Manual MAT CEDES.pdf

Manualul Managerului în Activitatea de Turism

Bucureşti 2012

CUPRI�S Modulul 1. DREPT ŞI LEGISLAŢIE Î� TURISM 1. Brevetarea în turism 2. Clasificarea în turism 3. Licenţierea în turism şi atestarea ghizilor de turism 4. Contracte şi tehnici contractuale în turism

Modulul 2. ELEME�TE DE MA�AGEME�T GE�ERAL 1. Conceptul de management 2. Sistemul de management 3. Metode şi tehnici de management 4. Networkingul organizaţiei 5. Analiza mediului de afaceri

Modulul 3. MARKETI�G Î� TURISM

1. Ce este marketingul? 2. Ce reprezintă piaţa turistică? 3. Care este comportamentul consumatorului de servicii turistice? 4. Ce este strategia de piaţă? 5. Mixul de marketing în turism 6. Planificarea activităţii de marketing 7. Cercetarea de marketing în turism

Modulul 4. COMU�ICARE ORGA�IZAŢIO�ALĂ ŞI �EGOCIERE Î� AFACERI 1. Noţiunea de comunicare 2. Tipuri de limbaj 3. Stiluri de comunicare 4. Comunicarea organizaţională 5. Comunicarea managerială 6. Comunicarea cu clienţii 7. Comunicarea în cadrul echipei 8. Tehnici de negociere

Modulul 5. MA�AGEME�T HOTELIER 1. Structuri de primire turistice 2. Hotelul - istoric, structură, organizare 3. Produsul hotelier 4. Comunicarea în cadrul hotelului

Modul 6. MA�AGEME�TUL RESTAURAŢIEI 1. Principii de amplasare şi funcţionare ale unui restaurant

2. Metode de producţie 3. Norme si circuite 4. Organigrama formaţiei de lucru în restaurante 5. Fluxul tehnologic 6. Consum specific. Randamente şi scăzăminte 7. Calitatea preparatelor 8. Nutriţie si alimentaţie 9. Reglementări de igienă – principii si concepte

Modulul 7. MA�AGEME�TUL AGE�ŢIEI DE TURISM 1. Organizarea şi funcţionarea agenţiei de turism 2. Personalul agenţiei de turism 3. Conceperea şi realizarea produselor turistice 4. Comercializarea şi promovarea ofertei turistice 5. Touroperatorii

Modulul 8. MA�AGEME�TUL RESURSELOR UMA�E 1. Definiţie, generalităţi 2. Funcţia de personal 3. Funcţia de instruire şi dezvoltare 4. Funcţia de motivare 5. Funcţia de menţinere

Modulul 9. I�FORMATICĂ Î� TURISM 1. Baza de date în turism 2. Internetul 3. Rolul tehnologiei informatice în turism 4. Turismul şi GDS 5. Principalele sisteme informatice utilizate în hoteluri

Modul 10. MA�AGEME�TUL CALITĂŢII 1. Conceptul de calitate 2. Recomandări ale OMT privind asigurarea calităţii serviciilor turistice 3. Propuneri de măsuri de îmbunătăţire a calităţii

Modulul DREPT ŞI LEGISLAŢIE Î� TURISM

CUPRI�S CAPITOLUL 1 – BREVETAREA Î� TURISM

1.1. Baza legală 1.2. Tipologia brevetelor de turism 1.3. Obţinerea brevetului de turism CAPITOLUL 2 – CLASIFICAREA Î� TURISM

2.1. Baza legală 2.2. Acordarea certificatului de clasificare 2.3 Clasificarea unităţilor de primire turistică cu funcţiuni de alimentaţie 2.4. Radierea şi retragerea certificatului de clasificare CAPITOLUL 3 –LICE�ŢIEREA Î� TURISM ŞI ATESTAREA GHIZILOR DE TURISM 3.1 Baza legală 3.2. Acordarea licenţei de turism 3.3. Vizarea şi radierea licenţei de turism 3.4. Retragerea licenţei de turism 3.5. Atestarea ghizilor de turism CAPITOLUL 4 - CO�TRACTE ŞI TEH�ICI CO�TRACTUALE Î� TURISM 3.1. Clasificarea contractelor 3.2. Elementele structurale ale contractelor 3.3. Forma contractelor 3.4. Încheierea contractelor 3.5. Efectele contractului 3.6. Principalele tipuri de contracte utilizate în turism

CAPITOLUL 1 – BREVETAREA Î� TURISM 1.1. Baza legală

• Hotărârea de Guvern nr. 1267/ 08.12.2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi brevetelor de turism, publicată în Monitorul Oficial al României, nr. 866/ 23.12.2010;

• Ordinul nr. 1051/ 03.03.2011 pentru aprobarea �ormelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi brevetelor de turism, publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 182bis/ 15.03.2011.

Brevetul de turism este documentul prin care se atestă capacitatea profesională în domeniul turismului a persoanelor fizice care asigură conducerea agenţiilor de turism şi/ sau a structurilor de primire turistice. Acest document este emis de autoritatea publică centrală responsabilă în domeniul turismului, la cerere, în termen de maximum 30 de zile, în urma îndeplinirii unui set de condiţii ce vor fi detaliate mai jos şi cu consultarea asociaţiilor profesionale din domeniul turismului.

Brevetul de turism se eliberează pe o perioadă nelimitată.

1.2. Tipologia brevetelor de turism În funcţie de nivelul şi de pregătirea profesională, precum şi de îndeplinirea criteriilor

minime se eliberează brevet de turism pentru următoarele funcţii: a) Manager în activitatea de turism; b) Director de agenţie de turism; c) Director de hotel; d) Director de restaurant; e) Cabanier. Posesorul brevetului de turism poate ocupa şi alte funcţii decât cele înscrise pe acesta, astfel:

a) managerul în activitatea de turism poate ocupa oricare dintre funcţiile prevăzute mai sus; b) directorul de hotel poate asigura fie funcţia înscrisă în brevet, fie conducerea operativă a activităţilor unui alt tip de unitate de cazare.

1.3. Obţinerea brevetului de turism Criteriile minime de acordare a brevetului de turism sunt prevăzute în Ordinul nr. 1051/

03.03.2011 pentru aprobarea �ormelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi brevetelor de turism. În vederea obţinerii brevetului de turism, persoana fizică trebuie să prezinte următoarele documente: a) cerere; b) Curriculum Vitae cu precizarea expresă a pregătirii profesionale şi a experienţei profesionale, precum şi cu următoarea declaraţie dată în condiţiile art. 292 din Codul Penal cu completările şi modificările ulterioare: "Declar pe propria răspundere că datele cuprinse în prezentul înscris sunt reale"; c) copia actului de identitate, certificată pentru conformitate de către titular; d) copii ale actelor care atestă pregătirea sau experienţa profesională (după caz), certificate pentru conformitate de către titular; e) dovada vechimii în muncă de minim 5 ani în domeniul turismului, într-o activitate calificată, după caz;1

1 valabil doar în cazul Brevetului de Manager în Activitatea de Turism

f) copia atestatului de limbă străină de circulaţie internaţională2 (cu excepţia celor care solicită Brevetul de Cabanier), certificată pentru conformitate de către titular; g) certificat valabil de cazier judiciar. Brevetul de turism pentru manager în activitatea de turism se eliberează: a) absolventului, cu examen de licenţă, al unei facultăţi acreditate cu profil de turism, colegiu universitar de turism, absolventul unui masterat sau doctorat în turism, după caz; b) absolventului, cu examen de licenţă, al unei facultăţi acreditate sau al unui colegiu universitar, care a absolvit un curs de formare managerială în turism şi care deţine atestat de limbă străină de circulaţie internaţională, după caz; c) absolventului, cu examen de licenţă, al unei facultăţi acreditate sau al unui colegiu universitar, care are o vechime în muncă de minim 5 ani în domeniul turismului într-o activitate calificată şi care deţine atestat de limbă străină de circulaţie internaţională, după caz. Brevetul de turism pentru director de agenţie de turism se eliberează: a) absolventului, cu examen de licenţă, al unei facultăţi acreditate sau al unui colegiu universitar, care a absolvit un curs de formare managerială specific activităţilor agenţiilor de turism şi care deţine atestat de limbă straină de circulaţie internaţională, după caz; b) absolventului unui liceu, cu diplomă de bacalaureat, care a absolvit un curs de formare managerială specific activităţii agenţiilor de turism şi care deţine atestat de limbă străină de circulaţie internaţională, după caz. Brevetul de turism pentru director de hotel se eliberează: a) absolventului, cu examen de licenţă, al unei facultăţi acreditate sau al unui colegiu universitar, care a absolvit un curs de formare managerială specific activităţii hoteliere şi care deţine atestat de limbă străină de circulaţie internaţională, după caz; b) absolventului unui liceu, care a absolvit un curs de formare managerială specific activităţii hoteliere şi care deţine atestat de limbă străină de circulaţie internaţională, după caz. Brevetul de turism pentru director de restaurant se eliberează: a) absolventului, cu examen de licenţă, al unei facultăţi acreditate sau al unui colegiu universitar, care a absolvit un curs de formare managerială specific activităţii de restauraţie şi care deţine atestat de limbă străină de circulaţie internaţională, după caz; b) absolventului unui liceu, cu diplomă de bacalaureat, care a absolvit un curs de formare managerială specific activităţii de restauraţie şi care deţine atestat de limbă străină de circulaţie internaţională, după caz. Brevetul de turism pentru cabanier se eliberează: a) absolventului, cu examen de licenţă, al unei facultăţi acreditate sau al unui colegiu universitar, care a absolvit un curs de formare managerială specific activităţii de turism; b) absolventului unui liceu, cu diplomă de bacalaureat, care a absolvit un curs de calificare profesională de tehnician în turism.

Documentaţia întocmită se depune la sediul autorităţii publice centrale responsabile, care va verifica şi va solicita eventualele completări.

Cererea solicitantului este procesată în cel mai scurt termen, dar nu mai mult de 30 de zile calendaristice de la data depunerii documentaţiei complete. Termenul poate fi prelungit o singură

2 sunt exceptaţi de la regulă:

1. absolvenţii, cu examen de licenţă, ai unor facultăţi acreditate cu profil de turism sau ai unui colegiu universitar de turism, absolvenţii unui master sau doctorat în turism;

2. absolvenţii unor forme de învăţământ cu predare într-o limbă străină de circulaţie internaţională; 3. absolvenţii facultăţilor de specialitate cu predare într-o limbă străină de circulaţie internaţională şi cei ai

facultăţilor de relaţii internaţionale; 4. absolvenţii unor cursuri postuniversitare de limbi străine.

dată, pentru o perioadă de maxim 15 zile calendaristice. Valabilitatea documentelor depuse iniţial nu este afectată de prelungirea dispusă de minister.

Prelungirea termenului de emitere a brevetului precum şi durata acestei prelungiri trebuie motivate în mod corespunzător şi notificate solicitantului înainte de expirarea termenului iniţial.

În cazul unei cereri sau al unei documentaţii incomplete, solicitantul este informat în cel mai scurt timp, dar nu în mai mult de 5 zile lucrătoare de la primirea cererii, cu privire la necesitatea transmiterii de documente suplimentare, precum şi cu privire la consecinţele asupra termenului de procesare a cererii (maxim 30 de zile calendaristice).

În cazul în care o cerere este respinsă pentru motive de natură procedurală, solicitantul este informat în cel mai scurt termen, dar nu în mai mult de 5 zile lucrătoare de la depunerea cererii.

În situaţia în care solicitantul nu îndeplineşte condiţiile pentru eliberarea brevetului de turism, acestuia i se comunică în scris motivul în termen de 30 de zile.

CAPITOLUL 2 – CLASIFICAREA Î� TURISM

2.1. Baza legală

• Hotărârea Guvernului României nr. 535/ 18.05.2011 pentru modificarea şi completarea Hotărârii de Guvern nr. 1267/ 08.12.2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi brevetelor de turism, publicată în Monitorul Oficial al României, nr. 390/ 03.06.2011;

• Hotărârea de Guvern nr. 1267/ 08.12.2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi brevetelor de turism, publicată în Monitorul Oficial al României, nr. 866/ 23.12.2010;


Structurile de primire turistice cu funcţii de cazare şi alimentaţie, indiferent de forma de organizare şi proprietate se clasifică în funcţie de caracteristicile constructive, de calitatea dotărilor şi a serviciilor prestate. Clasificarea structurilor de primire turistice are ca scop prioritar protecţia turiştilor, constituind o formă codificată de prezentare sintetică a nivelului de confort şi a ofertei de servicii. În sensul OMDRT nr. 1051/ 2011 prin structură de primire turistică clasificată se înţelege orice construcţie şi/ sau amenajare destinată sau folosită pentru cazarea turiştilor, pentru servirea mesei pentru turişti, agrement, transport special destinat turiştilor, tratatment balnear şi de recuperare pentru turişti, organizare de conferinţe şi alte evenimente speciale, împreună cu serviciile specifice aferente. Structurile de primire turistice cu funcţiuni de cazare3 includ:

• Hoteluri (5, 4, 3, 2, 1 stele); • Hoteluri – apartament (5, 4, 3, 2 stele); • Moteluri (3, 2, 1 stele); • Hosteluri (3, 2, 1 stele) • Vile turistice (5, 4, 3, 2, 1 stele); • Bungalow-uri (3, 2, 1 stele); • Cabane turistice (3, 2, 1 stele);

3 conform Art.16 din OMDRT nr. 1051/ 2011.

• Sate de vacanţă (5, 4, 3, 2, 1 stele); • Campinguri, popasuri turistice, căsuţe de tip camping (4,3, 2, 1 stele); • Pensiuni turistice şi pensiuni agroturistice (5, 4, 3, 2, 1 stele/ flori) • Apartamente sau camere de închiriat (3, 2, 1 stele) • Structuri de primire cu funcţiuni de cazare pe pontoane plutitoare, nave fluviale şi

maritime (5, 4, 3, 2, 1 stele) Agentul economic proprietar sau administrator al structurii de primire turistice va solicita

autorităţii publice centrale responsabile în domeniul turismului, clasificarea acestora cu minim 30 de zile înainte de darea lor în folosinţă.

În cazul în care s-au modificat condiţiile care au stat la baza clasificării, agentul economic este obligat să solicite o nouă clasificare a structurii de primire turistice în cauză în termen de 30 de zile de la apariţia modificărilor în cauză.

Certificatele de clasificare eliberate până la data emiterii OMDRT 1296/ 2010 vor fi preschimbate după 3 ani, agentul economic având obligaţia să solicite preschimbarea certificatului de clasificare cu cel puţin 60 de zile înainte de expirarea termenului de 3 ani de la emiterea acestuia. În acest interval se procedează la reverificarea condiţiilor de clasificare, urmarea putând fi trecerea la o categorie de clasificare superioară sau inferioară, putându-se proceda chiar la retragerea certificatului de clasificare.

Certificatele de clasificare acordate în concordanţă cu prevederile OMDRT 1296/ 2010 şi ale actelor normative ulterioare nu mai necesită preschimbarea, neavând perioadă de valabilitate.

Foarte important: este interzisă funcţionarea structurilor de primire turistice fără certificate de clasificare, cu certificate de clasificare expirate sau cu altă structură a spaţiilor decât cea stabilită prin anexa la certificatul de clasificare. De asemenea, este obligatorie afişarea certificatului de clasificare şi a numărului de telefon al autorităţii administraţiei publice centrale responsabilă în domeniul turismului la loc vizibil pentru turişti, în recepţie sau în holul structurilor de primire turistice care nu dispun de recepţie şi în spaţiul de intrarea în saloanele de servire a mesei.

Certificatul şi anexele acestuia privind structura spaţiilor se păstrează în permanenţă în structura de primire turistică în cauză pentru a fi prezentate organelor de control abilitate.

În scopul protecţiei turiştilor şi al alinierii la standardele europene privind calitatea serviciilor, agenţii economici au obligaţia să asigure ca activitatea acestor structuri să se desfăşoare cu respectarea următoarelor reguli de bază:4

• asigurarea bunei întreţineri şi a funcţionalităţii dotărilor pe toată perioada de funcţionare a structurilor de primire turistice;

• deţinerea avizului de specialitate emis de autoritatea publică centrală responsabilă în domeniul turismului, privind amplasamentul şi funcţionalitatea obiectivului, atât în cazul construcţiilor noi, cât şi în cazul construcţiilor existente pentru care se solicită introducerea în circuitul turistic precum şi în cazul structurilor de primire turistice supuse lucrărilor de modernizare, reamenajare, extinderi sau altor lucrări care modifică funcţia turistică a acestora;

• afişarea la recepţie a tarifelor stabilite pentru structura de primire turistică în cauză (în situaţia în care în aceeaşi structură de primire turistică există spaţii de cazare clasificate la o altă categorie decât cea înscrisă în certificatul de clasificare, acestea se vor afişa distinct împreună cu tarifele aferente);

• la grupurile sanitare se va asigura în permanenţă apă caldă şi rece; 4 conform Art.15 din OMDRT nr. 1051/ 2011.

• în spaţiile de cazare, de servire precum şi în cele comune se va asigura în sezonul rece o temperatură minimă de 21 grade Celsius şi în sezonul cald de maxim 25 grade Celsius;

• asigurarea cu personal calificat, conform specificaţiilor din anexa 7 la OMDRT nr. 1051/ 2011. Personalul de servire din structurile de primire turistice va purta îmbrăcăminte specifică stabilită de operatorul economic în cauză, diferenţiat în funcţie de condiţiile de desfăşurare a activităţii şi ecuson cuprinzând numele şi prenumele, iar restul personalului va purta echipament de lucru specific activităţii;

• construcţiile vor fi astfel realizate încât să se evite deranjarea turiştilor din cauza zgomotelor produse de instalaţiile tehnice ale clădirilor sau alţi factori de poluare;

• nu se admit spaţii de cazare situate la subsol fără aerisire şi lumină naturală directă. Spaţiile comune vor fi bine aerisite şi luminate;

• structurile de primire turistice vor avea firme exterioare, în concordanţă cu certificatul de clasificare, în ceea ce priveşte denumirea, tipul şi categoria unităţii. Pentru categoriile de 5, 4 şi 3 stele acestea vor fi luminoase;

• furnizarea de informaţii reale cu privire la denumirea, tipul, categoria de clasificare şi serviciile prestate în toate materialele de promovare, conform certificatului de clasificare obţinut;

• asigurarea de materiale scrise, realizate estetic şi tipărite în limba română şi în cel puţin două limbi de circulaţie internaţională, cuprinzând informaţii utile pentru turişti, în spaţiile de cazare;

• asigurarea păstrării ordinii, liniştii publice, moralităţii şi a respectării normelor legale în vigoare privind siguranţa şi securitatea turiştilor din structurile de primire turistică;

• afişarea mesajului Pro !atura, referitor la opţiunea fiecărui oaspete asupra duratei de utilizare a aceloraşi lenjerii şi prosoape, la loc vizibil în camerele de baie, în cel puţin două limbi de circulaţie internaţională;

• deţinerea minim a unei adrese de e-mail şi a unui website pe care să fie afişate datele de identificare ale operatorului economic proprietar, adresa şi numărul certificatului de clasificare;

• inventarul moale (lenjeria de pat, prosoapele, halatele) va fi de de culoare albă, rezistent la procesele termice/ chimice de spălare şi sterilizare;

• lenjeria de pat, prosoapele şi halatele vor fi schimbate la eliberarea camerei, iar pentru sejururile mai lungi, ori de câte ori este nevoie, dar nu mai târziu de:

Categoria unităţii Lenjeria Prosoapele Halatele 5 şi 4 stele 2 zile 2 zile 3 zile 3 stele 3 zile 2 zile - 2 stele şi 1 stea 4 zile 3 zile -

2.2. Acordarea certificatului de clasificare Structurile de primire turistice se clasifică pe stele, respectiv flori în cazul pensiunilor agroturistice şi al pensiunilor turistice din mediul rural, în funcţie de caracteristicile constructive, dotările pe care le au şi calitatea serviciilor oferite. În vederea obţinerii certificatului de clasificare operatorii economici proprietari şi/sau administratori de structuri de primire turistice vor depune, îniante de darea lor în funcţiune, la sediul autorităţii administraţiei publice centrale responsabilă în domeniul turismului, declaraţia standardizată dată pe proprie răspundere, însoţită de documentaţia completă, întocmită potrivit Ordinul nr. 1051/ 03.03.2011 pentru aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi a brevetelor de turism:

• certificat constatator, în original sau copie legalizată, emis de Oficiul Registrului Comerţului, în baza Legii 26/1990 privind registrul comerţului, republicată, cu modificările şi completările ulterioare, din care să rezulte informaţii privind datele complete de identificare ale operatorului economic, precum şi informaţii referitoare la durata de funcţionare declarată, activitatea principală, activităţile secundare, capitalul social şi activităţile autorizate;

• fişă privind încadrarea spaţiilor de cazare pe categorii; • fişă privind încadrarea spaţiilor cu funcţiuni de alimentaţie publică.

Documentaţia în vederea clasificării este verificată de autoritatea publică centrală responsabilă în domeniul turismului. Aceasta întocmeşte certificatul de clasificare şi fişa/ fişele privind încadrarea spaţiilor de cazare şi, respectiv, fişa/ fişele privind înadrarea spaţiilor cu funcţiuni de alimentaţie publică.. Structurile de primire turistice care la data verificării nu îndeplinesc cel puţin criteriile pentru categoria minimă nu se clasifică şi în consecinţă nu pot desfăşura activitate de turism.

2.3 Clasificarea unităţilor de primire turistică cu funcţiuni de alimentaţie

• Tipuri de unităţi de alimentaţie destinate servirii turiştilor

În conformitate cu OMDRT nr. 1051/ 2011 pentru aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi a brevetelor de turism, în România pot funcţiona următoarele tipuri de structuri de de primire turistice cu funcţiuni de alimentaţie publică:

• Restaurant (5, 4, 3, 2, 1 stele); • Bar (5, 4, 3, 2, 1 stele); • Fast-food (3, 2, 1 stele).

• Caracteristici funcţional-comerciale Anexa nr. 2 la prezentele norme metodologice detaliază principalele caracteristici

funcţional comerciale ale acestor tipuri de unităţi. Restaurantul este localul public care îmbină activitatea de producţie cu cea de servire la masă, punând la dispoziţia clienţilor o gamă diversificată de preparate culinare, produse de cofetărie-patiserie, băuturi şi unele produse pentru fumători.

1.1. Restaurantul clasic este localul public cu profil gastronomic, în care se serveşte un larg sortiment de preparate culinare (gustări calde şi reci, preparate lichide calde, mâncăruri, minuturi, salate, dulciuri de bucătărie), produse de cofetărie, patiserie, îngheţată, fructe, băuturi nealcoolice şi alcoolice, produse din tutun etc. Pentru crearea unei atmosfere animate-distractive poate dispune de formaţie muzical-artistică. Organizează servicii suplimentare: banchete, recepţii etc.

1.2. Restaurantul specializat serveşte un sortiment specific de preparate culinare şi băuturi care se află permanent în lista de meniu, în condiţiile unor amenajări şi dotări clasice sau adecvate structurii sortimentale (pescăresc, vânătoresc, rotiserie, zahana, dietetic, lacto-vegetarian etc.) care formează obiectul specializării.

1.2.1. Restaurantul pescăresc este o unitate gastronomică care se caracterizează prin desfacerea, în principal, a unui sortiment variat de preparate culinare din peşte. Este decorat cu obiecte sugestive din activitatea de pescuit şi de prelucrare a peştelui.

1.2.2. Restaurantul vânătoresc este o unitate gastronomică specializată în producerea şi servirea de preparate culinare din vânat (iepure, căprioară, porc mistreţ, urs, gâşte, raţe sălbatice etc.), care este organizată şi funcţionează pe principii similare restaurantului clasic, având însă prin amenajare, dotare şi prezentarea personalului elemente specifice, particulare.

1.2.3. Rotiseria este un restaurant de capacitate mică (20 - 50 de locuri la mese), în care consumatorii sunt serviţi cu produse din carne la frigare - rotisor (pui, muşchi de vacă şi porc, specialităţi din carne etc.), chebab cu garnituri, unele gustări reci (pe bază de ouă, brânză, legume etc.), salate, deserturi, precum şi băuturi răcoritoare, cafea, vin (în special vin roşu servit în carafe), un sortiment redus de băuturi alcoolice fine.

Spaţiul de producţie se află chiar în interiorul sălii de consumaţie şi este dotat cu rotisor sau frigărui şi cu vitrină frigorifică în care se află expuşi pui şi alte specialităţi din carne pentru fript în faţa consumatorilor.

1.2.4. Restaurant-zahana este o unitate gastronomică în care se servesc, la comandă, în tot timpul zilei, produse (specialităţi din carne de porc, vacă, batal, miel) şi subproduse din carne neporţionată (ficat, rinichi, inimă, splină, momiţe, măduvioare etc.), mici, cârnaţi etc., pregătite la grătar şi alese de consumatori din vitrine de expunere sau din platourile prezentate de ospătari la masă. Mai poate oferi: ciorbă de burtă, ciorbă de ciocănele, tuslama, tochitură, salate combinate de sezon, murături, dulciuri de bucătărie, băuturi alcoolice (aperitive şi vinuri).

1.2.5. Restaurantul dietetic/ lacto-vegetarian este o unitate gastronomică în care se desfac în exclusivitate sortimente de preparate culinare pe bază de lapte şi produse lactate, ouă, paste făinoase, orez, salate din legume, precum şi dulciuri de bucătărie, lactate proaspete, produse de patiserie, îngheţată şi băuturi nealcoolice calde şi reci; restaurantul dietetic oferă preparatele sub îndrumarea unui cadru medical.

1.2.6. Restaurantul familial sau pensiunea este o unitate cu profil gastronomic care oferă, în mai multe variante, meniuri complete la preţ accesibil. Preparatele şi specialităţile solicitate în afara meniurilor se servesc conform preţurilor stabilite în listele de meniu. Băuturile alcoolice, răcoritoare, apa minerală şi berea sunt limitate la un număr redus de sortimente. Poate funcţiona şi pe bază de abonament. La nevoie se poate organiza şi ca secţie în cadrul unui restaurant clasic. De regulă, asemenea unităţi se organizează în staţiuni turistice sau în pensiuni turistice şi pensiuni agroturistice.

1.3. Restaurantul cu specific este o unitate de alimentaţie pentru recreere şi divertisment, care, prin dotare, profil, ţinuta lucrătorilor, momente recreative şi structură sortimentală, trebuie să reprezinte obiceiuri gastronomice locale sau naţionale, tradiţionale şi specifice diferitelor zone.

1.3.1. Crama desface o gamă largă de vinuri. Acestea se pot servi atât îmbuteliate, cât şi neîmbuteliate. Se realizează şi se desface o gamă specifică de preparate culinare: tochitură, preparate din carne la grătar sau trase la tigaie. Vinurile se servesc în carafe sau căni din ceramică. Este dotată cu mobilier din lemn masiv, iar pereţii sunt decoraţi cu scoarţe, ştergare etc. Poate avea program muzical, tarafuri de muzică populară. Se poate organiza şi ca secţie în cadrul unui restaurant clasic.

1.3.2. Restaurantul cu specific local pune în valoare bucătăria specifică unor zone geografice din ţară sau a unor tipuri tradiţionale de unităţi (crame, colibe, şuri etc.). Sunt servite vinuri şi alte băuturi din regiunea respectivă, utilizându-se ulcioare, carafe, căni etc. Efectul original al acestor unităţi este realizat prin îmbinarea cadrului natural cu cel arhitectural al sistemului constructiv, al finisajelor inspirate după modelul popular, al elementelor de decoraţie, al mobilierului şi obiectelor de inventar de concepţie deosebită, de gama sortimentală a mâncărurilor pregătite şi prezentarea personalului. La construirea unităţilor se utilizează materiale prelucrate sumar, specifice regiunii respective, cum sunt: piatră, bolovani de râu, lemn (brut sau prelucrat), cărămidă, trestie, stuf, răchită etc. Ospătarii au uniforma confecţionată în concordanţă cu specificul unităţii (costume de daci, de romani, ciobăneşti etc.).

1.3.3. Restaurantul cu specific naţional pune în valoare tradiţiile culinare ale unor naţiuni (chinezesc, arăbesc, mexican etc.), servind o gamă diversificată de preparate culinare, băuturi alcoolice şi nealcoolice specifice. Ambianţa interioară şi exterioară a saloanelor, programul muzical, uniformele personalului de servire şi celelalte sunt specifice ţării respective.

