MMAL - Cursuri

8/18/2019 MMAL - Cursuri

1/55

Capitolul 1 Mentenanţa sistemelor tehnice – elemente generale ______________________

CAPITOLUL 1

MENTENENŢA SISTEMELOR TEHNICE- ELEMENTE GENERALE

1.1. Elemente generale

Conceptul de “mentenanţă “ sau “proces de întreţinere” şi-a facut simţită prezenţa

încă de la începuturile existenţei umane. Evident că de-a lungul evoluţiei umane pe diverse

trepte ale progresului tehnic conceptul a avut diverse semnificaţii :

întreţinerea primelor unelte din cupru acum mai bine de 2 milioane de ani;

apariţia roţii din lemn (3500 î.e.n.) şi îmbunătăţirea acesteia prin includerea axului în

structura acesteia (2000 î.e.n.) continuând cu înlocuirea spiţelor din lemn cu cele din

fier (900-700 î.e.n.);

începutul revoluţiei industriale 1760;

începutul erei tehnologice după cel de-al doilea război mondial ;

progresele din industria aeronautică sunt datorate în mare parte procesului de

mentenanţă centrată pe fiabilitate, promovat încă din anul 1960;

“Lean manufacturing“ introdusă în politica Mit Group din anul 1990.

Prima jumătate a Evului Mediu este marcată de dezvoltarea primelor mori de apă,

acţionate de energia hidraulică a cursurilor de apă. Utilitatea acestora a fost imediată.

Progresele înegistrate în agricultură şi în activităţile comunităţilor umane au fost evidente(Ţările de Jos fiind un bun exemplu în acest sens).

Revoluţia industrială încadrată în perioada 1760 până în timpul primului război

mondial poate fi definită ca o perioadă în care au avut loc foarte multe evenimente cu un

număr foarte mare de invenţii şi inovaţii.

Un element important al revoluţiei industriale a fost evoluţia tehnologică. Înainte de

această perioadă, sursa energetică pentru orice tip de activitate era forţa umană sau animală,

energia apei şi a curenţilor de apă. Folosirea potenţialului termic al aburului a crescut rapid în această perioadă şi a fost

cea mai mare descoperire în sectorul energetic. Aburul nu a înlocuit celelalte surse de energie,

dar le-a transformat favorizând progresul tehnic în multe sectoare economice (industria

textilă, transporturi, agricultură, etc) în special în Marea Britanie. Britanicii William şi John

Cockerill, au fost primii care au adus revoluţia industrială pe continentul european, mai

precis în Belgia, unde au deschis fabrici la Liege (1807) orientate în sensul utilizării şi

valorificării fierului, cărbunelui sau materialelor textile.


2/55


Înlocuirea activităţilor manuale prin acţionarea de tip mecanic în unele sectoare de

activitate constituie impactul major adus asupra societaţii de revoluţia industriala. În această

perioadă s-a inventat războiul de ţesut şi acţionarea hidraulică primară care au schimbat

radical producţia de tip manufactier .

Ambele invenţii nu ar fi revoluţionat industria textilă dacă în anul 1769 James Wattnu ar fi patentat maşina cu abur. Şi progresul tehnic continuă: în sectorul prelucrării fierului

prin asocierea energiei chimice a cărbunelui fosil în procesul de topire, industria

prelucrătoare, industria extractivă, construcţii de maşini, etc. Producţia creşte de la an la an

iar profiturile înregistrate sunt imense.

Maşinile folosite în procesul de producţie, în acea perioadă, începeau să se uzeze din

punct de vedere fizic datorită modului intensiv de exploatare. Orice oprire antrenează pierderi

financiare care nemulţumeau proprietarii şi fabricanţii întrucât locul lor ere foarte repede preluat de către alţi întreprinzători. Deşi reparaţiile se realizau foarte rapid producţia fiind

reluată, clienţii pierduţi nu mai puteau fi câştigaţi înapoi. Acest lucru a dus la producerea în

mod deliberat a unui suprastoc şi magazii pentru depozitarea acestora. În momentul când

stocul de marfă era suficient, aceşti producători îşi opreau fabricile pentru reparaţii sau pentru

construcţii. De foarte multe ori aceste întreruperi de producţie puteau sa dureze una sau chiar

două luni.

Aceste opriri planificate au fost primele activităţi de’’mentenanţă planificată‘‘,

practica regăsindu-se şi în zilele noastre. Corelaţia dintre supraproducţie şi opririle pentru

reparaţii au continuat aproape 100 ani - până aproape de secolul 20. După secolul 20, două

evenimente au schimbat dramatic practicile de producţie şi modul în care se realiza

mentenanţa.

Primul eveniment a fost prilejuit de deschiderea unei linii de asamblare auto moderne

de către Henry Ford iar cel de-al doilea este primul război mondial. În 1860, 75% din

producţia mondială industrială era concentrată în vestul Europei, Anglia deţinând mai mult de

50% iar SUA aproape 20%. În 1913, anul dinaintea primului război mondial, SUA şi Europa

(incluzând şi Marea Britanie) deţineau aproximativ 90% din producţia industrială a lumii. La

sfârşitul anului 1880 producţia industrială a Statelor Unite devine prima în lume devansând-o

pe cea a Marii Britanii.

În perioada următoare, ponderea europeană în cadrul producţiei industriale mondiale

scade într-un mod dramatic comparativ cu cea a SUA. Răspunzător pentru această creştere

este Frederick W. Taylor, care în 1880 s-a implicat în organizarea procesului de producţie la

compania “Midvale Steel Company”. Taylor a îmbunătăţit metodele şi mijloacele folosite în

diferitele stadii ale producţiei oţelului diminuând efortul cu forţa de muncă


3/55


Persoana care a contribuit într-un mod considerabil la creşterea productivităţii în

Statele Unite este Henry Ford. Compania “Ford Motor Company” a fost creată în 1903 şi a

realizat diferite modele de automobile între anii 1903 -1908. Ford a introdus “modelul T”, iar

la scurt timp după aceasta a anunţat că acest model va fi singurul produs. În 1908 Ford a

ajuns la performanţa de a creea 100 de automobile pe zi. Timpul necesar pentru realizareafiecărui model era de 728 minute. Linia de asamblare a lui Henry Ford a suferit mai multe

schimbări între anii 1903- 1913 şi astfel timpul necesar asamblării unui model T a scăzut de

la 728 minute la 93 minute, iar producţia a crescut de la 100 la 1000 maşini pe zi.

Pentru a menţine această rată de producţie, Ford nu putea tolera oprirea liniei de

producţie.Una din metodele folosite pentru a verifica şi examina fiecare şasiu din linia de

producţie a fost aceea de ’’mentenanţă planificată’’.

Al doilea eveniment care a avut o influenţă semnificativă asupra practicilor dementenanţă a fost primul război mondial, fig.1.1. În anul 1914, la începutul războiului,

avioanele au început să constituie, chiar dacă erau folosite într -o variantă mai mult decât

rudimentară (piloţii obişnuiau să arunce bombele cu mâna) o forţă demnă de luat în calcul în

cadrul acţiunilor militare.

Fig 1.1. Mentenanţa mijloacelor de luptă

Rolul avioanelor a crescut semnificativ şi de aceea un număr foarte mare erau

distribuite pe fronturile de luptă. Acest lucru a dus la creşterea orelor de zbor şi inevitabil la

foarte multe defecţiuni tehnice. În general, în cazul avioanelor, cele mai multe defecţiunitehnice erau fatale. Piloţii, care îşi doreau cu ardoare să se întoarcă după fiecare misiune, au

dezvoltat un sistem viabil, care permitea evaluarea fiecărui avion înainte de misiune. La

sfarşitul primului război mondial piloţii au elaborat o listă de verificare a mentenanţei pentru

fiecare avion în parte.

Cu trecerea timpului pe baza experienţei dobândite de sute de piloţi, listele de

verificare au devenit documente indispensabile pentru procesul de mentenanţă şi reparaţii.

Folosirea lor a devenit atât de comună încât la sfârşitul războiului au devenit standarde practicate atât în faza de pregătire a zborului cât şi după realizarea acestuia.


4/55


Eficienţa folosirii în luptă a blindatelor a însemnat o cotitură majoră pe teatrele de

luptă. Conceptul primului tanc îi aparţine unui inginer militar din armata engleză. Winston

Churchill însuşi a participat la realizarea tancului blindat construit la fabrica “Holt Caterpillar

Tractor”, aparţinând unei companii americane care a creat primul tanc blindat ”Willie”.

Ca şi în cazul avioanelor , fiabilitatea lui Willie era o problemă de viaţă şi de moarte.Deşi Willie putea cu uşurinţă să depăşească poziţiile inamicului imobilitatea era o problemă

destul de gravă. Mentenanţa a devenit un lucru important în privinţa tancului şi a suferit

schimbări complexe de-a lungul anilor. Uleiul de ungere, combustibilul şi filtrele de aer erau

schimbate după un program bine stabilit.

Toate aceste inovaţii în procesul de întreţinere şi supraveghere în timpul funcţionări i

asociate conceptului de mentenanţă, sunt specifice sectorului militar în scopul evitării

eşecurilor tehnice. Prin aceste demersuri industria militară a devenit unul din sectoarelecomplexe ale activităţii industriale favorizând dezvoltarea tehnologică a procesului de

mentenanţă.

1.2. Corelaţia proces de producţie-sistem de mentenanţă

Perioada imediat următoare după primul război mondial a adus foarte puţine

oportunităţi în privinţa planificării şi realizării mentenanţei. Implementarea liniilor de

asamblare, introduse şi perfecţionate de Henry Ford, s-au dezvoltat rapid în marea majoritate

a sectoarelor industriale americane.

În perioada 1920 –1921 Statele Unite intră în criză, uitată foarte rapid de populaţie

datorită răspândirii tehnicilor de producţie în masă şi a preţurilor reduse. Criza a avut un

singur efect de lungă durată, a pus sfârşit monopolului deţinut de industria automobilelor

Ford impunând şi alţi giganţi pe această piaţă (General Motors şi Chrysler Corp).

