Manualul Managerului în Activitatea de Turism

Bucureşti 2012

CUPRINS Modulul 1. DREPT ŞI LEGISLAłIE ÎN TURISM 1. Brevetarea în turism 2. Clasificarea în turism 3. LicenŃierea în turism şi atestarea ghizilor de turism 4. Contracte şi tehnici contractuale în turism

Modulul 2. ELEMENTE DE MANAGEMENT GENERAL 1. Conceptul de management 2. Sistemul de management 3. Metode şi tehnici de management 4. Networkingul organizaŃiei 5. Analiza mediului de afaceri

Modulul 3. MARKETING ÎN TURISM

1. Ce este marketingul? 2. Ce reprezintă piaŃa turistică? 3. Care este comportamentul consumatorului de servicii turistice? 4. Ce este strategia de piaŃă? 5. Mixul de marketing în turism 6. Planificarea activităŃii de marketing 7. Cercetarea de marketing în turism

Modulul 4. COMUNICARE ORGANIZAłIONALĂ ŞI NEGOCIERE ÎN AFACERI 1. NoŃiunea de comunicare 2. Tipuri de limbaj 3. Stiluri de comunicare 4. Comunicarea organizaŃională 5. Comunicarea managerială 6. Comunicarea cu clienŃii 7. Comunicarea în cadrul echipei 8. Tehnici de negociere

Modulul 5. MANAGEMENT HOTELIER 1. Structuri de primire turistică 2. Hotelul - istoric, structură, organizare 3. Produsul hotelier 4. Comunicarea în cadrul hotelului

Modul 6. MANAGEMENTUL RESTAURAłIEI 1. Principii de amplasare şi funcŃionare ale unui restaurant

2. Metode de producŃie 3. Norme si circuite 4. Organigrama formaŃiei de lucru în restaurante 5. Fluxul tehnologic 6. Consum specific. Randamente şi scăzăminte 7. Calitatea preparatelor 8. NutriŃie si alimentaŃie 9. Reglementări de igienă – principii si concepte

Modulul 7. MANAGEMENTUL AGENłIEI DE TURISM 1. Organizarea şi funcŃionarea agenŃiei de turism 2. Personalul agenŃiei de turism 3. Conceperea şi realizarea produselor turistice 4. Comercializarea şi promovarea ofertei turistice 5. Touroperatorii

Modulul 8. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1. DefiniŃie, generalităŃi 2. FuncŃia de personal 3. FuncŃia de instruire şi dezvoltare 4. FuncŃia de motivare 5. FuncŃia de menŃinere

Modulul 9. INFORMATICĂ ÎN TURISM 1. Baza de date în turism 2. Internetul 3. Rolul tehnologiei informatice în turism 4. Turismul şi GDS 5. Principalele sisteme informatice utilizate în hoteluri

Modul 10. MANAGEMENTUL CALITĂłII 1. Conceptul de calitate 2. Recomandări ale OMT privind asigurarea calităŃii serviciilor turistice 3. Propuneri de măsuri de îmbunătăŃire a calităŃii

Modulul DREPT ŞI LEGISLAłIE ÎN TURISM

CUPRINS CAPITOLUL 1 – BREVETAREA ÎN TURISM

1.1. Baza legală 1.2. Tipologia brevetelor de turism 1.3. ObŃinerea brevetului de turism CAPITOLUL 2 – CLASIFICAREA ÎN TURISM

2.1. Baza legală 2.2. Acordarea certificatului de clasificare 2.3 Clasificarea unităŃilor de primire turistică cu funcŃiuni de alimentaŃie 2.4. Radierea şi retragerea certificatului de clasificare CAPITOLUL 3 – LICENłIEREA ÎN TURISM ŞI ATESTAREA GHIZILOR DE TURISM 3.1 Baza legală 3.2. Acordarea licenŃei de turism 3.3. Vizarea şi radierea licenŃei de turism 3.4. Retragerea licenŃei de turism 3.5. Atestarea ghizilor de turism CAPITOLUL 4 – CONTRACTE ŞI TEHNICI CONTRACTUALE ÎN TURISM 3.1. Clasificarea contractelor 3.2. Elementele structurale ale contractelor 3.3. Forma contractelor 3.4. Încheierea contractelor 3.5. Efectele contractului 3.6. Principalele tipuri de contracte utilizate în turism

CAPITOLUL 1 – BREVETAREA ÎN TURISM 1.1. Baza legală

• Hotărârea de Guvern nr. 1267/ 08.12.2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenŃelor şi brevetelor de turism, publicată în Monitorul Oficial al României, nr. 866/ 23.12.2010;

• Ordinul nr. 1051/ 03.03.2011 pentru aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenŃelor şi brevetelor de turism, publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 182bis/ 15.03.2011.

Brevetul de turism este documentul prin care se atestă capacitatea profesională în domeniul turismului a persoanelor fizice care asigură conducerea agenŃiilor de turism şi/ sau a structurilor de primire turistică. Acest document este emis de autoritatea publică centrală responsabilă în domeniul turismului, la cerere, în termen de maximum 30 de zile, în urma îndeplinirii unui set de condiŃii ce vor fi detaliate mai jos şi cu consultarea asociaŃiilor profesionale din domeniul turismului.

Brevetul de turism se eliberează pe o perioadă nelimitată.

1.2. Tipologia brevetelor de turism În funcŃie de nivelul şi de pregătirea profesională, precum şi de îndeplinirea criteriilor

minime se eliberează brevet de turism pentru următoarele funcŃii: a) Manager în activitatea de turism; b) Director de agenŃie de turism; c) Director de hotel; d) Director de restaurant; e) Cabanier. Posesorul brevetului de turism poate ocupa şi alte funcŃii decât cele înscrise pe acesta, astfel: a) managerul în activitatea de turism poate ocupa oricare dintre funcŃiile prevăzute mai sus; b) directorul de hotel poate asigura fie funcŃia înscrisă în brevet, fie conducerea operativă a activităŃilor unui alt tip de unitate de cazare.

1.3. ObŃinerea brevetului de turism Criteriile minime de acordare a brevetului de turism sunt prevăzute în Ordinul nr. 1051/

03.03.2011 pentru aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenŃelor şi brevetelor de turism. În vederea obŃinerii brevetului de turism, persoana fizică trebuie să prezinte următoarele documente: a) cerere; b) Curriculum Vitae cu precizarea expresă a pregătirii profesionale şi a experienŃei profesionale, precum şi cu următoarea declaraŃie dată în condiŃiile art. 292 din Codul Penal cu completările şi modificările ulterioare: "Declar pe propria răspundere că datele cuprinse în prezentul înscris sunt reale"; c) copia actului de identitate, certificată pentru conformitate de către titular; d) copii ale actelor care atestă pregătirea sau experienŃa profesională (după caz), certificate pentru conformitate de către titular; e) dovada vechimii în muncă de minim 5 ani în domeniul turismului, într-o activitate calificată, după caz;1

1 valabil doar în cazul Brevetului de Manager în Activitatea de Turism

f) copia atestatului de limbă străină de circulaŃie internaŃională2 (cu excepŃia celor care solicită Brevetul de Cabanier), certificată pentru conformitate de către titular; g) certificat valabil de cazier judiciar. Brevetul de turism pentru manager în activitatea de turism se eliberează: a) absolventului, cu examen de licenŃă, al unei facultăŃi acreditate cu profil de turism, colegiu universitar de turism, absolventul unui masterat sau doctorat în turism, după caz; b) absolventului, cu examen de licenŃă, al unei facultăŃi acreditate sau al unui colegiu universitar, care a absolvit un curs de formare managerială în turism şi care deŃine atestat de limbă străină de circulaŃie internaŃională, după caz; c) absolventului, cu examen de licenŃă, al unei facultăŃi acreditate sau al unui colegiu universitar, care are o vechime în muncă de minim 5 ani în domeniul turismului într-o activitate calificată şi care deŃine atestat de limbă străină de circulaŃie internaŃională, după caz. Brevetul de turism pentru director de agenŃie de turism se eliberează: a) absolventului, cu examen de licenŃă, al unei facultăŃi acreditate sau al unui colegiu universitar, care a absolvit un curs de formare managerială specific activităŃilor agenŃiilor de turism şi care deŃine atestat de limbă straină de circulaŃie internaŃională, după caz; b) absolventului unui liceu, cu diplomă de bacalaureat, care a absolvit un curs de formare managerială specific activităŃii agenŃiilor de turism şi care deŃine atestat de limbă străină de circulaŃie internaŃională, după caz. Brevetul de turism pentru director de hotel se eliberează: a) absolventului, cu examen de licenŃă, al unei facultăŃi acreditate sau al unui colegiu universitar, care a absolvit un curs de formare managerială specific activităŃii hoteliere şi care deŃine atestat de limbă străină de circulaŃie internaŃională, după caz; b) absolventului unui liceu, care a absolvit un curs de formare managerială specific activităŃii hoteliere şi care deŃine atestat de limbă străină de circulaŃie internaŃională, după caz. Brevetul de turism pentru director de restaurant se eliberează: a) absolventului, cu examen de licenŃă, al unei facultăŃi acreditate sau al unui colegiu universitar, care a absolvit un curs de formare managerială specific activităŃii de restauraŃie şi care deŃine atestat de limbă străină de circulaŃie internaŃională, după caz; b) absolventului unui liceu, cu diplomă de bacalaureat, care a absolvit un curs de formare managerială specific activităŃii de restauraŃie şi care deŃine atestat de limbă străină de circulaŃie internaŃională, după caz. Brevetul de turism pentru cabanier se eliberează: a) absolventului, cu examen de licenŃă, al unei facultăŃi acreditate sau al unui colegiu universitar, care a absolvit un curs de formare managerială specific activităŃii de turism; b) absolventului unui liceu, cu diplomă de bacalaureat, care a absolvit un curs de calificare profesională de tehnician în turism.

DocumentaŃia întocmită se depune la sediul autorităŃii publice centrale responsabile, care va verifica şi va solicita eventualele completări.

Cererea solicitantului este procesată în cel mai scurt termen, dar nu mai mult de 30 de zile calendaristice de la data depunerii documentaŃiei complete. Termenul poate fi prelungit o singură

2 sunt exceptaŃi de la regulă:

1. absolvenŃii, cu examen de licenŃă, ai unor facultăŃi acreditate cu profil de turism sau ai unui colegiu universitar de turism, absolvenŃii unui master sau doctorat în turism;

2. absolvenŃii unor forme de învăŃământ cu predare într-o limbă străină de circulaŃie internaŃională; 3. absolvenŃii facultăŃilor de specialitate cu predare într-o limbă străină de circulaŃie internaŃională şi cei ai

facultăŃilor de relaŃii internaŃionale; 4. absolvenŃii unor cursuri postuniversitare de limbi străine.

dată, pentru o perioadă de maxim 15 zile calendaristice. Valabilitatea documentelor depuse iniŃial nu este afectată de prelungirea dispusă de minister.

Prelungirea termenului de emitere a brevetului precum şi durata acestei prelungiri trebuie motivate în mod corespunzător şi notificate solicitantului înainte de expirarea termenului iniŃial.

În cazul unei cereri sau al unei documentaŃii incomplete, solicitantul este informat în cel mai scurt timp, dar nu în mai mult de 5 zile lucrătoare de la primirea cererii, cu privire la necesitatea transmiterii de documente suplimentare, precum şi cu privire la consecinŃele asupra termenului de procesare a cererii (maxim 30 de zile calendaristice).

În cazul în care o cerere este respinsă pentru motive de natură procedurală, solicitantul este informat în cel mai scurt termen, dar nu în mai mult de 5 zile lucrătoare de la depunerea cererii.

În situaŃia în care solicitantul nu îndeplineşte condiŃiile pentru eliberarea brevetului de turism, acestuia i se comunică în scris motivul în termen de 30 de zile.

CAPITOLUL 2 – CLASIFICAREA ÎN TURISM

2.1. Baza legală

• Hotărârea Guvernului României nr. 535/ 18.05.2011 pentru modificarea şi completarea Hotărârii de Guvern nr. 1267/ 08.12.2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenŃelor şi brevetelor de turism, publicată în Monitorul Oficial al României, nr. 390/ 03.06.2011;

• Hotărârea de Guvern nr. 1267/ 08.12.2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenŃelor şi brevetelor de turism, publicată în Monitorul Oficial al României, nr. 866/ 23.12.2010;

• Ordinul nr. 1051/ 03.03.2011 pentru aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenŃelor şi brevetelor de turism, publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 182bis/ 15.03.2011.

Structurile de primire turistică cu funcŃii de cazare şi alimentaŃie, indiferent de forma de organizare şi proprietate se clasifică în funcŃie de caracteristicile constructive, de calitatea dotărilor şi a serviciilor prestate. Clasificarea structurilor de primire turistică are ca scop prioritar protecŃia turiştilor, constituind o formă codificată de prezentare sintetică a nivelului de confort şi a ofertei de servicii. În sensul OMDRT nr. 1051/ 2011 prin structură de primire turistică clasificată se înŃelege orice construcŃie şi/ sau amenajare destinată sau folosită pentru cazarea turiştilor, pentru servirea mesei pentru turişti, agrement, transport special destinat turiştilor, tratatment balnear şi de recuperare pentru turişti, organizare de conferinŃe şi alte evenimente speciale, împreună cu serviciile specifice aferente. Structurile de primire turistică cu funcŃiuni de cazare3 includ:

• Hoteluri (5, 4, 3, 2, 1 stele); • Hoteluri – apartament (5, 4, 3, 2 stele); • Moteluri (3, 2, 1 stele); • Hosteluri (3, 2, 1 stele) • Vile turistice (5, 4, 3, 2, 1 stele); • Bungalow-uri (3, 2, 1 stele); • Cabane turistice (3, 2, 1 stele);

3 conform Art.16 din OMDRT nr. 1051/ 2011.

• Sate de vacanŃă (5, 4, 3, 2, 1 stele); • Campinguri, popasuri turistice, căsuŃe de tip camping (4,3, 2, 1 stele); • Pensiuni turistice şi pensiuni agroturistice (5, 4, 3, 2, 1 stele/ flori) • Apartamente sau camere de închiriat (3, 2, 1 stele) • Structuri de primire cu funcŃiuni de cazare pe pontoane plutitoare, nave fluviale şi

maritime (5, 4, 3, 2, 1 stele) Agentul economic proprietar sau administrator al structurii de primire turistică va solicita

autorităŃii publice centrale responsabile în domeniul turismului, clasificarea acestora cu minim 30 de zile înainte de darea lor în folosinŃă.

În cazul în care s-au modificat condiŃiile care au stat la baza clasificării, agentul economic este obligat să solicite o nouă clasificare a structurii de primire turistică în cauză în termen de 30 de zile de la apariŃia modificărilor în cauză.

Certificatele de clasificare eliberate până la data emiterii OMDRT 1296/ 2010 vor fi preschimbate după 3 ani, agentul economic având obligaŃia să solicite preschimbarea certificatului de clasificare cu cel puŃin 60 de zile înainte de expirarea termenului de 3 ani de la emiterea acestuia. În acest interval se procedează la reverificarea condiŃiilor de clasificare, urmarea putând fi trecerea la o categorie de clasificare superioară sau inferioară, putându-se proceda chiar la retragerea certificatului de clasificare.

Certificatele de clasificare acordate în concordanŃă cu prevederile OMDRT 1296/ 2010 şi ale actelor normative ulterioare nu mai necesită preschimbarea, neavând perioadă de valabilitate.

Foarte important: este interzisă funcŃionarea structurilor de primire turistică fără certificate de clasificare, cu certificate de clasificare expirate sau cu altă structură a spaŃiilor decât cea stabilită prin anexa la certificatul de clasificare. De asemenea, este obligatorie afişarea certificatului de clasificare şi a numărului de telefon al autorităŃii administraŃiei publice centrale responsabilă în domeniul turismului la loc vizibil pentru turişti, în recepŃie sau în holul structurilor de primire turistică care nu dispun de recepŃie şi în spaŃiul de intrarea în saloanele de servire a mesei.

Certificatul şi anexele acestuia privind structura spaŃiilor se păstrează în permanenŃă în structura de primire turistică în cauză pentru a fi prezentate organelor de control abilitate.

În scopul protecŃiei turiştilor şi al alinierii la standardele europene privind calitatea serviciilor, agenŃii economici au obligaŃia să asigure ca activitatea acestor structuri să se desfăşoare cu respectarea următoarelor reguli de bază:4

• asigurarea bunei întreŃineri şi a funcŃionalităŃii dotărilor pe toată perioada de funcŃionare a structurilor de primire turistică;

• deŃinerea avizului de specialitate emis de autoritatea publică centrală responsabilă în domeniul turismului, privind amplasamentul şi funcŃionalitatea obiectivului, atât în cazul construcŃiilor noi, cât şi în cazul construcŃiilor existente pentru care se solicită introducerea în circuitul turistic precum şi în cazul structurilor de primire turistică supuse lucrărilor de modernizare, reamenajare, extinderi sau altor lucrări care modifică funcŃia turistică a acestora;

• afişarea la recepŃie a tarifelor stabilite pentru structura de primire turistică în cauză (în situaŃia în care în aceeaşi structură de primire turistică există spaŃii de cazare clasificate la o altă categorie decât cea înscrisă în certificatul de clasificare, acestea se vor afişa distinct împreună cu tarifele aferente);

• la grupurile sanitare se va asigura în permanenŃă apă caldă şi rece; 4 conform Art.15 din OMDRT nr. 1051/ 2011.

• în spaŃiile de cazare, de servire precum şi în cele comune se va asigura în sezonul rece o temperatură minimă de 21 grade Celsius şi în sezonul cald de maxim 25 grade Celsius;

• asigurarea cu personal calificat, conform specificaŃiilor din anexa 7 la OMDRT nr. 1051/ 2011. Personalul de servire din structurile de primire turistică va purta îmbrăcăminte specifică stabilită de operatorul economic în cauză, diferenŃiat în funcŃie de condiŃiile de desfăşurare a activităŃii şi ecuson cuprinzând numele şi prenumele, iar restul personalului va purta echipament de lucru specific activităŃii;

• construcŃiile vor fi astfel realizate încât să se evite deranjarea turiştilor din cauza zgomotelor produse de instalaŃiile tehnice ale clădirilor sau alŃi factori de poluare;

• nu se admit spaŃii de cazare situate la subsol fără aerisire şi lumină naturală directă. SpaŃiile comune vor fi bine aerisite şi luminate;

• structurile de primire turistică vor avea firme exterioare, în concordanŃă cu certificatul de clasificare, în ceea ce priveşte denumirea, tipul şi categoria unităŃii. Pentru categoriile de 5, 4 şi 3 stele acestea vor fi luminoase;

• furnizarea de informaŃii reale cu privire la denumirea, tipul, categoria de clasificare şi serviciile prestate în toate materialele de promovare, conform certificatului de clasificare obŃinut;

• asigurarea de materiale scrise, realizate estetic şi tipărite în limba română şi în cel puŃin două limbi de circulaŃie internaŃională, cuprinzând informaŃii utile pentru turişti, în spaŃiile de cazare;

• asigurarea păstrării ordinii, liniştii publice, moralităŃii şi a respectării normelor legale în vigoare privind siguranŃa şi securitatea turiştilor din structurile de primire turistică;

• afişarea mesajului Pro Natura, referitor la opŃiunea fiecărui oaspete asupra duratei de utilizare a aceloraşi lenjerii şi prosoape, la loc vizibil în camerele de baie, în cel puŃin două limbi de circulaŃie internaŃională;

• deŃinerea minim a unei adrese de e-mail şi a unui website pe care să fie afişate datele de identificare ale operatorului economic proprietar, adresa şi numărul certificatului de clasificare;

• inventarul moale (lenjeria de pat, prosoapele, halatele) va fi de de culoare albă, rezistent la procesele termice/ chimice de spălare şi sterilizare;

• lenjeria de pat, prosoapele şi halatele vor fi schimbate la eliberarea camerei, iar pentru sejururile mai lungi, ori de câte ori este nevoie, dar nu mai târziu de:

Categoria unităŃii Lenjeria Prosoapele Halatele 5 şi 4 stele 2 zile 2 zile 3 zile 3 stele 3 zile 2 zile - 2 stele şi 1 stea 4 zile 3 zile -

2.2. Acordarea certificatului de clasificare Structurile de primire turistică se clasifică pe stele, respectiv flori în cazul pensiunilor agroturistice şi al pensiunilor turistice din mediul rural, în funcŃie de caracteristicile constructive, dotările pe care le au şi calitatea serviciilor oferite. În vederea obŃinerii certificatului de clasificare operatorii economici proprietari şi/sau administratori de structuri de primire turistică vor depune, îniante de darea lor în funcŃiune, la sediul autorităŃii administraŃiei publice centrale responsabilă în domeniul turismului, declaraŃia standardizată dată pe proprie răspundere, însoŃită de documentaŃia completă, întocmită potrivit Ordinul nr. 1051/ 03.03.2011 pentru aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenŃelor şi a brevetelor de turism:

• certificat constatator, în original sau copie legalizată, emis de Oficiul Registrului ComerŃului, în baza Legii 26/1990 privind registrul comerŃului, republicată, cu modificările şi completările ulterioare, din care să rezulte informaŃii privind datele complete de identificare ale operatorului economic, precum şi informaŃii referitoare la durata de funcŃionare declarată, activitatea principală, activităŃile secundare, capitalul social şi activităŃile autorizate;

• fişă privind încadrarea spaŃiilor de cazare pe categorii; • fişă privind încadrarea spaŃiilor cu funcŃiuni de alimentaŃie publică.

DocumentaŃia în vederea clasificării este verificată de autoritatea publică centrală responsabilă în domeniul turismului. Aceasta întocmeşte certificatul de clasificare şi fişa/ fişele privind încadrarea spaŃiilor de cazare şi, respectiv, fişa/ fişele privind înadrarea spaŃiilor cu funcŃiuni de alimentaŃie publică.. Structurile de primire turistică care la data verificării nu îndeplinesc cel puŃin criteriile pentru categoria minimă nu se clasifică şi în consecinŃă nu pot desfăşura activitate de turism.

2.3 Clasificarea unităŃilor de primire turistică cu funcŃiuni de alimentaŃie

• Tipuri de unităŃi de alimentaŃie destinate servirii turiştilor

În conformitate cu OMDRT nr. 1051/ 2011 pentru aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenŃelor şi a brevetelor de turism, în România pot funcŃiona următoarele tipuri de structuri de de primire turistică cu funcŃiuni de alimentaŃie publică:

• Restaurant (5, 4, 3, 2, 1 stele); • Bar (5, 4, 3, 2, 1 stele); • Fast-food (3, 2, 1 stele).

• Caracteristici funcŃional-comerciale Anexa nr. 2 la prezentele norme metodologice detaliază principalele caracteristici

funcŃional comerciale ale acestor tipuri de unităŃi. Restaurantul este localul public care îmbină activitatea de producŃie cu cea de servire la masă, punând la dispoziŃia clienŃilor o gamă diversificată de preparate culinare, produse de cofetărie-patiserie, băuturi şi unele produse pentru fumători.

1.1. Restaurantul clasic este localul public cu profil gastronomic, în care se serveşte un larg sortiment de preparate culinare (gustări calde şi reci, preparate lichide calde, mâncăruri, minuturi, salate, dulciuri de bucătărie), produse de cofetărie, patiserie, îngheŃată, fructe, băuturi nealcoolice şi alcoolice, produse din tutun etc. Pentru crearea unei atmosfere animate-distractive poate dispune de formaŃie muzical-artistică. Organizează servicii suplimentare: banchete, recepŃii etc.

1.2. Restaurantul specializat serveşte un sortiment specific de preparate culinare şi băuturi care se află permanent în lista de meniu, în condiŃiile unor amenajări şi dotări clasice sau adecvate structurii sortimentale (pescăresc, vânătoresc, rotiserie, zahana, dietetic, lacto-vegetarian etc.) care formează obiectul specializării.

1.2.1. Restaurantul pescăresc este o unitate gastronomică care se caracterizează prin desfacerea, în principal, a unui sortiment variat de preparate culinare din peşte. Este decorat cu obiecte sugestive din activitatea de pescuit şi de prelucrare a peştelui.

1.2.2. Restaurantul vânătoresc este o unitate gastronomică specializată în producerea şi servirea de preparate culinare din vânat (iepure, căprioară, porc mistreŃ, urs, gâşte, raŃe sălbatice etc.), care este organizată şi funcŃionează pe principii similare restaurantului clasic, având însă prin amenajare, dotare şi prezentarea personalului elemente specifice, particulare.

1.2.3. Rotiseria este un restaurant de capacitate mică (20 - 50 de locuri la mese), în care consumatorii sunt serviŃi cu produse din carne la frigare - rotisor (pui, muşchi de vacă şi porc, specialităŃi din carne etc.), chebab cu garnituri, unele gustări reci (pe bază de ouă, brânză, legume etc.), salate, deserturi, precum şi băuturi răcoritoare, cafea, vin (în special vin roşu servit în carafe), un sortiment redus de băuturi alcoolice fine.

SpaŃiul de producŃie se află chiar în interiorul sălii de consumaŃie şi este dotat cu rotisor sau frigărui şi cu vitrină frigorifică în care se află expuşi pui şi alte specialităŃi din carne pentru fript în faŃa consumatorilor.

1.2.4. Restaurant-zahana este o unitate gastronomică în care se servesc, la comandă, în tot timpul zilei, produse (specialităŃi din carne de porc, vacă, batal, miel) şi subproduse din carne neporŃionată (ficat, rinichi, inimă, splină, momiŃe, măduvioare etc.), mici, cârnaŃi etc., pregătite la grătar şi alese de consumatori din vitrine de expunere sau din platourile prezentate de ospătari la masă. Mai poate oferi: ciorbă de burtă, ciorbă de ciocănele, tuslama, tochitură, salate combinate de sezon, murături, dulciuri de bucătărie, băuturi alcoolice (aperitive şi vinuri).

1.2.5. Restaurantul dietetic/ lacto-vegetarian este o unitate gastronomică în care se desfac în exclusivitate sortimente de preparate culinare pe bază de lapte şi produse lactate, ouă, paste făinoase, orez, salate din legume, precum şi dulciuri de bucătărie, lactate proaspete, produse de patiserie, îngheŃată şi băuturi nealcoolice calde şi reci; restaurantul dietetic oferă preparatele sub îndrumarea unui cadru medical.

1.2.6. Restaurantul familial sau pensiunea este o unitate cu profil gastronomic care oferă, în mai multe variante, meniuri complete la preŃ accesibil. Preparatele şi specialităŃile solicitate în afara meniurilor se servesc conform preŃurilor stabilite în listele de meniu. Băuturile alcoolice, răcoritoare, apa minerală şi berea sunt limitate la un număr redus de sortimente. Poate funcŃiona şi pe bază de abonament. La nevoie se poate organiza şi ca secŃie în cadrul unui restaurant clasic. De regulă, asemenea unităŃi se organizează în staŃiuni turistice sau în pensiuni turistice şi pensiuni agroturistice.

1.3. Restaurantul cu specific este o unitate de alimentaŃie pentru recreere şi divertisment, care, prin dotare, profil, Ńinuta lucrătorilor, momente recreative şi structură sortimentală, trebuie să reprezinte obiceiuri gastronomice locale sau naŃionale, tradiŃionale şi specifice diferitelor zone.

1.3.1. Crama desface o gamă largă de vinuri. Acestea se pot servi atât îmbuteliate, cât şi neîmbuteliate. Se realizează şi se desface o gamă specifică de preparate culinare: tochitură, preparate din carne la grătar sau trase la tigaie. Vinurile se servesc în carafe sau căni din ceramică. Este dotată cu mobilier din lemn masiv, iar pereŃii sunt decoraŃi cu scoarŃe, ştergare etc. Poate avea program muzical, tarafuri de muzică populară. Se poate organiza şi ca secŃie în cadrul unui restaurant clasic.

1.3.2. Restaurantul cu specific local pune în valoare bucătăria specifică unor zone geografice din Ńară sau a unor tipuri tradiŃionale de unităŃi (crame, colibe, şuri etc.). Sunt servite vinuri şi alte băuturi din regiunea respectivă, utilizându-se ulcioare, carafe, căni etc. Efectul original al acestor unităŃi este realizat prin îmbinarea cadrului natural cu cel arhitectural al sistemului constructiv, al finisajelor inspirate după modelul popular, al elementelor de decoraŃie, al mobilierului şi obiectelor de inventar de concepŃie deosebită, de gama sortimentală a mâncărurilor pregătite şi prezentarea personalului. La construirea unităŃilor se utilizează materiale prelucrate sumar, specifice regiunii respective, cum sunt: piatră, bolovani de râu, lemn (brut sau prelucrat), cărămidă, trestie, stuf, răchită etc. Ospătarii au uniforma confecŃionată în concordanŃă cu specificul unităŃii (costume de daci, de romani, ciobăneşti etc.).

1.3.3. Restaurantul cu specific naŃional pune în valoare tradiŃiile culinare ale unor naŃiuni (chinezesc, arăbesc, mexican etc.), servind o gamă diversificată de preparate culinare, băuturi alcoolice şi nealcoolice specifice. AmbianŃa interioară şi exterioară a saloanelor, programul muzical, uniformele personalului de servire şi celelalte sunt specifice Ńării respective.

1.4. Restaurantul cu program artistic este o unitate de alimentaŃie pentru turişti care prin dotare şi amenajare asigură şi derularea unor programe de divertisment gen spectacol (muzică, balet, circ, recitaluri, scheciuri, programe specifice barurilor de noapte etc.).

1.5. Braseria sau bistroul asigură în tot cursul zilei servirea consumatorilor în principal cu preparate reci, minuturi, un sortiment restrâns de mâncăruri, specialităŃi de cofetărie-patiserie, băuturi nealcoolice calde şi reci, băuturi alcoolice de calitate superioară, un bogat sortiment de bere.

1.6. Berăria este o unitate specifică pentru desfacerea berii de mai multe sortimente, în recipiente specifice (Ńap, halbă, cană) de diferite capacităŃi şi a unor produse şi preparate care se asociază în consum cu acestea (crenvurşti cu hrean, mititei, cârnaŃi, chifteluŃe, foetaje, covrigei, migdale, alune etc.), precum şi brânzeturi, gustări calde şi reci, minuturi (din ouă, legume), specialităŃi de zahana (1 - 2 preparate), precum şi băuturi alcoolice (coniac, rom, sortiment restrâns de vinuri şi băuturi nealcoolice).

1.7. Grădina de vară este o unitate amenajată în aer liber, dotată cu mobilier specific "de grădină" şi decorată în mod adecvat. Oferă un sortiment diversificat de preparate culinare, minuturi, grătar, salate, dulciuri de bucătărie şi cofetărie-patiserie, un larg sortiment de băuturi alcoolice (vinuri selecŃionate de regiune, îmbuteliate sau neîmbuteliate, băuturi spirtoase etc.) şi nealcoolice, cafea, fructe, produse din tutun.

Barul este o unitate de alimentaŃie cu program de zi sau de noapte, în care se serveşte un sortiment diversificat de băuturi alcoolice şi nealcoolice şi o gamă restrânsă de produse culinare. Cadrul ambiental este completat cu program artistic, audiŃii muzicale, video, TV.

2.1. Barul de noapte este o unitate cu caracter distractiv, cu un orar de noapte care prezintă un program variat de divertisment, de music-hall şi dans pentru consumatori şi oferă o gamă variată de băuturi alcoolice fine, amestecuri de băuturi de bar, băuturi nealcoolice, specialităŃi de cofetărie şi îngheŃată asortate, roast-beef, fripturi reci etc., fructe şi salate de fructe (proaspete şi din compoturi), cafea, jardiniere cu delicatese. De obicei este realizat în amfiteatru, pentru ca de la toate mesele să se poată viziona programul artistic muzical. Este dotat cu instalaŃii de amplificare a sunetului, orgă de lumini, instalaŃii de proiecŃie a unor filme.

2.2. Barul de zi este o unitate care funcŃionează, de regulă, în cadrul hotelurilor şi restaurantelor sau ca unitate independentă. Oferă consumatorilor o gamă variată de băuturi alcoolice şi nealcoolice, simple sau în amestec, şi gustări în sortiment restrâns, tartine, foetaje, specialităŃi de cofetărie şi îngheŃată, produse din tutun (Ńigări) şi posibilităŃi de distracŃie (muzică discretă, televizor, jocuri mecanice etc.). În salonul de servire se află tejgheaua-bar cu scaune înalte, un număr restrâns de mese cu dimensiuni mici, cu scaunele respective.

2.3. Cafe-bar/ cafenea este o unitate care îmbină activitatea de desfacere a cafelei cu cea recreativă; oferă consumatorilor şi gustări calde şi reci, minuturi, produse de cofetărie-patiserie, îngheŃată, băuturi nealcoolice calde (cafea filtru, şvarŃ, cafea cu lapte, ciocolată, ceai etc.), băuturi alcoolice fine (lichior, coniac, vermut etc.).

2.4. Disco-bar (discotecă-videotecă) este o unitate cu profil de divertisment pentru tineret, activitatea comercială fiind axată pe desfacerea de gustări, produse de cofetărie-patiserie, îngheŃată şi, în special, amestecuri de băuturi alcoolice şi nealcoolice. Divertismentul este realizat prin intermediul muzicii de audiŃie şi de dans, înregistrată şi difuzată prin instalaŃii speciale şi prin disc-jockey, care asigură organizarea şi desfăşurarea întregii activităŃi. Videoteca este o încăpere special amenajată cu instalaŃii electronice de redare şi vizionare în care se prezintă videoprograme şi filme.

2.5. Bufet-bar-ul oferă un sortiment restrâns de preparate calde şi reci (gustări, sandviciuri, minuturi, mâncăruri, produse de patiserie) pregătite în bucătăria proprie sau aduse din afară, băuturi nealcoolice calde şi reci, băuturi alcoolice (aperitive), bere, vinuri, la pahar.5

3. UnităŃi tip fast-food 3.1. Restaurant-autoservire este o unitate cu desfacere rapidă în care consumatorii îşi

aleg şi se servesc singuri cu preparatele culinare calde şi reci (gustări, produse lactate, băuturi calde nealcoolice, supe, ciorbe, creme, preparate din peşte, antreuri, preparate de bază, salate, deserturi, fructe) şi băuturi alcoolice (bere) şi nealcoolice, la sticlă, aşezate în linii de autoservire cu flux dirijat şi cu plata după alegerea produselor.

3.2. Bufetul tip expres este o unitate cu desfacere rapidă, în care fluxul consumatorilor nu este dirijat, servirea se face de către vânzător, iar plata se face anticipat. Unitatea este dotată cu mese tip "expres".

3.3. Pizzeria este o unitate specializată în desfacerea sortimentelor de pizza. Se mai pot desface gustări, minuturi, salate, produse de patiserie, răcoritoare, bere, vin la pahar sau băuturi slab alcoolizate.

3.4. Snack-barul este o unitate caracterizată prin existenŃa unei tejghelebar, cu un front de servire care să permită accesul unui număr mare de consumatori, serviŃi direct cu sortimente pregătite total sau parŃial în faŃa lor. Oferă în tot timpul zilei o gamă diversificată de preparate culinare (crenvurşti, pui fripŃi, sandviciuri, cârnăciori, unele preparate cu specific), precum şi băuturi nealcoolice calde şi reci şi băuturi alcoolice în sortiment redus.

• Criterii de clasificare a unităŃilor de alimentaŃie Criteriile obligatorii privind clasificarea structurilor de primire turistică cu funcŃiuni de alimentaŃie privesc aspecte precum: descrierea generală a clădirii (firmă, însemne distinctive privind tipul şi categoria unităŃilor, acces pentru aprovizionarea cu mărfuri şi circulaŃia personalului, parcaj auto etc.), organizarea spaŃiilor, instalaŃiile (sisteme de climatizare, ventilaŃie mecanică sau naturală, încălzirea, instalaŃia curentă de apă caldă şi rece, iluminatul), utilajele, amenajările şi dotările interioare, folosirea de personal calificat, precum şi serviciile suplimentare oferite. Un alt aspect important în vederea clasificării se referă la utilaje, mobilier tehnologic, aparatură de control, aparatele şi dispozitivele necesare în secŃiile de producŃie ale bucătăriei. Dotarea cu utilaje tehnice se face în funcŃie de profilul şi capacitatea unităŃii, cu respectarea liniei tehnologice şi a normelor sanitare, sanitar-veterinare, PSI şi de protecŃia muncii. De asemenea, dotarea cu inventar de servire se va face în funcŃie de specificul unităŃii şi de sortimentele de preparate şi băuturi servite. 2.4 Radierea şi retragerea certificatului de clasificare În cazul încetării activităŃii structurii de primire turistică operatorul economic proprietar şi/ sau administrator al structurii de primire turistică în cauză are obligaŃia să solicite autorităŃii administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului radierea certificatului de clasificare şi să restituie certificatul de clasificare şi fişa/ fişele anexe în original, prin poştă cu confirmare de primire sau prin depunerea acestora la registratura autorităŃii administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului. În cazul în care se constată nerespectarea criteriilor avute în vedere la clasificare, organul de control abilitat va proceda la declasificarea structurii de primire respective. Certificatul de clasificare se retrage de către personalul cu atribuŃii de control din cadrul autorităŃii administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului în situaŃia în care nu sunt respectate următoarele obligaŃii: a) asigurarea funcŃionării la categoria şi/ sau tipul de structură de primire turistică menŃionate în certificatul de clasificare; b) nerespectarea reglementărilor legale în vigoare în ceea ce priveşte desfăşurarea activităŃii în structurile de primire turistică;

În situaŃia în care au fost remediate deficienŃele pentru care certificatul de clasificare a fost retras, operatorul economic proprietar şi/ sau administrator al structurii de primire turistică poate solicita reluarea activităŃii turistice printr-o cerere scrisă adresată administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului. Restituirea certificatului de clasificare retras se va face după ce personalul cu atribuŃii de control din cadrul administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului constată remedierea deficienŃelor, în termen de 15 zile de la data înregistrării cererii scrise a solicitantului.

Constituie contravenŃii următoarele fapte, dacă nu sunt săvârşite în astfel de condiŃii încât, potrivit legii penale, să constituie infracŃiuni: a) desfăşurarea activităŃii în structuri de primire turistică neclasificate; b) desfăşurarea activităŃii în structuri de primire turistice cu certificate de clasificare expirate sau cu o altă structură a spaŃiilor decât cea stabilită prin anexa la certificatul de clasificare; c) nerespectarea obligaŃiei de a solicita o nouă clasificare în termen de 30 de zile de la apariŃia oricăror modificări cu privire la îndeplinirea condiŃiilor care au stat la baza eliberării certificatului de clasificare d) nerespectarea obligaŃiei de a solicita radierea certificatului de clasificare şi a fişei/ fişelor anexe şi nerestituirea lor în orginal administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului; e) nerespectarea criteriilor care au stat la baza clasificării; f) nerespectarea obligaŃiei de a furniza informaŃii reale cu privire la denumirea şi tipul structurii de primire turistică, categoria de clasificare sau serviciile prestate în materialele de promovare, oferte sau pe propriile pagini de internet; g) continuarea desfăşurării activităŃii în structura de primire turistică după retragerea certificatului de clasificare; h) încasarea de venituri din exploatarea structurii de primire turistică după retragerea certificatului de clasificare; i) nerespectarea nivelului maxim de zgomot stabilit prin reglementările specifice privind organizarea programelor artistice, a audiŃiilor muzicale, video, TV, organizate în aer liber, în construcŃii deschise, cum sunt cele care nu au toate laturile şi acoperişul izolate fonic, precum şi în construcŃii provizorii, cum sunt corturile, terasele acoperite şi altele asemenea; j) nerespectarea obligaŃiei de a asigura funcŃionarea structurilor de primire turistică de pe litoralul romînesc în perioada sezonului turistic estival (1mai – 30septembrie) şi de a presta servicii turistice conforme tipului de structură de primire turistică şi categoriei stabilite prin certificatul de clasificare; k) solicitarea eliberării unui nou certificat de clasificare în cazul în care nu au fost remediate deficienŃele pentru care s-a procedat la retragerea certificatului de clasificare; l) nerespectarea obligaŃiei de a afişa certificatul de clasificare şi numărul de telefon al autorităŃii administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului la loc vizibil pentru turişti, în recepŃie, sau în holul structurilor de primire turistică care nu dispun de recepŃie, şi în spaŃiul de la intrarea în saloanele de servire a mesei, precum şi pe aceea de a păstra în permanenŃă certificatul de clasificare împreună cu fişa/ fişele anexe în original în structura de primire în cauză; . m) ofertarea şi comercializarea serviciilor turistice şi/ sau a pachetelor de servicii turistice în structuri de primire turistică neclasificate sau cu certificate de clasificare retrase. ContravenŃiile se sancŃionează după cum urmează: a) faptele prevăzute la lit. a) cu amendă de la 40.000 lei la 50.000 lei; b) faptele prevăzute la literele g), h) şi i) cu amendă de la 30.000 lei la 50.000 lei; c) faptele prevăzue la lit. b) cu amendă de la 20.000 lei la 40.000 lei; d) faptele prevăzute la lit. k) şi m) cu amendă de la 20.000 lei la 50.000 lei;

e) faptele prevăzute la lit. j), după cum urmează: amendă de la 2.000 lei la 6.000 lei pentru structurile de primire turistică care nu funcŃionează începând cu data de 1 mai a fiecărui an, amendă de la 8.000 lei la 10.000 lei pentru structurile de primire turistică care nu funcŃionează începând cu data de 15 mai a fiecărui an, de la 20.000 lei la 30.000 lei pentru structurile de primire turistică care nu funcŃionează începând cu data de 1 iunie a fiecărui an, de la 30.000 lei la 40.000 lei pentru structurile de primire turistică care nu funcŃioneaza la data de 15 iunie a fiecărui an şi de la 40.000 lei la 50.000 lei şi retragerea certificatului de clasificare pentru structurile de primire turistică care nu funcŃionează după data de 1 iulie a fiecărui an şi până la sfârşitul sezonului estival; f) faptele prevăzute la lit. c) şi d) cu amendă de la 5.000 lei la 10.000 lei; g) faptele prevăzute la lit. e) cu amendă de la 8.000 lei la 50.000 lei; h) faptele prevăzute la lit. f) cu amendă de la 8.000 lei la 12.000 lei; i) faptele prevăzute la lit. l) cu amendă de la 1.000 lei la 5.000 lei.

ContravenŃiile se constată şi amenzile se aplică de personalul cu atribuŃii de control din cadrul administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului pentru contravenŃiile prevăzute la literele a) – g) şi j) – m), de ofiŃerii şi agenŃii de poliŃie pentru contravenŃiile prevăzute la litera i) şi de personalul desemnat din cadrul autorităŃii administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul finanŃelor pentru contravenŃia prevăzută la litera h).

CAPITOLUL 3 – LICENłIEREA ÎN TURISM ŞI ATESTAREA GHIZILOR

3.1 Baza legală • Hotărârea Guvernului României nr. 535/ 18.05.2011 pentru modificarea şi completarea

Hotărârii de Guvern nr. 1267/ 08.12.2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenŃelor şi brevetelor de turism, publicată în Monitorul Oficial al României, nr. 390/ 03.06.2011;

• Hotărârea de Guvern nr. 1267/ 08.12.2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenŃelor şi brevetelor de turism, publicată în Monitorul Oficial al României, nr. 866/ 23.12.2010

• Ordinul nr. 1051/ 03.03.2011 pentru aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenŃelor şi brevetelor de turism, publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 182bis/ 15.03.2011.

• OrdonanŃa de urgenŃă nr. 25/ 2010 pentru modificarea OrdonanŃei Guvernului nr. 58/ 1998 privind organizarea şi desfăşurarea activităŃii de turism în Romania, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 211/ din 2 aprilie 2010.

• Legea nr.12/1990, republicată, privind protejarea populaŃiei împotriva unor activităŃi comerciale ilicite

• Hotărârea Guvernului României nr. 305/08.03.2001 privind atestarea şi utilizarea ghizilor de turism, publicată în Monitorul Oficial al României,nr. 1050/ 2001.

• OMTCT nr. 637/ 01.04.2004 pentru aprobarea normelor metodologice privind condiŃiile şi criteriile pentru selecŃionarea, şcolarizarea, atestarea şi utilizarea ghizilor de turism, publicat în Monitorul Oficial al României, nr.534/ 15 iunie 2004.

În conformitate cu Hotărârea Guvernului României nr. 1267/ 2010, agenŃiile de turism îşi pot desfăşura activitatea de oferire, comercializare şi vânzare a serviciilor şi a pachetelor de servicii turistice pe teritoriul României numai în baza licenŃei de turism emise de administraŃia publică centrală responsabilă în domeniul turismului, la cererea agentului economic.

LicenŃa de turism = documentul prin care se atestă capacitatea unei persoane juridice – titularul licenŃei - de a comercializa servicii turistice în condiŃii de calitate şi siguranŃă pentru turişti/ consumatori finali. Aceasta se eliberează de către administraŃia publică centrală responsabilă în domeniul turismului în termen de maxim 30 de zile de la data înregistrării cererii agentului economic. În situaŃia în care nu sunt îndeplinite criteriile pentru emiterea licenŃei se va comunica solicitanŃilor motivul pentru care aceasta nu poate fi eliberată.

Numărul de telefon al autorităŃii administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului precum şi copia licenŃei de turism şi/ sau a anexei la aceasta se afişează la loc vizibil în incinta agenŃiei de turism şi a filialelor acesteia, pentru a da posibilitatea turiştilor să cunoască dacă agenŃia în cauză funcŃionează legal. Pe documentele emise de agenŃiile de turism şi filialele acestora, precum şi pe materialele de promovare şi paginile web, este obligatoriu să se înscrie numărul licenŃei de turism şi al poliŃei de asigurare de garantare a plăŃii cheltuielilor de repatriere a turiştilor şi/ sau rambursare a sumelor achitate de turişti pentru achiziŃionarea serviciilor/ pachetelor turistice, în cazul neexecutării integrale sau parŃiale a serviciilor/ pachetelor turistice achiziŃionate. În situaŃia în care nu mai sunt îndeplinite criteriile care au stat la baza acordării licenŃei de turism pentru agenŃia de turism sau pentru filialele acesteia, agentul economic în cauză are obligaŃia să solicite în termen de 30 zile administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului eliberarea unei noi licenŃe de turism, potrivit condiŃiilor efectiv îndeplinite.

3.2. Acordarea licenŃei de turism

În vederea obŃinerii licenŃei de turism, operatorul economic va depune la sediul autorităŃii administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului, o declaraŃie standardizată dată pe propria răspundere, însoŃită de documentaŃia cu următorul conŃinut: a) certificat constatator, în original sau copie legalizată, emis de Oficiul Registrului ComerŃului în baza Legii nr.26/1990 privind registrul comerŃului, republicată, cu modificările şi completările ulterioare din care să rezulte informaŃii privind datele complete de identificare ale operatorului economic, precum şi informaŃii referitoare la durata de funcŃionare declarată, activitatea principală, activităŃile secundare, capitalul social şi activităŃile autorizate; b) copia poliŃei valabile de asigurare de garantare a plăŃii cheltuielilor de repatriere a turiştilor şi/ sau rambursării sumelor achitate de turişti pentru achiziŃionarea serviciilor şi/ sau pachetelor de servicii în cazul neexecutării integrale sau parŃiale a serviciilor/ pachetelor turistice; c) copia contractului care atestă dreptul de proprietate/ alt drept real sau de folosinŃă asupra spaŃiului în care se desfăşoară activitatea agenŃiei de turism; d) certificat valabil de cazier judiciar aparŃinând asociaŃilor/ acŃionarilor, managerului/ administratorului agenŃiei de turism.

Operatorul economic va solicita autorităŃii administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului eliberarea licenŃei de turism şi/ sau a anexei licenŃei de turism înainte de începerea desfăşurării activităŃii de organizare, ofertare, comercializare a serviciilor şi/ sau a pachetelor de servicii turistice. Autoritatea administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului verifică documentaŃia primită, solicitând eventuale completări. Termenul de soluŃionare a cererii este de 30 de zile şi curge de la data înregistrării documentaŃiei complete.

Criteriile minime care trebuie întrunite pentru obŃinerea licenŃei de turism sunt următoarele: • Înscrierea la Oficiul Registrului ComerŃului a punctului de lucru al agenŃiei de turism,

precum şi a activităŃii desfăşurate specifice agenŃiei de turism în cauză, încadrată în clasa CAEN corespunzătoare;

• Starea clădirii să fie bună şi salubră; • Amplasarea agenŃiei în clădire să fie la demisol, parter, mezanin sau la etajul I uşor

accesibil; • SuprafaŃa comercială să fie folosită în exclusivitate pentru activitatea de turism5; • SuprafaŃa comercială a agenŃiei trebuie să fie de cel puŃin 16 mp pentru agenŃiile

touroperatoare şi 10 mp pentru agenŃiile de turism detailiste6; • Grup sanitar propriu pentru personal sau cu acces facil; • Persoana care asigură conducerea operativă a agenŃiei de turism sau a filialei/ sucursalei/

sediului secundar/ reprezentanŃei trebuie să fie angajată cu contract individual de muncă, înregistrat în registrul de evidenŃă a salariaŃilor7 şi să deŃină cel puŃin unul dintre următoarele documente: certificat de absolvire a unui curs de formare managerială în domeniu, organizat de un furnizor de formare profesională autorizat (de exemplu CEDES Cercetare-Dezvoltare), diplomă de licenŃă/ masterat/ doctorat privind absolvirea de

5 pot fi acceptate, în măsura în care spaŃiul permite, şi alte activităŃi, cum sunt: schimb valutar, xerox, vânzări de suveniruri, illustrate, cărŃi de turism, ghiduri, hărŃi. 6 se exceptează agenŃiile de turism care desfăşoară activitatea doar sub formă electronică prin intermediul site-urilor sau on-line. 7 cu excepŃia situaŃiilor în care conducerea este asigurată de unul din acŃionari sau asociaŃi care deŃine documente de calificare (certificat de absolvire a unui curs de formare managerială în domeniu, organizat de un furnizor de formare profesională autorizat, diplomă de licenŃă/ masterat/ doctorat privind absolvirea de cursuri universitare/ postuniversitare în domeniul turismului, brevet de turism specific funcŃiei).

cursuri universitare/ postuniversitare în domeniul turismului, brevet de turism specific funcŃiei;

• Asigurarea cu personal calificat ca agent de turism şi cu ghizi posesori ai atestatului de ghid de turism;

• Încheierea poliŃei de asigurare de garantare a plăŃii cheltuielilor de repatriere a turiştilor şi/ sau rambursării sumelor achitate de turişti pentru achiziŃionarea serviciilor şi/ sau pachetelor de servicii în cazul neexecutării integrale sau parŃiale a serviciilor/ pachetelor turistice;

• Utilizarea numai de autocare clasificate; • Asigurarea serviciilor de cazare şi alimentaŃie publică numai în structuri de primire

turistică clasificate; • Firmă cu denumirea agenŃiei de turism, iar în cazul amplasării acesteia în imobile cu spaŃii

de locuit/ activităŃi economice, aplicarea unui autocolant sau a unei plăcuŃe la intrarea în imobil cu denumirea agenŃiei de turism;

• Mobilier adecvat activităŃii desfăşurate; • Mijloace de telecomunicaŃii: telefon, fax, acces internet; • Afişarea pe site-urile agenŃiilor de turism a datelor de identificare, conform prevederilor

Legii nr. 31/ 1990 privind societăŃile comerciale, republicată, cu completările şi modificările ulterioare, a numărului brevetului de turism aparŃinând persoanei care asigură conducerea operativă a agenŃiei, a numărului licenŃei de turism eliberată agenŃiei, precum şi a numărului şi termenului de valabilitate ale poliŃei de asigurare; La schimbarea sediului agenŃiei de turism sau a titularului licenŃei operatorul

economic va depune la sediul autorităŃii administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului o declaraŃie standardizată dată pe propria răspundere, însoŃită de documentaŃia cu următorul conŃinut: a) certificat constatator, în original sau copie legalizată, emis de Oficiul Registrului ComerŃului în baza Legii nr.26/1990 privind registrul comerŃului, republicată, cu modificările şi completările ulterioare din care să rezulte informaŃii privind datele complete de identificare ale operatorului economic, precum şi informaŃii referitoare la durata de funcŃionare declarată, activitatea principală, activităŃile secundare, capitalul social şi activităŃile autorizate; b) licenŃa de turism eliberată anterior şi anexa licenŃei de turism pentru filiala/ sucursala/ reprezentanŃa/ sediul secundar al acesteia, după caz, în original; c) copia contractului care atestă dreptul de proprietate/ alt drept real sau de folosinŃă asupra spaŃiului în care se desfăşoară activitatea agenŃiei de turism; b) copia poliŃei valabile de asigurare de garantare a plăŃii cheltuielilor de repatriere a turiştilor şi/ sau rambursării sumelor achitate de turişti pentru achiziŃionarea serviciilor şi/ sau pachetelor de servicii în cazul neexecutării integrale sau parŃiale a serviciilor/ pachetelor turistice; Termenul şi procedura de eliberare a noii licenŃe de turism sunt cele prevăzute anterior. În vederea eliberării anexei licenŃei de turism pentru filiala/ sucursala/ reprezentanŃa sediul secundar al acesteia, operatorul economic va depune la sediul autorităŃii publice centrale responsabile în domeniul turismului copia licenŃei de turism precum şi următoarea documentaŃie: a) certificat constatator, în original sau copie legalizată, emis de Oficiul Registrului ComerŃului în baza Legii nr.26/1990 privind registrul comerŃului, republicată, cu modificările şi completările ulterioare din care să rezulte informaŃii privind datele complete de identificare ale operatorului economic, precum şi informaŃii referitoare la durata de funcŃionare declarată, activitatea principală, activităŃile secundare, capitalul social şi activităŃile autorizate;

b) copia poliŃei valabile de asigurare de garantare a plăŃii cheltuielilor de repatriere a turiştilor şi/ sau rambursării sumelor achitate de turişti pentru achiziŃionarea serviciilor şi/ sau pachetelor de servicii în cazul neexecutării integrale sau parŃiale a serviciilor/ pachetelor turistice; c) copia contractului care atestă dreptul de proprietate/ alt drept real sau de folosinŃă asupra spaŃiului în care se desfăşoară activitatea agenŃiei de turism; d) certificat valabil de cazier judiciar aparŃinând asociaŃilor/ acŃionarilor, managerului/ administratorului agenŃiei de turism. Termenul şi procedura de eliberare a noii licenŃe de turism sunt cele prevăzute anterior.

3.3. Vizarea şi radierea licenŃei de turism LicenŃele eliberate până la data emiterii OMDRT 1296/ 2010 vor fi vizate după 3 ani,

agentul economic având obligaŃia să solicite vizarea licenŃei cu cel puŃin 30 de zile înainte de expirarea termenului de 3 ani de la emiterea acestuia. LicenŃele acordate în concordanŃă cu prevederile OMDRT nr. 1296/ 2010 şi normele ulterioare lui, nu mai necesită vizarea, neavând perioadă de valabilitate.

În vederea radierii licenŃei de turism şi/ sau a anexei licenŃei de turism pentru filiala/ sucursala/ reprezentanŃa/ sediul secundar al acesteia se va prezenta următoarea documentaŃie:

a) cerere privind radierea licenŃei de turism şi/ sau a anexei licenŃei de turism; b) licenŃa de turism şi, respectiv anexa licenŃei de turism, în original.

Termenul şi procedura de operare a modificărilor sunt similare cu cele anterioare.

3.4. Retragerea licenŃei de turism LicenŃa de turism şi anexa/ anexele la aceasta se retrag de către autoritatea administraŃiei

publice centrale responsabile în domeniul turismului, conform art. 14 din HGR nr. 1267/ 2010, modificat prin Art. I, alin. 11 din HGR 535/ 18.05.2011, în următoarele situaŃii: a) ofertarea, comercializarea serviciilor/ pachetelor de servicii turistice fără respectarea reglementărilor legale în vigoare; b) atunci când titularul unei licenŃe de turism transmite licenŃa şi/ sau anexa/ anexele la aceasta în scopul utilizării de către alt operator economic8. În situaŃia în care au fost remediate deficienŃele pentru care licenŃa de turism şi/ sau anexa/ anexele la aceasta au/ a fost retrase/ retrasă, operatorul economic poate solicita reluarea activităŃii printr-o cerere scrisă adresată administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului. Restituirea licenŃei de turism şi/ sau a anexei/ anexelor la aceasta se va face după ce personalul cu atribuŃii de control din cadrul administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului constată remedierea deficienŃelor, în termen de 15 zile de la data înregistrării cererii scrise a solicitantului.

Constituie contravenŃii următoarele fapte, dacă nu sunt săvârşite în astfel de condiŃii încât, potrivit legii penale, să constituie infracŃiuni: a) nerespectarea obligaŃiei de a solicita în termen de 30 de zile eliberarea unei noi licenŃe de turism în situaŃia în care au apărut modificări cu privire la îndeplinirea condiŃiilor care au stat la baza eliberării licenŃei de turism şi/ sau a anexei la aceasta; b) nerespectarea obligaŃiei de a solicita radierea licenŃei de turism şi/ sau a anexei la aceasta în cazul încetării activităŃii agenŃiei de turism şi/ sau a reprezentanŃelor/ sediilor secundare ale acesteia precum şi pe aceea de a returna licenŃa de turism şi anexa în original, prin poştă, cu confirmare de primire, sau prin depunerea acestora la registratura autorităŃii administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului;

8 în acest caz titularul licenŃei nu mai poate desfăşura activitate de turism prin agenŃia de turism şi/ sau prin sediile secundare/ reprezentanŃele acesteia timp de 2 ani de la data retragerii.

c) desfăşurarea de activităŃi turistice specifice agenŃiilor de turism de către agenŃi economici fără a deŃine licenŃa de turism, sau prin sediile secundare/ reprezentanŃele care nu au obŃinut anexa la licenŃa de turism, cu licenŃa sau anexa/ anexele la licenŃa de turism expirate sau retrase; d) nerespectarea obligaŃiei de a prezenta informaŃii reale în materialele de promovare, în oferte şi pe propriile pagini web cu privire la serviciile şi pachetele de servicii turistice oferite; e) încasarea de venituri din exploatarea agenŃiei de turism după retragerea licenŃei de turism; f) desfăşurarea de activităŃi specifice agenŃiilor de turism fără a deŃine licenŃă de turism şi/ sau anexe la aceasta; g) desfăşurarea de activităŃi turistice specifice agenŃiilor de turism cu licenŃa de turism expirată sau fără deŃinerea poliŃei valabile de asigurare de garantare a plăŃii cheltuielilor de repatriere a turiştilor şi/ sau rambursare a sumelor achitate de turişti pentru achiziŃionarea serviciilor/ pachetelor turistice, în cazul neexecutării integrale sau parŃiale a serviciilor/ pachetelor turistice achiziŃionate; h) desfăşurarea de activităŃi turistice specifice agenŃiilor de turism de către operatorii economici după retragerea licenŃei de turism sau a anexei la aceasta; i) nerespectarea obligaŃiei de a presta servicii turistice conform tipului de activitate înscrisă în licenŃa de turism, respectiv turoperatoare sau detailistă; j) solicitarea unei noi licenŃe de turism fără remedierea prealabilă a deficienŃelor care au dus la anularea vechii licenŃe; k) nerespectarea criteriilor în baza cărora s-a eliberat licenŃa de turism şi/ sau anexa/ anexele la aceasta; l) nerespectarea obligaŃiei de a afişa copia licenŃei de turism şi/sau a anexei la aceasta, precum şi numărul de telefon al autorităŃii administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului în incinta agenŃiei de turism şi a reprezentanŃelor/ sediilor secundare ale acesteia, pentru a fi cunoscute de turişti; m) nerespectarea obligaŃieie de a înscrie numărul licenŃei de turism şi al poliŃei de asigurare de garantare a plăŃii cheltuielilor de repatriere a turiştilor şi/ sau rambursare a sumelor achitate de turişti pentru achiziŃionarea serviciilor/ pachetelor turistice, în cazul neexecutării integrale sau parŃiale a serviciilor/ pachetelor turistice achiziŃionate, pe documentele emise, materialele de promovare şi pe propriile pagini de internet; n) nerespectarea obligaŃieie de a păstra în permanenŃă originalul licenŃei de turism şi/ sau al anexei la aceasta în sediul agenŃiei de turism şi al reprezentanŃelor/ sediilor secundare ale acesteia; o) ofertarea, comercializarea sau prestarea serviciilor de cazare şi alimentaŃie în structuri de primire turistică neclasificate, cu certificate de clasificare retrase sau expirate; p) utilizarea de autocare neclasificate sau ghizi de turism neatestaŃi.

ContravenŃiile se sancŃionează după cum urmează: a) faptele prevăzute la lit. e), f) şi h), cu amendă de la 30.000 lei la 50.000 lei; b) faptele prevăzute la lit. g) cu amendă de la 20.000 lei la 40.000 lei; c) faptele prevăzute la lit. j) şi o) cu amendă de la 20.000 lei la 50.000 lei; d) fapta prevăzută la lit. p) cu amendă de la 5.000 lei la 10.000 lei; e) faptele prevăzute la lit. d) cu amendă de la 8.000 lei la 12.000 lei; f) faptele prevăzute la lit. i) cu amendă de la 3.000 lei la 10.000 lei; g) faptele prevăzute la lit. k) cu amendă de la 8.000 lei la 50.000 lei; h) faptele prevăzute la lit. l), m) şi n) cu amendă de la 1.000 lei la 5.000 lei;

ContravenŃiile se constată şi amenzile se aplică de personalul cu atribuŃii de control din cadrul administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul turismului pentru contravenŃiile prevăzute la literele a) – d) şi f) – p) şi de personalul desemnat din cadrul autorităŃii

administraŃiei publice centrale responsabile în domeniul finanŃelor pentru contravenŃiile prevăzute la litera e). 3.5. Atestarea ghizilor de turism În sensul Hotărârii Guvernului nr. 305 / 2001 „ghidul de turism este persoana care, în baza certificatului de calificare şi a atestatului, poate asigura desfăşurarea în bune condiŃii a programelor turistice.” AgenŃii economici cu activitate de turism au obligaŃia să utilizeze ghizi calificaŃi, corespunzător specificului activităŃii desfăşurate pentru toate acŃiunile turistice organizate. În funcŃie de nivelul de pregătire şi de acŃiunile pe care le conduc, ghizii fac parte din următoarele categorii:

• Ghid local, care asigură asistenŃa turistică pe un teritoriu limitat. • Ghid naŃional, care asigură asistenŃa turistică pe teritoriul naŃional şi în străinătate. • Ghid specializat pentru anumite segmente ale serviciilor turistice.

Profesia de ghid poate fi practicată pe bază de contract cu agenŃii economici, sau pe cont propriu, cu respectarea prevederilor legale.

Exercitarea profesiei de ghid de turism de către persoane neatestate precum şi utilizarea de către agenŃii economici a unor ghizi de turism care nu deŃin atestatul corespunzător acŃiunii desfăşurate constituie contravenŃii şi se sancŃionează cu amenzi între 5000 şi 10.000 lei.

Atestarea ghizilor de turism Atestatul de ghid de turism este documentul eliberat de autoritatea de reglementare în turism (în prezent Serviciul Autorizare din cadrul M.D.R.T.) prin care se confirmă capacitatea profesională a persoanelor fizice calificate în profesia de ghid de turism de a exercita activitatea în una din categoriile de ghizi menŃionate anterior. Pentru obŃinerea atestatului o condiŃie esenŃială este pregătirea de specialitate. În acest sens selecŃionarea, şcolarizarea şi specializarea ghizilor de turism se face în condiŃii bine reglementate. Calificarea în profesia de ghid se realizează în instituŃii autorizate conform legii cum este şi cazul CEDES CERCETARE - DEZVOLTARE. Numai persoanele care deŃin documente de calificare şi specializare pot solicita eliberarea atestatului de ghid. Astfel pentru categoria de ghid local este suficient numai cursul de calificare, iar pentru obŃinerea atestatului de ghid naŃional este necesar şi un curs de specializare tot la instituŃii acreditate.

În vederea obŃinerii atestatului de ghid local sunt necesare următoarele documente: • Cerere tipizată; • Copia actului de identitate; • Copia certificatului de calificare în profesia de ghid de turism; • Copia atestatului privind cunoaşterea unei limbi străine, iar în cazul persoanelor fizice,

cetăŃeni ai statelor Uniunii Europene sau ale SpaŃiului Economic European, şi copia atestatului privind cunoaşterea limbii române;

• Certificat valabil de cazier judiciar; • Certificat medical; • Două fotografii tip buletin.

În cazul ghizilor de turism din categoriiile „naŃional” şi „specializat” documentaŃia va mai cuprinde suplimentar următorul document:

• Copia certificatului de absolvire a cursului de specializare pentru ocupaŃia ghid naŃional de turism sau a programelor de specializare aferente celorlalte categorii de ghizi specializaŃi.

Ghizii care au înregistrat mai mult de cinci reclamaŃii vor fi respinşi de la viză pe o perioadă de minimum 1 - 2 ani, în funcŃie de gravitatea faptelor. Aspectele negative constatate referitoare la comportamentul cu turiştii şi/sau la realizarea acŃiunilor încredinŃate vor fi evidenŃiate, pentru fiecare ghid în parte în banca de date a M.D.R.T

Odată cu eliberarea atestatului de ghid de turism se eliberează şi un ecuson. Ghidul de turism are obligaŃia ca în timpul desfăşurării activităŃii să deŃină asupra sa aceste două documente pe care să le prezinte la cererea persoanelor autorizate.

Pentru selecŃionarea candidaŃilor la cursurile de calificare profesională în profesia de ghid local sunt necesare următoarele condiŃii:

• Vârsta minimă de 18 ani şi cea maximă de 65 ani; • Să aibă cel puŃin studii liceale finalizate prin examen de bacalaureat; • Să nu fi suferit condamnări, fapt dovedit cu certificatul de cazier judiciar; • Să fie apt din punct de vedere medical pentru profesia de ghid (clinic sănătos, fără defecte

fizice, de vorbire sau de auz); • Să aibă Ńinută corespunzătoare şi înfăŃişare fizică agreabilă; • Să aibă cunoştinŃe de cultură generală dovedite prin test de verificare; • Să cunoască satisfăcător cel puŃin o limbă străină de circulaŃie internaŃională dovedită prin

test de verificare. Pentru participarea la cursurile de specializare pentru ocupaŃia ghid naŃional de turism sunt necesare următoarele condiŃii:

• Calificare profesională pentru ocupaŃia de ghid local de turism dovedită cu certificat de calificare.

• Celelalte cerinŃe prevăzute pentru categoria ghid local.

CAPITOLUL 4 – CONTRACTE ŞI TEHNICI CONTRACTUALE ÎN TURISM

INTRODUCERE Termenul de contract este sinonim cu cel de convenŃie, iar definiŃia sa este oferită de art. 942 Cod civil: acordul între două persoane, pentru a constitui sau a stinge între dânşii raporturi juridice. La aceasta mai trebuie adăugată componenta de modificare a raporturilor juridice. Raporturile juridice sunt expresia pe plan juridic a interacŃiunii dintre persoane. Încheierea, modificarea şi încetarea raporturilor juridice presupune pe de o parte exercitarea unor drepturi, iar pe de altă parte asumarea unor obligaŃii.

Libertatea contractuală este posibilitatea de a încheia contracte în conformitate cu legile, de a stabili conŃinutul şi efectele lor, de a le modifica şi desface. Libertatea contractuală este garantată de ConstituŃia României CetăŃenii beneficiază de drepturile consacrate prin constituŃie şi prin alte legi şi au obligaŃiile prevăzute de acestea. Reglementare contractelor civile şi comerciale sunt: Codul Civil, Codul Comercial, alte norme legale. 4.1. Clasificarea contractelor 1. după modul de formare:

a) contracte consensuale - acele contracte care sunt valabile prin simplul acord de voinŃă al părŃilor, fără îndeplinirea nici unei alte formalităŃi sau condiŃii. Astfel de contracte constituie regula în dreptul român. Exemplu: vânzarea-cumpărarea, mandatul, închirierea.

b) contracte solemne - acele contracte care sunt valabile numai dacă se respectă o anumită formă, de obicei forma autentică, la încheierea lor. Nerespectarea formei cerute de lege atrage nulitatea contractului. De aceea, se spune că forma este cerută ad validitatem (pentru a dovedi însăşi existenŃa contractului) şi nu ad probationem (pentru a dovedi doar conŃinutul contractului). Exemplu: vânzare-cumpărare de imobile-terenuri sau contractul de mecenat (este necesară forma autentică) şi contractul de sponsorizare sau contractul de asociere în participaŃiune (este necesară forma scrisă).

c) contracte reale - acele contracte care pentru a fi valabile au nevoie nu numai de manifestarea acordului de voinŃă al părŃilor ci şi de remiterea materială a lucrului. Exemplu: împrumutul, depozitul, gajul sau transportul. Aceste contracte încep să producă efecte abia din momentul în care bunul care face obiectul acestora a fost predat între părŃi. 2. după conŃinutul lor:

a) contracte sinalagmatice (bilaterale) - se caracterizează prin faptul că presupun existenŃa unor obligaŃii reciproce pentru ambele părŃi (care sunt în acelaşi timp debitor şi creditor). Exemplu: vânzătorul predă bunul, iar cumpărătorul plăteşte preŃul.

b) contracte unilaterale - se caracterizează prin faptul că dau naştere la obligaŃii numai în sarcina uneia dintre părŃi, cealaltă fiind doar creditor. Exemplu: împrumutul, gajul, sponsorizarea şi mecenatul, donaŃia etc. 3. după scopul urmărit de părŃi:

a) contracte cu titlu oneros - contracte prin care ambele părŃi urmăresc obŃinerea unui câştig. Exemplu: contractele comerciale sunt întotdeauna cu titlu oneros. Acestea se clasifică la rândul lor în: • contracte comutative - contracte în care existenŃa şi întinderea obligaŃiilor părŃilor se cunosc de la început. Exemplu: schimbul, închirierea, antrepriza.

• contracte aleatorii - contracte în care existenŃa sau întinderea obligaŃiilor părŃilor nu depind de voinŃa acestora ci de un eveniment incert, independent de voinŃa părŃilor. Exemplu: contractul de asigurare.

b) contracte cu titlu gratuit - contracte prin care una dintre părŃi doreşte să procure celeilalte un folos fără a cere altceva în schimb. Exemplu: contractul de donaŃie. 4. după modul (durata) de executare:

a) contracte cu executare imediată - executarea obligaŃiei principale se face dintr-o dată, printr-o singură prestaŃie. În cazul neîndeplinirii obligaŃiei principale se poate cere încetarea contractului prin rezoluŃiune. Exemplu: vânzarea-cumpărarea (chiar cea cu preŃul în rate).

b) contracte cu executare succesivă - executarea obligaŃiei principale se face succesiv, prin mai multe prestaŃii repetate, în timp. În cazul neîndeplinirii obligaŃiei principale se poate cere încetarea contractului prin reziliere. Exemplu: locaŃiunea de bunuri sau servicii ori asigurarea. 5. după existenŃa unei legături între ele:

a) principale - au o existenŃă de sine-stătătoare, fără a fi dependente de soarta altor contracte încheiate între părŃi.

b) accesorii - existenŃa lor depinde de alte contracte, principale, pe care le însoŃesc. DesfiinŃarea contractului principal atrage de regulă desfiinŃarea contractului accesoriu, potrivit principiului accesorium sequitorum principalem. Exemplu: contractul de gaj însoŃeşte un contract de împrumut sau contractul de asigurare poate însoŃi un contract de vânzare-cumpărare. 6. după modul de exprimare al voinŃei părŃilor:

a) negociate - cele care se încheie în urma unor negocieri între părŃi, astfel încât voinŃa acestora să fie comună.

b) de adeziune - cele în care una dintre părŃi trebuie să accepte clauzele contractuale propuse de cealaltă parte, fără a le putea negocia sau modifica. Exemplu: furnizarea de servicii telefonice, de energie electrică sau termică.

c) obligatorii - spre deosebire de cele de adeziune, în care una dintre părŃi este mai puternică sau are o poziŃie de monopol, clauzele contractuale ale contractelor obligatorii decurg direct din lege, ambele părŃi fiind în imposibilitate de a negocia sau modifica vreo clauză. Exemplu: asigurarea de răspundere civilă auto. 7. după menŃionarea lor expresă într-o lege:

a) numite - cele care se regăsesc într-un act normativ şi al căror conŃinut şi mod de executare sunt menŃionate explicit. Exemplu: vânzarea-cumpărarea, sponsorizarea, donaŃia, cesiunea de drepturi patrimoniale de autor etc..

b) nenumite - cele care nu pot fi identificate concret într-un act normativ, nici în ceea ce priveşte conŃinutul şi nici în ceea ce priveşte regulile privind executarea. Exemplu: protocoalele de colaborare încheiate între organizaŃii pe durata implementării unui proiect. 8. în funcŃie de ramura de drept din care fac parte, contractele pot fi divizate în mai multe categorii, reductibile la două categorii majore:

a) contracte civile b) contracte comerciale.

Vă puteŃi întreba de ce este important ca un manager în activitatea de turism să ştie diferenŃa între contractele civile şi cele comerciale. Iată mai jos câteva motive:

a) restricŃiile în administrarea probelor în materie comercială sunt minime, spre deosebire de domeniul civil în care administrarea probelor este supusă unor reguli mai stricte. De exemplu, în cauzele comerciale proba cu martori este acceptată indiferent de valoarea litigiului supus judecăŃii;

b) solidaritatea codebitorilor este prezumată în dreptul comercial în timp ce în dreptul civil trebuie prevăzută expres. Astfel în situaŃia în care o persoană s-a obligat să acopere datoria altei persoane, într-o cauză comercială această obligaŃie există chiar în lipsa unei prevederi contractuale exprese şi detaliate, în timp ce într-o cauză civilă această obligaŃie trebuie să fie stipulată fără putinŃă de tăgadă.

c) în dreptul comercial punerea în întârziere este efectivă din ziua scadenŃei, iar pentru siguranŃă se poate face chiar şi printr-o simplă scrisoare recomandată în timp ce în dreptul civil punerea în

întârziere produce efecte juridice depline doar dacă se face prin intermediul executorului judecătoresc;

d) dobânzile comerciale curg de drept de la scadenŃă şi sunt în general mai mari decât cele civile; e) unele contracte comerciale au reglementări diferite de contractele civile similare (vânzarea

comercială, mandatul comercial, comisionul, gajul comercial etc.); f) declararea falimentului este posibilă numai în cazul comercianŃilor care se află în incapacitate

de plată; g) anumite acte juridice comerciale se remarcă printr-un formalism mai accentuat decât în actele

civile (efectele de comerŃ, valorile mobiliare, contractele de societate); h) unele reguli de procedură sunt diferite în funcŃie de natura civilă sau comercială a litigiului.

De exemplu, ca regulă, instanŃa de fond pentru litigiile comerciale este tribunalul, iar pentru litigiile civile judecătoria, termenele de prescripŃie şi de perimare sunt mai scurte în materie comercială.

DiferenŃierea între contractele civile şi cele comerciale se poate face folosind două criterii: statutul juridic al părŃilor contractante şi obiectul contractului.

Potrivit concepŃiei obiective sunt fapte de comerŃ faptele enumerate la art. 3 din Codul comercial, indiferent dacă cel care le săvârşeşte are sau nu calitatea de comerciant. Pe de altă parte, potrivit concepŃiei subiective, sunt fapte de comerŃ toate faptele săvârşite de către comercianŃi, cu excepŃia celor considerate de lege ca fiind civile, aşa cum prevede art. 4 din Cod.

ComercianŃii sunt toate persoanele fizice şi juridice înscrise în Registrul ComerŃului. Prin urmare, nu sunt comercianŃi statul şi instituŃiile publice şi nici asociaŃiile ori fundaŃiile. Pe de altă parte, sunt întotdeauna comercianŃi societăŃile comerciale şi regiile autonome. Dacă în ceea ce priveşte persoanele juridice lucrurile sunt relativ simple, în cazul persoanelor fizice situaŃia este puŃin diferită. În acest sens, sunt comercianŃi doar persoanele fizice autorizate să desfăşoare o activitate economică în mod individual.

În cadrul contractelor civile pot fi incluse contractele specifice dreptului de autor şi contractul de vânzare-cumpărare de imobile terenuri ori diferitele alte tipuri de contracte civile (de închiriere, de mandat, de prestări servicii etc.). Unele dintre aceste contracte, cum este cel de cesiune a dreptului patrimonial de autor, nu pot fi decât civile, indiferent de calificarea juridică a părŃilor contractante. Altele în schimb pot, în anumite circumstanŃe să devină contracte comerciale. Astfel, sunt întotdeauna contracte comerciale contractele de cesiune a părŃilor sociale sau acŃiunilor ori contractele cambiale. În schimb, contractele de transport, de comision sau de schimb pot fi şi comerciale nu doar civile. 4.2. Elementele structurale ale contractelor I. PărŃile contractante

Persoane juridice - denumirea din actul de înmatriculare; - localitatea în care îşi are sediul social; - sediul social (strada, numărul, bloc, scara, apartament, judeŃ/ sector); - numărul de înregistrare la Oficiul Registrului ComerŃului; - Cod Unic de Înregistrare; - conturi bancare şi sucursala, filiala băncii la care sunt deschise; - împuternicitul cu drepturi depline de a încheia contractul (de regulă directorul economic/ executiv, contabil şef, consilier juridic);

- calitatea părŃii în cadrul contractului. Persoane fizice

- numele şi prenumele; - domiciliu, adresa (strada, numărul, bloc, scara, apartament, judeŃ/sector);

- buletinul de identitate (cartea de identitate) seria, numărul, organul care l-a eliberat, data eliberării şi codul numeric personal;

- calitatea părŃii în cadrul contractului;

AtenŃie! La sfârşitul părŃii introductive se va folosi formula care defineşte tipul contractului:

„au convenit să încheie prezentul contract de……………………………… cu respectarea următoarelor clauze:” II. Obiectul Obiectul contractului este cel la care părŃile, sau numai una dintre ele, se obligă. Ex: obiectul contractului de vânzare cumpărare este transmiterea dreptului de proprietate de la X către Y.

Poate fi obiect al contractului numai un lucru licit, aflat în comerŃ (care se poate vinde), posibil (nu poate face obiectul unui contract terenul de pe planeta Jupiter), clar determinat (atâtea bucăŃi) sau determinabil. Chiar dacă obiectul contractului nu a fost determinat, important este să fie oferite criterii pentru a fi determinabil. III. PreŃul contractului

Contravaloarea în bani a unui bun, a unei lucrări sau a unui serviciu a fost denumită generic preŃ. PreŃul este un element esenŃial al contractelor comerciale sinalagmatice. Acesta trebuie să fie stabilit în bani, să fie determinat sau determinabil şi să fie real. În cazul în care contravaloarea (preŃul) unei prestaŃii contractuale nu este stabilită în bani, contractul nu va fi de vânzare-cumpărare ori de locaŃiune de servicii, ci unul de schimb. Dacă preŃul nu este determinat sau nu se oferă elementele necesare determinării lui, contractul va putea fi calificat drept aleatoriu, deoarece nu se cunoaşte de la început întinderea prestaŃiilor reciproce ale părŃilor. PreŃul este real atunci când exprimă în mod corect contravaloarea mărfii (produse sau servicii). Acesta poate fi stabilit de la bun început de părŃile contractului sau poate fi stabilit ulterior de un terŃ.

Ceea ce trebuie reŃinut referitor la preŃ este caracterul determinat sau determinabil al acestuia. Pentru evitarea litigiilor sau pierderilor contractuale fixaŃi cât mai exact posibil preŃul contractului. Dacă stabilirea unei sume concrete nu este posibilă, enumeraŃi şi definiŃi cât mai multe elemente de determinare a preŃului. De altfel, regula în toate contractele este că preŃurile trebuie să fie determinate de la bun început în contracte pentru că numai în acest fel veŃi putea să gestionaŃi eficient şi eficace resursele financiare alocate.

IV. Locul executării Ca regulă, locul executării obligaŃiilor comerciale este cel prevăzut în contract. Dacă părŃile nu au prevăzut expres un loc al executării, obligaŃia contractuală se execută la locul determinat prin natura operaŃiunii ori din intenŃia părŃilor contractante. Dacă nici unul dintre aceste criterii nu este aplicabil, legislaŃia dispune, de principiu, că obligaŃiile se execută la sediul comercial, domiciliul sau reşedinŃa debitorului. În cazul obligaŃiilor constând în plata unor sume de bani, practica a recunoscut că acestea se pot executa la sediul sau domiciliul creditorului.

Structura obişnuită a unui contract sinalagmatic trebuie să cuprindă cel puŃin următoarele elemente: - părŃile; - obligaŃiile ce revin părŃilor în derularea contractului; - condiŃiile de livrare şi de calitate a bunurilor, lucrărilor şi/sau serviciilor; - durata şi termenele; - modalităŃile de plată şi de garantare a plăŃii preŃului;

- modul (instrumentele) de plată şi clauzele de consolidare a preŃului în condiŃiile inflaŃiei şi devalorizării; - modul de soluŃionare a eventualelor litigii apărute în legătură cu derularea şi executarea contractului; V. Cesiunea contractului

PărŃile contractante nu vor putea cesiona drepturile şi obligaŃiile prevăzute de prezentul contract unei alte părŃi fără acordul expres, dat în scris de cedent. Acordul prevăzut la aliniatul precedent trebuie comunicat de cesionar în termen de …… zile de la data când cedentul i-a cerut acest acord, în caz contrar se prezumă că cesionarul nu a consimŃit cesiunea contractului. VI. Clauza penală Clauza penală este o dispoziŃie contractuală prin intermediul căreia sunt anticipate penalităŃile financiare sau de altă natură pe care trebuie să le plătească debitorul unei obligaŃii în cazul neexecutării totale sau parŃiale sau executării necorespunzătoare a obligaŃiei sale.

Clauza penală este o modalitate de cuantificare anticipată a valorii daunelor pe care le va plăti partea care nu-şi execută obligaŃia. PenalităŃile pot fi cerute numai dacă au fost menŃionate expres în contract. Exemplu: În cazul în care una dintre părŃi nu îşi îndeplineşte obligaŃiile contractuale sau şi le îndeplineşte în mod necorespunzător, se obligă să plătească celeilalte părŃi penalităŃi/daune interese în valoare de …… astfel… VII. Clauze privind forŃa majoră Nici una dintre părŃile contractante nu răspunde de neexecutarea la termen sau/şi de executarea în mod necorespunzător, total sau parŃial, a oricărei obligaŃii care îi revine în baza prezentului contract, daca neexecutarea sau executarea necorespunzătoare a obligaŃiei respective a fost cauzată de forŃa majoră, aşa cum este definită de lege. ForŃa majoră sau „eveniment de forŃă majoră” este o împrejurare de fapt imprevizibilă şi de neînlăturat, care împiedică, în mod obiectiv şi fără nici o culpă din partea debitorului, executarea obligaŃiei contractuale a acestuia (Exemplu: cutremurul, inundaŃia, războiul, greva, restricŃii legale şi orice alt eveniment imprevizibil şi de neînlăturat). Partea care invocă forŃa majoră este obligată să notifice celeilalte părŃi în termen de …… (zile, ore) producerea evenimentului şi să ia toate măsurile posibile în vederea limitării consecinŃelor lui. Dacă în termen de …… (zile, ore) de la producere, evenimentul respectiv nu încetează părŃile au dreptul să-şi notifice încetarea de plin drept a prezentului contract, fără ca vreuna dintre ele să pretindă daune-interese. VIII. Clauză facultativă Prevederile privitoare la forŃa majoră de la art./pct. …… nu sunt exonerate de răspundere dacă evenimentele imprevizibile şi de neînlăturat determină costuri mai mari decât paguba efectivă. IX. Clauza de confidenŃialitate PărŃile se obligă să păstreze confidenŃialitatea datelor, informaŃiilor şi documentelor pe care le vor deŃine ca urmare a executării clauzelor prezentului contract, potrivit prevederilor angajamentului din anexa…… X. Clauza referitoare la dobândă.

Dobânda poate fi cerută numai dacă obligaŃia la care se aplică este exigibilă, lichidă şi exprimată în bani. LegislaŃia aplicabilă în prezent în materia dobânzilor este OrdonanŃa Guvernului nr. 9/2000. Potrivit acestui act normativ, părŃile sunt libere să stabilească în contracte rata dobânzii pentru întârzierea în plata unei obligaŃii băneşti. Dobânda constă nu doar în sumele de bani cu acest titlu, ci şi în alte prestaŃii sub orice titlu sau denumire, la care debitorul se obligă drept echivalent al folosinŃei capitalului.

Dacă rata dobânzii nu este stabilită prin contract şi nu rezultă nici din aplicarea unei dispoziŃii exprese a legii se va plăti dobânda legală. În materie comercială se deosebesc două situaŃii: a) dacă debitorul este comerciant, dobânda legală este egală cu nivelul dobânzii de referinŃă stabilită de Banca NaŃională a României; b) dacă debitorul este necomerciant, dobânda legală se stabileşte la nivelul dobânzii de referinŃă stabilită de Banca NaŃională a României, diminuată cu 20%. Nivelul dobânzii de referinŃă a Băncii NaŃionale a României, în funcŃie de care se stabileşte dobânda legală, este cea din ultima zi lucrătoare a fiecărui trimestru, valabilă pentru întregul trimestru următor. Nivelul dobânzii de referinŃă se publică în Monitorul Oficial al României, Partea I. Dobânda trebuie să fie stabilită în scris. În caz contrar se datorează numai dobânda legală. În lipsa unei precizări legale, în materie comercială, dobânda nu este limitată. Calcularea de dobândă la dobândă este numită anatocism. Aceasta înseamnă că dobânda deja datorată se adaugă la suma iniŃială, urmând ca în continuare să se calculeze dobândă la întreaga sumă. IMPORTANT! Dobânda poate fi cerută chiar dacă nu a fost stipulată expres în contract. XI. Încetarea contractului � Prezentul contract încetează de drept, fără a mai fi necesară intervenŃia unei instanŃe judecătoreşti în cazul în care una dintre părŃi:

- nu îşi execută una dintre obligaŃiile esenŃiale enumerate la punctul …… din prezentul contract; - este declarată în stare de incapacitate de plăŃi sau a fost declanşată procedura de lichidare/faliment (în cazul persoanelor fizice se folosesc termenii punere sub interdicŃie, deces) înainte de începerea executării prezentului contract;

- cesionează drepturile şi obligaŃiile sale prevăzute de prezentul contract fără acordul celeilalte părŃi;

- îşi încalcă vreuna din obligaŃiile sale după ce a fost avertizată, printr-o notificare scrisă, de către cealaltă parte că o nouă nerespectare a acestora va duce la rezilierea prezentului contract;

- în termen de …… zile de la data primirii notificării prin care i s-a adus la cunoştinŃă că nu şi-a executat ori îşi execută în mod necorespunzător oricare dintre obligaŃiile care îi revin;

� Partea care invocă o cauză de încetare a prevederilor prezentului contract o va notifica celeilalte părŃi, cu cel puŃin …… zile înainte de data la care încetarea urmează să-şi producă efectele;

� Rezilierea prezentului contract nu va avea nici un efect asupra obligaŃiilor deja scadente între părŃi;

� Prevederile aliniatului precedent nu înlătură răspunderea părŃii care în mod culpabil a cauzat încetarea contractului.

4.3. Forma contractelor În ceea ce priveşte contractele, legislaŃia română impune forma scrisă a acestora9.

Regula înscrisă atât în Codul Civil, cât şi în Codul Comercial nu impune forma scrisă a contractelor (convenŃiilor). Acordul de voinŃă al persoanelor care doresc să intre într-un raport juridic îmbracă forma unui contract. Contractul poate avea două înfăŃişări. I) Una dintre acestea, care este şi regula, se rezumă la o simplă strângere de mână şi ne aflăm în faŃa a ceea ce se numeşte contract ca negotium. II) Cea de-a doua înfăŃişare a unui contract este cea scrisă şi ne aflăm în faŃa a ceea ce se numeşte contract ca instrumentum.

9 Legea nr. 469/2002 privind unele măsuri pentru întărirea disciplinei contractuale

1. În cazul în care legea obligă la forma scrisă, nerespectarea obligaŃiei legale este sancŃionată cu imposibilitatea de a dovedi conŃinutul contractului. De exemplu, potrivit dispoziŃiilor Codului Muncii, contractul individual de muncă trebuie întocmit în formă scrisă. Este vorba despre aşa-numita formă ad probationem (necesară pentru probă). Am menŃionat un concept foarte important şi anume valoare probantă, adică proba contractelor. Probele sunt foarte importante fiindcă pot fi de un real ajutor în caz de litigiu.

Alte exemple de înscrisuri Facturile acceptate. Factura comercială este un înscris sub semnătură privată care dovedeşte executarea unei anumite operaŃiuni comerciale. Facturile sunt legate de contractele de vânzare-cumpărare, dar nu vor înlocui niciodată un contract scris fiindcă o factură spune doar că ceva s-a predat sau s-a făcut, dar nu vorbeşte despre calitate, termen, durată etc. Astfel, vom deosebi două situaŃii: a) dacă a existat un act juridic instrumentum, factura serveşte pentru dovedirea efectuării prestaŃiei prevăzute de actul juridic; b) dacă nu a existat un act juridic instrumentum, factura consfinŃeşte executarea actului juridic negotium.

Ca orice înscris sub semnătură privată, o factură va servi ca dovadă împotriva emitentului (vânzător, prestator) şi în beneficiul destinatarului (cumpărător, beneficiar). CorespondenŃa. Prin corespondenŃă înŃelegem orice fel de înscrisuri trimise şi scopul încheierii, modificării sau stingerii de obligaŃii contractuale. Aceste înscrisuri pot fi scrisori, telegrame, note, faxprinturi etc. De regulă înscrisurile corespondenŃă, fiind asimilate înscrisului sub semnătură privată, fac dovadă împotriva emitentului şi în favoarea destinatarului.

Telegrama se consideră că este trimisă de persoana înscrisă ca emitent în cazul în care formularul aflat la oficiul poştal de expediŃie poartă semnătura acelei persoane. Data şi locul menŃionate în telegramă sunt considerate reale dacă nu se face proba contrară. Un număr relativ mare de contracte se semnează prin intermediul faxului. În mod evident, documentul aflat la destinatar este o copie a originalului rămas la expeditor. Totuşi, părŃile pot conveni expres, în scris, să acorde valoarea de original şi acestor copii. Registrele comerciale. După cum se ştie, comercianŃii sunt obligaŃi să Ńină o evidenŃă a activităŃii comerciale cu ajutorul aşa-numitelor registre comerciale (contabile). Registrele legal Ńinute pot face probă atât în contra, cât şi în favoarea comercianŃilor cărora le aparŃin. Registrele Ńinute cu încălcarea formei legale sau registrele facultative au natura juridică a unor simple înscrisuri sub semnătură privată şi fac probă numai împotriva celor care le-a Ńinut. În ceea ce priveşte utilitatea registrelor în raporturile dintre comercianŃi şi necomercianŃi, registrele fie că sunt obligatorii sau facultative, fie că sunt legal sau nelegal Ńinute fac dovadă numai împotriva comercianŃilor fără a putea fi folosite împotriva necomercianŃilor. 2. O altă situaŃie în care legea obligă la încheierea unui contract cu respectarea unei anumite forme este cea a contractelor autentice (contractul de donaŃie). Este vorba despre aşa-numita formă ad validitatem. Încălcarea obligaŃiei legale atrage după sine inexistenŃa contractului. Prin urmare, în caz de litigiu, instanŃa va considera că nici nu a existat vreun contract. Dacă totuşi, părŃile nu au încheiat contractul în formă autentică (în faŃa notarului) dar au întocmit un înscris, acest înscris poartă numele de înscris sub semnătură privată care are o valoare probantă extrem de redusă.

4.4. Încheierea contractelor Încheierea unui contract presupune întâlnirea concordantă a două voinŃe: voinŃa

ofertantului şi voinŃa acceptantului ofertei. Pentru ca întâlnirea celor două voinŃe să producă

efecte juridice depline, este necesar să fie îndeplinite şi o serie de condiŃii esenŃiale pentru validitatea contractului: A. capacitatea părŃilor - capacitatea juridică are două componente: capacitatea de exerciŃiu şi capacitatea de folosinŃă. PERSOANA FIZICĂ Capacitatea de exerciŃiu constă în posibilitatea recunoscută de lege unei persoane de a-şi asuma singură, în nume propriu şi în mod valabil obligaŃii în cadrul raporturilor juridice. Persoana fizică poate avea capacitate de exerciŃiu restrânsă (minorii între 14 şi 18 ani), capacitate de exerciŃiu deplină (majorul de la împlinirea vârstei de 18 ani) sau poate fi lipsită de capacitate de exerciŃiu (minorul cu vârsta mai mică de 14 ani şi interzisul judecătoresc). Capacitatea de folosinŃă reprezintă abilitatea recunoscută de lege unei persoane de a-şi exercita drepturile. Capacitatea de folosinŃă a persoanei fizice se dobândeşte încă înainte de naşterea acesteia, din chiar momentul concepŃiei. PERSOANĂ JURIDICĂ Persoana juridică dobândeşte capacitate de exerciŃiu de la data rămânerii definitive a actelor care condiŃionează constituirea acestora. Capacitatea acesteia este una specială (principiul specializării capacităŃii persoanei juridice), ceea ce înseamnă că aceasta nu poate încheia decât actele juridice permise de statutul juridic al acesteia şi de prevederile actelor constitutive.

Capacitatea de folosinŃă a persoanei juridice se dobândeşte de la momentul constituirii acesteia, înainte de dobândirea personalităŃii juridice. Pentru ca un contract să fie valabil încheiat, toate părŃile contractante trebuie să aibă capacitate juridică deplină. Lipsa capacităŃii de a contracta poate atrage anularea sau nulitatea contractului. B. consimŃământul - acordul dat de o persoană la încheierea contractului. VoinŃa de a contracta se exprimă prin consimŃământ. VoinŃa de a contracta poate fi viciată prin eroare, dol sau violenŃă.

Eroarea este imaginea greşită pe care şi-o face una dintre părŃi asupra realităŃii în momentul semnării contractului (Exemplu: O agenŃie de turism oferă programe de tratamente pentru afecŃiuni de rinichi, iar agenŃia de turism parteneră a înŃeles că turiştii vor primi tratamente pentru coloana vertebrală).

Dolul constă în inducerea în eroare a unei persoane, prin mijloace viclene, în scopul de a primi acceptul partenerului la semnarea contractului (Exemplu: Vânzătorul prezintă intenŃionat fotografia altei staŃiuni sau a altui hotel, decât cel inclus în programul turistic).

Viciile consimŃământului pot determina anularea contractului. C. Obiectul - este obiect al contractului acela la care părŃile sau numai una dintre ele se obligă. Poate fi obiect al contractului numai un lucru care este în comerŃ, trebuie să fie determinat (atâtea bucăŃi) sau determinabil. Chiar dacă obiectul contractului nu a fost determinat, important este să fie oferite criterii pentru a fi determinabil. D. Cauza - ceea ce părŃile urmăresc prin încheierea contractului. Cauza este anterioară momentului încheierii contractului, este practic motivaŃia care determină părŃile să contracteze. Aceasta trebuie să fie licită. În caz contrar, contractul poate fi declarat nul sau anulat.

Manifestarea voinŃei celui care are iniŃiativa contractului se numeşte ofertă, iar cealaltă manifestare de voinŃă acceptare. Pentru a fi valabilă, oferta trebuie să întrunească o serie de condiŃii: a) să fie serioasă - trebuie făcută cu intenŃia de a contracta şi nu în joacă (jocandi causa) sau în scopul sondării mediului de afaceri. b) să fie completă şi corectă - oferta care nu conŃine toate informaŃiile referitoare la ofertant şi la obiectul potenŃialului contract nu poate fi considerată ofertă ci doar o simplă prezentare sau contactare.

De exemplu, oferta nu este completă dacă nu precizează cantitatea, calitatea, preŃul şi locul în care se află sau poate fi livrată marfa ori dacă nu face referire la toate datele de identificare ale ofertantului.

Oferta este corectă dacă nu cuprinde menŃiuni neconforme cu realitatea, oferta mincinoasă putând fi considerată dolosivă, făcută cu intenŃia de viciere a consimŃământului acceptantului.

În cazul în care oferta este completă şi corectă dar destinatarul solicită lămuriri, completări, formulează adăugiri, rolurile se inversează, acceptantul formulând în acest fel o contra-ofertă. În principiu, completitudinea şi corectitudinea ofertei sunt chestiuni de fapt care în caz de litigiu sunt la aprecierea instanŃei. c) să fie manifestă, expresă, neîndoielnică. Oferta poate fi concretizată într-o acŃiune: expedierea unei scrisori, a unui mesaj electronic, contactarea telefonică etc. La fel de bine oferta poate să fie o manifestare tacită cum este expunerea mărfii şi afişarea preŃului pe tarabă. d) să îmbrace forma cerută de lege. Există anumite situaŃii în care legea impune ca oferta să îmbrace o anumită formă (ca format şi înfăŃişare). Exemplu: ofertele făcute autorităŃilor contractante potrivit legislaŃiei achiziŃiilor publice trebuie să fie făcute în scris, cu respectarea anumitor condiŃii de redactare şi conŃinut. Acceptarea, trebuie să întrunească condiŃiile: • să fie neîndoielnică, cu intenŃia de a contracta; • să coincidă cu oferta. Dacă acceptantul doreşte modificarea ofertei, atunci va deveni el ofertant, modificarea ofertei fiind în fapt refuzul ofertei;

• să emane de la destinatarul ofertei, dacă oferta nu a avut o adresabilitate generală; • să ajungă la ofertant în termenul de valabilitate al ofertei, sau dacă un astfel de termen nu a fost stipulat, într-un termen rezonabil;

• să fie expresă. Aceasta înseamnă că acceptarea trebuie să fie manifestă, indiferent dacă se concretizează într-un înscris sau nu, ori dacă este exprimată printr-o acŃiune. Simpla tăcere a acceptantului nu are valoare juridică.

4.5. Efectele contractului

A) Contractul este obligatoriu între părŃi. În conformitate cu art.969 C.civ. convenŃiile legal făcute au putere de lege între părŃile contractante. Aceasta înseamnă că părŃile unui contract sunt obligate să respecte prevederile contractului legal încheiat, de la care nu se pot sustrage şi această obligativitate nu priveşte decât părŃile.

O altă consecinŃă a acestui principiu se referă la simetria contractelor. Aceasta presupune că dacă un contract s-a încheiat prin acordul de voinŃă al părŃilor (mutuus consensus), încetarea acestuia este posibilă tot prin acordul părŃilor (mutuus disensus). Evident, este posibilă şi excepŃia denunŃării (încetării) unilaterale a contractului (prin voinŃa doar a uneia dintre părŃi). B) Principiul relativităŃii efectelor contractului rezultă din dispoziŃiile art. 973 Cod civil, potrivit căruia: convenŃiile n-au efect decât între părŃile contractante. În virtutea acestui principiu, contractul produce efecte numai între părŃile contractante, neavând nici un efect faŃă de terŃele persoane, care, neparticipând la încheierea lor, nu pot nici să exercite drepturile care se nasc (întrucât nu au devenit titularii lor), nici să fie ŃinuŃi la exercitarea obligaŃiilor decurgând din contract (fiindcă nu au putut deveni debitori): Res inter alios acta aliis necque nocere, necque prodesse potest - contractul produce efecte numai faŃă de părŃi, altora neputând nici aduce profit, nici dăuna.

Relativitatea contractelor nu trebuie confundată cu opozabilitatea faŃă de terŃi. Prin opozabilitate se înŃelege obligaŃia persoanelor care nu sunt părŃi la un contract să respecte existenŃa acelui contract, precum şi efectele pe care acesta le-a produs.

Pentru a determina cât mai corect întinderea efectelor contractului trebuie mai întâi să lămurim locul fiecărei categorii de persoane care au legătură cu contractul. PărŃile - persoanele care şi-au dat consimŃământul la încheierea contractului, fie personal, fie prin reprezentant, şi faŃă de care se produc din plin efectele acestuia. Avânzii cauză - acele persoane care, deşi n-au participat la încheierea contractului, anumite efecte se produc totuşi şi faŃă de ei. C) Succesorii universali şi cu titlu universal Succesorii universali - cei care dobândesc patrimoniul autorului lor, în întregime şi nefracŃionat (succesorii legali şi succesorii testamentari). Succesorii cu titlu universal - persoanele care dobândesc o cotă parte sau o fracŃiune din patrimoniul autorului lor. Pentru că ambele categorii dobândesc un întreg patrimoniu sau doar o parte a acestuia, ele continuă persoana autorului, dobândind, atât drepturile, cât şi obligaŃiile autorului lor, ceea ce înseamnă că efectele contractelor încheiate de autor se întind şi asupra lor. Succesorii cu titlu particular - persoanele care dobândesc, în temeiul unui act juridic, bunuri determinate, cum este cazul cumpărătorului, donatarului, legatarului. Ei nu continuă personalitatea autorului, adică a persoanei de la care au dobândit bunul sau bunurile. Ei sunt ŃinuŃi să respecte obligaŃiile născute din contractele încheiate de autorul lor, înainte de dobândirea bunului, în legătură cu bunul sau dreptul ce le-a fost transmis. D) Creditorii chirografari - cei care nu au nici o garanŃie reală asupra debitorului ci doar garanŃia generală pe care o reprezintă dreptul de gaj general, prevăzut de art. 1718 C. Civ., în temeiul căruia, pentru realizarea dreptului lor de creanŃă, pot urmări orice bun care s-ar afla în patrimoniul debitorului. Dreptul de gaj general poate fi mărit sau, dimpotrivă micşorat datorită libertăŃii de voinŃă a debitorului care poate dispune de elementele active ale patrimoniului. E) TerŃii propriu - zişi (penitus extranei) - persoanele care n-au participat, nici direct şi nici prin reprezentant, la încheierea contractului. FaŃă de ei, contractul nu produce nici un efect.

4.6. Principalele tipuri de contracte utilizate în turism

I. Contractul pentru prestaŃiile hoteliere Contractul hotelier este contractul prin care un hotelier se angajează cu titlu oneros

(contra cost) să ofere unui client cazare temporară, precum şi servicii complementare într-o unitate de cazare pe care o administrează. Acesta poate fi încheiat direct între hotelier şi client sau indirect, respectiv între hotelier şi o agenŃie de turism (organizator de voiaje).

Contractul hotelier se consideră încheiat când hotelierul acceptă în mod expres solicitarea clientului sau a agenŃiei de turism. El trebuie precedat de o cerere de rezervare, fiind încheiat când hotelierul a acceptat cererea de rezervare, care pentru piaŃa internaŃională trebuie confirmată printr-un document scris. Hotelierul poate condiŃiona acceptarea cererii de rezervare de depunerea în prealabil a unei sume ca plată în avans sau depozit de garanŃie.

După acceptarea cererii de rezervare, hotelierul este răspunzător dacă nu se efectuează rezervarea respectivă, deci pentru imposibilitatea clientului de a se caza. În acest caz hotelierul trebuie să plătească despăgubiri pentru prejudiciul adus clientului. Dacă clientul prejudiciat nu poate dovedi o pierdere financiară din această cauză, hotelierul este obligat să furnizeze clientului cazarea şi serviciile (comandate iniŃial), echivalente şi în aceeaşi localitate şi să suporte cheltuieli, inclusiv de transport, ce decurg din această înlocuire. Acest lucru este stipulat în ConvenŃia hotelieră internaŃională încheiată între AsociaŃia InternaŃională de Hotelărie (AIH) şi FederaŃia Universală a AsociaŃiilor de Voiaj (FUAAV), care reglementează această posibilitate cu titlu excepŃional şi sub rezerva şi condiŃia ca hotelierul să-l informeze pe agentul de voiaj cu 3 săptămâni înainte despre indisponibilitatea rezervărilor. Hotelierul trebuie să-i cazeze pe clienŃii agenŃiei de voiaj în hotelul cel mai apropiat, echivalent sau superior, suportând diferenŃa de tarif.

Când una dintre părŃile contractului hotelier nu-şi poate realiza obligaŃiile din motive de forŃă majoră ea va fi absolvită de obligaŃia de a plăti despăgubiri, cu condiŃia să avertizeze şi să informeze imediat cealaltă parte prin orice mijloc, în scopul de a limita şi reduce prejudiciul.

Hotelierul răspunde de boala şi decesul provocate de băuturile şi alimentele oferite clientului, dacă nu se poate proba că acestea erau adecvate pentru persoanele sănătoase. Hotelierul este exonerat de răspundere, dacă evenimentele ce-l lezează pe client nu puteau fi evitate.

De asemenea, hotelierul răspunde pentru hârtiile de valoare, banii precum şi obiectele de valoare dacă i-au fost încredinŃate spre păstrare şi în spaŃii închise sau sigilate.

Clauze specifice contractului hotelier încheiat cu organizatorii de voiaje: a) Plata - hotelierul poate cere plata în avans, fie în depozit de garanŃie sub forma unei sume depuse la bancă, fie prin acceptarea unui document de plată numit voucher, care reprezintă o garanŃie de plată din partea agenŃiei de voiaj emitente. b) PreŃul - preŃul fixat în contractul de hotelărie între hotelier şi agenŃia organizatoare nu va fi superior tarifului normal practicat faŃă de clienŃii direcŃi. În caz de modificare a preŃurilor, se va prevede un termen de acceptare, iar preŃurile noi nu se vor aplica pentru rezervările confirmate.

În cazul în care turiştii sunt trimişi de agenŃia de voiaj şi achită direct la hotel serviciile lor, atunci hotelierul acordă agenŃiei de voiaj un comision pentru rolul său de intermediar. • Comisionul agenŃiei de turism

În contract se prevede plata unui procent calculat la preŃul serviciilor oferite de hotel (cazare, masă), ce revine agenŃiei de voiaj. Mărimea comisionului acordat se stipulează în contract; uzanŃa prevede un procent de 10% din preŃul prestaŃiilor comandate, taxele şi alte servicii fiind excluse. În ultimii ani, a fost împământenită o nouă practică, şi anume acordarea de tarife nete (fără comision) agenŃiei de turism.

Clauze model prevăzute în convenŃia AIH-FUAAV, privind conduita profesională în domeniul hotelier: a) Hotelierul nu va incita în nici un caz clientela trimisă de o agenŃie de voiaj, ca aceasta să apeleze direct la serviciile hoteliere. b) Dacă agenŃia de voiaj s-a adresat pentru rezervare simultan la mai multe hoteluri, nu trebuie sa încheie mai multe contracte pentru acelaşi sejur şi acelaşi turist, chiar dacă ulterior le anulează. c) Un contract hotelier nu poate fi condiŃionat de încheierea unui contract publicitar între părŃi. d) Hotelierul trebuie să comunice agenŃiei de voiaj informaŃii corecte despre hotel (categoria, amplasarea, calitatea serviciilor), astfel încât clienŃii să fie la rândul lor bine informaŃi. e) PărŃile contractante nu vor face în faŃa clienŃilor acte care să lezeze reputaŃia profesională a unei părŃi. f) Nivelul preŃului stabilit în contract nu va fi comunicat turistului, nici de agentul de turism, nici de hotelier.

II. Contractul de turism internaŃional Contractul de turism internaŃional este un acord de voinŃă, prin care una dintre părŃi, dintr-o

anumită Ńară, denumită vânzător se angajează să vândă celeilalte părŃi, dintr-o altă Ńară, denumită cumpărător produse turistice determinate cantitativ şi calitativ, într-un anumit loc, la o anumită dată şi contra unui preŃ. Acesta este un contract sinalagmatic, deoarece generează obligaŃii pentru ambele părŃi semnatare, una în calitate de cumpărător şi cealaltă în calitate de vânzător.

LegislaŃia românească prevede obligativitatea încheierii contractului în formă scrisă. Momentul încheierii contractului 1. Când părŃile se întâlnesc personal, obligaŃiile încep să curgă din momentul menŃionat în

contract şi semnat de ambele părŃi.

2. Când înŃelegerea contractuală se face de la distanŃă, fără întâlnirea dintre părŃi, momentul încheierii se convine a fi: - la momentul sau data când destinatarul (cumpărătorul) a expediat acordul său ofertantului; - la momentul sau data când ofertantul a primit acceptul cumpărătorului;

Legea care reglementează contractul - Lex voluntaris, caz în care părŃile agreează printr-o clauză contractuală – să aplice legea

uneia dintre părŃi sau legea unei terŃe Ńări, care să reglementeze contractul semnat. - Lex loci actus, caz în care se aplică legea Ńării pe teritoriul căreia s-a încheiat contractul. JurisdicŃia

InstanŃa de judecată pentru rezolvarea litigiilor apărute ca urmare a nerespectării obligaŃiilor contractuale

III. Contractul de colaborare dintre agenŃiile de turism ResponsabilităŃile agenŃiei de turism touroperatoare: - cedează agenŃiei de turism detailiste vânzarea către public a produselor sale turistice; - oferă spre vânzare agentului programele turistice la aceleaşi preŃuri practicate la ghişeele touroperatoare;

- organizează serviciile turistice ce fac obiectul contractului de colaborare; - comunică agentului comisionul cedat pentru fiecare program turistic oferit; - rezolvă reclamaŃiile privind cantitatea şi calitatea serviciilor turistice vândute. ResponsabilităŃile agenŃiei de turism detailiste: - reprezintă şi garantează touroperatorul, care are obligaŃia de a organiza şi realiza serviciile ce fac obiectul contractului de colaborare;

- oferă şi vinde programele turistice la preŃurile comunicate de touroperator; - afişează în agenŃie condiŃiile de realizare a fiecărui program turistic; - încheie un contract de comercializare a serviciilor turistice pentru fiecare program vândut; - respectă condiŃiile de comercializare a serviciilor turistice stabilite prin reglementările în vigoare;

- foloseşte voucher-ul touroperatorului sau, în caz că foloseşte voucher-ul propriu, se va menŃiona că serviciile sunt asigurate de touroperator;

- păstrează confidenŃialitatea informaŃiilor, acestea fiind proprietatea touroperatorului; - plăteşte touroperatorului contravaloarea programelor turistice, după fiecare serviciu vândut şi la termenele stabilite în contractul de colaborare. Ordinul nr. 516/12.04.2005 prevede următoarele aspecte referitoare la contractul între agenŃii: Art. 2. alin (1) În contractul încheiat între agenŃia de turism vânzătoare şi agenŃia de turism

organizatoare a pachetului de servicii turistice este obligatoriu să fie prevăzută o clauză prin care să se stabilească răspunderea agenŃiei organizatoare faŃă de agenŃia vânzătoare cu privire la buna executare a pachetului de servicii turistice. (2) În temeiul clauzei prevăzute la alin. (1), agenŃia de turism vânzătoare are dreptul să cheme în garanŃie agenŃia de turism organizatoare a pachetului de servicii turistice pentru plata despăgubirilor solicitate de turist ca urmare a neexecutării obligaŃiilor contractuale din vina organizatorului. Art. 3. alin (1) Nerespectarea prevederilor prezentului ordin se sancŃionează potrivit art. 8. alin. (1) lit. a) din Hotărârea Guvernului nr. 238/2001 privind condiŃiile de acordare a licenŃei şi brevetului de turism, cu modificările ulterioare. (2) Constatarea contravenŃiilor şi aplicarea sancŃiunilor se realizează de personalul de specialitate din cadrul AutorităŃii NaŃionale pentru Turism.

IV. Contractul de comercializare a pachetului de servicii turistice dintre agenŃie şi turist Pachetul de servicii reprezintă o combinaŃie prestabilită a cel puŃin două din următoarele trei grupe de servicii turistice: cazare, transport sau alte servicii, reprezentând o parte semnificativă din pachet, atunci când sunt vândute sau oferite spre vânzare la un preŃ global şi când aceste prestaŃii depăşesc 24 de ore sau prind o înnoptare10. Comercializarea pachetelor de servicii turistice se face numai în anumite condiŃii: a) InformaŃiile oferite turiştilor cu privire la pachetul de servicii turistice să fie clare, precise, fără interpretări echivoce. Aceste informaŃii pot fi sub forma unui catalog, pliant sau a unui alt înscris11.

b) Vânzarea pachetului de servicii turistice se face pe baza contractului încheiat cu turistul, care în anumite condiŃii poate fi transferat unei terŃe persoane sau reziliat.

Contractul de comercializare a pachetului de servicii turistice dintre agenŃia de turism şi turist este acordul de voinŃă dintre agenŃia touroperatoare sau detailistă şi turist, care are ca obiect cumpărarea unor servicii turistice de către turist şi eliberarea documentelor de plată şi călătorie de către agenŃia de turism. Contractul se consideră încheiat, când clientul primeşte confirmarea scrisă a rezervării călătoriei.

Ordinul nr. 516/12.04.2005 stabileşte deasemenea cadrul juridic pentru comercializarea pachetului de servicii turistice dintre agenŃie şi turist. Art. 5 AgenŃia de turism are obligaŃia să furnizeze turiştilor în scris, în vederea încheierii contractului informaŃii referitoare la: a) localitatea de destinaŃie; b) ruta de parcurs; c) mijlocul/ mijloacele de transport utilizat/ utilizate, caracteristicile şi categoria

acestuia/acestora; d) tipul unităŃilor de cazare, adresele şi categoria de clasificare a acestora; e) serviciile de masă aferente şi categoria de clasificare a unităŃilor de alimentaŃie; f) durata programului, cu modificarea datei sosirii şi plecării; g) informaŃii generale privind regimul paşapoartelor şi al vizelor precum şi al asigurărilor de

sănătate necesare pentru călătorie şi sejur; h) cuantumului avansului, dacă este cazul, precum şi termenul pentru achitarea restului de plată; i) numărul minim de persoane necesar pentru realizarea programului şi termenul limită pentru

informarea turistului în caz de anulare a călătoriei turistice; j) posibilităŃi de încheiere a unor asigurări facultative pentru asistenŃă în caz de boală, accidente

şi altele asemenea; k) durata pentru care operează oferta turistică. Art. 7 Organizatorul şi/ sau detailistul trebuie să comunice turistului, în scris sau prin orice altă formă corespunzătoare, înaintea încheierii contractului, informaŃiile de ordin general privind regimul paşapoartelor şi al vizelor şi formalităŃile de sănătate necesare pentru călătorie şi şedere. Art. 8 Organizatorul şi/ sau detailistul trebuie să furnizeze în scris turistului, într-un termen stabilit prin contract, înainte de data plecării, următoarele informaŃii: a) oraşele, locurile escalei şi legăturile, precum şi, după caz, locul ce urmează să fie ocupat de turist în fiecare dintre mijloacele de transport incluse în contract; b) denumirea, sediul/ adresa, numărul de telefon şi de fax ale reprezentanŃei locale a organizatorului şi/ sau a detailistului ori, în lipsa acesteia, cele ale autorităŃilor locale care pot 10 OrdonanŃa Guvernului Nr. 107/30.07.1999, privind activitatea de comercializare a pachetelor de servicii turistice aprobată prin Legea nr. 631/16.11.2001, privind activitatea de comercializarea a pachetelor de servicii turistice 11 art. 4 OrdonanŃa Nr. 107/30.07.1999, prevede că orice informaŃii privind pachetul de servicii turistice, preŃul acestuia şi toate celelalte condiŃii aplicabile contractului, comunicate de organizator sau detailist consumatorului, trebuie să conŃină indicaŃii corecte şi clare, care să nu permită interpretări echivoce ale acestora

ajuta turistul în caz de nevoie, în cazul în care aceste reprezentanŃe sau autorităŃi locale nu există, turistul trebuie să dispună de un număr de apel de urgenŃă sau orice altă informaŃie care să permită contactarea asigurătorului şi/ sau a detailistului; c) pentru călătoriile şi şederile minorilor, informaŃii care să permită stabilirea unui contact direct cu copilul sau cu responsabilul de la locul şederii copilului; d) posibilitatea semnării unui contract de asigurare facultativă care să asigure taxele de repatriere în caz de accidentare sau de boală. Art.9 (1) AgenŃia de turism touroperatoare sau detailistă este obligată să furnizeze un bon de comandă numai în cazul solicitării unor pachete de servicii turistice care face parte din oferta agenŃiei de turism. (2) Contractul ia naştere în momentul în care turistul primeşte confirmarea scrisă a rezervării, ce se transmite de organizatorul sau detailistul călătoriei turistice, care acŃionează în numele organizatorului, în cel mult 60 de zile calendaristice de la data semnării bonului de comandă. (3) În cazul în care conŃinutul bonului de comandă diferă de conŃinutul confirmării călătoriei turistice sau dacă această confirmare nu s-a făcut în termenul de 60 zile calendaristice de la data semnării bonului de comandă, turistul poate considera că voiajul nu a fost rezervat şi are dreptul la rambursarea imediată a tuturor sumelor deja plătite. (4) Nerespectarea dispoziŃiilor cuprinse la alin.(1)-(3) nu împiedică încheierea cu întârziere a contractului de comercializare a pachetului de servicii turistice, indiferent de perioada rămasă până la plecare dacă părŃile sunt de acord. Art. 10 (1) Bonul de comandă cuprinde următoarele elemente: a) destinaŃia/ destinaŃiile călătoriei turistice, durata şi datele de sosire şi plecare; a) mijlocul/ mijloacele de transport şi categoria acestuia/ acestora; b) tipul şi categoria structurilor de primire; c) serviciile de masă (pensiune completă/ demipensiune/ mic dejun); d) programul turistic solicitat; e) numărul de persoane pentru care se comandă pachetul de servicii turistice, numărul de copii, vârsta şi actele de identificare ale acestora; f) alte solicitări speciale. Contractul de comercializare a pachetului de servicii turistice dintre agenŃie şi turist cuprinde

următoarele clauze: a) destinaŃia/ destinaŃiile călătoriei turistice, iar în cazul perioadelor de sejur, durata şi datele de

sosire şi plecare; b) mijlocul/ mijloacele de transport utilizat/ utilizate, caracteristicile şi categoriile de clasificare

a acestuia/ acestora, datele, orele şi locurile de plecare/ sosire, la ducere şi la întoarcere; c) serviciile de masă furnizate, pensiune completă, demipensiune, mic dejun; d) dacă realizarea pachetului de servicii turistice necesită un număr minim de persoane, data

limită de informare a turistului privind anularea călătoriei turistice comandate; e) ruta; f) vizitele, excursiile cu alte servicii care sunt incluse în preŃul total curent al pachetului de

servicii turistice; g) denumirea şi sediul/ adresa agenŃiei/ agenŃiilor de turism şi după caz al agenŃiei de turism

detailiste şi ale societăŃii de asigurări; h) preŃul pachetului de servicii, cu indicarea cazului în care acesta poate fi modificat şi tarifele

pentru anumite servicii: taxe de aterizare, îmbarcare/ debarcare în porturi şi pe aeroporturi, taxe de turist, dacă acestea nu sunt incluse în preŃul pachetului de servicii turistice ;

i) termenele şi modalităŃile de plată; j) solicitările speciale ale turistului, făcute cunoscute agenŃiei de turism organizatoare sau celei

detailiste în momentul efectuării comenzii şi acceptate de cele două părŃi;

k) termenele în care turistul trebuie să transmită o eventuală reclamaŃie pentru neexecutarea sau executarea necorespunzătoare a contractului de călătorie turistică;

l) condiŃiile de modificare şi reziliere a contractului; m) obligaŃiile agenŃiei/ agenŃiilor de turism în cazul anulării călătoriei, al înlocuirii sau al

neasigurării unor servicii; n) posibilitatea de transfer al contractului de către turist unei terŃe persoane şi modul de realizare

a acestuia; o) eventuale modificări pe care agenŃia de turism le poate aduce serviciilor cumpărate; p) răspunderea agenŃiei şi despăgubirea turistului în cazul nerespectării clauzelor contractuale. (3) În toate cazurile agenŃia de turism are obligaŃia să înmâneze turistului un exemplar din contract. (4) Contractul poate fi prezentat şi sub forma unui catalog, pliante sau alt înscris, dacă turistul

este informat despre aceasta şi dacă documentul conŃine informaŃiile prevăzute la alin (2). Art. 12 (1) PreŃurile stabilite în contract nu pot fi modificate, cu excepŃia cazului în care contractul prevede în mod explicit acest lucru, atât în vederea majorării, cât şi a reducerii, precum şi modul de calcul al acestora şi numai dacă modificarea are loc ca urmare a variaŃiilor: a) costurile de transport, inclusiv carburantului; b) adeverinŃelor şi taxelor, aferente serviciilor de aterizare debarcare/ îmbarcare în porturi şi

aeroporturi şi a taxelor de turist ; c) cursurilor de schimb valutar aferente pachetului de servicii contractat;

(2) PreŃurile stabilite în contract nu pot fi majorate în nici un caz, în cursul celor 20 de zile calendaristice care preced data plecării. (3) În cazul în care preŃurile stabilite în contract sunt majorate cu peste 10%, indiferent de motivele majorării, turistul poate rezilia contractul fără nici o obligaŃie faŃă de agenŃia de turism, aceasta din urmă având obligaŃia de a rambursa imediat turistului toate sumele aferente călătoriei turistice plătite de acesta, inclusiv comisionul. Art. 13 În cazul în care agenŃia de turism este nevoită să modifice una dintre prevederile esenŃiale ale contractului, aceasta are obligaŃia să informeze turistul cu cel puŃin 15 zile înainte de data plecării, iar acesta este obligat să comunice agenŃiei de turism, în termen de 5 zile de la primirea înştiinŃării, hotărârea sa de a opta fie pentru: a) rezilierea contractului fără plată de penalităŃi; b) acceptarea noilor condiŃii ale contractului. Art. 14 În cazul în care turistul reziliază contractul conform prevederilor Art.13 sau agenŃia de turism anulează călătoria turistică înaintea datei de plecare, turistul are dreptul să i se ramburseze imediat toate sumele achitate în virtutea contractului. Art. 17 În cazul în care, după începerea călătoriei turistice, o parte importantă din serviciile prevăzute în contract, nu sunt realizate sau agenŃia de turism organizatoare constată că nu le va putea realiza, aceasta este obligată: a) să ofere turistului alternative corespunzătoare în vederea continuării călătoriei turistice, fără majorarea preŃului;

b) să restituie turistului sumele ce reprezintă diferenŃe dintre serviciile achitate şi cele efectiv prestate fără majorarea preŃului;

c) în cazul în care nu pot fi oferite turistului alternative corespunzătoare sau acesta nu le acceptă din motive întemeiate, să asigure fără costuri suplimentare transport retur al turistului la locul de plecare ori în alt loc agreat de acesta şi, după caz, despăgubirea pentru serviciile neprestate.

Art. 18 AgenŃia de turism este răspunzătoare pentru buna executare a obligaŃiilor asumate prin contract, inclusiv în situaŃia în care aceste obligaŃii trebuiau îndeplinite de către altă agenŃie de turism sau de către alte prestări de servicii.

Art. 21 În cazul unor reclamaŃii ale turistului cu privire la realizarea serviciilor turistice contractate, agenŃia de turism organizatoare, agenŃia de turism detailistă, precum şi prestatorii de servicii vor acŃiona imediat pentru soluŃionarea reclamaŃiilor şi vor face proba eforturilor depuse de ei în acest scop. Art. 23 (1) AcŃiunile cărora le poate da naştere în continuare un contract de comercializare a pachetului de servicii turistice care cade sub incidenŃa prezentei ordonanŃe din cauza de deces, de rănire sau altă atingere a integrităŃii fizice ori psihice a turistului, se prescriu după 2 ani. (2) În cazul rănirii sau al altei atingeri aduse integrităŃii fizice sau psihice, care a cauzat moartea, după data la care contractul prevedea să ia sfârşit prestaŃia ce a dat naştere la diferend, termenul de prescripŃie de 2 ani prevăzut la alin.(1) începe să curgă de la data decesului, dar nu mai târziu de 3 ani de la data executării prestaŃiei prevăzute în contract. (3) AcŃiunile cărora le-a dat naştere un contract de comercializare a pachetului de servicii turistice, care cade sub incidenŃa prezentei ordonanŃe, altele decât cele prevăzute la alin.(1) si (2) se prescriu în termen de un an. (4) Termenul de prescripŃie curge de la data la care contractul prevede că ia sfârşit prestaŃia ce a dat naştere diferendului.

V. Conceptul de TIME-SHARING Conceptul de time-sharing defineşte o formă alternativă de turism, ce se caracterizează, aşa cum îi spune şi denumirea, prin împărŃirea unei unităŃi de cazare de către mai mulŃi proprietari. Succesul lui se datorează faptului că reuşeşte să confere turiştilor satisfacŃia de a-şi petrece concediile în propria proprietate, fără a-i obliga însă să investească integral în cumpărarea ei. Avantajul major al acestei forme de proprietate este că nu obligă la achitarea costurilor de întreŃienere pe perioada în care nu este folosită. Pe scurt, „o familie formată dintr-un număr precizat de persoane cumpără un apartament dintr-un hotel anumit pentru o perioada de ...zile (denumit unitate de Time Sharing), având dreptul de a-l folosi, în scop personal, de a-l ceda spre folosinŃă unor prieteni sau rude, sau de a-l închiria unor solicitatori”.12 Pentru a deveni partener într-un sistem de time-sharing, turistul trebuie să devină membru al unui club de vacanŃă, entitate formată din 3 părŃi: • o societate de marketing, care are ca atribuŃii promovarea produsului şi comercializarea sa pe

bază de contract; • o societate de management, care este mandatată de proprietarii să asigure managementul

unităŃii de time-sharing pe tot parcursul anului; • o societate de administraŃie, deseori asociată societăŃii de management, care se ocupă cu

administrarea şi întreŃinerea societăŃii. Contractul de time-sharing impune şi proprietarului o serie de obligaŃii, majoritatea

acestora fiind de natură financiară.

