Teorie negociere

77
Cuprins 1. De la negociere la negociator………………………………………………………………. 4 Negocierea în cotidian………………………………………………………………………………………… 4 Procesul negocierii…………………………………………………………………………………………….. 5 Funcţiile procesului de negociere…………………………………………………………………… 6 Funcţia rezolutivă………………………………………………………………………………………….. 6 Funcţia decizională……………………………………………………………………………………….. 8 Funcţia de restructurare………………………………………………………………………………. 8 Funcţia de schimb………………………………………………………………………………………….. 9 Caracteristicile procesului de negociere……………………………………………………… 9 A asculta şi a înţelege…………………………………………………………………………………………… 9 Dilema negociatorului……………………………………………………………………………………….. 10 Tipuri fundamentale de negociere…………………………………………………………………….. 11 Negociatorul…………………………………………………………………………………………………….. 12 Personalitatea negociatorului………………………………………………………………………………. 12 Surse de erori în activitatea negociatorului…………………………………………………………….. 13 2. Pregătirea negocierii: colectarea şi evaluarea informaţiei, obiective şi cadru…………………………………………………………………………………………………………………… 15 Culegerea şi evaluarea informaţiilor……………………………………………………………… 15 Obiectivele negocierii………………………………………………………………………………………. 16 Stabilirea obiectivelor negocierii…………………………………………………………………………… 16 Caracteristicile obiectivelor negocierii………………………………………………………………….. 18 Relaţia de negociere……………………………………………………………………………………….. 19 Echipa de negociere…………………………………………………………………………………………… 21 Locul de desfăşurare a negocierii…………………………………………………………………….. 23 Dispunerea echipei de negociere…………………………………………………………………….. 23 3. Pregătirea negocierii: poziţia, strategia, planul şi protocolul de negociere…………………………………………………………………………………………………………. 25 Poziţia de negociere…………………………………………………………………………………………… 25 Poziţia de deschidere………………………………………………………………………………………….. 25 Poziţia de ruptură………………………………………………………………………………………………. 25

description

Teorie negociere

Transcript of Teorie negociere

Page 1: Teorie negociere

Cuprins

1. De la negociere la negociator………………………………………………………………. 4

Negocierea în cotidian………………………………………………………………………………………… 4

Procesul negocierii…………………………………………………………………………………………….. 5

Funcţiile procesului de negociere……………………………………………………………………

6

Funcţia rezolutivă…………………………………………………………………………………………..

6

Funcţia decizională……………………………………………………………………………………….. 8

Funcţia de restructurare………………………………………………………………………………. 8

Funcţia de schimb…………………………………………………………………………………………..

9

Caracteristicile procesului de negociere……………………………………………………… 9

A asculta şi a

înţelege…………………………………………………………………………………………… 9

Dilema

negociatorului……………………………………………………………………………………….. 10

Tipuri fundamentale de negociere…………………………………………………………………….. 11

Negociatorul……………………………………………………………………………………………………..

12

Personalitatea negociatorului………………………………………………………………………………. 12

Surse de erori în activitatea negociatorului…………………………………………………………….. 13

2. Pregătirea negocierii: colectarea şi evaluarea informaţiei, obiective şi

cadr

u……………………………………………………………………………………………………………………

15

Culegerea şi evaluarea informaţiilor……………………………………………………………… 15

Obiectivele negocierii………………………………………………………………………………………. 16

Stabilirea obiectivelor negocierii…………………………………………………………………………… 16

Caracteristicile obiectivelor

negocierii………………………………………………………………….. 18

Relaţia de negociere………………………………………………………………………………………..

19

Echipa de negociere……………………………………………………………………………………………

21

Page 2: Teorie negociere

Locul de desfăşurare a negocierii…………………………………………………………………….. 23

Dispunerea echipei de negociere……………………………………………………………………..

23

3. Pregătirea negocierii: poziţia, strategia, planul şi protocolul de

negociere………………………………………………………………………………………………………….

25

Poziţia de negociere……………………………………………………………………………………………

25

Poziţia de

deschidere………………………………………………………………………………………….. 25

Poziţia de

ruptură………………………………………………………………………………………………. 25

Poziţia

obiectiv…………………………………………………………………………………………………… 26

Poziţia

maximală……………………………………………………………………………………………….. 26

Poziţia de

consens……………………………………………………………………………………………… 27

Balanţa poziţiei de negociere a partenerilor………………………………………………….. 27

Pregătirea planului de acţiune al negocierii…………………………………………………… 28

Strategii de negociere…………………………………………………………………………………………..

29

Strategia directă…………………………………………………………………………………………….

30

Strategia indirectă…………………………………………………………………………………………… 30

Strategia cooperantă………………………………………………………………………………………

30

Strategia conflictuală……………………………………………………………………………………..

30

Timpul ca element strategic…………………………………………………………………………….

31

Redactarea planului de negociere şi a protocolului de negociere………………………………. 31

Planul de negociere………………………………………………………………………………………..

31

Protocolul de negociere…………………………………………………………………………………… 32

Page 3: Teorie negociere

4. Derularea negocierii: debut, faza exploratorie, faza de schimb, elemente de

comunicare eficitentă.……………………………………………………………………………….. 35

Debutul negocierii: protocolul de deschidere şi prezentare………………………….. 35

Ordinea de zi……………………………………………………………………………………………………….

36

Faza exploratorie a negocierii……………………………………………………………………….

37

Explorarea

orizontală………………………………………………………………………………………… 38

Explorarea verticală…………………………………………………………………………………………… 38

Faza schimbului de valori………………………………………………………………………………..

39

Oferta

condiţională……………………………………………………………………………………………. 39

Oferta

alternativă………………………………………………………………………………………………. 40

Concesi

a…………………………………………………………………………………………………………… 40

Obiecţi

a…………………………………………………………………………………………………………….. 41

Elemente de comunicare eficientă………………………………………………………………….

42

Formularea mesajului

interogativ……………………………………………………………………….. 42

Receptarea

mesajului…………………………………………………………………………………………. 45

Mesajul verbal……………………………………………………………………………………………….

45

Mesajul nonverbal…………………………………………………………………………………………

45

Conţinutul

mesajului…………………………………………………………………………………………. 46

(pseudo)Argumentaţia de tip afectiv……………………………………………………………….

47

Argumentaţia logică……………………………………………………………………………………….

47

Argumentaţia eficientă…………………………………………………………………………………..

47

Erori frecvente de argumentaţie……………………………………………………………………..

48

Prescripţii ale unei argumentaţii eficiente………………………………………………………..

52

5. Derularea negocierii: tactici de negociere şi reacţii spontane 56

Tactici de negociere………………………………………………………………………………………….. 56

Page 4: Teorie negociere

Tactici subordonate unei strategii

cooperante……………………………………………………….. 56

Tactici subordonate unei strategii

conflictuale………………………………………………………. 60

Tactici utile în orice

strategie………………………………………………………………………………. 65

Reacţii spontane în negociere……………………………………………………………………………. 69

6. Finalizarea negocierii şi implementarea rezultatelor…………… 72

Finalizarea negocierilor…………………………………………………………………………………

72

Acordul

final…………………………………………………………………………………………………….. 73

Tactici de finalizare a

negocierii………………………………………………………………………….. 75

Implementarea rezultatelor………………………………………………………………………… 76

Aplicaţie. Negocierea contractului colectiv de muncă………………………………… 77

Anex

e…………………………………………………………………………………………………………………. 81

Chestionar pentru pregătirea negocierii………………………………………………………………… 81

Evaluarea şi (re)adaptarea poziţiei de negociere…………………………………………………….. 82

Ghidul atitudinii optime în negociere…………………………………………………………………….. 83

1. De la negociere la negociator

 

1. 1. Negocierea în cotidian

Întregul proces de geneză şi dezvoltare al fiinţei umane se supune unor legităţi complexe care, pe

măsură ce se doresc precizate, apar şi mai bulversante. Privit sub un anumit aspect, procesul de

formare al individului este o continuă delimitare şi conturare a sa în raport cu mediul în care trăieşte. A

reuşi să fi tu însuţi, chiar dacă pare un deziderat, înseamnă a reuşi să te construieşti cu ajutorul

elementele care ţi se oferă în contextul social şi cultural în care exişti. Acest proces de

(auto)construcţie, care nu are decât aparente momente finale, înseamnă în primul

rând comunicare,interacţiune şi schimb de informaţie. Schimbul de informaţie necesar genezei

fiecăruia dintre noi se realizează conform regulilor impuse de societatea şi de cultura căreia

aparţinem. Interesele care se dispută în cadrul schimbului de informaţie aferent formării noastre

sunt fundamentale: dreptul de a ne construi o personalitate armonioasă şi o viaţă afectivă, socială,

profesională care să ne permită să ne exprimăm ceea ce am dobândit în cadrul acestei construcţii.

După cum vom vedea imediat, elementele prin care am schiţat parcursul de viaţă al fiecăruia dintre noi

alcătuiesc, fără modificări esenţiale, o definiţie a procesului negocierii.

Chiar dacă într-o accepţiune generală, negocierea este un instrument pe care îl folosim în decursul

existenţei noastre fără a-l numi ca atare, în accepţiunea sa specifică, a negocia va

Page 5: Teorie negociere

însemna însuşirea unor reguli, alegerea unor strategi şi formarea unor deprinderi care să

articuleze şi să asigure atingerea scopurilor propuse. Pentru a fi un bun negociator trebuie ca

aceste deprinderi să îţi permită să joci un anumit rol în condiţii dificile. Negocierea înseamnă conflict şi

situaţii în care îţi va fi dificil să păstrezi eficient rolul pe care l-ai repetat, deoarece trăirile te vor

determina să te joci pe tine, cel din viaţa de toate zilele. Negociatorul profesionist cunoaşte acest risc

şi ştie faptul că anumite situaţii îl vor pune în faţa propriilor limite. A avea în vedere acest lucru

înseamnă a învăţa şi a putea să negociezi cu ceilalţi, dar în acelaşi timp cu tine, cu propriile limite,

angoase şi probleme. Numai astfel vei ajunge în situaţia de a nu te mai teme de negociere şi astfel să

ajungi să nu negociezi cu teamă.

 

1. 2. Procesul negocieriiNegocierea este o interacţiune care implică existenţa a doi sau mai mulţi parteneri sociali (persoană,

grup, organizaţie, instituţie etc.) cu interese neomogene.

Negocierea presupune schimb reciproc de informaţii reglementat prin reguli implicite/explicite care au

drept scop stabilirea unui acord şi adoptarea unei soluţii reciproc acceptabile pentru o problemă

comună.

O negociere bine condusă se caracterizează prin faptul că:

Permite formarea unui consens pe care fiecare parte îl va apăra şi respecta;

Satisface propriile nevoi, fără a le leza pe cele ale partenerului;

Păstrează şi susţine, în continuare, relaţii bune între cele două părţi;

Economiseşte resurse materiale şi umane, atât în procesul negocierii cât şi ca

urmare a acestuia;

Definiţia procesului de negociere reliefează cadrul şi condiţiile în care acesta se desfăşoară. Astfel

remarcăm faptul că, în ciuda poziţiilor de negociere şi a intereselor diferite, partenerii de negociere au

scopuri şi nevoi comune pentru care acceptă să interacţioneze. Aceste scopuri comune se constituie

într-o importantă bază de cooperare care va trebuie dezvoltată.

 

Schimbul de informaţii şi modalitatea de a gestiona informaţiile oferite de părţile implicate determină

succesul sau eşecul negocierii. Dacă respectarea regulilor explicite (legate de cadrul general al

negocierii şi de planul de acţiune) nu reprezintă o dificultate, regulile implicite şi modul în care acestea

sunt abordate poate ridica anumite probleme. Regulile implicite se referă la caracteristici ale

modalităţii de comunicare şi ale poziţiilor de negociere aflate dincolo de mesajul direct etc. (de ex. rolul

„băiatului rău” se susţine pe nevoia de dominanţă-obedienţă din personalitatea noastră).

 

Aşadar negocierea reprezintă un proces în care părţile implicate sunt susţinute în interacţiune de o

motivaţie comună. Nevoile şi motivaţiile comune reprezintă fundamentul pe care se va construi soluţia

divergenţei.

Page 6: Teorie negociere

 

Soluţia divergenţei nu se va constitui întotdeauna într-o înţelegere minimal convenabilă pentru părţile

implicate (poziţie de consens). În aceste situaţii, negocierea este utilă pentru efectele sale colaterale.

Se menţine contactul cu partenerul, se câştigă timp şi se împiedică declanşarea altor situaţii

conflictuale.

 

1. 3. Funcţiile procesului de negociere

Dintre multiplele funcţii ale acestui proces ne vom opri asupra următoarelor categorii:

1. 3. 1. Funcţia rezolutivă

Se referă la rezolvarea conflictelor care apar pe parcursul relaţiei dintre partenerii sociali.

Conflictul opune două poziţii aparent ireductibile. De aceea, în faţa acestui fenomen întâlnim mai

multe atitudini:

Negarea existenţei conflictului: se referă la refuzul (voluntar sau involuntar) de a

lua în consideraţie existenţa conflictului. În unele situaţii poate constitui o

strategie prin care se câştigă timp; trebuie să se ţină cont de faptul că tensiunile

existente în relaţiile cu partenerii vor solicita schimbarea rapidă a acestei atitudini.

Fuga de conflict şi abandonarea confruntării: este un tip de atitudine deficitară

care vădeşte dificultăţi reale la nivelul organizaţiei. În acest caz, existenţa

conflictului este acceptată dar nu se doreşte sub nici o formă contactul cu

partenerul, contact care solicita resursele organizaţiei.

Acceptarea conflictului şi instalarea pe poziţii de forţă: este o altă formă de

apărare în faţa conflictului care se construieşte pe lipsa de flexibilitate şi conduce

la blocarea procesului rezolutiv.

Acceptarea conflictului şi rezolvarea creativă a acestuia. În acest sens, negocierea

este procesul prin care conflictul este abordat într-o manieră flexibilă şi creativă,

fără a pierde din vedere interesele organizaţiei.

Rezolvarea conflictului şi găsirea unei soluţii de compromis presupune cunoaşterea cadrului şi a

factorilor care au condus la apariţia conflictul. Aceasta înseamnă decuparea precisă a elementelor

aflate în tensiune, în scopul conturării unor strategii şi tactici  rezolutive eficiente.

Atitudinile în faţa conflictului determină şi comportamente care se încadrează cu greu procesului de

negociere:

Manipularea prin fraudă şi seducţie: este situaţia în care echipa va accepta oferta partenerului,

fără a fi la curent cu consecinţele negative pe care le va avea acest acord. Informarea ulterioară

asupra condiţiilor reale ale ofertei va conduce la declanşarea unui conflict de proporţii importante.

Constrângerea prin presiune şi şantaj: partenerul va fi obligat să accepte o ofertă defavorabilă.

Relaţia cu partenerul va avea de suferit şi va conduce fie la ruperea relaţiei fie la contra-şantaj.

Arbitrajul: când poziţia de consens întârzie să apară, partenerii vor apela la un terţ, care să

stabilească modalitatea de aplanare a conflictului.

Page 7: Teorie negociere

Toate aceste situaţii nu definesc spaţiul negocierii, întrucât conduc la disfuncţionalităţi grave ale

relaţiei şi procesului de comunicare sau la avantaje unilaterale. A negocia înseamnă a comunica fluent

şi a soluţiona conflictul în interes reciproc.

1. 3. 2. Funcţia decizională

Negocierea aduce cu sine necesitatea unor decizii cu efecte importante la nivelul vieţii fiecărui

partener cât şi la nivelul relaţiei dintre aceştia. Orice decizie înseamnă asumarea unor consecinţe care

se pot dovedi de o importanţă capitală pentru organizaţie. Orice proces decizional are o componentă

afectivă. De aceea, negociatorul trebuie să se încredinţeze că a adoptat decizia optimă în funcţie de

suma informaţiilor disponibile şi nu de propria reacţie spontană la conflict. Negociatorul va trebuie să

se întrebe în ce măsură decizia luată îndeplineşte o nevoie personală şi în ce măsură acesta este

rezultatul logic, raţional al situaţiei date. De ex. negociatorul are o problemă familială şi nu doreşte să

cedeze revendicărilor unei persoane apropiate; aflat în rolul de negociator va accepta o constrângere

dictată de partenerul social în scopul (personal) de a nu „poza” în postura unui individ rigid.

1. 3. 3. Funcţia de restructurare

Această funcţie se referă la operarea unei schimbări la nivelul structurii organizaţiei (cum ar fi crearea

unor condiţii mai bune de muncă sau a noi locuri de muncă). Echilibrul unei organizaţii va avea ca

factori un pol al tendinţelor conservatoare, care doresc perpetuarea stării actuale şi un pol al

tendinţelor dinamice, care doresc schimbarea stării actuale. În grupul tendinţelor conservatoare se

situează factori precum interesul personal, lipsa de încredere, teama de schimbare etc. Tendinţele

dinamice sunt susţinute de factori de natură tehnologică, socială sau politică. Procesul negocierii se

referă, în acest caz, la analiza celor două tendinţe. Analiza urmăreşte reliefarea elementelor care se

opun schimbării din motive care nu au legătură cu interesele organizaţiei. Din acest punct de

vedere, funcţia de restructurare este un element de maximă importanţă al procesului de negociere.

1. 3. 4. Funcţia de schimb

Negocierea înseamnă şi un schimb între parteneri sociali, atât la nivelul procesului de comunicare dintre parteneri cât şi la nivelul produsului final al negocierii. O revendicare acceptată, precum cea de creştere salarială, este un schimb prin care competenţa angajaţilor este gratificată printr-o mai bună apreciere materială.

Modificarea şi întreaga dinamică a poziţiei de negociere se explică prin faptul că fiecare parte consideră că ceea ce doreşte să obţină este mai valoros decât ceea ce are de oferit. Astfel, principiul schimbului constă în a renunţa la un anumit lucru în vederea obţinerii altui lucru. Partenerul de negociere va avea întotdeauna nevoie de ceea ce îi poţi oferi,

Page 8: Teorie negociere

chiar dacă nu pare a fi realmente interesat de schimb.1. 4. Caracteristicile procesului de negociere

1. 4. 1. A asculta şi a înţelege

Negociere este o formă de interacţiune care se supune legităţilor generale ale acestui tip de proces. În

negociere, inter-acţiunea se referă la relaţia dintre o acţiune şi o reacţiune, care se realizează la

nivelul comunicării. Absenţa comunicării apare, în acest sens, ca o anulare a procesului de negociere.

De aceea, comunicarea şi contactul cu partenerul reprezintă o caracteristică fundamentală a

procesului negocierii. Fiecare poziţie de negociere se construieşte pe o perspectivă specifică asupra

problemelor, perspectivă diferită de cea a partenerului. Pentru angajat, salariul este un element

important în relaţia sa cu angajatorul, care, la rândul său, are în vedere în special productivitatea şi

competenţa angajatului.

Prin negociere, părţile trebuie să înţeleagă perspectiva prin care celălalt se raportează la realitate.

Realitatea celor doi parteneri va fi diferită chiar dacă se au în vedere aceleaşi lucruri. De aceea, este

important să se discute toate aspectele problemei aflate în conflict, fără a considera implicit nici un

element. Desigur, schimbul de perspective asupra problematicii aflate în dezbatere trebuie să

funcţioneze în mod bilateral, în caz contrar rolurile nu mai sunt simetrice şi negocierea se află în

impas.

1. 4. 2. Dilema negociatorului

Chiar dacă am înţeles perspectiva celuilalt asupra lumii este foarte dificil de anticipat re-

acţiuneapartenerului la propunerile noastre. Anticiparea comportamentului partenerului este pe cât

de utilă pe cât de problematică.

În cazul dezbaterii creşterii salariale, negociatorul îşi va pune problema poziţiei de deschidere,

respectiv a procentului de unde să înceapă negocierea creşterii salariale. Spre exemplu, stabilirea

unui cuantum de creştere cu 20% va ridica următoarele întrebări:

Ce poziţie să adoptăm dacă patronatul va încerca să negocieze de la acest

punct în jos?

Nu ar trebui ca poziţia de deschidere să reprezinte o creştere salarială de 30% ?

În acest caz, cum vom reacţiona la o atitudine excesiv autoritară a patronatului ?

