1

MANAGEMENTUL SI EVALUAREA PROGRAMELOR DE ASISTENTA

SOCIALA

Un program social este definit ca set de activiti sau de proiecte orientate spre un

obiectiv/grup de obiective, n care resursele umane, materiale si financiare sunt coerent

organizate pentru a produce bunuri/servicii sau schimbri ale mediului, ca rspuns la anumite

nevoi.

Ciclul de via al unui program cuprinde mai multe etape: iniierea, dezvoltarea si

consolidarea sau proiectarea, implementarea, monitorizarea i evaluarea. Elementele

structurale ale unui program sunt: scopuri i obiective, activiti, resurse umane, materiale i

procedurale i de timp, beneficiari/populaie-int, sistem managerial, component de

evaluare/autoevaluare.

n Statele Unite, programele sunt principalul mijloc de implementare a unei politici i

de structurare a bugetului la nivel federal. n Uniunea European, politicile sunt implementate

prin fonduri structurale care ncearc s creeze un echilibru de dezvoltare socio-economic n

interiorul Uniunii (Fondul de dezvoltare regional, Fondul agricol, Fondul pentru pescuit,

Fondul social). Programele europene au o magnitudine mai mic dect n Statele Unite.

Un termen utilizat uneori ca sinonim este acela de proiect. Proiectele sunt definite ca

un set de aciuni planificate pe o durat determinat de timp care urmresc atingerea unor

obiective. Conform accepiunii Comisiei Europene (1986), proiectul nseamn "un grup de

activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective

prestabilite, formulate de client; proiectul este prima subdiviziune a programului".

Programele i proiectele au structuri asemntoare: obiective, populaie-int, resurse,

plan de activiti, durat de desfurare, echip de lucru. Exist ns i diferene: bugetul

proiectului este de regul, fix, iar cel al programului este flexibil, global; durata proiectelor

este mai mic dect a programelor.

Programele sunt un mijloc de implementare a unei politici, iar proiectele sunt

componente ale programului. Rolul echipei programului este de coordonare i supervizare, n

timp ce echipa de proiect are rol de implementare.

Evaluarea programelor/ proiectelor sociale. Scurt istoric

Cu toate c, n opinia unor autori (Shadish, Cook, Leviton, 1999), "evaluarea modern

de programe sociale a aprut n anii '60", ncercri aparinnd acestui domeniu au fost iniiate

nc din secolul al XIX-lea. C. Weiss identifica un studiu evaluativ datnd din 1833, n

Europa, care a ncercat s demonstreze msura n care programele educaionale au determinat

scderea ratei delicvenei juvenile. Concluzia studiului a fost c nu exist nici o corelaie ntre

program i rata delicvenei.

n America de Nord, n 1845 a fost efectuat un studiu evaluativ prin care au fost

administrate teste scrise pentru toate disciplinele de baz din coal ("Boston Survey").

Rezultatele acestor studii nu au fost ns valorificate. La nceputul secolului al XX-lea s-a

dezvoltat o micare favorabil testelor psihologice i educaionale, impunndu-se ideea ca

testele au o legitimitate i c ofer informaii relevante.

Un moment important n dezvoltarea evalurii programelor sociale si educaionale, n

ordine cronologic, este localizat temporal n anii '30 - '50 i este caracterizat prin dezvoltarea

2

modelului evalurii centrate pe obiective (R. Tyler) i prin micarea n favoarea acreditrii

unitilor de nvmnt.

n deceniile 6, 7, 8, se nregistreaz o schimbare de optic la nivelul evalurii: scade

interesul pentru obiective si pentru instrumentele de testare, pentru msurare i crete interesul

pentru conceptualizarea evalurii. Trebuie menionat c dezvoltarea domeniului evalurii

programelor sociale i educaionale a avut loc mai mult n Statele Unite ale Americii, prin

influena contextului politic i economic. In aceasta perioada s-au iniiat diverse programe

sociale n nvmnt, sntate, programe de combatere a srciei, de asisten pentru btrni.

"Majoritatea programelor au fost lansate cu sperane mari si investiii enorme" (Shadish,

Cook, Leviton, pag.4). S-au dezvoltat sistemele de protecie social, iar politicile sociale au

devenit o preocupare major a statului. Au fost alocate mari fonduri bugetare pentru iniierea

i dezvoltarea de programe sociale. Bell (1983) estima c fondurile cheltuite n toate

programele sociale au crescut de 600 de ori pn n 1979, fa de 1950.

