7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

1/26

Managementuleste o activitate uman distinct, impus de accentuareadiviziunii muncii pe msura evoluiei i dezvoltrii societii omeneti

Pe msur ce acest proces se adncete apare necesitatea crerii unuisistem specializat n conducerea organizaiei, denumit sistem de

management. Sistemul de management asigur desfurarea ritmic aecrei activiti i corelarea tuturor verigilor sistemului organizaiei,orienteaz i armonizeaz activitatea acestora n vederea atingerii scopuluiprimar propus, respectiv a obiectivelor organizaiei respective n ansamblulei.

a activitate umana, managementul a aprut din momentul n care un grupde oameni i!a propus s ating, s ndeplineasc un obiectiv precis, stabilitanterior, prin aciune organizat special n acest sens.

a stiinta, managementul s!a dezvoltat n ultima sut de ani.

"nstitutul #merican pentru $tiina Managementului consider cmanagementul tiintic reprezint practica managementului care tinde s epus pe baze tiinice, n timp ce tiina managementului este n principaltiin

onsiderm c managementul este i o art care re%ect latura sapragmatic.

Managementul este i o stare de spirit specic unor oameni re%ectat de unanumit fel de vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul personal i maiales organizaional.

Managementul este i o profesie

&n obiectiv trebuie s e S.M.#.'.( )

Specic,

Masurabil,

de #tins,

'ealist,

sa aiba termen

#ptitudineareprezint capacitatea unei persoane de a nva ceva.

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

2/26

#bilitatea*+ sill - este denit ca ind capacitateade a translatacunoaterea n aciune concret care are ca rezultat nal o anumitperforman dorit. #ceasta include cunotine dar i ndemnare.

#bilitatile esentiale ale managerilor n trei categorii)

te/nice,

umane,

conceptuale,

'obbins *0110 subliniaz c e2ist un consens de a aduga i a patracategorie, respectiv abilitatile politice. #cestea constau n abilitatea de a

ntri propria poziie, de a construi o baz de putere i a de a stabili relaiile

potrivite.

a conducere, *3leaders/ip4, adic abilitatea de a in%uena pe alii se2ecute n mod performant, adic ecace i ecient, sarcinile pe care trebuies le e2ecute pentru a asigura ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii5

b autoobiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine nsui n modobiectiv, sesiznd propriile puncte tari i slbiciuni, c gndire analitic, adicabilitatea de a interpreta i e2plica anumite modele, tendine n informaii

d %e2ibilitate comportamental, adic abilitatea de a i modica

comportamentul personal pentru a atinge un obiectiv5

Se pot delimita patru categorii de performante manageriale)

6. decizionale5

0. informaionale5

7. organizatorice5

8. metodologice.

9biectivele de performanta pot apreciate mai ales prin dou criteriifundamentale) ecacitatea i eciena.

Satisfactia anga:atilor, att manageri ct i e2ecutani, la locul de munc semsoar prin indicatorul 3alitatea vieii la locul de munc4 #cest indicator

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

3/26

e2prim respectul pentru oamenii care muncesc n rm i pentru rm.

"ndicatorul ;

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

4/26

d scoala sistemic.

"ntreprinderile industriale pot mprite n ase grupe de activiti)

te/nice

comerciale

nanciare

de securitate

contabile

manageriale

>uncii ale managementului)

6. Prevedere

0. 9rganizare

7. omanda

8. oordonare

?. ontrol

Principii generale ale managementului )

6. @iviziunea muncii. Aste un principiu preluat de la #dam Smit/.Specializarea determin creterea rezultatelor organizaiei ntruct facemunca anga:ailor mai ecient.

0. #utoritatea. Managerii trebuie s e capabili s dea ordine. #utoritateaeste cea care le d acest drept. Bntruct posed autoritate, managerii poarti rspunderea. Bn orice situaie i loc n care se e2ercit autoritatea, apare irspunderea pentru rezultatele organizaiei, compartimentului pe care l

conduc.7. @isciplina. #nga:aii trebuie s se supun i s respecte regulile careguverneaz organizaia. 9 disciplin adecvat este rezultatul unui conduceriecace, a unei nelegeri clare ntre manageri i e2ecutani cu privire laregulile n vigoare n cadrul organizaiei i utilizrii :udicioase a pedepselor,penalizrilor pentru orice nclcare a regulilor.