Încercarea de anticipare a reacţiei partenerului într-o situaţie de conflict este ilustrată printr-o situaţie

cunoscută sub numele de dilema prizonierului:

Doi indivizi sunt bănuiţi de comiterea unui infracţiuni grave. Pentru că probele nu sunt suficiente ei nu

pot fi condamnaţi decât la 2 ani de închisoare. De aceea, singura modalitate prin care infractorii pot fi

acuzaţi pentru totalitatea faptelor comise rămâne auto-incriminarea. Procurorul îi separă, astfel încât

să nu poată comunica între ei, şi le face următoarea propunere: „Dacă vei colabora cu acuzarea şi

vei face mărturisiri complete, vei fi eliberat imediat iar complicele tău va fi condamnat la

20 ani de închisoare. Dacă amândoi colaboraţi şi faceţi declaraţii complete, veţi fi

condamnaţi la 5 ani de închisoare”.

Dilema prizonierilor constă în reacţia fiecăruia în funcţie de felul în care consideră că se va comporta

partenerul: va păstra tăcerea sau va face mărturisiri complete.

Soluţia problemei nu constă atât anticiparea reacţiei celuilalt cât în încrederea acordată celuilalt:

Page 9: Teorie negociere

Ø În cazul în care există încredere reciprocă şi interes comun, prizonierii vor păstra

tăcerea şi vor rămâne în închisoare numai 2 ani.

Ø În cazul lipsei de încredere, soluţia care se impune este auto-incriminarea,

întrucât există riscul unei pedepse de 20 de ani (dacă numai un prizonier va păstra

tăcerea); în această situaţie, în cel mai bun caz (lipsa reciprocă de încredere),

pedeapsa va fi de 5 ani.

Dilema prizonierului ilustrează situaţia oricărui demers de negociere în care se pune problema

anticipării mutării „adversarului”. Revenind la negocierea salariului, se pune aceeaşi problemă a

încrederii în partener:

În cazul în care există încredere reciprocă şi interesul constă în soluţionarea rapidă

şi eficientă a conflictului, patronul va accepta o creştere cu 20% a salariului.

În cazul lipsei de încredere, se va propunere o creştere mai mare a salariului

(30%) pentru a se putea ajunge la cifra iniţială. Desfăşurările acestei situaţii vor

pune problema reacţiei excesiv agresivă a angajatorului la lipsa de încredere a

angajatului, materializată printr-o cerere nerealistă.

Pentru a discuta problematica încrederii în partener vom reda o altă istorie exemplară:

Într-una din zile, un mare lider religios şi-a trimis discipolul să cumpere un vas necesar gospodăriei.

Discipolul a adus maestrului vasul. Acesta din urmă a constatat că este fisurat şi nu păstrează lichidul.

Atunci l-a chemat pe discipol pentru a afla motivul pentru care a cumpărat un vas defect. Acesta a

răspuns: „Nu m-aţi învăţat dumneavoastră să aplic învăţăturile şi să am încredere în

oameni ?” . Maestrul a răspuns: „Când ţi-a vândut vasul spart, comerciantul nu practica cu

tine învăţăturile dobândite ci făcea comerţ !”.

 

1. 5. Tipuri fundamentale de negociereAprecierea tipului de relaţie stabilit între parteneri permite o mai bună adaptare şi reacţie la situaţiile

concrete apărute în negociere. Analiza tipului de negociere determină o mai mare putere de

previziune a comportamentului partenerului şi, în consecinţă de răspuns adecvat. Răspunsul adecvat

se referă la alegerea modalităţii de acţiune, respectiv a strategiei şi tacticii.

O primă disjuncţie, operată pe baza criteriului abordării conflictului, asupra tipurilor de negociere (care

va delimita şi tipul de strategie) ne indică următoarele categorii:

Ø negociere conflictuală;

Ø negociere cooperantă;

Raportat la cele două tipuri (şi strategii) de negociere sunt posibile trei orientări (tactici) fundamentale

Ø negocierea conflictuală va fi cu necesitate de orientare distributivă;

Ø negocierea cooperantă va fi integrativă sau raţională.

Negocierea conflictuală distributivă este procesul în care există un învingător şi un învins. Este

tipul de negociere care nu admite nuanţe şi distribuie rolurile într-o manieră fără echivoc: învingător şi

învins. Poziţia şi interesele părţii adverse (care va deveni parte învinsă) nu au relevanţă. În ciuda

Page 10: Teorie negociere

declaraţiilor care indică efortul comun de identificare a soluţiilor reciproc convenabile, negocierea este

în acest caz o confruntare dură cu o poziţie ireconciliabilă.

Negocierii cooperantă de orientarea integrativă este procesul în care părţile doresc obţinerea

de avantaje egale. Câştigul obţinut din negociere este integrat în mod egal în economia intereselor

celor două părţi. Se caută soluţii pentru obţinerea unor avantaje mai mari, dar echitabil integrate.

Părţile se străduiesc să aducă soluţii noi în scopul creşterii beneficiilor reciproce. Respectul şi

toleranţa diferenţelor sunt apreciate şi concretizate într-o varietate de opinii (de ex. angajaţii vor

solicita creşteri salariale în contextul în care vor munci mai mult. Patronul va urmări creşterea calităţii

produsului şi va oferi condiţii de muncă şi salarizare mai bune).

Negocierii cooperantă de orientarea raţională este modelul clasic de cooperare în care părţile

nu-şi propun concesii reciproce ci încearcă să rezolve problemele de fond ale relaţiei de pe o poziţie

obiectivă. În acest sens, se definesc problemele, se precizează cu exactitate cauzele şi se caută

soluţii.

 

1. 6. Negociatorul

1. 6. 1. Personalitatea negociatoruluiPregătirea teoretică a negociatorului trebuie să acopere domenii variate. De la cel economic şi juridic

până la cunoştinţe specifice domeniului de activitate al organizaţiei pe care o reprezintă. Cunoştinţele

negociatorului servesc drept puncte de legătură cu partenerul de dialog şi constituie factori ai

competenţei sale de comunicare.

În această ordine, empatia, ca fenomen de rezonanţă afectivă cu celălalt dar şi persuasiunea, ca

abilitate de îmbinare într-un mod convingător a argumentelor, spiritul de observaţie, memoria,

prezenţa de spirit, gândirea logică şi imaginaţia sunt factori necesari ai personalităţii negociatorului.

Negociatorul trebuie să aibă o bună capacitate persuasivă: să poată convinge şi argumenta flexibil,

îmbinând strategiile de argumentare cu conţinutul specific al problemei aflate în discuţie.

Persuasiunea nu trebuie să se transforme într-o formă dură de manipulare şi, de aceea, negociatorul

trebuie să aibă tact. Este vorba despre simţul bunei măsuri care permite adoptarea unei poziţii corecte

în orice situaţie.

Spiritul competitiv este o altă calitate necesară a negociatorului, cu atât mai mult cu cât trebuie dublat

de o ţinută demnă care să confere credibilitate. Experienţa este de asemenea importantă dar trebuie

însoţită de o atitudine creativă în abordarea situaţiilor.

Vârsta optimă a negociatorului se situează între 30 şi 50 de ani (şi este mai redusă statistic decât

vârsta diplomatului).

Chiar dacă negociatorul profesionist are o pregătire teoretică impecabilă şi este protagonistul unui rol,

dintre cele distribuite în echipa sa („băiatul bun”, băiatul rău”, „capul limpede” etc.), personalitatea

reală a acestuia nu va putea rămâne „tăcută” şi se va manifesta, uneori în momente decisive. De

aceea, o rezistenţă importantă la situaţiile de stres şi frustrare este un factor necesar. Una dintre cele

mai productive tipuri predominante de reacţie spontană la o situaţie conflictuală este cea rezolutivă.

De cealaltă parte, reacţii spontane de tipul papă-lapte, de evitare şi chiar buldozer sunt

Page 11: Teorie negociere

contraindicate De aceea, flexibilitatea şi adaptabilitatea sunt coordonatele pe care se necesare unui

bun negociator. Capacitatea de auto-înţelegere şi de evaluare corectă a imagini de sine indică o

personalitate stabilă, aptă să reziste celor mai tensionate situaţii. De cealaltă parte, tipul nervosului,

impulsivului şi emotivului va induce tensiuni neproductive în echipă.

1. 6. 2. Surse de erori în activitatea negociatorului

După cum am văzut, a fi un bun negociator înseamnă a aduna o serie de calităţii generale pentru a fi

articulate cu aptitudinile specifice procesului de negociere negocierii. Vom aduce în discuţie anumiţi

factori  de personalitate prin intermediul celor mai frecvente erori atribuire.

Stereotipul reprezintă tendinţă de a extinde asupra unui individ, în mod nejustificat, caracteristicile

care aparţin clasei din care acesta face parte. Stereotipul poate avea drept repere orice grup socio-

profesional, de vârstă sau de sex. Astfel se poate considera că dacă militarii sunt persoane dure,

severe şi ordonate şi militarul din faţa mea va avea cu necesitate aceleaşi caracteristici; analog, tinerii

sunt nestatornici; femeile nu sunt buni şoferi etc. Comunicarea cu o persoană dominantă de

stereotipuri este dificilă şi influenţează negativ raporturile şi procesele de schimb din cadrul negocierii.

Pentru că stereotipul se construieşte pe unele caracteristici de profunzime ale personalităţii va fi dificil

de contracarat.

Efectul de halo reprezintă tendinţa de a construi imaginea unei persoane plecând de la o anumită

situaţie în care aceasta a fost implicată. Felul în care persoana a reacţionat în acea situaţie este

considerat drept marcă a personalităţii respective şi „iradiază” asupra acesteia chiar şi în situaţiile care

evidenţiază lipsa calităţii atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate evalua corect

şi actualpartenerul de dialog, lăsându-se dominat de impresia pe care i-a produs-o într-un moment

trecut.

Efectul Pygmalion. Pygmalion este un personaj din mitologia greacă. Acesta este sculptor şi la

un moment dat a realizat din fildeş o siluetă feminină. Sculptorul cipriot s-a îndrăgostit imediat de

propria creaţie căreia îi atribuia calităţile ideale feminităţii. În acest sens, efectul pygmalion

desemnează tendinţa de a atribui celorlalţi elemente dezirabile, aflate în consens cu raţionamentul şi

aşteptările personale. Negociatorul va considera că obiecţia partenerului vine în sprijinul ofertei sale,

când situaţia este de fapt defavorabilă.

Proiecţia este procesul prin care atribuim celuilalt calităţi sau defecte pe care nu le acceptăm în noi

înşine. În multe situaţii conflictuale căutăm factorul responsabil în afara noastră: celălalt este nervos,

celălalt este vinovat, dar niciodată noi.

 

2. Pregătirea negocierii: colectarea şi evaluarea informaţiei, obiective şi cadru .

 

Tentaţia de a nu pregăti riguros o negociere şi de a invoca inspiraţia de moment este nu numai contra-

productivă dar poate avea consecinţe extrem negative. În acest sens, pregătirea cadrului negocierii se

concretizează, împreună cu alegerea planului de negociere, într-un comportament precis şi coerent,

printr-o argumentaţie riguroasă în formularea propriilor revendicări. În acest sens, pregătirea cadrului

negocierii are un efect important la nivelul modalităţii de interacţiune – este vorba despre încrederea în

sine, fermitatea dar şi capacitate adaptativă determinată de o mai  bună apreciere a marjei

tranzacţiei avantajoase.

Page 12: Teorie negociere

Pregătirea negocierii debutează prin precizarea fundamentului poziţiilor celor aflaţi în dialog: În acest

sens, se au în vedere informaţii despre partener, se construiesc obiectivele negocierii şi cadrul

acesteia (relaţia de negociere, echipa şi locul de desfăşurare).

 

2. 1. Colectarea şi evaluarea informaţiilorStrângerea informaţiilor este determinantă în pregătirea negocierii. Fiecare element se va putea

constitui într-un argument cu putere decisivă în rezultatul întreprinderii noastre.

Procesul de colectare a informaţiilor este uşurat atât prin faptul că sursele de informare sunt multiple

cât şi prin aceea că metodele de colectare sunt în general simple. Este vorba în special de discuţii

informale purtate atât cu persoane din organizaţia reprezentată cât şi cu partenerii de negociere.

Construirea din timp a unei relaţii amiabile cu partenerul de negociere se dovedeşte de un real ajutor.

În cadrul discuţiei informale, care nu are un scop declarat, negociatorul va observa atât abilităţile de

comunicare ale partenerilor cât şi poziţia acestora în cadrul situaţiei conflictuale. În negocierea

ulterioară acestor discuţii, ofertele care vor conţine şi soluţii la problemele personale ale partenerilor

se vor transforma mult rapid în poziţii de consens. Acest lucru va fi facilitat prin câştigarea simpatiei

persoanelor respective care vor afecta coerenţa argumentaţiei partenerului de negociere.

Este preferabil ca activitatea de culegere a informaţiilor să fie continuă şi susţinută, pentru ca relaţiile

pe care se construieşte să fie stabile şi mai puţin influenţate negativ prin reticenţele determinate de

apropierea negocierii.

O altă sursă primară de informaţii este constituită din documentele organizaţiei. De exemplu, legislaţia

stipulează fără echivoc faptul că patronatul are obligaţia să pună la dispoziţia liderilor de sindicat

documentele organizaţiei (legea 54/1991 – art. 29, alin. 2; Legea Contractelor Colective de Muncă

146/1998 – art. 4, alin. 2). Acestea reprezintă o sursă de informaţii utilă pe baza căreia se poate

construi o argumentaţie validă. În acest sens, din rubrici precum situaţia patrimoniului, contul de

profit şi pierderi, situaţia creanţelor şi datorilor ale bilanţului contabil se pot extrage informaţii

relevante.

Nu trebuie neglijate nici sursele de informaţii secundare: ziare, reviste de specialitate, statistici pe

ramura de activitate. În acest domeniu intră şi informaţiile obţinute de la alte firme şi organizaţii cu

acelaşi specific sau domeniu de activitate.

Printr-o bună cunoaştere a contextului şi a factorilor de influenţă ai acestuia, vom obţine avantaje

semnificative:

Ø sporirea puterii de negociere;

Ø posibilitatea de a se fixa obiective şi strategii mai realiste;

Ø siguranţă în relaţia cu partenerul;

Ø lărgirea ariei de opţiune prin descoperirea anticipată a alternativelor;

 

2. 2. Obiectivele negocierii

Page 13: Teorie negociere

2. 2. 1. Stabilirea obiectivelor negocieriiObiectivul negocierii trebuie definit foarte clar pentru a se preciza marja în care se pot discuta

alternative şi momentul din care intervine poziţia de ruptură. În acest scop se poate organiza o

întrevedere prealabilă între părţi, întrevedere prin care să se contureze o viziune comună asupra

situaţiei.

De exemplu, practica sindicală reliefează situaţii în care la nivel de ramură s-a încheiat un contract

prin care se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale, drepturi care nu ar fi trebuit să se constituie

în obiective ale negocierii pe întreprindere. Cu toate acestea, la nivelul contractului colectiv pe

întreprindere aceste drepturi minimale (specificate în CCM pe ramură) nu erau luate în discuţie. Acest

tip de situaţii arată necesitatea unei perspective de ansamblu asupra obiectivelor de negociere ale

unei organizaţii în raport cu drepturile deja dobândite prin negocierea CCM pe ramură.

Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor care trebuie luat în

consideraţie. Un număr ridicat de elemente de soluţionat creşte şansa realizării unui acord profitabil.

De aceea, dacă elementul aflat în discuţie este numai salariul, lista revendicărilor va mai conţine şi

situaţia primei de crăciun, a numărului de zile de concediu, a orelor suplimentare etc.

Indiferent de metodele şi instrumentele folosite este esenţial ca negociatorul să îşi clarifice propriile

interese şi raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o parte importantă a procesului de

negociere este rezervată descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor partenerului este

importantă deoarece va permite inventarierea punctelor de acord între părţi. Punctele de acord între

părţi, descoperite şi enunţate înaintea procesului negocierii se vor constitui în fundamentul

viitoareipoziţii de consens. Cunoaşterea nevoilor reciproce şi punerea acestora în relaţie conduce

la:

precizarea realistă a marjei tranzacţiei avantajoase, respectiv a poziţiilor probabile

de ruptură ale celor două părţi;

determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecărei părţi, întrucât

resursele alocate negocierii vor fi în relaţie aceasta. Se va stabili măsura în care

miza negocierii acoperă interesele ambelor părţi sau măsura în care interesul unei

părţi este unul esenţial în timp al celeilalte este unul secundar.

După cum am văzut, o negociere nu se poartă în jurul unui singur obiectiv. De aceea, se va proceda la

o inventariere a obiectivelor şi la o ierarhizare a acestora în funcţie de importanţa pe care o au.

Ierarhie iniţială Ierarhie finalăobiectiv punctaj obiectiv rangPrimă de sărbători(70% din salariu)

3Creştere salarială de 20% 4

Creştere salarială de 20% 4

Primă de sărbători (70% din salariu) 3

Montarea unei instalaţii de climatizare 1

Masa de prânz gratuită 2

Masa de prânz gratuită 2

Montarea unei instalaţii de climatizare 1

 

Page 14: Teorie negociere

Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele obţinute în negocieri anterioare, pe

situaţii similare. În acest fel, obiectivele se vor stabili realist iar marja de eroare în negociere, din acest

punct de vedere, va fi redusă.

 

2. 2. 2. Caracteristicile obiectivelor negocierii

Obiectivele unei negocieri se caracterizeze prin faptul că sunt:

Ø specifice şi precis formulate, în termeni concreţi (o revendicare generală care se

referă la acordarea de prime, se va transforma într-una specifică: se vor acorda

prime de paşte şi crăciun reprezentând 70% din salariul pe luna respectivă);

Ø cantificabile, în sensul unei valori exacte (se va stabili drept obiectiv o creştere

salarială cu 20% în locul unei creşteri aproximative între 300000 şi 500000 lei);

Ø adecvate, în sensul de a avea legătură cu problemele aflate în discuţie (dacă se

solicită condiţii de muncă mai bune, se va solicita montarea în atelier a două

duşuri cu apă caldă);

Ø realiste: să fie stabilite numai după identificarea şi analizarea nevoilor şi

resurselor autentice (în negocierea salariului se va avea în vedere ca poziţia de

deschidere să nu depăşească resursele financiare ale întreprinderii);

Ø precise temporal: să vizeze un orizont precis de timp (se vor defini termene

calendaristice ale concretizării obiectivului, ca dată limită – în maxim 30 de zile –

sau ca scadenţă la o dată fixă – până la data de 20 ianuarie);

Ø controlabile: să precizeze metodele şi instrumentele de control şi evaluarea a

gradului de realizare (evaluare semestrială a stadiului de fabricaţie a unui produs);

Ø distributive la nivelul responsabilităţii: să se nominalizeze persoanele

responsabile cu îndeplinirea lor;

Ø fracţionabile: în situaţia în care negocierea se desfăşoară pe parcursul mai

multor runde, obiectivul final trebuie divizat în mai multe obiective parţiale

coordonate. Fiecare obiectiv parţial se va subordona obiectivului final,

reprezentând o etapă în realizarea acestuia;

Ø încadrate în limitele de negociere: întrucât stabilirea exactă a obiectivelor nu

garantează realizarea lor, negociatorul trebuie să le proiecteze cu ajutorul a trei

elemente importante:

obiectivul de primă linie, reprezentând cel mai bun rezultat posibil;

obiectivul de ultimă linie, reprezentând cel mai slab rezultat acceptabil,

dincolo de care negocierea nu mai prezintă interes şi care se constituie

în poziţia de ruptură;

obiectivul ţintă reprezentând cel mai realist rezultat, care se constituie

în poziţia obiectiv;

 

2. 3. Relaţia de negociere

Interacţiunea celor două părţi aflate în negociere poate fi privită sub forma unei relaţii de putere în care

rolul dominant este distribuit în funcţie de un ansamblu de factori.

Page 15: Teorie negociere

Relaţia de putere se constituie în primul rând la nivel organizaţiilor aflate faţă în faţă şi apoi la nivelul

membrilor fiecărei echipe.

Negociatorul trebuie să aibă în vedere raportul creat între cele două părţi şi stabilitatea poziţie de

putere a acestora. Se va încerca determinarea situaţiei în care o parte basculează din rolul dominant

în cel de dominat.

