Tema 10. Gestiunea întreprinderii în situaţii de criză1. Noţiune de criza. Cauzele apariţiei crizei la întreprindere.2. Metode de anticipare a insolvabilităţii la întreprindere3. Metodele interne de depăşire a situaţiilor de criză

10.1. Noţiune de criza financiară. Cauzele apariţiei crizei financiare la întreprindereCriza reprezintă o tendinţă constantă de înrăutăţire a situaţiei financiare la întreprindere.

Criza mai poate fi caracterizată prin reducerea capacităţii întreprinderii de a finanţa necesarul intern de active curente şi de a achita obligaţiile asumate.

De obicei criza la întreprindere poate fi împărţită în următoarele faze:1. Reducerea profitabilităţii, micşorarea profitului. Drept consecinţă a reducerii

profitabilităţii este reducerea capacităţii de autofinanţare, şi a rezervelor de creştere economică. Soluţiile de depăşire a crizei la această fază ţin atât de modificarea strategiei, restructurarea întreprinderii cît şi de reducerea cheltuielilor şi creşterea productivităţii.

2. Apariţia profiturilor negative care duc la reducerea rezervelor interne a întreprinderii. Soluţia la problema privind profiturile negative sunt legate în primul rând de restructurarea întreprinderii.

3. Reducerea capitalului propriu. Pentru a compensa pierderile întreprinderea îşi micşorează activele curente, fapt ce duce şi mai mult la creşterea riscului afacerii. Restructurarea nu poate fi o soluţie, deoarece întreprinderea nu dispune de resurse pentru finanţarea ei.

4. Insolvabilitatea. Este faza în care întreprinderea nu dispune de resurse pentru a finanţa nici activitatea operaţională, nici pentru a achita datoriile pe termen scurt. Persistă pericolul stopării procesului de producţie şi lichidării întreprinderii.

Deci, criza financiară mai poate fi definită că un pericol al supravieţuirii întreprinderii. Există două aspecte ale crizei financiare. Aspectul extern al crizei se referă la capacitatea întreprinderii de a mobiliza un volum necesar de active curente pentru a face faţă cerinţelor creditorilor. Aspectul intern ţine de capacitatea întreprinderii de a finanţa volumul necesar de active curente pentru a desfăşura activitatea operaţională.

Din punct de vedere economic criza poate fi privită şi ca un deficit de mijloace băneşti pentru a finanţa activitatea operaţională şi pentru a rambursa datoriile asumate. Formula economică a crizei poate fi exprimată în felul următor:Mijloacele băneşti disponibile < Necesarul Fondului de rulment + obligaţiuni imediate de plată Criza de obicei este cauzată de neconcordanţa anticipărilor echipei manageriale cu evoluţia reală a mediului extern. În funcţie de anticipările echipei manageriale situaţiile privind evoluţia mediului extern se împart în:

1. situaţii de certitudine, când echipa managerială cunoaşte exact care va fi evoluţia principalilor factori ce determină succesul afacerii.

2. situaţii de risc, când se cunosc doar probabilităţile modificării factorilor, nu şi valorile lor exacte.

3. situaţii de incertitudine, când întreprinderea nu are nici o informaţie privind evoluţia ulterioară a mediului extern.

La baza cauzei apariţiei situaţiei de criză stau o mulţime de factori, care pot fi împărţiţi în două grupe: Externi şi Interni. Cei externi la rândul lor pot fi împărţiţi în:

1. Factori social-economici generali de dezvoltare a statului- Rata inflaţiei- Instabilitatea sistemului fiscal- Instabilitatea reglementării legislaţiei- Diminuarea nivelului veniturilor reale a populaţiei;

1

- Rata şomajului2. Factorii pieţei

- Monopolizarea pieţei- Diminuarea capacităţii pieţei interne- Instabilitatea pe piaţa valutară- Rata ofertei produselor substituitoare

