Negocieri.doc

7/27/2019 Negocieri.doc

1/80

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCACENTRUL DE FORMARE CONTINU INVMNT LA DISTAN

FACULTATEA DE BUSINESSStr. Horia nr. , Cluj-Napoca, Romnia

Tel.: 00 40 (0) 264 418 655; Fax: 00 40 (0) 264 412 570http : //www.tbs.ubbcluj.roe-mail: [email protected]

NEGOCIEREAAFACERILOR

Suport tutorial de curs

Bibliografie

Cluj-Napoca2006


2/80

PROGRAMA ANALITICDenumirea disciplinei NEGOCIEREA AFACERILOR

Codul disciplinei WA3143WH3131RH4131

Semestrul I Numrul de credite654

Facultatea BUSINESS Numrul ore pesemestru/activiti

Domeniul ECONOMIC Total SI TC AT AASpecializarea A.M.

M.H.20

Categoria formativ a disciplineiDF-fundamental, DG-general, DS-de specialitate, DE economic/managerial, DU - umanist

DS

Categoria de opionalitate a disciplinei: DI-impus, DO-opional, DL-liber aleas (facultativ) DIDODO

DisciplineAnterioare

OBLIGATORII(condiionate)

-

RECOMANDATE -

ObiectiveDisciplina abordeaz principalele probleme implicate n procesul de negociere aafacerilor. Un accent deosebit se pune pe instrumentul de negociere(comunicarea), pe planificarea, organizarea i conducerea negocierilor n mediulintern i internaional.

Coninut(descriptori)

Modulul 1: Procesul negocierii, Cele trei variabile cruciale ale negocierii.Modulul II: Procesul de comunicare n negociere; Influentarea partenerului princomunicare.Modulul III: Planificarea negocierii, Organizarea negocierii, Stadiile negocierii.Modulul IV: Strategii de negociere, Tactici de negociere.Modulul V: Negocieri internaionale, Etica n negocieri.

Forma de evaluare (E-examen, C-colocviu/test final, LP-lucrri de control) CStabilirea

noteifinale

(procentaje)

- rspunsuri la examen/colocviu/lucrri practice 100%- activiti aplicative atestate/laborator/lucrri

practice/proiect etc-

- teste pe parcursul semestrului -

- teme de control -

2


3/80

Bibliografia Birkenbihl F. Vera, Semnalele corpului, Gemma Pres, Bucureti, 1999;Hiltrop M. J. & Udall Sheila, Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti,1998; Kennedy G., Negocierea perfect, Editura Naional, Bucureti,1998; Pistol Gh. & Pistol Luminia, Negocieri comerciale, Editura Tribuna

Economic, Bucureti, 2000; Plia Ioan, Negocierea afacerilor, EdituraRisoprint, Cluj- Napoca, 2003; Prutianu t., Manual de comunicare inegociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000; Rentrop & Straton, Artade a negocia, Bucureti, 1997; Scott Bill, Arta negocierilor, EdituraTehnic, Bucureti, 1996.

Lista materialelordidactice necesare

Ioan Plia, Negocierea afacerilor, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003.

Coordonator dedisciplin

Grad didactic, titlu, prenume, numele SemnturaProf. univ. dr. Ioan PLIA

CUPRINS

MODULUL 1 PROCESUL NEGOCIERIIPag.

4Unitatea decurs 1

Procesul negocierii 5

Unitatea decurs 2

Cele trei variabile cruciale ale negocierii 10

MODULUL 2 COMUNICARE N NEGOCIERE 13Unitatea decurs 3

Procesul de comunicare n negociere 14

Unitatea decurs 4 Influenarea partenerului prin comunicare 24

MODULUL 3 PLANIFICAREA I ORGANIZAREANEGOCIERII

30

Unitatea decurs 5

Planificarea negocierii 31

Unitatea decurs 6

Organizarea negocierii 39

Unitatea decurs 7

Stadiile negocierii propriu-zise 52

MODULUL 4 STRATEGII I TACTICI DE NEGOCIERE 63

Unitatea decurs 8

Strategii de negociere 64

Unitatea decurs 9

Tactici de negociere 69

MODULUL 5 NEGOCIERI INTERNAIONALE 72Unitatea de

3


4/80

curs 10 Negocieri internaionale 73Unitatea decurs 11 Etica n negocieri 76

MODULUL I - PROCESUL NEGOCIERII

CONCEPTE DEBAZ:

Unitatea de curs 1: negociere, tranzacie, rezolvare a unuiconflict, negociere comercial, negociere bilateral, negocieretrilateral, negociere multilateral, interes comun, pre-negociere, post-negociere, poziia cea mai favorabil, poziia deieire din negociere, poziia realist intit, zon deconvergen, zon de divergen, zon de potenial acord, zonde potenial micare, punct critic, impasul, cea mai bunalternativ la un acord negociat, scop comun, dependen

mutual, teoria satisfaciei ateptate, nivelul aspiraiei,persistena i aspiraiaUnitatea de curs 2: puterea de negociere, puterea mediului,

puterea relaiei, puterea personal, sursele puterii, capacitateade convingere, suspendarea negocierii.

OBIECTIVEURMRITE:

- s familiarizeze studenii cu coninutul procesuluide negociere i cu punctele cardinale importanteale acestui proces;

- s familiarizeze studenii cu caracteristicile uneisituaii de negociere;

- s familiarizeze studenii cu principiile negocierii;

- s familiarizeze studenii cu cele trei variabilecruciale ntr-o negociere.

RECOMANDRIPRIVINDSTUDIUL:

Ioan Plia, Negocierea afacerilor, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003.tefan Prutianu, Comunicare i negociere n afaceri, EdituraPolirom, Iai, 1998.

REZULTATE Modulul I este destinat s familiarizeze studenii cu noiunile i4


5/80

ATEPTATE: conceptele de baz ale disciplinei. Studiul unitilor de curscuprinse n modulul I va permite cursanilor s neleag nmod corect i s foloseasc cu uurin o serie de conceptespecifice domeniului negocierii.

UNITATEA DE CURS 1PROCESUL NEGOCIERII

CONINUTUL UNITII

1.1 Ce este negocierea?

Pe scurt, negocierea este procesul prin care reuim s obinem ceeace vrem de la cei care vor ceva de la noi. Mai pe larg, negocierea poate fidescris ca fiind un proces de rezolvare a unui conflict aprut ntre

dou sau mai multe pri i n care prile i modific preteniile pentrua ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Procesul de negociereconst n gsirea unor modaliti de ajustare a preteniilor iniiale menites ajute la parcurgerea drumului de la soluiile ideale, avute n vedere lanceput de ctre prile implicate, spre o soluie real de rezolvare a

problemei, acceptat de ele. Negocierile comerciale. Prin negocieri comerciale nelegem toatenegocierile desfurate n alte domenii dect cel sindical i n carevalorile monetare sunt dominante. Exist cteva tipuri de negociericomerciale: bilaterale (ntre cumprtor i vnztor), trilaterale (doi sau

mai muli competitori) i multilaterale (o negociere ntr-un grup n careprile au statute aproximativ egale).

Negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care prile,fiecare avnd propriile sale obiective, discut mpreun pentru a ajungela o nelegere mutual satisfctoare ntr-o problem de interes comun.

5


6/80

Cele mai multe negocieri comerciale au loc ntre un vnztor deproduse i/sau servicii i un cumprtor al acestora. Fiecare din acestepri stabilesc trei poziii cheie nainte de a intra ntr-o anumitnegociere. Aceste trei poziii sunt: POZIIA CEA MAI FAVORABIL(PCF), POZIIA DE IEIRE (PDE) i POZIIA REALIST INTIT(PR).

La stabilirea acestor poziii specifice (PCF, PR i PDE) este posibilca negociatorii s fac micri greite, dac nu determin n mod raionallimitele acceptabile. Astfel:

este posibil ca ei s prseasc o afacere profitabil deoarecepreul este nerezonabil;

este posibil s-i revizuiasc limitele n timpul negocierii pentru ancheia ntr-o not pozitiv;

este posibil s fac previziuni nerealist de optimiste cu privire laalternativele disponibile pentru cazul n care nu ncheie afacerea,care implic o considerabil incertitudine;

este posibil s pun n ecuaie incertitudinea cu riscul i s euezeevalund n mod exagerat de pozitiv partea de sus a potenialuluialternativelor, care are i o incertitudine ridicat.

Poziia int realist (PR) reprezint rezultatul realist pe carenegociatorul l percepe ca fiind posibil de realizat.

Aceste poziii sunt ilustrate n figura 1.1.

Delimitarea micrii potenialeNegocierea se realizeaz deci ntr-un spaiu determinat. n acest

caz, n cadrul spaiului de posibil micare se delimiteaz dou tipuride zone: zona de convergen i zonele de divergen. Zona deconvergen cuprinde punctele n care este posibil realizarea unuiacord ntre cele dou pri, n timp ce zonele de divergen cuprindtoate punctele n care nu este posibil realizarea unui acord ntrenegociatori.

6

Vnztor

Zon dedivergenI

Zon deconvergen

Zon dedivergenII

Cumprtor

Zon de potenial micare

Zon depotenial acord

PCF PDE

PDEPCF

PR

PR

150 uv200uv185uv

275 uv 230uv


7/80

Fig. 1.1 Scenariul unei situaii de negociere cu o zon de convergen considerabil

Delimitarea acordului potenial.Micarea fr un acord final nu rezolv problema asupra creia

este focalizat negocierea. Acordul va deveni posibil numai atuncicnd micarea are loc n zona convergent.

ImpasulPe parcursul micrii prilor spre poziia ideal a partenerului

apare, uneori, aa numitul punct critic, n care prile prefer maidegrab s prseasc acea negociere, dect s ncheie acordul ncondiiile caracteristice momentului respectiv.

Cea mai bun alternativ la un acord negociatDesigur, negociatorii se angajeaz n procesul negocierii cu intenia

de a ajunge la un acord cu partenerii lor.Nu fiecare negociere se sfrete printr-un acord i poate c nici nu

ar trebui. Succesul poate fi msurat att prin obinerea unui rezultatctig-ctig ct i prin cunoaterea momentului cnd trebuie spus NUunei tranzacii nesatisfctoare.

1.2 Caracteristicile unei situaii de negocierenegocierea este un mod viabil de rezolvare a unui conflict atunci cndsunt adevrate urmtoarele condiii:

1. Exist dou sau mai multe pri.2. Exist un conflict de interese.3. Exist un scop comun.

7


8/80

4. Dependena mutual.5. Negocierea este un proces voluntar.6. Exist un interes al prilor pentru descoperirea unor ci spre

acord.7. Schimbul de concesii este esenial ntr-o negociere8. Schimbul de informaii.9. Incertitudinea.10.Asumarea riscului.

1.3 Caracteristicile unui acord bun

Rezultatul muncii prestate n toate fazele unui proces de negocierear trebui s fie un acord bun. Prin aceasta nelegem un acord care: esteclar, este creativ, protejeaz ct mai multe din posibilele interese aleambelor pri, inspir i motiveaz ambele pri s fie de bun credin,anticipeaz problemele neprevzute i furnizeaz un mecanism pentruabordarea lor atunci cnd ele apar.

