marketing strategic

/E capitorur I 2H STRATEGIA lN CADRUL. I - FCONCEPTIEI DE MARKETING

In ciuda unor condifii din ce in ce mai dificile, elaborarea unui concept derarketing asigurd organizaliei succese pe termen lung in cadrul politicii de piafd: intreprinderii. Conceptul de marketing reprezintd un sistem cuprinzdtor de:lanuri, care @abrTitF

-ffifr6?l cdiJnil-"'de' acliune:orespiin2dffir^trr=-aeaafle" ofEiafive'" ce reziittd'din acesta. Deterininared'.9istructurared "Iof '3flnnffifi1flifi1-A:itiliiei_intrepiiitQgyii. Aceastu oieid informalii

-ntru perf€efonarba'ffi-anag-ementuliii frartetingului. in acest mod, conceptul de

:rarketing coordoneazl forfele gi activitatea colaboratorilor de la toate nivelurile: direclia indeplinirii directivelor organizaliei. in plus, conceptul de marketing:ebuiesdposedef lexibi l i tateanecesardpentdrJi i .

--himbdtoare, rapid $i efiiienl, m[surile luate de iriiiefrindeie in-iegdturd cu noile

--:cesitd!i 9i proVoC[ri ale parteneiilor de pe'pial[.Confinutul gi funcliile conceptului de marketing au o importanJd crescdndd in

--rdrul conceptului avantajelor concurenfiale strategice ale intreprinderii.,Acest:.rncept confine urmdtoarele elemente principale: analiza situaflei, dezvoltarea;rategiei (inclusiv realizuea conceptului propriu de marketing al intreprinderii),:'rnerea in aplicare gi controlul strategiei. Respectivul concept strategic are la bazd,:'rmeroase reguli gi principii, ce permit organizaliei sd-gi foloseascd avantajele--.''ncuren,tiale sfategice impotriva concwentilor relevanfi.

Succesul oricdrei activitdfi legate de strategia de marketing a intreprinderii--'-r depinde doar de calitatea acesteia, ci gi de modul in care ea este transpusd in:ncticd, din punct de vedere organizatoric. Eficienfa marketingului strategic in:idrul intreprinderii ar putea fi asiguratd doar atunci cdnd dezvoltdrii strategiei de-arketing, orientatd spre viitor, ii urmeazd o punere in practicd eficace. Pentruceasta baza o constituie reahzarea conceptului de marketing al intreprinderii.--rptul explicd cum se profileazd intreprinderea pe timp lung gi cum se:..rzilioneazd fagd de concurenli. Conceptul de marketing mai aratd, gi posibilitdlile:reanizafiei de a produce satisfacfia maximd clienlilor sdi, prezintd, felurile,noritdlile gi problemele majore pentru fiecare domeniu de activitate, pentru ca=sursele gi potenfialul intreprinderii sd fie folosite optim. in acest fel sunt evitate

deciziile singulare, luate izolat, care duc mai devreme sau mai tdrziu la o irosire afo(elor acesteia.

- 9-opg.4yl_31ry:*:!_rl. g inqllde urmdtoarele niveluri conceptuale, care searmonrzeaza lntre ele, sunt logic consecutive gi care se influenf eazd reciproc prinrelafii corespunzdtoare, rezultdnd:

o nivelul conceptual al "obiectivelor marketingului", adicd stabilireadirecti velor (obiective);

o nivelul conceptual al "strategiei de marketing", adicd formulareacondiliilor principale de acfiune;

o nivelul conceptual al "mixului de marketing", adicd, dezvoltarea pd4iioperative a conceptului de marketing, care sprijind transformareareald aobiectivelor gi strategiilor in acliuni concrete.

Elgjenta conceptului de marketing depinde de calitatea deciziilor concrete,armonlTatb inire el'e, din 6hdrul tuturor cel,or trei nivEluri conceptuale, bare secTrytelleazfl-prin }old$ry, unitgtq=gi.,grrr,rguq, ln mod normal, procesulelabordrii con"ceptiifui- d;- maiiieiing "iieuure-

sa inceapd cu obiectivelemarketingului. ln practicd, nu rareori intAlnim situalia in care aceastd activitateconceptuald incepe cu strategiile de marketing sau chiar cu mixul de marketing,finAnd seama de legdturile inverse necesare gi de relaliile existente, gi, abia apoi,trmeazd legdtura cu nivelul conceptual "obiectivele marketingului", deoarecestabilirea lor este un element obligatoriu pentru sistemul de planificare alintreprinderii.

Problemele principale ale elabordrii conceptului de marketing sunt:

.' . armonizarea tuturor deciziilor;creSterea capacitdlii lor de rezistenld Si flexibilitate fald, de turbulenfeleinteme 9i fafd de schimbarea condiliilor cadrului extern al intreprinderii(crearea de rezerve potenliale etc.).

I ' cercetdri permanente de adecvanld (capacitate de adaptare). [Becker,J. , 1998, p.6251

Procesul de optimizare a conceptului de marketing cuprinde urmdtoareleelemente:

Capitolul2 35

. in al treilea rAnd, conceptul de marketing trebuie sd corespunddpotenlialului intreprinderii - punctelor forte Si punctelor slabe ale

acesteia. Mai departe este necesar sd fie avute in vedere condiliilecorespunz[toare ale piefei - situalia concurenlei, grupele de clienteld etc.

O conceplie efectiv[ de marketing este corelatd cu particularitdlile

produselor, cu cele privitoare la organismele de desfacere, inclusiv cu referire la

zonele teritoriale in care se are in vedere realizarea vflnzdrilor. Conceptul trebuie

sd asigure gi o adecvare temporal[ spre a permite dezvoltarea viitoare, in timp, a

intreprinderii.

2.1. Obiective gi relaliile lor cu strategiile de marketing

Un sistem de obiective clar gi orientat pe termen lung este un element

esenfial al marketingului strategic al intreprinderii. Prin explicarea obiectivelor qi

a obiectivelor de legdturd - strategiile de marketing vor rdspunde la urmitoarele

intrebdri:

o Care este punctul de plecare in stabilirea obiectivelor intreprinderii?

o Cum este posibil a fi reprezentatd ierarhia obiectivelor intreprinderii?

a Ce elemente formeazd componentele de bazd ale sistemului deobiective?

I Ce posibilitdli existd pentru armonizarea diferitelor elemente aleobiectivelor?

i Care suntproblemele de bazd aleformuldrii obiectivelor de marketing?

Sistemul de obiective ale intreprinderii se caracterizeazd prin urmdtoarele:

. funclii importante, de validare 9i de coordonare a obiectivelorintreprinderii;

. functia de identificare a obiectivelor: identificarea abaterilor intre

obiectivele realizate gi cele planificate;funcfia de selectare a obiectivelor: obiectivele uqureazd procesul

selectdrii celor mai favorabile alternative pentru atingerea obiectivelor;functia de evaluare a obiectivelor in cadrul controlului efectelor reale;existenla relaliilor gi a legiturilor inverse dintre obiective.

Multe obiective se gdsesec intr-o relalie de complementaritate, cdnd

r ealizar ea unui obi ectiv stimule azd infEptui rea c elui lalt.

I

T

36 Marketing strategic

Relayia de indiferenld dintre obiective caracteizeazd" situalia deindependenfd intre diferite obiective.

O relalie conJlictuald existd atunci cdnd realizarea unui obiectiv impiedic[realizarea unui alt obiectiv.

Figura 7 reunegte caracteristicile sistemului de obiective gi marcheazdlegdtura acestora cu strategia de marketing.

tr Sistemul de obiective depinde de felul strategiei de marketing utilizate.tr Procesul de construcfie al obiectivelor este multisecvenlial gi iterativ.o El presupune stabilirea unor prioritdti in cadrul obiectivelor gi o ierarhie a

acestora.tr Sistemul de obiective se evidenliazd prin'conflicte intre componentele

sale, fapt ce solicitd anumite compromisuri intre acestea.tr Fiecare obiectiv solicitd o precizare clard a confinutului sdu.tr Fiecare obiectiv se caracterizeazd,printr-o amploare determinatd.tr Se impune fixarea temporald a obiectivelor.

Din acest punct de vedere ele se structureaz[ pe trei niveluri:. nivelul strategic (pe termen lung): 5 ani sau mai mult;. nivelul operativ (pe termen mediu): de la I pdnd la 5 ani;. nivelul tactic (pe termen scurt): pdnd la I an.

tr Un sistem de obiective ce se vrea operafional nu se compune din valoriextreme, ci din mdrimi acceptabile.

tr Sistemul de obiective trebuie sd fie flexibil, adicl dimensiunile sale sipoatd sd varieze in timp gi spafiu.

tr Un sistem ralional de obiective depinde in mare mdsurd de condiliilemediului intem gi, respectiv, extern al intreprinderii.

Fig. 7. Caracteristici ale sistemului de obiectivece stau la baza strategiilor de marketing

Programul obiectivelor principale, adecvat mediului extern gi intern alintreprinderii, este rezultatul unei analize cuprinzltoare a acestora, reprezentdndefectul concluziilor desprinse din legdturile de intercorelare. Acest program estepunctul de plecare pentru ierarhizarea obiectivelor intreprinderii, pentru alegereastrategiilor gi fixarea mixului de marketinglvezi figura 81.

Caoitolul2 37

Analiza intreprinderii (2)

-/ (3)

Fig. 8. Procesul de realizare a conceptului de rnarketing

Calitatea conceptului de marketing depinde, in mare mdsurd, de eficienlafiecdrei trepte a acestui proces. Pentru aceasta trebuie respectate diverse principiistrategice. Perspectivele de succes ale intreprinderii sunt influenfate de gradul dediferenliere fafd de concurenfi (calitatea produselor gi a serviciilor, calitateaservice-ului, imaginea intreprinderii etc.). O altd cerinld este de a organiza inffeagaactivitate in a$a fel incdt organrzaya sd-gi realizeze produsele cdt mai economic.Strategia de marketing are succes doar atunci cdnd activitdfile prevdnfiecorespund ciclurilor de via{d ale produselor .

O strategie de marketing de succes concentreazd resursele intreprinderiiasupra propriilor puncte forte gi exploateazd sldbiciunile concurenfei. De mareinsemndtate este determinarea factorilor de succes ai intreprinderii pe piald gieliminarea propriilor puncte slabe. in cazul unui concept de marketing efectiv esteposibil s[ se profite de potenfialele sinergetice. Sinergii apar in diverse domenii:in domeniul cercetdrii, al productiei gi al vdnzdilor, al administraliei etc. inlegdturd cu noile activitdfi este important de subliniat faptul cd exploatareasinergiilor din marketing (de ex.: un produs nou pentru un grup existent de clienli)are in general un succes financiar mai rapid decdt exploatarea sinergiilor dindomeniul cercetdrii gi al producfiei (atragerea de noi clienfi cu procedeeletehnologice existente), unde succesele economice apar deseori mai tdrziu.

38 U"*tn"g tt "ltgtt

i

Conceptul dp marketing eficient presupune o permanentd cercetare amediului extern intreprinderii, pentru a gdsi ganse gi a satisface anumite utilitdfi(in dezvoltarea demograficd, in tehnica noud, intr-o situalie de conjuncturdfavorabild, in legdturd cu concurenfii, cu nevoile clienfilor etc.). ln acest fel se potrecunoagte gi evita din timp pericolele (vezi fig. 9).

