6

UNITATEA DE STUDIU (US) 1

DEFINIREA MANAGEMENTULUI INTERNAIONAL I NECESITATEA STUDIERII ACESTUIA

Cuprins

Obiectivele unitii de studiu ..................................................................................................6

1.1. Definirea managementului internaional ...........................................................................6

1.2. Necesitatea studierii managementului internaional .........................................................7 Teste............. ..............................................................................................................................9 Bibliografie .............................................................................................................................10 Obiectivele unitii de studiu US. 1

Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - ce este managementul internaional; - deosebirea dintre managementul internaional, managementul comparat,

managementul intercultural i managementul global; - tendinele recente n afacerile internaionae; - profilul managerului internaional; - mituri privind managerii internaionali.

1.1. Definirea managementului internaional

Creterea gradului de internaionalizare a afacerilor a dus la extinderea abordrilor

manageriale n context internaional. ntre astfel de abordri se afl managementul internaional, managementul comparat, managementul intercultural i managementul global.

Managementul internaional reprezint managementul organizaiilor implicate n afaceri internaionale, adic n activiti i tranzacii ce se desfaoar peste graniele rii.

Managementul comparat studiaz similaritile i diferenele dintre sistemele de management i de afaceri din diferite contexte culturale i raiunea pentru care firmele obin rezultate diferite n ri diferite.

Managementul intercultural (ntre culturi) studiaz relaiile care exist ntre diferite comuniti comparate i abordate n contextele lor specifice.

Managementul global este managementul practicat n societile multinaionale. Obiectul de studiu al managementului internaional este diversificat pe urmtoarele

aspecte: influena culturii asupra managementului internaional, comunicarea n managementul internaional, riscurile firmei implicate n afacerile internaionale, caracteristicile negocierii i negociatorilor internaional, particularitile managementul resurselor umane internaionale.

Managementul internaional este strns legat de managementul comparat cu care uneori este confundat. ns managementul internaional reprezint managementul activitilor firmei la scar internaional i are rolul de a menine organizaia ntr-o stare de echilibru dinamic n cadrul mediului global.

Managementul internaional difer i de managementul intercultural, care studiaz valorile fundamentale mprtite de comunitate (un organism social), pe cnd managementul internaional are pronunat caracter instituional.

7

1.2. Necesitatea studierii managementului internaional

Afacerile internaionale nu reprezint un fenomen nou. Ele au existat de mii de ani. Totui, volumul tranzaciilor internaionale a luat o amploare fr precedent n ultimele decenii. Apariia noilor ri industrializate din Asia de Sud-Est (Hong Kong, Coreea, Taiwan i Singapore), creterea puterii economice a unor ri mai puin dezvoltate precum India, a unor ri din Orientul Mijlociu, Africa i America Central i de Sud, tranziia spre economia de pia a rilor din Europa de Est a fcut ca participarea acestor ri n afacerilor internaional s creasc n mod simitor. Aceste noi fenomene pot fi grupate n trei tendine: creterea ponderii investiiilor internaionale, creterea volumului activitilor de comer exterior i recunoaterea crescnd a importanei managementului internaional.

Creterea ponderii investiiile internaionale. n ultimele trei decenii rile industrializate au fcut investiii internaionale n toat lumea. Cea mai mare parte a acestor investiii s-au nregistrat n triada SUA Japonia - Uniunea European. Totui, o mare parte din investiii s-au realizat n Asia de Sud-Est i rile n curs de dezvoltare.

Creterea volumului activitilor de comer exterior. Firmele din lumea ntreag i-au mrit volumul activitilor de comer exterior. De exemplu, firmele elveiene Nestle si Sandoz vnd fiecare la export peste 90% din producie.

Recunoaterea crescnd a importanei managementului internaional. Creterea volumului afacerilor internaionale a impus necesitatea apariiei managementului internaional. Managerii de pretutindeni sunt implicai n aciuni internaionale fr precedent. n trecut muli dintre manageri au ncercat s conduc aciunile internaionale prin simple adaptri ale stilurilor de management existente. Curnd ns a devenit evident c aceast abordare nu este eficient. Managerii internaionali de succes au recunoscut c exist diferene semnificative ntre diferitele regiuni ale lumii i pentru a conduce eficient este necesar recunoaterea importanei studierii managementului internaional. Iat cteva motive specifice n aceast privin:

a. Necesitatea unei gndiri internaionale pentru a conduce cu succes afacerile transfrontiere. Cercetrile au artat c managerii internaionali care au fost cei mai capabili s gndeasc internaional au fost aceia care s-au bazat pe intuiie, au observat i ascultat cu atenie, au ncercat s se adapteze la situaiile sociale din jurul lor i au urmat cursul oamenilor i evenimentelor. Cei care a fost mai puin capabili s gndeasc internaional au tins s analizeze lucrurile raional, au cutat modele de comportament care ar putea fi utilizate la formularea explicaiilor generale i s-au dovedit a fi mai retrai social. Pe scurt, managerii internaionali eficieni sunt flexibili i ncearc mai degrab s evalueze fiecare situaie dup propriile merite dect s caute reguli generale sau orientri care ar putea fi folosite pentru a face faa situaiei. Managementul internaional este mult mai complex dect cel intern, i aceasta din cauza competiiei globale crescnde i a mediului internaional, care prezint o mare diversitate cultural, economic, politic i legal. b. Necesitatea unei aciuni locale prin nelegerea specificului managementului n diferite culturi. Este evident c practicile manageriale eficiente dintr-o ar sunt adesea ineficiente atunci cnd sunt transferate peste grani. Transferabilitatea teoriilor de management, un principiu fundamental al managementului i universalitatea principiilor de management, care stipuleaz c managerii realizeaz aceleai funcii, indiferent de locul lor n structura organizaiei sau a tipului ntreprinderii n care sunt angajai tind s depeasc efectele multiplicative ale diferenelor culturale, organizaionale, situaionale i individuale cu care se confrunt managementul. n plus, dei industrializarea tinde s promoveze similaritile n comportamentul managerial, culturile diferite tind s ncurajeze diversitatea.

8

n acest fel studiul managementului internaional trebuie s sublinieze c sunt implicate dou fore: industrializarea i cultura. Industrializarea acioneaz pentru convergen, cultura pentru divergen. Managerii firmelor care concureaz pe piaa internaional trebuie s aib o gndire global, concretizat n abilitatea de a evalua aciunile urmtoare ale concurenilor strini, prin supravegherea lor n strintate, cu scopul de a fi mai bine pregtii s i concureze acas. c. Alegerea celor mai potrivite persoane pentru asignarea n strintate este o decizie managerial crucial, implicaiile ei asupra performanelor firmei i a carierei individului fiind profunde. Ideal este ca persoanele asignate s devin manageri globali. Considerm c un manager global eficient trebuie s aib urmtorul profil. 1. Spirit organizatoric. Managerul implicat n activiti transfrontiere trebuie s i planifice i execute aciunile meticulos. Prin organizare va face diferena ntre un succes pe termen lung i un eec pe termen scurt. Pe lng planificarea aciunilor manageriale trebuie s aib n vedere i cerinele cltoriilor internaionale: programarea zborurilor, cazarea, agenda negocierilor. 2. Potenial energetic ridicat. Afacerile internaionale presupun eforturi prelungite. Deoarece pot surveni modificri importante ntr-o perioad relativ scurt de timp, managerii trebuie s fie pregtii pentru a lucra intens zile la rnd. Intlnirile de afaceri pot avea loc la ore total diferite de fusul orar din ar i chiar dup 15 ore de zbor. Multe afaceri sunt pierdute de managerii obosii, epuizai din punct de vedere fizic. 3. Stabilitatea fizic i emoional. Orarul prelungit, alimentele stranii, apa de calitate dubioas, climatul nefavorabil i condiiile de cazare proaste pot crea probleme serioase anumitor persoane. Schimbarea este dificil pentru corpul uman. Persoanele care cltoresc singure pot avea probleme de ordin emoional. Singurtatea, dorul de cas i uneori teama pot influena n mare msura judecata i aciunile managerului, n ciuda planificrii riguroase n avans. Meninerea calmului este indispensabil atunci cnd se negociaz cu parteneri dificili. De asemenea, cltoriile internaionale presupun formaliti vamale multiple, ndeplinite de unii funcionari nepoliticoi. Un cuvnt nepotrivit poate compromite cltoria sau chiar crea probleme legale gazdei managerului. Ieirile emoionale sunt considerate n unele culturi un semn al existenei unor probleme mentale i nu o expresie a resentimentelor sau aroganei. 4. Spirit gregar. Oamenii prefer s fac afaceri cu persoane sociabile, de via. Aceste persoane stabilesc mult mai uor contacte de afaceri. Vechile proverbe prinzi mai multe mute cu miere dect cu oet i vorba dulce mult aduce sunt valabile i n acest caz. Multe afaceri s-au ncheiat la o mas copioas sau un meci. Abilitatea de a cunoate oamenii i de a te lsa cunoscut de alii sunt caliti importante pentru un manager. 5. Optimism. n afacerile internaionale se pot petrece multe lucruri nefavorabile. Entuziasmul i credina puternic n succes trebuie s l cluzeasc pe managerul internaional. Clientul nu va cumpra un produs fat de care vnztorul nu manifest entuziasm. Atitudinea pozitiv, dar i cea negativ, tind s fie molipsitoare. 6. Educaie. Managerii trebuie s fie mereu informai. Firmele eficiente pe plan internaional iau pulsul pieei n mod continuu. Pregtirea academic este util managerilor, dar ea trebuie completat de experien. 7. Abilitate. Negocierea, prezentarea i ncheierea vnzrilor presupun o adevrat art. Abilitatea de a gndi n manier proprie este necesar att la masa tratativelor ct i n ntlnirile sociale. Un cuvntul potrivit, un gest generos sau evaluarea corespunztoare a propunerii de afaceri vor duce la realizarea obiectivelor proprii. 8. Perspectiv. Simul perspectivei este o calitate dezirabil pentru un manager internaional. Meninerea prioritilor i stabilitatea planurilor nu sunt uor de realizat, mai

9

ales cnd succesul pare departe. Chiar i fr nelepciunea, care vine din experien, managerii noi pe arena global trebuie s fie capabili s vad lucrurile din toate perspectivele. 9. Polivalen. Managerii trebuie s aib deprinderi variate pentru a oferi soluii pentru toate nivelurile ierarhice. Cltoriile n strintate pot necesita schimbarea unor membri ai echipei, dac apar probleme, lucru posibil dac managerul este polivalent. De asemenea, cltoriile de unul singur necesit rezolvarea tuturor problemelor ce apar. 10. Adaptare. Clienii interni trebuie curtai, iar cei strini sedui. Managerul internaional poate fi privit ca un necunoscut i ca un strin. Adaptarea la situaie le simplific. d. Actualizarea percepiilor despre anumite culturi i popoare. Necesitatea studierii managementului internaional deriv i din faptul c ceea ce putea fi considerat de neschimbat la un moment dat se modific n cel mai spectaculos mod. Tabelul 1.1 arat o astfel de situaie.

