7/24/2019 mperf_us1 (1)

1/17

5

UNITATEA DE STUDIU I

PERFORMANI MANAGEMENTUL PERFORMANEI N ADMINISTRAIA PUBLICDELIMITRI I INTERFERENE

Cuprinsul Unitii de Studiu I

1.1 Performani managementul performanei1.2 Performana resurselor umane ale organizaiei1.3 Performana intangibila organizaiei1.4 Obiectivele de performan

Obiective specifice:- Identificarea sensurilor noiunilor de performani management al performanei;- Analiza conceptului de performana resurselor umane;- Identificarea resurselor intangibile ale organizaiei;- Determinarea obiectivelor de performan.

Cuvinte cheie:

- performan, management al performanei, resursa uman, resursintangibil.

Timpul mediu necesar asimilrii cunotinelor: 150 minute

Bibliografie selectiv:

1. A. Neely, Business performance measurement: unifying theories and integrating

practice, ediia a IIa, Cambridge University Press, 2007.2. E.D. Pu Lakos, Performance management: a new approach for driving business

results, Wiley Blackwell, 2009.3. R.H. Chenhall, K. Langfield-Smith, Multip le perspectives of performance measures,

European Management Journal, Vol. 25, No. 4, 2007, pp. 266-282.4. Watson Wyatt, Watson Wyatt Human Capital Inde x: Hu man capita l as a lead ind

icator of shareholder value, accesat onlinehttp://www.watsonwyatt.com/research/resrender.asp?id=w-488&page=1

7/24/2019 mperf_us1 (1)

2/17

6

1.1. PERFORMANA I MANAGEMENTUL PERFORMANEI

n ultimii ani, lumea afacerilor a asistat la o adevrat explozie a conceptului de

performan. Organizaiile afirm n permanen c vor s ating perfomana, sau s-i

mbunteascperfomana, sau smsoare nivelul performanei obinute. Identificarea i

msurarea performanei a fost numitnoua disciplinn management1.

Performana organizaional const n rezultatele pe care le obine organizaia, aceste

rezultate fiind msurate fa de obiectivele organizaionale; managementul performanei

este ceea ce fac companiile pentru a avea mai mult succes i pentru a se poziiona n faa

concurenilor. Procesele i termenii asociai managementului performanei includ:

planificarea strategic, planificarea i bugetarea financiar, msurarea i monitorizarea

performanelor, managementul resurselor umane, managementul proiectelor i

programelor, optimizarea proceselor de afaceri, managementul cunoaterii, raportare,

managementul riscului, tablouri de bord, metrici, indicatori cheie de performan.

Abordrile moderne ale managementului performanei combintoate aspectele menionate

ntr-un cadru integrat, spre doesebire de abordrile din trecut, care limitau managementul

performanei la stadiul de management al personalului sau la colectarea i raportarea

indicatorilor de performanorganizaional.

1.2. PERFORMANA RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAIEI

Managementul resurselor umane a fcut subiectul unei vaste literaturi de specialitate.

n mod tradiional, managementul resurselor umane se referea la managementul

personalului, axat pemodul n care managerii supervizau angajaii i ncurajau dezvoltarea

acestora. n timp, managementul resurselor umane a ajuns sadopte o abordare holistic,

ce aspirsdezvolte ntreaga echipmanagerial, cu scopul de a gestiona toate resurselor

organizaionale, resursele umane fiind una dintre aceste resurse.

1

A. Neely, Business performance measurement: unifying theories and integrating practice, ediia a

doua, Cambridge University Press, 2007.

7/24/2019 mperf_us1 (1)

3/17

7

Aadar, n timp ce managementul resurselor umane se preocupde practicile tradiionale

de recrutare, dezvoltare, training, comunicare i recompensare, scopul su trebuie sfie cel

de a utiliza aceste practici ntr-un mod care s contribuie la ndeplinirea obiectivelor

strategice ale organizaiei. Potrivit acestui mod de gndire, primul rezultat al

managementului resurselor umane trebuie s fie nu bunstarea angajailor, ci contribuia

acestora la performana financiar a organizaiei. Dintr-o perspectiv de marketing,

resursele umane reprezintunul din cei 7P ai mixului extins de marketing. n mod tradiional,

mixul de marke ing era compus din 4 variabile: produsul, preul, distribuia i promovarea.

Dezvoltarea uluitoare a sectorului teriar al industriei a condus la o revizuire a mixului de

marketing, prin adugarea a trei co mponente noi: personalul, procesele i premisele.