Fig. 9. Conceptul de marketing Si principiile strategice ale tntreprinderii

Elementele de bazd, ale sistemului de obiective ale intreprinderii pot figrupate dupd tipul acestora, oblindndu-se o structurd similard celei prezentate infigura 10.

Aceste obiective ar putea fi formulate gi ordonate in diverse moduri,corespunzdtor condiliilor concrete (potenfialul intreprinderii, conjuncturaeconomicd, legislafia, politica guvemamentald, activitatea concurentei, migcdrilepiefei) in vederea: asigurdrii stocurilor intreprinderii, realizdrii contribufiei laacoperire, imbundtdlirii calitd{ii ofertei, accelerdrii vitezei de rotafie a stocurilor,asigurdrii independenfei futa de furnizori, imbundtdfirii aproviziondrii con-sumatorilor, intdririi renumelui intreprinderii in opinia publicr g.a.

ln cele ce urmeazd, vor fi analizate caracteristicile obiectivelormarketingulai. Acestea exprimd felurile pe care intreprinderea gi le programeazdsd le atingd in viitor gi care se cer transpuse in practic[ prin intermediulinstrumentelor de marketing [Kotler, Ph., Armstrong G., 1990; Kcihler, R., 1993]

de

$anse de mediude

marea obiectivelor, a miii a riscului

a) Obiective pentrupozifionarea Pepiafl

r cota de pia[5

' cifra de afaceri. importanta pietei. noi piete

c) Obiective financiare. solvabilitatea. lichiditatea. gradul de autofinanfarer structuracapitaliului

b) Obiective derentabilitate

. profitul

. rentabilitatea cifrei deafaceri

' rentabilitatea capitaluluitotal

. rentabilitatea capitaluluipropnu

d) Obiective sociale. satisfacfia muncii pentru

angajat. venitul gi siguranla sociali

' integrarea socialS. dezvoltareapersonald

e) Obiective aleputerii gi deprestigiu. independenla. imaginea qi prestigiul

' influen{a politicd. influenta sociald

F ig. I 0. T ip olo gin o b ie ctiv el o r tntr e prind e rii

Sursa: prelucrat dupd: Ulrich,P., Fluri, E.,1984, p 8l Siurm'

Sistemul obiectivelor de marketing ar putea fi structurat in felul urmdtor:

[Becker, J., 1998, p. 61 9i urm.].

A. Obiective economice de Piafd

Se cere menfionat faptul cd obiectivele marketingului, in ciuda rolului lor

principal, in condiliile economiei de piafd, derivd din sistemul general de

obiective al intreprinderii. intre acestea din urmd gi obiectivele de marketing se

inscrie contribuYia la acoperire, care deline o importantl, pozilie de mijloc, ea

asigurAnd un anumit succes intreprinderii, in raport cu specificul piefei, cu

grulurile de clienfi servili sau categoriile de produse comercializate [Meffert, H.,

1986, p.72).intre indic atorri contribulie la acoperire (DB), pre! de desfacere (P),

cantitate comercializatd (M), venituri din vdnzdri (U) qi costuri unitare relative

(K) pot fi formulate urmdtoarele relalii:

a)MxP=U

b)DB=U-K

in acest mod se definesc doud obiective economice de piald,,care sunt legatede realizlrile concrete de pialI ale intiepnnderii:

o cantitatea vdndutd;o preful de desfacere.

a unor date cantitative relevante de perdnd,, a ratelor de cregtere prognozate

inderii, cotele de piafd ate p.incipalilor

B. Obiectivele psihologice de piafi

^ , ,Obiectivele psihologice de piafi suntmdeplmesc o funcfie de reacfie fafd deurmdtoarele moduri:

legate de comportamentul clientului gipiafd. Acestea se pot concretiza in

. lmaglnea intreprinderii gi a produselor sale;r gradul de cunoagtere a mdrcilor gi a proOurlfo4. loialitateaclienfilor;. intensitateacumplrdrilor;

indicatori cantitativi gi calitativi ce

accentueze analiza structural _explicativda respectivelor fenomene si procese ale piefei. ro.i.rarro pe componentamotivafionald, acegtia diir urmd, urigo.d o nuanfare mai find a anarizei.

Capitolul2 41

t Date de piald de ordin cantitativ

. volumul pietei

o pozilia pielei in ciclul de via[i al pielelor

r gradul de saturare al piefei

o cregterea cantitativi a piefei (%)

. cotele de piald ale concurenlilor principali

o stabilitatea cererii

o intensitatea cererii clientilor

r Date de piafi de ordin calitativ

o structura clien[ilor

o structura nevoilor clien[ilor

r motive pentru cumpirare

. procesele de cumpdrare (comportamentul

in raport cu informatia dobAnditi).

Fig. 11. Date de ordin cantitativ Si, respectiv, calitativ ce caracterizeazdpiala unei tntrep rinderi

Cercetarea datelor referitoare la piagd se realizeazd pe baza surselor denformalii din interiorul gi exteriorul intreprinderii. in acest fel pot fi diminuatesau chiar evitate aprecierile gregite. Situafia piefei este deseori cercetatd prin:hestionarea clienfilor actuali sau potentiali. Aceste chestiondri sunt efectuate de:ngajafi ai intreprinderii sau de expe(i externi. La aceste consultdri se pot realiza:re analize ale ramurii cdreia ii aparfine intreprinderea (ofertanli, capacitdli,nstrumente ale luptei concurenfiale, bariere de intrare etc.), fie analize ale pielei,rrganizafiei (numdrul gi structura ofertanfilor, nevoile clienfilor, volumul piefei,rotentialul pietei etc.) (vezi figura 12).

I Structura ramuriio numdrul de concurenl i ;. diferente intre ofertanti;. tipuri de concuren{d;. organizarea ramurii (carteluri, asocialii, acorduri).

I Si tuaf ia ocupare - concurenfd. gradul de exploatare a ut i la jelor (capacitd[ i )o intensitatea concurentei

I Avantaje concurenf iale strategice in ramuri. nivelul cal i td! i i. ldt imea gi ad6ncimea sort imentului. nivelul consultanlei. service-ulo pol i t ica prelur i lor. condit i i le de l ivrare

I Structura de distr ibul ie. din punct de vedere geograf ic. canale de distr ibu( ie

I Tendinfe in ramuri. tendinte generale (mater iale, tehnologi i , probleme ale cl ienl i lor). tendinte de inovaf ie (produse, procedee)

I Siguranf i. bar lere de intrare pentru noiconcurenf i (bar iere impuse de stat, lo ial i tate a

cumpdrdtorilor, nevoia de capital, dezavantaje ale costurilor, costuri dereorganizare, acces la canalele de distribu{ie, mdrimea minimi aintreprinderii)

r gradul de substitu[ie al produselor gi serviciilor oferite.


Fig. 12. Listd de probleme pentru o unulizd a ramurii

C. Modele de marketing

Modelele de marketing se bazeazS, inainte de toate, pe obiective legate de

pozigia de piatd pe termen mediu gi lung pe care doregte sd- o atihgd qi sd o realizezeintreprinderea. fBecker, J., 1998, p. 65 gi urm.]. Acestea concretizeazd misiuneaintreprinderii gi depind de capacitatea organizafiei gi de rolul sdu specific pe piafd.

! OViectivele privitoare la pozilia pe piald a intreprinderii se caracterizeazdprin relalii complementare gi pot fi structurate in urmdtorul mod:

Capitolul2 43

finta de atins: segmentul de piafl - -rSegmentul de piafd al intreprinderii caracterizeazd,pozilia acesteia in cadrul

cifrei totale de afaceri a tuturor ofertanfilor (sau a celor mai mari trei concurenti).in acest sens, cel mai mare segment de pial[ presupune o conducere cantitativd apiefei, care in cantl cel mai bun este legatd gi de o conducere calitativd a acesteia(cea mai bund marcd).

Tinta de atins: sistemul de distribufieDistribufia gi condiliile de desfacere sunt obiective de pozilie importante,

deoarece efectul acestora influenleazd in mare misurd segmentul de piafd alintreprinderii. Distribufia este folositd ca indicator pentru penetrarea pielei unuiprodus.

linta de atins: pozifionarea intreprinderii cu ajutorul prefuluiDeterminarea sistemului de prefuri al intreprinderii este o problemd

importantd care joacd un rol semnificativ pentru toate elementele conceptului sdude marketing. Cele mai multe piele de produse se impart pe diverse niveluri depreluri, pe care multe intreprinderi incearcd sd le menfind. Sunt cunoscute dreptniveluri tipice de prefuri:

. clase dr plg!o4_g{!q{e (in cazul articolelor de marcd);

. -clasE-de preguri de consum (in cazul mdrfurilor de marcd);

. clase de preluri ieftine.

linta de atins : gradul de cunoagtere a produselor intreprinderiiGradul de cunoagtere este, pe de o parte, o etapd a utiliz[rii mdrcii, pe de

altd parte, un element important, de bazd., in sistemul obiectivelor fundamentaleale mdrcii. lntre gradul de cunoastere al mdrcii gi nivelul utilizdrii mdrcii seinscrie o treaptd intermediard, gi anulng simpatiafayd de yespectiva marcd.

finta de atins: imaginea intreprinderii gi a produselor saleAceastd pozilie a obiectivului se bazeazd, pe o profilare limitat[ a

intreprinderii gi a produselor sale in raport?e concurenfi. Astdzi ea este deosebitde importantd pentru cd cele mai multe intreprinderi opereazd pe piele cu ointensitate mare a concurenfei gi este din ce in ce mai greu sd se impund pe pia{[astfel de prefuri care sd aducd intreprinderii un cdgtig.

linta de atins: raza de acfiune a cumplritorilor gi intensitatea actelorde cumpirare -- " t.' . '' ' . 't ,2 ),Prin aceastd fintd sunt. formulate obiective in legdturd cu folosirea pielei

(procentajul atingerii obiectivului de cumpdrdtori ai intreprinderii prin produse,volumul actelor de cumpdrare gi al consumului).

-finta de-hfi ns1 "giaAut iiii s atisfaCere a

-clien gilorFactorul cheie pentru succesul de piald al unei intreprinderi in actualele

condilii dificile de concurenfd este permanenta direclionare a strategiilor de

marketing cdtre nevoile clienfilor, adicd permanenta identific are a dorintelolt t *t l!"j l ffi I'lT[ i il I tl'J, lu.ie o b i e c t i v e r e e c o n o mi.. u 0,, n ". r,..- u,,

in-treprinderii in raport cu piala pe care aceasta este prezenti este redat in figura13.

Fig. 13. Obiective de piayd economice Si psihologice

'1,. 9-4!4-Unierd de structurare a sistemului obiectivelor de marketing legrupeazd.pe acestea in cintitative gi caiiiative.