1.4 Teoria satisfaciei ateptate Satisfacia ateptat este o teorie ce ofer un cadru prin care procesulnegocierii poate fi neles mai bine. Aceast teorie servete dou scopuri:1) permite ca negocierea s fie vzut ntr-un nou mod i 2) ajut lazdruncinarea unor credine despre afaceri meninute o lung perioad detimp.1.5 Nivelul aspiraieiComportamentul n stabilirea scopurilor

Succesul i eeculAsumarea riscului i ateptrilePersistena i aspiraia

8

Motivaia pentru realizare

Motivaia pentru evitarea eecului

Probabilitatea de succes

0 0,501,00

Atractivitatearelativasarcinilor


9/80

Fig. 1.4 Modelul aspiraiei ntocmit de Atkinson(Sursa: C. L. Karrass, The Negotiating Game, 1992, p. 50)

1.6 Principii ale negocieriiNegocierile se bazeaz pe relaii

Negocierea este o activitate voluntar

Negocierea trebuie fcut pentru substan i nu pentru poziie

n negociere trebuie separai oamenii de probleme

Descoperirea soluiilor alternative existente depinde de negociatori

Negocierea trebuie fcut cu persoana potrivit

Negocierea trebuie fcut ntotdeauna pe baza unei nelegeri clare acelei mai bune alternative proprii la un acord

9


10/80

UNITATEA DE CURS 2:

CELE TREI VARIABILE CRUCIALE ALENEGOCIERII

CONINUTUL UNITII

2.1 Puterea n negociere2.1.1 Definirea puterii

n referirea sa la putere, Deutsch sugereaz c atunci cnd lum nconsiderare afirmaia A este mai puternic dect B, discuia despreputere ar trebui privit din trei perspective distincte (care sunt adeseainterlegate):

1. puterea mediului sau A este mult mai adesea mai capabil sinflueneze n mod favorabil mediul su nconjurtor i/sau snving rezistena lui dect este B;

2. puterea relaiei sau A este de obicei mai capabil s-l influenezepe B favorabil i/sau s-i nving rezistena dect este B capabils-l influeneze pe A;

3. puterea personal sau A este de obicei mai capabil s-i satisfacdorinele sale dect este B.

2.1.2 Principiile de baz ale puterii

Pentru scopuri practice puterea poate fi definit ca fiind capacitateaunui negociator de a influena comportamentul unui partener. Cele opt10


11/80

principii descrise mai jos sunt aplicabile celor mai multe dintretranzacii:

1. Puterea este ntotdeauna relativ.2. Puterea poate fi real sau aparent.3. Puterea poate fi exercitat fr aciune.4. Puterea este ntotdeauna limitat.5. Puterea exist la extinderea la care este perceput.6. Rezultatul puterii nu poate fi separat de mijloace.7. Exercitarea puterii atrage costuri i riscuri.8. Relaiile de putere se schimb n timp..

Aceste principii sunt aplicabile la un larg ir de situaii deschimb.

2.1.3 De ce este important puterea n negocieri?Cutarea puterii n negocieri de obicei este datorat uneia din

urmtoarele dou percepii: negociatorul crede c el are n momentul respectiv mai puin

putere dect cealalt parte; negociatorul crede c el are nevoie de mai mult putere dect

cealalt parte, pentru a-i spori probabilitatea de a controlaprocesul i de a-i asigura rezultatul dorit.

2.1.4 Sursele puterii1. puterea dat de controlul asupra resurselor;2. puterea legitimitii;3. puterea personal;4. puterea competiiei;5. puterea asumrii riscului;6. puterea angajamentului;7. puterea dat de cunoaterea nevoilor;8. puterea dat de priceperea de a negocia;

2.1 Rolul timpului n negociere2 2.1 Tranzacii ncheiate n grab2.2.2 Suspendarea negocierii

Este bine de reinut c:

11


12/80

este o practic obinuit ca persoana care propune pauza sredeschid edina urmtoare;

nu exist o limit a numrului de pauze ce pot fi luate n timpulunei negocieri;

ntreruperile foarte lungi (zile, sptmni) pot permitecompetitorilor s se ntlneasc cu clienii firmei i s ncheie otranzacie, nainte ca negociatorii s aib oportunitatea scontinue negocierea;

este necesar contientizarea tacticilor negociatorilor care, pentruanumite motive nejustificate, refuz s fie de acord cu inserareaunor pauze n negocieri.

2.2.3 Limita de timp

2.3 Informaia n negociere

Informaia util este aceea care, odat acumulat i prezentat, neajut s schimbm punctul de vedere sau poziia celuilalt. Utilitatea eieste dependent de mai muli factori.

n contextul negocierilor, informaia este sursa cheie de putere, esteinima procesului. Chiar i n cele mai simple negocieri, prile i fixeazo poziie i apoi prezint fapte, argumente, puncte de vedere i date

pentru a-i susine acea poziie.

12


13/80

MODULUL II - PROCESUL DE COMUNICARE NNEGOCIERE

CONCEPTE DEBAZ:

Unitatea de curs 3: comunicarea uman, comunicarea verbal,comunicarea nonverbal, limbajul trupului, puterea limbajului,componentele limbajului nonverbal, distana spaial, bariere nfaa comunicrii, erorile de atribuire, metode de evaluare a

inteniilor partenerului de negociere, prezumii i motivaii,argumente, cheile convingerii pozitive.Unitatea de curs 4: influenare, autoritar, cooperant, simbolic,stiluri de influen.

OBIECTIVEURMRITE:

- s familiarizeze studenii cu coninutul procesuluide comunicare i cu posibilitile de mbuntire acomunicrii;

- s familiarizeze studenii cu modalitile existentede comunicare i cu importana fiecreia dintre elen procesul negocierii;

- s familiarizeze studenii cu barierele posibile de

comunicare i cu posibilitile de depire a lor;- s familiarizeze studenii cu stilurile eseniale de

influenare prin comunicare i cu modalitileadecvate de cooperare cu purttorii fiecrui stil.

RECOMANDRIPRIVIND

Ioan Plia, Negocierea afacerilor, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003.

13


14/80

STUDIUL: tefan Prutianu, Comunicare i negociere n afaceri, EdituraPolirom, Iai, 1998.

REZULTATEATEPTATE:

Modulul II este destinat s familiarizeze studenii cu aspecteleeseniale legate de procesul de comunicare i cu importana

modului de comunicare n procesul negocierii. Studiulunitilor de curs cuprinse n modulul II va permite cursanilors neleag n mod corect i s foloseasc cu uurin procesulcomunicrii n negocierile ce vor urma.

UNITATEA DE CURS 3:

PROCESUL DE COMUNICARE N NEGOCIERE

CONINUTUL UNITII

3.1 Comunicarea uman cheia negocierii

3.1.1 Ce este comunicarea uman?

Comunicarea uman nu este iniiat fr s existe o anumitmotivaie la baza ei, o anumit intenie a emitorului de mesaj. Ori decte ori ne angajm ntr-un proces de comunicare o facem cu un anumitscop. Prin intermediul procesului de comunicare, urmrim ntotdeauna

patru obiective principale: s fim receptai; s fim nelei; s fim acceptai, i s provocm o reacie (o schimbare de comportament sau deatitudine).

Negocierea ncepe cu presupunerea c negociatorii au nevoie,fiecare n parte, de acordul celuilalt, pentru a rezolva o problem i nu se

pot descurca singuri. De aceea, scopul comunicrii n negociere esteacela de a reduce diferenele existente ntre poziiile iniiale ale14


15/80

participanilor i de a descoperii punctele acordului care, n final, pot fiacceptate de ambele pri.

3.1.2 De ce este comunicarea important n negocieri?

Comunicarea uman este modalitatea esenial prin care serealizeaz legturile interumane. Ea este acel mod fundamental deinteraciune psihologic fr de care oamenii nu ar putea fi ceea ce sunti nu ar putea s-i cultive valorile proprii.

Comunicarea uman nu se realizeaz niciodat fr intenia de ainfluena, att cantitativ, ct i calitativ. Ea are drept scop transformareasau meninerea anumitor caliti ale relaiilor dintre oameni.

Capacitatea negociatorilor de a comunica ntr-un mod eficace estefundamental pentru obinerea de succese n cadrul tranzaciilor.

Comunicarea este procesul prin care se influeneaz partenerii denegociere. Eficacitatea comunicrii depinde de modul n care este fcut.

3.1.3 Comunicarea verbal

Comunicarea verbal este aceea care se realizeaz prin intermediulcuvintelor. Aceasta este cea mai elevat i mai precis form decomunicare. Mesajul este codificat i transmis ntr-o limb pe carereceptorul o va nelege.

3.1.3.1 Lingvistica i rolul limbajuluiCercetarea n lingvistic sugereaz c efectele produse de

comunicarea ce are loc n cursul negocierilor sunt dependente att deceea ce spun negociatorii, ct i de modul n care o spun. Noi adeseareacionm nu numai la substana unei afirmaii, ci, de asemenea, (i este

posibil chiar mai puternic) la mesajele care nu au fost rostite. Gibbons,Bradoc i Buch identific cinci dimensiuni lingvistice prin care se potface ameninri:

1.Folosirea limbajului polarizat.2.Exprimarea prin urgena verbal.3. Gradul de intensitate a limbajului.4. Gradul de diversitate lexical.5.Puterea limbajului.

Rolul limbajului n crearea nelesului

15


16/80

Mijloacele prin care funcioneaz limbajul

3.1.4 Comunicarea nonverbal

Comunicarea fr folosirea cuvintelor rostite sau scrise este numitcomunicare nonverbal. Mesajele nonverbale transmit informaia maiuor i mai rapid dect cele verbale. Nu exist cuvinte care s poattransmite ncrederea sau lipsa ei att de repede cum o poate facelimbajul trupului.

Aciunile vorbesc mai tare dect cuvintele, este un vechi proverbi vom vedea c adesea comportamentele nonverbale predomin atuncicnd cineva ncearc s-i influeneze pe alii. Aceast form decomunicare nonverbal a devenit cunoscut sub numele de limbaj al

trupului.3.1.4.1 Componentele limbajului nonverbal

Interpretarea corect a limbajului trupului necesit o buncunoatere i o nelegere precis a diferitelor tipuri de comunicarenonverbal ce sunt uor de recunoscut i sunt ntlnite cel mai frecvent.Acestea sunt : expresiile faciale; expresia ochilor; micrile capului;gesturile cu minile i braele; poziia corpului i micarea picioarelor;distana spaial; nfiarea.

Distana spaial (apropierea, vecintatea) Distana spaial sau apropierea se refer la modul n care o

persoan folosete spaiul n timp ce comunic. Dintre cele patru distanezonale distincte identificate (fig.3.1), noi suntem n principal interesaide primele dou: zona intim i zona personal.

Nerespectarea acestor distane poate strni riscul de a viola spaiulpersonal sau chiar intim i oamenii pot percepe aceast nclcare aspaiului lor ca pe o ameninare din partea intrusului.

Ireversibilitatea comunicrii. Indiferent de modalitatea prin careeste transmis mesajul, odat emis i recepionat, nu mai poate fi luat

napoi. Ireversibilitatea comunicrii este important prin implicaiilesale.

16

zonaintim15-46cm

zonapersonal46cm-1,22m zona social

1,22m-3,60m Zonapublicpeste 3,60m


17/80

Fig. 3.1 Distane zonale(Sursa: A. Pease, Limbajul trupului, 1999, p.33)

3.2 Bariere n faa comunicrii i ci de depire a lor3.2.1 Bariere n faa comunicrii1)Erorile de atribuire

Rolul percepieiPercepia este un proces care d sens; indivizii interpreteaz mediul

nconjurtor astfel nct ei pot da rspunsuri potrivite cu el (fig. 3.3).