Personalul organiza iei va determina calitatea serviciului prestat pentru clieni, dar

acest aspect poate fi valabil i n cazul companiilor productoare de bunuri. n ceea ceprivete msurarea performanei resurselor umane existopinii divergente. Ce ar trebui

msurat: rezultatele angajailor, comportamentele lor sau ambele?2

Evaluarea comportamental se bazeaz pe identificarea competenelor sau

dimensiunilor critice necesare pentru a desfura eficace o slujb(de exemplu, capacitile

de organizare i planificare, de comunicare, gndirea criticetc.) i pe definirea standardelor

care s descrie nivelele de performan pentru aceste dimensiuni. Susintorii evalurii

bazate pe comportamente sunt de prere c, concentrarea pe comportamente permite ca

performana msurat s se afle integral sub controlul angajatului, spre deosebire de

evaluarea bazatpe rezultate, care poate fi afectatde rezultalele muncii n echipsau de

factori aflai n afara controlului angajatului. n plus, cerinele de performan pentru un

anumit job pot fi descrise cu ajutorul unor scale de rating, care iau n considerare doar

rezultatele de baz(bottom line results), fra ine cont de modul n care au fost obinute

rezultatele. Pe de alt parte, adepii evalurii bazate pe rezultate susin c o orientare

exclusivasupra comportamentelor nu reliefeaz suficient rezultatele resurselor umane i

modul n care acestea contribuie la performana organizaional, mergnd pnacolo nct

managementul organizaiei pierde din vedere ceea ce este cu adevrat esenial rezultatele

de baza le fiecrui angajat.2

E.D. Pu Lakos, Performance management: a new approach for driving business results, Wiley Blackwell,

2009.

7/24/2019 mperf_us1 (1)

4/17

8

Dei evaluarea bazat pe rezultate se bucur de larg apreciere, abordarea sa

exclusivprezintun dezavantaj major evaluarea performanei realizatn acest mod va fi

deficitar , deoarece acord prea puin atenie modului n care angajaii ajung s obin

rezultatele. Cel puin douexemple pot veni n sprijinul acestei afirmaii. Pe de o parte, un

angajat poate s fie extrem de util, plin de consideraie i s dein abiliti excelente de

comunicare cu colegii i superiorii si, i totui snu ndeplineascniciodatla nivelul cerut

sarcinile care i sunt trasate; pe de alt parte, exist i angajai care au rezultate

impresionante, dar cu care este foarte greu sse colaboreze sau creeazprobleme.

Rmne la latitudinea fiecrei co mpanii sdeciddac i va evalua resursa uman

pe baza rezultatelor obinute, sau a comportamentelor desfurate; n practic, majoritatea

organizaiilor apeleaz la ambele tipuri de evaluri, deoarece consider c o evaluare

comprehensiv a performanei angajailor trebuie s includ att msurarea a ceea ce auobinut angajaii (rezultalele), ct i modul n care au reuit s obin rezultatele

(comportamentele).

Iatcum ar trebui sfie structurat un proces de msurare a performanei resurselor

umane. Orientarea managementului resurselor umane spre gestionarea angajailor n

calitate de resurse ale organizaiei, a condus la diferite iniiative de msurare a performanei

resurselor umane ale organizaiei, dintre care3 amintesc dezvoltarea unor modaliti

cantitative de evaluare a rezultatelor managementului resurselor umane, contabilitatea

resurselor umane i tablouri de bord echilibrate care ncorporeaz activele intangibile ale

organizaiei. Dezvoltarea unor modaliti cantitative de evaluare a rezultatelor

managementului resurselor umane a aprut pentru a satisface nevoia de corelare a

practicilor de management al resurselor umane cu rezultatele de performan

organizaional. n acest context, merit amintite dou inovaii importante: indexul

capitalului uman i analiza utilitii multiatribut.

Compania de consultan Watson-Wyatt a elaborat o metodologie de calculare a

legturii dintre practicile managementului resurselor umane i valoarea generat pentru

prile interesate ale organizaiei.

3

R.H. Chenhall, K. Langfield-Smith, Multiple perspectives of performance measures, European Management

Journal, Vol. 25, No. 4, 2007, pp. 266-282.