1.4. Restaurantul cu program artistic este o unitate de alimentaţie pentru turişti care prin dotare şi amenajare asigură şi derularea unor programe de divertisment gen spectacol (muzică, balet, circ, recitaluri, scheciuri, programe specifice barurilor de noapte etc.).

1.5. Braseria sau bistroul asigură în tot cursul zilei servirea consumatorilor în principal cu preparate reci, minuturi, un sortiment restrâns de mâncăruri, specialităţi de cofetărie-patiserie, băuturi nealcoolice calde şi reci, băuturi alcoolice de calitate superioară, un bogat sortiment de bere.

1.6. Berăria este o unitate specifică pentru desfacerea berii de mai multe sortimente, în recipiente specifice (ţap, halbă, cană) de diferite capacităţi şi a unor produse şi preparate care se asociază în consum cu acestea (crenvurşti cu hrean, mititei, cârnaţi, chifteluţe, foetaje, covrigei, migdale, alune etc.), precum şi brânzeturi, gustări calde şi reci, minuturi (din ouă, legume), specialităţi de zahana (1 - 2 preparate), precum şi băuturi alcoolice (coniac, rom, sortiment restrâns de vinuri şi băuturi nealcoolice).

1.7. Grădina de vară este o unitate amenajată în aer liber, dotată cu mobilier specific "de grădină" şi decorată în mod adecvat. Oferă un sortiment diversificat de preparate culinare, minuturi, grătar, salate, dulciuri de bucătărie şi cofetărie-patiserie, un larg sortiment de băuturi alcoolice (vinuri selecţionate de regiune, îmbuteliate sau neîmbuteliate, băuturi spirtoase etc.) şi nealcoolice, cafea, fructe, produse din tutun.

Barul este o unitate de alimentaţie cu program de zi sau de noapte, în care se serveşte un sortiment diversificat de băuturi alcoolice şi nealcoolice şi o gamă restrânsă de produse culinare. Cadrul ambiental este completat cu program artistic, audiţii muzicale, video, TV.

2.1. Barul de noapte este o unitate cu caracter distractiv, cu un orar de noapte care prezintă un program variat de divertisment, de music-hall şi dans pentru consumatori şi oferă o gamă variată de băuturi alcoolice fine, amestecuri de băuturi de bar, băuturi nealcoolice, specialităţi de cofetărie şi îngheţată asortate, roast-beef, fripturi reci etc., fructe şi salate de fructe (proaspete şi din compoturi), cafea, jardiniere cu delicatese. De obicei este realizat în amfiteatru, pentru ca de la toate mesele să se poată viziona programul artistic muzical. Este dotat cu instalaţii de amplificare a sunetului, orgă de lumini, instalaţii de proiecţie a unor filme.

2.2. Barul de zi este o unitate care funcţionează, de regulă, în cadrul hotelurilor şi restaurantelor sau ca unitate independentă. Oferă consumatorilor o gamă variată de băuturi alcoolice şi nealcoolice, simple sau în amestec, şi gustări în sortiment restrâns, tartine, foetaje, specialităţi de cofetărie şi îngheţată, produse din tutun (ţigări) şi posibilităţi de distracţie (muzică discretă, televizor, jocuri mecanice etc.). În salonul de servire se află tejgheaua-bar cu scaune înalte, un număr restrâns de mese cu dimensiuni mici, cu scaunele respective.

2.3. Cafe-bar/ cafenea este o unitate care îmbină activitatea de desfacere a cafelei cu cea recreativă; oferă consumatorilor şi gustări calde şi reci, minuturi, produse de cofetărie-patiserie, îngheţată, băuturi nealcoolice calde (cafea filtru, şvarţ, cafea cu lapte, ciocolată, ceai etc.), băuturi alcoolice fine (lichior, coniac, vermut etc.).

2.4. Disco-bar (discotecă-videotecă) este o unitate cu profil de divertisment pentru tineret, activitatea comercială fiind axată pe desfacerea de gustări, produse de cofetărie-patiserie, îngheţată şi, în special, amestecuri de băuturi alcoolice şi nealcoolice. Divertismentul este realizat prin intermediul muzicii de audiţie şi de dans, înregistrată şi difuzată prin instalaţii speciale şi prin disc-jockey, care asigură organizarea şi desfăşurarea întregii activităţi. Videoteca este o încăpere special amenajată cu instalaţii electronice de redare şi vizionare în care se prezintă videoprograme şi filme.

2.5. Bufet-bar-ul oferă un sortiment restrâns de preparate calde şi reci (gustări, sandviciuri, minuturi, mâncăruri, produse de patiserie) pregătite în bucătăria proprie sau aduse din afară, băuturi nealcoolice calde şi reci, băuturi alcoolice (aperitive), bere, vinuri, la pahar.5 3. Unităţi tip fast-food

3.1. Restaurant-autoservire este o unitate cu desfacere rapidă în care consumatorii îşi aleg şi se servesc singuri cu preparatele culinare calde şi reci (gustări, produse lactate, băuturi calde nealcoolice, supe, ciorbe, creme, preparate din peşte, antreuri, preparate de bază, salate, deserturi, fructe) şi băuturi alcoolice (bere) şi nealcoolice, la sticlă, aşezate în linii de autoservire cu flux dirijat şi cu plata după alegerea produselor.

3.2. Bufetul tip expres este o unitate cu desfacere rapidă, în care fluxul consumatorilor nu este dirijat, servirea se face de către vânzător, iar plata se face anticipat. Unitatea este dotată cu mese tip "expres".

3.3. Pizzeria este o unitate specializată în desfacerea sortimentelor de pizza. Se mai pot desface gustări, minuturi, salate, produse de patiserie, răcoritoare, bere, vin la pahar sau băuturi slab alcoolizate.

3.4. Snack-barul este o unitate caracterizată prin existenţa unei tejghelebar, cu un front de servire care să permită accesul unui număr mare de consumatori, serviţi direct cu sortimente pregătite total sau parţial în faţa lor. Oferă în tot timpul zilei o gamă diversificată de preparate culinare (crenvurşti, pui fripţi, sandviciuri, cârnăciori, unele preparate cu specific), precum şi băuturi nealcoolice calde şi reci şi băuturi alcoolice în sortiment redus.

• Criterii de clasificare a unităţilor de alimentaţie Criteriile obligatorii privind clasificarea structurilor de primire turistice cu funcţiuni de alimentaţie privesc aspecte precum: descrierea generală a clădirii (firmă, însemne distinctive privind tipul şi categoria unităţilor, acces pentru aprovizionarea cu mărfuri şi circulaţia personalului, parcaj auto etc.), organizarea spaţiilor, instalaţiile (sisteme de climatizare, ventilaţie mecanică sau naturală, încălzirea, instalaţia curentă de apă caldă şi rece, iluminatul), utilajele, amenajările şi dotările interioare, folosirea de personal calificat, precum şi serviciile suplimentare oferite. Un alt aspect important în vederea clasificării se referă la utilaje, mobilier tehnologic, aparatură de control, aparatele şi dispozitivele necesare în secţiile de producţie ale bucătăriei. Dotarea cu utilaje tehnice se face în funcţie de profilul şi capacitatea unităţii, cu respectarea liniei tehnologice şi a normelor sanitare, sanitar-veterinare, PSI şi de protecţia muncii. De asemenea, dotarea cu inventar de servire se va face în funcţie de specificul unităţii şi de sortimentele de preparate şi băuturi servite. 2.4 Radierea şi retragerea certificatului de clasificare În cazul încetării activităţii structurii de primire turistice operatorul economic proprietar şi/ sau administrator al structurii de primire turistice în cauză are obligaţia să solicite autorităţii administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului radierea certificatului de clasificare şi să restituie certificatul de clasificare şi fişa/ fişele anexe în original, prin poştă cu confirmare de primire sau prin depunerea acestora la registratura autorităţii administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului. În cazul în care se constată nerespectarea criteriilor avute în vedere la clasificare, organul de control abilitat va proceda la declasificarea structurii de primire respective. Certificatul de clasificare se retrage de către personalul cu atribuţii de control din cadrul autorităţii administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului în situaţia în care nu sunt respectate următoarele obligaţii: a) asigurarea funcţionării la categoria şi/ sau tipul de structură de primire turistică menţionate în certificatul de clasificare; b) nerespectarea reglementărilor legale în vigoare în ceea ce priveşte desfăşurarea activităţii în structurile de primire turistice;

În situaţia în care au fost remediate deficienţele pentru care certificatul de clasificare a fost retras, operatorul economic proprietar şi/ sau administrator al structurii de primire turistice poate solicita reluarea activităţii turistice printr-o cerere scrisă adresată administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului. Restituirea certificatului de clasificare retras se va face după ce personalul cu atribuţii de control din cadrul administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului constată remedierea deficienţelor, în termen de 15 zile de la data înregistrării cererii scrise a solicitantului.

Constituie contravenţii următoarele fapte, dacă nu sunt săvârşite în astfel de condiţii încât, potrivit legii penale, să constituie infracţiuni: a) desfăşurarea activităţii în structuri de primire turistice neclasificate; b) desfăşurarea activităţii în structuri de primire turistice cu certificate de clasificare expirate sau cu o altă structură a spaţiilor decât cea stabilită prin anexa la certificatul de clasificare; c) nerespectarea obligaţiei de a solicita o nouă clasificare în termen de 30 de zile de la apariţia oricăror modificări cu privire la îndeplinirea condiţiilor care au stat la baza eliberării certificatului de clasificare d) nerespectarea obligaţiei de a solicita radierea certificatului de clasificare şi a fişei/ fişelor anexe şi nerestituirea lor în orginal administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului; e) nerespectarea criteriilor care au stat la baza clasificării; f) nerespectarea obligaţiei de a furniza informaţii reale cu privire la denumirea şi tipul structurii de primire turistice, categoria de clasificare sau serviciile prestate în materialele de promovare, oferte sau pe propriile pagini de internet; g) continuarea desfăşurării activităţii în structura de primire turistică după retragerea certificatului de clasificare; h) încasarea de venituri din exploatarea structurii de primire turistice după retragerea certificatului de clasificare; i) nerespectarea nivelului maxim de zgomot stabilit prin reglementările specifice privind organizarea programelor artistice, a audiţiilor muzicale, video, TV, organizate în aer liber, în construcţii deschise, cum sunt cele care nu au toate laturile şi acoperişul izolate fonic, precum şi în construcţii provizorii, cum sunt corturile, terasele acoperite şi altele asemenea; j) nerespectarea obligaţiei de a asigura funcţionarea structurilor de primire turistice de pe litoralul romînesc în perioada sezonului turistic estival (1mai – 30septembrie) şi de a presta servicii turistice conforme tipului de structură de primire turistică şi categoriei stabilite prin certificatul de clasificare; k) solicitarea eliberării unui nou certificat de clasificare în cazul în care nu au fost remediate deficienţele pentru care s-a procedat la retragerea certificatului de clasificare; l) nerespectarea obligaţiei de a afişa certificatul de clasificare şi numărul de telefon al autorităţii administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului la loc vizibil pentru turişti, în recepţie, sau în holul structurilor de primire turistice care nu dispun de recepţie, şi în spaţiul de la intrarea în saloanele de servire a mesei, precum şi pe aceea de a păstra în permanenţă certificatul de clasificare împreună cu fişa/ fişele anexe în original în structura de primire în cauză; . m) ofertarea şi comercializarea serviciilor turistice şi/ sau a pachetelor de servicii turistice în structuri de primire turistice neclasificate sau cu certificate de clasificare retrase. Contravenţiile se sancţionează după cum urmează: a) faptele prevăzute la lit. a) cu amendă de la 40.000 lei la 50.000 lei; b) faptele prevăzute la literele g), h) şi i) cu amendă de la 30.000 lei la 50.000 lei; c) faptele prevăzue la lit. b) cu amendă de la 20.000 lei la 40.000 lei; d) faptele prevăzute la lit. k) şi m) cu amendă de la 20.000 lei la 50.000 lei;

e) faptele prevăzute la lit. j), după cum urmează: amendă de la 2.000 lei la 6.000 lei pentru structurile de primire turistice care nu funcţionează începând cu data de 1 mai a fiecărui an, amendă de la 8.000 lei la 10.000 lei pentru structurile de primire turistice care nu funcţionează începând cu data de 15 mai a fiecărui an, de la 20.000 lei la 30.000 lei pentru structurile de primire turistice care nu funcţionează începând cu data de 1 iunie a fiecărui an, de la 30.000 lei la 40.000 lei pentru structurile de primire turistice care nu funcţioneaza la data de 15 iunie a fiecărui an şi de la 40.000 lei la 50.000 lei şi retragerea certificatului de clasificare pentru structurile de primire turistice care nu funcţionează după data de 1 iulie a fiecărui an şi până la sfârşitul sezonului estival; f) faptele prevăzute la lit. c) şi d) cu amendă de la 5.000 lei la 10.000 lei; g) faptele prevăzute la lit. e) cu amendă de la 8.000 lei la 50.000 lei; h) faptele prevăzute la lit. f) cu amendă de la 8.000 lei la 12.000 lei; i) faptele prevăzute la lit. l) cu amendă de la 1.000 lei la 5.000 lei.

Contravenţiile se constată şi amenzile se aplică de personalul cu atribuţii de control din cadrul administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului pentru contravenţiile prevăzute la literele a) – g) şi j) – m), de ofiţerii şi agenţii de poliţie pentru contravenţiile prevăzute la litera i) şi de personalul desemnat din cadrul autorităţii administraţiei publice centrale responsabile în domeniul finanţelor pentru contravenţia prevăzută la litera h).

CAPITOLUL 3 – LICE�ŢIEREA Î� TURISM ŞI ATESTAREA GHIZILOR

3.1 Baza legală • Hotărârea Guvernului României nr. 535/ 18.05.2011 pentru modificarea şi completarea

Hotărârii de Guvern nr. 1267/ 08.12.2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi brevetelor de turism, publicată în Monitorul Oficial al României, nr. 390/ 03.06.2011;

• Hotărârea de Guvern nr. 1267/ 08.12.2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi brevetelor de turism, publicată în Monitorul Oficial al României, nr. 866/ 23.12.2010


• Ordonanţa de urgenţă nr. 25/ 2010 pentru modificarea Ordonanţei Guvernului nr. 58/ 1998 privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism în Romania, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 211/ din 2 aprilie 2010.

• Legea nr.12/1990, republicată, privind protejarea populaţiei împotriva unor activităţi comerciale ilicite

• Hotărârea Guvernului României nr. 305/08.03.2001 privind atestarea şi utilizarea ghizilor de turism, publicată în Monitorul Oficial al României,nr. 1050/ 2001.

• OMTCT nr. 637/ 01.04.2004 pentru aprobarea normelor metodologice privind condiţiile şi criteriile pentru selecţionarea, şcolarizarea, atestarea şi utilizarea ghizilor de turism, publicat în Monitorul Oficial al României, nr.534/ 15 iunie 2004.

În conformitate cu Hotărârea Guvernului României nr. 1267/ 2010, agenţiile de turism îşi pot desfăşura activitatea de oferire, comercializare şi vânzare a serviciilor şi a pachetelor de

servicii turistice pe teritoriul României numai în baza licenţei de turism emise de administraţia publică centrală responsabilă în domeniul turismului, la cererea agentului economic.

Licenţa de turism = documentul prin care se atestă capacitatea unei persoane juridice – titularul licenţei - de a comercializa servicii turistice în condiţii de calitate şi siguranţă pentru turişti/ consumatori finali. Aceasta se eliberează de către administraţia publică centrală responsabilă în domeniul turismului în termen de maxim 30 de zile de la data înregistrării cererii agentului economic. În situaţia în care nu sunt îndeplinite criteriile pentru emiterea licenţei se va comunica solicitanţilor motivul pentru care aceasta nu poate fi eliberată.

Numărul de telefon al autorităţii administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului precum şi copia licenţei de turism şi/ sau a anexei la aceasta se afişează la loc vizibil în incinta agenţiei de turism şi a filialelor acesteia, pentru a da posibilitatea turiştilor să cunoască dacă agenţia în cauză funcţionează legal. Pe documentele emise de agenţiile de turism şi filialele acestora, precum şi pe materialele de promovare şi paginile web, este obligatoriu să se înscrie numărul licenţei de turism şi al poliţei de asigurare de garantare a plăţii cheltuielilor de repatriere a turiştilor şi/ sau rambursare a sumelor achitate de turişti pentru achiziţionarea serviciilor/ pachetelor turistice, în cazul neexecutării integrale sau parţiale a serviciilor/ pachetelor turistice achiziţionate. În situaţia în care nu mai sunt îndeplinite criteriile care au stat la baza acordării licenţei de turism pentru agenţia de turism sau pentru filialele acesteia, agentul economic în cauză are obligaţia să solicite în termen de 30 zile administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului eliberarea unei noi licenţe de turism, potrivit condiţiilor efectiv îndeplinite. 3.2. Acordarea licenţei de turism

În vederea obţinerii licenţei de turism, operatorul economic va depune la sediul autorităţii administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului, o declaraţie standardizată dată pe propria răspundere, însoţită de documentaţia cu următorul conţinut: a) certificat constatator, în original sau copie legalizată, emis de Oficiul Registrului Comerţului în baza Legii nr.26/1990 privind registrul comerţului, republicată, cu modificările şi completările ulterioare din care să rezulte informaţii privind datele complete de identificare ale operatorului economic, precum şi informaţii referitoare la durata de funcţionare declarată, activitatea principală, activităţile secundare, capitalul social şi activităţile autorizate; b) copia poliţei valabile de asigurare de garantare a plăţii cheltuielilor de repatriere a turiştilor şi/ sau rambursării sumelor achitate de turişti pentru achiziţionarea serviciilor şi/ sau pachetelor de servicii în cazul neexecutării integrale sau parţiale a serviciilor/ pachetelor turistice; c) copia contractului care atestă dreptul de proprietate/ alt drept real sau de folosinţă asupra spaţiului în care se desfăşoară activitatea agenţiei de turism; d) certificat valabil de cazier judiciar aparţinând asociaţilor/ acţionarilor, managerului/ administratorului agenţiei de turism.

Operatorul economic va solicita autorităţii administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului eliberarea licenţei de turism şi/ sau a anexei licenţei de turism înainte de începerea desfăşurării activităţii de organizare, ofertare, comercializare a serviciilor şi/ sau a pachetelor de servicii turistice. Autoritatea administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului verifică documentaţia primită, solicitând eventuale completări. Termenul de soluţionare a cererii este de 30 de zile şi curge de la data înregistrării documentaţiei complete.

Criteriile minime care trebuie întrunite pentru obţinerea licenţei de turism sunt următoarele: • Înscrierea la Oficiul Registrului Comerţului a punctului de lucru al agenţiei de turism,

precum şi a activităţii desfăşurate specifice agenţiei de turism în cauză, încadrată în clasa CAEN corespunzătoare;

• Starea clădirii să fie bună şi salubră;

• Amplasarea agenţiei în clădire să fie la demisol, parter, mezanin sau la etajul I uşor accesibil;

• Suprafaţa comercială să fie folosită în exclusivitate pentru activitatea de turism5; • Suprafaţa comercială a agenţiei trebuie să fie de cel puţin 16 mp pentru agenţiile

touroperatoare şi 10 mp pentru agenţiile de turism detailiste6; • Grup sanitar propriu pentru personal sau cu acces facil; • Persoana care asigură conducerea operativă a agenţiei de turism sau a filialei/ sucursalei/

sediului secundar/ reprezentanţei trebuie să fie angajată cu contract individual de muncă, înregistrat în registrul de evidenţă a salariaţilor7 şi să deţină cel puţin unul dintre următoarele documente: certificat de absolvire a unui curs de formare managerială în domeniu, organizat de un furnizor de formare profesională autorizat (de exemplu CEDES Cercetare-Dezvoltare), diplomă de licenţă/ masterat/ doctorat privind absolvirea de cursuri universitare/ postuniversitare în domeniul turismului, brevet de turism specific funcţiei;

• Asigurarea cu personal calificat ca agent de turism şi cu ghizi posesori ai atestatului de ghid de turism;

• Încheierea poliţei de asigurare de garantare a plăţii cheltuielilor de repatriere a turiştilor şi/ sau rambursării sumelor achitate de turişti pentru achiziţionarea serviciilor şi/ sau pachetelor de servicii în cazul neexecutării integrale sau parţiale a serviciilor/ pachetelor turistice;

• Utilizarea numai de autocare clasificate; • Asigurarea serviciilor de cazare şi alimentaţie publică numai în structuri de primire

turistice clasificate; • Firmă cu denumirea agenţiei de turism, iar în cazul amplasării acesteia în imobile cu spaţii

de locuit/ activităţi economice, aplicarea unui autocolant sau a unei plăcuţe la intrarea în imobil cu denumirea agenţiei de turism;

• Mobilier adecvat activităţii desfăşurate; • Mijloace de telecomunicaţii: telefon, fax, acces internet; • Afişarea pe site-urile agenţiilor de turism a datelor de identificare, conform prevederilor

Legii nr. 31/ 1990 privind societăţile comerciale, republicată, cu completările şi modificările ulterioare, a numărului brevetului de turism aparţinând persoanei care asigură conducerea operativă a agenţiei, a numărului licenţei de turism eliberată agenţiei, precum şi a numărului şi termenului de valabilitate ale poliţei de asigurare; La schimbarea sediului agenţiei de turism sau a titularului licenţei operatorul

economic va depune la sediul autorităţii administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului o declaraţie standardizată dată pe propria răspundere, însoţită de documentaţia cu următorul conţinut: a) certificat constatator, în original sau copie legalizată, emis de Oficiul Registrului Comerţului în baza Legii nr.26/1990 privind registrul comerţului, republicată, cu modificările şi completările ulterioare din care să rezulte informaţii privind datele complete de identificare ale operatorului

5 pot fi acceptate, în măsura în care spaţiul permite, şi alte activităţi, cum sunt: schimb valutar, xerox, vânzări de suveniruri, illustrate, cărţi de turism, ghiduri, hărţi. 6 se exceptează agenţiile de turism care desfăşoară activitatea doar sub formă electronică prin intermediul site-urilor sau on-line. 7 cu excepţia situaţiilor în care conducerea este asigurată de unul din acţionari sau asociaţi care deţine documente de calificare (certificat de absolvire a unui curs de formare managerială în domeniu, organizat de un furnizor de formare profesională autorizat, diplomă de licenţă/ masterat/ doctorat privind absolvirea de cursuri universitare/ postuniversitare în domeniul turismului, brevet de turism specific funcţiei).

economic, precum şi informaţii referitoare la durata de funcţionare declarată, activitatea principală, activităţile secundare, capitalul social şi activităţile autorizate; b) licenţa de turism eliberată anterior şi anexa licenţei de turism pentru filiala/ sucursala/ reprezentanţa/ sediul secundar al acesteia, după caz, în original; c) copia contractului care atestă dreptul de proprietate/ alt drept real sau de folosinţă asupra spaţiului în care se desfăşoară activitatea agenţiei de turism; b) copia poliţei valabile de asigurare de garantare a plăţii cheltuielilor de repatriere a turiştilor şi/ sau rambursării sumelor achitate de turişti pentru achiziţionarea serviciilor şi/ sau pachetelor de servicii în cazul neexecutării integrale sau parţiale a serviciilor/ pachetelor turistice; Termenul şi procedura de eliberare a noii licenţe de turism sunt cele prevăzute anterior. În vederea eliberării anexei licenţei de turism pentru filiala/ sucursala/ reprezentanţa sediul secundar al acesteia, operatorul economic va depune la sediul autorităţii publice centrale responsabile în domeniul turismului copia licenţei de turism precum şi următoarea documentaţie: a) certificat constatator, în original sau copie legalizată, emis de Oficiul Registrului Comerţului în baza Legii nr.26/1990 privind registrul comerţului, republicată, cu modificările şi completările ulterioare din care să rezulte informaţii privind datele complete de identificare ale operatorului economic, precum şi informaţii referitoare la durata de funcţionare declarată, activitatea principală, activităţile secundare, capitalul social şi activităţile autorizate; b) copia poliţei valabile de asigurare de garantare a plăţii cheltuielilor de repatriere a turiştilor şi/ sau rambursării sumelor achitate de turişti pentru achiziţionarea serviciilor şi/ sau pachetelor de servicii în cazul neexecutării integrale sau parţiale a serviciilor/ pachetelor turistice; c) copia contractului care atestă dreptul de proprietate/ alt drept real sau de folosinţă asupra spaţiului în care se desfăşoară activitatea agenţiei de turism; d) certificat valabil de cazier judiciar aparţinând asociaţilor/ acţionarilor, managerului/ administratorului agenţiei de turism. Termenul şi procedura de eliberare a noii licenţe de turism sunt cele prevăzute anterior.

3.3. Vizarea şi radierea licenţei de turism Licenţele eliberate până la data emiterii OMDRT 1296/ 2010 vor fi vizate după 3 ani,

agentul economic având obligaţia să solicite vizarea licenţei cu cel puţin 30 de zile înainte de expirarea termenului de 3 ani de la emiterea acestuia. Licenţele acordate în concordanţă cu prevederile OMDRT nr. 1296/ 2010 şi normele ulterioare lui, nu mai necesită vizarea, neavând perioadă de valabilitate.

În vederea radierii licenţei de turism şi/ sau a anexei licenţei de turism pentru filiala/ sucursala/ reprezentanţa/ sediul secundar al acesteia se va prezenta următoarea documentaţie:

a) cerere privind radierea licenţei de turism şi/ sau a anexei licenţei de turism; b) licenţa de turism şi, respectiv anexa licenţei de turism, în original.

Termenul şi procedura de operare a modificărilor sunt similare cu cele anterioare.

3.4. Retragerea licenţei de turism Licenţa de turism şi anexa/ anexele la aceasta se retrag de către autoritatea administraţiei

publice centrale responsabile în domeniul turismului, conform art. 14 din HGR nr. 1267/ 2010, modificat prin Art. I, alin. 11 din HGR 535/ 18.05.2011, în următoarele situaţii: a) ofertarea, comercializarea serviciilor/ pachetelor de servicii turistice fără respectarea reglementărilor legale în vigoare;

b) atunci când titularul unei licenţe de turism transmite licenţa şi/ sau anexa/ anexele la aceasta în scopul utilizării de către alt operator economic8. În situaţia în care au fost remediate deficienţele pentru care licenţa de turism şi/ sau anexa/ anexele la aceasta au/ a fost retrase/ retrasă, operatorul economic poate solicita reluarea activităţii printr-o cerere scrisă adresată administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului. Restituirea licenţei de turism şi/ sau a anexei/ anexelor la aceasta se va face după ce personalul cu atribuţii de control din cadrul administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului constată remedierea deficienţelor, în termen de 15 zile de la data înregistrării cererii scrise a solicitantului.