Relaţia de putere se constituie însă şi la nivelul personalităţilor din echipele de negociere. În acest

caz, dispoziţia spre un rol dominant sau submisiv va fi condiţionată de factori specifici:

Ø competenţa individuală;

Ø ascendent moral;

Ø experienţa de negociere;

Ø modalitate predominantă de relaţionare;

Poziţia şi rolul de putere al fiecărui negociator depinde, de asemenea, de acurateţea cu care este

evaluat atât de organizaţie cât şi de partenerii de negociere. Erorile de apreciere, după cum am văzut,

pot artificializa rolurile astfel încât echipa să se stabilizeze într-o poziţie de submisie, în situaţia în care

partenerul nu s-a instalat într-o veritabilă poziţie de dominare.

În aceste sens, este utilă evaluarea temeinică a cazului părţii adverse. Evaluarea presupune

propunearea de ipoteze cu privire la reacţiile probabile pe care le va avea partenerul la ofertele

noastre. Aceste ipoteze se vor putea testa prin simularea negocierii. Simularea va permite

anticiparea diferitelor tipuri de strategie şi tactică ale partenerului şi, în consecinţă, o mai bună

pregătire strategică şi tactică. Simularea va permite inventarierea posibilelor obiecţii şi

contraargumente pe care partenerul le va emite la adresa ofertelor. În acest sens, se recomandă

redactarea unei fişe cu argumente şi contraargumente.

 

Fişă de argumente şi obiecţii

Obiectiv Argumente Obiecţii

Creşterea salariului cu

15%

Creşterea calităţii produselor

Un salariat conştiincios şi

competent nu face rabat de la

calitatea muncii prestate în nici o

situţie

Piaţa este în ascensiune

Există probleme în găsirea

beneficiarilor

Există resurse financiare

suficiente

Sunt necesare investiţii în

tehnologie

Condiţii mai bune de

muncă pentru o anumită

secţie – reducerea

principalilor factori de

stres: căldură şi zgomot

Creşterea productivităţii

munci

Există şi alte secţii implicate în

realizarea produsului

Reducerea cazurilor de

îmbolnăvire profesională

Nu s-a precizat o relaţie clară

între condiţiile de muncp din

secţie şi anumite maladii

O creştere cu 60 minute a

duratei schimburilor de lucru,

care va conduce la creşterea

Oricum vor fi folosite două

schimburi şi va exista o

întrerupere a fluxului tehnologic

Page 16: Teorie negociere

fluenţei procesului de

producţie

 

2. 4. Echipa de negociereÎn constituirea echipei de negociere trebuie să avem în vedere următoarele aspecte: volumul echipei,

structura şi atribuţiile membrilor (inclusiv pe cea a liderului) precum şi modul de comunicare dintre

aceştia.

Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece numărul indivizilor din componenţă

reprezintă în sine un element de putere. Astfel, o echipă numeroasă poate crea un ascendent de

putere asupra partenerului, dar, pe de altă parte, prin complexitatea sa, pune probleme de coordonare

şi comunicare. De aceea, în practica negocierilor s-a instituit principiul echilibrului numeric sau al

egalităţii numerice. În ceea ce priveşte alegerea acestui număr, practica negocierii a evidenţiat o

formulă optimă.

În acest sens, s-a constatat faptul că este inadecvată negocierea printr-un singur reprezentant

deoarece:

nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informaţiilor care circulă în procesul

negocierii (mesajele verbale şi non-verbale, tactici şi roluri);

nu va putea evalua corespunzător decursul discuţiilor în vederea abordării poziţiei

optime de negociere;

nu va putea construi o argumentaţie productivă, care să contracareze prestaţia

diferitelor roluri distribuite în echipa adversă.

Pe de altă parte, echipa de negociatori a unei organizaţii depăşeşte structura optimă. Dacă volumul

optim al echipei numără în jur de cinci negociatori (între trei şi şapte), situaţia unei echipe numeroase

– spre exemplu de 10 membri – ridică probleme de coordonare, de comunicare şi permite

manifestarea de tendinţe contra-productive, de polarizare şi chiar de scindare a grupului.

Echipa de negociatori este structurată, în general, prin cinci roluri, distibuite în funcţie de

personalităţile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor trebuie să aibă în vedere

modalitatea predominantă de reacţie la conflict a membrilor echipei. Practica negocierii a identificat

cinci roluri a căror acţiune comună conferă eficienţă unei echipe: Liderul, Băiatul Bun, Băiatul

Rău, Durul şi Capul Limpede. Se va compara tipul predominant de reacţie la conflict a coechipierilor

şi se va alege rolul în funcţie de caracteristicile cerute.

Caracteristici ale rolurilor

 Rol Comportament

 

Liderul

Poate fi persoana cu cea mai mare

experienţă şi autoritate. Nu este

neapărat persoana cea mai versată şi cu

Conduce negocierile, coordonează echipa;

Decide în chestiuni de competenţă în

conformitate cu mandatul primit;

 

Page 17: Teorie negociere

vechimea cea mai mare în muncă.

 

Băiatul Bun

Este persoana cu care se identifică

echipa adversă, este „oponentul” ideal.

Poate fi o persoană care reacţionează

predominant conciliant la conflict.

Exprimă înţelegerea poziţiei şi nevoilor

partenerilor;

Conferă adversarilor un fals sentiment de

siguranţă;

 

Băiatul Rău

Este opusul băiatului bun şi are rolul de

a-l convinge pe adversar că acesta

reprezintă o piedică în faţa consensului.

Este rolul cel mai agresiv şi se apropie

mult de reacţia spontană de tip buldozer.

Întrerupe negocierile dacă şi când este nevoie;

Subminează orice argument sau punct de

vedere exprimat de opoziţie;

Intimidează opoziţia şi încearcă să-i sublinieze

slăbiciunile;

 

Durul

Abordează negocierea de pe poziţie

propriei echipe. Pune opoziţia în situaţii

complicate, în momentul în care colegii îi

dau cuvântul.

Întârzie negocierile prin tactica blocajului;

Le permite partenerilor să revină asupra

ofertelor pe care aceştia le-au formulat, în

măsura în care sunt avantajoase pentru

echipă;

Le permite colegilor să rămână centraţi pe

obiectivele negocierii;

 

Capul Limpede

Identifică şi clarifică toate punctele de

vedere exprimate, după care le prezintă

sub forma unei poziţii unite şi

convingătoare. Este tipul cu o reacţie

predominant raţională la conflict.

Sugerează soluţii de depăşire a impasului;

Are grijă ca discuţia să nu se îndepărteze prea

mult de subiect;

Semnalează inconsecvenţele punctului de

vedere al opoziţiei;

 

Este posibilă şi o distribuţie restrânsă a acestor roluri în situaţia în care echipa este formată din mai

puţini membri. În acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe roluri compatibile – de ex. va fi

atâtbăiatul bun cât şi capul limpede.

2. 5. Locul de desfăşurare a negocierii

Se cunoaşte faptul că desfăşurarea unei anumite activităţi pe propriul „teren” aduce un dezavantaj

Page 18: Teorie negociere

considerabil celeilalte părţi. În mod similar, negocierea pe „teren propriu” conferă un avantaj concretizat printr-un plus de siguranţă şi fermitate al poziţiei de negociere. De aceea, pentru a facilita de la bun început un climat adecvat comunicării, se va căuta ca negocierea să se desfăşoare într-o locaţie neutră pentru ambele părţi. În acestă situaţie trebuie luată în consideraţie distanţa până la această locaţie. Partea care se va situa în apropierea locaţiei neutre va putea avea un avantaj prin faptul că deplasarea facilă îi va conserva din resurse.

În amenajarea spaţiului de negociere se va ţine seama de ambianţă şi microclimat (iluminare, temperatură, umiditate, zgomot etc.)Aşezarea în spaţiul de negociere reprezintă un element important, deoarece poate marca de la bun

început o diferenţă de poziţie sau un avantaj. În acest sens, aşezarea partenerului într-un loc în care

este expus stimulilor stresanţi, cum ar fi lumină, zgomot sau căldură excesivă, poate aduce avataje

prin tracasare şi distragerea atenţiei. O astfel de situaţie este, desigur, neprincipială şi trebuie de

regulă evitată, constituind una dintre tacticile (de stresare şi tracasare) subordonate unei strategi de

negociere predominant conflictuală.

2. 6. Dispunerea echipei de negociere

Principiile pe baza cărora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale echipei sunt:

Intregarea ierharhică;

Alternanţa.

Echipa se polarizează în jurul liderului care are putere de coordonare şi decizie. Fiecare membru al

echipei trebuie să poată avea acces la mesajele trimise de acesta, pentru a nu se permite apariţia

situaţiilor contraproductive de desincronizare în atitudine sau conţinut. Alternarea rolurilor constituie în

sine o strategie prin care se urmăreşte schimbarea tipului de mesaj – de la cel cooperant, la cel

conflictual şi înapoi la cel raţional. Eterogenitatea mesajului şi respectiv a sursei spaţiale a acestuia

determină, la nivelul partenerului de negociere, o alternanţă a stării de tensiune şi relaxare. Acest

lucru constituie în sine o sursă de disconfort şi tracasare care se poate constitui în avantaj.

Pentru a facilita apariţia acestui efect, în timpul negocierii vor fi evitate semnalele contradictorii şi

mascate momentele de desincronizare dintre membrii echipei. În situaţia în care echipa nu va fi

completă la o rundă de negociere, se va avea în vedere organizarea unor întâlniri prin care cei care au

fost absenţi să fie puşi la curent cu toate aspectele rundei respective.

Page 19: Teorie negociere

 

 

 

 

 

Dincolo de distribuirea rolurilor şi de personalitatea reală a membrilor echipei se va avea în vedere principiul interdisciplinarităţii. Este necesară acoperirea în competenţe a tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate în negociere. În acest sens, vor fi acoperite domenii ca:

Ø  Tehnic – problematica aferentă procesului de producţie (performanţe, specificaţii, asistenţă, fiabilitate etc);

Ø  Juridic – clauze contractuale, litigii, penalităţi, condiţii de reziliere, arbitraj etc;

Ø  Comercial – politică de preţ, livrarea, conservare etc;

Ø  Financiar – modalităţi de plată, credite, garanţii, asigurări; 

3. Pregătirea negocierii: poziţia, strategia, planul şi protocolul de negociere

3. 1. Poziţia de negociereSe referă la clarificarea modului de acţiune în conformitate cu cererile sale şi revendicările

partenerului. Negociatorul va trebui să aibă în vedere raportul dintre cererile şi concesiile pe care le va

formula. În acest sens, o metodă eficientă se referă la lucrul pe două fişe. Pe prima fişă se vor nota

atât propriile argumentele cât şi posibile contraargumentele ale partenerului (împreună cu modalitatea

de combatere a acestora), pe a doua fişă, ordinea va fi inversată: se vor nota argumentele

Page 20: Teorie negociere

partenerului cu contraargumentele proprii. În funcţie de aceste fişe negociatorul va elabora trei poziţii

principale de negociere:

3. 1. 1. Poziţia de deschidere (PD)

Este poziţia din care se deschide negocierea şi, de aceea, trebuie calculată astfel încât să asigure a

anumită marjă de evoluţie. În acest sens, poziţia de deschidere este mai mare decât obiectivul maxim

propus.

Poziţia de deschidere are următoarele funcţii:

Conturează limitele tranzacţiei avantajoase.

Explorează poziţia de negociere a partenerului;

Modelează climatul negocierii şi are rol în adaptarea strategică şi tactică;

Poziţiei de deschidere se va construi prin răspunsul la următoarele întrebări:

Cine va deschide negocierea ?

Cât declarăm şi în ce moment o facem ?

Cum formulăm această declaraţie ?

Cum răspundem contrapropunerilor ?

 

3. 1. 2. Poziţia de ruptură (PR)

Reprezintă nivelul minim al pretenţiei, punctul până la care negociatorul este dispus să facă

concesii.Coborârea sub acest nivel va avea drept consecinţă întreruperea procesului de comunicare.

În acest sens, procesul de negociere constă în descoperirea salariul maxim pe care patronul este

capabil să îl plătească (PR1), fără a deconspira salariul minim (PR2) cu care angajatul ar fi mulţumit.

Negocirea va fi posibilă numai dacă poziţia de ruptură maximală a unei echipe este superioară poziţiei

de ruptură minimale ale celeilalte. Importanţa descoperirii poziţiei de ruptură este maximă, deoarece

ne permite administrarea procesului de negociere care va putea fi continuat până se ajunge în

apropierea acestei poziţii. De aceea, încă din faza de pregătire a negocierii se va încerca

descoperirea poziţiei de ruptură.

O situaţie deosebită se creează în momentul în care poziţia de deschidere se situează sub cea de

ruptură. Ceea ce înseamnă că poziţia de ruptură maximală a unei părţi este inferioară poziţiei de

ruptură minimale a celeilalte părţi (de ex. poziţia de ruptură în negocierea salariului este suma este de

2000000 lei, în timp ce poziţia de ruptură a patronatului este de 1200000 lei. Astfel, poziţia de

deschidere va fi de 2500000 lei). Acest caz poate avea consecinţe negative asupra oricărui schimb

ulterior de informaţie, deoarece o astfel de cerere va părea ca exagerată, lipsită de responsabilitate,

iar partenerul se va simţi „jefuit”.

3. 1. 3. Poziţia obiectiv (PO)

Page 21: Teorie negociere

Reprezintă nivelul realist de atingere al obiectivului, nivel care anticipează nevoile celor două părţi.

Reprezintă de pe o parte ceea ce se poate obţine de la partener fără a-i leza interesele cât şi ceea ce

se crede că trebuie apărat în faţa partenerului. Poziţia obiectiv are un caracter mai realist decât

obiectivul maximal şi este întotdeauna superioară poziţiei de ruptură.

 

3. 1. 4. Poziţia maximală (PM)

Este obiectivul cel mai curajos care se poate trasa unei negocieri şi, de aceea, nu este atins decât în

anumite condiţii. Această poziţie are o funcţie importantă la nivelul orizontului de negociere al echipei

şi se constituie în motorul unei atitudini dinamice, prin care se încearcă reperarea adevăratei poziţii de

ruptură a partenerului. De aceea, atingerea poziţiei maximale înseamnă stabilirea poziţiei de consens

în imediata apropiere a poziţiei de ruptură a partenerului.

 

3. 1. 5. Poziţia de consens (PC)

Este expresia acordului partenerilor, poziţia comună şi soluţia negociată care se va concretiza în

acordul final. Cazul ideal în negociere este situaţia în care cele două poziţii de deschidere coincid şi se

transformă automat în poziţie de consens. Însă, de regulă, negocitorii vin spre poziţia de consens din

direcţii opuse. De exemplu, în cazul negocierii salariului, patronatul va veni spre poziţia de consens de

jos în sus, în timp ce sindicatul va negocia de sus în jos.

Exemplu

Dacă într-o negociere salarială vrem să obţinem ca obiectiv minim de 1000000 lei (PR2), ca obiectiv

realist 1100000 lei (PO) şi ca obiectiv maxim 1500000 lei, atunci poziţia de deschidere se va situa la

2000000 lei. În acest caz, poziţia de consens va putea fi suma de 1200000 lei.

3. 2. Balanţa poziţiei de negociere a partenerilor

După cum am văzut, relaţia de negociere este o relaţie de putere, în care fiecare partener încearcă, prin diferite mijloace să îşi creeze un ascendent asupra celuilalt. Este necesară, în acest sens, stabilirea unui inventar cu punctele tari şi slabe atât ale propriei echipe cât şi ale partenerii de negociere. Cele două inventare se vor compara în scopul de a evalua cât mai corect caracteristicile relaţiei de negociere, înainte ca aceasta să se răsfrângă în mod negativ asupra obievtivelor negocierii.

Page 22: Teorie negociere

Inventarul se va realiza cu ajutorul informaţiilor privind:

1. Alcătuirea şi omogenitatea echipelor:

o   Experienţa negociatorilor;

o   Posibilitatea existenţei sau apariţie unor opinii divergene în cadrul echipelor;

2. Calificarea şi autoritatea echipelor:

o   Măsura în care echipele deţin informaţiile şi autoritatea necesară atingerii obiectivelor;

3. Existenţa de presiuni care acţionează defavorabil asupra echipelor:

o   Presiuni politice;

o   Presiuni sociale;

o   Presiunia timpului;

o   Presiuni tehnologice, legate de procesul de producţie.Informaţiile obţinute se vor trece în tabel, conform structurii acestuia.

 

Balanţa poziţiilor de negociere a partenerilor

Echipa noastrăPartenerul de negociere

Page 23: Teorie negociere

Puncte slabe Puncte tari

Puncte slabe Puncte tari

Divergenţe la obiectivul ……

Negociatori experimentaţi

Un singur negociator experimentat

Poziţie omogenă

Presiunea timpul şi a procesului de producţie; presiune socială

Întreprinderea dispune de resurse financiare

Necesitatea alocării de fonduri pentru retehnologizare

 

3. 3. Pregătirea planului de acţiune al negocieriiProcesul de negociere se structurează în funcţie de următoarele trei elemente: strategie, tactică cât

şireacţii spontane. Relaţia celor trei tipuri de elemente pe baza cărora se derulează procesul de

negociere este de subordonare. În acest sens, pe strategie se construieşte ansamblul tactic; în

timp ce reacţia spontană se va supra-adăuga (cu efecte negative) acţiunii tactice.

Dintre cele trei elemente numai strategia este prospectivă: proiectează modalitatea de desfăşurare a

procesului de negociere înaintea de debutul acestuia.

3. 3. 1. Strategii de negociere

Negocierea reprezintă un demers orientat spre satisfacerea unor nevoi care se află în conflict cu cele

ale partenerului. De aceea, poziţia de negociere este construită pe un raport de putere creat între

parteneri. A deţine puterea înseamnă a învinge, dar trebuie avută în vedere modalitatea în care se

Page 24: Teorie negociere

obţine victoria. Într-o confruntare în care victoria unei părţi reprezintă cu necesitate înfrângerea

celeilalte, relaţia dintre cele două părţi va continua să fie tensionată. Această situaţie, de dezechilibru,

va reclama ulterior o nouă confruntare deschisă. De aceea, într-o confruntare în care există un învins

şi un învingător:

învinsul este cel care pierde numai pe termen scurt;

Pe termen lung, învingătorul este cel care pierde.

Nici o victorie care se clădeşte pe anularea şi ignorarea nevoilor celui învins nu poate fi durabilă iar

învingătorul, în perspectivă, va fi forţat să aloce importante resurse pentru a-şi menţine poziţia. De

aceea, negocierea înseamnă restabilirea unui echilibru între interesele părţilor, echilibru în care să se

exprime echilibrat nevoile fiecărui partener. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de un plan

general de acţiune: strategia. Chiar dacă o victorie reputată prin forţă nu înseamnă o victorie pe

termen lung, în negociere este nevoie de putere. În procesul de negociere este nevoie însă de un alt

gen de putere. Este puterea oferită de strategie, care vizează efectele pe termen lung ale negocierii. A

negocia fără o strategie este echivalent cu a pleca într-o drumeţie montană fără nici un fel de hartă a

zonei.

Strategia de negociere priveşte modalitatea generală de conducere a procesului şi reprezintă un plan

coerent prin care se aleg anumite tactici de negociere care pot asigura realizarea obiectivelor.

Strategia de negociere se construieşte pornind de la previziunea şi proiecţia acţiunilor viitoare, de la

cadrul negocierii dar şi de la strategia partenerilor.

Chiar dacă strategia este dependentă de personalitatea celor care interacţionează într-o mai mică

măsură decât reacţiile spontane, strategia de negociere va fi construită în funcţie de caracteristicile

personale. În acest sens este de subliniat următoarea parafrază: omul potrivit cu strategia

potrivită.

3. 3. 1. 1. Strategia directă

Se aplică în situaţiile în care probabilitatea de realizare a obiectivelor este foarte mare şi suntem

încredinţaţi de obţinerea victoriei. Este vorba de situaţiile în care raportul de forţe ne este net favorabil.

În acest sens, acest avantaj va fi folosit în cadrul unei unice şi scurte runde de negociere, care va fi

suficientă pentru realizarea obiectivelor. Având în vedere raportul de forţe, strategia directă constă în

expunerea clară şi frontală a problemelor, fără a recurge la tactici care urmăresc slăbirea poziţiei

partenerului.