7/24/2019 mperf_us1 (1)

5/17

9

Pornind de la un sistem de msuri care cuantific practicile i politicile de

management al resurselor umane care au cel mai mare impact asupra valorii prilor

interesate, fiecrei companiii se asigneaz un Index al Capitalului Uman4, care ia valori

posibile din intervalul 0-100, i unde un scor ridicat indic faptul corganizaia desfoar

practici superioare de management al resurselor umane, ce conduc la ob inerea unei valori

mai ridicate pentru prile interesate ale organizaiei. Msurarea performanei a luat n

calcul msuri financiare precum valoarea de pia, veniturile totale din ultimii 3-5 ani i

scorul Q al lui Tobin. S-a demonstrat c 30 practici cheie ale managementului resurselor

umane pot fi asociate cu o cretere de 30% a valorii de piaa organizaiei, printre aceste

practici regsindu-se excelena n recrutare, integritatea comunicrii, sisteme clare de

recompensare, mediul de lucru flexibil i colegial etc. Indexul capitalului uman reprezinto

ncercare de corelare a practicilor de resurse umane cu performana financiarde ansamblua organizaiei. Analiza utilitii multiatribut este o abordare care ncearc s construiasc

msuri ale performanei pornind de la modul n care se combin diversele faete ale

performanei la un loc de muncpentru a crea rezultatele dorite, fiind un proces care se

desfoar n patru etape. n prima faz a analizei se vor determina atributele multiple

relaionate cu consecinele sau rezultatele unei decizii (de exemplu, atributele unui sistem

de recompensare pot fi mbuntirea productivitii, a cifrei de afaceri, a absenteismului

sau a coeziunii), apoi va urma determinarea msurilor de performanpentru fiecare atribut

identificat; acest lucru nu va fi deloc facil, ntruct existo mare diversitate de atribute.

4

Watson Wyatt, Watson Wyatt Human Capital Inde x: Hu man capita l as a lead ind icator of shareholdervalue, accesat online http://www.watsonwyatt.com/research/resrender.asp?id=w-488&page=1

7/24/2019 mperf_us1 (1)

6/17

10

Fig. 1.1. Procesul msurrii performanei resurselor umane

Sursa: E.D. Pulakos, Performance management: a new approach for driving business results,Wiley

Blackwell, 2009.

Dup ce msurile sunt determinate, ele vor fi combinate ntr-o funcie de utilitate

care asistluareadeciziilor. Astfel, apare necesitatea unui pas preliminar care sstabileasc

ponderile i funciile de utilitate, dar i necesitatea ordonrii atributelor dupimportana lor.

n final, o decizie va fi luat pe baza determinrii utilitii opiunilor decizionale posibile,

urmate de determinarea impactului deciziilor asupra msurilor de performan, ponderilor i

funciilor de utilitate, simulare i analiza de senzitivitate.

n perioada mai recent, inovaiile n msurarea forei de munc, precum capitalul

intelectual sau activele intangibile, au determinat organizaiile s recunoasc unul dintre

principiile cheie ale managementului resurselor umane : resursa umanrepre zinto sursa

avantajului competitiv. Specialitii n resurse umane au propus o serie de modele de

msurare a performanei, care conecteaz diferite aspecte ale capitalului intelectual i le

coreleaz cu alte perspective, inclusiv cu performana financiar. Aceste modele au

7/24/2019 mperf_us1 (1)

7/17

11

contribuit la definirea i msurarea capitalului intelectual, dar n plus au oferit i legturi

ntre practicile de management al resurselor umane i valoarea economica organizaiei.

Angajaii repre zintunul dintre grupurile de pri interesate cheie ale organizaiei. Potrivit

modelului Prisma Performanei5, o companie care urmrete performana pe linia resurselor

umane trebuie sporneascde la identificarea nevoilor i dorinelor angajailor (ce doresc

angajaii sle ofere organizaia), respectiv de la identificarea contribuiei acestora n cadrul

organiza iei (ce dorete compania sobinde la angajaii si). n principal, aspectele pe care

le urmresc resursele umane la angajatori sunt scopul, grija, aptitudinile i salarizarea. n

schimb, angajatorii au nevoie de minile, inimile, creierele i vocile resurselor umane.

Strategiile a cror implementare poate contribui n cea mai mare msur la satisfacerea

necesitilor angajailor i companiei deopotrivsunt creterea flexibilitii forei de munc,

atragerea i recrutarea celor mai buni candidai, pstrarea angajailor cheie din cadrul firmei,i consolidarea culturii dorite n organizaie, iar procesele necesare sunt cele aferente

managerierii resurselor umane. Transpunerea eficientn practica strategiilor i proceselor

privind angajaii solicit organizaiei dezvoltarea i cultivarea urmtoarelor competene:

dezvoltarea abilitilor angajailor, standarde de recrutare a angajailor, valori

organizaionale i culturale, pachete salariale competitive, politici privind echilibrarea forei

de munc, practici de evaluare i promovare a angajailor, politici de consiliere a angajailor,

politici de eticn afaceri, politici de sntate i siguran, faciliti i mediul fizic.

