MARKETING STRATEGIC

METRO CASH & CARRY SUCEAVA

CUPRINSCUPRINS

Cuvânt înainte .................................................................................................................. 6

I STADIUL ACTUAL AL CUNOAŞTERII PE PLAN NAŢIONAL ŞI INTERNAŢIONAL

Concepţii de bază ale marketingului strategic

1.1 Evoluţia conceptelor de marketing………..………… ............................................... 8

1.2. Noţiuni fundamentale în marketing….……............................................................. 12

1.3. Marketingul firmei….……...................................................................................... 14

1.4. Bariere în planificarea eficientă de marketing.....……............................................. 19

1.5. Planul de marketing ………....... .............................................................................. 21

II SITUAŢIA PRIVIND STADIUL ACTUAL DIN ROMÂNIA

Marketingul element al concurenţei

2.1. Marketing şi concurenţa .......................................................................................... 23

2.2. Concurenţa la nivelul sectorului de activitate .......................................................... 27

2.3. Politica de preţ un element cheie în marketing ……..... ….….…............................ 44

III METRO CASH & CARRY - TRĂSĂTURI, ANALIZĂ , CONCLUZII

3.1. Scurt istoric ............................................................................................................. 51

3.2. Misiunea concernului ............................................................................................... 54

3.3. Obiectivele concernului ........................................................................................... 56

3.4. Unitatea METRO Cash & Carry Suceava ............................................................... 57

3.5. Auditul extern al firmei METRO Cash & Carry Suceava ....................................... 60

3.6. Auditul intern al firmei METRO Cash & Carry Suceava ........................................ 71

3.7. Analiza SWOT – relaţie între mediul intern şi extern ............................................. 76

3.8. Formarea strategiei de marketing - METRO Cash & Carry Suceava ...................... 81

3.9. Analiza alternativelor strategice METRO Cash & Carry Suceava ......................... 83

3.10. Previziuni de marketing METRO Cash & Carry Suceava .................................... 87

3.11. Programul de marketing , alocarea resurselor şi controlul ..................................... 88

2

3.12. Concluzii privind monitorizarea proiectelor actuale / viitor, concurenţa .............. 91

Foreword

3

They say it is useless to stop the flow of time and the best thing to do is to learn

how to flow with it. Real success can only be attained not when you perceive what is

around you from within, but rather when you can look from your surrounding

environment towards your inner self. The economic system with all its components

functions in a similar manner: in order to be successful, the companies need a

perspective oriented from the exterior towards the interior. If a company envisages the

changes that happen permanently in its operating environment, then it will be able to

profitably take advantage of the possible opportunities on the market, on condition that it

should rely on the reaction to time.

Placed in the context of the transition towards a market economy, tackling the

relationships between an organization and its environment has become an issue of major

importance, whose resolution lies in the decisive role played by the strategic marketing.

This is the more so as minute knowledge of the many variables which influence the

organization, proceeding either from the outside or from within, will ensure its efficient

functioning in a more and more competitive medium.

This research paper is structured in six parts whose chapters represent the actual

stages of strategic planning both at the superior level, that of the corporation, and that of

the strategic unit.

The first chapter, generically called Basic Concepts of the Strategic Marketing,

presents the evolution of such notions as marketing and strategic marketing seen in the

context of the profound changes happening not only at company level, but also at macro-

economical level. The need to adapt to the new market circumstances has led to the

implementation of the planned systems of marketing, systems that can anticipate, can

react to, or can generate change to the advantage of the company. There is however a

series of barriers when interpreting the notion of strategic planning, which barriers do

influence the implementation process by generating inefficient activities.

Marketing and Competition describes the characteristic features of the types of

competition, the economic agent’s perspective on competition. It analyses competition at

the market level through the basic terms needs and target-customers, the price policy

which is of significant importance in the strategic marketing, it identifies the objectives

set by a competitor, it approaches the marketing strategies, and it contains conclusions

regarding the link between marketing and competition.

4

In the third chapter entitled Short History and Objectives of the METRO Cash

and Carry Concern, there is presented its international history in short, as well as the

way it entered the Romanian market. The strategic unit METRO Suceava and its short

evolution represent the starting point of the paper; this unit will be analysed in the

subsequent chapters. The chapter Analysis of the Strategic Situation is a presentation of

the existing situation, an outline of the internal and external media in which the company

works, on the basis of which the next strategy will be drawn. Being the most difficult and

elaborate stage of the planning process, in which aspects regarding the strategic

situation and objectives are analyzed, the attention paid to this chapter stands out

thorough the role it plays in the future activity of the company. The most dynamic part of

the research paper is presented in the chapter The Implementation of Strategy at

METRO Cash and Carry Suceava, where the strategy becomes clear based on the

strategic alternatives and where the effects of applying it are foreseen. Allocation of

Funds and Control, shows both the cost of implementing the strategy from a financial

point of view, and the objectives attained comparative with the anticipated ones. The

graphic scheme drawn with the help of the marketing programmes is the final part of this

paper, in which we establish the trajectory of the activities planned during the

implementation of the marketing strategies.

Cuvânt înainteCuvânt înainte

5

Se spune că e inutil să opreşti scurgerea timpului şi că cel mai bine este să înveţi

să mergi în aceeaşi direcţie cu el. Succesul deplin nu este asigurat atunci când priveşti

dinspre tine spre ceea ce e în jurul tău, ci atunci când priveşti dinspre mediul în care

exişti şi acţionezi către eul tău. Într-un mod asemănător funcţionează şi sistemul

economic, cu toate componentele acestuia: pentru a-şi asigura succesul firmele au

nevoie de o viziune asupra activităţii lor orientată din exterior către interior. Dacă

firma poate înţelege schimbările care intervin permanent în cadrul mediului în care

operează, atunci va putea profita din plin de eventualele ocazii favorabile ale pieţei, cu

condiţia să se axeze pe reacţia la timp.

Abordarea mediului ambiant şi a interdependenţelor dintre acestea şi

organizaţie, în contextul tranziţiei spre economia de piaţă, constituie o problemă de

maximă importanţă, la a cărei rezolvare marketingul strategic este chemat să aibă un

rol decisiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât cunoaşterea în detaliu a multitudinii de

variabile exogene şi endogene ce influenţează organizaţia este de natură să-i asigure o

funcţionalitate eficientă, într-un mediu concurenţial din ce în ce mai acerb.

Relativitatea importanţei impactului se datorează modului în care organizaţia a

anticipat şi s-a pregătit pentru recepţionarea mesajului respectiv.

Lucrarea prezentă este structurată în şase părţi distincte, a căror capitole

reprezintă defapt etapele procesului de planificare strategică atât la nivelul superior, al

corporaţiei, cît şi la cel al unităţii strategice.

Primul capitol, denumit generic “Concepte de bază ale marketingului strategic”,

urmăreşte într-o primă etapă evoluţia noţiunilor de marketing şi marketing strategic, în

contextul schimbărilor profunde la nivelul firmelor, dar şi la nivelul întregii economii pe

ansamblu. Nevoia de adaptare la noua conjunctură a pieţelor, a condus la

implementarea sistemelor planificate de marketing, sisteme care pot anticipa, reacţiona

şi genera schimbarea în avantajul firmei. Există însă şi o serie de bariere în

interpretarea noţiunii de planificare strategică, bariere ce influenţează implementarea

procesului, putând genera activităţi ineficiente.

„Marketing element al concurenţei” descrie trăsăturile caracteristice ale

tipurilor de concurenţă, viziunea agentului economic asupra concurenţei. Se analizează

concurenţa la nivelul pieţei prin termenii de bază “nevoi” şi “clienţi - ţintă”, despre

politica de preţ care are o semnificatie importantă în marketingul strategic, identificarea

6

obiectivelor urmărite de un concurent, abordarea strategiei de marketing şi concluzii

privind legătura dintre marketing şi concutenţă.

În capitolul 3 cu titlul “METRO CASH & CARRY, trăsături, analiză, concluzii”

se prezintă o scurtă istorie pe plan internaţional şi cucerirea pieţei din România.

Unitatea strategică METRO Suceava şi scurta sa evoluţie, reprezintă punctul de pornire

a lucrării, unitate ce va fi analizată pe parcursul următoarelor capitole. O prezentare a

situaţiei existente, o analiză a mediului intern şi extern în care firma îşi desfăşoară

activitatea, pe baza căruia se va contura viitoarea strategie. Fiind cea mai amplă şi

dificilă etapă a planificării, în care se analizează aspectele legate de situaţia strategică

şi obiective, atenţia acordată este relevantă prin importanţa sa în activitatea viitoare a

firmei. METRO Cash & Carry Suceava reprezintă partea cea mai dinamică a lucrării

în care se concretizează strategia pe baza alternativelor strategice şi se previzionează

efectele aplicării acesteia. Alocarea resurselor şi controlul prezintă atât sub aspect

financiar, costul implementării strategiei, cât şi performanţele obţinute comparativ cu

cele previzionate. Reprezentarea grafică, cu ajutorul programelor de marketing, şi

concluziile privind monitorizarea proiectelor actuale, viitoare şi concurenţa reprezintă

partea finală a lucrării, prin care se stabileşte traseul activităţilor planificate pe

parcursul implementării strategiilor de marketing.

7

I. STADIUL ACTUAL AL CUNOAŞTERII PE PLAN NAŢIONAL ŞI

INTERNAŢIONAL

CONCEPŢII DE BAZĂ ALE MARKETINGULUI STRATEGIC

1.1. Evoluţia conceptelor de marketing şi marketing strategic

Mobilitatea accentuată a fenomenelor pieţei, specifică economiei moderne şi

concretizată în dinamism fără precedent, schimbări rapide si imprevizibile ale cererii de

mărfuri, ale raportului cerere-ofertă şi ale nivelului preţurilor, obligă firmele la implicarea

totală şi imediată în mecanismul pieţei. Studierea sistematică a pieţei interne şi externe,

punerea în acţiune a unor metode şi tehnici specifice de investigare a pieţei, a posibilităţilor

de adaptare la cerinţele acesteia şi de influenţarea ei, nu pot fi efectuate fără utilizarea

metodelor şi tehnicilor de marketing.

Din ce în ce mai mult şi în cele mai diverse situaţii se vorbeşte despre marketing ca

fiind o schimbare de concepţie la nivelul managerilor, dar şi un subiect dezbătut în

emisiunile economice sau în publicaţiile de specialitate. În concepţia oamenilor acesta a

devenit sinonim cu metodele utilizate de organizaţii pentru atragerea clienţilor şi

convingerea lor de a le cumpăra produsele, însă o simplă prezentare a firmei şi a produselor

conduce la o percepţie îngustă. “Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede în

satisfacerea clienţilor cheia succesului in afaceri şi recomandă utilizarea practicilor

manageriale care ajută în identificarea şi rezolvarea cerinţelor clienţilor”1. Fiecare perioadă

istorică solicită firmelor să adopte o concepţie nouă în stabilirea obiectivelor, strategiilor şi

tacticilor necesare. ”O formulă de success a unei firme pentru o anumită perioadă nu va mai

funcţiona cu aceleaşi şanse şi reuşite în următoarea etapă”2.

Conţinutul conceptului de marketing, ca şi funcţiile sale sunt foarte diferit

prezentate în literatura de specialitate; există însă o apropiere de fond evidentă în privinţa

caracterizării scopului urmărit de marketing, precum şi a mijloacelor de investigare şi a

tehnicilor folosite.

Termenul de marketing, noţiune complexă, cu largă circulaţie internaţională,

semnifică organizarea procesului de concepţie a produselor, producţia, desfacerea şi

activitatea de service şi postvânzare, pornind de la cunoaşterea nevoilor consumatorilor, în

1 T. Gherasim, Elemente de marketing, Ed. Moldova, 1995, p. 562 Al. Nedelea, Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2003, p. 5

8

scopul satisfacerii superioare a acestora. Dacă în prima parte a evoluţiei sale, conţinutul şi

funcţiile marketingului erau limitate doar la vânzare şi promovare, în prezent obiectivul

activităţii de marketing este acela de a face vânzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoaşte şi

de a-l înţelege pe client atât de bine, încât produsul sau serviciul să se potrivească cu nevoile

sale...şi să se vândă singur. O asemenea înţelegere a marketingului, a marcat trecerea de la

filosofia desfacerii la filosofia afacerilor, plasând clientul pe primul loc în lanţul circulaţiei

mărfurilor şi descoperind în satisfacerea cerinţelor acestuia cheia succesului în afaceri.

Marketingul reprezintă procesele de planificare şi executare a concepţiei, de stabilire a

preţului, de promovare şi distribuţie a ideilor, bunurilor şi serviciilor pentru a crea

schimburile care satisfac scopurile indivizilor şi organizaţiilor3.

În prezent delimitarea accepţiunilor de marketing “clasic” şi “modern”, conduce

la identificarea a trei elemente principale, inseparabile, care alcătuiesc conţinutul concret al

noţiunii.”Marketingul reprezintă o optică nouă, un mod nou de a gândi, o nouă concepţie

asupra orientării, organizării şi desfăşurării activităţii firmelor”4 . În acelaşi timp,

marketingul reprezintă o activitate practică concretă ce cuprinde ansamblul operaţiunilor şi

proceselor prin care firmele îşi utilizează resursele de care dispun şi obţin o finalitate

economică materializată în profit.

O altă definiţie ce completează conţinutul noţiunii se referă la marketing ca la un

set de tehnici moderne de gestionare a pieţei5. În mod plastic, marketingul a fost numit un

“radar” pentru orientarea managementului societăţii comerciale şi semnalizator prompt

pentru situaţiile neprevăzute ce intervin în desfaceri sau pe piaţă6. Faptul că începuturile

marketingului, ca şi dezvoltările lui ulterioare, se localizează în spaţiul unor ţări cu economie

puternic dezvoltată, a determinat o serie de autori să caute geneza marketingului în

abundenţa produselor şi serviciilor pe piaţă, în dificultăţile crescânde ale desfacerii lor, în

preocupările pentru rezolvarea unor probleme specifice “societăţii de consum”.

Apărut către sfârşitul perioadei revoluţiei industriale, într-o primă etapă de

dezvoltare a marketingului preocupările specialiştilor s-au axat pe probleme de principiu;

ulterior, aceste preocupări au fost orientate spre dezvoltarea şi perfecţionarea

instrumentarului de lucru, iar astăzi se pune problema adoptării unui sistem de priorităţi în

conducerea proceselor de fabricaţie şi comercializare, în modul de gestionare a resurselor,

3 O. Nicolescu, Fundamentele managementului, Bucureşti, 2001, Ed. Tribuna economică, p.40,434 C. Florescu, Marketing, Grup Academic de Marketing şi Management, Ed. Bucureşti, 1992, p. 215 C. Florescu, Marketing.Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti, 1992, p. 366 C. Drăgan, Locul marketingului în deciziile economice, Comerţul modern, Bucureşti, 1998, p. 7

9

încât activitatea firmei să fie profitabilă. O serie de fenomene specifice ultimelor decenii,

legate îndeosebi de criza economică mondială şi de globalizarea pieţelor, care au condus la

schimbări însemnate în configuraţia generală a mediului economico-social, în fizionomia

pieţelor, au impus reconsiderarea unor concepte şi practici de marketing, adaptarea la noile

condiţii.

O strategie a “planificării distrugerii inamicului” se poate face prin utilizarea eficace

a resurselor privind :

Planul formează conştient o orientare a cursului acţiunii pentru abordarea unei

situaţii, având drept scop premeditarea şi urmărirea unei finalităţi.

Stratagema se realizează cu scopul de a obţine un avantaj, de a descuraja

concurentul în desfăşurarea unei acţiuni care ar deranja propria acţiune.

Modelul de comportament într-un context dat, reprezintă o consistenţă ce fixează

în fapt strategia, iar poziţia este un mod de localizare a organizaţiei în ceea ce se

cheamă mediul înconjurător. Strategia realizează armonia mediului intern al

organizaţiei cu mediul înconjurător în condiţiile existenţei unor posibilităţi de

confruntare sau cooperare într-o formă oarecare, specifică “teoriei jocurilor”.

Ca perspectivă, strategia desemnează un mod al organizaţiei de a reflecta lumea

externă, punând accent pe ideea unei valori a organizaţiei generate de suma

membrilor acesteia, nu de către o persoană anume sau de către un lider cu o

personalitate deosebită.

Această abordare a noţiunii este pe atât de utilă pe cât dicţionarele explicative nu

oferă o explicaţie satisfăcătoare şi completă adaptată teoriei marketingului “strategic”

deţinând sensul de “potrivit, oportun”7sau “arta de a coordona acţiunile, de a manevra abil

pentru atingerea unui scop”8.

Planificarea strategică reprezintă procesul prin care se formulează obiective şi

strategii pe termen lung, pentru întreaga companie sau pentru unitatea strategică de

activitate, prin punerea în legatură a resurselor cu oportunităţile existente. Scopul urmărit

este acela de a ajuta întreprinderea să definească şi să atingă obiective realiste, precum şi să

dobândească poziţia competitivă dorită, într-un interval de timp bine definit. Planificarea

încearcă să reducă riscul de apariţie a erorilor şi să plaseze firma într-o poziţie din care să

7 Dicţionarul explicativ al limbii române – ediţia a II-a, 19968 Pop Nicolae, Dumitru Ionel, Marketing internaţional, Bucureşti, 2001, p. 38

10

poată anticipa schimbarea, să poată reacţiona la aceasta şi să poată genera schimbarea în

avantajul său.

Figura 1. Rolul planificării în orientarea firmei

Sursă : Progresiv Magazin, Crier Media Group Romania, 2007, p. 32

De la începutul anilor ’60 se consideră că planificarea are din ce în ce mai multă

importanţă, ca mijloc de a face faţă perturbaţiilor crescânde din mediul economic şi

complexităţii componentei de marketing în activitatea diverselor întreprinderi. Sistemele

de planificare au apărut ca urmare a evoluţiei sistemelor statice integrate în structuri

organizatorice, existente în perioada anilor ’50 -’60, însă sistemul de planificare pe

termen lung, primul tip de “sistem total” dimensionat în scopul de a pregăti o organizaţie

a viitorului, avea ca punct slab extrapolarea.

Dezvoltarea treptată a planificării strategice a condus spre necesitatea definirii şi

delimitării unităţii strategice de afaceri prin managementul portofoliului, sistemelor

complexe de planificare ce analizează printre altele şi mediul în care îşi desfăşoară

activitatea firmele.

Evoluţia marketingului strategic şi a planificării începe cu dezvoltarea unei baze

operaţionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în patru faze spre un instrument

de construcţie pe termen lung9:

Planificarea financiară de bază ce utilizează bugetele anuale pentru asigurarea

controlului operaţional;

9 C. Florescu , Marketing, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992, p. 33

Poziţiacompetitivă curentă

Poziţia competitivăviitoare

Obiectiv şi direcţie de acţiune

Tendinţe şi influenţe externe

Resursele si capacităţile firmei

Planificare strategică de marketing

11

Planificarea bazată pe previziune ce are scop central analiza mediului pentru o

alocare a resurselor pe un orizont determinat;

Planificarea orientată extern este un proces bazat pe o ”gândire strategică” ce

realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu competiţional agresiv;

Marketingul strategic ce abordează relaţia organizaţie-mediu prin prisma dirijării

resurselor într-un mod raţional pentru obţinerea unui avantaj competiţional şi o

flexibilitate a structurilor şi procedurilor de planificare;

Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la marketingul strategic este

un rezultat şi un răspuns la creşterea gradului de incertitudine şi complexitate a mediului în

care operează organizaţiile în momentul actual. Acestui aspect i se adaugă tendinţa de

globalizare a economiei, fapt ce conduce la creşterea interdependenţelor cu efecte importante

în lumea managementului în general şi a maketingului în special. Creşterea gradului de

concurenţă, pretenţiile mai mari ale cumpărătorilor şi pieţele în continuă schimbare, au

obligat firmele să dea mai multă importanţă activităţii de marketing, în vederea capitalizării

pe baza avantajului competitiv.

Concluzia trecerii în revistă a evoluţiei şi importanţei sistemelor de planificare, se

rezumă la faptul că problemele organizatorice sunt strâns legate de eficienţa acestor sisteme,

iar evoluţia lor a cunoscut o continuă diversificare, ca răspuns la presiunile mediului

înconjurător asupra organizaţiei.

1.2. Noţiuni fundamentale în marketing

Orice definiţie a marketingului, indiferent cărei şcoli ar aparţine ar trebui să

cuprindă o ierarhie a necesităţilor umane: nevoi, dorinţe şi cereri, produse valoare,

satisfacţie şi calitate, pieţe :

Sursă: InfoMETRO, revistă internă informativă, nr.1, 2005, p.5, M. Mirescu

12

Filosofia marketingului se intemeiază pe nevoile şi dorinţele oamenilor.

Necesităţile umane reprezintă cerinţe ale unei personae, ce trebuiesc neapărat satisfăcute,

întrucât le asigură existenta şi dezvoltarea. Cea mai cunoscută ierarhie a necesităţilor

umane 10:

Figura 1.2. Ierarhia nevoilor umane

Dorinţa este forma luată de necesităţile umane in funcţie de cultura şi

personalitatea fiecăruia.

Cererea este o dorinţă ce poate fi satisfăcută în condiţiile existenţei resurselor

materiale ale individului. Ţinând cont că dorinţele consumatorilor sunt numeroase, dar se

concretizează in cereri doar în limita puterii de cumparare, ofertanţii trebuie să se

orienteze nu spre persoanele care doresc produsele ci mai ales către cele care au şi

posibilitatea să le achiziţioneze.

Atingerea obiectivelor globale ale unei firme depinde de gradul de exactitate a

determinării necesităţilor dorinţelor pieţelor – ţintă şi satisfacerea mai eficientă a acestora

decât competitorii.

Produsul reprezintă orice poate fi oferit pe piaţă pentru achiziţionare, utilizare sau

consum şi care poate satisface o necesitate sau o dorinţă.

Raportul calitate – preţ şi disponibilitatea sunt factori hotărâtori în alegerea unui

produs. Valoarea unui produs reflectă avantajele obţinute de consummator din utilizarea

acelui produs, comparativ cu costurile necesare procurării lui. Satisfacţia consumatorului

depinde de valoarea percepută de acesta şi de costul suportat pentru a intra în posesia

produsului respectiv. Satisfacţia reflectă modul cum au fost atinse solicitările

consumatorului legate de produs şi de preţul plătit pentru acesta. 10 Al. Nedelea, Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005, p. 11

13

Piaţa este locul de confruntare a cererii cu oferta şi include cumpărătorii efectivi

şi potenţiali ai unui produs sau serviciu. Succesiunea elementelor: necesitate-dorinţă-

cerere-produs-schimb-pieţe, reprezintă principalele momente ale conceptului de

marketing.

Marketingul în sine reprezintă o activitate ce are în vedere influenţarea acestor

elemente în scopul satisfacerii cât mai depline a necesităţilor şi a dorinţelor oamenilor în

condiţii de avantaj maxim pentru furnizor. Acivităţile de dezvoltare a produsului,

cercetare, distribuţie, preţ, promovare şi service constitue esenţa marketingului.

Managementul marketingului este analiza, planificarea, implementarea şi controlul

programelor destinate să creeze să stabilească şi să menţină schimburi profitabile cu

comparatorii ţintă în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei .

1.3. Marketingul firmei

Studiile şi cercetările în marketing sunt destinate a ajuta în luarea deciziilor.

Studiile au ca scop obţinerea, interpretarea, analizarea datelor pentru a procura informaţii

pentru cel care are puterea de decizie. Informaţia obţinută trebuie să reflecte realitatea

pentru a nu conduce la decizii eronate. Studiile şi cercetările de marketing urmăresc

activităţi foarte variate, putând fi utilizate pentru diagnosticarea unei probleme sau

rezolvarea sa.

Procesul elaborării cercetării de marketing poate fi descompus în patru etape:

identificarea problemei sau oportunităţii, planul cercetării, realizarea cercetării, pregatirea

şi prezentarea raportului. Identificarea problemei necesita o cercetare exploratorie care

permite găsirea ideilor şi un studiu a consecinţelor asupra firmei şi a personalului. Este

esenţială definirea problemei în termeni suficient de largi, tinându-se cont de concurenţii

imediaţi şi de alte produse substituite produselor de firma in cauză. Această etapă permite

definirea obiectivelor studiului, problemelor de rezolvat şi a modului in care informaţiile

vor fi utilizate de responsabilii cu studiu de marketing. Planul cercetării descrie

caracteristicile studiului şi procedurile care vor fi folosite; cuprinde alegerea cadrului

metodologic şi a datelor de colectat, metodelor selscţionate pentru culegerea acestora şi

tehnicile care permit transformarea lor in informaţii utile, se termina prin elaborarea unui

buget.

Metodele, regulile de decizie şi ipotezele privind datele obţinute trebuie să fie puse în

evidenţă.

14

Bugetul ansamblului cercetării trebuie sa fie de asemenea prezentat incluzând nu

numai estimări asupra costului ci şi scadenţa studiului.

Realizarea studiului corespunde execuţiei planului de cercetare şi necesită folosirea şi

analizarea datelor adunate.

Culegerea informaţiilor se realizeaza în mai multe moduri, punând deasemenea

problema alegerii eşantionului de plecare de la care au fost obţinute datele.

Cercetarea informaţiilor este realizată plecând de la sursele care culeg informaţii

pentru obiective, ea putând fi efectuată plecând de la sursele de informare utilizate

mai ales pentru satisfacerea nevoii de informaţii determinata de problemele puse.

Sursele de informare sunt de mai multe feluri: secundare si primare.

Informaţia secundară este uşor de cules, costă adesea foarte puţin, dar are posibilul

inconvenient de a fi inadecvată faţă de problema studiată. In alte situaţii se dovedesc a fi

folositoare pentru a valida informatii primare. Sursele de informatie secundare sunt de

origine interna sau externă11.

