INTERVENIA sI SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL1. INTERVENIA ORGANIZAIONAL DEFINIRE. CLASIFICARE. FUNCII- definitia interventiei (consultantei): serviciul adus de una sau mai multe persoane, de regula din afara organizatiei si calificate n vederea cunoasterii si aprofundarii problemelor organizationale, de conducere etc. pentru identificarea unor procedee utile organizatiei, cu scopul de a recomanda/implementa actiuni ce trebuie ntreprinse pentru cresterea eficientei organizationale- cmpul interventiei este divers:obiectiveletehnologiaconducerea grupelor de muncacultura organizationalacompetenta personalului - clasificarea interventiilor:_pentru a cunoastepentru a sensibilizaeste, uneori, nevoie, mai ales cnd trebuie introduse modificari (v. acceptanta)pentru a forma personalulpentru a perfectiona personalulpentru a manipulapentru a schimbapentru dezvoltare organizationalapentru ameliorarea structurii socio-afective a grupurilorpentru evaluarea potentialului de conducerepentru a vindeca (n cazul organizatiei nevrotice)

- caracteristicile generale ale interventiilor:1) sunt puternic relationateun tip de interventie poate fi faza/moment al unei alte interventii2) interventiile sunt de tip psihosocial, chiar daca e vorba de tehnologiepresupun probleme de ordin metodologic, etic si deontologic3) pot genera intrarea n functiune a unor fenomene psihosociale puternice (ex.: rezistenta la schimbare, ostilitate, reactii adverse)4) au o desfasurare procesuala, de regula cu faze de pregatire, de desfasurare si de finalizare5) genereaza o serie de reactii/contrareactii- n functie de tipul de interventie, metodologia si continutul etapelor sunt diferite 2. SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL2.1. PROBLEMATICA- organizatiile sunt rareori ntr-o stare de echilibru; ele parcurg stari dinamice, fluctuante, n care anumite modificari/schimbari la o anumita componenta pot avea efect de bumerang n alte subsisteme ale organizatiei- uneori este nevoie de schimbari ca raspuns la presiunile externe, alteori datorita unor necesitati interne (eficienta scazuta, conflicte etc.)- cele mai multe probleme n schimbarea organizationala apar n schimbarea mentalitatilor, a culturii organizationale, la nivelul indivizilorschimbarea organizationala trebuie sa nceapa cu abordarea oamenilor, pentru ca, de regula, acolo unde s-a obtinut cooperarea acestora, schimbarea a fost acceptata, s-a realizat cresterea eficientei organizatiei si cresterea satisfactiei angajatilor- refuzul dinamismului poate duce la stagnare, la lipsa de eficienta- o distinctie importanta se face ntre schimbarea reactiva si cea proactiva: de regula, schimbarea reactiva raspunde la o anumita presiune/necesitate, la simptome imediate; are o anumita eficienta si este denumita si raspuns reflexiv schimbarea proactiva este anticipativa, se adreseaza fortelor care produc simptomele2.2 MODELE FOLOSITE PENTRU SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL- sunt axate pe nvingerea rezistentei la schimbare- anumite modele considera ca schimbarea poate fi facuta astfel: empiric-rationaloamenii accepta schimbarea daca li se explica ca e n folosul lor normativ-reeducativschimbarea este graduala, n timp, fara atragerea indivizilor, prin introducerea treptata a unor noi norme, culturi etc., pentru a nu genera rezistenta coercitiv (ex.: armata)schimbarea este impusa de conducere n virtutea puterii pe care o detine, individul este neglijabil, iar nonconformismul atrage sanctiuni- modelele schimbarii sunt:1. modelul dezghetului (K. Lewin)- mecanismul de schimbare pentru a produce un proces de schimbare consta din trei etape: dezghetarea alterarea (condusa) a echilibrului prezent cu privire la comportament si atitudini modificarea starilor prezente motivarea membrilor pentru a accepta schimbarea schimbarea descoperirea/dezvoltarea unor noi raspunsuri, bazate pe informatii noi renghetarea stabilizarea schimbarilor- ca metodologie, Lewin propune urmatoarele trei principii: analizarea fortelor de rezistenta si/sau impulsionarea tranzitiei catre o stare viitoare (fortele de rezistenta includ reactiile celor care considera schimbarea ca nefiind necesara sau ca fiind amenintatoare) evaluarea fortelor de rezistenta/impulsionare, considerate critice actiuni pentru cresterea fortelor critice de impuls si descresterea celor de rezistenta - concret, un program de schimbare manageriala cuprinde urmatoarele etape si proceduri:1) dezghetarea complexului