ACADEMIA DE TIINE A MOLDOVEIINSTITUTUL DE ECONOMIE, FINANE I STATISTICCu titlu de manuscrisC.Z.U: 338.43 O-43OLEINIUC MARIAIMPLEMENTAREA PRINCIPIILOR STRATEGIILORDE MANAGEMENT LA NTREPRINDERILEDIN COMPLEXUL AGROALIMENTAR(n baza ntreprinderilor de panificaie)SPECIALITATEA 08.00.05. ECONOMIE I MANAGEMENT(n industrie)Tez de doctor n economieAutorul: Oleiniuc MariaCHIINU, 20112 Oleiniuc Maria, 20113CUPRINSADNOTARE ............................................................................................................... .................5LISTA ABREVIERILOR........................................................................................................... .8INTRODUCERE.................................................................................................. ........................91. BAZELE TEORETICE ALE CONCEPTULUI DE STRATEGIE MANAGERIAL1.1 Definirea strategiei de management i managementului strategic...........................................151.2 Conceptul de management strategic n economia de pia......................................................251.3 Tipurile strategiilor manageriale ....................................................................................... ......321.4Caracteristicaprincipiilorstrategiilordemanagementidireciiledeperfecionareamanagementului strategic................................................................................. ..............................371.5 Concluzii la Capitolul 1.......................................................................................... ..................472. ANALIZA STRATEGIC A RAMURII PANIFICAIEI DIN REPUBLICAMOLDOVA2.1 Caracteristica general a industriei de panificaie i poziia sa n complexul agroalimentar.. 492.2 Evaluarea bazei de aprovizionare cu materie prim a ramurii de panificaie..........................612.3 Diagnosticarea strategic a ramurii de panificaie...................................................................702.3.1 Evaluarea mediului extern de afaceri................................................ ..............................712.3.2 Evaluarea mediului intern de afaceri...............................................................................812.3.3 Analiza SWOT................................................................................ .................................972.4 Concluzii la Capitolul 2....................................................................... .....................................993. ELABORAREA I IMPLEMENTAREA PRINCIPIILOR I MODELULUI DEDEZVOLTARE STRATEGIC N RAMURA PANIFICAIEI DIN REPUBLICAMOLDOVA3.1Elaborareaprincipiiloridireciilorstrategicededezvoltarepentruparticipaniilalanulvaloric de fabricare a produselor de panificaie i patiserie........................................................ 1013.2Identificareaiimplementareastrategiilordedezvoltarepentruntreprinderiledepanificaie.....................................................................................................................................1103.3Elaborareametodologieideevaluareaperformanelorstrategieidemanagementiimplementarea controlling-ului strategic.................................................................................... 1223.4 Argumentarea strategiilor propuse prin aplicarea modelelor economico-matematice..........1293.5 Concluzii la Capitolul 3................................................................................................. ........1374CONCLUZII I RECOMANDRI..........................................................................................139BIBLIOGRAFIE................................................................................................................. .......144ANEXE.......................................................................................................................... ..............154Anexa 1. Strategia de management................................................................................. .............155Anexa 2. Cele trei dimensiuni ale managementului strategic......................................................156Anexa 3. Tipologia strategiilor manageriale................................................................................ 157Anexa 4. Lista ntreprinderilor din ramura panificaiei din Republica Moldova.........................161Anexa 5. Soiurile grului de toamn omologate n Republica Moldova.....................................165Anexa 6. Volumul de producere a grului n rile lumii............................................................166Anexa 7. Matricea PESTLE pentru industria de panificaie n Republica Moldova...................167Anexa8.HartagrupurilorstrategicepentruramurapanificaieidinRepublicaMoldova...................................................................................................................... .................169Anexa 9. Dinamica indicatorilor resurselor umane la ntreprinderile de panificaie din RepublicaMoldova................................................................................................................................. ......170Anexa10.Dinamicaindicatoriloreconomico-financiarilantreprinderiledepanificaiedinRepublica Moldova......................................................................................................................171Anexa11.Dinamicaindicatoriloreconomico-financiarilantreprinderiledepanificaiedinRepublica Moldova(continuare)................................................................................................174Anexa12.AnalizacostuluideproducieivaloriiadugatelantreprinderiledepanificaiedinRepublica Moldova................................................................ ......................................................177Anexa 13. Analiza SWOT pentru industria de panificaie din Republica Moldova....................179Anexa14.CalculaiilecostuluideproduciepentruproduselefabricatelaSACombinatuldepine din Bli (anul 2010), lei................................................................................................... ..181Anexa15.PlanuldedezvoltarestrategiclaSACombinatuldepinedinBlipentruanul2011..............................................................................................................................................182Anexa 16. Planul de aciuni pentru implementarea strategiei la SA Combinatul de pine din Blipentru anul 2011...........................................................................................................................188Anexa17.ModelulBSCpentruevaluareaperformanelorstrategieilantreprinderiledepanificaie din Republica Moldova..............................................................................................189Anexa18.RezultateleoptimizriiprogramuluideproducielaSACombinatuldepinedinBli...................................................................................................... ........................................190DECLARATIA PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII ................................................... 198CV AL AUTORULUI...................................................................................................... ..........1995ADNOTAREOLEINIUC MARIA Implementarea principiilor strategiilor de management lantreprinderile din complexul agroalimentar (n baza ntreprinderilor de panificaie),tez de doctor n economie. Chiinu, 2011Structuratezei:introducere,treicapitole,concluziiirecomandri,bibliografiedin 191titluri, 18 anexe, 143 paginidetextdebaz, 22 figuri, 22 tabele.Rezultateleobinutesuntpublicate n 12 lucrri.Cuvintecheie: strategiademanagement,managementstrategic, principiilestrategiilor,diagnosticareastrategic,ntreprinderiledepanificaie,modeldemanagementstrategic,lanulvaloric, planul de dezvoltare strategic, controlling-ul strategic, modele economico-matematice.Domeniuldestudiu. n cadrulcercetrilor aufostexaminate aspecteleteoreticealeconceptelorde strategiedemanagementmanagementstrategic iprincipiilestrategiei.innd cont de tema tezei, a fost efectuat diagnosticarea strategic a mediilor extern i intern deafacerinramurapanificaiei,cusistematizarearezultatelornanalizaSWOT.nbazarezultatelorcercetrilorefectuate,afostpropusunmodeldemanagementstrategicconcretadaptat la specificul industriei de panificaie.Obiectiveletezei. ObiectivuldebazalcercetrilorconstndiagnosticareastrategicaindustrieidepanificaiedinRepublicaMoldovairecomandareaunuimodeldemanagementstrategic eficient, care va lua n consideraie etapele de formulare i implementare a unei strategiide management.Noutateaioriginalitateatiinific. ntezsuntpropusedireciilestrategicededezvoltarepentrufiecareparticipantlalanulvaloricdefabricareaproduselordepanificaieipatiserie; elaborat i argumentat un model de management strategic concret pentru ntreprinderileindustrieidepanificaie;formulatestrategiilepetermenelemediuilungpentruntreprinderilede panificaie n baza matricei de analiz strategic ADL-LC; elaborate modelele Planului anualdedezvoltarestrategicialePlanuluianualdeaciunideimplementareastrategiei;afostadaptatmodelulBSCpentruevaluareaperformanelorstrategiiloricontrolling-ulstrategicnntreprinderile de panificaie; precum i argumentat eficiena strategiilor propuse prin aplicareamodelelor economico-matematice.Semnificaiateoretic. Abordrileteoretice,prezentatenlucrareconstituie elementemetodologice importante pentru investigaiile tiinifice ulterioare. Totodat, datorit informaieirelevate,tezapoatefiutilizatn procesuldidacticdininstituiiledenvmntcuprofileconomic.Valoareaaplicativalucrrii.Recomandrile practice,prezentatentez, suntorientatespreaplicareametodeidediagnosticareamediilorexterniinterndeafaceripentruanalizastrategic a ramurii de panificaie; pentru implementarea modelului de management strategic npracticantreprinderilordepanificaie; la elaborareadocumentaiei privind aplicareamanagementuluistrategic; la implementarea principiilori direciilorstrategicepentrueficientizarea activitii participanilor la lanul valoric de fabricare a produselor de panificaie ipatiserie; pentru optimizareaprogramelordeproducie privind evaluareaeficieneistrategieiadoptate.Problematiinificimportant soluionat ntezancauzesteformareaviziuniistrategicededezvoltarearamuriidepanificaiedinRepublicaMoldovaipropunereaunuimodeldemanagementstrategicadaptatlaspecificulramuriistudiate,inclusivprinprismaprincipiilor strategiilor de management.Implementarea rezultatelor tiinifice. Msurile i recomandrile propuse n tez au fostaprobate la ntreprinderile: SA Combinatul de pine din Bli, Produse Cerealiere (Bli) i SRLCuptorul Fermecat.6ANNOTATIONOLEINIUC MARIA, Implementation of managerial strategies principles at theenterprises from agro-food sector (on the basis of bakery enterprises),thesis of economic degree. Chisinau, 2011Thesisstructure:introduction,threechapters,conclusionsandrecommendations, bibliographyfrom 191 names, 18 appendices, 143 pages of basic text, 22 figures, 22 tables. The obtained results werepublished in12 articles.Keywords:managementstrategy,strategicmanagement,strategicprinciples,strategicdiagnosis,bakery enterprises, model of strategic management, value chain, plan for strategic development, strategiccontrolling, economic