1

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI FACULTATEA DE STUDII EUROPENE

NEGOCIERI INTERNAIONALE Prof.univ.dr. VASILE PUCA

Cluj-Napoca 2013

2

Cuprins:

A) INTRODUCERE

- Negocierea proces social

- Definiii i percepii (Ce e negocierea?)

- Tipuri de negociere

B) MANAGEMENTUL PROCESULUI NEGOCIERII

- Principii

- Stabilirea obiectivelor

- Informare, documentare

- Analiza datelor

- Strategizare. Planul aplicrii strategiei

- Interaciunea (la masa negocierii)

- Decizia adoptrii soluiei (atingerea obiectivelor)

- Evaluarea procesului i negociatorului (echipei)

- Comunicarea

C) STUDII DE CAZ: business, comercial, social, politico-diplomatic.

3

A) INTRODUCERE

1. Negocierea proces social (relaionare i comunicare)

Etimologia cuvntului negociere este plin de simboluri. Ea pune n

eviden originile sale n domeniul comerului, termenul provenind din

latinescul negotium. Acest cuvnt este compus din prepoziia nec (sau,

numai), ndeplinind funcia unui prefix negativ i termenul otium, similar

cuvntului francez oisivet (trndvie, repaus, timp liber). Concluzia pe

care o putem trage imediat este urmtoarea: negocierea este un proces

care implic mult munc si efort, care obosete, implic pregtire,

cercetare, analiz, gndire anticipativ. Aceasta este imaginea

tradiional a negociatorului intuitiv i inteligent. n acord cu originea

etimologic a cuvntului, un bun negociator este acela care muncete

continuu, nu acela care improvizeaz fr pregtire. n ali termeni,

negociatorul este mai aproape de imaginea unui oarece de bibliotec,

dect de aceea a unui personaj dintr-un western (Rojot: 2006).

Literatura din domeniul negocierii demonstreaz c negocierea a

devenit necesitate i preocupare cotidian (Puca: 2007). Ea este o

component principal a vieii de familie i profesionale (Kolb, Williams:

2003). Dac acceptm c negocierea face parte din viaa noastr zilnic,

este pentru c procesul decizional de azi (n afaceri, politic, etc.) se

realizeaz tot mai mult orizontal i nu doar tradiional- ierarhic, iar scopul

unei negocieri nu este doar ncheierea unei tranzacii, ci maximizarea,

soluia optim, valoarea adugat (Puca: 2007).

4

Harvard Business Review on negotiation and Conflict Revolution

(2000) vede negocierea ca un management al diferenelor la nivel

intergrupuri, interorganizaionale, internaionale.

Majoritatea oamenilor utilizeaz negocierea pentru a-i influena pe

ceilali i pentru a-i atinge obiective personale. De fapt, negocierea nu

este doar comun, ci i esenial pentru a tri in mediul social. Cu toii

avem nevoie de resurse, informaii, cooperare i suport de la ceilali

care, la rndul lor, mprtesc aceleai nevoi, cteodat compatibile

sau nu, cu cele ale noastre.

Negocierea este un proces prin care noi intenionm s-i

influenm pe ceilali pentru a ne ajuta s ne ndeplini propriile

nevoi, n acelai timp, innd seama i de nevoile lor. Este o

abilitate fundamental nu doar pentru un management de succes,

dar i pentru o via individual i social de succes (Lewincki,

Saudenrs, Minton, Barry: 2003).

Nu este dificil de neles c abordarea negocierii se poate realiza din

dou perspective: una aparinnd analizelor teoretice i alta referitoare la

strategiile i tacticile care trebuie utilizate n practica negocierii (Rojot:

2006). Acelai autor propune o abordare tridimensional a negocierii:

a) Negocierea se produce ntr-un mediu preexistent, deci poate fi o

structur prestabilit, cel puin n termeni generali;

b) Negocierea este un proces relaional n desfurare ntre interese

divergente i activiti orientate;

c) Negocierea este o interaciune ntre indivizi.

Jacques Rojot (2006) consider negocierea:

- un proces dinamic,

- care implic cel puin dou pri,

5

- care se desfoar ntre aceste pri sau mai multe ori ntre

reprezentanii acestora i care interacioneaz, de cele mai

multe ori, direct, verbal sau prin toate mijloacele avute la

dispoziie,

- n care prile sunt n conflict (activ sau latent) sau au interese

opuse,

- prin care se ncearc rezolvarea conflictului i gsirea unui

acord, n mod explicit sau implicit.

Negocierea are un cmp larg de aciune, se regsete n situaii

diferite. Acest proces poate implica dou sau mai multe pri, poate s

fie aplicabil unei singure probleme (preul de vnzare) sau ntrebrilor

ce apar (pre, asigurare, termenul de livrare, condiii de plat, credit,

garanii, penaliti) ori unei probleme simple (tranzacia unic), uneia

foarte complexe (montarea i livrarea unei uniti de producie cu

echipamente, finanat de Banca Mondial sau Uniunea European).

Poate avea o durat diferit, poate s se desfoare dup un ritual sau

informal, deschis sau nchis, poate ncepe, menine, modifica sau

termina o relaie, se poate realiza direct sau prin intermediari, poate fi

ntre parteneri egali sau nu.

Lax i Sebenius (1986) afirm c managerii negociaz zilnic, nu doar

cu clienii i furnizorii, ci i cu superiorii lor, cu administraia, cu

subordonaii. Totui, este eronat s credem c un conflict conduce

automat la negociere i la un acord negociat. Exist mai multe moduri de

reglementare a unui conflict, care pot conine elemente de negociere,

procesul negocierii avnd un cmp foarte larg de aciune, mbrcnd

diverse forme. Prin urmare, prile implicate ntr-un conflict vor adopta

moduri diferite de rezolvare a conflictului, compatibile cu condiiile

existente i cu desfurarea negocierii.

6

Negocierea (Keenan: 1996) :

- are loc, la nivel individual, zilnic (uneori ca activitate

necontientizat);

- nu este doar metod de atingere a unor interese n

domeniul afacerilor/policitii ci i:

- metod eficient de gsire a soluiilor de

orice natur, pentru satisfacerea unor necesiti

(rezolvarea unor dificulti, stabilirea unor termeni

contractuali etc.);

- permite indivizilor s ncerce a obine ceea ce

i doresc, oferind, n acelai timp , i celorlali

ansa de a obine ceea ce i doresc (rezultanta

procesului de negociere trebuie s mulumeasc

ambele pri);

* Stpnirea artei de a negocia (bazat de retoric,

lingvistic,logica,argumentare, analiz tranzacional, programare neuro-

lingvistic etc.) permite:

- evitarea blocajelor situationale;

- atingerea (mutual) a obiectivelor;

* n contextul economic si comercial actual (multiplicarea fr

precedent a relaiilor economice i comerciale la nivel mondial) =

negocierea are o importan tot mai mare (ex: n cadrul unei companii,

un negociator bun poate aduce n cateva ore de tratative la fel de multa

plusvaloare ct zeci de executani de-a lungul unei luni de lucru // vice-

versa in cazul unui negociator nepriceput);

* Profesia de negociator: una de elit, att n afaceri ct i n

diplomatie,dar si in viata sociala.

7

Literatura recent n domeniul negocierii are drept obiectiv

demonstrarea faptului c negocierea a devenit o necesitate i o

preocupare zilnic. Deborah Kolb and Judith Williams argumenteaz c

negocierea este o component major a familiei, vieii i muncii noastre

(Kolb&Williams, 2003). ns acceptarea negocierii ca parte a vieii

noastre se datoreaz faptului c procesul contemporan de luare a

deciziei - n politic, afaceri, familie se desfoar ntr-un mod

orizontal, iar scopul negocierii nu este doar ncheierea unei tranzacii,

dar i urmrirea unui model economic acela al maximizrii, gsirea

soluiei optime prin obinerea valorii adugate.

Harvard Business Review on Negotiation and Conflict Resolution

(2000) percepe negocierea ca un management al diferenelor

inter-grup, inter-organizaional, internaional (Harvard, 2000). Cu

cteva decenii n urm, relaiile internaionale au fost analizate prin

intermediul paradigmei Westphaliene, iar negocierea diplomatic a

vizat reglementarea conexiunilor statelor cu privire la interese i

conflicte comune. Termenul negociere internaional a fost

ntrebuinat pentru a descrie contextualitatea internaional, mai

degrab dect implicarea n procesele internaionale (Center, 1984).

Alt direcie de cercetare i practic a negocierilor internaionale a

vizat extinderea ramurii menionate anterior, insistnd asupra

mediului de negociere internaional. Fr a avea n considerare

aspectul economic (de business) sau politic, aceast formul a

accentuat elementul comunicrii interculturale, ncercnd s

conecteze o negociere orientat n mod specific (diplomatic,

business) de particularitile mediului cultural sau multicultural

(Brett, 2001). Odat cu accelerarea procesului globalizrii,

negocierile globale i internaionale au cunoscut o tendin

8

ascendent, devenind, pentru muli oameni i organizaii, mai

degrab norme dect activiti exotice(Lewicki et al., 2004);

negocierea nsi fiind perceput ca un proces social desfurat

ntr-un context mult mai cuprinztor.

Relaionnd negocierile instituionale de negocierile diplomatice,

alturi de negocierea predictiv, Alain Platey a demonstrat semnificaiile

complexe i realiste ale termenului negociere internaional, i anume

un instrument pentru manifestarea potenialului naional i o modalitate

de a gestiona i guverna societatea internaional (Plantey, 2002).

2. Definiii i percepii. Ce este negocierea?

Negocierea poate fi abordat din perspectiva teoriei jocurilor, a

teoriei deciziilor, a sociologiei i a psihologiei sociale (Rojot: 2006). Cele

mai simple i clare abordri ale procesului negocierii n domeniul

afacerilor sunt cele specifice teoriei jocurilor (se centreaz pe

maximizarea rezultatelor n negociere) i rezolvarea problemelor pe

baza principiului win-win (conceput pentru maximizarea rezultatelor

pentru ambele pri i meninerea unor relaii pozitive) (Savage, Blair,

Sorenson: 2003).

