ECTS Mn Strategic
-
Upload
andreea-dodo-tecaru -
Category
Documents
-
view
57 -
download
0
Transcript of ECTS Mn Strategic
-
MANAGEMENTUL STRATEGIC
CURS
-
3
CUPRINS CAPITOLUL I INTRODUCERE N MANAGEMENTUL STRATEGIC ..................... 5
1.1. Situaia actual n teoria i practica strategic ............................................... 5 1.2. Deosebirile ntre organizaiile de nalt performan i cele de performan sczut ........................................................................................................................ 9 1.3. Conceptul de strategie ....................................................................................... 10 1.4. Componentele strategiei ................................................................................... 12 1.5. Tipologia strategiilor ......................................................................................... 17 1.6. Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei ............................................ 24 1.7. Determinanii endogeni ai strategiei ................................................................ 25 1.8. Stakeholderii i strategia firmei ....................................................................... 28
CAPITOLUL II MANAGEMENTUL STRATEGIC ....................................................... 30
2.1. Conceptul de managementul strategic ............................................................. 30 2.2. Componentele managementului strategic ....................................................... 34 2.3. Procesul de management strategic ................................................................... 44 2.4. Caracteristicile procesului de management strategic ..................................... 46 2.5.Avantajele managementului strategic............................................................... 47 2.6 Limite ale managementului strategic ................................................................ 49
CAPITOLUL III PRINCIPALII FACTORI CARE DETERMIN STRATEGIA .................. 50
3.1. Principalii factori care determin strategia ............................................................... 50 3.2. Aspecte relevante ale formulrii strategiei................................................................. 55
CAPITOLUL IV DECIZII STRATEGICE ................................................................................... 61
4.1 Modele ale procesului de decizie strategic ..................................................... 61 4.2 Particulariti ale utilizrii modelelor de decizie strategice pentru firmele din Romnia .............................................................................................................. 68
CAPITOLUL V NIVELELE SAU IERARHIA STRATEGIEI ................................................. 70
5.1. Strategia la nivel de mare firm .................................................................................. 70 5.2. Strategia la nivel de afacere ......................................................................................... 72 5.3. Strategia la nivelul domeniilor funcionale (de sprijin) ............................................ 73 5.4. Strategia la nivel operativ ............................................................................................ 74
CAPITOLUL VI PLANIFICARE STRATEGICA .......................................................... 75
6.1 Necesitatea planificrii strategice ..................................................................... 75 6.2 Modele de planificare strategic ....................................................................... 78 6.3 Particulariti ale utilizrii modelelor de planificare strategic pentru firmele din Romnia .............................................................................................................. 84
CAPITOLUL VII METODE SI TEHNICI DE ANALIZ STRATEGIC ................. 86
7.1. Analiza strategic la nivel de ramur .............................................................. 86 7.2. Forele competiionale i configurarea strategiei ........................................... 98 7.3. Analiza strategic la nivel de firm (SWOT) ................................................. 111 7.4. Analiza strategic la nivel de afacere.............................................................. 112
-
4
CAPITOLUL VIII ORIENTRILE STRATEGICE ALE FIRMEI. CADRUL CONCEPTUAL
DE ANALIZ A STRATEGIILOR GENERALE ....................................................................... 117
8.1. Strategii de localizare a afacerii de baz ........................................................ 117 8.2. Strategii de distincie (identitate) a afacerii de baz ..................................... 119 8.3. Strategii de difereniere (dup Mintzberg) .................................................... 120 8.4. Strategii de scop (dup Mintzberg) ................................................................ 122 8.5. Strategii de dezvoltare a afacerii ..................................................................... 123 8.6. Strategii de extindere a afacerii de baz ........................................................ 126 8.7. Strategii de reconsiderare a afacerii de baz ................................................. 128
CAPITOLUL IX MODELAREA STRATEGICA ........................................................... 131
REFERINE BIBLIOGRAFICE ...................................................................................... 134
-
5
CAPITOLUL I
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL STRATEGIC
1.1. Situaia actual n teoria i practica strategic
Viziunea asupra strategiei rezultat din experiena relativ scurt de civa ani a
managementului strategic e confuz i incomplet. Teoria cu privire la strategie pare
ncurcat, iar practica-n domeniu pare adesea un talme balme. Pentru muli oameni
strategia e pur i simplu voluminosul dosar cu documente intitulat Planul societii, pentru
alii acesta poate fi un program de nlocuire a capacitii n construcii, instalaii, proiecii de
pia pe termen lung, sau chiar o prognoz pe 5 ani a trezoreriei (flux de numerar).
Totui cele mai multe concepii despre strategie ar subsuma i o lung perioad de
timp i o semnificaie larg, global de firm sau schimbare structural sesizabil, de un
anumit gen. n msur mai mare, sau mai mic, toate concepiile ar include ideea c strategia
este ntr-un fel sau altul ceva important, de aici i concluzia : Dac ceva nu e important nu e
strategie concluzie adesea infirmat ns de practica economic.
Strategia se poate referi la orice: produse; procese; clieni; etc. n mod clar ns
strategia nseamn lucruri diferite, pentru oameni diferii n situaii diferite.
Exist puine adevruri universale cu privire la strategie dar raiunea exist i se refer
la cea mai important responsabilitate a managementului capabil de cele mai profunde
implicaii asupra succesului i dezvoltrii de ansamblu a firmei.
Confuzia ce caracterizeaz problema strategiei rezult i din faptul c aceasta a fost
ntotdeauna predispus spre capricii i mod. Tehnicile formulrii i controlului strategiei au
epoca lor. Sunt adesea supralicitate att de teoreticieni ct i de practicieni, iar apoi sunt
discreditate.
n problematica strategiei tehnicile au tins s se concentreze asupra procesului
planificrii. Planificarea pare logic i dup toate probabilitile fiind i efectiv pare n
totalitate plauzibil, dar dovezile empirice, decisive sunt evident absente, n ciuda repetatelor
-
6
cercetri care au ncercat s identifice probe pentru ca succesul n afaceri s fie un rezultat al
planificrii strategice. Probabil c planificarea strategic prezint o contradicie n termeni.
Planificarea e un proces birocratic iar pentru a-l face bine reclam ca organizaia
(firma) s exceleze n virtui administrative. Strategia pe de alt parte e esenialmente
antreprenorial, chiar oportunist. O aciune antreprenorial ar fi improbabil s dedice mare
efort planificrii. ntreprinztorul nu e un planificator birocratic, ci e un om de aciune. Se
pune ns ntrebarea, e posibil s se dezvolte o strategie efectiv fr procesul contradictoriu,
inerent celor mai multe abordri de planificare strategic.
Pentru a nelege acest lucru, c e posibil o strategie fr previziunea strategic
Gordon Pearsoa analizeaz gndirea strategic. El conchide: strategia nu e planificare, ea
nseamn a gndi i a face strategie, nu e tehnic ci e calea de a conduce afacerea ctre o
nelegere strategic i o perspectiv. Nu exist o singur perspectiv strategic, cea mai bun
care s fie cutat.