Sursele interne nu sunt scumpe, provenind de la diferite servicii ale firmei

(contabilitate, financiar, comercial). Datele despre concurenţă pot fi culese urmărindu-se

rapoartele intocmite de vanzători. Sursele externe pot avea drept origine statul, instituţii şi

asociaţii, sursele comerciale. Metodele de culegere a datelor cuprind observarea,

experimentarea, ancheta. Observarea are particularitatea de a nu necesita consimţământul

sau cooperarea celui care dă răspunsuri. Există diverse forme de observare: control,

depistare, analiza conţinutului, observarea mecanică şi observarea individuală.

Observarea individuală poate fi utilizata intr-un mediu controlat. Spre exemplu, anumiţi

fabricanţi de jucării observă utilizarea produselor lor de către copiii propriilor angajaţi, in

grădiniţele firmelor lor. Obervarea poate fi făcută şi pe teren – inregistrarea numărului de

înmatriculare a maşinilor parcate la un supermarket permite studierea zonei din care

provine clientela.

Experimentarea permite cercetatorului să manipuleze următoarele variabile:

produsul, promovarea, canalul de distribuţie, măsurând astfel efectul altor variabile:

concurenţa, caracteristici socio demografice. Experimentarea este destinată măsurării

legăturii cauză-efect. Metoda experimentală poate fi folosită pentru studiul a doua tipuri

de probleme: teste de concept/produs si teste de piaţă/magazin.

11 Al. Nedelea, Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005, p. 10

15

Testele de concept/produs oferă consumatorului o idee despre produs şi măsoară

preferinţa consumatorului, probabilitatea de cumpărare etc. Acestea sunt mai dezvoltate

fiind disponibile mai multe proceduri. Daca se doreste determinarea caracteristicilor celor

mai importante pentru cumpărător se pot propune acestuia diferite concepţii ale produsului.

Testele de piaţă/magazin pot fi descompuse în magazine-laboratoare cumpărări pe

baza de catalog, teste de magazin.

Adaptarea produselor si serviciilor la cerinţele dinamice ale pieţei

Pentru adaptarea produselor si serviciilor la cerinţele dinamice ale pieţei trebuie

facută o evaluare a situaţiei firmei, care să conducă la stabilirea unei strategii.

Evaluarea situaţiei (audit) se efectuează cu ajutorul unei analize a informaţiilor

transpuse asupra trecutului, prezentului şi viitorului firmei. Ea priveşte analiza influenţelor

mediului, a produselor pieţelor, a concurenţei, a capacităţii şi limitelor firmei. În acelaşi

timp conduce la identificarea ameninţărilor şi oportunitătţlor care apar în viaţa unei firme.

Analiza produselor şi a preţurilor trebuie întreprinsă asupra cererii şi ofertei pe

piaţă ca şi asupra interacţiunii lor. Cererea trebuie mai intâi sa fie analizată din punct de

vedere a caracteristicilor consumatorilor care o compun şi de asemenea din punct de

vedere al caracteristicilor globale ale pieţei. Trebuie identificate şi caracterisiticile

consumatorilor: nevoi, mod de cumpărare, loc de cumpărare etc. Această analiză poate să

ducă eventual la o segmentare, la o împărţire a pieţei în grupe de consumatori care au

nevoi sau moduri de consum similare. Segmentarea are implicaţii strategice pentru firmă

deoarece poate servi unul sau mai multe segemente ale pieţei. Cererea trebuie sa fie

analizată în funcţie de limitele pieţei şi evoluţiile sale, de concentrarea actuală a

cumpărătorilor, de proiectele pentru intreaga piaţă şi de segmentele sale principale12.

Trebuie analizată oferta. Informaţiile ce se folosesc la această analiză întăresc

analiza cererii, mai ales în ceea ce priveşte comportamentul cumpărării şi grupele de

consumatori cărora se adresează concurenţa. Este utilă în special pentru identificarea

zonelor de forţă şi slăbiciune ale concurenţei, dezvăluind astfel oportunităţile ce se oferă

firmei.

Interacţiunea dintre cerere şi ofertă evoluează în funcţie de condiţiile existente pe

piaţă. Acestea depind de mediu dar şi de ciclul de viaţă al produselor. Caracteristicile

urmărite de concurenţi sunt foarte dependente de stadiile ciclului de viaţă al produsului. In

12 C. Drăgan, Locul marketingului în deciziile economice, Comerţul modern, Bucureşti, nr.6, 1986, p. 89

16

marketing produsul este expresia fizică a raspunsului intreprinderii la cerere. Pentru a-şi

realiza produsul, intreprinderea trebuie sa ţină cont de opţiunile consumatorilor, de

capacitatea tehnologică, de priceperea sa şi de potenţialul său comercial, financiar.

Strategia produsului nu cuprinde numai determinarea caracterisiticilor tehnice aşteptate de

către cerere, ea integrează şi opţiuni psihologice care vor fi prezentate în alegerea formelor

precum şi a designului. Strategia presupune luarea în calcul a aspectelor legate direct de

produs: prezentarea produsului, numele, marca sau anumite alte servicii. Elemente ale

marketingului ca preţ, comunicare, promovare, distributie trebuie să fie definite în acord cu

strategia produsului deoarece alegerile efectuate în această fază se raportează direct la

imaginea produsului.

Unul dintre principiile de bază ale merketingului spune că în toate cazurile,

consumatorul este în căutare de satisfacţii. Acestea pot fi aduse prin bunuri sau servicii. Cu

timpul, serviciile au devenit din ce in ce mai variate, consumatorul este din ce in ce mai

doritor de servicii, fie autonome, fie insoţitoare ale unui bun (servicii bancare, asigurări,

călătorii, transporturi, comunicaţii). Astfel, producătorul trebuie să propună o ofertă

corespunzătoare cu aşteptările consumatorilor, care ar putea fi materiale (produse) sau

nemateriale (servicii).

În numeroase cazuri, bunurile fiind standardizate, serviciul a devenit unul din

elementele cheie a diferenţierii ofertei. În cazul unui producator de automobile de

exemplu, durata garanţiei, pregătirea maşinii, depanarea gratuită, condiţiile de livrare sunt

sericii care vin să facă diferenţierea ofertei producătorilor. Serviciile se adaptează la

evoluţia produsului. Majoritatea produselor noi apărute pe piaţă sunt de fapt noi versiuni

ale unor produse existente. Caracterisitica de bază nu este de ordin tehnic şi este legată de

modul de prezentare, de condiţionare sau de combinare a formulelor existente. Acestea

sunt rezultatul modificării pieţei, a dinamicii acesteia. Fiind intr-o continuă transformare,

cererea crescând din punct de vedere calitativ, producătorii trebuie să adapteze în funcţie

de consumator produsele şi serviciile.

Înainte de a fi lansat pe piaţă, un produs necesită efectuarea unei serii de teste,

efectuate în diferite stadii ale elaborării sale. Aceste teste privesc produsele şi elementele

care îi sunt asociate cum ar fi condiţionarea şi serviciile.

Exemplu: testul de concept ( produsul este descris verbal sau este prezentat publicului o

machetă) testul gustului, al degustării (produsul este gustat apoi evaluat prin diferenţieri

faţă de altele, el nefiind prezentat intr-un ambalaj care să permită recunoaşterea), testele

17

privitoare la preţ (estimează reacţiile consumatorilor la variaţiile de preţ), teste ale

condiţionării (testează calităţi de folosire), teste de plasare (plasează produsul la

consumatori pe o perioadă suficientă pentru ca aceştia să îşi poată da seama de calităţile şi

defectele lui), teste efectuate la punctele de vânzare (se analizează reacţiile consumatorilor

la cumpărarea produsului), teste de piaţă (sunt o etapa prealabilă lansării şi se efectuează

pe o zona restrânsă) etc.. Fiecare dintre aceste teste reclamă o tehnică specifică;

constrângerile datorate timpului sau costului nu permit totuşi utilizarea lor sistematică13.

Decizia de lanasare necesită definirea şi punerea în practică a numeroase decizii

corespunzatoare punctelor strategiei. Există şi strategii care au ca scop dezvoltarea pieţelor

existente, menţinerea, cresterea părţii pieţelor produselor firmei sau de a se introduce pe o

piaţă deja existentă. După lansare, ca şi pe parcursul întregii vieţi a unui produs, trebuie să

fie adaptat. Această adaptare poate lua forma unei repoziţionări sau a ameliorărilor care se

fac produsului pentru ca acesta să fie conform cerinţelor consumatorului sau îl fac mai

rentabil pentru firmă.

Adaptarea unui produs poate fi urmarea progreselor efectuate la nivelul

cumpărătorilor, a fabricaţiei, a marketingului, a logisticii, a serviciilor.

Analiza valorii pentru ameliorarea produsului nu este o metodă ce vizează

minimalizarea costurilor cu orice pret ci o procedura avand ca obiectiv eliminarea

costurilor inutile (eliminarea elementelor care nu au valoare pentru consumator) şi

obţinerea nivelelor serviciilor cautate de consumatori. Analiza valorii se practică în echipă

reunind numeroase competenţe. În cursul procedurii de analiză se utilizează tehnici de

creativitate, de studiu a pieţei, contabile, financiare, de fabricaţie, de cumpărare etc..

Adaptarea la cerinţele dinamice ale pieţei presupune abandonarea anumitor produse.

Pentru firmă detectarea regulată a acestor produse care sunt nerentabile este foarte

importantă. Politica de retragere a unui produs depinde de un anumit numar de factori, de

fenomene legate de echilibrul şi poziţionarea gamei şi imaginea insăşi a mărcii.

Luarea deciziei are consecinţe asupra stocurilor, asupra producţiei, distribuţiei şi

pieţei, aceasta fiind de competenţa mai multor persoane ce exercită funcţii diferite in

cadrul firmei.

13 N. Pop, I. Dumitru, Marketing internaţional, Bucureşti, 2001, p. 11

18

Distribuţia produselor şi serviciilor

Distribuţia constă in ansamblul operaţiilor prin care un bun iese din aparatul de

producţie si este pus la dispozitia consumatorului.

Aparatul de distribuţie a evoluat în mod considerabil sub presiunea multiplelor

schimbări care au marcat “Sistemul de consum”. Acesta leagă modificările atitudinilor

consumatorilor de evoluţia structurilor de distribuţie, de schimbările tehnologice,

economice, demografice, a mentalităţilor, a factorilor sociali etc..

1.4. Bariere în planificarea eficientă de marketing

În ciuda importanţei deţinute şi a rolului central ce îl ocupă planificarea de

marketing în procesul obţinerii de profit, s-au făcut puţine cercetări pentru a se determina

modul greşit de interpretare şi înţelegere a termenilor sau implementarea incorectă a

programelor. În literatura de specialitate există un larg consens cu privire la dificultăţile

şi barierele planificării concretizate în două dimensiuni: bariera culturală /politică şi

bariera cognitivă.

S-au identificat o serie de factori care au o puternică influenţă asupra capacităţii

companiei de a introduce şi desfăşura un proces complet de planificare a activităţii de

marketing, factori cuprinşi în termenul generic de cultură14. Culturile organizaţionale pot

deveni bariere în calea dezvoltării, fiindcă orizontul lor se concentrează asupra trecutului

şi mecanismele interioare pe care le deţin sunt incapabile să facă faţă schimbării. Un

proces de planificare a activităţii de marketing nu este o simplă succesiune de etape

operaţionale, el înglobează un set de valori şi ipoteze care sunt parte integrantă din

întregul proces. În mod similar, o organizaţie nu presupune numai un conglomerat de

oameni şi resurse, ci implică valori şi ipoteze specifice, care definesc climatul şi cultura

specifică fiecărei organizaţii.

Cultura organizaţională este un model de ipoteze elementare, inventat sau

dezvoltat de un grup dat, pe masură ce a învăţat să facă faţă problemelor de adaptare

externă şi integrare internă, care a funcţionat îndeajuns de bine pentru a fi considerat

valabil şi, prin urmare, pentru a fi însuşit de noii membri ca modalitatea cea mai corectă

14 V. Munteanu, Marketing, Editura Graphix, 1992, p. 25

19

de a percepe, gandi şi simţi în raport cu aceste probleme15. Analiza procesului complet de

planificare oferă certe indicii că organizaţiile ce îşi desfăşoară într-un mod optim acest

proces sunt cele ce funcţionează pe principii democratice, flexibile, ce folosesc

mecanisme de motivare şi colaborare, şi au ca preocupare esenţială satisfacerea nevoilor

clienţilor. Un rol la fel de important îl deţin persoanele implicate, experienţa în trecutul

companiei, sistemul propriu de convingeri şi valori contribuind la formarea profilului

organizaţiei.

O organizaţie nu-şi va schimba sistemul de valori sau cultura, decât dacă are loc

un eveniment foarte semnificativ, care să justifice o asemenea schimbare. Se afirma că

însăşi cultura organizaţională este “buturuga”16 de care se împiedică schimbarea. Pentru a

introduce cu succes planificarea de marketing, conducerea superioară a firmei este

nevoită să recunoască faptul că trebuie să se schimbe multe lucruri atât în interiorul

organizaţiei, cât şi în propriul comportament.

Un alt tip de barieră în calea planificării, pe lângă cea legată de cultură, este

cunoscută sub termenul de dimensiune cognitivă. Ipoteza că procesul de cunoaştere are

importanţă deosebită pentru succesul activităţii de planificare în marketing devine foarte

plauzibilă, deoarece fără “ancora” cunoaşterii, toate celelalte domenii ar pluti în neantul

abstract17. O investigare practică a planificării de marketing ca proces multidimensional

în cadrul firmelor ar conduce la ipoteza că, deşi multe organizaţii pretind că utilizează

instrumentele şi tacticile specifice marketingului, puţine sunt cele care o fac în mod

corect sau de o manieră eficace.

Majoritatea firmelor fac confuzii între strategiile de marketing şi tacticile de

marketing, între funcţia de marketing şi conceptul de marketing şi între procesul

planificării de marketing şi rezultatul lui. Acestea derivă din lipsa de cunoştinţe şi

aptitudini conducând la o stabilire incorectă a obiectivelor prioritare.

Ideea centrală a analizei celor două bariere în calea planificării, se regăseşte în

metodologia de predare a teoriei, urmată apoi de o presupusă aplicare a ei în practică,

fără să se ţină cont de particularităţile şi diferenţele celor două noţiuni.

1.5. Planul de marketing

15 C. Russu, Management strategic, Ed.All Back, Bucureşti, 1999, p. 7816 C. Russu , Management strategic, Ed.All Back, Bucureşti, 1999, p.7917 Mc Donald Malcom, Marketing Strategic, Ed. Codecs, Bucureşti, 1998, p. 96

20

Implementarea planului de marketing este procesul care transformă programele

de marketing în sarcini de lucru a căror execuţie va asigura atingerea obiectivelor

planului respectiv18. Scopul planului de marketing este de a sintetiza măsurile

intenţionate in vederea pregătirii pieţei pentru serviciile sau produsele companiei. Planul

de marketing este uneori folosit ca un document separat. Secţiunile care trebuie incluse

in acest plan sunt urmatoarele:

Planificarea produselor: Hotărâm ce produse sau servicii sa oferim pe piaţă,

determinănd mai întâi nevoile şi dorinţele potenţialilor clienţi. Apoi revedem capacităţile

pe care le avem sau le putem obţine şi stabilim în ce măsură le putem satisface pe

acestea. Secţiunea va descrie procesul de decizie asupra a ce produse/servicii vor fi

oferite, inclusiv caracteristicele produselor, designul şi prezentarea produselor noi.

Distribuţia: Descrie modul în care vor fi distribuite produsele clienţilor şi măsura

în care ele sunt mai eficiente decât ale concurenţei (Vom autoriza pe alţii să ne distribuie

serviciile? De ce da sau de ce nu? Ce condiţii le vom impune?).

Segmentarea: Se va prezenta modul în care potenţialii clienţi sunt împărţiţi în

grupe (clienţi - ţintă) şi subgrupe (Intenţionăm să oferim produsele noastre

consumatorilor, revânzătorilor sau producătorilor? Consumatorii se impart în mai multe

categorii de vârstă? De educaţie? Cum se segmentează producătorii sau rezânzătorii?).

Preţul şi strategiile de stabilire a preţului: Spre exemplu, produsul are un preţ

ridicat pentru a sugera calitatea ridicată sau scăzut pentru a încuraja un volum mare de

vânzări? Această secţiune trebuie să răspundă la urmatoarele întrebări: Ce preţuri

cerem? De ce am ales aceste preţuri? Ce variante au fost luate în considerare? De ce nu

au fost alese alte variante?

Strategia abordării concurenţei: Include un sumar al reacţiilor aşteptate din

partea concurenţilor.

Reclamă şi vînzări: Prezintă planul de reclamă şi vânzări, în detaliu incluzând19 :

- ce mesaj va fi transmis; către ce grupe de clienţi; prin ce medii (ziare, reviste,

radio, TV, etc…); cum vor fi transformate reacţiile în vânzări (cum vom convinge

18 Al. Nedelea, Elemente de marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007, p.3519 M. Porter, Competitive Strategys, Ed. Free Press, 1998, p. 13,15

21

pe cineva care a remarcat reclama, să cumpere); ce paşi sunt necesari pentru

preluarea comenzilor pentru ca produsul să ajungă la clienţi şi pentru a încasa

contravaloarea lui.

Inovarea: Planurile pentru îmbunătăţirea în viitor a :

- produselor – serviciilor; metodelor de promovare şi vânzare, metodelor de

distribuţie; metodelor de facturare; procedurilor de garanţie şi service;

identificarea oportunităţilor (zonele unde investiţiile în echipament ar conduce la

creşterea vînzărilor, costuri mai mici sau alte avantaje pentru afacere);

- identificarea variantelor şi estimarea rezultatelor pentru fiecare investiţie

propusă; evaluarea alternativelor asupra procesului de marketing între factorii

financiari şi nefinanciari.

Analiza, planificarea şi controlul: descrie modul în care sistemul de planificare şi

control, evaluează progresul în atingerea obiectivelor, va evalua eficienţa procesului de

marketing şi va oferi informaţii pentru planificarea unor schimbări în viitor. Trebuie

verificată profitabilitatea fiecarui produs în parte şi a fiecărui canal de distribuţie.

Atunci când avem în vedere produse diferite care acţionează pe canale de

distribuţie diferite, trebuie să analizăm contribuţia lor la realizarea costurilor fixe şi la

profit, şi nu profitabilitatea lor contabilă, deciziile ar trebui să se bazeze pe costurile

variabile şi pe componenţa variabilă a costurilor fixe.

II. SITUAŢII PRIVIND STADIUL ACTUAL DIN ROMÂNIA

MARKETINGUL ELEMENT AL CONCURENŢEI

22

2.1. Marketing şi concurenţa

Marketingul şi concurenţa reprezintă un factor esenţial al mediului înconjurător.

La prima vedere, mărfurile concurează între ele în realitate, însă, concurează

intreprinderile care conduc şi vând aceste mărfuri. De aceea cunoaşterea subiectului şi

obiectului concurenţei permite să se facă o argumentare a nivelului competitivităţii

mărfurilor.

Antreprenorul uneori activează pe piaţă în condiţii de concurenţă. Pentru ai atrage

pe consumatorii potenţiali, e necesar pentru a crea priorităţi de concurenţă a

intreprinderii şi a elabora strategii de atingere a competitivităţii în raport cu concurenţii.

Sarcina constă în găsirea posibilităţilor de activitate pe baza studierii părţilor slabe ale

concurenţilor şi reieşind din reacţia posibilă a acestora. În literatura de specialitate sunt

prezentate diferite tipuri : concurenţă pură, monopolistă, monopolul şi oligopolul.

Concurenţa pură – apare în cazul când există multe oferte ce propun mărfuri

identice. Nici un vânzător nu poate modifica situaţia pe piaţă, deoarece deosebirile dintre

produse sunt semnificative. (fig. 2. 1)

Concurenţa monopolistă – se caracterizează print-un numar mare de vânzători

care oferă tipuri de mărfuri cu particularităţi originale. Aici are loc o anumită aliniere a

preţurilor cu modificările corespunzătoare, impuse de diferenţele dintre mărfuri, iar

preţurile se stabilesc cu orientare spre cerere. (fig. 2.1)

Monopolul – este direct opus concurenţei perfecte, deoarece în acest caz

producţia şi distribuţia unui produs se concentrează într-o singură formă sau la un singur

vânzător, care controlează pe deplin condiţiile de vânzare, preţurile, calitatea mărfii.

Concurenţa oligopolistă – este perfectă, deoarece predomină un număr nu prea

mare de vânzători, care îşi protejează minuţios cota lor pe piaţă de la pătrunderea noilor

concurenţi prin patente şi licenţe. Apar situaţii când schimbarea atitudinii unuia din

concurenţi atrage reacţia de răspuns din partea celorlalţi (fig. 2. 1).

Trăsăturile caracteristice

Tipurile de concurenţă

Concurenţă purăConcurenţă monopolistă

Concurenţă oligopolistă

Monopolul

Numărul de întreprinderi

Foarte mare Numeroasă Câteva Una

23

Tipul produsului Standardizat DiferenţiatStandardizat sau

diferenţiatUnical (nu are

înlocuitori)Controlul

asupra preţuluiLipseşte În limite înguste

Dependenţă reciprocă limitată

Important

Condiţiile intrării în ramură

Foarte uşor, fără obstacole

Comparaţie uşoară

Există obstacole esenţiale

Sunt blocate

Apartenenţa

Întreprinderi cu proprietate privată

(individuale, gospodăriile ţărăneşti,

societăţile cu răspundere limitată)

Întreprinderi de producere (a încălţămintei,

etc.)

Întreprinderi de producere a

mărfurilor de uz casnic etc.

Întreprinderi locale

(energetice, termice, servicii

comunale) pentru

deservirea societăţii)

Fig. 2.1. Trăsăturile caracteristice ale tipurilor de concurenţă pe piaţă

Sursă : www.magazin progresiv.ro , Crier Media Group, 2007

Antreprenorul trebuie să analizeze părţile slabe şi puternice ale concurenţilor,

realizările şi neajunsurile proprii, strategia şi tactica concurenţilor pe piaţă. Succesiunea

analizei observărilor asupra concurenţilor se ilustrează în (fig.2 .1).

Strategiile de atingere a priorităţilor întreprinderii vis-a-vis de concurenţi pot fi

clasificate în:

a) Strategii de atac, care presupun: “cucerirea pieţei” în baza lărgirii cererii la

producţie din contul folosirii poziţiei de lider pe producţie şi pe preţ:

“apărarea pieţei”, în baza influenţei consumatorilor pentru a-i menţine în

domeniul de activitate a întreprinderii prin reclamă şi stimularea vânzărilor;

“blocarea pieţei”, prin neadmiterea obţinerii de către concurenţi a unor

priorităţi pe anumite direcţii de marketing (marfă, deservire, reclamă).

b) Strategia de apărare presupune: “urmarea cursului” prin reacţia de răspuns

al liderului la politica de preţ şi de produs; “menţinerea poziţiilor”, adică a

stabilităţii în activitatea pe piaţă, fară a atrage atenţia concurenţilor.

Un loc deosebit în activitatea de marketing îl ocupă asigurarea priorităţii mărfii

pe piaţă în condiţii de concurenţă sau determinarea capacităţii de concurenţă a mărfii pe

piaţă prin diferiţi indicatori. Unul dintre indicatorii principali este calitatea mărfii ce se

compune din nivelul tehnic al producţiei şi folosirea mărfii de către consumator. Alt grup

de indicatori îl formează cheltuielile sumare ale consumatorului, ce se compun din preţul

mărfii şi cheltuielile de exploatare a fiecărui articol în perioada termenului de utilizare.

Capacitatea de concurenţă a mărfii se estimează pe baza opunerii parametrilor tehnici,

24

economici şi de desfacere a mărfii de bază, prezentată în calitate de mostră. În selectarea

mărfii de bază se pot folosi mărfurile concurente, normativele, regulamentele despre

“mostra ideală”, cataloagele. O problemă-cheie a activităţii de marketing pentru

asigurarea succesului pe piaţă este elaborarea mărfurilor noi20. Antreprenorul trebuie să

cunoască următoarele criterii de evaluare a mărfurilor noi21:

Criteriile de piaţă, ce se compun din determinarea necesităţii la marfa nouă;

lărgirea cercurilor de cumpărători potenţiali şi ieşirea pe piaţa externă; estimarea

nivelului de concurenţă a mărfii în baza alegerii priorităţilor de calitate în comparaţie cu

mărfurile concurente; determinarea nivelului de stabilitate a pieţei în cazul în care

cererea la mărfurile noi are un caracter permanent şi asigură obţinerea unui profit.

Criteriile de marfă cuprind: caracteristicile tehnice ale articolului ce posedă

priorităţi tehnice noi în comparaţie cu mărfurile concurenţilor; amabalajul unicat sau

original; preţul care trebuie să reflecte calitatea mărfii proprii.

Criteriile de desfacere prevăd: legătura cu sortimentul existent şi completarea lui,

fapt ce contribuie la distribuirea altor produse; stabilirea formelor noi de realizare a

mărfii; organizarea reclamei noului produs, bazată pe priorităţile lui unicate.

Criteriile de producţie: cuprind utilajul şi personalul întreprinderii privind

folosirea unui utilaj mai avansat şi formele noi de perfecţionare a cadrelor; folosirea

noilor tehnologii de fabricare etc.

Viziunea agentului economic asupra concurenţei

În condiţiile unei economii concurenţiale, pentru o întreprindere nu mai este

suficientă cunoaşterea nevoilor consumatorilor. În prezent, întreprinderile ştiu că nu pot

progresa decât unele în detrimentul altora, ajungând să se preocupe de concurenţă, la fel

ca de clienţii lor. Pentru a-şi identifica avantajele/dezavantajele sale concurenţiale şi

pentru a se apăra de atacurile celorlalţi concurenţi, o întreprindere trebuie să-şi compare

în permanenţă produsele, preţurile, modalităţile de distribuţie şi comunicare cu cele ale

concurenţilor celor mai apropiaţi.