Constituie contravenţii următoarele fapte, dacă nu sunt săvârşite în astfel de condiţii încât, potrivit legii penale, să constituie infracţiuni: a) nerespectarea obligaţiei de a solicita în termen de 30 de zile eliberarea unei noi licenţe de turism în situaţia în care au apărut modificări cu privire la îndeplinirea condiţiilor care au stat la baza eliberării licenţei de turism şi/ sau a anexei la aceasta; b) nerespectarea obligaţiei de a solicita radierea licenţei de turism şi/ sau a anexei la aceasta în cazul încetării activităţii agenţiei de turism şi/ sau a reprezentanţelor/ sediilor secundare ale acesteia precum şi pe aceea de a returna licenţa de turism şi anexa în original, prin poştă, cu confirmare de primire, sau prin depunerea acestora la registratura autorităţii administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului; c) desfăşurarea de activităţi turistice specifice agenţiilor de turism de către agenţi economici fără a deţine licenţa de turism, sau prin sediile secundare/ reprezentanţele care nu au obţinut anexa la licenţa de turism, cu licenţa sau anexa/ anexele la licenţa de turism expirate sau retrase; d) nerespectarea obligaţiei de a prezenta informaţii reale în materialele de promovare, în oferte şi pe propriile pagini web cu privire la serviciile şi pachetele de servicii turistice oferite; e) încasarea de venituri din exploatarea agenţiei de turism după retragerea licenţei de turism; f) desfăşurarea de activităţi specifice agenţiilor de turism fără a deţine licenţă de turism şi/ sau anexe la aceasta; g) desfăşurarea de activităţi turistice specifice agenţiilor de turism cu licenţa de turism expirată sau fără deţinerea poliţei valabile de asigurare de garantare a plăţii cheltuielilor de repatriere a turiştilor şi/ sau rambursare a sumelor achitate de turişti pentru achiziţionarea serviciilor/ pachetelor turistice, în cazul neexecutării integrale sau parţiale a serviciilor/ pachetelor turistice achiziţionate; h) desfăşurarea de activităţi turistice specifice agenţiilor de turism de către operatorii economici după retragerea licenţei de turism sau a anexei la aceasta; i) nerespectarea obligaţiei de a presta servicii turistice conform tipului de activitate înscrisă în licenţa de turism, respectiv turoperatoare sau detailistă; j) solicitarea unei noi licenţe de turism fără remedierea prealabilă a deficienţelor care au dus la anularea vechii licenţe; k) nerespectarea criteriilor în baza cărora s-a eliberat licenţa de turism şi/ sau anexa/ anexele la aceasta; l) nerespectarea obligaţiei de a afişa copia licenţei de turism şi/sau a anexei la aceasta, precum şi numărul de telefon al autorităţii administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului în incinta agenţiei de turism şi a reprezentanţelor/ sediilor secundare ale acesteia, pentru a fi cunoscute de turişti; m) nerespectarea obligaţieie de a înscrie numărul licenţei de turism şi al poliţei de asigurare de garantare a plăţii cheltuielilor de repatriere a turiştilor şi/ sau rambursare a sumelor achitate de

8 în acest caz titularul licenţei nu mai poate desfăşura activitate de turism prin agenţia de turism şi/ sau prin sediile secundare/ reprezentanţele acesteia timp de 2 ani de la data retragerii.

turişti pentru achiziţionarea serviciilor/ pachetelor turistice, în cazul neexecutării integrale sau parţiale a serviciilor/ pachetelor turistice achiziţionate, pe documentele emise, materialele de promovare şi pe propriile pagini de internet; n) nerespectarea obligaţieie de a păstra în permanenţă originalul licenţei de turism şi/ sau al anexei la aceasta în sediul agenţiei de turism şi al reprezentanţelor/ sediilor secundare ale acesteia; o) ofertarea, comercializarea sau prestarea serviciilor de cazare şi alimentaţie în structuri de primire turistice neclasificate, cu certificate de clasificare retrase sau expirate; p) utilizarea de autocare neclasificate sau ghizi de turism neatestaţi.

Contravenţiile se sancţionează după cum urmează: a) faptele prevăzute la lit. e), f) şi h), cu amendă de la 30.000 lei la 50.000 lei; b) faptele prevăzute la lit. g) cu amendă de la 20.000 lei la 40.000 lei; c) faptele prevăzute la lit. j) şi o) cu amendă de la 20.000 lei la 50.000 lei; d) fapta prevăzută la lit. p) cu amendă de la 5.000 lei la 10.000 lei; e) faptele prevăzute la lit. d) cu amendă de la 8.000 lei la 12.000 lei; f) faptele prevăzute la lit. i) cu amendă de la 3.000 lei la 10.000 lei; g) faptele prevăzute la lit. k) cu amendă de la 8.000 lei la 50.000 lei; h) faptele prevăzute la lit. l), m) şi n) cu amendă de la 1.000 lei la 5.000 lei;

Contravenţiile se constată şi amenzile se aplică de personalul cu atribuţii de control din cadrul administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului pentru contravenţiile prevăzute la literele a) – d) şi f) – p) şi de personalul desemnat din cadrul autorităţii administraţiei publice centrale responsabile în domeniul finanţelor pentru contravenţiile prevăzute la litera e). 3.5. Atestarea ghizilor de turism În sensul Hotărârii Guvernului nr. 305 / 2001 „ghidul de turism este persoana care, în baza certificatului de calificare şi a atestatului, poate asigura desfăşurarea în bune condiţii a programelor turistice.” Agenţii economici cu activitate de turism au obligaţia să utilizeze ghizi calificaţi, corespunzător specificului activităţii desfăşurate pentru toate acţiunile turistice organizate. În funcţie de nivelul de pregătire şi de acţiunile pe care le conduc, ghizii fac parte din următoarele categorii:

• Ghid local, care asigură asistenţa turistică pe un teritoriu limitat. • Ghid naţional, care asigură asistenţa turistică pe teritoriul naţional şi în străinătate. • Ghid specializat pentru anumite segmente ale serviciilor turistice.

Profesia de ghid poate fi practicată pe bază de contract cu agenţii economici, sau pe cont propriu, cu respectarea prevederilor legale.

Exercitarea profesiei de ghid de turism de către persoane neatestate precum şi utilizarea de către agenţii economici a unor ghizi de turism care nu deţin atestatul corespunzător acţiunii desfăşurate constituie contravenţii şi se sancţionează cu amenzi între 5000 şi 10.000 lei.

Atestarea ghizilor de turism Atestatul de ghid de turism este documentul eliberat de autoritatea de reglementare în turism (în prezent Serviciul Autorizare din cadrul M.D.R.T.) prin care se confirmă capacitatea profesională a persoanelor fizice calificate în profesia de ghid de turism de a exercita activitatea în una din categoriile de ghizi menţionate anterior.

Pentru obţinerea atestatului o condiţie esenţială este pregătirea de specialitate. În acest sens selecţionarea, şcolarizarea şi specializarea ghizilor de turism se face în condiţii bine reglementate. Calificarea în profesia de ghid se realizează în instituţii autorizate conform legii cum este şi cazul CEDES CERCETARE - DEZVOLTARE. Numai persoanele care deţin documente de calificare şi specializare pot solicita eliberarea atestatului de ghid. Astfel pentru categoria de ghid local este suficient numai cursul de calificare, iar pentru obţinerea atestatului de ghid naţional este necesar şi un curs de specializare tot la instituţii acreditate.

În vederea obţinerii atestatului de ghid local sunt necesare următoarele documente: • Cerere tipizată; • Copia actului de identitate; • Copia certificatului de calificare în profesia de ghid de turism; • Copia atestatului privind cunoaşterea unei limbi străine, iar în cazul persoanelor fizice,

cetăţeni ai statelor Uniunii Europene sau ale Spaţiului Economic European, şi copia atestatului privind cunoaşterea limbii române;

• Certificat valabil de cazier judiciar; • Certificat medical; • Două fotografii tip buletin.

În cazul ghizilor de turism din categoriiile „naţional” şi „specializat” documentaţia va mai cuprinde suplimentar următorul document:

• Copia certificatului de absolvire a cursului de specializare pentru ocupaţia ghid naţional de turism sau a programelor de specializare aferente celorlalte categorii de ghizi specializaţi. Ghizii care au înregistrat mai mult de cinci reclamaţii vor fi respinşi de la viză pe o

perioadă de minimum 1 - 2 ani, în funcţie de gravitatea faptelor. Aspectele negative constatate referitoare la comportamentul cu turiştii şi/sau la realizarea acţiunilor încredinţate vor fi evidenţiate, pentru fiecare ghid în parte în banca de date a M.D.R.T

Odată cu eliberarea atestatului de ghid de turism se eliberează şi un ecuson. Ghidul de turism are obligaţia ca în timpul desfăşurării activităţii să deţină asupra sa aceste două documente pe care să le prezinte la cererea persoanelor autorizate.

Pentru selecţionarea candidaţilor la cursurile de calificare profesională în profesia de ghid local sunt necesare următoarele condiţii:

• Vârsta minimă de 18 ani şi cea maximă de 65 ani; • Să aibă cel puţin studii liceale finalizate prin examen de bacalaureat; • Să nu fi suferit condamnări, fapt dovedit cu certificatul de cazier judiciar; • Să fie apt din punct de vedere medical pentru profesia de ghid (clinic sănătos, fără defecte

fizice, de vorbire sau de auz); • Să aibă ţinută corespunzătoare şi înfăţişare fizică agreabilă; • Să aibă cunoştinţe de cultură generală dovedite prin test de verificare; • Să cunoască satisfăcător cel puţin o limbă străină de circulaţie internaţională dovedită prin

test de verificare. Pentru participarea la cursurile de specializare pentru ocupaţia ghid naţional de turism sunt necesare următoarele condiţii:

• Calificare profesională pentru ocupaţia de ghid local de turism dovedită cu certificat de calificare.

• Celelalte cerinţe prevăzute pentru categoria ghid local.

CAPITOLUL 4 - CO�TRACTE ŞI TEH�ICI CO�TRACTUALE Î� TURISM

I�TRODUCERE Termenul de contract este sinonim cu cel de convenţie, iar definiţia sa este oferită de art. 942 Cod civil: acordul între două persoane, pentru a constitui sau a stinge între dânşii raporturi juridice. La aceasta mai trebuie adăugată componenta de modificare a raporturilor juridice. Raporturile juridice sunt expresia pe plan juridic a interacţiunii dintre persoane. Încheierea, modificarea şi încetarea raporturilor juridice presupune pe de o parte exercitarea unor drepturi, iar pe de altă parte asumarea unor obligaţii.

Libertatea contractuală este posibilitatea de a încheia contracte în conformitate cu legile, de a stabili conţinutul şi efectele lor, de a le modifica şi desface. Libertatea contractuală este garantată de Constituţia României Cetăţenii beneficiază de drepturile consacrate prin constituţie şi prin alte legi şi au obligaţiile prevăzute de acestea. Reglementare contractelor civile şi comerciale sunt: Codul Civil, Codul Comercial, alte norme legale. 4.1. Clasificarea contractelor 1. după modul de formare:

a) contracte consensuale - acele contracte care sunt valabile prin simplul acord de voinţă al părţilor, fără îndeplinirea nici unei alte formalităţi sau condiţii. Astfel de contracte constituie regula în dreptul român. Exemplu: vânzarea-cumpărarea, mandatul, închirierea.

b) contracte solemne - acele contracte care sunt valabile numai dacă se respectă o anumită formă, de obicei forma autentică, la încheierea lor. Nerespectarea formei cerute de lege atrage nulitatea contractului. De aceea, se spune că forma este cerută ad validitatem (pentru a dovedi însăşi existenţa contractului) şi nu ad probationem (pentru a dovedi doar conţinutul contractului). Exemplu: vânzare-cumpărare de imobile-terenuri sau contractul de mecenat (este necesară forma autentică) şi contractul de sponsorizare sau contractul de asociere în participaţiune (este necesară forma scrisă).

c) contracte reale - acele contracte care pentru a fi valabile au nevoie nu numai de manifestarea acordului de voinţă al părţilor ci şi de remiterea materială a lucrului. Exemplu: împrumutul, depozitul, gajul sau transportul. Aceste contracte încep să producă efecte abia din momentul în care bunul care face obiectul acestora a fost predat între părţi. 2. după conţinutul lor:

a) contracte sinalagmatice (bilaterale) - se caracterizează prin faptul că presupun existenţa unor obligaţii reciproce pentru ambele părţi (care sunt în acelaşi timp debitor şi creditor). Exemplu: vânzătorul predă bunul, iar cumpărătorul plăteşte preţul.

b) contracte unilaterale - se caracterizează prin faptul că dau naştere la obligaţii numai în sarcina uneia dintre părţi, cealaltă fiind doar creditor. Exemplu: împrumutul, gajul, sponsorizarea şi mecenatul, donaţia etc. 3. după scopul urmărit de părţi:

a) contracte cu titlu oneros - contracte prin care ambele părţi urmăresc obţinerea unui câştig. Exemplu: contractele comerciale sunt întotdeauna cu titlu oneros. Acestea se clasifică la rândul lor în: • contracte comutative - contracte în care existenţa şi întinderea obligaţiilor părţilor se cunosc de la

început. Exemplu: schimbul, închirierea, antrepriza. • contracte aleatorii - contracte în care existenţa sau întinderea obligaţiilor părţilor nu depind de

voinţa acestora ci de un eveniment incert, independent de voinţa părţilor. Exemplu: contractul de asigurare.

b) contracte cu titlu gratuit - contracte prin care una dintre părţi doreşte să procure celeilalte un folos fără a cere altceva în schimb. Exemplu: contractul de donaţie. 4. după modul (durata) de executare:

a) contracte cu executare imediată - executarea obligaţiei principale se face dintr-o dată, printr-o singură prestaţie. În cazul neîndeplinirii obligaţiei principale se poate cere încetarea contractului prin rezoluţiune. Exemplu: vânzarea-cumpărarea (chiar cea cu preţul în rate).

b) contracte cu executare succesivă - executarea obligaţiei principale se face succesiv, prin mai multe prestaţii repetate, în timp. În cazul neîndeplinirii obligaţiei principale se poate cere încetarea contractului prin reziliere. Exemplu: locaţiunea de bunuri sau servicii ori asigurarea. 5. după existenţa unei legături între ele:

a) principale - au o existenţă de sine-stătătoare, fără a fi dependente de soarta altor contracte încheiate între părţi.

b) accesorii - existenţa lor depinde de alte contracte, principale, pe care le însoţesc. Desfiinţarea contractului principal atrage de regulă desfiinţarea contractului accesoriu, potrivit principiului accesorium sequitorum principalem. Exemplu: contractul de gaj însoţeşte un contract de împrumut sau contractul de asigurare poate însoţi un contract de vânzare-cumpărare. 6. după modul de exprimare al voinţei părţilor:

a) negociate - cele care se încheie în urma unor negocieri între părţi, astfel încât voinţa acestora să fie comună.

b) de adeziune - cele în care una dintre părţi trebuie să accepte clauzele contractuale propuse de cealaltă parte, fără a le putea negocia sau modifica. Exemplu: furnizarea de servicii telefonice, de energie electrică sau termică.

c) obligatorii - spre deosebire de cele de adeziune, în care una dintre părţi este mai puternică sau are o poziţie de monopol, clauzele contractuale ale contractelor obligatorii decurg direct din lege, ambele părţi fiind în imposibilitate de a negocia sau modifica vreo clauză. Exemplu: asigurarea de răspundere civilă auto. 7. după menţionarea lor expresă într-o lege:

a) numite - cele care se regăsesc într-un act normativ şi al căror conţinut şi mod de executare sunt menţionate explicit. Exemplu: vânzarea-cumpărarea, sponsorizarea, donaţia, cesiunea de drepturi patrimoniale de autor etc..

b) nenumite - cele care nu pot fi identificate concret într-un act normativ, nici în ceea ce priveşte conţinutul şi nici în ceea ce priveşte regulile privind executarea. Exemplu: protocoalele de colaborare încheiate între organizaţii pe durata implementării unui proiect. 8. în funcţie de ramura de drept din care fac parte, contractele pot fi divizate în mai multe categorii, reductibile la două categorii majore:

a) contracte civile b) contracte comerciale.

Vă puteţi întreba de ce este important ca un manager în activitatea de turism să ştie diferenţa între contractele civile şi cele comerciale. Iată mai jos câteva motive:

a) restricţiile în administrarea probelor în materie comercială sunt minime, spre deosebire de domeniul civil în care administrarea probelor este supusă unor reguli mai stricte. De exemplu, în cauzele comerciale proba cu martori este acceptată indiferent de valoarea litigiului supus judecăţii;

b) solidaritatea codebitorilor este prezumată în dreptul comercial în timp ce în dreptul civil trebuie prevăzută expres. Astfel în situaţia în care o persoană s-a obligat să acopere datoria altei persoane, într-o cauză comercială această obligaţie există chiar în lipsa unei prevederi contractuale exprese şi detaliate, în timp ce într-o cauză civilă această obligaţie trebuie să fie stipulată fără putinţă de tăgadă.

c) în dreptul comercial punerea în întârziere este efectivă din ziua scadenţei, iar pentru siguranţă se poate face chiar şi printr-o simplă scrisoare recomandată în timp ce în dreptul civil punerea în

întârziere produce efecte juridice depline doar dacă se face prin intermediul executorului judecătoresc;

d) dobânzile comerciale curg de drept de la scadenţă şi sunt în general mai mari decât cele civile; e) unele contracte comerciale au reglementări diferite de contractele civile similare (vânzarea

comercială, mandatul comercial, comisionul, gajul comercial etc.); f) declararea falimentului este posibilă numai în cazul comercianţilor care se află în incapacitate

de plată; g) anumite acte juridice comerciale se remarcă printr-un formalism mai accentuat decât în actele

civile (efectele de comerţ, valorile mobiliare, contractele de societate); h) unele reguli de procedură sunt diferite în funcţie de natura civilă sau comercială a litigiului.

De exemplu, ca regulă, instanţa de fond pentru litigiile comerciale este tribunalul, iar pentru litigiile civile judecătoria, termenele de prescripţie şi de perimare sunt mai scurte în materie comercială.

Diferenţierea între contractele civile şi cele comerciale se poate face folosind două criterii: statutul juridic al părţilor contractante şi obiectul contractului.

Potrivit concepţiei obiective sunt fapte de comerţ faptele enumerate la art. 3 din Codul comercial, indiferent dacă cel care le săvârşeşte are sau nu calitatea de comerciant. Pe de altă parte, potrivit concepţiei subiective, sunt fapte de comerţ toate faptele săvârşite de către comercianţi, cu excepţia celor considerate de lege ca fiind civile, aşa cum prevede art. 4 din Cod.

Comercianţii sunt toate persoanele fizice şi juridice înscrise în Registrul Comerţului. Prin urmare, nu sunt comercianţi statul şi instituţiile publice şi nici asociaţiile ori fundaţiile. Pe de altă parte, sunt întotdeauna comercianţi societăţile comerciale şi regiile autonome. Dacă în ceea ce priveşte persoanele juridice lucrurile sunt relativ simple, în cazul persoanelor fizice situaţia este puţin diferită. În acest sens, sunt comercianţi doar persoanele fizice autorizate să desfăşoare o activitate economică în mod individual.

În cadrul contractelor civile pot fi incluse contractele specifice dreptului de autor şi contractul de vânzare-cumpărare de imobile terenuri ori diferitele alte tipuri de contracte civile (de închiriere, de mandat, de prestări servicii etc.). Unele dintre aceste contracte, cum este cel de cesiune a dreptului patrimonial de autor, nu pot fi decât civile, indiferent de calificarea juridică a părţilor contractante. Altele în schimb pot, în anumite circumstanţe să devină contracte comerciale. Astfel, sunt întotdeauna contracte comerciale contractele de cesiune a părţilor sociale sau acţiunilor ori contractele cambiale. În schimb, contractele de transport, de comision sau de schimb pot fi şi comerciale nu doar civile. 4.2. Elementele structurale ale contractelor I. Părţile contractante

Persoane juridice - denumirea din actul de înmatriculare; - localitatea în care îşi are sediul social; - sediul social (strada, numărul, bloc, scara, apartament, judeţ/ sector); - numărul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului; - Cod Unic de Înregistrare; - conturi bancare şi sucursala, filiala băncii la care sunt deschise; - împuternicitul cu drepturi depline de a încheia contractul (de regulă directorul economic/

executiv, contabil şef, consilier juridic); - calitatea părţii în cadrul contractului.

Persoane fizice - numele şi prenumele; - domiciliu, adresa (strada, numărul, bloc, scara, apartament, judeţ/sector);

- buletinul de identitate (cartea de identitate) seria, numărul, organul care l-a eliberat, data eliberării şi codul numeric personal;

- calitatea părţii în cadrul contractului;

Atenţie! La sfârşitul părţii introductive se va folosi formula care defineşte tipul contractului:

„au convenit să încheie prezentul contract de……………………………… cu respectarea următoarelor clauze:” II. Obiectul Obiectul contractului este cel la care părţile, sau numai una dintre ele, se obligă. Ex: obiectul contractului de vânzare cumpărare este transmiterea dreptului de proprietate de la X către Y.

Poate fi obiect al contractului numai un lucru licit, aflat în comerţ (care se poate vinde), posibil (nu poate face obiectul unui contract terenul de pe planeta Jupiter), clar determinat (atâtea bucăţi) sau determinabil. Chiar dacă obiectul contractului nu a fost determinat, important este să fie oferite criterii pentru a fi determinabil. III. Preţul contractului

Contravaloarea în bani a unui bun, a unei lucrări sau a unui serviciu a fost denumită generic preţ. Preţul este un element esenţial al contractelor comerciale sinalagmatice. Acesta trebuie să fie stabilit în bani, să fie determinat sau determinabil şi să fie real. În cazul în care contravaloarea (preţul) unei prestaţii contractuale nu este stabilită în bani, contractul nu va fi de vânzare-cumpărare ori de locaţiune de servicii, ci unul de schimb. Dacă preţul nu este determinat sau nu se oferă elementele necesare determinării lui, contractul va putea fi calificat drept aleatoriu, deoarece nu se cunoaşte de la început întinderea prestaţiilor reciproce ale părţilor. Preţul este real atunci când exprimă în mod corect contravaloarea mărfii (produse sau servicii). Acesta poate fi stabilit de la bun început de părţile contractului sau poate fi stabilit ulterior de un terţ.

Ceea ce trebuie reţinut referitor la preţ este caracterul determinat sau determinabil al acestuia. Pentru evitarea litigiilor sau pierderilor contractuale fixaţi cât mai exact posibil preţul contractului. Dacă stabilirea unei sume concrete nu este posibilă, enumeraţi şi definiţi cât mai multe elemente de determinare a preţului. De altfel, regula în toate contractele este că preţurile trebuie să fie determinate de la bun început în contracte pentru că numai în acest fel veţi putea să gestionaţi eficient şi eficace resursele financiare alocate.

IV. Locul executării Ca regulă, locul executării obligaţiilor comerciale este cel prevăzut în contract. Dacă părţile nu au prevăzut expres un loc al executării, obligaţia contractuală se execută la locul determinat prin natura operaţiunii ori din intenţia părţilor contractante. Dacă nici unul dintre aceste criterii nu este aplicabil, legislaţia dispune, de principiu, că obligaţiile se execută la sediul comercial, domiciliul sau reşedinţa debitorului. În cazul obligaţiilor constând în plata unor sume de bani, practica a recunoscut că acestea se pot executa la sediul sau domiciliul creditorului.

Structura obişnuită a unui contract sinalagmatic trebuie să cuprindă cel puţin următoarele elemente: - părţile; - obligaţiile ce revin părţilor în derularea contractului; - condiţiile de livrare şi de calitate a bunurilor, lucrărilor şi/sau serviciilor; - durata şi termenele; - modalităţile de plată şi de garantare a plăţii preţului;

- modul (instrumentele) de plată şi clauzele de consolidare a preţului în condiţiile inflaţiei şi devalorizării; - modul de soluţionare a eventualelor litigii apărute în legătură cu derularea şi executarea contractului; V. Cesiunea contractului

Părţile contractante nu vor putea cesiona drepturile şi obligaţiile prevăzute de prezentul contract unei alte părţi fără acordul expres, dat în scris de cedent. Acordul prevăzut la aliniatul precedent trebuie comunicat de cesionar în termen de …… zile de la data când cedentul i-a cerut acest acord, în caz contrar se prezumă că cesionarul nu a consimţit cesiunea contractului. VI. Clauza penală Clauza penală este o dispoziţie contractuală prin intermediul căreia sunt anticipate penalităţile financiare sau de altă natură pe care trebuie să le plătească debitorul unei obligaţii în cazul neexecutării totale sau parţiale sau executării necorespunzătoare a obligaţiei sale.

Clauza penală este o modalitate de cuantificare anticipată a valorii daunelor pe care le va plăti partea care nu-şi execută obligaţia. Penalităţile pot fi cerute numai dacă au fost menţionate expres în contract. Exemplu: În cazul în care una dintre părţi nu îşi îndeplineşte obligaţiile contractuale sau şi le îndeplineşte în mod necorespunzător, se obligă să plătească celeilalte părţi penalităţi/daune interese în valoare de …… astfel… VII. Clauze privind forţa majoră Nici una dintre părţile contractante nu răspunde de neexecutarea la termen sau/şi de executarea în mod necorespunzător, total sau parţial, a oricărei obligaţii care îi revine în baza prezentului contract, daca neexecutarea sau executarea necorespunzătoare a obligaţiei respective a fost cauzată de forţa majoră, aşa cum este definită de lege. Forţa majoră sau „eveniment de forţă majoră” este o împrejurare de fapt imprevizibilă şi de neînlăturat, care împiedică, în mod obiectiv şi fără nici o culpă din partea debitorului, executarea obligaţiei contractuale a acestuia (Exemplu: cutremurul, inundaţia, războiul, greva, restricţii legale şi orice alt eveniment imprevizibil şi de neînlăturat). Partea care invocă forţa majoră este obligată să notifice celeilalte părţi în termen de …… (zile, ore) producerea evenimentului şi să ia toate măsurile posibile în vederea limitării consecinţelor lui. Dacă în termen de …… (zile, ore) de la producere, evenimentul respectiv nu încetează părţile au dreptul să-şi notifice încetarea de plin drept a prezentului contract, fără ca vreuna dintre ele să pretindă daune-interese. VIII. Clauză facultativă Prevederile privitoare la forţa majoră de la art./pct. …… nu sunt exonerate de răspundere dacă evenimentele imprevizibile şi de neînlăturat determină costuri mai mari decât paguba efectivă. IX. Clauza de confidenţialitate Părţile se obligă să păstreze confidenţialitatea datelor, informaţiilor şi documentelor pe care le vor deţine ca urmare a executării clauzelor prezentului contract, potrivit prevederilor angajamentului din anexa…… X. Clauza referitoare la dobândă.

Dobânda poate fi cerută numai dacă obligaţia la care se aplică este exigibilă, lichidă şi exprimată în bani. Legislaţia aplicabilă în prezent în materia dobânzilor este Ordonanţa Guvernului nr. 9/2000. Potrivit acestui act normativ, părţile sunt libere să stabilească în contracte rata dobânzii pentru întârzierea în plata unei obligaţii băneşti. Dobânda constă nu doar în sumele de bani cu acest titlu, ci şi în alte prestaţii sub orice titlu sau denumire, la care debitorul se obligă drept echivalent al folosinţei capitalului.

Dacă rata dobânzii nu este stabilită prin contract şi nu rezultă nici din aplicarea unei dispoziţii exprese a legii se va plăti dobânda legală. În materie comercială se deosebesc două situaţii: a) dacă debitorul este comerciant, dobânda legală este egală cu nivelul dobânzii de referinţă stabilită de Banca Naţională a României; b) dacă debitorul este necomerciant, dobânda legală se stabileşte la nivelul dobânzii de referinţă stabilită de Banca Naţională a României, diminuată cu 20%. Nivelul dobânzii de referinţă a Băncii Naţionale a României, în funcţie de care se stabileşte dobânda legală, este cea din ultima zi lucrătoare a fiecărui trimestru, valabilă pentru întregul trimestru următor. Nivelul dobânzii de referinţă se publică în Monitorul Oficial al României, Partea I. Dobânda trebuie să fie stabilită în scris. În caz contrar se datorează numai dobânda legală. În lipsa unei precizări legale, în materie comercială, dobânda nu este limitată. Calcularea de dobândă la dobândă este numită anatocism. Aceasta înseamnă că dobânda deja datorată se adaugă la suma iniţială, urmând ca în continuare să se calculeze dobândă la întreaga sumă. IMPORTA�T! Dobânda poate fi cerută chiar dacă nu a fost stipulată expres în contract. XI. Încetarea contractului � Prezentul contract încetează de drept, fără a mai fi necesară intervenţia unei instanţe

judecătoreşti în cazul în care una dintre părţi: - nu îşi execută una dintre obligaţiile esenţiale enumerate la punctul …… din prezentul contract; - este declarată în stare de incapacitate de plăţi sau a fost declanşată procedura de

lichidare/faliment (în cazul persoanelor fizice se folosesc termenii punere sub interdicţie, deces) înainte de începerea executării prezentului contract;

- cesionează drepturile şi obligaţiile sale prevăzute de prezentul contract fără acordul celeilalte părţi;

- îşi încalcă vreuna din obligaţiile sale după ce a fost avertizată, printr-o notificare scrisă, de către cealaltă parte că o nouă nerespectare a acestora va duce la rezilierea prezentului contract;

- în termen de …… zile de la data primirii notificării prin care i s-a adus la cunoştinţă că nu şi-a executat ori îşi execută în mod necorespunzător oricare dintre obligaţiile care îi revin;

� Partea care invocă o cauză de încetare a prevederilor prezentului contract o va notifica celeilalte părţi, cu cel puţin …… zile înainte de data la care încetarea urmează să-şi producă efectele;

� Rezilierea prezentului contract nu va avea nici un efect asupra obligaţiilor deja scadente între părţi;

� Prevederile aliniatului precedent nu înlătură răspunderea părţii care în mod culpabil a cauzat încetarea contractului.