Gndirea strategic poate fi structurat n variate modaliti. Nici una din aceste
modaliti nu furnizeaz rspunsurile la orice situaie pentru c n cele mai multe abordri
exist ceva de natura judecilor de valoare. Aceste abordri au relevan n circumstane
particulare sau pentru a face un lucru anume. Dac abordrile sunt nelese i circumstanele
recunoscute apare posibilitatea de a formula o strategie care e efectiv i incisiv.
Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe
schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia
cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i
servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s
devin depite, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse.
Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea specialitilor n
management n anul 1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra
managementului strategic organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o
semnificaie precis acceptat universal. Ca surs a dezvoltrii firmei, managementul strategic
reprezint potrivit definiiei lui I. Ansoff1 o mbogire a conceptului de planificarea
strategic n mai multe privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de
formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n firm, ci ca un mod
particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia
global i politicile operaionale.
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti asociate deciziilor, precum
planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n timp a
-
7
realizrii lor. Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta
managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum: Unde se afl organizaia? ncotro
trebuie s se ndrepte? Ce schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm
se produc? Ce curs de aciune poate ajuta firma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale?
Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale
din organizaiile moderne impune existena managementului strategic. De fapt, conducerea
variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitatea managementului
modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul
extern imediat format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine
trebuie anticipate sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. La
crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern ndeprtat:
acesta conine condiiile economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice,
ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate, monitorizate i
ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste influene sunt subordonate unor
consideraii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele obiective ale
stakeholderilor implicai n afaceri: proprietari, acionari, management, salariai, bancheri,
sindicate, administraii.
Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta
n mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permite
poziionarea corespunztoare a firmei n mediul concurenial. Teoretic, este posibil orice
poziionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratee a
schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau
concurente.
Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput n anii 70,
sub form de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare,
business policy, s-a accentuat datorit influenei mediului extern i a mediului intern n
formularea i implementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut
sub denumirea de management strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n
nou arii de interes:
1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a filozofiei organizaiei;
2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile interne ale acestea;
3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoaterii factorilor competitivi i
a celor contextuali;
-
8
4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinele
mediului extern;
5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei
generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse;
6. identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii
misiunii firmei;
7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din
obiectivele pe termen lung;
8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe
accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de
motivare;
9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru
control i ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii.
Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia planificarea,
ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalitilor
strategice de aciune. O strategie de firm reflect competenele acesteia despre cum s fie
competitiv, cu cine s rivalizeze, unde, cnd, cum i de ce.
Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care
este firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Ca
entitate global, n cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora,
iar ca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice,
sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistic, graie acestor interdependene,
organizaia devine mai mult dect suma algebric a componentelor sale de natur
organizatoric.
Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n interaciune cu diferitele medii
(socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnico-tehnologic, legislativ, ecologic,
managerial).
Scopul abordrii strategice a unei firme este minimizarea riscului de a grei, precum i
crearea condiiilor pentru o performan superioar prin dezvoltarea corenei procesului i a
rigorii metodologiilor de aciune. Succesul firmelor occidentale n special ine, n mare parte
de calitatea strategiilor, chiar mai mult dect de tehnologii i resurse financiare.
Strategia nu este planificare, chiar dac aceast activitate are un aport important,
apreciabil, util; ea nu este marketing, dei cunoaterea dinamicii pieelor este esenial; ea nu
-
9
reprezint coordonarea diferitelor funciuni, chiar dac aceasta este necesar n executarea
strategiei.
Managementul strategic are la baz termeni ca : evoluie, inovare, transformare,
modificare, mutaie, adaptare.
1.2. Deosebirile ntre organizaiile de nalt performan i cele de performan
sczut.
Toate aceste deosebiri se refer la managementul de vrf (superior). Referitor la ce se
face i la ce nu se face, deosebirile sau contrastele de spirit i abordare ntre firmele nalt
performante i cele slab performante sunt izbitoare i instructive pentru management.
Managerii organizaiilor de succes sunt:
- orientai spre aciune, gnditori strategici, i fac obiceiul de a-i antrena viziunea
asupra lucrurilor din exterior, asupra nevoilor clienilor, asupra noilor oportuniti, asupra
situaiei competitive sau concureniale;
- au o viziune intern asupra activitii de execuie, au talent de ntreprinztori
combinat cu flerul managerului intern, de zi cu zi, sunt contieni de responsabilitatea pe care
o au de a schia orientarea pe termen lung a organizaiei, traseaz un drum, dar n perspectiv
pentru organizaie, formuleaz un plan strategic de aciune curent, ce va conduce la avantaje
concureniale i la succes financiar pe termen lung, orchestreaz implementarea cu succes a
strategiei alese;
- sunt buni strategi i ntreprinztori, dar i buni lideri interni .
n organizaiile lipsite de succes managerii eueaz n a aprecia importana trasrii
unui drum clar de evoluie pentru organizaie i n a fi buni ntreprinztori. Le lipsete
instinctul de gndire strategic i ignor leciile, nvmintele ce s-ar putea trage din trecut i
de la alii, implicit expresia familial Dac nu tii unde mergi orice drum te va duce acolo.
Prbuirea lor n activitile administrative pare a fi att de profund i rezolvarea problemei
interne, considerat att de important nct neglijeaz sarcinile de a concepe n mod
contiincios portretul propriei organizaii, de a orienta activitatea n direcia n care trebuie, de
a conduce procesul care s duc firma la succes.
-
10
1.3. Conceptul de strategie
Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru a
defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre Sun-Tzu,
termenul nu le-a fost strin nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman
Cezar. De altfel, n antichitatea greac, termenul se folosea nc referitor la rolul
comandantului unei armate. Excepia a fost reprezentat de secolul lui Pericle, cca 400-500
.H, cnd termenului i s-a atribuit i sensul de abilitate de conducere i administrativ, putere
i convingere prin oratorie. Un secol mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-
300 .H.), strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a
putea crea un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu.
n evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli i Andrea Montecuccoli
au folosit n operele lor literare acest termen n scopul evidenierii pregtirilor pentru
planificarea i realizarea planurilor unora dintre personajele lor.
coala francez a preluat creator acest concept i l-a dezvoltat, strategia redevenind
preocuparea pentru reuita unei aciuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin
de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). l amintim aici i pe Karl von Clausewicz, strategul
binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte.
n a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost redescoperit de Mao Tze Dong, care a
conceput o strategie de rzboi revoluionar n cadrul unui rzboi civil i de generalul Charles
de Gaulle, cel care a condus Frana n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, devenit
ulterior primul preedinte al acesteia. Nu i putem omite nici pe Iosif V. Stalin i Adolf Hitler,
crora strategia le-a furnizat armele pentru a-i desfura fiecare propriul rzboi. Pentru
primul, scopul rzboiului era obinerea unei pci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea,
dominarea lumii de ctre rasa arian1.
Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie,
neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom
prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii.
