MANAGEMENT - deacoffee.com · Specializarea: Marketing MANAGEMENT ... curs (modulele I-II-III ......

Specializarea: Marketing

MANAGEMENT

ANUL I Semestrul 1

Cluj-Napoca 2013

Specializarea: Informatică economică

MANAGEMENT

ANUL I Semestrul 1

Cluj-Napoca 2014

2

Cuprins 1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator .................... 4

1.1. Informaţii despre curs .............................................................................................. 4

1.2. Informaţii despre titularul de curs, seminar, lucrare practică sau laborator ............. 4

1.3. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite .................................................................... 4

1.4. Descrierea disciplinei ............................................................................................... 4

Obiectivele cursului/disciplinei: .................................................................................... 4

Conţinutul disciplinei ..................................................................................................... 4

1.5. Organizarea temelor în cadrul cursului .................................................................... 5

1.6. Materiale bibliografice obligatorii ........................................................................... 5

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs ......................................................... 5

1.8. Calendar al cursului ................................................................................................. 6

1.9. Politica de evaluare şi notare ................................................................................... 6

1.10. Elemente de deontologie academică ........................................................................ 6

1.11. Studenţi cu dizabilităţi ............................................................................................. 6

1.12. Strategii de studiu recomandate ............................................................................... 6

2. Suportul de curs .......................................................................................................... 6

2.1. Modulul 1 - Management – definire, concept, proces, şcoli şi funcţii ..................... 6

2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului ......................................................................... 6

2.1.2. Schema logică a modulului ................................................................................ 7

2.1.3. Conţinutul informaţional detaliat ....................................................................... 7

2.1.4. Sumar ............................................................................................................... 18

2.1.5. Sarcini și teme ce vor fi notate ......................................................................... 18

2.1.6. Bibliografie modul ........................................................................................... 18

2.2. Modulul 2: Firma, mediul şi strategia firmei ......................................................... 19

2.2.1. Scopul şi obiectivele modulului ....................................................................... 19

2.2.2. Conţinutul informaţional detaliat ..................................................................... 19

2.2.3. Sarcini și teme ce vor fi notate ......................................................................... 27


2.3. Modulul 3: Sistemul decizional ............................................................................. 29


2.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior ...................................... 29

2.3.3. Schema logică a modulului .............................................................................. 29


2.3.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate ......................................................................... 42

3


2.4. Modulul 4: Organizarea firmei .............................................................................. 44

2.4.1. Scopul și obiectivele modulului ....................................................................... 44


2.4.3. Conținutul informațional detaliat ..................................................................... 44


2.5. Modul 5: Comunicarea şi sistemul informaţional al managementului .................. 55




2.5.4. Sumar ............................................................................................................... 67


2.6. Modulul 6: Metode de management și tehnici de stimulare a creativității ............ 69

2.6.1. Scopul și obiectivele modulului ....................................................................... 69




2.7. Modulul 7: Conducătorul şi echipa managerială ................................................... 78




2.7.4. Sumar ............................................................................................................... 85


4

1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator

1.1 Informaţii despre curs

Titlul disciplinei: Management

Codul: ELR0004

Anul şi semestrul de desfăşurare a cursului: an I, semestru I

Tipul cursului: obligatoriu

Pagina web a cursului: http://www.econ.ubbcluj.ro

Număr de credite: 6

Locul de desfăşurare: Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor

Programarea în orar a activităţilor: conform orarului afişat la sediul facultăţii

1.2 Informaţii despre titularul de curs, seminar, lucrare practică sau laborator

Examinator: Conf.univ.dr. VINCENŢIU VEREŞ

Informaţii de contact: birou sala 246, etaj 2, e-mail: [email protected], tel.

0264-418652 int. 5751, vă rog să utilizaţi acest număr de telefon între

orele 9.00-15.00

Ore de consultaţii: Conform cu orarul afişat la sala 246

Tutori: Conf.univ.dr. Vincenţiu VEREŞ, Asist.univ.dr. Leonina-Emilia Baciu, Asist.univ.dr.

Patricia RAŢIU

Informaţii de contact: birou sala 246, etaj 2, e-mail: [email protected],

[email protected] tel. 0264-418652 int. 5751, vă rog să

utilizaţi acest număr de telefon între orele 9.00-15.00

1.1. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Pentru buna desfăşurare a cursului, participanţii trebuie să aibă cunoştinţe din liceu de

economie generală, economia întreprinderii.

1.2. Descrierea disciplinei

Obiectivele cursului/disciplinei:

Cursul vizează descrierea principalelor probleme legate de managementul. Scopul acestui

curs este de a familiariza studenţii din trunchiul comun cu conceptul de management, cu modul de

organizare şi funcţionare a unei firme.

Conţinutul disciplinei

Disciplina de axează pe expunerea următoarelor aspecte:

1. Conceptul de management

2. Organizațiile economice și mediul în care acestea își desfășoară activitatea

3. Sistemul decizional și organizarea unei firmei

4. Comunicarea și sistemul informațional al managementului

5. Metode de management și tehnici de simulare a creativității

http://www.econ.ubbcluj.ro/

5

6. Conducătorul și echipa managerială.

Competenţe dobândite prin absolvirea disciplinei:

Formarea de unor cunoștințe de bază, solide în domeniul managementului. Stăpânirea și

înțelegerea tuturor elementelor prezentate anterior, precum și formarea unor competențe

manageriale.

1.3. Organizarea temelor în cadrul cursului

Disciplina este structurată pe următoarele capitole:

1. Conceptul de management

2. Organizațiile economice. Firma și mediul ei.

3. Sistemul decizional

4. Organizarea firmei

5. Comunicarea și sistemul informațional al managementului

6 .Metode de management și tehnici de simulare a creativității

7 .Conducătorul și echipa managerială.

Formatul şi tipul activităţilor implicate în curs

Parcurgerea disciplinei va presupune atât întâlniri faţă în faţă, cât şi munca individuală.

Astfel, metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt: expunerea teoretică, prin

mijloace auditive şi vizuale, explicaţia abordărilor conceptuale, prezentarea de explicaţii alternative,

răspunsuri directe la întrebările studenţilor.

Studentul are libertatea de a-şi gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea şi timpul de

parcurgere a cursului.

1.4. Materiale bibliografice obligatorii

1. Ilieş L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Vereş, V., Management, Cluj

Napoca, Risoprint, 2008.

2. Vereş Vincenţiu, Mortan Maria, Lazăr Ioan, Raţiu Patricia, Suciu Leonina, Provocări

manageriale – Gândeşte! Decide! Acţionează!, Studii de caz şi aplicaţii, Editura Risoprint,

Cluj- Napoca, 2011.

3. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.

4. Mortan, Maria, Lazăr, I., Vereș, V., Management. Probleme și studii de caz, Editura

Risoprint, Cluj-Napoca, 2005.

1.5. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrală Universitară)

acces la echipamente de fotocopiere

calculator conectat la internet

imprimantă pentru printarea materialelor suport

6

1.6. Calendar al cursului

Pe parcursul derulării disciplinei sunt programate 2 întâlniri faţă în faţă cu toţi studenţii

înscrişi la curs. În cadrul primei întâlniri se va parcurge prima jumătate a conţinutului suportului de

curs (modulele I-II-III-IV), iar în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge informaţiile

corespunzătoare celei de-a doua jumătăţi a suportului de curs (modulele V-VI-VII).

În vederea eficientizării acestor întâlniri faţă în faţă, pentru fiecare dintre acestea, se

recomandă parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziţie încă de la începutul

semestrului. De asemenea, anterior întâlnirilor programate, studenţilor li se recomandă să

parcurgă capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puţin una

din sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor

de fineţe din conţinutul disciplinei şi se va permite concentrarea pe modalităţile de aplicare la nivel

practic a informaţiilor deja parcurse.

1.7. Politica de evaluare şi notare

Evaluarea studenţilor se va efectua conform detalierii de mai jos:

Examen scris în sesiunea de examene – 50% din nota finală

Teme pe parcursul semestrului – 50% din nota finală.

1.8. Elemente de deontologie academică

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:

Prezenţa la ore este obligatorie pentru toţi studenţii;

Orice tentativă de fraudă sau fraudă va fi sancţionată cu anularea sesiunii pentru

studentul în cauză;

Rezultatele finale vor fi puse la dispoziţia studenţilor on-line prin utilizarea site-ului

facultăţii;

Contestaţiile se vor soluţiona în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor.

1.9. Studenţi cu dizabilităţi

Titularul cursului este disponibil, în limita posibilităţilor, la adaptarea conţinutului şi

metodelor de transmitere a informaţiilor disciplinei în funcţie de tipul dizabilităţilor care sunt

prezente la nivelul studenţilor.

1.10. Strategii de studiu recomandate

Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului, punându-se

accent pe pregătirea individuală continuă a studenţilor şi pe evaluările formative pe parcursul

semestrului. Se recomandă studenţilor alocarea unui număr de cel puţin 48 de ore pentru

parcurgerea şi însuşirea cunoştinţelor necesare promovării cu succes a acestei discipline.

Observaţii: Prezentul material nu este suficient pentru promovarea examenului. Trebuie

parcursă întreaga programă cu bibliografia corespunzătoare.

2. Suportul de curs

2.1. Modulul 1 - Management – definire, concept, proces, şcoli şi funcţii

2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului

Scopul acestui modul este de a face o introducere în universul managementului începând cu

definirea lui, continuând cu prezentarea evoluției managementului pe plan mondial precum și a

7

descrierii principalelor școli din domeniu și încheind cu funcțiile managementului. Printre cele mai

importante obiective atinse de acest modu se numără:

Cunoașterea și înțelegerea conceptului de management;

Prezentarea principalelor etape ale evoluției managementului pe plan mondial;

Prezentarea principalelor școli de management și conștientizarea importanței

studierii doctrinelor manageriale;

Familiarizarea cu termenii și conceptele manageriale;

Prezentarea funcțiilor managementului și a dinamicii acestora.

2.1.2. Schema logică a modulului

Modulul este compus din trei capitole:

1. Definirea managementului în care se urmărește o clarificare a conceptului și a evoluției

acestuia;

2. Managementul clasic și contemporan unde sunt descrise caracteristicile celor două tipuri

de management;

3. Doctrine și școli în domeniul managementului care cuprinde diferite aspecte doctrinare

din evoluția gândirii manageriale;

4. Funcțiile managementului care prezintă cele cinci funcții ale managementului și

dinamica acestora.

Fig.1 – Schema logică a modulului 1

2.1.3. Conţinutul informaţional detaliat

Cunoştinţele de management au devenit indispensabile în conducerea oricărei afaceri, fie că

aceasta se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare societate transnaţională. Cerinţa de a dispune

de cunoştinţe în domeniul managementului este cu atât mai stringentă în ţările în curs de dezvoltare

sau în cele în care are loc procesul de tranziţie de la sistemul centralizat la economia de piaţă.

2.1.3.1. Definirea managementului

Din punct de vedere etimologic, cuvântul “management” derivă din latinescul “manus” care

înseamnă mână, manevrare, manipulare. În italiană s-a format cuvântul “manegio”, adică prelucrare

cu mâna, iar prin intermediul cuvântului francez “manège” a ajuns în limba română cu semnificaţia

de “loc unde sunt crescuţi caii”. Termenul a ajuns în limba engleză sub forma verbului “to manage”,

care înseamnă a conduce, a administra. Managementul înseamnă conducerea cu succes a acţiunilor

sau administrarea eficientă a unei societăţi comerciale.

Pe măsura dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniul managementului s-au

intensificat şi amplificat, managementul începând să fie considerat ca o formă specifică de muncă

intelectuală, cu o funcţie bine precizată, bazată pe un important fond de cunoştinţe ştiinţifice.

Definirea

managementului

Managementul clasic

și contemporan

Doctrine și școli în

domeniul managementului

Funcțiile managementului

8

O definiţie sintetică este prezentată de David H. Hemphil, potrivit căreia managementul este

un compus al elementelor putere, autoritate şi influenţă.

După H. Fayol (1841-1925), unul din părinţii managementului, prin management se înţelege,

în general, a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla. Acestea sunt acceptate şi

astăzi ca fiind principalele atribute sau funcţiuni ale managementului.

Managementului i se dau diferite accepţiuni, fiind considerat ca un proces, ca activitate, ca

grup de persoane (managerii) sau ca o artă sau ştiinţă, cu obiect, legităţi şi principii proprii.

Definirea managementului ca proces

Cum produsele finite ale procesului de management sunt deciziile, acestea vor fi rezultatul

înlănţuirii unui ansamblu operaţional de culegere şi evaluare informaţională prin “tehnologia”

specifică gândirii şi raţiunii membrilor echipei manageriale.

Procesul managementului ştiinţific se desfăşoară pe etape care presupun: diagnoza situaţiei,

planificarea şi adoptarea deciziilor, organizarea, coordonarea desfăşurării activităţilor, controlul şi

evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivul urmărit.

Profesorul american Ricky Griffin dă următoarea interpretare procesului de management:

“Managementul ca proces, este o înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune, prin care echipa

managerială realizează diagnoza, planificarea şi decizia, organizarea, coordonarea şi controlul

procesului de transformare succesivă a resurselor informaţionale, financiare şi materiale, cu

implicarea resursei umane, în scopul atingerii obiectivului strategic al organizaţiei, într-o manieră

eficace (cu economie de timp) şi eficientă (cu câştig maxim şi efort minim)”1

Definirea managementului ca sistem

Conceptul general care stă la baza conducerii îl constituie cel al abordării acesteia în mod

sistemic. Modelul Griffin de definire a procesului de management, printr-o expunere esenţializată a

fenomenelor specifice, utilizează un ansamblu conceptual inspirat din teoria sistemelor, precum:

organizaţie, variabile de intrare (resursele), conexiuni şi interdependenţe informaţional-decizionale,

variabile de ieşire, obiective. În concepţia noastră, procesul de management modern este în

permanenţă sub presiunea rezolvării dilemei “cu tot mai puţine resurse materiale, financiare şi

umane să fie satisfăcute tot mai multe trebuinţe (nevoi) social-umane”.

Optimizarea raportului sistemic intrări-ieşiri este dependentă de valoarea intrinsecă a

componentelor celor două subsisteme ale organizaţiei: managerial şi operaţional (Fig. nr.2).

Fig. nr. 2. - Abordarea sistemică a procesului de management în organizaţiile contemporane

Sursa: Mihuţ, I. şi colab., “Management”, Editura Univ. “1 Decembrie”, Alba-Iulia, 1998, pag. 14).

1 Mihuţ I. şi colab., “Management”, Editura Univ. “1 Decembrie” Alba Iulia, 1998

SUBSISTEMULOPERATIONAL

SUBSISTEMULMANAGERIAL

MEDIU(Resurse) Decizii Informatiiinterne

Informatii

Produse

Lucrãri

Servicii

Etc.

Mediu

Segmente de piatã

9

Definiţii clasice şi moderne

În cartea “Shop Management”, publicată în 1903, Frederick W. Taylor defineşte

managementul astfel: “A şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze

aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină”.

În cartea “Administration industrielle et générale”, publicată în 1916, Henri Fayol

menţionează că “a administra (a conduce) înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona

şi a controla”.

Potrivit opiniei lui MacKensie exprimată în noiembrie 1969 în Harvard Business Review,

managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale - idei,

lucruri şi oameni - realizând prin alţii obiectivele propuse”2.

Peter F. Drucker consideră că managementul este echivalent cu “persoanele de conducere”,

termenul de ”management” fiind doar un eufemism pentru “şef”. “Principala şi poate singura

sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplinirea

sarcinilor cunoscute şi definite”, iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă în “obţinerea unei

eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior”3.

Octave Gelinier consideră că “managementul desemnează deopotrivă, conducerea şi

organizarea şi presupune un efort conştient, metodic şi ştiinţific pentru a studia şi realiza condiţiile

de funcţionare”4.

2.1.3.2. Managementul clasic şi contemporan

În cadrul Capitolului I se prezintă evoluţia managementului pe plan mondial şi în ţara noastră.

Dezvoltarea managementului a avut loc mai ales în secolul XX prin contribuţia a o seamă de

personalităţi în domeniu din SUA şi Europa. În acest sens se vor prezenta în principal reprezentanţii

de seamă a şcolilor: clasică-universală, relaţiilor umane şi sistemelor sociale.

Managementul - artă sau ştiinţă

Managementul, nefiind o colecţie de reţete, de şabloane obligatoriu de aplicat, presupune

capacitate de discernământ, pricepere şi talent din partea managerilor pentru a folosi cele mai

adecvate metode şi procedee, în funcţie de împrejurările concrete. Datorită acestui fapt,

managementul este considerat deopotrivă, o artă şi o ştiinţă (Tabelul nr.1).

MANAGEMENTUL: ARTĂ ŞI ŞTIINŢĂ

Tabelul nr.1

MANAGEMENTUL PRIVIT CA

ARTĂ ŞTIINŢĂ

Bazarea pe calităţi personale (intuiţie, bun simţ,

imaginaţie, capacitate de reacţie, talent)

Bazarea pe calităţi personale şi cunoaşterea realităţii cu

mijloace ştiinţifice

Observarea experimentelor şi acumularea experienţei Analiza proceselor, identificarea principiilor şi legităţilor

Folosirea în mod exclusiv a experienţei (procesul este

similar conducerii unui automobil privind numai în

oglinda retrovizoare)

Corelarea experienţei cu cercetarea prospectivă a evoluţiei

şi impactului factorilor interni şi externi

Dezvoltarea problemelor după metoda “încercărilor şi

erorilor”

Analiza complexă a acţiunii diverşilor factori de influenţă

2 MacKensie A., - “Harvard Business Review”, nov.-dec., 1969.

3 Drucker Peter F. - “The Practice of Management”, Pan Book Ltd., London, 1968, pag. 4.

4 Gelinier, O., “Fonctions et tâches de direction générale”, Ed. Hommes et techniques, Paris, 1967, pag. 23

10

Orientarea prioritară pe termen scurt Orientarea prioritară pe termen lung

Informaţie limitată şi unilaterală Informaţie completă şi complexă

Capacitate redusă de inovare şi adaptare la schimbări Orientare spre acţiune, creativitate şi adaptabilitate

Sursa: Panaite C. Nica, “Managementul firmei”, Ed. Condor Chişinău, 1994, pag. 5.

În accepţiunea modernă, managementul este concomitent artă şi ştiinţă. Arta de a conduce se

bazează pe experienţa profesională şi de viaţă a managerilor, pe imaginaţie, talent, fantezie, bun

simţ şi intuiţie.

Managementul ca ştiinţă preia tot ce este pozitiv la managementul ca artă. Din această

armonie rezultă inevitabil managementul ştiinţific modern, care operează cu noile categorii de

resurse, practic inepuizabile: informaţie - cunoaştere - creativitate.

În literatura economică din România, majoritatea opiniilor converg spre luarea în

considerare a următoarelor trei etape:

conducerea empirică (managementul timpuriu);

începuturile conducerii ştiinţifice;

conducerea ştiinţifică (concepţia modernă a managementului).

Etapele evoluţiei managementului pe plan mondial

O primă clasificare care va fi prezentată este cea efectuată de Philip W. Shay care împarte

procesul de evoluţie a managementului în patru etape: Managementul ştiinţific (până în 1920),

managementul organizatoric (în anii 30), managementul bazat pe obiective (în anii 40) şi

managementul teoriei generale (după 1960).

Managementul ştiinţific se datorează în principal activităţii şi contribuţiilor lui Frederick

W. Taylor (SUA) şi Henri Fayol (Franţa).

Cea de a treia etapă “ Managementul bazat pe obiective “ consideră managementul ca un

proces complex “orientat în general spre alegerea şi realizarea obiectivelor unei întreprinderi în

ansamblu sau ale unor sectoare ale acesteia”5.

A patra etapă “managementul teoriei generale” începe cu anii ’60 şi se bazează pe abordarea

sistemică a tuturor aspectelor implicate în procesul de management: economice, morale, sociale şi

tehnice.

Managementul empiric este caracteristic perioadei în care activităţile se bazau aproape în

totalitate pe calităţile personale (intuiţie, imaginaţie, experienţă) ale persoanelor angajate în acest

proces.

Începuturile managementului ştiinţific reprezintă etapa corespunzătoare perioadei primei

jumătăţi a secolului XX (1900-1950). Această etapă a fost marcată de activităţile practice şi

lucrările lui F.W. Taylor, Henri Fayol, Frank şi Lillian Gilbreth, H. Emerson, Max Weber, Elton

Mayo şi alţii.

Managementul ştiinţific contemporan începe cu abordările moderne şi interdisciplinare

specifice perioadei creşterii economice ce a urmat după încheierea celui de al II-lea război mondial.

Printre cei mai de seamă reprezentanţi ai acestei perioade pot fi menţionaţi: Douglas Mc.

Gregor, W. G. Ouchi, A. Abram Maslow, Ch. Barnard, Peter Druker, Ricky Griffin şi alţii.

5 H.B. Maynard op. cit. p.63

11

2.1.3.3. Doctrine şi şcoli în domeniul Managementului

Cu toată diversitatea curentelor şi părerilor exprimate cele mai multe opţiuni converg spre

segmentarea şcolilor şi doctrinelor de management în următoarele: şcoala clasică (universală);

şcoala relaţiilor umane (behavioristă); şcoala sistemelor sociale (sistemică) şi doctrina cantitativă.

1. Şcoala clasică

Ph. W. Shay consideră că există următoarele şcoli de management: „procesuală”, „empirică”,

a „comportamentului uman”, a „sistemului social”, a „teoriei deciziilor”, a „matematicii”, a

„dinamicilor”.

Cei mai de seamă reprezentanţi ai şcolii clasice au fost americanul Frederick W. Taylor,

francezul Henri Fayol şi germanul Max Weber. Ei aveau să creeze şi cele trei curente de bază ale

concepţiei clasice: managementul ştiinţific (Frederick W. Taylor), administrativ (Henri Fayol) şi

birocratic (Max Weber).

Managementul ştiinţific

Este reprezentat în principal de Frederick W. Taylor, soţii Frank şi Lillian Gilbreth şi

Harrington Emerson.

F.W. Taylor (1856-1915) şi-a concentrat atenţia îndeosebi asupra conducerii atelierelor,

preconizând reorganizarea activităţii de supraveghere şi îndrumare pe baza principiului separării

activităţii de planificare şi coordonare de cea de execuţie şi al coordonării activităţii pe domenii.

Concepţia lui Taylor, expusă în lucrarea sa fundamentală, Principles of scientific

management (1911), poate fi sintetizată în unsprezece principii şi o formulare cu caracter de lege:

a) Principiile managementului ştiinţific (F.W. Taylor)

înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate pe experienţă cu metode ştiinţifice

fundamentate pe analiza tuturor elementelor producţiei, structurilor, proceselor şi

mecanismelor;

selectarea salariaţilor pe baza unor metode moderne, antrenarea şi instruirea lor;

colaborarea între salariaţi şi administraţie în scopul aplicării unor principii de

organizare ştiinţifică a întregii activităţi;

diviziunea muncii intelectuale şi fizice;

amplificarea conţinutului economic al muncii cadrelor tehnice;

analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente componente;

evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii;

unificarea şi standardizarea S.D.V.-urilor, proceselor tehnologice etc.;

controlul tehnic al operaţiilor tehnologice;

aplicarea salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici;

o strictă delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie.

b) Lege: Gradul de ataşament şi de participare al muncitorului în procesul de producţie este

direct proporţional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat în concordanţă cu

aportul său la realizarea obiectivelor.

Frank Gilbreth (1869-1924) şi Lillian Gilbreth (1868-1927) sunt consideraţi ca fiind între

întemeietorii managementului ştiinţific. Ei s-au ocupat de simplificarea procesului de muncă, de

îmbunătăţirea eficienţei şi performanţelor muncitorilor. Au avut contribuţii importante la studiul

timpului de muncă şi a motivaţiei salariaţilor în procesul de producţie.

12

Managementul administrativ

Creatorul acestui curent de management, Henri Fayol (1841-1925), a abordat problemele

managementului din punctul de vedere al organizaţiei în ansamblul ei.

Detaliind conţinutul funcţiei administrative, Fayol identifică cinci atribute ale acesteia, care

au fost păstrate până astăzi în teoria modernă a managementului. Acestea sunt: prevederea,

organizarea, comanda, coordonarea, controlul.

Principala sa lucrare, Administration Industrielle et Generale, apărută în anul 1916, a rămas

până astăzi una din cărţile de referinţă în teoria managementului. În această lucrare el enunţă

principiile managementului:

1. Diviziunea muncii; 2. Autoritatea; 3. Disciplina; 4. Unitatea de comandă (fiecare salariat

trebuie să primească instrucţiuni, cu privire la o anumită operaţie, numai de la o singură

persoană); 5. Unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur manager,

utilizând un singur plan); 6.Subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale

organizaţiei; 7.Remunerarea (cinstită, corectă); 8.Centralizarea (soluţie optimă pentru

fiecare caz în parte); 9. Ierarhia; 10. Comenzile (materiale şi oamenii se vor găsi în

locurile şi la timpul potrivit); 11. Echitatea (managerii trebuie să fie corecţi şi amabili cu

subordonaţii); 12. Stabilitatea personalului; 13. Iniţiativa liberă (chiar dacă pot apărea

greşeli); 14. Spiritul de echipă (comunicaţii verbale în locul celor scrise).