20 Al. Nedelea Elemente de marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007, pg.18,1921 V. Munteanu, Marketing, Editura Graphix, 1992, p. 29

25

Pentru a-şi cunoaşte concurenţii, o firmă trebuie să-şi pună şi să răspundă la

următoarele întrebări: Cine sunt concurenţii? Ce strategie au adoptat? Care le sunt

obiectivele? Care sunt punctele lor tari şi cele slabe? Care sunt modalităţile lor de

reacţie?

Aparent, identificarea concurenţilor este uşoară; atunci când este vorba despre

concurenţi apropiaţi: de exemplu, pentru COCA COLA concurentul principal este

PEPSI. Totuşi, adevărata concurenţă este mult mai vastă. Pentru întreprindere, ignorarea

concurenţilor potenţiali se dovedeşte, cu timpul, o sursă de pericol pentru întreaga sa

activitate. Concurent nu înseamnă neapărat întreprinderea sau produs concurent, ci şi

anumite niveluri de concurenţă. În realitatea economică există patru niveluri de

concurenţă, potrivit gradului de substituţie al produsului22:

1) O întreprindere consideră drept concurenţi pe toţi aceea care oferă un produs

(serviciu) asemănător, la acelaşi nivel de preţ. Astfel, pentru “Ursus”

concurenţii apropiaţi se numesc “Griviţa”, “Azuga” ş.a..

2) Întreprinderea lărgeşte apoi noţiunea de concurenţă la toate întreprinderile

care fabrică acelaşi produs. În acest caz, “Ursus” se va raporta la toate mărcile

de bere.

3) Întreprinderea poate să extindă aria concurenţei ca fiind alcătuită din toate

firmele care oferă produse pentru satisfacerea aceleiaşi nevoi (în exemplul

dat, setea).

4) Ultimul nivel de concurenţă cuprinde toate produsele alimentare cumpărate

de consumatori (produse aparţinând aceluiaşi post din bugetul gospodăriei),

pentru satisfacerea aceleiaşi nevoi.

Din cele prezentate mai sus rezultă că două concepte se pot utiliza în ceea ce

priveşte concurenţa: concurenţa la nivelul sectorului de activitate şi concurenţa care

există pe piaţă.

2.2. Concurenţa la nivelul sectorului de activitate

Aceasta este forma de concurenţă cel mai des luată în considerare în studiile de

piaţă efectuate de firme, prin sector înţelegându-se ansamblul întreprinderilor care oferă

22 V. Munteanu, Marketing, Editura Graphix, Bucureşti, 1992, p. 31

26

produse substituibile unele prin altele. O întreprindere trebuie să înţeleagă bine natura

sectorului în care activează sau pe care intră. Pentru analiza acestuia au fost propuse

scheme de analiză care s-au dovedit foarte utile.

O structură de analiză poate prezenta următoarele elemente:

1) condiţiile cererii şi ale ofertei;

2) structura sectorului;

3) practicile (activităţile specifice);

4) performanţele.

În ceea ce priveşte structura sectorului, aceasta cuprinde:

a) numărul furnizorilor şi diferenţierea produsulu;

b) barierile la intrare şi ale mobilităţii.

Pentru o întreprindere ar fi ideal să poată pătrunde liber în sectorul în care doreşte.

Cu toate acestea, bariere la intrare există pe toate pieţele, fiind legate de:

capitalul impus de lege; de economiile de scară; de brevete şi licenţe;de

raritatea materiilor prime şi distribuitorii lor; de constrângerile de imagine şi

reputaţie.

Unele bariere sunt intrinseci sectorului, pe când altele sunt create pentru a opri

accesul nou-veniţilor. Alte bariere reduc mobilitatea în interiorul sectorului.

a) barierele la ieşire

Un singur furnizor Mai mulţi furnizori Foarte mulţi furnizori

Produs nediferenţiat

MonopolOligopol pur

Concurenţă pură sau perfectă

Produs diferenţiatOligopol

diferenţiatConcurenţă monopolistă

Ca şi în cazul intrării, şi în cazul ieşirii o întreprindere ar trebui să poată părăsi un

sector de activitate care nu o mai atrage, atunci când vrea să o facă. Totuşi, aceasta se

confruntă cu o serie de restricţii: trebuie adesea să-şi onoreze obligaţiile morale sau

legale faţă de clienţi, creditori sau faţă de proprii săi angajaţi.

c) structura costului

27

Întreg sectorul se caracterizează printr-o repartiţie a costului care determină

natura strategiilor puse în practică. Anumite ramuri se caracterizează prin costuri mai

ridicate, datorită investiţiilor şi costurilor materiale mai mari, pe când în cazul altora

costurile sunt mai mici (ex. industria agro-alimentară). Este importantă identificarea

zonelor de cost cele mai sensibile şi folosirea conjuncturii în interesul propriu.

d) integrarea verticală

În unele sectoare există oportunitatea ca întreprinderea să-şi integreze activitatea

în amonte sau în aval. Integrarea verticală antrenează adesea o reducere a costurilor.

Întreprinderea integrată vertical manipulează mult mai uşor preţurile şi profiturile decât

cea care nu are acces la integrare.

2.2.1 Concurenţa la nivelul pieţei

În loc de a se opri pe produs, analiza concurenţei se poate face în termeni de

nevoi şi clientelă-ţintă. De exemplu, un constructor de maşini deschis defineşte deseori

concurenţa sa, pornind de la alţi fabricanţi. Privind din perspectiva clientului, el fabrică

tot un “instrument de scris” care intră în concurenţă cu creionul, stiloul sau computerul

personal. Luarea în considerare a nevoilor pieţei lărgeşte concurenţa şi sensibilizează

întreprinderea asupra mizelor importante ale dezvoltării. Identificarea câmpurilor de

acţiune a cuplurilor produs-piaţă este fundamentală. O întreprindere care caută să

penetreze alte segmente trebuie să estimeze piaţa, cota de piaţă a fiecărui concurent şi

capacitatea sa de reacţie, precum şi obiectivele şi strategiile.

În spatele fiecărui concurent şi a strategiei sale se profilează o anumită misiune.

Obiectivele alese de un concurent depind de mărimea sa, tradiţie, management şi

de condiţiile economice.

Alegerea obiectivelor şi strategiilor nu este suficientă; întreprinderea trebuind să

aibă resursele şi capacităţile necesare punerii lor în practică. De aici apare necesitatea de

a evalua sistematic punctele forte şi punctele slabe ale fiecăruia.

Pentru fiecare concurent trebuie să se strângă informaţii de bază privind23:

- cifra de afaceri; cota de piaţă; ratele de marjă; rentabilitatea; cash-flow-ul;

programele de investiţie; capacitatea de producţie.

23 M. Demetrescu, Mecanismele decizionale în marketing, Ed. Politică, Bucureşti, 1993, p. 58

28

Aceste informaţii se obţin foarte greu. Societăţile evaluează punctele forte şi cele

slabe ale concurenţilor lor plecând de la informaţii secundare, experienţă trecută şi

zvonuri. Ele îşi completează adesea informaţiile cu ajutorul studiilor de piaţă ad-hock

centrate pe clientelă, pe concurenţă şi distribuţie. Tabelul de mai jos prezintă forma tip a

analizelor asupra concurenţei:

Tabelul nr.2.3. Forma tip a analizelor asupra concurenţei

Concurent NotorietateCalitatea

produsului

Disponibilitatea

produsului

Asistenţa

tehnică

Competenţa

comercială

A +++ +++ - - ++

B ++ ++ +++ ++ +++

C + - ++ + +

Sursă: Buletin statistic lunar-martie 2006, Institutul Naţional de Statistică

Sunt prezentaţi trei concurenţi caracterizaţi fiecare în funcţie de cinci atribute. Se

observă că societatea A, foarte cunoscută, vinde produse renumite graţie unei

comercializări de calitate, însă disponibilitatea produsului şi asistenţa tehnică lasă de

dorit. Societatea B este eficientă pe toate planurile datorită unei excelente disponibilităţi

a produselor şi competenţei comerciale. Concurentul C este plasat mai puţin favorabil.

Logic, ar fi mai bine să fie concurat A în ceea ce priveşte rupturile de stocuri şi service-ul

slab, precum şi C care, spre deosebire de A, poate fi concurat pe toate planurile.

Societatea B pare mult mai bine ancorată pe poziţia sa.

Totuşi analiza nu trebuie să se oprească aici. În continuare, rezultatele prezentate

în tabelul de mai sus vor fi explicitate pe de o parte la toţi concurenţii importanţi, iar pe

de altă parte vor fi diferenţiate funcţie de segmentele de piaţă. Astfel, se poate ca nota

medie obţinută de B pentru calitatea produselor poate să fie explicitată în felul următor:

20% din produse au calitatea excelentă, 40% calitate bună, 30% calitate medie, 10%

mediocru. Trebuie înţelese apoi caracteristicile (proprietăţile) fiecărui segment.

În mod egal şi alte variabile trebuie să fie luate în considerare (preţul, calitatea

gestiunii şi capacitatea de producţie).

29

Se mai analizează, de regulă şi următoarele trei rezultate comerciale24:

cota de piaţă, altfel spus ponderea vânzărilor deţinute de fiecare concurent pe

piaţa considerată;

notorietatea, altfel spus frecvenţa cu care numele fiecărui concurent este citat

ca răspuns la întrebarea: “Puteţi să citaţi numele unei întreprindere care îşi

desfăşoară activitatea în acest sector?”

preferinţa, obţinută ca răspuns la întrebarea: “Care este întreprinderea de la

care preferaţi să cumpăraţi acest produs?”

Aceste trei variabile sunt privite adesea împreună:

Tabelul nr.2.4. Analiza a trei rezultate comerciale

Cota de piaţă Notorietatea Preferinţa

2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006

A 50% 47% 44% 60% 58% 54% 45% 42% 39%

B 30% 34% 37% 30% 31% 35% 44% 47% 53%

C 20% 19% 19% 10% 11% 11% 11% 35% 54%

Sursă: Buletin statistic lunar-martie 2004, Institutul Naţional de Statistică

Se relevă faptul că întreprinderea A vede că poziţia sa de leader se degradează

plecând de la o mai mică preferinţă, determinată probabil, de ruperile de stoc şi service-

ul slab. Dimpotrivă, întreprinderea B, performantă pe toate planurile înregistrează o

creştere regulată a notorietăţii, preferinţei şi cotei de piaţă.

În plus, trebuie analizată situaţia financiară a întreprinderilor concurente. Pentru

a se realiza acest lucru se urmăresc25:

1. Lichiditatea - arată măsura în care o întreprindere îşi poate satisface pe

termen scurt obligaţiile;

2. Rata capitaluri proprii/capitaluri permanente - care exprimă capacitatea

întreprinderii de a-şi satisface obligaţiile pe termen lung, faţă de creditorii săi;

3. Rentabilitatea - relevă capacitatea de îmbogăţire a întreprinderii. Se poate

măsura ca eficienţă a capitalurilor investite;

24M. Demetrescu, Mecanismele decizionale în marketing, Ed. Politică, Bucureşti, 1993, p. 4125 D. Patriche, Marketing industrial, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1999, p. 57

30

4. Ratele de rotaţie a activelor care măsoară eficienţa cu care întreprinderea îşi

utilizează resursele. Se calculează prin raportarea vânzărilor la suma activului

mediu. Cu cât este mai ridicată, cu atât performanţa este satisfăcută;

5. Rata de securitate bursieră - arată încrederea pe care piaţa bursieră o acordă

întreprinderii. Se estimează pornind de la venitul pe acţiune la cursul pe

acţiune. Se analizează adesea rentabilitatea şi rotaţia activelor pe acelaşi

grafic în aşa fel încât să evidenţieze originea rezultatelor financiare obţinute

de fiecare întreprindere.

Identificarea obiectivelor urmărite de un concurent, precum şi a punctelor forte şi

a celor slabe explică în mare parte iniţiativele şi reacţiile sale, mai ales în ceea ce priveşte

preţul, investiţiile promoţionale şi pentru lansarea de noi produse. În plus, fiecare

întreprindere are propria sa concepţie managerială care o conduce în alegerile sale;

rezultă că este important să se înţeleagă această mentalitate pentru a anticipa deciziile

luate de întreprindere. Prin analizarea numeroaselor pieţe se observă câteva profile ale

concurenţilor şi anume:

Concurentul depăşit. Multe întreprinderi nu reacţionează decât lent la

modificările intervenite pe piaţă, din mai multe motive: cred în fidelitatea

clienţilor lor, nu au detectat schimbările, le lipsesc resursele financiare (sunt în

criză financiară).

Concurentul selectiv. Acesta reacţionează la puţine atacuri; de exemplu, el se

aliniază la preţuri în aşa fel încât să descurajeze orice iniţiativă ulterioară, dar

evită să lanseze un atac publicitar, deoarece îl consideră ruinător. Analiza

zonelor de sensibilitate pe care le prezintă un concurent selectiv este un preţios

atu pentru cel care doreşte să îl atace.

Concurentul feroce. El reacţionează violent la atacurile lansate asupra

teritoriului său. El adoptă o strategie de hărţuire împotriva celui care încearcă

să pătrundă pe teritoriul său până când acesta din urmă este constrâns să se

retragă.

Concurentul imprevizibil. Unele întreprinderi nu par a reacţiona coerent, adică

nu se poate stabili o regularitate a acţiunilor pe care le întreprind ca urmare a

atacului unui concurent; uneori, ele contraatacă, iar alteori rămân pasive.

Comportamentul lor pare unic, fiind determinat de condiţiile de moment.

31

Pieţele nu se aseamănă deloc; unii concurenţi pot să adopte o atitudine temperată

sub efectul pactelor de neagresiune, în timp ce alţii se aprind la cea mai mică scânteie.

Totul depinde de echilibrul concurenţial. Echilibrul concurenţial are următoarele reguli:

Este cu atât mai instabil cu cât concurenţii au o mărime comparabilă şi au ales

acelaşi câmp de acţiune. O piaţă pe care întreprinderile se confruntă cu arme

egale este în conflict permanent. Acesta este cazul produselor de bază, pe care

nimeni nu a reuşit să le diferenţieze (materii prime, bunuri de primă necesitate

etc.). O uşoară scădere a preţului este suficientă pentru a declanşa războiul, mai

ales atunci când capacitatea de producţie excede cu mult oferta.

Este cu atât mai puţin stabil dacă există pe piaţă un factor-cheie al succesului

unic. Unele sectoare sunt caracterizate de economiile de scară, altele de

efectele experienţei sau chiar de progresul tehnologic. Orice întreprindere care

beneficiază de o reducere a costurilor sale reflectă acest lucru în preţurile sale

de vânzare, declanşând astfel un război al preţurilor în lanţ, o cursă de neoprit

pentru cucerirea pieţei.

Atunci când există mai mulţi factori a căror stăpânire asigură succesul, se

poate ca fiecare concurent să aibă parte de un avantaj concurenţial. Cu cât

aceşti factori sunt mai numeroşi, cu atât mai mult cresc posibilităţile ca

respectivii concurenţi să poată coexista. Se supun acestei reguli pieţele pe care

există numeroase posibilităţi de diferenţiere, fie că acestea sunt văzute în

termeni de: calitate, servire, imagine etc.

Cu cât există mai puţini factori-cheie ai succesului, cu atât mai puţini sunt şi

concurenţii. Obiectivul final al activităţii unui agent economic raţional este

acela de a-şi maximiza profitul.

Punctul de echilibru este atins atunci când pe piaţă sunt doi concurenţi,

raportul cotelor de piaţă fiind de 1 la 2 (adică leader-ul deţine o cotă dublă

celei pe care o deţine concurentul său).

Plecând de la aceste reguli ale echilibrului concurenţial pot rezulta următoarele

reguli de comportament pentru întreprindere:

1. Să se asigure că rivala sa este conştientă de ceea ce câştigă prin cooperare şi de

ceea ce pierde prin luptă;

32

2. Să evite iniţiativa care să destabilizeze pe rivala sa, iniţiativă care ar putea-o

determina pe aceasta din urmă să reacţioneze într-o manieră necontrolabilă;

3. Să-şi convingă rivala de ataşamentul rezonabil pe care îl are faţă de poziţia sa

pe piaţă.

Sistemul de culegere de informaţii pentru identificarea concurenţilor este

important, deoarece intreprinderea poate să-şi conceapă un sistem propriu de culegere a

informaţiilor performant. În construirea sistemului este necesară parcurgerea

următoarelor etape26:

Conceperea sistemului. În acest stadiu, se identifică elementele informaţii-cheie,

precum şi sursele corespondente, şi se alocă resursele umane şi financiare necesare.

Culegerea informaţiilor. Datele se obţin pe de o parte din teren (volumul

vânzărilor, intermediari, furnizori, unităţi de cercetare, asociaţii profesionale), iar pe de

altă parte prin analize pe baza documentelor (surse oficiale, rapoarte, articole de presă

etc.). Metodele de culegere a informaţiilor trebuie să fie eficiente, dar în acelaşi timp să

fie şi legale şi morale. Informaţii se pot culege prin urmărirea presei şi a canalelor

informaţionale specializate; prin cercetarea normelor, brevetelor; prin consultarea

băncilor de date; culegerea informaţiilor direct din teren, în stare brută; analizarea

sistematică a produselor concurenţilor.

Prelucrarea şi interpretarea informaţiilor. Se verifică fiabilitatea şi validitatea

informaţiilor descoperite. Se urmăreşte structurarea şi organizarea lor într-un asemenea

fel încât să fie cât mai relevatoare.

Transmiterea şi actualizarea informaţiilor. Informaţia este transmisă factorilor de

decizie interesaţi în a găsi răspunsuri la întrebările lor. Datorită unui astfel de sistem,

întreprinderea beneficiază în mod regulat de o informaţie fiabilă referitoare la concurenţii

săi. Odată puse în practică mijloacele de cunoaştere a concurenţilor, întreprinderea

trebuie să decidă pe care dintre concurenţi doreşte să-l înfrunte cu prioritate. Pentru a

realiza acest lucru, ea dezvoltă o analiză a propriei valori percepute de piaţă, analiză care

relevă propriile-i avantaje şi dezavantaje faţă de fiecare concurent. O întreprindere care

are în centrul atenţiei concurenţa ia toate deciziile în funcţie de acţiunile sau modul de

26 D. Patriche, Marketing industrial, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1999, p. 30,34

33

reacţie ale celorlalţi competitori. Ea investeşte un efort considerabil pentru înţelegerea

mişcărilor adversarului şi încearcă să-i anticipeze reacţiile.

Sub efectul stabilizării pieţei, întreprinderea acordă din ce în ce mai multă

importanţă orientării către concurenţă, încercând să armonizeze în final cele două puncte

de vedere în cadrul unei orientări către piaţă.

O firmă poate să acţioneze concomitent în mai multe domenii de activitate, adică

să desfăşoare simultan mai multe afaceri. De aceea managerii acesteia trebuie să

elaboreze câte o strategie pentru fiecare dintre aceste afaceri.

Strategia de afaceri se referă la modalitatea de a concura într-un anumit domeniu

şi vizează un orizont de timp mediu (de 1-3 ani). Astfel se elaborează câte o strategie de

afaceri pentru fiecare unitate strategică de afaceri din cadrul firmei. Unitatea strategică

de afaceri reprezintă o afacere distinctă, cu grupul ei propriu de concurenţi şi care poate

fi condusă relativ independent de restul afacerilor firmei. Managerii firmei trebuie să

sesizeze momentul când strategia adoptată pentru fiecare afacere nu mai este adecvată

datorită schimbărilor din mediul în care acţionează şi să urmărească continuu asigurarea

concordanţei între strategie şi factorii care o determină. Strategiile de afaceri nu se

fundamentează şi implementează în mod izolat de către firme. Fiecare concurent

anticipează şi reacţionează la acţiunile luate de restul firmelor care acţionează în aceeaşi

ramură.

Firmele dobândesc competitivitate strategică şi obţin profituri peste nivelul

mediu, numai dacă consideră consumatorii ca fiind în centrul măsurilor strategice

adoptate de către ele. Firmele, indiferent de ramura de activitate pot să aleagă între

următoarele strategii de afaceri27: strategia leadershipului în privinţa costului; strategia de

diferenţiere; strategia orientată (focalizată), cu două alternative, şi anume cost, respectiv

diferenţiere; strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii.

2.2.2 Strategia leadership în privinţa costului

27 www.magazin progresiv.ro , revista factorilor de decizie din retail, 2006, Crier Media Group

34

Firmele care adoptă această strategie oferă produse (sau servicii) standardizate şi

la cel mai mic preţ. Înseamnă că aceste firme se adresează unor consumatori “medii” sau

obişnuiţi. Firmele care folosesc această strategie şi doresc să-şi menţină succesul trebuie

să depună în mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ cu concurenţii,

care pot consta în: investiţii pentru perfecţionarea dotării tehnice, un control riguros al

costurilor de producţie şi al costurilor generale, reducerea costurilor aferente vânzărilor,

activităţilor de service şi cercetării-dezvoltării.

Totuşi, firmele care adoptă strategia leadershipului în privinţa costului nu pot

ignora complet sursele posibile de diferenţiere a produselor (şi care sunt apreciate de

consumatori), cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vânzare, designul,

etc.

O firmă care implementează cu succes această strategie poate obţine profituri

peste nivelul mediu, chiar dacă forţele generatoare ale concurenţei sunt puternice, şi

anume28:

a) Intensitatea rivalităţii între firmele existente

Firma care deţine în ramură poziţia cu cel mai mic cost de producţie are un

avantaj faţă de concurenţi, în sensul că aceştia vor evita să concureze pe baza preţului.

Explicaţia este că, dacă ar interveni un război al preţului, concurenţii vor pierde, în timp

ce firma în discuţie va continua să obţină profit.

b) Pericolul apariţiei unor firme noi

Firmele care folosesc cu succes strategia leadershipului în privinţa costului,

tocmai datorită nivelului redus al profitului la nivel de produs sunt nevoite să producă

(sau să presteze) şi să vândă cantităţi mari de produse (respectiv servicii) pentru a obţine

profituri peste nivelul mediu. Datorită concentrării lor continue asupra eficienţei şi a

reducerii costurilor, aceste firme crează bariere pentru firmele noi. Astfel, firmele noi

trebuie să se mulţumească cu obţinerea numai a unui nivel mediu al profitului până când

reuşesc să dobândească experienţa necesară.

c) Pericolul apariţiei unor produse (sau servicii) substituente

Comparativ cu concurenţii, firma leader în privinţa costului se află într-o poziţie

favorabilă faţă de firmele care oferă produse substituente, în sensul că ea dispune de o

flexibilitate sporită. În mod concret, această firmă poate să reducă preţurile (în condiţiile

28 M. Porter, Competitive Strategyss, Ed. Free Press, 1998, p. 49,52

35

menţinerii calităţii) şi prin aceasta să-i determine pe consumatori să continue a prefera

aceste produse şi nu pe cele substituente.

d) Puterea de afaceri a cumpărătorilor

Dobândirea unei poziţii de leader în privinţa costului conferă firmei respective o

anumită protecţie faţă de consumatorii puternici care încearcă să determine reducerea

preţurilor. Dacă consumatorii încearcă să impună reducerea preţurilor sub nivelul

costului de producţie realizat de firma care se situează ca eficientă imediat după leaderul

ramurii, firma respectivă (precum şi restul care sunt mai puţin profitabile) vor părăsi

ramura, generând pentru leader o poziţie de monopol. În acest caz, consumatorii îşi vor

pierde puterea de afaceri pentru că firma care deţine monopolul va putea oricând să

mărească preţul (din cauza lipsei de rivali).

e) Puterea de afaceri a furnizorilor

Firma aflată pe poziţia de leader în privinţa costului are posibilitatea de a suporta

mai uşor creşterea preţului la materiile prime oferite de furnizori, ea continuând să obţină

profit. Practic această firmă va fi singura între concurenţi capabilă să plătească preţuri

mai mari pentru materiile prime şi să continue a obţine profit peste nivelul mediu. De

asemenea, firma leader în privinţa costului datorită faptului că deţine o pondere mare pe

piaţă va forţa furnizorii să menţină preţurile în limite rezonabile, reducându-le astfel

puterea de afacere. Orice firmă trebuie să-şi aleagă o structură organizatorică care să-i

permită utilizarea eficientă a resurselor, poibilităţilor şi competenţelor esenţiale de care

dispune. Pentru ca o firmă să realizeze un avantaj concurenţial prin adoptarea la nivelul

afacerilor sale a strategiei leadershipului în privinţa costului, este necesar ca activităţile şi

operaţiile acesteia să fie desfăşurate cu eficienţă maximă ceea ce înseamnă că:

firma fabrică produse standardizate la un cost unitar mic;

în general firmele care au succes sunt de dimensiuni mari comparativ cu

concurenţii;

este necesară folosirea unor resurse care s-ar putea să nu fie disponibile

concurenţilor;

un obiectiv principal este realizarea economiilor dimensionale;

creşte eficienţa folosirii capacităţilor de producţie;

obiectivele privind poziţia pe piaţă a firmei devin importante în condiţiile

creşterii cererii datorită reducerii preţului produselor.

36

Specializarea se referă la gradul în care sarcinile şi atribuţiile cerute de

tehnologia folosită în cadrul firmei pot fi împărţite în subgrupe omogene bazate pe

funcţii, produse fabricate sau consumatori.

Centralizarea exprimă gradul în care autoritatea pentru luarea deciziilor este

menţinută la nivelele mai înalte de management ale firmei.

Caracteristicile structurale ale implementării strategiei leadershipului în privinţa

costului sunt:

accentul se pune pe funcţia de producţie (respectiv pe procesul de prestare a

serviciilor);

un rol important revine proiectării procesului de producţie (respectiv a procesului

de prestare a servciilor);

funcţia de cercetare-dezvoltare este neglijată pentru că schimbările frecvente

genearte de introducerea unor produse sau servicii noi diminuează substanţial

eficienţa procesului de producţie sau de prestări de servicii;

întrucât procedeele sunt formalizate, structura organizatorică prezintă activităţi

puternic structurate;

toate caractersiticile menţionate permit menţinerea unui control strict, necesar

realizării unui nivel redus al costului.