Anii '80 - '90 se caracterizeaz prin consolidarea bazelor teoretice ale evalurii

programelor sociale si educaionale, prin dezvoltarea unor programe de pregtire a

evaluatorilor - "profesionalizarea evalurii" - i preocupri pentru metaevaluare, pentru

definirea unor standarde de apreciere a evalurii programelor sociale si educaionale.

Dezvoltarea programelor sociale, investiiile financiare i umane pe care le-au implicat

au dus la creterea nevoii de evaluare, cu scopul controlului calitii serviciilor/produselor,

justificrii investiiilor, analizei efectelor i impactului programelor sau aprecierea msurii n

care acestea au servit la ameliorarea sau rezolvarea unei probleme.

Din perspectiva economic, a crescut interesul pentru modul n care au fost cheltuite

fondurile i pentru eficien (analiza cost-beneficiu). Din perspectiv managerial a aprut

interesul pentru coordonarea eficient a programelor, ns puini manageri aveau experiena n

acest domeniu. Din perspectiv politic, n Statele Unite, evaluarea a aprut ca soluie pentru

conflictul de interese ntre autoritile locale i cele federale, acestea din urm dorind o mai

mare putere asupra programelor sociale.

La aceste aspecte se adaug unele preocupri de natur intelectual. Criticii sociali au

observat destul de repede punctele slabe ale unor programe, cutnd apoi soluii pentru

ameliorare. n acest sens, ei aveau nevoie de date evaluative privind organizarea i

implementarea programului, eficiena, eficacitatea, punctele sale slabe sau punctele forte.

Toate aceste aspecte au fcut necesar apariia unei noi categorii profesionale. La

sfritul anilor '60, cererile de feedback asupra programelor sociale au depit oferta de

personal existent, determinndu-i pe muli dintre absolvenii de tiine sociale s se orienteze

spre evaluare. Numrul persoanelor specializate in tiinele sociale a crescut. Evaluarea de

programe sociale si educaionale "a rspuns unei necesiti a momentului", iar "evaluarea

profesionist a devenit o alternativa viabil de carier, fa de cariera academica" (Shadish,

Cook, Leviton, 1999, pag.8).

Evaluarea este o profesie, cu toate c evaluarea de programe nu reprezint un domeniu

de activitate complet profesionalizat. Un indicator al profesionalizrii este si apariia unor

reviste de specialitate, a unor asociaii profesionale si a standardelor profesionale.

n Europa, evaluarea programelor sociale i educaionale s-a dezvoltat la nceputul

anilor '80, n contextul integrrii europene. n Romnia, domeniul evalurii programelor

sociale i educaionale se afl la nceput, deoarece obiectul su - programele sociale i

3

educaionale - au aprut n urm cu aproximativ un deceniu. Primele evaluri de programe au

fost cele realizate cu asisten internaional (de ex., programul PHARE). Primul program

care a cuprins i o component de monitorizare i evaluare a fost PAEM - Programul de

Msuri Active pentru Combaterea omajului, administrat de Fundaia Internaional pentru

Management, n perioada 1994-1997.

Delimitri conceptuale i metodologice

Evaluatorii definesc diferit unii termeni sau interpreteaz diferit anumite abordri.

Evaluarea este, n general, o activitate de echip, de aceea o armonizare a accepiunilor

termenilor, strategiilor i modelelor teoretice este necesar, n vederea ameliorrii comunicrii

i colaborrii. Este important ca membrii echipei s mprteasc o viziune comun asupra

procesului de evaluare, astfel nct activitile lor s fie complementare n atingerea acelorai

scopuri.

Evaluarea

Exist moduri diferite de a defini evaluarea:

determinare a gradului de realizare a obiectivelor;

culegere de informaii pentru adoptarea unor decizii;

apreciere a meritului, valorii unui proiect sau program;

Evaluarea nseamn "aprecierea sistematica a operaiilor i/sau a rezultatelor unui

program sau unei politici, raportate la un set de standarde explicite sau implicite, un mijloc

care contribuie la mbuntirea programului sau politicii" (Carol Weiss, 1998).

Din perspectiva altor autori, evaluarea nseamn, acumularea sistematica de fapte,

pentru a oferi informaii despre realizrile unui program in raport de efort, eficacitate si

eficien, n fiecare stadiu al dezvoltrii lui" (Trippodi, Fellin, Epstein, pag.12). Aceiai autori

consider evaluarea ca fiind o "tehnic managerial care furnizeaz feedback informativ

administratorilor programelor" (idem, pag.7). Prin urmare, evaluarea reprezint un proces de

apreciere a valorii, meritului si calitii unui proces, produs sau rezultat.