A. Chandler2 (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a
scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarea
1 F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratgique des entreprises, tez de doctorat, Universit Montpellier, 1994, p. 17. 2 A. Chandler, Stratgie, structure, dcision, identit, n STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63
-
11
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. I. Ansoff3 (1965) trateaz strategia ca
axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a
activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n
viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de cretere geografic, bazat pe
cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale firmei;
avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice, prin
identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia; sinergia utilizrii resurselor firmei;
flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de
activitate la altul. K. Andrews4 (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i
obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier
care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept
s intre, ca i a tipului de firm care dorete s devin. G. Hofer i D. Schendel5 (1978)
definesc strategia ca structura fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate
i interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele. B. Quinn6
(1980) definete strategia ca fiind un model sau un plan care integreaz ntr-un tot coerent
scopurile majore ale organizaiei, politicile i programele sale. n viziunea sa, o strategie
conine trei elemente eseniale: obiectivele cele mai importante de realizat, politicile cele mai
semnificative de urmat i programele pentru realizarea obiectivelor. O strategia bine
formulat determin o alocare a resurselor organizaiei ntr-un mod unic i viabil, bazat pe
competenele sale interne, pe anticiparea schimbrilor din mediu i a aciunilor inteligente ale
concurenilor. H. Mintzberg7 (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl
definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex:
1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau
un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou
caracteristici: premerge situaia creia i se aplic; este dezvoltat contient i cu un anumit
scop.
2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau
oponenilor;
3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece
strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor;
3 I. Ansoff, Stratgie et dveloppement de lentreprise, Paris,Les Editions dOrganisation, 1996, p.116 4 A. Kenneth, n STRATEGOR, op. cit., p. 98 5 G. Hofer, D. Schendel, n STRATEGOR op. cit., p. 101 6 B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988, p.126 7 H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Edition Dunod, 1996, p.89.
-
12
4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup
organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o
for de mediere ntre contextul intern i extern al organizaiei.
5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate
proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate,
strategia rmne un concept, o reprezentare abstract.
Grupul STRATEGOR8 (1995) nu definete strategia ca termen, ci se refer la elaborarea
strategiei organizaiei ca fiind alegerea acelor domenii de activitate n care firma reuete s
fie prezent precum i alocarea resurselor astfel nct s-i menin poziia dobndit sau chiar
s i-o consolideze.
O. Nicolescu9 (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor
majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu
resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu10 (1998) definesc strategia ca fiind tiina i arta de
a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile
de acionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate resursele existente, n vederea
adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz.
n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n mai multe domenii de
activitate: n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare, care se ocup
cu problemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor militare; n
domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specific opiunile pe care le are
juctorul n orice situaie posibil; n domeniul managementului, prin analogie, strategia
evoc o stare de lupt, o confruntare ntre organizaii (combatani) pe un teren reprezentat de
pia. Concurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe piaa mondial a
determinat managementul firmelor, n special al firmelor mari, s utilizeze strategii inspirate
din modelele militare de rzboi.
1.4. Componentele strategiei
R. Daft11 consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor,
competenele caracteristice (distinctive) i sinergia.
8 STRATEGOR, op. cit., p. 117 9 O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediia a treia, Bucureti, Editura Economic, 1999, p 131 10 T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 89. 11 R. Daft, op. cit., p. 190.
-
13
Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor firmei, la produsele i serviciile care
definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul.
Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organizaie pentru
distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili i
proveniena resurselor.
Competenele distinctive se refer la poziia pe care o firm o dezvolt fa de competitorii si
prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.
Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaiei
interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea separat a
prilor.
ase sunt componentele misiunii organizaiei: filosofia, imaginea extern, autodefinirea,
cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de supravieuire n condiiile concurenei12.
O. Nicolescu13 detaliaz astfel componentele strategiei:
A. Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaboarea strategiei,
reprezint un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia, expresia general a
raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cu
ateptrile fireti ale stakeholderilor. Abordat ca produs al colaborrii/conlucrrii acestora,
ea urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul
conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz
imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare
de timp.
Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz cu coninut general, fie extins,
cuprinznd referiri la activitatea firmei sau la piaa deservit. Cel mai adesea, ea menioneaz
orientarea comercial (principalii clieni, aria geografic, piaa produselor), domeniul de
activitate n care acioneaz (produse i/sau servicii, tehnologii, imagine public), politica
social (responsabilitatea fa de comunitatea local). Ca atare, enunurile nu sunt menite s
exprime scopuri concrete, ci s redea o orientare general i o filosofie care s cluzeasc
firma.
12 A. Desremaux, Stratgie, Paris, Prcis Dalloz, 1999, p.119. 13 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 136-145
-
14
Figura 1.1 Stakeholderii i misiunea firmei
Formularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea concomitent a mai
multor roluri ale acesteia:
asigurarea consensului n cadrul organizaiei, asupra scopurilor urmrite;
furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr-un anumit mod a resurselor;
dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor;
stabilirea unui climat de armonie n firm;
considerarea misiunii ca un reper pentru acei stakeholders care se pot identifica cu
scopurile i direciile de aciune ale firmei i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o fac;
formularea elurilor, a scopurilor generale ale organizaiei i facilitarea translatrii lor n
obiective referitoare la eforturi, efecte, eficien, obiective care s poat fi uor evaluate i
controlate.
Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris.
B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare
dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu
misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile
n timp, care precizeaz filosofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru
alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia.
Obiectivele strategice pe termen lung, de natur economic sau neeconomic, pot fi multiple.
Exist apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:
o profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor.
o cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese pentru firm. o inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie. o productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentru obinerea produselor.
-
15
o resursele umane i financiare, materiale i informaionale indicndu-se modul de achiziionare i utilizare a acestora.
o performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional al acestora, dar i prin indicarea
unor
o criterii de evaluare a personalului de execuie i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea
performanelor organizaiei.
o responsabilitatea public, indicndu-se rolul firmei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice a organizaiei.
Acestea devin obiective strategice numai dac sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine
precizate n timp (utiliznd termenele iniiale, intermediare i finale) i ierarhizate, adic
ordonate dup contribuia la creterea performanelor organizaiei i exact prin aceste atribute
se deosebesc de misiune. Firma trebuie s opteze pentru cteva asemenea obiective
fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmrind scopuri primordiale, fiind
formulate corespunztor i perfect coerente cu misiunea i cu valorile cheie ale organizaiei.
Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea i formularea
obiectivelor pe termen mediu i scurt la diferite niveluri (pe funciuni, pe principalele
subdiviziuni organizatorice). Acestea din urm, foarte numeroase, de natur esenial
economic, vizeaz obinerea unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuie definite n mod
autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al firmei.
Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a firmei trebuie adesea negociate la niveluri
ierarhice succesive.
n afar de obiective, literatura de specialitate mai consemneaz i termenul de scop,
acesta fiind definit ca o exprimare general a direciei de evoluie a unei organizaii, de regul
de natur calitativ, arareori cantitativ, n concordan cu misiunea organizaiei. Termenii de
scop i obiectiv sunt utilizai cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop
rezultatelor obinute pe termen lung i termenul de obiectiv rezultatelor obinute pe termen
scurt, cu realizare imediat. Ali autori i atribuie invers sau i utilizeaz ca interschimbabili.
n mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de ctre organizaie este mai
puin important, att timp ct aceasta stabilete o ierarhie a obiectivelor de realizat pe termen
lung, mediu i scurt.
C. Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a firmei, reprezint acele direcii de
aciune pe care le poate aborda o firm n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu
-
16
implicaii asupra tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a acestora. Dintre cele
mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm: diversificarea produciei, specializarea n
producie, ptrunderea pe noi piae, asimilarea de noi produse. n cazul firmelor mari i foarte
mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr-o economie
centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de pia, iar o
importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii.
D. Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei.
n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organizaia
(resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate).
Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de specificul strategiei,
astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane, informaionale, materiale,
financiare).
Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente i a
fondurilor de investiii necesare operaionalizrii opiunilor strategice alese. Este important
dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor
resurse proprii, atrase sau mprumutate - n condiiile n care unele categorii de resurse au un
caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca
stakeholderi, pot avea o influen major asupra operaionalizrii strategiei alese.
E. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene intermediare,
termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o component distinct a
strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanare i de
finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de
operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese.
F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent
consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a
determina i a susine avantajul competitiv.
Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de
articole similare ale majoritii concurenilor14.
Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o abordare multidisciplinar,
deoarece toate funciunile firmei joac un rol important n obinerea acestuia. Patru variabile
14 O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul i decizia managerial, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 1998, p. 107.
-
17
pot fi luate n considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe pia; concentrarea;
diversitatea competitorilor (ca numr, structur); puterea de cumprare.
M. Porter15 consider c n orice firm exist surse poteniale pentru obinerea avantajului
competitiv. Acesta provine din capacitatea unei firme de a stpni mai bine dect rivalii si
forele concurenei. Orice subdiviziune a structurii organizatorice i orice salariat al
organizaiei, indiferent ct de departe se situeaz de procesul de elaborare a strategiei,
contribuie la ctigarea i pstrarea avantajului competitiv. Avantajul competitiv se bazeaz n
prezent pe investiia n factori avansai de producie, dintre care i reinem pe urmtorii:
abiliti deosebite ale resursei umane;
tehnologia propriu-zis;
tehnologia informaiei;
sisteme avansate de management;
sisteme eficiente de transport i telecomunicaii.
Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa caracteristic o reprezint
obinerea acesteia pe un interval de timp ndelungat, i nu n urma valorificrii unei
oportuniti favorabile ntmpltoare de scurt durat. Dac la nivelul firmei mari cercetarea
i dezvoltarea joac un rol important ca surs a inovrii, n condiiile intraprenoriatului,
inovarea este stimulat de condiiile pieei (cantitate, loc, structur, cost, pre).
Reuita firmei se datoreaz unei mari tenaciti i unei mari doze de creativitate, manifestate
la nivelul managementului, dar i al executanilor, privind soluionarea problemelor i
formularea strategiei de ansamblu. Avantajul competitiv rmne componenta invizibil a
strategiei, creia i sunt subordonate celelalte componente vizibile.
1.5. Tipologia strategiilor
Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei dup mai multe
criterii.
1. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei16, se pot defini:
Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i
obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.
15 M. Porter, Lavantage concurrentiel, Paris, InterEdition, 1986, p.103 16 I. Ansoff, op. cit., p. 219.
-
18
Firmele care se orientez spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rat a
profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic
potenial inovativ.
Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci
ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele
consumatorilor.
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:
o cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vzrilor. Pe o pia aflat
la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat de
structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n
declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa;
o dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru
diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse.
Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-i
asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu sunt
predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel
funcional.
n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:
o Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare
sau ntreinerea utilajelor i echipamentelor.
o Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma realizrii, de regul, a unor eforturi investiionale ridicate. Privite n corelaie cu natura
pieei pe care acioneaz, acestea pot fi:
de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune s-i menin cota de pia deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de
dezvoltare al pieei;
de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil i costisitoare, firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de
cretere a calitii produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de
marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin creterea productivitii sau
-
19
prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n cele din urm
n bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;
de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma decide reducerea temporar sau definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita
strategie de culegere a roadelor ncercnd s obin maximum de profit din
poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau
a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc.
o Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de mbuntire a performanelor economico-finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al
obiectivelor superior celui din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la
reducerea investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active.
Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor strategii
anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate
aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante:
o Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor.
o Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i reprezint o ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit
neviabile.
2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena unor legturi ntre aceste
activiti, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii17:
Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n producerea
unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste
strategii au la baz, ca opiune strategic, specializarea.
Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de ctre o firm
a unor activiti concurente sau compelementare obiectului su de activitate, prin achiziii sau
fuziuni, n scopul creterii poziiei sale competitive.
Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri de diversificare:
o Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite. o Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite.
Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri
similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie. Un argument forte
17 A. Desremaux, op. cit., p. 260.
-
20
al acestui tip de diversificare l reprezint obinerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe
plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri
ctre o alta cu cerine ridicate.
O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical care permite preluarea
de ctre firm a unei verigi dintr-un lan de producie din amonte (asigurarea input-urilor
procesului) sau/i n aval (asigurarea output-urilor procesului).
Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o firm a unor afaceri/produse
care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial. Legtura ntre afaceri este de
natur financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul organizaiei.
Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale firmei, ele
rmn totui avantajoase prin minimizarea riscului investiiei ntr-o singur afacere.
3. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n producerea de noi produse,
exist strategii ale modalitilor de cretere18, care se clasific astfel:
Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului activelor unei firme prin
utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n Japonia, datorit
dificultilor de penetrare pe piaa japonez a firmelor strine. Caracteristic firmelor mici i
serviciilor publice aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie
prezint riscul unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n
consecin, necorelarea cu cerinele pieei.
Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei firme de ctre o alta, caracterizndu-se prin
dispariia firmei cumprate ca entitate juridic independent, aceasta devenind doar o simpl
divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse
sau intrarea pe noi piee.
Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe firme care se
finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd cel mai adesea o form
prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea segmentului de pia deinut,
complementaritatea unor produse, servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultile
create de achiziii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaiilor - parte la acest
proces. Tabelul 1.1 prezint tipologia achiziiilor/fuziunilor.
18 M. Porter, op. cit., p. 319
-
21
Tipologia achiziiilor/fuziunilor Tabelul 1.1
4. Dup sfera de cuprindere19, exist:
strategii globale, care:
o se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei; o se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile; o se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su.
strategii pariale, care:
o se refer la unele activiti ale firmei; o se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate;
o se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii; o se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea
superioar executiv a firmei (managerul general).
5. Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei20, se deosebesc:
strategii integrate; acestea:
o se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face parte;
o situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte;
o sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate;
o se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societi internaionale sau naionale.
