An2 Comunicare Si Negocieri in Afaceri Optional

GH. M. PISTOL

NEGOCIERI ŞI UZANŢE DE PROTOCOL Ediţia a II-a

Universitatea SPIRU HARET

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României PISTOL, GHEORGHE, M

Negocieri şi uzanţe de protocol / Gheorghe M. Pistol. – Ed. a II-a. - Bucureşti, Editura Fundaţiei ,,România de Mâine”, 2004

200 p.; 20,5 cm

ISBN 973-725-143-1

395:336

© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2004

Redactor: Mihai IORDĂNESCU Tehnoredactor: Marcela OLARU Coperta: Stan BARON

Bun de tipar: 10.11.2004; Coli tipar: 12,5 Format: 16/61×86

Splaiul Independenţei, Nr. 313, Bucureşti, S. 6, O. P. 83 Tel./Fax.: 410 43 80; www.spiruharet.ro

e-mail: [email protected]


UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MARKETING

Conf. univ. dr. GH. M. PISTOL

NEGOCIERI ŞI UZANŢE DE PROTOCOL

Ediţia a II-a

EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE Bucureşti, 2004


5

C U P R I N S

Prefaţă ……………………………………………………………… 11

Partea I

TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR

1. NEGOCIEREA - FORMĂ PRINCIPALĂ DE COMUNICARE ÎN RELAŢIILE INTERUMANE ………………………………. 15

1.1. Conceptul de negociere ……………………………………… 15 1.2. Principalele caracteristici ale negocierii ………………………. 16 1.3. Tipologia şi formele negocierilor ……………………………… 18 1.4. Etapele procesului de negociere ……………………………….. 19 1.5. Formele de comunicare în negociere …………………………... 21

1.5.1. Conceptul şi formele comunicării ………………………... 21 1.5.2. Comunicarea orală sau scrisă în negociere ……………….. 22 1.5.3. Comunicarea nonverbală în negociere …………………… 23

2. PREGĂTIREA NEGOCIERILOR …………………………… 26 2.1. Conţinutul şi componentele pregătirii negocierii ………………. 26 2.2. Locul şi data desfăşurării negocierii …………………………… 27 2.3. Stabilirea ordinii de zi ………………………………………… 29 2.4. Pregătirea documentelor şi dosarelor negocierii ……………….. 30 2.5. Pregătirea variantelor de negociere ……………………………. 31 2.6. Simularea negocierii ………………………………………….. 32

3. ECHIPA ŞI MANDATUL DE NEGOCIERE ………………….. 33 3.1. Echipa de negociere …………………………………………... 33

3.1.1. Formarea echipei şi numirea conducătorului acesteia …….. 33 3.1.2. Stabilirea atribuţiilor şi instruirea echipei de negociere …… 34 3.1.3. Comportamentul echipei de negociere …………………... 35


6

3.2. Mandatul echipei de negociere ………………………………... 37 3.2.1. Stabilirea atribuţiilor echipei de negociere ……………….. 37 3.2.2. Limitele mandatului …………………………………….. 38

3.3. Psihologia negociatorului ……………………………………... 40 3.3.1. Importanţa personalităţii negociatorului …………………. 40 3.3.2. Trăsăturile şi calităţile negociatorului ……………………. 41 3.3.3. Factorii de care depinde puterea de a negocia ……………. 42 3.3.4. Tipuri de negociatori ……………………………………. 43 3.3.5. Atitudini în procesul de negociere ……………………….. 45

3.4. Stiluri de negociere …………………………………………… 46 4. MANAGEMENTUL NEGOCIERII ……………………………. 50

4.1. Informaţia în negociere ……………………………………….. 50 4.1.1.Categorii de informaţii şi modalităţi de obţinere a lor ……... 50 4.1.2. Informaţii care nu trebuie cunoscute ……………………... 53

4.2. Rolul prezumţiilor, convingerilor şi argumentaţiilor în negociere 54 4.2.1. Utilizarea prezumţiilor în negociere ……………………... 54 4.2.2. Importanţa convingerii în negociere …………………….. 56

4.2.2.1. Puterea de convingere …………………………... 56 4.2.2.2. Raportul dorinţă-realizare ……………………….. 57 4.2.2.3. Nivelul cererii şi ofertei …………………………. 58

4.2.3. Argumentaţia în negociere ……………………………… 60 4.2.3.1. Modalităţi şi motive de argumentare ……………. 60 4.2.3.2. Elemente ale argumentării ……………………… 61 4.2.3.3. Câteva reguli ale argumentării ………………….. 62 4.2.3.4. Rolul contraargumentelor în negociere ………….. 63

4.3. Importanţa experţilor în negociere …………………………….. 64 4.4. Arta negocierii prin întrebări şi răspunsuri …………………….. 65

4.4.1. Rolul, suita şi tipologia întrebărilor ………………... 65 4.4.2. Tehnica întrebărilor şi răspunsurilor ……………….. 69

4.5. Impasul şi concesiile în negociere …………………………….. 72 4.5.1. Conceptul de impas …………………………………….. 72 4.5.2. Ieşirea din impas ………………………………………... 73

4.5.2.1. Timpul de negociere ……………………………. 73 4.5.2.2. Tactica înţelegerilor pas cu pas ………………….. 75 4.5.2.3. Răbdarea şi promisiunea ………………………... 76 4.5.2.4. Modalităţi de ieşire din impas …………………… 78

4.5.3. Rolul concesiilor în negociere …………………………… 80 4.5.3.1. Conceptul şi importanţa concesiilor ……………… 80 4.5.3.2. Reguli de bază privind concesiile ……………….. 82


7

4.6. Finalizarea negocierilor ………………………………………. 83 4.6.1. Abordarea obiecţiunilor partenerului de negociere ……….. 83 4.6.2. Comportamentul cu partenerul şi modul de tratare a acestuia ………………………………….……………..

85

4.6.3. Reducerile de preţuri …………………………………….. 86 4.6.4. Acorduri, înţelegeri, proceduri …………………………… 87 4.6.5. Acceptarea compromisului în negocieri ………………….. 88 4.6.6. Încheierea afacerii ……………………………………….. 89 4.6.7. Modalităţi de finalizare a negocierilor …………………… 91

5. STRATEGII, TACTICI ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE ……… 92 5.1. Strategia negocierii ……………………………………………. 92

5.1.1. Conceptul şi elementele strategiei ……………………….. 92 5.1.2. Conţinutul şi factorii de alegere a strategiei ……………… 92 5.1.3. Tipologia strategiilor de negociere ……………………… 93

5.2. Tactici şi tehnici de negociere ………………………………… 95 5.2. 1. Conceptul şi elementele tacticii de negociere ……………. 95 5.2. 2. Conţinutul tehnicii de negociere ………………………… 96 5.2.3. Tipologia tacticilor şi tehnicilor de negociere ……………. 96

5.2. 3.1. Tactici de asociere ………………………………. 97 5.2. 3.1.1. Importanţa asocierilor în afaceri ……… 97 5.2. 3.1.2. Teoria balanţei cognitive ……………... 98

5.2.3.2. Tactici şi tehnici imorale ………………………… 100 5.2.3.2.1. Oferte false …………………………… 100 5.2.3.2.2. Mituirea ………………………………. 101 5.2.3.2.3. Neglijenţa ……………………………... 102 5.2.3.2.4. Tactica faptului împlinit ………………. 103 5.2.3.2.5. Erori deliberate ………………………... 104 5.2.3.2.6. Tactica ,,omul care lipseşte’’ …………... 105 5.2.3.2.7. Tactica ostatecului …………………….. 106 5.2.3.2.8. Alte tactici neloiale ……………………. 107

5.2.3.3. Tactici şi tehnici de hărţuire a partenerului ……… 109 5.2.3.3.1. Tactica ,,asta-i tot ce am’’ ……………... 109 5.2.3.3.2. Ultima ofertă ………………………….. 111 5.2.3. 3.3. Tactica ,,schimbaţi negociatorul’’ …….. 113 5.2.3. 3.4. Schimbarea tacticii de negociere ……… 114 5.2.3. 3.5. Evitarea partenerului de afaceri ………. 115 5.2.3. 3.6. Tactica ,,băiat bun - băiat rău’’ ……… 117


8

5.2.3. 3.7. „Tipi de treabă” şi „tipi de treabă pe care te poţi baza” …………………..

118

5.2.3.4. Alte tactici de negociere …………………………. 119 5.2.3.4.1. Escaladarea …………………………… 119 5.2.3.4.2. Tactica ,,Ai putea mai mult decât atât’’ 121 5.2.3.4.3. Cumpăraţi acum, negociaţi mai târziu 122 5.2.3.4.4. Tactica optimizatorului ………………. 123 5.2.3.4.5. Tactica învinovăţirii reciproce (,,big-pot’’) ……………………………

124

5.2.3.4.6. Confesiunea …………………………... 125 5.2.3.4.7. Tactici de rezistenţă …………………… 126 5.2.3.4.8. Limbajul corpului …………………….. 127 5.2.3.4.9. Soluţii simple, oferte bogate …………... 128 5.2.3.4.10. Dacă nu poţi obţine un prânz, să iei cel puţin un sandviş …………………...

129

5.2.3.5. Negocieri în condiţii speciale ……………………. 130 5.2.3.5. 1. Negocieri şi decizii în condiţii emoţionale …………………………….

130

5.2.3.5. 2. Negocieri în condiţii diferite ale pieţei 133

Partea a II-a

UZANŢE DE PROTOCOL

6. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII COTIDIENE …………………. 137 6.1. Organizarea activităţii - premisă a succesului ……………………. 137 6.2. Organizarea activităţii şi lucrul în echipă ………………………... 138 6.3. Rezolvarea unor probleme de rutină în activitatea cotidiană …… 141 6.4. Participarea la diverse acţiuni şi manifestări …………………….. 146

7. ARTA DE A FI O GAZDĂ BUNĂ ………………………………… 148 7.1. Divertismentul în afaceri ………………………………………... 148 7.2. Organizarea unor petreceri ……………………………………… 149

7.2.1. Lista invitaţilor ……………………………………………. 149 7.2.2. Primirea şi prezentarea oaspeţilor …………………………. 149 7.2.3. Aranjarea meselor şi a locului invitaţilor …………………... 152 7.2.4. Meniul unei petreceri ……………………………………... 157 7.2.5. Câteva reguli de protocol ………………………………….. 160


9

8. ASPECTUL FIZIC ŞI ŢINUTA VESTIMENTARĂ …………….. 163 8.1. Principii de bază privind ţinuta vestimentară ……………………. 163 8.2. Garderoba persoanelor din conducere …………………………... 168

8.2.1. Pentru bărbaţi ……………………………………………... 168 8.2.2. Pentru femei ……………………………………………… 170

8.3. Ţinuta în diferite ocazii ………………………………………….. 171 9. CADOURILE ÎN AFACERI ……………..……………..…………. 175

9.1. Arta de a oferi şi a primi cadouri ……………..……………..…… 175 9.2. Motivele oferirii unui cadou ……………..……………..………... 176 9.3. Alegerea cadourilor ……………..……………..………………... 177 9.4. Maniera de a oferi cadouri ……………..……………..…………. 179 9.5. Caracteristici naţionale privind cadourile ……………..…………. 180

9.5.1. Cadouri potrivite peste graniţe ……………..……………… 180 9.5.2. Regimul cadourilor în lume ……………..……………..….. 181

9.5.2.1. Reguli generale ……………..……………..………. 181 9.5.2.2. Cadourile în Japonia ……………..……………..…. 181 9.5.2.3. Cadourile în China ……………..……………..…... 183 9.5.2.4. Cadourile în ţările arabe ……………..…………….. 184 9.5.2.5. Cadourile în America latină ……………..………… 185

9.6. Oferirea de cadouri în diferite ocazii ……………..……………… 186 10. FEMEIA ÎN SOCIETATE ……………..……………..…………. 190

10.1. Relaţiile bărbaţi-femei în viaţa cotidiană ……………..………… 190 10.2. Comportamentul femeii persoană publică ……………..………. 192 10.3. Comportamentul femeii în anumite situaţii speciale …………… 194

10.3.1. O şefă tânără şi subordonaţii acesteia ……………………. 195 10.3.2. Femeia în deplasare (delegaţie) ………………………….. 196

BIBLIOGRAFIE ……………..……………..………….……………..… 199


10


11

PREFAŢĂ Succesul în afaceri depinde, într-o mare măsură, de modul în care

se poartă negocierile. Aceasta, cu atât mai mult, în condiţiile unei economii concurenţiale, când negocierile servesc, în mare măsură, ,,eforturilor de diversificare a direcţiilor şi domeniilor activităţilor desfăşurate, având rolul de a da răspunsuri la problemele complexe pe care acestea le presupun’’.1

Într-o economie de piaţă, o economie dinamică, plină de ,,probleme” – mai grele şi mai puţin grele – aproape totul se negociază, diversitatea afacerilor, de toate felurile, face ca negocierea să se impună drept unul din cele mai preţioase atribute ale vieţii contemporane.

De fapt, toţi ne confruntăm cu problematica pe care o presupun negocierile, tot mai puţini dintre noi fiind însă aceia care suntem mulţumiţi de rezultatele acestora.

În acelaşi timp, încheierea cu succes a unei afaceri, coordonarea unui colectiv - mai numeros sau mai puţin numeros - depind, într-o măsură la fel de considerabilă, de cunoaşterea şi, mai ales, de respectarea unor reguli, a unor uzanţe de protocol, reguli statornice în timp şi incluse în sistemul de valori al unei societăţi, naţiuni sau colectivităţi.

Asemenea reguli, ce privesc atât pregătirea, organizarea şi desfăşurarea negocierilor, cât şi ,,protocolul” în afaceri, în general şi în negocieri, în particular, trebuie să fie bine cunoscute şi de tineretul studios de azi, specialiştii noştri de mâine (oameni de afaceri, conducători de instituţii, diplomaţi, altfel spus, viitoarele persoane publice).

Iată de ce am considerat necesară prezentarea în lucrarea de faţă a unor probleme teoretice şi practice privind negocierile şi uzanţele de protocol, care trebuie bine cunoscute şi mai ales respectate, în general în viaţa cotidiană şi, în particular, în afaceri.

1 Gh. Pistol, Negocierea. Teorie si practică. Institutul Naţional de Cercetări

Comerciale „V. Madgearu”, 1994, p.17


12

Lucrarea se adresează, în primul rând, studenţilor facultăţilor economice, în a căror programă este cuprins un curs de negocieri şi uzanţe de protocol, dar poate şi ai altor instituţii de învătământ superior, care pregătesc viitorii ingineri, jurişti, psihologi, sociologi şi, nu în ultimul rând, profesori. În al doilea rând, lucrarea se adresează absolvenţilor acestui învătământ, specialiştilor (indiferent de profesie) care desfăşoară activităţi ce presupun relaţii cu oamenii în general, şi mai ales celor care conduc o afacere sau îşi propun să pornească un asemenea demers. De asemenea, am în vedere şi pe membrii consiliilor de administraţie, conducătorii (managerii sau directorii) regiilor autonome şi societăţilor comerciale. În sfârşit, lucrarea poate fi de folos echipelor specializate în negocieri din cadrul unor instituţii ale statului sau organizaţii economice.

Cursul se bazează, în cea mai mare parte, pe studiul şi analiza unor lucrări cu caracter economic, sociologic, psihologic, statistico-matematic etc. (însuşi autorul cursului de faţă editând în anul 1994 o asemenea lucrare), dar şi pe activitatea şi experienţa dobândită în aproape 25 de ani de activitate practică (de execuţie şi de conducere) şi didactică.

De un real folos în elaborarea prezentului curs mi-au fost schimburile de opinii purtate cu colegii din cadrul Academiei de Studii Economice şi Universităţii „Spiru Haret” din Bucureşti, dar şi discuţiile, uneori contradictorii, purtate cu studenţii mei de la Facultatea de Comerţ a Academiei de Studii Economice şi de la Universitatea „Spiru Haret”.

Tuturor le sunt adânc recunoscător. Sincer, aştept cu nerăbdare eventualele observaţii şi sugestii ale

cititorilor, chiar dacă unele dintre acestea, aşa cum este şi normal, vor fi critice, urmând să le am în vedere la o eventuală nouă ediţie.

Autorul


13

P A R T E A I

TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR


14


15

CAPITOLUL 1

NEGOCIEREA – FORMĂ PRINCIPALĂ DE COMUNICARE ÎN RELAŢIILE INTERUMANE

1.1. Conceptul de negociere

Complexitatea vieţii social-economice şi politice, diversitatea afacerilor pe care le derulează agenţii economici fac ca negocierea să se impună drept unul din cele mai preţioase atribute ale vieţii contemporane. Într-un asemenea context, negocierile sunt chemate să răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane, a celor economice, în particular. Ele servesc, într-o mare măsură, eforturilor de diversificare a direcţiilor şi domeniilor afacerilor, având rolul de a da răspunsuri la problemele complexe pe care acestea le presupun.

Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea apare ca o necesitate într-o situaţie în care părţile participante interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în una sau mai multe probleme aflate în discuţie.

În definirea conceptului de negociere se remarcă multe deosebiri, în funcţie de poziţia de pe care aceasta este abordată. Desigur, în cele mai multe cazuri, negocierea este privită drept forma de comunicare al cărui scop constă în rezolvarea unor probleme cu caracter civil, în general, şi comercial, în special. Este sensul restrâns al noţiunii de negociere, cel mai des utilizat.

În sens larg, prin negociere se înţelege acţiunea de a purta discuţii, în vederea ajungerii la o înţelegere. De altfel, şi în Dicţionarul explicativ al limbii române, negocierea este definită drept „o acţiune, prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii economice, politice, culturale etc.” sau „o acţiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri”. Alte definiţii includ în conceptul de negociere „orice formă de întâlniri, discuţii, consultaţii sau alte legături directe sau indirecte”.

Circumscriind negocierea în domenii specifice de activitate, definirea acesteia este tot atât de variată.


16

Astfel, potrivit Dicţionarului de economie politică, unde se defineşte noţiunea de negociere colectivă, aceasta este prezentată în sensul de „tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun”, în timp ce Dicţionarul diplomatic defineşte un asemenea concept prin prisma importanţei negocierii în acest sector de activitate, respectiv „funcţie centrală a diplomaţiei şi mijlocul cel mai important şi mai eficient de rezolvare pe cale paşnică a diferendelor şi conflictelor internaţionale, independent de natura şi amploarea acestora”.

Ajungând la domeniul economicului, în general, a comerţului, în particular, negocierile trebuie privite în sensul de „tratative, discuţii purtate între doi sau mai mulţi parteneri, în legătură cu un deziderat economic comun, în vederea realizării unor înţelegeri sau tranzacţii comerciale”.

De fapt, negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are interese directe sau indirecte pe care doreşte să şi le satisfacă. Atunci când cei doi parteneri au în vedere dorinţe reciproce, negocierea se încheie relativ uşor, cu succes, iar contactele pot continua. Însă atunci când solicitările uneia din părţi sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele aşteptate. Într-un asemenea context, este evident faptul că negocierea poartă amprenta comportamentului uman. De altfel, în ultimă instanţă, scopul principal al negocierii îl constituie satisfacerea unor anumite necesităţi umane.

În concluzie, având în vedere cele prezentate, negocierea poate fi definită ca fiind forma principală de comunicare, un complex de procese, de activităţi, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri, în vederea realizării unei înţelegeri.

1.2. Principalele caracteristici ale negocierii

Indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere, de poziţia de pe care este abordat, o analiză pertinentă a acestuia trebuie să aibă în vedere, în principal, următoarele caracteristici:

• Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenţa unei comunicări între oameni, în general, între cele două părţi, în particular. Aceasta, fie şi numai datorită faptului că fiind un proces realizat de oameni, negocierea poartă amprenta distinctă a comportamentului uman. Iată de ce modul în care comportamentul uman este perceput reprezintă elementul principal ce stă la baza teoriei negocierii. De fapt, acest comportament determină rezultatul negocierilor, neputând fi însă ignorat contextul social în care acestea se desfăşoară, negociatorul reprezentând o insulă izolată într-un ocean.

• Negocierea este un proces organizat, în care se doreşte, pe cât posibil, evitarea confruntărilor şi care presupune o permanentă competiţie.


17

De regulă, negocierea se desfăşoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri şi tehnici specifice. Chiar şi atunci când negocierea se realizează în afara unui asemenea cadru, părţile trebuie să respecte anumite cerinţe de ordin procedural şi deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului.

• Negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voinţă, a unui consens şi nu neapărat a unei victorii; ambii parteneri (şi nu adversari) trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ceea ce şi-au propus. Altfel spus, negocierea se consideră încununată de succes atunci când toate părţile sunt câştigătoare sau consideră că au învins. Aceasta presupune prezentarea propriei poziţii, dar şi cunoaşterea poziţiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar şi ascultarea, cu atenţie, a contraargumentelor, realizarea unei judecăţi, pe cât posibil imparţiale şi, în final, ajungerea la o soluţie acceptabilă pentru toţi cei implicati în procesul de negociere. Măsura succesului în negociere este deci dată de modul în care negocierile sunt finalizate prin acordul de voinţă al participanţilor. Practica negocierilor arată că principala dificultate în atingerea finalităţii propuse este aceea că, de cele mai multe ori, negociatorii pleacă de la ideea că interesele divergente trebuie transformate în scopuri comune. Iată de ce este absolut necesar ca, încă de la început, negociatorii să aibă în vedere un deznodământ găsit de comun acord, fiecare parte considerându-se coautoare a acestuia. Mai mult chiar, în teoria negocierilor este o regulă potrivit căreia, niciodată nu trebuie forţată nota pentru realizarea unui progres deosebit, dar clădit pe o slăbiciune conjuncturală a partenerului. Aceasta, cu atât mai puţin în cazurile în care partenerii se cunosc şi negociază în mod direct.

• Negocierea este, prin excelenţă, un proces competitiv, partenerii urmărind atât satisfacerea unor interese comune, cât şi a unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciproc avantajoase. La rândul ei, competiţia va permite înfruntarea competenţelor individuale în realizarea scopului propus.

În pofida faptului că, dincolo de caracterul competitiv al negocierii, procesul ca atare urmăreşte afirmarea elementelor de interes reciproc, în practică sunt foarte puţine cazurile în care negocierile se desfăşoară uşor, fără probleme.

În ultimă instanţă, negocierea presupune concesii reciproce şi repetate, până la atingerea echilibrului, pe care fiecare îl apreciază în funcţie de nevoile sale şi de informaţiile de care dispune.


18

1.3. Tipologia şi formele negocierilor Există o tipologie variată de negocieri, tipologie determinată de o

multitudine de factori. Cei mai importanţi dintre aceştia sunt: domeniul social- economic în care se circumscrie procesul de negociere, obiectivele avute în vedere, scopul negocierii, nivelul de desfăşurare a acesteia, numărul participanţilor, modul, respectiv etapa de desfăşurare a negocierilor etc.

În general, negocierea este, aşa cum de altfel menţionam mai înainte, un proces social, o formă de comunicare în relaţiile interumane. Circumscrise în cadrul unor domenii specifice, negocierile pot avea în vedere obiective economice, politice, militare, cultural-sportive, sociale etc.

Dacă se are în vedere domeniul economic, cele mai multe şi mai importante negocieri sunt cele comerciale, iar în cadrul acestora, negocierile referitoare la afacerile economice internaţionale. Astfel de negocieri, materializate sub forma acordurilor, convenţiilor sau contractelor internaţionale au în vedere preţul, modalităţile de plată, cantitatea şi calitatea mărfurilor, termenele şi condiţiile de livrare şi alte asemenea elemente. În noile condiţii social-economice, o mare amploare au luat negocierile comerciale interne, negocieri referitoare la contractele de livrări de mărfuri, de locaţie şi închiriere, de comision, de transport sau depozit etc.

În domeniul politic, în viaţa internatională negocierile sunt la ordinea zilei. Este vorba atât de negocierile diplomatice, desfăşurate în vederea perfectării şi încheierii unor acorduri sau înţelegeri, inclusiv reglementarea unor diferende dintre state, cât şi de negocierile politice interne, purtate între forţele politice, vizând obiective, de cele mai multe ori, diferite ale acestora.

În realizarea unei tranziţii rapide la economia de piaţă, în condiţiile unor costuri sociale minime, fără convulsii sociale, o mare însemnătate o au negocierile purtate între sindicate şi patronat, în cadrul cărora se încearcă să se găsească soluţii pentru rezolvarea problemelor aflate în divergenţă, cele mai multe dintre acestea referindu-se la contractul colectiv de muncă şi mai ales la salarii.

Pornind de la scopul pentru care se desfăşoară, negocierile urmăresc fie încheierea unei tranzacţii (convenţie, acord, contract), fie adaptarea, actualizarea sau modificarea unui contract (convenţie, acord) încheiat anterior şi aflat în curs de derulare sau prelungirea valabilităţii acestuia. Bineînţeles că negocierea este mult mai complexă atunci când se doreşte încheierea unei noi convenţii; în acest caz, se porneşte de la un teren gol, în care mai întâi trebuie găsit şi adus partenerul de negociere şi abia apoi are loc negocierea propriu-zisă, cu întregul său mecanism intern.

În funcţie de nivelul de desfăşurare, negocierile pot fi interstatale (guvernamentale) sau neguvernamentale. De regulă, negocierile desfăşurate


19

la nivel guvernamental urmăresc încheierea de acorduri, convenţii sau alte înţelegeri (economice, politice) ce vizează, în esenţă, crearea cadrului instituţional de desfăşurare a relaţiilor dintre state, în timp ce la nivel neguvernamental, negocierile au în vedere încheierea de diferite contracte. Înţelegerile rezultate în urma negocierilor la nivel înalt, macroeconomic facilitează şi creează cadrul derulării unor negocieri la nivel inferior, microeconomic, după cum existenţa unui sistem diversificat de înţelegeri la nivel microeconomic stimulează convenţiile dintre state, creând condiţiile favorabile dezvoltării schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi înţelegeri.

Luând drept criteriu numărul participanţilor, negocierile sunt împărţite în bilaterale şi multilaterale. In perioada actuală, se manifestă fenomenul de intensificare a negocierilor multilaterale, aceasta neînsem-nând însă că cele bilaterale au scăzut în importanţă.

Există şi alţi factori în funcţie de care se poate face clasificarea negocierilor. Astfel, în funcţie de comportamentul uman şi tipurile de interese avute în vedere, vom avea două mari categorii de negocieri: personale şi colective. Un anumit comportament îl are negociatorul când tratează vânzarea casei sale, şi altul atunci când negociază un contract de vânzare a produselor firmei la care este angajat. La fel se poate pune problema şi vis-à-vis de raportul dintre negociator, ca membru al societăţii, şi societatea însăşi. Negocierile dintre sindicate şi patronat sunt un exemplu concludent în acest sens.

1.4. Etapele procesului de negociere

Analiza procesului complex al negocierii evidenţiază existenţa unor etape distincte, cu eventuale întreruperi şi perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere. În cadrul unor asemenea etape, dialogul părţilor va concretiza, în mod treptat, punctele de înţelegere şi înţelegerea însăşi.

Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt următoarele: a) Prenegocierea are ca punct de plecare prima discuţie sau

comunicare, când partenerii lasă să se înţeleagă faptul că ar fi interesaţi în abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea etapă va cuprinde:

• activităţi de pregătire şi organizare a negocierilor; • culegerea şi prelucrarea unor informaţii; • pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere; • întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere; • elaborarea proiectului de contract; • simularea negocierilor.


20

b) Negocierea propriu zisă demarează o dată cu declararea oficială a interesului părţilor în soluţionarea în comun a problemei în cauză, în vederea realizării unor obiective de interes comun şi, mai ales, după ce a avut loc o primă simulare a negocierilor care vor urma.

Negocierea propriu zisă se concretizează în adoptarea unei înţelegeri, de regulă scrisă, ce conţine măsurile care urmează să fie îndeplinite pentru realizarea obiectivului în cauză. Este etapa dialogului între părţile participante, dialog ce se desfăşoară la masa tratativelor, fiecare parte cunoscându-şi interesele faţă de obiectul negocierii. Acum se prezintă cereri şi se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente, urmate de contraargumente, apar eventualele concesii, în majoritatea cazurilor, reciproce.

De regulă, negocierea este un proces previzibil, ce începe cu o analiză intimă a dorinţelor şi mai ales a posibilităţilor de care se dispune în raport de problema negociată, continuând cu examinarea poziţiei faţă de partenerul de negociere, pentru ca apoi să se analizeze mai multe variante posibile, alegându-se, în final, cea mai eficientă. Este important ca ambii parteneri să pornească de la ideea că nici o negociere nu are din start învingători şi învinşi, abia la sfârşitul negocierilor putându-se lua o decizie comună care, de fapt, reprezintă încheierea propriu zisă a procesului de negociere.

Un bun negociator este acela care, în etapa desfăşurării procesului de negociere, dă dovadă de prezenţă de spirit, de perspicacitate, de simţ al oportunităţii, pentru a sesiza corect momentul concluziei şi pentru a evita prelungirea inutilă a discuţiilor.

Practic, negocierea propriu-zisă cuprinde şapte secvenţe, respectiv: • prezentarea ofertelor şi contraofertelor; • prezentarea argumentelor şi contraargumentelor; • utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare; • perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei; • acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere; • convenirea unor soluţii de compromis; • semnarea documentelor; c) Postnegocierea începe în momentul semnării înţelegerii, incluzând

obiectivele ce vizează punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolvă problemele apărute după semnarea contractului, probleme referitoare în principal la:

• greutăţi ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul negocierii şi la semnarea contractului;

• eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului;

• rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamaţii şi a litigiilor apărute;


21

• soluţionarea litigiilor şi neînţelegerilor în justiţie sau prin arbitraj. Intr-o asemenea fază a negocierii, va avea loc şi analiza rezultatelor

reale ale operaţiunii în cauză, comparativ cu cele scontate. Concluziile desprinse în urma unei asemenea analize reprezintă, în cele mai multe cazuri, un punct de plecare pentru noi înţelegeri viitoare.

d) Dincolo de aceste trei faze, există însă o activitate susţinută şi permanentă de armonizare tactică a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aşa-zisa etapă a protonegocierii, etapă ce constă în acţiuni şi reacţii ale părţilor manifestate prin actele lor unilaterale. Asemenea acţiuni cunosc o desfăşurare intensă şi continuă, putând constitui, pentru partenerul de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotrivă, descurajatoare. Cadrul în care are loc protonegocierea (condiţiile interne şi internaţionale, conjunctura politică şi economică, atmosfera creată de mass-media) are un deosebit rol în finalizarea sau în blocarea discuţiilor, protonegocierea neputându-se însă substitui procesului propriu-zis de negociere.

1.5. Formele de comunicare în negociere

1.5.1. Conceptul şi formele comunicării

În general, comunicarea poate fi definită ca fiind un proces în cadrul căruia se transmit şi se recepţionează mesajele care conţin informaţia. Ea este unul din principalele mijloace prin care se pot lua decizii şi se pot rezolva problemele specifice unei negocieri, înţelegeri sau afaceri. In acelaşi timp însă, comunicarea poate fi şi sursa care determină începerea negocierilor, discuţiilor, înţelegerilor sau încheierii unei afaceri.

Prin intermediul procesului de comunicare se urmăreşte atingerea unor obiective, precum:

• să fim receptaţi (citiţi sau auziţi); • să fim înţeleşi; • să fim acceptaţi; • să provocăm o reacţie. Atunci când nu se va reuşi să se atingă nici unul din aceste obiective,

înseamnă că s-a dat greş în procesul de comunicare, lucru ce adesea conduce la frustrări şi resentimente, exprimate în propoziţii de genul ,, nu înţelegi româneşte?’’- cuvinte spuse de un român altui român.

În cadrul relaţiilor umane, comunicarea decurge din activitatea cotidiană, ea îmbrăcând o serie de forme, de genul comunicării curente şi comunicării ierarhice.

Comunicarea curentă decurge din activitatea zilnică a individului, a instituţiei. Referindu-ne la acest al doilea caz, comunicarea constă în a


22

asculta relatările colegilor de muncă, în a formula cerinţele de cooperare şi de coordonare a eforturilor, în vederea finalizării lor.

Comunicarea ierarhică se desfăşoară potrivit raporturior stabilite în cadrul organigramei firmei, a locului şi funcţiei ocupate de fiecare individ în parte în cadrul organizaţiei. Principalele forme de existenţă a comunicării ierarhice sunt legate de:

• asigurarea resurselor umane ale organizaţiei, respectiv angajarea personalului necesar acesteia. Aici trebuie avute în vedere comunicarea existenţei postului, a condiţiilor cerute candidaţilor, desfăşurarea concursului sau examenului pentru selectarea personalului, prezentarea persoanei câştigătoare concursului conducerii şi viitorilor colaboratori;

• integrarea profesională a noului angajat, respectiv asimilarea acestuia în mediul profesional şi adaptarea sa la cerinţele grupului din care face parte. Eficienţa procesului de integrare va fi asigurată de respectarea unor cerinţe comunicaţionale referitoare, mai ales, la definirea clară şi precisă a condiţiilor şi sarcinilor de muncă, sprijinirea noului venit în vederea acomodării la cerinţele postului pe care îl ocupă şi insuflarea încrederii în organizaţie şi mai ales în capacitatea lui de a îndeplini sarcinile specifice funcţiei pe care a fost angajat;

• evaluarea performanţelor este o altă modalitate de comunicare, ce constă în capacitatea fiecărui angajat de a-şi prezenta activitatea şi modul în care şi-a atins obiectivele care îi reveneau. Conducătorii organizaţiei îşi sistematizează informaţiile prin discuţii cu fiecare angajat subordonat, după care se întocmesc rapoarte de evaluare a performanţelor acestora;

• alte forme de comunicare au în vedere pe cele care asigură legătura dintre instituţie şi mediul exterior al acesteia, respectiv cu partenerii (furnizori, clienţi etc.), cu instituţiile publice, guvernamentale sau neguvernamentale etc.

1.5.2. Comunicarea orală sau scrisă în negociere

În categoria comunicării orale sau scrise sunt incluse mesajele utilizate pentru a transmite sau a recepţiona informaţii. Modalităţile practice prin care se asigură comunicarea folosind asemenea mesaje sunt vorbirea şi scrierea.

a) Aproape toate acţiunile intreprinse în relaţia cu o altă persoană se bazează pe un mesaj exprimat oral. Comunicarea prin vorbire se diferenţiază în mod categoric de cea scrisă prin aceea că ea oferă mult mai multe mijloace de exprimare a informaţiilor faţă de interlocutor. În acelaşi timp, o asemenea formă de comunicare oferă posibilitatea de a corecta cele exprimate atunci când partenerii de negociere, de discuţie, de afaceri nu au


23

înţeles mesajul, de a accentua anumite părţi ale acestuia, de a clarifica anumite idei şi de a exprima atitudini.

Practic, formele mesajelor verbale au în vedere: • gândirea (formularea în cuvinte a ideilor); • vorbirea (exprimarea orală propriu-zisă); • ascultarea şi receptionarea mesajului partenerului de discuţie; Uşurinţa de exprimare orală a unui individ depinde, în principal, de

personalitatea şi calităţile vocale ale acestuia, repectiv enunţarea şi pronunţarea.

Personalitatea în exprimare este rezultatul unor caracteristici esentiale, respectiv claritate, acurateţe, empatie, sinceritate, relaxare, aparenţă etc.

Calităţile vocale ale individului sunt rezultatul mecanismelor vorbirii, înălţimii şi intensităţii vocii, volumului şi timbrului vocii, dicţiei şi accentului, vitezei de exprimare etc.

b) Scrierea este o modalitate mult mai pretenţioasă de comunicare, care nu oferă însă atâta libertate ca cea verbală. Exprimarea în scris necesită timp pentru dezvoltarea şi practicarea unui stil personal, solicitând mai multă creativitate decât vorbirea. Printre mijloacele de comunicare prin mesaje scrise, cele mai folosite sunt următoarele:

• cererea şi oferta; • scrisorile şi contractele; • curriculum vitae; • scrisorile şi mesajele adresate celor din afara instituţiei

(informări, scrisori de mulţumire, telegrame, faxuri etc.); • rapoarte (cu regim intern şi extern); • norme de organizare şi de funcţionare interne sau externe (broşuri,

cataloage, pliante şi orice forme de mesaje promoţionale ale organizaţiei); Cele două forme ale mesajelor exprimate în scris sunt: scrierea şi citirea.

1.5.3. Comunicarea nonverbală în negociere Potrivit unor cercetări în domeniu, peste 65% din comunicările dintre

indivizi sunt comunicări fără cuvinte, respectiv comunicări nonverbale. O asemenea comunicare cuprinde orice fel de modalitate de

exprimare în afara cuvintelor rostite sau scrise. Ea poate susţine, completa, infirma sau substitui un mesaj exprimat prin cuvinte. Există o multitudine de mijloace de comunicare nonverbală, mijloace privind expresia feţei (un zâmbet sau o încruntare), gesturi (mişcarea mâinilor sau corpului, a ochilor etc.), poziţia corpului, orientarea, poziţia faţă de interlocutor, proximitatea (distanta faţă de interlocutor, în picioare sau aşezat), contactul vizual,


24

contactul corporal (o bătaie usoară pe umăr), aspectul exterior (fizic şi vestimentar), vorbirea (aspectele sale nonverbale), scrierea (aceleaşi expresii nonverbale) etc.

Ansamblul elementelor nonverbale ale comunicării, denumit şi metacomunicarea, deci ceva în plus faţă de comunicare, prezintă o foarte mare importanţă în transmiterea mesajelor.

Principalele tipuri de comunicare nonverbală sunt deci următoarele: a) comunicarea prin ţinută, poziţia şi mişcarea corpului reprezintă o

primă sursă de informaţii despre propria persoană. Ea însoţeşte comunicarea prin cuvinte, fiind unanim acceptat faptul că expresia feţei, gesturile cu care este însoţită conversaţia, privirea şi modul în care este coordonată o discuţie sunt elemente sugestive care oferă informaţii pertinente despre individ şi gândurile sale;

b) caracteristicile fizice reprezintă, la rândul lor, surse serioase de informaţii privind personalitatea unei persoane. Avem în vedere aspecte precum înălţimea, greutatea, lungimea părului şi pieptănătura etc. De remarcat faptul că anumite curente din modă (lungimea părului la bărbaţi, moda mini sau maxi la femei, moda punk, rock, hippy etc.) au avut şi au efecte considerabile în planul relaţiilor umane din cadrul instituţiilor, organizaţiilor etc. Ca o remarcă specială, trebuie reamintit, de exemplu, că tinerii ce afişau, acum câţiva ani, o ţinută în ton cu moda, erau marginalizaţi sau chiar ostracizaţi. Ca întodeauna, dreptatea este la mijloc, un asemenea nonconvenţionalism contribuind la crearea unei anumite imagini nefavorabile pentru instituţie;

c) comportamentul personal, respectiv atitudinea distanţă sau familiară, este o modalitate de comunicare, prin care orice persoană dovedeşte modul în care ştie să se raporteze la anumite situaţii de comunicare. Astfel, impunerea unei anumite distanţe, a unei răceli faţă de persoanele din jur este un mijloc sugestiv de comunicare a atitudinii faţă de acestea, în timp ce zâmbetul, strângerea ,,călduroasă’’ de mână, amabilitatea, în general, sunt modalităţi de eliminare a barierelor impuse de ineditul unei situaţii, de necesitatea cunoaşterii şi prezentării ei şi faţă de anumite persoane;

d) ticurile verbale sunt gesturi care însoţesc mesajele exprimate în mod verbal. La acestea se adaugă intonaţia, ea având un rol important în realizarea comunicării. De regulă, exprimarea trebuie să fie cât mai naturală, în concordanţă cu nivelul şi tipul de relaţii dintre partenerii de discuţie, de negocieri sau de afaceri;

e) ţinuta vestimentară reprezintă, în ultimă instanţă, tot o formă de comunicare cu cei din jur. Accesoriile vestimentare oferă anumite


25

informaţii despre personalitatea unui individ şi sunt în relaţie directă cu educaţia estetică a fiecărei persoane în parte;

f) mediul înconjurător, ambientul creat în jurul organizaţiei, contribuie la realizarea şi completarea comunicării în cadrul negocierilor, discuţiilor, afacerilor. In acelaşi timp, modul în care este abordată decorarea, aranjarea locuinţei, marca şi îngrijirea autoturismului, chiar modul de conducere a acestuia , toate acestea întregesc mijloacele de comunicare nonverbală;

g) modul de folosire a timpului reprezintă o informaţie utilă despre propria personalitate. Punctualitatea, modul în care se organizează o întâlnire, o manifestare, o afacere, timpul afectat pentru exprimarea ideilor, timpul lăsat interlocutorului pentru argumente sau contraargumente, sunt mijloace prin care se pot comunica partenerului de afaceri, în general celor din jur, informaţii ce vor fi avute în vedere în continuarea discuţiilor şi eventual încheierea unei afaceri;

h) mesajele nonverbale din materialele scrise sunt ,,transmise’’ prin calitatea hârtiei folosite, aranjarea în pagină a textului, modul de realizare a scrisului propriu-zis (la maşină, la computer sau de mână), alegerea cuvintelor şi formulărilor potrivite, calitatea exprimării, toate acestea sunt surse de informaţie ce vor fi avute întodeauna în vedere, ele dând viaţă, în mod sugestiv, mesajului dorit.

În concluzie, tot ceea ce întreprindem este o comunicare, cu menţiunea că, de cele mai multe ori, acţiunile vorbesc mai bine decât cuvintele, dar, de regulă, mesajul verbal este transmis împreună cu cel nonverbal. De asemenea, trebuie remarcat faptul că atunci când sensul mesajului nonverbal intră în conflict cu cel verbal, există tendinţa de a se da crezare celui nonverbal. Bine pregătiţi psihologic, vom putea detecta o persoană nervoasă care se ascunde în spatele umorului fin, vom recunoaşte o căsnicie solidă în ciuda certurilor dese şi vom deosebi îngrijorarea, lupta unui angajat de a se evidenţia, în ciuda unei nepăsări aparente.


26

CAPITOLUL 2

PREGĂTIREA NEGOCIERILOR

2.1. Conţinutul şi componentele pregătirii negocierii Reuşita negocierilor depinde, într-o mare măsură, de pregătirea

riguroasă a acestora, de asigurarea unui climat stimulativ de lucru. Alegerea locului de desfăşurare a negocierii, stabilirea unei ordini de zi adecvate, crearea premiselor pentru primirea cererilor şi prezentarea ofertelor, sunt probleme de mare însemnătate în obţinerea rezultatelor dorite. Cu atât mai mult, în condiţiile complexităţii vieţii economico-sociale actuale, desfăşurarea negocierilor presupune o temeinică pregătire prealabilă a acestora. O asemenea acţiune trebuie să aibă în vedere factori decisivi, ce presupun studierea temeinică a pieţei, a partenerului de negociere, a concurenţei, alegerea unor tehnici şi programe judicioase de negociere. De asemenea, organizarea şi desfăşurarea în bune condiţii a procesului de negociere presupune stabilirea cu claritate a scopului acestuia, a obiectivelor şi finalităţii negocierii. De la început, înainte de a lua loc la masa negocierilor, trebuie să se ştie ce se doreşte, ce se face, cine face, cu cine se face, cum se face, prin ce mijloace etc.

Înainte de începerea negocierii, este necesară o intensă activitate de documentare, de culegere de informaţii, de analiză, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete, pentru a avea siguranţa că se vor obţine rezultatele scontate. În această perioadă au loc o serie de tatonări şi sondaje, au loc discuţii cu persoane şi grupuri interesate, se fac informări şi comunicări colaterale, se caută sau se primesc semnale privind obiectul negocierii. Este evident că în această fază, informaţiile, discuţiile purtate au un caracter informal, colateral.

Acum se realizează de fapt logistica negocierilor, logistică ce cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice şi care are în vedere, în principal, următoarele aspecte:

a) constituirea echipei de negociere şi numirea conducătorului acesteia; b) stabilirea locului şi datei negocierii, neomiţând asigurarea condi-

ţiilor de transport, masă şi cazare; c) stabilirea momentului de începere a negocierii, avându-se grijă ca

participanţii să fie odihniti şi să li se creeze toate condiţiile necesare unei desfăşurări corespunzătoare a acţiunii de negociere;


27

d) rezolvarea formalităţilor de deplasare, respectiv, obţinerea, dacă este cazul, a paşapoartelor şi a vizelor necesare, a valutei, a documentelor de transport, alegerea şi pregătirea cadourilor etc.;

e) invitarea partenerului de negociere şi stabilirea, de comun acord cu acesta, a programului social (petrecerea timpului liber), rezolvarea unor cerinţe ale partenerului de negociere.

2.2. Locul şi data desfăşurării negocierii

Asigurarea unor condiţii corespunzătoare de desfăşurare a negocierilor presupune şi alegerea, cu mare atenţie, a locului unde urmează a se desfăşura negocierile. Acesta poate fi atât sediul uneia din părţi, cât şi un teren neutru (de exemplu, cu ocazia unor târguri sau expoziţii), în acest din urmă caz, ambii parteneri fiind puşi în faţa unor condiţii similare. Desigur, atunci când negocierile se desfăşoară ,,pe propriul teren” se porneşte încă din start cu un anumit avantaj, în special de natură psihologică.

Dacă avem în vedere negocierile comerciale internaţionale, desfăşurate pe teritoriul României, negocieri la care unul din participanţi este străin, principalele avantaje (pentru gazde) sunt legate de:

a) constituirea unei echipe de negociere mai numeroasă; b) luarea mai rapidă a deciziilor (datorită unor factori de natură

psihologică); c) influenţarea partenerului de afaceri prin demonstraţii practice, în

hale de producţie, la locul de vânzare, în expoziţii etc. d) pregătirea adecvată şi potrivit propriilor criterii a sălii de

desfăşurare a negocierii, apelând la mostre, eşantioane, fotografii, grafice şi la unele acţiuni de protocol adecvate;

e) psihologic, atunci când negociezi ,,acasă’’ eşti mai ,,sigur’’, mai degajat, eşti într-o ambianţă cunoscută şi nepresat de timp.

Şi în cazul desfăşurării negocierii în ,,afară’’, în cazul analizat, în străinătate, există o serie de avantaje (pentru oaspeţi) create de:

a) posibilitatea obţinerii unor informaţii directe de pe piaţă asupra produselor ori serviciilor partenerului;

b) posibilitatea formării unor imagini directe asupra partenerului (dotări, sediu, număr de salariaţi etc.);

c) cunoaşterea directă a unor obiceiuri, uzanţe, reglementări, a concurenţei etc.

d) cunoaşterea preţurilor practicate de concurenţă, a canalelor de distribuţie utilizate şi a formelor de comercializare practicate;

e) posibilitatea întreruperii negocierilor în situaţii de criză, sub pretextul că în mandatul de negociere nu există anumite aspecte ce urmează a face obiectul discuţiilor.


28

Desigur, în acest caz, dezavantajul cel mai mare îl constituie faptul că partenerul (de data aceasta vânzător) ştie că, în calitate de exportator, este interesat să-şi vândă produsul, deoarece, în ultimă instanţă, pentru acest lucru a şi făcut deplasarea.

Atunci când se vorbeşte despre locul de desfăşurare a negocierilor, sunt avute în vedere şi alte elemente, precum încăperea propriu-zisă (sala), unde urmează a se purta discuţiile, mobila, sonorizarea, iluminatul, ambianţa în general, serviciile de protocol etc.

• Sala de desfăşurare a negocierilor trebuie să fie suficient de încăpătoare, bine luminată şi corespunzător încălzită. O atenţie deosebită se va acorda sonorizării şi mai ales asigurării liniştei, ambianţei necesare desfăşurării negocierilor. Cele mai multe firme, mai ales cele care se respectă şi care au şi resursele necesare, dispun de încăperi special amenajate pentru negocieri şi protocol, dotate cu accesoriile adecvate, o asemenea dotare creând chiar din start un avantaj psihologic, întărind impresia de siguranţă, de bunăstare şi de seriozitate a gazdei.

• Mobila trebuie să fie confortabilă, să contribuie la asigurarea unui cadru liniştitor, chiar intim. Astfel, masa tratativelor trebuie să fie suficient de mare, scaunele confortabile, în număr corespunzător (bineînţeles toate de acelaşi model). Este bine ca sala să dispună de o tablă, de un retroproiector, chiar de o instalaţie video, pentru a se putea face o prezentare adecvată, în detaliu a ofertei, a argumentelor şi contraargumentelor.

• Este recomandabil să existe şi o încăpere pentru pauze, pentru discuţii particulare sau pentru o eventuală retragere a participanţilor la negociere, în vederea unor discuţii separate între membrii aceleiaşi echipe sau pentru consultări cu experţii, pentru punerea de acord, într-o anumită problemă.

• Dacă echipele de negociatori sunt mai numeroase, este bine să se asigure un bufet pentru servirea unor gustări, a băuturilor răcoritoare, a ţigărilor etc. De asemenea, în timpul desfăşurării negocierilor, pe masă trebuie să existe în permanenţă apă minerală, răcoritoare şi cafele.

În timpul negocierilor va fi interzis accesul unor persoane străine în sală, cu excepţia acelora care au anumite atribuţii tehnice (stenodactilografe, electricieni etc.)

Aceeaşi atenţie deosebită trebuie acordată datei începerii negocierilor şi perioadei în care acestea urmează a se desfăşura. Se vor avea în vedere eventualele uzanţe şi obiceiuri, sărbătorile legale sau religioase, legăturile de tren sau avion, asigurarea condiţiilor de masă şi cazare etc.

Durata unei reprize de negociere trebuie să fie judicios stabilită, variind între 15 şi 90 de minute. Pentru limitarea duratei totale a


29

negocierilor, discuţiile vor fi programate fie cu 1-2 ore înainte de masa de prânz, fie cu 1-2 ore înainte de terminarea programului instituţiei în cadrul căreia au loc negocierile.

2.3. Stabilirea ordinii de zi Dintre problemele de procedură, poate cea mai importantă rămâne

stabilirea ordinii de zi a negocierii. De regulă, aceasta se stabileşte prin mandat, problemele care urmează să facă obiectul discuţiilor trebuind să fie identificate şi formulate cât mai clar şi concis, excluzând posibilitatea unor eventuale interpretări.

În afaceri, ca, de altfel, şi în diplomaţie, ordinea de zi reprezintă o şansă de a păstra iniţiativa şi, în ultimă instanţă, de a-ţi atinge scopul stabilit. Deosebirea între cele două domenii este aceea că, dacă în diplomaţie, ordinii de zi i se acordă întodeauna o mare atenţie, pe măsura importanţei sale, în afaceri, în negocieri, nu se procedează la fel şi de aici consecinţele nefaste, inerente.

În situaţia în care ordinea de zi nu a fost stabilită prin mandat şi există posibilitatea negocierii acesteia, se vor avea în vedere următoarele reguli:

a) nu se vor accepta propunerile partenerului înainte de a se analiza consecinţele ce decurg din acestea. In acest scop, se va cerceta, cu mare atenţie, ce cuprind şi mai ales, ce nu cuprind, în mod deliberat, aceste propuneri;

b) discutarea problemelor propuse trebuie programată astfel încât să existe un timp suficient de gândire;

c) partenerul nu trebuie să înţeleagă că propunerile sale, considerate ca ,,absolut necesare’’ pot fi neapărat negociate.

De fapt, ordinea de zi nu este altceva decât un contract. Dacă după ce au început deja discuţiile, uneia din părţi nu-i convine stilul, procedura, trebuie să aibă curajul să le refuze şi să propună schimbarea acestora. Un asemenea demers nu este însă facil şi, în nici-un caz, nu trebuie tratat cu usurinţă.

În acelaşi fel se pun problemele şi în privinţa desfăşurării propriu-zise a şedinţelor. Cel care ştie când să convoace o şedinţă are toate şansele să influenţeze decizia finală. În condiţiile în care va apare ceva ,,neprevăzut’’, ce trebuie ,,trecut’’ pe ordinea de zi, iar acest ,,ceva’’ nu este bine cunoscut şi deci stăpânit, se poate convoca o şedinţă specială, se ,,provoacă’’ o discuţie cu colaboratorii, existând astfel posibilitatea:

• să se obtină informaţii noi; • să se revadă reglementările în domeniu şi eventual să se

consulte experţii; • să se realizeze o serie de analize privind modificările de preţ,

specificaţii, termene sau alte asemenea clauze; • să se găsească şi să se dezvolte noi argumente şi pledoarii, să se

analizeze eventualele concesii;


30

• să se exploreze noi alternative. O asemenea şedinţă va crea timp pentru rezolvarea tuturor acestor

probleme, poate şi a altora, va permite să se contureze derularea celor stabilite şi eventual să se reformuleze, din mers, ordinea de zi şi mandatul de negociere.

În sfârşit, la stabilirea ordinii de zi nu trebuie, în nici un caz, omise rolul şi importanţa pauzelor. Dacă în fotbal acestea sunt atât de importante, în cadrul negocierilor ar trebui să aibă, cel puţin, acelaşi rol.

2.4. Pregătirea documentelor şi dosarelor negocierii

Negociatorii ce reprezintă firme care se respectă, negociatorii serioşi îşi pregătesc, înainte de a intra în sala de tratative, documentele negocierii şi principalele sale dosare. Este vorba, mai întâi, de planul de negociere, care trebuie să conţină următoarele elemente:

• definirea şi susţinerea scopului negocierii; • obiectivele maxime şi minime ale negocierii; • modul şi poziţiile de tratare, desfăşurate pe momente de interes

reciproc şi pe cele de divergenţă; • variantele de oferte de negociere; • variantele de formulări, argumente şi contraargumente; • posibilităţi de compromis, responsabilităţi şi limite ale echipei de

negociere, în totalitate şi individuale. În plan vor fi menţionate, de asemenea, tacticile ce urmează să fie

folosite, căile de urmat, în limitele strategiei generale, şi atitudinea pe care negociatorul urmează să o adopte faţă de partenerul de negociere.

Conţinutul planului de negociere se va baza pe următoarele elemente: a) informaţii cu privire la calităţile partenerului de negociere,

referitoare la pregătirea sa profesională, gradul de cultură, experienţa, comportamentul psihic, alte tranzacţii încheiate etc.;

b) informaţii privind personalitatea partenerului de negociere; c) informaţii provenite din analiza dosarelor de negociere pregătite

înaintea începerii acestora; d) experienţa negocierilor anterioare avute cu acelaşi partener. Desigur, principalul document cu care se intră în negociere este

mandatul de negociere, document pregătit în formă scrisă şi semnat de cei în drept. Asupra acestui document vom reveni.

La intrarea în negociere, fiecare echipa trebuie să fie în posesia următoarelor dosare:

a) dosarul tehnic; b) dosarul comercial; c) dosarul privind conjunctura pieţei; d) dosarul concurenţei;


31

e) dosarul partenerului de negociere; f) dosarul economico-financiar; De asemenea, echipa trebuie să cunoască: a) agenda de lucru; b) calendarul negocierii; c) bugetul tranzacţiei. Bineînţeles, pregătirea negocierii cuprinde şi alte aspecte, ce trebuie

să fie în atenţia celor pe umerii cărora apasă responsabilitatea negocierii şi implicit încheierea afacerii. Astfel, în limitele mandatului acordat, echipa de negociere va elabora proiectul de contract, ca principal instrument pentru elaborarea contractului propriu-zis. Acesta se va elabora, în cazul negocierilor internaţionale, atât în limba română, cât şi în limba partenerului de negociere. De asemenea, proiectul de contract va fi tradus şi într-o limbă de circulaţie internaţională, accesibilă ambilor parteneri.

2.5. Pregătirea variantelor de negociere

Pregătirea variantelor de negociere reprezintă o acţiune foarte importantă pentru negocierea propriu-zisă. Asemenea variante trebuie astfel formulate încât să contină atât concesii de formă, cât şi de fond, precum şi ierarhizarea aspectelor ce trebuie rezolvate în probleme principale şi probleme secundare.

În practică, pentru realizarea variantelor de negociere, se procedează astfel:

a) Se stabilesc elementele ce urmează să fie negociate. În acest sens se întocmesc două fişe, astfel:

• prima fişă conţine problemele de negociat bazate pe argumentele proprii, contraargumentele posibile ale partenerului de negociere şi modalităţile de combatere a acestora;

• a doua fişă va contine problemele şi argumentele anticipate a fi ridicate de partener, contraargumentele ce se pot oferi şi posibilităţile pe care le-ar avea partenerul pentru a le combate.

b) Se calculează costurile şi valorile pentru fiecare problemă de negociat pentru care există argumente proprii, dar şi pentru problemele şi argumentele pe care anticipăm să le ridice partenerul. Prin cost se va înţelege preţul ce trebuie plătit în cazul în care se acordă partenerului o concesie (costul concesiei), iar valoarea reprezintă suma pe care urmează să o primească, urmare unei concesii acordate de partener.

De regulă, este de preferat să se facă o concesie al cărui cost este mic, dar care reprezintă o valoare importantă pentru partener decât invers.

c) Se calculează limitele inferioare şi superioare, în funcţie de prevederile mandatului de negociere.

În condiţiile în care problemele ce urmează a fi negociate şi pentru care există argumente proprii, ca şi cele pe care se anticipează să le ridice


32

partenerul reprezintă de fapt dorinţele şi anticipările noastre, fiecare element de negociat trebuie să aibă o limită inferioară şi una superioară, limite care, de regulă, sunt dictate de condiţiile practicate în mod obisnuit pe piaţă.

Variantele vor fi astfel calculate încât orice concesie de preţ să fie legată de celelalte elemente de negociat, în aşa fel încât pe global, rezultatele negocierii să fie favorabile.

d) Elaborarea strategiei şi tacticii de negociere în funcţie de poziţia şi solicitările partenerului va avea în vedere efectul de sinergie al capacitătii membrilor echipei şi faptul că, de regulă, nu există nici un substitut pentru o pregătire bună a negocierii.

2.6. Simularea negocierii Verificarea şi definitivarea programului (modelului) de negociere se

fac în procesul simulării negocierilor. O asemenea operaţiune constă într-un dialog dintre conducătorul echipei şi membrii acesteia, de pe poziţii cât mai diferite. Se va recurge la mai multe întrebări şi răspunsuri dintre cele mai diversificate, mergându-se până la întrebări şi răspunsuri în aparenţă paradoxale. Fiecare participant va tinde să se substituie şefului sau specialiştilor echipei partenere, urmând să acorde o atenţie maximă intereselor partenerilor de negociere pentru a putea trage concluzii verosimile, pentru a elabora tactici adecvate, a ajusta sau a modifica strategiile care alcătuiesc infrastructura planului de negociere. În aceste condiţii, simularea negocierilor reprezintă, de fapt, o temeinică analiză a contrastelor imaginare presupuse în mod logic, care pot rezulta din confruntarea normativă şi psihologică a celor care negociază. În funcţie de condiţiile şi cerinţele concrete, în procesul simulării negocierii vor fi atraşi specialişti pe diferite probleme (tehnice, economice, financiare, juridice etc.), indiferent dacă aceştia urmează să asiste sau nu la dezbaterile programate cu partenerul de negociere.

Simularea continuă cu efectuarea unei negocieri şcoală, între echipa desemnată a participa la negocierea propriu-zisă şi o altă echipă, formată din angajaţi ai organizaţiei. O asemenea operaţiune se va desfăşura în baza unui scenariu elaborat în prealabil, luând în calcul pretenţiile probabile ale viitorului partener de negociere, vis-a-vis de clauzele menţionate în proiectul de contract.

Bineînţeles, pentru o cât mai bună exactitate şi mai ales pentru scurtarea simulării, se vor utiliza mijloacele moderne de calcul, astfel încât să se poată testa mai multe variante ale negocierii, pentru ca, în final, să se ajungă la cea optimă.


33

CAPITOLUL 3

ECHIPA ŞI MANDATUL DE NEGOCIERE

3.1. Echipa de negociere

3.1.1.Formarea echipei şi numirea conducătorului acesteia O componentă a procesului de pregătire a negocierii o reprezintă

constituirea echipei de negociere şi rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei acţiuni. În condiţiile complexitătii negocierilor actuale - indiferent de domeniu - negocieri care presupun evaluări, argumentatii, contraargumentatii, explicatii etc., este practic imposibil ca un singur om să răspundă, în bune condiţii, tuturor acestor cerinţe. Iată de ce, participarea concomitentă a mai multor persoane,care formează o echipă, specialisti în domenii diverse, este nu numai recomandabilă, ci şi obligatorie.

Eficienta activităţii unei asemenea echipe nu este neapărat rezultatul mărimii acesteia (de obicei, de la două-trei persoane la 10-12, în raport de complexitatea tranzacţiei şi implicit a negocierii), ci mai degrabă al profilului şi pregătirii profesionale a fiecăruia din membrii ei, fiind condiţionată de mobilitatea şi elasticitatea gândirii acestora, de organizarea şi coordonarea activităţii desfăşurate.

Pentru pregătirea echipei de negociere, acţiune care se face din timp, în linişte, fără grabă, este necesar de abordat şi rezolvat un studiu al problemelor. Într-un asemenea studiu, este indicat să se aibă în vedere o serie de elemente referitoare, în principal, la scopul şi obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat, cunoaşterea partenerilor şi a relaţiilor pe care se contează. Toţi membrii echipei trebuie să cunoască şi mai ales să se implice în rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocupă în ierarhia organizaţiei de la care provin, cât şi în cadrul echipei propriu-zise. În acelaşi timp, deosebit de importantă în cadrul echipei de negociere, este sincronizarea activităţilor desfăşurate de fiecare membru al acesteia, precum şi o coordonare adecvată.

Este de preferat ca echipa de negociere să aibă continuitate, numai în acest fel componenţii ei având posibilitatea să se cunoască reciproc, să


34

existe o coeziune, evitându-se eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenţele de păreri care pot apărea în echipă.

O caracteristică de seamă a echipei trebuie să fie elasticitatea acesteia, o elasticitate care să permită creşterea sau reducerea numărului de membrii, o elasticitate în care conducătorul să aibă, pe de o parte, posibilitatea, dar şi abilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea negociată, de structura echipei iar, pe de altă parte, să-şi asume responsabilitatea, în cazul unor eventuale eşecuri.

În ceea ce priveste conducătorul echipei de negociere, numirea acestuia se face ţinând seama de:

a) întrunirea calităţilor cerute tuturor membrilor echipei sale; b) capacitatea de a organiza şi conduce echipa; c) poziţia sa în cadrul organizaţiei; d) gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma în

corelare cu mandatul primit; e) sudura psihologică cu membrii echipei sale, care să conducă la o

conlucrare activă şi principială. La numirea conducătorului echipei, se vor avea în vedere sarcinile pe

care acesta le va avea de realizat, respectiv: • să selecţioneze membrii echipei şi să-i pregătească în mod

corespunzător; • să pregătească planul de negociere şi proiectul de contract; • să se îngrijească de primirea mandatului de negociere; • să organizeze şi să conducă efectiv negocierile; • să finalizeze contractul cu partenerii; • să întocmească raportul asupra negocierii; • să menţină permanent moralul membrilor echipei pe care o conduce; • să încerce să obţină de la fiecare membru al echipei contribuţia

maximă pe care acesta o poate da.