Performana axat pe angajai poate fi msurat cu ajutorul unei game vaste de

indicatori, cum sunt i cei prezentai n tabelul 1.1.

Tab. 1.1 Indicatori de performanai resurselor u mane

Msuri ale satisfacieiangajailor

Nivelul de satisfacie al angajatului- Evaluarea satisfaciei locului de munc- Evaluarea mediului de lucru- Evaluarea superiorului ierarhic- Evaluarea implementrii politicii de

resurse umane- Evaluarea pachetului salarial- Evaluarea cursurilor de formare i

perfecionare oferite de organizaie

5

A. Neely, C. Adams, s.a., The Pe rformance Pris m: The Scorecard for Measuring and Managing Business

Success, Financial Times, Prentice Ha ll, 2002.

7/24/2019 mperf_us1 (1)

8/17

12

Nivelul nemulumirilor angajailor (pecategorii)

Calitatea/relevana fiecrui curs de

instruire

Msuri ale contribuiei

angajailor

Valoarea adugatper angajat

Rezultate per angajat (ex.productivitatea) Rata de absenteism Feedback-ul angajailor referitor la

necesitatea i suficiena programelor detraining oferite de organizaie

Dorina angajailor de a recomandacompania drept angajator

Dorina angajailor de a -i dezvoltacompetene suplimentare

Sugestiile angajailor de mbuntire aperformanei care a fost implementat

Msuri ale strategiei deresurse umane

Msuri ale strategiei deresurse umane

Numrul de angajai fade numrulplanificat (+ nivelul angajailorpermaneni fade nivelul celor angajaitemporar)

Inventarul competenelor fade ce leplanificate

Recrutarea fade nivelul planificat Raportul Manager:Muncitor Costurile cu angajaii fade cele

planificate Costurile redundante cu angajaii fade

costurile planificate (n situaiile ncare se aplic)

Realizarea polit icii de egalitate a sexelor/ raselor fade obiectivele declarate

Msuri ale proceselorprivind angajaii

Gradul de contientizare a strategiilorcompaniei n rndul angajailor

Gradul de contientizare a politicilorcompaniei n rndul angajailor

Durata ciclului de recrutare Rata de acceptare a ofertelor de munc

vacante ale companiei Disponibilitatea cursurilor de

perfecionare oferite Nivelul evalurilor complete ale

angajailor Feedback intern privind eficiena i

eficacitatea departamanetului de resurseumane al firmei

Msuri ale Costurile totale cu angajaii per angajat

7/24/2019 mperf_us1 (1)

9/17

13

competenelor privindangajaii

(valori de referinla nivel de industrie) Nivelul cererilor de locuri de munc

primite de ctre organizaie Calitatea recrutrii angajailor fade

standardele sau intele fixate Nivelul orelor de training per angajat

anual Valori de referinprivind remunerareai beneficiile

Valori de referinpentru cele mai bunepractici de RU (fade ali angajatori)

Nivelul incidentelor de siguran/Numrul zilelor lucrtoare pierdute dincauza incidentelor de siguran

Nive lul nclcrii norme lor de etic n

afaceri

Sursa: A. Neely, C.Adams, s.a., The Performance Prism: The Scorecard fo r Measuring and Managing

Business Success, Financial Times, Prentice-Hall, 2002, pp. 288-289.

1.3. PERFORMANA INTANGIBILA ORGANIZAIEI

Numeroase cercetri au dezvluit cadevratul avantaj competitiv al unei firme este

dat de acele resurse care sunt dificil de substituit sau de imitat de ctre competitori.

Resursele intangibile, cum sunt reputaia firmei i a produselor sale n rndul

consumatorilor, nivelul ridicat al competenelor profesionale, cultura organizaional,

reeaua de experi i altele, sunt n mod evident dificil de imitat sau de nlocuit, i prin

urmare au o importanstrategicpentru viitorul companiei care le deine.

Msurarea performanei intangibile a unei companii este de importan strategic

pentru a putea prevedea, cu mare acuratee, valoarea viitoare a firmei, i implicit, nivelul su

de competitivitate n cadrul economiei bazate pe cunoatere.

