Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

COMUNICARE, RELAII PUBLICE, NEGOCIERE master AAMM, master Consultan n afaceri, semestrul 2I. FUNDAMENTELE UNEI NEGOCIERI EFICIENTE

1.1 Primul fundament: stilul dumneavoastr de negociere

Cu toii suntem negociatori

Fiecare dintre noi negociem de mai multe ori pe zi, att n viaa personal ct i la masa tratativelor. Negocierea este o form elementar, special de comunicare interuman, de care adesea nici mcar nu suntem contieni. O definiie oferit de G. Richard Schell, ce ne poate ajuta s identificm o negociere n desfurare este urmtoarea: negocierea este un proces de comunicare interactiv, care poate avea loc cnd dorim ceva de la alii sau cnd alii doresc ceva de la noi. Mai precis, ea se bazeaz pe norme (psihologice) de reciprocitate. Situaiile care implic o cooperare pur i un sacrificiu fr nici un fel de reciprocitate (complet dezinteresate) sunt, de fapt rare. Astfel, ne implicm n tot felul de negocieri, n sensul larg al cuvntului. Ne confruntm cu o lume complex a negocierilor cu bncile, cu magazinele, cu hotelurile, cu liniile aeriene, cu companiile de carduri etc, ca s nu mai vorbim de negocierea propriu-zis din lumea afacerilor, de care ne vom ocupa n mod special, n aceast unitate de nvare i n urmtoarea.

Cinci stiluri fundamentale n negociere

Personalitatea i stilul sunt variabile eseniale n negociere. Cu ct o s tii mai multe despre stilul propriu, cu att putei mai bine s profitai de atuurile pe care le avei i s compensai slbiciunile. De asemenea, nelegerea stilului propriu v ajut foarte mult s interpretai stilul i personalitatea celor cu care avei de-a face. Nu v bazai prea mult pe clieele despre apartenena cultural, social, sexual etc a oponentului. Vital pentru succesul negocierii este propria judecat cu privire la oponent. Iar ca s emitei astfel de judeci, cea mai bun soluie este s punei ntrebri, s ascultai i s strngei informaii solide despre cine v este oponentul -ca persoan individual- n afaceri. Fii apoi gata s admitei c ai greit, atunci cnd acesta face ceva care v surprinde.

Nici unul din cele cinci stiluri pe care urmeaz s le descriem nu le ntlnii n stare pur, dar n fiecare personalitate unul dintre acestea este dominant.

Dincolo de diferenele foarte mari dintre personalitile umane, psihologii au izolat, n ceea ce-i privete pe negociatorii din sfera afacerilor cinci tipuri fundamentale de personalitate, bazate pe modul n care oamenii prefer s gestioneze conflictele interpersonale. Cele cinci tipuri de oameni sunt, n ordinea descresctoare a agresivitii: competitivii, cei care rezolv probleme, cei care fac compromisuri, cei care fac concesii (concilianii), i cei care se eschiveaz. Acest sistem de clasificare l considerm mai bun dect altele propuse de cercettori, pentru c ceea ce d negocierii caracterul ngrijortor este tocmai posibilitatea izbucnirii unor conflicte interpersonale.

Care este stilul dumneavoastr?

Ca un simplu test, ca s v dai seama ce stil avei tendina de a adopta ntr-o negociere, R. Schell n lucrarea sa Negocierea n avantaj; Strategii de negociere pentru oamenii rezonabili, ne propune urmtorul experiment mintal. Imaginai-v c facei parte dintr-un grup de 10 persoane care nu se cunosc ntre ele, aflate la o mas mare, rotund, ntr-o sal de conferine. Cineva vine n sal i spune: Ofer cte un premiu de o mie de dolari fiecreia dintre primele dou persoane care i pot convinge colegul de vizavi s se ridice, s ocoleasc masa i s se posteze n spatele scaunului su. Cum ai rspunde acestei oferte?

-Un rspuns posibil ar fi s nu facei nimic, temndu-v c ai putea arta ca un caraghios, alergnd n jurul mesei ca rspuns la oferta unui strin. Ai putea spune: Nu vreau s joc acesta este rspunsul eschivrii, rspunsul unei persoane creia i displac cu hotrre conflictele interpersonale. Aceti oameni prefer pacea i linitea att n viaa personal ct i n activitatea profesional.

- Poate cel mai uzual rspuns este de-ai oferi persoanei din partea opus a mesei 500 de dolari ca s ocoleasc masa i s se aeze n spatele dumneavoastr. Dar s presupunem c persoana vizat v strig acelai lucru, dac avei tendina s cedai i s alergai n jurul mesei, nseamn c stilul preferat de dumneavoastr este compromisul. Adepii compromisului sunt oameni cu simul dreptii i interesai s-i pstreze relaiile productive cu ceilali. Ei urmresc s ajung la acorduri care ofer fiecrei pri un avantaj echitabil la fiecare punct n discuie, iar n cazuri extreme prefer soluiile care menin bunele relaii, n locul celor care le aduc lor un avantaj. Dac suntei un adept al compromisului, preferai s mprii diferena, ca metod curent de soluionare n negociere.

-Al treilea rspuns necesit un timp chiar i mai scurt dect compromisul: srii imediat n picioare, ocolii masa n fug i v postai n spatele scaunului partenerului de vizavi. Nu negociai, ci acionai ca s rezolvai problema. Dar gndii-v la rezultat: colegul pe care nici nu-l cunoatei are acum 1000 de dolari, iar dumneavoastr nu avei nimic. Oare partenerul va fi corect i va mpri banii cu dumneavoastr? Acesta este rspunsul concesiei preferai s rezolvai un conflict interpersonal prin rezolvarea problemei celuilalt. Dac cei cu care intrai n afaceri v seamn, atunci acest stil e printre cele dou foarte bune, dar dac sunt nite oameni lacomi i egoiti, atunci v alegei cu prea puin sau nimic.

- A patra abordare este cea a competiiei. Mai presus de orice competitorii vor s ctige, ceea ce nseamn c sunt dispui s rite, ca s obin din joc mai muli bani dect ceilali. Spre deosebire de adeptul compromisului, competitivul se strduiete s-i conving partenerul s se ridice i s ocoleasc masa. Lor le place s controleze negocierea, deschid cu solicitri ambiioase, recurg la ameninri i ultimatumuri i se prefac c prsesc discuia ca s demonstreze c nu dau napoi.

- Ultimul rspuns este i cel mai preios stil de negociere, i anume stilul rezolvrii problemei. n testul propus adeptul acestui stil va gndi n felul urmtor: Haidei s ne postm fiecare n spatele scaunului celuilalt. Astfel ctigm amandoi cte 1000 de dolari. Stilul rezolvrii problemei este cel mai greu de pus n aplicare, fiindc se strduiete s descopere care e, de fapt, problema, printr-o dezvluire sincer a intereselor, s gseasc soluia cea mai elegant printr-o examinare creativ a mai multor soluii i s soluioneze aspectele dificile pe baza unor standarte corecte de mprire a ctigului. El este util n special n negocierile complexe (de exemplu, negocierea tratatelor de pace).

Stilul cooperant contra stilului competitiv

n afar de cele cinci stiluri dup felul n care oamenii gestioneaz conflictele interpersonale- mai amintim o clasificare elementar, n dou stiluri: cel cooperant i cel competitiv. Muli cercettori s-au ntrebat n studiile despre comportamentul n negociere dac oamenii sunt mai degrab cooperani, sau mai degrab competitivi n orientarea lor i care stil e mai eficient n negocierea unei afaceri.

Unul dintre studii a fost ntreprins n Anglia de Neil Rackham i John Carlisle, pe parcursul a nou ani. Acetia au observat comportamentul a 49 de negociatori n cadrul unor conflicte de munc sau al unor negocieri de contracte, n tranzacii reale. Cei mai eficieni dintre ei au prezentat caracteristici de cooperare. De exemplu, studiul a analizat utilizarea la masa de negociere a ceea ce cercettorii numesc factori de iritare (descrierea prtinitoare a propriei oferte, insultele gratuite, atacarea direct a propunerilor oponentului -tactici tipic competitive). Negociatorul mediu utilizeaz 10,8 iritatori pe or, dar un negociator mai experimentat recurge n medie la numai 2,3 iritatori pe or.

Toate studiile pun n eviden contrar prerii populare- faptul c, oamenii cooperani au un puternic potenial de a deveni negociatori extrem de eficieni.