 

3. 3. 1. 2. Strategia indirectă

Se aplică în situaţiile care ne sunt nefavorabile şi, în consecinţă, se vor utiliza atât soluţii care uzează

şi tracasează partenerul cât şi lovituri de tip lateral, care urmăresc punctele slabe ale acestuia, cum ar

fi:

Ø Divizarea adversarului;

Ø Folosirea de elemente surpriză;

Ø Păstrarea de resurse importante şi canalizarea acestora în punctele slabe ale

raţionamentului partenerului;

Page 25: Teorie negociere

3. 3. 1. 3. Strategia cooperantă

Presupune accentuarea demersurilor şi comportamentelor de înţelegere şi colaborare deschisă:

Ø conduită de conciliere combinată cu momente de fermitate legate de discutarea

obiectivele majore;

Ø conduite de deschidere faţă de punctele de vedere ale partenerului, încercând

accentuarea şi susţinerea intereselor comune.

3. 3. 1. 4. Strategia conflictuală

Se caracterizează printr-o atitudine fermă, situată la limita poziţiei de ruptură a negocierii,  atitudine

care nu caută să se orienteze spre compromis. În acest sens, nu se doreşte identificarea unor soluţii

creative pentru depăşirea situaţiei conflictuale, întrucât punctul de vedere şi interesele partenerului

sunt ignorate.

Pe parcursul negocierii, cele două categorii de orientări se succed în funcţie de decursul dialogului şi

de poziţiile reciproce ale  partenerilor. Orientarea ofensivă presupune intervenţii active care au în

vedere impunerea exclusivă a propriului scenariu. Pentru ca această orientare să fie eficientă va trebui

nuanţată: intervenţiile vor fi mai puţin „explozive”, mai bine calculate, chiar dacă au o aparenţă de

spontaneitate sau sunt ezitante.

 

3. 3. 1. 5. Timpul ca element strategic

În procesul negocierii timpul poate căpăta o dimensiune strategică în situaţia în care durata discuţiilor

este adaptată atingerii obiectivelor. Cu toate acestea, s-a impus drept regulă stabilirea unor limite de

durată ale negocierii. În aceste condiţii, se pot folosi unele tehnici de exploatare a timpului:

întreruperi frecvente;

încercări de punere în dificultate a partenerului prin blocarea argumentării;

cereri de reluare a raţionamentului;

formularea unor obiective şi direcţii artificiale de discuţie.

Întreruperea argumentaţiei partenerului trebuie întotdeauna făcută sub pretextul necesităţii de lămurire

a unui aspect sau în scopul revenirii la argumentul iniţial.

 

3. 3. 2. Redactarea planului şi a protocolului de negociereCele două documente reprezintă concentrarea tuturor de cadrul, procedură şi acţiune, care au fost

evaluate şi asupra cărora s-a luat o decizie, în faza de pregătire a negocierii.

Planul de negociere se va adresa exclusiv gestiunii interne a echipei de negociere în timp ce

protocolul de negociere va fi un document public şi un prin document-cadru de colaborare între părţi.

 

Page 26: Teorie negociere

3. 3. 2. 1. Planul de negociere

Planul de negociere, ca rezumat al tuturor informaţiilor necesare unei abordări productive a negocierii,

trebuie:

1. să enunţe precis obiectivele negocierii;

2. să enunţe concret limitele între care se negociază fiecare obiectiv;

3. să precizeze poziţia de negociere – poziţiile de deschidere, de ruptură, obiectiv;

4. să stabilească echipa de negociere şi să distribuie rolurilor conform personalităţii

acestora;

5. să stabilească reperele temporale: durata şi succesiunea rundelor, pauze, final;

6. să facă propuneri concrete pentru protocolul de negociere şi pentru ordinea de zi;

7. să repereze de variante de argumenţaţie;

8. să stabilească alternativa optimă la negociere;

9. să propună strategii.

Se va redacta planul de negociere pe cele nouă categorii enunţate.

 

3. 3. 2. 2. Protocolul de negociere

În afara acestui plan, de uz intern, se va redacta un protocol de negociere. Protocolul de negociere

reprezintă un act prin care partenerii de negociere îşi dau acordul asupra cadrului negocierii şi a

anumitor aspecte procedurale.

 

Protocol

Încheiat astăzi __/__/____

Între:

1. Societatea Comercială (Regia Autonomă)___________________________

reprezentată prin:

___________________________ Director general

___________________________ Director Economic

___________________________ Şef serviciu

___________________________ Jurist

___________________________ Şef secţie

Page 27: Teorie negociere

 

2. Sindicatul___________________________

 

reprezentat prin:

___________________________ Preşedinte

___________________________ Vice Preşedinţe

___________________________ Membru

___________________________ Membru

___________________________ Membru

 

De comun acord şi prin liberă negociere părţile convin asupra următoarelor:

 

ART. 1

În termen de 48 de ore de la încheierea prezentului protocol dar nu la mai puţin de 5 (cinci) zile înainte

de începerea negocierilor S. C.  (R. A.) va pune la dispoziţia reprezentanţilor organizaţiei spre studiu şi

documentare, potrivit art. 29, alin. 2 din Legea 54/1991, următarele documente:

Balanţa de verificare pe ultimul trimestru;

Situaţia economică a Societăţii (Regiei) pe anul anterior;

Organizarea societăţii (Regiei) şi structura personalului pe funcţii şi meseri din

luna în curs, precum şi alte documente solicitate de sindicat pe parcursul

negocierii CCM.

 

ART. 2

Comisiile de negociere vor fi formate din ___ persoane, după cum urmează:

Pentru S. C.  (R. A.)__________________

Page 28: Teorie negociere

________________________________ Preşedinte comisie;

________________________________ Membru

.

.

.

n. ________________________________ Membru

 

Pentru sindicatul__________________

1. ________________________________ Preşedinte comisie;

2. ________________________________ Membru

.

.

.

n. ________________________________ Membru

 

ART. 3

(1) Prin deciziea organului de conducere fiecare parte în cauză îşi poate desemna înlocuitori pentru

persoanele nominalizate mai sus.

(2) Înlocuitorii vor prezenta în acest sens o împuternicire scrisă la prima lor şedinţă de negociere.

Potrivit art. 31 din Legea 54, din Comisia de negociere a sindicatului pot face parte reprezentanţi ai

federaţiei şi confederaţiei la care sindicatul este afiliat.

 

ART 4.

Page 29: Teorie negociere

În principiu, fiecare comisie îşi va alege un purtător de cuvânt care va putea fi susţinut de către oricare

din colegii săi.

 

ART. 5

Negocierea CCM se va desfăşura în zilele de luni, marţi şi joi, între orele 10.00 şi 15.00, cu o pauză

de 30 minute, la ore 13.30.

În timpul negocierilor fiecare parte poate solicita o pauză de 5-10 minute în vederea consultărilor.

 

ART. 6

Negocierea CCM se va derula articol cu articol şi capitol cu capitol.

După caz, se poate conveni ca articolele în divergenţă să fie rediscutate după derularea negocierii la

celelalte articole.

În urma fiecărei şedinţe, prin grila patronatului, se va încheia un proces verbal, semnat de ambele

părţi, în care se va consemna în mod clar forma finală a articolelor negociate şi divergenţele rămase în

suspensie.

 

 

ART. 7

Pe perioada desfăşurării negocierilor, programul membrilor comisiilor de negociere, indiferent de

specificul activităţilor lor, va începe la ora 8.00.

Pentru perioada efectivă a negocierilor C. A. va asigura scoaterea lor din producţie cu plata salariului

de bază aferent.

 

ART. 8.

Negocierea CCM se va desfăşura la sediul _______________________, în funcţie de aceasta

patronatul urmând să asigure transportul membrilor comisiilor de negociere la locul de desfăşurare.

Page 30: Teorie negociere

 

ART. 9

Împreună cu Legea 13/1991, CCM la nivel naţional şi contractul colectiv de muncă la nivel de ramură

__________________, prezentul protocol constituie baza şi fundamentul negocierii CCM la nivel de S.

C. (R. A.)_________________.

 

Pentru Patronat                                                                                                               Pentru Sindicat

1._____________________;              1. ________________________;

2._____________________;              2. ________________________;

3._____________________;              3. ________________________;

4._____________________;              4. ________________________;

5._____________________;              5. ________________________;

 

4. Derularea negocierii: debut, faza exploratorie, faza de schimb, elemente de

comunicare eficitentă.

4. 1. Debutul negocierii: protocolul de deschidere şi prezentareÎn această primă fază, preocupările principale vizează crearea unui climat de care să faciliteze

comunicarea precum şi clarificarea unor aspecte procedurale (ordinea de zi).

Ca primă secvenţă a interacţiunii se va derula protocolul de deschidere şi de prezentare. În

acest moment, pe un conţinut secudar al discuţiei, se recomandă utilizarea de „ancore” – de subiecte

comune asupra cărora există un punct de vedere comun sau se poate schimba o informaţie omogenă

(vreme, sport, cultură etc.). În acest mod, se va realiza o relaţie coezivă prin efectul primului consens,

relaţie care va „iradia” şi asupra discuţiilor de conţinut, în care diferenţa de opinie este importantă.

Orice tendinţă (specifică negociatorului începător) de a conduce discuţia spre zonele de conţinut va fi

stopată într-o manieră diplomatică (de .ex. „Aceste aspecte le vom rezolva mai târziu, dar

spuneţi-mi cum vi s-a părut…”). Chiar dacă informaţiile sunt secundare, în raport cu obiectivele

negocierii, modalitatea în care se trasmit poate avea repercusiuni importante asupra relaţiei. Este

momentul în care partenerii se observă reciproc şi se încearcă aproximarea rolurilor reale pe care

coechipierii le au. Cu atât mai mult, în cadrul negocierii cooperante, acestei perioade îi este acordate o

Page 31: Teorie negociere

atenţie specială, în condiţiile în care se crează fundamentele şi canalele comunicării ulterioare între

echipe. Având în vedere importanţa primului contact, acesta poate fi continuarea unor întâlniri

desfăşurate anterior la nivel informal, ceea ce va facilita instaurarea unei relaţii veritabile de

comunicare. Pe acest fond, aparent secundar, protagoniştii desfăşoară o intensă activitate de

receptare şi interpretare a mesajelor verbale şi non-verbale. În acest sens, amănunte vestimentare ca

ţinuta, îmbrăcămintea, sau non-verbale ca mimica şi postura corporală sunt amplu evaluate. De

aceea, maniera şi ritmul de mişcare trebuie să fie precis şi bine ponderat, coordonat cu mesajele

verbale.

În continuarea principiului „ancorelor”, se va avea în vedere pregătirea pentru abordare a problemelor

care pot fi soluţionate rapid, lăsând pentru secvenţele ulterioare problemele mai dificile.

După acest prim schimb de mesaje, se trece la deschiderea propriu-zisă a negocierilor ca se face prin

prezentarea liderilor şi a membrilor fiecărei echipe.

În general, durata protocolului de deschidere şi prezentare este de zece minute.

4. 2. Ordinea de ziTimpul reprezintă un element cu influenţă strategică şi tactică asupra negocierii. Presiunea timpului

poate distribui inegal avantajele rezzultate din procesul negocierii. Partea care se va găsi sub

presiunea timpului va fi cea dispusă la concesii într-o mai mare măsură. De acea este întotdeauna

dezirabil ca partenerul să fie cel grăbit şi niciodată noi.

De aceea, chiar dacă s-a mai convenit asupra protocolului de negociere, ca act procedural

general, negocierea propriu-zisă începe prin stabilirea ordinii de zi. Ordinea de zi reprezintă, pe de o

parte, o modalitate de reglementare a influenţei timpului asupra negocierii şi pe de alta de recunoştere

a problemelor care vor fi discutate. Aceasta constiuie primul plan concret, comun de acţiune (după

protocolul de negociere) care va fi acceptat de ambele părţi şi practic prima problemă soluţionată.

Ordinea de zi va imprima ritm şi coerenţă discuţiilor şi va trasa succesiunea interacţiunilor de la care

nu va permite derogări majore. Astfel, ordinea de zi susţine esenţa procesului de negociere care se

referă la la schimbul de informaţie bilateral într-un cadrul temporal şi de relaţie structurat.

În consecinţă, în ordinea de zi se vor preciza următoarele elemente:

probleme de discutat – nu se admit pe ordinea de zi aspecte care se consideră în

afara negocierii (chiar dacă în practică acestea se vor introduce);

timpul de discuţie – pentru fiecare subiect şi timpul total, având în vedere

gestionarea momentelor de consiliere, documentare şi decizie;

succesiunii problemelor aflate în discuţie – se va avea în vedere efectul de ordine

pe care îl imprimă acestea;

 

Ordine de ziTitlul negocierii:  Politica de salarizare şi personalData: 20 februarie 2002Locul de desfăşurare: sala de consiliuProgram09.00 Citirea procesului verbal al întâlnirii precedente09.15 Consultanţii administraţiei prezintă situaţia

Page 32: Teorie negociere

09.45 Reprezentanţii organizaţiei prezintă punctul sau de vedere

10.15

Directorul de personal prezintă starea de faptReprezentanţii organizaţiei fac propuneri în domeniul politicii de personal etc.

4. 3. Faza exploratorie a negocierii

În această etapă dialogul are drept scop cunoaşterea şi clarificarea atât a problemele cât şi a poziţiilor

pe care se află cei doi parteneri. Această fază consumă o parte importantă din timpul alocat întregului

proces: după unii autori chiar 75-80% din durata acestuia. Principalele tehnici utilizate se centrează pe

modalităţile cele mai productive de interogare dar şi pe cele de receptare a mesajului. Într-o negociere

predominant conflictuală, se va încerca determinarea părţii adverse de a face prima oferta. Această

ofertă va fi contracarată cu cereri foarte înalte sau şi contraoferte foarte joase, fără a face rabat de la

propriile interese. În cazul negocierii cooperante problema celui care lansează prima ofertă nu mai

prezintă aceeaşi importanţă deoarece cererile şi ofertele sunt alternate permanent. Se păstrează

niveluri moderate ale pretenţiilor şi fermitatea este combinată cu flexibilitatea indicându-se pentru

fiecare situaţie motive rezonabile.

De regulă, iniţiativa începerii dezbaterilor aparţine gazdei. De aceea, iniţierea discuţiilor de către

invitaţi, fără a cere permisiunea gazdelor, riscă să fie interpretată drept o abordare agresivă. În

această etapă, intervenţiile partenerilor trebuie să fie cât se poate de scurte şi concise, evitându-se

monopolizarea dialogului de către una din părţi.

Se practică de obicei o „declaraţie de principiu” prin care cei implicaţi îşi exprimă pe rând intenţiile într-

o formă condensată. Când părţile doresc să poarte o negociere de tip cooperant se poate creea şi

consolidarea un climatului de înţelegere (de ex.se va afirma: „Noi dorim să ajungem la o

înţelegere la toate punctele aflate în discuţie, pentru a putea semna acordul” sau „Sperăm

ca modul nostru de a privi problema să fie avantajoas pentru toată lumea”). Studiile de

analiză de conţinut ale acestei etape a negocierii au aratat importanţa folosirii frecvente a anumitor

cuvinte, cum ar fi cel de „înţelegere”, „a înţelege”. Repetarea acestor cuvinte emblematice pentru

climatul şi strategia de negociere abordată facilitează transmiterea mesajului iar partenerii de

negociere se adaptează mult mai repede situaţiei.

În ceea ce priveşte expunerea şi dinamica ofertelor, se poate opta pentru două tipuri de abordări:

4. 3. 1. Explorarea orizontală

În care fiecare parte dezvăluie pe rând propriul punct de vedere în legătură cu toate aspectele aflate în

negociere.

Poziţia de deschidere a echipei 1:

CCM pe patru ani;

nivelul salariului minim 2000000 lei;

majorare cu 35 %  pe primul an, în trei tranşe: aprilie, august, noiembrie;

primă de vacanţă în valoarea de 70% din salariu pe luna în curs.

Poziţia de deschidere a echipei 2:

C.C.M. pe doi ani;

nivelul salariu minim 1500000 lei;

Page 33: Teorie negociere

fară majorări pentru primii doi ani;

fără primă de vacanţă;

De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri în mai multe runde, progresiv spre

încheierea acordului sau neîncheierii acestuia.

 

4. 3. 2. Explorarea verticală

În care partenerii discută pe rând câte o problemă ridicată de una dintre echipe. Pentru început nivelul

salariului; numai după realizarea poziţiei de consens se trece la următoarul punct al negocierii.

Decizia de a abordare orizontală sau verticală a problemele este luată în comun dar poate fi şi impuisă

în anumite situaţii. În acest sens, abordarea orizontală este eficientă când negocierea de tip vertical

atinge poziţia de ruptură. Pe de altă parte, abordarea verticală are avantajul clarităţii şi al simplităţii

care însă se îmbină cu dezavantajul confruntării directe determinate de probleme concrete. De accea

este o abordare care reclamă abilitate şi un consum important de timp.

Obţinerea şi analiza informaţiilor de la partener rămâne obiectivul prioritar al acestei etape. Se caută

răspunsuri la următoarele întrebări: Pentru care motiv partenerul oferă atât de puţin ? Are resursele

necesare pentru a face investiţii? Are partenerul capacitatea de a proteja firme care sunt plătite ca

subcontractanţi (furnizori de servicii)?

Abilitatea de a pune întrebări precise şi potrivite este combinată cu tehnica ascultării active. Se

creează în acest mod relaţii întemeiate pe empatie, pe încredere reciprocă şi cooperare. De aceea, se

va avea în vedere echilibrul care se realizează la nivelul schimbului de informaţii obţinut prin

interogaţie şi ascultare. În faza exploratorie acest echilibru are o mare influenţă asupra desfăşurărilor

ulterioare. O poziţie de negociere bazată numai pe interogaţie va conduce la blocarea procesului de

comunicare. Esenţa negocierii constă în nu în realizarea de judecăţi de valoarea asupra poziţiei părţii

adverse ci în construirea poziţiei de consens.

4. 4. Faza schimbului de valori

Schimbul de valori se realizează cu ajutorul dinamicii existente între ofertă şi concesie, prin

intermediulobiecţiei.

Dacă oferta reprezintă în special propria poziţie (de ex. începe activitatea cu o jumătate de oră

mai devreme), concesia este o ofertă prin care negociatorul se deplasează de pe propria poziţie,

spre cea a partenerului, în schimbul unor avantaje. Obiecţia reprezintă modalitatea prin care se refuză

o anumită ofertă, fie pentru a solicita o concesie, fie pentru a introduce o contraofertă.

Dintre cele trei elemente principale ale procesului negocierii înţeles ca proces de schimb, oferta are un

conţinut informaţional substanţial deoarece scoate în evidenţă atât nevoile unui negociator, precum şi

punctele în care cealaltă parte poate opera concesii sau formula obiecţii.

Ne vom opri în continuare asupra unora dintre cele mai cunoscute tipuri de oferte.

4. 4. 1. Oferta condiţională

Page 34: Teorie negociere

Are în structura ei doi termeni aflaţi într-o relaţie de determinare de tipul: dacă X, atunci Y.

Se recomandă ca negociatorul să formuleze foarte clar relaţia între cei doi termeni: „Dacă primim

1000000 lei ca primă până în data de 15 octombrie” – „atunci putem lua în consideraţie

propunerea de a începe programul mai devreme”. Dacă primul termen al propunerii

condiţionale este bine structurat, cel de al doilea termen al ofertei va fi întotdeauna mai slab structurat

– nu se precizează o anumită dată. Astfel, fără a se fi cedat ceva în mod efectiv, este exploatată o

direcţie de stabilire a poziţiei de consens.

Prin divizarea ofertei condiţionale în cei doi termeni rezultă:

Cererea unilaterală, care se rezumă la o solicitare unilaterală adresată părţii adverse (de ex.: „Să

renunţaţi la disponibilizări”) şi oferta unilaterală (de ex.: „Vom veni mai devreme la

program”).

4. 4. 2. Oferta alternativă

Este o ofertă disjunctivă de tipul sau/sau (exemplu: Pentru a ne gândi la creşterea productivităţii

sau primim tichete de masă sau un salariu mărit cu 20%).

Primul pas pe care trebuie să-l facă negociatorul în momentul în care primeşte o ofertă este de a-i

preciza conţinutul. În acest sens, întrebările pe care le va lansa vor încerca rezumarea ofertei (de

ex.:După cum am înţeles, situaţia se prezintă în felul următor …). Numai după acest demers,

care va permite atât înţelegerea cât şi analiza propunerii, partenerului de negociere ca avea o reacţie.