Potrivit cercetrilor, managerii sunt contieni de impactul extraordinar pe care l au

cunotinele i competenele, fie individuale sau organizaionale, asupra avantajuluicompetitiv al firmei. Totui, rezultatele sondajelor sugereaz c majoritatea managerilor

ntmpindificulti n stabilirea unor msuri adecvate ale performanei pentru motoarele

cheie strategice, cum sunt:

- Capitalul intelectual (67% raporteazdificulti)

7/24/2019 mperf_us1 (1)

10/17

14

- Valoarea obinutdin cercetare i dezvoltare (59% raporteazdificulti)

- Valoarea duratei de viaa clientului (59% raporteazdificulti)

- Eficac itatea brandului (56% raporteazdificulti)

- Inovare (52% raporteazdificulti)

Dar, nainte de a msura activele intangibile, organizaiile se confrunt cu o provocare

major: ce sunt de fapt activele intangibile? Literatura de specialitate abundn definiii i

clasificri ale activelor intangibile (cunoscute i sub denumirea de capital intelectual), unii

autori sugernd chiar cnumrul definiiilor i clasificrilor activelor intangibile aproape c

egaleaznumrul autorilor care au scris despre acest subiect.6 Alturi de capitalul financiar i

fizic, capitalul intelectual reprezintuna dintre cele trei resure vitale ale unei organizaii. Una

dintre definiiile capitalului intelectual care s-a bucurat de largapreciere considercapitalul

intelectual drept valoarea economica combinaiei a trei categorii de active intangibile:capitalul uman, relaional i structural, aspect prezentat n figura 1.2.

Capitalul uman cuprinde toate abilitile, cunotinele i talentele indivizilor asociai

cu organizaia. Astfel, capitalul uman reprezint angajaii companiei, cunotinele,

experiena, aptitudinile i atitudinile lor. Capitalul uman este considerat a fi cea mai

important component a capitalului intelectual, deoarece este foarte greu de imitat, i

drept urmare , oferorganizaiei un avantaj competitiv.

Capitalul structural poate fi privit drept valoarea a ceea ce rmne dupce angajaii

prsesc organizaia , nglobnd cunotine, procese, proceduri, brevete i cultura. Acest tip

de capital reprezint, impropriu spus, partea tangibila activelor intangibile, i este acea

dimensiune a capitalului intelectual care a fost sistematizati internalizatde organizaie .

Managerii companiilor ncep s fie tot mai contieni de faptul c transferarea capitalului

uman n capital structural repre zint o investiie extrem de rentabil; dac toate

cunotinele sunt stocate n siguran n structurile i bazele de date ale companiei,

compania va pierde mai puin din punct de vedere financiar atunci cnd unul dintre experii

si i va da demisia i va pleca mpreuncu toate informa iile i cunotinele pe care le are

despre firm. Capitalul structural poate fi subcategorizat n cultur organizaional,

proprietate intelectuali procese.

6

B. Marr, C. Adams, The balanced scorecard and intangible assets: similar ideas, unaligned concepts,

Measuring Business Excellence, Vol. 8, No. 3, 2004, pp. 18-27.

7/24/2019 mperf_us1 (1)

11/17

15

Capitalul relaional se referla va loarea re laiilor ntreinute de firmcu actori din

mediul extern i intern, incluznd relaii cu clienii, cu furnizorii, cu investitorii, cu grupurile

de presiune, cu autoritile legale, cu comunitile i cu ali parteneri de afaceri.

Diferitele elemente ale celor trei tipuri de capital pot s se suprapun, dar scopul

acestei clasificri a capitalului intelectual nu este de a delimita clar elementele fiecrei

categorii de capital, ci de a permite unei companii s identifice i s nealeag capitalul

intelectual de care dispune.

Activele intangibile ale unei firme sunt mult mai greu de manageriat dect cele

tangibile, deoarece apare dificultatea unei raportri corecte a valorii lor economice n

declaraiile financiare; mai mult, efectul concret al activelor acorporale asupra performanei

firmei este mai greu de cuantificat, dei majoritatea managerilor au ajuns s neleag c

activele acorporale contribuie ntr-o msur net superioar la obinerea performaneicompaniei dect activele corporale.

