CAPITOLUL 13

CONTEXTUL NEGOCIERII MANAGERIALE Obiective de performanta: Dupa studierea acestui capitol, veti fi în masura: • sa întelegeti dimensiunile contextului negocierii manageriale • sa explicati rolul negocierii în procesele de adoptare a diferitelor tipuri de decizii

din organizatie • sa explicati rolul negocierii în introducerea schimbarii • sa cunoasteti tipurile de conflicte din organizatie si sa explicati rolul negocierii

pentru tratarea acestora • sa explicati continutul negocierii cooperante si conflictuale din organizatie • sa explicati dificultatile negocierii manageriale sub aspectul definirii obiectului si

al libertatii de negociere

Negocierea mangeriala reprezinta procesul prin care cadrele de conducere solutioneaza divergentele dintre indivizi si grupuri în legatura cu îndeplinirea sarcinilor de munca din cadrul organizatiei, prin realizarea unui acord reciproc avantajos. Implicarea cadrelor de conducere poate sa fie directa, ca parte în negociere, sau indirecta, atunci când ei decid si organizeaza desfasurarea acesteia.

13.1 Contextul organizational Negocierea manageriala vizeaza relatiile de munca si îndeplinirea sarcinilor

din cadrul organizatiei. Ea apare ca o forma de reglementare a acestor relatii, de pilda cele dintre sef si subaltern, dintre angajati care conlucreaza la îndeplinirea unei sarcini de munca comune, dintre grupuri etc. În organizatie, între sef si subaltern exista un raport acceptat de parteneri iar negocierea vine sa restructureze regulile ce îl guverneaza (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc.). De asemenea între colegii de munca exista rapoarte si reguli relativ bine determinate; ceea ce nu exclude totusi reasezarea lor periodica.

Organizatia, cu atributele sale, reprezinta componenta cea mai importanta a contextului general, asa cum, în negocierea comerciala, piata ofera cadrul de referinta al procesului si cea care sanctioneaza rezultatele. Întreprinderea reprezinta o forma de organizare a activitatii umane, care respecta anumite reguli instaurate prin lege sau prin cutume si functioneaza dupa norme interne si principii manageriale aplicate. Reglementarile juridice (ex: referitor la desfacerea contractului de munca), normele interne (ex: raporturile de putere instituite de structura ierarhica), principiile de conducere (ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii) influenteaza desfasurarea procesului de negociere.

În ceea ce priveste functiile negocierii evidentiate de Faure – rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbarii -, acestea se regasc si în cadrul organizatiei.

13.1.1 Procesul decizional si negocierea

Procesul decizional presupune alegere, dintre mai multe posibilitati, a unui curs de actiune prin care este rezolvata o problema sau este valorificata o oportunitate. Prin urmare este vizat de catre decident fie prezentul (problemele), fie viitorul (oportunitatile).

Realizând o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizatie, Victor Vroom (1973) si colaboratorii le grupeaza în trei categorii: • decizia unilaterala, atunci când managerul (decidentul) alege singur cursul de

actiune, prin exercitarea autoritatii conferite de pozitia ierarhica. Aceasta se bazeaza pe informatiilor de care dispune în acel moment. Într-o alta varianta, decizia este luata dupa obtinerea informatiei necesare de la subordonati (acestia putând sa nu stie în ce scop le transmit). Chiar si în a doua situatie, ceilalti nu contribuie decât în calitate de furnizori ai informatiei si nu participa în procesul de generare si de evaluare a solutiilor. Deciziile unilaterale au avantajul ca sunt luate rapid si mizeaza pe competenta decidentului, care este obligat sa aiba o buna expertiza si sa-si asume reponsabilitatea. Pe de alta parte însa nu iau în considerare punctele de vedere si interesele celorlalti, pot fi interpretate gresit sau pot provoca rezistenta.

• decizia consultativa este adoptata singur de decident dar dupa ce împartaseste problema altora si se consulta cu acestia (fie cu câtiva membrii, fie cu întreaga echipa), cerând informatii, evaluari sau sugestii, de care poate tine cont sau nu. Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este ca sporesc sansa ca interesele si punctele de vedere ale celorlalte persoane sa fie luate în considerare. Prin aceasta creste si probabilitatea de a fi întelese si acceptate.

• decizia participativa (numita de Vroom decizie de grup) presupune ca decidentul sa discute problema si sa caute solutii împreuna cu alte persoane sau cu echipa sa. Avantajul incontestabil este ca decizia va fi rodul confruntarii punctelor de vedere si intereselor si va fi înteleasa si acceptata. Pe de alta parte au dezavantajul ca sunt consumatoare de timp, mai ales daca întrunirea grupului nu este bine organizata.