VI. Sistemul de franciză Franciza se defineşte ca „metodă de conlucrare reglementată între întreprinderi, respectiv între unităŃi independente (francizate) şi o întreprindere de acelaşi tip, dar mai mare şi/sau mai cunoscută (francizor).”13 Sistemul de franciză nu este o invenŃie modernă. Rădăcinile sale se află în Europa Evului Mediu. Acesta a dispărut pentru o perioadă, pentru a fi redescoperit în Statele Unite, la mijlocul secolului XX.

12 Gabriela, STĂNCIULESCU, Tehnica operaŃiunilor de turism, Editura ALL Educational, Bucureşti, 1998, p. 73. 13 Gabriela, STĂNCIULESCU, Tehnica operaŃiunilor de turism, Editura ALL Educational, Bucureşti, 1998, p. 72.

Alte două definiŃii utile pentru a înŃelege elementele operaŃiunii de franciză sunt oferite de cuplul Bonin-Cauet şi A concise dictionary of Business, editat de Oxford. În viziunea lui Bonnin şi Cauet, franciza reprezintă „colaborarea între o întreprindere francizoare şi o întreprindere francizată, care implică pentru francizor punerea la dispoziŃie a unui semn (nume comercial), a serviciilor şi a unei tehnici, în schimbul unei remuneraŃii compusă dintr-un drept de intrare şi o redevenŃă anuală.”14 Pentru mediul academic brianic, prin franciză se înŃelege „o licenŃă dată unui producător, distribuitor, comerciant de aproduce sau comercializa un anumit produs sau serviciu într-o anumită zonă sau perioadă. Beneficiarul licenŃei plăteşte în mod uzual proprietarului licenŃei (francizorului) redevenŃe din vânzări, după ce a achitat un anumit avans.”15 Din definiŃiile de mai sus, putem schiŃa caracteristicile operaŃiei de franciză: • este o afacere destinată să ofere celor doi parteneri venituri suplimentare; • poate fi catalogată drept o strategie de dezvoltare economică; • presupune implementarea unui model de creştere în scopul depăşirii unor dificultăŃi de ordin

financiar, informaŃional etc., şi realizării unei rentabilităŃi sporite.

VII.Contractul de management Contractul de management este un raport juridic având ca părŃi proprietarul unei unităŃi de cazare şi o firmă de management independentă de acesta, având ca obiect, desemnarea celei de-a doua părŃi ca agent al proprietarului ce acŃionaează în contul acestuia. În acest sens, firma de management acŃionează doar ca un administrator al unităŃii de cazare, în schimbul unei remuneraŃii ce se stabileşte ca o cotă procentuală. J. Albert defineşete contractul de management ca „un act prin care o persoană (mandant sau proprietar) îi acordă alteia (mandatar sau manager) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte juridice. El comportă, în principiu, puterea acordată mandatarului de a acŃiona în numele mandantului şi de a-l reprezenta din punct de vedere juridic”16 Contractul de management se poate încheia şi cu un lanŃ hotelier. În Ńările în care există instabilitate politică sau legislativă se interzice deŃinerea în proprietate a unei clădiri de către cetăŃeni străini, contractul de management fiind astfel singura modalitate prin care un lanŃ hotelier internaŃional este prezent pe aceste pieŃe.

Contractul de management oferă în acest caz următoarele avantaje: � investitorul nu trebuie să se implice personal în managementul unităŃilor de cazare; � unitatea împrumută pe durata contractului marca lanŃului şi beneficiază de sistemul de

rezervare şi de acŃiunile de marketing ale acestuia; � unitatea este condusă de experŃi în domeniu;

În cazul acestui sistem de management, putem vorbi de asemenea şi de dezavantaje: � proprietarul (investitorul) garantează achitarea unei remuneraŃii, ceea ce face ca riscurile

operaŃionale să fie asumate de proprietar şi nu de operator; � lanŃurile îşi desfăşoară activitatea în baza unor proceduri standard care nu sunt suficient de

flexibile şi nu se adaptează suficient condiŃiilor internaŃionale. Evaluarea unei firme de management hotelier se realizează în funcŃie de doi factori:

1. ReputaŃia firmei de management; 2. PerformanŃele firmei de management, determinate în baza contractelor cu alŃi clienŃi sau a

contractelor anterioare cu firma proprietarului.

14 C. BONNIN, J.M. CAUET, L’évaluation de l’entreprise en hôtelerie-restauration, Ed. BPI, 1991, p.57. 15 A concise dictionary of Business, Oxford University Press, 1990, p. 153. 16 J. ALBERT, Conception et organisation d’une chaîne hôteliere integrée, Ordre des Experts Comptables et des Comptables Agréés, 1986, pp. 159-162.

VIII. Contractul de prestări servicii Cotractul de prestări servicii este raportul juridic prin care se stabileşte cadrul pentru prestare de servicii turistice contra cost de către Prestator Beneficiarului. În funcŃie de tipul serviciilor prestate, obiectul contractelor de prestări servicii încheiate în turism poate fi: asigurarea de către Prestator şi utilizarea de către Beneficiar a unor spaŃii de cazare sau prestaŃiile hoteliere şi alte servicii turistice în cadrul unei structuri de primire turistică către turiştii sosiŃi în mod organizat prin intermediul Beneficiarului. Contractul de prestări servicii nu are o reglementare proprie, ci urmează regulile generale ale contractelor sinalagmatice, cu titlu oneros şi reguli specifice domeniilor de activitate în cadrul carora este folosit.17 IX. Contractul de barter

Barterul reprezintă un acord comercial între două entităŃi conform căruia părŃile convin să schimbe între ele mărfuri estimate la valori egale. Exemplu: compania X este o un studio foto cu o echipă de 2 oameni, iar compania Y este un hotel de 3 stele care tocmai s-a deschis în Mamaia. Se poate încheia un acord între cele două companii conform căruia compania X va produce un set foto profesionist pentru prezentarea hotelului iar compania Y le va oferi o cameră timp de 3 săptămâni în luna august.

Cu cât activităŃiile companiilor sunt mai diverse, cu atât şi formulele de barter posibile sunt mai multe.

Încheierea unui contract de barter are efecte atât imediate cât şi pe termen lung. Pe termen scurt se poate stabiliza situaŃia firmei sau pot fi găsite soluŃii pentru dezvoltarea ei. Pe termen lung pot fi câştigaŃi parteneri de încredere. Pe termen scurt: - se pot obŃine produse sau servicii care altfel ar presupune un consum financiar important; - se poate scăpa de stocuri de marfă care altfel nu ar fi vandabile; - se poate folosi eficient timpul angajaŃilor în perioade de încărcare scăzută. Pe termen lung: - se creează relaŃii cu parteneri de încredere; - se obŃin resurse pentru dezvoltarea afacerii; - se câştigă experienŃă prin interacŃionarea cu o gamă variată de clienŃi. Contractul de barter se poate clasifica după trei criterii: a) după modul în care este prezentată oferta: - barter exact: este acea ofertă de barter în care sunt prezentate produsele sau serviciile oferite, precum şi produsele sau serviciile dorite; - barter open: este acea ofertă de barter în care sunt prezentate doar produsele sau serviciile oferite şi se manifestă deschiderea pentru ofertele partenerului. b) după modul în care este specificată tranzacŃia: - barter total: este acel barter în care se schimbă unul sau mai multe produse pentru unul sau mai multe produse fără niciun fel de implicare financiară; - barter parŃial: este acel barter în care o parte oferă un produs sau serviciu, iar cealaltă parte oferă un produs sau serviciu şi o sumă de bani. c) după numărul de participanŃi: - barter one-to-one: este contractul de barter care se încheie între două parŃi iar relaŃia de schimb se realizează doar între aceştia; - barter many-to-many: este tipul de barter care se poate încheia numai prin intermediul unui barter exchange; un schimb complet se încheie în mai mult de doi parteneri (exemplu: A îi dă lui B un produs, B îi dă lui C un produs şi C îi prestează lui A un serviciu).

17 www.e-juridic.ro

Bibliografie:

LegislaŃie: Directiva 90/ 314/ EEC referitoare la pachetele de servicii turistice. Hotărârea Guvernului României nr. 535/ 18.05.2011 pentru modificarea şi completarea Hotărârii de Guvern nr. 1267/ 08.12.2010; Hotărârea de Guvern nr. 1267/ 08.12.2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenŃelor şi brevetelor de turism. Hotărârea de Guvern nr. 1719/ 30.12.2008. Hotărârea de Guvern nr.707/ 2006 privind Regulamentul de aplicare al Codului Vamal al României. Hotărârea de Guvern nr.945/ 2006 pentru aprobarea Normelor privind determinarea valorii în vamă pentru bunurile aparŃinând călătorilor şi altor persoane fizice. Hotărârea de Guvern nr. 924/ 11.08.2005 privind aprobarea Regulilor generale pentru igiena produselor alimentare. Hotărârea de Guvern nr. 518/ 2004 pentru aprobarea Normelor metodologice privind exportul definitiv sau temporar al bunurilor culturale mobile. Hotărârea de Guvern nr. 1412 / 17.12.2002.. Hotărârea de Guvern nr. 305/ 08.03.2001 privind atestarea şi utilizarea ghizilor de turism. Hotărârea de Guvern nr. 238/ 08.02.2001 Hotărârea de Guvern nr. 237/ 08.02.2001, pentru aprobarea normelor cu privire la accesul, evidenŃa si protecŃia turiştilor in structurile de primire. OrdonanŃa nr. 107/ 1999 privind activitatea de comercializare a pachetelor de servicii turistice, republicată 2008 OrdonanŃa de Guvern nr. 7/ 20.01.2005 pentru aprobarea Regulamentului de transport pe căile ferate din România. OrdonanŃa de Guvern nr. 5/ 16.01.2003. OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului nr.144/ 25.10.2001. OrdonanŃa de Guvern nr. 2/ 2001 privind regimul juridic al contravenŃiilor. OrdonanŃa de Guvern nr. 9/ 2000. OrdonanŃa de Guvern nr. 107/ 30.07.1999, privind activitatea de comercializare a pachetelor de servicii turistice. OrdonanŃa de Guvern nr. 58/ 21.08.1998, privind organizarea şi desfăşurarea activităŃii de turism în România. OrdonanŃa de Guvern nr. 21/ 1992 privind protecŃia consumatorului. Ordinul nr. 899/ 28.01.2011 pentru aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenŃelor şi a brevetelor de turism. Ordinul nr. 516/ 12.04.2005. Ordinul Ministrului Turismului nr. 48/ 2008. Ordinul Ministrului Turismului nr. 170/ 2001. Ordinul Ministrului Dezvoltării Regionale şi Turismului nr. 1051/ 03.03.2011 pentru aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenŃelor şi brevetelor de turism Ordinului Ministrului FinanŃelor nr.1076/ 2006. Legea nr. 273/ 2006 privind finanŃele publice locale. Legea nr. 248/ 2005 privind regimul liberei circulaŃii a cetăŃenilor români în străinătate. Legea nr.295/ 2004 privind regimul armelor şi muniŃiilor. Legea nr. 229/ 23.05.2003.

Legea nr. 469/ 2002 privind unele măsuri pentru întărirea disciplinei contractuale. Legea nr.180/ 2002. Legea nr. 500/ 2002 privind finanŃele publice. Legea nr. 755/ 27.12.2001. Legea nr. 193/ 2000 privind clauzele abuzive în contractele încheiate cu consumatorii. Legea nr.182/ 25.10.2000 privind protejarea patrimoniului cultural naŃional mobil. Legea nr. 12/1990 privind protejarea populaŃiei împotriva unor activităŃi comerciale ilicite. Monitorul Oficial al României, nr. 390/ 03.06.2011. Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 182bis/ 15.03.2011. Monitorul Oficial al României, nr. 866/ 23.12.2010 Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 8/06.01.2009. Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 97/27.11.2008. Monitorul Oficial al României, nr. 534/15.06.2004. Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 370/28.04.2004. Monitorul Oficial al României, nr. 365/29.05.2003. Monitorul Oficial al României, nr. 54/30.01.2003. Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 737/ 09.10.2002. Monitorul Oficial al României, Partea I nr. 7/ 09.01.2002. Monitorul Oficial al României nr. 140 / 21.03.2001. Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 88/ 21.02.2001. Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.530/27.11.2000. Monitorul Oficial al României, Partea I nr. 309/26.08.1998. Lucrări: ALBERT, J., Conception et organisation d’une chaîne hôteliere integrée, Ordre des Experts Comptables et des Comptables Agréés, 1986. BELEIU, Gh., Drept civil român. Introducere în dreptul civil. Subiectele dreptului civil, Casa de Editură şi presă “Şansa” SRL, Bucureşti, 1995. BONNIN,C., CAUET, J.M., L’évaluation de l’entreprise en hôtelerie-restauration, Ed. BPI, 1991. COSMOVICI, P.M., Tratat de drept civil. Partea generală, Vol. I, Ed. Academiei, Bucureşti, 1989. DEAK, Fr., Tratat de drept civil. Contracte speciale, Editura Actami, Bucureşti, 1999. FILIPESCU, P. I., Drept civil. Teoria generală a obligaŃiilor, Editura Actami, Bucureşti, 1998 . IONCICĂ, M., Economia serviciilor . Teorie şi practcă, Editura Uranus, Bucureşti, 2000. POP, L., Drept civil. Teoria generală a obligaŃiilor, Editura FundaŃiei Chemarea, Iaşi, 1996. STĂNCIULESCU, G., Tehnica operaŃiunilor de turism, Editura ALL Educational, Bucureşti, 1998. STĂNESCU, C., BÂRSAN, C., Drept civil. Teoria generală a obligaŃiilor, Ed. ALL, Bucureşti, 1998. A concise dictionary of Business, Oxford University Press, 1990. Amfiteatru Economic,nr. 20, iunie 2006.

Site-uri: www.e-juridic.ro www.eur-lex.europa.eu www.hotrec.org. www.just.ro www.mae.ro www.pasapoarte.mai.gov.ro www.politidefrontiera.

Modulul 2 Elemente de management general

Cuprins

2.1 Conceptul de management

2.2 Sistemul de management

2.3 Metode şi tehnici de management

2.4 Networkingul organizaŃiei

2.5 Analiza mediului de afaceri

2.1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT Ce se înŃelege prin management?

Managementul organizaŃiei este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanŃial între ele. Definit pragmatic, managementul reprezintă procesul de coordonare a resurselor umane, informaŃionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaŃiei. (Reece and O’Grady) . Longenecker and Pringle îl desemnează ca fiind procesul de obŃinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaŃiei – obŃinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăŃii. Procesul de management

Realizarea obiectivelor organizaŃiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de muncă. Procesele de muncă derulate în cadrul organizaŃiei se clasifică în:

• Procese de execuŃie • Procese de management Procesul de execuŃie reprezintă ansamblul acŃiunilor prin care forŃa de muncă acŃionează asupra

capitalului tehnic, în vederea obŃinerii de produse şi servicii sau în acŃiuni cu caracter funcŃional – aprovizionare, vânzare, contabilitate, personal, ş.a.m.d – prin care se pregătesc sau se aplică deciziile managerilor.

Procesele de execuŃie sunt efectuate de executanŃi – muncitori şi personal din aparatul managerial care nu au funcŃii de conducere.

Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acŃiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control – evaluare exercitate de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaŃiei.

FuncŃiile managementului Aşa cum am văzut mai sus, procesul de management se partajează în cinci funcŃii: • Previziune • Organizare • Coordonare • Antrenare • Evaluare – control Previziunea constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină

principalele obiective ale firmei şi componentele sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.

Previziunea răspunde la următoarele întrebări, ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei? concomitent cu desemnarea resurselor necesare- Rezultatele previziunii se împart în 3 mari categorii:

• Prognoze – acoperă un orizont de minim 10 ani, au un caracter aproximativ • Planurile – se referă la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună, gradul de detaliere variază

invers proporŃional cu orizontul • Programele - se referă la o perioadă scurtă de timp, o săptămână, câteva zile, o zi, un

schimb, o oră, fiind foarte detaliate Organizarea constă în ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se

stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală, componentele lor, precum şi gruparea acestora pe posturi, formaŃii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, coerespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiŃii a obiectivelor previzionate.

FuncŃia de organizare răspunde la întrebările: cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni:

• Organizarea de ansamblu a firmei - se concretizează în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaŃional

• Organizarea principalelor componente ale firmei Coordonarea constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi

acŃiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.

Antrenarea încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează. FuncŃia de antrenare răspunde la următoarea întrebare: de ce personalul firmei participă la stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităŃilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Motivarea, în funcŃie de modul de condiŃionare a satisfacŃiilor personalului, de rezultatele obŃinute, este pozitivă sau negativă.

Control-evaluarea reprezintă ansamblul proceselor prin care performanŃele firmei, subsistemelor şi componenŃilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniŃial, în vederea eliminării deficienŃelor constate şi integrării abaterilor pozitive.

Această funcŃie răspunde la întrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă? Procesul de evaluare-control implică patru faze:

• Măsurarea realizărilor

• Compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniŃial, evidenŃiind abaterile produse

• Determinarea cauzelor care au generat abaterile constate. 2.2 SISTEMUL DE MANAGEMENT Prezentare generală

Sistemul de management: poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaŃional, motivaŃional din cadrul societăŃii prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaŃiilor de management în vederea obŃinerii unei eficacităŃi şi eficienŃe cât mai mari.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente:

� subsistemul organizatoric � subsistemul informaŃional � subsistemul decizional � subsistemul metode şi tehnici de management � alte elemente de management.

componente:

a) Subsistemul organizatoric: constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce

asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcŃionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Structura organizatorică are două componente principale:

• Structura managerială – ansamblul managerilor şi a subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acŃiuni se asigură condiŃiile manageriale, economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităŃii compartimentelor de producŃie

• Structura de producŃie – ansamblul diviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfăşoară activităŃile operaŃionale, în principal în producŃie. Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de raŃionalitatea sa

depinzând într-o proporŃie apreciabilă conŃinutul şi îmbinarea sistemului de obiective, configuraŃia şi funcŃionalitatea sistemului informaŃional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor de management utilizate.

Componentele structurii organizatorice: • Postul – ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenŃelor şi responsabilităŃilor care, în mod

regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei • FuncŃia – totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale • Ponderea ierarhică – reprezintă numărul de salariaŃi conduşi nemijlocit de un manager • Compartimentul – ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau

complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager

• Nivelul ierarhic – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanŃă ierarhică de proprietarul firmei

• RelaŃiile organizatorice formale – reprezintă raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementări organizatorice oficiale Structurile organizatorice pot fi:

• Structură ierarhică • Structură funcŃională • Structură ierarhic funcŃională

Pe lângă aceste tipuri clasice de structuri, se mai întâlneşte şi structura matricială care se aplică în special în firmele care lucrează pe proiecte

*organizarea formală: ansamblul elementelor organizatorice stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcŃionare, organigrame, descrieri de posturi şi funcŃii, etc.

*organizarea informală: rezidă din totalitatea elementelor şi interacŃiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între componenŃii firmei.

Componentele subsistemului organizatoric

FuncŃiile subsistemului organizatoric al firmei: � stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei în funcŃie de obiective, resurse şi viziunea managerială superioară; � interconectează subdiviziunile organizatorice în funcŃie de anumite criterii; � combină resursele firmei pentru realizarea competitivităŃii instituŃiei; � asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităŃilor întreprinderii.

b) Subsistemul informaŃional: desemnează totalitatea datelor, informaŃiilor, circuitelor informaŃionale, fluxurilor informaŃionale care au drept scop să asigure suportul informaŃional necesar previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.

� data � informaŃia � circuitul informaŃional � fluxul informaŃional � procedura informaŃională � mijloacele de tratare a informaŃiei

c) Subsistemul decizional: constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul firmei

de manageri. Decizia de conducere = desemnează cursul de acŃiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit

obiectiv în cadrul firmei, care are implicaŃii directe cel puŃin asupra unei persoane, influenŃându-i acŃiunile şi comportamentele.

d) Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic-managerial: este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul unei firme.

� diagnosticarea � delegarea � manag. prin

� tabloul de bord

� asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi relaŃiilor de management

� scientizarea muncii de management � dezvoltarea potenŃialului personalului managerial şi de execuŃie din firme

componente de bază

obiective

proiecte

funcŃii

1.3. METODE ŞI TEHNICI ÎN MANAGEMENT

Metoda de management: acea modalitate managerială ale cărei faze şi componente sunt precis conturate şi riguros structurate într-un ansamblu funcŃional ce facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaŃii asupra conŃinutului şi eficacităŃii muncii unuia sau mai multor manageri.

Sistemul de management: ansamblul coerent de elemente, principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaŃionale – prin intermediul cărora se asigură modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităŃii sau a celei mai mari părŃi a funcŃiilor procesului de management pentru firmă în ansamblu, în vederea sporirii profitabilităŃii economice.

Sisteme şi metode generale de management: vizează ansamblul proceselor şi relaŃiilor manageriale din cadrul firmei sau o mare parte a acestora, având o influenŃă adesea decisivă asupra funcŃionalităŃii şi eficacităŃii managementului.

Managementul prin bugete Managementul prin bugete: sistem de management ce asigură previzionarea, controlul, evaluarea activităŃilor firmei şi ale principalelor sale componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul bugetelor.

Etape de implementare: � delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune; � elaborarea şi fundamentarea bugetelor; � lansarea bugetelor pe centre de gestiune; � execuŃia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor; � decontarea producŃiei şi analiza post-operativă a abaterilor, calculul costurilor efective de

producŃie. Avantaje a) Asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale şi structurale ale firmei; b) Creează premise favorabile pentru asigurarea şi întreŃinerea unui climat organizaŃional şi

motivaŃional adecvat participării active şi efective a salariaŃilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor;

c) Amplifică rolul managerial şi motivaŃional al bugetelor. Managementul prin proiecte Managementul prin proiecte: sistem de management cu o durată de acŃiune limitată, cel mai adesea câŃiva ani, conceput în vederea soluŃionării unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaŃional.

În funcŃie de caracteristicile organizaŃionale principale se poate diviza în:

� managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală; � managementul pe bază de proiect cu stat major; � managementul pe bază de proiect mixt.

Etape de implementare: a) definirea generală a proiectului – precizarea obiectivelor urmărite; b) desemnarea managerului de proiect, a responsabilităŃilor tuturor celor implicaŃi; c) pregătirea climatului pentru implementarea MPP (avantaje, dezavantaje, cheltuieli); d) stabilirea modalităŃilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului; e) implementarea MPP; f) evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului. Rolul decisiv îl are managerul de proiect.

Avantajele MPP: a) reprezintă cadrul cel mai adecvat pentru soluŃionarea problemelor cu care se confruntă

organizaŃiile contemporane; b) favorizează schimbul de experienŃă dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei, dintre

acestea şi alte organizaŃii;

3 categorii

CEDES CD - manual MAT

c) cadru propice pentru descoperirea şi formarea de manageri dinamici, îndrăzneŃi, competenŃi. Managementul prin obiective Managementul prin obiective: sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanŃilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a sancŃiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Are o structură complexă, alcătuită din şase componente: � sistemul de obiective – cuprinde obiective fundamentale; � programele de acŃiuni – se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală; � repertoarele de metode; � calendarele de termene; � bugetele – elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca un centru de

venituri şi cheltuieli şi pentru firmă în ansamblu; � instrucŃiunile – de urmat în implementarea elementelor precedente;

Etape principale în conceperea şi implementarea MPO: a) stabilirea obiectivelor fundamentale; b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale; c) elaborarea celorlalte componente:

• programele de acŃiuni • calendarele de termen • bugetele • lista metodelor

d) adaptarea corespunzătoare a subsistemelor

la cerinŃele realizării obiectivelor;

e) permanenta urmărire a realizării obiectivelor; f) evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.

Efecte pozitive ale folosirii MPO: a) creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor sale; b) amplificarea nivelului de motivare a personalului; c) dezvoltarea unui climat de creativitate; d) îmbunătăŃirea utilizării timpului managerilor; e) întărirea responsabilităŃii faŃă de realizarea obiectivelor; f) corelarea salarizării cu rezultatele efectiv obŃinute.

Benchmarking

Benchmarking-ul, ca metodă, a fost dezvoltată de către compania americană Rank Xerox şi a fost definit astfel: “procesul continuu de măsurare a produselor, serviciilor şi practicilor cu cel mai puternic competitor sau cu acele societăŃi comerciale care sunt recunoscute în industrie ca fiind leaderi”. Cu alte cuvinte, benchmarking-ul are drept scop analiza metodelor, conceptelor, strategiilor utilizate de către întreprinderile ce se situează pe o poziŃie de leader într-un anumit domeniu şi să transpună caracteristicile identificate în propria întreprindere. În cele mai multe cazuri, produsele concurenŃilor sunt copiate, imitate, întreprinderea care recurge la benchmarking încercând să “fure” tot ceea ce este mai bun la concurenŃii săi şi reuşind astfel să creeze un produs mai performant, mai competitiv. Ca exemplu, Rank Xerox a preluat de la General Electric sistemul informaŃional, de la Ford automatizarea, de la Procter&Gamble marketingul, etc. În ultimii ani o serie de companii internaŃionale au adoptat această metodă: 3M, AT&T, DuPont, Intel, Motorola, Canon, Marriott etc.

decizional

structural

informaŃional

CEDES CD - manual MAT

Metoda SWOT Analiza SWOT este o tehnică pe care o organizaŃie o poate folosi atât pentru a evalua în detaliu mediul său intern, identificând punctele sale tari şi punctele slabe, cât şi mediul extern, identificând oportunităŃile şi ameninŃările venite din exterior. Analiza SWOT urmăreşte identificarea factorilor critici pentru activitatea organizaŃiei. Analiza SWOT urmăreşte să răspundă la următoarele întrebări:

• care sunt punctele forte şi punctele slabe ale firmei vizavi de competitori? • ce oportunităŃi oferă piaŃa? • care sunt ameninŃările prezente şi viitoare ale firmei pe fiecare segment de piaŃă pe care operează?

După identificare acestor factori critici, firma trebuie să urmărească să întărească punctele forte existente, să corecteze punctele slabe existente, să valorifice oportunităŃile semnificative şi să evite ameninŃările ce pot duce la dezastru. Alte sisteme, metode şi tehnici de management Managementul prin excepŃii: un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă selectivă a informaŃiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranŃă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zonele decizionale şi operaŃionale cheie pentru competitivitatea firmei.

Scopul ⇒ simplificarea metodei de management, degrevând conducătorii de tratarea informaŃiilor ce nu reclamă decizii din partea lor.

Etape: 1. previzionarea directivelor şi stabilirea normelor şi a celorlalte elemente ce concură la

desfăşurarea activităŃilor firmei; 2. precizarea toleranŃelor pentru care se admit variaŃii de la valorile previzionate 3. aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepŃii implică o comparare a realizărilor cu

nivelurile previzionate; 4. luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor.

Avantaje: a) economisirea timpului managerilor – în special a celor de nivel superior; b) simplificarea apreciabilă a sistemului informaŃional; c) o reducere a costurilor de funcŃionare a aparatului managerial.

Managementul participativ: constă în exercitarea principalelor procese de management, prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanŃi, utilizând o gamă variată de modalităŃi.

Presupune un ansamblu de fundamente prin care se operaŃionalizează conŃinutul său: � fundamentul organizatoric; � fundamentul decizional; � fundamentul motivaŃional; � fundamentul moral-spiritual; � fundamentul juridic;

Metodele şi tehnicile de management folosite pentru rezolvarea cât mai eficientă a unor probleme specifice diferitelor funcŃii ale conducerii: 1. metoda diagnosticării – constituirea de echipe multidisciplinare şi identificarea punctelor forte sau slabe ale domeniului analizat.

� esenŃa constă în analiza cauză efect; � caracter participativ � finalizarea sa în recomandări Diagnosticarea precede adoptarea măsurilor cu caracter corectiv.

2. şedinŃa – modalitate principală de transmitere a informaŃiilor şi de culegere a feed-back-ului. În funcŃie de conŃinut şedinŃa se clasifică în: - informare – furnizare de informaŃii managerului; - decizionale – adoptarea, cu participarea celor prezenŃi la şedinŃă, a anumitor decizii;

CEDES CD - manual MAT

- de armonizare – punerea de acord a acŃiunilor managerilor şi a unor compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic;

- eterogene – organizate la nivelul superior sau mediu de management. 3. delegarea: – atribuirea temporară de către un manager a uneia dintre sarcinile de serviciu unui subordonat, însoŃită şi de competenŃa şi responsabilitatea corespunzătoare. – sarcini – o deplasare temporară de – competenŃe – responsabilităŃi

– însărcinarea; elementele: – atribuirea competenŃei formale

– încredinŃarea responsabilităŃii.

4. tabloul de bord: ansamblu de informaŃii curente prezentate într-o formă scriptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale firmei şi la factorii principali ce condiŃionează derularea lor eficace şi eficientă.

cerinŃe minime:

funcŃii:

1. de avertizare 2. evaluare – diagnosticare 3. de eliminare a aspectelor negative 4. de generalizare a elementelor pozitive

avantaje: a) amplifică gradul de fundamentare a deciziilor adoptate; b) raŃionalizarea timpului de lucru al managerilor; c) sporirea responsabilităŃii managerilor pentru activitatea desfăşurată; d) asigurarea unei operativităŃi şi calităŃi ridicate a raportărilor către diverse organisme; e) folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuŃiei fiecărui colectiv la obŃinerea

rezultatelor organizaŃiei. 1.4. NETWORKINGUL ORGANIZAłIEI Stakeholderii organizaŃiei

Termenul stakeholder desemnează o persoană sau un grup de persoane care au un interes sau o implicare personală directă sau emoŃională în funcŃionarea unei organizaŃii şi în realizarea performanŃelor acesteia, pe care le poate (pot) influenŃa într-o manieră semnificativă.

Stakeholderii tipici pentru o organizaŃie, la care ne vom referi în continuare, au o pondere şi importanŃă mai mare sau mai mică, în funcŃie de caracteristicile firmei, mediul în care operează

Managerii firmei reprezintă un stakeholder deosebit de important. Indiferent de poziŃia deŃinută în firmă, managerii, prin deciziile/acŃiunile adoptate/întreprinse, influenŃează în mod decisiv performanŃele organizaŃiei. Deoarece veniturile şi statutul oricărui manager depind direct de funcŃionalitatea şi performanŃele firmei, acesta este întotdeauna foarte interesat de calitatea activităŃilor desfăşurate.

La fel ca şi managerii, salariaŃii firmei influenŃează modul de funcŃionare al firmei şi manifestă interes în obŃinerea de performanŃe, însă într-un grad mai redus datorită poziŃiei deŃinute în organizaŃie,

– consistenŃa

– rigurozitatea

– agregarea

– accesibilitatea

– echilibrarea

– expresivitatea

– adaptabilitatea

– economicitatea

CEDES CD - manual MAT

veniturilor mai reduse şi a sferei inferioare de atribuŃii, sarcini, competenŃe şi responsabilităŃi care le revin.

Cumpărătorii (clienŃii) condiŃionează însăşi existenŃa organizaŃiei prin achiziŃionarea produselor şi/sau serviciilor.

Distribuitorii (dacă este cazul) aşteaptă deasemenea de la firmă mărfuri în sortimentul, calitatea şi cantitatea solicitate. În măsura în care aceste produse sunt apreciate şi cumpărate, aceştia sunt interesaŃi în existenŃa şi dezvoltarea firmei.

Băncile influenŃează funcŃionalitatea şi performanŃele firmei prin calitatea operaŃiunilor bancare curente şi condiŃiile de acordare a creditelor curente şi/sau de dezvoltare. În acelaşi timp, organizaŃiile, sunt pentru banci firme cliente, constituind o sursă de venituri şi de aceea societăŃile bancare sunt interesate în consolidarea economico-financiară a firmelor.

Furnizorii (de materii prime, materiale, utilaje/echipamente, energie, ambalaje, piese de schimb etc.) influenŃează funcŃionalitatea şi eficacitatea firmei, prin calitatea, termenele de furnizare şi condiŃiile de plată ale produselor/serviciilor. Concomitent, fiecare furnizor este interesat în consolidarea, creşterea economică a firmei şi menŃinerea acesteia în calitate de client.

Calitatea serviciilor oferite de firmele de consultanŃă şi training influenŃează, de regulă, pozitiv activitatea organizaŃiilor care au apelat la aceste servicii. Deoarece furnizorii de consultanŃă managerială, juridică, contabilă, tehnică etc. prestează servicii numai în anumite perioade, sunt interesate ca firmele pentru care au furnizat servicii să rămână în continuare cliente.

Pentru stat (administraŃia publică) fiecare organizaŃie constituie o sursă de venituri la bugetul de stat şi de noi locuri de muncă, constituind totodată motorul dezvoltării economice. În paralel calitatea activităŃii desfăşurate şi a măsurilor întreprinse de instituŃiile administraŃiei publice influenŃează pozitiv sau negativ derularea activităŃilor firmelor.

AdministraŃia locală influenŃează într-o măsură apreciabilă activitatea firmelor de pe raza lor de autoritate. În acelaşi timp, orice administraŃie locală este interesată în buna funcŃionare a organizaŃiilor care sunt surse de locuri de muncă şi de finanŃare a bugetelor locale.

OrganizaŃiile de IMM-uri, celelalte organizaŃii patronale şi camerele de comerŃ, de care depinde în bună măsură calitatea mediului de afaceri existent, influenŃează activitatea organizaŃiilor, fie direct, prin intermediul serviciilor pe care le furnizează, fie indirect prin lobby-ul exercitat în cadrul structurilor politice.

Investitori de risc constituie un stakeholder, mai puŃin cunoscut şi prezent în Ńara noastră, însă cu mari perspective în viitor, întrucât reprezintă o sursă potenŃială de finanŃare pentru organizaŃii, în special pentru firmele mijlocii. Investitorii de risc finanŃează pentru o anumită perioadă firmele cu potenŃial mare de dezvoltare, cumpărând o parte din capitalul social şi participând la managementul acestora.

În afara stakeholderilor menŃionaŃi, mai există şi stakeholderii ocazionali, care se manifestă atunci când firma se confruntă cu evenimente deosebite (accidente, furturi, procese, etc.) În această categorie se includ poliŃia, instanŃele de judecată etc..

Identificarea stakeholderilor

Firmă de vânzări

INTERNI

SECUNDARI PRIMARI

EXTERNI

AsociaŃii care au înfiinŃat firma Managerii

AngajaŃii

Furnizorii AcŃionarii

ClienŃii

Creditorii Guvernul

Sindicatul

ConcurenŃa Publicul

Comunitatea locală

Uniunea Europeană

CEDES CD - manual MAT

ImportanŃa dezvoltării unui networking organizaŃional

Networkingul constă într-un sistem de relaŃii organizat care se manifestă între organizaŃie şi

stakeholderii săi.

Orice organizaŃie îşi asumă încă de la început numeroase riscuri. RelaŃii mai strânse şi mai eficace, în special cu banca, clienŃii, furnizorii, managerii, firmele de consultanŃă şi training, administraŃia şi comunitatea locală, camerele de comerŃ şi industrie pot diminua sensibil riscurile aferente derulării afacerii. Accesul la informaŃiile şi celelalte categorii de resurse posedate de stakeholderi, favorizarea unor decizii şi acŃiuni mai puŃin dure faŃă de firmă, în cazul apariŃiei unor dificultăŃi şi / sau evenimente negative în activitatea acesteia, sunt de natură să diminueze substanŃial riscurile care planează asupra firmei.

În orice context economic, vis-a-vis de organizaŃii se manifestă multiple presiuni şi apar numeroase obstacole de natură comercială, fiscală, juridică, administrativă, etc. RelaŃiile bune cu clienŃii, furnizorii, distribuitorii, administraŃia locală, banca, comunitatea locală pot conduce concomitent la diminuarea presiunilor contextuale şi a obstacolelor cu care se confruntă organizaŃia.

În următoarea figură sunt prezentate presiunile care se exercită asupra organizaŃiilor:

Lista Stakeholder-ilor

EvaluaŃi puterea pe care o au

SelectaŃi-i pe cei mai importanŃi

DecideŃi criteriile

EvaluaŃi performanŃa/ implicarea lor curentă

CEDES CD - manual MAT

Cultivarea de relaŃii cât mai bune cu stakeholderii contribuie la amplificarea capacităŃii managerului de a soluŃiona cu succes ansamblul problemelor firmei. Există mai multe categorii de networking, dar în continuare vom prezenta numai două:

• Networkingul comercial • Networkingul comunicaŃional Networkingul comercial se referă la relaŃiile dintre organizaŃie şi stakeholderii cu care realizează

tranzacŃii comerciale, clienŃii, furnizorii, banca, salariaŃii, etc.. Obiectul acestor tranzacŃii îl reprezintă anumite produse, servicii sau resurse.

Networkingul comunicaŃional are în vedere relaŃiile organizaŃiei cu asociaŃiile de profil, camerele de comerŃ, administraŃia locală, etc. cu care nu se derulează tranzacŃii. Obiectul acestor relaŃii îl constituie în principal obŃinerea de informaŃii utile organizaŃiei pe mai multe planuri. 1.5. ANALIZA MEDIULUI DE AFACERI

Macromediul firmei conŃine un grup de factori exogeni pe care firma îi poate influenŃa minor sau deloc, care prin acŃiunea lor generală influenŃează activitatea social-economică în ansamblu şi de aceea trebuie atent urmăriŃi.

a) Mediul demografic. Se referă în primul rând la populaŃia din zona întreprinderii care poate influenŃa potenŃialul de forŃă de muncă şi în al doilea rând ca potenŃial de cerere de servicii turistice. Importante sunt structura populaŃiei pe vârste, sex, număr de familii, număr de copii, rata natalităŃii, structura etnică, mobilitatea teritorială, stocul de învăŃământ, toate constituind puncte de plecare în evaluarea cererii.

Structura pe grupe de vârstă a populaŃiei, selectează formele de turism practicate, categoriile de confort solicitate sau volumul de cheltuieli destinate acestor activităŃi.

Structura profesională a turiştilor este un factor important pentru turism din următoarele motive: stimulează practicarea turismului în funcŃie de efortul fizic şi intensitatea efortului nervos, influenŃează intensitatea călătoriei în raport de veniturile obŃinute şi de durata concediilor care, la rândul lor, depind de rolul ocupat în ramurile de activitate.

Mediul demografic reprezintă pentru firmele de turism unul dintre cele mai importante elemente ale macromediului pe care managerii îl abordează sub aspecte cum ar fi:

- mărimea şi structura populaŃiei, din care rezultă capacitatea de absorbŃie a pieŃei turistice, dinamica, structura cererii şi a ofertei;

- densitatea populaŃiei, care influenŃează îndeosebi configuraŃia reŃelei de distribuŃie a serviciilor turistice şi tipurile de soluŃii publicitare utilizabile;

Consumatori

AutorităŃi de mediu Sistem educaŃional

Bănci

AcŃionari Media

Publicul

Ecologişti

Furnizori

Competitori

AngajaŃi

ClienŃi

CEDES CD - manual MAT

- distribuŃia geografică a populaŃiei, din care derivă distribuŃia cererii, a reŃelei de agenŃii turistice şi de alŃi intermediari;

- mobilitatea în spaŃiu a populaŃiei, care, în cazul turismului, reprezintă una din cele mai importante componente ale macromediului firmelor ea depinzând şi de viteza cu care se transmite în teritoriu imaginea cu privire la calitatea sau lipsa de calitate a serviciilor pe care le prestează;

- vârsta, care împreună cu veniturile se află într-o corelaŃie foarte strânsă cu dorinŃa oamenilor de a călători – principala clientelă a firmei de turism fiind populaŃia de vârstă şcolară şi cea trecută de cea de a doua tinereŃe;

- rata nupŃialităŃii, care generează călătoriile din luna de miere; - celibatul, derivat oarecum din rata nupŃialităŃii şi cea a divorŃurilor, care dimensionează un

segment de bază a pieŃei turistice; - rata natalităŃii, de care depind mărimea şi dinamica populaŃiei, nou născuŃii făcându-i însă pe

părinŃi să renunŃe, cel puŃin temporar, la serviciile turistice; - structura socio-culturală, religioasă şi etnică a populaŃiei, conduce la întreŃinerea turismului

cultural, cel religios, cel vizând descoperirea „rădăcinilor”. b) Mediul economic, care cuprinde structura pe ramuri şi subramuri a activităŃii economice, gradul de dezvoltare, gradul de ocupare a forŃei de muncă, situaŃia valutar financiară, deci, într-un cuvânt, potenŃialul de piaŃă pe care poate conta firma şi de care depinde în ultimă instanŃă mişcarea preŃurilor, nivelul concurenŃei etc..

Mediul economic are o serie de factori care influeŃează puterea de cumpărare şi modelul de cheltuire a banilor. Puterea de cumpărare la rândul ei depinde de modificarea veniturilor indivizilor în funcŃie de inflaŃie, şomaj, impozite, taxe, de preŃurile practicate care afectează în mare măsură puterea de cumpărare, de economiile realizate de populaŃie, toate acestea în ansamblul lor depinzând şi de situaŃia socială a indivizilor.

Dezvoltarea turismului este proporŃională cu creşterea nivelului de trai al oamenilor, care la rândul său, este o rezultantă a dezvoltării economice. Venitul dictează şi forma de turism, exercitând, alături de nivelul preŃurilor şi tarifelor, cea mai mare influenŃă asupra cererii turistice. Fără un nivel suficient de înalt al veniturilor, omul nu-şi permite (decât foarte rar), să solicite de pe piaŃă servicii de acest gen, nevoia de turism situându-se în piramida lui Maslow, deasupra nevoilor fundamentale. Economiile şi creditul sunt factori care conferă cererii consumatorilor de servicii turistice, o anumită independenŃă faŃă de veniturile perioadei curente. Rata dobânzii, poate impulsiona interesul spre realizarea de economii sau spre contractarea de credite, putând amâna sau grăbi cererea de servicii turistice. ÎnclinaŃia oamenilor spre consum sau economii constituie un factor care reglează, nivelurile veniturilor afectate la un moment dat satisfacerii cererii de prestaŃii turistice. Averea, respectiv ansamblul acumulărilor financiare şi materiale realizate de deŃinătorul ei de-a lungul timpului este un factor principal al mediului economic care influenŃează sensibil puterea de cumpărare a clientelei, respectiv orientarea lor spre anumite tipuri de servicii turistice. Un alt factor economic care influenŃează activităŃile turistice este nivelul preŃurilor practicate. c) Mediul tehnologic – cuprinde elementele care determină evoluŃia tehnologică, aceasta la rândul ei influenŃează producerea noilor produse, influenŃează cererea pentru astfel de produse şi tocmai de aceea orice marketer urmăreşte tendinŃele tehnologiilor. Toate aceste elemente conduc la modificări corespunzătoare în dinamica, volumul şi structura ofertei, a cererii, a preŃurilor. Firma poate fi beneficiara mediului tehnologic şi paralel furnizoare de mediu tehnologic. Acest mediu este important pentru orice firmă producătoare mai ales datorită accelerării uzurii morale a bunurilor sub influenŃa revoluŃiei ştiinŃifice şi tehnice. d) Mediul cultural – este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiŃiile, credinŃele, normele care guvernează statutul oamenilor în societate. Pe baza acestora se formează comportamentul general uman cu componenta de cumpărare şi de consum de care marketerii trebuie să Ńină seama mai ales atunci când îşi elaborează strategii de segmentare a pieŃei, când elaborează deciziile de marketing. Amintim câteva dintre caracteristicile culturale: 1. persistenŃa valorilor culturale; 2. modul cum se văd oamenii pe ei înşişi; 3. atitudinea faŃă de alŃi oameni;

CEDES CD - manual MAT

4. modul cum este văzută şi receptată societatea în ansamblu; 5. existenŃa unor categorii care au o concepŃie aparte despre natură; 6. religia, concepŃia despre univers, despre locul omului în lume; 7. atitudinea faŃă de subculturi; 8. schimbări în valorile culturale secundare. e) Mediul politic – se referă în special la structurile societăŃii, la forŃele politice, la raporturile dintre acestea, la gradul de implicare a statului în economie, la stabilitatea climatului politic, pe plan intern, pe plan internaŃional, la atitudinea guvernului faŃă de afaceri, faŃă de firme în general. Programele guvernamentale, de asistenŃă socială, de protecŃie socială etc. au impact asupra firmelor indicându-le posibilităŃi de a satisface un anumit sistem de nevoi într-un grad mai mare sau mai mic.

Stabilitatea politică stimulează dezvoltarea turismului prin liberalizarea plăŃilor, a circulaŃiei persoanelor, prin stabilitate financiară, facilităŃi vamale, prin simplificarea formalităŃilor de trecere a frontierei, prin modul de acordare a vizelor. InfluenŃând strategiile de marketing ale firmelor, prin politica şi legislaŃia în domeniul turismului şi prin barierele sau înlesnirile privind obŃinerea vizelor de intrare-ieşire în şi din Ńară în scopuri turistice, pot favoriza sau frâna dezvoltarea turistică într-o anumită zonă. f) Mediul legislativ şi instituŃional – este constituit din ansambul reglementărilor de natură juridică prin care este vizată direct sau indirect, activitatea de piaŃă a firmelor. LegislaŃia afacerilor are diverse obiective dintre care: protejarea consumatorilor de practici neloiale, protejarea firmelor una faŃă de cealaltă, protejarea sănătăŃii etc.. Toate acestea au influenŃă asupra practicilor comerciale, asupra sistemelor de impozite, asupra facilităŃilor vamale.

Concluzionăm că fiecare firmă trebuie să îşi stabilească strategiile sale Ńinând cont de structura concurenŃială a pieŃei şi de elementele mediului, care trebuie privite prin componenta lor de oportunitate sau de ameninŃare a acŃiunilor prevăzute.

CEDES CD - manual MAT

MODULUL 3 MARKETING ÎN TURISM

CUPRINS: 3.1 Ce este marketingul?

3.2. Ce reprezintă piaŃa turistică?

3.3. Care este comportamentul consumatorului de servicii turistice?

3.4. Ce este strategia de piaŃă?

3.5 Mixul de marketing în turism

3.5.1 Mixul de marketing – concept

3.5.2 Politica de produs

3.5.3 Politica de preŃ

3.5.4 Politica de distribuŃie

3.5.5 Politica de promovare

3.6 Planificarea activităŃii de marketing

3.7 Cercetarea de marketing în turism

3.7.1 Cercetarea de marketing – concept

3.7.2 Tipologia cercetărilor de marketing

3.7.3 Proiectarea cercetării de marketing

3.1. CE ESTE MARKETINGUL?

Un mare strateg militar, Sun-Tzu, spunea: ”Arta supremă a războiului este de a înfrânge inamicul fără lupte, în război ca şi în afaceri câştigul este totul, participarea nu este nimic”. Câmpul de bătălie reprezintă piaŃa, obiectivul este cucerirea consumatorilor, inamicii sunt concurenŃii, premiul este reprezentat de inimile şi minŃile consumatorilor. Şi acum să pornim LA ATAC pentru a descoperi împreună misterele marketingului.

De ce avem nevoie de marketing? Indiferent de tipul de afacere pe care-l deŃineŃi – marketingul este o activitate vitală în procesul

câştigării, satisfacerii şi reŃinerii clienŃilor. Nici o afacere nu poate supravieŃui fără clienŃi – ei reprezintă principala sursă de finanŃare a activităŃilor organizaŃiei – orice afacere va exista atât timp cât vor exista clienŃi şi de aceea trebuie să obŃinem ClienŃi Fideli şi Repetitivi.

CEDES CD - manual MAT

Ce este marketingul ?

Marketingul presupune anticiparea cererii, recunoaşterea acesteia, simularea acesteia şi în final satisfacerea acesteia; înŃelegerea nevoilor şi dorinŃelor consumatorilor, ce poate fi vândut? Cui? Când? Unde? Şi în ce cantităŃi? Marketingul este funcŃia de management care organizează şi direcŃionează toate acele activităŃi care implică stabilirea nevoilor consumatorilor şi convertirea puterii de cumpărare a consumatorului în cerere efectivă pentru un anumit produs sau serviciu, şi deplasarea acelui produs sau serviciu la consumatorul final pentru a realiza profitul Ńintă sau alte obiective propuse de companie.18

Cea mai cunoscută definiŃie a marketingului este cea dată de către AsociaŃia Americană de Marketing. Conform acestei definiŃii, marketingul este procesul de planificare şi executare a activităŃilor de concepere (a produsului – n.a.), stabilire a preŃului, promovare şi distribuire a ideilor, bunurilor şi serviciilor, în scopul realizării unor schimburi care să satisfacă obiective individuale şi organizaŃionale ”. (Peter D. Bennett (editor), Dictionary of Marketing Terms, 2d edition, AsociaŃia Americană de Marketing, 1995).

ActivităŃile de marketing care se regăsesc aproape în toate definiŃiile sunt în general organizate în patru categorii care interrelaŃionează între ele: produs, preŃ, distribuŃie şi promovare. “Produsul potrivit, la locul potrivit, la timpul potrivit şi la preŃul potrivit”19 - definiŃia după Institutului de Marketing (CIM)

Conceptul de marketing susŃine că soluŃia atingerii de către o organizaŃie a obiectivelor proprii constă în determinarea nevoilor şi dorinŃelor consumatorilor vizaŃi şi în furnizarea satisfacŃiei aşteptate într-un mod mai eficient şi mai operativ decât concurenŃa. (Philip Kotler).

Rolul marketingului este explicat cel mai sugestiv de către Peter Drucker: ”Scopul său este de a cunoaşte şi a înŃelege atât de bine clientul, încât produsul sau serviciul să se potrivească perfect cu dorinŃele acestuia şi vânzarea să se facă de la sine. Ar fi ideal ca marketingul să ducă la formarea unei clientele pregătite să cumpere. După care n-ar mai trebui decât să se pună la dispoziŃia acesteia produsul sau serviciul.

Indiferent de diferitele abordări ale marketingului, ceea ce trebuie să reŃineŃi este următorul lucru:

MARKETING ≠ VÂNZARE

Marketingul nu trebuie confundat cu activitatea de vânzare. Vânzarea se concentrează pe nevoile vânzătorului, pe când marketingul se concentrează pe nevoile cumpărătorului.

Dacă vedem marketingul ca pe o simplă activitate de vânzare, obŃinem profit doar pe termen scurt. În această viziune, clientul nu face parte din afacerea noastră, ci este doar un accesoriu.

MARKETING = SATISFACEREA CLIENłILOR + PROFIT

Această ecuaŃie fundamentală a marketingului s-ar putea traduce astfel: marketingul ajută firma să-şi concentreze eforturile pentru satisfacerea clienŃilor în aşa fel încât să obŃină un profit satisfăcător.

Din această ecuaŃie se observă că în centru atenŃiei sunt puşi clienŃii. Ceea ce trebuie să ştiŃi despre aceştia sunt următoarele: fac parte din afacerea noastră; nu depind de noi, însă noi depindem de ei; nu-i onorăm servindu-i, ci ei ne onorează pe noi dându-ne şansa să o facem.

Un cunoscut manager spunea că există două reguli de marketing de care orice afacere trebuie să Ńină cont: Clientul are întotdeauna dreptate, iar atunci când acesta nu are dreptate se aplică regula numărul 1. Pe scurt putem spune CLIENTUL ESTE REGELE. Definirea serviciilor

Din multitudinea definiŃiilor întâlnite în literatura de specialitate, cele mai reprezentative pentru diferitele etape ale conceptualizãrii acestui obiect de studiu sunt considerate cele elaborate de AsociaŃia Americanã de Marketing (1960), Leonard L. Berry (1980) şi cea datã de P. Kotler (1986).

Potrivit AsociaŃiei Americane, serviciile reprezintã activitãŃi, beneficii sau utilitãŃi

18Halloway, C (2004), Marketing for tourism, editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, p.22 19 http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_what_is_marketing.htm

CEDES CD - manual MAT

care sunt oferite pe piaŃã sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material. Deosebit de concisã se dovedeşte definiŃia datã de L.L. Berry, pentru care serviciul este o

activitate, un efort, o performanŃã20. Conform definiŃiei date de P. Kotler, serviciul reprezintã orice activitate sau avantaj pe care o

parte îl oferã alteia şi care are în esenŃã un caracter intangibil, neavând drept rezultat transferul proprietãŃii asupra vreunui lucru21. Pe scurt un serviciu este orice acŃiune sau execuŃie pe care un subiect o poate efectua pentru altul, care este eminamente intangibilă şi care nu are drept consecinŃă transferul proprietăŃii asupra unui lucru. Producerea sa poate fi sau nu legată de cea a unui bun material. Deosebim, servicii bazate pe folosirea echipamentelor şi servicii bazate pe utilizarea personalului. Unele servicii necesită prezenŃa consumatorului în timpul prestării lor. Dacă clientul trebuie să fie prezent, prestatorul va Ńine cont de nevoile lui. Sunt servicii care se adresează nevoilor personale (servicii personale) şi servicii care se adresează nevoilor de afaceri (servicii de afaceri). Prestatorii de servicii elaborează, de obicei, programe de marketing proprii destinate ambelor categorii de pieŃe ale servicilor (personale şi de afaceri). Serviciul turistic este activitatea întreprinsă în scopul utilizării resurselor şi mijloacelor turistice cu rolul de a satisface trebuinŃele personale ale turiştilor – naturale, distractive, comunicative şi sărbătoreşti, privind schimbarea mediului, etc. – cu ocazia participării acestora la diferite acŃiuni turistice: excursii, sejururi, congrese, etc. Caracteristicile serviciilor Serviciile au cinci caracteristici importante care influenŃează proiectarea programului de marketing:

1) Intangibilitatea Serviciile sunt intangibile, ele nu pot fi văzute, gustate, simŃite, auzite sau mirosite

înainte de a fi cumpărate. Pentru a-şi micşora incertitudinea, cumpărătorii vor căuta semne sau dovezi ale calităŃii serviciului. Ei vor încerca să aprecieze calitatea acestuia în funcŃie de locul, persoanele, echipamentele, materialul informativ, simbolurile şi preŃul pe care l-au văzut. Dintre principalii factori care permit vizualizarea serviciilor turistice, amintim:

� ambianŃa, fie naturală, fie creată, constituie mecanismul iniŃial de formare a imaginiii despre un anumit serviciu;

� comunicaŃiile referitoare la serviciile turistice. Sarcina prestatorului constă în „a produce dovezi”, în a „materializa imaterialul”.22 Prestatorii de servicii trebuie să producă dovezi palpabile şi să apeleze la imagini pentru ca oferta lor abstractă să fie vândabilă.

2) Inseparabilitatea Este caracteristic serviciilor ca producŃia şi consumul lor să aibă loc simultan.

Cum serviciul este furnizat de o persoană, prestatorul este parte componentă a serviciului respectiv. Astfel, pentru ca un serviciu să fie prestat sunt necesare 2 condiŃii: 23

• Un contact direct între ofertant şi cumpărător • O participare activă a consumatorului în timpul utilizării serviciului.

De exemplu, profesorul prestează un serviciu educaŃional, în timp ce elevul îl consumă, companiile de telefonie mobilă prestează un serviciu de telefonie, în timp ce utilizatorii îl consumă, etc. Deoarece clientul este şi el prezent în momentul prestării serviciului, relaŃia dintre prestator şi consumator se constituie ca o particularitate a marketingului serviciilor.

20 OLTEANU Valerică, Cetină Iuliana, Marketingul serviciilor, Ed. Marketer – Expert, Bucureşti, 1994, pp. 26-27 21 Ibid, pg.27 22 LEVITT Theodore , „Marketing intangible products and product intangibles”, Harvard Business Review, may-june 1981. pp. 94-102 23 Ioncică, M (2002), Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucuresti, p.15

CEDES CD - manual MAT

În cazul serviciilor de agrement şi a celor profesionale, cumpărătorii se dovedesc a fi foarte interesaŃi de cine anume este prestatorul lor. Această caracteristică demonstrează următorul lucru: calitatea serviciilor turistice este determinată de nivelul de pregătire, modul şi eficacitatea cu care lucrătorul din turism îşi îndeplineşte atribuŃiile. DependenŃa de persoana prestatorului determină o pondere mare a cheltuielilor cu munca vie, mai mare decât în alte ramuri al sectorului terŃiar, precum şi a cheltuielilor cu pregătirea şi perfecŃionarea personalului.

3) Variabilitatea Serviciile au un grad ridicat de variabilitate, ele depinzând de cine, când şi unde le prestează. Consumatorii de servicii percep această variabilitate şi încearcă să obŃină cât mai multe informaŃii în legătură cu prestatorul, înainte de a lua decizia finală. Astfel, variabilitatea are influenŃe deosebite asupra calităŃii serviciilor, făcând dificilă standardizarea lor. Un răspuns posibil îl reprezintă personalizarea serviciilor. Firmele prestatoare de servicii pot realiza controlul calităŃii prestaŃiilor parcurgând un proces în trei etape:

� Selectarea şi pregătirea unui personal calificat; � Standardizarea procesului de servire în cadrul organizaŃiei; � Măsurarea gradului de satisfacere a nevoilor consumatorilor. 4) Perisabilitatea ( Nestocabilitatea)

Reprezintă capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau inventariate. Ca urmare, în industria serviciilor, prestaŃiile nu pot fi înmagazinate pentru a fi utilizate în perioade cu cerere mare. Dacă la un anumit moment sau într-un anumit loc, cererea de servicii este mai mare decat oferta, aceasta va putea conduce la creşterea preŃurilor şi/sau la nesasifacerea cererii pentru unele categorii de clienŃi. În scopul îmbunătăŃirii sincronizării între cererea şi oferta de servicii pot fi utilizate o serie de strategii, precum:24

• PreŃuri diferenŃiate (preŃuri mai scăzute în extrasezon); • Stimularea cererii prin oferte de servicii special (pentru “reŃinerea” oamenilor de afaceri

şi pe perioada sfârşitului de săptămână, hotelierii le pot propune minivacanŃe atractive); • Serviciile complementare oferite în perioadele de vârf (cum ar fi vizionarea unui

program tv pentru o clientelă care aşteaptă într-un salon de coafură); • Dezvoltarea de “automate” cum este cazul pentru anumite servicii bancare, comerciale,

etc.; • Sistemele de rezervare utilizate în hoteluri, cabinete medicale, etc.

În ceea ce priveşte oferta, dintre soluŃiile propuse de specialişti amintim: • Angajările de tip part-time (mai ales în magazine sau restaurante în perioadele de vârf

ale cererii), angajările temporare (ale sezonierilor) ; • Stimularea participării consumatorilor la prestarea serviciului (de exemplu în

magazine prin folosirea autoservirii, sau în restaurant folosirea bufetului suedez de autoservire);

De exemplu, în cazul în care un avion zboară cu locuri neocupate, un hotel dispune de camere neutilizate, apar pierderi, locurile respective neputând fi „conservate” şi vândute când sunt solicitate.

Perisabilitatea serviciilor nu reprezintă o problemă dacă cererea este fermă, deoarece, în această situaŃie, va fi mai uşor să aloce din timp personalul de servire corespunzător, pentru a face faŃă cererii.

5) Lipsa proprietăŃii Ca atribut, face ca un consumator al serviciilor să nu poată beneficia de el decât un timp limitat, fără a-l avea în posesie, la dispoziŃie, fără să-l poată închiria. În general, după consumul unui serviciu, cumpărătorul rămâne doar cu o factură, o amintire. Aceasta face ca ofertanŃii de servicii să fie mai mult preocupaŃi pentru reamintirea mărcii, pentru păstrarea relaŃiilor cu consumatorul. Aceste caracteristici influenŃează în mod direct eficienŃa, eficacitatea şi performanŃa prestatorilor de servicii.

24Idem, p.20

CEDES CD - manual MAT

Marketingul turistic Perioada ultimelor 5 decenii marchează o puternică expansiune a turismului, atestată de o

permanentă creştere şi diversificare a ofertei şi cererii turistice, în majoritatea zonelor geografice ale lumii. În aceste condiŃii, turismul a devenit un domeniu distinct de activitate, cu particularităŃi, cerinŃe şi exigenŃe proprii, care impun un demers adecvat în direcŃia modernizării tuturor laturilor sale, inclusiv promovarea unei concepŃii noi în activitatea de conducere, în cadrul căreia încorporarea marketingului constituie o necesitate. De altfel, promovarea concepŃiei de marketing în domeniul turismului, adaptarea metodelor şi tehnicilor sale la specificul activităŃilor desfăşurate nu constituie decât o dovadă a multiplicării domeniilor de aplicare a marketingului.25 Luând în considerare analizele efectuate de Poon, marketingul turistic îmbrăŃişează mai multe aspecte:

• Anticiparea schimbărilor pieŃei; • PiaŃa înalt competitivă; • ConsideraŃiile sociale şi de anturaj; • Puterea de consum.

Marketingul turistic, ca proces, în care structura cererii turistice este anticipată şi satisfăcută prin conceperea unor producŃii sau servicii prin comunicarea între organizaŃia de turism şi piaŃa sa, în interesul maxim al intreprinzătorului şi consumatorului, are o serie de particularităŃi, care se referă la faptul că: oferta de turism este formată dintr-o combinaŃie de prestări materiale şi servicii, producŃia, distribuŃia şi consumul au loc în acelaşi timp şi chiar acelaşi loc; serviciul turistic este un bun de consum abstract, imaterial, invizibil, care lasă în urmă doar o factură; iar consumatorii nu pot să vadă în avans prestaŃia pe care doresc s-o consume. Toate acestea constituie problemele particulare ale domeniului, ce se reflectă în specificul marketingului turistic, al cărui rol creşte în vederea corelării acŃiunilor proprii ale organizaŃiei de turism cu cele ale altor agenŃi implicaŃi în activitatea de turism în vederea sincronizării de-a lungul întregului proces de realizare a prestaŃiei. De asemenea, o particularitate a marketingului turismului o reprezintă ”sincronizarea deciziilor adoptate la nivelul microeconomic cu cele de la nivelul macroeconomic”.26 Există mai multe definiŃii ale marketingului turistic, în continuare le enumerăm pe cele mai cunoscute. În 1971, Krippendorf, dădea următoarea definiŃie: Marketingul turistic este adaptarea sistematică şi coordonată a politicii întreprinderii turistice, pe plan local, regional, naŃional şi internaŃional, spre satisfacerea optimă a nevoilor anumitor grupe determinate de consumatori, pentru obŃinerea unui profit.27 Oscar Snak defineşte marketingul turistic ca fiind strategia organizatorilor de turism şi a prestatorilor de servicii turistice în condiŃiile existenŃei pieŃei cumpărătorilor, arta de a descoperi noi clienŃi, de a pătrunde pe noi pieŃe sau segmente de piaŃă, de a menŃine şi cultiva pieŃele tradiŃionale.28

În plenitudinea sa, considerăm că marketingul turistic , ca de altfel şi marketingul, în general, este o concepŃie modernă, asupra orientării, organizării şi desfăşurării activităŃii turistice, concretizată într-un ansamblu coerent de activităŃi practice, programate şi desfăşurate printr-un instrumentar de marketing adecvat, în scopul satisfacerii în condiŃii superioare a nevoilor de consum şi, respectiv maximizării profitului. 29

25 Balaure, V (2005) Marketing turistic, Ed. Uranus, Bucuresti, p.37 26 OLTEANU Valerică, Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000. p. 22 27 KRIPPENDORF James, Marketing et tourisme, Berna, Herbert – Lang, 1971 28 SNAK Oscar, Economia şi organizarea turismului, Ed. Sport – Turism, Bucureşti, 1976 29 Bucur – Sabo., M (2006), Marketing turistic, Ed. Irecson, Bucuresti, p.57

CEDES CD - manual MAT

3.2. CE REPREZINTĂ PIAłA TURISTICĂ?

PiaŃa turistică PiaŃa turistică este definită ca fiind: sfera economică de interferenŃă a ofertei turistice,

materializată prin producŃia turistică, cu cererea turistică, materializată prin consumul turistic.30

ParticularităŃile pieŃei turistice: � Decizia de consum turistic se poate adopta numai în raport cu imaginea ofertei; � Locul ofertei coincide cu locul consumului, dar nu şi cu locul de formare a cererii; � Oferta turistică este rigidă, neelastică în timp şi spaŃiu, nu poate fi stocată sau transformată; � Cererea turistică este foarte elastică şi supusă unor permanente fluctuaŃii.

PiaŃa turistică presupune mobilitatea cererii (turistul trebuie să se deplaseze), altfel piaŃa nu ar exista, neavând loc confruntarea cererii cu oferta turistică. EvoluŃia pieŃei turistice este marcată de influenŃele exercitate de numeroşi factori, care determină modificări atât în volumul cât şi în structura pieŃei. Între factorii care influenŃează structura pieŃei turistice se înscriu:31 • PotenŃialul turistic al unei zone, exprimat prin volumul, structura şi calitatea resurselor turistice; • Gradul de amenajare turistică a unui anumit spaŃiu geografic; • Nivelul de dezvoltare a infrastructurii (generale şi turistice); • Nivelul veniturilor populaŃiei; • Nivelul preŃurilor şi tarifelor practicate; • Factori demografici, geografici, psihologici, etc. EvoluŃia pieŃei turistice este influenŃată, de asemenea, de acŃiunea unor factori specifici, printre

care: durata şi etalarea concediilor (vacanŃelor), timpul liber disponibil, politica socială promovată pentru satisfacerea nevoilor de ordin turistic ale unor categorii sociale, etc.

a. Cererea turistică

Cererea turistică este formată din ansamblul persoanelor care îşi manifestă dorinŃa de a se deplasa periodic şi temporar în afara reşedinŃei proprii, pentru alte motive decât prestarea unor activităŃi remunerate la locul destinaŃiei. Cererea turistică se manifestă prin două modalităŃi:

• Cerere turistică manifestată – cererea turistică reală, adică cererea care s-a exteriorizat; • Cererea turistică nemanifestată – cererea turistică prezumată, adică cererea care nu s-a

concretizat, dar ea există potenŃial în concepŃia unui consumator.

Principalele caracteristici ale cererii turistice • Cererea turistică este foarte elastică – este supusă permanent unor fluctuaŃii; elasticitatea este

dată de mai mulŃi factori (economici, demografici, psihologici, politici, conjuncturali, etc.); • Este o cerere în proporŃie de 70 – 80% naŃională32; • Este o cerere concentrată; Europa şi America de Nord concentrează circa 90% din cererea

turistică mondială33; • Cererea turistică se caracterizează printr-un grad mare de complexitate şi eterogenitate – studierea ei presupune segmentarea pieŃei după o serie de criterii;

• Cererea turistică presupune un grad mare de mobilitate a turistului - turistul se deplasează la locul de consum;

• Cererea turistică are un puternic caracter sezonier – se datorează caracterului nestocabil al ofertei turistice şi a distribuŃiei inegale, dar şi dependenŃei circulaŃiei turistice de condiŃiile naturale.

Toate aceste caracteristici îi imprimă pieŃei turistice caracterul de piaŃă „opacă”.

30 BRĂTUCU Gabriel, DIMA Doru, Marketing în turism, Ed. Psihomedia, Sibiu, 2002, p. 102 31 Balaure, V (2005) Marketing turistic, Ed. Uranus, Bucuresti, p.29 32 R. Lanquar (1983), Leconomie du tourism, P.U.F., Paris, p.22 33 Idem

CEDES CD - manual MAT

b. Oferta turistică

Oferta turistică reprezintă ansamblul atracŃiilor (naturale, istorice, etc) care pot determina vizitarea anumitor zone de către turişti, împreună cu capacitatea organizatorică a reŃelei (baza tehnico – materială, infrastructura) de a satisface, în anumite condiŃii, cererea populaŃiei.34

Principalele caracteristici ale ofertei turistice: • Oferta turistică se caracterizează prin eterogenitate şi complexitate – aceasta este dată de

elementele ce compun oferta turistică şi diversele materializări ale acestora (elementele atractive şi cele funcŃionale)

• Oferta turistică este rigidă – adică imobilitatea acesteia, consumatorul trebuie să se deplaseze şi nu produsul turistic, în vederea consumării; imposibilitatea adaptării cantitative şi calitative a ofertei turistice la nivelul cererii pe termen scurt; oferta turistică este dependentă de infrastructura specifică turismului existentă la un moment dat (vezi produsul turistic).

Dimensiunea pieŃei turistice Abordarea de marketing a pieŃei turistice impune stabilirea concretă a dimensiunilor sale, la un

moment dat, ca şi în perspectivă. În acest sens, sunt necesare evaluări ale structurii şi dispunerii spaŃiale a actelor de vânzare-cumpărare, stabilirea capacităŃii sale, etc.

Dimensiunile unei pieŃe turistice sunt date de structura, aria şi capacitatea ei. PotenŃialul turistic al destinaŃiilor, infrastructura, serviciile complementare, calitatea şi pregătirea profesională a personalului prestator de servicii ocupă un rol important în dimensiunile unei pieŃe turistice.

Structura pieŃei turistice este determinată de structura cererii turistice şi de oferta turistică. Structura cererii este importantă în segmentarea pieŃei turistice pe baza unor criterii specifice. Astfel, se adoptă fie o strategie concentrată prin care tuturor segmentelor de piaŃă li se oferă acelaşi produs turistic, fie una diferenŃiată prin care produsele turistice sunt diferenŃiate în funcŃie de caracteristicele cererii.

Subdiviziune a pieŃei totale, piaŃa întreprinderii de turism se compune la rândul ei, din numeroase şi diferite segmente, delimitate după anumite criterii:

1. După caracteristicile elementelor de atractivitate care motivează consumul turistic există:

În funcŃie de caracteristicile serviciilor prestate

distingem:

34 OLTEANU Valerică, Sezonalitatea activităŃii turistice şi căile atenuării ei, Teză de doctorat, ASE, Bucureşti, 1984

• PiaŃa turismului de litoral • PiaŃa turismului montan • PiaŃa turismului balnear • PiaŃa turismului cultural • PiaŃa turismului agro-ecologic

• PiaŃa turismului de sejur

• PiaŃa turismului de circulaŃie

• PiaŃa turismului de afaceri

PiaŃa serviciilor de cazare PiaŃa serviciilor de masă PiaŃa serviciilor de agrement

PiaŃa excursiilor interne PiaŃa excursiilor externe

PiaŃa turismului de afaceri individual PiaŃa turismului de afaceri de grup

CEDES CD - manual MAT

Acestea sunt, în esenŃă, structurile pieŃei la care se raportează întreprinderea de turism şi în cadrul cărora îşi va finaliza activitatea.

După arie piaŃa turistică poate fi: • locală – număr restrâns de consumatori, iar oferta bazată pe serviciile unei destinaŃii; • zonală – formată din mai multe destinaŃii şi oferă un produs turistic complex, având dezvoltate

mijloacele de transport şi comunicaŃii; • naŃională – limitată de teritoriul naŃional al unei Ńări; • internaŃională – teritoriile naŃionale ale statelor ce au stabilite relaŃiile în domeniul turismului.

Capacitatea pieŃei turistice este reprezentată de necesitatea sau dorinŃa exprimată sau nu pe o piaŃă pentru un produs turistic; nu se ia în considerare nivelul veniturilor consumatorilor sau al preŃurilor produsului turistic. Se determină şi raportul în care se află cererea şi oferta şi locul ce îl deŃine pe piaŃa globală. Aceasta din urmă se calculează ca produs între capacitatea medie de consum şi numărul consumatorilor potenŃiali, fiind exprimată de obicei prin intermediul volumului ofertei, volumului cererii şi volumului încasărilor din activitatea turistică.

Cpt = Nc × kc , unde: Cpt = capacitatea pieŃei turistice; Nc = numărul consumatorilor potenŃiali; kc = capacitatea medie de consum.

Se disting în funcŃie de capacitate următoarele pieŃe turistice: • piaŃa turistică teoretică – reflectă "limitele de absorbŃie a unui produs turistic pe o piaŃă

determinată, fără a lua în considerare preŃurile şi tarifele practicate". • piaŃa turistică potenŃială – cererea solvabilă, respectiv dimensiunile teoretice ale cererii ce ar

putea fi satisfăcută Ńinând cont de condiŃiile materiale şi financiare ale populaŃiei din zona respectivă şi a turiştilor;

• piaŃa turistică efectivă (reală) – reprezintă ansamblul cererilor efective sau numărul actelor de vânzare-cumpărare, finalizate pentru un anumit produs turistic într-o anumită perioadă de timp şi într-o anumită zonă. PiaŃa turistică potenŃială poate fi mai mare sau egală cu piaŃa turistică efectivă (reală) a

produsului. Gradul de saturaŃie dintre cele două pieŃe reflectă gradul de saturaŃie a pieŃei: piaŃa saturată –

cererea efectiv realizată este egală cu cererea potenŃială; piaŃa nesaturată - cererea efectiv realizată este mai mică decât cererea potenŃială.

PotenŃialul pieŃei turistice exprimă cererea totală (a tuturor consumatorilor) pentru un anumit produs turistic în funcŃie de veniturile consumatorilor şi de preŃurile practicate pentru acel produs:

unde: CT= cererea totală (potenŃialul pieŃei turistice) pentru produsul turistic analizat;

ci = cererea de consum individual în funcŃie de preŃurile (tarifele) practicate pentru un anumit produs turistic şi de veniturile clienŃilor turişti;

n = numărul de clienŃi turişti. Pentru analiza capacităŃii pieŃei turistice se folosesc indicatorii:

a) numărul mediu de vizitatori, raport între numărul de zile-turist şi numărul de zile din perioada analizată;

b) durata medie a sejurului, raport între numărul de zile-turist efectiv realizate şi numărul mediu de vizitatori din perioada analizată;

c) gradul de utilizare a capacităŃii de cazare, raport între oferta efectiv realizată şi cea teoretică.

Volumul ofertei exprimă "posibilităŃile de satisfacere a cererii de servicii turistice de către o firmă", iar volumul cererii exprimă "nevoia ce trebuie satisfăcută într-o perioadă dată".

Volumul încasărilor din activitatea turistică exprimă raportul în care s-au aflat oferta şi cererea turistică la un moment dat. PotenŃialul pieŃei turistice exprimă volumul maxim al vânzărilor de

CEDES CD - manual MAT

produse turistice ce poate fi realizat de toate firmele de profil, într-o perioadă de timp determinată, la un anumit nivel al efortului de marketing şi în anumite condiŃii de mediu. Cota de piaŃă reprezintă procentul de vânzare a produsului turistic al unei firme din volumul total de vânzări de produse similare într-o anumită piaŃă. Pentru analiza ei se folosesc drept indicatori:

a) cota totală de piaŃă; b) cota pe piaŃa deservită; c) cota relativă de piaŃă în raport cu câŃiva dintre primii concurenŃi; d) cota relativă de piaŃă în raport cu liderul de piaŃă.

PieŃele turistice au un ciclu de viaŃă ce impune în timp schimbarea strategiei. El rezultă din însumarea ciclurilor de viaŃă ale produselor şi sunt cunoscute patru etape.

Etapa de apariŃie – reprezintă identificarea necesităŃilor şi dorinŃelor de consum ale unuia sau mai multor produse turistice. Se interoghează potenŃiali consumatori pentru a le cunoaşte dorinŃele privind caracteristicile produsului turistic, serviciile complementare oferite, posibilităŃi de petrecere a timpului liber, activităŃi sportive, etc. Pentru firmele mici se recomandă strategia nişei (produsul turistic satisface preferinŃele unui segment de piaŃă restrâns), pentru firmele cu potenŃial mediu se recomandă strategia nişelor multiple de piaŃă (satisface preferinŃele a două sau mai multe segmente de piaŃă), iar pentru firmele cu potenŃial mare se recomandă strategia de masă (produsul turistic satisface preferinŃele tuturor consumatorilor simultan). Etapa de creştere - produsul turistic cunoaşte o dezvoltare, este oferit de una sau mai multe firme şi are ca element caracteristic apariŃia concurenŃei. Extinderea se poate realiza pe cale intensivă şi pe una extensivă. Etapa de maturitate – concurenŃa este acerbă, fiecare firmă de turism încercând să-şi găsească segmente noi de piaŃă şi mai atractive. Se reduce profitul, ceea ce duce la fragmentarea pieŃei în segmente mici (determinată de concurenŃă), urmată de un proces de reconsolidare a pieŃei prin fuziunea segmentelor (rezultat al procesului de inovare). Etapa de declin – cererea este tot mai scăzută pentru produsele turistice existente şi este determinată fie de caracteristicile şi particularităŃile produsului turistic, fie de condiŃiile sociale, economice, culturale şi politice.

Ce reprezintă segmentarea pieŃei? PiaŃa turistică este foarte eterogenă. OrganizaŃiile de turism trebuie să-şi ajusteze oferta

exigenŃelor consumatorilor, divizând piaŃa lor în segmente omogene şi adaptându-şi programele de marketing caracteristicilor diferitelor segmente ale căror nevoi caută să le satisfacă.

Segmentarea pieŃei turistice reprezintă procesul de divizare a unei pieŃe formată dintr-o mulŃime de consumatori actuali sau potenŃiali, cu nevoi diferenŃiate, în submulŃimi, numite segmente, care sunt relativ omogene din punct de vedere al comportamentului de cumpărare şi consum al componenŃilor din interiorul lor, astfel din moment ce fiecare segment împărtăşeşte aceleaşi atitudini şi comportamente, în general ei răspund la aceeaşi strategie de marketing.35

35 http://www.marketsegmentation.com/what_is_segmentation.html

CEDES CD - manual MAT

Segmentarea pieŃei łintirea pieŃei PoziŃionarea pieŃei

Figura 1: Procesul de segmentare a. Segmentarea pieŃei turistice

În marketingul pentru turism, segmentarea pieŃelor turistice se poate realiza după segmentarea bazată pe descrierea călătoriei şi după cea bazată pe descrierea turistului. Segmentarea bazată pe descrierea călătoriei împarte piaŃa turistică totală în funcŃie de tipul călătoriei întreprinse în:

1) Călătorii în scop creativ - ce deŃin o pondere importantă în industria turistică şi se bazează pe cunoaşterea detaliată a structurii şi compoziŃiei călătoriei, evidenŃiată prin:

- destinaŃie (locală, europeană, etc.); - mod de rezervare (direct sau printr-o agenŃie de turism); - formă de organizare (pachet de servicii organizate, semiorganizate sau independente); - tip (de masă sau specializată); - preŃ (ieftin, special, facilităŃi, etc.); - mijloc de transport utilizat (maşină, autocar, avion, tren, motonavă, etc.); - tipul structurii de primire turistică şi clasificarea acesteia; - durata călătoriei (o zi, week-end, sejur, etc.). Pe baza elementelor prezentate, întreprinderea de turism îşi va putea evalua dimensiunile cererii de călătorii interne şi internaŃionale, călătorii organizate (în grup), semiorganizate şi individuale, distribuirea lor sezonală, etc. 2) Călătorii de afaceri - prezintă o importanŃă mare, deoarece cu toate că sunt de scurtă durată faŃă de cele în scop recreativ şi cuprind mai puŃine persoane, cheltuielile/zi/turist sunt mai mari şi nu au aceleaşi vârfuri de sezon ca şi cele recreaŃionale, fiind dictate de necesităŃile economice ale altor firme. După ce se identifică cererea totală, întreprinderea va trebui să le analizeze structura şi compoziŃia cu ajutorul aceloraşi elemente (destinaŃie, mod de rezervare, durata călătoriei, mijloc de transport utilizat, etc.) şi să o clasifice din nou în funcŃie de motivul deplasării în conferinŃă, congres, târg, alte manifestări, etc.

3) Alte tipuri de călătorii - cuprind frecvent călătoriile în scopul vizitării rudelor şi/sau a prietenilor. Este puŃin legat de sezonalitate, fapt pentru care marketerii acordă o importanŃă deosebită studierii ei detaliate. Segmentarea bazată pe descrierea turistului concentrează atenŃia marketerului asupra persoanei

care efectuează călătoria. Conform lui Philip Kotler sunt cunoscute următoarele segmentări: a) geografică, presupune divizarea pieŃei în grupuri geografice, a căror provenienŃă se află în anumite

localităŃi, zone, regiuni, Ńări, etc. În Ńara noastră segmentele se referă la populaŃiile din Banat, Muntenia, Oltenia, Dobrogea, Moldova, Transilvania, în cadrul cărora există servicii speciale pentru alimentaŃie şi pentru celelalte componente ale produsului turistic;

b) socio-demografică, presupune divizarea pieŃei în grupuri ce au caracteristici comune socio-demografice ca: vârstă, sex, ciclul de viaŃă al familiei, nivel educaŃional, religie, naŃionalitate etc.

1. Identificarea variabilelor de segmentare a pieŃei

şi segmentarea propriu-zisă

3. Evaluarea elementelor de atractivitate ale segmentelor

5. Dezvoltarea poziŃionării pentru fiecare segment-Ńintă

4. Selectarea segmentului-Ńintă

6. Dezvoltarea mix-ului de marketing pentru fiecare

segment-Ńintă

2. Dezvoltarea profilelor segmentelor

de piaŃă obŃinute

CEDES CD - manual MAT

Pentru copii este necesar ca produsul turistic să includă elemente atractive specifice într-un cadru adecvat, iar pentru persoanele în vârstă o serie de facilităŃi (transport, îngrijire specială etc.);

c) după sex are în vedere servicii speciale pentru femei (coafură, cosmetică, fitness etc.) şi pentru bărbaŃi (cluburi, cazinouri etc.);

d) după venit este una dintre motivaŃiile necesare în stabilirea strategiei de piaŃă şi are în vedere selectarea grupurilor, după dorinŃele şi necesităŃile turiştilor şi după posibilităŃile financiare ale lor, oferind servicii accesibile acestora. Nu întotdeauna serviciile cele mai scumpe aduc veniturile cele mai mari firmelor de turism ;

e) psihografică se bazează pe tratarea personalităŃii, atitudinilor, motivaŃiilor şi activităŃilor consumatorilor. Clasificarea este bazată pe motivaŃiile lor, destinaŃia şi preferinŃele pentru activitatea turistică, astfel, conform tabelului de mai jos: Tabel 1

Psihocentric Alocentric 1.preferă familiarul/obişnuitul în destinaŃiile turistice; 2.preferă activităŃi obişnuite în locurile de destinaŃie; 3.preferă soarele şi relaxarea; 4. nivelul redus de activitate; 5.preferă destinaŃiile la care poate ajunge cu mijloc de transport propriu; 6. preferă hoteluri şi restaurante clasice; 7. preferă atmosfera familială, distracŃii de tip familiar, absenŃa unei atmosfere competitive; 8. preferă pachetul turistic prestabilit şi cât mai complet

1. preferă ariile neajutorate din punct de vedere artistic; 2. preferă descoperirea şi trăirea de noi experienŃe; 3. preferă noutatea şi cât mai multe destinaŃii; 4. activitate cât mai intensă; 5. preferă avionul sau alte mijloace de transport rapide; 6. preferă cazarea în hoteluri sau lanŃuri hoteliere bune, nu neapărat moderne, având o gamă variată de servicii turistice complementare 7. preferă întâlniri şi discuŃii cu cât mai multe persoane necunoscute; 8. preferă ca aranjamentele să includă numai transport şi cazare pentru a-şi permite o flexibilitate şi o libertate considerabile pe parcursul călătoriei

f) după stilul de viaŃă este importantă în asamblarea pachetului de servicii turistice. Caracteristicile ce trebuie avute în vedere sunt: singurătatea, dorinŃa de a cunoaşte cât mai multe persoane, locul şi modul de servire a principalelor mese, obiceiuri, etc.;

g) după personalitatea turistului are la bază personalizarea cât mai accentuată a serviciilor şi ca rezultat o dimensiune redusă a grupului de turişti şi prestarea unor servicii cât mai eterogene;

h) după comportament se referă la împărŃirea consumatorilor de produse turistice în grupuri, în funcŃie de cunoştinŃele, atitudinea şi răspunsul acestora la caracteristicile produsului turistic livrat. Este un criteriu important în turism şi este apreciat pe baza rezultatelor obŃinute (exemplu, turiştii pentru zona montană se pot grupa în grupuri ce au ca pasiune schiul, alpinismul, vânătoarea, speologia etc.) ;

i) după gradul de loialitate al consumatorului conduce la împărŃirea în trei grupe: consumatori loiali (consumă frecvent produsele turistice ale întreprinderii de turism respective), consumatori parŃiali loiali (consumă produse turistice ale întreprinderii de turism respective şi ale întreprinderilor concurente) şi consumatori neloiali (consumă produsele turistice ale firmelor concurente). Pentru ei este necesar un program de marketing strategic ce utilizează strategii de penetrare a pieŃei şi de dezvoltare a produsului turistic;

j) după avantajele şi utilitatea produsului, reprezintă "o tehnică de segmentare prin care se identifică mai bine segmentele de piaŃă prin factorii cauzali decât prin factorii descriptivi". În turism, segmentarea înseamnă stabilirea acelor avantaje pe care turiştii vor să le obŃină de la produsul turistic: facilităŃi hoteliere, recreaŃionale, de transport, etc.

Pentru obŃinerea unei segmentări eficiente a pieŃei turistice trebuie avute în vedere aspecte ca: • Măsurabilitatea (reprezintă gradul în care pot fi măsurate atât mărimea segmentului,

cât şi a puterii lui de cumpărare); • Accesibilitatea (măsura în care segmentele stabilite pot fi accesate şi servite); • RelevanŃa (măsura în care segmentele analizate sunt suficient de mari şi profitabile

pentru a se putea transforma în segmente de piaŃă); • Posibilitatea întreprinderii de a atrage şi servi segmentele de piaŃă respective.

CEDES CD - manual MAT

Firma, pe baza nişelor de piaŃă, decide strategia de urmat (poate fi ori de concentrare asupra unui singur segment de piaŃă, de specializare selectivă, de specializare pe un anumit serviciu, de specializare pe piaŃă sau de acoperire a întregii pieŃe). b.łintirea pieŃei

Constă în evaluarea elementelor de atractivitate ale segmentelor şi în selectarea segmentului-Ńintă. La evaluarea segmentului de piaŃă trebuie avute în vedere mărimea şi creşterea posibilă a acestuia, atractivitatea lui structurală, obiectivele şi resursele întreprinderii. Pentru aprecierea mărimii şi dezvoltării segmentului de piaŃă, firma de turism trebuie să colecteze şi să analizeze date despre fidelitatea consumatorilor ce formează segmentul actual şi celelalte caracteristici ale turiştilor. Mărimea segmentului selectat trebuie să Ńină cont de resursele şi posibilităŃile materiale şi umane, de capacităŃile de primire a destinaŃiilor turistice şi de accesibilitatea acestora. Atractivitatea structurală a segmentului influenŃează opŃiunea în selectarea lui prin mărimea profitului estimat. Un segment este mai puŃin atractiv dacă este în atenŃia unor concurenŃi mai puternici şi agresivi. Dacă cumpărătorii unui segment au putere de cumpărare, atunci segmentul respectiv devine atractiv pentru firmă, în măsura în care nu forŃează scăderea preŃurilor/tarifelor produselor sau serviciilor sau să solicite produsele de calitate superioară realizate prin reducerea profitabilităŃii. Alegerea celui mai bun segment de piaŃă se realizează prin evaluarea potenŃialului de profit a fiecărui segment şi evoluŃia lui în viitor, atât datorită creşterii lui, cât şi a resurselor întreprinderii. Se pot stabili mai multe pieŃe – Ńintă ce satisfac din punct de vedere al obiectivelor strategice. Trebuie avută în vedere şi situaŃia concurenŃială, identitatea firmelor şi marca produselor în situaŃia în care se urmăreşte crearea fidelităŃii consumatorilor şi atragerea lor de la întreprinderile concurente.

c. PoziŃionarea pieŃei Reprezintă dezvoltarea unui serviciu şi a mix-ului de marketing pentru a ocupa loc în mintea

consumatorilor din cadrul pieŃelor–Ńintă. O poziŃionare eficientă înseamnă deŃinerea unor informaŃii despre necesităŃile şi dorinŃele consumatorilor de pe pieŃele–Ńintă şi avantajele pe care le urmăresc, asupra modului în care ace`tia percep firma comparativ cu concurenŃa, cunoaşterea punctelor tari şi slabe ale competitorilor, modul în care aceştia sunt familiarizaŃi cu ele. Schimbarea imaginii despre servicii (produse) în cadrul pieŃelor – Ńintă se poate realiza prin adăugarea serviciilor complementare sau a celor existente, printr-o puternică campanie promoŃională ce să prezinte avantajele aşteptate de consumatori. Crearea unei imagini, comunicarea avantajelor consumatorului şi diferenŃierea mărcii de serviciile competitorilor sunt cele trei elemente necesare poziŃionării. Primul trebuie să aibă în vedere calitatea serviciului, care este legată de profesionalismul personalului prestator de servicii. Comunicarea avantajelor utilizării produsului (serviciului) turistic consumatorilor ajută la crearea imaginii pozitive şi are succes dacă se diferenŃiază cu cele prestate de competitori. Cele cinci etape necesare în realizarea poziŃionării sunt: 1) Documentarea se rezumă la identificarea celor mai importante avantaje pentru consumatorii serviciului.

2) Decizia se referă la alegerea imaginii pe care întreprinderea doreşte să o aibă consumatorii din cadrul pieŃelor – Ńintă.

3) DiferenŃierea produselor (serviciilor) se poate realiza prin serviciul personal (prin profesionalismul şi renumele recunoscut al personalului prestator de servicii).

4) Designul reprezintă trăsăturile principale ce trebuie evidenŃiate pentru a crea o imagine cât mai favorabilă produsului respectiv. Pot fi utilizate următoarele strategii de poziŃionare:

- poziŃionarea bazată pe caracteristicile produsului turistic oferit (transport direct cu avionul spre o anumită destinaŃie);

- poziŃionarea bazată pe avantaje, pe soluŃia problemei sau pe necesităŃi; - poziŃionarea bazată pe ocazii de utilizare specifică; - poziŃionarea bazată pe categorii de consumatori (numai pentru copii etc.); - poziŃionarea bazată pe compararea produsului propriu cu produsele altor firme; - poziŃionarea realizată prin descrierea clasei de produse (implică prezentarea unor

caracteristici diferenŃiate de cele ale consumatorului). Următoarea etapă este dezvoltarea mix-ului de marketing pentru fiecare segment-Ńintă.

CEDES CD - manual MAT

2.3. CARE ESTE COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI DE SERVICII TURISTICE? Comportamentul consumatorului de servicii turistice

Reprezintă "totalitatea actelor decizionale realizate la nivel individual sau de grup, legate direct de obŃinerea şi utilizarea de bunuri şi servicii, în vederea satisfacerii nevoilor actuale şi viitoare incluzând procesele decizionale ce preced şi determină aceste acte". Marketerii trebuie să aibă în vedere următoarele:

a) Comportamentul consumatorului este bine orientat (ceea ce pare iraŃional pentru marketer este raŃional pentru consumator);

b) Consumatorul poate face o alegere liberă; c) Comportamentul consumatorului este un proces pe care marketerii trebuie să-l înŃeleagă; d) Comportamentul consumatorului poate fi influenŃat; e) Necesitatea educării consumatorului (marketerii au responsabilitate atât faŃă de firma de

turism, cât şi faŃă de societate). Au fost identificate cinci condiŃii ce influenŃează şi preced cumpărarea produselor: 1) CondiŃii de posibilitate, cele ce se referă la resursele financiare (venit disponibil, credite etc.),

fără de care cumpărarea este imposibilă; 2) CircumstanŃe precipitate (creşterea sau scăderea puterii de cumpărare, schimbarea condiŃiilor de

familie, etc.); Primele două condiŃii sunt de bază, deoarece pot determina la un moment dat o persoană să ia decizia de

cumpărare a unui produs sau serviciu; 3) Obiceiul, ce în turism se referă la revenirea la aceeaşi agenŃie de turism sau turoperator; 4) ObligaŃii contractuale (asigurările de viaŃă, ratele dobânzilor, etc.); acestea pot inhiba

efectuarea de cumpărături de lux, cum este considerat turismul; 5) Starea psihologică a cumpărătorului.

Figura 2: Comportamentul consumatorului Indiferent de tipul procesului decizional de cumpărare, comportamentul consumatorului este influenŃat de numeroase variabile, care acŃionează în strânsă dependenŃă unele de altele.

Deoarece variabilele direct observabile, de natură economică şi demografică, asociate mixului de marketing sau cele de natură situaŃională, nu sunt suficiente pentru a explica în toată complexitatea sa comportamentul de cumpărare şi de consum, este necesar să se ia în considerare şi modul în care acŃionează o serie de variabile mai greu de observat, de natură psihologică sau sociologică. Alături de variabilele de natură psihologică, la explicarea comportamentului consumatorului îşi aduc o importantă contribuŃie şi unele variabile de natură sociologică, ce definesc componente ale mediului social al consumatorului, cunoscute şi sub numele de variabile exogene.36 Între acestea,

36 Teodorescu, N (2004), Comportamentul consumatorului, Ed. Uranus, Bucureştim p. 83

Comportamentul consumatorului

INFLUENłE DIRECT OBSERVABILE • Factori demografici • Factori economici • Factori specifici mix-ului de marketing • Factori situaţionali

INFLUENłE DE NATURĂ ENDOGENĂ • Percepţia • Motivaţia • Personalitatea • Învăţarea • Atitudinea

INFLUENłE DE NATURĂ EXOGENĂ

• Familia • Grupul de apartenenţă • Grupul de referinţă • Clasa socială • Cultura • Subcultura

CEDES CD - manual MAT

specialiştii consideră variabile, cum sunt: familia, grupurile de apartenenŃă şi grupurile de referinŃă, clasa socială, cultura şi subcultura. Cultura reprezintă "ansamblul de norme, valori materiale şi morale, convingeri, atitudini şi obiceiuri create în timp de omenire, pe care le posedă în comun membrii societăŃii şi care determină în mare parte comportamentul acestora, inclusiv comportamentul de cumpărare şi de consum" Marketerul încearcă să identifice schimbările ce intervin în cultură pentru a concepe produse şi servicii noi ce îşi vor găsi o piaŃă sigură. Călătoria este un element important al competiŃiei culturale, deoarece oferă posibilitatea cunoaşterii în mod direct a valorilor materiale şi spirituale (arhitectură, artă, muzee, etc.) existente într-o zonă sau destinaŃie turistică. În complexitatea culturală a unei societăŃi se pot identifica mai multe Subculturi, respectiv grupuri culturale distincte constituite după criterii geografice, etnice, religioase, de vârstă. Specialiştii au demonstrat că studierea comportamentului consumatorului prin luarea în considerare a subculturilor răspunde foarte bine necesităŃii cunoaşterii diferenŃierii cererii în profil teritorial, chiar dacă se iau în vedere Ńări relativ mici, în care există însă importante particularităŃi ale obiceiurilor şi tradiŃiilor de cumpărare şi consum. Clasa sau poziŃia socială este formată din grupuri cu comportamente diferite din cadrul unei societăŃi. În cele dezvoltate economic clasele sociale au un impact mare în consumul turistic şi ele evidenŃiază nivelul activităŃii turistice, ce este determinat de venit, ocupaŃie şi grad de educaŃie. Graburn în anul 1983 a conceptualizat turismul ca fiind posibilitatea de schimbare a modului de viaŃă, ceea ce înseamnă că fiecare turist îşi doreşte condiŃii opuse celor pe care le are în viaŃa normală. Tot el a observat câteva contraste ce pot fi observate între cultura originară (de acasă) şi cea din deplasare (de destinaŃie). În anul 1983, Manell şi Ahola rezumă situaŃia astfel: "persoanele care sunt mai puŃin stimulate în viaŃa de zi cu zi decât doresc, au preferinŃă mai mare pentru noutate şi stimulente în vacanŃă, în timp ce persoanele care au stimulente mai puternice în viaŃa de zi cu zi decât doresc, preferă o vacanŃă mai liniştită".

Tabel 2 Caracteristici ale culturii originare (de acasă)

Caracteristici ale culturii de destinaŃie (din deplasare)

Uniformitate Diversitate Complexitate Simplitate Modern Antic/TradiŃional Standard înalt de viaŃă Nivelul scăzut de trai ViaŃa urbană ViaŃa rurală Mediu artificial Mediu natural

În turismul recreaŃional, piaŃa turistică a familiei deŃine o pondere importantă. Comportamentul familial determină nevoi şi activităŃi diferite, deoarece membrii familiei au o influenŃă puternică asupra comportamentul consumatorului. În funcŃie de destinaŃia turistică familia ca tot unitar ia decizia de cumpărare a produsului turistic şi ea poate fi văzută şi ca obiect al motivaŃiei turismului de vizită la prieteni sau rude.

Grupul din care aparŃine turistul îi influenŃează comportamentul în mod direct. Familia reprezintă cel mai tipic exemplu de astfel de grup. Diferite organizaŃii profesionale, grupuri de prieteni, grupuri de studii, grupuri etnice, grupuri de joacă, grupuri sportive, etc. constituie alte exemple de grupuri de apartenenŃă. În pofida numeroaselor caracteristici comune, grupurile de apartenenŃă se diferenŃiază din punct de vedere al mărimii, al obiectivelor urmărite, al duratei asocierii şi al gradului de coeziune. Comportamentul este influenŃat şi de trăsăturile personale (individuale) ale turistului, iar la formarea grupurilor de turişti trebuie să se Ńină seama de caracteristicile personale ale fiecărui potenŃial membru. Grupul de referinŃă este grupul din care persoanele pot să nu facă parte, dar aspiră la el, bazându-se pe comportamentul pe care îl are. El este "acea entitate socială în care individul nu este membru, dar cu care se identifică: prin prisma similitudinilor de aspiraŃii, prin comportamentul social şi prin comportamentul consumatorului".

CEDES CD - manual MAT

Cunoaşterea acestor aspecte are o importanŃă pentru fundamentarea politicii de marketing şi a strategiei de piaŃă a oricărui producător sau distribuitor de bunuri sau servicii.

În mare parte, comportamentul cosumatorului poate fi explicat studiind incidenŃele diferitelor variabile de natură psihologică (variabile de natură endogenă), cum ar fi: motivaŃia, învăŃarea (personalitatea), percepŃia şi atitudinea. MotivaŃia în turism reprezintă un aspect important al comportamentului individului; motivaŃia este "forŃa interioară ce impulsionează persoanele în scopul lor de atingere a Ńelurilor propuse". Obiectivul odată realizat, individul se întoarce la starea de echilibru, dar pentru puŃin timp, deoarece vor apărea noi motive. Încercările de motivare a turismului au fost clasificate după criteriul: nevoie, motivaŃia, percepŃia, învăŃarea, credinŃele şi atitudinile, vârsta, ocupaŃia, situaŃia economică, stilul de viaŃă şi personalitatea. Turismul este considerat ca fiind rezultatul motivaŃiilor religioase şi medicale, dar ele nu au putut explica varietatea formelor de turism. MotivaŃiile se clasifică :

a) EducaŃionale şi culturale (studierea modului în care oamenii din altă Ńară trăiesc, observarea caracteristicilor Ńării, înŃelegerea a ceea ce se întâmplă în acele locuri, participarea la anumite evenimente speciale etc.);

b) Relaxare şi plăcere (evadarea din viaŃa de zi cu zi, petrecerea cât mai plăcută a timpului liber, achiziŃionarea de experienŃă romantică şi sentimentală etc.);

c) Etnice (vizitarea rudelor, a familiei, a prietenilor plecaŃi, etc.); d) Altele (climă, sănătate - soare, climat uscat etc., sport - pescuit, vânătoare, înot etc.,

economie – trai mai modest, aventură – noi experienŃe, noi oameni, noi locuri, participare la istorie – temple, mine etc., motive sociologice – cunoaşterea lumii sau altor clase sociale).

Nevoile noastre sociale de a iubi şi a fi iubiŃi, deseori pot fi satisfăcute prin intermediul unei vacanŃe (pachet turistic), din moment ce mulŃi turişti găsesc această cale o modalitate excelentă de a-şi face noi prieteni sau de a căuta romantismul. Exemplele din tabelul de mai jos sunt suficiente pentru a arăta că o călătorie satisface multe nevoi fizice, sociale şi psihologice37. Este important de menŃionat că turistul caută să-şi satisfacă nu numai o singură nevoie, ci mai multe nevoi în acelaşi timp.

PercepŃia este un proces prin care o persoană selectată, organizează şi interpretează informaŃii în scopul creării unei imagini asupra mediului înconjurător. Modul de reacŃionare este influenŃat de percepŃia situaŃiei, astfel că două persoane care au aceeaşi motivaŃie pot acŃiona diferit dat fiind modul de percepere a condiŃiei. Din îndatoririle marketerilor face parte şi depistarea modului de percepere de către consumatori a produselor şi serviciilor oferite de către o firmă. ÎnvăŃarea stă la baza mecanismului perceptual şi al motivaŃiei consumatorului de a cumpăra sau nu un anumit produs sau serviciu şi reprezintă "o schimbare observabilă sau neobservabilă în comportamentul unui consumator datorată efectelor experienŃei, ce conduce la creşterea probabilităŃii ca un act comportamental să fie repetat".

Personalitatea şi imaginea despre sine influenŃează atât mecanismul perceptual şi motivaŃional al consumatorului, cât şi comportamentul său. Numeroase dimensiuni ale activităŃii de marketing au fost investigate, având ca bază trăsăturile de personalitate. Dintre acestea merită menŃionate: fidelitatea faŃă de produsele turistice, marca, atitudinea faŃă de produse şi servicii şi modul de formare a imaginii acestora în rândul consumatorilor, activitatea promoŃională, etc.38 CredinŃele şi atitudinile ajută marketerul să înŃeleagă mai bine reacŃiile şi comportamentul consumatorului. CredinŃa este gândirea descriptivă pe care o persoană o are despre ceva, iar atitudinea reprezintă evaluările, sentimentele şi tendinŃele pe care o persoană le manifestă pentru un obiect sau o idee. Decizia de cumpărare a serviciilor turistice

Procesul decizional de cumpărare a fost obiectul de studiu pentru specialiştii de marketing, care au determinat că acesta presupune un set de cinci etape secvenŃiale:

1) Identificarea nevoii; 2) Căutarea informaŃiilor;

37 Halloway, C (2004), Marketing for tourism, editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, p.121 38 Idem, p.72

CEDES CD - manual MAT

3) Evaluarea alternativelor; 4) Decizia de cumpărare; 5) Evaluarea post-cumpărare.

1) Identificarea nevoii reprezintă primul pas în procesul decizional de cumpărare, când cumpărătorul percepe diferenŃa între poziŃia dorită şi cea actuală. PercepŃia este influenŃată de stimuli interni, externi şi poate avea în acelaşi timp şi motivaŃia unei experienŃe anterioare.

2) Căutarea de informaŃii reprezintă următorul pas după conştientizarea nevoii de către consumator, devenind o dorinŃă. Se apelează pentru satisfacerea ei la:

• surse externe � experienŃa consumatorului; � surse personale ale acestuia (rude, prieteni, colegi,etc.); � surse de marketing (reclame, broşuri, materiale promoŃionale, etc.) ; � alte surse (presa şi diferite tipărituri, publicaŃii ale unor institute de cercetări, ale

unor organisme guvernamentale sau internaŃionale, etc.). • surse interne (informaŃii stocate în mintea consumatorului şi includ experienŃă

anterioară şi relatări referitoare la promovări anterioare.

În perioada căutării şi obŃinerii de informaŃii consumatorul identifică alternative ce pot să satisfacă dorinŃa, astfel se trece la următoarea etapă.

3) Evaluarea alternativelor se realizează pe baza unor criterii: • obiective ce se referă la preŃ, facilităŃi, caracteristici fizice etc.; • subiective determinate de factori intangibili (imaginea destinaŃiei, a firmei prestatoare

de servicii etc.). Consumatorul evaluează singur alternativele, iar ponderea criteriilor obiective sau subiective constituie un atribut al său.

4) Decizia de cumpărare, proces amplu ce are în vedere rezultatul alternativelor şi factorii ca: membrii familiei, prieteni, riscul perceput etc. Riscul poate fi:

• financiar - măsura în care investiŃia făcută va fi profitabilă; • psihologic - influenŃa alegerii făcute asupra stării fizice şi psihice a consumatorului; • social – evaluarea făcută de prieteni şi rude asupra personalităŃii consumatorului după

cumpărarea propriu-zisă.

Dacă riscurile sunt mari se reduc prin acŃiuni întreprinse de consumator: reluarea căutării de informaŃii pentru o alegere mai bună şi amânarea cumpărării.

5) Evaluarea post-cumpărare este ultimul pas al procesul decizional de cumpărare. Consumatorul va fi satisfăcut dacă produsul sau serviciul se ridică la nivelul aşteptărilor, iar

informaŃiile sunt stocate în memorie şi folosite în viitor. În caz contrar apare starea de disonanŃă cognitivă, ce este aproape inevitabilă în orice proces decizional de cumpărare, deoarece variantele alese de consumator au unele minusuri. Nivelul ei creşte pe măsură ce creşte importanŃa şi valoarea produsului sau serviciului cumpărat. Din experienŃă s-a constatat că informaŃiile post-cumpărare au influenŃe mari asupra deciziei de cumpărare decât celelalte informaŃii. Etapele parcurse şi elementele ce trebuie luate în vedere în ce priveşte procesul decizional de cumpărare a unui pachet de vacanŃă sunt prezentate în figura de mai jos. Elementele deciziei de cumpărare a unui pachet de vacanŃă sunt:

• destinaŃia (Ńara, zona, localitatea, staŃiunea); • structura de primire turistică (hotel, motel, pensiune, camping etc.); • mijlocul de transport (avion, tren, autocar etc.); • bugetul alocat; • modul de rezervare (turoperator, agenŃie de turism, firmă individuală de transport, hotelieră

etc.); • forma de turism (organizată, neorganizată, semiorganizată etc.).

CEDES CD - manual MAT

Identificarea nevoii ObŃinerea de informaŃii

Evaluarea alternativelor

Luarea deciziei de cumpărare

Evaluarea post-cumpărare

- dorinŃa generală de a călători (motive pentru şi împotriva informaŃiilor specifice necolectate încă sau neevaluate)

- studierea broşurilor, a cataloagelor, consultarea agenŃiilor de turism, a altor specialişti şi prieteni

- preŃ; - facilităŃi; - caracteristici fizice şi geografice ale destinaŃiei;- imaginea destinaŃiei.

- destinaŃia, mijlocul de transport, cazarea, durata sejurului, bugetul alocat, alte servicii

- disonanŃa cognitivă.

InfluenŃe şi consideraŃii - motivaŃii generale de a călători; - experienŃa anterioară; - suma totală estimată a se cheltui.

- sugestii de la agenŃii de turism şi turoperatori; - sfaturi de la prieteni şi de la alŃi experŃi.

- starea sănătăŃii; - timpul de odihnă afectat.

- experienŃa anterioară; - imaginea furnizorilor; - sfaturile primite de la intermediari; - venitul disponibil; - rezultatul evaluării.

- atenŃii ulterioare şi intervenŃii ale firmei de turism.

Tabel 4: Procesul de luare a deciziei de cumpărare a unui pachet de vacanŃă

3.4. CE ESTE STRATEGIA DE PIAłĂ? Strategia de piaŃă

Pentru ca o întreprindere să-şi desfăşoare activitatea pe piaŃă în mod optim este foarte important: pe de-o parte să studieze şi să înŃeleagă piaŃa pe care acŃionează, iar pe de altă parte să-şi adapteze activitatea, astfel încât să poată fructifica oportunităŃile pieŃei, evitând totodată eventualele ameninŃări.

Politica de marketing reprezintă modul în care întreprinderea concepe dezvoltarea activităŃii sale, direcŃiile de perspectivă şi acŃiunile practice, concrete, vizând valorificarea potenŃialului său, în concordanŃă cu cerinŃele pieŃei.39 Politica de marketing a întreprinderii are drept principale componente politica de produs, politica de preŃ, politica de distribuŃie şi politica promoŃională (mixul de marketing). Strategia de marketing este direcŃia principală în care o întreprindere îşi mobilizează potenŃialul uman, material şi financiar, astfel încât să îşi îndeplinească obiectivele propuse în cadrul politicii de marketing. Tactica de marketing este ansamblul mijloacelor concrete prin care întreprinderea pune în practică o anumită strategie.

Elaborarea strategiei de piaŃă Elaborarea strategiei de piaŃă presupune parcurgerea următoarelor etape40:

● definirea misiunii firmei – domeniul pe care trebuie să-l acopere toate activităŃile de planificare; ● evaluarea situaŃiei – analiza factorilor interni şi externi; ● obiective preliminare şi de performanŃă – bazate pe performanŃele anterioare şi previziunile iniŃiale ale companiei, cu corecŃiile impuse de realizările efective; ● dezvoltarea strategică – identificarea şi evaluarea opŃiunilor strategice şi alegerea uneia dintre ele; ● implementarea - cuprinde programul de acŃiuni, bugete funcŃionale şi grafice de realizare în timp; ● monitorizarea activităŃii având în vedere obiectivele urmărite.

Fiecare etapă are rolul ei în alegerea celei mai bune strategii pentru activitatea prezentă, dar şi pentru fundamentarea viitoarelor strategii.

Tipologia strategiilor de piaŃă Orice întreprindere îşi elaborează mai multe variante strategice ca răspuns la fizionomia şi

cerinŃele pieŃei, în funcŃie de fiecare din trăsăturile acesteia, urmând ca de fiecare dată să decidă care variantă este cea mai bună. În funcŃie de dimensiunile şi trăsăturile specifice ale pieŃei se pot adopta mai multe tipuri de strategii:

39 FLORESCU Constantin, “Marketing”, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992, p. 276 40 MCDONALD M.H.B., Marketing Plans: How to Prepare Them, How iley to Use Them, Butterworth – Heinemann, Oxford 1989, p.73

CEDES CD - manual MAT

A. - dinamica pieŃei determină trei tipuri de strategii: 1. creştere – adoptată de firmele ce se află în expansiune, ce-şi dezvoltă producŃia şi desfacerea, influenŃând cererea consumatorului; 2. menŃinere – se aplică dacă firma activează pe o piaŃă saturată sau disponibilul de resurse este limitat; 3. restrângere – utilizată când piaŃa este în regres sau firma îşi modifică profilul, orientându-se spre alte pieŃe sau produse. Acest tip de strategie exprimă supravieŃuirea firmei pe o perioadă limitată şi nu reflectă spiritul marketingului, dar ea este în situaŃii limită o soluŃie temporară. B. - structura pieŃei impune strategii: 1. nediferenŃiată – când firma se adresează pieŃei în mod global fără a Ńine seama de diversele segmente ale acesteia. De aceea, se şi numeşte marketing nesegmentat şi care este mai puŃin indicată în etapa actuală, ea de altfel nereflectând viziunea de marketing. Se utilizează de către unele firme în faza iniŃială a intrării pe piaŃă sau de către cele ce deŃin poziŃie de monopol ori în situaŃii de penurie, când datorită cererii mai mari decât oferta, piaŃa acceptă orice; 2. diferenŃiată – practicată de către firmele puternice care se adresează unor segmente precise, corespunzător specificului segmentului. Datorită eterogenităŃii cererii, firma poate oferi mai multe produse care corespund exigenŃelor unor segmente şi nu tuturor consumatorilor. Se poate utiliza atât pe pieŃe puŃin segmentate cât şi pe cele cu numeroase segmente. Este denumită marketing segmentat şi reflectă optica de marketing; 3. concentrată – când se adresează unui singur segment sau unui număr restrâns de segmente cu scopul maximei valorificări a potenŃialului disponibil şi a asigurării unei puternice stabilităŃi în cadrul unor zone sau profile de piaŃă unde şi-au consolidat poziŃia. Este o strategie tipică de poziŃie. C. schimbările pieŃei conduc către o strategie: 1. activă – se practică de către firme puternice preocupate de înnoirea şi perfecŃionarea activităŃii şi care îşi asumă rolul de a imprima direcŃiile şi ritmul schimbărilor, influenŃând astfel şi modelând piaŃa. Se bazează pe cunoaşterea şi previziunea permanentă a pieŃei, are caracter anticipativ şi urmăreşte influenŃarea şi modelarea comportamentului consumatorului, susŃinându-şi propriile interese pe piaŃă. 2. adaptivă – prin care îşi propune să Ńină pasul cu schimbările ce intervin în mediul ambiant, pe care trebuie să le anticipeze pentru a efectua operativ modificările necesare, înainte ca schimbările preconizate să apară pe piaŃă; 3. pasivă – reflectă comportamentul de aşteptare al întreprinderii cu potenŃial redus ce nu-şi permite cercetări de piaŃă. De aceea se aliniază la schimbări cu promptitudine sau cu o anumită întârziere, ajustându-şi activitatea după ce a identificat modificările de pe piaŃă. Activitatea întreprinderii se bazează pe imitaŃii sau achiziŃii de licenŃe, brevete care-i asigură supravieŃuire. D. exigenŃele pieŃei permit adoptarea unei strategii cu exigenŃă: 1. ridicată – se aplică de către firme de prestigiu, cu dotare tehnică modernă ce îşi propun să satisfacă cele mai rafinate gusturi şi chiar să le depăşească pentru a-şi menŃine imaginea favorabilă la consumatori; 2. medie – se aplică de către firme cu potenŃial modest, dar se adresează unei pieŃe cu mari diferenŃieri între cumpărători; 3. redusă – se utilizează în anumite condiŃii ce se caracterizează printr-o cerere mare în raport cu oferta şi o redusă concurenŃă între ofertanŃi. E. nivelul competiŃiei pe piaŃă oferă două alternative de strategie: 1. ofensivă – practicată de către întreprinderi puternice sau de marile întreprinderi care trebuie să aibă un comportament agresiv şi care urmăresc să-şi sporească cota de piaŃă prin volumul desfacerii şi al numărului de consumatori; 2. defensivă – se aplică de către firmele cu potenŃial redus şi o poziŃie marginală şi care urmăresc apărarea faŃă de cei puternici; în funcŃie de situaŃie, se poate avea în vedere menŃinerea cotei de piaŃă când este concurenŃă mare sau restrângerea cotei de piaŃă, mai ales când îşi modifică structura producŃiei.

Alegerea alternativei strategice depinde de poziŃia pe care firma o deŃine pe piaŃă, fiecare urmărind în fapt, să obŃină o plasare cât mai avantajoasă faŃă de concurenŃi.

CEDES CD - manual MAT

Se pot delimita şi alte tipuri de strategii de marketing dacă Ńinem seama de starea cererii care reflectă atitudinea întreprinderii faŃă de situaŃia concretă a pieŃei. Distingem astfel strategie41 de: 1. conversie – ce urmăreşte demistificarea cererii negative, prin utilizarea unor metode şi tehnici de atragere a potenŃalilor consumatori şi distribuitori; 2. stimulare – ce are ca scop crearea cererii, prin introducerea noilor produse şi dezvoltarea celor existente; 3. dezvoltare – care vizează sporirea cererii, prin atragerea potenŃialilor consumatori sau nonconsumatorilor relativi; 4. remarketing – are ca obiectiv revitalizarea pieŃei produsului aflat în declin pe curba ciclului de viaŃă; 5. sincromarketing – regularizează o cerere neregulată, fluctuantă; 6. întreŃinere – urmăreşte menŃinerea unei cereri complete; 7. demarketing – îşi propune să reducă o cerere excesivă; 8. anti-marketing – are ca obiectiv distrugerea unei cereri indezirabile.

Strategiile de marketing în cadrul firmelor prestatoare de servicii În cadrul firmelor prestatoare de servicii se aplică strategii specifice, datorită caracteristicilor

produselor acestora. În cadrul acestor firme deosebim două tipuri de marketing, conform lui Christian Gronroos: � Marketingul exterior care are în vedere activitatea obişnuită a firmei, de pregătire, fixare a

tarifelor, distribuirea şi promovarea serviciului către consumatori; � Marketingul intern are în vedere activitatea firmei de pregătire şi motivare a propriilor angajaŃi,

cu scopul de a presta consumatorilor servicii de calitate.

Consumatorul de servicii, apreciază calitatea serviciului nu numai în funcŃie de calităŃile sale tehnice, ci şi în funcŃie de calităŃile funcŃionale ale acestuia. Se poate observa că în practică consumatorii de servicii se bizuie mai mult pe comunicaŃiile orale, decât pe publicitatea serviciului prestat de firmă; se bazează foarte mult pe informaŃiile legate de preŃul, personalul şi elementele materiale ale prestaŃiei, atunci când trebuie să aprecieze calitatea acestuia; fidelitatea de care dă dovadă consumatorul faŃă de prestatorul serviciului, din momentul în care se declară satisfăcut de prestaŃie. Întreprinderile de servicii trebuie să acŃioneze în prezent în direcŃia îndeplinirii a trei obiective majore: îmbunătăŃirea gradului de diferenŃiere a serviciilor proprii faŃă de cele ale concurenŃei, creşterea calităŃii precum şi a productivităŃii acestora.

DiferenŃierea serviciilor Este foarte important ca prestatorii de servicii să-şi diferenŃieze propriile servicii de cele ale concurenŃei. Acest lucru se poate realiza prin:

• DiferenŃierea ofertei; • DiferenŃierea distribuŃiei; • DiferenŃierea imaginii.

ÎmbunătăŃirea calităŃii serviciilor O altă modalitate de evidenŃiere a întreprinderii de servicii o constituie îmbunătăŃirea continuă a calităŃii serviciilor proprii, în comparaŃie cu cele ale concurenŃei. Pentru a realiza acest lucru, firma trebuie să presteze serviciul la nivelul dorit de consumatori şi chiar să depăşească nivelul respectiv.

Creşterea productivităŃii procesului de prestaŃie a serviciului Există mai multe posibilităŃi de realizare a acestui obiectiv, dintre care enumerăm:

� Angajarea unui personal de servire mai rezistent la eforturi de lungă durată sau cu o calificare superioară;

� Creşterea volumului prestărilor de servicii în detrimentul calităŃii acestora; � „Industrializarea serviciului”;

41 KOTLER Philip, The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing, vol.37 (October 1973), pp.42-49 în FLORESCU Constantin, Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981, p.127

CEDES CD - manual MAT

� Proiectarea unui serviciu mai eficient.

3.5. MIXUL DE MARKETING ÎN TURISM 3.5.1. Mixul de marketing – concept

Concept esenŃial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing reprezintă "ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piaŃa Ńintă reacŃia dorită”42 Prin conceptul de marketing mix se poate înŃelege, „orientarea activităŃii de marketing a întreprinderii – în funcŃie de resursele interne şi de condiŃiile pieŃei – prin combinarea într-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a elementelor politicii de produs, preŃ, distribuŃie şi promovare”.43 În literatura anglo-saxonă mixul de marketing este cunoscut sub denumirea de cei „4P” (Product, Price, Place, Promotion). Cei “4P” constituie variabilele cheie prin care organizaŃia poate acŃiona în vederea obŃinerii impactului maxim asupra pieŃei şi consumatorului şi reflectă modul în care sunt antrenate diferite componente ale resurselor de care dispune organizaŃia pentru obŃinerea efectelor scontate.

Mixul de marketing nu poate fi un amestec stabil, deoarece componentele sale ca şi proporŃiile în care se combină se află în continuă schimbare. În fapt mixul de marketing se constituie în orice moment ca rezultantă a acŃiunii unor factori de o complexitate şi eterogenitate extremă, atât de natură endogenă cât şi de natură exogenă.

În practică, mixul de marketing joacă un rol esenŃial, întrucât el crează pe de o parte diferenŃierea în percepŃia consumatorului, iar pe de altă parte, crează instrumentele specifice înfăptuirii obiectivelor strategice, ce se concretizează în cei “4P”, care la rândul lor, fiecare în parte constituie un submix de marketing ce reprezintă un joc de strategii şi combinaŃii de variabile.

Submixul de produs se detaşează ca importanŃă, deoarece constituie suportul celorlalte submixuri. Pentru întreprindere este esenŃial să producă doar bunurile şi serviciile care posedă caracteristicile dorite de grupul Ńintă, atât sub aspectul trăsăturilor sale tangibile (culoare, mărime, funcŃionalitate etc.) cât şi al celor intangibile (transport, servicii secundare, facilităŃi post-desfacere). Politica de produs, pe baza studierii pieŃei, urmăreşte să asigure adaptarea ofertei la exigenŃele cererii, prin produse care să satisfacă trebuinŃele consumatorului, dar în acelaşi timp să-i aducă profit.

Submixul de preŃ urmăreşte stabilirea unui nivel de preŃ care să fie convingător pentru fiecare segment de piaŃă, în sensul reflectării valorii produsului ce satisface mai bine decât concurenŃii cerinŃele consumatorului. El trebuie să fie acceptabil atât pentru producător (să-i aducă profit) dar şi pentru consumator (să dispună de venituri).

Submixul de promovare realizează comunicarea cu viitorii clienŃi, stabilind ce şi cui se comunică, cum să se realizeze aceasta, în ce formă şi cu ce mijloace.

42 KOTLER Philip, Principii de marketing, Ed.Teora, Bucureşti , 1998, pp. 134-135 43 FLORESCU Constantin, “Marketing”, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992, p.288

CEDES CD - manual MAT

Figura 3: Mixul de marketing

Între cele patru submixuri există o interdependenŃă, o intercondiŃionare reciprocă de care trebuie să se Ńină seama în elaborarea şi aplicarea mixului de marketing.

De asemenea, trebuie Ńinut seamă, de faptul că cei “4P” reflectă concepŃia ofertanŃilor referitoare la instrumentele de marketing disponibile în vederea influenŃării cumpărătorului44 şi de aceea dacă întreprinderea priveşte cu ochiul consumatorului, atunci când concepe cei “4P”, trebuie să conceapă şi cei “4C” ai cumpărătorului, apreciază Robert T. Lauterborn45 . Tabel 5

Cei “4P” Cei “4C” Produs Cumpărătorul cu cerinŃele şi dorinŃele sale PreŃ Cost suportat de cumpărător Plasament (distribuŃie) Comoditatea achiziŃionării Promovare Comunicare

Numai firmele care vor Ńine seama de această corelaŃie directă între cei “4P” şi cei “4C” vor reuşi să manipuleze în aşa fel ingredientele mixului de marketing, încât să obŃină avantajul competitiv pe piaŃă şi în final, un profit mare. Mixul de marketing în turism

Variabilele mixului de marketing în turism pot fi definite ca setul instrumentelor de marketing pe care o firmă turistică le poate utiliza pe o piaŃă – Ńintă în scopul realizării obiectivelor ei de marketing46. Altfel spus, mixul de marketing include un anumit produs, oferit la un preŃ determinat, cu o anumită promovare pentru a comunica ceva clientelei despre produs şi o anumită cale prin care produsul devine accesibil la locul consumului.47 Analiştii A. Morrison şi D. Cowell au propus lărgirea variabilelor tradiŃionale de marketing cu alte trei variabile, ajungânduse la sistemul celor şapte variabile de marketing:

1. politica de produs; 2. politica de preŃ; 3. politica de distribuŃie;

44 KOTLER Philip, Principii de Marketing, Ed. Teora, Bucureşti, 1998 ,p. 136 45 LAUTERBORN Robert, New marketing: for P’s passé; C- words take over Advertising Age – 1 oct. 1990, p. 26 46 SNAK Oscar, Marketing aplicativ, Ed. Institutului de Management şi Marketing în Turism „Eden”, Bucureşti, 1993 47 MAHONEY E.M., Recreation Marketing: The Need for a New Approach, articol publicat în revista Visions of Leisure Business, 1987

PIAłA

łINTĂ

PRODUS: • Varietate • Calitate • Design • Caracteristici • Marcă • Ambalare • Dimensiuni • Servicii • GaranŃii • Retururi

PLASAMENT: • Canale • Acoperire • Sortimente • Amplasare • Stocuri • Transport

PROMOVARE: • Reclamă • AcŃiuni promoŃionale • Publicitate • Vânzare personală • RelaŃii publice • Promovare directă • ForŃa de vânzare

PREł: • PreŃ de catalog • Rabaturi • Facilită`i • Perioada de plată • CondiŃii de creditare

CEDES CD - manual MAT

4. politica de promovare; 5. participarea şi oamenii (people); 6. evidenŃa fizică a mediului ambiental (physical evidence); 7. procesarea serviciilor.

Totalitatea celor şapte elemente formează mixul de marketing (format din 7P) al serviciilor. 1.Factorul uman: totalitatea persoanelor, care au un rol în realizarea serviciilor, prin prezenŃa şi activitatea lor îşi pun astfel amprenta pe procesul prestaŃiei unuia sau personalul direct implicat al prestatorului, persoanele care beneficiază de serviciu şi persoanele care sunt în mediul realizării serviciului. Se observă că în cadrul acestui element este inclus şi clientul, turistul.

2.AmbianŃa: acel mediu în care este prestat serviciul, unde se desfăşoară interacŃiunea între prestator şi beneficiar şi mai mult, orice factor care ajută la realizarea şi comunicarea serviciului. În turism ambianŃa este de cele mai multe ori un parametru extern, întreprinderea turistică trebuie să acŃioneze asupra acelor elemente ale ambianŃei pe care le poate modifica, asupra cărora are control.

3.Procesul: acele mecanisme, procese şi activităŃi sau succesiuni ale acestora realizate în limitele unor reguli şi proceduri prestabilite, care efectiv „produc” serviciul. Aceste componente suplimentare ale mixului de marketing, orientează atenŃia prestatorului

înspre trei domenii foarte importante pe care în politica de marketing nu are voie să le neglijeze. Chiar dacă conceptul modelului e corect, modelul unui mix de marketing cu şapte elemente componente nu a pătruns în totalitatea serviciilor.