Managementul birocratic

Creatorul acestui curent a fost Max Weber (1864-1920). Principalele elemente ale

organizării birocratice, rezultate din lucrarea sa The Theory of Social and Economic Organizations,

sunt următoarele:

munca va fi divizată şi vor fi clar definite autoritatea şi responsabilitatea celui care

trebuie să intervină pentru a da ordine;

posturile sunt organizate într-o ierarhie a autorităţii, astfel încât fiecare poziţie se

află sub autoritatea alteia mai înaltă;

toate persoanele sunt selectate şi promovate pe baza calificării tehnice, prin

examinare, în concordanţă cu pregătirea şi experienţa;

toate actele administrative şi deciziile vor fi emise numai în scris;

ţinerea unei arhive stricte pentru păstrarea memoriei o perioadă mai mare de timp;

managementul este separat de proprietarii organizaţiei;

managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme;

regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate în mod identic tuturor salariaţilor.

2. Şcoala relaţiilor umane

Numeroşi sociologi şi psihologi au supus conceptele clasice unor severe critici. Ei au reproşat

acestora faptul că nu ţin seama de comportamentul uman, că membrii unei organizaţii sunt

consideraţi ca elemente pasive. Contribuţii însemnate la abordarea managementului prin prisma

comportamentului uman au fost aduse de Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow,

Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard, William Ouchi ş.a.

ELTON MAYO (1880-1949) a investigat comportamentul uman, coordonând faimoasele

experimente de la Hawthorne. În urma efectuării acestor experimente cercetătorii au ajuns la

concluzia că muncitorii lucrează mai bine dacă simt că sunt participanţi la gândirea acţiunilor, sunt

13

observaţi de supervizori şi rezultatele lor sunt înregistrate, supervizorii creează o atmosferă relaxată

şi au sentimentul că aparţin unei echipe.

MARY PARKER FOLLETT (1868-1933) s-a numărat printre primii cercetători care au intuit

importanţa abordării echipei de muncă în studiile de management. Ea a studiat atât performanţele

individuale cât şi pe acelea ale grupurilor de muncă, concluzionând că managementul poate stimula

echipa de muncă în organizarea şi dezvoltarea spiritului de cooperare dintre lucrători.

ABRAHAM MASLOW (1908-1970). Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului,

Maslow a introdus termenul de „ierarhia nevoilor” pentru a explica rădăcinile şi geneza motivaţiei

umane. Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltată în lucrarea Motivaţie şi personalitate (1970), are la

bază următorul postulat: „o dată ce nevoile fiziologice (hrană, locuinţă, securitate personală) au

fost satisfăcute, nevoile de tip superior (amiciţie, stimă, autodesăvârşire etc.) vor întregi potenţialul

uman şi personalitatea individului”.

FREDERICK HERZBERG (n. 1923). Pornind de la chestionarea a 200 de economişti şi

ingineri cu privire la momentele din timpul muncii în care aceştia se simt bine sau nu, Herzberg a

împărţit factorii care influenţează motivaţia în două categorii: factori igienici şi factori motivatori.

După opinia sa, satisfacţia în muncă se datorează factorilor motivatori, iar insatisfacţia, factorilor

igienici. Omul are două seturi de nevoi, explica Herzberg: nevoia animalică de a evita durerea şi

nevoia umană de împlinire sufletească.

Pornind de la influenţa motivaţiei asupra metodelor şi stilurilor de conducere, D. Mc. Gregor

aşează la baza constituirii diverselor stiluri de conducere două seturi de teze relative la natura

comportamentului membrilor unui colectiv. El denumeşte cele două seturi de teze, teoria X şi teoria Y.

Tezele teoriei X

1. Fiinţa umană medie are o aversiune inerentă faţă de muncă şi caută să o evite pe cât

posibil;

2. Datorită acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie să fie conştientizaţi, controlaţi,

ameninţaţi şi pedepsiţi pentru a-i determina să muncească. Aversiunea este atât de mare încât

nici chiar promisiunea răsplăţii suplimentare nu este suficientă pentru a o contracara;

3. Majoritatea oamenilor preferă să fie îndrumaţi, evită responsabilitatea, au relativ puţine

ambiţii şi doresc securitatea înainte de toate.

Tezele teoriei Y

1. Cheltuirea efortului fizic şi intelectual în muncă este tot atât de naturală ca şi distracţia

sau odihna. Munca poate fi o sursă de satisfacţii când este efectuată în mod voluntar, iar

atunci când va fi un izvor de pedepse va fi evitată pe cât posibil;

2. Controlul extern şi ameninţarea cu pedeapsa nu reprezintă singurele mijloace pentru

îndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizaţiei. Omul poate

exercita autoconducere şi autocontrol în vederea realizării obiectivelor încredinţate lui;

3. Angajarea faţă de obiective este o funcţie care depinde de recompensele asociate

îndeplinirii acestora;

4. Omul normal învaţă în condiţii adecvate nu numai să accepte dar să şi caute a-şi asuma

responsabilităţi. Lipsa de ambiţii şi accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei

experienţe sau a unor metode moderne de management;

14

5. Capacitatea de a exercita şi etala un înalt grad de ingeniozitate şi creativitate în

soluţionarea problemelor organizaţiei este în mod larg distribuită în întreaga masă a

muncitorilor;

6. În condiţiile vieţii moderne potenţialul intelectual al fiinţei umane este numai parţial

utilizat.

În 1981, alături de teoria X şi Y a apărut teoria Z a lui William Ouchi.

Tezele teoriei Z sunt următoarele:

1. Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;

2. Încrederea este punctul crucial al relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi;

3. Importanţă deosebită are responsabilitatea individuală;

4. Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;

5. Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte.

3. Şcoala sistemelor sociale (Managementul modern)

Ideile teoriei clasice precum şi abordările manageriale prin prisma comportamentului şi-au

găsit numeroase concretizări în activitatea organizaţiilor de astăzi.

Printre exponenţii cei mai autorizaţi ai managementului modern de astăzi menţionăm pe

Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Tomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Kenichi

Ohmae şi Robert Mathis.

„Omul administrativ” al lui H. Simon este diferit de „omul economic” sau de „omul

statistic”. El nu maximizează, nu este capabil de a enumera toate datele şi nu are o funcţionalitate

stabilă şi totală.

Peter Drucker este de părere că managementul este „funcţia esenţială a timpurilor noastre”,

elaborând 5 principii fundamentale ale acesteia:

stabilirea obiectivelor organizaţiei;

organizarea producţiei şi a muncii;

motivarea şi comunicarea;

stabilirea metodelor de măsurare a performanţelor;

dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor.

HENRY MINTZBERG (n. 1939). Mintzberg este de părere că managerii pregătiţi în şcolile de

management ar trebui să facă apel într-o mai mare măsură la priceperea şi abordarea originală a

problemelor decât la similitudinea unor situaţii. După Mintzberg, rolul managerului este

determinant pentru că numai el poate face organizaţia să meargă bine şi talentele şi resursele să nu

fie risipite.

ROBERT L. MATHIS - la baza concepţiei sale stă ideea că M.R.U. este un ansamblu de

activităţi destinate să conducă la utilizarea eficace a capitalului uman într-o organizaţie. Aceste

activităţi pot fi grupate în următoarele categorii:

planificarea strategică a resurselor umane;

recrutarea, selecţia şi angajarea personalului (staffing);

dezvoltarea (perfecţionarea) resurselor umane;

motivarea angajaţilor;

relaţiile interpersonale şi de muncă.

15

4. Şcoala cantitativă

Abordările cantitative au luat o deosebită amploare în timpul celui de-al doilea război

mondial, atunci când armata britanică şi apoi cea americană au adoptat metode cantitative pentru a

optimiza alocarea resurselor. Şcoala cantitativă se bazează pe utilizarea metodelor şi tehnicilor

matematice statistice şi informatice în adoptarea deciziilor şi creşterea eficienţei organizaţiei.

Principalii reprezentanţi ai şcolii cantitative sunt A. Kaufman şi J. Starr.

5. Dezvoltarea managementului în ţara noastră

Ca şi în alte domenii, precum folosirea lămpii cu gaz, România se numără printre ţările unde

abordările privind managementul au avut loc foarte devreme în raport cu alte ţări.

Pentru aceasta este suficient să amintim că în 1837 apare la Braşov lucrarea „Pravila

comercială” a lui Nechifor care prezintă reguli de comportament în conducerea unităţilor

comerciale.

După primul război mondial au crescut preocupările pentru dezvoltarea teoriei şi practicii

managementului. Motivul acestor preocupări l-a reprezentat Institutul Român pentru Organizarea

Ştiinţifică a Muncii (IROM) înfiinţat în 1927 de o seamă de oameni de ştiinţă valoroşi precum: Gh.

Marinescu, Gh. Hurmuzescu, V. Madgearu, D. Gusti, G. Ţiţeica, Gh. Ionescu-Siseşti şi alţii.

Obiectivul fundamental al institutului era, conform statutului, „a face pasul necesar pentru ca

România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiinţei”.

Începând cu anul 1990 şi în domeniul managementului au avut loc schimbări importante.

Cea mai însemnată parte a conceptelor, metodelor şi tehnicilor de management la nivel de

organizaţie a fost reconsiderată prin prisma factorilor şi condiţiilor concrete ce ne înconjoară,

respectiv ale economiei de piaţă.

În domeniul transformării fostelor întreprinderi de stat în organizaţii ale economiei de piaţă,

paşii făcuţi sunt mai mici decât în teorie.

Tipologia firmelor româneşti. În funcţie de forma de proprietate se pot delimita mai multe

tipuri de firme.

Întreprinderile private se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor aparţine unei

persoane sau grup de persoane.

În funcţie de numărul posesorilor de capital, ele pot fi individuale sau de grup.

Firma de grup prezintă ca şi caracteristici definitorii dreptul de posesiune asupra

patrimoniului său din partea a cel puţin două persoane.

Formele pe care le îmbracă firmele private de grup sunt:

1. Firma familială.

2. Întreprinderea cooperatistă.

3. Societatea pe acţiuni.

Întreprinderile de stat constituie o categorie importantă de unităţi economice ce se

caracterizează prin aceea că întregul lor patrimoniu este al statului. Există două forme de firme de

stat:

de tip socialist, caracterizate prin centralizarea deciziilor în afara lor la organele de

management macroeconomic;

de tip capitalist (publice), se caracterizează printr-o puternică autonomie, deşi statul este

proprietarul întregului patrimoniu.

Firme mixte de stat şi private al căror management se apropie de cel al firmelor private.

16

În România, potrivit Legii nr. 15 şi 31/1990, firmele se divid în:

regii autonome;

societăţi comerciale.

Societăţile comerciale din România îmbracă următoarele forme:

a) Societatea în nume colectiv (S.N.C.), ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu

patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor.

b) Societatea în comandită simplă (S.C.S.) ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu

patrimoniul social şi răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi;

comanditarii răspund numai până la concurenţa aportului lor;

c) Societatea în comandită pe acţiuni (S.C.A.), al cărei capital social este împărţit în acţiuni,

iar obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi

solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;

d) Societatea pe acţiuni (S.A.) ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul

social, iar acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;

e) Societatea cu răspundere limitată (S.R.L.) ale cărei obligaţii sunt garantate cu

patrimoniul social, iar asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale.

Managementul fiecărui tip de societate comercială prezintă elemente specifice referitoare

atât la organele de conducere cât şi la desfăşurarea activităţii lor.

2.1.3.4. Funcțiile managementului

Funcţiile conducerii au fost formulate prima oară în anul 1916 de către Henri Fayol, care

consideră că activitatea „administrativă” sau de conducere poate fi definită prin cinci infinitive: a

prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla.

1. Prevederea (Planificarea, Previziunea)

Funcţia de prevedere poate fi privită ca un ansamblu de eforturi de gândire şi acţiune ale

conducerii, în scopul de a detecta cu anticipaţie problemele cu care se vor confrunta în viitor

colectivele de muncă, de a pregăti soluţii, de a face posibilă corectarea acţiunii pe măsura realizării

ei.

Prevederea permite coordonarea eforturilor în direcţiile stabilite de către manageri. Când

salariaţii cunosc obiectivele organizaţiei încep să coopereze între ei, să acţioneze coordonat pentru

realizarea acestora. Absenţa planificării duce la „mersul în cerc” şi contribuie la deteriorarea

performanţelor firmei. Planificarea duce la determinarea incertitudinii prin anticiparea schimbării.

Exercitarea funcţiei de prevedere include parcurgerea următoarelor etape principale:

stabilirea perspectivei; precizarea obiectivelor; elaborarea strategiilor;

stabilirea programelor; stabilirea mijloacelor financiare; evaluarea hotărârilor

adoptate.

2. Organizarea

Funcţia de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită

desfăşurarea activităţii organizaţiei în condiţii de eficienţă şi profitabilitate.

Pornind de la concepţia sistemică a organizaţiei, acţiunile specifice acestei funcţii constau în

stabilirea cadrului structural corespunzător de desfăşurare a activităţilor sistemului, a subsistemelor

sale, potrivit profilului şi sarcinilor organizaţiei, precizarea necesarului de resurse materiale,

17

financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării în scopul

realizării obiectivelor stabilite.

Organizarea, ca funcţie a conducerii, presupune, potrivit principiilor de organizare a

proceselor de muncă, stabilirea raţională a parcului de maşini şi utilaje, utilizarea lor eficientă,

asigurarea cu forţă de muncă adecvată şi organizarea ştiinţifică a muncii în scopul sporirii

productivităţii muncii.

La nivelurile superioare, conducerea trebuie să asigure rezolvarea problemelor generale

ample, care privesc întreaga activitate a organizaţiei, iar la nivelurile de bază, probleme concrete, de

detaliu.

3. Antrenarea (comandă-motivaţie)

Comanda constituie dreptul conducătorului de a da dispoziţii obligatorii subordonaţilor săi,

în virtutea autorităţii cu care este investit. Aceasta se realizează printr-un proces permanent de

comunicare, care urmăreşte atragerea la muncă a lucrătorilor. Modul de realizare al funcţiei este

corelat direct cu capacitatea conducătorilor de a antrena, de a activiza şi stimula angajaţii,

concomitent cu satisfacerea aspiraţiilor personale.

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină

personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor prevăzute, pe baza luării

în considerare a factorilor care îl motivează.

Motivarea, în funcţie de condiţionarea satisfacţiilor personalului, de rezultatele obţinute, este

pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea la

procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite în condiţiile în care nivelul sarcinilor

obligatoriu de realizat este accesibil majorităţii executanţilor.

Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă

nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat,

inaccesibil, în condiţiile date, unei părţi apreciabile de executanţi.

4. Coordonarea

Coordonarea se referă la armonizarea şi sincronizarea activităţilor din cadrul organizaţiei şi

a subdiviziunilor sale, la direcţionarea unitară a eforturilor, corelarea activităţii cadrelor de

conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, în scopul atingerii obiectivelor fixate.

Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate

între nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi

perceperea integrală a mesajelor conţinute.

Realizarea coordonării, finalizarea acţiunilor întreprinse sunt posibile nu numai pe calea

unor discuţii, a dezbaterilor în şedinţe, reuniuni, consfătuiri, conferinţe, ci şi prin crearea unor grupe,

echipe, comisii care să-i sprijine pe manageri în exercitarea coordonării.

5. Controlul (Control – Evaluare)

Funcţia de control constă în verificarea permanentă şi completă a modului în care se

desfăşoară activităţile, comparativ cu standardele şi programele, în sesizarea şi măsurarea abaterilor

de la aceste standarde şi programe precum şi în precizarea cauzelor şi a măsurilor corective pentru

înlăturarea lor.

18

Controlul nu este un scop în sine ci este o verigă din lanţul managerial, o pârghie de bază a

acestuia care face legătura între pregătirea şi realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea şi

optimizarea tuturor acţiunilor.

Dinamica funcţiilor managementului

Funcţiile managementului se manifestă diferit, ca intensitate, pe parcursul unei perioade de

timp (lună, trimestru, an).

Corelaţia dintre timpul afectat funcţiilor managementului atât în teorie, cât mai ales în

practică, este următoarea:

Tpreviziune + Torganizare > Tcomandă + Tcoordonare + Tcontrol

Managementul de vârf se caracterizează prin existenţa, într-o proporţie ridicată, a

cunoştinţelor economice şi a celor necesare activităţii de conducere cu un înalt grad de complexitate

şi într-o proporţie considerată normală a cunoştinţelor de specialitate.

La nivelul inferior al conducerii cunoştinţele cele mai importante sunt considerate cele de

conducere, dar cu complexitate mică, de specialitate sau tehnologice. În unele situaţii, la acest nivel

se regăsesc într-o proporţie ridicată şi cunoştinţele economice.

2.1.4. Sumar

În cadrul acestui modul au fos prezentate principalele definiții și concepte ale

managementului, cele mai importante doctrine și școli din domeniu, iar în final funcțiile

managementului.

2.1.5. Sarcini și teme ce vor fi notate

1. Care este deosebirea între școala clasică și școala relațiilor umane?

2. Care este deosebirea între tezele teoriei x și y?

2.1.6. Bibliografie modul

1. Alexandre – Bailly, F., Bourgeois, D., Gruere, J.P., Raulet – Croset, N., Roland – Levy,

Comportements humains and management, Editura Pearson Education, France, Paris, 2003.

2. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol. 1, Editura Naţionala S.A., Bucureşti,

2000.

3. Gareth, R.J., Jennifer, M.G., Essentials of Contemporary Management, Fourth Edition,

Editura McGraw, New York.

4. Lazăr, I., Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997.

5. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.

6. Mihuţ, I., Lazăr, I., Pop, S.I., Popa, Mirela, Mortan, Maria, Lungescu, D., Management

general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.

7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

19

2.2. Modulul 2: Firma, mediul şi strategia firmei


Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu conceptal de firmă, prezentarea

mediului firmei, a problemelor legate de definirea strategiei firmei – prin care înţelegem formularea

misiunii, obiectivelor, strategiilor firmei. Ca obiective specific, sunt atinse pe rând următotoarele:

Definirea organizaţiei;

Definirea întreprinderii;

Definirea conceptului de firmă;

Evidenţierea trăsăturilor firmei;

Tipologia firmelor;

Identificarea problemelor legate de

sucursale şi filiale;

Evidenţierea problemelor legate de

fuziunea firmelor;

Evidenţierea importanţei

responsabilităţii sociale a firmei.

Definirea misiunii firmei;

Definirea obiectivelor firmei;

Evidenţierea trăsăturilor obiectivelor

firmei;

Clasificarea obiectivelor firmei;

Evidenţierea trăsăturilor

managementului prin obiective;

Definirea strategiei firmei;

Clasificarea strategiilor firmei;


2.2.2.1. Firma ca organizaţie economică

Ştiinţa managementului arată că o organizaţie poate fi definită în general ca o asociaţie

de oameni cu concepţii sau preocupări comune, uniţi printr-un regulament sau statut în

vederea depunerii unei activităţi organizate. Organizaţia trebuie să îndeplinească un număr

minim de condiţii, dintre care cele mai importante sunt următoarele:

organizaţia se compune din cel puţin doi indivizi, care se consideră părţi ale grupului;

există cel puţin un obiectiv (starea finală dorită sau rezultatul) împărtăşit, recunoscut şi

împărţit în comun;

membrii grupului lucrează deliberat împreună pentru a obţine partea lor din rezultate

(obiective).

Atunci când organizaţiile au un scop economic, ele se numesc firme sau întreprinderi.

Putem defini firma ca un „grup de activităţi umane, respectiv efortul conjugat al unor

oameni, ce au ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor şi maximizarea profiturilor,

activităţi care se repetă în timp şi a căror existenţă este determinată în mod esenţial de

vânzarea produselor sau serviciilor”.

2.2.2.2.Trăsăturile firmei

Abordată ca sistem, firma prezintă mai multe dimensiuni sau trăsături definitorii:

Firma este un sistem complex – încorporează resurse umane, materiale şi financiare,

fiecare dintre acestea fiind alcătuite dintr-o varietate apreciabilă de elemente.

Firma constituie un sistem socio-economic – în sensul că în cadrul său, colectivele de

salariaţi, ai cărei componenţi se află în strânsă interdependenţă, desfăşoară procese de muncă

generatoare de bunuri materiale şi servicii utile.

20

Firma este un sistem deschis – în sensul că se manifestă ca o componentă a

numeroase alte sisteme, cu care se află în relaţii continue pe multiple planuri.

Firma este un sistem organic adaptiv – ea se schimbă permanent sub influenţa

factorilor endogeni (produsele fabricate, structura şi destinaţia produselor, forţa de muncă) şi

exogeni (mediul în care acţionează firma) adaptându-se atât la dinamica pieţei cât şi la

cerinţele generate de dinamica resurselor încorporate.

Firma este un sistem tehnico-material – între mijloacele de muncă, materiile prime şi

materialele utilizate există legături care se manifestă prin cerinţe şi dependenţe tehnologice

între subdiviziunile sale de producţie (cele mai evidente legături tehnologice apar în ramura

industriei, ex.: secţia turnătorie, prelucrări, asamblare etc.).

Firma constituie un sistem cu caracter operaţional – în economia românească, cea

mai mare parte a proceselor de muncă au un caracter efectoriu, lucru valabil atât pentru

activităţile de execuţie (în primul rând pentru cele de producţie) cât şi pentru cele de

management.

2.2.2.3.Tipologia firmelor

Criteriile de clasificare a firmelor, diferă de la o ţară la alta, ele nu sunt nici unice şi

nici stabilite.

Dacă ţinem seama de recomandările CEE, principalele criterii de clasificare

(structurare) a firmelor sunt:

dimensiunile ciclului anual de producţie

numărul mediu anual al personalului

valoarea elementelor de bilanţ

Pornind de la aceste criterii putem afirma că ele se regăsesc în modul de clasificare.

După mărimea lor, se disting:

firme mari

firme mijlocii

firme mici

Limitele de încadrare în cele 3 categorii sunt diferite de la ţară la ţară.

- În funcţie de obiectul de activitate, firmele se clasifică în 3 categorii de bază:

firme din sectorul primar (agricole, piscicole, extractive)

firme din sectorul secundar (firme de prelucrare)

firme din sectorul terţiar (cele care au ca obiect de activitate circulaţia bunurilor

materiale şi a serviciilor – firme de turism, comerţ, servicii, bănci etc.).

În România, încadrarea firmelor (întreprinderilor) într-una din categoriile arătate, se face astfel:

se consideră firme mici cele cu maximum 49 de salariaţi, fiind incluse în această

categorie şi firmele private micro, cu maximum 9 salariaţi

se consideră firme mijlocii cele care au un număr de salariaţi cuprins între 50 şi 250

firmele mari sunt cele care au peste 250 de salariaţi.

21

În funcţie de forma de proprietate şi forma juridică, care determină durata de viaţă,

credibilitatea, complexitatea, responsabilităţile, modul de organizare şi managementul

firmelor sau întreprinderilor româneşti se clasifică astfel:

22

1. Întreprinderi private:

individuale

de grup (asociaţii, societăţi):

familială

societate cu răspundere limitată

societate în nume colectiv

societate în comandită simplă

societate în comandită pe acţiuni

societate pe acţiuni

societate agricolă

societate cooperatistă în domeniul meşteşugăresc:

cooperativă meşteşugărească

societate cooperativă meşteşugărească

societate comercială cooperatistă pe acţiuni

asociaţia organizaţiilor cooperatiste

2. Întreprinderi de stat:

regii autonome

societăţi comerciale pe acţiuni

3. Întreprinderi cu capital mixt:

societăţi cu capital de stat şi privat

4. Persoane juridice fără scop lucrativ care cuprind şi unităţi cu caracter economic:

asociaţii

fundaţii

uniuni, federaţii sau grupări de persoane juridic.

În funcţie de numărul posesorilor de capital, întreprinderile private pot fi: individuale şi

de grup.

Întreprinderea individuală aparţine, din punct de vedere al patrimoniului, unei singure

persoane.

Întreprinderea de grup (asociaţie, societate, cooperativă) prezintă drept caracteristică

definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului său, din partea a cel puţin 2 persoane.

Capitalul social se constituie prin contribuţiile a cel puţin 2 persoane (5 în societăţile pe

acţiuni), ceea ce pune problema împărţirii între ele a contribuţiei lor la activul net sau la

controlul întreprinderii.

2.2.2.4.Sucursale şi filiale

În legislaţia multor ţări termenul de „filială” este folosit atunci când puterea efectivă

de a conduce o societate comercială de către alta este determinată de procentajul participării

23

sale la capitalul societăţii controlate. Astfel, dacă o societate posedă mai mult de 50% din

capitalul social al unei alte societăţi, a doua este considerată ca filială a celei dintâi.

Spre deosebire de filială, sucursala nu are autonomie juridică, nu are personalitate

juridică proprie, nu are patrimoniu. Este un element detaşat din societatea comercială.

Independenţa de care se bucură managerul unei sucursale nu influenţează statutul său juridic.

Sucursala este definită ca un mijloc de a crea o descentralizare, de a crea un centru de

afaceri, cu o relativă independenţă, dar nu subordonat total în raport cu sediul central.

Sucursala necesită existenţa unui local distinct, situat în loc separat de sediul central şi

folosirea unui personal distinct, cu caracter permanent, o conducere asigurată de o persoană

împuternicită, care tratează cu terţii şi care acţionează sub controlul şi dependent de sediul

societăţii, desfăşoară activităţi conforme cu obiectul de activitate a societăţii, fără a fi însă

obligată să îndeplinească toate operaţiile.

2.2.2.5.Fuziunea firmelor

Fuziunea, în termeni generali, are loc atunci când o firmă este absorbită de altă firmă,

ea reprezintă tendinţa de reunire a firmelor în unităţi mari.

Dacă ţinem seama de obiectul de activitate a firmelor care participă la fuziune, se

distinge:

Fuziune pe verticală: participă firme care aparţin unor etape succesive ale procesului

de fabricaţie (Ex.: tăierea lemnului, prelucrarea lemnului, mobilă).