Negocierea este:

- O activitate foarte rspndit n practica social, astfel

nct adesea se consider c reprezint o capacitate

fireasc, nefiind supus nici unor bariere de competen,

producndu-se de o manier natural i aprnd ca o

consecin nemijlocit a relaiilor ce se stabilesc ntre

9

persoane. Uneori, priceperea de a negocia este considerata

un talent nnascut, o vocaie (Deac: 2002);

- Forma de comunicare ce presupune un proces dinamic, de

ajustare, de stabilire a acordului, n cazul apariiei unor

conflicte de interese, prin care dou sau mai multe pri

animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i

mediaz poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual

satisfctoare (Deac: 2002).

- procesul prin care reuim s obinem ceea ce dorim de la

cei ce vor s obin ceva de la noi (Kennedy: 1998).

- un proces care se desfoar ntre dou sau mai multe

pri prin care se ncearc s se stabileasc cine primete i

cine ofer prin intermediul unei tranzacii (Rubin, Brown:

1975).

- Un proces care se desfoar ntre reprezentanii a dou

sau mai multe pri i care ncearc explicit i de comun

acord s ajung la un acord asupra punctele de vedere care

le divizeaz (MacGrath: 1966).

- Interaciunea care se petrece atunci cnd dou sau mai

multe persoane tind s ajung la un acord asupra unui

rezultat acceptat mutual, referitor la o situaie (Hamner,

Yukl:1977).

Dar i:

* Proces de rezolvare a unui conflict aprut ntre dou sau

mai multe pri i n care ambele i modific preteniile pentru a

ajunge la un compromis reciproc acceptabil.

10

* Proces de ajustare a opiniilor ambelor pri pentru a se

ajunge de la o soluie ideal la o soluie real de rezolvare a

problemei.

n sens general, negocierea este purtarea unor tratative viznd

schimbarea unor lucruri pe care le avem i pe care alii le vor pentru a

obine lucruri pe care le dorim din partea acestora.

Meniuni:

- procesul comunicaional al negocierii urmrete

ajungerea la finaliti concrete, operaionale,

valabile pentru ambele pri (Deac: 2002).

- cel mai important obiectiv al negocierii este

acela ca toi participanii s perceap nelegerea

ca fiind corect i cinstit (Keenan: 1998).

n sens traditional, negocierea este un apanaj al schimbului (de

bunuri, ntre proprietari):

- oricare ar fi natura bunurilor, pentru a modifica relaia

individului cu acestea se va recurge la o form de

negociere;

- locul consacrat efecturii schimburilor: piaa.

- n aceast accepiune - negocierea este aciunea

prin care se confrunt cererea cu oferta n vederea

ajungerii la o rezolvare avantajoas pentru ambele

pri, nelegere care, de regul, se materializeaz

prin semnarea unui acord care reglementeaz noi

raporturi i drepturi ale prilor participante (Deac:

2002).

11

Negocierea cuprinde, de regul, patru etape de baz (Kennedy:

1998):

1. Pregtirea stabilirea unei liste de prioriti;

evaluarea propriilor obiective;

2. Dezbaterea ce dorete partea cealalta:

i. Discuii, ntrebrii deschise;

ii. Identificarea semnalelor care ar putea

prevesti obstacole n calea negocierii

precum i disponibilitatea celuilalt de a

face anumite concesii i natura acestora;

3. Propunerea: n urma stabilirii propriilor interese i a

evalurii intereselor celuilalt se formuleaz o

propunere, reprezentnd oferta de plecare a

uneia dintre pri;

4. Negocierea propriu-zis: se efectueaz un schimb

de propuneri/ concesii, consemnndu-se rezultatele

obinute;

Observaii:

-identificarea corect a etapei de

negociere n curs de desfurare

permite o avansare mai sigur

nspre obiectivele vizate;

- ordinea etapelor poate varia,

pendularea ntre aceste fiind, de

asemenea, posibil: ex. se poate

reveni la etapa de dezbatere, n

urma efecturii propunerii;

Pai de parcus n etapa de pregtire a negocierilor:

Constituirea echipei de negociere n funcie de

necesiti

12

Alternative la negociere (Kennedy: 1998):

1. Persuasiunea: utilizat,deseori, nainte de

a se trece la o eventual negociere toate

aptitudinile pentru vnzri in de tehnica

persuasiunii, ns atunci cnd interesele

sunt clar divergente, ansele de reuit ale

acestei tehnici sunt foarte reduse.

2. Cedarea: folosit atunci cnd mizele nu

sunt foarte mari i problema n sine este de

o importan redus pentru una din pri;

3. Constrngerea: n anumite situaii,

raporturile de for sunt de o aa natur

nct exclud posibilitatea purtrii unor

tratative reale; riscurile implicate de o

asemenea abordare se refer, n principal,

Identificarea obiectivelor i potenialelor surse de conflict

Identificare istoricului de negociere a partenerului i a potenialelor abordri

Evaluare SWOT

Stabilirea listelor de prioriti i concesii

Stabilirea unei linii generale de aciune

Pregtirea Planului de Negociere (prezentarea acestuia echipei de negociere)

Stabilirea ordinii de zi

13

la o iremediabil degradare a relaiilor dintre

pri;

4. Arbitrajul: metod adesea folosit atunci

cnd nu se poate ajunge la un acord;

nepopular pentru c reduce influena

negociatorului i, n lipsa unei baze

legislative de aplicare, are toate ansele s

nu produc rezultate de d

3. Tipuri de negociere

Analiza tipului de negociere = esenial pentru succesul acesteia,

nsemnnd:

- a putea prevedea comportamentul partenerului;

- a pregti propria strategie comportamental;

- minimizarea riscului de a ncheia un acord

dezavantajos (Prutianu: 1996).

Dou tipuri principale de negociere:

- distributiv (negocierea ctigtor-perdant);

- integrativ (win-win);

a) Negocierea distributiv (win-lose) : corespunde unui joc cu

sum nul > ia forma unei tranzacii n care pentru ca unul dintre

parteneri s ctige, este necesar ca cellalt s piard:

- fiecare concesie fcut partenerului de negociere

nseamn, implicit, o daun personal i va fi perceput ca un semn de

slbiciune.

- partenerii au, mereu, interese opuse;

14

- obiectivul negocierii va fi un acord care nu ine

seama de interesele partenerului;

- rezultatul negocierii: determinat de raportul de fore

dintre cei doi/de puterea de negociere a fiecreia dintre pri;

* Dezavantajul major al acestei optiuni:

- partea perdant nu are nici un interes s respecte

termenii nelegerii pe care va ncerca s o ntoarc

n favoarea sa.

* Negocierile de tip distributiv:

tipice rezolvrii unor situaii conflictuale,

dure i tensionate;

posibile cnd opoziia de interese este

puternic i dezechilibrul de fore este

semnificativ;

b) Negocierea integrativ (win-win):

o implic respectarea aspirtaiilor i intereselor partenerului

de negociere chiar i atunci cnd acestea contravin celor

proprii.

o bazate pe respectul reciproc, pe nelegerea i tolerarea

diferenelor;

* Avantaje:

creaz, salveaz i consolideaz relaii

interumane, dar i de afaceri, pe termen lung;

15

determin ambele pri s i ajusteze

interesele n vederea atingerii intereselor

comune;

evit strile conflictuale;

caracterizat prin ncredere, optimism;

odat obinut, acordul are toate ansele de a fi

respectat/aplicat;

concesiile sunt fcute n baza unor

reciprociti.

c) Un alt posibil tip de negociere = negocierea realist:

- prile i propun nu doar s fac i s obin concesii

consimite de pe poziii de negociere subiective;

- se ncearc rezolvarea unor litigii de fond de pe o

poziie obiectiv (care nu aparine n mod inerent nici

uneia dintre pri).

- interesele mutuale trebuie clar definite

(transparen absolut).

* Etape:

- formularea problemelor care trebuie rezolvate;

- diagnosticarea situaiei de pornire;

- cutarea unor soluii (analiz SWOT);

- gsirea celor mai potrivite metode de implementare a

soluiilor reinute;

* Observaii:

- negociatorul caut, de fiecare dat, s identifice i s

neleag miza pus n joc, s neleag pe deplin motivaia,

sentimentele i preocuprile partenerului;

16

- divergenele care rmn nerezolvate -> reglate prin

recurgerea la criterii obiective, precum: normele legale,

morale, criterii tiinifice unanim acceptate, recurgerea la

arbitraj etc.

B) MANAGEMENTUL PROCESULUI NEGOCIERII

Savage, Blair, Sorenson (2003) consider c principalele elemente de

luat n considerare in managementul unei negocieri sunt:

- Evaluarea contextului negocierii;

- Alegerea strategiei de negociere;

- Strategii i tactici de negociere interactive.

Alegerea strategiei de negociere trebuie s se realizeze innd cont de

dou elemente importante: consistena rezultatelor i relaiile

interumane.

Contextul negocierii este elementul care asigur formatarea relaiilor i

consistena rezultatelor. Nivelurile existente ale puterii i ale conflictului

influeneaz:

(1) Relaiile dintre executani i celelalte pri;

(2) Strategiile pe care le vor alege. Strategiile sunt implementate prin

tactici adecvate pe parcursul etapelor de negociere.

Important este i procesul de monitorizare, prin care managerul i

restul echipei i redefinesc strategiile i tacticile pe parcursul unei

negocieri.

Figura de mai jos red elementele ce creioneaz contextul unei

negocieri (dup Savage, Blair. Sorenson: 2003, p. 26):

17

I) Principiile negocierii

- set de valori generale care traseaza cadrul

desfurrii negocierii (Deac:2002);

- reguli scrise, dar i reguli nescrise n baza crora se

poate declana, se poate susine i se poate ncheia o

negociere.