3.1.2. Stabilirea atribuţiilor şi instruirea echipei de negociere După constituire,echipei de negocire i se stabilesc atribuţiile de

realizat din momentul constituirii ei şi până în momentul prezentării raportului de finalizare a acţiunii încredintate. Principalele asemenea atribuţii se referă la:

• elaborarea materialului tehnic şi comercial; • fixarea legăturilor de comunicaţie; • elaborarea planului sau modelului de negociere; • participarea la elaborarea mandatului de negociere; • elaborarea proiectului de contract;


35

• elaborarea şi lansarea ofertei, atunci când se negociază un contract de vânzare, respectiv a cererii de ofertă, în cazul negocierii unui contract de cumpărare;

• participarea la pregătirea psihofiziologică specifică; • participarea la dezbateri. După stabilirea atribuţiilor echipei, în general şi ale fiecărui membru

al acesteia, în particular, urmează instruirea acesteia. O asemenea operatiune va fi definită în funcţie de stilul de lucrul al echipei manageriale.

În practică, se întâlnesc două extreme, respectiv, stilul autoritar - tipul liderului care păstrează totul pentru sine şi extrema cealaltă, opusă, în care liderul este foarte deschis în ceea ce priveste delegarea de autoritate. Între aceste două extreme, se pot întâlni mai multe stiluri de lucru în cadrul echipei de negociere.

3.1.3. Comportamentul echipei de negociere

Oricât de minuţioasă ar fi, pregătirea negocierilor rămâne fără nici un fel de efect dacă negociatorul nu reuseste să stabilească un sistem de comunicare eficient cu partenerul, discutia directă cu acesta, respectul care trebuie acordat reciproc, în general, comportamentul echipei de negociere constituind poate cea mai importantă pârghie de atingere a obiectivului dorit în cadrul negocierii.

Este vorba de un comportament adecvat fiecărei situaţii în parte, deosebit de riguros şi supus unor principii şi reguli bine definite, a căror cunoaştere constituie o cerintă esenţială pentru creşterea şanselor de a reuşi. Un asemenea comportament presupune, mai întâi, pregătirea minuţioasă a întâlnirii cu partenerul de negociere, pregătire ce se realizează pe baza unui plan, a unui ghid. Desigur, echipa de negociatori îşi desfăşoară activitatea pe baza şi în limitele mandatului de negociere cu care a fost împuternicită. Chiar dacă rolul principal în dezbateri îl are, în ultimă instanţă, conducătorul echipei de negociere, fiecare membru al acesteia poate şi trebuie să participe atât la dezbateri, cât şi la analiza problemelor apărute, în funcţie de caracterul negocierii unui obiectiv, mai mult sau mai puţin complex, când părţile vor conveni să constituie grupe şi subgrupe de specialisti, pentru dezbateri şi analize în detaliu. În ultimă instanţă, succesul în negociere depinde de psihologia negociatorului (la care vom reveni), de personalitatea acestuia. De fapt, orice individ cu o pregătire temeinică şi cu o conduită morală normală, poate să devină un bun negociator. Pentru aceasta însă, este nevoie de şlefuirea, de înnobilarea aptitudinilor, a comportamentului acestuia. De asemenea, se va avea în vedere cultivarea elasticităţii de gândire, a prezentei de spirit, a abilităţii şi a spiritului de


36

cooperare. În procesul de formare şi educare a comportamentului echipei de negociere se vor utiliza mai multe metode şi procedee, care să conducă la clădirea unei suprastructuri pe structura înnăscută, în ultimă instanţă, la modelarea comportamentului şi a temperamentului negociatorului.

Teoria de specialitate propune o serie de ,,reguli’’ ce trebuie respectate, vis-a-vis de comportamentul negociatorului, reguli care se referă, în special la:

a) abandonarea ideilor preconcepute cu privire la comportamentul partenerului de negociere. Practica negocierilor cere ca de la primele contacte cu partenerul să se utilizeze metode psihologice pentru identificarea personalităţii acestuia, metode precum raţionalizarea, proiecţia, dizlocarea, imaginea despre sine etc.;

b) educarea voinţei şi stăpânirii de sine, care va duce la dârzenie, la intransigenţă, la perseverenţă, precum şi la stăpânirea de sine în situaţii ,,delicate’’. Un bun negociator nu are niciodată voie să se enerveze, dimpotrivă, el trebuie să rămână calm, să aibă răbdare şi stăpânire de sine;

c) păstrarea stimei şi respectului faţă de parteneri va crea, în ultimă instanţă, o atmosferă academică de lucru, dar şi una destinsă, folositoare ambelor echipe. În acelaşi timp însă, trebuie reţinut că exagerarea manifestărilor de stimă şi respect va duce, fie la impresia că echipa oponentă este ridiculizată, situaţie extrem de gravă, fie la servilism, la linguşire;

d) combaterea reproşurilor, plecând de la ideea că lipsa de răspuns la o anumită acuzaţie sub formă de repros poate fi etichetată ca o recunoaştere a învinuirii aduse;

e) păstrarea demnitătii, în condiţiile în care ştirbirea acesteia duce inevitabil la umilire, la subordonare, la pierderea avantajului reciproc. Păstrarea demnităţii nu trebuie confundată cu mândria arogantă a unui individ insuficient educat, acest lucru conducând la desconsiderarea partenerului, la dispariţia cooperării şi, în final, la compromiterea negocierii;

f) educarea voinţei de a asculta , lăsarea partenerului să-şi epuizeze toate argumentele, fără a fi întrerupt. Întreruperea partenerului provoacă nemulţumire, încarcă atmosfera, destramă încercările strategice de atingere a scopului. Trebuie reţinut că, în cele mai multe cazuri, tăcerea duce partenerul de negociere la disperare;

g) exprimarea bucuriei trebuie făcută cu reţinere, orice moment de bucurie urmând a se manifesta reticent, presărat cu uşoare nuanţe de nemulţumire. Exprimarea făţişă a bucuriei, după primirea anumitor concesii, fie ele chiar majore, riscă să conducă în retractarea acestora de către partener, care va avea impresia că a fost sau s-a înşelat;


37

h) coordonarea interveţiilor de către conducătorul echipei, acestea urmând a se face numai în mod organizat, evitându-se astfel greşeli ce ar putea compromite poziţia, tactica şi strategia adoptate;

i) elasticitatea deciziilor parţiale, a ipotezelor şi variantelor de decizie. Până la semnarea finală a contractului, a acordului, nici o înţelegere nu are caracter decisiv, definitiv, intangibil. În acest fel, se va crea o atmosferă clasică de lucru, descătuşată de caracterul peremptoriu al unor înţelegeri parţiale;

j) întreruperea negocierilor şi amânarea acestora, deşi este o strategie eficientă şi deseori utilizată, nu se va face în mod brusc, ci într-o formă elegantă;

k) ocrotirea echipei partenere de negociere, pornindu-se de la ideea că negocierea trebuie finalizată, nefinalizarea acesteia constituind un eşec pentru ambii parteneri. Pornind de la o asemenea premisă, nu este bine să se profite de eventualele situaţii delicate ale partenerului de negociere, de eventuala lui ignoranţă. Mai mult, partenerul nici nu trebuie lăsat să greşească datorită ignoranţei, deoarece atunci când greşeala va fi descoperită de organizaţia pe care o reprezintă, negocierile sau afacerile viitoare vor fi cu totul compromise.

3.2. Mandatul echipei de negociere

3.2.1. Stabilirea atribuţiilor echipei de negociere

Negocierile implică o serie de împuterniciri speciale, acordate echipei de negociere de către organizaţia pe care aceasta o reprezintă. Asemenea împuterniciri presupun existenţa unui mandat de negociere, în care sunt incluse limitele în cadrul cărora negociatorul se poate desfăşura. Sunt precizate limitele maxime şi minime în interiorul cărora negociatorul poate lua decizii, începând cu promisiunile şi concesiile pe care le poate face şi terminând cu nivelul cererii, respectiv al ofertei negociate.

De regulă, la întocmirea şi definitivarea mandatului de negociere se va ţine seama de următoarele aspecte:

a) elementele de strategie, tactică şi tehnică pe care le presupun negocierile;

b) informaţiile culese în prealabil despre partenerul de negociere, organizaţia pe care acesta o reprezintă, performanţele acesteia, bonitatea şi situaţia ei economico-financiară etc. Cele mai multe asemenea informaţii nu se obţin pe căi oficiale, ele având un caracter mai degrabă informal;

c) tactica ce urmează să fie adoptată, pornind de la elementele de negociat, de la informaţiile existente, de la condiţiile pieţei şi concurenţei


38

etc. Bineînţeles, stabilirea prin mandat a tacticii care urmează a fi adoptată are un caracter relativ, lăsându-se totuşi negociatorului posibilitatea de a-şi stabili tactica adecvată efectiv în timpul negocierii, în funcţie de condiţiile concrete apărute, rămânându-i acestuia responsabilitatea realizării obiectivului stabilit. De asemenea, prin mandatul de negociere, se vor mai stabili bugetul total al tranzacţiei, calendarul negocierii şi alte elemente considerate importante în atingerea obiectivului dorit.

Mandatul de negociere este în final aprobat de conducătorul instituţiei. Deşi un asemenea document emană de la conducătorul organizaţiei, nu se poate face totuşi abstracţie de poziţia, de punctul de vedere al echipei de negociere privind limitele în cadrul cărora aceasta urmează să acţioneze. Echipa, care în fond este organul cel mai competent şi în acelaşi timp cel mai bine documentat asupra problemei ce urmează a fi negociată, care a analizat o diversitate de variante de negociere, poate da sugestii pertinente cu privire la conţinutul şi fixarea mandatului. Bineînţeles, nu pot fi trecute cu vederea anumite tendinţe subiective ale echipei, dar nici nu se pot ignora în totalitate argumentele acesteia, bazate pe informaţii calificate, pertinente, logice. A dicta în mod autoritar şi abuziv mandatul este o acţiune care prezintă o mare periculozitate şi care, în majoritatea cazurilor, se soldează cu eşecuri ale negocierilor.

In acelaşi timp, la stabilirea continutului mandatului, se va avea în vedere faptul că dacă acesta este supradimensionat se va ajunge inevitabil la descura-jare, după cum un mandat cu sarcini subdimensionate, duce la comoditate.

3.2.2. Limitele mandatului

Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmează a dispune negociatorul. Este vorba de una din următoarele trei tipologii întâlnite cel mai adesea în practica negocierii: autoritatea deplină, totală, autoritatea ascendentă şi cea limitată.

Rareori decidentii reali sunt chiar negociatorii. Cele mai multe negocieri nu se poartă cu participarea celor care detin autoritatea deplină, a sefilor, aceştia fiind, în general, mai puţin gata să intre în profunzime şi chiar mai puţin cunoscători. De altfel, nici negocierile dintre state nu se desfăşoară în prezenta sefilor acestora, ci mai ales prin intermediari. Atunci când negociatorii au deplină autoritate, există riscul de a nu se obţine rezultatele scontate. Dimpotrivă, de cele mai multe ori, acestea sunt dezastruoase. Oamenii de vârf intră în negocieri cu probleme speciale, în contrast cu oamenii de la baza piramidei autoritătii, de obicei cei mai buni profesionisti. Mai mult, omul de sus tinde să sufere şi de o altă boală -


39

nevoia de a juca rolul atotputernicului - şi să creadă că poate şi trebuie să vorbească pentru priorităţile şi nevoile celor din subordine.

Iată de ce se recomandă ca negocierile să se desfăşoare la nivelul celor care deţin o autoritate limitată. Un negociator din această categorie poate să se dovedească a fi destul de puternic şi să obţină rezultatele scontate, autoritatea limitată constituindu-se într-o însemnată sursă de putere. Un asemenea negociator poate amâna luarea unei decizii, câştigând în acest fel timp pentru a gândi mai bine afacerea sau chiar pentru a ieşi dintr-o situaţie dificilă. Are astfel posibilitatea de a spune mai uşor ,,nu’’ şi asta în mod amabil, fără a putea fi acuzat de metode neloiale sau lipsă de politeţe. Aceasta deoarece el spune ,,nu’’ în numele altcuiva, acest altcineva fiind ,,cineva peste care nu se poate trece’’.

De multe ori, în negociere există şi o autoritate ascendentă, de fapt o escaladare a autorităţii, scopul acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la nivelele ierarhice superioare. Într-o asemenea situatie, cel cu care negociezi este obligat să-şi repete singur argumentele la fiecare nivel de autoritate în parte. O asemenea tactică, dură în felul ei, poate pune pe oricare dintre negociatori sau chiar pe amândoi în dificultate. De asemenea, ea reuşeşte, de multe ori, să bage discordie între negociator şi organizaţia pe care acesta o reprezintă, negociatorul fiind pus în situaţia de a raporta după fiecare discuţie în parte că afacerea este încheiată, pentru ca, de fapt, să se afle că acest lucru nu este adevărat. Bine pregătită, tactica autorităţii ascendente dă, de multe ori, rezultatele scontate. Pentru acesta însă, este nevoie de un negociator bine pregătit profesional, puternic din punct de vedere psihic, care să facă faţă unei asemenea tactici.

În cadrul negocierilor există anumite cereri care nu pot fi satisfăcute. Ele sunt atât de extreme, încât un compromis asupra lor pare imposibil. Curios este faptul că asemenea cereri pot ajuta pe negociator să-şi strângă proprii oameni, risipindu-i în acelaşi timp pe cei din tabăra adversă. Sau sunt cereri extreme, în care un bun negociator poate să-şi demonstreze convingerile. Asemenea pretenţii se referă la valori adânc înrădăcinate în conştiinţa unui individ, a unui grup, a unei etnii, sau chiar a unui popor. Valori de natură etnică, religioasă, profesională sau economică. Introducerea unor asemenea doleanţe crează o ostilitate imediată, aceasta în primul rând datorită faptului că aduc atingeri unor importante convingeri. Cererile din această categorie micşorează aşteptările adversarului, care mai repede va ajunge la un compromis decât să rişte o confruntare severă pe probleme nenegociabile.

Cererile nenegociabile sunt periculoase pentru partea care le face. Pot exaspera atât de tare partenerul, încât există riscul real de încetare a oricăror


40

tratative. Totusi, majoritatea cererilor de acest tip pot deveni negociabile, în măsura în care există motive serioase şi suficient timp pentru acceptarea acestei idei.

3.3. Psihologia negociatorului

3.3.1. Importanţa personalităţii negociatorului

În societate oamenii se diferenţiază printr-o multitudine de atitudini înnăscute sau dobândite, unele pozitive, altele negative. Printr-o educaţie psihologică, atitudinile negative, diversele defecţiuni pot fi corectate, în timp putându-se forma trăsături psihofiziologice pozitive. Se poate forma astfel puterea de voinţă, de înfrânare a acţiunilor pripite, de calmare a nervozităţii, a lăcomiei, de cultivare a cinstei şi vredniciei, de descătuşare a iniţiativei şi de impulsionare a curajului. În procesul de educaţie psihologică, trăsăturile pozitive, talentele pot fi promovate spre a dobândi trăsături noi în ascensiunea către abilitate şi măiestrie. Altfel spus, personalitatea negociatorului se formează prin şlefuirea şi înnobilarea aptitudinilor ce îl caracterizează, printr-un proces complex de perseverenţă şi educaţie a voinţei. In aceste condiţii, selecţionarea propriilor negociatori constă într-un proces îndelungat şi complex de experienţe, de observare şi instruire în procesul activităţii generale desfăşurate. Pregătirea psihologică va da roade numai pe fondul unei personalităţi morale şi profesionale. Un negociator lipsit de pregătirea profesională, oricâtă educaţie psihologică i se va face, va fi tot timpul complexat de necunoaştere, din cauza insuficienţei profesionale va recurge la atitudini de nervozitate, de oscilaţie, de inconsecvenţă, de minciună, de şiretenie etc.

Instruirea psihologică se face atât teoretic, cât şi practic. Teoretic, printr-o instruire pedagogică periodică şi, practic, pe calea intrării candidaţilor în diferite echipe de negociatori, la început ca observatori apoi, cu timpul, antrenându-i în operaţiuni de pregătire a materialelor documentare, în procese de simulare a negocierilor, în activitatea de bază, în activităţi de analiză şi de decizie, de o mai mică importanţă.

În procesul de educaţie psihologică se porneşte de la cunoaşterea aptitudinilor individului, de la temperamentul, firea şi caracterul ce-i definesc personalitatea. Se va avea în vedere regula potrivit căreia cei mai mulţi indivizi se caracterizează prin dimensiuni medii de aptitudini, temperament, fire şi caracter. Prin educaţie psihologică, care se impune ca un proces continuu, în timp nelimitat, se corectează anumite defecţiuni, se întăreşte puterea de participare şi de stăpânire de sine. La fel de importantă este însuşirea unei educaţii în direcţia cunoaşterii personalităţii partenerului


41

în negociere, sub aspectul trăsăturilor sale psihofiziologice. După mai multe contacte individuale, pot fi identificate o parte din aptitudinile, dar şi lipsurile partenerului de negociere, se pot culege alte referinţe privind personalitatea acestuia şi a celorlalţi membri ai echipei adverse de negociere, cu privire la comportamentul şi experienta acestora. În aceste condiţii, negociatorului îi va fi mult mai uşor să se pregătească în mod corespunzător, respectiv să adopte strategii şi tactici potrivite în bătălia psihologică determinată de confruntarea celor două personalităţi.

3.3.2. Trăsăturile şi calităţile negociatorului

Reuşita în negocieri depinde, în mare măsură, de negociator, de calităţile şi de trăsăturile acestuia. Un bun negociator trebuie să fie posesorul unor însuşiri, fie native, fie dobândite printr-o temeinică pregătire, ce se vor potenta prin experienţa proprie şi observarea atentă a altora. Bineînţeles, un bun negociator trebuie să fie înzestrat cu trăsături specifice native, precum şi cu inteligentă, imaginaţie, o memorie foarte bună, curaj, prezentă de spirit, farmec, capacitate de adaptare la situaţii diferite sau neprevăzute, modestie, tact, fler etc.

Înainte de toate trebuie reţinut că negociatorul este un individ care se naşte, trăieşte, se formează şi munceşte în contextul unor realităţi social-economice, politice şi culturale bine determinate, realităţi ce se constituie în elemente formative ale profilului şi caracterului acestuia. De asemenea, trebuie menţionat şi faptul că meseria de negociator, activitatea desfăşurată de acesta nu este deloc uşoară, dimpotrivă, rămâne una dintre cele mai pretenţioase.

De fapt, negocierea nu este altceva decât o evaluare nescrisă a caracterului şi calităţilor celor care negociază. Oricât de fructuos ar fi pregătite negocierile, succesul la masa tratativelor este determinat, în cea mai mare măsură, de personalitatea negociatorului, implicit de dimensiunea cumulului de calităţi ale acestuia, selectate, în principal, din următoarele:

• cultură generală vastă, uşurinţă în exprimare, minte clară şi mari rezerve de energie;

• o profundă şi solidă pregătire profesională, cunoaşterea tehnicilor de negociere, a regulilor şi alternativelor acestora;

• cunoaşterea perfectă şi în detaliu a tematicii şi problematicii puse în discuţie;

• claritate în gândire, mobilitate în spirit, adaptabilitate la situaţii complexe;


42

• capacitate de analiză, de a asculta şi retine esenţialul, de a judeca problemele în spirit practic;

• trezorier de informaţii, sub toate aspectele: de la general la particular, de la imediat la perspective, de la formal la informal;

• încredere în sine, putere de a-si păstra calmul în condiţii de stări emoţionale sau de stres, disponibilitate de a se descurca în situaţii limită;

• capacitate de a şti să negocieze sub presiunea timpului iar, în situaţii dificile, de a şti să câştige timp util, necesar primirii unor noi instrucţiuni şi luării unor decizii eficiente;

• capacitate de a se integra într-o echipă, de a fi un bun coleg şi colaborator, înzestrat cu talentul de a observa şi colabora cu alţii, având măiestria de a se înţelege cu persoane situate la toate nivelurile. In negocieri, spirit de cooperare înseamnă spirit de echipă, constructivitate, elasticitate şi perseverentă în direcţia convingerii partenerului, prin argumente logice, care să demonstreze că sunt apărate şi interesele lui.

• să fie înzestrat cu mult bun simţ, să fie diplomat şi convingător, sincer, perseverent, calm, temperat, să aibă simţul oportunităţii şi al momentului;

• să fie ferm, dar şi flexibil în analiza argumentelor partenerului; • să ştie să se transpună în situaţia partenerului, să înţeleagă modul de

gândire al acestuia; • să poată să se autocontroleze în permanentă, să fie abil atunci când

se află în situaţii de ambiguitate; • să aibă prezentă de spirit, respectiv să aibă simţul oportunităţii în

luarea deciziilor majore, în momentele optime, curajul de a decide la timpul potrivit. De asemenea, prezenta de spirit înseamnă şi iuţeala cu care pot fi depistate dezavantajele unilaterale sau reciproce şi redirijarea acţiunii sau amânarea negocierilor.

3.3.3. Factorii de care depinde puterea de a negocia

Puterea de negociere este constituită din totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi în vederea obţinerii unei soluţii cât mai aproape de poziţia proprie de negociere. Acest lucru depinde de o serie de factori, unii obiectivi, alţii subiectivi, strâns legaţi de domeniul în care se desfăşoară negocierile. Avem în vedere factori precum experienţa ultimilor negocieri, presiunea echipei de negociere, gradul de informare despre piaţă, partenerul de negociere şi organizaţia pe care acesta o reprezintă, viteza de reacţie, respectiv flexibilitatea în luarea deciziei, capacitatea de a-ţi asuma un anumit risc, modul de pregătire a negocierii etc.

De fapt, în procesul negocierii se confruntă personalitatea indivizilor participanţi, balanţa urmând a se înclina de partea celor mai bine pregătiţi.


43

O negociere este mai mult decât o discuţie urmată de un acord semnat şi parafat. Ea este o evaluare a calităţilor şi caracterului participanţilor la negociere. Din acest punct de vedere, integritatea, cinstea şi credibilitatea sunt elemente de primă însemnătate.

Integritatea este de fapt cea care face să meargă afacerea, neexistând nici un fel de înlocuitor pentru ea. Fără o asemenea calitate, nici-o negociere, oricât de bine pregătită ar fi, nu are sorti de izbândă. Aceasta deoarece, în cadrul unei negocieri trebuie să existe un simţ dezvoltat al valorilor şi mai ales disponibilitatea de a împărţi în mod echitabil, cu cealaltă parte, dificultăţile curente care apar.

Credibilitatea este o calitate care, de cele mai multe ori, este ascunsă în preţul pe care îl plăteşte clientul. Deci preţul nu înseamnă neapărat numai bani, acesta fiind mai degrabă o combinaţie de beneficii. Din punctul de vedere al cumpărătorului, dreptul de a verifica ce i s-a spus, ce i s-a promis, face parte tot atât de mult din afacere, ca şi mărfurile şi serviciile oferite spre vânzare. Credibilitatea implică ce se spune, cum se spune, când se spune şi mai ales cine o spune. Este foarte greu, dacă nu chiar imposibil, să negociezi cu oameni în care nu ai încredere, cu oameni pe care nu îi crezi. De fapt, credibilitatea şi integritatea sunt elemente de primă însemnătate în asigurarea succesului negocierii. In ultima vreme, s-a trecut tot mai mult de la vechiul principiu ,,lăsaţi-l pe cumpărător să se păzească singur’’ la unul nou, respectiv ,,preveniţi-l pe client’’.

In ceea ce priveşte cinstea, trebuie menţionat faptul că majoritatea dintre negociatori doresc să fie sau cel puţin, să pară cinstiţi şi rezonabili, lucru însă destul de greu de realizat. Depinde din ce punct de vedere este privit conceptul de cinste. In negociere trebuie să se aibă în vedere fiecare individ în parte, pornindu-se de la poziţia sa în societate şi, mai ales, de la respectul de care se bucură, sau dimpotrivă, şi nu în ultimă instanţă, de la situaţia sa materială.

Conceptul de dreptate, ca de altfel şi cel de cinste şi rezonabilitate, nu este însă cuantificabil. Asemenea termeni sunt subiectivi, sunt interpretabili, cinstit şi rezonabil însemnând, de fapt, ce vrea fiecare individ să înţeleagă.

3.3.4. Tipuri de negociatori

Negocierea este atât un demers ştiinţific, sistematic şi metodologic, cât şi o artă, dar şi o intuiţie. Asemenea caracteristici ale procesului de negociere ţin, în mare măsură, de psihologia negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile şi temperamentul acestuia.

In noţiunea de aptitudini trebuie incluse inteligenta, memoria, gândirea, imaginaţia, spiritul de observaţie şi atenţia, iar când vorbim de


44

temperament, avem în vedere rapiditatea în luarea deciziei, flexibilitatea, educaţia şi tenacitatea, dar şi nervozitatea sau emotivitatea. Temperamentul cel mai potrivit negociatorului este cel definit de calm, răbdare, control şi stăpânire de sine, participare activă şi, mai ales, constructivă, fiind interzis să facă parte din echipele de negociere indivizi dominaţi de nervozitate, irascibilitate, pripeală, mânie, supărare, inconsecventă, nerăbdare, agitaţie, apatie, expectativă exagerată, retragere pripită, chiar dacă asemenea indivizi sunt chiar foarte buni profesionişti în domeniul lor de activitate.

In contextul celor prezentate, în practica negocierilor comerciale s-au conturat, în principal, următoarele tipuri de negociatori:

a) Autoritar: • este pasionat de activitatea desfăşurată; • are caracter rigid şi este puţin receptiv la argumentele sau

informaţiile partenerului; • este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de iniţiativă; • pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu

propuneri, dar o dată ce face acest lucru, încearcă, cu orice preţ, să-şi impună părerea.

b) Cooperant: • este un sentimental, dar încearcă şi, de cele mai multe ori,

reuşeşte să fie realist; • are o dorinţă lăuntrică de a fi util şi este satisfăcut atunci când

poate depăşi momentele conflictuale; • este preocupat în clarificarea neînţelegerilor, pentru evitarea

blocării negocierii şi găsirea unor soluţii conciliante; • este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat, plăcut şi

sociabil, este un partener ideal de echipă, dar şi de negociere; c) Permisiv: • nu doreşte să fie neapărat convingător, dar nu acceptă nici

postura de învins; • are un stil flegmatic, dar este un sentimental; • are abilitatea de a tolera ambiguitatea şi conflictele; • acceptă dezordinea, răspunsurile parţiale sau evazive; • nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori; • de cele mai multe ori nu rezistă până la sfârşitul negocierii. d) Creativ: • este, mai întâi, un vizionar şi abia după aceea un organizator eficient; • nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale ordinii de

zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluţii concrete.


45

Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizează toate cazurile întâlnite în practica negocierilor. Tipologiile menţionate au mai degrabă un caracter teoretic, cei mai mulţi dintre negociatori neavând, în totalitate, trăsăturile uneia sau alteia din categoriile de mai sus.

3.3.5. Atitudini în procesul de negociere

In procesul de confruntare a personalităţilor la masa tratativelor, fiecare parte poată să pună întrebări, să dea răspunsuri, să aducă argumente şi contraargumente. In cadrul unei asemenea confruntări, se manifestă mai multe categorii de atitudini interpersonale:

a) Cooperarea este atitudinea cea mai frecvent adoptată în marile negocieri, indiferent de caracterul acestora. Este atitudinea adoptată, în primul rând, în negocierile diplomatice, purtate la nivelul cel mai înalt, dar şi de marile corporaţii, de firmele comerciale cu reputaţie. Echipa de negociere porneşte, în acest caz, de la premisa că trebuie să ducă la bun sfârşit negocierea şi să încheie afacerea. Când ambii parteneri adoptă o atitudine cooperantă, reuşita negocierii este, în cea mai mare parte asigurată, cooperarea fiind atitudinea ideală care creează premise certe promovării unor relaţii profitabile între partenerii de afaceri, în general.

b) Ostilitatea se manifestă prin agresivitatea unuia sau ambilor parteneri de negociere. In ciuda inconsistenţei argumentelor pe care le aduce, fiecare partener se străduieşte să-şi impună punctul său de vedere. In situaţia în care se va declanşa o competiţie în supraestimarea argumentelor proprii, a calităţilor profesionale şi intelectuale, în goana după supremaţie, se ajunge, în majoritatea cazurilor, la iritare şi, în final, la eşec. O asemenea atitudine este caracteristică negociatorului orgolios, care face obstrucţie la orice intervenţie a partenerului de negociere. El nu admite nici-un fel de compromis, transformând negocierile în ceartă sau, în cel mai fericit caz, reuşeşte să le întrerupă, fără nici o motivaţie reală. Soluţia cea mai bună în faţa unui asemenea individ constă în adoptarea unei atitudini de calm, de tăcere şi evitare a intrării în discuţii contradictorii sau în ceartă, aşteptând ca acesta să obosească, să exaspereze şi, în mod faţal, să facă greşeli grave.

c) Dominaţia este adoptată de negociatorul care are o multitudine de posibilităţi de a încheia o afacere, iar mersul negocierii îi este total favorabil. Este o atitudine în aparentă firească, de care însă un bun negociator nu trebuie să abuzeze. El îşi va respecta ţinuta de sobrietate şi corectitudine, căutând să beneficieze de conjunctura favorabilă, într-un mod diplomaţie, dovedind abilitate şi rafinament. Beneficiind de rolul dominant pe care îl oferă conjunctura, se va strădui să obţină maximum de avantaje, fără a-şi umili însă partenerul de negociere.


46

d) Pasivitatea este o atitudine indicată în negocierile în care partenerul de negociere dovedeşte multă ostilitate sau chiar neprincipialitate, fiind o armă puternică, subtilă, eficace şi mai ales derutantă în jocul negocierilor declanşat de către partener. Atunci însă când pasivitatea se manifestă în procesul normal al discuţiilor, al negocierilor, ea devine o armă foarte periculoasă pentru ambele părţi, distructivă, ce se va solda cu un eşec total. Un aspect la fel de grav al pasivităţii este indiferenta, care duce la complicarea negocierilor şi la consumarea inutilă a timpului. Indiferentul se declară, în aparentă, de acord cu toate argumentele partenerului de negociere, ca până la urmă să nu fie de acord cu nici unul şi să treacă la ofensivă.

Un bun negociator trebuie să depisteze, încă de la început, atitudinea de indiferenţă simulată şi să-l invite pe partener să participe la discuţii sau eventual să amâne negocierile.

e) Creativitatea rămâne, alături de cooperare, atitudinea cea mai constructivă, care trece însă dincolo de limitele cooperării fireşti. Negociatorul se străduie să înţeleagă poziţia intimă a partenerului, interesele lui minimale, căutând soluţii avantajoase pentru ambele părţi. Un asemenea negociator va manifesta în permanenţă iniţiativă, tocmai pentru a înlătura orice fel de obstacol din calea negocierilor şi de a se evita situaţiile de descurajare. Desigur, o asemenea atitudine nu poate fi adoptată decât de negociatorii de elită, cu multă experienţă, şi mai ales cu un talent deosebit în arta de a negocia.

f) Raţionalitatea, realismul reprezintă o atitudine bazată pe logică, pe legitimitate şi pe respect reciproc. Partenerii de negociere se manifestă în mod sobru, fără nici un fel de exces de politeţe şi de afectivitate, aflându-se în permanentă într-o stare de neutralitate şi obiectivitate. Fiecare dintre aceştia manifestă încredere limitată şi luptă pentru obţinerea avantajului minimal, fără a neglija însă avantajul partenerului său.

3.4. Stiluri de negociere

Ca regulă generală, în practica negocierilor internaţionale este bine ca fiecare negociator să-şi dezvolte un stil propriu de abordare a strategiilor şi tacticilor, de regulă încercarea de a imita stilul altuia conducând la eşec. Fiecare negociator, separat, cel puţin în subconştientul său, va adopta stilul colectiv impus de tradiţiile şi obiceiurile din ţara sa. Diferentele de culturi naţionale, tradiţiile, deprinderile colective, obiceiurile, toate acestea impun un anumit stil de comportament.

a) Stilul european se diferenţiază pe mari zone geografice şi economice, pe culturi şi chiar pe fiecare ţară în parte. Astfel:


47

• Stilul nemţesc este unul exact, cu o pregătire riguroasă a negocierii, un stil clar, ferm şi aproape matematic. Negociatorul german nu va face niciodată compromisuri radicale, dar nici nu are pretenţii exagerate. Ofertele acestuia au aproape întotdeauna un caracter sacrosamit, diminuând la maximum rolul negocierilor. Calea cea mai bună de învingere a unui asemenea stil constă în acţionarea cu precădere a negociatorului oponent, înainte ca ,,neamţul’’ să-şi lanseze oferta, prin crearea unui mediu de adaptare la realităţile mediului şi concurenţei.

• Stilul francez se caracterizează prin elegantă, elasticitate, multă cultură. Negociatorul francez preferă să parcurgă trei faze: faza negocierii preliminare, de tatonare; faza negocierilor de principii, care stă de fapt la baza deciziilor; faza deciziilor şi încheierii tranzacţiei. O dată ajuns în faza finală, francezul devine ferm şi puţin arogant. Cu toate acestea, negociatorul francez consideră negocierea ca o dezbatere amplă, ce îşi propune să găsească soluţii bine fundamentate, negocierea fiind considerată ca o competiţie antagonistă, fără scrupule.

• Stilul englez se caracterizează prin multă flexibilitate şi înţelegere aparentă. In negociere, englezul, deşi bine pregătit, pare amator şi chiar naiv. El este de acord cu toate şi cu nimic. Este deschis, prietenos, sociabil, apropiat şi agreabil, având un umor natural şi de calitate. Se caracterizează prin punctualitate, politeţe, englezii fiind şi foarte protocolari. Ei deţin informaţii pertinente şi la zi, având fise pentru partenerii de negociere şi scheme de negociere pregătite în prealabil, astfel încât inspiraţia de moment joacă un rol minor.

• Stilul italian este vesel, prietenos, cald şi exploziv, cu multe înclinaţii spre mituire. Negocierile încep cu mari introduceri, cu salutări ceremonioase. Italienilor (ca de altfel şi turcilor) le place să se tocmească, chiar şi atunci când sunt convinşi că au făcut o afacere bună. De asemenea, în negocieri dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului şi a altor factori, îşi pierd repede răbdarea. De menţionat că negociatorii italieni, ca şi oamenii de afaceri din această ţară, apreciază protocolul bine făcut, mesele copioase, băuturile fine, muzica şi femeile frumoase.

• Stilul nord-european este un stil rece, reticent, precaut, liniştit. Nordicii vorbesc puţin, dar foarte consistent. Ei pot fi cuceriţi relativ mai uşor numai în fazele de început ale negocierii. In final, devin rigizi, suspicioşi şi veşnic nemulţumiţi. Ei speculează la maximum informaţiile furnizate de un partener infatuat şi slobod în declaraţii. Caracterizaţi printr-o solidă pregătire profesională, prin modestie, seriozitate, punctualitate, sunt politicoşi şi exacţi în tot ceea ce fac, introducând un mare grad de siguranţă în negociere. In sfârşit, este de reţinut faptul că nordicii sunt


48

sensibili la atenţii protocolare cu valoare simbolică, ca şi la felicitări, cu ocazii festive, sărbători de familie sau religioase.

b) Americanii se apropie ca stil de negociere de englezi. Stilul american este cel ce domină în prezent literatura de specialitate. Negociatorul nord-american este mai puţin formalist, intrând direct în subiect, după ce în prealabil a încercat să creeze un climat cald, sincer, de încredere şi de speranţă. Americanul consideră că singurul său patron este ,,profitul’’. In general, stilul american este unul caracterizat prin exuberantă, profesionalism, deosebită abilitate, urmărind atingerea, cu orice preţ, a scopului propus, subordonat obţinerii profitului. Americanii acordă o mare atenţie organizării, punctualităţii şi manifestă (ca şi englezii) aspecte de ,,egalitate’’ în relaţia şefi-subordonaţi. De remarcat şi, poate, şi de speculat, lipsa de cunoştinţe faţă de ţări şi culturi străine.

In ceea ce priveşte negociatorii din America Latină şi de Sud, aceştia sunt mult mai puţin rigizi decât cei nordici, preferă negocierile purtate cu ocazia unor întâlniri protocolare, neoficiale. Manifestând o politeţe cu totul exagerată (care îţi creează o stare euforică, dar care, în acelaşi timp, îţi fură din timp), recurg la elemente de ordin emoţional, pentru a-şi convinge partenerii, fiind maeştrii în simulări.

c) Stilul asiatic este dominat de suspiciune şi neîncredere faţă de vestici. Negociatorul chinez, pentru a prezenta doar un exemplu, este cinstit şi modest, cel puţin în aparentă, dar bine pregătit şi specializat la maximum. Elementul fundamental la care ţine chinezul este reputaţia. De regulă, negocierile cu chinezii sunt greoaie, dar o dată ce tranzacţia a fost încheiată, ei îşi respectă obligaţiile cu sfinţenie. Negociatorii chinezi sunt gazde ospitaliere, care ştiu să aprecieze complimentele, dar manifestă reţinere faţă de partenerii tineri şi de femei. De regulă, echipele de negociere sunt numeroase şi au în componentă specialişti, experţi, care intră în discuţii în permanentă, întrebând câte ceva, reuşind să obosească, fizic şi psihic, partenerul de negociere.

La japonezi, negocierea cere multă experienţă şi răbdare. Ei nu negociază niciodată ,,cu cărţile pe faţă’’, fiind vagi şi neclari în declaraţii. Argumentele prezentate în discuţii se bazează pe fapte, pe date, pe tradiţie, sentimentele sunt lăsate la o parte, iar logica este rece. La japonezi, ritualele legate de protocol sunt extrem de importante, partenerilor de negociere li se recomandă să fie îmbrăcaţi sobru, cu costum şi cravată şi să aibă neapărat asupra lor cărţi de vizită. Gesturi precum bătutul prieteneşte pe umeri, strânsul sau sărutatul mâinii provoacă japonezilor o adevărată oroare. Un negociator japonez nu spune niciodată un ,,nu’’ ferm, ci va da răspunsuri evazive.


49

d) Stilul arab necesită crearea unui climat de ospitalitate desăvârşită. Este un stil ,,al deşertului’’, în care timpul nu contează. Este foarte important ca partenerul să câştige încrederea negociatorului arab. De cele mai multe ori, stilul arab este unul dezordonat, încâlcit, în aparenţă lipsit de o logică elementară. Deşi purtate într-un climat amabil, un climat normal, sunt dese cazurile în care negociatorii arabi recurg la afirmaţii dure, la întârzieri şi întreruperi, pentru a purta discuţii cu un terţ care , de regulă, nu are nici o legătură cu negocierea. Negociatorul arab nu admite nici un fel de compromisuri oficializate, iar mita nu este exclusă în afaceri (cu excepţia ţărilor şeite, în care religia islamică condamnă dur pe cei ce primesc mită). Arabii apreciază în mod deosebit pe cei ce le cunosc cultura şi înţeleg modul lor de viaţă, considerând partenerul ca având o mare importantă. De asemenea, trebuie reţinut şi faptul că la arabi, un răspuns ,,da’’ sau ,,nu’’ echivalează deseori cu opusul lui sau, în cel mai bun caz, cu un ,,poate’’. In plus, arabii consideră că dacă nu te tocmeşti, îi jigneşti.


50

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL NEGOCIERII

4.1. Informaţia în negociere

4.1.1. Categorii de informaţii şi modalităţi de obţinere a lor Un sistem informaţional adecvat este o condiţie esenţială în reuşita

negocierilor în general, iar în ceea ce priveşte cele comerciale, existenţa unor informaţii privind conjunctura, piaţa, partenerul, produsul şi preţul este o necesitate ce nu poate fi pusă, în nici un caz, în discuţie. Tipologia informaţiilor este una complexă, o clasificare a acestora fiind o încercare destul de dificilă. Pornindu-se de la o serie de criterii, se poate face totuşi următoarea clasificare a informaţiilor:

a) In funcţie de sursa obţinerii, există informaţii primite din surse interne şi din surse externe, modalităţile concrete de culegere a acestor informaţii fiind diferite;

b) După obiectul informaţiilor, acestea se referă la situaţia economică mondială, la piaţa externă de unde provine partenerul de negociere, la piaţa produsului ce face obiectul negocierii şi, nu în ultimul rând, la partenerul de negociere şi la organizaţia pe care acesta o reprezintă.

Desigur, există şi alte importante criterii de clasificare a informaţiilor. Ele au în vedere gradul de accesibilitate a acestora (accesibile uneia din părţi sau ambilor parteneri de negociere), precizia informaţiilor obţinute (în detaliu, incomplete, cu un grad redus de precizie şi detaliere, vagi etc.), veridicitatea sau chiar dificultatea obţinerii acestor informaţii.

Pe de altă parte însă, în orice gen de negociere, vor exista două canale de obţinere a informaţiilor: unul direct, formal şi care constă în schimbarea de informaţii la masa tratativelor şi un al doilea tip de canal, cel indirect, prin intermediul căruia urmează a se obţine informaţii colaterale, neoficiale, informale.

Culegerea informaţiilor - şi avem în vedere în principal pe cele absolut necesare, indispensabile începerii negocierii - este o operaţiune destul de dificilă şi mai ales plină de responsabilitate. De regulă, informaţiile se vor obţine prin următoarele modalităţi:


51

a) informaţii oferite, de genul prospectelor, cataloagelor, comunicatelor din mass-media, ştiri privind relaţiile partenerului etc.;

b) informaţii voalate, respectiv date privind cifra de afaceri, tehnologiile de fabricaţie utilizate, intenţiile viitoare ale partenerului de negociere;

c) informaţii de uz intern, respectiv o serie de informaţii confidenţiale sau date asupra proceselor şi fenomenelor ce pot influenţa mediul economico-social în care îşi desfăşoară activitatea viitorul partener de negociere sau de afaceri;

d) informaţii secrete, obţinute prin căi diferite, mai mult sau mai puţin corecte.

Informaţiile indirecte, informale există, iar acest lucru nu este decât un lucru pozitiv. Aceasta deoarece tehnicile de comunicare indirectă permit ca informaţiile să ,,curgă’’ de la om la om mai repede şi mai ales cu un minimum de efort. In acelaşi timp, de regulă, în cadrul negocierilor oficiale nu se spune absolut tot ceea ce ar trebui ştiut, altfel zis, nu tot ce trebuie spus se şi poate spune, canalele informaţionale de comunicare creând posibilitatea ca obiectivele de natură personală ori organizatorică să fie uşor modificate. Unele dintre acestea vor fi modificate, altele deviate de curgerea informaţiilor neoficiale sau semioficiale. Mai mult, dacă o poziţie avansată neoficial este ulterior respinsă de către ambele părţi, va fi mult mai uşor să se ia o serie de măsuri de repliere, neexitând nici un fel de risc privind un eventual compromis formal.

Intr-un asemenea context, pentru a susţine o comunicare deschisă, furni-zând o perspectivă profundă asupra a ceea ce urmează să se discute la masa tratativelor, sunt recomandate câteva canale de comunicare indirectă, de genul:

• discuţii secrete sau particulare; • zvonuri privind activitatea şi comportamentul viitorului partener

de negociere şi mai ales despre organizaţia pe care acesta o va reprezenta;

• rapoarte, informări şi analize date publicităţii; • informaţii făcute cunoscute prin mass-media; • scurgeri de informaţii; • recurgerea la intermediari terţi; • note sau documente ,,pierdute’’ sau lăsate intenţionat la

îndemâna viitorului partener de negociere. Aceeaşi problematică o comportă şi discuţiile particulare. Acestea

vor permite exprimarea unor aspecte clare, care dau ambelor părţi o imagine reală asupra obiectului negocierii şi mai ales asupra problemelor pe care acestea le presupun. Intr-o discuţie neoficială, negociatorii pot să-şi ,,dea drumul’’ şi să discute ,,de la om la om’’, pot împărtăşi şi lucruri


52

comune, indiferent de poziţia în care se află pentru o perioadă de timp. Asemenea discuţii au rolul unui ventil de siguranţă, permiţând rezolvarea problemelor, testarea unor ipoteze de lucru şi evaluarea integrităţii partenerului de negociere. Discuţiile particulare sunt absolut obligatorii atunci când poziţiile în cadrul negocierilor s-au acutizat, iar impasul este iminent. Dacă este foarte greu, chiar imposibil să faci o anumită afirmaţie la masa tratativelor, într-un cadru oficial, câteva vorbe bine alese, într-un cadru destins, la o cafea, spuse chiar în glumă, pot indica intenţia neoficilă de a face un compromis. In felul acesta, discuţiile private pot umple prăpastia ce se naşte între ceea ce se doreşte şi ceea ce este însă posibil. In acelaşi timp însă, atunci când se recurge la obţinerea unor informaţii prin intermediul unor discuţii particulare, va trebui să se ştie încă de la început eventualele pericole şi, în acest context, să fie luate măsurile asiguratorii de preîntâmpinare a lor. Iată de ce este recomandabil ca la asemenea întâlniri, când majoritatea participanţilor sunt porniţi pe confesiuni, să existe o anumită precauţie, chiar circumspecţie. Aceasta deoarece asemenea discuţii pot fi folosite şi pentru denaturarea adevărului, pentru încercarea vigilenţei partenerului de negociere sau chiar pentru ,,intoxicarea acestuia’’, fiind mult mai uşor să ,,strecori’’ informaţii eronate într-un cadru neoficial, decât în altul oficial, unde vigilenta este mult mai ridicată.

Aşa cum arătam deja, modalităţile practice de culegere a informaţiilor sunt multiple şi diferite. In negocieri există destule cazuri în care părţile folosesc aşa-zisa politica a uşilor deschise, potrivit căreia „orice client are dreptul să cunoască foarte bine ceea ce cumpără’’. De fapt, politica uşilor deschise este destinată nevoii partenerului de negociere de a şti, de a cunoaşte. El poate face orice fel de investigaţie, poate întreba orice şi pe oricine. O asemenea politică nu înseamnă nicidecum un gest de generozitate, o mărinimie, ci se datorează mai ales presiunii exercitată de concurenţă. De multe ori, o astfel de politică este cu adevărat eficientă, permiţând partenerului de negociere, pentru început, şi apoi celui de afaceri, să vadă, să se convingă ce afacere bună poate să încheie. Mai mult, politica uşilor deschise promovează încredere în parteneri şi pregăteşte cadrul unor discuţii deschise, sincere despre alte probleme ce interesează ambele părţi. Desigur, în folosirea politicii uşilor deschise trebuie să existe şi anumite limite. Astfel, nu se vor face publice informaţii despre reduceri de preţuri, despre probleme tehnologice şi de producţie, despre situaţia economico-financiară, cu excepţia cazului în care partenerul de negociere cere, în mod expres, acest lucru, altfel existând riscul compromiterii afacerii.


53

4.1.2. Informaţii care nu trebuie cunoscute Faţă de cele prezentate mai înainte este evident faptul că puterea de

negociere va fi determinată, într-o măsură apreciabilă, de volumul şi mai ales de calitatea informaţiilor privind partenerul de negociere, organizaţia pe care acesta o reprezintă, atitudinea lui faţă de obiectul negocierii. Practic însă, este aproape imposibil să poţi avea toate informaţiile privind partenerul de negociere. Sunt însă o serie de probleme pe care negociatorul trebuie să şi le pună înainte de începerea negocierii. Dacă este vorba, de exemplu, de vânzător, acesta trebuie să aibă răspuns la o serie de întrebări de genul:

• care vor fi obiecţiile specifice pe care cumpărătorul le-ar putea avea faţă de produsul ce se vrea a fi vândut? Ce nu-i convine, de fapt, acestuia?

• care sunt avantajele specifice oferite de produsul în cauză? Ce gândeşte cumpărătorul despre aceste avantaje, ca şi despre eventualele dezavantaje ale produsului?

• crede cumpărătorul în garanţia oferită şi în documentaţia pusă la dispoziţie?

• ce informaţii există că, într-adevăr, cumpărătorul va încheia contractul?

Pe de altă parte însă, în orice negociere există date, informaţii care nu pot şi nu trebuie să fie divulgate, informaţii care nu privesc, în nici-un fel, partenerul de negociere sau de afaceri. Este vorba despre o serie de elemente ce privesc atât produsul şi elementele sale corporale, cât mai ales partenerul de negociere. Deşi asemenea informaţii ar fi de un real folos pe parcursul negocierii, nu este deloc bine să se insiste asupra lor. Asemenea informaţii nu au ce căuta în dosarul negocierii. Intr-un asemenea context, folosirea, de pildă, a detectivilor particulari este o soluţie discutabilă. In zelul de care aceştia dau de multe ori dovada, ei pot scoate la iveală, alături de multe informaţii binevenite, şi altele, la care nu au drept de acces şi nici nu este bine să fie cunoscute.

Astfel, nu trebuie omis faptul că ,,ştirile senzaţionale trag după ele ştiri senzaţionale’’. Intr-o lume complexă, în care informaţia înseamnă putere, iar comunicarea este larg răspândită şi instantanee, o cantitate mare de informaţie, şi mai ales informaţii cunoscute de prea multă lume - din care o mare parte nu are nici un fel de legătură cu problema negociată - devine un lucru cu adevărat periculos. Asemenea informaţii, care deci nu trebuie cunoscute, ar putea ajunge, mai devreme sau mai târziu, la un neavenit care, în mod sigur, va abuza de ele, punând în discuţie, la început negocierea, iar apoi chiar afacerea în cauză.

Tactica ,,informaţii care nu te privesc’’ (pentru că în ultimă instanţă este vorba de o tactică de negociere) nu este pe placul cumpărătorului, dar


54

acesta este nevoit însă să o aibă în vedere. In sinea sa, cumpărătorul este conştient că vânzătorul îşi protejează propria ,,intimitate’’. Altfel, există riscul de a pierde un client valoros. In ultimă instanţă, este vorba de o problemă de judecată a afacerii, a asumării unor riscuri.

In acelaşi timp, în negociere trebuie rezolvată şi o altă problemă importantă, respectiv protejarea informaţiilor în general, a documentelor negocierii, în particular. In acest sens, se vor respecta o serie de reguli, cele mai importante fiind:

• să nu se discute probleme de afaceri în locuri unde conversaţia ar putea fi ascultată;

• să nu se pornească de la premisa că alţii nu pot înţelege limba vorbită;

• să nu se aibă încredere totală în intermediar, chiar dacă acesta este cunoscut;

• să nu se lase documente în sala de negocieri în timpul pauzelor şi nici în camera de hotel, ci în locuri sigure, la care partenerul de negociere nu poate ajunge;

• în timpul şedinţei, documentele sau alţi purtători de informaţii nu vor fi lăsate la vedere;

• să fie utilizate cu precauţie informaţiile oferite în mod deliberat care, alături de cele obţinute în urma unor discuţii particulare, informale, pot duce în eroare.

Aceste câteva reguli minime sunt absolut obligatorii. Aceasta deoarece, într-o lume modernă, competiţia este aprigă, furtunoasă chiar şi atinge, nu în puţine cazuri, culmile unei concurente neloiale. Tentaţia pentru dezvăluirea intenţiilor concurenţilor şi a echipei partenere de negociere este deosebit de agresivă, dar tot atât de rafinată. In consecinţă, în procesul de pregătire psihofiziologică a membrilor echipei de negociere, se impune acordarea unei atenţii cu totul deosebite modului de comportare al fiecăruia, în întreaga perioadă de pregătire şi de desfăşurare a negocierilor. Un gest aparent fără semnificaţie, o laudă sau o atitudine de îngâmfare pot duce la dezvăluirea unor confidente profesionale, cu repercusiuni negative în procesul negocierilor.

4.2. Rolul prezumţiilor, convingerilor şi argumentaţiilor în negociere

4.2.1. Utilizarea prezumţiilor în negociere

Un rol deosebit de important în negociere îl au prezumţiile. De fapt, practic nici nu este posibilă începerea negocierii până când echipele nu şi-au format propriile prezumţii şi, pe cât este posibil, să le cunoască şi pe


55

cele ale partenerului. Asemenea prezumţii trebuie să aibă în vedere ce poate şi cât poate partenerul de negociere, ce riscuri îşi poate asuma şi, mai ales, ce criterii de luare a deciziei sunt mai importante pentru acesta (preţ, condiţii de livrare, calitate, facilităţi etc.).

Cele mai multe prezumţii sunt de natură intuitivă, ele bazându-se mai puţin pe raţionamente (din acest motiv se mai numesc şi ,,ascunse’’).

Desigur, există şi prezumţii bazate pe raţionamente şi este bine ca mai ales acestea să fie avute în vedere, dar ele sunt relativ puţine. Acceptând ideea că în orice negociere trebuie să se recurgă la presupuneri, este bine să se aibă în vedere că, de fapt, acestea nu sunt altceva decât nişte ,,găselniţe’’, care trebuie mai întâi bine verificate şi apoi ,,şlefuite’’. Aceasta deoarece presupunerile sunt indicatori potenţiali care pot conduce la direcţii greşite, creând impresia că s-a ajuns aproape la reuşită sau, dimpotrivă, că s-a intrat într-un unghi mort când, de fapt, realitatea este alta, răbdarea fiind, într-o asemenea situaţie, cea mai bună tactică a negocierii. Presupunerile greşite pot determina astfel cumpărătorii să facă oferte mari atunci când, de fapt, ar fi necesare oferte scăzute, sau pot face pe vânzători să ceară mai puţin ori să facă concesii rapide, în condiţiile în care acţiuni contrare ar fi mai indicate, mai eficiente şi chiar garantate. Astfel, într-o negociere de încheiere a unui contract de vânzare-cumpărare, vânzătorii pot presupune o mulţime de lucruri nereale, de genul: ,,nu are destui bani’’, ,,nu va plăti niciodată mai mult’’ sau ,,nu mai vrea şi nu are interes să mai facă afaceri cu noi după ultima afacere încheiată’’ etc. Cu altfel de presupuneri greşite poţi să-l înfrângi pe cumpărător chiar înainte de a începe negocierea, dacă urmăreşti un asemenea deznodământ.

Intr-o anumită situaţie, s-a ratat încheierea contractului datorită faptului că negociatorul a presupus, fără a avea elemente destule şi sigure de susţinere, că partenerul nu a venit la discuţii cu gândul de a trata serios afacerea în cauză, neacordând astfel atenţia cuvenită pregătirii negocierii şi desfăşurării acesteia (cunoaşterea seriozităţii partenerului, a bonităţii acestuia, ce alte afaceri a mai derulat etc.)

In concluzie, nu este recomandat să se meargă prea departe cu presupunerile. Mai mult chiar, acestea nici nu trebuie, în toate cazurile, să fie crezute. Bineînţeles, o asemenea recomandare nu înseamnă că presupunerile trebuie eliminate din start. Este bine însă ca acestea să fie mai întâi verificate şi abia după ce există destule informaţii, prezumţiile existente vor fi triate, iar cele corecte vor fi luate în seamă. Aceasta, fie pornind şi numai de la ideea că o presupunere nu este nici corectă, nici greşită, până nu se verifică.


56

4.2.2. Importanţa convingerii în negociere 4.2.2.1. Puterea de convingere

Condiţia esenţială a reuşitei într-o afacere este ca negociatorii să fie convinşi că ceea ce susţin ei este corect, este adevărat, că aşa trebuie să şi fie, astfel încât argumentaţia ce urmează să fie susţinută în faţa partenerului de negociere să fie logică, judicioasă şi să se bazeze pe probe şi demonstraţii pertinente. Nu întotdeauna se întâmplă însă să fie aşa. Există destule cazuri în care se negociază în virtutea unor obligaţii, de cele mai multe ori de serviciu, în care cel ce negociază nu este convins că ceea ce susţine el este şi corect, adevărat. In majoritatea unor asemenea cazuri, negocierea este sortită eşecului, iar timpul necesar pentru pregătirea şi desfăşurarea ei rămâne irosit în zadar. In condiţiile în care cele mai multe negocieri se desfăşoară între oameni care nu au legături personale strânse, uneori nici nu s-au cunoscut până în acel moment, este relativ dificil de convins partenerul că eşti corect, că doreşti ca negocierea să se încheie cu adevărat. Deşi nu există aproape nici-un fel de certitudine privind corectitudinea partenerului de negociere, cele două echipe sunt obligate să ia decizii de mare însemnătate, în baza unor informaţii destul de sumare. In cadrul negocierilor, fiecare dintre cele două părţi încearcă să apară cât mai sinceră, iar oferta proprie cât mai atractivă. In acest fel, negocierea se aseamănă cu o reprezentaţie. Ceea ce se observă este aspectul exterior, hainele, manierele şi modul de comportare şi de exprimare. Toate acestea sunt ca şi icebergul: corpul se află dedesupt, este total acoperit şi numai vârful se vede, iar dacă acesta prezintă defecte, este de presupus că restul este mult mai rău. Dacă vor apărea semne care să indice promisiuni nerespectate, integritate îndoielnică, fapte exagerate, neseriozitate, viitorul afacerii nu este deloc optimist.

Practica negocierilor arată că o tehnică eficientă în cresterea puterii de convingere este aceea ca în timpul desfăşurării negocierii, să te întrebi şi să te gândeşti ce ai face personal dacă ai fi în locul partenerului de negociere. Astfel, este recomandabil să-ţi pui câteva întrebări, relativ simple, la care să încerci să răspunzi, întrebări de genul:

• ce decizie ar fi dorit să ia, de fapt, partenerul ? • de ce nu a luat o asemenea decizie ? • ce trebuie să faci pentru ca partenerul de negociere să ia cât mai

repede decizia în cauză ? Asemenea întrebări şi răspunsurile pe care ţi le dai te ajută să

gândeşti mai mult la propriile tale acţiuni şi să te raportezi la procesul de luare a deciziei partenerului sau, altfel spus, să te transpui ,,în pielea’’


57

acestuia. şi reciproca este însă adevărată. Intr-un asemenea context, pe parcursul desfăşurării negocierii este bine să se procedeze în aşa fel încât negociatorul să se plaseze în situaţia celuilalt. In felul acesta, el se va angaja şi va începe să capete o imagine a posibilităţilor de care dispune celălalt, asupra limitelor acestuia. De fapt, i se poate sugera sau chiar spune în mod discret ,,pune-te în situaţia mea’’. Aproape sigur va face acest lucru şi va fi mult mai elastic în negociere. Dar pentru ca partenerul de negociere să creadă cu adevărat ceea ce i se spune, va fi necesar ca mesajul în cauză să fie transmis în cel mai potrivit mod cu putinţă. aşa cum un produs ambalat necorespunzător îşi găseşte destul de greu cumpărătorul, la fel se pune problema şi în cazul ideilor. De regulă, mesajele suferă modificări de conţinut atunci când sunt transmise pe canale diferite. Cu toate că se ştie bine acest lucru, de regulă, oamenii nu acordă atenţia corespunzătoare modului de ,,ambalare’’ a propriilor idei.

In cadrul negocierilor, se apelează la o gamă largă de tipuri de comunicare: scrise, vizuale, verbale, modele (matematice, machete, grafice, programe pe computer etc.). Fiecare dintre aceste mijloace are forţa, mai mare sau mai mică, de a sensibiliza partenerul de negociere. Astfel, o pagină tipărită are o greutate mai mare decât o notă scrisă de mână, o recenzie la o revistă centrală, de mare tiraj, este mai importantă decât una apărută într-o revistă locală, o opinie a unui specialist recunoscut, cu prestigiu în domeniu, va fi întotdeauna mai convingătoare decât una emisă de un specialist oarecare; cu toate că pagina tipărită are poate un conţinut superficial, recenzorii de la revista centrală sunt mai puţin profesionişti faţă de cei de la cea locală, iar opinia specialistului nu este cea mai bună sau cea corectă.

Experienţa negocierilor arată că, de regulă, este mult mai bine să negociezi direct, prin viu grai, decât în scris, să tratezi personal, decât prin intermediul unei terţe persoane. Scrisorile sunt bune când atrag după ele un răspuns scris sau atunci când urmează să servească drept justificare.

4.2.2.2 Raportul dorinţă-realizare Cu ocazia unei negocieri, în cele mai multe situaţii, fiecare partener

îşi pune întrebarea ,,dacă ţintesc mai sus, se poate obţine sau nu mai mult?’’. O întrebare normală, logică. Experienţa, viaţa au demonstrat nu de puţine ori faptul că oamenii cu pretenţii mai mari, mai înalte, obţin şi rezultate mai mari, mai înalte. Dar nu oricând şi oricine poate ţinti foarte sus. Nivelul aspiraţiei unui individ reprezintă, de fapt, nivelul de performantă la care acesta a ajuns. Un asemenea nivel reprezintă natura aspiraţiilor individului în cauză, standardul pe care acesta si-l propune. In ultimă instanţă, nu este vorba neapărat de o dorinţă, ci mai ales de o intenţie


58

fermă de realizare, care implică imaginea pe care fiecare o avem despre noi înşine. Aceasta deoarece orice nereuşită se concretizează în pierderea, puţin câte puţin, a respectului faţă de sine şi mai ales a încrederii în forţele proprii. In cele mai multe cazuri, fiecare dintre noi ne stabilim anumite obiective, pornind de la autoaprecierile pe care ni le facem. In asemenea situaţii, feed-back-ul joacă un rol cu adevărat însemnat, în funcţie de semnalele primite, de rezultatele parţiale obţinute, se vor revizui şi obiectivele, fie în jos, fie în sus.

Acelaşi mecanism se derulează şi în afaceri. Modul în care oamenii de afaceri, în general, managerii, în particular, îşi stabilesc şi revizuiesc în viaţă scopurile oferă o imagine a modului în care fac acelaşi lucru în cadrul negocierilor. Cu toate acestea, în afaceri obiectivele se stabilesc în funcţie de partenerul de negociere, de gradul de profesionalitate al experţilor proprii şi al celor care asistă partenerul. Nivelul aspiraţiilor este în general corelat cu cel al realizărilor. Intr-o asemenea corelaţie se integrează însă şi nivelul riscului asumat. Scopurile se stabilesc în concordantă cu riscul pe care fiecare doreşte să si-l asume. La fel ca şi în viaţă, în procesul negocierilor, oamenii îşi stabilesc ţinte pe care le schimbă, după cum acestea se dovedesc a fi succese sau, dimpotrivă, eşecuri. Obiectivele stabilite au în vedere mai ales experienţa dobândită în situaţii similare. Aspiraţiile urcă sau coboară în funcţie de rezultatele obţinute.

De fapt, o negociere este un sistem de feed-back în cerc închis. Mai întâi sunt stabilite ţintele, iar apoi apare feed-back-ul. Fiecare cerere, concesie, ameninţare, amânare, faptă, oprire, limitare a autorităţii, remarcă apreciativă ori depreciativă are efect asupra perspectivelor fiecărei părţi: preţul urcă sau coboară în minţile negociatorilor în fiecare minut sau situaţie nou apărută.

In concluzie, în cadrul negocierilor este bine să se stabilească ţinte înalte. Totul este să existe încredere în ceea ce s-a propus. Oricum, se va realiza mai mult decât cei care doresc să tranşeze afacerea la un nivel mai scăzut. Există însă un risc: de cele mai multe ori, cei care aspiră la mai mult, obţin mai mult dar şi stagnează mai mult. In pofida unui asemenea risc, este recomandabil ca el să fie asumat.