Interactiunile asociate adoptarii acestor tipuri diferite de decizii pot fi foarte diferite: • o prima categorie o reprezinta deciziile impuse celorlalti în mod unilateral, prin

decizia unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a unei alte terte instante (ex.: un expert, seful ierarhic).

• interactiunea de tipul “rezolvarea problemelor”, pertinenta atunci când participantii în procesul de adoptare a deciziei au interese si obiective identice. Am aratat care sunt principalele sale puncte de distinctie fata de interactiunea de tipul negocierii; acestea se refera în principal la modul de conlucrare a partilor.

• negocierea este considerata ca un tip de interactiune adecvata adoptarii deciziei daca se considera ca realizarea consensului este cel mai indicat demers în conditiile date, când exista divergente de interese sau conceptii în legatura cu problema respectiva, divergente reclamând un efort de armonizare între decident si persoana sau persoanele care pot pierde ceva. În mod evident, negocierea apare în cazul deciziilor participative.

13.1.2 Introducerea schimbarii si negocierea Introducerea schimbarii în organizatie este însotita, de regula, de aparitia sau activarea unor forte de rezistenta. Pentru reducerea rezistentei, Kotter si Schlesinger (1979) indica mai multe modalitati de abordare, cum ar fi: • informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbarii propuse, • implicarea lor în pregatirea si realizarea schimbarilor, • instruirea celor care au nevoie de noi competente reclamate de conditiile

modificate, • diverse alte metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuperari de refacere

dupa o perioada de activitate intensa etc.). Alteori, mai ales în cazul în care intervine presiunea timpului, metodele potrivite se pot baza pe constrângere si manipulare (ex: liderii de opinie sunt cooptati în diverse comitete).

În numeroase situatii, negocierea este necesara atât pentru înfrângerea rezistentei cât si la punerea în practica a masurilor, deoarece programul de schimbare are sanse mai mari sa fie realizat în conditii corespunzatoare daca va reflecta interesele divergente ale partilor implicate. De asemenea, când nu pot fi facute suficiente adaptari ale acestor planuri, astfel încât sa nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea sa primeasca anumite compensatii pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planul de restructurare al unei sectii va afecta salariatii, care vor fi obligati sa-si însuseasca tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp si energie), sa-si modifice practicile mai lejere de munca, sa-si schimbe postul sau chiar locul de munca. Acestia se vor opune schimbarii daca nu sunt gasite cai prin care sa fie recompensati în mod satisfacator.

13.1.3 Rezolvarea conflictelor si negocierea Conflictul exista în viata oricarei organizatii, aceasta este o realitate care nu

poate fi ignorata. Rezultatele unor cercetari în mai multe întreprinderi americane au aratat ca managerii consacra 20% din timp rezolvarii conflictelor.

Conflictele din organizatie îmbraca forme diferite. În functie de efectele pe care le au asupra performantei activitatii, se disting:

• Conflictul constructiv contribuie la cresterea performantei, deoarece prin manifestarea libera a punctelor de vedere se ofera sansa identificarii unor aspecte cu implicatii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate. Unanimitatea punctelor de vedere si coincidenta obiectivelor tuturor nu reprezinta o stare naturala a lucrurilor, iar practica arata ca organizatiile lipsite de conflict sunt condamnate la stagnare.

• Conflictul distructiv conduce la scaderea, cel putin temporara, a performantei prin deteriorarea cooperarii dintre persoane sau grupuri iar în forme mai grave se poate ajunge pâna la blocarii activitatii. Este însa tot mai larg acceptata idea ca si acesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumina ceea ce nu merge bine si trebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii corecte se poate evita agravarea lucrurilor si, mai mult, se poate îmbunatati performanta organizatiei în viitor.

În ambele situatii, negocierea se recomanda ca un mod de concretizare a interactiunii ce poate da un plus de valoare solutiei finale, la care contribuie toate partile interesate sau doar protagonistii conflictului.

Conflictele se manifesta la diferite niveluri ale organizatiei:

• Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care traieste o stare de competitie între scopuri sau stari emotionale divergente si apare cel mai frecvent atunci când trebuie sa aleaga între doua alternative de valoare egala. În general, conflictul intrapersonal se asociaza unei stari definite de psihologi ca disonanta cognitiva. Disonanta cognitiva este resimtita de individ atunci când percepe inconsistenta logica între gândurile, sentimentele sau comportamentele sale. Daca aceasta stare depaseste o anumita limita de suportabilitate, devine inconfortabila si stresanta si, de aceea, individul încearca sa readuca echilibrul interior necesar. În acest scop actioneaza fie pentru a-si schimba gândurile, sentimentele sau comportamentul, fie cauta mai multe informatii despre problema care îl framânta.