and mathematical methods.Domainofstudy. In the thesis theoreticalaspectsoftheconceptsofmanagementstrategy andstrategic management were examined. Taking into account the thesis theme, the strategic diagnosis ofexternal and internal business environments in bakery industry was realized, with results systematizationinSWOT analysis. On the basis of made researches, a concrete model of strategic management, adaptedto the specific features of bakery industry, was suggested.Objectivesofthesis.Theobjectivesofresearch is dealingwith thestrategicdiagnosisofbakeryindustryfromtheRepublicofMoldovaand suggestion ofanefficientmodelofstrategicmanagement,whichwilltakeintoconsiderationthestagesofdevelopmentandimplementationofamanagerialstrategy.Scientificnovationandoriginality.Inthesis the strategicdirectionsforthedevelopmentofeachparticipant invaluechainforrealizingbakeryproductsweresuggested;aconcretemodelofstrategicmanagementforbakerybranchwasdevelopedandproved; medium-timeandlong-timestrategiesforbakeryenterprises were developed on the basis of strategic matrix ADL-LC; the samples of annual PlanofstrategicdevelopmentandannualActionPlanfortheimplementationofthestrategywererecommended;BSCmodelfor theevaluationofstrategysperformancesandstrategiccontrollinginthebakery enterprises was adapted; as well as argued the efficiency of proposed strategies through the use ofeconomic and mathematical methods.Theoreticalsignificance.Theoreticalstatementscancreatemethodologyselementsforfuturescientificinvestigations.Atthesametimethe researchcanbeofferedasbibliographicalsourceforeducational institutions of economic profile.Applicativevalueofthethesis.Practicalrecommendations,presentedinthedissertation,canbeorientedtotheuseofdiagnosismethod ofexternalandinternalbusinessenvironments forstrategicanalysisofbakery branch; implementationofstrategicmanagementmodel intheactivityofbakeryenterprises; developmentofdocumentationrelatedto theapplicationofstrategicmanagement;implementationofstrategicdirections forefficiencysincreaseintheactivity ofparticipantsinvaluechain for realizing of bakery products; optimization of production programs for efficiencys evaluation ofadopted strategy.Theimportanceofthesaidscienteficproblem of thethesisinquestionistheformationofstrategicvisionfordevelopingthebakeryindustryinMoldovaandproposingastrategicmanagementmodel adapted to the specific branch of study, including through the principles of management strategies.Implementation of scientific results. Measures and recommendations suggested in the thesis wereapproved by the enterprises: JSC Combinatul de pine din Balti, JSC Produse Cerealiere (Balti) and JSCCuptorul Fermecat.7 , ( ), ., 2011:,,,191 ,18,143 ,22 ,22. 12 .: ,,,,,,,,,- .. ., SWOT-. , .. , .. ;; ADL-LC; ;BSC;-.. ... ,,; ; , ; ; . ..,,:CombinatuldepinedinBli, ProduseCerealiere (.) Cuptorul Fermecat.8LISTA ABREVIERILORSWOT strengths, weaknesses, opportunities, threatsPESTLE politic, economic, social, technologic, legal, environment factorsBSC Balanced ScorecardADL-LC Arthur DLittle Life CycleSA societate pe aciuniSRL societate cu rspundere limitatUE Uniunea EuropeanSUA Statele Unite ale AmericiiCSI Comunitatea Statelor IndependenteUTM Universitatea Tehnic a MoldoveiMAIA Ministerul Agriculturii i Industriei AlimentareARIA-CPC Agenia de Restructurare a ntreprinderilor - Centrul de Productivitate iCompetitivitateAGEPI Agenia pentru Proprietate IntelectualURSS Uniunea Republicilor Sovietice SocialisteBCG Boston Consulting GroupSMART specific, measurable, achievable, realistic, time boundZSA zon strategic de activitatePIB produsul intern brutMM ntreprinderi mici i mijlociiTVA taxa pe valoare adugatR&D cercetare-dezvoltareHH Herfindhal-HirschmanCAS contribuii pentru asigurri socialeCAM contribuii pentru asigurri medicalePIP personal industrial-productiv9INTRODUCEREActualitateaiimportanaproblemeiabordate. n proiectarea ifundamentareaactivitilor ntreprinderilor din Complexul Agroalimentar din Republica Moldova un rol eseniall dein strategiile, elaborate i implementatede ctre top-management. Identificarea esenial apreviziunii,strategiileipoliticiledetermindezvoltareafiecreintreprinderi,deconinutulcrora depinde adesea decisiv eficacitatea interfeei cu suprasistemele din care face parte, msuran care acestea i menin i amplific segmentul de pia ocupat i profitabilitatea obinut.Unadinramurilestrategiceale Complexului AgroalimentardinRepublicaMoldovaesteramurapanificaiei,sectorceasigurpopulaiacuprodusedeimportanvital,precumisecuritateaalimentararii.nprezent,pondereaindustrieidepanificaienPIB-ulriiconstituie 1,7%. La rndul su, ponderea industriei analizate n totalul produciei industrial estede cca 4,5%, iar n totalul produciei din industria alimentar i a buturilor cca 11%.Dincaracteristiciledebazalesituaieieconomiceactualenindustriadepanificaieautohton menionm: Lipsa unei strategii concrete de dezvoltare a ramurii. Actualmente, nu exist nici undocumentstrategic,aprobatlanivelmacroeconomic,careardeterminadireciilestrategice de dezvoltare a ramurii pe temenele mediu i lung. Scdereavnzrilori,respectiv,volumului deproducie ca urmare a declanriicrizei economice i reducerii puterii de cumprare a populaiei. Agravarea situaiei economico-financiare ireducerea competitivitii a majoritiintreprinderilor din sector. Gradul nalt de monopolizare a pieei produselor de panificaie.n lipsa unui program sau a strategiilor de dezvoltare a ramurii de panificaie din RepublicaMoldova,ntreprinderiledinsector,nspecialcelemijlociiimici, activeaz necorespunztor,fr obiectivemanagerialebineformulate,ceeace,de sigur, areimpact asupra poziieiconcureniale i performanele economice ale acestora.nopinia noastr,creareamediuluicompetitivielaborareastrategiilordedezvoltareeficiente pentruramura panificaiei autohton constituieo exigenprimordial,innd cont,pedeoparte,deschimbriledeordinstructural,instituional,legislativifuncional,cetrebuienfptuite, iar, pe de alt parte, de exigenele pieelor de desfacere la care trebuie s ne aliniem.Elaborarea iaplicareastrategieiuneintreprinderiindustrialeesteresponsabilitateaprimordial a top-managementului, ntruct strategia constituie baza evoluiei ulterioare a firmei10i, adoptat i implementat, n desfurarea activitii unei ntreprinderi, reflect fidel gradul deprofesionalism al aptitudinilor manageriale, implicate n fundamentarea acesteia.Menionm, c identificarea a celei mai bune strategii executate de ctre o ntreprindere depanificaie constituie un demers complex, ce trebuie s reflecte situaia ntreprinderii n ansamblu punctelefortei slabe pe careleprezint,capabilitatea ei,avantajelecompetitiveicompetenele distinctive existente precum i d condiia actual i de perspectiv a mediului eide aciune, impactul deinut ulterior asupra ntreprinderii.Tezadedoctorncauzevideniazprincipalelestrategiidemanagement cuposterioaraadaptaredectrentreprinderiledepanificaiedinRepublicaMoldova,formulatenbazaunorprincipii i a modelului de management strategic concret. n acest context, cercetrile efectuate irezultatele tiinifice obinute, prin tema abordat, apar ca o important contribuie la edificareaprogramuluidereformasectorului autohton depanificaie,iarprin metodele derealizarereprezintunaportlastabilireastrategiilorntreprinderilornproducereaicomercializareaproduselor de panificaie.Studiindcuateniecercetrileeconomitilorstrinidindomeniul managementuluistrategic: Allaire Y. [2], Ansoff I. [172], Porter M. [158, 184], Chandler A. [174], Mintzberg H.[181], Bcanu B. [7,8], Brbulescu C. [11,12], Ciobanu I. [23], Istocescu A. [48,49], NicolescuO. [63], Niculescu M. [64], Russu C. [99], Saseanu A. [102], Blajevici A. [122], Liukshinov A.[150], RomanovA.i JarikovI. [159], PetrovA. [156] ialecelorautohtonidinacelaidomeniu: SverdlicV.iDragnevV. [104], BugaianL.[17],RocaP.[98] etc.,amconstatatfaptul, c oatenieimportantseacord conceptelordestrategieimanagementuluistrategic.ns,nniciosursbibliografic examinat nu este propusunmodeldemanagementstrategicconcretpentruntreprinderileindustrieidepanificaie, potrivit specificului acesteiramuri. Prinurmare,conformcelor expusemaisusaudeterminatactualitateainvestigaiilor, condiionndalegerea temei respective pentru teza de doctor.Bazametodologiciteoretico-tiinific acercetriiaconstituit-olucrrilesavanilorstriniiautohtonindomeniilestrategieiimanagementuluistrategic: AnsoffI., ChandlerA.Mintzberg H., Porter M., Brbulescu C., Nicolescu O., Niculescu M., Ciobanu I., Popa I., RussuC., Sverdlic V., Dragnev V., ., .., .. etc.Metodeleprincipaledecercetare, utilizaten tez, sunt:analiticicomparativ, sinteza,deducia, inducia, argumentarea i demonstraia logic, abordarea sistemic, gruprile statistice,metodedeanalizcantitativicauz-efect.Deasemenea,au fostaplicate diferiteinstrumentedeanalizstrategic:analizaSWOT,analizaPESTLE,modelulPorter,analizaDiamant,HartaGrupurilor Strategice, modelul BSC, matricea ADL-LC, Tabloul de bord, benchmarking etc.11Bazainformativ.Camaterialiniialpentrurealizareacercetrilorauservitrapoartelefinanciare i statistice (1-p, 1-m, 5-c) ale ntreprinderilor industriei de panificaie din RepublicaMoldova,AnuarelestatisticealeBirouluiNaionaldeStatisticalRepubliciiMoldova,noteleinformativealeMinisteruluiAgriculturiiiIndustrieiAlimentare,studiileefectuatedeARIA-CPC, UTM etc.Obiectulcercetrii. DreptobiectdecercetareauservitntreprinderileindustrieidepanificaiedinRepublicaMoldova:SAFranzelua,SACombinatuldepinedinBli;SACahulPan,SAFabricadepinedinOrhei,SAProduseCerealiere(Bli),SRLCuptorulFermecat (Bli) etc.Scopuliobiectiveletezei. ScopulcercetrilorconstndiagnosticareastrategicaindustrieidepanificaiedinRepublicaMoldova,elaborarea irecomandareaunuimodeldemanagementstrategiceficient, instituitnbazaprincipiilorietapelor deformulareiimplementare a unei strategii de management.n conformitate cu scopul propus au fost formulate urmtoarele obiective:- prezentareaaspectelorteoreticealeconceptelorde strategiedemanagementi aprincipiilor strategiilor.- efectuareadiagnosticriistrategiceamediilorexterniinternde afacerinramurapanificaiei.- elaborareaunuimodeldemanagementstrategicconcret,adaptatlaspecificulindustriei de panificaie.- identificarea principiiloridireciilorstrategicededezvoltarepentruparticipaniilalanul valoric de fabricare a produselor de panificaie i patiserie.- formulareastrategiilorpetermenmediuilungdedezvoltareantreprinderilordepanificaie, precum i evaluarea performanelor acestora prin intermediul controlling-ului strategic.