17

NU CONTEAZ

CEEA CE SPUI,CI CEEA CEESTE AUZIT.

NU CONTEAZ

CEEA CE ARI,CI CEEA CE ESTEVZUT.

PERCEPIA ESTE REALITATEA

NU CONTEAZ CEEA CE GNDETI,

CI CEEA CE ESTE NELES.


18/80

Fig. 3.2 Realitatea este pentru fiecare persoan ceea ce percepe ea

Cele cinci simuri fizice - vederea, auzul, gustul, pipitul i mirosul -recepteaz aluzii de la diferii stimuli din mediul nconjurtor.

O dat ce expunerea, atenia i recunoaterea au avut loc, indiviziirein i apoi decodific mesajul ntr-un comportament consideratcorespunztor. Aceast parte a procesului este numit organizare

perceptual.

Fig. 3.3 Procesul percepiei

18

STIMULI

EXPUNERE ATENIE RECUNOATERE

DECODIFICAREREINERE

COMPORTAMENT

P e r c e p i a


19/80

Factori care formeaz i deformeaz percepia social.Deformarea perceptual n negociere. Exist cinci erori perceptuale

majore tipice:stereotipia, efectele halo, perecepiile selective, proieciilei aprrile perceptuale.

2) Lipsa de cunoatere

3)Lipsa de interes

4)Dificultile de exprimare5)Emoiile

3.2.2 Ci de depire a obstacolelor comunicriiAcestea includ: folosirea umorului, schimbarea focalizrii, expunerilenu trebuie s devin prea tehnice, parafrazarea aspectelor confuze.

3.2.3Ctigarea ncrederii pentru a sparge rezistena3.2.4 Metode de evaluare a inteniilor partenerului de negociere

Cele mai importante metode sunt folosirea ntrebrilor, ascultarea

partenerului, interpretarea gesturilor, adaptarea unor comportamenteafectiv-pozitiviste i inversarea rolului.

3.2.4.1 Folosirea ntrebrilor

Exist trei elemente importante asupra crora cel care urmeaz slanseze o ntrebare trebuie s se concentreze: coninutul ntrebrii,

formularea ntrebrii i momentul punerii ntrebrii.

3.2.4.2 Ascultarea partenerului.

Ascultarea este o sarcin herculian pentru muli oameni. i aceastadin diverse cauze, cum ar fi: distragerile; lipsa de instruire;filtrarea;absorbirea de sine.

Exist trei forme de ascultare: ascultarea pasiv, confirmarea iascultarea activ.

Ascultarea fr judecare

19


20/80

n negociere este important capacitatea oamenilor de a asculta frs-i judece pe cei care vorbesc. A asculta ntr-un mod complet deschis,fr o judecare, presupune mult securitate interioar.

Exist cel puin urmtoarele motive pentru care a asculta eimportant i anume:

este ridicol s nu fi de acord cu cineva pn cnd nu-i nelegipunctul de vedere;

cnd oamenii percep c sunt importani pentru tine, vor aveatendina s se poarte cu mai mult respect i sunt mai cooperani;

dac asculi i ideile altora i mbunteti ansele de a luadecizia cea mai bun;

cu ct i nelegi mai bine pe ceilali, cu att mai mult sporeteansa de a coopera cu succes;

dac vorbeti nainte de a asculta ce are cellalt de spus, poiajunge n situaii jenante.

Ascultarea cu interes veritabil Ascultatul real al interlocutorilor notri presupune o atitudine deinteres, o curiozitate sincer i o dorin onest de a vedea lucrurile nmodul n care le vede persoana pe care o ascultm.

Recunoaterea i folosirea puterii tcerii Desigur, tcerea, ca un instrument de negociere, trebuie s fiefolosit cu cumptare, pentru a avea vreun efect. Este necesardezvoltarea unei priceperi pentru a recunoate momentele n care ea

poate deveni eficace.

3.2.4.3 Interpretarea gesturilor

n afara necesitii de a-l asculta pe partener pentru ai evalua i ainelege inteniile, dorinele i motivaiile sale, un rol deosebit trebuie

acordat i gesturilor fcute de el.Majoritatea cercettorilor sunt n general de acord cu constatareapotrivit creia comunicarea verbal este utilizat cu precdere pentrutransmiterea informaiilor. Canalul nonverbal este folosit pentruexprimarea atitudinii interpersonale.

20


21/80

Partenerul trebuie observat cu atenie. Dac unele gesturi transmitun mesaj pozitiv, iar altele un mesaj negativ, este cazul s devenimsuspicioi. Orice neconcordan ntre mesajele verbale i cele nonverbaleeste un semn c cellalt nu este complet sincer.

Riscuri poteniale n interpretarea limbajului trupuluiStabilirea corect a inteniilor partenerului, prin analiza gesturilor

sale, ridic o serie de dificulti datorit faptului c gesturile suntadeseori legate de activitatea subcontient i de emoii.

Prima problema este aceea c negociatorii trebuie s fie contieni climbajul trupului este uor de observat, dardificil de interpretat

Al doilea a risc este cel legat de generalizare. Limbajul trupuluieste unul din acele subiecte n care exist mai multe excepii dect

acorduri pentru orice generalizare sau regul.A treia problem cu comportamentul nonverbal nu este, att de multlegat de subiectul n sine, ct de ateptrile oamenilor de la el. Uniioamenii au ateptri nerealist de ridicate legate de nelegerea acestuilimbaj.

Pe scurt, contientizarea comportamentului nonverbal arepotenialul de a ajuta negociatorii s fie mai eficace n ntlnirile de lamasa negocierilor. Trebuie, ns, s avem n vedere c ceea ce nelegem

prin citirea limbajului trupului este numai o presupunere, att timp ctmesajul respectiv nu este validat.

3.2.4.4 Adoptarea unor comportamente afectiv-pozitiviste

Adoptarea unor comportamente afectiv-pozitiviste poate crea unanumit cadru necesar evalurii partenerului. n folosirea acestei metode,se recomand o permanent stpnire a strilor emotive, fr ns a pleda

pentru eliminarea lor.

3.2.4.5 Inversarea rolului

Inversarea rolului este o cale ce ajut fiecare parte s vad lucruriledin perspectiva celeilalte. Una din pri ncearc s se pun n situaiaceleilalte, privind rezultatul din perspectiva partenerului.

n ansamblu, schimbarea rolului poate fi un instrument util, folositpentru reducerea distorsiunilor n comunicare, care pot inhiba nelegereaexact i aprecierea poziiei partenerului de negociere. Totui, o astfel de

21


22/80

nelegere poate s nu conduc cu necesitate la o rezolvare mai uoar aconflictului, n special atunci cnd comunicarea exact dezvluie oincompatibilitate fundamental ntre poziiile celor dou pri.

3.2.5 Rolul prezumiilor i al motivaiilor n finalizarea negocierilor

Fiecare negociator trebuie s fie un bun cititor al minii, aa nct stie ceea ce gndete partenerul su. n cazul n care reuete s neleagdin timp dac partenerul este cinstit ori nu sau face numai o propagandn for pentru a-i susine oferta sa, negocierea va fi doar un instantaneu

pe care l va depi fr vreo dificultate. O bun metod folosit pentru sesizarea unor astfel de chei esteaceea de a urmri mesajele verbale i cele nonverbale care indic

credibilitatea sau lipsa ei. Aceste semnale includ: atitudininea, aparena,expresiile faciale, gesturile i tonul vocii.

3.3 Exercitarea controlului asupra propriilor semnale

n aceeai msur n care negociatorul trebuie s rmn atent lasemnalele subtile care dezvluie obiectivele negocierii specifice

partenerilor si, simultan el trebuie s fie atent s nu dezvluie, din

neatenie, strategia sa de negociere.

3.4 ase tactici utile n susinerea argumentelor

ntr-o negociere argumentele folosite pentru convingereapartenerului sunt eseniale. Urmtorul ghid poate fi util n sporireaputerii de convingere a argumentelor:

- Este bine ca argumentele s fie susinute cu documente ori de cteori este posibil.

- Atunci cnd argumentele sunt pe hrtie par mult mai plauzibile.

- Folosirea experilor pentru susinerea poziiei este util. Cu ctacetia sunt mai autoritari, cu att este mai bine.- Este indicat evitarea folosirii fraudei excesive sau a preteniilor

fr suport raional. Cealalt parte este mult mai probabil s fieatent la argumentele bazate pe fapte.

22


23/80

- Negociatorul trebuie s se asigure c aciunile i cuvintele salesunt n concordan unele cu altele. El trebuie s evite trimitereade mesaje verbale inonverbale conflictuale.

- Negociatorul trebuie s foloseasc programarea n avantajul su.

3.5 Descoperirea motivului pentru care negociatorul esteignorat

Dac oponentul nu ascult ceea ce-i spune negociatorul atunci toatejustificrile sale, fie ele excelente, sunt nefolositoare. Dac acest lucru sentmpl, este necesar s afle de ce este ignorat.

Oricare ar fi motivul, o dat ce observ c mesajul lor nu esterecepionat, este necesar ca negociatorii s fac ceva pentru a rectigaatenia la ceea ce spun.

3.6Cheile convingerii pozitive

Rezonabilitatea poziiei negociatorului este, desigur, primuldeterminant al puterii sale de convingere a partenerului pentru a ajungela un acord privind problema discutat. Urmtoarele tehnici pot fi deajutor n convingerea acelora cu care negociaz c poziia proprie denegociere este corect i rezonabil:1. Negociatorul trebuie s fie pozitiv pentru a convinge.2. Negociatorul trebuie s-i cunoasc bine faptele i s le prezinte ntr-

o manier cunosctoare.3. Negociatorul trebuie s se asigure c este neles.4. Negociatorul se va adresa celui care ia decizia.5. Negociatorul nu trebuie s se angajeze n atacuri personale, fie

directe, fie indirecte.6. Dac este posibil, susinerea argumentelor se va face cu referin la

partea a treia, ntruct aceasta adaug credibilitate.7. Negociatorul trebuie s arate partenerului modul n care poate, el sau

firma sa, rezolva problema pe care o are.

8. Aparena. Dac este o propunere scris, bine pregtit saunegociatorul este mbrcat elegant i ngrijit, crete ansa de ainfluena partenerul.

23


24/80

UNITATEA DE CURS 4:

INFLUENAREA PARTENERULUI PRINCOMUNICARE

CONINUTUL UNITII

4.1 Definirea influenei

Influena este abilitatea de ai afecta pe alii vzut numai nefectele sale fr exercitarea forei sau a autoritii formale.

Puterea comunicrii influenatorului este reflectat de rezultatul pecare-l obine. Dac comunicarea sa nu-i aduce rezultatul dorit, atuncieste nevoie de o schimbare n comunicare, pn cnd apare rezultatul

ateptat.Cercettorii (Elaina Zuker, 1991) au definit urmtoarele trei tipuride influenatori:

1. Tipul autoritar care d directive sau spune oamenilor s faclucrurile ntr-un mod specific.

24


25/80

2. Tipul cooperant, care opereaz cel mai eficace n cadrulgrupurilor. El folosete abiliti sociale pentru a ctiga cooperareai pentru a produce influena.

3. Tipul simbolic care fixeaz un exemplu personal a ceea ce trebuies fie un realizator i folosete simboluri pentru a da unui grup oidentitate.