Fig. 1.2 Clasificarea capitalului intelectual

Sursa: Advanced Performance Institute, www.ap-institute.com

7/24/2019 mperf_us1 (1)

12/17

16

De fapt, practicile contabile tradiionale ignor adesea identificarea i msurarea

activelor acorporale ale organizaiei. Declaraiile financiare ale firmei includ cteva informaii

despre licenele, brevetele sau mrcile comerc iale ale firmei, dar lipsesc date privind costul

cercetrilor de piasau loialitatea i satisfacia clienilor. Aceste neajunsuri ale declaraiilor

contabile tradiionale au condus la elaborarea unei palete largi de noi modele care permit

msurarea activelor acorporale i raportarea valorii lor economice ntr-o formadecvat7.

Indicatorii capitalului intelectual reprezint msurri ale mediului intern al

companiei, de e xemplu, nivelul de know-how al firmei, competenele firmei sau stadiul

relaiilor pe care organizaia le desfoarcu partenerii si de afaceri. Aceti indicatori sunt

monitorizai pe parcursul implementrii unui proiect al companiei, cu scopul de a evalua

progresul fa de ndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei. Indicatorii capitalului

intelectual sunt utilizai pentru a msura activele non-financiare i intangibile a le firmei,active care contribuie semnificativ la stabilitatea i creterea companiei.

n cadrul unui proiect de elaborare a unei ontologii de concepte de afaceri pentru

msurarea performanei organizaionale8 grupeazindicatorii capitalului intelectual pe trei

axe majore:

a. Indicatori ai managementului alianelor/colaborrilor. Aceastaxpermite evaluarea

alianelor sau relaiilor de cooperare cu partenerii de afaceri, compania fiind capabil

smonitorizeze performana proceselor pe care le desfoarn comun cu partenerii

i saprecieze dacrelaia de afaceri a nregistrat un succes, un eec sau stagneaz.

Indicatorii capitalului intelectual din aceastcategorie ajut firma s neleagcum

trebuie smonitorize ze performana proceselor de afaceri pe care le desfoarcu

partenerii i colaboratorii i s identifice obiectivele strategice a cror ndeplinire o

poate ajuta n dezvoltarea i intensificarea capacitii de formare i manageriere a

alianelor cu diferii parteneri de afaceri.

Indicatorii din aceastaxpot fi grupai n urmtoarele patru categorii:

- Profitabilitate se referla evaluarea partenerului de afaceri, de e xemplu, dacacesta

oferservicii de calitate nalte, daci achitplile la timp etc.

7

P. Kotler, K.L. Ke ller, Market ing Management, ed. 12, Pea rson Prentice Ha ll, SUA, 2006.

8Y. Jussupova-Mariethoz, A.R. Probst, Business concepts ontology for an enterprise performance and

competences monitoring, Computers in Industry, Vo l. 58, 2007, pp. 118-129.

7/24/2019 mperf_us1 (1)

13/17

17

- Feedback de la parteneri de exemplu, partenerii trebuie s asigure n mod constant

fiabilitatea, sigurana i disponibilitatea serviciului;

- Progresul creterii pe pia partenerii trebuie s facdovad scalabilitii serviciilor pe

care le ofer, adicsfie capabili sfacfavolumelor variabile ale comenzilor de produse;

- Limea de banda alianei se referla nu mrul de servicii noi care au fost lansate

n colaborare cu partenerii fade numrul serviciilor la care s -a renunat.

b. Indicatori ai managementului competenelor. Aceast ax de indicatori ofer un

sumar al competenelor cheie ale companiei sau al acelor competene care i

garanteaz firmei excelena operaional. ntre competenele eseniale ale unei

organizaii se numr flexibilitatea, adic abilitatea firmei de a configura i

reconfigura un grup de resurse, pentru a satisface cererile unui proiect anume, i

nnoirea constant a produselor i serviciilor. Identificarea indicatorilor demanagementul competenelor presupune ca organizaia s identifice care sunt

competenele sale eseniale care i asigur excelena operaional, i anume ,

competenele rare, care aduc valoare adugatproceselor de afaceri, competenele

a cror imitare sau substituire de ctre concureni este dificil. n plus, firma trebui s

implementeze o strategie care s-i permit meninerea i cultivarea acestor

competene eseniale.