Fuziune pe orizontală: participă firme similare ca obiect de activitate, ele au aceleaşi

activităţi dar fuzionează pentru a elimina concurenţa dintre ele.

Fuziune complementară: participă firme, dintre care una execută produse sau

prestează servicii pentru cealaltă (Ex.: producţia de acumulatoare pentru producţia de

automobile).

Formele principale sub care se produce fuziunea între firme sunt următoarele:

concernul: este o uniune de societăţi anonime, pe acţiuni, care îşi schimbă (transmit)

reciproc acţiuni, îşi păstrează personalitatea juridică dar îşi pierd într-o anumită măsură

autonomia

cartelul: reprezintă reuniuni convenţionale, vizibile sau invizibile de firme care îşi

păstrează autonomia juridică, economică şi care au ca scop exercitarea unei politici

comerciale comune, dar vizează şi eliminarea concurenţei dintre ele

holdingul: este o societate (firmă) a cărei patrimoniu sau avere se constituie dintr-un

număr mare de acţiuni ale altor societăţi (firme), având drept scop obţinerea controlului

asupra acestora.

2.2.2.6.Misiunea firmei

Determinarea misiunii firmei înseamnă:

a asigura consensul asupra obiectivelor firmei;

a stabili standarde pentru resursele organizaţionale;

a stabili un climat de muncă corespunzător;

24

a motiva indivizii pentru realizarea obiectivelor firmei, identificarea acelora care nu pot

participa eficient la activităţile firmei;

a facilita identificarea obiectivelor şi transformarea lor într-o structură de lucru capabilă

să le realizeze;

a formula obiectivele firmei, a le transforma în parametrii de timp, cost şi alţi parametrii

de performanţă, pentru a putea realiza un control eficient.

Misiunea firmei serveşte la elaborarea şi dezvoltarea strategiilor de business, ea poate

ajuta la eliminarea conflictelor organizaţionale şi la stabilirea obiectivelor individual,

specifice pentru personalul angajat.

Misiunea unei firme asigură motivarea, direcţia de acţiune, imaginea şi filosofia

necesară pentru a orienta elementul de bază în elaborarea programelor de acţiune în vederea

îndeplinirii obiectivelor, precum şi a modalităţilor de control a activităţilor pe care le

desfăşoară.

Cea mai simplă definire a misiunii unei firme poate fi: „să satisfacă nevoile clienţilor”

sau „creăm valoare pentru cei cu care lucrăm” (cei cu care lucrăm sunt: angajaţi, acţionari,

clienţi, furnizori, comunităţi). Misiunea poate fi pusă în aplicare prin formulări despre modul

în care va fi implementată pentru fiecare din aceştia. De exemplu: la firma Goodyear, fiecare

angajat are scris pe o foaie de dimensiunea unei cărţi de credit: „Misiunea noastră este

îmbunătăţirea continuă a produselor şi a serviciilor pentru a satisface nevoile clienţilor. Acesta

este singurul mijloc de a obţine succesul în afaceri pentru Goodyear şi prosperitatea pentru

acţionarii şi angajaţii săi”.

2.2.2.7.Obiectivele firmei

Peter Drucker arată: „o companie are doar un singur obiectiv, să creeze un

consumator”.

Strategia constituie un proces de stabilire a obiectivelor şi alegerea unor direcţii de

acţiune viitoare. Ea face legătura între situaţia existentă şi cea pe care o dorim în viitor.

Obiectivul constituie baza programării manageriale. Dacă ne referim la firmă ca

organizaţie economică, se poate considera că unicul ei scop real este obţinerea de profit. Dar o

analiză mai atentă poate evidenţia faptul că firma are ca obiective şi extinderea segmentului

de piaţă pe care îl deţine, iar în paralel să se preocupe şi de satisfacerea nevoilor propriului

personal şi a societăţii în general.

Înainte de a începe o acţiune, obiectivele sau scopurile pe care le avem în vedere,

trebuie făcute publice, formulate clar, aduse la cunoştinţa celor interesaţi şi trebuie înţelese.

Din acest moment începe faza de programare şi celelalte activităţi manageriale (organizare,

coordonare, leadership, control).

2.2.2.8.Trăsăturile obiectivelor firmei

Pentru a înţelege mai bine rolul obiectivelor în strategia firmei, vom prezenta câteva

din trăsăturile de bază ce trebuie să le caracterizeze:

25

Claritate – fiecare obiectiv în parte trebuie formulat clar, inteligibil, atât în ceea ce

priveşte conţinutul şi orizontul de timp la care se referă, cât şi realizatorul său.

Realism – obiectivele alese trebuie să fie realizabile, cu personalul şi mijloacele

disponibile. Obiectivele care au la bază planuri nerealiste constituie dorinţe ce nu se pot

realiza.

Ierarhizare – firma, de regulă, îşi propune să realizeze concomitent mai multe

obiective. Pentru a elimina confuziile în ceea ce priveşte ordinea de realizare a lor, obiectivele

se vor ierarhiza după anumite criterii de importanţă.

Corelare – obiectivul trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele generale şi cu politica

firmei. Se va urmări de asemenea corelarea lui cu celelalte obiective de pe acelaşi nivel sau

unul inferior al ierarhiei manageriale.

Accesibilitate şi adaptabilitate – fiecare obiectiv trebuie să fie accesibil la diferite

nivele ale ierarhiei manageriale şi să asigure motivaţia pentru implicarea întregului personal

în realizarea lui.

Flexibilitate – obiectivele trebuie să reflecte misiunea firmei şi să aibă un anumit grad

de flexibilitate în definirea lor pentru a răspunde schimbărilor din mediul concurenţial.

Formularea şi delimitarea clară a obiectivelor, oferă criterii de importanţă diferită în cadrul

firmei, aceste criterii depind de situaţia internă a firmei, şi pot fi prezentate astfel:

direcţionarea eforturilor

delimitarea clară a obiectivelor

surse ale drepturilor firmei

determinarea modelelor şi formularea obiectivelor.

2.2.2.9.Tipologia obiectivelor

Obiectivele unei firme sunt multiple şi diferite. Ele pot fi grupate în trei categorii mari:

Obiectivele productive: se referă la activitatea de bază a firmei: producţia de bunuri

materiale / servicii.

Obiectivele economice: coexistă alături de cele productive, dar ele se caracterizează şi

printr-un anumit grad de independenţă. Obiectivele economice au la bază concepte şi principii

economice: productivitate, eficienţă, maximizarea profiturilor, minimizarea costurilor etc. De

exemplu cele care se referă la productivitate, au la bază realizări tehnice, de organizare a

producţiei şi a muncii, de ordin calitativ şi cantitativ. Cele care se referă la maximizarea

profiturilor, se referă atât la creşterea volumului vânzărilor cât şi la reducerea cheltuielilor de

producţie, de marketing şi de logistică, şi la îmbunătăţirea calităţii produselor.

Obiectivele sociale: nu au o legătură directă cu obiectivele de bază urmărite de firmă.

Din această categorie fac parte obiective cum ar fi: satisfacerea nevoilor personalului şi

îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, introducerea unor tehnologii nepoluante, măsuri de

reducere a poluării mediului etc.

Dacă luăm în considerare orizontul de timp, distingem:

26

obiective organizaţionale, pe termen lung, vizează performanţele firmei.

obiective de afaceri, pe termen mediu, care vizează performanţele la nivelul

subunităţilor organizatorice, ele sunt subordonate celor organizaţionale

obiective operaţionale, pe termen scurt, vizează performanţa unor activităţi sau grupe de

activităţi.

2.2.2.10. Strategii economice ale firmei

Conceptul de strategie. Strategia firmei înseamnă a alege o cale care duce de la o

condiţie – „prezentul” la una diferită – „viitorul”. Punctul de pornire se cunoaşte sau poate fi

identificat apreciind situaţia, resursele şi capacităţile actuale ale firmei. Viitorul necesită o

abordare realistă, nu neapărat o simplă extrapolare a situaţiei sau direcţiilor de acţiune din

trecut.

Dacă dorim să se aplice o gândire strategică, întrebarea de bază este: ce dorim să

realizăm? încotro vrem să ne îndreptăm şi când vrem să ajungem acolo? Răspunsul la aceste

întrebări nu poate fi dat decât printr-o abordare a viitorului, prin stabilirea obiectivelor de bază

ale firmei pe termen mediu şi lung.

Considerăm că strategia poate fi definită ca fiind „ansamblul deciziilor care vizează

determinarea obiectivelor pe termen lung şi modul de alocare al resurselor, care afectează în

mod semnificativ poziţia firmei pe piaţă şi rolul pe care aceasta doreşte să îl exercite”.

Pentru ca o firmă să aibă succes ea nu trebuie să ignore obiectivele de piaţă şi pe cele

Pentru a elabora o strategie, se porneşte de la obiectivele sale, căutând să se răspundă

la o serie de întrebări care definesc activitatea firmei, misiunea sa, cum ar fi:

Ce fel de firmă dorim să fim?

Care va fi cultura organizaţională, filosofia, rolul ei în satisfacerea cerinţelor clienţilor,

poziţia pe piaţă?

Se doreşte poziţia de leader, din punct de vedere tehnic, a calităţii produselor sau se

doreşte un loc bun din punctul de vedere al tehnologiei, al metodelor de management?

Se doreşte păstrarea gamei de produse / servicii sau lărgirea sau restrângerea ei?

Ce produse sau servicii noi poate firma să realizeze fără a-şi depăşi competenţa, fără a

risca un insucces pe piaţă?

O altă dimensiune a strategiei firmei este desfăşurarea unei activităţi eficiente.

Întrebările la care strategia trebuie să dea răspuns sunt următoarele:

Ce performanţe economico-financiare îşi propune firma să realizeze?

Strategia trebuie să asigure simpla supravieţuire pe piaţă sau o dezvoltare moderată sau

rapidă?

Ce poziţie va ocupa firma pe piaţă?

Ce cifră de afaceri şi ce profitabilitate doreşte să realizeze firma în viitor?

Ce putere financiară trebuie să aibă firma pentru a realiza autofinanţarea?

27

2.2.2.11. Tipologia strategiilor

Strategiile economice în cadrul firmei se pot clasifica după mai multe criterii:

În funcţie de nivelul organizaţional la care se elaborează, distingem:

strategii organizaţionale: se elaborează şi implementează la nivelul cel mai înalt al

organizaţiei. În această categorie se cuprind: strategii de creştere, strategii de stabilitate,

strategii de descreştere, strategii de fuzionare.

strategii de afaceri: se elaborează pe domenii sau pe afaceri distincte.

strategii funcţionale: vizează domenii restrânse, ele derivă din strategiile

organizaţionale. De exemplu: strategia de specializare a producţiei, strategia de cooperare,

strategia de acoperire a pieţei. Prin conţinutul lor, strategiile funcţionale trebuie să susţină

strategiile organizaţionale.

În funcţie de dinamica obiectivelor, se disting:

strategii de redresare: se adresează firmelor care sunt în situaţie economică dificilă,

unele chiar în prag de faliment. Aceasta vizează îmbunătăţirea performanţelor economico-

financiare, asigurarea supravieţuirii sigure pe piaţă prin eliminarea deficienţelor înregistrate în

trecutul apropiat.

strategii de consolidare: se adresează firmelor care înregistrează rezultate economico-

financiare modeste, urmărindu-se îmbunătăţirea acestor performanţe şi creşterea

competitivităţii pe piaţă.

strategii de dezvoltare: se bazează pe realizarea unor performanţe economico-

financiare superioare prin creşterea volumului de activitate şi îmbunătăţirea gradului de

acoperire a pieţei. Această strategie presupune un program de investiţii important.

În funcţie de natura obiectivelor se disting:

strategii de restructurare: vizează reorientarea sau redimensionarea activităţii firmei

în vederea rentabilizării sale.

strategii de privatizare: au ca scop transferul patrimoniului din proprietatea publică în

proprietate privată.

strategii inovaţionale: au ca obiect promovarea celor mai noi cuceriri tehnico-

ştiinţifice, prin modernizarea şi înnoirea produselor şi tehnologiilor, precum şi perfecţionarea

structurilor organizatorice.

strategii de marketing: au ca scop îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă, o acoperire mai

bună a pieţei şi pătrunderea pe noi pieţe. În cadrul strategiilor de marketing întâlnim: strategii

promoţionale, strategii de produs, strategii de preţ, strategii de distribuţie etc.

2.2.3. Sarcini și teme ce vor fi notate

Definiţi firma. Care sunt trăsăturile firmei?

Ce implică responsabilitatea socială a firmei?

Care sunt categoriile de firme în funcţie de forma de proprietate?

Ce înseamnă a stabili misiunea unei firme?

Definiţi obiectivul.

28

Ce înseamnă strategie?

Care sunt dezavantajele managementului prin obiective?

Dar avantajele ?

Ce înseamnă managementul prin obiective ?


1. Borza, A., Ilieş, I., Lazar, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea, E.,

Vereş, V., Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, p.65-84.

2. Gavrilă, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul organizaţiilor, Editura

Economică, Bucureşti, 2007

29

2.3. Modulul 3: Sistemul decizional


Scopul acestui modul este de a prezenta pe de o parte importanţa, rolul şi cerinţele pe

care trebuie să le îndeplinească deciziile şi pe de altă parte o serie de metode folosite pentru

adoptarea deciziilor în diverse situaţii.Decizia constituie punctul central al activităţii de

management deoarece ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia. Întreaga activitate de

conducere este o înlănţuire de decizii fără de care organizaţia nu ar putea să funcţioneze

normal.

Obiective atinse:

Prezentarea elementelor şi etapelor procesului decizional

Prezentarea cerinţelor faţă de decizii şi a tipologiei acestora

Prezentarea metodelor de fundamentare a deciziilor în diverse situaţii.

2.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

În primul modul a fost prezentat conceptul de management, principalele curente în

domeniul managementului şi funcţiile acestuia. Al doilea modul cuprinde detalii privind

organizaţia şi relaţiile acestea cu mediul ambiant, inclusiv aspecte legate de responsabilitate

socială.


Fig.1. Schemă logică modul 3


2.3.4.1.Elementele şi etapele procesului decizional

Deciziile trebuie să fie rezultatul unui proces de gândire precedat de o informare şi o

analiză temeinică a tuturor datelor problemei, a elementelor de influenţă având în vedere

condiţiile concrete în care îşi desfăşoară activitatea fiecare firmă în parte. Decizia este definită

de majoritatea specialiştilor ca o linie de acţiune aleasă în mod conştient de către conducerea

organizaţiei în scopul de a ajunge la un anumit rezultat.

Elementele componente ale sistemului decizional din cadrul organizaţiilor sunt

aproximativ aceleaşi, cu caracteristici specifice domeniului şi complexităţii firmei.

În orice proces decizional se deosebesc următoarele elemente:

-decidentul - poate fi o persoană sau un grup de persoane puse în situaţia de a lua o

decizie;

-obiectivul sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei;

-mulţimea alternativelor - cuprinde toate variantele posibile de acţiune în vederea

realizării obiectivelor propuse;

Caracteristicile şi

tipologia deciziilor

Metode de adoptare

a deciziilor

30

-mulţimea criteriilor decizionale - reprezentată de punctele de vedere ale decidentului

cu ajutorul cărora se izolează aspecte ale realităţii economice în cadrul procesului

decizional;

-mediul ambiant;

-consecinţele variantelor;

-utilitatea fiecărei consecinţe a diferitelor variante.

Consecinţele alternativelor se întâlnesc la intersecţia criteriilor cu variantele, ele având

unităţi de măsură specifice.

Utilităţile consecinţelor se exprimă în aceeaşi unitate de măsură a căror valoare variază

între 0 şi 1, utilitatea reprezentând folosul aşteptat de decident în urma faptului că o anumită

consecinţă se realizează.

Fiind un proces complex de cunoaştere, judecată şi acţiune, managementul se exercită

prin decizii.

Decizia poate fi definită ca un act raţional de alegere a unei linii de acţiune, prin care

se urmăreşte realizarea obiectivelor, ţinându-se cont de resursele disponibile şi condiţiile

concrete.

În elaborarea şi fundamentarea deciziilor se parcurg în mod logic următoarele etape:

-identificarea şi definirea problemelor, respectiv sesizarea necesităţii luării deciziei;

-stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;

-stabilirea variantelor decizionale posibile;

-alegerea celei mai bune variante în condiţiile date;

-aplicarea variantei alese.

2.3.4.2.Cerinţe faţă de decizii

Pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile de management trebuie să

răspundă unor cerinţe dintre care cele mai importante sunt considerate următoarele:

1. Fundamentarea ştiinţifică a deciziei, ceea ce impune luarea în considerare a

condiţiilor concrete din întreprindere, recurgerea la metode adecvate de fundamentare şi

valorificare a experienţei practice a decidenţilor. Aceasta duce la înlăturarea improvizaţiilor şi

subiectivismului în procesul de luare a deciziilor;

2. Adoptarea deciziilor trebuie făcută de organe sau persoane care au drept legal şi

împuternicirea de a lua decizii, lucru ce asigură însuşirea şi îndeplinirea corespunzătoare a

deciziei de către executanţi;

3. Coordonarea deciziilor, lucru care presupune a ne asigura că deciziile privind

diferite domenii din întreprindere sunt compatibile între ele şi duc la realizarea obiectivului de

ansamblu al întreprinderii. În cazul în care anumite decizii cuprind prevederi care nu

corespund unor decizii anterioare, este necesar ca acestea să fie abrogate sau să fie revăzută

procedura de aplicare a lor;

4. Luarea în timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor, care se impune pornind

de la ideea că e preferată o decizie bună luată la momentul potrivit unei decizii foarte bune

luată cu întârziere;

5. Decizia să fie eficientă urmărindu-se obţinerea unui efect sporit cu un anumit efort;

31

6. Decizia să fie completă, să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi

aplicării acesteia. În acest sens, la formularea deciziei în vederea implementării, trebuie să se

specifice obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei,

termenele de aplicare şi executare precum şi subdiviziunile organizatorice implicate. În unele

situaţii se impune şi precizarea fondurilor necesare în vederea îndeplinirii deciziilor.

2.3.4.3. Tipologia deciziilor

Importanţa practică a clasificării deciziilor microeconomice rezidă în faptul că, în

general, elaborarea şi fundamentarea acestora şi în mod deosebit alegerea variantei optime, se

face folosind metode, tehnici şi instrumente specifice fiecărei categorii.

Diversitatea problemelor cu care sunt confruntaţi managerii duce la individualizarea

deciziilor într-o multitudine de categorii, pe care le-am putea împărţi după diferite criterii,

astfel:

a) După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi după natura

variabilelor ce influenţează rezultatele potenţiale se deosebesc trei tipuri de decizii:

decizii în condiţii de certitudine;

decizii în condiţii de risc;

decizii în condiţii de incertitudine.

Cunoaşterea elementelor ce deosebesc aceste tipuri de decizii este foarte importantă,

mai ales dacă se are în vedere complexitatea factorilor ce influenţează decizia şi accesul

limitat la unele informaţii cu privire la evenimentele viitoare.

Deciziile în condiţii de certitudine se caracterizează prin aceea că fiecare acţiune

conduce la un rezultat determinat. Aceste decizii au loc când una din strategiile complexului

de condiţii are probabilitatea de realizare egală cu 1.

Elementele implicate în luarea acestor decizii sunt preponderent de tipul variabilelor

controlabile, cu caracteristici şi evoluţii cunoscute. Aceste decizii se întâlnesc mai frecvent la

nivelul conducerii medii şi al execuţiei, în exercitarea conducerii operative a producţiei, când

hotărârile se iau pe termen relativ scurt.

Deci, în condiţii de certitudine avem:

P(N1) = 1

Deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin existenţa mai multor stări de

condiţii obiective (stări ale naturii) cu probabilităţi diferite “Pg”. În acest caz, probabilitatea

sinteză P(Nk), a “K” stări de condiţii rezultă din următoarea relaţie:

P(NK) = p1 + p2 + ... + pg + ...+ pk = 1

unde: Pg = probabilitatea de apariţie a stării intermediare de condiţii Ng; kg ,1

0 pg 1

Riscul este dat de condiţiile care determină ca pentru un anumit rezultat şi o anumită

soluţie să se producă o consecinţă cu probabilitatea de realizare între 0 şi 1. Adoptarea acestor

decizii se face prin metode matematice, pe baza unor evaluări medii, consecinţele calculându-

se pentru fiecare din acţiunile parţiale. Elementul esenţial în adoptarea deciziei în condiţii de

risc îl constituie gradul de precizie în aproximarea probabilităţii de apariţie a unui fenomen.

32

k

g

gN PPk

1

) 1(

0 pg 1

Deciziile în condiţii de incertitudine se caracterizează prin aceea că probabilitatea

rezultatelor aşteptate este necunoscută. Efectul deciziei depinde în întregime de acţiunea unor

factori ce nu pot fi estimaţi nici chiar cu un grad redus de probabilitate. Fundamentarea

deciziilor în condiţii de incertitudine se face prin intermediul unor reguli specifice jocurilor

strategice.

b) După orizontul de timp pentru care se adoptă şi în raport cu implicaţiile

deciziilor asupra obiectivului condus există trei categorii de decizii:

decizii strategice;

decizii tactice;

decizii curente.

În funcţie de cunoaşterea probabilităţii rezultatelor aşteptate, acestea pot fi elaborate în

cele trei condiţii: certitudine, risc şi incertitudine.

Deciziile tactice se referă la situaţii concrete şi fără un grad sporit de complexitate.

Ele se iau, într-o pondere crescută, în condiţii de certitudine şi risc. Sunt specifice nivelurilor

de execuţie, fiind de competenţa conducătorilor executivi.

Deciziile tactice mai importante se elaborează în colective restrânse. Deciziile tactice

individuale constituie mecanismul esenţial de punere în acţiune a conducerii operative.

Între deciziile strategice şi cele tactice există interdependenţe. Strategiile determină

recurgerea la o mare diversitate de decizii tactice, a căror pondere creşte pe măsură ce se

coboară pe scara ierarhică.

Informaţiile cu care se fundamentează deciziile tactice, sub formă derivată, pot

constitui elemente de fundamentare şi finalizare a deciziilor strategice.

Deciziile strategice se referă cu precădere la probleme noi, de complexitate sporită,

pentru a căror rezolvare sunt necesare soluţii originale. Aceste decizii se iau mai mult în

condiţii de risc şi incertitudine. Scopul urmărit este prefigurarea în timp a relaţiei: resurse –

satisfacerea nevoilor generale ale grupului de acţionari şi ale societăţii.

Importanţa deciziilor creşte pe măsură ce se urcă pe scara ierarhică, realizându-se şi

trecerea de la deciziile tactice la cele strategice.

c) După numărul persoanelor ce participă la adoptarea deciziei avem:

decizii individuale (unipersonale);

decizii de grup (colective).

Deciziile individuale atunci când sunt fundamentate ştiinţific, asigură o operativitate

sporită a acţiunilor de conducere.

Datorită dezavantajelor, practica a limitat aria lor de cuprindere. Fără deciziile

individuale nu se poate conduce organizaţia, dar abuzul în aplicarea lor poate avea consecinţe

nefavorabile.

Deciziile de grup prezintă o serie de avantaje care le fac oricând preferabile deciziilor

individuale.

33

d) În funcţie de periodicitatea elaborării se întâlnesc:

decizii unice ( nerepetitive);

decizii de rutină ( repetitive).

e) Ţinând seama de numărul criteriilor decizionale ele se pot grupa în:

decizii unicriteriale;

decizii multicriteriale.

f) După sfera de cuprindere şi obiectivul managerial avem:

decizii globale (generale);

decizii parţiale;

decizii locale.

g) După posibilitatea anticipării sunt:

decizii anticipate;

decizii imprevizibile;

decizii prospective.

2.3.4.4. Metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale

În situaţii concrete, problemele decizionale se pot rezolva prin mai multe categorii de

metode: tradiţionale, comparative şi de optimizare.

Metodele tradiţionale sunt specifice conducerii unipersonale şi se bazează pe un

ansamblu de procedee şi pe decidenţi individuali. Elementul predominant în fundamentarea

deciziilor, prin aceste procedee este calitatea şi personalitatea decidentului.

Metodele comparative se utilizează pentru fundamentarea unor decizii pe baza

principiului continuităţii fenomenelor

Metodele de optimizare folosesc instrumentul matematic şi urmăresc ca în procesul

decizional să se utilizeze căi şi mijloace care să conducă la obţinerea unui optim economic.

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine

Pentru optimizarea programelor de producţie anuale sau trimestriale se folosesc

modele matematice ale programării liniare. În acest caz, criteriile de optimizare se stabilesc în

funcţie de interesele organizaţiei, precum: maximizarea valorii producţiei, a profitului sau

minimizarea cheltuielilor etc.

Deci, problemele de programare se reduc la maximizarea sau minimizarea unei

anumite funcţii, numită funcţie – obiectiv.

Expresia generală a funcţiei obiectiv poate fi:

n

j

pjj

xf1

max sau

n

j

pj jxf

1

min

unde: xj = cantitatea de produse care se poate executa;

pj = preţul unitar al produsului, costul pe unitate de produs etc.

Problema de programare se desfăşoară în condiţii de certitudine (se cunosc toate datele

problemei) şi constă în: determinarea mulţimii de programe admisibile (variante de programe)

şi alegerea programului optim dintre variantele de programe luate în considerare, pe baza

unuia sau mai multor criterii.

34

De asemenea adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine poate fi făcută de către un

singur decident sau de către un colectiv decizional.

A.1. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este individual

În acest caz raţionalizarea deciziilor multicriteriale se poate face după mai multe

metode, cum sunt: metoda utilităţii globale; metoda ELECTRE; metoda ONICESCU.