3. Alţi factori externi- Instabilitatea politică;- Calamităţi naturale;- Creşterea criminalităţii

Factorii interni la rândul lor se împart în1. Manageriali

- Nivelul înalt al riscului comercial- Producţia ce nu poate face faţă concurenţei- Dependenţa de un număr restrâns de furnizori şi cumpărători- Cunoştinţele insuficiente în conjunctura pieţei- Management financiar neeficient- Gestionarea proastă a stocurilor de producţie- Lipsă de lichidităţi în conducere - Evidenţă contabilă necalitativă

2. Operaţionali- Lipsa unificării întreprinderii ca complex de proprietate- Fonduri uzate şi învechite- Capacitatea productivităţii muncii joasă- Cheltuieli energetice mari

3. de piaţă:- producţia nu face faţa concurenţei

Gestiunea crizei - un sistem de dirijare a insolvabilitatii şi a relaţiilor economice care apar în procesul de gestiune.

Strategia de gestiune – direcţiile şi modul de utilizare a resurselor pentru a atinge obiectivele propus.

Tactica de gestiune – metode concrete şi instrumente pentru a atinge scopurile.

Etapele gestiunii a situaţiilor de criză1. Analiza financiară periodică2. Depistarea crizei la întreprindere3. Identificarea factorilor care au dus la apariţia crizei4. Elaborarea scopurilor gestiunii anti-criză5. Alegerea metodelor de depăşire a crizei6. Implementarea metodelor selectate7. Verificarea implementării

2

10.2. Metode de anticipare a insolvabilităţii la întreprindereEtapele de gestiune a crizei practicate în managementul financiar contemporan se

efectuează în următoarea consecutivitate:1. Analiza financiară periodică (diagnosticarea întreprinderii). În acest sens întreprinderea

ar trebui să identifice, să calculează şi să monitorizeze evoluţia a unui set de indicatori financiar ce ar permite reacţionarea la timp în caz de criză. În acest sens pot fi utilizaţi indicatorii de lichiditate, de gestiune a datoriilor, de gestiune a activelor, de rentabilitate.

2. Identificarea factorilor care au condus la apariţia crizei în urma analizei efectuate. În baza rezultatelor analizei se va încerca identificarea factorilor ce au determinat criza şi posibilităţile de eliminare a lor.

3. Previziunea consecinţelor crizei asupra întreprinderii şi determinarea probabilităţii insolvabilităţii.

4. Elaborarea obiectivelor gestiunii anti-criză prin metode eficiente. 5. Alegerea metodelor de depăşire a crizei: metode interne, externe, lichidarea întreprinderii6. Implementarea metodelor selectate.7. Verificarea implementării.

Există şi metode specifice de diagnosticare a situaţilor de criză şi a insolvabilităţii, care pot fi împărţite în 2 grupe:

1. Metodele cantitative2. Metodele calitative

Metodele cantitative Se bazează pe informaţiile financiare ale întreprinderilor cu probleme şi presupun

elaborarea unor modele concrete ce ar permite cu un anumit grad de veridicitatea anticiparea falimentului. Cele mai cunoscute modele de acest fel sunt cele elaborate de Altman şi Taffler.

Metoda propusă de cercetătorul american Altman presupune calcularea unui indicator al solvabilităţii întreprinderii, cu ajutorul căruia întreprinderile pot fi clasificate în funcţie de solvabilitate şi probabilitatea falimentului. Pentru elaborarea acestui indicator Altman a analizat 66 întreprinderi din SUA pe parcursul anilor 1946 – 1965 jumătatea din care au dat faliment iar restul au activat cu succes. În urma analizei efectuate au fost identificaţi 5 indicatori mai importanţi, care în opinia cercetătorului sunt mai relevanţi pentru depistarea falimentului.