A' Obiective cantitative ale marketingului. Obiectivele cantitative repre-zintd, acele performanle ce pot fi exprimate in forma bdneascd saucantitativ[. Ele se pot impdrli in doud grupe:

a) obiective financiare: nivelul rentabilitdfii, dimensiunea cifrei deafaceri, profitul, costurile de marketing, contribufia la acoperire g.a.

b) obiective orientate spre mdrimi caititative: cantjtatea desfacerilor,mdrimea stocurilor etc.

obiectivele cantitative trebuie sd se caracterizeze printr-o determinare realddimensiunii acestora gi a marjei lor.

Valoarea ?ntreprinderii (deexemplu: cash-fl ow scontat)

Recumpirare

Marimi psihologice Marimi economice

tRentabilitate

tProfit

t

Capitolul2 45

Aceastd exigenfd este ingreunatd de divergi factori, cum sunt:. imperfecfiunea informaliilordisponibile;. acfiunea variabilelor necontrolabile de cdtre intreprindere (schimbarea

intensitdfii concurenlei, a conjuncturii economice etc.).

B. Obiective calitative ale marketingului. Se definesc ca obiective:alitative ale marketingului acele performanfe care nu prezintd, nici o dimensiune aobiectivului respectiv. Ele au un rol central pentru controlul succesuluinarketingului realizat de intreprindere. Explicalia este datd de faptul cd multerctivitdti de marketing (publicitatea, imbundtdfirea imaginii $.a.) stimuleazd:ealizatea unor obiective cantitative.

Sistemul obiectivelor calitative ale marketingului sunt deosebit de variate::onfigurarea imaginii, gradul de cunoastere a mdrcii sau a fntreprinderii,:ompetenle de bazd, sunt doar c1teva dintre acestea.

In procesul de determinare qi de realizare a diferitelor obiective pot apdrea'Jiverse conflicte intre ele. Acestea pot fi structurate in felul urmdtor [Becker, J.,1998, p. 1141.

a) conflicte intre obiective privind mirimi monetare (de exemplu, intreprofit gi cifra de afaceri);

b) conflicte intre obiective monetare Ei nemonetare (de exemplu, intrerentabilitate gi segmentul de'piafa); cauza principald pentru conflicteleintre obiectivele acestei grupe este evolulia ciclicd a segmentului de pialdgi a rentabilitdlii intreprinderii ;

c) conflicte intre obiective cantitative gi calitative (de exemplu, intrerentabilitate gi imagine);

d) conflicte intre obiective calitative (de exemplu, intre notorietatea gii maginea intreprinderii ).

Cel mai important procedeu pentru rezolvarea conflictelor dintre obiectiveeste stabilirea prioritdlilor in atingerea lor.

Stabilirea prioritdlilor sprijind procesul de formare a obiectivelor pflryipalg

;i secundare ale intreprinde r_oncepEiea_gu! "siS{ern.€_qb.fgrjiue^definitdinamic, care elimini zonele cg5rfli_cq4lggpggtg_g .lgrii_lg in acestt-el se realizeazdqi o optimizare a obiectivelor organizaliei pe termen scurt, mediu

;i/sau lung. De aceea, sistemul de obiective se modificd cu atdt mai repede, cu cAteste mai instabild situalia mediului inconjurator (conjunctura economicd, situaliapoliticd, situalia piefei, dezvoltarea ramurilor etc.); adicd schimbdrile obiectivelorsunt rezultatul unui proces de adaptare continud la modificdrile intervenite inmediul ambiant.

46 Marketins stratesic

2.2. Nivelul conceptual al strategiilor de marketing

Formularea unor strategii de marketing performante se fundamenteazl pe oserie de analize sistematice. Acestea din urml trebuie s[ clarifice modul in careintreprinderea trebuie sd-gi foloseascd fo(ele qi mijloacele sale pentru a-gi utilizain totalitate gansele pe piald gi pentru indeplinirea obiectivelor de marketing. Elereprezintd direcfiile principale pentru conceperea instrumentelor de acfiune aleorganizafiei, lindnd cont de ciclul de viafd aI produselor proprii qi departicularitifile programelor de dezvoltare [Kohler, R., 1993, p. 1l gi urm.;Meffert, H., 1998, p. 55 gi urm.].

Prin elaborarea strategiilor de marketing, in acord cu obiectiveleintreprinderii, se pot obline rdspunsuri la urmdtoarele intrebdri:

o Ce fel de piefe, piefe par,tiale 9i segmente de piald $i-a stabilitintreprinderea pentru activitatea sa?

o Ce mijloace vor asigura succesul intreprinderii pe termen lung pe pielelevizate?

a Care este bugetul necesar gi care este durata mdsurilor?a Cum trebuie sd se desfEgoare adaptarea la strucfura necesard a mediului

de pia!6 existent?

in acest mod, strategia de marketing devine rezultatul final al confruntdriidintre schimbdrile viitoare ale intreprinderii (capacitd1i, potenfiale, competenfe debazd etc.) gi rezultatul mediului ei ambiant (concurenfi, clienli, legislalie etc.), alstabilirii obiectivelor marketingului gi al stabilirii misurilor corespunzdtoare.

Strategia de marketing indicd, deci, cu ce fel de mdsuri de marketing trebuieatinse obiectivele de marketing ale intreprinderii. Marketingul strategic eficientconcentreazd in mod consecvent toate mijloacele gi posibilitdfile asupratransformdrii orientate spre un scop performant al strategiei de marketing.

Schimbarea eficient[ a strategiei de marketing pretinde revizuirea sapermanentd^gi adaptarea la condifiile schimbdtoare din interiorul sistemului demarketing. In acest context este de mare importanld pentru intreprindere creareaunui sistem de avertizare timpurie. Cauzele frecventelor perturbdri la care estesupusd intreprinderea sunt legate, de exemplu, de predispozilia crescdndd aorganizaliei la cize, de cregterea dinamicii gi complexitdfii factorilor de mediuetc. O dificultate o constiniie gi incetinirea vitezei de reacfie la recunoa$tereapericolelor, respectiv a ganselor (prelungirea perioadei pdnd la introducereaproduselor noi pe piald, a perioadei de proiectare pentru inovalii de bazd etc.) cucare acestea se confruntd pe pia1d.

Canitolul2 47

Funcfiile principale ale sistemului de avertizare timpurie sunt: recunoaqtereadin timp a problemelor, respectiv, avertizarea asupra lor; analiza gi aprecierea dintimp a problemei recunoscute gi emiterea de semnale timpurii; avertizare, in cazde pericol gi risc sau indicalii gi stimuldri in caz de eventuale ganse; alegereastrategiei gi realizarea mdsurilor de implementare practicd. Scopul urmdrit este ca,printr-un sistem informalional special conceput in cadrul conducerii strategice a

intreprinderii, sd se recunoascd din timp evolufiile reale, neprevdzute, ce Seindepdrteaz[ de pro gnozele organi zaliei.

Este vorba de construirea unui adevdrat radar, cate sd recunoascdschimbdrile tehnologice, economice, politice gi sociale din mediul externintreprinderii. Astfel vor fi realizate mai pufine analize pentru indicatori singulari.Obiectivul principal este cuprinderea unor informalii gi estimdri cu adevdratrelevante din punct de vedere strategic, pebaza semnalelor cantitative gi calitative,oferite de pia1d.

Realizarea unui sistem de avertizare timpurie poate fi structurat astfel:

pasul 1: stabilirea unor domenii de observare pentru recunoagtereapericolelor gi a qanselor;

pasul 2: stabilirea unor indicatori de avertizare timpurie pentru fiecare do-meniu de observare;

pasul 3: cdutarea gi alegerea indicatorilor;pasul 4: stabilirea unor valori programate gi a unor toleranle pentru fiecare

indicator;pasul 5: stabilirea sarcinilor pentru centrele de prelucrare a informaliei:

. preluarea gi verificarea semnalelor de avertizare;! procese de prelucrare (folosirea modelelor);. directionarea mai departe a informaliilor de avertizate;

pasul 6: dotarea canalelor informalionale.

O problemd importantd este stabilirea corectd a indicatorilor de avertizaretimpurie, ce trebuie sd intruneascd urmdtoarele condilii:

. sd caracterizeze frrd" echivoc efectul;

. sd indice de timpuriu evolu{ia gi sd cuantifice modificarea situafiei;

' sd cuprindd cdt mai complet timpul gi natura ameninfdrilor(pericolelor);

. sd pund la timp la dispozilie informaliile.

48 Marketine stratesic

Ca indicatori singulari pot fi folosili: cercetdri oficiale de conjuncturd;propria politicd de pre! gi calitate gi politica program a concurenlei; cerinfele decalificare gi evolufia piefei muncii, inclusiv cerinlele sindicatelor; impozite gi alteacte normative in domeniu; structura cifrei de afaceri, atractivitatea piefei,cre$terea piefei, mdrimea piefei, intensitatea concurenfei; date despre patente,grupate in funcfie de ramura economic[, tehnologii, produse, fdri etc.; strategiile gidirecfiile de cercetare ale institufiilor stiinfifice.

Conceptul de marketing sprijind schimbarea strategiei de marketing, cdci secreeazd un sistem al obiectivelor de marketing, definite pe diverse niveluri deobiective, al mdsurilor corespunzdtoare, termenelor gi costurilor, ca gi al mdsurilorde control pentru asigurarea indeplinirii obiectivelor.

Elaborarea strategiei de marketing cuprinde urmdtoarele faze'. [Kiihn, R.,1990, p. 52 9i urm.l.

a) stabilirea strategiei de piald gi a segmentului de piafd;b) stabilirea orientdrii concurenfiale strategice a mixului de marketing;c) definirea obiectivelor de acfiune fafd de concurenld gi utilizatorii

produselor;d) alegerea alternativelor distribufiei, a relafiei pull-push;e) stabilirea mlsurilor detaliate de marketing;0 stabilirea qi adaptarea infrastructurii de marketing;g) stabilirea proiectului de buget gi a planului financiar.

Conceptul de marketing este infeles drept un sistem unitar, in cadrul ciruiaexistd legdturi strdnse intre obiectivele marketingului, strategiile acestuia gi mixulde marketing. Strategiile de marketing gi mixul de marketing sunt rezultatul uneiconcretiziri qi detalieri a obiectivelor marketingului. in timp ce obiectivele pot fiinterpretate ca o filosofie supraordonati a intreprinderii, strategiile reprezintdmdsuri structurate in interiorul cdrora se petrece mixul de marketing, ca un procescurent, operativ. [Becker, J., 1998, p. ll]

Existd o multitudine de forme (opfiuni ) strategice. in practica intreprinderiisunt utilizate mai ales combinafii strategice, care coordoneazd intreaga activitatede pia15 a organizafiei. Aceste fix[ri de strategii multidimensionale reprezintdcombinafii strategice verticale gi orizontale.

Combinafiile verticale de strategii caracterizeazd" o alegere complexd destrategii, care reprezintd o succesiune de fixdri ale strategiilor celor patru niveluri.

Combinafiile orizontale de strategii reprezintd fixdri multidimensionaleale strategiilor care includ diversele tipuri de strategii ale unui anumit nivel.

Pe baza analizelor despre intreprindere qi mediul extern sunt stabilitestrategiile de marketing ale organizaliei. Succesul conceptului strategic alintreprinderii presupune impletirea mai multor strategii singulare (vezi fig. 14).