Tabel 1.1 Mit i realitate la japonezi 1. Mult lume crede c japonezii sunt harnici din fire. Totui, cercetri recente arat c exist

puine diferene ntre productivitatea muncitorilor japonezi din fabricile japoneze i cei din alte pri ale lumii. n plus, multe din diferenele care exist se datoreaz unor factori precum reglementrile privind subcontractarea, vnzrile i cele ale muncii. Mai mult, cercetrile fcute printre muncitorii de la birourile municipale i cei ai cilor ferate arat c japonezii nu sunt harnici de loc.

2. Cei mai mui dintre japonezi nu au angajri pe via. De fapt doar circa 30% din ei sunt angajai pe via i acetia lucreaz pentru marile corporaii. Ceilali sunt lsai s prseasc firma. n plus, datorit pensionrii obligatorii, muncitorii trebuie s prseasc slujbele ntre vrsta de 55 i 60 ani. Dac ei nu au un program de pensionare bun sau nu au economisit suficieni bani pentru pensionare ei pot obine alt munc la un salariu substanial redus.

3. Muli manageri japonezi nu sunt participativi, ci autocratici. Un studiu recent arat c aproape jumtate din managerii japonezi stabilesc n mod autocratic obiectivele anuale ale diviziei lor.

4. Tinerii absolveni de facultate care intr pe piaa muncii i manifest dorina expres de a lucra pe via la firm i afirm c doresc s munceasc din greu pentru a avansa. Totui, doar dup civa ani de munc aceste atitudini se schimb i doar circa o treime dintre ei mai gndesc n acest mod.

5. Cei mai muli japonezi nu lucreaz ore suplimentare pentru c le-ar place s munceasc. Cel mai obinuit motiv este acela c au nevoie de bani pentru ntreinerea familiei. Un al doilea motiv este acela c eful lucreaz peste program i personalului i este fric s prseasc biroul pn cnd nu pleac eful. n consecin, muli salariai sfresc prin a sta la birou pn seara trziu. Aceste exemple demonstreaz necesitatea studierii managementului internaional i

culegerea de informaii primare privind comportamentul managerilor din alte ri fa de salariai.

Teste 1. Efectele multiplicative ale diferenelor culturale tind s fie depite de: a. Varietatea funciilor managementului b. Transferabilitatea teoriilor managementului c. Universalitatea principiilor managementului d. Varietatea metodelor de management 2. Care dintre urmtoarele sunt trsturi ale specialitilor n managementul internaional?

10

a. Spirit gregar b. Spirit polemic c. Polivalen d. Omnipoten 3. Care dintre urmtoarele mituri despre japonezi par s nu mai fie adevrate? a. Japonezii sunt harnici din fire. b. Cei mai muli japonezi au angajri pe via. c. Muli manageri japonezi sunt participativi. d. Cei mai muli japonezi lucreaz ore suplimentare pentru c le-ar place s munceasc. R: 1:b,c; 2:a,c; 3:a,b,c,d.

Bibliografie

1. Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 2. Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

11

UNITATEA DE STUDIU (US) 2

US 2 CULTURA: DEFINIIE, CARACTERISTICI, ELEMENTE

Cuprins

Obiectivele unitii de studiu ................................................................................. ..............11 2.1. Definiia i caracteristicile culturii. ...................................11 2.2. Influena elementelor culturii asupra managementului internaional ....................14 Teste ............22 Bibliografie .........23 Obiectivele unitii de studiu US. 2

Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - definirea culturii i a caracteristicilor acesteia; - reliefarea importanei limbii n procesul comunicrii manageriale internaionale; - sublinierea rolului pe care l are estetica n managementul internaional; - impactul educaiei asupra colaborrii internaionale; - influena principalelor religii ale lumii asupra afacerilor internaionale; - modul n care percepiile i stereotipiile influeneaz comportamentul n mediul

internaional; - conceptul de valori culturale i reliefarea unor diferene, similariti i modificri

n valorile de munc i cele manageriale.

1.1 Definiia i caracteristicile culturii

Cultura reprezint totalitatea valorilor materiale i spirituale dobndite de un popor i transmise din generaie n generaie. Ea are urmtoarele caracteristici:

1. Cultura nu este nnscut, ci nvat. nvarea este cea mai important caracteristic a culturii. Cultura se dobndete prin procesul de inculturare, care presupune nvarea de ctre oameni, nc de la cele mai fragede vrste, mai nti a lucrurilor elementare pentru supravieuire (copiii nva de la prini s mnnce, s bea, s mearg, s vorbeasc), apoi pe msura dezvoltrii ca fiine biologice i sociale, nsuirea acelor norme, atitudini, comportamente etc. care sunt considerate dezirabile de ctre cultura proprie. Inculturarea sau nvarea cultural are loc n mai multe feluri: prin interaciunea cu ceilali, prin observare, prin imitare, ca i prin alte mijloace, cum sunt contactul din priviri, utilizarea tcerii i a spaiului, nelegerea conceptului i a importanei atractivitii, din prerile cu privire la mbtrnire i btrnee, prin nvarea limbii materne, prin preferina pentru activitatea fizic sau pentru cea intelectual, prin modul n care este preferabil s se rezolve conflictele etc. Toate aceste lucruri ca i multe altele sunt nvate n mod incontient, prin interaciunile cu ali oameni, n cadrul unor grupuri sociale i instituii, formale sau informale, precum familia, coala, biserica, grupul de prieteni, colegi etc.

Multe dintre aceste cunotine sau nvturi sunt ilustrate de proverbe sau maxime, ce exist n fondul oricrei culturi. Acestea sunt uor de memorat, sunt repetate nct devin o parte a sistemului de credine caracteristic unei anumite culturi.

Iat cteva exemple ce evideniaz anumite credine i valori importante pentru diferite culturi i care ilustreaz diferenele dintre acestea:

12

Nu poi face vntul s bat dar poi fi n btaia vntului proverb asiatic, care evideniaz credina c oamenii sunt condui de soart n mai mare msur dect de propriile lor dorine.

Ordinea este jumtate din via proverbul german accentueaz valoarea organizrii i a conformitii.

Gura tace pentru a auzi vocea inimii proverb belgian, care subliniaz valoarea intuiiei i a sentimentelor n relaiile umane.

Binecuvntat este omul care gsete nelepciunea proverb ebraic, care evideniaz importana nvrii i a educaiei.

Cel care vorbete nu tie iar cel care tie nu vorbete proverb japonez , care evideniaz valoarea tcerii.

Tunetele puternice aduc puin ploaie proverb chinez, care subliniaz importana de a fi modest, rezervat.

Limba omului e sabia lui proverb arab, care sugereaz c vorbele sunt arme, a cror putere poate fi folosit.

Ca i n alte culturi, gsim i n fondul ancestral al celei romneti numeroase proverbe, care evideniaz anumite concepii, valori, norme, comportamente pe care cultura noastr le consider importante Spre exemplu :

Zgrcitul mai multe pgubete iar leneul mai mult alearg importana generozitii i a hrniciei.

Gospodarul i face iarna car i vara sanie importana de a fi prevztor, chibzuit.

Cine se scoal de diminea departe ajunge importana hrniciei i a consecvenei.

De asemenea, cultura se nva din poveti i folclor, fie c e vorba despre vechi mituri, fie de cultura popular, tradiional. Cultura se nva i din art, din obiectele i operele de art plastic pe care le-a produs o anumit civilizaie. n culturile asiatice motivele iconografice cel mai frecvent ntlnite n pictur sunt obiectele, animalele, peisajele, pe cnd arta european i cea american pun accentul pe reprezentarea fiinelor umane. Aceast diferen reflect faptul c pentru asiatici natura este mai puternic i mai important dect individul, iar pentru cultura european omul e n centrul universului. Am aduga c, aceast concepie i are rdcinile n fondul cel mai vechi, primar, al culturii europene, anume civilizaia greac, n caracterul ei umanist, pentru care omul e msura tuturor lucrurilor, aa cum o evideniaz ntreaga cultur greac antic, de la modul de organizare social i politic, la filosofie i arte frumoase.

2.Cultura este transmis din generaie n generaie. Pentru ca o cultur s existe, s reziste i s se perpetueze e necesar ca ea s transmit mesajele i elementele ei eseniale. De aceea, cultura este un continuu proces de comunicare, de transmitere a ceea ce se numete motenire cultural. Totodat noile obiceiuri, valori, principii, comportamente etc. trebuie de asemenea s fie comunicate fiecrui individ din acea cultur, ceea ce se realizeaz prin interaciunile sociale.

3.Cultura este mprtit. Oamenii aparinnd aceluiai grup, organizaii sau sociei mprtesc cultura. Ea nu este specific unei singure persoane.

4. Cultura se bazeaz pe simboluri. Abilitatea unei culturi de a crea simboluri ajut la nvarea cultural, de la individ la individ, de la grup la grup. Dup cum se tie, orice poate deveni un simbol o imagine, un gest, un cuvnt, o pies de mbrcminte etc.- din momentul n care, prin acord tacit, practic social i cultural i se acord o anumit semnificaie. Comunicarea simbolic, ca o parte component a comunicrii sociale i culturale, i ajut pe oameni s i organizeze experienele n forma unor categorii abstracte i s le exprime prin verbalizare i comunicare nonverbal dar i prin alte mijloace/ suporturi, cum sunt crile,

13

filmele, alte mass-media. Comunicnd simboluri, o cultur se pstreaz i totodat se transmite de la o generaie la alta.

5. Cultura este supus schimbrii. Culturile sunt sisteme dinamice, supuse schimbrii, prin confruntarea permanent cu informaii din surse exterioare, contacte interculturale, ce determin schimbri n orice cultur. Culturile sunt foarte uor adaptabile iar istoria arat cum unele dintre ele au fost forate s se altereze, din cauza unor rzboaie de ocupaie, dezastre naturale, alte calamiti. Dei orice cultur e supus schimbrii, structura ei primar rezist la modificrile majore. Spre exemplu, schimbrile n moda vestimentar, n obinuinele de hran, cltorie, locuire aparin unui sistem de valori ce se schimb de la o epoc la alta, ntr-o cultur. n schimb, valori ca cele asociate eticii, moralei, muncii, timpului liber, libertii, cele privitoare la importana trecutului, practicile religioase, atitudinile fa de cele dou sexe sunt att de adnc nrdcinate nct persist de la o generaie la alta sau de-a lungul mai multor generaii.

6. Cultura este etnocentric. Etnocentrismul este o gril perceptual prin care culturile interpreteaz i judec toate celelalte culturi. Este sentimentul c noi suntem normali, avem dreptate iar ceilali sunt anormali, nu au dreptate, lucru ce privete oricare aspect al culturii. Etnocentrismul nu e, de obicei, intenionat, ca i cultura n general, ci este n mare msur nvat la nivelul incontientului.

Cultura poate influena atitudinea managerial, ideologia managerial i chiar relaia dintre ntreprindreri i guvern. Poate c cel mai important lucru este influena culturii asupra modului cum gndesc i se comport oamenii.

n termeni generali, impactul culturii asupra managementului internaional este reflectat de credinele i comportamentul oamenilor. Iat cteva dintre modalitile n care cultura i societatea pot influena direct abordrile manageriale:

-Luarea centralizat/descentralizat a deciziilor. n unele culturi toate deciziile importante sunt luate la nivelul managerilor superiori; n altele, aceste decizii se iau i de ctre managerii de la nivel mediu i inferior.