Căderea bursei în 1929 şi marea criză care a urmat, au marcat un punct important în

organizarea şi desfăşurarea procesului de producţie. În acelaşi timp ar fi inexact să spunem că

acest moment a schimbat radical evoluţia industrială în perioada imediat următoare. Criza

doar a confirmat tendinţele către care se îndrepta şi se concentra producţia marilor companii,

cei afectaţi de această criză fiind micii întreprinzători. Cei care au supravieţuit crizei au avut

nevoie de schimbări de mentalitate, de la mentalitatea optimistă conform căr eia cererea

corespunzătoare producţiei de bunuri era mereu enormă, la varianta realistă că se confruntau

cu o scădere a pieţei unde cererea era într -o continuă scădere. Deşi numărul de producători

era într-o scădere continuă, competiţia dintre ei se intensifica. Producătorii erau stimulaţi să

ofere produse mai bune la costuri mici.


5/55


Tabelul 1.1 arată evoluţia preţurilor automobilelor în primii ani ai secolului trecut. În

această perioadă fabricile de producţie aveau nevoie de mecanici, electricieni pentru a

rezolva problemele neprevăzute. Odată cu începerea lucrărilor de mentenanţă personalul

implicat creştea pentru a putea realiza în timp util reparaţiile, iar după terminarea acestora

resursa umană se redimensiona.Tabel 1.1.

Anul Plata în US($)

1899 1559

1909 1719

1919 1157

1929 828

1939 845

1947 1580

Al doilea război mondial avea să schimbe radical întregul lanţ de producţie datorită

lipsei de personal şi cererii din ce în ce mai mari de diverse tipuri.

Tehnologiile de producţie înregistrează un grad de mecanizare din ce în ce mai ridicat

dictat de lipsa acută de personal.

Domenii ca cel al industriei de armament, inclusiv pentru marina de război (cererea de

nave de luptă inclusiv submarine de diverse tipuri şi măr imi) sunt exemplele cele mai

sugestive ale acelor vremuri. O altă caracteristică a perioadei din timpul celui de al doilea

război mondial îl constituie implicarea femeilor în cele mai complexe procese de producţie.

În astfel de condiţii procesul de mentenanţă a suferit mutaţii majore, scoaterea din funcţiune a

unor echipamente sau lanţuri tehnologice constituind o problemă pentru managerii firmelor.

Entităţile organizatorice din multe domenii au fost nevoite să implementeze planuri şi

programe de mentenanţă preventivă. Perioada care a urmat celui de al doilea război mondial a însemnat pentru procesul de

mentenanţă o cotitură majoră. Obstacolul întâlnit în planificarea periodică şi preventivă a

mentenanţei a fost depăşit de mulţi producători. Japonia era constrânsă să recupereze

decalajul înregistrat în urma devastatorului război care a distrus economia şi sectorul

industrial. O companie particulară care aparţinea familiei Toyoda, a fost forţată să-şi

fragmenteze planurile operaţionale şi să se reorganizeze complet. Compania a fost redenumită

’’Toyota’’. Taiichi Ohno managerul ’’Toyota Automobile Group’’, a încercat să creeze unsistem de operare viabil în contextual permanentizării lipsei de materii prime datorate


6/55


conflagraţiei mondiale. Treptat Ohno a îmbunătăţit procedeele existente pentru a suporta mai

bine operaţiile de asamblare. Pentru sistemele îmbunătăţite (Toyota Production System sau

TPS) lui Ohno i se atribuie două concepte adaptate din practicile Statelor Unite . Primul

concept este acela al sistemului liniei de asamblare unde Ohno s-a ispirat din cartea lui Ford

’’Today and Tomorrow ’’ care a fost publicată pentru prima dată în 1926. Al doilea concept afost acela de sisteme supermarket care se regăseau şi în Statele Unite, sistem pe care Ohno l-a

observat în urma unei vizite în 1956. Conceptul de supermarket furnizează bazele unei

cotinue aprovizionări cu materiale la fel ca în cazul unui supermarket care se aprovizionează

continuu cu produse pentru consumatori .

În următorii 30 de ani, compania ’’Toyota Production System’’ a lui Ohno, va fi

recunoscută de mulţi ca fiind cea care a dat naştere conceptului ’’Lean Manufacturing’’

(bazat pe producţie).Teoreticienii în domeniu relevă faptul că acest concept este fundamentat din punct de

vedere ştiinţific în cartea “ The Machine That Changed the World” publicată în 1990. În 1996

a doua carte publicată “Lean Thinking” clarifica toţi termenii, toate practicile folosite în

sectorul industrial din zilele noastre şi practicile de mentenanţă folosite în producţie. Ambele

cărţi au fost scrise de un grup de studenţi de la M.I.T., ai caror lideri au fost James Wormack

şi Daniel Jones.

Trebuie însă să remarcăm că din timpul primei revoluţii industriale, în jurul anului

1750 până la ultima decadă a acestui secol, o evoluţie de mai bine de 240 ani, a făcut trecerea

de la conceptul ’’Lean Manufacturing ’’ (bazat pe producţie) la cel de ’’Lean Thinking’’

(bazat pe gândire) şi apoi la ’’Lean Maintenance’’ (bazat pe mentenanţă).

Premisa fundamentală a conceptului ’’Lean Thinking’’ este aceea de a identifica şi

elimina pierderile în procesele de producţie. În acest context, producătorii au descoperit rapid

că eliminarea elementelor cu uzură fizică din procesul de producţie, antrenează folosirea

echipamentelor disponibile pe o perioadă mai mare de timp, crescând astfel pr oblemele legate

de fiabilitate. Operaţiunile de mentenanţă nu dispuneau de echipamente fiabile care să se

ridice la nivelul producţiei desfăşurate.

În cadrul mentenanţei producţiei putem deosebi trei legi fundamentale:

menţinerea unei mentenanţe adecvate a echipamentelor pentru a realiza produse

calitative;

menţinerea unei mentenanţe corespunzătoare a echipamentelor pentru o producţie mai

ridicată ;

echipamentele inoperabile nu antrenează mentenanţa pentru procesul de producţie.


7/55


O fabrică cu intenţii de a implementa ’’Lean Manufacturing’’ ar trebui să înceapă cu

configurarea organizaţiile de mentenanţă pentru a facilita ’’Lean Maintenance’’ în primul

rând şi mai apoi ’’Lean Manufacturing’’.

Procesele operaţiilor de mentenanţă trebuie să fie rafinate pentru a suporta ’’Lean

Plant Operation’’ (operaţiune bazată pe fabrici) şi în acelaşi timp pentru a suporta operaţiilementenanţei bazate pe schimbare.

Obiectivele tuturor organizaţiilor de mentenanţă înglobează atât menţinerea fiabilităţii

echipamentelor cât şi planificarea şi inventarierea operaţiilor de mentenanţă, cuprinzând:

menţinerea problemelor nerezolvate în limite normale prin aprovizionarea cu resurse

necesare ;

creearea de planuri/orare zilnice realizabile;

reducerea continuă a uzurii echipamentelor şi creşterea disponibilităţii prinimplementarea unui program de mentenanţă preventivă realizat, monitorizat şi

îmbunătăţit continuu de inginerii în mentenanţă;

asigurarea unei munci realizată eficient în întreaga organizaţie prin planificare, nivele

de programări, optimizarea suportului de materiale şi coordonarea muncii executate;

implementarea proceselor de mentenanţă, procedurile şi cele mai bune practici pentru

a atinge un răspuns imediat în cazul unor urgenţe;

creearea şi menţinerea unor masurători a performanţelor şi eficacităţii mentenanţei;

creearea şi furnizarea unor rapoarte manageriale pentru a îmbunătăţi controlul

operaţiilor de mentenanţă;

furnizarea calităţii, un service de mentenanţă receptiv.

Pe lângă îmbunătăţirea procesului de mentenanţă este nevoie şi de o îmbunătăţire

organizaţională ce constă în creearea unor relaţii organizaţionale mai bune, ţinând seama de:

structurarea managementului pe acelaşi nivel ca al managementului producţiei ;

asocierea mentenanţei cu un service suport pentru producţie vs. subordonat.

În cadrul fiecărei fabrici ar trebui să existe o diagramă organizaţională completă care

să definească în mod concret toate departamentele de mentenanţă, legatura dintre ele şi

legatura cu celelelate departamente. Interfaţa dintre mentenanţă şi producţie trebuie să fie

clară, iar diviziunea între roluri, responsabilităţi şi autoritate să fie bine definită în cadrul

structurii organizaţionale.

Structura organizaţională a mentenanţei trebuie să cuprindă trei funcţii distincte, astfel

încât fiecare funcţie de bază a mentenanţei să primească atenţia necesară :

executarea muncii ;

planificarea şi programarea muncii;


8/55


9/55


o întreagă reţea de furnizori capabili de a livra materialele componentelor oricând era nevoie.

În cadrul Grupului Toyoda, sistemul a fost denumit ’’tocmai la timp’’ (just-in-time-JIT).

În 1950, după cel de-al doilea război mondial, guvernul restructurat al Japoniei a

obligat Grupul Toyoda să se reorganizeze şi astfel ’’Toyoda Group Automobile Operations’’

devine ’’Toyoda Automobile Group’’. Taiichi Ohno reuşeşte îmbunătăţirea metodelor sale pentru întreţinerea operaţiunilor de asamblare a automobilelor asigurând succesul noii

companii. Împreună cu iniţiativa de introducere a calităţii, furnizată de Shigeo Shingo

(consultant de calitate angajat de Toyoda) şi de încorporare a metodelor statistice de control a

proceselor aduse în Japonia de Dr.W. Edwards Deming, procesele au definit ’’TPS-ul’’.

TPS-ul a devenit rapid cea mai de success operaţiune de fabricare în Japonia întrunind

toate calităţile contemporane ale producţiei cu costuri reduse.