Capilolul2 49

Strategiile fiilregiitntreprinderi'

o strategii ale cAmpurilor depiali

. strategiide areal

o strategii de stimulare apielei

o strategii de timing

. strategii referitoare laclienIi

o strategii referitoare laconcuren[i

o strategii referitoare laintermediari

. strategii referitoare lasocietate

Fig 14. Gruparea strategiilor singulare in cadrul conceptuluide marketing al intreprinderii

Cu ajutorul strategiilor cdmpurilor de piald se stabilegte la nivel deintreprindere in ce cimpuri strategice de activitate va opera intreprinderea inviitor. Strategia de areal caracterizeazd zona geograficd a activitdtii intreprinderii.

Strategiile cAmpurilor de afaceri se impart in doud grupe:

. strategii de stimulare a pielei - acestea aratd ce avantaje concurentialecomparative ar trebui sd dezvolte intreprinderea;

. strategii de timing - acestea concretizeazd toate aspectele temporale aleconstituirii gi menfinerii avantajelor concurenliale comparative.

Strategiile referitoare la participantrl_4e-p.e.piafd includ strategii adresateclien{ilor, concurenfei, intermediarilor gi grupurilor sociale, care descriu realizareaavantajelor concurenliale comparative.

2.2.1. Strategii ale intregii intreprinderi

Strategiile ce se adreseazd. intrepinderii, privitd drept un intreg, sesubdivid in strategii ale cdmpurilor de piafd qi strategii de areal.

Ansoff diferenliazd patru alternative de strategii ale cAmpurilor de piafd

[Ansoff, H. I., McDonnell, E., 1990, p. 68 gi urm.]:

I strategia de penetrare a pielei (opereazd cu produse existente pe piefeexistente);

o strategia de dezvoltare a pielei (opereazd cu produse existente pe piefenoi):

strategia deexistente);strategia defigura 15).

dezvoltare a produselor (opereazd cu produse noi pe piefe

diversificare (opereazd cu produse noi pe piefe noi), (vezi

S existentd noua

existent Penetrare a pie{ei Dezvoltarca piefeinou Dezvoltarea produsului Diversificare

Fig. 15. Alternativele strategice ale matricei lui AnsoffSursd Ansof, H. 1., McDonnell, E., 1990, p. 72.

in cadrul strategiilor de areal se disting strategii teritoriale nalionale gis trategii teritoriale internalionale.

Alternative de strategii teritoriale nationale sunt:

+ deschidere locald de piald;= deschidere regionald de piafd;:+ deschidere supraregionald de piald;= deschidere completd nalionald de piald (ldrgire de teritoriu

concentricd, selectivd $i insulard).

in acest context se atrage mereu atenlia ci, de regulS, intreprinderileaclioneazd' mai eficient dacd se dezvoltd intdi ca ofertan{i regionali gi abia apoi caofertanli pe piala mondiald.

Intreprinderea dezvoltd la prelucrarea pielelor externe urmdtoarele tipuri destrategii:

= orientare spre piala internationald;=+ orientare spre piala multinafionald;= orientare spre piafa globald .

Existi diverse motive pentru o prelucrare a pielei supranafionald: activitdlice promit profituri mari in strdindtate, datoritd saturirii pie{ei interne gi lipsei uneiexpansiuni pozitive; diminuarea riscului prin prelucrarea unor piele gi grupuri declien{i suplimentare; o mai bund utilizare a capacitSlilor existente; realizaria unoravantaje de costuri; realizarea unor afaceri atractive in strdindtate; acces la know-how.

Urmltorii factori principali influenleazd alegerea piefelor-fdri, ce vor fi

prelucrate:a) Atractivitatea pielei unei ldri - aceasta se caracterrzeazd des pe baza

ratei de cregtere a$teptate gi a volumului pielei unui produs sau a unui

serviciu. Indicatori importan{i pentru atractivitatea pielei unei ldrisunt: extinderea activit[fii externe pe piefe noi, asigurarea 9idezvoltarea unei piele existente, asigurarea qi controlul desfacerilor in

noua !ar6, stabilitate politicd in noua !ard, depdgirea dificultdfilor in

comer! gi export, aqteptarea unor venituri ridicate din investilii etc'

b) Pozilia concurenliald a tntreprinderii intr-o lard - aceasta este

apreciatd dupd urmdtoarele criterii: relafii de afaceri anterioare cu o

!ard, propriul avantaj de costuri, capacitatea managementului de a

prelucra Piala externd .c) Bariereli pielei - acestea se referd la condiliile ce inhibd intrarea 9i

iegirea de pe o pia!6 extern[, de exemplu: factori economici, restriclii

comerciale proteclioniste, norTne tehnice (restricfii comerciale

netarifare), bariere comportamentale, riscuri politice [vezi Backhaus

K., 1997 ,P.2lal .

in ngura 16 sunt clasificate pielele exteme din punct de vedere al atractivitdlii 9i

al barierelor impuse produselor din import [Backhaus, K,1997, p. 218].

Fig. 16. Tipologia pielelor externe din punct de vedere al atractivitdlii lor

a,t |.., /.r.. i :r,.sa1l-rt : l


Pielele centrale sunt, in general, recomandate a fi prelucrate de cdtreintreprindere, in timp ce pielele periferice qi ocazionale sunt de luat in consideraredoar atunci cind deschiderea pielei presupune cheltuieli reduse. Pielele dorite suntcaractertzate de un grad ridicat de atractivitate. De aceea ele solicitd, daci esteposibil, inldturarea barierelor impuse piefei. Piefele abstinente sunt neinteresantepentru intreprindere, deoarece sunt caraclerizate de atractivitate redusd gi marcatede bariere putemice de penetrare.

. t ! ( :

2.2.2. Strategii ale cdmpurilor strategice de afaceri

in aceastd categorie se includ strategiile de stimulare a piegei Ei strategiilede tining.

Strategiile de stimulare a pielei arati in ce mod igi creeazd qi igi apdra ointreprindere avantajele concurenfiale (vezi figura 11). Porter definegte treialternative de strategii de stimulare a piefei: strategia conducerii prin costurireduse, strategia diferenlierii Si strategia concentrdrii asupra punctelor majore[vezi Porler, M. E.,1992, p. 67).

Obiectivul strategic

la nivelde ramurd

Conducere prinDiferentiere I^-^^-^-"r '-^- | costuri reduse

Concentrare pe punctele majorelimitat laun segment

singularitate din punct devedere al cumpdritorului

avantaj princostun

Avantaj strategic

Fig. U. Strategii de stimulure a pielei dupd Porter

Sursa: Porter, M. E., 1992, p. 66

A. Strategia conducerii prin costuri reduse este deseori legatd de concurenfarealizatd cu ajutorut prelurilor. O concurenld, de succes a preluri\or presupunecosturi mai reduse in compara{ie cu cele ale celorlalli competitori. Strategiaconducerii prin costuri reduse sebazeazd. pe urmdtoarele efecte:

Capitolul2 53

. efecte ale curbei experienfei (realizate cu un volum cumulat crescdtor alproducfiei);

. efecte de scal6 (economics of scale);

. efecte ale unor anumite acfiuni (este vorba despre identificarea unorpotenfiale de scddere a costurilor, realizabile ferd modificdri alevolumului producfiei, ca de ex. mdsuri de imbundtd[ire a structuriicosturilor, a structurii funcfionale a intreprinderii etc.).

Implementarea strategiei conducerii prin costuri reduse este legatd deanumite premise exteme gi interne:

. premise externe: relevanfa prefului in condilii de concurenfd, adicdinexistenfa altor preferinfe ale clienlilor; existenfa concurenlei fdrdsubvenlionarea de citre stat a concurenlilor externi; renunfarea laprefurile de dumping pe piatd etc.

. premise interne; existenla anumitor potentiale de reducere a costurilor;existenfa capacitdlilor gi a mijloacelor necesare in diversele domenii aleintreprinderi i : cercetare, pers on al, desfacere, fin anci ar, or ganizar e.

B. Strategia diferenlierii presupune mai ales parametrii de actiune ce nu sereferd la pre{, pentru a realiza o prestafie deosebitd pe pia{d ca obiectiv unic.Functiile principale ale strategiei de diferenfiere sunt: dezvoltarea la clienteld aunei adeziuni fatd de marcd gi cregterea loialitafii acesteia fafd de intreprindere;reducerea sensibilit[fii clienfilor la pre! 9i ridicarea de bariere de intrare pe piald 9ide mobilitate a cumpdrdtorilor in raport cu produsele similare ale concurentei.

Strategia de diferenfiere se bazeazd, pe urmdtoarele elemente:

. orientarea spre inovalie;

. orientarea spre calitate (parametrii de calitate ai produsului sunt:utilitatea, service-ul, designul gi styling-ul, rezistenfa, conformitateacu normele de calitate, dotarea. Parametrii de calitate ai serviciilorsunt: empatie, tangibilitate, siguranld, selectivitate, asigurare; fveziParasuraman, A., Zeitham, V.A., Berry, L.L., 1985, p.12 gi urm.].

. orientarea spre marcd - parametrii prin care se realizeazd aceastdorientare sunt specifici articolelor de marcd.

Articolele de marcd se caracterizeazd prin mai multe funcfiuni: fvezi Bruhn,Y1.,1994, p.24)

Funcliile articolului de marcd din perspectiva producdtorului sunt

' semnalate a fi urmdtoarele: ajutor la planificarea gi dezvoltarea de produs; funcliede impulsionare a desfacerii; efect stabilizator in cadrul programelor de desfacerepe duratd lungd; funcfie de profilare fald, de concurenfi; funcfie de inovare;


instrument de formare a imaginii intreprinderii; pozi{ie de negociere in relaliileproducdtor - comer!; utilitate suplimentard psihologicd.

Funcliile articolului de marcd din perspectiva comerlului sunt legate demicgorarea riscului de desfacere prin capacitatea mdrcilor de a se sustine singurein vdnzare; funcfie aducdtoare de venit; utilizarea mai redusi a propriilorinstrumente de marketing; reducerea costurilor pirn vdnzare rapidd; funcfie deprofilare fa[d de ceilalfi producdtori (la m[rcile comerciale); func{ie desolidarizare in cazul comercializdrii printr-un sistem de lanfuri de magazine.

Funcliile articolului de marcd din perspectiva consumatorului se referd laajutor orientativ la cumpirare pentru clientul potenfial; funcfie de informare giidentificare; diminuarea riscului de decizie gregitd; prezentarea nevoilorindividuale de utilitdli suplimentare; funcfie de prestigiu (un semn aIexclusivitdlii).

Intreprinderea poate alege ca opfiuni strategice strategii destinate uneisingure m[rci sau pentru mai multe mdrci, avantajele gi dezavantajele fiecdreiadintre cele doud'opfiuni fiind ilustrate in figura 18.