-Siguran/risc. n unele societi managerii sunt aversivi fa de risc i au mari dificulti n luarea deciziilor n condiii de incertitudine. n alte societi este ncurajat luarea deciziilor n condiii de risc, iar deciziile n condiii de incertitudine sunt o obinun.

-Rsplata individual/colectiv. n unele ri, persoanele care desfoar o activitate remarcabil primesc o recompens individual. n altele, normele culturale solicit recompense de grup.

-Proceduri formale/informale. n unele societi majoritatea lucrurilor sunt realizate informal. n alte societi sunt instituite proceduri formale respectate n mod strict.

-Loialitate organizaional ridicat/sczut. n unele societi oamenii se identific ntr-o foarte mare msur cu organizaiile sau patronul lor, n timp ce n altele oamenii se identific cu grupurilor lor ocupaionale.

-Cooperare/concuren. Unele societi ncurajeaz cooperarea ntre oamenii, n timp ce altele ncurajeaz competiia dintre acetia.

-Stabilitate/inovare. Cultura anumitor ri ncurajeaz stabilitatea i rezistena la schimbare; altele ri pun mare accent pe inovare i schimbare.

Universul cultural este foarte variat. El cuprinde practic toate aspectele legate de comportamenul oamenilor.

Ceea ce la suprafa poate prea similar este posibil s fie foarte diferit n alte contexte culturale. Simpla servire a mesei n familie, de exemplu, poate fi vzut ca un grup de reguli distincte privind momentul servirii mesei, aranjarea persoanelor la mas, rolul fiecrui membru al familiei n nceperea i terminarea conversaiei i ntreruperea sau schimbarea subiectului, comentariile umoristice, expresiile faciale, atitudinea fa de vrst

14

etc. n plus, mrimea i forma mesei vor diferi, ca i tacmurile, felul n care acestea sunt folosite i modul de servire a mesei.

2.2. Influena elementelor culturii asupra managementului internaional

2.2.1. Influena limbii

Limba este componenta principal a culturii unui popor ntruct cea mai mare parte a culturii unei societi se regsete n limbajul vorbit. Ea reflect natura i valorile culturii. Cunoaterea limbii unei societi contribuie n msura determinant la nelegerea culturii acesteia.

n managementul internaional, limba are patru semnificaii distincte. n primul rnd, ea este un mijloc important de culegere i evaluare a informaiilor. Cele mai viabile informaii se obin atunci cnd eti o parte a mediului i nu doar un observator din afar. n al doilea rind, limba permite accesul la societatea local. Vorbirea unei limbi de circulaie universal nu este suficient pentru cunoaterea n profunzime a acelei societi. n al treilea rnd, limba contribuie ntr-o msur semnificativ la creterea gradului de comunicare cu partenerii locali sau membrii canalelor de distribuie. n sfirit, limba se extinde dincolo de capacitatea de comunicare, dincolo de mecanismul traducerii i interpretrii unei text. Pentru depirea barierelor lingvistice, managerii internaionali au la dispoziie trei posibiliti: traducerea direct a materialelor scrise, folosirea de interprei i invarea limbii strine.

Traducerea direct se realizeaz la o gam variat de documente, cum ar fi contracte, cataloage etc. Dei aceast modalitate mrete costurile de ptrundere pe pia, derularea pe termen lung a afacerilor nu se poate realiza fr traducerea materialelor n limba local. Dificultatea traducerii dintr-o limb n alta a fcut posibil apariia multor gafe n managementul internaional. Vechea zical Dac vrei s distrugi un mesaj, tradu-l este valabil i astzi. Cunoscutul love este tradus de cele mai multe ori cu prima sa semnificaie iubire, dei mai are i semnificaia de preferin puternic pentru un anumit lucru. Chiar folosirea aceleai limbi ridic probleme. n Marea Britanie, de exemplu, closet nseamn toalet, iar n SUA debara pentru haine. De asemenea, la camion, benzin i biscuit n Anglia se spune "lorry", "petrol" i "biscuit", pe cnd n S.U.A. se spune "truck", "gasoline" i "cookies". Aceeai situaie se ntlnete i la vorbitorii de limb francez din Frana, Belgia, Elveia i Canada, vorbitorii de limb spaniol din Spania, Mexic, Argentina i Peru sau vorbitorii limbii romne din Romnia, Moldova sau Ucraina. Cuvntul cauciucuri, de exemplu, are diferite muane n arile din America Latin: cauchos (Venezuela), cubiertas (Argentina), gomas (Porto Rico), llantas (Mexis, Peru, Columbia, America Central. De remarcat c fiecare din aceste cuvinte nseamn cu totul altceva n celelalte ri vorbitoare ale aceleai limbi spaniole. De aceea, este deosebit de important de a folosi cuvntul corect pentru fiecare pia local.

Evitarea multor greeli de traducere se poate face prin utilizarea traducerii inverse traducerea versiunii din limba strin din nou n limba rii gazd de un alt traductor dect cel ce a fcut iniial traducerea.

Folosirea de interprei se reduce, de regul, la nivelul conducerii superioare din cauza costurile ridicate. Cnd ns bariera lingvistic este total utilizarea interpreilor este unica soluie. nvarea limbii strine este i un prilej de a cunoate mai bine cultura acelui popor. Pentru o comunicare i negociere eficient este necesar i cunoaterea semnificaiilor aceluiai cuvnt n diferite culturi. Cnd romnii sau americanii, de exemplu, la o negociere spun Da nseamn acceptarea condiiilor. Totui, n Asia cuvntul Da are patru semnificaii: recunoaterea c se vorbete cu persoana respectiv, ns nu neaprat c i

15

nelege ceea ce i se spune; s-a neles ce s-a spus, totul este clar, ns nu i faptul c este de acord; s-a neles propunerea i se va consulta cu alii n aceast privin; acord total. Exist attea nuane n limbile strine nct este periculoas angajarea n discuii pe cont propriu fr o bun cunoatere a limbii strine i a modului de pronunie a unor cuvinte. Cnd un american dorete s vorbeasc unui spaniol n limba sa i spune Buna ziua domnilor (Buenos dias, caballeros) prin pronunia sa englezeasc se apropie mai mult de Buenos Dios, Caballos, ceea ce s-ar traduce prin Dumnezeu bun, cailor. Comunicarea simbolic este la fel de important. A fi punctual este o norm de comportament n S.U.A., n schimb n alte culturi a ntrzia este o obinuin. Strns corelat cu folclorul i religia, comunicarea simbolic este un factor primordial n comunicarea nonverbal. Unicitatea unei culturi poate fi uor identificat n simbolurile sale, cu semnificaiile ei distincte. De exemplu, japonezii ador cocorii deoarece aduc noroc, n timp ce folosirea numrului "patru" (shi) se utilizeaz i pentru "moarte". Chiar i frumosul gest de a oferi cadouri trebuie s fie fcut cu atenie, din cauza semnificaiei simbolice Alturi de simboluri, n comunicare un rol deosebit de important l au micrile corporale, gesturile, modul de a adresa solicitrile, semnificaia numerelor. Chiar dac s-a atins un nivel fluent de vorbire a limbii strine, este necesar s se cunoasc i comunicaia nonverbal, limbajul corpului. Denumit i limbajul tcut, comunicarea nonverbal se refer la aspecte precum distana dintre vorbitori, expresia feei, inflexiunile n vorbire, atingerea corporal, gestica minilor i braelor. Mexicanii se apropie bucuroi la jumtate de metru de interlocutor pentru discuii de afaceri, pe cnd asiaticii, nordicii, anglo-saxonii i germanii consider c distana dintre interlocutori trebuie s fie de un metru. Pentru latini, arabi i africani apropierea este un semn de ncredere.

La popoarele de origine slav mbriarea i srutarea partenerilor de afaceri, indiferent de sex, este o obinuin. n rile mediteraneene, srutul pe obraz are rolul de salut att pentru brbai ct i pentru femei. n Marea Britanie, Germania i rile scandinave gestul se practic doar dac persoanele se cunosc bine ntre ele sau sunt rude. Francezii sunt campioni n domeniu att n ce privete rolul pe care l joac srutul n viaa lor ct i al interesului pe care l arat acestui subiect.i numrul de sruturi pe obraz difer. Scandinavii se mulumesc cu un singur srut, francezii sunt renumii pentru srutul lor dublu, iar olandezii sau belgienii prefer srutul multiplu, cu cel puin trei pupturi.

Cnd un american formeaz cu degetul mare i arttorul semnul O, pentru el nsemn O.K.!. Aceeai semnificaie o dau i cei mai muli europeni i locuitorii din nordul Franei i parial cei din sud. Pentru ceilali gestul transmite un mesaj negativ, nsemnndfie zero, fie lips de valoare. n Japonia semnul "O" arat c se cere ceva mit, iar pentru brazilieni, greci, turci, africani, i cetenii din Orientul Mijlociu are o semnificaie obscen, referindu-se la anus sau vagin, dar i ca o invitaie ntre homosexuali.

Ridicarea sprncenelor n Germania nseamn recunoaterea unei idei valoroase, pe cnd n Marea Britanie i Olanda este un semn de scepticism. Punerea picioarelor pe birou este un semn de relaxare n SUA, pe cnd n lumea arab artatul tlpilor este o ofens. Formele de adresare sunt un alt element de limbaj. Limba englez are o singur form de adresare "tu". n limbile germanice i romanice exist dou forme de adresare, personal i formal. n japonez exist trei forme de adresare, n funcie de nivelul ierarhic i statutul social (superior, egal, inferior). Exist, de asemenea, diferenieri n modul de adresare pentru femeie i brbat. Cum limbajul definete cultura, numrul de limbi vorbite este egal cu cel al culturilor existente. Multe ri vorbesc mai multe limbi. n unele ri n care se vorbesc mai multe limbi se folosete o limb de legtur. Aceste diferene de limbaj n cadrul unei ri pot indica existena unor probleme sociale i de comunicaie. Poate exista i situaia cnd o limb este vorbit n mai

16

multe ri. n acest caz, se face meniune de "limb vorbit", ca o distincie cultural (franceza n Belgia, spaniola n America Latin). Limba vorbit se schimb mult mai rapid i reflect mai direct cultura. Chiar i n cazul cnd se vorbete aceeai limb, semnificaiile pot diferi. Cunoaterea limbii vorbite este, de asemenea, important ntruct traducerea literar nu este ntotdeauna suficient i deci comunicarea este mai greu de realizat. De exemplu, expresia "no va" n spaniol nseamn "nu merge", i poate fi confundat cu cuvntul italian "nova" care nseamn "nou". Prin urmare, firma General Motors nu a avut succes n rile vorbitoare de limb spaniol cu modelul su Nova. De asemenea, expresia " Come alive with Pepsi" n unele limbi sugereaz ideea nvierii din mori. Uneori, acelai cuvnt are o semnificaie complet diferit n alte ri (false friends). De exemplu, cuvntul "diet" n francez sugereaz sntate ubred. n consecin, firma Coca-Cola, nu folosete n Frana numele "Diet Coca-Cola", ci "Coca-Cola Light". Limbajul este cea mai evident diferen cultural. ntr-un sens mai larg, limbajul este considerat nu numai n sens literar, ci i o comunicare simbolic a timpului, spaiului, lucrurilor, prieteniei i bucuriei. Comunicarea se realizeaz prin vorb, gesturi, expresii i alte micri corporale. Limbajul reflect natura i valorile unei culturi, iar limba unei ri reprezint cheia acelei culturi. nvarea unei limbi nseamn nvarea unei culturi, deoarece cuvintele limbii sunt mai degrab concepte ce reflect cultura din care deriv. Reprezentanii firmei care vor trebui s comunice cu personalul din ara gazd (lideri politici, salariai, furnizori i clieni) vor trebui s-i asimileze acest aspect al culturii mai mult dect pe celelalte. Se poate spune deci c pentru a avea succes n managementul internaional o firm trebuie s-i ajusteze programul ei de comunicare la cerinele lingvistice locale. Managerii, muncitorii, clienii, furnizorii, guvernul pot avea stiluri diferite de comunicare chiar n cadrul aceleai culturi. Cnd firma lucreaz printr-un intermediar acesta are rolul de punte de legtur dintre firm i piaa local. De multe ori limba englez este cea care faciliteaz legtura chiar i n rile care nu sunt vorbitoare de limba englez. Compania Philips, de exemplu, folosete limba englez ca limb oficial a firmei, dei sediul ei este n Olanda.