Obiectul evalurii l constituie:

componentele programului (obiective, resurse umane, materiale, procedurale

(strategii de aciune) si de coninut, populaia-int, timpul, sistemul

managerial si propriul sistem de evaluare);

proiectul programului;

implementarea programului;

rezultatele, efectele (impactul programului).

Funciile i scopurile evalurii

ofer informaii pentru adoptarea de decizii: utilitatea - evaluare formativ

controlul calitii - evaluare sumativ

dezvolt cunotine noi (apropiere de cercetare).

4

Daniel Stufflebeam nu este de acord cu apropierea dintre cele dou concepte, fiind de

prere c dezvoltarea de cunotine noi este apanajul cercetrii i c asemnarea celor dou

activiti creeaz dificulti.

Evaluarea servete unor scopuri diferite, care presupun criterii de evaluare diferite sau

cel puin ierarhizri diferite ale criteriilor. Evaluatorii ar trebui s menioneze i s explice clar

scopurile evalurii, iar metaevaluarea s analizeze consensul, claritatea i implicaiile

acestora. Rolul evalurii se manifesta in trei direcii, dup cum susine Chelimsky: controlul

calitii programului, ameliorarea sa si, din punct de vedere epistemic, acumularea de noi

cunotine teoretice in acest domeniu.

n mod tradiional, evaluarea va adresa ntrebri privind rezultatele unui program sau

proiect educaional, dar nu trebuie s se rezume la acestea, ci s se intereseze i de scopurile

programului, de proiectul/ strategia de implementare, de activitile propriu-zise.

Metaevaluarea poate analiza ntrebrile care au fost adresate, dac sunt cele adecvate, dac

sunt complete etc.

Este important s culegem date cantitative i calitative, de la diferite categorii de

beneficiari. Este, de asemenea, foarte important echilibrul dintre descrieri, observaii, judeci

i recomandri.

Prin urmare, proiectul unei evaluri trebuie s reflecte diferitele categorii de public,

nevoile, interesele i ateptrile lor i modalitile prin care se ncearc rspunsul la aceste

nevoi. Dac aceste aspecte sunt lsate la voia ntmplrii, este foarte probabil ca evaluarea s

eueze n a rspunde nevoilor diferitelor categorii de beneficiari. Un raport de evaluare

proiectat s rspund nevoilor unor beneficiari nu va fi la fel de util i altei categorii de public

int.

Un exemplu n acest sens l constituie evaluarea unui program de ameliorare a

accesului la educaie al copiilor defavorizai, iniiat n Statele Unite n 1967. Dou categorii

de persoane interesate de evaluarea acestui proiect - educatorii i politicienii, aveau ateptri

foarte diferite: educatorii erau interesai de "cum" pot reui proiectele individuale de acest tip,

iar politicienii de "ce" s-a realizat n ansamblu, "ct" s-a realizat din ceea ce s-a propus.

Comisia de evaluare a decis asupra tipurilor de ateptri i a ntrebrilor evaluative,

fr a acorda atenie nevoilor de informare diferite. Pe baza rapoartelor de evaluare realizate

de fiecare coal n parte, comisia de evaluare a ncercat elaborarea unui raport integrator, fr

a ine seama de faptul c un singur raport de evaluare nu ar fi fost suficient de comprehensiv

sau de adecvat fiecrei categorii de beneficiari. Rezultatul a fost dezastruos, ns a demonstrat

importana identificrii i analizei nevoilor de informare.

Culegerea datelor i elaborarea raportului sunt direct influenate de nevoile de

informare, interesele i ateptrile beneficiarilor. Dac evaluatorii acord atenie acestor

aspecte, exist premise pentru a satisface criteriile de relevan, importan, scop i timp.

Programele sociale au fost create n scopul eliminrii sau diminurii problemelor

sociale cu care se confrunt indivizii. Problemele sociale constituie situaii indezirabile cu

care se confrunt un grup social, un proces social, o caracteristic, o situaie despre care

societatea sau un subsistem al ei consider c trebuie schimbat. (Zamfir, 1977, 47)

Pentru ca o problem social s poat fi eliminat/ rezidualizat este nevoie ca ea s

fie contientizat, sau mai bine spus s parcurg drumul de la latent la manifest. Soluionarea

ei depinde n mare msur de acest drum. n momentul n care se produce contientizarea se

5

pot lua msurile necesare pentru rezolvarea ei. Cele mai importante i eficiente msuri de

eliminare a problemelor sociale sunt ntotdeauna incluse ntr-un program social. Sferele de

activiti n care pot fi realizate programe sociale sunt diverse, cuprinznd sntatea, educaia,

accesul la servicii, combaterea srciei, excluziunea social etc.