4.3. Forma contractelor În ceea ce priveşte contractele, legislaţia română impune forma scrisă a acestora9.

Regula înscrisă atât în Codul Civil, cât şi în Codul Comercial nu impune forma scrisă a contractelor (convenţiilor). Acordul de voinţă al persoanelor care doresc să intre într-un raport juridic îmbracă forma unui contract. Contractul poate avea două înfăţişări. I) Una dintre acestea, care este şi regula, se rezumă la o simplă strângere de mână şi ne aflăm în faţa a ceea ce se numeşte contract ca negotium. II) Cea de-a doua înfăţişare a unui contract este cea scrisă şi ne aflăm în faţa a ceea ce se numeşte contract ca instrumentum.

9 Legea nr. 469/2002 privind unele măsuri pentru întărirea disciplinei contractuale

1. În cazul în care legea obligă la forma scrisă, nerespectarea obligaţiei legale este sancţionată cu imposibilitatea de a dovedi conţinutul contractului. De exemplu, potrivit dispoziţiilor Codului Muncii, contractul individual de muncă trebuie întocmit în formă scrisă. Este vorba despre aşa-numita formă ad probationem (necesară pentru probă). Am menţionat un concept foarte important şi anume valoare probantă, adică proba contractelor. Probele sunt foarte importante fiindcă pot fi de un real ajutor în caz de litigiu.

Alte exemple de înscrisuri Facturile acceptate. Factura comercială este un înscris sub semnătură privată care dovedeşte executarea unei anumite operaţiuni comerciale. Facturile sunt legate de contractele de vânzare-cumpărare, dar nu vor înlocui niciodată un contract scris fiindcă o factură spune doar că ceva s-a predat sau s-a făcut, dar nu vorbeşte despre calitate, termen, durată etc. Astfel, vom deosebi două situaţii: a) dacă a existat un act juridic instrumentum, factura serveşte pentru dovedirea efectuării prestaţiei prevăzute de actul juridic; b) dacă nu a existat un act juridic instrumentum, factura consfinţeşte executarea actului juridic negotium.

Ca orice înscris sub semnătură privată, o factură va servi ca dovadă împotriva emitentului (vânzător, prestator) şi în beneficiul destinatarului (cumpărător, beneficiar). Corespondenţa. Prin corespondenţă înţelegem orice fel de înscrisuri trimise şi scopul încheierii, modificării sau stingerii de obligaţii contractuale. Aceste înscrisuri pot fi scrisori, telegrame, note, faxprinturi etc. De regulă înscrisurile corespondenţă, fiind asimilate înscrisului sub semnătură privată, fac dovadă împotriva emitentului şi în favoarea destinatarului.

Telegrama se consideră că este trimisă de persoana înscrisă ca emitent în cazul în care formularul aflat la oficiul poştal de expediţie poartă semnătura acelei persoane. Data şi locul menţionate în telegramă sunt considerate reale dacă nu se face proba contrară. Un număr relativ mare de contracte se semnează prin intermediul faxului. În mod evident, documentul aflat la destinatar este o copie a originalului rămas la expeditor. Totuşi, părţile pot conveni expres, în scris, să acorde valoarea de original şi acestor copii. Registrele comerciale. După cum se ştie, comercianţii sunt obligaţi să ţină o evidenţă a activităţii comerciale cu ajutorul aşa-numitelor registre comerciale (contabile). Registrele legal ţinute pot face probă atât în contra, cât şi în favoarea comercianţilor cărora le aparţin. Registrele ţinute cu încălcarea formei legale sau registrele facultative au natura juridică a unor simple înscrisuri sub semnătură privată şi fac probă numai împotriva celor care le-a ţinut. În ceea ce priveşte utilitatea registrelor în raporturile dintre comercianţi şi necomercianţi, registrele fie că sunt obligatorii sau facultative, fie că sunt legal sau nelegal ţinute fac dovadă numai împotriva comercianţilor fără a putea fi folosite împotriva necomercianţilor. 2. O altă situaţie în care legea obligă la încheierea unui contract cu respectarea unei anumite forme este cea a contractelor autentice (contractul de donaţie). Este vorba despre aşa-numita formă ad validitatem. Încălcarea obligaţiei legale atrage după sine inexistenţa contractului. Prin urmare, în caz de litigiu, instanţa va considera că nici nu a existat vreun contract. Dacă totuşi, părţile nu au încheiat contractul în formă autentică (în faţa notarului) dar au întocmit un înscris, acest înscris poartă numele de înscris sub semnătură privată care are o valoare probantă extrem de redusă.

4.4. Încheierea contractelor Încheierea unui contract presupune întâlnirea concordantă a două voinţe: voinţa

ofertantului şi voinţa acceptantului ofertei. Pentru ca întâlnirea celor două voinţe să producă

efecte juridice depline, este necesar să fie îndeplinite şi o serie de condiţii esenţiale pentru validitatea contractului: A. capacitatea părţilor - capacitatea juridică are două componente: capacitatea de exerciţiu şi capacitatea de folosinţă. PERSOA�A FIZICĂ Capacitatea de exerciţiu constă în posibilitatea recunoscută de lege unei persoane de a-şi asuma singură, în nume propriu şi în mod valabil obligaţii în cadrul raporturilor juridice. Persoana fizică poate avea capacitate de exerciţiu restrânsă (minorii între 14 şi 18 ani), capacitate de exerciţiu deplină (majorul de la împlinirea vârstei de 18 ani) sau poate fi lipsită de capacitate de exerciţiu (minorul cu vârsta mai mică de 14 ani şi interzisul judecătoresc). Capacitatea de folosinţă reprezintă abilitatea recunoscută de lege unei persoane de a-şi exercita drepturile. Capacitatea de folosinţă a persoanei fizice se dobândeşte încă înainte de naşterea acesteia, din chiar momentul concepţiei. PERSOA�Ă JURIDICĂ Persoana juridică dobândeşte capacitate de exerciţiu de la data rămânerii definitive a actelor care condiţionează constituirea acestora. Capacitatea acesteia este una specială (principiul specializării capacităţii persoanei juridice), ceea ce înseamnă că aceasta nu poate încheia decât actele juridice permise de statutul juridic al acesteia şi de prevederile actelor constitutive.

Capacitatea de folosinţă a persoanei juridice se dobândeşte de la momentul constituirii acesteia, înainte de dobândirea personalităţii juridice. Pentru ca un contract să fie valabil încheiat, toate părţile contractante trebuie să aibă capacitate juridică deplină. Lipsa capacităţii de a contracta poate atrage anularea sau nulitatea contractului. B. consimţământul - acordul dat de o persoană la încheierea contractului. Voinţa de a contracta se exprimă prin consimţământ. Voinţa de a contracta poate fi viciată prin eroare, dol sau violenţă.

Eroarea este imaginea greşită pe care şi-o face una dintre părţi asupra realităţii în momentul semnării contractului (Exemplu: O agenţie de turism oferă programe de tratamente pentru afecţiuni de rinichi, iar agenţia de turism parteneră a înţeles că turiştii vor primi tratamente pentru coloana vertebrală).

Dolul constă în inducerea în eroare a unei persoane, prin mijloace viclene, în scopul de a primi acceptul partenerului la semnarea contractului (Exemplu: Vânzătorul prezintă intenţionat fotografia altei staţiuni sau a altui hotel, decât cel inclus în programul turistic).

Viciile consimţământului pot determina anularea contractului. C. Obiectul - este obiect al contractului acela la care părţile sau numai una dintre ele se obligă. Poate fi obiect al contractului numai un lucru care este în comerţ, trebuie să fie determinat (atâtea bucăţi) sau determinabil. Chiar dacă obiectul contractului nu a fost determinat, important este să fie oferite criterii pentru a fi determinabil. D. Cauza - ceea ce părţile urmăresc prin încheierea contractului. Cauza este anterioară momentului încheierii contractului, este practic motivaţia care determină părţile să contracteze. Aceasta trebuie să fie licită. În caz contrar, contractul poate fi declarat nul sau anulat.

Manifestarea voinţei celui care are iniţiativa contractului se numeşte ofertă, iar cealaltă manifestare de voinţă acceptare. Pentru a fi valabilă, oferta trebuie să întrunească o serie de condiţii: a) să fie serioasă - trebuie făcută cu intenţia de a contracta şi nu în joacă (jocandi causa) sau în scopul sondării mediului de afaceri. b) să fie completă şi corectă - oferta care nu conţine toate informaţiile referitoare la ofertant şi la obiectul potenţialului contract nu poate fi considerată ofertă ci doar o simplă prezentare sau contactare.

De exemplu, oferta nu este completă dacă nu precizează cantitatea, calitatea, preţul şi locul în care se află sau poate fi livrată marfa ori dacă nu face referire la toate datele de identificare ale ofertantului.

Oferta este corectă dacă nu cuprinde menţiuni neconforme cu realitatea, oferta mincinoasă putând fi considerată dolosivă, făcută cu intenţia de viciere a consimţământului acceptantului.

În cazul în care oferta este completă şi corectă dar destinatarul solicită lămuriri, completări, formulează adăugiri, rolurile se inversează, acceptantul formulând în acest fel o contra-ofertă. În principiu, completitudinea şi corectitudinea ofertei sunt chestiuni de fapt care în caz de litigiu sunt la aprecierea instanţei. c) să fie manifestă, expresă, neîndoielnică. Oferta poate fi concretizată într-o acţiune: expedierea unei scrisori, a unui mesaj electronic, contactarea telefonică etc. La fel de bine oferta poate să fie o manifestare tacită cum este expunerea mărfii şi afişarea preţului pe tarabă. d) să îmbrace forma cerută de lege. Există anumite situaţii în care legea impune ca oferta să îmbrace o anumită formă (ca format şi înfăţişare). Exemplu: ofertele făcute autorităţilor contractante potrivit legislaţiei achiziţiilor publice trebuie să fie făcute în scris, cu respectarea anumitor condiţii de redactare şi conţinut. Acceptarea, trebuie să întrunească condiţiile: • să fie neîndoielnică, cu intenţia de a contracta; • să coincidă cu oferta. Dacă acceptantul doreşte modificarea ofertei, atunci va deveni el ofertant,

modificarea ofertei fiind în fapt refuzul ofertei; • să emane de la destinatarul ofertei, dacă oferta nu a avut o adresabilitate generală; • să ajungă la ofertant în termenul de valabilitate al ofertei, sau dacă un astfel de termen nu a

fost stipulat, într-un termen rezonabil; • să fie expresă. Aceasta înseamnă că acceptarea trebuie să fie manifestă, indiferent dacă se

concretizează într-un înscris sau nu, ori dacă este exprimată printr-o acţiune. Simpla tăcere a acceptantului nu are valoare juridică.

4.5. Efectele contractului

A) Contractul este obligatoriu între părţi. În conformitate cu art.969 C.civ. convenţiile legal făcute au putere de lege între părţile contractante. Aceasta înseamnă că părţile unui contract sunt obligate să respecte prevederile contractului legal încheiat, de la care nu se pot sustrage şi această obligativitate nu priveşte decât părţile.

O altă consecinţă a acestui principiu se referă la simetria contractelor. Aceasta presupune că dacă un contract s-a încheiat prin acordul de voinţă al părţilor (mutuus consensus), încetarea acestuia este posibilă tot prin acordul părţilor (mutuus disensus). Evident, este posibilă şi excepţia denunţării (încetării) unilaterale a contractului (prin voinţa doar a uneia dintre părţi). B) Principiul relativităţii efectelor contractului rezultă din dispoziţiile art. 973 Cod civil, potrivit căruia: convenţiile n-au efect decât între părţile contractante. În virtutea acestui principiu, contractul produce efecte numai între părţile contractante, neavând nici un efect faţă de terţele persoane, care, neparticipând la încheierea lor, nu pot nici să exercite drepturile care se nasc (întrucât nu au devenit titularii lor), nici să fie ţinuţi la exercitarea obligaţiilor decurgând din contract (fiindcă nu au putut deveni debitori): Res inter alios acta aliis necque nocere, necque prodesse potest - contractul produce efecte numai faţă de părţi, altora neputând nici aduce profit, nici dăuna.

Relativitatea contractelor nu trebuie confundată cu opozabilitatea faţă de terţi. Prin opozabilitate se înţelege obligaţia persoanelor care nu sunt părţi la un contract să respecte existenţa acelui contract, precum şi efectele pe care acesta le-a produs.

Pentru a determina cât mai corect întinderea efectelor contractului trebuie mai întâi să lămurim locul fiecărei categorii de persoane care au legătură cu contractul. Părţile - persoanele care şi-au dat consimţământul la încheierea contractului, fie personal, fie prin reprezentant, şi faţă de care se produc din plin efectele acestuia. Avânzii cauză - acele persoane care, deşi n-au participat la încheierea contractului, anumite efecte se produc totuşi şi faţă de ei. C) Succesorii universali şi cu titlu universal Succesorii universali - cei care dobândesc patrimoniul autorului lor, în întregime şi nefracţionat (succesorii legali şi succesorii testamentari). Succesorii cu titlu universal - persoanele care dobândesc o cotă parte sau o fracţiune din patrimoniul autorului lor. Pentru că ambele categorii dobândesc un întreg patrimoniu sau doar o parte a acestuia, ele continuă persoana autorului, dobândind, atât drepturile, cât şi obligaţiile autorului lor, ceea ce înseamnă că efectele contractelor încheiate de autor se întind şi asupra lor. Succesorii cu titlu particular - persoanele care dobândesc, în temeiul unui act juridic, bunuri determinate, cum este cazul cumpărătorului, donatarului, legatarului. Ei nu continuă personalitatea autorului, adică a persoanei de la care au dobândit bunul sau bunurile. Ei sunt ţinuţi să respecte obligaţiile născute din contractele încheiate de autorul lor, înainte de dobândirea bunului, în legătură cu bunul sau dreptul ce le-a fost transmis. D) Creditorii chirografari - cei care nu au nici o garanţie reală asupra debitorului ci doar garanţia generală pe care o reprezintă dreptul de gaj general, prevăzut de art. 1718 C. Civ., în temeiul căruia, pentru realizarea dreptului lor de creanţă, pot urmări orice bun care s-ar afla în patrimoniul debitorului. Dreptul de gaj general poate fi mărit sau, dimpotrivă micşorat datorită libertăţii de voinţă a debitorului care poate dispune de elementele active ale patrimoniului. E) Terţii propriu - zişi (penitus extranei) - persoanele care n-au participat, nici direct şi nici prin reprezentant, la încheierea contractului. Faţă de ei, contractul nu produce nici un efect.

4.6. Principalele tipuri de contracte utilizate în turism

I. Contractul pentru prestaţiile hoteliere Contractul hotelier este contractul prin care un hotelier se angajează cu titlu oneros

(contra cost) să ofere unui client cazare temporară, precum şi servicii complementare într-o unitate de cazare pe care o administrează. Acesta poate fi încheiat direct între hotelier şi client sau indirect, respectiv între hotelier şi o agenţie de turism (organizator de voiaje).

Contractul hotelier se consideră încheiat când hotelierul acceptă în mod expres solicitarea clientului sau a agenţiei de turism. El trebuie precedat de o cerere de rezervare, fiind încheiat când hotelierul a acceptat cererea de rezervare, care pentru piaţa internaţională trebuie confirmată printr-un document scris. Hotelierul poate condiţiona acceptarea cererii de rezervare de depunerea în prealabil a unei sume ca plată în avans sau depozit de garanţie.

După acceptarea cererii de rezervare, hotelierul este răspunzător dacă nu se efectuează rezervarea respectivă, deci pentru imposibilitatea clientului de a se caza. În acest caz hotelierul trebuie să plătească despăgubiri pentru prejudiciul adus clientului. Dacă clientul prejudiciat nu poate dovedi o pierdere financiară din această cauză, hotelierul este obligat să furnizeze clientului cazarea şi serviciile (comandate iniţial), echivalente şi în aceeaşi localitate şi să suporte cheltuieli, inclusiv de transport, ce decurg din această înlocuire. Acest lucru este stipulat în Convenţia hotelieră internaţională încheiată între Asociaţia Internaţională de Hotelărie (AIH) şi Federaţia Universală a Asociaţiilor de Voiaj (FUAAV), care reglementează această posibilitate cu titlu excepţional şi sub rezerva şi condiţia ca hotelierul să-l informeze pe agentul de voiaj cu 3 săptămâni înainte despre indisponibilitatea rezervărilor. Hotelierul trebuie să-i cazeze pe clienţii agenţiei de voiaj în hotelul cel mai apropiat, echivalent sau superior, suportând diferenţa de tarif.

Când una dintre părţile contractului hotelier nu-şi poate realiza obligaţiile din motive de forţă majoră ea va fi absolvită de obligaţia de a plăti despăgubiri, cu condiţia să avertizeze şi să informeze imediat cealaltă parte prin orice mijloc, în scopul de a limita şi reduce prejudiciul.

Hotelierul răspunde de boala şi decesul provocate de băuturile şi alimentele oferite clientului, dacă nu se poate proba că acestea erau adecvate pentru persoanele sănătoase. Hotelierul este exonerat de răspundere, dacă evenimentele ce-l lezează pe client nu puteau fi evitate.

De asemenea, hotelierul răspunde pentru hârtiile de valoare, banii precum şi obiectele de valoare dacă i-au fost încredinţate spre păstrare şi în spaţii închise sau sigilate.

Clauze specifice contractului hotelier încheiat cu organizatorii de voiaje: a) Plata - hotelierul poate cere plata în avans, fie în depozit de garanţie sub forma unei sume depuse la bancă, fie prin acceptarea unui document de plată numit voucher, care reprezintă o garanţie de plată din partea agenţiei de voiaj emitente. b) Preţul - preţul fixat în contractul de hotelărie între hotelier şi agenţia organizatoare nu va fi superior tarifului normal practicat faţă de clienţii direcţi. În caz de modificare a preţurilor, se va prevede un termen de acceptare, iar preţurile noi nu se vor aplica pentru rezervările confirmate.

În cazul în care turiştii sunt trimişi de agenţia de voiaj şi achită direct la hotel serviciile lor, atunci hotelierul acordă agenţiei de voiaj un comision pentru rolul său de intermediar. • Comisionul agenţiei de turism

În contract se prevede plata unui procent calculat la preţul serviciilor oferite de hotel (cazare, masă), ce revine agenţiei de voiaj. Mărimea comisionului acordat se stipulează în contract; uzanţa prevede un procent de 10% din preţul prestaţiilor comandate, taxele şi alte servicii fiind excluse. În ultimii ani, a fost împământenită o nouă practică, şi anume acordarea de tarife nete (fără comision) agenţiei de turism.

Clauze model prevăzute în convenţia AIH-FUAAV, privind conduita profesională în domeniul hotelier: a) Hotelierul nu va incita în nici un caz clientela trimisă de o agenţie de voiaj, ca aceasta să apeleze direct la serviciile hoteliere. b) Dacă agenţia de voiaj s-a adresat pentru rezervare simultan la mai multe hoteluri, nu trebuie sa încheie mai multe contracte pentru acelaşi sejur şi acelaşi turist, chiar dacă ulterior le anulează. c) Un contract hotelier nu poate fi condiţionat de încheierea unui contract publicitar între părţi. d) Hotelierul trebuie să comunice agenţiei de voiaj informaţii corecte despre hotel (categoria, amplasarea, calitatea serviciilor), astfel încât clienţii să fie la rândul lor bine informaţi. e) Părţile contractante nu vor face în faţa clienţilor acte care să lezeze reputaţia profesională a unei părţi. f) Nivelul preţului stabilit în contract nu va fi comunicat turistului, nici de agentul de turism, nici de hotelier.

II. Contractul de turism internaţional Contractul de turism internaţional este un acord de voinţă, prin care una dintre părţi, dintr-o

anumită ţară, denumită vânzător se angajează să vândă celeilalte părţi, dintr-o altă ţară, denumită cumpărător produse turistice determinate cantitativ şi calitativ, într-un anumit loc, la o anumită dată şi contra unui preţ. Acesta este un contract sinalagmatic, deoarece generează obligaţii pentru ambele părţi semnatare, una în calitate de cumpărător şi cealaltă în calitate de vânzător.

Legislaţia românească prevede obligativitatea încheierii contractului în formă scrisă. Momentul încheierii contractului 1. Când părţile se întâlnesc personal, obligaţiile încep să curgă din momentul menţionat în

contract şi semnat de ambele părţi.

2. Când înţelegerea contractuală se face de la distanţă, fără întâlnirea dintre părţi, momentul încheierii se convine a fi: - la momentul sau data când destinatarul (cumpărătorul) a expediat acordul său ofertantului; - la momentul sau data când ofertantul a primit acceptul cumpărătorului;

Legea care reglementează contractul - Lex voluntaris, caz în care părţile agreează printr-o clauză contractuală – să aplice legea

uneia dintre părţi sau legea unei terţe ţări, care să reglementeze contractul semnat. - Lex loci actus, caz în care se aplică legea ţării pe teritoriul căreia s-a încheiat contractul. Jurisdicţia

Instanţa de judecată pentru rezolvarea litigiilor apărute ca urmare a nerespectării obligaţiilor contractuale

III. Contractul de colaborare dintre agenţiile de turism Responsabilităţile agenţiei de turism touroperatoare: - cedează agenţiei de turism detailiste vânzarea către public a produselor sale turistice; - oferă spre vânzare agentului programele turistice la aceleaşi preţuri practicate la ghişeele

touroperatoare; - organizează serviciile turistice ce fac obiectul contractului de colaborare; - comunică agentului comisionul cedat pentru fiecare program turistic oferit; - rezolvă reclamaţiile privind cantitatea şi calitatea serviciilor turistice vândute. Responsabilităţile agenţiei de turism detailiste: - reprezintă şi garantează touroperatorul, care are obligaţia de a organiza şi realiza serviciile ce

fac obiectul contractului de colaborare; - oferă şi vinde programele turistice la preţurile comunicate de touroperator; - afişează în agenţie condiţiile de realizare a fiecărui program turistic; - încheie un contract de comercializare a serviciilor turistice pentru fiecare program vândut; - respectă condiţiile de comercializare a serviciilor turistice stabilite prin reglementările în

vigoare; - foloseşte voucher-ul touroperatorului sau, în caz că foloseşte voucher-ul propriu, se va

menţiona că serviciile sunt asigurate de touroperator; - păstrează confidenţialitatea informaţiilor, acestea fiind proprietatea touroperatorului; - plăteşte touroperatorului contravaloarea programelor turistice, după fiecare serviciu vândut şi la

termenele stabilite în contractul de colaborare. Ordinul nr. 516/12.04.2005 prevede următoarele aspecte referitoare la contractul între agenţii:

Art. 2. alin (1) În contractul încheiat între agenţia de turism vânzătoare şi agenţia de turism organizatoare a pachetului de servicii turistice este obligatoriu să fie prevăzută o clauză prin care să se stabilească răspunderea agenţiei organizatoare faţă de agenţia vânzătoare cu privire la buna executare a pachetului de servicii turistice. (2) În temeiul clauzei prevăzute la alin. (1), agenţia de turism vânzătoare are dreptul să cheme în garanţie agenţia de turism organizatoare a pachetului de servicii turistice pentru plata despăgubirilor solicitate de turist ca urmare a neexecutării obligaţiilor contractuale din vina organizatorului. Art. 3. alin (1) Nerespectarea prevederilor prezentului ordin se sancţionează potrivit art. 8. alin. (1) lit. a) din Hotărârea Guvernului nr. 238/2001 privind condiţiile de acordare a licenţei şi brevetului de turism, cu modificările ulterioare. (2) Constatarea contravenţiilor şi aplicarea sancţiunilor se realizează de personalul de specialitate din cadrul Autorităţii Naţionale pentru Turism.

IV. Contractul de comercializare a pachetului de servicii turistice dintre agenţie şi turist Pachetul de servicii reprezintă o combinaţie prestabilită a cel puţin două din următoarele trei grupe de servicii turistice: cazare, transport sau alte servicii, reprezentând o parte semnificativă din pachet, atunci când sunt vândute sau oferite spre vânzare la un preţ global şi când aceste prestaţii depăşesc 24 de ore sau prind o înnoptare10. Comercializarea pachetelor de servicii turistice se face numai în anumite condiţii: a) Informaţiile oferite turiştilor cu privire la pachetul de servicii turistice să fie clare, precise, fără interpretări echivoce. Aceste informaţii pot fi sub forma unui catalog, pliant sau a unui alt înscris11.

b) Vânzarea pachetului de servicii turistice se face pe baza contractului încheiat cu turistul, care în anumite condiţii poate fi transferat unei terţe persoane sau reziliat.

Contractul de comercializare a pachetului de servicii turistice dintre agenţia de turism şi turist este acordul de voinţă dintre agenţia touroperatoare sau detailistă şi turist, care are ca obiect cumpărarea unor servicii turistice de către turist şi eliberarea documentelor de plată şi călătorie de către agenţia de turism. Contractul se consideră încheiat, când clientul primeşte confirmarea scrisă a rezervării călătoriei.

Ordinul nr. 516/12.04.2005 stabileşte deasemenea cadrul juridic pentru comercializarea pachetului de servicii turistice dintre agenţie şi turist. Art. 5 Agenţia de turism are obligaţia să furnizeze turiştilor în scris, în vederea încheierii contractului informaţii referitoare la: a) localitatea de destinaţie; b) ruta de parcurs; c) mijlocul/ mijloacele de transport utilizat/ utilizate, caracteristicile şi categoria

acestuia/acestora; d) tipul unităţilor de cazare, adresele şi categoria de clasificare a acestora; e) serviciile de masă aferente şi categoria de clasificare a unităţilor de alimentaţie; f) durata programului, cu modificarea datei sosirii şi plecării; g) informaţii generale privind regimul paşapoartelor şi al vizelor precum şi al asigurărilor de

sănătate necesare pentru călătorie şi sejur; h) cuantumului avansului, dacă este cazul, precum şi termenul pentru achitarea restului de plată; i) numărul minim de persoane necesar pentru realizarea programului şi termenul limită pentru

informarea turistului în caz de anulare a călătoriei turistice; j) posibilităţi de încheiere a unor asigurări facultative pentru asistenţă în caz de boală, accidente

şi altele asemenea; k) durata pentru care operează oferta turistică. Art. 7 Organizatorul şi/ sau detailistul trebuie să comunice turistului, în scris sau prin orice altă formă corespunzătoare, înaintea încheierii contractului, informaţiile de ordin general privind regimul paşapoartelor şi al vizelor şi formalităţile de sănătate necesare pentru călătorie şi şedere. Art. 8 Organizatorul şi/ sau detailistul trebuie să furnizeze în scris turistului, într-un termen stabilit prin contract, înainte de data plecării, următoarele informaţii: a) oraşele, locurile escalei şi legăturile, precum şi, după caz, locul ce urmează să fie ocupat de turist în fiecare dintre mijloacele de transport incluse în contract; b) denumirea, sediul/ adresa, numărul de telefon şi de fax ale reprezentanţei locale a organizatorului şi/ sau a detailistului ori, în lipsa acesteia, cele ale autorităţilor locale care pot 10 Ordonanţa Guvernului Nr. 107/30.07.1999, privind activitatea de comercializare a pachetelor de servicii turistice aprobată prin Legea nr. 631/16.11.2001, privind activitatea de comercializarea a pachetelor de servicii turistice 11 art. 4 Ordonanţa Nr. 107/30.07.1999, prevede că orice informaţii privind pachetul de servicii turistice, preţul acestuia şi toate celelalte condiţii aplicabile contractului, comunicate de organizator sau detailist consumatorului, trebuie să conţină indicaţii corecte şi clare, care să nu permită interpretări echivoce ale acestora

ajuta turistul în caz de nevoie, în cazul în care aceste reprezentanţe sau autorităţi locale nu există, turistul trebuie să dispună de un număr de apel de urgenţă sau orice altă informaţie care să permită contactarea asigurătorului şi/ sau a detailistului; c) pentru călătoriile şi şederile minorilor, informaţii care să permită stabilirea unui contact direct cu copilul sau cu responsabilul de la locul şederii copilului; d) posibilitatea semnării unui contract de asigurare facultativă care să asigure taxele de repatriere în caz de accidentare sau de boală. Art.9 (1) Agenţia de turism touroperatoare sau detailistă este obligată să furnizeze un bon de comandă numai în cazul solicitării unor pachete de servicii turistice care face parte din oferta agenţiei de turism. (2) Contractul ia naştere în momentul în care turistul primeşte confirmarea scrisă a rezervării, ce se transmite de organizatorul sau detailistul călătoriei turistice, care acţionează în numele organizatorului, în cel mult 60 de zile calendaristice de la data semnării bonului de comandă. (3) În cazul în care conţinutul bonului de comandă diferă de conţinutul confirmării călătoriei turistice sau dacă această confirmare nu s-a făcut în termenul de 60 zile calendaristice de la data semnării bonului de comandă, turistul poate considera că voiajul nu a fost rezervat şi are dreptul la rambursarea imediată a tuturor sumelor deja plătite. (4) Nerespectarea dispoziţiilor cuprinse la alin.(1)-(3) nu împiedică încheierea cu întârziere a contractului de comercializare a pachetului de servicii turistice, indiferent de perioada rămasă până la plecare dacă părţile sunt de acord. Art. 10 (1) Bonul de comandă cuprinde următoarele elemente: a) destinaţia/ destinaţiile călătoriei turistice, durata şi datele de sosire şi plecare;

a) mijlocul/ mijloacele de transport şi categoria acestuia/ acestora; b) tipul şi categoria structurilor de primire; c) serviciile de masă (pensiune completă/ demipensiune/ mic dejun); d) programul turistic solicitat; e) numărul de persoane pentru care se comandă pachetul de servicii turistice, numărul de copii, vârsta şi actele de identificare ale acestora; f) alte solicitări speciale.