- aplicarea modeleloreconomico-matematicepentruargumentareaeficieneistrategiilor propuse.Noutatea tiinific a rezultatelor obinute const n urmtoarele: propunereadireciilorstrategicededezvoltarepentrufiecareparticipantlalanulvaloric de fabricare a produselor de panificaie i patiserie. elaborareaiargumentareaunuimodeldemanagementstrategic concret pentruntreprinderile industriei de panificaie.12 formularea strategiilor pe termen mediu i lung pentru ntreprinderile de panificaie nbaza matricei de analiz strategic ADL-LC. elaborareamodelelorPlanuluianualdedezvoltarestrategiciPlanului anual deaciuni de implementare a strategiei. adaptarea modeluluiBSC pentru evaluarea performanelor strategiilor i controlling-ului strategic n ntreprinderile de panificaie. argumentareaeconomicaeficieneistrategiilorpropuseprinaplicareamodeleloreconomico-matematice.Importanateoreticivaloareaaplicativa lucrrii. Semnificaiateoreticatezeidedoctorconstndezvoltareaconceptelordestrategieimanagementstrategic, nspecial cureferirelantreprinderile depanificaie. Deasemeneaaufostidentificateprincipiilestrategiilorde management i direciile de perfecionare a managementului strategic n economia de pia. Afostpropusunmodeldemanagementstrategicconcret,adaptatlaspecificulntreprinderilorindustrialeautohtone.Aufostaplicatediferiteinstrumenteimatricideanalizstrategicladiagnosticareastrategicamediuluideafaceriiformulareastrategiilordedezvoltare.Deasemenea, au fost utilizate modelele economico-matematice pentru argumentarea strategiilor.Valoarea aplicativ a tezei const n: aplicarea metodei de diagnosticare a mediilor extern i intern de afaceri pentru analizastrategic a ramurii de panificaie. propunerideimplementareamodeluluidemanagementstrategicnpracticantreprinderilor de panificaie. elaborareadocumentaiei privind aplicareamanagementuluistrategic,deex.:Planulanualdedezvoltarestrategic,Planul anual deaciunideimplementareastrategiei,Tabloul de bord pentru evaluarea performanelor strategiei, Raportul anual referitor ladezvoltarea strategic a ntreprinderii etc. recomandarea direciilorstrategicepentrueficientizareaactivitiiparticipanilorlalanul valoric de fabricare a produselor de panificaie i patiserie. propunerideoptimizareaprogramelordeproduciepentruevaluareaeficieneistrategiei adoptate.Problematiinificimportantsoluionat ntezancauzesteformareaviziuniistrategicededezvoltarearamuriidepanificaiedinRepublicaMoldova ipropunereaunuimodeldemanagementstrategicadaptatlaspecificulramuriistudiate,inclusivprinprismaprincipiilor strategiilor de management.13Implementarea rezultatelor tiinifice. Msurile i recomandrile propuse n tez au fostaprobate de ntreprinderile: SA Combinatul de pine din Bli, SA Produse Cerealiere (Bli) iSRL Cuptorul Fermecat.Totodat,cercetrileefectuatepotservidreptbazpentruinvestigaiiviitoareprivindmanagementulstrategicncomplexulagroalimentaricasuport nprocesuldidactic ncadrulpredriidisciplinelorManagement,Managementstrategic,Planificareaactivitiieconomice,Economiaramurilor etc., pentrustudeniiimasteranziidelafacultileeconomice din instituiile de nvmnt superior.Aprobarea rezultatelortiinifice. Abordrileteoretice,elaborrilemetodologice irecomandrilepractice, reflectatentez, aufostexpusenarticolele,publicatenrevistelenaionale,precumidiscutateiaprobatencadrulconferinelortiinificenaionaleiinternaionale.Ideilefundamentale irezultateletezeiaufostprezentatencadrulurmtoarelorconferine tiinifice: Cercetarea economic a tinerilor savani n condiiile edificrii societii bazate pecunoatere.I-a ediieaConferineitiinificeInternaionaleaTinerilorCercettori,organizatdeInstitutulInternaionaldeManagementIMI-NOVA,27iunie2008. Chiinu,RepublicaMoldova. Temaprezentrii:Culturaorganizaional resurs de sporire a performanelor organizaionale n elaborareastrategiilor. ConferinaTehnico-tiinificaColaboratorilor,DoctoranziloriStudenilor,UniversitateaTehnicaMoldovei,17-18noiembrie2010.Chiinu,RepublicaMoldova.Temaprezentrilor:Caracteristica principiilorstrategiilordemanagement n economia de pia i Tipologia strategiilor de management. Dezvoltarea uman: realizri, tendine, perspective. Conferina tiinifico-practicrepublican,AcademiadetiineaMoldovei,2decembrie2010.Chiinu,RepublicaMoldova.Temaprezentrii:Direciiledeperfecionareamanagementului strategic n industria de panificaie din Republica Moldova etc. SimpozionulinternaionalEconomieagraridezvoltareruralrealitiiperspectivepentruRomnia,Ediiaa-II-a,Bucureti,2011TemaprezentriiEvaluarea mediului concurenial al ramurii de panificaie din Republica MoldovaPublicaii. Principiile i ideile de baz ale tezei au fost expuse n 12 lucrri publicate cu unvolumtotalde 3,59 colideautoriprezentatencadrula 5 conferinerepublicaneiinternaionale,inclusiv 5 nrevistetiinifice,categoriaBicategoriaC. Deasemenea,14autorul a editat note de curs la disciplina Management strategic n cadrul Universitii de StatA. Russo din or. Bli.Structuraiconinutultezei.Scopulisarcinilecercetriloraudeterminaturmtoareastructur a tezei: introducere, trei capitole, concluzii i recomandri, bibliografie, anexe.n Introducere afostargumentatimportanaiactualitateatemeicercetate,aufostformulate obiectivele, sarcinile, precum i obiectul de studiu. De asemenea, s-a fcut referirela noutatea rezultatelor obinute.n Capitolul1Bazele teoreticealeconceptuluidestrategiemanagerial se prezintconceptele strategiei demanagementimanagementstrategic.Deasemenea,suntreflectatetipologia i caracteristicile principalilor strategii manageriale. La fel, sunt formulate, din punct devedereteoretic, principiilestrategiilordemanagementidireciiledeperfecionareamanagementului strategic n economia de pia.n Capitolul2 AnalizastrategicaramuriipanificaieinRepublicaMoldova suntexpuse caracteristicile ramurii de panificaie, poziia sa n cadrul Complexului Agroalimentar ieste evaluatgradulde aprovizionare cumaterieprim. Conformtemeiabordatentez,estediagnosticarea strategic a mediilor extern i intern de afaceri pentru ntreprinderile industriei depanificaie, cu sistematizarea rezultatelor cercetrilor n analiza SWOT.n Capitolul3 Elaborareaiimplementarea principiilori modeluluidedezvoltarestrategicnramurapanificaieidinRepublicaMoldova suntpropuse principiiidireciistrategicededezvoltarepentruparticipaniilalanulvaloricdefabricareaproduselordepanificaie. Deasemenea, este relevat modelul demanagementstrategicadaptatlaspecificulntreprinderilordepanificaie,careconstdinurmtoareleetape: diagnosticarea strategic,formulareastrategiei,implementareastrategiei, evaluareaperformanelorstrategieiicontrolling-ulstrategic. Pentrufiecaredinetapelerecomandate suntnsoitede exempleconcretede implementare npractic.Argumentareaeconomicastrategiilorpropuseesteefectuat cu suportul modelelor economico-matematice.n Concluziiirecomandri suntexpuseconcluziileorientatespre implementareaunuimodel concret demanagementstrategicpentruntreprinderiledepanificaiedinRepublicaMoldova n baza unor principii strategice bine definite.151. BAZELE TEORETICE ALE CONCEPTULUIDE STRATEGIE MANAGERIAL1.1 Definirea strategiei de managementnultimiiani,peplanmondial,conceptuldestrategieaintratnvocabularulcotidianalmanagerilorfirmei,iarplanificareastrategic adevenitparteintegrantafuncionriimarilorfirme. Interesul pentru strategie manifestat n cadrul ntreprinderilor a fost provocat de faptul cmediul extern a devenit tot mai dinamic i imprevizibil, permind ntreprinderii s influeneze,prin anticipare, evoluia mediului su nconjurtor.Din punct de vedere istoric, se poate afirma c, la nivelul ntreprinderilor, ndeosebi a celorprofitabile, a existat dintotdeauna o gndire strategic, dei este o strategie implicit, care nu sebazapemodeledeanaliz, fr olargcomunicare.Cutoate acestea,prezenaconceptelorcucare se opereaz n managementul strategic (o mare parte, preluate din arta militar), n teoria ipractica economic i recunoaterea practic de facto a acestora sunt relativ recente.Preocuparea ntreprinderilor occidentale, ncepnd cu sfritul secolului al XIX-lea i pnla jumtatea secolului al XX-lea, const n producerea pentru satisfacerea nevoilor unor piee nplin dezvoltare i expansiune.Cercetrilespecialitilornmanagement(TaylorF.,FayolH.)eraufocalizatecupredileciectre problemele de organizare a produciei, de definire exacta funciunilor i sarcinilor, astfel nctfiecare etap aprocesuluideproduciesdevinctmaieficient.nacestclimatgeneral,caracterizat prin expansiunea rapid i continu a pieelor, problemele privind strategia de dezvoltarei,maiales,nevoiadeadispunedeinstrumentedeanaliz exacte ideconcepteevoluatenuseresimeau nmodpregnant.Evoluiaascendent, nregistrat de ntreprinderi, capacitatea sporit deabsorbie a pieei, costul redus al energiei i al forei de munc, ritmul accelerat al progresului tehnicetc.constituiau aceleai fenomenecarefceaucanevoiaunorstrategiiexplicite sfiemaipuinpregnantipermiteau,ngeneral,sse deghizeze eroriledestrategie,capabiles compromitcreterea i dezvoltarea ntreprinderilor.ncepndcuadouajumtateasecoluluialXX-lea,pemsuracreteriivolumuluii acomplexitiiproduciei,agraduluisudediversificarei, totodat,adimensiuniicompaniilorindustriale, dar i n contextul unor schimbri rapide ale mediului nconjurtor, adesea cu caracter dediscontinuitate,firmelenceps acceptetotmaifrecvent nevoia uneigndiristrategicecoerente,pentru a concura ct mai avantajos pe diferite piee, s se adapteze rapid i eficient la schimbrile dinmediulncareacionau,mediuce nultimultimp devinetotmaiimprevizibil. Astfel,areloc, odeplasareapreocuprilorconducerilormarilorcompaniidelaproblemelecurentesprecele16strategiceitactice,iargndireaprospectiviproiectivncepesconstituieocaracteristicantreprinderilor moderne i performante [81].Dacprimulinstrumentformalizat alreflecieistrategiceafostcelebra curbdeviaaprodusului, introdus pe scar larg n anii 50, punctul de plecare al demersului strategic modern ipopularizareanoiuniidestrategiesedatoreaz,frndoial,nmareparte,lui I.Ansoff ireprezentanilorcoliiHarvard,precumimarilorcabinete americane deconsultan BostonConsultingGroup(BCG),Mc.Kinsey,ArthurD.Little(ADL) care,nanii60,audezvoltatmaimulte modele de analiz strategic.De menionat, c conceptul de strategie s-a impus n teoria i practica managementului ncel de-al aselea deceniu al secolului al XX-lea, cnd, n condiiile redresrii economice dup celde-al doilea rzboi mondial i ulterior, datorit dezvoltrii economice spectaculoase, schimbrile,produsenmediiledeafaceri, audevenittotmaiprofunde,iarrspunsurilefirmelorlaacesteschimbri tot maiimportante.Acesterspunsuris-aucristalizat,progresiv,n sistemulmanagementuluistrategic, careaimpusconceptuldestrategie ncalitatede elementcentralalacestui sistem.Sistematiznd cele expuse anterior, merit s fie prezentate succint rezultatele cercetrilorntreprinsedeunuldintreceimaimarispecialitinmanagement HenryMintzberg. n bazaexaminriia1495 delucrriconsacratestrategiei,elaidentificat 10colidegndiremanagerial privind strategia.ntabelul1.1seprezintsinteticcolilerespective itrsturiledefinitorii ale acestora referitoare la elaborarea strategiei.Tabelul 1.1. colile de strategiiNr. Denumirea colii strategice, fondatorul Elaborarea strategiei tratat ca un proces1 Cognitiv (Saimon G., 1947; March J.,1958)Mental2 Proiectare (Newman W., 1951) Conceptualizat3 Planificare (Ansoff I., 1965) Formatizat4 Antreprenorial (Shumpeter I, 1950;Kowl A., 1959)Vizionar5 nvare (March J., 1963) Emergent (conturat n timp)6 Cultural (Renman E., Norman P.,1960)Ideologic7 Configurativ (Chandler A., 1962) Secvenial8 Poziionare (Chandler A., Hatten K.,1970; Porter M., 1980)Analitic17Continuare Tabelul 1.19 Politic (Allison G., 1971) Bazat pe putere10 Mediului (Hannan M., Friman J., 1977) PasivSursa: adaptat dup [63; 149].Dinparcurgereainformaiilor, ncorporatentabel,rezultmareavarietatea abordrilorstrategiei reflectare a diversitii premiselor i opticilor adoptate.Conceptuldestrategievinedinlimbagreac(stratos=armeiargos=conduc), iarcunoscutapublicaieLaroussedefinete strategiacafiindartadeacoordonaforelemilitare,politice,economiceimorale, implicatenconducereaunuiconflictsaunpregtireaaprriiunei