Metoda utilităţii globale

Forma generală a consecinţelor unei decizii optimizate după mai multe criterii este

redată în Tabelul nr. 1:

Tabel nr.1.

Matricea utilităţilor

Criterii

Variante

C1 C2 …….. Cj …….. Cn

V1 u11 u12 .......... u1j .......... u1n

V2 u21 u22 u2j u2n

. …… …… …… …… ……. ……

.

Vi ui1 ui2 …… uij …… uin

. ……. ……. ……. …… …….. ……

.

Vm um1 um2 ……. umj ……. umn

Coeficienţi de

importanţă k1 k2 ……. kj ……. kn

Tabelul nr..1. conţine:

mulţimea variantelor decizionale: V1, V2,…, Vi,…, Vm;

mulţimea criteriilor decizionale: C 1 , C 2 ,…, Cj,…, Cn;

coeficienţii de importanţă ai criteriilor: k1, k2,…, kj,…, kn;

utilităţile variantelor după criteriile decizionale: u11, u12,…, u21, u22,…, uij,…, um1,

um2,…, umn .

Metoda presupune calcularea utilităţii variantelor pentru fiecare criteriu după relaţia:

jj

jij

ijaa

aau

01

0

, unde:

uij = utilitatea variantei i după criteriul j;

aij = consecinţa economică a variantei i după criteriul j;

a0j = consecinţa cea mai nefavorabilă din punct de vedere economic după criteriul j;

a1j = consecinţa cea mai favorabilă din punct de vedere economic după criteriul j.

Utilităţile au valori cuprinse între 0 şi 1.

Pe baza elementelor prezentate în tabelul nr. 1. se calculează utilitatea globală a

variantelor.

În practică, în aplicarea acestei metode, se întâlnesc două situaţii:

când coeficienţii de importanţă ai criteriilor sunt identici atunci varianta optimă se

stabileşte după relaţia:

n

j

iji

opt uV1

max

35

unde: uij = utilitatea variantei i după criteriul j.

când valoarea coeficienţilor de importanţă este diferită, varianta optimă este cea

pentru care suma produselor dintre utilităţi şi coeficienţii de importanţă este

maximă, adică:

ij

n

jj

iukVopt

1

max

unde: kj= coeficientul de importanţă al criteriului j;

uij = utilitatea variantei i după criteriul j.

Cu toate limitele, această tehnică facilitează alegerea variantei optime, întrucât

constituie un suport logic pentru procesul subiectiv – psihologic al anticipării avantajelor

diverselor linii de acţiune posibile.

Metoda ELECTRE

În această metodă varianta optimă este aceea care surclasează celelalte variante. Ea

comportă următoarele etape:

a) Calculul utilităţii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei şi

atribuirea coeficienţilor de importanţă corespunzători.

Calculul utilităţii variantelor şi atribuirea coeficienţilor de importanţă pentru criteriile

folosite în optimizarea deciziei se fac ca şi în cazul metodei utilităţii globale.

b) Calculul coeficienţilor de concordanţă şi discordanţă ai variantelor decizionale.

Coeficienţii de concordanţă se calculează după relaţia:

n

j

j

j

j

hg

k

k

VVC

1

),(

unde: j

jk se face pentru acei j (adică criterii) pentru care hjuugj .

C(Vg,Vh) = reprezintă concordanţa între varianta “g” şi varianta “h”;

kj = coeficienţii de importanţă acordaţi criteriilor

Coeficienţii de concordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1, arătând cu cât o variantă Vg

depăşeşte o variantă Vh.

Coeficienţii de discordanţă se calculează după relaţia:

hjgjhg uuE

VVd max1

),(

unde: d(Vg,Vh) este coeficientul de discordanţă între varianta “g” şi varianta “h”;

hjgj uu max se calculează pentru acei “j” pentru care hjgj uu .

ugj = utilitatea variantei “g” după criteriul “j”;

uhj = utilitatea variantei “h” după criteriul “j”;

E = ecartul maxim între valorile utilităţilor.

36

Coeficienţii de discordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1, arătând cu cât o variantă “h”

depăşeşte o variantă “g”.

c) Alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare.

În această etapă se construieşte matricea de concordanţă-discordanţă de forma:

Tabel nr.2.

Matricea de concordanţă-discordanţă

Varianta V1 V2 ……. Vi ……. Vm

V1 C(V1,V2)

d(V1,V2) ………

C(V1,Vi)

d(V1,Vi) ……….

C(V1,Vm)

d(V1,Vm)

V2 C(V2,V1)

d(V2,V1)

……….

C(V2,Vi)

d(V2,Vi) ……….

C(V2,Vm)

d(V2,Vm)

…… ………. …….. ……… ………. ………

VI C(ViV1)

d(ViV1)

C(Vi,V2)

d(Vi,V2) ……..

……….

C(Vi,Vm)

d(Vi,Vm)

....... …….. …….. ……… …….. ………

Vm C(Vm,V1)

d(Vm,V1)

C(Vm,V2)

d(Vm,V2) ……..

C(Vm,Vi)

d(Vm,Vi) ………..

Se face diferenţa între coeficienţii de concordanţă şi cei de discordanţă, construindu-se

matricea diferenţelor.

După ce s-a construit matricea diferenţelor se compară mărimile obţinute, atribuindu-

se valoarea 1 celei mai mari diferenţe dintre două variante şi valoarea 0 pentru cealaltă

diferenţă dintre aceleaşi variante.

În acest mod se construieşte matricea de surclasare. Varianta optimă este aceea care

surclasează toate celelalte variante.

Metoda menţine subiectivismul în aprecierea utilităţilor variantelor.

Metoda ONICESCU

Metoda a fost concepută în două variante. În prima variantă criteriile de alegere a

variantei optime sunt echiimportante, iar în varianta a doua coeficienţii de importanţă atribuiţi

criteriilor sunt diferenţiaţi.

În prima variantă metoda comportă următoarele etape:

a) Stabilirea matricei consecinţelor variantelor decizionale, notată cu “A”;

b) Ordonarea variantelor după fiecare criteriu în ordinea descrescătoare a

consecinţelor, obţinându-se o nouă matrice, notată cu “B”;

a) Scrierea unei noi matrici “C” în care se indică de câte ori o variantă “i” ocupă locul

“j”. Această matrice are următoarea formă:

1 2 j m

mmmjmm

imijii

mj

mj

m

i

V

V

V

V

C

......

......

......

......

21

21

222221

111211

2

1

mi ,1 , mj ,1

unde: αij= reprezintă de câte ori varianta “i” ocupă locul “j”.

Ierarhizarea variantelor se face după o funcţie de agregare, de forma:

37

RVf : , definită prin:

mimiiiVf2

1...

2

1

2

1)(

221

Ierarhizarea variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestor funcţii.

În varianta a doua metoda presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) Stabilirea matricelor “A” şi “B” la fel ca în prima variantă;

b) Atribuirea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor, diferenţiaţi după relaţia:

k

P2

1

unde: k=1 pentru cel mai important criteriu şi pe măsură ce descreşte importanţa

criteriului creşte valoarea lui “k”;

c) Ierarhizarea variantelor se face după o funcţie de agregare de forma:

RVf : , definită prin:

m

j

CVloc

jijipVf

1

),(2)(

unde: pj= este coeficientul de importanţă al criteriului “j”;

loc (Vj, Cj) = locul variantei “i” după criteriul “j”.

Ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale funcţiei.

În comparaţie cu alte metode de raţionalizare a deciziilor multicriteriale, metoda

ONICESCU prezintă avantajul că elimină subiectivismul în aprecierea utilităţii variantelor

decizionale economice. Metoda menţine însă subiectivismul în atribuirea coeficienţilor de

importanţă ai criteriilor decizionale.

A2. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este colectiv

Importanţa tratării deciziilor de grup rezultă din ponderea mare pe care acestea o deţin

în managementul firmelor, ca urmare a extinderii folosirii metodelor participative de

conducere.

Cerinţele de raţionalizare a deciziilor de grup sunt mult mai complexe decât cele ale

deciziilor unipersonale. J.K.Arrow defineşte cinci astfel de condiţii:

1. metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile;

2. dacă o variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui individ, atunci ea trebuie să

urce pe scara preferinţelor grupului;

3. dacă decizia se referă la “n” variante posibile, clasamentul făcut de grup acestora

nu trebuie să fie modificat prin luarea în considerare a unei noi variante;

4. regula după care se ia decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile

individuale, trebuie să depindă direct de acestea;

5. decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al

grupului fără a ţine seama de opiniile celorlalţi.

Pentru raţionalizarea deciziilor de grup se pot folosi mai multe metode între care:

metoda simplei majorităţi, metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi

individuale, algoritmul Deutch-Martin, metoda ELECTRE tridimensională. Dezvoltăm aici

doar metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi individuale.

38

Metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi individuale

Pornind de la limitele regulii simplei majorităţi, calculată ca o compunere de

preferinţe, unii specialişti abordează deciziile de grup ca o compunere a utilităţilor

individuale. Utilitatea individuală a fiecărei variante din punctul de vedere al fiecărui decident

se calculează ca în metoda utilităţii globale.

Diferenţele între decidenţi privind utilitatea variantelor sunt generate, de regulă, de

aprecierea diferită de către aceştia a importanţei criteriilor folosite în optimizarea deciziilor.

Utilitatea globală a variantelor se calculează ca o sumă de utilităţi individuale ale

variantelor, din punctul de vedere al fiecărui decident.

Varianta care are utilitatea globală cea mai mare este considerată optimă.

Şi în cazul acestei metode se poate înregistra pentru două sau mai multe variante

aceeaşi utilitate globală, ceea ce generează dificultăţi în alegerea variantei optime.

B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de risc

În economia de piaţă, o mulţime de factori care determină eficienţa

întreprinderii, preţul de vânzare al produselor, nivelul cererii, cerinţele consumatorilor,

strategia concurenţilor ş.a – nu se află sub controlul deplin al decidenţilor, ceea ce amplifică

ponderea deciziilor în condiţii de risc, iar raţionalizarea lor impune folosirea unor metode

adecvate acestor condiţii.

Aşa cum am arătat, deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin mai multe

stări ale naturii, cunoscându-se probabilitatea de manifestare a lor, şi implicarea unor variabile

mai puţin controlabile şi insuficient cunoscute.

B.1. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este individual

Pentru fiecare stare de condiţii se determină utilităţile consecinţelor, prin însumarea

acestora sau prin ponderarea cu coeficienţii de importanţă (specifici fiecărei stări Ng) şi se

calculează utilităţile sinteză (pe variante) a stării naturii respective.

Importanţa diferită a criteriilor (kj) sau echiimportanţa lor (fără kj) sunt stabilite de

decident.

Tabel nr.3.

Matricea utilităţilor primare

N1(p1)

N1

Ng(pg)

Ng

Nk(pk )

Nk C1 -----Cj -----Cn C1 -----Cj -----Cn C1 -----Cj -----Cn

V1

.

VI

.

Vm

u111-----u1j1-----u1n1

ui11----- uij1----- uin1

um11-----umj1-----umn1

U11

Ui1

Um1

u11g---u1jg---u1ng

ui1g----uijg---uing

um1g---umjg--umng

U1g

Uij

Umg

u11k----u1jk----u1nk

ui1k----uijk----uink

um1k----umjk---umnk

U1k

Uik

Um

k

În tabelul nr. 3.:

n

j

ijgij uU1

(în caz de echiimportanţă) sau

39

n

j

jgijgij kuU1

unde kjg = coeficientul de importanţă al criteriului “Cj “ în starea de condiţii “Ng”.

Matricea utilităţilor sinteză rezultă conform următorului tabel:

Tabel nr.4.

Matricea utilităţilor sinteză

N1 ----------- Ng ----------- Nk

V1

Vi

Vm

U11 ---------- U1g ---------- U1k

U i1----------- Uig ---------- Uik

Um1 ---------- Umg ---------Umk

Pg p1 ------------ pg ----------- pk

unde: pg = probabilitatea de realizare a stării de condiţii “Ng“.

Varianta optimă se obţine pe baza relaţiei:

k

g

gigi

opt pUV1

max

B2. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este

colectiv

Indiferent de condiţia decizională (certitudine, risc, incertitudine), decizia de grup se

finalizează pe baza compunerii preferinţelor membrilor grupului sau a celor integraţi în mai

multe grupuri decizionale.

Practic fiecare decident individual sau grup decizional îşi abordează independent

matricea decizională, identic structurată (aceleaşi variante, criterii, stări de condiţii, etc.). În

mod natural vor rezulta utilităţi sinteză de grup diferite, de care se va ţine seama în

compunerea matricii decizionale finale. Decidenţii dispun de capacitate de analiză şi nivel de

competenţă diferite, ceea ce justifică apariţia unor consecinţe diferite.

O matrice decizională în condiţii de risc se rezolvă prin “compuneri” (însumări)

repetate a utilităţilor corespondente aceleiaşi consecinţe de pornire “aijg”. Rezultă că avem de-

a face cu un caz decizional agregat: “m” variante, “n” criterii, “k” stări ale naturii şi “N”

decidenţi.

În acest caz varianta optimă se stabileşte după relaţia:

n

j

k

g

N

J

ijgJgji

opt aUKpkV

1 1 1

)(max

Soluţionarea situaţiilor decizionale poate fi făcută şi prin metoda speranţei matematice

sau prin simulare managerială.

C. Tehnici de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine

În cazul în care nu se dispune de informaţii necesare stabilirii probabilităţilor de

manifestare a stărilor condiţiilor obiective, iar variabilele sunt parţial necontrolabile,

decidentul sau decidenţii se află în condiţii de incertitudine. În astfel de situaţii, în adoptarea

40

deciziilor, factorii psihologici au un rol important, ceea ce face ca decizia să depindă, în mare

măsură, de principiile şi raţionamentele subiective ale decidenţilor.

C1. Decizii unicriteriale

Atunci când matricea decizională de incertitudine este exprimată unicriterial regulile

de adoptare a deciziilor se aplică direct, fără a fi necesar calculul utilităţilor.

În literatura de specialitate sunt menţionate cinci reguli de adoptare a deciziilor în

condiţii de incertitudine: regula pesimistă, regula optimistă, regula optimalităţii, regula

proporţionalităţii şi regula minimizării regretelor.

1. Regula pesimistă (regula prudenţei) – a fost dezvoltată de statisticianul Abraham

Wald.

Potrivit acestei reguli varianta optimă este aceea pentru care se obţin cele mai mari

avantaje în condiţiile obiective cele mai nefavorabile. Practic se aplică principiul max-min, în

care varianta optimă se stabileşte după relaţia:

ik

kiopt aV minmax , mi ,1 , nk ,1

unde: aik = reprezintă consecinţa economică a variantei “i” în starea condiţiilor

obiective “K”.

Având în vedere relaţia de mai sus, se determină valorile minime corespunzătoare

fiecărei linii de acţiune şi se alege acea variantă căreia îi corespunde valoarea maximă.

Aplicarea regulii limitează în mod conştient posibilităţile de obţinere a unor rezultate

superioare, sacrificându-le dorinţei de a obţine o siguranţă deplină.

2. Regula optimistă constă în aplicarea principiului maxi-max, varianta optimă fiind

aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă stare a condiţiilor

obiective. Relaţia de determinare a variantei optime este:

ikki

opt aV maxmax , mi ,1 , nk ,1

Această regulă se utilizează numai de către persoanele capabile să-şi asume riscul.

Regula prezintă dezavantajul unor riscuri inadmisibile atunci când diferenţa dintre valoarea

maximă şi cea minimă este foarte ridicată.

Se recomandă evitarea folosirii acestei reguli, în special pentru deciziile pe termen

lung.

3. Regula optimalităţii (regula lui Leonid Hurwicz) constă în a alege linia de acţiune

care maximizează relaţia:

minmax )1(max ikiki

opt aaV , mi ,1 , nk ,1

unde: = coeficientul de optimizare ales de către decident, cu valori cuprinse între 0 şi

1. Dacă este mai aproape de 1 decidentul este mai optimist şi invers.

maxika = consecinţa economică maximă a variantei “i” ;

minika = consecinţa economică minimă a variantei “i”.

41

Regula optimalităţii, reprezentând o combinare a celor două reguli prezentate anterior,

păstrează un înalt grad de subiectivism, deoarece, în funcţie de mărimea coeficientului “”,

pot fi alese drept optime una sau alta dintre variante.

În cazul în care “” ia valori extreme, regula lui Hurwicz se reduce la una din cele

două reguli prezentate anterior. Astfel, când = 0 se ajunge la regula pesimistă, iar când =

1, la regula optimistă.

Deci prin această regulă se realizează trecerea de la folosirea unei singure valori

extreme la două. Ea implică totuşi un anumit grad de subiectivism cum ar fi neglijarea stărilor

în care valorile nu sunt extreme, nu elimină riscurile inacceptabile.

4. Regula proporţionalităţii (echilibrului, Bayes-Laplace)

Conform acestei reguli stările sunt considerate echiprobabile în mod subiectiv, ceea ce

sugerează ideea de maximă incertitudine privind posibilităţile de apariţie a unei stări de

condiţii.

Varianta optimă este aceea pentru care media consecinţelor este cea mai mare, adică:

n

a

V

n

k

ik

iopt

1max , mi ,1

unde: aik = consecinţa variantei “i” în starea condiţiilor “k”;

n = numărul stărilor.

5. Regula minimizării regretelor (L.Savage) presupune că varianta optimă este aceea

pentru care regretul de a nu fi ales varianta cea mai bună este cel mai mic.

Regretul exprimă diferenţa (pierderea) unei variante faţă de varianta optimă în cadrul

fiecărei stări a condiţiilor obiective şi se stabileşte astfel:

ikiki

ik aaR )(max , mi ,1 , nk ,1

unde: Rik = reprezintă regretul de a fi ales varianta “i” în starea condiţiilor obiective

“k”

După stabilirea regretelor, varianta optimă va fi aceea care are regretul maxim cel mai

mic , adică:

ikk

Vopt Ri

maxmin , mi ,1 , nk ,1

Folosirea unei reguli din cele prezentate anterior depinde de natura decidentului.

C2. Decizii multicriteriale

În cazul adoptării deciziilor, în condiţii de incertitudine, avându-se în vedere mai

multe criterii decizionale se impune în primul rând calcularea utilităţilor pentru fiecare

variantă, după fiecare criteriu şi având în vedere toate stările condiţiilor obiective.

Plecând de la matricea decizională multidimensională (tabelul nr.3) la care

probabilităţile stărilor naturii sunt necunoscute, se ajunge la matricea utilităţilor sinteză

(tabelul nr.5.)

42

Tabelul nr. 5.

Matricea utilităţilor sinteză

N1 …….. Ng …. Nk

V1 U11 …….. U1g …….. U1k

. …….. …….. .

VI Ui1 …….. Uig …….. Uik

. …….. ….. .

Vm Uim …….. Uig ….. Umk

Probabilităţile p1 ,…, pg , …, pk de manifestare a stărilor naturii N1 ,…, Ng, …, Nk

fiind necunoscute, pentru alegerea variantei optime se aplică regulile menţionate la deciziile

unicriteriale.

Regulile tratate anterior se aplică la fel şi în cazul deciziilor multicriteriale, deosebirea

constând în faptul că se operează cu utilităţi sinteză şi nu cu valorile absolute ale consecinţelor.

Fie că avem în vedere un aspect strategic, de importanţă vitală pentru viitorul firmei,

fie că o anumită activitate de importanţă mai redusă nu se desfăşoară aşa cum am fi dorit,

necesitatea adoptării unei decizii derivă din apariţia unor “probleme” în mersul normal al

activităţilor.

Sumar

În cadrul acestui modul au fost prezentate aspecte privind cerinţele pe care

trebuie să le îndeplinească deciziile, tipologia acestora şi o serie de metode folosite pentru

adoptarea lor, căutându-se identificarea celui mai bun model în funcţie de tipul de decizie avut

în vedere.

2.3.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate

1. Soluţionarea unor situaţii decizionale în condiţii de certitudine

2. Soluţionarea unor situaţii decizionale în condiţii de risc

3. Soluţionarea unor situaţii decizionale în condiţii de incertitudine

Aceste teme vor fi prezentate la prima întâlnire urmând ca la a doua intâlnire să fie

prezentată soluţionarea lor de catre studenţi


1. Borza, A., Ilieş L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea, E., Vereş, V.,

Management, Cluj-Napoca, Risoprint, 2005.

2. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol 1, Editura Naţionala S.A.,

Bucureşti, 2000.

3. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca,

2003.

4. Mihuţ, I. şi colab., Management, Editura Univ. „1 Decembrie” Alba Iulia, 1998.

5. Mihuţ, I., Lazăr,I., Pop,S.I., Popa, Mirela, Mortan,Maria, Lungescu,D., Management

general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.

6. Nica, C.Panaite, Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994.

7. Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

43


manageriale – Gândeşte! Decide! Acţionează!, Studii de caz şi aplicaţii, Editura

Risoprint, Cluj- Napoca, 2011.

44

2.4. Modulul 4: Organizarea firmei

2.4.1. Scopul și obiectivele modulului

Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu elementele generale ale

organizării, ca funcție a managementului, și însușirea de către el a unor concepte importante

din acest domeniu. Ca obiective, trebuie atinse următoarele:

înțelegerea conceptului de organizare;

cunoașterea principalelor componente ale procesului de muncă;

cunoașterea funcțiunilor firmei și a activităților care le compun;

familiarizarea cu conceptul de structură organizatorică;

înțelegerea avantajelor fiecărui tip de structură organizatorică;

deprinderea de a citi și redacta organigrame.


Acest modul este compus din trei subcapitole, după cum urmează:

1. Organizarea procesuală – în acest subcapitol vor fi prezentate diferite aspecte

referitoare la procesele de muncă, cu focalizare pe funcțiunile firmei.

2. Organizarea structurală – în acest subcapitol vor fi prezentate aspectele de bază

privind organizarea activității firmei, cu focalizare pe structura organizatorică.

3. Elaborarea structurii organizatorice – în acest subcapitol vor fi prezentate

aspecte care țin de procesul de elaborare a unei structuri organizatorice, de la

alegerea tipului de structură până la reprezentarea grafică a acestei structuri.

2.4.3. Conținutul informațional detaliat

Ca funcţie a managementului, organizarea constă în stabilirea şi delimitarea proceselor

de muncă (fizică şi intelectuală), repartizarea lor unor posturi de lucru, gruparea posturi în

compartimente şi stabilirea legăturilor dintre aceste compartimente.

Din punctul de vedere al sferei de cuprindere, organizarea poate viza întreaga firmă

(organizarea de ansamblu a firmei) sau doar anumite elemente ale acesteia (organizarea

fiecărei subdiviziuni).

Din perspectiva obiectului (elementelor organizate), organizarea poate fi a activităţilor

(organizarea procesuală) sau a compartimentelor (organizarea structurală, definită prin

structura organizatorică a firmei).

2.4.3.1.Organizarea procesuală

Procesele (activităţile) care se desfăşoară în cadrul unei firme sunt foarte multe şi

variate ca natură, desfăşurarea lor în condiţii adecvate necesitând analiza lor destul de detaliat,

de la nivelul funcţiunilor (totalitatea activităţilor de o anumită natură) până la nivel de

operaţie; uneori, detalierea se face până la nivel de mişcări sau chiar micromişcări.

Elementele fundamentale ale organizării procesuale, în ordinea descrescătoare a

gradului de generalizare, sunt următoarele:

1. funcţiunea: ansamblul activităţilor de aceeaşi natură sau complementare, efectuate

de personalul cu o anumită calificare;

45

2. activitatea: ansamblul proceselor omogene efectuate pentru atingerea unor

obiective cu grad relativ ridicat de generalitate, necesitând cunoştinţe profesionale

dintr-un domeniu mai restrâns. Totalitatea activităţilor înrudite (asemănătoare sau

complementare) formează o funcţiune. Exemple: studierea pieţei, desfacerea,

contabilitatea, angajarea etc. O activitate este descompusă în mai multe atribuţii;

3. atribuţia: ansamblul proceselor efectuate sistematic în cadrul unor locuri de muncă

asemănătoare, prin care se realizează o anumită componentă importantă a

activităţii, urmărindu-se atingerea unor obiective specifice. Exemplu de atribuţie:

calcularea salariilor în fiecare lună (în cadrul activităţii de salarizare). O atribuţie

este descompusă în mai multe sarcini, care se repetă în timp;

4. sarcina: ansamblul proceselor de muncă desfăşurate pentru atingerea unui obiectiv

punctual. În general, o sarcină priveşte un singur loc de muncă, însă există şi

sarcini colective. Adesea, sarcina este o instanţă de îndeplinire a unei atribuţii.

Exemple de sarcini: efectuarea unui anumit transport (în cadrul atribuţiei de

transport al produselor la clienţi), centralizarea timpului de muncă efectiv al

fiecărui muncitor în luna respectivă (în cadrul atribuţiei de calculare a salariilor)

ş.a.m.d. Pentru realizarea unei sarcini se execută mai multe operaţii;

5. operaţia: elementul de bază al organizării procesuale, un proces de muncă omogen,

lipsit de complexitate, prin care se efectuează o parte a unei sarcini. Operaţia este

executată într-un timp normat, la un loc de muncă anume (individual sau colectiv).

Exemple: efectuarea unei înregistrări contabile, emiterea unei chitanţe, ambalarea

unui produs, topirea unei cantităţi de metal, strunjirea unei bucăţi ş.a.m.d.

În Fig. 1 este prezentat un exemplu concret de structurare a proceselor de muncă din

cadrul unei firme. Similar detalierii din cadrul funcţiunii de producţie se face detalierea

activităţilor din toate celelalte funcţiuni.