Axa managementului competenelor trebuie s atragmanagementului atenia asupra

ctorva aspecte:

- Capacitate competene necesare pentru realizarea unor produse de calitate superioar;

competene necesare pentru livrarea comenzilor la timp; competene necesare firmei

pentru a ndeplini comenzile clienilor cu un nivel minim al erorilor de procesare sau

facturare;

- Disponibilitatea unei competene, msuratdin urmtoarele puncte de vedere: raritatea

competenei i valoarea adugat pe care o aduce procesului de afaceri (un exemplu de

competenrarpoate fi abilitatea de a traduce pagina web sau etichetele produselor unei

companii elveiene n limba japonez, cu scopul de a ajunge mai uor la potenialii clieni sau

parteneri de afaceri de origine japonez); competena de non-imitare, care se re fer la

faptul ceste nevoie de un grad de complexitate foarte ridicat pentru a putea imita o astfel

de competen a firmei (de exemplu, imitarea expertizei profesionale superioare este

7/24/2019 mperf_us1 (1)

14/17

18

aproape imposibil ); competena de non-substituire, care se refer la un grad ridicat de

complexitate al co mpetenei, aceasta neputnd fi substituit(de e xemplu, o firmnu poate

crea substitute pentru iniiativa i creativitatea angajailor si, sau pentru un excelent spirit

de echipmanifestat n rndul angajailor);

- Fiabilitate competene care garanteaz disponibilitatea produsului sau serviciului,

competene care fac garania securitii tranzaciilor i altele;

- Costul trainingului profesional.

c. Indicatori ai managementului resurselor. Aceast ax ilustreaz resursele de

informare i comunicare ale firmei date, baze de date, grupuri de nouti, reele intranet,

pagini aurii etc. cu scopul de a evalua riscul pierderii acestor surse de informaii sau acestor

canale de distribuie a informaiei. Firma trebuie s identifice obiectivele strategice care

sublinia zvaloarea pe care o aduc aceste resurse informaionale proceselor de a faceri alefirmei.

Compania trebuie sestimeze urmtoarele proprieti ale resurselor informaionale :

- Capacitate numrul de clieni la care firma dorete s ajung informaia transmis,

activarea canalului de informaii, frecvena de transmitere a informaiei etc.

- Disponibilitate gradul n care se poate facilita activarea canalului de distribuie al

informaiei (cu referire la proceduri, locaii, accesibilitate etc.)

- Funcionalitate estimarea duratei de activare a unui eveniment publicitar (n ct timp va

deveni operaional implementarea unei strategii noi de marketing, n ct timp va fi gata

noul design al brourilor etc.)

- Cost de exemplu, ponderea din timpul de lucru care este alocatpentru elaborarea i

ntreinerea canalelor de distribuie a informaiilor.

1.4. OBIECTIVELE DE PERFORMAN

n literatura de specialitate (Bart; Baetz, 1996) apreciazclegtura dintre declaraia

misiunii unei organizaii i performanele acesteia este benefic. OGorman i Doran

considerau c, dimpotriv, performanele unei organizaii nu sunt determinate de misiunea

acesteia. Cu toate acestea, succesul unei organizaii presupune ca la toate nivelurile, de la

top-management i pn la angajaii executani, s fie stabilite limite de performane. Ele

7/24/2019 mperf_us1 (1)

15/17

19

determin limitele pn la care angajaii trebuie s ajung sau pe care trebuie s le

depeascpentru a obine avantajul competitiv.

Stabilirea acestor obiective trebuie s fie realizat att pe termen lung ct i pe

termen scurt. Se poate vorbi n aces sens de stabilirea obiectivelor strategice ale organizaiei,

parte integrantdin strategia acesteia.

Obiectivele strategice sunt reprezentate de nivelurile de performan pe care

organizaia urmrete s le ating pe termen lung. Se stabilesc n toate domeniile de

activitate ale organizaiei i la toate nivelurile de management. Obiectivele trebuie s fie

provocatoare, posibil de ndeplinit i s stabileasc nivelurile de performan ce trebuie

obinute astfel nct s se asigure o imagine mai buna organizaiei prin raportare la alte

organizaii de acelai tip, sindice nivelul de competitivitate la care aspirorganizaia.

Obiectivele strategice trebuie s fie SMART, adic specific, msurabil, accesibil,relevant i ancorat n timp.

Aceste caracteristici ale obiectivelor strategice fac ca formularea lor s fie clar,

coerenti srspundprovocrilor lansate de noile orientri ale organizaiei, n acord cu

specificitile mediului n care i deruleazactivitatea. n acest sens, un rol deosebit revine

managerilor care au responsabilitatea de a gsi acele elemente provocatoare care s

defineasc direciile strategice de aciune, n scopul obinerii performanelor. n egal

msur este necesar utilizarea ntregului potenial al organizaiei, astfel nct s fie

asiguratndeplinirea performanelor. Aceste aspecte trebuie urmrite att la nivelul ntregii

organizaii, ct i la nivelul subdiviziunilor funcionale.