• Conflictul interpersonal este o forma frecvent întâlnita în organizatie. Persoanele implicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite (conflict vertical) sau se afla pe acelasi palier ierarhic (conflict orizontal). Un alt tip de conflict interpersonal vizeaza rolurile în munca, aparând discrepante între comportamentele efective ale posesorului rolului si asteptarile celor din jur (conflict de rol). Aceasta situatie este datorata fie neîntelegerii corecte a atributiilor de catre titular, fie interpretarii eronate a celorlalti.

• Conflictul în cadrul grupului se refera la divergentele aparute între membrii unor echipe formale (compartimente functionale, echipe de proiect, echipa de conducere, echipe care temporar desfasoara o activitate comuna) sau chiar informale (grup de prieteni).

• Conflictul între grupuri este cel în care sunt angajate grupur i distincte sau organizatia în ansamblu în relatiile cu alte organizatii (furnizori, clienti etc.)

Conflictele intrapersonale se asociaza unor cai de abordare psihologica, implicând însa si aspecte organizationale, legate adesea de modul în care sunt repartizate sarcinile, de încarcarea excesiva cu sarcini ale unor posturi sau alte cauze de stres. Pentru toate celelalte forme de conflict, negocierea poate apare ca o modalitate de abordare valoroasa. Dupa amploarea si intensitatea conflictelor, acestea se pot clasifica în: • Mini-conflicte - care reprezinta o realitate permanenta a vietii în organizatie, din

cauza ca oamenii si grupurile au interese si obiective diferite, care adesea îi pun în situatie de competitie si din cauza ca au perceptii si interpretari diferite asupra aceleiasi realitati. Ca urmare este natural sa apara divergente, de amploare si intensitate redusa în comparatie cu relatiile de cooperare care exista între ei. Ca urmare ei parcurg o serie nesfârsita de conflicte minore, secundare, pe care stiu de regula sa le rezolve printr-o comunicare adecvata sau prin chiar prin negocierea unor puncte în divergenta.

• Conflictele majore angajeaza un numar mare de persoane, de regula acestea aparând între grupuri, si au o intensitate ridicata, ceea ce poate pune în cauza cooperarea dintre partile implicate si performanta organizatiei. Adversarii se gasesc într-o situatie de lupta deschisa, interactiunea dintre ei fiind de tipul confruntarii pure, iar finalitatea este victoria sau înfrângerea. Deoarece acestea risca sa devina distructive, este necesar sa fie rezolvate prin reconstruirea întelegerii, pe baza armonizarii intereselor tuturor adversarilor.

Abordarea prin negociere a conflictelor majore si minore, ori ale celor constructive si distructive, fie acestea la nivel interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri, este diferita. Cel mai adesea conflictele distructive si cele majore se asociaza unor interactiuni conflictuale si pun problema trecerii de la conflict la negociere. Pentru celelalte forme, mai “blânde, de conflict, abordarea cooperanta este fireasca.

13.2 Negocierea cooperanta si conflictuala în organizatie 13.2.1 Negocierea manageriala cooperanta

Negocierea cooperanta se caracterizeaza prin preponderenta intereselor comune ale partilor, în comparatie cu interesele divergente, minore. Ea se situeaza în vecinatatea imediata a tipului “rezolvarea problemelor” de interactiune umana si este adecvata atunci când partile sunt angajate într-un proiect comun, dar se afla într-o stare de conflict asupra intereselor secundare.

Interdependenta lor poate fi determinata de situatia în care se afla sau ca rezultat al propriei vointe. Legaturile dintre membrii organizatiei sunt determinate de relatia ierarhica în care se afla, de sarcina comuna de îndeplinit (indiferent de raporturile ierarhice dintre ei) sau de faptul ca rezultatele muncii unora depinde de activitatea altora. În alte cazuri, interdependenta apare ca rezultat al deciziei libere de asociere, de exemplu între salariatii care decid sa creeze un sindicat.

În acelasi timp, situatia de negociere presupune existenta divergentelor, fara de care partile s-ar angaja într-un simplu proces de adoptare a unor decizii. Interesele divergente sunt însa secundare si se afla sub dominatia neta a interesului general comun. Motivele divergentelor secundare, în cadrul proiectului comun, pot fi: concurenta deschisa dintre interese, perceptii si conceptiile diferite, concurenta închisa pentru resurse.

Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte, situatiilor manageriale, caracterizate prin complexitate si un grad înalt de interdependenta, reclamând un efort de delimitare a problemei care urmeaza sa fie tratata. În al doilea rând este circumscris mini-conflictelo r, care au un caracter de permanenta, facând dificila, de regula, izolarea evenimentului între repere precise de timp.

Prin aceasta negocierea cooperanta se deosebeste de cea conflictuala, în cazul careia se pot înscrie mai usor în timp momentele de început si de sfârsit (ex: declansarea si terminarea grevei). Distinctia este întrucâtva similara celei dintre munca de rutina, aceeasi în fiecare zi si realizarea unui proiect, care are un termen precis de finalizare.

Un alt aspect al contextului negocierii cooperante este existenta unui climat de încredere între participanti, deoarece acestia sunt puternic preocupati de proiectul comun. Partile au încredere una în cealalta, deoarece au încredere în reusita actiunii comune.

Raportul de forte si raportul de interese au de asemenea un caracter aparte în negocierea cooperanta. Recurgerea la utilizarea fortei de catre negociator în scopul adjudecarii unui câstig cât mai mare nu corespunde spiritului acestei interactiuni. Puterea de negociere este interpretata ca fiind capacitatea de a obtine rezultatele dorite si de a crea avantaje si pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere cooperanta.

Cel puternic trebuie sa învete sa renunte la o tentanta ipostaza de “opresor”, care impune altora ce trebuie sa faca doar pe considerentul ca “asa vrea el” (chiar daca declarativ, justificarea publica este alta). Pasul principal pe care îl va face este acela de ascultare si respectare a punctelor de vedere ale partenerului (subalternului). Mai mult, în cadrul organizatiei functioneaza norme, reguli si proceduri, formale sau informale, prin care este limitata posibilitatea utilizarii puterii.

Divergentele secundare dintre parti pot fi de natura si de intensitate diferita, dar faptul ca mai presus de acestea se situeaza interesul partilor de a coopera interzice recurgerea la orice forma de actiune conflictuala. Pe de alta parte, si cel slab, opresat,

va trebui sa paraseasca starea de victima care se lasa dominata, abordând întâlnirea printr-un comportament de autoimpunere. Asupra acestor aspecte vom reveni ulterior, la negocierea conflictuala.

Puterea cooperanta se fundamenteaza pe abilitatea negociatorului de a defini nevoile, atât ale sale proprii, cât si ale partenerului. Aceasta îi permite sa realizeze obiectivul de a echilibra beneficiile între participantii la negociere, tinând cont de faptul ca un manager are obligatii fata de organizatie, fata de sine dar si fata de subordonatii.

Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, în sensul ca este definit, de regula, provizoriu; noi discutii între parteneri, noi reflectii asupra problemei si o delimitare diferita a acesteia pot sa modifice cu usurinta configuratia sa. Un nou element aduce dupa sine o alta problema de solutionat. Prin urmare obiectul negocierii, depinzând de problemele manageriale abordate, urmeaza regimul acestora: se poate vorbi de obiecte multiple, interconectate si schimbatoare, ceea ce îi imprima caracterul de fluiditate.

Negociatorii pot fi cei care au o implicare în problemele abordate. Identificarea lor este tot atât de dificila ca si definirea obiectului negocierii si, de asemenea, ei pot sa se schimbe permanent.

13.2.2 Negocierea cooperanta a mini-conflictelor Mini-conflictele reprezenta forma rutiniera a conflictului în organizatie.

Rezolvarea unei situatii particulare nu le poate înlatura definitiv, deoarece divergentele din organizatie, datorate concurentei deschise, închise ori diferentelor de opinii, vor continua tot atât cât functioneaza aceasta.

Rezolvarea mini-conflictelor din organizatie se realizeaza prin modalitati diferite, care pun accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe negociere. Cel mai adesea divergentele se solutioneaza pe cale ierarhica, prin decizia unilaterala a superiorului. Acesta face apel la autoritatea sa iar subordonatii se supun, în virtutea recunoasterii acestei autoritati. De exemplu daca serviciul financiar are dificultati cu cei de la vânzari, care nu transmit la timp facturile, directorul va hotarî masurile corective si nu va lasa ca problema sa fie negociata între cele doua compartimente. În alte situatii, divergentele sunt rezolvate nu prin decizie ierarhica ci prin realizarea unei mai bune comunicari între parti. În ambele cazuri este vorba de un proiect comun (îndeplinirea unor sarcini de munca) si este vorba de manifestarea unor divergente, secundare în comparatie cu interesul comun.