comportamental- nainte de a introduce un nou sistem trebuie dislocat/eliminat cel vechi- orice sistem este nsa inertial si se opune ncercarii de alterare- trebuie avute n vedere doua aspecte: rezistenta la schimbare este un fenomen natural, inerent, iar promotorii sai sunt membri ai organizatiei indivizii se opun nu schimbarii n sine, ci nlocuirii vechiului lor comportament cu altul (n situatia n care consecintele nu sunt de natura grava)- se recomanda: identificarea indivizilor care opun rezistenta la schimbare acceptarea gravitatii pierderilor subiective (nu trebuie contrazise/combatute prin negare/opozitie parerile pe care le exprima oamenii, ci dimpotriva) exprimarea deschisa a unor pierderi acceptarea nemultumirii subalternilor- de regula, n perioada de renuntare la vechile comportamente, oamenii pot fi ntr-o stare de confuzie, speriati, stresati, astfel nct respectivele semne trebuie tratate cu seriozitate si acceptate- rezistenta poate lua diferite forme: brfe ostilitate deschisa anxietate tacuta/exprimata- n aceasta etapa, managerul trebuie sa gaseasca modalitati de compensare a pierderilor; multe eforturi coerente de schimbare organizationala au esuat pentru ca n prima etapa (de dezghetare) indivizii nu simt dect pierderileoamenilor trebuie sa li se dea ct mai multe informatii privind schimbarea- justificarile nivelului de conducere de tipul "nu e cazul ca ei sa stie." sunt false- de asemenea, trebuie definite ct mai explicit comportamentele la care se renunta si comportamentele care se vor mentine n viitor- n schimbare, un alt principiu este acela al tratarii trecutului cu respect2) schimbarea comportamentelor- e denumita uneori zona neutra/intermediara (schimbarea e introdusa, dar nu stabilizata)- se caracterizeaza prin urmatoarele fenomene: creste anxietatea/scade motivatiadezorientare, nencredere creste irascibilitatea se exagereaza mecanismele de protectie psihologica unele cercetari au identificat o scadere de pna la 30% din vechea norma de munca creste comportamentul de evitare absenteismul, chiar nemotivat, dar mai ales prin concedii medicale absenteismul se tripleaza n perioadele critice unele din vechile probleme rezolvate pot reaparea (conflicte, disfunctii) data fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii tind sa se grupeze n jurul unor opinii polarizate (da/nu), cu posibile efecte de conflict intergrupal- etapa trebuie atent supravegheata psihologic, astfel sa poata fi depasita fara convulsii majore- una din modalitatile de rezolvare este aceea de a crea obiective intermediareatentia indivizilor va fi orientata spre activitatea productiva- trebuie ntarite conexiunile intergrupale: comunicare, cooperare3) renghetarealansarea noului sistem- cea mai buna strategie: strategia 4P purpose (scop precis) picture (imagine) plan part (rol)trebuie explicat: scopul, pentru ca oamenii sa nteleaga logica a ceea ce se cere obiectivele pentru care trebuie stabilizate comportamenteletrebuie descrisa o imagine a rezultatuluiplanul trebuie facut detaliatfiecare individ trebuie sa aiba un rol bine definit- exista mai multe reguli care ncurajeaza renghetarea (Bridges): consecventa noilor comportamente dezirabile: consecventa propriilor actiuni consecventa recompenselor acordate subordonatilor pentru noile actiuni asigurarea succesului rapid: atribuirea de sarcini simple care pot fi realizate chiar n conditiile unei productivitati scazute sarcini mai complicate, dar cu risc scazut de esec simbolizarea noii identitati marcarea succesului tranzitiei marcarea formal-oficiala a faptului ca tranzitia s-a ncheiat (manifestari festive de amploare redusa sau dimpotriva)- unii autori folosesc termenul de dezvoltare organizationala, n sensul ca schimbarea presupune ideea principala de dezvoltare a organizatiei2. modelul lui Beckhard- considera ca un proces de schimbare include urmatoarele subprocese: stabilirea obiectivelor si definirea starilor viitoare sau a conditiilor organizatiei dorite dupa schimbare diagnosticarea conditiilor prezente n relatia cu aceste obiective (factori facilitatori/frenatori, costuri, mai ales socio-umane) definirea activitatilor starilor de tranzitie dezvoltarea strategiilor si planurilor de actiune pentru conducerea tranzitiei, plecnd de la factorii analizati n etapa a doua3. modelul lui Thurly:_- abordeaza schimbarea din cinci perspective: perspectiva directiva: schimbarea se impune n situatii de criza sau cnd alte modele au dat gres se face la dispozitia managerilor, fara consultarea