4.2.2.3. Nivelul cererii şi ofertei In practica negocierilor, principala problemă rămâne armonizarea

cererii cu oferta. De fapt, o negociere - şi de data aceasta avem în vedere negocierea unui contract de vânzare-cumpărare - porneşte de la două elemente: cât cere vânzătorul şi cât oferă cumpărătorul, nivelul negociat fiind rezultatul abilităţii celor care participă la negociere. O importanţă


59

deosebită au însă nivelul iniţial al cererii şi, respectiv al ofertei, aspiraţiile cu care cele două părţi intră în negociere. Experienţa negocierilor demonstrează că, în general, vânzătorii obţin rezultate bune când cer preturi ridicate, în timp ce cumpărătorii trebuie să ofere preturi mici. De asemenea, vânzătorii care fac oferte neaşteptat de ridicate obţin rezultate foarte bune dacă sunt perseverenţi şi nu intră în impas. Cererea înaltă a vânzătorului determină pe client să pornească de la o ofertă mai înaltă faţă de cea pe care o stabilise iniţial. Desigur, un rol determinant îl va avea priceperea, talentul de negociator, abilitatea etc. Cazul cererilor ridicate şi al concesiilor lente, pentru care, de regulă, se luptă destul de greu, este un caz dificil de manevrat, căci el reduce nivelul aspiraţiei partenerului. Îmbinarea celor două tactici oferă negociatorului şansa să testeze puterea oponentului şi dorinţa sa de a rămâne ferm.

Dacă ar trebui să se dea un sfat, este recomandabil ca atunci când cumperi, să începi de jos, iar când vinzi să începi de sus. In orice caz, trebuie să existe o motivaţie temeinică a nivelului de la care se doreşte începerea negocierii, în caz contrar se creează impresia de neseriozitate. Păstrând spaţiu pentru negociere, se va descoperi că există o poziţie mai bună chiar decât gândeai iniţial.

In acelaşi timp, nivelul cererii sau ofertei depinde de o multitudine de factori.

Astfel, cumpărătorul trebuie să înceapă discuţiile după ce a convins vânzătorul să coboare preţul la cel mai scăzut nivel. Pe de altă parte, vânzătorul ar trebui să încerce să-şi oprească o marjă de siguranţă, a cărei mărime va depinde, în primul rând de concurenţă, dar şi de experienţa sa de negociator.

In acelaşi timp, când un cumpărător doreşte cu ardoare o anumită marfă sau o doreşte foarte repede, alta trebuie să-i fie strategia. Vânzătorul, conştient de ,,nevoile’’ cumpărătorului, de faptul că acestuia ,,îi arde buza’’, cu siguranţă că va fi mai ferm şi va cere mai mult. Dacă este şi un bun negociator, îl va tine pe vânzător în nesiguranţă în ceea ce priveşte realizarea vânzării la preţul oferit şi la nivelul iniţial al înţelegerii, astfel încât vânzătorul să fie obligat să coboare nivelul perspectivelor sale. Nevoia unei livrări urgente sau a unui serviciu suplimentar urmează să constituie o problemă ce se va discuta ulterior.

Eficienţa unei asemenea strategii constă în aceea că ea permite vânzătorului să devină tot mai interesat în încheierea afacerii.

Pe de altă parte, există o lege a afacerilor, pe care orice negociator ar trebui să o cunoască bine. Ea constă în faptul că valoarea serviciilor este mai mare înainte de a fi prestate decât după aceea. In contextul acestei legi lucrătorii


60

care se ocupă de canalizare, de exemplu, ştiu că momentul în care este cel mai bine să se negocieze preţul este atunci când apartamentul este inundat.

4.2.3. Argumentaţia în negociere 4.2.3.1. Modalităţi şi motive de argumentare

In ansamblul tehnicilor şi strategiilor de negociere, argumentaţia are poate cel mai însemnat rol. Argumentaţia urmăreşte obţinerea adeziunii partenerului de negociere la ideea prezentată şi susţinută, considerată ca adevărată, decurgând logic din alte afirmaţii adevărate. O argumentaţie eficientă, judicioasă, presupune în principal prezentarea tuturor elementelor necesare, nici mai multe şi nici mai puţine; prezentarea unor probe care să fie suficiente, în sprijinul fiecărei afirmaţii în parte, formularea argumentelor, astfel încât acestea să fie uşor de înţeles de către parteneri (pentru aceasta ele trebuie să fie logice, clare şi să aibă în vedere interesele urmărite şi poate cointeresarea, într-un fel sau altul, a partenerului); determinarea modului de formulare a întrebărilor şi răspunsurilor, evitându-se, pe cât posibil, tensiunile, discuţiile nedorite; evitarea formulărilor artificiale, a superlativelor sau a unor recomandări prea generale.

Există diferite tipuri de argumente valabile şi eficiente la care se poate apela în procesul negocierii. Avem în vedere, în principal: explicaţia, analogia, inducţia, deducţia, ipoteza, alternativa, motivaţia, paradoxul etc. In practica negocierilor se apelează, în principal, la argumente de natură :

• logică, în care se va pune accentul pe capacitatea de sinteză, de analiză şi generalizare a interlocutorului;

• afectivă - când se pune accent pe capacitatea de a simţi, de a trăi evenimentul descris;

• combinată, menite a trezi interesul partenerului şi bazate pe lucruri, pe fapte concrete.

Oricare din asemenea modalităţi ar fi utilizate, regula de bază a argumentării constă în a nu presupune că partenerul ştie de la început tot ce are de câştigat din negociere.

O argumentare care se vrea cu adevărat eficientă trebuie să respecte un anumit plan anterior stabilit, plan ce va tine seama de cel puţin următoarele elemente:

a) claritatea, respectiv prezentarea datelor necesare pentru înţelegerea corectă a problemei;

b) b)demonstrarea valabilităţii argumentelor cu cifre, cu date reale şi probe pertinente;

c) prezentarea argumentelor într-un limbaj accesibil şi prin definirea termenilor de natură tehnică, economică şi juridică utilizaţi;


61

d) limitarea argumentelor la minimum necesar ; e) prezentarea argumentelor într-o formă logică şi politicoasă; f) argumentele trebuie să fie verosimile şi uşor de verificat; g) antrenarea partenerului, prin dialog şi verificarea acceptării de

către acesta a argumentelor; h) evitarea exagerărilor şi a superlativelor şi folosirea comparaţiilor

(bazate pe fapte de necontestat şi mai ales prudente) cu oferta firmei concurente;

i) evidenţierea ofertei pornind de la utilitatea acesteia; j) respingerea obiecţiilor partenerului, fără a-i trezi însă ostilitatea; k) crearea şi stimularea dorinţei partenerului de a încheia afacerea.

4.2.3.2. Elemente ale argumentării

Practica negocierilor arată că principalele elemente care în ultimă instanţă pot asigura succesul argumentării sunt calităţile argumentului, comportarea în argumentare şi respectarea unor reguli, bine conturate, precum claritatea, menţinerea atenţiei partenerului, participarea activă a acestuia la negociere şi declanşarea dorinţei lui de a încheia afacerea.

a) Principalele calităţi ale argumentului au în vedere: • structura argumentului, determinată de indicatorii prezentaţi, de

enunţurile suport (dovezi, fapte, cifre şi date) şi prezentarea concluziilor; • tăria (puterea) unui argument, care va depinde de credibilitatea

premiselor (veridicitatea cifrelor şi faptelor) şi valabilitatea raţionamentului, respectiv corectitudinea acestuia:

• eficacitatea argumentării sau, altfel spus, intensitatea cu care partenerul aderă la argument;

b) In general, argumentarea este influenţată de două tipuri de comportări ale negociatorului, respectiv:

• comportări favorabile, un asemenea negociator fiind calm, cumpătat şi serios. Deşi pare entuziastmat la prima vedere, este un tip realist, făcând promisiuni pe care, de regulă, poate să le ducă la bun sfârşit. Pe parcursul negocierii, vorbeşte calm, cu convingere, explicând în detaliu fiecare problemă ce face obiectul discuţiilor;

• comportări nefavorabile, negociatorul din această categorie dând dovadă de iritare şi neseriozitate. Deşi la prima vedere pare emotiv, el se manifestă exuberant sau dimpotrivă ezitant, dând explicaţii cu totul superficiale atunci când acestea i se cer. In timpul negocierilor vorbeşte de rău toţi concurenţii cu care se confruntă pe piaţă, făcând promisiuni extravagante şi având pretenţii cu totul exagerate. De regulă, este


62

nerăbdător să încheie negocierea, dar fiind interesat să-şi satisfacă numai interesul propriu, dând dovadă de un egoism exacerbat.

c) Succesul argumentării depinde şi de o serie de elemente, precum: • claritatea, dată în principal de descrierea în detaliu şi fără echivoc

a problemei în discuţie, divizarea acesteia în părţi uşor de expus şi de urmărit, urmărirea în permanentă a modului în care partenerul de discuţie a înţeles problemele expuse, invitarea la cooperare a acestuia, ilustrarea argumentelor cu cataloage, grafice, fotografii, mostre etc;

• menţinerea atenţiei partenerului, prin schimbarea ritmului de vorbire, a tonalităţii vocii, respectarea unor momente de pauză pentru reflecţii, consultări cu restul echipei sau cu experţii participanţi la negociere, precizarea fiecărei idei printr-o punctare separată, utilizarea unor fraze scurte şi precise, evitând, pe cât posibil, confuziile, revenirea asupra aspectelor considerate a nu fi înţelese de partener .

• participarea activă a partenerului presupune crearea posibilităţii ca acesta să încerce să utilizeze şi să manipuleze obiectul ce face obiectul argumentării, plecând de la ideea că partenerii de negociere îşi amintesc circa 90% din ceea ce au văzut, au auzit şi la care au participat.

d) Declanşarea dorinţei partenerului de a încheia afacerea, încercându-se adoptarea unor decizii mici, parţiale, care să conducă la luarea deciziei finale (politica paşilor mărunţi), notarea poziţiei, argumentelor şi contra argumentelor partenerului, arătând interesul pentru acestea, precizându-se cu atenţie punctele comune la care s-a ajuns deja la un acord, diversificarea argumentelor şi, nu în ultimul rând, răspunsul la o eventuală poziţie negativă va fi politicos şi pe cât posibil argumentat.

4.2.3.3. Câteva reguli ale argumentării Există în practica negocierii, în general, şi a argumentării, în

particular, o serie de reguli de tehnică ce se referă în principal la: a) regula stabilizării - problemele asupra cărora s-a ajuns deja la un

acord nu vor mai fi reluate; b) regula continuării - aprofundarea tuturor problemelor până la

realizarea unui acord minim; c) regula abandonării temporare a unor aspecte divergente, urmând

a se reveni asupra lor; d) regula limitării solicitărilor unor justificări în momentul ajungerii

la un acord între parteneri; e) regula înţelegerii - acorduri parţiale asupra problemelor discutate

şi deja convenite;


63

f) regula redistribuirii argumentelor - respectiv rearanjarea acestora într-o nouă ordine, care poate să se dovedească mai acceptabilă pentru partenerul de negociere;

g) regula substituirii argumentelor globale cu părţile lor componente. Practica a scos în evidentă o serie de alte reguli pentru sporirea

argumentării, precum: • negocierea se începe cu probleme uşor de rezolvat, evitând,

pentru început, pe cele extrem de controversate; • este mai eficient să se prezinte de la început ambele faţete ale

unei probleme decât numai una; • când trebuie neapărat transmise două mesaje, unul deziderabil iar

altul indezirabil, va fi transmis mai întâi cel care este dorit de audientă; • un mesaj care cere mai multe schimburi de opinii produce

schimbări mai mari. In acest caz, nivelul de aspiraţie este legat de realizări; • acordul asupra problemelor controversate este îmbunătăţit dacă

acestea sunt combinate cu probleme asupra cărora se poate ajunge uşor la o înţelegere;

• acordul este facil când este sub limita dorită de partea adversă; • repetarea unui mesaj duce la înţelegerea şi, în cele din urmă, la

acceptarea lui; • înţelegerea şi acceptarea sunt mai uşor de realizat atunci când se

pune accent pe părţi comune decât pe divergente; • când părţile pro şi contra ale unei probleme sunt discutate, este

mai bine să fii ultimul care prezintă un punct de vedere; • un mesaj care ridică mai întâi o problemă şi apoi furnizează

soluţii este cel mai bine reţinut. Când un asemenea mesaj este însă foarte ameninţător, cel care îl ascultă şi mai ales cel căruia îi este destinat are tendinţa de a-l respinge;

• cei care ascultă reţin mai bine începutul şi sfârşitul unei prezentări decât mijlocul; de asemenea, cei care ascultă îşi aduc mai bine aminte încheierea decât începutul;

• este mai bine să nu se lase audienta să tragă singură concluziile. Acestea trebuie formulate la timpul potrivit, în mod explicit.

4.2.3.4. Rolul contraargumentelor în negociere Punctul propriu de vedere este apărat, în mod indirect, prin

respingerea argumentelor partenerului, criticarea premiselor sau procedeelor prin care partenerul de negociere a ajuns la o anumită concluzie. Potrivit practicii negocierilor şi literaturii de specialitate, tehnica contra argumentării are în vedere, în principal, următoarele aspecte:


64

a) analiza atentă a argumentelor partenerului şi bazei de susţinere a acestora; b) cercetarea structurii argumentelor partenerului şi depistarea

punctelor sale slabe; c) constituirea propriilor argumente, cu referire la punctele slabe,

utilizarea suporturilor prezentate, cât şi date sau elemente noi; d) comunicarea contra argumentelor, sublinierea şi, mai ales,

urmărirea efectului acestora; e) verificarea înţelegerii şi acceptării de către partener a contra

argumentelor prezentate; In acelaşi timp însă, trebuie identificate şi eliminate modalităţile

greşite de argumentare, de genul: a) argumentări bazate pe generalizări cu totul neconforme cu realitatea; b) argumente bazate pe prejudecăţi; c) argumentare prin care se atacă partenerul şi ideile sale; d) argumente bazate pe necunoaşterea de către partener a tuturor

detaliilor aspectului discutat; e) argumentarea circulară, prin care se ajunge la punctul de la care s-a plecat; f) prezentarea unei contrapropuneri imediat după propunerea

partenerului; g) argumentări ambigui, nerealizabile, imposibil de verificat etc.

4.3. Importanţa experţilor în negociere In negocieri, rolul experţilor este deosebit. Atât în pregătirea

negocierii, cât mai ales în timpul desfăşurării propriu-zise a acesteia. Eficienta experţilor este rezultatul profesionalismului, reputaţiei şi, de ce nu, al modului în care aceştia se prezintă. De reţinut însă că uneori o bună pregătire a experţilor, cunoştinţele acestora nu sunt suficiente pentru a înclina balanţa în favoarea uneia sau alteia din părţi. Numeroşi alţi factori determină acest lucru. Se pare că oamenii mai în vârstă, cei cu titluri academice şi lucrări publicate, cu referinţe bune, pot să-şi afirme mai uşor punctele de vedere.

In mai toate domeniile în care se desfăşoară negocieri există un grup de experţi recunoscuţi pentru eficienta lui. La fel ca şi în avocatură sau ca în ,,industria’’ meditaţiilor. Exercitând o influentă puternică asupra părţii adverse, aceştia sunt tot timpul căutaţi. Ei ,,au puterea’’ de a intimida partea adversă, aceasta temându-se în a-si mai exprima punctul de vedere, în a-si mai susţine ideile. Este cunoscut faptul că atunci când vorbeşte o autoritate în domeniu, ceilalţi se reţin să-şi mai facă cunoscută poziţia şi mai ales de a-i combate afirmaţiile. Atenţie însă ! Nu în toate cazurile experţii sunt ceea ce se cred a fi ei ! Dacă unii sunt realmente experţi în domeniu, alţii pot


65

doar să fie. In timp ce unii emit judecăţi de valoare, ceilalţi realizează ce se întâmplă pe măsură ce au loc evenimentele. Dacă primii sunt siguri pe ceea ce spun, ceilalţi doar afişează acest lucru, ezitând să intre în discuţii contradictorii, în detaliu.

Intr-o eventuală ierarhie a experţilor, în funcţie de eficienta acestora în cadrul negocierilor, pe primul loc s-ar situa cei care realizează experimente controlate şi originale. Apoi, cei care fac analize independente iar, pe ultima treaptă, cei care numai clasifică informaţiile şi se laudă cu semantica. Experienţa în domeniu arată că experţii care nu au obiceiul de a ameninţa sau cei care se exprimă cu încredere, exercită o influentă mai mare asupra celor cu care intră în discuţie. De asemenea, experţii recomandaţi, prezentaţi în mod pozitiv, cei care inspiră încredere, câştigă mai mult în raport cu cei de aceeaşi valoare, dar nerecomandaţi la fel.

De regulă, cea mai bună apărare în faţa unui expert în materie este să ai propriul tău expert. In situaţia în care nu se reuşeşte acest lucru, prima măsură care trebuie luată este aceea de a-ţi păstra calmul şi să nu se intre în defensivă. De asemenea, trebuie avut în vedere că experţii, cât sunt ei de experţi, au limitele lor. Ca de altfel noi toţi ! Se pot lua următoarele măsuri:

• se încearcă profesionalismul expertului, ,,verificându-i’’ cunoştinţele. S-ar putea să apară surpriza de a afla că aceştia cunosc problema mai puţin decât ne aşteptam şi să ne fi alarmat în mod fals;

• nu trebuie să se confunde faima sau ,,bogăţia’’ de afirmaţii cu profesionalismul. Acesta nu este transmisibil şi nici transferabil, astfel un expert în domeniu nu este în mod necesar expert şi în alt domeniu.

In cazul în care sfaturile de mai sus dau totuşi greş, se poate da vina pe ignorantă. Aceasta, alături de iraţional, este o puternică metodă de negociere. Nu trebuie să te temi a pune aceeaşi întrebare de zece ori, în zece feluri diferite, căutând răspunsul pe care ti-l doreşti. Există puţine lucruri la fel de frustrante ca negocierea cu un om care nu poate sau nu vrea să înţeleagă.

4.4. Arta negocierii prin întrebări şi răspunsuri

4.4.1. Rolul, suita şi tipologia întrebărilor In procesul negocierii, întrebările joacă un rol deosebit de important.

In general acestea urmăresc obţinerea de informaţii şi, pe această bază, o angajare mai activă şi conturarea unei decizii cât mai eficiente.

Întrebările pot viza însă şi alte obiective, ca de exemplu: • depăşirea stării de tensiune de la începutul negocierii; • menţinerea confortului psihic al partenerului; • depăşirea unor momente de stagnare a discuţiilor;


66

• câştigarea de timp; • evitarea sau amânarea unui răspuns; • confirmarea de către partener a punctului de vedere expus; • verificarea recepţionarii corecte a ideilor expuse de partener; • avansarea controlată a negocierii spre punctul dorit; • aflarea motivelor specifice de cumpărare; • obţinerea de informaţii pentru propria argumentare; • oferirea de informaţii partenerului; • întărirea argumentării prin întrebări retorice. Tipologia întrebărilor utilizate în negocieri cuprinde trei categorii,

respectiv întrebări de testare, întrebări specifice şi întrebări de atac. De fapt, testarea constă într-o întrebare de tatonare a poziţiei partenerului

de negociere pentru a descoperi încă de la început punctele sale slabe. O dată descoperite asemenea puncte slabe, lucrurile încep să se simplifice, iar negociatorul aflat în ofensivă poate să treacă direct la întrebări de atac, care să-i permită ajungerea rapidă la o concluzie pertinentă.

De cele mai multe ori însă, lucrurile nu sunt chiar atât de simple, deoarece şi echipa parteneră de negociere dispune de propria sa strategie şi tactică de negociere. De aceea, în cazul în care întrebările de testare nu vor duce la rezultatele scontate, se recurge la un nou set de întrebări, respectiv la cele specifice, temeinic fundamentate. Ele vor avea în vedere condiţiile de calitate, nivelul tehnic, metode de calculare a nivelului de preţ, ambalaj, condiţionare, transport, modalităţi de plată etc. La întrebările specifice, răspunsurile nu pot fi în nici un caz evitate, dimpotrivă ele trebuie să fie precise, la obiect. Altfel spus, se poate trece la negocierea de fond. După epuizarea analizei comune specifice, urmează întrebările de atac, a căror forţă rezultă din gradul de documentare şi de informare.

Să prezentăm un exemplu ipotetic privind suita întrebărilor într-o negociere a unui contract de vânzare-cumpărare. Prima întrebare (cea de tatonare) ar putea să fie de forma: ,,care au fost elementele care v-au determinat să cereţi un preţ mai mare cu 10% faţă de nivelul preţului practicat anul trecut ?’’ Partenerul de negociere poate da un răspuns evaziv, de genul: ,,în scrisoarea pe care v-am transmis-o, v-am expus motivul creşterii preţului, dar nu înţelegem de ce vă deranjează o creştere relativ mică, în condiţiile în care au crescut costurile elementelor componente ale produsului’’. In urma unui asemenea răspuns, se poate trece la o întrebare specifică, de genul: ,,ce indice specific aţi utilizat pentru determinarea creşterii de preţ ?’’, răspunsul fiind, de exemplu, ,,am folosit indicele Laspeyres’’ (ponderarea cu cantităţile perioadei de bază). Întrebările şi răspunsurile continuă, mai ales în condiţiile în care ambele părţi sunt bine


67

documentate şi destul de abile în manevrarea indicilor de preturi. In aceste condiţii, cumpărătorul care nu doreşte majorarea preţului cu 10%, deşi este conştient că partenerul său de negociere este îndreptăţit să solicite şi să obţină un preţ mai bun, va recurge la întrebarea de atac: ,,ştiaţi că firma X ne oferă acelaşi produs, cu parametrii calitativi superiori şi cu performanţe tehnice superioare în raport cu produsul dvs.’’. Răspunsul poate fi: ,,da, ştiam acest lucru, dar mai ştim că preţul cerut este cu 20% mai mare’’. In final, după mai multe runde de întrebări şi răspunsuri, se poate ajunge la o majorare a preţului de 6%, lucru care mulţumeşte ambele părţi.

Tipologia întrebărilor este complexă şi cuprinde un număr mare de categorii de întrebări. Vom prezenta în continuare pe cele mai des utilizate în procesul negocierii:

a) Întrebările directe sunt puse la obiect, în mod direct şi cer răspunsuri clare, de obicei asupra unui singur şi anumit punct. De exemplu: Cât ai plătit?; Ce trebuie să stabilesc?; Ce adaos comercial pretinzi?; Cât mă costă transportul?; Când vom semna contractul?.

b) Întrebările indirecte permit ca răspunsul să fie complex, general şi de obicei apropiat de obiectul negocierii, în funcţie de interesul celui care răspunde. Asemenea întrebări, deşi nu blochează partenerul, de cele mai multe ori îl inhibă, dându-i însă posibilitatea să se exprime prin opinii, evaluări şi fapte pe care le consideră importante în răspuns. Dezavantajul unor asemenea întrebări este că răspunsurile nu sunt previzibile sau controlabile. Iată câteva întrebări de acest gen:

• cum ai stabilit preţul ? • de ce îmi laşi numai 5% adaos comercial ? • cum ai evaluat acest activ ? • ce aştepţi de la garanţia solicitată ? • nu v-am satisfăcut pe măsura onorariului pe care mi l-aţi acordat ? c) Întrebările ambigue pot fi interpretate de partener în funcţie de

interesul personal. Cel care pune astfel de întrebări, fie că nu ştie ce vrea, fie că doreşte tatonarea partenerului. Câteva exemple:

• aşa-i că nu prea este în regulă ? • nu-i aşa că preturile par prea mari ? • ai putea mai mult decât atât, nu-i aşa ? Dacă partenerul îţi pune întrebări ambigue, este bine ca mai înainte

de a răspunde să încerci să le clarifici, eventual solicitându-i partenerului să dea lămuriri suplimentare.

d) Întrebările candide - implică sau creează o aură de solidaritate. Astfel: • aşa-i că amândoi ştim că este bine cum am procedat ? • ai încredere în mine, nu-i aşa ?


68

• amândoi cunoaştem adevărul, ştii bine acest lucru. e) Întrebările directoare conduc la alte piste de cercetare sau la

încercări de a demonstra un lucru, în scopul de a face pe cel care răspunde să dea informaţii suficiente pentru a obţine logica argumentaţiei celui care întreabă. Asemenea întrebări pot conduce la unele capcane, ca de exemplu atunci când sunt puse pentru a afla dacă partenerul spune sau nu adevărul. Exemple de asemenea întrebări:

• nu se acordă preţul pentru clientul cel mai favorizat ? De ce nu ? • cine primeşte contravaloarea mărfii ? De ce ? • nu este ceea ce a spus şeful dumneavoastră ? Aţi hotărât altfel ? • în preţul propus este inclusă cercetarea ? De ce aţi inclus-o ?

Parcă spuneaţi că această treabă nu presupune noi cercetări ! • ce cantitate aţi vândut vecinului meu ? Nu este cea pe care

mi-aţi spus-o mie ! f) Întrebările retorice sunt puse, de fapt, pentru efectul lor şi mai puţin

pentru a primi un răspuns. Iată câteva exemple: • chiar vrei să te cred ? • întotdeauna vii atât de pregătit sau suntem noi norocoşi? • nu este o coincidentă ? g) Întrebările care stimulează gândirea partenerului, de genul: • v-aţi gândit să schimbaţi ambalajul produsului pe care ni-l oferiţi ? • v-aţi gândit la un contract pe o durată de cel puţin cinci ani ? • inflaţia este o problemă şi pentru dumneavoastră ? • ce-ar fi dacă am comanda o cantitate de trei ori mai mare decât

vecinul nostru ? h) Întrebări cu tendinţă, în conţinutul cărora există supoziţii, de cele

mai multe ori neplăcute sau primejdioase pentru cel care trebuie să răspundă. Astfel:

• de ce materialul acesta costă atât de mult ? • cine răspunde pentru această dezordine ? • ce mai face nefericitul tău şef ? Atunci când trebuie să răspunzi la astfel de întrebări, este bine ca

după ce ai clarificat ce vrea de fapt partenerul, să le tratezi ca atare şi să dai un răspuns care să descurajeze pe acesta în a mai continua cu întrebări de asemenea fel.

i) Întrebările prin care se transmit informaţii stimulează gândirea sau îl ajută pe partener să ia o hotărâre. Iată trei exemple de întrebări de acest gen:

• ştiaţi că avem sase posibilităţi de a controla calitatea produsului ? • aţi comparat garanţia noastră ?Vă rog să o faceţi !


69

• ştiaţi că am fost cotaţi drept una din primele cinci firme din industria morăritului ?

j) Întrebările pentru propria mea persoană mă vor ajuta să gândesc mai constructiv la propriile acţiuni şi să le raportez astfel la procesul de luare a deciziei de către partenerul de negociere. Atunci când vă aflaţi într-o astfel de situaţie, este bine să vă puneţi patru întrebări, relativ simple:

• ce decizie îmi doresc în mod real să ia partenerul ? • de ce nu a luat deja această decizie ? • ce voi face dacă partenerul mă va întreba: ,,ai putea mai mult

decât atât’’? • ce trebuie să fac pentru ca partenerul să ia decizia pe care o aştept ? k) Întrebări care duc la luarea unei decizii sunt de regulă, întrebări

finale, de genul: • acceptaţi sau renunţaţi ? • pe care doriţi să o cumpăraţi ? • ce cantitate doriţi să cumpăraţi ? l) Întrebările bumerang sunt folosite pentru contracararea rapidă a

partenerului, atunci când acesta face unele afirmaţii, fără a le susţine cu argumente convingătoare.

m) Întrebările încuietoare sunt formulate şi puse pentru a forţa o decizie sau chiar pentru a întrerupe negocierea. Asemenea întrebări închid sau îngheaţă discuţia, temporar sau definitiv. De exemplu:

• ştii ce afacere bună ti-am oferit ? • aceasta este oferta ta finală ? • nu-ti dai seama ? • este mai bine pentru tine astfel !

4.4.2. Tehnica întrebărilor şi răspunsurilor Întrebările, ca şi răspunsurile, fac parte din însuşi procesul de

negociere. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul este o concesie. Arta de a pune întrebări şi de a da răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate, ci mai degrabă în a şti ce să spui şi ce să nu spui.

Capacitatea negociatorului de a pune întrebări poate fi îmbunătăţită dacă acesta va urma un număr de lucruri care trebuie să fie sau să nu fie făcute. Este vorba de o serie de precauţii, relativ simple, care o dată respectate, pot duce la obţinerea rezultatului scontat în negociere.

Astfel, înainte de a începe schimbul de întrebări şi răspunsuri este bine să ştii şi, mai ales, să ai în vedere următoarele aspecte:

1. Cele mai multe întrebări, ca de altfel şi răspunsuri, sunt stabilite cu mult înainte de a se ajunge la masa negocierilor .


70

2. Pentru a depăşi o eventuală barieră psihologică şi pentru a ajunge la soluţii cât mai acceptabile, înainte de începerea negocierii, singur sau cu echipa, este bine să procedezi astfel:

a) foloseşte orice prilej pentru a culege şi retine informaţii utile scopului propus;

b) organizează împreună cu colaboratorii sau prietenii dezinteresaţi şedinţe de enunţat şi dat răspunsuri la întrebările care eventual se vor pune în timpul negocierii. O să surprindă numărul mare şi interesant al întrebărilor, precum şi varietatea răspunsurilor primite.

3) O dată negocierea începută, recomandăm să vă conduceţi după următoarele idei:

a) Întrebările dumneavoastră nu se pun oricum şi oricând; b) In timp ce vorbeşte partenerul de afaceri, acesta nu trebuie

întrerupt, chiar dacă sunteţi nerăbdător să-i puneţi întrebări. Notaţi eventualele observaţii sau întrebări şi aşteptaţi momentul oportun;

c) Nu puneţi întrebări prin care să arătaţi cât de important sunteţi! Un asemenea comportament supără şi creează ostilitate!

d) Nu anulaţi întrebările puse de colegul de echipă! Veniţi cu întrebări proprii numai după ce s-a răspuns la cele ale acestuia!

e) Nu puneţi întrebări care se referă în mod direct la afacerile partenerului sau întrebări ale căror răspunsuri pot fi ocolite!

f) Dacă o întrebare pregătită a fi pusă riscă să primească un răspuns categoric, care să vă defavorizeze, atunci este bine să analizaţi dacă este cazul să o mai puneţi. Aveţi în vedere riscul de a pierde iniţiativa!

g) După ce puneţi o întrebare, tăceţi ! Aşteptaţi răspunsul celui întrebat! Dacă răspunsul este nesatisfăcător sau evaziv, insistaţi în urmărirea acestuia!

h) Puneţi întrebări pentru care aveţi deja propriul răspuns. Puteţi astfel verifica credibilitatea partenerului de afaceri;

i) Pentru a impulsiona partenerul să reflecteze asupra ofertei pe care o faceţi, puneţi şi întrebări de genul: ,,Cunoaşteţi desigur că societatea comercială X, în urmă cu câteva zile, a obţinut de la noi acest produs la preţul de … .De altfel şi reglementările în vigoare permit acest lucru’’;

j) La întrebările grele, pregătiţi răspunsuri folosind expresii care vă convin, de genul:

• vă rog să repetaţi întrebarea; • asta-i altă problemă; • după câte îmi amintesc…..; • uneori se întâmplă şi aşa; • să fim mai concreţi;


71

• vă rog să detaliaţi întrebarea dvs. a) Aşa cum există informaţii care nu trebuie cunoscute, la fel există

întrebări care nu trebuie puse. In această categorie se înscriu: • întrebările care pun la îndoială onestitatea partenerului de

negociere; nu-l vor face mai cinstit pe partener şi, în plus, vă va deveni ostil;

• întrebările antagoniste, în cazul în care nu se doreşte o dispută. In ceea ce priveşte tehnica răspunsurilor, în formularea acestora am

recomanda să aveţi în vedere următoarele: a) nu vă grăbiţi ! Răspunsul trebuie dat numai după ce aţi înţeles bine

întrebarea. Şi, mai ales, ce se ascunde în spatele ei ! b) nu este neapărat nevoie să răspundeţi în mod direct la toate

întrebările; c) nu trebuie, în mod obligatoriu, să fiţi întotdeauna foarte ,,sincer’’

în răspunsuri; d) detalierea răspunsurilor se va face numai dacă acest lucru vă

avantajează; e) când o întrebare pusă de partenerul la negociere nu vă convine,

puteţi spune: ,,întrebarea dvs. a fost notată şi vă vom da răspunsul mai târziu’’;

f) modalitate de a nu răspunde la o întrebare constă în a răspunde la o alta care nu s-a pus;

g) uneori trebuie să daţi un răspuns nuanţat, condiţionat şi evaziv, de genul ,,să împărţim întrebarea dvs. în câteva aspecte’’.

Există situaţii când trebuie date răspunsuri care să nu angajeze cu nimic, de fapt să folosiţi anumite expresii care vă convin şi mai ales să daţi ,,răspunsuri care nu răspund’’. Expresii şi răspunsuri de genul:

• asta depinde de …; • mi se pare că…; • după câte îmi amintesc …; • câteodată aşa se întâmplă…; • problema este complexă ..; • fiţi mai concret; • detaliaţi întrebarea dvs.; • nu este chiar aşa cum spuneţi; • depinde de felul în care priviţi lucrurile; • nu înţeleg bine întrebarea; • vă rog să repetaţi întrebarea; • în general se întâmplă aţa; • nu pot să vorbesc despre acest lucru, deoarece..;


72

• asta-i altă problemă. De fapt, acestea, ca şi altele, sunt răspunsuri care nu răspund sau

răspunsuri care nu spun nimic.

4.5 Impasul şi concesiile în negociere

4.5.1. Conceptul de impas In situaţiile în care partenerii adoptă atitudini de cooperare şi de

creativitate, negocierile se vor desfăşura în mod normal, până la adoptarea consensului. De multe ori însă, diferiţi factori, de natură obiectivă, dar şi subiectivă, şi anumite împrejurări crează situaţii conflictuale, ajungându-se astfel la impas. Situaţiile în care negociatorii intră în impas nu sunt puţine. O dată ajuns aici, apar fel de fel de probleme, care mai de care mai complicate. Negociatorii încep să-şi piardă încrederea atât în ei înşişi, în ceilalţi membri ai echipei, dar mai ales în partenerii de discuţie. Aproape în toate cazurile şi pe toate planurile se creează sentimentul de eşec, ambii parteneri îşi fac procese de conştiinţă, îşi pun fel de fel de întrebări, de genul ,,ce va spune şeful’’, ce efecte va avea o asemenea problemă asupra situaţiei personale. Desigur, impasul este un lucru neplăcut, el te face să te simţi în permanenţă frustrat. De fapt, este normal să apară asemenea sentimente, să-ţi pui asemenea întrebări, deoarece, de multe ori, o afacere proastă este mai uşor de explicat decât una eşuată din cauza unui impas. Iată de ce ambii parteneri ai negocierii se tem de impas. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât impasul presupune riscuri, unele dintre acestea neputând fi depăşite. Intr-un fel, impasul se aseamănă cu alienarea, temerea de a fi separat de semeni, impasul, la fel ca şi alienarea, având un efect traumatizant.

De regulă, impasul nu este provocat de probleme cu adevărat mari, dificile, de genul celor economico-financiare. Dimpotrivă, multe din situaţiile de impas sunt consecinţa, rezultatul unor lucruri mărunte, simple, dar cu efecte greu de imaginat. Din situaţiile de impas se poate ieşi numai recurgându-se la arma diplomaţiei. Aceasta cere multă îndemânare şi abilitate, răbdare şi, mai ales, înţelegere şi simţ de răspundere. Se vor avea în vedere cu precădere interesele majore şi de perspectivă, în pofida unor concesii de moment, dar care să nu afecteze negocierea şi implicit încheierea afacerii. Orice lăcomie, determinată de împrejurări conjuncturale, trebuie evitată spre a nu periclita negocierea şi viitorul afacerii. Numai în situaţii extreme, când partenerul este cu adevărat rău intenţionat, negocierile vor fi abandonate, dar de aşa manieră, încât, cel puţin formal, acesta să nu-ţi poată aduce nici un fel de învinuire sau reproş.


73

De fapt, impasul este tot o tactică de negociere, chiar una dintre cele mai eficiente şi uzitate. De multe ori, impasul este cea mai bună soluţie în testarea poziţiei, argumentelor şi puterii partenerului de negociere. Fiind una din numeroasele tactici ce se află la dispoziţia negociatorului, impasul merită şi este recomandabil să fie folosit, ca de altfel orice altă alternativă de negociere. Dar, pentru aceasta, cei în numele cărora negociezi, şefii, nu trebuie, în nici o situaţie, să pună semnul egal între impas şi eşec, ci să-l considere ceea ce acesta este cu adevărat: o alternativă viabilă de negociere.

Puterea impasului constă în înţelegerea efectului pe care acesta îl are asupra ambelor părţi. Ar fi ideal ca în timpul desfăşurării negocierii să se poată intui dinainte ce gândeşte partenerul, ce urmează să spună acesta, ce va face acesta pentru ,,a scăpa cu faţa curată’’, de ,,a ieşi din impas’’. Deşi, aşa cum mai arătam, ambii negociatori doresc ieşirea din impas, fiecare va aştepta de la celălalt să facă primul pas, prima mişcare în acest sens. Desigur, potrivit celor mai elementare reguli de bun simţ, iniţiativa se aşteaptă de la partener. Problema care se pune este aceea că nu există nici un fel de certitudine că acesta şi va face un asemenea pas.

4. 5.2. Ieşirea din impas

4.5.2.1. Timpul de negociere

Timpul este un factor de mare însemnătate în orice tranzacţie, inclusiv în negocieri.Nimeni nu poate fi însă sigur că limita de timp într-o negociere este cea reală; în unele cazuri, limitele de timp sunt într-adevăr reale, în altele însă nu. Unele sunt costisitoare, altele sunt inconsecvente ! Este bine să fim sceptici în ceea ce priveşte limitele de timp. De cele mai multe ori, asemenea limite sunt depăşite fără să se întâmple ceva. Limitele de timp sunt tot atât de reale, cât crede într-adevăr omul că sunt. Bineînţeles, este riscant să nu crezi în limitele de timp. Aceasta deoarece timpul înseamnă putere. Cei mai mulţi dintre noi intrăm în negocieri cu o slăbiciune imaculată de noi înşine. Suntem tot timpul conştienţi de presiunea exercitată de timp asupra noastră. O asemenea conştiinţă ne face mai puţin eficienţi decât am putea fi. Cu cât ştii mai multe lucruri despre programul de producţie al organizaţiei pe care o reprezintă partenerul, despre problemele sale financiare, cu atât poţi mai bine să evaluezi dacă limita de timp impusă este reală.

Pentru a scăpa de capcana limitelor de timp, în timpul negocierii, fiecare îşi va pune o serie de întrebări, de genul:

• Care sunt limitele de timp impuse de mine însumi sau de organizaţia pe care o reprezint, care mă împiedică să negociez mai uşor ?


74

• Sunt reale aceste limite ? Pot negocia o extindere a lor cu oamenii mei? • Ce limite de timp presează asupra partenerului meu şi asupra orga-

nizaţiei acestuia ? Limitele de timp pot hipnotiza. Ele acţionează chiar şi atunci când nu

ar trebui să o facă, în asemenea cazuri ele trebuind să fie acceptate. Există limite de timp care îl determină pe client să cumpere chiar şi

atunci când nu este pregătit pentru acest lucru. Astfel, eşti pus într-o asemenea situaţie atunci când vânzătorul îţi va spune:

• preţul va creşte începând cu data de…; • această ofertă este valabilă numai o lună; • marfa poate fi vândută anticipat altor clienţi; • dacă nu plasaţi comanda până la 1 august, nu pot livra înainte de

15 august; • mai bine plasaţi comanda imediat pentru a asigura disponi-

bilitatea reperelor cu ciclu lung de fabricaţie; • dacă nu primim avansul, nu vă mai putem reţine marfa. Vânzătorii sunt, de cele mai multe ori, receptivi la presiunile

temporale. Iată câteva limite de timp impuse de client, care-l pot pune în acţiune pe vânzător:

• banii pentru această marfă nu vor mai fi disponibili după 1 iulie; • voi plasa comanda până miercuri; • dacă nu ne putem înţelege, voi începe de mâine discuţiile cu

firma concurenţă; • nu voi mai accepta oferta după data de 1 iunie; • clientul pleacă luni în vacanţă pentru trei săptămâni; • dacă nu te poţi pune de acord cu programul meu de producţie,

voi plasa comanda altcuiva. In general, oamenii sunt conservatori, chiar dacă nu se recunoaşte

întodeauna acest lucru. Astfel, pentru a accepta ceva nou sau ceva diferit faţă de ceea ce ne-am obişnuit, avem nevoie de un anumit timp. Un timp de gândire, un timp de acceptare. Fenomenul ca atare este valabil atât în viaţa cotidiană, cât mai ales în afaceri. Atunci când părţile intră într-o negociere, au deja stabilite obiectivele ce trebuie atinse ! Dar, de cele mai multe ori, acestea nu au fost fixate în mod realist ci, dimpotrivă, au avut la bază presupuneri sau informaţii eronate. Desigur, fiecare speră ca obiectivele sale să fie realizate. Dar, pe parcursul negocierii, realitatea îşi spune, de cele mai multe ori, cuvântul, procesul în cauză fiind o trezire dură la adevăr. Cumpărătorul vede că preţul scăzut pe care şi-l dorea este imposibil de realizat, iar vânzarea uşoară pe care şi-o dorea vânzătorul devine o utopie. Acum începe de fapt târguiala, un adevărat ,,duş cu apă


75

rece’’. Nici cumpărătorul şi nici vânzătorul nu se adaptează uşor la realitate. O realitate nedorită, de fapt, de nici unul dintre aceştia. Este nevoie de acel timp de acceptare, timp necesar pentru a ne obişnui şi accepta ideile străine, de regulă neplăcute.

Cumpărătorul are nevoie de timp pentru a accepta gândul că va trebui să plătească un preţ mai mare decât cel pe care şi-l planificase, în timp ce vânzătorului îi este necesar acest timp pentru a se gândi, pentru a accepta scăderea de preţ.

Iată de ce un vânzător prevăzător va avertiza întodeauna cumpărătorul cu privire la o posibilă modificare a preţului, cu mult timp înainte ca acest lucru să aibă de fapt loc, oferind astfel partenerului timpul necesar pentru a se obişnui cu ideea ca atare. Şi, de cele mai multe ori, acesta se şi obişnuieşte ! Nu degeaba în popor se spune ,,timpul aduce lucrurile încetul cu încetul’’ sau ,,timpul rezolvă totul’’. Iată de ce trebuie să ne obişnuim cu ideea acordării unui asemenea timp de acceptare. Aceasta deoarece atunci când îi ceri unui om să renunţe la ideile sale, este adevărat, poate vechi, pentru altele noi, îi ceri de fapt să-şi discrediteze vechii prieteni. Buni sau răi, aceştia sunt totuşi prietenii lui, cu care s-a obişnuit.

Acordându-i însă un timp de acceptare, partenerul va fi mult mai receptiv la noile condiţii impuse, la ideile, la punctul de vedere al celeilalte părţi, având posibilitatea să se obişnuiască cu noua situaţie.

4.5.2.2. Tactica înţelegerilor pas cu pas Negocierea începe între parteneri care, de regulă, nu se cunosc. In

aceste condiţii, este normal ca între cele două părţi să nu existe suficientă încredere, fiind necesar un anumit timp pentru ca aceasta să fie căpătată. De fapt, avem de-a face cu un impas, care face ca negocierile să demareze greu. Pentru ieşirea din acest impas, este bine să se folosească tactica înţelegerilor pas cu pas, înţelegeri ce au în vedere lucruri cu risc redus. O asemenea tactică îţi dă posibilitatea testării cu răbdare şi calm, fără a fi sub presiunea timpului, a celui cu care negociezi, să intuieşti necesităţile şi priorităţile acestuia, să cunoşti şi, mai ales, să eviţi zonele de risc. Tratativele pas cu pas construiesc încrederea reciprocă şi permit părţilor să cunoască mai bine problema negociată, să intre în intimitatea acesteia. După aceea, dacă primele înţelegeri s-au desfăşurat normal, conducând la rezultatele scontate, se poate trece la rezolvarea problemelor mai dificile.

Să prezentăm un exemplu: compania X din Marea Britanie doreşte să găsească o persoană care să se ocupe de afacerile sale în România. I se recomandă o asemenea persoană, care - la prima vedere - corespunde cerinţelor companiei în cauză. Totuşi, în condiţiile în care ea nu se află în


76

posesia tuturor informaţiilor care să-i ofere certitudinea că persoana în cauză reprezintă cea mai bună alegere şi că poate s-o reprezinte în cele mai bune condiţii în toate afacerile ce urmează a se desfăşura în România, compania încheie un contract potrivit căruia, persoana aleasă se va ocupa de afacerile acesteia în municipiul Braşov. Dacă în timp lucrurile merg bine aici, contractul va fi extins pentru întreaga ţară.

Tactica înţelegerilor pas cu pas prezintă o serie de avantaje, din care amintim: • dezvăluie multe lucruri despre personalitatea partenerului şi

intensitatea dorinţelor acestuia; • o ascultare atentă poate dezvălui zone slabe în structura de putere a

celeilalte părţi; • oamenii au nevoie de apropiere - lucru satisfăcut în parte de

înţelegerile pas cu pas; 4.5.2.3. Răbdarea şi promisiunea

Nu este deloc greşită afirmaţia că răbdarea este tactica cea mai puternică în afaceri, poate mai importantă decât renunţarea sau ameninţarea. Alături de insistenţă şi hotărâre, răbdarea poate înlocui resursele insuficiente. Japonezii sunt campionii răbdării în timpul desfăşurării procesului dificil al negocierii. O afacere încheiată rapid este tratată de către aceştia drept semn de judecată nesănătoasă şi poate duce la concedierea unui director japonez.

Românii, ca de altfel şi americanii sunt, din păcate, nerăbdători din fire. In asemenea cazuri, rezultatele nu sunt şi nu pot fi pe măsura posibilităţilor. Inainte de a începe o negociere, niciuna din părţi nu poate şti cum să rezolve cel mai bine problemele şi eventualele riscuri. Noile alternative sunt descoperite în timpul desfăşurării propriu-zise a negocierii, pe măsura obţinerii de cât mai multe informaţii. Deci ambele părţi pot trage foloase în urma negocierii făcute cu răbdare. Răbdarea îndeplineşte misiunea de bază a negocierilor, permiţând unui om să-şi facă o părere înainte de a lua o decizie.

Este nevoie de timp să înţelegi problemele afacerii tratate, să cântăreşti riscurile, să testezi forţa adversarului, să găseşti eventualele slăbiciuni ale acestuia, să ştii ce doreşte şi să-i schimbi aşteptările. De asemenea, îţi trebuie timp să afli ce va face adversarul sub influenţa stresului, răbdarea conferindu-i acestuia şi organizaţiei pe care o reprezintă timpul necesar pentru a se obişnui cu ideea că ceea ce doresc ei trebuie adaptat la ceea ce pot obţine. O negociere pripită nu întruneşte asemenea calităţi.

Răbdarea conferă totodată şi o altă răsplată. Ea dă participanţilor la negociere o şansă să descopere cum să se mulţumească reciproc.


77

Omul priceput în afaceri îşi pregăteşte terenul pentru o negociere înceată, cunoscând că răbdarea este unicul mod să pătrunzi problema şi să obţii rezultatul dorit. Marea importanţă a răbdării în procesul negocierii este dată de funcţiile acesteia, care, în principiu sunt următoarele:

• micşorează aşteptările părţii adverse; • furnizează noi informaţii; • desparte organizaţia adversarului; • separă dorinţele de realitate; • scoate la suprafaţă noi probleme; • implică şi alţi oameni; • conduce la noi concesii din partea ambelor părţi; • forţează o nouă ordine a priorităţilor; • permite unei terţe părţi să medieze. Datorită funcţiilor şi importanţei răbdării, aceasta poate fi considerată

chiar o supratactică, ce conduce la rezultate din cele mai profitabile. Promisiunea este o obligaţie pe care cineva şi-o ia faţă de partenerul

de negociere, în sensul de a face un lucru, un serviciu etc. De fapt, a promite înseamnă a da o speranţă, a prezenta anumite perspective favorabile unei afaceri care urmează a se încheia. De regulă, în negociere o promisiune obligă. In cele mai multe cazuri, cel care a făcut promisiunea reuşeşte să o şi materializeze, aceasta neînsemnând însă că nu există şi excepţii. Unele promisiuni nici nu ar trebui să fie exprimate, ele fiind înţelese în mod tacit. Aceasta deoarece, în reuşita afacerilor, promisiunile au un rol de o deosebită însemnătate, conducând, în final, la finalizarea negocierii şi, implicit, a afacerii. Într-un asemenea context, este de remarcat faptul că o mare parte dintr-o negociere se desfăşoară în baza unor promisiuni de genul ,,voi face asta, dacă tu faci cealaltă’’, problema dificilă nefiind aceea de a face o promisiune, ci de a dovedi că o vei şi respecta. Aceasta deoarece nu întodeauna limbajul este suficient în a garanta realizarea promisiunii făcute. De fapt, în ultimă instanţă, însuşi contractul încheiat este un document promisiune, în care una din părţi spune că va face ceva, că va da ceva, în timp ce cealaltă parte spune că va plăti contavaloarea lucrului primit sau a serviciului prestat.

Atunci când o persoană este în postura de negociator, este recomandabil ca vis-a-vis de promisiunile pe care le face, sau pe care trebuie să le facă, să aibă în vedere cel puţin următoarele elemente:

• nu se fac promisiuni care nu au o anumită acoperire, totul trebuind gândit în termeni reali, eliminându-se, pe cât posibil, elementele de hazard;

• de regulă, promisiunile trebuie să aibă în vedere tranzacţii viitoare şi mai puţin pe cele prezente;


78

• să se pastreze o evidentă strictă a promisiunilor făcute şi mai ales a celor reciproce, astfel încât să nu se piardă şirul promisiunilor deja făcute;

• pentru fiecare promisiune făcută şi mai ales finalizată să se urmărească a se obţine ceva, a avea un anumit folos sau avantaj;

• modul cel mai uzitat de a creşte credibilitatea în negociere este acela de a face şi a respecta promisiuni care presupun eforturi mici şi numai după aceea se fac promisiuni care presupun eforturi mari;

• de regulă, în cazul promisiunilor privind aspecte majore ale negocierii, cei ce fac primii promisiunea ies în pierdere;

• se cunosc destui negociatori ce au obţinut rezultate bune şi foarte bune, promiţând anumite avantaje partenerilor, pentru ca apoi să le pună acestora întrebări de genul ,,şi acum tu ce ai de gând să faci pentru mine?’’;

• să nu se omită faptul că, în fond, o promisiune este o concesie, ce presupune o anumită rată de rabat;

• să se amintească, atunci când este cazul, că promisiunea partenerului nu a fost respectată şi să se ceară daune pentru acest lucru;

• dacă în negociere nu se poate obţine o concesie, să se încerce să se smulgă partenerului cel puţin o promisiune.

Desigur, există şi alte reguli care trebuie avute în vedere atunci când faci sau primeşti promisiuni. Dar nu trebuie niciodată uitat faptul că negocierea sau afacerea nu se încheie atunci când se face promisiunea, ci numai după semnarea unui document, iar dacă realitatea o cere, o promisiune poate fi şi retrasă. De asemenea, în negocieri există situaţii când unele promisiuni, deja făcute, nu au nici un fel de valoare sau nu mai sunt în actualitate. Este un risc care trebuie asumat.

4.5.2.4. Modalităţi de ieşire din impas O dată intrat în impas, trebuie găsite modalităţile practice de depăşire

a acestuia. Nu este însă un lucru tocmai uşor. Vor fi necesare eforturi, cu adevărat mari, trebuie aduse în discuţie noi alternative, care să facă vechile propuneri mai atrăgătoare. Calea cea mai potrivită pentru ieşirea din impas este aceea a adoptării unei atitudini de substituire a negociatorului în rolul partenerului său. O asemenea substituire poate fi camuflată sau făţişă. Negociatorul va fi invitat să-l asculte pe partener asupra modului în care ar proceda acesta dacă s-ar afla în locul, în postura celuilalt, accentuându-se avantajele ce le poate avea în urma încheierii negocierii, respectiv afacerii, şi pierderile pe care le-ar avea dacă ar renunţa la aceasta. Simularea substituirii în rolul partenerului se recomandă să se utilizeze pe tot timpul negocierii, spre a putea pătrunde mai uşor în intimităţile argumentelor şi ale intereselor fundamentale ale acestuia.


79

A doua cale de ieşire din impas, în general din situaţii conflictuale, constă în stârnirea interesului şi mândriei echipei partenere, prin denigrarea propriilor specialişti, în mod regizat, dar fără a ştirbi însă demnitatea acestora. In mod abil, negociatorul va acţiona în aşa manieră, încât să-şi determine colegii de echipă să retracteze anumite poziţii obstrucţioniste, prin aducerea de argumente cu adevărat fundamentate. Pe de altă parte, se va căuta atragerea specialiştilor, experţilor din echipa parteneră la elaborarea unor soluţii logice, de interes comun, de aprofundare a analizelor comune, stârnindu-le mândria de profesionişti obiectivi.

In continuare, vom prezenta şi alte câteva modalităţi practice de depăşire, de ieşire din impas. Astfel:

• se va schimba unul, mai mulţi membri ai echipei de negociere, conducerea acesteia, sau chiar se va înlocui, în totalitate;

• se va modifica tipul de contract ; • se va apela la un mediator; • se vor face unele modificări în specificaţiile tehnice sau se vor

modifica termenele de livrare; • se va organiza un colectiv comun de studiu; • se va încerca destinderea, prin câteva glume; • se va modifica baza de procentaj. Un procentaj mai mic, dar aplicat

la o bază mai mare, poate conduce la depăşirea impasului; • se va aranja o întâlnire hotărâtoare sau un telefon urgent; • se vor adăuga opţiuni reale sau aparente. Oferta de opţiuni poate

îndulci o afacere, altfel nesigură sau compromisă; • se va modifica imaginea satisfacţiei viitoare, recomandând

proceduri de reclamare sau garanţii; • se va schimba imaginea împărţirii riscului în timp, precum şi pe

aceea a nesiguranţei; • se va schimba accentul discuţiilor de la caracterul concurenţial de

rezolvare a problemelor la cel cooperant. Un bun negociator trebuie să fie preocupat în permanenţă pentru

păstrarea onoarei şi a prestigiului câştigat. O asemenea preocupare există în toată lumea, dar, de regulă, este bine ascunsă. Aceasta deoarece salvarea obrazului este una din marile probleme ale ieşirii din impas şi, în ultimă instanţă, ale oricărei negocieri. Altfel spus, secretul impasului constă în a şti ,,să ieşi basma curată’’.

De fapt, procesul negocierii se desfăşoară pe două planuri: de afaceri şi personal. De regulă, o afacere proastă pentru companie este proastă şi pe plan personal. Dar există şi excepţii! Astfel, o explicaţie bună permite unui om să justifice eşecul afacerii şi, în felul acesta, negociatorul în cauză să


80

rămână cu autoritatea neştirbită. Viceversa, dacă un individ îşi pierde onoarea în cadrul unei negocieri, chiar şi cea mai bună afacere ulterior negociată, nu va reu,i să-i înlăture gustul amar lăsat.

Atunci când imaginea exterioară a unui om este ameninţată, acesta începe să-şi manifeste ostilitatea. Unii atacă sau fug, iar alţii devin apatici, dar toţi se supără. În asemenea cazuri, de cele mai multe ori, dacă există ocazia, oamenii se răzbună pe cei care le atacă ego-ul. Altfel zis, cei care ,,şi-au pierdut obrazul’’ sunt în stare să-şi facă singuri rău, dacă astfel pot face să sufere pe abuzant. Pierderea obrazului devine în mod semnificativ mai serioasă atunci când se abuzează de un om în faţa prietenilor săi sau a celor care sunt importanţi pentru el.

O dată creată ostilitatea prin punerea partenerului într-o situaţie penibilă, aceasta nu poate fi minimalizată. De obicei, în astfel de cazuri, se dă vina pe terţe persoane, de exemplu pe jurişti şi contabili sau pe alte persoane, care nu au de-a face neapărat cu compania în cauză. Acesti ,,oameni răi’’ servesc la direcţionarea răspunderii de la persoanele prezente către canale nesemnificative şi mai ales neameninţate.

In acelaşi timp, ostilitatea poate fi îndepărtată printr-o serie de mijloace pozitive, prin găsirea a cât mai multor domenii comune de înţelegere, domenii care mai apoi sunt încorporate într-o poziţie care subliniază ce au stabilit de comun acord părţile principale.

Oricum însă, în situaţia că vreodată eşti pus într-o poziţie ostilă în faţa partenerilor, este bine să foloseşti o serie de fraze, de genul celor de mai jos:

• există o serie de informaţii pe care probabil nu le-aţi avut la dispoziţie; • vă propun să privim problema şi aşa:….; • diferenţa dintre punctele noastre de vedere nu este foarte mare, dar…..; • cred că unii dintre colaboratorii dv. v-au prezentat informaţii greşite; • probabil că există şi alte motive pe care personal nu le cunosc; • aceasta poate fi interpretată diferit, dar eu cred că … . Ca regulă generală, este bine ca într-o situaţie în care se pune

problema unei ostilităţi, mai mult sau mai puţin evidentă, să lăsaţi întodeauna celeilalte părţi o cale de salvare a propriului ei prestigiu.

4.5.3. Rolul concesiilor în negociere

4.5.3.1. Conceptul şi importanţa concesiilor Concesia reprezintă o modificare a propriei poziţii de negociere în

direcţia acceptării propunerilor partenerului, cu încadrarea însă în limitele mandatului primit.


81

Concesiile au un rol bine determinat în cadrul afacerilor, în general, şi negocierilor, în special. De obicei, cei ce câştigă în negocieri sunt cei ce au un control mai mare al concesiilor. Acest lucru se vede în mod special în faza de criză, când se apropie momentul final al negocierii. Negociatorii buni fac concesii considerabil mai mici decât partenerii lor. Ei sunt mai puţin generoşi şi tot atât de puţin previzibili. Negociatorii care deţin un control mai slab al concesiilor, de regulă pierd în negocieri. Ei încep prin a ceda mai puţin în prima parte a negocierilor, făcând concesii mari ulterior. Alţii nu cedează nimic până în ultimul moment, pentru a ceda sume uriaşe în apropierea punctului final.

Într-o negociere, este bine să începi cu puţin şi să cedezi foarte încet, pentru o perioadă lungă de timp. Dacă eşti vânzător, trebuie să procedezi invers. Ceri mult şi cedezi încet. De fapt, atunci când se pune problema acordării unor concesii, trebuie avut în vedere că, de regulă, partenerul de afaceri răspunde la o concesie pe care i-o faci în funcţie de concesia respectivă. In cazul în care aceasta este mare, uneori, partenerul în loc să fie mulţumit, cere şi mai mult. Altfel spus, ceea ce faci şi ceea ce spui influentează ceea ce face sau spune partenerul. Apare astfel o reacţie în lanţ. Din această cauză, atunci când fac o concesie, mă gândesc ce efect va avea aceasta asupra a ceea ce va face sau va spune după aceea partenerul. Pornind de la prezumţia că cei mai mulţi oameni au dorinţa sinceră de a fi cinstiţi în afaceri, este normal că dacă eu acord partenerului, de exemplu, trei concesii, să aştept de la acesta să-mi acorde cel puţin una. Problema nu trebuie însă pusă pornind neapărat de la numărul concesiilor acordate, ci de la importanţa acestora, de la valoarea fiecăreia în parte. Se cunosc mulţi negociatori care au obţinut foarte mult, acordând o serie de concesii minore, ca după aceea să solicite, şi de cele mai multe ori să şi obţină, numai o singură concesie, dar de o valoare mare, concesie care, de altfel, era şi singura care îi interesa.

Există însă şi posibilitatea acordării unor concesii care nu oferă de fapt nimic. Frumuseţea unei asemenea tactici constă în aceea că oricine poate acorda astfel de concesii şi, făcând acest lucru, reuşeşte să încheie, în acelaşi timp, şi afaceri bune. Iată câteva asemenea concesii pe care le recomandăm a fi avute în vedere:

• ascultaţi cu atenţie partenerul; • daţi-i toate explicaţiile cerute şi posibile; • dacă afirmaţi ceva, faceţi şi dovada că aşa şi este; • trataţi-vă partenerul corect, asigurându-l că alţi parteneri nu sunt

trataţi mai bine;


82

• demonstraţi că şi alţi oameni, la fel de competenţi şi respectabili, au făcut aceeaşi alegere.

Fiecare din concesiile de mai sus, ca şi altele, contribuie la satisfacerea partenerului şi implicit la depăşirea impasului şi, în final, la continuarea negocierilor.

4.5.3.2. Reguli de bază privind concesiile Experienţa arată că în ceea ce priveşte tehnica mânuirii concesiilor,

de obicei, în procesul negocierilor, se petrec următoarele lucruri: a) cumpărătorii care încep cu oferte scăzute ajung la rezultate mai

bune, în timp ce cumpărătorii care au oferit foarte mult, printr-o singură concesie, au ridicat preţurile vânzătorului;

b) vânzătorii care au dorit să obţină mai puţin au şi obţinut mai puţin, iar cei ce au dat mai puţin, au obţinut mai mult;

c) cei care fac prima concesie asupra unor aspecte majore sunt cei care pierd în negocieri. La fel, cei care fac o singură concesie majoră;

d) liniile moarte forţează deciziile şi înţelegerile, în timp ce negocierile rapide sunt rele pentru una din părţi.

Practica negocierilor a împus o serie de reguli de bază privind modul de folosire în afaceri a tehnicii concesiilor. Astfel:

• dacă vindeţi, începeţi de sus, iar dacă cumpăraţi, porniţi de jos. Nu uitaţi însă ca în ambele cazuri să motivaţi nivelul de la care începeţi;

• lăsaţi-l pe partener să facă prima concesie asupra problemelor majore. Puteţi fi însă primul în a face concesii asupra punctelor minore sau acordaţi concesii care de fapt nu înseamnă nimic;

• pentru orice concesie acordată, faceţi-l pe partener să muncească din greu şi să o aprecieze. De regulă, oamenii nu apreciază la justa valoare ceea ce obţin uşor. De aceea, nu vă grăbiţi să faceţi uşor concesii, să oferiţi servicii suplimentare, să promiteţi livrări mai rapide, să furnizaţi clauze uşoare sau să acceptaţi preţuri mai scăzute. Dacă într-adevăr doriţi să faceţi partenerul de afaceri fericit, puneţi-l să muncească din greu pentru ceea ce doreşte să obţină;

• pentru orice concesie făcută, aveţi grijă să obţineţi ceva. În ultimă instanţă, chiar şi o promisiune este o concesie, este drept, o concesie cu o cotă de rabat;

• nu pierdeţi şirul concesiilor făcute şi nici pe cel al celor obţinute; • nu negociaţi cu bani falşi. Orice concesie făcută sau obţinută

trebuie evaluată în termeni realişti;


83

• cedând prea repede, prea uşor, faceţi jocul partenerului, ridicându-i preţurile. Este bine să urmăriţi modificările valorii, ca efect al concesiilor făcute;

• conservaţi-vă concesiile ! Cu cât faceţi concesii mai târziu, cu atât efectul acestora este mai mare, iar partenerul le va aprecia mai mult;

• nu vă temeţi să spuneţi nu. Dacă faceţi acest lucru suficient de multe ori, partenerul o să creadă că spuneţi adevărul;

• nu trebuie să vă fie ruşine să retrageţi o concesie abia făcută. Aceasta, având în vedere că, de fapt, afacerea se încheie o dată cu semnarea contractului, şi nu cu înţelegerile intermediare.