- fundamenteaz procesul;

- condiiile cu valoare de idei directoare;

- recunoscute i acceptate de prile implicate;

- confer legitimitate procesului;

* Principii fundamentale:

- Principiul schimbului;

Strategia managerului

Situaia existent Relaia i rezultatele

consistente ale negocierii

Episod de negociere

Strategia celeilalte pri

Putere relativ i nivel al conflictului

Putere existent Putere

subsecvent

Conflict existent

Conflict subsecvent

Tactici

Tactici

Contextul negocierii

18

- Principiul reciprocitii;

- Principiul preemiunii;

- Principiul listei de criterii;

- Principiul acordului;

- Principiul abilitrii;

1. Principiul schimbului:

- permite o victorie dubl n care ambele

pri i pot manifesta interesele i atinge

obiectivele;

- formula win-win: fiecare parte are de

ctigat de pe urma schimbului de concesii;

- permite confirmarea legitimitii intereselor

ambelor pri;

- presupune ca fiecare parte s-i neleag

n ntregime propriile obiective

(ierarhizndu-le n ordinea importanei)

precum i pe ale celeilalte pri;

- presupune ascultarea intereselor prii

celeilalte fr idei preconcepute;

- implic o participare activ a prilor la

rezolvarea divergenelor aprute ntre ele;

- guverneaz acordarea de concesii atunci

cnd acestea sunt solicitate (i nu exist

alta modalitate de atingere a obiectivelor);

* Observaii:

- Principiul schimbului nu implic ideea

transparenei absolute i deci nu presupune

19

genul corectitudine, de natur s oblige

negociatorii s i declare fi interesele;

- Spectrul de manifestare a tehnicilor i

practicilor de negociere ce au la baz principiul

schimbului: extins;

- Gama diametral opus de atitudini i tehnici de

purtare a tratativelor, ce poate aprea n

abordarea negociatorilor celor dou pri, este

descris de unii autori astfel:

>Negociatorul 1: agresiv, disimulat, obine

uor ceea ce i dorete, tentat s foreze

limita, nenclinat spre concesii;

20

- cu toate acestea, se reconfigureaz (redivizeaz)

domeniile/intervalele n care se pot exercita aceste

concesii;

- concesia, colaborarea, nelegerea obiectivelor

celeilalte pri punctele cheie ale negocierii bazate pe

principiul reciprocitii;

* Exemple:

- negocierile dintre sindicate i

patronate despre selecionarea i

promovarea personalului;

- negocierile dintre coproprietarii

unui bun imobiliar;

- discuiile dintre membri unui

juriu/unei comisii; etc.

* Observaie: Principiul reciprocitii cere,

adesea, o verificare i o confirmare continu a

legitimitii: orice drept obinut de una dintre pri

repune n discuie drepturile celeilalte pri;

- are capacitatea de a reactualiza

obiectul supus negocierii;

3. Principiul preemiunii:

- se refer la momentul de oportunitate a

negocierii: trebuie s precead i nu s urmeze

schimbul/transferul/mprirea obiectului

negocierii.

- n caz contrar: negocierea nu se

mai produce n acelai context i nu

mai prezint aceeai miz (ex:

21

semnarea contractui ce face obiectul

discuiilor, executarea prealabil a

serviciilor negociate, transferul

bunului de interes etc.);

- negocierea nu se mai poate purta n aceleai

condiii dac ntre momentul manifestrii

interesului fa de obiectul discutat i cel al

demarrii propriu-zise a tratativelor relaia dintre

pri se schimb radical;

- corelat cu ideea de oportunitate a negocierii;

- pretinde fiecrei pri s se angajeze n

negociere atunci cnd:

- mediul de negociere l avantajeaz cel

mai mult;

- exprimarea intereselor reprizint o real

oportunitate;

- pierderile i ctigurile celor dou pri

sunt previzibile;

* Observaie: Negocierile n care nu se respect

principiul preemiunii: insatisfacii de partea cel

puin uneia din pri;

4. Principiul listei de criterii:

- dei negocierea presupune un conflict de

interese, tratativele nu au, dect arareori, un

caracter cu adevrat antagonist;

- dezacordurile existente: formale,

interesele pot fi, cel mai adesea, satisfcute

n urma negocierii;

22

- se inventariaz potenialele situaii de dezacord

i se constituie lista unor criterii unanim

acceptate, utilizabile ulterior n vederea

satisfacerii intereselor;

- listele de criterii (elemente referitoare la natura

i coninutul dezacordului, tendinele conflictului,

algoritmi de negociere) devin principii n baza

crora se vor desfura negocierile n acel

domeniu -> acestea pot fi:

-legi,

-coduri,

-protocoale etc;

* Observaii:

- Listele de criterii fac, la rndul lor,

obiectul unor negocieri; ele pot fi

revizuite (tot prin tratative);

- Existena unor asemenea liste nu

garanteaz implicit soluionarea

tuturor conflictelor de interese i

divergenelor ce pot aprea

(recursul ocazional la instanele de

judecat: mrturie n acest sens);

- Listele, revizuite uneori chiar

naintea demarrii procesului de

negociere, nu vor fi contestate de-a

lungul tratativelor;

- Dei acceptate de ambele tabere,

la nceputul negocierilor, criteriile

23

nu au niciodat exact aceeai

valoarea pentru ambele pri i nu

e de ateptat s fie invocate n

acelai sens;

Principiul listei de criterii = permite prilor s stabileasc

de comun acord mijloacele care le vor reglementa interesele,

n mod ct mai obiectiv, confer consecven negocierilor.

5. Principiul acordului:

- caracterizat de o puternic doz de ncredere ntre pri,

ntruct exist cazuri n care prile, dei au ncheiat un acord

de principiu, nu au redactat documente scrise;

* Acordul de principiu (nefinalizat prin documente scrise):

caracteristic comunitilor n care:

- legturile de cooperare sunt

puternice;

- etica moral i profesional sunt

stricte;

- normele etice i codurile de onoare

sunt ferme;

Remarca - obligaiile ce decurg dintr-un

asemenea acord nu pot fi renegate de pri chiar

i n condiiile inexistenei documentelor scrise

i/sau a martorilor la ntelegerea verbal;

* Acordurile finalizate prin documente scrise:

- documente cu valoare juridic (n

general);

24

- stipuleaz toate clauzele stabilite de

negociatori;

6. Principiul abilitrii:

- prile nu se implic nemijlocit n procesul de

negociere, acesta din urm revenind unei echipe de

negociatori;

* Negociatorii:

- persoane abilitate/mandatate de ctre pri

pentru a le reprezenta/negocia interesele;

- formuleaz obiectivele i planul de negociere,

avnd misiunea de a le concretiza;

- ntre negociator i partea reprezentat =

ncredere absolut;

* Capacitatea de a negocia:

- dependent de modalitatea (privat sau

public) n care prile implicate sunt afectate de

obiectul negociat;

- dac interesele generate afecteaz strict

prile interesate => negociere privat;

- n situaia n care se aduce atingere i altor

pri, neimplicate direct n negociere (ns

afectate de rezultanta acestora)=> negociere

public;

* Observaii:

- negocierile publice presupun o putere de

negociere diferit: solicit mai mult efort, ntruct

interesele aflate n joc sunt mai numeroase;

publicul devine un arbitru extern al procesului

25

de negociere, interesat de meninerea unui mediu

de negociere ct mai deschis i mai obiectiv;

- negocierile private implic, prin comparaie cu

cele publice, un efort mai putin stresant din

partea negociatorilor, puterea de negociere a

acestora fiind, de asemenea, sporit;

II) Stabilirea obiectivelor

Negocierea - este perceput de Keenan (1996) ca o alian

ntre doi parteneri, n scopul gsirii unei soluii la o problem

comun;

* Soluia se va putea identifica numai n

momentul n care ambele pri sunt clar

lmurite n privina problemei tratate:

Stabilirea propriilor eluri i prioriti

este obligatorie(ex: dezvoltarea afacerii

personale= negociere privat;

mbuntirea nivelului de trai al unui

popor= negociere public);

Obiectivele fixate: suficient de nalte

pentru a prentmpina nevoia de

compromis.

* Se impune: evaluarea i clasificarea

propriilor interese, n ordinea prioritilor, n

patru categorii:

26

Maximum ce poate fi obinut,

inclusiv acele elemente mai

puin fundamendate;

Minimum acceptabil:

obiectivele care se cer

neaprat atinse, altminteri

fiind preferabil neimplicarea

in procesul de negociere;

Elementele de schimb: cele

care pot constitui obiectul

unor concensii, de-a lungul

procesului de negociere;

Alternativa: calea de urmat

n cazul n care negocierile

nu duc la un rezultat

favorabil;

Stabilirea propriilor obiective se cere a fi dublat de sondarea

obiectivelor prii celeilalte, cunoaterea detaliat a acestora

oferind anse sporite de reuit =>Acest lucru presupune:

- Analizarea comportamentelor i

aciunilor trecute ale partenerului;

- Empatizarea cu acesta din urm,

n vederea intuirii acelor obiective

nemrturisite;

- Anticiparea problemelor pe care

partenerul le-ar putea ntmpina

precum i modul n care ele s-ar

putea soluiona;

27

- Anticiparea concesiilor pe care

partenerul ar putea fi dispus s le

fac precum i propria

contraofert;

- Conceperea unei liste de concesii

ce pot fi fcute n ordinea gradului

de interes pe care acestea l

prezint (ideal= ct mai mic pentru

partea n cauz, ct mai mare

pentru partea cealalt).

n vederea stabilirii acestor duble obiective este recomandabil

stabilirea unui contact preliminar cu partea cealalta. O ntlnire

neoficial cu partenerii de negociere permite:

- Aflarea rspunsurilor la o serie de

ntrebri legate de preteniile

acestora;

- Testarea sanselor dezvoltarii unei

relaii de colaborare;

- Sporirea anselor ca partenerii s

se aprecieze reciproc i s

neleag mai bine viziunea

celuilalt;

- Creterea confortului relaional n

discuiile ulterioare (oficiale);

III) Informare, documentare

28

Mill in Stark, Flaherty (2008) consider c negocierea este un

proces de lung durat, care ncepe cu mult nainte de ntlnirea

partenerului de dezbateri n cadrul formal al negocierii;

- Dac tii mai puin despre subiectul aflat n discuie dect

partenerul de negociere riti (Mill in Stark, Flaherty: 2008).

- De regul - partea care deine cele mai consistente informaii

= rezultatul cel mai bun;

* De evitat:

- concepia conform creia

negocierea este o simpl interaciune

ntre pri;

- eroare larg rspndit:

neanticiparea informaiilor de care

este nevoie (contientizarea lipsei lor

doar n momentul negocierii);

* Observaie:

- De-a lungul negocierii, partenerul aproape

sigur i va disimula interesele i motivaiile

reale-> ansele de a afla informaii n timpul

discuiilor sunt mici (Mill in Stark, Flaherty:

2008);

Informaiile se caut n toate sursele disponibile (cu ct mai variate,

cu att mai bine): datele sunt , astfel, mai uor de confruntat n vederea

stabilirii validitii i aplicabilitii lor.

