Mg Strategic Organizational

7/25/2019 Mg Strategic Organizational

1/9

Management strategic organizational

1.Ce este Managementul Strategic

Managementul strategic, este un domeniu distinct al managemetului, princare se aplica in practica strategia. in contextul asigurarii unei imagini cat mai clarea misiunii organizatiei. Acesta poate da intreprinderii imaginea unui ansamblucomplex si presupune o combinatie de structuri si infuente multiple, adeseacontradictorii, prin care trebuie sa se asigure o armonizare, pentru a se ajunge launctionarea structurii.

Clasifcarea strategiilor:a) Dupa sera de cuprindere:

-strategii globale (ansamblul activitatiilor intreprinderii)-strategii partiale (segmente ale activitatilor)

b) Dupa dinamica principalelor obiective incorporate:-strategii de redresare-strategii de consolidare-strategii de dezvoltare

c) In unctie de laturile abordate-strategii tehnico-functionale-strategii administrative

d) In raport cu sensul evlutiei obiectivelor avute in vedere cu ocaziaelaborarii lor-strategia evolutiei spre interior-strategia evolutiei spre exterior

e) inand seama de activitatile care ac obiectul strategiei:-strategii pt activitatea de productie si prestari de servicii-strategii sociale-strategii nanciare-strategii ale mediului natural

2.Etapeleelaborarii unei strategii manageriale!laborarea unei strategii manageriale, reprezinta o activitate complex, carepresupune parcurgerea urmatoarelor etape:". #tabilirea obiectivelor majore ale evolutiei intreprinderii si delimitarea pe baza

acestora, a altor categorii de obiective .$biective:

o

%undamentale-refecta si concretizeaza viziunea de ansamblu asupradirectiilor de evolutieo Derivate-evidentieaza aspect care conditioneaza atingerea loro #peci&ce-exprima un comportament in raport cu situatiile concrete aparute

'. Delimitarea modalitatilor de realizare a obiectivelor ( se impune realizarea unorevaluari cu scopul inaptuirii obiectivelor propuse.- !valuarea interna ( urmareste determinarea dierentei existente intre

situatia actuala si cea dorita.


2/9

- !valuarea externa ( conduce la evidentierea pozitiei organizatiei pe bazaunor modalitati de valori&care a resurselor interne.

- In baza acetor evaluari se realizeaza analiza- diagnostic care oeraposibilitatea de a stabili ce si cum trebuie acut pentru organizatie

. !videntierea resureselor care vor & alocate si a cailor olosite in vederea

atingerii obiectivelor preconizate- #e urmareste stabilirea principalelor categorii de resurse si proportiile in

care aceste contribuie la asigurarea conditiilor necesare indepliniriiobiectivelor operationale.

*. +regatirea undamentarii unor programe si planuri de actiune- onstituie activitatea care asigura inormatiile necesare luarii deciziilor,

privind caile de aplicare a strategiilor retinute.- Aceste inormatii trebuie sa se reere la aspect legate de modi&cari

structural de natura economica si sociale, ritmurile si prioritatile dedezvoltare a sectoarelor de activitate, volumul si structura resurselor,conditiile de risc, oportunitati, sistem legislativ.

3.Mediul ambiant al organizatiei si defnirea organizatiei.ediul extern este reprezentat de ortele principale din aara organizatiei,

care au un potential semni&cativ de infuentare asupra succesului probabil, privindprodusele sau serviciile livrate. ediul extern cuprinde :

A. egamediul ( refecta conditiile si tendintele largi din societatea in care ointreprindere

activeaza -este compus din cel putin elemente principale: te/nologic0productie de bunuri si servicii) ,economic sistemele de

producer si consumare a avutiei),politico-juridic, socio-cultural0atitudinile, valorile , normele,tenditele demogra&ce), international

1. ediul sarcina - multimea de elemente speci&ce din aara, cu careorganizatia interactioneaza

in procesul conducerii ei.-elementele componente sunt: consumatorii si clinetiiorganizatiei, concurentii, urnizorii, piata ortei de munca,agentiile guvernamentale.

aracteristicile mediului - incertitudinea mediului -- generozitatea mediului ( capacitatea de a sprijini

stabilitatea si cresterea sustinuta

ediul intern este reprezentat de oragnizatie.De&nirea organizatiei pleaca de la urmatoarele directii:

un sistem dinamic, care poate evolua cu ajutorul elaborarii unor strategii un sistem evolutiv, in care aspectele umane sunt din ce in ce mai importante sistem global, constituit din subsisteme in raport cu economia de piata important ape care o au strategiile manageriale si a combinatiilor care pot sa

apara la msa negocierilor cu partenerii de aceri


3/9

modul cum sunt conduse aacerile, politicile manageriale si evenimentele princare trece intreprinderea.