Funcţiunile firmei

Majoritatea activităţilor realizate în cadrul unei firme sunt grupate, după natura lor, în

funcţiunile următoare: cercetare-dezvoltare (CD), producţie (P), comercială (C), economică

(E, numită şi financiar-contabilă) şi de personal (Ps). Există şi activităţi de alte naturi (juridică,

informatică etc.).

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor prin care se

studiază, concepe, elaborează şi realizează concret cadrul tehnic, tehnologic şi organizatoric

viitor al unităţii. În cadrul cercetării se descoperă noi cunoştinţe necesare satisfacerii

cerinţelor consumatorilor (beneficiarilor). Dezvoltarea asigură determinarea căilor prin care

noile cunoştinţe vor fi transpuse în activitatea practică, materializând şi concretizând

rezultatele cercetării în produse, servicii, lucrări, tehnologii, proceduri, capacităţi de producţie

noi sau îmbunătăţite etc., potrivit obiectivelor propuse.

Funcţiunea de producţie cuprinde activităţile prin care se realizează transformarea

unor resurse iniţiale (materii prime etc.) în produse finite sau servicii, precum şi activităţile

auxiliare care asigură desfăşurarea normală a celor de bază. Prin aceste activităţi se realizează

46

obiectul de activitate al firmei. Activităţile din funcţiunea de producţie sunt de doua feluri: de

pregătire organizatorică a producţiei și de producţie propriu-zisă (de prelucrare).

Programarea,

lansarea şi

urmărirea

producţiei

Fabricaţia

Întreţinerea şi

reparaţiile

Gospodărirea

energiei

Controlul

tehnic de

calitate

Confecţionarea

şi întreţinerea

sculelor

Transportul

intern

tehnologic

Metrologia

Cercetare -

Dezvoltare

Producţie

Personal

Financiar -

contabil

Comercial

Elaborarea

programelor de

producţie

Supravegherea

executării

produselor

Urmărirea

intrării în

execuţie a

produselor la

termen şi a

realizării

planului

Întocmirea

documentaţiei

de execuţie şi

lansarea în

fabricaţie

Corelarea

capacităţii cu

încărcarea

Punerea de

acord a

sarcinilor de

plan cu

termenele

contractuale

Unitatea

economică

FUNCŢIUNI ATRIBUŢII SARCINIACTIVITĂŢI

Fig. 1. Organizarea procesuală (fragment)

Funcţiunea comercială cuprinde activităţile legate de relaţia firmei cu piaţa, deci

următoarele trei activități de bază: aprovizionarea, marketingul şi vânzarea (notă: în concepția

occidentală, aprovizionarea este inclusă în funcțiunea de producție).

Funcţiunea economică (financiar-contabilă) cuprinde activităţile care vizează obţinerea

şi folosirea mijloacelor financiare, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie bănească a

fenomenelor economice din cadrul firmei; așadar, activităţile financiare şi de contabilitate.

Funcţiunea de personal cuprinde activităţile legate de gestionarea şi dezvoltarea

resursei umane din cadrul firmei: recrutarea, selectarea personalului, încadrarea, pregătirea

profesională, motivarea, salarizarea, promovarea etc.

Între funcţiunile firmei există o anumită succesiune logică, redată în Fig. 2.

47

CERCETARE -

DEZVOLTARE

FINANCIAR -

CONTABIL

PRODUCŢIE

PERSONAL

C

O

M

E

R

C

I

A

L

C

O

M

E

R

C

I

A

L

C

O

M

E

R

C

I

A

L

cerinţe mediu

(beneficiari)informaţii

tehnico-economice

forţa de

muncă

produse

şi servicii

aprovizionare

ÎNTREPRINDERE

Fig. 2. Succesiunea logică a funcţiunilor firmei

2.4.3.2.Organizarea structurală

Activităţile din cadrul unei firme sunt efectuate de către angajaţi, în cadrul unor locuri

de muncă (posturi). Aceşti angajaţi trebuie organizaţi astfel încât, pe de o parte, fiecare să

lucreze cât mai eficient, iar pe de altă parte coordonarea lor să fie cât mai uşoară şi mai

eficace. Organizarea structurală a firmei constă în definirea unor locuri de muncă (posturi) în

care să se efectueze activităţile necesare atingerii obiectivelor firmei şi stabilirea unor legături

între aceste locuri de muncă. Rezultatul acestui proces de organizare este structura

organizatorică, adică compartimentele şi relaţiile dintre ele.

Structura organizatorică a unei firme este compusă din două sub-structuri:

structura de conducere (managerială, funcţională): compartimentele care asigură

cadrul necesar desfăşurării proceselor de conducere şi execuţie;

structura operaţională (de producţie): compartimentele care asigură realizarea

directă şi nemijlocită a obiectului de activitate al firmei.

Elementele structurii organizatorice

Structura organizatorică cuprinde anumite unități organizatorice (posturi și

compartimente) și relațiile dintre acestea.

Detaliat, elementele structurii organizatorice sunt:

1. postul (locul de muncă): un ansamblu de sarcini şi responsabilităţi care îi revin, în

mod sistematic, unui salariat. Există posturi manageriale (de conducere) şi posturi

de execuţie. Totalitatea posturilor care au aceleaşi caracteristici formează o funcţie;

48

2. funcţia: totalitatea posturilor cu atribuţii identice sau asemănătoare. Exemple:

funcţia de contabil, funcţia de vânzător, funcţia de şef de birou ş.a.m.d. Evident, şi

funcţiile sunt de două tipuri: manageriale (de conducere) şi de execuţie;

3. aria de control (ponderea ierarhică): numărul de posturi coordonate de un anumit

post managerial. Această valoare variază în funcţie de mai multe elemente:

caracterul repetitiv şi/sau de rutină al activităţilor coordonate, gradul de

interdependenţă a acelor activităţi, dispersia spaţială a locurilor de muncă ş.a.m.d.;

4. compartimentul: un grup de posturi subordonate aceleiaşi autorităţi (aceluiaşi post

de conducere). În general, pe posturile respective se efectuează activităţi omogene

şi asemănătoare, dar nu este obligatoriu. Din perspectiva legăturilor cu alte

compartimente, ele pot fi ierarhice (au autoritate asupra altor compartimente) sau

funcţionale (au doar legături funcţionale cu alte compartimente). În funcţie de

structura lor internă, compartimentele sunt de bază (elementare, care nu includ

compartimente de ordin inferior) şi de ansamblu (complexe, sunt constituite prin

reunirea unor compartimente de ordin inferior; de exemplu, un serviciu care

cuprinde mai multe birouri, o secţie care cuprinde mai multe ateliere ş.a.m.d.);

5. nivelul ierarhic: totalitatea posturilor/compartimentelor învestite în aceeaşi măsură

cu autoritate şi de aceeaşi complexitate organizatorică; altfel spus, totalitatea

entităţilor organizatorice aflate "la aceeaşi distanţă" faţă de vârful piramidei

manageriale (directorul general);

6. legăturile (relaţiile) dintre compartimente: pot fi ierarhice (legături pe verticală, de

autoritate a compartimentului A faţă de B, sau de subordonare a compartimentului

B faţă de A – A are dreptul de control asupra activităţii lui B, dându-i ordine) sau

funcţionale (de cooperare, de colaborare: fără drept de comandă sau control al unui

compartiment asupra altuia, sunt relaţii cerute de caracterul activităţii fiecărui

compartiment; pot fi între compartimente aflate pe oricare niveluri ierarhice).

2.4.3.3.Elaborarea structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice a unei firme trebuie să urmărească o

funcţionalitate cât mai bună a structurii, în vederea atingerii obiectivelor generale ale firmei.

Printre principiile care trebuie respectate la elaborarea unei structuri organizatorice se

numără următoarele:

supremaţia obiectivelor: în cazul fiecărei subdiviziuni organizatorice, începând cu

postul, trebuie să se asigure condiţiile de atingere a obiectivelor stabilite;

specializarea: fiecare compartiment să efectueze activităţi înrudite. În general,

această înrudire priveşte natura activităţii, dar poate viza şi produsul realizat sau

zona în care se efectuează (vezi tipologia structurilor organizatorice);

economia de legături: fiecare post sau compartiment să fie cât mai independent din

punct de vedere funcţional, pentru a fi minimalizate efectele unor potenţiale

disfuncţii de comunicare, încadrare în timp, legături de autoritate "stufoase" etc.;

economia de personal: pe fiecare post să se poată realiza sarcinile cât mai rapid,

fiind nevoie de un număr mai mic de posturi pentru fiecare activitate;

49

unitatea de comandă: fiecare post să îi fie subordonat unui singur post de

conducere;

apropierea conducerii de execuţie: structura să aibă cât mai puţine niveluri

ierarhice, pentru o colaborare şi o comunicare cât mai bune;

flexibilitatea: structura să poată fi modificată cât mai uşor în funcţie de necesităţile

mediului;

Proiectarea unei structuri organizatorice presupune parcurgerea etapelor următoare:

1. analiza cât mai profundă a obiectivelor firmei;

2. stabilirea şi delimitarea cât mai analitică a activităţilor care trebuie realizate;

3. determinarea volumului de muncă necesar pentru realizarea fiecărei activităţi;

4. stabilirea compartimentelor în care se va realiza fiecare activitate;

5. gruparea acestor compartimente în compartimente de ansamblu (departamente etc.);

6. stabilirea legăturilor între compartimentele de pe toate nivelurile;

7. întocmirea organigramei (reprezentarea grafică a structurii organizatorice);

8. elaborarea regulamentului intern de organizare;

9. evaluarea eficienţei structurii organizatorice.

Tipologia structurilor organizatorice

Din punctul de vedere al ariei de cuprindere, structurile sunt generale (la nivelul

întregii firme) şi parţiale (la nivelul câte unei diviziuni specializate). Structura generală nu

este altceva decât ansamblul unor structuri parţiale, sau, altfel spus, fiecare structură parţială

este doar un fragment al structurii generale. Principalele structuri parţiale sunt: structura de

concepţie (cuprinzând compartimentele cu activităţi de CD), structura de producţie

(compartimentele din sfera producţiei propriu-zise plus cele de organizare a producţiei) şi

structura funcţională (sau birocratică – activităţile de birou).

Cea mai importantă clasificare a structurilor organizatorice este din perspectiva

modului de grupare a activităţilor în cadrul compartimentelor. Astfel, se practică în special

tipurile următoare de structuri organizatorice:

Structura pe funcţiuni

Structura pe funcţiuni este, de departe, cel mai frecvent întâlnită. Activităţile din

fiecare funcţiune sunt realizate în cadrul unui diviziuni specializate (departament în cazul

firmelor mari, serviciu sau birou în cazul celor mici).

Director general

CD Producţie Comercial Economic Personal

Fig. 3. Structura organizatorică pe funcţiuni

50

Această structură este recomandată în cazul firmelor cu o gamă restrânsă de produse,

cu o piaţă concentrată şi un număr redus de clienţi. Ea asigură o specializare maximală a

activităţilor, cu costuri cât mai reduse. Dezavantajul principal este legat de deficienţele de

colaborare în privinţa realizării şi vânzării unui anumit produs.

Structura pe (grupe de) produse

Este practicată în cazul firmelor care dezvoltă o gamă largă de produse. Fiecare

diviziune este creată pentru realizarea produselor dintr-o anumită categorie, cuprinzând

activităţile de orice natură legate de acea grupă de produse.

Director general

Grupa de

produse A

Grupa de

produse B

Grupa de

produse C

Grupa de

produse N…

Fig. 4. Structura organizatorică pe grupe de produse

Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza atât la nivel

central, cât şi la nivelul fiecărei grupe de produse.

La nivelul fiecărei grupe de produse există în general o structurare pe funcţiuni.

Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă o varietate largă de

produse, care diferă mult din perspectivă constructivă şi / sau comercială.

Structura pe zone (pe arii, pe regiuni)

În cazul acestei structuri, fiecare diviziune realizează activităţile care vizează o

anumită piaţă spaţială (o anumită zonă). Această zonă poate fi un continent, un grup de ţări, o

ţară, un judeţ, un oraş, un cartier etc. De regulă, diviziunile respective sunt sucursale sau

filiale.

Director general

Zona A Zona B Zona C Zona N…

Fig. 5. Structura organizatorică pe zone (pe arii)


central, cât şi la nivelul fiecărei zone.

La nivelul fiecărei zone există în general o structurare pe funcţiuni.

51

Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă produse sau servicii

pe pieţe geografice care diferă mult din perspectiva comportamentului de consum (de pildă,

structura unei firme care vinde mai multe mărci locale), sau îndepărtate spaţial (de pildă,

structura pe sucursale a unei bănci).

Structura pe clienţi

Această structură grupează activităţile în funcţie de caracteristicile consumatorilor: în

funcţie de veniturile lor, de frecvenţa cumpărării, de cantităţile cumpărate odată etc.

Director general

Clienţi de tipul

A

Clienţi de tipul

B

Clienţi de tipul

C

Clienţi de tipul

N…

Fig. 6. Structura organizatorică pe clienţi


central, cât şi la nivelul fiecărei categorii de clienţi.

La nivelul fiecărei categorii de clienţi există în general o structurare pe funcţiuni.

Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă produse sau servicii

unor clienţi care diferă mult din perspectiva comportamentului de consum, fie din cauza

diferenţei de venituri (unii caută produse de lux, alţii de strictă necesitate, dar din aceeaşi

categorie industrială), fie din cauze culturale (unii clienţi beau vin doar de sărbători, alţii

zilnic) ş.a.m.d.

Structura matricială

Această structură este aparte, diferită de celelalte prin faptul că la baza grupării

activităţilor stau două criterii, nu unul. Cele două criterii pot fi oricare combinaţie între

criteriile individuale, folosite pentru primele tipuri de structuri: pe funcţiuni + pe produse, pe

funcţiuni + pe zone ş.a.m.d.

Toate compartimentele reprezentate explicit se află pe acelaşi nivel ierarhic (al doilea,

primul fiind cel al directorului general); la intersecţia liniilor din matrice se află

compartimentele de pe al treilea nivel ierarhic, subordonate a câte două autorităţi (în exemplul

din figură, subordonate câte unui director de funcţiune şi câte unuia de produs). Această

reprezentare este diferită de cele anterioare, planul orizontal de pe al doilea nivel ierarhic fiind

acum reprezentat vertical.

52

Director general

Grupa de

produse A

Grupa de

produse B

Grupa de

produse C

Grupa de

produse N…

CD

P

C

E

Ps

Fig. 7. Structura organizatorică matricială

Această structură încalcă principiul subordonării unice, fiind posibil de practicat doar

în cazul organizaţiilor în care angajaţii de nivelul al treilea ierarhic au o educaţie înaltă şi o

conştiinţă înaltă a apartenenţei la organizaţie.

Organigrama

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Nu este o

reprezentare completă, ci una a elementelor de bază: cuprinde totalitatea compartimentelor şi

a legăturilor de autoritate/subordonare, evidenţiind implicit nivelurile ierarhice. Singurele

legături reprezentate în organigramă sunt cele de autoritate (deci nu şi cele funcţionale).

Se folosesc organigrame verticale (ierarhia este reprezentată de sus în jos), orizontale

(ierarhia este reprezentată de la stânga la dreapta) şi circulare (ierarhia este reprezentată

nuclear, de la centru înspre periferie).

Organigrama verticală

Această reprezentare (de sus în jos) este cel mai frecvent folosită, având avantajul de a

sugera foarte fidel distribuţia autorităţii. Fiecare nivel ierarhic este reprezentat pe câte un nivel

orizontal.

53

…

Consiliul de Administraţie

A.G.A

1Director

tehnic

1Director

general

1Director

economic1

Director

comercial

Com

p. 1

Com

p. 2

Com

p. 1

Com

p. 2

Com

p. n …

Com

p. 1

Com

p. 2

Com

p. n …

Com

p. 1

Com

p. 2

Com

p. n

Com

p. 1

Com

p. 2

Secţia 1 … Secţia nSecţia 3Secţia 2

Fig. 8. Organigrama verticală

Organigrama orizontală

În această formă fiecare nivel ierarhic este reprezentat pe câte o linie verticală.

Comp. 1

Comp. 2

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2

1Director

tehnic

1Director

economic

1Director

comercial

C.A.

A.G.A

1Director

general

Secţia 1

Secţia n

Secţia 3

Secţia 2…

…

…

…

Atelierul 2

Atelierul 1

Atelierul n

…

F2

F1

Fn

…

Atelierul 2

Atelierul 1

Atelierul n

…

F2

F1

Fn

…

nivelul 1 nivelul 2 nivelul 3 nivelul 4 nivelul 5

Fig. 9. Organigrama orizontală

Organigrama circulară

Organigrama circulară poate fi folosită doar în cazul structurilor simple, cu un număr

mic de niveluri ierarhice şi cu un număr mic de compartimente pe fiecare nivel. Avantajul

54

acestei reprezentări: este mai sugestivă (funcţia cea mai importantă este poziționată în centrul

figurii, nivelurile tot mai mici fiind tot mai îndepărtate de acesta).

Director

general

A.G.A.

C.A.

Director

economic

Director

comercial

Directo

r

tehn

ic

Com

p. 1

Comp. 2Comp. n

Com

p. 1

Comp. 2Comp. n

Com

p. n

Com

p. 2

Com

p. 1

Secţia 2

Sec

ţia n

Sec

ţia 1

Comp. 2

Comp. 1

- atel

iere

-

-ate

liere

-

-at

elie

re -

Fig. 10. Organigrama circulară


1. Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universităţii „Al.I. Cuza”, Iaşi, 1994.


Bucureşti, 2000.

3. Fergusson, J., Autoritatea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti, 1998.

4. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca,

2003.

5. Mihuţ, I., Pop, I.S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. – Management

general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003.

6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura

Tribuna Economică, Bucureşti 1998.

7. Nüssel, H.A., Conducerea pe produs, în vol. Metode de conducere, culegere de

traduceri, INID, Bucureşti, 1975.

8. Oprea, N., Pleşoianu, I., Analiza diagnostic a unităţilor economice, Editura Ştiinţifică

şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975.

9. Proctor, Tony – Elemente de creativitate managerială, Bucureşti, Ed.Teora, 2000.

10. Randsepp, Eduard – Are You a Creative Executive?, Management Review: nr.2, SUA,

1978.

11. Roco, Mihaela – Creativitate şi inteligenţă emoţională, Iaşi, Ed.Polirom, 2004.

12. Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de responsabilitate,

Editura Economică, Bucureşti 2001.

55


manageriale – Gândeşte! Decide! Acţionează!, Studii de caz şi aplicaţii, Editura

Risoprint, Cluj- Napoca, 2011.

2.5. Modul 5: Comunicarea şi sistemul informaţional al managementului


Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu conceptul de comunicare

managerială şi Sistem Informaţional al Managementului. Ca obiective, se vor atinge

următoarele:

Prezentarea aspectelor generale ale procesului comunicării manageriale: elemente, context,

tipuri de reţele, funcţii, criterii.

Cunoaşterea şi analiza elementelor principale ale sistemului informaţional.

Identificarea criteriilor de raţionalitate ale informaţiilor economice.

Analiza principalelor surse de informaţii.

Identificarea deficienţelor Sistemului Informaţional al Managementului şi stabilirea

principalelor modalităţi de minimizarea a acestora.


Acest modul este compus din două subcapitole: primul subcapitol are ca scop

descrierea procesului de comunicare managerială. Al doilea subcapitol urmăreşte evidenţierea

cadrului conceptual al sistemului informaţional, a funcţiilor şi deficienţelor sistemului

informaţional al managementului.

Fig.1. Structura modulului 5


2.5.3.1.Comunicarea managerială – aspecte generale

Comunicarea înseamnă, în termeni generali, informare, convingere, înştiinţare,

aducere la cunoştinţă, etc, reprezentând deci, procesul prin care sunt transmise date, informaţii,

mesaje, stări, simboluri, atitudini, semnale, imagini, etc, de la emiţător (o persoană sau un

grup) la receptor (o persoană sau un grup).

Elementele oricărui proces de comunicare sunt:

Emiţătorul (o persoană, un grup, o instituţie), adică cel care iniţiază comunicarea,

prelucrează datele pentru elaborarea mesajului, alege mijlocul de comunicare, limbajul, alege

receptorul şi transmite mesajul.

Comunicarea

managerială

guvernare

corporativă

Sistemul Informaţional

al Managementului

guvernării corporative

56

Mesajul este reprezentat de informaţia dată de către emiţător într-o formă fizică,

supusă unui proces de codificare şi decodificare, fiind influenţată de contextul fizic/

psihosocial.

Mijlocul de comunicare: dialog, şedinţă, telefon, fax, internet, corespondenţă oficială,

poştă electronică etc.

Limbajul: verbal (cu ajutorul cuvintelor); nonverbal (limbajul timpului, spaţiului,

corpului, lucrurilor); paraverbal: calităţile vocii (tonalitatea şi inflexiunea vocii, ritmul vorbirii,

accentele, ticurile verbale, pauzele dintre cuvinte, viteza de vorbire, etc.); caracteristicile

vocale (oftat, râs, plâns, şoptit, zâmbit).

Receptorul este cel care ascultă, transformă mesajul în idei, gânduri.

Evaluarea contextului comunicării comportă cel puţin patru dimensiuni care se

influenţează şi se condiţionează reciproc:

contextul fizic, adică mediul concret, tangibil (incinta sau spaţiul deschis),

microclimatul, ambianţa sonoră, lumina şi culoarea;

contextul cultural, care priveşte mentalităţile, valorile, credinţele, tradiţiile,

tabu-urile, stilurile de viaţă ale celor implicaţi în procesul comunicării;

contextul social şi psihologic se referă la statutul social al partenerilor implicaţi în

proces, la caracterul oficial sau informal al relaţiilor dintre ei, la situaţia concretă şi la instanţa

psihică a procesului comunicării;

contextul temporal priveşte momentul şi ordinea cronologică în care este plasat

mesajul, faţă de alte mesaje succesive.

Obiectivul general al comunicării într-o organizaţie este acela de a determina o

anumită schimbare interioară şi de a facilita adaptarea la această schimbare. În funcţie de

relaţiile cu exteriorul, pot exista mai multe tipuri de comunicare [2,p.33]:

comunicare internă: verticală, orizontală, oblică, intra sau interdepartamentală;

comunicarea externă: cu partenerii economici şi financiari (cu furnizorii de materii

prime şi servicii, cu băncile, clienţii, concurenţii, societăţile de asigurări, etc.); cu parteneri

sociali (sindicate, asociaţii şi diferite organizaţii, comunităţile locale, opinia publică); cu

parteneri politici (administraţia locală, partidele politice, puterea centrală).

Pentru circulaţia informaţiei în cadrul unei firme canalele de comunicaţie se structurează

în reţele de comunicaţie care formează toate la un loc sistemul de comunicaţie al firmei. În

cadrul firmei, între grupuri, subdiviziuni, şefi şi executanţi de specialitate analizează comunicarea

formală şi informală, comunicarea verticală şi orizontală [3, p.367]. Între grupuri şi persoane se

creează legături (ilustrate în figura 5.1.) în formă de Y, de lanţ, de cerc sau stea.

Reţelele de comunicare pot fi clasificate în felul următor:

a) reţele descentralizate (în „cerc” sau în „lanţ”), în care membrii grupului sunt egali

(vezi figura 5.1. a) şi b)). Reţeaua sub formă de „cerc” corespunde stilului de management

participativ, permiţând comunicaţii eficiente. Reţeaua „în lanţ”, însă, diminuează sensibil

posibilităţile de comunicare manager – subordonat;

b) reţele centralizate (în „Y” sau în „stea”), în care membrii grupului sunt inegali,

între aceştia existând relaţii de supra – sau subordonare (vezi figura 5.1. c) şi d)). Aceste reţele

57

corespund stilului de management autoritar, permiţând doar comunicaţii între manager şi

subordonat, dar nu şi între egali.

Figura 5.2.: Diferite tipuri de reţele de comunicare

Sursa: Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.338.

Principalele roluri ale sistemului de comunicaţii în interiorul firmei sunt [3,p.338]:

de adaptare la provocările de mediu curente, susţinând realizarea obiectivelor

firmei şi subsistemelor sale;

introducere şi susţinere a schimbării organizaţionale: orice organizaţie se

transformă pentru a se adapta la nou, ceea ce implică modificări ale sistemului de comunicaţie;

coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica şi consolida între

componenţii grupurilor legături care să servească scopurile organizaţiei;

permite activitatea managerială adică, pe de o parte, dă managerului posibilitatea

de a se informa şi, pe de altă parte, acesta are posibilitatea de rezolvare decizională şi

operaţională a provocărilor întâlnite de subordonaţii săi.

Comunicarea managerială este [1, p.15]: n instrument de conducere cu ajutorul căruia

managerul îşi poate exercita atributele specifice - prevedere, organizare, antrenare, coordonare,

control; artea din procesul de conducere prin care managerul înţelege pe subordonaţi făcându-

se înţeles de către aceştia; reţea cauzală în care „nodurile” (manageri şi executanţi)

intercondiţionează în diferite direcţii şi sensuri, pe căi directe şi ocolite, apelând la feedback

când este necesar.