Mai facem o precizare. Cercetrile arat c majoritatea oamenillor au tendina s cread c ceilali sunt ca ei (dup cum spune un vechi proverb: Houl crede c toi fur). Avem obiceiul s-i tratm pe ceilali cu propria noastr unitate de msur (i s-i considerm la fel). Dar cum funcioneaz aceast judecat de atribuire la masa de negociere?

a. Cnd se ntlnesc dou persoane cooperante, pot colabora i pot rezolva orice problem doresc. Totul merge perfect.

b. Cnd negociaz dou persoane competitive, se ciocnesc, se trguiesc dur i i asum riscuri. Adesea i rezolv problema, ntruct se neleg reciproc.

c. Dar ce se ntmpl cnd o persoan cooperant ntlnete una competitiv?

ncercrile naive de a coopera i de a rezolva problema l pot expune pe negociatorul cooperant la riscul unor pierderi importante. El presupune c i partenerul su este tot cooperant (judecata de atribuire) i se angajeaz n eforturi de colaborare: schimbul de informaii, naintarea unei oferte iniiale corecte, cutarea de soluii reciproc avantajoase etc). Persoana competitiv (creznd c i cealalt e tot competitiv) consider aceste micri ca pe nite tactici neltoare, cnd i vine rndul s dezvluie ceva, va trage de timp i va reveni la tactici proprii stilului. Persoanele competitive sunt greu de convertit la stilul cooperant, deoarece i vd aproape ntotdeauna adversarii ca fiind aidoma lor. Prin urmare, la nceputul unei negocieri este prudent s v rezervai timpul necesar pentru a vedea mpotriva cui negociai. Vedei ce stil aduce adversarul la masa de negociere.

Dincolo de stil, spre eficacitate

Ce nseamn eficacitatea n negociere?

Exist mai multe caliti ce contribuie la formarea unui bun negociator, cum ar fi o bun memorie, fluen verbal, buna gestionare a stresului etc, dar cercettorii apreciaz c eficacitatea n negociere este mai mult o problem de atitudine dect de aptitudini.

Cei mai buni negociatori demonstreaz patru deprinderi eseniale, pe care oricine, indiferent de stil i de coeficientul de inteligen, le poate dobndi pentru a-i mbunti rezultatele negocierii, i anume:

1. angajamentul fa de o bun pregtire

2. ateptrile nalte

3. rbdarea de a asculta

4. angajamentul fa de propria integritate.

Angajamentul fa de o bun pregtire

Richard Schell relateaz c, la un moment dat a conceput o reea de computere care s ajute prile dintr-o negociere s ncheie acorduri mai bune, iar apoi a trecut la testarea ei. A dat mai multor sute de studeni MBA acelai exerciiu de vnzare-cumprare, a format perechi din studenii care jucau rolul cumprtorului i studeni care jucau rolul vnztorului, dup care a pregtit jumtate dintre perechi, cerndu-le s citeasc problema i s negocieze n momentul n care se simt pregtii. Celorlalte grupuri le-a cerut s parcurg un proces de pregtire individual pe computere, care le lua n mod obinuit 30-40 de minute. Rezultatele experimentului arat c studenii care au trecut printr-o pregtire structurat au ncheiat contracte mai bune nu doar pentru ei, ci i pentru cealalt parte, att n negocierea fa n fa, ct i prin reeaua de computere.

Ateptrile nalte

Cercetrile despre negociere relev faptul c oamenii care se ateapt s obin mai mult reuesc, n general, s obin mai mult (vom discuta pe larg despre acest fapt n cadrul urmrului principiu al negocierii). elul unui negociator eficace este de a-i formula ateptri suficient de nalte pentru a-i prezenta o provocare real, dar suficient de realiste pentru a promova relaii funcionale. Formularea unor ateptri nalte este simpl pentru oamenii competitivi, motivai de dorina de a nvinge, dar cere un efort mai mare din partea celor obinuii cu compromisul rapid i cu concesiile. Dac suntei din fire o persoan cooperant, sporii-v ateptrile, cerei, cu respect, mai mult. Vei fi uimit de rezultate.

Rbdarea de a asculta

Orice negociere pornete de la principiul c informaia nseamn putere, iar ascultarea v permite s obinei informaii. Ea aduce multe beneficii: este un semn de respect, furnizeaz indicii despre nevoile reale ale celuilalt, despre codul lui (a se vedea subpunctul 1.2). Prin urmare, adesea obinei mai mult dac aflai ce vrea oponentul dect dac aducei tot felul de argumente n sprijinul intereselor dumneavoastr.

Angajamentul fa de propria integritate

Negociatorii eficieni sunt oameni demni de ncredere i in promisiunile, evit s mint au un comportament etic. Cercetrile confirm acest fapt: negociatorii versai pun mare pre pe reputaia lor de cinste i integritate, pe buna lor imagine. Dac ai avea de ales, ai trata cu un om cinstit sau cu unul despre care tii c v poate pcli?

Angajamentul fa de propria integritate n negociere vizeaz faptul c putem s ne bizuim pe consecvena negociatorului, c acesta pornete de la un set judicios de valori personale, pe care poate s le susin n faa celorlali, c posed un comportament etic minim. Pentru a fi un om de ncredere n afaceri (dincolo de o hermeneutic pe problema binelui i a rului) trebuie s avem grij de reputaia proprie i de sentimentul demnitii personale.

Tema de reflecie 1.1

Comentai n maxim 200 de cuvinte proverbul danez Trebuie s coci fina pe care o ai, i atitudinea pe care o avei fa de conflicte.

1.2 Al doilea fundament al negocierii: scopurile i ateptrile noastre

n anul 1955, o micu companie japonez Sony Corporation a scos pe pia un nou produs: un radio cu tranzistori miniaturizat, la un pre de 29,95 de dolari. Radioul s-a vndut bine, dar energicul ef de la Sony, Akio Morita, nu era nc mulumit. El dorea s introduc radioul produs de firma sa pe cea mai mare pia de consum, aceea a Statelor Unite. Morita s-a dus la New York, i multe companii l ntrebau: De ce fabricai radiouri att de mici? n SUA toi vor radiouri mari. Dar Morita a perseverat i a strnit repede interesul companiei Bulova pe atunci una dintre cele mai reputate n domeniul electronicii. Bulova s-a oferit s cumpere 100.000 de radiouri ca s le distribuie prin puternica sa reea de vnzri din S.U.A. Morita a fost uluit de mrimea comenzii, comanda era de cteva ori mai mare dect capitalul circulant al lui Sony. Exista ns o singur condiie care nsoea oferta: n aceast afacere Sony trebuia s acioneze ca furnizor primar de echipamente, adic Sony trebuia s produc radiourile, iar Bulova le vindea sub marc proprie. Aceast condiie intra n conflict direct cu un important obiectiv al lui Morita: impunerea denumirii Sony ca o marc internaional, independent, bazat pe produsele sale de calitate i inovatoare. Morita s-a gndit cam o sptmn la aceast propunere, apoi le-a spus celor de la Bulova c ar dori s ncheie nelegerea, dar nu poate accepta condiia pus. Acetia s-au mirat i au replicat: Denumirea firmei noastre este celebr, ne-au trebuit peste 50 de ani s-o impunem, de a dumneavoastr n-a auzit nc nimeni. De ce nu vrei s profitai de avantajul oferit de marca noastr?. Rspunsul lui Morita a fost urmtorul i e relevant pentru fundamentul pus n discuie: M aflu aici cu un produs nou i fac acum primul pas pentru urmtorii 50 de ani ai companiei mele. Peste 50 de ani v promit c marca noastr va fi la fel de celebr ct este a dumneavoastr astzi. Morita a plecat, renunnd astfel la cea mai mare afacere din istoria firmei sale dar, n timp a scris despre aceasta c a fost cea mai bun decizie pe care a luat-o vreodat.

Pentru a deveni un negociator eficient, trebuie s aflai unde vrei s ajungei i de ce. Aceasta nseamn s v angajai fa de nite eluri precise i justificabile, i s alocai timp ca s v transformai scopurile din simple inte ntr-un set de ateptri veritabile.