Stabilirea cu claritate a subdiviziunii care trebuie s duc la ndeplinire sarcinile

prevzute prin obiectivele strategice, precum i a persoanelor responsabile, cu indicarea

nivelurilor de performanateptate sunt obligatorii pentru a se evita eventualele erori sau

decalaje ce pot aprea.

Specificitatea obiectivului nseamn referirea la un singur i specific aspect al

activitii organizaiei, fra fi prezentat sub forma unor formulri generale i abstracte. Nu

vor fi formulate obiective de tipul: dorim sdevenim cei mai buni n furnizarea serviciilor de

gospodrire comunal sau obiectivul nostru este de a deveni lideri n furnizarea serviciilor.

Obiectivul specific va fi formulat astfel: dorim sfim cei mai buni n furnizarea serviciilor de

gospodrire comunalde amenajare a parcurilor i aleilor pietonale din localitatea noastr.

7/24/2019 mperf_us1 (1)

16/17

20

Obiectivul strategic trebuie s fie msurabil, adic s poat fi cuantificat cantitativ

sau calitativ. De exemplu, nu se va formula un obiectiv de tipul: dorim sa cretem calitatea

serviciilor oferite de primrie, ci va trebui formulat astfel: dorim s mbuntim calitatea a

douservicii oferite de primrie: serviciul de comunicare cu cetenii i serviciul de impozite

i taxe locale prin implementarea sistemului e-administraie.

Obiectivul trebuie s fie accesibil, adic trebuie s fie neles de ctre toate

persoanele implicate n realizarea lui.

Obiectivul trebuie s fie relevant, s aib importan pentru organizaie i pentru

personalul acesteia i sse refere la rezultate i nu la activitile care se desfoarpentru

obinerea lor. Obiectivul trebuie formulat astfel: organizaia va deine n anul 2012 un

serviciu nou de e-guvernare.

Obiectivul trebuie s fie ancorat n timp, adic s fie precizatperioada n care seurmrete ndeplinirea standardelor de performan. Un obiectiv corect formulat, din acest

punct de vedere ar fi: pentru anul 2012, organizaia noastr va continua s livreze

cetenilor servicii de naltcalitate.

n vederea realizrii obiectivelor strategice, managerii trebuie saleagntotdeauna

i mijloacele i metodele de realizare, fiind vorba despre traiectoria pe care trebuie s o

urmeze organizaia n vederea atingerii obiectivelor, parte integrant, de altfel, din strategia

ei.

Opiunile sau alternativele strategice reprezint modalitile prin care

managementul consider c pot fi realizate obiectivele strategice. Pentru un obiectiv

strategic exist ntotdeauna mai multe opiuni/alternative strategice, dintre care

managementul va fi pus saleagn funcie de parametrii stabilii i de influena factorilor

endogeni i exogeni ai organizaiei.

Opiunile strategice se pot stabili att la nivelul obiectivelor strategice ale

organizaiei, ct i la nivelul subdiviziunilor ei, la nivel funcional i operaional.

Responsabilitatea managerilor superiori este de a corela i coordona activitatea

subdiviziunilor, n scopul armonizrii obiectivelor strategice de la nivelul ntregii organizaii

cu obiectivele strategice ale depratamentelor funcionale i operaionale. Ierarhizarea

obiectivelor i opiunilor strategice este o sarcina managementului general al organizaiei

7/24/2019 mperf_us1 (1)

17/17

21

care trebuie sincont de misiunea i obiectivele generale, de standardele de performan

stabilite, de mijloacele i resursele necesare atingerii acestora.

n acest sens, responsabilitile managementului general pot fi grupate dup cum

urmeaz:

a. Activiti de gestionare a tuturor activitilor organizaiei, n scopul creterii

avantajului competitiv;

b. Activiti de organizare, coordonare i control n diferitele subdiviziuni cu scopul

nregistrrii progreselor sau a regreselor i identificarea soluiilor de remediere;

c. Stabilirea prioritilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea

activitilor organizaiei;

d. Monitorizarea i evaluarea permanent a gradului de ndeplinire a obiectivelor

stabilite i ameliorarea lor continu, n acord cu obiectivele strategice generaleale organizaiei.