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

5/26

8. &nitatea de comanda. >iecare anga:at trebuie s primeasc ordine,dispoziii de la un singur superior *manager.

?. &nitatea de direcie. 9rice grupare de activiti organizaionale, respectivgrup de anga:ai care au acelai obiectiv comun trebuie s e condus de

ctre un singur manager pe baza unui singur plan.C. Subordonarea intereselor individuale celor generale. "nteresele oricruianga:at sau oricrui grup de anga:ai nu ar trebui s primeze asupraintereselor organizaiei ca un ntreg.

D. 'emunerarea. #nga:aii trebuie s primeasc un salariu corect pentruserviciile pe care le aduc rmei.

E. entralizarea.

Firocratiaare mai multe slbiciuni, dintre care amintim urmtoarele)

regulile devin importante n sine i nu pentru a se ndeplini scopulprimar al organizaiei5

deciziile sunt programate, ceea ce descura:eaz inovaia icreativitatea5

regulile duc la comportamente rigide ceea ce afecteaz motivaia iperforman personalului5

sc/imbarea i adaptarea rmei la modicrile mediului este dicil ilent.

#stzi, birocraia este nc cea mai rspndit form de organizare.

alitatea, ca msur a e2celenei, este denit de obicei ca ind abilitatea dea satisface integral necesitile clienilor rmei 611G din timp.

9biectivul primordial al (;M este s elimine toate tipurile de pierderi)

defecte, timp, efort, resurse materiale, umane, etc.

(eoria H a lui

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

6/26

! promovare lent dar numeroase micri laterale, orizontale pe acelai nivelierar/ic, dar n departamente diferite5

! luarea deciziilor prin consens5

! preocuparea manageriilor pentru implicarea anga:ailor n managementul

rmei5

6. Managementul este general, armnduIse n toate organizaiile din toatedomeniile economice i sociale.

0. Stimularea i dezvoltarea spiritului de inovare constituie trsturaesenial a managementului modern.

7. Managementul este orientat spre sporirea permanent a productivitii

muncii intelectuale i zice.8. Managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale i politice aleecrei ri, pe condiiile istorice de dezvoltare a acesteia, desfurndu!se ncadrul unei culturi specice rii sau unei anumite regiuni.

?. Managementul constituie principalul factor de sporire al ecienei iecacitii activitii desfurate.

C. Managementul constituie principalul 3animator4 al dezvoltrii economice.

"ntegritateaeste dat de legturile dintre elemente astfel nct funcionarealor normal devine posibil doar n cazul e2istenei ansamblului sistemului.

"erar/izareaasigur subordonarea ntre elemente i subsisteme pe seamarelaiilor de incluziune, ind posibil acordarea unor prioriti.

'eglareareprezint procesul prin care mrimile de ieire sunt meninute ntr!o anumit dependen fa de mrimile de intrare.

#utoreglarea, este procesul prin care elementele de intrare se modic nraport cu cele de ieire.

@inamismul, este proprietatea de a face posibil modicarea n timp astructurii i a variabilelor sistemului ntre ele, numrul i legturile din cadrulsistemului.

#daptabilitatea i stabilitatea reprezint capacitatea sistemului de a seadapta n mod continuu la in%uenele mediului ncon:urtor, meninndu!istarea de funcionare ntre anumite limite.

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

7/26

>inalitateaeste neleas ca ind orientarea permanent a sistemului ctrendeplinirea anumitor obiective. >inalitatea este nsi raiunea de a e2ista aecrui sistem.

n cadrul unei organizaii, se disting trei subsisteme, *sisteme n raport cuelementele lor componente i relaiile dintre acestea

6. sistemul managerial *conductor5

0. sistemul de legtur *informaional5

7. sistemul condus *operaional.

Sarcina reglarii este de a menine i perfeciona starea de organizare a

sistemului organizaie, n ansamblu, precum i a subsistemelor condus,conductor i de legtur dintre ele *subsistemul informaional.

3.4.1. Modelul celor 7 S

Modelul se bazeaz pe regruparea elementelor componente ale oricrei,organizaii n D subsisteme ntre care e2ist legturi de intercondiionare.@enumirea sa provine de la faptul c litera iniial a denumirii n limbaenglez a celor D subsisteme componente este litera JS4. ele D subsisteme

sunt regrupate la rndul lor n dou subsisteme de rang superior, denumitesubsistemul JKard4 i subsistemul JSoft4, prin analogie cu structura unuicalculator electronic.