2.2.3 Strategia de diferenţiere

Adoptarea unei strategii de diferenţiere de către o firmă se referă la faptul că ea

oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor)

sale. Întrucât prin diferenţierea produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale

consumatorilor, ele vor pretinde preţuri mai mari29. Pentru ca o firmă să-şi poată întrece

rivalii şi să obţină profit peste nivelul mediu, preţul pretins pentru produsele diferenţiate

trebie să depăşească costul de producţie unitar, fiind mai mare decât preţul produselor

standartizate. Firmele care adoptă strategia de diferenţiere acordă atenţie sporită inovării

produselor şi fundamentării unor caracteristici ale produselor apreciate de către

consumatori.

29 Al. Nedelea, Politica de marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2008, p. 28, 30

37

Produsele sau serviciile pot fi diferenţiate pe mai multe căi, cum ar fi: calitate

mai bună, caracteristici unice, un service prompt post-vânzare, design, imaginea

prestigiului sau a exclusivităţii, anumite caracteristici suplimentare. O firmă care aplică

cu succes strategia de diferenţiere poate obţine profituri peste nivelul mediu, chiar dacă

forţele generatoare ale concurenţei sunt puternice.

Intensitatea rivalităţii între firmele existente

Atragerea fidelităţii consumatorilor presupune diferenţierea produselor (sau

serviciilor) prin modalităţi care să confere valoare consumatorilor. Fidelitatea pentru o

anumită marcă înseamnă că, consumatorii vor fi mai puţin sensibili la creşterea

preţurilor.

Atâta timp cât o firmă satisface nevoi diferenţiate ale unor consumatori fideli, ea

va fi oarecum ferită de concurenţa bazată pe preţ.

Pericolul apariţiei unor firme noi

Fidelitatea consumatorilor şi necesitatea de a depăşi unicitatea unor produse

diferenţiate constituie bariere de intrare serioase întâmpinate de firmele care vor să

pătrundă într-o anumită ramură. În aceste condiţii, pătrunderea într-o anumită ramură

necesită alocarea unor resurse, precum şi răbdare pentru a atrage fidelitatea

consumatorilor. Firmele japoneze producătoare de automobile au reuşit să pătrundă şi să

concureze pe piaţa automobilelor de lux dominată mult timp de firme renumite ca

MERCEDES-BENZ, BMW prin faptul că şi-au diferenţiat produsele faţă de concurenţi

şi le-au oferit la preţuri cu 40% mai mici.

Pericolul apariţiei unor produse (sau servicii) substituente

Firmele care se bucură de fidelitatea consumatorilor datorită mărcii sunt protejate

de produse sau servicii substituente. Dimpotrivă, firmele care nu au o marcă se confruntă

cu reorientarea consumatorilor spre produse substituente, care au aceleaşi caracteristici

dar la un preţ mai mic sau mai multe caracteristici la acelaşi preţ.

Puterea de afaceri a cumpărătorilor

Prin strategia de diferenţiere firmele realizează produse apreciate ca fiind unice.

Această unicitate poate apăra firmele de concurenţi şi reduce sensibilitatea

consumatorilor la creşterea preţurilor. Dacă o firmă reuşeşte să satisfacă cerinţele

consumatorilor într-un fel aparte faţă de concurenţi, ea poate pretinde preţuri mai mari

întrucât consumatorii nu au alternative.

38

Puterea de afaceri a furnizorilor

Întrucât firma care fabrică (sau prestează) produse (respectiv servicii) diferenţiate

le vinde la preţuri mai mari decât produsele standardizate, ea are posibilitatea să acopere

creşterile pretinse de furnizori la preţurile materiilor prime. Datorită orientării firmei spre

calitatea produselor şi a receptivităţii la cerinţele consumatorilor, furnizorii pot fi forţaţi

să mărească calitatea materiilor prime. Adoptarea de către firme a strategiei de

diferenţiere prezintă următoarele riscuri:

consumatorii pot considera că diferenţa de preţ între produsele diferenţiate şi

cele standardizate este prea mare, aceasta însemnând că gradul de diferenţiere

este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuşi să plătească;

modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia produsele nu mai

oferă valoare consumatorilor;

ca urmare a experienţei dobândite de consumatori se reduce perceperea de

către ei a valorii aduse prin diferenţierea produselor sau serviciilor.

Firmele care oferă produse apreciate ca unice de către consumatori au de obicei

o strategie de diferenţiere. Strategia de diferenţiere necesită un sprijin substanţial din

partea funcţiilor de marketing şi de producţie; posibilitatea unui răspuns rapid la

schimbările cererii; abilitatea de a modifica procesele de producţie sau de servire

existente.

2.2.4 Strategia orientată (focalizată)

Firmele care adoptă o strategie orientată încearcă să-şi folosească competenţele

esenţiale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns de consumatori,

spre deosebire de firmele care se adresează întregii pieţei atunci când adoptă tipurile de

strategii prezentate anterior.

Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:

ele sunt capabile să servească mult mai eficient un segment îngust de

consumatori, decât o fac concurenţii;

nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice, încât restul

concurenţilor au preferat să nici nu încerce a le satisface;

există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte

firme sau dacă au făcut-o poate fi sesizată superficialitatea;

39

firmele respective au abilităţi unice pentru a identifica nevoile unor segmente

înguste de consumatori.

Strategia orientată poate fi bazată pe cost sau pe diferenţiere.

Strategia orientată bazată pe cost constă în aceea că firmele care o adoptă se

adresează unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi cumpără în

cantităţi mai mici, aşa încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelaşi preţ

scăzut.

Strategia orientată bazată pe diferenţiere constă în aceea că firmele care o adoptă

se adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferenţiate, corespunzător

cerinţelor variate pe care le au. Firmele care folosesc această strategie pot avea succes în

situaţiile în care cantităţile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe

concurenţi sau când gradul de diversificare cerut depăşeşte posibilităţile acelor firme care

se adresează întregii pieţe.

Riscurile ataşate strategiei orientate sunt similare cu cele ale strategiei

leadershipului în privinţa costului, respectiv ale strategiei de diferenţiere, dar în plus mai

pot fi menţionate următoarele:

la un moment dat s-ar putea să apară o firmă concurentă care să se adreseze

unui segment chiar mai îngust de consumatori decât firmele care aveau deja

orientarea respectivă;

o firmă care până acum s-a adresat întregii pieţei poate vedea o perspectivă în

satisfacerea nevoilor unui segment restrâns de consumatori, astfel că îşi

mobilizează resursele pentru a-l servi mai bine decât o fac alte firme, care deja

s-au adresat acestui segment;

nevoile unui segment îngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale

pieţei, ceea ce reduce sau elimină avantajele orientării.

Firmele care adoptă strategia orientată încearcă să satisfacă nevoile unui anumit

grup de consumatori, orientarea fiind spre un segment specific sau spre o nişă a pieţei

totale. Caracteristicile structurale ale firmelor care adoptă o strategie orientată sunt:

– până când firma devine mare este adecvată o structură organizatorică simplă;

– firmele mari pot adopta o structură funcţională;

– în cazul strategiei orientate bazate pe diferenţiere accentul se pune pe funcţiile

de producţie şi cercetare-dezvoltare;

40

– este adecvată pentru a răspunde schimbărilor tehnologice rapide;

– poate fi necesar sprijinul funcţiei de marketing;

– necesită nivele reduse de formalizare;

– poate fi centralizată sau descentralizată, depinzând de dimensiunea şi aria

geografică servită.

2.2.5 Strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii

Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai

populară pe măsură ce concurenţa globală creşte. Comparativ cu firmele care se bazează

numai pe un tip de strategie, firmele care adoptă o strategie de integrare reuşesc să-şi

îmbunătăţească abilităţile în privinţa adaptării rapide la schimbările mediului, dobândirea

unor noi cunoştinţe tehnologice şi o repartizare mai bună a competenţelor esenţiale între

afacerile sale. Aceste abilităţi permit firmelor să fabrice produse cu caracteristici

diferenţiate la un preţ mai mic comparativ cu concurenţii.

Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze

simultan de pe urma avantajelor strategiei de diferenţiere (ceea ce le permite să pretindă

preţuri mai mari), precum şi a strategiei leadershipului în privinţa costului (care le ajută

să aplice preţuri competitive, mai mici decât cele practicate de concurenţi). Strategia de

integrare ajută firmele să dobândească competitivitate strategică oferind consumatorilor

valoare, atât pe baza caracteristicilor produselor, cât şi a preţului mai mic.

Totuşi, este de reţinut faptul că produsele oferite de către firmele care aplică o

strategie de integrare sunt mai puţin diferenţiate decât produsele oferite de firmele care

au o strategie de diferenţiere şi nu au preţuri chiar aşa de mici ca şi firmele leader în

privinţa costului (acestea fabricând produse standardizate). Unele firme încearcă să

implementeze simultan strategia leadershipului în privinţa costului şi strategia de

diferenţiere. Deseori ele se confruntă însă cu anumite probleme pentru că implementarea

este dificilă, datorită caracteristicilor structurale diferite aferente celor două tipuri de

strategii. Astfel, strategia leadershipului în privinţa costului necesită un accent deosebit

de producţie, cu shimbări foarte rare a produselor. Strategia de diferenţiere necesită un

accent deosebit pe marketing şi cercetarea-dezvoltarea noilor produse, cu schimbări

41

foarte frecvente a produselor (pentru a menţine percepţia consumatorilor privind

unicitatea produselor).

Legătura dintre marketing şi concurenţă este foarte strânsă, deoarece marketingul

dă naştere concurenţei şi, totodată, înviorează lupta concurenţială. Antreprenorul deseori

activează pe piaţă în condiţii de concurenţă. Succesul pe piaţă îl are acel agent economic,

care a atras atenţia consumatorilor potenţiali în modul cel mai reuşit, a diversificat

sortimentul producţiei fabricate, şi-a concentrat toate eforturile pentru cucerirea unor noi

segmente ale pieţei.

Capacitatea de concurenţă caracterizează posibilităţile de adaptare a

antreprenorului la condiţiile de concurenţă mereu schimbătoare. Există câteva niveluri

ale capacităţii de concurenţă ale antreprenorului. Astfel, la primul nivel se presupune

orientarea spre o anumită stabilitate a situaţiei pe piaţă datorită alegerii reuşite a

segmentului pieţei.

Antreprenorul poate obţine prioritate în raport cu concurenţii în trei cazuri30:

a) Cucerind poziţia de lider pe produs, care reiese din comportamentul

consumatorilor şi este orientată spre piaţă în general. Această poziţie este cea

mai eficace în condiţiile nesatisfacerii pieţei şi concurenţei slabe pe piaţă.

b) Ocupând poziţia de lider pe preţ, care reiese din acţiunile concurenţelor. Ea

este mai eficace în condiţiile unei pieţe mature, atunci când inovaţiile de pe ea

se manifestă nesemnificativ.

c) Obţinând poziţia de lider pe piaţă pentru orientarea spre un anumit segment

al ei şi atragerea unei atenţii deosebite din partea concurenţilor mai puternici.

Un rol important în activitatea concurenţială a firmelor îl ocupă şi strategiile de

firmă. Strategia firmei trebuie să prevadă o astfel de amplasare şi utilizare a resurselor

economice care dă posibilitatea să fie maximizate avantajele ei faţă de concurenţi. Esenţa

strategiei de marketing poate fi concis formulată astfel: „Ce produse trebuie fabricate şi

pe ce pieţe livrate?" Din multitudinea de strategii, marketologii le selectează pe cele mai

convenabile, care garantează firmei creşterea vînzărilor, profitabilitate şi imaginea dorită.

În ceea ce urmează vom examina câteva strategii aplicate de firmă cu scopul obţinerii

succesului pe piaţă.

30 O. Capatana, Societatile comerciale, Ed. Lumina Lex , Bucuresti, 2000, p.14

42

Strategia businessului existent (A) constă în comercializarea produselor vechi pe

pieţe vechi. Această activitate e cel mai puţin riscantă: piaţa e valorificată, clienţii sînt

cunoscuţi. Totodată, volumul vânzărilor poate spori atât pe contul creşterii numărului de

cumpărători, cât şi pe contul marketingului agresiv, care asigură competitivitatea

produsului.

Strategia de dezvoltare a pieţei (B) semnifică vânzarea intensivă a produselor

vechi pe pieţe noi. Ea prevede căutarea unor noi segmente de piaţă şi adaptarea

produsului pentru alte nevoi ale clienţilor.

Strategia de dezvoltare a produsului (C) prevede intrarea produselor noi pe pieţe

vechi şi creşterea treptată a cotei lor pe piaţă. Ea comportă un pericol mai mic decât

strategia de penetrare pe pieţe noi. Apropo, vânzările produselor absolut noi, de regulă,

nu-şi „iau zborul" iute în sus, întrucât firmele activează în condiţiile unor pieţe care se

modifică rapid.

Strategia de diversificare a produselor (D) este aplicată de firme dacă există

posibilităţile respective (tehnologice, financiare) şi tendinţa de a mări volumul

vânzărilor. Firmele mici pornesc rareori pe calea diversificării produselor şi serviciilor,

întrucât aceasta complică şi istoveşte businessul pus deja la punct, măreşte riscul şi

imprevizibilitatea în activitatea lor.

Din strategiile posibile A, B, C, D, firma o selectează pe cea mai acceptabilă, care

permite elucidarea unei serii de chestiuni: ce produs cere piaţa, în ce cantitate, de ce

calitate şi când; cine sunt clienţii segmentelor de piaţă şi care este perspectiva extinderii

lor; ce domeniu al mixului de marketing (politica de produs, de preţ, de distribuţie sau

de comunicare) trebuie perfecţionat.

Putem conclude că planurile tactice ce cuprind ansamblul acţiunilor consecutive

– conduc la aplicarea strategiei de marketing în practică. Se ştie că selectarea produselor

necesare care vor fi comercializate pe pieţele utile constituie baza reuşitei firmei. Cu

toate acestea, se constată că până şi cea mai bună strategie poate suferi eşec din cauza

unei executări nesatisfacătoare.

43

2.3. Politica de preţ un element cheie în marketing

2.3.1 Preţul şi factorii săi de influenţă

Preţul reprezintă valoarea unui bun sau serviciu atât pentru vânzator cât si pentru

cumparator. Valoarea ataşată unui bun sau serviciu, preţul său, se bazeaza atât pe

elemente tangibile (calitatea produsului, avantaje oferite) cât si pe elemente intangibile

(factorul feel-good luat în calcul pentru produsele de lux).

Preţul unui produs este influenţat şi influenţeaza la rândul său numeroase

variabile de marketing pe parcursul planificarii de marketing.

Factorii ce afecteaza deciziile de pret au fost grupati de Kotler în factori interni si externi

ai întreprinderii31:

Figura 2.5. Factorii ce afectează decizia de preţ

Sursă : revista - Piaţa, nr.29, Business Publishing Group, Bucureşti, 2007, p.70

Toţi aceşti factori sunt luaţi în considerare la stabilirea pretului unui bun sau

serviciu, având un rol determinant în desfăşurarea etapelor planificării strategiei de preţ.

Este necesar însă discutarea anumitor influenţe ce nu pot fi localizate precis într-o etapă

sau alta a acestui proces de elaborare a strategiei.

Costul este unul din factorii principali în stabilirea preţurilor, preferat ca

fundament chiar si cererii estimate. La stabilirea preţurilor trebuie evaluate diferitele

costuri luate în calcul, astfel:

31 Al. Nedelea, Politica de marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2008, p. 40,43

44

- costurile de cercetare-dezvoltare- sunt substanţiale în industria autoturismului, crearea

unui prototip fiind evaluata la peste un milion de dolari;

- costurile cu salariile - sunt destul de importante, dar nu au o pondere atât de însemnată

încât să influenţeze hotorâtor preţul unui autoturism;

- costurile cu distribuţia - distribuţia de autoturisme este destul de costisitoare deoarece

solicită spaţii specifice de depozitare şi de expunere (show-room-uri) şi forţă de muncă

specializată în domeniu.

Cererea: cantitatea dintr-un bun pe care consumatorii sunt dispuşi să o cumpere

într-un anumit moment, depinde de pretul acestuia. Cu cât preţul unui produs va fi mai

mare, cu atât consumatorii vor fi mai puţin dispuşi să-l cumpere; cu cât preţul va fi mai

mic, cu atât mai mare va fi cantitatea cerută din acel produs.

O primă concluzie ar fi că preţurile mici aduc noi cumpărători. Pe de altă parte

cei mai mulţi vânzatori (ofertanti) sunt constienţi de faptul că, de la un anumit punct,

stimularea vânzarilor nu se poate realiza decât pe seama reducerilor de preţ. Fiecărei

reduceri de preţ îi va corespunde, pe piaţă, o cantitate diferită de produse vândută. Gradul

cu care o cantitate vândută dintr-un anumit produs se modifică la fiecare reducere de

preţ, variază de la un produs la altul.

De exemplu, o reducere de o mie de lei la vânzarea unui ziar poate aduce o

creştere serioasă a vânzărilor, în timp ce aceeaşi reducere în preţul de vânzare al unui

autoturism nici nu poate fi sesizată.

Factorii de mediu ce influenţeaza preţul unui produs sunt la fel de

diversificaţi32:

- factorii economici: inflaţia, recesiunea, sau (în perioadele de criză cumpărătorii se

orientează doar spre bunurile de folosinţă curentă şi renunţă mai ales la bunurile de

folosinţă îndelungată) etc.;

- factorii politico-juridici: politica fiscală, reglementările referitoare la stabilirea

preţurilor şi a reducerilor de preţ;

- factorii socio-culturali: valoarea atribuită, conform careia un produs cu preţ ridicat

poate să certifice apartenenţa la un anumit grup social.

Procesul elaborarii unei strategii de preţ eficiente trebuie să parcurgă mai multe etape:

32 P. Nuber, Piaţa, Ed. Business Publishing Group, Bucureşti, 2007, p. 70,75

45

Figura 2.6. Elaborarea strategiei de preţ

Sursă : revista -Piaţa, nr. 29, Business Publishing Group, Bucureşti 2007, p. 72

2.3.2 Stabilirea obiectivelor de preţ

Înainte de a determina preţul potrivit pentru un produs, o întreprindere trebuie sa

determine rolul pe care pretul îl joaca în strategia sa de marketing.

Obiectivul de pret este scopul pe care întreprinderea urmareste sa îl atinga prin

strategia sa de pret, obiectiv care trebuie sa armonizeze cu obiectivele globale ale

întreprinderii. De exemplu, daca obiectivul principal al întreprinderii este sa devina lider

pe o anumita piata, strategia de pret îsi va desemna acele obiective necesare pentru

realizarea obiectivului global.

Obiectivele vizate de strategia de pret pot fi numeroase, cele mai importante fiind

prezentate schematic stfel:

Figura 2.7. Principalele obiective de preţ

Sursă : revista -Piaţa, Business Publishing Group, Bucureşti 2007, nr.29, p.75

46

- maximizarea profiturilor este obiectivul cel mai atractiv urmărit de o întreprindere, dar

ridică şi unele probleme, cum ar fi faptul că neglijează rezultatele financiare pe termen

lung în favoarea celor curente;

- realizarea unui indice de randament al investiţiilor - prin care se urmareşte utilizarea cât

mai bună a capitalului;

- obţinerea unei cote anume de piaţă. Multe din cele mai importante companii din lume

consideră acest obiectiv ca fiind primul pe lista lor de prioritaţi sau unul din cel mai

important. Uneori această strategie este riscantă deoarece urmărind numai creşterea cotei

de piaţă se pot pierde din vedere numeroase alte oportunităţi.

- stabilizarea preţurilor - se urmareşte deoarece cele mai multe întreprinderi nu agrează

variaţiile bruşte ale preţurilor. Variaţiile preţurilor au efecte negative asupra tuturor

competitorilor doar dacă nu cumva curba cererii este foarte elastică iar piaţa pentru

produsul respectiv se poate modifica cu repeziciune, ceea ce este puţin probabil;

- descurajarea concurenţei - prin practicarea unor preţuri mici sau chiar foarte mici

(predatory prices), obiectiv ce nu-şi atinge întotdeauna scopul deoarece şi concurenţii au

investit în uzine, echipamente, personal şi deci nu au nici un interes sa se retragă de pe

piaţă.

Preţul fiind doar un element al marketingului, elaborarea unei strategii eficiente

de preţ trebuie să coreleze preţul cu celelalte trei elemente:

- preţul unui produs sau serviciu se bazează pe calităţile şi trăsăturile acestuia - cu cât

acestea sunt mai bune, cu atât preţul stabilit este mai mare. De asemenea, preţul unui

produs determină şi nivelul cererii pentru acest produs şi al consumului acestuia;

- distribuţia - preţurile practicate sunt direct corelate cu modalităţile de distribuire a

produselor. Astfel, dacă bunurile de consum cu preţuri reduse sunt distribuite prin

aproape toate reţelele de desfacere posibile (magazin general, supermarket), bunurile

durabile si cu preturi ridicate, cum este şi automobilul, presupun puncte de desfacere în

locuri special amenajate (dealeri, saloane de prezentare) ceea ce înseamna şi preturi mai

mari;

- promovarea - sunt numeroase căile prin care preţul şi activitatea promoţională

interactionează:

- preţurile mari pentru un nou produs pot furniza fondurile necesare

programelor de informare a consumatorilor asupra produsului respectiv;

- publicitatea are un impact mai mare asupra vânzărilor la preţuri mici;

47

- promovarea agresivă şi continuă reduce sensibilitatea consumatorilor la preţ.

În afara acestor factori endogeni, la stabilirea preţurilor pentru un nou produs sau

la modificarea preţurilor la produse existente, trebuie să se ţină seama şi de reacţia

concurenţilor la acţiunile întreprinderii. În mod obişnuit, în materie de preţ, orice

întreprindere are urmatoarele variante strategice de răspuns:

- să păstreze preţul la acelaşi nivel; sa scadă puţin preţul; să scadă preţul la nivelul

celui mai mic preţ practicat pentru un produs similar; să adopte o strategie ofensivă

bazată pe cupoane, discounturi, cantităţi mai mari la acelaşi preţ.

Preţurile sunt partea cea mai transparentă a activităţii unei întreprinderi şi de

multe ori ele joacă un rol vital în supravieţuirea acesteia. Preţul este unul din factorii

cheie pe care consumatorul îl ia în considerare la achiziţionarea unui bun si cel mai

potrivit termen de comparaţie cu concurenţa. Preţul bine fixat al unui produs

impulsionează vânzarea, distruge concurenţa şi poate duce întreprinderea la dominarea

pieţei.

2.3.3 Procedura stabilirii preţului

Modul de stabilire a preţurilor variază de la o întreprindere la alta. Unele

întreprinderi urmează pur şi simplu preţul pieţei, deci iau în calcul doar influenţa

concurenţei în alegerea strategiei de preţ, în timp ce alte întreprinderi determină costul

produsului respectiv şi în funcţie de acesta stabilesc preţul.

Un alt factor care este în general luat în considerare la stabilirea preţului unui

produs este cererea înregistrată pentru produsul respectiv. În cazul a două produse

identice, consumatorul îl va alege pe cel mai ieftin.

Cu cât preţul impus de o întreprindere este mai mare, cu atât scad şansele ca

produsul respectiv să fie ales de mai mulţi consumatori. La stabilirea nivelului preţurilor

întreprinderea se poate ghida după costuri, după cerere şi după concurenţă:

- orientarea după costuri: este cea mai elementară metodă de calculare a preţului şi

presupune ca preţul să acopere integral costurile şi să permită obţinerea unui profit;

- orientarea după concurenţă: concurenţa joacă un rol important în stabilirea nivelului de

preţ şi implică şi o doză de risc. Dacă întreprinderea hotărăşte să ridice preţul la un

produs iar concurenţa nu urmează această tendinţă, produsul poate fi scos astfel în afara

pieţei. Pe de altă parte, dacă se optează pentru o reducere de preţ şi concurenţa se decide

48

pentru o reducere şi mai mare la produsele proprii, se poate ajunge la un adăvarat razboi

al preţurilor;

- orientarea după cerere: este mai puţin utilizată, intervenind de obicei când cererea

devansează oferta şi atunci preţul este superior celui calculat în funcţie de costuri.

Bineânţeles, atunci când oferta este mai mare decât cererea, preţul va fi diminuat

corespunzator.

Mai pot fi utilizate si alte metode de stabilire a preţurilor:

- metoda venitului: presupune stabilirea unui nivel anume al eficienţei a investiţiei ce va

fi asigurat prin preţ;

- metoda valorii percepute: bazată pe ideea: un preţ mai mare pentru o calitate superioară

este adoptată de producătorii care văd în modul de percepere a valorii de către

cumpărători baza stabilirii preţurilor. Este utilizată de întreprinderile care urmaresc

crearea unei anumite imagini produsului lor care va atrage cumpărători dispuşi să

cheltuiască sume mari de bani pentru procurarea acestora ;

- metoda valorii: practicată de producătorii care folosesc un preţ scăzut pentru o ofertă de

înaltă calitate.

2.3.4 Alternative strategice de preţ

După ce a fost stabilit locul preţului în mixul de marketing, marketerul poate

dezvolta o strategie de preţ în funcţie de obiectivele urmărite. Sunt numeroase variantele

strategice de preţ pe care o întreprindere le poate utiliza, cele mai cunoscute fiind:

adoptarea preţului doar de marile întreprinderi din industrie care au suficientă putere

pe piaţă pentru a putea stabili un preţ ce va fi urmat de celelalte întreprinderi din

domeniu; adaptarea preţului de micile întreprinderi dar şi de întreprinderile mai mari

dar care nu au suficientă putere pe piaţă.