Modele de apreciere a probabilităţii falimentului pot fi prezentate astfel:

Model Formula Caracteristica indicatorilor

1 Altman

2 factori X = -0,3877 -1,0736*Coeficientul lichidităţii curente (III) + 0,0759 * Ponderea capitalului împrumutat în total pasiv

probabilitatea falimentului

X › 0,3 - ridicată;

-0,3 ‹ X ‹ 0,3 – medie

X ‹ -0,3 mică

2 Altman

5 factori

pentru întreprinderile mari care

Z = 3,3 · K1 +1,0 · K2 + 0,6 · K3 ++1,4 · K4 + 1,2 · K5

K1 = Profitul până la plata dobânzilor şi impozitelor / Total activeK2 = Vânzări / Total activeK3 = valoarea de piaţă a acţiunilor

probabilitatea falimentului

Z<1,81 – faliment;

1,81‹ Z‹ 2,7 – ridicată;

3

cotate la bursa de valori

/capital împrumutat (valoarea de bilanţ)K4 = Profit reinvestit total / Total activeK5 = Fondul de rulment net / Total active

2,71‹ Z‹ 2,99 – medie;

Z > 2,99 - mică

3 Altman

5 factori

pentru întreprinderile necotate

Z = 3,107 · K1 +0,995 · K2 + 0,42 · K3 + 0,847 · K4 + 0,717 · K5

K1 = Profitul până la plata dobânzilor şi impozitelor / Total activeK2 = Vânzări / Total activeK3 = Capital propriu / Capital împrumutat (valoarea de bilanţ)K4 = Profit reinvestit total / Total activeK5 = Fondul de rulment net / Total active

probabilitatea falimentului

Z<1,81 – faliment;

1,81‹ Z‹ 2,7 – ridicată;

2,71‹ Z‹ 2,99 – medie;

Z > 2,99 - mică

4 Modelul

U. Biver Se determină 5 coeficienţi:K1 = Profitul până la plata dobânzilor şi impozitelor / Total activeK2 = Ponderea capitalului împrumutat în total pasivK3 = Coeficientul lichidităţii curente (III)K4 = Fondul de rulment net / Total activeK5 = coeficientul Biver = profit net ( incl. amortizarea) / capital împrumutat

Rezultatele obţinute se compară cu coeficienţii normativi determinaţi pentru 3 categorii de firme:

- cu stabilitate financiară ridicată;

- care au ajuns la faliment în decursul 1 an;

- care au ajuns la faliment în decursul a 5 ani.

5 Modelul

Lis, Pentru întreprinderile AngieiElaborat 1972

Z = 0,063 · X1 +0,092 · X2 + 0,057· X3 + +0,001 · X4

X1 = ponderea activelor curente în total activX2 = Profit din vânzări / Total activeX3 = Profitul până la plata dobânzilor şi impozitelor / Total activeX4 = Capital propriu / Capital împrumutat (valoarea de bilanţ)

Limita maxima a modelului

0,037

6 Modelul

Taffler

Elaborat 1997

Z = 0,53 · X1 + 0,13 · X2 + 0,18· X3 + +0,16 · X4

X1 = Profit din vînzări (rd.030-050-060 din f.2) / DTSX2 = ponderea activelor curente în total datoriiX3 = DTS/ Total activX4 = numărul de rotaţii a activelor (rd.010 f.2/ rd. 470 f.1

probabilitatea falimentului

Z< 0,2 – ridicată;

Z > 0,3 - mică

7 Modelul

4

J.Conan şi M.Holder

Universitatea

Paris – Dafin

Z = -0,16 · X1 - 0,22 · X2 + 0,87· X3 + +0,10 · X4 - 0,24 · X5

X1 = ponderea creanţelor clienţi şi a mijloacelor băneşti în total activX2 = ponderea capitalului permanent în total pasivX3 = raportul între costul vânzărilor şi venituri din vânzări (rd.020/010, f.2)X4 = raportul între datorii faţa de salariaţi şi profitul brut (rd.870 f.1/ rd.030 f.2) X5 = raportul între profitul brut şi datorii financiare totale (030 f.2/ 770+780+790 f.1)