Pentru un negociator, abilitatea de a influena reprezint o parte

necesar a profesiei sale.4.2 Stiluri de influen

Fiecare stil de influen este compus dintr-un set de comportamente.Dup modul n care se difereniaz aceste comportamente se distingurmtoarele ase stiluri de influen:

1. analitic;2. autoritar;3. conservator;4. catalizator;5. strategic;6. idealist.

Nimeni nu este complet i definitiv un analitic sau un idealist. Ceeace numim stiluri sunt n realitate ciorchine de comportamente i

atitudini. Nu se poate spune c un stil este mai bun sau mai ru dectaltul. Fiecare este util i eficace n anumite situaii sau cu anumiioameni i fiecare are beneficiile sale, ca de altfel i limitele sale.

4.2.1 Stilul analitic

Oamenii care folosesc stilul analitic sunt direci n prezentareaideilor lor, pe care le susin cu dovezi i cu argumente. Acest stil se

bazeaz mai curnd pe logic, pe raiune i pe evidena faptelor, cametod de convingere, dect pe apelarea la emoii.

4.2.2 Stilul autoritar

Stilul autoritar este folosit atunci cnd cineva are autoritatealegitim ntr-o situaie - de obicei ntr-o relaie ef-subordonat. Cndinfluenatorul are mai mult putere dect cealalt persoan, el poate face

25


26/80

solicitri, fixa standarde i se poate baza pe acceptarea, de ctre aceapersoan, a unui rol de subordonare pe lng o fric fundamental sauun sentiment de insecuritate care i asigur influenatorului obinerea aceea ce dorete.

4.2.3 Stilul conservator

Acest stil mai poart i denumirea de tietor, deoarece oameniicare-l folosesc au tendina de a tia ideile altora. El poate fi folositoratunci cnd ideile sunt ntr-adevr cer albastru, fanteziste sau, pur isimplu, impracticabile. Tietorul folosit prea devreme n procesul de

pregtire a deciziilor poate uneori distruge prematur idei potenial bune,nainte ca ele s aib o ans s se dezvolte n vreun fel.4.2.4 Stilul catalizator

Stilul catalizator este caracterizat prin abilitatea de a construi cuuurin relaii cu cei din jur. Stilul catalizator poate fi o strategie

puternic de influenare, dac el este folosit cu sinceritate i dac, celcare vrea s influeneze, este cu adevrat interesat de cultivarea i dentrirea relaiilor cu persoanele implicate. Stabilirea unui raport arelaiilor bazate pe ncredere mutual i pe sentimente mprtite - poatefi realizat prin: dezvluirea propriilor sentimente (pozitive sau negative)n faa celorlali; loialitate; meninerea ncrederii; susinerea ideilor, asentimentelor i a proiectelor partenerilor.

4.2.5 Stilul strategic

Pentru ca stilul strategic s funcioneze bine, influenatorul trebuies fie abil i ncreztor. Acest stil combin unele abiliti din celelaltestiluri, cum ar fi catalizatorul (ctigarea relaiilor), analiticul (articulareaideilor prezentate de altcineva) i idealistul (crearea unei viziuni comunesau a unui scop comun). El include, de asemenea, ascultarea cu

inteligen a modului n care cealalt persoan prezint lucrurile (forma),ca i acordarea de importan la ceea ce este spus efectiv (coninutul).

4.2.6 Stilul idealist

26


27/80

Stilul idealist implic identificarea i articularea unei viziunicomune a ceea ce viitorul unei organizaii, al unui grup sau al unuiindivid ar putea fi i ntrirea credinelor celorlali c rezultatul dorit

poate fi realizat prin efortul lor individual i colectiv. Oamenii carefolosesc stilul idealist mobilizeaz energia i resursele celorlali, prinapelarea la speranele, la valorile i la aspiraiile lor. De asemenea, eiactiveaz sentimentele de putere i de ncredere ce sunt generate destatutul de a fi membru al unui grup mare ce mprtete un scopcomun.

4.3 Cum pot fi influenai reprezentanii fiecrui stil?

Unul din obiectivele unui negociator este acela de a nva cum s-

i foloseasc propriile cunotine, pentru ai nelege mai bine pe ceilalii pentru ai influena mai uor.

Influenarea analiticuluintruct analiticii sunt att de puternic orientai ctre fapte, ar putea

fi impresionai dac sunt folosite unele date statistice n susinereaafirmaiilor fcute sau a cererilor prezentate lor. n mod sigur, ei voraprecia o discuie raional cu privire la orice rezultat implicat i suntfoarte preocupai de substan. Nu agreeaz discuiile periferice.Analiticii doresc fapte, dar ei le doresc ntr-un mod structurat i logic. Lanceputul prezentrii, analiticii doresc s tie care sunt procedurile iregulile locului (regulile de fond), ntruct ei nu agreeaz surprizele.

Influenarea autoritaruluiAutoritarii vor s tie, mai nainte de toate, care sunt recompensele

disponibile, dac ei sunt de acord cu ceea ce negociatorul le prezint. Deasemenea, ei vor s cunoasc i consecinele negative. Un autoritarapreciaz negocierile bune, ca parte a procesului de influenare. Estefoarte probabil ca autoritarului s-i plac dac i sunt prezentate exemple

din negocierile trecute i modul n care ele s-au ncheiat, mai ales dacele sunt similare cu situaia prezent. Un autoritar este, n mare msur,orientat spre rezultat. O afirmare clar a obiectivelor, a standardelor, amsurilor i a planurile pe termen lung toate acestea vor contribui la a-lface pe autoritar s se simt confortabil.

27


28/80

Autoritarii sunt foarte motivai de recompense, astfel nct, dacpercep c nu exist recompense sau nu unele foarte clar definite, ei nuvor fi interesai de ceea ce li se ofer sau propune.

Influenarea conservatoruluiAtunci cnd negociatorul ncearc s influeneze sau s conving un

conservator, el trebuie s-i aminteasc faptul c acetia apreciaztradiia. Lor le place s tie c orice iau n considerare are un precedentsau o anumit baz n trecut. Astfel, negociatorul ar trebui s vorbeascdespre timp sau despre continuitate i ar trebui s arate c ideile sau

propunerile sale sunt n conformitate cu punctele de vedere tradiionale.

Influenarea catalizatorului

Care sunt unele din preferinele catalizatorului? Desigur, ntructcatalizatorii apreciaz relaiile, ei adesea ascult cu bunvoin o povestede interes uman prezentat de partener, n special dac ea este relevant

pentru afacerea n discuie. Cu catalizatorii, rezultatele sunt mbuntiteprin adugarea unei dimensiuni umane la relaiile de munc. Ei apreciazcontactul personal o mic discuie despre viaa personal a

partenerului, fiind interesat s ptrund puin n spaiul psihic iemoional al persoanei care i este partener. Un catalizator se bucur de

posibilitatea de a face schimburi de idei i chiar de mici discuii,deoarece ei promoveaz relaiile personale, pe care catalizatorii le

consider baza tranzaciilor n domeniul afacerilor.

Influenarea strategiculuiPentru stilul strategic, ca i pentru cel idealist, relaiile umane dau

consisten temeliei sale. Ambele stiluri necesit ascultarea cu atenie laceea ce au de spus ceilali oameni i nelegerea nevoilor, a scopurilor ia motivaiilor lor, precum i a modului n care ei i prezint ideile i pesine (stilurile lor de influen, modurile lor preferate de prezentare i de

primire, respectiv de procesare a informaiilor). Desigur, dup ce relaiile

sunt stabilite, negociatorul poate folosi stilul potrivit de influen pentrupersoana i situaia specific.

Influenarea idealistuluiOamenii care folosesc acest stil de influenare mobilizeaz n mod

eficace energia i resursele celorlali prin apeluri la speranele i la

28


29/80

valorile lor, precum i la cele mai nalte aspiraii i visuri. Ei ating ocoard comun i i inspir pe asculttori s-i susin n realizareascopurilor lor. Ei tiu cum s ne conving c scopurile lor sunt scopurilenoastre.

Cu toate c idealistul este un stil de influen foarte puternic, el nueste ntotdeauna bine receptat n mediul afacerilor, unde raionalitatea ilogica sunt modurile predominante de abordare i unde gndirea petermen scurt adesea scurtcircuiteaz orice idealism.

4.4 O formul pentru succes n influenare

Expunerea celor ase stiluri de influenare corespunde cudezvluirea a tot attea secrete de influenare. Secretele, desigur, nu suntechivalente cu coninutul stilurilor.

Cel de al aptelea secret de influenare nu este un alt stil. El este oformul i exprim cel mai important principiu al influenei. De fapt,aceast formul dezvluie cheia pentru o folosire cu succes a tuturorcelor ase stiluri.

I N F L U E N A = A T E N I E + F L E X I B I L I T A T E

Cu alte cuvinte, influena total pe care o poate exercita cineva estedirect proporional cu gradul de atenie acordat i cu nivelul de

flexibilitate specific.Atenia este neleas aici, ca fiind capacitatea de al studia peoponent, situaia i aluziile fundamentale care se fac. Este un sistem deradar uman o sensibilitate la ambele moduri de comunicare (verbali nonverbal).

Flexibilitatea este capacitatea de a schimba abordarea spre uncomportament potrivit, depinznd de ct de atent este negociatorul lacheile verbale i la cele nonverbale, pe care cealalt persoan le expune.

Formula de mai sus este o fundamentare a ceva mai mult dectreprezint influena. Aceste aptitudini umane flexibilitatea i atenia -

i aplicaiile lor, i au baza n tiina ciberneticii. Una din legileciberneticii susine c:O unitate sau un organism singur, care are cea mai mare flexibilitate

sau cel mai larg ir de rspunsuri, este unitatea sau organismul care arecea mai mare probabilitate de supravieuire n sistemul general.

Analogia este aceea c dac o persoan are un nalt nivel deflexibilitate, ea nu va ajunge n imposibilitatea de a aciona sau nu-i vor

29


30/80

lipsi opiunile de comportament, n situaiile care este necesar s exerciteinfluen. De exemplu, unii negociatori pot face aceeai greeal,folosind acelai comportament, n repetate rnduri, pentru a obine ceeace doresc, chiar dac acel comportament nu este potrivit. n contextulstilului de influenare, aceasta ar putea nsemna c cineva insist nfolosirea stilului idealist cu toate c el se dovedete inoportun ncircumstanele date. Flexibilitatea nseamn acionarea pe bazanelegerii faptului c, dac un comportament particular nu d rezultate,este momentul ca negociatorul s ncerce un comportament diferit.

Negociatorul trebuie s nvee s-i schimbe strategia, n funcie desituaie i de cealalt persoan, pentru a-i spori ansa de a influena ntr-un mod mai consistent. Cu alte cuvinte, trebuie s-i potriveasc propriulstil de influenare la stilul celeilalte persoane. Nivelul personal deflexibilitate depinde de capacitatea individului de a-i adapta stilul

propriu n aa fel nct s se potriveasc cu stilul celeilalte persoane.