În caz contrar, respectiv în situaţia în care o propunere este respinsă fără a se solicita nici o clarificare,

partenerii vor considera că mesajul lor nu a fost realmente ascultat iar procesul de comunicare va

putea intra în impas.

 

4. 4. 3. Concesia

Concesiile se prezintă, de regulă, sub formă unor oferte ferme în schimbul cărora se aşteaptă

recompense. Consesia reprezintă o renunţare unilaterală la o anumită poziţie şi se construieşte pe

principiul apelului la reciprocitate – partenerul este determinat să facă la rândul său o anumită

concesie (de ex.: Dacă acceptaţi propunerile noastre, ne angajăm ca în cursul zilei de azi să

încetăm protestul şi să ne întoarcem la locurile noastre de muncă”).

Concesia trebuie privită ca un produs de schimb, ca o „marfă”. Orice marfă are o valoare şi un cost

care trebuie achitat. În acest sens, a face o concesie nu înseamnă a te instala pe o poziţie submisivă

ci, din contră, a înţelege caracteristicile procesului de comunicare. A comunica înseaană a fi flexibil şi,

de aceea, este de preferat să se realizeze o concesie (secundară) într-un moment în care partenerul

nu doreşte să facă la rândul său nici una.

În sprijinul comunicării şi al negocierii cooperante este indicat să nu se profite de o greşeală a părţii

adverse. Celui care greşeşte i se va da timp să îşi ordoneze ideile, pentru a nu îşi pierde credibilitatea

în faţa coechipierilor. Astfel, modalitatea în care se speculează greşeală va consta în atitudinea de

înţelegere pe care o va resimţi cel în cauză, atitudine care va fi considerată de partea adversă drept

un semn al competenţei de comunicare pe care o are partenerul.

Tonul calm şi constant al discuţiei, mimica binevoitoare şi gestica deschisă trebuie să menţină

comunicarea pe un canal raţional, evitând exploziile afective inerente situaţiei conflictuale. Menţinerea

controlului negocierii este o sarcină dificilă cu atât mai mult cu cât mizele şi obiectivele acestui demers

pot influenţa viaţa unui mare număr de oameni.

Page 35: Teorie negociere

Senzaţia lipsei de control şi a eşecului va fi cu siguranţă prezentă pe un segment al negocierii şi

această senzaţie va fi facilitată de argumente ale părţii adverse care vor fi considerate drept atac la

persoană. Păstrarea controlului personal şi al negocierii se construieşte pe capacitatea negociatorului

de a înţelege argumentele părţii adverse în contextul impersonal al dialogului dintre două organzaţii.

Astfel, revendicările vor putea fi reafirmate, în aceeaşi manieră fermă şi concisă, fără să fie influenţate

de afirmaţii „explozive”, care sunt semnele unor negociatori începători. În acest sens, va fi evitată

critica adversarului şi nu se va intra în jocul declaraţiilor explozive. În cazul în care discuţia a intrat pe

direcţia neproductivă a (pseudo)argumentaţiei afective, se poate solicita o pauză motivată prin

necesitatea unor consultări.

 

4. 4. 4. Obiecţia

În situaţia în care nu se acceptă o ofertă şi nu se fac concesii, principalul instrument de dialog va

fiobiecţia. Dacă obiecţia va avea un caracter formal şi va fi folosită în scop tactic, va putea fi uşor

demontată. O obiecţie reală solicita însă o argumentare solidă şi se va combate prin metode ca:

Reformularea ofertei în termeni accesibili şi expunerea sa analitică, începând cu

aspectele cele mai inteligibile, până la cele mai dificile;

Folosirea obiecţiei ca moment de lansare al altei oferte;

Evitarea momentană a problemei şi rediscutarea acesteia într-un moment

favorabil;

Oferirea unor recompense minore prin care să se încerce stingerea

nemulţumirilor:

 

4. 5. Elemente de comunicare eficientă

Pentru că negocierea este un proces de comunicare, ne vom referi în continuare la câteva modalităţi

de construcţie a întrebărilor şi de receptare activă a partenerului.

4. 5. 1. Formularea mesajului interogativ

Principiul de construcţie al răspunsurilor este cel al dezvăluirii minimului necesar de informaţie.

Informaţia trebuie transmisă, nu risipită pentru a putea fi utilizată la momentul oportun.

Pentru a înţelege mai bine rolul şi scopul interogaţiei în cadrul negocierii vom trece în revistă câteva

tipuri de întrebări.

 

Întrebări „ancoră”

Prima fază a negocierii este importantă pentru instituirea relaţiei între parteneri. În acest sens, avem la

dispoziţie ca metode de facilitare a comunicării întrebări cu rolul de:

Ø „ancorare” în realitatea de viaţă a partenerului (de ex.: Cum a fost traficul ?);

Page 36: Teorie negociere

Ø gratificare iniţială a partenerului (de ex.: Cum aţi reuşit să rezolvaţi problema

atât de repede ?);

Ø menţinere a interesului partenerului (exemplu: De ce susţinem acest punct de

vedere? Pentru că ….).

 

Întrebări de intenţie

Aproximarea intenţiei partenerului de negociere este vitală în modalitate de adaptare la direcţia în care

evoluează discuţiile.    Partenerul va evita să îşi formuleze intenţiile cu claritate, ocolind discuţiile de

această natură. De aceea, se vor formula întrebări legate de subiectele evitate (de ex.:„Aş putea să

primesc un răspuns la o întrebare legată de …?”).

Întrebări de temporizare

Sunt utile în situaţiile în care trebuie să câştigăm timp pentru a pregăti un răspuns corespunzător:

„Vreţi să ne daţi mai multe amănunte legate de acest subiect?” sau „Am putea să

discutăm mai târziu acest aspect”.

 

Întrebări sugestive

Acest tip de întrebări se distribuie în două categori:

1. Întrebări complexe, în care este introdus un mesaj pe care partenerii trebuie să îl

aibă în vedere (de ex.: „Vă gândiţi ce ar însemna pentru noi o majorare de salariu

înainte de începerea anului şcolar, în condiţiile în care copii noştri au nevoie de

rechizite?” sau întrebări cu substrat agresiv, determinat de anumite contexte: „Nu

credeţi că prin funcţia pe care o aveţi nu deţineţi toate informaţiile care ne-ar fi

necesare?”. Acest tip de întrebări trebuie evitat întrucât nu facilitează

comunicarea. Un exemplu negativ în acest sens este următorul: „Vorbiţi serios,

aceasta numiţi dumneavoastră ofertă? Mă ascultaţi sau ce faceţi? Mă consideraţi

prost?”).

2. Întrebări prin care partenerul este încurajat să acţioneze (de ex.: „Nu credeţi că

acum putem face o pauză?”);

Întrebări de evitare

O regulă fundamentală în orice proces de comunicare se referă la funcţia distructivă a negaţiei.

Negaţia aduce după sine un proces de apărare şi de detaşare de interlocutor. Negaţia conduce la

blocarea comunicării reale dintre parteneri. De aceea, se vor folosi întrebări care evită negaţia (de ex.:

„Dacă am fi de acord, ce aţi putea să ne oferiţi în schimb?”). Un răspuns negativ se poate evita

şi prin solicitarea dezvoltării punctului de vedere pe care-l refuzăm, dezvoltare care poate produce o

altă soluţie a problemei sau poate indica lipsa de consistenţă a raţionamentului partenerului.

 

Întrebări de intimidare

Sunt întrebări care au rolul de a surprinde adversarul descoperit, tocmai prin faptul că se solicită un

răspuns scurt, afirmativ sau negativ. Aceste întrebări au fost numite şi „ucigătoare”: „Aceasta este

ultima dumneavoastră ofertă?”, „Nu mai aveţi nimic de adăugat?”, „Să înţelegem că nu

Page 37: Teorie negociere

mai aveţi nimic de spus?” . Sintagma de „întrebări ucigătoare” se referă la faptul că un răspuns

afirmativ la acest tip de întrebare ar putea încheia negocierile prea devreme, în timp ce un răspuns

negativ ar indica disponibilitatea partenerului pentru noi concesii. Aceste întrebări trebuie contracarate

prin răspunsuri care lansează la rândul lor interogaţii (de ex.: „Propunerea mea se bazează pe

condiţiile existente, aşa cum le înţelegem în acest moment, dar suntem oricând deschişi

să ascultăm sugestii constructive care pot face propunerea noastră mai acceptabilă”).

 

Întrebări de rezumare

Rezumarea poziţiei partenerului este importantă şi necesară înaintea avansarii propriei oferte. Aceste

întrebări au rolul de a controla corectitudinea cu care am perceput mesajul şi pot ajuta la depăşirea

unor momente de impas ale dicuţiei (de ex.: „Sunteţi de părere că cererea dumneavostră de

creştere a productivităţii muncii prin majorarea cu 30 de minute a timpului de lucru este

acceptabilă ?”).

 

Întrebări incomode

Partenerul este pus în dificultate prin argumente de orientare agresivă, care punctează deficienţe ale

partenerului (de ex. „Acesta este oare modul în care dumneavoastră vă purtaţi cu

angajaţii ?” „Oare acesta este atitudinea dumneavoastră faţă de cei care muncesc pentru

dezvoltarea firmei ?”). Se recomandă evitarea întrebărilor incomode deoarece aduc atingere

interlocutorului. Sunt însă cazuri în care pot fi folosite punctual.

 

Întrebări directe

Este o forma dură de interogaţie care prin care se expun fără menajamente anumite realităţi (de ex.

„Desigur ştiaţi că inflaţia a ajuns la ….?”, „Oare v-aţi dat seama de forţa organizaţşiei

noastre ?”).

 

Întrebări agresive

Sunt întrebările care urmăresc ponderarea adversarului în situaţia în care doreşte să preia

conducerea discuţiilor ( de ex. „Care este legătura acestui aspect cu discuţia noastră ?”, „Până

acum ne-am înţeles foarte bine, oare acum ce se întâmplă ?”, „Spuneţi-mi sincer, sunteţi

sau nu interesat de realizarea acestui acord ?”).

 

4. 5. 2. Receptarea mesajului

4. 5. 2. 1. Mesajul verbal

Modalitatea eficientă de receptare a mesajului partenerului de negociere este cea activă. Ascultarea şi

receptarea activă este procesul prin care interlocutorul marchează printr-o atitudine specifică

Page 38: Teorie negociere

înţelegerea mesajului. Ascultarea activă se defineşte prin diferenţierea sa de cea pasivă: în ascultarea

pavisă, în timpul emisiei mesajului, receptorul procesează propria informaţie şi îşi pregăteşte propriul

discurs în loc să descifreze mesajului. Ascultarea activă implică dezvoltarea discernământului între

informaţiile de interes şi cele secundare. Un efect de încurajare îl are repetarea ultimului cuvânt din

propoziţia interlocutorului (exemplu: Interlocutorul: „Discutăm ulterior şi despre acea majorar”e;

Ascultătorul: Despre majorare?). Se poate folosi şi parafrazarea interlocutorului (exemplu: Acesta

face o afirmaţie iar ascultătorul spune „Iată ce înţeleg eu că susţineţi dumneavoastră …”).

Este importantă nu numai receptarea informaţiei cognitive, ci şi a sentimentelor şi trăirilor partenerului

care sunt transmise nonverbale (gesturi, privire, mimică etc.). De aceea, se va avea în vedere mesajul

nonverbal pe care-l transmitem, deoarece acesta poate facilita sau împiedica dialogul. Încurajarea

partenerului se poate face printr-o mimică adaptată la mesaj (o înclinare a capului, un surâs uşor etc.).

Prin exprimarea reacţiilor emoţionale aşteptate de interlocutor (surpriză, veselie) se construieşte o

punte eficientă de comunicare.

 

4. 5. 2. 2. Mesajul nonverbal

Mesajul nonverbal constituie o modalitate utilă de a obţine informaţii legate de atitudinea partenerului.

În comunicarea cotidiană, majoritatea indivizilor păstrează contactul vizual cu interlocutorii. Acest

semnal, corelat întotdeauna cu alte semne nonverbale, ne furnizează informaţii utile în legătură cu

acordul/dezacordul, fustrarea/gratificarea, nervozitatea/calmul partenerului.

Atitudini şi comportamente dezvăluite prin intermediul limbajului nonverbal:

Încredere: ţinută dreaptă, gesturi relaxate, mâinile ţinute la spate sau la reverele hainei.

Ascultare activă: ochi larg deschişi şi vioi, contact vizual, uşoară aplecarea înainte, mâinile

deschise.

Plictiseală: privirea la ceas, în sus, în gol sau alte direcţii, aplecarea spre spate, mişcarea degetelor,

mişcarea ritmică a piciorului.

Apăsare: ochi deschişi şi vioi, braţe încrucişate la piept sau picioare încrucişate, corpul încordat,

arătătorul cu degetul acuzator, pumnii închişi, lovituri cu mâna în masă.

Frustare: mâini încordate, pumni închişi, trecerea mâinii prin păr, amestecarea cafelei, privirea spre

ieşire, respiraţie scurtă.

Decepţie: contact vizual minim, schimbarea rapidă a vocii, acoperirea gurii cu mâna.

Cooperare: braţe deschise, şederea pe marginea scaunului, gestul de a trece mâna peste faţă,

descheierea hainei.

Semnele vor fi întotdeauna considerate în mod corelat, pentru a avea siguranţa unei aprecieri corecte.

Un negociator experimentat poate folosi limbajul nonverbal pentru a-şi induce în eroare partenerul.

Dra trebuie să ţinem cont de faptul că nu este uşor să zâmbeşti când în realitate ai o atitudine ostilă.

 

4. 5. 3. Conţinutul mesajului

Page 39: Teorie negociere

Argumentele, în jurul cărora se structurează conţinutul mesajului, sunt dovezi aduse în favoarea unui

punct de vedere care este conturat pe parcursul procesului de negociere. Argumentele se construiesc

prin:

1.  referinţă la sentimente (de ex.: „Noi ne ştim de atâta timp, crede-mă, nu pot să fac nici o

concesie!”).

2.  apel la logică (exemplu: se demonstrează faptul că o anumită sumă nu ajunge pentru coşul zilnic al

unei familii, luând în calcul toate elementele şi costurile lor).

Corespunzător celor două tipuri de construcţii vom avea două tipuri de argumentaţie specifică şi unul

cu elemente combinate:

4. 5. 3. 1. (pseudo)Argumentaţia de tip afectiv

Este un discurs care se construieşte pe folosirea frecventă a erorii numite apel la emoţii. Valoarea

(falsă) de argument a emoţiei se referă la faptul că răscoleşte şi tulbură energii care aduc atingere

capacităţii de concentrare şi funcţionării cognitive eficiente a partenerului. Acest tip de argumentaţie

este util partenerilor afectivi şi instinctivi care se vor lăsă mai uşor atraşi în capcana apelului la emoţie.

Pseudo-argumentaţia de tip afectiv nu se fundamentează pe informaţie raţională şi pe logica

discursului. Logica devine secundară în folosul emoţiei provocate de orator.

De ex.: „Români sunt un popor de oameni harnici, inteligenţi şi primitori.

Pentru că suntem români adevăraţi, nu putem accepta acest salariu prin care să nu ne

putem hrăni nici măcar copiii.

Domnilor, dumneavoastră sunteţi români, lăsaţi-ne să ne hrănim copiii !

Revendicarea noastră este şi ultima noastră ofertă, pentru că este hrana copiilor noştrii !”

 

4. 5. 3. 2 Argumentaţia logică

Este discursul care se centrează pe raţionalitate şi cauzalitate. De aceea, se adresează exclusiv

palierului cognitiv al interlocutorului. În condiţiile clarităţii şi ale simplităţii, discursul logic poate

convinge cu uşurinţă. Desigur, argumentaţia logică trebuie să ţină seama de capacitatea

interlocutorului de a înţelege un astfel de mesaj. Una din structurile cele mai uzuale de argument logic

este silogismul (este alcătuit din două premise, cea majoră (1), care conţine predicatul logic, cea

minoră (2), care conţine subiectul logic şi concluzia (3), care derivă din premise şi este alcătuită din

subiect şi predicat logic.

De ex.: 1. Piaţa tehnici de calcul este în creştere

2.   Întreprinderea noastră   furnizează componente necesare tehnici de calcul

3. Întreprinderea noastră este în plină dezvoltare

 

4. 5. 3. 3. Argumentaţia eficientă

Este un tip de discurs care îmbină atât (pseudo)argumente afective cât şi argumente cu o structură

logică. Este un compromis flexibil şi adaptat oricărui tip de situaţie, în care se face apel atât la raţiunea

cât şi la emoţia interlocutorului. Îmbinarea coerentă a raţiunii cu emoţia reprezintă o modalitate

eficitentă de persuasiune.

Page 40: Teorie negociere

De ex.: Industria petrochimiei este o industrie a oamenilor bogaţi

Întreprinderea noastră este un actor important al acestui tip de industrie

Întreprinderea noastră este o întreprindere bogată

Şi noi şi dumneavoastră lucrăm în această întreprindere

Prin urmare şi dumneavoastră şi noi trebuie să fim oameni bogaţi.

 

Pentru că însuşi argumentul logic poate întinde o mulţine de capcane vom parcurge în continuare cele

mai frecvente erori de argumentaţie, pentru a putea evita argumente de tipul celuia de mai jos:

 

O recomandare etică spune că trebuie să faci bine atunci când cineva îţi face rău

Dumneavoastră nu ne-aţi făcut rău şi aţi respectat contractul colectiv de muncă

De aceea, noi putem să vă facem rău, delanşând conflictul de muncă.

 

4. 5. 3. 4. Erori frecvente de argumentaţie

Premise inconsistente

Se construieşte un raţionament pornind de la premise false. De ex. patronatul afirmă că din cauza

condiţiilor dificile existente pe piaţa industriei respecive şi a dificultăţii de a realiza noi contracte nu se

poate accepta o creştere salarială cu 20%. În acest caz, dacă premisele ar fi adevărate, concluzia ar fi

justificată, însă realitatea arată că industria respectivă se află într-o perioadă de expasiune, în care se

pot realiza fără dificultate noi contracte.

Argument circular

Concluzia prezentată de partener constă în reformularea unei premise a discuţiei. De ex. patronatul îşi

justifică respingerea revendicării de creştere a salariului în felul următor: „Salariul trebuie să fie

stabil pentru ca întreprinderea să fie stabilă financiar. În concluzie nu putem accepta o

creştere salarială”. În acest caz concluzia afirmă acelaşi lucru cu premisa argumentului.

Atac abuziv la persoană

Se consideră că ceea ce susţine o anumită persoană este fals pentru că acea persoană nu s-a

dovedit a fi morală. De ex. „Nu vom lua în consideraţie argumentele dumneavoastră pentru

că nu sunteţi o persoană corectă şi aţi folosit în folos personal bunurile organizaţiei”.

Atac circumstanţial la persoană

Se respinge argumentul unei persoane din cauza unei împrejurări în care se află acea persoană: „Nu

putem accepta oferta dumneavoastră pentru că nu reprezintă intersele organizaţiei ci

interesul personal de a rămâne lider”.

Apel la emoţii

Se realizează în scopul blocări unui argument. De ex. „Cererile pe care le faceţi vor conduce la

distrugereamsistemului de producţie şi la accidentarea gravă a multor salariaţi. Nu cred

că doriţi moartea colegilor dumneavoastră”. Se apelează la frică şi alte emoţii negative pentru a

respinge o revendicare.

Apel la orgoliu

Cineva este îndemnat să fie de acord cu o cerere în schimbul unei gratificaţii. De ex. „Sunt sigur că

veţi accepta propunerea noastră deoarece numai o persoană inteligentă şi-ar da seama

Page 41: Teorie negociere

de avantajele ofertei noastre”. Persoana va fi considerată inteligentă numai în situaţia în care va

accepta oferta.

Apel la popor

Se solicită acceptare unei oferte prin invocarea apartenenţei la acelaşi grup, apartenenţă considerată

măgulitoare. De ex. „Sunt sigur că veţi accepta oferta mea pentru că în ciuda poziţiei pe

care o ocup actualmente în patronat sunt un muncitor harnic şi cinstit ca şi

dumneavoastră”.

Apel la autoritate

Opinia proprie este justificată prin apelul la o autoritate recunoscută în domeniu. De ex. „Oferta

noastră este foarte avantajoasă deoarece respectă principii fundamentale de economie

aşa cum sunt enunţate de dl. Mugur Isărescu, guvernatorul Băncii Naţionale”.