4.6. Finalizarea negocierilor

4.6.1. Abordarea obiecţiunilor partenerului de negociere Psihologic, un bun negociator nu ar trebui să se teamă de eventualele

obiecţiuni ridicate de partener. Dimpotrivă, trebuie avut în vedere că obiecţiunile ridicate reprezintă confirmarea interesului manifestat de partener pentru problema abordată. În acelaşi timp, evidenţiind poziţia partenerului faţă de afacerea în cauză, el are posibilitatea de a primi informaţii noi, care să îl ajute într-o eventuală repliere sau chiar schimbare a tacticii de negociere.

Reprezentând deci confirmarea interesului manifestat de partener, obiecţiunile pot fi:

• neexprimate, dar care,,se citesc’’ pe faţa partenerului; • false, dar care ascund adevăratele probleme; • datorate prejudecăţilor sau lipsei de informaţii; • întemeiate. Cele mai multe dintre obiecţiunile ridicate de partener sunt întemeiate

şi trebuie tratate ca atare. Indiferent însă de tipul de obiecţiuni, acestea trebuie bine analizate, iar apoi combătute - atunci când este cazul - cu argumente pertinente, solide, bazate pe fapte reale, politicos, poate chiar prietenos. Astfel, chiar dacă există destule argumente de respingere, prezentarea acestora nu trebuie să conducă neapărat la concluzia că partenerul nu este cinstit şi că nu spune adevărul.

Pornind de la faptul că negocierea presupune atât satisfacţii, dar şi multe insatisfacţii, trebuie acordată o mare însemnătate depăşirii obiecţiunilor ridicate, evitând astfel riscul ratării afacerii, cu implicaţii neplăcute pentru ambele părţi. Diferenţa dintre o negociere reuşită şi una nereuşită depinde foarte mult de cât de bine poţi să manevrezi cu obiecţiunile.


84

Combaterea obiecţiunilor partenerului se face ţinând seama de o serie de elemente, precum:

• localizarea obiecţiunii şi aflarea motivelor care se ascund în spatele acesteia;

• păstrarea calmului, a amabilităţii şi evitarea, pe cât posibil, a manifestării stării de surpriză;

• evitarea contrazicerii directe a partenerului, deoarece un asemenea comportament ar conduce la ideea că acesta nu spune adevărul;

• respectarea opiniei partenerului care, la prima vedere, poate părea greşită;

• acordarea unei prezumţii de valabilitate obiecţiei formulate, încercându-se însă diminuarea ei, apelându-se, în acest scop, la fapte, cifre sau argumente solide;

• omisiunea unor obiecţii minore sau acceptarea acestora ca o soluţie de compromis, cu cedări în alte aspecte sau probleme ce fac obiectul negocierii;

• abordarea cu răbdare, cu tact, a obiecţiilor cauzate de dorinţa partenerului de a se impune;

• evitarea tendinţei de a da ,,sfaturi’’ care, de cele mai multe ori, au un efect contrar;

• evitarea formulării unor răspunsuri fără o analiză în detaliu a problemei în cauză;

• verificarea înţelegerii şi acceptării răspunsului de către partener;

• schimbarea subiectului discuţiei după ce neînţelegerea a fost clarificată;

• analiza ulterioară a obiecţiilor partenerului în vederea găsirii celor mai bune soluţii şi argumente de contracarare.

Dacă negocierea priveşte un contract de vânzare-cumpărare, modalitatea practică de rezolvare a obiecţiunilor, regulile ce trebuie avute în vedere sunt în general aceleaşi, atât pentru vânzător, cât şi pentru cumpărător. Vânzătorului însă îi revine un rol mai dificil, deoarece el trebuie să manevreze obiecţiunile, fără să-l ofenseze pe cumpărător. In orice caz, atât vânzătorul, cât şi cumpărătorul, pot folosi eficient obiecţiunile numai atunci când acestea sunt bine stăpânite. Iată câteva sfaturi în acest sens:

a) Inaintea întâlnirii cu partenerul, trebuie ordonate toate avantajele şi dezavantajele ofertei sau cererii pe care urmează să o faceţi, ca şi pe cele ale acestuia.


85

b) Se va nota orice obiecţiune pe care o poate avea cumpărătorul, referitor la oferta (cererea) ce i se face.

c) Când partenerul ridică o obiecţiune, înainte de a răspunde trebuie să existe certitudinea că s-a înţeles bine ce vrea să spună.

d) După ce s-a înţeles bine obiecţiunea ridicată, se va stabilii dacă aceasta este greu sau uşor de manevrat. Cele uşoare pot fi repede rezolvate cu dovezile care există la îndemână. De asemenea, o obiecţiune uşor de combătut va fi reformulată sub formă de întrebare care are un ,,da’’ în răspuns. Se va respinge apoi obiectiunea, menţionându-se alte aspecte favorabile de o mai mare importanţă pentru partener.

e) Intr-o asemenea discuţie este bine să se regizeze cât mai mult. In acest sens, pentru a te ,,antrena’’ înainte de începerea negocierilor, se va cere unui coleg de echipă să ,,ridice’’ cât mai multe obiecţiuni şi se va încerca să se răspundă la acestea, ca şi cum ar fi ridicate de partenerul de negociere.

f) Se va reformula obiecţiunea sub formă de întrebare, cerându-se un răspuns pozitiv de la partener. De exemplu: ,,să înţeleg că sunteţi îngrijorat de costurile mari în exploatarea acestui agregat ?”.

Tot secretul în a răspunde la obiecţiuni este acela de a da partenerului satisfacţia că punctul lui de vedere a fost înţeles. Prin reformularea obiecţiunilor sub formă de întrebări, automat i se arată partenerului înţelegere, solicitându-se din partea lui un mod de a gândi pozitiv. Atunci când însă este ridicată o obiecţiune majoră, este mai greu să convingi partenerul. Într-o asemenea situaţie, este recomandabil să se răspundă prin sublinierea acelor avantaje ale afacerii care sunt cele mai importante pentru partener.

Principii de genul celor prezentate nu sunt aplicabile numai în lumea afacerilor, ci şi în viaţa cotidiană; a şti să combaţi obiecţiile ce apar în viaţa de zi cu zi este un lucru cu adevărat necesar.

4.6.2. Comportamentul cu partenerul şi modul

de tratare a acestuia Oricine simte nevoia să se facă plăcut şi să i se dea dreptate. Într-un

asemenea context, când într-o negociere se reuşeşte influenţarea partenerului, satisfacţia este pe măsură. Ea este cu atât mai mare atunci când şi partenerul este cu adevărat mulţumit. Experienţa negocierilor a demonstrat că nu întodeauna o persoană dominată de dorinţa de a fi plăcută este şi un bun negociator. Aceasta deoarece negocierea implică un conflict de interese dintre părţi. Una dintre acestea trebuie să accepte riscul, să facă unele lucruri, care pot să-l facă antipatic. Nu este deloc uşor să ai o anumită poziţie, să pui anumite întrebări sau să spui, pur şi simplu, ,,nu’’. Aceasta nu înseamnă că un bun


86

negociator trebuie să fie neapărat belicos. Trebuie avut în vedere faptul că negocierea implică un amestec de concurenţă şi cooperare, iar omul care doreşte să fie plăcut fuge de conflicte, îi este foarte greu să spună ,,nu’’.

Având în vedere cele de mai sus, modul în care este tratat partenerul de afaceri are o mare însemnătate în reuşita acestora.

Astfel, trebuie avut în vedere că, în cele mai multe cazuri, cumpărătorii sunt mai susceptibili la influenţa vânzătorilor în timp ce mănâncă bine şi după ce sunt bine trataţi. De fapt, a oferi o masă cumpărătorului este nu numai un lucru eficient, ci şi normal. Din acest punct de vedere, japonezii sunt de neîntrecut. Încă din aeroport ei devin nişte gazde perfecte, te câştigă prin comportament. După o călătorie obositoare, când nu-ţi doreşti altceva decât să te odihneşti, eşti anunţat că s-a aranjat o seară minunată, la care le-ar face mare plăcere să participi. Pentru a nu-i jigni, participi la festin, unde mănânci, bei, dansezi, totul mai mult decât ar trebui. Dar te simţi bine! În dimineaţa următoare încep negocierile. Din nou în condiţii de amabilitate rar întâlnită, cu masa încărcată. Mâncarea bogată şi băutura tare pot însă adormi mintea unui om, la fel de repede ca şi epuizarea fizică. Iar atunci când un asemenea tratament se asociază cu lipsa de somn, combinaţia este distrugătoare, iar un bun negociator, de obicei aprig şi activ, se transformă repede în unul pasiv, uşor de manevrat.

De asemenea, micile favoruri pot influenţa deseori marile decizii. Trebuie avute în vedere cel puţin patru principii:

• oricui îi place să obţină ceva gratis; • oamenilor le place să joace cu banii altora, eventual cu bani gratuiţi; • oamenilor nu le place să fie trataţi cu indiferenţă, superficial; • minţile oamenilor se deschid la prezentarea de raţionamente în timp

ce primesc ceva. Mâncarea bună , o seară plăcută şi micile cadouri nu înseamnă

neapărat bacşişuri sau mită. Nu este nimic corupt în oferirea către partenerul de negociere, a unor asemenea mici plăceri. În lumea afacerilor, asemenea lucruri sunt de fapt ceva cu totul obişnuit. Avantajul pe care acestea îl pot aduce constă în faptul că fac din partenerul de afaceri un individ mai receptiv la mesajul de afaceri.

O companie zgârcită cu alocaţiile pentru protocol va face afacerile mai dificile. Dar asupra acestor aspecte vom mai reveni.

4.6.3. Reducerile de preţuri

In practica negocierilor, cele mai multe concesii se referă la reducerile de preţuri, practică obişnuită în afaceri. Tactica ca atare nu are


87

rolul exclusiv de a vinde mai repede marfa, ci mai degrabă unul psihologic, cu scopul de a transmite mesaje unui adversar sau de a primi asemenea mesaje, lucru ce nu se poate realiza, întodeauna, la masa tratativelor. În acelaşi timp, scăzând preţul, se obţine posibilitatea testării unor opinii şi zvonuri, semnalării unor noi cereri, propunerii unor concesii posibile şi, nu în ultimul rând, a scăderii aspiraţiilor unui adversar, pe care altfel nu ai cum să-l învingi.

Pentru vânzător nu este deloc uşor să evite scăderea preţurilor. Există însă câteva tactici care pot conduce la frustrarea, chiar şi a celor mai perseverenţi cumpărători:

• se ajută cumpărătorul, prin furnizarea unor proceduri şi reglementări legale care-i interzic să negocieze cu vânzătorii ce nu conferă reduceri de preţuri; de asemenea, i se pun la dispoziţie reguli scrise ale firmei, prin care se interzic scăderile de preţuri;

• nu se dau informaţii în detaliu sau se dau informaţii care, de fapt, nu spun şi nu folosesc la nimic;

• se întârzie prelucrarea informaţiilor şi publicarea acestora. In ultimă instanţă, hotărârea unui vânzător de a reduce preţul depinde

de informaţiile de care dispune. Un ,,nu’’ ferm, dar cu tact, poate avea un efect neaşteptat în acest sens.

In ceea ce priveşte cumpărătorul, este bine să se aibă în vedere sugestiile de mai jos:

• să se facă legătura între oferta A şi oferta B. Vânzătorul poate să decidă dacă are interes în a furniza informaţii;

• dacă nu se pot obţine toate detaliile, se va încerca să se afle o parte dintre acestea. Oricum, este mai mult decât nimic;

• să se întârzie emiterea unor comenzi şi să nu se uite să se menţioneze că o parte din concurenţii vânzătorului sunt dispuşi să scadă preţul;

• să se protesteze la niveluri superioare, aplicându-se presiuni legislative. Cumpărătorul trebuie să-şi amintească că nu vânzătorul este acela

care refuză să dea informaţii. Atunci când vânzătorii sunt convinşi că interesele lor sunt în joc, se vor obţine rapid scăderi de preţuri.

4.6.4. Acorduri, înţelegeri, proceduri

Negocierea se încheie, aşa cum menţionam deja, numai o dată cu semnarea contractului. Până atunci pot fi încheiate acorduri, înţelegeri, proceduri etc. Între acestea este o mare diferenţă, ca şi între ele şi semnarea contractului.

Dacă procedura reprezintă de fapt modul în care se face ceva, înţelegerea este o expresie a unui punct de vedere şi a unei atitudini faţă de o problemă acceptată, în timp ce acordul este un compromis conclusiv


88

asupra unor termeni reciproc acceptaţi. Uneori nu este suficient doar să fi ajuns la un acord. Acesta poate să nu se încheie dintr-o multitudine de motive. Astfel, de exemplu, se poate renunţa la acordul negociat, deoarece nici una din părţi nu ştie cum să-l pună în practică. Alteori, eşecurile pot apare deoarece cei responsabili cu punerea în practică a acordului nu înţeleg punctele de vedere comune, atitudinile şi motivaţiile care au condus la încheierea acordului sau pur şi simplu nu ştiu să-l interpreteze.

Un bun acord trebuie să aibă prevederi clare, care să nu dea posibilitatea unor interpretări sau bâjbâieli. Este bine ca un acord să fie susţinut de o serie de înţelegeri şi de proceduri expuse în detaliu, care să lămurească, pe cât posibil, eventualele neînţelegeri. Aceasta, deoarece negocierea este un proces de continuă descoperire, în cadrul căruia se pun întrebări, se aduc argumente şi contraargumente.

De asemenea, pe parcursul desfăşurării procesului de negociere este necesar să se prezinte o serie de informări privind mersul acesteia, problemele apărute, modul lor de rezolvare, rezultatele obţinute, fie ele chiar parţiale etc. În funcţie de informaţiile primite se stabilesc măsuri, eventual de repliere sau chiar de schimbare a tacticii de negociere, măsuri de natură să reducă anxietatea şi să se obţină sau nu o confirmare a poziţiei adoptate.

Revenind la acordul ce urmează să fie semnat, este de dorit ca prevederile acestuia să fie rezonabile, puţin superioare maximului considerat a fi acceptabil de către partener. Prezentarea unui proiect vădit exagerat poate conduce la inhibarea şi enervarea partenerului, cu influenţe negative în desfăşurarea ulterioară a negocierii. În asemenea condiţii, există riscul ca, pentru deblocarea negocierii, cel ce a venit cu propuneri exagerate să fie nevoit să facă concesii ulterioare mult mai mari decât cele normale, acest lucru dăunând propriei sale poziţii în echipa de negociere sau chiar în organizaţia pe care o reprezintă.

Negociatorul trebuie să plece de la ideea că partenerul îşi cunoaşte bine interesele şi că, la rândul său, şi-a stabilit, în mod clar, obiectivele pe care doreşte să le obţină.

4.6.5. Acceptarea compromisului în negocieri

Nu sunt deloc puţine cazurile în care, pentru încheierea negocierilor, cele două părţi acceptă compromisuri. În acestă etapă, a finalizării negocierii, se recomandă o serie de metode, verificate de practica afacerilor, în general şi a negocierilor, în special. Asemenea metode au în vedere:

a) rezumarea celor două puncte de vedere diferite şi formularea unei propuneri de armonizare, care să mulţumească, pe cât posibil, ambele părţi;

b) introducerea unei formule de compromis, cu date noi, ţinute ca atu-uri;


89

c) minimizarea diferenţelor de puncte de vedere şi mai ales prezentarea unor propuneri de eliminare a acestora, în avantajul reciproc al ambelor părţi;

d) prezentarea unui nou punct de vedere şi sublinierea caracterului de compromis al acestuia. În acest sens, este recomandabil:

• să se încerce să se renunţe la scoaterea neapărat în evidenţă a neînţelegerilor;

• să se plaseze în centrul atenţiei persoana partenerului negociator şi să se încerce disocierea acestuia de rezultatul negativ;

• să se încerce obţinerea acordului în vederea unor noi negocieri la o dată ulterioară, care să fie convenită de comun acord;

• să se încheie negocierea cu un alt subiect decât cel iniţial, creându-se astfel premisele pentru o despărţire amicală;

• să se aibă în vedere faptul că menţinerea negocierilor pe termen lung este un lucru foarte important, pornindu-se de la vechiul proverb ,,se poate pierde o luptă, dar nu şi războiul’’.

4.6.6. Incheierea afacerii

Oricât de eficiente ar fi rezultatele unei negocieri, aceasta nu ar avea nici un fel de valoare practică dacă nu ar fi urmată de încheierea afacerii ce s-a avut în vedere de către cei doi parteneri. Încheierea propriu-zisă a afacerii se realizează numai atunci când fiecare parte consideră că partenerul a făcut toate concesiile posibile, iar alte eforturi ulterioare nu ar mai fi productive.

Ce se întâmplă însă când partenerul de afacere nu este încă hotărât să semneze contractul atât de mult dorit, pentru care s-a muncit enorm în timpul desfăşurării negocierii? Într-o asemenea situaţie, se recomandă următorele:

a) să se înceapă cu o atitudine binevoitoare faţă de încheierea afacerii. Nu se va insista însă prea mult asupra necesităţii încheierii acesteia, deoarece există riscul să se interpreteze acest lucru ca un semn de anxietate;

b) se va cere partenerului să spună care este motivul pentru care nu doreşte încheierea afacerii. Acest lucru trebuie făcut cu multă diplomaţie; concomitent se vor depune eforturi pentru a-l asigura că este înţelept să încheie afacerea, prezentându-i-se garanţii în acest sens.

c) trebuie subliniat riscul unor pierderi de beneficii, în cazul în care afacerea nu se va încheia în momentul respectiv. Dar, în acelaşi timp, se va avea în vedere faptul că pe mulţi oameni nu-i impresionează atât câstigurile, pe cât le este groază de pierderi;


90

d) se va furniza o atracţie specială pentru încheierea afacerii, precizându-se că una asemănătoare nu va putea fi oferită mai târziu (reduceri de preţ, plăţi în avans etc.);

e) se vor forţa uşor lucrurile, lăsând partenerul să înţeleagă că, în ceea ce priveşte afacerea, lucrurile sunt deja lămurite. În ipostaza de cumpărător, se va cere stiloul pentru a semna contractul sau se va întreba partenerul unde doreşte să facă livrarea. Se va acţiona ca şi când înţelegerea cu privire la problemele principale este încheiată, vorbindu-se despre detalii;

f) pentru ca partenerul să fie convins, i se va spune o poveste care să legitimeze afacerea, subliniindu-se situaţia dificilă în care s-a pus cineva care a renunţat la o afacere asemănătoare;

g) se impune foarte multă atenţie în ceea ce priveşte plăţile în avans. Acestea se vor accepta numai în cazul în care partenerul le doreşte în mod special, ele constituind o condiţie în încheierea afacerii. În orice caz, dacă se acceptă plata în avans, trebuie să existe garanţii în sensul că nu se va ajunge la nefinalizărea afacerii;

h) se va avea în vedere faptul că, în mai toate cazurile, mediile sunt discutabile şi deci negociabile. Trebuie să existe informaţii precise dacă cifra propusă şi explicată de partener ca fiind o medie, să zicem o rată standard a profitului, este reală şi în cazul tranzacţiei în speţă. De regulă, în afaceri, cifrele medii au fost proiectate să se potrivească unui client mediu şi în condiţiile de piaţă medii. Dar afacerea în cauză fiind concretă, se va porni de aici, cerându-se negocierea mediilor;

i) într-o negociere sunt situaţii paradoxale, când ,,nebunul este deştept, iar deşteptul nebun’’. Nu este bine ca partenerul să cunoască din start calităţile persoanei cu care negociază: strălucitor, atocunoscător, raţional, rapid, decisiv. În aceste condiţii, va fi foarte greu să se spună: ,,nu înţeleg’’, ,,nu ştiu’’, ,,repetaţi’’ etc. Se pot obţine mai multe concesii şi rezultate mai bune când se lasă impresia că anumite lucruri se înţeleg mai greu, dovedindu-se mai puţin spirit decisiv sau chiar uşor iraţional. De altfel, ignoranţa este o tactică destul de des folosită în negocieri, de cele mai multe ori dând rezultate eficiente. Mai ales că ea poate conferi timpul necesar pentru a te consulta cu experţii sau pentru a testa hotărârea părţii adverse;

j) este bine să i se îndrepte atenţia partenerului spre o zonă mai puţin ameţitoare sau mai bine protejată. Astfel, partenerul va fi descurajat să acţioneze într-un anumit fel, care ar crea temeri. Situaţia este oarecum asemănătoare cu povestea iepuraşului prins de vulpe. Pentru a nu fi mâncat, acesta a rugat-o ca mai înainte, să nu fie aruncat în tufişul cu măceşi. Vulpea, crezând că acesta era cel mai rău lucru ce i se putea întâmpla iepuraşului, l-a aruncat, descoperind după aceea că, de fapt, nu mai putea să-l ia de acolo.


91

4.6.7. Modalităţi de finalizare a negocierilor Un bun negociator va continua să argumenteze atâta timp cât

partenerul face acelaşi lucru. Aceasta, presupunând că partenerul este de bună credinţă şi că se doreşte într-adevăr, de către toată lumea, găsirea unei soluţii acceptabile şi încheierea afacerii. Finalizarea negocierilor presupune un punct de criză în adoptarea deciziei, de fapt un punct culminant al procesului îndelungat şi de multe ori obositor, care este negocierea. Un asemenea punct poate fi identificat prin faptul că ambii parteneri încep să se refere la probleme colaterale negocierii propriu-zise, de genul unde se vor semna documentele, la ce restaurant se va sărbători evenimentul. De asemenea, anumite gesturi conduc la ideea că se doreşte finalizarea negocierii: strângerea documentaţiei, aranjarea ţinutei, un zâmbet sugestiv etc.

Există câteva situaţii din care se poate afla punctul în care partenerul acceptă finalizarea negocierii. De fapt, este vorba de tehnici de finalizare a negocierii:

a) finalizarea condiţionată - atunci când vânzătorul caută să afle ce preţ ar fi dispus să plătească cumpărătorul pentru o marfă ,,ideală’’ şi apoi încearcă să vândă la acest preţ produsul real de care dispune;

b) tehnica comparaţiei - se aduce în discuţie o tranzacţie asemănătoare, încheiată la un anumit preţ, după care, în funcţie de reacţia partenerului, se iau măsuri corespunzătoare de continuare a discuţiilor;

c) tehnica concesiilor legate - se propune o posibilă concesie, legată de o altă concesie a partenerului. Dacă se agrează ideea, se porneşte negocierea de la noul nivel;

d) tehnica ultima ofertă - este, de fapt, un ultimatum. Deşi eficientă, este riscantă, revenirea însemnând afectarea credibilitătţi şi prestigiului celui care o utilizează.

Dacă se doreşte într-adevăr finalizarea negocierii, este bine ca întrebările şi comentariile negociatorului să fie în aşa fel formulate încât să conducă la răspunsuri afirmative, astfel încât partenerului să-i fie mai uşor să spună ,,da’’. Aceasta deoarece, dacă este pus în situaţia să spună ,,nu’’, sunt necesare argumente în acest sens, revenindu-se la dificultăţile iniţiale.

Există mai multe metode de finalizare a negocierilor, acestea fiind folosite fie separat, fie mai multe deodată, în funcţie de situaţia concretă şi, mai ales, de ce se aşteaptă, în mod real, de la negocierea respectivă.

Se pot folosi astfel întrebările directe, aprobarea tacită, opţiunea maximă, afirmaţia continuă, simularea, surprinderea, bilanţul, referinţele etc.


92

CAPITOLUL 5

STRATEGII, TACTICI ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

5.1. Strategia negocierii

5.1.1. Conceptul şi elementele strategiei O definiţie relativ simplă a strategiei, privită însă în contextul

desfăşurării unei negocieri, ar trebui să aibă în vedere ansamblul de decizii care urmează să fie luate (şi care de fapt sunt luate) pentru realizarea obiectivelor urmărite, decizii care privesc o serie de factori, interni şi externi, cu un înalt grad de variabilitate şi complexitate. Practic însă, strategia constă în modul de combinare şi de dirijare a acestui ansamblu de decizii, tocmai pentru a realiza obiectivele proiectate. Deci, a stabili o strategie înseamnă a răspunde la întrebarea ,,Ce trebuie făcut pentru..?’’

Pornind de la o asemenea definiţie, rezultă că strategia negocierii cuprinde următoarele elemente:

a) obiectivele urmărite; b) căile (modalităţile) ce se au în vedere a fi folosite pentru atingerea

unor asemenea obiective; c) mijloacele (resursele) disponibile şi utilizate pentru realizarea

obiectivelor propuse. De fapt, elaborarea propriu-zisă a strategiei are loc încă din etapa

pregătirii negocierii, când se va ţine seama, în primul rând, de viitorul tranzacţiei care se negociază şi de eventualele schimbări strategice de care s-ar putea folosi partenerul de negociere, în fiecare etapă a acesteia.

5.1.2. Conţinutul şi factorii de alegere a strategiei

Conţinutul strategiei are în vedere patru principale probleme, respectiv: a) fixarea priorităţilor şi a obiectivelor. De regulă, priorităţile vor fi

abordate într-o anumită scală de utilitate, care va permite ordonarea obiectivelor în principale şi secundare. După o asemenea operaţiune, este relativ uşor să se treacă la selectarea tehnicilor preferenţiale şi la adaptarea acestora la condiţiile concrete în care se va desfăşura negocierea propriu-zisă.


93

b) stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii, orientarea acesteia au în vedere fixarea modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la datele concrete ale negocierii, de la ,,diagnosticul’’ acesteia şi ţinându-se seama de opţiunile posibile, de eventualele riscuri şi de la restricţiile sau constrângerile ce pot apărea pe parcursul desfăşurării propriu-zise a negocierii;

c) alegerea mijloacelor concrete de acţiune şi a cadrului negocierii, respectiv stabilirea componenţei echipei şi a şefului acesteia, fixarea planului, a scenarului negocierii, alegerea locului, momentului şi a procedurii de negociere, stabilirea modalităţilor de argumentare şi contra-argumentare şi, nu în ultimul rând , stabilirea limitelor mandatului de negociere;

d) identificarea soluţiilor de repliere, de schimbări de orientare pe parcursul negocierii, în funcţie de modul de desfăşurare a acestora, de orientarea pe care acestea o vor cunoaşte.

Alegerea unei strategii adecvate are în vedere o serie de factori, cei mai mulţi de o mare complexitate. Dintre aceştia, cei mai importanţi pot fi: - conjunctura (internă şi internaţională), în care se desfăşoară negocierea; - resursele (materiale, financiare şi umane) proprii; - posibilele acţiuni ale partenerului.

Desigur, fiecare dintre cele trei categorii de factori prezintă o importanţă mai mare sau mai mică, în funcţie de obiectul negocierii propriu-zise. Astfel, în negocierile comerciale, o mare importanţă o prezintă conjunctura în care se desfăşoară negocierea, după cum, în negocierile cu sindicatele, trebuie acordată o atenţie deosebită posibilelor acţiuni ale partenerului de discuţie.

5.1.3. Tipologia strategiilor de negociere

In negocieri se utilizează o multitudine de strategii. Alegerea şi folosirea celor mai adecvate depind în mare măsură, alături de factorii amintiţi, de cunoaşterea comportamentului uman1.

1 Pentru cunoaşterea în bune condiţii a comportamentului uman se poate recurge la

o serie de metode de observare, dintre care amintim: raţionalitatea (de cele mai multe ori oamenii se consolează singuri, spunând că, de fapt, nici nu şi-au dorit ceea ce nu au putut obţine); proiecţia (se proiectează asupra altora propriile trăsături negative ale şefului); dislocarea (sunt certaţi în permanenţă cu subordonaţii, fără ca aceştia să aibă legătură cu problemele lor familiale); imaginea despre sine (cunoscând părerile despre sine ale partenerului, se pot anticipa reacţiile şi motivaţiile ulterioare ale acestuia).


94

Dacă se are în vedere modul în care sunt elaborate şi acceptate ofertele, pot exista două tipologii de strategii, respectiv strategia deciziei rapide şi strategia deciziei de aşteptare. Atât una cât şi cealaltă, pot fi adoptate de negociator, indiferent de situaţia în care se află, în funcţie de calitatea de vânzător sau de cumpărător a acestuia, dar mai ales de conjunctura pieţei (o asemenea strategie îşi găseste câmp de aplicare mai ales în negocierile comerciale), respectiv:

• piaţa vânzătorului, atunci când cererea este mai mare decât oferta, când piaţa este dominată de producător (vânzător), urmare penuriei de produse destinate pieţei;

• piaţa cumpărătorului, atunci când cererea este mai mică decât oferta, când piaţa va fi dominată de cumpărător, urmare surplusului de producţie destinat consumului pieţei;

• piaţa echilibrată; • nesiguranţa pieţei. O însemnătate cu totul aparte în alegerea strategiei optime o are

raportul dintre parteneri pe piaţa externă, raport ce poate fi de dominare, de dependenţă sau de nesiguranţă.

In cazul în care exportatorul domină piaţa, este recomandabil ca acesta să recurgă la strategia deciziei rapide. In calitatea de ,,stăpân’’ al pieţei, el va oferi cantităţi mici la preţuri mari, ultimative, exercitând presiuni asupra importatorului, astfel încât acesta să fie nevoit să decidă cât mai rapid.

In cazul în care importatorul se află într-o situaţie de dominare, el va practica strategia de aşteptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte, recomandând cantităţi modeste şi oferind preţuri mici. Situaţia de dependenţă a importatorului se iveşte în cazul în care piaţa este dominată de exportator şi invers, situaţia de dependenţă a exportatorului va fi determinată de dominarea pieţei de către importator.

Pentru a ,,scăpa’’ de presiunea exercitată de exportator asupra sa, importatorul va trebui să-şi ia măsuri eficiente de prevedere şi să-şi diversifice, din timp, sursele de aprovizionare. In aceste condiţii, el are posibilitatea de a recurge la o strategie de aşteptare, de selectare a ofertelor celor mai convenabile, urmărind momentele conjuncturii optime. La rândul său, exportatorul, aflat în situaţia de dependenţă, îşi va lua măsurile necesare din timp pentru diversificarea debuseelor de desfacere. De cele mai multe ori însă, el este nevoit să adopte strategia deciziei rapide .

In ceea ce priveşte situaţia de nesiguranţă, aceasta este posibilă mai ales pentru importatorii şi exportatorii insuficient experimentaţi şi care nu cunosc, în detaliu, fenomenele pieţei externe, precum şi în situaţii de mari dereglări conjuncturale, determinate de cauze de forţă majoră sau de cazuri


95

fortuite. In situaţii de nesiguranţă, atât exportatorul cât şi importatorul vor adopta, cu predilecţie, strategia de aşteptare, deşi de multe ori o asemeneea strategie poate aduce prejudicii considerabile.

Indiferent însă de situaţia de dominare, dependentă sau nesiguranţă, în care se va afla exportatorul sau importatorul, fiecare va manevra cele două strategii: decizia rapidă sau cea de aşteptare - în funcţie de presiunea necesităţii de desfacere sau de aprovizionare, de comportamentul concurenţei şi de alte elemente sau fenomene conjuncturale imprevizibile. Desigur, în decursul aceloraşi negocieri, pot, şi trebuie folosite, alternativ ambele strategii.

De regulă, cumpărătorul are o mai mare libertate în alegerea strategiei care îl avantajează, fără limită sau restricţii; în asemenea condiţii, în mai toate cazurile, el va folosi o strategie de aşteptare.

In practica negocierilor, mai des sunt utilizate strategii de genul: • stimulare-reacţie, care urmăreşte trezirea atenţiei partenerului pentru

produsul oferit, crearea dorinţei acestuia de a fi în posesia acelui produs şi, în ultimă instanţă, determinarea clientului de a trece la acţiunea de cumpărare;

• necesitate-satisfacţie, prin care se urmăreşte aflarea necesităţilor şi motivaţiilor potenţialului client, vânzarea a ceea ce doreşte clientul, asigurarea satisfacţiei acestuia, rezolvarea obiecţiilor ridicate şi menţinerea relaţiilor pe termen lung cu clientul;

• strategia activă, prin care se urmăreşte actualizarea produsului în perioadele conjunctural optime;

• strategia pasivă, prin care se urmăreşte cumpărarea, în mod eşalonat, în cursul anului, în funcţie de necesităţile de consum;

• strategia mixtă, care îmbină aprovizionarea ritmică cu achiziţii ale produsului în perioade conjunctural optime.

In negociere există şi alte tipuri de strategii. Amintim doar trei dintre acestea: a) strategia ,,când’’ are în vedere timpul optim pentru o anumită

decizie, strategie ce poate conduce la una din următoarele situaţii: abţinerea, surpriza, faptul împlinit, retragerea aparentă, limita, simulacrul;

b) strategia ,,cum’’ are în vedere: participarea, asocierea sau dezasocierea, intersecţia, pătura, hazardarea, testarea reacţiei;

c) strategia ,,unde’’ în care se are în vedere locul cel mai potrivit pentru luarea deciziei.

5.2. Tactici şi tehnici de negociere

5.2.1. Conceptul şi elementele tacticii de negociere

Dacă strategia cuprinde obiectivele urmărite, tactica de negociere este acea parte a strategiei menită să stabilească metodele, mijloacele şi formele de acţiune ce urmează să fie folosite în vederea realizării obiectivelor în cauză.


96

In negociere, tactica constituie elementul flexibil şi dinamic al conducerii tratativelor, adaptându-se la situaţiile nou apărute în diversele etape ale negocierii, ţinând seama de acţiunile partenerului şi de conjunctură.

Tacticile de negociere răspund la întrebările de genul ,,cum trebuie procedat acum ?’’

In stabilirea unei tactici adecvate, se vor avea în vedere o serie de elemente, ce constau, în principal, în:

• împrejurările specifice în care are loc negocierea; • scopul urmărit şi mijloacele de care se dispune; • acţiunile partenerului de negociere; • tehnicile folosite, dozarea şi elaborarea acestora. O tactică eficientă trebuie astfel concepută încât să se ocupe de o

serie de probleme importante, din care nu trebuie să lipsească: • subiectele asupra cărora urmează să se exercite o anumită presiune; • gradul de intensitate al presiunii de exercitat; • argumentele ce se vor aduce la fiecare problemă ce urmează să se

discute; de asemenea, se vor pregăti eventualele contraargumente, afectându-se timpul necesar susţinerii acestora;

• ordinea în care vor fi abordate problemele ce urmează a fi negociate.

5.2.2. Conţinutul tehnicii de negociere Totalitatea procedeelor ce urmează să fie utilizate în desfăşurarea

procesului de negociere formează tehnicile de negociere. De fapt, tehnicile de negociere constituie instrumentul practic al negociatorului, reprezentând forme şi scheme de acţiune, ce se utilizează în vederea realizării diverselor tactici.

Se poate vorbi despre tehnici de contracarare, folosite pentru atenuarea sau anihilarea efectelor unor tactici adoptate de partener, precum şi de tehnici specifice de negociere a diferitelor clauze ale contractului, ambele categorii de tehnici putând fi utilizate independent sau integrate în tactici generale.

Tehnicile de negociere răspund la întrebările de genul ,,Cum trebuie acţionat de data aceasta?’’

5.2.3. Tipologia tacticilor şi tehnicilor de negociere

Incercând o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi împărţite, mai întâi, în ofensive şi defensive. Abordarea oricărei tactici trebuie să fie însă flexibilă şi adaptabilă ordinii subiecţilor, punctelor


97

vulnerabile, argumentelor, presiunii necesităţii, timpului disponibil, tacticii aparente şi să se integreze în strategia generală adoptată.

In cadrul tacticilor ofensive - se folosesc mai ales întrebările de testare, ce urmăresc descoperirea punctelor slabe de apărare a partenerului, înainte ca acesta să se lanseze în atac. In acest fel, partenerul va fi obligat să ofere explicaţii suplimentare, să dezvăluie astfel intenţii ascunse, să treacă în defensivă. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant şi plin de iniţiativă.

Tacticile defensive - urmăresc ca, sub diferite pretexte, partenerul să fie determinat să repete expunerea deja făcută. In acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingător. Mai mult, repetarea creează un moment de respiro şi posibilitatea de a câştiga timp pentru o analiză mai profundă a argumentelor partenerului. Tot în cadrul tacticilor defensive, se înscrie şi aceea de a spune numai atât cât este absolut necesar, încercându-se astfel să se determine partenerul să vorbească, să ,,se dea de gol’’.

Pe parcursul negocierilor sunt utilizate şi alte tactici, de genul tergiversării, politeţii exagerate, linguşirii, reproşului, intimidării, apelului la simţăminte, la ,,lucruri sfinte’’, recurgându-se la obosirea partenerului, la întreruperi, la contraîntrebări etc., cele mai multe dintre acestea, precum şi altele, urmând a fi prezentate în cele ce urmează.

La fel de diverse sunt şi tehnicile de negociere, unele dintre acestea fiind tehnici de bază, altele constituindu-se în variante ale acestora.

Toate categoriile de tactici şi tehnici de negociere pot fi şi, de cele mai multe ori, sunt utilizate în procesul negocierii de către ambele echipe, urmând ca cea care le stăpâneşte cel mai bine, cea mai abilă şi cu mai multă experienţă, în general negociatorul cel mai bine pregătit, să aibă câştig la încheierea negocierii, respectiv a afacerii. Desigur, pe parcursul procesului îndelungat al negocierii se va recurge la o combinare a tacticilor şi tehnicilor de negociere, în funcţie de împrejurările concrete şi mai ales de poziţia în negociere a partenerului.

5.2.3.1. Tactici de asociere 5.2.3.1.1. Importanţa asocierilor în afaceri

In mod obişnuit, un singur cumpărător, cu nevoi de cele mai multe ori modeste, are o putere de negociere mică în faţa unui vânzător. şi reciproca este însă adevărată. Astfel, cei mai puternici oameni de pe pământ nu sunt indivizii ca atare, ci familiile. Când doi cumpărători, poate din aceeaşi familie, îşi combină cererile, puterea lor de cumpărare creşte şi, de cele mai multe ori, obţin un preţ mai bun decât dacă ar fi cumpărat fiecare în parte. Cu toate acestea, de regulă, cumpărătorii scapă din vedere acest


98

lucru. Este vorba de cumpărătorii ce aparţin aceleiaşi firme. Vina nu este în principal a lor, ci mai ales a conducerii firmei. Cauzele sunt multiple şi sunt atât obiective, cât mai ales subiective. Singura cale de rezolvare a unei astfel de situaţii este un sistem informational eficient, care să răspundă la întrebări de genul:

• Cine negociază cu furnizorul ? • Există posibilitatea combinării cererilor ? • Există probleme în legătură cu comenzile existente? • Are sens un acord de cumpărare între firme, având la bază

cantităţile estimate ? Toţi negociatorii trebuie să-şi pună şi să aibă în vedere întrebări de

genul celor prezentate mai înainte, cât şi altele. In legătură cu ultima întrebare, trebuie să se aibă în vedere regula că 90% din cantităţile cumpărate provin de la 10% din vânzătorii finali, sau că 90% din vânzările unei firme sunt generate de 10% din produsele ei. De altfel, regula 90%-10% are o largă aplicabilitate în cadrul negocierilor. Astfel, pentru a prezenta un alt exemplu, 90% din timpul petrecut în şedinţe este ocupat de chestiuni de mică importanţă. Exemplele ar putea continua.

De cele mai multe ori, se trec cu vederea posibilităţile existente de a face afaceri eficiente în cadrul unor asociaţii. Un cumpărător poate să-şi mărească influenţa, cercetând căile prin care să facă o afacere mai atractivă pentru vânzător. Acest lucru se poate realiza de către fiecare cumpărător în parte, cu condiţia ca, înainte de începerea negocierii, acesta să-şi pună câteva întrebări de genul:

• Pot să-l fac pe vânzător să scadă preţul, promiţându-i afaceri viitoare sau comandând mai mult?

• Pot să cresc afacerile vânzătorului, permiţându-i acestuia să-mi folosească numele de referinţă, sau solicitând, în mod activ, credite pe numele lui?

• Pot să grupez cumpărăturile astfel încât să crească interesul vânzătorului în realizarea vânzării?

• Pot să cresc comanda deschisă cumpărării la acelaşi produs? • Pot să cresc valoarea unei comenzi existente prin adăugarea

unui nou produs? 5.2.3.1.2. Teoria balanţei cognitive

Există în geometrie o teoremă care spune că dacă o dreaptă este paralelă cu o a doua, iar aceasta din urmă cu o a treia, atunci şi prima dreaptă este paralelă cu a treia. In psihologia afacerilor, corespondentul acestei teoreme este teoria balanţei cognitive. Astfel, dacă atât mie cât şi ţie


99

ne place de X, atunci există lucruri care o să ne placă la amândoi. De asemenea, dacă mie îmi place de X, iar ţie nu-ţi place, atunci este greu de presupus că noi o să avem preferinţe comune. şi atunci, fie că te voi convinge (sau mă vei convinge) să-l placi pe X, fie că te vei îndepărta de mine şi de ideile mele.

In practica afacerilor, de cele mai multe ori, această teorie se verifică. De pildă, cazul unui întreprinzător prosper, care se bucură de multă încredere în lumea afacerilor şi care a început să fie ocolit de eventualii parteneri deoarece s-a asociat cu o firmă, este drept mult mai puternică, dar cu o reputaţie proastă privind seriozitatea în tranzacţiile încheiate. Intreprinzătorul nostru a pierdut mai multe contracte şi abia mai târziu şi-a dat seama că acest lucru s-a datorat proastei reputaţii a asociatului său. Iată de ce, înainte de a vă asocia cu cineva, este bine să aveţi cât mai multe informaţii despre acesta şi să vă întrebaţi, întotdeauna, dacă asociaţii dumneavoastră, sau unul dintre aceştia, nu vă vor stingheri în desfăşurarea unei negocieri, implicit în încheierea unui contract cu alţi parteneri.

Ca regulă generală, nu este bine să vă asociaţi cu primul venit, indiferent de capacitatea acestuia. Mai întâi, trebuie să-i analizaţi oferta făcută şi, mai ales, să cereţi relaţii în ceea ce priveşte trecutul şi reputaţia celui care vă propune asocierea. S-ar putea să aveţi surpriza că acesta să fie un falit sau s-ar putea să aflaţi că cifra de afaceri la care acesta a ajuns se datorează unei conjuncturi favorabile sau, de ce nu, chiar unor înşelăciuni în dauna altora ca dumneavoastră. De obicei, cei ce fac afaceri cu indivizi indiscreţi, cu persoane din lumea interlopă, sunt parteneri ce trebuie evitaţi. Astfel, şi în lumea afacerilor, ca de altfel oriunde, se aplică dictonul: ,,cei ce se aseamănă se adună’’.

In condiţiile în care totuşi v-aţi înşelat, asociindu-vă cu o astfel de persoană, veţi lua urgent măsurile ce se impun, inclusiv de disociere, de reziliere a contractului iniţial. Tacticile de disociere sunt tot atât de importante ca şi cele de asociere. Important este să vă grăbiţi şi să nu amânaţi renunţarea la asociatul care v-a făcut atâta rău, prin pierderea reputaţiei dumneavoastră. Cu cât veţi reacţiona mai târziu, cu atât va fi mai greu să reveniţi în cercul celor care se bucură de o reputaţie neştirbită în afaceri.

De asemenea, trebuie comentate poziţiile partenerului, pentru ca aceasta să-şi dea seama că i s-a înţeles punctul de vedere. Cu cât se va menţine o poziţie de abordare mai raţională, cu atât va fi mai greu pentru partener să creeze o stare de enervare. In caz contrar, atunci când acesta va reuşi să creeze o stare de tulburare, să provoace o emoţie puternică, negocierea va degenera în ceartă, cu riscul de a compromite o afacere. In cel mai bun caz, chiar dacă negocierea continuă, sub imperiul emoţiei nu


100

mai poţi gândi clar, distorsionezi realitatea, asculţi şi pricepi semnalele primite în ton şi cu dorinţele proprii, şi acelea emoţionale, într-un cuvânt, pierzi legătura cu realitatea.

5.2.3.2. Tactici şi tehnici imorale

5.2.3.2.1. Oferte false In multitudinea tacticilor folosite în procesul negocierilor, o mare

pondere o deţin cele neloiale (deseori numite şi imorale). O asemenea tactică este cea a ofertelor false. In jocul acestei tactici sunt angrenaţi, de cele mai multe ori, defavorabil, atât vânzătorii, cât şi cumpărătorii. Astfel, un cumpărător, angrosist sau detailist, intră în negociere pentru o ofertă suficient de mare ca valoare, pentru a înlătura de la început concurenta. O dată obţinut acest lucru, prezumtivul cumpărător îşi retrage oferta iniţială şi astfel negocierea (putem să-i spunem chiar târguiala) iniţială îşi pierde valabilitatea. Iată un alt exemplu practic. O persoană doreşte să-şi vândă autoturismul, gândind să obţină cca. două mii de dolari. Face o ofertă în presă, şi primeşte mai multe apeluri telefonice de la persoane interesate. Dintre toate însă, una singură se prezintă pentru a constata starea autoturismului, oferind, tranşant, 1900 dolari, eventual lăsând şi un acont de 500 dolari. Oferta este acceptată şi vânzătorul nu mai intră în discuţii cu alţi potenţiali cumpărători. Normal, om serios, aşteaptă să se materializeze afacerea deja negociată. După câteva zile însă, partenerul îi comunică la telefon, supărat, că nu poate finaliza înţelegerea, deoarece soţia sa nu mai este de acord cu achiziţionarea autoturismului în cauză, pe motiv că a văzut asemenea autoturisme pentru care proprietarii nu pretind mai mult de 1500 dolari. Bineînţeles, ofertantul (vânzătorul) este nemulţumit şi se supără, având în vedere că a refuzat alţi solicitanţi interesaţi în achiziţionarea autoturismului. In acelaşi timp, el începe să se întrebe care este de fapt preţul real al autoturismului său. Devine sceptic şi se întreabă dacă este bine să-şi mai facă publică oferta prin presă, sau să accepte suma de 1500 dolari.

De regulă, oferta falsă este făcută pentru a înlătura concurenţa, astfel încât cumpărătorului să-i rămână terenul deschis. De cele mai multe ori, o asemenea tactică dă roade, deoarece vânzătorul nu se aşteaptă la aşa ceva. După discuţiile purtate, el se simte uşurat, fericit chiar pentru preţul negociat.

Desigur, apreciem că prima modalitate de argumentare şi de apărare a vânzătorului este aceea de a-şi insufla ideea că astfel de oferte sunt făcute de persoane care acţionează în mod deliberat.

Pentru a minimaliza impactul datorat ,,ofertei false’’, sugerăm câteva idei care ar putea să dejoace o asemenea tactică neloială:


101

• cereţi şi obţineţi, drept avans, o sumă mai mare, care să nu fie returnabilă; • formulaţi foarte clar pretenţia dumneavoastră şi stabiliţi scadenţele

şi clauzele de siguranţă; • interesaţi-vă discret de comportamentul cumpărătorului; dacă este o

persoană care dovedeşte că se complace în conflicte, nu acceptaţi afacerea, altfel, vă aşteaptă necazuri de care nu aveţi nevoie;

• fiţi sceptic dacă vi se oferă argumente materiale prea avantajoase; • nu eliminaţi oferta celor interesaţi, reţineţi o asemenea ofertă până

v-aţi atins scopul propus; • oferta primită să fie semnată de cât mai multe persoane. Aceste câteva măsuri, chiar dacă unii le consideră ca fiind de ordin

tehnicist, sunt, în cele mai multe cazuri, suficiente pentru a elimina ofertele false. Prezumtivul cumpărător, care cunoaşte aceste tactici, nu va plusa preţuri mari, indiferent de obiectul sau serviciul pe care îl doreşte. De cele mai multe ori, el va abandona afacerea respectivă, din momentul aflării contramăsurilor pe care le-aţi luat.

5.2.3.2.2. Mituirea Corupţia este un fenomen care există, se manifestă, pentru unii este

chiar o activitate cotidiană, mai ales în condiţiile economiei noastre de tranziţie. De altfel, de multe ori, ai impresia că nimic nu se face fără bacşis.

Mituirea este folosită deseori în cadrul negocierilor. A nu accepta mituirea drept tactică a negocierii este un lucru pozitiv, dar a nu recunoaşte că ea se foloseşte, este o utopie. Cei ce nu au dat sau nu au acceptat niciodată mită, nu înţeleg efectiv cât de răspândită sau cât de seducătoare este o asemenea practică.

Mai grav este că cei care dau mită tind să creadă că oricine poate fi mituit şi orice poate fi cumpărat. Acesta este cel mai periculos lucru. Cei ce primesc mită ştiu, în majoritatea cazurilor, cum să facă acest lucru, necazul fiind că cei ce fac verificări pe această temă nu ştiu când, cum şi, mai ales, unde să controleze.

Iată câteva gânduri care îndreptăţesc să se recomande ca într-o negociere să nu existe naivitatea de a presupune că preţul de pornire este întodeauna cel real.

Trebuie să se aibă în vedere şi riscul corupţiei, al mituirii privind afacerea negociată. Aceasta, deoarece există destul de mulţi indivizi, situaţi pe poziţii diferite în societate, unii chiar în sferele cele mai înalte ale acesteia, pentru care corupţia şi mituirea sunt un mod de trai. Grija în acest domeniu, măsurile de siguranţă ce trebuie luate nu trebuie însă să devină


102

paranoice; altfel se ajunge la cealaltă extremă, la o suspiciune generală, ce va bloca din start orice negociere.

In continuare, prezentăm câteva măsuri care să aibă în vedere diminuarea sau chiar eliminarea efectelor unei eventuale mituiri în procesul negocierilor:

• o politică activă de rotaţie a negociatorilor; • o politică în stare să asigure raportarea oricărei încercări de mituire; • o politică care să expună pe oricine încalcă, sau chiar numai

încearcă să încalce legea, la oprobiul opiniei publice şi la tragerea la răspundere;

• o promovare activă a unei înalte ţinute morale, printr-o conducere executivă activă şi exemplară;

• gratuităţile vor fi definite cu grijă şi se vor limita la prânzuri şi nimic mai mult;

• investigaţii oficiale interne continue. 5.2.3.2.3. Neglijenţa

Nu există contracte perfecte, fără lipsuri. Aceasta deoarece negociatorii se mulţumesc să lase o serie de probleme procedurale şi operaţionale în seama celor care urmează să deruleze contractul. Datorită neglijenţei, de multe ori contractele semnate prezintă ambiguităţi, neclarităţi sau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dacă se negociază cu cineva care vrea să profite de ele. Prin tactica lipsurilor, a neglijenţei, o tactică ce trebuie inclusă în categoria celor imorale, se profită de omisiunile şi de ambiguităţile apărute, prin interpretarea lor în interes propriu. Practic, acest lucru se realizează în trei etape:

• se studiază convenţia, în vederea descoperirii eventualelor lipsuri de structură;

• acestea sunt aduse la cunoştinţa partenerului printr-o notă, prin care se arată că, în viitor, se va intenta o anumită acţiune, la o anumită dată;

• dacă nu se primeşte nici un răspuns, într-o perioadă de timp rezonabilă, acţiunea este iniţiată în mod unilateral.

In cazul unei asemenea tactici, contramăsurile sunt evidente şi relativ simple. Este bine să se prevină lipsurile, prin includerea în contract a înţelegerilor şi procedurilor. De asemenea, atunci când se primeşte un memorandum, o notă prin care partenerul aduce la cunoştinţă eventualele omisiuni, neclarităţi sau ambiguităţi, este bine să se răspundă prompt şi, dacă este posibil, să se dea un răspuns personal. In cazul în care nu se răspunde, trebuie să se sublinieze, fără jenă, că acţiunea luată în discuţie, în mod unilateral, este în discordanţă cu interpretarea proprie a contractului iniţial.


103

Aceleaşi probleme se pun în cazul contractelor standard sau model (de exemplu, cel de închiriere). Majoritatea oamenilor nu se obosesc să le citească, înainte de a le semna. Cert este că atunci când ai semnat un contract de închiriere, având la bază unul standard, implicit ai acceptat:

• ca proprietarul să te viziteze oricând, chiar fără un anunţ prealabil; • ca proprietarul să poată respinge orice contract de subînchiriere,

după bunul său plac. Exemplele ar putea continua. Asemenea condiţii standard sunt atât de

înrădăcinate în relaţia proprietar-chiriaş, încât te simţi nepuţincios să le schimbi. Ele înclină balanţa spre proprietar, fără a-i lăsa chiriaşului cel puţin iluzia negocierii.

In concluzie, când se prezintă spre semnare un contract standard (model), se impune multă atenţie şi circumspectie.

5.2.3.2.4. Tactica faptului împlinit Desi specifică prin excelenţă diplomaţiei, tactica faptului împlinit

(fait accompli) este deseori folosită şi în afaceri, uneori chiar cu rezultate bune. Principiul este relativ simplu: se iniţiază o acţiune surpriză, menită să-l plaseze pe cel ce a iniţiat-o într-o poziţie favorabilă în cadrul negocierii ce urmează a se desfăşura. Faptul împlinit va afecta sigur rezultatul final. Puterea acestei tactici constă în faptul că ceea ce s-a făcut o dată rămâne bun făcut, bineînţeles, asumându-ţi riscurile de rigoare. Iată un caz în care directorul economic al unei societăţi a dispus o măsură, cu mari implicaţii în potitica comercială a societăţii în cauză, deşi ştia că directorul general nu este convins de eficienţa măsurii. Astfel, directorul general a fost pus în situaţia faptului împlinit. Revenirea la situaţia iniţială ar fi condus la cheltuieli enorme şi directorul general a renunţat la poziţia iniţială.Intâmplător, decizia directorului economic a condus la obţinerea unor rezultate bune şi astfel cazul a fost închis.

In cazul tacticii „fait accompli” acţionează foarte bine regula „posesiunea reprezintă 90% din lege”. Dacă soţul (soţia) a luat o măsură în legătură cu care, dacă aţi fi fost întrebat, nu aţi fi fost de acord, sunteţi pus în situaţia faptului împlinit. E greu de crezut că veţi revoca ceea ce s-a hotărât fără ca dumneavoastră să fi fost întrebat.

In esenţa sa ,,fait accompli’’ nu este o tactică tocmai etică. Nu este deloc uşor să negociezi cu cineva care execută un „fait accompli”. Măsura cea mai eficientă, în asemenea situaţii, este aceea de a introduce penalizări atât de mari, încât agresorul să se teamă să încerce această tactică sau să fie forţat să se retragă, dacă totuşi o face. Există şi alte contramăsuri ce se pot folosi împotriva tacticii „faptului împlinit”.


104

Iată câteva: • iniţiaţi propria dumneavoastră acţiune agresivă de genul „fait

accompli” şi apoi acţionaţi; • nu plătiţi niciodată în avans fără a vă lua măsuri de securitate; • protestaţi la nivelul cel mai înalt; • încercaţi să atrageţi de partea dv. opinia publică.

5.2.3.2.5. Erori deliberate Pentru a dezorienta şi, în ultimă instanţă, pentru a înşela, deseori

negociatorii ,,greşesc’’ în mod deliberat: adună sau înmulţesc greşit, schimbă înţelesul unor expresii, lasă pe dinafară unele cuvinte etc. Drept urmare a unor asemenea „erori”, pot apărea cel puţin două situaţii:

• ,,eroarea”, strecurată în mod deliberat de partenerul de negociere este depistată în cursul negocierii sau, cel mai târziu, o dată cu încheierea contractutui, astfel încât tentativa partenerului este înăbuşită din ,,faşă’’;

• “eroarea” nu este observată sau este descoperită prea târziu, după semnarea contractului, când nu se mai poate face nimic, prevederile contractului trebuind să fie respectate ca atare.

Mai mult, erori deliberate pot apărea şi după încheierea contractului. Iată un exemplu în acest sens: deşi cu ocazia negocierilor s-a stabilit că procentul ce se cuvine negociatorului, în cadrul unei afaceri, să fie de 5% din profitul brut, partenerul de afaceri a comis ,,eroarea’’în sensul că, atunci când a trimis spre semnare contractul, în clauza respectivă s-a prevăzut 5% din profitul net, mizând pe eventuala neatenţie a adversarului. Sau, mai grav, o dată cu începerea derulării contractului, s-a virat în cont 5% din profitul net, mizându-se pe acelaşi lucru, respectiv neobservarea „erorii”. Reuşita unor astfel de acţiuni imorale este facilitată de faptul că majoritatea oamenilor nu se pricep sau nu dau atenţie cifrelor, făcând greşeli grosolane. Unii dintre ei, deşi sunt relativ buni cunoscători ai secretelor matematicii, de cele mai multe ori se încurcă la lucruri relativ simple:

• adună greşit, dacă numerele din coloană nu sunt unele sub altele. Dimpotrivă, scad bine, deoarece deasupra este un singur număr, la fel şi dedesubt;

• au uitat cum se fac înmulţiri, dar mai ales împărţiri lungi; • dacă împrumută bani din data de 2 ianuarie până la 28 ianuarie, nu

sunt siguri pentru câte zile trebuie să plătească dobânda. Sunt 26 sau 27 de zile?

• au dificulltăţi în stabilirea profitului la o investiţie, dacă perioada de timp nu este de exact un an;


105

• la data introducerii taxei pe valoarea adăugată, nu au fost siguri dacă era bine să aibă un stoc mare de mărfuri sau, dimpotrivă, unul minim.

Majoritatea negociatorilor comit asemenea erori. De aceea, este bine să se verifice de două ori, sau o terţă persoană să facă aceleaşi calcule şi apoi acestea să se confrunte.

Posibilitatea de eroare este întotdeauna mare, dar ea creşte în cazurile de criză de timp, sau atunci când partenerii sunt în stare de tensiune nervoasă, provocată sau nu. Asemenea lucruri nu sunt numai teoretice. Mai mult, netratate cu atenţie, ele se pot complica. Astfel, există situaţii în care, desi negociatorul a observat „eroarea” strecurată, este drept mult mai târziu, el trebuie să explice conducerii sale de ce nu a controlat la timp totul. Aceasta presupune însă curajul asumării răspunderii, curaj pe care cei mai mulţi nu-l au. Dacă greşeala este totuşi observată, riscurile celui ,,ce a greşit’’ sunt mici. Printr-o simplă scuză, negocierile pot reîncepe.

Există cel puţin patru tipologii de erori deliberate, pe care orice negociator trebuie să le cunoască şi le aibă în vedere:

1. Eroare de calcul: se încheie afacerea la un anumit preţ, dar confirmarea şi plata se fac pentru un alt pret.

2. Momeala ofertei-ficţiune: se oferă o marfă la un preţ foarte avatajos. Când clientul îşi arată interesul, el descoperă însă că cifrele sunt eronate, vânzătorul explicând simplu că oferta a fost făcută din greşeală.

3. Erori care duc la distragerea atenţiei cumpărătorului. 4. Greşeli de specificaţie: se scrie o specificaţie care este mai uşor sau

mai greu de îndeplinit decât aceea asupra căreia s-a convenit. 5.2.3.2.6. Tactica „omul care lipseşte”

In procesul complex al negocierilor există posibilitatea ca principalul pion, omul cheie, să nu mai fie de găsit în momentul în care ambele părţi ajung la înţelegere, astfel încât nimic să nu se poată întreprinde până când acesta nu apare. Sunt situaţii şi mai grave, când nimeni nu ştie când acesta va veni. Iată un exemplu: domnul X doreşte să-l reprezint într-o negociere pentru încheierea unui contract oarecare. Incep discuţiile cu partenerul de negociere, discuţii care se derulează pe o perioadă de 30 de zile. Negociez în limitele stabilite de domnul X - atent, cu răbdare- cu reprezentanţii partenerului, începând cu juristul, contabilul şef, directorul comercial şi, în cele din urmă, cu directorul general. Ajung la o înţelegere, dar apare o „mică” problemă: există o hotărâre internă care stipulează că, în cazul încheierii unor contracte de genul celui luat în discuţie, să fie obligatoriu avizul reprezentantului ministerului. Este o formalitate de rutină. Dar omul


106

în cauză, „întâmplător”, este în concediu şi, mai mult, este plecat din ţară. In cele diu urmă, contractul nu s-a mai perfectat. Aflu că, de fapt, s-a încheiat un contract asemănător cu altcineva, în timp ce eu aşteptam încrezător omul cheie, ,,omul care lipseşte’’.

Motivele pentru care se recurge la o asemenea tactică de amânare a înţelegerii finale sunt cel puţin patru:

• pentru a diminua nivelul de aspiraţii al adversarului; • pentru a întrerupe definitiv tratativele şi a scăpa de insistenţele

partenerului; • pentru a face un târg mai bun în altă parte, folosind oferta

prezentată ca punct de pornire; • pentru a afla mai multe despre problema ce face obiectul negocierii, în

timp ce se păstrează optiunea de a renunţa atunci când se doreşte acest lucru. Efectul asupra victimei este dur. Speranţele pe care aceasta şi le-a făcut

se năruie. Dacă omul cheie apare şi cere alte concesii, negociatorul este gata să le accepte, de cele mai multe ori în condiţii defavorabile celor negociate.

In asemenea cazuri se recomandă să se întreprindă următoarele măsuri preventive:

• să se verifice dacă omul cheie nu se află prin apropiere, sau dacă se poate ajunge la o înţelegere fără el;

• să se aibă în vedere renunţarea; • să se impună o limită de timp la oferta ce se face; • să se apeleze la şeful omului-cheie. Pentru manevrarea omului-cheie, cea mai bună apărare rămâne aceea

de a te pune în gardă încă de la început. Tactica prezentată nu este una etică, dimpotrivă, este total neloială.

Când cineva foloseşte o asemenea tactică, este bine să-l determinaţi să lucreze în favoarea dumneavoastră. Astfel, atunci când omul-cheie este plecat, să nu negociaţi deschis şi cu alţii; nu trebuie să vă faceţi un proces de conştiinţă din această cauză. De asemenea, nu trebuie să se piardă din vedere faptul că omul cheie apare numai atunci când partenerilor le convine cel mai mult acest lucru.

5.2.3.2.7. Tactica ostatecului In tranzacţiile comerciale, „ostatecul” nu este a persoană, ci

„altceva”, dar un ,,altceva’’ care prezintă o mare însemnătate. Ostatecii tipici în afaceri sunt banii, bunuri proprietate personală, dar mai ales reputaţia unui om. „Ostatecul” este”capturat” şi „ţinut” până se plăteşte o recompensă. De cele mai multe ori, preţul este exorbitant, alternativa fiind însă mult mai rea. Se cunosc multe cazuri de acest gen. Iată un singur


107

exemplu: mă trezesc că instalaţia sanitară este defectă, creând neplăceri şi vecinului de la etajul inferior. Meşterul solicitat mă asigură că este vorba de o banală înfundare a unei ţevi, problemă pe care o va rezolva repede, cerându-mi pentru aceasta suma de 200.000 lei. Nu mi s-a părut mult! Instalatorul a oprit coloana de apă, a demontat chiuveta şi apoi ţeava în cauză. Când am intrat în baie, totul era întins pe jos. Cu „regret”, meşterul mi-a spus însă că problema este mult mai complexă, că trebuie spart peretele, fiind necesar să se înlocuiască nu numai toată ţeava, dar şi o parte din instalaţie. În acest timp, la uşa mea, zece locatari, începând cu cel de la etajul XI şi terminând cu cel de la parter, fac gălăgie. Ei cer să se grăbească lucrarea, pentru a se da drumul la apă. Locatarii au drcptate. Meşterul este însă foarte calm, mă ,,linişteşte’’, spunându-mi că problema se rezolvă, dar mă va costa un milion de lei. De cinci ori mai mult! Amabil, îmi spune că dacă nu am aceşti bani, va monta totul la loc (numai pentru cei 200.000 lei solicitaţi iniţial). Nu am ce face, aleg prima variantă. Cred că la fel aţi fi procedat şi dumneavoastră. Meşterul ştia că mă aflu într-o situaţie limită, iar el era într-o poziţie de negociere favorabilă. „Ostatecul” era în curtea sa.