Marctr unictr Mai multe mdrcio adresarea directtr cdtre segmente individuale;o diferentiere specificd pe mdrci prin realizarea

optimd a unor profile de nevoi gi prinrezolvarea problemelor concordantei cucererea;

. crearea pentru produs a unei imaginiinconfundabile:

o evitarea ca efectele negative s6 ajungd pealte piefe;

o nevoie redusd de coordonare intrestralegiile de marcd ale diverselor mdrci.

o mai bunf, exploatare a piefei;. captarea unor persoane receptive la

schimbarea rapid[ a mtrrcii;o ridicarea unor bariere la intrarea pe

piafS pentru mdrcile concurente,prin acoperirea de arii intinse depia!6;

o posibilitatea de introducere a unormdrci "de lupt[";

o realizarea de efecte ale curbeidegresive a costurilor gi ale curbeiinvatarii.

q)

((l

Nc)

. produsul "sl.lporttr" singur toate costurile demarketing;

o amortizare incompletS a costurilor in situa{iaunei durate scurte de viafi a mdrcii;

o produsul nu este apSrat de mdrci apropiate;o numele mdrcii devine denumirea familiei de

produse gi igi pierde personalitatea de marc5.

o folosirea suboptimal6 a resurselorintreprinderii;

o pericolul suprasegmentdrii pietei;r "canibalizarea" reciprocd a

mdrcilor:o perceplie in sc6dere a mdrcilor

individuale.

Fig. 18. Strategii pentru o singurd marcd $i pentru mai multe msrci

Sursd: Mffirt H., 1997 , p.185

Capitolul2

Alte opfiuni strategice sunt strategiile familiilor de mdrci gi ale mdrcilor"umbreld". In cazttl strategiei mdrcilor "umbreld" toate produsele intreprinderiisunt adunate sub o singurd marcd, iar la strategia familiilor de mdrci produselesunt adunate intr-o familie. Aceste strategii necesitd realizarea unui transfereficient intre mdrci, adicd componentele pozitive de imagine trebuie transferate dela o marcd principald la un bun de transfer al unei alte categorii de produse .

Avantajele unui transfer de mqrcd sunt: strategii comune pentru mdrcileprincipale gi de transfer; cigtigarea de noi grupuri de clienfi pe piafd; reducereacosturilor pentru crearea de noi mdrci; intdrirea reciprocd a imaginii mdrcilor indiscufie; o eventuald sldbire a limit[rilor concurenfiale.

Dezavantajele unui transfer de marcd sunt: o erodare a mdrcii prin preamulte sau/qi prea rapide transferuri; efecte negative intre marca principald gi ceade transfer; costuri mari de coordonare a intregii politici de marcd a intreprinderii.

Directivele pentru folosirea instumentelor de marketing tn cazwl familiilorde mdrci pot fi sistematrzate astfel:

r produs: calitate a produsului peste medie, pdnd la ridicat[;. ambalaj: din masd plasticd de bund calitate, reciclabild;o pre!: corespunzdtor calitdfii, peste preful mediu al pielei;o publicitate: folosirea numai a mediilor vizuale.Avantajele gi dezavantajele familiei de m[rci qi a mdrcilor "umbreld" sunt

prezentate in cele ceurmeazd (vezi figura 19).

Familia de mtrrci Marci t 'umbreld"

. atragerea de noi grupuri de clienli prinextinderea pietei;

o diminuarea riscului de egec;. acceptanlE mai rapidd pe piali;. transferarea goodwill-ului asupra

produselor urmdtoare;o intinerirea imaginii mdrcii "mam6";o intdrirea reciprocd a m[rcii gi o mai bund

pozilionare;o reducerea costurilor pentru crearea

mlrcii. prin folosirea sinersiilor.

. atragerea de noi grupuri de clienli prinextinderea piefei;

o acceptanld mai rapidd pe pia!6;o actualizar ea imagini i intreprinderii ;o produsele supoftA impreunS costurile de

profilare.

r necesitatea punerii in concordan!5 astrategiilor de marketing;

r pericolul relaliei de substitulie.

o deprofilarea mlrcii "umbrelf," prin slabdcompetenl6 de marc6;

o cheltuieli ridicate de coordonare incadrul mdrcii "umbrel6";

r pericolul relaliei de substitulie.

Fig. 19. Avantaje Si dezavantaje alefamiliei de mdrci Si ale mdrcii "umbreld"

Sursd: Mffirt, H., 1997, p.188

JJ

C. Strategia concentrdrii asupra punctelor majore este utilizatd atunci cdndintreprinderea prelucreazd,un singur segment de clienpi sau foarte pufine astfel desegmente. In cazul acestei opfiuni strategice, intreprinderea incearcd sd oblind unprodus unic, legat de o structurd favorabila a costurilor. Strategia concentrdriiasupra punctelor majore este potrivitd mai ales pentru intreprinderile mici, care nudispun de resurse suficiente pentru a opera pe intreaga piaia. intreprinde.ite mlcitind spre avantaje de costuri intr-un segment, iar ieli mari, caie prelucreazd,intreaga piald,, nu urmlresc intotdeauna strategia conducerii prin costuri reduse.Pentru intreprinderile medii gi mari, strategia concentrdrii urrrpru punctelormajore, in scopul conducerii prin cosfuri reduse, este pufin atractivd, p"rrt*

"dcifra de afaceri agteptatd din acest segment apare ca fiind p."u .otordtd gineinteresantd acestor or ganiza[ii.

Strategiile de timing constituie a doua grupd de alternative in cadrulstrategiilor cdmpurilor de afaceri. Utilizarea u".rtoiu este legatd de rezolvareaurmdtoarelor prob.leme:

. managementul momentului de intrare pe pia{d gi de iegire de pe piald;

. alegerea corectd a momentului de acfiune pentru o activitate demarketing;

o stabilireavitezei adecvate de realizare a unei activitdli de marketing.

Se vorbegte despre/erestre strategice d,eschise, care sunt anumite momentesau perioade cAnd potenlialul intreprinderii corespunde in mod optim condifiilorde mediu. in cazul unei ferestre strategice deschise, intreprinderea trebuie sdrealizeze efectiv toate activitlfile de creare gi de

-rnfin"." a avantajelor

concurenfiale comparative.

Managementul momentului pentru intrarea pe piayd

in cadrul managementului momentului intrarii pe piafd, in raport cu fazaciclului de viald al pielei qi de caracteristicile strategiei otriri,pot d diferenjiatetrei opliuni strategice: strategia de pionierat, strateJia fimpurie de urnruritor sistrategia tdrzie de urmdritor.

Pionierul intrd drept cea dintai intreprindere pe piafd, cu scopul principal dea crea piafa. Urmdritorul timpuriu intrd pe piald inainte'de momenrul de rreceredin faza de debut in faza de cregtere u lirt.i.'La intrarea sa pe piatd are loc omodificare a situaliei concurentiale a pielei. Urmdritorut intarziai intrd pe pialddupd cel timpuriu, in general cu o strategie de nigd. El se adreseazd acelorsegmente care n-au fost pand atunci suficient prelucrate (vezi fizura l0 r

. detagarea fatede concurentain unelesegmente

. eventualcosturi decercelare-dezvoltare

. spatii demanevre laformareapreturilor.

o cheltuieli redusepentru cercetare-dezvollare;

. sprltntrea pestandarde;

o posibilitateacumpirdri i deknow-how;

. nesigurante mairedusd in legiturdcu evolutia viitoarea pietei;

. exploatareaavantajelorstandardizirii.

costurilor, Prin avanscurba experienlei;

r prezentd maiindelungatd pe piaF;

o pozifiecvasimonopoliste:

. promite un succes maimare;

. spatiu de acliunepentru politica de Pret;

o gansA pentru stabilireaunui design dominant;

o avantaie de lungiduratd in privinta

o crearea de know-how;. avantaje de imagine;o crearea de contacte cu

cl ienti i .

. risc diminuat fati depionier;

. existenla unor primeestimari ale evolulieipielei;

e mai existd ganse decreare a unui designdominant;

. pozitiile pe piali nusunt impa4ite

o concurentd dejastabilitd:

o pericolul disputelorintre preturi;

o pulin know-howtehnic propriu;

. dezavantaje deimagine.

. barierele de

ridicate deconcurenta;

. cheltuieliridicate pentruclarificareautilitatiisuplimentare;

o pericolul irosiriiin soluli isingulare.

r barierele de intrare pepiatd ridicate depronrer;

o este necesareadaptarea strategiei lapionier:

. necesitatea creirii unuiavantaj concurenlialcomparativ propriu;

. necesitatea reactiilorrapide;

o in curAnd o eventualiintrare pe piate aconcurentilor.

. nesiguranti in legdturdcu evolulia viitoare apietei;

r pericolul salturilortehnologice;

o costuri ridicate dedeschidere a pietei;

o cheltuieli ridicateconvingerea clientului;

o costuri de cercetare-dezvoltare ridicate.

DEzAVANTAJE

Fig. 20. Avantaiele gi dezavantaiele strategiilor de timingSursa : Backhaus, K., 1997 , p. 200 qi urm.

Momentul intrdrii pe piald este influen{at de diverqi factori:

O

O

factori de influenld din parteq intreprinderii: particularitdlile

strategiilor, atitudinea fa!6 de risc, mdrimea organizatiei etc.;

factori de influenld din partea produsului: gradul de noutate, gradul de

complexitate etc.;

factori tehnologici de influenld: dinamica dezvoltdrii tehnologice,

complexitatea tehnologiil or;

58 Marketins strateeic

i factori de influenld din partea pielei de desfacerezrezistenli a piefei referitoare la consumatori sau la

Managementul momentului pentru ieSirea de pe piaydSemnalele pentru iegirea de pe piala pot fi diverse:

concurenliale a intreprinderii, atractivitatea pielei in scddere,etc.

Momentul iegirii de pe piala este influenlat de divergi factori:o factori interni: pozilia pe pia16 a organizafiei respective, sinergiile

organizaliei, punctele forte interne gi mirimea intreprinderii, bariereinterne de iegire (echipamente, personal etc.) g.a.

o factori externi: fluctualii conjuncturale pe termen lung, particularitdliale piefei (structurd, concurenti - nalionali gi internafionali, clienfi),structura generald a costurilor, barierele de iegire de pe piafd, factoride ordin juridic, puterea opiniei publice g.a.

in funclie de momentul pldnuit al iegirii de pe piala gi de mdrimeacosturilor de iegire sunt definite patru altemative strategice de acliune (vezi figura2r):

Iun96 scuftA

relativ scdzutedepdgirea barierelor de

iegire de pe pia{6 vAnzarea licenfei

ridicate strategie de "smdntdnire"(a Iua "caimacul" pie{ei)

incetarea imediatd aactivit[1ilor pe cdmpurile de

afaceri ("1 ini gtirea")

Fig. 21. Alternativele strategice ale ieSirii de pe pia(d

Sursa: Meffen, H., 1986, p.63

2.2.3. Strategii referitoare Ia participanlii de pe piald

La alegerea acestor opliuni strategice trebuie gasir rasnunsul laurmdtoarele intrebdri :

. care sunt actualii si potenlialii purtdtori ai cererii pentru inrrel::idere?o in care segment de piald va opera intreprinderea?o care este intervenlia efectivd a instrumentarului de ntut ,:.::,. :'

atractivitatea pielei,concurentr etc.

inrdutdfirea pozilieiprofituri in scddere

Capitolul2 59

Opfiunile de prelucrare a piefei pentru purtdtorii actuali gi potenliali aicererii sunt:

a. Marketingul nediferenliatMarketingul nediferenfiat are ca premisd existenta unei trdsdturi comune gi

a unui grad relativ ridicat de omogenitate a cumpdrdtorilor in diferitele segmenteale piefei totale. El solicitd un singur marketing-mix, prin care sunt vizali cdt maimulli purtdtori ai cererii.