Apel la tradiţie

Opiniile actuale sunt justificate printr-o situaţie existentă în trecut. De ex. „În relaţia noastră cu

organizaţia, niciodată nu am zăbovit atât de mult asupra unei probleme, de aceea, este

normal ca în acest moment să acceptaţi oferta noastră”.

Pantă alunecoasă

Neacceptarea unei propuneri va produce consecinte neplăcute sau chiar dezastruoase. De ex. „Dacă

veţi continua să solicitaţi o creştere salarială de 20% nu vom mai putea să ne plătim

furnizorii, ceea ce va însemna lipsa de materie primă şi intrarea în somaj tehnic”.

Atenţie abătută

Se schimbă tema discuţiei după care se afirmă că a fost deja stabilită o concluzie discuţiei iniţiale. De

ex. discuţia se poartă în jurul negocierii salariului „Doriţi ca această întreprindere să vă ofere

salarii mai mari. Dar întreprinderea noastră este membru al mişcării internaţionale pe

ramură, a contribuit şi contribuie în continuare în mod fundamental la bunul mers al

comunităţii noastre, organizând în fiecare an spectacole şi manifestări culturale. De

aceea putem trece la următorul punct de pe ordinea de zi”.

Adversar fictiv

Este preluat argumentul partenerului de negociere şi este transformat până când devine „fictiv” şi nu

mai corespunde afirmaţiei iniţiale. De ex. „Spuneţi că doriţi condiţii mai bune de muncă şi

respectiv montarea unor duşuri în secţie. Acest lucru înseamnă că doriţi să transformaţi

locul de muncă în loc de odihnă şi ignoraţi interesele majore ale întreprinderii noastre. Nu

vom fi niciodată de  acord ca întreprinderea noastră să devină un loc de odihnă.”

Generalizare pripită

Se consideră că dacă membrii unui grup au o anumită proprietate, acesta va fi caracteristică întregului

grup. De ex. „În funcţia mea de director, am cunoscut muncitori din uzina noastră şi mi-am

dat seama că nu sunt competenţi şi nu realizează produse de calitate. Cum puteţi solicita

o retribuţie mai mare în condiţiile în care muncitorii din uzina noastră dau dovadă de

incompetenţă ?”

Cauză falsă

Este un argument prin care un anumit fenomen este considerat în mod greşit drept cauza altui

fenomen. De ex. „Întreprinderea noastră merge prost din cauza organizaţiei şi a cererilor

nejustificate pe care le aveţi. Cum doriţi să fim de acord cu acordarea de prime când

dumeavoastră falimentaţi întreprinderea noastră ?”.

Apel la ignoranţă

Propoziţiile pentru care nu dispunem de un temei suficient trebuiesc luate cu titlu de ipoteze: aceastea

nu pot fi nici susţinute şi nici infirmate. De ex. „Nimeni nu a dovedit până acum faptul că

Page 42: Teorie negociere

acordarea unei prime de Crăciun va determina creşterea calităţii produselor. De aceea,

nu este adevărat că dacă vă vom acorda această primă vom avea produse mai bune”.

Compoziţie şi diviziune

Această eroare presupune ca în argument să apară alături de un întreg şi o parte a sa. De ex.

„Cunoaşteţi faptul că starea financiară a noastră şi a fiecărui angajat din întreprindere

este dificilă. De aceea şi starea financiară a întreprinderii noastre este dificilă şi nu putem

accepta o creştere salarială”.

Alternativă falsă

Se consideră că există numai două alternative ireductibile ale unei situaţii. De ex. „Dacă nu

acceptaţi oferta noastră, întreprinderea va ajunge în situaţie de faliment. Nu există nici o

altă soluţie”.

4. 5. 3. 5. Prescripţii ale unei argumentaţii eficiente

Focalizarea pe nevoile partenerului

Argumentaţia trebuie să înceapă cu enunţarea celei mai importante nevoi a partenerului de negociere.

Partenerul nu va urmări niciodată să îşi expună nevoile reale, pentru a nu îşi dezvălui punctele slabe.

Una din sarcinile importante ale echipei de negociere constă în identificarea şi formularea  coerentă a

nevoilor vitale ale partenerului. Aceste nevoi vor constitui, pe întregul parcurs al discuţiilor, motivaţia

de negociere a partenerului. De aceea, pentru ca un argument să fie convingător, va trebui construit

pe nevoia partenerului.

De ex. patronatul are nevoie să îşi păstreze angajaţii cu o înaltă calificare. Pe această nevoie se va

construi argumentul sindicatului: „Numai o conducere eficientă, ca dumneavoastră, va pune

accent pe eficienţa şi pe competenţa colectivului întreprinderii noastre, competenţă care

se reflectă în calitatea fiecărui produs al nostru. Cu siguranţă, veţi fi de acord cu o uşoară

creştere salarială de 20%, ca gest al recunoaşteri competenţei salariaţilor şi ca semn al

eficienţei dumneavoastră manageriale”.

 

Focalizarea pe avantajele partenerului

Am văzut faptul că rezultatul unei negocieri se clădeşte pe avantaje reciproce. În acest sens, trebuie

identificate şi expuse avantajele pe care partenerul le va avea în urma acceptării unei oferte.

Avantajele prezentate trebuie să fie reale, pentru ca argumentaţia să fie convingătoare – partenerul nu

poate fi înşelat în aprecierea avantajelor pe care le poate avea.

De aceea, înainte de negociere se va căuta un răspuns la întrebări de genul:

Cum se pot mări câştigurile partenerului ?

Cum se pot reduce pierderile partenerului?

Se va aplica tactica morii hodorogite şi se vor repeta toate avantajele pe care partenerului le poate

avea dacă va accepta oferta.

 

Identificarea punctelor slabe ale argumentelor partenerului

A contra-argumenta înseamnă a indica inconsistenţa argumentului partenerului şi a-l transforma în

favoarea ta. Acestă acţiune nu trebui să îl pună pe interlocutor într-o lumină defavorabilă. De aceea,

contra-argumentarea se va realiza sub următoarea formă:

Page 43: Teorie negociere

Se va trece de partea partenerului, manifestând înţelegere pentru nevoile sale şi

continuând ascultarea argumentului inconsistent.

Se vor sublinia nevoile acestuia ca fiind reale şi normale, dar se va releva punctul

slab al argumentul care susţine aceste nevoi.

Se va transforma argumentul în favoarea noastră şi se va repeta oferta iniţială, ca

soluţie la nevoile partenerului.

De ex. nevoia sindicatului este creşterea salarială, în timp ce a patronatului este creşterea calităţii

produselor. Patronatul susţine nevoia sa prin creşterea timpului de muncă. Sindicatul va putea avea

următoarea reacţie: „Este absolut necesară, în condiţiile concurenţei actuale, îmbunătăţirea

calităţii produselor noastre. Iar propunerea dumneavoastră de a creşte timpul afectat

realizării acestor produse este interesantă. Trebuie însă să vă spun faptul că problema

principală în acest caz nu o reprezintă timpul afectat realizării fiecărui produs, ci condiţiile

de muncă în care produsul este realizat. Temperatura ridicată din unele secţii cât şi

elementele nocive care se găsesc acolo se repercutează negativ asupra fiecărui salariat.

De aceea, pentru creşterea calităţii produselor este necesară montarea unor instalaţii de

climatizare dar mai ales recunoşterea condiţiilor dificile de muncă printr-o creştere

salarială de 20%. Numai o mai bună motivare a angajatului, dublată printr-un microclimat

de muncă adecvat va conduce la creşterea calităţii produselor, calitate atât de necesară

situaţiei actuale”.

Limitarea ofertelor

După cum am văzut, negocierea înseamnă schimbul de oferte în vederea identificării poziţiei de

consens. Fiecare ofertă propusă poate fi respinsă de partener, care, la rândul său, înaintează o

contraofertă. În situaţia în care există oferte multiple, această situaţie se poate perpetua pe tot

parcursul unei negocieri. Succedarea îndelungată a ofertelor este contraproductivă deoarece nu indică

partenerulului limitele între care se situează poziţia de negociere. Experienţa de negociere indică

existenţa unui număr optim de oferte, care se încadrează între oferta multiplă sau alegerea unică: este

vorba despre trei oferte. Partenerul va fi lăsat să aleagă între acestea. Dacă situaţia o va cere, se va

introduce o altă oferta, dar se va retrage una dintre cele iniţiale.

 

Adaptarea tipul de argumentaţie

După cum am văzut, argumentaţia eficientă se constituie la confluenţa dintre (pseudo)argumentarea

de tip afectiv cu cea de tip logic. Argumentarea eficientă înseamnă îmbinarea celor două tipuri de

discurs în funcţie de personalitatea interlocutorului:

Dacă partenerul este o persoană „afectivă”, cu un răspuns emoţional important,

oferta se va construi pe un argument predominant afectiv;

Dacă interlocutorul este o persoană raţională, care încearcă să judece situaţia într-

un mod detaşat, se va aplica o argumentaţie preponderent logică.

 

Avansarea argumentelor tari

Prima impresie, constituită în faza de debut a negocierii, are un mare impact asupra derulării ulterioare

a procesului de negociere. În acest sens, argumentele pe care le avem la dispoziţie vor trebuie

Page 44: Teorie negociere

ierarhizate în fucţie de nevoile şi de personalitatea partenerului. Prezentarea argumentelor care

sprijină oferta noastră se va face în ordinea rangului pe care acestea l-au primit.

 

Argumente în sprijinul creşterii salariale

Inventarul argumentelor Ordinea prezentării argumentelor

Motivarea angajaţilor Relaţie pe termen lung cu beneficiarii

Păstrarea angajaţilor Condiţii de dezvoltare instituţională

Stabilitatea calităţii produselor Păstrarea credibilităţii în faţa beneficiarilor

Continuitatea procesului de producţie Stabilitatea calităţii produselor

Relaţie pe termen lung cu beneficiarii Continuitatea procesului de producţie

Păstrarea credibilităţii în faţa

beneficiarilor Păstrarea angajaţilor

Condiţii de dezvoltare instituţională Motivarea angajaţilor

Alternativa optimă la negociere

Procesul de negociere are drept moment final încheiarea unui acord care exprimă poziţia de consens

şi nevoile reciproce ale partenerilor. Există şi situaţii în care poziţia de consens întârzie să apară şi

negocierea evoluează spre o poziţie de ruptură.

Înainte de a începe o negociere se recomandă inventarierea alternativelor existente în situaţia în care

conflictul nu poate fi rezolvat. Se va alege cea mai bună dintre alternative, care va fi şi alternativa

optimă.

În situaţia în care negocierea pune în evidenţă una dintre cele două poziţii de ruptură şi nu se poate

depăşi acest impas, se va compara ultima ofertă a partenerului cu alternativa optimă la negociere. În

situaţia în care avantajele potenţiale oferite de alternativa optimă sunt inferioare ultimei oferte a

partenerului, se va putea reconsidera această ofertă şi se va „coborî” propria poziţie de ruptură.

În aceste condiţii, puterea poziţiei de negociere este determinată şi de alternativa optimă la negociere.

Cu cât alternativa pe care o avem este mai consistentă cu atât vom avea fundamentul unei poziţii de

negociere mai ferme. Reversul acestei situaţii îl constituie riscul şi încărcătura afectivă

corespunzătoare mizei disputate.

 

5. Derularea negocierii: tactici de negociere şi reacţii spontane

 

5. 1. Tactici de negociere

În situaţia de conflict  din momentul confruntării directe, specifice negocierii, acţiunea tactică se

substituie strategiei.

Page 45: Teorie negociere

Tactica reprezintă felul în care este aplicată o strategie de negociere şi defineşte

modalitatea concretă de abordare a acesteia în acţiunea imediată.

Alegerea tipului de acţiune tactică se face în funcţie de situaţiile survenite în negociere, dar niciodată

în contradicţie cu strategia aleasă. Arsenalul tactic se compune din anumite scheme, trucuri sau jocuri

de negociere care folosesc atât argumentaţia raţională cât şi forţa emoţiilor. În acest sens, tactica

folosită în negociere are în vedere scopuri ca:

Ø distragerea atenţiei în vederea menţinerii controlului discuţiilor;

Ø ocultarea obiectivului principal al negocieri;

Ø finalizarea negocierii înainte ca partenerul să-şi atingă obiectivele.

5. 1. 1. Tactici subordonate unei strategii cooperante

Crearea condiţiilor adecvate unei negocieri cooperante presupune orientarea comportamentelor spre

instituirea unui climat cordial, în care părţile să se susţină în realizarea poziţiei de consens.  Acestă

atitudine se adoptă încă din faza de pregătire a negocierilor, fază care se va fundamenta pe principiul

echilibrului preferinţelor participanţilor. Preferinţele partenerilor de negociere se vor avea în vedere în

egală măsură în amenajarea spaţiului.

În acest sens, protocolul minim impune prezenţa pe fiecare masă a băuturilor răcoritoare (apa plată şi

minerală). O strategie cooperantă va avea în vedere următoarele aspecte tactice:

Stabilirea de comun acord a ordinii de zi

Este esenţial ca cele două părţi să pornească discuţiile într-o atmosferă de consens. De aceea,

procedura şi subiectelor abordate pot constitui un bun punct de plecare în acest demers.

 

Deschiderea spre confidenţe

Este o tactică fundamentată pe principiul simetriei: destăinuie anumite aspecte şi vei afla, la rândul

tău, alte informaţii, prin care veţi putea construi mult mai uşor o poziţia de consens.

 

Reciprocitatea

Se referă la echilibrul care trebuie să se realizeze între cerere şi ofertă. În situaţia în care partenerul

de negociere va avansa o ofertă avantajoasă se va răspunde cu o contraofertă la fel de interesantă.

 

Oferta independentă

Este tactica în care echipa formulează o propunere iar partenerul solicită clarificări, după care îşi

formulează contrapropunerea sa. Acest tip de abordare este util întrucât opune două poziţii

constructive, care îşi pot găsi punctele de convergenţă.

Toleranţa

Page 46: Teorie negociere

Este vorba despre capacitatea negociatorului de a nu răspunde negativ unor provocări care apar sub

formă de pretenţii exagerate, de argumentaţii nerealiste etc. Prin tolerarea încărcăturii afective

inerente acestei situaţii se poate construi o reacţie adecvată care să readucă partenerul în zona de

dialog şi cooperare (de ex. „Vă propun să abordăm problema şi dintr-o altă perspectivă” sau

„Există, desigur, diferenţe între opiniile noastre, dar aceasta nu ne poate împiedica să

ajungem la un rezultat bun pentru ambele părţi” sau „Aveţi dreptate dacă judecăm

lucrurile conform acestor informaţii, dar noi deţinem câteva informaţii care

dumneavoastră v-au lipsit” ).

Comunicarea constructivă

Presupune înţelegerea şi respectul interlocutorului, dovedită prin receptarea adecvată a punctelor de

vedere şi a emoţiilor sale. Se foloseşte tehnica ascultării active cât şi interogaţia de tip „ancoră” sau de

tip rezumativ.

Creativitatea

Reprezintă efectul instituirii unui climat propice dialogului şi cooperării, care permite generarea de noi

soluţii benefice ambelor părţi (de ex. angajatorul oferă 5 zile libere pentru sărbătorirea

Crăciunului şi a Anului Nou. Reprezentanţii organizaţiei propun ca trei din aceste zile să

fie recuperate în debutul noului an, moment în care patronul consideră că este nimerit să

ofere angajaţilor o mică primă pentru cadouri).

Respectarea promisiunilor

Este un element fundamental în orice relaţie de negociere. De aceea, orice promisiune trebuie să fie

făcută cu responsabilitate, pentru a putea fi credibilă dar mai cu seamă pentru a putea fi îndeplinită.

Evitarea problemei

Este o formulă de compromis prin care partenerii identifică un element din ordinea de zi care nu îşi

poate găsi o rezolvare convenabilă în condiţiile date. De aceea, pentru a nu influenţa negativ

negocierile purtate asupra celorlalte obiective (care pot fi rezolvate), problema este lăsată în

suspensie, pentru o rundă ulterioară de negociere.

Activităţi comune

Este o tactică ce poate fi utilizată cu succes în condiţiile în care părţilene se află pe poziţii de

colaborare. Natura activităţii desfăşurate în comun este secundară: esenţială este relaţia informală

creată între partenerii de negociere cu ocazia acestor activităţi (de ex. vizionarea de spectacole,

excursii etc.)

Întreruperea negocierii în beneficiul ambelor părţi

În timpul negocierii există o mulţime de factori care-i pot determina pe participanţi să resimtă nevoia

unei pauze. Dincolo de nevoia de odihnă inerentă situaţiilor conflictuale existente în negociere, p

pauză poate permite echipei de negociatori analiza noilor situaţii apărute. În negocierile de tip

cooperant este recomandabil să se folosească această tactică sub forma următoarei secvenţe:

1. se solicită cu fermitate o pauză („cred că este în folosul tuturor să luăm o scurtă

pauză”);

2. se specifică şi se accentuează durata întreruperii;

3. se face rezumatul discuţiilor şi sunt stabilite problemele care trebuie dezbătute în

continuare;

Page 47: Teorie negociere

4. se refuză discutarea unor soluţii de ultim moment;

5. discuţiile se reiau printr-un subiect „tampon”, fără interes în negociere, în scopul

reacomodării. Se recomandă evitarea pauzelor mai mari de câteva ore (sau, în

funcţie de context, de câteva zile), pentru ca părţile să nu îşi creeze aşteptări

nefondate, care ar introduce în negociere tensiuni suplimentare.

Stabilirea de termene ferme

Negociatorii trebui să cadă de acord asupra unui termen limită pentru finalizarea tratativelor.

Încadrarea fermă în timp a discuţiilor are un efect favorabil asupra procesului de negociere deoarece

facilitează comunicarea, fiecare parte mobilizându-se şi repartizându-şi eforturile.

Cărţile pe masă

Este tactiva prin care negociatorul dezvăluie toate informaţiile de care dispune. Aceasta constituie o

probă de sinceritate şi este utilă atunci când are caracter de reciprocitate, facilitând stabilirea unei

relaţii de încredere şi cooperare.

Tactica ipotezei

Este o tactică utilă la începutul negocierilor, când efortul echipelor se centrează pe examinarea

poziţiilor celuilalt şi pe formularea de propuneri (de ex.: „Dar dacă noi renunţăm la clauza prin

care vă obligaţi să decontaţi cheltuielile de transport …”).

Lucrul pe minigrupuri

În situaţia în care problemele survenite în negociere sunt deosebit de complexe şi nu pot fi soluţionate

în timp util la nivelul întregii echipe, se vor constitui minigrupuri de negociere, alcătuite din unul sau

doi reprezentanţi al fiecărei părţi.

 

5. 1. 2. Tactici subordonate unei strategii conflictuale

Ameninţarea

Este o formă extremă de comunicare prin care se instituie o relaţie condiţională între o revendicare şi

o acţiune cu efecte puternic negative asupra partenerului. Greva constituie o ameninţare frecventă

care, în anumite situaţii, poate scoate din impas procesul de negociere. O altă formă frecventă de

ameninţare este retragerea de la negocieri (exemplu: „Dacă nu veţi fi mai flexibil, vom fi obligaţi

să ne adresăm justiţiei”).

Este important ca cel care formulează o ameninţare să fie perceput ca având puterea şi

disponibilitatea de a o pune în practică. Ameninţarea devine restrictivă şi pentru cel care a lansat-o,

întrucât acesta va trebui cu necesitate să o pună în practică. În caz contrar, poziţia acestuia va avea

de suferit. Pe de altă parte, o ameninţare formulată mai puţin ferm va avea efecte reduse, chiar dacă

va oferi protagonistului o mai mare libertate de acţiune, în sensul de a putea decide sau nu punerea ei

în practică. De aceea, o ameninţare exprimată într-un cadru restrâns va fi mai eficace decât una

exprimată în public, care îl va angaja pe protagonist.

Comunicare distructivă

Atitudinea normală a fiecărui negociatorul este de a-şi masca punctele slabe. În condiţiile în care

aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o tactică paradoxală: va scoate în evidenţă şi

va face paradă de propria slăbiciune. Ca urmare a acestei situaţii, un partener puternic va deveni mai

Page 48: Teorie negociere

generos în timp ce unul nesigur va căuta, la rândul său, să speculeze situaţia. În acest fel, tactica este

utilă în ambele situaţii: în prima se obţin concesii iar în a doua informaţii despre poziţia partenerului.