2.2.2. Influena esteticii

Estetica se refer la ideile unui culturi privitoare la frumusee i bun gust aa cum sunt ele exprimate n art, folclor, muzica, dram i dans i aprecierea specific a culorilor i formelor. Ea prezint un interes special pentru managerul internaional datorit rolului pe care l are n interpretarea semnificaiilor simbolurilor diferitelor metode de expresie artistic, a culorilor i standardelor de frumusee din fiecare cultur. Japonezii, de exemplu au preferine complet diferite n art, design, muzica i buctrie fa de americani. Chiar i ntre culturile ce par asemntoare exist diferene estetice. De exemplu, o maina de splat vndut n Germania i Frana va avea un design diferit n cele dou ri. Germanii prefer o main de dimensiuni mai mari, robust, care s creeze un sentiment de durabilitate i lucru bine fcut. Francezii prefer o maina mai mic i mai uoar, care s nu le domine buctria lor ngust. Estetica nu are un impact major asupra activitii economice. Totui, ea are unele implicaii semnificative asupra managementului internaional. De exemplu, n proiectarea unui produs sau ambalaj, firma trebuie s fie sensibil la preferinele estetice locale. Aceast cerin poate s fie mpotriva dorinei firmei de uniformizare internaional, ns cel puin ea trebuie s fie contient de aspectele negative sau pozitive ale proiectrii. Semnificaia diferitelor culori poate varia de la o cultur la alta. Astfel, negrul este culoare de doliu n Europa i SUA, n timp ce n Japonia i cele mai multe ri din Extremul Orient albul are aceast semnificaie. Verdele este culoarea naionalist n Egipt i nu poate fi

17

folosit la ambalaje. n Frana, Danemarca i Suedia verdele este asociat cu articolele cosmetice. n Malaezia, verdele este asociat cu jungla i bolile. n Orient, verdele simbolizeaz exuberana i tinereea. Totui, n China purtarea unei plrii verzi nseamn c soia sau sora este o prostituat. Managerii trebuie s cunoasc aceste modele utile n planificarea produselor, ambalrii i publicitii. Aceasta din urm trebuie s fie n mod special sensibil la semnificaiile locale. n general, culorile steagului rii sunt culori "sigure". Exist i diferene n muzica diverselor culturi. nelegerea lor este deosebit de important pentru crearea mesajelor de publicitate care folosesc muzica. Muzica din culturile netiutoare de carte este n general funcional ori are o semnificaie n viaa de zi cu zi a poporului, n timp ce muzica din culturile tiutoare da carte tinde s fie separat de alte preocupri ale oamenilor. De exemplu, n rile vestice simfonia lui Beethoven trebuie "nvat", n timp ce aborigenii asimileaz cultura ca pe o parte integrant a existenei lor. Muzica din alte culturi sun parc uneori discordant i monoton. n Japonia, muncitorii ncep fiecare zi de lucru prin cntarea imnului firmei. De aceea, muzica folosit n reclamele difuzate este adesea adaptat pentru a reflecta diferenele culturale. Aceasta pentru c estetica este vzut ca surs de mbogire cultural i nu ca un agent al schimbrii. Alegerea numelor mrcilor este afectat de estetic. Adesea, cea mai bun marc de fabrica este aceea fcut n limba local i care satisface gusturile locale.

2.2.3. Influena educaiei

Una din funciile culturii este aceea de transmitere a acesteia, precum i a tradiiilor existente, noilor generaii. Aceast funcie se manifest att n rile dezvoltate ct i la aborigenii din Australia i se realizeaz prin educaie. Educaia reprezint procesul de transmitere a deprinderilor, ideilor i atitudinilor, precum i instruirea n anumite discipline.

Sistemul de educaie al unei ri reflect n mare msur gradul ei de cultur. Educaia determin orientarea, dorinele i motivarea oamenilor. Sistemul de educaie n sine poate avea diferite forme. n rile dezvoltate, el este sinonim cu coala. n unele ri africane colile i limiteaz totui rolul la a pregti elevii pentru a tri ntr-o lume modern, btrnii i istoricii orali transmind tradiiile i valorile tinerilor din aceste culturi. n alte ri, educaia cade n responsabilitatea bisericii, punndu-se accent mai mult pe transmiterea valorilor societii dect pe formarea unor deprinderi individuale. Educaia formal prin coli este strns legate de gradul de alfabetizare al rii. nvmntul obligatoriu necesit n general urmarea a cel puin opt clase. n Mexic ns se cere urmarea doar a colii primare. Nivelul de educaie al unei ri are o influen important asupra receptivitii consumatorilor la tehnicile de management internaional. Dac exist un numr mare de analfabei sau femeile sunt excluse de la educaie, produsele trebuie modificate, programele de reclam i etichetele trebuie adaptate i ele corespunztor. Educaia nu influeneaz doar potenialii consumatori, ci i potenialii salariai ai firmelor strine, cu urmri asupra practicilor de afaceri i a comportamentului concurenial. Programele de instruire trebuie s aib n vedere nivelul de educaie. n multe ri ale lumii nu pot fi angajai absolveni de faculti ca vnztori. n SUA, marile companii de vnzri angajeaz ca vnztori doar absolveni de facultate, pe cnd n alte ri vnztorul are un statut inferior, cu greu putnd fi atrai absolvenii de faculti n meseria de vnztor. Educaia poate fi, de asemenea, utilizat n schimburile culturale. De exemplu, n India campaniile educaionale sunt duse pentru nbuirea exploziei populaiei.

2.2.4. Influena religiei

18

Pentru nelegerea deplin a culturii, este necesar i cunoaterea comportamentului mental, interior care d natere manifestaiilor externe. n general, religia unei culturi este aceea care ne d cea mai bun ptrundere psihologic a acestui comportament. Prin urmare, dei firma internaional este interesat n cunoaterea modului cum se comport oamenii ca muncitori sau consumatori, sarcina conducerii va fi facilitat de nelegerea motivaiei unui anumit comportament.

Religia este unul dintre elementele cele mai sensibile ale culturii. Religia presupune existena unei fore supranaturale care ne guverneaz vieile. Ea definete idealurile de via, care sunt reflectate la rndul lor n atitudinile i valorile societii i indivizilor. Religia st la baza similaritilor culturale n rile care mpartesc aceleai credine i comportamente. Impactul acestor similariti poate fi evaluat prin studierea religiilor dominante din lume: cretinismul, islamismul, hinduismul, budismul. a. Cretinismul este religia cu cei mai muli adepi - peste 2,3 miliarde de oameni. Cretinismul are la baz Vechiul i Noul Testament, fondatorul fiind Isus Hristos. n 1054 (Marea Schism) s-a separat n catolicism i ortodoxism, iar n prima jumtate a secolului al XVI-lea a determinat desprinderea de catolicism a bisericilor i sectelor protestante. Catolicismul recunoate primatul papei, infailibiltatea lui n materie de credin, purcederea Sfntului Duh, purgatoriul. Biserica i preoii sunt intermediarii ntre Dumnezeu i oameni i nu este salvare n afar de biseric. Protestantismul a simplificat ritualul, a suprimat cultul Fecioarei Maria i al Sfinilor, a limitat tradiia sacr a Bibliei i a proclamat c mntuirea indivizilor depinde n primul rnd de puterea credinei i nu de indeplinirea formal a obligaiilor rituale. Protestantismul nglobeaz bisericile luteran (evanghelic), reformat (calviniti), anglican, unitarian i numeroase secte. Etica protestant subliniaz importana muncii i acumularea bogiei, pentru glorificarea lui Dumnezeu. Este stimulat economia i acumularea averii prin munc susinut, ca baze pentru investiii. Unii autori, printre care i Max Weber, susin c dezvoltarea lumii capitaliste Occidentale s-a realizat cu predilecie n rile cu religie protestant. Pentru specialistul internaional, cunoaterea tradiiilor cretine este deosebit de important. Cretinismul influeneaz managementul n special prin srbtorile pe care le are. Cea mai important este Crciunul, care are un impact puternic asupra volumului vnzrilor. De asemenea, posturile influeneaz modelele de consum.

n unele ri, sezonul Crciunului este cel mai important pentru comercializarea bunurile destinate consumatorului. n SUA, de exemplu, 40% din vnzrile cu amnuntul se realizeaz ntre Thanksgiving-Ziua Recunotinei (ultima zi de joi din luna noiembrie) i Crciun. Dac n majoritatea rilor cretine cadourile se schimb pe 24 sau 25 decembrie, n Danemarca ele sunt schimbate pe 6 decembrie (Sfntul Nicolae). n unele ri se gsesc i alte prilejuri de a oferi cadouri n jurul Crciunului. n Frana, de exemplu, exist tradiia s se schimbe cadouri i de Micul Crciun pe ase ianuarie. Diferene exist i n privina personificrii celor ce aduc cadourile. n SUA, cadourile de Crciun sunt aduse de Santa Claus, n Marea Britanie de Mo Crciun, iar n rile vorbitoare de limb german cadourile sunt aduse de un nger reprezentndu-l pe Isus copil. De asemenea, n inuturile nemeti Santa Claus sau Mo Nicolae vin pe ase decembrie s aduc mici cadouri i alimente copiilor care au fost cumini. Toate aceste variaii reflect faptul ca tradiiile religioase pot avea un impact deosebit asupra aciunilor de management internaional. b. Islamismul. n lume exist peste 1,5 miliarde islamiti, rspndii de la coasta Africii de Vest pn n Filipine, incluznd ri sau regiuni ca Tanzania, Asia Central, vestul Chinei i chiar unele regiuni din Europa, India i Malaezia. Legea islamului Shariah are o puternic influen asupra vieii adepilor acestei religii. Aceasta se observ mai cu pregnan n cele cinci rugciuni zilnice, postul n sfnta lun a Ramadanului i pelerinajul la Mecca, oraul sfnt islamic. Islamismul propag onestitatea, virtutea adevrului, respectul fa de