MODULUL III PLANIFICAREA I ORGANIZAREA

NEGOCIERIICONCEPTE DEBAZ:

Unitatea de curs 5: planificare i aciune, ordonare i revizuire,obiectiv int, obiectivul negocierii, obiective concurente,evaluare, validare, alternative de negociere, strategie flexibil,structura ofertei, propunere de ofert.Unitatea de curs 6: echip de negociere, echip de sprijin, rolurin echip, observator, rezumator, agentul, locul de negociere,masa negocierilor, pauze, comunicaii, ssecuritatea, folosireacodurilor, mandatul echipei de negociere.Unitatea de curs 7: deschiderea discuiilor, stabilireacontactului, ordinea de zi, descoperirea ateptrilor,deschiderea ofertei, argumentarea, avansarea propunerilor,

concesii, reexaminarea deschiderii, revizuirea mandatului,reconsiderarea preteniilor, strategia ameninrilor,credibilitatea ameninrii, prevenirea ameninrii,angajamentul, semnalizarea, punctul int, oferta final,recapitularea final, sincronizarea concesiei finale, verificareaautenticitii acordului, renegociere.

OBIECTIVE - introducerea studenilor n problemele legate de

30


31/80

URMRITE: planificarea unei negocieri;- contientizarea cursanilor n legtur cu

complexitatea i importana procesului deplanificare ntr-o negociere;

- familiarizarea studenilor cu aspectele eseniale alescrierii unei propuneri de ofert;- identificarea aspectelor legate de formarea i

pregtirea unei echipe de negociere;- cunoaterea rolurilor obinuite ale membrilor unei

echipe de negociere;- aprecierea avantajelor i dezavantajelor locului de

desfurare a negocierii;- cunoaterea rolului pauzelor, al comunicaiilor i al

securitii n timpul negocierilor;- familiarizarea cursanilor cu stadiile negocierii

propriu-zise.RECOMANDRIPRIVIND STUDIUL:

Ioan Plia, Negocierea afacerilor, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003.t. Prutianu, Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998.

REZULTATEATEPTATE:

Modulul III este destinat s familiarizeze studenii cu aspecteleeseniale legate de procesul de planificare, organizare i desfurare anegocierii. Studiul unitilor de curs cuprinse n modulul III va

permite cursanilor s neleag n mod corect cum i de ce trebuieplanificat, organizat i condus o negociere de succes.

UNITATEA DE CURS 5:

PLANIFICAREA NEGOCIERII

CONINUTUL UNITII

5.1 A nu izbuti s planifici nseamn a planifica s nu izbuteti

Practica a demonstrat c succesul n negociere depinde n primulrnd de priceperea i de grija cu care este pregtit planul negocierii.Pregtirea fcut de ctre negociatori, nainte de ntlnirea efectiv cu

partenerii, este cel mai important determinant al performanelorateptate. Ceea ce au fcut negociatorii sau nu au fcut, nainte de a sosila masa negocierilor, se va reflecta n mod sigur n ceea ce fac atuncicnd vor fi acolo. Aadar, pregtirea negocierilor de succes, ncepe cumult timp nainte ca prile s se aeze la masa negocierilor.

Este uor de recunoscut faptul c un negociator, nepregtit sau doarsuperficial pregtit, nu-i poate conduce pe partenerii si spre scopulurmrit de el, deoarece el nu are un plan de aciune i, netiind exact

31


32/80

unde trebuie s ajung i cum, nu va aciona cu claritate, ci mai mult vareaciona la evenimentele din jurul su.

Un negociator slab pregtit demonstreaz, mai devreme sau maitrziu, c el nu prea tie despre ce vorbete. Acest aspect va fi recunoscutde ctre partenerul su, a crui ncredere n sine va spori i, ca urmare, iva ntri considerabil angajamentul su fa de propriile cereri.

Arta de a negocia, n aceast faz de pregtire, const n a defini, nmod corect, care sunt nevoile ce urmeaz s fie satisfcute i n a decidefelul n care urmeaz s fie satisfcute. Din acest punct de vedere,

pregtirea constructiv este esenial.

5.2 Procesul de planificare

Planificarea trebuie s-l asigure pe negociator c:1. oferta sa iniial i modificrile care ar putea urma, nu depesc

gradul de angajare pe care conducerea unitii este dispus s i-lasume;

2. pentru toate stadiile negocierii au fost pregtite toate micrile iau fost selectate tacticile adecvate.

n activitatea de negociere, planificarea i aciunea sunt stadiisuccesive ale aceluiai proces, iar cel de al treilea stadiu: ordonarea irevizuirea completeaz ciclul (fig. 5.1).n timpul unei singure negocieri, acest ciclu se va repeta de mai multeori.

Paii de urmat n stadiul planificrii sunt urmtorii:1. stabilirea i expunerea obiectivului int;

I

I. PLANIFICAREII. ACIUNE

III. ORDONARE IREVIZUIREIII II

32


33/80

Fig. 5.1 Ciclul activitii de negociere

2. evaluarea obiectivului int i validarea acceptabilitii lui caobiectiv al negocierii;

3. evaluarea alternativelor de negociere;4. selectarea unei strategii flexibile;5. structurarea ofertei pentru a obine flexibilitate;6. evaluarea oponentului;7. reconsiderarea primei oferte n funcie de reacia prii adverse i

deciderea eventualelor modificri, fie ale nivelului ofertei, fie alestrategiei de negociere.

Pentru orice negociere paii 1-3 vor fi parcuri numai o dat i

completai anterior intrrii n faza de prezentare a primei oferte. Paii 4-7vor fi repetai n fiecare stadiu al negocierii pn cnd, fie c se ajunge laun acord, fie c negocierea eueaz definitiv.

O problem de baz n negocierea contractelor comerciale esteaceea de a alege ntre dou sau mai multe alternative de aciune posibile,n condiiile n care nu se poate prevedea cu certitudine dac vreunadintre alternativele disponibile va conduce la rezultatul dorit sau nu. Prinurmare, n luarea deciziei trebuie s se fac alegerea ntre mai multecombinaii, definite de valoare i de risc. Pentru a face alegerea suntnecesare:

1) definirea obiectivului n asemenea termeni nct s se poat face oevaluare corect pentru fiecare alternativ;2) o metod prin care aceast evaluare s fie consistent i care s

conduc la selectarea celei mai bune alternative.5.2.1 Stabilirea i expunerea obiectivului int

Punctul de plecare, n pregtirea oricrei negocieri, trebuie s fie oexpunere explicit a obiectivului int de ctre managerul firmei. Alteaspecte ce trebuie lmurite se refer la: termenul de livrare, modul deambalare, condiiile de transport, modul de testare a calitii, modul derecepie, garaniile incluse, penalitile posibile, condiiile de plat, etc.5.2.2 Evaluarea obiectivului int i validarea acceptabilitii lui

ca obiectiv al negocierii

33


34/80

Dup parcurgerea primei etape din stadiul planificrii, echipa denegociatori dispune de o expresie cantitativ a rezultatului pe careconducerea firmei dorete s-l obin. Dac acesta va deveni i obiectivulfinal al negocierii sau dac va trebui modificat, depinde de rezultatulevalurii lui de ctre echipa de negociere. De aceea, pregtireaobiectivului de negociere are trei etape:

1) expunerea obiectivului int de ctre conducerea firmei;2) evaluarea de ctre negociatori a posibilitilor de realizare a

acestuia;3) discuii ntre echipa de negociatori i conducere, privind orice

modificri aduse obiectivului int, obiectivul modificatdevenind obiectivul negocierii.

O dat ce aspectele considerate sunt reunite ntr-o list, urmtorul

pas pentru negociator este acela de a stabili o prioritate a lor.Principalii factori de care trebuie s se in seama sunt urmtorii:1) puterea de negociere totalitatea mijloacelor pe care negociatorul

le poate folosi n vederea obinerii unui rezultat ct mai apropiatde cel dorit. Aceasta poate depinde de:

raportul cerere-ofert; mrimea celor doi parteneri; gradul de informare despre partener i concuren; posibilitatea de a atrage aliai utili; folosirea unor negociatori experimentai; pregtirea temeinic a negocierii, .a..

2) obiectivele concurente;3) necesarul i disponibilul de resurse.

O dat stabilit obiectivul negocierii, acesta trebuie formulat n scris.Avantajele ntocmirii unui plan de negociere detaliat rspltesc, prin

valoarea indus de pregtirea lui n procesul de negociere, timpul afectatacestei faze, n cazul n care:

rezultatul dorit este exprimat cu ndrzneal; obiectivul negocierii este stabilit la un nivel realist;

conducerea firmei accept obligaiile pe care le presupuneatingerea obiectivului; colectivul de negociere este ataat obiectivului stabilit de vreme ce

a cotribuit la formularea lui; att negociatorii ct i managerul au o percepie clar a

atribuiunilor ce le revin.

34


35/80

Scriind scopurile tratativelor, negociatorul are urmtoarele avantaje: formalizarea obiectivelor l foreaz pe negociator s se gndeasc

cu mai mult precizie la ceea ce dorete, la motivele pentru caredorete fiecare obiectiv i la ceea ce este dispus s dea n schimb;

ajut la dimensionarea i la plasarea unor concesii raionale i laacceptarea unor compromisuri bine gndite din timp, pe msur cenegocierile nainteaz;

sporete prudena fa de unele acorduri posibile fcute pe baz deconcesii scoase din mnec, adic negndite;

o strategie atent planificat l ajut pe negociator s eviteconfuziile care ar putea fi exploatate de partener;

sporete viteza de desfurare a negocierilor; poate ajuta la evitarea negocierilor nereuite, ntruct impasul

apare, de obicei, ca un rezultat al lipsei de pregtire; i, cel mai important, l poate ajuta pe negociator s obin o

afacere mai bun. Oponentul este, cu mai mare probabilitate,rezonabil, dac negociatorul este capabil s-i arate, de la nceputulnegocierii, c el tie ce dorete.

n concluzie, timpul investit n pregtirea obiectivelor negocierii vaaduce firmei o mulime de avantaje atunci cnd ncepe negocierea.

Desigur, fiecare negociere va avea propriul ei set de prevederi, carear trebui incluse n obiectivele urmrite, dar consideraiile generale artrebui s includ urmtoarele subiecte:

1. Stabilirea unui pre int, pe care negociatorul este dispus s-lplteasc pentru ceea ce dorete.2. Identificarea limitelor proprii de negociere.3. Se decide ce concesii pot fi fcute n timpul negocierii pentru a se

ajunge la acord.4. Dac este posibil, se vor fixa ofertele poteniale pregtite pentru a

rspunde concesiilor fcute de cealalt parte.5. Se iau n calcul anumite constrngeri de timp (dac ele exist).6. Se stabilesc care sunt influenele poteniale ce pot veni din afar i

care pot avea impact asupra negocierilor (bnci, agenii

guvernamentale, sindicatele, agenii de protecia mediului, etc).7. Identificarea unor sugestii creative care pot fi propuse dacnegocierile intr n impas.

8. Stabilirea persoanelor care intr n negocieri.9. Determinarea alternativei de urmat, dac negocierile nu se ncheie

cu un acord.

35


36/80

n mod evident, nu este obligatoriu ca fiecare negociere s necesiteo planificare detaliat.

5.2.3 Evaluarea alternativelor de negociere

Unul din primele lucruri care trebuie stabilite, atunci cnd seplanific nceperea unei negocieri, este numrul i coninutul alegerilordisponibile pentru negociatori, n situaia n care intr n impas cualternativa cu care au deschis tratativele. n cazul n care ei ncepnegocierile fr aceste alternative n minte, crete probabilitatea de aaccepta o afacere mai puin satisfctoare, pur i simplu pentru c eiconsider, n mod implicit, alternativa cu care s-au dus pregtii, ca fiindsingura aciune posibil.Termenii specifici acestor alternative ar trebui s fie determinai n

momentul n care se stabilesc obiectivele negocierii.