Combaterea srciei comunitare se realizeaz prin prisma unor programe sau proiecte

sociale. Aceste noiuni se folosesc cu acelai neles n practic, dar la nivel teoretic exist

foarte multe distincii ntre ele. Programele sociale reprezint un ansamblu planificat i

coordonat de resurse (materiale, financiare, umane) i activiti alocate, respectiv

desfurate pentru o perioad determinat de timp sau pn la atingerea unui obiectiv clar

stabilit, n scopul satisfacerii unei (unui set de) nevoi sociale, al prevenirii sau rezolvrii unei

(unui set de) probleme sociale. (Muan, 1999, 38)

Proiectele se refer la un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven

logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client; proiectul este

prima subdiviziune a unui program. (Comisia European, 1994 apud Muan).

Programele se disting de proiecte n funcie de mai multe caracteristici:

-amploarea operaiilor

-poziionarea n ansamblul interveniilor

-buget

-durat

-rolul echipei

-focusul evalurii.

Dac lum n considerare amploarea operaiilor, programele se desfoar ntr-un

cadru mai amplu, la nivel naional sau internaional, n timp ce proiectele rezolv probleme

ale unui grup bine definit cu o problem foarte clar conturat.

Programele ncearc s implementeze anumite politici realizate n majoritatea

cazurilor de ctre stat, pe cnd proiectele constituie componente ale programelor. Bugetul

programelor este alocat global, poate suferi modificri n timp, cel al proiectelor este fix,

neputndu-se modifica. Durata programelor este foarte mare, ntinzndu-se pe mai muli ani,

cea a proiectelor rareori depete un an. Rolul echipei programului este de coordonare,

planificare i supervizare, n cazul proiectului acesta fiind de implementare a activitilor.

Evaluarea proiectelor urmrete performana, evaluarea programelor urmrind att

performana ct i impactul.

Diferena dintre programe i proiecte este foarte bine ilustrat de Gabriel Muan

(1999, 44) n urmtorul tabel:

Tabelul 1: Diferenele dintre programe i proiecte

Caracteristici Programe Proiecte

Amploarea

operaiilor

Naional/Internaional Local

Poziionarea n

ansamblul interveniilor

sociale

Instrumente de

implementare a politicii

Componente ale

programului sau iniiative

ale societii civile

6

Buget Alocat global i

modificabil

Fix

Durat Ani sau indefinit Luni, clar stabil

Rolul echipei Planificare, coordonare,

supervizare

Implementare

direct

Focusul evalurii Performan i impact n primul rnd

performana

Armenia Androniceanu (coord, 2004) consider c principalele caracteristici ale unui

proiect sunt reprezentate de:

-complexitate

-activiti i obiective care necesit coordonare conform unei succesiuni clare

-dinamica ciclului de via

-trecerea gradat printr-o etap de iniiere, urmat de o dezvoltare rapid,

apogeu i declin

-interdependena

-interaciunea cu celelalte activiti din organizaie i cu celelalte proiecte

-unicitatea

-competivitatea

-atragerea de resurse umane i materiale utilizate deja n cadrul

departamentelor din cadrul organizaiei

-concurena cu alte proiecte.

7

Managementul de proiectprobleme generale

Aa cum am mai spus, un proiect poate fi conceput pe diferite nivele, nglobnd

probleme de diferite dimensiuni. De aceea, credem c este important s detaliem conceptele

legate de managementul de proiect.

n ciuda varietii extrem de mari a programelor i proiectelor exist, totui, unele

caracteristici generale pe care le vom regsi, indiferent de dimensiunile geografice sau

temporale i fr ca dimensiunile bugetelor sau ale echipelor s aib vreo importan.

Pe de alt parte, chiar i simpla enumerare a unor definiii ale acestor caracteristici

generale, ne poate ajuta n a ne contura mai clar demersul intern al unui proiect.