3.5.2. Politica de produs

Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă întreprinderea referitor la dimensiunile, structura şi evoluŃia gamei de produse turistice ce fac obiectul propriei sale activităŃi, atitudine ce se raportează permanent la cerinŃele mediului de piaŃă, la tendinŃele manifestate de ceilalŃi concurenŃi.48 Definirea produsului turistic: Produsul turistic reprezintă un ansamblu de bunuri şi servicii destinate satisfacerii nevoilor generale şi specifice ale turiştilor, o sumă de elemente naturale şi antropice, un pachet de prestaŃii de natură diferită. Produsul turistic reprezintă un ansamblu de elemente tangibile şi intangibile, care procură anumite beneficii unuia sau mai multor clienŃi daŃi.49 Produsul turistic reprezintă o combinaŃie de elemente intangibile şi tangibile, care are rolul de a satisface nevoile turistului pe parcursul întregului voiaj.50

Elementele care contribuie la crearea produsului turistic: � Elemente de bază – includ componente naturale (aşezarea geografică, clima, relieful, apele,

peisajul, vegetaŃia, fauna, rezervaŃii şi parcuri naturale, atracŃii speciale, cum ar fi monumente ale naturii) şi componente generale ale existenŃei umane (limba, cultura, tradiŃiile, obiceiurile, folclorul, ospitalitatea, artă, religie, istorie);

� Infrastructura turistică – include transporturile turistice, mijloacele de cazare, mijloacele de alimentaŃie, reŃeaua de agrement, reŃeaua unităŃilor de tratament;

� Infrastructura generală a Ńării sau a zonei – include dezvoltarea economică generală, dezvoltarea demografică, alŃi factori ai infrastructurii generale (aprovizionare cu apă, energie, canalizare, etc);

� Factorul uman – reprezentat de activitatea lucrătorilor din turism cu rol esenŃial în realizarea prestaŃiilor turistice ce intră în alcătuirea produsului turistic;

� Cadrul instituŃional legat direct sau indirect de turism- include sistemul de acorduri internaŃionale care încurajează sau promovează circulaŃia turistică internaŃională, reglementările şi facilităŃile privind dezvoltarea turismului intern, cadrul juridic şi măsurile de protecŃie şi valorificare a mediului şi patrimoniului turistic, regimul juridic şi măsurile organizatorice pe plan naŃional privind primirea, deservirea şi protecŃia turistului.

48 BALAURE Virgil, Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000 49 TOCQUER Gerard , ZINS M., Marketing de tourisme, Gaetan Morin Editeur, 1987 50 NEDELEA Alexandru, Politici de marketing în turism, Ed. Economică, Bucureşti,2003, pg.11

CEDES CD - manual MAT

Componentele produsului turistic Produsul turistic cuprinde servicii eterogene pe care o agenŃie de turism le integrează

obŃinând un pachet de servicii care are o formă unitară. Vom clasifica în continuare serviciile care fac parte din acest pachet: 1. În funcŃie de structura serviciilor oferite:

• servicii pentru pregătirea consumului turistic; • servicii de bază; • servicii complementare; • servicii cu caracter special; • servicii nespecifice.

a. Serviciile pentru pregătirea consumului turistic sunt legate de organizarea călătoriilor (înŃelegeri, contracte pe care întreprinderile turistice le fac înainte de plecarea turistului spre destinaŃie). Ele cuprind publicitate, informarea clientului, elaborarea programelor de călătorie pe diferite itinerarii, editarea ghidului şi hărŃilor turistice, a broşurilor promoŃionale, rezervările pentru servicii pe itinerarii solicitate, procurarea documentelor de călătorie, obŃinerea vizelor. b. Serviciile de bază sunt: servicii de transport turistic, în cazul solicitării acestora de către clienŃi,

servicii hoteliere care constau in crearea condiŃiilor pentru înnoptarea turiştilor în diferite forme de cazare, servicii de alimentaŃie în restaurante şi alte unităŃi de alimentaŃie, uneori serviciile determinate de motivaŃia turistului (pentru turismul balnear, serviciile biomedicale sunt de bază). c. Serviciile complementare sunt acele servicii care servesc petrecerii agreabile a timpului liber al

turiştilor constând în agrement, distracŃii, sport, excursii, manifestări cultural-artistice, închirieri de autoturisme şi materiale sportive. d. Se consideră servicii cu caracter special serviciile de tratament biomedical atunci când turistul nu

vine pentru ele, servicii pentru acŃiuni de vânătoare şi pescuit sportiv. e. Serviciile nespecifice cuprind: servicii de reparaŃie şi întreŃinere, telecomunicaŃii, poştă, schimb

valutar, etc. Le numim nespecifice pentru că de ele beneficiază şi persoane care nu sunt turişti. 2. În funcŃie de momentul în care se manifestă cererea şi momentul în care se realizează

produsul turistic, avem servicii care sunt solicitate la o cerere fermă de produse şi servicii turistice şi cele solicitate spontan.

Cererea fermă se manifestă anterior prestării turistice şi apare în localitatea de reşedinŃă a turistului în momentul perfectării unui angajament turistic oferit de agenŃiile de turism, prestarea lor şi consumul urmând să fie realizate decalat în timp şi spaŃiu la termenele şi în condiŃiile convenite.

Cererea spontană este concretizată în momentul în care turistul, ajungând la locul de destinaŃie, vine în contact cu oferta de servicii prezentată de prestatori.

Unor forme organizate de turism le corespunde cererea fermă ca o caracteristică esenŃială. Aceasta este caracteristică într-o măsură oarecare şi formelor de turism semiorganizate. Cererea spontană este caracteristică turismului neorganizat, pe cont propriu, unde turiştii solicită pe loc serviciile necesare. Desigur că anumite elemente ale cererii spontane se manifestă şi în cazul turismului organizat şi semiorganizat.

În funcŃie de posibilităŃile de agrement oferite la destinaŃie, care nu sunt componente ale angajamentelor perfectate, turiştii recurg adesea la o serie de servicii pe durata sejurului în mod spontan în funcŃie de posibilităŃile lor financiare.

3. Serviciile se mai clasifică şi în funcŃie de modalităŃile de achitare a tarifelor. Această clasificare este utilă mai ales pentru organizatori. Avem astfel servicii turistice cu plată şi servicii turistice gratuite. În serviciile turistice cu plată se cuprind serviciile achitate anticipat, servicii achitate în momentul consumaŃiei, servicii cu plata în rate şi servicii achitate ulterior consumaŃiei (cărŃi de credit).

În cadrul serviciilor turistice gratuite se cuprind unele servicii turistice aparent gratuite: de exemplu în hoteluri se pot folosi gratuit instalaŃiile de agrement, aducerea bagajelor în cameră.

Serviciile absolut gratuite sunt suportate din cheltuielile generale ale organizatorilor de turism şi sunt prestate pentru sporirea gradului de atractivitate a unor staŃiuni sau obiective turistice.

Includem aici servicii de informare turistică generală, servicii de intermediere a altor servicii, servicii de relaŃii publice, etc.

Serviciile gratuite urmăresc scopuri promoŃionale şi stimularea consumului turistic.

CEDES CD - manual MAT

De exemplu, unele unităŃi de alimentaŃie practică sistemul prin care oferă pentru un tarif global un consum de mâncăruri nelimitate, iar consumul de băuturi este taxat separat. Practica a demonstrat că, în afara unor cazuri cu totul excepŃionale, costul consumului mediu se situează sub limita baremului stabilit pentru o consumaŃie nelimitată.

Alte exemple de servicii gratuite sunt: abonamente gratuite pentru transporturi montate pe cablu, scutiri de taxe pentru vize pentru copii sub 14 ani, cazare gratuită pentru copii, cursuri gratuite pentru practicarea unor sporturi, oferirea unui sejur suplimentar gratuit pentru turişti în extrasezon (a treia săptămână gratuita după cele 2 plătite), oferirea de cadouri, oferirea de facilităŃi prin abonamente.

Abonamentele constituie legitimaŃii transmisibile sau netransmisibile cu o valabilitate limitată de timp care asigură posesorului dreptul de a beneficia de un anumit volum al serviciilor într-o anumită perioadă (de exemplu abonamente pentru folosirea piscinei sau a bazei de tratament). Unele abonamente conŃin bonuri detaşabile pentru fiecare consumaŃie. În funcŃie de numărul zilelor de sejur bonurile au valori, plafoane limitate în aşa fel încât să acopere valoarea medie a unei consumaŃii şi pot fi utilizate în toate unităŃile de alimentaŃie publică care acceptă acest sistem de plată.

4. Servicii legate de mijloace de plată. Serviciile legate de mijloacele de plată se referă la acele servicii care facilitează plata consumurilor turistice ocazionate în momente de timp decalate faŃă de momentul consumului astfel încât să-l degreveze pe turist de grija efectuării plăŃii în numerar în momentul consumului. Tinde să devină o formă importantă care facilitează mobilitatea turiştilor.

Aceste clasificări ale serviciilor turistice au un caracter pur convenŃional, fiecare reluând într-o formă descompusă activităŃile care formează produsul turistic.

Toate aceste servicii turistice, indiferent că sunt incluse sau nu în produse turistice de sine stătătoare prezintă o serie de caracteristici, ce decurg din modul particular de realizare a activităŃii, din natura muncii desfăşurate în domeniul turismului. MenŃionăm că unele din aceste caracteristici sunt comune tuturor activităŃilor sectorului terŃiar, având doar un element de individualizare de concretizare; altele sunt specifice numai turismului, determinate din natura deosebită a ofertei şi cererii turistice, de conjuncŃia lor, de condiŃiile în care are loc consumul etc.

În figura următoare este prezentată o înlănŃuire a serviciilor şi suporturilor materiale pe care se bazează prestarea lor.

Figura 4: Servicii şi suporturi materiale pe care se bazează prestarea acestora51

Elementele componente ale unui produs turistic au legături şi influenŃe între ele. Marea parte a elementelor de patrimoniu natural, cultural, istoric şi tehnologic sunt factori de atractivitate de bază pentru produsul turistic. Sintetic, această afirmaŃie este reprezentată în figura următoare:

51 NIłĂ Valentin, “Gestiunea serviciilor hoteliere şi de alimentaŃie publică”, Note de curs, Iaşi, 2001

Transport Mijloc de transport

Echipamente

şi amenajări

Divertisment

DestindereRefacere

Mijloc de transportTransport

Cazare Hotel

Servicii Suporturi materiale

AgenŃii de turismRezervarea destinaŃiei turistice

CEDES CD - manual MAT

Figura 5: Schema produsului turistic

Tabel 6: Elementele componente ale unui produs turistic52 Elementele componente Caracteristici şi explicaŃii 1. Elemente constitutive de bază Se referă la factorii naturali sau creaŃi de om, cum sunt:

2. Mediul ambiental apropiat

- zona geografică şi fenomenele naturale; - aşezările umane din zonă - condiŃii climaterice - zonele istorice

3. PopulaŃia locală

Trebuie să se Ńină cont de următorii factori: - schimbul social favorizat de turist între populaŃia care se află mai departe de domiciliu şi populaŃia primitoare - diferenŃele de dezvoltare şi educaŃie (pot avea influenŃe majore asupra deciziilor luate de cei care doresc să-şi păstreze clientela) - atracŃia turistică deosebită (agenŃii din turism iau masuri în ceea ce priveşte condiŃiile oferite, protecŃia şi securitatea turiştilor) - artizanatul, cultura, cântecele, tradiŃiile (avantaje pentru intermediarii din turism care ştiu să valorifice un astfel de potenŃial)

4. AnimaŃia şi ambianŃa specifică

Se referă la : - rezultatele colaborării hotelierului cu alŃi participanŃi pe piata turistică

(artizani, comercianŃi, autorităŃi locale) - relizarea unor acŃiuni comune în ceea ce priveşte organizarea şi

finanŃarea unor manifestări culturale (carnavaluri, spectacole în aer liber)

5. ComercianŃii Sunt turişti care au plăcerea de a face cumpărături, fie de natura

obişnuitului, fie specifice zonei

6. Servicii prestate

Sunt vitale pentru conŃinutul şi calitatea prestaŃiilor oferite. Hotelierul caută să le asigure prin/pentru: - contractare, în ceea ce priveşte furnizarea - lucrări de reparaŃii importante

7. Infrastructurile

Se referă la: - modul cum ajunge şi pleacă turistul mai ales în cazul sejururilor

organizate - dimensionarea parcărilor hotelurilor - mijloacele de telecomunicaŃie

8. Imaginea regiunii – zona turistică

Imaginea regiunii, atât sub aspect general cât şi sub aspect turistic poate influenŃa hotărâtor destinul unui produs hotelier chiar dacă acesta este excelent, şansele de succes vor fi minime dacă imaginea în ceea ce priveşte mentalităŃile, comportamentul şi ospitalitatea locală sunt percepute negativ.

52 Ibid, p. 22

Elemente Mediul Populatia

constitutive ambiental locală

de bază apropiat

Ambianta Echipamente

specifica si amenajări

AnimaŃie şi Produsul ComercianŃii

ambianŃă hotelier

specifică

Camera Serviciu

Imaginea Serviciile

regiunii, publice

zona

PRODUS

TURISTIC

Infrastructura

CEDES CD - manual MAT

Tipologia produselor turistice 53: • Produsul turistic al unei entităŃi geografice – macroprodusul turistic este constituit dintr-o

destinaŃie turistică de dimensiunile unui continent, unui ansamblu geografic multinaŃional, unei Ńări, unei regiuni, unei localităŃi (această noŃiune nu are sens dacă o organizaŃie nu o formalizează).

• Produsele forfetare - sunt constituite dintr-un ansamblu de servicii turistice de cazare, alimentaŃie, transport, tratament, asigurare, asistenŃă turistică, oferite la un preŃ global (ex. circuit turistic).

• Produsele de tip staŃiune – staŃiuni balneare, climaterice, termale şi sporturi de iarnă, care se confruntă pe piaŃă turistică cu o concurenŃă acerbă.

• Evenimentele – evenimentele sportive, culturale, religioase, folclorice, recreative, ce constituie atracŃii turistice care au incovenientul duratei de viaŃă foarte scurte (ex. serbările zăpezii, festivalul de la Cannes, Carnavalul de la Rio, etc.).

• Produsele particulare – pot fi concepute în legătură cu unele activităŃi precum practicarea unor sporturi, hobby-uri, desfăşurarea unor congrese, seminarii, organizarea unor cursuri.

Strategii de produs turistic Dacă avem în vedere cuplul produs – piaŃă turistică, matricea de tip Ansoff conduce la

identificarea a patru categorii de strategii de produs.

Produse PieŃe turistice

Existente Noi

Existente 1. Penetrarea pe piaŃa turistică 3. Inovarea produsului

Noi 2. Extinderea pieŃei turistice 4. Diversificarea

Figura 5: Matricea „piaŃă –produs”

1. Strategia de penetrare pe piaŃa turistică presupune concentrarea eforturilor de marketing asupra Ńintelor şi produselor turistice actuale în vederea creşterii cotei de piaŃă a întreprinderii de profil. Această strategie are în vedere creşterea intensităŃii medii de consum turistic (de exemplu, sporirea perioadei de sejur sau multiplicarea plecărilor în vacanŃă), atragerea unor clienŃi ai competitorilor, transformarea unor nonconsumatori relativi în consumatori turistici.

2. Strategia de extindere a pieŃei turistice vizează câştigarea de noi segmente de piaŃă pentru produsele turistice existente. Astfel, un touroperator care oferă un anumit sejur sau circuit îşi poate propune atragerea unor clienŃi ce provin din alte zone geografice decât cele pe care activează în momentul dat.

3. Strategia de înnoire a produsului turistic poate consta în: - creşterea atractivităŃii unui aranjament turistic pentru consumatorii turistici actuali fără a

opera schimbări profunde (de exemplu, oferirea unor servicii suplimentare, instalarea unei piscine sau centru de fitness în cadrul unei unităŃi de cazare);

- efectuarea unor modificări importante în structura produsului fără a schimba însă natura acestuia (de pildă, creşterea categoriei de clasificare a unui produs turistic hotelier).

Caracterul modular al produsului turistic permite efectuarea unor modificări ale serviciilor de transport, cazare, alimentaŃie sau agrement oferite consumatorului sau ale configuraŃiei traseului turistic.

4. Strategia de diversificare presupune dezvoltarea simultană a produselor turistice noi sau îmbunătăŃite şi a pieŃelor noi (de exemplu, un touroperator specializat pe turismul rural poate să-şi diversifice mixul de produse oferind şi circuite turistice cu caracter cultural sau sejururi de

53 TOCQUER Gerard, ZINS M., Marketing du tourisme, Gaetan Morin, Montreal, 1987, p. 161

CEDES CD - manual MAT

tratament în staŃiuni balneare). Acest tip de strategie permite realizarea unei flexibilităŃi pe termen mediu şi lung a ofertei turistice derivate. Strategia diversificării serviciilor turistice trebuie concepută astfel încât aceasta să stimuleze consumatorul turistic în a solicita cât mai multe prestaŃii şi a-şi prelungi sejurul la o anumită destinaŃie turistică (unde să dorească să revină şi în viitor). Dacă analizăm piaŃa turistică vom constata existenŃa a două tipuri de diversificare:

• Diversificarea pe orizontală constă în multiplicarea de linii de produse în cadrul mixului (de exemplu, oferirea de sejururi balneare/de tratament, de odihnă sau de agrement);

• Diversificarea pe verticală în turism poate avea loc: - în aval (de pildă, un lanŃ hotelier îşi crează o reŃea de agenŃii de turism în vederea

distribuŃiei produsului său hotelier); - în amonte (de exemplu, un touroperator puternic poate investi în realizarea unei

structuri de primire turistică care să-i asigure prestarea serviciilor de cazare şi alimentaŃie);

- prin integrare (un lanŃ hotelier se poate extinde prin integrarea unor alte unităŃi de cazare);

- diversificarea laterală (o agenŃie de turism touroperatoare poate crea o editură pentru realizarea de ghiduri şi pliante turistice).

Specifice industriei ospitalităŃii sunt strategiile produsului turistic extrasezonier. Astfel trebuie să contrabalanseze scăderea atractivităŃii destinaŃiilor turistice în extrasezon printr-o diversificare a serviciilor şi produselor turistice oferite pe piaŃă. În acest sens, remarcăm posibilitatea conceperii unor aranjamente turistice (de tipul sejur + sejur sau sejur + circuit) în care sunt combinate elemente de atractivitate cu grade diferite de sezonalitate54 (litoral, munte, deltă, staŃiuni balneare). Gradul de accesibilitate al unui produs turistic în extrasezon poate fi mărit prin includerea în cadrul aranjamentului propus a unui set minim de servicii (de ex. în cadrul unui sejur, turistul poate opta pentru cazare cu demipensiune sau numai pentru cazare) şi prin stabilirea unei perioade minime a sejurului (turiştii având posibilitatea prelungirii acestuia în funcŃie de nivelul veniturilor lor şi de gradul de satisfacŃie resimŃit în cadrul destinaŃiei turistice).

2.5.3. Politica de preŃ

Politica de preŃ reprezintă conduita pe care o adoptă întreprinderea referitor la nivelul preŃului practicat, modalităŃile de plată, atitudine ce se raportează permanent la cerinŃele mediului de piaŃă, la tendinŃele manifestate de ceilalŃi concurenŃi.

PreŃul ca şi componentă a mixului de marketing are o importanŃă sporită în servicii în general şi în serviciile turistice în special: el este un indicator al calităŃii serviciilor. Nivelul preŃurilor serviciilor are pe lângă o valoare matematică şi o valoare psihologică, de percepŃie. Adesea preŃul se stabileşte cu mult înainte de prestarea efectivă a serviciului pe baza unor elemente de costuri cunoscute istoric însă care sunt susceptibile de a se modifica foarte mult în timp.

Ca element al mixului de marketing, preŃul intră în contact direct cu celelalte elemente ale mixului. RelaŃiile cu produsul şi distribuŃia se referă la costurile componentelor produsului, inclusiv a costurilor istorice de creare a sistemului de prestare a serviciilor şi costurile proceselor de creare şi livrare. În plus, preŃul va trebui să ia în considerare caracteristicile serviciilor, componentele corporale şi necorporale, poziŃia serviciului pe curba ciclului de viaŃă, comunicaŃiile despre produs şi activitatea de distribuŃie a serviciilor.

54 OLTEANU Valerică, CETINĂ Iuliana, „Marketingul serviciilor” Ed. Expert, Bucureşti, 1994, p.135

CEDES CD - manual MAT

În figura următoare sunt prezentaŃi factorii care influenŃează decizia de preŃ:

Figura 6: Factorii care afectează deciziile de preŃ

ConcurenŃa – este cel mai important factor de influenŃă a preŃului. În foarte multe situaŃii, preŃul se defineşte ca element de diferenŃiere faŃă de concurenŃă. Cele mai frecvente situaŃii când preŃurile se stabilesc faŃă de concurenŃă sunt atunci când se fundamentează preŃuri promoŃionale sau unele concurenŃiale. Costurile – costurile sunt elementul fundamentale al stabilirii preŃului. Desigur că în stabilirea oricărui preŃ se tine cont de costuri. Se foloseşte aşa numitul cost unitar care este determinat ca raport între costurile totale şi numărul de unităŃi create şi livrate. Unitatea de serviciu creat şi livrat este în sine un lucru dificil de determinat. Pentru unele servicii unitatea este determinată logic: numărul de înnoptări – client, numărul de kilometri parcurşi, numărul de locuri de cazare din hoteluri. Pentru altele unitatea de serviciu o reprezintă timpul: servicii de ghid etc. InfluenŃa costurilor asupra preŃului este folosită atunci când preŃurile se orientează după costuri. Astfel se adaugă la costul unitar o marjă de profit prin varietatea căreia se stabileşte de fapt nivelul preŃurilor. PercepŃia preŃului de către consumatori

Este diferită de rolul pe care i-l atribuie prestatorul din cel puŃin trei motive: cunoştinŃele clientului despre preŃ, rolul costurilor non-monetare şi preŃul ca indicator al calităŃii serviciilor. CunoştinŃele clienŃilor despre preŃ se regăsesc în preŃul de referinŃă, definit ca un preŃ cunoscut de către consumator în urma unor cumpărături făcute anterior, a celui mai frecvent preŃ întâlnit, ori ca medie a tuturor preŃurilor plătite pentru servicii similare. În servicii nivelul preŃurilor de referinŃă nu este precis determinat, el variază în funcŃie de modul de informare a clientului, de gradul său de cultură, de caracteristicile specifice ale serviciilor. Este necesară delimitarea conceptuală a costurilor şi a preŃurilor produselor turistice. Costurile, până la un punct, sunt variabile controlabile pentru orice întreprindere, în timp ce preŃurile introduc deja un element de hazard, deoarece ele se formează pe piaŃă, într-un mediu concurenŃial şi oarecum independent de costurile particulare asociate firmelor competitoare. Costurile reprezintă cheltuieli efectuate pentru producerea şi vânzarea unui anumit produs turistic. PreŃul este rezultatul procesului de evaluare a produselor turistice, existente pe o piaŃă dată, în scopul satisfacerii intereselor participanŃilor la procesul de schimb. Această definiŃie introduce în „ecuaŃia” preŃului ideea de raport, raportul preŃ/calitate, care reprezintă modalitatea actuală de abordare a oricăror consideraŃii de marketing privind preŃurile. PreŃurile au următoarele funcŃii:

o De stimulare a ofertanŃilor; o De asigurare a consumului final; o De măsurare a activităŃii economice; o De eliminare a risipei în alocarea şi întrebuinŃarea resurselor; o De protejare a resurselor limitate; o De a elimina dezechilibrele între producŃie şi consum; o De armonizare a intereselor divergente inerente ale participanŃilor la procesul schimbului.

Decizia de preŃ

Obiective de preŃ

Obiective organizaŃionale şi de

marketing

Aşteptările membrilor canalului

de distribuŃie

PercepŃia cumpărătorului

Costuri

Alte variabile ale marketingului mix

Reguli şi reglementări legale

ConcurenŃa

CEDES CD - manual MAT

Tehnici de stabilire a preŃurilor În stabilirea preŃului pentru un serviciu sau produs se Ńine cont de două elemente, iar preŃul final va fi între cele două elemente:

- determinarea preŃului minim ce acoperă costurile (limita inferioară); - determinarea preŃului maxim, prin cunoaşterea preŃurilor competitorilor şi a valorii

percepute de consumator. Tehnicile de stabilire a preŃurilor recunoscute de literatura de specialitate pentru produsele turistice sunt:

• tehnica orientată după costuri este cea mai raŃională tehnică deoarece costul trebuie să acopere integral cheltuielile ocazionate de realizarea produsului turistic şi să permită obŃinerea unui profit. Dezavantajul este diferenŃierea tehnologiilor de obŃinere a produsului turistic şi obŃinerea pentru acelaşi produs a unor preŃuri diferite;

• tehnica orientată după cerere; • tehnica bazată pe competiŃie.

Deoarece preŃul trebuie să acopere integral cheltuielile ocazionate de realizarea produsului turistic şi să permită obŃinerea unui profit, se alege ca cea mai raŃională tehnică de stabilire a preŃurilor aceea care are ca element de bază costurile. Dezavantajul tehnicii constă în faptul că tehnologiile de obŃinere a produsului turistic sunt diferenŃiate şi pentru acelaşi produs pot fi obŃinute preŃuri diferite în relaŃie cu concurenŃa şi cererea sunt inacceptabile consumatorului. Tipuri de tarife şi preŃuri utilizate în turism

a. Tarifele transporturilor turistice Transportul, ca serviciu turistic are un dublu rol: este o condiŃie pentru accesul la "consumul

turistic" şi, în acelaşi timp, este o componentă a acestuia. Transportul reprezintă prima manifestare a consumului turistic şi singura componentă de care

nu se poate dispersa turistul în acŃiunea sa de deplasare spre zona turistică aleasă. Pentru deplasarea în zonele turistice tot mai mult sunt folosite transporturile rutiere caracterizate printr-o intensitate variabilă a traficului, influenŃată de specificul cererilor sezoniere ale turiştilor şi de diversificarea itinerariilor solicitate şi parcurse.

Transporturile se pot realiza cu mijloacele proprii ale unităŃilor de turism şi cu mijloacele de transport închiriate de la societăŃi comerciale. Datorită însă caracterului sezonier al activităŃii de turism, ofertele de închiriere ale mijloacelor de transport nu sunt întotdeauna favorabile unităŃilor de turism, societăŃile comerciale de transport pretinzând asigurarea unui anumit coeficient de ocupare (minim 20 de zile) din luna calendaristică. Principalele tipuri de tarife practicate sunt: tariful pe km, tariful de staŃionare şi tariful de dislocare. • tariful pe km se aplică în cazul transporturilor turistice în care se realizează o viteză medie de minimum 25 km/h sau 200 km/zi. Tariful pe km este diferenŃiat în funcŃie de categoria, tipul autovehiculului şi capacitatea de transport. Tariful pe km se înmulŃeşte cu distanŃa în km şi rezultă suma ce se taxează pentru distanŃă. La aceasta se aplică comisionul unităŃii de turism care se va adăuga la suma taxată pentru distanŃa totală şi va rezulta o bază de calcul pentru TVA. Tariful total se obŃine prin însumarea acestor valori. • tariful de staŃionare se aplică numai în situaŃiile în care nu se realizează o viteză comercială de 25 km/h sau 200 km/zi. StaŃionarea se negociază de la 8 la 16 ore pe zi, pe parcurs intern, iar în străinătate se taxează 14h/zi. Tariful de staŃionare este stabilit (pe oră) diferenŃiat după categoria, tipul autovehiculului şi capacitate. • tariful de dislocare se aplică pentru km parcurşi până la sediul beneficiarului sau punctului de prezentare indicat de acesta, când se află situat în altă localitate decât localitatea de reşedinŃă a mijlocului de transport. Şi tariful de dislocare (stabilit pe km) este diferenŃiat pe categorii de autovehicule după tipul şi capacitatea lor. Nivelul acestui tarif este ceva mai redus decât tariful pe km (cel de bază) având în vedere că aplicarea lui se face în general pentru mersul în gol. Tariful total va rezulta prin însumarea tarifului pentru km parcurşi cu tariful de dislocare. La această sumă se va calcula comisionul şi apoi la suma totală se va aplica cota de TVA. Tarifele pentru transporturi sunt stabilite separat pentru excursii în Ńară cu turişti români şi separat pentru excursii în străinătate (acestea având un nivel mai ridicat decât primele).

CEDES CD - manual MAT

Cu ocazia deplasărilor, unităŃile de turism stabilesc nu numai tarifele de transport, ci iau în calcul şi tarifele de cazare şi preŃul unor mese ce se pot servi în mod organizat, după caz, pentru a satisface cât mai deplin cerinŃele turiştilor.

b. Tarifele de cazare Serviciile de cazare au devenit o activitate de sine stătătoare, creatoare de locuri de muncă şi

sursă de venituri, dar şi o componentă de bază a "produsului" turistic, fiind un element indispensabil pentru asigurarea unor condiŃii corespunzătoare de sejur turiştilor.

În dezvoltarea turismului, diferitele tipuri de unităŃi de cazare au un rol important. Diversitatea destul de mare a cererii impune exigenŃa unor variate tipuri de unităŃi. Astfel, hotelurile sunt destinate mai ales turismului profesional şi celui de recreere şi vizitare, motelurile sunt destinate turismului auto, iar vilele sunt folosite îndeosebi pentru turismul de recreere şi de îngrijire a sănătăŃii.

ReŃeaua de cazare este alcătuită din forme principale de cazare: hoteluri, moteluri, vile, cabane şi hanuri şi forme complementare: campinguri, căsuŃe, bungalouri şi locuinŃe particulare etc. În funcŃie de condiŃiile din dotare, de calitatea serviciilor, reputaŃia, ambianŃa, unităŃile de cazare se încadrează pe categorii de conform, şi anume: hoteluri şi vile cu 5, 4, 3, 2, 1 stele; cabane, campinguri, hanuri, case de odihnă şi moteluri, în general cu 3, 2, 1 stele55.

Începând cu ianuarie 1997, prin Ordinul nr.16/17.01.97 al ministrului turismului privind aprobarea politicii tarifare în structurile de primire turistică56 situaŃia s-a schimbat esenŃial.

Potrivit actului normativ menŃionat, tarifele de cazare practicate de agenŃii economici deŃinători de structuri turistice clasificate – hoteluri, moteluri, vile, cabane, bungalouri, sate de vacanŃă, campinguri, pensiuni turistice, forme agroturistice şi alte unităŃi cu funcŃiuni de cazare turistică – se determină de aceştia în mod liber, pe baza cererii şi ofertei şi a calităŃii serviciilor asigurate.

Principalele tipuri de tarife utilizate pentru cazare sunt:57 • tariful standard include numai cazarea, fără masă, reduceri sau alte tipuri de discount-uri. Este tariful afişat;

• tariful comercial (de companie), oferit companiilor cu care se încheie frecvent contracte de care beneficiază hotelul;

• tarife promoŃionle; • tarife stimulative, sunt acordate pentru promovara unei afaceri viitoare (beneficiarii sunt

conducătorii de grupuri, conferinŃe sau intâlniri de afaceri, touroperatorii, etc); • tarifele de familie, sunt tarifele speciale conform cărora, copiii sub 14 ani pot ocupa aceeaşi

cameră cu părinŃii fără a achita supliment; • tarife de prestaŃii complexe, includ preŃul camerei şi pe cel al unei combinaŃii de evenimente

sau activităŃi; • tarife gratuite, oferite organizatorilor sau clienŃilor importanŃi.

c. PreŃurile în alimentaŃia publică AlimentaŃia publică reprezintă una din formele de desfacere a mărfurilor cu amănuntul în care

se realizează vânzarea către populaŃie a produselor de consum personal. Ea este o activitate de sine stătătoare dar parŃial şi o componentă a "produsului" turistic.

Spre deosebire de celelalte forme de comerŃ, alimentaŃia publică se caracterizează prin faptul că îmbină activitatea de vânzare a mărfurilor cu activitatea de producŃie a preparatelor culinare, a produselor de patiserie – cofetărie etc. şi asigură consumul pe loc a produselor respective. Ea poate avea un rol deosebit pentru îmbunătăŃirea aprovizionării populaŃiei, a condiŃiilor de trai ale acestora, creând şi premisele eliberării femeilor de grija menajului mărunt.

55 COSMESCU Ioan., Economia turismului: serviciile turistice, Editura UniversităŃii „Lucian Blaga” din Sibiu, 1998, p.79-92 56 Ordin al ministrului turismului privind aprobarea politicii tarifare în structurile de primire turistice, în M.O. al României, nr.11 din 29.01.97,p.7. Ordinul menŃionat este emis în baza H.G.nr.455/1994 privind organizarea şi funcŃionarea M.T., prevederilor H.G. nr,114/1995 privind clasificarea pe stele şi categorii a structurilor de primire turistice, prevederilor Legii concurenŃei nr.21/1996 şi ale H.G.nr.206/1993 privind unele măsuri pentru continuarea liberalizării preŃurilor şi tarifelor 57 Lupu, N (2005), Hotelul – economie şi management, Ed. All Beck, Bucureşti

CEDES CD - manual MAT

Pentru ca populaŃia să se folosească fără reŃinere de această formă de comerŃ este necesar ca preŃurile practicate în sectorul respectiv să fie corelate cu preŃurile practicate în celelalte forme de turism şi să fie concordante cu veniturile pe care le realizează diferitele categorii de cetăŃeni. AlimentaŃia publică din turism constituie o activitate de bază, fiind concepută, organizată şi asigurată în mod corelat şi integrat, de regulă, cu celelalte servicii ale turismului, în special cazarea şi programele turistice.

Ea are menirea de a asigura satisfacerea cât mai complexă a cerinŃelor de alimentaŃie, specifice diferitelor categorii şi naŃionalităŃi de turişti din Ńară şi din străinătate, atât în timpul sejurului, cât şi pe parcursul călătoriei.

AlimentaŃia publică trebuie să Ńină seama deci de motivaŃiile deplasării, de particularităŃile cererii turiştilor, diferenŃiate în funcŃie de naŃionalitate, vârstă, starea sănătăŃii, scopul sejurului etc. AlimentaŃia publică în turism şi în general trebuie să asigure îmbinarea într-un ansamblu armonios a acŃiunii necesare pregătirii preparatelor culinare şi băuturilor cu cele privind servirea şi consumul acestora permiŃând astfel o ambianŃă plăcută de destindere şi bună dispoziŃie.

Pentru a analiza regimul preŃurilor – ca totalitate a reglementărilor cu privire la modul de formare, stabilire, aplicare a preŃurilor – trebuie avute în vedere atât preŃurile folosite în aprovizionarea unităŃilor de alimentaŃie publică, cât şi adaosurile de alimentaŃie publică şi preŃurile de desfacere ale produselor.

În ceea ce priveşte preŃurile de aprovizionare ale unităŃilor de alimentaŃie publică acestea pot fi: preŃuri de achiziŃie şi preŃuri cu ridicata. PreŃurile de achiziŃie se folosesc, în general, în cazul achiziŃionării (cumpărării) unor produse agricole de pe piaŃa Ńărănească.

Cea mai mare parte din produsele cu care se aprovizionează unităŃile de alimentaŃie publică (băuturi alcoolice şi nealcoolice, carne şi preparate din carne, produse lactate, zahăr, cafea, Ńigări etc.), având în vedere şi sursa de aprovizionare, se decontează furnizorilor la preŃuri cu ridicata negociabile cu aceştia. PreŃul de facturare va cuprinde însă preŃul cu ridicata negociat plus TVA calculat la acest preŃ.

PreŃurile de desfacere practicate de unităŃile de alimentaŃie publică se formează prin aplicarea la preŃul cu ridicata negociat (fără TVA) sau la preŃul de achiziŃie a unor cote de adaos, diferenŃiate pe produs şi categorii de unităŃi, rezultând un preŃ unitar, fără TVA. La acest preŃ se calculează şi se adaugă TVA 19%, obŃinându-se preŃul final de desfacere. Pentru preparatele culinare simple, preparatele de bufet semi-preparate tip gospodina, preparatele de carmangerie şi produsele de cofetărie-patiserie preŃurile de alimentaŃie publică se calculează de fiecare din aceste unităŃi pornind de la preŃurile materiilor prime ce intră în componenŃa preparatelor respective. PreŃurile de desfacere trebuie să fie astfel dimensionate încât să asigure unităŃilor de alimentaŃie publică recuperarea preŃului cu ridicata negociat şi plătit furnizorului de materii prime şi, respectiv, acoperirea costurilor de obŃinere a preparatelor şi realizarea unui profit dimensionat în condiŃii de concurenŃă; adaosul comercial plătit furnizorului cu ridicata, în cazul aprovizionării de la un agent economic intermediar; adaosul comercial cuvenit pentru vânzările unităŃilor de alimentaŃie publică; taxa pe valoarea adăugată, calculată cu un procent de 19% la suma elementelor de mai sus.

Cotele de adaos comercial se stabilesc la limita maximă de către organele de conducere ale unităŃilor de alimentaŃie publică şi se declară cu 30 de zile înainte de aplicare la serviciile teritoriale de preŃuri şi protecŃia concurenŃei ale Ministerului FinanŃelor. În cadrul acestor limite, care trebuie afişate în unitate la loc vizibil, se pot practica cote mai mici.

Cotele de adaos (maximale) sunt diferenŃiate pe categorii de unităŃi şi pe grupe de produse, după natura lor. La stabilirea nivelului acestor cote agenŃii economici urmăresc prin adaosul comercial să-şi acopere cheltuielile efectuate şi să-şi asigure un profit, a cărei mărime este în funcŃie de condiŃiile de concurenŃă, dar şi de nivelul cheltuielilor proprii.

PreŃurile de alimentaŃie publică pot diferi mult de la o zonă la alta, având în vedere condiŃiile specifice de aprovizionare cu unele materii prime din produse, mai ales agricole şi de preparare Ńinând seama de particularităŃile în gastronomia din diferite părŃi ale Ńării. Alături de buna organizare a muncii, de servire ireproşabilă, într-un mediu ambiant plăcut, cu un sortiment diversificat şi de bună calitate, preŃurile au şi ele un rol important în dinamica desfacerii de mărfuri prin alimentaŃia publică. Şi de nivelul lor depinde creşterea sau descreşterea masei consumatorilor (turiştilor) şi, în consecinŃă, profitul unităŃilor de alimentaŃie publică.

CEDES CD - manual MAT

Strategii de preŃuri şi tarife în turism 1. Strategia preŃului ridicat - a „smântânirii” (a luării caimacului) - sau strategia de preŃ pentru valorificarea avantajului de piaŃă – poate fi practicat în situaŃia exclusivităŃii ofertei sau în cazul limitării ofertei concurenŃei. 2. Strategia preŃului scăzut sau a penetrării pieŃei turistice – este utilizată de întreprinderi care urmăresc maximizarea vânzărilor cantitative, câştigarea unei poziŃii puternice pe piaŃă sau a unor avantaje pe noi pieŃe, descurajarea concurenŃilor, atragerea clienŃilor acestora, incitarea consumatorilor potenŃiali în a testa produsul turistic. 3. Strategia preŃurilor forfetare – constă în comercializarea agenŃiilor de turism a unor produse turistice complexe (voiaje forfetare), care includ un pachet minimal de servicii de bază la care se adaugă, în funcŃie de opŃiuni: pensiune completă, excursii, programe culturale, vizite la obiective locale, la un anumit nivel de confort.

3.5.4. Politica de distribuŃie

DistribuŃia se referă la transferul prestaŃiilor către turişti. Dacă în cazul bunurilor materiale are loc transportul acestora de la producător la cumpărător, în cazul produselor turistice, se transportă cumpărătorul la locul unde se face prestaŃia. Canale şi sisteme de distribuŃie

În cadrul turismului distribuŃia constituie o pârghie importantă a actului de vânzare a produsului turistic, de stimulare şi atragere a consumatorilor potenŃiali. În timp ce bunurile de consum sunt transportate la consumator, în turism consumatorul trebuie să se deplaseze la produs. Aceasta are implicaŃii în tipul de distribuŃie, în care informaŃia are un rol vital, deoarece consumatorii nu pot verifica produsul din punct de vedere fizic înainte de consum, fiind forŃaŃi să îl descopere prin informaŃii referitoare la el. OfertanŃii dau informaŃii, în momentul rezervării sau cumpărării produsului turistic, despre preŃuri, cantităŃi (număr de locuri), orarul avioanelor, calitatea (categoria hotelului), condiŃii de cumpărare şi proceduri de rezervare. InformaŃiile se transmit agenŃiilor de turism sau turoperatorilor care le transmit consumatorilor. Acest traseu pe care-l parcurge produsul turistic, poartă denumirea de canal de distribuŃie.

Figura 7: Canale de distribuŃie în turism

Dezvoltarea sistemului de distribuŃie începe cu alegerea membrilor canalului, respectiv a intermediarilor.

Membrii unui canal de distribuŃie îndeplinesc funcŃiile de: • informare, ce constă în culegerea de informaŃii de marketing în legătură cu clienŃii actuali şi

potenŃiali, concurenŃă etc.; • promovare, ce se referă la crearea şi transmiterea de comunicări convingătoare despre ofertă în

scopul atragerii de consumatori;

Linii aeriene

Închiriere maşini

Alte mijloace de transport

Hoteluri

Alte locuri de cazare

AlŃi furnizori de turism

AgenŃi de turism

OrganizaŃii de turism regionale

Touroperatori

CLIE

NłI

CEDES CD - manual MAT

• contactare, ce are ca obiect căutarea şi comunicarea cu potenŃialii consumatori; • modelare, ce se rezumă la formarea şi echiparea ofertei în funcŃie de necesităŃile şi dorinŃele

consumatorului, incluzând activităŃile de prestare, gradare, asamblare şi împachetare; • negociere, ce reprezintă încercarea de a ajunge la un acord final asupra preŃului şi a altor

condiŃii, încât să poată fi realizat transferul dreptului de proprietate sau de posesie sau să fie prestat serviciul;

• distribuŃie propriu-zisă pentru bunurile de consum; se referă la transportul şi depozitarea lor; • finanŃare, ce constă în strângerea şi alocarea fondurilor necesare pentru acoperirea reŃelei de

canale; • asumare a riscului, ce se referă la posibilitatea de a nu distribui întreaga cantitate de produse.

Produsul turistic poate fi comercializat printr-o multitudine de canale de distribuŃie, însă cele mai utilizate sisteme de distribuŃie sunt: ♦ DistribuŃia directă; ♦ DistribuŃia prin intermediul unui turoperator (detailist). Figura 8: Sisteme de distribuŃie58 Sistemele de distribuŃie Decizia de cumpărare a potenŃialului consumator depinde în mare măsură de informaŃie, deoarece produsul turistic intangibil nu poate fi verificat înainte de cumpărare. Intermediarii, adică agenŃia de turism au apărut şi din dorinŃa consumatorilor de a compara şi de a alege din mai multe produse turistice. Prin vânzarea directă se elimină comisionul perceput de către agenŃiile de turism, iar avantajele costurilor sunt puse în discuŃie din momentul în care profitul câştigat din eliminarea agenŃiei este folosit pentru creşterea costurilor de organizare, reclamă şi menŃinerea distribuŃiei în cadrul firmei de turism. Rolul agenŃiei de turism este de a acŃiona atât pentru atragerea consumatorilor, cât şi pentru asigurarea vânzării produselor turistice ale turoperatorilor sau producătorilor. Printre activităŃile principale desfăşurate de o agenŃie de turism se numără:

• prezentarea produselor turistice cu ajutorul broşurilor şi a altor materiale promoŃionale şi furnizarea de sfaturi consumatorilor;

• selectarea pentru prezentare (vânzare) a produselor turistice; • desfăşurarea activităŃii de promovare în numele întreprinderilor turoperatorilor sau

producătorilor pe care le prezintă; • negocierea condiŃiilor de vânzare cu consumatorul; • utilizarea sistemelor de rezervare, încasarea contravalorii produselor vândute de la consumator;

58 BRĂTUCU Gabriel, DIMA Doru, Marketing în turism, Ed.Psihomedia, 2002

ClienŃii

Produse turistice

ClienŃi Organizatori de voiaje

AgenŃii de turism

Angrosiştii (touroperatorii)

Detailiştii Turiştii

CEDES CD - manual MAT

• întocmirea de diferite statistici pentru formarea unei baze de date necesare atât lor cât şi turoperatorilor;

• oferirea de produse auxiliare, preluarea sesizărilor şi reclamaŃiilor făcute de consumatori şi transmiterea lor către turoperatori şi producători.

Turoperatorii, denumiŃi producători de voiaje, voiajişti sau angrosişti, sunt organizatori de voiaje şi sejururi care îşi asumă rolul de a asambla diferitele părŃi ale produselor turistice (servicii de transport, de cazare, de servit masa, de agrement, de închirieri etc.) şi de a le oferi, în forme mai mult sau mai puŃin complete, clientelei, direct sau prin intermediul agenŃiilor de voiaj detailiste În ultimul timp, un rol din ce în ce mai mare în marketingul turistic, îl au sistemele de distribuŃie globale, folosite în industria hotelieră şi în transporturi pentru rezervarea de locuri şi Internetul. Desfăşurarea în spaŃiu a intermediarilor (membrii canalelor de distribuŃie), care trebuie să acopere suprafeŃe cât mai mari localizate în zonele generatoare de turişti, este un aspect important al distribuŃiei de produse turistice. În cadrul strategiilor de marketing amintim: alegerea canalelor de distribuŃie, selectarea intermediarilor, stabilirea tipurilor de distribuŃie adecvate fiecărei categorii de produse şi servicii ce constituie decizii cu efecte pe termen lung.

Strategii de distribuŃie Două aspecte sunt de reŃinut atunci când se stabileşte strategia de distribuŃie, şi anume: uşurinŃa cu care turistul poate ajunge la produs şi cel al reŃelei de distribuŃie şi de vânzare a produselor turistice.

Cele mai utilizate variante strategice de distribuŃie pe pieŃele turistice internaŃionale sunt: • DistribuŃia selectivă implică alegerea şi utilizarea unui număr limitat de intermediari a căror

activitate de distribuŃie este apreciată a fi mai eficientă decât a concurenŃilor, având capacitatea de a asigura un volum mai mare de vânzare a produselor turistice

• DistribuŃia exclusivă se concretizează în restrângerea la un număr foarte mic de intermediari (chiar unul singur) care îşi exercită pe o anumită piaŃă sau arie geografică exclusivitatea distribuirii produselor sau serviciilor turistice, ca privilegiu acordat şi asumat prin clauze contractuale ce reglementează relaŃia producător - distribuitor

• DistribuŃia extensivă implică utilizarea unui număr mare de canale şi intermediari prin care serviciile turistice ajung la consumatorii finali.

2.5.5. Politica de promovare În mediul actual, întreprinderea trebuie să se afle într-o permanentă şi complexă comunicare cu

mediul extern, cu piaŃa, care presupune o informare atentă a consumatorilor potenŃiali şi a intermediarilor, acŃiuni specifice de influenŃare a comportamentului de cumpărare şi de consum, de sprijinire a procesului de vânzare. Toate aceste activităŃi, alcătuiesc politica de promovare – componentă importantă a politicii de marketing. Întreprinderea urmăreşte o difuzare cât mai amplă a unor informaŃii despre activitatea, produsele sale, dar şi recepŃionarea modului cum acestea sunt primite şi apreciate de destinatari. Întreprinderea reprezintă o sursă de mesaje ale căror obiectiv principal vizează întărirea imaginii şi a prestigiului produselor sale pe piaŃa pe care acŃionează. De aceea, întreprinderea trebuie să fie foarte atentă cu mesajele pe care le transmite. Sursele de comunicaŃii folosite trebuie să fie:

• Puternică – pentru a determina o relaŃie de autoritate faŃă de publicul vizat; • Atrăgătoare – să poată fi identificată din mulŃimea surselor de comunicaŃie; • Credibilă – pentru a fi acceptate, mesajele puse în circulaŃie să corespundă sistemului de valori

ale destinatarului.

Sistemul de comunicare prin care firma pune în circulaŃie o informaŃie, o idee sau o atitudine este compus din sursa de informaŃie (întreprinderea), mesajul (informaŃia, ideea ce urmează a fi difuzată),

CEDES CD - manual MAT

destinatarul (consumatorul, turistul, distribuitorul etc.) şi suportul mesajului (mijlocul prin care urmează să fie difuzată informaŃia) Decizia de cumpărare a unui produs turistic este luată pe baza unei experienŃe anterioare şi pe a unei comunicări anterioare. Sursele de informaŃii ce ajung la potenŃialul consumator pot fi: comerciale, necomerciale, personale şi impersonale.

Tabel 7: Matricea informării consumatorului: principalele surse de informaŃii

Structura activităŃii de promovare Activitatea de promovare se poate structura astfel: � Publicitatea – este o variabilă calitativă, de natură psihologică, cu acŃiune pe termen lung şi care în general, este greu de măsurat cantitativ în privinŃa efectelor economice pe care le generează;

� Promovarea vânzărilor – este o variabilă de ordin cantitativ şi cu acŃiune pe termen scurt; � RelaŃiile publice – grupează o serie de tehnici cu acŃiune şi efecte pe plan psihologic şi pe termen lung, greu de măsurat în termeni economici;

� Utilizarea mărcilor – urmăreşte fidelizarea clienŃilor şi obŃinerea distinctivităŃii în raport cu concurenŃa;

� Manifestări promoŃionale – este o variabilă atât cantitativă cât şi calitativă, cu efecte economice imediate cât şi pe termen lung;

� ForŃele de vânzare – grupează o serie de tehnici, în general eterogene – prospectare, demonstraŃie, argumentare, negociere, încheierea de contracte – vizând obiective cantitative, exprimate în cifre de afaceri, uşor de cuantificat.

Publicitatea turistică Este o variantă importantă a politicii promoŃionale a firmei turistice, reprezentând unul din

mijloacele cele mai utilizate în activităŃile de piaŃă. Publicitatea este totalitatea activităŃilor şi acŃiunilor care au drept scop prezentarea indirectă

(reprezentată), orală sau scrisă, a unui mesaj în legătură cu un produs, serviciu, marcă sau firmă, de către orice susŃinător. Caracteristic publicităŃii este faptul că ea reprezintă un mijloc de comunicare în masă. În forma lor modernă, mecanismele publicităŃii corespund criteriilor de comunicare în masă întrucât: - mesajele publicitare nu sunt transmise unui singur individ, ci unui întreg grup mai mult sau mai puŃin numeros de persoane; - raporturile între emiŃătorii mesajului, întreprindere şi destinatarii acestuia nu sunt directe, ci se stabilesc prin intermediul unui canal de comunicare în masă (presă, radio, televiziune).

Scopul principal al publicităŃii este: realizarea unei comunicări eficiente cu fiecare din actorii din cadrul economico-social al pieŃei în vederea modificărilor de atitudine din partea consumatorului, pentru ca el să reacŃioneze pozitiv la mesajul transmis şi să cumpere produsul turistic. Acestui scop îi sunt subordonate o serie de obiective specifice:

- susŃinerea procesului de vânzare prin crearea unei imagini favorabile faŃă de firma turistică şi serviciile sale în rândul consumatorilor potenŃiali;

- facilitarea pătrunderii pe o piaŃă nouă sau atragerea de noi segmente de consumatori; - lansarea pe piaŃă a unui nou produs turistic sau serviciu; - introducerea unui nou preŃ; -sporirea vânzărilor unui produs turistic prin prelungirea sezonului de consum al său.

Surse de informaŃii Personale Impersonale (mass-media)

Comerciale

- agenŃii de turism; - turoperatori; - personalul centrelor de informare turistică.

- publicitate; - broşuri; - video; - teletext.

Necomerciale

- prieteni; - rude; - profesori; - grupuri de consumatori.

- programe turistice; - ziare (reviste de turism); - ghiduri turistice; - filme.

CEDES CD - manual MAT

Publicitatea acŃionează şi asupra calităŃii produsului turistic prin faptul că angajează prestatorul de servicii să realizeze o concordanŃă între conŃinutul atrăgător al mesajelor transmise şi nivelul calitativ al acestora.

Din punctul de vedere al formelor de realizare a publicităŃii distingem: - publicitate grafică; - publicitate prin firme luminoase; - filmele publicitare; - publicitatea radiodifuzată şi televizată; - târgurile şi expoziŃiile; - vizitele documentare etc.

În categoria publicităŃii grafice un loc important îl ocupă prospectele, pliantele, broşurile şi cataloagele de preŃuri şi tarife, ghidurile turistice, afişele şi panourile publicitare, anunŃurile în presa cotidiană sau săptămânală şi scrisorile publicitare. Prospectele sunt materiale publicitare relativ simple, cu un număr redus de pagini, ce conŃin informaŃii utile cu privire la un produs turistic, serviciu, etc. Pliantul constituie în momentul de faŃă, forma cea mai utilizată datorită accesibilităŃii şi transmiterii lui (poate fi procurat gratuit la orice birou de informaŃii sau recepŃie de hotel), veridicităŃii sale (prezintă fotografii şi descrieri ale diverselor locuri turistice). Broşurile sunt tipărituri turistice mai voluminoase conŃinând informaŃii mai detaliate cu privire la unele zone, trasee turistice, staŃiuni etc. Spre deosebire de pliant aici textul are o valoare literară având un rol egal cu cel al fotografiei. Ele trebuie să fie lucrări de o acurateŃe ştiinŃifică şi o Ńinută artistică ireproşabile pentru a-l ajuta pe turist să descopere o anumită Ńară, localitate sau staŃiune turistică.

Cataloagele reprezintă lucrări şi mai voluminoase decât broşurile, conŃinând prezentări amănunŃite despre oferta turistică dintr-o Ńară sau zonă turistică, despre gama de produse şi servicii existente la anumite destinaŃii precum şi preŃurile informative la care se vând.

Ghidurile turistice reprezintă mijloace de popularizare a unor zone, obiective, itinerarii, fiind întotdeauna însoŃite de hărŃi, ilustraŃii şi schiŃe ale unor trasee. Afişele şi panourile publicitare pot lua forme foarte diferite, de la forme gigantice care acoperă uneori ziduri întregi, până la forme minuscule. Ele reprezintă o anumită carte de vizită a unei Ńări, staŃiuni sau localităŃi. El se cere a fi văzut şi nu citit. Efectul publicitar al afişelor este de scurtă durată, publicul obosind repede la vederea aceloraşi imagini de prea multe ori.

Presa este un mijloc destul de important care poate fi folosit pentru publicitate, mai ales pentru străinătate. Dintre mijloacele de presă, cotidienele sunt cele mai solicitate, pentru că ele răspund operativ nevoilor de reclamă, în funcŃie de mersul vânzărilor. Inconvenientele acestei forme de publicitate ar fi că are o existenŃă foarte scurtă limitată la activitatea cotidiană şi în al doilea rând costurile care sunt destul de mari mai ales pentru anunŃurile făcute în străinătate. Scrisorile publicitare conŃin mesaje difuzate prin poştă unui cerc selecŃionat de clientelă turistică, urmărind contactarea acesteia şi recomandarea unor produse. Acestea pot lua forma unor invitaŃii pentru participarea la vizitarea unor standuri turistice organizate, în cadrul târgurilor şi expoziŃiilor.

Filmele publicitare proiectate în sălile cinematografelor, au o valoare promoŃională relativ scăzută din cauza reducerii numărului de spectatori. Un rol sporit pare să revină filmului documentar difuzat în cadrul emisiunilor televizate prin care se transmite mesajul direct în locuinŃa consumatorului la ore de maximă audienŃă. Există totuşi o anumită nesiguranŃă asupra numărului de persoane care urmăresc programele televizate de la o zi sau o oră la alta. Dat fiind costul foarte ridicat pentru o perioadă scurtă de emisie vor trebui făcute calcule minuŃioase cu privire la eficienŃa acestei forme de publicitate.

Emisiunile de radio au o frecvenŃă mare şi audienŃă putând fi folosite posturile locale, centrale sau specializate cum este cazul în Ńara noastră a postului Radio VacanŃa.

Târgurile şi expoziŃiile sunt manifestări periodice cu profil general sau specializat numai pe prezentarea anumitor produse. În cadrul acestor târguri şi expoziŃii, indiferent de profilul lor, pot fi organizate şi diferite standuri cu caracter turistic, unde, cu ajutorul unor afişe, panouri, dispozitive,

CEDES CD - manual MAT

filme, degustări de vinuri, mese rotunde, interviuri, etc. poate fi prezentat potenŃialul turistic al unei Ńări şi sensibilizată o parte a opiniei publice, mai ales din străinătate.59

Prin promovarea vânzărilor se înŃelege folosirea mijloacelor şi tehnicilor de stimulare, impulsionare şi creştere a vânzărilor de bunuri şi servicii ce formează oferta întreprinderilor.

Cele mai frecvente tehnici de promovare folosite sunt: • Reducerea preŃurilor; • Vânzările grupate; • Concursurile promoŃionale; • Cadourile promoŃionale.

RelaŃiile publice au cunoscut o dezvoltare considerabilă în ultimii ani. RelaŃiile publice se pot defini ca fiind: ansamblul eforturilor conştiente, planificate şi urmate care vizează stabilirea, menŃinerea şi dezvoltarea unei înŃelegeri şi unei încrederi mutuale între întreprinderi şi publicul acesteia.60 Mijloacele utilizate în activitatea de relaŃii publice sunt foarte variate: editarea de broşuri, organizarea de manifestări, participarea la diverse acŃiuni sociale şi de interes public, organizarea unor conferinŃe de presă, întâlniri cu reprezentanŃi ai mass media. Alegerea unor tehnici concrete este determinată în principal de categoria de public căreia se adresează:

o Publicul intern; o Publicul extern.

Mărcile sunt foarte importante, întreprinderea putând, prin utilizarea acestora, să-şi individualizeze produsele faŃă de cele ale concurenŃei. Pentru a satisface atât obiectivele întreprinderii cât şi a consumatorilor, o marcă trebuie să fie înzestrată cu o serie de calităŃi care să-i confere forŃă promoŃională:

� Perceptabilitate ridicată; � Omogenitate; � DistincŃie; � Putere de evocare; � Personalitate; � Capacitate de memorare; � Notorietate; � Asociativitate.

Manifestările promoŃionale sunt reprezentate de: • Participări la manifestări cu caracter expoziŃional; • Sponsorizare.

ForŃele de vânzare cuprind un grup de reprezentanŃi ai întreprinderii, investiŃi cu multiple competenŃe. ForŃele de vânzare au un dublu rol: de creştere a cifrei de afaceri, de prospectare şi de întreŃinere a dialogului în cadrul pieŃei. ForŃele de vânzare nu se limitează numai la acte de vânzare ci desfăşoară, concomitent, o gamă largă de activităŃi: identificarea pieŃelor potenŃiale, definirea profilului clienŃilor şi localizarea lor geografică, prospectarea pieŃei, negocierea ofertei şi încheierea de contracte, culegerea de informaŃii provenind de la clienŃii contactaŃi despre concurenŃă, etc.

3.6. PLANIFICAREA ACTIVITĂłII DE MARKETING

Planificarea strategică de marketing este una din cele mai importante componente ale activităŃii de planificare din cadrul întreprinderii. Etapele procesului de planificare strategică a activităŃii de marketing se prezintă astfel:

59 POSTELNICU Gheorghe, Introducere în teoria şi practica turismului, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997 60 LANQUAR Robert, HOLLIER Robert, Le marketing touristique, PUF, Paris, 1993

CEDES CD - manual MAT

1. Definirea contextului strategic care presupune : 1.1 Definirea misiunii întreprinderii; 1.2 Definirea obiectivelor de ansamblu ale întreprinderii. 2. Analiza situaŃiei întreprinderii folosind: 2.1 Auditul de marketing; 2.2 Analiza SWOT; 2.3 Formularea ipotezelor. 3. Formularea strategiei de marketing 3.1 Formularea obiectivelor şi strategiilor de marketing; 3.2 Estimarea rezultatelor; 3.3 Identificarea variantelor alternative de strategii de marketing. 4. Alocarea resurselor şi controlul 4.1 Programul de marketing; 4.2 Stabilirea bugetului. 4.3 Controlul

1. Contextul strategic al întreprinderii 1.1 Misiunea întreprinderii trebuie să Ńină seama de cinci elemente distincte61 : ♦ Istoria întreprinderii şi a realizărilor sale; ♦ PreferinŃele actuale ale proprietarilor şi managerilor întreprinderii; ♦ Conjunctura pieŃei; ♦ Resursele organizaŃiei; ♦ CapacităŃile specifice activităŃii întreprinderii.

1.2 Obiectivele întreprinderii trebuie să aibă următoarele caracteristici :62 ♦ Să fie acceptabile; ♦ Să fie flexibile; ♦ Să fie măsurabile; ♦ Să fie motivante; ♦ Să fie clare; ♦ Să fie realiste; ♦ Să fie compatibile.

Obiectivele de ansamblu pot fi : � Cantitative ; � Calitative.

2. Analiza situaŃiei întreprinderii 1.1 Auditul de marketing presupune :

♦ Analiza macromediului (mediul politic, economic, socio-cultural, tehnologic, instituŃional, demografic, natural);

♦ Analiza pieŃei (capacitata pieŃei, creşterea pieŃei, segmente de consumatori, nevoile consumatorilor, comportamentul de cumpărare al consumatorilor, intermediarii, identificarea tendinŃelor pieŃei privind produsele, preŃurile, distribuŃia şi promovarea);

♦ Analiza concurenŃei (principalii concurenŃi, mărimea acestora, cota de piaŃă, reputaŃia, capacităŃile de producŃie, calitatea serviciilor, poziŃionarea, activitatea de marketing);

♦ Analiza întreprinderii (obiective, cota de piaŃă, rata de creştere a vânzărilor, mix-ul de marketing şi strategiile de piaŃă).

Pe lângă aceste analize se mai realizează şi analize de portofoliu folosind metode specifice, cum ar fi : ♦ Matricea BCG (Boston Consulting Group); ♦ Matricea ADL (Arthur D. Little); ♦ Matricea McKinsey. 61 KOTLER Philip, Principii de Marketing, Ed. Teora, Bucureşti, 1998, p.107 62 BALAURE Virgil, Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, p.256

CEDES CD - manual MAT

În general, un model de audit de marketing pentru o întreprindere de turism cuprinde: a) Auditul extern ce este alcătuit din piaŃa, concurenŃa şi analiza PEST. PiaŃa este analizată prin intermediul elementelor ei, şi anume: mărimea, tendinŃele de creştere,

structura, capacitatea, accesul etc. ConcurenŃa este reprezentată de orice altă întreprindere sau persoană ce oferă aceleaşi produse,

servicii sau substitute ale lor, consumatorilor de pe pieŃele actuale sau potenŃiale. In tabelul de mai jos sunt date elementele ce intră în analiza competiŃiei şi competitorilor turoperatorilor.63

Tabel 7: Auditul competitorilor unui tour-operator Intreprinderi concurente şi potenŃial concurente

Cota de piaŃă

Profitul Rata profitului

Acoperirea geografică

Cifra de afaceri

Produse turistice oferite

Instrumente de marketing utilizate

Puncte slabe şi puncte tari importante

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Analiza PEST cuprinde : • Factorii Politici (reglementări guvernamentale şi internaŃionale, impozite şi taxe, acte

normative, constrângeri generale şi ale autorităŃilor locale, etc.); • Factorii Economici (inflaŃia, recesiune economică, costuri de aprovizionare, transport şi

desfacere, acces la credite, etc.); • Factorii Socio-culturali (vârsta medie a populaŃiei, stil de viaŃă, interesul pentru sănătate,

nivelul de cultură şi educaŃie, etc.); • Factorii Tehnologici (invenŃii şi inovaŃii, sistemele realităŃii virtuale, sistemele managementului

informaŃional şi al producŃiei, etc.). Aceşti factori pot afecta întreprinderea, dar sunt în afara controlului ei. Odată identificaŃi, ei vor fi analizaŃi în relaŃie cu întreprinderea într-o anumită ordine, având drept criteriu gradul în care pot influenŃa activitatea ei.

b) Auditul intern cuprinde vânzările şi cotele de piaŃă, variabilele mixului de marketing, şi activităŃile şi resursele întreprinderii.

1.2 . Analiza SWOT Scopul principal al analizei SWOT este identificarea oportunităŃilor, a ameninŃărilor mediului extern, a punctelor forte precum şi a punctelor slabe ale întreprinderii. Pe baza rezultatelor analizei SWOT se stabilesc obiectivele de marketing ale evoluŃiei viitoare ale firmei şi strategiile de marketing. ANALIZA SWOT are ca scop studierea caracteristicilor esenŃiale ale întreprinderii ce îi dau identitate şi o pot avantaja în activităŃile viitoare. Ea cuprinde :

• puncte tari (o poziŃie importantă pe piaŃă datorită mărcii şi volumului de produse şi servicii turistice, mijloace de transport şi agenŃii de turism proprii, imagine bună în exterior, activitate eficientă de marketing şi personal bine pregătit, etc.);

• puncte slabe (profit scăzut, climat de muncă necorespunzător, costuri ridicate de producŃie, birocraŃie excesivă, etc.);

• oportunităŃile (extinderea pieŃei după o recesiune, potenŃială dezvoltare a produselor pentru a întâlni cererea, intrarea pe alte pieŃe interne şi externe, crearea unei noi mărci pentru câştigarea unei noi poziŃii pe piaŃă, etc.);

• ameninŃările (intrarea altor tour-operatori pe piaŃa respectivă, scăderea interesului consumatorilor pentru pachetele de vacanŃă tradiŃionale, apariŃia de acte normative interne sau externe, etc.

2.3 . Formularea ipotezelor Plecând de la analiza mediului, de la analiza de portofoliu şi de la analiza SWOT, specialistul

de marketing poate anticipa factorii cheie ai succesului viitor al firmei pe piaŃă. Ipotezele stau la baza obiectivelor şi strategiilor de marketing ce vor fi propuse.64

63 Stăncioiu, A (2004), Strategii de marketing in turism, Ed. Economica, Bucureşti

CEDES CD - manual MAT

3. Formularea strategiei de marketing În cadrul acestei etape se stabilesc direcŃiile în care se va îndrepta activitatea de marketing a

întreprinderii în viitor. Obiectivele şi strategiile de marketing ale întreprinderii trebuie să fie în concordanŃă cu obiectivele şi strategiile de ansamblu ale întreprinderii.

3.1 Obiectivele de marketing pot fi clasificate în: � Obiective de piaŃă ; � Obiective de produs. De asemenea, obiectivele de marketing pot fi :

� Obiective cantitative; � Obiective calitative.

3.2 Strategiile de marketing Strategiile de marketing sunt un ansamblu structurat de activităŃi de marketing desfăşurate de firmă pentru a-şi atinge obiectivele de marketing propuse.

3.3 Estimarea rezultatelor Scopul acestei etape este să se determine implicaŃiile financiare rezultate în urma adoptării

strategiilor de marketing.

3.4 Identificarea variantelor alternative de strategii de marketing Variantele alternative de strategii de marketing sunt utile atât în cazul în care în etapa anterioară

de estimare a rezultatelor s-a constatat că strategiile iniŃiale sunt ineficace, cât şi în cazul în care analiza a indicat că strategiile iniŃiale sunt în măsură să ducă la stabilirea obiectivelor propuse - în acest caz cu ajutorul variantelor alternative de strategii se verifică dacă rezultatele nu pot fi îmbunătăŃite, se caută varianta cea mai eficientă.

4.Alocarea resurselor şi controlul

4.1 . Programul de marketing În cadrul programului sunt descrise metodele practice de punere în aplicare a strategiilor alese, sunt prezentate tacticile utilizate de firmă. Programul de marketing trebuie să cuprindă procedurile precise de execuŃie a activităŃilor, succesiunea operaŃiunilor - activităŃilor, trebuie să indice responsabilul pentru fiecare activitate (departament, persoană), scadenŃele şi costurile aferente.

4.2. Stabilirea bugetului Bugetul se stabileşte în funcŃie de programul de marketing.

4.3. Controlul Activitatea de control se desfăşoară periodic pentru a evalua rezultatele şi pentru a verifica

modul în care obiectivele şi strategiile propuse sunt îndeplinite. De asemenea este urmărit modul în care programul de marketing este pus în practică pentru a putea corecta evantualele erori.

3.7. CERCETAREA DE MARKETING

‘’ The role of marketing researcher must include consulting skills, technical proficiency and sound management. The focus of the role is to provide information to indentify marketing problems and solutions in such a way that action can be taken.’’

(Michael Baumgardner)

Analiza practicii economice internaŃionale din ultimele decenii permite evidenŃierea faptului că întreprinderile moderne din domeniul turismului beneficiază de aportul cercetării de marketing, indiferent dacă aceasta este sau nu recunoscută în mod explicit. Mediul în care acestea acŃionează este într-o dinamică fără precedent, concurenŃa este tot mai intensă, pieŃele sunt situate la distanŃe tot mai mari, consumatorii răspund tot mai selectiv instrumentelor de marketing, iar costul

64 Ibid, p.533

CEDES CD - manual MAT

resurselor se ridică la cote impresionante. Cercetarea de marketing se dovedeşte tot mai mult a fi de un preŃios ajutor pentru decidenŃii de marketing, cărora le asigură suportul informaŃional necesar în toate etapele procesului decizional.

3.7.1. Cercetarea de marketing în turism - concept

AsociaŃia Americană de Marketing defineşte cercetarea de marketing în felul următor: Cercetarea de marketing este funcŃia care leagă consumatorul şi publicul de marketer prin

informaŃie – informaŃie folosită pentru identificarea şi definirea oportunităŃilor şi problemelor de marketing; să genereze şi să evalueze acŃiunile de marketing; să monitorizeze performanŃa de marketing; să îmbunătăŃească înŃelegerea marketingului ca pe un process. Cercetarea de marketing specifică informaŃia cerută pentru a atinge aceste trăsături, proiectează metodele pentru culegerea datelor, gestionează şi implementează procesul de culegere a datelor, analizează şi interpretează rezultatele. (Approved October 2004) 65

Cercetarea de marketing în turism reprezintă activitatea formală prin care, cu ajutorul unor concepte, metode şi tehnici ştiinŃifice de investigare se realizează specificarea, măsurarea, culegerea, analiza şi interpretarea sistematică a informaŃiilor de marketing, destinate să ajute conducerea unei întreprinderi de turism să cunoască mediul în care funcŃionează, să identifice oportunităŃile existente, să evalueze alternativele acŃiunilor de marketing şi efectele ecestora.66

Una dintre sarcinile importante ale cercetării de marketing se referă la culegerea de informaŃii privind practicile de marketing pe piaŃa de referinŃă. Pentru a construi marketingul propriilor produse, este nevoie să se cunoască răspunsul la câteva întrebări:

� Care este lanŃul logistic pentru produsul de referinŃă? � Care este cel mai potrivit canal de distribuŃie? � Este oportună o distribuŃie selectivă sau extensivă? � Care sunt preŃurile produselor concurente? � Care este potenŃialul pieŃei de referinŃă (valoarea vânzărilor posibile)? � Ce servicii şi garanŃii însoŃesc produsele concurente? � Ce metode de vânzare se practică pe piaŃă? � Ce practici se folosesc în comunicaŃiile de marketing?

Răspunsurile date la aceste întrebări de către cercetarea de marketing vor fundamenta politica de marketing pentru prestatorul de servicii.

Cercetarea de marketing (studiul de piaŃă) are anumite trăsături:67 1. Are un caracter ştiinŃific; 2. Are un pronunŃat caracter pragmatic, căutând întotdeauna răspunsuri la chestiunile cu

care se confruntă întreprinderile în relaŃiile lor cu mediul în care activează. 3. Are un caracter sistematic, studiile au la bază anumite strategii, în conformitate cu

obiectivele pe care şi le propun pentru atingerea lor, metode, tehnici şi proceduri specifice.

4. Are la bază abordarea integratoare şi multidisciplinară a problemelor cărora trebuie să le găsească soluŃii.

3.7.2. Tipologia cercetărilor de marketing łinând seama de domeniile de studiu, de obiectivele urmărite, de informaŃiile utilizate, de metodele, procedeele şi tehnicile folosite şi de modul lor de desfăşurare, poate fi adusă în evidenŃă o anumită tipologie a cercetărilor de marketing.

� Cercetarea descriptivă – evaluează şi descrie principalele caracteristici ale fenomenelor şi proceselor supuse atenŃiei, atitudinile consumatorilor vizavi de produsele care le sunt oferite, evidenŃiind aspectele lor specifice şi definitorii, folosind o gamă variată de tehnici (de observare, simulare, sondaje, metode de analiză, etc). Implică colectarea numerică a datelor pentru a răspunde întrebărilor cercetării. InformaŃia descriptivă oferă

65 www.marketingpower.com 66 Balaure, V (2005) Marketing turistic, Ed. Uranus, Bucuresti 67 Gherasim, A (2005), Studiul pieŃei, Ed. Economica, Bucuresti, p.14 - 16

CEDES CD - manual MAT

răspunsuri la întrebările de tipul cine, ce, unde, când şi cum. În termeni de marketing, informaŃia descriptivă include atitudinile, intenŃiile, preferinŃele, comportamentul cumpărării consumatorilor.68

� Cercetarea explicativă – are ca scop descoperirea şi evidenŃierea relaŃiilor de determinare care există între variabila care face obiectul studiului şi factorii de care depinde existenŃa şi evoluŃia sa, forma funcŃională a acestei relaŃii cauzale, intensitatea corelaŃiei, direcŃia evoluŃiei, etc.

� Cercetarea exploratorie – urmăreşte identificarea şi formularea problemelor de rezolvat, clarificarea unor concepte, emiterea şi verificarea ipotezelor legate de ele, găsirea soluŃiilor, generarea unor idei, folosindu-se cele mai diverse informaŃii din sondarea opiniilor specialiştilor, din comparaŃiile efectuate cu situaŃii analoage, din sursele secundare, din alte tipuri de cercetări. De asemenea ajută la testarea ipotezelor,69 cum este cazul răspunsurilor posibile la întrebarea pusă (ex. De ce rata de cumpărare a produsului este atât de scăzută?).

� Cercetarea experimentală - este utilizată pentru evaluarea programelor de marketing. � Cercetarea de simulare – implică elaborarea unor modele, care se utilizează ulterior

pentru a analiza cum reacŃionează sistemul real la schimbarea unor elemente de intrare. � Cercetarea motivaŃională – are drept scop explicarea tuturor aspectelor de ordin

subiectiv care Ńin de comportamentul consumatorilor şi cumpărătorilor (motivarea psihologică a deciziilor de cumpărare, formarea opiniilor cu privire la un produs sau o marcă, influenŃarea reciprocă a consumatorilor, etc.).

� Cercetarea predictivă – îşi propune anticiparea evoluŃiei în viitor a variabilelor de marketing.

� Cercetarea instrumentală – se axează pe elaborarea, experimentarea şi validarea unor instrumente şi metode de cercetare (chestionare, teste), foarte utile în alte studii de piaŃă.

În funcŃie de locul de desfăşurare există: 70 � Cercetări de birou – care au ca surse de informaŃii diferite documente statistice,

rapoarte, publicaŃii de specialitate. � Cercetări în teren – presupun deplasarea operatorilor spre furnizorii de informaŃii,

acesta recoltându-se de la sursele iniŃiale (consumatori, comercianŃi, agenŃi de vânzări).

łinând seama de frecvenŃa desfăşurării lor, cercetările de marketing se clasifică în: • Permanente – se derulează sistematic, fără întrerupere; • Periodice – se efectuează la anumite intervale de timp; • Ocazionle – care nu se repetă în timp.

În funcŃie de modul de desfăşurare în timp, există: � Cercetări transversale – care se bazează pe informaŃii culese o singură dată, reflectând

situaŃia existentă la un moment dat. � Cercetări longitudinale - care au la bază eşantioane fixe, de la care se culeg aceleaşi

date într-o succesiune de momente.

Conform lui Naresh K. Malhotra, cercetarea de marketing poate fi clasificată şi după modelul următor: 71

1. Cercetarea identificării problemei • Cercetarea potenŃialului pieŃei; • Cercetarea cotei de piaŃă; • Cercetarea imaginii; • Cercetarea caracteristicilor pieŃei;

68 Joseph F. Hair (2008), Essentials of marketing research,Ed. McGraw-Hill, Boston, p.32 69Dayan, A (2008), Studiile de piaŃă, Ed. C.H. Beck, Bucuresti, p.7 70 Gherasim, A (2005), Studiul pieŃei, Ed. Economica, Bucuresti 71 Naresh K. Malhotra (2007), Marketing research, Ed.Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, p.7-9

CEDES CD - manual MAT

• Cercetarea analizei vânzărilor; • Cercetarea previziunilor.

2. Cercetarea soluŃionării problemei • Cercetarea segmentării (determinarea segmentelor de bază, stabilirea potenŃialului pieŃei

pentru diferite segmente, selectarea pieŃelor Ńintă şi crearea profilelor referitor la stilul de viaŃă, demografie, media şi caracteristicile de imagine ale produsului);

• Cercetarea produsului (test concept, optimal product design, modificarea produsului, poziŃionarea şi repoziŃionarea brandului, testarea pe piaŃă, control store tests);

• Cercetarea de preŃ (importanŃa preŃului pentru selecŃia brandului, politicile de preŃ, elasticitatea preŃului şi a cererii, reacŃia la schimbarea de preŃ);

• Cercetarea de promovare (bugetul optim de promovare, relaŃiile de promovare a vânzărilor, decizii media, teste de publicitate creative, evaluarea eficacităŃii publicităŃii);

• Cercetarea de distributie (tipul distribuŃiei, atitudinile membrilor canalelor de distribuŃie). Fiecare din aceste domenii şi funcŃii constituie sfere de cercetare relative autonome. Ele

privesc aspecte diferite ale pieŃei şi sunt interdependente, dar fiecare în parte se poate bucura de o abordare de sine stătătoare.

Cercetarea calitativă şi cantitativă În funcŃie de tipul informaŃiilor generale de cercetare, specialiştii deosebesc cercetarea calitativă, de cercetarea cantitativă. Criteriul de clasificare indică dacă datele obŃinute de cercetare fac sau nu obiectul unei cuantificări sau analize cantitative. Cercetarea calitativă permite mai buna înŃelegere a fenomenului de marketing investigat, fără să apeleze la cuantificări, aşa cum se întâmplă în cazul cercetării de tip cantitativ. De exemplu, o cercetare calitativă referitoare la comportamentul de cumpărare a unui pachet de vacanŃă, desfăşurată în rândul unui eşantion de tineri din segmentul Ńintă, poate să ofere informaŃii despre atitudinea acestora şi motivele de cumpărare în privinŃa diferitelor agenŃii de turism de pe piaŃă care oferă acelaşi pachet de vacanŃă, despre limbajul care îl utilizează şi modalităŃile de comunicare cu piaŃa Ńintă. În schimb, o cercetare cantitativă referitoare la acelaşi comportament, efectuat pe un eşantion reprezentativ, permite identificarea, de exemplu, a unor diferenŃe statistice semnificative între persoanele care au un nivel înalt al consumului, comparativ cu cele care au un nivel mic. Cercetarea calitativă şi cea cantitativă se diferenŃiază în privinŃa obiectivului urmărit, eşantionului utilizat, culegerii datelor, instrumentelor folosite, analizei datelor, rezultatelor generate, pregătirii cercetătorului, etc. Analiza comparativă a celor 2 tipuri de cercetări este prezentată în tabelul de mai jos. Popularitatea cercetării calitative a crescut simŃitor în utlima perioadă, atât pe plan internaŃional, cât şi în România72. Principalele motive sunt următoarele:

• costul mai scăzut; • posibilitatea de a identifica motivaŃiile şi sentimentele profunde ale

consumatorilor; • obŃinerea unor informaŃii “sensibile” de la respondenŃi; • capacitatea cercetării calitative de a spori eficienŃa procesului de cercetare, prin

mai buna definire a variabilelor şi ipotezelor care vor fi investigate într-o cercetare cantitativă ulterioară.

Cercetarea calitativă şi cea cantitativă trebuie să fie considerate complementare, nu în competiŃie, una faŃă de cealaltă. InformaŃiile generate de o cercetare cantitativă pot fi îmbogăŃite prin intermediul unei cercetări calitative. Problema nu este de a stabili ce fel de tip de cercetare este mai bun, ci de a determina care este mai potrivit în raport cu o anumită situaŃie decizională şi cu scopul cercetării de marketing.

72 Cătoiu, I (2002), Cercetarea de marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, p.83

CEDES CD - manual MAT

Nr. Crt.

Criterii de comparaŃii

Cercetarea calitativă

Cercetarea cantitativă

1. Obiectivul cercetării ÎnŃelegerea calitativă a fenomenului de marketing, identificarea motivaŃiilor

Cuantificarea datelor şi generalizarea rezultatelor la nivelul populaŃiei Ńintă

2. Dimensiunea eşantionului Număr mic de cazuri, nereprezentativ pentru

populaŃia Ńintă

Număr mare de cazuri reprezentative pentru

populaŃia Ńintă 3. Culegerea datelor Nestructurată Structurată 4. Întrebările de sondare a

respondentului Sunt caracteristice acestui tip

de cercetare Sunt utilizate în măsură

limitată 5. Instrumente de culegere a

datelor Videorecorder, reportofon,

aparatură de proiecŃie, ghiduri de discuŃie

Chestionare, calculatoare

6. Volumul de informaŃii furnizate de respondent

Mare Variază (de la o cercetare la alta)

7. Analiza datelor Nestatistică, subiectivă, interpretativă

Statistică

8. Pregătirea cercetătorului Psihologie, sociologie, comportamentul

consumatorului, marketing, cercetări de marketing

Statistică, modele decizionale, sisteme de sprijinire a deciziei,

marketing, cercetări de marketing

9. Rezultatul cercetării ÎnŃelegerea iniŃială a fenomenului de marketing

Recomandarea unui fenomen de acŃiune

10. Tipul de cercetare Cercetare exploratorie Cercetare descriptivă sau cauzală

Tabel 8: cercetarea calitativă şi cercetarea cantitativă73

3.7.3. Proiectarea cercetării de marketing

Indiferent de tipul de cercetare pe care intenŃionăm să o desfăşurăm, este necesară parcurgerea unei succesiuni de faze şi activităŃi, care contribuie la îndeplinirea scopului cercetării şi soluŃionarea unei anumite probleme decizionale de marketing. O cercetare de marketing operată de experŃi parcurge un proces de investigare riguros şi ordonat. Ea oferă un model de lucru ştiinŃific, care permite judecăŃi obiective asupra sensului informaŃiilor de pe piaŃă. Etapele unui proces de marketing sunt, în linii mari, următoarele:74 I: DEFINIREA PROBLEMEI ŞI A OBIECTIVELOR DE CERCETARE

Adesea subestimată, această etapă rămâne cea mai importantă. Este primul pas al cercetării şi identifică ceea ce se întâmplă dincolo de manifestările observabile ale unui fenomen pentru a ajunge

73 Idem, p.85 74 Kotler, P (2006), Marketing for hospitality and tousrim, Ed. Pearson/Prentice Hall , Upper Saddle River, p.165

Definirea problemei şi a obiectivelor de cercetare

Dezvoltarea planului de cercetare pentru colectarea informaŃiei

Implementarea planului de cercetare – colectarea şi analiza datelor

Interpretarea şi raportarea rezultatelor

CEDES CD - manual MAT

la cauză. Constatarea unui fenomen nu coincide cu definirea problemei.75 O formulare de genul „declinul vânzărilor se accentuează” reprezintă doar constatarea unui fenomen. Definirea problemei, însă, presupune identificarea factorilor care l-au cauzat. Te poŃi întreba: „S-au schimbat gusturile clienŃilor mei?”, „S-a produs o schimbare în obiceiurile lor?”, „Am un nou concurent pe care nu-l cunosc?”, etc. Poate fi elaborată o listă a cauzelor posibile, pe măsură ce sunt dezvăluite. Managerii trebuie să lucreze împreună cu cercetărtorii de marketing pentru a defini problema şi obiectivele cercetării. Managerul înŃelege cel mai bine problema sau decizia pentru care sunt necesare informaŃiile şi cercetătorul înŃelege cel mai bine cercetarea de piaŃă şi cum să obŃină informaŃia respectivă. Managerii trebuie să cunoască destul de bine cercetarea de marketing pentru a interpreta rezultatele acesteia. Dacă cunosc puŃine lucruri despre cercetarea de marketing atunci pot sa accepte o informaŃie eronată, să proiecteze nişte concluzii greşite sau să ceară mult mai multă informaŃie decât au nevoie. Cercetătorii de marketing pot să-i ajute în definirea problemei şi să folosească rezultatele într-un mod corect. Luând în considerare faptul că problema este bine definită, managerul şi cercetătorul trebuie să stabilească obiectivele cercetării. Un proiect de cercetare de marketing poate avea unul din cele trei tipuri de obiective:

• cercetarea exploratorie, pentru a colecta informaŃia preliminară care va ajuta la definirea problemei şi va sugera anumite ipoteze;

• cercetarea descriptivă, pentru a descrie mărimea şi structura pieŃei; • cercetarea cauzală, pentru a testa ipotezele în legătură cu relaŃiile cauză-efect.

Managerii deseori încep cu cercetarea exploratorie şi mai târziu folosesc cercetarea descriptivă sau cauzală.

II: DEZVOLTAREA PLANULUI DE CERCETARE A doua etapă a cercetării de marketing precede determinarea informaŃiilor necesare şi

dezvoltarea unui plan de colectare a datelor. a) Determinarea necesităŃilor informaŃionale specifice

Obiectivele de cercetare trebuie să fie transpuse în necesităŃi informaŃionale specifice. Pentru a întâmpina necesităŃile informaŃionale ale unui manager, cercetătorii pot colecta date secundare (consistă din informaŃii care deja există undeva şi care au fost colectate pentru un alt scop), date primare (consistă din informaŃia colectată pentru un anumit scop), sau ambele. Datele secundare constituie un punct de început foarte bun pentru cercetarea de marketing. Cercetătorii, de obicei încep cu culegera datelor secundare, doarece se colectează mult mai rapid şi presupun costuri mai reduse. Însă, în momentul în care sursele secundare nu pot furniza toată informaŃia necesară, atunci compania poate să colecteze datele primare. Unii manageri culeg datele primare prin dezvoltarea unor întrebări şi găsirea oamenilor pentru interviuri. Tabelul de mai jos arată că proiectarea unui plan pentru culegerea datelor primare face apel la modalităŃile de cercetare, metodele de contactare, un model de plan şi instrumente de cercetare.

Tabel 9: Planificarea colectării datelor primare Modul de cercetare Metodele de contact Planul eşantionului Instrumente de

cercetare Observarea Poştă Eşantionul probă Chestionare

Sondajul Telefon Procedurile model Instrumente mecanice

Experimentul Personal

b) ModalităŃile de cercetare Principalele modalităŃi de cercetare sunt: observarea, sodajul şi experimentul. Cercetarea observaŃională constă în culegera datelor primare prin intermediul observării persoanelor, acŃiunilor şi situaŃiilor relevante. De exemplu, un restaurant evaluează noile locaŃii

75 Prutianu, Ş (2005), Cercetarea de marketing, Ed. Polirom, Bucureşti, p.71

CEDES CD - manual MAT

posibile prin verificarea locaŃiilor restaurantelor concurente, condiŃiile de vecinătate, traficul din zonă; un lanŃ hotelier trimite observatori pe post de clienŃi la cafenelele din propriile hoteluri pentru a verifica curăŃenia şi calitatea servirii clienŃilor, etc. Cercetarea observaŃională poate reliefa informaŃia pe care oamenii, în mod normal, nu sunt dispuşi să o furnizeze. Pe de altă parte, sentimentele, credinŃele şi atitudinile care motivează comportamentul de cumpărare nu pot fi observate, deoarece comportamentul este greu de observat. Tocmai din cauza acestor limitări, cercetătorii, deseori suplimentează observarea cu cercetarea prin sondaj. Cercetarea prin sondaj este cea mai bună modalitate de a colecta informaŃia descriptivă. Aceasta poate fi structurată sau nestructurată. Sondajele structurate folosesc liste formale de întrebări acordate tuturor respondenŃilor în aceeaşi manieră. Sondajele nestructurate lasă operatorul de interviu să probeze respondenŃii şi să ghideze interviul în funcŃie de răspunsurile acestora. Cercetarea prin sondaj poate fi directă sau indirectă. Prin abordarea directă, cercetătorul acordă întrebări directe despre comportament sau atitudini, de exemplu „De ce nu luaŃi masa la Arby’s? ”. Folosind o abordare indirectă, cercetătorul poate întreba: „Ce fel de oameni iau masa la Arby’s?”. Principalul avantaj al cercetării prin sondaj este flexibilitatea acesteia. Ea poate fi folosită pentru obŃinerea diferitelor informaŃii în diferite situaŃii de marketing. De asemenea, cercetările prin sondaj au şi câteva limite. Câteodată, oamenii nu sunt capabili să răspundă la întrebările studiului, deoarece nu pot să-şi amintească sau niciodată nu s-au gândit la ceea ce fac sau de ce o fac. Persoanele ocupate ar putea să nu fie de acord să piardă timpul pentru un astfel de studiu. RespondenŃii pot răspunde la întrebările studiului chiar şi în cazul în care nu cunosc răspunsul acestora numai datorită faptului ca să pară inteligenŃi şi bine informaŃi. Cercetarea experimentală este cea mai potrivită pentru culegerea informaŃiilor cauzale. Experimentele implică selectarea grupurilor sau subiecŃilor, aceştia sunt abordaŃi diferit, iar apoi sunt verificate diferenŃele de răspunsuri din cadrul grupului.

c) Metodele de contact InformaŃiile pot fi adunate prin poştă, telefon sau printr-un interviu personal. În tabelul de mai jos sunt arătate punctele tari şi punctele slabe ale fiecărei metode de contactare a persoanelor pentru culegerea informaŃiilor cercetării de marketing.

d) Instrumentele de cercetare Pentru culegerea datelor primare, cercetătorii de marketing pot să aleagă unul din următoarele

instrumente de cercetare: interviul, dispozitivele mecanice şi metode structurate, cum ar fi testul de piaŃă. Interviurile structurate implică folosirea chestionarului. Chestionarul este cel mai folosit instrument pentru realizarea unei cercetări. Acesta conŃine un set de întrebări care sunt prezentate respondentului pentru a răspunde la ele. Chestionarul este foarte flexibil tocmai datorită faptului că sunt multe metode pentru a adresa întrebările. Chestionarele ar trebui să fie dezvoltate şi testate foarte atent înainte de a fi folosit pe un eşantion mare.

e) Prezentarea planului de cercetare La această etapă, cercetătorul trebuie să facă un rezumat al planului sub forma unui proiect

scris. Proiectul ar trebui să acopere problemele de management definite, după cum şi obiectivele de marketing, informaŃia obŃinută, sursele de informaŃie secundară sau metodele de culegere a informaŃiei primare şi felul în care rezultatele obŃinute ale cercetării vor ajuta în luarea deciziei de management.

Proiectul, de asemenea, trebuie să conŃină costurile cercetării. Un plan scris de cercetare asigură faptul că managerul şi cercetătorii de marketing au luat în considerare toate aspectele importante ale cercetării şi aceştia au convenit pentru felul în care cercetarea va avea loc. Managerul ar trebui să revizuiască foarte atent proiectul înainte ca acesta să fie aprobat.

CEDES CD - manual MAT

POŞTĂ TELEFON PERSONAL INTERNET Flexibilitate Redusă Bună Excelentă Satisfăcătoare

Cantitatea de informaŃie care poate fi culeasă

Bună Satisfăcătoare Excelentă Bună

Controlul efectelor operatorului de interviu

Excelent Satisfăcător Redus Excelent

Controlul eşantionului Satisfăcător Excelent Satisfăcător Satisfăcător

Viteza colectării informaŃiei

Redusă Excelentă Bună Excelentă

Rata răspunsului Redusă Bună Bună Satisfăcătoare

Costul Bun Satisfăcător Ridicat Excelent

Tabel 10: puncte tari şi puncte slabe a metodelor de contactare

III: IMPLEMENTAREA PLANULUI DE CERCETARE Investigatorul pune în acŃiune planul de cercetare prin colectarea, procesarea şi analiza

informaŃiei. Cercetătorul trebuie să supravegheze câmpul de lucru pentru a se asigura că planul este implementat corect. Datele colectate trebuie să fie procesate şi analizate pentru a scoate în evidenŃa informaŃia importantă şi rezultatele.

IV: INTERPRETAREA ŞI PREZENTAREA REZULTATELOR Interpretarea şi prezentarea rezultateleor reprezintă ultima etapă a procesului cercetării de

marketing. Este foarte important ca managerii să reŃină faptul că cercetarea este un proces şi cercetătorul trebuie să parcurgă toate etapele acestui proces.

Cercetătorul trebuie să ştie cum să interpreteze rezultatele, să proiecteze concluziile şi să prezinte concluziile managerului. Rezultatele pot fi interpretate în diverse feluri, iar cea mai bună metodă este ca managerul şi investigatorul să coopereze, pentru că în felul acesta ambii împărtăşesc responsabilitatea procesului de cercetare şi deciziile luate.

InformaŃiile de marketing nu au nici o valoare atât timp cât managerii nu ştiu să le folosească pentru luarea celor mai bune decizii.

BIBLIOGRAFIE Balaure, V.(coord), “Marketing în alimentaŃie publică şi turism”, A. S. E., Bucureşti, 1984. Balaure, V., „Marketing”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000 Brătucu Gabriel, Dima Doru, „Marketing în turism, Ed. Psihomedia, Sibiu 2002 Bucur - Sabo, M., Marketing turistic, Ed. Irecson, Bucureşti, 2006 Cătoiu, I., Cercetarea de marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002 Cătoiu Iacob, Teodorescu Nicolae, „Comportamentul Consumatorului, abordare instrumentală”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001 Cosmescu, I., Economia turismului: serviciile turistice, Ed. UniversităŃii, Lucian Blaga” din Sibiu, 1998 Dayan, A., Studiile de piaŃă, Ed. C.H. Beck, Bucuresti, 2008 Druker Peter F., “Management Tasks” Responsabilities, Practices, New York, Harper and Row, 1973. Florescu Constantin (coord), “Marketing”, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992 Ferent, E., ”Organizarea şi gestiunea unităŃilor comerciale”, Note de curs, Iasi, 1999-2000. Gafencu-Zait, A., ”Introducere în marketingul serviciilor”, Ed.UniversităŃii ”Al.I.Cuza”, Iaşi, 1998 Gherasim, A., Studiul pieŃei, Ed. Economica, Bucureşti, 2005

CEDES CD - manual MAT

Halloway C., Marketing for tourism, Ed. Prentice Hall, Englewood Cliffs, 2004 Hair, Joseph F., Essentials of marketing research,Ed. McGraw-Hill, Boston, 2008 Ioncică, M., Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002 Jugănaru, Mariana, Marketing, Editura Expert, Bucureşti, 2000 Kotler Philip, “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti 1997. Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica, “Principiile marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti, 1998 Kotler, Ph., The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing, vol.37 (October 1973) Kotler, Ph., Marketing for hospitality and tourism, Ed. Pearson/Prentice Hall , Upper Saddle River, 2006 KRIPPENDORF, J., Marketing et tourisme, Berna, Herbert – Lang, 1971 Lanquar, R., Leconomie du tourism, P.U.F., Paris, 1983 Lanquar, R., Hollier R. - Le marketing touristique, PUF, Paris, 1993 Lauterborn, R., New marketing: for P’s passé; C- words take over Advertising Age – 1 oct. 1990 LaurenŃiu-Dan Anghel şi Eva – Cristina Petrescu, „Business to Business Marketing”, Ed. Uranus, Bucureşti 2001 Levitt, Th., Marketing intangible products and product intangibles, Harvard Business Review, may-june 1981 Lupu, N., Hotelul – economie şi management, Ed. All Beck, Bucureşti, 2005 Mahoney E.M., Recreation Marketing: The Need for a New Approach, articol publicat în revista Visions of Leisure Business, 1987 MALHOTRA, Naresh K., Marketing research, Ed.Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 2007 McDonald Malcolm, “Marketing strategic”, Ed. CODEX, Bucureşti, 1998. MCDONALD M.H.B., Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them, Butterworth – Heinemann, Oxford 1989 Nedealea Alexandru, „Politici de marketing în turism”, Ed.Economică, Bucureşti, 2003 NIłĂ,V., Gestiunea serviciilor hoteliere şi de alimentaŃie publică,Note de curs, Iaşi, 2001 OLTEANU, V., Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000. OLTEANU, V., Sezonalitatea activităŃii turistice şi căile atenuării ei, Teză de doctorat, ASE, Bucureşti, 1984 OLTEANU, V., CETINĂ, I.- Marketingul serviciilor, Ed.Marketer–Expert, Bucureşti, 1994 Pekar, Victor, Strategii de marketing, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1995; POSTELNICU, Gh., Introducere în teoria şi practica turismului, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1997 PRUTIANU, Ş., Cercetarea de marketing, Ed. Polirom, Bucureşti, 2005 Raşcă Lavinia, Nedelea Ştefan, „Teorie şi practică în microeconomie”, Ed. ASE, Bucureşti, 2002 SNAK , O., Economia şi organizarea turismului, Ed. Sport – Turism, Bucureşti, 1976 SNAK ,O., Marketing aplicativ, Ed. Institutului de Management şi Marketing în Turism „Eden”, Bucureşti, 1993 STĂNCIOIU, A., Strategii de marketing în turism, Ed. Economica, Bucureşti, 2004 Stănciulescu, G., ”Tehnica operaŃiunilor de turism”, Ed. ALL, Bucureşti, 1998 TOCQUER, G., ZINS M. - Marketing de tourisme, Gaetan Morin Editeur, 1987 *** Ordin al ministrului turismului privind aprobarea politicii tarifare în structurile de primire turistică, în M.O. al României, nr.11 din 29.01.97, p.7. Ordinul menŃionat este emis în baza H.G.nr.455/1994 privind organizarea şi funcŃionarea M.T., prevederilor H.G. nr,114/1995 privind clasificarea pe stele şi categorii a structurilor de primire turistică, prevederilor Legii concurenŃei nr.21/1996 şi ale H.G.nr.206/1993 privind unele măsuri pentru continuarea liberalizării preŃurilor şi tarifelor. http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_what_is_marketing.htm

CEDES CD - manual MAT

Modulul 4 Comunicare organizaŃională şi

negociere în afaceri

Cuprins 1. NoŃiunea de comunicare 1.1. Definirea noŃiunii de comunicare 1.2. Procesul de comunicare 1.2.1. Conceptualizare 1.2.2. Elemente constitutive 1.2.3. Factori care influenŃează comunicarea

2. Tipuri de limbaj 2.1. Tipuri de limbaj 2.2. Limbaj verbal versus limbaj non-verbal în comunicarea interumană 2.3. Comunicarea verbală 2.4. Vorbitul în public 2.5. Comunicarea non-verbală 2.5.1. Expresia feŃei 2.5.2. Limbajul corpului

3. Stiluri de comunicare 3.1. Descrierea stilurilor de comunicare 3.2. Folosirea stilurilor de comunicare

4. Comunicarea organizaŃională 4.1. Definirea comunicării organizaŃionale 4.2. Fluxuri comunicaŃionale 4.3. Canale de comunicare clasice şi moderne 4.4. Ascultarea activă 5. Comunicarea managerială 5.1. Obiectivele comunicării manageriale 5.2. FuncŃiile manageriale 5.3. FuncŃia comunicării în cadrul managementului

6. Comunicarea cu clienŃii

7. Comunicarea în cadrul echipei 7.1. Echipele şi rolul lor în organizaŃiile moderne 7.2. Tipuri de echipe 7.3. Etapele evoluŃiei echipelor 7.4. Roluri individuale în echipă

8. Tehnici de negociere 8.1. Aspecte definitorii ale negocierii 8.2. Tipuri fundamentale de negociere 8.3. Marja de negociere 8.4. Tehnici si tactici de negociere 8.5. Negocierea si alte forme de interacŃiune umană 8.6. Procesul de negociere 8.7. Negocierea cu persoane dificile

CEDES CD - manual MAT

1. NoŃiunea de comunicare

1.1 Definirea noŃiunii de comunicare

Din punct de vedere etimologic, termenul de comunicare provine din latinescul communis, “a pune de acord”, “a fi în legătură cu” sau “a fi în relaŃie”, circulând în vocabularul anticilor şi cu sensul de “a transmite şi celorlalŃi”, “a împărtăşi ceva celorlalŃi ”.

Într-o terminologie modernă, dar respectând filiera istorică, comunicarea reprezintă orice proces care presupune cel puŃin doi subiecŃi (un emiŃător şi un receptor) care interacŃionează în şi pe baza transmiterii unui mesaj.

„DicŃionarul enciclopedic, vol. I” ofera termenului „comunicare” o definitie deosebit de complexă, acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit:

� ÎnştiinŃare, ştire, veste, aducere la cunoştiinŃă părŃilor dintr-un proces a unor acte de procedura (acŃiune, întâmpinare, hotărâre) în vederea exercitării drepturilor şi executării obligaŃiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, în limita unor termene care curg obişnuit de la data comunicării;

� Prezentare într-un cerc de specialişti a unei lucrări ştiinŃifice; � 3 (SOCIOL) „Mod fundamental de interacŃiune psiho-sociala a persoanelor, realizată

în limbaj articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informaŃii, a obŃinerii stabilităŃii sau a unor modificări de comportament individual sau de grup.”

La intrebarea „Ce este comunicarea?” au încercat să ofere răspuns toŃi autorii literaturii de specialitate şi au găsit 126 de definiŃii. Dintre toate acestea modelul Shannon şi Weaver76, publicat

in 1949 este considerat „mama modelelor”:

„Cuvântul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele prin care un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau vorbit, ci şi muzica, artele vizuale, teatrul, baletul şi, în fapt, toate comportamentele umane. În anumite cazuri, este poate de dorit a lărgi şi mai mult definiŃia comunicării pentru a include toate procedeele prin care un mecanism (spre exemplu, echipamentul automat de reperaj al unui avion şi de calcul al traiectoriei acestuia) afectează un alt mecanism (spre exemplu, o racheta teleghidată în urmărirea acestui avion)”. Acest model poate fi rezumat în câteva cuvinte: Sursa decide ce mesaj să transmită, prin intermediul transmiŃătorului, mesajul este trimis pe un canal receptorului.

De exemplu, în comunicarea telefonică avem: - Sursa: persoana care vorbeşte la telefon; - Canalul: firul de telefon; - Semnalul: curentul electric; - EmiŃătorul şi receptorul: aparatele telefonice.

În schimb, într-o conversaŃie, structura comunicării este alta: - Sursa: coardele vocale ale interlocutorilor; - Canalul: aerul; - Semnalul: undele sonore; - EmiŃătorul: gura; - Receptorul: urechea.

76 SHANNON, WEAVER, Modelul matematic al comunicării , 1949.

Sursă de

informaŃii →

EmiŃător →

Semnal →

Semnal

recepŃionat → Receptor → DestinaŃie

CEDES CD - manual MAT

Modelul Shannon şi Weaver a fost completat prin modelul interactiv al comunicării al lui Osgood77, acesta introducând noŃiunea de feed-back, adică răspuns sau retroacŃiune; este realizat pornind de la teoria referitoare la semnificaŃii şi de la procesul psiholingvistic, în general.

Osgood arată că acelaşi individ poate îndeplini funcŃia de emiŃător şi destinatar şi ia în considerare “înŃelesul” simbolurilor din mesaj. Un individ funcŃionează atât ca sursă cât şi ca destinaŃie, ca expeditor şi ca destinatar, prin decodarea mesajelor pe care el le codifică, având ca ajutor mecanisme de feedback.

Osgood a rearanjat modelul lui Shannon în ceea ce a numit “unitate de comunicaŃii” pentru transmiterea şi primirea de mesaje.

Cu toate că originea noŃiunii “comunicare” este latină, primii care au dezvoltat acest domeniu, au fost grecii. Arta cuvântului, capacitatea de a construi un discurs şi de a-l prezenta în agora era o condiŃie absolut necesara statutului de cetăŃean. Dreptul cetăŃenilor de a se reprezenta pe ei înşişi în faŃa instanŃelor de judecată făcea parte din legile din Grecia Antică, mărturie stând textul lui Platon “Apărarea lui Socrate”.

În secolul al VI-lea î.Hr., în lucrarea lui Corax din Siracuza, “Arta retoricii”, apar elemente concrete specifice teoriei comunicării. Apoi, Platon şi Aristotel au continuat aceste preocupări, instituŃionalizând comunicarea ca o disciplină de studiu, alături de filosofie şi matematică, în Lyceeum şi în Academia Greacă. 1.2. Procesul de comunicare

1.2.1. Conceptualizare

ÎnŃelegem prin procesul de comunicare totalitatea succesiunilor de fenomene care afectează şi produc transformări asupra emiŃătorului şi/sau mesajului şi/sau receptorului. Procesul de comunicare nu poate lua naştere însă decât ca urmare a unei relaŃii de interdependenŃă ce există între elementele structurale ale acestuia.

77 OSGOOD, Charles E., A vocabulary for Talking about Communication, Penguin Books, 1987.

CEDES CD - manual MAT

1.2.2. Elemente constitutive

Principalele elemente structurale ale procesului de comunicare sunt în număr de opt: 1. existenŃa a cel puŃin doi parteneri (emiŃător şi receptor sau expeditor şi destinatar), între care se stabileşte o anumită relaŃie. Poate fi inclus şi cazul unui singur partener care se dedublează, aceasta fiind situaŃia monologului interogativ specifică artei teatrale; 2. codul, cunoscut de ambii parteneri; 3. mesajul comunicării; 4. mijlocul de transmitere a mesajului (scris, oral etc.); 5. feed-back-ul, ca mesaj specific prin care emiŃătorul primeşte de la receptor un anumit răspuns cu privire la mesajul comunicat. Cunoscut şi sub denumirea de retroreacŃie inversă sau variabilitate tranzacŃională în comunicare; 6. canalele de comunicare (radio-ul, televiziunea, internetul etc.); 7. mediul comunicării, care este influenŃat de modalităŃile de comunicare; 8. barierele de comunicare, care sunt date de perturbaŃiile ce pot interveni în procesul de comunicare.

1.2.3. Factori care influenŃează comunicarea şi barierele în comunicare

Mihaela Minulescu, in cartea Comunicarea OrganizaŃionala78, menŃionează următorii factori care influenŃează comunicarea:

1. capacitatea de a vorbi acelaşi limbaj. Este indispensabil în comunicare să ne adresăm unui interlocutor care stăpâneşte nu numai limba în care vorbim, dar mai ales limbajul (nivel de dezvoltare al vocabularului, termenii tehnici, dialectul, jargonul comunitar etc.); 2. Codificarea şi decodificarea mesajelor. ÎnŃelegerea conotaŃiilor cuvintelor folosite în mesaj de ambii actori ai comunicării, emitent şi receptor. Dacă cel care receptează atribuie o semnificaŃie diferită cuvintelor din care este format mesajul emitentului, se poate obŃine o "decodificare" eronată, uneori aberantă în care sensul original, intenŃionat, este înlocuit cu alte semnificaŃii; 3. Disponibilitatea celui care ascultă de a asculta şi înŃelege mesajul; acest aspect depinde şi de motivaŃie, dar şi de starea afectivă şi/sau fiziologică. Depresia sau fericirea care îl inundă, emoŃia necontrolată, sau oboseala, stresul, anxietatea, sunt numai câŃiva dintre principalii factorii care pot indisponibiliza recepŃia. În acelaşi timp, aici intervin şi factori care Ńin de capacitatea de a crea condiŃii care să asigure exprimarea liberă a informaŃiei esenŃiale (lipsa de control şi restricŃii); 4. Capacitatea celui care vorbeşte de a nu suscita ostilitatea interlocutorului, care include atenŃia spre condiŃia de spirit a celuilalt: a menaja sentimentele mai delicate, a nu ataca direct stima de sine, orgoliul şi amorul propriu; aici sunt incluse şi aspecte legate de tonul folosit: un ton condescendent transmite informaŃia că cel care vorbeşte îşi afirmă superioritatea personală şi implicit inferioritatea auditoriului; 5. IntenŃia reală a celui care vorbeşte de a transmite un mesaj clar, organizat şi lipsit de echivoc. Un mesaj intenŃionat, limpede ca sens cere implicit un dialog cu intervenŃii la fel de clare din partea celorlalŃi participanŃi. Cum vom vedea, datorită unor stări de insecuritate personală, de care se poate chiar să nu fie pe deplin conştient, omul poate folosi cuvintele ca pe un mijloc de apărare, cu intenŃia de a Ńine la distanŃă auditoriul, a manipula auditoriul, a mistifica un subiect pe care nu îl stăpâneşte complet; 6. Atitudinea de deschidere şi modestie raŃională a celor implicaŃi în comunicare: toŃi suntem egali pentru că există în toŃi participanŃii nevoia şi dorinŃa sinceră de a înŃelege, de a cunoaşte, de a evolua în funcŃie de ceea ce afli. Dar acest lucru Ńine de o personalitate puternică, dispusă să-şi recunoască propriile limite, să-şi cunoască propriile carenŃe şi să-şi modifice preconcepŃiile pentru a fii mereu în pas cu existenŃa.

78 MINULESCU, Mihaela, Comunicarea Organizationala, Bucureşti 2004, e-book, www.spiruharet.ro.

CEDES CD - manual MAT

2. Tipuri de limbaje 2.1. Tipuri de limbaje.

Oamenii apelează la o multitudine de forme de limbaj79, uneori redundante, dar necesare pentru transmiterea şi receptarea corectă a bogăŃiei de informaŃie. Astfel:

a) Limbajul articulat(vorbirea) constituie primul mijloc - din punct de vedere al importanŃei dobândite - pentru intercomunicare umană; acesta reprezintă modalitatea de exprimare cea mai simplă dar şi evoluată, adecvată redării nuanŃelor afective dar şi a gândirii abstracte etc. prin care s-a realizat dezvoltarea gândirii raŃionale şi s-au atins culmile superioare ale cunoaşterii; b) Limbajul vocal nearticulat ce include diverse modulaŃii sonore, ritm, intensitate etc., constituite în cadrul relaŃiilor sociale în scopul comunicării (uneori în procesul muncii cu sensuri extrem de precise) cu o utilitate clară, deseori cu sensuri diferenŃiale, reprezintă o altă formă de limbaj. O menŃiune specială merită a se face referitor la "tăcere" care, în mod paradoxal, reprezintă un bogat mijloc expresiv-comunicativ în cadrul unui dialog. Tăcerea poate sugera bunăoară stări psihice imprecise, semnale timide sau dimpotrivă dezaprobatoare, nemulŃumirea, ignoranŃa sau aşteptarea ca invitaŃie la răspuns, la continuarea discuŃiei, la acŃiune; c) Limbajul non-verbal, incluzând gesturi, mimică, posturi, atitudini, artefacte (totalitatea bunurilor materiale create de om) etc. are, potrivit cercetărilor recente, o pondere însemnată în comunicarea interumană. Astfel, această formă de limbaj poate însemna uneori o completare, alteori o subliniere sau nuanŃare importantă adusă în comunicare, aspecte ce vor căpăta valoare specială pentru receptor. Alteori, limbajul non-verbal îşi asumă propria sa funcŃie de comunicare, transmiŃând în mod clar informaŃia, fiind chiar absolut util, dat fiind condiŃiile în care se produce, cum sunt informaŃiile transmise de exemplu, în procesul muncii desfăşurate în locuri zgomotoase sau la distanŃe mari etc. Desigur trebuie remarcat nivelul scăzut de abstracŃiune a unei atari comunicări; d) Pentru transmiterea unor mesaje sunt folosite şi alte forme de limbaj caracterizate prin utilizarea unor posibilităŃi extracorporale. Aici pot fi incluse însemnele grafice precum scrierea, apoi comunicarea prin mijloace tehnice, semnele de pistă, sunetul diferitelor instrumente muzicale (tobă, bucium, fluier etc.), focurilor aprinse pe dealuri, limbajul florilor, al culorilor, al pietrelor preŃioase etc. Aceste mijloace - fie că sunt plastice, sonore sau grafice, fie că sunt obiecte materiale, aşa cum se găsesc în natură, apelează la receptări auditive, vizuale, tactile etc. Fiind utilizate încă din cele mai vechi timpuri în cazul comunicării la distanŃă sau în lipsa interlocutorilor, deşi departe de bogăŃia şi de variaŃia limbajului verbal, cuprind o gamă de semne de la cele mai clare şi cunoscute până la unele cu ascunse semnificaŃii, ca să ne referim - spre exemplu - doar la literele unui cuvânt. e) limbajul interior (intercomunicare) ca modalitate de comunicare lingvistică dar al cărei material nu este perceptibil prin mijloacele obişnuite. Ca fiinŃă socială, omul îşi desfăşoară viaŃa lăuntrică după modelul celei exterioare, obişnuit fiind să trăiască şi să se manifeste ca aflându-se în prezenŃa altcuiva; f) Tot între modalităŃile de comunicare interumană atât verbală cât şi non-verbală sunt incluse şi "limbajele" artistice, diverşi autori vorbind de un "limbaj muzical", "limbaj plastic", "limbaj cinematografic", "limbaj poetic" şi aşa mai departe. În acest caz este necesară precizarea că deşi arta foloseşte acelaşi material (cuvântul/ imaginea/ gestul etc.) ca şi limbajul folosit cu scopul precis al transmiterii de informaŃii, ele nu sunt identice, scopul urmărit apropiindu-le, dar şi despărŃindu-le. Astfel arta, pe lângă un efect comunicativ specific pe care şi-l propune, are în vedere în primul rând forma estetică a expresiei înseşi, fapt ce este total indiferent limbajului în forma sa primară. Menirea primordială a artei nu este de a informa, ci de a emoŃiona. Pe de altă parte, deşi fiecare dintre arte posedă la rândul ei şi elemente minimale de limbaj ce le sunt specifice (muzica îşi transmite semnificaŃiile prin înălŃimea, durata, intensitatea, calităŃile timbrale ale sunetului etc., pictura prin linie, culoare, tonuri, ritm etc., cinematograful prin iluminare, planuri, mişcările aparaturii etc.), ele nu reuşesc decât parŃial şi în anumite cazuri şi

79 Conf. univ. dr. Adriana CHIRIACESCU, Comunicarea interumana , Editura ASE ,2003

CEDES CD - manual MAT

condiŃii să intre în interacŃiune cu interlocutorii. În timp ce prin limbaj (cu scopul informării) indivizii comunică unii cu alŃii, în artă, creatorul-emiŃător comunică doar mesajul său, printr-un cod ce nu poate fi folosit şi pentru răspuns de către receptor. Comunicarea umană în accepŃiunea sa generală este dublu-articulată, preponderent cognitivă şi dialogată, în timp ce comunicarea artistică este monoarticulată, precumpănitor afectivă şi monologată. Comunicarea artistică este deci afectivă, dar şi volitivă prin forŃa artistului, de a-şi conduce interlocutorul într-o anumită stare de spirit, ambele aparŃinând sferei eticului. În plus spre deosebire de fenomenele limbajului care nu au nici o semnificaŃie, sunetele muzicii sau culorile picturii sunt de la început calde sau reci, grave sau frivole, distante sau apropiate; g) limbajele artificiale, proprii ştiinŃelor şi tehnicii în primul rând (matematica, fizica, chimia ş.a.) în cadrul cărora cel al matematicii este apreciat ca fiind cel mai riguros.

2.2. Limbaj verbal versus limbaj nonverbal în comunicarea interumană Studii relativ recente80 arată că, din totalul mesajelor, aparŃinând comunicării umane,

aproximativ: • 7% mesaje verbale (cuvinte); • 38% elemente vocale: tonul vocii, calitatea vocală, ritm, intensitate, onomatopee, inflexiuni,

alte sunete guturale, oftat, suspin, râs, accent, intonaŃie, emoŃie; • 55% mesaje non-verbale: limbajul corpului, privire, postură, miscări, expresia feŃei,etc.

În conversaŃie, componenta verbală este sub 35%, iar comunicările non-verbale peste 65%. Limbajul verbal este în mod preponderent folosit pentru transmiterea informaŃiilor în timp ce limbajul non-verbal exprimă atitudini interpersonale, stări psihice afective etc., deşi uneori ele sunt folosite şi pentru a înlocui mesajele verbale. Această ultimă ipostază are în vedere comunicarea orală în care partenerii se găsesc într-o situaŃie comună şi într-o poziŃionare faŃă-în-faŃă, în care există posibilitatea raportării la situaŃia dată şi la tot ceea ce se află în jur. În acest caz persoana concretă a emiŃătorului şi receptorului serveşte nu numai ca "actor" al comunicării dar şi ca "obiect" al acesteia.

Pe lângă omniprezenŃa lui în comunicarea directă şi a importanŃei de necontestat pe care o are, limbajul non-verbal are un rol covârşitor şi îndeplineşte funcŃii multiple în anumite comunicări cum este cea didactică ori comunicarea prilejuită de negocieri, în general în toate acŃiunile întreprinse cu oamenii şi asupra oamenilor.

2.3. Comunicarea verbală Comunicarea verbală prezintă numeroase avantaje faŃă de comunicarea scrisă, conform

manualului Tehnici de Comunicare81, autor Evelina Graur: � vorbitorul îşi poate observa interlocutorul şi interveni pe loc cu modificări, atât la nivelul

limbajului paraverbal cît si verbal, pentru a eficientiza comunicarea; � oralitatea permite “un joc logic şi imediat al întrebărilor cu răspunsurile, într-o

derulare spontană şi flexibilă”82; � oralitatea asigură terenul cel mai fertil pentru manifestarea comportamentelor persuasive şi

manipulative, pune în valoare carisma şi capacitatea de a convinge şi influenŃa oamenii. Puternica legătură existentă între mesajul paraverbal şi cel verbal se traduce prin aceea că

intervenŃia celui dintîi provoacă intensificarea, slăbirea, distorsionarea sau anularea semnificaŃiilor cuvintelor rostite. De aceea, persoanele care doresc să influenŃeze sau să îi controleze pe cei din jurul lor, să îi încurajeze sau sa îi intimideze, să îşi afirme autoritatea şi să îşi menŃină controlul, să obŃină aprobarea sau refuzul interlocutorilor, trebuie să înveŃe să mânuiască mesajul paraverbal.

În timp ce vorbeşte, omul dezvăluie o cantitate imensă de informaŃii despre sine, dar nu atît de mult prin cuvinte cît prin voce. Prin alternarea tonurilor vocii putem contracara monotonia şi direcŃiona atenŃia ascultătorului. Tonurile crescânde exprimă o doză de siguranŃă, în timp ce

80 MEHRABIAN, A., WEINER, M., „Decoding of inconsistent comunication”, Journal of Personality and Social Psychology. Vol 6(1), Mai 1967. 81 GRAUR, Evelina, Tehnici de Comunicare, Editura Mediamira, 2001. 82 PRUTUIAN, Ştefan, Antrenamentul abilităŃilor de comunicare, Ed. Polirom, 2005

CEDES CD - manual MAT

inflexiunile descrescânde punctează nesiguranŃa. Atunci cînd dorim să arătăm încrederea şi competenŃa, când vrem să atragem atenŃia şi să fim convingători, psihologii ne recomandă folosirea unui “ton parental”.

Când nu suntem luaŃi în serios, cînd vedem ca nu prea reuşim să convingem şi nu ne putem impune în faŃa celorlalŃi, e timpul să ne întrebăm şi dacă nu cumva tonul adoptat de noi este unul de copil.

Varierea volumului vocii este o altă tehnică pe care trebuie să învăŃam a o stăpâni deoarece ne ajută să dominăm sau să fim dominaŃi. Fiecare din noi putem face acest lucru mai bine sau mai rău, în funcŃie de volumul plamânilor, de capacitatea toracică, de calitatea corzilor vocale, de modul în care ne controlăm respiraŃia, de poziŃia corpului etc. Elementele care nu Ńin neapărat de noi în corecŃia volumului vocii, dar care trebuie luate în seamă dacă vrem sa fim auziŃi şi ascultaŃi, sunt mărimea încăperii, mărimea publicului şi zgomotele de fond.

Articularea este arta de a vorbi inteligibil şi a emite sunete potrivite folosind buzele, maxilarul, dinŃii şi limba. DicŃia depinde de articularea corectă şi completă a consoanelor şi de enunŃarea clară a vocalelor. Cei pe care natura nu i-a prea ajutat şi vorbesc dintotdeauna îngăimat, neclar sau bâlbâit nu pot fi bănuiŃi de adoptarea vreunei strategii de comunicare, dar un vorbitor care de regula vorbeşte răspicat şi care dintr-o dată devine neclar în anumite zone ale discursului său, lasă să se înŃeleagă că ori nu este sigur pe ceea ce spune, ori nu-i place ceea ce spune, ori pur şi simplu are ceva de ascuns.

Uneori, deşi nu avem probleme cu articularea, e posibil sa nu stapînim bine accentul. Acesta se referă la pronunŃarea mai intensă şi pe un ton mai înalt a unei silabe dintr-un cuvînt sau a unui cuvînt dintr-un grup sintactic. Accentul deŃine un rol important în shimbarea înŃelesului cuvintelor şi inducerea de mesaje colaterale celui transmis prin cuvinte.

Ritmul vorbirii este dat de derularea lenta (aproximativ 200 de silabe/minut) normala (în jur de 350 de silabe/minut) sau rapida (în jur de 500 de silabe/minut) a cuvintelor pronunŃate. Un bun vorbitor trebuie sa varieze viteza pronunŃării cuvintelor în funcŃie de conŃinutul şi importanŃa generală a mesajului.

Pauzele dintre cuvinte şi fraze transmit indicii atît despre intenŃiile şi atitudinile discursive ale vorbitorului, cît şi despre stările lui afective. Pauzele scurte divid ideile dintr-o frază, iar cele lungi marchează sfîrşitul frazelor. Pauzele prea lungi pot obosi audienŃa, cele scurte şi bine plasate dau ascultătorului sentimentul de implicare activă. Pauzele tactice sînt făcute inainte de cuvintele sau ideile care merită subliniate, altele nu vizează deloc interlocutorul ci necesitatea unui moment de meditaŃie, de aducere aminte. Există şi pauze datorate stînjenelii, cînd tot ce putem spera este ca interlocutorul nostru sa ia cuvântul.

2.4. Vorbitul în public Când avem de sustinut o prezentare e indicat să luăm următoarele elemente în consideraŃie:

a) CredinŃa că publicul se află de partea noastră; b) Sa creăm mai intâi relaŃia cu publicul, printr-un salut călduros, contact vizual, atenŃie şi

interes arătată membrilor auditoriului. Dacă vom şti cum să comunicăm publicului faptul că îl tratăm cu interes şi seriozitate, că avem

să îi spunem lucruri importante şi interesante, dacă avem conştiinŃa depunerii unui efort cât de mic pentru a ne pregăti trup şi suflet în vederea marii confruntări, publicul va simŃi şi va manifesta toleranŃa. Cu cât publicul se va apropia, sub conducerea noastră, de miezul dezbaterilor, cu atât se va simŃi mai antrenat. Acesta este şi motivul pentru care specialiştii sugerează vorbitorului menŃinerea unui contact vizual permanent cu auditoriul. Această permanenŃă nu trebuie însă înŃeleasă greşit: privirea insistentă, aŃintită asupra unei singure persoane dintr-un grup, păstrarea contactului vizual cu o persoana mai mult de 5-6 secunde trebuie evitate cu orice preŃ. E bine să privim pe rând, fiecare segment de grup şi apoi o persoană sau alta.

Dacă în general întâmpinăm greutăŃi în stabilirea contactului vizual, va trebui să exersăm atunci când stăm de vorbă cu cineva tehnica îndreptării privirii spre un punct imaginar, situat între ochii interlocutorului.

� Un plan clar şi structurat al prezentării � În acest sens sunt de ajutor schiŃele, fişele sau suportul electronic;

CEDES CD - manual MAT

� Pregătirea prezentării � Factorul timp este decisiv în pregătirea unei prezentări. Oratorii spuneau că pentru a putea vorbi cinci minute aveau nevoie de două săptămâni de

pregătire, iar pentru a vorbi o oră, de o singură săptămână. Putem să ne bucurăm de concentrarea maximă a publicului preŃ de 10 minute, după care va trebui să facem eforturi pentru a o menŃine la cote ridicate. De aceea este indicat să ne structurăm prezentarea cât mai riguros, acordând între 10 şi 20% din timp introducerii, 60-80% din timp să îl alocăm problemelor de conŃinut şi să păstram 10-20% din timp pentru concluzii. Exersarea prezentării acasă, cu ceasul în faŃă, este o excelentă modalitate de a verifica dacă selecŃia materialelor se încadrează în spaŃiul de timp solicitat; înregistrarea prezentării şi apoi analiza ei poate scoate la iveală atît deficienŃele de natură paraverbală, cît şi cele de conŃinut şi logică. Pentru a nu permite memoriei să vă joace feste, pregătiŃi-vă notiŃe clare şi uşor de urmărit, adoptînd formatul fişelor scrise pe o singură parte şi nicidecum pe coli A4 scrise pe ambele feŃe. Ele vă vor ajuta să nu omiteŃi ideile importante, să construiŃi argumentări solide şi să nu vă abateŃi de la succesiunea normală sau corectă a faptelor şi aspectelor selectate pentru prezentare.

2.5 Comunicarea non-verbală Comunicarea non-verbală are, datorită ponderii ei mari în cadrul comunicării realizată de un

individ, un rol deosebit de important.

Limbajul nonverbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbală.

Mesajul non-verbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului şi este cel căruia i se acordă de către interlocutor atenŃia cea mai mare.

2.5.1. Expresia feŃei

Comunicarea prin expresia feŃei include mimica (încruntarea, ridicarea sprâncenelor, încreŃirea nasului, Ńuguierea buzelor, etc.), zâmbetul (prin caracteristici şi momentul folosirii), şi privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcŃia privirii, etc.).