Diferena dintre scopuri i ateptri

Scopurile sunt lucruri ctre care tindem, de regul au ceva provocator, sunt dincolo de realizrile noastre precedente (de pild, obiectivele unei investiii, intenia de a slbi n greutate etc). Ateptrile spre deosebire de un scop- sunt ateptri chibzuite despre ceea ce putem n mod rezonabil s realizm. De exemplu, ne putem propune drept scop s ne trimitem copii la Universitatea din Paris Sorbonna, dar ne ateptm cel puin ca acetia s frecventeze un colegiu undeva. Cu ct alocm mai mult timp pregtirii unei negocieri i cu ct strngem mai multe informaii, cu att ni se consolideaz convingerea c scopurile noastre sunt legitime i realizabile, iar ateptrile noastre cresc devenind tot mai ferme.

n al doilea rnd, trebuie s ne fixm nite scopuri ct mai concrete. Cu ct sunt mai concrete, cu att motivaia oamenilor crete, i le focalizeaz mai bine atenia i fora psihologic. Prin urmare, scopul e bine s fie justificabil. El poate fi conceput ca o limit de negociere, ca un nivel minim acceptabil la care se poate ncheia negocierea.

Dac cele dou pri i-au stabilit limitele de negociere, astfel nct s permit ncheierea unui acord ntre ele, teoreticienii spun c exist o zon pozitiv de negociere, iar dac limitele nu se suprapun exist o limit negativ de negociere.

Vis-a-vis de cele dou limite, cuvntul scop se refer la cele mai nalte ateptri legitime pe care le-ai putea avea.

n practica negocierii, Richard Schell apreciaz c, focalizarea asupra scopurilor este vital. Maniera cea mai bun de a aborda tensiunea dintre oferta limit, minimal, i scopul negocierii este pus n eviden de modelul lui Akio Morita, cu care am nceput prezentarea noastr. n planificarea i n stadiile iniiale ale negocierii trebuie s ne orientm ferm spre un scop (de pild, Morita i propusese s fac din Sony marc internaional). Apoi, treptat, s ne reorientm i spre o limit inferioar de negociere, att ct e necesar pentru a ncheia nelegerea. Dobndind experien, vom fi n stare s meninem n primul plan, n acelai timp, att scopul fixat, ct i limita inferioar, fr a pierde concentrarea asupra scopului principal.

Pentru o pregtire eficient a negocierii, fixarea scopului presupune cinci pai:a. s chibzuim cu grij la ceea ce dorim ntr-adevr s obinem i s nu uitm c banii sunt adesea un mijloc, nu un scop. Un pre bun este de regul un el important, dar scopul ntr-o negociere este s realizm un profit mai mare, nu o victorie cu privire la pre, s urmm exemplul lui Morita.

b. s ne fixm o int optimist, dar justificabil.

Obiectivele optimiste sunt eficace doar dac sunt realizabile; adic doar dac credem n ele i dac por fi justificate pe baza unor standarde sau norme (legile ce exist n acel domeniu practic). Poziiile de negociere trebuie s se sprijine pe anumite repere legale sau precedente, altminteri i pierd credibilitatea.

c. s fim concrei

De exemplu, atunci cnd mergei s discutai prima oar despre noua dumneavoastr slujb, nu v fixai drept el doar s negociai un salariu concret, ci s obinei cu 10% mai mult dect n postul anterior. Literatura despre fixarea scopurilor ntr-o negociere ne sftuiete s fim ct mai la obiect cu putin, ct mai clari.d. s fim hotri i s notm pe hrtie scopul propus i, dac e posibil, s-l discutm cu altcineva. Metoda vizualizrii are efect i n cazul scopului unei negocieri. Actul scrierii pe hrtie a scopului transform o formulare mental ntr-o idee mai real i mai obiectiv, fcndu-ne s ne simim obligai, n forul nostru interior, s o urmrim.

e. s venim la masa negocierii cu scopul pe care ni l-am propus. n focul negocierilor se ntmpl s pierdem din vedere ceea ce urmrim, de aceea specialitii ne recomand s venim la masa negocierii cu scopurile formulate pe hrtie.

Tema de reflecie 1.2

Apelnd la experiena dumneavoastr i la informaiile prezentate n acest subpunct, comentai urmtorul proverb chinez: Marile realizri vin de la elurile nalte.

Test de autoevaluare 1.2

1. Enumerai cele cinci stiluri fundamentale pe care le putei ntlni ntr-o negociere.

2. Ce pai trebuie s parcurgei n fixarea unor scopuri eficiente ale negocierii?

1.3 Standartele i normele legale al treilea fundament

n afar de fora unor scopuri clare, negocierile mai valorific nevoia uman de a menine o aparen de consecven i corectitudine n cuvintele i faptele noastre. Prin urmare, la masa negocierii trebuie s venim pregtii s argumentm extremitatea unde se afl interesele noastre, aa cum e definit aceasta n mod legitim, de anumite standarte.

Argumentele unei negocierii trebuie pregtite temeinic pe baza standartelor legale din acel domeniu economic, doar acestea ofer o baz solid, trie scopurilor noastre. S urmrim n acest sens, exemplul ntlnit n lucrarea lui R. Schell (Negocierea n avantaj), ce poart numele: Povestea celor doi porci.

Un membru al tribului Ifugao a mprumutat cndva doi porci de la un vecin. Doi ani mai trziu, fostul stpn al porcilor a cerut s i se restituie mprumutul, fiul su se cstorea i avea nevoie de porci ca s-i ofere ca dar de nunt. ns cei doi s-au lansat ntr-o disput cu privire la numrul porcilor datorai. n acel trib exista un acord general, un standart (un fel de rat a dobnzii) care postula c, restituirea s se fac potrivit cu rata natural de cretere a numrului animalelor pe durata mprumutului, aadar un mprumut pe doi ani a doi porci, nsemna restituirea a patru porci. Problema consta ns n aplicarea acestui standart cunoscut de membrii comunitii. mprumuttorul, un om ambiios, insista s i se restituie ase porci, iar cel care a mprumutat a escaladat disputa (i-a adus aminte c bunicul su i mprumutase un pui), prin urmare a redus oferta de la patru porci la trei. Cel care a mprumutat a replicat c ar accepta cinci porci, dar nici unul mai puin. Conflictul a luat amploare (....) i negocierea s-a blocat. n cele din urm au apelat la btrnul mediator (avocat), care a luat de la cel care mprumutase cinci porci, i-a dat doar trei mprumuttorului, i doi porci a pstrat pentru el nsui, ca onorariu pentru restabilirea pcii. Morala este evident, normele legale sunt mai mult dect importante ntr-o negociere i trebuie respectate cu sfinenie (cele mai eficiente argumente sunt, de regul, cele pe care oponentul le accept ca legitime, ori le-a utilizat n trecut n propriul beneficiu).

Principiul consecvenei principala prghie normativ

Psihologii au o denumire pentru aceast nevoie de a prea rezonabil, i anume principiul consecvenei. Fora standartelor i normelor ntr-o negociere, se ntemeiaz pe acest principiu (efectul ei este maxim atunci cnd normele i temele pe care vi le impunei sunt privite de cealalt parte ca legitime i relevante pentru soluionarea divergenei). Dac ne prezentm cerinele ca i cum ar fi singurele abordri raionale ale respectivei negocieri, nu vom ajunge la acord, ci mai degrab la lupt. Prin urmare, este mai bine s estimm dinainte ce standarte prefer oponentul, i s formulm propunerile noastre n baza acestora (standartele adversarului le atacm doar n ultim instan).

Puterea autoritii

Pe lng principiul consecvenei, exist un al doilea nivel psihologic ce sporete puterea de convingere a standartelor i normelor, i anume, tendina uman de a ceda n faa autoritii. Standartele i normele au for n cadrul unei negocierii i pentru c acestea poart cu ele un mesaj autoritar, despre ceea ce piaa, experii, societatea au determinat ca fiind practica, sau preul corect i rezonabil.

n concluzie, un argument ntemeiat (ce pornete de la standartele legale consacrate), care v sprijin poziia, este un bilet de intrare la masa negocierilor, ce face ca solicitarea dumneavoastr s fie legitim i s atrag atenia oponentului, s v aduc succesul. Argumentele privind standartele, normele, temele de poziionare i atitudinea fa de autoritate sunt nsui substana unei negocieri.

Tema de reflecie 1.3

Comentai n maxim 300 de cuvinte ceea ce afirm omul de afaceri J. P. Morgan: Un om are ntotdeauna dou motive pentru ceea ce face: unul bun i unul real.

Test de autoevaluare 1.3

-Examinai standartele i normele aplicabile n locul n care v desfurai activitatea.