5.2.4 Stabilirea unei strategii flexibile

n mod obinuit, oamenii intr n negocieri cu un set de idei nminte, care poate fi focalizat pe scopuri de tipul: cumpr acel articolsau vnd produsul sau pe realizarea oricrui alt obiectiv pe care il-au fixat n faza de pre-negociere. Din nefericire ei neglijeaz, destul dedes, pregtirea unei strategii flexibile pentru realizarea scopurilor

propuse. Ca rezultat, adesea negocierile se poticnesc i, n consecin,una din pri sau chiar amndou prsesc negocierea uimite de ct deneraional a putut fi cealalt parte. Acest tip de impas poate fi evitat,

prin anticiparea unor ajustri ale strategiei de abordare a negocierii, carear putea fi necesare n timpul derulrii negocierilor pentru a mai netezicalea spre realizarea scopului final.

n mod natural, fiecare negociere are propriul su curs, doar parialprevizibil, din momentul n care a fost iniiat. Din acest motiv, exist opermanent nevoie de a face ajustri ale strategiei folosite, pe msur cenegocierile progreseaz.

5.2.5 Structurarea ofertei pentru a obine flexibilitateEste important ca la planificarea poziiei proprii de negociere s fieconstruit o anume flexibilitate n oferta fcut. n cele mai multesituaii, cnd este luat o decizie de a negocia, sunt fixate, attobiectivele dorite, ct i preul care poate fi pltit pentru a realiza aceleobiective. Apoi, negocierile ncep i, pe msur ce ele nainteaz, devine

36


37/80

evident c trebuie fcute anumite concesii, dac se dorete ca negocieriles aib succes.5.2.6 Evaluarea circumstanelor partenerului de negociere

Dac negociatorul a avut oportunitatea s se ntlneasc cu viitoriiparteneri de negociere, a avut i ansa de a afla care sunt aspecteleimportante pentru ei. Oportunitatea respectiv poate fi folosit, deasemenea, i pentru a discuta care sunt prioritile lor n ierarhiaaspectelor importante identificate care din ele sunt cele mai importantei care sunt mai puin importante. n final, ei pot afla cte ceva i despreinteresele lor de ce doresc ei ceea ce doresc. i invers, n cazul n carenegociatorul nu a avut oportunitatea s se ntlneasc cu reprezentaniiceleilalte pri, atunci el poate ncerca, fie s se pun n pantofii lor,

fie s adune informaii care l-ar putea ajuta s afle cte ceva despreinteresele i prioritile lor. Negociatorul ar putea ncerca s priveasclucrurile din perspectiva lor i s anticipeze ce anume ar dori dac arnegocia de pe acea poziie.

5.3 Aspecte eseniale ale scrierii unei propuneri de ofert

Elemente eseniale care pot contribui la realizarea unei propuneri

atractive: exactitatea; s fie complet, dar concis; s fie convingtoare; s nu fie fantezist; s nu fie scmoat; s nu fi ignorate; s fie scris n mod creativ; s combine substana cu stilul; nu trebuie risipite eforturile.

5.4 Repetiia

Ca un stadiu final al pregtirilor pentru negocieri, echipa denegociere ar trebui s-i testeze planul negocierii printr-o repetiie.

37


38/80

Importana unei repetiii const n faptul c ea reprezint unexerciiu de instruire pentru negociatori i pune n lumin eventualelelipsuri ale planului de negociere.

5.5 Situaii n care negocierea trebuie evitat

Este aproape general acceptat ideea c abilitatea de a negocia esteun talent convenabil ntr-o lume cu o competitivitate n cretere. Chiar iaa, este uor de trecut cu vederea faptul c uneori cea mai bun afacereeste aceea de a nu face afacerea.

Planificarea tinde s fie cea mai important activitate n negociere.Succesul n negociere este n mare msur dependent de modul de

planificare. Un negociator care planific cu atenie va face un efort sclarifice urmtoarele aspecte:

s realizeze c situaii diferite de negociere ar putea necesitadiferite strategii de abordare, precum i diferite niveluri de

preocupare pentru continuitate i pentru aspectele relaionale alenegocierii:

s-i clarifice scopurile i obiectivele pe care dorete s lerealizeze;

s neleag care sunt aspectele cheie i interesele n joc nnegociere i s fie capabil s specifice care din ele sunt importantei care ar dori s le realizeze;

s se consulte cu alii tere persoane i parteneri sntocmeasc o list cu aspectele, cu interesele i cu scopurileimportante;

s neleag baza predictibilitii procesului de negociere, astfelnct s poat alctui un plan strategic al modului n careintenioneaz s-i realizeze scopurile i obiectivele sale i sneleag modul n care ar trebui definite limitele intervalului denegociere;

s neleag condiiile celeilalte pri i modul n care este posibil

ca personalitatea partenerului, istoria i stilul su de negociere s-iafecteze strategia; s dezvolte argumente solide pentru susinerea propriei poziii i

s acumuleze suficient informaie pentru a putea construi unproces de negociere convingtor.

38


39/80

Dac un negociator este capabil s ia n considerare i s evaluezefiecare din aceti factori, el va ti, nainte de nceperea negocierilor, cedorete i va avea o nelegere clar a direciei n care urmeaz sacioneze. Aceast nelegere a direciei i ncrederea derivat din ea, vafi, luat separat, cel mai important factor n determinarea rezultatelornegocierii.

UNITATEA DE CURS 6:

ORGANIZAREA NEGOCIERII

CONINUTUL UNITII

6.1 Echipa de negociere

n mod tradiional, la multe dintre negocieri particip cte un singurreprezentat al fiecrei pri, dar exist foarte multe situaii cnd oabordare de echip este metoda cea mai benefic. Atunci cnd estenecesar o echip, activitatea de pregtire a ei devine foarte important.

Toate potenialele diferene ntre membrii unei echipe de negocierefac din perioada de pregtire a negocierilor o perioad de veritabilenegocieri interne. Planul de negociere ce rezult (obiective, limite,concesii, argumente, strategie, tactici etc) este n esen rezultatul acestornegocieri interne.

39


40/80

6.1.1 Mrimea i structura echipei

Numrul i felul persoanelor care intr n componena echipei denegociere va depinde de importana negocierii, de dificultatea i

complexitatea implicat i de timpul disponibil. n principiu, n cele maicomplexe negocieri se alege cte un membru pentru fiecare dindomeniile importante ce trebuie acoperite i anume:

a) comercial: politica comercial, preul, livrarea, transferulriscurilor i al cheltuielilor, etc.;

b) tehnic: scrierea specificaiilor, tehnologia folosit, calitatea mrfii,ambalajul, serviciile asociate;

c) juridic: coninutul contractului, condiiile contractului, clauzecontractuale, penaliti, rezolvarea litigiilor, arbitraj;

d) financiar: modaliti de plat, condiii de plat, credite, garanii.

Dac importana negocierii o justific, atunci echipa de negociereva cuprinde cte un negociator calificat n/i rspunztor pentru fiecaredin aceste domenii. Dac se simte nevoia pentru contribuia mai multor

persoane, prin specializarea lor, acestea vor participa din spatelenegociatorilor (din linia a doua), pe msur ce se ivesc problemedeosebite, i nu la masa negocierilor. Cu ct sunt mai multe persoanentr-o echip, cu att este mai mare probabilitatea apariiei unor eecurin comunicare.

Pentru negocieri de importan mai mic, un negociator va inelocul altuia i va acoperi mai multe domenii dup ce n prealabil s-adocumentat i a fost informat asupra subiectelor cu care era mai puinfamiliarizat.Dei, muli autori sunt de prere c n negocierile mai puin complexeeste indicat ca negocierile s fie purtate de o singur persoan, apreciemc este bine ca echipa s nu fie redus la un singur om, orict de calificatar fi acesta ca negociator, ntruct este puin probabil ca un singur om:

s-i prezinte ct mai complet i convingtor argumentaia; s studieze n acelai timp reaciile oponentului; s asculte, s noteze i s pregteasc replicile la afirmaiile

partenerului; s dezvolte o strategie eficient i s aplice tehnici i tactici

adecvate; s finalizeze afacerea i s ia msuri pentru derularea ei

corespunztoare; s ntocmeasc raportul privind negocierile purtate, etc.

40


41/80

Pe de alt parte, participarea unui singur negociator la masanegocierilor, n favoarea uneia din pri, poate avea anumite avantaje,cum ar fi:

persoana respectiv este investit cu ntreaga responsabilitate,prevenind n felul acesta opiniile divizate (care pot aprea cndsunt mai muli membri);

poate lua decizii imediat i n felul acesta poate ctiga concesii; poate fi folosit ca metod pentru a semnaliza c negocierea n

cauz nu este considerat foarte important.

Desigur, oportunitatea folosirii sau nu, a unei singure persoane nnegociere, trebuie judecat n fiecare caz n parte.

Pe lng dezavantajele atrase de folosirea unei singure persoane lanegociere, menionate mai sus, n favoarea folosirii echipelor de

negociere pot fi folosite i urmtoarele argumente: ar putea fi adunat la un loc mai mult experien i mai multe

cunotine; poate constitui un avantaj psihologic i sporete suportul moral n

faa celeilalte echipe cu un rezultat n reducerea eroziuniicapacitii de inspiraie;

permite atragerea i folosirea mai multor judeci (brainstorming)n pregtirea deciziilor i obinerea mai multor idei i opiuni n

planificare; permite repartizarea unor roluri specifice fiecrui membru al

echipei; prin mprirea responsabilitilor pentru prezentarea diferitelor

obiective, ntre membrii echipei, se poate anula oportunitateaceleilalte echipe de a se concentra asupra unei singure persoane;

promoveaz o mai bun ascultare i observare a membrilorceleilalte echipe;

ofer o oportunitate de a folosi tactici de echip i de a sporiputerea de convingere;

permite o mai larg participare util pentru instruire; permite o mai bun apreciere a punctelor tari i a celor slabe, dup

negociere; ofer o mai mare ans membrilor echipei de a realiza o

experien preioas cu mediul cultural al celeilalte pri.

Pe lng avantajele asociate cu folosirea unui singur negociator,enumerate mai sus, mai exist i alte argumente mpotriva folosiriiechipelor de negociere, cum ar fi:

41


42/80

pot s apar probleme de coordonare i divergene ntre punctelede vedere ale diferitelor persoane;

adesea, este dificil de reuit adunarea tuturor membrilor la un loc,pentru pregtirea i repetiia necesar, nainte de negociere estenecesar mai mult timp de pregtire a negocierii;

specialitii sunt adesea negociatori nepricepui, nu au dezvoltateaptitudinile de comunicare i pot monopoliza discuiile cu preamulte detalii de specialitate aa nct, n consecin, progresulctre atingerea acordului se face prea ncet;

membrii cu putere de negociere mai slab ncearc mai curnd sobin puncte personale dect s se concentreze asuprascopului general al echipei;

evitarea asumrii responsabilitii depline de ctre vreunul dinmembrii echipei Nu este greeala mea;

ofer, persoanelor implicate, o provocare mai redus i o ansmai sczut de dezvoltare, dect negocierea cu un singurreprezentant;

o echip este adesea folosit pentru a masca lipsa decidentului; dac eful de echip este un negociator autoritar, i va impune

punctul su de vedere n faa membrilor echipei, fr ns s-iasume i ntreaga responsabilitate;

dureaz mai mult timp pn la realizarea acordului; un membru al echipei poate spune, din neatenie, un lucru care s

dezvluie tactica de negociere angajat i astfel s o facineficace;

exist ntotdeauna posibilitatea ca unul dintre membrii echipei svorbeasc la un moment nepotrivit sau s fie insuficient de atenti s dezvluie informaii utile pentru oponent;

nu toi membrii se simt confortabil n postura de avocai;aceasta ar putea transmite oponentului mesajul c echipa nu este

pe deplin ncreztoare n forele ei.