19 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166 20 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166
-
22
strategii independente, care:
o se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al firmei; o pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia
este specific firmelor private.
6. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate21, exist de:
strategii redresare, care:
o stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent;
o se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat. strategii consolidare, care:
o stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent; o se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor ntreprinderii.
strategii dezvoltare, care:
o stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din perioada precedent;
o se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i comercial.
7. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor22, deosebim:
strategii privatizare, care:
o au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi private;
o se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.
strategii restructurare, care:
o se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale;
o implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai.
strategii managerial, care:
o const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de
management al firmei;
21 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166 22 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166
-
23
o implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n aciuni.
strategii joint-venture, care:
o are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar; o vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare,
execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee.
strategii inovaionale, care:
o se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinificotehnic, sub form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc;
o se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie. strategii ofensive, care:
o situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale;
o se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar. strategii specializare, care:
o se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate; o se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector
de concepie tehnic.
strategii diversificare, care:
o se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate; o se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i
pe un potenial organizatoric apreciabil.
strategii organizatorice, care:
o se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil;
o se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca prghia principal a creterii competitivitii;
o se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, bunecunoscut i utilizat de conducerea firmei.
strategii informaionale, care:
o se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul;
o se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.
-
24
8. Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate23, se deosebesc:
strategii economice, care:
o se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i
stabilite pe baz de criterii economice.
strategii administrativ-economice, n care:
o un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea.
o cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora; o o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic;
Acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie
planificat centralizat.
1.6. Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei
n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema
stabilirii corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz,
nelegerea acestei corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei.
Informaiile asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare
a factorilor de mediu, intensitii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra
dezvoltrii organizaiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a
organizaiei la cerinele mediului ambiant.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur economic, managerial,
tehnic, politic, juridic, demografic, cultural, tiinific, psihosociologic, educaional i
ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare,
adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor24.
Factorii de mediu au fost structurai la dou niveluri:
primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care
anumii factori l au asupra firmei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii,
furnizorii forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice);
cel de-al doilea nivel, numit macromediu i care cuprinde factorii menionai n tabel,
influeneaz firma pe termen lung i ntr-o manier indirect.
23 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p 163-166 24 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.79.
-
25
Tabelul 1.2 prezint exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.
Factori de mediu
Tabelul 1.2
1.7. Determinanii endogeni ai strategiei
n afara determinanilor contextuali, un rol important n fundamentarea i
implementarea strategiei unei firme l au acei factori de influen care se manifest n
interiorul firmei25 i care se numesc determinani endogeni. i prezentm n continuare:
25 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.148-153.
-
26
1. Proprietarul firmei, poate s fie o persoan sau un grup de persoane, cunoscute sub
denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete
principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptat de firm, cunoscnd foarte
bine aspectele tehnice, sociale, economice i politice implicate.
n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein majoritatea aciunilor, ei pot s-i
impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din profit
alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de Administraie i a managerilor de nivel superior.
Cnd acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice aprobarea
unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia. Proprietarul solicit
obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz cheltuielile curente i cele
pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i politicilor firmei este direct, puternic i
nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de procentul deinut din capitalul social al
firmei, de nivelul de pregtire economic i managerial, de intensitatea spiritului de
ntreprinztor, de importana firmei n ansamblul preocuprilor sale, de vrsta sa.
2. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o contribuie hotrtoare
asupra strategiei unei firme prin gradul su de pregtire profesional i n domeniul
managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le are.
Rolul su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul
acionarilor este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul firmei.
3. Dimensiunea firmei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra de afaceri
sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea firmei crete, cu att este mai dificil s
se adopte rapid decizii i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant,
fapt de care trebuie s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de
strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul i
structura resurselor care sunt disponibile n firma respectiv sau pe care aceasta le poate
atrage. Nu numai dimensiunea firmei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor important,
deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile vechi i, dei poate
sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult mai bine schimbarea.
4. Complexitatea firmei, dat de multitudinea activitilor existente i de interdependenele
dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care influeneaz strategia att n
faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor,
diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor.
5. nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele, instalaiile,
tehnologiile de care dispune o firm i care au un impact substanial asupra strategiei alese.
-
27
Firmele care dispun de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral pot opta pentru
strategii inovaionale sau de dezvoltare.
6. Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie. Dezvoltarea
i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o rezisten att
de mare schimbrii. nct implementarea strategiei alese devine uneori imposibil. n analiza
resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr, pregtire,
aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric existent.
Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o organizaie
poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic.
7. Potenialul informaional al firmei. Resursele informaionale au devenit din ce n ce mai
importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o firm. De
capacitatea firmelor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta
infrastructura necesar depinde obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor
managementului superior referitoare la adaptarea firmei la cerinele mediului ambiant depinde
de volumul i structura informaiilor endogene i exogene firmei. Managementul firmei
trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp real,
referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile
guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i implementarea unor strategii
performante.
8. Situaia economic a firmei, este un determinant decisiv n alegerea strategiei firmei.
Potenialul economico-financiar ridicat, reflectat de mrimea profitului obinut, cifra de
afaceri, fluxul ridicat de lichiditi, reprezint baza unor strategii care s amplifice n
continuare performanele firmei: strategii ofensive, de ptrundere pe noi piee, de consolidare,
de dezvoltare, de diversificare.
Firmele caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel sczut vor opta pentru
strategii care s permit rentabilizarea activitii lor sau, uneori, numai supravieuirea:
strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parial.
9. Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur, un set de credine, valori, principii,
concepii de baz, care, combinate n proporii diferite, i confer un caracter de unicitate.
Succesul aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur existent n organizaia respectiv.
Astfel, culturile puternice, precum i culturile evolutive, axate pe concepii democratice
precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a cretivitii la toate nivelurile,
favorizeaz identificare de ctre organizaie a schimbrilor intervenite n mediu i o ajut s
aplice acele opiuni care s conduc la obinerea unei reuite pe termen lung. n schimb,
-
28
culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea
intereselor formulate de stakeholderilor(deintorii de interese), lipsa de ncredere n
individ, comportamente rigide i arogante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea
strategiei alese.
Tipul i calitatea strategiei adoptate, opiunile strategice stabilite depind n mod decisiv de
aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste variabile strategice i de modul n
care acestea intercondiioneaz.
1.8. Stakeholderii i strategia firmei
Termenul stakeholder este intraductibil n limba romn. Stake26, n limba englez
poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante n management sunt, total sau parial,
dou: ceva care este pariat ntr-un joc, curs sau ntrecere, suma pariat sau miza; un interes
personal (material sau emoional), implicare sau parte.