Subsistemul K#'@ este format din 7 componente, i anume)

6. strategie *n englez JStrategL4

0. structur *JStructure4

7. sisteme *JSLstems4,

Subsistemul S9>( este format din patru componente, i anume)

6. oameni *n englez JSta4,

0. abiliti *JSills4,

7. stil managerial *JStLle4

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

8/26

8. cultur organizaional *JS/ared Nalues4.

Modelul J9(9 denumit astfel dup iniialele celor trei subsistemecomponente, i anume) Subsistemul J9ameni4, subsistemul J(e/nologie4 i

subsistemul J9rganizare4

a. olul 39ameni4 este caracterizat de)

b. olul 39rganizare4 are ca particulariti)

c. olul 3(e/nologie4 este caracterizat de)

Orupa factorilor economici )

>actorii te/nici si te/nologici

>actorii de management

>actorii politici i :uridici

>actorii socio!culturali

>actorii ecologici

CAPITOLUL 4

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI. PROCESUL MANAGERIAL

Peter @rucer arta in 6?? c managementul const n 3organizareasistematic a resurselor economice avnd sarcina de a le face productive, dea le utiliza n mod ecace i ecient4

>unctia de managementreprezint o activitate ndreptat ctre un anumit

scop, specic din punct de vedere al caracterului su, i care ninteraciune cu alte activiti, deosebite de aceasta prin caracter i direcie,este obiectiv necesar pentru conducerea ecient a sistemului ntreprinderii.

Bn concluzie, toate funciile managementului se a% n relaii strnse deintercondiionare.

"n literatura american din domeniul managementului, opinia cea mai

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

9/26

popular este c e2ist patru functii manageriale )

6. planicarea *Jplanning4,

0. organizarea *Jorganizing4,

7. conducerea *Jleading4

8. controlul *Jcontrolling4.

4.2 Proceul de !"#"$e!e#%

Procesul de management const ntr!un ansamblu de aciuni prin caremanagerul individual sau de grup planic, organizeaz, antreneaz, iadecizii i controleaz activitatea e2ecutanilor n vederea realizrii scopuluiprimar al organizaiei respective, n condiii de ecien i ecacitate.

ontinutul procesului de management este abordat din mai multe puncte devedere)

a funcional

b metodologic,

c economic,

d social,

e informaional,

Procesul tipic de management cuprinde trei faze)

6 previzional,

0 de operaionalizare5

7 de comensurare i interpretare a rezultatelor

CAPITOLUL &

FUNCTIA 'E PLANIFICARE

>unctia de planicare const n ansamblul proceselor prin care) a sedetermin obiectivele organizaiei, respectiv misiunea organizaiei, raiuneaei de a e2ista, obiectivele strategice *pe termen lung i cele tactice *petermen scurt5 b se stabilete ceea ce trebuie fcut pentru a le putea duce la

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

10/26

ndeplinire, ce resurse i mi:loace sunt necesare n acest scop.

Bn cazul n care e2ist un decit de resurse, cile de aciune recomandatesunt)

n primul rnd, creterea ecienei utilizrii resurselor e2istente, propriiale organizaiei5

n al doilea rnd, atragerea de noi resurse suplimentare.

&n plan intind ndeplinirea unui anumit set de obiective, c/iar a unuia singur,conine patru elemente)

sarcinile care trebuiesc ndeplinite5

aciunile care trebuiesc e2ecutate5

calendarul de termene care trebuie respectat5

resursele necesare.

&.2. Nece(%"%e" )l"#(*c"r((

A2ist mai multe motive pentru care managerii planic activitateaorganizaiei. Bn primul rnd, managerii planica pentru stabilitate, viznds asigure continuitatea unui succes e2istent n situaia unui mediu relativ

stabil.

Bn al doilea rnd, managerii planica pentru asigurarea adaptabilitatiiorganizatiei, urmrind s asigure o reacie de succes la sc/imbrifrecvente, caracteristice unui mediu de afaceri mai dinamic, mai incert ideci mai nesigur, aa cum este mediul de afaceri n perioada actual icum se pregureaz pentru viitor.