Contractul de comercializare a pachetului de servicii turistice dintre agenţie şi turist cuprinde următoarele clauze: a) destinaţia/ destinaţiile călătoriei turistice, iar în cazul perioadelor de sejur, durata şi datele de

sosire şi plecare; b) mijlocul/ mijloacele de transport utilizat/ utilizate, caracteristicile şi categoriile de clasificare

a acestuia/ acestora, datele, orele şi locurile de plecare/ sosire, la ducere şi la întoarcere; c) serviciile de masă furnizate, pensiune completă, demipensiune, mic dejun; d) dacă realizarea pachetului de servicii turistice necesită un număr minim de persoane, data

limită de informare a turistului privind anularea călătoriei turistice comandate; e) ruta; f) vizitele, excursiile cu alte servicii care sunt incluse în preţul total curent al pachetului de

servicii turistice; g) denumirea şi sediul/ adresa agenţiei/ agenţiilor de turism şi după caz al agenţiei de turism

detailiste şi ale societăţii de asigurări; h) preţul pachetului de servicii, cu indicarea cazului în care acesta poate fi modificat şi tarifele

pentru anumite servicii: taxe de aterizare, îmbarcare/ debarcare în porturi şi pe aeroporturi, taxe de turist, dacă acestea nu sunt incluse în preţul pachetului de servicii turistice ;

i) termenele şi modalităţile de plată; j) solicitările speciale ale turistului, făcute cunoscute agenţiei de turism organizatoare sau celei

detailiste în momentul efectuării comenzii şi acceptate de cele două părţi;

k) termenele în care turistul trebuie să transmită o eventuală reclamaţie pentru neexecutarea sau executarea necorespunzătoare a contractului de călătorie turistică;

l) condiţiile de modificare şi reziliere a contractului; m) obligaţiile agenţiei/ agenţiilor de turism în cazul anulării călătoriei, al înlocuirii sau al

neasigurării unor servicii; n) posibilitatea de transfer al contractului de către turist unei terţe persoane şi modul de realizare

a acestuia; o) eventuale modificări pe care agenţia de turism le poate aduce serviciilor cumpărate; p) răspunderea agenţiei şi despăgubirea turistului în cazul nerespectării clauzelor contractuale. (3) În toate cazurile agenţia de turism are obligaţia să înmâneze turistului un exemplar din contract. (4) Contractul poate fi prezentat şi sub forma unui catalog, pliante sau alt înscris, dacă turistul

este informat despre aceasta şi dacă documentul conţine informaţiile prevăzute la alin (2). Art. 12 (1) Preţurile stabilite în contract nu pot fi modificate, cu excepţia cazului în care contractul prevede în mod explicit acest lucru, atât în vederea majorării, cât şi a reducerii, precum şi modul de calcul al acestora şi numai dacă modificarea are loc ca urmare a variaţiilor:

a) costurile de transport, inclusiv carburantului; b) adeverinţelor şi taxelor, aferente serviciilor de aterizare debarcare/ îmbarcare în porturi şi

aeroporturi şi a taxelor de turist ; c) cursurilor de schimb valutar aferente pachetului de servicii contractat;

(2) Preţurile stabilite în contract nu pot fi majorate în nici un caz, în cursul celor 20 de zile calendaristice care preced data plecării. (3) În cazul în care preţurile stabilite în contract sunt majorate cu peste 10%, indiferent de motivele majorării, turistul poate rezilia contractul fără nici o obligaţie faţă de agenţia de turism, aceasta din urmă având obligaţia de a rambursa imediat turistului toate sumele aferente călătoriei turistice plătite de acesta, inclusiv comisionul. Art. 13 În cazul în care agenţia de turism este nevoită să modifice una dintre prevederile esenţiale ale contractului, aceasta are obligaţia să informeze turistul cu cel puţin 15 zile înainte de data plecării, iar acesta este obligat să comunice agenţiei de turism, în termen de 5 zile de la primirea înştiinţării, hotărârea sa de a opta fie pentru: a) rezilierea contractului fără plată de penalităţi; b) acceptarea noilor condiţii ale contractului. Art. 14 În cazul în care turistul reziliază contractul conform prevederilor Art.13 sau agenţia de turism anulează călătoria turistică înaintea datei de plecare, turistul are dreptul să i se ramburseze imediat toate sumele achitate în virtutea contractului. Art. 17 În cazul în care, după începerea călătoriei turistice, o parte importantă din serviciile prevăzute în contract, nu sunt realizate sau agenţia de turism organizatoare constată că nu le va putea realiza, aceasta este obligată: a) să ofere turistului alternative corespunzătoare în vederea continuării călătoriei turistice, fără

majorarea preţului; b) să restituie turistului sumele ce reprezintă diferenţe dintre serviciile achitate şi cele efectiv

prestate fără majorarea preţului; c) în cazul în care nu pot fi oferite turistului alternative corespunzătoare sau acesta nu le acceptă

din motive întemeiate, să asigure fără costuri suplimentare transport retur al turistului la locul de plecare ori în alt loc agreat de acesta şi, după caz, despăgubirea pentru serviciile neprestate.

Art. 18 Agenţia de turism este răspunzătoare pentru buna executare a obligaţiilor asumate prin contract, inclusiv în situaţia în care aceste obligaţii trebuiau îndeplinite de către altă agenţie de turism sau de către alte prestări de servicii.

Art. 21 În cazul unor reclamaţii ale turistului cu privire la realizarea serviciilor turistice contractate, agenţia de turism organizatoare, agenţia de turism detailistă, precum şi prestatorii de servicii vor acţiona imediat pentru soluţionarea reclamaţiilor şi vor face proba eforturilor depuse de ei în acest scop. Art. 23 (1) Acţiunile cărora le poate da naştere în continuare un contract de comercializare a pachetului de servicii turistice care cade sub incidenţa prezentei ordonanţe din cauza de deces, de rănire sau altă atingere a integrităţii fizice ori psihice a turistului, se prescriu după 2 ani. (2) În cazul rănirii sau al altei atingeri aduse integrităţii fizice sau psihice, care a cauzat moartea, după data la care contractul prevedea să ia sfârşit prestaţia ce a dat naştere la diferend, termenul de prescripţie de 2 ani prevăzut la alin.(1) începe să curgă de la data decesului, dar nu mai târziu de 3 ani de la data executării prestaţiei prevăzute în contract. (3) Acţiunile cărora le-a dat naştere un contract de comercializare a pachetului de servicii turistice, care cade sub incidenţa prezentei ordonanţe, altele decât cele prevăzute la alin.(1) si (2) se prescriu în termen de un an. (4) Termenul de prescripţie curge de la data la care contractul prevede că ia sfârşit prestaţia ce a dat naştere diferendului.

V. Conceptul de TIME-SHARI�G Conceptul de time-sharing defineşte o formă alternativă de turism, ce se caracterizează, aşa cum îi spune şi denumirea, prin împărţirea unei unităţi de cazare de către mai mulţi proprietari. Succesul lui se datorează faptului că reuşeşte să confere turiştilor satisfacţia de a-şi petrece concediile în propria proprietate, fără a-i obliga însă să investească integral în cumpărarea ei. Avantajul major al acestei forme de proprietate este că nu obligă la achitarea costurilor de întreţienere pe perioada în care nu este folosită. Pe scurt, „o familie formată dintr-un număr precizat de persoane cumpără un apartament dintr-un hotel anumit pentru o perioada de ...zile (denumit unitate de Time Sharing), având dreptul de a-l folosi, în scop personal, de a-l ceda spre folosinţă unor prieteni sau rude, sau de a-l închiria unor solicitatori”.12 Pentru a deveni partener într-un sistem de time-sharing, turistul trebuie să devină membru al unui club de vacanţă, entitate formată din 3 părţi: • o societate de marketing, care are ca atribuţii promovarea produsului şi comercializarea sa pe

bază de contract; • o societate de management, care este mandatată de proprietarii să asigure managementul

unităţii de time-sharing pe tot parcursul anului; • o societate de administraţie, deseori asociată societăţii de management, care se ocupă cu

administrarea şi întreţinerea societăţii. Contractul de time-sharing impune şi proprietarului o serie de obligaţii, majoritatea

acestora fiind de natură financiară.

VI. Sistemul de franciză Franciza se defineşte ca „metodă de conlucrare reglementată între întreprinderi, respectiv între unităţi independente (francizate) şi o întreprindere de acelaşi tip, dar mai mare şi/sau mai cunoscută (francizor).”13 Sistemul de franciză nu este o invenţie modernă. Rădăcinile sale se află în Europa Evului Mediu. Acesta a dispărut pentru o perioadă, pentru a fi redescoperit în Statele Unite, la mijlocul secolului XX.

12 Gabriela, STĂNCIULESCU, Tehnica operaţiunilor de turism, Editura ALL Educational, Bucureşti, 1998, p. 73. 13 Gabriela, STĂNCIULESCU, Tehnica operaţiunilor de turism, Editura ALL Educational, Bucureşti, 1998, p. 72.

Alte două definiţii utile pentru a înţelege elementele operaţiunii de franciză sunt oferite de cuplul Bonin-Cauet şi A concise dictionary of Business, editat de Oxford. În viziunea lui Bonnin şi Cauet, franciza reprezintă „colaborarea între o întreprindere francizoare şi o întreprindere francizată, care implică pentru francizor punerea la dispoziţie a unui semn (nume comercial), a serviciilor şi a unei tehnici, în schimbul unei remuneraţii compusă dintr-un drept de intrare şi o redevenţă anuală.”14 Pentru mediul academic brianic, prin franciză se înţelege „o licenţă dată unui producător, distribuitor, comerciant de aproduce sau comercializa un anumit produs sau serviciu într-o anumită zonă sau perioadă. Beneficiarul licenţei plăteşte în mod uzual proprietarului licenţei (francizorului) redevenţe din vânzări, după ce a achitat un anumit avans.”15 Din definiţiile de mai sus, putem schiţa caracteristicile operaţiei de franciză: • este o afacere destinată să ofere celor doi parteneri venituri suplimentare; • poate fi catalogată drept o strategie de dezvoltare economică; • presupune implementarea unui model de creştere în scopul depăşirii unor dificultăţi de ordin

financiar, informaţional etc., şi realizării unei rentabilităţi sporite.

VII.Contractul de management Contractul de management este un raport juridic având ca părţi proprietarul unei unităţi de cazare şi o firmă de management independentă de acesta, având ca obiect, desemnarea celei de-a doua părţi ca agent al proprietarului ce acţionaează în contul acestuia. În acest sens, firma de management acţionează doar ca un administrator al unităţii de cazare, în schimbul unei remuneraţii ce se stabileşte ca o cotă procentuală. J. Albert defineşete contractul de management ca „un act prin care o persoană (mandant sau proprietar) îi acordă alteia (mandatar sau manager) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte juridice. El comportă, în principiu, puterea acordată mandatarului de a acţiona în numele mandantului şi de a-l reprezenta din punct de vedere juridic”16 Contractul de management se poate încheia şi cu un lanţ hotelier. În ţările în care există instabilitate politică sau legislativă se interzice deţinerea în proprietate a unei clădiri de către cetăţeni străini, contractul de management fiind astfel singura modalitate prin care un lanţ hotelier internaţional este prezent pe aceste pieţe.

Contractul de management oferă în acest caz următoarele avantaje: � investitorul nu trebuie să se implice personal în managementul unităţilor de cazare; � unitatea împrumută pe durata contractului marca lanţului şi beneficiază de sistemul de

rezervare şi de acţiunile de marketing ale acestuia; � unitatea este condusă de experţi în domeniu;

În cazul acestui sistem de management, putem vorbi de asemenea şi de dezavantaje: � proprietarul (investitorul) garantează achitarea unei remuneraţii, ceea ce face ca riscurile

operaţionale să fie asumate de proprietar şi nu de operator; � lanţurile îşi desfăşoară activitatea în baza unor proceduri standard care nu sunt suficient de

flexibile şi nu se adaptează suficient condiţiilor internaţionale. Evaluarea unei firme de management hotelier se realizează în funcţie de doi factori:

1. Reputaţia firmei de management; 2. Performanţele firmei de management, determinate în baza contractelor cu alţi clienţi sau a

contractelor anterioare cu firma proprietarului.

14 C. BONNIN, J.M. CAUET, L’évaluation de l’entreprise en hôtelerie-restauration, Ed. BPI, 1991, p.57. 15 A concise dictionary of Business, Oxford University Press, 1990, p. 153. 16 J. ALBERT, Conception et organisation d’une chaîne hôteliere integrée, Ordre des Experts Comptables et des Comptables Agréés, 1986, pp. 159-162.

VIII. Contractul de prestări servicii Cotractul de prestări servicii este raportul juridic prin care se stabileşte cadrul pentru prestare de servicii turistice contra cost de către Prestator Beneficiarului. În funcţie de tipul serviciilor prestate, obiectul contractelor de prestări servicii încheiate în turism poate fi: asigurarea de către Prestator şi utilizarea de către Beneficiar a unor spaţii de cazare sau prestaţiile hoteliere şi alte servicii turistice în cadrul unei structuri de primire turistică către turiştii sosiţi în mod organizat prin intermediul Beneficiarului. Contractul de prestări servicii nu are o reglementare proprie, ci urmează regulile generale ale contractelor sinalagmatice, cu titlu oneros şi reguli specifice domeniilor de activitate în cadrul carora este folosit.17 IX. Contractul de barter

Barterul reprezintă un acord comercial între două entităţi conform căruia părţile convin să schimbe între ele mărfuri estimate la valori egale. Exemplu: compania X este o un studio foto cu o echipă de 2 oameni, iar compania Y este un hotel de 3 stele care tocmai s-a deschis în Mamaia. Se poate încheia un acord între cele două companii conform căruia compania X va produce un set foto profesionist pentru prezentarea hotelului iar compania Y le va oferi o cameră timp de 3 săptămâni în luna august.

Cu cât activităţiile companiilor sunt mai diverse, cu atât şi formulele de barter posibile sunt mai multe.

Încheierea unui contract de barter are efecte atât imediate cât şi pe termen lung. Pe termen scurt se poate stabiliza situaţia firmei sau pot fi găsite soluţii pentru dezvoltarea ei. Pe termen lung pot fi câştigaţi parteneri de încredere. Pe termen scurt: - se pot obţine produse sau servicii care altfel ar presupune un consum financiar important; - se poate scăpa de stocuri de marfă care altfel nu ar fi vandabile; - se poate folosi eficient timpul angajaţilor în perioade de încărcare scăzută. Pe termen lung: - se creează relaţii cu parteneri de încredere; - se obţin resurse pentru dezvoltarea afacerii; - se câştigă experienţă prin interacţionarea cu o gamă variată de clienţi. Contractul de barter se poate clasifica după trei criterii: a) după modul în care este prezentată oferta: - barter exact: este acea ofertă de barter în care sunt prezentate produsele sau serviciile oferite, precum şi produsele sau serviciile dorite; - barter open: este acea ofertă de barter în care sunt prezentate doar produsele sau serviciile oferite şi se manifestă deschiderea pentru ofertele partenerului. b) după modul în care este specificată tranzacţia: - barter total: este acel barter în care se schimbă unul sau mai multe produse pentru unul sau mai multe produse fără niciun fel de implicare financiară; - barter parţial: este acel barter în care o parte oferă un produs sau serviciu, iar cealaltă parte oferă un produs sau serviciu şi o sumă de bani. c) după numărul de participanţi: - barter one-to-one: este contractul de barter care se încheie între două parţi iar relaţia de schimb se realizează doar între aceştia; - barter many-to-many: este tipul de barter care se poate încheia numai prin intermediul unui barter exchange; un schimb complet se încheie în mai mult de doi parteneri (exemplu: A îi dă lui B un produs, B îi dă lui C un produs şi C îi prestează lui A un serviciu).

17 www.e-juridic.ro

Bibliografie:

Legislaţie: Directiva 90/ 314/ EEC referitoare la pachetele de servicii turistice. Hotărârea Guvernului României nr. 535/ 18.05.2011 pentru modificarea şi completarea Hotărârii de Guvern nr. 1267/ 08.12.2010; Hotărârea de Guvern nr. 1267/ 08.12.2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi brevetelor de turism. Hotărârea de Guvern nr. 1719/ 30.12.2008. Hotărârea de Guvern nr.707/ 2006 privind Regulamentul de aplicare al Codului Vamal al României. Hotărârea de Guvern nr.945/ 2006 pentru aprobarea Normelor privind determinarea valorii în vamă pentru bunurile aparţinând călătorilor şi altor persoane fizice. Hotărârea de Guvern nr. 924/ 11.08.2005 privind aprobarea Regulilor generale pentru igiena produselor alimentare. Hotărârea de Guvern nr. 518/ 2004 pentru aprobarea Normelor metodologice privind exportul definitiv sau temporar al bunurilor culturale mobile. Hotărârea de Guvern nr. 1412 / 17.12.2002.. Hotărârea de Guvern nr. 305/ 08.03.2001 privind atestarea şi utilizarea ghizilor de turism. Hotărârea de Guvern nr. 238/ 08.02.2001 Hotărârea de Guvern nr. 237/ 08.02.2001, pentru aprobarea normelor cu privire la accesul, evidenţa si protecţia turiştilor in structurile de primire. Ordonanţa nr. 107/ 1999 privind activitatea de comercializare a pachetelor de servicii turistice, republicată 2008 Ordonanţa de Guvern nr. 7/ 20.01.2005 pentru aprobarea Regulamentului de transport pe căile ferate din România. Ordonanţa de Guvern nr. 5/ 16.01.2003. Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr.144/ 25.10.2001. Ordonanţa de Guvern nr. 2/ 2001 privind regimul juridic al contravenţiilor. Ordonanţa de Guvern nr. 9/ 2000. Ordonanţa de Guvern nr. 107/ 30.07.1999, privind activitatea de comercializare a pachetelor de servicii turistice. Ordonanţa de Guvern nr. 58/ 21.08.1998, privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism în România. Ordonanţa de Guvern nr. 21/ 1992 privind protecţia consumatorului. Ordinul nr. 899/ 28.01.2011 pentru aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi a brevetelor de turism. Ordinul nr. 516/ 12.04.2005. Ordinul Ministrului Turismului nr. 48/ 2008. Ordinul Ministrului Turismului nr. 170/ 2001. Ordinul Ministrului Dezvoltării Regionale şi Turismului nr. 1051/ 03.03.2011 pentru aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi brevetelor de turism Ordinului Ministrului Finanţelor nr.1076/ 2006. Legea nr. 273/ 2006 privind finanţele publice locale. Legea nr. 248/ 2005 privind regimul liberei circulaţii a cetăţenilor români în străinătate. Legea nr.295/ 2004 privind regimul armelor şi muniţiilor. Legea nr. 229/ 23.05.2003.

Legea nr. 469/ 2002 privind unele măsuri pentru întărirea disciplinei contractuale. Legea nr.180/ 2002. Legea nr. 500/ 2002 privind finanţele publice. Legea nr. 755/ 27.12.2001. Legea nr. 193/ 2000 privind clauzele abuzive în contractele încheiate cu consumatorii. Legea nr.182/ 25.10.2000 privind protejarea patrimoniului cultural naţional mobil. Legea nr. 12/1990 privind protejarea populaţiei împotriva unor activităţi comerciale ilicite. Monitorul Oficial al României, nr. 390/ 03.06.2011. Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 182bis/ 15.03.2011. Monitorul Oficial al României, nr. 866/ 23.12.2010 Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 8/06.01.2009. Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 97/27.11.2008. Monitorul Oficial al României, nr. 534/15.06.2004. Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 370/28.04.2004. Monitorul Oficial al României, nr. 365/29.05.2003. Monitorul Oficial al României, nr. 54/30.01.2003. Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 737/ 09.10.2002. Monitorul Oficial al României, Partea I nr. 7/ 09.01.2002. Monitorul Oficial al României nr. 140 / 21.03.2001. Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 88/ 21.02.2001. Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.530/27.11.2000. Monitorul Oficial al României, Partea I nr. 309/26.08.1998. Lucrări: ALBERT, J., Conception et organisation d’une chaîne hôteliere integrée, Ordre des Experts Comptables et des Comptables Agréés, 1986. BELEIU, Gh., Drept civil român. Introducere în dreptul civil. Subiectele dreptului civil, Casa de Editură şi presă “Şansa” SRL, Bucureşti, 1995. BONNIN,C., CAUET, J.M., L’évaluation de l’entreprise en hôtelerie-restauration, Ed. BPI, 1991. COSMOVICI, P.M., Tratat de drept civil. Partea generală, Vol. I, Ed. Academiei, Bucureşti, 1989. DEAK, Fr., Tratat de drept civil. Contracte speciale, Editura Actami, Bucureşti, 1999. FILIPESCU, P. I., Drept civil. Teoria generală a obligaţiilor, Editura Actami, Bucureşti, 1998 . IONCICĂ, M., Economia serviciilor . Teorie şi practcă, Editura Uranus, Bucureşti, 2000. POP, L., Drept civil. Teoria generală a obligaţiilor, Editura Fundaţiei Chemarea, Iaşi, 1996. STĂNCIULESCU, G., Tehnica operaţiunilor de turism, Editura ALL Educational, Bucureşti, 1998. STĂNESCU, C., BÂRSAN, C., Drept civil. Teoria generală a obligaţiilor, Ed. ALL, Bucureşti, 1998. A concise dictionary of Business, Oxford University Press, 1990. Amfiteatru Economic,nr. 20, iunie 2006.

Site-uri: www.e-juridic.ro www.eur-lex.europa.eu www.hotrec.org. www.just.ro www.mae.ro www.pasapoarte.mai.gov.ro www.politidefrontiera.

Modulul 2 Elemente de management general

Cuprins

2.1 Conceptul de management

2.2 Sistemul de management

2.3 Metode şi tehnici de management

2.4 �etworkingul organizaţiei

2.5 Analiza mediului de afaceri

2.1 CO�CEPTUL DE MA�AGEME�T Ce se înţelege prin management?

Managementul organizaţiei este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanţial între ele. Definit pragmatic, managementul reprezintă procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei. (Reece and O’Grady) . Longenecker and Pringle îl desemnează ca fiind procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei – obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii. Procesul de management

Realizarea obiectivelor organizaţiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de muncă. Procesele de muncă derulate în cadrul organizaţiei se clasifică în:

• Procese de execuţie • Procese de management Procesul de execuţie reprezintă ansamblul acţiunilor prin care forţa de muncă acţionează asupra

capitalului tehnic, în vederea obţinerii de produse şi servicii sau în acţiuni cu caracter funcţional – aprovizionare, vânzare, contabilitate, personal, ş.a.m.d – prin care se pregătesc sau se aplică deciziile managerilor.

Procesele de execuţie sunt efectuate de executanţi – muncitori şi personal din aparatul managerial care nu au funcţii de conducere.

Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control – evaluare exercitate de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei.

Funcţiile managementului Aşa cum am văzut mai sus, procesul de management se partajează în cinci funcţii: • Previziune • Organizare • Coordonare • Antrenare • Evaluare – control Previziunea constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină

principalele obiective ale firmei şi componentele sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.

Previziunea răspunde la următoarele întrebări, ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei? concomitent cu desemnarea resurselor necesare- Rezultatele previziunii se împart în 3 mari categorii:

• Prognoze – acoperă un orizont de minim 10 ani, au un caracter aproximativ • Planurile – se referă la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună, gradul de detaliere variază

invers proporţional cu orizontul • Programele - se referă la o perioadă scurtă de timp, o săptămână, câteva zile, o zi, un

schimb, o oră, fiind foarte detaliate Organizarea constă în ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se

stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală, componentele lor, precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, coerespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.

Funcţia de organizare răspunde la întrebările: cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni:

• Organizarea de ansamblu a firmei - se concretizează în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional

• Organizarea principalelor componente ale firmei Coordonarea constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi

acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.

Antrenarea încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează. Funcţia de antrenare răspunde la următoarea întrebare: de ce personalul firmei participă la stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, de rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă.

Control-evaluarea reprezintă ansamblul proceselor prin care performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constate şi integrării abaterilor pozitive.

Această funcţie răspunde la întrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă? Procesul de evaluare-control implică patru faze:

• Măsurarea realizărilor

• Compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse

• Determinarea cauzelor care au generat abaterile constate. 2.2 SISTEMUL DE MA�AGEME�T Prezentare generală

Sistemul de management: poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional din cadrul societăţii prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management în vederea obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe cât mai mari.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente:

� subsistemul organizatoric � subsistemul informaţional � subsistemul decizional � subsistemul metode şi tehnici de management � alte elemente de management.

componente:

a) Subsistemul organizatoric: constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce

asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Structura organizatorică are două componente principale:

• Structura managerială – ansamblul managerilor şi a subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie

• Structura de producţie – ansamblul diviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale, în principal în producţie. Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de raţionalitatea sa

depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective, configuraţia şi funcţionalitatea sistemului informaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor de management utilizate.

Componentele structurii organizatorice: • Postul – ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod

regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei • Funcţia – totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale • Ponderea ierarhică – reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager • Compartimentul – ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau

complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager

• �ivelul ierarhic – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de proprietarul firmei

• Relaţiile organizatorice formale – reprezintă raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementări organizatorice oficiale Structurile organizatorice pot fi:

• Structură ierarhică • Structură funcţională • Structură ierarhic funcţională

Pe lângă aceste tipuri clasice de structuri, se mai întâlneşte şi structura matricială care se aplică în special în firmele care lucrează pe proiecte

*organizarea formală: ansamblul elementelor organizatorice stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame, descrieri de posturi şi funcţii, etc.

*organizarea informală: rezidă din totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii firmei.

Componentele subsistemului organizatoric

Funcţiile subsistemului organizatoric al firmei: � stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei în funcţie de obiective, resurse şi viziunea managerială superioară; � interconectează subdiviziunile organizatorice în funcţie de anumite criterii; � combină resursele firmei pentru realizarea competitivităţii instituţiei; � asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor întreprinderii.

b) Subsistemul informaţional: desemnează totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.

� data � informaţia � circuitul informaţional � fluxul informaţional � procedura informaţională � mijloacele de tratare a informaţiei

c) Subsistemul decizional: constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul firmei

de manageri. Decizia de conducere = desemnează cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit

obiectiv în cadrul firmei, care are implicaţii directe cel puţin asupra unei persoane, influenţându-i acţiunile şi comportamentele.

d) Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic-managerial: este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul unei firme.

� diagnosticarea � delegarea � manag. prin

� tabloul de bord

� asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor de management

� scientizarea muncii de management � dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie din firme

componente de

bază

obiective

proiecte

funcţii

1.3. METODE ŞI TEH�ICI Î� MA�AGEME�T

Metoda de management: acea modalitate managerială ale cărei faze şi componente sunt precis conturate şi riguros structurate într-un ansamblu funcţional ce facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra conţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri.

Sistemul de management: ansamblul coerent de elemente, principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale – prin intermediul cărora se asigură modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităţii sau a celei mai mari părţi a funcţiilor procesului de management pentru firmă în ansamblu, în vederea sporirii profitabilităţii economice.

Sisteme şi metode generale de management: vizează ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei sau o mare parte a acestora, având o influenţă adesea decisivă asupra funcţionalităţii şi eficacităţii managementului.