Deşi nu este în joc viaţa unui om, este foarte greu să negociezi cu un partener care „răpeşte”. Există însă şi în asemenea cazuri câteva contramăsuri. În primul rând este bine să faceti rost de propriul dv „ostatec’’. Numai după aceea veţi începe negocierea. De data aceasta, vă veţi afla pe poziţii de egalitate. Apoi, este bine să prevedeţi sancţiuni aspre în contract. Severitatea legii descurajează „răpirile”. De asemenea, apelaţi urgent la un arbitru. Dar, mai ales, nu vă lăsaţi numaidecât impresionant, timorat. Protestaţi, faceţi scandal! Dacă până la urmă totuşi veţi fi nevoit să plătiţi „răscumpărarea”, pregătiţi-vă să renegociaţi la tribunal.

Din nefericire însă, plata răscumpărării încurajează ,,răpirile’’. Cei iesiţi victorioşi în urma unei asemenea tactici, cu totul imorale, vor încerca, şi poate vor reuşi şi a doua oară, căutând o nouă victimă. De aceea trebuie luate măsuri asiguratorii, care să descurajeze astfel de acţiuni.

5.2.3.2.8. Alte tactici neloiale In cadrul unor negocieri, nu este de aşteptat ca negociatorii să-şi

dezvăluie prematur puterea sau intenţia. Mistificarea este una din tacticile imorale ale negocierii. În acest sens, se poate face o comparaţie cu jocurile de noroc. Există însă anumite limite în cadrul cărora trebuie să se înscrie mistificarea. Astfel, dacă la poker este interzis să deschizi dacă nu ai cel puţin o pereche de popi, tot aşa, în cadrul negocierilor, nu poţi să furi din secretele partenerului de afaceri cu ajutorul dispozitivelor electronice sau să ameninţi integritatea corporală a oponentutui ori a familiei acestuia.


108

Problema este însă cea a modului de delimitare a regulilor etice de celelalte, deoarece nu este chiar atât de uşor de făcut acest lucru. Mai mult, problemele asociate într-o interpretare greşită sunt greu de împăcat. Regula potrivit căreia afirmaţiile ce urmează să se facă publice trebuie să fie adevărate este simplă, cunoscută şi, de cele mai multe ori, respectată. Dar tot atât de real este faptul că, uneori, este necesar, chiar în interesul public, să nu spui tot adevărul. Dar aceasta nu înseamnă că poti să şi minţi. Un vorbitor priceput poate face multe lucruri între aceste limite. Astfel, la o întrebare supărătoare şi care nu-ţi convine, este bine să răspunzi scurt, dar corect, un răspuns care să lămurească integral întrebarea pusă, pentru ca în cazul în care acesta va fi combătut, să poată fi dovedit corect, cuvânt cu cuvânt. Un asemenea răspuns are avantajul de a nu oferi posibilitatea unor întrebări „suplimentare” supărătoare.

Tot atăt de adevărat este însă faptul că în afaceri prefăcătoriile fac parte din negociere. Dar atenţie, trebuie ştiut cât de mult şi până unde se poate folosi o aseme-nea tactică, urmând să se delimiteze cu grijă, între cât este legal şi cât este ilegal!

Un negociator bun trebuie să se alerteze în cazul primirii unor semnale privind minciuna deliberată. Pentru a-ţi evalua oponentul, este bine ca încă de la început să-i pui câteva întrebări la care să cunoşti răspunsul dinainte. Astfel, vei afla multe lucruri din reacţia acestuia şi din acurateţea răspunsurilor date.

Mistificarea este şi ea destut de greu de mânuit; de multe ori aceasta tinde spre exagerare.

Pornind de la cele prezentate, este bine ca într-o negociere să se ţină seama de căteva reguli. Astfel:

• nu se va trece cu vederea încălcarea legii, minciuna evidentă sau interpretările deliberat greşite;

• se va sensibiliza echipa de negociatori în ceea ce priveşte evitarea exagerărilor. Este preferabil ca din această echipă să facă parte numai persoane cunoscute ca având o ţinută etică nealterată;

• se va evita să se meargă prea mult pe panta neîncrederii, favorizându-se o politică de adevăr real;

• se va respecta proverbul, atât de cunoscut, dar nu întotdeauna respectat: „Ce ţie nu-ţi place, altuia nu-i face”;

• se va insista asupra unor penalizări reciproce, foarte severe, astfel încât să existe siguranţa că se vor respecta regulile jocului.

Modul în care negociatorii înţeleg să-şi impună punctul de vedere este diferit. Majoritatea acestora încearcă să se comporte curtenitor, să fie politicoşi, să prezinte argumente convingătoare. Alţii, dimpotrivă, adoptă o tactică inversă, de şicanare a partenerului, întrerupându-l cu întrebări sau cu critici, urmărind, de fapt, reducerea capacităţii acestuia de a face faţă


109

situaţiei. Este vorba de aşa-zisa „tehnică a opozantului”, prin care se şicanează partenerul de discuţii, fizic sau psihic. Modalităţile practice de realizare sunt multiple: tachinare, conversaţii absurde, cazare sau chiar hrană neadecvată, neatenţie deliberată la ceea ce spune partenerul, ameninţări. De regulă, astfel de indivizi nu prezintă încredere şi, mai repede sau mai târziu, vor ieşi din competiţie. De multe ori însă, şicanarea are unele efecte, impresionănd mai mult decât ne-am fi aşteptat.

Aceleaşi probleme se pun şi în ceea ce priveşte „atacul personal” asupra partenerului de negociere. Trebuie subliniat că în cadrul desfăşurării negocierilor, atacul personal nu este justifcat. Aceasta deoarece, de cele mai multe ori, oamenii atacaţi pe plan personal nu rămân datori, încercând să-şi plătească poliţele. Tactica în cauză distruge personalitatea adversarului, punându-l într-o poziţie de apărare. Dacă totuşi se consideră necesar să se uzeze de o asemenea tactică, ea va fi folosită numai în următoarele circumstanţe:

• când ştii că omul atacat este slab de înger şi va accepta mai repede un rol pasiv decât să se lovească, în continuare, de un alt atac;

• când există o dezbinare în organizaţia celuilalt; • când se poate câştiga ceva important prin discreditarea unui specialist; • când adversarul este pe punctul de a lua o decizie, dar îi este

teamă să o facă. Atacul personal îi va „stimula” să urgenteze luarea deciziei; • când există informaţii că adversarul îşi va exprima sentimentele

reale sau va da o serie de informaţii, sub impulsul furiei. In acelaşi timp, dacă vreodată veţi fi supus la un atac personal,

protestaţi cât mai tare şi la cel mai înalt nivel, neacceptând umilinţa. De obicei, se abuzează de o persoană numai în măsura în care aceasta este dispusă să îndure un asemenea tratament.

De altfel, tactici de genul celor prezentate mai înainte se folosesc mai ales atunci când se doreşte încheierea rapidă a afacerii. În general, negocierile rapide nu sunt eficiente, ca de altfel şi cele purtate la „telefon”. Totuşi, dacă una din părţi este pregătită pentru o asemenea negociere, iar cealaltă nu, avantajul se află de partea celei care s-a pregătit. În orice caz, nu trebuie să se încheie un târg rapid, decât dacă nu există altă cale sau dacă negociatorii nu sunt pregătiţi să discute problemele. Mai mult, este bine să se ştie de la cine se cumpără sau cui se vinde. A şti, înseamnă că poţi acţiona cu reţinere, bun gust şi cu simţ în afaceri.

5.2.3.3. Tactici şi tehnici de hărţuire a partenerului 5.2.3.3.1. Tactica ,,asta-i tot ce am’’

Bogey-ul („asta-i tot ce am”) este o tactică destul de des folosită şi, de cele mai multe ori, dă rezultate. Aceasta deoarece este simplă, eficientă şi,


110

ceea ce este foarte important, este etică. Folosită de un cumpărător priceput, ea poate avantaja ambele părţi.

Iată un exemplu în acest sens. Doresc să-mi modernizez locuinţa. O societate de profil îmi face o ofertă în acest sens, pretinzându-mi suma de 50 milioane lei. In plus, cunosc bine societatea în cauză, am încredere în activitatea acesteia. Este o ofertă relativ corectă, situată nici la cel mai mare, dar nici la cel mai mic preţ. Problema este că nu dispun de suma de 50 milioane lei, ci pot oferi cel mult 40 milioane lei. Voi încerca să prezint lucrurile astfel încât să fiu cât mai convingător faţă de partener. În linii mari, acesta acceptă suma oferită, după ce luăm în discuţie alte amănunte şi alternativele existente. Astfel, el va afla lucruri noi despre iluminat, îngrădire, zugrăveli, instalaţii sanitare etc. În acest moment, constructorul - partenerul meu - este într-o poziţie mai bună, fiind dispus să accepte oferta de 40 milioane lei. Tactica ,,Asta-i tot ce am’’ (bogey) va avea întotdeauna în vedere când se cumpără un produs sau un serviciu relativ complex.

Atunci când un cumpărător spune „Îmi place produsul dumneavoastră, dar nu am atâţia bani”, vânzătorul tinde să răspundă pozitiv, prietenos, devine implicat in problema cumpărătorului. Cum să fii ostil faţă de cineva căruia îi placi tu şi produsul tău? Vânzătorul tinde chiar să-1 compătimească pe cumpărător şi va descoperi că priveşte altfel decăt până atunci nevoile reale ale cumpărătorului. Tot ce rămâne între el şi o vânzare încheiată este „o mică problemă” care, de cele mai multe ori, se rezolvă. Dintr-o afacere concurentială, negocierea se va transforma în una de cooperare, descoperindu-se că unele elemente luate în calcul la formarea preţului iniţial pot fi înlăturate, altele pot fi schimbate sau ajustate chiar de către cumpărător, pentru a nu depăşi posibilităţile de care acesta dispune. De cele mai multe ori, ceea ce rezultă din colaborarea cumpărător-vânzător este un produs funcţional, la un preţ mai mic, fiecare parte ajutând-o pe cealaltă să-şi atingă scopurile propuse.

Un motiv pentru care „bogey”-ul este eficient este acela că el implică ego-ul vânzătorului şi dă acestuia şansa de a dovedi cât de bine îşi cunoaşte afacerea şi cât de dedicat este bunăstării clientului.

Este foarte important ca vănzătorul să ştie să mânuiască tactica intimidării (bogey) şi să o facă să lucreze pentru el. Pentru aceasta, atunci când un cumpărător „vă aruncă” un „bogey”, dacă sunteţi vânzător, este bine să aveţi în vedere următoarele:

• să testezi „bogey”-ul. Ţineti seama de faptul că cele mai multe bugete sunt flexibile;

• dacă nu sunteţi pregătit pentru „bogey”, solicitaţi timp pentru a studia problema;


111

• aflaţi cine este factorul real de decizie şi dacă acesta a stabilit exact ce doreşte el de fapt. S-ar putea ca acestuia să-i placă ce i-aţi oferit şi să nu dorească nici o schimbare;

• interesaţi-vă cine are de fapt banii şi cine va plăti în cele din urmă; • pregătiţi pachetele alternative de proiecte, livrare şi preţ

disponibile, înainte de a veni la negociere; • modificaţi imaginea temporară a banilor. S-ar putea ca acum

clientul să nu aibă suficienţi bani, dar poate va avea mâine. Există posibilitatea ca acesta să extindă durata plăţilor sau să plătească mai tărziu;

• lăsaţi-l pe cumpărător să facă el însuşi ceva pentru a-şi atinge propriul „bogey”.

Aceste căteva reguli, bine folosite, pot scoate un vânzător inteligent din încurcătură. Chiar mai mult, pot transforma „bogey”-ul într-o situaţie favorabilă. Vânzătorul va putea să furnizeze clientului un produs care să corespundă nevoilor acestuia şi care să-i aducă un profit mai mare decat înainte. Secretul unor asemenea rezultate este acela ca, înaintea începerii negocierii, vânzătorul să aibă un răspuns la întrebarea „Ce voi face dacă clientul mă va ataca cu un bogey”?

,,Bogey’’-urile au sens atât pentru cumpărător, căt şi pentru vanzător. Esenţa „bogey”-ului cumpărătorului este ca acesta să îi spună vânzătorului: „Imi place ce vinzi, dar nu am decăt atâţia bani. Te rog să mă ajuţi”, în timp ce „bogey”-ul vânzătorului spune: „Aş vrea să-ţi vând acest produs, dar nu pot până nu rezolvăm mai întâi câteva probleme simple”. Iată câteva exemple de „bogey”-uri pe care le poate folosi un vânzător:

• vă executăm lucrarea solicitată, dacă ne daţi o sumă drept avans; • vă putem satisface cererea pentru cele 100 de paltoane măsura

48, dacă cumpăraţi şi 100 de bucăţi, măsura 54; • comanda minimă este de 5000 litri; • vă executăm lucrarea solicitată, dacă modificaţi proiectul în

sensul liniei noastre de fabricaţie; • dacă ţineţi neapărat la preţul de l00 mii lei bucata, vă putem

satisface cererea numai dacă comandaţi cel puţin 500 de bucăţi; • vă organizăm masa festivă la tariful solicitat de dv., dar numai

dacă aveţi cel puţin 150 de invitaţi. 5.2.3.3.2. Ultima ofertă

Este o tactică ce se asemănă, în multe privinţe, cu cea a intimidării. De fapt, o asemenea tactică se aseamănă cu acţiunea unui şofer care încearcă curajul altuia, îndreptându-se către acesta din urmă cu mare viteză. Unul dintre aceştia trebuie să cedeze, pentru a evita coliziunea.


112

În cadrul negocierilor, tactica „ultima ofertă” este destul de des folosită, obţinându-se, de cele mai multe ori, rezultatele scontate. Secretul obţinerii sau nu a unor asemenea rezultate este acela că nu ştii niciodată dacă oferta partenerului este într-adevăr ultima. Dacă crezi într-adevăr că oferta făcută este şi ultima, atunci trebuie să finalizezi un acord, dacă nu, va fi necesar să continui negocierea sau eventual să pierzi afacerea. Poţi formula o ofertă ultimativă astfel încât aceasta să pară că este ultima dar, de fapt, ea îţi va permite să te retragi delicat, dacă situaţia o impune.

În stăpânirea tacticii analizate, problema esenţială este aceea de a găsi o serie de metode care să mai „voaleze” duritatea „ultimei oferte”. Când ţi se dă o ultimă şansă, pentru a accepta oferta finală, eşti în situaţia „fricosului”. In negocieri, din fericire, există şi o cale de mijloc.

Intr-o ultimă analiză, tactica analizată poate ajuta sau mări forţa de negociere. Dacă oferta partenerului nu este crezută, atunci forţa de negociere este diminuată. Din punctul de vedere al negociatorului, confruntat cu o asemenea tactică, o înţelegere a subtilitătilor este imperativă, miza fiind prea mare pentru ca acesta să nu se implice profund.

In continuare, se va prezenta un scenariu de „ultimă ofertă”, în cazul unei negocieri de vânzare-cumpărare a unui imobil.

După mai multe tatonări şi discuţii, dumneavoastră, în calitate de cumpărător, i-aţi spus vânzătorului: „acesta este ultimul meu preţ”. O astfel de afirmaţie, de fapt „ultima ofertă”, poate fi exprimată însă în moduri diferite, fiecare mod de exprimare schimbând înţelesul celor afirmate. Grupate pe alternative, asemenea exprimări s-ar putea prezenta astf'el:

a. aternative despre ceea ce se vorbeşte (de exemplu: este ultima mea ofertă pentru imobil, dotarea interioară şi amenajarea holului; este ultima mea ofertă privind imobilul; este ultima mea ofertă având în vedere toţi factorii implicati);

b. alternative despre ceea ce va urma dacă nu sunteţi de acord (de exemplu: dacă în trei zile nu acceptaţi oferta, anulaţi acordul meu de principiu şi faceţi-mi cunoscut acest lucru; dacă în trei zile nu acceptaţi oferta, anulaţi acordul meu de principiu; dacă în trei zile nu acceptaţi oferta, daţi-mi un telefon în acest sens; dacă nu acceptaţi oferta, consider că nu sunteţi interesat; dacă nu acceptaţi oferta, consideraţi afacerea închisă);

c. alternative cu sublinierea consecinţelor (de exemplu: dacă în trei zile nu acceptaţi oferta, anulaţi acordul meu de principiu; dacă în trei zile nu acceptaţi oferta, anulaţi acordul meu de principiu, voi cumpăra alt imobil);

d. Alternative de timp (de exemplu: dacă nu acceptaţi în trei zile oferta, vom mai discuta peste o lună, când voi fi din nou în Bucureşti; dacă


113

în trei zile nu acceptaţi oferta, aveţi la dispoziţie încă cinci zile, după care vom mai discuta).

Orice asemenea versiune la afirmaţia iniţială (o reamintim: „acesta este , ultimul meu preţ”) a fost concepută pentru a transmite o nuanţă de angajament şi, în acelaşi timp, să lase loc pentru o eventuală retragere. Aceasta, pentru că nu există nici un fel de posibilitate să prevezi cum va înţelege adversarul ceea ce ai spus. De cele mai multe ori, printr-o afirmaţie, oamenii întrevăd mai multe posibilităţi faţă de ceea ce a avut în vedere vorbitorul; ei umplu locurile goale şi neclarităţile.

Când cineva vă face o „ultimă ofertă”, nu este bine să acceptaţi pe loc. Este de dorit să aveţi în vedere câteva din contramăsurile ce se propun în continuare:

• fiţi atenţi la cuvinte, la sensul acestora; ele pot ascunde ceva; • nu vă grăbiţi să daţi răspunsul, interpretaţi cele declarate de

partener, fără a reacţiona într-un fel; • comportati-vă ca şi cum ceea ce aţi auzit nu v-a surprins.

Dimpotrivă, lăsaţi să pară că acest lucru îl aşteptaţi; • faceţi cunoscut partenerului că va ieşi în pierdere dacă este atât

de categoric; • eventual, dacă vă foloseşte, schimbaţi subiectul discuţiilor; • găndiţi-vă dacă puteţi să testaţi partenerul de negociere părăsind

sala de discuţie; • dacă enervarea slujeşte scopului dv., enervaţi-vă !; • introduceţi noi alternative şi noi soluţii posibile.

5.2.3.3.3. Tactica ,,schimbaţi negociatorul’’ Deseori, pe parcursul unei negocieri şi, mai ales, atunci când te

aştepti cel mai puţin, partea adversă schimbă negociatorul. Este una din tacticile „dure”, căreia cu greu i să poate face faţă. Aceasta deoarece o dată ce te-ai obişnuit cu cineva, chiar dacă îţi este oponent într-o negociere, este destul de neplăcut să iei totul de la capăt; de obicei, se preferă stabilitatea, chiar şi a celor care ţi se opun. Indubitabil, vor apare o serie de întrebări: Ne place sau nu noul partener (oponent) de negociere? Este mai bun sau mai rău, mai pregătit sau mai puţin pregătit faţă de cel care a fost înlocuit? De fapt, de ce s-a făcut schimbarea? Ce semnificaţie are aceasta?

Tactica ,,schimbaţi negociatorul’’ favorizează, de regulă, noul negociator. El are posibilitatea de a prezenta noi argumente, de a întârzia unele din înţelegerile făcute, de a schimba natura discuţiilor sau chiar de a retrage unele concesii acordate de predecesorul său. Mai mult, sarcina de a prezenta vechile dispute şi acordurile realizate cade asupra celuilalt negociator.


114

Practic, tactica analizată se desfăşoară simplu. Omul de vârf, cel care posedă autoritatea deplină (dar nu numai acesta, ci şi oricare altul, situat pe o treaptă ierarhică superioară celui care începe negocierea), îşi instruieşte subordonatul să încarce discuţiile cu cereri dificile, care să extenueze cele două părţi. Când acestea sunt aproape epuizate, omul de vârf, să zicem directorul, ia în mâinile sale negocierea, înlocuind subordonatul său. Într-o asemenea situaţie, partenerul de negociere este timorat şi se va abţine să aibă orice fel de iniţiativă, gândindu-se că s-ar putea să ofenseze noul negociator şi, astfel, să piardă afacerea. Balanţa se va înclina, spectaculos, de partea noului venit, acesta preluând iniţiativa în faţa unui partener ajuns într-o situaţie de neinvidiat.

De cele mai multe ori tactica „schimbaţi negociatorul” reuşeşte. Cu toate acestea, deşi, de obicei, este o tactică destul de dură, neconfortabilă, nu în toate cazurile ea semnifică ceva sinistru. Dimpotrivă, uneori este o cale bună de promovare a unei atitudini conciliatoare, iar atunci când se încing spiritele, schimbarea negociatorului este recomandabilă şi binevenită, numai astfel putându-se salva discuţiile.

Dacă în toiul unei negocieri, ajunsă într-o fază avansată, se schimbă partenerul de negociere, nu trebuie să te pierzi cu firea. Există un minimum de contramăsuri care, bine aplicate, pot conduce la rezolvarea situaţiei. Astfel:

• anticipaţi ce veţi face în eventualitatea unei schimbări a partenerului de negociere;

• unele schimbări indică clar o slăbiciune a celeilalte părţi. Acestea pot fi dovada unei concesii sau unei oferte a opozantului;

• încercaţi să vorbiţi cu noul partener în particular, să-1 cunoaşteţi, să ştiţi cu cine aveţi de-a face, „ce hram poartă” acesta;

• puteţi găsi diverse motive pentru a întrerupe discuţiile până la revenirea vechiului negociator;

• păstraţi-vă răbdarea dacă noul negociator reneagă înţelegerile făcute. Există posibilitatea de a reveni la ele mai tărziu;

• nu vă obosiţi să repetaţi vechile argumente şi încercaţi să vă modificaţi atitudinea dacă partenerul şi-a schimbat-o pe a lui.

Deşi se include în categoria tacticilor dure, „schimbaţi negociatorul” este o tactică etică, utilizarea ei nefiind interzisă. Dimpotrivă, în diplomaţie este folosită cu bune rezultate, chiar dacă numai ocazional.

5.2.3.3.4. Schimbarea tacticii de negociere In cadrul unei negocieri, este foarte important să ştii când să schimbi

pasul în tactica adoptată. Există un moment când trebuie să stai deoparte şi un altul când trebuie să te implici, un moment când trebuie să vorbeşti şi


115

altul când trebuie să taci. De asemenea, există un timp când este bine să accepti şi un timp când trebuie să sondezi, un timp când trebuie să fii ferm şi altul când să fii maleabil şi, în sfârsit, un timp când trebuie să ceri şi un altul când să dai. Teoria schimbării pasului în timpul negocierii leagă toate aceste momente. O asemenea teorie spune că un negociator nu trebuie să dea pe faţă toate motivaţiile sale sau să transmită telegrafic dorinţa sa de a încheia neapărat tranzacţia. Dimpotrivă, este mai bine să te mişti cu răbdare către o afacere şi apoi să te depărtezi de ea, apoi să vii din nou către ea şi aşa mai departe. Este, dacă vreţi, ca la baschet, unde cei mai buni jucători nu sunt cei ce se specializează în mingi rapide sau în mingi aruncate de la loc fix, ci cei care aruncă din mişcare, care „schimbă pasul de joc”, adversarul nefiind niciodată sigur de următoarea aruncare la coş. Procedând astfel, adversarul este pus în situaţia de a alterna între plăcerea de a-şi vedea obiectivul propus aproape atins şi teama de a-l scăpa, oscilând permanent între speranţă şi renunţare.

Există destule persoane, cele mai multe dintre acestea administratori de societăţi comerciale, cu capital de stat dar mai ales privat, care stăpânesc foarte bine tactica analizată.

De cele mai multe ori, o asemenea tactică dă roade. Important este să ştii până când poţi să „schimbi tactica”, deoarece există riscul ca partenerul de negociere să ajungă la concluzia că, de fapt, nu doreşti finalizarea acesteia şi încheierea afacerii; în această situaţie, el se poate retrage din negociere şi, astfel, afacerea să fie pierdută, nu acesta fiind scopul iniţial.

Mulţi negociatori au „clacat” în încheierea afacerii, de care erau sincer interesaţi, tocmai datorită faptului că, în cadrul discuţiilor purtate, nu au ştiut când să se oprească în „schimbarea pasului”. Aceasta, deoarece în cadrul negocierilor, pe măsura întâlnirilor cu partenerii, asemenea negociatori au devenit dificili, supărător de agasanţi, astfel încât partenerii, nemulţumiţi, şi-au retras ofertele ce trebuiau negociate.

Pe de altă parte, trebuie să fii permanent pregătit să faci faţă unui partener de negociere care poate să utilizeze el această tactică, de fapt o tactică de „hărţuială”. În astfel de cazuri, cel mai bun remediu este acela de a stâpâni în totalitate problematica abordată, de a fi calm şi a şti ce doreşti de fapt.

5.2.3.3.5. Evitarea partenerului de afaceri Sunt momente când este absolut necesar să-ţi eviţi partenerul de

afaceri. Mai mult chiar, există situaţii când negocierea nu urmăreşte ajungerea la o înţelegere. Unele negocieri sunt conduse astfel încât să ducă la blocarea deciziei sau la amânarea unei acţiuni indezirabile din partea celeilalte părţi.


116

Astfel, sunt cumpărători care poartă discuţii cu un vănzător numai pentru a afla unele informaţii cum, de altfel, sunt şi vânzători care amână intenţionat să ajungă la un preţ fix, în speranţa că stabilirea ulterioară a acestuia îi va avantaja.

Aceasta se întâmplă mai ales atunci când vănzătorul se teme ca nu cumva cumpărătorul să respingă finalul negocierilor, astfel încât afacerile viitoare să fie pierdute. În asemenea situaţii, vănzătorul trebuie să-şi pună întrebarea: „Este bine să renunţ la această afacere? Merită riscul? Mai departe, dacă răspunsul este afirmativ, el se va întreba: „Cum pot face acest lucru cât mai politicos posibil”? In ultimă instanţă, prin evitarea partenerului, se deschid noi canale de comunicare, dintr-o varietate de motive: depăşirea unui impas, certitudinea că punctul de vedere al cuiva a fost transmis îm mod corect, ajungerea la decidentul final, răsturnarea unei decizii anterioare, testarea unei oferte sau, pur şi simplu, dorinţa de a negocia cu cineva accesibil, cu care te înţelegi mai bine. De asemeaea, este bine să eviţi partenerul de negociere atunci când eşti sau te simţi obosit. Oamenii obosiţi sunt uşor influenţabili şi fac greşeli puerile. Multe negocieri au fost aranjate astfel încât să dureze toată ziua, pentru ca apoi, în timpul nopţii, să aibă loc replanificări, reestimări. Cei care au făcut astfel de aranjamente ştiau că un asemenea tratament, aplicat cu consecvenţă o anumită perioadă de timp, îi determină pe negociatori să fie iraţionali, deprimaţi şi predispuşi la erori. Aceasta se întâmplă în condiţiile în care negocierea este un proces dur, care necesită o minte clară şi mari rezerve de energie.

Problema care se pune este aceea de a găsi modalitatea cea mai bună de a-ţi evita partenerul, fără ca acesta să se supere, sau să nu se supere foarte mult. Este greu de spus că nu există practic şanse ca acesta să nu încerce cel puţin un sentiment de frustrare într-o astfel de situaţie.

În continuare, prezentăm căteva sugestii care ar putea reduce ostilităţile, oferind partenerului o modalitate onorabilă de ieşire din afacere:

• se face oferta când se ştie că partenerul nu este disponibil (este în vacanţă, este holnav sau în delegaţie);

• se va inventa un blocaj tehnic, financiar sau de fabricaţie; • se va ridica problema că „aspectele discutate ne depăşesc pe amândoi”; • în sfârşit, se va folosi tehnica abordării problemei printr-o terţă

persoană, cunoscută de ambii parteneri. De multe ori, blocarea unei negocieri se poate însă întoarce împotriva

vânzătorului. Un client evitat şi pus într-o situaţie neplăcută, are la dispoziţie cel puţin următoarele măsuri:

• îl poate evita şi el pe oponent;


117

• îşi poate avertiza oamenii cu privire la pericolele pe care acesta le prezintă, pentru a lua măsuri de evitare;

• poate lua măsuri dure pentru descurajarea folosirii, de către partener, a unei asemenea tactici pe viitor.

De regulă, tactica prezentată nu este tocmai etică, dar este destul de des folosită şi, de cele mai multe ori, dă rezultate bune. În aceste condiţii, înainte de a începe o negociere, este bine să te întrebi: „Nu, cumva negocierea pe care o voi începe face parte din categoria acelora în care nu există intenţia de a fi finalizate? ”

5.2.3.3.6. Tactica ,,băiat bun - băiat rău’’ Tactica „băiat bun - băiat rău”, des folosită în lumea afacerilor, este

împrumutată din filme. Un suspect este interogat. Primul anchetator îi pune întrebări dure şi îl bruschează, mai mult, chiar îl pune sub lumina dură a reflectoarelor şi apoi pleacă. Vine al doilea anchetator, un om de treabă, care îl lasă să se relaxeze, îl serveşte chiar şi cu o ţigară. În cele mai multe cazuri, urmare unui asemenea tratament, anchetatul spune tot ce ştie, poate ,,chiar mai mult’’.

O asemenea tactică funcţionează şi în lumea afacerilor, cu rezultate, de foarte multe ori, peste aşteptări. În acest sens, ne vom referi la negocierea salariilor în cadrul unei societăţi comerciale, acţiune desfăşurată de curând. Se aflau la masa tratativelor atât reprezentanţii administraţiei, în frunte cu directorul general, cât şi cei ai sindicatului, prin liderii acestuia. Înainte de începrea propriu-zisă a negocierii, se vehiculau deja cifre privind atât salariul minim, cât şi salariul pentru fiecare funcţie în parte. Cifrele exprimau solicitarea sindicatului, dar şi oferta administraţiei. Urma ,,bătălia’’ propriu-zisă, respectiv negocierea salariilor. Reprezentantul administraţiei (altcineva decât directorul general) a făcut o prezentare a activităţii societăţii, a potenţei acesteia, a greutăţilor cu care ea se confruntă. Oricum, o asemenea prezentare nu era de natură să încurajeze cererea sindicatului. Relativ timorat, liderul acestuia a făcut cunoscute cifrele care reprezentau cererea privind salariul minim şi salariul pentru fiecare funcţie în parte. Cifrele erau relativ mari, vis-a-vis cu imaginea societăţii, prezentată mai înainte. A urmat un moment de linişte. Participanţii se uitau unii la alţii. A intrat în sală şi a luat cuvântul directorul general care a început prin a relua problemele, greutăţile cu care se confruntă societatea, probleme pe care chiar le-a amplificat. Dar, a urmat apoi „bomba”. Prezantând oferta administraţiei, spre marea mirare a tuturor, s-a văzut că aceasta era peste cererea sindicatului. Din nou s-a aşternut tăcerea, după care a urmat trezirea la realitate. Toată lumea era mulţumită, veselă, toţi îşi


118

atinseseră scopul. Sindicatul obţinuse mai mult decât sperase, administraţia oferise, de fapt, mai puţin decât avea posibilitatea. Folosise, cu bune rezutate tactica „băiat bun - băiat rău”. Vă imaginaţi cât respect a căpătat, dintr-o dată, directorul societăţii, fără să facă un efort material mare, jucând rolul băiatului bun. Mai mult, el şi-a asigurat succesul şi pentru următoarele negocieri. Este sigur că atunci va oferi mai puţin decât va solicita sindicatul, dar va fi crezut când va afirma că nu poate da mai mult (realitatea fiind poate alta). Tactica prezentată este una psihologică. Tipii „răi” pot apare în toate formele. Ei pot fi cu adevărat răi sau doar se pot preface (aşa s-a întamplat, de fapt, la negocierea prezentată). Avocaţii, oamenii de finanţe, şefii, în general, joacă bine rolul „tipilor răi”. După ce ai fost „terorizat” de un asemenea tip, este o plăcere să negociezi cu un „băiat bun”.

Cea mai bună apărare în faţa unui „băiat rău” este aceea de a avea în vedere că întotdeauna, atât băiatul bun, cât şi cel rău, sunt de aceeaşi parte. Amândoi doresc să obţină cât mai mult, iar tehnica prezentată este o modalitate eficientă de a reuşi acest lucru. Împotriva unui tip rău se mai pot lua şi alte măsuri.De exemplu:

• lăsaţi-l să vorbească, până la urmă se va sătura; • folosiţi propriul ,,tip rău’’; • învinuiţi-l în public; • protestaţi la nivelul cel mai înalt; • eventual părăsiţi sala de negocieri. Nu în ultimă instanţă „chemaţi un cactus”. In felul acesta poate reuşiţi

să scoateţi „spinul” din el (din partener). 5.2.3.3.7. „Tipi de treabă” şi „tipi de treabă pe care te poţi baza” Relaţiile pe termen lung, bazate pe integritate, sunt esenţiale în

negocieri şi în înţelegerile care urmează acestora. Dar, există un lucru mai presus de integritate: acela ca cealaltă parte să-ţi arate bunăvoinţa sinceră sau chiar compasiunea şi în cazul în care lucrurile nu merg îndeajuns de bine. Asemenea parteneri fac parte din categoria tipilor de treabă, pe care te poţi baza şi pentru care, marea majoritate dintre noi, facem tot ceea ce este posibil şi oferim mult mai mult decât primim.

Se cunosc mulţi oameni ce pot fi incluşi în categoria tipilor de treabă pe care într-adevăr te poţi baza. Dar se cunosc mult mai mulţi indivizi ce par a fi oameni de treabă, dar care, la o eventuală nevoie, nu te ajută, nu-ţi dau nici măcar un sfat. Ei una spun, alta „fumează”. Aceştia sunt foarte periculoşi, mai periculoşi chiar decât tipii răi. Cel puţin aceştia din urmă nu ascund faptul că sunt răi. Ai astfel posibilitatea să te fereşti de ei. Pe când tipii aparent „de treabă” sunt ascunşi. Aceştia te tratează bine atâta timp cât


119

le convine lor, după aceea te părăsesc. Nu poţi şti niciodată ce gândeşte un individ dintr-o asemenea categorie; de regulă, astfel de oameni nu se bucură de încrederea subalternilor şi nici de cea a şefilor, deşi sunt, în general, linguşitori.

Tipii de treabă pe care te poţi baza, fac parte dintr-o cu totul altă categorie. Ei sunt într-adevăr sinceri, încearcă, şi de cele mai multe ori reuşesc, să cunoască bine colaboratorii, subordonaţii, familiile acestora, problemele cu care se confruntă ei. Însă, mai presus de toate, nu te lasă nicăiodată baltă. Sunt alături de tine şi la bine şi la rău. Asemenea oameni sunt respectaţi la fel de mult, atât de către subordonaţi, cât şi de şefi. În general, ei sunt şi buni profesionişti. Pentru asemenea oameni eşti în stare să faci tot ce-ţi cer. Este o plăcere să negociezi cu asemenea oameni şi, în cele mai multe cazuri, rezultatele negocierii sunt bune pentru ambele părţi. Pe când, în cazul unui partener din prima categorie, nu ştii niciodată la ce să te aştepţi.

5.2.3.4. Alte tactici de negociere

5.2.3.4.1. Escaladarea Escaladarea este una dintre cele mai eficiente tactici. Ea trebuie

cunoscută de orice negociator, fie vânzător, fie cumpărător, pentru ca acesta să poată evita eventualele dezavantaje în derularea tranzacţiei efectuate. În condiţiile în care o asemenea tactică este etică (şi este) - rezonabilă şi corectă - ea satisface ambii parteneri. Există însă căzuri în care aceasta se practică într-o formă neloială. Spre exemplu, în cazul în care, deşi cele două părţi (vănzător şi cumpărător) stabiliseră un anumit preţ, ulterior, vânzătorul ridică preţul, punându-l pe cumpărător într-o situaţie neplăcută. Deşi supărat, acesta este nevoit să înceapă o nouă negociere, ajungându-se la un compromis; de fapt, este vorba de un preţ final mai mare decât cel stabilit iniţial.Să vedem un exemplu:

Doriţi să vă vindeţi autoturismul. V-aţi găndit să cereţi 2.500 dolari. Un cetăţean oarecare vă oferă, după o negociere relativ îndelungată, 2400 dolari, fiind dispus să vă lase şi un aconto de 1000 dolari. A doua zi, el revine numai cu 1300 dolari, în loc de 1400, justificând că suma respectivă este tot ce are. Veţi accepta sau nu ? Cei mai mulţi acceptă, deoarece, de regulă, oamenii nu iau uşor decizii. Odată ce luăm o decizie, încercăm să ne convingem că este cea mai bună. Trecând de efortul pe care îl presupune o negociere, convins fiind că decizia luată este cea mai bună, de regulă refuzăm să redeschidem discuţiile, să reluăm de la capăt negocierea. Mai mult, dacă atunci când am luat decizia ne-am şi destăinuit membrilor familiei sau unor colegi, afirmând că afacerea încheiată este cea mai bună,


120

va fi şi mai greu să rezişti unei asemenea tactici a escaladării. Diferenţa dintre ceea ce credem că vom obţine şi ceea ce am obtinut efectiv devine relativ mai puţin importantă. Tactica escaladării poate fi folosită perfect etic, pentru a descuraja eventualele „pretenţii adiţionale” ale partenerului.

Iată un alt caz concret, în care s-a făcut uz de tehnica escaladării. După mai multe căutări, un doritor a găsit un spaţiu comercial pe care dorea să-l cumpere. De fapt, era vorba de o încăpere situată la parterul unui bloc. A discutat mai multe zile cu proprietarul, ajungând la o înţelegere asupra preţului. Acesta a fost de acord să facă o deratizare a spaţiului, care costa circa 2 milioane iei, operaţie inclusă însă în preţul negociat. La întâlnirea fixată pentru încheierea actului de vânzare-cumpărare, cumpărătorul era dispus să negocieze şi achiziţionarea frigiderului vechi, şi nefolosit, aflat în încăperea în cauză. Se gândea probabil că îi face un serviciu proprietarului, obiectul respectiv nemeritând efectiv efortul de a fi mutat într-un a!t loc. Înainte de a începe discuţia, proprietarul a surprins cumpărătorul cu afirmaţia: „m-am gândit la deratizare şi nu pot să o includ în preţ”. Iată că dintr-o dată vânzătorul retrăgea o parte din cele stabilite anterior, de fapt 2 milioane lei din valoarea iniţială de 10 milioane lei, negociată numai cu câteva zile înainte. Cumpărătorul meu a rămas debusolat, fiind pus în situaţia de a nu mai face propunerea referitoare la frigider. Timp de o oră s-au purtat discuţii pentru a-1 determina pe vânzător să revină la angajamentul privind deratizarea. Până în cele din urmă, cumpărătorul a reuşit. Mai mult, a obţinut şi frigiderul, dar nu foarte ieftin, cum plănuise, ci ca un „cost adiţional”. Proprietarul anticipase, cu succes, cererile cumpărătorului.

Într-o asemenea tactică, nici unul din parteneri nu ştie cât de departe poate să meargă. De regulă, amândoi ştiu că negociind mai mult, rezultatele vor fi mai bune. Cumpărătorul era convins că ar fi obţinut gratuit frigiderul, dacă ar fi insistat; retrăgând operaţiunile de deratizare, vânzătorul l-a avertizat pe cumpărător că mersese pănă la limită; procedând astfel l-a descurajat să-i mai ceară ceva; vânzătorul avea tot dreptul să se răzgândească cu privire la concesia anterioară încheierii înţelegerii asupra întregii afaceri.

Oricând, în calitate de cumpărător sau de vânzător, dacă transmiteţi hotărârea dumneavoastră şi-i spuneţi partenerului că a ajuns la limită, tactica escaladării este o alternativă etică. Pentru a vă apăra în faţa escaladării, trebuie să înţelegeţi bine motivaţia şi felul cum aceasta acţionează. Cel puţin următoarele acţiuni, ce se pot aplica, de la caz la caz, vă stau la dispoziţie:

• luptaţi împotriva intenţiei celui cu care negociaţi de a vă păcăli; s-ar putea ca acesta să nu dorească reînceperea negocierii, la fel ca şi dumneavostră;


121

• obţineţi un aconto de securitate valorică a afacerii, cât mai mare; dacă vindeţi o casă sau o maşină, asiguraţi-vă că veţi obţine cât mai mulţi bani cash;

• procedaţi în aşa fel încât semnarea contractului să fie realizată în prezenta a cât mai multe persoane importante, cu credibilitate. Există încă persoane necinstite care escaladează chiar şi după semnarea contractului; cu cât vor fi mai multe nume şi semnături pe contract, cu atăt va fi mai dificil pentru aceştia să escaladeze;

• contraescaladaţi: modificaţi-vă cererea sau oferta; • convocaţi o şedinţă, luându-vă astfel un timp de gândire şi decizie; • nu fiţi timizi; înainte de semnarea contractului, întrebaţi-vă

partenerul ce asigurări prezintă pentru a vă garanta că nu va folosi escaladarea; s-ar putea să vi se ofere o securitate sigură, numai solicitând această asigurare;

• dacă ieşiţi din afacere, argumentaţi cu motive puternice, clare. Aceste câteva acţiuni şi măsuri nu sunt atotputernice. Este mai sigur să

presupuneţi că cel care escaladează în timpul negocierii ştie ce face. El e sigur că avantajele de căştig sunt bune. Controlaţi riguros escaladarea: s-ar putea să descoperiţi că partenerul are mai mult de pierdut decât dumneavoastră. Cel care foloseşte tactica escaladării, nu este un inconştient. El este doar un jucător dur şi agresiv, care nu merită să câştige uşor o victorie.

5.2.3.4.2. Tactica ,,Ai putea mai mult decât atât’’ Această tactică derutează vânzătorul, avantajând, de regulă,

cumpărătorul. Dacă o înţelege bine, vânzătorul poate să o facă să lucreze în favoarea sa. Imaginaţi-vă că la un moment dat sunteţi vânzătorul A al unei cantităţi oarecare de miere naturală. Cereţi 4 dolari/kg. Un alt vânzător B cere 3,6 dolari/kg., în timp ce un al treilea, C, 4,4 dolari/kg. Acum vânzătorul va folosi tactica pe care o analizăm. El spune celor trei ofertanţi: „Trebuie să puteţi mai mult decât atât’’! Vor face vănzătorii acest lucru? Este de presupus că da. De fapt, în cazul în care cumpărătorul ar spune: „.Ar trebui să scădeţi preţul în mod substanţial”, ar avea şanse să obţină o astfel de concesie.

Întrebarea care se pune este de ce o astfel de tactică poate fi folosită cu rezultate bune? Un răspuns s-ar găsi în sistemul de preţuri al agenţilor economici, deoarece, de regulă, se manifestă o oarecare neglijenţă în stabilirea preţurilor. Chiar dacă un vânzător propune un preţ foarte strâns, destul de rar acesta reprezintă suma cea mai scăzută care se poate accepta. Cel care nu evaluează preţurile în mod realist şi cinstit, pierde din vedere preţul care i se va oferi în cadrul pieţei. Nu este surprinzător faptul că vănzătorul care cere puţin este pregătit psihologic să primească mai puţin. În acest caz, acţionează tactica „ai putea mai mult decât atât”, vânzătorul


122

având tendinţa să creadă că respectivul cumpărător este interesat de oferta sa. El devine recunoscător pentru a doua şansă ce i se oferă. Tot ce trebuie să facă este să reducă preţul şi totul va fi în regulă. Dar, acest lucru nu este absolut necesar. Cumpărătorul a folosit tactica „ai putea mai mult decât atât” şi în cazul celorlalţi vânzători şi poate şi aceştia erau dispuşi să micşoreze preţul. Cumpărătorul şi-a îmbunătăţit situaţia, nefâcând altceva decât să rostească cele şase cuvinte, care par, de data aceasta, magice.

Folosirea neraţională a acestei tactici de către orice cumpărător, poate însă conduce la o falsă economie. Vănzătorii învaţă repede că ar fi mai bine să plece de la preţuri mai mari (să zicem cu 10%), peatru a avea de unde să renunţe mai tărziu.

Într-o localitate mai mică sau într-una în care se află puţini vânzători, tactica ,,ai putea mai mult decat atât” poate duce la asocierea vânzătorilor, în vederea fixării unui plafon al preţurilor şi la o calitate inferioară a produselor.

Cum trebuie să procedeze un vânzător care este angrenat în această tactică a negocierii? În primul rând, el trebuie să afle care este problema şi să întrebe cumpărătorul dacă ştie că alţi vânzători oferă produsele şi serviciile la un preţ mai mic. Dacă îl cunoaşte personal pe cumpărător, răspunsul poate fi surprinzător de candid. Vânzătorul ştie că fiecare competitor oferă alte condiţii. Preţul nu cuprinde numai produsele, ci este o combinatie de înlesniri, incluzând servicii, calitate, livrare, competenţă, siguranţă şi multe altele.

Este bine să vă apăraţi cât puteţi preţul, chiar să perseveraţi. Trebuie să explicaţi cumpărătorului de ce este rezonabil preţul propus şi, mai ales, să nu fiţi emotivi! Referiţi-vă, într-un mod subtil, la alţi agenţi economici care scad calitatea sau nu oferă serviciile necesare !. Argumentaţi neplăcerile pe care le-au întâmpinat alţi cumpărători!. Nu va fi nevoie să punctaţi şi alte probleme pentru a vă întări afirmaţia.

Dacă, după toate acestea, pare necesară o concesie, nu vă grăbiţi să o faceţi, gândiţi-vă mai întăi. Probabil că puteţi face concesia dacă vi se face o comandă mai mare, dacă vi se usurează condiţiile de livrare sau se renunţă la unele servicii, care erau în sarcina dumneavoastră.

Tactica poate fi manevrată corect şi în interesul vânzătorului. Un vânzător nu trebuie să intre într-o afacere fără să se întrebe: ce voi face dacă cumpărătorul spune „ai putea mai mult decât atât”.

5.2.3.4.3. Cumpăraţi acum, negociaţi mai târziu De regulă, înainte de a cumpăra ceva, are loc negocierea condiţiilor,

un asemenea comportament reprezentând bunul simţ în orice afacere. Ca la orice regulă, sunt însă şi excepţii, existând cazuri când este bine ca mai întâi


123

să cumperi şi abia după aceea să negociezi condiţiile. Este vorba, de fapt, de a acorda un „cec în alb”, tactica „cumpăraţi acum, negociaţi mai târziu” practicându-se, de obicei, prin intermediul unei scrisori de intenţie (autorizaţii în avans sau contracte-scrisoare). Astfel, administratorii unei societăţi pot fi autorizati de acţionarii acesteia să întreprindă toate măsurile ce se impun pentru începerea unei lucrări care nu suferă amânare sau pentru care orice fel de întârziere ar conduce la prejudicierea virtualelor beneficii, acest lucru efectuându-se pe o bază contractuală ce urmează a fi perfectată ulterior. Aceasta presupune însă existenţa unei autorizaţii exprese din partea celor care urmează să semneze contractul şi, de cele mai multe ori, şi a unei scrisori de intenţie, pe care partenerul o solicită pentru siguranţa încheierii afacerii.

Pentru cumpărător, o asemenea tactică poate fi valabilă în următoarele condiţii:

• când nu este, efectiv, timp pentru negocieri; • când valoarea lucrării nu poate fi estimată în timp util, acest

lucru urmând a se face ulterior, printr-o evaluare riguroasă; • când cumpărătorul consideră că preţul vânzătorului este încărcat

de costuri care probabil nu sunt reale; • când cumpărătorul doreşte să afle dacă vânzătorul ştie ce face; • când cumpărătorul poate obţine o imagine mai bună a lucrării

care urmează a fi executată; • când poziţia vânzătorului în negociere va fi mai rea mai târziu,

deoarece acesta şi-a angajat resursele şi se teme să nu piardă contractul; • când referinţele vânzătorului arată că acesta nu-1 va

exploata pe cumpărător; • când concurenţa poate fi folosită mai târziu. O asemenea tactică trebuie folosită numai în cazuri de excepţie.

Aceasta, deoarece este foarte greu să schimbi partenerul de afaceri după ce s-a stabilit să se meargă înainte. Cumpărătorii care încheie astfel de contracte sunt siguri că ele se vor finaliza destul de repede. Dacă în afacere eşti însă vânzâtor, înainte de a accepta o asemenea tactică, este bine să meditezi cu mai multă atenţie. Veţi putea astfel să descoperiţi că există şanse de a obţine un preţ mai bun în acel moment decât mai târziu.

5.2.3.4.4.Tactica optimizatorului Pentru înţelegerea tacticii optimizatorului, vom prezenta în

continuare, următorul scenariu: Un cumpărător primeşte oferte de la mai mulţi vânzători pentru un

număr mare de repere. Comparând aceste oferte, cumpărătorul descoperă


124

că pentru o serie de repere, unele sunt la un preţ mai mic, iar altele la unul mai mare. În asemenea situaţii, el are la dispoziţie trei variante de decizie:

• poate împărţi necesarul, plasând comenzi pentru fiecare reper, la ofertantul cel mai ieftin. Se va ajunge la o valoare globală minimă a comenzii, dar şi la complicaţii pe plan administrativ;

• poate da comanda vânzătorului cu valoarea globală a ofertei cea mai scăzută, deşi preţul la unele repere, este destul de ridicat;

• poate plasa comanda acelui vânzător cu care se poate negocia în vederea reducerii preţului la unele repere la care preţul este ridicat.

De obicei, se alege a treia alternativă, dorindu-se cel mai mic preţ pentru fiecare reper, în condiţiile unui cost total minim.

Cei mai mulţi vânzâtori au puţină încredere în propriul sistem de stabilire a preţurilor şi, din această cauză, ei cedează în faţa cumpărătorului, fără prea multă luptă. Ei ar trebui însă să-şi dea seama că celui care cumpără nu-i convine să împartă comanda între mai mulţi furnizori şi, de obicei, pentru a evita acest lucru, el va plăti o anumită sumă în plus. Vânzătorul care poate da o explicaţie rezonabilă pentru reperele mai scumpe, are o şansă bună de a câştiga. În caz că nu reuşeşte, o uşoară reducere a preţului poate fi suficientă pentru a-l ajuta pe cumpărător să se justifice în faţa şefului său. În orice caz, vânzătorul trebuie să fie pregătit să facă reduceri la reperele în cauză.

O altă contramăsură care poate fi folosită de către vânzător, este aceea de a uni toate reperele, prin aplicarea rabatului sau a reducerii de preţ în ideea „totul sau nimic”. O asemenea soluţie este însă destul de periculoasă, ea se poate uneori încheia cu pierderea comenzii.

Tactica optimizatorului este destul de dificilă pentru vănzător. Cu cât acesta cunoaşte mai bine cumpărătorul, cu atât se va teme mai puţin de tactica optimizatorului. Cumpărătorii care vor evalua relaţia cu vânzătorul ca fiind importantă, nu vor căuta să optimizeze imediat preţul, ci mai repede vor tinde să optimizeze afacerile şi aceasta pe un termen cât mai lung.

5.2.3.4.5. Tactica învinovăţirii raciproce („big-pot”) În timpul negocierilor, părţile încearcă să-şi creeze reciproc fel de fel

de probleme, atât probleme reale cât, mai ales, probleme imaginare, false. Astfel de exemplu, la vânzare se cere un preţ foarte mare în raport cu valoarea reală, iar la cumpărare se oferă un preţ exagerat de mic.

Prin tactica învinovăţirii reciproce (big-pot), cumpărătorul de exemplu, are în vedere, în principal, următorarele aspecte:

• să reducă nivelul aspiraţiei vânzătorului; • să-şi convingă colegii şi propria conducere că este un bun negociator;


125

• să-şi asigure un timp suplimentar de gândire şi de acţiune; • să-i creeze partenerului posibilitatea de a se întoarce la ai săi cu

un preţ mai mic. Practic, acesta reuşeşte să-şi convingă şefii, deoarece, faţă de problemele numeroase şi, uneori, insurmontabile pe care aceştia ştiu că trebuie să le rezolve, eliminarea unora dintre ele de către partener constituie, totuşi, o realizare, mai ales că „putea fi şi mai rău”.

În cadrul negocierilor, este recomandabilă folosirea tacticii „big-pot”. Oamenii care încep cu cerinţe mari termină, de obicei, cu bine, realizând nivelul real al aspiraţiilor, nivel pe care şi l-au propus iniţial. Un exemplu concludent îl constituie negocierile sindicale. În timp ce reprezentanţii sindicatului pornesc discuţiile de la un nivel foarte înalt, cei ai patronatului oferă, pentru început, foarte puţin. Astfel, în timpul negocierii, se ajunge la un nivel care se situează în jurul celui pe care l-au dorit fiecare să se realizeze în mod real. Numai că nici una dintre părţi nu şi-a desconspirat încă de la început aspiraţia şi, de cele mai multe ori, ele nici nu recunosc să fi avut vreodată în vedere nivelul obţinut. Fiecare încearcă să dea impresia că a făcut concesii în favoarea celuilalt.

Împotriva unei asemenea tactici este bine să se aibă în vedere, în principal, următoarele măsuri:

• să se dea dovadă de multă răbdare, astfel încât unele probleme să-şi piardă în acest timp importanţa;

• din totalul problemelor, să se descopere cele reale, încercând să se angajeze discuţii şi în afara celor oficiale;

• să se ignore problemele imaginare, iar alte probleme să fie tratate superficial;

• să se protesteze atunci când partenerul tergiversează lucrurile şi pierde timpul în zadar;

• să se sugereze posibilitatea unor afaceri în alte domenii decât acelea pentru care a început, de fapt, negocierea;

• nu este bine să vă mulţumiţi cu puţin, pornind de la ideea că unele cereri nu sunt altceva decât argumente „de paie”. În acest fel, cumpărătorul nu va reuşi să obţină un preţ peste cel real. De fapt, cu puţină imaginaţie, şi vânzătorul poate să construiască argumente „de paie” în favoarea propunerii sale.

În absenţa altor concesii, tactica, ,,big-pot’’oferă partenerului de negociere ceva cu care să se întoarcă la ai săi.

5.2.3.4.6. Confesiunea Deseori, în cadrul unor negocieri, confesiunea este folosită drept

tactică. Cel care se confensează pune totul la bătaie şi nu numai că spune tot


126

ceea ce ştie, dar şi divulgă motivele şi presupunerile. Confesiunea este o modalitate bună pentru câştigarea simpatiei, în general oamenii manifestând bunăvoinţă faţă de cel care spune tot. Aceasta, deoarece cel ce se confensează flatează ego-ul auditoriului, dându-i acestuia senzaţia de putere. Dimpotrivă, omul este tentat să se înfurie, ba chiar se înfurie de-a binelea în cazurile în care simte că cel cu care dialoghează nu este sincer. Sunt multe exemple în acest sens. Unul dintre acestea are în vedere negocierea salariului la o societate comercială. Sindicatul a depus mult efort să-şi expună problemele cu care se confruntă, doleanţele celor pe care îi reprezintă, afirmând că o creştere a salariului cu 15%, ar mulţumi pe toată lumea. Pe moment, reprezentanţii administraţiei nu au avut nici un fel de reacţie. Apoi, preşedintele Consiliului de administraţie a ,,aruncat bomba’’, spunănd: urmare analizelor efectuate, a posibilităţilor de care dispunem, vă propunem o creştere de 18%. Toată lumea, dar în primul rând reprezentanţii sindicatului, au rămas ,,fără grai’’. Bunăvoinţa administraţiei i-a impresionat. La o analiză iniţială, s-ar putea crede că directorul societăţii a fost un slab negociator. Ulterior a reieşit că oferta făcută a fost o tactică foarte bine gânditâ. În toate negocierile ulterioare, respectivul a obţinut tot ce a dorit. Prin acest act de „bunăvoinţă”, el a reusit să convingă pe toată lumea, inclusiv pe cei aflaţi pe cealaltă parte a baricadei negocierilor, că este sincer, că a făcut cunoscut ,,tot ce poate da’’şi că mai mult nu se poate.

5.2.3.4.7. Tactici de rezistenţă Ideea ce stă la baza tacticii „de angajare a fiecăruia” este aceea de a

reuşi să convingi grupuri de interese diferite să ia aceeaşi poziţie într-o negociere sau, altfel spus, „să implici pe toată lumea”. Tactica este des folosită în afaceri, mai ales în negocierile colective, neexistnd nimic care să nu fie etic în această tactică. În general, tactica dă roade, deoarece reuşeşte să creeze coaliţii în jurul subiectelor. Dacă un negociator ridică suficient de multe probleme, este necesar să aibă în spate susţinători pentru cel puţin o parte dintre acestea. Conflictul crescând, întotdeauna există oameni care au un interes din ce în ce mai mare în rezolvarea disputei, înainte de a o pierde complet din mână. Dacă problema ia amploare, o a treia parte, de obicei publicul, opinia publică, este atrasă inevitabil spre ea.

Riposta cea mai bună la o asemenea tactică este răbdarea şi bunăvoinţa. În cele din urmă, bunul simţ al terţei persoane trebuie să triumfe, dar pentru aceasta este novoie de timp. Dacă cei neangajaţi consideră că nedreptăţile vor fi ascultate şi se vor lua măsuri în consecinţă, vor acţiona cu destulă fortă pentru moderaţie. De regulă, neangajaţilor le displace să fie manipulaţi în folosul altora.


127

Un mod obişnuit de a mobiliza resursele totale ale unui grup, organizaţii sau chiar naţiuni, este acela de a convinge pe cei ce fac parte din aceste mulţimi că, în cauza lor, nu este loc pentru compromis. O asemenea tactică, denumită şi tactica ,,războiului sfânt’’, este eficientă, deoarece reuşeşte să mobilizeze forţa psihologică şi materială a unei organizaţii împotriva „ticălosului din partea cealaltă’’. Certurile intense din interior se vor diminua sau chiar vor înceta, oamenii vor avea mai multe preocupări şi întreaga lor atenţie va fi canalizată asupra ameninţării exterioare.

Tactica dă rezutate bune, dar poate fi periculoasă în acelaşi timp. Este greu să menţii, un timp mai îndelungat, tensiunea maximă asupra unei cauze, oamenii încep să se plictisească. În acelaşi timp, ei ţin mai mult 1a propriul lor interes, decât la cel al altora. Pe de altă parte, la începerea unui asemenea conflict, adversarul va face acelaşi lucru. Grupul „de apărare” are chiar mai multe motive şi interese pentru un „război sfânt”, deoarece el a fost atacat.

De asemenea, trebuie să se aibă în vedere că în afaceri ne întâlnim atât cu „lucruri de principiu”, la care nu este bine să faci rabat, dar şi cu „lucruri principale’’, care pot fi negociate.

5.2.3.4.8. Limbajul corpului În legătură cu catalogarea limbajului corpului drept o tactică de

negociere, există păreri pro şi contra. Indiferent însă de aceste păreri, trebuie recunoscut că în ultimul timp, în negocieri, limbajul corpului a căpătat un rol destul de important.

Uneori limbajul corpului a fost prezentat drept cheia percepţiei instantanee sau o modalitate facilă de a citi oamenii. Rămâne de discutat dacă este sau nu aşa. Se cunosc destui indivizi care debitează minciuni, fiind foarte relaxati şi stăpâni pe ei. Într-o anumită situaţie, s-a sesizat că la o negociere partenerii se contraziceau vehement, fără măcar a clipi, în condiţiile în care unul dintre aceştia era clar că mintea, limbajul corpului nu a putut să ofere o cât de mică informaţie asupra adevărului. Cu toate acestea, acordând, în ultimă instanţă, limbajului corpului chiar un rol minor, trebuie rocunoscut faptut că acesta are însemnătatea sa în procesul de negociere. Este cunoscut faptul că, de cele mai multe ori, acesta este ambiguu, uşor de interpretat, greşit şi foarte subiectiv. În ceea ce mă priveşte,consider că limbajul corpului ar putea să ofere o imagine aproape de realitate mai mult asupra observatorului, decât asupra persoanei observate.

În urma cercetărilor referitoare la rolul şi importanţa limbajului corpului în procesul negocierii, s-a ajuns la două principii de care trebuie să se ţină seama:


128

a) Regula a „plăcea”: Atunci când îţi plac oamenii, lucrurile sau ideile, sau te placi pe tine însuţi, te deschizi, înlături barierele şi te apropii de oameni, lucruri sau idei. Când nu-ţi plac însă oamenii, lucrurile sau ideile, sau nu-ţi place de tine însuţi, te ascunzi, te închizi, construind bariere de apărare şi te îndepărtezi.

b) Regula a doua, să-i spunem „a dominaţiei”, demonstrează că cei stăpâni pe situaţie, pe ei înşişi, sunt relaxaţi, îşi asumă rolul principal, proiectează în avans şi previn interacţiunea. Dimpotrivă, cei ce nu sunt stăpâni pe situaţie sunt stresati, îşi asumă poziţii periferice, proiectează în interior şi sunt dezorientaţi la orice schimbare.

Există însă şi o a treia regulă, aceea potrivit căreia atunci când oamenii au sentimente confuze şi nu sunt hotărâţi într-o anumită situaţie, acţionează imprudent, necontrolat şi necorespunzător. Ei suferă de tensiunea nehotărârii şi îşi doresc să poată să ia decizii mai repede, într-un fel sau altul. Pentru a depăşi această perioadă dificilă, oamenii caută reasigurarea: îşi lovesc fruntea şi îşi apasă faţa, care capătă în timp culori diferite, nu-şi găsesc un loc anume, se joacă cu mâinile, picioarele sau chiar cu capul.

Cele mai multe semne ale corpului care se observă la negociatori, în timpul activităţii desfăşurate, se potrivesc cu una sau cu mai multe dintre cele trei reguli prezentate.

Concluziile, ce se pot trage ca urmare a limbajului corpului adversarului, trebuie însă privite cu multă circumstanţă. Există riscul de a vedea ceea ce doriţi să vedeţi şi să vă pierdeţi printre semnale neînsemnate. Mai mult, aţi putea vedea ceea ce partenerul doreşte de fapt să vedeţi şi astfel să fiţi indus uşor în eroare şi să actionaţi altfel decât ar trebui.

5.2.3.4.9. Soluţii simple, oferte bogate În finalizarea negocierilor, soluţiile simple sunt deseori folosite cu

maximum de eficienţă. În general, omul tănjeşte după simplitate, de aici rezultând puterea soluţiilor simple, care îndreaptă atenţia spre acţiuni şi relaţii care par fireşti, naturale.

De obicei, o înţelegere se încheie luând drept model altele asemănătoare, făcute anterior şi care au dat rezultate bune. Astfel, atunci când se ia o decizie, se fac comparaţii cu lucruri asemănătoare. De-a lungul timpului, s-a obişnuit, de exemplu, să se compare calitatea costumelor achiziţionate relativ simplu, avându-se întotdeauna în vedere preţul acestora. Când însă într-un magazin au apărut două modele, relativ asemănătoare, unul de 225 dolari, iar celălalt de 375 dolari, a fost destul de greu de acceptat politica de preţuri a vânzătorului. Dacă preţurile ar fi fost 250 dolari şi, respectiv, 350 dolari, soluţia ar fi fost mai acceptabilă.