Raţiunea utilizării unei asemenea strategii este aceea ca, urmărind preţul

liderului, întreprinderea care adoptă un preţ de urmărire obţine profituri bune dacă vinde

suficiente produse, dacă reducerea preţurilor este suficient de mult pentru a atrage clienţii

de la concurenţă sau prin fixarea unui preţ cât se poate de ridicat la lansarea unui produs.

Este o strategie foarte utilizată pentru bunurile industriale şi întreprinderile ce utilizează

tehnologie de vârf (computere, autoturisme, televizoare color, videorecordere). Alegerea

unei strategii de preţ se face şi în funcţie de etapa din ciclul de viaţă în care se găseşte

49

produsul, de gradul de noutate al produsului etc. Astfel, pentru un produs nou se

utilizează, de obicei, strategia de luare a caimacului sau strategia de penetrare. Strategia

preţului de penetrare este utilizată şi pentru produsele de imitare, alături de strategia

preţului de piaţă care presupune stabilirea unui preţ inferior preţului lider, un preţ ce

urmareşte tendinţa generală a pieţei şi nu se diferenţiază de preţurile produselor

concurente. Preţul unei linii de produse presupune stabilirea mai multor niveluri de preţ

pentru produsele respective, fiecare reprezentând un nivel de calitate distinct. Strategia

preţului liniei de produse presupune stabilirea nivelelor limită (minim si maxim) de preţ

şi a nivelurilor intermediare ale preţurilor practicate în cadrul liniei respective. Preţurile

nu reflectă în mod fidel costurile produselor, fiind în concordanţă şi cu imaginea

destinată lor. În afara acestor strategii enunţate, marketerul va decide care va fi politica

de preţ pentru fiecare produs sau linie de produse, întocmind o aşa numită listă de

preţuri. Lista de preţuri cuprinde atât preţurile de bază pentru produsele propuse, cât şi

reduceri de preţ, înţelegeri speciale, împrumuturi şi vânzări în rate, diverse metode

utilizate pentru a atrage cât mai mulţi cumpărători. Fiecare din aceste opţiuni legate de

preţ pot fi practicate în mai multe variante. De exemplu, reducerile de preţ se pot

manifesta astfel: vânzarea unor cantităţi mai mari la un preţ mai mic; reduceri pentru

anumite perioade de timp; reduceri pentru anumite zone; reduceri pentru plata imediată.

Bonificaţiile reprezintă o altă categorie de reduceri (acordate intermediarilor pentru

efectuarea unor servicii suplimentare de natura depozitării, transportului etc.) si

bonificaţiile trade-in (reducerea preţului produsului nou dacă la cumparare este predat

produsul vechi).

Preţul final al unui produs poate conţine şi elemente suplimentare, de creştere a

preţului de bază, generate de oferirea unor garanţii suplimentare sau a unor opţiuni şi

servicii preferenţiale.

50

III. METRO CASH & CARRY, TRĂSĂTURI, ANALIZĂ, CONCLUZII

3.1. Scurt istortic

În istoria marelui concern METRO Group, anul 1964, reprezintă anul fondării

companiei METRO Cash&Carry de către Otto Beisheim la Muhlheim-Ruhr în apropiere

de Dusseldorf, Germania33. Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry reprezenta un

nou mod de vânzare promovat de către firmă, prin care comercianţii se puteau

aproviziona cu marfă plătind cash. Succesul acestui nou tip de vânzare se datorează atât

caracteristicilor şi facilităţilor ce le oferea sistemul, cât şi perioadei de creştere

economică, specifică anilor ‘60.

Politica dezvoltată de firmă se axa în principal pe satisfacerea nevoilor clienţilor,

promovând produse de calitate superioară la preţuri avantajoase. Autoservirea şi

disponibilitatea produselor în timp util sunt alte caracteristici de bază ale sistemului,

oferindu-le clienţilor posibilitatea comparării ofertei si alegerea personală. Poziţia de

leader cucerită pe piaţa germană conduce firma spre o revizuire a strategiilor, o

reorientare prin diversificare pe piaţa externă. Obiectivul strategic vizat s-a concretizat în

anul 1971 prin pătrunderea pe pieţele vestice cu potenţial financiar Austria, Franţa şi

Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes.

La fel ca şi în cazul Germaniei, reacţiile au fost pozitive, deoarece noul mod de

vânzare era adaptat pieţelor locale şi stimula într-un mod indirect activitatea zonală a

comercianţilor. Expansiunea firmei continuă în anul următor, reuşind să se adapteze la

exigenţele şi cerinţele pieţei italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticenţă

şi conservatorism. La început rezervate, firmele şi clienţii s-au adapatat la noul sistem,

conştientizând importanţa şi facilităţile sistemului cash & carry. Perioada imediat

următoare s-a caracterizat printr-o criză şi o incertitudine economică, datorată şocului

petrolier ce a generat explozia preţurilor materiilor prime34.

Firma a adoptat în această conjunctură o strategie de diversificare locală a

filialelor, renunţând la creearea unor noi pieţe. Nesiguranţa şi instabilitatea economică s-

a continuat până la începutul anilor ’90, perioadă de redefinire a raporturilor economice

dintre state, în special între cele cu o economie axată spre perioada de tranziţie, dar şi

cele cu obiective de integrare in Uniunea Europeană. Noul context economic mondial îi

33 G. Monzillo, Piaţa, nr. 5, Media Group Romania, 2005, p. 10, 1334 N. Popa, I. Dumitru, Marketing internaţional, Bucureşti, 2001, p.52, 54

51

conferă firmei prilejul relansării expansiunii spre pieţele estice, care deţineau un

potenţial real – trecerea spre economia de piaţă. Turcia si Ungaria au reprezentat

următoarele două ţări vizate de firmă în drumul cuceririi pieţelor estice, primele cu

economii marcate de tranziţie, dar cu un real potenţial şi cu o flexibilitate la noutăţile

vestice. Deşi numărul filialelor create în aceste zone nu este semnificativ, strategiile

viitoare ale firmei sunt optimiste şi incearcă o continuă adaptare la potenţialul pieţelor.

Anul 1996 a însemnat o nouă etapă în extinderea pieţelor prin inaugurarea

magazinelor tip cash&carry în România şi China, două pieţe la fel de instabile economic

şi imprevizibile. Succesul ulterior înregistrat pe piaţa românească se datorează în special

mediului economic capabil să se adapteze noului sistem, dar şi culturii locale, ce pune

accentul pe calitatea şi prestigiul firmei.

Configuraţia Concernului MERO GROUP presupune existenţa a patru

specializări : Cash&Carry, Food, Nonfood şi Magazine universale, fiecare dintre ele

având o specializare distinctă şi un lanţ de magazine specifice35:

METRO CASH & GARRY, MARKO, REAL, EXTRA, MEDIA

MARKET SATURN, GALERIA KAUFHOF, PRAKTIKER

Importanţa fiecărei divizii în parte, cât şi sistemul de decizii adaptat mediului în

care activează, conduc la o organizare eficientă a întregului concern. METRO şi

MAKRO axate pe vânzarea produselor alimentare şi nealimentare în 21 de ţări,

însumează peste 360 de magazine, şi deţine o poziţie de leader de piaţă în sistemul

cash&carry.

Sistemul Food cuprinde reţeaua de supermarket-uri EXTRA din Germania şi

segmentul hypermarket leader pe piaţa Germaniei şi a Poloniei, REAL, cu un număr de

773 de magazine în 3 ţări, din februarie 2006 şi în România cu 4 puncte de desfacere.

MEDIA MARKET SATURN, leader pe piaţa europeană în comerţul de produse

electronice şi PRAKTIKER, locul 2 în Germania şi poziţia a treia în Europa în

comerţul design interior, reprezintă partea nonfood a concernului, prin 675 de

magazine deschise în 11 ţări. Magazinele universale sunt reprezentate prin GALERIA

KAUFHOF ce deţine 146 de magazine în Germania şi Belgia, unde ocupă locul 2 şi

leader de concept, respectiv leader de piaţă. Utilizând acest tip de împărţire a

35 G. Monzillo, Piaţa, nr. 5, Media Group Romania, 2005 p. 10, 13

52

serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvoltă conceptul de sinergie ce conduce la

activităţi mai eficiente.

Sistemul logistic de transport şi distribuţie este supravegheat de către divizia

MGL METRO Group Logistics care a dezvoltat o politică regională ce constă în

cooperarea cu firme locale, dar şi prin promovarea propriului sistem de transport

materializat în tipul platformă.

Acest tip de împărţire regională a responsabilităţilor a condus la optimizarea

costurilor şi la creşterea profiturilor. O divizie importantă, o constitue sistemul

informaţional, constă în monitorizarea tuturor activităţilor (logistică, transport, control

şi resurse umane) cu ajutorul programelor software. Această activitate reprezintă

„ sistemul nervos” al întregului concern .

O etapă importantă în expansiunea estică a concernului, este reprezentată prin

pătrunderea pe piaţa României, piaţă ce prezentă un mediu incert, specific tranziţiei la

economia de piaţă. Succesul acestui tip de comerţ promovat s-a regăsit, la început, prin

lipsa unei concurenţe la nivel de ramură, dar şi prin noutatea sistemului şi prin dorinţa

oamenilor de a se schimba. Toate acestea au condus la fidelizarea clienţilor, ocupând

ulterior poziţia de leader pe piaţă, în ciuda apariţiei diferitelor firme ce promovau tipuri

de comerţ cu amănuntul sau ridicata asemănătoare. La sfârşitul anului 2006 numărul

filialelor a atins cifra 26. Din punct de vedere al cifrei de afaceri şi profitului,

magazinele din România reprezintă punctul forte al concernului în zona estică a

continentului, fapt ce îi conferă o poziţie importantă în cadrul celor mai profitabile

unităţi strategice.

Politica de diversificare internă şi externă permanentă i-a conferit concernului, la

sfârşitul anului 2003, o poziţie de leader pe piaţa autohtonă, dar şi de pretendent

important la titlul de leader mondial în comerţul cu amănuntul şi cu ridicata. Strategia

iniţială a firmei, prin care se adresa ţărilor puternic dezvoltate şi cu potenţial financiar,

se reformulează şi se îndreaptă spre zonele mai puţin privilegiate, încercând în

permanenţă să-i confere calităţii, atât de căutată în prezent, un mod cât mai accesibil.

Lanţul de magazine al grupului METRO cuprinde în prezent peste 2300 de magazine

în 26 de ţări.

53

Figura 2.1. sursă: www.metro.ro, 2007, Business Publishing Group

3.2. Misiunea concernului METRO Group

Misiunea corporaţiei36 la nivel superior, este un element de referinţă pentru

procesul de planificare, stabilind graniţele în care operează unităţile strategice de

activitate şi funcţiile organizaţiei, inclusiv funcţia de marketing. Viziunea este concepută

astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor şi a întregului personal pentru

conceperea şi aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineşte liniile directoare, conform

cărora organizaţia va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienţiilor

potenţiali, acţiunile concurenţilor, resursele şi experienţa proprie, precum şi de la

modificările mediului extern. În esenţă, misiunea firmei este o declaraţie concisă,

referitoare la scopul organizaţiei, fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteia. Succesul

aşteptat în îndeplinirea misiunii poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile

sale aderă la misiunea formulată şi acţionează în maniera îndeplinirii ei.

Definind misiunie organizaţiei, putem spune că este o activitate complexă şi de

mare răspundere pentru conducerea superioară a concernului METRO, ea trebuind să

exprime scopul, plecând de la contextul mediului în care acţionează. Scopul acestei

misiuni este de a asigura convergenţa eforturilor firmei în aceeaşi direcţie, de a crea un

anumit climat organizaţional şi de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor şi

36 V.Greober, Info METRO, revistă internă informativă, nr.1, 2006, p.10

54

programelor de acţiune viitoare ale firmei. Firma METRO este un concern internaţional

de vânzare şi distribuţie ce se adaptează în permanenţă pieţelor şi culturilor pe care

pătrunde. Strategia şi portofoliul dezvoltate pe pieţele din exterior se completează cu cele

interne, utilizând în permanenţă analizele şi noile cuceriri tehnologice pentru a le

îmbunătăţi.

Aşteptările clienţilor ghidează serviciile

Succesul activităţii derivă din cunoaşterea clienţilor şi oferirea produselor şi

serviciilor dorite. Toate operaţiunile firmei se adaptează la aşteptările clienţilor. Filosofia

dezvoltată determină relaţiile firmei cu consumatorii.

Angajaţii sunt cea mai importantă resursă

În cadrul firmei performanţa şi eficienţa determină acţiunile, iar schimbările sunt

percepute ca oportunităţi, nu ca un risc. Diferenţele obiective de opinie, întâlnite în

munca în echipă, sunt puncte de vedere ce converg spre soluţiile acceptate. Provocarea

profesională şi socială adresată angajaţilor vizează aspectul responsabilităţii eforturilor.

Angajaţii reprezintă garanţia succesului companiei. Firma promovează şi oferă în

permanenţă pregătirea profesională a angajaţilor pentru a se diferenţia calitativ de

competitori. Angajaţilor li se oferă oportunităţile unei cariere atât pe plan intern, cât şi pe

cel internaţional în cadrul concernului.

Cooperarea şi colaborarea filialelor

Obiectivele externe ale firmei vizează ocuparea poziţiei de leader sau de

challenger pe pieţele pe care activează. Fiecare filială externă este responsabilă de

succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate şi imaginea pieţei.

Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor.

Companiile divizionale de service creează avantajul competitiv al obiectivelor

prin îmbinarea resurselor, înaltei competenţe şi managementului ideilor.

Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfaţă şi

control la nivel central al întregii reţele bazate pe descentralizarea responsabilităţilor:

strategiile grupului, deciziile alocării fondurilor şi dezvoltarea întregii reţele.

Parteneriatul

Firma formează relaţiile cu părţile contractuale spre un parteneriat bazat pe

performanţă. Relaţiile cu mediul şi cu partenerii locali conduc spre un climat economic şi

social puternic, dar şi spre o activitate eficientă. Realizarea afacerilor în parteneriat se

bazează pe francheţe şi integritate.

55

3.3. Obiectivele concernului METRO Group

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective măsurabile şi realiste ce

permit evaluarea şi controlul performanţelor organizaţiei. Obiectivele generale ale

concernului se prezină sub forma unui “prag”, ca nivel minim acceptat sau mărimi

“ţintă”, ca nivel dorit spre a fi de atins37. Pentru fixarea unei strategii consistente38 se

impun a fi luate în considerare atât obiectivele financiare, cu exprimare predilectă în

unităţi monetare, cât şi cele de ordin strategic, ce iau forma unităţilor fizice sau de altă

natură.

Obiective financiare: cifră de afaceri, profitul, dividentele, fluxul de numerar.

Obiective strategice: segmentul de piaţă, calitatea produselor, poziţia în top, satisfacţia

clienţilor.

În cazul concernului METRO Group, rezultatul combinării celor două tipuri de

obiective pune accentul pe cele de natură strategică, deoarece o orientare pe termen scurt,

spre obiectivele financiare, poate periclita poziţia concurenţială pe termen lung.

Creşterea ratei profitului cu 8,5% pe an în perioada 2006-2008; ocuparea poziţiei de

leader sau challenger pe piaţă; oferirea unei game diversificate şi calitative de produse la

preţuri accesibile; lărgirea permanentă a gamei de produse prin introducerea a cel puţin

10 mărci noi în fiecare an în perioada 2006-2008 şi alocarea a cel puţin 1% din buget

pentru acţiuni caritabile.

Acest tip de obiective reprezintă punctul de plecare în stabilirea obiectivelor,

deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecărei unităţi în parte, dar şi a

conjuncturii pieţelor pe care sunt poziţionate. Punctul comun în formularea obiectivelor

îl reprezintă obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg atât spre

îndeplinirea propriilor ţeluri, cât şi cele ale corporaţiei-mamă.

3.4. Unitatea METRO Cash & Carry Suceava37 H.I Ansoff, Corporate Strategys, McGraw-Hill, 1995, p. 4338 G. Monzillo, Progresiv Magazin, Crier Media Group, 2006, p. 32

56

La începutul anului 1996 compania germană METRO investeşte în România, o

ţară cu un climat economic instabil. În luna octombrie a deschis primul magazin într-o

localitate aproape de Bucureşti – Otopeni. METRO se impune în lumea profesioniştilor

drept unul dintre cei mai buni parteneri, iar de aici până la fidelizarea clienţilor nu a mai

fost decât un pas. Exact peste un an, în octombrie 1997, avea loc inaugurarea celui de-al

doilea magazin – Militari, anul următor urmând să se construiască două magazine în

Timişoara şi Braşov, două dintre cele mai mari oraşe ale României. După o perioadă de

instabilitate economică, în anul 2000, METRO deschide trei magazine, unul în

Voluntari, celelalte în Constanţa, respectiv Cluj. În primăvara anului 2001 are loc

inaugurarea magazinelor METRO de la Bacău şi Iaşi, acest lucru fiind inedit pentru ţara

noastră, fiind prima dată când într-o ţară, în aceeaşi zi, două magazine noi intrau în

reţeaua METRO. Magazinele deschise ulterior la Craiova respectiv Baia Mare, aveau

să doboare recordurile de vânzări în ziua deschiderii. METRO îşi construise o poziţie de

lider incontestabil pe piaţă, în poziţie ce trebuie consolidată, având în vedere apariţia

concurenţei. În primăvara anului 2002 s-au deschis magazine METRO la Galaţi şi

Ploieşti, ale căror vânzări au spulberat recordul deţinut până atunci de Baia Mare. A

urmat deschiderea în luna septembrie a două magazine mai mici în dimensiuni

comparativ cu cele deschise până atunci – METRO Oradea şi METRO Sibiu.

In 2003 se va inaugurare încă 3 magazine, rezultat al succesului obţinut până în

2003. Planurile vor viza cu o atenţie deosebită zona de nord a ţării care deţine un

puternic potenţial financiar, potenţial demonstrat prin magazinele de la Iaşi şi Bacău.

METRO Suceva va reprezenta cel de-al 16-lea magazin deschis, şi al 6-lea pe zona

Estică. Zonele Sud şi Vest îşi va spori numărul de filiale prin inaugurarea a încă 2

magazine situate în oraşul Piteşti respectiv Târgu Mureş, planificate a se inaugura în

decursul anului 2003. In anul 2004 se inauga deschiderea METRO Băneasa, Braşov 2,

iar in 2005 Constanţa 2.

Ca o concluzie asupra activitatii companiei METRO in Romania „Ziarul

Financiar” 24.10.2005, argumenteaza prezenta firmei pe piaţă:

„... Statisticile spun că în România formele moderne de comerţ deţin mai puţin de

15% din întreaga piaţă de retail, estimată la 5-6 miliarde de dolari anual. An de an însă,

ponderea creşte în detrimentul formelor clasice de comerţ. Este din ce în ce mai clar că

străinii de calibru din retailul românesc, cei care au adus pe această piaţă concepte

57

precum supermarket sau hypermarket, au mizat pe o carte câştigătoare, având în vedere

că anul trecut vânzările realizate prin intermediul acestor sisteme de comerţ au crescut

cu peste 85%. Dintre toţi străinii care îşi desfăşoară activitatea în România, cel mai bine

stă grupul german METRO, care prin reţeaua sa de magazine de tip cash & carry a

realizat anul trecut vânzări care se apropie de 700 de milioane de dolari, ceea ce

reprezintă peste două treimi din totalul veniturilor realizate de grupurile internaţionale

de comerţ care îşi desfăşoară activitatea în România. Pentru acest an grupul german,

care are 24 magaazine deschise, estimează vânzări de 800 de milioane de euro, ceea ce

ar corespunde unei creşteri de peste 20% faţă de anul trecut...”.

METRO Cash&Carry Suceava a fost inaugurat la 02.10.2003, o firmă nouă pe

piaţa locală, dar una cu tradiţie şi renume mondial, oferindu-i orasului Suceava imagine

nou. După un studiu elaborat de specialiştii în marketing ai concernului, la nivel de

România, localizarea favorabilă a pieţei, puterea de cumpărare a clienţilor în zonă, dar şi

dezvoltarea locală a oraşului din ultima perioadă, au constituit premisele unei decizii de

investiţii într-un nou magazin de tip cash&carry în Suceava. El reprezintă pentru concern

o unitate strategică cu potenţial de cucerire al pieţei locale, dar şi o investiţie viabilă, care

răspunde obiectivelor legate de deţinerea poziţiei de leader şi creşterea cifrei de afaceri

prin dezvoltarea continuă.

Era ceva inedit pentru piaţa suceveană, iar consumatorii erau curioşi şi

nerăbdători să vadă cum arată şi cum funcţionează un magazin în stil european. Cu o

echipă de profesionişti, cu o mare experienţă în realizarea acestor proiecte, s-au demarat

lucrările pentru construcţia sistemului METRO: pe de o parte construcţia magazinului,

pe cealaltă parte recrutarea şi pregătirea viitorilor angajaţi. Deşi nu există personal cu

experienţă în acest domeniu, calitatea educaţională şi profesională ridicată a forţei de

muncă din Suceava a făcut ca recrutarea să fie eficientă, iar persoanele selectate, prin

entuziasm şi profesionalism, să înveţe repede mecanismele funcţionale şi la momentul

deschiderii, să fie pregătite pentru tot ce înseamnă METRO.

Serviciile oferite clienţilor:

Parcare vastă şi gratuită, cu acces uşor şi o zonă acoperită; practică pentru

încărcarea mărfurilor; destinată doar clienţilor Metro; Telefon Post telefonic public,

destinat special clienţilor pentru a putea fi în contact cu firma, colaboratorii sau

domiciliu lor; Banca Ţiriac Serviciile oferite de bancă clienţilor (posibilitatea plăţi

produselor cu ordin de plată, cec; posibilitatea de a cumpăra produsele în rate; casă de

58

schimb valutar; bancomat în incinta magazinului); Poşta Metro La fiecare 15 zile,

nenumărate promoţii în toate sectoarele, grupate într-o broşură expediată direct la adresa

firmei clienţilor.

Alimentare: peste 300 de promoţii pentru cea mai mare parte a volumului

clienţilor de vânzare, produse de care acestia au nevoie zilnic, o sursă de oferte care face

să scadă cifra de cumpărare facturată;

Gastro: nenumărate promoţii de sezon pentru a răspunde nevoii clienţilor de a

investi la timp, indispensabile în a face să scadă costurile lor.

Birotică: oferte despre noutăţi echipamente specifice, consumabile de cumpărat

la cel mai bun preţ şi pentru a face să scadă cheltuielile generale ale clienţilor.

Mărfuri generale: o selecţie de articole de sezon, materiale de calitate la cel

mai bun preţ, pentru casă şi pentru persoană.

Succesul ulterior al firmei pe piaţa suceveană se datorează atât unicităţii modului

de vânzare al produselor, cât şi profesionalismului şi renumelui concernului pe plan

naţional şi internaţional. Deşi prezenţa pe piaţă este destul de puţin timp, tipul de comerţ

cash&carry a fost acceptat de firmele-client, dar şi de populaţia oraşului.

Misiunea firmei este să devină cea mai importantă firmă de comerţ pe piaţa

locală, prin urmărirea şi respectarea permanentă a unui set de valori:

- consumatorii - satisfacerea cerinţelor consumatorilor reprezintă principala

prioritate şi obiectivul întregii activităţi.

- produsele - succesul companiei constă în oferirea unei calităţi superioare a

produselor la preţuri competitive.

- preocuparea pentru membrii firmei - angajaţii reprezintă cea mai importantă

resursă a firmei.

- preocuparea pentru imaginea publică - preocuparea permanentă pentru mediul

înconjurător.

Misiunea unităţii este formulată în mod independent de cea a concernului, însă

similarităţile derivă din direcţiile spre care sunt orientate elementele ce o compun.

Obiectivele firmei vizează: - ocuparea poziţiei de leader în următorii ani prin

introduce anuală a cinci tipuri noi de produse, mărci proprii; îmbunătăţirea ratei

profitului cu 10% în următorii trei ani, alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri

pentru susţinerea programelor locale şi actelor de caritate.

3.5. Auditul extern al firmei METRO Cash&Carry Suceava

59

O etapă deosebit de importantă a procesului planificării de marcheting este

desfăşurarea auditului intern şi extern, pe baza cărora se realizează analiza de tip SWOT.

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun

desfăşurarea prealabilă a unui astfel de audit. În esenţă, auditul de marketing constă în

specificarea, culegerea, măsurarea, analiza şi interpretarea datelor şi informaţiilor

referitoare la mediul extern şi intern al organizaţiei, cu scopul de a identifica punctele

forte şi slăbiciunile firmei, oportunităţile şi riscurile specifice mediului extern şi de a

fundamenta obiectivele de marketing ale evoluţiei viitoare ale organizaţiei39. Evoluţia

firmei METRO Cash&Carry este marcată, în prezent, de amplificarea interdependenţelor

cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o reprezintă

accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem, reflectat atât pe

planul “intrărilor”, factori de producţie şi informaţii, cât şi pe cel al “ieşirilor”, bunuri

materiale, informaţii şi servicii, prin care se integrează în mediul ambiant naţional şi

internaţional şi care cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite faţă de perioada

anterioară. Luarea în considerare a evoluţiilor mediului ambiant reprezintă o condiţie

fundamentală a satisfacerii, cantitative şi calitative, a unei anumite categorii de trebuinţe,

conducând la elaborarea unor strategii şi politici realiste. Un alt element ce trebuie

reliefat în acest context este legat de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare şi

informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa nu

este posibilă, cantitativ şi calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu40.

Evoluţiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât pentru asigurarea unor

subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, cât şi pentru adoptarea şi aplicarea

de decizii şi acţiuni.

Analiza macromediului41 Elementele macromediului sunt clasificate în şase mari

categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural,

mediul cultural şi cel politico-legislativ. Problema fundamentală a analizei mediului

înconjurător este de a înţelege modul în care acesta influenţează organizaţia şi modul în

care o va face în viitor.