FaŃa este cea mai expresivă parte a corpului şi expresia acesteia constituie un mijloc de exprimare inestimabil. În mod normal, ochii şi partea de jos a feŃei sunt privite cel mai intens în timpul comunicării. Se consideră ca ceea ce exprimă ochii este mult mai important decât ceea ce exprimă cuvintele.

Limbajul ochilor

Partea stânga a creierului se ocupa de preobleme logice, analize şi stocheaza toate amintirile tale, iar partea dreaptă se ocupă cu „a imagina”, cu ce ar putea fi dar nu este, cu idei noi, creativitate etc. Aşadar, partea stângă a creierului este asociata cu ce este, iar partea dreaptă cu ce ar putea fi.

CEDES CD - manual MAT

Ochii sunt îndreptaŃi în STÂNGA SUS: Amintire Vizuală.

Oamenii privesc astfel când işi amintesc ceva. Poate fi imaginea unui partener de afaceri, o imagine din vacanŃă, ce am făcut cândva, o zi de la şcoală, o imagine din traficul rutier, o persoana, o rudă, un prieten, un afiş, o pictură, o maşină, un televizor, etc. De regulă indică spunerea adevărului!

Ochii sunt îndreptaŃi în DREAPTA SUS: ConstrucŃie Vizuală.

De regulă, ne închipuim cum va arăta un anumit lucru. Sau ne imaginăm ceva. Mai ales atunci când nu vrem sa răspundem la o întrebare, căutăm un răspuns, ne imaginam un răspuns care nu este real sau atunci când improvizăm. Aceeaşi direcŃie este folosită atunci când ne închipuim consecinŃe, sau vedem cum va arăta afacerea noastră, atunci când facem presupuneri referitoare la: consecinŃe, riscuri, locuri de vacanŃă, locuri de întâlnire, o casă în care am vrea să locuim, etc.

Când vorbeşti cu cineva care se uită în dreapta sus şi-Ńi spune: Am fost la bere cu prietenii, avem experŃi extraordinari sau am făcut x sau y etc., cel mai probabil te minte.

Ochii sunt ÎNDREPTAłI ÎNAINTE: Vizualizare.

De regulă indiciul ni-l dă poziŃia corpului asupra semnificaŃiei. Dacă obeservăm că greutatea corpului este sprijinită pe stânga atunci avem de-a face cu o amintire, dacă este pe partea dreaptă avem de-a face cu o construcŃie.

Ochii sunt îndreptaŃi în STÂNGA LATERAL: Amintire Auditivă.

Ne aducem aminte un sunet, o melodie, o voce, un foşnet, un trăsnet, un Ńipăt. Se referă la sunete care ne sunt cunoscute şi pe care le-am mai auzit. I-aŃi observat pe cei care încearcă să prindă ritmul unei melodii, aceştia se uita în stânga lateral.

Ochii sunt îndreptaŃi în DREAPTA LATERAL: ConstrucŃie Auditivă.

Oare cum ar suna? Aceasta este întrebarea cadru care ne vine în minte. Ne închipuim cum ar suna o melodie. Sau ne inchipuim cum ar suna vocea unui prieten - mai aspră (ton pe care nu l-am mai auzit). Caracteristic acestui mod este faptul că în mintea noastră creem un sunet pe care nu l-am mai auzit niciodată.

Ochii sunt îndreptaŃi în STÂNGA JOS: Dialog intern.

Această ipostază o întâlnim atunci când o persoană se gândeşte la un anumit lucru. Îşi pune o serie de întrebări, analizează şi îşi răspunde la întrebări. Este caracteristic celui care „stă pe gânduri”. Ştii clar că atunci când cineva lasă privirea în stânga jos face o analiză, pune cap la cap informaŃiile pe care tu le spui cu ceea ce el ştie deja.

Ochii sunt aŃintiŃi în DREAPTA JOS: EmoŃii.

Această ipostază se întâlneşte atunci când încercăm senzaŃii sau sentimente noi: bucurie, tristeŃe, ruşine, teamă. Când spunem sentimente noi ne referim la sentimentele care îŃi determină o anumită stare, diferită de cea anterioară. Când un om se uită în dreapta jos, posibil fie l-ai enervat, fie l-ai facut fericit, fie îi este frică. Important este că îŃi dai seama instantaneu că şi-a schimbat starea. ÎŃi dai uşor seama dacă e de bine sau dacă e de rău. Dacă e de rău, pune-i întrebări care să-l scoată din stare, du-l în emisfera stângă, pune-l apoi să-şi imagineze altceva, etc.

Mimica este acea parte a feŃei noastre care comunică: fruntea încruntată semnifică preocupare, mânie, frustare; sprâncenele ridicate cu ochii deschişi - mirare, surpriză; nas încreŃit - neplăcere; nările mărite - mânie sau, în alt context, excitare senzuală; buze strânse - nesiguranŃă, ezitare, ascunderea unor informaŃii.

Zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să exprime o gamă largă de informaŃii, de la plăcere, bucurie, satisfacŃie, la promisiune, cinism, jenă. Interpretarea sensului zâmbetului variază însă de la cultură la cultură (sau chiar subcultură), fiind strâns corelată cu presupunerile specifice care se fac în legatură cu relaŃiile interumane în cadrul acelei culturi.

Privirea Se spune că ochii sunt „oglinda sufletului”. Modul în care privim şi suntem priviŃi are

legătură cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere şi prietenie.

CEDES CD - manual MAT

Chiar şi a privi sau a nu privi pe cineva are un înŃeles. Privind pe cineva confirmăm că îi recunoaştem prezenŃa, că există pentru noi; interceptarea privirii cuiva înseamnă dorinŃa de a comunica. O privire directă poate însemna onestitate şi intimitate, dar în anumite situaŃii comunică ameninŃare. În general, o privire insistentă şi continuă deranjează.

Realizarea contactului intermitent şi scurt al privirilor indică lipsa de prietenie. Mişcarea ochilor în sus exprimă încercarea de a ne aminti ceva; în jos - tristeŃe, modestie, timiditate sau ascunderea unor emoŃii. Privirea într-o parte sau a nu privi pe cineva poate denota lipsa de interes, răceala. Evitarea privirii înseamnă ascunderea sentimentelor, lipsă de confort sau vinovăŃie.

Pupilele dilatate indică emoŃii puternice. Pupilele se lărgesc, în general, la vederea a ceva plăcut, faŃă de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micşorează ca manifestare a nesincerităŃii, neplăcerii. Clipirea frecventă denotă anxietate.

După Mark Knopp (Nonverbal Communication în Human Interaction, citat de Mihai Dinu în Comunicarea) funcŃiile mai importante ale comunicării vizuale sunt în număr de patru:

1. cererea de informaŃie; privirea joacă un rol determinant în realizarea feed-back-ului, ea constituind principalul mijloc de reglare a interacŃiunii; 2. semnalul dat altor persoane că pot vorbi; într-o comunicare de grup, selectarea vorbitorului următor poate fi făcută pe căi lingvistice, sau prin orientarea privirii; 3. indicarea naturii relaŃiei; orientarea şi durata privirii nu se asociază numai cu interesul sau cu ostilitatea, ea poate semnala şi existenŃa unui raport social de un tip anume; 4. compensarea distanŃei fizice; interceptarea privirii cuiva aflat la distanŃă, într-un loc aglomerat, ne face să ne simŃim mai apropiaŃi de el, chiar dacă, practic, rămânem departe unul de altul. În paralel cu proxemica spaŃială, privirea instaurează o proxemică vizuală, ce poate intra în contradicŃie cu cea dintâi. De natura relaŃiei depinde şi amplasamentul punctului către care ne aŃintim privirea. Într-o

convorbire oficială se vizează, în cea mai mare parte a timpului, un loc situat în mijlocul frunŃii interlocutorului. O conversaŃie amicală coboară punctul ochit undeva între ochi şi gură, pentru ca un grad mai mare de intimitate să îl aducă mai jos, într-o regiune situată între bărbie şi zona coapselor.

2.5.2 Limbajul corpului

Corpul comunică prin gesturi, poziŃie şi prin modul de mişcare. Majoritatea gesturilor de bază ale comunicării83 sunt aceleaşi în întreaga lume. Când

oamenii sunt fericiŃi, zâmbesc; când sunt trişti sau supăraŃi, se încruntă sau devin posaci. A încuviinŃa dând din cap înseamnă, aproape în mod universal, "da" sau o aprobare. Este una din formele înclinării capului şi pare a fi un gest înnăscut, utilizat şi de oamenii nevăzători şi surzi. Clătinatul capului într-o parte şi alta pentru a indica un "nu" sau o negare este, de asemenea, universal şi se prea poate să fie un gest deprins imediat după naştere. Când sugarul se satură de lapte începe să-şi clatine capul la stânga şi la dreapta pentru a îndepărta sânii mamei. Când copilaşul a mâncat deja suficient, întoarce capul într-o parte şi alta pentru a-şi împiedica părinŃii să-i mai dea de mâncare şi, astfel, învaŃă repede să utilizeze gestul clătinatului capului pentru exprimarea dezaprobării sau a atitudinii sale negative. Ridicatul din umeri (figura 1) este, de asemenea, un bun exemplu de gest universal, care se utilizează pentru a semnala că o persoană nu ştie sau nu înŃelege despre ce se vorbeşte. Este un gest compus, alcătuit din trei părŃi principale: palmele deschise, umerii ridicaŃi şi sprâncenele înălŃate.

83 PEASE, Allan, Limbajul trupului, Editura Polimark, 1997.

CEDES CD - manual MAT

Fig. 1. Gestul ridicarii din umeri

Figura 2 arată grupul de gesturi comune indicând o evaluare critică. Cel mai important este gestul mâinii sprijinite pe obraz, cu degetul arătător ridicat, în timp ce un alt deget acoperă buzele, iar degetul mare sprijină bărbia. Dovezi în plus că acest ascultător îl priveşte în mod critic pe vorbitor sunt picioarele aşezate strâns unul peste altul şi celălalt braŃ pus de-a curmezişul pe piept, (poziŃie defensivă), precum şi capul şi bărbia lăsate uşor în jos (ostilitate). Această "pro-poziŃie" non-verbală afirmă ceva de genul următor: "Nu-mi place ce spuneŃi şi nu sunt de acord cu dumneavoastra".dacă ar spune că a fost încântat de ceea ce dumneavostra aŃi afirmat, el ar minŃi, deoarece cuvintele şi gesturile sale ar fi în discordanŃă. Cercetarea arată că semnalele non-verbale au o importanŃă de cinci ori mai mare decât cele verbale, iar când cele două sunt în discordanŃă oamenii se bizuie pe mesajul non-verbal, conŃinutul verbal putând să nu fie luat în considerare.

Fig. 2. Gesturi indicând o evaluare critică

Se pune adesea întrebarea: "Este posibilă falsificarea limbajului trupului nostru?" Răspunsul la această întrebare este, în general, "nu", datorită lipsei de concordanŃă, care probabil apare între utilizarea principalelor gesturi, a microsemnalelor trupului şi cuvintele rostite. Palma deschisă, de exemplu, este asociată cinstei, dar atunci când escrocul îşi Ńine palmele deschise şi zâmbeşte în timp ce spune o minciună, microgesturile sale îl trădează. Pupilele sale se contractează, una din sprâncene se ridică sau colŃul gurii se smuceşte şi aceste semnale contrazic gestul palmei deschise şi zâmbetul sincer. Drept urmare, cel care receptează toate aceste semnale e tentat să nu dea crezare celor auzite.

Se pare că mintea umană posedă un mecanism de semnalizare a erorii, care indică "avarie" atunci când primeşte o serie de mesaje non-verbale neconcordante. Ne întâlnim însă şi cu cazuri când, în speranŃa obŃinerii unor avantaje, se falsifică cu bună ştiinŃă limbajul trupului.

CEDES CD - manual MAT

Fig. 3. Copil spunând o minciună Adolescent spunând o minciună Adult spunând o minciună

Mărimea spaŃiului personal solicitat de un individ depinde, în primul rând, de densitatea populaŃiei acelor locuri unde el a crescut. Cei crescuŃi pe meleaguri rurale, rar populate, pretind un spaŃiu personal mai mare decât cei crescuŃi în oraşe dens populate.

Fig. 5. Salut între barbaŃi dintr-o zonă slab populată

În decursul istoriei, palma deschisă a fost asociată cu adevărul, onestitatea, supunerea, umilinŃa. Au fost rostite multe jurăminte cu palma pe inimă, iar când cineva depune mărturie la judecătorie îşi ridică mâna cu palma deschisă. Biblia e Ńinută în mâna stângă, iar palma dreaptă e ridicată în sus ca să fie văzută şi de membrii completului de judecată.

Fig. 6. Palmele deschise

Unul din cele mai puŃin observate, dar, totodată, şi cele mai eficiente semnale non-verbale este transmis de palma omului. Utilizarea corectă a palmei îl poate investi pe om cu un anumit grad de autoritate şi cu capacitatea de a-i dirija pe alŃii prin gesturi.

Gesturile principale de îndrumare ale palmei sunt următoarele trei: palma îndreptată în sus, palma îndreptată în jos şi palma strânsă pumn, cu degetul arătător întins. DiferenŃa dintre cele trei

Fig.4. Doi orăşeni dau mana

CEDES CD - manual MAT

poziŃii este ilustrată de următorul exemplu: să presupunem că rugăm pe cineva să ridice o cutie şi să o ducă într-un alt loc din aceeaşi cameră. Vom utiliza acelaşi ton, aceleaşi cuvinte şi aceleaşi expresii faciale, schimbând doar poziŃia palmei. Palma întoarsă în sus este utilizată ca un gest de supunere, neameninŃător, evocând gestul cerşetorului de pe stradă. Cel rugat să schimbe locul cutiei nu va simŃi nici o presiune în cerere, iar în cadrul relaŃiei normale de superior/subordonat nu se va simŃi ameninŃat.

Palma întoarsă în jos asigură autoritate imediată. Cel căruia îi adresăm rugămintea are impresia că a primit un ordin de a muta cutia, iar în funcŃie de relaŃiile pe care le are cu noi, pot apărea la el sentimente contradictorii. De exemplu, dacă persoana solicitată este de acelaşi rang cu noi, ea poate refuza cererea noastră transmisă cu palma întoarsă în jos, mai degrabă ar satisface dorinŃa noastră dacă am utiliza poziŃia palmei în sus. Dacă e vorba de un subaltern, gestul palmei întoarse în jos este corespunzător, întrucât avem autoritatea de a-l utiliza.

Fig. 7. PoziŃie de dominare

Fig. 8

În figura 8 palma este închisă, iar degetul arătător întins devine o bâtă simbolică, cu care vorbitorul îl ameninŃă pe ascultător pentru a-l supune. Degetul arătător întins este unul din cele mai iritante gesturi care pot fi utilizate în timpul conversaŃiei, mai ales dacă vorbitorul, concomitent, bate şi ritmul cuvintelor sale. Cei care utilizează des gestul degetului arătător întins, să încerce folosirea celor două poziŃii ale palmei şi vor constata că prin aceasta vor obŃine o atitudine mult mai relaxată din partea altora şi un efect mult mai pozitiv asupra lor.

Să presupunem că doi indivizi se întâlnesc pentru prima dată şi se salută cu obişnuita strângere de mână. Cu acest prilej poate să fie transmisă una din cele trei atitudini de bază: • dominarea: Acest om vrea să mă domine. Trebuie să fiu mai precaut; • supunerea: Îl pot domina pe acest om. El va face ceea ce doresc eu; • egalitatea: Îmi place acest om. Ne vom înŃelege bine.

Aceste atitudini sunt transmise în mod inconştient. Dar prin antrenament şi prin aplicarea, desigur, simbolică între ei, întrucât fiecare încearcă să întoarcă palma celuilalt într-o poziŃie de supunere. Rezultatul este o strângere de mână asemănătoare unei menghine când cele două palme rămân în poziŃie verticală şi fiecare din cei doi încearcă faŃă de celălalt un sentiment de respect şi consens.

Pentru a ne da seama cât de frecvente sunt gesturile pe care le folosim, putem să încercăm să vorbim cu mâinile la spate.

Fig. 9. Strângerea de mana

CEDES CD - manual MAT

Câteva elemente ale limbajului gesturilor ar fi: strângerea pumnilor - denotă ostilitate şi mânie,

sau depinzând de context, determinare, solidaritate, stres; braŃe deschise - sinceritate, acceptare; mână la gură - surpriză şi acoperirea gurii cu mâna - ascunderea a ceva, nervozitate.

Capul sprijinit în palmă semnifică plictiseală, dar palma (degetele) pe obraz, dimpotriva, denotă interes extrem. Mâinile Ńinute la spate pot să exprime superioritate sau încercare de autocontrol.

AtenŃie însă şi la diferenŃierile culturale. De exemplu, prin mişcarea capului de sus în jos spunem „da”, în timp ce oamenii din Sri Lanka redau acelaşi lucru prin mişcarea capului de la dreapta la stânga. Gestul de arătare cu degetul este considerat nepoliticos la noi, insultă în Thailanda şi absolut neutru, de indicare, în SUA.

Utilizarea gesticulaŃiei excesive este considerată ca nepoliticoasă în multe Ńări, dar gesturile mâinilor au creat faima italienilor de popor pasional. Modul în care americanii îşi încrucişează picioarele (relaxat, mişcări largi, fără nici o reŃinere) diferă de cel al europenilor (controlat, atent la poziŃia finală); cel al bărbaŃilor diferă de cel al femeilor. Un american va pune chiar picioarele pe masă dacă aceasta înseamnă o poziŃie comodă sau dacă vrea să demonstreze control total asupra situaŃiei. La noi oamenii tind să fie destul de conştienŃi de modul în care fac acest gest şi îl asociază în moduri diferite cu formalitatea, competiŃia, tensiunea. BâŃâitul picioarelor denotă plictiseală, nerăbdare sau stres.

Postura corpului Postura/poziŃia comunică în primul rând statutul social pe care indivizii îl au, cred că îl au

sau vor să îl aibă. Sub acest aspect, constituie un mod în care oamenii se raportează unii faŃă de alŃii atunci când sunt împreună. Urmările posturii corpului ne dau informaŃii şi despre atitudine, emoŃii, grad de curtoazie, căldură sufletească.

O persoană dominantă tinde să Ńină capul înclinat în sus, iar cea supusă în jos. În general, aplecarea corpului în faŃă semnifică interesul faŃă de interlocutor, dar uneori şi nelinişte şi preocupare. PoziŃia relaxată, înclinat pe scaun spre spate, poate indica detaşare, plictiseală sau autoîncredere excesivă şi apărare la cei care consideră că au statut superior interlocutorului.

Posturile pe care le au oamenii corelate cu relaŃia dintre ei atunci când sunt împreună se pot clasifica în trei categorii: 1. de includere/neincludere, postură prin care se defineşte spaŃiul disponibil activităŃii de comunicare şi se limitează accesul în cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot să se întoarcă/aplece spre centru, să-şi întindă un braŃ sau picior peste intervalul rămas liber, indicând prin toate acestea că accesul la grup este limitat; 2. de orientare corporală - se referă la faptul că doi oameni pot alege să se aşeze faŃă-n faŃă (vis-a-vis) sau alături (paralel). Prima situaŃie comunică predispoziŃia pentru conversaŃie, iar a doua - neutralitate; 3. de congruenŃă/necongruenŃă, postură care comunică intensitatea cu care o persoană este implicată în ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea intensă conduce la postura congruentă (similară cu a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declanşează în acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat în comunicare. În cazul în care există între comunicatori divergenŃe de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente: persoana nu priveşte spre interlocutor, nu interacŃionează sub nici o formă.

Modul de mişcare a corpului Modul de comportament al unei persoane într-o comunicare din punct de vedere al modului

de mişcare a corpului poate fi: • caracterizat de mişcări laterale, se consideră buni comunicatori; • caracterizat de mişcări faŃă-spate, se consideră om de acŃiune; • caracterizată de mişcări verticale, se consideră om cu putere de convingere;

Comunicarea tactilă Acest tip de limbaj non-verbal se manifestă prin frecvenŃa atingerii, prin modul de a da

mâna, modul de îmbrăŃişare, de luare de braŃ, bătutul pe umăr, etc. Cunoaştem ce semnifică aceste atingeri pentru români, dar în diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la

CEDES CD - manual MAT

japonezi, înclinarea capului înlocuieşte datul mâinii ca salut, în timp ce la eschimoşi acest salut se exprimă cu o uşoară lovitură pe umăr.

Unii oameni evită orice atingere. ForŃa şi tipul de atingere depinde în mare măsură de vârstă, statut, relaŃie şi cultură. Stanley Jones şi Elaine Yarbrough (Mihai Dinu, Comunicarea) au încercat să clasifice funcŃiile comunicării tactile, delimitând cinci clase principale:

1. atingeri care transmit emoŃii pozitive; 2. atingeri în joacă; înzestrate cu un potenŃial metacomunicativ de invidiat, acestea uşurează interacŃiunea, fără ca, totodată să angajeze răspunderea celui ce atinge; 3. atingeri de control, vizând dirijarea comportamentelor, a atitudinilor sau chiar a sentimentelor persoanei atinse. În majoritatea cazurilor, atingerea de control implică o relaŃie de dominare şi, ca atare, ea nu poate fi efectuată decât unidirecŃional; 4. atingere rituală; cea mai cunoscută şi mai frecvent utilizată este strângerea mâinii în semn de salut şi de despărŃire. Gestul are mai multe implicaŃii decât pare şi îmbracă nenumărate forme. Atitudinile de dominare, egalitate sau supunere sunt comunicate prin intermediul poziŃiei mâinii celui ce iniŃiază gestul de salut; forŃa cu care se strânge mâna, constituie şi ea un parametru semnificativ; 5. atingerea în alt scop decât comunicarea propriu zisă. Ea poate îmbrăca o multitudine de forme, de la susŃinerea unei persoane care urcă şi coboară dintr-un vehicul, la atingerea frunŃii unui bolnav, ori a încheieturii. Chiar dacă obiectivul urmărit este altul, în majoritatea acestor cazuri se transmit şi informaŃii afective.

PrezenŃa personală PrezenŃa personală comunică, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a

îmbrăcămintei, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor şi a altor accesorii vestimentare. Avem în cultura noastră anumite atitudini privind legătura dintre forma corpului, aspectul

exterior şi personalitate. Distingem trei tipuri de fizicuri: 1 - ectomorf (fragil, subŃire şi înalt); 2 - endomorf (gras, rotund, scurt); 3 - mezomorf (musculos, atletic, înalt).

Datorită condiŃionărilor sociale am „învăŃat” ce să ne „aşteptăm” de la oamenii aparŃinând diferitelor categorii. Astfel tindem să-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiŃioşi, suspicioşi, tensionaŃi, nervoşi şi mai puŃin masculini; pe endomorfi îi percepem ca fiind bătrânicioşi, demodaŃi, mai puŃin rezistenŃi fizic, vorbăreŃi, buni la suflet, agreabili, de încredere, prietenoşi, dependenŃi de alŃii; pe mezomorfi îi percepem ca fiind încăpăŃânaŃi, puternici, aventuroşi, maturi în comportare, plini de încredere în sine, veşnic învingători.

Îmbrăcămintea, în măsura în care este rezultatul unei alegeri personale, oglindeşte personalitatea individului, este un fel de extensie a eului şi, în acest context, comunică informaŃii despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur. Îmbrăcămintea se poate folosi pentru a crea un rol. Îmbrăcămintea şi accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile care acced la o funcŃie managerială înaltă vor tinde să se îmbrace într-un mod particular (costum sobru din două piese), purtând accesorii similare celor bărbăteşti (servietă diplomat).

Îmbrăcămintea non-conformistă comunică faptul că purtătorul este un original, răzvrătit social, posibil creator de probleme sau artist. Pentru situaŃii de afaceri este apreciată îmbrăcămintea elegantă şi de calitate, dar nu sofisticată.

3. Stiluri de comunicare

3.1. Descrierea stilurilor de comunicare Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente interpersonale utilizate într-o situaŃie dată. Pentru a ne îmbunătăŃi comportamentele comunicaŃionale trebuie să fim capabili să înŃelegem stilurile de comunicare şi să le putem compara efectele în diferitele situaŃii în care acŃionăm. Practic, nu există stiluri de comunicare “bune” sau “greşite”, ci stiluri de comunicare adecvate sau nu unei anumite situaŃii.

CEDES CD - manual MAT

În organizaŃii se pot întâlni şase stiluri de comunicare: directiv, egalitarist, structurativ, dinamic, de abandon şi de evitare. Prezentăm în tabelul de mai jos principalele caracteristici ale fiecărui stil de comunicare:

Stilul de comunicare

Caracteristici

DIRECTIV

- comunicarea este unidirecŃională; - comunicatorii insistă ca ideile lor să aibă prioritate; - comunicatorii îi conving pe ceilalŃi să acŃioneze aşa cum doresc ei; - comunicatorii îşi folosesc puterea şi autoritatea pentru a se face ascultaŃi; - comunicatorii utilizează manipularea interlocutorului.

EGALITARIST

- comunicarea e bidirecŃională; - comunicatorii stimulează generarea de idei de către ceilalŃi; - comunicarea este deschisă şi fluidă; - comunicarea este prietenoasă şi caldă, bazată pe înŃelegere reciprocă;

STRUCTURATIV

- comunicarea este orientată către sistematizarea mediului; - comunicatorii îi influenŃează pe ceilalŃi prin citarea procedurilor, regulilor, standardelor aplicabile situaŃiei; - comunicarea este orientată spre clarificarea sau structurarea problemelor.

DINAMIC

- comunicatorii se exprimă scurt şi la obiect; - comunicatorii sunt sinceri şi direcŃi; - conŃinutul comunicării este pragmatic şi orientat spre acŃiune.

DE ABANDON

- comunicatorii se supun dorinŃelor celorlalŃi; - comunicatorii se arată de acord cu punctele de vedere exprimate de ceilalŃi; - comunicatorii sunt receptivi la ideile şi contribuŃiile altor persoane; - comunicatorii cedează responsabilitatea altor persoane, asumându-şi doar un rol suportiv.

DE EVITARE

- comunicatorii evită procesul de comunicare; - nu se doreşte exercitarea vreunei influenŃe; - deciziile sunt luate în general independent, nu interactiv; - comunicatorii evită subiectul aflat în discuŃie vorbind despre altceva sau atacându-şi verbal interlocutorul.

Pentru exemplificarea stilurilor de comunicare să considerăm următorul exemplu: într-un hotel izbucneşte un incendiu şi un asistent intră grăbit în biroul directorului şi strigă: “A izbucnit un incendiu la etajul 1 şi nu îl putem stăpâni!”. În tabelul de mai jos prezentăm răspunsurile posibile ale managerului, in funcŃie de stilul său de comunicare:

Stilul de comunicare Răspuns DIRECTIV “Tu sună la pompieri în timp ce eu voi evacua clienŃii din clădire!”

EGALITARIST “Linişteşte-te! Să vedem dacă putem găsi vreo idee în legătură cu ce ar fi mai bine să facem.”

STRUCTURATIV “Regulile pentru cazurile de incendiu sunt afişate pe culoar. Hai să mergem şi vom vedea ce trebuie făcut.”

DINAMIC “Nu pierde timpul! Tu sună la pompieri şi eu anunŃ personalul şi clienŃii să părăsească clădirea.”

DE ABANDON “Ştii care e situaŃia. Ce ar trebui să facem?” DE EVITARE “Nu-mi spune mie asta. Ocupă-te tu!”

CEDES CD - manual MAT

Acest exemplu este oarecum extrem, pentru că într-o astfel de situaŃie stilul directiv sau cel dinamic se impun de la sine, dar el oferă o imagine destul de clară asupra conŃinutului stilurilor de comunicare. În mod normal, într-o conversaŃie, se folosesc mai multe stiluri de comunicare. Fiecare dintre rolurile conceptualizate în cadrul analizei tranzacŃionale (Părinte, Adult, Copil) implică folosirea a cel puŃin două stiluri de comunicare. Părintele foloseşte stilurile directiv şi structurativ în stabilirea regulilor şi restricŃiilor pentru ceilalŃi. Adultul rezolvă problemele în mod obiectiv folosind stilul egalitarist sau dinamic. Copilul răspunde diverselor situaŃii interpersonale folosind stilul de abandon sau de evitare. Persoanele care sunt orientate preponderent spre un anumit rol tind să folosească în principal stilurile de comunicare specifice rolului respectiv.

3.2. Folosirea stilurilor de comunicare

Stilul directiv Folosirea stilului directiv este utilă şi eficace în următoarele situaŃii: • Atunci când cel care comunică are cunoştinŃe şi competenŃe superioare în domeniul aflat în

discuŃie şi interlocutorul îi recunoaşte această superioritate; • Cu noii angajaŃi, cărora, lipsindu-le experienŃa, sunt gata să accepte instrucŃiunile liderului; • Pentru conducerea persoanelor cărora le lipseşte motivaŃia sau care au un grad redus de

autonomie, acestea preferând să accepte un rol pasiv în comunicare şi să obŃină de la un lider dominator şi bine informat siguranŃa şi stimulii pe care nu le au din interior;

• Atunci când apare o situaŃie de criză în care este preferabilă o acŃiune hotărâtă şi asumarea deciziei de către o persoană cu încredere în sine;

• În comunicarea cu grupuri mai mari de 20 persoane, deoarece în acest caz scopul întâlnirilor este acela de a prezenta informaŃii sau de a convinge, mai curând decât de a schimba idei;

• Atunci când sunt posibile doar interacŃiuni scurte între interlocutori, ca în situaŃiile de criză. Stilul egalitarist Este eficace în următoarele cazuri: • Atunci când liderul urmăreşte să construiască spiritul de echipă şi să întărească înŃelegerea şi

apropierea dintre membrii echipei; • Când se comunică în grupuri mici, mai ales atunci când se elaborează decizii complexe care

necesită schimburi şi generare de idei, precum şi discuŃii prelungite pentru obŃinerea consensului;

• În demersul de depăşire a rezistenŃei la schimbările organizaŃionale. Stilul structurativ

Este foarte util în medii complexe. Dacă sarcinile sunt foarte flexibile, pot apărea dificultăŃi în identificarea şi rezolvarea problemelor. Stilul structurativ ajută la sistematizarea şi ordonarea acestor situaŃii complexe. Chiar şi după elaborarea strategiilor, politicilor, planurilor, procedurilor care stabilesc structura necesară desfăşurării activităŃii, utilizarea stilului structurativ este necesară pentru clarificarea, interpretarea şi transmiterea acestei structuri.

Utilizarea stilului structurativ în situaŃii simple şi medii stabile constituie o pierdere de timp şi energie şi blochează creativitatea. O altă utilizare greşită a acestui stil o constituie ascunderea în spatele regulilor şi regulamentelor în locul înfruntării deschise a problemelor. Aceasta produce frustrare şi nemulŃumire în rândul interlocutorilor celui care foloseşte un astfel de comportament. Stilul dinamic Utilizarea sa este adecvată atunci când sunt îndeplinite următoarele condiŃii: • Mediul se caracterizează prin schimbări rapide şi apariŃia de crize; • Este posibil doar un contact scurt între interlocutori; • Managerul este înconjurat de persoane foarte competente.

Comunicatorul prezintă pe scurt şi cu entuziasm poziŃia sa şi deleagă subordonaŃilor autoritatea de a lua decizii. Dacă este utilizat corect, stilul dinamic îi stimulează pe subordonaŃi. Dacă însă aceştia nu se simt suficient de competenŃi pentru a realiza sarcina, utilizarea acestui stil poate genera frustrare.

CEDES CD - manual MAT

Stilul de abandon Acest stil este utilizat: • În construirea încrederii în sine şi a competenŃei în rândul subordonaŃilor. Încrederea este arătată

şi dezvoltată prin consultarea în luarea deciziilor şi prin utilizarea delegării; • Atunci când interlocutorul posedă informaŃii, experienŃă şi o înŃelegere superioară a situaŃiei.

Adoptarea acestui stil este posibilă numai dacă interlocutorul este dornic să-şi asume responsabilitatea. Utilizarea acestui stil pentru evitarea asumării răspunderii sau a unei situaŃii neplăcute - "scoaterea din foc a castanelor cu mâna altuia" - va avea ca efect deteriorarea rapidă a încrederii celorlalŃi în persoana care comunică astfel. Stilul de evitare

Acest stil este foarte rar eficace în comunicare pentru că blochează interacŃiunile şi întârzie rezolvarea problemelor. Doar în cazul în care un subiect este atât de periculos încât necesită o reacŃie violentă pentru a fi evitată continuarea discuŃiei, acest stil este utilizabil. De exemplu, în cazul în care se doreşte evitarea furnizării de informaŃii secrete sau exprimarea dezaprobării în legătură cu o anumită propunere considerată imorală, stilul de evitare poate fi soluŃia potrivită.

În concluzie, putem afirma că nu există un stil de comunicare "cel mai bun", fiecare stil trebuind utilizat la momentul şi în situaŃia adecvată. Utilizarea "situaŃională" a stilurilor de comunicare solicită inteligenŃă şi antrenament din partea managerului ca şi încredere în sine şi o bună cunoaştere a subordonaŃilor.

4. Comunicarea organizaŃională 4.1. Definirea comunicării organizaŃionale

Comunicarea internă organizaŃională reprezintă comunicarea şi interacŃiunile dintre angajaŃii sau membrii unei organizaŃii. Comunicarea internă a fost definită şi sub numele de "relaŃii interne" (Cutlip, Center & Broom, 2006) sau "relaŃii publice interne" (Kennan & Hazleton, 2006; Kreps, 1989).

Comunicare externă - organizaŃiile, prin canale de comunicare de diverse tipuri, schimbă mesaje cu mediul extern (ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic şi cultural cu care organizaŃiile intră în proces de comunicare).Exemple de comunicare externă sunt publicitatea, relaŃiile publice, implicarea în campanii sociale, diverse proiecte.

Există două moduri de a percepe şi de a defini comunicarea internă. Cea mai comună perspectivă descrie comunicarea internă ca fiind "un fenomen ce există în cadrul organizaŃiilor". În această abordare, organizaŃia reprezintă "o cutie" în care are loc comunicarea. O a doua perspectivă priveşte comunicarea internă ca fiind "un mod de a descrie şi de a explica organizaŃiile", comunicarea fiind considerat procesul principal prin intermediul căruia angajaŃii fac schimb de informaŃie, creează relaŃii, construiesc sensuri, valori şi o cultură organizaŃională. Acest proces este o combinaŃie de oameni, mesaje, sensuri, practici şi scopuri şi reprezintă baza organizaŃiilor moderne.

Prima abordare a fost cea dominantă până în momentul actual, dar cea de-a doua perspectivă câştigă adepŃi pe măsură ce organizaŃiile înŃeleg rolul crucial al comunicării în rezolvarea problemelor complexe şi adaptarea la schimbările bruşte dintr-o piaŃă globală haotică.

De ce este importantă comunicarea internă ? Comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activităŃi dintr-o organizaŃie. În mod

fundamental, relaŃiile se dezvoltă în urma comunicării, iar funcŃionarea şi supravieŃuirea organizaŃiilor se bazează pe relaŃii eficiente între indivizi şi grupuri. Mai mult decât atât, capacităŃile organizaŃionale sunt adoptate şi dezvoltate prin intermediul unor intense procese comunicaŃionale şi sociale. Comunicarea ajută indivizii şi grupurile să îşi coordoneze activităŃile în vederea îndeplinirii scopurilor şi este vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor, rezolvarea problemelor şi schimbări ale managementului.

Comunicarea internă oferă de asemenea angajaŃilor informaŃii importante în legătură cu postul pe care îl ocupă, organizaŃia în care lucrează, mediul extern sau informaŃii despre alŃi colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la motivarea angajaŃilor, consolidarea încrederii, crearea

CEDES CD - manual MAT

unei identităŃi comune sau poate mări implicarea personală; ea oferă indivizilor un mod de a-şi exprima sentimentele, de a împărtăşi speranŃele şi ambiŃiile şi de a celebra şi rememora realizările. Comunicarea constituie modul prin care indivizii şi grupurile îşi înŃeleg organizaŃia, ce este şi ce reprezintă ea.

Niveluri de comunicare Comunicarea internă se desfăşoară pe mai multe niveluri. O primă formă de comunicare este

cea interpersonală sau "faŃă în faŃă" (F-T-F, face to face), şi organizaŃiile încearcă de ani buni să dezvolte abilităŃile de prezentare, comunicare şi scriere ale liderilor, managerilor şi supervisor-ilor în acest sens. Comunicarea la nivel de grup se manifestă la nivelul echipelor, unităŃilor şi grupurilor de interese ale angajaŃilor. Acest nivel se concentrează asupra împărtăşirii informaŃiilor, discutării problemelor, coordonării sarcinilor, rezolvării problemelor şi asupra formării unui consens.

Comunicarea la nivel organizaŃional este centrată pe viziune şi misiune, politici de conducere, iniŃiative şi cunoaştere şi performanŃa organizaŃională.

4.2. Fluxurile comunicaŃionale O reŃea înseamnă modul în care comunicarea se desfăşoară în interiorul organizaŃiei.

ReŃelele pot fi: formale sau informale. Într-o reŃea de comunicare formală, mesajele circulă prin căi oficiale (de exemplu,

newsletter, memo-uri, declaraŃii de politică) care reflectă ierarhia organizaŃională. Comunicarea informală se desfăşoară prin intermediul unor căi neoficiale (căile neoficiale prin care se transmit zvonurile astăzi sunt mai rapide şi pluridirecŃionale) şi include zvonuri, opinii, aspiraŃii şi exprimări ale emoŃiilor.

Comunicările informale sunt de obicei interpersonale şi se desfăşoară pe orizontală, iar angajaŃii le consideră a fi mai sincere decât cele formale. AngajaŃii şi membrii organizaŃiei folosesc ambele reŃele pentru a-şi înŃelege organizaŃia.

Comunicarea se poate desfăşura pe: verticală, orizontală sau diagonală. Comunicarea pe verticală poate fi direcŃionată de sus în jos - urmând cursul ierarhic al unei

organizaŃii, sau de jos în sus, adică dinspre nivelele inferioare către cele superioare ale ierarhiei. Comunicarea pe orizontală se desfăşoară la nivelul persoanelor între care nu există o

diferenŃă ierarhică, de exemplu trei supervisori din trei departamente diferite. Comunicarea omni-direcŃională sau pe diagonală se desfăşoară între angajaŃii din nivele ierarhice diferite, care ocupă funcŃii diferite în cadrul organizaŃiei, de exemplu între un supervisor care se ocupă de controlul calităŃii şi un analist de sistem. Structurile şi tehnologiile organizaŃionale aflate în continuă evoluŃie creează oportunităŃi pentru noi tipuri de fluxuri comunicaŃionale (Williams, 2008).

Studiile privind eficacitatea fluxurilor de comunicare dezvăluie adesea nemulŃumirile angajaŃilor cu privire la comunicările de sus în jos sau de jos în sus. Rezultatele cercetărilor efectuate de Opinion Research Corporation, instituŃie care analizează percepŃiile angajaŃilor asupra comunicării interne de mai bine de 50 de ani, indică faptul că în general mai mult de jumătate dintre angajaŃi sunt nemulŃumiŃi de comunicarea de sus în jos sau de jos în sus.

4.3. Canalele de comunicare clasice şi moderne Un canal de comunicare reprezintă mediul prin care se transmit şi se primesc mesajele.

Canalele sunt de trei tipuri: tipărite, electronice şi F-T-F (interpersonal, face to face - faŃă în faŃă). Canalele tipărite includ scrisori, fax-uri, memo-uri, broşuri, newsletter, rapoarte, manuale de identitate corporativă, rapoarte anuale şi postere.

Datorită noilor tehnologii au început să fie folosite din ce în ce mai mult canalele electronice, precum email-ul şi voicemail-ul, reŃelele de intranet, blogurile, chat room-urile, canalele TV de afaceri, podcast-urile, video-conferinŃele, sistemele de instant messaging, enciclopediile wiki şi întrunirile electronice.

Canalele "face to face" includ discursuri, întâlnirile echipelor, focus grupurile, prânzurile de afaceri şi evenimentele sau întrunirile sociale.

CEDES CD - manual MAT

4.4. Ascultarea activă Promovată iniŃial de psihologul american Carl Rogers84, ascultarea activă s-a transformat

într-o adevărată tehnică de perfecŃionare a comunicării organizaŃionale. Tehnica ascultării active a plecat de la o serie de observaŃii simple, cum ar fi: oamenii gândesc mai rapid decât vorbesc şi, în consecinŃă, nu ascultă întregul mesaj care li se transmite, fiind preocupaŃi de pregătirea propriului răspuns: semnificaŃia originală a mesajului nu este obligatoriu transmisă prin comunicarea verbală (spre exemplu, persoanele care folosesc nuanŃele tonice, sarcasmele, metafora încearcă să transmită cu totul altceva decât ceea ce este evident); adesea metaforele sunt decodificate incorect fără ca partenerii la comunicare să afle vreodată că au existat neînŃelegeri.

Tehnica ascultării active ”constă în receptarea, decodificarea şi verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul”85. În acest fel, emitentul constată că este ascultat, iar receptorul îşi clarifică şi confirmă impresiile.

Dincolo de simpla receptare a cuvintelor, în ascultarea activă, receptorul trebuie să se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor, încărcăturii afective care însoŃeşte mesajele. Ea devine astfel o excelentă modalitate de a-i încuraja pe ceilalŃi să vorbească. Faptul că gândurile, opiniile şi sentimentele nu le sunt criticate, îi face pe oameni să se simtă în siguranŃă, să comunice mai profund în legătură cu multe probleme, faŃă de situaŃia ascultării superficiale.

Bazată mai ales pe încurajarea laturii afective, comunicarea activă ajută la diminuarea baierelor de statut, de percepŃie, de cultură şi de personalitate. La nivelul comunicării organizaŃionale, ascultarea activă poate fi utilizată ca mijloc de obŃinere a informaŃiilor:

� atribuirii unor sarcini speciale; � realizării delegării; � evaluării performanŃelor profesionale individuale; � selectării personalului; � efectuării controlului; � interviurilor disciplinare; � evaluării diverselor nemulŃumiri şi revendicări. Ascultarea activă cere din partea celui care o practică un anumit efort. Ascultarea activă este

activă pentru că au loc nişte schimbări în timpul acesteia: persoana ascultată vede lucrurile în moduri noi şi incepe uneori să aibă sentimente diferite faŃă de ele. Mai este activă şi pentru că necesită dedicare şi sârguinŃă.

Carl Rogers a explicat faptul că mulŃi dintre noi suferă şi au un sentiment al inutilităŃii din cauză că, în timp ce creşteam, nu am avut suficientă „consideraŃie pozitivă necondiŃionată”. Rogers avea convingerea că, atunci când adulŃilor li se oferă doze importante de „consideraŃie pozitivă necondiŃionată”, le creşte sentimentul valorii personale şi au o capacitate marită de a întreprinde acŃiuni. El îşi concentrează atenŃia pe interlocutorul său, printr-o uşoară aplecare în faŃă, când acesta povestea cu aprindere despre ceva, apoi când devenea gânditor, revenea la loc, îndreptându-se. Aproba din cap şi scotea exclamaŃii: „Aha”, „Am înŃeles”, ca răspuns la prezentarea clientului. Sesizarea schimbărilor prin care trece clientul au ca efect reacŃii asemănătoare din partea „ascultătorilor”, simŃind bucurie, furie, frică sau tristeŃe. Efectul asupra vorbitorului este unul profund: simte cum se ocupă cineva de el cum rareori a avut parte.

Ascultarea activă este o muncă grea pentru că nu suntem obişnuiŃi să ne focalizăm atenŃia exclusiv pe un singur punct, timp de mai multă vreme. Capacitatea creierului fiind mult mai mare decât de a recepta şi decodifica nişte sunete, de obicei, avem în aceleaşi secunde de o gamă largă de preocupări: cuvintele pe care le auzim, propriile noastre gânduri legate de acele cuvinte, ce urmează să spunem sau ce vom mânca la prânz. Exersarea ascultării active începe cu a învăŃa:

• să avem o comportare caldă, din care rezultă aprecierea demnităŃii şi respectul faŃă de vorbitor;

84 Carl Rogers , psiholog americam, împreuna cu Abraham Maslow a fondat Abordarea umanistă în psihologie. 85 NICOLAE, Tudorel, Comunicarea organizaŃională şi managementul situaŃiilor de criză, Ed. Ministerului AdministraŃiei şi Internelor, 2006

CEDES CD - manual MAT

• să promovăm o atitudine deschisă, din care reiese sinceritatea, interesul, receptivitatea faŃă de mesajul transmis; • să amplificăm empatia, capacitatea de a te transpune în situaŃia celuilalt. Empatia cere o analiză a reacŃiilor interlocutorului, dar şi a propriilor reacŃii într-o situaŃie similară.

Întrebările mentale: „ce simte acum interlocutorul”, „cum m-aş simŃi în locul lui”, „ce mesaj încearcă să-mi transmită”, „cât de importantă este pentru el rezolvarea acestei probleme”, „ce efecte ar putea avea pentru el un răspuns pozitiv? Dar negativ?” şi altele similare adresate eului, dar mai ales laturilor ascunse ale personalităŃii, pot favoriza creşterea capacităŃii empatice.

Specialiştii recomandă managerilor care practică tehnica ascultării active respectarea unor reguli de comportament: � priviŃi-vă interlocutorul în timp ce-l ascultaŃi; � încurajaŃi-l să vorbească prin aprobări din cap, zâmbete; � puneŃi întrebări, dar nu exageraŃi; � întrebările trebuie să vizeze subiectele importante şi profunzimea relevantă a mesajelor; � ajutaŃi-vă interlocutorul să se exprime când nu-şi găseşte cuvintele; � nu ascultaŃi cu pixul în mână, nu luaŃi notiŃe, nu desenaŃi în timp ce interlocutorul vorbeşte; � parafrazaŃi la anumite intervale ceea ce se spune; � nu interpretaŃi şi nu faceŃi presupuneri: este mai bine să cereŃi lămuriri.

Tehnica ascultării active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creşterea capacităŃii faŃă de comunicarea organizaŃională, ci şi, în general, pentru procesul de management: � permite stabilirea unor relaŃii interumane corecte şi eficiente, dezvoltate pe respect reciproc, cunoaştere şi autocunoaştere, sinceritate;

� ajută la destinderea climatului de muncă, la dezamorsarea tensiunilor şi conflictelor; � facilitează coordonarea şi controlul, identificarea mai rapidă a abaterilor şi cauzelor lor şi eliminarea acestora;

� permite oamenilor să admită în forul lor interior chestiuni pe care, de regulă, le evită; � încurajează personalul să-şi asume responsabilităŃi, să-şi pună în valoare potenŃialul intelectual şi profesional;

� facilitează adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate.

După Bruce Berger86, cel mai folosit canal este "ascultarea", care ne consumă cam jumătate din timpul nostru de comunicare. Ascultarea eficientă este crucială pentru învăŃare, înŃelegere, rezolvarea conflictelor şi o muncă productivă în echipă. Ajută liderii de la toate nivelurile să îmbunătăŃească moralul subordonaŃilor lor, să descopere şi să rezolve problemele. Cu toate acestea, multe studii indică faptul că majoritatea oamenilor nu sunt buni ascultători şi puŃine organizaŃii îşi pun la bătaie resursele pentru a dezvolta abilităŃile de ascultare ale managerilor şi liderilor lor.

5. Comunicarea managerială

Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuŃiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare.

Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea planificării, reviziunii, organizării şi comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de bază ale managementului) prin care managerul îi înŃelege pe subordonaŃi, făcându-se înŃeles de aceştia, comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalităŃilor şi adaptarea psihologică a angajaŃilor la obiectivele organizaŃiei.

Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii care pune în circulaŃie informaŃii despre rezultatul deciziilor, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuŃiei cu obiectivele şi a rezultatelor cu planificarea.

ImportanŃa acordată comunicării în organizaŃii se datorează şi caracterului complex pe care procesul de comunicare îl are la nivel managerial. Astfel, în orice cadru organizaŃional există

86 BERGER, Bruce, Employee and Organizational Communication, noiembrie 2008, Institutul de RelaŃii Publice

CEDES CD - manual MAT

numeroase reŃele de comunicaŃii, respectiv grupaje de canale de comunicaŃii regăsite în configuraŃii specifice care alcătuiesc sistemul de comunicaŃii. Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcŃionalităŃii şi eficacităŃii activităŃilor într-o organizaŃie este generat în principal de: � volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizaŃii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naŃional precum şi a celui internaŃional;

� mutaŃiile profunde ce survin odată cu evoluŃia socială, legislativă şi economică în fiecare legislatură, şi care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizaŃii în caracteristicile sale dimensionale şi funcŃionale; de exemplu, grupurile şi modul de concepere şi funcŃionare a acestora; de asemenea, comunicaŃiile au rol important în cadru decizional, de a amplifica legăturile dintre componenŃii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

� activitatea membrilor unei organizaŃii care ocupă funcŃii de conducere; Mintzberg consideră că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informaŃional şi decizional. Dintre acestea, rolurile informaŃionale, adică de monitor, difuzor şi purtător de cuvânt sunt cele care definesc comunicarea, dar circuitul informaŃional poate fi identificat şi în celelalte roluri. Realizând această atribuire de roluri, Mintzberg87 aprecia că pentru o persoană integrată într-o organizaŃie, în funcŃie de nivelul ierarhic pe care această persoană îl ocupă, comunicarea poate însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă.

Comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp cât de calitatea comunicării depinde înŃelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager până la funcŃionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relaŃiilor dintre aceştia, capacitatea managerului de a-şi motiva şi a-şi conduce subordonaŃii, dar şi raporturile cu mediul extern organizaŃiei din care sunt preluate informaŃii deosebit de utile pentru buna funcŃionare a acesteia.

De fapt, în management, problema comunicării este problema circulaŃiei ideilor şi soluŃiilor destinate realizării obiectivelor organizaŃiei, atât prin canale deschise în organizaŃie, cât şi prin cele exterioare.

5.1 Obiectivele comunicării manageriale Una din componentele importante ale activităŃii de conducere o reprezintă schimbul de

informaŃii şi mesaje realizat între şeful organizaŃiei şi subalterni, precum şi între aceştia din urmă. ParticularităŃile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele şi funcŃiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul şi structura organizaŃiilor precum şi de contextul culturii organizaŃionale. De asemenea, comunicarea managerială din orice fel de organizaŃie se supune unor anumite norme de etică specifice care se regăsesc în cultura organizaŃională, politica organizaŃională şi evident în etica individuală a angajaŃilor din funcŃiile de conducere.

Angajatul competent nu comunică la întâmplare, ci conform unei anumite strategii, atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine, cât şi strategia existentă la nivelul organizaŃiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia. Iar cuantificarea acestei imagini este dată de profit, de procentul de piaŃă pe care îl deŃine, de cifra de afaceri.

Orice angajat cu funcŃie de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care le execută. Numai aşa executanŃii pot cunoaşte ce au de făcut, când trebuie făcut, ce trebuie făcut şi pot face cunoscute sugestiile şi problemele lor.

5.2. FuncŃiile manageriale Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective manageriale cu

caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizaŃii. Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcŃiile managementului, funcŃii ce se desfăşoară

într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizaŃii. Este vorba despre funcŃiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control.

87 Henry Mintzberg, academician de renume internaŃional, autor a numeroase studii despre management.

CEDES CD - manual MAT

Pentru înŃelegerea locului şi rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste funcŃii, este important să cunoaştem semnificaŃia acestor funcŃii la nivelul managementului general.

1. La nivelul managementului general, funcŃia de planificare sau previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei şi componentelor sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor. Rolul acestei funcŃii este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiŃii şi în ce orizont de timp. Aceste obiective se realizează prin concretizarea rezultatelor funcŃiei de planificare după criteriile: grad de detaliere, obligativitate şi orizont, în prognoze, planuri şi programe. Este evident că la baza întocmirii acestor prognoze, planuri şi programe se află un amplu proces de culegere de informaŃii, documentare, prelucrare şi procesare a informaŃiilor, proces comunicaŃional, de fapt. Altfel spus, comunicarea constituie o componentă esenŃială a funcŃiei de planificare sau previziune, fără de care aceasta nu s-ar putea realiza.

La nivelul unei organizaŃii, funcŃia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, în baza politicilor specifice profilului şi caracteristicilor organizaŃiei, trebuie să le realizeze, să stabilească resursele pe care le alocă, prin bugete, realizării acestor obiective, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, atât la nivelul intern, cât şi la nivel extern este de neconceput exercitarea de către o organizaŃie a funcŃiei de planificare fără un real suport comunicaŃional, deoarece numai prin comunicare pot fi întocmite eficient planurile şi politicile de acŃiune, pot fi transmise informaŃii la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenaŃi angajaŃii, subordonaŃii în procesul de decizie prin cooptarea lor la acest proces, prin luarea acestor decizii în cadrul unor şedinŃe sau ca urmare a unor discuŃii.

De semnalat faptul că la nivelul organizaŃiilor din România, în special în organizaŃiile mari, indiferent dacă aparŃin sectorului public sau privat, există deficienŃe de realizare a comunicării manageriale în cadrul funcŃiei de planificare în sensul că, în general nu există reale relaŃii comunicaŃionale între şef şi subordonat în întocmirea prognozelor, planurilor sau programelor de acŃiune. Această situaŃie se datorează în principal faptului că fie nu există în cadrul firmei un departament specializat în soluŃionarea unor astfel de probleme şi în asigurarea desfăşurării optime a fluxurilor informaŃionale (de cele mai multe ori în cadrul firmei aceste atribuŃii revin departamentului de management de resurse umane sau departamentului organizatoric); în cazul în care ne referim la organizaŃii din sectorul public, aceste planuri se stabilesc la vârful ierarhiei fără a exista un minim de colaborare între deŃinătorii funcŃiilor de conducere şi executanŃi.

2. Cea de-a doua funcŃie, organizarea, desemnează la nivelul managementului general, ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaŃii, lucrări, sesiuni etc.), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaŃii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului corespunzător pe baza anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiŃii a obiectivelor previzionate. Rolul funcŃiei de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse în etapa anterioară prin exercitarea funcŃiei de planificare sau previziune, prin combinarea optimă şi eficientă a resurselor umane, materiale, informaŃionale şi financiare, printr-o corectă ocupare a locurilor de muncă, atât la nivelul compartimentelor, cât şi la nivelul întregii organizaŃii.

3. FuncŃia de coordonare la nivelul managementului general constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acŃiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.

În literatura de specialitate coordonarea este apreciată ca fiind „o organizare dinamică” şi aceasta datorită faptului că: � agentul economic şi mediul ambiant se află într-o continuă schimbare care este imposibil de

reflectat în totalitate în previziuni şi în sistemul organizatoric; � reacŃiile personalului, ca şi complexitatea şi diversitatea subsistemelor reclamă un feed-back

operativ, permanent. În organizaŃii, funcŃia de coordonare are în vedere conlucrarea activităŃilor şi a resurselor alocate în mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaŃionale.

CEDES CD - manual MAT

Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenŃială existenŃa unei comunicări adecvate la toate nivelurile realizării managementului într-o organizaŃie. Această comunicare trebuie să vizeze în principal transmiterea de informaŃii, perceperea integrală a mesajului. La rândul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori între care se numără: � calitatea managementului realizat de persoanele aflate în posturile de conducere (modalitatea

de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregătire al managerilor, concordanŃa dintre pregătirea managerilor şi cerinŃele postului pe care îl ocupă);

� calitatea celor aflaŃi în aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora, aptitudinile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate). Atât la nivelul managementului general, cât şi la nivelul managementului dintr-o organizaŃie,

funcŃia de coordonare îmbracă două forme după criteriul modalităŃii de realizare a comunicării: � coordonarea bilaterală - are la bază o comunicare de tip linear, realizată între manager şi

subordonat, în vederea obŃinerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp;

� coordonarea multilaterală - are la bază o comunicare de tip reŃea, implicând un număr mare de subordonaŃi care intră în contact, în schimb de informaŃii cu managerul; se realizează de regulă în cadrul şedinŃelor. 4. Antrenarea încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină

personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Cu alte cuvinte, funcŃia de antrenare într-o organizaŃie îşi propune să realizeze prin colaborare şi motivare implicarea cât mai profundă a angajaŃilor în vederea realizării obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din obiectivele stabilite prin programe şi politici organizaŃionale la nivel general, unui climat de colaborare, iar pe de altă parte o motivare adecvată a personalului, iar aceste deziderate nu se pot realiza decât prin comunicare.

5. FuncŃia de evaluare - control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanŃele firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniŃial în vederea eliminării deficienŃelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

Aceasta amplifică faptul că funcŃia de control-evaluare, ca etapă ce încheie ciclul procesului de management, implică existenŃa a patru faze: 1. măsurarea realizărilor; 2. compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniŃial, evidenŃiind abaterile produse; 3. determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; 4. efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acŃionarea pe măsura posibilităŃilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

În organizaŃii, activitatea de control permite decidenŃilor, autorităŃilor superioare să constate dacă instituŃia în ansamblul ei şi-a îndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfăşurată. Aceasta se face după realizarea unei evaluări pertinente, bazată pe criterii bine formulate şi concret specificate. Sesizarea unor deficienŃe, unor nerespectări a etapelor din realizarea programelor şi politicilor organizaŃionale specifice determină luarea unor decizii de natură să corecteze în mod corespunzător starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare şi exercitat prin corecŃie se poate realiza numai în măsura în care există comunicare, deoarece el se obiectivează în activităŃi ce au la bază procese de comunicare: evaluarea performanŃelor angajaŃilor pe baza unor sisteme formale de teste şi/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de măsuri ce se impun a fi adoptate.

RelaŃia dintre participanŃii la control reprezintă un alt aspect al funcŃiei de control-evaluare ce se realizează prin comunicare. În exercitarea controlului sunt implicate trei persoane: 1. decidentul; 2. controlorul; 3. controlatul. Controlorul se află faŃă de decident într-un raport de subordonare.

Decidentul îi stabileşte obiectul controlului, dar nu-i poate impune şi ce anume să constate sau să-i modifice constatările.

CEDES CD - manual MAT

Controlatul este subordonat faŃă de controlor, dar numai sub aspectul obligaŃiei de a-l informa corect şi a-i pune la dispoziŃie toate documentele cerute, în condiŃiile prevăzute de lege.

5.3. FuncŃia comunicării în cadrul managementului Orice manager dintr-o organizaŃie comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete.

Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizaŃională din care face parte. Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puŃin conştient, mai mult sau mai puŃin deliberat următoarele funcŃii ale comunicării: � funcŃia de informare; � funcŃia de comandă şi instruire; � funcŃia de influenŃare, convingere, îndrumare şi sfătuire; � funcŃia de integrare şi menŃinere.

FuncŃia de informare se referă la faptul că managerul este pus în situaŃia de a primi două tipuri de informaŃii: informaŃii externe trimise şi primite prin structuri special create şi informaŃii interne care circulă prin canale formale şi neformale în cadrul respectivei organizaŃii. ExistenŃa acestor două tipuri de fluxuri informaŃionale se datorează faptului că orice organizaŃie este rezultatul unui cumul de interacŃiuni externe - cu mediul extern şi intern - între subdiviziunile organizaŃiei şi între membri.

Prin funcŃia de comandă şi instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziŃii superioare ce îi conferă atribuŃii de comandă, asigură convergenŃa acŃiunii celorlalŃi angajaŃi şi a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizaŃiei. Deciziile şi instrucŃiunile asigură alinierea la politicile organizaŃionale, uniformitatea în practici şi proceduri, corectitudinea şi completitudinea realizării sarcinilor.

FuncŃia de influenŃare, convingere, îndrumare şi sfătuire îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informaŃiei vehiculate cât şi asupra comportamentului celorlalŃi angajaŃi.

FuncŃia de integrare şi menŃinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcŃională a departamentului/ direcŃiei/ biroului pe care îl conduce prin: � cursivitatea fluxului informaŃional; � folosirea optimă a canalelor informaŃionale astfel încât să se evite suprapunerea de informaŃii sau informaŃia inutilă;

� sortarea, verificarea şi transmiterea datelor în funcŃie de specificul lor.

6. Comunicarea cu clienŃii

SatisfacŃia clientului reprezintă starea clientului care apare în urma comparării calităŃii unui podus sau serviciu cu aşteptările sale.

SatisfacŃia depinde de ecartul dintre realitate şi dorinŃa şi este evaluatş prin nivelul calitativ al poduselor sau serviciilor oferite.

SatisfacŃia clientului este sentimentul unei persoane rezultat prin compararea performanŃelor percepute ale unui produs cu aşteptările respectivei persoane. Evaluarea şi monitorizarea satisfacŃiei clientului este un instrument managerial esenŃial al întreprinderii şi se bazează pe analiza informaŃiilor referitoare la relaŃia cu clientul. Modelul propus pentru evaluarea satisfacŃiei clienŃilor constă în două etape : � Culegerea de date şi informaŃii relevante referitoare la satisfacŃia clientului şi percepŃia

acestuia cu privire la conceptul de valoare şi evaluarea performanŃei organizaŃiei; � Utilizarea feed-back-ului de la client pentru dezvoltarea unor programe de îmbunătăŃire având

ca scop creşterea satisfacŃiei clienŃilor şi fidelizarea celor importanŃi. Conform standardului de calitate ISO 9001, reclamaŃiile clientului constituie un indicator

obişnuit al satisfacŃiei scăzute a clientului, dar absenŃa acestora nu implică în mod necesar o satisfacŃie înaltă a clientului. Folosirea şi luarea în considerare a reclamaŃiilor poate duce la îmbunătăŃirea serviciilor firmei şi apropierea între oferta firmei şi aşteptările clienŃilor.

CEDES CD - manual MAT

7. Comunicarea în cadrul echipei Conceptul de echipa

Echipa reprezintă un număr de persoane (minimum două) care realizează o activitate sau o acŃiune comună sub conducerea unui manager.

Fiecare membru îşi concentrează eforturile asupra obiectivului comun, dar contribuŃia lor diferă sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate şi natură. Membrii echipei sunt reciproc dependenŃi. Scopul echipei este lucrativ (confecŃionarea unui produs, repararea unui utilaj etc.) sau creativ (descoperirea unui nou produs, proiectarea unui utilaj, reorganizarea unui loc de muncă etc.). Obiectivele fiecărei echipe decurg din obiectivele generale ale organizaŃiei din care face parte. Acestea sunt flexibile şi se modifică în funcŃie de desfăşurarea activităŃii.

7.1. Echipele şi rolul lor în organizaŃiile moderne Cei implicaŃi în procesul managerial îşi deplasează atenŃia asupra potenŃialului uman şi propun soluŃii noi, care iau în calcul aspecte ignorate sau parŃial cunoscute în prezent. Una după alta, organizaŃiile economice îşi modifică structurile, abandonează ierarhiile rigide, caută soluŃii organizatorice care valorifică creativitatea şi talentul membrilor lor, folosesc tot mai des, lucrul în echipă.

Constituirea echipelor în cadrul organizaŃiilor porneşte, în multe cazuri, de la nevoile tot mai complexe de competenŃă pe care le solicită mediul economic actual, dar şi de la o veche nevoie umană, evidenŃiată ca important factor motivaŃional, cu mulŃi ani în urmă de către Maslow, aceea de apartenŃă la grup.

Conceptele de grup şi echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura lor şi modul de funcŃionare ne permit să apreciem că, în timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele organizaŃiei.

Aşadar, o echipă este un grup ai cărui membri se influenŃează între ei pentru îndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaŃiei.

În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o cerinŃă pentru obŃinerea succesului, iar managerii încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe. De ce sunt importante echipele? Managerii preferă să folosească echipe pentru că:

• ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii şi cunoştinŃe diferite;

• ele reprezintă un excelent mediu de învăŃare; • ele sunt mult mai orientate către obiective decât organizaŃia, în ansamblul său, şi îşi

stabilesc mult mai uşor o viziune şi un scop propriu; • ele valorifică mai bine resursele fiecărui membru; • ele sunt mai flexibile decât grupurile organizaŃionale pentru că pot fi mult mai uşor

formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate; • ele cultivă loialitatea şi funcŃionează pe principiul “toŃi pentru unul şi unul pentru toŃi”; • ele favorizează delegarea de responsabilităŃi pentru că oferă garanŃia de a controla

comportamentul membrilor săi, prin norme proprii. O echipă are însă şi neajunsuri:

• consumă timp; • par confuze, dezordonate, scăpate de sub control; • pot cauza confuzii de roluri; • sunt percepute negativ de cei care apreciază ordinea şi controlul; • necesită transformarea oamenilor; • au nevoie de timp pentru a produce efecte.

CEDES CD - manual MAT

7.2. Tipuri de echipe În organizaŃii, echipele îmbracă diferite forme:

a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se confruntă zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producŃie care nu realizează o calitate corespunzătoare, costuri supradimensionate, salariaŃi apatici şi neimplicaŃi. Pentru rezolvarea lor, s-au căutat, de-a lungul timpului, diferite soluŃii. Începând din anii ’80, au început să apară în organizaŃii aceste echipe speciale, constituite din circa 5-12 membri, cu rolul:

• de a analiza o anumită stare de lucruri; • de a elimina o problemă; • de a eficientiza un domeniu de activitate; • de a îmbunătăŃi mediul general de muncă. Atunci când se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluŃiile posibile

pentru situaŃia analizată. Managementul are mai multe posibilităŃi: - implementarea întocmai a recomandărilor; - modificarea şi implementarea recomandărilor; - solicitarea unor informaŃii suplimentare pentru evaluarea recomandărilor.

Acest tip de echipă nu funcŃionează totdeauna uşor. MulŃi dintre membrii ei participă la proiectul în cauză doar pentru că sunt nevoiŃi să o facă şi se implică parŃial. Adesea, ei consideră că integrarea într-o astfel de echipă îi împiedică să-şi rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului în care lucrează şi sunt nemulŃumiŃi. După rezolvarea problemei, echipa este, în general, desfiinŃată. b. Echipe autoconduse. În numeroase cazuri, managementul are nevoie să se degreveze de activităŃi specifice unui mediu de muncă tradiŃional şi să se ocupe mai atent de observarea mediului şi poziŃionarea strategică a organizaŃiei lui. Acest lucru este posibil atunci când lucrează cu echipe autoconduse (apărute pentru prima oară în 1990). Aceste echipe sunt alcătuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o pregătire interfuncŃională, care interacŃionează şi care dispun de responsabilitatea şi autoritatea de a îndeplini o serie de activităŃi specifice. Ele îşi planifică, organizează şi controlează activitatea în condiŃiile unor îndrumări şi intervenŃii minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte ele sunt solicitate de mediul de afaceri de astăzi, iar pe de altă parte, ele sunt agreate de salariaŃi, care îşi doresc o libertate mai mare la locul de muncă. În plus, rapiditatea schimbărilor care au loc face necesară adaptarea permanentă a lucrătorilor. Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie să selecteze atent şi să-i pregătească în mod corespunzător pe membrii acesteia. c. Echipe interfuncŃionale. Acestea sunt echipe de lucru alcătuite din lucrători aparŃinând unor domenii funcŃionale ale organizaŃiei (marketing, finanŃe, resurse umane, producŃie), care se focalizează asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunoştinŃe necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile ce le revin şi pot colabora eficient cu departamentele lor. Exemple de echipe interfuncŃionale: echipe înfiinŃate pentru a alege şi implementa noi tehnologii; echipe constituite pentru a îmbunătăŃi eficienŃa marketingului; echipe constituite pentru a controla costurile de producŃie.

În practică, cele trei tipuri de echipe, se pot adesea combina: o echipă specială constituită pentru rezolvarea unei probleme poate fi în acelaşi timp o echipă autocondusă şi interfuncŃională. Înainte de a înfiinŃa o echipă, managerii trebuie să studieze cu atenŃie situaŃia concretă din organizaŃie şi să înfiinŃeze acel tip de echipă care corespunde cel mai bine nevoilor existente.

7.3. Etapele evoluŃiei echipelor Încă din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza că grupurile trec prin mai multe

etape de dezvoltare în perioada formării, existenŃei şi destrămării sale: • Formarea; • Furtuna; • Normarea; • Eficientizarea.

CEDES CD - manual MAT

Revizuind studiile asupra ipotezei sale în 1977, Tuckman s-a hotărât să adauge o a cincea etapă în dezvoltarea grupului, Încheierea (Destrămarea).

ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatură) În etapa Formării, relaŃiile personale sunt caracterizate prin dependenŃă. Membrii se

bazează pe siguranŃă, comportamente cunoscute şi caută îndrumarea liderului. Membrii doresc sa fie acceptaŃi de către grup şi au nevoie de certitudinea că grupul este sigur. Strâng impresii şi date despre asemănările şi deosebirile dintre ei şi formarea preferinŃelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament par a fi menŃinerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se evită subiectele şi sentimentele serioase.

Majoritatea funcŃiilor legate de sarcini se ocupă de orientare. Membrii încearcă să se orienteze asupra sarcinii şi în funcŃie de ceilalŃi membrii. DiscuŃiile planează în jurul definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare şi a altor probleme similare.

Pentru a trece la etapa urmatoare, fiecare membru trebuie să renunŃe la confortul subiectelor nepericuloase şi să rişte posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe aflate în această etapă aşteaptă de la lider instrucŃiuni, sprijin şi o definire a sarcinilor. Fiecare individ caută să afle ceea ce se aşteaptă de la el; care sunt sarcinile sale; cum sa le îndeplinească; cum sunt standardele.

Într-o asemenea echipă, nivelul de productivitate este scăzut şi se aşteaptă de la lider o implicare intensă. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziaşti şi optimişti, dar manifestă teama faşă de sarcini şi în relaŃiile cu ceilalŃi membrii.

ETAPA 2: Furtuna (Exhipa FracŃionată) Următoarea etapă, pe care Tuckman o numeşte Furtuna, este caracterizată de competiŃie şi

conflict în cadrul relaŃiilor personale şi de organizare la nivelul funcŃiilor legate de sarcini. Pe masură ce membrii grupului încearcă să se organizeze în vederea îndeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relaŃiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie sa cedeze mai mult şi să îşi modeleze sentimentele, ideile, atitudinile şi credinŃele pentru a se potrivi organizării grupului. Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de slăbiciune, eşec, etc. creşte dorinŃa de a structura sau clarifica, de a se implica în structură.

Deşi conflictele pot să nu apară la suprafaŃă ca probleme, aceasta nu înseamnă că ele nu există. Vor apărea întrebări legate de cine va fi responsabil şi pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflectă conflictele legate de conducere, structură, putere şi autoritate. Pot exista fluctuaŃii mari între comportamentele membrilor cauzate de problemele care apar legate de competiŃie şi ostilitate. Datorită disconfortului apărut în această etapă, unii membrii pot păstra tăcerea în timp ce alŃii vor încerca să domine.

Dacă o echipă se comportă bine în prima etapă, va trece în etapa următoare care este una a nemulŃumirii. Aceasta se caracterizează prin dificultăŃi de comunicare şi prin dispute în ceea ce priveşte conducerea şi influenŃa în cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor stârnesc dispute. Indivizii se pot simŃi nesiguri în rolul lor, de raporturile dintre membrii şi de sarcinile fiecăruia. Deseori moralul grupului scade pe masură ce indivizii resimt un gol între ceea ce aşteptau la început şi situaŃia reală.

Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii grupului trebuie să treacă de la mentalitatea care cere “teste şi dovezi” la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important lucru în a ajuta grupul să treacă la etapa următoare poate fi capacitatea de a asculta.

ETAPA 3: Normarea (Echipa Unită) În etapa Normării a lui Tuckman, relaŃiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune.

Membrii grupului sunt implicaŃi în recunoaşterea activă a contribuŃiilor tuturor, construirea şi întreŃinerea comunităŃii şi rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc să îşi schimbe ideile preconcepute bazându-se pe aspectele prezentate de ceilalŃi şi îşi pun întrebări unii altora, în mod activ. Conducerea grupului este împărŃită şi dispar grupuleŃele. Când membrii încep să se cunoască - şi să se identifice cu ceilalŃi - nivelul încrederii în cadrul relaŃiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.

CEDES CD - manual MAT

În această etapă (presupunând că grupul ajunge până aici) oamenii încep să simtă că fac parte dintr-un grup şi au sentimentul catarsis-ului rezultat din rezolvarea problemelor interpersonale.

Cea mai importantă funcŃie la nivelul sarcinii este fluxul informaŃional între membrii grupului; aceştia împărtăşesc sentimente şi idei, solicită şi dau feedback şi cercetează acŃiuni legate de sarcina trasată. Creativitatea atinge cote înalte. Dacă este atins acest stadiu de flux informaŃional şi coeziune, interacŃiunile între membrii grupului sunt caracterizate de sinceritate şi de circulaŃia informaŃiilor atât la nivel personal cât şi la nivelul sarcinilor. Membrii sunt mulŃumiŃi că fac parte dintr-un grup eficient. Pericolul cel mai mare în această etapă este că membrii pot începe să se teamă de destrămarea inevitabilă a grupului în viitor, atunci se pot opune schimbării de orice fel.

Dacă echipa trece cu bine prin problemele şi conflictele etapei a doua, va promova în a treia etapă unde există un schimb liber de sentimente, date, idei şi valori. Membrii echipei încep să-şi asume o identitate comună lucrând pentru atingerea aceloraşi obiective şi astfel competenŃa lor şi imaginea de sine se îmbunătăŃesc.

Pentru echipele care îşi evaluează activitatea în funcŃie de îndeplinirea sarcinilor, această etapă prezintă pericole potenŃiale. Etapa este resimŃită ca fiind confortabilă şi pot apărea norme care să descurajeze individul să “clatine barca”. Având încă vie amintirea conflictelor din etapa a doua indivizii pot simŃi reŃineri în a pune întrebări critice legate de aspecte ale activităŃii echipei, obiectivele acesteia, organizarea, metodele de a-şi întări relaŃiile externe.

ETAPA 4: Performing (Etapa FuncŃională) Nu toate grupurile ajung în această etapă. Dacă membrii grupului pot să treacă cu succes

în etapa a patra, calitatea, cuprinderea şi profunzimea relaŃiilor personale produc o interdependenŃă adevărată. În această etapă se poate lucra uşor individual, în subgrupe sau cu întreg grupul. Rolurile şi autoritatea se ajustează în mod dinamic potrivit nevoilor în schimbare ale grupului şi ale indivizilor. Etapa a patra este marcată de interdependenŃa la nivelul relaŃiilor personale şi rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui să fie foarte productiv.

Membrii au devenit siguri de sine şi grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se concentrează atât asupra sarcinilor cât şi a relaŃiilor personale. Grupul este unit, identitatea sa este completă, moralul ridicat, la fel şi nivelul loialităŃii. FuncŃiile legate de sarcină devin rezolvarea problemelor, găsirea soluŃiilor optime şi dezvoltarea optimă a grupului. Există sprijinul necesar rezolvării problemelor şi se pune accentul pe realizări. Scopul global este productivitatea prin rezolvarea problemelor şi prin muncă.

Dacă echipa urmează să devină eficientă, trebuie să treacă dincolo de starea de confort, la această etapa a patra, unde membrii se bucură că fac parte dintr-o etapă câştigătoare, se bucură de încredere în capacitatea lor de a atinge obiective, îşi sprijină reciproc eforturile şi ajung să recunoască faptul că această interdependenŃă este esenŃială.

În această etapă, echipa petrece mult timp pentru a-şi evalua sistematic obiectivele, organizarea, metodele şi relatŃile externe. Indivizii îşi oferă reciproc feedback-uri constructive şi echipa caută să primească feedback-uri de la alte echipe. În comparaŃie cu etapa a doua, această etapă este plină de resurse, energia echipei este orientată spre realizarea obiectivelor şi nu este irosită pe opunerea de rezistenŃă şi insatisfacŃie. Pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor, managerul trebuie să respecte câteva reguli de bază:

o să comunice des cu membrii echipei; o să manifeste respect pentru membrii echipei; o să fie corecŃi faŃă de echipa; o să fie consecvenŃi în acŃiunile lor; o să demonstreze competenŃa.

În plus managerul în aceastã etapã, are câteva atribuŃii esenŃiale care Ńin seama de o serie de competenŃe şi anume: • CompetenŃa de a efectua transformarea subordonaŃilor profesionişti în profesionişti implicaŃi

în administrarea afacerilor organizaŃiei;

CEDES CD - manual MAT

• CompetenŃa de a-şi perfecŃiona propriul stil de conducere; • CompetenŃa de a identifica problemele şi variabilele cheie şi de a gestiona organizaŃia în

situaŃii complexe; • CompetenŃa de a administra organizaŃia în situaŃii conflictuale interne şi de a gira

implementarea de noi tehnologii; • CompetenŃa de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimbărilor structurale şi funcŃionale

şi de a înŃelege natura şi amplitudinea rezistenŃei pe care acesta o poate opune; • CompetenŃa de a gestiona probleme de personal într-un mod etic.

ETAPA 5: Încheierea Etapa finală descrisă de Tuckman, Încheierea, implică încetarea comportamentelor legate

de sarcini şi renunŃarea la implicarea în relaŃii. O închidere planificată cuprinde, de obicei, recunoaşterea participării şi a realizării şi ocazia ca membrii să îşi ia la revedere personal. Încheierea unui grup poate avea ca efect o criză minoră. Această acŃiune este o mişcare regresivă de a renunŃa la control, la a face parte din grup. Cele mai eficiente intervenŃii în această etapă sunt cele care facilitează terminarea sarcinii şi procesul de renunŃare la implicare. Cunoaşterea acestui ciclu permite însă managerilor:

• să obŃină informaŃii utile despre modul în care funcŃionează echipele; • să-şi adapteze acŃiunea în raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature; • să accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea lor

maximă. Pentru ca echipele să funcŃioneze şi să aibă succes în cadrul organizaŃiilor, managerii trebuie să

se preocupe de respectarea unor cerinŃe de bază : • InteracŃiunea pozitivă între membrii echipei. O bună colaborare între membrii echipei

facilitează obŃinerea unor rezultate bune şi oferă satisfacŃii tuturor celor implicaŃi. BineînŃeles că există loc şi pentru individualişti în echipă, dar sentimentul satisfacŃiei creşte în cazul în care apare cooperarea.

• PrezenŃa efectivă. O echipă funcŃionează bine dacă membrii ei au contact direct unii cu alŃii. Există însă tot mai multe situaŃii în care membrii echipei se află la distanŃă de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtuală).

• Membrii echipei învaŃă de la ceilalŃi şi le transmit propriile lor cunoştinŃe. • Membrii echipei dezvoltă aptitudini care fac echipa să funcŃioneze normal (comunicare,

colaborare, etc.) Managerii consideră eficiente acele echipe care îşi îndeplinesc obiectivele, vin cu idei

novatoare şi se adaptează la schimbare atunci când este necesar. PreocupaŃi de creşterea eficienŃei echipelor pe care le coordonează, managerii desfăşoară mai

multe tipuri de acŃiuni: a. AcŃiuni legate de oameni. În acest sens, managerii acŃionează astfel încât munca echipei să

fie plină de satisfacŃii; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între membri, între echipă şi management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei şi între management şi echipă; minimizează conflictele nerezolvate şi luptele de putere din cadrul echipei; minimizează ameninŃările îndreptate împotriva echipei sau manifestate în interiorul ei; favorizează percepŃia că locurile de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.

b. AcŃiuni legate de organizare. În această direcŃie, managerii constituie structuri stabile care să ofere membrilor echipei sentimentul de siguranŃă; se implică în evenimente legate de echipă şi manifestă interes faŃă de progresul şi funcŃionarea echipei; recunoaşte şi recompensează realizările echipelor.

c. AcŃiuni legate de sarcini. În acest domeniu, managerii se ocupă de stabilirea unor obiective, direcŃii, planuri şi proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare şi asistenŃă tehnică adecvată echipei; selectează personal experimentat şi calificat care să facă parte din echipă şi acordă autonomia necesară îndeplinirii sarcinii; încurajează învăŃatul în echipă. În multe organizaŃii, învăŃarea în echipă pare să aibă efecte evidente în raport cu formulele clasice, şi aceasta pentru că, în cele mai multe cazuri, ea pune preŃ pe dialog - pentru a identifica punctele de vedere ale

CEDES CD - manual MAT

celorlalŃi; pe argumentare - pentru apărarea opiniilor şi pentru a ajunge la o concluzie; pe evaluare - pentru a aprecia progresul echipei şi pe creativitate - pentru a favoriza apariŃia de idei noi.

Încrederea şi eficienŃa echipelor Probabil că elementul cel mai important al unei echipe eficiente este încrederea. Încrederea

reprezintă credinŃa în seriozitatea, capacitatea şi integritatea celuilalt semen. Nu putem vorbi despre echipe eficiente dacă membrii echipei nu au încredere unul în altul, în liderii lor, în managementul organizaŃiei.

Statisticile evidenŃiază tot mai des o tendinŃă de reducere a încrederii colaboratorilor faŃă de manageri. Pentru a înlătura această tendinŃă şi pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor, managerii trebuie să respecte câteva reguli de bază:

- să comunice des şi eficient cu membrii echipei . Informarea membrilor organizaŃiei în legătură cu noutăŃile din organizaŃie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, împărtăşirea informaŃiilor despre acŃiunile organizaŃiei constituie cerinŃe fundamentale pe care managerii trebuie să le respecte atunci când comunică cu membrii echipei.

- să manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie să demonstreze membrilor echipei că sunt foarte apreciaŃi. Ei îşi demonstrează respectul faŃă de echipă prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atentă a feedback-ului care vine din partea echipei, prin întreprinderea unor acŃiuni adecvate pe baza acestui feedback.

- să fie corecŃi faŃă de echipă. Membrii echipei trebuie să primească acele recompense pe care le merită. Pentru aceasta, managerii trebuie să evalueze în mod corect performanŃele şi să aloce în mod echitabil recompensele. Favoritismele determină neîncredere şi resentimente.

- să fie consecvenŃi în acŃiunile lor. Membrii echipei trebuie, de regulă, să previzioneze deciziile, comportamentele, reacŃiile managerilor. În plus, managerii trebuie să-şi îndeplinească angajamentele pe care le-au luat în faŃa membrilor echipei. În caz contrar, managerii nu se pot bucura de încredere în rândul echipei.

- să demonstreze competenŃă. Membrii echipei manifestă încredere în managerii pe care îi percep ca fiind competenŃi, capabili să diagnosticheze problemele din organizaŃie şi să ofere soluŃii viabile.

Sunt numeroase situaŃiile în care echipele eşuează. Printre cauzele care conduc la o astfel de situaŃie, reŃinem: o incompatibilitatea cu structura organizatorică ierarhică; o lipsa de sprijin din partea managementului; o concentrarea exclusivă asupra sarcinilor în detrimentul relaŃiilor dintre membrii; o lipsa de autodisciplină; o număr prea mare de membri; o conducere necorespunzătoare; o lipsa unei instruiri a membrilor echipei.

Constituirea şi funcŃionarea eficientă a echipelor este puternic influenŃată de cultura organizaŃională, adică de ansamblul valorilor, credinŃelor, aspiraŃiilor, aşteptărilor şi comportamentelor dominante conturate în decursul timpului în fiecare organizaŃie care condiŃionează direct şi indirect funcŃionalitatea şi performanŃele. La nivelul unei organizaŃii putem întâlni: � culturi pozitive: caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspectivelor care oferă motivare

pozitivă (consultarea, cooperarea, decizia de grup); � culturi negative: se întâlnesc în marile organizaŃii care promovează birocraŃia şi centralizarea

excesivă; � culturi forte: partea invizibilă a culturii este puternic implantată în conştiinŃa şi

comportamentul membrilor organizaŃiei; � culturi slabe: valorile, credinŃele, normele sunt diferite, neomogene, difuze.

Este greu de crezut că echipele pot să înregistreze succese într-o cultură în care managerii au un stil dictatorial şi impun un control rigid asupra oamenilor. În schimb, atunci când managerii sunt adepŃii teoriei Y şi acordă sprijin echipelor pe care le conduc, şansele de succes cresc.

CEDES CD - manual MAT

Trecerea de la o cultură la alta nu se face instantaneu. În perioada de tranziŃie culurală apare frecvent teama de necunoscut, teama de responsabilitate, teama de eşec, teama de pierdere a controlului, teama de respingere şi, chiar teama de succes.

7.4. Roluri individuale în echipă Dacă observăm atent echipele constatăm că membrii lor au roluri bine stabilite. Pe această

observaŃie se bazează şi strădania managerilor de a identifica şi atribui fiecărui membru, rolul potrivit.

Se afirmă adesea, în mod justificat că: “Nici o persoană nu este perfectă, dar că, o echipă poate fi!”

Ani de-a rândul cercetarea managementului de succes a privit aproape în exclusivitate individul. OrganizaŃiile au fost preocupate de calificarea, experienŃa, realizările indivizilor. Fiecare dintre noi ştie de fapt că omul ideal pentru o anumită slujbă nu poate fi găsit pentru că nu există. Dacă ne gândim la un bun manager vom întocmi o listă interminabilă de calităŃi. Poate un singur om să le întrunească?

Astfel, un bun manager trebuie să fie foarte inteligent dar nu prea şiret, să fie puternic dar şi sensibil la sentimentele colaboratorilor săi, să fie dinamic dar şi răbdător, să ştie să comunice dar să fie şi un bun ascultător, să fie hotărât dar şi capabil să reflecteze, să cumpănească lucrurile înainte de a lua decizii.

Dificil de găsit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc! Şi dacă totuşi găseşti această comoară de manager, ce vei face atunci când acesta va avea un accident, se va hotărî să trăiască într-o altă Ńară sau va dori să lucreze la concurentul tău?

Există soluŃia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calităŃile de care avem nevoie. În plus, este puŃin probabil ca toate persoanele din echipă să dorească să plece sau să se accidenteze în acelaşi timp.

Aşadar, nu individul ci echipa este instrumentul care asigură managerului un succes susŃinut şi de durată. În cele mai multe cazuri, performanŃa echipei depăşeşte suma performanŃelor individuale ale membrilor săi.

Cum se construieşte o echipă de succes? Cercetările lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare şi Training Industrial - Cambridge au arătat că managerii care doresc să-şi construiască echipe formate numai din oameni extrem de inteligenŃi pot greşi. Contrar aşteptărilor, cea mai dezastruoasă echipă este cea alcătuită exclusiv din oameni foarte inteligenŃi.

Belbin şi echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le pot juca membrii unei echipe:

- conducătorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit care, este văzut ca un lider al echipei din care face parte, chiar şi atunci când nu este conducătorul acesteia. El veghează asupra echipei şi coordonează eforturile acesteia în vederea atingerii obiectivelor propuse. Se distinge prin preocuparea pe care o are pentru obiective. Are o inteligenŃă medie şi se remarcă în primul rând prin caracter. Este disciplinat şi impune autodisciplină. Este dominant, dar într-un mod relaxat şi pozitiv (nu este dominator). În mod normal, are încredere în oameni şi devine prudent doar atunci când par motive reale. Observă atent şi evaluează comportamentele indivizilor în echipă, le identifică rapid punctele forte şi punctele slabe şi îi canalizează pe oameni către activităŃile în care se descurcă cel mai bine. Este conştient de faptul că resursele umane ale echipei trebuie folosite cât mai eficient posibil. Asta înseamnă că el este unul dintre cei care stabilesc rolurile şi sarcinile fiecăruia în echipă şi, de asemenea, el este primul care observă golurile apărute şi le elimină. Comunică uşor în ambele sensuri şi este uşor de abordat. Conducătorul este cel care clarifică obiectivele şi stabileşte agenda, selectează problemele pe care le va rezolva echipa, stabileşte priorităŃile, dar în nici un caz nu domină discuŃia. El ascultă, reŃine ideile şi sugestiile exprimate şi, dacă trebuie să ia o decizie, se asigură mai întâi că toată lumea şi-a exprimat părerea.

- adjunctul (shaper). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este nerăbdător, dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele în acŃiune sugerează că acestea trebuie să aibă un lider “social” care să fie conducătorul echipei şi separat un lider de “sarcini” care se ocupă de proiecte bine definite. În cazul nostru, adjunctul este liderul “de sarcini”, iar conducătorul este liderul “social”. În cazul în care nu există conducător sau acesta nu este lider, adjunctul este liderul

CEDES CD - manual MAT

echipei. Adjunctul este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt la provocări (pe care le adoră). Deseori generează discuŃii contradictorii dar nu Ńine supărarea. Din toată echipa, el este cel mai dispus la paranoia: poate ajunge să creadă în conspiraŃii şi să se simtă victima acestora. Întotdeauna este deschis la discuŃii, încearcă să unească ideile şi obiectivele într-un singur proiect, posibil de realizat, pe care se străduieşte apoi să-l rezolve aducându-şi deseori un aport mai mare decât conducătorul.

- nonconformistul (plant). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este dominant, deştept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii şi propuneri. Este numit “omul idee”. Este evident că şi ceilalŃi au idei. Ceea ce diferenŃiază ideile lui faŃă de cele ale celorlalŃi membri ai echipei, este originalitatea şi stilul radical cu care abordează problemele şi obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginaŃie şi cel mai inteligent. El începe primul să caute soluŃii noi la problemele cu care se confruntă echipa şi intuieşte corect linia de acŃiune care trebuie abordată de către echipă. Se preocupă mai mult de probleme majore decât de detalii. Este de încredere şi neinhibat într-un mod care nu caracterizează introvertiŃii. Critică ideile celorlalŃi membrii ai echipei, ofensându-i adesea. În acest mod doreşte să pregătească terenul, pentru ideile sale. Nu acceptă critici aduse ideilor sale şi devine ofensiv dacă acestea sunt respinse. Se supăra şi refuză să contribuie la binele echipei. Pentru a se obŃine de la nonconformist ceea ce este mai bun, este nevoie să fie tratat cu grijă şi să fie flatat mai ales de către conducătorul echipei. În cele mai multe cazuri, această grijă se justifică pentru că, nonconformistul dă echipei scânteia vitală. Există însă, în anumite situaŃii şi dezavantaje legate de faptul că, adesea, nonconformistul va dedica timp şi energie creatoare ideilor care îl entuziasmează, chiar dacă acestea nu răspund nevoilor sau obiectivelor echipei.

- evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit. Într-o echipă echilibrată, noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte inteligenŃi. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist. Temperamentul său îl desemnează ca fiind serios şi nu foarte entuziast. ContribuŃia sa constă în analiza măsurată şi la rece: el nu va propune niciodată începerea unui proiect pe care îl consideră greşit. Deşi prin natura sa este mai mult critic decât creator, el nu critică de dragul de a critica. Va face acest lucru doar dacă va constata o fisură în planul de acŃiune. Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpăni bine şi a lua decizii. Destul de curios, el este cel mai puŃin motivat membru al echipei, entuziasmul şi euforia nefăcând parte din construcŃia sa. Acest aspect oferă un avantaj compensator: obiectivitatea. Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila, interpreta şi analiza un mare volum de informaŃii. Nu este ambiŃios dar este în competiŃie, mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui, adică cu adjunctul sau conducătorul. Este important pentru evaluator să fie deschis, să accepte noul. Cu toate că este puternic şi te poŃi bizui pe el, îi lipsesc jovialitatea, căldura, spontaneitatea. El are însă o calitate care îl face indispensabil în echipă: modul în care judecă lucrurile.

- muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, înainte de toate, stabil şi supus. El este organizatorul practic care transformă deciziile şi strategiile în sarcini bine definite pe care oamenii să le poată duce la îndeplinire. Este preocupat de ceea ce este fezabil, iar contribuŃia sa majoră este traducerea în practică a proiectelor stabilite. La fel ca şi conducătorul, el are un caracter puternic şi este disciplinat. Se remarcă prin faptul că este sincer, integru, demn de încredere şi nu se descurajează uşor. Doar o schimbare bruscă de plan ar putea să-l deranjeze pentru că este vulnerabil la situaŃiile instabile, care se schimbă repede. Şi pentru că are nevoie de structuri stabile, întotdeauna va încerca să le construiască. Dacă i se transmite o decizie el va elabora un program de punere în aplicare. Dacă va avea la dispoziŃie un grup de oameni şi un obiectiv el va elabora o organigramă viabilă. Muncitorul lucrează eficient, sistematic, metodic dar există uneori riscul să devină inflexibil.

- investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este stabil, dominant, extrovertit. În mod sigur, el este cel mai plăcut membru al echipei. Este relaxat, sociabil, “de treabă”, foarte interesat de ce se întâmplă în jurul său. Răspunsurile sale au o tentă pozitivă şi sunt pline de entuziasm, cu toate că uneori, investigatorul are tendinŃa de a renunŃa la un lucru la fel de repede cum l-a început. El este acel membru al echipei care merge “în afară” şi aduce informaŃii şi idei pe care le ”povesteşte” grupului. Îşi face prieteni uşor şi are multe relaŃii în afara echipei. Rareori îl găseşti la birou, iar dacă este acolo, atunci mai mult ca sigur, vorbeşte la telefon.

CEDES CD - manual MAT

Abilitatea sa de a stimula ideile şi de a încuraja inovaŃia îi face pe majoritatea oamenilor să-l confunde cu un om care are idei; în fapt el nu are acea originalitate radicală pe care o are nonconformistul dar, observă rapid relevanŃa noilor idei. Dacă ar avea o slujbă individuală şi nu ar fi înconjurat de colegi, s-ar plictisi imediat, s-ar demoraliza şi ar deveni ineficient. În cadrul echipei se simte bine şi obŃine rezultatele dorite. Poate înregistra eşecuri atunci când este atras de idei noi care îi deplasează interesul de la sarcinile curente.

- coechipierul (team worker). El este hotărât, extrovertit, fără tendinŃă de dominare. Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care conştientizează nevoile şi grijile celorlalŃi. Coechipierul este cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieŃile private ale celorlalŃi. Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei şi are o mare capacitate de comunicare. El Ńine echipa unită, îi sprijină pe ceilalŃi şi are o mare doză de loialitate. Dacă cineva vine cu o idee, coechipierul o va sprijini. Ca promotor al unităŃii şi armoniei, el este cel care contrabalansează neînŃelegerile şi discordia provocate de nonconformist şi adjunct şi ocazional de către evaluator. Detestă confruntările personale şi are mereu tendinŃa de a le evita. Rolul său este foarte evident atunci când echipa este în dificultate. Aversiunea faŃă de neînŃelegeri şi certuri îl face uneori să fie indecis. Totdeauna el va fi cel care luptă împotriva destrămării echipei.

- fricosul (Finisher). Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură, am afirma că acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine până când nu verifică personal fiecare detaliu şi până nu se asigură că totul se desfăşoară corect. Este grijuliu şi permanent preocupat pentru activitatea echipei. Se preocupă de ordine, de respectarea termenelor limită, de îndeplinirea programului. De obicei, îi canalizează pe membrii echipei către îndeplinirea sarcinilor ce le revin însă, uneori, poate avea efect demoralizator. Adesea, există riscul ca el să scape din vedere obiectivele majore şi să se preocupe mai ales de detalii minore.

Odată identificate aceste roluri, putem să înŃelegem de ce constituirea unei echipe complete şi echilibrate este o problemă complicată. AbsenŃa unuia dintre cele opt roluri va face, în mod evident, echipa mai slabă, aşa după cum prezenŃa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce echipa la eşec. Spre exemplu, o echipă cu prea mulŃi nonconformişti va produce multe idei dar acestea nu vor fi duse la îndeplinire; o echipă alcătuită în întregime din nonconformişti şi adjuncŃi este inteligentă dar va fi “bătută” de o echipă bine alcătuită.

În cazul în care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe, oamenii îşi asumă şi roluri secundare şi în consecinŃă vor încerca să-şi dubleze rolurile în echipă, realizând două funcŃii în loc de una. Dacă privim mai atent cele opt roluri, observăm că ele se împart în două mari categorii: patru au preocupări şi orientări pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul şi fricosul), în timp ce, ceilalŃi patru sunt preocupaŃi exclusiv de ceea ce se petrece în interiorul echipei (conducătorul, nonconformistul, investigatorul şi adjunctul). Experimentele efectuate au demonstrat că, cei care domină echipa şi tind să-şi impună părerile sunt, contrar aşteptărilor, cei care privesc lumea exterioară.

8. Tehnici de Negociere

8.1. Aspectele definitorii ale negocierii Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe parŃi, între care există

interdependenŃă dar şi divergenŃe, optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea ajungerii la un acord reciproc avantajos.

InterdependenŃa, interesele comune, divergenŃele şi conlucrarea voluntară sunt condiŃii de bază ale negocierii, în absenŃa cărora nu putem discuta despre negociere.

1.1. InterdependenŃa părŃilor - prima condiŃie a negocierii. Oamenii interacŃionează permanent unii cu alŃii şi apar multiple motive de interdependenŃă. Motivele generale ale interdependenŃelor dintre indivizi pot fi: � natura socială a fiinŃei umane. De-a lungul existenŃei sale, oamenii au învăŃat să convieŃuiască şi să conclucreze cu semenii lor, ceea ce le-a conferit avantaje biologice majore pentru supravieŃuire şi progres.

CEDES CD - manual MAT

� satisfacerea nevoilor proprii, de bază (exemplu: de hrană, de siguranŃă) sau a celor superioare, cum ar fi dezvoltarea valorii proprii, prin interacŃiune cu persoane de la care au ceva de învăŃat.

� realizarea unor scopuri specifice, care nu pot fi altfel atinse decât prin conlucrare cu alte persoane. Nu este necesar ca oamenii sa aibă aceleaşi scopuri pentru a interacŃiona, ci interacŃiunea să le permită să-şi realizeze scopul propriu. De exemplu, atunci când se angajează într-o organizaŃie, unii au ca scop să câştige un venit, alŃii să deŃină putere, alŃii să facă o muncă placuta lor. Chiar dacă au scopuri diferite, munca în comun le prilejuieşte posibilitatea de a şi le realiza pe cele proprii.

� atractivitatea activităŃii comune pe care o desfaşoară cu ceilalŃi (exemplu: o partidă de bridge, echipa de fotbal) sau atracŃia interpersonală. Oamenii sunt atraşi de alte persoane, şi interacŃionează cu acestea, din cauza similitudinilor de valori şi atitudini sau, din contră, deoarece sunt diferite de ei prin nevoi, însuşiri, abilităŃi. În cazul negocierii, interdependenŃa provine din participarea părŃilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune.

Proiectul comun reprezintă o întreprindere a părŃilor pentru realizarea careia sunt necesare eforturile lor conjugate. De exemplu două companii înfiinŃează o societate mixtă, au un proiect comun. Dar şi doi soŃi care planifică concediul de odihnă se angajează într-un proiect care îi priveşte pe ambii parteneri.

Problema comună există atunci când apare o diferenŃă între starea prezentă şi cea dorită de părŃi, precum şi anumite obstacole care trebuie depăşite. Cu alte cuvinte, folosim termenul de problemă, având în vedere mai ales situaŃii care nasc dificultăŃi. Dacă aceste dificultăŃi privesc ambele parŃi şi pot fi depăşite doar prin contribuŃia fiecăreia, atunci părŃile sunt confruntate cu o problemă comună. De exemplu, schimbarea termenului unei lucrări importante din dispoziŃia conducerii companiei, îl pune atât pe executant (sau executanŃi), cât şi pe superiorul lui (sau lor) direct în faŃa unei probleme comune. Sau, în activitatea cotidiană, aglomerarea spaŃiului de parcare din faŃa blocului, pune vecinii în situaŃia de a găsi soluŃii pentru realocarea acestuia în noile condiŃii create. În literatura de specialitate, ideea de interdependenŃă rezultată din proiectul sau problema comună este exprimată şi prin termenul de interese comune . Negociatorii au interese comune într-o situaŃie dată, ceea ce îi face să poarte tratative pentru a ajunge la o înŃelegere. În lipsa acestora între ei ar exista o stare de indiferenŃă şi nu s-ar pune problema negocierii. Interesul comun într-o negociere comercială este în primul rând satisfacerea nevoilor economice, care se poate realiza prin încheierea tranzactiei. Analizând mai în detaliu poziŃiile lor, pot fi identificate şi alte interese comune, cum ar fi: dorinŃa fiecăruia de a fi tratat corect, dorinŃa de a stabili relaŃii bune pe termen lung etc. În cazul relaŃiilor de muncă dintr-o companie, interesul comun rezultă din dorinŃa părŃilor angajate în negociere (directorii a două departamente) de a contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaŃiei. Analizând mai în detaliu interacŃiunea lor, pot fi identificate numeroase alte puncte de interes comune.

1.2. DivergenŃele reprezintă cea de-a doua condiŃie a negocierii; în lipsa lor interacŃiunea dintre părŃi este marcată de consens. Participarea părŃilor la proiectul comun nu înseamnă că interesele lor coincid în totalitate. Din contră, există interese diferite semnificative între negociatori.Vânzătorul şi cumpărătorul au suficiente puncte asupra cărora nu sunt de acord şi trebuie să le discute - cantitatea, preŃul, calitatea etc. De asemenea, dacă familia planifică cum să-şi petreacă concediul de odihnă şi membrii ei nu au preferinŃe diferite, atunci nu le ramâne nimic de negociat. În schimb daca soŃul doreşte să meargă la munte iar soŃia la mare, atunci apar divergenŃe în cadrul proiectului comun. DivergenŃele dintre părŃi pot fi de natură diferită: � DivergenŃele cognitive implică existenŃa unor diferenŃe între concepŃiile, punctele de vedere sau preferinŃele părŃilor implicate într-un proiect sau problema comună. Acestea, nu numai ca au în vedere soluŃii diferite, dar înŃeleg în mod diferit şi realitatea cu care sunt confruntaŃi.

� DivergenŃele de interese se referă la alocarea unor valori între părŃi. Exemple de astfel de valori pot fi preŃul, cantitatea unor mărfuri, spaŃiul de parcare din faŃa blocului etc. Adesea, în cazul unei negocieri, între părŃi apar atât divergenŃe cognitive, cât şi de interese specifice.

DistincŃia este importantă prin implicaŃiile practice: negocierea asupra conceptelor este mult mai dificilă decât cea în care sunt în discuŃie doar interese materiale. În cazul intereselor materiale, abordările pot fi predominant obiective, raŃionale. În schimb, atunci când intervin diferenŃele conceptuale în perceperea unor realităŃi, interacŃiunea capătă un caracter mai pronunŃat subiectiv, iar

CEDES CD - manual MAT

tratarea ei reclamă tratamente mai subtile, de natură psihologică. Fiind foarte greu ca părŃile să-şi poată schimba concepŃiile în cursul negocierii, abilitatea lor va fi aceea de a face ca aceste divergenŃe să nu împiedice ajungerea la acord.

1.3. Conlucrarea voluntară a părŃilor Cea de-a treia condiŃie de bază a negocierii este posibilitatea realizării unui schimb de valori.

În contextul interdependenŃă/divergenŃe dat, părŃile consimt să conlucreze, pe baza unor principii şi prin mecanisme specifice. Principiul fundamental al negocierii este “do ut des” (dau dacă dai) sau “facio ut facies” (fac dacă faci). Acesta exprimă ideea că negocierea înseamnă un schimb de valori. Negocierea se îndepărtează astfel de situaŃiile de transfer unilateral de valori (cum se întâmplă, de pildă, când oamenii îşi fac daruri). În negocierea comercială schimbul este clar: se dă un produs sau serviciu contra unei sume de bani, a altui produs sau altui serviciu. Dar şi în toate celelalte situaŃii lucrurile se petrec în mod asemănător: directorul transferă direcŃie de acŃiune, entuziasm, resurse pentru angajarea subalternului faŃă de sarcina de muncă. Schimbul de valori este necesar şi pentru că părŃile au, fiecare dintre ele, posibilitatea de a împiedica acŃiunile celuilalt, făcând ca proiectul comun să nu se realizeze sau problema comună să nu fie rezolvată. Din acest motiv fiecare negociator trebuie să Ńină seama de interesele sale dar şi de ale celeilalte părŃi.

Vânzătorul trebuie să afle care sunt nevoile reale ale cumpărătorului şi să încerce să i le satisfacă; dacă nu se întâmpla aşa, cumpărătorul îşi poate manifesta “veto”-ul sau, renunŃând la afacere. Nici cumpărătorul nu se aşteaptă să obŃină preŃul mic care i-ar fi foarte convenabil, deoarece partenerul nu poate fi obligat să piardă; insistând prea mult pe scăderea preŃului, vânzătorul îşi poate manifesta “veto”- ul său.

În enunŃul definiŃiei s-a menŃionat şi o altă notă a negocierii şi anume caracterul voluntar al acesteia. Sensul acestei afirmaŃii este că nici o parte nu poate fi obligată să intre în tratative de altceva decât de interesul propriu şi, de asemenea, că orice parte se poate retrage oricând din negociere. Astfel soŃii discută în contradictoriu şi încearcă să ajungă la o înŃelegere asupra concediului de odihnă deoarece doresc să şi-l petreacă împreună. Dar ei au şi posibilitatea să pună capăt discuŃiilor şi să meargă în concediu fiecare unde doreşte sau să nu meargă deloc.

Acordul reciproc avantajos PărŃile conlucrează cu scopul de a găsi o soluŃie comună pentru proiectul sau problema

comună. Putem exprima acest lucru spunând că părŃile aspiră să realizeze un acord reciproc avantajos. Termenul de acord în acest context trebuie înŃeles într-un sens larg, de înŃelegere care armonizează punctele divergente, de soluŃie comună, neavând relevanŃă forma concretă a acesteia (scris, verbal). Avantaj reciproc nu înseamnă o împărŃire exactă a unui câştig total pus în joc. Criteriile de evaluare sunt subiective.

8.2. Tipuri fundamentale de negociere Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este întotdeauna importantă. A-l cunoaşte şi

a-l evalua înseamnă, deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va adopta partenerul şi a pregăti propriul comportament, în întâmpinare. În acest fel, riscul unei rupturi de a încheia un acord dezavantajos scade.

După cum sunt tratate în literatura de specialitate, se poate face distincŃie între trei tipuri fundamentale de negociere:

Negocierea distributivă este cea de tip ori/ori, care optează între victorie/înfrângere. Este cea care corespunde unui joc cu sumă nulă şi ia forma unei tranzacŃii în care nu este posibil ca o parte să câştige fără ca cealaltă parte să piardă. Fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna concedentului şi reciproc.

În această optică, negocierea pune faŃă în faŃă doi adversari cu interese opuse şi devine o confruntare de forŃe, în care una din părŃi trebuie să câştige. Orice concesie apare ca un semn de slăbiciune. Orice atac reuşit apare ca un semn de putere. Obiectul negocierii va fi un acord care nu va Ńine seama de interesele partenerului şi care va fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă.

Tacticile şi tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt tipice pentru rezolvarea stărilor conflictuale. Sunt dure şi tensionate. Între tacticile uzuale, pot fi amintite:

CEDES CD - manual MAT

• polemica purtată prin contre permanente şi prin deviere sistematică de la subiect; • atacul în forŃă şi intimidarea; • manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intenŃiilor, ascunderea intenŃiilor, ascunderea adevărului şi pe culpabilizarea adversarului; • descalificarea prin rea-credinŃă, prin atac la persoană şi prin căderea în derizoriu.

Acest tip de negociere este posibil atunci când opoziŃia de interese este puternică, iar dezechilibrul de forŃe este semnificativ.

Negocierea integrativă (victorie/ victorie) este aceea în care sunt respectate aspiraŃiile şi interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc şi pe tolerarea diferenŃelor de aspiraŃii şi de opinii.

Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajunge la soluŃii mai bune, mai durabile, părŃile se simt mai bine, iar relaŃiile dintre părŃi se consolidează. Ambele câştigă şi ambele susŃin soluŃia şi acordul încheiat. Negocierea integrativă creează, salvează şi consolidează relaŃiile interumane şi de afaceri pe termen lung. Ea determină pe fiecare dintre părŃile negociatoare să-şi modifice obiectivele şi să-şi ajusteze pretenŃiile în sensul rezolvării intereselor comune.

Această optică de negociere ocoleşte şi evită stările conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de încredere şi optimism, iar acordul, o dată obŃinut, are toate şansele să fie respectate.

Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (termene de livrare mai scurte contra unor părŃi imediate, spre exemplu).

Negocierea raŃională este aceea în care părŃile nu-şi propun doar să facă sau să obŃină concesii, consimŃăminte de pe poziŃii de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigii de fond de pe o poziŃie obiectivă, alta decât poziŃia uneia sau alteia dintre ele.

Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale în cadrul unei transparenŃe şi sincerităŃi totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune. Se începe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, cu răspunsuri la întrebări de genul: Ce nu merge? Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele care contravin situaŃiei dorite? Se continuă cu un diagnostic al situaŃiei existente insistându-se asupra cauzelor care împiedică rezolvarea problemelor. Apoi, se caută soluŃiile teoretice şi se stabilesc de comun acord măsurile prin care, cel puŃin unele din acestea, pot fi puse în practică. Algoritmul raŃionalităŃii înseamnă deci: • definirea problemelor; • diagnosticarea cauzelor; • căutarea soluŃiilor.

Negociatorul caută să înŃeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele acestuia, motivaŃiile şi preocupările sale.

DivergenŃele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum şi referinŃele ştiinŃifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.

8.3. Marja de negociere Orice început de negociere presupune definirea obiectivelor. Acestea ne oferă simŃul

direcŃiei, o definiŃie a ceea ce plănuim să realizăm şi o senzaŃie de împlinire, odată ce au fost atinse.

În principiu, negociatorul se prezintă la masa tratativelor atunci când are deja în minte trei poziŃii de negociere, conştientizate mai mult sau mai puŃin precis.

PoziŃia declarată deschis (PD), numită şi poziŃie de plecare. Această poziŃie este astfel formulată încât să-i asigure o marjă de manevră în raport cu pretenŃiile partenerului. Ca regulă generală, de exemplu într-o negociere comercială, vânzătorul va declara mai mult, iar cumpărătorul mai puŃin decât spera să obŃină, fiecare în parte. Sfatul negociatorilor experimentaŃi este acela ca, atunci când cumperi, să începi de jos, iar atunci când vinzi, să începi de sus.

Aproape întotdeauna are importanŃă ordinea în care se fac declaraŃiile. De regulă, cel care declară primul este dezavantajat în raport cu cel care declară ulterior.

PoziŃia de ruptură (PR), numită şi poziŃie limită minimală/maximală. Sub, sau după caz, peste nivelul acesteia, negociatorul nu mai este dispus să angajeze nici o discuŃie. PoziŃia de ruptură

CEDES CD - manual MAT

nu este desconspirată de parteneri (adversar), dar fiecare dintre ei trebuie să intuiască şi să evalueze cu grijă şi delicateŃe poziŃia secretă a celuilalt. Dincolo de interesele strict tehnice şi financiare, orice declaraŃie făcută în afara poziŃiei de ruptură a partenerului antrenează, de regulă, şi o anumită doză de orgoliu şi frustrare.

PoziŃia obiectiv (PO), numită şi poziŃie aşteptată. Este poziŃia realistă la care se pot întâlni şi echilibra pretenŃiile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezintă ceea ce negociatorul speră că va putea obŃine sau smulge de la partener, fără a leza inacceptabil interesele acestuia.

Prin suprapunerea celor trei poziŃii de negociere ale ambilor parteneri, va rezulta o zonă în care ei se pot înŃelege. Această zonă de acord posibil poartă numele de marjă de negociere şi este delimitată de poziŃia de ruptură ale părŃilor negociatoare. Cheia succesului o constituie estimarea corectă a poziŃiei de ruptură.

8.4. Tehnici şi tactici de negociere În literatura de specialitate se prezintă adeseori faptul că, în orice formă de interacŃiune

umană, este pusă în joc o anumită strategie şi tactică. Orice formă de negociere implică o confruntare de voinŃe, sentimente şi interese.

În acelaşi timp, a stăpâni interacŃiunea voinŃelor implicate în negociere înseamnă a nu cădea pradă unor reacŃii spontane, fără o determinare logică şi raŃională. Deseori se întâmplă ca o acŃiune spontană, o reacŃie impulsivă a adversarului să ducă la „alegerea” tacticii de negociere. Asta înseamnă cu totul altceva decât o linie de acŃiune raŃională.

Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc psihologic. Ea ne ajută să păstrăm controlul, să preluăm iniŃiativa.

Tactica lui DA…DAR Este genul de tactică care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu costă

nimic. DiplomaŃii nu spun niciodată NU. Ca şi negociatorii buni din toată lumea, ei au învăŃat acest lucru de la asiatici.

Întors din lungul său drum asiatic, Marco Polo, unul dintre cei mai buni negociatori, scria că a întâlnit adevărate şcoli în care erau formaŃi solii şi purtătorii de cuvânt ai căpeteniilor mongole şi tibetane. Aceştia primeau, seara, atâtea vergi la tălpi câŃi de NU le scăpau peste zi de pe buze. Oamenii urăsc faptul de a fi negaŃi, contestaŃi, contrazişi. „NU” este o negaŃie directă şi categorică ce taie, rupe şi loveşte.

Prezintă riscul de a ofensa partenerul şi de a bloca discuŃia. „NU” irită şi înverşunează. Este lipsit de delicateŃe. Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă. Exprimată simplu, clar şi fără echivoc, negaŃia „NU” rămâne fără variante de opŃiune ulterioară. Nu lasă loc de întors. Rupe negocierea. În schimb, o formulare de genul „DA…DAR” poate fi folosită cu sensul de negaŃie, păstrând şi alte două variante de opŃiune. Ea are trei nuanŃe posibile: una care înseamnă „DA”, una care înseamnă „poate” şi încă una care înseamnă chiar „NU”. Oricând se poate continua pe varianta dorită.

Secretul lui „da…dar” este acela că permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul şi nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.

Tactica falsei oferte Pe scurt, se poate caracteriza ca „un truc de negociere cu… puŃin teatru”. Negocierea

preŃului este mai întotdeauna un joc cu sumă nulă, în care unul nu poate câştiga fără ca celălalt să piardă. Pe cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar până la limita loialităŃii şi moralităŃii.

Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale şi des în practică, este aceea în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preŃ atrăgătoare pentru a elimina concurenŃa şi a-l motiva în derularea tranzacŃiei. Odată ce a obŃinut acest lucru, el găseşte un motiv pentru a-şi modifica oferta iniŃială. Apoi începe „târguiala” prin care convinge vânzătorul să accepte noua ofertă, de regulă mult mai moderată. Pe cât posibil, vânzătorul este pus în situaŃia să nu prea mai aibă de ales.

CEDES CD - manual MAT

Tactica stresării şi tracasării Într-un cuvânt slăbeşte rezistenŃa fizică şi psihică a adversarului. Ca excepŃie şi cât mai rar

posibil, atunci când negociem cu un adversar dificil, neprincipial şi dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure şi prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri şi tactici de stresare şi tracasare. În cadrul acestora se recomandă o contraaglomeraŃie insistentă şi vicioasă.

Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, deşi nu sunt, în mod direct, ofensatoare şi umilitoare, au rolul de a sâcâi şi deranja adversarul, punându-l în situaŃia de a grăbi finalul negocierilor. Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaŃie şi depozitele firmei. Poate fi cazat într-o încăpere expusă unor zgomote infernale care să-l împiedice să doarmă. La masa tratativelor, poate fi aşezat cu ochii în soare sau o altă sursă de lumină iritantă. Poate fi aşezat cu spatele la o uşă care scârŃâie şi pe care cineva o închide şi o deschide insistent, ca din întâmplare.

Poate fi aşezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scârŃâie, singurul disponibil, din păcate. Va sta Ńeapăn şi va obosi repede. Poate fi aşezat în apropierea unei surse puternice de căldură (se folosesc şi surse direcŃionale de căldură radiantă) sau într-un curent de aer umed şi rece. Poate fi invitat la o masă la care i se oferă, cu multă generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate mânca. Se pot oferi băuturi tari peste limita rezistenŃei sale psihice.

Când relaŃia pe termen lung nu ne interesează şi ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie să facem acest lucru sub masca celei mai desăvârşite nevinovăŃii şi amabilităŃi, cerându-ne scuze şi prefăcându-ne victime alături de adversar.

Tactica mituirii Apreciem că este o tactică total neloială care se bazează pe slăbirea rezistenŃei psihologice a

adversarului pus în situaŃia să accepte daruri mai mici sau mai mari. Deşi rar întâlnită în manuale, fie că cerem, fie că nu şi oricât am condamna-o de (ne)sincer,

această tactică este posibilă, în practica negocierilor, oriunde în lume. La capitolul corupŃie, la nivelul anului 1997, România se afla pe locul 37 în lume.

Mita se poartă, fie şi numai pentru simplul motiv că negocierile sunt purtate de oameni cărora nimic din ce-i omeneşte nu le este străin. Tactica mituirii este favorizată atunci când negocierile sunt purtate prin intermediari insuficient motivaŃi de pe partea pe care o reprezintă.

Desigur, există o diferenŃă majoră între protocol şi cadou, pe de o parte, şi mită, pe de altă parte. Există însă şi asemănări majore. Rolul protocolului şi cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologică şi un comportament favorabil celui care oferă. În afaceri, funcŃia cadoului şi protocolului este una pragmatică şi nu una filantropică. Micile atenŃii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, băuturi etc.) sunt, până la un anumit nivel, absolut fireşti şi au rolul de a crea o ambianŃă favorabilă negocierilor.

UzanŃele diplomatice ale unor state limitează protocolul şi atenŃia la cel mult un prânz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.

Adevărata mituire începe de la pragul valoric peste care „atenŃia” reîncepe să fie acceptată. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lăcomia şi gradul de risc la care se pretează negociatorul.

Din acest punct de vedere, prudenŃa poate lua în considerare şi faptul că orice negociator are preŃul lui. Nu se va compromite pentru mai puŃin decât acest preŃ. RelaŃiile de afaceri stabile pe termen lung pot fi compromise prin mită, dar favorizate prin cadouri mari.

DiferenŃa dintre cadou şi mită rămâne una psihologică şi strategică. Legea rămâne neputincioasă atâta timp cât dai sau primeşti într-un cadru confidenŃial.

Tactica presiunii timpului Această tactică se bazează pe ideea simplă după care, mai întotdeauna, există un program de

negocieri şi o agendă de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate şi manipulate astfel încât problema delicată să rămână la limita expirării timpului alocat procesului de negociere.

În acest scop, se pot folosi orice tertipuri şi manevre de tergiversare, ocolire amânare. Spre sfârşitul negocierilor, de obicei, lucrurile încep să se precipite. Unul dintre partenerii de discuŃie trebuie să prindă avionul sau trenul, o grevă este pe cale să izbucnească etc.

CEDES CD - manual MAT

În asemenea condiŃii, ritmul negocierilor trebuie grăbit şi adversarul poate comite uşor erori. Una din manevrele simple, dar eficace pentru întârzierea finalului, este recapitularea şi desprinderea de concluzii intermediare. Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sănătăŃii cuiva, plecarea în concediu, pe nevoia de deplasări urgente etc.

Tactica „feliei de salam” Numită şi tehnica „paşilor mici” sau tactica „salami”, aceasta se bazează pe ideea simplă că

este mai uşor a obŃine salamul feliuŃă cu feliuŃă decât tot deodată. Când cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleşit pentru moment şi are tendinŃa de a se împotrivi. I se pare mult mai uşor să răspundă printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil să continue jocul, sub stare de presiune. În schimb, prin obŃinerea de avantaje parŃiale repetate, cu un consum mai mare de timp şi răbdare, se poate ajunge mai uşor la o victorie totală, în final.

Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot cumula mai multe succese mici şi fără răsunet, pentru consolidarea poziŃiei şi obŃinerea marilor realizări. Nu trebuie să ne aflăm în posesia întregului salam ca să ne înfruptăm din el. Tactica „pas cu pas” este tocmai opusul înŃelegerilor făcute „cu banii jos”.

Tactica alternării negociatorilor Ideea de bază este că, atunci când partenerul schimbă negociatorul, eşti nevoit să iei totul de

la capăt. O primă versiune a acestei tactici face ca şeful echipei de negociere să pară cu adevărat blând şi rezonabil, dar cu totul neputincios în faŃa presiunilor făcute de specialiştii din echipa sa. În mod deliberat şi îndelung premeditat şi simulat, restul oamenilor de echipă sunt duri, încăpăŃânaŃi şi, aparent, iresponsabili.

Pe parcursul procesului de negociere sunt introduşi, pe rând, ingineri, merceologi, jurişti, contabili etc. care afişează o poziŃie dură şi intransigentă. În acest fel, ei creează o presiune psihologică faŃă de care partenerul preferă să lucreze doar cu şeful echipei şi să accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia. El, chipurile, nu este de acord întru totul cu coechipierii săi, dar nici nu poate trece prea mult peste ei.

O a doua versiune constă în schimbarea efectivă a negociatorului. Asta înseamnă că, pe parcursul negocierilor, tocmai atunci când te aştepŃi mai puŃin, partea adversă înlocuieşte negociatorul. Poate fi o lovitură dură, căreia i se face faŃă cu dificultate, pentru că este mai puŃin plăcut să iei totul de la capăt. Noul negociator are posibilitatea să invoce noi argumente, să revoce unele din înŃelegerile făcute deja sau chiar să retragă unele din înŃelegerile făcute deja sau chiar să retragă unele din concesiile acordate de predecesorul său. Noul negociator este, de regulă, omul de vârf, care te ia de odihnit când predecesorul său te-a extenuat deja.

Totuşi, nu trebuie să te pierzi cu firea. Este bine să nu te oboseşti repetând vechile argumente şi să-Ńi modifici atitudinea dacă partenerul o face. În diplomaŃie, tactica dă rezultate excelente .

8.5. Negociere şi alte forme de interacŃiune umană Rezolvarea problemelor este o formă de interacŃiune în care părŃile implicate percep obiectivele lor referitoare la o problemă comună ca fiind identice. Proiectul comun este dominat de consens iar părŃile implicate se angajează într-un process raŃional de găsire a soluŃiei optime. Pentru aceasta generează mai multe soluŃii posibile şi, pe baza unor criterii obiective, o aleg pe cea convenabilă. Este o situaŃie similară rezolvării unei probleme de matematică: părŃile pot avea anumite preferinŃe pentru o acŃiune ori o soluŃie, dar o vor alege pe cea mai potrivită situaŃiei. Nimeni nu va pretinde ca partenerul să renunŃe la calculul diferenŃial dacă şi el renunŃă la cel algoritmic. De asemenea rezultatul final nu depinde de preferinŃe, de priorităŃile sau obiectivele fiecăruia, iar sentimentele personale nu joacă nici un rol. Putem sintetiza aceste caracteristici astfel: � interacŃiunea dintre părŃi este dominată de interesele comune şi nu există interese particulare

semnificative; � conlucrarea se face urmând anumite metodologii, dominant - raŃionale, soluŃia finală fiind una

care satisface criteriile stabilite iniŃial; � nu apar (sau dacă apar nu sunt relevante) aspecte emoŃionale.

CEDES CD - manual MAT

Confruntarea pură reprezintă o desfăşurare conflictuală a interacŃiunii, în care părŃile percep ca obiectivele lor sunt ireconciliabile şi nu pot fi atinse decât prin impunerea prin forŃă a soluŃiei proprii; pentru aceasta trebuie câştigată victoria asupra adversarului. Confruntarea pură se bazează pe raportul de putere dintre participanŃi: acesta devine elementul cheie al procesului. AcŃiunile părŃilor sunt îndreptate mai ales spre întărirea forŃei proprii, etalarea ei şi slăbirea forŃei adversarului. Conlucrarea lor se află sub semnul aceleiaşi confruntări, părŃile utilizând metodele pe care le consideră adecvate în asemenea situaŃii: ameninŃări, atacuri la persoană, manipulare etc. Finalitatea confruntării pure este obŃinerea victoriei şi înfrângerea adversarului. Cu alte cuvinte părŃile încearcă să-şi impună în mod unilateral soluŃia proprie, chiar dacă aceasta este dezavantajoasă pentru adversar. Prin urmare, aspectele principale ale confruntarii pure sunt: � interesele particulare diferite predomină; � interacŃiunea părŃilor este dominată de luptă; � soluŃia finală este impusă de partea cea mai puternică; � raportul de putere dintre părŃi este un aspect central în interacŃiunea lor. Negocierea diferă de cele două forme de interacŃiune sub mai multe aspecte. În ceea ce priveşte interesele părŃilor, negocierea implică întâlnirea unor interese comune şi divergente. În rezolvarea problemelor părŃile percep interesele lor ca fiind esenŃialmente comune iar în confruntarea pură sunt văzute ca ireconciliabile. Mecanismul interacŃiunii. Negocierea se bazează pe mecanisme specifice de conlucrare, de natura schimbului de valori. Rezolvarea problemelor reprezintă un proces raŃional de adoptare a deciziilor, aproape impersonal, în care, oricum, sentimentele şi preferinŃele personale ale participanŃilor nu sunt relevante şi nu le influenŃează comportamentul şi deciziile. În confruntarea pură accentul este pus pe mecanisme de luptă, de atac împotriva persoanei şi intereselor adversarului şi de aparare. Finalitatea interacŃiunii. Scopul negocierii este realizarea unui acord reciproc avantajos, adică o soluŃie comună, evaluabilă pe baza unor criterii subiective ale fiecărui protagonist. Scopul protagoniştilor în rezolvarea problemelor este să se ajungă la o soluŃie comună optimă, evaluabilă pe baza unor criterii obiective, impersonale. Finalitatea confruntării pure nu poate fi decât victoria/înfrângerea, adică impunerea deciziei unilaterale. Subiectivitatea umană nu este un element relevant în interacŃiunea de tipul rezolvarea problemelor. Este importantă, în schimb, în negociere. Raportul de putere, esenŃial în confruntarea pură, este un element semnificativ şi în negociere, fără însă să deŃină aceleaşi proporŃii.