Totusi negocierea nu a aparut ca modalitatea de rezolvare adecvata. Nici n-ar fi posibil sau dezirabil sa fie negociate orice decizie si actiune din organizatie, pentru ca ar însemna sa se consume timp si energie în mod inutil, facând ca performanta sa scada în loc sa creasca. Din acest motiv, atunci când se pune problema rezolvarii mini-conflictelor, managerul sau orice alta persoana interesata va trebui sa decida mai întâi daca este indicat ca situatia sa fie “tratata” prin negociere. Negocierea este modalitatea adecvata de rezolvare a mini-conflictelor atunci când proiectul comun poate fi realizat doar pe baza unei solutii care sa fie rodul conlucrarii si consensului partilor interesate, purtatoare a unor interese (secundare) divergente.

Se considera ca solutia comuna obtinuta pe calea negocierii ofera mai multe garantii. În primul rând probabilitatea este mai mare ca ea sa fie corecta, deoarece ia în considerare interesele si punctele de vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor implicate. În al doilea rând creste siguranta ca va fi pusa în practica în mod adecvat,

fara sa apara fenomene de respingere tacita sau chiar de sabotare. În al treilea rând este vizat si un efect indirect, acela de îmbunatatire a interdependentei dintre membrii individuali si grupurile din organizatie.

Alteori negocierea devine necesara la presiunea exercitata de una sau mai multe dintre partile; este cazul salariatului sau salariatilor care formuleaza anumite cereri într-o plângere facuta superiorului ierarhic. Aceasta cuprinde si argumentele care motiveaza recurgerea la negociere. Combinarea dintre autoritate, comunicare si negociere poate sa apara în cazul aceleiasi probleme.

Întelegerea modalitatilor de rezolvare a mini-conflictelor trebuie completata cu o atitudine adecvata de abordare a acestor situatii. Un bun început pentru manager ar fi sa înteleaga rolul diversitatii si conflictului în organizatie. În esenta trebuie înteles ca acestea sunt lucruri normale în viata organizatiei si, mai mult, care se pot dovedi benefice pentru progresul acesteia. Pentru a putea rezolva conflictul într-o maniera cooperanta, este nevoie ca managerul (sau orice alt angajat) sa învete cum sa trateze corect, în mod creativ, asemenea situatii. Tratarea creativa a conflictului se bazeaza pe patru principii: • evitarea reactiei instinctive fata de oponent : Individul, daca se simte atacat,

contra-ataca sau abandoneaza. Aceste comportamente blocheaza tratarea creativa a conflictului si nu permit sa se deruleze procesul de negociere,

• acceptarea situatiei: Conflictul este neplacut, deoarece el are o componenta emotionala negativa. O sursa importanta de neliniste este comportamentul oponentului. În general opozitia fata de celalalt se bazeaza pe un anumit etalon al perfectiunii, cu care oamenii obisnuiesc sa masoare atitudinea si comportamentul celorlalte persoane. Alternativa cautarii perfectiunii este acceptarea situatiei asa cum este, ca un dat al problemei ce trebuie rezolvata.

• extragerea unor învataminte din situatia data: Orice experienta de viata poate sa devina o sursa de învataminte, deoarece ofera o posibilitate de a privi o situatie familiara dintr-o perspectiva noua.

• extragerea unor avantaje : Însasi cunoasterea realitatii din organizatie poate fi considerat un beneficiu adus de conflict. În plus însa, discutarea problemelor si negocierea unei solutii îi ofera sansa sa introduca anumite schimbari care sa conduca la sporirea performantei.

Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: “sa profitam de conflict pentru a îmbunatati lucrurile”. Aceasta este opus aplanarii de moment a neîntelegerilor care lasa însa surse conflictului neatinse.

13.2.3 Negocierea conflictuala Negocierea conflictuala se caracterizeaza prin existenta unor divergente

majore asupra unei probleme importante pentru partile implicate. Spre deosebire de negocierea cooperanta, participantii nu au sentimentul ca participa la un proiect comun ci, din contra, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt cele dominante iar interesele comune, care exista în mod inerent, sunt puse, pentru moment, între paranteze. Aceasta determina accentul pus pe forta, singura care poate sa asigure victoria în confruntarea cu adversarul.