Concurenţa falsă

Constă în a arată faptul că anumite revendicări pot fi soluţionate pe alte căi şi, în consecinţă, nu

suntem dispuşi la concesii (de ex. „Nu vom mai discuta cu patronatul ci direct cu guvernul”).

Liderul

Este pactica prin care unul dintre negociatori îşi prezintă oferta, iar partenerul (care se află pe poziţia

de lider) formulează întrebări de clarificare urmate de obiecţii care au drept scop respingerea ofertei

iniţiale. Este vorba despre contracararea şi demontarea ofertei, fără ca liderul să aibă propria ofertă.

Abordarea de tip lider este o capcană care trebuie evitată prin faptul că schimbul de informaţii este

unilateral. Partenerul va cunoaşte nevoile şi poziţia echipei liderului indirect, prin argumentele care îi

anulează oferta.

 

Stresare şi tracasare

Reprezintă modalitatea prin care este slăbită rezistenţa fizică şi psihică a adversarului. Această tactică

este utilă în cazul în care se negociază cu un partener dificil, neprincipial şi dezagreabil, dispus să se

angajeze în tratative dure şi prelungite.

Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat în mod repetat prin halele fabricii, pentru a se convinge

personal asupra condiţiilor de muncă necorespunzătoare. Acesta va putea fi cazat într-o încăpere

expusă la zgomot, astfel încât să nu se poată odihni şi reface după discuţii. Se vor oferi la masă

băuturi tari, în exces. Partenerul va fi aşezat la masa tratativelor în poziţia cea mai incomodă:

Ø la fereastră (când este o zi toridă);

Ø spre o sursă de lumină puternică şi iritantă;

Ø cu spatele la calea de acces în încăpere;

Ø pe un fotoliu aparent luxos dar incomod;

Ø în apropierea unei surse de căldură sau într-un curent de aer umed şi rece;

Toţi aceşti factori se regizează şi se pun în practică sub acoperirea celei mai desăvârşite nevinovăţii şi

amabilităţi, cerând permanent scuze şi afirmând poziţia comună de victimă, împreună cu partenerul.

 

Alternarea negociatorilor

Este o tactică de tracasare prin care întregul proces de negociere se reia, întrucât la un moment dat

se schimbă membrii echipei. Această situaţie va necesita repetarea argumentaţie şi, în cele din urmă,

partenerul va fi constrâns să dorească finalizarea mai rapidă a negocierii – iar timpul nu se va scurge

în avantajul său.

Totul sau nimic

Reprezintă o tactică agresivă, de exercitare a presiunii asupra poziţiilor adversarului, prin care se

restrânge posibilitatea sa de acţiune. Partenerul este constrâns la alegere între două posibilităţi: „Fie

Page 49: Teorie negociere

vă convine propunerea noastră, fie vom bloca procesul de producţie”. Această tactică se

contracarează fie prin ignorarea mesajului de tip totul sau nimic, fie prin accentuarea pierderilor pe

care le va suferi partenerul în situaţia de conflict.

Angajamentul unilateral irevocabil

Negociatorii se angajează, în faţă unui terţ (organizaţie, opinie publică etc), să soluţioneze într-o

modalitate specifică o problemă care crează tensiuni (de ex. o creştere salarială de 25%). Această

tactică se aplică prin votarea de către organizaţie a poziţiei de ruptură, înainte de negociere, astfel

încât negociatorul să fie obligat să nu coboare sub această limită. Pentru această tactică este

ilustrativă următoarea istorie: pe un drum îngust se întâlnesc două camioane; unul trebuie să cedeze

trecerea. Dacă unul dintre şoferi va arunca volanul pe fereastră, celălalt va fi obligat să cedeze.

Faptul împlinit

Se referă la o situaţie similară angajamentului unilateral, cu diferenţa că nu mai este vorba de un

angajament, ci de o realitate deja impusă (de ex. presiunea maselor de oameni care nu fac nici un fel

de concesie în privinţa revendicărilor, va transforma fiecare punct aflat în discuţie într-un fapt implinit,

deoarece patronatul nu va avea alternativă).

 

Uşa trântită în nas

Se referă la funcţia refuzului şi la consecinţele sale în negociere. Dacă vom determina partenerul să

refuze o ofertă, acesta va accepta următoarea ofertă (cea reală), pe care o va considera drept

concesie (de ex. dacă obiectivul negocierii este o creştere salarială de 15%, vom solicita una de 45%,

aflată peste posibilităţile partenerului. După ce acesta ne va refuza cererea de 40%, va fi mult mai

uşor să accepte „concesia” de 15%, care era de fapt obiectivul real).

Tactica fraudei

Frauda se poate realiza prin două procedee:

1. prin omiterea dezvăluirii adevărului (fraudă pasivă); această situaţie se poate evita prin cunoaşterea

temeinică a poziţiei de negociere a partenerilor.

2. prin falsificarea adevărului (fraudă activă).

Ccaracteristicile frecvente ale poziţiei de fraudă:

victimei i se oferă oportunităţi aparent excepţionale;

victima este forţată să ia decizii rapide, fie prin timpul limitat, fie prin invocarea

unor situaţii de tip cacealma (de ex. se arată faptul că există firme concurente

care vor profita de acest conflict de muncă pentru a pune stăpânire pe piaţa de

desfacere a întreprinderii iar această situaţie va conduce întreprinderea spre

faliment).

Încercările de fraudă se pot contracara prin următoarele tipuri de comportament:

Ø problemele majore care vor produce tensiuni importante se vor discuta spre

finalul rundei de negociere;

Page 50: Teorie negociere

Ø se va invoca lipsa împuternicirii;

Ø nu se vor lua decizii rapide în ciuda avantajului lor aparent;

Ø nu se vor face concesii ca răspuns la o atitudine conflictuală în negociere;

se va nega prin neînţelegere poziţia agresivă a partenerului (de ex.: „sunt

sigur că dumneavoastră nu aţi afirmat aceast lucru şi că eu am înţeles

greşit”).

Ø se va adopta o atitudine pasivă sau ludică atunci când partenerul

practică o poziţie de forţă;

Frauda în negociere

Tactică Contratactică

Ameninţare

Celălalt este avertizat asupra

consecinţelor negative ale refuzului său.

Se arată imposibilitatea de a negocia sub

ameninţare şi faptul că se pot face concesii

doar dacă sunt rezonabile şi adaptate

problemei.

Insultă

Contestarea randamentului firmei sau/şi a

competenţei personale; criticarea calităţii

produsului sau a serviciilor furnizate.

Se va păstra calmul şi nu se va răspunde la

nici o insultă. Se va reafirma poziţia de

negociere şi se va pune în vedere

întreruperea acestora în situaţia în care nu

este schimbată atitudinea cu una

constructivă.

Intimidare

Crearea de tensiuni artificiale prin context

sau consecinţe.Se va reafirma poziţia iniţială şi se va sublinia

imposibilitatea de a negocia în situaţii de

constrângere.

Dezbinare

Exploatarea eventualelor neînţelegerilor

din echipă şi apelul la coechipierul

înţelegător.Poziţia echipei de negociere trebuie să fie

omogenă. Se va solicita o pauză pentru a se

restaura consensul echipei.

Întrebări sugestive

Formularea de întrebări cu conţinut

peiorativ la adresa poziţiei de negociere. Nu se va răspunde la aceste întrebări şi se vor

verifica sugestiile respective.

Presiune afectivă

Acuze de incorectitudine şi refuzul

artificial de încheiere a acordului;

sublinierea sacrificiilor făcute; mimarea

unei atitudini ofensate.Se afirmă dorinţa de a ajunge la o poziţie de

consens. Se va verifica valabilitatea acuzelor

aduse.

Testarea limitelor

Obţinerea de concesii suplimentare prin

încălcări minore ale condiţiilor convenite,

în scopul unui câştig substanţial pe

termen lung. Se va induce în acord o

greşeală care va răsturna poziţia de

Se va redacta o declaraţie fără echivoc privind

clauze acordului final care va fi verificat cu

mare atenţie.

Page 51: Teorie negociere

consens – de ex. confuzia între brut şi net.

Tactica 60%

Este o tactică prin care i se aduce partenerului la cunoştinţă faptul că beneficiile unei negocieri

cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indică partenerului beneficiul disproporţionat pe care-l

vizează şi se semnalează atât dezacordul de principiu cât şi cel de conţinut.

 

Scump la tărâţe şi ieftin la mălai

În tensiunea negocierii, este uneori dificil de separat un element aparent secundar pe termen scurt dar

cu consecinţe importante în perspectivă, de unul care pare a fi important pe moment. Pe acestă

situaţie se poate construi tactica prin care se induce partenerului confuzia între o revendicare aparent

secundară (care este de fapt majoră) şi una aparent majoră (de fapt secundară). Partenerul va fi

înclinat să accepte revendicarea aparent secundară.

Ostaticul

Este vorba despre o informaţie, un document, o sumă de bani sau un bun care este în posesia

partenerului de negociere. Acest element „ostatic” va trebui răscumpărat printr-o concesie substanţială

(de ex. organizaţia este în posesia unui document din care reiese risipirea de către patronat a unor

importante sume de bani care s-ar fi putut aloca salariilor).

5. 1. 3. Tactici utile în orice strategie

Moara hodorogită

Este modalitatea de comunicare prin care se revine în mod insistent cu aceloraşi solicitări. Se repetă

stereotip, în termeni afirmativi revendicarea în discuţie, ca şi cum argumentele partenerului nu sunt

auzite. Se continuă repetarea lor până la realizarea obiectivului.

 

Relaţia condiţională

Se formulează o revendicare în relaţie cu o ofertă, astfel încât dacă relaţia dintre revendicare şi ofertă

se dovedeşte validă, ambele părţi vor avea de câştigat (de ex. „Dacă se va dovedi că producţia va

creşte cu 5% în luna următoare, veţi accepta o mărire salarială cu 20%”).

 

Evitarea negaţiei

Negaţia are o funcţie distructivă în comunicare, ridicând obstacole în calea colaborarii. De aceea,

negaţia se va evita prin formulări afirmative de tipul da…, dar… – dacă partenerul face o afirmaţie

care nu este adevărată în loc să replicăm „Nu aveţi dreptate !”, vom formula: „Da, aveţi

dreptate, dar ceea ce afirmaţi se datorează următoarelor cauze care ne sunt străine …”

Page 52: Teorie negociere

Intoxicarea statistică

Obiectivele vor fi argumentate şi susţinute prin date statistice sterile, dificil de urmărit şi de înţeles,

care vor permite introducerea de concluzii nesusţinute de realitatea concretă fără ca partenerul să

realizeze aceasta (de ex. statistici ale productivităţii şi dezvoltării în ramura respectivă, care să indice

resursele de care se dispune, combinate cu statistici ale dificultăţii de trai).

 

Pisica moartă

Este situaţia în care partenerul este dependent de serviciile noastre întrucât procesul de producţie nu

poate fi întrerupt. „Pisica moartă” – o parte din produs – este deja realizat, dar nu poate fi valorificat

fără accesorii. Aceasta indică necesitatea continuării producţiei.

Zvonul

Înainte de a începe negocierea se vor răspândi zvonuri care vor susţine poziţia noastră (evoluţia

pieţei, reperarea de noi clienţi etc.)

 

Detectivul Colombo

Este tactica prin care negociatorul intră în rolul unei persoane reduse şi ignorante. În acest fel,

partenerul se va descoperi şi va aborda negocierea superficial, ceea ce va constitui un avantaj prin

faptul că va putea fi surprins, în momentele cheie, cu argumente decisive.

Oferta şoc

În faza iniţială a negocierii se pune problema adaptării poziţiei de deschidere la contextul în care se

produce negocierea. Poziţia de deschidere trebuie să se afle la un nivel superior celei de ruptură şi

peste obiectivul maximal de obţinut. Oferta şoc este o ofertă care pune în dificultate partenerul întrucât

depăşeşte cu mult aşteptările acestuia.

Cacealmaua

Este o tactică prin care se urmăreşte modificarea modului în care partenerul  evaluează situaţia.

Cacealmaua constă în lansarea unei ameninţări sau promisiuni care nu poate fi îndeplinită. Pentru

aceasta este necesar să se creeze condiţiile în care acţiunea respectivă să pară realizabilă.

Câştigul este substanţial întrucât se face trimitere la nişte pierderi pe care le-ar fi avut partenerul într-o

situaţie care nu are corespondent în realitate. Această tactică pune în discuţie credibilitatea şi, de

aceea, trebuie folosită cu mare atenţie: credibilitatea constituie un factor esenţial în procesul de

negociere. Negociatorul se va proteja faţă de această tactică prin scepticism şi solicitarea repetată a

dovezilor în sprijinul capacităţii de punere în practică a ameninţării.

Seducţia

Page 53: Teorie negociere

Este evidentă sensibilitatea fiecărui individ la aprecierea, recunoaşterea şi sublinierea propriilor

calităţi. Această sensibilitate se construieşte pe nevoia permanentă de confirmare a unei imaginii de

sine favorabile.

Negociatorul va încerca prin politeţe şi complimente câştigarea simpatiei adversarilor şi instituirea unui

climat de cooperare. Complimentele vor trebui susţinute cu elemente din realitate, pentru a nu

deconspira tactica. Reversul constă în faptul că o atitudine politicoasă exagerată va putea fi luată

drept semn al unei poziţii de engociere slabe.

Băiat rău / băiat bun

Este o tactică frecventă care se construieşte pe tensiunea relaţiei cu băiatul rău, tensiune care va

facilita obţinerea de acorduri în dialog cu băiatul bun. De aceea:

Ø băiatul rău este cel care adoptă permanent o atitudine rigidă şi distantă,

pretinzând ca revendicările trebuie să fie imediat îndeplinite fără concesii;

Ø băiatul bun este întotdeauna înţelegător.

Această tactică se contracarează prin respingerea propunerilor venite de la fiecare personaj şi

solicitarea de argumente care să le susţină.

 

Pretenţii în creştere

După fiecare schimb de concesii, se formulează noi pretenţii (introduse prin formula „Mai este o

mică problemă”), gradat mai dificil de soluţionat. Această tactică va conduce la creşterea progresivă

a tensiunii şi la atingerea poziţiei de ruptură. Creşterea gradată a tensiunii va constitui motorul dorinţei

de a ajunge cât mai rapid la o poziţie de consens. Această tactică se contracarează prin solicitarea

unei pauze, după care se va avea în vedere şi posibilitatea retragerii de la tratative.

Paşi mărunţi

Această tactica se înrudeşte cu cea a pretenţiilor în creştere şi constă în rezolvarea analitică a

unui set important de revendicări. Cererile mici dar succesive vor avea o mai mare probabilitate de

soluţionare decât o cerere unică dar importantă. Prin obţinerea repetată de avantaje parţiale se poate

ajunge mai uşor la o victorie finală totală, chiar dacă aceast va consuma mai mult timp şi resurse

Lipsa împuternicirii

Una din condiţiile de statut ale echipei de negociatori este reprezentativitatea şi delegarea puterii

organizaţiei pe care o reprezintă. Tactica lipsei de împuternicire reprezintă o metodă prin care se

poate obţine amânarea deciziei, sub pretextul aprobării contractului de către superiori. De aici rezultă

recomandarea de a verifica mandatul pertenerilor de negociere. Nu se va negocia cu o echipă cu

delegare limitată a puterii de decizie întrucât aceasta va conduce la o poziţie de inferioritate. Aceasta

întrucât a se negociază cu mesageri trimite la acceptarea indisponibilităţii la dialog a parţii adverse.

Pivotul fals

Constă în concentrarea eforturilor de negociere în sensul unui obiectiv secundar care este proclamat

drept esenţial. În acest fel, partenerul este indus în eroare în privinţa obiectivelor reale ale negocierii.

Într-un anumit moment se va renunţa la acest obiectiv în scopul unui alt avantaj. Avantajul solicitat va

reprezenta adevăratul obiectiv al negocierii.

 

Page 54: Teorie negociere

Utilizarea timpului

Tacticile care exploatează elementul timp au ca scop uzarea fizică şi morală precum şi destabilizarea

adversarului prin:

Ø desfăşurarea unor şedinţe maraton;

Ø întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte;

Ø stoparea frecventă a dialogului prin obiecţii artificiale;

Ø retragerea temporară de la tratative;

Ø revenirea asupra problemelor deja clarificate;

Ø amânarea discutării anumitor probleme;

Ø mimarea neînţelegerii poziţiei partenerului;

Ø folosirea cu abilitatea a tăcerii prelungite.

Utilizarea timpului în interesul negocierii poate fi îmbinată cu ultimatumul. Negociatorul poate stabili

o dată limită până la care celălalt îşi poate exprima poziţia. Folosind şi tactica ultimatumului, se va

realiza o dublă presiune asupra partenerului: cea a timpului şi cea psihologică.

Această tactică este contracarată prin refuzul oricărei constrângeri de timp. Limitarea discuţiilor la o

anumită durată va trebui ferm refuzată atunci când nu există motive temeinice pentru aceasta.

 

5. 2. Reacţii spontane în negociere

Spre deosebire de strategie şi de tactică, reacţia spontană poate aduce atingere procesului negocierii. Reprezintă tipul concret de reacţie care nu este prevăzut, programat şi ca atare poate fi contraproductiv scopurilor negocierii. Reacţiile spontane pot periclita negocierea pentru că reprezintă momente de pierdere a controlului comportamental, grefate pe anumite caracteristici ale personalităţii. De aceea este importantă personalitatea negociatorului şi felul în care răspunde la factorii extrem stresanţi.

Desigur, pe măsură ce sunt conştientizate, o mare parte din reacţiile spontane la conflict vor putea fi ameliorate sau chiar depăşite. Trebuie însă avut în vedere preţul acestei schimbări care se petrece mai mult la nivel cognitiv şi nu afectiv. Reacţia spontană

Page 55: Teorie negociere

va continua să apară dar, în ordinea unei prescripţii comportamentale îndelung studiată de individ, va fi reprimată. Aceasta va produce un conflict interior care va putea diminua aportul individului în echipa de negociere.

Cu siguranţă, există o infinitate de reacţii spontane corespunzătoare situaţiilor apărute în procesul de comunicare. Dintre acestea vom trece în revistă următoarele categorii: 

Budozerul

Este reacţia predominantă a persoanelor agresive, autoritare, dominante. Este o reacţie excesiv

autoritară, care urmăreşte eliminarea fără echivoc a partenerului. Partenerul buldozerului nu are nici

un fel de importanţă pentru acesta şi, de aceea, interesele buldozerului vor fi singurele luate în

consideraţie. Buldozerul este tipul de persoană care distruge cu uşurinţă şi nu construieşte deloc.

Uneori, riposta puternică şi comportamentul său poate încheia confruntarea. În general însă, reacţia

de tip buldozer conduce la extinderea conflictului. Atacul şi contraatacul dur deteriorează relaţiile

dintre parteneri şi va conduce în scurt timp la eşecul comunicării.

 

Papă-lapte

Este persoana pasivă care nu opune nici un fel de rezistenţă atunci când îi sunt încălcate interese

vitale. Sunt persoane pentru care partenerii de negociere au o statură „impunătoare” şi, în consecinţă,

sunt imposibil de învins. De aceea, o persoană care adoptă reacţia papă-lapte va considera drept

unică alternativă obedienţa şi acceptarea imediată a ofertelor partenerilor. Concesia şi capitularea pot

oferi un anume tip de satisfacţie persoanei papă-lapte, satisfacţie produsă prin conformism şi relevată

prin incapacitatea de a refuza. Desigur, această reacţie produce subiectului o puternică frustrare şi

doreşte săse convingă pe sine că este ultima dată când comite o astfel de eroare. Persoanele care

reacţionează spontan la conflict în această manieră ajung în postura de negociator prin accident. Prin

prejudiciile aduse de aceştia se recomandă, reperarea şi excluderea lor imediată.