Formele de bază ale comunicării în activitatea managerială sunt:

a) comunicarea orală: convorbiri (directe, telefonice), conferinţe, şedinţe, prezentări sau

expuneri orale, discursuri, dialoguri, alocuţiuni, intervenţii, etc;

a) Reţea în cerc b) Reţea în lanţ

c) Reţea în Y d) Reţea în stea

58

b) comunicarea scrisă: scrisori, e-mailuri, rapoarte, notificări, însemnări, memorii,

referate, dări de seamă, etc;

c) comunicarea nonverbală include [1, p.99]:

limbajul corpului: expresia feţei, gesturi, poziţia corpului;

limbajul spaţiului: modul în care utilizăm spaţiul personal, social, intim, public;

limbajul timpului: a veni la timp sau a întârzia la o şedinţă;

prezenţa personală: vestimentaţie, igienă personală, accesorii vestimentare;

limbajul tăcerii: aprobare, dezaprobare, admiraţie, păstrarea unei taine, etc;

limbajul lucrurilor: colecţiile, casa, maşina, biblioteca, etc;

limbajul culorilor: culorile calde stimulează comunicarea, cele reci o inhibă;

limbajul paraverbal: calităţile vocii (ritm, rezonanţă, viteză de vorbire),

caracteristicile vocale (râs, plâns, oftat), parametrii vocali (intensitate, înălţime), etc.

În viaţa de zi cu zi nu vom întâlni aproape niciodată o singură formă de comunicare, în

stare pură, ci o combinare a formelor expuse mai sus.

Comunicarea managerială îndeplineşte următoarele funcţii [1,p.28]:

1. Funcţia de informare: asigurarea accesului la informaţii; furnizarea informaţiilor

necesare desfăşurării unei activităţi care să permită realizarea obiectivelor; furnizarea

informaţiilor necesare implementării deciziilor.

2. Funcţia de transmitere a deciziilor: comunicarea operativă a deciziilor; crearea unui

climat care să stimuleze asumarea responsabilităţii pentru îndeplinirea deciziei.

3. Funcţia de influenţare a receptorului: organizarea de dialoguri cu angajaţii cu

organizarea de feedback; stimularea comunicării dintre angajaţi; impulsionarea iniţiativei şi

creativităţii.

4. Funcţia de instruire: transmiterea cunoştinţelor necesare perfecţionării pregătirii

profesionale, dezvoltării spirituale, modelării comportamentelor; dobândirea aptitudinilor şi

competenţelor necesare exercitării profesiei; amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta

fenomenele, de a aborda şi soluţiona eficient probleme.

5. Funcţia de creare de imagine: asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine

personală şi organizaţională; formarea unei cunoştinţe de apartenenţă la organizaţie.

6. Funcţia de motivare a angajaţilor: furnizarea informaţiilor menite să consolideze

interesul şi participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor; recunoaşterea realizărilor

performante; evaluarea corectă a angajaţilor; întreţinerea unui climat favorabil de muncă;

stimularea încrederii în sine; creşterea răspunderii personale.

7. Funcţia de promovare a culturii organizaţionale: transmiterea elementelor culturii

organizaţionale (sloganuri, norme, sisteme de valori, etc.); lărgirea orizontului cultural al

angajaţilor; dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii; stimularea nevoilor etice şi estetice etc.

Tabelul 5.1. Criterii specifice comunicării manageriale

Criterii Aplicare bună

Comunicare eficientă

Aplicare greşită

Comunicare ineficientă

59

1. ATITUDINEA

FAŢĂ DE

COMUNICARE

(comportamentul de

comunicare)

există voinţa de a comunica eficient

crearea unei atmosfere favorabile

cunoaşterea partenerilor

stimularea interlocutorilor

asigurarea că s-a înţeles mesajul

urmărirea utilizării mesajului

pseudocomunicare

conformism

informare şi nu comunicare

2. MEDIUL

COMUNICĂRII

evitarea „zgomotului” (tot ceea ce perturbă

mesajul)

cunoaşterea perturbaţiilor şi modificarea lor în

sensul dorit

acceptarea „zgomotului”

mesaje incorect concepute

mijloace de comunicare neadecvate

3. ASCULTARE

ACTIVĂ

ascultare logică şi analitică

neadoptarea unei atitudini evaluative (a nu

judeca, aprecia)

aprecierea mesajului

prezentarea propriilor argumente

4. FEEDBACK să fie descriptiv, să fie direct

să fie furnizat la momentul potrivit

să fie utilizabil

evaluativ

este impus ca fiind necesar

receptorului

5. ÎNCREDERE se bazează pe aplicarea principiilor psihologice şi

sociologice

dacă se acordă pe bază de referinţe

6. RELAŢII

UMANE

orientate spre probleme profesionale

concretizate prin: independenţă, libertate,

flexibilitate, negociere

orientate spre menţinerea unor

relaţii umane bune

caracterizate prin: dependenţă,

devotament

Sursa: Voicu, M., Rusu, C.: ABC-ul comunicării manageriale, Brăila: Editura „Danubius”, 2003, pag. 154.

Sistemul informaţional al managementului

În condiţiile intensificării competiţiei informaţia a devenit o sursă a avuţiei

organizaţiilor, o bază a creării bunăstării, deţinând rolul strategic pentru succesul afacerilor.

Economia a devenit o economie a informaţiilor, orice decizie adoptată (indiferent de

domeniu), depinzând total de acestea. Informaţia a devenit, deci, o miză majoră pentru

societăţile dezvoltate.

„Sistemul informaţional reprezintă totalitatea metodelor, procedeelor, tehnicilor şi

mijloacelor privite ca un ansamblu integrat prin care se asigură înregistrarea, transmiterea,

circulaţia, prelucrarea, valorificarea şi stocarea informaţiilor menite să ajute la planificarea şi

îndeplinirea obiectivelor organizaţiei” [4, p. 89].

Pentru a avea o imagine mai clară asupra structurii sistemului informaţional,

considerăm utilă prezentarea unei alte definiţii: „sistemul informaţional este un ansamblu

organizat de resurse: materiale, de personal, date, mijloace şi proceduri de culegere,

memorare, prelucrare şi comunicare a informaţiilor (sub diferite forme: date, texte, imagini,

sunete etc.) precum şi circuitele informaţionale utilizate” [6, p.26].

Abordarea complexă a oricărei organizaţii (ca sistem), impune luarea în considerare a

celor trei subsisteme, intercondiţionate reciproc: subsistemul operaţional (condus); subsistemul

decizional (conducător); subsistemul informaţional (de măsură, de informare).

Sistemul informaţional al managementului (SIM) reprezintă ansamblul tuturor

activităţilor legate de procurarea datelor şi obţinerea informaţiilor necesare managementului.

Acesta este un ansamblu organizat de baze de date şi informaţii de circuite şi fluxuri infor-

maţional, de proceduri şi mijloace de prelucrare.

Clasificarea sistemelor informaţionale:

1. În funcţie de modul de prelucrare a datelor:

sisteme informatice: se bazează pe utilizarea calculatoarelor;

60

sisteme de prelucrare mecanografică: prelucrările mecanizate şi reprezentările

grafice;

sistemele manuale: se bazează pe prelucrări manuale;

sisteme de prelucrare mixtă: îmbină una sau mai multe modalităţi de prelucrare.

2. În funcţie de elementul supus analizei:

sisteme informaţionale orientate spre funcţii (funcţiuni);

sisteme informaţionale orientate spre procese;

sisteme informaţionale orientate spre date sau obiecte;

sisteme informaţionale orientate spre informaţii ştiinţifice etc.

3. După legătura cu structura organizatorică a organizaţiei:

sisteme informaţionale grefate de structura funcţională a organizaţiei;

sisteme informaţionale structurate pe compartimente/departamente/centre de profit

sisteme informaţionale mixte.

4. Din punct de vedere al gradului de formalizare:

sisteme informaţionale formale: au la bază proceduri standard de operare;rămân

mult timp neschimbate;modificarea acestora se realizează cu dificultate, cu greutate;

sisteme informaţionale neformale: nu au la bază reguli predefinite;se bazează pe

acorduri implicate;sunt influenţate de ansamblul valorilor, convingerilor, regulilor de

comportament,.

Elementele componente ale sistemului informaţional

Date, informaţii, cunoştinţe. Sursele de informaţii. Circuitele şi fluxurile

informaţionale. Procedurile informaţionale. Mijloacele de tratare a informaţiilor.

Unii autori confundă uneori primii doi termeni, date şi informaţii, care comportă,

totuşi, diferenţieri majore. Pentru o înţelegere clară a celor două noţiuni distincte, prezentăm

în continuare câteva definiţii preluate din literatura de specialitate.

Datele sunt „fapte, statistici, opinii sau predicţii clasificate pe o anumită bază pentru a

fi stocate, procesate sau regăsite atunci când este necesar” [5, p.12].

Din punctul nostru de vedere, datele pot fi considerate materiile prime ale

informaţiilor (informaţii potenţiale). Datele sunt nişte caractere, simboluri (cifre, cuvinte,

grafice, coduri, sunete, semne), reprezentări ale unor fapte, procese, fenomene, acţiuni, stări,

evenimente existente, fără o semnificaţie în sine sau vreo legătură cu alte elemente din natură,

dacă sunt neinterpretate sau nejudecate.

Nu orice prelucrare de date generează informaţii. O procesare de date poate genera

informaţii, numai dacă există un receptor care să considere acest rezultat inteligibil şi folositor

(informaţia = dată + semnificaţie) [8, p. 78].

Din punct de vedere etimologic, cuvântul „informaţie” provine de la latinescul

„informare” care înseamnă a da o formă. Informaţiile sunt date organizate, sistematizate,

interpretate, prelucrate, care capătă o semnificaţie prin raportarea lor la anumite elemente

existente şi care aduc beneficiarului un plus de cunoaştere.

Informaţia poate fi definită ca o „grupare a mai multor date înrudite ce poartă o

semnificaţie mai bogată şi totuşi unitară (statutul său superior derivă din organizarea datelor şi

au un caracter contextual)” [7, p.13].

61

Cunoştinţele sunt considerate „o agregare evoluată a unor seturi de informaţii

deservind activităţilor specifice şi manifestate deseori abstract (sub formă de modele de

acţiune, decizie, comportament)” [7, p. 13]. După părerea noastră, cunoştinţele sunt mulţimi

de informaţii utile, o sumă de elemente informaţionale, colectate şi reţinute în mod intenţionat.

Acestea sunt influenţate nu numai de volumul şi calitate informaţiilor generate, ci şi de alţi

factori, cum ar fi: educaţie, cultură, vârstă, experienţe, valori, credinţe, obiceiuri, apartenenţe

politice etc. Pentru a fi utile cunoştinţele trebuie însuşite în mod continuu.

Informaţiile economice sunt „date care au relevanţă pentru nevoile managerilor şi

contribuie la executarea funcţiilor manageriale” [5, p. 12]. Informaţia tehnico-economică

reprezintă „orice comunicare cu grad de noutate, care se referă explicit la mijloacele de

producţie, procesele şi fluxurile tehnologice de producţie, stadiile de transformare ale

obiectului muncii, natura acestor transformări, evidenţierea cantitativă/calitativă a efectelor

transformărilor endogene/exogene, efectele economice ale activităţii depuse etc” [9, p. 47].

Din punct de vedere economic, informaţia este un bun economic, o marfă, un element

al capitalului, deci o resursă de producţie. Din punct de vedere managerial, informaţia este un

sistem de înştiinţare ce are ca scop declanşarea unei reacţii (decizii) care determină o acţiune

concretă, ce emite alte informaţii [10, p. 38].

Calitatea informaţiilor economice depinde de o serie de cerinţe de raţionalitate:

oportunitate, promptitudine; claritate; fidelitate, corectitudine, pertinenţă, veridicitate, realism;

complexitate, flexibilitate, adaptabilitate; relevanţă, fiabilitate; precizie, fineţe, siguranţă,

detaliere, concizie; actualitate, continuitate, dinamism, economicitate; accesibilitate.

În orice organizaţie sunt vehiculate o mulţime de informaţii, de o varietate

impresionantă. În acest context, considerăm extrem de utilă gruparea informaţiilor în vederea

colectării, departajării şi utilizării lor.

Tabelul 5.2. Clasificarea informaţiilor

Categoriile de

informaţii

Caracteristici principale

1. Mod de exprimare, transmitere, înregistrare

Orale expuse prin viu grai;

ieftine, rapide, nuanţate, interpretabile, necontrolabile;

nu trebuie procesate, nu pot fi stocate;

Scrise consemnate de regulă, pe hârtie;

relativ ieftine (cheltuieli moderate), controlabile, lente;

pot fi păstrate mult timp;

Audio-vizuale se adresează concomitent văzului şi auzului;

necesită aparatură specială; foarte costisitoare;

au viteză mare de circulaţie (rapide);

sugestive, nuanţate, pot fi stocate integral şi rapid;

Modulare sunt furnizate de sisteme asistate de calculator;

adaptate automat, în timp foarte scurt;

impune aparatură automatizată şi software corespunzător;

2. Grad de prelucrare

Primare neprelucrate anterior (date, în starea lor iniţială);

au caracter analitic, diversificate, frecvenţă mare de colectare;

răspândite la nivelul executanţilor;

Intermediare se află în diferite faze de prelucrare informaţională

răspândite la nivelul managementului inferior;

Finale au un nivel înalt de prelucrare;

au caracter sintetic, complex;

62

răspândite la nivelul managementului mediu şi superior;

3. Locul de producere (provenienţă)

Exogene provin din mediul extern, reflectă starea acestuia;

au caracter de informare (legi, decizii, ordonanţe etc.);

unele au caracter de obligativitate (de la forurile superioare);

Endogene provin din cadrul organizaţiei; vizează toate procesele acesteia;

au caracter global, cuprinzător, eterogen; sunt de mare diversitate;

se referă la diferite stadii de prelucrare;

4. Direcţia vehiculării (sensul de circulaţie)

Descendente se transmit de la nivelele ierarhice superioare spre cele inferioare;

sub formă de recomandări, dispoziţii, instrucţiuni, sarcini;

sunt obligatorii;

Ascendente se transmit de la eşaloanele inferioare către cele superioare;

reflectă, de regulă, modul de realizare a obiectivelor;

au o frecvenţă mare, sunt utile în control şi coordonare;

Orizontale se transmit între titularii de posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic;

au caracter funcţional, servind la integrarea pe orizontală a activităţilor; sunt

interdependente;

5. Modul de organizare, grupare

Tehnico-operative localizează în timp şi spaţiu procesele şi fenomenele operative;

se referă la procesele de execuţie, la funcţionalitate;

au frecvenţă mare şi caracter analitic;

Statistice sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor organizaţiei;

au caracter postoperativ; au caracter sintetic;

De evidenţă

financiar - contabilă

ajută la evaluarea financiar-contabilă;

au caracter analitic/ post operativ şi frecvenţă ridicată;

se folosesc pentru fundamentarea deciziilor pe termen scurt;

6. Destinaţie

Interne beneficiarii sunt cadre de conducere şi angajaţii

au caracter atotcuprinzător şi grad redus de formalizare;

sunt eterogene; se referă la starea organizaţiei;

sunt necesare dirijării şi reglării activităţilor interne organizaţiei;

Externe beneficiarii sunt clienţii, furnizorii, instituţiile administrative, financiare, bancare,

publice etc.;

au grad ridicat de formalizare; au caracter selectiv;

Confidenţiale au circulaţie restrânsă cu importanţă majoră pentru organizaţie;

sunt accesibile unui număr limitat de persoane;

7. Obligativitate pentru adresant

Imperative luarea în considerare este obligatorie; circulă descendent;

sunt emise de conducători;

Non-imperative luarea în considerare nu este obligatorie;

sunt emise de executanţi sau conducători; au caracter informativ;

8. Natura proceselor reflectate

De cercetare-dezv. reflectă activităţile de cercetare – dezvoltare;

Comerciale reflectă activităţile comerciale (marketing, aprovizionare etc);

De producţie reflectă activităţile de producţie;

Financiar-contabile reflectă activităţile financiar-contabile;

De resurse-umane reflectă activităţile de resurse-umane;

9. Situarea în timp faţă de procesul reprezentat

Dinamice se obţin în timpul derulării proceselor, au caracter continuu;

Pasive se obţin după încheierea proceselor; au caracter de constatare;

Previzionale se folosesc pentru adoptarea deciziilor statistice; au caracter sintetic;

10. În raport cu timpul

Istorice se referă la trecutul economic financiar, tehnologic, politic etc.;

Conjuncturale vizează prezentul şi prezentul apropiat;

Prospective vizează viitorul; reflectă evoluţia pieţelor, concurenţilor etc.;

11. Concentraţia de cunoştinţe

Informaţii ce conţin un

element distinct, o dată

sunt uşor de identificat şi prelucrat;

nu sunt complexe;

63

numerică vizează caracteristici simple: preţ, cost, tarif, dată statistică etc.;

Informaţii ce conţin

cunoştinţe

necesită mai mult timp pentru identificare şi prelucrare;

descrierea lor este mai complexă;

12. Nevoile informaţionale ale managerilor

Informaţii strategice sunt greu de identificat; utile în planificarea strategică;

Informaţii pentru

controlul managerial

provin din diferite subdiviziuni ale organizaţiei;

reflectă stadiul operaţiilor; au caracter continuu;

Informaţii operative sunt generate de activităţile de bază zilnice; pot fi definite uşor;

În prezent toate tipurile de informaţii pot fi transpuse în formă digitală, astfel încât

orice calculator le poate stoca, procesa şi reda.

Deşi informaţia este imaterială, ea are mai multe caracteristici, trăsături specifice.

Tabelul 5.3. Trăsăturile specifice ale informaţiei

Trăsături/caracteristici Explicaţii

1. Informaţia este umană există prin şi pentru oameni;

2. Este inepuizabilă este nelimitată, nu se consumă pe măsura utilizării lor;

3. Este relativă poate avea semnificaţie diferită în funcţie de receptor;

4. Este copiabilă informaţia transferată electronic;

5. Este cumulativă noile informaţii se adaugă întotdeauna unei baze de date;

6. Este comunicabilă poate fi uşor comunicată, mai multor receptori etc.;

7. Este indivizibilă implică un anumit context, neputând fi divizată, separată;

8. Este difuză are tendinţa de a se dispersa, răspândi

9.Informaţia are valoare,

utilitate

Valoarea este evidenţiată când plătim pentru a o obţine; consumăm timp

pentru a o prelucra; facem un efort intelectual pentru a o deţine, compara etc.;

câştigăm sau pierdem „bani” ;

Măsurarea cantităţii de informaţie din cadrul sistemului informaţional al

managementului [6, p. 98]

Cantitatea de informaţie pe care o aduce o anumită comunicare din punct de vedere al

primitorului depinde de măsura în care aceasta i-a fost utilă. Noţiunea de cantitate de

informaţie este strâns legată de aprecierea intuitivă a caracterului de noutate.

Pe aceasta se fundamentează tehnicile de cuantificare a cantităţii de informaţie. Măsurarea

cantităţii de informaţie conţinută într-un mesaj, având în vedere că aceasta anulează incertitudinea,

se poate determina cu ajutorul entropiei lui C. Shannon:

unde pi = probabilităţile de realizare a diferitelor evenimente.

Dacă formula entropiei lui Shannon, măsoară cantitatea de nedeterminare din cadrul

unui sistem cibernetic, atunci gradul de determinare al sistemului se stabileşte cu ajutorul

indicatorului „energia informaţională” a lui Octav Onicescu:

Pentru evenimentul sigur: H=0, E=1, iar pentru n (unde n tinde la infinit) H = 1, E = 0.

Conform teoriei informaţiei pentru asigurarea unei informări corespunzătoare este

necesar ca volumul de informaţie ce se transmite să depăşească cantitatea de informaţie utilă.

Excedentul de informaţie din canalul de transmitere se poate determina cu ajutorul

indicatorului „redundanţă” pe baza relaţiei:

n

2

i

i 1

E p

n

i i

i 1

H p logp

64

unde: r = redundanţa; H = entropia; Hmax = entropia maximă = 1.

Valorile extreme ale redundanţei vor fi:

r = 1 când H = 0 şi E = 1;

r = 0 când H = 1 = Hmax şi E = 0

Prin surse de informaţii înţelegem „toate tipurile de suporturi care conţin informaţiile

susceptibile de a fi comunicate. Cu alte cuvinte, o persoană ce comunică informaţiile pe care

le deţine este o sursă de informaţii, de altfel ca şi un obiect, o imagine, un disc, o casetă, o

lucrare sau orice alt document” [11, p. 45].

În literatura de specialitate se precizează că există peste 140 de surse de informaţii.

Cele mai importante, pe care noi le considerăm esenţiale pentru orice organizaţie sunt: bazele

de date; documentele juridice/normative; cataloagele industriale; brevetele de invenţii;

obiectele de tip document (eşantioane, piese, subansamble, echipamente); rapoarte de

cercetare; specialiştii; publicaţiile electronice (internet, teletext, videotext); cărţile, publicaţiile

periodice; instituţiile specializate, bibliotecile, agenţiile guvernamentale/nonguvernamentale,

serviciile private specializate în informare şi consultanţă etc.

Indiferent de obiectivele urmărite, orice organizaţie trebuie să apeleze la mai multe

surse de informaţii, acestea fiind complementare. În plus, vor trebui avute în vedere mai multe

domenii de interes tehnic, economic, juridic, legislativ, politic, social, cultural, administrativ .

Circuitul informaţional reprezintă traiectoria, traseul (canalul) parcurs de informaţii de

la emitent la destinatar (receptor), din momentul generării ei (naştere) şi până la arhivarea sau

distrugerea sa. Circuitul informaţional este format din noduri (oameni, bunuri, compartimente,

departamente, nivele ierarhice, instituţii etc.) între care s-au stabilit legături informaţionale

directe sau tehnologii informaţionale care transmit informaţii. Astăzi, circuitele

informaţionale se suprapun cu cablurile reţelelor de calculatoare, a reţelelor telefonice

performante, a sistemului de poştă electronică etc.

Fluxul informaţional reprezintă, cantitatea de informaţii care este vehiculată între

emiţător şi beneficiar pe circuitul informaţional, caracterizat prin anumite elemente specifice

cum sunt: lungime, viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc.” [4, p. 93].

Fluxul informaţional cuprinde ansamblul datelor/informaţiilor referitoare la

fenomenele/procesele derulate sau în curs de derulare, ce parcurg un anumit circuit.

Tabelul 5.4. Tipuri de circuite şi fluxuri informaţionale

I. Tipuri de circuite informaţionale

Tipuri Caracteristici

1. Sfera de cuprindere

Interne emiţătorul şi receptorul sunt în interiorul organizaţiei;

Cu emiţător extern se emite din afara organizaţiei;

Cu receptor extern se emite în exteriorul organizaţiei.

2. Traiectoria, direcţia de vehiculare a informaţiilor

Verticale ascendente sau descendente;

Orizontale între persoane şi/sau compartimente de pe acelaşi nivel ierarhic;

Oblice între persoane/compartimente de pe diferite nivele (de colaborare).

II. Tipuri de fluxuri informaţionale

max

Hr 1

H

65

1. Frecvenţa producerii şi transmiterii informaţiilor

Permanente se transmit zilnic; vehiculează de regulă informaţii primare;

Temporare funcţionează pentru perioade limitate de timp;

Periodice se transmit regulat;reflectă caracterul secvenţial şi ciclic al proceselor

Ocazionale apar neregulat fiind generate de situaţii inedite; se stabilesc ad-hoc;

2. Direcţia de vehiculare

Ascendente de jos în sus; utile pentru raportarea realizărilor;

Descendente de sus în jos; utile pentru transmiterea deciziilor, sarcinilor;

Orizontale pe acelaşi nivel ierarhic; utile pentru relaţii de cooperare, colaborare.

Procedura informaţională se defineşte ca ansamblul elementelor, prin care se

stabilesc şi se utilizează modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a

informaţiilor cuprinse în anumite circuite şi fluxuri informaţionale.

Procedurile informaţionale sunt modalităţi prin care se stabilesc suporţi de informaţii:

agende, carnete, registre, boniere, fişiere, fişete, dischete, indexuri, baze de date, microfilme,

cartele, benzi magnetice, discuri magnetice, memorie etc., prin care datele sunt culese, stocate,

păstrate, prin care este generată baza de date, prin care sunt regăsite informaţiile, prin care sunt

prelucrate, transmise, afişate sau păstrate informaţiile etc.

Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt alcătuite din „ansamblul mijloacelor de

colectare, înregistrare, stocare, prelucrare, transmitere a datelor şi informaţiilor” [12, p. 376].

În organizaţiile moderne se utilizează o gamă variată de mijloace: mijloace de tratare

manuală, mijloace mecanizate, mijloace automatizate.

SIM îndeplineşte mai multe funcţii, dintre care amintim: funcţia decizională; funcţia

operaţională; funcţia de informare, documentare. Un alt unghi de vedere arată că, pentru a-şi

îndeplini obiectivul de a asigura legătura între sistemul operaţional şi sistemul decizional,

SIM trebuie să îndeplinească 4 funcţii principale [6, p.66]: funcţia de înregistrare; funcţia de

memorare; funcţia de prelucrare; funcţia de comunicare.

SUPRAINFORMAREA aduce cu sine o serie de implicaţii negative: consumuri de timp

nejustificate, creşterea numărului de posturi în structura organizaţiei, sporirea costurilor,

apariţia riscului etc. Principalele forme de manifestare ale suprainformării sunt [12, p. 384]:

Redundanţa, procesul de înregistrare,prelucrare,transmitere repetată a unor

date/informaţii.

Supraîncărcarea canalelor de comunicare (informaţii inutile).

SUBINFORMAREA sau DEZINFORMAREA apar atunci când informaţiile au un

conţinut limitat, datele fiind insuficiente (inexacte, imprecise, nereale).

Dezinformarea, ca armă de apărare sau atac, îmbracă următoarele forme [12, p. 382]:

distorsiunea: se culeg, prelucrează şi transmit, în mod neintenţionat, mesaje eronate.

filtrajul: se modifică mesajul, parţial/total, în mod intenţionat.

scurtcircuitarea: se elimină intenţionat, din circuit anumite persoane/subdiviziuni.