Probabilitatea falimentului

Z Probabilitatea, %

+0,21 100

+0,048 90

+0,002 80

-0,026 70

-0,05 60

-0,068 50

-0,087 40

-0,107 30

-0,131 20

-0,164 10

8 Modelul

cu 6 factori

elaborat de

economistei Zaiţeva O. din Rusia

K = 0,25 · k1 + 0,1 · k2 + 0,2· k3 + +0,25*k4 +0,1 · k5 +0,1· k6

k1 = coeficientul pierderii, ca raport între pierderea netă şi capitalul propriuk2 = raportul între DTS şi Creanţe pe termen scurtk3 = raportul între DTS şi (Investiţii TS + mijloace băneşti), reprezentând raportul invers al lichidităţii absolutek4 = raportul între pierderea netă şi venituri din vânzărik5 = raportul între capital împrumutat şi capital propriuk6 = raportul între total activ şi venituri din vânzări

Probabilitatea falimentului

se determină prin comparaţia cu indicatorii normativi, în baza mărimii minime a coeficienţilor:

k1 = 0k2 = 1k3 = 7k4 = 0k5 = 0,7k6 = k6 din anul precedent

K › K normativ = probabilitatea mare

K ‹ K normativ = probabilitatea mică

9 Numărul de rating,

Elaorat de

economiştii Saifulin şi Kadîkov din Rusia

R = 2 · K1 + 0,1 · K2 + 0,08· K3 + + 0,45*K4 + K5

K1 = coeficientul suficienţei capitalului propriu (rd.650/980 f.1.)K2 = coeficientul lichidităţii curenteK3 = raportul între venituri din vânzări şi total activK4 = marja comercială sau rentabilitatea producţiei vândute (rd. 030/ 010 f.2)K5 = rentabilitatea financiară ( rd. 150 f.2 / 650 f.1)

Probabilitatea falimentului

Dacă mărimile indicatorilor financiari corespund cu mărimile minime a indicatorilor normativi, atunci R = 1.

Dacă R < 1, probabilitatea falimentului creşte

5

Pentru analiza întreprinderilor din Moldova trebuie să se ţină cont de specificul situaţiei macroeconomice, domeniul de activitate, fiscalitate, piaţa capitalului, etc.

Metodele calitative Se bazează pe identificarea şi analiza unor trăsături caracteristice falimentului. Aceste

trăsături caracterizează o probabilitatea mare a falimentului în viitor. Principalele trăsături pot fi:Directe

- Pierderi frecvente din activitatea operaţională;- Coeficient de îndatorare mare, inclusiv pe termen scurt;- Lichiditate redusă;- Lipsa activelor curente;- Mijloace fixe învechite moral şi fizic;- Înrăutăţirea relaţiilor cu creditorii.

Indirecte- Plecarea managerilor din companie;- Opriri ale procesului de producţie;- Lipsa diversificării proiectelor companiei;- Pierderea unor clienţi importanţi;- Contracte pe termen lung puţin avantajoase;- Participarea la diverse judecăţi.

Dacă întreprinderea prezintă asemenea trăsături atunci se poate afirma că cu o anumită probabilitatea este un pericol de faliment. Pentru a elabora un model calitativ de anticipare a falimentului este suficient de a identifica o listă de trăsături caracteristice, de a atribui ponderi fiecărei trăsături în funcţie de importanţă şi de a aprecia întreprinderea dată cu note pentru fiecare caracteristică.

Cea mai cunoscută metodă calitativă de anticipare a falimentului este indicatorul Argenti (scorul A). Această metodă se bazează pe următoarele presupuneri:

1. Întreprinderea se află în proces de faliment;2. Acest proces va dura câţiva ani3. Această tranziţie este împărţită în 3 etape:

a) Etapa neajunsurilor – companiile care merg spre faliment la început prezintă nişte neajunsuri

b) Etapa erorilor – neajunsurile acumulate duc la apariţia greşelilorc) Etapa simptoamelor – neajunsurile şi greşelile duc la falimentul

întreprinderii care este caracterizat de simptoame. Fiecare întreprindere este notată cu balul propus de Argenti dacă prezintă neajunsul, greşelile sau simptoamele specificate şi cu 0 dacă aceste greşeli, neajunsuri sau simptoame nu sunt identificate.