8.6. Procesul de negociere

Modelul PIN Modelul PIN (Processes of International Negotiations), elaborat de un colectiv de experŃi care au lucrat în cadrul unui proiect internaŃional de studiu asupra negocierii, evidenŃiază următoarele variabile ale procesului de negociere: 1) Actorii: Această componentă se referă la interesele negociatorilor, la raportul de putere dintre parteneri şi la interacŃiunea comportamentelor; 2) Structura: Este dată de obiectul negocierii şi de contextul în care se plasează acesta; 3) Strategiile: Această componentă aparŃine etapei de pregătire a negocierii şi cuprinde diagnosticarea situaŃiei, fixarea obiectivelor şi gândirea unor modalităŃi şi orientări pentru conducerea întâlnirii dintre părŃi; 4) Procesele: În desfăşurarea negocierii se pot distinge anumite faze sau secvenŃe ale acŃiunii protagoniştilor. Procesele esenŃiale ale negocierii sunt informarea şi comunicarea, precum şi cele de influenŃare reciprocă (tehnici, strategii, tactici sau stratageme); 5) Rezultatele: Finalitatea negocierii este încheierea acordului, prin care protagoniştii îşi ating obiectivele proprii. Rezultatul este apreciat în termeni de satisfacŃie (obiectivă sau subiectivă) resimŃită de fiecare parte.

CEDES CD - manual MAT

ACTORII-miza si interese-raport de putere

-relatie

STRUCTURA-obiect-context

STRATEGII-diagnostic-obiective-pozitii

PROCESE-faze

-informatiicomunicare

REZULTATE-obiective partiale

-acord-satisfactie

Factorii fundamentali ai negocierii Factorii fundamentali ai negocierii determină modul în care se desfăşoară procesele ulterioare şi rezultatele obŃinute. Acestea, fie conferă o anumită structură situaŃiei de negociere (obiectul şi contextul), fie configurează raportul dintre părŃi (interesele şi puterea de negociere).

Obiectul negocierii Obiectul negocierii reprezintă problema sau proiectul supus dezbaterii, faŃă de care părŃile manifestă interese divergente şi care urmează să fie soluŃionată printr-un acord. Cu alte cuvinte este ceea ce se negociază, raŃiunea pentru care negociatorii se întâlnesc şi discută. Se poate determina o tipologie extrem de variată a obiectelor negocierii, dat fiind varietatea situaŃiilor specifice, natura problemelor sau amploarea intereselor divergente ale părŃilor. Obiectul depinde de domeniul în care este aplicată negocierea, putând fi încheierea unei tranzacŃii, restructurarea raporturilor şi regulilor care guvernează relaŃiile dintre părŃi, valorificarea unei oportunităŃi, rezolvarea unei probleme etc. Obiectul negocierii poate fi descompus în elemente ale negocierii, reprezentând variabilele asupra carora protagoniştii urmează să le stabilească o valoare finală prin acord. În cazul unei negocieri de vânzare-cumpărare, elementele de negociere pot fi: preŃul, cantitatea, service-ul, termene de livrare, asigurarea transportului, modalităŃi şi timpi de plată, etc. Contextul negocierii reprezintă ansamblul factorilor - evenimente, procese, circumstanŃe, persoane, entităŃi - care pot influenŃa desfăşurarea negocierii. Obiectul negocierii, aşa cum este definit de părŃi, reprezintă un decupaj dintr-o realitate, care îşi păstrează însă toate conexiunile naturale cu aceasta din urma. Din acest motiv, pentru a-i înŃelege mai bine natura, obiectul trebuie privit în contextul său relevant.

Interesele Interesele negociatorilor reprezintă o manifestare a preocupărilor, nevoilor, dorinŃelor acestora, care îi determină să se comporte într-un anumit mod şi să se situeze pe anumite poziŃii în cursul negocierii. Negociatorii nu sunt purtătorii unui singur interes; în realitate ei au interese multiple. Negocierea conduce la stabilirea unor raporturi între multiplele interese puse în joc: � ale persoanelor care se confruntă; � ale organizaŃiilor pe care le reprezintă; � interese pe termen scurt (exemplu: realizarea acordului); � interese pe termen lung (exemplu: câştigarea unui avantaj strategic pe piaŃă, consolidarea unei relaŃii trainice şi de durată între parteneri, promovarea unor valori). Negociatorii nu operează, de regulă, nemijlocit cu interesele, ci mijlocit prin pozitiile care le codifica. Se poate spune că partenerii caută în cursul negocierii acea exprimare a intereselor proprii care să fie satisfăcătoare pentru toŃi. O nevoie poate fi satisfăcută în mai multe moduri: de exemplu

CEDES CD - manual MAT

putem aprinde Ńigara cu chibritul sau cu bricheta. În mod asemănător un interes poate să fie exprimat prin mai multe poziŃii de negociere. În cazul vânzării maşinii vechi, proprietarul consideră că interesul său este satisfăcut nu numai de 100 de milioane de lei, ci şi de: 90 de milioane, de 85 de milioane, de 80 de milioane, etc. Partenerii vor fi dispuşi să-şi modifice poziŃiile divergente iniŃiale dacă prin aceasta se asigură în continuare satisfacerea interesului propriu.

Miza negocierii Miza reprezintă importanŃa pe care negociatorul o acordă obiectului negocierii şi depinde de raportul dintre câştigurile şi pierderile asociate încheierii acordului. Ea reprezintă valoarea netă a atingerii unui obiectiv. Prin analogie, la un joc de pocher obiectivul este câştigarea partidei iar miza este marimea potului. Astfel un contract de vânzare pentru 1000 de unităŃi are în principiu o miză mai mare decât dacă obiectul ar fi o singură unitate. Aceasta pentru că producătorul poate câştiga mai mult, chiar dacă acordă un discount de preŃ, dar şi poate pierde mult (dacă nu încheie afacerea). Unii autori fac distincŃie între două categorii de mize: � miza instrumentală, care rezultă din consecinŃele imediate ale acordului si � miza fundamentală, rezultând din efectele majore, de regulă pe termen lung. Miza instrumentală a vânzării a 1000 de unităŃi poate fi câştigul (profitul) afacerii, iar miza fundamentală câştigarea unui client important sau pătrunderea pe o altă piaŃă Ńintă.

BATNA - cea mai Buna Alternativa la Non-Acord Negocierea nu este unica modalitate de rezolvare a unei probleme şi, din diferite motive, s-ar putea să nici nu fie cea mai potrivită. Ori este posibil ca tratativele să fie întrerupte, fără a ajunge la finalizarea prin acord. Aceasta ultima ipoteza este deosebit de semnificativă şi negociatorul trebuie să o ia întotdeauna în considerare. Întrebarea firească pe care şi-o va pune este: “Ce alternativă am în cazul în care nu voi negocia sau dacă tratativele eşuează?” Cu referire la cazul de mai sus, să presupunem că varianta cea mai bună care îi rămâne proprietarului maşinii în cazul eşuării negocierii ar fi vânzarea prin mica publicitate. Aceasta reprezintă costul de oportunitate al negocierii respective. Fisher şi Ury utilizează termenul “BATNA” pentru a desemna costul de oportunitate al negocierii.

Puterea de negociere Puterea de negociere reprezintă capacitatea pe care o are negociatorul de a exercita influenŃa asupra partenerului său. Aceasta rezultă din resursele sau atu-urile deŃinute şi mobilizate de negociator dar şi din vulnerabilitaŃile (puncte slabe) sale. Negociatorul face apel la puterea de care dispune cu scopul de a-şi promova interesele, fie sub formă de putere activă (de a promova o pretenŃie), fie sub cea de putere pasivă (de a respinge o pretenŃie). Puterea este un cuvânt cu conotaŃii neplăcute. Cel mai adesea este asociată cu constrângerea sau manipularea, implică o relaŃie stăpân-sclav, de dominare. O persoană rezonabilă poate incrimina exercitarea puterii din unul din următoarele motive: - nu îi place modul în care este folosită şi anume manipulativ, coercitiv, dominator. Puterea se

exercită asupra cuiva şi nu pentru a se face ceva. Se abuzează de putere, iar criticile sunt intemeiate.

- nu este de accord cu scopul în care este folosită puterea. Dacă scopul sau destinaŃia în sine sunt percepute ca fiind corupte şi exploatatoare, nici dacă foloseşti cele mai adecvate mijloace din lume acestea nu vor deveni acceptabile.

Cu excepŃia celor două situaŃii, înŃeleasă ca fiind capacitatea sau abilitatea de a-Ńi atinge scopul, de a exercita controlul asupra oamenilor, evenimentelor, situaŃiilor, asupra ta însuŃi, puterea nu este nici bună, nici rea; este neutră. La fel cum vântul nu este dăunator pentru că se transformă uneori în tornade, ci şi ventilează, la fel, avem nevoie şi de putere pentru a ne conferi o anumită senzaŃie de control asupra propriei vieŃi. Persoanele care se simt lipsite de putere devin sau apatice şi pasive, deci o povară pentru ceilalŃi, sau incearcă să distrugă sistemul pe care nu-l pot înŃelege şi nu cred că-l pot controla. Raportul dintre puterile de negociere a părŃilor are un caracter instabil, dinamic. Pe parcursul negocierii pot apărea circumstanŃe care pot modifica raportul de putere între parteneri. De exemplu pot interveni fapte noi (relaŃiile cu un alt furnizor se pot deteriora brusc, este anulat un contract de

CEDES CD - manual MAT

vânzare important, se îmbolnîveşte un membru cheie al echipei însărcinate cu luarea deciziei, etc), schimbări de perspective (o altă înŃelegere a conjuncturii pieŃei ca urmare a informaŃiilor credibile furnizate de partener) ori o prestaŃie superioară a negociatorului care determină o reaşezare a raportului de putere.

Surse ale puterii în negociere. Puterea este o chestiune de auto-percepŃie şi de percepere a partenerului. Există mai multe surse de putere decât ne putem imagina. Voi da mai jos cateva exemple: • Puterea concurenŃei este valabilă atât pentru lucruri concrete (produsele sau serviciile pentru

vânzător, banii pentru cumpărător), cât şi pentru lucruri abstracte, cum ar fi o idee. Pe scurt, când creati concurenta pentru un lucru pe care il posedati, valoarea acelui lucru creste.

• Puterea legitimităŃii. În societatea noastră, oamenii sunt condiŃionaŃi să privească plini de respect orice document tipărit. Cuvintele, actele şi însemnele tipărite, regulile, procedurile interne sunt investite cu autoritate, iar majoritatea oamenilor nici nu le pun sub semnul întrebării. Puterea legitimităŃii poate fi pusă sub semnul întrebării şi negociatorii abili o folosesc atunci când este în favoarea lor şi o pun la îndoială atunci când acest lucru reprezintă un avantaj pentru el. Ce spune exact regula? În ce context a fost creată? Există elemente importante din acel context care nu vi se potrivesc?

• Puterea asumării riscului. Toată lumea este de acord că în timpul unei negocieri este nevoie să ne asumăm riscuri. A-Ńi asuma riscuri în mod inteligent înseamnă a cunoaşte şansele de izbândă şi a suporta eventualele eşecuri fără a te victimiza. Înseamnă în primul rând calcul raŃional şi nu impulsivitate, orgoliu, nerăbdare sau lehamite.

• Puterea angajării totale. Atunci când îi implicaŃi şi pe alŃii într-un proiect, în organizare, în luarea deciziilor, ei vor prelua o parte din responsabilităŃi întru-cât oamenii sprijină proiectele la conceperea cărora au luat parte. Angajamentul celorlalŃi faŃă de proiectul dumneavoastră poate fi valorificat prin trei modalităŃi:

- prin dispersarea riscului total, va creaŃi condiŃii favorabile; - nivelul de stres este mai scăzut deoarece partenerii preiau o parte din presiuni şi vă oferă

sprijin; - coeziunea unui grup transmite un mesaj de forŃă şi autoritate partenerilor de negociere.

Invers, dacă le lăsaŃi partenerilor impresia de lipsă de coeziune, poziŃia vă va fi subminată. • Puterea experienŃei acumulate. AŃi observat vreodată cu cât respect şi admiraŃie vă tratează ceilalŃi atunci când aveŃi mai multe abilitaŃi tehnice, mai multe cunoştinŃe de specialitate sau mai multă experienŃă într-un domeniu decât ei? În plus, ştim că majoritatea dintre noi pune arareori la îndoială opinia contabililor, a doctorilor, a avocaŃilor sau specialiştilor în calculatoare, a brokerilor sau a cercetătorilor, profesorilor sau generalilor de la Pentagon, chiar ale instalatorilor. De ce nu le contestăm autoritatea? Pentru ca avem cumva convingerea că ei sunt mai pricepuŃi decât noi în domeniile lor de competenŃă. În unele condiŃii puteŃi încă de la începutul confruntării să subliniaŃi experienŃa acumulată în domeniul vostru de competenŃă, referinŃele pe care le aveŃi. Prin urmare, puteŃi profita de faptul că în unele negocieri participanŃilor le lipsesc cunoştinŃele de specialitate într-un domeniu sau altul. Pe de altă parte, Ńinând cont de ritmul rapid în care evoluează cunoaşterea e imposibil să fiŃi expert în toate domeniile şi atunci e posibil să fiŃi impresionat de Expertul aflat de cealaltă parte a mesei tratativelor. În acest caz, expertiza dumneavoastră este să ştiŃi cum să puneŃi întrebări: Nu înŃeleg. Ultima idee mi-e foarte neclară, sau: Îmi puteŃi spune mai pe înŃelesul meu? Pentru a schimba atitudinea şi comportamentul Expertului, unii negociatori recomandă o anumită doză de ireverenŃă, un strop de naivitate, combinate cu o insistenŃă politicoasă şi întrebări bine plasate.

• Puterea cunoaşterii nevoilor. Orice negociere presupune existenŃa a două componente: - aspectele şi cererile specifice, declarate deschis; - nevoile reale ale celeilalte părŃi, care nu sunt formulate aproape niciodată.

Acestea din urmă se pot împărŃi în două categorii: - nevoi provenind din sistemul în care este ancorat partenerul de negociere (a lua un bonus

chiar la sfârşitul acestei luni pentru atingerea unui target; presiuni legate de timp sau nevoia de lichidităŃi), ascunse din considerente tactice;

CEDES CD - manual MAT

- nevoi psihologice fundamentale după Taibi Kahler, în număr de opt: unii parteneri au nevoie să fie recunoscuŃi pentru competenŃa lor, alŃii să fie recunoscuŃi ca persoană, alŃii pentru principii, opinii şi păreri; unele persoane au nevoie de structurare clară a timpilor de negociere, nerespectarea lor echivalând cu pierderea de timp; nevoia de adrenalină, de a invita la competiŃie din nevoia de a juca dur iar alŃii au nevoia de a se juca pur şi simplu, de a juca jocul tocmelii, ca vânzătorii din bazarurile orientale.

Concluzia este următoarea: dacă puteŃi spune cât mai corect care sunt adevaratele nevoi ale cuiva, atunci puteŃi prezice, cu o marjă de siguranŃă destul de mare cum va reacŃiona acel cineva într-o situaŃie sau alta. • Puterea investirii este un factor-cheie în funcŃionarea eficace a unui ultimatum şi elementul de bază în tehnica paşilor marunŃi. Raportul dintre investiŃia celuilalt şi predispoziŃia spre concesii este direct proporŃional; cu alte cuvinte, a-l determina pe celălalt să investească timp, bani şi energie într-o anumită împrejurare îl predispune spre concesii. Unii negociatori recomandă o abordare colaborativă la începutul întâlnirii iar demersurile competitive sau ultimaturile să fie lăsate spre final, după ce ceilalŃi vor fi investit într-un fel sau altul în negociere. De exemplu, a amâna discutarea elementului important pentru dumneavoastră printr-o întrebare de tipul: “Putem reveni mai tarziu asupra acestui aspect?” Abordarea lui după ce aŃi ajuns la acord în patru din cinci chestiuni aflate pe ordinea de zi, îl determină pe celălalt să fie mai flexibil, întrucât a investit timp şi energie în compania dumneavoastră.

• Puterea recompensei sau a pedepsei. Faptul că sunt perceput ca având putere - fizic, financiar sau psihologic - îmi conferă putere asupra celuilalt. Această percepŃie, adevărată sau falsă, conferă autoritate unei secretare aşa cum pe vremuri se oferea amantei regelui. Cum fiecare persoană este unică, ceea ce unii percep ca fiind ameninŃător poate fi socotit ca lipsit de pericole de către alŃii; ceea ce unii văd drept recompense, este pentru alŃii un fleac. Pedepse şi constrângeri, viziuni pozitive şi negative - totul depinde de percepŃiile şi nevoile individuale. Realitatea “de fapt” a unei situaŃii este irelevantă. Dacă sunt conştient de percepŃiile şi nevoile tale şi mai ştiu că mă percepi ca având o anumită autoritate asupra ta, atunci îŃi pot controla comportamentul. Transformând în sfat acest tip de putere, unii autori recomandă a nu te transforma în tigru pe hârtie, a nu risipi impresia de putere, indiferent că ea este adevarată sau falsă.

• Puterea identificării arată că în multe situaŃii nu este vorba doar de calitate, oportunitate, preŃ, factori de cost; ceea ce înclină balanŃa într-o parte sau alta este tocmai gradul în care puteŃi să vă identificaŃi cu persoanele cu care veniŃi în contact. Abilitatea de a îi face pe ceilalŃi să se identifice cu dumneavoastră vă va spori abilitatea de a negocia. Despre cum realizăm acest lucru, vorbeşte Herb Cohen: “Dacă vă purtaŃi ca un profesionist şi ca o persoană rezonabilă în relaŃiile cu oamenii, le puteŃi câştiga cooperarea, loialitatea şi respectul. Nu-i trataŃi cu aroganŃă şi nu abuzaŃi de autoritatea pe care o aveŃi. DaŃi dovadă mai degrabă de înŃelegere şi empatie. AdresaŃi-vă nevoilor celuilalt, speranŃelor, aspiraŃiilor şi visurilor sale. ÎncercaŃi să abordaŃi orice persoană la nivel uman, cu speranŃa că o veŃi ajuta să îşi rezolve problemele. Afişând un astfel de comportament, veŃi emana un fel de putere subtilă, persuasivă, magică.” El arată că identificarea se poate produce şi în sens invers - persoana să fie aşa de iritantă încât să ne întoarcă împotriva ei. Cele mai vizibile sunt cazurile din politică, o mare parte din electorat prezentându-se la vot doar pentru nu a fi ales un candidat pe care îl antipatizează. Puterea identificării este vizibilă în toate relaŃiile interpersonale, însă rareori recunoaştem că ea se produce pentru că în general nu se vorbeşte despre ea.

• Puterea moralităŃii . PuŃini dintre noi trec prin viaŃa lipsiŃi de credinŃa că ceea ce fac e spre binele omenirii sau pentru specia umană. Fără să realizăm acest lucru, cu toŃii am absorbit valori morale din şcoală, din propria familie, din biserică sau le-am desprins din contactele noastre de afaceri ori pe stradă. Fiecare dintre noi are o viziune despre corectitudine. Fie că aceste valori sunt similare sau nu, întrebarea: Punându-vă în locul meu, vi se pare corect ceea ce faceŃi? îi poate schimba celuilalt optica, în acest fel flexibilizându-l.

• Puterea precedentului creat. A aminti că în alte situaŃii participanŃii sau firma pe care o reprezintă în negociere a procedat altfel decât cu dumneavoastră, regula X deşi era valabilă, a permis o nuanŃare care a schimbat datele problemei poate fi un motor pentru schimbarea perspectivei.

CEDES CD - manual MAT

• Puterea perseverenŃei. În timpul negocierilor, prea puŃini oameni se dovedesc a fi îndeajuns de insistenŃi. Prezintă oferta iar dacă nu este acceptată de la bun început, ridică din umeri şi merg mai departe. Dacă acest comportament este reprezentativ pentru dumneavoastra, amintiŃi-vă că sunt situaŃii în care insistenŃa dă rezultate.

• Puterea capacităŃii de persuadare. Majoritatea oamenilor pun prea mare accent pe raŃiune ca motor al acŃiunii - suntem educaŃi să credem că logica prevalează. Logica, în sine influenŃează prea rar oamenii. Pentru a convinge pe cineva să creadă, să cumpere sau să facă ceva anume, luaŃi în considerare trei factori: - Celălalt are nevoie să înŃeleagă ceea ce spuneŃi. Este obligatoriu să vă prezentaŃi

argumentele în cadrul unor analogii care să aibă legatură cu experienŃa şi formarea lui de până în acel moment. Pentru a face acest lucru, e necesar să pătrundeŃi în lumea lui;

- Argumentele trebuie să fie imbatabile, să nu poată fi demontate; - Celălalt nu ne poate acorda încredere decât în măsura în care argumentele răspund nevoilor

şi dorinŃelor sale. De departe, cel mai important dintre cei trei factori menŃionaŃi este satisfacerea nevoilor şi dorinŃelor. Deşi argumentele sunt imbatabile, concluzia poate să nu valoreze nimic din moment ce nu îmi satisface nevoile. Persoanele care intră în contact cu adolescenŃi cunosc foarte bine acest argument ilogic, pentru ca au dat greş de multe ori în încercarea de a-i convinge. Prin urmare, este necesar ca argumentaŃia să fie exprimată în termeni de nevoi şi dorinŃe satisfacute.

• Puterea atitudinii, mai exact a atitudinii detaşate şi conştiente. În orice interacŃiune care ne priveşte personal, tindem să luăm cele petrecute prea în serios. Atunci când ne detaşam devenim mai relaxaŃi, mai obiectivi. Sunt persoane care văd orice situaŃie, inclusiv slujba ca pe un joc, ca pe o lume a iluziilor. Iau puŃină distanŃă şi savurează spectacolul. Le pasă, dar nu chiar aşa de mult. Atitudinea lor transpune în fapt sentimentele pe care le încearcă, de putere şi control asupra propriei lor vieŃi.

8.7. Negocierea cu persoane dificile Pentru a înŃelege principalele dimensiuni ale negocierii reciproc avantajoase vom prezenta mai întâi modul în care se raportează la o situaŃie de acest gen un negociator aflat la extrema opusă, cunoscut în argoul celor preocupaŃi de negociere drept negociator sovietic. Fără legatură cu geografia, el poate fi întâlnit în orice colŃ al lumii şi în toate domeniile. Îl vom prezenta aici, nu pentru a încuraja adoptarea acestui stil, ci pentru a-l recunoaşte şi a acŃiona mai adecvat, minimizând sau neutralizând efectele jocului său. Negociatorul sovietic. Pentru negociatorul sovietic lumea este o mare de concurenŃi, se împarte în câştigători şi perdanŃi, succese şi eşecuri, iar celălalt - un adversar pe seama căruia ar trebui să caştige. Încercările de a triumfa asupra adversarului pot merge de la eforturi de intimidare până la tactici mai subtile de manipulare. În aparenŃă modeşti şi binevoitori, la început se arată interesaŃi de nevoile dumneavoastră pentru ca la sfârşit să vă daŃi seama că rezultatele negocierii sunt net în defavoarea dumneavoastră. Există şase caracteristici ale acestui stil:

1. PoziŃii iniŃiale categorice. Încep cu nişte cereri neînduplecate sau cu nişte oferte ridicole care afectează nivelul de aşteptări al celeilalte părŃi;

2. Autorizari limitate. Sunt în prea mică măsură autorizaŃi să facă anumite concesii; 3. Tactici emoŃionale. Se înroşesc la faŃă, ridică vocea şi se enervează peste măsură. Din când

în când se ridică dispreŃuitori de la masa tratativelor; 4. Compromisurile făcute de partea adversă, percepute ca nişte slăbiciuni. Dacă cedaŃi şi le

mai faceŃi câte o concesie, e puŃin probabil să vă răspundă la fel; 5. Zgârcenia de care dau dovadă în concesiile făcute. Amână să facă anumite compromisuri,

iar când în sfârşit le fac, acestea nu reflectă decât o minusculă schimbare a poziŃiei lor; 6. Ignorarea termenelor limită. În general sunt răbdători şi se poartă de parcă timpul nu ar

reprezenta mare importanŃă pentru ei. Pentru ca tacticile lor să funcŃioneze, e nevoie de trei condiŃii:

a) Să nu existe o relaŃie continuă între cele două părŃi implicate. Negocierea trebuie să aibă în vedere o singură tranzacŃie. Dacă relaŃia dintre negociatori este una continuă, o victorie pe

CEDES CD - manual MAT

seama pierderilor celuilalt pot pune în pericol întreaga relaŃie. Data viitoare voi fi dispus să mă sacrific doar pentru a mă răzbuna. Este vorba despre dinamica perdant-perdant, sintetizată în expresia: “o păŃeşti şi tu o dată cu mine.”

b) Nici o remuşcare după. Fie că derivă din educaŃia morală sau cea religioasă, fiecare dintre noi are o idee despre ce înseamnă fair-play. Avem nevoie să putem trăi cu propria conştiinŃă după ce am folosit anumite mijloace pentru a câştiga o confruntare. Dacă mai apoi te simŃi vinovat şi plin de remuşcări, a meritat oare să învingi astfel? Cu toate acestea, există şi persoane care nu au nici o problemă în această privinŃă şi cred că scopul scuză mijloacele. O astfel de confruntare pune puŃină sare şi piper pe scena vieŃii, făcând parte dintr-un stil de viaŃă condimentat.

c) Victima trebuie luată prin surprindere. Ea trebuie să fie naivă - inocentă şi neprevenită - cel puŃin pentru moment. Dacă prada înŃelege jocul vânătorului, este puŃin probabil că va rămâne în bătaia puştii. De aceea, indiferent de priceperea vânătorului, mai e nevoie şi de o pradă inocentă.

Prin urmare, dacă vă suspectaŃi partenerul de negocieri de un astfel de stil, aveŃi la dispoziŃie trei variante:

- există întotdeauna şi alte opŃiuni; - dacă aveŃi timp şi dispoziŃie, puteŃi intra în luptă - l-aŃi putea învinge cu propriile lui arme; - puteŃi transforma relaŃia de tip câştigător-perdant într-o întâlnire colaborativă care să răspundă nevoilor amândurora.

PoziŃia câştigător-căştigător Pe baza conceptului de acord reciproc avantajos se poate defini succesul negocierii. O negociere are succes dacă fiecare partener realizează un câştig satisfăcător din punctul său de vedere şi simte că şi celălalt este mulŃumit de rezultat. Dacă aceste condiŃii nu sunt îndeplinite, în final o parte simŃindu-se nedreptăŃită sau înşelată, atunci negocierea a fost un eşec, chiar dacă s-a încheiat cu un acord. ConsecinŃele eşecului vor deveni evidente ulterior, în momentul aplicării lui. Partenerul nemulŃumit va încerca să-şi ia revanşa la urmatoarele negocieri sau va încerca să saboteze aplicarea acordului, dacă va avea ocazia. Astfel câştigul de moment realizat în defavoarea partenerului poate însemna o pierdere mai târziu. Acordul reciproc avantajos reprezintă o atitudine pozitivă ca răspuns la o întrebare pe care şi-o pun ambele părŃi: Cum ne-am putea pune de acord astfel încât “tortul” să fie îndeajuns de mare pentru toŃi?. Din moment ce nu există două persoane identice, nevoile dumneavoastră şi ale mele nu coincid. Şi atunci de ce în numeroase negocieri se ajunge la discuŃii de pe poziŃii adverse în care reuşita mea trebuie să fie în dauna celuilalt? Motivul îl constituie faptul că în majoritatea cazurilor discuŃiile se centrează pe o miză fixă, de obicei banii (de multe ori Banii, cu B mare) sau diverse forme de plată - preŃuri, rate, salarii. De ce? Pentru că ei reprezintă ceva specific, precis, cuantificabil. Pentru că măsoară gradul în care şi celelalte nevoi ale persoanei sunt satisfăcute. În societatea noastră au devenit un instrument de măsură a valorii, o modalitate de a evalua progresul şi chiar un mijloc de codare a unor mesaje neplăcute. Chiar dacă se consideră că majoritatea negocierilor se învârt doar în jurul banilor, oamenii nu sunt aşa cum spun sau lasă impresia că ar fi. Cu siguranŃă banii sunt o nevoie dar sunt una dintr-o sumedenie. Dacă ignoraŃi celelalte necesităŃi şi le veŃi îndeplini doar nevoia de bani, acest lucru nu îi face fericiŃi şi nu stă la baza unei relaŃii bazate pe încredere. Şi oricât de instabil ar fi mediul economic, încrederea este liantul universal. În consecinŃă, fie că e vorba de preŃuri, servicii, produse o negociere nu înseamnă decât rareori ceea ce se susŃine sau se contestă efectiv. Subiectul în sine şi modul în care se discută ele sunt folosite pentru satisfacerea nevoilor psihologice. Ea înseamnă o cale de a acŃiona şi de a te comporta ce poate iniŃia întelegere, acceptare, respect şi încredere. Înseamnă maniera abordată, tonul vocii, atitudinea transmisă, metodele utilizate şi grija arătată faŃă de nevoile şi sentimentele celuilalt.

CEDES CD - manual MAT

Bibliografie BERGER, Bruce, "Employee and Organizational Communication", Institutul de RelaŃii Publice, noiembrie 2008.

CHIRIACESCU, Comunicarea interumană, Editura ASE, 2003.

COHEN, Herb, Arta de a negocia, Editura Humanitas, Bucureşti, 2007.

GRAUR, Evelina, Tehnici de Comunicare, Editura Mediamira, 2001.

HINDLE, Tim, Cum să negociem, Editura RAO, Bucureşti, 2000.

KAHLER, Taibi, Process Communication Management, note de curs (susŃinut de Jerome Chidharom, coach, formator PCM), Bucureşti, 2001.

MEHRABIAN, WEINER, „Decoding of inconsistent comunication”, Journal of Personality and Social Psychology, Vol 6(1), Mai 1967.

MINULESCU, Mihaela Comunicarea OrganizaŃională, Bucureşti, 2004.

NICOLAE,Tudorel, Comunicarea organizaŃională şi managementul situaŃiilor de criză,Ed. Ministerului AdministraŃiei şi Internelor, 2006.

OSGOOD, Charles E., A vocabulary for Talking about Communication, Penguin Books, 1987.

PEASE, Allan, Limbajul trupului, Editura Polimark, 1997.

PRUTIANU, Ştefan, Antrenamentul abilităŃilor de comunicare, Ed. Polirom, 2005.

SHANNON, WEAVER, Modelul matematic al comunicării , 1949.

VASILE, Dragoş Constantin, Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, Bucureşti, 2003.

www.spiruharet.ro

CEDES CD - manual MAT

Modulul 5 Management hotelier

Cuprins

I. STRUCTURI DE PRIMIRE TURISTICĂ 1.1. Tipuri de structuri de primire turistică 1.2. LanŃuri hoteliere 1.3. SpaŃiile hoteliere

II. Hotelul - istoric, structură, organizare

2.1. Structura organizatorică a hotelului 2.2. AtribuŃiile personalului hotelier

III. Produsul hotelier 3.1. Serviciile hoteliere 3.2. Rezervarea la hotel 3.4. Plecarea clienŃilor 3.5. ClienŃii

3.5.1. MotivaŃia 3.5.2. Tipuri de clienŃi

IV. Comunicarea în cadrul hotelului

4.1. Comunicarea între manager şi subordonaŃi 4.2. Comunicarea interdepartamentală 4.3. Documente utile de comunicare interdepartamentală şi intradepartamentală 4.4. Comunicarea intradepartamentală

CEDES CD - manual MAT

I. STRUCTURI DE PRIMIRE TURISTICĂ

Industria ospitalităŃii şi-a diversificat foarte mult oferta pentru a veni în întâmpinarea cerinŃelor diverselor categorii de clienŃi. Numărul de tipuri de structuri existente şi clasificarea lor diferă de la o Ńară la alta, dar cele de bază se regăsesc peste tot în lume.

1.1. Tipuri de structuri de primire turistică În lume hotelurile sunt clasificate după unul sau mai multe sisteme, dar nu există un sistem

internaŃional de clasificare unitar. În Ńări cu tradiŃie, ca Spania, Grecia, FranŃa, Italia, Israel clasificarea hotelurilor este controlată

de catre guvern, pe baza unor standarde publice pentru echipamente şi servicii, reprezentând o condiŃie pentru obŃinerea licenŃei sau a autorizaŃiei de funcŃionare a unităŃilor hoteliere din acea Ńară. În cazul altor Ńări, cum este Marea Britanie, clasificarea se face de către asociaŃiile hoteliere naŃionale, care elaborează criteriile şi modalităŃile de derulare a clasificării.

În Ńara noastră clasificarea structurilor de primire turistică cu funcŃiuni de cazare este facută de autoritatea administraŃiei publice centrale responsabilă în domeniul turismului prin OMDRT nr. 1051/ 2011, publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 182bis/ 15.03.2011, conform căruia toate aceste structuri se clasifică pe stele, cu excepŃia pensiunilor turistice rurale şi a pensiunilor agroturistice care se clasifică pe flori, în funcŃie de caracteristicile constructive, dotările pe care le au şi numărul de servicii oferite.

În sensul legislaŃiei în vigoare, structuri de primire turistică clasificate sunt construcŃii şi amenajări destinate, prin proiectare şi executare, cazării sau servirii mesei pentru turişti, împreună cu serviciile specifice aferente.

Hotelul este structura de primire amenajată în clădiri sau corpuri de clădiri, care pune la dispoziŃia turiştilor camere, garsoniere sau apartamente, dotate corespunzător, asigură prestări de servicii specifice şi dispune de Hol de primire (recepŃie) şi de spaŃii de alimentaŃie în incintă.

Hotelurile compuse din apartamente sau garsoniere, dotate astfel încât să asigure păstrarea şi prepararea alimentelor, precum şi servirea mesei în incinta acestora sunt considerate hoteluri apartament.

Motelul este unitatea hotelieră situată de regulă în afara localităŃilor, în imediata apropiere a arterelor intens circulate, dotată şi amenajată atât pentru asigurarea serviciilor de cazare şi masă, cât şi pentru parcarea în siguranŃă a mijloacelor de transport.

Hostelul este structura de primire turistică cu o capacitate minimă de 3 camere, garsoniere sau apartamente, dispuse pe unul sau mai multe niveluri, în spaŃii amenajate de regulă, în clădiri cu altă destinaŃie iniŃială decât cea de cazare turistică.

Cabana turistică are capacitate relativ redusă, funcŃionează în clădiri independente cu arhitectură specifică, care asigură cazarea, alimentaŃia şi alte servicii specifice, necesare turiştilor aflaŃi în drumeŃie sau la odihnă în zone montane, rezervaŃii naturale, în apropierea staŃiunilor balneare sau a altor obiective de interes turistic. Cabanele pot fi situate în locuri uşor accesibile (altitudine sub 1000m, cu acces auto pe drumurile publice) sau în zone greu accesibile (zone montane de creastă, izolate, fără acces auto pe drumuri publice).

Vilele au capacitate de cazare relativ redusă, funcŃionează în clădiri independente cu arhitectură specifică, situate în staŃiuni turistice sau în alte zone şi localităŃi de interes turistic, care asigură cazarea turiştilor şi prestarea de servicii specifice.

Bungalow-ul este structura de primire turistică de capacitate relativ redusă, realizată de regulă din lemn sau materiale similare. În zonele cu umiditate ridicată (munte, mare) poate fi construit şi din zidărie. Bungalow-urile sunt amplasate în perimetrul campingurilor, satelor de vacanŃă, ca unităŃi independente în cadrul unor staŃiuni sau zone turistice sau ca spaŃii complementare pe lângă alte structuri de primire turistică. Asigură cazarea turiştilor, precum şi celelalte servicii prestate de unitatea de bază. De regulă funcŃionează cu activitate sezonieră.

Pensiunea turistică este structura de primire turistică cu o capacitate de cazare de până la 15 camere, totalizând maximum 60 de locuri, funcŃionând în locuinŃele cetăŃenilor sau în clădiri independente, care asigură în spaŃii special amenajate servicii de cazare şi condiŃii de pregătire şi servire a mesei.

CEDES CD - manual MAT

Pensiunea agroturistică este structura de primire turistică cu o capacitate de cazare de până la 8 camere, funcŃionând în locuinŃele cetăŃenilor sau în clădiri independente, care asigură în spaŃii special amenajate servicii de cazare şi condiŃii de pregătire şi servire a mesei, precum şi posibilitatea participării la activităŃi gospodăreşti, meşteşugăreşti. Pentru alimentaŃia turiştilor sunt folosite produse naturale, asigurate preponderent din producŃia proprie sau de la producători locali autorizaŃi. Gazdele se ocupă direct de primirea şi programul turiştilor pe tot parcursul sejurului. În cadrul pensiunilor agroturistice se desfăşoară în mod continuu sau cu caracter de repetabilitate, în funcŃie de specific şi sezonalitate, activităŃi legate de agricultură sau activităŃi meşteşugăreşti.

Amplasarea pensiunilor turistice şi agroturistice trebuie să fie realizată în locuri ferite de surse de poluare sau de orice elemente ar putea pune în pericol sănătatea sau viaŃa turiştilor.

Campingul este structura de primire turistică destinată să asigure cazarea turiştilor în corturi sau rulote, astfel amenajat încât să permită parcarea mijloacelor de transport, precum şi pregătirea mesei. Capacitatea campingului se exprimă în număr de locuri de campare (multiplicarea cu 4 a numărului parcelelor de campare, la care se adaugă eventualele locuri de cazare în căsuŃe tip camping şi/sau bungalow-uri din incintă).

CăsuŃele tip camping sunt spaŃii de cazare de dimensiuni relativ reduse, realizate din lemn sau alte materiale similare, compuse dintr-o cameră şi un mic antreu sau terasă. Sunt uneori dotate cu un grup sanitar propriu.

Satul de vacanŃă este un ansamblu de clădiri (vile sau bungalouri), amplasat într-un perimetru bine delimitat, care asigură turiştilor servicii de cazare şi alimentaŃie, precum şi o gamă largă de prestaŃii turistice suplimentare (agrement, sportive, culturale, etc.).

Popasul turistic este structura de primire turistică de capacitate redusă, formată din căsuŃe şi/sau bungalow-uri amplasate într-un perimetru delimitat, care asigură servicii de cazare şi alimentaŃie, precum şi posibilităŃi de parcare auto. DiferenŃa între campinguri şi popasuri turistice este aceea că acestea din urmă nu dispun de teren de campare pentru amplasarea corturilor şi/sau rulotelor.

Apartamentele sau camerele de închiriat sunt structuri de primire turistică cu un număr limitat de spaŃii, care oferă servicii de cazare şi posibilitatea preparării hranei în bucătăria folosită exclusiv turiştilor.

Navele maritime şi fluviale, inclusiv pontoanele plutitoare şi hotelurile plutitoare ancorate în porturi oferă turiştilor servicii similare cu cele oferite de hoteluri. Se aplică criteriile de clasificare pentru hoteluri, corespunzător categoriei, cu excepŃia spaŃiilor de cazare, care pot fi reduse cu până la 50% şi a dimensiunilor paturilor (0,80/2,00m la paturi individuale şi 1,20/2,00 la cele duble), iar la navele de 4 şi 5 stele este obligatorie asigurarea posibilităŃilor pentru agrement şi sport, banchete şi festivităŃi, distracŃii, etc. SpaŃiile de alimentaŃie se clasifică separat, conform criteriilor specifice unităŃilor cu acelaşi profil. 1.2. LanŃurile hoteliere

Dezvoltarea hotelurilor de lux de la începutul secolului al XX-lea se caracterizează prin tendinŃa acestora de a funcŃiona sub acelaşi nume, cu promovarea unei politici de management şi marketing unitară, constituind un lanŃ hotelier.

Primul lanŃ hotelier, Ritz a purtat numele proprietarului său, care a deschis primul său hotel la Paris, pe 1 iunie 1898, imaginea de marcă menŃinându-se până azi, hotelurile Ritz din lume fiind cunoscute ca hoteluri de lux, cu standarde înalte de servicii.

Al doilea lanŃ hotelier este Hilton, primul hotel deschizându-se în 1919. Noutatea managementului acestui lanŃ o constituie standardizarea serviciilor. În prezent există două grupări hoteliere care poartă denumirea de Hilton: gruparea americană - Hilton Hotels şi gruparea britanică - Hilton International.

În România primele manifestări de acest gen apar tot la începutul secolului al XX-lea. În perioada 1910-1914 au fost date în funcŃiune trei hoteluri cu imagine comună: Hotelul Palace din ConstanŃa, Hotelul Palace din Sinaia şi Hotelul Athenee Palace din Bucureşti.

LanŃurile hoteliere voluntare sunt asocieri libere ale unor hoteluri, caracterizate printr-o oferta apropiată ca specific, scopul fiind promovarea unei imagini de marcă. Arhitectura şi amenajarea pot fi diferite.

CEDES CD - manual MAT

CondiŃiile de afiliere sunt determinate de: specificul comun al produselor, notorietatea lanŃului, serviciile globale asigurate de lanŃ. Costurile de aderare pot fi exprimate sub formă de taxă fixă sau redevenŃă din cifra de afaceri, cuprinse între 0,5-1%.

Avantajele afilierii la un lanŃ voluntar sunt: păstrarea identităŃii hotelului şi serviciilor, păstrarea autonomiei manageriale şi financiare, realizarea unor acŃiuni de marketing-promovare globale, cu costuri mai reduse, consultanŃă de specialitate şi asistenŃă tehnică asigurată de lanŃ, accesul la centrala de rezervare, publicarea hotelului în ghidul hotelurilor membre. În plus, hotelierii pot face parte simultan din mai multe lanŃuri voluntare.

Unele lanŃuri voluntare adoptă o tematică distinctivă. Ca exemple: Moulin Etape – hoteluri amenajate în mori resaturate; Thermhotel – specializate în turism de sănătate; Hotels Relais Saint Pierre – amplasate pe cursuri de ape, servicii legate de pescuit; Logis de France, unul dintre cele mai mari lanŃuri voluntare din lume – caracter familial, 1-2 stele, amplasate în mediul rural sau localităŃi mici.

LanŃurile hoteliere integrate se constituie şi se extind prin contracte de franciză, contracte de management, fuziuni, achiziŃii, construcŃii noi aflate în proprietatea lanŃului. Conceptul de integrare are la bază o politică managerială şi de marketing de centru de comandă exercitată prin intermediul standardelor, paralel cu menŃinerea unei imagini de marcă, garantate printr-un nivel crescut al calităŃii serviciilor.

În marketingul companiilor hoteliere, la bază, se află segmentarea pieŃei şi specializarea ofertei, aceasta concretizându-se prin constituirea unor lanŃuri specializate pentru un anumit segment de clientelă. Astfel în cadrul aceleiaşi grupări hoteliere mai multe lanŃuri cu specific diferit, clasificate pe mai multe categorii de confort (de exemplu grupul francez Accor cu lanŃurile: Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis, Etap, Formule I; compania multinaŃională Six Continents Hotels cu lanŃurile: Inter-Continental Hotels and Resorts, Holliday Inn, HI Hotels and Suites, Express by Holiday Inn, Staybridge Suites by Holiday Inn, Crowne Plaza Hotels and Resorts).

Standardele de clasificare specifice lanŃurilor hoteliere sunt complexe, cuprinzând: standarde de ordin constructiv, de dotare, de securitate, de servicii, de personal, standarde operaŃionale şi de calitate.

LanŃuri hoteliere prezente în Romania

Astăzi în Ńara noastră sunt prezente lanŃuri hoteliere de marcă: � Inter-Continental a fost primul lanŃ hotelier prezent în România. În anul 1967 a încheiat cu

statul român un contract de franciză, hotelul Inter-Continental din Bucureşti intrând în funcŃiune în anul 1971. Six Continent cu lanŃurile Inter-Continental, primul lanŃ hotelier prezent în România (hotelul Inter-Continental 5*- Bucureşti), Crowne Plaza Hotels&Resorts (hotelul Crowne Plaza 5*- Bucureşti) şi Holiday Inn Resorts (hotelul Holiday Inn Resort 4*- Sinaia);

� Hilton International, cu lanŃul Hilton (hotelul Athenee Palace Hilton 5*- Bucureşti); � Marriott, lanŃul Marriott (hotelul Marriott Grand Hotel 5*- Bucureşti); � Accor cu lanŃurile Pullman, dedicate turismului de afaceri (fost hotel Sofitel 4*- Bucureşti),

Ibis 3* (hotelul Ibis Gara de Nord şi hotelul Ibis Palatul Parlamentului Bucureşti, hotelul Ibis ConstanŃa, urmând ca în iulie 2009 să se deschidă hotelul Ibis Sibiu) şi Novotel (hotelul Novotel 4*- Bucureşti);

� Best Western, cu lanŃul Best Western (Hotel Best Western Parc 3*, Bucureşti; Hotel Best Western 3*, Balvanyos; Hotel Savoy 4*, Mamaia; hotelul Best Western Bucovina 3*, Gura Humorului; hotelul Central 3*, Arad; Best Western Ambasador Hotel 4*, Timişoara; Hotel Best Western Topaz 3*, Cluj;

� grupul Cendant cu lanŃurile Howard Johnson (Hotelul Howard Johnson Grand Plaza, 5*) şi Ramada (hotel Ramada Plaza- momentan în renovare, fostul hotel Turist, hotel Ramada Nord 4*, hotel Ramada Majestic 4*, hotel Ramada Sibiu 4*)

� Golden Tulip Hotels, Inns and Resorts cu Golden Tulip - 4* (Golden Tulip Bucharest, Golden Tulip Times si Golden Tulip Sky Gate) si Tulip Inn - 3* (Tulip Inn Bucharest City)

� lanŃul NH Hotels (hotelul NH Bucharest 4*, hotelul NH Timişoara 4*) � lanŃul hotelier K+K Hotels (K+K Hotel Elisabeta, 3*- hoteluri tip boutique) � Radisson SAS Hotels and Resorts (5* fostul Hotel Bucureşti, Bucureşti)

CEDES CD - manual MAT

1.3. SPAłIILE HOTELIERE Se pot clasifica după mai multe criterii astfel:

A. după amplasare: a.1. exterioare (spaŃii verzi, terase, parcare, terenuri, piscină, scara de intrare, alei ş.a.) a.2. interioare B. după tipul utilizării:

b.1. spaŃii de cazare b.2. spaŃii comune

B.1. SpaŃiile de cazare Conform legislaŃiei în vigoare, spaŃiile de cazare sunt: camere, suite, garsoniere şi apartamente.

Lungimea paturilor variază în funcŃie de categoria de clasificare, respectiv în cazul hotelurilor de 3-5 stele, lungimea va fi de minim 200cm, iar în cazul hotelurilor de 1 şi 2 stele va fi de minim 190cm.

Camerele pot fi în funcŃie de numărul de paturi: � camere cu un pat (single):

o cu pat individual (lăŃimea patului 90cm); o cu pat matrimonial (lăŃimea patului 140cm); o cu pat dublu (lăŃimea patului 160cm). După standardele europene:

o patul individual (single bed 100cm/200cm); o patul dublu (double bed 150cm/200cm). După standardele americane:

o pat individual (single bed 36in/75-80in); o pat dublu (double bed 54in/75-80in); o pat queen (queen size bed 60in/80in), în camere queen; o pat king (king size bed 72-78in/80in), în camere king.

� camere cu 2 paturi individuale (camere duble), în terminologia internaŃională twin rooms După standardele americane:

o pat twin standard – 39in/80in; o pat oversized twin – 45in/80in.

O cameră dotată cu două paturi duble se numeşte twin double room. � camere alăturate – au o uşa comună, dar şi uşi separate de acces pe coridor, deservite de un grup

sanitar. La noi sunt numite suită, iar în terminologia internaŃională connecting rooms, termenul de “suite” denumind apartamentul dintr-un hotel.

� Camere cu trei paturi (cameră triplă), spaŃiu de cazare cu 3 locuri, destinat folosirii de către trei persoane;

� Camere cu patru paturi, spaŃiu de cazare cu 4 locuri, destinat folosirii de către patru persoane; � Camere cu mai multe paturi individuale: spaŃiul de cazare destinat folosirii de către un număr de

persoane egal cu numărul de paturi. În noua legislaŃie apare un nou tip de cameră, respectiv camera cu prichiciuri, spaŃiu destinat

cazării mai multor persoane cu platforme de lemn sau din alte materiale pe care se asigură un spaŃiu de 100 cm lăŃime pentru fiecare turist.

Garsonierele sunt camere mai spaŃioase, dotate cu mobilier de primire, compuse din dormitor pentru două persoane, salon şi grup sanitar propriu, dormitorul putând fi delimitat de restul spaŃiului printr-un glasvand, paravan sau alte soluŃii estetice.

În hotelăria internaŃională sunt denumite junior suite, studio sau one-room apartment (cele situate în hoteluri-apartamente sau case de vacanŃă, dotate cu bucătărie sau chicinetă).

Apartamentele au în componenŃă: sufragerie cu echipare sanitară proprie; unul sau mai multe dormitoare (maxim 5), grupuri sanitare (la categoria 5 stele un grup sanitar la fiecare 2 locuri, la categoria 1-4 stele minim un grup sanitar pentru fiecare 4 locuri).

În terminologia hotelieră internaŃională apartamentul este suite, cu diferite variante: senior suite, presidential suite, royal suite, family suite, VIP suite; termenul “apartment” denumind apartamentele tip locuinŃă, dotate obligatoriu cu bucătărie sau chicinetă.

Există şi alte spaŃii de cazare ca:

CEDES CD - manual MAT

- spaŃii de cazare business class, dotate corespunzător pentru oamenii de afaceri (calculator cu conexiune la Internet, fax ş.a.);

- spaŃii de cazare pentru fumători şi nefumători; - spaŃii de cazare pentru persoane cu nevoi speciale, dotate cu facilităŃile corespunzătoare.

B.2. SPAłIILE COMUNE Sunt de două tipuri:

� spaŃii specializate – holul recepŃiei, spaŃii comerciale, saloane de restaurant, baruri, săli de conferinŃă, coridoarele de etaj, birouri, bibliotecă, sală de lectură, piscină, saună, saloane de înfrumuseŃare, sală de gimnastică, saloane pentru fumători sau nefumători, grupurile sanitare comune, ş.a.;

� spaŃii de acces – scări, lifturi, coridoare. SPAłII DESTINATE PERSONALULUI În aceste spaŃii se desfăşoară activităŃile personalului: birouri (aici intrând şi recepŃia, spatiul

pentru concierge, caseria), oficii de lucru, vestiare, grupuri sanitare, depozite şi alte anexe, liftul şi scara de serviciu. II. HOTELUL - istoric, structură, organizare

Preocupări pentru găzduirea călătorilor apar încă din civilizaŃiile antice (în Grecia existau contracte de ospitalitate între prieteni şi obligaŃia vizitelor reciproce; la Roma se încheiau contracte de prietenie ospitalieră între oraşe).

În Evul Mediu singura soluŃie pentru găzduirea călătorilor era hanul. În Bucureşti, cele mai importante hanuri datează de la sfârşitul secolului al XVII-lea (Hanul Serban Vodă - în 1823 avea 45 de încăperi, peste 25 de magazii, 17 bucătării şi 4 săli mari, prăvălii, ateliere, o moară; Hanul Sf.Gheorghe - în 1698 avea 200 de încăperi-prăvălii, pivniŃe şi odăi; Hanul Sf.Ioan, construit de călugări; Hanul Zlătari, situat pe Calea Victoriei; Hanul Zamfir; cel mai vechi han negustoresc; Hanul Gabroveni; Hanul Rosu; Hanul Bossel; Hanul Manuc; etc.).

Din a doua jumătate a secolului al XIX-lea încep să se îmbunătăŃească condiŃiile de cazare, apar multe hoteluri de tranzit si de lux, atât în marile oraşe, cât şi în staŃiuni balneo-climaterice. În Bucureşti primul este Hotel d’Europe, apoi Hotelul Hughes (pe Calea Victoriei), Grand Hotel Broft (situat pe locul actualului Hotel Continental), Hotelul OŃeŃeleşanu (pe locul actualului Palat al Telefoanelor), Hotelul Lazar, Hotel de France, Hotel Stadt Pesth, Hotel d’Orient.

Mai târziu apar hoteluri importante ca: Hotelul Herdan (ulterior Grand Hotel du Boulevard - primul hotel cu apă curentă); Hotelul Union; Hotelul Regal (ulterior Stănescu, iar apoi Negoiu); Hotelul Metropole; Casa Capşa; Hotelul Luvru (actualmente Capitol); Hotelul Majestic; Hotelul Athenee Palace; Hotelul Lido.

În lume astăzi există hoteluri-gigant cu peste 5000 de camere, dotate cu tehnologie avansată, însă nimic nu poate înlocui relaŃiile umane, serviciul personalizat, adaptat la cerinŃele fiecărui client în parte fără de care nu poate exista noŃiunea de ospitalitate.

În funcŃie de destinaŃie hotelurile se pot clasifica în: hoteluri pentru oameni de afaceri, hoteluri de vacanŃă, hoteluri pentru tratament, hoteluri pentru sportivi şi hoteluri de tranzit.

2.1. Structura organizatorică a hotelului În funcŃie de tipul, capacitatea şi categoria de clasificare hotelurile au diferite structuri

organizatorice asupra cărora îşi pune amprenta politica managerială, pentru realizarea obiectivelor, respectiv satisfacerea nevoilor de bază (adăpost şi hrană), precum şi a necesităŃilor, preferinŃelor diferiŃilor clienŃi. Calitatea acestor servicii trebuie pusă în strânsă legatură cu eficienŃa economică.

Hotelul are două departamente specifice: cazarea şi restauraŃia, celelalte activităŃi necesare funcŃionării unui hotel fiind legate de administrare, control, comercializare şi resurse umane.

A. CAZAREA

a.1. RecepŃia (Front Office), locul în care se stabileşte primul contact al clientului cu hotelul are rolul de a promova şi de a vinde serviciile hoteliere. Este centrul vital al hotelului, locul în care se rezolvă toate problemele legate de client.

CEDES CD - manual MAT

Personalul recepŃiei are obligaŃia de avea o Ńinută (igienă personală, uniformă) şi un comportament (atitudine, maniere) impecabile pentru că în ochii clientului aceasta este imaginea hotelului. Responsabilitatea sa este de a avea o bună educaŃie şi instruire, de a acorda o permanentă atenŃie clientului şi nu în ultimul rând de a cunoaşte foarte bine produsul pe care îl vinde: � SituaŃia ocupării hotelului; � Politica de rezervare; � Capacitatea de cazare, amplasarea camerelor, modul de acces; � Tipurile camerelor, în funcŃie de numărul paturilor şi dimensiunea acestora, precum şi alte tipuri de

spaŃii, cu particularităŃile lor; � CondiŃiile în care se pot pune paturi suplimentare şi tariful aferent; � FacilităŃile fiecărui spaŃiu de cazare (cadă de baie/cabină de duş, balcon, televizor, telefon, mini bar,

vederea, etc.); � Tarifele camerelor (pentru cazare cu mic dejun, demipensiune, pensiune completă în funcŃie de

numarul de persoane; eventuale tarife speciale in functie de sezon sau cu ocazia unor evenimente); � Cuantumul de TVA; � ModalităŃi de plată acceptate; � Tarifele practicate în cadrul celorlalte departamente.

În cadrul ei există în funcŃie de capacitatea hotelului următoarele sectoare de activitate: rezervări, recepŃie, concierge, caserie, comunicaŃii.

Rezervări - sector al recepŃiei sau al departamentului de vânzări, efectuează toate tipurile de rezervări pentru clienŃi individuali, grupuri (direct sau prin intermediari) şi monitorizează rezervările; promovează şi vinde camerele şi serviciile aferente; completează documentele de rezervare; întocmeşte şi derulează corespondenŃa specifică; transmite situaŃia sosirilor la recepŃie; completează fişierul de clienŃi. În anumite hoteluri mari există un serviciu distinct pentru rezervările de grup.

RecepŃie – se ocupă cu pregătirea primirii clienŃilor, vânzarea camerelor pentru clienŃii “walk-in” (cei sosiŃi direct la hotel, fără o rezervare prealabilă), repartizarea camerelor conform listei de sosiri corelată cu diagrama camerelor, înregistrarea clientului după completarea de către acesta a fişei de cazare, aplicarea politicii tarifare, deschiderea contului şi stabilirea modului de plată, rezolvarea situaŃiilor particulare, rezolvarea cererilor şi reclamaŃiilor, urmărirea facturării serviciilor, completarea documentelor specifice recepŃiei, asigurarea unui permanent contact cu celelalte sectoare şi departamente, desfăşurarea formalităŃilor la plecarea clientului.

Conciergerie (deseori numit concierge, termen provenit din limba franceză, cu înŃelesul de portar) este un sector ce există în hotelurile de categorie superioară. Asigură securitatea; gestionează cheile camerelor, dar rezolvă şi solicitările clientului, efectuează diverse servicii suplimentare, oferă clientului sfaturi şi recomandări.

Caseria are ca atribuŃii deschiderea contului, înregistrarea serviciilor prestate clientului de alte sectoare şi departamente, desfăşurarea operaŃiunilor de închidere a zilei, realizarea balanŃei, facturarea, calcularea comisioanelor, aplicarea reducerilor de tarif, închiderea conturilor, efectuarea plăŃilor după verificarea prealabilă a instrumentelor de plată agreate de hotel, comunicarea cu recepŃia, schimb valutar, păstrarea valorilor şi autorizarea recuperării bagajelor după efectuarea plăŃilor.

În hotelurile mici şi medii nu există caserie ca şi sector distinct, atribuŃiile acesteia fiind preluate de recepŃie.

La recepŃie trebuie să existe un înscris prin care să se precizeze existenŃa serviciului de păstrare valori şi să se atragă atenŃia că: “Serviciul este gratuit. Hotelul nu răspunde pentru valorile neasigurate”.

În funcŃie de capacitatea hotelului există mai multe modalităŃi de păstrare a valorilor: seif individual în camera, seif individual la recepŃie sau seif comun la recepŃie.

În cazul seifului comun se respectă următoarea procedură: banii se numără în faŃa clientului, se face monetarul, se completează în 2 exemplare formularul “bon de păstrare valori” (numărul bonului, numele clientului, numărul camerei, data, suma, tipul operaŃiunii - primire sau restituire; se scrie monetarul), un exemplar se înmanează clientului, banii se pun într-un plic semnat de către lucrător şi client, pe care se notează data, numele clientului, numărul camerei; plicul se introduce în seif.

CEDES CD - manual MAT

Pentru păstarea bijuteriilor procedura este asemănătoare, cu precizarea că se notează caracteristicile bijuteriei, numai ce se vede (tipul bijuteriei, forma, culoarea), nu se apreciază tipul unui metal preŃios sau piatra preŃioasă chiar dacă clientul insistă.

ComunicaŃii (centrala telefonică) efectuează legăturile telefonice în interiorul şi exteriorul hotelului, prestează servicii specifice (treziri, mesaje, informaŃii), primeşte şi trimite faxuri. În majoritatea hotelurilor mici sau de categorie inferioară nu există un sector distinct, ci o mini centrală asimilată recepŃiei, receptionerul prestând toate serviciile aferente.

În ceea ce priveşte apelurile de trezire în cazul clienŃilor VIP şi a clienŃilor casei nu se foloseşte trezirea automată, ci cea manuală, efectuată de telefonist, recepŃioner, concierge, cameristă (în cazul în care nu există telefon în camera, prin bătaie la uşă pe baza formularului de treziri primit de la recepŃie). Când se preiau trezirile se ascultă cu atenŃie repetând data şi ora, numărul camerei, numele clientului; se introduc datele în program; se păstrează formularul. Formula pentru trezirile manuale este: “bună dimineaŃa domnule X este ora 7.00”. Se aşteaptă clientul să închidă primul telefonul. În cazul în care clientul nu răspunde se revine peste 10 minute, iar dacă nici de această dată nu răspunde se trimite curierul la cameră.

Personalul de hol, parte a departamentului cazare este format din bagajisti, curieri- bagajişti (bell-boy) şi curieri. Curierul este responsabil cu livrarea corespondenŃei de orice fel în cadrul hotelului şi în afara sa. Bagajistul este responsabil cu serviciul transport bagaje, la sosirea şi plecarea clienŃilor.

a.2. Departamentul/serviciul de etaj (housekeeping) Asigură igiena şi amenajarea spaŃiilor hoteliere, având ca atribuŃii: dotarea şi amenajarea

spaŃiilor de cazare, igienizarea şi curăŃarea spaŃiilor, întreŃinerea, spălarea şi gestionarea lenjeriei hoteliere, efectuarea de servicii suplimentare specifice. De calitatea serviciilor prestate de personalul acestui departament depinde în bună măsură reputaŃia hotelului, contribuind decisiv la creşterea sau diminuarea gradului de ocupare. Nivelul ridicat de curăŃenie şi igienă este de multe ori motivul revenirii într-o unitate de cazare sau al renunŃării la serviciile hoteliere respective.

Sectoare de activitate: spaŃiile de cazare, spaŃiile comune, lenjerie, spălătorie. Personalul departamentului de etaj este compus, în funcŃie de capacitatea şi clasificarea

structurii de primire turistică: 1 guvernantă generală, 1 asistentă (adjunctă) a guvernantei, guvernante pentru spaŃiile de cazare (în funcŃie de mărimea unităŃii, pentru 50-100 de camere), 1 guvernantă pentru spaŃiile comune, 1 lenjereasă şefă, 1 şef/ă spălătorie sau o singură guvernantă generală care trebuie să rezolve toate problemele departamentului; cameriste, valet, îngrijitoare spaŃii comune şi anexe , personal pentru curăŃenie (sau menajere), lenjereasă, croitoreasă, spălător textile, călcător.

a.3. Vânzări-Marketing (Sales&Marketing) – departament aflat în subordinea directorului general sau în cadrul departamentului de cazare are ca activităŃi principale prospectarea pieŃei, analiza segmentelor de piaŃă, identificarea segmetelor Ńintă cu caracteristicile specifice, negocierea, încheierea şi derularea de contracte cu clienŃii (persoane fizice şi juridice), promovarea. Acest departament poartă diferite denumiri în funcŃie de organizarea internă şi politica managerială a unităŃii de cazare respective: marketing-vânzări, vânzări, marketing, promovare, PR&marketing ş.a.. Uneori poate fi întâlnit şi sub denumirea de departament comercial, fiind o fuziune între departamentul vânzări-marketing şi achiziŃii-aprovizionare.

Structura personalului departamentului vânzări-marketing variază de la o unitate de cazare la alta. Personalul este format din: director sau manager departament vânzări-marketing (Sales&Marketing Manager), responsabil vânzări (sau manager vânzări), agent de vânzări, referent marketing, specialist marketing (sau marketing manager). Atunci când acest departament include şi activitatea de rezervare există şi posturile: agent rezervări şi şef rezervări sau manager rezervări.

a.4. Departamentul tehnic, de obicei componentă a departamentului de cazare are ca atribuŃii întreŃinerea utilităŃilor; asigură funcŃionalitatea instalaŃiilor (sanitare, electrice, de încălzire şi climatizare), echipamentelor specifice de spălătorie-curăŃătorie, mobilierului şi a accesoriilor din spaŃiile hoteliere; remediază defecŃiunile din spaŃiile hoteliere.

a.5. Paza şi securitatea constituie o componentă indispensabilă a ospitalităŃii, reprezentând unul dintre parametrii calitativi importanŃi ai serviciului de cazare. În unele cazuri acest departament nu este parte integrantă a cazării, ci se află în subordinea managerului general. Personalul specializat de pază asigură securitatea fizică a clienŃilor şi a personalului, utilizează mijloace moderne de supraveghere şi alarmare, asigură un program coerent de instruire a personalului privind factorii de risc, prevenirea şi

CEDES CD - manual MAT

acŃiunile în caz de pericol. Pentru o mai mare siguranŃă a clienŃilor şi personalului din ce în ce mai multe hoteluri apelează la firme specializate pentru externalizarea serviciului de pază şi securitate, sub diferite forme: prezenŃa permanentă a personalului de pază în incinta unităŃii, cu sau fără supraveghere video; buton de panică; prezenŃa personalului de pază doar pe timpul nopŃii şi buton de panică, ş.a.

B. DEPARTAMENTUL FOOD & BEVERAGE (Departamentul RestauraŃie) Cuprinde activităŃile din restaurantele, barurile, cafenelele din incintă ş.a. şi desfăşoară activităŃi

de aprovizionare, depozitare şi conservare, desfacere, valorificare, producŃie culinară, servire (baruri, restaurante, room-service şi mini-bar), catering, organizare de banchete şi evenimente.

C. DEPARTAMENTELE GENERALE Au un rol important în activitatea hotelieră fiind în strânsă legatură cu departamentele specifice

(cazarea şi restauraŃia) pentru obŃinerea şi îmbunătăŃirea rezultatelor: � Departamentul financiar-contabil - are ca atribuŃii evidenŃa şi controlul plăŃilor, are structură organizatorică variabilă în funcŃie de specificul activităŃii fiecărui hotel şi viziunea managerială;

� Departamentul comercial – se ocupă cu achiziŃia şi aprovizionarea, gestiunea şi controlul stocurilor. În majoritatea structurilor organizatorice de mărime mică şi medie gestiunea şi controlul stocurilor intră în atribuŃiile departamentului financiar-contabil, iar activităŃile de achiziŃie şi aprovizionare sunt atribuŃii ale serviciului aprovizionare aflat în subordinea departamentului financiar-contabil sau direct în subordinea directorului de hotel;

� Resurse umane – deşi nu participă direct la prestarea serviciilor hoteliere, personalul acestui departament contribuie semnificativ la nivelul calitativ al acestora prin operaŃiunile de recrutare, selecŃie, gestionare şi instruire a personalului hotelier.

2.2. AtribuŃiile personalului hotelier

A. Managerul de hotel – abilităŃi, competenŃe, responsabilităŃi Un bun manager este acela care posedă cinci calităŃi cheie, respectiv :88 - calităŃi tehnice (pentru a putea răspunde la întrebările subordonaŃilor, să-i înveŃe pe aceştia şi

astfel să asigure îndrumarea şi coordonarea activităŃilor): abilităŃi de a conduce aspecte specifice ale activităŃii, previziunea cererii în funcŃie de care stabilesc tarifele camerelor, ş.a.; mai importante pentru managerii de nivel inferior şi mijlociu, decât pentru managerii de nivel superior;

- calităŃi conceptuale (abilităŃi de a gândi abstract pentru a putea avea o imagine de ansamblu şi a înŃelege cum părŃile unei organizaŃii funcŃionează împreună; de a colecta, analiza, interpreta şi folosi informaŃiile - exemplu: stabilirea politicii de marketing în urma deschiderii unui hotel concurent în zonă); sunt mult mai importante pentru managerii de nivel superior;

- calităŃi interpersonale (abilităŃi de comunicare cu oamenii - clienŃi şi subordonaŃi - de a le înŃelege nevoile şi motivaŃiile, de a arăta o reală compasiune pentru suferinŃele acestora), managerii trebuie să aibă cât mai multe cunoştinŃe despre psihologia umană şi aspectul social al grupului;

- calităŃi de diagnosticare (abilitatea de a aprecia o anumită situaŃie şi de a-i stabili cauzele); fără aceste calităŃi sunt condamnaŃi la eşec;

- calităŃi analitice, pentru identificarea problemelor relevante dintr-o multitudine de probleme cu care se confruntă, a legăturilor dintre ele şi pentru a aprecia importanŃa lor relativă.

CalităŃile unui bun manager variază în funcŃie de cultura Ńării şi a organizaŃiei respective, de nivelul ierarhic şi de specificul activităŃii.

CalităŃi la fel de importante pentru un bun manager sunt şi: - sănătatea fizică şi mentală (pentru o bună rezistenŃă la stres) ; - corectitudine, integritate, imparŃialitate, fermitate, sociabilitate, iniŃiativă, creativitate, - competenŃă profesională; - capacitatea de a lucra cu oamenii, de a-i asculta, de a negocia, de a lua decizii, de a-şi asuma

riscuri, de a prognoza pe termen lung; - nivel ridicat de educaŃie (cultură generală, obiceiuri, deprinderi, deschidere la schimbări);89

88 Emilian, R. - “Managementul serviciilor”, Ed. Expert, Bucureşti, 2000, p.14-15 89 Idem, p.16

CEDES CD - manual MAT

- abilităŃi de analiză financiară; - abilitatea de a anticipa nevoile clienŃilor. Un bun manager este acela care ştie să delege eficient. Foarte greşită este abordarea unor

manageri care din variate motive încearcă să rezolve toate problemele din unitate şi să îşi asume sarcini care nu îi aparŃin. Nu va reuşi să facă tot ce şi-a propus, iar în cazul în care va reuşi, nu va obŃine cele mai bune rezultate, în plus îşi va neglija atribuŃiile şi responsabilităŃile proprii.

ResponsabilităŃile unui manager de hotel: - planificare şi interpretarea scopului organizaŃiei; - previzionare; - stabilirea strategiei firmei; - definirea politicilor principale; - dezvoltarea planurilor strategice; - crearea procedurilor standard de operare; - formularea deciziilor; - administrare; - organizare; - coordonarea şi supravegherea activităŃilor managerilor de departament; - control; - comandă; - direcŃionare şi inspecŃie; - evaluare; - pregătirea şi perfecŃionarea personalului; - creşterea profitabilităŃii; - relaŃiile cu comunitatea. Cea mai importantă variabilă umană ce afectează profitabilitatea pe termen scurt a hotelului este

managerul. El „poartă multe pălării (îndeplineşte sarcini multiple)”90

Managerul este cel care stabileşte pacea, calmul atmosferei de lucru. Trebuie să aibă foarte mare grijă cum reacŃionează în diferite situaŃii, deoarece în cele mai multe cazuri comportamentul său va avea un impact foarte mare asupra atitudinii angajaŃilor. Chiar dacă interacŃionează mai mult cu managerii de departament, comportamentul său va influenŃa modul cum interacŃionează aceştia cu subalternii lor. Managerul de hotel trebuie să nu uite niciodată că dintre toate resursele disponibile, utilizate, resursa umană este cea mai importantă.91

B. Personalul recepŃiei (front office) – atribuŃii 1. ŞEF RECEPłIE (Front Office Manager)

Persoana încadrată pe acest post trebuie să fie calificată în meseria de recepŃioner, să aibă minim un an experienŃă la recepŃie, să cunoască minim două limbi de circulaŃie internaŃională, să deŃină cunoştinŃe solide de operare pe calculator şi de gestiune hotelieră, talent de lider, dar şi aptitudini de comunicare, de lucru în echipă, simŃ organizatoric, iniŃiativă şi putere de decizie, să fie un bun observator, adaptabil, flexibil, cu o memorie bună (mai ales pentru persoane şi situaŃii, seful de recepŃie fiind primul care trebuie să recunoască toŃi clienŃii fideli ai hotelului, precum şi preferinŃele acestora), spirit comercial, să fie un bun vânzător şi negociator.

AtribuŃii şi competente Şeful recepŃiei conduce echipa, asigură promovarea şi vânzarea serviciilor hoteliere, fidelizează

clientela. Coordonează personalul din subordine pentru îmbunătăŃirea permanentă a standardului calitativ al serviciilor. Participa la pregătirea primirii şi la întâmpinarea clienŃilor fideli/VIP, precum şi la prezentarea (turul) hotelului şi a serviciilor prestate fie pentru potenŃialii clienŃi - persoane fizice, fie potenŃialii colaboratori - reprezentanŃi ai agenŃiilor de turism. Organizează şi coordonează activităŃile specifice recepŃiei (de la realizarea şi planificarea rezervărilor, la controlul plăŃilor şi întocmirea statisticilor şi rapoartelor).

90 Hayes, Neimer – „Hotel Operations Management”, Pearson Prentice Hall, Pearson Education, 2004 91 idem

CEDES CD - manual MAT

2. RECEPłIONER CerinŃe: calificare în meseria de recepŃioner hotel, cunoaşterea uneia sau a mai multor limbi de

circulaŃie internaŃională, cunoştinŃe de operare calculator, aspect plăcut, îngrijit, prezenŃă agreabilă, abilităŃi de comunicare, spirit de echipă, sociabilitate, echilibru emoŃional, adaptabilitate, intuiŃie, vigilenŃă, seriozitate, onestitate, spirit comercial, dinamism, eficienŃă.

RecepŃionerul stabileşte primul contact cu clientul, fiind garantul unui sejur agreabil. RecepŃionerul de zi are ca atribuŃii: promovarea şi vânzarea serviciilor hoteliere; asigurarea

securităŃii clientului prin respectarea prevederilor legale privind primirea şi cazarea clienŃilor şi regimul cheilor; informarea clientului; rezolvarea solicitărilor, reclamaŃiilor şi a situaŃiilor speciale; menŃinerea comunicării permanente cu celelalte departamente pentru satisfacerea nevoilor clientului; rezervarea de spaŃii de cazare (în situaŃia în care fie nu este prezent şeful de recepŃie, fie nu există un departament special de rezervări); posibile atribuŃii legate de facturare şi încasare a contravalorii consumurilor; asistă clientul la plecare.

RecepŃionerul de noapte (night-auditor) are ca atribuŃii: verificarea conturilor clienŃilor, înregistrarea consumurilor; întocmirea situaŃiei prestaŃiilor şi a decontărilor, a raportului de gestiune şi a rapoartelor statistice; verificarea statutului camerelor (ocupate sau libere) pentru a preveni eventualele erori (clienŃi care au părăsit hotelul, dar nu a fost efectuat check-out-ul, astfel încât camera va mai fi taxată eronat încă o noapte); desfăşoară, urmăreşte şi verifică formalităŃile de închidere a zilei (în urma cărora se crează diferitele rapoarte de către programul de gestiune hotelieră); asigură securitatea clienŃilor prin respectarea normelor privind regimul vizitatorilor; preia, transmite sau verifică comenzile de treziri; întocmeşte lista sosirilor pentru ziua hotelieră următoare; face formalităŃile legate de eventualele plecări foarte matinale.

3. LUCRĂTOR REZERVARI CerinŃele pentru ocuparea acestui post sunt: calificare în meseria de recepŃioner sau lucrător

rezervări; experienŃă în activităŃi fie de hotel, fie de agenŃie de turism; cunoaşterea a două limbi de circulaŃie internaŃională; cunoştinăe de operare calculator; abilităŃi de comunicare, spirit de echipă, seriozitate, solicitudine, politeŃe, rigoare, responsabilitate, atenŃie, seriozitate; spirit comercial, dinamism, eficienŃă.

Are ca atribuŃii optimizarea ocupării hotelului prin planificarea şi efectuarea rezervărilor, întocmirea corespondenŃei legată de efectuarea, confirmarea, modificarea sau anularea rezervărilor; necogierea tarifelor, a condiŃiilor; crearea de pachete de servicii; încheierea contractelor cu agenŃii de turism, alte companii sau chiar persoane fizice.

4. CONCIERGE Persoana încadrată pe acest post trebuie să deŃină calificare în meseria de recepŃioner sau

concierge; să cunoască minim două limbi de circulaŃie internaŃională; să aibă abilităŃi de comunicare, memorie foarte bună; să fie serios, politicos, amabil, discret, responsabil, adaptabil, atent, dinamic, eficient, onest; să cunoască localitatea şi zona; să aibă cultură generală solidă şi cunoştinŃe de psihosociologie şi nu în ultimul rând un aspect plăcut.

În atribuŃiile sale intră stabilirea unor relaŃii viabile între clienŃi şi hotel, între clienŃi şi mediul extern; acordarea asistenŃei clienŃilor de la sosirea până la plecarea din hotel (răspunde la solicitări, oferă informaŃii, recomandări, sfaturi, rezolvă reclamaŃii); servicii suplimentare (ca primirea şi transmiterea corespondenŃei şi a mesajelor); coordonarea activităŃii personalului de hol; predarea şi primirea cheilor de la camere (în hotelurile cu capacitate mică, de multe ori responsabilitatea cheilor intră în sarcina recepŃionerului).

5. BAGAJIST (COMISIONER, CURIER-BAGAJIST) Bagajistul trebuie să cunoască minim o limbă de circulaŃie internaŃională, să posede permis de

conducere, să aibă condiŃie fizică bună, aptitudini de comunicare, să fie politicos, discret, adaptabil, spontan, sociabil, dinamic şi eficient. Serviciile prestate de acesta sunt legate de sosirea, sejurul şi plecarea clientului (parcare, transportul şi depozitarea bagajelor, comenzi de taxi, diferite comisioane, înmânarea corespondenŃei şi a mesajelor, informarea clienŃilor).

6. PORTARUL O prezenŃă cu aspect plăcut, prestanŃă, condiŃie fizică portarul trebuie să cunoască o limbă de

circulaŃie internaŃională, sa fie politicos, vigilent şi agil, cu o bună memorie vizuală. În sarcina sa se află protocolul de primire şi plecare a clienŃilor, supravegherea persoanelor ce intră în hotel şi a celor ce

CEDES CD - manual MAT

staŃionează în perimetrul hotelului, efectuarea comenzilor de taxi, întreŃinerea curăŃeniei în faŃa hotelului. Atrage atenŃia bagajistului pentru preluarea bagajelor, ajutând la descărcarea şi încărcarea acestora. 7. CASIER RECEPłIE

Casierul trebuie să fie calificat în meseria de recepŃioner hotel, să deŃină cunoştinŃe de contabilitate, de operare calculator, să cunoască modalităŃile de operare cu diferite mijloace de plată, legislaŃia specifică, una sau mai multe limbi de circulaŃie internaŃională, să fie cinstit şi corect, responsabil. AtribuŃiile sale sunt: emiterea notelor de plată şi a facturilor, încasarea contravalorii consumurilor, colaborarea cu sectorul financiar-contabil, întocmirea rapoartelor specifice, alte servicii ca păstrarea valorilor, schimb valutar ş.a.. 8. TELEFONISTUL HOTELIER

Pentru aceasta poziŃie este necesară îndeplinirea următoarelor condiŃii: calificare în meseria de operator telefonist, cunoaşterea a minim unei limbi de circulaŃie internaŃională, buna cunoştere a facilităŃilor hotelului, aptitudini de comunicare, timbru vocal plăcut, politeŃe, discreŃie, seriozitate.

Telefonistul realizează legăturile telefonice în interiorul şi exteriorul hotelului, efectuează servicii pentru clienŃi (treziri - la cererea clientului, apelurile de trezire fiind efectuate automat de programul centralei telefonice; informaŃii; mesaje).

C. AtribuŃiile personalului departamentului housekeepig Guvernanta generală organizează şi coordonează activităŃile specifice de la aprovizionarea cu

materiale, ustensile, lenjerie până la controlul calităŃii serviciului de cazare şi a serviciilor suplimentare; urmăreşte respectarea normelor de igienă, de protecŃia muncii, de prevenire şi stingere a incendiilor; antrenează şi instruieşte periodic personalul din subordine pentru menŃinerea şi ridicarea standardului de calitate a serviciului. Participă la pregătirea spaŃiului de cazare pentru clienŃii VIP şi clienŃii casei, pe care îi întâmpină personal. SoluŃionează eventualele reclamaŃii şi solicitări ale clienŃilor. Urmăreşte stabilirea unor relaŃii de lucru bune cu celelalte departamente.

Camerista are ca atribuŃii efectuarea serviciilor de curăŃenie şi igienă; amenajarea spaŃiilor de cazare şi a spaŃiilor comune; verificarea stării şi funcŃionalităŃii mobilierului, a instalaŃiilor şi echipamentelor din spaŃiile de cazare; verificarea inventarului din spaŃiile de cazare; raportarea defecŃiunilor sau lipsurilor; asigurarea sănătăŃii şi securităŃii clientului prin respectarea normelor de PM, PSI şi de protecŃia mediului; verificarea şi raportarea consumului de produse din minibar şi înlocuirea produselor consumate; predarea şi preluarea lenjeriei, prosoapelor, a uniformelor; păstrarea sau predarea obiectelor de îmbrăcăminte a clienŃilor la/de la spălătorie; depistarea şi predarea obiectelor uitate de clienŃi conform procedurilor; prestarea de servicii suplimentare specifice (trezire, babby sitting, spălatul/curăŃatul şi călcatul obiectelor de îmbrăcăminte a clienŃilor, reparatul îmbrăcămintei turiştilor, curăŃatul şi lustruitul încălŃămintei turistului).

Lenjereasa gestionează lenjeria hotelului şi uniformele; preia lenjeria folosită (numără, controlează, sortează) şi o predă la spălătorie; preia lenjeria curată şi o sortează după gradul de uzură, precum şi după sortimente; predă lenjeria uzată sau deteriorată la croitorie pentru transformare, reparare; predă lenjeria curată şi uniformele către diferitele sectoare de activitate; gestionează lenjeria şi imbrăcămintea clienŃilor date la spălat.

Decoratorul floral poate fi un angajat al departamentului de housekeeping sau cu contract de colaborare. Asigura efectuarea aranjamentelor florale pentru diverse evenimente; întreŃine plantele din spaŃiile hoteliere. Dacă spaŃiile verzi exterioare sunt de mai mare întindere poate exista şi un grădinar în schema de personal.

Valetul este prezent doar în hotelurile de lux. Se ocupă de lucrurile date de clienŃi la spălat sau curaŃat, de curăŃarea pantofilor, de mici reparaŃii, de mutarea bagajelor clienŃilor, pe care dacă este nevoie le despachetează sau împachetează. În unele hoteluri poate fi şi un ajutor pentru cameriste la muncile mai grele de pe etaj (transportul lenjeriei, mutarea mobilierului, întoarcerea saltelelor, curăŃarea obiectelor aflate la înălŃime).

Personalul de curăŃenie a spaŃiilor comune (personalul de hol) este responsabil de curăŃenia şi igiena spaŃiilor comune. Dacă în structura organizatorică a unităŃii de cazare nu este prevăzută această categorie de personal, atribuŃiile acestuia sunt preluate de cameriste.

CEDES CD - manual MAT

III. Produsul hotelier 3.1. Serviciile hoteliere

Serviciile hoteliere, parte a serviciilor turistice, pot fi definite ca activităŃi, prestaŃii ce au ca scop satisfacerea nevoilor şi prefereinŃelor turiştilor în perioada de sejur.

În acestă categorie intră serviciile de cazare, alimentaŃie şi tratament (servicii de bază) şi servicii suplimentare.

Serviciul de cazare vizează prin conŃinutul său, conturarea condiŃiilor şi confortului pentru adăpostirea şi odihna călătorului, fiind, în practica turismului modern, produsul a ceea ce se numeşte industria hotelieră. Acest sector înglobează ansamblul activităŃilor desfăşurate în spaŃiile de cazare, prestaŃii oferite turistului pe timpul şi în legătură cu rămânerea lui în unitatea hotelieră.

Serviciul de alimentaŃie vizează în esenŃă satisfacerea nevoilor de bază ale turistului, respectiv nevoia de hrană, acoperirea unor necesităŃi obişnuite, cotidiene, dar nu numai atât. Preocupările actuale în domeniu ridică serviciile de alimentaŃie la rang de artă, menite să satisfacă şi preferinŃele rafinate ale unor clienŃi.

Diversificarea serviciilor de alimentaŃie constă în perfecŃionarea şi dezvoltarea activităŃii de alimentaŃie, atât cantitativ, cât şi calitativ. Din punct de vedere cantitativ, creşterea cererii rezidenŃilor şi intensificarea circulaŃiei turistice determină sporirea semnificativă a volumului activităŃii. Pe plan calitativ, eforturile se materializează prin modernizarea şi perfecŃionarea producŃiei, prin îmbunătăŃirea şi diversificarea formelor de comercializare şi servire. În domeniul producŃiei alimentare se manifestă o accentuată preocupare pentru concentrarea şi industrializarea procesului de pregătire a preparatelor culinare. Modul de organizare a producŃiei culinare, nivelul industrializării acesteia condiŃionează folosirea raŃională a resurselor materiale şi umane, sporirea eficienŃei activităŃii şi satisfacerea cererii, aflată în continuă creştere. UnităŃile pot funcŃiona, în funcŃie de activitatea desfăşurată şi profilul producŃiei culinare, fie ca secŃii combinate cu activitatea de servire, fie ca independente. Una dintre formele moderne de industrializare a producŃiei culinare este cateringul, care presupune separarea funcŃiilor de aprovizionare şi prelucrare de cele legate de comercializarea şi servirea preparatelor.

O altă direcŃie o reprezintă modernizarea reŃelei comerciale din punct de vedere structural şi al distribuirii în teritoriu, precum şi diversificarea formelor de servire. Astfel, se remarcă tendinŃa de realizare a unor unităŃi cu funcŃii complexe care să răspunda unor cerinŃe variate.

În ceea ce priveşte diversificarea ofertei de produse culinare, în mod tradiŃional lista meniu a unui restaurant este relativ bogată, permiŃând clientului să găsească şi să aleagă ce îşi doreşte. Dar opŃiunea pentru o listă prea lungă prezintă şi unele inconveniente, cum ar fi punerea clientului în încurcătură sau, pentru producător, necesitatea dispunerii de un stoc important de materii prime pe care le va conserva pentru o perioadă mai lungă. În plus, asigurarea diversificării preparatelor culinare în condiŃii de competitivitate cere un volum mare de muncă pentru pregatirea şi servirea lor.

Serviciul de tratament vizează amelioararea consecinŃelor nefavorabile ale suprasolicitării nervoase, precum şi a diferitelor afecŃiuni (cardiovasculare, reumatismale, respiratorii, digestive, boli interne, afecŃiuni ale sistemului nervos). În funcŃie de specificul afecŃiunii tratate, serviciile de tratament pot fi furnizate de unităŃi de primire turistică situate în staŃiuni balneoclimaterice sau în localităŃi. De exemplu au fost amenajate saline artificiale în cadrul unor unităŃi situate în oraşe, pentru tratarea afecŃiunilor respiratorii (o astfel de salină se află în Bucureşti). Serviciile suplimentare

Aceste servicii completează servicile hoteliere de bază, răspunzând unor nevoi aferente cazării, dar şi unor preferinŃe specifice fiecărui client. O parte a serviciilor suplimentare sunt obligatorii în funcŃie de categoria de clasificare, fiind gratuite sau cu plată. Multitudinea şi diversitatea serviciilor suplimentare disponibile constituie un factor important de atragere şi fidelizare a clientelei.

Conform OMDRT nr. 1051/2011, anexa nr. 1.1.1 la normele metodologice, serviciile suplimentare ce pot fi prestate în structurile de primire turistică cu funcŃiuni de cazare sunt:

1) servicii de poştă, telecomunicaŃii şi publicitate: convorbiri telefonice, fax, acces internet, program video intern, televiziune prin cablu sau antenă satelit, vânzări de cărŃi poştale, ilustrate, timbre poştale, reviste; vânzări de materiale de promovare turistică (CD-uri, DVD-uri, albume, ghiduri, plainte);

2) servicii personale (frizerie, coafură, cosmetică, manichiură, pedichiură, gimnastică de întreŃinere, exerciŃii fizice şi cură de slăbire, spălătorie şi curăŃătorie; curăŃat încălŃămintea);

CEDES CD - manual MAT

3) închirieri de: CD-uri, DVD-uri, laptopuri, birouri pentru firme/ oameni de afaceri, instalaŃii pentru traducere simultană, săli de conferinŃă, săli de recepŃie/ simpozioane, locuinŃe pentru reprezentanŃi de firme, locuri de garaj, bibiclete şi triciclete, ambarcaŃiuni (şalupe, bărci) frigidere, televizoare, pături suplimentare, jocuri distractive, echipamente şi materiale sportive, autoturisme cu/fără şofer (rent-a-car), maşini de călcat, articole de ştrand şi plajă (umbrele, şezlonguri, cearceafuri), terenuri de sport, articole de uz gospodăresc pentru campinguri, inventar suplimentar (pilote, pleduri, cearceafurei, perne) în campinguri, maşini automate de spălat rufe în camping-uri;

4) servicii de educaŃie-fizică şi sport: înot, patinaj, schi, echitaŃie, popice, gimnastică, alpinism, tenis de câmp, tenis de masă, tir cu arcul, schi nautic, şcoli pentru schi/ patinaj/ înot ;

5) servicii de cultură şi artă (organizare directă şi procurare de bilete pentru spectacole de teatru, concerte, carnavaluri);

6) diverse alte servicii (room-service, spălat şi călcat lenjerie, spălat/ călcat/ curăŃat obiectele turiştilor, comisioner-curier, lucrări de secretariat, multiplicări de documente, rezervări de locuri la hotel în alte localităŃi, rezervări de locuri în unităŃi de alimentaŃie, parcare auto, supraveghere copii/ bătrâni, procurări de bilete de tren/ avion, transport hotel – aeroport, piscină, saună, sală fitness, solar, masaj, organizare de banchete/ recepŃii/ mese oficiale/ nunŃi, ghid de turism autorizat, tratamente geriatrice şi reumatismale, asigurarea de medicamente pentru continuarea tratamentului ambulatoriu, organizarea de partide de pescuit, abonamente la mijloace de transport pe cablu, bilete pentru mijloacele de transport în comun, plimbări cu căruŃa/ trăsura/ sania, schimb valutar, vânzări de mărfuri, vânzări de excursii pe trasee interne şi externe, vânzări de locuri la diferite acŃiuni specifice (festivaluri, seri folclorice, degustări de vinuri);

7) servicii gratuite: informaŃii privind prestarea unor servicii/ mijloace de transport/ spectacole/ starea vremii, serviciul pentru încărcarea/ descărcarea/ transportul bagajelor, trezirea clienŃilor la cerere, obŃinerea legăturilor telefonice, păstrarea obiectelor de valoare ale turiştilor, acordarea de medicamente şi materiale sanitare în cadrul primului ajutor în caz de urgenŃă, primirea şi transmiterea mesajelor şi a corespondenŃei, asigurarea de ziare/ reviste în holuri, păstrarea bagajelor, păstrarea obiectelor uitate şi anunŃarea turiştilor, comenzi taximetre, servicii de parcare şi garare, expediere prin retur la domiciliu a corespondenŃei sosite după plecarea turiştilor, facilitarea cazării pasagerilor în alte spaŃii de cazare din localitate, oferirea de materiale de promovare şi informare turistică.

Un loc aparte în cadrul serviciilor suplimentare îl ocupă serviciile de agrement (animaŃie), care au înregistrat în ultimii ani o puternică dezvoltare la nivel mondial. AnimaŃia a devenit una din preocupările majore ale organizatorilor de turism care au realizat că investiŃiile considerabile din echipamentele de cazare nu sunt suficiente pentru a satisface exigenŃele actuale ale turiştilor.

AnimaŃia în turism reprezintă totalitatea tehnicilor prin care turiştii sunt distraŃi în mod activ de către persoane calificate să presteze aceste servicii (ghizi animatori). DiferenŃa între simpla distracŃie şi animaŃie este dată de faptul că aceasta din urmă presupune implicarea activă a turistului, depăşirea rolului pasiv de spectator. 92

Prestatorii de servicii turistici trebuie să realizeze necesitatea introducerii serviciilor de agrement în gama de servicii hoteliere, precum şi diversificarea în timp a acestora, pentru a-şi atrage clienŃii şi a-i motiva să revină. Trebuie să aibe în vedere asigurarea unei baze tehnico-materiale adecvate, a unui personal cu o pregătire şi o calificare corespunzătoare. Programele turistice, care reprezintă baza serviciilor de agrement trebuie să fie inedite, să atragă prin specificul lor clientul, să-l facă pe acesta să nu uite momentele petrecute în vacanŃă. Pentru a putea avea rezultatele scontate programul turistic trebuie să fie promovat corespunzător, să fie cunoscut de potenŃialii clienŃi.

Din păcate în Ńara noastră puŃini prestatori au înŃeles rolul şi importanŃa animaŃiei în atragerea şi fidelizarea clientelei.

Cu toate că în Nomenclatorul OcupaŃiilor din România (Codul COR) au fost introduse încă din anul 2006 ocupaŃiile „ghid de animaŃie” şi „animator” şi corespunzător acestora există standarde ocupaŃionale: „ghid de animaŃie”(2008) şi „animator centre de vacanŃă”(2005), iar în urma absolvirii

92 Oprişan, M; Sere, M.; Oprişan, I.R. – „Îndrumar de anima4ie în turism”, Ed. ArtPress, Timişoara, 2006, p.6

CEDES CD - manual MAT

programelor de formare profesională au rezultat specialişti în domeniu, serviciile de animaŃie sunt slab reprezentate în gama de servicii hoteliere româneşti.

Serviciile suplimentare trebuie să fie aduse permanent în atenŃia turiştilor. O modalitate des întâlnită este afişarea acestora în materialele informative disponibile atât în spaŃiile de cazare, cât şi la recepŃie, holul de primire, bar, restaurant etc.

Aceste materiale informative trebuie să fie realizate estetic, tiparite în limba română şi în cel puŃin două limbi de circulaŃie internaŃională şi să cuprindă serviciile hoteliere, precum şi informaŃii utile pentru turişti.

În mapa clientului (poziŃionată estetic, dar uşor de observat de către clienŃi) trebuie să se afle: pliantul hotelului, instrucŃiuni privind modul de folosire al telefonului, tarifele interne şi internaŃionale pentru convorbirile telefonice, lista interioarelor telefonice utile (recepŃie, bar, restaurant, room-service, ş.a.); lista cu serviciile suplimentare oferite, modalităŃile de solicitare, precum şi tarifele pentru cele cu plată; separat lista pentru room-service, lista produselor din mini-bar cu preŃurile aferente, lista programelor TV disponibile, eventual programul TV pentru săptămâna în curs; informaŃii turistice privind zona sau localitatea, hărŃi cu localizarea hotelului în cadrul zonei/localităŃii, chestionare pentru testarea opiniei turiştilor cu privire la calitatea serviciilor oferite (foarte important pentru urmărirea satisfacŃiei clienŃilor), orice alte informaŃii care ar putea face agreabil sejurul turistului.

La recepŃie trebuie să fie disponibile următoarele materiale informative: pliantul hotelului, pliantul cu serviciile suplimentare, harta localităŃii, lista de preparate şi băuturi, pliante de promovare a piscinei, a sălii de întreŃinere, a saloanelor de înfrumuseŃare, clubului, cazinoului, magazinelor, centrului de afaceri, calendarul evenimentelor din hotel, diverse instrucŃiuni.

Pentru atragerea şi fidelizarea clienŃilor nu este suficientă stabilirea gamei de servicii şi prestarea acestora. O preocupare permanentă a hotelierilor trebuie să fie aceea de a diversifica permanent serviciile.

Un factor care poate contribui atât la diversificarea serviciilor, cât şi la creşterea calităŃii activităŃii turistice îl constituie creşterea nivelului de calificare a lucrătorilor din acest sector, intensificarea atenŃiei şi solicitudinii lor faŃă de dorinŃele turiştilor.

3.2. REZERVAREA SPAłIILOR HOTELIERE Activitatea de rezervare reprezintă cazare anticipată şi are rolul de a diminua pierderile şi de a

îmbunătăŃi coeficientul de exploatare. Este imperios necesară în hotelurile mari sau în perioade cu cerere mare.

Reprezintă contractul dintre hotelier şi client, implicând drepturi şi obligaŃii şi astfel conferind siguranŃă pentru ambele părŃi.

Contractul hotelier (de rezervare) Comanda de rezervare, indiferent de forma în care a fost formulată (telefonic, fax, e-mail, prin

intermediul unui site pe internet sau direct la recepŃie) constituie contract hotelier, ce are la bază Regulamentul Hotelier International elaborat de AsociaŃia InternaŃională a Hotelurilor şi Restaurantelor (IH&RA). Rolul său este de a asigura un cadru unitar al relaŃiilor dintre client şi hotel, în scopul protejării clientului (mai ales în Ńările în care nu există o legislaŃie specifică).

Hotelul îşi rezervă dreptul de a accepta sau nu comanda de rezervare luând în cosiderare gradul de ocupare, tipul clienŃilor, politica de vânzare ş.a.. Hotelierul are obligaŃia de a pune la dispoziŃia clientului spaŃiile de cazare solicitate, conform standardelor de clasificare.

Obiectul contractului: rezervarea (vânzarea anticipată) spaŃiilor de cazare. Durata contractului (exactă sau relativă): se poate menŃiona prin comanda de rezervare

(recomandabil pentru că în caz contrar camerele vor fi rezervate pentru o singură noapte, nefiind indicat să fie blocate nejustificat pentru mai multe nopŃi, mai ales în cazul grupurilor organizate).

În comanda de rezervare se menŃionează obligatoriu data începerii sejurului. Ziua hotelieră începe la ora 14 şi se termină a doua zi la ora 12. În cazul comenzilor negarantate, în lipsa anunŃării unei ore de sosire târzie, camera este reŃinuta până la ora 18, după care este oferită spre vânzare. Există hoteluri în care ora 16 este utilizată ca reper.

Termene de răspuns, modificare, anulare: hotelul are obligaŃia să confirme sau să refuze comanda de rezervare în maxim 3 zile de la primirea acesteia.

CEDES CD - manual MAT

Prin contract, hotelierul poate cere clientului să respecte termenele stabilite pentru comunicarea eventualelor modificări, astfel: - cu cel puŃin 24 de ore înaintea datei de sosire pentru turiştii individuali; - cu cel puŃin 3 zile înaintea datei de sosire pentru grupuri, în cazul hotelurilor de tranzit şi afaceri; - cu cel puŃin 30 de zile înaintea datei de sosire, în cazul hotelurilor din staŃiuni (în sezon, în cazul turismului de vacanŃă).

Tarifele pot fi comunicate (negociate, stabilite) în momentul încheierii contractului. Modalitatea de plată se stabileşte în cazul grupurilor în momentul contractării, iar în cazul

turiştilor individuali la sosirea în hotel (la cazare). Se poate solicita un avans din contravaloarea prestaŃiilor (ca garanŃie) respectiv: contravaloarea

unei nopŃi de cazare sau 20-25% din valoarea contractului, în cazul grupurilor; avans ce nu se restituie în cazul neprezentării clientului.

Încetarea contractului se poate iniŃia uni sau bilateral, atunci când una din părŃi nu-şi respectă obligaŃiile sau la atingea termenului prevăzut pentru expirarea acestuia. În cazul în care clientul produce pagube hotelului sau este rău-platnic, hotelierul poate înceta contractul fără somaŃie. La fel, în cazul în care hotelul nu asigură serviciile solicitate conform standardelor, clientul poate părăsi hotelul chiar dacă nu a expirat durata contractului, putând cere desbăgubiri sau plăŃi compensatorii pentru serviciile de care nu a beneficiat.

Clauze speciale: în situaŃia în care hotelul nu poate presta serviciile contractate din vina sa se obligă să asigure aceleaşi servicii într-un alt hotel din localitate, de aceeaşi categorie sau o categorie superioară, suportând toate cheltuielile prilejuite.

Hotelul are drept de gaj asupra bunurilor cu valoare comercială ale clientului în cazul în care acesta refuză să plătească sau se află în imposibilitatea de a plăti.

Clientul este obligat să se intereseze în prealabil dacă este permis accesul în hotel cu animale domestice.

Rolul şi importanŃa rezervării Pentru client rezervarea garantează siguranŃa închirierii de camere în perioade cu cerere mare

sau pentru o perioadă mai lungă; cunoaşterea şi negocierea tarifului; posibilitatea de a îşi satisface preferinŃele (de exemplu un anume tip de cameră sau chiar o camera anume).

Pentru hotel rezervarea semnifică planificarea şi eficientizarea activităŃii, printr-o exploatare judicioasă a capacităŃii de cazare.

Rezervarea se poate face: înaintea zilei sosirii sau chiar în ziua sosirii; pentru clienŃi individuali sau pentru grupuri de turişti; doar pentru cazare sau pentru mai multe servicii hoteliere; direct de către client sau de către intermediar (persoană fizică sau juridică); verbal (direct, personal sau telefonic) sau în scris (fax sau e-mail, prin intermediul internetului, direct pe site); cu sau fără garanŃie; la hotel (prin sectorul de rezervări sau la recepŃie), prin centrale de distribuŃie sau prin sisteme centralizate de rezervare.

SISTEMELE DE REZERVARE pot fi: Sisteme globale de rezervare – GDS-urile (Global Distribution System) reprezintă reŃele de

agenŃii de rezervare care efectuează rezervări de hotel, de bilete de avion, închirieri maşini. Cele mai cunoscute sunt: Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan, Axess, System 1.

Sisteme centralizate de rezervare (CRS – Computer Reservation System sau Central Reservation System) sunt utilizate la nivelul lanŃurilor hoteliere, cu birou centralizat de rezervare, unde se centralizează tarifele, situaŃia închirierilor şi alte informaŃii primite de la hotelurile lanŃului respectiv. Comenzile de rezervare sunt confirmate pe loc, în sistem electronic sau telefonic.

Etapele rezervării: 1. se primeşte comanda de rezervare (cererea); 2. se verifică posibilitatea de a răspunde (situaŃia rezervărilor, a disponibilităŃii); se verifică

“lista neagră” (rău-platnici); 3. a. dacă rezervarea nu este posibilă se oferă alternative (lista de aşteptare sau se recomandă

un alt hotel);

CEDES CD - manual MAT

3. b. dacă este posibilă se notează datele, se stabilesc detaliile (tarif, o eventuală negociere; condiŃii de plată) şi se efectuează rezervarea propriu-zisă; se transmite confirmarea rezervării.

De regulă este prudent ca atunci când se face rezervarea să nu se promită o anume cameră, ci un tip de cameră (chiar dacă anumite sisteme informatice de gestiune hotelieră permit blocarea unei camere anume din momentul rezervării).

TIPURI DE REZERVARE � REZERVAREA DIRECTĂ - CLIENT INDIVIDUAL

1. Rezervarea verbală prin prezentarea clientului la hotel – se poate face de către recepŃioner, lucrător rezervări, lucrător vânzări. În acest caz se poate propune potenŃialului client vizitarea unei camere (câte una din fiecare tip), a restaurantului şi a celorlalte spaŃii hoteliere, în compania unui lucrător rezervări, lucrător vânzări, recepŃioner sau chiar şeful de recepŃie, concierge, bagajist sau guvernantă.

Etapele acestui tip de rezervare sunt: - stabilirea tipului spaŃiului închiriat şi a altor servicii; - verificarea situaŃiei rezervărilor pentru perioada solicitată; - comunicarea condiŃiilor de modificare şi anulare a rezervării; - negocierea şi stabilirea tarifului; - completarea fişei de rezervare cu datele necesare (nume, firmă, adresă, număr de telefon, tipul camerei, tariful, servicii, datele de sosire şi plecare, ora târzie a sosirii dacă este cazul, eventuale observaŃii) - de cele mai multe ori toate aceste date se completează direct în computer în programul de gestiune hotelieră;

- solicitarea garanŃiei de rezervare (plata unei nopŃi de cazare sau plata în avans a întregului sejur); - pentru rezervarile negarantate se stabileşte ora limită de sosire, de obicei ora 18.00.

2. Rezervarea telefonică parcurge aceleaşi etape ca şi rezervarea verbală, cu menŃiunea că prezentarea produsului hotelier trebuie făcută cu mai multă convingere în lipsa posibilităŃii vizualizării, iar garanŃia constă în comunicarea numărului cărŃii de credit a clientului (în lipsa acesteia eventual un ordin de plată transmis prin fax).

3. Rezervarea scrisă cunoaşte diferite modalităŃi de transmitere: fax, e-mail, direct pe site-ul hotelului. Comandă de rezervare în acest caz este doar o rezervare provizorie, fiind necesară o confirmare din partea clientului care să ateste acceptarea condiŃiilor. În cazul apariŃiei unor neconcordanŃe se continuă corespondenŃa până când acestea sunt soluŃionate şi doar atunci se efectuează rezervarea definitivă (fermă).

ClienŃii fideli au prioritate la rezervare, informaŃii legate de aceştia existând în Fişierul ClienŃilor (nume, adresă, număr de telefon, numărul cărŃii de identitate / paşaportului, data şi locul naşterii, preferinŃe – tipul camerei, chiar o cameră anume, servicii speciale ş.a.).

� REZERVAREA PRIN INTERMEDIAR (persoană fizică sau juridică – agenŃie de turism sau altă companie)

1. Pentru un client individual Se face în scris şi urmează etapele rezervării directe, respectând condiŃiile prevăzute în

contractul încheiat între hotel şi intermediar (conform codului de practici dintre FIHR şi ANAT). 2. Pentru grupuri organizate Acestea sunt efectuate de către şeful de recepŃie sau şeful sectorului rezervări. Comanda de

rezervare, ca şi eventualele modificări sau anulări (cu cel puŃin 14-30 zile înainte pentru a evita penalizările) se fac obligatoriu în scris. Confirmarea din partea hotelului se face în maxim 48 de ore, urmată de reconfirmarea din partea intermediarului.

� INCIDENTE ÎN ACTIVITATEA DE REZERVARE

1. Suprarezervarea (overbooking) se practică în mod deliberat şi controlat pentru a diminua efectul anulărilor, cu scopul unei eficienŃe maxime în activitatea de exploatare a capacităŃii de cazare. Este coordonată de şeful de recepŃie sau şeful sectorului rezervări. SituaŃia rezervărilor se Ńine

CEDES CD - manual MAT

permanent sub observaŃie pentru a împiedica menŃinerea situaŃiei până în ziua cazării; se cer reconfirmări, se evită pe cat posibil menŃinerea rezervărilor negarantate.

Există şi situaŃii în care acest procedeu crează neplăceri prin aceea că anumiŃi clienŃi trebuie reorientaŃi către alte hoteluri din zonă cu cel puŃin acelaşi grad de confort (de mare importanŃă fiind în aceste condiŃii relaŃiile cu ceilalŃi hotelieri). Dacă tariful este mai mare, diferenŃa va fi suportată de către hotelul la care s-a facut rezervarea. Clientul va fi informat dacă este posibil înaintea sosirii, transportul la celălalt hotel fiind asigurat. Hotelul va prezenta în scris scuzele pentru inconvenient şi de asemenea poate oferi facilităŃi tarifare şi tratament special la o cazare ulterioară.

2. Modificarea rezervării se referă la data sosirii sau plecării, ora sosirii, tipul camerei, numărul de persoane, garantarea unei rezervări negarantate iniŃial ş.a. Modificările trebuie operate în toate documentele de rezervare.

În cazul în care modificările vizează data de sosire şi/sau plecare in sensul prelungirii sejurului şi nu există disponibilităŃi de cazare, se încearcă rezervarea unei camere într-un alt hotel pentru noptile ce nu pot fi onorate sau reorientarea altor clienŃi, cu sejur mai scurt, respectiv cu sejurul format din noaptea sau nopŃile pentru care hotelul este ocupat integral şi nu poate onora modificarea de sejur.

3. Anularea rezervării se admite cu sau fără penalizări, în funcŃie de condiŃiile stabilite în momentul rezervării. PenalităŃile se aplică în cazul rezervărilor garantate prin impunerea plăŃii unei nopŃi de cazare (dacă se face dovada neînchirierii camerei respective) sau prin reŃinerea garanŃiei.

4. Neprezentarea (no show) se întamplă frecvent mai ales în cazul rezervărilor negarantate. Lista acestora este întocmită de către recepŃioner şi predată şefului ierarhic, care va decide măsurile necesare (încasarea sau nu a penalităŃilor). În cazul rezervărilor negarantate se poate solicita plata prin fax sau telefon, sau se pot înscrie persoanele respective pe lista neagră. De obicei se evită taxarea camerelor rezervate fără garanŃie pentru a nu rămane debite neacoperite. În caz că se poate aplica penalizare, ele vor fi taxate ulterior.

3.3. Stabilirea preŃurilor şi tarifelor

PreŃurile şi tarifele serviciilor turistice Ca influenŃă generală, în turism, formarea şi evoluŃia preŃurilor sunt rezultatul acŃiunii unei

multitudini de factori: caracterul complex al produselor turistice, eterogenitatea lor, faptul că investiŃiile turistice sunt intensive în capital fix, dependenŃa calităŃii prestaŃiilor turistice de profesionalismul personalului.

PreŃul unui produs turistic nu poate fi stabilit oricum, fără riscul de a nu se vinde; trebuie deci să se Ńină seama de atitudinea turistului potenŃial. În consecinŃă, preŃurile produselor turistice se formează atât pe baza mecanismelor pieŃei, cât şi în funcŃie de o serie de particularităŃi care le influenŃează evoluŃia în timp şi spaŃiu.

Principalele trăsături ale formării şi evoluŃiei preŃurilor în turism sunt:93 1) existenŃa unui evantai foarte larg al preŃurilor pentru acelaşi produs turistic; 2) evoluŃia relativ independentă de raportul cerere-ofertă; 3) acŃiunea efectului limitat al preŃurilor asupra consumului, respectiv consumul turistic este

influenŃat într-o măsură limitată de variabila pret, putând fi influenŃat şi de factori psihologici, emoŃionali;

4) tendinŃa preŃurilor de manifestare inflaŃionistă, cu două consecinŃe: - creşterea preŃurilor într-o Ńară receptoare poate deteriora competitivitatea sectorului turistic al Ńării respective faŃă de piaŃa internaŃională a turismului; - organizatorii de turism vor prefera Ńările unde avantajul relativ în materie de preŃuri este mai pronunŃat;

5) în unele cazuri, produsul turistic nu este uşor identificabil: conŃinând o gamă largă de servicii, prestatorii nu au întotdeauna legatură între ei;

6) consumatorul este cel care se deplasează către locul unde se prestează serviciul turistic, astfel nu are posibilitatea de a cunoaşte produsul înainte de a-l cumpăra.

DificultăŃile ce decurg din comparaŃiile preŃurilor şi tarifelor serviciilor turistice au consecinŃe importante asupra consumatorului, dar şi asupra cercetărilor şi analizelor pieŃei turistice. De aceea

93 POSTELNICU Gh., Introducere în teoria şi practica turismului, Ed.Dacia, Cluj- Napoca, 1997, p.105, pp.117-120

CEDES CD - manual MAT

cercetătorii în domeniu au încercat să descopere un indice sau indicator şi astfel a apărut indicele preŃurilor şi tarifelor serviciilor turistice. Metoda de calcul a acestuia se bazează pe un coş de consum turistic (o structură a consumului). În România, începând din octombrie 1990 se calculează un indice de preŃuri de tip Laspeyres, adică:

Iq p

q pp =∑

∑

0 1

0 0

unde p = preŃul, q = cantitatea vândută, 1 - perioada curentă, 0 - perioada de bază (de referinŃă). Principalul avantaj al acestui tip de indice constă în uşurinŃa calculării lui, iar principalele

dezavantaje decurg din faptul că acest tip de indice nu Ńine seama de faptul că populaŃia se poate proteja împotriva creşterii puternice a preŃurilor şi tarifelor la unele servicii prin înlocuirea cu altele similare, dar mai ieftine.

În turism, mărimea preŃurilor este influenŃată de 3 factori majori: structura costurilor, concurenŃa şi preferinŃele consumatorilor şi dorinŃa lor de a achiziŃiona anumite servicii. Datorită acestor circumstanŃe, managerii îşi propun să realizeze câteva obiective cu ajutorul preŃurilor şi tarifelor: maximizarea profitului, returnarea fondurilor investite, creşterea volumului vânzărilor, chiar supravieŃuirea firmei.

Metodologia de formare a preŃurilor serviciilor turistice trebuie să pornească în mod obligatoriu de la costuri. Elementele componente ale prestaŃiilor turistice de bază se calculează la nivelul preŃurilor cu amănuntul, deci se adaugă şi taxa pe valoare adaugată. Se adaugă o serie de cheltuieli generale şi un element suplimentar foarte important: marja de siguranŃă, adăugată la costurile nete ale prestaŃiilor turistice directe. Alături de toate acestea se adaugă marja de profit, un comision (perceput de agenŃii interne sau externe, angrosişti sau detailişti).

Există mai multe tipuri de preŃuri pe care le pot stabili agenŃii economici din turism: a) maximale, în concordanŃă cu nivelul dotărilor şi calitatea serviciilor; b) contractuale, care urmăresc creşterea ponderii turismului organizat; c) speciale, respectiv cu reduceri sau alte facilităŃi.94 În plus, sunt stabilite: o limită inferioară, cu condiŃia acoperirii costurilor şi una superioară, între

care turistul este dispus să cumpere produsul. O problemă dificilă este cea a orientării politicii de preŃuri în funcŃie de concurenŃă. În acest

sens se folosesc o serie de strategii: • strategia preŃurilor pauşale (forfetare), constând în perfectarea de aranjamente de tipul

“totul inclus”; • strategia preŃului ridicat, indicată producătorilor cu costuri ridicate, constă în promovarea

produsului turistic pe o piaŃă unde cererea nu prea oscilează în funcŃie de modificările preŃului; poate fi aplicată şi în cazul turismului de lux;

• strategia tarifului scăzut (de lansare), folosită în cazul intenŃiei de pătrundere pe o piaŃă; • strategia tarifelor diferenŃiate în decursul unui an calendaristic.

General acceptat pentru serviciile hoteliere este termenul de tarif, iar pentru produse alimentare şi băuturi termenul de preŃ.

În stabilirea preŃurilor şi tarifelor se iau în considerare următoarele aspecte: - costurile; - nivelul practicat de concurenŃă; - cererea. Nu sunt de neglijat aspectele privind unicitatea, originalitatea produselor sau serviciilor oferite,

aspecte care ne deosebesc de concurenŃi.

A. Tarifele de cazare

Tarifele stabilite (afişate şi comunicate) pot sau nu să includă preŃul micului dejun şi TVA-ul. În structura tarifului de cazare se află taxa hotelieră, care în cazul staŃiunilor turistice se plăteşte pentru o

94 Idem, p.127

CEDES CD - manual MAT

singură noapte de cazare, spre deosebire de celelalte localităŃi unde se calculează ca procent pentru fiecare noapte.

Se pot crea formule de tarif pentru servicii de cazare şi masă, extinse şi ca forme de cazare cu servicii de alimentaŃie, şi anume:

- cazare cu mic dejun (BB – bed&breakfast), - demipensiune (half board – cazare cu mic dejun şi prânz sau cină), - pensiune completă (full board – cazare cu mic dejun, prânz şi cină). În turismul internaŃional se întâlnesc forme ca all inclusive (pensiune completă, gustări între mese

şi băuturi autohtone) şi ultra all inclusive (inclusiv băuturi consacrate, produse în afara Ńării respective). Acestea formează un pachet de servicii hoteliere în care sunt incluse şi alte servicii hoteliere (acces piscină, animaŃie, etc.).

La polul opus se află unităŃile care oferă doar cazare, fără nici o masă.

Tipuri de tarife: Tarifele de cazare se stabilesc în funcŃie de tipul spaŃiului de cazare:

- cameră single (pentru o persoană); - cameră dublă (2 persoane); - cameră triplă (3 persoane); - apartament (pentru 2 persoane sau în regim single).

Patul suplimentar se taxează extra. În funcŃie de politica hotelului se poate taxa sau nu patul de copil.

Categorii de tarife: - tariful de recepŃie (rack rate) este tariful maximal pe care îl practică o unitate de cazare; - tariful corporate sau tariful de companie, tariful practicat în relaŃiile de colaborare cu companiile cu care sunt încheiate contracte de prestări servicii hoteliere sau convenŃii de colaborare; - tariful de agenŃie (pentru agenŃiile de turism), teoretic cel mai scăzut tarif de pe grila de tarife.

Aceste categorii de tarif sunt structurate pe diferite nivele, după perioadele de timp, în funcŃie de politica hotelului:

- sezon si extrasezon; - tarife în timpul săptămânii (week rates) şi tarife pentru sfârşit de săptămână (week-end rates).

Tarifele corporate şi tarifele de agenŃie se stabilesc în funcŃie de tipul clienŃilor: - tarife pentru clienŃi individuali, - tarife pentru grupuri.

În afara categoriilor menŃionate mai sus există şi alte tipuri de tarife: - complimentary = tarif 0, gratuitate oferită diferiŃilor colaboratori (ghidul sau însoŃitorul de grup;

gratuităŃi oferite la sejururi mai lungi, ca tehnică de creştere a vânzărilor în perioadele de extra-sezon; gratuităŃi oferite ca bonus pentru colaboratori pentru vânzările anuale, ş.a.),

- house-use = tarif 0 (gratuităŃi) pentru acŃionari, personal de conducere şi familiile acestora, - tarife preferenŃiale, utilizate pentru clienŃii fideli, respectiv tarife cu reduceri, - tariful/ taxa de late check-out, stabilită sub formă de procent din tariful unei nopŃi de cazare sau ca

taxă fixă. Taxa de late check out se stabileşte pe mai multe nivele, în funcŃie de ora de plecare. Dacă turistul păstrează camera după ora 18.00, 19.00 sau 20.00 (în funcŃie de politica hotelului) se plăteşte tarif întreg;

- tariful de day-use (utilizarea camerei pentru maxim 4 ore, specifică turismului de tranzit). Tarifele pot fi diferenŃiate în cadrul aceleiaşi structuri, pentru acelaşi tip de cameră în funŃie de

vederea (spre mare, spre munte) şi dotările/suprafaŃa (exemplu balcon sau terasă) de care beneficiază.

B. PreŃurile serviciilor de restauraŃie Au în componenŃă costuri de achiziŃie a materiilor prime (preŃul de cumpărare a acestora, cheltuieli

de achiziŃie sau aprovizionare) şi adaos. Mărimea adaosului se stabileşte fie în concordanŃă cu preŃurile practicate de concurenŃii competitivi, luând în considerare şi elementele distinctive ale ofertei proprii: specialităŃi proprii, sortimente ce lipsesc din oferta locală, nivelul ridicat al calităŃii serviciilor (rapiditatea serviciului, ambianŃa, dotările, calificarea şi specializarea personalului, gama diversificată

CEDES CD - manual MAT

de produse, modul de prezentare a listei de produse, stilul de servire, de prezentare a notei de plată), servicii gratuite disponibile (internet wireless, loc de joacă pentru copii sau scaun de masă pentru copii, ş.a.).

PreŃurile din interiorul unei game trebuie să fie corelate, respectiv preŃul cel mai mare poate fi de cel mult 2,5-3 ori mai mare decât preŃul cel mai mic, cu excepŃia vinurilor când valoarea poate ajunge la 9.

3.4. Plecarea clienŃilor În fiecare zi recepŃia întocmeşte lista plecărilor şi o transmite celorlalte departamente pentru

verificarea consumurilor. Se acordă sprijin şi toată atenŃia clienŃilor ce urmează să părasească hotelul, nu înainte de a verifica dacă aceştia doresc să mai ramână în hotel pentru o anumită perioadă.

În cazul clienŃilor individuali se verifică totalul serviciilor consumate, se întreabă clientul dacă a mai consumat ceva (verificând concomitent şi discret cu celelalte departamente), se prezintă clientului conŃinutul notei de plată pentru verificare şi în lipsa neconcordanŃelor se emite nota de plată, încasându-se contravaloarea serviciilor. Se poate întâmpla ca un client să producă pagube, caz în care se solicită plata, conform listei preŃurilor pentru obiectele de inventar ce se află în recepŃie sau se solicită de la guvernantă. În cazul în care paguba reprezintă un caz excepŃional, cuantumul plăŃii este stabilit de şeful de recepŃie sau de către manager.

ModalităŃi de plată utilizate sunt: - cash (se numără banii şi se emite nota de plată şi factura în 3 exemplare, unul pentru client, unul pentru contabilitate şi unul pentru arhiva recepŃiei); - carte de credit (se introduce în terminalul de plată electronică, validitatea fiind controlată automat, se efectuează incasarea, se emite nota de plată şi factura. În cazul în care sunt probleme cu terminalul electronic, cartea de credit se poate trage manual cu ajutorul dispozitivului de inprint manual, cu un telefon pentru obŃinerea codului de autorizare care se trece de mână pe inprint de către persoana care efectuează încasarea, alături de datele clientului de pe cartea de credit - numele posesorului, tipul cărŃii de credit, data de expirare -, denumirea serviciului, departamentul care efectuează încasarea - recepŃia de obicei, suma, moneda, iniŃialele persoanei care efectuează încasarea); - cupon, voucher (se ataşează documentul la copia notei de plată, apoi se dă clientului nota de plată); - metode de plată combinate (se ataşează documentele la copia notei de plată).

După efectuarea plăŃii se închide contul, dar numai dacă balanŃa este zero. Se verifică dacă au sosit mesaje sau corespundenŃă pentru client şi se înmânează acestuia, se notează solicitările clientului în legătură cu mesajele şi corespondenŃa, dacă acestea vor sosi după plecarea sa. Se încheie fişa de păstrare valori. Se verifică predarea cheii/cartelei camerei. Se întreabă clientul despre cum s-a simŃit în timpul sejurului, dacă este totul în regulă şi ce părere are despre calitatea serviciilor oferite, se mulŃumeşte pentru vizită şi se invită clientul să revină. Apoi se solicită bagajistul pentru serviciile specifice (transportul şi depozitarea bagajelor, comanda de taxi).

În cazul grupurilor, de obicei plata se face prin virament de către o firmă organizatoare, astfel că procedura diferă: se urmăreşte înregistrarea serviciilor ce nu fac obiectul contractului (deci nu sunt plătite de organizator), se solicită plata acestora, se întocmeşte nota de plată (individual sau pe cameră), se comunică cu departamentul de etaj pentru a confrunta situaŃia camerelor, se verifică dacă s-au predat cheile camerelor şi se solicită bagajiştii pentru transportul bagajelor. De obicei, la plecarea grupurilor este prezent un reprezentant al organizatorului care urmăreşte buna desfăşurare a operaŃiunilor, fiind şi un intermediar între hotel şi grup. Acesta rămâne până se efectuează toate plecările şi se reglează balanŃele.

Există situaŃii în care clienŃii solicită eliberarea camerei după ora 12 (late check-out). În aceste cazuri se analizează diagrama camerelor şi lista sosirilor pentru a se verifica posibilitatea acceptării plecărilor târzii, apoi se comunică clientului politica hotelului şi cuantumul plăŃii pentru plecare târzie, în funcŃie de ora solicitată. Se comunică la departamentul de etaj plecările târzii. Dacă nu există posibilităŃi de păstrare a camerei după ora 12 se oferă clientului alte opŃiuni, cum ar fi depozitarea bagajelor în camera de bagaje.

După plecarea clienŃilor se pot descoperi obiecte uitate, cel mai frecvent în spaŃiul de cazare, deşi de cele mai multe ori ele sunt găsite de către cameriste în momentul predării camerei când se face

CEDES CD - manual MAT

verificarea inventarului şi a mini-barului (dacă este cazul). În aceste cazuri primul lucru care se face este să se anunŃe recepŃia, existând posibilitatea ca respectivul client să nu fi părăsit unitatea. Dacă acesta a plecat, obiectul este predat guvernantei, care Ńine un registru de evidenŃă a obiectelor uitate, cu precizarea datei la care s-au găsit, numărul camerei, precum şi numele persoanelor ce au ocupat camera.

Regulile de selectare a obiectelor uitate pentru păstrare sunt următoarele: - alimentele perisabile se păstrează doar până la expirarea termenului de valabilitate, dacă nu sunt începute, apoi se distrug; - lenjeria intimă folosită nu se păstrează; - mărfurile consumabile (pasta de dinŃi, şampon, etc.), în cantitate mică, nu se păstrează; - banii, după 24 de ore se depun la bancă; - bijuteriile se depun în seiful unităŃii pe bază de proces verbal; - obiectele de îmbrăcăminte/încălŃăminte se păstrează; - obiectele care se păstrează se împachetează, li se ataşează un număr de ordine corespunzător celui din registru şi se păstrează într-un dulap cu cheie, ce se află în posesia guvernantei.

3.5. ClienŃii

3.5.1. MotivaŃia turistică MotivaŃia călătoriei şi a sejurului diferă pe tipuri de clienŃi. Oamenii de afaceri (clienŃii business) se deplasează pentru raŃiuni de afaceri (încheiere şi

derulare de contracte, fuziuni, achiziŃii, vânzări, seminarii, congrese, etc.). Puterea lor de cumpărare este mai mare decât cea a clienŃilor obişnuiŃi. Pentru aceştia un tarif ridicat este considerat rezonabil, dacă este susŃinut de nivelul ridicat al calităŃii serviciilor, diversitatea gamei de servicii oferite, imaginea şi notorietatea hotelului.

Turiştii se deplasează pentru petrecerea timpului liber (concediu, vacanŃă). Aceştia sunt mai sensibili la nivelul de preŃ. PreŃurile practicate pe piaŃa turistică şi rata de schimb valutar constituie frecvent unele dintre motivaŃiile majore în alegerea locului de vacanŃă.

În funcŃie de motivaŃia turistică tipului de clienŃi (clientelă) Ńintă, unitatea de cazare trebuie să îşi structureze gama de servicii.

3.5.2. Tipuri de clienŃi ClienŃii se împart în diferite categorii în funcŃie de:

a. motivaŃia călătoriei (turişti, oameni de afaceri); b. numărul lor (clienŃi individuali, grupuri); c. vârstă (infanŃi, copii, adolescenŃi, adulti – tineri şi maturi, persoane în vârstă); d. sex (femei, bărbaŃi).

Cunoaşterea caracteristicilor de grup ale consumatorilor reprezintă o posibilitate în plus de creştere a eficienŃei activităŃii comerciale.95

Caracteristicile consumatorilor în funcŃie de vârstă � Copiii: surprind mai greu diferenŃa între esenŃial şi neesenŃial, sunt atraşi de culorile vii, sunt foarte

afectivi, nu-şi pot exprima cu claritate dorinŃele, sensibili la neatenŃii şi/sau abuzuri, nevoie ridicată de divertisment/animaŃie;

� AdolescenŃii: sunt independenŃi în decizia de cumpărare, deşi îi imită pe ascuns pe adulŃi; timizi când sunt singuri, foarte siguri pe ei, uneori gălăgioşi, când sunt în grup;

� AdulŃii: gusturi şi preferinŃe diferenŃiate şi stabile, în funcŃie de profesie, nivel socio–cultural, etc.; � Persoanele în vârstă: ataşament puternic faŃă de produsele şi metodele de vânzare/promovare

tradiŃionale, o anumită rezistenŃă la nou, decizii de cumpărare mai lente.