Negocierea conflictuala nu este caracteristica activitatii manageriale. Totusi este posibil ca si în viata organizatiei sa apara conflicte majore, iar un exemplu clasic este cel care opune conducerea si salariatii si care poate lua forme conflictuale (greva). Conflictul din organizatie poate capata si forme mai ample decât cotidienele

mini-conflicte, prin evolutia divergentelor pâna la stadiul de criza si prin radicalizarea pozitiilor partilor. Planurile de restructurare ale unei sectii, implicând o reducere drastica de personal, pot fi întâmpinate prin amenintari si actiuni de protest, finalizate eventual prin închiderea completa a sectiei.

Calea de rezolvare a conflictelor majore este obtinerea victoriei de catre partea mai puternica, care îsi impune vointa, exact ca în cazul unui razboi terminat prin capitularea unei parti combatante. Aceasta solutie nu este însa adecvata în contextul organizational, negocierea aparând ca o alternativa valabila si necesara. Ea presupune modificarea strategiei adversarilor, prin reorientarea actiunilor din zona conflictului în zona întelegerii. Motivul principal al unei asemenea schimbari este interdependenta dintre protagonisti, care constituie baza interesului comun. În functie de situatie pot exista si alte motivatii, cum ar fi constientizarea dezavantajelor continuarii confruntarii, al carei cost devine prea mare iar obtinerea victoriei îndoielnica. Adesea angajarea în negociere este determinata prin interventia unui superior ierarhic, care impune partilor sa puna capat neîntelegerilor în acest mod sau mediaza el însusi tratativele.

Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamna, în cele mai multe cazuri, o trecere bine delimitata în timp de la un tip de interactiune la altul. Procesele de confruntare si de negociere se asociaza unul cu celalalt, rezultând situatii complexe si contradictorii: situatia conflict-negociere . Launay (1992) descrie mai multe configuratii, valabile si în contextul organizational. O astfel de situatie conflict-negociere este cea care descrie o pendulare de episoade de natura diferita (figura 1). Conflictul latent evolueaza si dezvolta actiuni conflictuale (ex: greva). Urmeaza o negociere preliminara în care partile adopta însa pozitii intransigente si astfel esueaza. Ca urmare actiunile conflictuale se înaspresc, de exemplu: se angajeaza în greva si alte sindicate din organizatie, se trece la manifestari de strada. O a doua runda de negociere se concentreaza pe explorarea pozitiilor fiecarui adversar si pe întelegerea nevoilor, astfel încât sa fie identificate posibilitatile de acord. Sindicatul continua actiunile greviste, intensificând chiar forta acestora, cu scopul de a exercita presiuni asupra administratiei. În sfârsit, partile convin sa negocieze problemele de fond, care conduce la încheierea unui acord, punându-se capat pentru moment conflictului.

Figura 1 - Situatie conflict-negociere pendulatorie

Alte situatii de conflict-negociere ofera o mai buna delimitare a actiunilor (figura 2). Conflictul latent se continua prin exprimarea unor revendicari pe cale oficiala, conform reglementarilor din cadrul organizatiei, fara însa ca partea reclamanta sa obtina satisfactia dorita. Deoarece nu primeste un raspuns favorabil ci doar promisiuni vagi si neconvingatoare, partea care se simte lezata actioneaza,

CONFLICT LATENT

NEGOCIERE 1 NEGOCIERE 2 NEGOCIERE 3

ACTIUNI CONFLICTUAL

ACTIUNI CONFLICTUAL

provocând o stare conflictuala. Actiunea urmatoare este negocierea, când se reuseste sa se ajunga la consens.

Figura 2 – Situatie conflict-negociere cu episoade delimitate

Este posibil de asemenea ca negocierea sa preceada conflictului, pe care îl

provoaca datorita esecului acesteia. 13.3 Dificultati specifice în negocierea manageriala

13.3.1 Definirea obiectului negocierii

Obiectul negocierii manageriale nu este întotdeauna evident, asa cum se întâmpla în alte situatii, de pilda în domeniul comercial. Explicatia este aceea ca problemele manageriale sunt interconectate si este necesar un efort de analiza pentru a putea delimita doar o parte a realitatii, cea relevanta, dintr-o realitate mai larga si complexa. Definirea problemei este o prima sarcina a negociatorului si presupune un demers atent si bine structurat, ale carui etape sunt: recunoasterea, delimitarea si analiza.