MEGAMED!" E#EM$"E:". actor te/nologic ( roboti in productie, copiatoare, sector propriu de promovare

a documentelor'. actor economic (cresterea sectorului de servicii, scaderea infatiei si a

somajului,. actor politico- legal ( legea patentelor, restrictii comerciale, derelfari in

serviciile si ramurile &nanciare etc*. actorul socio- cultural: sc/imbarea catre salariatul implicat cultural,

globalizarea managerilor, olosirea in gospodarii de masini-otocopiatoare axuri. actor international ( concurenta international etc

MED!" SA%C&A E#EM$"E1. consumatori si clienti ( ministerul apararii, microsisteme solare, du pont, etc2. agentii guvernamentale ( impozite pe veniturile interne, comisia de

securitate si sc/imbari, agentia pt protectia mediului3. concurenti - in domeniu'. piata ortei de munca : muncitori din textile si conectii, variatii ale pietei de

munca(. urnizori ( rogers corp.

'.Etapele elaborarii unor strategii la micile a)aceri

s-au stabilit ca &ind importanti 2 pasi in plani&carea strategica a micilor aaceri:

". Identi&carea misiunii aacerii-reprezinta punctul de plecare in proiectarea structurii manageriale-prin de&nirea misiunii se localizeaza atat pozitia pe piata cat si directia eiviitoare, ata in ata cu competitorii

'. !videntierea punctelor tari si a punctelor slabe-culegerea inormatiilor strategice din interiorul org-atat punctele tari cat si cele slabe sunt actori interni care &e in/iba &econtribuie la indeplinirea obiectivelor

!x puncte tari : resuresele speciale ale aacerii, experienta unica, abilitatileseci&ce din abricatie!x puncte slabe: pierderi ocazionate de calitatea scazuta in procesul deambalarea produselor, pierdere de resurse banesti etc

. Analiza amanuntia a segmentului de piata.". Identi&carea oportunitatilor si perturbatiilor din mediu,care ar putea

avea un impact semni&cativ asupra aacerii


4/9

.'. !videntierea actorilor c/eie in asigurarea succesului pe acel segmentspeci&c de piata

*portunitatile sunt optiuni pozitive pe care org le poate angaja in realizareaobiectivelor sale.

$erturbatiile sunt )orte e+terne negati,e care in-iba abilitatea org

de asi atinge obiecti,ele.

*. Analiza competitorilor- proprietarii trebuie sa isi cunoasca concurentii si comportamentul lor posibil-comportamentul concurentilor trebuie observat deoarece in acesta se poateascunde puterea sau slabiciunea org.-in acest stadiu al plani&carii strategice, proprietarul aacerii poate comparapropriile slabiciuni si punctele tari cu cele ale concurentei, ceea ce il ace saormuleze cai de a-i exploata punctele slabe.

. #tabilirea scopurilor si a obiectivelor- obiectivele se elaboreaza pe termen scurt , ex: productivitatea, e&cienta,cresterea resurselor &nanciare etc-managerii si angajatii trebuie sa &e implicati total in atingerea obiectivelor

3. %ormularea optiunilor strategice si selectarea strategiilor adecvate-strategia cuprinde un set de actiuni prin care managerul isi plani&caatingerea obiectivelor org-strategiile concurentiale de baza sunt".strategia dominarii prin reducerea costului'.strategia dierentierii-consta in dezvoltarea aacerii pe o comepetentadistincta.strategia concentrarii ( ideea de a identi&ca si selecta nevoile clientilor side a-i acorda produse si servicii potrivite.

4. Implementarea planului strategic2. ontrolul rezulatelor

(. Misiunea organizatiei

rebuie sa raspunda la intrebarea,, in ce consta aacerea org56isiunea &rmei consta 7n enuntarea cuprinzatoare a scopurilor undamentale sia conceptiei privind evolutia si desasurarea activitatilor &rmei, prin care sedierentiaza de 7ntreprinderile similare si din care decurge sera sau domeniul

de activitate si piata deservita.