Colectarea, prelucrarea şi difuzarea informaţiilor într-o organizaţie se poate realiza

prin 2 modalităţi: 1. Înfiinţarea şi funcţionarea unui compartiment specializat, de documen-

tare-informare, dotat corespunzător (serviciu/departament informatic). 2. Contractarea unor

organizaţii externe specializate în oferirea serviciilor legate de informaţii.

66

Funcţia de informare poate fi definită ca fiind totalitatea activităţilor şi acţiunilor

întreprinse cu scopul colectării, transmiterii şi prelucrării datelor, a selectării, valorificării,

difuzării şi stocării informaţiilor necesare indiferent de natura, rolul şi destinaţia lor.

Implementarea funcţiei de informare vizează în final integrarea acesteia cu celelalte

funcţiuni ale organizaţiei (pe care le deserveşte continuu), adecvarea investiţiilor în sistemul

informaţional cu obiectivele strategice ale organizaţiei, asigurarea unei gestiuni eficace şi

eficiente a sistemului informaţional, obţinerea de avantaje concurenţiale etc.

Implementarea judicioasă a funcţiei de informare impune, printre altele, înfiinţarea şi

funcţionarea eficientă a unui serviciu, departament de informatică. Cele mai des întâlnite

denumiri ale acestui serviciu sunt: centru de calcul, birou de informatică, oficiu de calcul,

serviciu de prelucrare automată a datelor, departament de tehnologie a informaţiei

(departament TI) etc. În prezent persoanele angajate într-un serviciu informatic poartă

denumiri precum: analist-programator, informatician, inginer de sistem, utilizator etc.

În cadrul SIM datele, informaţiile pot fi procesate manual, mecanizat sau automatizat.

Atunci când SIM este automatizat (total sau parţial) el se numeşte sistem informatic.

Sistemul informatic reprezintă „ansamblul de echipamente conectate între ele, care

lucrează împreună, folosind tehnici şi proceduri specifice pentru colectarea, procesarea,

stocarea şi diseminarea informaţiilor, în vederea susţinerii proceselor de adoptare a deciziilor,

coordonare, control, analiză şi monitorizare a activităţilor organizaţionale” [5, p. 13].

Principalele avantaje (transformări, pozitive, utilităţi) pe care le poate obţine o

organizaţie prin informatizare sunt: reducerea numărului de angajaţi/niveluri ierarhice, relaţii

organizatorice etc.; creşterea eficienţei celor mai multe activităţi, procese; facilitarea

transparenţei în relaţia salariaţilor cu conducerea, cu mediul extern; organizarea flexibilă a

activităţilor, acţiunilor, sarcinilor; diminuarea dificultăţilor de comunicare a informaţiilor;

creşterea flexibilităţii organizaţiilor (reacţie rapidă la schimbările din mediu); reorganizarea

eficientă a fluxurilor de documente; repetabilitatea nelimitată a documentelor produse;

structurarea eficientă a informaţiilor, circulaţia fluentă a acestora; reacţie eficientă la creşterea

exponenţială a datelor/informaţiilor utile şi posibilitatea consultării lor; posibilitatea realizării

unor operaţii dificile sau imposibil de executat manual; precizie în prelucrare; posibilitatea

consultării simultane a informaţiilor (fişierelor) de către mai mulţi utilizatori; stocarea unor

cantităţi tot mai mari de informaţii, într-un spaţiu restrâns; identificarea rapidă a surselor de

date/informaţii; automatizarea fluxurilor de informaţii dintre organizaţii prin dezvoltarea

comerţului electronic; posibilitatea racordării la mijloacele moderne de comunicare.

Informatizarea poate avea şi efecte mai puţin constructive, mai puţin eficiente pentru

unele organizaţii. Dezavantaje (limite, riscuri): nivel relativ ridicat al costurilor de investiţie

şi de exploatare a echipamentelor informatice; inexistenţa, în cele mai multe organizaţii a unui

serviciu informatic, oficiile de calcul existente fiind preocupate de operarea şi prelucrarea

operativă a datelor; uzura morală/fizică a programelor informatice; necesitatea adaptării

sistemului decizional şi operaţional, pentru a se obţine performanţele maxime; neînsuşirea de

către manageri a limbajului tehnic, informatic minimal; schimbarea modului de lucru

tradiţional: reorganizări, analize, simulări etc.; necesitatea cunoaşterii cu precizie a „ceea ce se

67

cere”, a surselor de date/informaţii accesibile, întrucât corectitudinea rezultatelor proiectării

depinde, în cea mai mare măsură de cantitatea şi calitatea datelor colectate etc.

2.5.4. Sumar

Conducerea eficientă a unei organizaţii moderne aparţinând începutului mileniului III

este imposibilă fără cunoaşterea elementelor principale ale sistemelor informaţionale, fără

familiarizarea factorilor de decizie cu vocabularul informatic, cu mediul informatic. În plus

este unanim recunoscut faptul că informaţia şi accesul la informaţii au devenit factori de

progres în toate domeniile.

În condiţiile intensificării competiţiei informaţia a devenit o sursă a avuţiei

organizaţiilor, o bază a creării bunăstării, deţinând rolul strategic pentru succesul afacerilor.

Economia a devenit o economie a informaţiilor, orice decizie adoptată (indiferent de

domeniu), depinzând total de acestea. Informaţia a devenit, deci, o miză majoră pentru

societăţile dezvoltate.

În orice organizaţie managerul trebuie să facă distincţie între comunicarea simplă

(transmiterea unor informaţii de la o persoană la alta) şi cea eficientă, autentică care se

realizează atunci când informaţiile primite sunt în concordanţă cu informaţiile trimise, emise.

În plus, pentru eficientizarea comunicării managerii trebuie să selecteze cele mai bune canale

de transmitere a mesajului, în funcţie de natura şi scopul acestuia. Mai mult, procesul de

comunicare într-o organizaţie poate fi îmbunătăţit atât prin efortul emiţătorului cât şi al

receptorului, prin dorinţa acestora pentru o comunicare deschisă şi sinceră.


[1] Banciu, D., Drăgulănescu, N., Moşu, A.(1999) Întreprinderea competitivă şi

informaţia, Bucureşti: Ed. Expert.

[2] Bălănică, S. (2003) Comunicarea în afaceri, Bucureşti: Ed. ASE.

[3] Boldea, I.(2002) Sistemul informaţional şi managementul întreprinderii, Timişoara:

Ed. Eubeea.

[4] Burduş, E. Căprărescu, Gheorghiţa (1999) Fundamentele managementului

organizaţiei, Bucureşti: Ed. Economică.

[5] Gates, B. (2000) Afaceri cu viteza gândului–Spre un sistem nervos digital,

Bucureşti: Ed. Almatea.

[6] Lazăr,I., Mortan,M., Vereş,V., Lazăr,S.P.(2004) Management general, Cluj

Napoca: Ed. Risoprint.

[7] Mihuţ, I., Pop, I., Lazăr, I. Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. (2003)

Management general, Cluj Napoca: Ed. Carpatica.

[8] Militaru, Ghe. (2004) Sisteme informatice pentru management, Bucureşti: Ed. Bic

All.

[9] Nicolescu, O., Verboncu, I. (1997) Management, Ed. Economică, Bucureşti.

[10] Oprea, D.; Airinei, D.; Fotache, M. (2002) Sisteme informaţionale pentru afaceri,

Iaşi: Ed. Polirom.

[11] Prutianu, Şt. (2000) Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Iaşi: Ed.

Polirom.

68

[12] Voicu, M., Rusu, C. (2003) ABC-ul comunicării manageriale, Brăila: Ed.

„Danubius”.

69

2.6. Modulul 6: Metode de management și tehnici de stimulare a creativității

2.6.1. Scopul și obiectivele modulului

Scopul acestui modul este cunoașterea de către cursant a principalelor metode de

management al activității firmei și a celor mai uzitate tehnici de stimulare și fructificare a

creativității. Ca obiective, trebuie atinse următoarele:

înțelegerea conceptului de metodă de management;

cunoașterea principalelor metode de management și a avantajelor acestora;

însușirea unor noțiuni generale privind creativitatea;

cunoașterea tehnicilor prin care creativitatea poate fi stimulată și fructificată.


Acest modul este compus din două subcapitole, conform titlului său:

1. Metodele de management.

2. Tehnici de creativitate.


2.6.3.1.Metodele de management

Metodele de management (metodele manageriale) sunt modalităţi practice de acţiune

managerială, prin care sunt valorificate cunoştinţele teoretice şi experienţa managerială

acumulată. Concret, o metodă de management este o modalitate de alocare în timp şi spaţiu a

resurselor firmei.

În funcţie de aria lor de aplicabilitate, metodele de management sunt de două tipuri:

generale şi parţiale:

1. metodele generale de management vizează întreaga activitate a firmei şi sunt

aplicate încontinuu o perioadă îndelungată. Cele mai cunoscute sunt:

Managementul prin bugete (MPB), Managementul prin obiective (MPO),

Managementul prin excepţii (MPE) şi Managementul pe produs (MP);

2. metodele parţiale de management sunt aplicate ocazional, uneori cu o frecvenţă

ridicată, şi vizează în general doar o parte a activităţii firmei. Cea mai larg utilizată

metodă parţială este Managementul prin proiecte (MPP).

Aceste metode nu sunt incompatibile, ci, din contră, eficienţa aplicării uneia poate

creşte sensibil prin folosirea altor metode.

Managementul prin bugete

Ideea de bază a acestei metode este descentralizarea managementului, prin acordarea

subunităţilor de producţie a unei autonomii cât mai ridicate. Firma este împărţită în câteva

subunităţi (centre de gestiune), fiecăreia dintre acestea acordându-i-se câte un buget de

cheltuieli şi venituri pe care va trebui să îl gestioneze singură. Concret, aceste subunităţi sunt

compartimente de producţie (fabrici, secţii, ateliere).

Aplicarea acestei metode manageriale este condiţionată de anumite elemente

organizatorice, precum:

70

exprimarea în formă bănească a obiectivelor fiecărui subunităţi bugetare, cu

referire la venituri, cheltuieli şi profit;

divizarea firmei în câteva centre de gestiune, delimitate atât structural cât şi

procesual (cu activităţi relativ independente unul faţă de celelalte);

existenţa câte unui singur responsabil pentru fiecare buget (de regulă, şeful

compartimentului respectiv);

existenţa condiţiilor tehnice şi motivaţionale de participare efectivă şi activă a

managerilor la dimensionarea bugetelor;

existenţa unui sistem informaţional care să permită înregistrarea, transmiterea şi

analiza abaterilor de la nivelul prevăzut al cheltuielilor;

existenţa unui mecanism eficace de decontare între centrele de gestiune, care să

evidenţieze cât mai exact contribuţia fiecăruia la realizarea obiectivelor;

folosirea unui sistem de contabilitate analitică (managerială) care să permită

stabilirea exactă a contribuţiei fiecărui centru de gestiune la efectuarea cheltuielilor,

obţinerea veniturilor şi realizarea profitului.

Aplicarea MPB se face ciclic, prin parcurgerea etapelor următoare:

1. Elaborarea bugetelor. Este constituit un buget director, care să oglindească

activitatea de ansamblu a firmei, buget care va fi apoi împărţit între centrele de

gestiune pe baza negocierii şi acordului, într-un mod realist şi flexibil.

2. Aprobarea bugetelor. Bugetul director şi bugetele centrelor de gestiune sunt

discutate şi aprobate la nivelul organelor manageriale de vârf.

3. Execuţia bugetară. Este realizată încontinuu, la nivelul fiecărei subunităţi bugetare.

Această etapă constă în desfăşurarea activităţii specifice a fiecărei subdiviziuni.

4. Controlul şi analiza bugetare. Este evaluată activitatea fiecărui centru de gestiune,

se încearcă depistarea punctelor forte şi a celor slabe şi se caută soluţii pentru

ameliorarea activităţii fiecărei subdiviziuni.

Principalele avantaje ale utilizării MPB sunt:

evidenţierea contribuţiei fiecărei subdiviziuni la realizarea obiectivelor;

identificarea punctelor slabe (a compartimentelor cu activităţi mai puţin eficiente);

motivarea mai puternică a personalului subdiviziunilor, acesta ştiind că rezultatele

muncii sale vor fi cunoscute cu precizie;

economisirea timpului, datorită descentralizării deciziilor tactice şi operative;

"forţarea" fiecărei subunităţi bugetare să desfăşoare a activitate cât mai rentabilă,

în primul rând prin minimizarea risipei de timp, materiale şi efort uman.

Aplicabilitatea acestei metode este diminuată de factori precum:

dificultăţile de adaptare a sistemului informaţional, contabilităţii analitice ş.a.m.d.;

efortul sporit cerut de urmărirea cu precizie a tuturor fluxurilor materiale şi băneşti;

dificultăţile de împărţire a bugetului director între subdiviziuni;

posibilitatea unei colaborări defectuoase între subdiviziuni (din cauza concurenţei).

71

Managementul prin obiective (MPO)

Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic,

pentru fiecare compartiment şi pentru fiecare angajat. În general, fiecare angajat sau

compartiment îşi stabileşte câte 3-7 obiective. Acestea sunt corelate, atingerea celor de pe un

nivel contribuind la atingerea celor de pe nivelul imediat superior. Fiecare conducător trebuie

să cunoască atât obiectivele generale ale întreprinderii, cât şi obiectivele corespunzătoare

compartimentului condus (obiectivele parţiale).

Aplicarea MPO presupune parcurgerea etapelor următoare:

1. Stabilirea obiectivelor generale ale organizaţiei. Sunt stabilite câteva obiective

generale ale firmei, corespunzătoare nivelului managerial cel mai înalt.

2. Derivarea obiectivelor. Obiectivele generale sunt derivate pe nivelul următor (al

directorilor de funcţiuni), adică se stabilesc pentru fiecare manager/compartiment

de pe nivelul următor câteva obiective care, odată atinse, să permită atingerea

obiectivelor generale. Derivarea se face până la nivelul muncitorilor.

3. Obţinerea rezultatelor. Sunt determinate modalităţile de acţiune pentru atingerea

rezultatelor şi se desfăşoară activitatea curentă din cadrul firmei, încercându-se

atingerea cât mai deplină a obiectivelor de pe fiecare nivel ierarhic.

4. Analiza atingerii obiectivelor. Rezultatele activităţii fiecărui compartiment/angajat

sunt comparate cu obiectivele fixate, se încearcă identificarea factorilor care au

împiedicat atingerea unor obiective, se caută măsuri pentru a corecta disfuncţiile.

Printre avantajele MPO se numără următoarele:

motivarea superioară a tuturor angajaţilor, aceştia conştientizând faptul că

organizaţia ţine seama de obiectivele lor personale;

participarea activă a fiecărui angajat la realizarea obiectivelor compartimentului

său, ştiind că acestea sunt convergente cu cele ale sale;

îmbunătăţirea relaţiilor interumane din cadrul organizaţiei;

eliminarea unor contradicţii dintre conducători şi executanţi;

stimularea creativităţii individuale şi colective;

stimularea autocontrolului fiecărui angajat;

stimularea răspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor;

dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecărui manager.

Aplicarea MPO este îngreunată de anumiţi factori:

posibilitatea de a exista neconcordanţe între obiectivele diferitelor compartimente;

formularea cu o precizie insuficientă a unor obiective.

Managementul prin excepţie

Managementul prin excepţie (MPE) urmăreşte descentralizarea managementului şi

eliberarea managerilor de "tirania" activităţilor de rutină. Bazându-se pe tehnica delegării de

autoritate, MPE presupune ca activitatea curentă a fiecărui compartiment, atâta timp cât se

încadrează între nişte limite stabilite, să se desfăşoare fără intervenţia managerului. Managerul

se poate concentra asupra activităţilor importante, fundamentale, de nivel superior, urmând să

72

intervină în activitatea curentă a compartimentului condus doar în cazul apariţiei unor situaţii

de excepţie, atunci când sunt necesare cunoştinţele, experienţa şi/sau autoritatea sa.

Aplicarea cu succes a managementului prin excepţie necesită respectarea unor condiţii:

existenţa unui mediu favorabil delegării de autoritate: managerii să aibă încredere

în subalternii lor, subalternii să fie competenți și să aibă spirit de iniţiativă;

reglementarea adecvată a raporturilor dintre manageri şi subalternii cărora li se

deleagă activităţi, pentru a elimina confuziile şi stările conflictuale;

folosirea unui sistem informaţional modern, foarte eficient, care să detecteze şi să

transmită corespunzător orice abatere de la limitele prestabilite ale activităţii.

Aplicarea MPE presupune parcurgerea etapelor următoare:

1. Stabilirea valorilor planificate. Se prevăd parametrii valorici ai obiectivelor pentru

perioada respectivă, pe baza realizărilor efective din perioada precedentă.

2. Stabilirea unui câmp de toleranţă. În mod normal, rezultatele unei activităţi nu sunt

strict cele prestabilite, întrucât ele sunt afectate de un număr mare de factori greu

de previzionat (mai ales din exteriorul compartimentului). Din această cauză sunt

stabilite nişte limite ale rezultatelor între care se consideră că activitatea s-a

desfăşurat în mod adecvat şi nu necesită intervenţia managerului.

3. Compararea valorilor planificate cu cele efective. Sunt cuantificate rezultatele

efective ale activităţii şi sunt comparate cu cele planificate, identificându-se

abaterilor inadmisibile. Dacă aceste abateri există, este necesară intervenţia

managerului.

4. Acţiunea corectivă. Pe baza eventualelor abateri semnificative, managerii iau

deciziile necesare pentru eliminarea celor negative şi fructificarea oportunităţilor

care le-au generat pe cele pozitive.

Printre avantajele aplicării MPE se numără următoarele:

protecţie împotriva epuizării (supraîncărcare sarcini rutină)

identificarea punctelor critice ale activităţii organizaţiei;

precizarea clară a obiectivelor, sarcinilor şi căilor de realizare a activităţii;

diviziunea raţională a muncii;

degrevarea managerilor de problemele de rutină sau fără o importanţă prea mare;

utilizarea adecvată a competenţelor managerilor de pe fiecare nivel;

formarea profesională a subalternilor, aceştia învăţând să conducă activitatea şi

dezvoltându-şi competenţe necesare pe nivelurile ierarhice superioare;

aprecierea obiectivă a activităţii şi angajaţilor şi evaluarea acestora;

stimularea comunicării între manageri şi subalterni.

Aplicarea MPO are şi o serie de limite şi dezavantaje:

metoda are un rol tactic, nu strategic – poate fi utilizată doar pentru realizarea

sarcinilor de o importanţă mai redusă;

subalternii sunt tentaţi să ascundă abaterile de la câmpurile de toleranţă fixate,

pentru a da impresia unei eficienţe cât mai ridicate;

în primele două etape nu pot fi luaţi în considerare anumiţi factori cu impact

puternic asupra activităţii, care se vor manifesta accidental sau sistematic;

73

neapariţia situaţiilor de excepţie o perioadă mai îndelungată poate conduce la

dezvoltarea unui sentiment de siguranţă, de autoliniştire, slăbind rezistenţa în faţa

dificultăţilor serioase.

Managementul pe produs

Managementul pe produs (MP) este o altă metodă generală de management, urmărind

descentralizarea managementului prin gestionarea distinctă a fiecărei grupe omogene de

produse din portofoliul firmei. Firma este împărţită în mai multe subunităţi, fiecăreia

revenindu-i întreaga activitate care vizează o anumită grupă de produse: cercetarea şi

dezvoltarea, producţia, desfacerea etc. Fiecare subdiviziune este condusă de câte un manager

(director de produs) care trebuie să urmărească produsul pe întreaga sa durată de viaţă. Aşadar,

această metodă se bazează pe folosirea unei structuri organizatorice pe grupe de produse.

Succesul aplicării MP este condiţionat de îndeplinirea condiţiilor următoare:

existenţa unei activităţi diversificate, realitate prin tehnologii variate;

realizarea unor produse rentabile pe termen lung;

posibilitatea informării cât mai fidele cu privire la pieţele de desfacere.

Aplicarea acestei metode se face pe parcursul etapelor următoare:

1. Evaluarea factorilor de succes şi insucces a produselor pe piaţă. Sunt stabilite

produsele care se vor realiza individual şi sunt numiţi (sau reconfirmaţi) managerii

de produse. Acum este crucială activitatea compartimentelor de marketing.

2. Elaborarea programelor de fabricaţie ale produselor. În cadrul fiecărei subdiviziuni

se stabilesc nomenclaturile de produse, tipo-dimensiunile, termenele de livrare,

cheltuielile planificate ş.a.m.d.

3. Coordonarea realizării fiecărui produs. Este etapa activităţii curente, realizată

încontinuu (pe tot parcursul anului). Managerii de produs trebuie să recepteze în

permanenţă presiunea concurenţei, să urmărească evoluţia preţurilor, să asigure

corelarea producţiei cu cererea, să gestioneze resursele, să asigure respectarea

cantităţii şi calităţii planificate, să coordoneze activităţile promoţionale ş.a.m.d.

4. Bilanţul activităţii şi angajarea de sarcini noi. Această etapă are două faze: bilanţul

activităţii (personale şi generale) şi angajarea de sarcini noi.

Printre avantajele MP se numără:

descentralizarea managementului;

asigurarea unui management şi a unei producţii specializate;

impulsionarea îndeplinirii planurilor de asimilare şi lansare a produselor,

fabricaţiei, desfacerii etc.;

realizarea unei legături flexibile şi puternice cu piaţa;

individualizarea fiecărui produs în funcţie de caracteristicile lui (permiţând

controlul costurilor, profitului, rentabilităţii pe unităţi de produs).

Aplicarea metodei presupune şi o serie de dezavantaje, precum:

complicarea structurii organizatorice;

apariţia unor stări conflictuale, din cauza încălcării unor competenţe;

74

existenţa unor paralelisme în organizare (mai ales când mai multe produse

utilizează aceleaşi materii prime şi materiale, utilaje, linii tehnologice) etc.

Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte (MPP) este o metodă parţială de management, aplicabilă

pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unor probleme complexe, care presupun

desfăşurarea unor activităţi foarte eterogene şi care implică specialişti numeroşi, din domenii

variate. Această metodă are o aplicabilitate ridicată în construcţiile civile şi industriale, dar şi

în alte ramuri; prin astfel de proiecte se realizează fabrici, secţii noi, instalaţii complexe,

asimilări de produse complexe, blocuri de locuinţe, modificări organizatorice ample,

modernizarea sistemului informaţional, expoziţii etc.

Pentru ca MPP să poată fi aplicat, trebuie îndeplinite câteva condiţii:

problema în cauză să aibă caracter de unicat;

problema să fie deosebit de complexă;

problema să fie limitată din punct de vedere material, financiar, ca timp de

execuţie (maximum 10-12 luni) ş.a.m.d.;

problema să poată fi descompusă sub forma unei piramide de sarcini parţiale;

piramida de sarcini să poată fi finanţată independent de activitatea curentă;

să fie create structuri organizatorice independente, temporare.

Implementarea MPP implică parcurgerea etapelor următoare:

1. Definirea proiectului. Sunt formulate obiectivele urmărite, e stabilită amploarea

proiectului, sunt stabilite subdiviziunile organizatorice implicate în realizarea sa,

sunt formulate criteriile de apreciere a rezultatelor finale.

2. Organizarea managementului. Este definită organizarea proiectului: se stabileşte

tipul de organizare, e întocmită lista sarcinilor principale, sunt stabilite

competenţele şi responsabilităţile managerului de proiect şi colectivului ş.a.m.d.

3. Execuţia proiectului. Membrii echipei participă doar la realizarea acelui proiect, nu

şi la activitatea obişnuită a compartimentelor din care fac parte.

4. Recepţia finală. Este întocmită documentaţia cu privire la rezultatele proiectului şi

acest proiect trece în gestiunea beneficiarului.

MPP are avantaje numeroase, printre care:

sunt rezolvate eficace şi rapid probleme foarte complexe;

managementul este dinamizat, scos din rutină;

este favorizat schimbul de experienţă între subdiviziuni sau între firme;

se dezvoltă o concepţie sistemică şi interdisciplinară de rezolvare a problemelor;

personalul este folosit într-un mod raţional;

este încurajată formarea de manageri îndrăzneţi, dinamici, competenţi.

De asemenea, MPP are şi anumite limite:

aplicabilitatea redusă (probleme complexe);

aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;

dificultatea armonizării structurii organizatorice a firmei cu cea a proiectului;

75

dezvoltarea unor stări conflictuale, mai ales pe fondul stresului produs de

necesitatea finalizării la timp a unor sarcini diferite de cele curente;

dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;

dificultatea convingerii managerilor să-şi asume riscurile implicate.

2.6.3.2.Tehnici de creativitate

Cutia cu idei

Cutia cu idei este o cutie de forma unei căsuţe poştale, amplasată într-un loc unde să

aibă acces toţi salariaţii. Dacă un salariat are o idee (privind produsele, producţia, organizarea

etc.), o scrie pe un bilet pe care îl introduce în cutie. Este fructificată astfel creativitatea

întregului personal. Un avantaj de primă importanţă este că cei care propun diverse lucruri

sunt lipsiţi de inhibiţii (legate nu doar de a-şi spune părerea în faţa altora, ci şi de natură

ierarhică). De asemenea, această tehnică este cea mai ieftină. Principalele dezavantaje sunt

legate de atitudinea conducerii (neîncredere, dezinteres) şi de faptul că autorii ideilor nu

beneficiază de recunoaşterea valorii lor şi de recompense materiale.

Metoda Brainstorming

Se urmăreşte despărţirea fazei de generare a ideilor de cea de evaluare a lor, pentru a

nu restrânge din cauza criticii numărul ideilor emise. Se doreşte obţinerea a cât mai multor

soluţii pentru problemă (se pune accentul pe cantitate, nu pe calitate).