Trăsături Scorul întreprinderii Scorul conform John Argenti

Neajunsuri

1. Director executiv autoritar 8

2. Director general = director executiv 4

3. Pasivitatea echipei manageriale 2

4. Contradicţii în cadrul echipei manageriale 2

5. Director financiar incompetent 2

6. Management de nivel mediu incompetent 1

7. Lipsa controlului pe bugete 3

8. Lipsa evidenţei cheltuielilor 3

6

9. Lipsa planificării 3

10. Flexibilitatea redusă la schimbări 15

Scor maxim 43

Limita de jos 15

Erori

11. Ponderea mare a capitalului împrumutat 15

12. Lipsa capitalului circulant 15

13. Existenţa unui proiect mare 15

Scor maxim 45

Limita de jos 15

Simptoame

14. Înrăutăţirea indicatorilor financiari 3

15. Prezenţa indicatorilor nefinanciari ai eşecului (calitatea joasă, pierderea clienţilor)

3

16. Utilizarea ajustărilor contabile 3

17. Simptoame finale ale crizei (scandaluri, judecăţi, concedieri) 3

Scor maxim 12

Limita de jos 3

Maxim A-scor 100

„Scorul de trecere” 25

Companiile cu succes 5-15

Companiile cu probleme 35-75

Cu cît A-scorul este mai mare cu atât probabilitatea falimentului este mai mare.

10.3. Metodele interne de depăşire a situaţiilor de criză

Mobilizarea rezervelor interne pentru depăşirea crizei constă în stabilizarea financiară prin realizarea concomitentă a următoarelor acţiuni:

Înlăturarea incapacităţii imediate de plată Restabilirea stabilităţii financiare; Asigurarea echilibrului financiar pe o perioadă îndelungată.

Înlăturarea incapacităţii de plată poate şi trebuie să fie înfăptuită cu măsuri diferite, de cele cu care se gestionează întreprinderea în situaţii sănătoase. Gestiunea crizei permite orice pierderi şi cheltuieli (în acelaşi rând şi viitoare), cu preţul cărora se poate obţine restabilirea capacităţii de plată a întreprinderii în prezent.

Soluţionarea crizei poate consta în majorarea intrărilor de mijloace băneşti prin maximizarea veniturilor sau în micşorarea ieşirilor de mijloace băneşti prin minimizarea cheltuielilor.

Majorarea fluxului de mijloace băneşti este bazată pe transformarea activelor întreprinderii în lichidităţi. Aceasta necesită o atitudine serioasă şi imediată din partea conducerii, care uneori prin abordarea sa şochează conducerea întreprinderii, din motiv ca aceasta duce la pierderi neînsemnate. Este de menţionat că în orice caz întreprinderea va suporta pierderi, dar totuşi riscul la care se merge poate fi recuperat în viitor.

Comercializarea depunerilor de capital(financiare) pe termen scurt – cel mai simplu pas pentru mobilizarea mijloacelor băneşti. De regulă, la întreprinderile trecute prin criză el deja a fost făcut. Aici poate apărea o mică problemă, când este nevoie de mijloace băneşti în condiţii urgente la vânzarea hârtiilor de valoare pe piaţă, este incert faptul ca ele vor fi vândute la preţ dorit, ele vor merge la acel preţ, la care vor fi gata să le cumpere cumpărătorii.

7

Comercializarea datoriilor debitoare (creanţelor) la fel este evidentă şi se înfăptuieşte în prezent de multe întreprinderi. Specificul acestei măsuri constă în aceia că reducerile (discont) pot fi cu mult mai mari decât poate aştepta conducerea aflată în criză. În unele cazuri contul de decontare poate alcătui nu cu mult mai puţin de 100%, din cauza urgentării în care ele trebuie să fie vândute în orice caz ca şi la vânzare investiţiilor pe termen scurt.

Comercializarea stocurilor de producţie finită este mai dificilă, din cauză că, în primul rând, presupune vânzarea producţiei cu pierderi, în al doilea rând complică relaţia cu organele fiscale. Dar cum s-a mai menţionat, aici e mult mai important obţinerea mijloacelor băneşti, dar problemele cu achitarea impozitelor se vor acoperi odată cu micşorarea viitoarelor aprovizionări posibile.