Recunoasterea problemei presupune acceptarea necesitatii de interventie asupra unor factori de natura sa conduca la scaderea performantei muncii echipei sau organizatiei. Conflictele si exprimarea unor nemultumiri constituie ocazii valoroase de semnalare ca ceva nu este în regula si ca trebuie intervenit pentru corectarea situatiei curente, cu alte cuvinte ca exista o problema de rezolvat.

În afara de aceasta, managerul mai dispune si de alti indici, cum ar fi cei mentionati de Sturges si Minor (1997): • abateri semnificative fata de plan; • devierea în comparatie cu performanta trecuta; • problema nu poate fi tratata prin simpla critica a unor persoane.

Dificultatea majora pentru recunoasterea problemelor manageriale o constituie contradictia dintre simptom si cauza reala. Astfel atitudinea si comportamentul unor subordonati nu sunt cel mai adesea cauzele reale ale problemelor aparute din aceste circumstante, ci doar manifestari ale unor deficiente de natura structurala (ex: deficiente de repartizare a sarcinilor). Acestea din urma constituie adevaratele cauze.

Delimitarea problemei înseamna izolarea ei din context. Dificultatea majora consta în numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legaturi directe sau indirecte dintre subiectul în discutie si alte aspecte din organizatie sau din afara acesteia. Dar fara a fi delimitata, problema nu poate fi analizata în mod eficace. Analiza problemei presupune punerea în evidenta a caracteristicilor, elementelor, relatiilor si proceselor relevante asupra carora se poate actiona. Din perspectiva negocierii, caracteristicile principale avute în vedere sunt: amploarea, intensitatea si complexitatea divergentelor asociate problemei. • Amploarea divergentelor se apreciaza în functie de numarul persoanelor

implicate si depinde de nivelul la care se manifesta. Divergentele interpersonale sunt de regula mai putin îngrijoratoare pentru manager decât cele la nivel de grup.

REVENDICARI

CONFLICT LATENT

ACTIUNI CONFLICTU

NEGOCIERE

Amploarea cea mai mare o au divergentele între grupuri mari, cum ar fi cele dintre administratie si sindicat.

• Intensitatea divergentelor este data de gradul opozitiei dintre scopurile sau conceptiile partilor implicate si este influentata de stadiul evolutiei conflictului.

• Complexitatea divergentelor este data masura în care problema este izolata sau are legaturi multiple cu alte probleme conexe. Ea este data mai ales de sursele provenientei acestor divergente.

În ceea ce priveste intensitatea divergentelor, acesta depinde de stadiul de manifestare a conflictului ce alimenteaza divergentele dintre parti. Conflictul se poate afla într-unul din etapele urmatoare: • Conflictul latent - situatie caracterizata prin existenta unor factori care, în ciuda

armoniei aparente dintre indivizi sau grupuri, actioneaza în sensul formarii si intensificarii divergentelor. Astfel de factori pot fi: resursele deficitare, diferentele de valori sau conceptii. Stadiul se poate percepe prin anumiti indici, cum ar fi: disconfortul resimtit de partile implicate sau anumite incidente minore. Negocierea poate interveni chiar în acest stadiu, cu scopul de a reglementa relatiile dintre parti astfel încât sa fie create conditiile pentru realizarea în viitor a proiectelor comune.

• Conflictul perceput presupune o modificare a situatiei, în sensul perceperii de catre oameni a faptului ca ceva nu este în regula. Ei pot doar sa resimta acest sentiment fara a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau pot identifica problemele aparute (conflict resimtit). Schimbarea modului de a percepe situatia are loc datorita interventiei unor cauze interne si externe, care conduc la accentuarea crizei de resurse sau adâncirea diferentei punctelor de vedere.

• Conflictul deschis înseamna o accentuare a divergentelor, care sunt evidente pentru toate partile interesate. Are loc escaladarea neîntelegerilor si a tensiunii emotionale, pâna la nivelul aparitiei unei crize. Aceasta se caracterizeaza prin slabirea periculoasa sau anularea cooperarii, distorsionarea comunicarii si manifestarea unor comportamente mai putin normale.

13.3.2 Determinarea libertatii de negociere Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt

susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvata o asemenea abordare daca managerul are posibilitatea sa-si impuna decizia sa unilaterala De asemenea nu se pot negocia principii si valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispozitiilor legale privind evidenta documentelor etc.). Un alt motiv al respingerii negocierii este ca partile nu au ce sa ofere. Angajatul care ar dori o marire de salariu trebuie sa fie constient ca trebuie sa ofere ceva în schimb.