129

Aceasta deoarece, se preferă cifrele rotunde, numerele întregi ca 100, 1000, 10.000, 100.000. Asemenea cifre au tendinţa de a atrage atenţia oamenilor. Preţurile de 97, 985, 9825, 98750 lei sunt mai greu de manevrat, dar şi de acceptat. Aspecte de genul celor prezentate sunt nu numai cunoscute, dar şi folosite de oamenii de afaceri. O persoană, care doreşte să vândă o maşină, nu va cere 1950 sau 2050 dolari, ci 2000 sau, uneori,1900 sau 2100 dolari. Dar există şi excepţii. Am în vedere preţurile psihologice, care se termină în cifra 9.

La fel se pun problemele când suntem nevoiţi să comparăm preţurile a două lucruri diferite. Este destul de greu să compari mere cu pere. Totuşi, în afacerile complexe, acest lucru trebuie făcut şi chiar se face. Dar pentru a reuşi sunt necesare multe informaţii şi, mai ales, o minte limpede şi o judecată fără cusur. Cel ce este în posesia unor asemenea calităţi câştigă. Când acesta este vânzătorul, va avea posibilitatea de a se plasa într-o poziţie mai puternică de negociere, având astfel superioritate în încheierea afacerii. La rândul său, cumpărătorul, mai ales cel cu experienţă, va înţelege bine o asemenea situaţie, luăndu-şi măsuri în consecinţă. El va folosi, de exemplu, experţi care să ceară informaţii defalcate pe probleme, pe cât posibil comparabile. În urma informaţiilor primite, acesta poate face cumpărături în mai multe etape. Primele vor avea în vedere lucrurile de strictă necesitate, de care este absolută nevoie. Acum preţurile pot fi comparate. Paralel cu primele achiziţii, experţii continuă să sorteze informaţiile, căutând noi oferte. Se fac din nou comparaţii, se verifică referinţele obţinute şi, abia după aceea, se ia o decizie finală.

Au existat situaţii când vânzătorii au pus pe masa cumpărătorului absolut tot ceea ce puteau efectiv să ofere, făcându-i să înţeleagă că doresc efectiv să-l ajute. De cele mai multe ori, cumpărătorul, hărţuit, va înţelege acest lucru, formându-şi chiar o imagine pozitivă despre vânzător. Astfel, până la comandă nu mai este decât un singur pas, care, de obicei, se şi face. Chiar dacă vânzătorul mai face unele mici concesii, important este faptul că a scăpat de concurenţă, negocierea desfăşurându-se în altfel de condiţii.

Adevăratul comerciant ştie că vânzarea propriu-zisă începe cu prezentarea pe masa cumpărătorului a tuturor variantelor de ofertă pe care le are.

5.2.3.4.10. Dacă nu poţi obţine un prânz, să iei cel puţin un sandviş In afaceri există situaţii în care se recomandă adoptarea tacticii

cunoscută ca formulare „dacă nu poţi obţine un prânz, să iei cel puţin un sandvis”. Important este să ştii când să apelezi la o asemenea tactică şi, mai ales, cum să o materializezi. De regulă, câştigă negociatorul care „obţine un sandviş” şi mai rar cel care îl suportă. Dar pot exista şi excepţii.


130

O asemenea tactică acţionează deoarece, în general, oamenii doresc să fie plăcuţi, agreaţi şi vor să arate cât de drepţi şi de credibili sunt ei in afaceri. Pe de altă parte, cei mai mulţi dintre noi suntem grăbiţi şi nerăbdători. Pentru a atinge asemenea scopuri şi intenţii, oamenii de afaceri sunt dispuşi să facă diverse concesii.

Este adevărat, tactica prezentată reuşeşte, în mod deosebit, datorită faptului că suma implicată este nesemnificativă în raport cu valoarea totală a afacerii.

Pârghiile acestei tactici sunt folosite atât de cumpărători cât şi de către vânzători. De fapt, afacerile mici, chiar dacă uneori sunt costisitoare, au loc după încheierea unor afaceri mari. De exemplu, vânzătorii apelează la acestă tactică în cazul unor transporturi suplimentare, neefectuând serviciile promise, livrând târziu, neritmic, adăugând taxe în plus etc. Cumpărătorii au în vedere acestă tactică atunci când plătesc mai târziu, solicitând servicii şi livrări suplimentare, sau o calitate superioară celei contractate, atunci când fac schimbări de producţie fără a consulta vânzătorul, sau atunci când solicită asistentă tehnică şi specializări gratuite.

Serviciile suplimentare cerute după ce un contract a fost deja semnat sunt cele mai periculoase şi, ceea ce este şi mai rău pentru vânzător, de multe ori cumpărătorul se face că uită de ele.

Există câteva măsuri care pot fi adoptate pentru a stăpâni o asemenea tactică. Astfel:

• să nu daţi posibilitatea vânzătorului să furnizeze lucruri suplimentare; • afişaţi la loc vizibil lista cu preţurile pentru serviciile şi

mărfurile suplimentare; • rezistaţi tentaţiei de a ceda; dacă aveţi răbdare, partenerul va

renunţa la pretenţiile sale; • întrebaţi partenerul dacă nu cumva glumeşte; este posibil ca

acesta să se ruşineze şi, în final, să abandoneze ideea. 5.2.3.5. Negocieri în condiţii speciale

5.2.3.5.1. Negocieri şi decizii în condiţii emoţionale Negocierea este una dintre cele mai dificile şi pretenţioase activităţi

pe care o poate face cineva. Aceasta deoarece, de cele mai multe ori, negocierea nu se desfăşoară în condiţii normale. Nu puţine sunt cazurile în care negocierile se desfăşoară sub influenţa şi sub presiunea stresantă a unor mişcări şi manifestaţii. Acestea determină nervozitate, incertitudine, risc. Puterea şi penetrarea manifestărilor şi mişcărilor este relevantă mai ales în cadrul negocierilor cu caracter social, a celor purtate între patronat şi sindicate. Desigur, o mişcare sau o manifestaţie în imediata apropiere a sălii de negociere conferă o fortă mult mai puternică cuvintelor. Dar nu numai în


131

cadrul negocierilor dintre patronat şi sindicate se pune problema unor mişcări şi manifestaţii. Un anunţ apărut în presă, în care se afirmă că stocul unui produs este mult mai diminuat, poate uşor convinge cumpărătorul că ar fi mult mai bine şi eficient să încheie contractul cu furnizorul său, cât mai repede posibil. Cu atât mai mult un ,,zvon’’ privind situaţia unei bănci la care populaţia are depuneri.

Există mişcări reale, care îl fac pe vânzător mult mai interesat, precum şi altele false, inventate de vânzător, pentru a ţine cumpărătorii sub tensiunea nivelului preţului, a ofertei etc.

Iată câteva exemple: • legături strânse cu potenţialii concurenţi, eventual lăsarea

vânzătorului în sala de tratative, pentru ca, în acelaşi timp, să se poarte discuţii cu concurenţii;

• noi cereri de stabilire a preţului; • trecerea peste capul vânzătorului; • producerea de surprize de tot felul; • demonstrarea că o nouă variantă de produs este în lucru şi

aceasta ar putea elimina cererea aflată în discuţie. În ceea ce priveşte cumpărătorul, următoarele mişcări ale

vânzătorului îl neliniştesc: • un anunţ în presă că în curând preţurile vor creşte; • promisiunea de livrare a produsului peste un timp mai îndelungat; • ştiri precum că vânzătorul negociază cu altcineva pentru o

comandă foarte mare; • o modificare a condiţiilor de creditare; • situaţii când angajaţii vânzătorului se pregătesc pentru grevă. Asemenea acţiuni, ca de altfel şi altele (boicoturi, acţiuni în tribunal,

greva foamei, demonstraţii masive etc.), influenţează evident negocierile, având repercusiuni în privinţa conţinutului şi încheierii acordului. În asemenea cazuri, chinezii se conduc după un proverb:,,Este bine să rezişti ca apa’’. Acelaşi lucru este recomandabil şi în negociere. Dacă apa este pusă sub presiune sau este nevoită să curgă prin canale, ea poate să sape. Încet, dar sigur, picătură cu picătură, se va strecura, mai întâi uşor, apoi cu o putere din ce în ce mai mare, până atinge nivelul iniţial. Iată de ce, în faţa unor mişcări sau manifestaţii, ca şi în faţa opoziţiei dârze a partenerului, trebuie să rezişti ca apa, să asculţi, să gândeşti, să te repliezi şi să înaintezi încet.

În cadrul unei negocieri, emoţiile joacă un rol însemnat. Nu este vorba neapărat de emotivitatea ca atare a negociatorului (de altfel, un individ emotiv din fire nu este recomandabil să fie desemnat drept negociator), ci de emoţiile provocate. Asemenea emoţii pot influenţa atât


132

procesul propriu-zis al negocierii cât, mai ales, rezultatele acesteia. Trebuie pornit de la faptul că, de obicei, oamenii tolerează destul de greu emoţiile neaşteptate. Când partenerul nu-şi controlează teama, furia, apatia sau depresiunea, este foarte greu ca negocierea să se desfăşoare în condiţii obiective, normale şi avantajoase pentru el.

În cadrul desfăşurării procesului de negociere, fiecare mod de manifestare a emoţiei are semnificaţii specifice. Astfel, furia este deseori folosită pentru a sprijini sau pentru a nu pierde o poziţie câştigată, lacrimile servesc penru a cerşi mila, teama pentru a-i urî pe oameni, iar apatia pentru a-ţi arăta indiferenţa.

Emoţiile, indiferent de modul lor de manifestare, îndreaptă atenţia asupra unor idei, care altfel nu ar fi luate în seamă.

Atunci când îi provoci partenerului de negociere o emoţie, trebuie să-ţi asumi riscul de a mege prea departe, de a ,,sări calul’’ şi, astfel, să scapi lucrurile de sub control. Acesta, deoarece în viaţă acţiunile emoţionale determină reacţii emoţionale. Un partener emoţionat poate câştiga iniţiativă. Într-o negociere, mai ales cu parteneri profesionişti (şi cei mai mulţi sunt de un profesionalism de netăgăduit), există riscul provocării unor emoţii surpriză, în vederea testării puterii de stăpânire şi, mai ales, pentru a zdruncina încrederea în forţele proprii sau chiar pentru a forţa revizuirea poziţiei.

Singurul remediu în faţa unei emoţii provocate este păstrarea calmului. Cel ce reuşeşte acest lucru va avea numai de câştigat. Când atmosfera devine emotionantă, este bine să se încerce să se aducă în atenţia partenerului problemele reale, concentrându-se atenţia asupra faptelor şi nu asupra sentimentelor. De asemenea, trebuie exprimate comentariile partenerului, pentru ca acesta să-şi dea seama că i s-a înţeles punctul de vedere.

Cu cât se va menţine o poziţie de abordare mai raţională, cu atât va fi mai greu pentru partener să creeze o stare de enervare. În caz contrar, atunci când acesta va reuşi să creeze o stare de tulburare, să provoace o emoţie puternică, negocierea va degenera în ceartă, cu riscul de a compromite o afacere. În cel mai bun caz, chiar dacă negocierea continuă sub imperiul emoţiei, nu mai poti gândi clar, distorsionezi realitatea, asculţi şi pricepi semnalele primite în ton şi cu dorinţele proprii, şi acelea emoţionale, într-un cuvânt, pierzi legătura cu realitatea.

Din cele prezentate rezultă că provocarea unei stări emoţionale este o tactică imorală. Important rămâne însă de reţinut că, în asemenea situaţii, este bine să-ţi păstrezi calmul, iar mai înainte de a ceda din aspiraţii sau din cereri, să încerci să afli adevărul, să afli ce gândeşte partenerul, neuitând că în jurul nostru se află destul de mulţi actori buni sau chiar foarte buni.


133

5.2.3.5.2. Negocieri în condiţii diferite ale pieţei In afaceri, cea mai importantă problemă rămâne concurenţa.

Vânzătorii sunt obsedaţi de concurenţă. Ei văd pretutindeni un concurent. Pe de altă parte, cumpărătorii se pliază, ca un cort, în faţa unui vânzător care nu are concurenţă. Desigur, atunci când există un singur vânzător, balanţa înclină în partea sa, piaţa este a acestuia, el deţine puterea.

Există, totuşi, o serie de limite reale în ceea ce priveşte abilitatea vânzătorului de a exploata poziţia sa superioară în negocieri. În continuare, se menţionează numai o parte din acestea:

a) Cumpărătorul poate crea el însuşi concurenţă. El poate aminti vânzătorului că interesul pe termen lung în păstrarea clienţilor este mai important decât un preţ avantajos, pe care l-ar putea câştiga pe termen scurt. În acelaşi timp, vânzătorul poate fi în concurenţă cu el însuşi, în dilema în care se află între a scăpa de mărfurile din afara sezonului şi a obţine un profit mai mare.

b) Forţa angajamentului, loialităţii şi prieteniei acţionează ca o forţă ascunsă, destul de puternică. De regulă, oamenii dedicaţi treburilor firmei pe care o reprezintă negociază cu mai multă atenţie şi eficienţă.

c) Nici o altă sursă de putere nu hipnotizează oamenii la fel de mult ca puterea legalităţii. Oamenii s-au obişnuit să accepte autoritatea unor lucruri în aşa măsură încât nu-şi mai pun nici un fel de întrebări asupra lor.

d) Puterea cunoaşterii - cu cât obţii mai multe informaţii, cu cât ştii mai multe lucruri despre vânzător, despre organizaţia din care face parte, despre afacerile sale, cu atât negociezi mai eficient.

e) Forţa de a accepta riscuri şi de a avea curaj. Siguranţa este un deziderat la care lumea aspiră. Persoana care este dispusă să accepte o cantitate mai mare de nesiguranţă, un risc mai ridicat, îşi măreşte puterea, pe riscul său însă. De regulă, nesiguranţa se bazează mai repede pe prejudecăţi decât pe motive raţionale, oamenii îşi asumă diferit riscurile, chiar şi atunci când dispun de aceleaşi informaţii. În acelaşi timp, pentru a introduce o anumită doză de risc, la nivel personal sau al organizaţiei pe care o reprezintă, nesiguranţa poate fi creată. Astfel, riscul va putea fi mărit, prin introducerea unor lucruri în care cunoaşterea sau abilitatea adversarului de a înţelege situaţia sunt scăzute.

f) Puterea timpului şi a efortului este un factor serios ce trebuie să se aibă în vedere. Cel ce este constrâns de timp furnizeză adversarului o forţă suplimentară. Mai mult, a cumpăra, a vinde şi a negocia sunt munci grele, dar dorinţa de a munci constituie putere. Cel ce este mai dornic de muncă câştigă în putere. Cumpărătorul care nu doreşte să se lase exploatat, trebuie să aibă curaj, să persevereze şi, mai ales, să aibă simţ de negociere.


134

Dar, la rândul lor, cumpărătorii sunt îngrădiţi în a exploata la maximum situaţia în care puterea este de partea lor. Iată câteva asemenea limite:

• surse localizate la prea mare distanţă; • surse care altădată i-au creat probleme cumpărătorului; • anumite specificaţii impuse, care implicit sau explicit exclud

unele surse; • surse ce nu au referinţe bune; • surse care necesită prea mulţi bani; • surse necunoscute cumpărătorului; • surse care nu pot livra la timp; • obisnuinţa afacerilor cu anumite surse; • surse ce presupun prea multe tratative.


135

P A R T E A a II-a

UZANŢE DE PROTOCOL


136


137

CAPITOLUL 6

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII COTIDIENE

6.1. Organizarea activităţii - premisă a succesului Activitatea cotidiană a conducătorului unei organizaţii, a omului de

afaceri, dar nu numai (de altfel, problemele pe care le vom prezenta sunt pretabile, aplicabile oricărei persoane care desfăşoară diverse activităţi curente) supune atenţiei acestora o diversitate de probleme, legate în principal de:

• relatiile cu colaboratorii; • rezolvarea unor probleme de rutină (corespondenţă, convorbiri

telefonice etc.); • întâlniri, participări la diverse acţiuni, inclusiv reuniuni sau

mese oficiale. Pe lângă asemenea probleme, zilnic apar şi altele, în cele mai multe

cazuri, imprevizibile, de genul: • întreruperi permanente de activitate, generate de diverse

solicitări, mai mult sau mai putin urgente şi mai ales importante; • ,,suportarea’’ intervenţiilor unor anumite persoane care dispun de

timp de pierdut, deranjând astfel cu probleme neînţelese suficient de bine sau nesemnificative pentru activitatea conducătorului sau omului de afaceri;

• superficialitatea colaboratorilor, a subordonaţilor în special, care nu „reuşesc” să-şi rezolve problemele proprii pentru care sunt de fapt plătiţi, astfel încât, în cele mai multe cazuri, conducătorul este nevoit să le rezolve personal, ajungând ca, în cele din urmă, să rezolve totul singur;

• accesul, destul de dificil, la informaţii cu imperativ de urgentă, chiar în interiorul propriei organizaţii, coroborat cu imposibilitatea, în alte cazuri, a stocării tuturor informaţiilor supraabundente;

• imposibilitatea planificării riguroase a timpului, aproape totul fiind „pus” pe seama imprevizibilului şi unui aflux continuu de informaţii si solicitări.

In aceste condiţii, timpul „se scurge” foarte repede, se creează impresia că toate lucrurile se fac pe „fugă” şi „superficial” si de aici sentimentul de suprasolicitare, de supraîncărcare şi, în ultimă instanţă, de imposibilitate de stăpânire a obligaţiilor şi răspunderilor asumate.


138

De fapt, reuşitele sau eşecurile depind, în primul rând, de modul în care se reuşeşte să se soluţioneze problemele cotidiene cu care se confruntă individul, aflat în postura de conducător al unei colectivităţi sau de om de afaceri.

6.2. Organizarea activităţii şi lucrul în echipă

Potrivit literaturii de specialitate, o bună organizare trebuie să aibă în vedere două importante principii, în sensul că aceasta decurge din competenţă şi nu invers, cum se mai susţine uneori şi că organizarea trebuie adaptată oamenilor şi nu invers. In acest context, a organiza înseamnă a face ceea ce presupune a şti ce şi, mai ales, cum să faci.

Reuşita unei organizări corespunzătoare depinde, în cea mai mare parte, de modul în care reuşeşti să-ţi creezi o echipă competentă, loială si competitivă, altfel zis, de modul cum ştii să te bazezi pe colaboratori. Aceasta înseamnă o recrutare corespunzătoare a viitorilor colaboratori, o delegare eficientă a autorităţii şi organizarea relaţiilor cu subordonaţii.

a) În recrutarea personalului este necesar a se ţine seama de câteva principii, verificate în practică, cum sunt:

• postul trebuie definit în funcţie de rezultatele aşteptate şi nu de natura muncii. În acest context, fiecărui post din statul de funcţii trebuie să i se stabilească în mod concret obiectivele, astfel încât să se găsească oameni pentru post şi nu să se creeze posturi pentru oameni, aşa cum se întâmplă, în multe cazuri, în activitatea practică:

• înainte de a se ocupa postul, este bine să se ştie cât mai multe lucruri despre cei ce doresc să participe la concurs, fiind cunoscut faptul că mulţi oameni, deşi poate buni profesionişti, sunt dificili în relaţiile de muncă, neadaptabili muncii în echipă. Altfel spus, fără a apela neapărat la „dosarul de cadre” (deşi poate nu este tocmai rău nici un astfel de demers), ne vom interesa despre realizările anterioare ale candidatului, despre comportamentul acestuia. În unele cazuri, cu ocazia concursului pentru ocuparea postului, se „notează” şi activitatea anterioară, aşa cum rezultă aceasta din documentarea pe teren, din cartea de muncă sau din curiculum-vitae.

• trebuie acordată o atenţie maximă motivaţiei candidatului, mai ales celei materiale. Trebuie să ne obişnuim a schimba unele obiceiuri, de a apela şi la alte practici, una dintre acestea fiind aceea de a lăsa pe cel ce doreşte să fie angajat să-şi propună singur salariul, urmând ca apoi cel ce angajază să hotărască;

• firmele serioase, firmele de mare valoare, recrutează colaboratori de mare valoare. Tot aşa, firmele medii sau mediocre recrutează persoane medii, respectiv mediocre. De aici concluziile ce se impun.


139

b) O importanţă mare în reuşita afacerilor o are modul în care sunt aleşi colaboratorii. În acest sens, viaţa a consolidat câteva reguli care s-au dovedit a fi utile în activitatea oamenilor de afaceri, a conducătorilor unor organizaţii sau colective. Astfel:

• nu vă veţi asocia cu un partener decât după ce l-aţi cunoscut foarte bine, după ce aţi „învins” împreună cu el o serie de probleme dificile, după ce, într-adevăr, v-aţi convins de puterea lui de muncă, intelectuală şi fizică, de corectitudinea şi onestitatea sa;

• aşteptaţi un anumit timp, poate cel puţin un an, până vă asociaţi cu o anumită persoană; desigur, cu excepţia situaţiei când aceasta finanţează cea mai mare parte din afacere;

• încercaţi să treceţi cu colaboratori pe care îi aveţi prin unul sau mai multe „eşecuri”. Oamenii se cunosc mai bine la greu, decât cu ocazia unor succese;

• fiţi exigent cu colaboratorii, cu subordonaţii, dar nu cereţi acestora mai mult decât aţi putea da dumneavoastră dacă aţi fi pus în situaţia lor;

c) Potrivit unui principiu de bază al ştiinţei managementului, un bun conducător trebuie să ştie cum să delege o parte dintre competenţele sale, să-şi delege autoritatea, însărcinându-i pe colaboratori şi subordonaţi pentru a rezolva probleme care pot intra în competenţa lor. În condiţiile complexităţii vieţii economice şi sociale actuale, ale activităţii cotidiene, este practic imposibil ca un om, fie el excepţional de pregătit, să poată stăpâni întreaga problematică cu care se confruntă. De aici rezultă necesitatea de a stăpâni arta delegării unei părţi din propria autoritate. De cele mai multe ori însă, pentru oamenii de afaceri, delegarea nu apare întotdeauna ca evidentă, deoarece ei au destul de rar o poziţie ierarhică bine precizată, simţându-se, în majoritatea cazurilor, drept „artizani” solitari ai acţiunilor întreprinse, fără a fi constienţi că dacă nu vor şti să utilizeze capacitatea creativă sau executivă a colaboratorilor pentru a câştiga timp, nu vor putea sa se organizeze si, implicit, „şansele” lor de a înregistra eşecuri vor fi maxime.

Practica afacerilor arată ca cei ce ştiu să-şi delege, cu bune rezultate, autoritatea pe care o deţin propriilor colaboratori se regăsesc între oamenii de afaceri cărora „nu le este teamă” să le comunice colaboratorilor problemele, dificultăţile cu care se confruntă, depăşind astfel cadrul cotidian al muncii, ce conţine teama de a fi judecat pentru neîmpliniri sau nereuşite. De asemenea, ştiu să-şi delege autoritatea cei care au aptitudini persuasive, de „seducere” şi, în consecinţă, se pregătesc temeinic pentru a antrena întreaga echipă de colaboratori în activitatea organizaţiei. În sfârşit, vor delega autoritatea cei care perseverează în relaţiile interumane, acceptând că şi alţii pot greşi, fără a le reproşa neapărat acest lucru. Un om


140

de afaceri cu adevărat eficient este acela care are nevoie de colaboratori şi nu se descurajează, iniţiind şi susţinând lucrul în echipă, pentru a-şi atinge un anumit scop, pe care altfel nu l-ar fi realizat, printr-o atitudine individuală.

Atunci când se ajunge la concluzia că trebuie delegate unele competenţe, trebuie avute în vedere, cel puţin următoarele reguli:

• a delega înseamnă a acorda încredere colaboratorilor, adică a „ceda” puţin din ce-ţi aparţine, din propriul tău „teritoriu”;

• a delega nu înseamnă a da ordine: • dacă tot delegi unele competenţe, furnizează toate informaţiile

asupra responsabilităţii delegate, evitând însă, menţionarea modului de soluţionare a acesteia;

• evitaţi prezentarea unui „tablou idilic” asupra responsabilităţii delegate;

• asiguraţi-vă că puteţi controla toate responsabilităţile încredinţate colaboratorilor;

• lăsaţi puterea de decizie asupra celor cărora le-aţi încredinţat o responsabilitate;

• metoda folosită contează, în ultimă instanţă, mai puţin decât rezultatul final obţinut.

d) Organizarea relaţiilor cu subordonaţii are aceeaşi mare importanţă pentru că, în ultimă instanţă, şi aceştia sunt tot colaboratori în acţiunile întreprinse şi au o contribuţie determinantă în reuşita afacerilor. În organizarea relaţiilor cu subordonaţii, un bun conducător sau un om de afaceri eficient va avea în vedere faptul că:

• oamenii trebuie judecaţi cu mult discernământ; • un lider se întreabă ce se aşteaptă de la el şi nu ce trebuie să facă; • este necesar ca înainte să dai ordine, să ştii să pui întrebări. Pe lângă cele prezentate mai înainte, privind relaţiile cu colaboratorii

şi delegarea autorităţii, în ceea ce priveşte relaţiile cu subordonaţii este bine să fie avute în vedere şi alte câteva reguli şi principii, de genul:

• dacă aveţi ceva de reproşat unui subordonat, chemaţi-l la dumneavoastră şi reproşaţi-i, înainte să vă caute el;

• înainte de a critica un subordonat, arătaţi-i totuşi faptul că îi cunoaşteţi şi realizările şi că îi apreciaţi meritele, arătându-vă că sunteţi cooperant şi corect. După aceea, puteţi să-l criticaţi şi chiar să-l sancţionaţi;

• atunci când criticaţi un subaltern nu trebuie să-l şi jigniţi. Dimpotrivă, aduceţi-i la cunoştinţă ce şi cum a greşit, spunându-i, de la început, direct şi deschis, opinia proprie, în calitatea pe care o aveţi de şef, amintindu-i că îi criticaţi comportamentul şi nu propria-i persoană;


141

• înainte de a critica erorile altuia, chiar subordonat, recunoasteţi-vă propriile greşeli şi apoi oferiţi-i acestuia şansa să se apere şi să-şi argumenteze acţiunea sau comportamentul. După ce aţi terminat reproşurile, arătaţi-vă încurajator, mai ales spre final, formulând sugestii care să primească acordul lui şi, dacă este posibil, - chiar entuziasmul subordonatului admonestat.

Desigur, este dificil de a da sfaturi privind modul concret de organizare al relaţiilor cu subordonaţii. Rezultate la fel de bune (dar uneori la fel de rele) se pot obţine dând dovadă de multă exigenţă, dar fiind şi un şef apropriat, cumsecade.

Atenţie însă: de foarte multe ori, subordonaţii, oamenii în general, interpretează cumsecădenia, aproprierea, drept slăbiciune, incompetenţă chiar. Am constatat acest lucru pe propria mea piele.

6.3. Rezolvarea unor probleme de rutină în activitatea cotidiană

O mare parte din timpul conducătorului unei organizaţii, dar şi al omului de afaceri, este afectată rezolvării corespondenţei zilnice. Practic, este imposibil a întreprinde o afacere fără a apela la hârtii. Aceasta nu înseamnă însă că omul trebuie să devină „sclavul” hârtiilor. Pentru a evita o asemenea situaţie, este bine să fie cunoscute problemele practice pe care le presupune rezolvarea corespondenţei. Desigur, corespondenţa poate avea atât caracter oficial, formal, dar şi unul personal, intim chiar.

O scrisoare, indiferent de scop, constituie, adeseori, primul contact cu un viitor potenţial client. Din acest motiv, ea trebuie redactată cu maximum de atenţie, astfel încât să arate întotdeauna profesionalism, fiind recomandabilă respectarea a cel puţin următoarele reguli:

a) alegerea hârtiei de scris cea mai potrivită pentru o asemenea ocazie. Nu se va scrie niciodată o scrisoare lungă pe o carte de vizită, dar nici nu se trimite o notă de mulţumire pe o hârtie de birou cu antet;

b) asigura-te ca numele destinatarului este scris corect şi că scrisoarea nu conţine greşeli de ortografie sau ştersături;

c) utilizează formule de politeţe simple, cu excepţia cazurilor în care destinatarul este situat la un nivel ierarhic foarte înalt. Atenţie, apelativul „dragă” nu este recomandabil a fi folosit decât în situaţia în care destinatarul este un prieten sau un apropiat de foarte mult timp. Prea multă familiaritate într-o scrisoare poate face ca lucrurile să înceapă prost. La fel se pune problema şi în ceea ce priveşte formula cu care se încheie scrisoarea. Pentru oamenii de afaceri, pentru conducătorii de organizaţii, este suficientă o expresie precum „cu sinceritate” sau „al dumneavoastră”;

d) în scrisoare se vor urmări, în principal, următoarele:


142

• precizarea, încă de la început, a scopului şi obiectivelor urmărite; • paragrafele să fie clare, distincte, grupate pe tematici şi

delimitate spaţial; • frazele şi formulările vor fi scurte şi trebuie să conţină, pe cât

posibil, o singură idee, pentru a fi usor de urmărit; • dacă semnătura este indescifrabilă şi daca numele şi titlul nu se

găsesc la începutul scrisorii, este necesară o semnătură dactilografiată, însoţită însă şi de cea olografiată. A trimite şi a primi o scrisoare nesemnată denotă o neglijenţă gravă.

O scrisoare obişnuită de afaceri trebuie să corespundă următoarelor cerinţe: - să fie scurtă; - să fie concisă, promtă, simplă si îngrijită, chiar dacă se creează

certitudinea că acest lucru ar accentua punctul principal. Mai mult, un cuvânt sau o expresie urâtă vor fi întotdeauna mai exagerate când sunt scrise, când sunt dactilografiate;

- să conţină puţin umor şi poate chiar o uşoară laudă; - să nu se exagereze, în încercarea de a convinge, deoarece un

asemenea procedeu scade credibilitatea; - să se scrie simplu, dar interesant şi redactat cu atenţie, indiferent de

importanţa scrisorii. O regulă care trebuie întotdeauna respectată este aceea că există

câteva situaţii în care nu se va folosi hârtia cu antet pentru corespondenţă. Avem în vedere acţiuni precum strângerea de fonduri politice sau de caritate, trimiterea unor scrisori ce conţin opinii controversate, trimiterea unor scrisori pentru afaceri personale, în scop pecuniar sau care nu au nici un fel de legătură cu compania la care lucrezi şi în alte scopuri pur personale (de exemplu, o scrisoare de dragoste) etc.

Desigur, „a rezolva” corespondenţa nu înseamnă numai a rezolva problema scrisorilor. Dimpotrivă, înseamnă mult mai mult. Înseamnă a citi şi a studia corespondenţa propriu-zisă cotidiană şi a „pune” şi rezoluţiile corespunzătoare, a urmări circuitul acesteia, înseamnă a redacta oferte sau cereri, a completa agenda zilnică şi a urmări modul şi a actualiza, în permanentă, dosarul afacerii în cauză.

A doua mare problemă ce trebuie stăpânită în activitatea cotidiană este cea a folosirii telefonului. Desigur, telefonul permite transmiterea sau primirea, extrem de rapidă, a unei informaţii, la fel ca şi faxul de altfel, constituind însă un mijloc limitat de comunicare, mai ales în cazul negocierilor.

Deşi facilitează relaţiile cu clientul, într-o negociere telefonul se dovedeşte a fi util numai în măsura în care permite:

• contactarea imediată a unei persoane;


143

• atragerea atenţiei şi suscitarea interesului respectivei persoane; • obţinerea unui răspuns sau chiar a unei decizii din partea

persoanei în cauză; • schimbul de informaţii, în general. În cazul afacerilor însă, nu trebuie absolutizat rolul telefonului, fiind

recomandat chiar a se evita discuţiile hotărâtoare prin intermediul acestuia, deoarece privează cele două părţi de o serie de elemente importante referitoare la gesturi, mimică etc.

Intrat în normalul vieţii cotidiene, telefonul poate fi utilizat şi, de fapt, este utilizat fără o pregătire prealabilă, putând genera importante pierderi de timp şi chiar devierea de la scopul propus iniţial, cu ocazia pregătirii procesului de negociere. Dacă la asemenea inconveniente se adaugă şi eventualitatea deranjării interlocutorului şi chiar enervarea acestuia, se poate conchide că telefonul poate deveni un instrument cu totul ineficace în afaceri.

Cu toate acestea, telefonul rămâne un mijloc indispensabil de comunicare, felul în care dai sau răspunzi la telefon spunând foarte mult despre tine şi compania pe care o reprezinţi. Aceasta deoarece vocea care răspunde la telefon poate exprima o anumită atitudine, pozitivă sau negativă, sau poate fi una neutră, indiferentă. Desigur, există şi în acest caz, o serie de reguli de protocol, iar cea mai simplă, cea mai elementară, este aceea că vocea care răspunde la telefon trebuie să fie una caldă şi plăcută, întâmpinând în mod amabil apelul telefonic. Dacă cel ce răspunde la telefon nu are o astfel de voce şi, în plus, nu posedă o dicţie bună, adecvată, crează, încă din start, o stare de nemulţumire sau chiar un îndemn de a nu mai continua. Bunele maniere manifestate în cadrul organizaţiei prin răspunsul la apelul telefonic trebuie să constituie o preocupare la trei niveluri:

• la nivelul întregii companii, al organizaţiei; • nici unui şef nu trebuie să-i fie indiferent modul în care se

răspunde la telefonul lui, fiind necesar să supravegheze, în mod constant, calitatea comunicării efectuate;

• persoana care răspunde la telefon (şef de cabinet, secretară etc.) trebuie să fie la fel de preocupată de responsabilitatea proprie în această privinţă.

Aceeasi responsabilitate o are însă şi cel ce dă telefon. În orice stare s-ar afla, oricât de supărat ar fi, apelul lui îşi va găsi ascultare, va avea valoare numai în măsura în care mesajul său este redat clar şi îşi păstrează calmul, fiind foarte greu, dacă nu chiar imposibil să răspunzi politicos le telefon, dacă cel care sună şi-a ieşit din fire şi nu este rezonabil.

Practica a statuat câteva reguli privind utilizarea telefonului cât mai eficient. Astfel:


144

a) Înainte de a suna, este bine să ştii bine scopul apelului şi obiectivele urmărite, dacă este posibil chiar să fie notate în agendă sau pe o bucată de hârtie. De asemenea, analizaţi situaţia de ansamblu, nu numai tactica imediată, deoarece un anumit apel telefonic face parte dintr-un ansamblu de schimburi necesare bunei derulări a afacerii.

În condiţiile în care persoana cu care urmează să porţi convorbirea se situează pe o poziţie socială sau profesională superioară sau interesul tău este foarte mare, o vei suna personal şi nu prin intermediul secretarei. De altfel, şi aici sunt nişte reguli care, în ultima vreme, au început să se uite. Astfel, nu vei lăsa o asemenea persoană, ca de altfel pe oricine căruia îi porţi un anumit respect să aştepte la telefon până când secretara ta îţi face legătura. La fel se pun problemele şi când convorbirile se poartă între secretare. Dacă şefa de cabinet a unei asemenea persoane te solicită la telefon pentru a vorbi cu aceasta, vei prelua legătura şi vei aştepta şi nu invers.

Sunt destul de frecvente cazurile în care eşti pus în situaţia de a purta convorbiri telefonice plictisitoare, absolut neimportante pentru tine şi care efectiv îţi „mănâncă” din timp. Cu toate acestea, nu vei proceda la curmarea bruscă a convorbirii sau, şi mai grav, la închiderea telefonului, indiferent cât de neproductivă este convorbirea. A şti să închei o convorbire, mai ales în condiţiile în care nu ţi-a făcut plăcere, este o artă a rafinamentului şi o diplomatie. Acelaşi lucru trebuie să-l ştie şi mai ales să-l facă şi secretara. Conducerea cu fineţe a convorbirilor telefonice nu rezultă în primul rând din instruirea secretarei, cât mai degrabă din propria sensibilitate şi inteligenţă individuală, ce completează instruirea făcută de un şef la fel de sensibil. Astfel, secretarea trebuie să răspundă prompt atunci când sună telefonul, nimeni nu trebuie să fie lăsat să aştepte la telefon mai mult de 20-25 de secunde. Dacă nu poţi să ajungi la telefon într-un astfel de interval de timp, secretara va trebui să revină la telefon cu răspunsul tău, având pregătite şi scuzele de rigoare şi precizând că o vei suna tu personal.

b) În timpul comunicării prin telefon se vor aborda mijloacele psihice adecvate, respectiv vocea de o manieră calmă, amabilă şi la un volum mediu, un debit moderat, care să-i ofere interlocutorului posibilitatea de a te urmări atent, receptându-ţi toate cuvintele. De asemenea, în convorbirile telefonice este bine să fii simplu şi direct, neezitând chiar să întrebi interlocutorul dacă l-ai deranjat, eventual cerându-ţi în prealabil scuze pentru acest lucru şi anuţându-l că îl vei reţine doar câteva momente pentru a-i defini rapid obiectivul apelului. Mai mult, pe cât posibil, încercaţi să intuiţi starea de spirit a interlocutorului şi să acţionaţi în consecinţă. Astfel, veţi asculta şi eventual nota (dacă este posibil în cazul în care convorbirea are o importanţă majoră pentru afacere, o veţi şi înregistra), repetând şi


145

determinându-l pe interlocutor să repete, la rândul său, unele formulări care vi se par insuficient înţelese sau îndeajuns de nuanţate, având astfel timp să vă „repliaţi” unele idei şi acţiuni. Dacă nu eşti în birou, trebuie ca cel care sună să fie informat despre aceasta, înainte însă de a întreba cine te caută.

c) După convorbire veţi completa imediat eventualele notiţe luate şi veţi face un punctaj al rezultatelor obţinute, stabilindu-vă obiectivele următoare pentru continuarea afacerii.

Există si alte asemenea reguli care trebuie respectate. Astfel: • secretara trebuie sfătuită să se abţină de a da sau de a primi

telefoane personale la birou, mai ales dacă nu sunt urgente şi importante. Aceasta deoarece va fi distrasă de la munca sa şi va ţine ocupată linia telefonică. Mai mult decât atât, dacă cineva aşteaptă să fie primit la tine şi asistă la o convorbire personală a secretarei, cabinetul tău va face o impresie deplorabilă;

• instruieşte secretara ce să spună celui care te sună. O întrebare a acesteia de genul „pot să vă întreb în ce problemă aţi sunat?” crează întotdeauna dezamăgire şi ostilitate la celălalt capăt al firului. Cel ce a sunat se simte considerat inoportun şi lipsit de importanţă şi chiar de valoare, pentru a putea vorbi direct cu persoana ce stă, impunătoare, în spatele biroului de „şef”. Pentru a nu crea asemenea neplăceri, este bine să pui la curent secretara cu genul de afaceri pe care îl faci, cu politica ierarhiei în cadrul organizaţiei pe care o reprezinti şi cu propriile priorităţi, atât în afacerea propriu-zisă, cât si în viata ta particulară.

De asemenea, secretara trebuie să cunoască: • o listă cu oamenii care trebuie puşi imediat în legătură cu tine, ca

de exemplu: membrii apropiaţi ai familiei (care însă trebuie puşi şi ei în gardă să nu sune la birou decât dacă este cu adevărat ceva important); oricare dintre directori; un membru din consiliul de conducere; un consultant din afara companiei care spune că are ceva important de comunicat; oricine din afara companiei care are o problemă evident importantă;

• o înţelegere privind ceea ce constituie o situaţie urgentă, despre care trebuie să fii avertizat imediat: un apel telefonic din partea oricui din companie care este „într-o încurcătură” de orice fel; un telefon din partea unuia dintre profesorii copiilor sau a medicului familiei; un reporter care verifică nişte veşti şocante despre companie etc.

• o listă cu oamenii la ale căror telefoane trebuie să se răspundă în aceeaşi zi, ca de exemplu, un om politic important, un demnitar, reprezentantul finanţelor sau al băncii etc.


146

• o listă cu prietenii intimi, cărora trebuie să li se facă legătura, cu prioritate;

• o explicaţie asupra genului de apeluri telefonice care trebuie îndrumate în altă parte, lucru pe care o secretară ageră îl va simţi conversând cu cel de la capătul celălalt al firului şi întrebându-l care este scopul telefonului său;

• o înţelegere a genului de telefoane pe care le poate rezolva însăşi secretara.

6.4. Participarea la diverse acţiuni şi manifestări

O mare parte din timpul unei persoane publice este destinat participării la o serie de acţiuni, respectiv onorarea unor invitaţii sau organizarea unor asemenea manifestări (la acestea din urmă vom reveni într-un capitol distinct). Şi aici se poate vorbi de o adevărată „artă”, de o diplomaţie a invitaţiei care trebuie „însuşită” de omul de afaceri sau de conducătorul unei organizaţii, în general de o persoană publică. Principalele „reguli” ale unei asemenea diplomaţii se referă la:

a) Acceptarea sau refuzarea invitaţiei, respectiv transmiterea unui răspuns la invitaţia primită. În lumea afacerilor româneşti (dar nu numai) se manifestă o indiferenţă condamnabilă, vecină cu nepoliteţea, în ceea ce priveşte răspunsul la o invitaţie. Să sperăm că, pe măsura trecerii timpului şi mai ales pe măsura creşterii volumului afacerilor şi a numărului de participanţi la acestea, lucrurile vor intra pe un făgaş normal. Există modalităţi diverse de a răspunde unei invitaţii, respectiv de a transmite acceptul sau refuzul participării la acţiunea în cauză, pornind de la răspunsul direct, oral, continuând cu cel telefonic sau cu un răspuns scris, oficial.

b) O dată acceptată invitaţia, aceasta trebuie neapărat onorată. Este destul de trist faptul că oameni importanţi ai zilelor noastre acceptă cu usurinţă o invitaţie, să zicem la un prânz sau la o cină, pentru ca apoi, în ultima clipă, să nu mai meargă, fără să anunte pe nimeni. Deseori, o asemenea persoană, consideră că masa la care a fost invitat este o problemă de „umplutură” şi că, în consecinţă, absenţa lui nu este un lucru important şi chiar nu va fi observată. De cele mai multe ori însă se înşeală, deoarece s-ar putea foarte bine ca o asemenea absenţă să creeze „probleme”, cu adevărat mari. Astfel, dacă locurile la masă au fost dinainte stabilite şi respectivul ar fi trebuit să stea între alte două persoane importante ca poziţie socială sau economică (poate chiar în cadrul afacerii care urmează să fie pusă în discuţie cu acel prilej), scaunul va rămâne neocupat şi toată lumea, dar în primul rând gazda, va remarca acest lucru, urmând întrebările şi comentariile de rigoare. În aceste condiţii, atunci când te angajezi că vei


147

onora invitaţia, trebuie neapărat să şi faci acest lucru, iar dacă vor apărea unele cauze, absolut obiective, să anunţi cât mai repede posibil gazda, transmiţându-i totodată şi regretele şi mai ales scuzele de rigoare.

c) La fel de nepoliticoasă este şi practica (destul de des, din păcate, încă întâlnită) ca atunci când, din diverse motive, te-ai hotărât să nu participi la evenimentul la care ai fost invitat, să-ţi trimiţi un înlocuitor, fără să-l previi, într-un fel sau altul, pe cel care te-a invitat. În astfel de situaţii, este bine să iei legătura cu gazda, să-i transmiţi, asa cum menţionam, regretele şi scuzele necesare şi eventual să-l întrebi dacă, pentru a salva situaţia, nu ar fi bine, nu ar fi de folos să trimiţi pe altcineva care să te reprezinte. În acest fel, vei crea gazdei posibilitatea să treacă peste dezamăgirea creată de contramandarea pe care o faci în ultima clipă şi apoi să hotărască în consecinţă, să ia decizia pe care o consideră a fi cea mai bună.

Dacă nu vei proceda asa, există riscul ca şi ţie, atunci când vei fi gazdă, să ţi se întâmple acelasi lucru şi, sigur, şi atunci vei fi la fel de dezamăgit.


148

CAPITOLUL 7

ARTA DE A FI O GAZDĂ BUNĂ

7.1. Divertismentul în afaceri În lumea afacerilor, se recurge destul de des la momente de

divertisment, motivaţiile fiind cu totul diverse. Aceasta deoarece divertismentul este un instrument puternic pentru afaceri, dar care trebuie mânuit cu foarte multă grijă. Grija ce înseamnă o bună organizare, un personal eficient şi profesionist, servicii pe măsură, spirit creator şi mai ales o atitudine atentă faţă de oaspeţi. O gazdă superficială, chiar dacă este bine intenţionată, distruge atmosfera unei petreceri care debutase bine, mai repede decât orice altfel de ghinion. Modalităţile practice de a te distra şi, mai ales, de a distra pe alţii depind de o serie de factori, cei mai importanţi fiind resursele financiare disponibile, timpul avut la dispoziţie, obiectivele urmărite şi persoanele pe care doreşti să le distrezi, să le faci să „se simtă bine’’. De altfel, în zilele noastre, divertismentul în afaceri este o adevărată industrie, considerându-se că se pot obţine câştiguri bune din distrarea clienţilor - actuali şi potenţiali - a celebrităţilor (artişti, sportivi), a oamenilor politici etc.

Fără îndoială, cea mai cunoscută şi mai uzitată formă de distracţie în domeniul afacerilor este aceea în grupuri restrânse, implicând invitaţiile la micul dejun, la un prânz sau la un „pahar” de băutură, după programul de lucru, într-un loc atractiv. Dacă se doreşte însă să se apropie foarte mult invitatul (un client, un cumpărător etc.) atunci se va servi, împreună cu acesta prânzul sau cina, într-un restaurant de ţinută, dar împreună cu soţiile (soţii). Dacă relaţiile sunt foarte apropiate, atunci poţi să adresezi o invitaţie pentru întreaga familie la tine acasă, pentru a servi cina sau, aceeasi invitaţie, la sfârşit de săptămână, cele două familii urmând să-şi petreacă împreună weekend-ul. A invita pe cineva la tine acasă pentru a servi cina este poate cel mai frumos compliment pe care-l poţi face unui coleg sau unui partener de afaceri care îţi este şi prieten. Mai ales dacă acesta este în trecere prin oraşul tău. Dacă faci un asemenea gest, atunci vei oferi o masă „bună”, iar dacă nu poţi acasă, îl vei invita să cinaţi în oraş.

Modul de „tratare” a unui invitat diferă de la caz la caz, în funcţie de mai mulţi parametri, precum gradul de apropiere, de prietenie, poziţia socială a partenerului etc.


149

În zilele noastre se organizează diferite genuri de petreceri de afaceri, începând cu prozaicele cocteiluri şi terminând poate cu un concert particular. Cheia succesului unor asemenea evenimente constă în asigurarea cu mâncare şi băutură bună, dar şi în asigurarea unui protocol de divertisment adecvat.

7.2. Organizarea unor petreceri

Organizarea unei petreceri presupune acordarea atenţiei necesare unor probleme punctuale, legate de lista musafirilor şi de procedura de invitare a acestora, primirea şi prezentarea oaspeţilor, stabilirea meniului, precum şi respectarea câtorva reguli de protocol.

7.2.1 Lista invitaţiilor

O listă a musafirilor, bine întocmită, constituie o condiţie prealabilă pentru asigurarea succesului petrecerii. O asemenea listă nu trebuie întocmită la întâmplare, ea trebuind să cuprindă persoane distinse şi care, într-adevăr, au legătură cu scopul şi obiectivele evenimentului. Orice firmă serioasă şi care se respectă trebuie să aibă în „banca de date” propria listă, permanent actualizată, care să conţină potenţialii musafiri. O asemenea lista va conţine cinci categorii de virtuali oaspeţi:

a) personalitaţi „necesare” afacerii, respectiv furnizori şi beneficiari, agenţi de publicitate, alte persoane sau reprezentanţi ai unor organizaţii cu care se intră în relaţii în cadrul afacerilor pe care le desfaşori;

b) oficialităţi, respectiv oameni politici, reprezentând legislativul sau executivul ori alte instituţii importante ale statului şi regiunii (judeţ, oraş etc.);

c) alte personalităţi, respectiv persoane publice, precum oameni de litere, artişti, oameni de ştiinţă şi cultură, conducători ai instituţiilor de invăţământ şi ai altor instituţii locale, sportivi etc.;

d) reprezentanţii presei – întreţinerea unor relaţii bune cu presa, asigurarea „bunăvoinţei” acesteia, chiar a „protecţiei” ei, reprezentând o importanţă de neimaginat în succesul unei afaceri;

e) reprezentanţi ai personalului firmei, companiei, aleşi însă cu grijă, fie din rândul superiorilor, fie din cei în sarcina cărora cade derularea şi reuşita afacerii sau numai pentru că, pur şi simplu, ştiu să „întreţină” atmosfera.

7.2.2 Primirea şi prezentarea oaspeţilor

Primirea şi prezentarea oaspeţilor au o mare importaţtă, gazda sau reprezentantul acesteia, trebuind să stea cât mai aproape de uşa de la intrare, astfel încât să fie disponibilă să-şi întâmpine toţi musafirii. Tuturor oaspeţilor li se va asigura aceeaşi primire, iar gazda se va întreţine cu ei un


150

timp egal, chiar dacă i-ar plăcea mai mult să se retragă şi să discute cu o anumită persoană, mai apropiată sau mai importantă.

O persoană din partea gazdei va rămâne în permanenţă în faţa uşii, ca să se asigure că orice invitat care intră va fi adus în faţa acesteia (gazdei). O dată ce musafirul a fost prezentat, gazda sau o altă persoană, special desemnată, va chema musafirul pentru a-l conduce la bar, iar apoi să-i facă cunoştinţă cu una sau mai multe persoane, astfel încât noul venit să poată participa la discuţie şi să nu se simtă singur. Nimic nu este mai penibil decât să te afli într-un salon mare, plin cu o mulţime de feţe necunoscute, întrebându-te cine sunt. Or, tocmai o asemenea „sarcină” o are gazda sau un reprezentant al acesteia, respectiv să facă prezentările şi să „introducă” noul venit în atmosferă. Persoana care face prezentările va saluta pe fiecare invitat cu un zâmbet prietenos şi cu o strângere de mână şi apoi îl va conduce şi-l va prezenta, în primul rând gazdei şi apoi celorlalşi invitaţi. Pentru aceasta, este necesar ca persoana care face oficiul de primire să fie foarte bine informată asupra oaspeţilor, să le cunoască bine numele, funcţiile şi titlurile.

Oamenilor, în general, şi celor care sunt sau numai se cred importanţi, în particular, le pasă foarte mult de felul cum li se vorbeşte, de cum sunt prezentaţi. De aceea, la primirea oaspeţilor şi la prezentarea acestora, trebuie acordată o atenţie deosebită unui asemenea aspect. A te adresa celorlalţi cum trebuie, a-i prezenta cu atenţie nu este doar o problemă de curtoazie, de politeţe şi de bun simţ, ci şi de a-i face celuilalt o bună impresie, cultivând, în acelaşi timp, bunele relaţii în afaceri. Într-un asemenea context, a face corect prezentările este una din problemele importante, fiind totuşi o chestiune de logică pură. Astfel:

• prezinţi unei persoane vârstnice pe cea tânără; • prezinţi un membru al organizaţiei tale unui membru al altei

organizaţii; • prezinţi unei persoane oficiale pe una neoficială; • prezinţi unui superior pe un colaborator sau prieten al tău; • prezinţi unui partener (furnizor sau cumpărător) un angajat sau

un prieten ori o rudă. Există şi alte „reguli” privind prezentările. În cele ce urmează vom

aminti doar câteva, pe care le considerăm mai importante: a) Atunci când cineva, pe care îl cunoşti, vine în grupul tău, iar tu eşti

singura persoană care îl cunoaşte pe noul venit, ar fi total nepoliticos să continui discuţia fără să-l prezinţi şi celorlalţi. Dimpotrivă, vei întrerupe conversaţia pentru a-i ura bun venit şi pentru a-l prezenta grupului.


151

b) Când faci prezentările între oameni de aceaşi categorie, nu vei folosi un titlu dacă prezinţi o persoană mai în vârstă, un profesionist sau pe cineva cu un rang oficial. Se foloseşte însă titlul oficial al unei persoane atunci când te adresezi acesteia sau când o prezinţi altcuiva, chiar dacă nu mai ocupă aceeaşi poziţie socială pe care o avea cu puţin timp în urmă. Astfel, un fost ministru va fi prezentat cu formula „d-l ministru x”. Cunosc persoane care nu mai ocupă funcţia de director de 15 ani, dar care şi în prezent sunt apelaţi cu formula „d-le director”. Nu este nimic greşit sau incorect în acest lucru.

c) Când ţi se face cunoştinţă cu o persoană, trebuie să te concentrezi asupra numelui acesteia şi pentru memorarea lui, căutând să faci chiar o asociere cu o caracteristică personală a respectivului. Dacă nu înţelegi numele când îţi este prezentată persoana în cauză, nu trebuie să te jenezi şi să întrebi încă o dată numele ei. Persoana respectivă va fi flatată că te interesează atât de mult să afli informaţii despre ea.

d) Dacă atunci când faci prezentările sau atunci când te întâlneşti cu o persoană nu-ţi aminteşti numele acesteia, trebuie să găseşti repede o soluţie de a ieşi din impas. Soluţia cea mai simplă este să recunoşti că ai uitat, că ai un lapsus de moment. Există şi alte alternative. Unii încep să converseze, să întrebe tot felul de aspecte, sperând ca în timp, să-şi amintească sau ca partenerul de dialog să mai „ofere” nişte detalii care să ajute în amintirea numelui. Oricum, cea mai bună politică rămâne cinstea. De aceea, este bine să recunoşti că nu-ţi aminteşti numele persoanei în cauză, în cele mai multe cazuri sigur vei fi iertat.

e) Trebuie evitate, pe cât posibil, situaţiile în care te adresezi interlocuitorului pe numele mic. Dacă totuşi în grupul respectiv s-a acceptat (tacit) acest lucru, atunci este bine să se reţină că o persoană mai tânără va aştepta ca cea mai în vârstă să facă ea mai înainte acest lucru. Mai mult, dacă un superior se adresează unui colaborator mai mic în grad, folosind numele mic, asta nu înseamnă că şi cel de al doilea se va adresa imediat superiorului cu prenumele, fără nici un fel de discriminare.

f) În sfârşit, o problemă specială o reprezintă salutul. Modul în care facem cunoştinţă cu ceilalţi oameni arată ce fel de persoană eşti. Dacă îţi manifeşti interesul atunci când faci cunoştinţă cu cineva, dovedind bune maniere, ţi se va răspunde, de regulă, în acelaşi fel. Contează deci mult ceea ce se numeşte „buna impresie”, niciodată nemaiavând ocazia să o mai produci sau chiar să o modifici, să o schimbi. De aceea, atunci când eşti prezentat este important să te ridici în picioare, să faci un pas înainte şi să zâmbesti, sau cel putin să ai o mină plăcută; să-ţi spui numele şi să dai mâna cu persoana în cauză, să repeţi numele persoanei respective şi să spui câteva


152

cuvinte care să aibă un rol de compliment. Cuvinte de genul: încântat să vă cunosc; mă bucur, îmi pare bine să fiu alături de dvs. etc.

Aceleaşi probleme le ridică modul în care te îmbrăţişezi sau te săruţi cu cel care te salută. Noi, românii, alături însă şi de alţii, suntem foarte expansivi şi de cele mai multe ori, îl îmbrăţişăm, îl sărutăm pe cel prezentat, ca şi cum acesta ar fi întotdeauna o rudă, un prieten, o persoană foarte apropiată. Cred că nu este tocmai bine acest lucru. Poate ar trebui şi aici respectate câteva reguli. Astfel:

• dacă nu te-ai văzut de mai mult timp cu un coleg de afaceri sau cu un fost coleg de muncă, dar cu care eşti sau ai fost foarte aproape, poţi ca atunci când îl reîntâlneşti să îi strângi călduros mâinile şi să vă prindeţi partea de sus a braţului drept, ori să vă bateţi pe umăr cu mâna stângă care rămâne liberă. Acesta este un gest normal, o semiîmbrăţişare;

• a strânge mâna cuiva, punând-o pe cea liberă deasupra mâinilor împreunate, este un semn de afecţiune, care nu presupune însă o îmbrăţişare;

• bărbaţii şi femeile care fac parte din conducerea unei companii sau a unei instiţtii publice, unei organizaţii, nu ar trebui să se sărute în public. S-ar putea ca gestul în cauză să fie interpretat greşit;

• nimic nu este mai fals, decât mimatul sărutului. În ceea ce mă priveşte, consider că nu este deloc un gest călduros, dimpotrivă, unul penibil şi artificial.

7.2.3. Aranjarea meselor şi a locului invitaţilor

Logistica organizării unor acţiuni de genul petrecerilor, a meselor festive, a recepţiilor este un lucru de mare complexitate şi de răspundere. De aceea, se recomandă ca o asemenea acţiune să fie privită cu responsabilitate şi, pe cât posibil, să fie lăsată pe seama unor profesionişti. Totul trebuie planificat, totul trebuie împărţit pe responsabilităţi, totul trebuie verificat şi respectat. Indiferent de ce poziţie ocupi în organigrama instituţiei, a companiei, chiar dacă eşti conducătorul, şeful acesteia, dacă există un responsabil al acţiunii, apoi acesta trebuie lăsat să-şi facă treaba, ferindu-te să te „amesteci”, într-un fel sau altul. Un bun organizator, un profesionist în domeniu îşi va întocmi o listă de control, pe care o va urmări în permanenţă, reducând, în acest fel, pericolul de a scăpa din vedere vreun detaliu mai important în ultimul moment. O asemenea listă va cuprinde o serie de puncte, de genul:

• cine, ce, unde, când şi de ce; • bugetul; • invitaţiile; • lista de oaspeţi, în ordine alfabetică; • organizarea încăperii şi a meselor; • echipa de primire; • aşezarea la masă; • programul de divertisment.


153

Desigur, toate aceste probleme prezintă importanţă, în cele ce urmează propunându-ne să menţionăm câteva lucruri despre organizarea încăperii în care urmează a se desfăsura actiunea si stabilirea locului pe care trebuie să-l ocupe fiecare invitat în parte.

Aranjarea, respectiv decorarea încăperii, trebuie să se facă cu multă atenţie, astfel încât să se ţină seama de toate aspectele, inclusiv de cele considerate mărunte. Se vor avea în vedere aspecte precum numărul de invitaţi, tipul petrecerii, personalul de servire, aranjarea meselor, garderoba, locul de parcare al maşinilor, aranjamentul floral etc. Oprindu-ne, de pildă, la această ultimă problemă, trebuie reamintit faptul că florile şi vegetaţia folosite la decorarea încăperilor trebuie să fie alese în concordanţă cu natura acţiunilor care urmează să se desfăşoare în perimetrul în care sunt plasate. Nu trebuie să se omită nimic, astfel încât să nu rişti a descoperii cu întârziere că ele contravin realizării unor acţiuni de către cei prezenţi la întrunire. Astfel, aranjamentele florale trebuie să fie în aşa fel expuse, încât să nu-i încurce pe cei ce stau faţă în faţă la discuţii sau să nu se poată vedea.

Aranjamentul încăperii trebuie să aibă în vedere perimetrul în care va fi organizat cocteilul (pentru a prezenta un exemplu), respectiv amplasarea barului, a măsuţelor, scaunelor, formaţiei muzicale, boxelor sau aparatelor pentru asigurarea muzicii, dacă este cazul, apoi perimetrul pentru cină (forma şi dimensiunile meselor), ringul de dans, locul unde invitaţii se pot retrage pentru discuţii etc. Astfel, dacă avem în vedere aranjarea camerei pentru dans, după cină, se poate avea în vedere schema de mai jos, este drept o schemă mult simplificată (se vor planta doar măsuţe, deoarece invitaţii vor dânsa).


154

Se observă că vor fi plantate mese de patru, opt sau 12 persoane, fiecare dintre acestea urmând a fi numerotate.

Aranjarea fiecărei mese în parte presupune profesionalism, cunoaşterea regulilor în domeniu. Astfel, cu cât vor fi mai multe feluri de mâncare, cu atât va fi nevoie de mai multe tacâmuri, cu menţiunea că fiecare fel de mâncare are tacâmul său. Mai întâi, lingura de ciorbă (supă), apoi tacâmurile pentru peste (cuţit şi furculiţă), pentru un alt fel de mâncare intermediar, apoi pentru friptură. Tacâmul pentru desert se va plasa in partea din fată a farfuriei. Pentru prânz, nu se pune decât un pahar pentru vin; la cină însă, va exista un pahar pentru cherry, care se va bea la consommé, plasat în partea dreaptă, din afară, apoi mergând spre interior, un pahar de vin alb (pentru peste), apoi un pahar mare pentru vin rosu şi în sfârşit, un pahar pentru şampanie. Cel mai mare pahar se va aseza lângă tacâmul pentru desert şi va fi folosit pentru apă.

O problemă la fel de importanţă în pregătirea acţiunii o prezintă aranjarea invitaţilor, respectiv stabilirea locului pe care urmează să-l ocupe fiecare dintre aceştia. Şi aici locurile sunt diferite, în funcţie de numărul de persoane şi sexul acestora, de importanţa socială sau în cadrul afacerii în speţă a fiecăruia. Oricum însă, se va avea în vedere că cel mai sigur mod de creare de haos la o petrecere este să nu se folosească cărţi de vizită, care să indice locul pe care trebuie să-l ocupe fiecare invitat în parte. Aceste cărţi de vizită, cu indicarea locului, pot fi scrise de mână sau dactilografiate, urmând a fi aşezate pe vârful şervetelului de masă, proptite (rezemate) de pahar sau în faţa farfuriei din dreptul locului respectiv. Desigur, există şi posibilitatea aşezării libere la mese, într-o asemenea situaţie nemaipunându-se problema cărţilor de vizită pentru indicarea locului. Pe măsură ce oaspeţii sosesc, sunt invitaţi să ocupe locurile libere de la mese. Un asemenea sistem se foloseşte atunci când se organizează o petrecere cu un număr foarte mare de invitaţi, la care nu există acceptări şi refuzuri. De această dată, este foarte important pentru cei ce se ocupă de organizarea petrecerii să fie siguri că fiecare masă a fost completată, înainte ca invitaţii să înceapă să se aşeze la o alta. În acest fel, se poate ca după ce a sosit ultimul invitat să fie îndepărtate toate mesele neocupate. Când persoanele necunoscute între ele se aşează la masă, se vor grupa din proprie iniţiativă, pe cât posibil, în ordinea bărbat-femeie-bărbat-femeie şi nu să se aşeze toţi bărbaţii la un loc şi femeile în altul, în astfel de situaţii oamenii simţindu-se penibil.