Comercializarea stocurilor de materiale în surplus. Existenţa materialelor A este considerată surplus de stoc, dacă materialele B ajung doar pe o săptămână, dar bani pentru procurarea lor nu sunt. De aceia pentru asigurarea producţiei este necesar de realizat o parte din rezervele materialelor A, chiar şi la un preţ mai mic decât cel la procurare, indiferent de faptul că mai târziu va apărea iarăşi nevoia de a-l procura, probabil la un preţ mult mai mare. Aceasta este iarăşi o soluţie de manevrare cu mijloacele băneşti din trecut sau viitor.

Vânzarea investiţiilor financiare (retragerea) poate fi privită ca oprirea finanţării proiectelor de investiţii cu vinderea obiectelor, construcţiilor ne finisate şi aparatajului ne instalat, sau ca lichidarea participării la alte întreprinderi (vânzarea cotei părţi). Retragerea investiţiilor se ia în baza analizării termenelor şi volumelor rambursării mijloacelor investite.

Vânzarea (activităţilor de producţie) industriilor nerentabile şi unităţilor ce nu fac parte din sfera de producţie este cea mai complicată, şi necesită o abordare mai deosebită. Partea unităţilor de producţie nerentabile de regulă, intră în sistemul tehnologic de bază al întreprinderii. Aceasta poate fi efectuată în urma unei analize detaliate, pentru a observa care din activităţi necesită să fie oprită, şi se realizează doar în limitele procesului de restructurare.

Pentru minimizarea riscului în urma efectuării acestui pas (comercializarea activităţilor de producţie nerentabile şi unităţilor ce nu fac parte din sfera de producţie), este necesar de respectat următoarele consecutivităţi:

În primul rând comercializării pot fi supuse unităţile ce nu participă nemijlocit la ciclul de producţie şi producţia de ajutorare, adică au un caracter secundar, care folosesc utilaje tehnice universale (de ex. cele ce ţin de reparare-construcţie, sau reparare-producere). Funcţiile lor trec pe seama antreprenorilor interni.

În al doilea rând se scot din ciclu de producţie unităţile cu-n rol secundar, care nu participă direct la producţia de bază cu utilaje unice (secţii de pregătirea producţiei). Lipsa acestor industrii se înlocuieşte din contul procurării serviciilor respective, şi poate fi restabilită în viitor prin recuperarea ei în caz de necesitate ajustată.

În al treilea rând se lichidează unităţile nerentabile participante la ciclul de producţie de bază, care se află doar la începutul ciclului tehnologic, funcţia lor trece pe seama furnizorilor interni. În unele cazuri unităţile de pe locul doi pot fi schimbate cu cele de pe locul trei în scopuri obiective.

În al patrulea (şi ultimul) rând se renunţă la industriile nerentabile, ce se află în ultima stadie a ciclului tehnologic. Această măsura este mai mult binevenită la întreprinderile ce deţin nu numai una dar mai multe lanţuri tehnologice, şi la fel pentru întreprinderile, la care semifabricatele au o valoare comercială aparte. Cu atât mai mult dacă aceste semifabricate sunt mult mai rentabile, decât producţia finală.

Luarea acestor măsuri când întreprinderea se află în situaţii dure de criză sunt întotdeauna nedorite şi sunt binevenite doar în cazuri excepţionale.

2. Restabilirea stabilităţii financiare. Constituie diminuarea radicală şi cât mai rapidă a cheltuielilor neeficiente. Incapacitatea de plată a întreprinderii poate fi înlăturată în termene scurte din contul efectuării vânzărilor activelor de prisos, însă motivele ce cauzează incapacitatea de plată, pot rămâne neschimbate, dacă nu va fi restabilită până la un nivel ne ameninţător

8

stabilitatea financiară a întreprinderii. Aceasta va permite înlăturarea pericolului de faliment pe perioade relativ mai mari de timp.