19

dreptul altuia, moderaia, sacrificiul i munca asidu. Islamismul susine antreprenoriatul, descurajnd totui aciunile care ar putea fi interpretate ca exploatarea altora. S-a argumentat uneori c fatalismul islamic i tradiionalismul au ncetinit dezvoltarea economic n rile cu aceast religie. Islamismul este o religie monoteist, fondat de profetul Mahomed i este bazat pe preceptele Coranului - carte sfnt la musulmani. Teologia musulman definete tot n ceea ce trebuie s cread omul, iar legea musulman prescrie ceea ce trebuie s fac el. Un alt element important al credinei nusulmane l constituie faptul c ceea ce se ntmpl, bun sau ru, se datorete voinei divine i este dinainte scris. Aceast credin fatalist restricioneaz ncercarea de a aduce modificri n rile musulmane. Cuvntul "islam" este infinitivul n arab al cuvntului "supus". Cei cinci piloni ai islamului sau datoriile musulmanului sunt: credina (recitarea crezului), rugciunea, postul, milostenia (pomana) i pelerinajul la Mecca. Credina. Declaraia de credina a musulmanilor, numit SHAHADA este urmtoarea: Nu exist alt Dumnezeu n afar de Allah, iar Mahomed este profetul su. Rugciunea zilnic, numit SALAT, este considerat firul direct cu Dumnezeu, musulmanii trebuind s se roage de cinci ori pe zi la ore prestabilite: n zori, diminea, la amiaz, la apusul soarelui i noapte trziu. De remarcat c nu exist o autoritate ierarhic n islamism i nici preoi, rugciunile fiind conduse de o persoan care cunoate Coranul. Postul, numit RAMADAN, este de o lun de zile i interzice s se mnnce, s se bea i s se fumeze din zori i pn la asfinitul soarelui. Balnavii i femeile gravide nu postesc n aceast perioad, ci mai trziu un numr de zile egal cu cele nepostite. Postul presupune c l nelegi pe cel nfometat. n timpul Ramadanului producia se reduce, deoarece mahomedanii mannc noaptea i se odihnesc mai puin dect n restul anului. Milostenia (pomana), numit ZACAT, presupune mprirea bunurilor cu sracii. Pelerinajul la Mecca, numit HAGIALC, este binecunoscut. El este obligatoriu doar pentru cei capabil fizic i finaciar s-l fac. Pelerinajul ncepe n a 12-a lun a anului islamic, care este lunar nu solar, aa c Hagialcul i Ramadanul cad uneori iarna, iar alteori vara. Pelerinii se mbrac n haine speciale, simple, n aa fel ca toi s fie egali n faa lui Dumnezeu. Ritualul Hagialcului presupune nconjurarea pietrei sfinte de apte ori i parcurgerea de apte ori a traseului dintre munii Safa i Marwa. Pelerinajul se ncheie cu un festival, la care se fac rugciuni, daruri, n ziua ce consfinete sfritul Ramadanului. Pelerinajul la Mecca este o form special de consum. Musulmanii nu consum carne de porc i alcool. Este interzis i camta, ns n practicile moderne de afaceri interdicia aceasta este adesea ignorat. Cteva implicaii ale islamismului asupra marketingului sunt redate n tabelul 2.1. Rolul femeii este strns legat de religie n islamism, n special n Orientul Mijlociu, unde femeile nu pot desfura aceleai activiti ca i n rile occidentale. n Arabia Saudit, de exemplu, femeilor nu li se permite s fie conductori auto. Restriciile impuse femeilor au influen att asupra accederii femeilor n funciile de conducere ct i asupra modelelor de cumprare. n afar de produsele alimentare, la toate celelalte produse brbatul ia decizia final de cumprare.

Tabel 2.1 Implicaiile islamismului asupra managementului internaional Elemente Implicaii asupra managementului I. Concepte fundamentale islamice

1. Zakat (2,5 % tax obligatorie la reclamele bogate

Publicitate instituional, folosirea profitului pentru scopuri caritabile

20

2. Interzicerea lurii de camt Creditul nu se poate folosi ca instrument de marketing, ci doar reducerile de pre n numerar

3. Supremaia vieii umane Alimentele pentru animalele de cas sunt mai puin importante, reclama trebuie s reflecte naltele valori umane

4. Rugciunea zilnic Program de lucru, traficul consumatorului etc. II. Cultura islamic 1. Obligaia sacr fa de prini Reliefarea sfatului sau aprobrii prinilor n reclam 2.Obligaia respectrii srbatorilor religioase

Oferirea de cadouri

c. Hinduismul. Hinduismul are la baz principalele dogme brahmaniste i budiste pe care le combin cu diferite practici magice i superstiii. El este o religie etnic i un mod de via. n lume exist peste 900 milioane hindui. Un element cheie n hinduism este sistemul de cast. Fiecare membru al unei caste are o ocupaie anume i un rol social, transmise ereditar. Cstoria n afara castei este interzis. Dei sistemul castelor a contribuit la stabilitatea social, el are influene negative asupra lumii afacerilor. Deoarece individul nu se poate ridica deasupra grupului, integrarea i coordonarea forei de munc poate fi foarte dificil. Alt element important al hinduismului l constituie "familia comun" (bara dari). Familia joac un rol important n religia hindus, familia extins fiind o norm. Dup cstorie, mireasa merge la casa mirelui, Dup mai multe cstorii se ajunge la o familie comun, n care tatl sau bunicul este eful familiei. Familia comun impune adaptarea strategiilor de marketing. Venitul comun al acestor familii poate duce la modele diferite de cumprare. Cel mai obinuit obicei, venerarea vacilor, este poate cel mai bine cunoscut. Aceasta implic nu numai protecia vacilor, dar i consumul produselor lor este considerat un mijloc de purificare. Un alt element al hinduismului l constituie faptul c a fi nscut femeie este un semn de pcat n viaa anterioar. Cstoria este aranjat de rude. Un brbat vduv se poate cstori, pe cnd o femeie nu. Hinduismul are un element comun cu budismul: nirvana. Adepii acestei religii pun accent mai mult pe realizarea spiritual dect pe cea material. Aceasta are o influen importanta asupra modelelor de cumprare i consum. Hinduii brahmani, de exemplu, nu consum carne. Implicaiile asupra managementului sunt deosebit de importante. d. Budismul. Religia budist se ntinde n Asia din Sri Lanka pn n Japonia, dar se ntlnete i n unele comuniti din Europa i America i are peste 380 milioane de adepi. Buditii vd viaa ca o suferin pentru atingerea nirvanei, o stare marcat de lipsa dorinei, ca soluie a suferinei. Buditii insist n primul rnd asupra realizrii spirituale i nu pe dobndirea de bunuri materiale. Budismul propovduiete pasivitatea i supunerea n faa sorii i atingerea fericirii ("nirvana" - stingere, scufundare n nefiin) pe calea renunrii la pasiunile i plcerile vieii. n msura n care aceste idei reflect gndirea unei mase mari de oameni, societatea consider neetice scopuri ca obinerea de bunuri, mplinirea sau bogia.

2.2.5. Influena percepiilor i stereotipiilor

Percepia reprezint modul n care vede o persoan realitatea. De multe ori diferite societi au percepii diferite asupra aceluiai eveniment. Stereotipia reprezint tendina de a percepe o alt persoan ca aparinnd unei singure clase sau categorii. Au fost ntreprinse diferite studii pentru a reflecta influena percepiilor i stereotipiilor asupra managementului .Unele dintre aceste reflect modul cum se percep pe ei nii managerii din diferite ri. De

21

exemplu, s-a constantat c managerii danezi se vd pe ei nii ca delegnd autoritatea mai mult dect o fac cei indieni, italieni sau germani; managerii indieni au o mai mare preocupare pentru regulamente dect alii; managerii germani se vd pe ei nii ca tolerani ai conflictelor mai mult dect alii.

2.2.6. Influena valorilor i atitudinilor asupra managementului internaional

Valorile reprezint convingerile de baz pe care le au oamenii referitoare la ceea ce

este bun i ru, corect i incorect, important i neimportant. Aceste valori sunt deprinse din cultura n care a crescut individul i ele influeneaz n mod direct comportamentul persoanei. Din compararea valorilor culturale rezult adesea diferene n practicile de management. Un astfel de exemplu este redat n tabelul 2.2.

Tabel 2.2 Diferene n valorile culturale

Valori culturale americane Valori culturale alternative Funcii de management afectate

Indivizii pot influena viitorul

Viaa i urmeaz cursul prestabilit, iar aciunile umane sunt determinate de voina lui Dumnezeu

Planificarea i programarea

Trebuie s muncim din greu pentru atingerea obiectivelor

Munca grea nu este singura cerin preliminar a succesului. E nevoie i de nelepciune, noroc i timp

Sistemul de motivare i rsplat

Obligaia de baz a salariatului este fa de organizaie

Obligaia principal a salariatului este fa de familie i prieteni

Loialitatea, angajarea i motivarea

Salariaii pot fi nlocuii din funcie dac nu i realizeaz bine sarcinile

nlocuirea unui salariat dintr- funcie presupune pierderea prestigiului i este rar fcut

Promovarea

Informaiile despre firm trebuie s fie disponibile tuturor din interiorul firmei

Reinerea de informaii pentru a menine sau ctiga puterea este acceptat

Organizarea, comunicarea i stilurile de management

Competiia stimuleaz performanele ridicate

Competiia duce la dezechilibre i disfuncionaliti

Dezvoltarea carierei, marketing

Atitudinile reprezint evaluarea alternativelor bazate pe aceste valori. Valorile i

atitudinile ne ajut s determinm ceea ce este drept sau corespunztor, ceea ce este important i ce este de dorit. Cultura japonez, de exemplu, ridic un zid adesea de neptruns impotriva strinilor. Cumprarea de produse strine este considerat adesea ca un act nepatriotic. Rezistena nu este att fa de produs n sine, ci fa de cel ce l produce i comercializeaz. Unele din acestea au implicaii i asupra managementului i pe acestea le vom analiza n continuare. a. Activitile de comer. nc de la Aristotel, activitile nrudite cu vnzarea nu au avut apreciere social favorabil. Gradul de dezaprobare variaz totui de la o ar la alta. n rile n care comerul este foarte puin apreciat, activitile comerciale sunt neglijate sau subdezvoltate. Oamenii capabili, talentai, nu vor intra n afaceri. Adesea, activitile de comer sunt lsate pe seama unei anumite clase sau poate strinilor. S ne reamintim de rolul de bancheri medievali pe care l-au jucat evreii sau de rolul negustorului chinez n Asia de Sud Est.