95 Prună, T., „ Psihologie economică”, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996, pg.126-130

CEDES CD - manual MAT

Caracteristicile consumatorilor în funcŃie de sex: � Femeile

- au o sensibilitate mai puternică, trăiesc mai intens cumpărarea unui produs; - sunt mai influenŃabile; - preferinŃe mai accentuate pentru noutăŃi; - mai exigente faŃă de calitatea produselor/serviciilor şi preŃurile acestora.

� BărbaŃii - mai decişi, mai grăbiŃi; - primesc mai greu sfaturi; - apreciază mai mult argumentele de tip raŃional decât pe cele de tip afectiv; - sunt măguliŃi atunci când li se apreciază siguranŃa şi competenŃa;

Tipuri de consumatori în funcŃie de temperament: � sangvinii

- siguri pe ei, îndrăzneŃi, fermi; - rapizi în luarea deciziei de cumpărare; - intră uşor în relaŃii cu personalul; - acceptă mai greu sugestii.

� colericii - foarte dinamici, chiar impulsivi; - se adaptează foarte rapid; - decid imediat; - suportă greu sugestiile, la contraziceri reacŃionând chiar uşor violent.

� flegmaticii - lenŃi în decizia de cumpărare ; - rezervaŃi, nu-şi manifestă pregnant gusturile şi dorinŃele; - receptivi la sugestii.

� melancolicii - timizi şi impresionabili; - calmi, liniştiŃi; - nehotărâŃi; - au nevoie de sprijin în luarea deciziei de cumpărare, dar acesta trebuie să fie delicat,

discret. Tipuri de consumatori în funcŃie de caracter � dificilul

- foarte pretenŃios; - se hotărăşte greu; - respinge argumentele în favoarea produsului/serviciului.

� atoateştiutorul - se consideră competent în orice domeniu ; - tinde să demonstreze tuturor ceea ce ştie; - acceptă sugestii numai dacă în prealabil i se laudă competenŃele.

� economul - criteriul principal în decizia de cumpărare este preŃul; - decizie de cumpărare lentă; - foarte atent la argumentaŃia personalului comercial.

� impulsivul - decizie de cumpărare foarte rapidă; - atras de „înfăŃişarea” produsului/serviciului; - nu admite să fie contrazis.

� entuziastul - impresionat puternic de un produs/ serviciu nou ; - decizie de cumpărare rapidă; - impresionat de argumente raŃionale.

CEDES CD - manual MAT

� indecisul - de multe ori nu ştie ce doreşte să cumpere (lipsă de informare de specialitate) ; - poate fi foarte „econom”; - trebuie ajutat să-şi precizeze intenŃiile.

IV. Comunicarea în cadrul hotelului Fiecare departament al unei structuri de primire turistică trebuie să lucreze împreună cu celelalte

departamente pentru a satisface cerinŃele şi dorinŃele clienŃilor, de aceea fiecare departament este dependent de informaŃiile oferite de celelalte departamente pentru ca munca să fie eficientă.

4.1. Comunicarea între manager şi subordonaŃi Managerul are un rol cheie în orice organizaŃie, nu numai ca atribuŃii, dar şi ca responsabilităŃi.

O responsabilitate importantă a acestuia este aceea de a avea o bună comunicare cu toŃi angajaŃii. De comunicarea între el şi subordonaŃi depinde buna desfăşurare a activităŃii. Comunicarea este un instrument managerial aflat la baza coordonării activităŃii de hotel. De manager depinde în primul rând buna comunicare a echipei. Un prim pas este acela de a câştiga încrederea echipei, prin competenŃele sale şi prin respectarea cuvântului dat. Pentru a fi respectat, trebuie să respecte la rândul său.

Comunicarea scrisă între manager şi subordonaŃi începe prin fişa postului, care transmite angajatului aşteptările managerului în privinŃa comportamentului şi performanŃelor acestuia. Apoi continuă prin regulamentul intern, standarde, proceduri, informări scrise, decizii, note interne.

În ceea ce priveşte comunicarea verbală, aceasta se realizează în cadrul şedinŃelor, dar nu numai. Managerul intră în contact cu subordonaŃii în activitatea de zi cu zi. Managerul de hotel comunică frecvent cu managerii de departament, prin intermediul cărora comunică cu angajaŃii, dar nu trebuie să neglijeze comunicarea directă cu aceştia.

4.2. Comunicarea interdepartamentală A. Comunicarea între recepŃie şi housekeeping

Aceste două departamente, recepŃia şi housekeeping-ul sunt cel mai strâns legate. RecepŃia trebuie să închirieze spaŃiile de cazare pregătite în prealabil de către housekeeping şi împreună trebuie să efectueze serviciile cerute de clienŃi. Schimbul de informaŃii între cele două departamente este extrem de important. Trebuie să fie exact, clar şi rapid indiferent de munca şi posibilele dificultăŃi ale celuilalt. Cele două departamente stabilesc canale de comunicare în scopul creşterii calităŃii serviciilor prestate.

Guvernanta se bazează pe recepŃie pentru a fi anunŃată de sosirea sau plecarea clienŃilor obişnuiŃi, a grupurilor, a VIP-urilor, solicitări de paturi suplimentare, mutarea clienŃilor sau alte dorinŃe exprese ale acestora. Ea primeşte aceste informaŃii de la recepŃie la începutul zilei sub forma unei diagrame, dar orice modificare ulterioară de care recepŃia este anunŃată trebuie să îi fie comunicată imediat. Guvernanta trebuie anunŃată de plecările neanunŃate sau plecările târzii (după ora 12.00). Comenzile pentru serviciile suplimentare sunt transmise de către recepŃie tot guvernantei.

Toate informaŃiile şi cererile se transmit apoi cameristelor sub formă de sarcini de serviciu. ReclamaŃiile sunt transmise tot guvernantei. La rândul său, aceasta trebuie să comunice la timp recepŃiei schimbarea statusului (stării)

camerelor (din murdare în curate), pentru a evita eventualii timpi morŃi. Guvernanta este responsabilă cu efectuarea rundelor în hotel, verificarea şi transmiterea sub

formă de raport a stării camerelor. Acest raport poate fi predat şefului de recepŃie sau diretorului de hotel, simultan şi şefului departamentului tehnic.

Extrem de importantă este comunicarea între cele 2 departamente în momentul check-out-ului (formalităŃilor de plecare a clienŃilor). Se face verificarea inventarului şi a produselor din minibar, rezultatele fiind transmise recepŃionerului de serviciu. Verificarea minibarului se face zilnic, nu numai la plecarea clientului, iar eventualele consumuri sunt comunicate în scris pe baza formularelor, departamentului recepŃie.

Instrumente de lucru utile: - diagrama camerelor, cu evidenŃierea sosirilor şi a plecărilor; - raportul guvernantei de etaj;

CEDES CD - manual MAT

- formularul de verificare a minibarului; - formularul de check-out (care conŃine şi o listă a obiectelor de inventar).

InformaŃiile circulă şi în sens invers, astfel, housekeepingul comunică recepŃiei următoarele: � SituaŃiile particulare; � DefecŃiunile depistate şi cererea de remediere a acestora; � Consumul din mini-bar; � Bonurile pentru serviciile suplimentare; � Obiectele uitate, etc.

B. Comunicarea între recepŃie şi restaurant Comunicarea dintre cele două departamente este importantă pentru procesul de servire a clienŃilor şi presupune, din partea recepŃiei, să comunice:

� Numărul de clienŃi cazaŃi (diagrama camerelor); � Sosirile şi plecările de clienŃi; � Plecările înaintea orei de servire a micului dejun (pentru realizarea de pachete – solicitare

frecventă în cazul grupurilor de turişti care părăsesc hotelul foarte devreme) � Numărul de clienŃi care iau micul dejun (atunci când el este opŃional); � Structura clienŃilor (individuali şi grupuri); � Datele specifice privind grupurile organizate, preluate din comenzile de rezervare:

� Perioada cazării; � Numărul de clienŃi; � Structura clienŃilor (provenienŃă, grupe de vârstă, motivaŃie); � Cuantumul alocat serviciilor de alimentaŃie; � Tipul de pensiune şi distribuŃia meselor pe parcursul sejurului; � Meniuri speciale, mese festive;

� Rezervările de mese în incinta hotelului, modificări, anulări; � Ocaziile speciale: simpozioane, banchete; � PrezenŃa clienŃilor casei şi a vip-urilor, precum şi a preferinŃelor acestora; � Tratamente speciale pentru clienŃii casei şi vip-uri; � Solicitările speciale pentru clienŃiii bolnavi sau accidentaŃi; � Comenzile pentru serviciul la cameră (room – service); � Persoanele însoŃite de copii mici, pentru amenajări speciale; � ClienŃi vegetarieni sau lacto-vegetarieni; � ReclamaŃiile şi solicitările speciale.

Departamentul Food&Beverage transmite: � Listele de preparate şi băuturi oferite de unităŃile componente; � Programul de funcŃionare al secŃiilor; � Programul de divertisment şi animaŃie al unităŃilor specializate; � Notele de plată pentru serviciile prestate, semnate de clienŃi (în cazul în care consumaŃia este

trecută pe contul camerei); � Obiectele uitate de clienŃi în restaurant; � ReclamaŃiile formulate de către clienŃi.

C. Comunicare între recepŃie şi departamentul tehnic RelaŃia cu acest departament presupune din partea recepŃiei:

� Comunicarea defecŃiunilor şi a tuturor problemelor constatate în camere sau în celelalte spaŃii de către personalul de etaj sau cel din recepŃie;

� Verificarea remedierii defecŃiunilor.

D. Comunicarea şi cooperarea între departamentul housekeeping şi departamentul tehnic Cameristele depistează, pe parcursul zilei de lucru o serie de defecŃiuni. Acestea sunt raportate

zilnic fie guvernantei, fie direct departamentului recepŃie sau departamentului tehnic, în funcŃie de caz. Şi în acest caz este necesară o strânsă colaborare, cu informaŃii clare şi precise.

Instrumente de lucru utile: - listă de control pentru constatarea defecŃiunilor – departamentul tehnic;

CEDES CD - manual MAT

- registre de defecŃiuni completat de cameristă sau guvernantă şi apoi consultat şi constatat de către departamentul tehnic.

E. Comunicarea recepŃiei cu departamentul financiar-contabil În fiecare dimineaŃa recepŃionerul de serviciu predă departamentului contabil încasările zilei

hoteliere anterioare pe baza monetarului întocmit de recepŃionerul de noapte la închiderea zilei hoteliere. Împreună cu monetarul se predau rapoartele de venituri şi încasări, rapoartele privind gradul de ocupare, rapoartele privind vânzările produselor de minibar sau de diverse produse ce se pot afla în cadrul recepŃiei spre comercializare, rapoartele de convorbiri telefonice (listate din cadrul sistemului de gestiune hotelieră sau direct din centrala telefonică), rapoartele generale de servicii şi produse vândute.

Lunar, şeful de recepŃie întocmeşte un raport privind facturile emise şi anulate, în ordinea seriilor şi numerelor, împreună cu exemplarele verzi ale facturilor emise, care stau în recepŃie pe parcursul lunii.

Pe parcursul activităŃii hoteliere, relaŃia cu departamentul financiar-contabil poate lua şi alte forme, în funcŃie şi de procedurile interne ale fiecărei unităŃi hoteliere. De exemplu în situaŃia în care trebuie întocmită o factură proformă sau o factură storno, acestea pot fi întocmite de către departamentul contabil, pe baza informaŃiilor furnizate de către departamentul recepŃie sau rezervări, pentru o mai bună evidenŃă a acestora.

F. Comunicarea cu departamentul de securitate Această cooperare se concentrează pe prevenirea incendiilor, a furturilor, a pierderii sau

dispariŃiei cheilor. Orice situaŃie suspectă se transmite de către personalul hotelului, prin şeful ierarhic şi sub formă de raport se întocmesc evidenŃe.

G. Comunicarea recepŃiei cu departamentul de marketing Se efectuează prin liste şi informări, privind tipurile de tarif prevăzute în contractele cu

colaboratorii, tarifele preferenŃiale stabilite prin convenŃii.

4.3. Documente utile de comunicare interdepartamentală şi intradepartamentală

a. Registrul sau raportul/lista de rezervări (sosiri) Se utilizează pentru evidenŃa comenzilor de rezervare primite. În cazul unităŃilor ce nu au un sistem

de gestiune hotelieră este utilizat registrul. În cazul unităŃilor ce dispun de un sistem de gestiune hotelieră computerizat nu mai este necesară utilizarea registrului de rezervări pentru că aceste sisteme de gestiune hotelieră generează automat rapoarte de rezervări. b. Diagrama camerelor (pentru grupurile de cazare) Este un document ce serveşte la repartizarea pe camere a turiştilor sositi în grupuri organizate, în

lipsa existenŃei unui sistem de gestiune hotelieră computerizat. Chiar dacă hotelul dispune de sistemul de gestiune prin care sunt alocate camerele din momentul rezervării, primeşte de la agenŃia organizatoare diagrama grupului, pentru a putea repartiza corect turiştii în camerele duble. c. Lista plecărilor Utilizată pentru evidenŃa plecărilor planificate şi identificarea celor neplanificate. d. Registrul de evidenŃă a turiştilor pe camere (din ce în ce mai rar folosit) Este utilizat de unităŃile de primire turistică ce nu dispun de sisteme computerizate, ce serveşte la

Ńinerea evidenŃei serviciilor de cazare, masă şi agrement prestate fiecărui turist, a sumelor datorate sau achitate, precum şi ca document justificativ pentru cazările efectuate. Înscrierea în registrul de evidenŃă se face în prima zi de sejur, până la finalizarea acestuia şi achitarea serviciilor primite de turist. În cadrul sistemelor computerizate aceste evidenŃe sunt create automat sub forma unui “cont” al camerei sau după caz, al clienŃilor. e. Fişa de anunŃare a sosirii şi plecării turistului (obligatorie) Se înmânează turistului spre completare, la sosirea acestuia la recepŃie. Este un formular cu regim

special, un tipizat care se achiziŃionează de la Monitorul Oficial. Datele completate sunt următoarele: seria şi numărul documentului de identitate, datele personale, data cazării (prima zi a sejurului, respectiv ziua intrării) şi data plecării. RecepŃionerul verifică datele completate de turist confruntându-le cu actul de identitate al acestuia şi datele rezervării. f.Tichetul-legitimaŃie de identificare a turistului Este un document folosit de anumite unităŃi de cazare, care se înmâneaza turistului la sosire şi are

rolul de a informa personalul unităŃii asupra identităŃii clientului în scopul protecŃiei turiştilor, este

CEDES CD - manual MAT

solicitat în următoarele situaŃii: primirea cheii de la recepŃie, la servirea mesei în unitate, la solicitarea altor servicii. Cuprinde numele şi prenumele turistului, data sosirii şi data plecării, serviciile oferite de către unitate şi tarifele de cazare. Anumite unităŃi de primire turistică adoptă sistemul Key-holder (suportul pentru cartela de acces în cameră), ca substituent pentru tichetul-legitimaŃie, acesta având toate datele de identificare menŃionate anterior. g. Bon păstrare valori - documentul de păstrare a valorilor la recepŃie Este un formular tip, ce se întocmeşte de către personalul din recepŃie la predarea de către turistul

cazat în unitate, a valorilor depuse spre păstrare în seiful din recepŃia unităŃii. Pentru turist, documentul reprezintă chitanŃa pentru obiectele sau banii predaŃi spre păstrare, iar pentru unitate este un act justificativ pentru valorile deŃinute în păstrare. h. Diagrama/lista/situaŃia camerelor libere şi ocupate Se întocmeste şi se completează de câte ori este cazul de către recepŃioneri. Se întâlnesc mai multe

forme: scrisă de mână, realizată în calculator (word, excel) sau realizată şi afişată de sistemul de gestiune hotelieră. i. Registrul/lista solicitărilor pentru trezirea turiştilor Serveşte la înregistrarea solicitărilor din partea turiştilor privind ora la care doresc să fie treziŃi. Se

completează de către recepŃioner menŃionându-se numărul camerei, numele turistului şi ora la care solicită trezirea. Acest registru este înlocuit de tehnologia modernă a centralelor telefonice. j. Registrul pentru consemnarea defecŃiunilor sau Caietul de defecŃiuni Prezintă informatii referitoare la defecŃiunile de natură tehnică constatate de turişti, sau de

personalul de curăŃenie în spaŃiile unităŃii, informaŃii ce se adresează personalului tehnic în vederea remedierii acestora în timpul cel mai scurt. k. Fişa de minibar Este un instrument de lucru atât pentru departamentul housekeeping, cât şi pentru departamentul

recepŃie. Poate fi un document compus, în sensul că poate conŃine şi un check-list pentru obiectele de inventar din spaŃiul de cazare. Pe baza sa, camerista face inventarul camerei precum al produselor oferite contracost din minibar, apoi îl transmite sub semnătura recepŃionerului de serviciu. l. Nota de plată Se întocmeşte de către recepŃioner sau casier, pe baza consumurilor clientului din toate

departamentele sumelor efectiv încasate sau a documentelor de plată prin virament şi este prezentată clientului înaintea efectuării efective a plăŃii, pentru verificare de către acesta a serviciilor şi sumelor de plată. După verificare şi încasarea banilor se emite factura şi chitanŃa sau bonul fiscal. m. Documentul de evidenŃă a obiectelor uitate sau Caietul de obiecte uitate Se completează de către guvernantă sau cameristă odată cu predarea obiectelor uitate de turişti în

camere. Aceste obiecte se păstrează în siguranŃă, conform regulilor de păstrare a obiectelor uitate. n. Procesul verbal de predare-primire a serviciului Cuprinde informaŃii utile desfăşurării activităŃii , situaŃii deosebite şi se întocmeşte între:

recepŃionerii de serviciu, bellboy sau curieri-bagajişti, cameriste (atunci când se lucrează în ture de noapte).

4.4. Comunicarea intradepartamentală Comunicarea în cadrul departamentului este la fel de importantă ca cea între departamente.

A. Comunicarea în cadrul departamentului RecepŃie Când vorbim despre departamentul recepŃie trebuie să ne gândim în primul rând la faptul că

recepŃia este “inima” unităŃii de primire turistică. O bună comunicare în cadrul său este garantul unei bune desfăşurari a activităŃii.

Caracteristicile, aspectele şi tehnicile comunicării verbale şi non-verbale îşi păstrează valabilitatea şi în cadrul comunicării intradepartamentale. În ceea ce priveşte comunicarea scrisă, în cadrul departamentului recepŃie, instrumentul prin care aceasta se realizează este procesul verbal de predare-primire a turei între recepŃioneri. Deşi este un instrument vechi, acesta nu îşi pierde valabilitatea şi importanŃa. Rolul său este de a transmite informaŃiile necesare activităŃii în totalitate şi cu acurateŃe, în paralel cu responsabilizarea fiecărui membru al echipei.

Sistemele de gestiune moderne oferă o serie de facilităŃi menite să uşureze munca recepŃionerilor şi să elimine o serie de informaŃii care se treceau în procesul verbal. Cu toate acestea,

CEDES CD - manual MAT

atunci când o persoană semnează este mult mai responsabilă de ceea ce predă sau, după caz, ceea ce preia. Procesul verbal conŃine următoarele elemente: nume, prenume recepŃioner; data şi ora la care se face predarea-primirea; sumele de bani aflate în casa recepŃiei, pe tip de valută; informaŃii specifice legate de clienŃii cazaŃi sau de clienŃii ce urmează să se cazeze; eventuale mesaje pentru clienŃi, pentru tura următoare, pentru colegi din alte departamente sau pentru superiori; obiecte aflate în recepŃie ce trebuie predate; în cazul în care camera de bagaje este în grija recepŃiei bagajele aflate spre păstrare, cu descrierea exactă a acestora şi cu specificarea numărului de bucăŃi; descrierea eventualelor evenimente deosebite petrecute pe parcursul turei care se predă.

B. Comunicarea între sectoarele departamentului recepŃie În situaŃiile în care departamentul recepŃie este divizat în recepŃie, caserie, centrala telefonică,

concierge, curier/bellboy, rezervări comunicarea între aceste sectoare se face verbal sau în scris, prin intermediul listelor, rapoartelor şi notelor interne.

RecepŃia transmite caseriei situaŃia clienŃilor care au efectat operaŃiunile de check-in, fie sub formă de listă la o oră prevăzută în normele interne ale hotelului, fie prin informare individuală asupra fiecărui client cazat în scopul deschiderii contului acestuia, pentru a putea fi înregistrate consumurile. Pe măsura efectuării consumurilor, prestării diferitelor servicii caseria le înregistrează în contul clientului pe baza notelor de plată transmise de departamentele aferente.

Pe baza informărilor subdepartamentului rezervări sau recepŃie, după caz, caseria aplică reducerile de tarif, calculează comisionele datorate şi facturarea pentru plăŃile prin virament bancar.

RecepŃia îndrumă clienŃii către caserie pentru serviciile de schimb valutar şi păstrarea valorilor. La plecarea clienŃilor, caseria închide conturile acestora şi comunică recepŃiei situaŃia plăŃilor,

autorizând recuperarea bagajelor. Datorită evoluŃiei tehnologiei, sectorul caserie ca atare, aproape că a dispărut, mai ales în

hotelurile mici şi medii, unde nu există caserie ca şi sector distinct, atribuŃiile acesteia fiind preluate de recepŃie. Postarea consumurilor, efectuarea plăŃilor se realizează foarte uşor cu ajutorul sistemelor de gestiune hotelieră.

Comunicarea între recepŃie şi centrala telefonică se limitează la transferul şi preluarea apelurilor telefonice, precum şi transmiterea listei de treziri pentru a doua zi.

Comunicarea între recepŃie şi rezervări se face prin intermediul listei de sosiri şi plecări, precum şi prin informări referitoare la cerinŃele speciale, sosiri târzii (late check-in) şi plecări matinale (early check-out).

Comunicarea recepŃionerului cu bell-boy/curier-bagajist este în mare parte verbală, respectiv transmiterea informaŃiilor despre clienŃii care solicită serviciul de transport bagaje, solicitările privind preluarea şi distribuirea corespondenŃei. În cazul plecărilor de grupuri bagajiştii primesc lista camerelor repartizate.

CEDES CD - manual MAT

Bibliografie 1. Andrei, R. - „Tehnica operaŃiunilor în turism” – suport de curs, Colegiul de turism Irecson, Bucureşti, 2004 2. Andrei, R.; Copetchi, M.; Dragnea, L. – „Manual de tehnici operaŃionale în turism”, Ed. Irecson, Bucureşti,

2006 3. Andrei, R. – Manualul managerului în turism, CEDES CD – Bucureşti, 2006 4. Cristureanu, C. - “Economia şi politica turismului internaŃional”, Editura ABEONA, Bucureşti, 1998 5. Cosmescu, I. - “Turismul ”, Ed. Economica, Bucureşti, 1998 6. Dumitrana, M.; NegruŃiu, M. - “Contabilitatea în comerŃ şi turism”, Ed. MAXIM, Bucureşti, 1996 7. Draica, C. - “Ghid practic de turism internaŃional şi intern (A.B.C.-Turism)”, Editura ALL BECK,

Bucureşti, 1999 8. Emilian, R. - “Conducerea resurselor umane”, Ed. Expert, Bucureşti, 1999 9. Emilian, R. - “Managementul serviciilor”, Ed. Expert, Bucureşti, 2000 10. Emilian, R. - “Management în servicii”, Ed. ASE, Bucureşti, 1995 11. Giarini, O.; Stahel,W.R. - “Limitele certitudinii” , EDIMPRES-CAMRO, Bucureşti, 1996 12. Hayes, Neimer – „Hotel Operations Management”, Pearson Prentice Hall, Pearson Education, 2004 13. Ioncica, M.; Minciu,R.; Stanciulescu, G. - “Economia serviciilor”, Ed. Uranus, Bucureşti, 1999 14. Istrate, I.; Brad, F., Rosu, A.G. - “Economia Turismului si Mediului Înconjurator”, Ed. Economica, Bucureşti, 1996 15. Kotler, P. - “Principiile marketingului”, Ed.Teora, Bucureşti, 1998 16. Lupu, N. – „Hotelul – Economie şi management”, Ed. ALL BECK, Bucureşti, 2005 17. Minciu, R.; Ispas, A. - “Economia Turismului”, Ministerul Învătământului, Universitatea “Transilvania”, Braşov, 1995 18. Minciu, R. - “Economia Turismului”, Ed.Uranus, Bucureşti, 2000 19. Olteanu, V. - “Marketingul serviciilor”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000 20. Oprişan, M; Sere, M.; Oprişan, I.R. – „Îndrumar de animaŃie în turism”, Ed. ArtPress, Timişoara, 2006 21. Postelnicu, G. - “Introducere în teoria şi practica turismului”, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1997 22. Prună, T., - „ Psihologie economică”, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996 23. Stanciulescu, G. - “Tehnica operaŃiunilor în turism”, Ed. ALL, Bucureşti, 1998 24. Stanciulescu, G. - “Tehnica operaŃiunilor de turism”, Ed. ALL Educational, Bucureşti, 1998 25. Tinard, Y. - “Le Tourisme. Économie et Management”, 2e éd., EDISCIENCE International, Paris, 1994 26. Vellas, F. - “Turismul - tendinte si previziuni”, Ed. Walforth, Bucureşti, 1995 27. Witt, St. F.; Brooke, M. Z.; Buckley, P. J. - “Managementul Turismului InternaŃional”, Unwin Hyman Ltd, 1995 28. Internet 29. Ordinul Ministrului Turismului nr. 636/2008 publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 379/19.05.2008 30. Hotărârea Guvernului României nr. 1328/27.12.2001 privind clasificarea structurilor de primire turistică publicată în Monitorul Oficial al României nr. 17/15.01.2002. 31. Date interne Ramada Majestic Hotel, Bucureşti

CEDES CD - manual MAT

Modul 6 MANAGEMENTUL RESTAURAłIEI

CUPRINS

1. Principii de amplasare şi funcŃionare ale unui restaurant

2. Metode de producŃie

3. Norme si circuite

4. Organigrama formaŃiei de lucru în restaurante

5. Fluxul tehnologic

6. Consum specific. Randamente şi scăzăminte

7. Calitatea preparatelor

8. NutriŃie si alimentaŃie

9. Reglementări de igienă – principii si concepte

Bibliografie

CEDES CD - manual MAT

1. Principii de amplasare şi funcŃionare a unui restaurant SpaŃiile unei unităŃi de alimentaŃie se împart în funcŃie de destinaŃia lor în:

- spaŃii pentru primirea şi servirea consumatorilor( front of the house ); - spaŃii pentru producŃie şi anexe ( back of the house ).

I. SpaŃii pentru primire şi servire: • intrarea: asigură intrarea şi ieşirea clienŃilor din restaurant • garderba : se amenajează în proximitatea intrării • salonul : dă notă caracteristică ambianŃei şi trebuie conceput astfel încat să asigure condiŃii optime

pentru primirea clienŃilor şi confortul acestora; Echipamentele din dotarea restaurantelor Prin echipament se înŃelege mobilierul, utilajele, inventarul de lucru şi servire din

dotarea restaurantelor. Dotarea cu mobilier se face în conformitate cu anumite cerinŃe specifice :

• modulat şi multifuncŃional; • armonizat cu celelalte elemente constructive şi decorative; • adaptat la sistemul de vânzare practicat; • uşor de întreŃinut şi manipulat; • să corespundă cerinŃei moderne despre comfort.

Dotarea cu utilaje pentru servire cuprinde următoarele elemente: • linia tradiŃională de autoservire; • caruselul de autoservire ; • vitrinele de prezentare; • cărucioarele; • încălzitorul de veselă; • plăcile şofante; • consevatorul – răcitor; • instalaŃia pentru răcit apa; • instalaŃia pentru răcit şi distribuit berea; • barul-bufet; • barul modulat; • maşina pentru fabricat cuburi de gheaŃă; • maşina pentru fabricat şi porŃionat îngheŃată; • banda rulantă.

Dotarea cu inventar de servire şi pentru lucru presupune, în funcŃie de nivelul fiecărei unităŃi, asigurarea următoarele piese: • veselă: platouri, tăvi, farfurii (adâncă, întinsă mare şi mică, farfurie pentru desert , farfurie suport), salatiere, raviere, ceşti, pahare, căni şi ceainice, legumiere, supierele, sosiere, cocotierele şi pahare pentru ouă, muştariere,doze pentru mujdei, sticlărie, scrumiere. • tacâmuri: tacâmul mare, tacâmul pentru gustări, tacâmul pentru desert, tacâmul pentru peşte, tacâmul pentru fructe, linguriŃe, tacâmuri diverse (lingură pentru crème, supe, consommeuri, cuŃit pentru caviar, furculiŃă pentru lămâie, stridii, sardele ; tacâm pentru melci, raci etc.), tacâmuri ajutătoare serviciului (tacâm pentru tranşat, tacâm pentru salată, cuŃit pentru brânzeturi, pepene; cleşte sau lopăŃică pentru prăjituri, cleşte pentru zahăr , cleşte sau lingură pentru gheaŃă). • accesorii de serviciu: seviciul de ulei – oŃet, presărătorile, râşniŃele pentru piper, suporturile pentru scobitori, numerele de masă, vazele, spirtierele, cupe pentru îngheŃată, frapiere pentru vin şi şampanie, fructiere, cloşurile, găletuşe pentru gheaŃă, storcător de fructe, filtrul de cafea, suporturi pentru lumânări, suporturi pentru pahare şi frapiere, boluri pentru clătitul degetelor, foarfecă pentru struguri, cupă pentru îngheŃată, tăvi pentru debarasat, clopot pentru pateuri. • lenjerie: feŃe de masă, naproane, şervete de masă, şervete pentru mic dejun şi ceai, ancare, cârpe pentru şters vesela, sticlăria , praf etc., perdele, draperii, moltoane.

CEDES CD - manual MAT

Primirea şi servirea clienŃilor

Front of the house este un sistem de operare, un loc de afaceri şi scena socială. Serviciul personalului şi satisfacerea clienŃilor sunt cele mai importante responsabilităŃi.

Activitatea de primire şi servire a clienŃilor presupune următoarele sarcini şi operaŃiuni: - întâmpinarea clienŃilor şi conducerea lor la o masă de către Hosstes; - luarea comenzilor de către ospătari; - servirea preparatelor şi a băuturilor; - împrospătarea mesei şi schimbarea veselei şi a paharelor folosite; - note de plată şi modalităŃi de plată : cash, card , virament; - complimentarea clienŃilor, obŃinerea de reacŃii (eventual chestionare) si fidelizarea acestora.

Principii de alcătuire a meniurilor

Termenul de meniu desemnează totalitatea preparatelor şi produselor care se prezintă şi se servesc într-o anumită ordine la masă. Deasemenea, prin meniu se poate înŃelege şi hârtia sau cartonul pe care se prezintă, în ordinea servirii, preparatele şi băuturile pentru masa respectivă, de una sau mai multe persoane. De regulă, băuturile se înscriu pe liste separate.

La alcătuirea unui meniu trebuie avute în vedere o serie de cerinŃe şi reguli, care dacă sunt respectate pot influenŃa în bună măsură succesul mesei oferite. Dintre acestea cele mai importante sunt : • analiza atentă a ocaziei, prilejului cu care se oferă meniul respectiv: o masă în familie, o masă între prieteni, o masă pentru o aniversare, o masă de afaceri, protocol, grup de turişti, etc.; • importanŃa mesei respective pentru cel care o oferă ; • posibilităŃile de pregătire şi de servire a meniurilor în funcŃie de sezon, vârstă, naŃionalitate, obiceiuri culinare; • preparatele oferite trebuie să fie diversificate în ceea ce priveşte materia primă utilizată, tehnologia de realizare, coloritul, sosurile şi garniturile; • sezonul trebuie să influenŃeze în mare măsură conŃinutul meniului, de aceea nu se va face exces de conserve în timpul verii, nu se vor servi mâncăruri grele în perioade călduroase, când se va acorda prioritate mâncărurilor uşoare şi adesea reci; • se va asigura succesiunea gusturilor, mai întâi amar sau acru, apoi sărat şi în final dulce; • pentru meniul de seară, la mesele obişnuite nu se recomandă preparate cum ar fi cele obŃinute prin prăjire sau la grătar, care sunt greu digerabile; • când se serveşte îngheŃata de regulă nu se mai oferă fructe; • un meniu nu va conŃine de două ori aceeaşi garnitură, cu excepŃia celor care au un rol decorativ; • indiferent de masă (dejun sau cină) servirea preparatului de bază (cu carne) este recondabil să fie însoŃit, după caz, de garnituri şi salate (obligatoriu la friptură) ; • o carne roşie va fi servită întotdeauna după una albă, şi un sos brun după unul alb;

Alcătuirea meniului constituie o problemă destul de delicată şi impune o atenŃie deosebită. Numărul serviciilor este determinat de durata mesei şi scopul invitaŃiei, un meniu simplu fiind mult mai apreciat decât un meniu exagerat de încărcat. Meniul trebuie să Ńină cont de ocazia cu care este servit şi să fie în concordanŃă cu acestea. Tehnica alegerii preparatelor care se oferă în cadrul unui meniu poate fi stabilită astfel: • gustări calde sau reci; • supe, creme, ciorbe, borşuri consome-uri; • preparate din peşte; • antreuri din ouă, paste făinoase, legume, organe şi subproduse comestibile; • preparate de bază cu garnituri şi salate; • dulciuri de bucătarie şi produse de cofetărie-patiserie; • brânzeturi, fructe. Problema alcătuirii meniurilor este, în general, deosebit de delicată şi, în majoritatea cazurilor, cei care alcătuiesc sau propun meniuri trebuie să înŃeleagă că reuşita meselor respective este condiŃionată nu numai de meniul oferit, ci şi de modul în care este pregătit, prezentat şi servit.

CEDES CD - manual MAT

II. SpaŃii pentru producŃie 1. Bucătăria caldă reprezintă spaŃiul principal de producŃie. Aceasta poate fi construită în

următoarele forme: Cea mai utilizată formă de organizare a spaŃiului de producŃie este careul care permiteo buna

distribuŃie a aparatelor şi o concepŃie de circuite adaptate la personal, mărfuri alimentare şi deşeuri. 2. Bucătaria rece este secŃia care cuprinde activitatea de pregătire a preparatelor culinare reci.

Organizarea lucrului cuprinde operaŃiile de pregătire a preparatelor reci, operaŃii executate înaintea servirii (gustări, antreuri) şi operaŃii executate în timpul servirii (salate, s. a.m.d.).

3. Cafetaria este un spaŃiu mai mic, care se organizează pentru pregătirea micului dejun, precum şi în orice oră a serviciului pentru ceaiuri şi cafele, avându-se în vedere dezangajarea bucătariei calde sau reci de la funcŃiile stabilite şi mai ales pentru a lăsa posibilitatea efectuării curăŃeniei.

4. Patiseria–cofetăria este secŃia care serveşte şi pe post de laborator de dulciuri de bucătarie. 5. Oficiul reprezintă legătura între bucătărie şi sala de consumaŃie. Prin formă, lungime şi

amplasarea fluxului de distribuŃie, constituie un spaŃiu de analiză atentă. Acesta este prevăzut cu uşi rabatabile placate în jumătatea de jos cu tablă.

6. SpaŃiile de pregătire preliminară sunt destinate următoarelor activităŃi organizate pe secŃii distincte: pregătirea preliminară a legumelor şi fructelor (sortare, curăŃare, divizare şi depozitare), pregătirea preliminară a cărnii, pregătirea preliminară a peştelui şi pregătirea preliminară a ouălor.

7. Spălătorul de veselă şi vase 8. Depozitele a)depozitele obişnuite/nefrigorifice pentru: băuturi, coloniale, conserve, legume b)depozitele frigorifice: sunt destinate păstrării produselor perisabile la temperaturi joase. După criteriile de igienă, temperaturile variază în funcŃie de produs:

• ouă, lapte, unt, brânză proaspătă: 4 – 6ºC; • carnea: pentru stocul zilnic 0 - 4ºC (refrigerare) şi pentru păstrare mai îndelungată -18ºC (congelare); deasemenea, pentru congelare se utilizează temperaturi de –28 ÷ -30ºC (dulapuri sau camere frigorifice).

Camerele trebuie să fie curate şi să se respecte condiŃiile de vecinătate admisă. 9. Rampa de primire – recepŃie 10. Curtea interioară

Back of the house este asemănată cu o fabrică. Acesta este locul unde se pregătesc toate preparatele ce vor fi servite în salon. Principala responsabilitate este calitatea preparatelor culinare.

Preparatele trebuie să prezeinte următoarele trăsături: • să corespundă unui anumit standard • să fie gustoase • să fie sigure din punct de vedere igienic • să respecte costurile

2. Metode de producŃie

Tehnologia culinară modernă impune noi exigenŃe care nu se pot realiza numai prin intuiŃie, talent sau îndemânare.

Metoda clasică de obŃinere a preparatelor culinare prezintă următoarele dezavantaje: • costuri mari impuse de investiŃiile pentru dotarea spaŃiilor de producŃie; • indice scăzut de utilizare a capacităŃilor de producŃie; • volum mare de muncă manuală; • dificultăŃi de aprovizionare.

CEDES CD - manual MAT

Sistemul catering reprezintă centralizarea producŃiei de preparate culinareşi prezintă următoarele avantaje: • sortiment variat; • stadiu de pregătire culinară avansată; • porŃionare în ambalaje care să ofere facilitate de servire; • uşor convertibile pentru consumul direct.

1. Metode convenŃionale a) Metoda tradiŃională (cook-serve) a partidei constă în desfăşurarea normală a

procesului de producŃie pornind de la recepŃia materiilor prime, până la depozitarea preparatului şi servire, utilizând toată dotarea cu echipament tehnologic.

b)Metoda utilizării materiilor prime pregătite primar (convenience food) foloseşte materii prime gata curăŃate şi tăiate, semipreparate diverse.

2. Metode centralizate de producŃie - sistem catering În locul unui număr mare de operaŃiuni independente de producŃie culinară se poate reorganiza

activitatea prin reducerea activităŃilor şi a dimensiunilor bucătăriei şi transformarea lor în „bucătării finale” sau „bucătării satelit”.

ProducŃia culinară modernă, definită prin termenii cook-chill = gătit şi refrigerat, cook-freeze = gătit şi congelat şi sous vide = gătit şi ambalat sub vid, a apărut ca o necesitate a timpurilor moderne pe care le parcurgem.

ProducŃia cook-freeze se referă la sistemul de alimentaŃie bazat pe tratarea termică integrală a materiilor prime urmată de congelarea rapidă cu depozitare la -18˚C. Înainte de servire se reîncălzeşte.

Procesul tehnologic implică 9 etape, de la materia primă şi până la servirea preparatului: materiile prime, depozitarea materiilor prime, operaŃii pregătitoare, tratarea termică, porŃionarea, congelarea prin curent de aer (blast freezing), depozitarea la rece, distribuŃia şi regenerarea.

ProducŃia cook-chill desemnează sistemul de producŃie culinară bazat pe tratatre termică completă, urmată de o răcire rapidă cu păstrare la o temperatură scăzută, controlată deasupra temperaturii de îngheŃare, adică la 0-+3˚C, urmat de reîncălzire completă chiar înaintea consumului. Procedeul include 9 etape: materii prime de calitate foarte bună, depozitarea materiilor prime la condiŃii optime de temperatură, umiditate, timp, prepararea preliminară, tratarea termică, porŃionarea, răcirea în curent de aer (blast chilling), păstrarea la rece , distribuŃia şi regenerarea.

Principiile de bază ale sistemelor cook-freeze şi cook-chill : • toate materiile prime trebuie să fie de o bună calitate microbiologică; • tratarea termică iniŃială a alimentelor va asigura distrugerea fazelor vegetative şi a oricărui microorganism patogen; • întrucât anumite microorganisme sunt sub formă de spor care nu sunt omorâte prin procedee normale de tratatre termică, este necesar să se depăşească +60˚C pentru distrugerea acestora; • contaminarea trebuie evitată în timpul desfăşurării procesului tehnologic între alimentele crude şi cele pregătite. Separarea fizică a zonelor de pregătire preliminară cu cele de tratatre termică să fie distinctă; • condiŃiile de depozitare ale preparatelor refrigerate sau congelate trebuie să fie strict controlate pentru a se asigura calitatea şi securitatea; • procedeele de reîncălzire şi servire trebuie strict adecvate pentru a asigura securitatea alimentelor, temperatura fiind strict controlată.

Calitatea organoleptică şi nutritivă a preparatelor cook-freeze şi cook-chill este legată de: • calitatea materiilor prime; • condiŃiile generale de păstrare. Cu cât legumele proaspete sunt păstrate mai mult înaintea preparării sau lăsate în apă, pierderile în greutate şi valori nutritive sunt mai mari; • timpul de prelucrare. Orice depăşire a timpului de preparare-refrigerare-congelare sau depozitare orice perioadă de timp între reîncălzire şi consum duce la pierderea vitaminelor şi a calităŃilor gustative.

CEDES CD - manual MAT

ProducŃia sous-vide implică prelucrarea materiilor prime de calitate, tratare termică prealabilă când este nevoie, ambalarea în saci de plastic speciali, vacuumarea, lipirea pungilor şi apoi fierberea în abur la temperaturi de pasteurizare – max. 80˚C. Preparatele pot fi servite direct consumatorului după această fază sau răcite rapid la +1 - +3˚C şi păstrate între 0-+3˚C maximum 21 de zile. Această metodă măreşte valabilitatea preparatelor în 3 moduri: • Prin extragerea aerului din pungi este împiedicată dezvoltarea celor mai multe bacterii; • Preparatele sunt tratate termic la temperaturi de pasteurizare, ajutând la distrugerea celor mai multe microorganisme; • Preparatele sunt sigilate în saci de plastic, protejându-se astfel de contaminare în timpul păstrării şi regenerării (reîncălzirii).

Preparatele sub vid prezintă o serie de avantaje deosebit de importante: • CalităŃile nutritive, gustative, aromele sunt superioare, apropiate de cele normale, datorită absenŃei aerului şi temperaturii sub 100˚C; • Ambalajul este comod pentru manipulare şi distribuŃie şi previne contaminarea; • Scăderea greutăŃii produselor fierte micşorează consumul specific cu 20%; • Oferă o metodă de producŃie comodă, cu aplicaŃii în manieră a la carte şi cu meniuri pentru evenimente; • Păstrarea pe termen îndelungat a produselor sensibile (peşte) prin excluderea germenilor; • Preparate indicate în orice fel de regimuri; • Nu sunt necesare investiŃii mari pentru o ofertă diversificată; • Utilizarea conştientă a aparaturii cu aburi şi, prin aceasta, un consum mai redus şi mai puŃin de lucru cu spălarea vaselor; • PosibilităŃi de vânzare direct în stradă; • Un consum redus de energie ca urmare a unei preparări anterioare a materiilor prime; • Distribuirea eficientă a operaŃiunilor în timpul procesului de muncă; • Depozitarea şi încălzirea în magazine dislocate.

Avantajele producŃiei centralizate: • separarea activităŃilor de producŃie şi servire cu toate avantajele acestui lucru, în principal prin separarea timpului şi a locului de activitatea de servire; • concentrarea personalului de producŃie calificat într-o unitate centrală, făcând posibil un standard de calitate superioară atât a preparatelor, cât şi a prezentării; • introducerea etapei de depozitare între producŃie şi servire permite unităŃii de producŃie să lucreze cu eficienŃă maximă şi să utilizeze mai bine personalul şi echipamentul; • InvestiŃii necesare cu 50% mai mici decât în bucătăria clasică; • Consumul de energie poate fi redus printr-o atentă programare a producŃiei unui anumit tip de produs; • Se pot reduce cerinŃele de suprafaŃă totală a tuturor bucătăriilor cu circa 60%. Un exemplu tipic de producŃie centralizată este cea pentru avioane, spitale, cantine şcolare, fast food.

3. Norme şi circuite Pentru fiecare formă de exploatare nu există un model tip ci diverse studii particulare .Prima

operaŃiune constă în a defini o schemă logică a diferitelor zone. • recepŃia, controlul, depozitarea; • producŃia culinară. • distribuŃia. • locul de consumaŃie

CEDES CD - manual MAT

Figura 1 : Circuitul mărfurilor şi deşeurilor

RecepŃia mărfurilor. Cântărire.

CAMERE FRIGORIFICE Fructe Unt Carne Legume Ouă Peşte Brânzeturi

Preparări preliminare SecŃie SpaŃiu pt. Carmangerie Legume ouă Peşte brânzeturi

PATISERIE BUCĂTĂRIE COFETĂRIE

CurăŃire, spălare vase, veselă

Debarasare deşeuri resturi

SERVIRE

RESTAURANT COFETĂRIE-PATISERIE

Loc recept. deşeuri

Depozit ambalaje

CEDES CD - manual MAT

4. Organigrama formaŃiei de lucru în restaurante

Figura 2: Organigrama unui restaurant

Prin formaŃia de lucru a unei unităŃi se denumeşte numărul de lucrători încadraŃi într-o unitate gastronomică. Aceasta se stabileşte în funcŃie de următorii factori caracteristici unităŃii: profilul, gradul de confort, forma de servire, numărul de locuri în sala de servire şi suprafaŃa de servire. Orice organigramă a unei societăŃi comerciale (SC)cuprinde următoarele funcŃii şi meserii specifice de conducere şi executive:

1. Personal de conducere • Preşedintele Consiliului de AdministraŃieal SocietăŃii Comerciale ; • Manager/ Director executiv Complex restaurant-hotel; • Manager/Director comercial, marketing, resurse umane; • Manager/Director economic, financiar; • Manager/ Director tehnic sau şef serviciu sau birou; • Manager/ Şef restaurant-patron, administrator.

2. Personal executant (subordonat personalului de conducere) • Şef sală( metr-d’hotel, asistant manager, superviser); • FormaŃia de producŃie culinară, cofetărie- patiserie Complex - Bucătar, cofetar-patiser (debutant); - Bucătar, cofetar-patiser (specialist cu perfecŃionare); - Bucătar, cofetar-patiser (specialist-gestionar); - Bucătar: carmanger-tranşor-preparator( debutant, specialist); - Bufetier, preparator culinar prezentare-servire ; - Maistru în arta culinară, cofetară, coordonator activitate de producŃie.

� FormaŃia de servire în activitatea restaurantului - Ospătar – chelner( debutant/ perfecŃionare-promovare); - Barman, barman preparator, somelier(debutant, specialist);

Manager restaurant

Asistent manager

Matre d’hotel

Ospătar

Ajutor de ospătar

Personal auxiliar

Bucătar şef

Bucătar

Ajutor bucătar

Personal de curăŃenie

CEDES CD - manual MAT

- Picol( ajutor ospătar, elev practicant). • Personal economic, unitate de alimentaŃie Complex - Contabil, evidenŃă operativă, calculare preŃuri, reŃete; - Economist, contabilitate generală financiară unitate; - Casier, evidenŃă financiară unitate. • Personal tehnic întreŃinere unitate - Lenjereasă( croitoreasă), gestiune şi remedieri inventar textil; - Electrician, frigotehnist, mecanic, tâmplar. • Personal auxiliar, iniŃiat şi format la locul de muncă - Portar(uşier) intrare restaurant; - Personal de întreŃinere: veselă de producŃie şi servire, întreŃinere spaŃii de servire şi auxiliare, grupuri sanitare, manipulare mărfuri şi ambalaje, curte interioară.

5. Fluxul tehnologic

Figura 3: Schema tehnologică generală de obŃinere a preparatelor culinare

Verificarea calitativă a materiilor prime şi auxiliare

Dozarea materiilor prime şi auxiliare

Prelucrări preliminare (primare)

Tratamente termice

Formarea preparatului

Finisare Condimentarea şi aromatizarea

Montarea şi decorarea Elemente de decor

Păstrarea la rece sau la cald

PorŃionare

SERVIRE

CEDES CD - manual MAT

6. Consum specific. Randament şi scăzăminte Consumul specific reprezintă raportul dintre cantitatea de materie primă utilizată şi

produsul finit rezultat. Acesta arată ce cantitate de materie primă este necesară pentru o unitate de produs, o porŃie, o bucată.

ObservaŃie: Orice consum specific include şi pierderile tehnologice pe fiecare operaŃie din fluxul tehnologic.

ModalităŃi de stabilire a unei reŃete Este necesar a se realiza 2 – 3 experimentări pentru stabilirea corectă a cantităŃilor de materii

prime ce compun reŃeta şi pentru definitivarea gramajului pentru o porŃie de produs finit. În acest sens o reŃetă va cuprinde următoarele elemente: cantitatea de materii prime pentru 10 porŃii, gramajul pentru o porŃie de produs finit, descrierea procesului tehnologic.

Stabilirea corectă a unei reŃete de fabricaŃie are avantajul că foloseşte raŃional cantitatea de materii prime şi astfel se poate stabili corect un preŃ corespunzător sortimentului.

Fiecare reŃetă definitivă va purta semnătura şi ştampila preşedintelui consiliului de administraŃie sau a patronului.

7. Calitatea preparatelor NoŃiunea de calitate reprezintă o însuşire a produselor şi serviciilorce poate fi evaluată în

termeni de bună sau rea. În mod restrictiv prin calitate ar trebui să înŃelegem o evaluare pozitivă. DefiniŃie: Calitatea este satisfacerea clientului prin cel mai bun produs la cel mai rezonabil preŃ. În sectorul de alimentaŃie se observă mai mulŃi termeni derivaŃi din noŃiunea generală de

calitate şi anume: • Calitatea proiectată • Calitatea prescrisă • Calitatea livrată • Calitatea reală

HACCP - Hazard Analysis and Critical Control Points HACCP reprezintă cea mai avansată metodă de autocontrol şi de realizare a calităŃii

preparatelor şi a siguranŃei alimentare. Aceasta se traduce prin Analiza hazardelor şi a punctelor critice de control şi este o modalitate preventivă utilizată pentru creşterea siguranŃei alimentelor, a produselor cosmetice şi a medicamentelor. Metoda a aparut in 1971 in SUA.

Scopul HCCP este identificarea riscurilor care pot afecta produsele pe parcursul procesarii industriale pentru a putea interveni şi evita contaminarea sau alterarea lor fizică, chimică şi biologică. Metoda este superioară controlului calităŃii la produsele finite, deoarece poate evita problemele înainte de apariŃia acestora. � Principiile HACCP promulgate de UE sunt următoarele: 1) Identificarea oricărui risc ce trebuie prevenit, eliminat sau redus la limite acceptabile.

Riscurile sunt des întâlnite în activităŃile comerciale cu produse alimentare care pot pune în pericol sănătatea publică. Este foarte important ca riscurile majore să fie diferenŃiate de cele minore. 2) Identificarea punctelor critice de control în faza sau fazele la care controlul trebuie să prevină/ elimine riscul sau să îl reducă la limite acceptabile. Puncte critice tipice de control sunt: • Livrarea sau transportul de produse alimentare; • Depozitarea produselor; • Pregătirea alimentelor; • Expunerea preparatelor culinare. Riscul trebuie redus sau eliminat într-o anumită etapă a procesului, care permite acest lucru. Orice altă etapă va putea cel mult să reducă riscul la niveluri peste cele admisibile.

CEDES CD - manual MAT

3) Stabilirea limitelor critice la punctele critice de control care separă caracterul permisibil de cel impermisibil pentru prevenirea, eliminarea sau reducerea riscurilor identificate. Stabilirea limitelor critice: • Limitele critice reprezintă criteriile care fac diferenŃa între „sigur” şi potenŃial "nesigur"; • Limitele critice sunt definite de lege, standarde de siguranŃă şi valori ştiinŃifice demonstrate; • Limitele critice sunt nişte parametri măsurabili care pot fi determinaŃi şi monitorizaŃi. 4) Stabilirea şi implementarea de proceduri de monitorizare eficiente pentru punctele critice de control. Monitorizarea impune măsurarea şi respectarea punctului critic de control cu privire la limitele critice. Iată câteva exemple de factori care trebuie definiŃi înainte de începerea procedurii de monitorizare: • Abordarea – verificarea termenului de valabilitate, temperatura depozitului frigorific şi perioada de păstrare; • FrecvenŃa – săptămânal sau zilnic dacă este cazul; • Responsabilitatea – bucătarului şef, managerul bucătăriei. 5) Stabilirea de acŃiuni de corectare atunci când monitorizarea indică faptul că un punct critic de control nu este verificat. În cazul în care valoarea deviază de la limitele critice, trebuie aplicate acŃiuni de corectare. Aceste acŃiuni de corectare şi persoanele responsabile trebuie să fie documentate. 6) Stabilirea de proceduri care să fie efectuate în mod regulat, pentru a verifica dacă măsurile prezentate în subparagrafele de la 1) la 5) funcŃionează în mod eficient. • Verificare: confirmarea corectitudinii unui lucru prin control; • Verificarea sistemului HACCP prin capacitatea de funcŃionare a acestuia; • Se confirmă faptul că activitatea pe care o implica programul HACCP este efectuată în mod eficient, corect şi logic. • Procesul trebuie verificat cel puŃin odată pe an precum şi între perioadele de modificare a procedurilor sau a compoziŃiilor. Un exemplu de modificare ar fi extinderea gamei dumneavoastră de produse care implică adăugarea de noi operaŃiuni. 7) Întocmirea de documente şi evidenŃe cu privire la natura şi dimensiunea activităŃii comerciale alimentare pentru a demonstra aplicarea eficientă a măsurilor prezentate în subparagrafele de la 1 la 6. Pentru păstarea unor evidenŃe complete, de exemplu, sau pentru inspecŃia efectuată de reprezentanŃii autorităŃilor de control, toate etapele HACCP trebuie să fie documentate. În plus, conceptul HACCP reprezintă un instrument de valoare, care respectă obligaŃia de a aduce consumatorului dovezi în cazul

CEDES CD - manual MAT

în care există reclamaŃii sau chiar intoxicaŃii alimentare. Documentele HACCP trebuie păstrate după expirarea valabilităŃii produsului, fără nici o excepŃie. � Implementarea programului HACCP Introducerea sistemului HACCP într-o unitate de alimentaŃie sau de producŃie presupune: • o bună cunoaştere a metodei HACCP; • angajarea totală a personalului, începând cu conducerea; • o bună planificare; • resurse financiare, materiale, umane; • capacitatea de a respecta planul HACCP. Programul HACCP dintr-o unitate de alimentaŃie va constitui o parte integrantă a programului de asigurare a calităŃii preparatelor, vizând latura igienico-sanitară a calităŃii. Ceea ce dă specificitate sistemului HACCP este faptul că, în vreme ce nivelul calitativ al preparatelor culinare poate fi la libera alegere a producătorului sau poate face obiectul negocierii, inocuitatea preparatelor este un element obligatoriu. Pentru a implementa sistemul HACCP într-o unitate de alimentaŃie publică trebuie urmat următorul plan: 1. Stabilirea responsabilităŃilor; 2. Stabilirea planului de implementare a HACCP; 3. Elaborarea politicii HACCP a firmei (Toate preparatele noastre sunt sigure pentru consum?); 4. Întrunirea nucleului HACCP; 5. Elaborarea planului HACCP pentru un anumit preparat; 6. Elaborarea procedurilor operaŃionale; 7. Finalizarea activităŃii; Pentru implementarea eficientă a programului HACCP este esenŃială instruirea personalului şi conştientizarea consumatorilor privind principiile şi aplicaŃiile HACCP.

8. NutriŃie şi alimentaŃie

NutriŃia reprezintă totalitatea proceselor sau fenomenelor de natură fizico-chimică, care se petrec în organism după pătrunderea factorilor nutritivi aduşi de alimente, după ce acestea au suferit digestia şi asimilarea. RaŃia alimentară este cantitatea de substanŃe nutritive sau de alimente necesară pentru asigurarea unei alimentaŃii raŃionale, într-o unitate de timp (24 ore). Nevoile alimentare ale organismului se exprimă în termeni de kilocalorii, care indică nivelul energetic şi valoarea cantitativă a raŃiei alimentare şi în termeni de substanŃe nutritive, care arată compunerea calitativă a raŃiei. La baza unei alimentaŃii echilibrate se găsesc următoarele principii: • asigurarea necesarului de calorii în functie de sex, vârstă, ocupaŃie, etc. ; • asigurarea unei alimentaŃii complete → alimentaŃia care cuprinde toate substanŃele nutritive de bază în următoarele procente: proteine 13-16%; lipide 25-35%; glucide 50-60%, din totalul valorii calorice ; • asigurarea unei alimentaŃii variate → alimentaŃia care cuprinde toate cele 7 grupe de alimente ( lapte 15%; carne, peşte 8%; ouă 2%; legume şi fructe 15%; cereale şi derivate 40%; zahăr şi produse zaharoase 8%; grăsimi alimentare 12%, din totalul valorii calorice) ; • repartizarea raŃiei alimentare pe parcursul zilei astfel: mic dejun 30%; dejun 50%; cină 20% din totalul valoarii calorice ; • asigurarea salubrităŃii alimentelor ; • aplicarea tehnicii şi tehnologiei moderne în prepararea alimentelor.

9. Reglementări de igienă – principii şi concepte Abordarea tradiŃională a reglementărilor de igienă alimentară şi a controlului alimentelor se bazează pe reguli de igienă foarte detaliate şi uneori exagerat de prescriptive. Principala

CEDES CD - manual MAT

responsabilitate pentru regulile de igienaă alimentară, de control şi de securitate aparŃine autorităŃilor oficiale. InspecŃia se axează pe cerinŃele de infrastructură şi de echipamente, care, deseori nu sunt direct corelate cu securitatea alimentară : podele-pereŃi-plafoane. Cea mai importantă limitare a acestui tip de aboradre constă în faptul că posibilitatea de a detecta un risc este din punct de vedere statistic foarte mică şi depinde de performanŃa planurilor de prelevare a probelor şi de rata de succes a metodelor analitice. Aceasta abordare tradiŃională s-a dovedit a fi limitată şi nu întotdeauna eficientă în a garanta în totalitate securitatea alimentară şi integralitatea alimentelor. De asemenea, datorită lipsei de flexibilitate, este inadecvată în multe alte situaŃii. � Noua abordare a reglementării igienei alimentare şi a controlului alimentelor CerinŃele de igienă sunt limitate şi direcŃionate mai degrabă către obiectivele esenŃiale decât către regulile detaliate. La acestea se adaugă flexibilitatea: dacă este necesar, dacă este adecvat. Fiecare sector sau unitate alimentară trebuie să identifice şi să aplice măsurile cele mai adecvate pentru a îndeplini obiectivele legale, de undă vor rezulta orientări sectoriale specifice. Exemplu de obiectiv: „ operatorii din industria alimentară trebuie să menŃină un nivel înalt de igienă personală şi trebuie să poarte o îmbrăcăminte adecvată, curată şi, unde este necesar, de protecŃie”. Responsabilitatea stabilirii măsurilor specifice de igienă şi de controlare a acestora trece în primul rând în sarcina sectoarelor şi unităŃilor alimentare. Se pune accent pe abordarea pro-activă şi preventivă a securităŃii alimentare: prevenirea apariŃiei unui risc, şi, dacă acest lucru nu este posibil, detectarea riscurilor cât de curând posibil şi luarea acŃiunilor corective adecvate înainte ca alimentele să fie consumate. Apar modificări ale controlului oficial: controalele se axează mai mult pe evaluarea riscurilor şi a măsurilor instituite de către unităŃi în vederea controlării acestor riscuri. Autoritatea alimentară oficială trebuie să manifeste încredere în parteneri. Când este necesară realizarea de analize de produse alimentare, laboratoarele de analiză trebuie să dovedească calitatea activităŃilor realizate. Această abordare a fost favorizată de următoarele aspecte: • necesitatea asigurării unui nivel sporit de protecŃie a sănătăŃii consumatorilor, acoperind în principal: lipsa de eficienŃă a abordărilor tradiŃionale învechite, sporirea numărului de boli generate de alimente, apariŃia continuă de noi riscuri (de genul noilor produse şi servicii cu risc mare, riscuri corelate cu modificarile tehnologiilor de producŃie şi a practicilor de creştere), presiunea crescută exercitată de consumatori şi de media în favoarea alimentelor sigure; • necesitatea armonizării legislaŃiei alimentare în conformitate cu noua politică a UE din legislaŃia orizontală aplicabilă tuturor produselor alimentare, pentru a asigura încrederea în standardele de igienă alimentară şi pentru facilitarea liberei mişcări a mărfurilor în cadrul UE şi la nivel mondial; • revizuirea principiilor generale cu privire la igiena produselor alimentare şi la adoptarea principiilor şi ghidurilor HACCP în vederea aplicării acestora de către Codex Alimentarius; • adoptarea noilor reguli alimentare de comerŃ internaŃional sub egida GATT ( General Agreement on Tariffs and Trade – Acordul General asupra Tarifelor şi ComerŃului ) şi WTO (World Trade Organization – OrganizaŃia InternaŃională a ComerŃului); • aplicarea noilor sisteme de calitate şi de securitate a alimentelor (ISO, HACCP) în anumite sectoare alimentare şi non-alimentare.

� Cum a fost introdusă aceasta nouă abordare în legislaŃia UE privind igiena ?

Pentru unităŃile alimentare procesul s-a realizat ca şi combinaŃie de trei elemente sinergice: • cerinŃele esenŃiale de igienă (anexa tehnică) ; • obligativitatea unităŃilor de a elabora proceduri de securitate bazate pe principiile HACCP ; • elaborarea de ghiduri sectoriale specifice pentru bunele practici de igiena (GHP) pe bază de voluntariat. I. Norme generale pentru unităŃile de alimentaŃie • Toate unităŃile de alimentaŃie funcŃionează pe bază de autorizaŃie sanitară;

CEDES CD - manual MAT

• În caz de schimbare sau de extindere a activităŃii, unitatea respectivă va solicita o nouă autorizaŃie sanitară; • AutorizaŃia sanitară se vizează anual (12 luni calendaristice); • Amplasarea, construcŃia şi reamenajarea unităŃilor de alimentaŃie se fac cu avizul sanitar al direcŃiilor de sănătate publică judeŃene şi a direcŃiilor judeŃene de urbanism şi amenajarea teritoriului al municipiului Bucureşti; • Proiectarea clădirilor se face în funcŃie de profilul unităŃii şi de volumul estimat al activităŃii (producŃie, prelucrare, depoziter, desfacere, consum); • UnităŃile trebuie să aibă asigurată şi să folosească permanent în activitatea lor apă potabilă rece şi calgă, în cantitate suficientă şi corespunzătoare calitativ condiŃiilor înscrise în actele normative în vigoare; • UnităŃile care folosesc surse proprii de apă potabilă vor asigura protecŃia sanitară a acestora şi controlul calităŃii apei utilizate; • UnităŃile trebuie să fie dotate cu instalaŃii pentru colactarea şi îndepărtarea igienică a deşeurior lichide, corespunzătoare normelor legale în vigoare şi întreŃinută permanent în stare de funcŃionare; • Trecerea coloanelor de canalizare prin încăperile de producŃie, preparare, depozitare, servire şi desfacere a alimentelor este permisă numai cu condiŃia izolării lor, astfel încât să se prevină orice posibilitate de infiltraŃie şi impurificare a spaŃiilor şi a produselor; • Colectarea rezidurilor solide, precum şi a resturilor alimentelor lichide se va face în recipiente etanşe, uşor de spălat şi dezinfectat; • Acestea vor fi depozitate în spaŃii (încăperi, boxe sau platforme acoperite) special destinate şi amenajate în acest scop, prevăzute cu mijloace pentru prevenirea accesului muştelor şi rozătoarelor, cu paviment impermeabilizat, amenajat în pantă spre o gură de scurgere şi dotate cu posibilităŃi de spălare; • Recipientele de colectare şi spaŃile de depozitare vor fi menŃinute în permanenŃă stare de curăŃenie. Evacuarea rezidurilor solide se va face înainte ca acestea să depăşească capacitatea de depozitare sau să intre în decsompunere; • CondiŃiile de ventilaŃie, iluminat, zgomot şi vibraŃii din unităŃi trebuie să se încadreze în normele de igienă stabilite de Ministerul SănătăŃii; • Utilajele şi mobilierul tehnologic din dotarea unităŃilor trebuie să fie confecŃionate din materiale rezistente la lovituri şi coroziune, neferoase uşor de curăŃat, care să nu afecteze proprietăŃile nutritive, fizico-chimice şi organoleptice şi să nu favorizeze contaminarea microbiană a alimentelor cu care vin în contact; vor fi întreŃinute în permanentă stare de funcŃionare şi vor fi amplasate astfel încât să fie accesibile operaŃiunilor de întreŃinere igienică; • Utilajele şi mobilerul tehnologic trebuie construite cu suprafeŃe netede, fără locuri de reŃinere a rezidurilor alimentare, sau greu accesibile, astfel încât să poată fi demonstrate şi curăŃate cu uşurinŃă; • În toate unităŃile procesului de producŃie trebuie astfel stabilit încât să asigure desfăşurarea fluxului tehnologic într-un singur sens şi să evite încrucişările între fazele salubre şi insalubre; • Toate unităŃile vor fi dotate, după caz, cu spaŃii suficiente de depozitare a produselor finite, a semipreparatelor, a materiilor prime şi auxiliare, precum şi a ambalajelor, încât să nu se permită degradarea, impurificarea sau contaminarea. • Pentru păstrarea materiilor prime, a semipreparatelor şi a produselor finite uşor alterabile, unităŃile vor fi dotate cu spaŃii frigorifice, compartimentate (separat produsele crude, de cele care au suferit prelucrare termică, separat cele care emană mirosuri specfice de cele care îmrumută mirosuri), cu volum stabilit în funcŃie de natura, durata de păstrare şi de cantitatea produselor destinate a fi depozitate, şi prevăzute cu posibilităŃi de control şi înregistrare a temperaturii; • FuncŃionarea instalaŃiilor frigorifice trebuie asigurată în permanenŃă, iar temperatura realizată în interior va fi înregistrată; • UnităŃile care folosesc în cursul activităŃii produse congelate, vor avea încăperi şi instalaŃii care să asigure efectuarea corectă a operaŃiunilor de decongelare; • SpaŃiile destinate depozitării vor fi păstrate permanent în stare de curăŃenie, iar periodic vor fi curăŃate, reparate, dezinfectate, deratizate, dezinsectate;

CEDES CD - manual MAT

• UnităŃile de alimentaŃie au obligaŃia de a folosi materii prime şi auxiliare care să corespundă normelor de igienă; • UnităŃile au obligaŃia de a efectua prin analize de laborator sau prin alte procedee, controlul respectării normelor de igienă privind materiile prime şi auxiliare, semipreparatele şi produsele finite; • Toate unităŃile trebuie să fie dotate şi aprovizionate, după necesitate şi în cantitate suficientă cu utilaje, ustensile şi materiale specifice pentru întreŃinerea igienică corespunzătoare (spălare şi dezinfecŃie); • SubstanŃele dezinfectante folosite în concentraŃiile corespunzătoare trebuie să fie numai cele avizate de Ministarul SănătăŃii; • Ustensilele dezinfectate folosite pentru igienizarea grupurilor sanitare vor fi păstrate separat, în spaŃii special amenajate şi marcate corespunzător; • Încăperile unităŃilor vor fi astfel amenajate şi dotate, încât să nu permită accesul insectelor şi rozătoarelor; • În toate unităŃile trebuie să fie asigurată dotarea cu anexe social - sanitare corespunzătoare ca număr şi capaciate normativelor de poiectare şi protecŃia muncii în vigoare; • Pentru păstrarea echipamentului de protecŃie sanitară a alimentelor şi a îmbrăcăminŃii individuale a personalului se vor asigura spaŃii dotate şi dimensionate în funcŃie de profilul unităŃii; • Se vor păstra separat echipamentul folosit la operaŃiunile de curăŃenie şi igienizare; • Toate unităŃile sunt obligate să efectueze periodic - în funcŃie de necesitate sau la recomandarea organelor sanitare - lucrări de igienizare şi de revizuire a instalaŃiilor şi utilajelor, operaŃiuni care se execută numai în afara perioadei de activitate a unităŃilor. II. Norme privind întreŃinerea igienică a unităŃilor de alimentaŃie publică Pentru a asigura un proces continuu de curăŃenie şi pentru a reduce la minimum riscul contaminării alimentelor, se impune îmbinarea judicioasă a trei operaŃiuni de curăŃenie. CurăŃenia de fond se asigură prin spălarea minuŃioasă cu apă caldă şi detergent fără a neglija nici un colŃ, îndepărtarea păienjenilor, curăŃirea şi spălarea meselor, a utilajelor, a ustensilelor, a frigiderelor, a spaŃiilor frigorifice, asigurarea curăŃeniei în împrejurimi. FrecvenŃa curăŃeniei de fond depinde de specificul unităŃii, de potenŃialul de murdărie existent, de riscurile care există pentru consumator. Ea nu poate fi efectuată întâmplător şi nici lăsată la iniŃiativa sau bunăvoinŃa unui salariat, ci pretinde să fie planificată pe baza unui grafic precis care să cuprindă datele pentru curăŃenia de fond, personalul care îl execută, mijloacele care se vor folosi precum şi responsabilităŃile pentruu efectuarea ei. Pentru bucătării curăŃenia de fond trebuie efectuată o dată pe săptămână. Întotdeauna curăŃenia de fond se termină prin dezinfecŃie. CurăŃenia curentă se asigură zilnic, seara la închiderea unităŃii şi dimineaŃa când se fac eventuale retuşuri. Ea diferă de curăŃenia de fond prin extindere, cuprinzând doar suprafeŃele murdărite în timpul activităŃii, însă trebuie efectuată cu aceeaşi meticulozitate, folosind apa caldă, detergenŃi şi substanŃe dezinfectate. Numai după efectuarea corectă a curăŃeniei zilnice se aplică dezinfecŃia. În cursul curăŃeniei curente trebuie evitată formarea prafului şi depunerea acestuia pe alimente, care trebuie să fie protejate şi bine acoperite. CurăŃenia în timpul funcŃionării unităŃii se execută ori de câte ori s-au acumulat deşeuri care constituie sursă de murdărie. Ea este o activitate neplanificată de întreŃinere şi de intervenŃie operativă pentru localizarea şi îndepărtarea imediată a surselor de murdărie. La această activitate participă toŃi salariaŃii, fiecare având datoria să asigure curăŃenia la locul său de muncă şi a utilajelor şi ustensilelor folosite.

III. Norme privind personalul unităŃilor de alimentaŃie publică • Angajarea personalului permanent sau flotant se va face numai pe baza analizelor medicale şi a avizului favorabil al medicului de familie; • Personalul din bucătării şi laboratoare de cofetărie-patiserie sunt obligate să efectueze controlul medical periodic care constă din: o examen clinic - conform reglementărilor în vigoare; o examen pulmonar - conform reglementărilor în vigoare; o examen bacteriologic - de 2 ori pe an, în trimestrul II şi III al anului;

CEDES CD - manual MAT

o examen serologic - conform reglementărilor în vigoare. • Conducătorul unităŃilor sau al persoanelor special desemnate au obligaŃia de a vedea zilnic starea de igienă individuală a personalului, şi de depista persoanele care prezintă febră, • Persoanele cu infecŃii cutanate sau infecŃii acute ale nasului şi gâtului nu vor fi primite în unitate decât cu aviz medical; • Toate persoanele care lucrează la manipularea, prepararea, transportul, servirea şi desfacerea alimentelor sunt obligate: o să poarte în timpul lucrului în bucătărie, echipamentul de protecŃie sanitară a alimentelor, alb, curat, care să acopere îmbrăcămintea, şi părul capului şi să fie impermeabil în părŃile care vin în contact cu umezeală; o să poarte în timpul efectuării operaŃiunilor de curăŃenie un echipament de lucru, separat de echipamentul de protecŃie sanitară; o să nu intre în grupul sanitar cu echipamentul de protecŃie sanitară al alimentelor; o să îşi spele mâinile cu apă şi săpun înainte de începerea lucrului şi ori de câte ori este necesar în cursul activităŃii, în special după folosirea grupului sanitar. • Personalul din bucătărie este obligat să îşi însuşească şi să îşi reîmprospăteze cunoştinŃele de igienă a alimentelor, necesare în activitatea lor; • La nivelul fiecărei unităŃi de alimentaŃie va exista o evidenŃă a controlului medical pentru tot personalul din subordine.

IV. Norme privind depozitarea alimentelor Produsele alimentare se depozitează în funcŃie de specificul lor: cele perisabile în spaŃii frigorifice, iar cele neperisabile în magazii - depozite. SpaŃiile frigorifice trebuie să corespundă următoarelor condiŃii: • să existe spaŃii separate pentru carne, peşte, ouă şi produse lactate; • să existe spaŃii separate pentru materii prime şi pentru produse finite; • să fie prevăzute cu termometre, citirea temperaturii făcându-se de trei ori pe zi, iar rezultatele înscrise în grafice de temperatură care la sfârşitul lunii se îndosariază în dosarul sanitar al unităŃii; • să fie dotate cu becuri protejate cu geamuri armate; • să aibă paviment de ciment, mozaic sau gresie, sifoane de pardoseală şi pantă de scurgere; • să fie protejate contra rozătoarelor şi insectelor. Alte reguli privind depozitarea în spaŃii frigorifice: • în cazul depozitării pe o perioadă mai lungă, periodic se va face o triere a alimentelor, îndepărtându-se cele cu modificări organoleptice (aspect, consistenŃă, gust şi miros); • în spaŃiile frigorifice depozitarea se va face numai pe durata termenului de valabilitate dat de către producător; • spălarea şi dezinfectarea spaŃiilor frigorifice este obligatorie săptămânal, precum şi după fiecare golire; • este interzisă depozitarea produselor refrigerate sau congelate pe paviment; • este interzisă reintroducerea în camerele frigorifice de congelare a materiilor prime care au fost decongelate; • este interzisă introducerea în camerele frigorifice a alimentelor calde, a preparatelor culinare în vase neacoperite, a produselor alimentare neacoperite cu film alimentator, cu data marcată vizibil. Depozitele magazii trebuie să îndeplinească următoarele condiŃii: • să fie spaŃioase, bine aerisite, cu paviment din ciment sau mozaic, cu sifon de pardoseală şi pantă de scurgere, cu îmbinarea dintre pereŃi şi paviment rotunjită, pentru a uşura igienizarea; • să aibă pereŃii uscaŃi, curaŃi, protejaŃi cu materiale rezistente la igienizare; • aşezarea alimentelor se va face separat, pe sortimente, eventual pe zile de fabricaŃie, pe grătare sau pe rafturi, în stire, sau rânduri distanŃate, astfel încât să se asigure o bună ventilaŃie, şi accesul persoanelor ce au sarcina să controleze starea produselor depozitate. • în cazul depozitării pe o perioadă mai lungă de timp, periodic se va face o triere a alimentelor, îndepărtându-se cele cu modificări ale conŃinutului sau ambalajului;

CEDES CD - manual MAT

• nu se vor introduce în spaŃiile de depozitare, produse alimentare conŃinute în ambalaje murdare, degradate sau care nu corespund normelor de igienă; • depozitarea produselor alimentare se va face în încăperi sau spaŃii special amenajate, protejate de insecte, de rozătoare, dotate cu instalaŃile şi cu aparatura necesară pentru asigurarea şi controlul condiŃiilor de temperatură, umiditate şi ventilaŃie, stabilite prin actele normative, în vigoare; • în spaŃiile destinate depozitării alimentelor nu se vor introduce produse care pot constitui surse de contaminare a acestora; • igiena spaŃiilor de depozitare se face ori de câte ori este nevoie şi obligatorii după fiecare golire. • spaŃiile de depozitare a alimentelor trebuie să fie separate de spaŃiile de depozitare a produselor nealimentare pentru a preveni acŃiunea nocivă a acestora asupra alimentelor.

V. Norme igienico - sanitare specifice producŃiei culinare Pentru ca produsele alimentare să ajungă la consumator nealterate şi fără a fi contaminate cu germeni patagoni, care l-ar putea îmbolnăvi, trebuie asigurate condiŃii perfecte de igienă pe tot circuitul produselor alimentare. Prin compoziŃia lor chimică, alimentele sunt medii prielnice dezvoltării microorganismelor. Sursele de contaminare a alimentelor sunt: aerul, apa, praful, ambalajul, echipamentul tehnologic, mijloacele de transport, spaŃiile de depozitare, insectele, rozătoarele etc. Dezvoltarea microorganismelor pe produsele alimentare are drept consecinŃă negativă degradarea acestora. Efectele provocate depind de foarte mulŃi factori precum: • natura microorganismelor; • compoziŃia chimică a alimentelor; • gradul de infectare al alimentelor cu microorganisme; • durata acŃiunii microorganismelor; • condiŃiile de temperatură şi umiditate în care se află produsul. Preparatele culinare, până să ajungă la consumator, trec printr-un circuit în care se realizează o serie de operaŃii ca: transport, depozitare, preparare, servire. Fiecare operaŃie trebuie îndeplinită în aşa fel încât să asigure condiŃii corespunzătoare pentru evitarea contaminării produselor cu microorganisme. Prevenirea contaminării produselor alimentare - respectiv a preparatelor culinare are o importanŃă deosebită în apărarea sănătăŃii oamenilor. În acest scop, legislaŃia sanitară indică pentru fiecare verigă reguli de igienă, care trebuie respactate cu multă exigenŃă. Numai în acest fel se poate realiza menŃinerea calităŃii produselor respective şi deci promovarea sănătăŃii. Prepararea alimentelor trebuie să se facă după următoarele norme de igienă: • InstalaŃiile de apă rece şi caldă, ventilaŃie, iluminat, canalizare trebuie să fie în permanentă stare de fucŃionare; • Echipamentul tehnologic trebuie păstrat în permanentă stare de funcŃionare; • Prelucrarea materiilor prime trebuie să se facă cu pierderi minime, astfel încât să se păstreze valoarea nutritivă prin folosirea de echipament tehnologic adecvat; • SpaŃiile vor fi astfel proiectate şi amplasate încât să permită desfăşurarea fluxului tehnologic într-un singur sens, evitându-se încrucişările între fazele insolubile şi cele solide; • În toate spaŃiile de preparare şi anexe, pereŃii vor fi impermeabilizaŃi cu faianŃă sau prin uleiere pe o înălŃime de de 1,80m, iar pavimentul va fi prevăzut cu sifoane de scurgere, racordate la canalizare; • SpaŃiile de preparare a mâncărurilor sunt constituite din bucătărie şi o serie de camere - anexe în anexe se face prelucrarea preliminară a alimentelor; • În funcŃie de categoria de încadrare a unităŃii vor exista anexe ca: laborator de cofetărie, patiserie, boxă pentru ceai, cafea, lapte, cameră pentru prepararea mâncărurilor reci (salate, maioneză, preparate cu gelatine, sandvişuri, antreuri reci) complet separate de bucătăria propriu-zisă; • Toate operaŃiile de preparare a cărnii crude (tranşare, tocare, preparare mititei, chiftele etc) se efectuează într-un spaŃiu destinat numai acestor operaŃiuni. SpaŃiul va fi dotat cu butuc, funduri de lemn marcate distinct, ustensile (maşina de tocat, cuŃite, topor) bazine şi va fi racordat la instalaŃia de apă caldă, rece şi canalizare. Butucul după folosire se rade, se curăŃă cu o perie specială pentru acest scop, se presară cu sare şi se acoperă cu un tifon, care va fi întreŃinut prin spălare şi dezinfectare de câte ori este nevoie;

CEDES CD - manual MAT

• Legumele rădăcinoase se vor pregăti în camera de pregătiri preliminare pentru legume, care va fi prevăzută cu maşina de curăŃat racordată la apă curentă, bazine etc. • Ouăle se vor spăla, dezinfecta şi limpezi într-un spaŃiu special amenajat, prevăzut cu accesoriile necesare (bazine compartimentate) desfăşurării acestei operaŃii; • Peştele se va pregăti preliminar într-o cameră special amenajată; • Materia primă şi produsele finite se vor prelucra pe mese sau funduri de lemn diferite, marcate vizibil „peşte crud”, „peşte fiert”, „carne crudă”, „carne fiartă”, „legume fierte”, „legume crude” , „pâine”; • Preparatele culinare finite, până la servirea de către consumatori, vor fi păstrate la minimum 60°C (mâncăruri calde) sau la maximum 8°C (preparate reci); • În unităŃile de alimentaŃie în care sunt servite grupuri organizate (turism, mese comune etc) se vor consuma numai mâncăruri pregătite în aceeaşi zi, din care se vor păstra probe (în recipiente curate, opărite, acoperite şi etichetate) timp de 48 ore, la +4°, în spaŃii frigorifice special destinate acestui scop. Eticheta va cuprinde următoarele specificaŃii: denumirea preparatului, data şi ora recoltării, numele şi semnătura celui care a luat proba; • Se vor folosi numai ouă, cu coajă intactă, spălate, dezinfectate şi limpezite, înainte de spargere; folosirea ouălelor de raŃă în unităŃile de alimentaŃie este interzisă; • Nu este permisă încorporarea în preparate a grăsimilor folosite la prăjire; • Legumele şi fructele care se consumă în stare crudă se vor spăla sub curent continuu de apă potabilă; • Pâinea, chiftelele, cornurile, se vor păstra în spaŃii special amenajate, în coşuri din răchită, din material plastic sau în navete, cu condiŃia ca acestea să fie acoperite cu tifon, la adăpost de praf şi de insecte, şi să nu fie aşezate direct pe paviment; • Nu este permisă păstrarea alimentelor cu excepŃia peştelui, în contact cu gheaŃa sau cu apa rezultată din topirea gheŃii, sau servirea băuturilor, fructelor şi legumelor în contact cu gheaŃa, cu excepŃia cuburilor de gheaŃă, preparate din apă potabilă, în congelatoare speciale; • În unităŃile alimentare folosirea gheŃii naturale este permisă numai pentru răcirea băuturilor îmbuteliate; • Aprovizionarea unităŃilor alimentare de orice categorie care produc şi prelucrează alimente uşor alterabile se va face în cantităŃi care să nu depăşească posibilităŃile de păstrare şi de prelucrare a acestora, în condiŃiile stabilite de actele normative de calitate; • Aprovizionarea cu materii prime uşor alterabile, îndeosebi cu carne şi lapte, să se facă pe măsura capacităŃii spaŃiului de răcire şi să nu depăşească nevoile de consum; carnea să nu provină din tăieri de necesitate; • Este interzisă folosirea repetată a uleiurilor de prăjire. După prăjire, uleiul poate fi folosit din nou după filtrare şi păstrare la temperatura maximă de 10°C (maxim 8 ore pentru uleiul de floarea-soarelui); • 20. În procesul de producŃie se vor introduce numai materiile prime şi auxiliare în termen de valabilitate, nealterate.

CEDES CD - manual MAT

Bibliografie BALAURE, Virgil, Marketing în alimentaŃie publică şi turism, A. S. E., Bucureşti, 1984

BERECHET, Gabriela, COJOCARIU, Steliana, FLOREA, Constantin, LĂSCUł, Radu, NICA, LaurenŃiu, TINCĂ-NIłA, Constantin, TOMA, Cornelia, Manualul directorului de Restaurant, Editura THR-CG, Bucureşti, 2004

BESSENAY, J.; PH. MAZZETTI – ”Le restaurant. Théorie et pratique”, J.L. Paris, 1994

BOULICOT, TH.- „Travaux pratiques de restaurant”, BPI, Paris, 1993.

KNIGHT J., KOTSCHEVAR L. -“Quantity food production,planning and management”, New York, 2000

NICOLESCU, Ovidiu, Managementul întreprinderilor mici şi mijocii, Ed. Economică, Bucureşti, 2001

NICOLESCU, R. - Tehnologia restaurantelor, Editura Inter-Rebs, Bucure`ti, 1997

NIłĂ, V., Gestiunea unităŃilor hoteliere şi de alimentaŃie publică, Iaşi, 1999-2000

STAVROSITU, Stere, Arta serviciilor în: Restaurante, Baruri, Gastronomie, Hoteluri, Pensiuni turistice, FundaŃia Arta Serviciilor în Turism, 2006

SPRENGER, R.- “Hygiene for management”, Doncaster, 1999

CEDES CD - manual MAT

Modulul 7 Managementul AgenŃiei de Turism

Cuprins

1. Organizarea şi funcŃionarea agenŃiei de turism

2. Personalul agenŃiei de turism

2.1. Managerul agenŃiei de turism

2.2. Agentul de turism

2.3. Ghidul de turism

3. Conceperea şi realizarea produselor turistice

4. Comercializarea şi promovarea ofertei turistice

5. Touroperatorii

5.1. Locul şi rolul firmelor touroperatoare pe piaŃa produselor turistice

5.2. Firme touroperatoare în turismul mondial

5.3. Principalii touroperatori din România

Bibliografie selectivă

CEDES CD - manual MAT

1. Organizarea şi funcŃionarea agenŃiei de turism

AgenŃia de turism este o societate comercială specializată care organizează, oferă şi vinde pachete de servicii turistice sau componente ale acestora, pachetul de servicii reprezentând o combinaŃie prestabilită a cel puŃin două dintre elementele următoare: cazare, alimentaŃie, transport, tratament balnear, agrement sau alte servicii ce includ o parte semnificativa din pachet, atunci când sunt vândute sau oferite spre vânzare la un preŃ global şi atunci când aceste prestaŃii depăşesc 24 de ore.

AgenŃia de turism are rolul de intermediar între agenŃii economici prestatori direcŃi de servicii turistice şi turişti, a cărei activitate constă în producerea, comercializarea şi promovarea unor aranjamente turistice diverse, precum şi în vânzarea unor servicii turistice izolate.

AgenŃiile de turism desfăşoară diferite operaŃiuni tehnice:96 ♦ vânzarea de bilete pentru mijloace de transport terestru, aerian sau maritim; ♦ vânzarea de servicii turistice; ♦ rezervări hoteliere.

Servicii turistice oferite clienŃilor îmbracă mai multe forme şi pot fi: � izolate: de primire („meeting” sau „de transfer”), de acces prin punerea la dispoziŃia

clientului a unui mijloc de transport şi a unui interpret / ghid, organizarea de excursii la cerere, închirieri de maşini, etc.

� complexe, care pot fi voiaje generice şi voiaje forfetare, care pot fi individuale şi colective (sau de grup). Pentru voiajele colective care se stabilesc întâi itinerariul şi preŃul (costul optim), şi apoi cota individuală de participare (cu stabilirea unui număr minim de participanŃi), după care este oferit pe piaŃa. Odată plătit biletul, clienŃii au dreptul la toate programele înscrise in programul turistic, pentru cele facultative plătind separat. De asemenea, voiajele pot fi cu itinerariu propus de client sau cu itinerariu deja pregătit de agenŃie;

� secundare: obŃinerea de vize de intrare în Ńările de destinaŃie sau de tranzit. � complementare: de bancă, de expediere a bagajelor, de asigurări, corespondenŃă pentru

clientelă, etc. Prima agenŃie de turism privată din România, înfiinŃată după RevoluŃia din 1989, a fost

Nova Turism (februarie 1990), la care acŃionari erau Marcel Bădescu (fost director al filialei ONT Bucureşti, unul dintre directorii firmei israeliene Ophir Tours în anii 70 şi 80) şi Gheorghe Popa (decedat în 2002, fost director al ITHR – Întreprinderea de Turism, Hoteluri şi Restaurante).

În 1990 s-au înfiinŃat alte agenŃii, precum Simpaturism, Paralela 45, Marshal, J’Info Tours, Olimpic InternaŃional, Atlantic Tour, Prestige Tours, Mara Tours, Magellan Turism, Peter Express, Prompt Service din Bucureşti, dar şi Danubius (ConstanŃa), Oniro (Ploieşti), Inter Tours (Târgu Mureş), Euroturist (Craiova) etc.

Marile agenŃii au creat, în timp, filiale atât în Bucureşti, cât şi în Ńară, astfel Paralela 45, Aerotravel, Happy Tour, J’Info Tours, Sind România, etc, a creat filiale în Ńară, dar s-a întâmplat şi reversul, anume, ca agenŃii din Ńară să îşi creeze filiale în Bucureşti (Eximtur din Cluj – are mai multe filiale în Transilvania, Kartago Tours din Timişoara, Kron Tour din Braşov).

De asemenea, multe agenŃii aveau în 1990 mai mulŃi acŃionari, care apoi s-au despărŃit, formând alte agenŃii importante, cum sunt Visit Romania, Mara New Travel etc.

La început, cele mai solicitate pachete turistice erau excursii în Ńări apropiate (Turcia, Grecia), precum şi circuitele marilor capitale europene, pentru ca, în prezent oferta să fie extrem de diversificată, pentru toate gusturile şi „buzunarele”.

O dată cu venirea IATA în România, în 1993, agenŃiile au început să aibă activităŃi de ticketing (vânzarea de bilete de avion), pionierul fiind tot „Nova Turism”. De asemenea, a început să se

96 pentru mai multe detalii privind agenŃiile de turism a se vedea pe larg STĂNCIULESCU Gabriela, Tehnica

operaŃiunilor de turism, Editura ALL Educa`ional, Bucureşti, 1998, pag. 144-145, STĂNCIULESCU Gabriela, Tehnica operaŃiunilor în turism, Editura ALL, Bucureşti, 1999 şi urm.; Olimpia State

CEDES CD - manual MAT

dezvolte turismul de afaceri şi de evenimente, iar începând cu 1998-1999, au început să pătrundă pe piaŃa românească şi produse mai sofisticate, aşa cum ar fi croazierele (câteva agenŃii mari de turism sunt parteneri ai companiilor de croaziere Princess, Celebrity Cruises, Royal Carribean, printre care se numără Marshal Turism şi Happy Tour, care are un parteneriat cu Club Med”).

De asemenea, a prins la publicul român (mult mai educat în comparaŃie cu anii ’90) conceptul de all inclusive şi super all inclusive (promovat intens, la preŃuri competitive, de Turcia, dar şi de Bulgaria, în ultima perioadă), deoarece clientul român e mai rafinat şi nu se mai mulŃumeşte cu o cazare în orice condiŃii.

S-a dezvoltat mult şi incoming-ul (activitatea de aducere a turiştilor străini în România), sub formă de circuite, croaziere pe Dunăre (Prestige Tours şi Karpaten Turism – operatori la sol), etc.

Dacă o agenŃie câştigă de obicei comisionul oferit de parteneri (prestatorii de servicii turistice în numele cărora acŃionează, turiştii achitând practic tarifele stabilite de către aceşti prestatori, fără a plăti comisioane suplimentare pentru serviciile asigurate de agenŃiilor de turism, circa 10% pentru hoteluri, etc.) sau taxele percepute pe bilete de avion, din incoming, se poate câştiga şi mai mult, Ńinând cont că tour-operatorul specializat pe incoming creează pachete turistice şi circuite în România, dedicate turiştilor străini, care au o altă putere de cumpărare, dar şi alte aşteptări în legătură cu condiŃiile oferite.

În Occident şi mai ales în SUA există şi taxe pentru consultanŃă, deoarece o agenŃie nu reprezintă în nici un caz un simplu „comisionar”, rolul său fiind acela de creator de pachete turistice, oferindu-i turistului cele mai bune alternative (un pachet turistic complet şi la preŃuri avantajoase cu zboruri şi conexiuni utile, transferul, cazarea, asigurarea turistică, voucherul, etc) pentru satisfacerea nevoilor sale97.

Conform OMDRT nr. 1051/ 03.03.2011 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenŃelor şi brevetelor de turism agenŃiile de turism din România pot fi:

� agenŃie de turism detailistă, care vinde sau oferă spre vânzare, în contul unei agenŃii de turism tour-operatoare, pachete de servicii sau componente, contractate cu aceasta. Cu precizarea că răspunderea pentru executarea pachetului de servicii turistice revine în totalitatea agenŃiei tour-operatoare care a creat pachetul turistic, agenŃia detailistă fiind numai un intermediar în vânzarea acestor pachete de servicii turistice, care în schimbul intermedierii primeşte un comision (de obicei în jur de 10 %) de la tour-operator, în baza unui contract de colaborare semnat între cele două agenŃii. AgenŃiile de turism detailiste poartă şi denumirea de agenŃii distribuitoare.

� agenŃie de turism tour-operatoare, având ca obiect de activitate organizarea şi vânzarea pe cont propriu a pachetelor de servicii de turism sau a componentelor acestora, direct sau prin intermediari.

Cu toate acestea, în practică, se întâlnesc şi agenŃii mixte, care acŃionează atât ca agenŃii tour-operatoare (care îşi creează propriile pachete turistice), cât şi ca agenŃii detailiste, care vând pe lângă pachetele turistice proprii şi pe cele ale altor agenŃii tour-operatoare.

DiferenŃa dintre cele două tipuri de agenŃii nu este dată numai de modalităŃile de licenŃiere, care presupun îndeplinirea unor criterii diferite, ci şi de răspunderea juridică faŃă de realizarea pachetului de servicii turistice, care revine agenŃiilor tour-operatoare organizatoare, dar şi cu privire la respectarea tuturor detaliilor privitoare la rezervarea hotelurilor, a autocarului, a ghizilor de turism, a respectării programului propus, etc.

În funcŃie de volumul şi specificul activităŃii desfăşurate, agenŃiile de turism pot organiza filiale proprii sau birouri de vânzare, cu funcŃii de organizatori sau numai de intermediari.

În evoluŃia ascendentă a circulaŃiei turistice s-a format în fiecare Ńară o reŃea vastă de agenŃii de turism, dintre care majoritatea s-au specializat pe comercializarea unor aranjamente specifice pentru turismul intern şi internaŃional.

În procesul dezvoltării reŃelei agenŃiilor de turism au apărut treptat o serie de organizaŃii turistice puternice, care în paralel cu activitatea tradiŃională de intermediari pentru vânzarea pe bază de licenŃe a biletelor de călătorie (de tren, avion, vase maritime, etc.) şi pentru organizarea sejururilor forfetare, s-au specializat şi în funcŃia de antreprenori angrosişti pentru organizarea călătoriilor

97 Mai multe informaŃii pe www.touristmedia.ro/Files/Stiri/licentiere.htm

CEDES CD - manual MAT

forfetare cu diferite mijloace de transport, pe care le revând agenŃiilor de turism mici şi birourilor de turism, care în acest caz devin subagenŃii lor pentru vânzarea aranjamentelor respective.

AgenŃiile de turism mari stabilesc rapoarte de corespondenŃă cu alte agenŃii de turism, prin care agenŃiile corespondente asistă clientela agenŃiilor mari sau vând servicii organizate de acestea. Înainte de a se semna acordul sunt cercetate toate informaŃiile utile despre agenŃia care urmează să devină corespondentă, respectiv eficienŃa organizării, date despre personal, solvabilitate financiară.98

AgenŃiile de turism sunt operatori turistici care reflectă personalitatea conducerii, precum şi serviciile pe care sunt dispuse să le ofere turiştilor, astfel în portofoliul unei agenŃii de turism tour-operatoare (cele detailiste nu pot decât să vândă pachetele turistice create de agenŃiile tour-operatoare) pot să existe următoarele activităŃi sau tendinŃe.

AgenŃia de turism generală care se adresează tuturor categoriilor de persoane şi oferă servicii turistice, atât pe plan intern, cât şi extern, de genul:

� sejururi de odihnă şi tratament pe litoralul romanesc, la munte, în Delta Dunării şi în staŃiunile balneo-climaterice din România;

� turism rural şi agroturism; � sejururi şi circuite naŃionale cu autocarul, avionul (avioane tip charter, curse regulate sau

curse tip low-cost), cu trenul sau cu vaporul, precum şi programe de week-end pentru grupuri sau turişti individuali;

� sejururi individuale în orice structură de cazare din Ńară şi peste hotare (hoteluri, moteluri, vile, cabane, pensiuni agroturistice, etc.), precum şi sistemul de rezervări on-line;

� excursii cu grupuri organizate de elevi, studenŃi şi sportivi, dar şi tabere sau cantonamente; � voiaje de nuntă; � pelerinaje, excursii ce au drept scop participarea la o manifestare culturală (concerte,

spectacole de operă, etc.), sportivă (partide de fotbal, handbal, Turnee finale, etc.), politică (campanii electorale sa organizarea unor conferinŃe ale partidelor politice), precum şi evenimente de altă natură;

� sejururi şi circuite externe cu autocarul, avionul (avioane tip charter, curse regulate sau curse tip low-cost), cu trenul sau cu vaporul în Ńări precum: Austria, Benelux, Bulgaria, Cehia, CroaŃia, ElveŃia, Egipt, FranŃa, Germania, Grecia, Israel, Italia, Marea Britanie, Portugalia, Rusia, Spania, łările Baltice, łările din Peninsula Scandinavia, Turcia, etc. sau destinaŃii exotice precum: Brazilia, Cuba, Thailanda, etc.;

� servicii de transport (bilete de autocar, de tren şi de avion), rent-a-car şi croaziere pe mările şi oceanele lumii;

� servicii de asistenŃă turistică (ghizi specializaŃi pe tipuri de programe); � livrarea biletelor direct la sediul firmelor solicitante; � asigurări medicale, etc.; AgenŃie specializată pe o anumită Ńară care oferă servicii turistice numai în Ńara respectivă,

datorită unei cunoaşteri foarte bune a realităŃilor locale, de obicei datorită existenŃei în conducerea agenŃiei unor persoane, cetăŃeni ai Ńării respective sau a unor persoane care au lucrat o perioadă îndelungată în Ńara respectivă.

AgenŃie specializată pe turism religios (în funcŃie de religia promovată de agenŃia de turism, de obicei, alături de un cult religios, Biserică, sectă, etc.) al cărui scop este de a împărtăşi tuturor celor care călătoresc valorile nepieritoare ale Bisericii, iar pentru aceasta caută să facă din călătoriile sale adevărate şcoli ale Duhului Sfânt, fiind călăuză spre o cale pe care Hristos invită pe fiecare cu toată învăŃătura Lui şi cu imaginea neprihănită a Bisericii noastre străbune, care rămâne stâlpul şi temelia adevărului (pentru Biserica ortodoxă).

Practic călătorii sunt într-un pelerinaj continuu, ca nişte oaspeŃi pe faŃa pământului, ca toŃi părinŃii noştri, şi „nu avem aici cetate stătătoare, ci o căutam pe aceea ce va să fie” (Evrei 13, 14)99, fiind însoŃiŃi de un preot şi de sunetul rugăciunilor.

AgenŃie specializată în turismul de afaceri (agenŃia putând fi încadrată în categoria DMC (Destination Management Company), PCO (Professional Conference Organizer) şi membru în

98 STĂNCIULESCU Gabriela, Tehnica operaŃiunilor în turism, Editura ALL Educational, Bucureşti, 1998, p.152

99 www.basilicatravel.ro

CEDES CD - manual MAT

cadrul RCB (AsociaŃia NaŃională a Organizatorilor Profesionişti de Evenimente) care se adresează atât oamenilor de afaceri, organizatorilor de conferinŃe, agenŃiilor de publicitate cât şi persoanelor fizice, punând la dispoziŃie servicii la cel mai bun raport calitate - preŃ, de genul:

� emitere bilete de avion pentru toate destinaŃiile şi pe toate liniile aeriene acreditate în România, precum şi livrarea biletelor şi documentelor fiscale şi de călătorie la sediul firmei;

� rezervări de camere în hoteluri din România şi străinătate la tarife cu reducere 10-30% faŃă de tariful practicat în mod obişnuit de hotel;

� asigurare de logistică şi management de eveniment; � organizarea profesională de conferinŃe, expoziŃii, congrese, sesiuni de training, seminarii şi

întâlniri de afaceri, evenimente promoŃionale, recepŃii, etc.; � închiriere de echipamente audio-video; � închirieri maşini în sistem „rent a car” şi „fly and drive”; � transport intern şi internaŃional cu microbuze şi autocare moderne, limuzine V.I.P, etc.; � asistenŃă turistică şi consultanŃă de specialitate, etc..

Organizarea agenŃiei de turism este un proces de grupare a resurselor şi activităŃilor acesteia în scopul obŃinerii unor rezultate economice şi sociale în condiŃii de eficienŃă. Structura organizatorică, redată grafic prin intermediul organigramei, se referă la ansamblul relaŃiilor dintre compartimente şi posturi în interiorul firmei. Aceasta depinde de factori ca: obiectul de activitate, amplitudinea gamei de servicii oferite, numărul de angajaŃi, competenŃă managerială.

Ca orice societate comercială agenŃia de turism are o structură administrativă care diferă, în funcŃie de mărimea agenŃiei şi nevoile acesteia, astfel putând să existe:

Biroul secretariat, ce are ca sarcini: înregistrarea şi trierea corespondenŃei şi coordonarea activităŃii.

Departamentul turism, format din 2 compartimente: Compartimentul producŃie, format din 3 secŃii:

a) SecŃia programe generale - studiul programelor de turism (stabilirea itinerariului şi a programului provizoriu, alcătuirea devizului estimativ, constituirea contingentului, efectuarea eventualelor plăŃi anticipate);

b) SecŃia operativă generală - pune în execuŃie a voiajelor în grup programate; c) SecŃia operativă congrese şi pelerinaje - organizarea voiajelor colective cu caracter

profesional si religios; Departamentul recepŃie, ce încheie contracte cu hoteluri şi restaurante, furnizori de diverse

servicii şi agenŃiile corespondente; servicii de primire si devizele estimative pentru voiajele cu itinerarii particulare neprogramate.

Departamentul vânzări-marketing, cu sarcina de promovare a agenŃie şi programelor acesteia, care încheie contracte şi se ocupă cu întocmirea planurilor publicitare, devizelor şi comenzilor pentru publicitate.

Departamentul transporturi, care încheie contracte cu furnizorii de servicii de transport stabilind condiŃiile si tarifele de vânzare a biletelor si gestionarea lor.

Biroul tarife si documentare, care stabileşte, tipăreşte şi difuzează tabele de tarife şi pliante cu informaŃiile necesare organizării optime a serviciilor şi aduna materialele informative editate de furnizorii de servicii.

Departamentul trafic accesoriu format din: 1) Biroul servicii bancare; 2) Biroul asigurări diverse şi expedieri bagaje; 3) Biroul servicii diverse, - acorduri pentru vânzarea de bilete la spectacole, suveniruri şi ghiduri

sau hărŃi, etc; 4) Biroul juridic - care verifică respectarea prevederilor legale privitoare la prestarea serviciilor

turistice, Ńinând cont că potrivit art. 13 din HG 238/2001 constituie contravenŃii următoarele fapte, dacă nu sunt săvârşite în astfel de condiŃii încât, potrivit legii penale, să constituie infracŃiuni:

a) desfăşurarea de activităŃi turistice specifice agenŃiilor de turism de către agenŃi economici cu licenŃa de turism suspendată, nevizată sau cu viza expirată;

b) nerespectarea obiectului de activitate înscris în licenŃa de turism, corespunzător tipului de licenŃă de turism obŃinut;

CEDES CD - manual MAT

c) desfăşurarea de activităŃi turistice prin filiale care nu au obŃinut licenŃa; d) desfăşurarea de activităŃi turistice în alte sedii decât cele înscrise în licenŃa de turism; e) neasigurarea conducerii de către persoane posesoare de brevet de turism a agenŃiilor şi

structurilor de primire turistică în condiŃiile stabilite potrivit normelor metodologice prevăzute la art. 7;

f) nerespectarea condiŃiilor şi criteriilor în baza cărora s-a eliberat licenŃa de turism; g) neafişarea licenŃei de turism în copie autentificată la loc vizibil în incinta agenŃiei de turism

şi a filialelor acesteia, pentru a da posibilitatea turiştilor să cunoască dacă agenŃia în cauză funcŃionează legal.

Cu precizarea că, pentru a preîntâmpina o răspundere juridică ulterioară a agenŃiei, pentru pierderea bunurilor în timpul excursiei, agenŃia ar fi bine să facă următoarea precizare în contractul de turism sau pe voucher: „Turiştii sunt rugaŃi ca în timpul desfăşurării excursiei să aibă grijă de obiectele personale, deoarece societatea noastră nu îşi asumă nici o responsabilitate pentru bunurile pierdute sau furate din vina turiştilor; Pentru siguranŃa dumneavoastră vă rugăm să respectaŃi indicaŃiile personalului însoŃitor, ghidului sau a şoferilor autocarului”.

De asemenea membrii biroului juridic urmăreşte legalitatea contractelor încheiate cu angajaŃii, furnizorii, partenerii şi, mai ales cu turiştii, deoarece la vânzarea oricărui serviciu turistic către turişti trebuie încheiat un contract între agenŃie şi turişti;

5) Biroul difuzare si fişier general, care expediază materialul publicitar si corespondenta, centralizează comunicaŃiile telefonice si telegrafice, a celor prin telex si fax, întocmeşte fişierul general al clienŃilor, care trebuie să conŃină informaŃii despre fiecare client (nume, sex, vârstă, profesiune, stare civila, adresa, etc.);

De cele mai multe ori agenŃiile de mărime mică şi medie au o organizare diferită, respectiv: departamentul turism, cu departajarea pe turism extern şi turism intern, departamentul transporturi autocar, departamentul ticketing şi alte servicii (de obicei asigurări medicale).

Un alt model de organizare este structurat astfel: departament incoming, departament outgoing, departament ticketing şi departament marketing-vânzări.

În ceea ce priveşte personalul agenŃiei de turism este structurat astfel: personal administrativ, care poate fi cu funcŃii de conducere sau de execuŃie şi personal specializat sau de asistenŃă turistică: agenŃii de turism, ghizii turistici, interpreŃii si şoferii.

2. Personalul agenŃiei de turism

Persoanele care lucrează într-o agenŃie de turism trebuie să aibă principalele calităŃi ale lucrătorului din turism: aspect fizic plăcut; cunoştinŃe de limbi străine; cunoştinŃe de operare calculator (Word, Excel), Internet, etc.; experienŃă în activitatea de turism; studii superioare (opŃional); carnet auto; flexibilitate; spirit de organizare, disciplină, amabilitate; onestitate, seriozitate, prestanŃă; putere de analiză şi sinteză; capacitate de previzionare, putere de convingere; capacitate de lucru în echipă şi abilităŃi speciale de comunicare, deoarece vinde promisiuni, iar un singur cuvânt în plus sau în minus poate duce la dezamăgirea clientului, iar cine nu are aplecare pentru a sta la dispoziŃia celorlalŃi pentru a le face sejurul / concediul / vacanŃa cât mai plăcute, cine nu ştie să zâmbească, chiar şi atunci când e greu, nu are ce căuta în turism.

2.1. Managerul agenŃiei de turism Managerul unei agenŃii de turism trebuie să fie posesor al unui brevet în activitatea de turism, şi

atunci poate ocupa oricare dintre funcŃiile prevăzute de legislaŃie (director de agenŃie de turism tour-operatoare sau detailistă), al unui brevet de director de agenŃie de turism tour-operatoare, şi atunci poate ocupa fie funcŃia înscrisă în brevet (în cazul agenŃiilor tour-operatoare), fie funcŃia de director de agenŃie de turism detailistă (în cazul agenŃiilor detailiste) sau al unui brevet de director de agenŃie de turism detailistă (în cazul agenŃiilor detailiste) şi, mai ales, ar fi bine să aibă următoarele aptitudini şi deprinderi100:

� studii superioare de specialitate;

100 aşa cum reies din anunŃurile agenŃiilor de turism postate pe diferire site-uri specializate în recrutarea personalului

CEDES CD - manual MAT

� experienŃă relevantă în turism, ca agent de turism sau ticketing, ghid şi / sau conducerea unei agenŃii de turism;

� cunoştinŃe foarte bune de operare PC (Windows, Excel, Word, Outlook, Internet) şi sisteme de rezervare specifice domeniului;

� bun cunoscător al pieŃei turistice din România şi din lume (în funcŃie de zonele vizate de agenŃie);

� cunoaşterea cel puŃin a unei limbi străine de circulaŃie internaŃionale, de preferinŃă engleza, dar şi franceza, spaniola sau germana; cunoaşterea şi altor limbi străine fiind un avantaj, mai ales dacă este vorba de limbi cu o circulaŃie mai restrânsă, din zonele unde operează agenŃia de turism;

� capacitate de analiză, planificare comunicare şi negociere; � capabil a se integra într-o echipă formată şi de a conduce o echipă de profesionişti în turism; � persoana entuziastă şi pasionată de turism, dar şi de calificări, specializări şi traininguri; � disponibilitatea de a călători în Ńară şi în străinătate, precum şi participarea la târguri de

turism, conferinŃe, infotripuri, etc. În ceea ce priveşte responsabilităŃile managerului în cadrul agenŃiei acestea au în vedere: � formarea, pregătirea şi îndrumarea echipei; � elaborarea planului de dezvoltare şi promovare a agenŃiei şi stabilirea ofertei agenŃiei prin

evaluarea cerinŃelor pieŃei şi stabilirea obiectivele de lucru; � conceperea în mod creativ pachete turistice în funcŃie de necesităŃile clientului, sprijinindu-l

pe acesta în definirea necesităŃilor sale, precum şi urmărirea desfăşurării întregului program turistic solicitat şi a satisfacŃiei clienŃilor;

� păstrarea şi dezvoltarea relaŃiei cu clienŃii fideli (cei care cumpără pachete de produse peste un anumit nivel de preŃ, timp de câŃiva ani la rând), precum şi identificarea unor clienŃi potenŃiali prin lansarea de noi produse de marketing, precum carduri de fidelizare, cardurile-cadou, cumpărate de către firme pentru angajaŃi sau oferta preŃului garantat (turiştii care îşi rezervă vacanŃa pe parcursul lunii februarie primesc bani înapoi dacă, ulterior, preŃul pachetului turistic achiziŃionat scade, în schimb, dacă preŃul creşte, iar clientul a achitat integral pachetul, compania acoperă diferenŃa de preŃ) ori prin oferirea de bonusuri în funcŃie de numărul de persoane cu care merg în vacanŃă, astfel turiştii care recomandă o anumită vacanŃa unui grup de prieteni şi merg cu aceştia la agenŃie pot beneficia de discounturi speciale, de transport gratuit sau de cazare101;

� încheierea şi negocierea contractelor cu partenerii şi furnizorii actuali, precum şi identificarea unor partenerii şi furnizorii potenŃiali pentru îmbunătăŃirea permanentă a calităŃii serviciilor oferite şi scăderii costurilor;

� realizarea target-ului de vânzări de către întreaga echipă, identificarea greşelilor apărute în activitatea echipei (cu privire la realizarea pachetelor turistice, a modului de vânzare a serviciilor turistice oferite de agenŃie, etc.) şi remedierea acestora.

AtribuŃii legate de protecŃia muncii. Managerul agenŃiei de turism are şi obligaŃia să asigure condiŃiile necesare desfăşurării activităŃii şi respectării de către toŃi angajaŃii normele legale de protecŃie a muncii conform Legii nr. 319 din 2006 - privind securitatea şi sănătăŃii în muncă, printre care amintim:

� identificarea pericolelor şi evaluarea riscurilor pentru fiecare componentă a sistemului de muncă, (executant, sarcina de muncă, mijloace de muncă, echipamente de muncă şi mediul de muncă pe locuri de muncă / posturi de lucru) şi stabilirea măsurilor tehnice, organizatorice şi sanitare specifice;

� elaborarea şi actualizarea planului de prevenire şi protecŃie; � elaborarea de instrucŃiuni proprii pentru completarea şi / sau aplicarea reglementarilor de

securitate şi sănătate în muncă, Ńinând seama de particularităŃile activităŃilor şi ale agenŃiei, precum şi ale locurilor de muncă / posturilor de lucru;

� stabilirea atribuŃiilor si răspunderilor în domeniul securităŃii şi sănătăŃii în muncă, ce revin angajaŃilor, corespunzător funcŃiilor exercitate, care se consemnează în fişa postului, cu aprobarea angajatorului;

101 http://www.financiarul.com/articol_22392/pe-vremuri-de-criza-agentiile-mizeaza-pe-clientii-fideli.html

CEDES CD - manual MAT

� elaborarea tematicii pentru toate fazele de instruire, stabilirea periodicităŃii adecvate pentru fiecare loc de muncă, asigurarea informării şi instruirii angajaŃilor în domeniul securităŃii şi sănătăŃii în muncă şi verificarea cunoaşterii si aplicării de către angajaŃi a informaŃiilor primite;

� instruirea introductiv generală de securitatea muncii, precum si testarea cunoştinŃelor, completarea fiselor individuale de securitatea muncii;

� elaborarea programului de instruire-testare la nivelul agenŃiei; � întocmirea planului de acŃiune în caz de pericol grav si iminent ( unde este cazul); � stabilirea şi întocmirea evidentei zonelor cu risc ridicat si specific prevăzute de lege; � stabilirea zonelor care necesita semnalizare de securitate şi sănătate în muncă, stabilirea

tipului de semnalizare necesar şi amplasarea conform prevederilor Hotărârii Guvernului nr. 971/2006 privind cerinŃele minime pentru semnalizarea de securitate şi / sau sănătate la locul de muncă;

� întocmirea listelor cu meseriile si profesile prevăzute de legislaŃia specifica, pentru care este necesara autorizarea exercitării lor (unde este cazul);

� întocmirea listelor cu posturile de lucru al cărui personal necesită examene medicale suplimentare (unde este cazul);

� întocmirea listei cu posturilor de lucru care, la recomandarea medicului de medicina muncii, necesita testarea aptitudinilor şi / sau control psihologic periodic (unde este cazul);

� identificarea echipamentelor individuale de protecŃie necesare pentru posturile de lucru din întreprindere si întocmirea necesarului de dotare a lucratorilor cu echipament individual de protecŃie, conform prevederilor Hotărârii Guvernului nr. 1.048/2006 privind cerinŃele minime de securitate si sănătate pentru utilizarea de către angajaŃi a echipamentelor individuale de protecŃie la locul de muncă;

� informarea angajatului, în scris, asupra deficientelor constatate în timpul controalelor efectuate la locul de munca şi propunerea de măsuri de prevenire şi protecŃie;

� elaborarea deciziilor interne de organizare a activităŃii de securitate şi sănătate în muncă impuse de lege;

� cercetarea accidentelor de munca ce au produs incapacitate temporară de muncă; � asigurarea materialelor şi mijloacelor tehnice pentru informare şi instruire (tematici, broşuri,

filme, materiale de propagandă , cameră video, calculator, videoproiector, etc.); � stabilirea clauzelor privind securitatea si sănătatea în munca la încheierea contractelor de

prestări de servicii cu alŃi angajatori, inclusiv la cele încheiate cu angajatori străini102. AtribuŃii legate de prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.). Managerul agenŃiei de turism

are şi obligaŃia să asigure condiŃiile necesare desfăşurării activităŃii şi respectării de către toŃi angajaŃii normele legale privind prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.), conform legii privind prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.)103 nr. 307/2006, printre care amintim:

� organizarea activităŃilor legate de prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.); � îndeplinirea criteriilor şi a cerinŃelor de instruire, avizare, autorizare, atestare, certificare,

agrementare privind prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.) prevăzute de actele normative în vigoare;

� analiza periodică a capacităŃilor legate de prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.); � analizarea incendiilor produse, desprinderea concluziilor şi stabilirea împrejurărilor şi a

factorilor determinanŃi, precum şi a unor măsuri conforme cu realitatea; � realizarea regulamentului de Ordine Interioară (inclusiv obligaŃiile de a cunoaşte şi respecta

deciziile de prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.)) � realizarea fişei postului (inclusiv modul de însuşire şi respectare a măsurilor pentru

prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.)); � întocmirea instrucŃiunilor specifice de prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.) pentru

fiecare loc de muncă; � evidenŃierea zonelor cu risc de incendiu ridicat (acolo unde este cazul); � întocmirea planului de acŃiune în cazul unei situaŃii de urgenŃă (acolo unde este cazul), a

102 pentru mai multe detalii a se vedea şi http://www.securitatea-muncii.ro/ 103 http://www.igsu.ro

CEDES CD - manual MAT

planului de intervenŃie pe unitate, a planului de evacuare pe fiecare etaj, precum şi tematica pentru toate fazele de instruire şi fisele individuale de instructaj pentru prevenirea si stingerea incendiilor (P.S.I.)104.

2.2. Agentul de turism Agentul de turism, pe lângă calificarea cerută de lege, şi anume un document care să certifice

absolvirea uneia dintre următoarele forme de învăŃământ: facultate de turism, şcoală postliceală de turism, liceu sau clasă cu profil de turism sau curs de calificare în meseria de agent de turism, organizat de instituŃii autorizate, trebuie să aibă următoarele aptitudini şi deprinderi105:

� cunoaşterea cel puŃin a unei limbi străine de circulaŃie internaŃionale, de preferinŃă engleza, dar şi franceza, spaniola sau germana; cunoaşterea şi altor limbi străine fiind un avantaj, mai ales dacă este vorba de limbi cu o circulaŃie mai restrânsă, din zonele unde operează agenŃia de turism;

� cunoştinŃe foarte bune de operare PC (Windows, Excel, Word, Outlook, Internet) şi sisteme de rezervare specifice domeniului;

� experienŃa în administrare conturi clienŃi (rezervări, confirmări, facturare, urmărire plăŃi); � cunoştinŃe elementare de geografie; � persoană capabilă să se integreze şi să lucreze într-o echipa deja formată şi operaŃională; � persoană prezentabilă şi dinamică, rezistenŃă la stres; � foarte bune abilităŃi de comunicare, negociere şi vânzare; � aptitudini organizatorice şi de coordonare, precum şi de management a timpului; � orientare către client şi rezultate; � capacitate rapida de decizie, precum şi respectarea dead-line-urilor; � etică profesională; � disponibilitate la program prelungit, deplasări în Ńara şi în străinătate; � intenŃia de a deveni un profesionist în turism, prin calificare şi pregătire profesională

continuă. În ceea ce priveşte responsabilităŃile agentului de turism în cadrul agenŃiei acestea au în vedere: � identifică nevoile clienŃilor şi îi informează despre condiŃiile de înscriere şi calitatea

serviciilor oferite; � prezentarea şi vânzarea produselor turistice, precum şi cunoaşterea în detaliu a programelor

turistice, a serviciilor de cazare, de transport ce fac parte din oferta agenŃiei; � pregătirea ofertei şi a pachetelor turistice externe pentru cetăŃenii români care pleacă în

străinătate (outgoing) sau străini, care ne vizitează Ńara (incoming), individuali sau grupuri sau la cererea clienŃilor (conceperea unor pachete de servicii pentru simpozioane, conferinŃe, misiuni economice, etc., precum şi calcularea tarifelor) şi efectuarea rezervărilor şi pregătirea documentelor aferente înainte şi în timpul vânzării (facturare, emitere documentelor fiscale: chitanŃă, factură fiscală, document de călătorie, bilet, contractul cu turistul, bon de comandă, anexă bon comandă, etc.);

� menŃinerea şi dezvoltarea relaŃiei cu clienŃii/ furnizorii actuali şi atragerea de clienŃi/ furnizori noi;

� contactarea furnizorilor (hoteluri, agenŃii de turism, companii rent-a-car, restaurante, etc.) şi negocierea contractelor de colaborare cu aceştia;

� dezvoltarea reŃelei de distribuŃie existentă; � corespondenŃa cu clienŃii; � realizarea de rapoarte şi analize privind vânzările; � deplasări în interes de serviciu şi participarea, ocazional, la târguri şi expoziŃii sau infotururi; � alte servicii turistice (ticketing, asigurări, vânzarea de ghiduri turistice, etc).

2.3. Ghidul de turism Activitatea de ghid de turism poate fi exercitată fie ca activitate de bază, fie ca activitate

complementară, numai de către ghizii de Ńinători de atestat şi ecuson de ghid de turism, categoriile de ghizi utilizate în activitatea de turism din România fiind:

104 pentru mai multe detalii a se vedea şi www.protectia-muncii-psi.ro 105 aşa cum reies din anunŃurile agenŃiilor de turism postate pe diferire site-uri specializate în recrutarea personalului,

CEDES CD - manual MAT

a) ghid local, care asigură asistenŃa turistică pe un teritoriu limitat; b) ghid naŃional, care asigură asistenŃa turistică pe teritoriul naŃional şi în străinătate; c) ghid specializat pentru anumite segmente ale serviciilor turistice: montan, drumeŃie montană;

artă; supraveghetor; animaŃie; habitat natural: faună, floră; ornitologie; sportiv, respectiv: alpinism şi căŃărare pe stânci, schi, bob, înot, canotaj, iahting, zbor cu aparate ultrauşoare (deltaplan, parapantă şi altele) sau alte specializări în funcŃie de cererea pieŃei turistice.

Cu precizarea că, pentru o mai buna pregătire profesională a ghizilor de turism, agenŃiile de turism trebuie să amenajeze cabinete metodologice proprii, dotate corespunzător şi actualizate permanent cu literatură turistică, ghiduri, monografii, pliante, broşuri, hărŃi, descrieri de circuite turistice, trasee etc., şi să stabilească condiŃiile în care se poate beneficia de materialele documentare sus-menŃionate.

În ceea ce priveşte aptitudinile ghidului de turism acesta sunt: � cunoaşterea cel puŃin a unei limbi străine de circulaŃie internaŃionale, de preferinŃă engleza,

dar şi franceza, spaniola sau germana; cunoaşterea şi altor limbi străine fiind un avantaj, mai ales dacă este vorba de limbi cu o circulaŃie mai restrânsă, din zonele unde operează agenŃia de turism;

� cunoştinŃe vaste de geografie, istorie, religie, literatură, civilizaŃie şi cultură a Ńărilor unde participă la programele turistice, precum şi a situaŃiei şi particularităŃilor politice locale, regionale şi mondiale;

� persoană prezentabilă şi dinamică, rezistentă la stres şi capabilă să lucreze cu oamenii; � foarte bune abilităŃi de comunicare, negociere şi vânzare; � capacitate rapidă de decizie, precum şi aptitudini organizatorice şi de coordonare, precum şi

de management a timpului, pentru respectarea termenelor impuse de programul turistic (ore de vizitare a muzeelor, obiectivelor turistice, ajungerea la hotel, etc.);

� etică profesională; � disponibilitate la program prelungit, cu deplasări în Ńara şi în străinătate; � intenŃia de a deveni un profesionist în turism, prin calificare şi pregătire profesională

continuă. În ceea ce priveşte atribuŃiile şi obligaŃiile concrete ale ghidului de turism acestea se stabilesc de

agenŃia de turism, organizatoare a acŃiunilor turistice, şi diferă în funcŃie de categoria de ghid de turism şi de specificul fiecărei acŃiuni (conform Ordinului 637/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice privind condiŃiile şi criteriile pentru selecŃionarea, şcolarizarea, atestarea şi utilizarea ghizilor de turism).

Ordinului M.T. nr.10/23.02.1998, pentru aprobarea Normelor metodologice privind selecŃionarea, şcolarizarea, atestarea, utilizarea şi atribuŃiile ghizilor de turism, publicat în Monitorul Oficial al României nr.112/12.03.1998 (actualmente abrogat), Anexa 7 la Normele Metodologice, cuprindea atribuŃiile generale ale ghidului de turism, precum şi obligaŃiile acestuia, dintre care menŃionăm:

� să preia de la agentul de turism organizator, dosarul acŃiunii şi instrucŃiunile de lucru referitoare la derularea programului;

� să verifice dacă au fost lansate comenzile de cazare, masă, transport sau alte servicii şi să ia măsuri în consecinŃă;

� să controleze dacă sunt rezervate spaŃiile de cazare şi servire a mesei; � să verifice starea de curăŃenie a autocarului şi funcŃionarea staŃiei de amplificare; � să preia de la organizatori materialele publicitare ale localităŃilor şi obiectivelor de interes

turistic prevăzute în program, pe care să le pună la dispoziŃia turiştilor la începerea acŃiunii; � să asigure îmbarcarea turiştilor şi a bagajelor acestora în mijlocul de transport; � să comunice, la începerea acŃiunii, programul ce urmează a fi efectuat, prezentând succint

traseul şi alte informaŃii; � să verifice dacă turiştii nu au uitat obiecte /lucruri personale în mijlocul de transport; � să asigure în mod operativ, în baza diagramei, cazarea şi transportul bagajelor turiştilor în

camere; � să asigure, prin recepŃia unităŃii de cazare, trezirea turiştilor atunci când programul impune

aceasta; � să asigure executarea tuturor acŃiunilor înscrise în program;

CEDES CD - manual MAT

� să recomande turiştilor prestaŃiile suplimentare de care aceştia pot beneficia; � să atenŃioneze turiştii asupra obligaŃiei pe care o au în privinŃa ocrotirii monumentelor

naturii, a tuturor obiectivelor turistice, la evitarea degradării şi a poluării naturii şi la păstrarea patrimoniului naŃional;

� să asigure pregătirea unor meniuri corespunzătoare preferinŃelor şi necesităŃilor turiştilor, pe care să nu le repete pe perioada sejurului;

� să fie prezent la servirea meselor de către turişti, urmărind servirea operativă şi corespunzătoare a tuturor felurilor de mâncare prevăzute în meniu;

� să intervină cu operativitate, pentru acordarea asistenŃei medicale de specialitate în cazul îmbolnăvirii unor turişti;

� să fie cazat în aceeaşi unitate în care este cazat grupul de turişti pe care-l însoŃeşte; � să se intereseze, pe timpul derulării programului turistic, dacă turiştii sunt nemulŃumiŃi de

serviciile primite; � să asigure ca plecarea turiştilor la încheierea programului să se facă în bune condiŃii. Ordinul 637/2004, aflat în vigoare nu mai prevede atribuŃii şi obligaŃii, în afara obligaŃiei ”ca în

timpul desfăşurării activităŃii să deŃină asupra sa atestatul de ghid de turism şi să poarte ecusonul de ghid de turism, pe care să le prezinte la cererea persoanelor împuternicite să îi controleze activitatea” (art.24).106

3. Conceperea şi realizarea produselor turistice

ConŃinutul unui produs turistic diferă de la caz la caz. În genere un pachet turistic conŃine

servicii turistice de bază (cazare, transport, ocazional servicii de tratament), precum şi diferite servicii suplimentare. În produsul turistic oferit se materializează nu numai serviciile prestatorilor, ci şi serviciile proprii ale agenŃiei de turism, ceea ce contribuie la conferirea unui grad mai ridicat de originalitate a produselor turistice şi la o mai mare satisfacŃie pentru beneficiari, consumatorii serviciilor cumparate. Spre deosebire de reŃelele clasice de distribuŃie a mărfurilor şi a produselor, în condiŃiile specifice ale activităŃii turistice se comercializează de fapt doar “imaginea” unui produs turistic şi nu produsul însuşi, dat fiind faptul că între momentul achiziŃionării şi momentul consumului efectiv al serviciilor programate există un decalaj considerabil în timp şi spaŃiu.