Din punctul de vedere al managementului organizaiei, termenul stakeholder desemneaz o
persoan sau un grup de persoane care au un interes sau o implicare personal direct
material sau emoional n funcionarea unei organizaii i n realizarea performanelor
acesteia, pe care le poate (pot) influena ntr-o manier semnificativ. Avnd n vedere
particularitile economiilor moderne, pare mai convingtor s considerm c exist de fapt
grupuri de stakeholderi (grupuri de interese).
n cazul unei strategii esenial este modul n care, prin viziunea managementului, aceasta
servete interesele unor importante grupuri de interese i uurina cu care poate fi transformat
ntr-o strategie competitiv realist. Grupurile de interese cunosc bine faptul c dac interesele
le sunt cunoscute, respectate i satisfcute, ele pot influena major implementarea strategiei.
Nivelul de participare a diferitelor grupuri de stakeholderi la derularea activitilor firmei
variaz, n funcie de gradul de implicare i de interesele acestora. n final, conceperea unei
strategii care s in cont de stakeholderi reprezint un avantaj competitiv n sine pentru
organizaie. Principalele grupuri de stakeholderi sunt reprezentate de proprietari
managementul de nivel superior, clieni, furnizori, concureni, acionari, creditori (bancheri),
salariai, sindicate, organisme ale administraiei centrale i locale (primrii, administraii
financiare etc.). Ansamblul de relaii care apar ntre acetia i firm sau ntre ei este condus
26 L. Levichi, A. Banta, Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Teora, 1993, p. 254
-
29
de managementul de nivel superior. Competitivitatea i cooperarea nu se exclud, ci reprezint
o cerin pentru reuita strategiei ntro economie modern.
Scopul vdit este acela de a colabora cu cele mai importante grupuri, pentru identificarea unor
soluii de tipul ctig-ctig. n ceea ce privete grupurile mai puin importante, scopul este
de a nu le ndeprta inutil, deoarece este dificil de anticipat dac nu cumva unele dintre
acestea se pot dovedi n viitor aliai preioi pe pia produselor/serviciilor firmei.
Deducem c dac elaborarea strategiei este un exerciiu de obinere a competitivitii,
ncorporarea ateptrilor stakeholderilor n managementul strategic poate fi de un real folos n
succesul implementrii strategiei.
Un proces de fundamentare, elaborare, implementare i evaluare, bazat pe o abordare
profesionist i pe crearea unor reele de relaii cu stakeholderii i chiar ntre acetia creaz
premisele pentru o implementare cu o eficacitate sporit, generatoare de avantaje
suplimentare.
-
30
CAPITOLUL II
Managementul strategic
2.1. Conceptul de managementul strategic
Managementul strategic e procesul n cadrul cruia managerii stabilesc o orientare
pe termen lung a organizaiei, fixeaz obiective specifice de performan, elaboreaz
strategiile pentru atingerea acestor obiective avnd n vedere toate circumstanele relevante,
interne i externe i acioneaz pentru a executa planurile de aciune adoptate.
Atribuia de management strategic e probabil cea mai important, e atribuia
fundamental a managementului i a procesului de management. Aceast atribuie implic un
spirit ntreprinztor superior pentru un plan strategic bine gndit, care va poziiona organizaia
pe drumul corect la momentul potrivit i o implementare i o execuie competent a strategiei
pentru a produce pe termen lung performane superioare organizaiei.
Una dintre caracteristicile definitorii ale societii contemporane este schimbarea n
sens general, manifestat pe toate planurile activitii umane. Ea afecteaz n mod direct
desfurarea activitilor organizaiilor economice obligate s se reorganizeze frecvent, s se
adapteze continuu pentru a face fa schimbrilor produse n interiorul lor i n mediul lor de
aciune i determinate n principal de progresul tiinific i tehnic actual, de competiia acut
manifestat la nivel naional i mondial, de modificarea nevoilor i gusturilor oamenilor dar i
de tendinele din economie i societate.
Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe schimbrile
i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul
n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de
organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite,
n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse.
Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea specialitilor n management n
anul 1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra managementului strategic
organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precis
acceptat universal. Ca surs a dezvoltrii firmei, managementul strategic reprezint potrivit
definiiei lui I. Ansoff1 o mbogire a conceptului de planificarea strategic n mai multe
privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare a strategiei
-
31
suprapus sistemului de gestiune existent n firm, ci ca un mod particular de gestiune a
acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia global i politicile
operaionale.
C. Russu27 definete managementul strategic ca un proces prin care managementul de vrf al
organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd
formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.
Alte definii sunt mai analitice. Dup R. Daft28 managementul strategic reprezint setul de
decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set care
poate deveni o bun corelaie din punctul de vedere al competitivitii, ntre organizaie i
mediul su, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Managementul strategic
cuprinde, de asemenea, activiti associate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea
scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n timp a realizrii lor. Managementul
strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s rspund unor
ntrebri strategice, precum: Unde se afl organizaia?, ncotro trebuie s se ndrepte?, Ce
schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm se produc?, Ce curs de
aciune poate ajuta firma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale?. Din acest punct de
vedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale din organizaiile moderne
impune existena managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor
activiti interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al
firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din
concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuie anticipate sau de agenii
guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. La crearea climatului n care exist
i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern ndeprtat: acesta conine condiiile
economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice, ecologice i legislative,
fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile
managementului superior. Aceste influene sunt subordonate unor consideraii majore care
apar n procesul decizional, adic multiplele obiective ale stakeholderilor implicai n afaceri:
proprietari, acionari, managemet, salariai, bancheri, sindicate, administraii.
Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta n mod
profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permite
poziionarea corespunztoare a firmei n mediul concurenial. Teoretic, este posibil orice
27 C. Russu, Management, Bucureti, Editura Expert, 1999, p.88 28 R. Daft, Management, New York, The Dryden Press, 1992, p. 180
-
32
poziionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratee a
schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau
concurente.
Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput n anii 70, sub
form de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare, business policy,
s-a accentuat datorit influenei mediului extern i a mediului intern n formularea i
implementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut sub denumirea
de management strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n nou arii de
interes29:
1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a filosofiei organizaiei;
2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile interne ale acestea;
3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoaterii factorilor competitivi i a celor
contextuali;
4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinele mediului
extern;
5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale, ambele
fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse;
6. identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii misiunii
firmei;
7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din obiectivele
pe termen lung;
8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe
accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;
9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru control i
ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii.
Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia planificarea, ndrumarea,
dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalitilor strategice de aciune. O
strategie de firm reflect competenele acesteia despre cum s fie competitiv, cu cine s
rivalizeze, unde, cnd, cum i de ce.
Conceptul de management strategic poate fi abordat, dup S. Oral30, ntr-unul din
urmtoarele moduri:
29 R. Daft, op. cit., p. 184 30 S. Oral, Management stratgique de lentreprise, Paris, Economica, 1995
-
33
1. Abordarea global a firmei considerat ca sistem compus din mai multe sisteme
funcionale, n continu interaciune unele cu altele, mai ales un sistem deschis fa de mediul
su i n interdependen cu el. Firma suport n permanen influena modificrii factorilor de
mediu.