Mediul demografic este reprezentat de populaţie şi structurile sale, persoanele ce

fac parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor şi trendurilor în structura

39 Al. Nedelea, Elemente de marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Seava. 2007, p. 26,2740 Mc Connell, Economics, San Francisco, 1997, p.6241 N. Al. Pop, Marketing Strategic, Ed. Economică, 1996, p. 79

60

populaţiei este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piaţă, în

măsura în care numărul mare de nevoi şi dorinţe ale acestora sunt exprimate de trăsături

demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă, ocupaţia. O serie de modificări

semnificative în datele demografice (accentuarea procesului de îmbătrânire a populaţiei,

proliferarea familiei netradiţionale, scăderea natalităţii) se reflectă într-un mod

semnificativ asupra comportamentului de cumpărare al populaţiei, asupra dimensiunilor

şi structurii cererii42. Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea

dimensiunilor pieţei potenţiale, în elaborarea de estimări privind evoluţia cererii de

produse si srevicii, în stabilirea celui mai potrivit mix pentru piaţa respectivă. Atributele

demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra preţurilor

pe care consumatorii sunt dispuşi să le platească pentru aceste produse, asupra

modalităţilor optime de distribuire a lor şi a celor mai potrivite acţiuni promoţionale.

Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul şi structura pe

sexe a populaţiei ce face parte din piaţa firmei METRO Cash&carry Suceava, atât sub

aspectul volumului, cât şi al dinamicii şi evoluţiei în timp. În general, pe ansamblul

economiei se constată o uşoară scădere a populaţiei, datorită scăderii natalităţii, a

căsătoriilor la vârste mai înaintate şi tendinţei generale de a pune pe prim plan cariera,

dar şi datorită factorilor ce ţin de stilul de viaţă şi atitudinea faţă de viaţa personală.

Un alt aspect legat de analiza factorilor demografici face referire la rata natalităţii

şi a mortalităţii, elemente ce concură la stabilirea sporului natural al populaţiei.

Tranziţia de la economia centralizată la economia de piaţă a avut un puternic

impact asupra stilurilor de viaţă din România. Trezirea din letargia comunistă a avut

efecte diferite asupra românilor: pentru unii este prea târziu pentru a schimba ceva,

pentru alţii reprezintă o ocazie de a profita de abilităţile lor. Pentru unii români, ritmul

schimbării este un coşmar, iar pentru alţii este o provocare.

Comportamentul consumatorilor este influenţat într-o oarecare masură de stilul de

viaţă şi de educaţia pe care o deţin, observându-se o dominare a tradiţio-naliştilor şi a

ambiţioşilor. Aceştia reprezintă segmentul dominant al pieţei vizate, stilul lor influenţând

indirect strategiile şi obiectivele firmei.

Obiceiuri şi comportamente de achiziţie a bunurilor de larg consum: Trei din

patru persoane care obişnuiesc să facă cumpărăturile în gospodărie achiziţionează doar

strictul necesar de produse – atât cât să acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil

42 Ph. Kotler, Managementul marketingului, Bucureşti, Ed. Teora, 1997, p. 66

61

Ponderea magazinelor în preferinţele consumatorilor

Mag.alim

Pieţe

Supermarket

Chioşcuri

En-gros

Cash&carry

Mag.univ.

atât pentru produsele alimentare (75.8%), cât şi pentru cele nealimentare -întreţinerea

casei, cosmetice, igiena personală (76.1%). O analiză a structurii după venituri şi

educaţie, conduce la ideea că acest mod de achiziţie este specific mai degrabă

categoriilor de persoane cu venituri mici şi educaţie mai redusă. Pe masură ce creşte

nivelul de educaţie sau nivelul de venit personal, se observă o creştere semnificativă a

procentului de persoane care obişnuiesc să cumpere produse în cantităţi mai mari, care să

ajungă pentru o perioadă mai îndelungată de timp.

Grafic 4.2.

Sură: InfoMetro nr.2, revistă internă informativă, 2006, p 22, M. Mirescu, Business

Publishing Group, Bucureşti

Persoanele cu venituri mai scăzute sau educaţie redusă au o înclinaţie mai mare

de a achiziţiona din pieţe/tarabe şi chioşcuri în timp ce persoanele cu venituri mari şi

educaţie înaltă cumpără mai degrabă din supermarket-uri, hypermarket/cash & carry şi

magazine universale /mall shopping center.

Atitudinea faţă de sănătate Populaţia vizată de firmă, în judeţul Suceava,

prezintă o serie de particularităţi în ceea ce priveşte atitudinea faţă de sănătate, adoptând

mai degrabă un comportament pasiv decât activ. Importanţa asociată diverselor

produselor alimentare (pe o scară de 5 puncte) se împarte în trei categorii: produse

alimentare sănătoase: iaurtul (4.38), carnea de pasăre (4.27) şi smântâna (4.05); produse

alimentare mediu sănătoase: băuturile necarbonatate (3.69), vinul (3.61), berea (3.56),

ciocolata (3.21) şi carnea de porc (3.15); în categoria produselor alimentare mai degrabă

nesănătoase: mezeluri (2.97), cafea (3.68), băuturi răcoritoare carbonatate (2.62)

Mediul demografic reprezintă totodată unul din factorii formativi ai cererii de

mărfuri pentru firma METRO Suceava, însă piaţa-ţintă la care se adresează firma

62

cuprinde într-o măsură mai mică personele fizice care compun menajele, ci se axează pe

satisfacerea cerinţelor ce aparţin firmelor, persoanelor juridice. Din acest motiv, o

analiză mai complexă se cere a fi corelată cu o analiză prealabilă a pieţei. Preferinţele şi

comportamentele generale ale ariei unde firma îşi desfăşoară activitatea, este utilă în

măsura în care trăsăturile se răsfrâng asupra comportamentelor organizaţiilor-client.

Mediul economic43 cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenţează

capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi

disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri şi servicii. Între factorii care

influenţează puterea de cumparare se numără rata inflaţiei, evoluţia preţurilor, modelele

de consum ale populaţiei, rata şomajului, veniturile reale, strucura comerţului cu ridicata,

exportul şi importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situaţia economică a zonei în

care firma Metro Cash&Carry îşi va desfăşura activitatea, se reflectă, direct sau indirect,

şi determină volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii

de mărfuri, mişcarea preţurilor şi nivelul concurenţei.

Rata inflaţiei44 în martie 2003 după deschiderea companiei METRO Suceava, a

cunoscut o scădere uşoară faţă de martie 2002 cu 0,2%, chiar dacă serviciile au

înregistrat o creştere destul de semnificativă 1,3%. Ponderea cea mai importantă la

totalul inflaţiei o au mărfurile alimentare 1,1%, fapt ce conduce la ideea că populaţia

alocă un buget mai mare consumului de produse, în schimbul serviciilor. Rata inflaţiei

are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei Metro Cash&Carry - o

rată înaltă înseamnă o economie în dificultate şi prin urmare un potenţial de marketing

scăzut. De asemenea, când veniturile nominale depăşesc rata inflaţiei are loc o creştere a

veniturilor reale şi consumatorii îşi pot procura cantităţi sporite de bunuri şi servicii.

Astfel, o rată a inflaţiei în scădere, cazul pieţei sucevene, este un moment în care firma

trebuie să acorde o importanţă ridicată produselor alimentare şi să încerce o reducere a

preţurilor la cele nealimentare pentru a stimula vânzările.

O altă caracteristică la fel de importantă în analiza mediului economic este

reprezentată de structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul în care

populaţia îşi distribuie şi alocă veniturile deţine un rol important în analiza propriilor

produse şi previzionarea cererii pentru acestea, conform tabelului45:

43 N. Al. Pop, Marketing Strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p. 8844 M .Mirescu, Info METRO, nr. 2, 2006, Ed. Business Publishing Group, Bucureşti, p. 1045 P. Kotler, Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p. 49

63

Structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse:

Categorii de produse Cheltuieli %Produse alimentare 22,7Îmbrăcăminte 7,9Băuturi alcoolice 6,4Timp liber 6,4Gospodărie 5,5Transport 4,1Sănătate 4,0Tutun 2,3Încălţăminte 2,1Construcţii civile 2,0Băuturi nealcoolice 1,8Combustibili casnici 0,9Altele 33,9Total 100

Sursă: Buletin statistic lunar-martie 2006, Institutul Naţional de Statistică

Tendinţa populaţiei, observată şi din tabel, este de a aloca resursele cele mai

însemnate produselor alimentare şi timpului liber, iar cu un procent destul de inferior,

pentru îmbrăcăminte şi băuturi alcoolice. În acest caz, firma urmează să acorde o

importanţă deosebită segmentelor de produse cele mai solicitate, dar şi produselor

complementare, pentru petrecerea timpului liber.

Mediul tehnologic46 în care operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce

concură la realizarea produselor şi serviciilor, precum: nivelul tehnic al utilajelor şi

echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licenţe şi

brevete înregistrate, capacitatea de creaţie-inovaţie-invenţie. Această componentă a

macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal, prin

intermediul pieţei. Cel mai puternic impact asupra activităţilor umane, cunoaşterea

mediului tehnologic prezintă o importanţă deosebită pentru firmă, deoarece creează

modalităţi noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri

latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, poate modifica natura

concurenţei într-o industrie şi amplifică eficienţa activităţilor de marketing, utilizând

tehnici avansate.

Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic, cu impact

asupra firmei, această categorie de factori îşi pune amprenta, în principal pe gradul de

înzestrare tehnică şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor47. Gradul avansat

46 V.Greober, Piaţa, revista bunurilor de larg consum, nr 5, 2006, p.1347 O. Nicolescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti 2001, p. 32

64

de uzură a fondurilor fixe şi ritmul lent de înnoire a produselor şi tehnologiilor reclamă

impulsionarea activităţii de cercetare-dezvoltare şi conceperea unor produse şi tehnologii

cu parametrii calitativi şi economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor

ramuri de activitate. În general, tehnologia reprezintă „cunoaşterea modului cum se

realizează sarcinile şi obiectivele”48, iar adesea, această cunoaştere este legată de

cercetarea ştiinţifică. Evoluţia mediului tehnologic dobândeşte o exprimare concretă prin

intermediul unor elemente specifice: invenţii şi inovaţii, mărirea şi orientarea fondurilor

destinate cercetării, “explozia” produselor noi, perfecţionarea produselor tradiţionale,

reglementări ce vizează eliminarea tehnologiilor poluante.

Tehnologia informaţională tinde să ocupe un rol important pe piaţă, înzestrarea

cu acest tip de tehnologie permite obţinerea unor rezultate mai bune în toate domeniile,

iar pătrunderea telefoniei mobile, facilitează comunicarea între diverse firme sau agenţi.

Distribuirea rapidă şi în timp optim este asigurată prin maşini şi utilaje performante, care

contribuie la creşterea productivităţii pe ansamblu a societăţii., publicitatea in mass

media si internetul alte oportunitati de informare. A obţine o informaţie în timp util,

înseamnă că poţi să fii cu un pas în faţa celuilalt. Pe o piaţă cu concurenţă oligopolistă,

acest lucru poate să fie un avantaj pe care, daca nu ştii când să-l fructifici, ieşi din joc.

Mediul natural Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte

fenomene economice şi sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile

lor reale şi integrate într-un sistem împreună cu alte subsisteme, ca populaţia, investiţia

de capital, poluarea, producţia de alimente, calitatea vieţii, toate fiind privite în evoluţia

lor pe termen lung şi în intercondiţionarea lor reciprocă49. Mediul natural deţine un rol

din ce în ce mai important în perioada actuală în proiectarea şi desfăşurarea activităţilor

economice. Condiţiile naturale determină modul de localizare, de distribuţie în spaţiu a

activităţilor unităţii economice, influenţând în mod nemijlocit obiectivul activităţii. Şi în

cadrul mediului natural se înregistrează o serie de tendinţe, puse în evidenţă prin criza

materiilor prime, creşterea costului energiei şi implicaţiile legate de influenţa reliefului, a

climei.

Localizarea geografică a pieţei firmei joacă un rol la fel de important; astfel, în

cazul judeţului Suceava, poziţionarea acestuia in apropierea centrului oraşului , cu o

reţea de artere principale reprezintă pentru firmă un avantaj important.

48 W. Alderson, Dynamic marketing behavior, Homewood, III, Irwin, 1995, p. 5649 O. Nicolescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti 2001, p. 41

65

Mediul cultural Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori,

obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în

societate constituie mediul cultural50. Aceste elemente formează comportamentul de

cumpărare şi consum, delimitează segmentele de piaţă şi delimitează tipologiiile

specifice ale cumpărătorilor.

Deşi în lumea afacerilor este răspândită zicala „Trebuie să vorbeşti limba

clientului tău” o limbă străină nu poate impune deprinderi culturale prin simplul act de

studiere a sa. Sistemul de comunicare este mult mai amplu în marketing, comunicarea

nonverbală joacă un rol important prin mimică, gesturi, posturi, culori, etc51. Mediul

cultural contribuie la exprimarea exigenţei unei anumite pieţe, condiţionând atât felul

produselor şi maniera distribuirii lor, cât şi conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei cu

piaţa, ale mesajelor transmise. Impactul mediului cultural asupra activităţii firmei este

condiţionat de o serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp,

fiecare cultură este compusă din culturi secundare, valorile culturale secundare se

transformă în timp52. Particularităţile pieţei derivă şi din mentalităţile unor grupuri de

persoane: ruşi, lipoveni, ucraineni, germani, romi care constituie o parte importantă a

populaţiei. Comportamentul acestor etnii diferă prin cultura proprie, stilul de viaţă şi

exigenţele specifice propriei culturi-: calitatea produselor, uşurinţa în achiziţionarea

produselor sau serviciilor, respectarea tradiţiilor şi obiceiurilor. Toate aceste elemente

contribuie la definirea prototipului de consumator, iar firma, pentru a avea o activitate

eficientă, trebuie să ia în considerare şi aceste caracteristici ale grupurilor etnice.

Religia şi naţionalitatea constituie elemente importante în conturarea profilului

consumatorului, aspecte ce trebuie luate în considerare de către firmă. Obiceiurile de

consum şi personalitatea indivizilor este influenţată de tipul de religie, sărbătorile şi

tradiţiile fiecărei etnii. Populaţia vizată de firmă este constituită, în general de români, iar

religia cu cea mai mare pondere este cea ortodoxă. Dacă luăm în discuţie semnificaţia

comercială a sărbătorilor creştine avem deja imaginea unor acţiuni de promovare a

vânzărilor de dimensiuni gigantice (sărbătorile de Paşti, de iarnă – primele trei săptămăni

ale lui decembrie constituind momentul de vârf al efervescenţei comerciale)53.

50 V. Balaure, Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, p. 6051 N. Al. Pop, Marketing Strategic, Ed. Economică, 1996, p. 9452 Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p. 74,7553 N. Al. Pop, Marketing Strategic, Ed. Economică, 1996, p. 94

66

Un alt aspect care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural,

îl reprezintă nivelul educaţional, iar firma priveşte acestă influenţă prin două

perspective: potenţial de instruire al personalului propriu şi nivelul de cunoştinţe al

clienţilor. Această dublă ipostază a mediului cultural trebuie valorificată de firmă prin

analiza şi impactul nivelului de instruire al populaţiei atât sub aspectul dinamicii în timp,

cât şi al importanţei acordate de aceştia.

Orice decizie adoptată de un individ este parte a reacţiei acestuia la influenţele de

natura socială la care a fost supus: cultură, apartenenţa la un grup, sau clasa socialã.

Foarte aproape de a reuni toate aceste influenţe este rolul pe care îl îndeplineşte individul

la un moment dat, înţelegând prin rol acel set de acţiuni pe care o persoana se aşteaptã sã

le desfaşoare în anumite împrejurari. Împarţirea populaţiei în diferite segmente ţinând

seama de factori culturali precum originea parinţilor, ocupaţie, educaţie, sursa de venituri

defi-neşte structura claselor sociale. Coleman şi Rainwater doi sociologi renumiţi în

Statele Unite, sugereazã o împărţire în clase sociale bazată pe şapte categorii54:

Foarte bogaţi: elita socialã, trãiesc din averi moştenite şi provin din familii foarte

cunoscute;

Bogaţi: acei profesionişti şi oameni de afaceri care provin din clasa de mijloc, dar au

evoluat prin forţe proprii, capacitate profesionalã şi abilitate de a face avere;

Clasa de mijloc superioarã: profesionişti, proprietarii unor mici afaceri managerii

unor companii cu venituri confortabile.

Clasa de mijloc: muncitori care câştigã un venit mediu şi considerã cã trebuie sã

trãiascã în partea bunã a localitãţii.

Clasa muncitorilor: muncitori care câştigã venituri mici şi aproape de medie, dar

opteazã pentru un stil de viaţã muncitoresc.

Clasa celor sãraci: oameni presteazã muncã necalificatã şi care lucreazã pentru

puţini bani, au slujbe temporare sau îşi schimbã adesea locul de muncã;

Clasa celor foarte sãraci: persoane care trãiesc în sãrãcie, şi sunt şomeri cea mai

mare parte a anului.

Cultura reprezintã un mod de viaţã care face posibilã diferenţierea unui grup de

oameni de un altul. Acest mod de viaţã include anumite atitudini şi valori ca model de

comportament : esteticã, limbaj, religie, educaţie, structura de clasã, sau alte modele

sociale. În cadrul unor largi arii culturale se pot deosebi arii mai restrânse care manifestã

54 D. Coleman, I. Rainwater, Dynamic marketing, Homewood, 1999, p. 195,197

67

aspecte specifice în funcţie de vârsta, zonã geograficã, rasã, religie sau fundamente

etnice. Din perspectivã de marketing, cultura determinã dorinţele ca o modalitate de

exprimare a nevoilor55.

Grupul de referinţã Primul şi cel mai important grup de referinţã este familia. De

fapt, mulţi oameni devin membri a douã familii - cea în care s-au nãscut şi cea pe care o

întemeiazã prin cãsãtorie. Multe cumpãrãri efectuate de indivizi iau în considerare

dorinţele şi gusturile membrilor familiei din care aceştia fac parte.

Importanţa relativã a soţilor în procesul decizional de cumpãrare este un subiect

abordat de numerose studii de specialitate. În situaţiile de autonomie, ambii soţi iau

decizii individuale aproximativ de acelaşi numãr de ori. În situaţii sincratice, ambii soţi

participã împreunã la luarea deciziilor de cumpărare. Schimbarea rolului în familie duce

automat şi la schimbãri în procesul decizional de cumpãrare. Douã tendinţe importante s-

au evidenţiat în ultimele douã decenii, creşterea numãrului gospodãriilor formate dintr-

un singur pãrinte şi copii, şi intrarea tot mai multor femei în rândul celor care muncesc.

Un prim rezultat a acestor tendinţe este dorinţa oamenilor de a cumpãra hranã gata

preparatã decât alimente pentru a gãti acasã. Circa jumătate din deciziile de cumpărare a

unui automobil sunt luate astăzi de femei, iar aproape 40% din cumpărările de alimente

le fac astăzi bărbaţii.

Familiile parcurg anumite etape în ciclul de viaţã, mulţi oameni sunt influenţaţi

de grupuri de referinţã : de apartenenţã, de aspiraţii şi disociative. Grupurile de referinţă

au o influenţã importantã asupra comportamentului consumatorilor când produsele în

discuţie sunt vãzute ca un lux, şi consumul acestora este vizibil apanajul altora. Aproape

orice grup de referinţã are un lider de opinie - cineva cãtre care se îndreaptã ceilalţi

membri ai grupului pentru sfaturi sau informaţii, pe care tind chiar sã-l imite. Deoarece

liderii de opinie sunt percepuţi ca un obiectiv, sau chiar ca experţi în subiectul anordat,

aceştia au o credibilitate extrem de mare şi de aici o influenţã foarte mare asupra

celorlalţi. În anumite situaţii, s-au identificat cu succes liderii de opinie şi informaţiile

dorite de la aceştia, acesta pentru s-a apreciat cã studierea comportamentului liderilor de

opinie va conduce la o strategie adecvatã de extindere a pieţei.

O altă caracteristică luată în considerare se referă la modul de gestionare a

timpului liber. Pe fondul general al creşterii duratei medii de viaţă, sporirea timpului

liber cunoaşte o dinamică tot mai accentuată în zonele dezvoltate economic. Astfel,

55 K.Coney, Consumer Behavior, Implications for marketing Strategy, 1998, p. 50

68

populaţia vizată are tendinţa ce a peterce timpul liber, în special în perioada weekend-

ului, în zonele montane situate în apropierea oraşului (48%), în zonele rustice (20%), săli

de fitness sau parcuri (15%) sau alte tipuri de activităţi(18%). Petrecerea timpului liber

reprezintă o variabilă importantă în stabilirea profilului consumatorilor, iar firma trebuie

să-şi direcţioneze activităţile în aşa manieră încât să asigure sursele materiale pentru

acest tip de comportament.

Un ultim aspect al factorilor culturali, dar nelipsit de importanţă, este cel al

atitudinilor faţă de agenţii economici şi activitatea desfăşurată de aceştia. Adaptarea şi

acceptarea acestui tip de comerţ, cash & carry, şi imaginea firmei reprezintă cele două

caracteristici importante ale consumatorilor, iar percepţia şi importanţa acordată firmei,

conduce la o poziţie în ierarhia preferinţelor acestora. Această imagine a firmei, prin

prisma clienţilor, deţine un rol decisiv în eficienţa activităţii viitoare a corporaţiei. În

general, consumatorii şi firmele ce fac parte din piaţa ţintă a firmei METRO Cash&Carry

Suceava s-au adaptat uşor la tipul de comerţ promovat, iar imaginea firmei este

percepută într-un mod pozitiv şi cu un renume internaţional.

Mediul politico-legislativ este format de structurile sociale ale societăţii, forţele

politice care acţionează şi de raporturile stabilite între acestea. Nu rareori investitorul

formulează întrebarea: “Care este stabilitatea politicii guvernului?” pentru a judeca

perspectivele investiţiei sale56. Toate acestea determină un climat politic stabil sau mai

puţin stabil cu influenţe directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca şi gradul de

intervenţie a statului în economie şi atitudinea generală a administraţiei faţă de viaţa

economică a societăţii.

Mediul legislativ57 cuprinde ansamblul normelor juridice şi actelor normative

care reglementează desfăşurarea activităţilor comerciale ale întreprinderilor. Mediul

juridic şi instituţional nu cuprinde doar legislaţia comercială internă, ci şi reglementările

stabilite de organismele internaţionale abilitate. Pornind de la premisa şi de la situaţia

actuală, caracterizată printr-o gravă lipsă de credibilitate pe plan internaţional, la care au

contribuit instabilitatea legislativă, birocraţia şi corupţia, Administraţia locală îşi propune

ca obiectiv prioritar creşterea semnificativă a volumului investiţiilor străine în Suceava,

prin asigurarea unui climat investiţional de natură a încuraja şi atrage investitorii străini:

56 N. Al. Pop, Marketing strategic, Ed. Economică, 1996, p. 8457 G. Monzillo, Progresiv Magazin, nr. 7 Crier Media Group, 2006, p. 26

69

- reglementarea concurenţei de piaţă (protejarea întreprinzatorilor contra concurenţei

neloiale, preţurilor discriminatorii); protecţia consumatorului (garantarea siguranţei

produselor utilizate, protecţia împotriva practicilor comerciale înşelătoare); interes

general pentru societate (reducerea poluării mediului, conservarea unor resurse,

creşterea calităţii vieţii).

- concentrarea pe funcţiile de bază în promovarea investiţiilor străine şi anume: servicii

pentru investitori (informare, interfaţa cu alte instituţii); crearea unei imagini pozitive a

Sucevei ca destinaţie pentru investitori la nivel de regiune;

- generarea de investiţii: abordarea directă a investitorilor străini cu proiecte şi propuneri

concrete;

- soluţionarea operativă a dificultăţilor întâmpinate de investitorii străini;

- asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi români în condiţiile creării unui

mediu favorabil investiţiilor:

- existenţa unor programe corelate şi eficiente de dezvoltare regională, promovarea

exporturilor şi de stimulare a investiţiilor interne;

- acordarea de stimulente pentru investiţii, în mod transparent şi nediscriminatoriu;

- sprijinirea financiară corespunzatoare a activităţii de atragere a investiţiilor străine.

Monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie să aibă loc continuu,

fiecare componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context, ci urmărită în

interdependenţă cu toţi ceilalţi factori. Urmărirea evoluţiilor şi tendinţelor mediului de

marketing este o sarcină dificilă, dar orice schimbare majoră a oricărui factor amintit

poate avea un impact major asupra obiectivelor şi planurilor de marketing. Trebuie

subliniat şi faptul că dacă toţi factorii mediului de marketing extern influenţează indirect

activitatea pe care firma o desfăşoară, aceasta la rândul ei poate controla şi influenţa doar

un număr redus de factori.

4.2. Auditul intern al firmei METRO Cash&Carry Suceava

Micromediul intern58 se referă la intreprinderea însăşi la acele variabile care

funcţionează în interiorul ei şi asupra cărora acestea exercită un control deplin. Acesta

cuprinde orientări strategice şi structuri de organizare, care în mod direct influenţează 58 N. Al. Pop, Marketing strategic, Ed. Economică, 1996, p. 96

70

capacitatea intreprinderii de a utiliza propriul său potenţial ştiinţific, uman, material şi

financiar prin prizma promovării unor raporturi reciproc avantajoase cu factorii şi forţele

care acţionează în exteriorul ei.

Cele mai importante componente ale mediului intern de piaţă sunt:

- concepţia sau modul de gândire asupra activităţii de marketing,

- integrarea funcţiei de marketing, cultura organizaţiei,

- personalul intreprinderii.