-Care sunt cele dou principii psihologice ce devin prghii normative n procesul de negociere?

1.4. Relaiile al patrulea fundament

Negocierea are de-a face cu oamenii adic cu elurile, nevoile i interesele lor. Astfel, abilitatea pe care o avei n a forma i pstra relaii de prietenie la masa de negociere putem s-o considerm al patrulea fundament al unei negocieri eficiente. Relaiile personale creeaz ntre oameni o ncredere care micoreaz anxietatea i faciliteaz comunicarea.

Care este secretul crerii i susinerii ncrederii n cursul unei negocieri? Rspunsul este unul simplu, o regul a comportamentului uman regula reciprocitii (obligaiile pe care oamenii le au unii fa de alii, nu ca fiine umane sau ca membrii ai unui grup i nici mcar ca ocupani ai unor statusuri sociale n interiorul grupului, ci mai degrab n virtutea aciunilor lor anterioare De exemplu, facem donaii, concesii etc n cursul negocierilor celor care ne-au oferit la rndul lor cadouri, concesii, etc.

Regula reciprocitii n negociere

Aceast regul este un cod de conduit simplu, alctuit din trei pai:

-fii ntotdeauna loiali i demni de ncredere.

-fii ntotdeauna coreci cu persoanele care sunt corecte cu dumneavoastr.

-cnd oponentul v trateaz incorect, aducei-i la cunotin acest lucru.

Relaii personale versus relaii de lucru

ntre prietenia personal i o relaie de lucru exist o diferen subtil dar foarte important n economia unei negocieri. Relaiile apropiate declaneaz aplicarea unor reguli de egalitate sau de mprire egal. Pe de alt parte, negocierile cu strinii ne fac s ne ateptm la un comportament mult mai egoist, mai competitiv. ns, n cmpul relaiilor, ntre aceste dou extreme (prieteni i strini), exist i o zon de mijloc, e vorba de aa numitele relaii de lucru, adic relaiile de schimb din viaa cotidian de afaceri. Ele sunt mai formale dect prieteniile i se bazeaz pe un anumit grad de ncredere i reciprocitate, ct i pe presupunerea c ambele pri urmresc n cel mai nalt grad propriile interese. Exist multe strategii de construire a relaiilor de lucru, dintre care amintim: rolul darurilor i al favorurilor (stimuleaz procesul ncrederii), utilizarea reelelor de relaii (de pild, japonezii au un adevrat ceremonial de schimbare a crilor de vizit, un semn al respectului reciproc). Un fapt psihologic consacrat este acela c avem tendina s ne ncredem mai mult n oamenii care ne par familiari (ne seamn), dect n cei mai puin familiari lucru cu dou fee, duce la ncredere, dar poate fi i o capcan a principiului reciprocitii.

n negocierile pe care le vei face e bine s cldii relaii de lucru cu oponenii recurgnd la pai mici, precum darurile, favorurile, dezvluirile sau concesiile. Evitai capcanele reciprocitii i pe cele relaionale, cum ar fi ncrederea prematur, sentimentul de vinovie indus de ceilali i amestecarea afacerilor importante cu amiciiile personale.

Tema de reflecie 1.4

Comentai n maximum 300 de cuvinte urmtorul proverb kenyan: Lsai n urm un nume bun, n caz c v ntoarcei.

Test de autoevaluare 3.4

1. Care este secretul crerii i susinerii ncrederii ntr-o negociere?

2. n ce const deosebirea dintre relaiile de lucru i amiciiile personale n cadrul unei negocieri?

1.5. Interesele celeilalte pri al cincilea fundament Negociatorii eficieni posed o foarte important trstur: capacitatea de a vedea lumea din punctul de vedere al celeilalte pri. Ca s reuim n negociere, trebuie s respectm regulile comunicrii despre care am vorbit n subpunctul 1.2 (trebuie s gsim un cod comun cu oponentul), adic trebuie s nvm s ne ntrebm n ce fel ar putea oponentul s-i serveasc propriile interese, ajutndu-ne pe noi s ne realizm scopurile. Apoi, s aflm de ce ar putea oponentul s spun nu, ca s reuim s-i respingem ct mai multe dintre obieciile pe care le-ar putea avea. A afla ce vrea ntr-adevr oponentul este un lucru esenial pentru o negociere bazat pe informaie.

Prin urmare, trebuie s ne punem n locul oponentului (s intrm n codul lui) i s-i cunoatem scopurile legate de respectiva negociere. Dar acest lucru este dificil de realizat, din cel puin trei motive:

- percepia partizan fiecare persoan vede lumea prin prisma propriilor interese (am artat deja la punctul 1.2 c acelai semnal e decodat diferit de fiecare persoan n parte);- atitudinea competitiv prin definiie n procesul de comunicare exist dou puncte de vedere (coduri) al emitorului i al receptorului, dar la masa negocierii, aceste dou puncte de vedere sunt i divergente;- n al treilea rnd, dinamica procesului de negociere vine adesea n sprijinul gsirii intereselor comune, o dat ncepute discuiile.

Cu toate aceste bariere, ne putem ntreba dac merit s depunem un efort substanial, pentru gsirea unui limbaj comun. Cercetrile pe acest subiect, arat n mod ferm, c efortul n cauz aduce ctiguri considerabile (atta vreme ct participanii la negociere nu-i uit propriile scopuri).

Dat fiind importana concentrrii asupra intereselor oponentului pentru ducerea la bun sfrit a unei tranzacii, ne vom opri n continuare la paii ce trebuie parcuri n acest sens:

- Identificai decidentul aflai care dintre persoanele aflate de cealalt parte a mesei este cea care decide; - Cutai un teritoriu comun: cum ar putea fi n interesul oponentului s v ajute s v ndeplinii scopurile?

- Identificai interesele care ar putea mpiedica un acord: de ce ar spune oponentul nu?

- Cutai soluii puin costisitoare, care ar putea rezolva problemele oponentului, sprijinindu-v n acelai timp i pe dumneavoastr n realizarea propriilor scopuri.

Vom ilustra aceste imperative cu un exemplu oferit de R. Schell n lucrarea amintit. Kelly Sarber, reprezentanta unei companii din Arizona, ce se ocupa de transportul deeurilor menajere a reuit s obin un contract cu primria oraului Oceanside, n contextul n care concurena din partea altor firme era acerb. Sarber a ctigat contractul la un pre mai mare dect ali ofertani, pentru c s-a obligat ca mainile care transport gunoiul afar din ora s revin napoi ncrcate cu nisip curat i proaspt din Arizona, pe care s-l descarce pe plajele tot mai mici ale oraului. Prin urmare, ea a demonstrat c nelege (codul oponentului) ce probleme are oraul cu plajele i cu turismul i n acelai timp i-a realizat i propriul interes.

Tema de reflecie 1.5

Comentai n maxim 300 de cuvinte afirmaia omului de afaceri Henry Ford: Dac exist un secret al succesului, acesta const n abilitatea de a-i nsui punctul de vedere al celuilalt i de a vedea lucrurile i din perspectiva lui, i din cea proprie.Test de autoevaluare 1.5

Considerai c exist vreo legtur ntre greutatea de a intra n punctul de vedere al celeilalte pri de la masa de negociere i principala barier din comunicare?

1.6 Prghiile de control al aselea fundament

Am vzut c trebuie s acordm o atenie sporit nevoilor i intereselor celeilalte pri, dar ne situm ntr-o negociere, prin urmare rezolvm problemele celeilalte pri doar ca s ne rezolvm n acelai timp propriile scopuri. La masa de negociere, cea mai sigur cale de a ne realiza scopurile este s ne creem i s utilizm prghia de control.

Prghiile nseamn fora dumneavoastr nu doar de a ncheia o nelegere, ci i de a o obine n condiiile impuse de dumneavoastr. Partea care posed prghii de control este mai sigur pe sine, iar partea care nu le are este de regul nervoas i nesigur.

Prghia de control definit ca echilibru ntre nevoi i temeri.

ntr-o negociere, partea care are cea mai acut nevoie n plan comercial este, de regul, cea mai dezavantajat n privina prghiilor. Mai nti, e de folos ntotdeauna s tim cine controleaz situaia, i s aflm cine ar vrea s o schimbe (de regul, deine o prghie partea care exercit cel mai puternic control asupra unei situaii i care se simte cel mai bine n cadrul ei). De asemenea, pentru a ctiga prghii reale, trebuie creat viziunea c oponentul are de pierdut dac nu se ajunge la un acord.