Ca urmare a attor complicaii, n cazul folosirii unei echipe pentrunegociere, coordonarea acesteia devine o problem dificil, n special

atunci cnd echipa este mare i nu exist un consens emoional iintelectual adevrat cu privire la obiectivul pentru care trebuie s semobilizeze i s-i uneasc forele. Rare sunt cazurile n carecoordonarea echipei de negociere este perfect.

42


43/80

6.1.2 Selecia echipei de negociere

Compartimentele de vnzri i cele de aprovizionare sunt cele dincare, de regul, se recruteaz negociatorii. Negocierea ocup un loc

major n activitatea acestor compartimente. La formarea echipei trebuieavut n vedere c scopul formrii ei este o viitoare negociere. n afarapregtirii profesionale, la selecionarea membrilor echipei de negocierese are n vedere ca acetia s fie potrivii pentru negocierea n cauz.

6.1.3 Cele mai obinuite roluri ale membrilor echipei

negociatorul ef; observatorul procesului; rezumatorul; experii/specialitii; membrii temporari.

Echipa de sprijin de acas. Exist persoane n organizaianegociatorilor care au un interes n rezultatele negocierilor. Echipa denegociere va avea nevoie de susinerea acestor oameni care pot fi efi,subordonai, secretare sau colegi de munc. Echipa de negociere sau, cel

puin, eful de echip va avea nevoie s negocieze cu aceast echip desprijin de acas, nainte de a pleca la negocierile cu oponentul.

6.1.4 Calitile necesare unui negociator

n afara caracterului integru i a pregtirii profesionale,personalitatea unui bun negociator trebuie s cuprind i o serie de altecaracteristici cum sunt cele care urmeaz:

capacitatea de a judeca problemele n spirit practic, comercial icunoaterea tehnicilor de negociere;

uurin n exprimare; capacitatea de a asculta i de a reine argumentele partenerului i

de a le analiza obiectiv; o cultur general bogat; voina de a privi problemele din ambele puncte de vedere (i din

perspectiva oponentului); capacitatea de a se controla, chiar i atunci cnd este supus unei

presiuni puternice;

43


44/80

rezisten psihic i discernmnt; simul umorului; capacitatea de a rmne la problemele de baz, de a nu cdea n

discuii laterale, sterile; s cunoasc cel puin o limb de circulaie internaional; capacitatea de a se nelege cu oameni de diferite naionaliti, rase

i clase sociale i lipsa prejudecilor naionaliste, rasiste sausociale;

s fie inteligent, cu spirit de observaie i memorie bun; s aib cunotine de psihologie, imaginaie i putere de

previziune; s fie pregtit pentru orice mprejurare i s aib simul

momentului; s fie diplomat i convingtor i s aib curajul de a defini soluia

n termeni hotri.

6.1.5 Pregtirea echipei

n perioada de pregtire, n vederea unei abordri de echip anegocierii, eful echipei ar trebui s ajute echipa s:

stabileasc i s ajung la un acord cu privire la obiectivelenegocierii;

identifice care sunt aspectele majore i care sunt cele minorepentru negociere;

defineasc rolurile i nivelurile de autoritate, astfel nct membriiechipei s se poat pregti pentru ndeplinirea rolurilor ntr-omanier eficace i susintoare pentru echip;

concilieze diferitele puncte de vedere existente ntre membriiechipei i s ajung la o unanimitate; obinerea acordului ntremembrii echipei este necesar pentru c nu trebuie s existediscuii sau s apar la suprafa unele evidene ale unor astfelde diferene n timpul negocierilor formale desfurate de echip;

avertizeze, pe toi membrii echipei, s fie n mod permanentcontieni de ncercrile celilalte pri de a crea un dezacord ntre

ei; organizeze o repetiie a negocierilor nainte de a pleca la

negocierea efectiv; identifice, cnd este cazul, care dintre membrii echipei au avut

deja o experien cu mediul cultural implicat n negociere.

44


45/80

Pe lng direciile de pregtire menionate mai sus, eful echipei denegociere ar trebui, de asemenea, s:

ncurajeze o trecere n revist a performanelor echipei astfel nctfiecare membru al echipei s nvee din acea experien;

decid cnd s retrag sau s nlocuiasc un membru al echipei nfavoarea altuia;

in legtura cu echipa de sprijin de acas nainte i n timpulnegocierilor;

identifice experii i specialitii care vor participa ca membrii aiechipei de negociere, i, dac este cazul, s le fac o miniminstruire n ce privete: prezentarea informaiilor, tacticile deabordare, stilul de munc al echipei, rspunsul la ntrebri ilimbajul trupului;

decid asupra semnalelor ce vor fi folosite pentru a comunica ntremembrii echipei n timpul negocierilor.

6.1.6 Comportamentul echipei de negociere

Exist anumite reguli de comportament care sunt obligatorii pentrutoi membrii echipei, cum ar fi:

totdeauna trebuie s-i sprijine colegii de echip; nu este bine s-icontrazic; permanent trebuie s demonstreze unitate i ncredere;

s fie ateni, pentru a observa dac cealalt parte folosete tactici

murdare i s planifice din timp modaliti de rspuns adecvatpentru, tacticile de acest tip, cele mai frecvent folosite; s rmn activi, chiar dac ceilali colegi duc greul negocierii i

s evidenieze c susin echipa n comentariile fcute; s ia notie cu privire la ceea ces e discut; s se aranjeze la mas n aa fel nct s poat citi semnalele

trimise de colegii de echip i s le poat trimite celorlalicoechipieri semnale discrete;

s observe limbajul trupului expus de cealalt echip, s asculte cuatenie i s fac, n pauz, interpretrile cuvenite cu colegii;

s solicite pauze dac au vreo idee nou sau au o poziie, fa deun anumit aspect, care intr n contradicie cu poziia celorlalimembrii ai propriei echipe;

s asculte cu atenie ideile cheie ale colegilor de echip, n modspecial atunci cnd eful de echip nchide acordul cu un

45


46/80

comentariu de tipul: Noi putem s ncheiem cu urmtoriitermeni;

s nu se angajeze n/i s nu permit comentarii separate, efulechipei ar trebui s tie ntotdeauna ce se ntmpl;

s nu ncheie un acord fr consultarea (se poate planifica opauz) cu membrii echipei, n afar de cazul n care acestareprezint exact ceea ce s-a planificat s se obin;

toi membrii echipei de negociere trebuie s-i reaminteasc faptulc este normal ca eful echipei s obin cea mai mult atenie ntimpul unei negocieri specifice.

6.1.7 Rolul agentului

Acest rol variaz ntre dou extreme: la o extrem, agentul este doarun om de contact care sprijin firma n efortul ei de a-i asiguracontractul; la cealalt extrem, agentul, care reprezint permanent firmantr-o anumit ar sau n relaia cu un anumit client, cunoate bine

produsele firmei i pune la dispoziie o gam larg de servicii ca:translator, asisten privind legislaia local i sistemul fiscal i se alturechipei cel puin pentru cteva ntlniri.

6.2 Locul de negociereLocul n care are loc ntlnirea pentru negociere este important

pentru simplul motiv c el poate influena rezultatele.

Acas. Firma gazd trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: camera de edine trebuie s fie suficient de mare pentru a fi

confortabil, s fie ventilat, bine iluminat i s nu aib telefon; s fie cel puin o camer lateral disponibil pentru mici edine

ale echipei de negocieri, care s aib telefon; s fie o secretar disponibil ntr-un birou alturat pentru a xeroxa,

dactilografia etc.; s fie disponibil aparatur video i calculator cu imprimant; rcoritoarele trebuie comandate din timp, astfel nct s creeze

pauze n mod firesc; ideal ar fi s fie servite ntr-o camerseparat, pentru a da prilejul unor discuii neformale.

46


47/80

Dincolo de necesitatea facilitilor adecvate pentru ntlnire, existanumite avantaje strategice pe care negociatorii le pot ctiga prinaezarea potrivit la masa de negociere. Procedura evident pentru agaranta c fiecare se aeaz la locul potrivit este aceea de a puneecusoane pe fiecare loc de la masa negocierilor nainte de ntlnire.

n plus, este un avantaj real s negociezi ntr-un mediu familiar.Dar, dincolo de confortul de a negocia ntr-un mediu familiar, existunele beneficii tactice reale care sunt derivate din aceast situaie.

La oponent. Dac, dintr-un motiv sau altul, negocierea va avea locla sediul (oraul) oponentului, aceasta nu este n mod automat undezavantaj. Dei, de obicei este preferabil avantajul oferit de negociereafcut acas (la sediul propriu), negocierea la sediul oponentului poate fiasociat cu unele beneficii. n realitate, n anumite cazuri, ar putea fi

chiar mai bine ca negocierea s se desfoare la sediul (oraul) celeilaltepri. Sunt destule circumstane care pot favoriza acest lucru.

Negocierea pe teren neutru. Exist situaii cnd negocierea estemai bine s fie inut ntr-un loc neutru i nu la vreuna din pri. Cu toatec motivul folosirii unui loc neutru pentru sesiunile de negociere, va fintr-o larg msur controlat de specificul negocierii, cteva motive ar

putea fi i urmtoarele: incapacitatea de a fi de acord cu un loc; dac una din cele dou

pri este extrem de hotrt s nu in negocierile la sediulceleilalte, este prudent s fie sugerat un loc neutru;

este o simpl problem de convenabilitate, circumstanele potdicta folosirea unui teren neutru. Ar putea fi mai convenabil,

pentru ambele pri, s programeze o sesiune de negocieri ntr-unloc neutru;

pentru a oferi o atmosfer care s conduc mai uor spre realizareaacordului; un mediu nconjurtor plcut tinde s pun oameniintr-o dispoziie mai bun;

atunci cnd exist o a treia parte, care are un interes legat denegocierea care urmeaz s aib loc.

6.2.1 Cine merge i ce trebuie luat cnd negocierile au loc ndeplasare

Atunci cnd negocierile urmeaz s aib loc, fie la sediul celeilaltepri, fie ntr-un loc neutru, negociatorii trebuie s ia n considerare

47


48/80

mrimea i componena echipei de negociere ce se va deplasa. Nu maieste nevoie s spunem c negocierile importante nu ar trebuicompromise de grija de a nu cheltui civa bani n plus atunci cnd sedecide cine ar trebui s se duc la negociere i cine nu. Civa leieconomisii cu transportul i, eventual, cu hotelul pot fi uor compensai

prin prevenirea unor erori, care nu apar atunci cnd sunt oameniipotrivii la ndemn n timpul negocierilor.

Pe de alt parte, nu este necesar s fie deplasai prea muli oamenidac scopul ntlnirii este doar cel al ncheierii unei mici convenii. Nunumai c este greoi de condus o echip cu un numr mare de

participani, dar o delegaie numeroas invit, n mod implicit, cealaltparte s rspund prin asamblarea unui numr egal de nsoitori.Rezultatul inevitabil va fi acela c va dura mai mult timp pn se vaajunge la un acord, dect dac ar fi mai puini oameni n asisten.