angajatilor perspectiva negociativa: se recunoaste importanta distribuirii puterii ntre manager si angajati, astfel nct sunt implicate negocierea, compromisul si acceptarea solutiei naintea implementarii ei perspectiva afectiv-cognitiva se bazeaza pe o ncredere general acceptata n schimbarea atitudinilor, valorilor si conceptiilor ntregii organizatii, solicita cooperare si acceptare, dar nu presupune n mod necesar implicarea/participarea angajatilor perspectiva analitica utilizeaza modelele de schimbare utilizate anterior si se realizeaza secvential se pleaca de la diagnoza/analiza situatiei se continua cu stabilirea obiectivelor, cu proiectarea procesului si cu evaluarea rezultatelor este o abordare rationala si logica perspectiva bazata pe actiune depinde de comportamentele/actiunile managerilor, mai ales n situatii cnd problema nu e bine definita se recurge adesea la ncercare si eroare, ceea ce poate clarifica problema acordul asupra unei posibile solutii se ia pe baza faptului ca actiunea este esentiala4. modelul lui Bandura- analizeaza mecanismele psihologice ale schimbarii si acceptarii ei- premise: oamenii fac alegeri constiente privind propriile comportamente informatiile utilizate de oameni pentru a face alegeri provin din mediul lor alegerile se bazeaza pe: criterii subiective de importanta perceptia propriilor abilitati de comportare n anumite situatii consecintele probabile ale deciziei- pentru problema schimbarii organizationale sunt importante urmatoarele relatii: cu ct este mai strnsa relatia dintre un anumit comportament si un anumit rezultat, cu att e mai posibila initierea respectivului comportament cu ct este mai dorit rezultatul, cu att e mai probabila alegerea comportamentului prin care se obtine acel rezultat cu ct credem mai mult n posibilitatea asumarii unui nou comportament, cu att e mai mare tendinta de a-l ncerca- pentru a modifica atitudinile/comportamentele la locul de munca trebuie ndeplinite urmatoarele conditii:o sa le schimbam oamenilor mediul de muncao sa-i convingem pe oameni ca pot asimila noul comportamento sa-i convingem pe oameni ca rezultatul obtinut i va satisface- toate cele de mai sus fac parte din categoria interventiilor n organizatii pentru schimbare/dezvoltare organizationala- exista si interventii de tip manipulativ, care si au originea ntr-o problematica mai veche a psihologiei behavioriste (controlarea/dirijarea comportamentului uman)- n modelele descrise s-a plecat de la ipoteza ca angajatii sunt participanti constienti, dar interventia poate fi de tip manipulativ- manipularea=proces care se desfasoara uneori dincolo de limitele interactiunii constiente a partilor aflate n atentie- din punct de vedere psihologic sunt interesante o serie de probleme, cum ar fi: formele de manifestare trasaturile de personalitate ale manipulatorilor tipologii de manipulatori- forme de manipulare (Zlate):a) automanipularea (tinta este individul, care se automanipuleaza)- apare n momente de decizie- decidentul se "pacaleste" singur (v. erorile n luarea deciziilor)b) manipularea interpersonala - presupune interactiunea a cel putin doua persoane- se manifesta tot n procesul de luare a deciziilor- urmareste: sa ajute oamenii sa ia o decizie sa ajute oamenii sa se tina de deciziile luate- tehnici utilizate: tehnica de amorsaj (influenta decidentului pentru a realiza un comportament, nainte de a cunoaste pretul/rezultatul real al comportamentului sau) tehnica "piciorului n usa" (decidentul cere putin la nceput, pentru a cere mai mult ulterior) tehnicile referitoare la manipularea impresiilor despre propria persoanac) manipularea inter-/intragrupalad) manipularea la nivel societal/organizational global- la c) si d) se mai folosesc: tehnici de schimbare fortata, mai ales la nivelurile 3 si 4 "spalarea creierului" informatii tendentioase campanii de intoxicare propaganda zvonul/cenzura- dintre trasaturile de personalitate ale manipulatorilor cele mai importante par a fi: lipsa de afectivitate interpersonala (empatie zero) lipsa de consideratie fata de morala traditionala, fata de celalalt, manipulatorul avnd o perspectiva exclusiv utilitara angajare ideologica scazuta lipsa de aderenta la obiective pe termen lung- n scopul identificarii manipulatorilor: testele Mach (unitatea de masura a manipulatorului este mach-ul) puternic machiavelic mediu machiavelic slab machiavelic- sunt interesante studiile privind relatia dintre mach si ostilitate, agresivitate, capacitate de persuasiune etc.