Avantajele marketingului nediferenfiat sunt: eventuald economie de costuriprin economia de scard gi efecte ale curbei inv[tdrii, riscuri mai reduse in faza deintroducere pe piatd a unui produs etc.

Dezavantajele marketingului nediferenliat sunt legate de posibileleactivitdti ale concurenfilor, care ii pot cdqtiga pentru sine pe purtdtorii cereriiexistenti la un moment dat pe piafd.

b. Marketingul c onc entratin caz:tl marketingului concentrat, intreprinderea opereazd cu un

marketing-mix unitar pe un singur sau pe putine segmente de piafd omogene.Aceastd particularitate a marketingului concentrat sporegte riscul organizaliei,dacd nu face din timp dovadd de flexibilitate fafd de nevoile clientilor. Strategiamarketingului concentrat este aleasd mai ales de intreprinderi mici gi mijlocii,deoarece nu este legatd de prea multe mijloace de prelucrare a piefei totale.

c. Marketingul diferenliatIn cazul marketingului diferen,tiat (pentru piafa totald gi pentru pufine

segmente ale piefei) se realizeazd un marketing-mix specific pentru fiecaresegment ce trebuie prelucrat. in acest fel se urmdregte atingerea unei satisfacerioptime a trebuinfelor clienlilor gi linerea acestora la distanfd fafd de concurenfi.Acesta este, de altfel, cel mai mare avantaj al acestei opliuni strategice (crearea deavantaje concurenfiale comparative cu cifrd mare de afaceri). Dezavantajul ilconstituie costurile ridicate legate de punerea acestei alternative in practicd. Secere menfionat cd marketingul diferenliat este folosit mai ales de intreprinderilemari gi foarte mari.

O altd categorie de participanli la activitatea de piafd de naturd a determinaalternative de acfiune strategicd din partea intreprinderii sunt intermediariiprocesului de vdnzare. in acest sens se disting doud tipuri de strategii referitoarela intermediarii de desfacere:

o strategii debazd: conflict, adaptare, evitare $i ocolire;o strategii ale marketingului vertical: strategia selecliei, a stimuldrii, a

contactului;


Strategii de bazd referitoare la intermediarii de desfacere

a. Strategia conflictului: cu aceastd strategie producdtorul urmdregte doudobiective: s6-gi sporeascd propria putere de producdtor gi sd relativeze pr:i'creacomer,tului. Astfel, aceasti opfiune strategicd se bazeazd pe rolul conducdtor alproducdtorului in canalele de distribulie. In acest scop este folositd strategia pull.Aceastd strategie include o politicd agresivd de comunicare, pentru motivareacumpdr[torului final de a solicita in come( produsele producdtorului, obligAndastfel intermediarii de desfacere sd solicite fabricantului aceste produse. in acestfel, pentru a nu pierde clienfi, comerlul solicitd produsele producdtorului incondiliile impuse de acesta.

Strategia pull este eficientd mai ales in comerlul cu produse alimentare,unde cererea indusd este destul de mare gi unde o "precumpdrare a produsului"este luatd in considerare de comer! ca un argument pentru performanfd. Aceasta seintAmpld pentru cd aici publicitatea frcutd de producdtor gi gradul ridicat decunoagtere a mdrfii sunt criterii importante de preluare a produselor in sortimentulcomercial [vezi Irrgang, W., 1989,p.44).

b. Strategia de adaptare reprezintd, o opfiune strategici, in careproducdtorul acceptd dominanfa comer.tului in canalul de distribufie. De aceea secomportd pasiv la configurarea canalelor sale de desfacere. De obicei, in astfel desitualii este folositd strategia push lvezi Meffert, H., lgg7, p. 167 gi urm.l. incazul acestei strategii, produsele producdtorului sunt vdndute comerfului cu marireduceri de prefuri, iar producdtorul preia multe din funcliile acestuia in modgratuit (de ex. punerea la dispozilie de materiale de expunere precum rafturi,gondole etc.). Succesul acestei strategii este strAns legat de o perrnanentd cercetarea piefei, pentru a asigura intreprinderii flexibilitatea, in caz de aparilie a unortendinle negative in evolufia cifrei de afacen.

c. Strategia de evitare incearc[ sd reducd dependenla intreprinderii fala deintermediarii de distribufie

^ gi sd-gi asigure preluri favorabile la preluarea

produselor de cdtre comer!. In acest fel este posibil sd se efectueze o seleclie aintreprinderilor distribuitoare gi sd sporeascd efectivitatea relaliilor de afaceri.Premise importante pentru strategiile de evitare sunt extinderea de cdtreproducdtor a exportului, deschiderea unor piefe noi, atractive etc.

d. Strategia de ocolire are drept scop desfacerea directd sau crearea unorunitali comerciale apa4indnd producdtorului. Preluarea funcliilor come4ului poatespori costurile gi riscurile intreprinderii producdtoare. De aceea. aceasri strategie

Capilolul2 6I

nu este potrivitd pentru organizaliile mici gi mijlocii, pentru cd pot apdrea gipierderi datorate alcdtuirii necorespun zdtore a sortimentului.

S t rat e g iile marke t in g ului v e rtic al

a. Strategia selecliei are drept nucleu stabilirea instrumentelor comercialepentru relafiile de afaceri ale producdtorului (intensitatea distribu{iei, treptelecomercializdrii, intreprinderile de comert g.a.). Decizia producdtorului depinde defactorii de mediu gi de particularitdlile intreprinderii.

Sub raportul intensitdfii distribufiei intAlnim trei variante:

grad de distribulie ridicat: adicl comercializare intensivd prin cdt maimulte intreprinderi de come4 (ex. in cazul producdtorilor de bunuri defolosinld curentd);

grad de distribulie selectiv: adicd comercializare selectivd prin pulineintreprinderi de comer! (ex. in cazul producdtorilor de bunuri defolosinfd periodicd gi de calitate ridicatd);grad de distribulie scdzut: adici comercializare exclusivistd printr-osingurd organiza[ie de come( (ex. in cazul unor producdtori de bunuriexclusive gi de calitate ridicatl );

b. Strategia de stimulare folosegte instrumente monetare gi nemonetare.Instrumentele monetare conlin dou[ elemente: reducerile de pre! gi ajutoareiinanciare pentru intermediarii de desfacere. Producdtorul trebuie sd stabileascd incadrul strategiei sale de reduceri de preluri bugetul rabatului, felurile de rabat qiegalonarea acestora:

o rabat: pentru vdnzarea cdtre comert, pentru optimizarea comenzilor gi alogisticii, pentru asigurarea pldfilor;

. e$alonarea rabatului: progresiv, linear, degresiv.

Ajutoarele financiare servesc in general imbundtdlirii poziliei;oncurenliale a intermediarilor de desfacere sau le suslin activitilile (ex.reamenajarea gi reorganizarea centrelor de vdnzare etc.). Ajutoarele financiare seintdlnesc doar in cazul unor relatii contractuale strdnse gi la contraprestalii dincartea comertului.

c. Strategia de contrqcr urmdregte asigurarea juridicd a cooperdrii verticaledintre producdtori gi comercianfi. in acest caz trebuie stabilite urmdtoarele3lemente:

62 Marketine stratesic

o ce organiza\iepreia conducerea in aceastd cooperare?. ce compartimente sunt de implicat in cooperare (marketing, personal

etc.)?o cdt de ridicat trebuie sd fie gradul de intensitate al cooperdrii verticale?. cum se efectueazd controlul?o care este durata cooperirii?

Fiecare din opfiunile strategice ii aduce producdtorului diverse avantaje(vezi figura 22). Alegerea comerciantului depinde de tehnologii, de faza cicluluide viald a pielei gi de gradul de saturare a pielei.

--{ipul de strategi(

Criterii de apreciere \-

Strategil de cooperare

Sistem de comercianticontractuali Sistem de comlsionarl Sistem

franchising

. atingerea obiectivelor demarketing;

. necesar de resurse financiare:

. cheltuiel i de coordonare gicontrol;

. capacitatea de inf luenlare ainstrumentelor de ooliticicomercial i ;

. stabilitate a sistemelor decomercializare;

o potenlialul de cregtere /capacitatea de supravietuire petermen lung;

. capacitatea de adaptare;

. capacitatea de a impunemodificdri strategicepartenerilor de pia{i actuali

bund

foarte redus

medii

medie

stabi l i

dat(d)

dificilS

medie

acceptabild

foarte ridicat

ridicate

pa(ial foarte ridicati

mai pul in stabi l i

redus(i)

dif ici ld

u9oara

foarte buni

mediu

ridicate

foarte ridicati

stabi ld

ridicat(d)

dif ici le

dif ici la

Fig. 22. Aprecieri asupra strategiilor de contract

Sursa: Meffert, H., 1997 , p.184

2.3. Procedee pentru stabilirea strategiilor

2.3.1 . Analiza portofoliului

Analiza portofoliului permite stabilirea previziunilor srratesice alebeneficiului, ale produselor sau tipurilor de produse ale intrepnnde:r Cu ajutorulacestei analize intreprinderea poate formula urmdtoarele intrebir: J'.tm trebuie sd

Capitolul2 63

arate programul de produclie optimal pe baza analizelor amdnunfite ale mediuluigi ale intreprinderii pentru a indeplini in mod maximal obiectivele organizaliei?

In analiza portofoliului se deosebesc trei pagi:

a. reprezentarea portofoliului real;b. stabilirea portofoliului planificat;c. dezvoltarea unitdlilor strategice de afaceri (USA) pentru realizarea

portofoliului planificat.

Nofiunea de bazd a acestei analize este unitatea strategic[ de afaceri(USA), care rcprezintd o combinafie de produse gi piefe. Eaprezintd urmdtoarelecaracteristici:

unitatea strategic[ de afaceri este un sector de afaceri relativindependent sau o grup[ de produse de acelagi fel;unitatea strategicd de afaceri are o sarcind care se deosebegte clar decele ale altor domenii de afaceri:

I unitatea strategicd de afaceri are propriii sii concurenfi;r unitatea strategicd de afaceri constd din unul sau mai multe niveluri de

programe funcfionale;I unitatea strategicd de afaceri poate profita de planificarea strategicd;I unitatea strategicd de afaceri poate fi planificatd independent de alte

domenii.Dezvoltarea conceptului de unitate strategicd de afaceri (USA) s-a realizat

cu ajutorul matricelor de pozifionare.Boston Consulting Group (BCG) a dezvoltat matricea cotd de

piafd/cregterea piefei. Prin aceasta se evalueazd unitafi strategice de afaceriseparate referitor la cregterea de piald gi cota de piafa relativd. Rata cregterii depiafd se calculeazd pebaza dinamicii cifrei de afaceri a intregii pie1e. in acest modcre$terea de piala este un indicator pentru atractivitatea unitdlii strategice deafaceri. Cota relativd de piafd a fiecdrei unitdli strategice de afaceri este raportuldintre vdnzdrlle proprii gi vdnzlrile (celor mai importanfi trei) concurenlilorconducdtori. Portofoliul real este intocmit trecdnd in matrice toate unitdtilestrategice de afaceri.