Cecettorii consider c exist trei tipuri de prghii: pozitive, negative i normative. Primul i cel mai uzual tip de prghie n afacerile comerciale este prghia pozitiv, bazat pe nevoile prilor. ntr-o negociere, de fiecare dat cnd oponentul spune vreau balana prghiilor se nclin de partea dumneavoastr. Ca negociator, rostul dumneavoastr este s descoperii tot ce dorete oponentul i s investigai ct mai detaliat nevoile sale. Donald Trump rezum toate acestea, spunnd: S ai o prghie nseamn s ai ceva ce dorete cellalt. Sau, i mai bine, ceva de care are el nevoie. Sau, cel mai bine, ceva fr de care cellalt nu se poate descurca.

Al doilea tip de prghie este cea negativ prghia bazat pe ameninare. Exist o literatur bogat despre importana modului n care se gndesc oamenii la potenialele pierderi n raport cu potenialele ctiguri. n toate gsim concluzia c pierderile poteniale se contureaz mai puternic n mintea omului dect ctigurile dar ameninrile trebuie manevrate cu pruden, altfel ne putem rni.

Un al treilea tip de prghie de control este prghia normativ, care deriv din principiul consecvenei (discutat n subpunctul 3.3). Aceasta presupune un amestec complex de idei. Include oportuniti care sunt pierdute dac prile nu reuesc s ncheie un acord, ameninri la adresa statutului prilor, i pierderea respectului de sine al oponentului. Exist un mod simplu de a evalua o prghie de control printr-un test: ntrebai-v care parte are, n momentul n care facei analiza, cel mai mult de pierdut din ncheierea unui acord. Partea care are cel mai mult de pierdut are cea mai slab prghie de control; partea care are cel mai puin de pierdut are cea mai puternic prghie de control; prile au prghii sensibil egale atunci cnd pot avea pierderi echivalente, n situaia nencheierii acordului.

Putem concluziona c, ntr-o negociere prghiile reprezint factorul decisiv. Partea care are cel mai puin de pierdut prin nencheierea unui acord este n general cea care i permite s insiste ca s-i impun proprii termeni. V putei mbunti prghiile printr-o serie de mutri, de pild, formarea de coaliii astfel nct oponentul s ajung pe o poziie suprtoare. Prghiile reprezint un factor dinamic, bazat la fel de mult pe percepie ca i pe fapte. De exemplu, ntr-o organizaie putei ctiga putere, dac v exprimai cu pasiune i dedicare, n loc de indiferen rece. Este chiar opusul modului cum opereaz prghiile n cele mai multe tranzacii de pia.

Tema de reflecie 1.6

Comentai afirmaia lui Bob Woolf: Orice motiv pentru care cealalt parte vrea sau are nevoie de o nelegere este pentru mine o prghie cu condiia s-l tiu i eu.

Lucrare de verificare Unitatea 1 - Enumerai cele ase fundamente ale unei negocieri eficiente. - Cum se manifest regula reciprocitii n cadrul unei negocieri, enumerai cteva moduri de construire ale ei.

- Definii prghia/prghiile de control (ca echilibru ntre nevoi i temeri), n locul n care v desfurai activitatea.

- Identificai un tip de prghie de control din cele trei discutate- ce se manifest n cadrul unei negocieri alese de dumneavoastr.

Bibliografie pentru Unitatea 1 1. Heeper Astrid, Tehnici de negociere, Editura All, Bucureti, 2007;

2. Hiltrop Jean, Sheila Udall, Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 1998;

3 Kennedy Gavin, Negocieri, Editura Nemira, Bucureti, 1998;

4. Prutianu tefan, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1997;

5. G. Richard Schell, Negocierea n avantaj; Strategii de negociere pentru oamenii rezonabili, Editura Codecs, Bucureti, 2005;

6. Souni Hassan, Manipularea n negocieri, Editura Antet, Bucureti, 1998.

7. Vasile Drago, Tehnici de negociere n afaceri, Editura ASE, Curs n format digital.II. ETAPELE NEGOCIERII N AFACERI

n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe strad, dar mai ales n diplomaie i n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul au dobndit o importan incredibil, greu de evaluat. Niciodat n istorie tranzaciile comerciale nu au fost mai multe i nu s-au purtat n valori mai mari. Pentru o companie modern, un negociator bun aduce, n trei ceasuri, ct aduc zeci sau sute de executani, timp de mai multe luni. Date fiind implicaiile pe care le are o negociere, este necesar respectarea unor etape bine elaborate care nsumeaz patru mari pai:

Pregtirea strategiei,

Schimbul de informaii,

Deschiderea i acordarea concesiilor,

nchiderea i obinerea angajamentului.

Succesiunea etapelor este cea din enumerarea de mai sus, ns n cazul ntlnirilor complexe de afaceri, oamenii pot varia ritmul i succesiunea pailor.

2.1. Pregtirea strategiei primul pas

Etapele acestui prim pas sunt:

1) evaluarea situaiei

2) armonizarea situaiei cu strategia i stilul de negociere

3) examinarea situaiei din punctul de vedere al celeilalte pri

4) construirea unui plan de negociere

Richard Shell identific patru tipuri eseniale de situaii de negociere care depind de:

percepia asupra importanei relaiilor stabilite ntre cele dou pri

percepia asupra conflictului dintre pri.

I: Echilibru miz relaii

(Parteneriate de afaceri, asocieri, fuziuni)

II: Relaii

(Cstoria, prietenia, relaiile de echip)

III: Tranzacii

(Divorul, vnzarea unui imobil)

IV: Coordonarea tacit

(Trecerea prin intersecie, ocuparea locului dintr-un mijloc de transport)

Miza perceput i potenialul ei de conflict

Mare Mic

Mare

Mic

Figura 2.1. Matricea situaional

1) n evaluarea situaiei sunt identificate urmtoarele situaii de negociere:

coordonarea tacit (colul din dreapta jos din matricea situaional) aceast situaie prezint o miz sczut i un interes limitat fa de o relaie viitoare. Un exemplu pentru tipul acesta de situaie este a doi oferi care se ntlnesc ntr-o intersecie.

tranzaciile (colul din stnga jos din matricea situaional)- miza este mult mai important dect dorina pentru o relaie viitoare. Un exemplu pentru aceast situaie este cel de vnzare a unei locuine, teren ntre strini, ntre persoane care nu se cunosc.

relaiile (colul din dreapta sus din matricea situaional) relaiile conteaz foarte mult, iar miza are caracter secundar. Un exemplu este cel al negocierilor din cuplu sau dintre angajaii care muncesc n echipe bine nchegate.

echilibrul miz relaii (colul din stnga sus din matricea situaional) preocuparea pentru viitorul relaiilor dintre pri i preocuparea pentru miza imediat a negocierii se afl ntr-o tensiune echilibrat. Un exemplu pentru aceast situaie este cel al disputelor privind raportul de munc, n care dorim s obinem rezultate bune, dar nu cu preul sacrificrii relaiilor viitoare.

2) armonizarea situaiei cu strategia i stilul de negociere. n aceast etap sunt importante trsturile de personalitate, oamenii cooperani sunt potrivii s negocieze n situaiile de tip Relaii i Cooperare tacit, cu accent asupra relaiilor i fr a nate conflicte semnificative de interse. Persoanele cu trsturi puternice de competitivitate sunt potrivii pentru negocieri de tip Tranzacii, n care exit preocuparea crescut pentru miz. Situaiile de tip Echilibru miz relaii se ntlnesc la persoanele cu trsturi cooperante i competitive, caracterizai i de un grad crescut de imaginaie. Prin folosirea trsturilor personale se paote evita ajungerea la un compromis. Compromisul este mai bine de utilizat ca un instrument care s ajute atunci cnd exist situaii de criz de timp sau ca supliment al altei strategii, de aceea nu trebuie ales ca un mod principal de rezolvare a situaiilor de negociere.

3) examinarea situaiei din punctul de vedere al celeilalte pri explorarea a ceea ce crede oponentul despre situaia supus negocierii. Richard Shell prezint aceast situaie printr-un exemplu al unei persoane care ncearc s returneze la magazin un aparat electrocasnic necorespunztor, iar vnztorul se arat ostil i ncearc s trateze lucrurile ca pe o tranzacie pur. O prim strategie a persoanei care ncearc s retureneze aparatul ar trebui s arate c are cu magazinul o relaie de durat, iar poziia angajatului pune n primejdie aceast relaie. Dac angajatul (sau superiorul su) nelege c relaiile conteaz foarte mult, s-ar putea s-i tempereze atitudinea.