Managementul prin bugete Managementul prin bugete: sistem de management ce asigură previzionarea, controlul, evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul bugetelor.

Etape de implementare: � delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune; � elaborarea şi fundamentarea bugetelor; � lansarea bugetelor pe centre de gestiune; � execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor; � decontarea producţiei şi analiza post-operativă a abaterilor, calculul costurilor efective de

producţie. Avantaje a) Asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale şi structurale ale firmei; b) Creează premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi

motivaţional adecvat participării active şi efective a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor;

c) Amplifică rolul managerial şi motivaţional al bugetelor. Managementul prin proiecte Managementul prin proiecte: sistem de management cu o durată de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaţional.

În funcţie de caracteristicile organizaţionale principale se poate diviza în:

� managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală; � managementul pe bază de proiect cu stat major; � managementul pe bază de proiect mixt.

Etape de implementare: a) definirea generală a proiectului – precizarea obiectivelor urmărite; b) desemnarea managerului de proiect, a responsabilităţilor tuturor celor implicaţi; c) pregătirea climatului pentru implementarea MPP (avantaje, dezavantaje, cheltuieli); d) stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului; e) implementarea MPP; f) evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului. Rolul decisiv îl are managerul de proiect.

Avantajele MPP: a) reprezintă cadrul cel mai adecvat pentru soluţionarea problemelor cu care se confruntă

organizaţiile contemporane; b) favorizează schimbul de experienţă dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei, dintre

acestea şi alte organizaţii;

3 categorii

CEDES CD - manual MAT

c) cadru propice pentru descoperirea şi formarea de manageri dinamici, îndrăzneţi, competenţi. Managementul prin obiective Managementul prin obiective: sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Are o structură complexă, alcătuită din şase componente: � sistemul de obiective – cuprinde obiective fundamentale; � programele de acţiuni – se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală; � repertoarele de metode; � calendarele de termene; � bugetele – elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca un centru de

venituri şi cheltuieli şi pentru firmă în ansamblu; � instrucţiunile – de urmat în implementarea elementelor precedente;

Etape principale în conceperea şi implementarea MPO: a) stabilirea obiectivelor fundamentale; b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale; c) elaborarea celorlalte componente:

• programele de acţiuni

• calendarele de termen

• bugetele

• lista metodelor

d) adaptarea corespunzătoare a subsistemelor

la cerinţele realizării obiectivelor;

e) permanenta urmărire a realizării obiectivelor; f) evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.

Efecte pozitive ale folosirii MPO: a) creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor sale; b) amplificarea nivelului de motivare a personalului; c) dezvoltarea unui climat de creativitate; d) îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor; e) întărirea responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor; f) corelarea salarizării cu rezultatele efectiv obţinute.

Benchmarking

Benchmarking-ul, ca metodă, a fost dezvoltată de către compania americană Rank Xerox şi a fost definit astfel: “procesul continuu de măsurare a produselor, serviciilor şi practicilor cu cel mai puternic competitor sau cu acele societăţi comerciale care sunt recunoscute în industrie ca fiind leaderi”. Cu alte cuvinte, benchmarking-ul are drept scop analiza metodelor, conceptelor, strategiilor utilizate de către întreprinderile ce se situează pe o poziţie de leader într-un anumit domeniu şi să transpună caracteristicile identificate în propria întreprindere. În cele mai multe cazuri, produsele concurenţilor sunt copiate, imitate, întreprinderea care recurge la benchmarking încercând să “fure” tot ceea ce este mai bun la concurenţii săi şi reuşind astfel să creeze un produs mai performant, mai competitiv. Ca exemplu, Rank Xerox a preluat de la General Electric sistemul informaţional, de la Ford automatizarea, de la Procter&Gamble marketingul, etc. În ultimii ani o serie de companii internaţionale au adoptat această metodă: 3M, AT&T, DuPont, Intel, Motorola, Canon, Marriott etc.

decizional

structural

informaţional


Metoda SWOT Analiza SWOT este o tehnică pe care o organizaţie o poate folosi atât pentru a evalua în detaliu mediul său intern, identificând punctele sale tari şi punctele slabe, cât şi mediul extern, identificând oportunităţile şi ameninţările venite din exterior. Analiza SWOT urmăreşte identificarea factorilor critici pentru activitatea organizaţiei. Analiza SWOT urmăreşte să răspundă la următoarele întrebări:

• care sunt punctele forte şi punctele slabe ale firmei vizavi de competitori? • ce oportunităţi oferă piaţa? • care sunt ameninţările prezente şi viitoare ale firmei pe fiecare segment de piaţă pe care

operează? După identificare acestor factori critici, firma trebuie să urmărească să întărească punctele forte existente, să corecteze punctele slabe existente, să valorifice oportunităţile semnificative şi să evite ameninţările ce pot duce la dezastru. Alte sisteme, metode şi tehnici de management Managementul prin excepţii: un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei.

Scopul ⇒ simplificarea metodei de management, degrevând conducătorii de tratarea informaţiilor ce nu reclamă decizii din partea lor.

Etape: 1. previzionarea directivelor şi stabilirea normelor şi a celorlalte elemente ce concură la

desfăşurarea activităţilor firmei; 2. precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţii de la valorile previzionate 3. aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepţii implică o comparare a realizărilor cu

nivelurile previzionate; 4. luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor.

Avantaje: a) economisirea timpului managerilor – în special a celor de nivel superior; b) simplificarea apreciabilă a sistemului informaţional; c) o reducere a costurilor de funcţionare a aparatului managerial.

Managementul participativ: constă în exercitarea principalelor procese de management, prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi.

Presupune un ansamblu de fundamente prin care se operaţionalizează conţinutul său: � fundamentul organizatoric; � fundamentul decizional; � fundamentul motivaţional; � fundamentul moral-spiritual; � fundamentul juridic;

Metodele şi tehnicile de management folosite pentru rezolvarea cât mai eficientă a unor probleme specifice diferitelor funcţii ale conducerii: 1. metoda diagnosticării – constituirea de echipe multidisciplinare şi identificarea punctelor forte sau slabe ale domeniului analizat.

� esenţa constă în analiza cauză efect; � caracter participativ � finalizarea sa în recomandări

Diagnosticarea precede adoptarea măsurilor cu caracter corectiv. 2. şedinţa – modalitate principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului.

În funcţie de conţinut şedinţa se clasifică în: - informare – furnizare de informaţii managerului; - decizionale – adoptarea, cu participarea celor prezenţi la şedinţă, a anumitor decizii;


- de armonizare – punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a unor compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic;

- eterogene – organizate la nivelul superior sau mediu de management. 3. delegarea: – atribuirea temporară de către un manager a uneia dintre sarcinile de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare. – sarcini – o deplasare temporară de – competenţe – responsabilităţi

– însărcinarea; elementele: – atribuirea competenţei formale

– încredinţarea responsabilităţii.

4. tabloul de bord: ansamblu de informaţii curente prezentate într-o formă scriptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale firmei şi la factorii principali ce condiţionează derularea lor eficace şi eficientă.

cerinţe minime:

funcţii:

1. de avertizare 2. evaluare – diagnosticare 3. de eliminare a aspectelor negative 4. de generalizare a elementelor pozitive

avantaje: a) amplifică gradul de fundamentare a deciziilor adoptate; b) raţionalizarea timpului de lucru al managerilor; c) sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurată; d) asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diverse organisme; e) folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui colectiv la obţinerea

rezultatelor organizaţiei. 1.4. �ETWORKI�GUL ORGA�IZAŢIEI Stakeholderii organizaţiei

Termenul stakeholder desemnează o persoană sau un grup de persoane care au un interes sau o implicare personală directă sau emoţională în funcţionarea unei organizaţii şi în realizarea performanţelor acesteia, pe care le poate (pot) influenţa într-o manieră semnificativă.

Stakeholderii tipici pentru o organizaţie, la care ne vom referi în continuare, au o pondere şi importanţă mai mare sau mai mică, în funcţie de caracteristicile firmei, mediul în care operează

Managerii firmei reprezintă un stakeholder deosebit de important. Indiferent de poziţia deţinută în firmă, managerii, prin deciziile/acţiunile adoptate/întreprinse, influenţează în mod decisiv performanţele organizaţiei. Deoarece veniturile şi statutul oricărui manager depind direct de funcţionalitatea şi performanţele firmei, acesta este întotdeauna foarte interesat de calitatea activităţilor desfăşurate.

La fel ca şi managerii, salariaţii firmei influenţează modul de funcţionare al firmei şi manifestă interes în obţinerea de performanţe, însă într-un grad mai redus datorită poziţiei deţinute în organizaţie,

– consistenţa

– rigurozitatea

– agregarea

– accesibilitatea

– echilibrarea

– expresivitatea

– adaptabilitatea

– economicitatea


veniturilor mai reduse şi a sferei inferioare de atribuţii, sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le revin.

Cumpărătorii (clienţii) condiţionează însăşi existenţa organizaţiei prin achiziţionarea produselor şi/sau serviciilor.

Distribuitorii (dacă este cazul) aşteaptă deasemenea de la firmă mărfuri în sortimentul, calitatea şi cantitatea solicitate. În măsura în care aceste produse sunt apreciate şi cumpărate, aceştia sunt interesaţi în existenţa şi dezvoltarea firmei.

Băncile influenţează funcţionalitatea şi performanţele firmei prin calitatea operaţiunilor bancare curente şi condiţiile de acordare a creditelor curente şi/sau de dezvoltare. În acelaşi timp, organizaţiile, sunt pentru banci firme cliente, constituind o sursă de venituri şi de aceea societăţile bancare sunt interesate în consolidarea economico-financiară a firmelor.

Furnizorii (de materii prime, materiale, utilaje/echipamente, energie, ambalaje, piese de schimb etc.) influenţează funcţionalitatea şi eficacitatea firmei, prin calitatea, termenele de furnizare şi condiţiile de plată ale produselor/serviciilor. Concomitent, fiecare furnizor este interesat în consolidarea, creşterea economică a firmei şi menţinerea acesteia în calitate de client.

Calitatea serviciilor oferite de firmele de consultanţă şi training influenţează, de regulă, pozitiv activitatea organizaţiilor care au apelat la aceste servicii. Deoarece furnizorii de consultanţă managerială, juridică, contabilă, tehnică etc. prestează servicii numai în anumite perioade, sunt interesate ca firmele pentru care au furnizat servicii să rămână în continuare cliente.

Pentru stat (administraţia publică) fiecare organizaţie constituie o sursă de venituri la bugetul de stat şi de noi locuri de muncă, constituind totodată motorul dezvoltării economice. În paralel calitatea activităţii desfăşurate şi a măsurilor întreprinse de instituţiile administraţiei publice influenţează pozitiv sau negativ derularea activităţilor firmelor.

Administraţia locală influenţează într-o măsură apreciabilă activitatea firmelor de pe raza lor de autoritate. În acelaşi timp, orice administraţie locală este interesată în buna funcţionare a organizaţiilor care sunt surse de locuri de muncă şi de finanţare a bugetelor locale.

Organizaţiile de IMM-uri, celelalte organizaţii patronale şi camerele de comerţ, de care depinde în bună măsură calitatea mediului de afaceri existent, influenţează activitatea organizaţiilor, fie direct, prin intermediul serviciilor pe care le furnizează, fie indirect prin lobby-ul exercitat în cadrul structurilor politice.

Investitori de risc constituie un stakeholder, mai puţin cunoscut şi prezent în ţara noastră, însă cu mari perspective în viitor, întrucât reprezintă o sursă potenţială de finanţare pentru organizaţii, în special pentru firmele mijlocii. Investitorii de risc finanţează pentru o anumită perioadă firmele cu potenţial mare de dezvoltare, cumpărând o parte din capitalul social şi participând la managementul acestora.

În afara stakeholderilor menţionaţi, mai există şi stakeholderii ocazionali, care se manifestă atunci când firma se confruntă cu evenimente deosebite (accidente, furturi, procese, etc.) În această categorie se includ poliţia, instanţele de judecată etc..

Identificarea stakeholderilor

Firmă de vânzări

I�TER�I

SECU�DARI PRIMARI

EXTER�I

Asociaţii care au înfiinţat firma Managerii

Angajaţii

Furnizorii Acţionarii

Clienţii

Creditorii Guvernul

Sindicatul

Concurenţa Publicul

Comunitatea locală

Uniunea Europeană


Importanţa dezvoltării unui networking organizaţional

Networkingul constă într-un sistem de relaţii organizat care se manifestă între organizaţie şi

stakeholderii săi.

Orice organizaţie îşi asumă încă de la început numeroase riscuri. Relaţii mai strânse şi mai eficace, în special cu banca, clienţii, furnizorii, managerii, firmele de consultanţă şi training, administraţia şi comunitatea locală, camerele de comerţ şi industrie pot diminua sensibil riscurile aferente derulării afacerii. Accesul la informaţiile şi celelalte categorii de resurse posedate de stakeholderi, favorizarea unor decizii şi acţiuni mai puţin dure faţă de firmă, în cazul apariţiei unor dificultăţi şi / sau evenimente negative în activitatea acesteia, sunt de natură să diminueze substanţial riscurile care planează asupra firmei.

În orice context economic, vis-a-vis de organizaţii se manifestă multiple presiuni şi apar numeroase obstacole de natură comercială, fiscală, juridică, administrativă, etc. Relaţiile bune cu clienţii, furnizorii, distribuitorii, administraţia locală, banca, comunitatea locală pot conduce concomitent la diminuarea presiunilor contextuale şi a obstacolelor cu care se confruntă organizaţia.

În următoarea figură sunt prezentate presiunile care se exercită asupra organizaţiilor:

Lista Stakeholder-ilor

Evaluaţi puterea pe care o au

Selectaţi-i pe cei mai importanţi

Decideţi criteriile

Evaluaţi performanţa/ implicarea lor curentă


Cultivarea de relaţii cât mai bune cu stakeholderii contribuie la amplificarea capacităţii managerului de a soluţiona cu succes ansamblul problemelor firmei. Există mai multe categorii de networking, dar în continuare vom prezenta numai două:

• Networkingul comercial • Networkingul comunicaţional !etworkingul comercial se referă la relaţiile dintre organizaţie şi stakeholderii cu care realizează

tranzacţii comerciale, clienţii, furnizorii, banca, salariaţii, etc.. Obiectul acestor tranzacţii îl reprezintă anumite produse, servicii sau resurse.

!etworkingul comunicaţional are în vedere relaţiile organizaţiei cu asociaţiile de profil, camerele de comerţ, administraţia locală, etc. cu care nu se derulează tranzacţii. Obiectul acestor relaţii îl constituie în principal obţinerea de informaţii utile organizaţiei pe mai multe planuri. 1.5. A�ALIZA MEDIULUI DE AFACERI

Macromediul firmei conţine un grup de factori exogeni pe care firma îi poate influenţa minor sau deloc, care prin acţiunea lor generală influenţează activitatea social-economică în ansamblu şi de aceea trebuie atent urmăriţi.

a) Mediul demografic. Se referă în primul rând la populaţia din zona întreprinderii care poate influenţa potenţialul de forţă de muncă şi în al doilea rând ca potenţial de cerere de servicii turistice. Importante sunt structura populaţiei pe vârste, sex, număr de familii, număr de copii, rata natalităţii, structura etnică, mobilitatea teritorială, stocul de învăţământ, toate constituind puncte de plecare în evaluarea cererii.

Structura pe grupe de vârstă a populaţiei, selectează formele de turism practicate, categoriile de confort solicitate sau volumul de cheltuieli destinate acestor activităţi.

Structura profesională a turiştilor este un factor important pentru turism din următoarele motive: stimulează practicarea turismului în funcţie de efortul fizic şi intensitatea efortului nervos, influenţează intensitatea călătoriei în raport de veniturile obţinute şi de durata concediilor care, la rândul lor, depind de rolul ocupat în ramurile de activitate.

Mediul demografic reprezintă pentru firmele de turism unul dintre cele mai importante elemente ale macromediului pe care managerii îl abordează sub aspecte cum ar fi:

- mărimea şi structura populaţiei, din care rezultă capacitatea de absorbţie a pieţei turistice, dinamica, structura cererii şi a ofertei;

- densitatea populaţiei, care influenţează îndeosebi configuraţia reţelei de distribuţie a serviciilor turistice şi tipurile de soluţii publicitare utilizabile;

Consumatori

Autorităţi de mediu Sistem educaţional

Bănci

Acţionari Media

Publicul

Ecologişti

Furnizori

Competitori

Angajaţi

Clienţi


- distribuţia geografică a populaţiei, din care derivă distribuţia cererii, a reţelei de agenţii turistice şi de alţi intermediari;

- mobilitatea în spaţiu a populaţiei, care, în cazul turismului, reprezintă una din cele mai importante componente ale macromediului firmelor ea depinzând şi de viteza cu care se transmite în teritoriu imaginea cu privire la calitatea sau lipsa de calitate a serviciilor pe care le prestează;

- vârsta, care împreună cu veniturile se află într-o corelaţie foarte strânsă cu dorinţa oamenilor de a călători – principala clientelă a firmei de turism fiind populaţia de vârstă şcolară şi cea trecută de cea de a doua tinereţe;

- rata nupţialităţii, care generează călătoriile din luna de miere; - celibatul, derivat oarecum din rata nupţialităţii şi cea a divorţurilor, care dimensionează un

segment de bază a pieţei turistice; - rata natalităţii, de care depind mărimea şi dinamica populaţiei, nou născuţii făcându-i însă pe

părinţi să renunţe, cel puţin temporar, la serviciile turistice; - structura socio-culturală, religioasă şi etnică a populaţiei, conduce la întreţinerea turismului

cultural, cel religios, cel vizând descoperirea „rădăcinilor”. b) Mediul economic, care cuprinde structura pe ramuri şi subramuri a activităţii economice, gradul de

dezvoltare, gradul de ocupare a forţei de muncă, situaţia valutar financiară, deci, într-un cuvânt, potenţialul de piaţă pe care poate conta firma şi de care depinde în ultimă instanţă mişcarea preţurilor, nivelul concurenţei etc..

Mediul economic are o serie de factori care influeţează puterea de cumpărare şi modelul de cheltuire a banilor. Puterea de cumpărare la rândul ei depinde de modificarea veniturilor indivizilor în funcţie de inflaţie, şomaj, impozite, taxe, de preţurile practicate care afectează în mare măsură puterea de cumpărare, de economiile realizate de populaţie, toate acestea în ansamblul lor depinzând şi de situaţia socială a indivizilor.

Dezvoltarea turismului este proporţională cu creşterea nivelului de trai al oamenilor, care la rândul său, este o rezultantă a dezvoltării economice. Venitul dictează şi forma de turism, exercitând, alături de nivelul preţurilor şi tarifelor, cea mai mare influenţă asupra cererii turistice. Fără un nivel suficient de înalt al veniturilor, omul nu-şi permite (decât foarte rar), să solicite de pe piaţă servicii de acest gen, nevoia de turism situându-se în piramida lui Maslow, deasupra nevoilor fundamentale. Economiile şi creditul sunt factori care conferă cererii consumatorilor de servicii turistice, o anumită independenţă faţă de veniturile perioadei curente. Rata dobânzii, poate impulsiona interesul spre realizarea de economii sau spre contractarea de credite, putând amâna sau grăbi cererea de servicii turistice. Înclinaţia oamenilor spre consum sau economii constituie un factor care reglează, nivelurile veniturilor afectate la un moment dat satisfacerii cererii de prestaţii turistice. Averea, respectiv ansamblul acumulărilor financiare şi materiale realizate de deţinătorul ei de-a lungul timpului este un factor principal al mediului economic care influenţează sensibil puterea de cumpărare a clientelei, respectiv orientarea lor spre anumite tipuri de servicii turistice. Un alt factor economic care influenţează activităţile turistice este nivelul preţurilor practicate. c) Mediul tehnologic – cuprinde elementele care determină evoluţia tehnologică, aceasta la rândul ei

influenţează producerea noilor produse, influenţează cererea pentru astfel de produse şi tocmai de aceea orice marketer urmăreşte tendinţele tehnologiilor. Toate aceste elemente conduc la modificări corespunzătoare în dinamica, volumul şi structura

ofertei, a cererii, a preţurilor. Firma poate fi beneficiara mediului tehnologic şi paralel furnizoare de mediu tehnologic. Acest mediu este important pentru orice firmă producătoare mai ales datorită accelerării uzurii morale a bunurilor sub influenţa revoluţiei ştiinţifice şi tehnice. d) Mediul cultural – este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori,

obiceiurile, tradiţiile, credinţele, normele care guvernează statutul oamenilor în societate. Pe baza acestora se formează comportamentul general uman cu componenta de cumpărare şi de consum de care marketerii trebuie să ţină seama mai ales atunci când îşi elaborează strategii de segmentare a pieţei, când elaborează deciziile de marketing. Amintim câteva dintre caracteristicile culturale: 1. persistenţa valorilor culturale; 2. modul cum se văd oamenii pe ei înşişi; 3. atitudinea faţă de alţi oameni;


4. modul cum este văzută şi receptată societatea în ansamblu; 5. existenţa unor categorii care au o concepţie aparte despre natură; 6. religia, concepţia despre univers, despre locul omului în lume; 7. atitudinea faţă de subculturi; 8. schimbări în valorile culturale secundare. e) Mediul politic – se referă în special la structurile societăţii, la forţele politice, la raporturile dintre

acestea, la gradul de implicare a statului în economie, la stabilitatea climatului politic, pe plan intern, pe plan internaţional, la atitudinea guvernului faţă de afaceri, faţă de firme în general. Programele guvernamentale, de asistenţă socială, de protecţie socială etc. au impact asupra firmelor indicându-le posibilităţi de a satisface un anumit sistem de nevoi într-un grad mai mare sau mai mic.

Stabilitatea politică stimulează dezvoltarea turismului prin liberalizarea plăţilor, a circulaţiei persoanelor, prin stabilitate financiară, facilităţi vamale, prin simplificarea formalităţilor de trecere a frontierei, prin modul de acordare a vizelor. Influenţând strategiile de marketing ale firmelor, prin politica şi legislaţia în domeniul turismului şi prin barierele sau înlesnirile privind obţinerea vizelor de intrare-ieşire în şi din ţară în scopuri turistice, pot favoriza sau frâna dezvoltarea turistică într-o anumită zonă. f) Mediul legislativ şi instituţional – este constituit din ansambul reglementărilor de natură juridică

prin care este vizată direct sau indirect, activitatea de piaţă a firmelor. Legislaţia afacerilor are diverse obiective dintre care: protejarea consumatorilor de practici neloiale, protejarea firmelor una faţă de cealaltă, protejarea sănătăţii etc.. Toate acestea au influenţă asupra practicilor comerciale, asupra sistemelor de impozite, asupra facilităţilor vamale.

Concluzionăm că fiecare firmă trebuie să îşi stabilească strategiile sale ţinând cont de structura concurenţială a pieţei şi de elementele mediului, care trebuie privite prin componenta lor de oportunitate sau de ameninţare a acţiunilor prevăzute.


MODULUL 3 MARKETI�G Î� TURISM

CUPRI�S: 3.1 Ce este marketingul?

3.2. Ce reprezintă piaţa turistică?

3.3. Care este comportamentul consumatorului de servicii turistice?

3.4. Ce este strategia de piaţă?

3.5 Mixul de marketing în turism

3.5.1 Mixul de marketing – concept

3.5.2 Politica de produs

3.5.3 Politica de preţ

3.5.4 Politica de distribuţie

3.5.5 Politica de promovare

3.6 Planificarea activităţii de marketing

3.7 Cercetarea de marketing în turism

3.7.1 Cercetarea de marketing – concept

3.7.2 Tipologia cercetărilor de marketing

3.7.3 Proiectarea cercetării de marketing

3.1. CE ESTE MARKETI�GUL?

Un mare strateg militar, Sun-Tzu, spunea: ”Arta supremă a războiului este de a înfrânge inamicul fără lupte, în război ca şi în afaceri câştigul este totul, participarea nu este nimic”. Câmpul de bătălie reprezintă piaţa, obiectivul este cucerirea consumatorilor, inamicii sunt concurenţii, premiul este reprezentat de inimile şi minţile consumatorilor. Şi acum să pornim LA ATAC pentru a descoperi împreună misterele marketingului.

De ce avem nevoie de marketing? Indiferent de tipul de afacere pe care-l deţineţi – marketingul este o activitate vitală în procesul

câştigării, satisfacerii şi reţinerii clienţilor. Nici o afacere nu poate supravieţui fără clienţi – ei reprezintă principala sursă de finanţare a activităţilor organizaţiei – orice afacere va exista atât timp cât vor exista clienţi şi de aceea trebuie să obţinem Clienţi Fideli şi Repetitivi.


Ce este marketingul ?

Marketingul presupune anticiparea cererii, recunoaşterea acesteia, simularea acesteia şi în final satisfacerea acesteia; înţelegerea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor, ce poate fi vândut? Cui? Când? Unde? Şi în ce cantităţi? Marketingul este funcţia de management care organizează şi direcţionează toate acele activităţi care implică stabilirea nevoilor consumatorilor şi convertirea puterii de cumpărare a consumatorului în cerere efectivă pentru un anumit produs sau serviciu, şi deplasarea acelui produs sau serviciu la consumatorul final pentru a realiza profitul ţintă sau alte obiective propuse de companie.18

Cea mai cunoscută definiţie a marketingului este cea dată de către Asociaţia Americană de Marketing. Conform acestei definiţii, marketingul este procesul de planificare şi executare a activităţilor de concepere (a produsului – n.a.), stabilire a preţului, promovare şi distribuire a ideilor, bunurilor şi serviciilor, în scopul realizării unor schimburi care să satisfacă obiective individuale şi organizaţionale ”. (Peter D. Bennett (editor), Dictionary of Marketing Terms, 2d edition, Asociaţia Americană de Marketing, 1995).

Activităţile de marketing care se regăsesc aproape în toate definiţiile sunt în general organizate în patru categorii care interrelaţionează între ele: produs, preţ, distribuţie şi promovare. “Produsul potrivit, la locul potrivit, la timpul potrivit şi la preţul potrivit”19 - definiţia după Institutului de Marketing (CIM)

Conceptul de marketing susţine că soluţia atingerii de către o organizaţie a obiectivelor proprii constă în determinarea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor vizaţi şi în furnizarea satisfacţiei aşteptate într-un mod mai eficient şi mai operativ decât concurenţa. (Philip Kotler).

Rolul marketingului este explicat cel mai sugestiv de către Peter Drucker: ”Scopul său este de a cunoaşte şi a înţelege atât de bine clientul, încât produsul sau serviciul să se potrivească perfect cu dorinţele acestuia şi vânzarea să se facă de la sine. Ar fi ideal ca marketingul să ducă la formarea unei clientele pregătite să cumpere. După care n-ar mai trebui decât să se pună la dispoziţia acesteia produsul sau serviciul.

Indiferent de diferitele abordări ale marketingului, ceea ce trebuie să reţineţi este următorul lucru:

MARKETI�G ≠ VÂ�ZARE

Marketingul nu trebuie confundat cu activitatea de vânzare. Vânzarea se concentrează pe nevoile vânzătorului, pe când marketingul se concentrează pe nevoile cumpărătorului.

Dacă vedem marketingul ca pe o simplă activitate de vânzare, obţinem profit doar pe termen scurt. În această viziune, clientul nu face parte din afacerea noastră, ci este doar un accesoriu.

MARKETI�G = SATISFACEREA CLIE�ŢILOR + PROFIT

Această ecuaţie fundamentală a marketingului s-ar putea traduce astfel: marketingul ajută firma să-şi concentreze eforturile pentru satisfacerea clienţilor în aşa fel încât să obţină un profit satisfăcător.

Din această ecuaţie se observă că în centru atenţiei sunt puşi clienţii. Ceea ce trebuie să ştiţi despre aceştia sunt următoarele: fac parte din afacerea noastră; nu depind de noi, însă noi depindem de ei; nu-i onorăm servindu-i, ci ei ne onorează pe noi dându-ne şansa să o facem.

Un cunoscut manager spunea că există două reguli de marketing de care orice afacere trebuie să ţină cont: Clientul are întotdeauna dreptate, iar atunci când acesta nu are dreptate se aplică regula numărul 1. Pe scurt putem spune CLIE�TUL ESTE REGELE. Definirea serviciilor

Din multitudinea definiţiilor întâlnite în literatura de specialitate, cele mai reprezentative pentru diferitele etape ale conceptualizãrii acestui obiect de studiu sunt considerate cele elaborate de Asociaţia Americanã de Marketing (1960), Leonard L. Berry (1980) şi cea datã de P. Kotler (1986).