 

 

 

Page 56: Teorie negociere

Delicatul

Delicatul este un gen de papă-lapte prefăcut deoarece ascunde în sine o atitudine ofensivă, pe care îi

este frică să o exprime. Delicatul încearcă să îşi reprime orice gen de manifestare care ar putea

stânjeni partenerul de negociere. Este adeptul relaţiei coezive şi liniştite, relaţie pentru care îşi

sacrifică propriile interese. Delicatul abordează negocierea cu o teamă specifică. Este vorba despre

teama de a nu leza partenerul şi de a nu întrerupe comunicarea cu acesta. Chiar dacă este conştient

de propriile interese, consideră că acestea merită sacrificate în beneficiul menţinerii unei relaţii

amiabile. În aceste condiţii, delicatul este un personaj contraproductiv procesului de negociere şi va fi

înclus în echipă în rolul băiatului bun, sub anumite rezerve.

 

Evitantul

Se caracterizează prin reacţia de fugă din faţa conflictului, concretizată fie prin evitare, fie prin

abandonare prematură. Evitantul nu are capacitatea de a suporta tensiunea confruntării şi

consecinţele acesteia – eludează propunerile partenerilor, dar nu face propuneri şi, în felul acesta, nu

luptă dar nici nu cedează. Evitantul nu este capabil să susţină, în mod fundamental, un proces de

negociere pentru că abandonează confruntarea înainte de obţinerea unui acord, chiar dacă situaţia îi

este favorabilă. Evitantul nu va fi niciodată capabil să ajungă la celălalt, pentru că celălalt i-ar pune în

evidenţă propria neputinţă. Există, desigur, un comportament adaptativ de evitare, dar atunci când

acesta devine unica soluţie pentru orice situaţie, protagonistul trebuie exclus din echipa de negociere.

6. Finalizarea negocierii şi implementarea rezultatelor

6. 1. Finalizarea negocierilor

Finalizarea negocierii se referă fie la stabilirea unei poziţiii de consens fie la conservarea unor poziţii

de negociere încă ireconciliabile. În cazul în care se ajunge la o poziţie de consens pentru fiecare

dintre obiectivele negocierii se va trece la redactarea acordului final. Acordul final este un act de mare

importanţă deoarece constituie baza legală prin care se vor implementa, la nivelul organizaţiei,

elementele dobândite în procesul negocierii.

Această fază nu este distinctă ci reprezintă rezultatul legitim al schimbului de concesii; în acest sens,

schimbul de concesii este consistent în momentul în care acordul este deja prefigurat.

Dificultatea prezentării şi acceptării ofertelor finale este determinată de incertitudinea fiecărei părţi

privind justeţea poziţiei sale de deschidere: dacă oferta trebuia plasată şi condusă mai sus ? De aici

rezultă tentaţia de a continua, care trebuie analizată sub aspectul gradului de realizare al obiectivelor,

pentru a înţelege dacă această tentaţie este determinată de nevoi reale sau de nevoi personale,

ilegitime, care ar periclita consensul existent.

Fiecare termen al acordului final va fi analizat în vederea identificării ambiguităţilor terminologice care

ar putea susţine interpretări diferite de acordul convenit.

Rezumăm în continuare manifestările contraproductive care vor trebui cu necesitate evitate:

Ø abordarea afectivă a schimbului de oferte finale din cauza tensiunii inerente

momentului;

Page 57: Teorie negociere

Ø constrângerea partenerului la concesii mai mari decât cele pe care le poate

face;

Ø direcţionarea discuţiilor spre subiecte secundare;

Ø nevoia de a termina repede sau de a temporiza formularea poziţiei finale de

consens. A propune prea repede o poziţie finală poate însemna pierderea unor

potenţiale avantaje (prin continuarea negocierii), în timp ce amânarea consensului

poate conduce la periclitarea acordului deja realizat.

 

6. 1. 1. Acordul final

Există un moment optim de realizare a acordului final. Acest moment se construieşte pe un consens

care nu trebuie întotdeauna să reprezinte obiectivele maximale propuse.

Următoarele elemente facilitează stabilirea momentului optim pentru finalul negocierii:

ultima ofertă este cu mult mai bună decât cele făcute până atunci;

concesiile partenerului de negociere devin treptat mai inconsistente şi mai rare;

partenerul nu mai pare interesat de alte subiecte de discuţie;

răspunsul partenerilor la concesii se lasă aşteptat;

partenerii cer explicaţii în legătură cu prelungirea negocierilor;

sunt îndelung subliniate avantajele ultimului acord;

Introducerea ultimei oferte trebuie bine pregătită; de aceea, se va gratifica partenerul şi se va minimiza

propriul aport prin:

laudă: „Excelentă observaţie. Legat de ea cred că pot să vă ofer …”

autocritică: „Mă tem că n-am nici o idee sclipitoare, dar cred că putem cădea de

acord …”

sublinierea momentelor de bună conlucrare: „Cred că am făcut o treabă bună

astăzi şi pot să vă ofer …”

 

Acordul final va trebui redactat în termeni foarte clari, fără ambiguităţi care să producă tensiuni

ulterioare.

Redăm în continuare principalele secţiuni conţinute de un acord final, având ca exemplu CCM:

Contract colectiv de muncă unic la nivel de ramură _______________

Cap. 1. Dispoziţi generale

Ex. de articol: Părţile contractante recunosc şi acceptă pe deplin că sunt părţi egale şi libere în

negocierea CCM unic la nivel de ramură __________ şi se obligă să respecte în totalitate prevederile

acestuia.

Cap. 2. Încheierea. Modificarea, suspendarea şi încetarea CCM

Ex. de articol: Prezentul CCM se încheie pe o durată de un an, cu posibilitatea de prelungire, intrând

în vigoare la data înregistrării acestuia.

Page 58: Teorie negociere

Cap. 3. Timpul de muncă şi de odihnă.

Ex. de articol: Durata normală a timpului de muncă este, în medie de 8 ore pe zi, 40 de ore pe

săptămână, realizate prin săptămâna de lucru de 5 zile.

Cap. 4. Salarizarea şi alte drepturi salariale

Ex. de articol: În scopul salarizării şi acordării celorlalte drepturi băneşti prevăzute în prezentul

contract pentru personalul din ramura _____________, părţile contractante vor purta negocieri pentru

stabilirea fondurilor aferente acestei categori de personal şi pentru constituirea surselor, înainte de

adoptarea legii privind aprobarea bugetului de stat, precum şi în vederea modificării ulterioare a

acestuia.

Cap. 5. Condiţii de muncă şi protecţie socială

Ex. de articol: Locurile de muncă se clasifică în locuri de muncă cu condiţii normale şi locuri de muncă

cu condiţii deosebite. Locurile de muncă cu condiţii deosebite sunt cele grele, periculoase, nocive şi

penibile.

Cap. 6. Contractul individual de muncă

Ex. de articol: Angajarea salariaţilor reprezentaţi la nivelul de ramură de federaţiile semnatare ale

prezentului CCM se face prin încheierea unui contract individual de muncă ce conţine concretizarea

drepturilor şi obligaţiilor minimale ale acestora.

Cap. 7. Alte prevederi în legătură cu drepturile şi obligaţiile părţilor

Ex. de articol: Ministerul _____________ se obligă să invite delegaţii desemnaţi de federaţiile

sindicale reprezentative semnatare ale prezentului CCM să participe la discutarea problemelor de

interes profesional, economic, social sau cultural, în conformitate cu prevederile art. 29 din Legea

54/1991.

Cap 8. Dispoziţii finale şi tranzitorii

Ex. de articol: Drepturile prevăzute în prezentul CCM sunt considerate minimale, de la nivelul cărora

începe negocierea CCM la nivel teritorial şi instituţional.

6. 1. 2. Tactici de finalizare a negocierii

Ultima concesie

Constă în prezentarea unui ultim avantaj al poziţiei finale. De aceea, se vor păstra în rezervă unele

concesii secundare; se va avea în vedere faptul că acordarea unor avantaje importante va putea fi

interpretată drept semn al altor potenţiale concesii, situaţie care va prelungi negocierea şi va rata

finalul.

Rezumatul

Este o tactică de încheiere care presupune realizarea unui sumar al subiectelor abordate, al

concesiilor făcute şi al avantajelor fiecărei părţi. Rezumatul astfel constituit este supus acordului final

al partenerului.

Ultimatumul

Page 59: Teorie negociere

Constă dintr-o rezumare a ultimei oferte şi cererea imperativă de acord adresată partenerului. Există

riscul ca ultimatumul să fie receptat cu ostilitate şi, în consecinţă, refuzat.

Modalităţile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de negociere. De

aceea, se vor formula în general negativ: „Consiliul nu ne-a mandatat pentru altă ofertă” sau

„Deja am mers mult mai departe decât aveam de gând”. Aceste enunţuri trebuie rostite ferm

dar cu tonalitate binevoitoare, menţinând contactul vizual cu partenerii.

Acordul trebuie să se concretizeze într-un document în care sunt stipulate fără echivoc toate clauzele

înţelegerii. Acordul trebuie să fie operaţional imediat după întocmirea, semnarea şi înregistrarea sa,

fără a mai necesita nici un fel de aprobare. De aceea, acordul va fi semnat de toţi participanţii la

negociere, evitându-se orice formă de speculaţie ulterioară.

După semnarea acordului se va redacta un set de procese verbale amănunţite. Se va confirma în

scris, de către fiecare partener de negociere faptul că procesele verbale reprezintă conţinutul exact al

acordului final.

 

6. 2. Implementarea rezultatelor

După ce s-a ajuns la o poziţie de consens, concretizată în documentul acordului final, trebuie să se

discute modalitatea de punere în fapt a acestuia.

Pentru fiecare articol al acordului final se va preciza modalitatea de punere în fapt. Modalitatea de

punere în fapt a acordului final va fi decisă de comun acord. Pentru punerea în fapt a fiecărui articol al

acordului final se vor avea în vedere următoarele:

se va nominaliza echipa sau persoana care va fi responsabilă cu aplicarea în fapt a

fiecărui punct al acordului;

se vor preciza intrumentele de care dispun persoanele sau echipa nominalizată cu

aplicarea acordului pentru a-şi îndeplini sarcina;

se vor preciza termene limită pentru aplicarea fiecărui punct al acordului;

se vor preciza modalităţile prin care cele două părţi vor fi informate asupra

aplicarii în fapt a acordului;

se vor preciza consecinţele nerespectării acordului prin neaplicarea sa;

se vor specifica situaţiile în care acordul este caduc şi consecinţele acstor situaţii;

după caz, se vor preciza punctele în care acordul se va aplica în mod eşalonat.

Toate aceste informaţii se vor constitui într-un act adiţional la acordul final şi va constitui parte din

acesta.

Aplicaţie. Negocierea contractului colectiv de muncă

 

Această aplicaţia are drept scop atât testarea cunoştinţelor de negociere dobândite din prezentul

manual cât şi a abilităţilor de comunicare necesare diferitelor situaţii care apar în procesul de

negociere.

Page 60: Teorie negociere

Aplicaţia presupune simularea unei situaţii de negociere care are drept subiect contractul colectiv de

muncă (CCM). În acest sens, procesul de negociere se va desfăşura pe baza unor obiectivelor

specifice acestui tip de contract:

Salariu lunar;

Zile de concediu;

Prime;

Sporuri;

Asigurări;

Se va atrage atenţia asupra faptului că această aplicaţie va avea drept scop exersarea competenţei

de comunicare specifice negocierii, a imaginaţiei, a flexibilităţii, a persuasiunii etc.

Aplicaţia se va face pe grupuri de zece persoane, câte cinci pentru fiecare echipă. În funcţie de nivelul

care este urmărit prin aplicaţie, grupurile se vor constitui cu un anumit timp înainte şi li se vor oferi

datele la care au acces în realitate, corespuzător părţii pe care o reprezintă. Celor două echipe li se va

interzice orice fel de interacţiune, vor fi separate şi puse în posesia unei fişei contractuale cu cinci

clauze (vezi fişa mai jos).

Poziţia de consens se va materializa prin completarea în comun a acordului final (vezi fişa mai jos).

Echipele vor fi lăsate 15 minute pentru a-şi pregărirea negocierea, respectiv următoarele aspecte:

distribuirea rolurilor în funcţie de personalitatea componenţilor echipei;

definirea poziţia de negociere (poziţia de deschidere, de ruptură, obiectiv etc);

alegerea strategiei şi a tacticilor aferente;

Sarcina fiecărei echipe va fi de a câştiga cât mai multe puncte, corespunzător nivelului de realizare al

fiecărui obiectiv.

Durata negocierii se va stabili la 30 de minute, moment în care va trebui semnat acordul final. Se vor

calcula punctele cumulate de fiecare echipă, conform nivelului de realizare al obiectivelor (notat pe

acordul final şi pe fişa contractuală).

Pe întregul parcurs al aplicaţiei se va urmări comportamentul individual şi, după încheiere, se vor face

remarcile corespunzătoare.

 

Fişa contractuală a organizaţiei

Obiectivul negocierii Nivel de realizare Punctaj

Salariu lunar 5000000 lei

4500000 lei

4000000 lei

50

40

30

Page 61: Teorie negociere

3500000 lei

3000000 lei

2500000 lei

20

10

0

Zile de concediu

(anuale)

0

25

20

15

10

5

20

16

12

8

4

0

Primă de Crăciun

(valoarea din salariul lunar)

250%

200%

150%

100%

50%

0%

30

24

18

12

6

0

Primă de Paşte

(valoarea din salariul lunar)

250%

200%

150%

100%

50%

0%

30

24

18

12

6

0

Spor de muncă în condiţii dificile

(valoarea din salariul de bază)

25%

20%

40

32

Page 62: Teorie negociere

15%

10%

5%

0%

24

16

8

0

Asigurare în caz de accident

100%

50%

0%

10

5

0

 

 

 

 

Fişa contractuală a echipei patronale

Obiectivul negocierii Nivel de realizare Punctaj

Salariu lunar

5000000 lei

4500000 lei

4000000 lei

3500000 lei

3000000 lei

2500000 lei

0

10

20

40

30

50

Zile de concediu

(anuale)

30

25

20

15

10

0

4

8

12

16

Page 63: Teorie negociere

5 20

Primă de Crăciun

(valoarea din salariul lunar)

250%

200%

150%

100%

50%

0%

0

6

12

18

24

30

Primă de Paşte

(valoarea din salariul lunar)

250%

200%

150%

100%

50%

0%

0

6

12

18

24

30

Spor de muncă în condiţii dificile

(valoarea din salariul de bază)

25%

20%

15%

10%

5%

0%

0

8

16

24

32

40

Asigurare în caz de accident

100%

50%

0%

0

5

10

 

 

Page 64: Teorie negociere

 

 

 

Acord final

Salariu lunar 2500000 3000000 3500000 4000000 4500000 5000000

Zile de concediu 5 10 15 20 25 30

Primă de Crăciun 0% 50% 100% 150% 200% 250%

Primă de Paşte 0% 50% 100% 150% 200% 250%

Spor de muncă în

condiţii dificile 0% 5% 10% 15% 20% 25%

Asigurare în caz de

accident

0% 50% 100%

Semnătura

negociatorilor: Organizaţie Patronat

 

 

Anexe

Chestionar pentru pregătirea negocierii

1. Analiza faptelor:

Este situaţia favorabilă negocierii ?

Situaţia se poate rezolva numai prin negociere ?

Dorim să negociem şi să câştigăm cu orice preţ ?

Care este problema ?

Cunoaştem personalitatea interlocutorilor (aspecte formale şi informale) ?

Care sunt resursele disponibile (ale noastre şi ale partenerilor) ?

Care este distanţa dintre poziţiile de negociere ale partenerilor ?

Se va aborda o strategie de negociere cooperantă sau conflictuală ?

Page 65: Teorie negociere

Care sunt obiectivele şi revendicările şi cum pot fi argumentate logic sau (pseudo)argumentate

afectiv ?

2. Care sunt opţiunile sau alternativele previzibile?

3. Care sunt concesiile şi soluţiile prefigurate ?

4. Care sunt tacticile care trebuie avute în vedere ?

5. Cum pregătim discuţiile ?

Cum vom deschide discuţiile ?

Ce climat vom stabili ?

Cum vom progresa ?

6. Cum distribuim rolurile în echipa noastră ?

7. Care este starea psihică a echipei noastre ?

Evaluarea şi (re)adaptarea poziţiei de negociere

1.  Este productivă negocierea ?

Ar trebui să alegem alte căi mai eficace?

2.  Ne-am pregătit corespunzător negocierea?

Diagnosticul situaţiei.

Clarificarea orientării noastre.

Am pregătit opţiunile posibile ?

Am ţinut cont de interesele adversarului ?

3.  Dorim cu orice preţ reuşita ?

În care puncte opiniile noastre converg cu cele ale adversarului ?

Este necesar apelul la forţă sau relevarea propriilor nevoi ?

Page 66: Teorie negociere

Am apreciat corect rezistenţele şi motivele adversarului nostru ?

Am ţinut cont de argumentele partenerului ?

Am prezentat soluţii noi ?

Ne-am asigurat credibilitatea ?

Ghidul atitudinii optime în negociere

1.  Când mergeţi să negociaţi fiţi pregătit să faceţi compromisuri.

2.  Aveţi foarte clar definite priorităţile.

3.  Fiecare obiectiv propus trebuie să poată fi exprimat printr-o singură propoziţie.

4.  Strângeţi toate informaţiile necesare şi pe baza lor eliminaţi obiectivele nerealiste.

5.  Ori de câte ori puteţi asistaţi la şedinţe de negociere.

6.  Când evaluaţi poziţia adversarului răspundeţi la următoarele întrebări:

Este o echipă experimentată ?

Este o echipă unită ?

Este partenerul interesat de un acord rapid ?

Dispune partenerul de putere de decizie ?

7.  Îmbrăcaţi-vă elegant dar în acelaşi timp confortabil.

8.  Veniţi la negociere înainte cu un sfert de oră.

9.  Aveţi în vedere ordinea de zi şi ţineţi cont de părerea partenerului.

1. Poziţionaţi-vă echipa astfel încât cel puţin liderul să aibă contact vizual cu

coechipierii săi.

2. Când vă susţineţi poziţia, faceţi o scurtă introducere care să cuprindă elemente

incontestabile.

3. Subliniaţi de la început interesul de a ajunge la un acord.

4. Verificaţi dacă în sală există un ceas vizibil.

5. Nu acceptaţi să negociaţi fără pauză mai mult de două ore.

6. Nu vorbiţi dacă nu aveţi ceva relevant de spus.

Page 67: Teorie negociere

7. Exersaţi o mimică binevoitoare.

8. Exersaţi tăcerea la masa de negociere

9. Exersaţi formularea de propuneri pe un ton neutru.

10. Fiţi atent nu numai la mesajul pe care-l transmite interlocutorul ci şi la tonalitatea

şi mesaje sale non-verbale.

11. Nu faceţi concesii la începutul discuţiilor.

12. Readaptaţi din mers strategia.

13. Respingeţi întotdeauna prima ofertă.

14. Nu folosiţi o negaţie când formulaţi un răspuns.

15. Nu vă întrerupeţi interlocutorul şi scrieţi toate amănuntele de interes urmând ca

după ce acesta a terminat să formulaţi un răspuns.

16. Subliniaţi faptul că fiecare concesie pe care o faceţi reprezintă o mare pierdere

pentru dumneavoastră; menţineţi contactul vizual când lansaţi ofertele şi

concesiile.

17. Ştiind care sunt principalele tactici folosite în negociere exersaţi răspunsuri

adecvate la fiecare dintre acestea.

18. Nu consideraţi trucurile adversarului drept atac la persoană; gândiţi-vă că sunt

tactici de manipulare pe care le puteţi contracara. Dacă aţi fost păcălit cu un truc

şi faptul este consumat, nu pierdeţi timpul încercând un contraatac sau căutând

un vinovat.

19. Răspundeţi cu umor atacului la persoană şi nu lezaţi demnitatea adversarului.

20. Ori de câte ori echipa adversă aduce în discuţie un element nou, solicitaţi o pauză

pentru consultări.

21. Lăsaţi punctele mai dificile ale discuţie spre sfârşitul agendei, fără ale discuta sub

presiunea timpului.

22. Când negocierea se desfăşoară pe parcursul mai multor runde, rememoraţi

desfăşurarările anterioare ale discuţilor.

23. Când formulaţi ultima ofertă (finală) priviţi-vă adversarul în ochi. Fiţi ferm dar în

nici un caz agresiv.

24. Impresia de final are aceeaşi importanţă ca şi prima impresie; gândindu-vă şi la

eventualitatea unor alte runde de negociere.

25. Când încheiaţi acordul definiţi în scris toţi termenii.