naiuni sau a unei comuniti de naiuni [81].n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite n mai multe domeniide activitate [63,2]:- ndomeniulmilitar,strategiaestepartecomponentaarteimilitare,careseocupcuproblemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor militare;- n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet specific opiunile pe carele are juctorul n orice situaie posibil;- ndomeniulmanagementului,prinanalogie,strategiaevocostaredelupt,oconfruntare ntre organizaiipe un teren, reprezentat de pia.Literaturadespecialitatecuprindeunmarenumrdeinterpretri referitorla termenuldestrategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vomprezenta cteva dintre cele mai relevante definiii.Schimbareaconceptelorprivindorganizaiile, ngeneral, intreprinderile, nspecial, arezultatn abordarediferitastrategiei.Printreprimii,careaupunctatimportanadeosebitastrategieipentrufirmeiauindicatconinutulsu, s-aaxat renumitulprofesoramerican PeterDrucker. n anul 1954 acesta releva, c strategia unei organizaii rspunde la dou ntrebri: n ceconst afacerea? i care ar trebui s fie obiectul de activitate al firmei? [138]Totui, prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinutlui A.Chandler nlucrarea StrategyandStructure,publicatnanul1962.Strategiaestedefinitcadeterminareapetermenlungascopuriloriobiectiveloruneintreprinderi,adoptareacursurilordeaciuneialocarearesurselornecesarepentrurealizarea obiectivelor [174].nviziuneanoastr,principaladeficienaacesteidefiniiirezidnabsenadiferenieriiprocesuluideelaborareastrategieidestrategia propriu zis.18Primii specialiti, care au obinut aceast difereniere, au fost K.Andrews i I.Ansoff. Andrewsdefinetestrategiacafiind:structuraobiectivelor,elurilorsauscopurilor,politicileiplanurilemajorepentrurealizarealor,astfelstabilitenctsdefineascobiectulactualsauviitordeactivitate al afacerii i tipul de ntreprindere prezent sau preconizat [171].Totodat, n 1965, I. Ansoff trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilori produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaialerealizeazsauprevedesofacnviitor. nviziuneasa,strategiacuprinde patrucomponente: vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care stabilete orientarea imrimea activitilor viitoare ale organizaiei; avantajulcompetitiv,caresereferlactigareauneipoziiicompetitivemaiputernice,prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia; sinergia utilizrii resurselor organizaiei; flexibilitateastrategic, bazatperesurseicompetenetransmisibiledela undomeniude activitate la altul [172] .O abordare sugestiv a conceptului de strategie a firmei este expus i de economistul francezR.A.Thitart,caredefinetestrategiacaansambluldedeciziiideaciunireferitoarelaalegereamijloacelor i alocarea resurselor n vederea atingerii unui obiectiv, adugnd c strategia firmeipoatefincdefinitprintr-oseriedeelemente, cumarfi:misiuneasa,portofoliuldeactiviti,sinergia,mijloaceledeaciune,moduldedezvoltare(tactica),prioritileipregtireapentruneprevzut [189].Ali specialiti reputai n domeniul managementului strategic, ca G. Hofer i D. Schendel,definesc strategia ca structura fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate iinteraciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele [176].n opinia lui Brian Quinn, strategia este un model sau un plan care integreaz ntr-un totcoerentscopurilemajorealeorganizaiei,politicileiprogramelesale. nviziuneasa, ostrategie conine trei elemente eseniale [182]: obiectivele cele mai importante de realizat; politicile cele mai semnificative de urmat; programele pentru realizarea obiectivelor.Potrivit literaturii de specialitate, se consider cea mai complex abordare a conceptului destrategie este realizat de ctre savantul H. Mintzberg, care, n lucrarea sa Strategy Formation:School of Thought aprut n a.1990, i atribuie cinci caracteristici eseniale:19- o percepie prin care se desemneaz un curs prestabilit de aciune pentru a soluionao situaie;- oschisauunproiectceconstntr-omanevrmenitsasiguredepireaunuicontracurent sau oponent;- un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental;- opoziionareafirmei cerezidnmijloaceledeidentificarealoculuipecareorganizaia l deine su cel mai frecvent n mediul pe pia;- o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit perceperea realitii ce se reflect n aciunile sale viznd piaa, tehnologia etc. [181].Ulterior,alispecialitindomeniulmanagementuluistrategicauabordatparialdiferitstrategia, dup cum urmeaz [81]:- V. Beretta:Strategiadefinetecileimijloacelecepermitntreprinderiisprogresezespreobiectiveleesenialencelemaibunecondiii:dezvoltareaarmonioasilegturastrns cu mediul actual i viitor;- C. J. Sutton:Strategiapresupunesupravieuireapetermenlungidezvoltareaactivitilororganizaiei.Aceastaconstnalegereaobiectivelor,cutareacilordedezvoltarecarepotajutalaatingereaacestorobiectiveiidentificareaacelordezvoltricare s fie compatibile cu resursele existente ale organizaiei;- M.Alain-Charles: Strategianseamnoalegereacriteriilor dedecizie,aanumitelorstrategice, pentru c ele vizeaz orientarea ntr-o msur determinat i pe termen lunga activitilor i structurilor organizaiei;- McKinsey: Strategiaeunansambludedeciziiiaciunirelativepentrualegereamijloacelor i pentru articularea resurselor n vederea atingerii obiectivului.Cercettorii dinRusia,deasemenea, auprezentaturmtoareledefiniiialestrategieimanageriale.nopiniaeconomistului BlajeviciA.A. strategiaesteconcepiadeafaceripentrufuncionareaidezvoltareaorganizaiei,orientatspreperspectivastrategicstabilit,prezentatnformdesistemaldeciziilormanagerialeimportanteiunplandeaciuniconcrete,caresuntcapabiledearealizaconcepiadatiaasiguraavantajeleconcurenialepentru organizaie [122].Economistele Marcova V.D. i Kuzneova S.A. definesc strategia ca un program generaldeaciuni,careidentificprioritileproblemeloriresurselepentruatingereascopuluiprincipal.Strategiaformuleaz obiectiveledebazicileprincipaledeatingere aacestoraastfel nct ntreprinderea s aleag o direcie unic de dezvoltare [152].20Economitii RomanovA.P.iJarikovI.A. propunurmtoareadefiniie: strategiaesteunset de aciuni comune, care face legtura ntre obiectivele organizaiei i direcia de dezvoltare,selectat pentru atingerea acestor obiective [159].Deasemenea,putemelucidaviziunileeconomitilorromnicuprivirelaconceptuldestrategie.O.Nicolescu, reputatspecialistndomeniulmanagementuluidinRomnia, considercstrategiapoatefidefinitcaansamblulobiectivelormajorealeorganizaieipetermenlung,principalelemodalitiderealizarempreuncuresurselealocate nvedereaobineriiavantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei [63].nopiniacercettorilor T.Zorlenan, E.Burdu i G.Cprrescu strategia este: tiinaiartadeastabiliobiectivelegeneralealeorganizaieipetermenmediuilungideaformulaopiunile de acionare pentru atingerea acestora, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei lacerinele mediului ambiant n care acioneaz [18].C.Brbulescu,nlucrareaSistemestrategicealentreprinderii, afirm strategiaeconomicreprezintunconceptcomplexcare stabiletemodulderealizareaobiectiveloradoptate de firm, aciunile care trebuie ntreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitiledearspundencondiiioptimeschimbrilordinmediulnconjurtorideaficompetitivnraport cu firmele concurente [11].Economistul C.Nica Panaite reflectstrategiacaacelemutaiiorganizaionaleimanageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei [75].O alt definiie a strategiei este formulat de C.Russu astfel: Strategia reprezint un produs alprocesuluimanagementuluistrategicceconstntr-unplancuprinztor,unitariintegratordeaciunemanagerialstabilitnvedereandepliniriiobiectivelorfixate,careprecizeaz cum vaficondusfirmaicum vaaciona,precumi ce aciunivorfidesfuratepentruaasigurafirmeindeplinirea misiunii asumate [99].Dintre economitiiautohtoni, care s-auexpus opinia asupraconceptuluidestrategie,evideniemdefiniiaprezentat de V.SverdliciV.Dragnev nmonografia Strategiadezvoltriiindustriei vinicole din Republica Moldova prin strategie se nelege determinarea scopurilor iobiectivelorpetermenlungaleorganizaiei,amijloacelordeaciuneialocarearesurselornecesare. Deci,strategiaesteplanulmanagerialdeaciunepentruatingereaobiectivelororganizaiei [104].Deci, analiznd abordrile strategiei reflectate anterior,concluzionm c strategia rmneun concept evaziv i, practic, abstract abstract. Este evident, c simpla sa formulare rmne frefectconcretimediatprivindfuncionareafirmei.Managementulesteoactivitatepragmatic,21careurmretedacunconceptattdeabstract, cumestestrategia, poatecontribuiutillambuntireafirmei.Aceastreflecieilustreazbinedificultateaactualcarensoetecercetrile n materie de strategie i care provoac nesiguran printre managerii firmelor.Totodat,menionmc,deiformulrilesuntdiferite,ctevaelementeseregsescnmarea majoritate a definiiilor, i anume: existena unor obiective ale organizaiei ce marcheazsensulexisteneiacesteia;termenullungasociatobiectivelor;procesul dealocarearesurselorpentru realizarea obiectivelor.Considermc,strategiademanagementreprezintansamblulobiectivelorpetermenmediu i lung formulate de top-management, care poate fi realizat prin opiuni strategice binedefinite,ntermeniistabiliiiinndcontderesurseledisponibile,precumi de condiiilemediului concurenial dinamic.Din multitudineadefiniiilor strategieiprezentatenacestsubpunct, rezult trsturilestringente ale acesteia definitorii [63]:a)strategia presupune,nmodexplicitiimplicit,realizareaunorscopuribinestabilite,specificate sub forma de misiune i obiective;b) strategia vizeaz perioadele viitoare din viaa firmei, cel mai frecvent 3 -5 ani;c)sferade cuprindere a strategieieste organizaianansamblu,nspecial prile celeimportante ale acesteia;d)coninutulstrategieiserezumla elementeleeseniale,concentrndu-seasupraevoluiilormajorealeorganizaiei,indiferentcacesteareprezintsaunuschimbrifadeperioada anterioar;e)strategiasebazeazpe abordareacorelativaorganizaieiimediului n careidesfoar activitatea;f) strategiareflect celpuin intereselealeuneipriastakeholderilor indiferentdacmanagerii care o elaboreaz sunt contieni sau nu de acest fapt;g) strategia concepe prefigurareaunui comportamentcompetitiv pentruorganizaiepetermen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale;h)obinereaunei sinergii ctmaimariconstituientotdeaunascopuldemersuluideelaborare a strategiei;i)modulcum deconstituirea strategiei trebuiessubneleag isfavorizezedesfurarea unui intens proces de nvare organizaional;j) la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist maimultemodalitisaucombinaiideresurseiaciuni,princaresepoateasigura atingereaunuianumit obiectiv;22k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor;l) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia posed, de regul,un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Acesta mai frecvent un business plan,n special n ntreprinderile mici;m) obinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea produsului, constituiescopulprincipalalelaborriistrategieiorganizaieiicriteriulcelmaiimportantdeevaluareacalitii sale.Reieinddinceleexpuse, ncontinuarevomprezenta avantajelei neajunsurile strategieica categorie a procesului decizional la nivelul firmei (tabelul 1.2).Tabelul 1.2. Avantajele i neajunsurile strategiei managerialeCaracteristica Avantaje NeajunsuriDirecia de dezvoltare Indic direcia dedezvoltaren condiiile incertitudinii conduce laapariia unor obstacole neprevzuteNu ntotdeauna ine cont de ameninrilemediului extern.CoordonareaeforturilorLichideaz haosul Coordonarea excesiv duce laneutilizarea oportunitilor nou-aprute.CaracteristicaorganizaieiIdentificparticularitileorganizaieiCaracterizarea simplificat a organizaieiprin strategia acesteia poate conduce lasubevaluarea organizaiei.Asigurarea logicii nltur incertitudinea Strategia simplific uneori, denatureazrealitateaSursa: [149]nviziuneanoastr,deoimportanmajoresteprezentareacelor6 componentealestrategiei demanagement, care staula bazaPlanuluidedezvoltarestrategicantreprinderii[81]:1. Misiuneafirmeiconstnenunareacuprinztoareascopurilorfundamentaleiaconcepiei(filozofiei)privindevoluiaidesfurareaactivitilorfirmei,princaresedifereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitatei piaa deservit.Misiunea firmei exprim sarcina asumat cu privire la activitatea ulterioar. n acest sens,prinmisiunesestabiletecearedefcutfirma,pentrucinefaceicareestescopulpropus.Eadefinete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind firma respectiv de altefirme de acelai tip.23Necesitatea conceperii meticuloase a misiunii este relevat de urmtoarele:1. Se asigur consensul de scop al membrilor organizaiei;2. Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor;3. Sefaciliteazstabilireasetuluideobiectiveitransformareaacestoransarcini la nivelul individului;4. Se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective, astfelnct costul, timpul i parametrii performanei s fie stabilii i controlai;5. Se direcioneaz climatul organizaional.2. Obiectivele fundamentale. Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective cuorizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani care i care se refer la ansamblul activitilor firmeisau la componentele majore ale acesteia.Precizareaobiectivelorstrategiceesteimportantnprocesulelaborriistrategieidinurmtoarele raiuni principale: Constituieopremisesenialaasigurriiunuiclimatdeordineirandamentncadrul firmei, o condiie sine qua non a eficienei aciunilor; Ofer o baz de referin sigur pentru aprecierea performanelor firmei i a realizriiplanurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii; Stabilirea definitiv a poziiei obiectiv a firmei n mediul ei de aciune i cuantificareacontribuiei acesteia.neconomiadepiaobiectiveletrebuiescorespundcerinelor SMART:adicsfieconcrete (specific); msurabile (measurable); uor de atins (achievable); reale (realistic); limitaten timp (time bound).3. Opiunilestrategicedefinescabordrilemajore,cuimplicaiiasupraconinutuluiuneipriapreciabiledintreactivitilefirmei,pebazacrorasestabilete posibilitateairaionalitatea ndeplinirii obiectivelor strategice.Opiunilerespective reflectdireciilegeneraledeaciunepentrurealizareaobiectivelorstrategicestabilite, precumicele ncarevor evoluatoateactivitilecareformeazobiectulstrategieirespective.Dinacestmotiv,nliteraturadespecialitate opiunilestrategice suntprezentate i sub denumirea de vectori de cretere.4. Resursele. Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale,umane,financiareiinformaionale, necesarepentrurealizareaobiectivelorstrategiceitranspunerea n practic a opiunilor strategice.245. Termenele. Strategiatrebuiesprecizezei termenele dedeclanare,intermediareifinale peansamblulperioadeistrategiceipe etapeleacesteiapentrurealizareaobiectivelor,aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.6. Avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, aunor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. n opinia cercettorilordomeniulstrategiei,eternaluptconcurenialdinoricesectordeactivitatesauramurindustrial, esteoconfruntare(saucompetiie)pentruavantaje.Scopulstrategiei constncreareaimeninereaavantajuluistrategicobinut.Pentruaceasta,strategiaorganizaieitrebuies se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care ar conduce la creterea satisfaciei clienilor iaasimetrieifadeconcureni.Procedndu-seastfel,sepoateextindeavantajuldeinut,concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenilor.n Anexa 1 este prezentat caracteristica strategiei de management dup R.Rothwell, carecuprinde o mulime de componente i trsturi.Dinexaminareaconceptuluidestrategie, a caracteristicilordefinitoriii a componenteloracesteia, rezult c strategia nu prezint acelai coninut ca i managementul strategic, cu care,din pcate, adesea, se confund.251.2 Conceptul managementului strategic n economia de piaManagementul strategic reprezint o noiune mai vast dect strategia ntreprinderii. Dacstrategiaserezumlaobiectivelepropuseiopiunile realizabile denaturantreprenorial,competitivifuncional, atunci,managementulstrategicimpuneiadoptareaiaplicareadeciziilor necesare implementrii strategiei aplicate.n prezent, managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat peschimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul ntreprinderii i n interaciunile acesteiacu mediul n care funcioneaz, pentru a evita apariia unor situaii n care bunurile i serviciileoferitedeorganizaie,fabricarea ivnzareaacestora, adic ntreagaactivitatedesfuratsdevin depit, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse.Expresiamanagementstrategici-afcutintrareaoficial nvocabularulmanagementuluinanul1973,ncadrulPrimeiConferineInternaionaleasupraManagementuluiStrategic,iniiatdeteoreticianulamericanIgorAnsofflaUniversitateaVanderbilt (SUA).Referitor la definirea acestui concept au existat i exist numeroase discuii, fr a ajungetotui laounanimitate.Uniiautorinuaurenunatla noiunea planificarestrategic, conceputcaactivitate integratnfunciadepreviziuneamanagementului.Aliiconsider, cceledouconcepteauaceeaisemnificaie,darmajoritateapledeaz,ns,c managementulstrategicreprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, ce reflect modificrileactuale ale concepiei holistice privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asuprateoriei managementului [81].Totodat,se consider, cdiferena dintre planificarestrategici-managementstrategicesteprezent nconinut,modul deoperareiimplicaii,catreceredelasimplulacomplex.Raporturiledintreplanificareastrategicimanagementulstrategicaparmaiclarn precizriledintabelul1.3,carepunenevidenelementelenoi,coninuten planificareaspecific almanagementului strategic.26Tabelul 1.3. Trsturile definitorii ale planificrii strategice comparativcu cele ale managementului strategicPlanificare strategic Management strategicProces analitic complex care cuprinde: Analiza situaiei existente; Stabilirea obiectivelor activitii viitoare; Precizarea cilor i mijloacelor de aciune.Proces analitic complex care cuprinde:- formularea strategiei pe baza: Analizei mediului intern i extern al firmei; Identificrii alternativelor de rspuns; Alegerii strategiei (celei mai potrivitealternative);- Aplicarea strategiei;- Evaluarea strategiei.Se realizeaz pe baza armonizrii elementelorde natur uman, comercial, tehnologic ieconomic, specifice activitii firmei.Se realizeaz pe baza elementelor luate nconsiderare n planificarea strategic, la care seadaug altele de natur politic, legislativ-normativ, sociologic, psihologic, depsihosociologie organizaional, ecologic.Se finalizeaz n planuri pe baza crora sedetaliaz programele de aciune.Se finalizeaz n strategii i responsabilitiprivind formularea, aplicarea i evaluareastrategiilor.Se efectueaz utiliznd o metodologieconsacrat de planificare.Se realizeaz utiliznd o gam larg de metodenoi (analiza SWOT, analiza competiiei,analiza portofoliului firmei etc.).Reprezint o form de management pe baz deplan, care urmrete adoptarea unor deciziistrategice optimale privind activitatea viitoarea firmei.Reprezint o form de management prinrezultate, care urmrete dobndireaavantajelor competitive pentru firm.Sursa: [63]n viziunea autorilor, trecerea de la planificarea pe termen lung la cea strategic i apoi laceaspecificmanagementuluistrategicmarcheaz,practic,evoluiatreptatauneifirmectrepracticarea acestei forme de conducere previzional. Aceast evoluie se produce ntr-o perioadvariaz neesenial delaofirmlaalta,darcare,ngeneral,estesuficientdelungpentrua27permitecreareaiconsolidareaclimatului,mecanismeloriprocedurilorindispensabiledesfurrii corespunztoare a managementului strategic.Menionm,c evoluiamanagementuluistrategicncepecudezvoltareauneibazeoperaionale prezentat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument deconstrucie pe termen lung (vezi tabelul 1.4).Tabelul 1.4. Fazele evoluiei firmei spre practicarea managementului strategicFaza I-aPlanificareafinanciar debazFaza a II -aPlanificareabazat pepreviziuneFaza a III -aPlanificareaorientat spreexteriorFaza a IV -aManagementulstrategicEficacitateaplanificriiformale aafacerilorControloperaionalBuget anualFocalizarefuncionalPlanificare maieficace pentrucretereAnalizamediuluiPreviziunimultianualeAlocarea statica resurselorCretereareactivitii la pieei competitivitateAnaliza detailat asituaiei ievaluareacompetitivEvaluareaalternativelorstrategiceAlocarea dinamic aresurselorCoordonareaalocrii tuturorresurselor astfelnct s seasigure avantajulcompetitivCadrulplanificriideterminatstrategicProcese deplanificarecreativ iflexibilSistem de valoride sprijin iclimat adecvatSistemul devaloareAcoperireabugetuluiPrevedereaviitoruluiGndirea strategic CreareaviitoruluiSursa: [99]Defapt,delatehnologia planificriistrategicepetermenlung,specificanilor '50,lamanagementulstrategic,specificanilor '90,s-aparcursundrumlung,nsoitdeprogreseremarcabile produse subpresiuneaschimbrilorcomplexeiaccelerateprodusenmediuldeaciune alfirmelor.Progreseleauconstat,n general,n identificarea unormodaliti tot maieficace de rspuns al firmei la provocri, bazate pe schimbri.28Actualmente, referitorla definireamanagementuluistrategic, precumia conceptuluidestrategie sunt o serie de opinii.Specialistulvestitndomeniu I.Ansoff trateazmanagementulstrategicca unmoddeconducere a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i producie [172].n opinia lui A.Martinet managementul strategic este forma de conducere care urmretes asigure n timp cea mai bun congruen posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, alepartenerilorinterniiexterniiobiectiveleconductorilor,administrareaexistenei,daricreareadepotenialiseintereseazattdeinteriorulctideexteriorulntreprinderii,dedimensiuneapoliticideceaeconomiciconferunrolimportantdimensiuniiorganizaionale, respectiv structurilor i culturii ntreprinderii [188].Economistul J.Higgins consider c managementulstrategicesteprocesulexaminriisimultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formrii obiectivelor organizaieiiaadoptrii,implementriiicontrolriideciziilorfocalizateasupraacestorobiectivenmediul nconjurtor actual i viitor [81].nviziuneareputailor specialiti L.W.RueiP.G.Holland managementulstrategicesteprocesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei,asigurndrealizareauneiformulriatente,auneiimplementricorecteiauneicontinueevaluri a strategiei [185].Larndulsu, A.A.ThompsoniA.J.Strickland afirm c managementulstrategicesteprocesulncaremanageriistabilescorientareapetermenlungantreprinderii,propunobiectivespecificedeperforman,dezvoltstrategiipentrundeplinirea