6.3 Pai care trebuie fcui pentru o negociere de succes

Luarea n considerare a urmtoarelor aspecte de baz ntr-onegociere poate conduce la rezultatele dorite:

1. Se invit numai oamenii care sunt necesari acolo2. Se programeaz ntlnirea pentru conveniena celeilalte pri3. Negocierea trebuie meninut n linie spre scop.4. Nu trebuie pierdut controlul din cauza emoiilor, chiar i dac

acest lucru este provocat.5. Unul din membrii echipei trebuie s aib sarcina de observator6. Se ascult cu mare atenie atunci cnd cealalt parte i prezint

argumentele.7. Se stabilesc sarcini precise pentru fiecare persoan, atunci cnd

este vorba de furnizarea documentaiei sau de procurarea isusinerea argumentelor.

8. Se face un rezumat a ceea ce a fost realizat, ca o concluzie, dupfiecare sesiune de negociere.

9. Cnd negocierile se ncheie, trebuie czut de acord cu privire la

CINE va scrie documentul.

6.4 Aranjarea locurilor la masa negocierilor

Negocierea n echip necesit acordarea unei atenii specialemodului de aranjare a membrilor echipei la masa negocierilor. Trebuie48


49/80

inut minte c strategia aleas pentru negociere, care n cele mai multecazuri va fi una de tipul ctig/ctig, va presupune o pregtire a unuiclimat fizic adecvat unei negocieri cooperante.

Aezarea convenional pentru o negociere este aceea n caremembrii aceleai echipe se aeaz de o parte a mesei, unul lng cellalt,cu negociatorul ef n mijloc: ei urmnd s discute peste mas cumembrii celeilalte echipe care se aeaz n acelai mod.

Exist o tendin de a aeza n poziie opus oamenii cu careurmeaz s intrm n competiie. Ocuparea locurilor de o parte i de altaa mesei, de ctre cele dou echipe, pentru a sta fa n fa, n timpuldiscuiilor, creeaz o atmosfer de intimidare, mai puin cordial i mai

puin cooperant dect este nevoie, mai ales dac ea se combin cu odiferen de numr de negociatori n cele dou echipe.

Pe scurt, aezarea negociatorilor n poziii opuse unul fa decellalt va conduce la sporirea competiiei. Atunci cnd negociatorii sunt

plasai unul lng altul, probabilitatea de a coopera va crete. Dac sencearc construirea unei atmosfere deschise, este mai bine s nu existe omas ntre cele dou echipe, apreciind c ea poate juca rolul unei

bariere ntre doi oameni.

6.5 Pauzele din timpul sesiunilor de negociere

Pauzele sunt faze necesare n derularea negocierilor n care sunt

implicate echipe. Ele sunt n special utile pentru meninerea membrilorechipei pe aceeai linie, pentru discutarea noilor informaii ireformularea planului de abordare n conformitate cu ele, pentru

pregtirea rspunsului la oferte neprevzute iniial, pentru revizuireamodului n care funcioneaz strategiile fixate i a modului n care

presupunerile echipei se adeveresc sau nu.

49


50/80

Fig. 6.3 O pauz n procesul de negociere, la momentul potrivit,poate aduce

serioase dividende

Pauzele ar putea fi necesare i pentru a disciplina un membru alechipei, care d semne de lips de loialitate sau chiar pentru al scoate dinechip.

6.6 Comunicaiile i securitatea

6.6.1 Comunicaiile

Este vorba de legturile de comunicaie care se stabilesc ntreechipa de negociere, care opereaz n deplasare i conducerea firmei.

Nevoia de a comunica decurge din cerinele echipei, pe de o parte i aleconducerii firmei, pe de alt parte.

Echipa de negociere are nevoie de: informaii reale; sfaturi de specialitate; decizii ale conducerii;

Conducerea firmei are nevoie de informaii despre modul n caredecurge negocierea.

Este de preferat ca aceste comunicri s fie reduse la minim, dinurmtoarele motive:

legturile de comunicaie sunt nesigure; comunicarea presupune o ntrziere n luarea deciziei fa de

competitor, care o poate lua operativ; chiar dac informarea este detaliat, este greu pentru cei de acas

s-i formeze o imagine fidel asupra problemelor i a atmosfereicu care se confrunt echipa de negociere;

dac conductorul echipei apeleaz la ajutor de acas, aceasta vaafecta moralul echipei i imaginea echipei n ochii clientului;

6.6.2 Securitatea

50


51/80

Se disting urmtoarele dou situaii posibile:1) Negociatorul se ateapt ca oponentul s ncerce s obin

informaii confideniale de la el. Situaia este ntlnit destul de rar doar n unele ri - i este bine mediatizat. Negociatorul va tidinainte c trebuie s se atepte la microfoane n camera de hotel,la percheziii discrete i c trebuie s evite anumite persoane alcror scop este compromiterea sa.

2) Negociatorul presupune c adversarii ar putea ncerca s profite deneglijena sa. Cu ct teritoriul pare mai inocent, cu att e maitentant s fie mai puin grijuliu.

Se pare c securitatea este mai mult o problem de obinuin ieste bine ca negociatorul s-i formeze urmtoarele obiceiuri:

s nu discute afaceri n locuri unde conversaia poate fi uor

ascultat, ca de exemplu, n avion, n tren, n holul hotelului, ntaxi, etc.; s nu porneasc de la premisa c alii nu pot nelege dect propria

limb; s nu lase nici un fel de documente n sala de negocieri, atunci

cnd iese din sal, ntruct, ntre timp, acestea pot fi multiplicatesau fotografiate;

s nu apeleze la oponent pentru copierea unor documente, dectdac acestea i erau oricum destinate;

la edinele de negociere, cifrele i documentele nu trebuie inute

la vedere (sunt muli cei obinuii s citeasc cuvinte sau cifredispuse invers); s aib n vedere faptul c o copie, de pe telexul transmis de el n

ar (la firm), poate fi dat contracost concurenei.

6.6.3 Folosirea codurilor

Comunicrile ntre echipa de negociere aflat n strintate - ifirm pot fi supravegheate de ctre autoritile rii gazd sauinterceptate de ctre concureni. Aspectele relevante, din punct de vedere

politic i comercial, trebuie codificate astfel nct dezlegarea lor, de ctreoponeni, s devin cel puin dificil.n general, se codific (dar numai dac este cazul) urmtoarele

tipuri de informaii: numele persoanelor importante implicate n negociere; nivelul preului;

51


52/80

prerile privind propunerea prii adverse.

6.7 Mandatul echipei de negociere

Coninutul mandatului trebuie: s precizeze cine este conductorul echipei de negociere; s menioneze persoanele care fac parte din echip i care este

rolul lor; s defineasc problemele ce trebuie discutate; s sintetizeze informaiile culese despre: produs, pia, partener,

preul minim/maxim acceptabil, condiii de livrare, credit,calitate, modaliti de plat, transport, etc;

s stabileasc cile prin care se poate comunica; s fixeze perioada de desfurare i de finalizare a negocierilor.

Avnd n vedere coninutul su, mandatul de negociere are uncaracter secret.

UNITATEA DE CURS 7:

STADIILE NEGOCIERII

CONINUTUL UNITII

Faza negocierii propriu-zise se poate diviza, n funcie de obiectivelevizate n diferitele sale segmente, n urmtoarele cinci stadii:

1. deschiderea discuiilor;2. reexaminarea deschiderii;3. continuarea negocierii;4. identificarea formei finale a tranzaciei;5. ncheierea contractului.

7.1 Deschiderea discuiilor

Exist patru elemente cheie specifice pentru demararea discuiilor:52


53/80

stabilirea contactului; stabilirea ordinii de zi; descoperirea ateptrilor partenerului; deschiderea ofertei i argumentarea.

Stabilirea contactuluiObiectivul principal al acestui prim stadiu este

crearea unor bune relaii cu negociatorii din echipa partener i a unuiclimat general favorabil drumului spre acord. Perioada critic nformarea climatului este scurt. Ea poate fi chiar de ordinul secundelor,dar, n mod sigur, nu este mai mare de cteva minute.

Stabilirea ordinii de zi

nainte de orice negociere este important pregtirea unei ordini dezi, a unui plan de abordare a subiectului, care urmeaz s fie discutat.Pregtirea unei ordini de zi poate avea urmtoarele avantaje: permite nceperea influenrii celeilalte pri nainte de a ncepe

negocierea efectiv; se poate realiza o focalizare pe aspectele importante (folosirea

eficient a timpului); poate ajuta la meninerea negocierilor ntr-un ritm susinut

(proces interactiv); oamenii adesea accept ordinea de zi aa cum este ea prezentat -

puterea cuvntului scris; pot fi stabilite reguli procedurale, limite de timp i pauze; poate asigura celui care o formuleaz un avantaj tactic de a

discuta aspectele n ordinea n care se potrivesc cel mai bineintereselor sale;

previne introducerea unor aspecte noi n timpul negocierilor - nspecial spre sfrit;

permite celui care o formuleaz s nceap cu aspectele maiuoare;

stabilete un climat de cooperare nainte ca negocierile s

nceap; permite iniierea contactului cu cealalt parte nainte de

negociere; asigur nceperea pregtirii nainte de nceperea negocierilor;

53


54/80

vor exista ctiguri pe plan psihologic, care pot proveni dinposibilitatea de a face unele schimbri sau adugiri la ordinea dezi propus.

Dar, pregtirea unei ordinea de zi nu are numai avantaje pentru celcare o face, ea atrage, totodat, i unele dezavantaje, cum ar fi: confer celeilalte pri timp s pregteasc argumente i

contraargumente (i de asemenea opiuni/soluii); cealalt parte poate negocia o schimbare/adiie la succesiunea i

la coninutul ordinii de zi propuse de negociator; partea care a stabilit ordinea de zi ctig controlul asupra

procesului: negociatorii care provin din unele culturi nu respect ordinea de

zi, chiar dac ei au fost de acord cu ea.

Descoperirea ateptrilor parteneruluiFiecare negociator sau echip de

negociere vine la ntlnire, cu cealalt parte, cu anumite obiectiveformulate pe care se ateapt s le realizeze n urma discuiilor. Dacnegociatorii unei echipe doresc s satisfac nevoile celeilalte pri, ei artrebui mai nti s neleag care sunt acestea. De aceea, pe tot parcursul

procesului de schimb de informaii despre preferine i prioriti, priletrebuie s fac un efort pentru a nelege ce anume dorete cu adevratcealalt parte, care sunt obiectivele ei.

Deschiderea ofertei i argumentareaNegociatorii vor deveni pregtii s

fac o propunere, atunci cnd sunt informai reciproc cu privire lanevoile i la dorinele lor. La nceputul pregtirii pentru negociere au fostidentificate nevoile i problemele proprii. Acum fiecare trebuie s segndeasc la dorinele celuilalt negociator i, dac este posibil, la ordinea

prioritii lor.

7.1.1 Ci posibile pentru avansarea propunerilor

Considerm o oarecare firm F furnizoare sau cumprtoare -care va negocia cu o alt firm un contract de vnzare-cumprare. n

prealabil, fie c firma F preia iniiativa i prezint o propunere (ofertsau cerere de ofert), fie c firma F trebuie s rspund unei propuneri

54


55/80

prezentate de ctre un partener. n oricare din aceste situaii, exist treici posibile:

1) propunere scris/rspuns scris;2) propunere scris/rspuns scris i o ntlni

Negocieri.doc

Documents

Transcript of Negocieri.doc