IV) Analiza datelor

29

Informaiile culese, n vederea desfurrii procesului negocierii,

pot fi integrate n dou categorii:

- Informaii de baz: cele mai relevante n procesul

negocierii (referitoare la partener, interesele sale,

mijloacele probabile de care el s-ar putea servi),

obinute din surse ce se bucur de o nalt credibilitate;

- Informaii auxiliare: informaii cu un grad mai redus

de relevan pentru obiectivele stabilite, dar care pot

prezenta un interes situaional (categorisirea lor, n

funcie de momentul negocierii i obiectivele vizate);

Datele astfel colectate i sortate vor fi analizate ntotdeauna n mod

relaionat (n funcie de alte elemente ale negocierii):

- Strategii de comunicare;

- Angajamente;

- Criterii;

- Alternative;

- Elementele ce pot aprea n

discuie n mod neateptat.

V) Strategizare. Planul aplicrii strategiei

Definirea strategiei:

Strategia este acel mijloc de a organiza i de a pune n lucru

elementele i demersurile susceptibile de a favoriza

obiectivele urmrite;

Strategia are trei componente: viziune, inte i vectori

(Christophe Dupont);

30

Strategia presupune folosirea tuturor mijloacelor disponibile

n vederea asigurrii succesului n negociere;

Strategiile vor fi diferite n fiecare negociere i vor ine cont

de condiiile concrete ale fiecrei negocieri (ustag,

Ignat:2010).

Coninutul strategiei:

- Are n vedere patru problem principale:

a) fixarea prioritilor i a obiectivelor - prioritile vor fi abordate ntr-

o anumit scal de utilitate, care va permite ordonarea obiectivelor n

principale i secundare;

b) stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii are n vedere fixarea

modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la datele

concrete ale negocierii, de la diagnosticul acesteia i inndu-se seama

de opiunile posibile, de eventualele riscuri i de la restriciile ce pot

aprea pe parcursul desfurrii propriu-zise a negocierii;

c) alegerea mijloacelor concrete de aciune i a cadrului negocierii

- stabilirea componenei echipei i a efului acesteia, fixarea planului, a

scenariului negocierii, alegerea locului, momentului i a procedurii de

negociere, stabilirea modalitilor de argumentare i contraargumentare

i, nu n ultimul rnd, stabilirea limitelor mandatului de negociere;

d) identificarea soluiilor de repliere - schimbrile de orientare pe

parcursul negocierii, n funcie de modul de desfurare a acestora, de

orientarea pe care acestea o vor cunoate (Pistol: 1999).

* Strategia negocierii cuprinde urmtoarele elemente:

obiectivele urmrite;

cile (modalitile) ce se au n vedere a fi folosite

pentru atingerea unor asemenea obiective;

31

mijloacele (resursele) disponibile i utilizate pentru

realizarea obiectivelor propuse (Pistol:1999).

Tipuri de strategii aplicabile n negociere:

nainte de selectarea unei strategii de negociere, un

manager/negociator trebuie s in seama de propriile interese i de

interesele organizaiei. Aceste interese vor da form rspunsurilor la

dou ntrebri de baz:

(1) Este important consistena rezultatului pentru manager?

(2) Este relaia important pentru manager?

Din aceste rspunsuri rezult patru strategii unilaterale:

- Colaborarea bazat pe ncredere,

- Competiia n cadrul firmei,

- Subordonarea deschis,

- Evitarea activ.

Aceste strategii sunt denumite unilaterale pentru c, atunci cnd le

folosesc, managerii iau n considerare doar propriile lor interese sau

interesele organizaiilor proprii, ignornd, pentru o perioad, interesele

celeilalte pri. Figura de mai jos red aceste strategii unilaterale

(Savage, Blair, Sorenson: 2003, p. 27):

Strategia C1

Colaborarea de ncredere

Atunci cnd cele dou tipuri de

rezultate sunt la fel de

importante

Situaia 1

Strategia S1

Subordonarea deschis

Atunci cnd prioritare sunt

rezultatele referitoare la relaii

Situaia 2

Este consistena rezultatului important pentru manager?

Da Nu

Sunt relaiile importante pentru manager?

Da

32

Strategia P1

Competiia din firm

Atunci cnd prioritar este

consistena rezultatelor

Situaia 3

Strategia 4

Evitarea activ a negocierii

Atunci cnd niciunul din cele

dou tipuri de rezultate nu

sunt importante

Situaia 4

Strategiile unilaterale prezentate n figura anterioar sunt similare

stilurilor de management ale conflictelor sugerate de lucrrile lui Blake i

Mouton (1970), Hall (1986) i Kilmann i Thomas (1975). Dac suntem

de acord c personalitatea i preferinele de management ale conflictului

influeneaz abilitatea unei persoane de a negocia, selecia de termeni

anterioar reflect centrarea pe strategii, nu pe stiluri. De exemplu, unii

autori utilizeaz termenul de subordonare pentru a se referi la o strategie

similar unui stil de management al conflictului denumit acomodare

(Kilmann, Thomas:1975), netezire (Blake, Mouton, 1970) sau pro-

pierdere (Hall, 1986).

Prin urmare, amintiii autorii consider c indivizii adopt diferite strategii

de negociere n funcie de contextele relaionale. Succesul unui

manager/negociator, prin utilizarea strategiilor unilaterale const n

abilitatea acestora de a-i expune un ct mai variat stil de management

al conflictelor.

a) Strategii aplicabile n negociere:

Strategii conflictuale caracterizate prin poziii ferme,

ignorarea compromisului, focalizarea doar pe propriile

interese, nevoi i poziii;

Strategii axate pe cooperare caracterizate prin cutarea

unei soluii avantajoase ambelor pri, bazate pe conlucrare,

cu respectarea intereselor ambelor pri;

Nu

33

Strategii ofensive sunt dinamice, urmresc impunerea

propriului scenariu prin preluarea controlul negocierii;

Strategii defensive - orientate pe expectativ i ateptarea

micrilor partenerului;

Strategii asociative se condiioneaz negocierea pe un

anumit subiect i de negocierea pe un alt subiect de interes;

Strategii disociative se separ negocierea pe un anumit

subiect, discutndu-se exclusiv despre acesta (ustag, Ignat:

2010).

b) n practica negocierilor, mai des sunt utilizate strategii de genul:

Stimulare-reacie - urmrete trezirea ateniei partenerului

pentru produsul oferit, crearea dorinei acestuia de a fi n

posesia acelui produs i, n ultim instan, el va folosi o

strategie de ateptare;

Necesitate-satisfacie - prin care se urmrete aflarea

necesitilor i motivaiilor potenialului client, vnzarea a

ceea ce dorete clientul, asigurarea satisfaciei acestuia,

rezolvarea obieciilor ridicate i meninerea relaiilor pe

termen lung cu clientul;

Strategia activ - prin care se urmrete actualizarea

produsului n perioadele conjunctural optime;

Strategia pasiv - prin care se urmrete cumprarea, n

mod ealonat, n cursul anului, n funcie de necesitile de

consum;

Strategia mixt - mbin ritmicitatea aprovizionarii cu

achiziii ale produsului n perioade conjunctural optime

(Pistol: 1999).

34

c) Dac se are n vedere modul n care sunt elaborate i

acceptate ofertele, pot exista dou tipologii de strategii:

Strategia deciziei rapide;

Strategia deciziei de ateptare.

Toate strategii amintite pot fi adoptate de negociator(selective

si integrative), in functie de situaia n care se afl, de calitatea

de vnztor sau de cumprtor a acestuia, dar mai ales de

conjunctura pieei (o asemenea strategie i gsete cmp de

aplicare mai ales n negocierile comerciale), respectiv:

- piaa vnztorului, atunci cnd cererea este mai mare dect

oferta, cnd piaa este dominat de productor (vnztor),

urmare a penuriei de produse destinate pieei;

- piaa cumprtorului, atunci cnd cererea este mai mic

dect oferta, cnd piaa va fi dominat de cumprtor, urmare a

surplusului de producie destinat consumului ;

- piaa echilibrat;

- nesigurana pieei (Pistol: 1999).

Raportul dintre parteneri pe piaa internationala poate fi de

dominare, de dependen sau de nesiguran, dup cum

urmeaz:

n cazul n care exportatorul domin piaa, este

recomandabil ca acesta s recurg la strategia deciziei

rapide. Exportatorul va oferi cantiti mici la preuri mari,

ultimative, exercitnd presiuni asupra importatorului,

astfel nct acesta s fie nevoit s decid ct mai rapid;

35

n cazul n care importatorul se afl ntr-o situaie de

dominare, el va practica strategia de ateptare, de

selectare a celor mai avantajoase oferte, recomandnd

cantiti modeste i oferind preuri mici. Situaia de

dependen a importatorului se ivete n cazul n care

piaa este dominat de exportator i invers, situaia de

dependen a exportatorului va fi determinat de

dominarea pieei de ctre importator;

Situaia de dominare n care se va afla exportatorul sau

importatorul presupune c fiecare va manevra cele dou

strategii: decizia rapid sau cea de ateptare n funcie

de presiunea necesitii de desfacere sau de

aprovizionare, de comportamentul concurenei i de alte

elemente sau fenomene conjuncturale imprevizibile

(Pistol:1999).

d) O alt tipologie a strategiei include:

Strategia cnd - are n vedere timpul optim pentru o

anumit decizie i poate conduce la una din urmtoarele

situaii: abinerea, surpriza, faptul mplinit, retragerea

aparent, limita, simulacrul;

Strategia cum - are n vedere: participarea, asocierea

sau dezasocierea, intersecia, hazardarea, testarea

reaciei;

Strategia unde - are n vedere locul cel mai potrivit

pentru luarea deciziei (Pistol, 1999).

n cadrul unei strategii de negociere, managerii/negociatorii au de

stabilit i cteva tactici, dintre care menionm:

36

- competitive,

- colaborative,

- subordonative,

ce vor fi utilizate n momente diferite ale negocierii.

Tabelul de mai jos red utilizarea diferitelor tactici pe parcursul

diferitelor faze ale negocierii (Savage, Blair, Sorensen: 2003, p. 36):

Tactici de negociere

Fazele negocierii Competitive Colaborative Subordonative

Cutarea pentru

formularea unei arene

i a unei agende

Caut s conduc

negocierile pe terenul

managerului;

Solicit discuii ale

temelor de pe agenda

managerului si reduce

discutarea subiectelor

celeilalte pri;

Ignor sau reduce

solicitrile ceilalte pri.

Caut s conduc

negocierile pe un teren

neutru;

Obine temele de pe

agenda ceilalte pri,

ia n considerare

solicitrile celilalte pri.