acestorobiective nconformitate cu toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile de aciune alese[186].Colectivul de autori J.Pearce i R.Robinson definesc managementul strategic ca un set dedeciziiiaciuniceaucarezultatformulareaiimplementareastrategiilorproiectatepentrurealizarea obiectivelor unei companii [183].Economistul Avenier estede prereacmanagementulstrategicesteunmoddeconducerealntreprinderiicarevizeazasigurarea mbinrii strnse ntrestrategieioperaii; aceasta semnific faptul, c toate deciziile operaionale, care nu sunt dect decizii aleconducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiv strategic [81].nviziuneaspecialistului R.Daft, managementulstrategicreprezint setuldedeciziiiaciunifolositpentruformulareaiimplementareastrategiiloriplanurilor,setcarepoatedeveni o bun corelaie din punctul de vedere al competitivitii, ntre organizaie i mediul su,care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale [136].29Stacey definetemanagementulstrategiccaprocesuldestabilireaobiectivelorfundamentale sau a sarcinilor organizaiei de ctre top-management [118].ncercetrile economistelor dinRusia V.D. Marcovai S.A Kuzneova.managementulstrategic este un proces de luare i realizare a deciziilor strategice, la baza cruia este alegereastrategic, bazat pe utilizarea potenialului de resurse propriu al ntreprinderii i oportunitileipericolelemediuluiexternncareaceastaactiveaz [152].Practic, aceeaidefiniieoprezint i specialitii A.P. Romanov i I.A. Jarikov.Economistul A.A.Blajeviciconsider, cmanagementulstrategicesteunsubsistemalmanagementului organizaiei, care administreaz un complex ntreg de lucrri concrete privindactivitateaprofesionalreferitorlaanalizastrategic,dezvoltarea,realizareaicontrolling-ulstrategiei generale a organizaiei [122].nopinialui A.N. Liukshinov managementulstrategicesteactivitateadeasigurarearealizriiobiectivelororganizaieincondiiilemediuluidinamiciincert,carepermiteutilizarea optimal a potenialului existent i respectarea cerinelor mediului extern [150].EconomitiidinRomnia,deasemenea,auprezentat studiullor asupraconceptuluidemanagement strategic. Cele mai reuite, dup prerea noastr, le vom prezenta n continuare: C. Russu.: procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia petermenlungiperformaneleacesteia,asigurndformulareariguroas,aplicareacorespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite [99]. M. Dumitrescu: un proces complex al gndirii de ctre top management cu consultri ninteriorul i exteriorul organizaiei, prin care sunt definite strategia, planurile strategice,obiectivele,politicadeimplementareiaciuniledentreprinspentruconsolidareaiamplificarea performanelor organizaiei [39]. I Popa: o nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmrescs asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se peformularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluareacontinu a acesteia [81].Conformstudiului economitilorautohtoni V.SverdliciV.Dragnev, managementulstrategicsepoatedefinicafiindprocesulmanagerialdeformulareiimplementareauneistrategii [104].Diversitateadefiniiiloriconstruciilorconceptuale, folositedeautori, semnific,uneori,nunumaidiferenede limbaj, ciide fond,n funciedepercepiadiferitafenomeneloridesferadecuprinderepecarefiecaredintreacetiaoconfermanagementuluistrategic,demutaiile ce au avut loc n planul gndirii strategice i al concepiilor privind organizaia. Potrivit30analizeiefectuateconsidermc,celemaimultedefiniiialemanagementuluistrategicfacreferirela: determinareadireciilorpetermenlung,performan,planuristrategice,obiective,implementare i evaluare.Prin urmare, n ordinea de idei expuse, putem afirma, c managementul strategic reprezintunconceptcumultipleconotaiiatteconomice,ctisocial-politice,alecruiconinutiesen, pentru a fi mai bine conturate, necesit distingerea trsturilor sale specifice care l fac sse deosebeasc de alte forme de management, precum i de alte concepte cu care, din pcate, seconfund adesea.n continuare, prezentm procesul managementului strategic (figura 1.1).Fig. 1.1. Procesul managementului strategicSursa: [11]Conforminformaieiexpusen figura 1.1,labazastabiliriistrategieidemanagementesteplasat diagnosticareastrategiciformulareacomponentelorstrategiei:misiunea,obiectivele,opiunile, resursele etc.Relevnd realitatea complex a ntreprinderii moderne i importantele responsabiliti ce-irevinacesteia(economice,sociale,ecologice,decreativitateiprogresetc.), unii dintrepromotoriimanagementuluistrategic(Thitart,1990i Martinet,1983),nconsonancuviziunealorintegratoareidinamicprivindstrategiantreprinderii,considercprocesuldeformulare i implementare a managementului strategic, n general, este un proces tridimensional(Anexa 2). Deci, rezult c, managementul strategic cuprinde strategia organizaiei, dar, n plus,presupune i ansamblul de decizii necesare pentru implementarea acestei strategii [189].Identificarea loculuiorganizaiei nmediul ambiantFormulareamisiuniiorganizaieiEvideniereapunctelor forte islabeDescoperireaoportunitilor ipericolelor ndezvoltareaorganizaieiAlocarea resurselormateriale, financiarei umaneStabilireaobiectivelor iopiunilor strategiceFormulareastrategiei:- Misiuneaorganizaiei- Obiectivestrategice- Opiuni dedezvoltarestrategic- Resurse- Termene31Astfel,managementulstrategics-aconturat caoformdeconducereprevizional,uncadruconceptualpentruconducereadiscontinuitilor,unprocesmanagerialsistematicdeadaptareafirmeilaschimbrilediscontinue, produsenmediuleiprintr-oabordarespecificlurii deciziilor strategice i o metodologie adecvat aplicrii acestora.Esena managementului strategic poziionarea i integrarea firmei n mediul ei de aciunentr-unmodcares-iasiguresuccesul, fr surprizeisopregteascadecvatpentrunfruntareaschimbrilor adeterminat identificarea tehnologieispecificedeabordareisoluionare aproblemelor,de determinare acelormaipotrivitereaciilaschimbri,demonitorizare a efectelor acestor reacii.321.3 Tipurile strategiilor managerialeMarea varietate a organizaiilor, a conceptelor factorilor decizionali implicai, a viziunilorprofesoriloricercettorilornmanagementsereflectnprofilareauneidiversitiimensedestrategii. Analizateorieiipracticiieconomieidepiacontemporan reliefeaz o varietatetipologicapreciabildestrategii cecontureaz,defapt,caleaprincarentreprinderilepots-iasigure ndeplinirea misiunii i adaptarea la schimbare.Dacalegereaunuitip anumit destrategieestedecompetenamanagerilorntreprinderii,considermtotuicoclasificareioprezentareaunoradintreacestea,caresevideniezecaracteristicileloreseniale,avantajeleidezavantajelespecifice,precumisituaiile posibiledeapelare la ele, nu reprezint un exerciiu formal ci, dimpotriv, o incursiune cu profunde semnificaiipragmatice.Deci, considerm, c o organizaie, n perioada de funcionare, poate adopta diverse tipuride strategii, prin prisma a mai multor criterii. n continuare prezentm selectiv i sintetic ctevadintre cele mai cunoscute clasificri de strategii n practica mondial [63, 104]:ClasificarealuiG. W. HoferiD. Schendel. Pornind,nprincipal,delaabordrileluiAnsoff,Ackerman,Resenbloom,NewmaniLogan, G.W.HoferiD.Schendel delimiteaz3tipuri de strategii:1. Strategiafirmei esteorientatspre ansamblulaspectelororganizaiei,acordndoateniedeosebit aspectelor organizatorice;2. Strategia economic vizeaz dup cum sugereaz i numele problematica economic,axndu-se pe abordrile pecarefirmalepoateadopta pentruafieficacentr-oanumitindustrie sau pe un anumit segment de pia;3. Strategiafuncional seconcentreazasupramaximizriiproductivitiiresurselor,urmrind dezvoltarea de competene semnificative i generarea de sinergie.ClasificarealuiD. Collins. O abordare interesantastrategiilorprezintDavidCollins,profesorlaHarvard.Suntdelimitate patrutipuridestrategii asiguratorie,dedicat,creteretreptat i oportunist considerate generice pentru firmele contemporane.Clasificarea lui I. Ansoff. I. Ansoff, renumit pentru contribuiile sale n domeniul exploratefectueaz complexe, uneori chiar inedite, clasificri ale strategiilor. Sunt delimitate strategii depenetrare, dezvoltare a pieei, dezvoltare a produsului idiversificare (tabelul 1.5).33Tabelul 1.5. Principalele tipuri de strategii dup I. AnsoffPiee/Produse Actuale NoiActualePenetrarea pieei Dezvoltarea produsuluiNoi Dezvoltarea pieei DiversificareSursa: [18]Clasificarealui Y.Allaire.Acesteconomistfaceoclasificareoriginalastrategiilorconform diferitor criterii: Grupa strategiilor de dominare a pieei, cuprinznd strategia de creare i dominarea pieei i strategia de difereniere; Grupastrategiilorde anvergurdepia custrategiidesegmentare,strategiideexpansiune geografic i strategii de mondializare; grupa strategiilor de crenele custrategii de concentrare,strategii de specializare i strategii de interstiii; Grupadestrategiidediversificarensectoareindustrialenelegate, cuprinzndstrategiagrupelordefirme,aparinndunorsectoareindustrialenelegate,istrategiile holdingurilor financiare.ClasificarealuiK. Ohmae. Specialistulrespectivclasificstrategiileprincarese obinavantaje strategice, n felul urmtor:- Strategiafondatpecapacitateantreprinderiideacrete cota sadepiairentabilitatea.- Strategia bazat pe exploatarea oricrei superioriti relative.- Strategia bazat pe iniiative agresive.- Strategia bazat pe gradele strategice de libertate.Clasificarea luiM. Porter. Din diversitateade tipologie ale strategiilor nuputea, firete,sfieomis contribuia major lui MichaelPorter. Potrivitacestuia, dinpunctdevederealavantajului competitiv, strategiile se partajeaz n 3 categorii: Strategia generic, bazat pe diminuarea costurilor, implic transformarea firmei ncel sau ntr-unul din cei mai ieftini productori din ramura respectiv; Strategiadedifereniere opteaz caproduselefirmei sfieunicenramuradeactivitaterespectiv,ntrunindanumiteatributeapreciatepescarlargdecumprtori; Strategiafocalizat determin segmentebinedefinitealepieei,pe caresuntpromovate fie cu pre redus, fie produse difereniate.34Astfel,M.Porterrecomandcaacestestrategiisfieadoptatenraportcuavantajulstrategicurmrit(unicitatesaucostredus)izonadeaplicareaacestora(industriantotalitatesau numai un anumit segment) (figura 1.2).Henry,Fig. 1.2. Matricea strategiilor generice dup M.PorterSursa: [158]Complexitateaidiversitateaactivitiloreconomiceimultitudinea tipurilorde afaceridesfuratede ntreprinderi, au condiionat apariia iaudezvoltatomarevarietatede tipuridestrategii. Prezentarea sintetic i ordonat a tipurilor de strategii impune o clasificare a acestoradup diferite criterii, care abordeaz strategiile din diverse poziii, n raport cu gradul de aplicaresau cu caracteristicile eseniale i finalitatea acestora.Astfel, pornind de la abordrile manageriale teoretice i pragmatice din alte ri, n Anexa3 este prezentat o tipologie a strategiilor, cu punctarea principalelor caracteristici pentru fiecarecategoriedestrategie. Pelngacestestrategiitipice,nultimiianiaufostconceputeioperaionalizate i alte strategii cu caracter complex, prin intermediul crora se traseaz, n modeficient, amplele i eterogenele mutaii, produse n epoca contemporan la nivel de mondosistem,macrosistem i microsistem.nviziuneaautorului,ceamaimareproblempentruoricemanagereste determinatdealegereauneistrategiiadecvatepentruntreprindere,ceeace