Definiii generale

Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent aprut, iar importana sa

a cunoscut o cretere majora datorit faptului c, la scar european i internaional, tot mai

multe aciuni se desfoar n cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte (mai

ales cele financiare) au un rol din ce n ce mai mare (vezi sumele derulate prin programele

PHARE sau SAPARD) n dezvoltarea economic iar aria lor de aplicabilitate este n cretere.

Proiectul reprezint o sum de activiti care conduc la realizarea unui scop comun i

necesit un consum important de resurse(umane, materiale, financiare, echipamente,

informaii documentare i timp). Punerea n practic a unui proiect presupune un moment

iniial i un moment final al proiectului, deci o durat de realizare.

Momentul iniial este considerat cel n care se ia decizia de a se trece la conceperea

unui proiect, iar cel final este cel n care se nchie ultima activitate prevzut de proiect.

Managementul de proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea (controlul)

sarcinilor i resurselor ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei

unor constrngeri referitoare la timp, resurse i costuri.

Proiecte i programe

Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i program,

dei de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente. n managementul

proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai

departe n subproiecte, grupuri de activiti si actiuni.

Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit. Exist mai nti un

director/manager de program/proiect (Project Director, ProjectManager, Project Coordinator,

TeamLeader).

M anagerul de proiect coordoneaz o echip, complexitatea proiectului impunnd

participarea a mai mult de o singur persoan. Pe de alt parte, din multe puncte de vedere

diferenele dintre programe i proiecte sunt notabile.

Exist o deosebire la fel de important, aceea dintre proiectul ca rezultat al procesului

de concepie (cercetare-dezvoltare-proiectare) i procesul de implementare a concepiei

(punerea n practic a proiectului). Dei fiecare dintre aceste procese corespunde unor proiecte

n accepia definiiei sale, specificul lor este diferit. Metodele de management sunt i ele

diferite n cele dou cazurimanagement teoretic n primul caz i management practic n cel

de-al doilea.

n cazul arheologiei, exist de asemenea programe (programele naionale de

8

cercetarea rheologic) compuse din proiecte (proiectele de cercetare arheologic).

Aceast abordare structurat ar trebui s permit nu numai o organizare mai eficient

a problematicii generale a arheologiei, ci i (n principiu) o alocare a resurselor

corespunztoare intereselor strategiei de cercetare din acest domeniu.

Tipuri de proiecte

Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va

avea totdeauna dezavantajul limitrii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:

1.Dup amploarea lor: organizaional; local (localitate, jude, grup de judee);

naional; regional (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic

respectiv); internaional.

2.Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului: proiecte industriale

proiecte comerciale proiecte culturale; proiecte ecologice; proiecte tiinifice(de cercetare);

proiecte educaionale; proiecte de management.

Din punctul de vedere al relaiei proiect-program, primul dintre aceste dou elemente

poate fi independent, sau poate fi inclus n cel de al doilea. Aa cum exist programe care

conin proiecte pot exista i proiecte al cror scop este definirea i crearea unui program.

Proiect i instituie

Din punct de vedere conceptual exist o distincie clar i necesar ntre noiunile de

proiect i instituie-proiectul reprezint un proces, iar instituia este o structur. Neglijarea

existenei acestei distincii, poate avea urmri asupra modului de concepere i de punere n

practic a proiectului.

Managementul de proiect presupune existena unei structuri proprii, mcar din punct

de vedere organizatoric dac nu i instituional. n acest sens, definiia proiectului estea

plicabil i instituiei, cu o excepie notabil: durata. Prin definiie, proiectul are o durat

prestabilit, pe cnd instituia are o durat nedeterminat.

Pe de alt parte, succesul instituiei este monitorizat i evaluat pe ntreg parcursul

duratei de funcionare, pe cnd succesul proiectului se evalueaz dup ncheierea sa.De

exemplu, un muzeu se poate implica ntr-un proiect cu toat structura sa, dar aceasta nu

nseamn c muzeul se identific cu proiectul. Dup ncheierea proiectului muzeul va

continua s existe ca instituie. n ceea ce privete resursele i bugetele, nu trebuie uitat c

bugetul proiectului nu este bugetul muzeului.

Management de proiect imanagement de instituie

Aa cum am precizat deja, managementul proiectului nseamn planificarea,

direcionarea i controlul resurselor, astfel nct scopul proiectului s fie atins, n condiiile

restrictive impuse de resursele date.

Proiectele, ca i programele, au structuri de conducere i de execuie, bine definite i

separate. Chiar dac, n cele mai multe cazuri, managerul de proiect coordoneaz o echip,

responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor i revine n totalitate.