Axele matricei sunt impdrfite in mari gi mici. in acest fel se obline omatrice de patru cdmpuri. Fiecare cdmp se caracterizeazd pfrn particularitdlileprogramului sdu investitional gi prin obfinerea propriului cash-flow. Cele patrucadrane se denumesc dupd cum urmeazd: lvezi frgura23l.


3>1

cD

Rata decregterea pie{ei

eoF)(

mlca

Cota relativi de piafn

DILEMACash-flow mare, negativ

VEDETACash-flow ugor pozitiv

sau nesativ

cArNn sAnacCash-flow ugor pozitiv sau

negativ

VACA DE MULSCash-flow mare. pozitiv

Fig.23. Matricea BCG

Analiza portofoliului serve$te in principal la prezentarea brutd aprogramului de investilii al organizaliei gi la explicarea repartizdrli resurselor penivelurile concernului gi pe nivelurile unitdlilor strategice de afaceri, ale grupelorde produse gi ale cotelor unice de piald.

Matricea BCG a fost dezvoltatd mai departe (vezi frgura24).

$(

Atractivitatea APiefei 6'

(D

O)(

Pozifia concurenfei

Creqtere Mentinere

lnvestitii

-/SelectieRecoltareRetraeere

ridicatd medie redusA

Fig. 24. Matricea de portofoliu dupd Genersl Electics / llc' Kinsey

Capitolul2

in ponofoliul atractivitatea piefei - pozi[ia concurenliald sunt recomandatetrei strategii:

o strate?ii de investilii Si de creStere, adicd menfinerea gi dezvoltareaacelor cdmpuri de activitate strategicd, a cdror atractivitate de piafd giavantaj concurenlial relativ sunt cotate de la mediu pAnd la ridicat;

c strategii de descreStere Si de desinvestifii, in cazurile caracteizate deatractivitate a pielei gi de pozifie concurenfiald medie sau redusd (gansescdzute de cigtiguri viitoare; eliberarea resurselor);

o strateBii selective, adicd strategii ofensive in cazurile de atractivitate apiefei ridicatd 9i de pozilia concurenliald relativ redusd; strategiidefensive, in cazurile cu atractivitate a pielei redusd gi pozilieconcurenfiald relativ ridicatd; strategii de tranzilie, in cazurile cuatractivitate a piefei gi pozilie concurenliald relativd medie(maximizarea cash-fl ow-ului prin mdsuri de rafional izare).

Analiza folosegte datele esenliale obfinute din analiza mediuluiinconjurdtor gi ale organizaliei. in acest fel, analiza portofoliului servegte cabazdralionald gi pentru realizarea strategiilor de marketing ale intreprinderii, pentru cdaceastd metodd construiegte o legdturd logicd intre analiza informafiilor gidezvoltarea strategiei. Cdteodatd, analiza portofoliului este folositd Si la analizaconcurenfilor. Concluzii de valoare se desprind din comparafiile periodice dintreportofoliul propriei intreprinderi gi portofoliul concurenfilor ei principali.

Analiza portofoliului poate fi folositd qi ca un mijloc de control,inregistrAnd periodic unitdfile strategice de afaceri ale intreprinderii in matriceaBCG gi comparAnd rezultatele.

Utilizarea analizei portofoliului se caracteizeazd prin unele probleme giobieclii. Ea nu poate evalua temeinic relaliile complicate existente in prezent intreconcurenfi. In afard de aceasta, la aceastd metoda se neglijeazd ciclul de viafd alprodusului gi efectele sinergetice aferente.

2.3.2. Ciclul de viald al produselor

S-a evidenliat deja anterior cd ciclul de viafd al produsului este neglijat inmatricea BCG. Produsele intreprinderii prezintd intotdeauna un ciclu de vialivariabil, derularea fazelor acestuia, din punct de vedere al timpului, alparticularitdfilor fiecdreia in parte putdnd fi diferitd. De cele mai multe ori ciclulde viatd al produsului este descris in cinci faze: introducerea pe piafi, cregterea,maturitatea, saturafia gi declinul.

65


De fazele ciclului de via{a al produselor depind mdsurile politicii deprodus, exploatarea posibilitdgilor potenliale ale fazelor respective gi prelungireaduratei de viald a ofertei respective. Fiecare fazd,a ciclului de viald a producliei seevidenliazd prin anumite rezultate gi profituri, care ar putea fi valorificate pentrudiverse obiective.

Principale afirmafii legate de ciclul de viafd al produselor sunt cd fiecareprodus obfine, independent de desfdgurarea activului circulant gi a desfacerilor,venituri marginale din vAnzlri, mai intdi crescdtoare gi apoi descrescdtoare, gi cdfiecare produs parcurge anumite faze, independent de durata vielii sale.

2.3.3. Nrge sfrafegice (Analiza GAP)

Analiza GAP verificd concordanfa dintre agteptdrile privind valoareavdnzdrilorlveniturilor cu obiectivele pe termen lung gi proiectele de venituri totale

9i pe liniile de producfie individuale sau sectii. Niga strategicd este denumitd GAP.Analiza nigei este un procedeu pentru cunoa$terea din timp a problemelor

din dezvoltarea strategicd a intreprinderii. Prin acest instrument analitic secompard rezultatele oblinute (profit, volumul vdnzdrilor etc.) cu rezultateleprevdzute ale intreprinderii pentru un interval de timp mdsurabil, adicd in acestmod se mdsoard gradul de atingere a obiectivului. Niga strategicd (GAP)reprezintd abaterea realizdii agteptate de la rezultatele planificate.

Dacd sunt stabilite abateri negative mari, trebuie fEcute schimbdri qimodificdri ale strategiei alese anterior (noi formuldri ale obiectivelor demarketing, planifi carea mdsurilor corespunzdtoare pentru atingerea obiectivelor incadrul strategiilor de marketing etc.).

Mdsurile potrivite pentru inchiderea nigei strategice (GAP) sunt:

t dezvoltarea de noi proiecte;I introducerea de noi proiecte;I pozilionare noud a produselor existente;I schimbarea sortimentului prin diferenfieri ale produselor;I dezvoltarea (ldrgirea) afacerii prin diversificare, activitdli de

cooperare, achizifii etc.

Reprezentarea figurativd a detectdriifigura25.

uneinige strategice este prezentatd in

Capitolul2 67

Cifrade

Cifra de afaceri vizatd

. Niga strategice

Iaceastd nigd nu poate fi inchisd

[: iuda activitdli lo r realizate

afaceriln l

I

Ldrgirea prin activitdliproprii de marketing

Cifra de afaceri agteptatdfErd activitdli deosebite de

marketing

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Timp

Fig. 25. Reprelentarea gralicd a analizei GAP

Procedeele pentru stabilirea strategiei descrise mai sus sunt instrumentepentru diagnoza strategicd, instrumente ce indeplinesc doud funclii importante:

I stabilirea nigelor strategice;I identificarea poziliilor concurenfilor intreprinderii.

Dupd realizarea acestor obiective trebuie dezvoltat conceptul strategiei.Baza de plecare pentru elaborarea strategiei o formeazd analiza mediuluiinconjurdtor gi al intreprinderii. Aceste analize fumizeazd informalii valoroase giconcluzii despre potenlialele exteme gi interne ale intreprinderii gi despretendinlele principale ale dezvoltdrii acestora. Pe aceste aprecieri se bazeazdprocesul selectdrii strategiei gi al determindrii acesteia.

Selectarea alternativelor strategice adecvate obiectilului se realizeazd deaceea, in principal,pebaza criteriilor superioare ale obiectivelor [Becker, J., 1998,p.455-4561. Procedura selecfiei are mai multe niveluri lvezi frgtra26l.


Fig. 26. Proccdura de selectie tn procesul fonnularii strutegiei

Stt isu' Backer, J. , 1998, p 456

Treptele acestei proceduri de seleclie sunt urmdtoare lc:

a) verif ' rcarca courpatibi l i tat i i - este vorba despre o veri l icarc gcncrald aconrpatibi I i tdt i i obiectivelor;

Canitolul2 69

analiza utilit6lii - lelul principal este realizarea unei verificdri avdnd invedere dominanf a obiectivului ;calcularea rentabilitilii - este vorba despre calcule ale investiliilor gimdsurdri ale rentabilitelii, ale strategiilor posibil admisibile gi deperspectivd;procedeul arborelui de decizie aici se calculeazd eficienlaaltemativelor, adecvate obiectivului (superior), al strategii lor;metoda preferirii riscului - prin aceast[ metod[ se incearcd sd sereducd gi sd se conducl riscul intreprinderii, luAnd in considerareproiectele de investilii gi dispozilia pentru risc a purtdtorului dedecizii.

Convingerile, afinit[file gi evaludrile au un rol important in elaborareastrategiilor. Urmdtorii factori influenleazd in mare mdsur[ procesul seleclieistrategii lor [Becker, J., 1998, p. 458]:

compromisul intre maximizarea posibilitdlilor gi minimizarea riscurilor;alegerea intre politica inovativd cu mari ganse de risc, politica inovativd cu riscmijlociu gi politica cu risc minim, dar cu potenliale de cAgtig peste medie;anticiparea acliunilor potentiale gi a reacfiilor concurenlilor importanli lapropriile acliuni strategice;

. monitorizarea temporal[ corectd a modelului strategic de ac{iune;

Este vorba despre optimizareafazelor, din punct de vedere al timpului, incare potenlialul intreprinderii gi cerinlele factorilor externi (piafa, concurenfii,consumatorii etc.) se afld in cea mai bund combina{ie (armonie).

2.4. Nivelul conceptual al mixului de marketing

Pentru a putea clasifica, din punct de vedere conceptual, problematicamixului de marketing se cere a se gdsi rdspuns la urmdtoarele intrebdri:

r Care este esenla gi care sunt dimensiunile mixului de marketing?I Cum se realizeazd, orientarea strategicd a mixului de marketing spre

concuren!6?I Ce modele gi ce calculalie se pot utiliza in practica economicd pentru

stabilirea mixului de marketing?

Mixul de marketing sprijind realizarea obiectivelor de rnarketing gi astrategiilor de marketing in practica economicd. El formeazd, componenta

b)

c)

d)

e)

I

I


operativd a conceptului de marketing gi reprezintd sistemul instrumentelor demarketing orientat obiectivului gi adecvat strategiei.

Mixul de marketing se evidenliazd printr-o complexitate deosebitd.Aceastd particularitate pretinde o activitate de coordonare continud gi intensivd,inclusiv in legdturd cu repartizarea bugetului marketingului, la toate nivelurilemanagementului din intreprindere.

Procesul alegerii mixului de marketing are urmdtoarele etape:

I stabilirea instrumentelor de marketing, care stau la dispozilie insituagiile concrete de decizie;

I selectarea instrumentelor de introdus, ce corespund maximal obiecti-velor gi strategiilor marketingului care se condilioneazd reciproc;

I stabilirea succesiunii in timp a folosirii efective a instrumentelor demarketing.