Conceperea unui pachet turistic trebuie să satisfacă cerinŃele turiştilor cu privire la destinaŃiile avute în vedere, condiŃiile de transport, cazare, precum şi programul turistic conceput de agenŃie în colaborare cu ghidul turistic.

Cele mai des întâlnite călătorii sunt cele organizate cu autocarul şi cu avionul, datorită rapidităŃii şi confortului oferit, chiar dacă între cele două mijloace de transport există numeroase diferenŃe.

Astfel principalul avantaj al vacanŃei cu avionul îl reprezintă faptul că turiştii economisesc zile întregi pe care le-ar petrece pe drum, uşurându-se foarte mult accesul la o destinaŃie, iar principalul dezavantaj pentru o astfel de vacanŃă îl reprezintă costurile, deoarece o vacanŃă în care transportul este asigurat cu avionul este mai scumpă decât una în care acest lucru se face cu autocarul, mai ales că trebuie achitată şi o taxă de aeroport, care este destul de mare.

Mai mult, schimbarea biletului luat la avion este destul de dificilă, dacă nu chiar imposibilă, cantitatea de bagaje este limitată la 10-20 kg (peste această cantitate se plătesc taxe suplimentare), iar prezentarea la aeroport (majoritatea situate, în afara oraşelor la distanŃe relativ mari de 10-50 km) pentru formalităŃile de îmbarcare (check-in) se fac cu 2 h înainte, orice întârziere putând duce la pierderea călătoriei.

Pe de altă parte, pe lângă preŃ, avantajul curselor cu autocarul este că dau posibilitatea opririi la diverse obiective turistice, pe când principalul dezavantaj pentru o astfel de vacanŃă îl reprezintă faptul că o călătorie cu autocarul este mai lungă, mai obositoare şi mai incomodă.

Din această cauză majoritatea excursiilor se desfăşoară astăzi cu autocarul, iar agenŃia trebuie să cunoască şi să aplice regulile cu privire la acest tip de călătorie, pentru o bună desfăşurare a acesteia.

Conceperea şi realizarea excursiilor cu autocarul. În momentul conceperii unui program turistic cu autocarul agenŃia de turism va trebui să Ńină cont, pe lângă traseu, cazare şi perioadă şi de 106 Monitorul Oficial al României, nr. 534/15.06.2004

CEDES CD - manual MAT

alegerea autocarului cu care se desfăşoară excursia, fiind recomandat ca întotdeauna agenŃia de turism să verifice autocarul (marcă, număr de locuri, vechime, grad de confort – numărul de stele, dotări existente – televizor, instalaŃie audio, video, DVD, etc.) pentru a ştii în ce fel de condiŃii se desfăşoară excursia şi dacă acesta îndeplineşte criteriile pe care le presupune desfăşurarea unei călătorii normale.

Întotdeauna firma organizatoare a excursiei va concepe excursia ce urmează să fie efectuată împreună cu ghidul care va însoŃi grupul, persoana / persoanele din cadrul agenŃiei care au atribuŃii în conceperea traselor107, cât şi cu şoferii ce vor deservi autocarul pentru a ştii dacă acel traseu108 este posibil şi poate fi realizat Ńinând cont de interferenŃele normale ale unei astfel de călătorii:

� anotimpul în care se desfăşoară călătoria deoarece vara ziua este mai lungă şi se pot vizita mai multe obiective, vremea este, în principiu, frumoasă şi viteza de deplasare poate să fie mai mare, apropiindu-se de cea optimă, dar trebuie ca autocarul să fie dotat cu o instalaŃie de aer condiŃionat care să facă faŃă condiŃiilor atmosferice; pe când călătoriile desfăşurate pe timp de iarnă se desfăşoară în condiŃii meteorologice nefavorabile, viteza de rulare fiind mai mică datorită apariŃiei condiŃiilor de îngheŃ sau formării unor blocaje din cauza zăpezii, ziua este mai scurtă şi, implicit, se vizitează mai puŃine obiective (existând condiŃionări mai mari faŃă de orele din program), iar autocarul trebuie să aibă o instalaŃie de căldură care să ofere o temperatură normală pentru desfăşurarea călătoriei;

� cunoaşterea traseului şi a locurilor de oprire / parcare a autocarului de către şoferi109 sau ghid, precum şi intrările şi ieşirile din oraşe, Ńinând cont că fiecare intrare sau ieşire dintr-un oraş durează între 30 minute şi 1 h;

� necesitatea unor opriri pentru toaletă sau masă; � apariŃia unor blocaje în trafic110, etc.

107 site-uri gratuite pentru calculat distanŃa în km care trebuie parcursă, deoarece aşa cum se cunoaşte, autocarele sunt

închiriate de către agenŃii pentru excursii la kilometrii parcurşii, orice depăşire fiind plătită la întoarcerea din excursie: www.tiscover.com, www.viamichelin.com, www.tourismguide.ro, www.travelworld.ro sau www.e-transport.ro.

108 Traseu care trebuie să Ńină cont şi de perioadele de conducere şi de odihnă pe care le au şoferii de autocar, orice deplasare a autocarului fiind înregistrată de tahograful digital (sau analogic) care este dispozitiv ce înglobează senzori ataşaŃi autovehiculului ce permit înregistrarea mişcării autovehiculului, precum şi a vitezei de deplasare, un dispozitiv electronic de informare a şoferului, unul sau două cititoare de cartele tahografice, o imprimantă integrată sau separată, instrumente de afişaj şi care permite descărcarea datelor de memorie, afişarea sau imprimarea informaŃiilor stocate la cerere, introducerea denumirilor localităŃilor unde începe şi se termină perioada zilnică de lucru. Cartela tahografică este o cartelă de memorie destinată a fi utilizată la un tahograf digital (cu precizarea că pentru tahografele analogice se folosesc diagrame, confecŃionate din hârtie specială, care trebuie scrise de fiecare şofer în parte, ori de câte ori se află la volan, la fiecare drum şoferii având obligaŃia să aibă asupra lor diagramele pentru ziua respectivă şi pentru 28 de zile calendaristice anterioare), care se eliberează de către Autoritatea Rutieră Română şi permite identificarea de către tahograful digital a deŃinătorului cartelei sau a grupului căruia îi aparŃine deŃinătorul, precum şi descărcarea şi stocarea datelor, fiecare conducător având o cartelă proprie ce identifică conducătorul auto şi permite stocarea datelor privind activitatea acestuia. (ORDIN nr. 116 / 2006 pentru aprobarea Normelor tehnice privind eliberarea, înlocuirea, schimbarea şi înnoirea cartelelor tahografice)

109 Pentru o înŃelegere mai bună, trebuie precizat că definiŃiile legale privitoare la transportul auto sunt: conducător auto - orice persoana care conduce vehiculul, chiar si pentru o scurta perioadă, dar nu mai mult de 9 ore fiecare (în reprize de 4,5 ore, cu pauze de 45 minute pe parcurs, din care una de 15 şi una de 30 de minute sau 3 pauze de 15 minute fiecare), cu precizarea că, în decurs de o săptămână, perioada de condus poate fi extinsă până la 10 ore, de 2 ori, astfel că după 17 ore autocarul trebuie să rămână oprit pentru o perioadă de 9 ore (timp în care şoferii se odihnesc) sau care se afla la bordul vehiculului cu scopul de a-l conduce atunci când este nevoie; săptămâna - perioada cuprinsă între ora 00,00 a zilei de luni şi ora 24,00 a zilei de duminică; cu precizarea că în decursul unei săptămâni perioada de condus este de 56 de ore, iar pe parcursul a 2 săptămâni un conducător auto nu poate conduce mai mult de 90 de ore; perioada de odihnă - orice perioadă neîntreruptă, de cel puŃin o ora, în cursul căreia conducătorul auto poate dispune liber de timpul său, odihna zilnică fiind de 12 ore la 24 de ore (poate fii împărŃită în 2 perioade de 3 ore, şi respectiv 9 ore) cu precizarea că la fiecare 2 săptămâni este necesară o odihnă întreagă, neîntreruptă de 45 de ore; pauză - orice perioadă de repaus, mai mică de o oră, în cursul căreia conducătorul auto poate dispune liber de timpul său; servicii regulate de călători - serviciile care asigură transportul de persoane, efectuat după un program şi pe itinerare determinate, aceste servicii oferind posibilitatea transportului pasagerilor între staŃii stabilite în prealabil şi care depăşeşte 50 km.

110 Cu condiŃia ca siguranŃa rutieră să nu fie afectată şi pentru a da conducătorului auto posibilitatea de a ajunge la un punct de oprire convenabil, acesta poate face excepŃii de la prevederile legale care reglementează timpii de condus şi odihnă, atât cât este necesar pentru a asigura siguranŃa persoanelor, a vehiculului sau a încărcăturii. Conducătorul auto

CEDES CD - manual MAT

De asemenea se va Ńine cont de posibilitatea efectuării de rezervări la hotel111, dar şi de evenimentele care au loc în perioada respectivă în localităŃile aflate pe traseul excursiei, precum şi de disponibilitatea o firmei autorizate pentru transportul de persoane112 colaboratoare (dacă agenŃia nu are propriile autocare).

În momentul discuŃiilor despre bugetul pe care îl presupune organizarea unei astfel de excursii (pentru a se putea stabilii costul exact care va fi plătit de turist care acoperă cheltuielile făcute cu transportul, rezervările hoteliere, plata diferiŃilor furnizori sau colaboratori – cum este ghidul, de exemplu, acoperirea comisioanelor acordate agenŃiilor detailiste partenere, dar şi profitul agenŃiei de turism organizatoare) trebuie avute în vedere şi anumite sume de bani pentru cheltuieli neprevăzute sau necunoscute (introducerea de taxe sau mărirea lor), pentru care primeşte acte justificative (chitanŃe, bonuri, etc.), dar şi pentru cele care nu poate primi acte justificative („atenŃii” la frontieră, poliŃie, etc., care chiar dacă nu sunt legale, pot însă să apară, fiind plătite în marea majoritate a cazurilor, chiar prin aceasta se săvârşeşte o infracŃiune – şi anume luarea sau darea de mită, precum şi primirea de foloase necuvenite).

De asemenea agenŃia trebuie să ia în considerare faptul că unele oraşe impun taxe de intrare (FlorenŃa, Roma, etc.), care pot sa includă şi tarifele de parcare (Monaco) sau parcarea trebuie plătită separat (VeneŃia), că în alte oraşe parcarea se plăteşte (Zurich), existând parcări special amenajate pentru autocare, dar şi că există oraşe unde parcarea este gratuită, în locurile special amenajate (Lyon sau Geneva).

După lămurirea tuturor problemelor legate de excursie (traseu, cazări, persoane care au nevoie de vize sau minori), se rezolvă şi eventualele probleme legate de angajarea colaboratorilor cum este ghidul turistic, care va însoŃii turiştii (partea financiară a prestaŃiei sale, în ce cuantum, cum se plăteşte (înainte sau la venire), ce facilităŃi i se oferă, etc., încheindu-se un act care să stabilească statutul său legal în cadrul firmei, cu drepturile şi obligaŃiile aferente, de obicei sub forma unui contract de colaborare).

Munca la negru nu este niciodată recomandată, indiferent de posibilele avantaje oferite atât agenŃiei, cât şi colaboratorilor, datorită problemelor legale care pot apărea: controale, accidentarea, rătăcirea sau moartea unui turist.

După stabilirea acestor detalii agenŃia va trebui să rezolve una din cele mai importante probleme privind buna desfăşurare a excursiei, şi anume, aşezarea călătorilor în autocar, care se poate face în următoarele moduri:

� cea mai indicată situaŃie este ca agenŃia organizatoare să anunŃe călătorii că aşezarea în autocar se face în ordinea înscrierii (aceştia fiind anunŃaŃi încă din momentul plăŃii contravalorii excursiei ce loc ocupă), urmând ca ghidul doar să anunŃe, la urcarea în autocar, numele persoanei şi scaunul pe care îl ocupă, conform datelor furnizate de agenŃie;

� dacă agenŃia de turism / agentul de turism care face vânzarea locurilor sau ghidul cunosc persoanele care vor participa la excursie, în special în cazul grupurilor care participă la pelerinaje religioase şi în care persoanele provin din aceiaşi biserică şi se cunosc între ele sau în cazul excursiilor organizate de firme pentru angajaŃii lor sau a celor studenŃeşti sau şcolare, atunci aşezarea în autocar va fi făcută de către acesta, Ńinând cont simpatiile şi antipatiile existente între membrii grupului (un rol important putând sa-l joace şi reprezentanŃii bisericii, firmei, profesorii implicaŃi, etc.);

va indica natura şi motivul nerespectării acestor prevederi, prin menŃionarea acestora pe foaia de înregistrare a echipamentului de control, pe foaia de parcurs sau în registrul de sarcini

111 Site-uri specializate în cazări: wwww.hrs.com, www.booking.com, www.priceline.com, www.travelocity.com, www.orbitz.com, www.expedia.com, www.tourneo.ro, www.touristmedia.ro, www.besttourism.ro, www.infotravelromania.ro sau www.infotravelromania.com

112 Transporturile internaŃionale ocazionale de persoane exceptate de la autorizare se execută în baza carnetului cu foi de parcurs (documentul de control) INTERBUS, care este un document cu regim special, nominal şi netransmisibil, înseriat, compus din 25 de foi de parcurs, în dublu exemplar, numerotate de la 1 la 25. CondiŃiile de evidenŃiere în gestiune, de păstrare şi de scoatere din gestiune sunt aceleaşi ca şi în cazul documentelor cu regim special. Carnetele INTERBUS se eliberează, la cerere, operatorilor de transport rutier public care îndeplinesc condiŃiile legale pentru executarea de transporturi rutiere de persoane în trafic internaŃional, deŃin autovehicule cu o capacitate mai mare de 9 locuri inclusiv cel al conducătorului auto pentru care a fost eliberată licenŃă de execuŃie pentru vehicul pentru transport de persoane în trafic internaŃional şi cu care nu sunt executate transporturi de persoane prin servicii regulate.

CEDES CD - manual MAT

� dacă agenŃia de turism / agentul de turism care face vânzarea locurilor sau ghidul cunosc persoanele care vor participa la excursie, iar aşezarea nu a fost precizată de agenŃia de turism, urmând să fie făcută de ghid la urcarea în autocar, atunci se ajunge la situaŃia neplăcută ca ghidului să nu-i mai rămână decât 2 posibilităŃi de aşezare a călătorilor în autocar: în ordine alfabetică sau lăsându-i pe aceştia să ocupe locurile din autocar în ordinea venirii la autocar sau într-o ordine aleatoare, în funcŃie de cine este mai rapid (situaŃie generatoare de conflicte, care creează o stare de nemulŃumire generală ce poate distruge armonia grupului şi buna desfăşurare a excursiei).

Indiferent de situaŃie este bine pentru agenŃia de turism să cunoască care va fi aşezarea persoanelor în autocar sau, dacă acest lucru nu este posibil, care este diagrama autocarului (cum sunt dispuse locurile, câte locuri sunt pe ultimul rând – evitat / nedorit de mulŃi călători, datorită unui grad de incomfort mai ridicat decât celelalte rânduri şi cum sunt dispuse uşile de acces în autocar, respectiv unde este toaleta – chiar dacă aceasta nu se foloseşte în majoritatea cazurilor, datorită lipsei de etanşeizare şi mirosurilor generate).

Dacă agenŃia de turism nu poate obŃine o astfel de schemă de la firmă sau de la transportator, respectiv de pe internet dacă ştie ce marcă este autocarul şi câte locuri are, este bine să aibă o schemă universală, ce urmează sa fie adaptată la autocarul respectiv, cu precizarea că ocuparea locurilor din autocar este făcută în mod diferit de agenŃiile de turism, existând mai multe scheme de ocupare113, din care noi considerăm că prima este cea corectă cu şoferi stând în faŃă si ghidul singur pe primele 2 locuri.

113 Pentru un autocar de 4* cu 44 de locuri şi 4 locuri pe ultimul rând, cu precizarea că, de obicei, se folosesc autocare de 2-3* cu 49 de locuri şi 5 locuri pe ultimul rând.

şofer Şofer 2 – uşă de acces faŃă

4 3 2 loc liber 1 ghid

8 7 6 5

12 11 10 9

16 15 14 13

20 19 18 17

22 21

24 23 Toaletă şi bar

Uşă de acces spate

28 27 26 25

32 31 30 29

36 35 34 33 40 39 38 37

44 43 42 41

CEDES CD - manual MAT

Cea de a doua schemă folosită de unele companii de transport, oferite în general agenŃiilor de

turism mici (cu ghidul în faŃă şi şoferul de rezervă pe primul rând, alături de un turist), nu este bună, chiar dacă aduce un loc în plus pentru turişti, şi implicit, mai mult profit pentru agenŃia de turism, deoarece şoferii trebuie să stea împreună, pe locurile rezervate lor (şi în nici un caz cu cineva străin pe scaunul de alături care să îi deranjeze cu întrebări de genul: Mai e mult ?, Dar de ce nu o luăm pe acolo ?, etc.) pentru a discuta despre drum, traseul folosit, etc., iar ghidul trebuie să stea pe primul rând, singur, deoarece are asupra sa documente importante (rezervări, delegaŃia sa, etc.) şi eventuale sume de bani, pentru efectuarea plăŃilor care se impun pe traseu.

Cu atât mai mult că ghidul poate face oricând schimb de locuri cu şoferul de rezervă, în cadrul tururilor de oraş, pentru a putea să prezinte mai bine obiectivele pe lângă care trece autocarul.

În situaŃia în care ghidul este însoŃit de prieteni, soŃ / soŃie agenŃia va trebui să se asigură că, în nici un caz nu le va acorda acestora un tratament preferenŃial vizibil, pentru a nu crea o stare de tensiune în cadrul grupului, care să strice atmosfera relaxantă a unei călătorii, această situaŃie incluzând şi aşezarea în autocar dacă ea nu a fost făcută de firmă (cel mult persoanele respective vin mai devreme la autocar şi ocupă locurile pe care le doresc urmând ca ceilalŃi călători să ocupe locurile rămase libere în ordine venirii la autocar).

De asemenea se va Ńine cont şi de starea de sănătate a călătorilor şi de vârsta acestora, fiind de preferat ca persoanele în vârstă sau bolnave de diferite afecŃiuni care sunt relativ incompatibile cu timpul stat în autocar să stea în faŃă, pentru ca în situaŃia în care li se face rău să se poată opri autocarul în timp util.

Este bine de reŃinut că acelaşi tratament trebuie aplicat şi persoanelor gravide sau celor care au copii mici (mai puŃin primul rând pentru a nu deranja şoferul cu întrebări, Ńipete sau jucării căzute / pierdute / aruncate de copii pe jos sau spre şofer), deoarece în faŃă (în prima parte a autocarului, până la uşa din mijloc) autocarul este mai bine aerisit sau mai bine încălzit şi drumul se desfăşoară în condiŃii mai bune.

De asemenea se vor avea în vedere persoanele care fumează, poziŃionarea acestora fiind în jurul uşii de la mijloc (spate) pentru un acces mai rapid afară la fumat, mai ales dacă se interzice fumatul în autocar (regulă impusă de majoritatea companiilor de transport).

Este recomandat ca aşezarea pe scaune să se facă Ńinându-se cont şi de sexul călătorilor (de acelaşi sex pe scaune apropiate) şi de vârsta acestora, fiind contraindicat să se aşeze alăturat persoane cu diferenŃe mari de vârstă (dacă nu fac parte din aceeaşi familie: nepot – bunică, mătuşă, etc.).

În principiu, este bine ca tinerii să stea mai în spate, separaŃi de persoanele mai în vârstă, deoarece suportă mai uşor călătoria114 (condiŃiile de drum în spatele autocarului fiind mai puŃin ,,prielnice” în ceea ce priveşte aerisirea şi mirosurile existente, aerului condiŃionat şi căldura) şi pot să vorbească, să cânte şi să se distreze fără să deranjeze (prea tare) restul autocarului (se creează, de obicei, ,,un grup vesel”).

Din această cauză agenŃia trebuie să recomande ghidului să călătorească şi în spatele autocarul pentru a vedea condiŃiile de drum şi pentru a lua ,,pulsul” autocarului (a simŃi atmosfera existentă, diferită, de obicei, de cea din faŃă, mai relaxantă, mai calmă şi mult mai liniştită impusă, în special, de şofer care trebuie să se concentreze la drum sau să se odihnească – al doilea şofer, fără a fi deranjat de discuŃii puternice, cântece, glume, etc.).

În cazul în care ghidul este de acord cu traseul propus şi cu condiŃiile financiare oferite de către agenŃia de turism organizatoare, acesta va trebui să se prezinte la sediul agenŃiei de turism, cu o zi înainte de plecare, pentru a ridica actele necesare desfăşurării excursiei: delegaŃia sa, tabelul cu turişti, traseul şi cazările (rezervările la hotel şi banii pentru a putea plătii aceste cazări sau dovada plăŃii acestor servicii, eventual sub forma unui voucher colectiv eliberat de agenŃie), contractul de transport încheiat cu o firmă autorizată pentru transportul de persoane, telefonul de serviciu oferit de firmă pentru a putea lua legătura, în mod operativ, cu cei din Ńară responsabili cu excursia, şi mai

114 Mai ales în situaŃia noile prevederi ale UE (Directiva 2003/20/EC) referitoare la obligativitatea portului centurilor de siguranŃă de la 9 mai 2006 pentru toate categoriile de vehicule şi pentru toŃi ocupanŃii locurilor prevăzute cu centuri de siguranŃă. Centurile de siguranŃă trebuie să fie utilizate atât de către şoferii cât şi de pasagerii de pe scaunele autocarelor.

CEDES CD - manual MAT

ales sumele de bani care i se pun la dispoziŃie de către firmă pentru plata taxelor de intrare în oraş, pentru parcare, etc.

Ghidul are obligaŃia de a se prezenta la locul de întâlnire cu 30 de minute mai devreme pentru a inspecta autocarul şi a verifica dacă acesta corespunde la ceea s-a stabilit anterior, verificându-se curăŃenia din autocar, existenŃa coşurilor de gunoi, etanşeitatea închiderii uşilor şi a trapelor autocarului, funcŃionarea instalaŃiei audio şi a celei video (a televizoarelor) şi curăŃenia geamurilor, atât pe interior, cât şi pe exterior, în caz contrar va lua act de neregulile găsite şi va cere remedierea lor anunŃând şi agenŃia de turism organizatoare de situaŃia existentă, de asemenea ghidul va nota şi kilometrajul autocarului, în prezenŃa şoferilor, pentru a putea calcula kilometrii parcurşii în timpul călătoriei.

După verificarea autocarului ghidul va face cunoştinŃă cu grupul cu care merge, strigând oamenii, după listele puse la dispoziŃie de agenŃia de turism organizatoare, şi aşezându-i în autocar, verificând totodată ca bagajele să fie depozitate în cală, în ordine, astfel că nimic să nu rămână pe dinafară şi să se poată pleca la drum.

Imediat ce autocarul a plecat, ghidul va avea grijă să se prezinte atât pe el, şi agenŃia de turism pe care o reprezintă (urând călătorilor un sejur plăcut), cât şi pe şoferii anunŃând şi modul de adresare faŃă de aceştia, în general, domnul şofer Popescu, Vasile sau, dacă acesta doreşte, ,,nea Mitică”, dar păstrând întotdeauna o atitudine respectuoasă pentru a nu naştere unor familiarităŃi, de genul, Nelu, Gicu, etc. care nu îşi au cazul.

În continuare ghidul va face un scurt ,,instructaj” celor prezenŃi cu privire la regulile care trebuie respectate în cazul călătoriei cu autocarul, din care amintim:

� călătorii care au nemulŃumiri se adresează numai ghidului, fără să deranjeze şoferii, acesta urmând să rezolve orice situaŃie apărută în timpul desfăşurării călătoriei;

� accesul la bagajele din cală se face numai seara şi dimineaŃa şi numai în prezenŃa unuia dintre şoferii ce deservesc autocarul, fiecare dintre călători trebuind să aibă grija de bagajele sale, compania de transport / agenŃia de turism, nefiind răspunzătoare pentru lucrurile uitate, pierdute de călători în timpul călătoriei; în cazul furtului, răspunde compania de transport dacă bunurile au fost furate în timp ce călătorii erau la plimbare prin oraş, deoarece se aflau în paza şoferului – în afara de cazul în care înainte de coborâre nu s-a specificat altceva - şi călătorii dacă, în timp ce grupul era cazat la hotel au lăsat, din proprie iniŃiativă şi pe riscul lor bagajele în autocar, deoarece ghidul are obligaŃia să anunŃe călătorii că, în cazul cazării la hotel fiecare călător îşi ia tot bagajul cu el în cameră, autocarul fiind lăsat într-o parcare, păzită sau nu, depinde de oraş, şi implicit nesupravegheat;

� nu se fumează în autocar (vor exista opriri în acest scop); � nu se mănâncă în autocar (în principiu, se acceptă să se mănânce chipsuri, floricele,

biscuiŃi, etc., cu condiŃia să nu se facă mizerie şi, mai ales, să nu miroasă – cu precizarea că aceasta interdicŃie este totală în cazul curselor scurte care nu depăşesc 2-3 h);

� nu se consumă băuturi alcoolice în autocar, indiferent de felul acestora: bere, vin, Ńuică, şampanie, etc., pasagerii fiind rugaŃi să nu călătorească în stare de ebrietate, pentru a nu deranja vecinii de călătorie şi a crea tensiuni în cadrul grupului;

� nu se va folosi toaleta de serviciu, decât în cazuri de extremă urgenŃă, şi numai după anunŃarea ghidului şi a şoferului şi, numai dacă nu se poate opri la o toaletă aflată pe drum, în parcare sau benzinărie;

� călătorii care au casetofoane sau CD portabile, MP3 playere, laptopuri sau telefoane mobile cu muzică nu vor asculta muzică tare, pentru a nu deranja vecinul sau vecinul de scaun şi nu vor asculta melodii ce conŃin cuvinte obscene, injurii sau incită la violenŃă, ură de rasă, sex, violenŃă, etc.

� călătorii care au laptopuri sau DVD playere nu vor viziona filme violente, cu obscenităŃi, injurii sau care incită la violenŃă, ură de rasă, sex (pornografie), etc.;

� călătorii sunt rugaŃi să nu facă glume obscene, să nu aducă injurii celorlalŃi pasageri sau să incite la violenŃă, ură de rasă, sex, violenŃă, etc., în caz contrar fiind coborâŃi din autocar;

� orice alte comentarii pe care ghidul le consideră îndreptăŃite în cadrul excursiei respective. După stabilirea condiŃiilor în care urmează să se desfăşoare călătoria ghidul va prezenta traseul

excursiei, insistând pe drumul din ziua în care se află (lucru pe care-l va face în fiecare dimineaŃă, şi

CEDES CD - manual MAT

seara, înainte de cazarea la hotel, când e vorba de traseul din ziua următoare) şi pe obiectivele care trebuie vizitate115, folosind inclusiv documentaŃia agenŃiei de turism organizatoare, formată din totalitatea informaŃiilor referitoare la localităŃile de interes turistic şi profesional, respectiv informaŃii: istorice, geografice, topografice, politice, religioase, monetare, despre drapel şi limba vorbită, voltajul curentului, căile de acces şi itinerariile cele mai obişnuite, reŃeaua de şosele, autostrăzi, canale navigabile, căi ferate, porturi, aeroporturi, dotările de sejur şi odihna, companii maritime şi aeriene, formalităŃi vamale, gastronomie, tratamente balneare, sporturi populare, manifestări folclorice şi artistice, restaurante, localuri, teatre şi săli de spectacole renumite, birouri turistice publice şi agenŃii de turism, media, staŃii de service, preŃurile combustibililor, condiŃii şi organizatori de vânătoare şi pescuit, obiective turistice şi dotări pentru congrese şi seminarii, instrucŃiuni pentru vizitarea Ńării într-o săptămână, 10 zile, o lună, lista hotelurilor existente, serviciile de primire, indicarea limbilor vorbite de minorităŃi în diferite localităŃi, tipuri şi condiŃii de închiriere de mijloace auto, lista şi calendarul tururilor efectuate cu mijloace de transport auto sau alte mijloace, a croazierelor şi voiajelor turistice aeriene, alte tipuri de informaŃii legate de vize, paşapoarte şi certificate sanitare, etc.

Este bine ca ghidul să nu vorbească tot drumul obosind călătorii cu detalii nesemnificative despre istoria, religia (acesta fiind de altfel un punct sensibil care trebuie abordat cu grijă) sau formele de relief a Ńării respective, lăsând călătorul să se bucure de privelişte şi asigurându-i, în acest timp, o ambianŃă sonoră corespunzătoare.

Din această cauză ghidul trebuie să aibă in vedere că trebuie să aibă la el muzică pentru toate gusturile, având grijă să fie o muzică acceptată de marea majoritate a călătorilor şi extrem de variată, fără însă a îşi impune propriile preferinŃe muzicale.

Recomandăm CD audio şi mai ales formatul MP3, fie pe CD, DVD sau MP3 playere şi o casetă adaptor pentru un casetofon audio obişnuit, datorită capacităŃi mai mari de stocare (întotdeauna se va avea în vedere legislaŃia cu privire la drepturile de autor şi legalitatea obŃinerii cântecelor, indiferent de formatul lor: audio, vma sau mp3).

În lipsa acestora se recomandă ascultarea unui post unui post de radio consacrat (şi eventual cunoaşterea frecvenŃei acestora).

De asemenea este recomandat ca ghidul să aibă şi casete video sau DVD/ CD cu muzică, filme şi / sau documentare care să poată fi vizionate pe instalaŃia video sau DVD/ CD a autocarului, mai ales seara înainte de a se ajunge la hotel sau înainte de culcare dacă se doarme în autocar (situaŃie în care trebuie prevăzută o oprire pentru toaleta de seară: spălat pe dinŃi, faŃă, duş, etc. şi una pentru toaleta de dimineaŃă, în special în benzinăriile care permit acest lucru).

Cu precizarea că filmele (în special comedii romantice sau filme de acŃiune cu actori cunoscuŃi, eventual premiate la diferite festivaluri, ori desene animate recente – dacă grupul este format din tineri) / documentarele vizionate116 (ce pot fi şi prezentări de oraşe) trebuie să fie titrate, pentru a nu deranja pe cei care nu le urmăresc şi, mai ales, trebuie să nu fie piratate, pentru a nu se încălca legislaŃia naŃională şi internaŃională, care interzice acest lucru.

łinuta ghidului trebuie să fie lejeră, dar în conformitate cu tipul excursiei (pelerinaj, călătorie de afaceri, drumeŃie studenŃească, etc.) şi cu obiectivul vizitat (muzeu, biserică, parc, etc.), iar

115 Pentru amănunte privind obiective ce pot fi vizitate în diferite oraşe se pot consulta şi următoarele site-uri de

turism: www.infotravelromania.ro, www.infoturism.ro, www.besttourism.ro, www.iturism.ro, www.turism.ro sau www. romaniaturism.ro

116 Care oferă informaŃii de cultură generală, gen, cele şapte minuni ale lumii: Marea Piramida din Giza, construită în 2.560 i.H; avea, iniŃial, 146 metri înălŃime şi este încă în picioare. Grădinile suspendate ale Semiramidei, construite de Nabucodonosor al II-lea în 600 i.H., se ridicau pe terase până la 77 metri înălŃime, distruse de cutremur în secolul I i.H. Templul zeitei Artemis din Efes, construit în 550 i.H. şi distrus de incendiu în anul 356 i.H. Statuia lui Zeus din Olimpia, de 12 metri inaltime, sculptată în anul 435 i.H. şi distrusă de incendiu în anul 475. Mausoleul din Halicarnas, construit în anul 335 i.H., avea 50 de metri înălŃime; distrus în sec. XII de cutremur. Colosul din Rhodos, o statuie înaltă de 34 de metri care îl înfăŃişa pe zeul grec al soarelui, Helios, a fost finalizată în 282 i.H.; s-a prabuşit în 225 i.H. după un cutremur. Farul din Alexandria, construit în secolul III i.H., avea 135 de metri inaltime, iar luminile lui se vedeau la o distanŃă de 50 de km; distrus de cutremur, în anul 956.

CEDES CD - manual MAT

întotdeauna când pleacă ghidul trebuie să aibă asupra lui o mică trusă de prim-ajutor care să cuprindă117:

� pentru tăieturi şi zgârieturi - pansamente sterile, leucoplast, feşe (cu precizarea că materiale moi ca: fese, comprese sterile, leucoplast, vată se folosesc numai după dezinfectarea atentă a regiunii afectate), unguente cicatrizante, penseta, foarfece (substanŃele de dezinfectare a plăgilor - apa oxigenată - absolut necesară acolo unde sunt copii, deoarece ei au frecvente plăgi escoriate (julituri murdare cu praf sau cu pământ, care se curăŃă cu apă oxigenată, nu cu spirt sau rivanol, spirt, iod). Dacă substanŃele enumerate mai sus lipsesc, se spală locul cu apă (din abundenŃă) şi săpun şi doar după aceea bandajează.

� pentru înŃepături de insecte sau muşcături de animale - pastile impregnate cu substanŃe repelente, unguente antialergice sau cu hidrocortizon, loŃiune de corp împotriva ŃânŃarilor;

� tablete pentru sterilizarea apei; � împotriva durerii şi a febrei - Algocalmin, Aspirina, Paracetamol, Nurofen, Saridon, Panadol

(variante pentru adulŃi şi pentru copii), termometru; � împotriva indigestiilor, arsurilor şi durerilor de stomac (dispepsie ulceroasă) - antiacide de

tipul Maalox, Rennie, Zantac; � împotriva constipaŃiei (laxative) - supozitoare cu glicerina, Ciocolax, Duledax, ulei de

parafina; � împotriva diareei (antidiareice) - Saprosan, Furazolidon, Smecta, Imodium; � împotriva senzaŃiilor de greaŃă şi a vărsăturilor - Metoclopramid, Emetiral, Torecan; � pentru arsuri uşoare - unguente, anestezice, Bioxiteracor; Medicamentelor enumerate mai sus li se pot adaugă altele, specifice unor afecŃiuni des întâlnite

la unele persoane: � antialergice - Claritine, Hismanal; � sedative - Meprobamat, Distonocalm, Diazepam (numai dacă există prescripŃie medicală şi

numai în dozele recomandate acolo); � unguent împotriva herpesului - Zovirax (cunoscut fiind faptul că numai tratamentul început

precoce poate preveni apariŃia unei leziuni herpetice); � soluŃii oftalmice - Proculin, Visine, etc. Limbajul ghidului trebuie să fie reŃinut, decent şi respectuos, însă, sub nici o formă nu trebuie

folosit un ton monoton şi plictisit. Este bine ca expunerea să fie presărată de glume şi de întrebări, pentru a se menŃine viu interesul ascultătorilor, fără să uite să povestească anumite întâmplările amuzante petrecute anterior.

În cadrul traseului ghidul va trebui să prezinte obiectivele care trebuie vizitate, cu obiectivitate şi profesionalism, insistând pe elementele de arhitectură şi istorie pe care le consideră importante pentru cunoaşterea şi înŃelegerea obiectivului, fără să uite de anumite informaŃii ,,neoficiale118” pe

117 dr. Nicoleta Dimitriu, www.eva.ro/sanatate/articol26.html, pentru informaŃii de prim ajutor trebuie consultat şi ghidul realizat de SMUERD disponibil pe www.webinterdesign.net/smurd, dar şi site-ul www.mae.ro pentru a vedea dacă există interdicŃii cu privire la scoaterea din Ńară a unui medicament sau introducerea sa în alt stat.

118 Cele şapte „noi” minuni ale lumii, alese pe baza voturilor date pe internet şi pe telefonul mobil a 100 de milioane de persoane, anunŃate sâmbătă 7.07.2007, într-o ceremonie la Lisabona sunt: Cetatea antică Chichen-Itza din peninsula Yucatan, Mexic, construită înainte de 800 d. Hr., cel mai cunoscut oraş-templu maiaş a fost un centru politic şi economic al civilizaŃiei Maya şi cuprinde piramida Kukulkan, ultimul şi cel mai mare dintre templele maiaşe, templul Chac Mool, Sala celor o mie de coloane şi Câmpul prizonierilor. Colosseumul (70-82) aflat în centrul Romei, a fost construit pentru a omagia gloria Imperiului Roman şi legionarii încununaŃi de lauri şi. ConcepŃia sa arhitecturală este încă de actualitate, practic orice stadion modern poartă amprenta designului original al Colosseumului, unde aveau loc lupte cu gladiatori si jocuri. Orasul incas Machu Picchu din Peru (1460-1470), construit de împăratul Pachacútec pe muntele cunoscut ca Machu Picchu („muntele bătrân”), este amplasat pe platoul andin, în mijlocul junglei amazoniene. Abandonat probabil din cauza unei epidemii de pojar, după ce spaniolii au învins imperiul incas, oraşul a rămas „pierdut” timp de trei secole, până în 1911, când a fost redescoperit de Hiram Bingham. Marele Zid Chinezesc (220 i. Hr. si 1368-1644) a fost construit pentru a lega fortificaŃii existente într-un sistem unitar de apărare pentru a Ńine triburile mongole invadatoare în afara Chinei. Marele Zid este cel mai mare monument construit de mâna omului (fiind lung de 6.400 km) şi se spune că ar fi singurul vizibil din spatiu. Cetatea troglodită Petra din Iordania (9 i. Hr. - 40 d. Hr.), aflată la marginea Deşertului Arabiei, a fost capitala strălucitoare a imperiului nabatean al regelui Aretas IV. Maeştri în tehnologia apei, nabateenii au construit tuneluri şi rezervoare de apă, iar un teatru, realizat după modelul celor greco-romane, avea 4.000 de locuri. În prezent, mormintele din Petra, cu faŃada elenistică de 42 de metri înălŃime a templului de la mânăstirea El-Deir, sunt exemple impresionante ale arhitecturii Orientului Mijlociu. Statuia lui Iisus

CEDES CD - manual MAT

care le cunoaşte despre obiectiv, precizând totodată că, în conformitate cu legislaŃia existentă, turul de oraş şi prezentarea obiectivelor trebuie făcute de către ghizi locali autorizaŃi.

Trebuie precizat că tururile de oraş pot fii de mai multe feluri, aici intrând tururile generale făcute cu autocarul sau pe jos, tururile tematice: istorice, religioase, sau cele care cuprind case memoriale, muzee de artă, etc.

Din această cauză obiectivele vor fi prezentate numai din exterior evitându-se astfel conflictele cu ghizii locali existenŃi.

Important: în nici un caz ghidul nu va citi informaŃiile furnizate grupului, nici după foi (notiŃe), nici după ghiduri turistice, indiferent cât de noi sau complete sunt şi indiferent dacă sunt în română sau în altă limbă (ghiduri turistice pot să cumpere şi turişti, iar de citit ştiu şi ei să citească).

InformaŃiile trebuie citite înainte şi oferite grupului cu naturaleŃe şi fără să se intre în contradicŃii cu turiştii (totdeauna trebuie să ŃineŃi cont că în grup pot să existe persoane care au mai fost în oraşul/ obiectivul respectiv119 sau care cunosc mai multe detalii despre oraşul / obiectivul prezentat.

Trebuie avut în vedere şi faptul că, înainte de coborâre călătorii trebuie să cunoască locul unde se întorc la autocar şi ora de întoarcere, explicându-se, foarte clar, că cei care întârzie riscă să rămână în oraşul respectiv.

De asemenea se va oferi numărul de telefon la care răspunde ghidul şi / sau şoferii pe durata excursiei, pentru a se putea lua legătura cu ei în cazul în care se întâmplă ceva sau adresa de e-mail agenŃiei de turism, pentru a se trimite un e-mail agenŃiei, de către turistul rătăcit, în cazul în care nu poate să sune, explicând situaŃia sa şi urmând ca agenŃia să ia legătura cu ghidul, pentru a-i furniza informaŃiile aflate.

În situaŃia cazărilor la hotel ghidul va trebui să cunoască adresa hotelului şi eventual modul în care se ajunge acolo, având o hartă a oraşului (este bine să cunoască şi un loc unde poate fi parcat autocarul, cu toate că mulŃi şoferi de autocar cunosc aceste detalii), precum şi ora până la care este personal la recepŃie (multe hoteluri, în special cele low-cost, cum este Etap, folosite de unele agenŃii de turism, nu au tură de noapte la recepŃie, iar accesul în hotel noaptea se face pe baza cartelei de la cameră / a unui cod sau a cardului de credit cu care s-a făcut rezervarea, pentru prima noapte) şi se poate face cazarea120, având grijă să nu depăşească această oră.

RepartiŃia şi cazarea în camere se face de către ghid, pe baza relaŃiilor de familie sau prietenie existente între membrii grupului, a simpatiilor născute în timpul excursiei sau având grijă să fie persoane de acelaşi sex.

Important: întotdeauna prima cameră repartizată este cea a şoferilor, iar ultima cameră repartizată este cea a ghidului.

Înainte de a se ajunge la hotel ghidul are obligaŃia de a anunŃa programul de a doua zi, ora de trezire (luând legătura cu hotelul pentru a face acest serviciu, eventual), dacă există masă de seară sau de dimineaŃă, unde se desfăşoară şi mai ales cum se desfăşoară: meniu la porŃie, bufet suedez cu din Rio de Janeiro, Brazilia (1931), amplasată în vârful muntelui Corcovado şi înaltă de 38 de metri, a fost creată de sculptorul francez Paul Landowski. Statuia, a cărei construcŃie a durat cinci ani, a devenit un simbol al oraşului şi al căldurii poporului brazilian, care primeşte vizitatorii cu braŃele deschise. Mausoleul Taj Mahal din Agra, India (1630), a fost construit la ordinul împăratului Shah Jahan, în memoria soŃiei sale. Construit din marmură albă sub forma de grădini întinse împrejmuite de ziduri, Taj Mahal este considerat un exemplu perfect al artei musulmane din India. Ulterior finalizării construcŃiei, se spune că împăratul a fost întemniŃat şi nu putea privi construcŃia decât printr-o mică fereastră din celulă.

119 De exemplu nominalizările la lista celor şapte minuni ale României sunt: Ansamblul Brâncuşi (Târgu-Jiu), Ateneul Român (Bucureşti), Biserica Densuş (Hunedoara), Biserica Neagră (Braşov), Bisericile de lemn (Maramureş), Bisericile fortificate săseşti (Ardeal), Castelul Bran, Castelul Peleş (Sinaia), Castelul Corvinilor (Hunedoara), Cazinoul (ConstanŃa), CetăŃile dacice (MunŃii Orăştiei), Cimitirul vesel de la SăpânŃa (Maramureş), Cetatea Sighişoara, Iaşiul cultural, Mausoleul (Mărăşeşti), Mânăstirea Argeşului (Curtea de Argeş), Mânăstirea Horezu (Vâlcea), Mânăstirile pictate (nordul Moldovei), Monumentul de la Adamclisi (Dobrogea), Palatul Mogoşoaia, Palatul Parlamentului (Bucureşti), Podul Saligny (Cernavodă), Sibiul (Capitală culturală europeană în 2007), Slănic Prahova şi Transfăgărăşanul.

120 de asemenea este bine ca ghidul să cunoască şi sistemul de închidere a uşilor la hotel, Ńinând cont că tot mai multe hoteluri au renunŃat la tradiŃionalele chei româneşti atârnate de o „ghiulea” grea şi folosesc cartele electronice (uneori folosite şi pentru aprinderea luminii în cameră sau folosirea liftului) sau coduri de acces personalizate în funcŃie de cameră, precum şi abrevierile internaŃionale ale serviciilor de care beneficiază turiştii: RR - fără masă; SF - self catering; BB - mic dejun inclus; HB - demipensiune; FB - toate mesele incluse; ALL - all inclusive; MB - Main building, GV - Garden view; SV - Sea view; MV - Mountain view; BGL - bungalou;

CEDES CD - manual MAT

autoservire (atrăgându-se atenŃia călătorilor că nu au voie să plece cu mâncare), precum şi orice altă informaŃie pe care o consideră importantă pentru buna desfăşurare a excursiei.

Înainte de a se ajunge la destinaŃie finală ghidul va avea grijă să prezinte şi alte programe ale agenŃiei, mulŃumind persoanelor participante pentru colaborarea din timpul desfăşurării excursiei şi cerându-şi scuze, în numele său personal şi al agenŃiei de turism organizatoare dacă ceva nu s-a desfăşurat conform planului.

De asemenea ghidul va anunŃa şi locul unde va opri autocarul şi ora aproximativă la care acesta va ajunge, pentru ca pasagerii să-şi poată informa rudele sau prietenii care îi aşteaptă, având grijă să plece ultimul de la autocar, după ce a verificat că toate persoanele au coborât, că toate bagajele au fost luate şi nimic nu a fost uitat în autocar, că autocarul este în condiŃii bune nimic nefiind rupt sau distrus şi, mai ales, să noteze kilometrajul autocarului stabilind împreună cu şoferii câŃi kilometrii s-au efectuat, încheind un proces verbal în acest scop.

Misiunea ghidului se încheie oficial ziua următoare când se va duce la agenŃia de turism organizatoare (în cel mult 48-72 ore) şi va preda chitanŃele pe care le are, arătând care sunt cheltuielile care au fost făcute (sub forma unui decont financiar-contabil, în funcŃie de suma primită drept avans la plecare), actele primite, telefonul mobil, etc. şi prezentând şi un raport în care va descrie cum s-a desfăşurat călătoria, obiectivele vizitate, timpii de staŃionare, probleme avute şi sugestiile de îmbunătăŃire a traseului121, etc. de asemenea va avea grijă să-şi încaseze şi diurna sau alte drepturi băneşti dacă nu a făcut acest lucru la plecare (conform înŃelegerii semnate).

După predarea tuturor actelor se va încheia un proces verbal în care se consemnează toate actele, toŃi banii cheltuiŃi şi / sau necheltuiŃi şi orice amănunt considerat important pentru excursia realizată, astfel că numai după semnarea acestui proces verbal (din care este bine pentru ghid să păstreze un exemplar) se poate considera că excursia s-a încheiat şi pentru ghid, iar după verificarea tuturor actelor şi centralizarea tuturor facturilor se poate considera că excursia s-a încheiat şi pentru agenŃia de turism organizatoare.

Conceperea şi realizarea călătoriilor cu avionul. Călătoria cu avionul are un anume specific datorită condiŃiilor în care se desfăşoară (zbor la mii de kilometrii altitudine, deasupra norilor şi cu o viteză impresionantă) şi poveştilor / miturilor legate de romantismul / pericolul acestui tip de călătorie. Dar tocmai acest pericol a impus companiilor aeriene reguli stricte privind securitatea zborurilor.

Pentru agenŃia care realizează un program turistic ce include o călătorie cu avionul, ca şi pentru ghidul care însoŃeşte un grup într-o excursie cu avionul, îndatoririle sunt relativ reduse deoarece regulile de zbor sunt foarte stricte, fiind enunŃate de toate companiile aeriene, iar securitatea la bordul avionul este, la rândul ei, extrem de strictă, orice încălcare fiind imediat anunŃată autorităŃilor / poliŃiei, şi implicit există posibilitatea răspunderii penale a persoanei vinovate. Ghidul trebuie totuşi să verifice rezervările de locuri (mai ales în cazul zborurilor charter), să ajute turiştii la efectuarea check-in-ului, precum şi pe parcursul transferului de la aeroport la hotel sau de la hotel la aeroport. Dacă pe ruta aeriană există escale, trebuie să fie atent, să supravegheze grupul, să-l Ńină compact şi să asigure divertismentul grupului pe timpul escalei.

ObligaŃiile agenŃiei de turism mai privesc şi oferirea de informaŃii călătorilor cu privire la călătorie cu avionul, la siguranŃa zborurilor şi obiectele care pot fi luate la bord122 (deoarece aşa cum

121 Mai ales în ceea ce priveşte kilometrii parcurşi, deoarece în cadrul oricărei excursii există o diferenŃă faŃă de

distanŃa care apare pe hartă şi cea care se înregistrează în mod real, datorată ocolurilor, străzilor cu sens unic, etc.; diferenŃă care în medie este de 10% din traseu şi este plătită de agenŃie, orice depăşire a cestei diferenŃe trebuind justificată, în condiŃiile în care un autocar se închiriază, în medie, cu 1 Euro / km (la kilometrajul parcurs şi nu la numărul de scaune sau zile de traseu).

122 Pentru a proteja faŃă de noua ameninŃare reprezentată de explozibilii lichizi, Uniunea Europeană (UE) a adoptat noi reguli de securitate care limitează cantitatea de lichide pe care o puteŃi trece prin punctele de control de securitate. Aceste reguli se aplică pentru toŃi pasagerii care pleacă de pe aeroporturi din UE, oricare ar fi destinaŃia. Aceasta înseamnă că, la punctele de control de securitate, în plus faŃă de controlul privind celelalte obiecte interzise,

vor fi supuşi controlului şi în privinŃa lichidelor pe care le transportă turiştii asupra lor şi în bagajele de mână. Totuşi, noile reguli nu limitează cantităŃile de lichide pe care le pot cumpăra turişti de la magazinele situate dincolo de punctul unde trebuie să prezinte cartea de îmbarcare sau de la bordul aeronavelor operate de companiile aeriene din UE. Noile reguli se aplică începând cu data de 6 noiembrie 2006 pe toate aeroporturile din UE, Norvegia, Islanda şi ElveŃia până la o notificare ulterioară.

CEDES CD - manual MAT

se ştie bagajele sunt limitate şi împărŃite în bagaje de mână, care merg la bordul avioanelor – şi sunt controlate extrem de strict, pentru a nu conŃine nici un obiect ascuŃit, şi bagaje care merg în cală, limitate şi ele la o anumită cantitate, peste care se plăteşte o anumită taxă) precum şi a animalelor123 de companie care însoŃesc turiştii.

În ceea ce priveşte confortul călătoriei cu avionul, trebuie Ńinut cont că la bordul avioanele se oferă muzică şi filme, în mod gratuit, şi pentru o mare diversitate de gusturi cu acces personal şi independent de gusturile vecinilor, iar folosirea echipamentelor electronice personale: laptopuri, telefoane mobile, etc. este interzisă sau lăsată la aprecierea companiilor aeriene.

De asemenea deplasarea pe culoar este limitată, fumatul este interzis, iar orice informaŃie este furnizată cu promtitudine de personalul de zbor, alături de regulile privitoare la comportamentul din timpul zborului, mai ales în caz de catastrofă: aterizare forŃată, amerizare, incendiu, atac terorist, etc.

Mai mult datorită faptului că, în general, călătorie unui grup cu avionul se face pentru perioade relativ limitate de timp de câteva ore, iar posibilitatea de a vorbi / comunica cu vecinii este redusă la vecinul sau vecinii de scaun, călătorii pot fi aşezaŃi cu uşurinŃă, în funcŃie de rudenie sau prietenie, iar dacă nu sunt cunoscute astfel de legături, aleatoriu, centurile de siguranŃă (obligatorii în marea majoritate a timpului) limitând relaŃiile interpersonale.

Nu trebuie uitat că prezentarea la aeroport se face, în general, cu cel puŃin 2 ore înainte de decolare, la ora precizată în biletul de avion, rolul ghidului fiind de a înmâna tuturor călătorilor biletul personal şi informaŃiile utile privind formalităŃile vamale şi programul excursiei după coborârea din autocar.

Atunci când se fac bagajele turiştii trebuie să ştie că este permis să se ia doar cantităŃi mici de lichide în bagajele de

mână, care trebuie să fie în recipiente cu capacitatea maximă de 100 mililitrii fiecare şi trebuie introduse într-o pungă de plastic transparentă prevăzută cu element de închidere / deschidere. Capacitatea pungii nu trebuie să depăşească un litru, pentru fiecare pasager. Lichide: apă şi alte băuturi, supe, siropuri / creme, loŃiuni şi uleiuri / parfumuri / spray-uri / geluri, inclusiv geluri de păr şi geluri de duş / conŃinutul recipientelor sub presiune, inclusiv spume de ras, alte spume şi deodorante / paste, inclusiv paste de dinŃi / amestecuri de substanŃe lichide şi solide / Produse cosmetice pentru machiaj / orice alte articole de consistenŃă / asemănătoare La aeroport. Totuşi se permite: • să se introducă lichide în bagajele pe care le înregistrează turişti – noile reguli au efect numai asupra bagajelor de

mână; • să ia în bagajele de mână medicamente şi produse cerute de un regim alimentar special, inclusiv alimente pentru

copiii sugari, destinate folosirii pe durata călătoriei, existând şi posibilitatea să se ceară dovedirea necesităŃii acestor lichide; • cumpărarea de lichide, cum ar fi băuturi şi parfumuri, de la magazine din aeroporturi UE, situate dincolo de punctul

unde se cere prezentarea cărŃii de îmbarcare sau de la bordul aeronavelor operate de companiile aeriene din UE. Dacă aceste lichide sunt vândute în pungi speciale sigilate, nu se deschid înainte de controlul de securitate – altminteri, conŃinutul pungii poate fi confiscat la punctele de control. (Dacă turiştii sunt în transfer pe un aeroport din UE, nu se deschide punga înainte de controlul de pe aeroportul de transfer, sau pe ultimul aeroport de transfer dacă transferul se face de mai multe ori). Toate aceste lichide sunt suplimentare cantităŃilor din pungile prevăzute cu elemente de închidere / deschidere menŃionate mai sus. Pentru a ajuta personalul de securitate să identifice lichidele turiştii trebuie să: • prezinte personalului de securitate spre examinare, toate lichidele pe care le are; • să scoată paltoanele şi sacourile, deoarece vor fi controlate separat; • să scoată calculatoarele portabile şi celelalte dispozitivele electrice mari din bagajele de mână, acestea fiind

controlate separat. (conform Comisiei Europeane, Association of European Airlines şi Airports Council International Europe).

123 Pisicile sau câinii transportaŃi în spaŃiul UE trebuie să aibă microcipuri, care se introduc sub pielea animalului numai de medicul veterinar de la clinicile acreditate, fiind recomandate microcipurile de ultima generaŃie, care pot fi citite uşor de aparatele universale, mai ales dacă conŃin la început numărul lor şi codul de Ńară (642 pentru România). De asemenea animalele trebuie să aibă paşaport pentru animale, eliberat tot de medicul veterinar, numai după implantarea microcipului. În acest act trebuie să fie înscrise vaccinările obligatorii, precum şi alte intervenŃii, date conŃinute până în prezent în carnetul de sănătate. Coperta paşaportului trebuie să aibă culoarea albastru-reflex şi să fie inscripŃionată în limba română şi engleză, cu „Uniunea Europeană - România; Paşaport pentru animale de companie”. Nu trebuie uitate acasă nici carnetul de sănătate şi verificarea valabilităŃii vaccinului antirabic; Potrivit reglementarilor, animalele mici vor fi transportate în cabina în cuşti adecvate, iar cele de peste 5 kilograme

vor sta în cala de bagaje. Cu precizarea că unele tari au condiŃii de primire diferite, astfel la intrarea în Marea Britanie, Suedia, Norvegia, Malta şi Irlanda se cere un test de sânge, iar în cazul în care animalul de companie nu corespunde este returnat în Ńara de origine sau este Ńinut sub supraveghere

CEDES CD - manual MAT

AgenŃia trebuie să aibă grijă că în atribuŃiile ghidului intră şi ajutarea călătorilor la formalităŃile vamale, care în anumite state (cum este Israelul) sunt relativ complicate din cauza măsurilor stricte de securitate, precum şi grija ca pasagerii să urce în avion, după ce au trecut de vamă, în ciuda tuturor tentaŃiilor existente în aeroport – în special, datorită magazinelor duty – free, care nu au taxe vamale şi oferă preŃuri extrem de atractive.

După urcarea în avion ghidul verifică dacă toată lumea este prezentă, stă confortabil şi nu are probleme (de sănătate, din cauza bagajelor, etc.), dacă mâncarea care se serveşte în avion corespunde gusturilor persoanelor, în special în cazul pelerinajelor care implică mâncare de post sau adaptată religiei călătorilor (creştinism, iudaism, islamism, etc.).

Acelaşi lucru se petrece şi la destinaŃie, când ghidul va trebui să ajute grupul în timpul desfăşurării formalităŃilor vamale şi apoi să–l adune pentru a–i prezenta ghidul local cu care colaborează (dacă este cazul) sau mijlocul de transport care îi va duce la hotel de la aeroport sau cu care pleacă la drum pentru continuarea călătoriei.

4. Comercializarea şi promovarea ofertei turistice

În literatura de specialitate se apreciază că pentru o bună organizare a agenŃiilor de turism trebuie respectaŃi anumiŃi paşi: 1. Cercetare: obŃinerea a cât mai multe informaŃii posibil; 2. Deciderea datelor şi itinerariilor; 3. Negocierea cu agenŃii de turism principali (prestatorii); 4. Încheierea de contracte cu agenŃii principali; 5. Calcularea preŃului de vânzare (analiza de preŃ); 6. Tipărirea broşurilor; 7. Promovarea pachetului turistic; 8. Emiterea documentelor de călătorie.

Paşii 1-5 constituie etapa de creare, concepere a produsului turistic, valabili pentru touroperatori. Paşii 6-7 fac parte din etapa de promovare a produsului turistic (paşi parcurşi atât de agenŃiile de

turism touroperatoare, cât şi de către cele detailiste, iar pasul 7 constituie ultima etapă de comercializare a pachetului turistic.

CondiŃii de comercializare a produselor turistice se referă la: termenul de înscriere; actele necesare călătoriei; condiŃiile de renunŃare la călătorie (retragere) a turistului (cu sau fără plata unei sume sau a unui procent din valoarea excursiei), după achitarea totală sau parŃială a preŃului pachetului turistic; penalizări pentru diferinte situaŃii ce împiedică efectuarea călătoriei, apărute din vina turistului; eventuale reduceri pentru achitarea în avans cu un anumit număr de zile, pentru un sjur mai lung sau în cazul grupurilor; condiŃiile în care se poate modifica rezervarea (termen limită, cu sau fără taxă).

Circuitul şi comercializarea produsului turistic MulŃi agenŃi de turism principali (linii aeriene, touroperatori, hoteluri) îşi vând produsele prin

intermediul agenŃiilor de turism detailiste, care primesc un comision, dar care nu acceptă susceptibilitatea privind serviciile furnizate de agenŃii principalii.

Etapele comercializării produsului turistic În vânzarea pachetelor turistice, agenŃiile de turism au ca principal rol acela de a-l sfătui pe

turist care dintre pachete i se potriveşte cel mai bine. Alegerea uneia dintre excursiile oferite se va face Ńinând seama de următoarele elemente: preŃ (pentru aceeaşi destinaŃie există mai multe preŃuri), reputaŃia sau marca agenŃiei organizatoare, experienŃele anterioare ale turistului privind agenŃia de turism care oferă respectivele produse turistice şi transportul (compania de transport aleasă, tipul de avion folosit, programul, etc.).

AgenŃiile de turism detailiste trebuie să fie foarte bine informate, şi în acest sens trebuie să deŃină în permanenŃă ultimele broşuri informative, pentru ca potenŃialii clienti pot pune o serie de întrebări legate de preŃ (ce este inclus în preŃ), de diferite faciltăŃi (de exemplu pentru copii: reduceri, loc de joacă, activităŃi dedicate acestora, baby sitter, ş.a.) sau opŃiuni (exemplu meniu pentru vegetarieni sau lacto-vegetarieni), de întâmpinarea la destinaŃie (dacă există cineva acolo care să le

CEDES CD - manual MAT

explice procedurile şi alte amănunte legate de serviciile de primire), de excursiile opŃionale (dacă sunt disponibile, cât costă), cu ce tarif se închiriază maşini, dacă există festivităŃi speciale pentru Crăciun şi Anul Nou) şi de oferte speciale (dacă există reduceri importante pentru sejururi mai lungi sau un număr mai mare de turişti care achiziŃionează împreună, în aceeaşi perioadă pachetul respectiv), dacă există garanŃii că preŃul nu va creşte după ce va fi plătit avansul, care este penalizarea pentru anularea rezervării, ş.a..

După ce clientul s-a pronunŃat pentru achiziŃionarea programului, agenŃia de turism detailistă face rezervările la touroperator, şi pentru aceasta are nevoie de următoarele informaŃii: numele pasagerilor, tipul de cazare solicitat, indicatorul excursiei, data plecării, numărul de nopŃi de cazare, numele aeroportului de plecare/ sosire, vârsta copiilor, doleanŃe speciale.

Urmează etapa de plată, achiziŃionarea efectivă a produsului turistic. Plata se poate face în primă fază parŃial, sub formă de avans (în general premergător efectuării rezervării de către agenŃia detailistă la touroperator), urmând ca restul de plată să fie achitat până la termenul limită sau integral.

Ultima etapă de comercializarea a produsului turistic este întocmirea/emiterea documentelor de călătorie şi înmânarea acestora turiştilor.

Promovarea Indiferent de serviciile oferite agenŃia de turism are nevoie de promovare pentru a fi cunoscută

şi, chiar dacă cea mai buna reclamă este făcută de turiştii care au beneficiat de serviciile agenŃiei de turism, este bine ca această promovare să fie făcută cu ajutorul unor profesionişti.

Printre cele mai accesibile modalităŃi de promovare a imaginii unei agenŃii se numără: � realizarea unei pagini de internet care să reflecte activitatea firmei şi ofertele propuse spre

comercializare; � afilierea la organizaŃiile patronale şi / sau la site-urile / portalurile de turism pe care pot să

posteze oferta agenŃiei şi să răspundă la cererile venite din partea turiştilor; � crearea unei devize care reflectă particularitatea agenŃiei şi a serviciilor oferite, alegerea unui

culori specifice şi a unei „uniforme” pentru personalul agenŃiei; � realizarea de pliante promoŃionale, calendare, pixuri, şepci, brichete, tricouri inscripŃionate

cu numele şi adresa firmei sau deviza agenŃiei, etc.; � inscripŃionarea mijloacelor proprii de transport cu numele şi adresa firmei sau deviza

agenŃiei; � publicitatea outdoor, prin panouri stradale sau mash-uri afişate pe blocuri, în presa scrisă, on-

line, radio sau televiziune (bugetul fiind împărŃit astfel: 50% este direcŃionat pe campania media, 40% pe seminarii şi materiale de prezentare şi 10% pe zona de internet)124;

� sponsorizarea unor emisiuni de radio, televiziune sau a unor concursuri, tombole, etc. desfăşurate în mass-media, inclusiv on-line sau în cadrul unor manifestări (eventual de turism) locale, regionale, naŃionale sau internaŃionale;

� oferirea unor carduri de fidelizare, prin care turiştii fideli unei agenŃii de turism beneficiază şi de upgradarea serviciilor turistice (plătesc acelaşi preŃ pentru hoteluri mai bune, transferuri gratuite, excursii opŃionale gratuite, mese suplimentare, locuri mai bune in autocar, etc) şi de consultanŃă specializată, care să cuprindă un pachet de informaŃii complet şi extrem de detaliat, în funcŃie de nevoile reale ale vacantei sale (de exemplu familiile cu copii primesc informaŃii complete despre serviciile din hotel, dar şi din împrejurimi cu locuri de joacă special amenajate, etc.);

� oferirea de reduceri pentru petrecerea lunii de miere pentru tinerii căsătoriŃi (inclusiv colaborarea cu firme care organizează nunŃi) sau pentru angajaŃii unor companii cu care agenŃia de turism a încheiat acorduri de colaborare, etc.;

� participarea la programe care oferă acces la ofertele de tip „early booking”, cum este şi programul „Înscrieri timpurii”;

� participarea la târgurile de turism locale, regionale, naŃionale sau internaŃionale, etc.

124 distribuŃia bugetului Prestige Tours pe 2008 conform http://www.financiarul.com/articol_7640/bugete-record-de-

promovare-ale-agentiilor-de-turism.html

CEDES CD - manual MAT

5. Touroperatorii

Touroperatorii moderni - sau organizatorii voiajelor de grup sau individuale - aşa cum îi cunoaştem astăzi acŃionează încă de la jumatatea secolului al XIX-lea şi probabil că sunt urmaşii agenŃiilor de bilete pentru călătoriile cu vaporul cu aburi sau pe calea ferată. În afara vânzării de călătorii, agenŃii erau eventual solicitaŃi să creeze itinerarii şi să asigure cazare pentru clienŃii bogaŃi. Din aceasta s-a dezvoltat afacerea organizată de vânzare către turişti a voiajelor organizate.

“Touroperatorii sunt întreprinderi turistice comerciale, specializate în crearea de voiaje forfetare.”125 De capacitatea lor de a atrage şi a direcŃiona un număr cât mai mare de persoane către călătorii externe depinde în cea mai mare măsură creşterea viitoare a circulaŃiei turistice internaŃionale şi astfel, schimbul de valori spirituale şi materiale între Ńările lumii.

Voiajul forfetar este un voiaj organizat după un program detaliat, cuprinzând un ansamblu mai mult sau mai puŃin întins de prestaŃii turistice, pentru un preŃ fix determinat dinainte. Determinarea produsului turistic are loc înaintea manifestării cererii. DestinaŃia, mijloacele de transport, orarele, cazarea, serviciile complementare se aleg anterior, la fel şi modul de însoŃire. Pachetul oferit se referă la un sejur şi cuprinde călătoria dus-întors, însoŃirea, transferurile, cazarea, masa, divertismentul, asigurarea (inclusiv asigurarea în cazul anulării voiajului) şi eventual serviciile speciale (pentru turismul de sănătate sau turismul cultural). Deşi preŃul este predeterminat şi în general plătit înaintea începerii voiajului, în cazul unor produse turistice, cum sunt cluburile de vacanŃă şi circuitele îndepartate, tinde să se dezvolte plata pe credit sub diverse forme.

Voiajele forfetare pot fi în forma tradiŃională, respectiv formulele totul inclus, sau în formule mixte în care se furnizează numai o parte din prestaŃiile turistice. În prima categorie intră sejururile cu pensiune completă, circuitele organizate şi croazierele. Sejurul cu pensiune completă include voiajul dus-întors şi transferuri, cazare şi masă. Acesta constituie atât o formulă tradiŃională a hotelurilor din staŃiunile turistice, cât şi o formulă modernă propusă de cluburile de turism, care adaugă un program de animaŃie şi de sporturi. Pachetele turistice pot fi şi de tip demipensiune, uneori cazare şi mic dejun (bed and breakfast).

Circuitele sunt o combinaŃie de excursii sau vizite, care pot fi însoŃite sau nu de cazare în pensiune completă, demipensiune sau cu mic dejun. Cel mai adesea, mijlocul de transport utilizat este autocarul sau avionul, mai rar trenul. Formulele mixte asociază transportul cu anumite prestaŃii. Este cazul formulelor “fly and drive” şi “avion + hotel”(care pe lângă transportul cu avionul cuprinde bonuri de hotel ce pot fi utilizate în mai multe staŃiuni turistice), precum şi formule mai originale cum sunt produsele turistice asociate cu practicarea unui sport, o temă culturală, un sejur de sănătate, participarea la un congres şi altele.

5.1. Locul şi rolul firmelor touroperatoare pe piaŃa produselor turistice

În industria turistică, touroperatorii pot fi consideraŃi după unii specialişti drept angrosişti. Spre deosebire de agenŃiile de turism detailiste, touroperatorii "sunt întreprinderi de mari dimensiuni, puternic concentrate pe plan naŃional şi internaŃional, atât pe orizontală, cât şi pe verticală.”126

Touroperatorul este un organizator de voiaje care are rolul de producător în industria turistică. Procesul de producŃie în acest caz acoperă o perioadă care poate varia între 12 şi 13 luni.

Touroperatorii se diferenŃiază dupa nivelul de integrare a produselor turistice şi după capacitatea lor de ofertă. De asemenea, ei se pot diferenŃia după poziŃionarea lor în particular, după destinaŃie, după profilul socio-demografic al clientelei, după activităŃile oferite.

În structura organizatorică a unui producator de voiaje, serviciul producŃie joacă un rol esenŃial, touroperatorul având ca misiune, în funcŃie de obiectivele şi strategia aplicată, conceperea şi crearea de produse turistice.

125 VELLAS Francois, Turismul- tendinŃe şi previziuni, Ed. Walforth, Bucureşti, 1995, p.101 126 STĂNCIULESCU Gabriela, Tehnica operaWiunilor de turism, Ed. ALL EducaŃional, Bucureşti, 1998, p.156

CEDES CD - manual MAT

El îndeplineşte 4 funcŃii: • o funcŃie de studiu de piaŃă şi de previziune, • o funcŃie de cercetare a produselor, • o funcŃie tehnica: aceea de fabricare a produselor turistice, • o funcŃie economica, legata de fixarea preŃurilor. Produsul pe care ei il ofera este pachetul de servicii format din servicii de transport, cazare,

transfer la şi de la aeroport. Pe langa acestea, pachetul poate cuprinde şi servicii de divertisment, plimbari, inchirieri maşini şi altele. Avantajul pe care il prezinta acest produs pentru turisti il prezinta preŃul forfetar, care este mai mic decat suma tarifelor serviciilor cuprinse in pachet, daca acestea ar fi fost cumparate separat. Un alt avantaj pe care il prezinta voiajul forfetar pentru turist este comoditatea achiziŃionarii unui singur produs de calatorie, fiind scutit de grija luarii unei decizii pentru achiziŃionarea fiecarui serviciu pentru a compune o vacanŃa completa şi pentru alcatuirea unui program de vacanŃa (traseu, obiective, divertisment, etc.). In plus, achiziŃionarea unui produs al unui touroperator cu reputaŃie reduce posibilitatea apariŃiei riscurilor legate de calitatea produsului. Acest produs este de 2 tipuri:127

a) pachetul de vacanŃă, care are ca destinaŃie un hotel de staŃiune şi care se caracterizeaza prin lipsa atracŃiilor prea scumpe;

b) turul cu ghid (condus), care include peisajul şi alte atracŃii speciale şi care este insoŃit de un ghid poliglot, comunicativ şi capabil sa rezolve o serie de probleme ce pot aparea.

Pe langa touroperatori activeaza şi companiile aeriene. Multe dintre acestea participa la afaceri hoteliere. Ele pot propune propriile pachete de servicii de transport aerian şi cazare hoteliera.

Majoritatea voiajelor forfetare includ calatoria cu avionul, iar pentru destinaŃiile aflate la distanŃa medie sau scurta zborurile charter reprezinta forma de transport dominanta. Contractele cu companiile de transport aerian pun la punct detalii referitoare la modalitaŃile de folosire a aeronavelor, la costurile implicate, precum şi penalitaŃile ce trebuie platite în cazul nerespectarii contractelor. Contractele încheiate cu transportatorul aerian avand ca obiect cursele regulate constau în alocarea unui număr de locuri touroperatorului. Se cade de acord asupra unei date dupa care compania aeriană poate vinde locurile alocate touroperatorului, dacă acesta nu a asigurat ocuparea lor. Pentru cursele charter, touroperatorul plateşte 10% din valoarea cursei înaintea zborului şi restul dupa efectuarea acestuia.

În ultima vreme s-au raspandit pachetele de vacanŃă în care este asigurată doar cazarea, serviciile de masă fiind alese de turist, la fel şi pachetele de vacanŃă în care transportul se face cu automobilul condus de turist (în acest caz, elementul de transport asigurat de voiajul forfetar este feribotul).

Pachetele de vacanŃă sunt pregătite de touroperatori pe baze speculative şi de aceea este important pentru aceştia sa poata influenŃa cererea în favoarea voiajelor forfetare. Aceste produse includ o valoare adaugată foarte variabilă de la un caz la altul.

În categoria touroperatorilor intră şi companiile maritime, produsul oferit fiind croazieră, o formă de tur cu vaporul care apelează pentru asigurarea cazării, la hotel. Croazierele vizează un pachet de servicii de vacanŃă prestate în cadrul unui hotel plutitor. Relaxarea totală şi varietatea porturilor vizitate sunt condiŃii principale puse de mulŃi turişti, iar companiile care asigură aceste croaziere înregistrează un mare procentaj de rezervări. Croazierele prezintă câteva avantaje pentru turişti:

• servirea mesei se poate face 24 de ore din 24, de la mic dejun consistent la cină; • un steward se ocupă de cel mult doi pasageri; • turiştii au o gamă largă de posibilităŃi de divertisment: baruri, restaurante, sala de fitness,

cinema şi cazino. Croazierele pot fi: a) croaziere constând dintr-un circuit prin mai multe porturi; b) zbor şi croazieră -”fly-cruise”-, introdus în 1980; c) “cruise and stay”: croazierele de tip “fly-cruise” pot fi combinate cu cazarea la un hotel pentru o

perioadă de timp;

127 Ibidem

CEDES CD - manual MAT

d) croazieră în jurul lumii; e) croazieră cu tematică: croaziere pentru vizitarea unor ruine istorice din estul mediteranei;

croaziere muzicale, când pe vapor este invitată o orchestră. Rezervările pe un vapor de croazieră se fac mai întâi prin alegerea cabinei. Această alegere

depinde de: numărul de pasageri care doresc să stea împreună, facilităŃi cu privire la toaletă şi ferestre, preŃul care trebuie plătit, poziŃia cabinei pe vas.

Organizatorii de croaziere europeni cei mai cunoscuŃi sunt: francezi (Paquet, Club Mediteranee), greci (Chandris, Epirotiki), italieni (Costa), scandinavi (Kloster, Royal Caribbean Cruise Line), sovietici, englezi (P&O, White Star Line, Cunard Line). Contractele privind cazarea turiştilor pe care le încheie touroperatorii pot fi de mai multe feluri:

1. când aceştia se obligă să plătească un număr de paturi chiar dacă acestea vor fi ocupate sau nu anterior. În acest caz avantajul este constituit de faptul ca tour-operatorul poate oferi un preŃ mai bun, iar dezavantajul este că orice loc este o pierdere pentru touroperator.

2. când touroperatorului i se alocă un număr de locuri până la o anumită dată. Acest tip de contract prezintă avantajul că în urma negocierilor se poate obŃine un preŃ rezonabil, iar pentru touroperator scade riscul neocupării locurilor. După expirarea datei touroperatorul poate face rezervări prin fax pentru locurile neocupate.

3. rezervarea ad-hoc prin fax a locurilor solicitate de clienŃi, al cărei avantaj este faptul că touroperatorul nu îşi asumă nici un risc. Există şi dezavantajul costului prea mare pentru client. Din punct de vedere a localizării touroperatorii se deosebesc de hoteluri, care de obicei sunt

localizate în număr mai mare în Ńările receptoare de turişti, ei fiind localizaŃi în Ńările emiŃătoare de turişti, având totuşi filiale în unele Ńări receptoare mai mari.

ExperienŃa touroperatorilor ca producători şi distribuitori de servicii turistice, cunoaşterea pieŃei internaŃionale şi accesul lor la servicii complementare crează o dependenŃa a Ńărilor receptoare de aceştia.

Activitatea touroperatorilor este caracterizată de integrarea pe orizontală: deseori câŃiva touroperatori mari domină acest sector. În schimb, activitatea marilor touroperatori este caracterizată de integrarea pe verticală, cu mulŃi operatori în combinaŃie cu linii aeriene şi/sau lanŃuri hoteliere.

Numărul şi structura touroperatorilor depind de gradul de integrare al produselor pe care le asigură şi de capacităŃile de care dispun. Ei se pot împărŃi în trei categorii principale:

a) generalişti (universali), care crează şi pun la dispoziŃia beneficiarilor categorii diverse de produse;

b) specializaŃi, care sunt profilaŃi pe un singur gen de turism; c) punctuali, care sunt profilaŃi pe produse oferite la comanda unor grupuri de clienŃi. Dezvoltarea rapidă a touroperatorilor a generat schimbări în managementul firmelor şi modul

lor de operare, devenind astfel absolut necesară o bază financiară lichidă solidă, pentru a se putea achita preŃul curselor charter. În consecinŃă, unii touroperatori de dimensiuni modeste au fost absorbiŃi de mari corporaŃii cu activitate diversă, alŃii s-au asociat cu companii aeriene sau lanŃuri hoteliere, iar alŃii s-au implicat în dezvoltarea staŃiunilor turistice.

În general, în aprecierea importanŃei unei întreprinderi se iau în considerare cifra de afaceri, valoarea adaugată şi numărul de clienŃi. În cazul touroperatorilor, cifrele înregistrate pun o problemă de interpretare. De fapt, aceasta activitate implică propunerea unui produs cuprinzând un mijloc de transport la care se adaugă una sau mai multe prestaŃii (de hotelărie, de agrement). Unii touroperatori vând doar zboruri. Astfel, ei se comportă ca nişte angrosişti (sau chiar detailişti) şi asigură astfel o activitate de ticketing. Vânzarea doar de zboruri/călătorii cu avionul presupune reîntoarcerea touroperatorului respectiv la una din strategiile următoare: ∗ cumpără deliberat locuri în avion în număr mare pentru a beneficia de reduceri importante şi a

monta voiaje forfetare la preŃuri atractive. În acest caz, activitatea de ticketing constituie o axa de vânzare structurală;

∗ rezervă un anumit număr de locuri doar pentru circuitele pe care le programează. Dacă ansamblul de programe nu-şi găseşte clienŃi, el propune atunci doar locurile pentru zborurile respective. În acest caz, ticketingul prezintă dimensiuni pur conjuncturale.

CEDES CD - manual MAT

Astfel, clienŃii acestor zboruri simple şi cifrele de afaceri corespunzătoare nu pot fi încadrate sub titlul de activitate de “touroperare”.

În general, touroperatorii pot opta pentru 2 tipuri de strategii: cea de specializare şi aceea de abordare generalistă. ♦ Strategia de specializare: în măsura în care întreprinderea dispune de un crenel specific este

considerata deseori ca o non-diversificare de risc. Exista touroperatori specializaŃi pe o destinaŃie geografica restransa şi în acest caz poate interveni o lovitură de stat, un război astfel încât circuitul respectiv este scos de pe piaŃă. Specializarea poate fi, în afară de cea pe o destinaŃie, pe o temă, respectiv pelerinajul, aventurile, ş.a., sau pe un segment de clientelă (tineri căsătoriŃi, persoane handicapate, persoane în vârstă, populaŃia homosexuală şi orice altă categorie de populaŃie). Strategia specializarii constituie pentru numeroşi touroperatori o soluŃie pentru concurenŃă, pentru instabilitatea pieŃei, a clientelei.

♦ Strategia generalistă are 2 orientări: ◊ strategia de integrare; aceasta problemă se pune în toate sectoarele de activitate şi constituie

pentru întreprindere o chestiune de politică generală. Împotrivirea unui număr de întreprideri de a integra ansamblul de prestaŃii se datoreaza următorilor factori: probleme de competenŃă (datorata multitudinii de cunoştinŃe pe care trebuie să le aiba un prestator), pericolul pieŃelor captive (în satisfacerea acelor pieŃe captive prestatorii se obişnuiesc cu lipsa concurenŃei, putând deveni mai puŃin competitivi), importanŃa capitalului necesar (pentru a se diversifica în numeroase activităŃi, prestatorul trebuie să mobilizeze mase importante de capital), adăpostirea în cazul furnizorilor dominanŃi (un touroperator poate fi forŃat să se adreseze unui prestator aflat într-o poziŃie de monopol, care poate abuza de puterea sa), absenŃa prestaŃiilor adaptate, performanŃele mediocre ale furnizorilor, achiziŃionarea competenŃelor necesare unei negocieri.

◊ strategiile masei critice, constau în alegerea unei talii care sa permita confruntarea eficientă cu concurenŃa. Ele pot fi:

∗ strategiile “apropierii”; ∗ strategiile de achiziŃie, care sunt adoptate de un număr mic de touroperatori; ∗ strategiile de protecŃie, adoptate pentru a reduce vulnerabilitatea şi a le revigora

credibilitatea. Industria turismului, în general se bazează pe afaceri repetitive. Aceiaşi oameni pleacă în

vacanŃă an dupa an, deseori chiar de mai multe ori pe an; alŃi oameni stau acasă. Pierderea unei afaceri se poate datora mai multor factori. Dacă un client trăieşte o experienŃa neplăcută cand călătoreşte cu un anumit touroperator şi rezultatul nu este satisfăcător, sau dacă are un prieten care i-a povestit o întâmplare neplăcută despre o anumită excursie, el nu va mai solicita serviciile acestui touroperator. AlŃi factori determinanŃi sunt detaliile legate de zbor (linia aeriană folosită, tipul avionului, orarul zborului). De multe ori un client este dispus să plătească mai mult pentru o vacanŃă ale cărei zboruri se desfăşoară la ore ce se potrivesc cu stilul său de viaŃă. De asemenea zborul în timpul zilei se poate dovedi foarte important, mai ales pentru familiile cu copii mici. O zi întreagă petrecută într-o staŃiune în aşteptarea îmbarcării la miezul nopŃii poate fi lungă şi obositoare, mai ales dacă la ora 12:00 trebuie eliberată camera de hotel. MulŃi clienŃi preferă să se îmbarce pentru zborul de întoarcere de îndată ce a sosit ultima zi a sejurului. Localizarea aeroportului poate fi de asemenea importantă. ClienŃii pot prefera sa plătească mai mult şi să plece de pe un aeroport mai apropiat de reşedinŃa proprie decât să plătească mai puŃin şi să aibă o lungă călătorie cu automobilul până la aeroport.

Zilele şi orele curselor organizate de touroperatori pot fi oricând schimbate şi aceasta datorită faptului că în cazul în care pentru o anumită dată nu vor fi vândute suficiente pachete de servicii, touroperatorul organizator va anula rezervările puŃinilor pasageri şi le vor oferi o alternativă care este garantată a avea loc. Acest lucru nu este de dorit să se întâmple pentru ca aşa cum touroperatorilor nu le convine să efectueze un tur în pierdere, nici clienŃilor nu le convine anularea zborului, pentru ca alternativa oferită s-ar putea să fie necorespunzătoare ca dată.

Există 6 motive pentru care un turist ar apela la un touroperator în achiziŃionarea unui pachet de vacanŃă, şi anume:

• cazarea: touroperatorii achiziŃionează un contingent considerabil de camere la alegere, cu mult timp înainte. Aceasta garantează cazarea turişilor la destinaŃiile de vacanŃă cele mai

CEDES CD - manual MAT

populare, care astfel ar putea să nu fie disponibile la momentul luării deciziei privind destinaŃia de vacanŃă;

• reducerile: prin negocierile pe care le fac, touroperatoriii obŃin reduceri importante pe care le transmit mai departe turiştilor. Aceste pachete de vacanŃă pot fi cu 25% mai ieftine decât alternativa de achiziŃionare directă a serviciilor turistice ce le compun;

• accesibilitatea: ca parte a pachetului de vacanŃă se afla şi vizitarea unor atracŃii populare sau participarea la diverse distracŃii la care altfel, turistul are avea un acces mai dificil, îngreunat de aşteptarea la coadă;

• confortul: voiajele forfetare au avantajul efectuării unei singure plăŃi pentru toate serviciile şi facilităŃile incluse, ceea ce scuteşte turistul de grija achiziŃionării fiecărui serviciu şi de chinul efectuării fiecărei plăŃi, pe rând;

• varietatea: voiajele forfetare oferă toate serviciile, atracŃiile, şi facilitaŃile disponibile în zonă, ceea ce ar fi greu de obŃinut de turist pe cont propriu;

• securitatea financiară: asigurată de legislaŃia în materie.

5.2. Firme touroperatoare în turismul mondial Primul tur a fost realizat în 1841 de Thomas Cook, care a oferit pachete de servicii în

întreaga lume. Firma sa a rămas o putere în industria călătoriilor, deşi structura proprietăŃii s-a modificat de multe ori. Principalul rival este “American Express”, care este implicat în mai multe afaceri.

Touroperatorii sunt prezenŃi în număr mai mare în Anglia şi Germania, apoi în Ńările scandinave şi Japonia. Cei din Ńările Europei de Nord oferă voiaje forfetare la preŃuri excelente, iar cei din Europa de Sud propun produse sofisticate unei clientele restrânse.

Touroperatorii din Ńările emiŃătoare au anumite avantaje faŃă de concurenŃii lor din Ńările receptoare, şi anume:128

• posibilitatea mai bună a vânzării, • cunoaşterea mai temeinică a gusturilor şi nevoilor clienŃilor potenŃiali, • apropierea de potenŃiali clienti, • posibilitatea de transfer a turiştilor către şi din Ńările receptoare, • asigurarea unei percepŃii adecvate a turiştilor asupra performanŃelor acestora. În Marea Britanie, Ńara în care au apărut prima dată touroperatorii, principalii producători

sunt Thomson, Owners Abroad şi Airtours,129 primii 2 concentrând 60% din volumul vânzărilor naŃionale de voiaje forfetare. Alte nume prezente pe aceasta piaŃa sunt Yugotours, Iberotravel, Best Travel, Unjit Travel, Cosmosair Pic, Asprotravel şi The Air Travel Group. Deşi în 1989-1990 a avut loc o criză foarte puternică, piaŃa voiajelor forfetare este foarte întinsă, cu aproximativ 10 milioane de voiaje forfetare vândute pe an. Această criză şi climatul concurenŃial au determinat o mare concentrare prin dispariŃia unor întreprinderi. Touroperatorii britanici s-au dezvoltat pornind de la societăŃi de turism sau companii aeriene.

Thomson, cel mai important touroperator din Marea Britanie, este şi liderul mondial în materie de voiaje forfetare pentru 25 de ani consecutiv. Compania deŃine aproape o treime din piaŃa britanică de vacanŃe, vânzând anual peste 4 milioane de pachete de vacanŃă. Operează pe o largă gamă de staŃiuni, oferind o varietate de tipuri de vacanŃă pentru toate vârstele şi gusturile. Toate produsele sale împărtăşesc acelaşi principiu: să fie cel mai bun pe piaŃă, să asigure clienŃilor cea mai bună vacanŃă posibilă pentru banii lor. Zborurile charter decolează de pe 21 aeroporturi britanice. Thomson dispune de 4000 hoteluri şi apartamente la alegere. Zilnic călătoresc 21000 de clienŃi ai săi. Thomson Holidays Limited este compus din: Thomson Holidays, Just, Portland Direct, Club Freestyle, Thomson Gold, Thomson Platinum şi Skytours. Thomson Holidays Limited este divizia operativă pentru voiaje a grupului de turism Thomson Travel Group, liderul Marii Britanii în domeniu.130

128 Ibid, p.157 129 Ibid, pg.160 130 Internet

CEDES CD - manual MAT

Principala piaŃă europeană pentru vânzarea voiajelor forfetare este Germania. Aici concentrarea este cea mai extinsă, primii 2 touroperatori (TUI KG - Touristik Union International şi NUR TOURISTIC - Neckerman und Reisen) concentrează 50% din vânzări, primul 33%, iar al doilea 16%.131 Alături de aceştia mai există Lit-Gesamt şi Der. Touroperatorii germani s-au dezvoltat pe baza unor reŃele comerciale de mari magazine sau bănci, sau pe baza unor grupuri de agenŃii de turism. La nivelul anului 1991 Touristik Union International era cel mai mare touroperator din lume. Cheia reuşitei sale este diversitatea destinaŃiilor produse şi o extrem de bogată promovare.

În FranŃa, dezvoltarea touroperatorilor este mai redusă decât în alte Ńari europene, respectiv Germania şi Marea Britanie. Pe piaŃa franceză există peste 300 de organizatori de turism cu aproximativ 20000 de salariaŃi.132 Principalii touroperatori francezi sunt Club Mediteranee (singurul puternic implantat pe pieŃele externe), Nouvelles Frontieres (care a adoptat o politică de creare de agenŃii exclusive în FranŃa şi restul Europei), Fram, Sotair, Chorus Frantour, şi Charters et Cie

(Look). Primii 3 touroperatori concentrează doar 30% din vânzările naŃionale. În acest caz, dezvoltarea s-a realizat pe baza vânzării marilor formule de voiaje (transport aerian şi întâmpinarea la aeroport sau circuite de tip trecking). Grupările importante au fost realizate sub forme juridice şi financiare variate: de la acorduri de cooperare la integrări.

Nouvelles Frontieres, cel mai mare touroperator francez a luat naştere în anul 1967. Are 4600 angajaŃi în 211 filiale răspândite în toată lumea şi 150 destinaŃii disponibile. Numărul de clienŃi este de aproximativ 2 milioane pe an.

În Ńările nordice piaŃa este caracterizată printr-un procent foarte ridicat de pătrundere a touroperatorilor. În cazul Suediei acest procent este de 40%. Această cerere ridicată de voiaje se datorează nivelului ridicat al veniturilor pe locuitor al acestor Ńări şi poziŃiei geografice ce impune utilizarea avionului ca mijloc de transport pentru vacanŃele la soare. Succesul touroperatorilor din aceste Ńări este asigurat de calitatea prestaŃiilor. De asemenea se observă o concentrare puternică a pieŃei voiajelor forfetare. În Olanda, primii 3 touroperatori (HIT Holand International, Arke Reisen şi Neckerman Hollande) deŃin 50% din piaŃă. În ElveŃia, Kuoni, Hotelplan, Airtours şi Imholg concentrează 70% vânzări. În Suedia, Sun International, Vingresor, Atlas, Speis şi Ress realizează peste 70% din producŃia de voiaje forfetare.133

În cazul continentului nord-american touroperatorii îşi orientează producŃia pe destinaŃiile americane sau canadiene (Florida, California, Haway, etc.). Alte destinaŃii sunt: Insulele Caraibe, Europa, America Latina. Aceşti touroperatori au o arie mai restrânsă de acŃiune decât cei europeni datorită întinsei distribuŃii demografice, a varietăŃii formelor de turism şi proximităŃii unor destinaŃii populare ca Mexic şi Canada. În Statele Unite 70% din producŃia de voiaje forfetare se orientează spre destinaŃii nord-americane. Printre principalele destinaŃii externe, pe lângă cele menŃionate anterior se află Asia de Sud-Est. Cel mai mare touroperator american este American Express Travel, parte a marii societăŃi de servicii financiare diversificate, AMERICAN EXPRESS, urmat de Cartan, parte a societăŃii AVCO FINANCIAL SERVICES. AlŃi touroperatori importanŃi pe această piaŃă sunt: Gateway Holidays (înfiinŃat de linia aeriană TWA ), ETC Travel Club (înfiinŃat de Eastern Airlines). În Canada, cei mai importanŃi touroperatori sunt: Canadian Pacific, Tour Montreal şi Venturex.134

În Japonia turiştii au o mare înclinaŃie de a călători în străinatate în grupuri şi prin Inclusive Tour. Aceasta se datorează menŃinerii unor preŃuri relativ înalte la călătoriile companiilor aeriene regulate din Japonia, limitării zborurilor charter în interes turistic, reglementării stricte privind facilităŃile acordate transportului aerian, bariera lingvistică întâmpinată de japonezi atunci când călătoresc peste hotare şi dorinŃa acestora de a vizita mai multe destinaŃii în cadrul unui voiaj extern. Ca urmare a acestei preferinŃe, în general, voiajele organizate în Japonia au 2 forme principale: voiajul de grup organizat la nivelul întreprinderii pentru angajaŃi şi familiile lor şi voiajul forfetar pentru turişti individuali sau alte categorii de grupuri. Touroperatorii japonezi sunt companii de mari dimensiuni, implicate în turismul intern şi extern, precum şi unele domenii ale industriei de loisir. Ei 131 STĂNCIULESCU Gabriela, Tehnica operatiunilor de turism, Ed. ALL EducaŃional, Bucureşti, 1998 , p.161 132 Ibid, pg.159 133 Ibid, pg.162 134 Ibid, pp.162-163

CEDES CD - manual MAT

se asociază cu liniile aeriene şi lanŃurile hoteliere mai puŃin decât cei din Europa. Pe primele locuri ca mărime se află: Japan Creative Tours, Jet Tours, Japan Travel Bureaux, Nippon Travel Agency şi Kiuki Nippon Tourist ltd.135

Dezvoltarea touroperatorilor americani şi japonezi prezintă o mare importanŃă, mai ales pentru lanŃurile hoteliere şi liniile aeriene.

În Republica Cehă, unul dintre cei mai importanŃi touroperatori este AVE Travel Ltd. Are aproximativ 100 de angajaŃi şi 10 sedii în Praga. Numărul de turişti străini, clienŃi ai AVE, este de 150000 pe an. Colaborează cu 150 de unităŃi de cazare turistică şi în plus oferă 200 de apartamente private, studiouri şi camere. AVE are reprezentanŃi în SUA şi Germania.136

Travco - Travel Company of Egipt, cu o activitate de 17 ani în domeniu, peste 123 milioane lire sterline în active şi un profit anual de 185 milioane este unul dintre cei mai importanŃi touroperatori egipteni. Are 1000 de angajaŃi vorbitori de mai multe limbi străine şi colaborează cu o serie de touroperatori cu activitate internaŃională.137

5.3 Principalii touroperatori din România Până în 1990, în condiŃiile unei economii centralizate, activitatea de producere a serviciilor

turistice în România era desfăşurată de ONT CarpaŃi, înfiinŃată în anii ‘60. Această întreprindere avea atribuŃii de contractare a produselor turistice şi de vânzare a acestora către clientela externă. Au existat şi situaŃii în care şi alte întreprinderi au încercat activităŃi de producŃie cu un anumit specific. Astfel, ONT Litoral avea atribuŃii de producere a serviciilor turistice în zona litoralului Mării Negre. ACR se ocupă de activităŃi legate de turismul automobilistic.

După 1990, ca urmare a tranziŃiei la economia de piaŃă au avut loc numeroase transformări şi în industria turistică a României. O primă schimbare a fost descentralizarea, fiecare întreprindere căpătând autonomie gestionară. Aceasta a permis o alocare mai judicioasă a fondurilor şi îndreptarea opŃiunilor către activităŃile considerate profitabile.

O altă schimbare au reprezentat-o încercările de privatizare a întreprinderilor de stat. Aceasta a condus la destrămarea marilor întreprinderi în societăŃi comerciale independente.

Toate aceste schimbări au condus la apariŃia liberei iniŃiative în domeniul economic, care a permis înfiinŃarea a numeroase întreprinderi cu capital integral privat, atât român, cât şi străin. Astfel au apărut peste 2000 de firme cu activitate în domeniul turismului, din care 500 membre ANAT. Dintre acestea, nu toate au statut de touroperatori. Agentiile de turism touroperatoare sunt definite ca cele “specializate în organizarea de programe şi actiuni turistice pe care le comercializează direct sau prin intermediul altor agenŃii de turism, pe bază de contracte sau convenŃii.”138

Datorită situaŃiei economice din România, o caracteristică importantă a agenŃilor economici din turism, şi mai ales a agenŃiilor de turism, o constituie forŃa financiară redusă. Aceasta nu a permis firmelor româneşti din domeniu aderarea la tendinŃa mondială, de integrare a tuturor elementelor pachetului de servicii.

Cu toate acestea au existat încercări, mai mult sau mai puŃin reuşite, de integrare a unor activităŃi conexe, în afara celei de bază. UnităŃile hoteliere sau întreprinderile de transport şi-au deschis agenŃii de turism proprii. De asemenea, mari grupuri financiare, comerciale şi industriale s-au implicat în domeniul turismului, cum este cazul grupului de firme “Ion Tiriac”, care a infiintat o companie aviatica, o agentie de turism si activeaza in domeniul inchirierilor de autoturisme.

Deşi deŃin o forŃa financiară mai scăzută, şi marile agenŃii de turism au încercat integrarea unor alte activităŃi, cum ar fi construirea proprilor unităŃi hoteliere. Scopul lor a fost de a controla preŃul şi calitatea componentelor ofertei turistice, pentru a oferi clienŃilor lor cel mai bun raport calitate-preŃ. In acest sens pot fi citate agentiile Mara si Atlantic Tour, care au încercat construirea propriilor unitati hoteliere, marshall turism

De asemenea, transportul auto fiind unul dintre elementele esenŃiale ale pachetului de servicii, multe agenŃii au încercat constituirea unui parc auto propriu prin achiziŃionarea de autocare şi microbuze.

135 Ibid, pg.163-164 136 Internet 137 idem 138 Monitorul Oficial al României, Partea I, Anul V, Nr. 154 din 8.07.1993

CEDES CD - manual MAT

ToŃi touroperatorii care activează cu succes pe piaŃa romanească sunt firme cu capital privat, apărute dupa 1990, la iniŃiativă unor lucrători în turism, care desfăşoară o activitate complexă şi care au reuşit să se impună pe piaŃa datorită calităŃii serviciilor oferite şi a profesionalismului.

Turismul se confruntă, asemeni întregii economii româneşti, cu mari dificultăŃi. Cu toate acestea, activitatea turistică poate constitui unul din motoarele dezvoltării viitoare a Ńării noastre şi România va redeveni una din destinaŃiile importante, pentru ca în acest fel să işi gaseasca touroperatorii români locul în contextul turismului european şi mondial. În concluzie se poate afirma că agenŃii economici intermediari, agenŃiile de turism şi touroperatorii constituie verigi intermediare importante în desfăşurarea activităŃii turistice, indiferent de statutul lor, fiind create ca rezultat al dezvoltării şi intensificării circulaŃiei turistice.

Bibliografie selectivă

� ANDREI R., COPETCHI M., DRAGNEA L. „Manual de tehnici operaŃionale în activitatea de turism”, Editura Irecson, Bucureşti, 2006;

� CĂPRĂRESCU G., STANCU D.G., ANGHEL G. „Managementul resurselor umane – Sinteze, grile, aplicaŃii”, Editura Universitară, Bucureşti, 2009;

� CRISTEA A.A. Tehnologia activităŃilor în turism, Editura Universul juridic, Bucureşti, 2006; � Cristureanu, C. - “Economia si politica turismului international”, Editura ABEONA,

Bucureşti,1998. � Draica, C. - “Ghid practic de turism internaŃional şi intern (A.B.C.-Turism)”, Ed. ALL BECK,

Bucureşti, 1999. � LUCA C., CHIRIAC A.C. „Manual practic al ghidului de turism”, Editura THR-CG, Bucureşti,

2004; � MIHAI Ş., CAPOTĂ V., COSTEA F., VEłEANU C. „Organizarea agenŃiei de turism Manual

pentru clasa a XI-a”, Editura CD PRESS, Bucureşti, 2007 � Minciu, R. - “Economia Turismului”, Ed.Uranus, Bucureşti, 2000 � RĂDULESCU D.M., Elemente fundamentale de drept, pentru studenŃii facultăŃilor cu profil

economic, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2006 � STĂNCIOIU A.F. „DicŃionar de terminologie turistică”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999; � STĂNCIULESCU G. „Tehnica operaŃiunilor în turism”, Editura All Beck, Bucureşti, 1999; � STĂNCIULESCU, G. - “Tehnica operaŃiunilor în turism”, Ed. ALL, Bucureşti, 1998 � STĂNCIULESCU, G. - “Tehnica operatiunilor de turism”, Ed. ALL Educational, Bucureşti, 1998 � Vellas, F. - “Turismul - tendinŃe şi previziuni”, Ed. Walforth, Bucureşti, 1995 � STĂNCIULESCU G. „Tehnica operaŃiunilor în turism”, Editura All Beck, Bucureşti, 1999; � Monitorul Oficial al României, Partea I, Anul V, Nr.154/08.07.1993 � Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr.112/12.03.1998 � Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr.534/15.06.2004

CEDES CD - manual MAT

Modulul 8 Managementul resurselor umane

CUPRINS 1. DefiniŃie, generalităŃi

2. FuncŃia de personal

3. FuncŃia de instruire şi dezvoltare

4. FuncŃia de motivare

5. FuncŃia de menŃinere

Bibliografie

1. DEFINIłIE, GENERALITĂłI “Managementul resurselor umane (MRU) este un ansamblu de resurse şi valori pe care o organizaŃie le promovează în relaŃie cu membrii săi şi care reprezintă însăşi filozofia organizaŃiei”. Managementul resurselor umane este o funcŃie a fiecărui manager. Chiar dacă o persoană lucrează sau nu într-un departament special de Management al resurselor umane este evident că pentru a conduce în mod eficient angajaŃii, toŃi managerii trebuie să cunoască şi să îndeplinească activităŃiile MRU. Toate organizaŃiile au în componenŃă oameni - obŃinerea serviciilor lor, dezvoltarea competenŃelor, motivarea pentru a obŃine performanŃe şi asigurarea că îşi vor menŃine ataşamentul faŃă de organizaŃie sunt esenŃiale pentru realizarea scopurilor organizaŃiei. Atragerea şi păstrarea celor mai buni angajaŃi sunt deosebit de importante pentru succesul organizaŃiei. Sunt patru funcŃii de bază pentru MRU: asigurarea cu personal, formarea şi dezvoltarea, motivarea şi menŃinerea. În termeni mai puŃin academici putem afirma că MRU constă în patru activităŃi: găsirea oamenilor, pregătirea, stimularea şi păstrarea lor. Cele patru activităŃi sunt puternic afectate de ceea ce se întâmplă în afara organizaŃiei.

1. FuncŃia de asigurare cu personal Prin analiza locului de muncă, MRU identifică efectivul de angajaŃi şi calificările esenŃiale pentru un anumit loc de muncă. Odată ce numărul de persoane, competenŃele critice au fost identificate, procesul de recrutare poate începe. În cadrul procesului de selecŃie trebuie să i se comunice candidatului o varietate de informaŃii, ca de ex.: cultura organizaŃiei, ce se aşteaptă de la angajaŃi. Odată ce procesul de selecŃie este complet, funcŃia de personal ajunge la sfârşit. Scopurile funcŃiei de personal sunt de a găsi angajaŃi competenŃi şi de a-i integra în organizaŃie.

2. FuncŃia de instruire şi dezvoltare Mai întâi angajaŃii au nevoie să se adapteze noilor condiŃii. Adaptarea continuă multe luni după ce angajatul şi-a început lucrul. În acest timp concentrarea este spre orientarea noului angajat spre

CEDES CD - manual MAT

regulile, regulamentele şi scopurile organizaŃiei, departamentului şi unităŃii de lucru. Pentru a realiza aceasta, MRU prezintă patru domenii în această fază: instruirea angajatului, dezvoltarea angajatului, dezvoltarea carierei. Este important de notat că dezvoltarea angajatului şi a carierei sunt mai centrate pe angajat, în timp ce instrucŃia angajatului desemnează îndeplinirea competenŃei în noul post. MRU încearcă să-şi atingă scopul de a avea angajaŃi competenŃi, adaptaŃi, care posedă deprinderi actualizate, cunoştinŃe şi abilităŃi necesare pentru a îndeplini munca lor curentă cu mai mult succes. După ce acesta este atins MRU îşi îndreaptă atenŃia spre a găsi căile de a motiva aceste persoane să devină performante.

3. FuncŃia motivaŃiei MotivaŃia este unul din cele mai importante, dar cel mai puŃin înŃeles aspect al procesului MRU deoarece comportamentul uman este complex. MotivaŃia nu este doar ce angajatul expune, ci o colecŃie de rezultate ale mediului din jurul slujbei. PerformanŃa într-o organizaŃie este în funcŃie de doi factori: abilitatea şi bunăvoinŃa de a face munca. Totuşi, dintr-o perspectivă a performanŃei, angajaŃii au nevoie de abilităŃii şi deprinderi adecvate pentru a face în mod adecvat munca. Multe organizaŃii recunosc astăzi că motivarea angajaŃilor cere un nivel de respect între „management” şi muncitori. Aceste respect poate fi vazut ca implicare a angajaŃilor în decizii care îi afectează, ascultând angajaŃii şi implementând sugestiile lor acolo unde sunt adecvate. Următorul pas în procesul motivaŃiei este înŃelegerea implicaŃiilor teoriilor motivaŃionale. Trebuie stabilită o legătură între compensaŃia angajatului şi performanŃă. CompensaŃia şi beneficiul activităŃii în organizaŃie trebuie adaptate şi coordonate cu planul plaŃii pentru performanŃă.

4. FuncŃia de menŃinere Ultima fază a procesului MRU este funcŃia de menŃinere. Obiectivul acestei faze este de a dezvolta activităŃile care vor ajuta la menŃinerea angajaŃilor productivi în organizaŃie. MRU trebuie să lucreze pentru a se asigura că mediul este sigur şi sănătos. MRU trebuie, de asemenea, să realizeze că orice problemă din viaŃa personală a angajatului se va răsfrânge asupra muncii sale. Programele de asistenŃă a angajaŃilor sunt necesare ; asemenea programe aduc mari beneficii .

2. FuncŃia de personal Asigurarea cu personal a unei organizaŃii cuprinde mai multe activităŃi de bază şi anume: planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecŃia.

A. Planificarea personalului (a resurselor umane) Planificarea resurselor umane constituie una dintre activităŃile de primă importanŃă pentru managementul resurselor umane. Oferirea de angajaŃi în număr suficient, cu pregătire corespunzătoare, la locul potrivit şi timpul potrivit, este vitală pentru succesul organizaŃiei. Acest lucru este subliniat de diversele definiŃii date în literatură acestui proces; G.T. Milkovitch şi W. Glueck definesc funcŃia de planificare a resurselor umane ca „O strategie pentru recrutarea, utilizarea, îmbunătăŃirea şi menŃinerea în organizaŃie a resurselor umane sau determinarea numărului necesar de angajaŃi şi a abilităŃilor pe care aceştia trebuie să le posede, în vederea implementării planului strategic al organizaŃie”. În procesul de planificare sunt descrise patru categorii importante de personal: � personal existent � personal nou recrutat � personal potenŃial � personal pierdut (pensionări, demisii, concedieri). În procesul de formulare a obiectivelor organizaŃiei trebuie să se determine şi ce resurse umane vor fi necesare pentru atingerea obiectivelor, existând de altfel interacŃiuni complexe între procesul de decizie strategică organizaŃională şi cel de planificare a resurselor umane.

Etapele planificării sunt: � colectarea de informaŃii � previziunea necesarului de personal � evaluarea personalului existent

CEDES CD - manual MAT

� estimarea dezechilibrelor � căutarea de soluŃii pentru echilibrarea forŃei de muncă � elaborarea unui plan de evoluŃie a personalului

B. Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de indentificare şi de atragere a candidaŃilor potenŃiali din care urmează să fie aleşi candidaŃi capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinŃelor posturilor vacante actuale şi viitoare. Adesea problema nu este pe cine să alegem, ci de unde şi cum să atragem un număr cât mai mare de candidaŃi competitivi şi motivaŃi din care să selectăm persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerată de numeroşi specialişti în domeniu ca baza întregului proces de asigurare cu personal. Numărul solicitanŃilor potenŃiali poate varia în funcŃie de natura postului, de dimensiunile pieŃei muncii, de imaginea sau reputaŃia organizaŃiei, de poziŃia geografică a acesteia, fără a se neglija nivelul de salarizare sau calitatea condiŃiilor de muncă. Recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens între diferite organizaŃii şi persoane, în cadrul căruia atât organizaŃiile sau reprezentanŃii acestora cât şi candidaŃii transmit semnale referitoare la relaŃia de angajare pentru a putea realiza comparaŃia necesară între interesele celor două părŃi. OrganizaŃia doreşte să transmită semnale privind imaginea sau reputaŃia sa, utilitatea sa, politicile sale de personal, care să sugereze oportunităŃile pe care le oferă, precum şi faptul că este un loc bun unde să lucreze, oferindu-le candidaŃilor potenŃiali acele informaŃii care să-i tenteze să accepte posturile oferite. De fapt, primul pas în atragerea candidaŃilor este ca organizaŃia să se facă cunoscută, uneori, problema fiind cum trebuie acŃionat pentru a se şti de existenŃa firmei şi de tipul de oportunităŃi pe care le oferă. CandidaŃii la rândul lor, doresc să transmită semnale care să sugereze că ei sunt solicitanŃii cei mai potriviŃi sau cei mai competitivi şi că trebuie să primească posturile oferite pentru angajare. Ei îşi oferă capacităŃile, aptitudinile, calificările sau experienŃa căutând posturi care să corespundă aşteptărilor minime. Identificarea calificărilor şi a aptitudinilor 1. Analiza postului Etapă preliminară fişei postului, analiza postului este esenŃial de a fi realizată înaintea înfiinŃării sau desfiinŃării oricărui post, dar mai ales când se doreşte ocuparea unui post. Analiza postului este importantă deoarece: � validează metodele utilizate în luarea deciziilor privind angajarea � ajută atât managerul cât şi angajatul în definirea responsabilităŃilor şi sarcinilor angajatului � serveşte ca ghid de referinŃă pentru orientarea angajaŃilor în direcŃia cerută de munca lor � apreciază timpul necesar efectuării unei activităŃi de către angajat, precum şi importanŃa acesteia � oferă o justificare pentru existenŃa postului şi arată unde se potriveşte acesta � identifică relaŃiile de subordonare dintre angajaŃi şi superiorii acestora precum şi conexiunile dintre posturi cu responsabilităŃile conectate � oferă un ghid schimbărilor ce survin în planul de muncă � determină importanŃa relativă a activităŃilor prestate pentru a menŃine echitatea retribuirii, atât în interiorul organizaŃiei, cât şi faŃă de exterior � oferă informaŃiile necesare pentru a lua decizii cu privire la angajarea de personal � serveşte drept bază de stabilitate a unor programe de dezvoltare profesională (career development) � identifică excesul de angajaŃi în cazul modificării numărului de angajaŃi (de ex. când două instituŃii se unesc/despart) � constituie un ghid de referinŃă pentru şefii de departamente sau specialiştii resurselor umane în alcătuirea referinŃelor sau recomandărilor necesare personalului care pleacă sau caută un nou loc de muncă. Analiza postului cuprinde: � analiza conŃinutului muncii – se referă la o descriere clară din care să rezulte pe cât posibil ce şi cum se face pentru îndeplinirea cerinŃelor postului, preponderenŃa utilizării resurselor fizice sau psihice, rezultatele aşteptate, scopul activităŃii desfăşurate

CEDES CD - manual MAT

� analiza cerinŃelor postului (responsabilitate, efort, calităŃi şi aptitudini, îndemânare, pregătire, educaŃie, experienŃă, cerinŃe fizice ) � analiza condiŃiilor de munca (condiŃii de mediu fizic referitoare la temperatură, zgomot, iluminare, grad de curăŃenie, poluarea aerului, periculozitate, etc.) � date sociologice referitoare la post ( dacă se lucrează individual sau în grup, evaluarea disponibilităŃilor de comunicare cerute de post, informaŃii referitoare la posibilităŃile de câştig, etc.) 2. Descrierea postului Prin descrierea postului se urmăreşte sistematizarea informaŃiilor obŃinute în timpul analizei postului. Pe baza acestor informaŃii se poate elabora ceea ce numim „fişa postului”. Fişa postului este elementul cheie în procesul de selecŃie, utilă mai ales în cazul în care, la înscrierea candidaŃilor pentru un post se utilizează formularele de înscriere. Etapă preliminară va consta în acest caz, în compararea formularelor de înscriere completate de candidaŃi cu fişa postului pentru care se candidează. Elementele fişei postului Orice fişă trebuie să conŃină ca parte introductivă următoarele elemente: � instituŃia/organizaŃia (eventual antetul acesteia) � secŃia/departamentul � denumirea postului � scopul postului � cui i se subordonează � relaŃiile de lucru şi liniile de comunicare (interne şi externe organizaŃiei) � resonsabil faŃă de: ( de ex. nr. şi funcŃia personalului subordonat, bugetul) Urmează apoi detalierea următoarelor aspecte: � principalele sarcini ale postului şi standardele (dacă există asemenea standarde) utilizate pentru îndeplinirea acestora; sarcinile se referă la responsabilităŃi, iar acestea sunt clasificate în: 1. responsabilităŃi profesionale; atenŃie mare trebuie acordată acolo unde există tehnologie în schimbare, ca urmare trebuie menŃionat că aceste responsabilităŃi pot suferi 2. responsabilităŃi administrative 3. responsabilităŃi de personal 4. responsabilităŃi ce vizează calitatea muncii depuse. � limitări la nivelul responsabilităŃilor sau activităŃilor (de ex. Dacă sunt responsabilităŃi de gestiune sau bugetare) � menŃiuni speciale (confidenŃialitate, calificări necesare, experienŃă profesională) � termeni şi condiŃii (salarizare, program de lucru, concediu de odihnă, dreptul de concediu de boală, etc. ) 3. SpecificaŃiile de persoană � aspecte fizice (pentru anumite posturi) � alte aspecte generale (dicŃie, mers ) � pregătirea profesională (experienŃă relevantă) � aptitudini speciale (dexteritate, oratorie) � preocupări majore (sfera socială, contabilitate) � particularităŃi individuale (limbă) � circumstanŃe (starea civilă, conducător auto) � contraindicaŃii. Această listă vine în sprijinul deciziei finale de selecŃie pentru persoana vizată pe un anumit post.

Sursele de recrutare a personalului Cu cât numărul şi varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt şansele de a identifica şi de atrage candidaŃii mai competitivi. Există două surse de recrutare a personalului – interne şi externe organizaŃiei; majoritatea organizaŃiilor folosesc în general ambele surse. • Sursa internă - „când şi în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaŃiei?” Avantaje: � impactul pozitiv al unei promovări, motivarea personalului creşte � posibilitatea de a cunoaşte mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale candidaŃilor � atragerea candidaŃilor este mult mai uşoară

CEDES CD - manual MAT

� selecŃia potrivit criteriilor organizaŃionale este mult mai rapidă şi mai eficientă � probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată � uneori numai recrutarea din interiorul organizaŃiei permite obŃinerea calificărilor specifice sau a cunoştinŃelor şi experienŃelor solicitate � timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaŃi este mult diminuat � sentimentul de apartenenŃă la organizaŃie, de loialitate sau de ataşament faŃă de aceasta creşte. Dezavantaje: � împiedică infuzia de „suflu proaspăt” sau de „deschideri noi” � favorizează manifestarea principiului lui Peter – oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor maxim de incompetenŃă � se pot declanşa conflicte sau stări de ostilitate, rezistenŃă, agresiune deschisă în funcŃie de criteriul folosit pentru promovare � poate duce la demoralizarea angajaŃilor, la scăderea performanŃei � împiedică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională pentru dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaŃi • Sursa externă – „Când şi în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din exteriorul organizaŃiei?” Avantaje: � permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaŃi potenŃiali � noii angajaŃi pot fi o sursă potenŃială de idei şi cunoştinŃe noi � permite îmbogăŃirea potenŃialului uman intern al organizaŃiei, eliminarea unor eventuale stagnări sau diminuarea unei anumite rutine � permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului � permite corectarea eventualelor practici anterioare, corectarea sau prevenirea unor obligaŃii faŃă de celelalte persoane din interior Dezavantaje: � identificarea, atragerea şi evaluarea candidaŃilor se realizează mult mai dificil � există riscul de a angaja candidaŃi care ulterior nu dovedesc sau nu pot menŃine potenŃialul demonstrat în timpul selecŃiei � costul recrutării este mult mai ridicat � potenŃialii candidaŃi interni se pot simŃi frustraŃi Metode de recrutare a personalului � AnunŃul din presă � Contactul direct – tehnică complementară a anunŃurilor din presă ce constă în contactul direct şi dacă este posibil personal şi, fireşte confidenŃial, cu candidaŃii susceptibili a fi interesaŃi de un post. Se foloseşte în două cazuri precise: când postul cere un anumit nivel – „top management” şi când postul se adreseză unei Ńinte foarte înguste de eventuali candidaŃi. � Birourile de consultanŃă în proceduri de angajare – au avantajul că au legătură directă cu piaŃa muncii � Interimatul � Candidaturile spontane � Exploatarea reŃelelor (de ex. şcoli, asociaŃii profesionale) � Web

C. Selectarea personalului Selectarea începe încă din perioada de recrutare, prin informaŃiile despre post care sunt oferite candidaŃilor. Cu cât aceste informaŃii sunt mai precise, cu atât se realizează o autoselectare mai bună a acestora, ceea ce salvează timp şi bani. Selectarea propriu-zisă este un proces de filtrare a celor recrutaŃi. O bună selectare duce la salvarea costurilor pentru înlocuirea ulterioară a personalului nou angajat sau pregătirea suplimentară a acestuia şi duce la creşterea productivităŃii muncii. Scopul procesului de preselecŃie (Schuler şi Hubert) - să selecteze dintre candidaŃi pe cei care corespund cel mai bine solicitărilor postului - să sprijine realizarea scopurilor procesului de angajare - să sprijine organizaŃia în realizarea strategiilor şi în planificarea pe termen scurt şi lung

CEDES CD - manual MAT

Se pot considera două mari etape ale procesului de selectare: preselecŃia şi selectarea propriu-zisă. 1. PreselecŃia sau screeningul iniŃial constă în obŃinerea de informaŃii preliminare şi eliminarea celor care nu îndeplinesc cerinŃele postului şi specificaŃiile de persoană. Această etapă începe de fapt ca autoselecŃie, prin informarea şi lămurirea candidaŃilor cu privire la post. Unii candidaŃi vor realiza că nu au găsit ceea ce căutau şi se vor retrage singuri. De asemenea preselecŃia aduce informaŃii utile pentru pregătirea interviului.

Metodele utilizate pentru preselcŃie: a. Curriculum Vitae Principalele categorii de informaŃii conŃinute într-un curriculum vitae: � date şi caracteristici personale: nume, prenume, adresă, telefon, data naşterii sau vârsta, starea civilă � informaŃii precise privind cursurile de pregătire urmate, instituŃiile de învăŃământ frecventate, diplomele obŃinute � informaŃii concise despre experienŃa profesională: date (precise) de intrare şi de ieşire din diferite posturi ocupate, titulatura posturilor, numele instituŃilor, elemente despre conŃinutul sarcinilor încredinŃate, despre responsabilităŃile avute, despre sarcinile îndeplinite � dacă este necesar, elemente despre: activităŃi extraprofesionale, timp liber, domenii de interes. Există trei tipuri de curriculum vitae: C.V.-ul cronologic – menŃionează traseul profesional parcurs de la experienŃa cea mai veche la experienŃa cea mai recentă, de obicei prezentat în ordine anticronologică: se porneşte de la experienŃa profesională cea mai recentă şi se merge înapoi în timp. Acest tip de CV este caracterizat prin prezentarea în principal a informaŃiilor care scot în relief competenŃele persoanei respective. C.V.-ul descripiv – în acest tip de CV accentul este pus pe descrierea succesului repurtat în îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităŃilor avute. CV-ul descriptiv se potriveşte acelor persoane care au avut perioade lungi de inactivitatate în istoria profesională. Lipsa de experienŃă practică este bine să fie suplinită prin demonstrarea capacităŃii de a învăŃa repede. C.V.-ul prioritar – prezintă în detaliu experienŃa cea mai apropiată de caractersitcile postului solicitat. Acest tip de CV este adecvat persoanelor care si-au schimbat de multe ori profesia lucrând în domenii diverse. Dacă s-au schimbat posturile prea frecvent, din CV trebuie să reiasă coerenŃa alegerilor făcute în termeni de responsabilitate, de experienŃă, subliniind plusul de competenŃă dobândit. Un curriculum vitae are de obicei două până la cinci pagini, în funcŃie de trecutul profesional al fiecărei persoane. InformaŃiile trebuie să fie atent selectate de către candidat, şi să fie oferite doar acelea care au directă legătură cu postul solicitat. Candidatul va trebui să dovedească că şi-a pus întrebarea: „cu ce mă va ajuta acesta informaŃie în faŃa evaluatorului?”. Un curriculum vitae nu trebuie să conŃină doar o înşiruire mecanică a diplomelor şi locurilor de muncă, ci trebuie să facă dovada pregătirii şi experienŃei corespunzătoare a candidatului pentru a ocupa un anumit post. Reguli de selecŃie a CV- urilor Selectarea CV-urilor se face de obicei în două etape. → Într-o primă etapă 1. se stabilesc câteva criterii clare de selecŃie cum ar fi: vârsta, educaŃia, experienŃa profesională, disponibilitatea de deplasare geografică, etc 2. se urmăresc în CV-uri criteriile stabilite, pentru o primă triere 3. se procedează prin eliminarea celor necorespunzătoare şi nu reŃinerea celor care corespund criteriilor alese 4. se lasă o posibilitate de repliere alcătuind trei teancuri: „da”, „nu”, „poate” → În a doua etapă: 1. se reexaminează CV-urile din teancul „da” şi se citesc de această dată cu atenŃie, căutând motive de eliminare 2. dacă nu se găsesc aceste motive se citeşte şi scrisoarea de motivaŃie (nu pot fi eliminate scrisorile de motivaŃie care dau un sentiment de rigoare, stabilitate, simŃ al detaliului, tonus, capacitate de asumare a riscului, uşurinŃă relaŃională) 3. pe baza acestei implicări se ia hoărârea de a convoca sau respinge candidatul

CEDES CD - manual MAT

4. se reia apoi teancul “poate” şi se procedează în aceaşi manieră, căutând motive de eliminare, citind, dacă e cazul, şi scrisorile de motivaŃie 5. dacă numărul de CV-uri păstrate este prea mare se alcătuieşte o ierarhie, clasând CV-urile în ordinea interesului faŃă de criteriile stabilite. b. Scrisoarea de motivaŃie/intenŃie În principiu, o scrisoare de motivaŃie va conŃine: � un prim paragraf introductiv, care anunŃa candidatura o fie ca răspuns la un anunŃ – ex.”Ca urmare a anunŃului dvs. apărut în ziarul X, doresc să candidez pentru postul de.....” o fie spontan – ex.”Ca urmare a trei ani de experienŃă în sectorul X, doresc să evoluez profesional şi ca atare mă adresez în vederea candidării la ....” � un al doilea paragraf care să expune motivaŃia ( de ex. „ExperienŃa pe care am câştigat-o în .....m-a ajutat sa-mi dezvolt calităŃile de......, care par să corespundă criteriilor dvs.” sau „Sunt un foarte bun cunoscător al acestui domeniu şi prezint unele avantaje cum ar fi......”). Acest al doilea paragraf are scopul de a face trimitere la curriculum vitae şi de a căuta în el elemente care ar trebui să corespundă criteriilor de selecŃie expuse în anunŃ. � al treilea paragraf constă în a solicita o întrevedere pentru aprofundarea datelor � al patrulea paragraf este destinat formulelor standard de politeŃe aflate în vigoare. c. Formulare de înscriere/de solicitare a postului Sunt instrumente standardizate de culegere a informaŃiilor referitoare la candidaŃi. Aceste informaŃii se referă la date şi caracteristici personale, educaŃie, experienŃă profesională, aptitudini, performanŃe. ToŃi candidaŃii sunt supuşi aceluiaşi cadru şi au răspuns la aceleaşi întrebări. Răspunsurile sunt astfel mai uşor de comparat între candidaŃi. Formularele pot conŃine o declaraŃie prin care angajatorul îşi ia libertatea să demită persoanele care au dat informaŃii false. Tot în formular se poate stipula că fiecare parte poate înceta relaŃiile la propria dorinŃă, deci se precizează că starea aplicantului de angajat nu este garantată pe termen nelimitat. De asemenea, aplicantului îi acordă organizaŃiei libertatea de a se interesa de trecutul profesional al acestuia. Dacă aplicantul nu e de acord el nu va semna formularul. Se descriu: formulare „închise” care solicită numai informaŃii de rutină utilizate în special pentru munci necalificate şi formulare „deschise” care solicită candidaŃilor să exprime opiniile şi motivaŃiile şi să prezinte aspiraŃiile în legătură cu viitorul post. Acestea permit o auto-evaluare a candidatului, dau informaŃii asupra capacităŃii de comunicare şi îl încurajează să reflecteze la experienŃa anterioară. ConŃin multe detalii care solicită timp intervievatorului reprezentând un dezavantaj. Recomandarea Recomandarea este o modalitate de a obŃine opinii despre candidat de la alte persoane. Este o metodă de mare subiectivism, depinzând în mare măsură de intenŃia celui care face recomandarea, precum şi de gradul de informare al acestuia. De obicei se cer două sau mai multe recomandări, de la fostele locuri de muncă ale candidatului. c. Interviul prin telefon Este o posibilitate de a completa munca de „documentare” după epuizarea celorlalte metode. Dacă este bine stăpânit, interviul prin telefon reprezintă un instrument remarcabil de preselecŃie. Poate confirma unele puncte rămase neclare şi poate culege informaŃii complementare care ajută evaluatorul la luarea decizii. Convocările şi răspunsurile negative. La sfârşitul preselecŃiei, se va decide care dintre concurenŃi merg mai departe şi care nu. Şi unii şi ceilalŃi trebuie anunŃaŃi oficial, în scris asupra rezultatului obŃinut. Astfel, candidaŃii admişi la următoarea etapă de selecŃie vor primi o scrisoare de convocare, iar cei respinşi vor fi înştiinŃaŃi printr-o scrisoare de răspuns negativ.

Scrisorile de convocare trebuie să stabilească clar condiŃiile întâlnirii: � ziua şi ora � eventuala durată a interviului � interlocutorii candidatului, statutul acestora. Convocările se pot face şi electronic. Şi acest contact poate aduce informaŃii preŃioase.