Caut s conduc

negocierile pe terenul

celeilalte pri;

Obine subiectele de pe

agenda celilalte pri i

rstoarn

preferintele/temele

managerului;

D curs solicitrilor

celilalte pri.

Statusul cererilor i

ofertelor

Insist ca cealalt parte

s formulize ofertele

iniiale sau solicitrile la

toate subiectele;

Rspunde cu puine

oferte sau solicitri

foarte mari;

Angajament fa de

fiecare subiect;

exagereaz poziia

managerului i

discreditare a celeilalte

pri.

Alterneaz ofertele

iniiale sau solicitrile

celeilalte pri;

Rspunde cu oferte

moderate sau solicitri;

Indic motive pentru

angajamentul

managerului fa de

rezultate; probeaz

motivele celeilalte pri.

Elaboreaz oferta

initiala sau solicitrile

pentru toate temele

relevante ale celeilalte

pri;

Elaboreaz oferete

ridicate sau solicitri

reduse;

Accept angajamentele

celeilalte pri; explic

angajamentele

managerului.

ngustarea diferenelor Solicita concesii

celeilalte parti; sau

securizeaz solicitrile

cu ameninri;

terge, adaug

Caut un schimb

echitabil de concesii cu

cealalt parte;

terge, adaug teme

de interes comun;

Da curs solicitrilor

celeilalte pri;

terge, adaug teme

relevante ale celeilalte

pri;

37

subiecte de interes

scazut pentru manager;

Hiperbolizeaz gradul

concesiilor

managerului.

Evalueaz onest

concesiile managerului

i ale celeilalte pri.

Contientizeaz

concesiile celeilalte

pri.

Trguiala final Caut concesii largi din

partea cealalt;

Da importan

minimal subiectelor de

mare interes din partea

managerului;

Utilizeaz concesii

pentru interesele

sczute ale

managerului.

Caut un schimb

echitabil de concesii cu

partea cealalt;

Caut beneficii pentru

ambele pri.

Caut raionamentul

preferinelor celeilalte

pri prin acceptarea

ofertelor sczute i

fcnd solicitri

sczute.

Planul aplicrii strategiei

Dup alegerea unei anumite strategii, care corespunde tipului

de negociere existent, aceasta va fi aplicat n negociere;

Orice strategie poate suferi ajustri dac situaia de la masa

varede se schimb pe parcursul discuiilor, fie c este vorba

de o strategie direct sau indirect (ustag, Ignat: 2010);

Aplicarea unei strategii va ine cont de: conjunctur, forele

financiare i materiale implicate, resursele psihologice

disponibile, factorul timp etc. ( Beaufre: 1963).

VI) Interaciunea la masa negocierii

Negociatorii au n vedere faptul c locul de ntlnire i

plasamentul la masa tratativelor pot influena semnificativ

38

ambiana, raporturile de putere intre pri i rezultatul

negocierilor.

Plasamentul la masa tratativelor:

A) Plasamente cu 2 negociatori la mas:

a) Poziia de competiie varianta clasic de plasament n negocieri

este cea frontal, la distan politicoas, de o parte i de alta a mesei;

Plasamentul prezint avantajul libertii de micare i al observrii

directe i continue a partenerului;

Stimuleaz agresivitatea i este mai conflictual, prin faptul c

persoanele plasate fa n fa pot intra spontan n competiie.

Confruntarea interpersonal este amorsat la nivel incontient;

Plasamentul frontal semnaleaz dorina de dominare a gazdei,

atunci cnd ntlnirea are loc pe teritoriul propriu;

Dei mai puin recomandat de psihologi, aceast poziie este

protocolar, practic i uor abordabil. Ea provoac negociatorii

s rmn fermi i aprigi pe poziii, oferind deopotriv att

protecie, ct i cmp de lupt (Prutianu: 2007).

b) Poziia de cooperare - plasamentul alturi induce conotaii de

familiaritate i amiciie ntre oponeni;

Fiind de aceeai parte a baricadei, cu privirile n aceeai

direcie, triesc sentimentul c au i aceeai poziie fa de

problem. Este evitat uor i impresia c unul dintre ei ar

invada zona celuilalt;

Poziia din dreapta asigur totui un avantaj, oferind o mai mare

libertate de micare, o mai bun vizibilitate i economie de

micri, atunci cnd prezint documentaii i probe;

39

Partenerul din stnga este nevoit s fac micri suplimentare

i s se ntoarc, fapt care conduce la scderea ateniei

(Prutianu: 2007).

c) Poziia de comunicare:

n ciuda faptului c este rar practicat, este cel mai bun

plasament la masa tratativelor;

Ofer cele mai bune opiuni strategice pentru susinerea cu

msur a privirii i pentru a urmri mimica i gesturile;

Stimuleaz deschiderea i instaureaz o atmosfer prietenoas,

favorabil nelegerii i colaborrii (Prutianu: 2007).

d) Poziia de independen plasamentul este adoptat spontan n

biblioteci, pensiuni sau restaurante, ntre persoane care se evit reciproc

i vor s rmn independente;

Plasamentul ca atare exprim indiferena i ostilitatea;

Se practica prin sugestia spontaneitatii sau este ales deliberat n

negocierile n care se dorete evitarea unei discuii sincere,

deschise (Prutianu: 2007).

e) Combinaie tactic plasamentul tactic este potrivit pentru

negocierile dezechilibrate, ca i pentru cele rigide, oficiale i protocolare;

Discuiile devin mai calme, mai amiabile;

Psihologii l recomand insistent mai ales n cazul interviurilor

de recrutare a personalului (Prutianu: 2007).

B. Plasamente cu 3 negociatori la mas:

Numeroase negocieri bilaterale sunt purtate cu 3 negociatori. Cel

de-al treilea membru este n echip cu unul dintre cei doi negociatori(ca

40

asistent, secretar, consilier etc.) sau joac un rol special de arbitru,

expert sau observator. Pot exista urmtoarele situaii:

a) ine partea celuilalt este un plasament tactic n care

negociatorul, aflat n negocieri cu partenerul su, atrage in tratative un

expert tehnic, contabil sau de alt profesie.

Negociatorul i situeaz partenerul n competiie cu expertul,

sugernd ns faptul c el nsui este si rmne mai curnd de

partea partenerului su;

Expertul este plasat frontal cu partenerul, n poziie de

competiie. Are grij ca el nsui s ocupe un loc alturi de

partener, n poziie de cooperare;

Negociatorul poate ocupa un plasament de col, n poziie de

comunicare,sau n capul mesei. n acest din urm caz,

negociatorul i atribuie poziia de arbitru/mediator (Prutianu:

2007).

b) Luat la mijloc - schema de plasament cea mai dezavantajoas

pentru partenerul singur.

Negociatorul i coechipierul su se vor plasa fa n fa, fiecare

n cte unul din capetele mesei;

Adversarul va fi plasat la mijloc, singur, pe latura mare a mesei,

ntr-o poziie de col dublu;

Negociatorul singur, n poziie de col dublu, urmrete dou

surse de mesaje, plasate n direcii opuse.

41

c) Clasic, n trei - plasament care reprezint varianta cea mai

convenabil din punctul de vedere al negociatorului singur.

Pentru negociatorul singur este important s gseasc poziia

din care i poate urmri simultan pe cei doi, fr a intra n

competiie cu ei;

Negociatorul i poate pstra n raza sa vizual pe negociatorii

coechipieri, urmrindu-le reaciile non-verbale (Prutianu: 2007).

C) Plasamente de echip

a) Competiie fa n fa schema de plasament fa n fa, de o

parte i de cealalt a mesei este recomandat pentru negocierea cu

delegaii strine (detalii la Prutianu:2007).

Discuiile se poart fa n fa, competitiv, de o parte i de

cealalt a mesei tratativelor;

Dispunerea membrilor delegaiilor partenere pe locurile de pe

latura ce le revine poate rmne la latitudinea lor;

Se recomand ca delegaia negociatorilor notri s se aeze

numai dup ce ultimul membru al delegaiei partenere s-a

aezat deja, din nevoia de a obine cele mai bune linii de

comunicare(eventual confruntare) cu partenerii direci;

Protocolul european aeaz negociatorul -ef la mijlocul mesei,

cu oamenii si n stnga i dreapta, la o distan invers

proporional cu rangul i importana lor n echip.

42

b) Fals plasament ad-hoc aceast variant de plasament poate fi

folosit premeditat, atunci cnd, n rundele anterioare de negocieri, nu s-

a ajuns la un acord deplin.

c) Dubla competiie la masa dreptunghiular cea mai conflictual

schem de plasament a dou delegaii la masa dreptunghiular este

aceea n care efii negociatori stau fa n fa, n cele dou capete ale

mesei, iar membrii delegaiei stau fa n fa pe cele dou laturi lungi ale

mesei.

d) Plasament n U tensiunea plasat n plasamentul anterior

slbete n intensitate cnd negociatorii-efi se aeaz alturi, n poziie

de cooperare, n capul mesei.

e) Masa rotund

Ofer persoanelor din jurul su aproximativ acelai statut

spaial, indiferent de poziia ierarhic i social, ofer linii de

comunicare direct echidistante, vizibilitate uniform, zone

intime i spaii de manevre egale;

Atenueaz competitia dintre oponenii direci i faciliteaz

persuasiunea asupra interlocutorilor.

f) Plasarea oaspeilor la mas prin acest tip de plasament, se evit

aezarea una lng alta a persoanelor incompatibile .

g) Plasament ierarhic unisex.

h) Plasament ierarhic unisex la o mas n U.

VII) Decizia adoptrii soluiei (atingerea obiectivelor)

Tipuri de obiective:

43

- Obiectivul de importan mare este acel obiectiv fr

ndeplinirea cruia nu exist disponibilitatea de a ajunge la o

nelegere prin negociere;

- Obiectivul de importan medie prezint importan, ns nu

condiioneaz luarea deciziei de ctre negociator;

- Obiectivul de importan sczut poate fi sacrificat n

negociere;

- Obiectivul maxim - vizeaz cel mai bun rezultat ce poate fi

obinut din negociere;

- Obiectivul minim identificabil cu cel mai slab rezultat

acceptabil, dincolo de acesta negocierea nemaifiind o opiune de

interes;

- Obiectivul int este dat de cel mai realist rezultat care se

poate obine din negociere (utag, Ignat: 2010).