constituie unprocesdificil(vezitabelul 1.6). Diferenierea strategiilor conform diferitor criterii reflect multitudinea problemelornaintate deactivitateauneintreprinderiiapreocuprilorconduceriiacesteia, pentruacrenecesit a fi gsite i aplicate soluii pe termen scurt, mediu sau lung prin adoptarea unor strategiiadecvate.Zona strategieiIndustriaUnsegment alindustrieiDifereniereCosturi miciFocalizatUnicitatea perceputCost redus35Tabelul 1.6. Strategii recomandate n funcie de situaia firmei icea a pieeiPoziia competitiv a firmeiSlab PuternicCreterea pieei Rapid 1. Reconsiderarea strategieide concentrare pe osingur afacere;2. Contopirea cu o altfirm din acelaidomeniu;3. Integrarea pe vertical;4. Diversificarea;5. Renunarea.1. Concentrarea pe osingur afacere;2. Integrarea pevertical (dacntrete poziiacompetitiv);3. Diversificareaconcentric.Creterea pieei Lent 1. Reconsiderarea strategieide concentrare pe osingur afacere;2. Contopirea cu o firmrival (pentru ntrireapoziiei competitive).3. Integrarea vertical;4. Diversificarea;5. Recoltarea/renunarea;6. Lichidarea.1. Diversificareaconcentric;2. Diversificareaconglomerat;3. Crearea uneiasociaii ntr-undomeniu nou;4. Integrareapevertical;5. Concentrarea pe osingur afacere.Sursa: [104]nselectareastrategiei potrivite demanagement,conducereantreprinderiiindustrialetrebuie s ia n consideraie o serie de factori cu aciune crescnd, i anume:- Accentuarea competiiei ntre diferite firme pe pieele externe;- Apariia i extinderea unor noi tehnologii moderne de prelucrare, cum sunt sistemeleflexibiledeprelucrare,robotizareaetc.,careaucondiionat lacretereacalitiiproduselor i reducerea costurilor;- Calitateaproduseloroferitepepieeacrescutnmodconsiderabilimrireapeaceast baz a exigenelor consumatorilor sub raportul calitii;36- Obinereadectrefirmele,careadoptstrategiiavansatedeaplicareanoilortehnologii, aunorrezultatenotabileprivindcretereaproductivitiimunciiireducereacosturilor.Reieinddin ansamblultransformrilorcecaracterizeazmediulsocio-economicdinRepublicaMoldova,schimbrile majoreimpusedeeconomiadepia,previziunileprivindevoluiaeconomieimoldovenetiiacontextuluiinternaional,precumidiferitelesituaiitipologice n care se gsesc ntreprinderile, suntem convini c ar putea fi promovate o serie deopiniiprivindtipuriledestrategiiposibildeadaptat, naceastperioad, dentreprinderile dindiferite sectoare ale economiei naionale.371.4 Caracteristicaprincipiilorstrategiilordemanagementidireciiledeperfecionareamanagementului strategicPentruntreprinderiledinRepublicaMoldovaimplementareaprincipiilorstrategiilordemanagementconstituie,frndoial,onecesitate,cu att maimultcucteconomiadepianainteaz ntreprinderilor industriale noi provocri, iar factorii de mediu generatori de turbulensuntmultmaiputernicii,desigur,determinatitudiniicomportamentspecificdinparteaageniloreconomiciiacelorlaliactoriigrupurideintereseceinteracioneazcuntreprinderile.nviziuneanoastr,nansamblulfactorilor potcontribuilarevigorareaeconomieimoldovenetii,nconsecin,laobinereaperformanelorncondiiileeconomieidepia,alturidemsurilei prghiile utilizatelanivelmacroeconomic,oimportandeosebitoprezintelaborareaiimplementareadectrentreprinderile autohtone aunorprincipiidestrategii realisteiadecvate demanagementnraportcuparticularitile,restriciileioportunitilemediuluinconjurtor,precumicucapacitateadeaciunestrategic deuinut.Elaborareai aplicareaprincipiilorstrategiilordemanagementnureprezintunscop nsine, ciconstituieomodalitatemanagerialmajordeprofesionalizareaconduceriii de cretereacompetitivitii ntreprinderii.Pentruareflectanecesitateaiimportanaformulriiprincipiilorstrategiilordemanagement,ntabelul1.7 suntprezentatecaracteristicilefirmelorperformante (ceaplicmanagementul strategic) comparativ cu cele ale firmelor slab performante.Demenionat,ccaracteristicileprezentatentabel,reprezintatuurilefirmelorperformante,respectivdeficienelecelorslabperformante,suntrezultatuladouconcepiiimoduri de aciune diametral opuse n ceea ce privete rolul strategiilor n cadrul ntreprinderii ial acesteia din urm n mediul ei de existen i de afaceri.Tabelul 1.7. Caracteristicile firmelor performante comparativ cucele ale firmelor slab performanteFirme performante Firme slab performanteViziune bine conturat a conducerii superioarea firmei cu privire la direcia de urmat i laobiectivele activitii viitoare, gndire constantprospectiv, predominana preocuprilorprivind viitorul n detrimentul celor consacrateactivitii curenteAtenia excesiv dat de conducerea superioara firmei detaliilor gestiunii curente a afacerilorfirmei, lipsa gndirii prospective, strategice aacesteia38Continuare tabelul 1.7Abiliti manageriale dezvoltate n ceea ceprivete relaiile cu clienii, anticipareatendinelor pieei, cutarea agresiv a noiloroportuniti, sesizarea celor emergente,capacitatea de reacie rapid pentrufructificarea eficient a acestora, abordareainovativ a problemelorSlab receptivitate a managerilor n ceea ceprivete nevoile clienilor, atitudine reactivla tendinele pieei i proactiv dedeterminare a acestor tendine, abordaretradiional, pe cile obinuite, a problemelor,lips de ndrzneal n ncercarea noilor ideidin teama de a nu greiOrientarea prioritar a conducerii firmei spreobinerea avantajului competitiv, vzut caelementul-cheie al creterii profitabilitii i aldobndirii unei poziii stabile a firmei petermen lung. Existena unui plan de aciunestrategic care urmrete obinerea unorperformane economico-financiare superioarei a unei poziii competitive solideCapacitatea managerial redus de pilotareadecvat a firmei pentru dobndireaavantajului competitiv, de angajare pe ci cares permit nfruntarea cu succes aconcurenilor, n condiiile absenei unui planstrategic pregtit temeinic i aplicat cufermitateManagement prin rezultate, bazat pe relaiastrns performane individuale-recompensindividualManagement deficitar pe planul rezultatelorindividuale i al performanelor firmei, lipsarelaiei adecvate rezultate-recompenseImplicarea nemijlocit i profund a conduceriifirmei n crearea condiiilor interne necesareaplicrii cu succes a strategiei stabilite, nimplementarea acesteia i n controlulpermanent al rezultatelor generate de strategiarespectivConcentrarea conducerii exclusiv asupra luriideciziilor, analizei rapoartelor, participrii laedine, respectrii procedurilor administrative,fr preocupare pentru aplicarea organizat,sistematic, a unui plan strategicManagerii au un pronunat spiritantreprenorial, sunt adevrai gnditori-strategici concentrai asupra problemelorsatisfacerii cerinelor clienilor, valorificriinoilor oportuniti, consolidrii avantajuluicompetitiv, au capacitatea de a formula pentrurezolvarea acestor probleme un plan strategiccoerentManagerii nu au capacitate de gndirestrategic, sunt prizonierii problemelor curente,se concentreaz n demersurile lor asuprarezolvrii problemelor interne ale firmei,acord insuficient atenie celor privind mediulexterior de aciuneSursa: [99]39nliteraturadespecialitatesuntevideniateurmtoarele principii ale strategiilordemanagement, aplicabile pentru firmele performante [99]: Noultipdemanagementaxatpeinformaie.Actualmente,perspectivelesocietiiinformaionale i ale axrii ntregii activiti a ntreprinderii pe valorificarea superioarainformaiilormanagerialeidegestiune deinoimportandeosebit.P. Druckerprecizeaz cinformaianseamnunnoutipdemanagement, nelegnd prinaceastafaptulc gndirea iaciuneamanagerialsunt determinate,nmsurhotrtoare,deinformaii,igsescformasinteticdeexpresieprinaceastai suntevaluate prin intermediul ei; Armonizareaprioritilormanagerialecuniveluldeprofitabilitatealfirmei.Obiectivulprincipalalactivitii oricreintreprinderiestecelalobineriiunuiprofitpentrusupravieuire idezvoltarea iperfecionare.Realizareaacestuiobiectivestecondiionat de msura n care managementul ntreprinderii i echilibreaz prioritileacordateprincipalilor factoricaredeterminprofitul, ianume: clienii,salariaiifirmei,mediuldeaciunealacesteiaiprofitabilitatea,respectivcapacitateaeidecretere; Dezvoltareaunornoiabordrisistematice.ncondiiileaccelerriiiamplificriischimbrilor, strategiile de management vor fi confruntate, de un ritm tot mai alert, cuprobleme cevornecesita soluiiadecvateirapide.Pregtireaacestorsoluiii,eventual,testarealorprealabil,vorfisimitorfacilitate ncondiiilencareschimbrile vor fi prevzute cu suficient timp nainte. Este de ateptat, n consecin, caregistruldemetodeitehnici specifice ssembogeasccunoi modelede abordaresistematic a viitorului ntreprinderii i a mediului acesteia, care s fie mai sensibile lasemnalele slabe ce anun schimbrile viitoare i mai precise n indicarea cauzelor i aefectelor lor; Dezvoltareaperspectiveicontingeniale(situaionale).Odirecieviitoaredeperfecionareaprincipiilorstrategiilordemanagementovaconstituicealegatdeintensificareacercetrilorteoreticepentrunelegereadefondacomportamentuluistrategic,aresorturilorcareldeterminiaformelorsaledeexpresie.Oasemeneaabordarecontigenialsausituaionalesteindispensabilpentru afacilitaeforturilemanagerilor,planificatorilorstrategiciiconsultanilordeautiliza,nmodeficace,metodeitehnicicuaplicabilitategeneralnsituaiireale;experienaacumulati-anvat, cmetodele caresuntfoarteeficacenanumitesituaiisedovedesctotal40contraproductivenaltele,motivpentrucareestenecesar identificarea mecanismelorcare determin asemenea situaii; Perfecionareanvriistrategicepentrumodelareacomportamentelorstrategice.Experienapracticrii managementuluistrategicarelevatexistenaunorsituaiincarenoutateaicomplexitateadeosebitaschimbrilor ledeterminafiinsuficient predictibile,informaiiledisponibilenprivinalorfiindinsuficientei,nconsecin,neadecvatepentruformulareastrategiei.nacestesituaii,abordareamanagerialtrebuies rezulte dincanoaneletradiionalealesuccesuluiplanificare-aplicare-control-evaluareisdevinunadeangajareprogresiv,ncarenvareaprinanaliz(learningbyanalyzing)sempletetecunvareaprin efectuare(learning by doing); Intensificareadezvoltriicapabilitilormultiplealentreprinderii. Vomanticipac principiile strategiilor de management se vor mbogi cu noi modele de abordare acapabilitilormultiplepecaretrebuiesleposedeofirmdiversificatpentruarmne competitiv n medii de aciune foarte diferite; Lrgireagameivariabilelorstrategiceluatenconsiderare.Complexitateacrescndaprovocrilor,actualeiviitoare,pe caremediuldeaciunelelanseazlaadresa ntreprinderilor are drept explicaie numeroasele lor determinri, naturile foartediversitateanaturii acestora politic,economic,social,tehnologic,legislativ,ecologic etc. i intensitatea variabil a aciunii lor la diferite momente de referin; Dezvoltareaunornoiprincipiimanagerialedebaz.Cretereacomplexitiiprovocrilor crora trebuie s le fac fa strategiile de management conduce, firesc, lacreterea complexitii demersurilor manageriale, impunnd fundamentarea acestora nviitorpeuneleprincipiinoi,adecvatecondiiilorprevizibiledeaciune.Astfel,uneleprincipiiicerinedebazalemanagementuluiactual(ca,deexemplu,reducereanumruluideniveluriierarhicencadrulfirmei,stabilireaunuinumrraionaldesubordonaidireciaifiecruimanager,descentralizareacompetenelordecizionale,reducereaaparatuluideconducereafirmeietc.)vorfi,probabil,modificatesauchiarnlocuite cu altele noi ca, de exemplu, armonizarea complexitii rspunsurilor date dentreprindere diferitelor schimbri cu complexitatea schimbrilor