/. Analiza S0*

Analiza#8$este una dintre cele mai utilizate orme de analiza a uneiaaceri. +rin #8$ se analizeaz9 i se evalueaz9 impactul punctelor orte


5/9

Analiza mediuluiintern

Analiza#8$

+;


6/9

*. De&nirea actorilor de succes.Din analiza eectuat9 pe baza documentelor depuse, a planului de

aaceri i a investigaiilor eectuate prin 7ntreb9rile puse, cei care orealizeaz9, trebuie s9 depisteze punctele tari, punctele slabe, posibilit9ile,amenin9rile 7n activitatea agentului economic i s9 le prezinte 7ntr-un

reerat.#trengt/s-+uncte tariAici se trec punctele tari, adic9 aspectele pozitive interioare ale

organizaiei respective. +entru a identi&ca punctele tari din analiza #8$,trebuie g9sit r9spunsul la urm9toarele 7ntreb9ri:

are sunt avantajele organizaiei respective6e este mai bine realizat 7n organizaia respectiv9 prin comparaie cu

concurena6e v9d cei din jur ca &ind punctele tari ale organizaiei respective6+unctele tari ale organizaiei, reprezint9 baza succesului.Acestea pot &: o conducere puternic9, abil9 i e&cient9, cu calit9i

morale deosebite i care pot s9 domine piaa produsului. +unctele ortecapteaz9 aspectele interne pozitive ale aacerii i adaug9 valoare sau oer9un avantaj 7n aa concurenei. Aceasta este o oportunitate i anume, de areaminti valoarea aacerii.

8eaEnesses ( +unctele slabe@a punctele slabe, se trec aspectele negative, interioare ale proiectului

sau persoanei respective, punctele slabe, care pot & astel corectate o dat9ce sunt identi&cate. Bntreb9ri ajut9toare pentru identi&carea punctelor slabedin analiza #8$, sunt urm9toarele:

e ar putea & 7mbun9t9it la organizaia respectiv96

e v9d cei din jur ca reprezentCnd punctele slabe ale organizaiei6e ar trebui s9 se evite din experiena trecut96+unctele slabe, reprezint9 diverse lipsuri ale societ9ii, reeritoare la:

te/nologie, 7nlocuirea personalului necali&cat cu personal cali&cat, etc.+unctele slabe sunt actori care sunt sub control i care 7mpiedic9 obinereasau meninerea unei calit9i competitive. +unctele slabe, ar putea includelipsa de experien9, resurse limitate, lipsa de acces la te/nologie saucapacitate, oert9 de servicii inerioar9 sau o localizare slab9 a aacerii.Aceti actori care sunt sub control, dar dintr-o varietate de motive, aunevoie de 7mbun9t9ire pentru a se putea atinge eectiv obiectivele demarEeting. +unctele slabe, capteaz9 aspectele negative ale aacerii, care

scad din valoarea oerit9 sau o plaseaz9 7ntr-un dezavantaj concurenial.Acestea sunt zone care trebuie 7mbun9t9ite pentru a putea concura cu celmai puternic competitor. u cCt se identi&c9 punctele slabe cu mai mult9acuratee, cu atCt mai valoroas9 va & aceast9 analiz9.

$pportunities ( $portunit9iAici se trec conjuncturile exterioare pozitive pentru proiect sau carier9.

Astel de oportunit9i, pot & considerate sc/imb9rile te/nologice, politicile,


7/9

sociale i c/iar cele economice. Bntreb9ri pentru a identi&ca astel deoportunit9i pentru proiect sau carier9, sunt urm9toarele:

are sunt condiiile avorabile dezvolt9rii organizaiei existente acumpe pia96

are este avantajul concurenial al organizaiei6

+osibilit9ile se reer9 la anumii actori externi conjucturali, pe caresocietatea poate s9-i considere avorabili pentru activitatea ei, ca: reduceride impozite, taxe, subvenii. $portunit9ile evalueaz9 actorii atractiviexterni, care reprezint9 motivul existenei i prosperit9ii aacerii. Acetiasunt actorii externi ai aacerii: ce oportunit9i exist9 7n sectorul de pia9 alaacerii sau 7n jurul aacerii din care se poate spera obinerea unui bene&ciu6

Aceste oportunit9i, refect9 potenialul care poate & realizat prinimplementarea strategiilor de marEeting. $portunit9ile pot & rezultatulcreterii pieei, sc/imbului 7n stilul de via9, rezolvarea problemelor asociatecu situaii curente, o percepie pozitiv9 asupra aacerii din partea pieei saucapacitatea de a oeri o valoare mai mare, ceea ce va crea o cerere crescut9

pentru serviciile prestate. Dac9 este relevant, se pot plasa perioade de timp7n jurul oportunit9ilor.