Modele de stabilire a obiectivelor negocierii:

1. Modelul SMART - este unul dintre cele mai larg recomandate

n literatura de management. Numele su obinut pe seama iniialelor

urmtoarelor cuvinte din limba englez:

Specific concret, punctual, adaptat problemei n mod precis i

clar;

Cuantificabil msurabil;

Realizabil omenete posibil, tehnologic abordabil;

Realistic realizabil cu resursele disponibile;

Potrivit temporal, programat n timp i nu atemporal (Prutianu:

2007).

44

2. Modelul NLP (Neuro-Lingvistic Programming) - este un alt

model util n definirea obiectivelor, preluat din tehnicile programrii

neurolingvistice;

Paii acestui model sunt urmtorii:

- Primul pas privete contientizarea obiectivului i delimitarea sa

de efectele colaterale;

- Al doilea pas consta in formularea obiectivului n termeni pozitivi;

- Al treilea pas este verificarea ecologic a obiectivului, a

efectelor negative provocate de atingerea sa asupra altora;

- Al patrulea pas are in vedere reprezentarea senzorial a

obiectivului, ca o form de specificitate avansat (Prutianu: 2007).

Definirea obiectivului apare ca rezultat al unei suite de

ntrebri i rspunsuri:

1. Ce vreau s obin? (Specific i Pozitiv)

2. Cum voi putea ti c am obinut ceea ce vreau? (Msurabil)

3. Cum va putea ti altcineva acest lucru? (Msurabil)

4. Ce se va ntmpla dup ce obin ceea ce vreau? (Verificare

ecologic)

5. Ce m mpiedic s obin ceea ce vreau? (Accesibil, Realist)

6. Cnd vreau s obin? (Temporal, termen calendaristic)

7. Ce mi-a putea permite s cedez n schimbul a ceea ce vreau

s obin? (Ataament) (Prutianu: 2007).

Reguli de stabilire a obiectivelor unei negocieri:

Regula 1. BATNA

45

este acronimul sintagmei Best Alternative To a Negociated

Agreement (cea mai bun alternativ la un acord negociat);

reprezint cel mai bun lucru care rmne de fcut atunci cnd

partenerul de negocieri nu va fi dispus s ajung la un accord; este

cea mai bun variant de rezolvare a problemei fr acordul lui;

este o cheie a puterii n negociere;

cu ct BATNA crete, cu att este mai solid poziia de pe care se

negociaz.

Regula 2 - un obiectiv corect este Specific i Msurabil;

Regula 3 - un obiectiv corect este Realist, n sensul c are

alocate si resurse etc;

Regula 4 - un obiectiv corect este ancorat temporal (potrivit);

Regula 5 - un obiectiv corect permite Controlul i Evaluarea

gradului de ndeplinire;

Regula 6 - un obiectiv corect implic nominalizarea expres a

responsabililor cu ndeplinirea sa;

Regula 7 - un obiectiv corect este formulat n termeni pozitivi;

Regula 8 - un obiectiv corect este specificat n termeni senzoriali;

Regula 9 - destabilizarea partenerului n momentele critice,daca e

necesara, i ieirea din situaii fr ieire;

Regula 10 - un obiectiv bun rezist la critic (Prutianu: 2007).

VIII) Evaluarea procesului i a negociatorului (echipei)

Formarea echipei i numirea conductorului acesteia. Caracteristici

generale:

Constituirea echipei de negociere este

component a procesului de pregtire a negocierii;

46

Eficiena activitii unei asemenea echipe - este

rezultatul profilului i pregtirii profesionale a fiecruia

din membrii ei;

Pregtirea echipei de negociere - necesit

cunoaterea scopului i obiectivelor negocierii, definirea

variantelor de negociat, cunoaterea partenerilor i a

relaiilor pe care se conteaz;

Sincronizarea activitilor desfurate de fiecare

membru al acesteia, precum i o coordonare adecvat

importante n cadrul echipei de negociere (Pistol:

1999).

Caracteristici ale echipei:

continuitate, coeziune ;

elasticitate (Pistol: 1999);

unitate integrat (Hiltrop, Udall: 1998).

Atribuiile echipei de negociere:

Elaborarea materialului tehnic i informational;

Fixarea legturilor de comunicaie;

Elaborarea planului sau modelului de negociere;

Participarea la elaborarea mandatului de negociere;

Elaborarea proiectului de contract;

Elaborarea i lansarea ofertei, atunci cnd se

negociaz un contract de vnzare, respectiv a cererii

de ofert, n cazul negocierii unui contract de

cumprare;

Participarea la pregtirea psiho-fiziologic specific;

47

Participarea la tratative (Pistol:1999).

Roluri atribuite in echipa de negociere:

* Persoana vorbitoare - este de obicei cel mai experimentat

negociator din cadrul echipei;

* Persoana susintoare - acioneaz ca un asistent al persoanei

vorbitoare;

- acest rol are ca scop obinerea de timp pentru vorbitor,

atunci cnd este dificil de oferit un rspuns, obinerea de

amnri i oferirea unui sumar al coninutului ntlnirii.

* Rolul observatorilor - este s supravegheze cu atenie cealalt

echip, cutnd semnale verbale i non-verbale care pot infatisa modul

lor de gndire (Hiltrop, Udall: 1998).

Mandatul echipei de negociere:

Mandatul de negociere - implic o serie de

mputerniciri speciale, acordate echipei de negociere de

ctre organizaia pe care aceasta o reprezint;

stabilete obiectivul central

al tranzaciei, calendarul negocierii i alte elemente

considerate importante n atingerea obiectivului dorit,

include limitele maxime i

minime n interiorul crora negociatorul poate lua

decizii, ncepnd cu promisiunile i concesiile pe care le

poate face si terminnd cu nivelul cererii, respectiv al

ofertei negociate (Pistol:1999).

ntocmirea i definitivarea mandatului de negociere

presupune:

48

a) elementele de strategie i tehnic pe care le presupun

negocierile;

b) expresia analitica a informaiilor culese, n prealabil,

despre partenerul de negociere, organizaia pe care

acesta o reprezint, performanele acesteia, bonitatea

i situaia ei economico-financiar;

c) tactica ce urmeaz s fie adoptat, pornind de la

elementele de negociat, de la informaiile existente, de

la condiiile pieei i concurenei (Pistol: 1999).

Limitele mandatului de negociere:

Mandatul de negociere stabilete nivelul de

autoritate de care urmeaz a dispune negociatorii -

autoritatea deplin, autoritatea ascendent i cea

limitat;

Autoritate deplin:

presupune riscul de a nu se obine rezultatele

scontate;

negocierile dintre state nu se desfoar n

prezena efilor acestora, ci mai ales prin

intermediari.

Autoritate ascendent:

are drept scop translatarea aprobrii la nivelele

ierarhice superioare;

aceast tactic situeaz negociatorii n dificultate;

cel cu care se negociaz este obligat s-i repete

singur argumentele la fiecare nivel de autoritate n

parte.

49

Autoritate limitat:

un negociator din aceast categorie poate amna

luarea unei decizii, ctignd n acest fel timp

pentru a gndi mai bine afacerea sau chiar pentru

a iei dintr-o situaie dificil (Pistol: 1999).

Numirea conductorului echipei de negociere se face innd

seama de:

a) ntrunirea calitilor cerute tuturor membrilor echipei sale;

b) capacitatea de a organiza i conduce echipa;

c) poziia sa n cadrul organizaiei;

d) gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate

asuma n corelare cu mandatul primit;

e) sudura psihologic la nivelul membrilor echipei , care s

conduc la o conlucrare activ,eficienta si principial

(Pistol: 1999).

Sarcinile conductorului echipei de negociere:

selecionarea membrilor echipei i pregtirea lor n mod

corespunztor;

pregtirea planului de negociere i proiectul de contract;

primirea mandatului de negociere;

organizarea i conducerea efectiv a negocierilor;

finalizarea contractului cu partenerii;

ntocmirea raportului asupra negocierii;

meninerea moralului membrilor echipei pe care o conduce

(Pistol: 1999).

50

Reguli privind comportamentul negociatorului:

a)abandonarea ideilor preconcepute cu privire la

comportamentul partenerului de negociere;

b) educarea voinei i stpnirii de sine;

c) pstrarea stimei i respectului fa de parteneri;

d) evitarea reprourilor, plecnd de la ideea c lipsa de

rspuns la o anumit acuzaie sub form de repro poate fi

etichetat ca o recunoatere a nvinuirii aduse;

e) pstrarea demnitii;

f) educarea voinei de a asculta, lsarea partenerului s-i

epuizeze toate argumentele, fr a fi ntrerupt;

g) exprimarea bucuriei trebuie fcut cu reinere;

h) coordonarea interveniilor de ctre conductorul echipei,

acestea urmnd a se face numai n mod organizat;

i) elasticitatea deciziilor pariale, a ipotezelor i variantelor de

decizie;

j) ntreruperea negocierilor i amnarea acestora, dei este o

strategie eficient i deseori utilizat, nu se va face n mod

brusc, ci ntr-o form elegant;

k) ocrotirea echipei partenere de negociere, pornindu-se de

la ideea c negocierea trebuie finalizat, nefinalizarea

acesteia constituind un eec pentru ambii parteneri (Pistol:

1999).

Linii directoare n conducerea echipei de negociere:

Reflectarea asupra punctelor tari i slabe ale echipei;

51

Reflectarea asupra abilitilor fiecrui membru al echipei i

asupra modului n care aceste abiliti pot completa abilitile

celorlali membri ai echipei;

Structurarea discuiilor echipei i dezbaterea temei pentru o

nelegere mai bun a obiectivelor;

Trasarea unei linii clare de autoritate;

Stabilirea persoanei vorbitoare, a susintorului i a

observatorilor;

Stabilirea unei planificri i coordonri atente;

Planificarea modului de comunicare n cadrul echipei;

Revizuirea periodic a muncii n echip;

nvarea din greeli i din succese (Hiltrop, Udall: 1998).

IX) Comunicarea

Definirea comunicrii n negociere: Negocierile depind n principal de modul n care are loc

comunicarea ntre negociatori (Rantop, Straton: 1997);

Comunicarea este - procesul stabilirii unei comuniuni sau

identiti de reflecii, idei, concepii ntre emitorul mesajului i

receptorul mesajului prin intermediul unui canal de comunicaie;

- procesul n cadrul cruia se transmit i se

recepioneaz mesaje care conin informaia;

- unul din principalele mijloace prin care se pot lua

decizii i se pot rezolva problemele specifice unei

negocieri, nelegeri sau afaceri;

- sursa care determin nceperea negocierilor,

discuiilor, nelegerilor sau ncheierii unei afaceri

(Pistol: 1999).