22

n rile n care comerul este subapreciat, activitatea comercial este neglijat sau puin dezvoltat. Oamenii cei mai capabili i mai talentai nu se implic n afaceri. Comerul este lsat pe seama unei anumite clase sau a strinilor. b. Bogie, ctiguri materiale i consum. n unele ri, bogia i consumul sunt adesea cosiderate semne ale succesului i realizrii i sunt aprobate de societate. n societile budiste i hinduse, unde idealul l constituie "nirvana", oamenii nu sunt att de motivai s produc i s consune. Comercianii vor prefera s activeze, evident, n societile de consum.

c. Schimbarea. Atunci cnd o firm ptrunde pe o pia strin, ea aduce schimbarea, prin introducerea de noi produse. Cuvntul "nou" are o conotaie favorabil n rile dezvoltate, care faciliteaz schimbarea tehnicilor produselor. Multe societi sunt mai orientate spre tradiie, adornd strmoii i modalitile lor tradiionale de consum. Atitudinea fa de schimbare, ea este deci mai favorabil n rile dezvoltate i mai puin favorabil n rile mai tradiionale, unde schimbarea este privit adesea cu suspiciune, mai ales atunci cnd vine din partea strinilor. Comerciantul, ca agent al schimbrii, are o sarcin diferit n astfel de societi tradiionale. El trebuie mai degrab s lege produsul de valorile culturale tradiionale i nu de sublinierea noutii d. Asumarea riscului. Asumarea riscului este, de regul, asociat cu activitatea antreprenorial. Totui, i consumatorii i asum riscuri atunci cnd ncearc un produs nou. De asemenea, intermediarii care manipuleaz produse necunoscute pot s-i asume anumite riscuri suplimentare celor asociate cu ale liniei de produse obinuite. Prin urmare, comerciantul trebuie s caute s reduc riscul implicat de ncercarea unui produs, aa cum este el perceput de consumatori i distribuitori. n parte, aceasta se poate realiza prin educaie. Se mai pot folosi garaniile, vnzarea n partizi i alte tehnici de marketing. e. Comportamentul consumatorului. Atitudinile sunt relevante n nelegerea comportamentului consumatorului pe pieele lumii. Managerii internaionali trebuie s neleag aceste elemente, pentru a elabora programe de marketing eficiente. Teste 1. Cultura este: a. Simbolic b. Transmis din generaie n generaie c. mprtit d. Adaptiv 2. Islamismul are un impact profund asupra mediului afacerilor n domeniul: a. Modelelor de consum b. Rolului femeii n societate c. Programului de lucru d. Politicii de credit 3. Potrivit unor studii, atitudinea fa de marketing este mai favorabil, n ordine descresctoare, la: a. Catolici, ortodoci, protestani, islamiti b. Ortodoci, protestani, islamiti, catolici c. Protestani, catolici, ortodoci, islamiti d. Islamiti, ortodoci, catolici, protestani 4. Nirvana este unul dintre conceptele fundamentale ale: a. budismului b. confucianismului c. hinduismului

23

d. animismului 5. Educaia influeneaz: a. Motivarea b. Dorinele c. Comunicarea d. Cercetarea R: 1:a,b,c,d; 2:a,b,c,d; 3:c; 4: a,c; 5:a,b,c,d. Bibliografie 1.Bosrock, M.M., Maniere i obiceiuri europene de business, Editura, Meteor Business, Bucureti, 2009. 6.Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

24

UNITATEA DE STUDIU (US) 3

US 3 DIMENSIUNILE CULTURII

Cuprins

Obiectivele unitii de studiu ................................................................................. ..............24 3.1. Distana faa de putere........................................................................................................24 3.2. Evitarea incertitudinii.........................................................................................................25 3.3. Iindividualismul.................................................................................................................26 3.4. Masculinitatea....................................................................................................................27 Teste ....................29 Bibliografie .........................29 Obiectivele unitii de studiu US. 3

Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - identificarea dimensiunilor principale ale culturii - identificarea efectelor dimensiunilor asupra comportamentului n mediul

internaional.

Cercettorul danez Geerd Hofstede a identificat patru dimensiuni ale culturii pentru a explica comportamentul diferit al indivizilor din diferite culturi.

3.1. Distana fa de putere

Distana fa de putere este msura n care membrii mai puin puternici ai instituiei i

organizaiei accept c puterea este distribuit inegal. Mai precis, distana faa de putere este asociat cu gradul de centralizare a autoritii i cu ntinderea conducerii autocrate. rile n care oamenii accept orbete ordinele au o distan fa de putere mare. Malaezia, Panama, Filipine, Mexic, Venezuela, rile arabe i India sunt astfel de ri. La polul opus se afl Austria, Danemarca, Irlanda, Suedia i Elveia.

n decembrie 1988 a aprut n presa suedez urmtoarea tire: n aceast

sptmn regele Suediei Carl Gustav a pierdut destul de mult timp n vreme ce cumpra cadouri de Crciun pentru copii si, cnd a dorit s plteasc prin cec dar nu a putut s prezinte cartea de credit. Vnztorul a refuzat s accepte cecul fr legitimaie. Numai atunci cnd cei care asistau au scos din buzunar o moned de o coroan, care are pe o parte portretul regelui, vnztorul a acceptat aceasta ca pe o legitimaie, fr a renuna ns la verificarea contiincioas a autenticitii cecului i la notarea numelui i adresei clientului.

n tabelul 3.1 se face o comparaie a modurilor n care acioneaz oamenii din rile

cu distana fa de putere mic i cei cu distana fa de putere mare.

25

Tabel 3.1 Compararea distanei fa de putere ri cu distana fa de putere mic ri cu distana fa de putere mare

Studenii pun mare accent pe independen Atitudinile autoritare la studeni sunt o problem de personalitate Managerii sunt vzui ca lund decizii dup consultarea cu subordonaii Supravegherea atent este negativ perceput de subordonai Exist credina puternic a eticii muncii i a faptului c oamenilor le place s munceasc Salariailor le este mai puin fric s nu fie de acord cu efii lor Salariaii sunt mai cooperani

Studenii pun mare accent pe conformitate Studenii vd atitudinile autoritare ca pe o norm social Managerii sunt vzui ca lund decizii autocrate i peternaliste Supravegherea atent este perceput pozitiv de subordonai Exist o credina mai slab a eticii muncii i o faptului c oamenilor nu le place s munceasc Salariailor le este fric s nu fie de acord cu efii lor Salariaii nu sunt ncreztori unul n cellalt

Efectele acestei dimensiuni pot fi msurate n diferite moduri. De exemplu, n organizaiile din rile cu distan fa de putere mic vor fi n general descentralizate i cu o structur aplatizat. Aceste organizaii vor avea i o pondere mai mic a personalului de supraveghere, iar nivelurile ierarhice mai reduse vor duce la o calificare mai ridicat a personalului. Din contr, organizaiile cu o distan fa de puetere mare vor fi centralizate i cu o structur organizatoric neaplatizat. Aceste organizaii vor avea o pondere mare a personalului de supraveghere, iar persoanele de la nivelele inferioare ale structurii organizatorice vor avea o calificare slab. Structura aceasta promoveaz inechitatea dintre oameni.

De asemenea, n rile cu intensitatea ridicat a puterii superiorii i subordonaii consider c ocolirea autoritii ierarhice reprezint un act de insubordonare, pe cnd n rile cu intensitatea sczut a puterii salariaii ocolesc n mod frecvent superiorii pentru a-i realiza sarcinile. Este recomandat ca n rile cu intensitate ridicat a puterii s se trimit la negocieri persoane cu titluri egale sau superioare partenerilor de negocieri, n timp ce n rile cu intensitate sczut a puterii titlurile, statutele i formalitatea au mai puin importan.

3.2 Evitarea incertitudinii Evitarea incertitudinii este msura n care oamenii se simt ameninai de situaiile

ambigue i i-au format credine i instituii care ncearc s evite aceste situaii. Un nalt grad de evitare a incertitudinii indic faptul c oamenii doresc s controleze viitorul. Acest lucru este asociat cu a fi dogmatic, autoritar, tradiional i superstiios. rile n care oamenii nu prefer situaiile ambigue tind s aib o nevoie ridicat de siguran i credina puternic n experi i cunotinele lor. Germania, Japonia i Spania sunt printre aceste ri. Culturile cu evitarea sczut a incertitudinii au oameni care sunt mai doritori s-i asume riscurile asociate cu necunoscutul, ns viaa trebuie s continue n ciuda tuturor acestor ntmplri. Danemarca i Marea Britanie sunt astfel de ri. n tabelul 3.2 se face o comparaie a rilor cu evitarea sczut i ridicat a incertitudinii.

i efectele acestei dimensiuni pot fi msurate diferit. rile cu culturi care evit n mare msur incertitudinea au un numr mare de activiti organizatorice, mai multe regulamente, asumarea mai redus a riscurilor de ctre manageri, fluctuaia redus a forei de munc i salariai mai puin ambiioi.

Societile cu evitarea sczut a incertitudinii au activiti mai puin structurate, mai puine reguli scrise, asumarea mai mare a riscurilor de ctre manageri, fluctuaia mai ridicat

26

a personalului i salariai mai ambiioi. Organizaia ncurajeaz salariaii s aib iniiativ personal i s-i asume responsabilitatea aciunilor lor.

De asemenea, angajarea pe via este mai obinuit n ri caracterizate de evitarea incertitudinii, precum Japonia, Portugalia sau Grecia, n timp ce mobilitatea mare a locului de munc este o un lucru obinuit n ri ca Singapore, Hong Kong, Danemarca sau SUA.

Tabel 3.2 Compararea evitrii incertitudinii

Evitarea sczut a incertitudinii Evitarea ridicat a incertitudinii

Incertitudinea n via este mai uor acceptat; fiecare zi este luat aa cum este Anxietate i stres mai reduse Munca grea nu este o virtute n sine Manifestarea mai sczut a emoiilor Acceptarea mai mare a opiniilor diferite Mai puin naionalism Dorin de asumare a riscurilor n via Credina n bunul sim

Incertitudinea n via este considerat o ameninare permanent care trebuie eliminat Anxietate i stres ridicate Impuls luntric de a munci din greu Manifestarea mai ridicat a emoiilor Nevoie puternic de consens Naionalism Preocupare pentru sigurana n via Credina n experi i cunotinele lor

3.3. Individualismul

Individualismul reprezint tendina oamenilor de a avea grij doar de ei nii i

familia lor. Opus individualismului este colectivismul. Acesta reprezint tendina oamenilor de a aparine grupurilor sau colectivelor i de a avea grij unii de alii n schimbul loialitii. n tabelul 3.3 este redat comparaia dintre rile cu individualism sczut i ridicat.

Hofstede a gsit c rile bogate au un individualism puternic, iar cele srace au un colectivism ridicat. De asemenea, rile cu un individualism puternic tind s se sprijine n mare msur pe etica de munc protestant, iniiativa individual mai mare i promovarea pe baza valorilor pieei. rile cu individualism sczut tind s se sprijine n mai mic msur pe etica de munc protestant, iniiativa individual mai mic i promovarea pe baza vechimii. Aceast tendin este reflectat n proverbul japonez Cuiul care iese afar va fi ndoit, distorsionat.