/reats- Amenin9ri@a amenin9ri, se trec conjuncturile externe negative, pentru

organizaie. +entru a identi&ca aceste amenin9ri, se poate c9uta r9spunsulpentru urm9toarele 7ntreb9ri:

are sunt obstacolele existente 7n calea organizaiei respective6are sunt sc/imb9rile globale care pot aecta evoluia organizaiei6Bn ce mod aecteaz9 negativ organizaia, activitatea competiional96Amenin9rile sunt evenimente care pot aecta sau nu, organizaia. !le

nu trebuie ignorate, 7n vederea acoperirii unor riscuri.#-ar putea s9 ajute clasi&carea amenin9rilor, 7n uncie de seriozitatealor i de probabilitatea de a se 7ntCmpla. u cCt se poziioneaz9 mai bineamenin9rile poteniale, cu atCt mai mult se pot poziiona i plani&caproactive, pentru a le r9spunde.

Analiza #8$ nu este un instrument perect, acesta prezentCnd ineajunsuri, care rezid9 7n 7ns9i natura sa, de cercetare a unor elementegreu cuanti&cabile ale unei situaii date. Din acest motiv, analiza trebuie s9se ac9 obiectiv i cCt mai raional cu putin9.

Aceast9 analiz9, se bazeaz9 pe te/nica investig9rii, respectiv ac/estion9rii, utilizCndu-se 7ntreb9rile standard. =eultatul analizei conduce la

crearea unei imagini asupra aacerii, pe care urmeaz9 s9 o promovezesocietatea i asupra riscului acelei aaceri.

.*ptiuni strategice maore.

$ptiunile strategice numite si vectori de crestere a org, reprezinta acele directiide actiune, pe care le poate aborda o organizatie in scopul realizarii obiectivelor


8/9

strategice, cu implicatii asupra tuturor activitatilor organizatiei sau a unei partirelevante a acestora.In cazul organizatiilor mari si oarte mari trebuie sa se adapteze la cerinteleeconomiei de piata iar o importanta deosebita trebuie sa se atribuierestructurarii si privatizarii.

ontinutul si unctionalitatea strategiilor oraganizatiilor, depinde de optiunilestrategice incorporate. Acesea sunt:". #pecializarea in productie

-procesul previzionat de restrangere a gamei de produse abricate sau aproceselor te/nologice utilizate.-motivul principal &idn extinderea standardizarii 0speci&carea, tipizarea sausimpli&carea, uni&carea)

'. ooperarea in productie- este necesara in special pt &rmele mari , care realizeaza produse complexe,ce implica numerosi urnizori de piese,repere, ansamble s subansamble.-imbraca orme: cooperare pe produs, pe piese si te/nologica.-nivelul cooperarii se determina prin indicatori: ponderea pe cae o au pieseledin cadrul cooperarii, in costul intregii productii a intreprinderii si nrintreprindeirlor care paricipa la prealizarea produsuli.

. Diversi&carea productiei-largirea gamei de produse abricate

*. Inormatizarea activitatilor-reconceperea structurala si unctionala a activitatilor org., ca urmare asituarii pe primul plan, a valori&carii multiplelor valente ale inormatiilor, prinapelarea la te/nica de calcul electronica.

-costurile ridicate ale inormatizarii sunt compensate de avantajele mari pecare le presupune.

. =ete/nologizarea organizatiilor

-ac/izitionarea de utilaje moderne

-cumpararea de licente,brevete

-contracte cu parteneri din tari dezvoltate

-conceperea si asimilarea de noi te/nologii

3.=eproiectarea sistemelor de management

-consta in modi&carea caracteristcilor structurale si unctionale ale managementuluiunei organizatii, in plan decizional, inormational,structural-organizatoric simetodologic.


9/9

Mg Strategic Organizational

Documents

Transcript of Mg Strategic Organizational