52

Dup numrul de participani, comunicarea poate fi:

bipolar (un emitor i un receptor);

multipolar (un emitor i mai muli receptori) (utag,

Ignat: 2010).

Mijloace prin care se asigur eficiena comunicrii:

folosirea argumentelor ambelor pri i prezentarea opiniei la

sfrit;

exprimarea concluziilor argumentului prezentat;

prezentarea argumentului n acelai limbaj folosit de

audien;

evitarea folosirii unor anumite adjective, cum ar fi: bun,

ru, iraional, scandalos, necinstit;

evitarea folosirii generalizrilor (cuvinte ca ntotdeauna,

niciodat, constant);

conceperea argumentelor innd cont de auditoriu;

folosirea mesajelor scurte i simple;

evitarea dilurii argumentelor;

prezentarea, pentru prima dat, a argumentului cel mai

puternic, pentru captarea interesului persoanelor implicate n

dialog;

adresarea de ntrebri deschise i de ntrebri ipotetice;

prezentarea argumentelor i a ntrebrilor n mod logic i

coerent;

ncurajarea participrii active i a altor persoane la discuii

(Hiltrop, Udall: 1998).

53

Mijloace pentru depirea barierelor n comunicare:

a) ascultarea - este cel mai frecvent conturbat de:

Implicarea n dispute verbale care se manifest prin angajarea

interlocutorului n dezbaterea ideilor n stil propriu,

contraargumentele sau criticile fiind foarte vehemente;

Neglijarea subiectului sau a punctelor principale ale

argumentaiei, n favoarea concentrrii pe anumite fapte i

detalii secundare, pierznd din vedere mesajul general.

b) dialogul surzilor fiecare parte i susine propria poziie, nefiind

atent la argumentele celuilalt.

c) monologul egocentric o parte nu-i ascult interlocutorul, urmrind

propriul su scenariu intern.

d) limbajul prescriptiv se ncearc supunerea necondiionat a

interlocutorului.

e) ignorana - iniierea unei discuii fr stpnirea subiectului.

f) schimbarea subiectului;

g) ambiguitatea neconcordana ntre gndurile i sentimentele

declarate i comportamentul manifestat.

h) neatenia;

i) prim-plan pe propria persoan;

j) falsul feed-back interlocutorul las impresia greit c a neles

mesajul comunicat.

k) rezistena la critic genereaz:

- ncpnare;

- Incapacitate de dialog;

- Lipsa ncrederii n sine;

- Lipsa ncrederii n ceilali;

- Incapacitate de colaborare

54

l) alegerea neinspirat a locului sau a momentului;

m ) dificultile de limbaj (utag, Ignat: 2010).

Forme ale comunicrii n negociere:

1. Comunicarea oral sau scris n negociere:

Modalitile practice prin care se asigur comunicarea, folosind

asemenea mesaje, sunt vorbirea i scrierea.

a) Comunicarea prin vorbire

se difereniaz n mod categoric de cea scris prin aceea c

ofer mult mai multe mijloace de exprimare in faa

interlocutorului;

asemenea form de comunicare ofer posibilitatea de a corecta

cele exprimate atunci cnd partenerii de negociere, de discuie,

de afaceri nu au neles mesajul, de a accentua anumite pri

ale acestuia, de a clarifica anumite idei i de a exprima atitudini;

uurina de exprimare oral a unui individ depinde, n principal,

de personalitatea i calitile vocale ale acestuia, respectiv

enunarea i pronunarea;

personalitatea n exprimare este rezultatul unor caracteristici

eseniale, respectiv claritate, acuratee, empatie, sinceritate,

relaxare, aparen, etc;

calitile vocale ale individului sunt rezultatul mecanismelor

vorbirii, nlimii i intensitii vocii, volumului i timbrului vocii,

diciei i accentului, vitezei de exprimare etc (Pistol:1999).

* Formele mesajelor verbale au n vedere:

gndirea (formularea n cuvinte a ideilor);

vorbirea (exprimarea oral propriu-zis);

55

ascultarea i recepionarea mesajului partenerului de

negociere (Pistol: 1999).

Forme ale comunicrii verbale:

Discuie dezbatere asupra unei chestiuni n vederea lurii unei

decizii

Alocuiunea - scurt cuvntare ocazional

Toastul - scurt discurs inut cu ocazia unui eveniment

Conferina expunere n public a opiniilor asupra unei teme

Dezbaterea discuie larg asupra unei probleme de interes

general

Dizertaia expunere tiinific asupra unei probleme

Discursul expunere oratoric fcut n faa unui public

Zvonul comunicare neoficial (utag, Ignat: 2010).

Anomalii ale vorbirii:

debitul vorbirii prea ridicat;

vocea defectuoas;

ritmul defectuos, vorbirea sacadat;

vocea monoton;

substituirea cuvintelor i a silabelor;

alungirea pronuniei (utag, Ignat: 2010).

b) Scrierea:

modalitate mult mai pretenioas de comunicare;

56

exprimarea n scris necesit timp pentru dezvoltarea i

practicarea unui stil personal, solicitnd mai mult creativitate

dect vorbirea;

cele dou forme ale mesajelor exprimate n scris sunt: scrierea

i citirea.

Mijloacele de comunicare prin mesaje scrise:

cererea i oferta;

scrisorile i contractele;

curriculum vitae;

scrisorile i mesajele adresate celor din afara instituiei

(informri, scrisori de mulumire, telegrame, faxuri etc.);

rapoarte (cu regim intern i extern);

norme de organizare i de funcionare interne sau externe

(Pistol:1999).

Avantajele comunicrii orale fa de comunicarea scris:

reaciile interlocutorului pot fi observate;

feed-back-ul este rapid;

pune n valoare abilitile emitorului (n cazul utilizrii manipulrii

sau persuasiunii) (utag, Ignat: 2010).

2. Comunicarea non-verbal n negociere:

peste 65% din comunicrile dintre indivizi sunt comunicri

fr cuvinte, respectiv comunicri nonverbale;

57

ansamblul elementelor nonverbale ale comunicrii

(metacomunicarea) - prezint o foarte mare importan n

transmiterea mesajelor (Pistol, 1999).

Tipuri de comunicare nonverbal:

a) comunicarea prin inut, poziia i micarea corpului:

- reprezint o prim surs de informaii despre propria persoan;

- nsoete comunicarea prin cuvinte, fiind unanim acceptat faptul

c expresia feei, gesturile cu care este nsoit conversaia,

privirea i modul n care este coordonat o discuia sunt elemente

sugestive care ofer informaii pertinente despre individ i

gndurile sale;

b) caracteristicile fizice:

reprezint surse de informaii privind personalitatea unei

persoane.

c) comportamentul personal, respectiv atitudinea distant sau

familiar:

- modalitate de comunicare, prin care orice persoan dovedete

felul n care tie s se raporteze la anumite situaii de comunicare.

d) ticurile verbale:

- sunt gesturi care nsoesc mesajele exprimate n mod verbal;

- intonaia rol important n realizarea comunicrii;

- exprimarea trebuie s fie ct mai natural, n concordan cu

nivelul i tipul de relaii dintre partenerii de discuie, de negocieri

sau de afaceri.

e) inuta vestimentar:

- reprezint o form de comunicare cu cei din jur;

58

- accesoriile vestimentare ofer anumite informaii despre

personalitatea unui individ i sunt n relaie direct cu educaia

estetic a fiecrei persoane n parte.

f) mediul nconjurtor:

- contribuie la realizarea i completarea comunicrii n cadrul

negocierilor, discuiilor, afacerilor.

g) modul de folosire a timpului:

- reprezint o informaie util despre propria personalitate;

- punctualitatea, modul n care se organizeaz o ntlnire, o

afacere, timpul afectat pentru exprimarea ideilor, timpul lsat

interlocutorului pentru argumente sau contraargumente - sunt

mijloace prin care se pot comunica partenerului de afaceri

informaii ce vor fi avute n vedere n continuarea discuiilor i

eventual ncheierea unei afaceri.

h) mesajele nonverbale (aranjarea n pagin a textului, modul de

realizare a scrisului propriu-zis, alegerea cuvintelor i formulrilor

potrivite, calitatea exprimrii) reprezint surse de informaie

(Pistol:1999).

3. Comunicarea paraverbal n negociere:

a) tonul vocii:

- variaii ale nlimii sunetelor, tria lor, rapiditatea vorbirii,

calitatea vocii;

- tonul trebuie s fie adecvat tipului de comunicare i

interlocutorilor, acesta putnd fi un factor de echilibru i diluare a

conflictului;

- prin alternarea tonurilor vocii se poate contracara monotonia i se

poate direciona atenia asculttorului (utag, Ignat: 2010).

59

b) volumul vocii;

c) viteza vorbirii;

d) ritmul vorbirii:

- este dat de derularea lent, normal sau rapid a cuvintelor

pronunate;

- un bun vorbitor trebuie s varieze viteza pronunrii cuvintelor n

funcie de coninutul i de importana general a mesajului (utag,

Ignat, 2010).

e) dicia:

- se refer la articularea corect i complet a consoanelor i de

enunarea clar a vocalelor;

- modul de a pronuna cuvintele, silabele i sunetele este important

n mediere, o dicie deficitar putnd constitui o barier n

comunicare (utag, Ignat: 2010).

f) articularea:

- arta de a vorbi inteligibil i de a emite sunete potrivite folosind

buzele, maxilarul, dinii i limba (utag, Ignat: 2010).

g) accentul:

- deine un rol important n schimbarea nelesului cuvintelor i

inducerea de mesaje colaterale celui transmis prin cuvinte;

- accentuarea are loc prin sublinierea sau amplificarea unui cuvnt

cheie sau a unor grupuri de cuvinte (utag, Ignat: 2010).

h) pauzele dintre cuvinte i fraze:

- transmit indicii att despre inteniile i atitudinile discursive ale

vorbitorului, ct i despre strile lui afective;

- pauzele scurte divid ideile dintr-o fraz, iar cele lungi marcheaz

sfritul frazelor (utag, Ignat: 2010).