Metoda are trei etape principale:

1. pregătirea discuţiilor;

2. analiza problemei în cadrul grupului;

3. selectarea ideilor emise.

Pregătirea şedinţei (discuţiilor). Se stabileşte cu precizie subiectul. Sunt aleşi

participanţii, al căror număr este cuprins, în general, între 5 şi 12. Aceştia sunt specialişti în

domenii diferite. Este recomandabil să fie de pe acelaşi nivel ierarhic şi/sau din afara unităţii,

pentru a evita inhibiţiile. Se stabilesc data şi ora (preferabil dimineaţa, în jurul orei 8), durata

(maximum 60 de minute), locul şi condiţiile de desfăşurare (o sală confortabilă, luminoasă, cu

un colorit pastelat, cafea, posibilitatea de a scrie, atmosferă cât mai lejeră etc.).

Analiza problemei. Se parcurg două faze: cea introductivă şi cea a discuţiilor propriu-

zise. În faza introductivă conducătorul şedinţei expune problema clar şi pe scurt; expune şi

modul de desfăşurare a şedinţei. În faza discuţiilor propriu-zise, fiecare participant emite idei.

Este bine ca ideile să fie înregistrate şi să se emită cât mai multe idei. Conducătorul asigură

condiţiile ca fiecare să-şi spună părerea, ca nimeni să nu devieze de la subiect, să nu

vorbească prea mult.

Selectarea ideilor. Ideile sunt inventariate, sunt alese cele utilizabile, li se estimează

eficienţa. Ideile sunt împărţite în trei categorii: idei inutilizabile, idei utilizabile în viitor, idei

utilizabile imediat.

76

Principiul de bază al acestei metode este amânarea criticii ideilor emise. Oricât ar

părea de fantezistă o idee, ea nu poate fi criticată.

Metoda Philips 66

Este o variantă a metodei Brainstorming, dar, spre deosebire de aceasta, permite

consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din câte 6 persoane, numărul

participanţilor la reuniune ajungând până la 30 (5 echipe a câte 6 persoane).

Ședința se desfășoară în două faze: discuţia pe grupe şi dezbaterea în plen.

Discuţia pe grupe începe după ce liderul reuniunii informează grupele asupra

problemei complexe pentru care se aşteaptă soluţii de rezolvare originale. Problema este

însuşită de fiecare grupă şi discutată separat (între 6 şi 12 minute), timp în care fiecare

participant emite idei, care se reţin de către liderii reprezentanţi ai grupului.

Dezbaterea în plen reprezintă reuniunea propriu-zisă şi începe cu intervenţia liderilor

reprezentanţi ai fiecărei grupe (R), care fac cunoscute punctele de vedere elaborate în faza

discuţiei de grup. Liderul reuniunii şi membrii grupelor ascultă fără a se limita durata

intervenţiilor. Dacă sunt necesare informaţii suplimentare, datorate confruntării de idei dintre

liderii grupelor, intervin şi membrii participanţi, pentru a susţine punctul de vedere comun,

furnizând informaţii şi argumente suplimentare.

Metoda Frisco

Scopul metodei este găsirea, pentru soluţionarea unor probleme foarte dificile, a altor

căi de rezolvare decât cea obişnuită, cât mai simple, dar cel puţin la fel de eficiente. În acest

sens se alcătuiesc două echipe: de investigare şi de concluzionare.

Echipa de investigare este compusă din 12-15 persoane cu vârste şi competenţe

diferite. Acestea examinează problema, inventariază metodele clasice şi le analizează critic,

insistând pe dificultăţile majore.

Echipa de concluzionare este formată din 5-6 persoane cu calificare înaltă în domeniu.

Este echipa de creaţie. Pe baza informaţiilor primite de la echipa de investigare, cea de

concluzionare încearcă să găsească soluţii noi, sau cel puţin să le îmbunătăţească pe cele

existente.

Este recomandabil ca membrii echipei de investigare să fie în vârstă, pentru a avea cât

mai multă experienţă, iar membrii echipei de concluzionare să fie cât mai tineri, pentru a avea

o pregătire teoretică cât mai bună şi pentru a fi lipsiţi de conservatorism şi rutină.

Metoda Sinectica (Gordon)

Această metodă se bazează pe asociaţii libere de idei. S-a fundamentat la constatarea

că numeroase invenţii şi soluţii originale şi valoroase nu sunt rezultatele unor eforturi

îndelungate de gândire sau meditaţie, ci s-au născut dintr-o idee spontană (o sclipire).

La o şedinţă Sinectica iau parte un lider, un expert și un grup de 3-8 persoane. Este

obligatoriu ca membrii grupului să aibă acelaşi nivel de pregătire, dar profesii cât mai diferite,

pentru a stimula efectuarea analogiilor (un inginer, un psiholog, un economist, un muzician,

un biolog, un scriitor ş.a.m.d.).

77

Liderul "aruncă" problema în mijlocul grupului, aceasta fiind "pasată" ca o minge de la

un participant la altul, până când unul dintre ei găseşte soluţia potrivită. Liderul trebuie să

evite competiţia cu expertul şi membrii grupului, să fie un bun ascultător, animator şi

interlocutor, să stimuleze potenţialul creativ al celorlalţi.

Expertul este reprezentantul problemei, el trebuie să orienteze grupul pe căile care i se

par cele mai bogate în soluţii, trebuie să aibă cea mai completă înţelegere a problemei, pentru

a putea oferi informaţiile necesare găsirii soluţiei.



Bucureşti, 2000.

2. Fergusson, J., Autoritatea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti, 1998.

3. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-

Napoca, 2003.

4. Mihuţ, I., Pop, I.S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. – Management

general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003.

5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura

Tribuna Economică, Bucureşti 1998.

6. Nüssel, H.A., Conducerea pe produs, în vol. Metode de conducere, culegere de

traduceri, INID, Bucureşti, 1975.

7. Oprea, N., Pleşoianu, I., Analiza diagnostic a unităţilor economice, Editura

Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975.

8. Proctor, Tony – Elemente de creativitate managerială, Bucureşti, Ed.Teora, 2000.

9. Randsepp, Eduard – Are You a Creative Executive?, Management Review: nr.2,

SUA, 1978.

10. Robbins, St., Coulter, M., Management, International Edition Prentice Hall, New

Jersy, 2003.

11. Roco, Mihaela – Creativitate şi inteligenţă emoţională, Iaşi, Ed.Polirom, 2004.

12. Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de responsabilitate,

Editura Economică, Bucureşti 2001.

78

2.7. Modulul 7: Conducătorul şi echipa managerială


Scopul acestui modul este de a caracteriza potențialul uman din organizațiile moderne,

respectiv relațiile interumane ce se stabilesc în cadrul organizației, climatul din colectivele de

muncă, stilurile de muncă și tipurile de conducători.

Obiectivele acestui modul sunt:

Caracterizarea potențialului uman din organizațiile contemporane;

Identificarea și caracterizarea factorilor mediului organizațional;

Cunoașterea principalelor stiluri de muncă și a tipurilor de conducători;

Înțelegerea diferențelor și a legăturilor dintre leadership și management.


Modulul cuprinde patru capitole care se referă la: 1. Factorii mediului organizațional,

2. Trăsăturile și definirea statutului de manager, 3. Stiluri de muncă și tipuri de conducători și

4. Leadership și management.

Fig.1. Schema logică a modulului


2.7.3.1. Factorii mediului organizaţional

Crearea unei atmosfere de colaborare în colectivele de muncă, a unor relaţii

interumane adecvate are influenţă directă asupra eficienţei muncii.

Relaţiile interumane

Relaţiile interumane sunt acele raporturi care se stabilesc între persoanele ce ocupă

diferite funcţii în cadrul unei întreprinderi, pe de o parte, şi între aceste persoane şi întreaga

colectivitate, pe de altă parte.

În fiecare unitate mediul social este definit de coordonatele fundamentale ale

sistemului, fiind totodată influenţat şi de faptul că fiecare om are o structură psihologică

specifică, o anumită personalitate, care determină natura relaţiilor interumane ce se formează.

Acest climat trebuie să se bazeze pe relaţii interumane corespunzătoare, pe

cunoaşterea oamenilor sub aspect psihic şi social, care să permită sudarea colectivelor şi

mobilizarea oamenilor la muncă. Sistemul relaţiilor interumane cuprinde:

Factorii mediului organizațional

Trăsăturile și definirea statutului

de manager

Stiluri de muncă și tipuri de

conducători

Leadership și management

79

-relaţiile stabilite între salariaţi sau grupuri sociale de la acelaşi nivel ierarhic (relaţii

orizontale, de cooperare);

-relaţii stabilite între conducători şi grupuri sociale subordonate sau între conducători

şi subordonaţi.

Climatul în colectivele de muncă

Procesul de conducere se desfăşoară în colectivităţi umane, organizate structural, în

cadrul cărora se formează un anumit climat psihosocial.

Menţinerea şi îmbunătăţirea climatului de muncă constituie un factor important al

stabilităţii în muncă, al menţinerii stării de sănătate şi al integrării profesionale a salariaţilor

din întreprinderi.

Un climat favorabil, creat prin posibilităţile de exprimare deschisă a opiniilor, a

confruntării părerilor, existenţa unei atmosfere de stimă reciprocă şi colaborare mobilizează şi

impulsionează lucrătorii, stimulează iniţiativa şi capacitatea de creaţie. Cunoaşterea oamenilor,

a preocupărilor, a aptitudinilor, a aspiraţiilor şi a intereselor acestora de către conducători

menţine un climat favorabil, deoarece se poate realiza o repartizare raţională pe locurile de

muncă, alcătuirea judicioasă a formaţiilor de muncă, alegerea unor responsabili

corespunzători, crearea unor condiţii de recompensare şi avansare, ceea ce determină creşterea

gradului de satisfacţie a colectivului de muncă.

Climatul de muncă nefavorabil se dezvoltă în cazul unor relaţii interumane

necorespunzătoare, al prestării unor munci nedorite şi discordante în raport cu posibilităţile

fizice şi intelectuale ale oamenilor respectivi, al obţinerii unor rezultate nescontate în muncă,

al insatisfacţiei personale. Un asemenea climat de muncă inhibă oamenii, îi frânează, îi

descurajează, îi demobilizează în activitatea pe care o depun.

Cauzele conflictelor pot fi:

cauze legate de personalitatea indivizilor, manifestate prin insatisfacţii personale,

sentimente de frustrare etc.;

starea relaţiilor interpersonale, care se manifestă prin nemulţumiri, insatisfacţii;

modul de funcţionare al întreprinderii.

Pentru a crea un climat favorabil de muncă, atenţia conducerii trebuie să se îndrepte

asupra: alcătuirii judicioase a formaţiilor (microgrupurilor) de muncă în ceea ce priveşte

competenţa şi dimensiunea lor; desemnarea conducătorilor acestor grupuri; aprecierea corectă

a aportului fiecărui membru al formaţiei.

Grupul de muncă reprezintă o unitate constituită pe baza diviziunii şi cooperării în

muncă, în scopul realizării unor sarcini de producţie bine determinate.

Grupurile necesită un anumit grad de flexibilitate în comportamentul general, pentru a

avea mobilitatea solicitată de interesele producţiei, colaborarea cu celelalte grupuri de muncă

din întreprindere, pentru a fi mai receptive la progresul ştiinţific privind introducerea de noi

tehnologii de lucru şi de produse.

80

2.7.3.2. Trăsăturile şi definirea statutului de manager

O primă abordare include în categoria managerilor, pe lângă cadrele de conducere

propriu-zise, şi personalul de specialitate. Pentru o astfel de abordare pledează şi Peter

Drucker.

O a doua abordare include în categoria managerilor, numai persoanele care efectiv

deţin posturi manageriale, adică cei cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai

firmei, care iau decizii şi influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor

persoane.

În acest context poziţia de manager se asociază tuturor conducătorilor care au în

subordine grupuri de persoane şi adoptă decizii în numele lor6.

1. Statutul şi rolul managerului

Statutul se referă la poziţia şi prestigiul pe care un individ le are în cadrul organizaţiei,

aşa cum sunt ele percepute de către componenţii săi. Statutul arată că o persoană este

percepută ca fiind mai bună, performantă şi influentă comparativ cu celelalte şi viceversa.

Majoritatea specialiştilor7 consideră că statutul unui angajat într-o organizaţie are o

triplă determinare:

a) funcţională, ce reflectă profesia şi tipul de activitate realizat;

b) ierarhică – raportat la postul pe care angajatul îl ocupă, la sfera competenţelor şi

responsabilităţilor ce-i sunt atribuite;

c) personală sau informală, ce reflectă cunoştinţele, calităţile, aptitudinile şi

deprinderile angajatului.

Statutele nu trebuie supraevaluate. În sistemele manageriale, cu precădere în cel de tip

autoritar, există tendinţa de a supraevalua statuturile managerilor, mai ales dimensiunea lor

ierarhică, generând uneori o stare de disconfort organizaţional, cunoscut sub numele de

“patologie a statutului”8

2. Trăsăturile cadrelor de conducere

Persoanele angajate în activităţi manageriale, pentru a se menţine pe poziţia deţinută

sau pentru a promova, trebuie să posede o serie de calităţi şi cunoştinţe.

Caracteristica definitorie a oricărui cadru de conducere o constituie puterea sa asupra

celorlalţi. Puterea presupune atât dreptul cât şi capacitatea de a influenţa comportamentul

celorlalţi. Dreptul de a impune o anumită conduită altor persoane poartă numele de autoritate.

Autoritatea are două laturi şi anume: autoritate formală care decurge din poziţia pe

care o ocupă şi autoritate informală, care ţine de persoană, de competenţa sa.

Un cadru de conducere, ca de altfel toţi salariaţii de orice profesiune, trebuie să posede

calităţi şi aptitudini native ca: inteligenţă, memorie, spirit de observaţie, capacitate de

concentrare, viziune de perspectivă, flexibilitate în gândire, sănătate, caracter deosebit, dar şi

o serie de aptitudini şi cunoştinţe dobândite prin studiu şi experienţă: cunoştinţe de

specialitate (tehnice, economice), matematice, statistice, psihologice, de cultură generală şi,

mai ales, de conducere, iar în plus, dorinţa de a conduce.

6 Mihuţ, I., coordonator “Management”, Ed. Univ. 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998, p.275.

7 Nicolescu, O., Verboncu, I., “Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p.417

8 Nicolescu, O., Verboncu, I., “Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p.418

81

3. Personalitatea şi temperamentul

Personalitatea ca sistem integrează în sine organismul individual, structurile psihice

umane şi relaţiile sociale în care omul este prins, ca şi mijlocele culturale de care dispune9.

Formarea personalităţii depinde de factori care ţin de constituţia fiecăruia, dar mai ales

de factorii biografici, ai vieţii individuale.

Personalitatea managerului este o valoare extrem de relativă, dependentă de o serie de

factori. Dezvoltarea personalităţii managerului este un proces complex şi contradictoriu,

afirmarea personalităţii depinzând de obiceiurile, deprinderile, cunoştinţele şi experienţele

anterioare. Toate acestea ne arată, că pentru ocuparea funcţiilor de conducere o cerinţă

esenţială este experienţa profesională. Trebuie avut în vedere faptul că la vârsta la care

individul poate ajunge manager, personalitatea sa este deja formată, iar schimbările radicale

se produc foarte rar şi cu totul întâmplător.

În studierea personalităţii managerului o importanţă deosebită au următoarele variabile:

caracteristicile fizice, vârsta, sexul, gândirea, preferinţa emisferică, simţul timpului şi

temperamentul.

În cercetările personalităţii, Eysenck a identificat două dimensiuni principale ale

personalităţii, care stau la baza diferitelor tipuri umane, extraversiunea şi nevrozismul.

Ulterior el a adăugat a treia dimensiune - psihoza10

.

EXTRAVERTIT

Sociabil Activ

Prietenos Optimist

Flecar Impulsiv

Sensibil Sangvin Coleric Schimbător

Nonşalant Excitabil

Energic Agresiv

Lipsit de griji Vioi

STABIL Autoritar Extrem de sensibil NEVROT

IC

Calm Capricios

Echilibrat Neliniştit

Singur Flegmatic Melancoli

c

Rigid

Controlat Sobru

Paşnic Pesimist

Gânditor Rezervat

Grijuliu Nesociabil

Pasiv Tăcut

INTROVERTIT

Figura. nr. 2: Modelul de personalitate al lui Eysenck

Extravertiţii:

se caracterizează prin dinamism, sociabilitate, disponibilitate de asumare a

riscurilor, impulsivitate, expresivitate şi responsabilitate;

au un stil în general autoritar sau cel mult democratic.

Introvertiţii:

9 Popescu, P., Neveanu, M., Zlate, Tinca, Creţu, “Psihologie”, Ed. Didactică şi Pedagocică, R.A. Bucureşti 1997,

p.154. 10

Nicky, Hayes, Sue, Orrel, “Introducere în psihologie”. Ed. All, Bucureşti, 1997, p.204.

82

se caracterizează prin faptul că sunt interiorizaţi şi predispuşi spre meditaţie,

calculaţi şi relativ consecvenţi, reci;

stilul de conducere practicat este democratic - permisiv.

Stabilii (Echilibraţii):

percep prioritar aspectele favorabile ale vieţii dar sunt realişti;

sunt eficienţi şi se aproprie de stilul de conducere democratic.

Nevroticii (Dezechilibraţii):

sunt înclinaţi spre manifestări negative;

sunt potriviţi pentru posturile de execuţie sau pentru nivelurile inferioare ale

managementului.

Din întrepătrunderea acestor trăsături de personalitate rezultă următoarele categorii de

temperament: coleric, melancolic, flegmatic, sangvinic.

Colericul (extravertit şi nevrotic):

este predispus a-şi asuma iniţiativa, dar şi a exercita un grad excesiv de autoritate;

are o dezvoltare sinusoidală, cu ascensiuni şi căderi ale capacităţii de lucru;

oscilează între entuziasm şi stare de abandon, decepţie;

este orientat spre prezent şi viitor;

este capabil să se concentreze la maximum în acţiuni de lungă durată, dar datorită

imprevizibilităţii lui poate genera tensiuni şi conflicte;

este eficient ca manager operaţional.

Sanguinicul (extravertit şi stabil) se caracterizează prin ritmicitate şi echilibru. Este

adevăratul lider, are dorinţă de acţiune, este flexibil, creativ şi cu un instinct bine dezvoltat.

Este centrat pe relaţiile interumane, dar şi pe proces. Acesta este prototipul stilului democrat

de management.

Flegmaticul (introvertit şi stabil) este calm, lent, consecvent, meticulos însă inert şi

pasiv. Dispune de răbdare şi prin educaţie atinge performanţe, putând fi un conducător destul

de eficient, dar nu un lider. Este conservator şi lipsit de flexibilitate, orientat mai mult spre

trecut.

Melancolicul (introvertit şi nevrotic) are răbdare, simţ analitic, sensibilitate

emoţională, dar este înclinat spre depresie în condiţii de solicitări crescute. Are dificultăţi în

adaptarea socială şi de asemenea o încredere redusă în forţele proprii. Nu rezistă situaţiilor

conflictuale şi nu acţionează pentru atenuarea lor.

Nu este potrivit pentru conducere, fiind permisiv sau autoritar incompetent.

2.7.3.3. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători

Stilul de muncă al conducătorilor reflectă modul în care conducătorii exercită

atribuţiile care le revin, rolul pe care îl au în organizarea şi conducerea muncii, natura

comportamentului lor, modul în care antrenează şi stimulează subalternii în vederea realizării

obiectivelor stabilite.

83

Stilul de conducere poate fi definit ca totalitatea particularităţilor caracteristice

activităţii cadrelor de conducere, a modalităţilor lor specifice de a gândi, de a se comporta şi

acţiona, felul în care aceştia intervin în munca celor conduşi, capacitatea lor de a se adapta la

diferite situaţii utilizând metode şi tehnici adecvate.

Clasificarea stilurilor de conducere, redată în literatura de specialitate are la bază

mai multe criterii.

În raport cu autoritatea exercitată de către conducător, care este criteriul esenţial,

stilurile de conducere pot fi:

autoritar;

democratic;

permisiv.

Sub raportul atitudinii faţă de responsabilitate, stilurile de muncă se clasifică în:

Stilul repulsiv, Stilul dominant, Stilul indiferent, Stilul de muncă necesar echilibrat și

Stilul de conducere democratic.

Tipul de conducător constituie o noţiune care cuprinde ansamblul de caracteristici

principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de

conducere, ce le conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ceea ce priveşte aspectele de bază ale

procesului de conducere şi ale comportamentului, deosebite de ale altor conducători. În

procesul de conducere, omul şi stilul de muncă nu pot fi separate, influenţându-se reciproc.

Pornind de la abordarea şcolii relaţiilor umane (Douglas McGregor, William Ouchi) se

prezintă câteva “portrete robot” în care se poate încadra tipologic orice manager.

1. Abordarea bidimensionlă (Blake şi Mouton) bazată pe:

interesul pentru producţie (obiective şi rezultate);

interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).

Această abordare delimitează cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate cinci tipuri şi

stiluri manageriale, în funcţie de două criterii importante ca în figura următoare:

Figura nr. 3: Abordarea bidimensională a lui Blake şi Mouton

În cadrul acestei grile semnificaţia simbolurilor este următoarea:

84

1.1 - Interes minim pentru producţie şi oameni (managerul este total detaşat de astfel

de probleme);

1.9 - Interes redus pentru producţie şi foarte mare pentru oameni, pentru relaţiile

umane;

9.1 - Interes minim pentru oameni şi ridicat pentru producţie;

5.5 - stil echilibrat cu o atenţie de intensitate medie pentru oameni şi producţie;

9.9 - Managerul ideal care pune accent foarte mare atât pe rezolvarea problemelor

colaboratorilor cât şi pe rezolvarea problemelor de producţie.

2.7.3.4. Leadership şi management

Leadershipul constă, după părerea unor specialişti americani constituiţi în Par Group,

în priceperea unui cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în

implementarea unui anumit curs de acţiune.

În accepţiunea lui Jaques Clement, leadershipul este procesul prin care o persoană

stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să

acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.

La baza leadershipului se află spiritul de echipă definit ca fiind starea ce reflectă

dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop

comun.

Cu privire la raportul management - leadership şi respectiv leader - manager părerile

specialiştilor sunt împărţite. Pe câtă vreme unii11

consideră că există o delimitare clară între

management şi leadership, alţii consideră că datorită unor raţiuni pragmatice nu se recomandă

diferenţierea managementului de leadership.

Managementul are o sferă de acţiune mai largă decât leadershipul. Relaţiile prin care

leadershipul managerial se concretizează sunt în acelaşi timp relaţii manageriale. Ca urmare,

leadershipul se exercită în cadrul responsabilităţilor şi competenţelor manageriale implicate.

Se poate deci concluziona că nu există un leadership abstract, ci numai leadership concret care

se manifestă în cadrul unei anumite structuri de relaţii umane.

Relaţia management-leadership poate fi reprezentată grafic astfel:

În concluzie, prin leadership se înţelege capacitatea unui lider, a unui cadru de

conducere de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu acesta în realizarea unui

obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.

Pentru a înţelege mecanismele leadershipului trebuie pornit de la axioma următoare:

nu există leaderi buni fără personal de bună calitate care să-i urmeze.

11

Harris, J. şi colab. - The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages, Toronto, 1995

Leadership

Managementul

Leadership

85

În esenţă, mecanismul leadershipului se rezumă la următoarele etape:

pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de vedere al

stabilirii scopurilor, modalităţilor de realizat, al încrederii în sine şi al

disponibilităţii volitive şi afective pentru derularea ansamblului de acţiuni

necesare, folosind un comportament specific;

manifestarea de către leader a capacităţii de a asculta şi concomitent de a declanşa

idei şi emoţii potenţialilor participanţi la realizarea obiectivului urmărit;

unirea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi opiniile

celorlalţi;

determinarea persoanelor de a crede, simţi şi de a se comporta la un nivel

apreciabil în consonanţă cu punctele de vedere ale leaderului;

realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine rezultate

apropiate de obiectivele stabilite.

Stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se suprapun

într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente

specifice.

O primă clasificare delimitează, în funcţie de caracteristicile manageriale şi

psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership.

a) autocratic; b) birocratic; c) “laissez-faire”; d) democratic.

O lucrare mai recentă a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, clasifică stilurile de

leadership în autocratic, participativ, simbiotic.

În fine, o ultimă clasificare a leadershipului este în funcţie de sfera de cuprindere a

personalului în cadrul organizaţiei.

Din acest punct de vedere se întâlneşte leadershipul interpersonal şi leadershipul

organizaţional.

2.7.4. Sumar

Pe parcursul acestui modul s-au evidențiat următoarele: factorii mediului

organizațional (relațiile interumane și climatul în colectivele de muncă), trăsăturile și

definirea statutului de manager, stilurile de muncă și tipurile de conducători precum și relația

dintre management și leadership.


1. Ilieş L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Vereş, V., Management, Cluj-

Napoca, Risoprint, 2008.

2. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Chivu, I., Comportamentul organizaţional şi gestiunea

resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2002

3. Gareth, R.J., Jennifer, M.G., Essentials of Contemporary Management, Fourth

Edition, Editura McGraw, New York

4. Lazăr. I., Mortan, M., Vereş, V., Managementul general, Editura Dacia, Cluj-Napoca,

2003.

86

5. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 1995.

6. Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura

Economică, Bucureşti, 1997.

MANAGEMENT - deacoffee.com · Specializarea: Marketing MANAGEMENT ... curs (modulele I-II-III ......

Documents

Transcript of MANAGEMENT - deacoffee.com · Specializarea: Marketing MANAGEMENT ... curs (modulele I-II-III ......