Bn al treilea rnd, managerii trebuie s planice pentru a pregtiorganizaia s fac fa unor evenimente foarte neobinuite sau momentede criz, a cror apariie este posibil dar a cror moment de apariie

este incert. Soluia este elaborarea de planuri de situaie

&.3. Proceul de )l"#(*c"re

&.3.1. E%")ele )roceulu( de )l"#(*c"re

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

11/26

Procesul de planicare are cinci etape i anume )

denirea obiectivelor sau specicarea rezultatelor dorite.

identicarea situaiei actuale a organizaiei *puncte tari i slabe

analiza mediului e2tern al organizaiei *oportuniti i constrngeri

generare i dezvoltare a mai multor variante de planuri

analizarea alternativelor, variantelor de planuri, selectarea planului,elaborarea unui plan detaliat de aciune

&.3.2. A+ord,r( "le )roceulu( de )l"#(*c"re

(ipuri de abordari ale procesului de planicare )

Planicarea din afar spre nuntru sau planicarea dinsprenuntru spre n afar

planicarea de sus n :os sau planicarea de :os n sus5

planicarea situaional.

&.3.2.3. Pl"#*c"re" (%u"-(o#"l, co#%(#$e#c/0

/eia succesului o constituie identicarea timpurie a unori modicriposibile ale unor evenimente viitoare care ar putea s afecteze planulstabilit.

&.4. T()ur( de )l"#ur(

@up sfera de cuprindere e2ist planuri strategice i planuri operaionale

Planurile strategice)

se refer la necesitie pe termen lung ale ntregii organizaii 5

stabilesc direcii de aciune cuprinztoare pe termen lung 5

implic nti, stabilirea obiectivelor ntregii organizaii sau a uneisubuniti ma:ore, apoi stabilirea tipului de aciuni care trebuiesc

ntreprinse i resursele necesare pentru ducerea lor la ndeplinire 5

sunt rezultatul procesului de planicare strategic 5

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

12/26

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

13/26

c baz zero

&n program reprezint un plan de unic folosin creat pentru activiticare includ mai multe proiecte care contribuie la realizarea unui obiectiv

comple2.

#lt clasicare a planurilor se bazeaz pe durata de timp la care se refer .#stfel, distingem)

a Prognoza

b Planuri

c Programele

CAPITOLUL

.1. Or$"#("re" u#c-(e " !"#"$e!e#%ulu(

9rganizareaeste funcia managementului avnd drept coninut alocareai coordonarea resurselor organizaiei n vederea ducerii la ndeplinire aplanurilor stabilite.

#ltfel spus, organizarea este functia managementului care realizeazdeterminarea, enumerarea i gruparea activitilor necesare

>unctia managementului de organizare trebuie s asigure ndeplinireaurmtoarelor scopuri)

stabilirea unei structuri organizatorice raionale5

proiectarea unui sistem informaional care s satisfac la cel mainalt nivel cerinele managerilor organizaiei5

condiiile pentru folosirea ct mai complet a capacitii deproducie a organizaiei5

utilizarea raional a anga:ailor organizaiei5

un anumit grad de delegare n cadrul structurii prin atribuirea unor

competene care s asigure conducerea realizrii sarcinilor ct maiaproape de nivelul efecturii lor.

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

14/26

9rganizarea procesualaare ca scop s determine ce trebuie ntreprins*realizatQ n ntreprindere pentru ca obiectivele acesteia s erealizate.

'ezultatele organizarii procesualese concretizeaz n funciunile

organizaiei, precum i n elementele componente ale acestora)activiti, atribuii i sarcini.

.2.1. Fu#c%(u#(le or$"#("-(e(5 de*#(re cl"(*c"re

>unctiuneareprezint un ansamblu de activiti omogene i saucomplementare, desfurate de personal muncitor avnd o anumitcalicare i specializare, folosind anumite metode i te/nici specice nscopul realizrii obiectivelor rmei.

.2.2.1. Fu#c%(u#e" de cerce%"re6deol%"re

>unctiunea de cercetare!dezvoltare este una din funciunile importanteale organizaiei a crei importan crete n mod continuu.

.2.2.2. Fu#c%(u#e" de )roduc-(e o)er"-(o#"l,0

>unctiunea de producie *operaional, utilizat mai ales n cazulserviciilor se caracterizeaz prin aceea c ea cuprinde activitatea debaz a organizaiei prin care se realizeaz transformarea obiectelor

muncii n produse, servicii nite destinate vnzrii ctre clieni.