Cele mai multe petreceri se organizează însă la mese cu locurile invitaţilor prestabilite. La un asemenea eveniment, în cazul în care partenerii de viaţă nu sunt prezenţi (soţiile sau soţii), oaspeţii vor fi aşezaţi în ordinea importanţei lor, fără a ţine seama de sex. În cazul în care nu este decât o singură femeie la masă şi dacă nu este


155

un oaspete de onoare, ea nu va sta în parte dreaptă a gazdei, aceasta neînsemnând deloc renunţarea la cavalerism, ci dimpotrivă, o comportare logică. Cineva, cu o funcţie oficială, va fi aşezat la locul de onoare. De asemenea, se vor avea în vedere nuantele în asezarea invitatilor, chiar dacă nu sunt neapărat oficialităti, dar li se cuvine să ocupe un loc în dreapta sau aproape de gazdă, dintr-un motiv sau altul. Astfel, se va acorda un loc de onoare unui musafir dintr-o altă ţară, cuiva care te vizitează, cuiva care este mai în vârstă, unei persoane care avut o carieră sau a deţinut o funcţie deosebită etc.

În stabilirea locului la masă, se vor avea în vedere o serie de reguli, precum: • locurile pentru musafirii fără rang trebuie să alterneze, pe cât

posibil în forma bărbat-femeie-bărbat-femeie, deseori însă putându-se întâmpla ca persoanele de un anumit sex să fie în număr mai mic, caz în care bărbaţii trebuie să stea alături de bărbaţi, iar femeile alături de femei;

• soţii şi soţiile nu trebuie să stea niciodată unul lângă celălalt (bineînteles cu excepţia meselor de patru persoane);

• la o recepţie mai mare, mai fastuoasă, se aşează o persoană tânără lângă una mai în vârstă , dar astfel încât persoana tânără să aibă vis-a-vis pe cineva de vârsta sa;

• dacă există un oaspete dintr-o ţară străină, care cunoaşte pe unul dintre invitaţi, este bine să fie aşezaţi alături;

• dacă există invitaţi ce împărtăşesc aceleaşi pasiuni, chiar dacă nu se cunosc, trebuie aşezaţi împreună;

• se aşează un invitat foarte timid lângă unul vorbăreţ, în aşa fel ca unul să vorbească, iar celălalt să asculte;

• dacă soţia îsi depăseste sotul în grad i se va da un loc mai bun decăt acestuia din urmă.

Atunci când la petrecere vor participa numai bărbaţi, atunci aceştia pot fi asezaţi următoarei scheme:

unde: A = gazda, B = invitatul principal, C = primul colaborator al gazdei, D = al doilea colaborator al invitatului principal, E = primul colaborator al invitatului principal, F = al doilea colaborator al gazdei, G = alţi participanţi, în

ordinea de precădere.


156

Dacă însă, la petrecere vor participa perechi (soţ şi soţie), atunci se poate apela la următoarea schemă:

unde:A = soţia gazdei; B = gazda; C = invitatul de onoare; D = soţia invitatului de onoare; E = al doilea invitat; F = soţia celui de-al doilea invitat; G = soţia celui de-al treilea invitat; H = al treilea invitat; I = al patrulea invitat; J = soţia celui de-al patrulea invitat. Se observă că în cele două aranjamente (desigur pot fi şi altele) s-a

avut în vedere ca femeile să nu rămână la marginea mesei. Dacă numărul invitaţilor este mai mare, mesele se pot aranja în formă

dreptunghiulară sau rotundă, iar dacă numărul musafirilor este foarte mare, se vor ,,planta’’, aşa cum am prezentat mai înainte, separat, având grijă să existe mese de patru, opt, douăsprezece locuri şi în acest caz urmând să se păstreze regulile amintite.

O dată sosiţi la petrecere, musafirii se vor opri în faţa uşii, de unde vor fi preluaţi de persoana desemnată în acest sens (poate să fie chiar gazda) şi conduşi la locul potrrivit. Există şi persoane care, ajungând la masă înaintea celorlalţi, şi neplăcându-le modul în care sunt aranjate


157

locurile, procedează la schimbarea cărţilor de vizită între ele, pentru a se aşeza acolo unde doresc. Este un comportament total nepoliticos, niciodată un invitat neputând să-şi schimbe locul stabilit de gazdă, deoarece se presupune că aceasta a avut motivele sale când a făcut aranjamentul.

7.2.4. Meniul unei petreceri

Mâncarea şi băutura reprezintă partea principală a bugetului alocat unei petreceri. O masă care exprimă supraopulenţă şi risipă se va reflecta la fel de nefavorabil asupra gazdelor ca şi servirea unor cantităţi insuficiente de mâncare, care va da impresia de zgârcenie.

Organizatorul petrecerii trebuie să fie un bun cunoscător al gastronomiei, al preferinţelor invitaţilor şi mai ales al regulilor de servire. De regulă, acesta va trebui să ţină seama de cel puţin următoarele reguli:

• la alegerea meniului, se va avea în vedere, în primul rând, bugetul alocat acţiunii;

• preparatele culinare se vor baza pe ceea ce este proaspăt şi de sezon; • alegerea meniului se va face ţinând seama de ora la care acesta

urmează a fi servit. Astfel, nu se serveşte o salată de fructe într-o noapte de iarnă friguroasă sau o tocană din carne de vită, fierbinte, la prânz, într-o zi de vară foarte călduroasă;

• meniurile trebuie să fie echilibrate, nutritive şi consistente, ferindu-ne însă de mâncărurile prea prăjite sau foarte bogate în hidraţi de carbon;

• trebuie acordată aceeaşi mare atenţie asortării meniurilor cu băuturile servite la masă. De regulă, vinul alb se serveşte cu preparatele din peşte, iar cel roşu (servit la temperatura camerei) cu preparate din carne sau vânat. Şampania se serveşte la desert, pentru a da posibilitatea să fie rostite toasturi, fiind recomandabil să fie de bună calitate. Desigur, meniurile vor fi stabilite avându-se în vedere modul în care este organizată petrecerea. Un anumit meniu se serveşte atunci când se stă la masă, altul la mâncărurile de bufet. Asemenea diferenţieri se vor face în funcţie de numărul invitaţilor, de durata acţiunii sau de felul acesteia. Astfel, meniurile tipice cocteilurilor sunt mult diferite de cele servite la o masă de prânz sau la o cină.

O atenţie deosebită trebuie acordată listei meniu (de bucate), aceasta fiind unul din acele mărunţişuri care impun petrecerii o notă de distincţie. Meniul va fi scris de mână, dactilografiat sau tipărit pe o hârtie specială, compactă. Asemenea listă, ce poate fi de dimensiuni diferite, va fi aşezată fie între şervetul unei persoane şi tacâmurile vecinului din stânga, fie sprijinită de un pahar pentru vin sau chiar deasupra farfuriei. Este bine ca fiecare invitat să aibă propria lui listă.

Vom încerca să prezentăm, în continuare, câteva mostre de meniuri.


158

a) Presupunând că oaspeţii vor sosi cu o zi sau mai multe înainte de petrecere şi gazda se va ocupa de cazarea acestora, micul dejun se poate servi în sistemul bufet-suedez, meniul fiind format din: şuncă de curcan; şuncă de Praga; salam de Sibiu; pastramă de vită; bacon; telemea de oaie; brânză Feta; brânză topită; brânză rockeford; roşii natur; castraveţi; ardei gras verde; ardei gras roşu; măsline negre; grapefruit; portocale; kiwi; struguri; mere; piersici; pepene galben; pepene roşu; iaurt cu fructe; iaurt; salată de fructe; cornflakes-fulgi de porumb; smochine uscate; caise uscate; fulgi de ovăz; omletă cu ciuperci; omletă simplă; ouă ochiuri; crenvurşti sote; croissante; chec petit fours; juice de portocale; apă minerală; lapte; ceai; cafea filtru; pâine neagră; pâine toast; chifle speciale; gem diferit; miere de albine; unt.

b) La un dejun de zece persoane (cinci români şi cinci asiatici) se poate servi următorul meniu: supă gulaş; sarmale în foi de viţă şi piept de curcan; file mignon -legume; coupe - Jaques; sucuri naturale; Muscat Ottonel busuioacă de Bohotin rose; apă minerală Perla (sau Borsec, Biborţeni, Dorna etc.); cafea ceai. Iar dacă străinii sunt europeni, meniul poate arăta astfel: ciorbă de văcuţă ţărănească cu smântână si ardei iute verde; vole - au – vent ,,Finaciar’’; îngheţată asortată; ţuică de Turţ; riesling Odobeşti; Băbească Nicoreşti; apă minerală Dorna (sau Borsec, Biborţeni, Perla etc.); cafea expresso.

c) Un meniu pentru cină, în cazul invitaţilor străini asiatici, se poate prezinta astfel: salată de crudităţi; dressing; morun la grătar; pui ţărănesc; frees ,,Melba’’ sucuri naturale; riesling Odobesti; apă minerală Borsec; ceai.

Iar dacă străinii sunt europeni se pot servi: cocktail de crudităţi; cosomme ,,Clair’’; Chateaubriand medium; legume; fructe de sezon; vodcă Smirnoff; Pinot Noir de Murfatlar; apă minerală Biborţeni (Dorna, Perla, Borsec).

d) Dacă se organizează o petrecere sub formă de cocktail, la care urmează să participe circa 100 persoane, o listă meniu poate arăta astfel: tartine cu icre roşii; tartine cu icre negre; tartine cu somon afumat; tartine cu caşcaval; tartine cu salam de Sibiu; tartine cu tartar; şalău Colbert; morun a la grec; păstrugă la grătar; pană se somon cu sos spaniol; roastbeef; carne de porc; pui dezosat; pulpă de miel Roti; curcan ,,a la Neva’’; purcel de lapte roti; prepeliţe umplute; salată de sezon; salată de fasole albă; salată de porumb; salată Waldorf; salată de vinete; doboş sandwich; roşii cu pastă de brânză; ardei gras cu ciuperci; dovlecei irlandezi; ou cu şuncă în aspic; piftie de pasăre; brânzeturi asortate; fructe asortate; petit fours; saleuri, covrigei; fursecuri asortate; torturi diferite - piese; chifle; cafea; vin Fetească Jidvei; vin Merlot Dealul Mare; vodcă Finnlandia; gin; whisky Ballantines; Campari; Martini alb şi roşu; Bere Tuborg; cola, fanta, sprite,


159

apă tonică; apă minerală; nectar piersici; cognac Courvoisier; şampanie Gordon Rouge.

e) La organizarea unei recepţii se vor avea în vedere şi următoarele aspecte: • Atunci când recepţia are loc înainte de cină, se pot servi meniurile

de la petrecerile cocteil. De asemenea, se va oferi şampanie, băuturi nealcolizate, va exista un bar deschis, se vor oferi sandwichuri mici, pateuri şi mici prăjiturele etc.

• La o petrecere mai deosebită, se pot adăuga la meniu şi alte specialităţi din fructe de mare, peşte etc.

Un meniu specific recepţiilor organizate în România poate arăta astfel: aperitive (gin tonic, Campari soda, vodca, whisky J.W.B.L., Martini alb, Cinzano roşu, bere, apă minerală, răcoritoare); cocktail cu fructe de mare cu sos ,,Calipso’’; consomme ,,Royal’’; file de salău ,,Florentin’’; tournedo ,,Rossini’’; casata ,,Giuliana’’; băuturi (şampanie de bună calitate, riesling sec Murfatlar, coniac) apă minerală (Dorna, Borsec, Perla, Biborteni); cafea.

Nu sunt puţine cazurile în care se fac confuzii între cocktail, bufet cocktail şi recepţie. Trebuie ştiut că, dacă cocktailul este o petrecere unde sunt trimise invitaţii neoficiale, iar musafirii stau în picioare, bufetul-cocktail este o petrecere mai oficială, unde invitaţii trebuie să aibă posibilitatea de a se aşeza după ce şi-au pus pe farfurie preparatele dorite, în timp ce recepţia are un caracter oficial şi este organizată de gazdă pentru un oaspete de onoare sau pentru un eveniment deosebit.

Iată alte câteva exemple de meniuri, pentru fiecare caz în parte: a) Cocteil - petrecere: alune, stafide, floricele, saleuri (alimente de

ronţăit), sandviciuri mici cu diverse alimente (carne de pui, mezeluri, caşcaval, brânză, icre, salată de ou etc), brânză şi biscuiţi, ouă umplute, cârnaţi subţiri, calzi, ce se servesc cu scobitori, sufleu de brânză servit cald, crudităţi vegetale cu suc, bucăţi de şuncă la grătar, andive acoperite cu pate, ciuperci umplute, castane de apă înfăşurate în şuncă, specialităţi (carne de crab proaspătă, cleşti de crab, bucătele de homari proaspeţi, stridii şi scoici de râu proaspete, muşchi de vacă în sos Tartar, pateu de ficat de gâscă, caviar, creveţi proaspeţi etc).

Servirea băuturilor reprezintă, de asemenea, o artă, şi în acest caz, existând câteva reguli de genul: mai întâi se toarnă puţin vin în pahar, invitatul îl degustă şi după ce încuvinţează din cap, este întrebat cum doreşte să fie servit vinul: sec sau spriţ (cu sifon sau apă minerală), apoi se toarnă vinul în paharul acestuia. Dacă se serveşte sec, paharul se va umple mai mult de jumătate;


160

• paharul gazdei va fi umplut ultimul; • dacă eşti invitat de cineva la restaurant, trebuie să ai grijă de

cheltuiala acestuia şi să nu soliciţi, atunci când eşti întrebat, în mod obligatoriu, vinuri foarte scumpe (dar nici foarte ieftine);

• vinurile se consumă reci, cu excepţia celui roşu care, după cum am mai menţionat, se consumă la temperatura camerei;

• în calitate de gazdă trebuie să instruieşti personalul de servire să aibă grijă ca paharele invitaţilor să fie în permananţă pline şi umplute inaintea paharului tău;

• carafele de vin arată foarte decorativ pe masă şi în zilele noastre, fiind chiar indicat să fie prezente la orice petrecere.

7.2.5. Câteva reguli de protocol

Manierele pe care le manifeşti în public afectează la fel de mult, atât prestigiul instituţiei, companiei pe care o reprezinţi, cât şi pe al tău personal. Indiferent de postura în care te afli, trebuie să fii atent în permananţă la ceea ce faci, la ce spui, altfel spus, să-ţi dai seama de momentele propriului comportament. Chiar şi un act care pare nesemnificativ la prima vedere, poate să determine o părere negativă despre potenţialul şi capacitatea ta ca reprezentant al unei instituţii, care se vrea respectată, iar apoi ca individ. Avem în vedere comportamenul în diferite ocazii, incepând poate cu intrarea în lift, cu primirea unor musafiri, continuând cu maniera in care participi sau eşti gazdă la o petrecere şi terminând cu modul în care te adresezi subalternului, colegului sau superiorului. Desigur, cursul nostru nu îşi propune să prezinte „un cod al manierelor”, în general, şi in afaceri, în particular. Nici nu am putea face acest lucru într-un curs adresat studenţilor. Câteva reguli, nu neapărat respectând o anumită ordine, vom încerca să le amintim, fără intenţia că vom reuşi să epuizăm întreaga problematica ce trebuie avută în vedere de o persoană în realaţiile cu semenii, în general, cu partenerii de afaceri sau de negocieri, în particular.

a) Crearea unui climat de amabilitate, de consideraţie şi respect, altfel spus a unui climat de lucru la locul de muncă, corelat cu manifestarea unei anumite sensibilităţi şi înţelegeri în relaţiile cu colegii, indiferent de poziţia acestora (subordonaţi sau superiori) rămâne o preocupare de prim ordin a celor care îşi desfăşoară activitatea într-o organizaţie (instituţie, firmă etc.). Indiferent de poziţia pe care o ocupi în cadrul acesteia, trebuie să acorzi aceeaşi atenţie, să respecţi atât colegii cât şi vizitatorii, oaspeţii. Iar primul lucru este acela de a-i face pe aceştia să stea cât mai puţin, poate chiar deloc la uşa ta. Dar dacă după ce ţi-ai dat întânlire cu un oaspete sau un coleg şi chiar nu poţi să-l primeşti, făcându-l să aştepte, ieşi afară şi întâmpină-l,


161

cere-ţi scuze şi explică-i cauza întârzierii. Dacă întârzierea se prelungeşte, oferă-i un pahar cu apă, dă-i ceva interesant să citească şi asigură-l că, în cel mai scurt timp, puteţi să discutaţi.

b) Când cineva (indiferent de sex) intră în biroul tău, te vei ridica în picioare şi-l vei saluta respectos. La fel vor face şi celelalte persoane care eventual se află la tine. O dată începute discuţiile, vei fi atent la ceea ce spune oaspetele tău, chiar dacă nu te interesează cu adevărat. În afaceri mai ales, nu este numai nepoliticos, dar este un obicei cu totul păgubos când oamenii nu se ascultă unii pe alţii. Acordând atenţie vorbitorului, s-ar putea să afli ceva folositor care într-adevăr te interesează. Intervenţiile tale, în calitate de gazdă, vor fi scurte şi la obiect şi se vor baza exclusiv pe cunoştinţe, pe date şi informaţii certe, dar şi pe experienţă şi cât mai puţin posibil pe ipoteze. Vei încerca să fii cât mai cuprinzător, privindu-ţi partenerul de dialog drept în ochi, fără să-ţi laşi privirea să alunece prin încăpere şi mai ales nu-l întrerupe. Ar fi foarte bine dacă în cadrul conversaţiei ai încerca să faci complimente cu o anumită elegantă, pe care oaspetele să ţi le accepte în acelaşi stil. Pe de altă parte însă, este bine să eviţi să discuţi despre unele subiecte care trebuie într-adevăr evitate, subiecte legate de exemplu de sănătatea ta sau a altor persoane, de problemele tale personale, de propriile ghinioane. Nu te vei lăsa antrenat în discuţii despre subiecte controversate (mai ales atunci când nu eşti sigur de care parte sunt interlocutorii tăi), in subiecte banale si plictisitoare, de un gust îndoielnic şi mai ales nu vei participa la bârfe, care aproape întotdeauna sunt dăunătoare. Desigur, aflat la un cocktail, fiind vorba de o petrecere zgomotoasă, se poate recurge la sporovăială, chiar la mici bârfe.

c) Cu atât mai mult în afacerile internaţionale, comportamentul individual are importanţă deosebită, iar dacă acestea (afacerile) au loc în ţara partenerului, va trebui să-ţi iei o serie de măsuri absolut obligatorii. Astfel, vei încerca să obţii cât mai multe informaţii despre regulile scrise sau nescrise ce trebuie respectate acolo, despre comportamentul oamenilor din ţara respectivă, să înveţi câteva fraze cheie în limba acestora (ideal ar fi să cunoşti această limbă), să cunoşti datele de bază privind statul vizitat (forma de organizare, conducătorul statului, suprafaţa şi numărul populaţiei, clima etc), care sunt regulile privind cadourile etc.

d) Când se organizează o recepţie, un dineu sau o altfel de petrecere cu o ocazie mai deosebită - sărbătoare naţională, aniversare importantă, încheierea unor acorduri, vizitele unor delegaţii oficiale etc - este potrivit să fie utilizate toate atributele patriotice, respectiv, eşarfe în culorile naţionale, steaguri sau chiar imnul naţional. Când se cântă imnul naţional, toată lumea trebuie să se


162

ridice în picioare, să asculte cu atenţie şi pe cât posibil să încerce să-l cânte ( sau cel puţin să murmure), personalul militar stând în poziţie de salut.

Dacă urmează să arborezi steagul statului tău, acestuia i se acordă un loc de onoare, iar dacă tu eşti vorbitorul, îl vei aşeza în dreapta ta şi în stânga podiumului. Dacă sunt arborate steaguri ale mai multor state, toate trebuie să aibă aceeasi dimensiune, betele să fie de aceeaşi înălţime şi arborate în linie dreaptă.

e) Există o serie de reguli foarte clare şi în ceea ce priveşte protocolul la restaurant, reguli ce trebuie respectate, atât de către gazdă, cât şi de către oaspeţi. Astfel:

• trebuie acordată o atenţie deosebită ţinutei. Oaspeţii la o petrecere organizată într-un restaurant trebuie să vină îmbrăcaţi potrivit importanţei evenimentului, respectului acordat gazdei şi, nu în ultimul rând, potrivit cerinţelor localului unde se organizează acţiunea;

• gazda bărbat va sta întotdeauna în faţa invitatei, iar gazda femeie în faţa invitatului;

• când partenerii de viaţă participă la petrecere, cei din conducerea organizaţiei nu trebuie să vorbească în timpul mesei numai despre probleme ale acesteia (organizaţiei), existând riscul de a plictisi pe ceilalţi invitaţi ai invitatului;

• un râs zgomotos poate într-adevăr să însemne că te simţi bine, dar consituie însă şi un comportament care va stingheri pe ceilalţi invitaţi;

• ,,fâţâitul’’ în jurul mesei poate fi considerat supărător de către majoritatea celorlaţi invitaţi şi de către persoanalul restaurantului. Un asemenea comportament arată faptul că persoana in cauză simte nevoia să iasă în evidenţă, putând fi interpretat şi ca un complex de inferioritate;

• dacă trebuie să te ridici de la masă ca să te duci la telefon, te vei scuza, vei împături şervetul, cu grijă, şi-l vei lăsa pe scaun. Înainte de a pleca, împinge-ţi scaunul înapoi la masă. Dacă te hotărăşti să vorbeşti la telefon la masă, încearcă să faci acest lucru cât mai rar cu putinţă. O persoană care vorbeşte tot timpul la telefon, atunci când se află la o petrecere la un restaurant, îşi poate închipui că în felul acesta va arăta cât este de importantă, existând însă riscul să lase o impresie exact contrară;

• o femeie nu va lăsa niciodată geanta pe masă, dar nici un bărbat nu va face acest lucru cu o servietă sau un teanc de dosare.

Desigur, se pot prezenta şi alte asemenea reguli. Nu ne-am propus însă acest lucru. Important este însă să respecţi semenii tăi, indiferent de locul ocupat în organizaţia din care fac parte sau în ierarhia socială. În ultimă instanţă, trebuie respectat omul şi abia după aceea funcţia (temporară) pe care acesta o ocupă.


163

CAPITOLUL 8

ASPECTUL FIZIC ŞI ŢINUTA VESTIMENTARĂ

8.1. Principii de bază privind ţinuta vestimentară A arăta ,,bine’’ trebuie să fie o grijă permanentă. Dar a te îmbrăca

,,bine’’, a te îmbrăca ,,cu gust’’ este o adevărată artă. Iar o asemenea artă se învată, în primul rând, din observarea atentă a ceea ce ,,este bine’’, a ceea ce ,,este adecvat’’, a ceea ce ,,place’’, iar apoi prin experienţa personală.

Există o infinitate de moduri de a te îmbrăca ,,bine’’. De altfel, fiecare individ în parte reclamă un stil propriu al îmbrăcămintei, ţinuta fiecăruia poate fi mai importantă sau dimpotrivă, în funcţie de ocazie, de ,,pretenţiile’’ pe care acesta le are.

Sursele autorizate de inspiraţie în ceea ce priveşte modalitatea de a te îmbrăca rămân, în principal, revistele şi rubricile de modă ale diverselor publicaţii, dar şi reclama şi publicitatea realizată prin mass-media, mai ales la televiziune şi radio, precum şi prezentările de modă. Desigur, asemenea surse te ajută efectiv să întelegi linia modei, dar cel care are efectiv ultimul cuvânt, cel care face alegerea, rămâne cel în cauză. Iar ,,ultimul cuvânt’’ depinde de o serie de elemente, de particularităţi specifice: vârsta şi conformaţia corpului, profesia şi locul de muncă, statutul social şi mediul în care trăieşti şi îţi desfăşori activitatea, evenimentul la care urmează să participi (ceremonii, petreceri, negocieri, serviciu etc.)

Oricum însă, există câteva surse sigure şi ,,serioase’’ la care se poate apela pentru a fi ajutat să te îmbraci în mod corespunzător diferitelor evenimente, diferitelor ocazii. Intr-o ordine oarecare, poţi cere sfaturi (dacă simţi nevoia) soţului (soţiei), tinerilor din familie (dar nu trebuie omisi, în totalitate, nici cei ajunşi la vârsta a treia), unui prieten (prietenă) a cărui (cărei) îmbrăcăminte şi mai ales ,,aspect’’ sunt, de regulă, admirate, dar şi consultantului de modă dintr-un magazin de specialitate sau de la o casă de modă.

Există câteva principii de bază privind ţinuta, în general şi cea vestimentară, în special. Câteva lucruri despre acestea:

I) O ţinută sobră, formală, conservatoare. La locul de muncă (sau la facultate în cazul studenţilor), atât pentru bărbaţi, cât şi pentru femei, stilul clasic şi convenţional rămâne întodeauna cel mai potrivit. Iar dacă


164

activitatea desfăşurată este cea în domeniul afacerilor, în general, în cea financiar-bancară, în particular, o asemenea ţinută este cu atât mai mult de dorit.

a) Pentru bărbat, ţinuta sobră, un stil clasic şi convenţional presupune: • cămaşă albă, cu cravată simplă (culori sobre, neţipătoare, în dungi şi

modele simple) sau cămaşă cu dungi fine şi o cravată cu imprimeu simplu; • haină la un rând (care dă o ţinută zveltă şi arată bine pe oricine)

sau haină la două rânduri, care este însă adecvată numai pentru persoane ,,bine’’, de regulă înalte şi nu prea solide;

• ţinută ,,oficială’’, respectiv costum cu vestă, din materiale închise la culoare, care crează impresia de supleţe, sau în imprimeuri mărunte, care vă fac să păreţi mai suplu decât în realitate.

In legătură cu ţinuta oficială, sobră, trebuie reţinut că o haină la două rânduri de nasturi este făcută să stea întodeauna încheiată, altfel cade rău, pe când haina la un rând de nasturi poate sta şi descheiată. La costum este indicată cămaşa cu mânecă lungă, chiar şi în toiul verii, care arată mult mai bine, mai ales când manşetele se văd din haină circa doi cm. De regulă, cămaşa cu mânecă scurtă se poartă fără haină şi când este foarte cald, în afara orelor de muncă.

• încălţămintea, de preferinţă clasică, cu şireturi, trebuie să fie bine întreţinută. Ciorapii vor fi de culoare închisă (negri, bleumarin sau gri închis), atunci când costumul este de culoare sobră. La costum maro sau kaki se poartă ciorapi maro;

• cravata se va asorta cu costumul şi cămaşa. Un bărbat foarte înalt va purta cravate lungi, în timp ce unul scund îşi va ,,scurta’’ cravatele, potrivit taliei sale. Papionul îl face pe bărbat să pară mai tânăr, dar în unele cazuri însă, bizar. Atunci când este purtat în permanenţă, papionul devine o caracteristică a individului. Oricum însă, dacă un bărbat doreşte să aibă un asemenea semn distinctiv, nimeni nu îl poate împiedica, neexistând nici un fel de contraindicatie în acest sens.

• bijuteriile bărbăteşti vor fi întodeauna sobre, discrete, lipsite de extravagantă, de bună calitate.

a) Pentru femei, la locul de muncă, ţinuta sobră şi de bun gust înseamnă: • taioare, fuste clasice sau rochii cu croială clasică, simplă. O

femeie este atrăgătoare la birou atunci când este îmbrăcată în rochie potrivită, în bluze moi, feminine, fuste şi plovere de diverse combinaţii şi atunci când îşi ,,supraveghează’’ atent, discret, aspectul exterior;

• încălţămintea va fi aleasă cu multă grijă. Pantofii, de bună calitate, asortaţi cu geanta, vor fi întodeauna curaţi, bine lustruiţi, cu tocuri nu prea înalte şi în foarte bună stare. La locul de muncă, la şcoală, nu este


165

deloc recomandat să se vină cu încălţăminte excentrică. Ciorapii vor fi de culoarea pielii, fără modele, nedantelaţi, nebrodaţi cu flori sau cu alte figuri, deoarece vor ieşi în evidenţă şi vor atrage, în permanenţă, atenţia. Dresul va fi bine întins pe picior, având grijă să nu facă cute;

• accesoriile purtate vor fi întodeauna discrete, ele neavând neapărat rolul de a atrage vădit atenţia asupra fizicului celei care le poartă.

Astfel, poşeta, întodeauna în stare bună, trebuie bine organizată, pentru a evita scotocitul prin interiorul ei, aspect ce dă o imagine cu totul neprofesională. Oricum însă, poşeta nu va fi ţinută la vedere, nu va fi expusă, şi mai ales nu va fi lăsată ,,undeva’’ (pe masă, pe birou, pe scaun etc), atunci când se părăseşte încăperea. Este, de exemplu, cu adevărat dizgraţios să vezi o geantă pe masă în timpul servirii mesei la restaurant.

Bijuteriile purtate vor fi în general simple, silenţioase. Bijuteriile zgomotoase sunt nu numai iritante, dar distrag atenţia celui aflat lângă tine. In nici un caz, nu se ,,amestecă’’ bijuteriile de aur cu cele de argint. Este recomandabil să se poarte un singur inel, mai ,,aparte’’ şi mai ,,interesant’’ sau eventual două, dar mai mici. Oricum însă, o femeie cu pretenţii nu va purta nicioadată, sub nici-o formă, inele pe toate degetele, indiferent cât de ,,valoroase’’ ar fi acestea. Este recomandabil ca după ce ţi-ai pus toate bijuteriile, să te uiţi în oglindă, din cap până în picioare şi să începi să le scoţi, una câte una, până când rămâi cu o singură piesă, este drept remarcabilă, sau două piese mici. Un colier de perle şi o pereche de cercei mai ,,pretenţioşi’’ vor crea o ţinută adecvată unui cadru sobru, de muncă, cerceii lungi nefiind adecvaţi în asemenea situaţie (pentru ţinuta de seară însă, sunt chiar recomandaţi).

• machiajul va fi cu totul discret, cu cât este mai puţin este şi mai bine, sprâncenele vor fi permanent aranjate, îngrijite.

Un caz special îl reprezintă o femeie aflată singură într-un cerc de bărbaţi, ca de altfel şi o femeie care conduce o sedinţă sau care vorbeşte de la o tribună, de la un microfon. Aspectul acesteia, ţinuta sa, trebuie să constituie o preocupare de primă însemnătate, permanentă, deoarece, într-o asemenea situaţie, femeia în cauză va reprezenta semenele sale, ,,femeia’’ în general. Ţinuta femeii aflată la tribună nu va fi în nici un caz stridentă, ţipătoare, dimpotrivă, va fi una simplă, care nu necesită mişcarea permanentă a gâtului pentru a-şi aranja accesoriile pe care le poartă. Intr-o asemenea situaţie, se recomandă o fustă bine croită, o bluză de culoare pastelată, eventual cu un papion, purtată la un taior ce va crea un efect favorabil persoanei în cauză. Prea multe bijuterii şi prea mult fard fac ca femeia de la tribună să nu creeze o impresie tocmai favorabilă ei.


166

II) O ţinută sobră, adecvată presupune un aspect îngrijit, plăcut. Dacă se doreşte, într-adevăr, să se stăpânească problema aspectului exterior, atunci va trebui să fii în permanenţă preocupat de modul în care apari în faţa oamenilor, fie ei şefi, fie egali, sau chiar subordonaţi. O privire succintă, atentă ,, de la cap la picioare’’, înainte de a pleca la birou, trebuie să urmărească, în principal:

a) capul este primul lucru la care se uită partenerul de dialog. Pentru aceasta, tunsoarea, linia părului poate fi la modă, fără exagerări însă. Aceasta presupune însă şi un păr bine aranjat, curat, pieptănat, în permanenţă periat. Barba şi mustătile, atunci când sunt, trebuie bine îngrijite, tunse. Oricum, este bine să se reţină că atât barba, cât şi mustaţa fac mai degrabă parte din modă dar, după părerea multora, şi în primul rând a femeilor, există ceva plăcut în aspectul îngrijit al unui bărbat proaspăt ras şi cu trăsăturile feţei distincte, în loc să-i fie ascunse de păr. O femeie cu părul lung, lăsat pe spate, este întradevăr interesantă, dar crează impresia că se agaţă obsesiv de tinereţe, ceea ce face să apară senzaţia inversă, să pară imediat mai bătrână. In acelaşi timp însă, o femeie care îşi face părul permanent şi îl poartă în suviţe dezordonate sau o femeie care-şi tapează la maximum părul, trebuie să-şi dea seama că este reprezentanta unui stil demodat şi cu totul neadecvat la locul de muncă sau de învăţătură. In aceste condiţii, orice femeie va avea grijă ca părul să fie frumos pieptănat şi periat în permanenţă, dar nu-l va pieptăna în faţa altora şi nu-şi va trece mâinile prin păr. Pieptănarea conştientă a părului sau îndepărtarea lui de pe faţă sunt gesturi iritante şi foarte neplăcute, oriunde te afli, dar mai ales într-un restaurant.

b) Corpul va fi în permanenţă curat, proaspăt spălat. Vestimentaţia va fi adecvată şi bine întreţinută (lenjerie curată, haine asortate şi bine călcate, să nu existe nasturi lipsă). La bărbaţi, cravata va fi frumos înnodată şi curată, bine călcată, asortată la costum şi cămaşă, iar gulerul şi manşetele nu trebuie să fie uzate sau pătate. Intodeauna va atrage atenţia o vestimentaţie prea strâmtă pe corp, descheieturile vizibile la haină, pantaloni sau rochie, ciorapii de culoare nepotrivită. Nimic nu este mai dizgraţios la o femeie ca atunci când i se vede breteaua de la sutien sau furou sau când are fire ,,duse’’ la ciorap, iar la un bărbat când i se vede piciorul între ciorap şi manşeta pantalonului, indiferent dacă piciorul este păros sau nu. Un bărbat trebuie să fie atent să nu se parfumeze prea tare, mai ales atunci când lucrează într-un birou cu colegi conservatori. Este de ajuns dacă se parfumează puţin, cum trebuie să o facă şi femeile, respectiv discret, cu economie, cu un parfum care (îi) le ,,prinde’’. Acestea din urmă vor fi atente să nu le rămână fard pe umerii rochiei, bluzei sau jachetei.


167

c) Mâinile vor fi permanent curate, iar crema de mâini bine aplicată. Unghiile curate şi manichiurate sunt tot atât de importante pentru ţinuta unui bărbat ca şi pentru cea a unei femei. Aceasta deoarece mâinile sunt constant expuse vederii şi constituie o parte importantă din ţinuta unei persoane. Lacul folosit pentru unghii trebuie să aibă o culoare plăcută, în caz contrar creînd o impresie exact inversă. Nu este deloc plăcut să-ţi fie atrasă privirea de nişte unghii lungi şi ascuţite, lăcuite cu o culoare aprinsă sau cu ,,un purpuriu pasional’’.

d) Picioarele trebuie să se bucure de aceeaşi atenţie şi în special încălţămintea. O femeie care poartă sandale decupate în faţă, unghiile date cu un lac de o culoare frapantă şi ciorapi transparenţi, atrage automat atenţia şi nu tocmai plăcut. Atunci când pantofii vor avea o culoare neobişnuită, culoarea rochiei va fi obişnuită, neţipătoare sau se va purta cu costum uni. O femeie care poartă pantofi bine făcuţi, moderni, de calitate bună, cu tocuri potrivite sau joase, demonstrează că are gândul de a face treabă, că poate merge oriunde este nevoie de ea, spre deosebire de una încălţată în pantofi cu tocuri extrem de înalte, care nu poate nici măcar să meargă graţios, care sugerează mai degrabă că nu are nici un fel de gând să muncească în ziua respectivă.

III) Intotdeauna prima impresie ţine de detalii mărunte. Iar unul dintre cele mai importante detalii este aspectul fizic, în general şi ţinuta vestimentară, în particular. De aceea, înainte de a cumpăra o anumită îmbrăcăminte, trebuie să-ţi pui o serie de întrebări de genul: se pretează ea profesiei şi locului meu de muncă? Îmi vine, întradevăr, bine? Mi se potriveşte un asemenea stil ? Croiala este cea mai potrivită vârstei şi aspectului meu fizic ? Este o haină cu adevărat la modă sau este doar un capriciu ? este potrivită acestui anotimp ? O dată cumpărată, de fiecare dată când te îmbraci, indiferent pentru ce ocazie, îţi vei pune aceleaşi întrebări. Trebuie să alegi, să combini, să foloseşti diferite accesorii, astfel încât să fi bine îmbrăcat şi să te simţi bine acolo unde mergi.

Ca regulă generală, trebuie evitat, pe cât posibil, să se poarte hainele strâmte. Ele vor face şi mai vizibilă tendinţa de îngrăşare. La birou nu trebuie purtate veşminte care se potrivesc numai pentru ocazii şi din materiale pretenţioase: satin, brocard, catifea, lamé etc.

Dacă lucrezi fără haină la birou, o îmbraci neapărat atunci când te cheamă sau când mergi la şef. Acelaşi lucru se va face şi când cineva din afară intră în biroul tău, mai ales dacă este o persoană importantă. Dacă aveai haina descheiată la nasturi, te vei încheia imediat când intră sau te întâlneşti, chiar întâmplător, cu cineva. Sau faci cel puţin gestul de a te încheia la nasturi. Este un semn de respect, de consideraţie.


168

Fără îndoială că fardul înfrumuseţează aspectul unei femei. Când este aplicat cu dibăcie, el ascunde anumite trăsături neplăcute ale feţei, dar aplicat cu neîndemânare, neprofesionist, accentuează aceste trăsături. O femeie fardată în mod excesiv, este neplăcută, chiar respingătoare. La birou, la şcoală, o femeie nu va dori ca fardul să fie primul lucru care se observă atunci când o priveşti. De aceea, ea foloseşte mai puţin fard pentru birou decât pentru timpul liber. Fardul de pleoape şi rimelul nu se folosesc la birou. Nici alte produse de înfrumuseţare, cum ar fi genele false, pudra aurie, aluniţele artificiale sau alte lucruri care atrag atenţia nu se folosesc la birou. Inainte de o întâlnire sau de o masă, unde se vor servi lichide, rujul de pe buze se va sterge, neexistând nimic mai respingător ca un pahar, o cană sau o ceaşcă cu un cerc de ruj lipicios - imediat se anulează seriozitatea femeii respective.

Dacă prima impresie ţine de detalii mărunte, tot atât de adevărat este şi faptul că orice deviere de la firesc şi natural stârneşte semne de întrebare, care este bine să fie evitate. Cu atât mai mult în afaceri. De regulă, partenerii preferă să se privească unii pe alţii aşa cum sunt ei.

8.2. Garderoba persoanelor din conducere

Lista obiectelor de îmbrăcăminte pentru persoanele din conducerea unei organizaţii (instituţie, firmă etc.), dar şi pentru alte persoane cu atribuţiuni de conducere şi care se află în permanenţă în contact cu diferiţi indivizi, atât din interiorul cât şi din afara organizaţiei, este una bogată şi complexă, ea diferenţiindu-se însă, de la o persoană la alta, în funcţie de vârsta acesteia, de nivelul ierarhic pe care se află, precum şi în funcţie de pretenţiile pe care fiecare le are de la sine.

Să încercăm să trecem în revistă, succint, principalele piese ale garderobei unor asemenea persoane, cu menţiunea că ea poate constitui modele şi pentru alte persoane, în funcţie însă de gusturile şi posibilităţile materiale de care acestea dispun.

8.2.1. Pentru bărbaţi

a) Un tânăr cadru de conducere, proaspăt numit într-o asemenea funcţie, ar trebui să deţină, numai pentru activitatea desfăşurată la locul său de muncă, minimum trei costume de haine, de bună calitate. Costumele de iarnă, ca de altfel şi cele de vară, trebuie să se încadreze în linia modei, comandarea acestora fiind bine să se facă şi în urma unor discuţii în familie sau a unui sfat solicitat unui coleg sau prieten care, de regulă, se îmbracă bine. Desigur, costumul cu vestă rămâne vestimentaţia cea mai oficială,


169

fiind însă mai puţin folosit în ultimul timp. In asemenea condiţii, un blaizer uşor bleumarin, alături de nişte pantaloni gri, reprezintă elemente de bază pentru momentele petrecute în afara biroului, combinaţie ce este potrivită şi vara, în oraşele aglomerate, acolo unde s-ar cere de fapt costumul, precum şi în staţiuni, în orice anotimp.

Dacă există probleme privind silueta, atunci când te hotărăşti să îţi comanzi sau să cumperi un costum, va trebui să ai în vedere că:

• materialele închise la culoare dau impresie de supleţe; • imprimeurile mărunte sunt mult mai avantajoase pentru a te face

mai suplu decât cele îndrăzneţe; • o haină la un rând de nasturi imprimă o linie zveltă si ,,arată

bine’’ pe oricine, pe când una la două rânduri, arată într-adevăr bine pe un bărbat cu adevărat ,,bine făcut’’, înalt şi care nu are probleme cu kilogramele în plus.

b) Modul în care un bărbat îşi asortează cămaşa cu cravata şi ambele cu costumul nu este de loc întâmplător. Un număr de circa 12-15 cămăşi, cele mai multe de culoare albă, sunt pentru început de carieră de ajuns. Acestea pot avea gulerul prins în nasturi sau răsfrânt, manşetele pot avea nasturi obişnuiţi dar, în anumite ocazii, este bine să se poarte o cămaşă cu ,,manşete franţuzeşti’’, care presupun însă butoni. Aşa cum menţionam şi mai înaite, mânecile trebuie să fie îndeajuns de lungi, încât manşeta să iasă din haină cu circa doi cm. Vârsta bărbatului, comportamentul obişnuit al acestuia, influenţează alegerea cămăşilor. Dacă un individ trecut de prima tinereţe, sobru şi conservator, poartă cămăşi şi cravate în anumite combinaţii de tip auster, o persoană mai tânără, oarecum exuberantă, poate recurge şi la alte combinaţii, mai ,,vesele’’, mai ,,tinereşti’’. Oricum însă, indiferent de vârstă, la locul de muncă trebuie evitate combinarea dungilor cu carourile, într-un asemenea cadru, combinaţia părând ţipătoare.

Dacă se poartă un tricou pe sub cămaşă, până la baza gâtului, gulerul va sta tot timpul încheiat, iar dacă totuşi acesta va fi descheiat (o atmosferă mai intimă, căldură mare etc.) tricoul sau maioul nu trebuie, în nici un fel, să se vadă la gât.

c) Cravata trebuie aleasă astfel încât să se asorteze cu costumul şi cămaşa. Atunci când nu eşti de loc sigur că ai simţul culorilor, iar inventivitatea în combinarea culorilor îţi lipseşte, nu există o altă posibilitate decât aceea de a te rezuma la combinaţiile clasice. Dar şi atunci poţi ieşi din impas, în urma discuţiilor purtate în familie sau apelând la sfatul unui coleg sau prieten. Lungimea, lăţimea şi imprimeurile cravatelor variază mult în funcţie de schimbările intervenite în linia modei, dar şi de aspectul fizic al celui care urmează a le utiliza. Un bărbat înalt va purta


170

cravate lungi, iar dacă moda îi permite, şi cravate late. Dimpotrivă, un bărbat scund va folosi cravate scurte şi nu prea late. Cravatele ,,fistichi’’, imprimate cu desene vesele sau cu mesaje, se pot purta numai de persoane care nu au ajuns la vârsta a treia şi numai în afara serviciului, în nici un caz la birou, unde asemenea gen de cravată crează impresia de imaturitate sau chiar de lipsă de educaţie. In privinţa cravatelor, moda este foarte ,,grăbită’’. Dacă un bărbat are ,,un dulap’’ de cravate şi acestea nu mai sunt în linia modei, ele trebuie păstrate până vor fi din nou la modă.

d) In ceea ce priveste încălţămintea, linia clasică o constituie pantofii cu şiret, aceasta neînsemnând însă că nu se pot purta şi cei fără şiret, comozi. Oricum însă, pantofii trebuie să fie de bună calitate şi în permanenţă în stare bună (curăţiţi si periaţi zilnic, cu tocurile reparate şi neuzate etc.). Ciorapii vor fi asortaţi la pantofi şi costum, încercându-se să se respecte câteva reguli bine încetăţenite, ca de exemplu:

• ciorapii albi nu se poartă decât la pantofi şi îmbrăcăminte sport, şi numai cu ocazia activităţilor din afara programului şi mai ales a celor recreative;

• la vestimentaţia clasică şi mai ales la costumele pentru întâlniri de afaceri sau la cele de seară se poartă numai ciorapi negri sau bleumarin închis. Aceeaşi regulă se va respecta şi la locul de muncă, mai ales când persoana în cauză este cadru de conducere.

In cazurile în care bărbatul este tânăr sau relativ tânăr, garderoba acestuia, vestimentaţia sa zilnică poate să fie mai puţin sobră, cu excepţia situaţiilor când îşi desfăşoară activitatea într-un mediu cu totul conservator. El poate apela la următoarele combinaţii:

• o cămaşă galben pai cu dungi galbene şi cravată de mătase cu model fin;

• o cămaşă bleu pal, cu o cravată bleu cu model sau o cravată cu model roşu, alb şi bleu;

• o cămaşă roz pal cu o cravată în care predomină roşul; • o cămaşă cu dungi luminoase (de culori dulci) cu o cravată foarte

simplă, de preferabil uni, neagră sau bleumarin.

8.2.2. Pentru femei La fel ca şi în cazul bărbaţilor, îmbrăcămintea femeilor ce ocupă o

anumită poziţie în conducerea unei organizaţii trebuie să fie sobră şi mai ales de bun gust. Ca regulă generală, o femeie din această categorie trebuie să posede o garderobă cu lucruri de bună calitate şi nu neapărat în cantităţi mari. Femeile sunt atrăgătoare în rochii potrivite pentru birou, în bluze moi şi feminine, pulover şi fuste în diverse combinaţii, costume cu o croială


171

suplă. Atunci când se îmbracă, femeia trebuie să fie sigură că totul se asortează. Pentru aceasta, în fiecare dimineaţă trebuie să găsească accesoriile potrivite cu costumul pe care îl poartă, să ştie ce este potrivit pentru vârsta, corpul, ocupaţia şi poziţia în organigrama organizaţiei din care face parte. Lista garderobei unei femei ce-şi desfăşoară activitatea în cadrul unei instituţii serioase cuprinde o serie de obiecte vestimentare absolut necesare, dar şi altele suplimentare, prezentând diferenţieri mari, de la un caz la altul, în funcţie de mai multe criterii (vârstă, poziţie în organigramă, situaţie materială etc.).

Accesoriile la ţinuta vestimentară a unei femei au un rol bine determinat. Plecând de la ideea, acceptată deja, că ţinuta la birou nu trebuie neapărat să atragă atenţia, nici accesoriile nu trebuie să fie bătătoare la ochi ca formă, culoare sau sunet. Astfel, pălăria, care reprezintă un mare avantaj pentru o femeie care ştie să o poarte, poate înviora o rochie sau un costum şters sau poate imprima o notă tinerească unei ţinute. Pentru aceasta însă, pălăriile trebuie alese cu grijă şi mai ales să se potrivească cu îmbrăcămintea purtată. De regulă, atunci când se stă la birou, în timp ce se munceşte, pălăria ar trebui scoasă de pe cap, atât de către bărbaţi, cât şi de femei.

Aceeaşi atenţie trebuie acordată celorlalte accesorii, şi avem în vedere geanta, bijuteriile etc., la care deja ne-am referit mai înainte.

O problemă aparte o ridică oportunitatea purtării de către o femeie conducător (dar nu numai) a pantalonilor. Oricum, moda în această privinţă este foarte capricioasă, un factor rămânând însă constant: unele femei arată superb în pantaloni, altele dimpotrivă.

De regulă, o femeie nu trebuie să poarte la serviciu pantaloni dacă nu îndeplineste, în acelaşi timp, următoarele criterii:

• să aibă o siluetă foarte bună pentru pantaloni; • să poarte pantaloni bine croiţi şi dintr-un material de foarte bună calitate; • să aibă un simţ dezvoltat al modei şi să ştie ce alte piese de

îmbrăcăminte şi accesorii să poarte la ei. In ceea ce mă priveşte, nu mă simt de loc în largul meu lângă o

femeie care poartă pantaloni. Imi crează impresia că este distantă, că doreşte să fie temută. Iată de ce consider că o femeie conducător nu trebuie să poarte pantaloni la birou.

8.3. Ţinuta în diferite ocazii

Atunci când ţi se cere, în mod expres, o ţinută adecvată, trebuie să-ţi iei anumite măsuri speciale. Aceasta deoarece, a fi îmbrăcat adecvat, pentru o anumită ocazie, înseamnă ,,neadecvat’’ pentru alta, sau pentru o altă regiune. Când mergi la o petrecere într-o anumită regiune şi cu o anumită


172

ocazie, la care bărbaţii se îmbracă seara în ţinută de gală, îmbrăcămintea neoficială nu înseamnă acelaşi lucru cu cea neîngrijită. De regulă, atunci când se cere o ţinută ,,adecvată’’ se comunică de către gazdă ce înseamnă acest lucru. Este însă şi datoria musafirului să întrebe gazda, în cazul în care nu este lămurit, ce înseamnă ţinuta adecvată.

Cele mai mari probleme privind ţinuta la diverse ocazii le au femeile. Bărbaţii nu întâmpină acelaşi fel de probleme cu care se confruntă femeile când trebuie să se decidă cum să se îmbrace pentru un eveniment deosebit. O asemenea concluzie se poate desprinde din următoarea prezentare.

a) Ţinuta pentru micul dejun, prânz, ceai sau cokcteil de la orele 16-17.

Femei Bărbaţi vara

Rochie nedecoltată sau compleu dintr-un material uşor (in, mătase naturală sau bumbac);

Pantofi eleganţi, dar nu dintr-un material pentru seară.

Cel mai bun costum de vară, închis la culoare;

Cravata favorită, asortată însă la costum;

Cămaşă de calitate; Pantofi închişi la culoare, în

cea mai bună stare. iarna

Rochie nedecoltată sau un compleu cu o bluză de mătase elegantă sau dintr-un material călduros;

Pantofi eleganţi, dar nu dintr-un material pentru seară;

Orice culoare de iarnă sau imprimeu sunt potrivite.

La fel ca şi vara (ca mai sus), dar costumul, şi de data aceasta închis la culoare, va fi dintr-un material gros (lână), de iarnă.

b) Ţinuta pentru o petrecere de afaceri (cocteil după ora 18 sau cină).


Rochie închisă la culoare, sau chiar neagră, ori o rochie imprimată;

Bijuterii strălucitoare; Sandale de seară de bună

calitate; O poşetă mică, asortată

rochiei; Ciorapi obişnuiţi sau fantezii.

Cel mai bun costum de vară, de culoare închisă;

Cravata favorită, asortată la costum şi cămaşă;

Cămaşă de calitate; Pantofi negri, din piele şi

într-o stare foarte bună.


173

Femei Bărbaţi iarna

Rochie sau compleu din catifea, brocard, satin, lamé, tafta etc., de culoare închisă dar strălucitoare;

Poşetă de seară adecvată; Pantofi eleganţi, dintr-un ma-

terial pentru seară; Ciorapi obisnuiţi sau fantezii

La fel ca şi vara (ca mai sus), dar costumul, închis la culoare, va fi confecţionat dintr-un material gros (lâ-nă), de iarnă.

c) Vestimentaţia pentru o petrecere de seară cu ţinută obligatorie (mai

târziu de ora 19)


Rochie scurtă, medie sau lungă, de seară, dintr-un material răcoros sau subţire (bumbac, saten, mătase etc.);

Bijuterii sclipitoare; Poşetă de seară; Sandale de seară, de cea mai

bună calitate; Ciorapi simpli sau cu model.

Smoching de vară; Cămaşă albă, de cea mai

bună calitate; Şosete negre; Pantofi luxoşi, din piele

neagră.

iarna

Rochie scurtă, medie sau lungă, de seară, dintr-un material de iarnă, călduros, pentru seară (satin, brocard, lame, tafta);

Bijuterii sclipitoare; Poşetă de seară, asortată; Pantofi sau sandale de seară; Ciorapi de seară, simpli sau

cu model.

Smoching de iarnă; Cămaşă albă, de cea mai

bună calitate; Şosete negre; Pantofi luxoşi, din piele

neagră.

Există însă situaţii când trebuie să pleci direct de la birou la o

petrecere. In aceste condiţii, trebuie ca dimineata să te îmbraci deosebit pentru ziua respectivă. In condiţiile în care la birou ai un minimum de haine suplimentare, nu este prea greu să-ţi schimbi ţinuta de serviciu cu cea pentru o petrecere de seară.


174

Aceleaşi probleme se pun şi în cazul participării la o serată. Există diverse moduri de a te îmbrăca pentru o serată, fie una obişnuită, fie mai sobră. Regula de bază privind ţinuta la o serată sobră (un eveniment deosebit, chiar ieşit din comun) este aceea că trebuie să te îmbraci cât mai elegant. O asemenea ţinută, de seară, crează o atmosferă inconfundabilă, festivistă a unei petreceri. De data aceasta, femeile vor purta, de regulă, o rochie lungă până la pământ, sau o fustă lungă cu bluză ori un plover de seară, iar bărbaţii vor apela la clasicul costum negru sau la smoking.

Un caz particular îl constituie ţinuta vestimentară pentru încheierea unei afaceri într-o altă ţară. Primul lucru care trebuie să-l faci este acela de a te informa corect înainte de a-ţi face bagajul. Există multe obiceiuri şi tabieturi ce trebuiesc cunoscute atunci când călătoreşti şi participi la o negociere în străinătate. Astfel:

• In China nu trebuie să te îmbraci niciodată în alb, această culoare fiind semnul doliului;

• In ţările arabe trebuie purtat un costum uşor, închis la culoare. In condiţiile în care este extrem de cald, bărbaţii pot să-şi scoată cravata. In aceste ţări, femeile nu trebuie să poarte pantaloni sau un alt veşmânt ce poate fi considerat că nu ,,acoperă totul’’, recomandându-se haine peste genunchi, cămăşi sau bluze cu mâneci lungi etc;

• In Israel se manifestă o totală lipsă de formalism. Aici nu este nevoie de cravată, iar în unele cazuri nici de haină sau jachetă;

• De obicei, atât în ţările arabe, cât şi în Orientul Indepărtat ţi se poate cere să te descalţi înainte de a intra într-un lăcaş de rugăciune sau o moschee. In aceste condiţii, trebuie să-ţi iei măsurile necesare, una dintre acestea fiind aceea că şosetele să fie în cea mai bună stare;

• In ţările Europei vestice se organizează, în mod frecvent, serate sau dineuri. Iată de ce, atunci când participi la o negociere sau la încheierea unei afaceri într-un asemenea stat, trebuie să-ţi pregăteşti o ţinută adecvată, respectiv haine de seară şi celelalte accesorii adecvate unui asemenea prilej;

• In Filipine, un bărbat poate să poarte o cămaşă lungă, brodată, cu pantaloni, atât ziua cât şi noaptea.

In oricare ţară însă, ţinuta vestimentară cere un mod civilizat de a ieşi în societate, acurateţe, igienă, o îmbrăcăminte în deplină armonie cu conformaţia corpului şi, mai ales, cu împrejurările în care este purtată, recomandându-se evitarea excesului în purtarea bijuteriilor.

Regulile de etichetă sunt, de regulă, unanim acceptate şi respectate. Unele dintre ele însă sunt înlocuite, în unele ţări, cu reguli proprii, specifice culturii şi tradiţiilor naţionale. Astfel, invitaţii care poartă o uniformă sau o îmbrăcăminte naţională specifică, pot veni la o acţiune protocolară într-o asemenea ţinută, în locul ţinutei clasice, de mare ceremonie.


175

CAPITOLUL 9

CADOURILE ÎN AFACERI

9.1. Arta de a oferi şi a primi cadouri În relaţiile de afaceri, în general, în negocieri, în particular, oferirea

cadourilor- parte din activitatea complexã pe care o constituie afacerile - îşi are locul şi rolul ei bine determinat. Când este făcută cu imaginaţie şi afecţiune, arta de a face cadouri (pentru că, în ultimă instanţă, este o adevărată artă) va mulţumi pe destinatar, ajutând, totodat, la consolidarea unor relaţii sau la naşterea altora noi, având mai ales darul de a crea o atitudine considerabilă de bunăvoinţă. Dacă negociatorul sau omul de afaceri va recurge la oferirea de cadouri după reguli bine cunoscute, el nu are decât de câstigat. Dimpotrivă, când oferirea unui cadou nu se face aşa cum trebuie sau se face cu grosolănie, se va ajunge, aproape sigur, la efecte nedorite, va deranja pe destinatar sau chiar va crea probleme, atât acestuia, cât şi celui care oferă cadourile.

Având un asemenea rol, este bine ca „tehnica” oferirii de cadouri să fie bine cunoscută de cei interesaţi, pentru ca pe parcursul derulării negocierii si afacerii propriu – zise să se procedeze în cunoştinţă de cauză, astfel încât să se ajungă la efectele scontate.

Cadoul este cu totul altceva decât un comision. Dacă în practica afacerilor comisionul se negociază deschis, ca şi afacerea în sine, cadoul se „oferă” numai în anumite cazuri şi mai ales în momente potrivite, oportune. Astăzi, în majoritatea cazurilor, cadoul este încărcat de suspiciuni din partea celui căruia îi este destinat. Lucru de altfel de înţeles, dacă ne gândim la „educaţia” pe care am primit-o în anii totalitarismului, când toţi ne „suspectam” în permanenţă (şi continuăm, din păcate, să facem acest lucru), dar mai ales la numeroasele exemple în care cadourile au fost şi sunt considerate drept mită şi sancţionate ca atare. Iată de ce, a face cadouri, dar mai ales a şti să primeşti cadouri, este un act cu implicaţii complexe si profunde, cel mai adesea provocator de publicitate scandaloasă. Într-un asemenea context, dacă în anumite ţări oferirea şi primirea de cadouri este o practică puţin frecventă, în unele situaţii chiar interzisă cu desăvârşire, în altele, un asemenea procedeu este o obişnuinţă, fără nici un fel de conotaţii scandaloase. Un lucru este însă cert:


176

realitatea cotidiană arată că, mai ales în condiţiile dezvoltării relaţiilor economice internaţionale, cadoul a devenit ceva esenţial, oferindu-se, în raport cu regiunea şi ţara în care se găseşte partenerul de afaceri, persoana căreia i se oferă cadoul şi, nu în ultimul rând, cu miza afacerii.

Desigur, oferirea de cadouri este un gest cu totul delicat, un gest ce trebuie făcut cu foarte mult tact, oferirea unui cadou nu este o înmânare simplă a unei anumite mărfi cumpărate de client ci, aşa cum menţionam deja, o artă care poate ajuta afacerea. Imaginaţia cu care reuşeşti să alegi obiectul pe care urmează să-l oferi drept cadou şi afecţiunea cu care îl înmânezi, pot să stimuleze interesul partenerului faţă de afacerea negociată, să-i dea durabilitate în timp şi, mai ales, să consolideze relaţia în care te afli sau pe care ţi-ai propus să o realizezi. Felul cadoului, împrejurările si maniera în care acestea se oferă ţin însă si de interesul celui ce-l oferă. Desigur, cei ce vând mărfuri pe piaţa ţărilor pe care le vizitează sunt mai interesaţi să ofere decât sã primească cadouri, fiind foarte atenţi în acest sens, cunoscând faptul că un cadou bine ales si oferit la momentul oportun obligă partenerul.

Rezultă poate, din cele de mai sus, că arta oferirii de cadouri poate fi privită şi, mai ales, utilizată, ca o redutabilă tehnică, în afaceri, în general, şi în negocieri, în particular. O tehnică eficientă, care trebuie să dea răspunsuri la o serie de aspecte precum: motivul oferirii de cadouri, alegerea acestora, momentul şi mai ales maniera de a prezenta cadoul. Sunt doar câteva aspecte la care urmează să ne oprim în cele ce urmează.

9.2. Motivele oferirii unui cadou

Deşi cei mai mulţi dintre noi acceptăm ideea pootrivit căreia cel mai plăcut şi frumos dar este acela care nu are un motiv special, ci reprezintă doar un simplu act de amiciţie, atunci când faci un cadou şi, implicit, când primeşti aşa ceva, trebuie să ai în vedere totuşi, un motiv „normal” şi mai ales justificat. Altfel, un asemenea gest pare suspicios. Dacă există însă un asemenea motiv, el trebuie imediat exploatat, fără a mai aştepta alte prilejuri, ştiut fiind faptul că dacă emoţia de moment a trecut, impactul este pierdut în totalitate. Desigur, nimeni nu este obligat să trimită neapărat, de exemplu, asociatului în afaceri, un cadou cu ocazia unui eveniment al acestuia; dar dacă o asemenea persoană îţi este şi prieten, este un prilej nimerit şi serios să-i trimiţi un cadou cu ocazia unei importante aniversări. Un cadou simbolic, special, care să arate prietenia, consideraţia faţă de persoana în cauză. Pentru a face un cadou este necesar să cunoşti relativ bine obiceiurile, temperamentul, comportamentul celui căruia urmează să-l oferi. De aceea, dacă te afli la începutul afacerilor, nu este indicat să oferi un cadou partenerului. Iar dacă totuşi vei face acest lucru, cadoul va fi simbolic, modest,


177

în nici un caz substanţial, deoarece un asemenea gest ar putea să fie luat drept o încercare de mituire şi de influenţare a hotărârii partenerului, chiar dacă un cadou nu este numai un obicei şi un semn de bunăvoinţă, ci ceva mai mult, respectiv un catalizator al afacerii. Ideal ar fi ca darul oferit, cadoul să fie acel ceva de care ştii sau ai aflat că pesoana care urmează să-l primească ar dori să-l aibă, deşi nu are o valoare materială deosebită.

În nici un caz nu este indicat să faci cadouri care ar putea să fie interpretate drept glumă proastă sau să oferi interlocutorului un cadou constând în îmbrăcăminte sau încălţăminte, dacă nu-i cunoşti măsurile potrivite ale acestuia. Iată de ce, atunci când oferi cadouri, trebuie să gândeşti bine înainte si nu după ce le oferi.

Desigur, ceea ce se poate oferi drept cadou este diferit de la o regiune la alta, de la un stat la altul, de la o civilizaţie şi cultură la alta. Important rămâne însă faptul ca persoanele care dau şi primesc cadouri să stabilească, în mintea lor, în ce măsură cadoul respectiv poate fi un simplu cadou sau mită, să separe de la început şi cu mare grijă aceste două interpretări.În ultimă instanţă, doar cele două persoane implicate în acţiunea de a da şi de a primi cadouri sunt cele ce definesc mesajul gestului celeilalte persoane. În cele mai multe cazuri, cadourile rămân cadouri şi nu mită şi implică reciprocitate, tocmai pentru a nu se pune în stare de inferioritate partenerul, lucru ce ar dăuna afacerii. Aceasta pentru că, oricum am interpreta, un cadou implică o anumită obligaţie şi un dezechilibru. La fel se pune problema şi în privinţa bacşişului. Premisele de bază sunt acelea potrivit cărora se oferă un cadou unui profesionist, iar un bacşiş unor persoane care prestează anumite servicii. Dai bacşiş chelneriţei la restaurant, dar îi dai un cadou şi nu bacşiş profesorului care îţi meditează copilul.

Indiferent de ce cadou faci sau primeşti, reciprocitatea trebuie să fie obligatorie, pentru ca relaţia de afaceri şi mai ales respectul reciproc să continue. Din acest punct de vedere, există oameni - şi aceştia nu sunt deloc puţini - care mai întotdeauna se află în situaţii delicate, lor făcându-le multă plăcere să ofere cadouri şi mai puţin să primească. Probabil pentru că sunt mai individualişti. Şi reciproca este adevărată şi mai mulţi fiind cei cărora „le plac” să primească cadouri şi mai puţin sau chiar deloc să ofere. Americanii sunt dornici să ofere cadouri, arabii însã, ca şi latino – americanii, nu concep să facă aşa ceva fără existenţa unei reciprocităţi.