Tabel 3.3 Comparaia indvidualismului

Individualism sczut Individualism ridicat

Familii extinse sau clanuri care protejeaz indivizii n schimbul loialitii Contiina lui NOI Dependen emoional a individului de organizaii i instituii Accent pe apartenena la organizaie: idealul de a fi membru Cunotine, ordine, sarcini, siguran de la organizaie sau clan Credina n deciziile de grup

Fiecara are grj de el nsui i de familia imediat Contiina lui EU Independen emoional a individului de organizaii i instituii Accent pe iniativa personal i realizare: idealul de a fi conductor Autonomie, varietate, plcere, siguran financiar individual Credina n deciziile individuale

n politicile de personal, managerii din rile cu orientare individualist au tendina de

a angaja pe candidatul cel mai bine calificat i pregtit, n funcie de deprinderile i experiena acestuia. Candidaii vor prezenta deci un curriculum vitae n care sunt menionate realizrile

27

profesionale, educaia dobndit i calitile personale. Managerii de personal din rile orientate spre colectivism tind s angajeze, de asemenea, pe cei mai buni, pricipalele caliti apreciate de data aceasta fiind onestitatea, loialitatea i compatiblitatea cu colegii. Prin urmare, ei vor angaja n primul rnd prietenii i rudele salariailor care lucreaz deja n unitate. n curriculum vitae se vor accentua nu realizrile personale, ci introducerea i prezentarea candidatului prin intermediul prietenilor sau rudelor, iar discuia iniial se va concentra pe importana relaiilor de priteneie, de rudenie i de membru al cumunitii. n Ghana, de exemplu, ar orientat spre colectivism, se consider c numai n oamenii care sunt cunoscui de ali salariai se poate avea ncredere i doar ei vor aciona n mod responsabil.

Un inginer venit din Iugoslavia i lucrnd la o firm din Germania a considerat c este de datoria sa s gseasc un post fiicei sale, care a terminat o facultate de prestigiu din Germania. n consecin, a cerut ca eful su neam s-i angajeze fiica. Cu toate c eful neam a simit i a crezut c fiica iugoslavului este un inginer foarte bun, el a refuzat s o angajeze, considernd c tatl i fiica nu trebuie s lucreze n acelai birou. Fiica nu a fost angajat, iar eful i-a pierdut respectul fa de iugoslav, care s-a suprat as de tare nct i-a cerut transferul. Nici unul dintre ei nu a neles c situaia conflictual s-a datorat valorilor fundamentale diferite ale celor dou culturi.

i organigrama variaz n funcie de caracterul orientrii. n rile cu orientare individualist se vor specifica poziiile individuale, cu descrierea detaliat a ndatoririlor i responsabilitilor acestora. n societile cu orientare colectivist n organigrame sunt specificate ndatoririle, responsabilirile i relaiile ierarhice ale seciunile departamentale i diviziile, cu excepia a una sau dou poziii de vrf. Orientarea individual sau colectiv influeneaz i elaborarea deciziilor. n societile individualiste indivizii sunt cei care iau deciziile. Elaborarea deciziilor este deci rapid, ns impementarea dureaz mai mult datorit necesitii explicrii i nelegerii acestera de ctre salariai. n rile cu orientare colectivist elaborarea deciziei se face n grup, durnd mai mult deoarece aceasta trebuie acceptat i neleas nainte de luarea deciziei, ns implementarea se poate face aproape imediat.

3.4. Masculinitatea Masculinitatea este definit ca situaia n care valorile dominante ale societii sunt

succesul, banii i lucrurile. Prin contrast, Hofstede a trecut la cellalt pol feminitatea. Aceasta reprezint situaia n care valorile dominante ale societii sunt sensibilitatea, grija fa de alii i calitatea vieii. rile cu o masculinitate ridicat, ca Japonia, pun mare accent pe ctiguri, recunoatere, avansri i provocri. Indivizii sunt ncurajai s fie decideni independeni, iar realizarea este definit n termeni de recunoatere o bogie. Locul de munc este caracterizat adesea ca generator de stres i muli manageri cred c salariailor lor le displace s munceasc i trebuie inui sub control. n tabelul 3.4 sunt redate caracteristicile rilor cu masculinitate i feminitate ridicate.

Tabel 3.4 Comparaia masculiniti i feminitii

ri masculine ri feminine Valorile dominante sunt succesul material i progresul

Valorile dominante sunt grija fa de alii, protecia

Banii i lucrurile sunt foarte importante

Oamenii i relaii cordiale sunt foarte importante

Simpatie pentru cel puternic Simpatie pentru cel slab

28

Triesc pentru a munci Muncesc pentru a tri Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor

Rezolvarea conflictelor prin compromis i negociere

Societatea este corectiv Societatea este permisiv Guvernele cheltuiesc mult pe armanent

Guvernele cheltuiesc puin pe armanent

Meninerea creterii economice este o mare prioritate

Pstrarea naturii este o mare prioritate

Culturile masculine tind s favorizeze ntreprinderile mari, iar creterea economic este considerat mai important dect conservarea mediului. Sistemul de nvmnt ncurajeaz performana. Puine femei au funcii nalte. Culturile feminine tind s favorizeze ntreprinderile mici i pun mare accent pe conservarea mediului. Sistemul colar este proiectat s contribuie la adaptarea social. Femeile doresc s fac o carier. Multe din femei dein funcii nalte. La locul de munc exist mai puin stres.

Suedezii i surprind adesea partenerii lor de afaceri internaionali cnd la sfritul sptmnii de lucru ateapt s ia primul avion pentru a petrece week-end-ul n familie. Muli strini, i n special americanii, sunt dispui s lucreze toat noaptea i tot week-end-ul pentru a termina proiectul i consider c suedezii au un comportament neangajant. n realitate suedezii demonstreaz un puternic angajament fa de familie (orientare feminin) n timp ce managerii americani i din alte ri arat un angajament puternic fa de locul de munc (orientare masculin).

Cercetrile recente au introdus un nou concept pentru msurarea diferenelor culturale i anume cel de distan lingvistic. De-a lungul timpului s-au stabilit anume grupuri de limbi (arbori lingvistici), n funcie de asemnri. De exemplu, spaniola, catalana, italiana, franceza, portugheza, romna sunt clasificate ca fiind limbi romanice, datorit originii lor latine. Dac presupunem c engleza este rdcina, germana este o ramur sa, daneza a doua, spaniola a treia. Japoneza a patra, araba a cincea, chineza a asea i tailandeza a aptea. Cercetrile au descoperit c pe msur ce distana lingvistic fa de englez crete, descrete gradul de individualism, distana fa de putere crete, iar indicele de corupie crete i el.

Hofstede a previzionat i identificat pentru Romnia urmtoarele valori care corespund

dimensiunilor culturale: - 90 pentru distana fa de putere; - 30 pentru individualism; - 42 pentru masculinitate; - 90 pentru evitarea incertitudinii. Aceste valori nu reflect n totalitate realitatea romneasc. n anul 2005 a fost

realizat ns un studiu sub egida Interact i Gallup Romania care se apropie oarecum mai bine de realitatea actual. n urma cercetrilor realizate, dup un prim sondaj, valorile dimensiunilor culturale ale lui Hofstede au fost urmtoarele:

- distana fa de putere 29; - individualism 49; - masculinitate 39; - evitarea incertitudinii 61; - orientarea pe termen scurt sau lung 42. A fost realizat i un al doilea sondaj care a evideniat cam aceleai valori cu o singur

diferen n ceea ce privete distana fa de putere, care a crescut de la 29 la 33.

29

Cu toate acestea, se pot observa diferene mari ntre valorile estimate de Hofstede i cele rezultate n urma studiului, mai ales la distana fa de putere. Aceast diferen poate fi pus pe seama liberalizrii economiei romneti i pe seama fluxului de investiii strine directe care au avut un rol fundamental n transferul de know-how managerial. Pentru a sublinia aceasta discrepan trebuie sa facem precizarea ca romnii, in general, sufer de complexul puterii. Prin acest comportament, se semnalizeaz o nevoie de a avea lideri autoritari, centralizare n decizii, iar populaia dorete s urmeze regulile stabilite de astfel de lideri.

Teste 1. Dimensiunile culturii, dup Hofstede, sunt: a. distana fa de putere, orientarea spre realizri, individualismul, masculinitatea b. distana fa de putere, individualismul, masculinitatea, feminitatea c. distana fa de putere, evitarea incertitudinii, individualismul, masculinitatea d. distana fa de putere, colectivismul, individualismul, masculinitatea 2. Naionalismul este un element de caracterizare a: a. evitrii incertitudinii b. orientrii spre realizri c. distanei fa de putere d. orientrii spre viitor 3. Supravegherea atent a salariailor este un element de caracterizare a: a. evitrii incertitudinii b. orientrii spre realizri c. distanei fa de putere d. masculinitii R: 1:c; 2:a; 3: c. Bibliografie 1.Bosrock, M.M., Maniere i obiceiuri europene de business, Editura, Meteor Business, Bucureti, 2009. 2.Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996. 3.Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996. 4.Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 5.Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003. 6.Sasu, C., Marketing internaional, Ediia a III-a, Editura Polirom, Iai, 2005.

30

UNITATEA DE STUDIU (US) 4

PROCESUL DE COMUNICARE N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL

Cuprins

Obiectivele unitii de studiu ................................................................................................30 4.1. Procesul general de comunicare ......................................30 4.2. Comunicarea internaional ..............................31 4.3. Felurile comunicrii .........................39 4.4. Interpretarea comunicrii ..................................39 4.5. Fluxul comunicrii ...........................39 Teste .........................................................................................................................................40 Bibliografie .............................................................................................................................40 Obiectivele unitii de studiu US. 4

Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - definirea termenului de "comunicare" i reliefarea elementelor procesului de

comunicare; - evaluarea barierelor verbale i nonverbale i a influenei acestora asupra comunicrii

internaionale eficiente; - exemplificarea comunicrii implicite i explicite; - explicarea importanei interpretrii mesajului; - analizarea fluxurilor comunicrii utilizate n comuncarea internaional; - caracteristicile comunicrii n ntlnirile de afaceri internaionale.

4.1. Procesul general de comunicare Comunicarea reprezint procesul de transmitere a unui mesaj de ctre un emitor, printr-un canal de comunicaii, unui receptor de informaii.

Emitorul. Expedierea unui mesaj se poate face pe cale scris sau oral. Pentru aceasta se aleg simboluri de regul cuvinte sau imagini care trebuie s exprime n mod corect mesajul, n aa fel nct receptorul s l neleag i s reacioneze la acesta. Codificarea i expedierea mesajului sunt influenate att de stimulii externi ct i de cei interni. Stimulii externi (o tranzacie de afaceri, o ntlnire, un interviu, o facturare ntrziat etc.) determin expedierea unui mesaj. n timp ce se caut o modalitate de formulare a mesajului, emitorul reacioneaz i la diferitele condiii ale mediului extern zgomot, disconfort, obiceiuri culturale etc. Stimulii interni au i ei o influen complex asupra modului de transformare a ideii n mesaj. n codificare, alegerea simbolurilor este afectat de experiena personal mental, fizic, psihologic, semantic. Modul de transmitere a ideilor poate fi influenat i de atitudini, opinii, educaie, statut social, abiliti de comunicare. De o deosebit importan sunt i perceperea de ctre emitor a punctului de vedere, a nevoilor, deprinderilor, statutului, abilitii mentale i experienei receptorului.