Problemele care sunt susceptibile sa fie tratate cu ajutorul negocierii, definesc obiectul acesteia. Stabilirea obiectului negocierii manageriale rareori reprezinta a actiune unilaterala a unei parti, deoarece fiecare poate sa aiba o perspectiva proprie asupra problemei, delimitând-o si definind-o în mod diferit. Din acest motiv obiectul (si, legat de acesta, agenda discutiilor) poate ajunge sa fie negociat în prealabil, eventual într-o întâlnire premergatoare.

REZUMAT

Negocierea manageriala apare ca o forma de reglementare a relatiilor de munca si a îndeplinirii sarcinilor din cadrul organizatiei. Îndeplineste functiile de rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbarii.

Deciziile din organizatie sunt foarte diverse, acestea pot fi, de pilda, unilaterale, consultative sau participative. Negocierea poate interveni, ca modalitate de interactiune, în cazul adoptarii deciziilor participative, în virtutea caracterului acestui tip de interactiune de conlucrare pentru gasirea unei solutii comune. Introducerea schimbarii în organizatie este însotita, de regula, de aparitia sau activarea unor forte de rezistenta, pentru contracararea carora se poate recurge si la negociere (existând si alte modalitati de abordare). În plus, negocierea poate fi utila si în cursul implementarii schimbarii.

Negocierea îsi gaseste un câmp larg de aplicare în cazul rezolvarii conflictelor din organizatie, acestea din urma prezentându-se sub forme diverse (ex.: conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri, conflicte majore sau minore).

Negocierea din organizatie este cooperanta sau conflictuala; prima categorie se refera la situatii în care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea mini-conflictelor. Tratarea creativa a conflictului se bazeaza pe patru principii (evitarea reactiei instinctive fata de oponent, acceptarea situatiei, extragerea unor învataminte din situatia data, extragerea unor avantaje).

Negocierea conflictuala se caracterizeaza prin existenta unor divergente majore asupra unei probleme importante pentru partile implicate si pun accentul pe raportul de forte. Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamna, în cele mai multe cazuri, o trecere bine delimitata în timp de la un tip de interactiune la altul. Procesele de confruntare si de negociere se asociaza unul cu celalalt, rezultând situatii complexe si contradictorii - situatia conflict-negociere – de tipuri diferite, de pilda pendulatorii sau cu episoade delimitate. Dificultatile negocierii manageriale se refera mai ales la definirea obiectului (a problemei). Pentru aceasta este necesar un demers care cuprinde mai multe etape (recunoasterea problemei, delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza problemei, aspectele avute în vedere sunt: amploarea divergentelor, intensitatea divergentelor, complexitatea divergentelor, etapele conflictului (latent, perceput, deschis). Un alt aspect al dificultatilor negocierii manageriale este si determinarea libertatii de negociere, tinând cont de faptul ca nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate. TERMENI CHEIE negocierea manageriala procesul decizional decizia unilaterala decizia consultativa decizia participativa (de grup) conflictul constructiv conflictul distructiv

conflictul intrapersonal disonanta cognitiva conflictul interpersonal conflict vertical conflict orizontal conflict de rol conflictul în cadrul grupului conflictul între grupuri mini-conflicte conflictele majore negocierea cooperanta negocierea conflictuala situatia conflict-negociere situatie conflict-negociere pendulatorie situatie conflict-negociere cu episoade delimitate recunoasterea problemei delimitarea problemei analiza problemei amploarea divergentelor intensitatea divergentelor complexitatea divergentelor conflictul latent conflictul perceput conflictul deschis ÎNTREBARI SI EXPLICATII 1. Care sunt dimensiunile contextului negocierii manageriale? 2. Care sunt functiile negocierii în organizatie? 3. Mentionati tipuri de procese de adoptare a deciziilor si aratati cum se insereaza

negocierea în acest context. 4. Mentionati rolul negocierii în procesul de introducere a schimbarii în organizatie 5. Mentionati tipuri de conflicte în organizatie 6. Care este rolul conflictului în organizatie? 7. Care este rolul negocierii cooperante în organizatie? 8. Care este locul negocierii conflictuale în organizatie? 9. Explicati câteva forme de situatii conflict-cooperare care pot apare în organizatie 10. Explicati câteva dintre dificultatiile negocierii manageriale 11. Explicati model definirii problemei în cazul negocierii manageriale 12. Mentionati câtiva indici ai existentei unei probleme în organizatie 13. Explicati principalele dimensiuni ale problemei de negociere din organizatie 14. Aratati cum influenteaza etapa în care se afla conflictul negocierea manageriala 15. Explicati dificultatile asociate determinarii libertatii de negociere