Analiza micromediului de marketing include factorii şi forţele cu acţiune

imediată asupra întreprinderii, care influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi

asupra cărora şi întreprinderea îşi exercită controlul într-o măsură mai mică sau mai

mare: firma, furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de muncă,

clienţii, concurenţii şi organismele publice.

Ca sistem evoluţionist, firma acţionează în desfăşurarea activităţii sale

concomitent pe două pieţe: piaţa intrărilor şi piaţa ieşirilor. Pe primul tip de piaţă, firma

apare în calitate de cumpărător şi stabileşte legături în special cu furnizorii de mărfuri, de

forţă de muncă şi prestatorii de servicii. Pe piaţa ieşirilor, firma are calitatea de vânzător

şi îşi valorifică produsele şi serviciile realizate, stabilind legături în principal cu clienţii.

4.2.1 Analiza internă a firmei

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor

tari şi a celor slabe şi pentru a stabili dacă ea are competenţele necesare pentru a

fructifica oportunităţile. În acest sens, managementul companiei sau un consultant extern

evaluează competenţele firmei în ceea ce priveşte următoarele activităţi: marketing,

cercetare – dezvoltare, producţie, resurse umane aprovizionare, contabilitate59.

Şansele unei firme de a-şi îndeplini misiunea pe care şi-a asumat-o şi de a realiza

obiectivele pe care şi le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau dimninuate, frecvent

în măsură determinantă, de oportunităţile, respectiv ameninţările pe care le prezintă

mediul ei de acţiune. Statutul de oportunitate sau de ameninţare pentru firmă a unei

schimbări produse în mediul ei nu depinde atât de natura schimbării, cât de capacitatea

de reacţie a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotrivă, de a o percepe ca pe o

59 Al. Nedelea, Elemente de Marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007, p.22

71

ameninţare. În esenţă, această capacitate depinde de resursele pe care firma le poate

aloca în direcţia schimbării de produse, suficienţa sau insuficienţa lor conferind

schimbării caracterul de oportunitate sau de ameninţare pe care îl prezintă pentru firmă.

Eficienţa utilizării resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetică a capabilităţii

acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocării şi conversiei lor, prezentat în

figura60:

Surse financiare externe

Figura 4.9. Schema procesului de conversie a resurselor firmei

Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate în figură,

rolul determinant este deţinut de cele financiare, deoarece acestea condiţionează prin

nivelul lor, şi nivelul celorlalte patru categorii în care pot fi convertite. Rezultanta

conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma în resurse fizice, umane

şi organizaţionale şi a utilizării acestora o reprezintă resursele tehnologice care,

constituind interfaţa firmei cu piaţa, dau, totodată, măsura eficienţei cu care au fost

consumate precedentele patru categorii de resurse. Reprezentând combinaţii ale

resurselor fizice, umane şi organizaţionale ale firmei, resursele tehnologice sintetizează

capabilităţile acesteia, potenţialul ei de a interacţiona profitabil cu piaţa şi de a-şi spori,

pe această bază, resursele financiare. Schema demonstrează că firma îşi dezvoltă

progresiv capabilităţile strategice, pe măsură ce exerciţiul alocării şi conversiei resurselor

ei se perfecţionează în timp şi se ridică la niveluri tot mai înalte de randament şi

eficienţă.

60 V.Greober, Info METRO, revistă internă informativă, nr 5, Business Publishing Group 2006, p. 23

72

Resurse financiarecash, linii de credit, capacitate de plată, atractivitatea acţiunilor.

Resurse tehnologiceloialitatea consumatorilor, reputaţia, reacţia la schimbările pieţei

Venituri rezultate din acţiuni profitabile pe piaţă

Resurse fiziceconstrucţii, echipamente, materii prime, materiale

Resurse umanemanageri, specialişti, executanţi

Resurse organizaţionalesistemul informaţional, controlul calităţii, proceduri folosite, perfecţionarea personalului

Piaţa

În concluzie, analiza firmei, a competiţiei de pe piaţa acesteia şi a poziţiei

competitive pe care o deţine se întrepătrund profund şi formează un ansamblu unitar a

cărui finalitate constă în stabilirea direcţiilor strategice în care firma trebuie să-şi

concentreze şi intensifice eforturile pentru a-şi spori forţa competitivă şi îmbunătăţi

poziţia pe piaţă.

Furnizorii de mărfuri se compun din intreprinderile, care, prin oferta lor, asigură

condiţiile necesare desfăşurării activităţii de afaceri. Resursele necesare desfăşurării unei

activităţi sunt în general, materiile prime, materialele, energia, diferite componente,

echipamentele tehnice, informaţiile, banii şi forţa de muncă. Reglementarea raporturilor

cu furnizorii necesită opţiuni strategice concretizate în strategii specifice: preocuparea şi

promovarea unor raporturi stabile, pe termen lung cu principalii furnizori, dobândirea de

avantaje, valorificarea posibilităţilor de integrare în amonte, conceperea politicilor şi

strategiilor de marketing privind raporturile cu furnizorii prin prizma a ceea ce reprezintă

marketingul achiziţiilor sau marketingul inversat (către furnizori), asigurarea

resurselor61.

Asigurarea resurselor necesare desfăşurării activităţii de comerţ a firmei METRO

Cash&Carry Suceava depinde de relaţiile de vânzare / cumpărare cu furnizorii de

mărfuri. Aceştia reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care

se asigură termenele şi condiţiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în

cadrul magazinului. Tipul şi numărul furnizorilor firmei METRO se axează în principal

pe două categorii largi de produse: alimentare şi nealimentare. În general, firmele

furnizoare deţin un renume pe piaţă, iar produsele sunt mărci cunoscute de clienţi, atât la

nivel local, cât şi internaţional. În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma

METRO analizeze o serie de aspecte legate de:

- respectarea termenelor şi condiţiilor de livrare;

- nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi negocierea preţurilor de vânzare a

propriilor produse;

- discount-urile şi alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;

61 N. Al. Pop, Marketing strategic, Ed. Economică, 1996, p. 99, 100

73

- cota de piaţă deţinută şi imaginea firmei pe piaţă, modul de promovare al

produselor (publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri

de activităţi ce promovează produsele);

- contribuţia procentuală la profitul propriu al firmei.

Pentru un furnizor, listarea produselor sale în cât mai multe puncte de desfacere,

în condiţii de cost cât mai redus, cu vizibilitate cât mai bună la raft şi cu preţuri de

vânzare care sâ-i asigure o marjă cât mai confortablă de profit, reprezintă condiţiile

esenţiale de a obţine încasări şi profituri mari. O astfel de analiză a furnizorilor

reprezintă o metodă prin care firma stabileşte importanţa şi rolul fiecărui colaborator,

fiind necesară atât în etapa de audit, pentru relevarea poziţiei curente, cât şi în stabilirea

unor relaţii viitoare, pe termen lung. Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta

prin majorarea preţurilor sau prin diminuarea calităţii produselor livrate.

De asemenea, acest tip de influenţă prelungit pe o perioadă îndelungată, poate

modifica rata profitabilităţii firmei, în măsura în care furnizorul ocupă un loc important

în firmă. Relaţiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceştia

deţin o influenţă prea mare în stabilirea şi negocierea condiţiilor de plată şi livrare.

Colaborarea cu furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al

părţilor, însă în cazul în care firma impune preţuri şi cantităţi care nu corespund cu cele

ale firmei, aceasta sistează comenzile şi întrerupe activitatea cu furnizorul.

Ce cred Comercianţii 62?

În urma unui studiu de piaţă s-a remarcat modernizarea relaţiilor furnizor –

comerciant, conştientizarea de ambele părţi a beneficiilor dezvoltării relaţiilor de

parteneriat pe termen lung; se formulează obiective commune de creştere şi dezvoltare a

produselor care aduc beneficii clienţilor.

Concluzii la opiniile comerciantilor:

1. Majoritatea comercianţilor (75%) consideră pozitivă evoluţia relaţiilor cu furnizorii.

2. Majoritatea comercianţilor se simt îţeleşi mai bine de către furnizori. Proporţiile

celor care cred asta sunt egale în rândul retailerilor mari şi mici.

3. Discriminarea comercianţilor de către furnizori este mai rară. Opinia contrară este

mai frecventă în rândul retailerilor mici.

Prestatorii de servicii de marketing reprezintă agenţii economici care ajută firma

62 M. Mihai, Piaţa, Revista bunurilor de larg consum, nr. 6, Business Publishing Group, 2007, p. 28

74

să-şi promoveze şi să-şi creeze imaginea produselor, dar şi a unităţii. Acest tip de

legătură stabilită cu prestatorii, contribuie într-un mod hotărâtor atât la politica de

promovare a produselor sale, cât şi la notorietatea şi imaginea activităţii firmei.

În ceea ce priveşte promovarea produselor, pentru ofertele speciale de week-end

şi reducerile de preţ ale produselor, firma utilizează publicitatea radio şi panourile afişate

în magazin, iar în cazul promovării imaginii firmei în cadrul festivalurilor şi concertelor,

se realizează prin panouri şi publicitate scrisă. Spoturile publicitare, prin intermediul

televiziunii locale, se difuzează în cazul în care firma achiziţionează şi comercializează

un produs nou, unic pe piaţă. În general, colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare

se face într-un mod alternant, astfel încât firma să utilizeze raţional fiecare medie în parte

atunci când este necesar.

O altă categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, în

cadrul cărora se înscriu băncile şi organismele de credit, societăţile de asigurări.

Importanţa pe care o au din punct de vedere comunicaţional decurge din rolul pe care îl

joacă în calitate de prescriptori şi de suporturi de imagine. Mediile financiare specializate

se caracterizează printr-o prudenţă excesivă, motiv pentru care stabilirea unor relaţii de

calitate, a unui climat de încredere între acestea şi organizaţie este un proces complex şi

de durată. Cel mai important intermediar financiar este Banca Ţiriac.

Analiza concurenţei Mediul înconjurător competiţional defineşte vecinătatea

imediată a organizaţiei, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte

organizaţii, ce o influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă

semnificativă63.

Concurenţii firmei constituie o verigă importantă ce-i permite să-şi optimizeze şi

să-şi îmbunătăţească performanţele economice, în special indicatorii profitului. În cazul

unei competiţii firma poate să-şi revizuiască performanţele întregii afaceri printr-o ofertă

mai atractivă ca preţ şi calitate pentru consumatori64.

Dubla ipostază, de cumpărător şi vânzător, în care firmele concurente apar în

cadrul mediului, plasează competiţia dintre ele pe două planuri. Pe de o parte ele îşi

dispută furnizorii, prestatorii de servicii şi disponibilităţile de forţă de muncă, iar pe de

altă , clienţii, fiecare în parte urmărind obţinerea de condiţii cât mai avantajoase în

asigurarea resurselor şi în plasarea produselor proprii în cadrul pieţei. Concurenţa poate

63 B. Băcanu, Management strategic, Ed. Teora Bucureşti, 1997, p.3964 Al. Nedelea, Elemente de Marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007, p.18

75

fi privită şi din perspectiva firmei, cu unii agenţi econimici, firma poate să fie în

competiţie numai în calitate de cumpărător, cu alţii numai în calitate de vânzător, iar cu

alţii în ambele ipostaze.

Sistemul relaţiilor de concurenţă poate fi considerat ansamblul raporturilor de

interacţiune în care intră agenţii economici în lupta pentru asigurarea surselor de

aprovizionare şi a pieţelor de desfacere65.

Intensitatea competiţiei este determinată de un număr de cinci factori, “forţe”66:

noii intraţi, produsele de substituţie, puterea de negociere a furnizorilor şi a

consumatorilor şi nivelul rivalităţii, forţe a căror rezultantă va determina performanţele

potenţiale ale firmei, măsurate în indicatori ai profitabilităţii. În funcţie de această

rezultantă vor fi formulate anumite strategii în încercarea de a dobândi o poziţie mai

avantajoasă în competiţie.

3.7. Analiza SWOT-relaţie între mediul intern şi extern

Analiza SWOT reprezintă: un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor

slabe oportunităţilor şi ameninţăilor ce influenţează afacerea, un prilej de analiză a

situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii ale afacerii, baza de evaluare

a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii, operaţiune ce furnizează

argumente şi sugerează căi pentru schimbare67.

Luarea deciziilor privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor

strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să materializeze

strategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză şi evaluare a mediului de

acţiune a situaţiei competitivităţii în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii

acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.

În esenţă, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului

extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia,

iar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă

cu succes schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită

generic SWOT, ce reprezintă acronimul cuvintelor Strengths (forţe, puncte forte),

65 V. Balaure, Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, p.10066 M. Porter, Competitive Strategy, Free Press, 200, p. 10567 Al. Nedelea, Elemente de Marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007, p. 22

76

Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunităţi, şanse) şi Threats

(ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar ultimele două se

referă la mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.

Oportunităţile reprezintă factorii de mediu externi pozitivi pentru firmă, şanse

oferite pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în

scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute68. Philip Kotler definea o

oportunitate ca fiind un “segment de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie prin care

întreprinderea poate desfăşura o activitate profitabilă”. Un prim pas în analiză îl

constituie identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor rezultate din mediul extern.

Poziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii firmei METRO Cash &

Carry Suceava, la ieşirea din oraş favorizează o gravitaţie comercială şi o migrare a

cererii atât din interiorul oraşului, cât şi din exterior spre centrul comercial.

Prezenţa slabă a concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei reprezintă un

alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienţilor, în general a persoanelor fizice,

pentru consum individual, este obiectivul lanţurilor de magazine şi a complexelor

comerciale prezente pe piaţă; însă o cerere venită din partea firmelor şi a persoanelor

juridice nu putea fi încă satisfăcută de un magazin tip cash&carry, care să ofere produse

într-o gamă largă, la preţuri avantajoase. Misiunea firmei intrată pe piaţa locală are

tocmai acest obiectiv, aria de adresare se referă atât la persoane fizice, dar şi la firme,

instituţii şi organizaţii. Principalii clienţi ai firmei, persoanele juridice, achiziţionează

produse pentru a le reintegra în circuitul comercial, a obţine avantaje şi profit în urma

desfăşurării propriei afaceri.

Analiza mediului economic al firmei pune în evidenţă un alt aspect, legat de

creşterea consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din venituri

produselor alimentare şi nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de

consumul populaţiei, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game

variate de produse alimentare şi nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei.

Utilizarea sistemelor informaţionale peformante în organizarea internă a firmei,

prin baza de date referitoare la clienţi, sistemul de plată prin card, cec sau viramente

bancare, reţeaua proprie de telefonie-cordless internă, reţeaua de calculatoare ce

gestionează rotaţia stocului, clienţii, efectuarea plăţilor şi sistemele audio-video de

supraveghere a întregii activităţi, îi conferă firmei eficienţă atât internă, legată de

68 C. Russu, Management strategic, Ed.All Back, Bucureşti, 1999, p. 78

77

comunicare inter- şi intrapersonală, cât şi o satisfacere la un nivel mai înalt a exigenţelor

clienţilor.

Ameninţările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau

evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-

şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei

economico-financiare. Ameninţarea externă este o piedică apărută ca urmare a unei

tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului,care în absenţa unei acţiuni pe piaţă

defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului. Astel, ameninţările în funcţie

de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă, ceea ce reprezintă oportunitate pentru un

agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul. Ameninţările pot fi concrete sau

potenţiale69.

Primul factor al ameninţărilor este reprezentat de rata inflaţiei, care, deşi a

înregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2005, cu 0,1%, evoluţia

acesteia va fi influenţată într-un mod direct de creşterea preţurilor pentru servicii. În

perioada următoare, datorită creşterii inflaţiei, firma METRO Cash&Carry, va înfrunta

dificultăţi în activitate, în cazul în care nu va ţine cont de această previziune.

Venitul populaţiei în perioada prezentă a cunoscut o creştere destul de

semnificativă, însă această creştere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze

de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a

volumului de achiziţionare a produselor, deoarece şi preţurile au cunoscut o creştere

semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut uşor, comparativ

cu perioada de referinţă, însă o creştere ulterioară a preţurilor produselor, conduce la un

efect de neutralizare a importanţei acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să

conducă la o scădere atât cantitativă, cât şi valorică a vânzărilor.

Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de

pericolul noilor intraţi pe piaţă. Studierea concurenţei, atât din punct de vedere al

prezenţei actuale pe piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce

trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările

produse pe piaţă, la apariţia unor concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip

de clienţi. În perspectivă, firma trebuie să îşi diferenţieze activitatea, iar principala

ameninţare poate să vină din partea concernului Selgros Cash & Carry, Carrefour, cu un

69 Al. Nedelea, Elemente de marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007, p. 27

78

tip de comerţ asemănător. Deşi la nivel naţional, cu referire la pieţele pe care îşi

desfăşoară activitatea, alături de firma METRO, acestea ocupă locurile de challenger,

reacţia pieţei sucevene poate fi pozitivă, iar pe plan local pot să ocupe în viitor o poziţie

de leader.

În general, tendinţa consumatorilor este să achiziţioneze produsele cu cele mai

mici preţuri şi o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor

achiziţionate îl are şi gradul de substituire.

Astfel, firma trebuie să analizeze şi această caracteristică, astfel încât produsele

pe care le oferă să nu deţină un corespondent şi un grad de substituire mare. Analiza

produselor potenţiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conţină atât

nivelul de preţ, cât şi cel al calităţii. Produsele alimentare pe care le oferă firma prezintă

un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientată spre o înlocuire

proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a evita

deplasarea clienţilor spre concurenţă. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie

şi un preţ mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs. Astfel,

gradul de substituire, în prezent o ameninţare, poate fi transformat într-o oportunitate.

Deprecierea monedei naţionale şi fluctuaţiile cursului valutar reprezintă un alt tip

de ameninţare la adresa activităţii firmei. Ţinând cont de activităţile de colaborare cu

firmele pe plan internaţional, de achiziţionare a produselor de pe piaţa externă, firma

atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul

corporaţiei este influenţată într-o măsură considerabilă de cursul valutar, iar poziţia

ocupată pe plan extern, condiţionează propria existenţă. Devalorizarea monedei conduce

deci, la o activitate ineficientă a unităţii strategice, iar contribuţia ei la îndeplinirea

obiectivelor organizaţiei este condiţionată de aceste aspecte.

Creşterea preţurilor la produsele comercializate nu conduce la obţinerea unui

profit superior, ci la pierderea potenţialului de clienţi. O asemenea creştere influenţează

într-un mod negativ puterea de cumpărare, iar tendinţa populaţiei este de a distribui

veniturile într-un mod mai limitat, raţional, cunoscând o cerere negativă. În această

perioadă, viteza de rotaţie a stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui surplus

ineficient. Firma trebuie să analizeze tendinţa de creştere a preţurilor, pentru a evita o

situaţie de acest tip. Eficienţa activităţii depinde în mod direct de nivelul preţurilor, iar

pentru a evita ineficienţa trebuie să acţioneze în direcţia menţinerii unor preţuri care să

satisfacă atât clienţii, cât şi să-i permită obţinerea de profit.

79

Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a

potenţialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte şi punctele slabe ale

acesteia. Această analiză ţine cont şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află produsele

şi firma pe piaţa sibiană, dar şi de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu.

Punctele forte ale firmei sunt competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un

nivel superior în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit

avantaj în faţa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici care îi determină un nivel

de performanţe inferior celor ale firmelor concurente.

Unul din primele aspecte ce vizează punctele forte este legat de reputaţia pe care

o are concernul pe piaţa internă şi internaţională. Percepţia consumatorilor referitoare la

produsele şi serviciile acordate sunt influenţate într-o mare măsură de reputaţia firmei şi

activitatea anterioară a acesteia. Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor siguranţă

şi seriozitate, astfel aceştia achizi-ţionează produsele, fără să deţină o atitudine de

nesiguranţă. Activitatea eficientă a firmei METRO, atât la nivelul României, cât şi în

celelate regiuni, a condus la o poziţie de leader în domeniul comerţului cash&carry, acest

statut conferindu-i siguranţă şi reputaţie.

Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-

a conturat legătura durabilă cu clienţii. Practicarea unor preţuri avantajoase a reprezentat

pasul spre atragerea clienţilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare.

Aceste două tactici ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile

consumatorilor.

Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de

vedere al veniturilor realizate, cât şi a rotaţiei stocurilor. Produsele sunt achiziţionate de

la furnizori în măsura în care sunt cerute pe piaţă.

Principalul punct slab este cel al distribuţiei şi relaţiei cu furnizorii. În unele

situaţii, furnizorii nu reuşesc să respecte condiţiile şi termenele de livrare ale produselor,

iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface cererea venită din partea clienţilor.

Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părţi a clienţilor şi

ineficienţă pe ansamblu a activităţii.

Un al doilea deficit al firmei se referă la fluxul mare al angajaţilor într-o perioadă

scurtă de timp, ceea ce determină o comunicare defectuoasă şi ineficientă cu clienţii

aflaţi în momentul alegerii produselor. Insuficienţa cunoştinţelor noilor angajaţi şi

80

tratarea de către aceştia într-un mod necorespunzător a clientului, conduce la ineficienţa

activităţii întregii firme.

3.8. Formarea strategiei de marketing

“Dacă putem şti unde suntem şi ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea

către ce tindem şi dacă rezultatele care se află firesc în drumul nostru nu sunt

acceptabile să facem schimbarea oportună”Abraham Lincoln

Strategiile de marketing ale planului conturează modalitatea prin care vor fi

realizate obiectivele de marketing. În primul rând trebuie stabilită strategia şi apoi

trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile

de acţiune concretă. Acestea din urma sunt cele care vor ajuta in mod concret la

îndeplinirea strategiilor şi obiectivelor de marketing70.

Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcţionale a marketingului, cei “patru

P”71, constituie un element primordial, pe baza cărora strategiile de la nivelul unităţii

strategice se detaliază şi se concretizează la nivelul ariei funcţionale a activităţilor,

formând mix-ul strategiei. Reprezentând esenţa activităţii de marketing a unei unităţi

strategice puternic orientată spre piaţă, mix-ul de marketing cuprinde elementele

principale ale celor “patru P” şi anume produsul/serviciul oferit, preţul sau gama de

preţuri, promovarea vânzărilor şi distribuţia, respectiv ansamblul comercianţilor cu

ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de transport şi depozitare72.

Planificarea de marketing strategic cuprinde, în viziunea lui J.H.Myers,

secvenţele succesive ale identificării oportunităţilor, selectării pieţelor interesante pentru

firmă, poziţionării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării mix-ului de

marketing. Identificarea oportunităţilor de piaţă înseamnă efectuarea unei analize

aprofundate a oportunităţilor de marketing şi a capabilităţilor tehnologice, financiare ale

firmei de a le răspunde în mod profitabil.

Oportunităţile de piaţă ale firmei METRO Cash&Carry Suceava, se axează în

special pe segmentul de clienţi cărora se adresează, în general firme private şi instituţii,

care formează marea parte a cererii. Firma reuşeşte să satisfacă acest segment de piaţă

prin practicarea unor preţuri avantajoase, o serie de facilităţi auxiliare (discount-uri la

70 Al. Nedelea, Elemente de Marketing în managementul commercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007, p. 3071 Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p. 88, 9072 J.H Myers, Marketing , New York, 1996, p. 6

81

cantităţi mari, preţuri şi oferte promoţionale), dar şi promovarea produselor prin

publicitate la locul vânzării.

Un alt aspect, la fel de important este legat de promovarea propriei game de

produse, cu mărci distincte (ARO, Metro Qualita, Casa Romana, Sigma, Watson,

Alaska). Acest tip de folosire al produsului şi de etichetare a lui sub marcă proprie, îi

permite firmei să practice preţuri mai mici, la produse cu o calitate la fel de bună cu a

produselor înregistrate sub mărci proprii ale diferitelor firme producătoare. Tocmai acest

tip de produse, de mărci proprii reprezintă punctul spre care se va axa firma în viitor.

Selectarea pieţelor şi poziţionarea produselor, reprezintă următorul pas pe care

trebuie să-l facă firma, ele fiind axate pe analiza corelării multiple care se pot face între

extinderea pieţei şi tipul produsului.

O ultimă secvenţă constă în dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea

politicilor funcţionale si planurilor de acţiune ce permit realizarea obiectivelor propuse.

În ceea ce priveşte mix-ul de produse, firma vizează în viitor dezvoltarea liniei

de produse, prin extinderea mărcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse ,

care reprezintă adaptări ale unor produse deja existente, este etapa principală a

dezvoltării linie de produse.

Stabilirea preţului produselor are drept opţiune reducerea acestuia în scopul

maximizării profitului total pe termen scurt. Strategia de preţ adoptată de către firmă

este cea de leader, prin care se urmăreşte câştigarea unui segment important de clienţi,

dar şi propria poziţie pe piaţă. Politica de preţ vizează în special reduceri de preţ pentru

vânzări în cantităţi mari şi reduceri comerciale, acordate de firmă clienţilor fideli .

Planificarea acţiunilor promoţionale al căror ansamblu formează mix-ul

promoţional, prin care se stabilesc obiectivele promoţionale pentru fiecare produs,

strategia promoţională şi politicile de concretizare a acesteia , reprezintă următorul pas

în formularea strategiei de marketing. Strategia funcţională promoţională aleasă de

firmă este cea de atragere orientată spre cerere, prina care se încearcă crearea cererii pe

piaţă printr-o reclamă susţinută şi prin vânzări promoţionale. Detalierea strategiei

promoţionale, căile şi mijloacele utilizate pentru atingerea ei, aria şi intensitatea de

acţiune a mijloacelor promoţionale pot fi reprezentate sub forma unor mijloace

promoţionale73: reclamă, publicitate, vânzări promoţionale, expoziţii cu vânzări, târguri.