2. Abordarea voluntarist a managementului, anticipativ, proactiv, manifestat mai ales la
nivelul conducerii superioare.
3. Abordarea restrictiv bazat pe restriciile temporare i restriciile impuse de
disponibilitatea resurselor n conceperea strategiei.
Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care este firma,
considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Ca entitate global, n
cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate
deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic
interdependente. Ca entitate holistic, graie acestor interdependene, organizaia devine mai
mult dect suma algebric a componentelor sale de natur organizatoric.
Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n interaciune cu diferitele medii
(socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnictehnologic, legislativ, ecologic, managerial).
Sistemul-firm poate fi reprezentat ca o int compus dintr-un element central, firma i
subsistemele componente, nconjurat de diferite straturi succesive reprezentnd factori de
influen a mediului (figura 2.1).
Figura 2.1 Nivelurile mediului (adaptare dup S. Oral, op. cit)
-
34
2.2. Componentele managementului strategic.
Managementul strategic const din 5 componente majore;
a) definirea activitii organizaiei (profilul organizaiei) i elaborarea misiunii
strategice ca o baz pentru stabilirea lucrurilor pe care organizaia le face i pe
care nu le face i respectiv pentru a stabili ncotro e orientat;
b) stabilirea obiectivelor strategice i a indicatorilor de performan;
c) formularea unei strategii pentru a atinge obiectivelor strategice;
d) implementarea i executarea planului strategic ales;
e) evaluarea performanelor strategice i efectuarea ajustrilor corective n
strategie i/sau n modul cum e implementat n lumina experienei prezente, a
schimbrilor de condiii i a noilor idei i oportuniti (ans).
2.2.1. Definirea afacerii
O ntrebare fundamental cu care se confrunt managerii de vrf ai oricrei organizaii
este: Care e afacerea noastr i care va fi n viitor .
Punndu-i aceast ntrebare n mod serios conductorii de firme sunt nevoii s se
gndeasc la combinaia de activiti organizaionale pentru a reflecta ce gen de organizaie
ncearc ei s creeze astzi, s ia n consideraie pentru ce piee cred c are s fie prezent
organizaia i s specifice ce nevoi i ale cror consum le vor satisface. Rspunsurile pe care
managerii le dau la aceast ntrebare, spun foarte mult despre caracterul organizaiei, despre
identitatea ei i despre orientarea sau direcia ei.
Viziunea managementului cu privire la ceea ce organizaia ncearc s fac i s
devin pe termen lung e cunoscut sub denumirea de misiune strategic. Misiunea strategic
traseaz n linii mari viitorul curs al organizaiei, deoarece deciziile cu privire la orientarea pe
termen lung, cad exact pe umerii conductorului de vrf .
Misiunea strategic reflect aproape ntotdeauna viziunea personal i gndirea
managementului de nivel superior i n special a efului acestora.
Misiunea n sine reprezint o formularea care precizeaz cine este, ce face i ncotro se
ndreapt organizaia.
Aadar misiunea personalizeaz firma ntr-un anumit sector i i d o identitate i o
direcie de evoluie specifice. Primul pas n definirea unei misiuni l constituie nelegerea i
definirea tipului de afacere n care organitzaia se afl deja.
-
35
Misiunea , de multe ori este o afirmaie cu caracter general, totui ea trebuie s fie
suficient de precis pentru a marca zona real de interes a afcerii, altfel nu are nici o valoare
practic. Ea are ntotdeauna o dimensiune limitast n timp deoarece exist diferii factori de
inluen care determin schimbri n structura pieelor i tehnologiilor, n gusturile i
preferinele consumatorilor. Formularea misiunii trebuie , la rndul ei, s urmeze noile
tendine, pentru c o misiune bine aleas pregtete firma pentru viitor.
Problema definirii afacerii ridic urmtoarele ntrebri:
- va trebui oare ca ntreprinztorul s se concentreze pe o singur afacere (gen de
produs, sau servicii) sau va trebui s se diversifice?;
- dac managementul opteaz pentru diversificare, va trebui ca produsul sau
serviciul s fie nrudit, sau nu?;
- n ce produse tehnologice i ramuri va trebui ca firma s dein un anumit segment
i de ce?;
- ce nevoi i ale crui grup de consumatori va ncerca organizaia s le satisfac?
n mod normal modul cum rspunde organizaia la ntrebarea cine suntem i ncotro
mergem ? depinde de experienele trecute, de specificul organizaiei prezente i viziunea,
dac va continua s fac exact ce face acum, de oportunitile i pericolele ce se ntrevd n
perspectiv i de ceea ce managementul de vrf conchide cu privire la drumul pe termen
lung al organizaiei.
La ntrebarea care e azi afacerea noastr i care va fi n viitor ?, se poate
rspunde n cel puin 7 maniere diferite :
1.- n termenii produselor sau serviciilor respective.
2.- n termenii tehnologiei n care se produce, sau pentru care se produce.
3.- n termenii grupului de clieni servii i nevoi ale acestora.
4.- n termenii nevoilor i dorinelor consumatorilor pe care urmeaz s le
satisfac.
5.- n termenii scopului aciunilor n cadrul ramurii :
Nevoile consumatorilor
Grupurile de consumatori
Tehnologiile folosite
Cine este satisfcut
Cum sunt satisfcute nevoile
Ceea ce trebuie satisfcut Nevoile consumatorilor
-
36
a) la o extrem sunt organizaiile nalt specializate, cu misiunea de a furniza un
produs sau serviciu bine precizat pentru a acoperi un segment particular al
ramurii;
b) la cealalt extrem se situeaz firmele care ncearc s fie total integrate,
participnd la toate segmentele ramurii.
6.- n termenii crerii unei firme diversificate care se angajeaz ntr-un grup de
afaceri corelate. Termenul de corelat se poate baza pe priceperea esenial a firmei,
tehnologia, pe canalele comune de distribuie, pe grupuri comune de consumatori sau pe o
suprapunere a funciunilor i utilitilor produse consumatorilor.
7.- n termenii crerii unui portofoliu multiramur de afaceri necorelate (acest
lucru ncearc s fac azi toate societile comerciale din Romnia).
n acest caz, rspunsul la ntrebarea care e afacerea noastr, se poate baza pe oricare
din urmtoarele considerente:
- opiunea de a miza doar pe o singur carte;
- ncercarea de a stabiliza ctigurile cu fluctuaiile lor n sus i n jos
- calea de a ctiga profit pe seama diviziunii i respectiv combinrii ctorva firme;
- credina creterii sau a dezvoltrii.