Elementele mixului de marketing constituie urmitoarele domeniiinstrumentale:

. Produsul. Elementele acestei componente a mixului de marketing sunt:politica de produs propriu-zisd, politica de program, prestafiile de garanlie,serviciile acordate clientului.

in acest context este vorba despre stabilirea urmltoarelor domenii deconfigurare: calitatea tehnico-funcfionald a produsului (proprietdfile intrinseci aleacestuia); calitatea formal-esteticd (aspectul exterior al produsului); ambalajul;marcarea; preful;

Instrumentele importante ale acestei grupe sunt: politica rabaturilor,condiliile de livrare gi de plati, acordarea de credite.

. Plasamentul. Instrumentele importante in acest caz sunt:amplasamentul, canalele de distributie, condiliile de livrare gi de platd, vdnzareapersonald.

. Promovarea. Elemente importante ale acestei grupe de activitdfi sunt:pub lic itatea, promovar ea v dnzdrllor, re lalii le pub li ce.

Configurarea concretd a mixului de marketing depinde de urmdtoriifactori:

I ramura in care opereazd" intreprinderea (industria bununlor de consum,industria bunurilor de investifii, sectorul serviciilor);

I strategia aleasi de cdtre intreprindere;

Capitolul2 7t

r tipul de intreprindere; este vorba despre tipul valorificdrii materialelor,tehnologia aplicatd, tipul fabricaliei (producfie unicat, de serie, demasd) etc. [Schii fer,E.,197I, p. 315].

I ciclul de viald al produsului; instrumentele de marketing pe care lelutilizeazd intreprinderea pentru cercetarea pielelor sale depind de fazeleconcrete ale ciclului de viafd al produsului [vezi tabelul 2].

I dezvoltarea conjuncturii, respectiv faza ciclului economic in care segdsegte la momentul respectiv piala (crizd,, recesiune, inviorare, avdnt);

I caracteristicile fazelor piefei (pia16 stagnantd, piafd in cregtere, piafd inexpansiune etc.).

Instrumente de marketing folosite in raport de fazele cicluluide viald al produsului

Tabelul2Faze

Politica deprodus

Analiza cererii;Definireagrupelor vizate,estlmareapotenlialului;Testareaconcepteloralternative deprodus;Analizapozitiilor slabe:

Pozilionarea pepia16;Controlul grupelorvizate gi estimareapotentialuluipielei;Satisfaclie gicritici;

Profilarea pe pia[[;Observareacontinud astructuriisortimentale;Evaluarealoialitsliiclientelei;

ObservareacontinuS astructuriisortimentale;Controlulcondiliilor cadrude realizare aprodusului;Diferenliereaproduselor;

Politica de pre{

Determinareapragurilorprefurilor;

Misurareaelasticit6[ii pre-

fului;Controlulprasurilor de oret:

Analizaconcuren[ei;Adaptarea prefuluila concuren!f,;

Diferenlierile depret;Prime de fidelitateRabaturi;

Politica dedistribu{ie

Determinareacanalelor dedistribu{ie /stabilireaamplasamentu-lui in refeauacomercial6;

Testarea canaleloralternative dedistribulie;Optimizareaactivitd{ilor dedesfacere gi aplas[rii mlrfurilor;

Optimizareastructurilor dedistribu{ie gi acapacit6!ilor?ntreprinderii;

Deschiderea de nocanale dedistributie;


cotttirtuare Tabelul 2

\ Fazetnstru-\nentede \narket inr ,

\

Cercetare-dezvoltare

Lansare Cregtere Maturitate

Politica decomunicare

Farmeculprodusului;Agteptdrile inceea ce prlve-gte utilitatea;Stabilireamotivelor decumpirare gide utilizare;PlanificareapublicitSlii 9i aaccesului lamass-media

Cercetareaeficien{eipublicitali i $icontrolul acesteia;Instruireaangaja{ilor;Optimizareaaccesului la mass-media;

Optimizareapublicirali i ;Misurareasuccesuluiinstruiri ipersonalului devAnzare;

Dezvoltarea gicontrolulcampanii lorcomerciale,secven!iale;

Sursa: Becker, J., 1998, p. 578Particularitdfi deosebite in folosirea instrumentarului mixului de marketing

apar in cazul in care intreprinderea se confruntd cu piele aflate in stare de stagnare(numite 9i piele stagnante). in figura 27 sunt prezentate strategii gi instrumente demarketing tipice pentru astfel de piele fBecker, J., 1998, p. 570]:

Domina{ia costurilor(pe intreaga pia{5 sau pe niqe de

pia$I)

Diferen{iereadominatia calit5{ii pe intreaga piaf!

sau pe nige de pia{X)

Politica deprodus 9i desortiment:r Sortimentul

Inovarea

Serviciileacordatecl ientului

Ralionalizarea produsului prinanaliza valorii;Curd[irea programului deproductie prin eliminareaanumitor produse;

Preponderen{ainovaliilor procesuale;

Minimizarea prestatiilor deservire a clientilor prindezvoltarea de produse cunecesitati reduse de service (deex. produse de unici folosintd);

Diferen[ierea produselor gicompletarea sort imentului ;

Preponderenta inovat i i lorprodusului ;Real izarea de inovat j i a le ofertei ;

Intensif icarea actrvrtat i lor pr iv indpol i t ica de servrre a clrent i lor;

Capitolul2 73

conttnuare

Domina(ia costurilor(pe intreaga piafi sau pe nige de

pia{5)

. Marcarea Concentrarea pe una sau pecateva pie[e individualeputernice;

Utilizarea strateg iilor mdrcilor"umbre15".

Politica de pref

Reduceri de pre! corespunzitorscdderilor costurilorcondilionate de cantitate gi deraIionalizare;

Folosirea disponibilitilii clienteleifa[i de o politici de pre[uri mari,ca gifati de o diferentiere apreturilor;

Politica dedistribufie. Conceptul de

distribu(ie

. Cooperarea cucomertul

. Comercializareadirecti

Mijloace greu de finan[atdatoriti necesitilii uneidistribu{ii largi prin puncteproprii de vAnzare aleproducdtorului. Vdnzare prinactivitd(i considerabile deexpediere.

Distribulie intensivd sauselectivi (criteriul de selectare:cantitS{ile preluate)

?.In pnmut rano reoucereacosturilor de distributie

Distribufie exclusivi sau selectivi(criteriul de selectare: imagineapunctelor de cumpirare)

Cooperare strdnsS, cu pri nzitoarepe baza sistemelor decomercializare contractuale; inspecial prin sisteme defranchising.

La produse exclusive gi carenecesiti indica{ii prin punctepropriide desfacere gi deconsulta{ii adecvate, acordate deproducitor.

Politica decomunicatie

Transformarea punctului cheieal strategiei "pre! avantajos" prirantamarea stadardizatd agrupelor vizate cu ajutorulmass-media (in viitor intdriteprin transmisiile televizate prinsatelit);

Transformarea punctului cheie alstrategiei "calitate" prinantamarea diferen(iatd a grupelorvizate prin medii adecvateacestora, ca gi prin publicitateadirectd (in viitor intdritd de textepe ecranul monitoarelor);

Fig. 27. Strategii Si instrumente tipice de marketing pentru piele stagnante


2.5. Gonceptul de marketing gi managementulinterferenfelor

Elaborarea unui concept armonios de marketing necesitd o activitatecontinud de coordonare, care deseori iese din granilele domeniului decizional almarketingului. Este vorba despre coordonarea extinsd de marketing saumanagementul interferenfelor. [Becker, J., 1998, p. 638].

Incorporarea conceptului de marketing la nivelul intreprinderii cere orezolvare de specialitate a problemelor care nu sunt legate direct de marketing,cum ar fi probleme ale altor domenii de funcfionare ale intreprinderii: producfia,cercetarea gi dezvoltarea, personalul etc. in acest sens, managementul eficace alinterferenfelor (punctelor de intersecfie) cere o colaborare de succes gi ocoordonare a deciziilor intreprinderii, ale tuturor domeniilor de funclionare aleorganizafiei.

Premisele necesare pentru aceasta sunt:

I structura rafionald a organizafiei, care sprijind gi nu frdneazd, propilleactivitlfi gi colaborarea intre domeniile de funcfionare;

I dezvoltarea unui sistem adecvat de prioritifi care ugureazd procesuldecizional gi rezolv[ conflictele potenliale;

I dezvoltarea unui sistem informafional adecvat al intreprinderii care faceposibil gi rationalizeazd procesul decizional (inclusiv formulareacombinafiilor eficace de strategii) gi controlul permanent;

I cercetarea continui a mediului inconjurdtor al intreprinderii (macro- gimicromediul) gi analiza intreprinderii (analiza lanfurilor valorice,analiza competenfelor centrale, potenlialul intreprinderii etc.);

I realizarea unui stil adecvat de conducere gi de lucru care sprijindcapacitdlile gi activitdfile create de angajafii organizafiei.

Conflicte tipice intre departamentele de marketing gi cele aparlindnd altordomenii de funcfionare sunt sistematizate in figura 28 [Kotler, Ph., 1982, p.62ll.

75Capitolul2

Cercetaregi dezvoltare

Inglnerie

Aprovizionare

Financiar

Contabilitate

Sistemul decredlt

... cercetarea principiilor calittgi ...cercetarea utilizatiintrinseciproprietililor ...calitatearespectatifuncfionaleale produsului ...proprietiticaresprijindvinzarea

... perioade lungide proiectare

... versiuni pu{ine

... componente standardizate

... linii de producfie mici

... pe(i standardizate

... preful achizifiei materialelor lncantititi economice

... argumente rafionale pentrucheltuielile planif icate

... bugete fixe

... formarea prelurilor care siacopere costurile

... tranzaclii standardizate

... rapoarte putine

... cunogtinte detaliate despresituatia financiari a clienfilor

... risc al creditului mic

... conditii de credit dure

... procedee stricte la incasareavalorilor facturii

...perioade scurte de proiectare

...versiuni multe

...fabricare speciall de componente

...linie de producfie largi

... pati nestandardizate

...calitatea achizifiei materialelor incantiti[i mari pentru evitareadificultSlilor cumpirdrii la nevoiaclien!ilor

...argumente intuitive pentrucheltuielile planif icate

...bugete flexibile adaptate lacondifiile schimbitoare pentruprotejarea dezvoltlrii mircilor

...formare potrivitd a pre[urilor

...condi{ii speciale 9i reduceri

...rapoarte multe

...verificare minimd a credibilitifiiclientului

...risc mediu al creditului

...conditii de credit ugoare

...incasiri stricte putine

Fig. 28. Conflfute tipice futre compartimental de marketinggi celelalte compartimente funclionale ale tntrcprinderii

Rezolvarea conflictelor ce pot apdrea intre diferitele compartimentefunclionale ale organizaliei gi compartimentul de marketing face otiectul deactivitate al managementului interfefelor. Deciziile ce se cer luate de cdtreconducerea organizaliei, in astfel de situafii, trebuie sd find cont de o prioritate aobiectivelor stabilitd in raport de potenfialul uman, material gi financiar disponibilgi de exigentele pie{ei (1or) ce se cere (cer) servitl (e). Fundamentarea respictive-lor decizii impune o susfinutd gi cuprinzdtoare activitate de analizd, a pie1e1or, at6tin vederea stabilirii corecte a unui diagnostic, cdt gi pentru jalonarea adecvatd aunui prognostic.

-J

marketing strategic

Business

Transcript of marketing strategic