9.3. Alegerea cadourilor

Alegerea obiectului pentru un cadou este o treabă cu adevărat complicată, ce presupune să cunoşti foarte bine persoana care urmează să-l primească.


178

Ceea ce se oferă drept cadou este cu totul diferit. În varietatea de cadouri există însă anumite lucruri - obiecte sau servicii - la care se apelează mai peste tot. Între acestea se află obiecte de interior de locuinţă sau bunuri, obiecte de scris şi vestimentare, cărţi şi reviste, porţelanuri şi ceramică, parfumuri, bijuterii, aparate electronice, echipamente sportive, alimente si băuturi etc. Asemenea cadouri tipice capătă o importanţă, mai mare sau mai mică, în funcţie de obiceiurile şi mentalitatea din diferite ţări. Numitorul comun al acestor cadouri rămâne însă calitatea bună a lor şi gustul celui care le primeşte, gradul de utilitate practică. Calitatea nu trebuie să fie confundată însă neapărat cu preţul ridicat al cadoului. Într-un fel, un obiect nu tocmai scump, dar ales cu gust, poate întruni calitatea cea mai importantă a obiectelor ce se oferă de regulă, drept cadouri. Cu atât mai mult, când ele reflectă şi pasiunea partenerului sau personalitatea acestuia. Indiferent de cadou, ambele părţi, atât cea care oferă, cât şi cea care primeşte, sunt la fel de interesate în ceea ce presupune comunicarea bunei - voinţe, respectarea unor reguli de protocol şi cheia gesturilor, care intră în categoria limbajului prin gesturi ale corpului sau prin mimică. Uneori gesturi de opulenţă, de mari cheltuieli, sunt mai jenante decât cele mai modeste, fiind posibil ca un asemenea comportament să încarce partenerul cu obligaţii, pe care poate nu le doreşte, sau chiar le evită.

Cadoul ce se oferă cel mai frecvent este stiloul sau pixul deoarece, în ultimă instanţă, în lumea afacerilor, toată lumea scrie. În plus, aceste obiecte sunt mici şi portabile, pot fi uşor transportabile, existând într-o gamă sortimentală diversificată, mai ieftine sau mai scumpe. De asemenea, prezintă avantajul că sunt folosite zilnic, mai mult decât orice alt eventual cadou, reamintind astfel partenerului de cel de la care l-a primit şi de afacerea cu acesta.

Cu toată varietatea de cadouri, oamenii de afaceri cu mai multă experienţă apreciază că cel mai important cadou rămâne, totuşi, informaţia pe care o dai sau o primeşti de la partener.

Atunci când te hotărăşti ce cadou să oferi trebuie să fii foarte atent. Aceasta deoarece oferirea unui cadou se poate transforma uneori într-o gafă. Decât să faci un cadou greşit, mai bine nu-l mai faci deloc. Sensibilitatea la primirea cadourilor diferă de la un individ la altul, ca şi de la o ţară la alta, de la un popor la altul. O asemenea sensibilitate este formată în timp, în procese îndelungate, fiind izvorâtă din istorie, condiţii sociale şi religioase şi chiar din superstiţii. În aceste condiţii, oferirea unor cadouri nepotrivite se poate transforma într-o explozie de nemulţumire a primitorului. Într-o situaţie similară, de nemulţumire şi jenă se poate afla însă şi cel ce oferă cadourile, necunoscând uzanţele locale în privinţa cadourilor sau tehnica oferirii acestora. Astfel, de exemplu, în Belgia nu se


179

oferă niciodată un buchet de crizanteme, iar în China un ceas, deoarece ambele amintesc acolo de moarte, crizantemele de funerarii, iar ceasul de scurgerea implacabilă a timpului şi de apropierea morţii. Dar, la asemenea obiceiuri, vom reveni.

Există diverse modalităţi care permit să găseşti cel mai potrivit cadou. Ca şi la alegerea îmbrăcămintei, sursele de inspiraţie în ceea ce priveşte modalitatea de a alege un cadou rămân revistele şi rubricile de specialitate ale diverselor publicaţii, dar şi reclama şi pubilicitatea realizată în mass - media. Şi aici însă ultimul cuvânt îl are cel ce face alegerea, avându-se în vedere, în principal, personalitatea celui căruia îi este destinat cadoul. În acelaşi timp însă, se va avea în vedere si momentul, ocazia în care se va oferi cadoul (aniversări, ceremonii, petreceri, negocieri, etc.).

Este bine, în acelaşi timp, să ceri sfatul, dacă simţi nevoia, unei cunostinţe despre care ştii că are un gust impecabil, rugând-o chiar să aleagă cadoul în locul tău, să examinezi atent cataloagele venite prin postă, să participi la licitatiile de la sfârsit de săptămână, să consulti vânzători de la raioanele magazinelor etc.

9.4. Maniera de a oferi cadouri

Poate cel mai important lucru în arta de a face cadouri rămâne modul în care acestea se oferă. Cadoul trebuie astfel prezentat încât să arate că cel care îl oferă are o anumită consideraţie, o anumită stimă pentru destinatar şi că efectiv îi face plăcere să facă acest lucru. Practica a consacrat câteva reguli care e bine să fie avute în vedere când se fac cadouri. Astfel:

• Un dar trebuie să fie prezentat, dacă este posibil, personal. Aceasta deoarece când oferi un cadou destinatarului, importanţa momentului trebuie să se vadă şi din voce, din expresia feţei şi chiar din felul în care strângi mâna sau îmbrăţişezi pe cel apropiat. Altfel spus, cadoul se oferă „între patru ochi”, deci, pe cât posibil, fără prezenţa unor „martori”.

• Cadoul trebuie să fie „bine” împachetat, bine ambalat. Bine aici înseamnă mai ales „frumos”, nimic nepărând mai neplăcut decât primirea unui cadou care este prezentat neglijent, chiar dacă este vorba de un vas de cristal foarte scump, frumos ambalat în exterior, dar oferit într-o pungă de plastic pentru alimente. O firmă care se respectă poate avea propriul ambalaj (hârtie, pungi etc.), cu emblema sau sigla imprimată în relief, aceasta fiind şi un mod foarte elegant de a demonstra calitatea imprimatelor firmei în cauză. Problema se pune însă şi invers: nu este deloc bine să dezamăgeşti oferind un cadou foarte ieftin, împachetat însă somptuos.

• O problemă aparte o reprezintă rolul cărţii de vizită în oferirea cadourilor. O regulă, dar nu prea respectată însă, spune că atunci când oferi


180

un cadou, să nu ataşezi acestuia cartea de vizită. Este corect şi mai elegant ca în locul cărţii de vizită tipărite să pui o carte albă, tip carte de vizită sau puţin mai mare, pe care să scrii cu mâna numele şi eventual să adaugi câteva cuvinte, alese cu multă grijă. Oricum însă, nu se ataşează cadoului o carte de vizită fără semnătură şi fără un mesaj, acesta fiind un mod rece şi impersonal de a oferi un cadou. Dă impresia că expeditorul, fie că nu a văzut cadoul, fie că nu are nici un fel de legătură cu el.

• Trimiterea florilor este un lucru care a devenit o obişnuinţă. Florile sunt un dar uşor de trimis şi care ajung foarte repede. Ele sunt un simbol de salut, de celebrare şi recunostintă. Tradiţional, florile se trimeteau şi se primeau de cupluri, de un bărbat către o femeie. În ultimul timp însă, femeile trimit flori bărbaţilor pentru aceleaşi motive pentru care le primesc şi ele. Dacă este vorba de o sărbătoare, de o petrecere, este bine ca florile să fie trimise înainte de începerea acesteia. Aceasta, fie şi numai datorită faptului că dacă apari la uşă cu florile în mână, sărbătoritul va fi nevoit să-şi întrerupă activităţile de gazdă pentru a căuta o vază potrivită, întrerupere deloc binevenită şi nu tocmai plăcută pentru gazdă. De regulă, se trimite un aranjament floral la biroul persoanei respective şi câteva fire de flori şi la locuinţa acesteia.

9.5. Caracteristici naţionale privind cadourile

9.5.1. Cadouri potrivite peste graniţe Desigur, când te afli într-o altă ţără (interes de serviciu, afaceri, vizită

etc.) şi urmează să te întâlneşti cu diferite persoane (omologi, prieteni, gazde etc.), trebuie să fii pregătit să oferi şi să primeşti unele cadouri. Ele se pot cumpăra chiar din aeroport, la preţuri duty - free. Cu atât mai mult, dacă se cumpără băuturi românesti de pe aeroport la plecare, acestea având un efect foarte mare asupra destinatarului, necontând în primul rând preţul, cât mai ales marca băuturii sau produsului respectiv.

Dacă nu te-ai hotărât ce cadouri urmează să faci, trebuie reţinut că un obiect românesc, mai ales de artizanat, va face plăcere întotdeauna gazdei, la fel ca şi o păpuşă, o jucărie pentru copiii acesteia. Cu atât mai mult, dacă ţara vizitată este una mai îndepartată, cadourile luate din ţară, de pe aeroportul românesc, indiferent cât de scumpe sau ieftine sunt, vor face o bună impresie, reprezentând pentru gazdă ceva exotic. Dacă urmează să vă întâlniţi cu o femeie - om de afaceri - este bine să nu-i dai un cadou personal, ci mai degrabă unul pe care să-l poată folosi în gospodărie (o vază cumpărată de pe aeroport sau ceva asemănător pentru interiorul locuinţei, o carte de bucate, scrisă într-o limbă de largă circulaţie etc.).


181

În toate situaţiile însă, nu vei duce în ţara vizitată obiecte care acolo sunt o obişnuinţă sau care, pentru populaţia băştinaşă, nu au nici o semnificaţie. Astfel, nu vei oferi unui chinez o împletitură din paie de orez sau o vază de flori, ori unui japonez un minicalculator, altfel spus, trebuie să te fereşti să „vinzi castraveţi la grădinar”.

9.5.2. Regimul cadourilor în lume

9.5.2.1. Reguli generale Există în ţările Europei câteva reguli în domeniu bine încetăţenite. Astfel: • aproape peste tot în lume, oferirea de cadouri la prima întâlnire

trebuie evitată cu orice preţ, fiind considerat un gest cu adevărat grosolan; • dacă mergi acasă la partenerul de afaceri este preferabil să duci o

cutie de bomboane din ciocolată bună sau o băutură fină. În alte ocazii însă, dar nu de afaceri, se oferă produse cosmetice. În vizitele de afaceri nu se practică un asemenea cadou, considerându-se că este prea personal, indiferent de sex şi de cine şi cui i se oferă;

• în toate ţările Europei occidentale, dar nu numai, atunci când stabileşti cadoul, va trebui să ai în vedere şi cultura poporului respectiv. Astfel, în Franţa, cele mai apreciate cadouri sunt cele care apelează la simţul estetic al omului, la pregăirea intelectuală a acestuia. Asemenea cadouri pot fi obiectele de artă, înregistrările de muzică clasică sau modernă sau cărţi importante, din domenii diverse;

• britanicilor nu li se vor oferi niciodată o cravată cu dungi. Aceştia poartă doar cravata organizatiei din care fac parte. În Anglia, invitaţia la un spectacol de teatru, operă, balet sau la un concert bun este luată drept un cadou frumos făcut partenerului de afaceri;

• partenerilor din spaţiul fostelor ţări socialiste li se pot oferi aproape orice fel de cadouri. De regulă, se oferă o sticlă de băutură, dar şi diferite alte obiecte, precum şi albume şi cărţi de artă, albume de fotografii sau de sport, albume cu discuri de muzică clasică, cravate pentru bărbaţi sau eşarfe pentru femei.

9.5.2.2. Cadourile în Japonia La japonezi, oferirea de cadouri reprezintă un fel de obligaţie socială

de la care nimeni nu se sustrage. Prin tradiţie, japonezii oferă si primesc cadouri în orice fel de circumstanţă, uneori fără nici un fel de motiv. Aceasta deoarece în Japonia cadoul este considerat un gest prin care se impune o anumită bunăvoinţă asupra celui care primeşte cadoul, creându-i acestuia o oarecare obligaţie. La ei există însă două momente importante


182

când se fac cadouri: în decembrie (Oscibo) şi în iulie (Ochugen). În aceste condiţii, în Japonia s-a cristalizat o practică a cadourilor numită ţara imawasri, adică acel cadou oferit este pentru cel ce l-a primit şi acesta nu trebuie să-l ofere, în nici un caz, altcuiva, pentru a stinge o obligatie faţă de acel altcineva.

Practica cadourilor arată că în Japonia s-au cristalizat patru categorii de cadouri: • prima categorie o reprezintă cadourile ce se dau din datorie faţă

de cineva (giri); • a doua categorie este formată din cadoul colectiv oferit de o companie şi

care nu implică persoanele individuale, nu reprezintă ceva personal; • cea de-a treia categorie o reprezintă cadourile ce se oferă după

întâlniri şi convorbiri şi care pot fi luate drept mită; • ultima categorie o reprezintă cadourile personale care se oferă şi se

primesc atunci când între două persoane există o legătură afectivă mai strânsă. Indiferent însă de categoria în care se încadrează, cadourile se oferă

în Japonia potrivit unor reguli bine stabilite, ce implică atât obiceiuri locale, cât şi maniere sau gesturi deosebite. Poate prima regulă este aceea că în arhipelagul nipon cadourile se oferă cu discreţie, japonezului făcându-i plăcere să-şi deschidă pachetul primit într-o anumită intimitate. Dar nici în situaţia când primeşti un cadou de la un japonez nu este bine să-l desfaci în faţa lui. O asemenea regulă, devenită generală, poate fi încălcată doar atunci când cel ce oferă insistă ca pachetul să fie deschis şi să se vadă cadoul oferit. Momentul oferirii cadoului este aici extrem de important, fiind bine să lăsaţi pe japonez să aibă iniţiativa acestuia. O altă regulă este aceea că japonezii nu rămân niciodată datori în privinţa cadourilor. Din această cauză, este bine să nu oferiţi unui japonez un cadou dacă nu puteţi să faceţi acest lucru pentru toţi cei prezenţi. Cel care primeşte cadoul se va simţi foarte jenat într-o asemenea situaţie. De asemenea, trebuie să aveţi grijă să existe un anumit echilibru valoric (dar şi sentimental) între cadoul oferit şi cel primit. Într-un asemenea context, trebuie reţinut faptul că la japonezi contează poate mai puţin cadoul ca atare, ci mult mai mult ceremonia oferirii şi primirii cadoului.

De obicei, japonezii îşi invită partenerii de afaceri la restaurant şi numai rareori acasă. Dacă totuşi veţi fi invitat acasă, cadoul cel mai potrivit pentru o asemenea ocazie sunt florile, pe care le puteţi oferi fie direct, fie trimise prin florărie. Dar, într-o asemenea ocazie, se pot oferi şi alte cadouri, precum o sticlă de băutură fină, jucării pentru copiii gazdei sau chiar un pachet de carne congelată, pentru grătar.

Împachetarea cadourilor are o mare importanţă la japonezi. Acest lucru trebuie făcut cu multă grijă, trebuind acordată o mare atenţie


183

ambalajului, care poate fi din hârtie sau pânză colorată ori chiar din eşarfe de mătase, evitându-se un înveliş colorat ţipător. Dacă v-aţi gândit să oferiţi o bijuterie, trebuie ştiut că japonezii preferă metalele preţioase albe (platina, aurul alb, argintul) şi dacă este posibil, să aibă cât mai multe carate.

În sfârşit, este recomndabil ca atunci când un japonez vă oferă un cadou să vă aplecaţi puţin sau să vă înclinaţi capul, în semn de preţuire, neomiţând să trimiteţi o notă de mulţumire la câteva zile după primirea acestuia, altfel se va crede că nu v-a plăcut ceea ce aţi primit.

9.5.2.3. Cadourile în China Deşi în tradiţia chineză cadourile au jucat întotdeauna un rol

important, regimul politic existent a interzis practica oferirii si primirii de cadouri, un asemenea obicei situându-se în afara normelor legale. În ultima perioadă însă, şi în această ţară cadourile sunt tot mai mult acceptate, mai ales în relaţiile de afaceri. Aici cadourile se oferă chiar la prima întâlnire. Este adevărat, cu această ocazie se face un schimb de mici cadouri, ieftine, aceasta reprezentând un semn al dorinţei reciproce ca prietenia si relaţia de afaceri să dureze şi să fie trainice. Adevăratele cadouri se vor oferi după încheierea negocierilor şi semnarea contractului. În condiţiile în care totuşi oferirea şi primirea de cadouri în China rămâne o problemă sensibilă, este bine să oferiţi partenerului de afaceri cadoul numai atunci când vă aflaţi între patru ochi, altfel orice chinez se va simţi stânjenit şi probabil vă va refuza, este adevărat, cu politeţe.

Cu toate acestea, în China există două moduri de a oferi cadouri în mod oficial, în văzul tuturor. Primul mod îl reprezintă o masă - banchet pe care o puteţi oferi, iar al doilea mod este cadoul care se face din partea firmei pe care o reprezinţi, pentru compania parteneră de afaceri, nefiind deci vorba de un cadou personal.

De regulă, partenerii chinezi oferă mese bine organizate, specifice cunoscutei bucătării chinezeşti. În aceste condiţii, ca partener de afaceri, este bine să alegeţi un restaurant din aceeaşi categorie, de acelaşi nivel cu cel la care aţi fost invitat.

În relaţiile de afaceri în China cadourile se oferă, cu prilejul fie al unei vizite, fie al aniversării unor date importante în derularea afacerii (constând dintr-un obiect care reprezintă firma pe care o reprezentaţi sau o anumită regiune din România, care are însă legătura cu relaţia de afaceri derulată cu partenerul chinez).

Poate că cel mai potrivit cadou este totuşi un pix sau un stilou, de calitate superioară însă, fabricat în străinătate. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât toţi chinezii scriu cu mâna corespondenţa şi mai puţin la maşina de


184

scris. În nici un caz, nu trebuie să oferiţi drept cadou un ceas, deoarece în tradiţia chineză acesta sugerează scurgerea timpului şi deci apropierea de moarte. Desigur, se pot oferi şi alte obiecte - de exemplu obiecte de artă, înregistrări de muzică, o sticlă de coniac, un album pentru fotografii etc.

Dacă duceţi un cadou în China este bine ca acesta să fie ambalat cât mai sumar, deoarece el va fi aproape sigur despachetat de către vameşii chinezi, împachetarea urmând să o faceţi la destinaţie, potrivit regulilor locale de împachetare şi de prezentare a cadourilor.

9.5.2.4. Cadourile în ţările arabe Lumea arabă este o lume cu totul deosebită, la fel ca si

comportamentul arabilor. Deşi arabii nu au renunţat în totalitate la obiceiurile şi mentalităţile cristalizate de-a lungul secolelor, descoperirea şi exploatarea uriaşelor zăcăminte de petrol i-a transformat aproape în totalitate, căpătând un statut social economic nou. În aceste condiţii, aflat într-o călătorie în ţările arabe, indiferent de scopul acesteia, trebuie să afişezi un comportament reţinut, să fii în permanenţă atent pentru a nu încălca regulile arabilor, fie ele religioase, fie laice, să respecţi cu stricteţe ceea ce ei înşişi respectă. Aici, din oferirea cadourilor se face o preocupare de prim rang. Fiind foarte bogaţi, arabii oferă şi se aşteaptă să primească cadouri importante şi mai ales foarte costisitoare. De cele mai multe ori, pentru europeni, dar şi pentru americani, cadourile practicate în ţările arabe sunt considerate uimitoare. Este de remarcat însă faptul că arabul nu face acest lucru din vanitate, ci mai ales dintr-o sensibilitate deosebită faţă de alţii. El va încerca să fie întotdeauna mai generos decât partenerul de negociere, de afaceri, încercând însă să nu iasă din regulile şi normele de comportament ale comunităţii. Atunci când fac cadouri, mai ales în public, arabii expun o puternică emoţie faţă de partener şi relaţia lor cu alţi oameni nu poate fi decât una reciprocă, niciodată unilaterală. În nici un caz nu trebuie să se ofere cadoul la prima întâlnire cu partenerul arab, deoarece acesta îl consideră mită. Spre deosebire de alte zone ale lumii, oferirea cadourilor nu se face neapărat între patru ochi, dacă partenerul nu vă este şi un prieten foarte apropiat. Altfel, rişti să devii un suspect în ochii arabilor.

Şi când alegeţi cadoul ce urmează să-l oferiţi partenerului arab trebuie să fiţi foarte atenţi. Sunt recomandate obiectele de artă, cu valoare intelectuală, precum cărţile, discurile, casetele si C.D -urile cu muzică. De asemenea, sunt apreciate obiectele artizanale româneşti sau din alte ţări europene, precum si obiecte de birou din materiale româneşti (marmură sau alt material scump), o vază de flori sau o cusătură artizanală. Cadoul oferit arabului nu trebuie să fie ceva impersonal, ci cât mai personal şi să reflecte,


185

pe cât posibil, gustul celui care-l primeşte. Este recomandabil să gravaţi numele destinatarului pe cadoul dorit. Sunt însă câteva lucruri care nu trebuie oferite drept cadouri arabilor. Mai întâi, nu se vor oferi arabilor produse cu defecte sau incomplete, lucru ce ar constitui o mare jignire pentru destinatar. Aceeaşi jignire pentru gazdă o constituie oferirea drept cadou de produse alimentare, inclusiv vin sau băuturi tari. În condiţiile în care arabii au credinţa că animalul este nenorocos, nu trebuie să oferiţi un cadou care să sugereze un animal. Pe de altă parte, aflat în vizită la un arab, vă veţi abţine să admiraţi un obiect, deoarece arabul se simte obligat să vi-l ofere drept cadou. Un singur lucru îl puteţi chiar cere, respectiv o versiune în limba engleză a coranului islamic, care vă va fi oferit cu plăcere.

9.5.2.5. Cadourile în America latină În ţările Americii latine, deşi există si obiceiuri sau comportamente

asemănătoare cu cele din America de nord, se poate vorbi de o serie de particularităţi specifice. Aici au un rol cu totul deosebit în afaceri (dar nu numai) asa - zişii „intermediari”, care fac în aşa fel încât contactele şi convorbirile să se desfăşoare cu eficienţă. Aceşti oameni sunt preţuiţi nu numai pentru inteligenţa, instruirea şi capacitatea lor de a judeca, dar mai ales pentru abilitatea de a avea legături multiple în lumea afacerilor şi în cea politică, prin care pot stabili contacte şi înlesni afaceri. Nu este vorba de instituţia pe care noi o numim lobby, ci de cea a simplului intermediar. Într-un asemenea context, pentru a nu gafa şi a vă plasa onorabil în sistemul de relaţii şi obiceiuri locale, vor trebui respectate o serie de reguli generale şi în ceea ce priveşte cadourile. Astfel, mai întâi trebuie reţinut faptul că, până când relaţiile de afaceri nu s-au cristalizat şi nu au devenit oarecum prieteneşti, nu se va oferi nici un fel de cadou. După aceea însă, orice cadou semnificativ este un deschizător de drum şi un motiv de apropiere şi mai mare. Mai mult decât atât, nu faceţi greşeala să mergeţi acasă la un latino-american cu mâna goală. Ci întotdeauna cu un cadou, nu neapărat scump, ci folositor şi pe gustul partenerului de afaceri. Dacă relaţiile devin şi mai strânse şi urmează să reveniţi, puteţi chiar să întrebaţi partenerul cam ce şi-ar dori să aibă din România. Obiecte de folosinţă obişnuită, eventual având inscripţionată denumirea firmei pe care o reprezentaţi sunt cadouri obişnuite şi, de regulă, primite cu plăcere. Spre deosebire de ţările Europei vestice, în America latină a oferi drept cadou unei femei un parfum este un lucru normal şi acceptat cu aceeaşi plăcere. De asemenea, de la oricine ar veni cadourile pentru copii, ele vor fi mult mai apreciate de gazdă. Există şi aici unele lucruri care nu trebuie oferite drept cadouri. Astfel, nu veţi dărui cadouri care implică numărul 13, considerat şi la ei nenorocos, obiecte de


186

culoare neagră sau roşu - aprins, care amintesc de perioade dificile, un cuţit, care sugerează întreruperea relaţiilor sau o batistă, care sugerează ştergerea lacrimilor. În aceste ţări, nu se oferă niciodată cadouri în timpul negocierilor de afaceri, cel mai potrivit moment pentru acest lucru fiind după încheierea discuţiilor, într-o atmosferă relaxată şi fără tensiunile inerente negocierilor. Ca şi în alte zone geografice (Asia de exemplu), latino-americanii organizează mese relaxante după încheierea negocierilor, acum fiind un moment la fel de potrivit să oferiţi cadouri.

La fel ca şi în lumea arabă, şi în cea latino-americană nu trebuie să admiraţi insistent un anumit obiect sau o colecţie de obiecte din casa partenerului de afaceri, deoarece acesta se va simţi obligat să vi le ofere drept cadou, ceea ce poate să nu fie o mare pierdere pentru el, dar o foarte mare obligaţie pentru tine.

9.6. Oferirea de cadouri în diferite ocazii

Aşa cum menţionam deja, trebuie să ai un anumit motiv pentru a oferi sau primi un cadou. Un motiv „normal” dacă nu şi justificat. Altfel, asemenea gesturi par suspicioase.

Desigur, asemenea motive există sau pot fi „găsite”. De regulă însă, cadourile se oferă în următoarele împrejurări:

• sărbători naţionale sau religioase; • aniversări (ziua numelui, ziua de naştere etc.); • naşterea unui copil; • căsătoria, respectiv nunta; • pensionarea; • cineva aflat în suferinţă. Câteva cuvinte despre fiecare caz în parte. a) Oferirea de cadouri cu ocazia unor sărbători ale unei naţiuni este o

practică în toată lumea. Avem în vedere atât sărbătorile religioase (Anul nou, naşterea şi învierea Domnului etc.), cât şi cele naţionale. Desigur, în primul rând oferă cadouri firmele serioase pentru proprii angajaţi. Fiecare dintre acestea pot avea anumite opţiuni, care diferă mult, atât în funcţie de cât de bine le merg afacerile, cât şi de obiceiurile zonei sau ţării respective. Decizia pe care o ia conducerea într-o asemenea problemă are o mare importanţă, deoarece moralul, psihologia angajatului depinde de bunul mers al companiei. Cadoul primit, chiar dacă este unul de valoare mică, cum ar fi un coş cu flori, un album, reprezintă pentru angajat un motiv de bucurie, de mândrie chiar. Atât pentru el, cât şi pentru familia şi prietenii săi. Cu atât mai mult, dacă darul este însoţit de o scrisoare în care să se mulţumească pentru activitatea desfăşurată.


187

În multe ţări, atât din Europa, cât şi din alte continente, se obişnuieşte, mai ales în luna decembrie (lună a cadourilor), să se organizeze „acţiuni”, la care participă întreg personalul, atât cel de execuţie, cât şi cel de conducere sau chiar patronatul. Este vorba de „ieşiri” la restaurant, de petreceri, unde nu se mai ţine cont de poziţia ocupată în organigrama firmei. Şi la noi există preocupări în acest sens. În primul rând la firmele private. Cele cu capital de stat nu pot face încă acest lucru, neexistând fonduri alocate pentru aşa ceva. În aceste condiţii, la români, ca de altfel în întreaga lume, de sărbători se trimit, în primul rând, felicitări. Atât personalului firmei, cât mai ales „şefilor”. Dar şi colaboratorilor şi persoanelor publice (mai ales oamenilor politici şi în primul rând celor care deţin funcţii în legislativ sau executiv).

Nu avem în vedere aici cadourile care se fac mai ales cu ocazia sărbătorilor religioase, între prieteni sau rude. Acestea se fac, au intrat în obiceiul românilor si este foarte bine că este aşa.

b) Cele mai multe cadouri sunt oferite cu ocazia unor aniversări din viaţa colegului, sefului sau prietenului. Este vorba de sărbătorirea datei nasterii, a onomasticii, a unui număr de ani (de regulă, rotund) de la căsătorie etc. Este un prilej de bucurie pentru toată lumea, dar mai ales pentru cel sărbătorit. Prilejul este cu atât mai bine venit dacă sărbătoritul te invită la o asemenea aniversare. Instituţiile şi firmele serioase ţin o evidentă foarte exactă a datei de naştere a angajaţilor sau a unor persoane importante pentru ele. Lista obiectelor ce se pot oferi cu un asemenea prilej este lungă. Ea diferă în funcţie de multe criterii: zona geografică, poziţia în organigramă, modul în care cel în cauză sărbătoreşte evenimentul şi, bineînţeles, sexul. Indiferent de aceste criterii, întotdeauna se oferă, alături de alte lucruri, flori, sub formă de aranjamente florale sau buchete de flori. În acest caz, trebuie avut grijă în ceea ce priveşte modul cum arată aceste flori. Nu aici se fac economii. Cred că nu este o plăcere mai mare pentru o persoană sărbătorită, mai ales de sex feminin ( dar nu numai) decât aceea de a-şi admira, după ce petrecerea s-a sfârşit, florile primite.

Pentru femei se oferă, alături de flori, diferite lucruri de îmbrăcăminte sau accesorii, cosmetice, dar mai ales bijuterii. De asemenea, se obişnuieşte a se oferi, atât femeilor cât şi bărbaţilor, cupe sau vaze de cristal, bibelouri de calitate superioară, discuri, casete sau CD-uri cu muzică bună, albume etc.

Când mergi la un bărbat sărbătorit, cel mai uşor lucru este acela de a-i oferi o sticlă cu o băutură fină (whiski, coniac etc.) sau o casetă cu sticle de vin de soi, dar şi o cămaşă sau o cravată de calitate, un ac de cravată, din aur, un ceas, lista putând să continue.


188

Oricare ar fi obiectele oferite, ele trebuie să fie bine ambalate şi însoţite de o carte de vizită în care să scrii cu mâna ta câteva cuvinte sincere, din inimă.

Dacă totuşi eşti departe de cel sărbătorit, sau efectiv nu poţi participa la bucuria acestuia, nu uita să-i trimiţi cel puţin o felicitare, o telegramă sau să-i dai un telefon.

c) Un prilej minunat de a face cadouri îl reprezintă naşterea unui copil al angajatului companiei, dar şi al unei familii prietene şi, cu atât mai mult, al unor rude. Cu un asemenea prilej, de regulă, se trimite părinţlor un cadou care să marcheze evenimentul. De cele mai multe ori, un dar pentru noul născut înseamnă mult mai mult pentru părinţi decât un dar pentru ei. Desigur, şi în acest caz, listaobiectelor ce se pot face cadou este relativ lungă. De reţinut însă că pachetul trimis va fi neapărat însoţit de un aranjament floral.

d) Sunt destule cazuri în care conducerea unei instituţii, a unei firme, primeşte invitaţii pentru a participa la nunta unor subordonaţi sau a copiilor acestora. Ca regulă generală, este recomandabil fie să se onoreze toate invitaţiile, fie să nu se onoreze niciuna. Desigur, pot exista unele excepţii, bine întemeiate însă. Astfel, un director poate şi trebuie să participe la nunta adjunctului său sau a copiilor acestuia. Cu atât mai mult, un angajat, dacă este invitat, trebuie să onoreze invitaţia primită de la un şef al său.

Refuzând invitaţia, un conducător nu va trebui să trimită cadouri (sau potrivit obiceiului în România, bani) unui angajat, dar va trimite o scrisoare de mulţumire, prin care va transmite urări de fericire noului cuplu. Desigur, o asemenea scrisoare poate fi însoţită de un aranjament floral.

Dacă totuşi participă la un asemenea eveniment, conducerea firmei va oferi un cadou, pe care vor fi gravate, imprimate sau ştanţate numele cuplului, data nunţii şi iniţialele conducătorului (conducătorilor) expeditor.

e) Cadoul pe care îl alege o firmă pentru un coleg care se pensionează va depinde atât de rangul pe care acesta l-a avut cât şi de timpul lucrat de el în cadrul firmei. Unele firme dăruiesc articole standard, precum ceasuri de mână, eventual de aur sau ceasornice, pe care vor fi înscrise perioada în care persoana respectivă a lucrat în firmă sau chiar numai data pensionarii şi emblema companiei. Alte firme sunt mult mai preocupate de un asemenea eveniment, recurgând la idei precum:

• oferirea unor lucruri care sa aibă legătură cu viitoarele activităţi ale proaspătului pensionar, precum un echipament de pescuit;

• o fotografie cu toţi foştii colegi, strânşi în jurul persoanei în cauză. Pe rama acesteia, se va scrie o frumoasă urare;


189

• un album din piele, care va conţină fotografii în legătură cu cariera şi diverse amintiri comune, dar şi articole din presă apărute de-a lungul timpului. Pe coperta albumului, va fi imprimat un text adecvat, cu litere aurii;

• bilete pentru o excursie, inclusiv transportul cu avionul (şi mai emoţionant ar fi cu vaporul) pentru pensionar şi soţia (soţul) acestuia, într-un loc foarte plăcut. Eventual, dacă există resurse, alături de documentele excursiei se va „ataşa” un plic cu bani de cheltuială, cu prilejul excursiei;

• un portret pictat al fostului coleg sau, dacă este posibil, chiar un bust sculptat.

Alături de asemenea cadouri, se poate organiza de către firmă şi o mică petrecere, fie la fostul loc de muncă, fie la un local public. În acest din urmă caz, se poate organiza o masă sub forma unui cockteil, a unui prânz sau a unei cine. În momentul culminant al petrecerii se vor rosti tradiţionalele toasturi, urmate de „tachinările” de rigoare, făcute însă cu afecţiune şi umor. Pe cât posibil, este bine ca la o asemenea petrecere să participe şi familia celui sărbătorit.

La noi se obişnuieşte însă ca cel ce se pensionează să se ocupe personal de sărbătorirea evenimentului, pe cheltuiala sa, inclusiv de petrecerea de pensionare. Este însă o treabă nu tocmai usoară si care presupune mult „curaj”, mai ales în conditiile economice actuale.

Sunt şi alte aspecte pe care le presupune sărbătorirea pensionării. Ele trebuie să aibă în vedere cazurile particulare când se pensionează un director, când se pensionează o femeie, discursurile care se rostesc cu acest prilej, filmarea evenimentului etc.

f) O situaţie specială o prezintă darurile ce trebuie să se facă unui coleg aflat în suferinţă, unui coleg bolnav, spitalizat. Este nu numai colegial, dar intră în codul manierelor elegante să te interesezi de situaţia colegului de muncă, aflat într-o asemenea situaţie – fie el sef, fie subordonat. De regulă, pentru cei aflati în spital, bolnavi sau accidentaţi, se pot oferi:

• o floare într-un ghiveci care cere o mai puţină îngrijre; • o casetă audio pe care au fost imprimaţi colegii bolnavului,

transmiţându-i urări de sănătate si mici „bârfe” ale acestora; • articole pentru igiena personală, dar de bună calitate (săpun de

baie, apă de colonie, spray de cameră etc.); • un halat de baie; • un album.


190

CAPITOLUL 10

FEMEIA ÎN SOCIETATE

10.1. Relaţiile bărbaţi – femei în viaţa cotidiană Până acum 40 – 50 de ani, prezenţa femeilor în viaţa social –

economică, în general şi în suita cadrelor de conducere, în special, era un lucru relativ rar, limitându-se doar la calitatea acestora de secretară a directorului (la birou) şi de soţie a acestuia (acasă). În această a doua calitate, soţia omului de afaceri – în lumea apuseană – sau a unui cadru de conducere (politică sau administrativă) - în lumea răsăriteană – se bucura în anii ’60 de aceeaşi importanţă a poziţiei sociale – ca şi soţul său – ea fiind prezentă la toate întâlnirile importante ale acestuia. În aceste condiţii, comportamentul femeii – soţie crea sau, dimpotrivă, strica imaginea soţului şi implicit a companiei sau instituţiei pe care acesta o reprezintă. Tocmai de aceea ea trebuia să aibă o anumită cultură generală, să stăpânească bine codul manierelor elegante, în general să posede o serie de calităţi absolut indispensabile. De altfel, cei din generaţia a 3 – a îşi amintesc că formula obisnuită de adresare unei femei era „doamna general”, „doamna director”, „doamna academician” etc.

O astfel de soţie aproape că nu mai există astăzi, poate cu unele excepţii din rândul celor din generaţia mai în vârstă. Chiar dacă soţia unui înalt cadru de conducere sau a unui potent om de afaceri este casnică – fiind însă din ce în ce mai rare asemenea cazuri – ea are propriile hobby – uri, în domenii diverse (artă, cultură, sport, etc.) sau este implicată în activităti caritabile ori urmează anumite forme de învăţământ (mai ales învăţarea de limbi străine). Ea nu mai trebuie să fie, în permanenţă, la dispoziţia soţului său. Aceasta nu înseamnă însă că nu trebuie să fie pregătită să apară alături de soţ - persoană publică – când prezenţa ei are o importanţă deosebită pentru el. Dar acum şi reciproca este adevărată, şi bărbatul soţ trebuie să fie gata să - şi susţină soţia atunci când aceasta, în calitatea ei de persoană publică (cadru de conducere sau om de afaceri), trebuie să participe la o serie de întâlniri la care este invitată.

Cum după anii ’60, procesul de emancipare al femeilor a evoluat foarte rapid, comportamentul societăţii faţă de femei, al bărbaţilor în


191

general, s-a schimbat în mod semnificativ. Ca urmare, bărbaţii tratează femeile ca pe orice alt coleg (la birou), iar acasă soţiile (iubitele) sunt tratate într-o manieră cu totul deosebită, mult mai apropiată de cavalerismul tradiţional. Un asemenea dublu standard are în vedere deci, în primul rând, comportamentul diferit al bărbatului faţă de femeie (atât la birou, cât şi acasă). Dacă pe vremuri conducătorul, de exemplu, se purta, din obişnuinţă, manierat faţă de colegele sale, astăzi el nu o mai face în mod automat. Aceasta deoarece, odată cu pătrunderea femeilor în viaţa publică, comportamentul cavaleresc a fost înlocuit cu un gen nou de maniere, dându-se un alt sens noţiunii de colegialitate. Acum oamenii se tratează de la egal la egal şi acţionează în concordanţă cu regulile generale de protocol, impuse de societate şi nu cu cele impuse de sex. Femeia conducător, colegă sau subordonată, dar şi femeia om de afaceri este, în cele mai multe cazuri, apreciată la justa ei valoare, potrivit sensibilităţilor sale intelectuale, manageriale şi psihologice reale. În societate sau acasă, femeile sunt judecate prin contribuţia pe care ele o pot avea la bunul mers al activităţilor desfăşurate, fiind tratate ca partenere de echipă (la locul de muncă) sau de viaţă (acasă ). Mai mult, bărbaţii adevăraţi nu „pregetă” să scoată în evidenţă rezultatele colegelor, subordonate sau chiar şefe.

Desigur, există şi excepţii. Ideea potrivit căreia femeia nu este „făcută” pentru afaceri şi, cu atât mai puţin, pentru a fi conducător, este încă, din păcate, vehiculată în lume şi, cu atât mai mult, pe meleagurile noastre balcanice. Este o idee însă cu totul perimată şi mai ales falsă. De fapt, pot fi găsite explicaţii, mai mult sau mai puţin obiective, ale cauzelor care au general o asemenea concepţie. Explicaţii de genul:

Domeniul afacerilor este prin excelenţă unul tehnic, care ar „depăşi” inteligenţa şi aptitudinile socio – profesionale ale femeii;

Lumea afacerilor este o „lume dură”, supusă unor „legi nemiloase” ale concurenţei – de multe ori nu tocmai corectă - şi, prin urmare, nu poate constitui obiectul unor preocupări feminine;

Sarcinile psiho – sociale ale femeii nu permit acesteia alocarea unui timp corespunzător afacerilor şi activităţilor aferente acestora;

Este o „înjosire” a bărbatului să „trateze” afaceri cu o femeie. Bineînţeles, toate aceste „argumente” nu sunt altceva decât idei

preconcepute şi mai ales dăunătoare realităţilor economico – sociale, realitate în care rolul şi importanţa femeii devin din ce în ce mai insemnate.

Mai mult decât atât, trebuie avut în vedere că femeile au o abilitate înnăscută de a intui şi descifra gesturile partenerilor de negociere, de afaceri (abilitate evidentă mai ales la femeile care au născut şi crescut copii). Ele observă cu un ochi mult mai atent detaliile mărunte şi au, în majoritatea


192

cazurilor, mult mai mult tact decât bărbaţii, fiind astfel negociatoare mult mai subtile decât aceştia. Pe de altă parte însă, trebuie menţionat că, nu de puţine ori, femeile sunt mai sensibile şi mai impulsive decât bărbaţii.

La fel se pune problema şi în cazul femeilor conducător. Modul în care colectivul în general, bărbaţii ce fac parte din acesta, în particular, privesc o femeie nou sosită într-un post de conducere poate să influenţeze, într-o mare măsură, viitorul ei profesional. Chiar înainte de a avea măcar şansa să se afirme, cariera unei femei poate fi distrusă de modul în care o privesc colegii, de modul în care este apreciată de către aceştia.

De cele mai multe ori, despre o femeie nou numită într-o funcţie de conducere sau despre femeia om de afaceri se gândeşte ( în mod stereotip şi inexact) astfel:

Dacă se impune, înseamnă că nu dă dovadă de feminitate; Dacă vorbeşte cu mai puţină fermitate, nu este îndeajuns de

pricepută pentru rolul pe care îl ocupă sau pentru lumea afacerilor; Dacă nu este măritată este ceva în „neregulă” cu ea; Dacă este măritată, nu ar trebui luată în discuţie pentru o

promovare, deoarece va avea „probleme” în familie; Dacă este măritată şi are copii, îşi va neglija munca; Dacă arată bine şi mai este şi nemăritată, va distrage bărbaţii

din colectiv; Dacă nu arată bine, va diminua buna reputaţie a colectivului; Când va fi indispusă, va avea, sigur, o comportare instabilă

si imprevizibilă; Dacă se investesc timp şi bani în pregătirea ei şi mai este şi tânără, sigur

va rămâne însărcinată şi îşi va întrerupe sau chiar abandona locul de muncă. Deşi asemenea „argumente” pot apărea la prima vedere exagerate, ele

sunt frecvent auzite şi în zilele noastre. Aceasta deoarece, în orice postură s-ar afla, femeile sunt judecate după standarde complet diferite în raport cu bărbaţii.

10.2. Comportamentul femeii persoană publică

Relaţiile între oameni în societate – la locul de muncă sau în orice altă parte – depind de o varietate de factori. Desigur, important rămâne faptul că oamenii – bărbaţi sau femei – să aibă un comportament normal, bunele maniere fiind la fel de importante ca şi performanţele în muncă. Cu atât mai mult în cazul femeilor, în condiţiile în care de la acestea se aşteaptă întotdeauna să aibă o comportare exemplară, să aibă, cu adevărat, maniere elegante. De altfel, există o vorbă din bătrâni, care spune că femeile sunt purtătoarele manierelor elegante. Într-un asemenea context, în relaţiile sale cu colaboratorii, femeia trebuie să adopte un comportament cât mai


193

exemplar. Dacă ne-am opri la modul de comportare al femeii la locul de muncă şi mai ales când aceasta face parte din staful organizaţiei, principalele reguli care trebuie respectate de către aceasta sunt următoarele:

Împreună cu colegii săi – bărbaţi sau femei – va urma toate regulile de conduită „impuse” de societate de-a lungul timpului;

Să fie serioasă în pregătirea ei şi intransigentă în privinţa calităţii lucrărilor şi termenului de predare a acestora;

Să fie întotdeauna punctuală şi să-şi creeze o bună imagine personală, fără a fi însă invidioasă;

Să înţeleagă rostul ierarhiei în conducere şi să nu încerce să „forţeze” lucrurile pentru a ajunge oricum şi oricând în vârful acesteia;

Să fie plăcută şi agreabilă tuturor şi nu doar şefilor săi şi, mai mult, să facă un efort suplimentar ca să fie drăguţă cu soţiile colegilor ei, astfel încât să le pară acestora mai puţin primejdioasă;

Să fie atentă la orice discriminare sau discuţie necinstită care vizează o altă femeie din cadrul colectivului şi mai ales una absentă, având datoria să „calmeze” lucrurile şi să susţină persoana care a fost nedreptăţită;

Să aibă simţul umorului şi mai ales să ştie când să-l folosească, acceptând, atunci când este însă cazul, să se glumească pe seama ei, fãră să fie prea autodispreţuitoare;

Nu va învinovăţi niciodată pe alţii pentru greşelile ei şi, cu atât mai puţin, o colegă;

Nu se va jena de statutul său de femeie şi mai ales de intuiţia caracteristică acesteia, ci mai degrabă va încerca să conserve o asemenea intuiţie ca pe o calitate utilă, la care poate apela, chiar la locul de muncă;

Nu se va lăsa complexată de laudele aduse unui bărbat pentru meritele acestuia la realizările colectivului;

Va mulţumi sincer colegilor şi, cu atât mai mult, colegelor, pentru ajutorul primit într-o anumită situaţie;

Nu va ezita să-şi arate compasiunea, într-un mod cât mai feminin, atunci când este cazul;

Va încerca să fie un mentor care inspiră simpatie şi un model demn de urmat pentru celelalte femei din colectiv, amintindu-şi în permanenţă de dificultăţile pe care le-a întâmpinat la începutul carierei;

Îşi va menţine separat viaţa sa particulară de cea de la locul de muncă (în măsura în care se poate face în totalitate acest lucru) şi nu-şi va irosi timpul de muncă cu conversaţii excesive despre familie şi, cu atât mai puţin, despre viaţa sa amoroasă;

Nu se va plânge de discriminare sau hărţuire sexuală, decât dacă are motive justificate şi mai ales dacă o asemenea plângere este în folosul ei;


194

Se va abţine să folosească un limbaj indecent, neuitând că vorbele urâte sună mult mai şocant venind din partea unei femei decât din cea a unui bărbat;

Este total dizgraţios să vezi o femeie „băută” la locul ei de muncă (ca de altfel oriunde). Este un lucru cu adevărat şocant şi mult mai „urât”, decât în cazul unui bărbat (să nu se înţeleagă că suntem de acord că acesta poate să facă un asemenea lucru);

În discuţii, oficiale sau poate particulare, în discursuri sau articole, va aminti pe cei care au ajutat-o. Este absolut moral să-ţi venerezi mentorii, profesorii, şefii sau colegii care ţi-au acordat un ajutor deschis în carieră, şi mai ales la începuturile acesteia.

Din nefericire, aşa cum menţionam şi mai înainte, femeile zilelor noastre trebuie să fie mai manierate şi să muncească mai mult decât colegii lor bărbaţi, pentru a demonstra că-şi pot îndeplini tot atât de bine obligaţiile. Când femeile ţin pasul cu bărbaţii, e o plăcere pentru ele să mai fie povăţuite.

O modalitate relativ simplă prin care un bărbat, coleg sau şef, pot fi de ajutor unei femei este aceea de a o „accepta” în „grupul de prieteni”, oferindu-i astfel posibilitatea să participe la discuţii neoficiale, informale, unde se „vehiculează” date ori informaţii sau chiar „bârfe”, colportate „din gură în gură”, la care nu ar avea acces în mod normal. Din acest punct de vedere, sunt destule cazuri în care femeile care ocupă anumite poziţii, unele chiar înalte, în cadrul unei organizaţii se simt marginalizate, frustrate, iar uneori chiar disperate. Ele nu au posibilitatea unui schimb ocazional de informaţii cu bărbaţii, care îşi fac vizite la birou sau merg la câte o întâlnire improvizată, la o „bere”, la un „pahar”, fără nici un fel de pregătire prealabilă. Nu sentimentul de umilire le deranjează pe aceste femei, ci sentimentul că sunt excluse pe plan profesional. Atunci când este totuşi invitată şi acceptă să iasă cu colegii bărbaţi la un „prânz” (ca să nu spunem la un „pahar”), la o discuţie, femeia – conducător sau om de afaceri – trebuie, la rândul său, să poată furniza informaţii pertinente şi interesante grupului, fiind în avantajul acesteia dacă va dovedi şi un ascuţit simţ al umorului cu această ocazie.

10.3. Comportamentul femeii în anumite situaţii speciale Există numeroase situaţii „speciale” la care femeia, fie în calitatea sa de

conducător sau de om de afaceri, fie chiar ca simplă salariată, trebuie să facă faţă. În asemenea cazuri, ea va fi mult mai atentă ca de obicei, în „joc” fiind nu numai persoana sa, ci va avea în vedere că ceilalţi vor judeca comportamentul ei global, văzând în acesta comportamentul femeii, în general.


195

10.3.1. O şefă tânără şi subordonaţii acesteia O femeie tânără, numită conducătorul unui colectiv sau al unei

organizaţii, se va afla întotdeauna în dificultate faţă de subordonaţii ei şi cu atât mai mult dacă aceştia sunt mai în vârstă sau cu preponderenţă bărbaţi. Dacă va fi deschisă în relaţia ei cu asemenea subordonaţi chiar din primele zile şi le va arăta că le „înţelege” stânjeneala, viitoarea relaţie are şanse de a fi de bun augur. O asemenea şefă tânără va trebui să-şi manifeste vizibil „mândria” că are în echipă sa bărbaţi şi oameni în vârstă, exprimându-şi deschis aprecierea pentru perspicacitatea şi experienţa acestora. Pe de altă parte însă, le va cere acestora să fie în permanenţă anunţată când lucrurile nu merg tocmai bine, iar la rândul ei, va încerca să-şi apropie colaboratorii, să-i înţeleagă, să le explice cu grijă şi exact scopurile finale ale activităţii pe care o depun cu toţii.

Când femeia conducător îşi asumă o asemenea responsabilitate, ea trebuie să-şi asume şi riscul unei eventuale ostilităţi a subordonaţilor. Astfel, va avea în vedere că, în majoritatea cazurilor, dacă un bărbat ţine cu tot dinadinsul să irite o femeie, fie aceasta chiar şefă, este suficient să i se adreseze cu un apelativ de genul „dulceaţo”, „păpuşă”, „scumpo” sau „iubito”. Dacă se întâmplă un asemenea incident (pentru că în ultimă instanţă este vorba de o excepţie, un incident), femeia în cauză trebuie să-i ceară ferm „obraznicului””să renunţe la asemenea termeni, „reamintindu-i” exact numele şi funcţia deţinută. De asemenea, trebuie să-şi „ajute” colegul (sau dacă este cazul colegii) să folosească un limbaj corect şi respectuos atunci când discută cu ea despre alte femei. Nu trebuie neapărat să facă morală unui asemenea „bârfitor”, ci doar să-i reamintească delicat că atunci când vorbeşte denigrator la adresa femeilor, îşi jigneşte, în primul rând, soţia sa, dar mai ales pe sine, decât pe oricine altcineva.

Desigur, o femeie slăbuţă (fizic), o femeie care cântăreşte, de exemplu, 40 kg., are aceleaşi „probleme” în a fi luată în serios de subordonaţi şi în primul rând de barbaţi, ca si una solidă. Există însă şi în asemenea situaţii soluţii de a ieşi din impas. Unii cred că o asemenea soluţie, atunci când „şefa” este mică de statură, slăbuţă ar fi ca aceasta să fie foarte exigentă, să „se răstească” la ceilalţi în permanenţă, să folosească un limbaj dur, iar atunci când are un anumit „gabarit” să lase impresia celor din jur, în primul rând bărbaţilor, că este neajutorată.

Desigur, aspectul fizic masiv sau plăpând ascunde diverse tipuri de personalitate. Persoanele în cauză trebuie să încerce să-şi uite aspectul fizic şi să-i ,,ajute’’ şi pe ceilalţi să o facă. Simţul umorului, dublat de talent şi competenţă, rămâne cel mai bun antidot pentru problemele create de aspectul fizic al unei femei.


196

Aceleaşi probleme deosebite se pun şi în relaţiile cu persoane din afara organizaţiei. Femeia, persoană publică, nu se poate afişa oricum şi după bunul ei plac în relaţiile cu partenerii de afaceri sau de negocieri, ea trebuie să dea dovadă de multă abilitate, să fie circumspectă. Dacă totuşi te afli într-o situaţie specială şi, de exemplu, te simţi „atrasă” de un partener de afaceri, nu pot exista motive serioase care să te împiedice să-i ceri să te însoţească la o petrecere sau să-l inviţi acasă la cină. Aceasta însă, numai după ce ştii sigur că respectivul nu este căsătorit şi că nu deţine o funcţie mult mai înaltă decât a ta, astfel încât să-l facă să creadă (dar şi pe ceilalţi) că îl linguşeşti sau că eşti insistentă. Desigur, nu trebuie să vrei ceva mai serios decât o întâlnire oarecare. Dacă totuşi eşti în cautarea unei relaţii serioase şi de durată, trebuie să fii îndeajuns de înţeleaptă şi să o cauţi cât mai departe de companie şi de clienţii acesteia.

În acelaşi timp, dacă un partener de afaceri sau chiar un client te invită la restaurant, la o piesă de teatru, la un concert etc. poţi accepta, dacă vrei, liniştită. Dar o femeie trebuie să-şi controleze întotdeauna reacţiile tandre mai ales la locul de muncă. Aceasta chiar şi atunci când este vorba de doi oameni foarte apropiaţi. Cei care nu cunosc relaţiile existente vor da naştere, aproape sigur, la bârfe, care apoi vor fi oprite foarte greu şi cu mult efort.

În sfârşit, femeia aflată în postura de conducător al unei organizaţii sau de om de afaceri, trebuie să fie deosebit de atentă în ceea ce priveşte ospitalitatea oferită. Atunci când primeşte vizite la birou, dorite sau chiar nedorite, se va apela la cafele, apă minerală sau sucuri răcoritoare, care se pot împrospăta, dacă discuţiile se prelungesc. De asemenea, dacă are interesul continuării acestora, va oferi fructe proaspete. Dacă discuţiile se poartă în deplasare, eventual într-o cameră de hotel, se poate folosi foarte bine patul ca pe o masă de conferinţă; un asemenea gest va face din pat un obiect cât se poate de nesexual.

10.3.2. Femeia în deplasare (delegaţie)

Cele mai multe dintre femeile care călătoresc în interesul afacerilor sau serviciului se simt aproape total nesigure în privinţa a ceea ce pot sau nu-şi pot permite într-o asemenea deplasare. Majoritatea îşi petrec zilele în discuţii, în negocieri, iar serile, făra nici un entuziasm, dar şi fără riscuri, în camera de la hotel, în faţa televizorului.

Desigur, o femeie care călătoreşte singură nu trebuie privită neapărat şi ca o femeie „disponibilă”. O asemenea femeie are toate motivele de a se teme să nu fie luată drept o pradă uşoară sau, mai grav, drept o femeie uşoară. Dacă se va afla totuşi în situaţia de a fi acostată într-un mod


197

neplăcut de un străin, va trebui să-l pună imediat la punct, pe un ton ferm, fără a-i lăsa nici un fel de drept de replică. Desigur, ea nu va trebui să-şi petreacă neapărat serile închisă în camera de hotel din cauza unei experienţe trecute, întâmplătoare şi neplăcute. Dacă are chef, trebuie să aibă curajul şi să coboare în barul hotelului sau să servească cina în restaurantul acestuia. Dar, în mod absolut obligatoriu, va respecta câteva reguli elementare:

De fiecare dată când călătoreşti în interesul propriei afaceri sau pentru compania pe care o reprezinţi, trebuie să arăţi ca o adevărată profesionistă. O imagine potrivită de afaceri este exprimată de modul în care te îmbraci, precum şi de modul în care te comporţi;

Intră în restaurant cu servieta sau cu câteva dosare, ţine capul sus şi, fără nici un fel de stânjeneală, spune-i ospătarului: „doresc o masă pentru o persoană”;

Dacă observi că un bărbat te priveşte atent, uită-te în altă parte, fără a afişa însă o expresie de panică sau de dispreţ total, deoarece un asemenea comportament ar constitui semne de stânjeneală. Dacă un asemenea individ vine spre tine şi se aşează neinvitat la masă, cheamă ospătarul sau părăseşte masa. Dacă însă un bărbat, eventual atrăgător, vine la masa ta şi te întreabă, politicos, dacă poate să ia loc pe scaunul liber, poţi accepta, dacă vrei. Explică-i totuşi, încă de la început, că nu mai sunt decât câteva minute până când trebuie să pleci. O asemenea precauţie îţi dă şansa să scapi de el, dacă-i găseşti compania neplăcută. Dacă se oferă să-ţi plătească băutura, nu este neapărat nevoie să-l refuzi. Dacă comandaţi amândoi încă un rând, fă-l să înţeleagă că-l vei plăti tu. Al treilea rând de bautură este însă periculos. Viaţa a demonstrat că, în cele mai multe cazuri, acesta este rândul pe care unul dintre voi, sau chiar amândoi, veţi regreta că l-aţi comandat;

Dacă însoţitorul te invită să serviţi împreună cina şi dacă îţi face plăcere acest lucru, spune-i clar, înainte de a intra în restaurant că îţi vei plăti consumaţia şi că nu vrei să rămâi datoare. Va înţelege astfel că nu eşti o femeie „uşuratică” şi care doreşte să „agaţe bărbaţii”, dându-i de înţeles că nu vei continua să-i ţii companie toată noaptea;

Dacă doreşti neapărat să serveşti masa într-un anume restaurant, fă în prealabil o rezervare, comunicându-ţi numele, funcţia şi compania pe care o reprezinţi.

Dacă este necesar să aibă loc o serie de discuţii, ele se pot desfăşura în camera de hotel în care eşti cazată. Într-o asemenea situaţie, se poate folosi foarte bine patul ca pe o masă de conferinţe; un asemenea gest va face din pat, aşa cum arătam mai înainte, un obiect cât se poate de nesexual.

Servirea mesei în perioada când eşti în deplasare este o altă mare „problemă”. Mai ales dacă eşti femeie. Astfel:


198

Dacă te intimidează faptul că eşti văzută singură, poţi să-ţi petreci o parte din timp notând ceva în agendă. Nu este chiar frumos să citeşti ziarul asteptând să ţi se servească masa, deoarece literele din ziar înseamnă degete murdare pe o faţă de masă albă şi curată. Există însă şi aici o excepţie, acceptată aproape de toată lumea, respectiv la micul dejun. De asemenea, la masă, în aşteptarea momentului servirii acesteia, se poate răsfoi o carte, dar nu este deloc civilizat să stai tot timpul cu ochii în ea, deoarece ceilalţi ar putea să creadă că ai un complex de inferioritate şi ţi-e teamă să fii privită;

Dacă simţi că te fixează cineva (desigur, un bărbat) ignoră-l sau, dacă nu îţi este indiferent, fă şi tu acelaşi lucru. De fapt, este dreptul fiecăruia să se bucure de masa pe care o serveşte şi de ambiantă, fără ca intimitatea să-i fie deranjată. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât este mai plăcut să serveşti masa de una singură decât în compania unei persoane dezagreabile sau plictisitoare.

Încercând să desprindem o concluzie a celor prezentate, se poate spune, fără nici un fel de teamă de a greşi, că femeile pot să facă faţă, fără nici un fel de problemă, obligaţiilor pe care le incumbă postura de persoană publică sau de om de afaceri, la fel bine (uneori chiar cu rezultate mai bune) ca şi bărbaţii. Desigur, asemenea tuturor ocupaţiilor specifice mai ales bărbaţilor, şi cea de conducător de organizaţie (companie, instituţie etc.) sau de om de afaceri, necesită din partea femeii o anumită adaptabilitate. Apărând multe şi diverse constrângeri, nu sunt rare cazurile care determină unele femei să renunţe, uneori chiar apriori. În aceste condiţii, înainte de a începe asemenea activităţi, orice femeie trebuie să aibă o viziune clară a rolului pe care îl va juca în eventualele situaţii conflictuale generate de conducerea unor colective sau derularea unei afaceri. Viaţa a demonstrat că o afacere poate câştiga în eficacitate prin aportul femeii, mai ales din punctul de vedere al relaţiilor interumane: contactarea şi convingerea partenerului de afaceri, animarea şi păstrarea echilibrului echipei, efectul de emulaţie, ce poate să ducă la un dinamism superior afacerii etc. Mai mult decât atât, deşi femeile sunt încă mai puţin întâlnite în afaceri, atunci când se implică totuşi, în cele mai multe cazuri, o fac cu rezultate bune, uneori chiar mai bune decât bărbaţii. Cu o condiţie însă: să li se acorde credit din partea celor din jur şi, în special, de către bărbaţi.


199

BIBLIOGRAFIE

Atkinson Gerald, The effective negociator. The practical quide to the strategies and tactics of conflict baraining, Quest Research Publ, 1975

Baldrige Letitia, Codul manierelor în afaceri, Ediţie adăugită şi revizuită, Sterling Lord Literistic, Inc., 1997

Bondrea Aurelian, Sociologia opiniei publice şi a mass media, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 1999

Dobrescu Andrei, Turcu Fulvia, Contract de afaceri, Partea a III-a, bilingvă, Ed. Eurasin SRL, 1997

Georgescu Toma, Tehnici de comerţ exterior. Negocierea afacerilor şi uzanţe de protocol, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1997

Hiltrop Jean, Udalt Sheila, Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureşti, 1998 Joule R.V. , Beauvois J.L., Tratat de manipulare, Ed. Antet, Bucureşti, 1998 Kennedy Gavin, Negocierea perfectă, Ed. Naţional, Bucureşti, 1998 Maliţa Mircea, Teoria şi practica negocierilor, Ed. Politică, 1972 Marin George, Uzanţe diplomatice şi de protocol. Caiet de seminar, Academia de

Studii Economice, uz intern, Bucureşti, 1996 Pistol Gheorghe, Negocierea. Serial în ,,Jurnalul afacerilor’’, 1992-1994 Pistol Gheorghe, Negocierea. Serial în ,,Telefax’’, 1993-1994 Pistol Gheorghe, Negocierea. Teorie şi practică, Ed. Institutul naţional de cercetări

comerciale ,,V. Madgearu’’, Bucureşti, 1994 Pistol Gheorghe, Negocierea afacerilor, în ,,Tribuna economică’’ nr. 51-52/1996 Popa Ioan (coordonator), Tranzacţii internaţionale, Ed. Economică, Bucureşti,

1997 Popescu Dan, Conducerea afacerilor. Ed. Scripta, Bucureşti, 1998 Puiu Alexandru, Management în afaceri economice internaţionale. Tratat,

ediţia a doua, Ed. Independenţa Economică, 1997 Rentrop & Straton, Arta de a negocia, Bucureşti, 1998 Stanton Niki, Comunicarea, Ed. Societatea Ştiinţă şi Tehnică SA, Bucureşti, 1997 Souni Hasan, Manipularea în negocieri, Ed. Antet, Bucureşti, 1998


200

Stoian Ion, Fota Constantin, Ilinca Gheorghe, Negociere şi diplomaţie comercială, Bucureşti, 1998

Stoian Ion, Dragne Emilia, Stoian Mihai, Comerţ internaţional. Tehnici şi proceduri, vol. II, Ed. Caraiman, Bucureşti, 1997

Tănase Petre, Uzanţe diplomatice şi de protocol, Universitatea „Constantin Brâncoveanu”, 1993

Voiculescu Dan, Negocierea - formă de comunicare în relaţiile interumane, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1991


An2 Comunicare Si Negocieri in Afaceri Optional

Documents

Transcript of An2 Comunicare Si Negocieri in Afaceri Optional