Potrivit Asociaţiei Americane, serviciile reprezintã activitãţi, beneficii sau utilitãţi

18Halloway, C (2004), Marketing for tourism, editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, p.22 19 http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_what_is_marketing.htm


care sunt oferite pe piaţã sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material. Deosebit de concisã se dovedeşte definiţia datã de L.L. Berry, pentru care serviciul este o

activitate, un efort, o performanţã20. Conform definiţiei date de P. Kotler, serviciul reprezintã orice activitate sau avantaj pe care o

parte îl oferã alteia şi care are în esenţã un caracter intangibil, neavând drept rezultat transferul proprietãţii asupra vreunui lucru21. Pe scurt un serviciu este orice acţiune sau execuţie pe care un subiect o poate efectua pentru altul, care este eminamente intangibilă şi care nu are drept consecinţă transferul proprietăţii asupra unui lucru. Producerea sa poate fi sau nu legată de cea a unui bun material. Deosebim, servicii bazate pe folosirea echipamentelor şi servicii bazate pe utilizarea personalului. Unele servicii necesită prezenţa consumatorului în timpul prestării lor. Dacă clientul trebuie să fie prezent, prestatorul va ţine cont de nevoile lui. Sunt servicii care se adresează nevoilor personale (servicii personale) şi servicii care se adresează nevoilor de afaceri (servicii de afaceri). Prestatorii de servicii elaborează, de obicei, programe de marketing proprii destinate ambelor categorii de pieţe ale servicilor (personale şi de afaceri). Serviciul turistic este activitatea întreprinsă în scopul utilizării resurselor şi mijloacelor turistice cu rolul de a satisface trebuinţele personale ale turiştilor – naturale, distractive, comunicative şi sărbătoreşti, privind schimbarea mediului, etc. – cu ocazia participării acestora la diferite acţiuni turistice: excursii, sejururi, congrese, etc. Caracteristicile serviciilor Serviciile au cinci caracteristici importante care influenţează proiectarea programului de marketing:

1) Intangibilitatea Serviciile sunt intangibile, ele nu pot fi văzute, gustate, simţite, auzite sau mirosite

înainte de a fi cumpărate. Pentru a-şi micşora incertitudinea, cumpărătorii vor căuta semne sau dovezi ale calităţii serviciului. Ei vor încerca să aprecieze calitatea acestuia în funcţie de locul, persoanele, echipamentele, materialul informativ, simbolurile şi preţul pe care l-au văzut. Dintre principalii factori care permit vizualizarea serviciilor turistice, amintim:

� ambianţa, fie naturală, fie creată, constituie mecanismul iniţial de formare a imaginiii despre un anumit serviciu;

� comunicaţiile referitoare la serviciile turistice. Sarcina prestatorului constă în „a produce dovezi”, în a „materializa imaterialul”.22 Prestatorii de servicii trebuie să producă dovezi palpabile şi să apeleze la imagini pentru ca oferta lor abstractă să fie vândabilă.

2) Inseparabilitatea Este caracteristic serviciilor ca producţia şi consumul lor să aibă loc simultan.

Cum serviciul este furnizat de o persoană, prestatorul este parte componentă a serviciului respectiv. Astfel, pentru ca un serviciu să fie prestat sunt necesare 2 condiţii: 23

• Un contact direct între ofertant şi cumpărător • O participare activă a consumatorului în timpul utilizării serviciului.

De exemplu, profesorul prestează un serviciu educaţional, în timp ce elevul îl consumă, companiile de telefonie mobilă prestează un serviciu de telefonie, în timp ce utilizatorii îl consumă, etc. Deoarece clientul este şi el prezent în momentul prestării serviciului, relaţia dintre prestator şi consumator se constituie ca o particularitate a marketingului serviciilor.

20 OLTEANU Valerică, Cetină Iuliana, Marketingul serviciilor, Ed. Marketer – Expert, Bucureşti, 1994, pp. 26-27 21 Ibid, pg.27 22 LEVITT Theodore , „Marketing intangible products and product intangibles”, Harvard Business Review, may-june 1981. pp. 94-102 23 Ioncică, M (2002), Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucuresti, p.15


În cazul serviciilor de agrement şi a celor profesionale, cumpărătorii se dovedesc a fi foarte interesaţi de cine anume este prestatorul lor. Această caracteristică demonstrează următorul lucru: calitatea serviciilor turistice este determinată de nivelul de pregătire, modul şi eficacitatea cu care lucrătorul din turism îşi îndeplineşte atribuţiile. Dependenţa de persoana prestatorului determină o pondere mare a cheltuielilor cu munca vie, mai mare decât în alte ramuri al sectorului terţiar, precum şi a cheltuielilor cu pregătirea şi perfecţionarea personalului.

3) Variabilitatea Serviciile au un grad ridicat de variabilitate, ele depinzând de cine, când şi unde le prestează. Consumatorii de servicii percep această variabilitate şi încearcă să obţină cât mai multe informaţii în legătură cu prestatorul, înainte de a lua decizia finală. Astfel, variabilitatea are influenţe deosebite asupra calităţii serviciilor, făcând dificilă standardizarea lor. Un răspuns posibil îl reprezintă personalizarea serviciilor. Firmele prestatoare de servicii pot realiza controlul calităţii prestaţiilor parcurgând un proces în trei etape:

� Selectarea şi pregătirea unui personal calificat; � Standardizarea procesului de servire în cadrul organizaţiei; � Măsurarea gradului de satisfacere a nevoilor consumatorilor. 4) Perisabilitatea ( �estocabilitatea)

Reprezintă capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau inventariate. Ca urmare, în industria serviciilor, prestaţiile nu pot fi înmagazinate pentru a fi utilizate în perioade cu cerere mare. Dacă la un anumit moment sau într-un anumit loc, cererea de servicii este mai mare decat oferta, aceasta va putea conduce la creşterea preţurilor şi/sau la nesasifacerea cererii pentru unele categorii de clienţi. În scopul îmbunătăţirii sincronizării între cererea şi oferta de servicii pot fi utilizate o serie de strategii, precum:24

• Preţuri diferenţiate (preţuri mai scăzute în extrasezon); • Stimularea cererii prin oferte de servicii special (pentru “reţinerea” oamenilor de afaceri

şi pe perioada sfârşitului de săptămână, hotelierii le pot propune minivacanţe atractive); • Serviciile complementare oferite în perioadele de vârf (cum ar fi vizionarea unui

program tv pentru o clientelă care aşteaptă într-un salon de coafură); • Dezvoltarea de “automate” cum este cazul pentru anumite servicii bancare, comerciale,

etc.; • Sistemele de rezervare utilizate în hoteluri, cabinete medicale, etc.

În ceea ce priveşte oferta, dintre soluţiile propuse de specialişti amintim: • Angajările de tip part-time (mai ales în magazine sau restaurante în perioadele de vârf

ale cererii), angajările temporare (ale sezonierilor) ; • Stimularea participării consumatorilor la prestarea serviciului (de exemplu în

magazine prin folosirea autoservirii, sau în restaurant folosirea bufetului suedez de autoservire);

De exemplu, în cazul în care un avion zboară cu locuri neocupate, un hotel dispune de camere neutilizate, apar pierderi, locurile respective neputând fi „conservate” şi vândute când sunt solicitate.

Perisabilitatea serviciilor nu reprezintă o problemă dacă cererea este fermă, deoarece, în această situaţie, va fi mai uşor să aloce din timp personalul de servire corespunzător, pentru a face faţă cererii.

5) Lipsa proprietăţii Ca atribut, face ca un consumator al serviciilor să nu poată beneficia de el decât un timp limitat, fără a-l avea în posesie, la dispoziţie, fără să-l poată închiria. În general, după consumul unui serviciu, cumpărătorul rămâne doar cu o factură, o amintire. Aceasta face ca ofertanţii de servicii să fie mai mult preocupaţi pentru reamintirea mărcii, pentru păstrarea relaţiilor cu consumatorul. Aceste caracteristici influenţează în mod direct eficienţa, eficacitatea şi performanţa prestatorilor de servicii.

24Idem, p.20


Marketingul turistic Perioada ultimelor 5 decenii marchează o puternică expansiune a turismului, atestată de o

permanentă creştere şi diversificare a ofertei şi cererii turistice, în majoritatea zonelor geografice ale lumii. În aceste condiţii, turismul a devenit un domeniu distinct de activitate, cu particularităţi, cerinţe şi exigenţe proprii, care impun un demers adecvat în direcţia modernizării tuturor laturilor sale, inclusiv promovarea unei concepţii noi în activitatea de conducere, în cadrul căreia încorporarea marketingului constituie o necesitate. De altfel, promovarea concepţiei de marketing în domeniul turismului, adaptarea metodelor şi tehnicilor sale la specificul activităţilor desfăşurate nu constituie decât o dovadă a multiplicării domeniilor de aplicare a marketingului.25 Luând în considerare analizele efectuate de Poon, marketingul turistic îmbrăţişează mai multe aspecte:

• Anticiparea schimbărilor pieţei; • Piaţa înalt competitivă; • Consideraţiile sociale şi de anturaj; • Puterea de consum.

Marketingul turistic, ca proces, în care structura cererii turistice este anticipată şi satisfăcută prin conceperea unor producţii sau servicii prin comunicarea între organizaţia de turism şi piaţa sa, în interesul maxim al intreprinzătorului şi consumatorului, are o serie de particularităţi, care se referă la faptul că: oferta de turism este formată dintr-o combinaţie de prestări materiale şi servicii, producţia, distribuţia şi consumul au loc în acelaşi timp şi chiar acelaşi loc; serviciul turistic este un bun de consum abstract, imaterial, invizibil, care lasă în urmă doar o factură; iar consumatorii nu pot să vadă în avans prestaţia pe care doresc s-o consume. Toate acestea constituie problemele particulare ale domeniului, ce se reflectă în specificul marketingului turistic, al cărui rol creşte în vederea corelării acţiunilor proprii ale organizaţiei de turism cu cele ale altor agenţi implicaţi în activitatea de turism în vederea sincronizării de-a lungul întregului proces de realizare a prestaţiei. De asemenea, o particularitate a marketingului turismului o reprezintă ”sincronizarea deciziilor adoptate la nivelul microeconomic cu cele de la nivelul macroeconomic”.26 Există mai multe definiţii ale marketingului turistic, în continuare le enumerăm pe cele mai cunoscute. În 1971, Krippendorf, dădea următoarea definiţie: Marketingul turistic este adaptarea sistematică şi coordonată a politicii întreprinderii turistice, pe plan local, regional, naţional şi internaţional, spre satisfacerea optimă a nevoilor anumitor grupe determinate de consumatori, pentru obţinerea unui profit.27 Oscar Snak defineşte marketingul turistic ca fiind strategia organizatorilor de turism şi a prestatorilor de servicii turistice în condiţiile existenţei pieţei cumpărătorilor, arta de a descoperi noi clienţi, de a pătrunde pe noi pieţe sau segmente de piaţă, de a menţine şi cultiva pieţele tradiţionale.28

În plenitudinea sa, considerăm că marketingul turistic , ca de altfel şi marketingul, în general, este o concepţie modernă, asupra orientării, organizării şi desfăşurării activităţii turistice, concretizată într-un ansamblu coerent de activităţi practice, programate şi desfăşurate printr-un instrumentar de marketing adecvat, în scopul satisfacerii în condiţii superioare a nevoilor de consum şi, respectiv maximizării profitului. 29

25 Balaure, V (2005) Marketing turistic, Ed. Uranus, Bucuresti, p.37 26 OLTEANU Valerică, Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000. p. 22 27 KRIPPENDORF James, Marketing et tourisme, Berna, Herbert – Lang, 1971 28 SNAK Oscar, Economia şi organizarea turismului, Ed. Sport – Turism, Bucureşti, 1976 29 Bucur – Sabo., M (2006), Marketing turistic, Ed. Irecson, Bucuresti, p.57


3.2. CE REPREZI�TĂ PIAŢA TURISTICĂ?

Piaţa turistică Piaţa turistică este definită ca fiind: sfera economică de interferenţă a ofertei turistice,

materializată prin producţia turistică, cu cererea turistică, materializată prin consumul turistic.30

Particularităţile pieţei turistice: � Decizia de consum turistic se poate adopta numai în raport cu imaginea ofertei; � Locul ofertei coincide cu locul consumului, dar nu şi cu locul de formare a cererii; � Oferta turistică este rigidă, neelastică în timp şi spaţiu, nu poate fi stocată sau transformată; � Cererea turistică este foarte elastică şi supusă unor permanente fluctuaţii.

Piaţa turistică presupune mobilitatea cererii (turistul trebuie să se deplaseze), altfel piaţa nu ar exista, neavând loc confruntarea cererii cu oferta turistică. Evoluţia pieţei turistice este marcată de influenţele exercitate de numeroşi factori, care determină modificări atât în volumul cât şi în structura pieţei. Între factorii care influenţează structura pieţei turistice se înscriu:31 • Potenţialul turistic al unei zone, exprimat prin volumul, structura şi calitatea resurselor turistice; • Gradul de amenajare turistică a unui anumit spaţiu geografic; • Nivelul de dezvoltare a infrastructurii (generale şi turistice); • Nivelul veniturilor populaţiei; • Nivelul preţurilor şi tarifelor practicate; • Factori demografici, geografici, psihologici, etc.

Evoluţia pieţei turistice este influenţată, de asemenea, de acţiunea unor factori specifici, printre care: durata şi etalarea concediilor (vacanţelor), timpul liber disponibil, politica socială promovată pentru satisfacerea nevoilor de ordin turistic ale unor categorii sociale, etc.

a. Cererea turistică

Cererea turistică este formată din ansamblul persoanelor care îşi manifestă dorinţa de a se deplasa periodic şi temporar în afara reşedinţei proprii, pentru alte motive decât prestarea unor activităţi remunerate la locul destinaţiei. Cererea turistică se manifestă prin două modalităţi:

• Cerere turistică manifestată – cererea turistică reală, adică cererea care s-a exteriorizat; • Cererea turistică nemanifestată – cererea turistică prezumată, adică cererea care nu s-a

concretizat, dar ea există potenţial în concepţia unui consumator.

Principalele caracteristici ale cererii turistice • Cererea turistică este foarte elastică – este supusă permanent unor fluctuaţii; elasticitatea este

dată de mai mulţi factori (economici, demografici, psihologici, politici, conjuncturali, etc.); • Este o cerere în proporţie de 70 – 80% naţională32; • Este o cerere concentrată; Europa şi America de �ord concentrează circa 90% din cererea

turistică mondială33; • Cererea turistică se caracterizează printr-un grad mare de complexitate şi eterogenitate –

studierea ei presupune segmentarea pieţei după o serie de criterii; • Cererea turistică presupune un grad mare de mobilitate a turistului - turistul se deplasează la

locul de consum; • Cererea turistică are un puternic caracter sezonier – se datorează caracterului nestocabil al

ofertei turistice şi a distribuţiei inegale, dar şi dependenţei circulaţiei turistice de condiţiile naturale. Toate aceste caracteristici îi imprimă pieţei turistice caracterul de piaţă „opacă”.

30 BRĂTUCU Gabriel, DIMA Doru, Marketing în turism, Ed. Psihomedia, Sibiu, 2002, p. 102 31 Balaure, V (2005) Marketing turistic, Ed. Uranus, Bucuresti, p.29 32 R. Lanquar (1983), Leconomie du tourism, P.U.F., Paris, p.22 33 Idem


b. Oferta turistică

Oferta turistică reprezintă ansamblul atracţiilor (naturale, istorice, etc) care pot determina vizitarea anumitor zone de către turişti, împreună cu capacitatea organizatorică a reţelei (baza tehnico – materială, infrastructura) de a satisface, în anumite condiţii, cererea populaţiei.34

Principalele caracteristici ale ofertei turistice: • Oferta turistică se caracterizează prin eterogenitate şi complexitate – aceasta este dată de

elementele ce compun oferta turistică şi diversele materializări ale acestora (elementele atractive şi cele funcţionale)

• Oferta turistică este rigidă – adică imobilitatea acesteia, consumatorul trebuie să se deplaseze şi nu produsul turistic, în vederea consumării; imposibilitatea adaptării cantitative şi calitative a ofertei turistice la nivelul cererii pe termen scurt; oferta turistică este dependentă de infrastructura specifică turismului existentă la un moment dat (vezi produsul turistic).

Dimensiunea pieţei turistice Abordarea de marketing a pieţei turistice impune stabilirea concretă a dimensiunilor sale, la un

moment dat, ca şi în perspectivă. În acest sens, sunt necesare evaluări ale structurii şi dispunerii spaţiale a actelor de vânzare-cumpărare, stabilirea capacităţii sale, etc.

Dimensiunile unei pieţe turistice sunt date de structura, aria şi capacitatea ei. Potenţialul turistic al destinaţiilor, infrastructura, serviciile complementare, calitatea şi pregătirea profesională a personalului prestator de servicii ocupă un rol important în dimensiunile unei pieţe turistice.

Structura pieţei turistice este determinată de structura cererii turistice şi de oferta turistică. Structura cererii este importantă în segmentarea pieţei turistice pe baza unor criterii specifice. Astfel, se adoptă fie o strategie concentrată prin care tuturor segmentelor de piaţă li se oferă acelaşi produs turistic, fie una diferenţiată prin care produsele turistice sunt diferenţiate în funcţie de caracteristicele cererii.

Subdiviziune a pieţei totale, piaţa întreprinderii de turism se compune la rândul ei, din numeroase şi diferite segmente, delimitate după anumite criterii:

1. După caracteristicile elementelor de atractivitate care motivează consumul turistic există:

În funcţie de caracteristicile serviciilor prestate

distingem:

34 OLTEANU Valerică, Sezonalitatea activităţii turistice şi căile atenuării ei, Teză de doctorat, ASE, Bucureşti, 1984

• Piaţa turismului de litoral • Piaţa turismului montan • Piaţa turismului balnear • Piaţa turismului cultural • Piaţa turismului agro-ecologic

• Piaţa turismului de sejur

• Piaţa turismului de circulaţie

• Piaţa turismului de afaceri

Piaţa serviciilor de cazare Piaţa serviciilor de masă Piaţa serviciilor de agrement

Piaţa excursiilor interne Piaţa excursiilor externe

Piaţa turismului de afaceri individual Piaţa turismului de afaceri de grup


Acestea sunt, în esenţă, structurile pieţei la care se raportează întreprinderea de turism şi în cadrul cărora îşi va finaliza activitatea.

După arie piaţa turistică poate fi: • locală – număr restrâns de consumatori, iar oferta bazată pe serviciile unei destinaţii; • zonală – formată din mai multe destinaţii şi oferă un produs turistic complex, având dezvoltate

mijloacele de transport şi comunicaţii; • naţională – limitată de teritoriul naţional al unei ţări; • internaţională – teritoriile naţionale ale statelor ce au stabilite relaţiile în domeniul turismului.

Capacitatea pieţei turistice este reprezentată de necesitatea sau dorinţa exprimată sau nu pe o piaţă pentru un produs turistic; nu se ia în considerare nivelul veniturilor consumatorilor sau al preţurilor produsului turistic. Se determină şi raportul în care se află cererea şi oferta şi locul ce îl deţine pe piaţa globală. Aceasta din urmă se calculează ca produs între capacitatea medie de consum şi numărul consumatorilor potenţiali, fiind exprimată de obicei prin intermediul volumului ofertei, volumului cererii şi volumului încasărilor din activitatea turistică.

Cpt = �c × kc , unde: Cpt = capacitatea pieţei turistice; Nc = numărul consumatorilor potenţiali; kc = capacitatea medie de consum.

Se disting în funcţie de capacitate următoarele pieţe turistice: • piaţa turistică teoretică – reflectă "limitele de absorbţie a unui produs turistic pe o piaţă

determinată, fără a lua în considerare preţurile şi tarifele practicate". • piaţa turistică potenţială – cererea solvabilă, respectiv dimensiunile teoretice ale cererii ce ar

putea fi satisfăcută ţinând cont de condiţiile materiale şi financiare ale populaţiei din zona respectivă şi a turiştilor;

• piaţa turistică efectivă (reală) – reprezintă ansamblul cererilor efective sau numărul actelor de vânzare-cumpărare, finalizate pentru un anumit produs turistic într-o anumită perioadă de timp şi într-o anumită zonă. Piaţa turistică potenţială poate fi mai mare sau egală cu piaţa turistică efectivă (reală) a

produsului. Gradul de saturaţie dintre cele două pieţe reflectă gradul de saturaţie a pieţei: piaţa saturată –

cererea efectiv realizată este egală cu cererea potenţială; piaţa nesaturată - cererea efectiv realizată este mai mică decât cererea potenţială.

Potenţialul pieţei turistice exprimă cererea totală (a tuturor consumatorilor) pentru un anumit produs turistic în funcţie de veniturile consumatorilor şi de preţurile practicate pentru acel produs:

unde: CT= cererea totală (potenţialul pieţei turistice) pentru produsul turistic analizat;

ci = cererea de consum individual în funcţie de preţurile (tarifele) practicate pentru un anumit produs turistic şi de veniturile clienţilor turişti;

n = numărul de clienţi turişti. Pentru analiza capacităţii pieţei turistice se folosesc indicatorii:

a) numărul mediu de vizitatori, raport între numărul de zile-turist şi numărul de zile din perioada analizată;

b) durata medie a sejurului, raport între numărul de zile-turist efectiv realizate şi numărul mediu de vizitatori din perioada analizată;

c) gradul de utilizare a capacităţii de cazare, raport între oferta efectiv realizată şi cea teoretică.

Volumul ofertei exprimă "posibilităţile de satisfacere a cererii de servicii turistice de către o firmă", iar volumul cererii exprimă "nevoia ce trebuie satisfăcută într-o perioadă dată".

Volumul încasărilor din activitatea turistică exprimă raportul în care s-au aflat oferta şi cererea turistică la un moment dat. Potenţialul pieţei turistice exprimă volumul maxim al vânzărilor de


produse turistice ce poate fi realizat de toate firmele de profil, într-o perioadă de timp determinată, la un anumit nivel al efortului de marketing şi în anumite condiţii de mediu. Cota de piaţă reprezintă procentul de vânzare a produsului turistic al unei firme din volumul total de vânzări de produse similare într-o anumită piaţă. Pentru analiza ei se folosesc drept indicatori:

a) cota totală de piaţă; b) cota pe piaţa deservită; c) cota relativă de piaţă în raport cu câţiva dintre primii concurenţi; d) cota relativă de piaţă în raport cu liderul de piaţă.

Pieţele turistice au un ciclu de viaţă ce impune în timp schimbarea strategiei. El rezultă din însumarea ciclurilor de viaţă ale produselor şi sunt cunoscute patru etape.

Etapa de apariţie – reprezintă identificarea necesităţilor şi dorinţelor de consum ale unuia sau mai multor produse turistice. Se interoghează potenţiali consumatori pentru a le cunoaşte dorinţele privind caracteristicile produsului turistic, serviciile complementare oferite, posibilităţi de petrecere a timpului liber, activităţi sportive, etc. Pentru firmele mici se recomandă strategia nişei (produsul turistic satisface preferinţele unui segment de piaţă restrâns), pentru firmele cu potenţial mediu se recomandă strategia nişelor multiple de piaţă (satisface preferinţele a două sau mai multe segmente de piaţă), iar pentru firmele cu potenţial mare se recomandă strategia de masă (produsul turistic satisface preferinţele tuturor consumatorilor simultan). Etapa de creştere - produsul turistic cunoaşte o dezvoltare, este oferit de una sau mai multe firme şi are ca element caracteristic apariţia concurenţei. Extinderea se poate realiza pe cale intensivă şi pe una extensivă. Etapa de maturitate – concurenţa este acerbă, fiecare firmă de turism încercând să-şi găsească segmente noi de piaţă şi mai atractive. Se reduce profitul, ceea ce duce la fragmentarea pieţei în segmente mici (determinată de concurenţă), urmată de un proces de reconsolidare a pieţei prin fuziunea segmentelor (rezultat al procesului de inovare). Etapa de declin – cererea este tot mai scăzută pentru produsele turistice existente şi este determinată fie de caracteristicile şi particularităţile produsului turistic, fie de condiţiile sociale, economice, culturale şi politice.

Ce reprezintă segmentarea pieţei? Piaţa turistică este foarte eterogenă. Organizaţiile de turism trebuie să-şi ajusteze oferta

exigenţelor consumatorilor, divizând piaţa lor în segmente omogene şi adaptându-şi programele de marketing caracteristicilor diferitelor segmente ale căror nevoi caută să le satisfacă.

Segmentarea pieţei turistice reprezintă procesul de divizare a unei pieţe formată dintr-o mulţime de consumatori actuali sau potenţiali, cu nevoi diferenţiate, în submulţimi, numite segmente, care sunt relativ omogene din punct de vedere al comportamentului de cumpărare şi consum al componenţilor din interiorul lor, astfel din moment ce fiecare segment împărtăşeşte aceleaşi atitudini şi comportamente, în general ei răspund la aceeaşi strategie de marketing.35

35 http://www.marketsegmentation.com/what_is_segmentation.html


Segmentarea pieţei Ţintirea pieţei Poziţionarea pieţei

Figura 1: Procesul de segmentare a. Segmentarea pieţei turistice

În marketingul pentru turism, segmentarea pieţelor turistice se poate realiza după segmentarea bazată pe descrierea călătoriei şi după cea bazată pe descrierea turistului. Segmentarea bazată pe descrierea călătoriei împarte piaţa turistică totală în funcţie de tipul călătoriei întreprinse în:

1) Călătorii în scop creativ - ce deţin o pondere importantă în industria turistică şi se bazează pe cunoaşterea detaliată a structurii şi compoziţiei călătoriei, evidenţiată prin:

- destinaţie (locală, europeană, etc.); - mod de rezervare (direct sau printr-o agenţie de turism); - formă de organizare (pachet de servicii organizate, semiorganizate sau independente); - tip (de masă sau specializată); - preţ (ieftin, special, facilităţi, etc.); - mijloc de transport utilizat (maşină, autocar, avion, tren, motonavă, etc.); - tipul structurii de primire turistică şi clasificarea acesteia; - durata călătoriei (o zi, week-end, sejur, etc.). Pe baza elementelor prezentate, întreprinderea de turism îşi va putea evalua dimensiunile cererii de călătorii interne şi internaţionale, călătorii organizate (în grup), semiorganizate şi individuale, distribuirea lor sezonală, etc.

2) Călătorii de afaceri - prezintă o importanţă mare, deoarece cu toate că sunt de scurtă durată faţă de cele în scop recreativ şi cuprind mai puţine persoane, cheltuielile/zi/turist sunt mai mari şi nu au aceleaşi vârfuri de sezon ca şi cele recreaţionale, fiind dictate de necesităţile economice ale altor firme. După ce se identifică cererea totală, întreprinderea va trebui să le analizeze structura şi compoziţia cu ajutorul aceloraşi elemente (destinaţie, mod de rezervare, durata călătoriei, mijloc de transport utilizat, etc.) şi să o clasifice din nou în funcţie de motivul deplasării în conferinţă, congres, târg, alte manifestări, etc.

3) Alte tipuri de călătorii - cuprind frecvent călătoriile în scopul vizitării rudelor şi/sau a prietenilor. Este puţin legat de sezonalitate, fapt pentru care marketerii acordă o importanţă deosebită studierii ei detaliate. Segmentarea bazată pe descrierea turistului concentrează atenţia marketerului asupra persoanei

care efectuează călătoria. Conform lui Philip Kotler sunt cunoscute următoarele segmentări: a) geografică, presupune divizarea pieţei în grupuri geografice, a căror provenienţă se află în anumite

localităţi, zone, regiuni, ţări, etc. În ţara noastră segmentele se referă la populaţiile din Banat, Muntenia, Oltenia, Dobrogea, Moldova, Transilvania, în cadrul cărora există servicii speciale pentru alimentaţie şi pentru celelalte componente ale produsului turistic;

b) socio-demografică, presupune divizarea pieţei în grupuri ce au caracteristici comune socio-demografice ca: vârstă, sex, ciclul de viaţă al familiei, nivel educaţional, religie, naţionalitate etc.