Costurile reduse şi gândirea cu costuri reduse, poate fi descrisă în cel mai simplu modca eliminarea de risipă şi creearea de valori pentru clienţi (care derivă din eliminarea de

risipă). Complexitatea costurilor reduse, dacă există, identifică risipa şi apoi o elimină. Pe

parcursul ultimelor patru decade, procesele din TPS au fost perfecţionate, având denumiri şi

ambalaje atrăgătoare .

Termenul ’’Lean”, folosit de James Womack, a fost rapid adoptat de producători, care

îl preferau faţă de ”Toyota Production System” pentru a defini stilul lor de producţie

Deşi reducerea cantităţii de muncă necesară este un obiectiv dar şi un produs secundar

din îmbunătăţirea eficienţei şi eliminarea risipei, reducerea forţei de muncă nu este un

obiectiv al ’’Lean Thinking’’.

Astfel este introdus un alt obiectiv pentru a defini noi funcţii (funcţii care adaugă

valoare la totalul proceselor de producţie), pentru mulţi angajaţi şi permiţând uzura normală

în cont pentru reducerea cerinţelor muncii. Reducerea risipei este cel mai important obiectiv

’’Lean Operation’’ şi trebuie să devină responsabilitatea tuturor .

Producţia cu costuri reduse poate fi definită ca o practică a eliminării risipei din

fiecare domeniu de producţie incluzând relaţiile cu clienţii (vânzări, livrări, facturare, servicii

şi satisfacţia produsului), design-ul produsului, reţeaua de furnizori, fluxul de producţie,

mentenanţă, inginerie, asigurarea calităţii şi factorii de management. Scopul său este de a

utiliza cât mai puţin efort uman, inventar şi timp pentru a răspunde la cerinţele clientului dar

şi pentru a dezvolta produsele, mai puţin spaţiu pentru a produce produse de înaltă calitate în

cel mai eficient mod. Este util să înţelegem mediul costurilor reduse prin cele cinci aplicaţii

standard:

specifică ce şi ce nu creează valoare (importanţă) din perspectiva clientului şi nu din

perspectiva individualelor firme departamente şi funcţii ;


10/55


identifică paşii necesari în modelarea, ordonarea şi producerea produsului de-a lungul

fluxului de valoare în vederea sublinierii risipei ce nu aduce nici o valoare ;

execută acţiunile care creează fluxul valorii fără întrerupere, ocolire, retururi, aşteptări

sau rebut ;

creează doar ce atrage clientul ; tinde spre perfecţiune prin perfecţionare continuă; elimină straturi succesive de risipă

pe măsură ce sunt descoperite.

Aceste standarde sunt aplicaţii fundamentale pentru identificarea şi eliminarea risipei.

Sunt uşor de reţinut (deşi nu sunt întotdeauna uşor de realizat) şi ar trebui să fie ghidul pentru

fiecare membru ’’Lean Organization’’.

Costul redus înseamnă timp de facturare şi prelucrări mecanice precise,

experimentate, dar şi vânzări eficiente şi publicitate, la fel de mult cât înseamnă echipamentede producţie de încredere. Elemente fundamentale ale operaţiei de cost redus pot fi

considerate toate departamentele care lucrează împreună pentru a împărtăşi informaţii/date,

pentru a identifica/corecta pro blemele, pentru a menţine siguranţa locului de muncă în

magazine cât şi în birouri.

Pentru a elimina risipa, trebuie mai întâi de toate ca aceasta să fie depistată. În mediul

de cost redus, metoda cea mai des folosită în traversarea stării curente a procesului este

denumită ’’ fluxul de valoare a traversării’’.

Fluxul de valoare a traversării este asul din mânecă în identificarea unui proces şi a

componentelor ce nu aduc nici o valoare şi recreearea procesului ca un flux de valoare.

Procesul de traversare implică diferite simboluri standard creeate pentru procesele de

fabricaţie. Acestea sunt folosite şi în cazul operaţiilor de întreţinere.

Încă de la începutul anului 1900, există o tehnică de traversare a procesului: sistemul

original dezvoltat de Frank Gilbreth (încă mai este foarte folositor). Abordarea vizuală a lui

Gilbreth face o deosebire clară între risipă şi activităţile aducătoare de valoare. Este uşor de

folosit chiar şi de neprofesionişti. În timpul folosirii acestei metode, este necesar a furniza

comentarii pentru fiecare simbol, descriind evenimentul cât mai concis posibil şi indicând

timpul necesar.

1.4 Operaţiile de întreţinere cu costuri reduse

Uzinele cu cicluri de producţie cu costuri reduse au ca unul din obiectivele prioritare

fiabilitatea utilajelor. Stilul reactiv de fiabilitate practicat în cea mai mare parte a istoriei

fiabilitaţii (siguranţei) trebuie înlocuit cu unul proactiv hotărând în anticipare pentru


11/55


problemele viitoare, nevoi sau schimbări. O fiabilitate se practică pentru a atinge nivelurile

siguranţei utilajelor necesare, pentru a susţine obiectivele producţiei de costuri reduse.

Programul fundamental de fiabilitate sau fundamentul fiabilităţii costurilor reduse

este denumit ’’Total Productive Maintenance’’ sau TPM (este formulat pentru obţinerea

siguranţei maxime a utilajelor în suportul producţiei). Obiectivele TPM includ eliminareatuturor accidentelor, defecţiunilor sau penelor de curent. TPM se bazează pe munca în

echipă, fiabilitate proactivă care implică fiecare nivel sau funcţie din organizaţie, de la

directori executivi la vânzători. TPM se adresează întregului ciclu de viaţă a sistemului de

producţie şi construieşte un solid sistem bazat pe magazin pentru a preveni orice fel de

pierderi. Activităţile TPM ar trebuie să se focalizeze pe rezultate. Una dintre fundamentalele

măsurători ale performanţei folosită în TPM este eficacitatea echipamentelor globale sau OEE

şi se poate calcula ca produs dintre disponibilitatea echipamentului, eficacitatea performanţeişi rata calitaţii. Nivele de clasă mondială a OEE încep la 85%.

Calcularea OEE reprezintă un factor în pierderile majore pe care TPM încearcă să le

elimine. TPM trebuie să pună accent mai întâi pe pierderile de eficacitate a echipamentelor

importante, deoarece aici se pot face mari câştiguri în timp scurt. Mediul contemporan al

afacerilor din ziua de astăzi este caracterizat prin turbulenţă, agresiune şi practici preemptive.

În aceste timpuri dificile organizaţiile sunt presate să-şi intensifice capabilităţile sale de a

creea valori pentru clienţi şi de a îmbunătăţi eficacitatea costurilor operaţiilor.

Întreţinerea, ca o funcţie de suport în afaceri ce are investiţii semnificative în capitale

fizice, joacă un rol important în atingerea acestor scopuri. Rezultatele unor sondaje arată că în

cadrul industriei de producţie, întreţinerea consumă între 14-25% din totalul costului

operaţiilor de fabricare. În general, în cadrul proceselor industriale şi mai precis rafinării ,

departamentele de întreţinere şi operaţii, sunt de obicei aproape cele mai mari, fiecare având

între 28 -33% din totalul angajaţilor. Având un capital fizic bun şi folosind corect toate

metodele de a atinge nevoile afacerii, întreţinerea poate contribui la imbunătăţirea

competivităţii capitalului fizic, a organizaţiilor bazate pe capital puternic.

Cele mai semnificative dezvoltări din ultima jumătate a secolului 20 care au atins

nivelul de performanţă cerut al întreţinerii din ce în ce mai dificil sunt:

1. Evaluarea tendinţelor strategiilor de operare

Schimbarea accentului de la volum la o reacţie (răspuns) rapidă, eliminând risipa şi

prevenind defecţiunile (prin eliminarea amortizoarelor în acest mediu exigent, căderile de

curent, pierderile de viteză şi randamentele neregulate a proceselor) creează imediat probleme

pentru timpul de aprovizionare a produselor şi a serviciilor cu clienţii. Instalarea unor utilaje

şi clădiri corespunzătoare optimizarea întreţinerii acestora şi implicarea eficientă a forţei de


12/55


muncă pentru a îndeplini activităţile de întreţinere sunt factori cruciali pentru a suporta aceste

tendinţe în strategiile de operare.

2. Înăsprirea expectativelor sociale

Putem vorbi de o expectativă în creştere pentru protejarea siguranţei şi a sănătăţii

oamenilor. O gamă largă de reguli au fost promulgate pentru a controla poluarea industrială şia preveni accidentele de muncă. Rebut, defecte şi folosirea ineficientă a materialelor şi a

energiei sunt surse de poluare, de obicei rezultate din uzine operaţionale şi facilităţi cu

condiţii sub cele optime. În procesele chimice de producţie, o cauză generală a poluării o

reprezintă deşeurile constituite din materiale produse în timpul perioadei pe pornire, după

întreruperea producţiei. Eşecurile activelor uzinelor operaţionale şi a utilajelor de producţie

sunt şi ele cauze ale accidentelor industriale şi a pericolelor pentru sănătate.

Menţinerea clădirilor în condiţii optime şi prevenirea dezastrelor sunt metode eficiente pentru a satisface provocarea socială a controlului poluării şi a prevenirii accidentelor.

Acestea sunt elementele centrale ale funcţiilor de întreţinere.

3. Schimbările tehnologice

Tehnologia a fost un conducător în schimbări şi s-a dezvoltat într-un ritm alert în

ultimele decenii, fără a da vreun semn de încetinire în viitorul apropiat. Întreţinerea nu este o

excepţie, ea fiind sub influenţa schimbărilor tehnologice. Tehnologiile precum testările

nondistructive, traductoare/senzori, măsurări de vibraţii şi spectroscopie fac posibilă

îndeplinirea inspecţiilor nonintrusive. Condiţiile pentru echipamente pot fi monitorizate

continuu sau intermitent în timpul operării, prin aplicarea acestor tehnologii. Creşterea

acestora şi tehnologiile asociate au dat naştere la condiţionarea întreţinerii de bază, o

alternativă la cea clasică, o încercare dirijată de timp a întreţinerii preventive.