Marea majoritate a managerilor, dup unii specialiti n domeniu, eueaz n a
examina n mod serios ntrebarea Care e afacerea noastr? Peter Druker afirma c atunci
cnd conceptul cu privire la afacerea unei organizaii nu este clar gndit i formulat la fel de
clar, organizaia e lipsit de un fundament solid de a-i stabili obiective realiste, strategii,
planuri i repartizri de sarcini. El e de prere c definirea afacerii unei firme trebuie s se
fundamenteze pe modul cum firma intenioneaz s creeze consumatorul. n acest sens el
afirm: o afacere nu e definit de numele firmei, de statut sau de aspiraiile pe care le
ncorporeaz. Ea e definit de dorina consumatorului, satisfcut atunci cnd cumpr un
produs sau un serviciu. S satisfaci un consumator e misiunea i scopul oricrei afaceri.
ntrebarea care e afacerea noastr poate, prin urmare, primi rspuns numai privind la o afacere
din afar, din punct de vedere al consumatorului i al pieei. Ceea ce consumatorul vede,
gndete, crede i vrea n orice moment trebuie s fie acceptat de ctre management ca un fapt
obiectiv.
Un alt specialist n domeniu Derek Abell extinde importana consumatorului ca unic
punct de definire a afacerii i sugereaz definirea acesteia n termenii unei relaii
tridimensionale:
- grupul de consumatori sau cine urmeaz de satisfcut;
-
37
- nevoile consumatorilor sau ce urmeaz a fi satisfcut;
- tehnologia sau cum vor fi satisfcute nevoile consumatorilor.
Mai devreme sau mai trziu rspunsul la ntrebarea care e afacerea noastr devine uzat
Ca urmare managerii trebuie s-i menin atenia ndreptat dincolo de definirea prezent a
afacerii fiind pregtii ntotdeauna s rspund la ntrebarea suplimentar: Care va fi n viitor
afacerea noastr? Aceast a doua parte referitoare la misiunea unei firme foreaz managerii
s gndeasc n perspectiv. Exist multe lucruri total imprevizibile, dar scrutnd mereu
viitorul pot fi ntrevzute momente la care n mod contient organizaia e reorientat,
reducndu-se n felul acesta ansele surprizelor neplcute i a tentaiei de a ne complace n
situaia n care este.
Un bun ntreprinztor trebuie s acorde atenie urmtoarelor ntrebri:
Care dorine i nevoi sunt n prezent nesatisfcute? Cum se vor schimba cerinele prezente ale consumatorilor? Ce noi utilizri finale ale bunurilor i serviciilor e posibil s apar? Ce noi tehnologii vor fi utilizate pentru a satisface nevoile consumatorilor? Ce grup de consumatori i ce nevoi ale acestora trebuie s fie organizaia n stare s le
deserveasc?
Ce vor face concurenii i ce diferenieri vor pune n practic? Ce idei de noi produse i noi tehnologii pot fi convertite n noi domenii de afaceri? Va trebui urmat calea diversificrii i dac da , ce fel i ct de mare trebuie s fie? Ce domenii de afaceri trebuie s continue organizaia i ce domenii trebuie s-i
planifice s le abandoneze?
Ce noi poziii de afaceri trebuie s fie abordate n prezent? n concluzie, n organizaiile foarte bine conduse, sarcina managementului de vrf de a
ntreprinde contient aciuni pentru a configura viitorul organizaiei pare s se bazeze n
mod ferm pe o gndire profund cu privire la:
- situaia n care se afl firma n prezent i unde e necesar s fie condus;
- ce trebuie i ce nu trebuie s fac, i pentru cine;
- momentul de a-i schimba orientarea i de a-i redefini afacerea sau misiunea.
2.2.2. Stabilirea obiectivelor strategice
Obiectivele de performan exprimate prin indicatori sunt necesare n toate domeniile
de activitate ce afecteaz supravieuirea i succesul unei ntreprinderi. Asemenea indicatori de
-
38
performan sunt necesari la toate nivelele de management, de la conducerea ntreprinderii,
pn jos, n cadrul structurii organizatorice. Actul stabilirii obiectivelor formale acoper pe de
o parte direcia pe care o organizaie e condus, exprimat prin indicatori specifici de
performan de atins, iar pe de alt parte asigur c, nu va avea loc o funcionare n deriv, c
nu vor avea loc activiti fr scop, asigur mpotriva confuziei cu privire la ceea ce se va
realiza i asigur mpotriva lipsei de sens .
Pentru activitatea unei firme sunt necesare att obiective pe termen lung ct i pe
termen scurt. Obiectivele strategice ale organizaiei trebuie s specifice cel puin urmtoarele:
1. poziia pe pia i situaia competiional pe care organizaia urmrete s o ating;
2. indicatorii profitabilitii anuale;
3. rezultate de exploatare i financiare cheie de atins n activitile alese ale
organizaiei;
4. orice alte jaloane prin care succesul strategic va fi msurat.
Urmare a faptului c obiectivele de performan sunt necesare de sus pn jos n
organizaie, n managementul strategic sarcina de fixare a obiectivelor implic toi managerii,
fiecare trebuind s identifice care e contribuia domeniului lui, la succesul strategic, pentru a
stabili apoi indicatori concrei. msurabili de performan.
Obiectivele strategice configureaz poziia competitiv de pia pe care o firm caut
s o dobndeasc i indicatorii specifici de performan pe care managementul caut s-i
realizeze urmrind misiunea strategic. n funcie de cerinele la care rspund, obiectivele
strategice sunt:
- corelate cu mediul extern
- corelate cu situaia intern.
Obiectivele strategice corelate cu mediul extern sunt determinate de urmtorii
factori:
- atractivitatea ramurii sau a combinaiei de ramuri n care firma acioneaz;
- poziia competiional la care aspir firma n fiecare din ramurile n care
acioneaz
- reputaia pe care firma vrea s o dobndeasc fa de consumatori i fa de
publicul larg;
- poziia pe care vrea s o ocupe firma n comunitatea investiiilor financiare;
- capaciti de care vrea s dispun vizavi de concureni.
Obiectivele strategice corelate cu mediul intern se refer la performanele dorite de
organizaie i la rezultatele financiare.
-
39
Printre cele mai uzuale obiective dintre ambele categorii le menionm pe cele cu
privire la:
- ponderea pe pia;
- creterea venitului i a ctigurilor;
- reveniri la capitalul investit
- fora competiional;
- capaciti tehnologice;
- reputaia n raport cu consumatorii;
- mrimea i gradul global al diversificrii;
- stabilitatea ctigurilor pe parcursul perioadei de avnt i de depresiune din
economie;
- puterea financiar
- o reprezentare bun n ramuri cu perspective atractive
Obiectivele strategice sunt necesare n toate domeniile de activitate din firm, la toate
nivelele de management de la nivelul conducerii de vrf pn la nivelele inferioare din
structura organizatoric. Totodat e de dorit s se elaboreze att obiective pe termen scurt ct
i pe termen lung. Obiectivele pe termen lung menin alerta managementului n legtur cu
ceea ce trebuie fcut acum pentru a ctiga mai trziu rezultate dorite. Obiectivele pe termen
scurt arat ritmul pe care managerii caut s-l menin, atrag atenia managerilor i
subunitilor din firm asupra nivelului de performan scontat n viitorul apropiat.
Importana obiectivelor strategice
Exist un mare risc ca misiunea strategic formulat anterior s rmn o formulare de
bune intenii i de dorin atta timp, i pn cnd, orientarea unei organizaii nu e convertit
n indicato