CEDES CD - manual MAT

Scrisorile de răspuns negativ mulŃumesc candidatului că şi-a depus candidatura, dar, din păcate, ea nu a fost reŃinută, dorindu-i noroc în căutările sale şi adesea propunându-i-se să i se păstreze candidatura pentru un alt eventual post, să fie reŃinut în baza de date a organizaŃiei, sau să fie înscris în baza de date pentru eventualele modificări ale datelor care îl privesc.

2. Selectarea propriu-zisă este de fapt etapa de verificare a candidaŃilor. După analiza informaŃiilor iniŃiale se va decide care dintre candidaŃi ar fi potenŃiali ocupanŃi ai postului pentru carese face selectarea. Aceştia vor fi în continuare evaluaŃi pentru a alege persoana care corespunde cel mai mult cerinŃelor postului şi specificaŃilor de persoană cerute de post. Printre metodele care pot fi utilizate în această etapă menŃionăm: testarea, interviul şi proba.

a. Testele de selecŃie Testele de selecŃie denumite şi teste psihologice sunt „teste standardizate planificate pentru a furniza o măsurare obiectivă a unor caracteristici umane prin probarea comportamentului uman” ( G.A. Cole ). Testele furnizează informaŃii suplimentare sau confirmă informaŃiile obŃinute anterior asupra candidatului în relaŃie cu poziŃia postului solicitat. Testele se clasifică în: 1. teste de inteligenŃă: sunt organizate să măsoare performanŃa unui număr de sarcini mentale standardizate prin abilitate verbală, spaŃială, numerică sau combinaŃii ale acestor elemente 2. teste de aptitudini: pun în evidenŃă aptitudinile solicitate de post 3. teste de verificare a cunoştinŃelor: măsoară temeinicia cunoştinŃelor care au fost învăŃate anterior, solicitate pentru un anumit post 4. teste de personalitate: identifică personalitatea individului, uneori importantă pentru integrarea viitorului angajat în organizaŃie 5. teste pentru preferinŃe ocupaŃionale: identifică preferinŃele pentru anumite posturi care solicită unele aptitudini speciale.

b. Centrele de evaluare Centrele de evaluare sunt instituŃii specializate care utilizează mai multe metode de selectare a personalului. CandidaŃii se prezintă la aceste centre şi participă la o serie de examinări individuale sau de grup fiind supervizaŃi de evaluatori. În astfel de centre sunt primiŃi mai mulŃi candidaŃi pentru o perioadă de 2-4 zile, timp în care sunt supuşi la interviuri, exerciŃii de rezolvare de probleme, discuŃii de grup, jocuri, teste de personalitate şi de perspicacitate. Evaluatorii, sub formă de perechi, observă şi înregistrează comportamentul aplicanŃilor atât individual, cât şi în grup. Fiecare candidat este evaluat pentru 20-25 caracteristici (capacitate de organizare, luarea deciziei, creativitate, toleranŃă la stres, comunicare etc. ). În acelaşi timp este urmărit şi comportamentul social (atitudinile la masă, în timpul unor discuŃii neoficiale, alte activităŃi). De asemenea, se poate recurge la simularea unei probleme reale pentru care candidatul va primi documentele “necesare” rezolvării acesteia: note de serviciu, rapoarte, corespondenŃă, situaŃii contabile, etc. Avantajele centrelor de evaluare: - Oferă o multitudine de date asupra candidatului - Se extinde pe o perioadă mai mare de o zi şi permite detalii asupra candidatului - Furnizează o alegere validă a candidaŃilor - Pot fi utilizate ca instrumente pentru dezvoltarea personalului după selecŃie - Permite observarea candidaŃilor de mai mulŃi evaluatori, crescând obiectivitatea simulării - ExerciŃiile permit candidaŃilor să expună mai bine aptitudinile şi raŃionamentele în diferite situaŃii concrete. Dezavantajele centrelor de evaluare: - Sunt complexe prin combinarea mai multor metode - Sunt costisitoare - Nu pot măsura cu acurateŃe abilităŃile de fineŃe.

c. Interviul de selecŃie Interviul “este o conversaŃie cu un scop” şi este utilizat frecvent în procesul de selecŃie; întrebările nu trebuie să prezinte un caracter discriminatoriu. Interviul este un schimb de impresii, puncte de vedere, percepŃii între cei doi actori, manager-viitor angajat. Interviul este un proces dinamic,

CEDES CD - manual MAT

deoarece pe lângă decizia managerului există şi decizia viitorului angajat în legătură cu postul şi cu organizaŃia pe care o reprezintă managerul. Este un proces complex de interacŃiune dintre candidat şi intervievator, interacŃiune care este influenŃată de condiŃiile de mediu în care se desfăşoară interviul. În general se descriu trei tipuri de interviuri: - Structurat (intervievatorul pregăteşte o listă de întrebări anterior şi nu se abate de la acesta) - Semistructurat (numai o parte din întrebări sunt pregătite anterior, iar altele sunt pregătite ulterior în funcŃie de diferitele arii de interes ) - Nestructurat (implică o foarte mică pregătire, se preferă o listă de subiecte posibile care vor fi acoperite în timpul discuŃiei) Studiile (Robert E. Carlso, Donald P. Schwab) au demosnstrat că este mult mai indicat să se utilizeze interviurile structurate, pregătie anterior şi care implică aceleaşi întrebări pentru toŃi candidaŃii, pentru aceeaşi poziŃie. Acestea au o bună fezabilitate şi validitate. În desfăşurarea interviului întrebările pot fi aplicate de o singură persoană, de două persoane sau poate exista o comisie formată din 3 sau mai multe persoane. Avantajele interviului de selecŃie: - Analiză pătrunzătoare - Exemplu de comportament interpersonal - Flexibil - Permite interrelaŃii active - Intervievatul poate adresa întrebări Dezavantajele interviului de selecŃie: - Rar validat - Relativ nesigur - Primele impresii conteză - Efect de halou - Efect de contrast - Joc social - Simpatie personală.

A conduce un interviu înseamnă: � A încerca să se confirme nişte ipoteze despre candidat � A intra în contact cu persoana intervievată şi a conduce acest contact � A reprezenta instituŃia şi a fi garantul imaginii sale de marcă � A furniza informaŃii suficient de clare şi atractive despre post şi contextul în care acesta se află � A folosi interviul ca un spaŃiu privilegiat de observare a candidatului � A memor şi, la nevoie, a nota impresiile succesive din cursul interviului � A extrage un material suficient care să permită validarea sau invalidarea ipotezelor şi emiterea unei păreri despre felul în care un individ se potriveşte sau nu criteriilor previzibile de reuşită ale postului. Persoanele care iau un interviu trebuie să prezinte anumite aptitudini perceptuale, cognitive şi psihomotorii, care în mare parte sunt dobândite prin practică. Un bun intervievator cunoaşte capcanele interviului, este flexibil şi adaptabil, cunoaşte aşteptările sociale şi se cunoaşte pe sine însuşi. La sfârşitul interviului � Se verifică dacă s-au obŃinut toate informaŃiile dorite � Se invită candidatul să solicite şi alte lămuriri � Se informează candidatul despre cursul procedurii (nu se dă un răspuns definitiv în cursul interviului, se stabileşte o dată ulterioară de informare a candidatului cu privire la rezultat ) � Se mulŃumeşte candidatului că şi-a făcut timp pentru această întrevedere � Se continuă observarea (pentru candidat proba s-a terminat, apărarea lui slăbeşte şi se controlează mai puŃin, aşa că se studiază comportamentul acestuia până la strângerea de mână finală). Intervievatorul trebuie să Ńină seama că examinarea este oarecum reciprocă; nu numai el trebuie să ia o decizie în privinŃa candidatului, dar şi acesta trebuie să ia o hotărâre în legătură cu postul şi cu organizaŃie pe care intervievatorul o reprezintă. Interviul în grup poate fi de asemenea utilizat în procesul de selectare a personalului. Este o tehnică preferată în angajarea de personal pe posturi care necesită aspecte de comunicare, de relaŃie,

CEDES CD - manual MAT

de negociere. Acesta constă într-o discuŃie în grup a maximum 10 candidaŃi cărora li se dă o anumită temă, în general în legătură cu atribuŃiile postului ce urmează a fi ocupat. ImportanŃa grupului este aceea că el plasează candidaŃii într-o situaŃie socială. Se pot evalua astfel: comportamentul unui individ faŃă de competiŃie, emotivitatea, controlul de sine, afirmarea de sine, rolul pe care şi-l asumă individul în cadrul unui grup, modul de relaŃie cu ceilalŃi, toleranŃa la frustrare. De asemenea se poate recurge la jocuri de roluri (fiecare candidat joacă rolul unui membru din organizaŃie) sau la simularea unor situaŃii de negociere. Verificarea informaŃiilor de la locurile de muncă anterioare se recomandă pentru: a confirma spusele candidatului, a vedea performanŃele anterioare, a verifica statusul legal, cazierul, comportamentul, consumul de alcool, droguri, etc. Dacă ulterior apar probleme la locul de muncă, compartimentul resurse umane poate fi găsit vinovat pentru modul în care au verificat indivizii la angajare. În unele Ńări există firme specializate care pot face acest lucru. Uneori este discutabilă măsura în care se poate avea încredere în informaŃiile obŃinute. Alteori este o metodă bună de a cunoaşte mai bine candidatul. Se aprecieză că 1/3 din candidaŃi exagerează despre experienŃa şi cunoştinŃele pe care le au.

d. Proba. Se poate realiza în două moduri: 1.fie prin angajarea, pentru o perioadă limitată, a candidatului care pare să corespundă cel mai bine postului respectiv, urmând să-i fie prelungit contractul, în cazul în care face faŃă aşteptărilor. Pare o metodă fără greşeală, dar câteva condiŃii sunt necesare. Cea mai importantă se referă la existenŃa unor cerinŃe clare şi prezentarea de la început a situaŃiei organizaŃiei. 2.fie prin angajarea unei persoane tinere, „promiŃătoare”, care să fie formată în spiritul necesităŃilor organizaŃiei din care urmează să facă parte. Deşi nu este o metodă rapidă, prezintă mai multe avantaje, dintre care cel mai important este loialitatea mare pentru organizaŃie. Decizia de angajare e luată de managerul departamentului în care există postul. Candidatul reŃinut pentru ocuparea postului este anunŃat în scris sau telefonic de reuşită şi este invitat pentru o anumită dată să i se facă formele de angajare. CeilalŃi candidaŃi sunt anunŃaŃi în scris, politicos, că nu au fost admişi şi li se cere permisiunea să fie păstraŃi în bazele de date.

3. Integrarea persoanei nou angajate Procesul de selectare a personalului se continuă cu etapa de integrare în colectivul instituŃiei a candidatului ales. Această etapă este foarte importantă dacă ne interesează ca persoana nou angajată să devină productivă cât mai curând posibil. În scrisoarea de confirmare a faptului că a fost admisă persoanei respective i se specifică, unde să se prezinte, la cine şi când, se dau unele detalii despre post, despre plată şi se dă numele unei persoane de contact pentru informaŃii suplimentare. În acelaşi timp se face pregătirea celorlalŃi colegi care vor trebui să ajute la integrarea noului angajat, precum şi pregătirea locului de muncă al acestuia. De obicei managerul deleagă o persoană din organizaŃie pentru a avea grijă de noul angajat. Aceasta trebuie să: � îl întâmpine – să îi ureze bun venit în organizaŃie, să îl ajute să de familiarizeze cu mediul instituŃiei � îi explice normele şi regulile de conduită din organizaŃie � descrie statutul şi politica organizaŃiei � îl prezinte celorlalŃi membri şi să-i spună care sunt legăturile lui cu aceştia � îi explice activităŃile pe care le are de făcut şi să-i arate locul de desfăşurare a activităŃii � îi confirme termenii şi condiŃiile contractului � îi ofere ajutor şi suport moral. După aproximativ o lună se stabileşte o întrevedere cu noul angajat pentru a se discuta eventualele probleme pe care acesta le întâmpină şi a evalua modul în care acesta s-a integrat în organizaŃie.

CEDES CD - manual MAT

3. FuncŃia de instruire şi dezvoltare Pentru a progresa în mod continuu, o organizaŃie trebuie să încerce să creeze şi să dezvolte rapid aptitudinile necesare pentru succesul său viitor. OrganizaŃiile trebuie să fie capabile să se adapteze contextului şi să dezvolte oamenii corespunzători acestui context prin dezvoltarea abilităŃilor legate de învăŃare, la nivel de individ, şi a celor legate de muncă şi învăŃarea în grup, la nivel de echipă. Accentul se pune pe recurgerea la activităŃi de dezvoltare precum: extinderea postului (creştere pe „orizontală”, prin care acelaşi lucru, dar în cantitate mai mare), îmbogăŃirea postului (creşterea pe „verticală”, prin adăugarea de noi responsabilităŃi şi a unor posibilităŃi de evoluŃie personală), monitorizarea şi diferite forme de muncă în echipă şi pe baza de proiecte.

A. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ Este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanŃii dobândesc cunoştinŃe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităŃii lor prezente. Dezvoltarea profesională are spre deosebire de pregătire, drept de obiectiv însuşirea de cunoştinŃe utile atât în raport cu poziŃia actuală cât şi cu cea viitoare. Pregătirea profesională are o foarte mare importanŃă în utilizarea şi motivarea resurselor umane. În primul rând, prin îmbunătăŃirea abilităŃilor angajaŃilor de a-şi îndeplini sarcinile de serviciu, pregătirea permite o mai bună utilizare a acestora, pe de altă parte dând angajaŃilor un sentiment de stăpânire mai mare asupra muncii lor, şi acestora le creşte satisfacŃia în muncă. În esenŃă, câştigurile pe care pregătirea profesională le poate aduce sunt următoarele: • productivitate şi calitate sporită • rebuturi reduse • adaptabilitate mai mare la noi tehnologii şi metode de lucru • scăderea necesităŃii de supraveghere • scăderea numărului de accidente • satisfacŃie crescută a muncii reflectată prin creşterea randamentului şi scăderea absenteismului Există şi argumente împotriva pregătirii profesionale efectuată în cadrul unei organizaŃii: • este prea costisitoare (de obicei pe durata pregătirii participanŃii nu sunt productivi) • manifestarea tendinŃei de a părăsi organizaŃia pentru un post mai bine plătit • existenŃa firmelor care recruteză personal pregătit în afara lor.

1. Nevoia de pregătire profesională Pentru unele organizaŃii pregătirea profesională este de rutină, adică noii angajaŃi în anumite posturi urmează automat cursuri de pregătire. Dar, deseori este instituită ca răspuns la anumite evenimente, ca de exemplu: • instalarea unui nou echipament sau a unei noi tehnici care necesită deprinderi • schimbare scăzută din partea unuia sau mai multor angajaŃi • schimbare în metodele de lucru • reduceri de personal (activitatea angajaŃilor concediaŃi este preluată de cei rămaşi) • dorinŃa de îmbunătăŃire a calităŃii şi de reducere a rebuturilor • promovare sau transfer a unor angajaŃi

2. Evaluarea nevoilor de pregătire Nevoia de pregătire profesională poate apare în două situaŃii: - pe plan individual, care se manifestă în principal prin apariŃia diferenŃelor în sens negativ dintre standardele de performanŃă stabilite pentru un post şi nivelul performanŃei individuale - pe planul colectivului în general, la schimbarea profilului producŃiei, la introducerea de noi tehnologii şi echipamente, la reducerea de personal sau schimbarea metodelor de lucru ale instituŃiei.

3. Forme de pregătire Cea mai importantă clasificare a formelor de pregătire profesională le separă pe acestea în: a) pregătirea la locul de muncă, are loc de obicei în timpul programului normal de lucru, angajatul utilizând echipamentele, instrumentele, documentele şi materialele pe care le va utiliza în mod curent după terminarea stagiului de pregătire. Angajatul este privit ca o persoană parŃial productivă din clipa începerii pregătirii.

CEDES CD - manual MAT

b) În afara locului de muncă, care se efectuează pe echipament sau instrumentar special simplificate. Angajatul nu este considerat persoană productivă, activitatea sa iniŃială constând din exerciŃii. Pregătirea în afară procesului de muncă poate avea loc fie în cadrul organizaŃiei, fie la un centru special de pregătire sau la nivel universitar.

4. Metode generale de pregătire profesională a angajaŃilor 1. pregătirea profesională la locul de muncă, care se realizează prin instruire 2. pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităŃilor funcŃiei - participarea în grup la elaborarea de proiecte - delegarea sarcinilor - înlocuirea temporară a şefului ierarhic 3. rotaŃia pe posturi 4. participarea în grupuri eterogene de lucru 5. participarea ca instructor la programe de pregătire 6. participarea la şedinŃe 7. participarea la „comitete junior”.

B. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE Există mai multe metode prin care o organizaŃie, un manager sau un angajat pot contribui la dezvoltarea angajaŃilor. Se poate face o clasificare în zece mijloace de dezvoltare a angajaŃilor, aceasta nefiind însă rigidă. Există zece mijloace de dezvoltare a resurselor umane: 1. proiectul organizaŃional 2. informarea 3. participarea 4. valorizarea resurselor umane 5. mediul care favorizează dezvoltarea 6. orientarea 7. menŃinerea competenŃelor 8. perfecŃionarea 9. evaluarea randamentului 10. mobilitatea resurselor umane

1. Proiectul organizaŃional PrezenŃa unui proiect organizaŃional are efect asupra tuturor entităŃilor organizaŃionale. Poate cuprinde mai multe aspecte: - planul strategic al organizaŃiei - codul etic - filozofia managerială - obiective anuale - proiecte de calitate totală - servicii noi. Proiectul organizaŃional are un efect mobilizator dacă posedă următoarele cinci caracteristici: 1. suscită o reflexie şi o afirmare a misiunii şi a valorilor fundamentale ale organizaŃiei 2. face loc participării unui număr mare de persoane 3. este pilotat şi recunoscut de direcŃia organizaŃiei 4. este conceput de aşa manieră încât să permită fiecărui individ şi fiecărei unităŃi să se identifice cu acest proiect 5. prezintă scopuri stimulative

2. InformaŃia InformaŃia pertinentă şi la momentul potrivit constituie un mijloc privilegiat pentru favorizarea angajării şi sentimentul de apartenenŃă organizaŃională. Fiecare angajat, fiecare manager are nevoie de informaŃii semnificative pentru realizarea muncii lor. Cu cât un angajat se simte mai responsabil de munca sa, cu atât va fi mai receptiv la informaŃiile care i-ar putea fi utile. Sunt câteva caractersitici general recunoscute ale unei informaŃii de calitate:

CEDES CD - manual MAT

� obiectivul informaŃiei este transmis în acelaşi timp cu informaŃia � vehicularea informaŃiei se face Ńinând cont de receptor � nu se supraîncarcă informaŃia � variaŃia în timp şi spaŃiu a informaŃiei � existenŃa unor mijloace de feedback pentru a fi sigur că informaŃia transmisă este înŃeleasă corect

3. Participarea ToŃi angajaŃii participă în viaŃa unei organizaŃii prin realizarea sarcinilor şi responsabilităŃilor încredinŃate pentru atingerea obiectivelor organizaŃionale. Putem distinge două modalităŃi de participare: participarea directă a angajaŃilor în domenii care îi preocupă direct şi participarea indirectă, prin reprezentanŃi. Se pot distinge în general patru nivele de participare: 1. schimbul de informaŃii 2. consultarea prealabilă luării unei decizii 3. participarea la luarea unei decizii între membrii unei echipe sau cu superiorul imediat 4. delegarea unei responsabilităŃi cu putere de decizie.

4. Valorizarea resurselor umane A valoriza pe cineva înseamnă a acorda o valoare particulară unei persoane pentru ceea ce face şi pentru rezultatul acŃiunilor sale. Orice persoană doreşte să fie apreciată la justa sa valoare de către anturajul său şi să se simtă recunoscută ca atare. Acest sentiment contribuie puternic la menŃinerea unei stime pozitive şi incită la angajarea şi găsirea de satisfacŃii la locul de muncă. Este demonstrat faptul că cea mai mare importanŃă o are pentru un angajat părerea despre el a managerului său imediat. Dacă acesta îl devalorizează este foarte probabil ca angajatul să furnizeze un randament scăzut. Este ceea ce se numeşte efectul Pygmalion. După definiŃia prezentată mai sus este posibil să se valorizeze trei aspecte principale ale unei persoane: � ceea ce este, ce reprezintă pentru mediul său, calităŃile sale, caracteristicile distinctive � ceea ce face sau maniera în care face un lucru � rezultatele obŃinute în urma muncii sale sau a lucrului în echipă.

Mijloacele organizaŃionale de valorizare: � politici de promovare internă � programe de recunoaştere a contribuŃiilor excepŃionale � excursii ale personalului � petreceri oferite la împlinirea de 25 de ani de serviciu � săptămâna personalului de birou � premii de excelenŃă � programe de evaluare a randamentului.

5. Mediul care favorizează dezvoltarea O slujbă, un loc de muncă, pot fi astfel definite încât să determine dezvoltarea indivizilor. Este vorba pe de o parte de conceperea acestuia astfel încât să satisfacă nevoile clienŃilor şi pe de altă parte să permită angajaŃilor să se dezvolte şi să-şi pună în valoare cunoştinŃele şi aptitudinile. Un mediu care favorizează dezvoltarea este un mediu care: � comportă aşteptări şi obiective clare � comportă responsabilităŃi la latitudinea adecvată pentru a putea fi asumate � este stimulant � este supervizat de un lider mobilizator � comportă un mediu şi instrumente de lucru adecvate � valorizează educaŃia continuă.

6. Orientarea Orientarea corespunde etapei importante în care se realizează un mare grad de formare, fie la angajare, fie mai târziu în cazul unui transfer sau al unei promovări. Se recunosc în general trei activităŃii care sunt propice dezvoltării: - primirea sau orientarea generală în organizaŃie

CEDES CD - manual MAT

- orientarea specifică în departamentul sau secŃia de lucru - orientarea specifică pe post.

7. MenŃinerea competenŃelor CompetenŃa este un concept dinamic. Ea nu este dobândită pentru totdeauna. CunoştinŃele de referinŃă evoluează continuu, mediul se modifică regulat, în timp ce se integrează noile progrese tehnologice şi schimbările organizaŃionale. În plus, anumite competenŃe tind să se uite din lipsă de practică. Există o distincŃie clară între competenŃă şi randament. În timp ce în randament se includ noŃiuni cantitative sau de comportament, competenŃele se referă mai mult la calitatea unui gest, a unui act şi la satisfacerea normelor general recunoscute în profesia respectivă. Se caută să se asigure că un angajat este capabil, (are cunoştinŃe şi aptitudini) să formuleze un gest, dar nu că îl şi pune în practică. Înainte de a angaja acŃiuni pentru menŃinerea competenŃelor, este esenŃial să se evalueze adecvat nevoile. Evaluarea constă în compararea atributelor individuale ale angajaŃilor cu cele ale profilului de competenŃe. Această evaluare este o responsabilitate strâns legată de angajat cât şi de manager. De fapt, toŃi angajaŃii, responsabili, membrii sau nu ai unei corporaŃii profesionale, trebuie să fie capabili de autocritică şi de luarea individuală de măsuri pentru menŃinerea la zi a competenŃelor de bază pentru slujba respectivă. Pe de altă parte, managerul doritor să menŃină standarde înalte de calitate ale serviciilor pentru clientela sa, adoptă un comportament proactiv în materie de competenŃe şi-şi ajută angajaŃii să se autoevalueze. Le furnizează activităŃi de dezvoltare propice menŃinerii competenŃei dacă nu şi dezvoltării ei.

8. PerfecŃionarea PerfecŃionarea este un proces prin care un angajat îşi îmbunătăŃeşte competenŃa într-un domeniu de activitate propriu şi care este în relaŃie directă cu nevoile organizaŃionale. Acest program se realizează de obicei prin activităŃile interne sau externe organizaŃiei având o durată variabilă în funcŃie de nevoi. În orice caz, este de activităŃi planificate care fac obiectul unui diagnostic specific şi care comportă obiective ce permit unui angajat să-şi depăşească competenŃele legate doar de executarea cu regularitate a sarcinilor. Individul poate astfel trece la un nivel de dezvoltare şi invocare în muncă sa, sau la un nivel de polivalenŃă.

9. Evaluarea randamentului Evaluarea randamentului constituie un mijloc de dezvoltare în măsura în care există posibilitatea schimbării de feedback constructiv şi unde aceasta comportă o identificare a pistelor de dezvoltare. Se consideră în general că evaluarea de randament corespunde la trei nivele de nevoi: - ale angajaŃilor–nevoi de consolidare, de stimă şi de realizare a potenŃialului lor - ale managerului imediat – nevoi de eficacitate şi de eficienŃă din partea angajaŃilor - ale organizaŃiei – nevoi de informare asupra calităŃii forŃei de muncă, nevoi de planificare de programe pertinente de dezvoltare a resurselor umane.

4. FuncŃia de motivare DefiniŃie: MotivaŃia se poate prezenta ca un proces (procesul motivaŃiei), care începe cu o nevoie nesatisfăcută, care generează tensiuni fizice, psihice sau sociale în individ, ducând la naşterea unor motive, respectiv forŃe motivatoare care determină persoana să adopte un comportament îndreptat spre atingerea unui anumit scop.

A. PerformanŃele individuale şi satisfacŃia în muncă Productivitatea la nivel individual, organizaŃional şi naŃional are implicaŃii deosebit de importante în competitivitatea organizaŃiei. Managerii doresc să-şi motiveze angajaŃii care înŃeleg să-Ńi îndeplinească responsabilităŃile, au un comportament inovator şi sunt loiali faŃă de organizaŃie. MotivaŃia studiază “de ce-urile” comportamentului uman. El este un concept deosebit de simplu. Se bazează pe modul în care indivizii sunt trataŃi şi pe sentimentele pe care le au faŃă de munca lor. Abordarea complexă a motivaŃiei conduce spre recunoaşterea situaŃiilor cu care se confruntă oamenii în mod curent. InsatisfacŃia în muncă generează absenteism şi fluctuaŃie a personalului în organizaŃie. Absenteismul duce la costuri ridicate, dar poate fi controlat prin disciplină, prin încurajare pozitivă.

CEDES CD - manual MAT

FluctuaŃia trebuie studiată cu atenŃie în vederea determinării factorilor care o influenŃează. OrganizaŃia poate face faŃă schimbărilor cerute de competitivitate şi progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaŃie şi satisfacŃia angajaŃilor. Studiul motivaŃiei – motivul pentru care oamenii se comportă într-un anumit mod şi nu în altul este de o deosebită importanŃă pentru managementul resurselor umane. B. Necesitatea de a motiva MotivaŃia oamenilor determină în mare măsură atât calitatea cât şi cantitatea muncii pe care aceştia o depun. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaŃi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri. Cum recunoaştem un om care nu este motivat? � Nu cooperează atunci când este nevoie de un efort suplimentar � Întârzie, pleacă devreme, îşi ia zile libere fără a da explicaŃii satisfăcătoare � Lungeşte pauzele de cafea sau de masă pentru a-i rămâne cât mai puŃin timp pentru lucru � Nu se oferă niciodată să facă ore suplimentare � Nu respectă termenele-limită � Nu respectă standardele fixate � Se plânge mereu de tot felul de lucruri banale � Dă vina pe alŃii atunci când lucrurile merg prost � Nu urmează instrucŃiunile ce i se dau.

C. Recompensele pentru munca depusă pot fi: Legate direct de activitate: � Tip social (cafeaua din pauze, prânzul oferit de companie, gustări, cine pentru familiile angajaŃilor etc.) � Mediul de muncă (accesorii de birotică, birou renovat, ceas de birou, telefon, maşina companiei etc.) � Recunoaşteri speciale (ace de cravată, inele, îmbrăcăminte, diplome şi trofee, acces la club etc.) � Monetare (bani, acŃiuni, asigurare, fond de protocol, vacanŃe, beneficii din profit etc.)

Recompense naturale: � Fără legătură directă cu activitatea (felicitări de sărbători, recunoaşteri formale sau informale, invitaŃii la evenimente mondene, solicitarea sfatului, solicitarea sugestiilor, zâmbete de bun venit etc.) � Direct legate de locul de muncă (munca cu responsabilitate sporită, rotaŃia în activitate, posibilitatea de a lucra la proiectele personale la locul de muncă, utilizarea facilităŃilor companiei la activitatea personală, utilizarea facilităŃilor recreative ale companiei ).

5. FuncŃia de menŃinere

Din ce în ce mai mult angajaŃii de astăzi sunt membrii ai unor echipe, lucrează pe proiecte având alături alŃi angajaŃi din organizaŃie. În acelaşi timp, competiŃia globală a crescut răspunderea organizaŃiei pentru creşterea productivităŃii forŃei lor de muncă. Aceasta a dus la necesitatea pregătirii specialiştilor din departamentele de resurse umane în domenii ca psihologie, sociologie, analiza şi definirea postului şi a organizaŃiei. A. Echipa Lucrul în echipă poate fi o unealtă foarte puternică pentru un manager care vrea să-şi menŃină angajaŃii, dar nu este mereu un lucru sigur, uneori: � Echipele pot lua mult timp pentru a obŃine o decizie sau pot lua decizii greşite � Pot crea confuzie sau frustrare pentru membrii. Scopul vizibil al echipei este identitatea sarcinii. Managerii au o responsabilitate specială pentru dezvoltarea echipei. Managerul este adesea singura persoană care relaŃionează cu întreaga echipă cât şi faŃă de fiecare individ din echipă. Hirschhorn numeşte această relaŃionare triunghiul relaŃional (figura 5) – pentru a îmbunătăŃi performanŃa echipei managerul trebuie să folosească această relaŃie pentru a echilibra puterea indivizilor cu cea a echipei iar în acelaşi timp şi în ceea ce priveşte contribuŃiile individuale şi colaborarea. Colaborarea este eficace când fiecare memebru aduce o contribuŃie personală, distinctă în echipă. Echipele care sunt în conflict sau ai căror membri nu sunt

CEDES CD - manual MAT

dedicaŃi scopurilor organizaŃiei nu vor obŃine rezultatele dorite (sau nu vor obŃine nici un rezultat). De asemenea, şi în cazul echipelor prea unite, eficacitatea tinde să scadă.

Manager Angajatul Echipa (individ) (ca o unitate) Triunghiul relaŃional

Echipele nu se formează repede sau uşor. Lucrul în echipă necesită o schimbare în cultura unei organizaŃii şi a modelului în care acea cultură tratează relaŃiile interpersonale. Chiar dacă un grup a lucrat împreună în aceeaşi organizaŃie ani de zile membrii lui nu sunt neapărat pregătiŃi să lucreze ca o echipă, acesta este de fapt aspectul esenŃial pentru participare. A fi membru al unei echipe necesită un echilibru între interesul personal şi cel al echipei. Echipele câştigă deoarece dorinŃa personală de mărire se află în echilibru cu contribuŃia la efortul echipei. Complementaritatea aptitudinilor şi abilităŃilor individuale împreună cu dorinŃa de succes contribuie la reuşita unei echipe. Omogenitatea este un lucru rău pentru echipe, dacă toŃi gândesc la fel, care este utilitatea echipei? Pe de altă parte nimic nu reuşeşte mai bine ca succesul, dacă rezultatele sunt bune, motivaŃia şi angajarea sunt bune. Echipele pot fi incredibil de eficace când dezvoltă anumite atribute. Atributele importante ale unei echipe sunt: � Membrii sunt interdependenŃi – productivitatea şi eficienŃa unei echipe sunt determinate de eforturile coordonate, interactive ale membrilor � Ajută membrii să fie mai eficienŃi atunci când lucrează împreună decât când lucrează singuri (performanŃa echipei > performanŃa individuală) � Are propriul magnetism – membrii echipei doresc să aparŃină echipei datorită avantajelor pe care le au � Nu are mereu acelaşi conducător – responsabilitatea se schimbă � Asigură tratament egal şi întelegere pentru memebrii echipei, nu există membii subapreciaŃi � Comunicare (încurajări) permanentă, feed-back între conducător şi membrii � Încredere între membrii – memebrii echipei sunt interesaŃi de succesul celorlalŃi la fel ca şi se al lor, când unul eşuează toŃi au un sentiment de eşec. 1. Etapele creerii echipei Pentru a construi, conduce sau participa într-o echipă trebuie să înŃelegem etapele de dezvoltare ale acesteia. Un grup de persoane desemnat să formeze o echipă nu vor începe imediat să şi funcŃioneze ca o echipă. În dezvoltarea ei, echipa trece prin mai multe faze, are o dinamică. Managerii trebuie să cunoască aceste faze de dezvoltare pentru a întelege procesele de grup şi pentru a putea interveni în vederea evitării eşecului şi funcŃionării eficace a echipei. Aceste faze sunt: a. Formarea. AngajaŃii sunt consideraŃi ca şi străini atunci când se ajunge la procesul de formare al echipei. Managerul are responsabilitatea de a-i prezenta unul altuia astfel ca aceştia să construiască echipa folosind punctele tari ale fiecăruia şi compensând în acelaşi timp pentru fiecare punct slab. Procesul de formare al unei echipe are ca primă cerinŃă întâlnirea grupului. În această fază membrii grupului explorează relaŃii noi şi consideră responsabilităŃi noi. b. Furtuna. Pe măsură ce membrii grupului devin mai confortabili cu ideea de a aparŃine unui grup aparte, ei încep să-şi identifice un loc sau o nişă pentru ei înşişi. Vor dori să influenŃeze funcŃionarea grupului, rolurile şi procedurile – este pasul în care indivizii îşi afirmă puterea şi potenŃialul de leaderi, apare lupta pentru putere, pentru un loc în grup, pentru recunoaştere. Conflicte pot să apară în legătură cu obiectivele prioritare ale echipei, repartizarea responsabilităŃilor, rolul de coordonator şi modul în care acesta îşi îndeplineşte sarcinile. În acest stadiu poate apărea competiŃia şi unii membrii se pot retrage din echipă. Dacă conflictele nu se negociază, echipa poate eşua în îndeplinirea sarcinii. c. Normarea. Grupul devine mai unit în această perioadă pe măsură ce membrii încep să recunoască şi să respecte contribuŃiile pe care fiecare membru le aduce echipei. Se fac eforturi pentru

CEDES CD - manual MAT

a găsi soluŃii acceptate de grup; fiecare are locul şi rolul său în cadrul echipei, se acceptă şi opiniile diferite ale celorlalŃi, se fac eforturi pentru a găsi soluŃii acceptate de grup. Se dezvoltă 2 tipuri de norme ( reguli implicite sau explicite stabilite de grup pentru a reglementa comportamentul membrilor săi). Normele comportamentale servesc să spună membrilor cum să se comporte şi să relaŃioneze cu alŃii şi cum să nu se comporte; ele sunt dezvoltate pentru a permite rezolvarea conflictelor şi stabilirea aşteptărilor de conformitate (obişnuit – punctualitate, absenteism, când şi cum să vorbeşti în grup). Normele ajută fiecare membru să anticipeze cum se vor comporta ceilalŃi în anumite situaŃii şi reduc ambiguitatea referitoare la comportamentul în grup. Normele de performanŃă includ contribuŃiile aşteptate de la membrii echipei (alocarea muncii, îndeplinirea muncii asumate). Pentru ca norma să influenŃeze comportamentul, persoana trebuie să recunoască existenŃa ei, să fie conştientă că alŃi membrii acceptă şi urmează reglementările acesteia. La început, o persoană trebuie să se conformeze normei pentru că, de obicei, grupul recompensează pe cei care se conformează acesteia automat, chiar când ceilalŃi membrii nu sunt prezenŃi. Normele nu pot fi impuse, dar nici nu se pot dezvolta în afara interacŃiunii dintre membrii echipei. Există două posibilităŃi pentru a identifica normele: - Prima constă în activităŃile şi comportamentele care apar în mod regulat (modele de comunicare în sensul cine cui vorbeşte, ce vorbesc, o anumită secvenŃă în convorbire). - A doua constă în faptul că dacă o normă este încălcată echipa reacŃionează (tăcere subită sau un răspuns negativ). d. Executarea sarcinii. Echipa ajunge la maturitate, iar o dată regulile de bază stabilite, grupul se poate concentra pe îndeplinirea sarcinilor. Fiecare membru a înŃeles şi a acceptat rolul său. Uneori se poate ajunge la un nivel ridicat de putere şi coeziune. e. Dizolvarea. Poate avea 2 aspecte – echipele formate pentru o perioadă definită de timp se dizolvă în momentul îndeplinirii sarcinii sau echipele formate pe termen nelimitat se dizolvă când unul dintre membrii părăseşte echipa, se schimbă responsabilităŃile, cultura.

2. Factorii care influenŃează eficacitatea lucrului în echipă Factori care facilitează munca în echipă: • Dimensiunea echipei – depinde de natura membrilor, sarcinile de îndeplinit, stilul de conducere: echipe mari – mai pline de talent, mai multe idei de calitate dar şi mai greu de condus, pot apare subgrupuri, conflicte interne, frustrare prin neparticipare echipe mici – viteză mai mare de îndeplinire a sarcinii, participarea tuturor membrilor, coeziune mai mare, mai uşor de condus. • Scop şi obiective clare – înŃelese şi acceptate de toŃi membrii echipei. ToŃi răspund la fel la întrebarea: „Ce urmărim să realizăm ?” • SelecŃia membrilor – persoane cu aptitudini, cunoştinŃe şi experienŃă corespunzătoare sarcinilor pe care le au de îndeplinit, care să ştie să comunice şi să aibă un comportament social interactiv (să propună, să creeze dar în acelaşi timp să asculte, să sprijine) nu doar competenŃe tehnice sau profesionale dar şi abilitatea de a lucra în echipă - dorinŃa de a asculta, flexibilitate, capacitatea de a da şi de a accepta un adevăr • Rolurile în cadrul echipei – definite şi înŃelese corect. Rol = un ansamblu de cerinŃe care definesc un comportament adecvat al unui ocupant al unei poziŃii, faŃă de ocupantul altei poziŃii cu care intră în legătură • Mediul extern: Social – cultura organizaŃiei, valori dominate legate de succes, motivarea, stilul de conducere, autonomie, asigurare cu resurse Fizic – dacă se asigură posibilitatea de izolare a grupului sau de proximitate între membrii echipei • Controlul atent al timpului-activitatea începe şi se termină în intervalul de timp dat • Ascultarea şi respectarea opiniilor • Atmosferă relaxantă, prietenoasă în locul întâlnirilor de tip oficial • Procese verbale sau minute pentru ca deciziile să nu fie uitate

Factori care cauzează dificultăŃi: • Ignorarea rolului şi funcŃiilor membrilor în cadrul echipei “Ce caut eu aici?” • Nu există norme care să direcŃioneze funcŃionarea echipei

CEDES CD - manual MAT

• Conducătorul este prea autoritar, nu poate menŃine coeziunea grupului • Membrii nu participă – discuŃia dominată de una sau de două persoane, obiectivele nu sunt împărtăşie • Lipsă de timp B. Alte modalităŃi de menŃinere a forŃei de muncă. Managerul trebuie să fie conştient că, în contextul unei cunoaşteri temeinice a motivaŃiei pentru muncă a angajaŃilor, buna gestionare a echipelor, stimularea şi beneficiile oferite angajaŃilor pentru performanŃa lor, ca şi preocuparea pentru garantarea siguranŃei la locul de muncă şi pentru sănătatea angajaŃilor reprezintă tot atâtea metode de menŃinere a acestora. Stimulentele răsplătesc eforturile angajaŃilor care au depăşit aşteptările managerului legate de performanŃă. Stimulentele pot fi acordate individual, unor echipe sau grupuri de lucru, sau tuturor angajaŃilor. Beneficiile reprezintă compensaŃii indirecte, cum ar fi pensia, asigurarea de sănătate, plata concediilor. SiguranŃa se referă la protecŃia bunăstării fizice a angajaŃilor, principalul scop al programelor legate de siguranŃa muncitorilor fiind prevenirea accidentelor de la locul de muncă. Problemele de sănătate. Managerii preocupaŃi de menŃinerea unei forŃe de muncă sănătoase, nu s-au oprit numai la asigurarea unor condiŃii de muncă în siguranŃă pentru angajaŃii lor şi au recurs şi la alte abordări, cum ar fi: • Programele de sănătate, menite să menŃină sau să amelioreze starea de sănătate a angajaŃilor înainte să apară probleme, contribuie la creşterea productivităŃii, reducerea absenteismului şi controlul costurilor pentru asistenŃa medicală • Programele de asistenŃă a angajaŃilor oferă consiliere şi alte forme de ajutor persoanelor cu probleme emoŃionale, fizice sau personale (juridice, financiare etc.) BIBLIOGRAFIE

*** (1997), Managementul afacerilor de succes, Rentrop & Straton, Bucureşti

Chişu, Ana Viorica (2002), Manualul specialistului în resurse umane, Ed. IRECSON, Bucureşti

CLEARY, R.E., HENRY N. and Associates, Managing Public Programs: Balancing Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San Francisco, 1989.

DUMITRESCU, Mihai, Introducere în management şi management general, Ed. Eurounion, Oradea, 1995

EMILIAN, R., Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureşti, 1999

Pitariu, Horia (2003), Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului, Ed. IRECSON, Bucureşti

CEDES CD - manual MAT

Modulul 9 INFORMATICĂ ÎN TURISM

CUPRINS

1. Baza de date în turism

2. Internetul

3. Rolul tehnologiei informatice în turism

4. Turismul şi GDS

5. Principalele sisteme informatice utilizate în hoteluri

1. Baza de date in turism Ce este o bază de date? Prima definiŃie. Baza de date este o colecŃie de date, omogenă. Astfel, în prima fază prin bază de date înŃelegem numai mulŃimea datelor. La acest nivel, putem considera că mulŃimea înregistrărilor din fişiere este o bază de date. Această definiŃie este simplistă şi nu abordează o serie de aspecte ale bazei de date cum ar fi de exemplu legăturile ce se stabilesc între date, interfaŃa cu utilizatorul precum şi alte aspecte caracteristice unei baze de date. Ce trebuie să ofere o bază de date. a) să poată să fie accesată cu uşurinŃă; b) să ofere informaŃii actualizate şi cât mai complete; c) să fie prietenoasă (să nu necesite cunoştinŃe deosebite în domeniu); d) să aibă capacitatea de a răspunde tuturor cerinŃelor de prelucrare; e) alte facilităŃi în funcŃie de cerinŃele clienŃilor.

Baza de date din domeniul turismului trebuie să se concentreze asupra a două aspecte importante: • clientul; • agenŃia/hotelul ClienŃii trebuie să aibă acces la baza de date, la datele din aceasta pentru a-şi căuta ofertele care cred că li se potrivesc cel mai bine. Cea mai întâlnită şi mai uşoară metodă de acces la baza de date a agenŃiei/hotelului este INTERNETUL. Oricine are acces la un calculator conectat la INTERNET poate să acceseze baza de date a agenŃiei/ hotelului. Clientul are nevoie de informaŃii în timp ce agenŃia/ hotelul trebuie să i le furnizeze. Pentru clienŃi, două facilităŃi sunt foarte importante: – căutarea ofertelor în baza agenŃiei/ hotelului; – posibilitatea înregistrării cererii clientului.

CEDES CD - manual MAT

AgenŃia trebuie să pună la dispoziŃia clienŃilor informaŃii referitoare la oferta lor turistică sau de cazare. Ca şi sugestie, este de dorit să se implementeze un modul statistic al ofertelor (sub formă de topuri – cel mai bine-vândute pachete turistice, cea mai căutată zonă etc.). Trebuie reŃinut faptul că atunci când suntem pe un site şi căutăm un anume pachet turistic, este posibil ca cererea noastră să fie înregistrată în baza de date şi astfel administratorii acelei baze de date pot furniza informaŃii cu privire la ce anume se caută în baza lor de date. Rezultatul analizei acestor informaŃii se poate constitui în priorităŃi, oferte, preŃuri precum şi în alte elemente ce ar putea prezenta interes pentru agenŃie/ hotel. ImportanŃa bazelor de datele într-o agenŃie de turism/ hotel Aproape orice activitate presupune utilizarea bazelor de date. Chiar şi un addressbook este o baza de date. Acesta are câmpuri predefinite, are un mod de utilizare specific şi poate fi stocată pe computer sau pe hârtie (sub forma unor notes-uri). Bazele de date computerizate sunt obligatorii. Pentru o agenŃie de turism sau hotel care doreşte să se extindă şi să-şi maximizeze eficienŃa, existenŃa bazelor de date este de maximă importanŃă. Înregistrarea cât mai multor informaŃii în baza de date permite formarea unei viziuni mai apropiată de realitatea de pe teren. Astfel clienŃii vor şti exact ceea ce vor achiziŃiona şi dacă preŃul plătit este real sau nu. O bază de date împreună cu un site atractiv şi o promovare susŃinută va creşte atât numărul clienŃilor cât şi renumele agenŃiei de turism sau al hotelului. Costurile bazelor de date nu sunt foarte mari. La preŃuri rezonabile se pot achiziŃiona baze de date performante care vor echilibra cererea şi oferta turistică. Timpul de răspuns va creşte considerabil şi ca atare şi gradul de satisfacŃie al clienŃilor (desigur, timpul de răspuns este doar unul din factorii ce afectează gradul de satisfacŃie al clientului). Aspecte ce trebuie avute în vedere la achiziŃionarea bazei de date Înainte de a achiziŃiona o bază de date este necesar să avem în vedere următoarele aspecte: a. avem nevoie de o bază de date locală sau distribuită (adică sunt şi alte sedii ale agenŃiei care se vor conecta la baza de date sau există numai un singur sediu – aceste aspecte trebuie avute în vedere luând în considerare şi dezvoltarea viitoare a agenŃiei); b. dacă există posibilitatea utilizării acestei baze pentru o perioadă limitată de timp pentru a ne putea da seama de facilităŃile bazei şi dacă aceste facilităŃi sunt cele care ne interesează; c. luarea în consideraŃie şi a altor baze de date de la alŃi furnizori şi testarea acestor soluŃii. În final se va face o analiză pentru a determina care este cea mai bună soluŃie. Exemple de baze de date Este foarte important să ştim unde să căutăm informaŃii. Cea mai bună cale este: www.google.com sau alt motor de căutare pe INTERNET (search.yahoo.com, www.lycos.com, www.altavista.com etc.). Mai există o altă categorie de site-uri care trebuie vizitate în profunzime şi anume site-urile de turism. Acestea ne oferă informaŃii foarte bune despre piaŃa turistică internă şi internaŃională. Multe din aceste servicii sunt gratuite, însă nivelul de utilizare a acestora este foarte restrâns, pentru informaŃii detaliate percepându-se sume câteodată destul de ridicate. Cel mai des întâlnite sunt înscrierile gratuite în directoarele de afaceri sau pe portal-urile specializate de turism.

2. Internetul

A. Servicii Internet Utilitatea Internetul-ui este data de oferta sa bogată de servicii. Cele mai cunoscute dintre acestea sunt descrise în continuare: E-Mail: Poşta electronică (e-mail) oferă posibilitatea de a comunica cu o persoană sau mai multe, aflate oriunde în lume, prin trimiterea de mesaje electronice în căsuŃele lor poştale de pe Internet. Persoanele respective pot citi şi pot răspunde la mesajele primite. E-mail-ul este cel mai utilizat serviciu Internet - peste 5 miliarde de scrisori electronice trimise zilnic! Newsgroups (grupurile de ştiri): Aceste sunt similare e-mail-ului, cu diferenŃa că trimiterea mesajului nu se mai face direct către cutia poştală a unei persoane ci mesajul este publicat pe un panou de ştiri electronic pe Internet.

CEDES CD - manual MAT

Oricine are acces la acel panou poate citi ceea ce este scris acolo. Se poate răspunde oricărui mesaj aflat pe panou (numit Bulletin Board). Grupurile de ştiri iau naştere în jurul anumitor subiecte. De exemplu, poate exista un grup de ştiri referitor la “bucătăria tradiŃională românească” sau un altul referitor la echipa de fotbal Real Madrid. Chat-ul: Chat-ul (to chat înseamnă a discuta) seamănă şi el cu grupurile de ştiri însă în acest caz discuŃiile au loc în timp real. Mesajele, în loc sa fie publicate într-un bulletin board sunt trimise direct pe monitoarele tuturor celor conectaŃi la grupul de discuŃie respectiv. Turism: Information Sources (sursele de informare): Internetul este plin de informaŃii foarte valoroase. O mulŃime dintre acestea sunt puse în fiecare zi pe World Wide Web (WWW), acea pânză de păianjen care acoperă întreg pământul. InformaŃiile sunt atât sub forma de text cât şi sub formă grafică, audio, video. Instrumentele de căutare: Cu atâta informaŃie în jur, aveŃi nevoie de instrumente puternice care sa va ajute să găsiŃi ceea ce vă interesează. Există o mulŃime de instrumente automate de căutare care vă oferă liste cu site-urile sau paginile web unde trebuie să căutaŃi informaŃia dorită. E-learning: Facilitarea învăŃării prin Internet sau Intranet (reŃea internă a unei organizaŃii). E-learning, prescurtare de la electronic learning, porneşte de la ideea instruirii baza pe calculator, şi include materiale şi resurse de studiu care pot fi utilizate după posibilităŃile fiecărui cursant. Un pachet e-learning încorporează în mod normal unele forme de testare care pot proba gradul de asimilare a cursului, precum şi diferite forme de monitorizare care permit managerilor să verifice utilizarea sistemului e-learning. E-learning-ul de succes depinde în foarte mare măsură de auto-motivarea indivizilor de a studia efectiv. Portal Este un tip de site web care oferă o cantitate mare de conŃinut şi servicii, fie referitoare la mai multe subiecte, portal orizontal (de exemplu: Yahoo), fie referitoare la un singur subiect, portal vertical (de exemplu: Antiquesearcher). Portalul poate fi înŃeles ca un ansamblu de servicii din care fac parte de cele mai multe ori şi serviciile de căutare şi conectare personalizată (de tipul "My" sau "Al meu"). Portal turism: T national: T international: Cele mai frecvente servicii ale unui portal web sunt: motor de căutare sau director web, ştiri, e-mail, forumuri, chat, posibilităŃi de personalizare. Portalul poate fi folosit ca un punct de pornire în orice navigare pe Internet.

B. Utilizarea Internetului În prezent, există nenumărate modalităŃi de folosire a Internetului, în funcŃie de nevoile şi interesele fiecăruia. Însă cea mai frecventă utilizare o au poşta electronică, e-mail-ul şi World Wide Web-ul, www. Acesta din urma reprezintă o colecŃie uriaşă de pagini, conectate reciproc între ele prin intermediul hyperlink-urilor (legături sub formă de text sau imagini ce se găsesc aproape în orice pagină web). Paginile www conŃin informaŃii sub forma textuală, grafică, video sau audio.

Pe lângă cele două categorii de utilizări majore, Internetul oferă suport pentru nenumărate alte întrebuinŃări care în viitor pot depăşi numărul de utilizatori ai www sau e-mail-ului (convorbiri telefonice, mesaje scrise, videoconferinŃe). De remarcat faptul că Internetul nu aparŃine nimănui! În Internet nimeni nu te poate obliga sa faci ceva anume. Nu există decât regulile bunului simŃ (care sunt strânse într-un cod pentru cei care sunt interesaŃi). În rest fiecare este liber să facă ce vrea atâta timp cât resursele informaŃionale, tehnice, etc. de care dispune îi permit. Regulile sunt grupate într-un cod care poartă numele de Netiquette (un fel de cod al bunelor maniere pe Internet).

CEDES CD - manual MAT

Din punct de vedere tehnic şi al gestionării resurselor, Internetul este însă bine organizat, fiecare Ńară având organisme care stabilesc standarde, urmăresc alocarea adreselor, urmăresc chiar traficul criminal în colaborare cu alte organizaŃii poliŃieneşti (NIC: Network Information Center, RNC: ReŃeaua NaŃională de Calculatoare, Internet Society, World Wide Web Consortium, FBI, etc.). Internetul continuă să se dezvolte şi să se transforme într-o resursă extraordinară, indispensabilă oricărui aspect al activităŃii umane. Datorită cantităŃii de informaŃie uriaşă disponibilă, doua elemente legate de Internet devin esenŃiale pentru eficacitatea utilizării acestei resurse, şi anume: abilităŃile de căutare şi concentrarea asupra informaŃiei relevante. Cele doua aspecte evidenŃiate sunt tratate de către motoarele de căutare cu mare atenŃie însă fără rezultate deosebite datorită imposibilităŃii tehnologice actuale.

C. Utilizatorii Internetului În ultimii ani Internetul a pătruns în aproape toate domeniile de activitate, a adus un spor de informaŃie şi comunicare iar numărul utilizatorilor săi a crescut vertiginos. Dacă la începutul existenŃei sale Internetul era utilizat doar de o comunitate restrânsă, formată în special din bărbaŃi, cu preocupări ştiinŃifice, cu pregătire superioară şi o vârstă cuprinsă între 20 şi 40 de ani, în prezent, utilizatorii Internetului fac parte din toate păturile sociale şi au cele mai diverse ocupaŃii. Deşi în spaŃiul Internetului există foarte multe locuri în care se folosesc limbile naŃionale, predominant, statisticile o arată, limba engleză este cea mai folosită. Se poate spune ca Engleza a devenit “limba Internetului”, motivul principal fiind originile acestuia şi concentrarea utilizatorilor în zone vorbitoare de limbă engleză.

Principalele categorii de utilizatori: - utilizatorii casnici Numărul acestora a înregistrat cea mai mare creştere în ultimii cinci-zece ani. Factorii care contribuie la creşterea continuă a numărului utilizatorilor casnici sunt: - preŃul redus al PC-urilor, - simplificarea utilizării calculatoarelor, - utilitatea Internetului - dezvoltarea comerŃului prin Internet, - reducerea preŃului conectării la Internet. - angajaŃii firmelor - societăŃi comerciale Fie că vor să îşi automatizeze activităŃile, sau doar să îşi prezinte produsele pe Internet, companiile beneficiază foarte mult de pe urma utilizării acestei tehnologi în îndeplinirea obiectivelor, a raŃiunilor care au stat la baza înfiinŃării lor. Doua dintre direcŃiile de dezvoltare a afacerilor folosind Internetul au o utilizare foarte largă: e-commerce şi e-business. E-commerce-ul se referă la relaŃia pe care o întemeiază o firma cu consumatorii săi finali prin intermediul Web-ului. Poate fi vorba doar de o prezentare a produselor sau serviciilor, dar de cele mai multe ori e-comerce-ul se referă la site-urile web prin intermediul cărora se desfăşoară vânzarea - cumpărarea de bunuri şi servicii, de la autoturisme la bilete de avion, de la servicii turistice la servicii educaŃionale. Internetul globalizează activităŃile de desfacere ale unei firme, punându-i la dispoziŃie întreaga planeta. PlăŃile efectuate prin intermediul cărŃilor de credit au ajutat mult la dezvoltarea acestui fenomen. E-business-ul se refera la relaŃia care se creează în CyberspaŃiu între două sau mai multe firme, de obicei o relaŃie de forma furnizor-beneficiar. Rezultatele economice ale e-business-ului au fost mult peste aşteptări, multe firme în prezent adoptând Internetul ca unic mijloc de desfăşurare a anumitor activităŃi economice (aprovizionare, gestionare a stocurilor, desfacere). - instituŃii de cercetare şi de învăŃământ Pătrunderea acestora pe Internet se face în scopuri specifice, precum activităŃi de cercetare, publicarea de informaŃii referitoare la activităŃile desfăşurate, activităŃi sociale, comunicare de rezultate/proiecte de cercetare. E-lerning-ul este una dintre direcŃiile noi de dezvoltare a instituŃiilor de învăŃământ în CyberspaŃiu. E-learning-ul este un sistem complex care presupune studiul cursurilor utilizând serviciile

CEDES CD - manual MAT

Internetului, de la manuale publicate pe paginile web ale universităŃilor, la forumuri şi videoconferinŃe cu profesorii.

3. Rolul tehnologiei informaŃiei în turism

Schimbul de informaŃii este foarte important în fiecare stadiu al ciclului de vânzare a produsului turistic. InformaŃiile trebuie să poată circula rapid şi sigur între client, intermediari şi fiecare din furnizorii de turism implicaŃi în satisfacerea nevoilor clienŃilor. Ca rezultat, tehnologia informaŃiei (IT) – amestec de computere, comunicaŃie şi electronică – a devenit viitorul industriei turismului. Puterile sale permit informaŃiilor să fie folosite mai eficient şi să circule prin Web aproape instantaneu. Ca rezultat, a avut (şi continuă să aibă) un efect major în modalităŃile de operare în industria turismului. Totuşi, nu a afectat toate funcŃiile şi sectoarele în mod egal. După Poon (1993), cel mai mare impact l-a avut asupra funcŃiilor de marketing şi distribuŃie, lăsându-le pe cele în care nevoia de contact uman era necesară neatinse. La fel, celelalte sectoare, precum liniile aeriene, au fost foarte încântate de noua tehnologie, folosind-o pentru a-i ajuta să vândă şi să facă economice operaŃiunile lor, căutând astfel să câştige un avantaj strategic. AlŃii, în special sectorul hotelier, a fost mai puŃin încântat, dar cu timpul ei şi-au dat seama de beneficiile pe care distribuŃia electronică o poate aduce. Totuşi, după cum IT a început restructurarea structurii de baza a comerŃului şi a societăŃii în general, şi cerinŃa crescândă a consumatorilor de informaŃii, drumul spre succes al întreprinderilor turistice nu poate decât să crească în viitor. Ca rezultat, întreprinderile turistice trebuie să înŃeleagă, să accepte şi să utilizeze IT pentru a-şi atinge Ńintele de marketing, să-şi îmbunătăŃească eficienŃa, să maximizeze profiturile, să mărească gama serviciilor şi să-şi menŃină profitabilitatea pe termen lung.

4. Turismul şi GDS

GDS - “sisteme de distribuŃie globală” furnizează serviciile unui magazin electronic “one stop” pentru toate informaŃiile legate de informaŃii despre călătorie şi nevoi legate de rezervări, iar prin asta a devenit un canal important de distribuŃie pentru orice produs vândut prin agenŃiile de turism. Foarte simplu, dacă un furnizor vrea să fie vândut prin agenŃiile de turism, trebuie să fie listat pe un GDS.

CEDES CD - manual MAT

Prin fuzionare şi formare de alianŃe se fac economii majore prin crearea unei baze de date centralizate, ceea ce asigură o consistenŃă a informaŃiei furnizată. În plus, prin deŃinerea unui site major cu date globale, sistemele sunt capabile să facă faŃă la orele de vârf, 24 de ore din 24, chiar şi când sistemul este folosit la maximum. Noile linii aeriene aleg de obicei să închirieze sau să cumpere spaŃii în sistemele deja existente din motive financiare şi de logistică, dar şi pentru a reduce riscul de a “slăbi” piaŃa prin forŃarea agenŃilor să folosească un nou sistem computerizat de rezervări (CRS). Printr-o serie de fuziuni şi preluări, au rezultat patru megasisteme: SABRE, Galileo International, Worldspan şi Amadeus/System One.

Aşa cum se poate vedea şi în tabelul următor, Amadeus/System One este cel mai mare sistem în raport cu numărul de terminale din agenŃiile de voiaj cu 35% din numărul total de terminale instalate în lumea întreagă, urmat îndeaproape de Galileo International cu 31% şi de SABRE cu 28%.

Tabel 1. PrezenŃa regională a celor patru GDS majore

Oricum există mari diferenŃe regionale, de exemplu SABRE este sistemul dominant in America de Nord şi Amadeus/System One conducând în Europa. Formarea alianŃelor a mai fost determinată şi de creşterea presiunii guvernamentale şi a altor autorităŃi legiuitoare care au căutat să separe sistemul de linia aeriană pentru a elimina potenŃialele activităŃi anticompetitive (de exemplu Comisia Europeana a insistat ca SABRE să stabilească operaŃiuni în Europa independent de American Airlines, compania părinte). O soluŃie mai bună ar fi folosirea de mulŃi-transportatori pentru ca, atunci când mai mulŃi transportatori operează în GDS (este cazul sistemelor majore europene) este mai greu să acŃioneze fără etică. MulŃi observatori sunt de acord că comerŃul prin alianŃe şi fuziuni este benefic, cu din ce în ce mai multe sisteme regionale fiind încorporate în megasisteme. Deja multe sisteme regionale, cum este de exemplu Abacus în Orientul Îndepărtat, s-au aliniat la unul din megasisteme. În mod similar SABRE a intrat in “acorduri speciale de distribuŃie” cu Fantasia din Australia şi Noua Zeelandă şi cu sisteme controlate de Air India, Indian Airlines, Japan Airlines şi China Airlines din Asia şi cu Gulf Air şi El Al din Orientul Mijlociu. Fiecare strategie a megasistemelor pare să domine piaŃa prin controlul asupra procentajului cel mai mare posibil din rezervările din întreaga lume. Tacticile lor pentru a reuşi includ furnizarea de servicii cât mai multor agenŃii posibil şi furnizând stimulente pentru folosirea sistemelor lor pentru realizarea rezervărilor şi crescând numărul serviciilor disponibile accesării prin sistem. GDS permite acum accesul la mai multe sisteme administrate de, printre altele, de companii de închiriere maşini, companii de transport maritim, reŃele de transport auto şi feroviare, precum şi lanŃuri hoteliere. În legătură cu distribuirea produselor, ei furnizează şi informaŃii importante pentru turişti (legate de destinaŃie, vreme) ajută la emiterea de cecuri de călătorie, schimb valutar, cărŃi de credit, asigurare şi a automatizat multe dintre funcŃiile administrative ale agenŃilor de turism. În acest mod, un mare bagaj de servicii a fost făcut disponibil agenŃiilor şi – indirect – clienŃilor care îşi puteau asigura aranjamente de călătorie într-o singură vizită la o agenŃie de călătorie şi puteau pleca de acolo cu biletele lor în mână. GDS s-a concentrat în mod tradiŃional în primul rând pe călătoriile de plăcere. Oricum ei au recunoscut aceasta anormalitate şi lucrează la produse care vor spori facilităŃile de rezervare pentru acest sector (călătoriile de plăcere). Aceasta strategie de diversificare a produselor este în mod particular importanŃa, deoarece face sistemele mai atractive pentru agenŃii de turism, dându-le posibilitatea de a le creşte productivitatea şi astfel profitabilitatea. Sistemele actuale sunt pe cale să devină mai “prietenoase” şi mai “regionalizate” pentru a ajuta la creşterea vânzărilor. De exemplu, display-urile sunt acum în mai multe limbi, preŃurile

Terminale Galileo International

SABRE Amadeus/ System One

Worldspan

Zona Nr. % Nr. % Nr. % Nr. % America de Nord 15,494 30 18,783 36 7,575 14 9,760 20 Europa 12,372 25 5,783 11 25,777 51 6,700 13 Restul lumii 8,838 32 8,887 32 8,976 32 955 4 TOTAL 36,704 31 33,453 28 42,328 35 17,415 6

CEDES CD - manual MAT

pot fi afişate în moneda locală, iar publicitatea/promoŃiile sunt transmise agenŃilor într-o regiune anume. Asemenea îmbunătăŃiri sunt de dorit pentru a face sistemele mai uşor de folosit de către agent, şi prin asta încurajează creşterea numărului de rezervări. O altă strategie a GDS este diversificarea pieŃei. GDS nu mai este doar agent de piaŃă. Departamentele comune de turism, organizatorii de întâlniri şi angrosiştii au atras mai mult de 350.000 de agenŃii din întreaga lume care au capacitatea să facă rezervări prin GDS. De fapt, operatorii GDS încearcă să obŃină acces direct la orice afacere legată de turism. Multe forme de distribuŃie electronică s-au integrat cu GDS pentru informaŃii şi rezervări. GDS este de asemenea implicat în mod activ în utilizarea de noi tehnologii, cum ar fi Internetul, pentru a dezvolta canalele de distribuŃie care vor ocoli agenŃii de turism şi vor permite consumatorilor să acceseze şi să facă rezervări direct de acasă sau de la birou de la propriul calculator.

5. Principalele sisteme informatice în hoteluri

AMADEUS

Amadeus este liderul mondial in industria furnizarii de servicii turistice, punand la dispozitia agentilor instrumente profesionale pentru vanzare şi testare a pietii. Companiile aeriene folosesc Amadeus pentru a-şi distribui produsele, prin conexiuni moderne in timp real, in peste 130 de tari din lume. Amadeus este lider absolut pe piata din Europa şi din America de Sud, avand o prezenta importanta şi in SUA, Africa şi Asia. Sistemul de Distributie Globala Amadeus este in intregime operational din 1992, devenind atunci cel mai dezvoltat sistem de rezervari din lume. Prin sistemul Amadeus se realizeaza cel mai mare număr de rezervari iar numarul locatiilor agentiilor de turism (peste 50000) şi birourilor companiilor aeriene (peste 8200) conectate la acesta este mai mare decat la oricare alt GDS (Global Travel Distribution), fiind singurul sistem care ofera companiilor aeriene (peste 110) posibilitatea de a folosi acelaşi sistem de rezervari ca şi agentiile de turism. Agentiile de turism au posibilitatea realizeze rezervari pentru peste 500 de companii aeriene (aprox. 750 işi distribuie programul de zbor), 320 lanturi hoteliere cu peste 56000 de proprietati şi 47 companii de Rent a Car cu mai mult de 24000 de locatii. Inima sistemului este Centrul de Procesare a Datelor, din Erding, Germania, care functioneaza 24 de ore pe zi, 7 zile pe saptămana, 365 de zile pe an. Avand cea mai cuprinzatoare baza de date din industria turismului, Amadeus este lider in domeniul tehnologiei informatiei, dezvoltand produse pentru vanzari şi management, bazate pe ultimile nouati tehnologice.

Rezervări camere de hotel Amadeus HOTEL reprezintă un puternic instrument de distribuŃie şi marketing pentru lanŃurile hoteliere care îşi oferă astfel serviciile tuturor utilizatorilor Amadeus. Avantaje Caracteristici: • Acces la o mare varietate de informatii utile despre cele mai importante aspecte legate de rezervarea unei camere – paginile AIS (Amadeus Information System) • In ecranul de disponibilitate multipla, afişat intr-un format prietenos, fiecare hotel returneaza un interval de rate disponibile (de la cea mai mica la cea mai mare), celelalte rate intermediare putand fi vizualizate numai din “Single property display”. Astfel, utilizatorii au o viziune mai buna a ceea ce este disponibil, şi pot compara uşor tarifele oferite de hoteluri diferite. • Posibilitatea de a solicita o disponibilitate de hotel, specificand unul sau mai multe tarife, publicate sau negociate • Hotel Pricing permite utilizatorilor sa acceseze informatii detaliate (conditiile şi politica hotelului, adresa, facilitati, etc) despre un anumit tarif/camera, apartinand unui hotel care utilizeaza Dynamic Acces sau Complete Access Plus. Informatiile provin direct din sistemul lantului hotelier

CEDES CD - manual MAT

• Hotel Rate permite accesarea tarifului aplicabil fiecarei zile de cazare, daca pe durata perioadei de şedere intervine o modificare de tarif • Dintr-un segment de Hotel, se pot accesa informatii complete despre rezervarea efectuata (RTSVCH- Retrieve Services Hotel Information)

Inchirieri maşini Amadeus Car reprezinta un puternic instrument de distributie şi marketing pentru companiile de inchiriere maşini şi un mijloc eficient de creare de rezervari pentru agentiile de turism. Avantaje � Modalitatea de creare a rezervarii este foarte simpla, interfata prietenoasa a aplicatiei permitand obtinerea rapida a celei mai avantajoase oferte � Confirmare instantanee a rezervarii � Creşte productivitatea şi imbunatateşte gradul de satisfactie a clientului � Acces la un numar insemnat de Companii renumite de “Rent a Car” (47), care activeaza in aproximativ 24.000 locatii � Complete Acces Plus, cel mai inalt nivel de acces permite accesarea informatiilor direct din sistemul de rezervari al companiei de “Rent a Car” � Estimated Total Rate este o facilitate care permite agentului de ticketing posibilitatea de a furniza foarte rapid clientului, o estimare a pretului total pentru inchirierea solicitata, in cazul in care acesta nu mai solicita optiuni suplimentare la momentul preluarii maşinii. � Rezervarea de maşina este integrata in PNR-ul Amadeus, alaturi de rezervarea de Air, Hotel, etc � Integrarea automata a PNR-ului in sistemele de Mid/Back Office, prin includerea detaliilor rezervarii de maşina in recordul A.I.R (Amadeus Interface Record) Rezervari croaziere Amadeus Cruise este un puternic instrument de distributie pentru companiile de croaziere, care pune la dispozitia agentiilor de turism o tehnologie avansata de tip “point & click”, pentru a le permite sa obtina informatii complete şi sa rezerve croaziere intr-un mod eficient şi in conditii de securitate. Avantaje � Modalitate de rezervare rapida şi foarte uşor de utilizat, doar prin folosirea mouse-ului � Productivitate şi calitate, rezervarile fiind confirmate instantaneu in sistemul de rezervari al companiilor de croaziere � Aveti la dispozitie informatii complete şi puteti astfel oferi pasagerilor cea mai buna asistenta in luarea deciziilor � Omogenitatea procesului de rezervare pentru toate companiile participante � Economisiti timp: puteti verifica instantaneu disponibilitati de croaziere, pentru mai multe companii, in acelaşi ecran � Acuratetea şi securitatea datelor, acestea provenind direct de la companiile de croaziere � Posibilitatea de rezervare a unor pachete de vacanta complete � Optiunea de vanzare rapida -Fast Sell – permite creearea rezervarii in timp record � Produs integrat, care permite adaugarea in aceeaşi rezervare şi a altor servicii care nu sunt oferite de compania de croaziera; deasemenea, segmentul de cruise se poate adauga unei rezervari de avion. � Instalare rapida

E-mail Amadeus E-mail facilitateaza transmiterea informatiilor legate de calatoria pasagerului de la agentul de ticketing catre orice adresa valida de email. Mesajul email poate fi transmis atat catre o adresa individula cat şi unor grupuri de adrese. Utilizatorii pot stoca adresele de email ale pasagerilor in profile-ul acestora. De indata ce rezervare pasagerului respectiv este salvata, acesta va primi automat informatiile. Amadeus E-mail este o facilitate uşor de folosit şi nu implica dezvoltari suplimentare de soft. Tarifare rapidă Value Pricer va ofera posibilitatea de a obtine in timp real, atat pentru tarifarile din PNR cat şi in afara acestuia, variantele cele mai avantajoase de tarife, verificand locurile disponibile şi recomandand itinerariile corespunzatoare. Folosind Value Pricer aveti avantajul de a putea rezerva

CEDES CD - manual MAT

automat sau de a reface o rezervare existenta (rebooking), locurile fiind garantate de catre sistem, prin simpla selectare a uneia dintre recomandarile oferite de acesta. Avantaje • Lucrati mai rapid şi mai eficient o tranzactia poate fi efectuata atat in PNR, cat şi in afara acestuia o efortul de cautare a locurilor disponibile şi a tarifelor sunt combinate intr-o singura tranzactie; elementul minim necesar pentru o tranzactie Value Pricer este aeroportul de destinatie o intr-o tranzactie Value Pricer puteti combina pana la 9 pasageri, de tipuri diferite, şi un maxim de 6 segmente de zbor o procesul de creare a rezervarii şi de tarifare este automat o cautare dupa anumite optiuni: companie aeriana, puncte de conexiune, ore, tipul de zbor, cabina • Dispuneti de o solutie flexibila o tranzactiile sunt simplu de utilizat o nu este necesar un training suplimentar; toate informatiile se pot accesa in paginile de help “HE VALUE PRICER” sau “HE FXC” o sistemul va ofera cele mai bune 4 combinatii de tarife şi itinerarii • Procesarea globala a itinerariilor o Puteti solicita: zboruri interne şi internationale, routing-uri cu diverse companii aeriene, calatorii de tip one-way, round trip, circle trip sau open jaw • Cautare completa in baza de tarife Amadeus Fares o Sistemul cauta in baza de tarife publicate, negociate şi ATPCO private fares Baza de date clienti CUSTOMER PROFILES este modalitatea cea mai simpla şi mai rapida de a stoca in sistemul de rezervari informatii despre clientii frecventi - pasageri individuali sau corporatii - in scopul crearii unei baze de date şi utilizarii acestor informatii in rezervarile ulterioare. Informatiile care pot fi stocate sunt: nume, numere de contact, numere de frequent flyer, clase de rezervare, preferinte de loc in avion, meniuri speciale, forme de plata, etc. Avantaje � Managementul relatiilor cu clientii Prin utilizarea CUSTOMER PROFILES, se poate inregistra profilul pasagerului şi transfera in rezervare, pastrand astfel informatiile şi preferintele corespunzatoare fiecarui client. � Creşterea profitabilităŃii agenŃiei şi a productivităŃii agentului de ticketing Utilizând aceasta facilitate a sistemului Amadeus, agenŃii de ticketing au la dispoziŃie un instrument de automatizare a procesului de creare a rezervărilor şi îşi pot creşte în acest fel eficienŃa şi profitabilitatea. � Respectarea instantanee şi eficienta a politicilor de călătorie ale firmelor Firmele sunt interesate de obŃinerea unui control mai mare asupra cheltuielilor de călătorie şi in acest scop introduc politici detaliate de călătorie. Aceste politici influenŃează fiecare aspect al procesului de rezervare – de la clasa de rezervare la care are dreptul un angajat firmei, la ce companii aeriene poate utiliza şi ce tip de maşina poate închiria. CUSTOMER PROFILES va oferă o cale rapida şi simpla de a respecta întocmai politicile de firma pentru clienŃii Dvs. � Nu implica costuri suplimentare

CUSTOMER PROFILES este complet integrat in sistemul global de distribuŃie Amadeus, ceea ce înseamnă ca pentru utilizatorii sistemului nu sunt necesare investiŃii suplimentare in hardware sau software.

FIDELIO Competitia puternica din industria hoteliera cere un sistem managerial profesional şi de incredere. Un sistem care nu numai ca furnizeaza informatii vitale pentru desfaşurarea activitatilor zilnice, dar ajuta la mentinerea unui nivel ridicat al serviciilor. FIDELIO Front-office este solutia ideala şi a devenit alegerea hotelierilor de astazi in peste 107 de tari. FIDELIO face ca lucrul cu pachete complexe de servicii sa fie mai usor. Fie ca e vorba de un cocktail de bun venit, o prezentare in cea de-a doua zi şi o partida de golf in a treia FIDELIO rezolva

CEDES CD - manual MAT

tot. De asemenea Fidelio Front Office va furnizeaza rapoarte ale meselor servite, ale datoriilor oaspetelui, precum şi situatia la capitolul profit şi pierderi.

SITEL Pentru obtinerea celor mai bune rezultate în activitatea hoteliera, SITEL este alegerea indispensabila care, uşurând munca lucratorilor din front office , conduce deopotriva la satisfactia hotelierului şi a oaspetilor. Cel mai bine vândut sistem informatic de gestiune hoteliera SITEL, conceput de catre specialisti cu bogata experienta hoteliera, va ofera: • Puternice unelte de analiza pe baza statisticilor cu datele din arhiva - rapoartele şi situatia rezervarilor, ce permit luarea unor decizii manageriale privind politica de vânzare; • Modulul rezervari exclude clasicul registru, permitând operarea cererilor de rezervare cu oricât de mult timp înainte şi ofera în orice moment evidenta exacta a disponibilului de camere, rezervarile pentru individuali şi grupuri, situatia alocarilor; • Functiile de configurare ofera automat receptionerilor tarifele necesare pe baza parametrilor referitori la valabilitatea în timp, definirea acestora în valuta sau includerea unor servicii diverse în tarif; • Editarea corecta şi rapida a notei de plata, conform dorintei clientului, tiparirea acesteia pe hârtie personalizata, ofera un plus de calitate serviciului; • Trecerea în întreruperi de sejur sau în plati restante, modificari (numarul camerei, modul de ocupare a acesteia, datele personale ale oaspetilor, data plecarii etc), mutarile de servicii şi altele se realizeaza simplu şi rapid; • Reducerea extraordinara a timpului necesar încheierii situatiei prestatiilor şi a raportului de gestiune, de la câteva ore la câteva minute; • Pastrarea confidentialitatii şi integritatii datelor prin stabilirea drepturilor de acces prin parole, pentru fiecare functie din cadrul receptiei hotelului; • Rapoarte şi statistici - puternice unelte de analiza şi decizie, cum ar fi: - estimarea încasarilor probabile într-o perioada viitoare pe baza rezervarilor, a tarifelor şi a gradului mediu de rezervari nesosite; - numar turişti, zile turişti, zile camera pe orice perioada de timp cu posibilitatea gruparii informatiilor dupa tipul de tarif, firma de turism, tara de provenienta a turiştilor; - raportari grafice pentru sinteza datelor; • Posibilitatea realizarii unui sistem centralizat de raportare a datelor operative şi statistice din hotel; • Sistem centralizat de rezervari, conectat la Internet prin intermediul paginii de rezervari Romania Online;

MAGIC POS HOSPITALITY 2000

MagicPOS Hospitality 2000 solutie POS de ultima ora pe plan mondial, înseamna pentru clienti un serviciu mai rapid şi eficient. Pentru ospatari – mai mult timp la dispozitie sa se ocupe de clienti. Iar managerul are la îndemâna un instrument eficient de control al vânzarilor din restaurant şi bar. În plus – este o solutie omologata fiscal Dintre facilitatile oferite de MagicPOS Hospitality 2000 se pot enumera: • Folosirea tehnologiei sistemului de operare Windows 98 (drag and drop); • Tiparirea pe bon a modului de preparare/prezentare a comenzilor: rumenit, în sânge, firbinte, cu gheata, fara spuma etc; • Memorarea numarului de persoane la o masa pentru calcularea încasarilor medii pe client (respectiv a încasarilor medii pe o masa); • Mai multe tarife pentru acelaşi produs vândut – se pot defini preturi pentru happy hour sau clienti speciali • Rapoarte utile privind vânzările cantitative şi valorice pe produse, pe secŃii, pe ospătari, pe casieri, pe moduri de plata, pentru ziua curenta sau pentru o anumita perioada; • Transmiterea instantanee a notelor de plata în contul turiştilor cazaŃi în hotel, odată realizata legătura cu recepŃia; • Configurarea uşoară a tabelelor de produse, personal, moduri de plata etc.;

CEDES CD - manual MAT

• Eficienta serviciului este asigurata şi de tiparirea instantanee a comenzilor în sectii, excluzându-se scrierea de mâna a bonurilor de marcaj; • MagicPOS Hospitality 2000 poate fi operata foarte uşor direct de catre ospatari, pe baza drepturilor configurate prin parole, se învata în mod natural, într-un timp foarte scurt; • O situaŃie rapida şi corecta a consumurilor şi stocurilor este asigurata de scăderea vânzărilor din casa de marcat, prin cuplarea cu gestiunea restaurantului; • Notele de plata personalizate, rapid şi corect întocmite, elegant tipărite, oferă clienŃilor un plus de satisfacŃie; • Pot fi utilizate până la 9 moduri de plata diferite; • FacilitaŃi de plata acordate clienŃilor fideli – creditare, plata prin banca sau cu carte de credit • Platile partiale nelimitate şi posibilitatea oferirii unor discount-uri procentuale sau în valoare absoluta – reprezintă tot atâtea avantaje la întocmirea notelor de plata cu MagicPOS Hospitality 2000.

MEDALLION PROPERTY MANAGEMENT SYSTEM Medallion Property Management System este singurul sistem de gestiune hoteliera in varianta Windows din Romania ce cuprinde toate modulele necesare desfaşurarii activitatii intr-un hotel, fiind conceput pentru a spori eficienta, profitul şi serviciile oferite clientilor. Sistemul poate fi instalat in orice tip de hotel, pornind de la proprietati cu mai putin de 30 de camere pana la hoteluri cu peste 1000 de camere. Sistemul Medallion PMS ofera o solutie software pentru administrarea integrata şi facila a tuturor operatiunilor hotelului dumneavoastra. O caracteristica esentiala a sistemului este functia sa de rezervari, care foloseşte o reprezentare grafica a proprietatii, detaliata dupa Planul Camerelor, Tipul Camerelor şi ecranele de Rezervari. Aceasta solutie este ideala pentru hotelurile care prefera un sistem intuitiv care sa reproduca grafic caracteristicile proprietatii dumneavoastra. Flexibilitatea nelimitata a sistemului Medallion va ajuta sa maximizati eficacitatea operatiunilor dumneavoastra. Medallion se pliaza nevoilor dumneavoastra, indiferent ca administrati un singur hotel sau un lant de moteluri de exemplu. Caracterizat prin operatiuni simple care nu necesita folosirea mai multor ecrane simultan, Medallion este destinat in special personalului hotelier care nu dispune de timpul necesar pentru traininguri sofisticate şi de lunga durata. Medallion va ofera posibilitatea de a lucra asa cum doriti dumneavoastra, punandu-va la dispozitie detalii cum ar fi tarife de sezon, rezervari de familie, note de plata nelimitate pentru client şi camera, sectiuni rezervate agentiilor de turism, modalitati de plata diverse, etc.

BIBLIOGRAFIE www.tcnet.ro www.bit-soft.ro www.amadeus.com

CEDES CD - manual MAT

Modul 10 MANAGEMENTUL CALITĂłII

CUPRINS Cap.1 CONCEPTUL DE CALITATE Cap. 2 Recomandări ale OrganizaŃiei Mondiale a Turismului privind asigurarea calităŃii serviciilor turistice Cap. 3 Propuneri de măsuri de îmbunătăŃire a calităŃii

Cap.1 CONCEPTUL DE CALITATE În contextul economico-social, calitatea este definită conform standardului internaŃional

ISO, ca fiind "ansamblul caracteristicilor unei entităŃi (produs, serviciu, proces, activitate, organizaŃie, persoană), care conferă acesteia aptitudinea de a satisface cerinŃele exprimate sau implicite”.

1.1 Calitatea în turism În programul său de lucru, OrganizaŃia Mondială a Turismului operează cu conceptul de

calitate în turism a cărui definiŃie este următoarea : „calitatea este rezultatul unui proces care implică satisfacerea nevoilor legitime de produse şi servicii, cerinŃelor şi aşteptărilor consumatorului la un preŃ acceptabil, în conformitate cu standardele de calitate legate de asigurarea siguranŃei şi securităŃii turiştilor, igienei, accesibilităŃii, transparenŃei, autenticităŃii şi armoniei activităŃii de turism cu mediul uman şi natural”.

Analiza fiecărui termen utilizat în această definiŃie sugerează acŃiuni concrete care pot fi evaluate din perspectiva criteriilor de calitate.

Rezultatul înseamnă că este percepută calitatea într-un moment anume. Fără un angajament armonios şi activ al tuturor factorilor care intervin în activitatea turistică nu poate fi realizată calitatea. Rezultatul poate fi măsurat prin satisfacŃia consumatorilor ca şi prin efectele sociale, economice şi de mediu ale activităŃii turistice implicate.

Procesul înseamnă că o singură acŃiune nu este suficientă pentru a obŃine calitatea. Activitatea desfăşurată pentru obŃinerea calităŃii nu poate fi discontinuă deoarece, obŃinerea rezultatului scontat are caracter temporar. Aceasta implică şi o desfăşurare impecabilă a procesului de obŃinere a calităŃii care face posibilă identificarea şi înlăturarea constrângerilor unei oferte, care poate altera produsul turistic şi care sunt direct şi indirect responsabile pentru pierderile firmei sau destinaŃiei.

SatisfacŃia introduce elementele de subiectivitate în percepŃia calităŃii. În conformitate cu caracteristicile lor, clienŃii au cerinŃe şi aşteptări diferite. Anchetele specializate pe problema calităŃii se ocupă de aceste caracteristici şi încearcă să identifice consumatorii în funcŃie de diferitele tipuri şi nivele de a percepe calitatea.

Legitimitatea introduce în analiză elementele legate de drepturi şi obligaŃii. Consumatorii nu pot să se aştepte să primească mai mult decât au plătit sau decât a fost determinat de limitele sociale sau de mediu. Rolul planificatorilor din turism şi a întreprinzătorilor este tocmai acela de a pune în relaŃie nivelurile de calitate cu preŃurile şi cu anumite limite exterioare.

NoŃiunea de nevoi decurge din preocuparea ofertanŃilor pentru legitimitatea aşteptărilor turiştilor şi se referă la satisfacerea nevoilor fundamentale ale consumatorilor. Acestea nu trebuie să fie scăpate din vedere nici atunci când este vorba de proiecte şi programe care vizează şi alte aspecte ale turismului. Nevoile sunt în primul rând legate de factorii generatori de calitate cu toate

CEDES CD - manual MAT

că, odată cu trecerea timpului, experienŃele legate de nivelul şi volumul nevoilor de bază se schimbă. Nevoile de bază din trecut nu mai sunt aceleaşi cu cele din prezent.

NoŃiunea de cerinŃe ale produsului subliniază nevoia turistului de a se raporta uneori la un singur serviciu din pachetul de servicii. Un serviciu de bună calitate nu este suficient să ridice percepŃia calităŃii produsului turistic în totalitate, cu toate că, un serviciu excelent poate impresiona în mod pozitiv consumatorul care poate închide ochii la lipsurile şi deficienŃele întregului pachet de servicii turistice.

Totodată, prin „cerinŃele serviciului” se face referire la calitatea resurselor umane şi de personal, elemente care sunt adesea intangibile şi aparent dificil de măsurat, evaluat şi cuantificat în contrast cu atributele fizice ale spaŃiilor turistice construite, acestea din urmă fiind supuse clasificării sau îmbunătăŃirii calităŃii. Cu toate acestea, anumite elemente pot fi cuantificate, ca de exemplu, timpul de aşteptare, frecvenŃa curăŃirii camerelor, numărul şi tipul de servicii incluse în preŃul de bază etc. Termenul de aşteptări se referă la cerinŃele comunicării pozitive şi percepŃiei caracteristicilor produsului de către consumatorul potenŃial. Nu ar trebui să fie surprize negative în momentul livrării serviciului sau a oferirii produsului, consumatorul trebuie să primească ceea ce i s-a promis sau chiar mai mult.

NoŃiunea de consumator se referă la consumatori individuali care pot include şi grupuri de persoane (exemplu o familie), firme (exemplu o firmă care achiziŃionează o călătorie la care se acordă stimulente) şi intermediari comerciali (de exemplu un tour operator). Intermediarii comerciali pot să pretindă certificarea calităŃii produsului turistic de către reprezentanŃii proprii sau să fie recunoscută de o terŃă parte.

PreŃul acceptabil sugerează că aşteptările clientului reflectate în preŃ nu pot fi realizate la nici un preŃ şi că « surprizele pozitive » nu trebuie să fie prea generoase, altfel aceasta poate să implice alocaŃii excesive de resurse care nu primesc remuneraŃia adecvată. In cazul în care calitatea este garantată şi produsul este excepŃional, nu trebuie să existe nici o aşteptare care să fie vândută ieftin.

Caracteristicile calităŃii de bază sugerează că ar trebui să existe criterii irevocabile de calitate care sunt vitale pentru consumator, independent de categoria sau clasa produsului, unităŃii de cazare sau serviciului. Aceste calităŃi stabilesc nivelul minim al protecŃiei consumatorului, în absenŃa căruia calitatea sau calitatea totală este imposibil de realizat. Lipsa unui astfel de element de bază va reduce semnificativ calitatea experienŃei turistice. Cu timpul, aceste caracteristici sunt importante în special pentru comunităŃile primitoare, ceea ce înseamnă că beneficiile investiŃiilor corespunzătoare, realizate în infrastructură, trebuie să fie împărŃite cu astfel de comunităŃi şi că acestea trebuie să asigure nivelul acceptabil şi mediul social.

Igiena - o unitate de cazare indiferent de categoria sa, trebuie să fie sigură şi curată şi nu se poate pretinde că astfel de cerinŃe sunt mai importante numai pentru unităŃile de lux. SiguranŃa preparatelor culinare (adesea stabilite prin reglementări speciale) trebuie să fie comune tuturor tipurilor de unităŃi de alimentaŃie, de la vânzătorii de stradă, până la restaurantele de lux şi catering-ul aerian.

Accesibilitatea - caracteristicile calităŃii cer ca barierele fizice, de comunicare şi de servicii trebuie acordate fără discriminare pentru ca produsele turistice să fie utilizate de către toate persoanele, indiferent de diferenŃele naturale sau dobândite care există între persoane, inclusiv de către cei cu handicap.

TransparenŃa este elementul cheie pentru a se asigura legitimitatea aşteptărilor şi protecŃiei consumatorului. Se referă la asigurarea şi comunicarea efectivă a informaŃiilor reale şi conforme cu toate caracteristicile produsului turistic şi la preŃul său total, inclusiv la ceea ce este acoperit prin preŃ şi la ceea ce este în afara acestuia.

Autenticitatea este factorul determinant al calităŃii, cel mai greu de atins datorită componentei de subiectivitate a calităŃii. Acest factor are şi o dimensiune de competiŃie şi de marketing. Autenticitatea este determinată cultural şi unul dintre rezultatele sale este de a face produsul pe piaŃă să fie distinct faŃă de alte produse similare. Autenticitatea trebuie să întrunească aşteptările consumatorului. Ea se diminuează dacă produsul turistic pierde legăturile sale naturale şi culturale. În acest sens un restaurant etnic original nu poate fi niciodată autentic într-un alt loc decât în cel original. Aceasta nu înseamnă că un astfel de stabiliment nu poate fi atractiv şi că nu poate fi

CEDES CD - manual MAT

certificat din punct de vedere calitativ cu privire la producŃia culinară, marketing, distribuŃie, vânzare sau livrare de servicii. Un parc tematic reprezentând o altă Ńară şi departe de rădăcinile sale culturale, este un bun exemplu pentru un produs turistic artificial care poate crea o imagine de autenticitate prin sine însuşi. Pe de altă parte, un produs autentic se poate dezvolta şi adapta la nevoi şi aşteptări.

Armonia cu mediul uman şi natural aparŃine conceptului de dezvoltare durabilă care este un concept pe termen mediu şi lung. ‘’ MenŃinerea durabilităŃii în turism necesită un management adecvat şi prin impactul socio-economic, necesită stabilirea unor indicatori ai mediului şi ai păstrării calităŃii produselor turistice şi a pieŃelor turistice. ‘’(OMT, Ghid pentru autorităŃile locale cu privire la turismul durabil). Nu poate exista durabilitate fără calitate.

1.2. ATRIBUTE ALE SERVICIULUI CONSIDERATE IMPORTANTE DE CĂTRE CLIENłI

Viziunea Europeană la momentul actual are la bază ideea potrivit căreia calitate = clienŃi satisfăcuŃi, însă satisfacŃia clienŃilor implică : - o informare corectă, completă şi fidelă ; - o primă impresie favorabilă, la întâlnirea cu personalul de servicii turistice; - obŃinerea unui rezultat conform aşteptărilor ; - un preŃ rezonabil, o facturare clară şi exactă, conformă cu ceea ce s-a consumat; - disponibilitate faŃă de client în toate situaŃiile ; - tratament prioritar faŃă de cerinŃele clienŃilor ; - tendinŃa de atingere a nivelului de excelenŃă.

Este deci foarte clar că pentru un serviciu turistic PERFORMANłE + PRESTĂRI ASOCIATE = CALITATE = SATISFACłIA CLIENTULUI = ÎNCREDERE

Prin urmare furnizorii de servicii turistice trebuie să identifice setul de atribute pe care clientul le consideră importante şi să determine felul în care ele sunt percepute de acesta.

De regulă clienŃii evaluează calitatea serviciului în funcŃie de următorii parametrii : - gradul de încredere şi siguranŃă oferit - receptivitatea; - competenŃa; - accesibilitatea; - curtoazia; - comunicarea; - credibilitatea ; - securitatea ; - înŃelegerea, cunoaşterea clientului; - atributele fizice – facilităŃile, aspectul personalului, etc. ClienŃii pot atribui acestor factori o importanŃă mai mare sau mai mică. Prin urmare,

furnizorul trebuie să afle care sunt aşteptările clienŃilor - deoarece calitatea serviciului este apreciată prin compararea percepŃiilor cu aşteptările nutrite.

Cap. 2 Recomandări ale OrganizaŃiei Mondiale a Turismului privind asigurarea calităŃii serviciilor turistice

Printre recomandările OrganizaŃiei Mondiale a Turismului privind asigurarea calităŃii serviciilor hoteliere se numără clasificările şi certificările. a. Sistemele de clasificare internaŃionale sunt diferite de la o Ńară la alta şi chiar în cadrul aceleeaşi Ńări, de la o regiune la alta. Astfel, în Ńări cu tradiŃie cum ar fi: Italia, FranŃa, Grecia, Spania, Jamaica, guvernele controlează clasificarea hotelurilor, aceasta având la bază standarde publice pentru echipamente şi servicii pentru fiecare categorie în parte, reprezentând o condiŃie pentru obŃinerea licenŃei sau autorizaŃiei de funcŃionare a unităŃilor hoteliere din acea Ńară.

CEDES CD - manual MAT

În alte Ńări clasificarea se face de către asociaŃiile hoteliere naŃionale care elaborează criteriile şi modalităŃile de derulare a clasificării. Unele Ńări au un sistem de clasificare până la 4 stele, altele până la 5 stele: FranŃa (ministerul turismului stabileşte existenŃa hotelurilor omologate şi neomologate pentru turism fiind omologate şi clasificate în hoteluri fără stele de la 1-4stele şi categoria 4 stele luxe sau de aur) şi Spania au maximum 4 stele de clasificare, dar există şi o categorie de 4 stele Luxe, pentru care se pot califica foarte puŃine hoteluri, în Spania doar 9 hoteluri au această categorie.

În terminologia hotelieră a apărut şi noŃiunea de hotel de 6 stele pentru hotelurile ultra-luxoase care oferă clientelei nu doar confort de lux, ci şi o experienŃă specială prin atenŃia şi serviciile oferite, în Italia hotelurile sunt clasificate de la 1-4 stele şi categoria de lux, sistem de clasificare care se păstrează de la 1937 până în prezent În Marea Britanie hotelurile sunt clasificate de Tourist Board (oficiul pentru turism) în hoteluri de 1-5 coroane (crowns).

În Germania FederaŃia Hotelurilor şi Restaurantelor (DEHOGA), în colaborare cu asociaŃiile şi camerele de comerŃ ale landurilor, a elaborat un sistem de clasificare, marcă înregistrată care stabileşte şi modalităŃile de clasificare. Marca înregistrată se efectuează la cerere, prin completarea unui chestionar de autoevaluare, unităŃile obŃinând un atestat de clasificare de la 1-5 stele care corespund în ordine crescătoare categoriilor Tourist, Staandard, Konfort, First Class şi Luxus.

În ElveŃia sistemul este realizat de AsociaŃia NaŃională a Hotelurilor, clasificarea bazându-se pe autoevaluarea hotelului. În SUA clasificările realizate prin Mobil Star Guide şi American Automobile Association Diamond Rating sunt cele mai cunoscute prin acordul 1-5 stele, cealaltă 1-5 diamante. Nici unul dintre aceste sisteme nu este supervizat sau afiliat guvernamental, în ambele cazuri inspectorii acestor publicaŃii vizitează anual, proprietăŃile clasificate. Pentru a obŃine 5 stele MSG prevede ca în afară de încadrarea în standardele de funcŃionalitate, fiecare client trebuie tratat precum un VIP. Deosebiri privind clasificările apar chiar şi în cadrul lanŃurilor multinaŃionale cu standarde precise legate de categorie apar diferenŃe de la o Ńară la alta (de exemplu, în cadrul companiei franceze Accor, deŃinătoarea lanŃurilor de marcă Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis etc, un hotel Ibis considerat de clasă economică poate avea la Paris 2 stele, la Bucureşti 3 stele, iar la Padova 4 stele). Aceste neconcordanŃe au determinat AsociaŃia InternaŃională de Hoteluri şi Restaurante (IH&RA) şi OMT să analizeze în anul 2003 toate sistemele de clasificare existente în lume, cu scopul de a realiza o analiză comparativă şi o interpretare a acestora. Studiul a demonstrat că o clasificare internaŃională este nepractică, nefezabilă şi nedorită de industria hotelieră şi consumatori. Principalele motive invocate au fost: protejarea diversităŃii culturale, geografice şi climaterice, aşteptările clienŃilor, diferenŃele turistice naŃionale şi regionale, diversitatea industriei etc.139 . ConferinŃa InternaŃională pentru noile măsuri şi tendinŃe în industria hotelieră de la St.Petersburg, FederaŃia Rusă, 25-28 aprilie 2004, a luat poziŃie în această problemă a clasificării precizând avantajele şi solicitând folosirea universală a unei terminologii comune în industria hotelieră prin adaptarea şi dezvoltarea standardului EN ISO 18513-2000 în acest scop. În anul 2006 are loc prima întâlnire a Comitetului Tehnic pentru Turism şi Servicii Asociate (ISO/TC 228) în Tunis, Tunisia, acest comitet tehnic al lui ISO (înfiinŃat în 2005), este compus în prezent din membri participanŃi din 40 de Ńări şi observatori din 10 Ńări (fără drept de vot) şi din 21 membri permanenŃi şi are drept scop, standardizarea terminologiei şi specificaŃiilor serviciilor oferite de prestatorii de servicii turistice, inclusiv serviciile asociate, destinaŃii turistice şi cerinŃele facilităŃilor şi echipamentelor folosite de ei, pentru a furniza turiştilor/clienŃilor şi prestatorilor criteriile necesare luării deciziilor corecte. La această întrunire au mai participat: OMT, HOTREC (Hoteluri şi Restaurante din Uniunea Europeană), IH&RA, HORMAPINE (mici afaceri din Europa). Întâlnirea din Tunis a demonstrat nevoia sectorului turistic şi al clienŃilor de a fi implicaŃi la nivel naŃional în dezbaterile pe tema standardelor turistice internaŃionale. b. În ceea ce priveşte certificările acestea sunt în prezent, în curs, de dezbatere la nivel internaŃional cu privire la standardele din turism. Ceea ce evidenŃiază diversitatea punctelor de vedere pe această temă, valorizarea, potenŃialul, obstacolele sau viabilitatea. Unele din opinii pot

139 Date preluate de la a patr-a întâlnire de lucru a comitetului pentru sprijinirea calităŃii şi comerŃului, Ńinută la Madrid, Spania, 20-21 aprilie 2006 la care au participat reprezentanŃii OMT, IH&RA, HOTREC etc

CEDES CD - manual MAT

genera confuzii, de exemplu prin terminologia şi noŃiunile folosite, începând cu noŃiunea de turism. Aşteptările şi atitudinile survenite în legătură cu standardele din turism, în special când este vorba de standarde internaŃionale, sunt atât pozitive cât şi negative, iar pentru OMT această temă ocupă, în mod evident, un loc bine definit în programul său (orientare, armonizarea internaŃională şi recunoaşterea practicilor adecvate), există însă şi alte organisme care dezbat cu privire la standardele internaŃionale pentru servicii şi, mai concret, pentru serviciile turistice. Între acestea se remarcă: OrganizaŃia InternaŃională de Standardizare şi în special comitetul tehnic recent creat pentru „turism şi servicii conexe” (ISO/TC 228), iar în prezent, obiectivul lui este acela de a decide câmpul de aplicaŃie şi aspectele activităŃilor turistice la a căror standardizare ar putea participa acest organism; Consiliul ComerŃului de Servicii a OrganizaŃiei Mondiale a ComerŃului, care trebuie să elaboreze dispoziŃiile cu privire la articolul VI al GATT privind Reglementarea NaŃională, obiectivul este acela de a dezvolta discipline (nu standarde, ci modalităŃi de utilizare a standardelor naŃionale şi internaŃionale) pentru a putea „contribui la crearea cadrului reglementar cel mai adecvat, favorabil comerŃului şi transparenŃelor, cu scopul de a promova şi facilita comerŃul serviciilor” (orientarea, armonizarea internaŃională şi recunoaşterea practicilor adecvate, condiŃiile minime standardele şi sistemele de gestiune care intervin în calitatea activităŃilor, produselor şi destinaŃiilor turistice). Prin urmare, referenŃialele au fost realizate atât pentru standardele naŃionale cât şi pentru „standardele internaŃionale ale importantelor organizaŃii internaŃionale”. Principalele obiective le constituie procedurile în materie de licenŃiere, condiŃiile de calificare profesionale şi normele tehnice care influenŃează efectiv pieŃele şi în special prezenŃa comercială a furnizorilor străini de servicii pe piaŃa naŃională; OrganizaŃiile naŃionale ale consumatorilor, în special în Europa (ex: Toledo, Spania, Katowicew, Polonia) deoarece globalizarea turismului determină consumatorii unei Ńări să contracteze şi să primească oferte de servicii turistice în străinătate şi necesită referenŃiale internaŃionale cu privire la servicii, precum şi măsuri care să protejeze interesele lor.

În plan naŃional, există tendinŃa de a defini noi standarde pentru serviciile turistice cu scopul de a îmbunătăŃi calitatea, securitatea şi competitivitatea. Practic toate destinaŃiile turistice importante din lume participă la programe de standardizare care au ca scop îmbunătăŃirea calităŃii cu privire la creşterea cotei de piaŃă şi a competitivităŃii, iar un fenomen recent îl reprezintă participarea organismelor de standardizare naŃionale la crearea standardelor de turism din iniŃiativa sectorului turistic. Acest proces se bazează adesea pe sprijinul guvernelor naŃionale, reprezentate prin administraŃiile naŃionale de turism, datorită divizări sectorului turistic sau a lipsei de lideri în industria turistică care să sprijine procesul respectiv.

Dincolo de interesul crescând cu privire la standardele generale referitoare la turism, sectorul privat lucrează activ pentru a elabora propriile mărci de corporaŃie, care acŃionează în realitate ca un grup de standarde, abordează diverse game de produse şi servicii, se adresează unor grupuri distincte de consumatori şi utilizează sisteme de gestiune destinate a garanta adaptarea la modelul fixat al produselor şi serviciilor menŃionate. Standardele incluse în mărcile cunoscute primesc adesea numele de „ standarde internaŃionale”. Micile companii tind să ia ca model de referinŃă pentru propriile produse aceste mărci naŃionale şi internaŃionale de cea mai mare difuzare, acest efort reprezintă în mare parte o strategie de marketing: să ofere clienŃilor ceea ce îşi pot dori, să-i determine să cumpere noi produse ca o „valoare adăugată”, să caute inovaŃia pentru a concura pe nişe de piaŃă şi, în ultimă instanŃă, să crească beneficiile acŃionarilor. În rezumat, pentru a continua să fie competitive, companiile turistice se simt obligate să intervină în activităŃile lor. Aceasta generează dinamism în sector, dar creşte de asemenea polarizarea pe piaŃă - în special în clasa superioară – şi determină cadrul internaŃional al turismului să fie de fiecare dată mai complex. În această circumstanŃă, o mare parte din companiile turistice ale economiilor dezvoltate nu recunosc instrumentul numit „standardizare generală”, în special cea internaŃională şi nu este dispusă să recunoască avantajele pe care le poate aduce. Mărcile şi standardele aparŃinând corporaŃiilor trebuie să se adapteze, totuşi, la reglementările care există întotdeauna fie la nivel local, naŃional şi multinaŃional (în continuă creştere), în timp ce se presupune că furnizorii locali de servicii turistice cunosc destul de bine tot complexul de practici adecvate şi de reglementări care depăşesc frontierele naŃionale, într-un context multinaŃional în plină expansiune şi în care,de

CEDES CD - manual MAT

asemenea, consumatorii de produse turistice caută, de fiecare dată mai mult, referinŃe care să se potrivească nevoilor lor şi termenilor de uz internaŃional.140

Din informaŃiile prezentate se desprinde ideea că progresul înregistrat în dezbaterile cu privire la standardele internaŃionale de turism va depinde de demonstrarea avantajelor pe care aceste norme le pot aduce atât furnizorilor de servicii cât şi beneficiarilor de servicii sau intermediarilor. De aceea, este sigur că în primul rând trebuie clarificate posibilele neînŃelegeri cu privire la standardele internaŃionale şi stabilit ce tip de „standarde internaŃionale” pot ajuta în mod evident.

ÎnŃelegerea corectă a rolului şi a standardelor aplicabile turismului În mod contrar experienŃei turistului mediu, sau experienŃei celor care organizează servicii

turistice combinate (profesioniştii din turism şi turiştii individuali), creatorii de opinie din acest mediu (sau inclusiv investigatorii) continuă să perceapă turismul ca un complex de activităŃi legate în primul rând de vacanŃe şi de serviciile hotelurilor, restaurantelor şi agenŃiilor de turism, drept pentru care standardele din turism se asociază, în consecinŃă, cu aceste activităŃi, deşi mediul lor real este mult mai mare. Lipsa de coeziune cu privire la aceste activităŃi specifice (de ex. referitoare la posibilitatea de a stabili standarde internaŃionale pentru hoteluri, fără a studia de fapt ce aspecte se consideră critice) obstrucŃionează progresul altor numeroase aspecte ale comerŃului de servicii pe care le implică turismul (din punct de vedere al consumatorului individual de produse turistice, precum şi din perspectiva economică, această din urmă susŃinută prin probe statistice, capacitatea turismului se defineşte în metodologia contului satelit din turism), când, totuşi, la nivel naŃional, cum s-a menŃionat mai sus, deja a fost posibil realizarea unui consens cu privire la anumite standarde voluntare legate de turism pentru sector şi pentru vizitatorii interni şi internaŃionali (de ex: până în prezent, s-au elaborat 9 norme pentru turism în Canada, 18 în Spania, 38 în Brazilia şi aproape 40 în Chile – majoritatea, în acest ultim caz, pentru diferite tipuri de turism de aventură).141

Utilizarea termenului de „standard”, conform practicii ISO,142 poate genera prima neînŃelegere. Prin „standard” în engleză şi „normă” în franceză se înŃeleg, în primul rând reguli obligatorii sau măsuri obligatorii din punct de vedere juridic, elaborate în cadrul reglementărilor naŃionale (de ex: o normă inclusă în anexa 17 privind securitatea a ConvenŃiei de la Chicago a OrganizaŃia InternaŃională a AviaŃiei Civile este percepută şi definită ca „toată specificitatea caracteristicilor fizice, configuraŃia, materialul, performanŃa, procedura, a cărui aplicare se consideră necesară pentru securitatea sau regularitatea navigaŃiei aeriene internaŃionale şi la care, conform ConvenŃiei, se conformează Statele contractante”). De fapt, dicŃionarele confirmă această opinie, deşi, de asemenea, se referă la standarde voluntare nu obligatorii. DiferenŃa se găseşte adesea în faptul că standardul a fost creat pentru cei interesaŃi, sau a fost impus din afara celor interesaŃi şi afectaŃi, de exemplu de organe legislative pentru companiile turistice.

ISO are propria definiŃie pentru standard, care nu face referire la caracterul obligatoriu (standard: document, stabilit prin consens şi aprobat de un organism recunoscut, care oferă, pentru utilizarea obişnuită şi repetată, reguli, directive sau caracteristici pentru activităŃi sau rezultatele lor, cu scopul de a obŃine un grad optim de ordine în contextul dat). În general, existenŃa unui standard naşte obligaŃii şi drepturi atunci când este vorba de standarde voluntare, ar trebui să se înŃeleagă ca un acord între principalii agenŃi interesaŃi. Un standard însumează o experienŃă recunoscută de majoritate şi definită în scris.

Îndeplinirea unui standard este una din condiŃiile pentru a oferi calitate. Când există diverse nivele sau înŃelesuri pentru un serviciu sau produs, acesta se poate clasifica sau evalua pe categorii. Clasificarea este, de aceea, descrierea unui serviciu sau produs în conformitate cu diferite grupuri de standarde relaŃionate, corespunzătoare fiecărei categorii.

Un standard poate aborda diverse aspecte ale unui serviciu sau produs. Între ele pot fi: caracteristicile sau atribuŃiile tangibile sau fizice (luate în parte) şi ansamblul utilizate pentru

140 InformaŃii obŃinute de la ConferinŃa InternaŃională organizată de OMT, Budapesta, Ungaria, în perioada 7-9 februarie 2007, având ca temă Managementul DestinaŃiei – Crearea unui avantaj competitiv pentru destinaŃii 141 Tourism Standards, From the Perspective of National Tourism Administrations, OMT, 2006 142 ISO – OrganizaŃia InternaŃională de Standardizare, este o federaŃie mondială, neguvernamentală, fondată în 1947, cu sediul în ElveŃia, formată din organisme de standardizare naŃionale din 140 de state, a căror misiune este dezvoltarea standardizării şi a activităŃilor reglementate. Rezultatele activităŃii ISO sunt înŃelegeri internaŃionale, publicate în standarde internaŃionale

CEDES CD - manual MAT

producerea şi prestarea unui serviciu (condiŃiile produselor sau serviciilor), descrierea unui serviciu, calificarea profesională (pentru a oferi un serviciu), limbajul (terminologia, semnele şi simbolurile), procesele sau procedurile. Standardele se pot referi, de asemenea, la aspectele orizontale specifice ale unei structuri sau serviciu, aşa cum sunt securitatea, igiena sau accesibilitatea. Unele standarde pot include elemente legate de mai multe aspecte. Există diverse organizaŃii care pot concepe standarde internaŃionale de turism.

În prezent, există un singur standard internaŃional a lui ISO care se poate considera ca un standard specific turismului. Aceasta se referă la terminologia pentru hoteluri şi alte tipuri de structuri de cazare şi a fost asimilat de către ISO plecând de la o normă europeană concepută de către Comitetul European de Standardizare (ISO 18513 servicii turistice – hoteluri şi alte tipuri de structuri de cazare – terminologie) şi adoptat prin diverse standarde naŃionale pentru terminologie. În prezent, se găsesc referinŃe la aceast standard (terminologia descrisă pentru standard) în unele sisteme naŃionale de clasificare. În afară de asta, normele ISO pentru management (ISO 9001:2000, ISO:14000:2000) sau siguranŃa alimentară (ISO 22000) se pot aplica organizaŃiilor turistice la fel ca şi altor furnizori de servicii. OMT a conceput un standard internaŃional pentru calitatea învăŃământului turistic (TEDQUAL), utilizat azi pentru a verifica nivelul calităŃii planurilor de studii pe care le oferă centrele de învăŃământ turistic precum şi standarde internaŃionale pentru statistici turistice. Alte standarde internaŃionale ale OMT se referă la simboluri grafice de informare publică şi includ pe cele referitoare la amplasarea Centrelor de Informare Turistică şi servicii conexe şi la utilizarea de elemente uniforme de culoare pentru steagurile de semnalizare a plajelor, aeasta fiind luată în considerare, de către ISO la elaborarea propriului standard care cuprinde „specificarea steagurilor de securitate pe plaje – culoare, formă, înŃeles şi eficienŃă” şi „directivele de aplicare”.

Standardele se pot situa pe nivele distincte . Conform terminologiei ISO, terminologia şi definiŃiile, recomandările, directivele de utilizare, bunele practici sau procedurile de lucru se pot îngloba în categoria generică de „standarde internaŃionale”.

Cap. 3 Propuneri de măsuri de îmbunătăŃire a calităŃii

3.1 Măsuri organizatorice

3.1.1 Standarde cu proceduri de operare Prima propunere a unei măsuri de natură organizatorică de îmbunătăŃire este elaborarea şi

introducerea de standarde cu procedurile de operare (S.O.P.) pentru toate activităŃile ce se desfăşoară în unitatea cu profil turistic.

Prin standarde sunt precizate situaŃiile care pot să apară în activitatea unităŃii, precum şi procedurile corecte de operare pentru fiecare categorie de lucrători în respectivele situaŃii. S.O.P constituie o pârghie majoră de îmbunătăŃire organizatorică adoptată pe plan mondial, atât de lanŃurile hoteliere, cât şi de unităŃile de profil de dimensiuni mai reduse 3.1.2 Fişele posturilor

A doua propunere ca măsură de natură organizatorică de îmbunătăŃire este elaborarea, respectiv aprofundarea completării fişei postului pentru fiecare lucrător, printr-o detaliere a atribuŃiilor şi responsabilităŃilor ce revin fiecăruia. 3.1.3 Listele de control

Cea de-a treia propunere ca măsură de natură organizatorică de îmbunătăŃire a calităŃii este crearea unor liste de control, pentru verificarea serviciilor din punctul de vedere al respectării standardelor de calitate la nivelul fiecărui sector şi departament. 3.1.4 Dosar (Manual) pentru angajaŃi

Cea de-a patra şi ultima propunere ca măsură de natură organizatorică de îmbunătăŃire a calităŃii este întocmirea şi distribuirea unui dosar (manual) pentru fiecare angajat, care să cuprindă: cuvântul de bun venit al conducerii unităŃii; o scurtă prezentare a unităŃii şi a istoricului acesteia; misiunea declarată a unităŃii („Vom deveni angajatorul preferat în domeniul ospitalităŃii, în Bucureşti. Vom deveni lider de piaŃă şi ne vom atinge obiectivele financiare, furnizând în mod constant servicii excepŃionale, valoare şi calitate” – BUCHAREST, MARRIOTT GRAND HOTEL); organigrama unităŃii; fişa propriului post; norme de comportament şi responsabilităŃile angajaŃilor;

CEDES CD - manual MAT

standarde de Ńinută şi vestimentaŃie; reguli şi proceduri legate de plata salariilor; măsuri de siguranŃă şi pază; transferuri şi promovări; orice alte informaŃii care îl privesc pe lucrător

Posesia şi studiul unui astfel de dosar – manual, pe de o parte ar asigura răspândirea uniformă şi sigură a informaŃiilor de bază pentru fiecare nou angajat, iar pe de altă parte ar întări sentimentul de apartenenŃă la un grup de elită, care are deja o tradiŃie.

3.2 Măsuri motivaŃionale Există măsuri motivaŃionale materiale cu caracter bănesc sau fără caracter bănesc

(imateriale). 3.2.1 Procesul motivaŃional

Motivarea personalului şi utilizarea pârghiilor care generează satisfacŃia acestuia trebuie să constituie o preocupare managerială prioritară. Mijloacele de care dispun managerii pentru a-şi motiva salariaŃii sunt:

1. Mijloace băneşti - retribuŃie dinamică, diferenŃiată în funcŃie de contribuŃii - condiŃii bune de muncă şi orare

2. Mijloace nebăneşti (imateriale) - stabilirea unor obiective ambiŃioase, conducere competentă, informări asupra acŃiunilor - autonomie, marjă de decizie, putere - contribuŃia la progres, iniŃiativă, conducere participativă - munca în echipă, dreptul la cuvânt, reprezentativitatea 3.2.2 Clarificarea competenŃelor Pentru ca lucrătorii să desfăşoare o activitate de calitate, ei trebuie să dispună de competenŃe

corespunzătoare. În cadrul acestor competenŃe trebuie precizate şi atribuŃiile şi limitele lor, care se deleagă din partea conducerii. 3.2.3. Reprezentativitatea lucrătorilor

Una din mulŃumirile individuale ale lucrătorilor din domeniul turismului constă în „a fi căutat” de către client, iar rolul managerului este acela de a încuraja reprezentativitatea fiecărui lucrător ca o componentă a culturii organizaŃionale.

Exemple: ecuson cu numele cameristei (bristol) în fiecare cameră, numele bucătarului în lista de preparate, fotografia recepŃionerului, a agentului de turism sau a ospătarului, care sunt evidenŃiaŃi pentru prestaŃia de calitate, se află într-un loc special amenajat, angajaŃii sunt delegaŃi să reprezinte compania (organizaŃia) în diverse împrejurări (delegaŃii, congrese, seminarii, workshop-uri, expoziŃii, târguri, etc.). 3.2.4. Implicarea clienŃilor

Dat fiind faptul că în absenŃa clientului produsele turistice nu există decât sub formă de ofertă, calitatea acestora este validată în fapt de obŃinerea satisfacŃiei clientului.

Iată de ce clienŃii pot şi trebuie să fie antrenaŃi în procesul de măsurare a calităŃii, fie prin aflarea preferinŃelor acestora, fie prin stimularea exprimării cu ajutorul chestionarelor. Prin chestionarea clienŃilor, concluziile acestor acŃiuni vor reprezenta valoarea pentru noul mod de îmbunătăŃire a calităŃii. 3.3. ÎmbunătăŃiri logistice

In ceea ce priveşte îmbunătăŃirile de natură logistică, vom exemplifica în special pentru serviciile de cazare şi pentru cele de alimentaŃie, care sunt reprezentate relativ cuprinzător de camera de hotel şi de salonul restaurant, ca fiind cele mai complexe amenajări ale celor două structuri. 3.3.1. Camera de hotel

Clientul trebuie să beneficieze de un spaŃiu individual - care se numeşte cameră de hotel - şi de spaŃii comune. Camera de hotel se mai poate numi şi spaŃiu de cazare, înŃelegând prin aceasta camera propriu-zisă, camera de baie, vestibulul.

Camera de hotel este confortabilă dacă prezintă o serie de condiŃii privind dimensiunile, aranjamentul său, mobilierul, funcŃionalitatea, comoditatea, instalaŃiile, ambientarea prin decoraŃie şi combinare a culorilor, în special armonizarea mobilierului, pardoselilor, pereŃilor, tapiseriilor, perdelelor şi draperiilor, încălzirea pe timpul iernii şi climatizarea pe timpul verii.

CEDES CD - manual MAT

FuncŃiile camerei de hotel sunt acelea de odihnă şi relaxare, igienă, lucru, primirea oaspeŃilor, divertisment, informare, comunicare, alimentare.

Calitatea camerei reprezintă factorul principal care influenŃează confortul în hotel, prin urmare se impune luarea unor măsuri, precum: � Mobilierul să fie proiectat special pentru încăperea respectivă, să fie simplu şi confortabil, dar

în acelaşi timp să fie decorativ. � Organizarea estetică în cameră să Ńină cont de armonia cromatică a culorilor pastel din tonuri

de oranj, galben, albastru – pereŃii, canapeaua şi perdelele duble – galben şi alb, mocheta – bej, gri deschis constituie o soluŃie des folosită în cazul în care spaŃiul este orientat către sud.

� Toate camerele de locuit folosesc perdele şi draperii pentru a asigura o obscurizare adecvată a camerei.

� Zgomotul din hoteluri şi restaurante provoacă tulburări psihice care anulează senzaŃia de bunăstare şi confort, fiind incompatibil cu condiŃiile de odihnă sau de lucru. Din aceste motive, în afară de elementele constructive fonoizolante, în organizarea interioară se are în vedere că mocheta, tapetul, gazonul artificial din fibre textile pot constitui un sistem fonoabsorbant capabil să asigure liniştea.

� Obiectele decorative mici aduc o contribuŃie importantă şi de aceea trebuie să existe vaze pentru flori, tablouri, veioze etc.

� Mobilierul camerei trebuie să cuprindă un minim de piese care realizează funcŃiile de odihnă, lucru, primire oaspeŃi şi anume: un pat dublu sau două paturi simple cu lenjeria respectivă, o noptieră sau două, o masă de lucru sau de scris, scaune sau fotolii, dulap de haine, oglinda de perete, banchete pentru bagaje, cuier, masă pentru sufragerie.

3.3.2. Restaurantul În conŃinutul şi forma personalităŃii restaurantului intervin trei domenii principale:

comportamentul, comunicarea şi nivelul elementelor vizuale. � Personalul lucrător în restaurant trebuie să fie instruit, calificat, politicos şi, eficient, să lase

impresia că a anticipat dorinŃele clientului sau că preparatul comandat de client a fost cea mai bună alegere a acestuia.

� Elementele vizuale trebuie să sugereze atmosfera, caracterul, unicitatea ofertei şi a situaŃiei pe piaŃă a restaurantului.

� Designul restaurantului creează o anumită experienŃă în rândul clienŃilor. Designul exterior influenŃează decizia consumatorului de a intra sau nu în restaurant, designul interior însă influenŃează consumatorul în luarea unei decizii ulterioare de a reveni sau nu în unitatea respectivă.

� Designul trebuie să reflecte tipul şi specificul unităŃii, preparatele servite şi calitatea serviciilor prestate. Prin design unitatea poate să comunice cu clienŃii, motiv pentru care designul trebuie să fie specific, reprezentativ, atrăgător, interesant, relaxant.

� Designul prezentării produselor gastronomice are un rol deosebit în stimularea cererii de consum. Cu cât un produs este prezentat într-un mod mai interesant, cu atât atrage atenŃia clientului într-o măsură mai mare.

� De asemenea, designul listei de preparate are un rol important în decizia de consum a clienŃilor şi trebuie să respecte toate regulile de întocmire.

3.3.3 SpaŃiile verzi Potrivit FederaŃiei Industriei Hoteliere din România aspectul cel mai important în

proiectarea şi amenajarea noilor unităŃi şi reabilitarea celor existente este respectarea normelor prin păstrarea proporŃiilor juste între clădire şi spaŃiul înconjurător, de preferinŃă pădure, crâng, mixaj de arbori, arbuşti şi spaŃiu verde. Este necesară orientarea corectă a spaŃiilor de locuit şi a celor pentru utilităŃi conexe, precum şi păstrarea şi amplificarea zonei verzi, inclusiv prin plantări de arbori, arbuşti şi crearea de spaŃii verzi, în jurul edificiului şi chiar pe acoperişuri, balcoane, în logii. De asemenea, trebuie respectate normele de operare ecologică (utilităŃi pentru aducŃiuni de apă, deversante periculoase la canal fără a afecta pânza freatică sau fauna şi flora din aval). Totodată este obligatorie eliminarea sau diminuarea surselor de poluare a fonică (centrale de condiŃionare a aerului, transformatoare, restaurante, baruri, discoteci de incintă etc.).

CEDES CD - manual MAT

SpaŃiile verzi sunt destinate îndeplinirii a numeroase funcŃii - în mod deosebit a celor sanitare, decorative dar şi recreative. 3.4 AgenŃiile de turism şi calitatea serviciilor

În afara celor trei propuneri de măsuri de îmbunătăŃire a calităŃii amintite anterior, managementul calităŃii serviciilor turistice oferite de către agenŃiile de turism trebuie să Ńină cont şi de măsurile din domeniul turismului prevăzute în Tratatul de la Mastricht, semnat la 7 februarie 1992 (art. 37) şi de Carta Verde semnată la Reuniunea miniştrilor turismului la 15 aprilie 1994 la Atena.

Numeroasele produse turistice – vacanŃe, voiaje, circuite, „time-sharing” – se consumă la o anumită distanŃă de locul de cumpărare, cel mai adesea într-o altă Ńară. Aceste bunuri şi servicii trebuie plătite cu mult timp înainte şi, de aceea, cumpărătorul trebuie să aibă încredere în informaŃiile care îi sunt furnizate despre produs şi în persoana care i le furnizează. Se poate întâmpla ca turistul să nu cunoască limba, practicile de vânzare locale, drepturile pe care le are în Ńara pe care doreşte să o viziteze. In aceste condiŃii, s-a adoptat un plan de acŃiuni privind politica de protecŃie a consumatorului. Acest document, semnat în iulie 1993 de Comisia Uniunii Europene defineşte acŃiunile prioritare pentru anii următori şi se concentrează asupra îmbunătăŃirii celor patru principii ale consumatorului: sănătatea şi securitatea fizică; informarea consumatorului; reprezentarea şi protecŃia intereselor economice; reprezentarea şi protecŃia intereselor legale

Directiva 90/ 314/ CEE din 23 iunie 1990 - referitoare la voiajul organizat – are ca scop unificarea şi stabilirea regulilor minimale comune de protecŃie în ceea ce priveşte voiajele, vacanŃele, circuitele organizate. Directiva garantează protecŃia consumatorilor sub diferite aspecte: informare detaliată şi completă asupra pachetului de servicii oferit, înainte de plecare; operatorul nu va abandona turistul la locul de destinaŃie, nici în caz de faliment; turistul este protejat printr-un contract ale cărui clauze nu vor putea fi modificate decât dacă s-a precizat înainte de semnare

Bibliografie 1. Cojocariu Steliana, Propuneri privind îmbunătăŃirea managementului personalului în scopul îmbunătăŃirii calităŃii serviciilor hoteliere, în revista “Calitate–Acces la Succes”, nr.12/2007, pp.10-14, revistă cotată B+ în clasificarea CNCSIS, Editura SRAC, Bucureşti, ISSN 1582-259 2. Cojocariu Steliana, Recomandări ale OrganizaŃiei Mondiale a Turismului privind asigurarea calităŃii serviciilor hoteliere, în revista “Calitate – Acces la Succes”, nr.7-8/2007, pp.35-38, revistă cotată B+ în clasificarea CNCSIS, Editura SRAC Bucureşti, ISSN 1582-259 3. Cojocariu Steliana, Tehnici şi instrumente pentru implementarea şi monitorizarea sistemelor de management al calităŃii în industria ospitalităŃii, în revista “Calitate–Acces la Succes”, nr.6/2007, pp.21-24, revistă cotată B+ în clasificarea CNCSIS, Editura SRAC Bucureşti, ISSN 1582-259 4. Cojocariu Steliana, Best Practice & Benchmarking Concept in Hospitality Industry, “The International Conference on Turism 2007”, Academy of Economic Studies, Faculty of Commerce, Department 5.Juran J., Manualul calităŃii Juran, Editura SRAC, 2004 6.WTO, ConferinŃa InternaŃională, “Managementul DestinaŃiei – Crearea unui avantaj competitiv pentru destinaŃii”, Budapesta, Ungaria, 7-9.02.2007. 7.WTO, ConferinŃa internaŃională “Managementul calităŃii”, Bucureşti, România, 2002 8.WTO, Date preluate de la a patra întâlnire de lucru a comitetului pentru sprijinirea calităŃii şi comerŃului, Ńinută la Madrid, Spania, 20-21 aprilie 2006 la care au participat reprezentanŃii OMT, IH&RA, HOTREC etc