Introducerea calculatoarelor de proces, a utilajelor cu un înalt grad de automatizare a

schimbat radical activitatea şantierelor navale, fig.1.2.


13/55


Fig.1.2. Imagine a activităţii şantierelor navale

Oferă beneficiile unei siguranţe îmbunătăţite, a flexibilităţii, solidităţii, uşurinţei şi

deseori a costului redus. Celulele producţiei flexibile şi sistemele computerizate de producţie

câştigă o confirmare în industria de producţie.

În industria electrică, sistemele automate sunt instalate pentru a identifica şi a rezolva

problemele de transmisie dar şi reţeaua de distribuţie de la distanţă. Dezvoltarea acestor noi

tehnologii a dus la îmbunătăţirea disponibilităţii sistemului şi eficacităţii costurilor operaţiilor

dar şi livrarea de servicii mai eficiente şi intuitive clienţilor. Această tendinţă prezintă

continuu noi provocări pentru întreţinere. O nouă aptitudine trebuie dezvoltată pentru a

autoriza, opera şi menţine sistemele cu noile tehnologii.

4. Schimbări în sistemul organizatoric şi atitudinea oamenilor

În trecut, companiile erau ocupate de producerea bunurilor şi serviciilor standarde

pentru satisfacerea cererilor avide ale clienţilor. Aceste companii sunt protejate de atacurile

competiţiei prin regulament sau impunerea de bariere de comerţ în piaţa lor. Ciclul de viaţă a

produsului este lung datorită schimbărilor tehnologice mai lente şi o toleranţă mai ridicată a

acomodării clienţilor care ar cumpăra orice este disponibil pe piaţă.

La început oamenii percepeau munca numai ca pe un mijloc de trai, urmând ca pe

parcurs să treacă prin transformări semnificative. Schimbările sociale şi demografice ce au

avut loc în era curentă afectează societatea la modul cum priveşte şi defineşte aceasta munca.

Două exemple ale acestor schimbări sunt îmbunătăţirea în educaţie şi creşterea încrederii în

abilitatea individului de a-şi auto-supraveghea munca.

În aceasta nouă realitate, organizaţiile evolutive explorează noi direcţii în pricepereade gestionare a muncii. Acest lucru a dus la apariţia unui număr de forme organizatorice


14/55


inovative şi a mai multor modele organizatorice structurate orizontal, reţele de organizaţii,

echipe de auto-gestionare a muncii, organizaţii virtuale şi alianţe organizate strategic. Printre

aceste variaţii se găsesc multe opţiuni adecvate pentru atingerea ţelurilor şi de a furniza

servicii de întreţinere excelente. Resursele implicate în această întreţinere includ munca,

materiale, unelte, rezerve, informaţii şi bani. Modul în care întreţinerea este realizată vainfluenţa disponibilitatea producţiei de active cât şi volumul, calitatea, costul de producţie şi

siguranţa operaţiunii. Împreună, acestea vor determina profitabilitatea întreprinderii.

Responsabilităţile planificatorului mentenanţei sunt următoarele :

legătura cu clientul cu privire la munca ce mai poate fi amânată ;

planificarea şi estimarea muncii; programarea muncii pentru fiecare angajat;

disponibilităţii muncii, părţilor, materialelor şi echipamentelor pentru pregătirea

executării muncii; aranjarea pentru livrarea materialelor pentru locurile de muncă;

asigurarea că toate serviciile au fost realizate;

păstrarea datelor – înregistrări, indexe, diagrame;

raport privind perfomanţele şi scopurile.

În termeni generali, funcţia de inginerie de siguranţă se referă la metodele şi

ingeniozitatea de a corecta un echipament cu probleme care influenţează negativ producţia şi

realizarea muncii. Printre r esponabilităţile acestora se numără :

asigurarea funcţionării noilor instalaţii;

identificarea şi corectarea problemelor echipamentelor;

furnizarea de sfaturi pentru o mai bună mentenanţă ;

proiectarea şi monitorizarea unui program de mentenanţă economic şi eficace pentru

programul TPM ;

asigurarea funcţionării echipamentelor ; stabilirea unui program de gresaj ;

realizarea de inspecţii pentru ajustarea, înlocuirea părţilor, revizie generală,

echipamentele selectate etc.;

asigurarea protecţiei echipamentelor împotriva condiţiilor climatice;

menţinerea, analizarea datelor şi înregistrărilor echipamentelor pentru a anticipa

nevoile de mentenanţă;

monitorizarea eficacităţii tr aining-ului în mentenanţă.

Spre deosebire de organizaţiile producătoare tradiţionale, oamenii nu sunt problema

într-o întreprindere; ei sunt cei care rezolvă problemele. Acest lucru împreună cu premisele

de bază ’’Lean’’, practica de a elimina pierderile în fiecare arie de producţie incluzând

relaţiile cu clienţii (vânzări livrări servicii) aspectul produsului reţeaua de furnizori fluxul


15/55


produsului, mentenanţa, ingineria, asigurarea calităţii şi factorii de management reprezintă

forţele care acţionează pentru o perfecţionare cerută în scopul realizării ’’Total Productive

Maintenance Lean’’ .

Prima operaţie de perfecţionare implică ’’raising the bar’’ (creşterea bucăţilor).

Mediocritatea nu este un statut acceptat în ’’Lean Maintenance Operation’’. Definireaetaloanelor pentru practicile de mentenanţă şi întâlnirile legate de nivelurile etaloanelor în

cadrul ’’Best Manintenance Practice’’ (BMP) vor fi prioritare. BMP va fi o prioritate şi poate

fi definit ca un standard stabilit pentru performanţa întreţinerii industriale.

Măsurând operaţia existentă de întreţinere a uzinei folosind criteriul BMP-ului se

poate dezvălui gradul de impact al mentenanţei asupra fiabilităţii şi poate permite

identificarea procesului specific de mentenanţă ce cauzează variaţii în fiabilitatea

echipamentelor. Următoarele sunt doar câteva exemple de cele mai bune standarde de practicare a mentenanţei :

orele pm lucrate ca un procent a orele disponibile >30% ;

raportul dintre munca în cazuri de urgenţă şi munca totala de mentenanţă >2% ;

raportul dintre PM schematizate pe săptămână şi PM completate pe săptămână >95%;

eficacitatea PM;

raportul dintre orele suplimentare de întreţinere şi timpul total de întreţinere 80% (poate varia în funcţie de industrie).

Listările de etaloane definite ale BMP pot include una sau mai multe folosiri atât cât

este nevoie pentru a furniza o măsura a performanţei precisă, ”peste bord” a operaţiei de

mentenanţă. Atât lista cât şi nivelul organizării mentenţei de realizare a etaloanelor definite

BMP fac parte din domeniul public. Atingerea nivelului de fiabilitate a echipamentelor

necesar pentru suportul obiectivelor producţiei de cost redus, necesită o organizaţie de

mentenanţă ce este caracterizată prin operarea la cel mai scăzut nivel (nivelul de excelenţă a

fiabilitaţii în gradul de realizare BMP). Graficul din figura 1 -3 ilustrează, pe o scară de

procente, clasificările pe nivelele desemnate de atingerea etaloanelor BMP.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fiabilitate excelentă

Reactivitate Emergente Proactivitate

Fig.1-3. Clasificările pe nivelele desemnate de atingerea etaloanelor BMP


16/55


Gândirea cu cost redus implică şi lucrul în echipă. Fiabilitatea echipamentelor devine

responsabilitatea tuturor în mediul costului redus iar cel mai mare aport asupra fiabilităţii îl

aduc mentenanţa şi activităţile. Neluând în considerare detaliile organizatorice, unde locul

primar îl ocupă magazinele, se vor forma echipele de acţiune ce includ personalul de

mentenanţă şi personalul activităţilor. Operatorii liniei de producţie suportă operaţia dementenanţă prin performanţa mentenanţei autonome.

Mentenanţa autonomă este o rutină de mentenanţă precum curăţarea, inspectarea,

realizarea unor mici ajustări şi gresajul echipamentelor. Membrii echipelor de acţiune a

întreţinerii liniei de producţie vor asista la setarea echipamentelor de producţie, vor da

instrucţiuni referitoare la întreţinerea operatorilor şi vor participa la detectarea problemelor şi

corectarea în liniile de producţie fixate.

Atât membrii din întreţinere cât şi cei din activităţi pe magazine vor fi responsabili pentru îmbunătăţirea continuă a fiabilităţii echipamentelor şi calitatea produselor. Ei sunt

responsabili pentru identificarea ariilor de operare ce nu adaugă nici o valoare produsului

(risipa) şi apoi eliminarea risipei prin executarea evenimentelor Kaizen. Kaizen este filosofia

îmbunătăţirii continue, punând în practică convingerea că fiecare proces poate fi evaluat

continuu şi îmbunătăţit în termenii timpului cerut, resurselor folosite, calităţii rezultatului şi

alte aspecte importante procesului.

Evenimentul Kaizen, deseori denumit ca ’’Kaizen blitz’’ (razboi-fulger), este o

aplicaţie rapidă (o săptămână sau mai puţin) a uneltelor de “îmbunătăţire” Kaizen pentru

obţinerea unor rezultate rapide.

Este important de ştiut că deşi filozofia de operare a “costului redus” a fost

implementată cu foarte mare succes în Japonia, rata de succes în SUA a fost mult mai scăzută

ţinând cont de opoziţia celor două culturi. Gândirea japonezilor conduce direct la practicile

costului redus iar angajaţii oferă deseori voluntar timpul lor, pentru companie. Angajaţilor

japonezi deseori li se oferă angajare pe viaţa, companiile de producţie din Japonia primind de

la stat subvenţionari, ce permit aproape instruiri nelimitate, stimulente generoase angajaţilor,

puţine constrângeri de cost al produsului şi abilitatea de a “experimenta” cu diferite schimbări

în procese. Administraţia companiilor, chiar şi cea de top, petrece mai mult timp pe

magazine. Când administraţia adoptă o viziune precum filozofia de operare a costului redus,

angajamentul este total, vizibil şi activ.