respective; Stabilirea nivelului optim de complexitate al activitii ntreprinderii. Anterior amsubliniat, c dimensiunea mare a ntreprinderii n noile condiii concureniale nceteazde a fi un atu, cea mai potrivit fiind dimensiunea adecvat pentru a face fa cu succescompetiiei.ntr-adevr,cretereadimensiunilorntreprinderiloridiversificarea41afacerilor ei peste un anumit prag critic, determin creterea complexitii activitii einasemeneamsur, nct numaipoateficondus,nmodeficace,idevinevulnerabil pentru gam tot mailargdeschimbrisuprinztoarecareogsescnepregtit.Principiilestrategiilor demanagementprezentatemaisusaufostconsideratecelemaisemnificative, oferind oimaginesuficientdebineconturatacreterii,nperspectiv,acomplexitiimanagementuluistrategic,dariacapacitiiacestuiadeapregti,launnivelsuperior, ntreprinderea pentru a nfrunta cu succes provocrile viitorului.La rndul su,economistuldinRusia A.N. Liukshinov ncercetrilesalepropuneurmtoarele principii ale strategiilor manageriale [150]: Unitateadireciei organizaia, ceactiveaz ncondiiidinamicealemediuluiextern, trebuiesdispundeunitateadeobiective,intereseiprincipiidemanagement; Caracterultiinific aplicareaabordrilortiinificealemanagementuluistrategic pentru formularea strategiei organizaiei i realizarea obiectivelor stabilite; Identificareadominanteidedezvoltare determinareaperspectiveiorganizaieidinpuncteledevedereale creterii,normeideprofit,dezvoltriitehnologiceiidentificarea Zonelor Strategice de Activitate (ZSA); Eficiena i eficacitatea elaborarea i realizarea strategiei organizaiei se bazeazpe resursele existente i este orientat spre atingerea unor performane mai nalte; Supunereaintereselorpersonalecelorcomune interesele personalealeangajailor nu trebuie s prevaleze asupra intereselor organizaiei; Proporiioptimalentrecentralizareaidescentralizarea acestecorelaiidepind de condiii concrete ce asigur realizarea obiectivelor organizaiei, utilizarearaional a potenialului existent i receptivitatea la exigenele mediului extern; Motivareapersonalului stimulareaangajailorctrerealizareaobiectivelororganizaiei contribuie la implementarea mai eficient a strategiei de management; Caracterulcorporativasigurarmonizareaintereselorntregului personal armonizarea intereselor asigur atingerea obiectivelor stabilite de organizaie.nprezent,evoluiaifuncionareantreprinderilormoldoveneti posed oputernicdeterminarecontextual fiind influenatedecondiiile maimultsaumaipuinfavorizantencareidesfoaractivitatea,demutaiile produse nmediulexteriorodatcuschimbareadesistem ctiunamanagerial, constnd ncalitateadiferitamanagementului, practicatla42nivelulacestoraininsuficienelemanifestatendomeniu:inerie,orientarectreproblemelecurente, rigiditate structural etc.nacestsens,unrolimportantrevinepromovriilanivelulntreprinderilorindustrialeamanagementuluistrategic,care,dupcumdemonstreaz experienadinrile cueconomiedepiadezvoltat,sedovedeteafimultmaiadecvatncondiiileunuimediueconomico-socialinstabil,deoarecepermitentreprinderiiscontientizeze, nmsursporit, ameninrileioportunitileisgseascrspunsurilecelemaiadecvatelaschimbrileintervenite,prinformularea i implementarea unor strategii coerente i realiste.Introducereaiextindereamanagementuluistrategic, lanivelulntreprinderilordinRepublicaMoldova, nueste, ns, undemerssimplu,dacinemseamadeparticularitileibarierele existente deordincomportamental,managerial,culturalistructural,precumideimpactulunorfactoridemediucarepotmrigraduldeturbulenninteriorulsistemului.Deaceea, realizarea unei astfel de mutaii, absolut necesare n managementul ntreprinderilor trebuiensoitdeunansambludetransformrilanivelmicro-,darimacroeconomic,care arfacilitacreareapremiselor icadrului favorizantpentrupromovareaacesteiformeevoluatedemanagement,precumideschimbrile nplanatitudinal,comportamentalimanagerial,deomodificare a concepiei privind rolul i finalitile ntreprinderii ntr-o economie de pia, precumi relaiile sale cu celelalte componente ale macrosistemului din care face parte.nprezent,nliteraturadespecialitatesuntevideniateurmtoarele direciideperfecionare a managementului strategic [81]: Cunoatereafundamentelorteoreticeimetodologicealemanagementuluistrategic i punerea lor n aplicare. Realizarea acestei cerine menite s conduclacretereacalitiiprestaieimanagerialenntreprinderiledineconomiamoldoveneasctrebuieneleasdintr-odublperspectiv,ea presupunnd:unmareefortdeasimilareinsuire dectremanageriaconinutuluiieseneimanagementuluistrategic,precumiametodelor,tehniciloriinstrumentelordeanalizstrategic,ceconstituieunajutorpreiosnfundamentareaalternativelorstrategice;utilizareaadecvatinmodcreativnpracticamanagerial dectrentreprinderi aconceptelor,metodelor,tehniciloriinstrumentelorpropriimanagementului strategic; Reeevaluarealocului,coninutuluiiimportaneifunciunilorntreprinderii,astfel, nct accentulssedeplasezectreaceleacare-ipermits-iorientezeresurselendireciasatisfaceriimisiuniisaleicare dein un rolstrategicsporit,respectiv de marketing i de cercetare-dezvoltare;43 Schimbareamentalitiiiacomportamentuluiresurselorumane.Caracteristica definitorie a sec XXI, dup cum o dovedete practica ntreprinderiloroccidentale,oconstituiedeplasareapreocuprilorconduceriisuperioaredelaproblemele curente spre cele strategice i tactice, de la o atitudine reflexiv la unaprospectiv, ca urmare a sporirii importanei previziunii n procesul de management tendinpedeplinjustificat, innd contdeschimbrile parvenite nmediuldeaciunealntreprinderiloridefaptulcactivitateaacestorasedesfoarntr-uncontext economic dinamic i schimbtor, n care singura modalitate de a lua deciziioptimale i de a diminua riscurile este de a prevedea evoluia posibil viitoare; Motivareaiantrenareapersonalului.Dincolodealifactori,implementareaeficientastrategieiiperformanauneintreprinderidepindnmaremsurdecalitateapersonaluluiideidentificareaacestuiacuscopuliobiectiveleorganizaiei.Motivaiaisatisfacianmuncdetermin,nfunciedenivelullor,gradul de integrare al fiecrui salariat n cadrul ntreprinderii i orienteaz eforturilesalectrerealizareaobiectivelorntreprinderiiceeace,desigur,areunefectbeneficasuprarezultateloriperformanei.Dealtfel,totmaimulispecialitiapreciaz c una din cauzele eecurilor sau slabelor performane ale ntreprinderiloroconstituietocmaineglijareaaspectelorcomportamentaleipsiho-sociologicealeangajailor; Dezvoltareacunotinelorprofesionaleiaabilitilormanageriale.Modificareamentalitilor,acomportamentuluiiatitudiniifadeschimbareconstituie,desigur,opremisimportantpentrupromovareamanagementuluistrategic la nivelul ntreprinderilor moldoveneti. Ea singur nu este ns suficienti poate deveni inoperant dac nu este nsoit de mbuntirea calitii prestaieimanagerialecareconstituie,alturidealifactori,ocondiieesenialpentruconducereairealizareacusuccesaschimbrii,practicareaunuimanagementstrategicperformanti,nunultiminstan,pentrureuitasau eeculntreprinderii. Practicareaunuistildemanagement,aunuistildeleadershipadecvatincurajarea participrii. Majoritatea specialitilor apreciaz c nu exist un stil demanagement ideal i universal, ci stiluri mai mult sau mai puin adecvate n raportcupersonalitateamanagerului.nfunciedenaturaactivitiintreprinderii,dedimensiunile i ritmul de cretere al acesteia, de strategia de pus n aplicare, stilul,ca de altfel i metodele de management, pot corespunde n mai mic sau mai mare44msurparticularitiloracesteia,ontreprinderemicinovatoareneputndficondus n acelai fel ca una mare sau foarte mare; Formareauneinoiculturiorganizaionaleimanageriale.DimensiuneaculturalantreprinderilordinRepublicaMoldovaesteputernicmarcatdeuneletrsturicareindespecificulculturalalpoporuluinostru,cutransformrilederigoare.Alturidetrsturilepozitive(inteligen,spiritpractic,toleranetc.)cecaracterizeazprofilulculturalalmoldovenilor,existiunelenegative,careinflueneazculturaicomportamentulntreprinderilornoastre,ianume:acceptareacudificultateaschimbrii,muncanasalt,nclinaiaredusctrecompetitivitate,inerieetc.Rezult,nmodevident,cdimensiuneaculturalantreprinderiitrebuiemodificat,remodelat,ctrebuieacionatndireciacreriiunei noi culturi a ntreprinderii, care s favorizeze schimbarea i progresul, aceastaconstituind o cerin esenial n economia de pia i succesul reformei economice.Reieinddin relatrile expuse,esteimportantsprezentmavantajelepromovrii iperfecionrii managementului strategic n condiiile economiei de pia:Avantajele de natur economic:Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt creatoare devalori, distribuite ntre deintorii de interese n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd ntrurealizarea intereseloracestora,organizaiareprezintunsistemcoordonatdectreechipamanagerial. Astfel,definireaobiectivelororganizaiei,maialesaceloreconomice, nprimulrnd profitul, arecapremisrecunoatereafaptului, coriceorganizaiepromoveazinteresele acestor deintori de interese.Stabilireadirecieideaciuneaorganizaiei. Pentrua obine performantrebuies fiecontientizate cucertitudini situaiaeconomico-financiaraorganizaiei,ceescopulpropus(obiectivele,misiunea,avantajulcompetitiv) imodul deatingereaacestuia (opiunilestrategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial, iar deciziile tactice i curente,prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Astfel, eforturile i entuziasmul managerilori salariailor pot fi convergente, concentrndu-se pe termen spre un anumit scop.Concentrareaeforturilorsalariailornscopulrealizriiobiectivelor. Aceast faptpresupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinutecorespunztorstrategieistabiliteiprinpracticarea managementuluistrategic.Acordulmembrilororganizaieiestemaiuordeobinutdacsuntclareicunoscutecomponentelestrategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea acestora.45Asigurareaflexibilitiiorganizaionalepentruavalorificatoateoportunitilemediuluiexogen, dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivelechiarinsituaiidificile,prinacionareaalternativasupraopiunilorstrategiceconturatenprocesuldeformulareastrategiei.Deasemenea,managementulstrategicareimplicaiicomportamentalecaracteristicedeciziilormanagementuluiparticipativ.Deaceea, evaluareacorect aimpactuluiformulriistrategiei asupra performanelororganizaionalenecesit criteriideevaluarenonfinanciarianumemsurareaefectelorcomportamentuluipersonaluluinperioadaderulriiacestuiproces. Menionm cdacmanagementulncearcsvalorificeaspectelepozitivealeconsecinelorcomportamentale,acestfaptntlneteateptrileorganizaieidinpunctdevederefinanciar.Indiferentdesuccesulunorplanuristrategice,celemai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fr a minimiza creterea profitabilitiiorganizaiei n termeni financiari i de pia.Prezentmictevadintre avantajele utilizriimanagementuluistrategic lanivelcomportamental:Celemai eficiente deciziipentruorganizaiesuntcelecarerezultdinpracticareaconsecventamanagementuluistrategic dindoumotive: primul,deoarecegenerareaalternativelorstrategiceestefacilitatdeinteraciuniledintremembriigrupuluii, aldoilea,ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece membrii grupului ofer previziuni bazatepe perspectivele specializrii lor.Motivareapersonaluluidemanagementideexecuieestestrnscorelatcuniveluldeparticipare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaiei i la realizarea lor. Cnd salariaiisaureprezentaniilorparticiplaprocesulde