Oprirea activităţilor (stoparea producţiilor) nerentabile este primul pas care este necesar de făcut. Dacă industria cu producţie nerentabilă nu este posibil de vândut, ea trebuie să fie închisă, pentru ca să excludem imediat pierderile viitoare. Excepţie pot face industriile, oprirea căror va stimula încetarea întreprinderii totalmente.

Scoaterea din componenţa întreprinderii industriilor ce cauzează pierderi este încă o soluţie de omitere a cheltuielilor neproductive de unităţi, care până la moment nu s-a reuşit de vândut. Orice finanţare viitoare a unităţilor scoase din funcţiune este exclusă, ceea ce stimulează iniţiativa personalului întreprinzătorilor dinainte.

Perfecţionarea organizării muncii şi optimizarea numărului angajaţilor la întreprindere. În situaţia când criza nu este predominantă la majoritatea întreprinderilor se urmăreşte un surplus de personal, şi în perioada de criză reducerea personalului devine o necesitate primordială, dar aceasta nu este simplu de efectuat.

Micşorarea necesarului de finanţare a ciclului de exploatare în practică este posibilă doar prin restructurarea datoriilor de plată, ce depind de bunul simţ al creditorilor întreprinderii. Restructurarea datoriilor nu este nemijlocit un instrument specific de gestiune a crizei , aşa cum se mai poate aplica şi în situaţii relativ favorabile a întreprinderii debitoare.

Răscumpărarea obligaţiunilor datorate cu reduceri – una din cele mai favorabile măsuri. Situaţia de criză a întreprinderii-debitoare subapreciază datoriile ei, de aceia şi apare posibilitatea de a le răscumpăra cu o reducere ne însemnată. Aceste hotărâri pot fi luate în urma anumitor condiţii:

Se răscumpără numai acele datorii, care determină nemijlocit necesarul de finanţare a ciclului de exploatare;

Suma, care poate fi utilizată pentru răscumpărarea datoriilor depinde de nivelul necesarului de finanţare a ciclului de producţie;

Preţul admis pentru răscumpărarea datoriilor este condiţionat de reducerile proprii ale întreprinderii şi răscumpărarea datoriilor trebuie privită ca un proiect de investiţii.

Convertirea datoriilor în capitalul social. Poate fi efectuată atât pe calea desfacerii fondului statutar, cât şi prin cedarea proprietarilor întreprinderii cotei părţi a lor (pachetului de acţiuni). Luarea acestor decizii se hotărăsc la tratativele cu creditorii.

Contractele forward la livrarea producţiei întreprinderii la un preţ fixat pot deveni încă o metodă de restructurare a datoriilor. Dacă creditorul este cointeresat în producţia dată, îi putem propune să deconteze datoria întreprinderii faţă de el sub formă de avans la livrarea pe termen lung a acesteia. Pe lângă aceasta preţul de contractare nu trebuie să fie mai mică decât costul de producţie prognozat.

3. Asigurarea echilibrului financiar pe o perioadă îndelungată.În urma trecerii celor două etape de combatere a crizei, care în caz de s-au efectuat, ne

rămâne ultima, şi din punctul meu de vedere cea mai complicată, care şi este scopul principal şi final în gestiunea crizei – reabilitarea întreprinderii. Această etapă nu este aşa de uşor de efectuat, chiar dacă şi aducem întreprinderea într-o stare normală, este foarte greu de a o menţine în această stare. Problemele de bază sunt:

Ridicarea avantajelor de concurenţă ale producţiei;Majorarea componentelor băneşti în decontări;Majorarea circulaţiei activelor.Aici în primul rând trebuie de acordat o atenţie deosebită marketingului. Cum se ştie,

marketingul este unul din locurile slabe ale întreprinderilor noastre şi gestionarii crizei trebuie să întreprindă măsuri eficiente de marketing, altfel întreprinderea nu va supravieţui. Sensul marketingului în gestiunea crizei este activitatea, care transformă necesităţile cumpărătorului în venituri la întreprindere.

9