4) planul de negociere n acest etap se realizeaz planul care urmeaz s fie actualizat pe msur ce se deruleaz procesul de negociere. Planul trebuie s se bazeze pe o serie de presupuneri despre ceea ce vrea sau gndete oponentul i care vor fi testate prin confruntarea cu informaiile furnizate apoi de oponent nsui.

Prin urmare, n aceast etap, a pregtirii, planul care trebuie realizat cuprinde:

determinarea tipului de situaie

combinarea analizei situaionale cu stilul care vi se potrivete

intuirea situaiei n care se afl oponentul combinarea informaiilor pe care le-ai strns cu ceea ce tii despre cele ase fundamente ale negocierii

2.2. Schimbul de informaii al doilea pas

Un proverb aparinnd unui trib din Africa (Fulfulde) sintetizeaz coninutul celui de-al doilea pas, astfel: Cine n-are cunotine? Cel care nu ntreab.

Schimbul de informaii are ca scop:

crearea unui raport de comunicare destins ntre negociatori;

dezvluirea intereselor, preocuprilor i percepiilor participanilor;

sondarea opiniilor iniiale ale participanilor, bazate pe prghiile lor relative de control.

Tot n aceast etap, se verific n ce msur oponentul respect regula reciprocitii, iar dac aceasta se ntlnete, rezultatul este acela al dobndirii ncrederii care va ajuta la parcurgerea mai uoar a procesului negocierii i al angajamentului. Dac regula reciprocitii lipsete, negocierea se va desfura mai greu pn n momentul n care se va ajunge la un acord.

Un alt element important n aceast etap este identificarea diferenelor culturale. De exemplu, americanii, n special, i occidentalii, n general, sunt orientai spre rezultat n negociere. Alte culturi sunt orientate spre relaii (Asia,Africa, America Latin), participanii ncearc s obin, pe lng informaii, i o legtur personal sau profesional.

Aa cum am afirmat mai sus, un prim scop n etapa schimbului de informaii este acela al crerii unui raport de comunicare destins. Se poate ajunge la acest raport prin identificarea unor pasiuni, interese i experiene comune, care nu sunt legate strict de negociere i care apropie participanii. Regula simpatiei funcioneaz i se manifest prin ncredrea acordat oponentului atunci cnd l percepem ca fiind o persoan asemntoare cu noi. Richard Shell prezint un studiu ntreprins de un grup de studeni de la catedra de neogociere. Acetia au iniiat o serie de negocieri online ntre studenii de la facultile de afaceri din Northwestern University i Stanford. La jumtate dintre studeni li s-a spus numele oponentului i li s-a spus s porneasc negocierea. Acesta era grupul numit strictly business. Studenii din cealalt jumtate au primit cte o fotografie a oponenilor lor i au fost instruii ca la prima ntlnire s schimbe informaii sociale (pasiuni, informaii despre familie, planuri de carier).

Rezultatul studiului a artat c grupul care a schimbat informaii sociale nu a euat n ncheierea unor nelegeri. Iar dezvluirea intereselor, preocuprilor i percepiilor participanilor conduce la un avantaj evident. Prin aceste informaii oamenii trec printr-o stare sufleteasc mai receptiv i mai favorabil negocierii.

Dezavantajul acestei strategii este acela al exagerrii i al gafelor.

De asemenea, cercetrile asupra eficienei negocierilor au evideniat faptul c negociatorii experimentai se concentreaz asupra primirii informaiilor dect asupra furnizrii lor. Ascultarea reprezint un element important n stadiul de informare al negocierii. n cazul negociatorului mediu se ntlnete situaia opus celui experimentat, dezvluind informaii oponentului nc de la nceput i neacordnd atenie adresrii ntrebrilor. Un studiu prezint c negociatorii experimentai petrec 38,5% din timp obinnd i clarificnd informaii, iar negociatorii medii aloc doar 18% acestor elemente.

Ascultarea mai are avantajul de a observa elementele de comunicare nonverbal (tonul, ritmul vorbirii, gesturile), prin vorbire se pierde atenia acordat elementelor de comunicare nonverbal deoarece, prin natura uman, vorbitorul este atent la ceea ce spune i cum spune.

Al treilea scop al schimbului de informaii este reprezentat de semnalarea ateptrilor i a prghiilor de control. Pentru a nelege conceptul, vom discuta despre semnalarea ateptrilor i prghiilor n dou situaii elementare: cea n care ne considerm relativi slabi i cea n care ne considerm relativi puternici fa de oponent.

n primul caz, pentru a minimiza acest aspect se recomand ntlniri fa n fa i, de asemenea, s recunoatei puterea oponentului. Strategia de a accepta superioritatea oponentului are scopul a evidenia acestuia avantajele pe care i le-ar aduce cooperarea i este o alternativ de a nu juca la cacealma.

n ipostaza a doua, cea n care ne considerm puternici fa de oponent, exist dou abordri n ceea ce privete relaia cu oponentul. Prima abordare este cea a transmiterii unor semnale ferme c deinei puterea i c pretindei un acord favorabil pe care intenionai s-l obinei. A doua abordare este cea a etalrii puterii la nceput i apoi s artai c intenia dvs. este s fii flexibil pentru a putea bune bazele unei bune nelegeri pe parcursul desfurrii procesului.

Tem de reflecie 2.1

Comentai n maximum 200 de cuvinte zicala Cercetai mai nti, dezvluii mai trziu.

2.3. Deschiderea i acordarea concesiilor al treilea pas

2.3.1. Aspectele tactice ale negocierii

Procesul de negociere este caracterizat de o serie de tactici care trebuie alese i adaptate n funcie de stilul oponentului. O tactic bun pentru o anumit situaie poate s nu fie deloc potrivit pentru alta.

Iat cteva tipuri de tactici (sub forma unor ntrebri) pe care trebuie s le avem n vedere.

trebuie s fiu eu primul care deschide?

(ntrebarea 1)

Rspunsul trebuie s lmureasc dac este bine s facem noi prima propunere sau dac este mai bine s determinm oponentul s o fac. O mare parte dintre specialiti afirm c este recomandat s deschid oponentul. De altfel, Richard Shell prezint o povestioar despre managerul trupei Beatles, Brian Epstein, care din cauza tacticii folosite, cea de a deschide primul, a pierdut destul de muli bani pentru trupa Beatles. Brian Epstein a reprezentat trupa n negocierile pentru prestaia formaiei n primul ei film A Hard Days Night. Brian a deschis cu o cerere, pe care le o considera agresiv, 7,5% din profitul filmului. Participanii la negociere s-au artat ncntai de ofert deoarece oferta la care se gndeau ei s o fac era mult mai mare, 25% din profitul fimului.

Exist i avantaje n cazul deschiderii, unul dintre ele este c l foreaz pe oponent s-i regndeasc propriile scopuri. Un alt avantaj este numit efectul ancor i ajustare. Efectul poate fi explicat prin tendina oamenilor de a se lsa influenai de prima impresie creat de cifrele aruncate n cmpul lor vizual, ajustrile pe care se fac apoi aflndu-se n jurul acelor puncte de referin. Studiile de specialitate au artat c oamenii care aud numere mari sau mici ca puncte iniiale de pornire sunt adesea influenai de acestea i, n mod incontient, i ajusteaz ateptrile n direcia numerelor de deschidere.

ar trebui s fac o deschidere optimist sau una rezonabil? (ntrebarea 2)

O deschidere optimist poate fi definit ca fiind prima ofert ce reprezint valoarea cea mai mare (sau mai mic, dup caz) n sprijinul creia exist un standard sau o argument care permite o expunere ntr-un mod prezentabil.

O deschidere optimist reprezint o interpretare favorabil a unui standard sau a unui punct de referin. Aceasta se bazeaz pe dou tendine psihologice: principiul contrastului i regula reciprocitii. Un exemplu relevant, pentru a nelege principiul contrastului, este cel n care o persoan vrea s i se plteasc 50 de dolari pentru un bun i solicit n deschidere 75 de dolari, iar oferta final va fi de 50 de dolari. Aceast ultim ofert va prea rezonabil prin comparaie cu cea iniial.