.2.2.3. Fu#c%(u#e" co!erc("l"

>unctiunea comerciala cuprinde ma:oritatea activitilor, prin careorganizaia realizeaz legtura cu mediul e2tern

.2.2.&. Fu#c%(u#e" de )ero#"l

>unctiunea de personalcuprinde activitile prin care se asigurresursele umane necesare desfurii activitilororganizaiei, serealizeaz ridicarea nivelului calitativ al acestora i se asigur utilizareaecient a forei de munc

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

15/26

.3. Or$"#("re" %ruc%ur"l,

9rganizarea structurala are ca obiectiv s stabileasc cine, cnd icumQ trebuie s realizeze activitile, pentru asigurarea unui grad deecien ct mai ridicat.

9rganizarea structural reprezint ansamblul proceselor demanagement prin care se delimiteaz i se stabilesc procesele demunc zic i intelectual din cadrul unei organizaii,

.3.1. 'e*#(re" %rucu%r(( or$"#("%or(ce 8( " ele!e#%elor

u#d"!e#%"le "le "ce%e("

Structura organizatorica a unei organizatiireprezint ansamblulposturilor i compartimentelor de munc ce o compun, modul de

constituire, grupare i subordonare a acestora,

Postul reprezint elementul primar al structurii organizatorice

>unctia ca denumire asociat postului, constituie factorul degeneralizare al unor posturi asemntoare din punct de vedere al arieide cuprindere, a autoritii i responsabilitii.

>unctia managerial se caracterizeaz printr!o sfer mai larg decompetene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivuluicondus care implic sarcini de managerizare a activitilor altor

persoane.>unctia de e2ecutie se caracterizeaz prin obiective individuale limitatecrora le sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse

9FISA POSTULUI, conine dou pri)

1. @escrierea postului

2. erinele postului

3. @escrierea postului .

Alementele primei pri a ei postului sunt)

a. obiectivele individuale5

b. relaiile structurale5

c. competenele decizionale5

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

16/26

d. responsabilitile.

'esponsabilitatea reprezint obligaiile ce revin titularului postuluipentru realizarea obiectivelor individuale i ndeplinirea sarciniloraferente

.3.1.1. Or$"#(!ele "u co!)"r%(!e#%ele de !u#c, 8(

"c%((%"%e" lor

9rganismulsau compartimentul de munca reprezint elementulconstitutiv al structurii organizaiei.

9rganismul de ansambluIcomple2 rezult din gruparea sub oautoritate unic a mai multor organisme de baz.

.3.1.2. Le$,%ur(le %ruc%ur"le

=egaturile structurale sunt legturile ntre compartimente i constau nemiterea i recepia reciproc a informaiilor privind domeniul irezultatele e2ercitrii activitii lor.

@in punct de vedere :uridic se pot distinge legaturi formale si legaturineformale.

=egaturile formale sunt cele stabilite prin regulamentul de

organizare i funcionare sau alte acte normative n care se precizeaznatura comunicaiilor dintre compartimente.

=egaturile neformale sunt acelea care nu sunt prevzutee2plicit n regulamentul de organizare i funcionare sau alte actenormative, dar apar de fapt n activitatea curent n urma unornecesiti reale.

@up cum coninutul informaiei are pentru cel ce a recepionat!o uncaracter obligatoriu )

=egaturi de autoritate=egaturi de cooperare

.3.2. T()ur(le de %ruc%ur( or$"#("%or(ce

Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt)

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

17/26

structura ierar/ic!liniar5

structura funcional5

structura ierar/ic cu organisme de stat ma:or5

structura ierar/ic!funcional *mi2t5

structura de tip matricial.

Structura matriciala divizionara este specic marilor companii care aun componena lor uniti de tip @"N"H"" I pe tipuri de produse sau pezone geograce.

.3.3. 'ele$"re" de "u%or(%"%e 8( re)o#"+(l(%"%e"

#utoritatea reprezint dreptul de a conduce, adic de a decide, de a dadispoziii obligatorii i de a controla ndeplinirea sarcinilor.

(ransmiterea parial i succesiv de autoritate pe diferite trepte ierar/icepoat denumirea de delegare de autoritate.

A2ist dou tipuri de autoritate)

autoritatea ierar/ica

autoritatea functionala

=inia ierar/ica arat succesiunea legturilor de autoritate ierr/icrezultate din delegare, de la nivelul superior pn la baza strcuturiioganizatorice.

Oradul de legatura indic numrul de delegri succesive ale autoritiidintre dou posturi manageriale artnd ct de apropiate sau deprtatesunt acestea n strcutura organizatoric.