60

Bibliografie:

Blake, R., Mouton, J. (1970) The Fifth Achievement, n Journal of Applied

Behavioral Science, (6), p. 413-426

Deac, I. (2002), Introducere n teoria negocierii, Bucureti: Ed. Plaideia

Hall, J. (1986), Conflict Management Survey: A Survey of Ones Characteristic

Reaction to and Handling of Conflicts Between Himself and Others, Conroe,

TX, Teleometrics

Hamner, W.C., Yukl, G.A. (1977), The Efectiveness of Different Offer Strategies in

Bargaining, n D.Druckman (ed.) Negociations Social Psychological

Perspectives, Beverly Hills, Sage Publications

Hiltrop, J.-M., Udall, S. (1998), Arta negocierii, Bucureti: Editura Teora

Kennedy, G. (1998), Negocierea perfect, Bucureti: Ed. Naional

Kennedy, G. (1998b), Negocieri, Bucureti: Ed. Nemira

Kilmann, R.H., Thomas, K.W. (1975), Interpersonal Conflict-Handling Behavior as

Reflections of Jungian Personality Dimensions, n Psychology Reports, 37,

p. 971-980

Lewicki, R.J., Sauders, D.M., Minton, J.W., Barry, B. (2003), Negotiation readings,

exercises and cases, New York: McGraw-Hill Higher Education

McGrath, J.E. (1966), A Social Psychological Approach to the Study of

Negotiations, n R.Bowers (ed.) Studies on Behavior in organization: A

Research Symposium, Athens: Univeristy of Georgia Press, p. 101-134

Pistol, Gh. (1999), Negocieri i uzane de protocol, Bucureti: Editura Fundaiei de

Mine

Prutianu, . (2007), Antrenamentul abilitilor de negociere, Iai: Editura Polirom

Prutianu, . (1996): Negocierea i analiza tranzacional, Iai: Ed. Sagittarius

Puca, V. (2007), ROMNIA spre Uniunea European. Negocierile de aderare

(2000-2004), Iai: Institutul European

Rojot, J. (2006), La negotiation, 2e edition, Paris: Vuibert

Rubin, J.Z., Brown, B.R. (1975), The Social Psychology of Bargaining, New York:

Academic Press

61

Savage, G.T., Blair, J.D., Sorenson, R.L. (2003), Consider Both Relationship

Substance When Negotiating Strategically, in R.J. Lewicki, D.M. Sauders,

J.W. Minton, B. Barry (eds), Negotiation readings, exercises and cases,

New York: McGraw-Hill Higher Education, p. 23-40

Sebenius, James K., and Ellen Knebel (2006): "Sarah Talley and Frey Farms

Produce: Negotiating with Wal-Mart (A).", n Harvard Business School Case

907-003, November 2006

Stark, P.B., Flaherty, J. (2008), Ghid practic de negociere, Bucureti: Ed. Amaltea

utag, Z., Ignat, I. (2010), Ghid de negociere, Bucureti: Editura Universitar.

Referine online:

1. Studii de caz: www.negotiations.com :

http://www.negotiations.com/case/win-win/

http://www.negotiations.com/case/power-negotiation/

http://www.negotiations.com/case/negotiating-wal-mart/. Ultima accesare:

18.04.2013

2. Forbes Blogs : Negotiation Preparation:

http://blogs-images.forbes.com/shenegotiates/files/2011/07/Negotiation-

Preparation.pdf, ultima accesare : 18.04.2013.

62

C. STUDII DE CAZ

Negocieri n business

1. Negocierile ITICA Consult

Negocierile ITICA Consult

Sursa: http://itica.com/wp-content/uploads/2012/03/Itica-Case-Study-C105-FTSE50-Agriculture-business-SAP-negotiation.pdf

Obiectiv Itica a negociat termenii documentelor puse la

dispoziie de furnizor, cu scopul de a ndeplini

necesitile clientului, partenerului din Joint Venture i

furnizorului.

Documentaia pe baza creia se realizeaz negocierea

vizeaz contractul pentru licena de software, contractul

pentru implementarea serviciilor i un Acord de

Mentenan.

Pri implicate Itica Consult este lider de tehnologie n software

business management.

Clientul este o filial a companiei FTSE 50 i opereaz

n domeniul industriei i agriculturii, fiind lider de pia

n Marea Britanie n sectoarele de business i

agricultur n care opereaz.

Derularea

negocierii

Itica a propus un Contract Cadru pe baza bunele

practicilor i expertizei rezultate din anii de furnizare a

63

contractului serviciilor de IT n industrii diverse.

Contractul Cadru se adapteaz oricrei industrii i

servicii IT care cuprinde urmtoarele elemente

eseniale:

Guvernan

Furnizabile

Service Management

Pretul

Termenii comerciali.

Itica a revizuit documentele iniiale i Contractul Cadru

pentru a identifica punctele cheie ale negocierii,

prioritizate prin consultare cu clientul.

Puncte ale

negocierii

Puncte tari i slabe ale clientului;

Puncte tari ale furnizorului

Cel mai bun rezultat al clientului

Cel mai bun rezultat al furnizorului

Rezultatul ateptat

Temele negocierii

Riscuri

Rezultate actuale.

Rezultate Negocierea a reprezentat un succes, realizndu-se

acordul pentru urmtoarele elemente:

Pre fix pentru implementare

Furnizabile clar stabilite

Proiectul furnizat n conformitate cu bugetul

stabilit .

64

2. Renegocierea unui contract cu guvernul chilian

Negocierea business: Renegocierea unui contract cu guvernul chilian

Dei a nceput negocierile de pe o poziie neavantajoas, cu un BATNA

slab, compania american Kennecott a reuit s ntoarc lucrurile n

favoarea sa, printr-o ofert de nerefuzat fcut guvernului chilian.

Context: n 1960, Kennecott, o companie american, se pregtea s

demareze negocierile cu privire la contractul semnat cu

guvernul chilian, n privina minei sale de cupru El

Teniente. La momentul respectiv, BATNA-ul chilian aprea

ca fiind deosebit de puternic, guvernul avnd politici foarte

solide mpotriva administrrii resurselor sale de ctre

strini. Guvernul chilian era n msur s i impuna

propriii termeni financiari, orict de duri, avnd opiunea de

a refuza s ia parte la negocieri, expulznd pur i simplu

compania Kennecott din Chile i expropriind mina n

ansamblul ei. Chile i avea propriii experi, n msur s

administreze i s opereze mina precum i s proceseze

resursele obinute.

Obiectivul

negocierii:

Kennecott se afla n postura de a accepta clauzele

contractuale impuse de guvernul chilian sau a se vedea

expropriat > situaia se cerea remediat.

Descrierea

negocierilor:

Dndu-i seama c propria BATNA era slab, conducerea

Kennecott a venit cu o soluie foarte ingenioas, care a

sfrit prin fragilizarea poziiei chiliene, ameliorndu-i, n

acelai timp, BATNA prin crearea de valoarea adugata

pentru ambele pri.

Propunerea naintat de Kennecott a cuprins urmtoarele

65

ase puncte strategice care au schimbat regulile jocului:

1. Propunerea companiei Kennecott era aceea de a

vinde majoritatea actiunilor operaiunii miniere

detinute la El Teneinte guvernului chilian.

2. Dndu-i seama c Chile nu dorea s vad fondurile

aferente vnzrilor ndreptndu-se nspre bncile

americane, Kennecott s-a oferit s foloseasc aceste

fonduri n vederea finanrii extinderii operaiunii

miniere. Acest lucru i-a permis statului chilian s i

protejeze interesele naionale, revenindu-i, de

asemenea, ctiguri mai mari de pe urma viitoarelor

profituri. Partenerii erau acum n msur s

negocieze i s stabileasc un acord reciproc

acceptabil.

3. Mai apoi, Kennecott a convins guvernul chilian s

garanteze mprumutul astfel primit i s supun

garania legilor statului New York.

4. Ulterior, un numr ct mai mare cu putin din

activele companiei au fost asigurate n S.U.A

mpotriva unei eventuale exproprieri.

5. Kennecott a negociat mai apoi ca producia de cupru

rezultat de pe urma extinderii s fie vndut

exclusiv clienilor si din Europa i America de Nord.

6. n ultimul rnd, dreptul de colectare a veniturilor

rezultate de pe urma acestor noi contracte urma s

revin unui consoriu de instituii bazat n Japonia,

Statele Unite i Europa.

66

Atingerea

obiectivelor:

S-a produs:

Msurile adoptate au permis o mai mare diversificare a

vadului comercial al companiei i al partenerilor acesteia.

n viitoarele renegocieri, acest lucru urma s implice

prezena la discuii a unui numr mai mare de pri

interesate (negocieri multipartite), Kennecott nemaifiind

silit s negocieze pe cont propriu. Multe dintre aceste

pri externe urmau s se angajeze n numeroase alte

negocieri separate cu guvernul chilian, reducnd astfel

influena Chile n viitoarele renegocieri contractuale. De

asemenea, negociatorii n domeniul ipotecar nu se vor mai

bucura de la fel de mult flexibilitate n renegocierea

contractelor lor prin dictarea schimbrii regulilor jocului.

Nu n ultimul rnd, datorit asigurrilor obinute de

Kennecott, chiar i n situaia eurii negocierilor,

Kennecott reuea s i protejeze o bun parte a

intereselor, n situaia n care Chile ar fi decis exproprierea

minei de cupru. Dincolo de acest aspect, Kennecott avea

acum posibilitatea de a face appel la aliaii si, n caz de

nevoie.

ntr-adevr, mina urma s fie, ctiva ani mai trziu,

expropriat de ctre statul chilian, ns Kennecott se afla

ntr-o postur mult mai favorabil dect la nceputul

renegocierii contractului. Kennecott i-a mbuntit

BATNA fcndu-le chilienilor o oferta de nerefuzat precum

i adoptnd, n acelai timp, msuri de precauie n cazul

unui eec al negocierilor.

67

Negocieri comerciale

1. Rzboiul bananelor ntre Uniunea European i rile

Latino-Americane (1975-2009)

Rzboiul bananelor ntre Uniunea European i rile

Latino-Americane (1975-2009)

Surse: Suport de curs Negocieri comerciale internaionale,

http://ase.md/~crei/files/calancea.pdf

http://www.zf.ro/companii/razboiul-bananelor-una-dintre-cele-

mai-vechi-dispute- ale-ue-se-incheie-dupa-20-de-ani-10285453

http://www.euractiv.ro/uniunea-

europeana/articles%7CdisplayArticle/articleID_19005/S-a-

incheiat-'razboiul-bananelor'-cea-mai-lunga-disputa-

comerciala.html

Context

Din 1975, toate rile din Caraibe au beneficiat de

tratamentul preferenial pentru exporturile de b