În opoziţie cu Japonia, în SUA există o neîncredere reciprocă între angajaţi şi

administraţie ca rezultat a celor aproape 200 de ani de maltratare a acestora de către

conducere dar şi a revoltelor violente a angajaţilor împotriva conducerii.


17/55


Deşi aceste situaţii specifice s-au redus în ultimii 50 de ani, baza neîncrederii este pe

termen lung şi impregnată. Se observă recent profitul luat de către directorii executivi ai

companiilor înainte de faliment şi planurile concurente de pensionare a angajaţilor. Faptul că

aceste evenimente au avut loc într-un numar mic în companiile din SUA are un impact mic în

reducerea atitudinii angajaţilor.Companiile ce implementează folosirea costului redus într -un mod inconstient pun

limitaţii asupra gradului de implementare, ce a dus la transformarea costului redus în eşec.

Există un număr mare de studii, evaluări şi revizii a implementării fără succes a costului redus

care au identificat un număr de aplicaţii comune ce duc la aceste eşecuri.

Printre cele mai des întâlnite sunt următoarele:

sugestii pentru îmbunătăţire ce trebuie trimise echipelor de conducere pentru

prezentarea conducerii; întâlniri periodice după orele de muncă sunt ţinute de conducere pentru a găsi idei de

îmbunătăţire, dar conducerea nu oferă nici o încurajare pentru angajaţi ;

nici o acţiune nu este luată cu privire la sugestii ;

nu se observă nici un angajament din partea conducerii pentru implementarea costului

redus ;

nu există stimulente sau recompense oferite pentru idei reuşite ;

există remuneraţii sau mustrări făcute publice pentru sugestii fără succes sau ilogice ;

nu există vreun sentiment de implicare sau participare din partea angajaţilor ;

liderii echipelor sunt aleşi de către conducere pentru funcţia de “câini de pază”.

În mediul de cost redus, instruirea nu este limitată la transferarea abilităţilor tehnice şi

cunoştinţelor necesare pentru performanţe optime, acoperă teme generale de la interesele

afacerii până la organizare (ce determină valoarea prodului şi a serviciilor prestate clientului),

tehnici de rezolvare a problemelor, echipe dinamice şi abilităţi de facilitare. Premisa

fundamentală a operaţiilor de cost redus este eliminarea risipei. O categorie mai largă de

risipă în operarea mentenanţei este executarea de mentenanţă inutilă.

În entităţile organizatorice din industria navală care promovează politica costurilor

reduse în activităţile de întreţinere sunt vizate următoarele direcţii de acţiune:

întreţiner ea predictivă (PDM);

condiţii de monitorizare (CM) (aceasta include testarea echipamentelor, inspectarea

componentelor, echipamente, viteza, marimea, fluxul,etc) ;

analizarea, evaluarea şi ajustarea întreţinerii corective şi/sau a examinării criteriilor;

adăugarea şi/sau ştergerea echipamentelor din programul PDM sau CM (eşecul

analizei);


18/55


adăugarea şi/sau ştergerea tehnologiilor PDM.

Concluzii

Dacă în anii '80 s-a constatat înlocuirea noţiunii de "întreţinere" cu cea de

"mentenanţă", acest fapt s-a datorat în mare parte evoluţiei tehnologice: maşinile deveneaudin ce în ce mai integrate în procese şi mai complexe, utilizând noi tehnologii, dar şi mai

fiabile, am putea spune, prin utilizarea unei logistici de mentenanţă adaptată. Funcţia

Mentenanţă este ridicată astfel la nivelul funcţiei Producţie, cu care colaborează din ce în ce

mai strâns.

Necesitatea reducerii costurilor de producţie a determinat evoluţia in timp a diferitelor

sisteme şi concepte de mentenanţă:

Mentenanţa corectivă (sau în avarie) în care utilajele funcţionează până la oprirea loraccidentală datorită uzurii instaurate sau datorită apariţiei unor defecţiuni. Reparaţia

inseamnă, de regulă, înlocuirea subansamblului avariat sau chiar a întregului utilaj.

Această situaţie este cea mai nefericită şi implică în mod evident costuri de mentenanţă

mari.

Mentenanţa planificată în care utilajele sunt oprite în mod planificat, în funcţie de

numărul de ore de funcţionare acumulate, pentru efectuarea reviziilor tehnice (RT),

reparaţiilor curente (RC1, RC2 ) şi a reparaţiilor capitale (RK). În acest sistem nu

contează gradul de uzură instalat ci numărul de ore de funcţionare acumulat. Astfel, este

posibil ca o parte dintre componente şi subansamble înca funcţionale să fie î nlocuite.

Costurile de mentenanţă planificată vor fi în această situaţie mai mici decât în situaţia

prezentată anterior.

Mentenanţa preventivă şi predictivă în care utilajele funcţionează în condiţii de

siguranţă până la instalarea unui anumit nivel de uzură, sau apariţia unui defect. În acest

sistem, utilajele vor fi oprite la o dată anticipată cu săptămâni înainte, iar reparaţia va fi

facută doar acolo unde este nevoie. Sistemul de mentenanţă preventivă şi predictivă

permite de pistarea din timp, localizarea şi identificarea defecţiunii sau a piesei uzate,

precum şi calculul duratei de funcţionare în condiţii de siguranţă a utilajului.


19/55

Capitolul 2 Fiabilitatea şi starea de bună funcţionare–obiectiv al procesului de mentenanţă

CAPITOLUL 2

FIABILITATEA ŞI STAREA DE BUNĂ FUNCŢIONARE- OBIECTIV

AL PROCESULUI DE MENTENANŢĂ

Fiabilitatea este o disciplină din domeniul ingineriei care utilizează cunoştinţe

ştiinţifice pentru asigurarea unor performanţe ridicate ale funcţiilor unui echipament, într-un

anumit interval de timp şi condiţii de exploatare bine precizate. Aceasta include proiectarea,

abilitatea de a întreţine, de a testa şi de a menţine echipamentul la parametri acceptabili pe

toată durata ciclului de viaţă. Fiabilitatea unui echipament este descrisă cel mai bine de

păstrarea performanţelor acestuia în timp. Şi în industria navală performanţele de fiabilitate

ale unui sistem tehnic (echipament, instalaţie portuară de operare, etc.) sunt concretizate înfaza de proiectare prin alegerea judicioasă a arhitecturii echipamentului, a materialelor, a

procesului de fabricaţie, a componentelor urmate de verificarea rezultatelor obţinute în urma

simulărilor, verificărilor, încercărilor şi testelor de laborator. În practica navală, pentru a

obţine echipamente fiabile sunt necesare cunoştinţe şi deprinderi din următoarele domenii:

analiză statistică

modelarea fiabilităţii echipamentelor

studii de marketing

metode de predicţie a fiabilităţii

proiectare prin metoda cazului cel mai defavorabil

analiza fizică a defecţiunilor

analiza modurilor de defectare şi a defectelor

planificarea şi realizarea încercărilor de fiabilitate / încercări accelerate

definirea conceptului de mentenanţă

analiza mentenabilităţii

planificarea şi realizarea mentenanţei

analiza siguranţei echipamentelor

fiabilitate / mentenabilitate / siguranţa echipamentului / calitate / suport

logistic / factorii umani / software performant pentru monitorizare.

Fiabilitatea este un atribut al sistemelor tehnice utilizate în industria navală care nu

trebuie ignorat întrucât caracteristicile de fiabilitate reprezintă ”ingredientele” critice pentru

orice activitate de proiectare a echipamentelor industriale. Este de preferat să se ţină cont de

aspectele legate de fiabilitate încă din faza de proiectare decât să nu se facă acest lucru în

speranţa că lucrurile vor merge bine Apariţia unei teorii a fiabilităţii a fost determinată de


20/55


creşterea complexităţii echipamentelor , de caracterul de masă al producţiei moderne dar şi de

implicaţiile pe care le pot avea defecţiunile unor astfel de echipamente asupra stării de

navigabilitate a unei nave, asupra siguranţei navei, a mărfurilor, a echipajului său asupra

mediului înconjurător, dacă ar fi să luăm în calcul sectorul transporturilor navale.

Domeniul care a impulsionat dezvoltarea acestei discipline a fost, ca şi în alte cazuri,cel militar întrucât în timpul celui de-al doilea război mondial s-a constatat că echipamentele

electronice complexe (echipamente de radiocomunicaţii, sonare etc.) se af lau în stare de

defectare un timp sensibil mai mare decât timpul de funcţionare normală. Pe baza soluţiilor

oferite de către această nouă disciplină – fiabilitatea – au fost posibile progrese mari şi în alte

domenii de activitate, precum centralele nuclear e, transporturile (navale, terestre, aeriene şi în

ultimul timp spaţiale), prelucrarea şi transmisia datelor, producţia bunurilor de larg consum

etc.După trecerea de la producţia manufacturieră la producţia de masă s -a constatat o

mărire a dispersiei parametrilor echipamentelor datorată atât creşterii complexităţii cât şi

micşorării posibilităţilor de control interfazic pe liniile de producţie. În cazul producţiei de

masă, datorită modificărilor rapide ale cerinţelor tehnice, se constată că nu este necesar

întotdeauna să se obţină un nivel maxim posibil de fiabilitate, ci este esenţial să se cunoască

cu precizie care este nivelul real de fiabilitate, luându-se măsuri pentru deplasarea acestuia

către o valoare optimă. În decursul timpului s-a constat că, în cazul sistemelor şi

echipamentelor complexe, oricât s-ar investi pentru a obţine o fiabilitate ideală, nu se poate

obţine un echipament care să nu se degradeze în timp. Din această cauză este util să se

cunoască nivelul real al fiabilităţii, astfel încât, în funcţie de acesta, să se stabilească durata

misiunii, intervalele de revizie, structura echipamentului etc. Fiabilitatea este unul dintre

parametrii determinanţi pentru competitivitatea unui produs, întrucât gradul de vandabilitate

creşte semnificativ pentru produsele fiabile. Este de subliniat faptul ca în programul Uniunii

Europene pentru industria navală una dintre măsurile propuse se referă la creşterea fiabilităţii

echipamentelor utilizate.