Exemplu poate fi folosit i pentru a nelege regula reciprocitii: persoana A face o deschidere optimist, persoana B o respinge. Persoana A i modereaz cererea printr-o concesie semnificativ, persoana B se simte obligat de regula reciprocitii s formuleze un rspuns rezonabil sau chiar s accepte propunerea. Prin urmare, regula reciprocitii i determin pe oameni s dea un rspuns afirmativ, dup ce resping o prim cerere, iar la a doua ofert, mai modest, acetia o accept.

Exist i situaii n care strategia unei deschideri optimiste nu este potrivit. Aceste situaii sunt:

cnd v lipsesc prghiile nu este recomandat o deschidere optimist dac nu avei prghii i dac oponentul cunoate acest lucru.

cnd oponentul nu vrea s se tocmeasc exist persoane crora experiena unei tocmiri le repugn.

cnd e vorba de mai mult dect o simpl tranzacie, de exemplu: situaiile de tip Miz-relaii n care este mai potrivit o ofert bazat pe argumente solide dect cea a unei oferte prezentabile.

ce fel de strategie a concesiilor funcioneaz cel mai bine? (ntrebarea 3)

Cercetrile au demonstrat c exist un numr seminificativ de persoane crora dac li se face o concesie ntr-o negociere sunt mai mulumii dect cei crora li se ofer un singur pre corect, dar ferm. Richard Shell propune un experiment n care a folosit trei tipuri diferite de strategii de acordare a concesiilor:

prima strategie este cea care ncepe cu o deschidere nalt urmat de refuzul de a face concesii;

a doua strategie utilizeaz o deschidere moderat, urmat de refuzul de a face concesii;

a treia strategie se bazeaz pe utilizarea unei deschideri nalte i pe acordarea progresiv a concesiilor pne se ajunge la valoarea moderat. Aceast strategie a avut cel mai mult succes, cei care au utilizat-o au obinut mai muli bani pe tranzacie dect cei care le-au folosit pe primele dou, iar nivelul de satisfacie a fost, de asemenea, foarte ridicat.

Prin urmare, concesiile reprezentnd limbajul cooperrii.

Folosirea unei strategii bazate pe concesii depinde de situaia n care ne aflm, situaii prezentate n cele patru cadrane ale matricei situaionale.

I: Echilibru miz relaii

(Parteneriate de afaceri, asocieri, fuziuni)

Cele mai bune strategii: rezolvarea problemei sau compromisul

II: Relaii

(Cstoria, prietenia, relaiil

Cele mai bune strategii: concesia, rezolvarea problemei sau compromisul

III: Tranzacii

(Divorul, vnzarea unui imobil)

Cele mai bune strategii: competiia, rezolvarea problemei sau compromisul

IV: Coordonarea tacit

(Trecerea prin intersecie, ocuparea locului dintr-un mijloc de transport)

Cele mai bune strategii: eschivarea, concesia sau compromisul

Miza perceput i potenialul ei de conflict

Mare Mic

Mare

Mic

Figura 2.2. Matricea situaional: ghidul strategiilor potrivite

relaiile (cadranul II) cnd relaiile conteaz mai mult dect miza, cea mai bun strategie este cea a concilierii

tranzaciile (cadranul III) cnd miza este tot ceea ce conteaz, n acordarea de concesii opereaz cel mai bine o strategie ferm. Strategia se desfoar astfel: deschidei la un nivel optimist, ateptai puin, apoi v artai disponibilitatea de a negocia fcnd o serie de concesii din ce n ce mai mici, pe msur ce v apropiai de nivelul ateptat de dumneavoastr. Un exemplu practic este cel al unei persoane care se afl ntr-un bazar - un loc n care tocmeala este o obinuin i dorete s cumpere un anumit produs fcnd o ofert foarte sczut vnztorului. Vnztorul va face o concesie, cumprtorul va continua fcnd, la rndul su, o concesie mai mic. Cumprtorul va insista pn cnd vnztorul va spune nu, n momentul acela se recomand ca persoana aflat n poziia de cumprtor se se ndrepte spre ieire deoarece, de cele mai multe ori, vnztorul va reveni asupra ofertei i va face nc o concesie.

n negocierile cu mize mari, tocmeala se transform adesea n schimb de favoruri. Specialitii n negociere numesc aceast strategie negociere distributiv pentru situaii simple i negociere integrativ atunci cnd procesul soluionrii reciproce este mai complex, realizndu-se prin armonizarea sau integrarea intereselor, prioritilor i divergenelor celor dou pri aflate n negociere. Diferena dintre strategia tocmelii i cea a negocierii integrative const n modul de a face concesii. Dac n tocmeal regula acordrii concesiilor este pornete de sus i cedeaz lent, pentru negocierile integrative o regul empiric este s faci concesii importante la problemele proprii (mai puin importante) i concesii mai mici la problemele majore (mai importante).

echilibru miz - relaii (cadranul I) situaie n care relaiile viitoare i miza au o importan aproximativ egal pentru ambele pri. Strategia de negociere cuprinde atac mai puin agresiv n punctele considerate mai puin importante, folosind formula condiional de tipul dac...., atunci... i oferind concesii. Toate schimburile trebuie s fie reciproce. De asemenea, se recomand ca prile aflate n negociere s sondeze ct mai mult necesitile reale aflate n spatele solicitrilor celeilalte i s caute soluii inventive. Soluiile inventive pot s funcioneze mai bine dect un simplu compromis. De altfel, cercetrile au artat c un conflict deschis cu privire la elurile legitime, ntr-o situaie de tip echilibru miz-relaii, poate n realitate s-i ajute, stimulnd procesul de colaborare pentru gsirea soluiilor. O ciocnire ntre dou pri bine intenionate i cu ateptri nalte poate pune n micare gndirea creatoare deoarece ambele pri s strduiesc s rezolve problema, pstrndu-i principiile i relaiile i atingndu-i totodat obiectivele.

Tem de reflecie 2.2

Elaborai n maximum 200 de cuvinte o strategie de negociere (la alegere dintre cele expuse mai sus), adaptat situaiei dumneavoastr. Folosii spaiul liber de mai jos pentru scrierea rspunsului.

2.4. nchiderea i obinerea angajamentului al patrulea pas

n faza final a negocierii, nchiderea i ctigarea angajamentului, acioneaz o serie de factori. Acetia sunt:

1. Efectul deficitului. Se refer la tenfina oamenilor de a-i dori mai intens un lucru atunci cnd cred c e pe sfrite. Efectul deficitului crete valoarea oricrui bun care poate fi posedat, care poate fi util posesorului i care poate fi transferat de la un individ la altul. Un exemplu elocvent pentru a nelege conceptul este cel al comportamentului oamenilor aflai n faa unei avertizri meteo, acela al apropierii unui viscol, situaie n care lumea alearg la magazine pentru a-i face provizii.

Deficitul mai poate fi cauzat de faptul c acelai lucru e dorit de mai multe persoane. Un negociator abil se strduiete s arate c lucrul pe care l are el este foarte cutat i c va ajunge s fie pe terminate. n acel moment, oponenii se vor simi presai i li se va declana butonul de panic de a aciona chiar acum!, ca s o ia naintea concurenilor. Aseamenea, strategii de cacealma sunt uzuale n negociere, mai ales n situaiile de tip Tranzacie.

O alt tactic care poate declana senzaia de deficit este cea a termenului limit. Acestea sunt eficiente atunci cnd se leag de evenimente pe care prile nu le controleaz. Efectul de deficit este dublu atunci cand se combin efectul termenului limit cu cel al cererii prea mari. Asocierea celor dou se prezint sub forma Avei timp pn mine la prnz s ne acceptai oferta, dup care vom vinde altei pri care i-a exprimat interesul. Strategie foarte des ntlnit, n zilele noastre, n domeniul vnzrilor imobiliare.

Prsirea mesei negocierii reprezint o alt tactic folosit de ctre negociatori. Funcioneaz sub forma ultimatumului, iar semmnificaia gestului depinde de personalitatea i stilul celui care recurge la gest. Oamenii cooperani, sinceri, prsesc masa numai dac sunt presai, iar ca s nu izbucneasc prefer s se retrag, ns negociatorii mai nclinai spre manipulare vor recurge la acest gest ca s produc presiune (panic).