O instituie este i ea o echip, dar care particip i la alte proiecte sau activiti i

antreneaz folosirea altor resurse. Suprapunerea ndatoririlor unui manager de

program/proiect cu cele ale efului unei instituii nu numai c nu este de dorit, ci chiar de

9

evitat. Respectarea principiilor managementului, att pentru instituie, ct i pentru proiect,

nu poate fi asigurat n astfel de condiii i, mai devreme sau mai trziu, vor aprea efectele

negative.

n concluzie, lipsa de cultur managerial are efecte diverse asupra desfurrii

proiectelor:

dificulti de comunicaren cazul confuziilor ntre noiuni (program/proiect,

monitorizare/ evaluare/ audit) i n cazul lipsei unei strategii foarte clare

pentru comunicarea dintre membrii echipei;

dificulti de management al proiectului/instituiein cazul necunoaterii

unor noiuni de baz ale managementului de proiect (monitorizare, ciclul de

via etc.) sau confundrii conceptelor managementului de proiect cu cele ale

managementului strategic (al instituiei);

conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse)

sau chiar ilegaliti n cazul nerespectrii principiilor manageriale ntr-o

instituie n care se desfoar i proiecte i mai ales n cazul n care se produc

suprapuneri sau confuzii bugetare;

decizii eronate, cu consecine grave n planul materialal resurselor i

bugetelor n cazul calculelor incorecte a indicatorilor de eficien a

proiectelor sau atunci cnd bugetele sunt sub-evaluate.

Pe scurt, este vorba despre faptul c, mai devreme sau mai trziu (indiferent dac se

recunoate sau nu acest lucru), fie proiectul, fie instituia au de pierdut. Singura soluie este

adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angajailor, prin forme adecvate

de instruire, care s duc la evitarea problemelor pe care le-am enumerat. Cu ct cunotinele

i deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute i mai consecvent aplicate, cu att mai

uor vor putea fi evitate conflictele i pierderile.

Principiile managementului proiectelor

Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea i stilul managerului su

i de metoda specific adoptat, managementul de proiect va respecta urmtoarele principii:

1.Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta

este motivul pentru care proiectul exist i este finanat. Atingerea obiectivului nseamn

rezolvarea problemei care a fost identificat la nceputul ciclului de via al proiectului.

2. Managerul de proiect (coordonatorul)-proiectul este condus de un singur manager

(team-leader) care are, pe lng competena necesar, ntreaga autoritate i completa

responsabilitate n ceea ce privete conducerea proiectului. n funcie de capacitatea sa

managerial, de talentul i stilul su de lucru, managerul de proiect poate delega

colaboratorilor din echipa sa(project-team) luarea unor decizii. Este important ca

delegarea s se fac prin notificri scrise, pentru ca fiecare s-i asume responsabilitatea,

potrivit rolului su n proiect. Membrii echipei rspund pentru propriile decizii (fie c sunt

sau nu delegate de eful de proiect) n faa managerului de proiect.

3.Descompunerea structural a proiectului: n funcie de complexitatea proiectului,

acesta se mparte n subuniti structurale (sub-proiecte, sarcini, grupuri de activiti,

activiti) pentru a utiliza competena fiecrui membru al echipei. Nici un manager de proiect

10

nu ar putea conduce singur proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de activiti care se

desforar de cele mai multe ori simultan i n locaii diferite.

4.Abordarea pornind de la obiectiv ctre resurse: alocarea resurselor necesare

realizrii obiectivelor proiectului se face numai dup ce sunt identificate toate activitile

necesare; resursele se calculeaz i se aloc numai pentru punerea n practic a acestor

activiti. Niciodat nu se vor elabora proiecte al cror obiectiv este numai consumarea unor

fonduri.

5.Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, nc din faza de concepie, dup

fiecare etap sau stadiu al proiectului s fie prevzut o etap de reevaluare care s permit

luarea deciziilor impuse de practic. Aceasta deoarece probabilitatea svririi unor erori

este mai mare n faza de concepie a proiectului, iar consecinele acestora se pot identifica

relativ trziu, abia n faza de implementare.

Costul remedieriilor este cu att mai mare cu ct sunt identificate mai trziu. Prin

reevaluri i analize succesive se pot identifica eventualele erori nc din faza de

proiectare, cnd costurile sunt minime.

6.Monitorizarea i evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate

intern (de managementul proiectului) i pot fi monitorizate extern (de evaluatori din afara

proiectului, de finanator etc)