Alegerea canalelor de distribuţie reprezintă o altă caracteristică a strategiei funcţionale

73 C. Rusu, Management strategic , Ed. All Back, Bucureşti, 1999, p. 237

82

de marketing. În această privinţă, firma METRO recurge la modul de distribuţie directă,

producător-firmă-consumatori, cu ajutorul unui singur interme-diar, iar strategia

extensivă, urmăreşte distribuirea produselor la un număr cât mai mare posibil de

cumpărători.

Alternative ale strategiei de distribuţie11

Dimensiunile canalului de distribuţie

Amploarea distribuţiei

Gradul de participare al firmei la activitatea canalului

de distribuţie

Gradul de control asupra distribuţiei

Gradul de elasticitate al aparatului de

distribuţie

1.Distribuţie directă 1.Distribuţie extensivă

1.Distribuţie prin aport propriu

1.Control total 1.Flexibilitate ridicată

2.Distribuţie prin canale scurte

2.Distribuţie selectivă

2.Distribuţie exclusiv prin intermediari

2.Control parţial 2.Flexibilitate medie

3.Distribuţie prin canale lungi

3.Distribuţie exclusivă

3.Control inexistent 3.Flexibilitate scazută

3.9. Analiza alternativelor strategice

După ce a fost analizată situaţia mediului intern şi extern, firma METRO

Cash&Carry va analiza o posibilă alternativă prin care îşi va atinge obiectivele şi îşi va

îndeplini misiunea. Opţiunea se bazează pe experienţa trecută a altor firme, chiar dacă

elementele situaţionale nu sunt întru totul identice.

Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie

de analize sistematice. Acestea trebuie să clarifice modul în care firma trebuie să-şi

folosească forţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi

pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcţiile principale pentru

conceperea instrumentelor de acţiune ale firmei, ţinând cont de ciclul de viaţă al

produselor proprii şi de particularităţile programelor de dezvoltare.

Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările

viitoare ale firmei şi rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor

marketingului şi al stabilirii măsurilor corespunzătoare. Strategia indică cu ce fel de

măsuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul

strategic eficient concentrează în mod consecvent toate mijloacele şi posibilităţile asupra

transformării orientate spre un scop performant al strategiei de marketing.

11 N. Al. Pop, Marketing, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1994. p. 76

83

Orice strategie are avantaje şi dezavantaje intrinseci care se cer cunoscute în

momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate.

Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuraţii ale factorilor

interni şi externi, astfel încât balanţa dintre ele poate să se încline în orice parte. Strategia

la nivelul afacerii urmăreşte câştigarea unui avantaj competiţional într-o anumită

industrie sau segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse 74. Acest tip de

strategie este subordonată strategiei la nivelul organizaţiei şi realizării obiectivelor

organizaţiei.

Firma se axează pe strategia de dezvoltare a produselor pe piaţa actuală, prin

adăugarea anuală în următoarea perioadă a cel puţin cinci noi produse, mărci proprii.

Tendinţa firmei de a se axa pe produs, în formularea strategiei, derivă şi din obiectivele

sale strategice, dar şi ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea produselor noi face

necesară existenţa unui sector puternic de cercetare-dezvoltare şi a unor resurse

financiare adecvate. Alegerea produselor sub care firma îşi va extinde gama de mărci

proprii, depinde de performanţele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai

competitive şi asocierea mărcii proprii, îi asigură firmei reuşita pe piaţă, prin

posibilitatea practicarării unor preţuri inferioare producătorilor.

Alegerea unei strategii optime, care diferenţiază produsul şi preţul obişnuit, de cel

al concurenţei, evită “căderea la mijloc”75, adică monotonia şi lipsa de competitivitate a

firmei.

Strategia de lider prin cost, aleasă de firma METRO Cash&Carry Suceava este

bazată pe costul scăzut al produselor, ce conduce la obţinerea unui avantaj competiţional,

prin reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor. Susţinerea strategiei impune o serie

de măsuri de eficientizare a cheltuielilor: dimensionarea optimă a volumului de

producţie, controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere, micşorarea

facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente compartimentelor de cercetare-

dezvoltare, publicitate, vânzări, service. Specificul aparte al acestui tip de strategie

constă în modul şi tipul de negociere cu firma producătoare de produse adoptate de firma

METRO. Nivelul costurilor depinde într-o măsură importantă de preţurile produselor

firmelor colaboratoare, ce urmează a fi comercializate de firmă.

74 B. Băcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p.12375 M. Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985, p. 83

84

Un alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de viaţă al produsului, în care

etapa în care se află produsul pe piaţă condiţionează adoptarea strategiei adecvate. O

reprezentare grafică a etapelor ciclului de viaţă a produselor, ce vor face obiectul

activităţii viitoare a firmei, se poate realiza ţinând cont de evoluţia volumului vânzărilor

produselor respective. Aflate deja pe piaţă, produsele ce urmează a fi introduse de firmă,

sub marca proprie, se află în etapa de creştere pentru firma producătoare şi în etapa de

lansare în cazul firmei, când accentul se pune în special pe produs şi promovare.

Condiţionarea profitului în funcţie de volumul de vânzări motivează firma în prelungirea

ciclului de viaţă al produselor. Scopul principal al strategiilor este de a avea o

continuitate la raft, de a prelungi etapele de creştere şi maturitate a produselor, prin

axarea pe strategia de preţ, astfel încât firma să obţină un plus de notorietate al

produselor.

Prin alegerea alternativei referitoare la produse şi pieţe, scopul principal al firmei

vizează atât obţinerea avantajului competitiv pe piaţă printr-o activitate eficientă şi o

poziţie superioară fată de principalii competitori, cât şi satisfacerea obiectivelor propuse.

Plasarea mărfurilor fac obiectul comercializării (produse, servicii, organizaţie)

într-un model de piaţă multidimensional cu scopul de a le asigura un loc bine determinat

în psihicul consumatorului76. Procesul de poziţionare se află într-o strânsă legătură cu

problematica comportamentului utilizatorului. Modelele descriptive folosite în

modelarea comportamentului clarifică mecanismul poziţionării şi ajută la înţelegerea

rezultatului acestui demers77.

Poziţionarea firmei METRO pe piaţă, în raport cu principalii săi concurenţi,

reprezintă procesul de evaluare comparativă a indicatorilor săi esenţiali de performanţă.

Acest proces defineşte amplasamentul dorit de firmă pe piaţă în cadrul căreia prestaţia

proprie, în relaţia produs-piaţă, se diferenţiază de cea a concurenţilor motivând

adeziunea clienţilor faţă de firma în cauză. Indicatorii ce concură la evaluarea

poziţionării firmei sunt legaţi de cifra de afaceri, cota de piaţă, rata rentabilităţii,

capacitatea de autofinanţare, capacitate de producţie şi programul de investiţii. Aceşti

indicatori caracterizează atât resursele economico-financiare ale firmei, cât şi modul de

valorificare în câmpul competiţional.

76 N. Pop, Marketing strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, p. 877 I. Cătoiu, N. Teodorescu, Comportamentul consumatorului, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p. 15

85

In competitie cu firmele concurente de pe piata suceveana : SELGROS

Cash&Carry si KAUFLAND, firma METRO Cash&Carry Suceva deţine o poziţie de

leader în comercializarea mărcilor proprii, a cotei de piaţă şi lucrează cu eficienţă si

echilibru „cine face comert modern trebuie sa se gandeasca permanent la ceva inovator,

dar in momentul in care introduci astfel de activitati, ai nevoie de personal calificat”78,

dispunând şi de lichidităţi şi-a permis ca in vara anului 2007 să se extindă, considerându-

se lider absolut pe piaţă.

Firma SELGROS, concurent principal şi-a deschis porţile către clienţii din

Suceava pe 20 februarie 2007., deţine poziţia a doua la principalii indicatori ce marcheză

statutul său pe piaţă, şi, deşi înregistrează performanţe mult mai modeste pe planul

rentabilităţii şi autofinanţării, s-a lansat într-o acţiune de amploare pe plan investiţional.

Firma cu poziţia a treia, KAUFLAND, beneficiază de o bună poziţionare pe

piaţă, cu o vânzare bună a produselor fresh, dar înregistrează performanţele cele mai

modeste pe planul eficienţei economice, realizează un slab program investiţional şi, drept

urmare, sunt create premisele pentru o semnificativă “pierdere de viteză” din partea

acesteia în câmpul concurenţial.

În cadrul companiei, etapa alegerii celei mai potrivite strategii şi a formulării

acesteia în termeni clari este urmată de cea a aplicării strategiei adoptate.

“Implementarea cu succes a strategiei, impune existenţa leadershipului care poate fi

definit prin viziune, concentrare, abilităţi de comunicare şi profundă determinare mai

mult, trebuie să existe o sinergie între competenţele de bază ale organizaţiei, strategia şi

structura sa, dorinţele stakeholderilor... şi, bineînţeles, este nevoie şi de puţin noroc”79.

Deşi formularea strategiei reprezintă o parte importantă a procesului de

marketing strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, dacă nu sunt corect

implementate. Punerea in practica a strategiei cuprinde toate activităţile necesare pentru

operaţionalizarea acesteia, pentru urmărirea progreselor realizate, respectiv controlul

strategic şi, în final, atingerea obiectivelor propuse. Alegerea alternativei strategice se

face cu analizarea tuturor factorilor care pot influenţa direct sau indirect starea viitoare a

organizaţiei. O influenţă decisivă o va avea starea iniţială a firmei, definită în plan intern

ca o sumă de afaceri distincte cu caracteristicile lor, iar în plan extern ca o sumă de

poziţii ale acestor afaceri în contextul mediului competiţional.

78 G. Monzillo, Piaţa, Media Group Romania, 2005, p. 979 D. Anghelescu, Strategii competitive dinamice, Colecţia Naţionala, 2001, p. 12

86

Analiza SWOT poate fi receptată nu numai ca instrument de analiză statică, ci şi

ca o abordare procesuală a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiză

referitoare, în special la poziţia firmei şi evoluţia pieţei, sunt utile în stabilirea strategiei

firmei METRO Cash&Carry. Opţiunile ce urmează a fi alese utilizează ca punct de

referinţă matricea marilor strategii80, ce conţine patru cadrane rezultate din combinarea

factorilor interni şi externi ai firmei: cresterea rapidă a pieţei, dezvoltarea pieţei,

penetrarea pieţei, dezvoltare – produs, integrarea produsului pe piaţă, lichidarea

parţială şi totală.

Opţiunea strategică a firmei METRO Cash&Carry Suceava se îndreaptă spre

prima categorie, o dezvoltare a produsului, prin introducerea anuală a cel puţin 5

produse mărci proprii. Această opţiune presupune atât o investiţie consistentă în produse,

cât şi o capacitate de negociere cu furnizorii de asemenea produse, ţinând cont de faptul

că firma nu este implicată în mod direct în procesul de producţie. Dezvoltarea produsului

are deci, implicaţii conexe şi în ceea ce priveşte competitivitatea produselor şi ritmul de

înnoire al acestora, şi implicit activitatea pe ansamblu a producătorilor acestor produse.

3.10. Previziuni de marketing

“Previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se

determină principalele obiective ale organizaţiei şi componentelor sale, precum şi

resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor”81.

Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi

obligativitate în trei categorii principale. În primul rând, prognozele, ce acoperă un

orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă,

prognozele, fie că sunt normative sau exploratorii, se rezumă la principalele aspecte

implicate, în final conţinând un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul

organizaţiei sau la principalele activităţi încorporate.

Planurile în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se

referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază

invers proporţional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind detaliate, în timp ce

planul organizaţiei pe cinci ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi

principalele resurse aferente. Planurile organizaţiilor au, inclusiv în ţările dezvoltate, un

80 F.R. David, Strategic Management, Ed. Merill, 1999, p. 79 81 Al. Nedelea, Elemente de Marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007, p. 34

87

caracter obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate.

O altă modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă

programele. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi

prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări

referitoare la activităţile de fabricaţie şi aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile

de produs sau materie primă pe formaţii dc muncă şi executanţi, la nivel de săptămână,

zi, schimb. Previziunea vânzărilor pentru produsul marcă proprie, pe piaţă, se poate

realiza pentru a observa influenţa preţurilor şi a cheltuielilor de publicitate asupra

volumului încasărilor rezultate din vânzarea produsului.

3.11. Programul de marketing, alocarea resurselor şi controlul

Mobilizarea şi folosirea resurselor firmei pentru realizarea unei activităţi de piaţă

eficiente, limitarea la maximum a riscurilor, fac necesară coordonarea tuturor eforturilor

de marketing pe direcţii şi obiective bine selecţionate şi exprimate într-un program de

marketing riguros elaborat. Programul de marketing reprezintă un plan desfăşurat al unei

activităţi complexe de marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de acţiuni practice, în

scopul realizării unui obiectiv sau set de obiective, eşalonate în timp, cu precizarea

responsabilităţilor, a resurselor umane, materiale şi financiare necesare82.

În viziunea lui A.W.Frey, conceptul de program este “o formulare scrisă,

specificând obiectivele de marketing şi descriind principalele mijloace de realizare a

lor; el arată unde doreşte să ajungă o firmă şi cum intenţionează să ajungă acolo”83.

În practică, programul de marketing redă strategia de marketing a firmei pentru

perioada viitoare, indicând punctele unde va fi necesară luarea unor decizii, integrând şi

coordonând factorii controlabili în activitatea de marketing a firmei, componentele mix-

ului de marketing, astfel încât să genereze eficienţă maximă în orice moment în decursul

programului, ca şi pentru întreaga perioadă prevăzută.

În elaborarea programelor de marketing se apelează la o serie de metode

cantitative de identificare şi evaluare a proceselor care alcătuiesc mediul de desfăşurare a

activităţii firmei. Metodele servesc ca instrumente de realizare a previziunilor sau

modelare a unor decizii sau ca modele de coordonare a acţiunilor programelor de

marketing.

82 E. Niculescu, Marketing modern-concepte, tehnici, strategii, Polirom, 2000, p. 3683 W. A. Frey, Marketing Handbook, ed .a II-a, New York, 1995, p. 56

88

Între tehnicile moderne de elaborare a programelor de marketing s-a evidenţiat tot

mai mult, şi cea a drumului critic ce constă în evaluarea şi revizuirea programelor, astfel

încât obiectivele să poată fi realizate în timpul stabilit. Este necesară o analiza tehnica

pentru programarea şi controlul proiectelor, deoarece reflectă interrelaţiile dintre

activităţi şi evenimente. Ea presupune o analiza probabila a timpului necesar pentru a

îndeplini fiecare activitate a unui program, iar aplicarea ei permite limitarea conflictelor,

reducerea întârzierilor şi întreruperilor. Pregătirea de punere in practica a acestei analize

este condiţionată de stabilirea legăturilor şi interdependenţelor dintre acţiuni.

Drumul critic, ca etapă consta in momentul începerii programului şi cel al

finalizării sale, având durata minimă posibilă. Termenul “critic” este utilizat, deoarece

orice întârziere în desfăşurarea unei activităţi de pe drumul cel mai lung prin reţea va

conduce la mărirea duratei de realizare a întregului program.

În cadrul acestei secţiuni sunt detaliate procedurile de monitorizare a aplicării

programului operaţional şi de evaluare a gradului de realizare a obiectivelor, precum şi

procedura de efectuare a corecturilor acolo unde este nevoie. Implementarea planului de

marketing trebuie monitorizat şi dacă apar deviaţii importante, vor fi necesare modificari

ale obiectivelor, strategiilor, cât şi revizuirea termenelor şi a bugetului84.

Etapa de evaluare şi control strategic încheie procesul de realizare şi aplicarea a

strategiei. Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanţelor companiei, în timp

ce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obţinute.

Dezvoltarea unui sistem de evaluare şi control strategic în cadrul firmei este

impusă, în primul rând, de condiţiile în care o companie îşi desfăşoară activitatea şi de

modificarea continuă a acestora. Scopul acestui proces este de a monitoriza şi evalua

diferenţele existente între obiectivele şi performanţele firmei şi de a ghida sau corecta

metodele şi tehnicile de aplicare a strategiei în concordanţă cu modificările mediului

extern.

Evaluarea şi controlul strategic redefinesc şi detaliază strategiile companiei, acest

proces permiţând înţelegerea modului de acţionare la modificările survenite pe parcursul

planificării. Evaluarea strategiei trebuie realizată la anumite intervale de timp, în

momente în care standardul are semnificaţie pentru procesul strategic. Astfel, firma

METRO Cash&Carry poate evalua lunar vânzările pentru a le compara cu standardele

84 Al. Nedelea, Elemente de Marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007, p. 35, 36

89

stabilite. În cazul în care performanţele se înscriu în limite acceptabile, procesul de

control se încheie şi activitatea îşi urmează cursul.

Controlul strategic trebuie să reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate

reprezenta şi rezultatul comparării strategiei companiei cu cele promovate cu succes de

către concurenţi.

Analiza decalajelor de performanţă apare ca un studiu al procesului de evaluare şi

control strategic, importanţa acestui concept depinzând de nivelul ierarhic din cadrul

organizaţiei la care este aplicat. Diferenţa de performanţă se referă la variaţia dintre

performanţa obţinută şi cea aşteptată de companie, adică performanţele realizate prin

implementarea strategiei se situează sub nivelul celor dorite.

În cazul existenţei unei diferenţe de performanţă, se impune analiza factorilor

care au dus la apariţia acestei variaţii şi adoptarea măsurilor de reglementare a situaţiei.

Căile de eliminare a diferenţelor de performanţă, în cazul firmei METRO vizează două

aspecte:

Schimbarea strategiei la nivelul unităţii, presupune un nou plan de alocare a

resurselor, şi modificarea planurilor în vederea îmbunătăţirii modului de desfăşurare a

activităţii.

Modificarea obiectivelor în multe cazuri, presupune stabilirea obiectivelor

strategice care s-a făcut potrivit unor previziuni optimiste , situaţie în care decalajele de

performanţă se datorează nu atât prestaţiei deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al

obiectivelor.

3.12. Concluzii privind monitorizarea proiectelor actuale/viitor, concurenţa

Mobilizarea şi folosirea resurselor firmei pentru realizarea unei activităţi eficiente

pe piaţă, limitarea la maximum a riscurilor, fac necesară coordonarea tuturor eforturilor

de marketing pe direcţii şi obiective bine selecţionate şi exprimate într-un program de

90

marketing riguros elaborat. Programul de marketing este alcătuit dintr-un ansamblu de

acţiuni practice, în scopul realizării unui obiectiv sau set de obiective, eşalonate în timp,

cu precizarea responsabilităţilor, a resurselor umane, materiale şi financiare necesare.

În prezent Metro cash & carry Suceava are 45 de mii de clienţi din care 8% sunt

clienţi Gastro (hoteluri, restaurante), 25% sunt food retaileri (revânzători), 67% sunt

clienţi Cbu (complementari bussiness-medici, avocaţi, artizani). Participarea acestora pe

categorii din totaul vânzărilor magazinului este: Gastro - 17%, Food retailer - 50%, Cbu

- 33%.

Pe viitor compania îşi propune menţinerea / creşterea cifrei de afaceri prin:

- creşterea numărului de clienţi Gastro. Metro se va adresa acestui tip de clienţi prin

intermediul raioanelor "destinatie" (cu o importantă cifră de vânzări): peste, carne,

legume, menaj, media, birotica, gastro). Prezentarea unui sortiment complex care să

îndeplinească toate cerinţele clienţilor, să le ofere soluţii complete pentru afacerile lor.

Menţinerea celor mai bune preţuri pe piaţă prin efectuarea în permanenţă a comparaţiilor

de preţ (conceperea unui cos de comparaţii). Compania va ţine pasul cu toate

modificările apărute in domeniul economic, politic, legislativ şi va incerca să îşi educe

clienţii să facă la fel.

- susţinerea vânzărilor prin oferte - pachete atractive, adresate revânzătorilor ţinând cont

că odata cu deschiderea Carrefour, aceştia vor avea foarte mult de suferit (prin scăderea

fluxului de clienţi - consumatori finali). Acest lucru va fi posibil doar prin efortul

departamenetelor specializate din Centrală (Metro cash & carry Băneasa) prin negocierea

unor contracte imbatabile cu furnizorii care să ne permită cele mai bune preţuri de

achiziţie şi continuitatea stocurilor.

- deschiderea Carrefour va duce la scăderea numărului de clienţi Cbu în special al

consmumatorilor casnici care fac parte din această categorie cu cel putin 50%. Se va

incerca o compensare a acestui lucru prin creşterea numărului de clienţi “specifici”:

doctori, avocaţi, procurori, artizani. Se vor infiinţa departamente speciale care să se

ocupe de aceşti clienţi.

Reacţia faţă de concurenţă

Competitorii:

Selgros (cash&carry), Kaufland (supermarket), Plus Botoşani (supermarket), Dedeman

91

(materiale de construcţii, şanitare), Altex (electronice şi electrocasnice), Carrefour

(hipermarket), Baumax ( materiale de construcţii).

Pentru a reacţiona la concurenţă este necesar să cunoşti activitatea acesteia.

Metro a câştigat o bună poziţie pe piaţă fiind prima companie de acest gen care s-a lansat

în Suceava. Înainte ca cele două supermarket-uri Kaufland şi Selgros să-şi facă simţită

prezenţa pe piaţa noastră s-au efectuat campanii de contracarare prin oferte speciale de

deschidere. Astfel, în zilele de deschidere ale acestor concurenţi s-au inregistrat vânzări

record ceea ce inseamnă că o mare parte din lichidităţile clienţilor au fost atrase tot de

Metro.

Însă lupta continuă prin efectuarea de comparaţii de preţ, efectuarea de sondaje în

cadrul clienţilor, satisfacerea cerinţelor acestora, rezolvarea cu promptitudine a

reclamaţiilor. Compania a educat clienţii (consumatorii) prin oferirea unui sortiment

bogat şi produse de o calitate constantă, astfel incât aceştia au putut să facă diferenţa

între Metro şi orice alt competitor. Prin vizitele efectuate la clienţii cu scădere în vanzări

şi acordarea unei atenţii sporite faţă de aceştia s-a reuşit recuperarea a mare parte din

pierderi. Kaufland a afectat doar clienţii Cbu în procent de 15%, iar Selgros clienţii Food

in procent de 2%. Surprinzător procentajul clienţilor Gastro a crescut cu 1% şi datorită

dezvoltării zonelor turistice. 

Un alt rol important în satisfacerea nevoilor clienţilor l-a avut şi remodelarea

(extinderea magazinului) care a avut loc in vara anului 2007. Extinderea suprafeţei de

vânzare a fost o cerere permanetă a clienţilor, iar faptul ca s-au extins şi modernizat

raioanele cu cea mai mare pondere a vânzărilor demonstrează încă o dată atenţia acordată

clienţilor. În acest sens, s-a primit un feedback pozitiv din partea clienţilor în ceea ce

priveşte remodelarea, iar faptul că după câteva luni se observă o vizibilă creştere a

vânzărilor este o răsplată în plus pentru eforturile depuse de companie.

Deasemenea implementarea unui nou layout (ordonare) a raioanelor, mult mai

logic pentru client, este un alt avantaj pentru Metro faţă de concurenţă. 

BIBLIOGRAFIEBIBLIOGRAFIE

1. Alderson W., Dynamic marketing behavior”, Homewood, III, Irwin, 1995

92

2. Anghelescu D., Strategii competitive dinamice, Colecţia Naţionala, 2001

3. Ansoff H.I, Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1995

4. Balaure V., Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000

5. Băcanu B., Management strategic, Ed. Teora Bucureşti, 1997

6. Capatana O., Societatile comerciale, Ed. Lumina Lex , Bucuresti, 2000

7. Cătoiu I., Teodorescu N., Comportamentul consumatorului, Ed. Economică, 1998

8. Coleman D., Rainwater I., Dynamic marketing, Homewood, 1999

9. Coney K., Consumer Behavior, Implications for marketing Strategy, 1998

10. David F.R., Strategic Management, Ed. Merill, 1999

11. Demetrescu M., Mecanismele decizionale în marketing, Ed. Politică, 1993

12. Donald Malcom Mc, Marketing Strategic, Ed. Codecs, Bucureşti, 1998

13. Drăgan C., Locul marketingului în deciziile economice, Comerţul modern, 1998

14. Florescu C., Marketing, Grup Academic de Marketing şi Management, 1992

15. Frey W. A., Marketing Handbook, ed.aII-a, New York, 1995

16. Gherasim T., Elemente de marketing, Ed. Moldova, 1995

17. Kotler Ph., Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 2001

18. Kotler Ph., Managementul marketingului, Bucureşti, Ed. Teora, 1997

19. Munteanu V., Marketing, Editura Graphix, 1992

20. Myers J.H , Marketing , New York, 1996

21. Nedelea Al., Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2003

22. Nedelea Al., Elemente de marketing în managementul comercial, note de curs –

MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007

23. Nedelea Al., Politica de marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2008

24. Niculescu E. (coord.), Burciu A., Marketing şi afaceri în economia de piaþã, Ed.

Graphix, Iaşi, 1993

25. Niculescu E., Marketing modern-concepte, tehnici, strategii, Polirom, 2000

26. Nicolescu O., Fundamentele managementului, Ed. Tribuna economică, 2001

27. PatricheD., Marketing industrial, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1999

28. Pop N., Dumitru I., Marketing internaţional, Bucureşti, 2001

29. Pop N., Marketing Strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1996

30. Porter M., Competitive Strategys, Ed. Free Press, 1998

31. Russu C., Management strategic, Ed.All Back, Bucureşti, 1999

93

Reviste de specialitate

Info METRO, revistă internă informativă, Ed. Business Publishing Group, 2006, 2007

Piaţa, revista bunurilor de larg consum, Ed. Media Group Romania, 2006, 2007

Progresiv Magazin, revista factorilor de decizie din retail, Crier Media Group, 2006

Adrese web Marketing

www.magazin progresiv.ro ,

www.rubinian.ro – Plan de marketing, plan de afaceri, legislaţie

www.departamentulmarketing.ro

www.marketingforum.ro – Marketing is more than advertising

94