Mesajul. Mesajul este format din simboluri verbale (scrise sau nescrise) i nonverbale folosite pentru transmiterea ideilor de la emitor la receptor. n conceperea mesajului trebuie

31

luat n considerare coninutul lui, modul de interpretare a acestuia de ctre receptor i modul n care va afecta relaia emitorului cu receptorul.

Canalul. Canalul reprezint mijlocul prin care mesajul este transmis de la emitor la receptor. Se poate folosi astfel un canal scris prin cuvinte sau simboluri grafice transpuse pe hrtie sau printr-un canal oral cuvinte transmise oral. Ca i coninutul mesajului, alegerea canalului este influenat de relaia dintre emitor i receptor. Caracterul mesajului simplu sau complex i locul unde se afl receptorul n interiorul sau exteriorul organizaiei sunt ali factori care influeneaz alegerea canalului. Receptorul. Receptorul este cititorul sau asculttorul, adic decodorul mesajului. Ca i emitorii, receptorii sunt influenai de mediul extern i de stimulii interni. Ei primesc mesajele prin ochi sau urechi i uneori prin atingeri i le decodeaz interpreteaz prin prisma propriei lor experiene. Nu toi oamenii au aceleai experiene. Atitudinile, abilitile, opiniile, deprinderile de comunicare i obiceiurile culturale variaz i de aceea interpretrile por fi diferite sau greite n raport de ceea ce a dorit emitorul. Reacia. Receptorul reacioneaz n cele din urm printr-un rspuns corect datorit interpretrii corecte a mesajului sau printrun mesaj incorect cauzat de interpretarea eronat a acestuia. Succesul sau eecul comunicrii este reflectat de reacia obinut la mesaj.

4.2. Comunicarea internaional

Comunicarea are o importan deosebit n managementul internaional datorit dificultilor n transmiterea semnificaiilor dintre emitorii i receptorii din diferite ri. n comunicarea internaional aceste diferene sunt influenate att de diferenele naionale ct i de cele individuale dintre ri.

4.2.1. Variabile naionale

Variabile naionale care influeneaz comunicarea sunt: mediul economic, mediul cultural, mediul politic i mediul legal. I. Mediul economic. Comunicarea internaional este influenat n principal de urmtorii factori: protecionism, liberalism, infrastructur, alte caracteristici ale economiilor strine. A. Protecionismul. Comerul, prin natura sa, presupune un schimb voluntar de bunuri ntre dou pri. Lipsind elementul coercitiv, schimbul trebuie realizat n avantajul ambilor parteneri. Ca orice activitate competitiv, comerul are avantajele i dezavantajele sale. Prin creterea concurenei, preurile produselor importate se vor micora i va crete cererea la export de produse autohtone mai eficiente. n ambele cazuri vnzrile cresc, profiturile se mresc i preul aciunilor se va urca. Este o realitate faptul c exist beneficiari i victime n comerul liber, aa cum exist, virtual, n orice schimb. Tocmai n aceast realitate rezid principalul motiv al legislaiei protecioniste. Victimele comerului liber sunt foarte vizibile, iar pierderile lor cuantificabile. Guvernele folosesc protecionismul ca pe un mijloc de a diminua pierderile din activitile de comer. Desigur, exist o multitudine de motive care determin aceste msuri protecioniste. Ele pot fi grupate astfel: - protejarea pieei interne; - protejarea ramurilor tinere; - necesitatea pstrrii banilor n ar; - ncurajarea acumulrii capitalului; - meninerea standardului de via i a salariilor reale;

32

- conservarea resurselor naturale; - industrializarea naiunilor cu salarii mici; - meninerea ocuprii i reducerea omajului; - aprarea naional. Dintre aceste motive, economitii consider ca viabile doar argumentele privind protejarea ramurilor tinere, aprarea naional i industrializarea rilor n curs de dezvoltare. Prin protecionism, avantajele economice fundamentale ale comerului internaional sunt ignorate. Cel care suport, n ultim instan, tarifele protecioniste - consumatorul - este omis cu bun tiin. Pentru ncurajarea dezvoltrii ramurilor autohtone i protejarea ramurilor existente, guvernele pot stabili unele bariere n calea comerului, cum sunt: tarifele vamale, contigentrile, restriciile voluntare la export, boicotul, barierele monetare, standardele, barierele de pia. a. Tarifele vamale. Tariful vamal reprezint o tax impus de un guvern asupra produselor importate din alte ri. Taxa poate fi perceput la cantitatea sau la valoarea bunurilor importate. Taxa cantitativ este denumit datorie specific i se folosete n special pentru mrfurile primare, iar taxa valoric este denumit datorie ad valorem i se folosete, n general, pentru bunurile manufacturate. Tarifele sunt impuse cu dublu scop: ctigarea de venituri i/sau creterea preului bunurilor importate, n dorina de a proteja productorii naionali. Cele mai multe ri impun astzi taxe pe importuri cu scopul de a proteja productorii interni. Tarifele au urmtoarele efecte: - presiunea inflaionist Mresc - - privilegiile intereselor speciale

- controlul guvernului

- poziiile balanei de pli Slbesc - modelele de ofert i cerere - nelegerea internaional - sursele de aprovizionare ale productorului Restricioneaz - alegerile disponibile consumatorilor - competiia n managementul internaional, tarifele afecteaz preurile, produsele, politicile de distribuie, precum i deciziile de investire n strintate. Dac o firm aprovizioneaz o pia prin exporturi, tarifele vamale mresc preul produselor sale i reduc competitivitatea pe pia. Aceasta ve necesita proiectarea unei structuri a preurilor care va tinde s minimizeze bariera tarifar. Poate avea loc o mai mare subliniere a determinrii preurilor pe baza costurilor marginale. Aceast revizuire a preului va fi acompaniat de o revizuire a altor aspecte ale abordrii pieei de ctre firm. Produsul poate fi modificat sau simplificat pentru a reduce preul ori poate s obin o clasificare tarifar mai favorabil. b. Contingentri. Contingentrile reprezint limite cantitative asupra bunurilor importate ntr-o ar. Dac tarifele restricioneaz comerul prin creterea direct a preurilor, contigentrile cresc pre urile prin restricii comerciale directe. Pentru a avea acest efect, importurile trebuie restricionate la nivele sub cel al comerului liber. Contigentrile pot fi restricii mai serioase dect tarifele vamale, deoarece firma are o mai mic flexibilitate de a reaciona. Scopul guvernului n stabilirea de contigentri nu este desigur venitul. El nu va ctiga nimic. Guvernul urmrete mai degrab meninerea schimbului extern la nivel redus i/sau protejarea produciei locale n liniile de produse afectate. Aproape singurul rspuns al firmei este acela de a-i asigura ea nsi o parte din contigentare ori s infiineze o unitate local, dac mrimea pieei garanteaz acest lucru.

33

c. Restricii voluntare la export. Aceste restricii sunt similare contigentrilor i se stabilesc n domeniul industriei textile, oelului, confeciilor i automobilelor. Ele reprezint un acord ntre ara importatoare i ara exportatoare asupra restriciei volumului exporturilor. Se numesc restricii valutare deoarece ara exportatoare stabilete limitele. Totui, aceste restricii sunt, n general, impuse sub ameninarea unor contigentri i tarife mai severe stabilite de ctre ara importatoare. d. Boicotul. Boicotul guvernamental reprezint o restricie absolut asupra aprovizionrilor i importului anumitor bunuri din diferite ri. Boicotul public poate avea un caracter formal sau informal i este sprijinit de guvern sau de o anumit ramur. Uneori conductorii dintr-o anumit ramur ncearc s mreasc simpatia publicului pentru acea ramur i produc un boicot voluntar mpotriva bunurilor concurente din import. Un tip special de boicot aprut n ultimele decenii este cel economic, folosit pentru a realiza anumite obiective politice. Iranul i Jugoslavia sunt astfel de exemple. e. Bariere monetare. Un guvern poate reglementa n mod eficient poziia sa n comerul internaional prin diferite forme de restricii de control a schimbului. Guvernul poate decreta asemenea restricii pentru a menine balana de pli sau pentru a ncuraja anumite ramuri. Exist trei bariere monetare: blocarea valutei, rate de schimb difereniate i aprobarea guvernamental a asigurrii schimbului extern. Blocarea valutei este folosit ca o arm politic sau ca un rspuns la situaia dificil a balanei de pli. Blocarea poate sista toate importurile sau doar cele peste un anumit nivel. Blocarea este nsoit de refuzul de a permite importatorului s schimbe moneda naional cu moneda vnztorilor. Rata de schimb difereniat este o metod ingenioas de a controla importurile. Ea ncurajeaz importul bunurilor pe care le agreaz guvernul i le descurajeaz pe cele care nu le dorete. Astfel, importatorului i se cer niveluri diferite ale monedei interne pentru schimbul strin, cu care s cumpere produse de diferite categorii. Aceast metod a fost folosit de rile Americii de Sud. Aprobarea guvernamental a schimbului extern. n acest caz, toate tranzaciile de export trebuie aprobate de un minister central. n felul acesta, importatorul unui bun trebuie s obin permisiunea de schimb a monedei locale cu cea strin. Permisul poate stipula i rata de schimb, care poate fi i nefavorabil, n funcie de dorina guvernului. i aceast metod a fost folosit de cele mai multe ri ale Americii Latine. f. Standardele sunt bariere netarifare destinate protejrii sntii, siguranei i calitii produsului. Standardele sunt folosite uneori ca un mod uor restrictiv sau discriminatoriu privind comerul interri. Dei toate rile folosesc standarde de un anumit nivel, unele ri, ca Japonia, ridic acest proces la grad de art. g. Bariere privind piaa. Localizarea, mrimea i structura pieei pot impiedica intrarea bunurilor internaionale pe o anumit pia. O ar poate refuza avantajele comerului internaional deoarece mrimea sau izolarea ei o face neeficient ca pia. Chiar i modelele de comportament al consumatorilor constituie bariere privind piaa. Firmele nu doresc s ptrund pe piee locale cu obiceiuri i comportamente de cumprare neobinuite, datorit riscului mare de eec. De asemenea, canalele de distribuie neadecvate pot fi bariere de acest gen pentru firmele ce doresc s desfac la nivel de mas produsele lor. n sfrit, barierele naturale ale pieei sunt dintre cele mai mari piedici n comerul internaional. Totui, dac piaa este atractiv, aceste bariere pot fi depite. B. Liberalismul economic. Principalul mijloc de promovare a comerului internaional este integrarea economic regional. Ea influeneaz managementul internaional n diverse modaliti, i anume:

34

n primul rnd, se lrgete piaa. Acest fapt confer o mai mare flexibilitate micrii bunurilor ntre ri i permite unei firme s ating economia de scar nu numai n producie, ci i n promovarea produsului i n distribuie. n al doilea rnd, se modific natura competiiei. Integrarea presupune o concuren mai mare pe pieele rilor membre. n al treilea rnd, firmele devin mai competitive prin fuziuni i achiziii cu firme din alte ri ale grupului. n sfrit, se iau decizii favorabile membrilor ntregului grup. Alte implicaii ale integrrii economice asupra managementului internaional sunt: - creterea puterii de ptrundere a regiunii pe alte piee; - creterea exporturilor att pentru rile m