Pe plan mondial, după anul 1990 s-a intrat într-o nouă etapă de dezvoltare a

domeniului fiabilităţii. Dacă în anii ’60 fiabilitatea se referea la Control/Verificare, iar în anii

’70 - ‘80 la Asigurare, acum cuvântul de ordine îl reprezintă Managementul fiabilităţii, cu tot

ce implică el: metode adecvate de predicţie, proiectare pentru fiabilitate, fiabilitatea

proceselor, inginerie convergentă, controlul calităţii totale etc.


21/55


În cazul activităţilor desfăşurate în industria navală principalele obiective ale

fiabilităţii sunt:

studiul defecţiunilor echipamentelor (al cauzelor, al proceselor de apariţie şi

dezvoltare şi al metodelor de combatere a defecţiunilor);

aprecierea cantitativă a comportării echipamentelor în timpul exploatării în condiţiinormale, ţinând seama de influenţa pe care o exercită asupra acestora factorii interni şi

externi;

determinarea modelelor şi metodelor de calcul şi prognoză ale fiabilităţii, pe baza

încercărilor de laborator şi a urmăririi comportării în exploatare a echipamentelor;

analiza fizică a defecţiunilor;

stabilirea metodelor de proiectare, constructive, tehnologice şi de exploatare pentru

asigurarea, menţinerea şi creşterea fiabilităţii echipamentelor, dispozitivelor şi elementelorcomponente;

stabilirea metodelor de selectare şi prelucrare a datelor privind analiza fiabilităţii

echipamentelor.

Definită din punct de vedere calitativ, fiabilitatea reprezintă capacitatea unui sistem de

a funcţiona fără defecţiuni, la parametri acceptabili, în decursul unui anumit interval de timp,

în condiţii de exploatare bine precizate. Definită din punct de vedere cantitativ, fiabilitatea

unui sistem reprezintă probabilitatea ca acesta să-şi îndeplinească funcţiile sale cu anumite

performanţe şi fără defecţiuni, într -un anumit interval de timp şi în condiţii de exploatare

specificate.În cazul echipamentelor a căror perioadă de fabricaţie este suficient de mare (luni,

ani), cum este cazul construcţiilor navale, performanţele de fiabilitate pot fi îmbunătăţite

utilizând o structură cu reacţie negativă de ti pul celei prezentate în figura 2.1, [...]1

Fig. 2.1. Controlul nivelului de fiabilitate

Pentru realizarea unei îmbunătăţiri a performanţelor de fiabilitate este necesar să

existe instrumente pentru exprimarea cantitativă a fiabilităţii astfel încât să se poate face o

evaluare a nivelului real de fiabilitate al echipamentului.1 Sursa: Ciociov D., ’’Rezistenţă şi fiabilitate la solicitări variabile”, Ed. Flacăra, 1975


22/55


Cu cât evaluarea nivelului real de fiabilitate se poate face într-un timp mai redus, cu

atât mai repede se va ajunge la nivelul dorit al fiabilităţii. Nivelul optim al fiabilităţii poate fi

stabilit utilizând diferite criterii, dintre care cel economic este utilizat în cele mai multe

cazuri. Există însă şi domenii în care aspectul economic se află în planul secund, pe primul

plan fiind siguranţa în exploatare a echipamentelor (centrale nucleare, secţii de terapieintensivă, transport aerian, sectorul militar, etc).

Separând cheltuielile legate de echipament în costuri de producţie şi costuri de

întreţinere şi reprezentându-le în funcţie de nivelul de fiabilitate, se obţine o dependenţă între

costuri şi fiabilitate de tipul celei prezentate în graficul din figura 2.2. Din grafic se observă

că nivelul optim de fiabilitate, din punct de vedere economic, corespunde unui minim al

cheltuielilor totale.

Fig. 2.2. Determinarea nivelului optim de fiabilitate

Analiza fiabilităţii unui echipament naval şi/sau portuar se poate face fie la nivel

global, fie la nivel structural, utilizându-se pentru aceasta limbajul teoriei sistemelor. Dacă nu

ţinem cont de structura echipamentului, acesta se poate descrie matematic la nivel global prin

dependenţa funcţională a vectorului de ieşire faţă de vectorul de intrare:

U AY (2.1)Atunci când se cunoaşte, chiar şi parţial structura echipamentului se poate pune în

evidenţă un număr de variabile interne, care formează vectorul de stare: n21 x... x , x X .

Fig.2.3. Descrierea pe stare a echipamentului


23/55


În această situaţie echipamentul poate fi descris matematic utilizând relaţiile:

xt g Y

u xt f X

,

,,

(2.2)

Aceste modele, furnizate de teoria sistemelor, pot fi utilizate în scopul descrierii unui

echipament real sub diferite aspecte, depinzând de interpretarea fizică dată variabilelor de

intrare, ieşire şi stare.

Exemplu: În cazul unei instalaţii portuare de complexitate ridicată se consideră o reţea

formată din rezistenţe, inductanţe, capacităţi, surse independente şi surse controlate de

tensiune şi curent. Dacă se identifică variabilele de intrare cu sursele independente şi

variabilele de ieşire cu valorile curenţilor şi tensiunilor în diferite puncte ale reţelei, sistemul

abstract va fi caracterizat, din punct de vedere funcţional, printr-o relaţie globală de tip (2.1),

iar dacă alegem drept variabile de stare valorile curenţilor prin inductanţe şi ale tensiunilor de

pe capacităţi, reţeaua va fi descrisă prin ecuaţii canonice de stare (2.2), [...] 2 .

Modelarea fiabilităţii reţelei va pretinde o cu totul altă interpretare a variabilelor,

astfel încât să se urmărească evoluţia performanţelor echipamentului în condiţii de solicitare

precizate. Astfel variabilele de intrare se identifică cu solicitările aplicate asupra

echipamentului, fie că acestea sunt solicitări utile, esenţiale în vederea îndeplinirii funcţiei

acestuia, cum ar fi tensiunile, curenţii, puterile disipate, fie că sunt solicitări perturbatoare, ca

temperatura ambiantă, umiditate, vibraţii, şocuri, interferenţe electromagnetice, câmpuri

electrice etc. Variabilele de ieşire vor fi identificate cu performanţele echipamentului: durata

regimului tranzitoriu, rezerva de stabilitate, banda de frecvenţă, eroarea staţionară etc.

O analiză la nivel global a fiabilităţii unui echipament conduce la o relaţie funcţională

de tipul (2.1) între performanţe şi solicitări, iar o analiză structurală conduce la sistemul de

ecuaţii (2.2) care leagă performanţele de solicitări prin intermediul parametrilor elementelor

componente.

O particularitate fundamentală a modelului abstract al fiabilităţii unui echipament este

dependenţa stohastică între variabilele care definesc modelul. Chiar dacă solicitările aplicate

echipamentului sunt riguros deterministe şi controlabile, cum se întâmplă în condiţii de

laborator, evoluţia performanţelor globale ale echipamentului nu este întru totul previzibilă,

astfel încât vectorul de ieşire trebuie considerat un proces aleator p - dimensional.

Admiţând necesitatea modelului aleator pentru analiza fiabilităţii echipamentelor , este

de remarcat faptul că analiza cantitativă a modelului prin prisma proceselor aleatoare asociate

parametrilor şi performanţelor este extrem de laborioasă, deoarece constă în analiza simultană

a celor p – procese aleatoare, care formează vectorul de ieşire (vectorul performanţelor).2 Sursa: Buzdugan Gh şi Blumenfeld M ’’Calculul de rezistenţă al pieselor de maşini” Buc 1979


24/55


Concluzii:

Metodele utilizate în teoria fiabilităţii au evitat calculul complicat al caracteristicilor

proceselor aleatoare, preferându-se ca, prin utilizarea noţiunii de defectare, să se restrângă

spaţiul performanţelor la o singură dimensiune. Defectarea este definită convenţional, ea

presupunând existenţa unui domeniu admisibil Da , în spaţiul p – dimensional, astfel încâtdacă vectorul performanţelor aparţine lui Da , atunci echipamentul se comportă satisfăcător, în

caz contrar echipamentul fiind considerat defect.

Se presupune că în starea iniţială vectorul performanţelor îndeplineşte condiţia de

apartenenţă la Da, însă ulterior performanţele sistemului evoluează aleator, defectarea

producându-se atunci când cel puţin una dintre performanţe intersectează frontiera

domeniului admisibil Da. Pentru un vector de ieşire unidimensional procesul de defectare

poate arăta ca în figura 2.4.

Fig.2.4. Proces de defectare în cazul unidimensional

Se observă că fiabilitatea echipamentului poate fi exprimată fie cu ajutorul procesului

aleator y(t), fie cu ajutorul timpului de funcţionare până la defectare (T ), interpretat ca

variabilă aleatoare. Oricare ar fi dimensiunea vectorului de ieşire, analiza globală a fiabilităţii

poate fi efectuată prin prisma timpului de funcţionare până la defectare, ceea ce conduce la o

micşorare a dificultăţilor de calcul. Exprimarea influenţei solicitărilor asupra parametrilor componentelor şi deci asupr a

performanţelor echipamentelor şi sistemelor navale şi portuare este imposibil de realizat în

cadrul unei teorii generale. În acest sens devine absolut necesar studiul bazelor fizico-chimice

ale degradării, elucidarea mecanismelor şi a modurilor de defectare ca etape necesare,

parcurse în cadrul analizei aprofundate a tipurilor de echipamente şi sisteme care fac obiectul

activităţilor derulate în industria navală.