9rganismele situate pe aceeai linie ierar/ic constituie un esalonierar/ic

Rivelul ierar/ic cuprinde toate fucniile manageriale care au acelaigrad de legtur fa de nivelul ierar/ic cel mai nalt din structuraorganizatoric a organizaiei respective *director general, preedinte

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

18/26

.3.4. El"+or"re" 8( re)ree#%"re" %ruc%ur(( or$"#("%or(ce

Bn teorie, dar i n practic, se utilizeaz termeni cum sunt) proiectareastructurii organizatorice5 reproiectarea structurii organizatorice5perfecionarea structurii organizatorice.

Atapele procesului de elaborare a structurii organizatorice sunt )

"denticarea obiectivelor

@eterminarea necesarului de personal

Proiectarea propriu!zis a structurii

oecientul de incadrare * este raportul ntre personalul deconducere i cel de e2ecuie, n cadrul unei structuri organizatorice

Ponderea ierar/ica *p reprezint numrul de subordonai ce revin unuimanager n cadrul unei structuri organizatorice sau ntr!uncompartiment.

9rganigramaeste reprezentarea grac a structurii organizatorice aunei uniti economico!sociale, ntreprindererm, sau a unorcomponente ale acestora,

@up gradul de cuprindere a componentelor sistemului ) organigramegenerale sau de ansamblu5 organigrame partiale sau de detaliu.

9rganigramele generale reprezint ntreaga structur a sistemuluiunitate economic *ntreprindere, rm. 9rganigramele parialedescriu structura organizatoric a unei pri

@up numrul de niveluri ierar/ice se pot distinge)

! organigrame piramidale n form de evantai

! organigrame piramidale n form de gril

! organigramele circulare

Regulamentul de organizare si functionare a organizatiei cuprindeurmtoarele pri)

6. @ispoziii generale

0. 9rganizarea

7. #tribuii i sarcini

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

19/26

8. @ispoziii nale

9 structura de tip mecanicist se caracterizeaz prin aceea cabordeaz ntreprinderea ca un sistem nc/is *aproape nc/is, static,concentrat pe fabricaie.

Structura de tip organic abordeaz rma ca un sistem desc/is idinamic,

CAPITOLUL :

FUNCTIA 'E ANTRENARE

#ntrenarea reprezint ansamblul aciunilor managerilor de la diferite

niveluri ierar/ice ce urmresc in%uenarea membrilor organizaiei nparticiparea ecace i ecient a acestora la realizarea obiectivelor ei.

#ntrenareaeste nemi:locit legat de participare i de motivaie.

:.2. P"r%(c()"re"

Participareareprezint implicarea unei anumite persoane ntr!o aciuneoarecare.

:.3. Mo%("%(" )ero#"lulu(

:.3.1. Ce e%e !o%("%(";

@icionarul e2plicativ al limbii romne *@AT denete motivatia careprezentnd Jtotalitatea motivelor sau mobilurilor *contiente sau nucare determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tindspre anumite scopuri4.

Motivatia umana reprezint ansamblul factorilor care!i determin peoameni s ndeplineasc unele activiti.

Rivelul de performanta al unui anga:at este n funcie de)

motivaia acestuia5

capacitatea sa profesional5

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

20/26

imaginea pe care o are despre propriul su rol n organizaie.

Afortul i perseverenta se refer n principal la cantitatea de muncdepus de un anga:at.

:.3.2. Co!)o#e#%ele !o%("-(e(

a motivele

b factorii motivaionali.

Motivelesunt e2presia a nevoilor i ateptrilor unei persoane.

Revoile reprezint lipsurile pe care o persoan le resimte la un momentdat.

a. Revoi zice

b. Revoi sociale

#steptarilesunt credinele oamenilor n e2istena unor rezultate carepot obinute printr!un anumit nivel al efortului.

=ipsa motivaiei este demotivatia.

:.3.3. For!ele !o%("%(e(

motivatia pozitiv i negativ5

motivatia intrinsec i e2trinsec5

motivatia cognitiv i afectiv.

:.3.4. Teor(( re)ree#%"%(e "le !o%("%(e(

a teorii ale motivatiei muncii bazate pe nevoi

b teorii procesuale ale motivatiei muncii

7/25/2019 MGM Cap 1 - 8.5

21/26

:.3.4 1. P(r"!(d" #eo(lor u!"#e " lu( M"lo