2. Supraangajamentul fa de procesul de negociere. Supraangajamentul provine din dorina oamenilor de a nu admite eecul sau de accepta o pierdere dup ce au investit mult ntr-o anumit aciune sau decizie. Cu ct investim mai mult timp ntr-o activitate care la nceput se arta rezonabil, cu att ne angajm mai intens n finalizarea ei cu succes chiar dac ncepe s ni se par c, la un moment dat, nu mai are nici un sens. Un exemplu este cel al statului la coad zeci de minute, bunul n sine nu este foarte motivant, ns pierderea timpului la coad ne face s nu plecm, cutnd o justificare pentru timpul pierdut Am ajuns att de departe! N-ar fi mare pcat s irosim atta timp?

Tacticile de mai sus se folosesc, mai ales, n cazul persoanelor competitive. Pentru persoanele pentru care conteaz relaiile mai mult dect miza, nchiderea negocierii este mai simpl, elul este de a-l asigura pe oponent de buna credin pe care o poart fa de relaia cu el.

Scopul oricrei negocieri este s impun angajamentul prilor, nu doar s ajung la un acord. Un acord conine prea puine riscuri deoarece el doar semnaleaz c individul accept s fac ce a promis. Un angajament nseamn altceva pentru individul care a promis, acest lucru reprezint impunerea unui cost al nclcrii promisiunii fcute la ncheierea acordului.

Fiecare tip de situaie reclam tipuri distincte de angajament. De exemplu, dac v dai acordul s avei grij de copilul unui vecin, singurul angajament pe care l dai este promisiunea. ns n cazul unei achiziii de mai multe miliarde de dolari se ncheie de regul tot felul de contracte juridice. n cazul acesta, miza este mai mare, iar ncrederea mai mic, de aceea oamenii au nevoie de msuri suplimentare de precauie ca s-i protejeze interesele.

Instrumentele care contribuie la garantarea ndeplinirii unei angajament sunt:

ritualul social (strngerea de mn, plecciuni sau alte gesturi de respect i de ncredere);

anunurile publice (martorii au rol de memorie colectiv pentru termenii acordului);

rspunderea asumat - dac cel care a promis tie c reputaia lui este pus la ndoial n cazul nendeplinirii angajamentului va face tot posibilul s respecte angajamentul;

consemnarea n scris a acordului.

Putem conchide c nu stilul este cel care conteaz, ci negociatorii nii. Persoane din ri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini i experiene diferite, cu puncte forte i slbiciuni diferite. Richard Shell afirm c un proces de negociere eficace cuprinde 10% tehnic i 90% atitudine. De asemenea, mai exist dou componente foarte importante: strngerea de informaii necesare n negociere i formularea strategiei care trebuie adaptat situaiei ct i persoanelor (oponenilor).

4.7. Bibliografie pentru Unitatea 21. Cialdini, Robert, Psihologia Persuasiunii. Amplifica-ti puterea de convingere si invata sa te aperi de manipulare, Editura Business Tech, Bucureti, 2004

2. Conrad, Jay, Negocierea de gheril, Editura Business Tech, Bucureti, 2007

3. Prutianu, tefan, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998

4. Heeper, Astrid, Tehnici de negociere, Editura All, Bucureti, 2007

5. Prutianu, tefan, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000

6. Shell, Richard, Negocierea n avantaj. Strategii de negociere pentru oameni rezonabili, Editura Codecs, Bucureti, 2005

7. Vasile, Drago, Tehnici de negociere n afaceri, Editura ASE, curs n format digital

8. Voiculescu, Corina, Teoria i practica negocierilor, Editura Jurnal, Bucureti, 2007

BIBLIOGRAFIE GENERAL

1. Baird, John i Stull, James, Comunicarea n afaceri, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006;2. Barton, Laurence, Crisis in Organisation: Managing and Communicating in the Heat of Chaos, South Western Publ., Cincinatti, 1993;3. Bernard, La presee dans la societe contemporaine, n Collection U., Librairie Armand Colin, Paris, 1983;4. Cndea, Rodica, Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996;5. Cialdini, Robert, Psihologia Persuasiunii. Amplifica-ti puterea de convingere si invata sa te aperi de manipulare, Editura Business Tech, Bucureti, 2004;6. Coman, Mihai, Introducere n sistemul mass-media, Editura Polirom, Bucureti, 2007;

7. Coman, Cristina, Relaii Publice. Principii i strategii, Editura Polirom, Iai, 2001;8. Conrad, Jay, Negocierea de gheril, Editura Business Tech, Bucureti, 2007;9. Coombs, Timothy, Ongoing Crisis Communication: Planing, Managing and Responding, Editura Sage, Londra, 1999;10. Cutlip, Scott M.; Center, Allen H., Broom, Glenn M. - Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey, 1994;11. D. Humieres, Patrick, Management de la communication de l entreprise, Edition Eyrolles, Paris, 1993;12. Dagenais, Bernard, Campanii de relaii publice., Editura Polirom, Iai, 2003;13. Daniels, Aubrey, Managementul performanei Strategii de obinere a rezultatelor maxime de la angajai, Editura Polirom, Iai, 2007;14. Dinu, Mihai, Comunicarea, repere fundamentale, Editura Algos, Bucureti, 2000;15. Drgan, Ioan, Comunicarea, paradigme i teorii, Editura RAO, Bucureti, 2008;16. Haine, Ion, Introducere n teoria comunicrii, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 1998;17. Heeper, Astrid, Tehnici de negociere, Editura All, Bucureti, 2007;18. Hiltrop, Jean i Sheila, Udall, Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 1998;19. Jakobson, Roman, Probleme de stilistic, Editura tiinific, Bucureti, 1964;20. Kendall, Robert., Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation, Harper Collins Publishers, New York, 1992;21. Kennedy, Gavin, Negocieri, Editura Nemira, Bucureti, 1998;22. McLuhan, Marshall, Galaxia Gutenberg, Editura Politic, Bucureti, 1975;23. McQuail, Denis, Comunicarea, Editura Institutul European, Iai, 2006;24. McQuail, Denis, Sven, Windahl, Comunicarea n cmpul social, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 1996;25. Mucchielli, Alex, Comunicarea n instituii i organizaii, Editura Polirom, Iai, 2008;26. Mucchielli, Alex, Douse cas et exercices sur la communication, Ed. Armand Colin, Paris, 1998;27. Newsom, Doug; Scott, Allan i VanSlike Turk, Judy, This is PR, Wadsworth Publishing Company, Belmont, 1989;28. Pnioar, Ioan-Ovidiu, Comunicarea eficient, Editura Polirom, Iai, 2008;29. Pease, Allan, Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureti, 1995;30. Prutianu, tefan, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1997;31. Prutianu, tefan, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998;32. Prutianu, tefan, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000;33. Rdulescu, Corina, Comunicare i protocol, Editura Universitii din Bucureti, Bucureti, 2009;34. Rice, Ronald, Atkin, Charles, Public Communication Campaigns, SAGE Publications, London, 1989;35. Schramm, Wilbur, Procesul comunicrii, Editura Eminescu, Bucureti, 1987;36. Shell, Richard, Negocierea n avantaj. Strategii de negociere pentru oameni rezonabili, Editura Codecs, Bucureti, 2005;37. Souni, Hassan, Manipularea n negocieri, Editura Antet, Bucureti, 1998;38. Stancu, Valentin, Campanii de relaii publice, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004;39. Stanton, Nicki, Comunicarea, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1995;40. erbanic, Daniel, Relaii publice, Editura ASE, Bucureti, 2003;41. Tasnadi, Alexandru, Ungureanu, Roxana, Relaii publice, Editura ASE, Bucureti, 2001;42. Toffler, Alvin, Puterea n micare, Editura Antet, Bucureti, 1995;43. Toffler, Alvin, Corporaia adaptabil, Editura Antet, Bucureti, 1998;44. Vasile, Drago, Tehnici de negociere n afaceri, Editura ASE, Curs n format digital;45. Vlceanu, Mihaela, Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993;46. Voiculescu, Corina, Teoria i practica negocierilor, Editura Jurnal, Bucureti, 2007;47. Wald, Lucia, Sisteme de comunicare uman, Editura tiinific, Bucureti, 1973;48. Wilcox, Dennis, Relaii publice. Principii i strategii, Editura Humanitas, Bucureti, 2007. Dr. Alvin Gouldner, The Norm of Reciprocity, p. 82.

Neil Rackham i John Carlisle The effective Negotiator

Shell, Richard, Negocierea n avantaj. Strategii de negociere pentru oameni rezonabili, Editura Codecs, Bucureti, 2005

1