25/55

INTRODUCERE ÎN PROBLEMATICA MANAGEMENTULUIACTIVITĂȚII DE MENTENANȚĂ

1.1 DEFINIREA MENTENANȚEI

Mentenanța reprezintă un ansamblu de activită ți tehnico-organizatorice, care au ca scop

asigurarea ob ținerii unor performanțe maxime pentru bunul considerat (utilaj, clădire instala ție,

etc.).

De altfel, această opinie este susținută de normele franceze din domeniul mentenanței,care clarifică următorul aspect:

… o combina ție de activități tehnice, administrative și de management… repun în funcțiune sau

men țin în condi ții de siguranță în funcționare…

În literatura de specialitate din România, termenul „mentenanță” a fost utilizat cu

precădere după anul 1989, până la această dată fiind substituit cu “întreținere și reparații”.

Totuși, era consacrată terminologia “mentenabilitate”, care nu a putut fi înlocuită printr -un

echivalent românesc care să poată descrie întreaga complexitate a acestui indicator.

În concluzie, considerăm că termenul care va caracteriza cel mai cuprinzător fenomenul

studiat de „mentenanță”, iar aceasta va avea drept componente de bază activită țile de întreținere

și reparații, dar și cele administrative și manageriale, în întreaga lor complexitate. Se consideră

că mentenanța reprezintă o treaptă superioară a deservirii mijloacelor fixe, către care trebuie să

aspire toate întreprinderile, o nouă cultură și o optică modernă, care conduce la obținerea unei

eficien țe maxime a activității economice.


26/55

1.2 DOMENIILE DE ACȚIUNE ȘI RESPONSABILITATE ALE MENTENANȚEI

În cele ce urmează, ne vom rezuma în a aminti cele patru responsabilități fundamentale

care revin funcției managementului activității de mentenanță în cadrul oricărei întreprinderi

moderne, prezentate în figura 1:

Figura 1 Domeniile de acțiune și responsabilitate ale mentenanței

În cele ce urmează vom încerca să definim pe scurt implicațiile mentenanței asupra

activității de producție a unei întreprinderi.

1.2.1. Conservarea potențialului productiv

Pentru a asigura conservarea potențialului productiv al întreprinderii, responsabilitățilementenanței se concretizează în acțiuni destinate:

- diagnosticului permanent al stării tehnice a utilajelor și instalațiilor;

- remedierii disfuncționalităților constatate;

- reparării și repunerii în funcțiune a echipamentelor în caz de avarie;

- realizării de activități de instalare, amenajare, proiectare de noi metode de mentenanță în

vederea utilizării optime a noilor echipamente.

1.2.2. Exploatarea infrastructurii tehnice

Prin infrastructura tehnică înțelegem ansamblul de rețele de canalizare, depozitare și

distribuție a utilităților necesare desfășurării activităților specifice firmei (instalațiile electrice,


27/55

termice, de apă, aer sub presiune, abur, gaze, etc.). Serviciului de mentenanță îi vor reveni

responsabilități referitoare la:

- diagnosticul permanent al stării generale de funcționare a rețelelor de utilități;

- executarea de activități specifice de întreținere și reparații;- proiectarea și instalarea de noi rețele de utilități;

- reducerea consumurilor și pierderilor în transportul și distribuția utilităților.

În spiritul activităților descrise mai sus, unii autori consideră că în această categorie de

activități trebuie introdusă și exploatarea parcului logistic al întreprinderii, caz în care funcția

logistică este combinată cu cea de mentenanță.

1.2.3. Protecția mediului

Prin natura sa, un serviciu de mentenanță trebuie să realizeze numai acctivități care sunt în

concordanță cu principiile respectului față de om și mediul înconjurător. În acest sens, activitățile

specifice ce revin prin excelență compartimentului sunt:

- diagnosticul permanent al stării tehnice al utilajelor și instalațiilor în ceea ce privește

emanația de noxe;

- prevenirea scurgerilor de fluide;

- controlul permanent al nivelului de poluare datorat activităților specifice întreprinderii șiluarea de măsuri de încadrare a acestuia în limitele legale;

- mentenanța și exploatarea instalațiilor de reciclare, recuperare, filtrare, etc., a fluidelor

reziduale.

1.2.4 Securitatea muncii

Protecția muncii constituie subiectul unor multiple legi, decrete sau hotărâri guvernamentale,

care reglementează exploatarea în deplină securitate a utilajelor și instalațiilor specifice fiecărei

ramuri economice în parte. Deși normele de protecție se adresează direct persoanelor implicate în

gestiunea și exploatarea diferitelor tipuri de echipamente, considerăm că serviciul de mentenanță

are implicații majore în asigurarea securității prin activități specifice cum ar fi:


28/55

- menținerea în bună stare de funcționare a dispozitivelor de alarmă specifice diferitelor

tipuri de utilaje sau instalații;

- mentenanța de ansamblu a echipamentelor, prevenind apariția unor accidente de

proporții, care pot induce punerea în pericol a personalului de exploatare;

- elaborarea de norme interne de securitate a muncii, în concordanță cu orice modificare

intervenită în structura de bază a utilajelor cu ocazia reparării sau modernizării;

- efectuarea de studii privind securitatea exploatării noilor tipuri de utilaje și elaborarea de

norme specifice;

- dezvoltarea de metode de intervenție rapidă și în deplină siguranță a personalului și

mijloacelor fixe.

1.3. SISTEME DE MENTENANȚĂ

Abordarea sistemică presupune considerarea următoarelor forme de organizare a

mentenanței care, în funcție de resursele alocate și de obiectivele urmărite, sunt destinate a

asigura disponibilitatea optimă a sistemelor tehnice:

Figura 2 Sisteme de mentenanță

1.3.1. Mentenanța corectivă

Mentenanța corectivă reprezintă ansamblul de activită ți realizate după defectarea unui

mijloc de produc ție sau după degradarea funcției sale în mod neprevăzut. Aceste activități


29/55

constau în localizarea defectelor și diagnosticul acestora, repunerea în func țiune cu sau fără

modificări și controlul bunei funcționări. Se descompune în două subtipuri:

- mentenanța curativă, care reprezintă activită ți de mentenanță corectivă, care au ca

obiectiv repunerea unui mijloc de produc ție într -o stare specifică de func ționare, care îi

permite îndeplinirea func țiilor sale. Aceste activități pot fi de reparații, modificări sau

amenajări care au ca obiect suprimarea defecțiunilor;

- mentenanța paliativă, ce presupune activită ți de mentenanț ă corectivă destinate a permite

unui mijloc de produc ție, în mod provizoriu, îndeplinirea integrală sau parțială a

func țiilor sale. Se apelează în mod curent la depanare, această mentenanță paliativă fiind

în principal constituită din acțiuni cu caracter provizoriu care trebuie urmate de acțiuni

curative.

1.3.2. Mentenanța preventivă

Mentenanța preventivă este mentenan ța care are ca obiect reducerea probabilităților de

defectare sau degradare a unui bun sau serviciu .

Tipurile de mentenanță pe care le putem aminti sunt următoarele:

- mentenanța sistematică, respectiv mentenan ța realizată prin activități de întreținere,

repara ții curente, revizii și reparații capitale, constituite într -un plan tehnic normat de

interven ții, specific fiecărui tip de utilaj în par te;

- mentenanța condițională, cu semnificația mentenan ței realizate prin intermediul

urmăririi parametrilor de uzură ai elementelor sau subansamblurilor – cheie ale

utilajelor, prin intermediul unor instrumente specifice (analizoare de uzură, de vibra ții,

de ulei, etc.), urmând ca intervențiile de mentenanță să fie realizate înainte de apariția

defectului;

- mentenanța previzionară ce reprezintă mentenan ța preventivă subordonată analizei deevolu ție urmărită de parametrii semnificativi ai degradării bunului, ce permite

întârzierea și planificarea intervențiilor.


30/55

O modalitate de comparare a eficienței sistemelor enunțate anterior se poate realiza prin

intermediul costurilor totale medii de mentenanță pe unitatea de timp.

1.5 NIVELE DE COMPLEXITATE ALE ACTIVITĂȚILOR DE MENTENANȚĂ

Din punctul de vedere al complexității activităților desfășurate, întâlnim:

- activități de mentenanță de nivel I;

- activități de mentenanță de nivel II;

- activități de mentenanță de nivel III.

1.5.1. Activități de mentenanță de nivel I

La acest nivel se vor întâlni activități de mentenanță relativ simple, care vor fi efectuate în

principal de operatorii de producție, în cadrul procesului de automentenanță. În acest mod vor fi

rezolvate sarcini curente de întreținere, cum ar fi:

- curățirea de ansamblu și a zonei de lucru a utilajului;

- păstrarea ordinii la locul de muncă;

- lubrifierea;

- reglarea unor parametrii de funcționare;

- verificarea nivelului fluidelor, a tensiunii de strângere a diferitelor componente, a

întinderii curelelor de transmisie etc.;

- întocmirea unor fișe ce vor conține date referitoare la parametrii tehnologici obținuți și

timpul efectiv de funcționare, precum și arhivarea acestora;

- alte activități preventive, de mică dificultate;

- alertă asupra disfuncționalităților necesar a fi rezolvate de specialiști.

Efectuarea acestor activități nu necesită îndemânări deosebite din partea operatorilor de

producție; singura problemă ar fi cea a disponibilităților acestora de a realiza sarcini care prin

tradiție reveneau mentenorilor.


31/55

1.5.2. Activități de mentenanță de nivel II

Vor fi efectuate de către mentenori, specializați în prestarea de activități de întreținere și

reparații specifice, cum ar fi:

- activități curente corective;

- intervenții preventive – sistematice, cu grad ridicat de dificultate;

- amplasări / reamplasări ale utilajelor.

Aceste activități au un grad mai ridicat de dificultate, prin urmare nu se rezolvă prin

automentenanță, ci revin echipei de mentenori.

1.5.3. Activități de mentenanță de nivel III

La acest nivel se realizează consultanța și supervizarea activităților de mentenanță de

înaltă dificultate sau cu grad redus de repetitivitate, apărute în mod excepțional. Cad fie în

sarcina experților din compartimentul de mentenanță, fie a celor din terțe firme sau a

constructorilor utilajelor sau instalațiilor respective, pe perioada de garanție sau post-garanție.

1.6. CELE “6 MARI PIERDERI” DATORATE ACTIVITĂȚII DE MENTENANȚĂ

Înainte de a evidenția avantajele unei activități de mentenanță bine efectuate, vom arăta care

sunt principalele categorii de pierderi înregistrate în cazul neglijării acesteia. Denumirea

consacrată este de “cele șase pierderi”, datorate în special:

timpului de oprire accidentală (1), în care mașina este oprită datorită unei defecțiuni. În

acest caz, se pierde producția mașinii pe perioada identificării disfuncționalității și

înlăturării acesteia. Prin aplicarea unor tehnologii moderne de mentenanță, ca și prinprevenirea apariției defectelor, această categorie de pierderi poate fi mult diminuată și

ținută sub control;

timpului necesar pentru schimbarea, reglarea și adaptarea utilajului (2), în scopul

realizării unui nou tip de produs. În această perioadă mașina nu produce, aflându-se într-o


32/55

stare asemănătoare celei de oprire accidentală. Această categorie de pierderi se poate

reduce prin flexibilizarea sistemului de fabricație;

micro-opririlor utilajului (3) pentru: curățire la sfârșitul unei “curse”, remedierea unui

produs care are o mică defecțiune sau evacuarea altuia necorespunzător , alimentare, lipsa

momentană a operatorului etc. Unele din aceste pierderi sunt dependente de tehnologie și

specificul utilajului și pot fi cel mult ținute sub control, altele depind în mare măsură de

organizarea producției și a muncii;

încetinirea funcționării (4), utilajul desfășurându-și activitatea sub parametrii nominali,

fie ca urmare a dificultății operației realizate, fie datorită incapacității operatorului de

producție de a stăpâni și utiliza tehnica din dotare. Această categorie de pierderi nu se

poate sesiza decât prin analiza funcționării utilajului și a producției obținute pe un

interval îndelungat de timp; defectelor de calitate (5), consecință a funcționării necorespunzătoare a mijlocului de

producție. Se consideră că starea mașinii în momentul în care execută un produs defect

este echivalentă cu nefuncționarea acestuia;

defectelor de demaraj (6), apărute în cazul introducerii în funcționare a unui nou utilaj

sau a unei linii tehnologice. Primele produse sunt realizate “de probă”, pe baza lor

reglându-se ulterior procesul, ca urmare se vor constitui în pierderi asemănătoare

defectelor de calitate. Se pot reduce printr-o bună organizare a activităților de pregătire a

producției.


33/55

CURSUL 3

MENTENANȚA PRODUCTIVĂ TOTALĂ

3.1. MENTENANȚA PRODUCTIVĂ TOTALĂ: ISTORIC, DEFINIȚIE, PRINCIPII DE

BAZĂ Managementul ne pune la dispoziție o serie întreagă de concepte care, odată aplicate, au

menirea de a modela atitudinea oamenilor despre o anumită stare de fapt. O revoluție în

domeniul mentenanței este adusă de Mentenanța Productivă Totală (M.P.T.).

Așa cum rezultă din studiul materialului documentar, termenul se regăsește scris

întotdeauna în limba engleză. În ciuda acestui fapt, originea lui este japoneză, ceea ce nu ne

surprinde, ținând cont de bogata contribuție a japonezilor la cultura managerială universală. O

precauție însă trebuie să ne luăm, anume de a nu confunda terminologia T.P.M. (Total Predictive

Maintenance) – Third Party Maintenance (Mentenanță Efectuată de Terți), un alt concept de bază

al managementului mentenanței industriale.

Având la bază denumirea în limba engleză, considerăm că echivalentul românesc al

acestui concept este Mentenanța Productivă Totală – M.P.T.

Apariția M.P.T. este legată de managementul japonez în domeniul mentenanței și în

special de o instituție profesională denumită Japan Institut of Plant Maintenance (J.I.P.M.),

creată în 1969 de către Japan Management Association, un fel de consorțiu alcătu it din câteva

mari firme, cu sprijinul specialiștilor din câteva renumite universități japoneze. Impactul asupraindustriei japoneze se manifestă prin atribuirea unui premiu anual, denumit P.M. (Productive

Maintenance), firmelor care au aplicat cu cele mai bune rezultate doctrinele Mentenanței

Productive.

În anii 70 are loc o explozie a conceptelor legate de calitate, aplicate cu strictețe de către

managerii firmei Toyota. Un furnizor de piese de schimb pentru autoturismele Nippon Denso

inițiază tehnica de participare a operatorilor de producție în activitățile de mentenanță, obținând

ca urmare premiul P.M. În acest moment, se produce o transformare a metodelor americane de

Mentenanță Productivă în Mentenanță Productivă Totală – M.P.T. Principalul promotor este

Seiichi Nakajima, vicepreședinte al J.I.P.M., de numele căruia se leagă dezvoltarea acestei teorii.

Fiind un concept de cea mai mare importanță pentru managementul mentenanței, M.P.T.

a stat în atenția multor oameni de știință consacrați, de unde și marea varietate de interpretări


34/55

Pentru început, trebuie să o admitem ca definiție de bază pe cea a lui Nakajima, care consideră că

M.P.T. înseamnă:

obținerea unui randament global maxim pentru utilaje și instalații;

stabilirea unui sistem global de Mentenanță Productivă, pe toată durata de viață a

mijloacelor fixe;

implicarea competentă în mentenanță a tuturor compartimentelor de muncă, de la

concepție la exploatare, precum și a managerilor acestora;

creșterea autonomiei de acțiune a angajaților, organizați în cercuri (similare cercurilor de

calitate).

Aflat sub influența americană, conceptul capătă și alte influențe legate de considerarea

costului global pe durata ciclului de viață, a indicatorilor de fiabilitate și mentenabilitate în

concepție și ex ploatare.O altă definiție de bază a conceptului o considerăm a fi dată de Yves Pimor:

T.P.M. constă în a căuta motivele pentru care o uzină nu produce atât cât ar fi trebuit

să producă nominal și în a remedia acest fapt .

Considerăm această abordare ca fiind mult prea sintetică și globală, deoarece nu se pot

lega direct de mentenanță toți factorii ce conduc la neatingerea utilizării capacității de producție

în totalitate. Avantajul însă este cel de integrare organică a conceptului în contextul productiv al

firmei.

În alte abordări, M.P.T. este legat de productivitate și nu se neglijează nici aspectele

legate de protecția mediului.

Interesantă este accepțiunea prin care M.P.T. reprezintă aspectul software al calității, iar

Total Quality Management (T.Q.M.) pe cel hardware, formând împreună cu Just-in-Time (J.I.T.)

un „triunghi de aur al Calității Totale”.

Pornind de la definițiile date anterior, considerăm că M.P.T. poate fi definit ca în figura

următoare:


35/55

MENTENANȚA PRODUCTIVĂ TOTALĂ

M E N T E N A N Ț Ă P R O D U C T I V

Ă

M E N T E N A N Ț Ă P R E V E N T I V

Ă

“ 5

S ”

A U T O M E N T E N A N Ț A

A M E L I O R A R E C O N T I N U Ă

MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE

Figura 3.1. Stâlpii de bază ai M.P.T.

Așa cum rezultă din figura de mai sus, M.P.T., element de protecție al contextului

productiv al firmei, este susținut de cinci coloane și are la bază T.Q.M. Soliditatea sistemului

este asigurată de dimensionarea corectă a “coloanelor” de susținere, orice slăbiciune a uneia

dintre ele putând compromite întregul ansamblu. Calitatea Totală stă la baza mentenenței, iar

aceasta din urmă are drept protective Mentenența Productivă Totală.

O altă definiție regăsită în literatura de specialitate este cea prin obiective zero, respectiv

0 pene – 0 defecte.

Definiția pe care o considerăm ca fiind cea mai actuală și completă în același timp este

cea în care se definesc opt puncte fundamentale ale unui sistem M.P.T.:

eliminarea sistematică a pierderilor;

mentenanța autonomă;

mentenanța productivă;

instruire tehnică și operațională;

concepție și gestiune (pentru produse și echipamente);

calitatea produselor;

performanța serviciului;

gestiunea securității.


36/55


37/55

asigurarea secur ității muncii, contribuind la înlăturarea cauzelor care stau la baza apariției

avariilor ce pot amenința siguranța angajaților;

protecția mediului, prin crearea condițiilor optime de desfășurare a producției, fără

emanații de noxe, contribuind astfel la pr ezervarea mediului.

În multe din abordările întâlnite în literatura de specialitate, obiectivele M.P.T. sunt încadrate

fie în cele ale demersului T.Q.M., fie în planul strategic general al firmei. Considerăm că se

poate face o delimitare a contribuției M.P.T. la îndeplinirea misiunii firmei; din acest motiv, se

propune clasificarea obiectivelor în directe și indirecte.

OBIECTIVELE

MENTENANȚEI PRODUCTIVE TOTALE

OBIECTIVE DIRECTE:

- 0 opriri accidentale

- 0 accidente

OBIECTIVE INDIRECTE:

- poluare 0

- 0 produse defecte

Figura 3.2 Obiectivele M.P.T.

3.2.1. Obiectivele directe al M.P.T.

Obiectivele directe depind exclusiv de aplicarea principiilor M.P.T., realizând un front de

acțiune distinct prin specificul activităților desfășurate. Direcția de acțiune principală este cea a

performanțelor tehnice ale mijloacelor fixe din dotare, care în cele din urmă vor fi exprimate prin

indicatori și mărimi specifice mentenanței. Acestea fiind menționate, considerăm că obiectivele

directe ale M.P.T. sunt:

0 opriri

MMAL - Cursuri

Documents

Transcript of MMAL - Cursuri