1. Identificarea variabilelor de segmentare a pieţei

şi segmentarea propriu-zisă

3. Evaluarea elementelor de atractivitate ale

segmentelor

5. Dezvoltarea poziţionării pentru fiecare segment-ţintă

4. Selectarea segmentului-ţintă

6. Dezvoltarea mix-ului de marketing pentru fiecare

segment-ţintă

2. Dezvoltarea profilelor segmentelor

de piaţă obţinute


Pentru copii este necesar ca produsul turistic să includă elemente atractive specifice într-un cadru adecvat, iar pentru persoanele în vârstă o serie de facilităţi (transport, îngrijire specială etc.);

c) după sex are în vedere servicii speciale pentru femei (coafură, cosmetică, fitness etc.) şi pentru bărbaţi (cluburi, cazinouri etc.);

d) după venit este una dintre motivaţiile necesare în stabilirea strategiei de piaţă şi are în vedere selectarea grupurilor, după dorinţele şi necesităţile turiştilor şi după posibilităţile financiare ale lor, oferind servicii accesibile acestora. Nu întotdeauna serviciile cele mai scumpe aduc veniturile cele mai mari firmelor de turism ;

e) psihografică se bazează pe tratarea personalităţii, atitudinilor, motivaţiilor şi activităţilor consumatorilor. Clasificarea este bazată pe motivaţiile lor, destinaţia şi preferinţele pentru activitatea turistică, astfel, conform tabelului de mai jos: Tabel 1

Psihocentric Alocentric 1.preferă familiarul/obişnuitul în destinaţiile turistice; 2.preferă activităţi obişnuite în locurile de destinaţie; 3.preferă soarele şi relaxarea; 4. nivelul redus de activitate; 5.preferă destinaţiile la care poate ajunge cu mijloc de transport propriu; 6. preferă hoteluri şi restaurante clasice; 7. preferă atmosfera familială, distracţii de tip familiar, absenţa unei atmosfere competitive; 8. preferă pachetul turistic prestabilit şi cât mai complet

1. preferă ariile neajutorate din punct de vedere artistic; 2. preferă descoperirea şi trăirea de noi experienţe; 3. preferă noutatea şi cât mai multe destinaţii; 4. activitate cât mai intensă; 5. preferă avionul sau alte mijloace de transport rapide; 6. preferă cazarea în hoteluri sau lanţuri hoteliere bune, nu neapărat moderne, având o gamă variată de servicii turistice complementare 7. preferă întâlniri şi discuţii cu cât mai multe persoane necunoscute; 8. preferă ca aranjamentele să includă numai transport şi cazare pentru a-şi permite o flexibilitate şi o libertate considerabile pe parcursul călătoriei

f) după stilul de viaţă este importantă în asamblarea pachetului de servicii turistice. Caracteristicile ce trebuie avute în vedere sunt: singurătatea, dorinţa de a cunoaşte cât mai multe persoane, locul şi modul de servire a principalelor mese, obiceiuri, etc.;

g) după personalitatea turistului are la bază personalizarea cât mai accentuată a serviciilor şi ca rezultat o dimensiune redusă a grupului de turişti şi prestarea unor servicii cât mai eterogene;

h) după comportament se referă la împărţirea consumatorilor de produse turistice în grupuri, în funcţie de cunoştinţele, atitudinea şi răspunsul acestora la caracteristicile produsului turistic livrat. Este un criteriu important în turism şi este apreciat pe baza rezultatelor obţinute (exemplu, turiştii pentru zona montană se pot grupa în grupuri ce au ca pasiune schiul, alpinismul, vânătoarea, speologia etc.) ;

i) după gradul de loialitate al consumatorului conduce la împărţirea în trei grupe: consumatori loiali (consumă frecvent produsele turistice ale întreprinderii de turism respective), consumatori parţiali loiali (consumă produse turistice ale întreprinderii de turism respective şi ale întreprinderilor concurente) şi consumatori neloiali (consumă produsele turistice ale firmelor concurente). Pentru ei este necesar un program de marketing strategic ce utilizează strategii de penetrare a pieţei şi de dezvoltare a produsului turistic;

j) după avantajele şi utilitatea produsului, reprezintă "o tehnică de segmentare prin care se identifică mai bine segmentele de piaţă prin factorii cauzali decât prin factorii descriptivi". În turism, segmentarea înseamnă stabilirea acelor avantaje pe care turiştii vor să le obţină de la produsul turistic: facilităţi hoteliere, recreaţionale, de transport, etc.

Pentru obţinerea unei segmentări eficiente a pieţei turistice trebuie avute în vedere aspecte ca: • Măsurabilitatea (reprezintă gradul în care pot fi măsurate atât mărimea segmentului,

cât şi a puterii lui de cumpărare); • Accesibilitatea (măsura în care segmentele stabilite pot fi accesate şi servite); • Relevanţa (măsura în care segmentele analizate sunt suficient de mari şi profitabile

pentru a se putea transforma în segmente de piaţă); • Posibilitatea întreprinderii de a atrage şi servi segmentele de piaţă respective.


Firma, pe baza nişelor de piaţă, decide strategia de urmat (poate fi ori de concentrare asupra unui singur segment de piaţă, de specializare selectivă, de specializare pe un anumit serviciu, de specializare pe piaţă sau de acoperire a întregii pieţe). b.Ţintirea pieţei

Constă în evaluarea elementelor de atractivitate ale segmentelor şi în selectarea segmentului-ţintă. La evaluarea segmentului de piaţă trebuie avute în vedere mărimea şi creşterea posibilă a acestuia, atractivitatea lui structurală, obiectivele şi resursele întreprinderii. Pentru aprecierea mărimii şi dezvoltării segmentului de piaţă, firma de turism trebuie să colecteze şi să analizeze date despre fidelitatea consumatorilor ce formează segmentul actual şi celelalte caracteristici ale turiştilor. Mărimea segmentului selectat trebuie să ţină cont de resursele şi posibilităţile materiale şi umane, de capacităţile de primire a destinaţiilor turistice şi de accesibilitatea acestora. Atractivitatea structurală a segmentului influenţează opţiunea în selectarea lui prin mărimea profitului estimat. Un segment este mai puţin atractiv dacă este în atenţia unor concurenţi mai puternici şi agresivi. Dacă cumpărătorii unui segment au putere de cumpărare, atunci segmentul respectiv devine atractiv pentru firmă, în măsura în care nu forţează scăderea preţurilor/tarifelor produselor sau serviciilor sau să solicite produsele de calitate superioară realizate prin reducerea profitabilităţii. Alegerea celui mai bun segment de piaţă se realizează prin evaluarea potenţialului de profit a fiecărui segment şi evoluţia lui în viitor, atât datorită creşterii lui, cât şi a resurselor întreprinderii. Se pot stabili mai multe pieţe – ţintă ce satisfac din punct de vedere al obiectivelor strategice. Trebuie avută în vedere şi situaţia concurenţială, identitatea firmelor şi marca produselor în situaţia în care se urmăreşte crearea fidelităţii consumatorilor şi atragerea lor de la întreprinderile concurente.

c. Poziţionarea pieţei Reprezintă dezvoltarea unui serviciu şi a mix-ului de marketing pentru a ocupa loc în mintea

consumatorilor din cadrul pieţelor–ţintă. O poziţionare eficientă înseamnă deţinerea unor informaţii despre necesităţile şi dorinţele consumatorilor de pe pieţele–ţintă şi avantajele pe care le urmăresc, asupra modului în care aceștia percep firma comparativ cu concurenţa, cunoaşterea punctelor tari şi slabe ale competitorilor, modul în care aceştia sunt familiarizaţi cu ele. Schimbarea imaginii despre servicii (produse) în cadrul pieţelor – ţintă se poate realiza prin adăugarea serviciilor complementare sau a celor existente, printr-o puternică campanie promoţională ce să prezinte avantajele aşteptate de consumatori. Crearea unei imagini, comunicarea avantajelor consumatorului şi diferenţierea mărcii de serviciile competitorilor sunt cele trei elemente necesare poziţionării. Primul trebuie să aibă în vedere calitatea serviciului, care este legată de profesionalismul personalului prestator de servicii. Comunicarea avantajelor utilizării produsului (serviciului) turistic consumatorilor ajută la crearea imaginii pozitive şi are succes dacă se diferenţiază cu cele prestate de competitori. Cele cinci etape necesare în realizarea poziţionării sunt:

1) Documentarea se rezumă la identificarea celor mai importante avantaje pentru consumatorii serviciului.

2) Decizia se referă la alegerea imaginii pe care întreprinderea doreşte să o aibă consumatorii din cadrul pieţelor – ţintă.

3) Diferenţierea produselor (serviciilor) se poate realiza prin serviciul personal (prin profesionalismul şi renumele recunoscut al personalului prestator de servicii).

4) Designul reprezintă trăsăturile principale ce trebuie evidenţiate pentru a crea o imagine cât mai favorabilă produsului respectiv. Pot fi utilizate următoarele strategii de poziţionare:

- poziţionarea bazată pe caracteristicile produsului turistic oferit (transport direct cu avionul spre o anumită destinaţie);

- poziţionarea bazată pe avantaje, pe soluţia problemei sau pe necesităţi; - poziţionarea bazată pe ocazii de utilizare specifică; - poziţionarea bazată pe categorii de consumatori (numai pentru copii etc.); - poziţionarea bazată pe compararea produsului propriu cu produsele altor firme; - poziţionarea realizată prin descrierea clasei de produse (implică prezentarea unor

caracteristici diferenţiate de cele ale consumatorului). Următoarea etapă este dezvoltarea mix-ului de marketing pentru fiecare segment-ţintă.


2.3. CARE ESTE COMPORTAME�TUL CO�SUMATORULUI DE SERVICII TURISTICE? Comportamentul consumatorului de servicii turistice

Reprezintă "totalitatea actelor decizionale realizate la nivel individual sau de grup, legate direct de obţinerea şi utilizarea de bunuri şi servicii, în vederea satisfacerii nevoilor actuale şi viitoare incluzând procesele decizionale ce preced şi determină aceste acte". Marketerii trebuie să aibă în vedere următoarele:

a) Comportamentul consumatorului este bine orientat (ceea ce pare iraţional pentru marketer este raţional pentru consumator);

b) Consumatorul poate face o alegere liberă; c) Comportamentul consumatorului este un proces pe care marketerii trebuie să-l înţeleagă; d) Comportamentul consumatorului poate fi influenţat; e) Necesitatea educării consumatorului (marketerii au responsabilitate atât faţă de firma de

turism, cât şi faţă de societate). Au fost identificate cinci condiţii ce influenţează şi preced cumpărarea produselor: 1) Condiţii de posibilitate, cele ce se referă la resursele financiare (venit disponibil, credite etc.),

fără de care cumpărarea este imposibilă; 2) Circumstanţe precipitate (creşterea sau scăderea puterii de cumpărare, schimbarea condiţiilor de

familie, etc.); Primele două condiţii sunt de bază, deoarece pot determina la un moment dat o persoană să ia decizia de

cumpărare a unui produs sau serviciu; 3) Obiceiul, ce în turism se referă la revenirea la aceeaşi agenţie de turism sau turoperator; 4) Obligaţii contractuale (asigurările de viaţă, ratele dobânzilor, etc.); acestea pot inhiba

efectuarea de cumpărături de lux, cum este considerat turismul; 5) Starea psihologică a cumpărătorului.

Figura 2: Comportamentul consumatorului Indiferent de tipul procesului decizional de cumpărare, comportamentul consumatorului este influenţat de numeroase variabile, care acţionează în strânsă dependenţă unele de altele.

Deoarece variabilele direct observabile, de natură economică şi demografică, asociate mixului de marketing sau cele de natură situaţională, nu sunt suficiente pentru a explica în toată complexitatea sa comportamentul de cumpărare şi de consum, este necesar să se ia în considerare şi modul în care acţionează o serie de variabile mai greu de observat, de natură psihologică sau sociologică. Alături de variabilele de natură psihologică, la explicarea comportamentului consumatorului îşi aduc o importantă contribuţie şi unele variabile de natură sociologică, ce definesc componente ale mediului social al consumatorului, cunoscute şi sub numele de variabile exogene.36 Între acestea,

36 Teodorescu, N (2004), Comportamentul consumatorului, Ed. Uranus, Bucureştim p. 83

Comportamentul consumatorului

INFLUENŢE DIRECT OBSERVABILE

• Factori demografici • Factori economici • Factori specifici mix-ului de marketing • Factori situaţionali

I�FLUE�ŢE DE �ATURĂ E�DOGE�Ă • Percepţia • Motivaţia • Personalitatea • Învăţarea • Atitudinea

I�FLUE�ŢE DE �ATURĂ EXOGE�Ă

• Familia • Grupul de apartenenţă • Grupul de referinţă • Clasa socială • Cultura • Subcultura


specialiştii consideră variabile, cum sunt: familia, grupurile de apartenenţă şi grupurile de referinţă, clasa socială, cultura şi subcultura. Cultura reprezintă "ansamblul de norme, valori materiale şi morale, convingeri, atitudini şi obiceiuri create în timp de omenire, pe care le posedă în comun membrii societăţii şi care determină în mare parte comportamentul acestora, inclusiv comportamentul de cumpărare şi de consum" Marketerul încearcă să identifice schimbările ce intervin în cultură pentru a concepe produse şi servicii noi ce îşi vor găsi o piaţă sigură. Călătoria este un element important al competiţiei culturale, deoarece oferă posibilitatea cunoaşterii în mod direct a valorilor materiale şi spirituale (arhitectură, artă, muzee, etc.) existente într-o zonă sau destinaţie turistică. În complexitatea culturală a unei societăţi se pot identifica mai multe Subculturi, respectiv grupuri culturale distincte constituite după criterii geografice, etnice, religioase, de vârstă. Specialiştii au demonstrat că studierea comportamentului consumatorului prin luarea în considerare a subculturilor răspunde foarte bine necesităţii cunoaşterii diferenţierii cererii în profil teritorial, chiar dacă se iau în vedere ţări relativ mici, în care există însă importante particularităţi ale obiceiurilor şi tradiţiilor de cumpărare şi consum. Clasa sau poziţia socială este formată din grupuri cu comportamente diferite din cadrul unei societăţi. În cele dezvoltate economic clasele sociale au un impact mare în consumul turistic şi ele evidenţiază nivelul activităţii turistice, ce este determinat de venit, ocupaţie şi grad de educaţie. Graburn în anul 1983 a conceptualizat turismul ca fiind posibilitatea de schimbare a modului de viaţă, ceea ce înseamnă că fiecare turist îşi doreşte condiţii opuse celor pe care le are în viaţa normală. Tot el a observat câteva contraste ce pot fi observate între cultura originară (de acasă) şi cea din deplasare (de destinaţie). În anul 1983, Manell şi Ahola rezumă situaţia astfel: "persoanele care sunt mai puţin stimulate în viaţa de zi cu zi decât doresc, au preferinţă mai mare pentru noutate şi stimulente în vacanţă, în timp ce persoanele care au stimulente mai puternice în viaţa de zi cu zi decât doresc, preferă o vacanţă mai liniştită".

Tabel 2 Caracteristici ale culturii originare (de acasă)

Caracteristici ale culturii de destinaţie (din deplasare)

Uniformitate Diversitate Complexitate Simplitate Modern Antic/Tradiţional Standard înalt de viaţă Nivelul scăzut de trai Viaţa urbană Viaţa rurală Mediu artificial Mediu natural

În turismul recreaţional, piaţa turistică a familiei deţine o pondere importantă. Comportamentul familial determină nevoi şi activităţi diferite, deoarece membrii familiei au o influenţă puternică asupra comportamentul consumatorului. În funcţie de destinaţia turistică familia ca tot unitar ia decizia de cumpărare a produsului turistic şi ea poate fi văzută şi ca obiect al motivaţiei turismului de vizită la prieteni sau rude.

Grupul din care aparţine turistul îi influenţează comportamentul în mod direct. Familia reprezintă cel mai tipic exemplu de astfel de grup. Diferite organizaţii profesionale, grupuri de prieteni, grupuri de studii, grupuri etnice, grupuri de joacă, grupuri sportive, etc. constituie alte exemple de grupuri de apartenenţă. În pofida numeroaselor caracteristici comune, grupurile de apartenenţă se diferenţiază din punct de vedere al mărimii, al obiectivelor urmărite, al duratei asocierii şi al gradului de coeziune. Comportamentul este influenţat şi de trăsăturile personale (individuale) ale turistului, iar la formarea grupurilor de turişti trebuie să se ţină seama de caracteristicile personale ale fiecărui potenţial membru. Grupul de referinţă este grupul din care persoanele pot să nu facă parte, dar aspiră la el, bazându-se pe comportamentul pe care îl are. El este "acea entitate socială în care individul nu este membru, dar cu care se identifică: prin prisma similitudinilor de aspiraţii, prin comportamentul social şi prin comportamentul consumatorului".


Cunoaşterea acestor aspecte are o importanţă pentru fundamentarea politicii de marketing şi a strategiei de piaţă a oricărui producător sau distribuitor de bunuri sau servicii.

În mare parte, comportamentul cosumatorului poate fi explicat studiind incidenţele diferitelor variabile de natură psihologică (variabile de natură endogenă), cum ar fi: motivaţia, învăţarea (personalitatea), percepţia şi atitudinea. Motivaţia în turism reprezintă un aspect important al comportamentului individului; motivaţia este "forţa interioară ce impulsionează persoanele în scopul lor de atingere a ţelurilor propuse". Obiectivul odată realizat, individul se întoarce la starea de echilibru, dar pentru puţin timp, deoarece vor apărea noi motive. Încercările de motivare a turismului au fost clasificate după criteriul: nevoie, motivaţia, percepţia, învăţarea, credinţele şi atitudinile, vârsta, ocupaţia, situaţia economică, stilul de viaţă şi personalitatea. Turismul este considerat ca fiind rezultatul motivaţiilor religioase şi medicale, dar ele nu au putut explica varietatea formelor de turism. Motivaţiile se clasifică :

a) Educaţionale şi culturale (studierea modului în care oamenii din altă ţară trăiesc, observarea caracteristicilor ţării, înţelegerea a ceea ce se întâmplă în acele locuri, participarea la anumite evenimente speciale etc.);

b) Relaxare şi plăcere (evadarea din viaţa de zi cu zi, petrecerea cât mai plăcută a timpului liber, achiziţionarea de experienţă romantică şi sentimentală etc.);

c) Etnice (vizitarea rudelor, a familiei, a prietenilor plecaţi, etc.); d) Altele (climă, sănătate - soare, climat uscat etc., sport - pescuit, vânătoare, înot etc.,

economie – trai mai modest, aventură – noi experienţe, noi oameni, noi locuri, participare la istorie – temple, mine etc., motive sociologice – cunoaşterea lumii sau altor clase sociale).

Nevoile noastre sociale de a iubi şi a fi iubiţi, deseori pot fi satisfăcute prin intermediul unei vacanţe (pachet turistic), din moment ce mulţi turişti găsesc această cale o modalitate excelentă de a-şi face noi prieteni sau de a căuta romantismul. Exemplele din tabelul de mai jos sunt suficiente pentru a arăta că o călătorie satisface multe nevoi fizice, sociale şi psihologice37. Este important de menţionat că turistul caută să-şi satisfacă nu numai o singură nevoie, ci mai multe nevoi în acelaşi timp.

Percepţia este un proces prin care o persoană selectată, organizează şi interpretează informaţii în scopul creării unei imagini asupra mediului înconjurător. Modul de reacţionare este influenţat de percepţia situaţiei, astfel că două persoane care au aceeaşi motivaţie pot acţiona diferit dat fiind modul de percepere a condiţiei. Din îndatoririle marketerilor face parte şi depistarea modului de percepere de către consumatori a produselor şi serviciilor oferite de către o firmă. Învăţarea stă la baza mecanismului perceptual şi al motivaţiei consumatorului de a cumpăra sau nu un anumit produs sau serviciu şi reprezintă "o schimbare observabilă sau neobservabilă în comportamentul unui consumator datorată efectelor experienţei, ce conduce la creşterea probabilităţii ca un act comportamental să fie repetat".

Personalitatea şi imaginea despre sine influenţează atât mecanismul perceptual şi motivaţional al consumatorului, cât şi comportamentul său. Numeroase dimensiuni ale activităţii de marketing au fost investigate, având ca bază trăsăturile de personalitate. Dintre acestea merită menţionate: fidelitatea faţă de produsele turistice, marca, atitudinea faţă de produse şi servicii şi modul de formare a imaginii acestora în rândul consumatorilor, activitatea promoţională, etc.38 Credinţele şi atitudinile ajută marketerul să înţeleagă mai bine reacţiile şi comportamentul consumatorului. Credinţa este gândirea descriptivă pe care o persoană o are despre ceva, iar atitudinea reprezintă evaluările, sentimentele şi tendinţele pe care o persoană le manifestă pentru un obiect sau o idee. Decizia de cumpărare a serviciilor turistice

Procesul decizional de cumpărare a fost obiectul de studiu pentru specialiştii de marketing, care au determinat că acesta presupune un set de cinci etape secvenţiale:

1) Identificarea nevoii; 2) Căutarea informaţiilor;

37 Halloway, C (2004), Marketing for tourism, editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, p.121 38 Idem, p.72


3) Evaluarea alternativelor; 4) Decizia de cumpărare; 5) Evaluarea post-cumpărare.

1) Identificarea nevoii reprezintă primul pas în procesul decizional de cumpărare, când cumpărătorul percepe diferenţa între poziţia dorită şi cea actuală. Percepţia este influenţată de stimuli interni, externi şi poate avea în acelaşi timp şi motivaţia unei experienţe anterioare.

2) Căutarea de informaţii reprezintă următorul pas după conştientizarea nevoii de către consumator, devenind o dorinţă. Se apelează pentru satisfacerea ei la:

• surse externe � experienţa consumatorului; � surse personale ale acestuia (rude, prieteni, colegi,etc.); � surse de marketing (reclame, broşuri, materiale promoţionale, etc.) ; � alte surse (presa şi diferite tipărituri, publicaţii ale unor institute de cercetări, ale

unor organisme guvernamentale sau internaţionale, etc.). • surse interne (informaţii stocate în mintea consumatorului şi includ experienţă

anterioară şi relatări referitoare la promovări anterioare.

În perioada căutării şi obţinerii de informaţii consumatorul identifică alternative ce pot să satisfacă dorinţa, astfel se trece la următoarea etapă.

3) Evaluarea alternativelor se realizează pe baza unor criterii: • obiective ce se referă la preţ, facilităţi, caracteristici fizice etc.; • subiective determinate de factori intangibili (imaginea destinaţiei, a firmei prestatoare

de servicii etc.). Consumatorul evaluează singur alternativele, iar ponderea criteriilor obiective sau subiective constituie un atribut al său.

4) Decizia de cumpărare, proces amplu ce are în vedere rezultatul alternativelor şi factorii ca: membrii familiei, prieteni, riscul perceput etc. Riscul poate fi:

• financiar - măsura în care investiţia făcută va fi profitabilă; • psihologic - influenţa alegerii făcute asupra stării fizice şi psihice a consumatorului; • social – evaluarea făcută de prieteni şi rude asupra personalităţii consumatorului după

cumpărarea propriu-zisă.

Dacă riscurile sunt mari se reduc prin acţiuni întreprinse de consumator: reluarea căutării de informaţii pentru o alegere mai bună şi amânarea cumpărării.

5) Evaluarea post-cumpărare este ultimul pas al procesul decizional de cumpărare. Consumatorul va fi satisfăcut dacă produsul sau serviciul se ridică la nivelul aşteptărilor, iar

informaţiile sunt stocate în memorie şi folosite în viitor. În caz contrar apare starea de disonanţă cognitivă, ce este aproape inevitabilă în orice proces decizional de cumpărare, deoarece variantele alese de consumator au unele minusuri. Nivelul ei creşte pe măsură ce creşte importanţa şi valoarea produsului sau serviciului cumpărat. Din experienţă s-a constatat că informaţiile post-cumpărare au influenţe mari asupra deciziei de cumpărare decât celelalte informaţii. Etapele parcurse şi elementele ce trebuie luate în vedere în ce priveşte procesul decizional de cumpărare a unui pachet de vacanţă sunt prezentate în figura de mai jos. Elementele deciziei de cumpărare a unui pachet de vacanţă sunt:

• destinaţia (ţara, zona, localitatea, staţiunea); • structura de primire turistică (hotel, motel, pensiune, camping etc.); • mijlocul de transport (avion, tren, autocar etc.); • bugetul alocat; • modul de rezervare (turoperator, agenţie de turism, firmă individuală de transport, hotelieră

etc.); • forma de turism (organizată, neorganizată, semiorganizată etc.).


Identificarea nevoii Obţinerea de informaţii

Evaluarea alternativelor

Luarea deciziei de cumpărare

Evaluarea post-cumpărare

- dorinţa generală de a călători (motive pentru şi împotriva informaţiilor specifice necolectate încă sau neevaluate)

- studierea broşurilor, a cataloagelor, consultarea agenţiilor de turism, a altor specialişti şi prieteni

- preţ; - facilităţi; - caracteristici fizice şi geografice ale destinaţiei;- imaginea destinaţiei.

- destinaţia, mijlocul de transport, cazarea, durata sejurului, bugetul alocat, alte servicii

- disonanţa cognitivă.

Influenţe şi consideraţii - motivaţii generale de a călători; - experienţa anterioară; - suma totală estimată a se cheltui.

- sugestii de la agenţii de turism şi turoperatori; - sfaturi de la prieteni şi de la alţi experţi.

- starea sănătăţii; - timpul de odihnă afectat.

- experienţa anterioară; - imaginea furnizorilor; - sfaturile primite de la intermediari; - venitul disponibil; - rezultatul evaluării.

- atenţii ulterioare şi intervenţii ale firmei de turism.

Tabel 4: Procesul de luare a deciziei de cumpărare a unui pachet de vacanţă

3.4. CE ESTE STRATEGIA DE PIAŢĂ? Strategia de piaţă

Pentru ca o întreprindere să-şi desfăşoare activitatea pe piaţă în mod optim este foarte important: pe de-o parte să studieze şi să înţeleagă piaţa pe care acţionează, iar pe de altă parte să-şi adapteze activitatea, astfel încât să poată fructifica oportunităţile pieţei, evitând totodată eventualele ameninţări.

Politica de marketing reprezintă modul în care întreprinderea concepe dezvoltarea activităţii sale, direcţiile de perspectivă şi acţiunile practice, concrete, vizând valorificarea potenţialului său, în concordanţă cu cerinţele pieţei.39 Politica de marketing a întreprinderii are drept principale componente politica de produs, politica de preţ, politica de distribuţie şi politica promoţională (mixul de marketing). Strategia de marketing este direcţia principală în care o întreprindere îşi mobilizează potenţialul uman, material şi financiar, astfel încât să îşi îndeplinească obiectivele propuse în cadrul politicii de marketing. Tactica de marketing este ansamblul mijloacelor concrete prin care întreprinderea pune în practică o anumită strategie.

Elaborarea strategiei de piaţă Elaborarea strategiei de piaţă presupune parcurgerea următoarelor etape40:

● definirea misiunii firmei – domeniul pe care trebuie să-l acopere toate activităţile de planificare; ● evaluarea situaţiei – analiza factorilor interni şi externi; ● obiective preliminare şi de performanţă – bazate pe performanţele anterioare şi previziunile iniţiale ale companiei, cu corecţiile impuse de realizările efective; ● dezvoltarea strategică – identificarea şi evaluarea opţiunilor strategice şi alegerea uneia dintre ele; ● implementarea - cuprinde programul de acţiuni, bugete funcţionale şi grafice de realizare în timp; ● monitorizarea activităţii având în vedere obiectivele urmărite.

Fiecare etapă are rolul ei în alegerea celei mai bune strategii pentru activitatea prezentă, dar şi pentru fundamentarea viitoarelor strategii.

Tipologia strategiilor de piaţă Orice întreprindere îşi elaborează mai multe variante strategice ca răspuns la fizionomia şi

cerinţele pieţei, în funcţie de fiecare din trăsăturile acesteia, urmând ca de fiecare dată să decidă care variantă este cea mai bună. În funcţie de dimensiunile şi trăsăturile specifice ale pieţei se pot adopta mai multe tipuri de strategii:

39 FLORESCU Constantin, “Marketing”, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992, p. 276 40 MCDONALD M.H.B., Marketing Plans: How to Prepare Them, How iley to Use Them, Butterworth – Heinemann, Oxford 1989, p.73


A. - dinamica pieţei determină trei tipuri de strategii: 1. creştere – adoptată de firmele ce se află în expansiune, ce-şi dezvoltă producţia şi desfacerea, influenţând cererea consumatorului; 2. menţinere – se aplică dacă firma activează pe o piaţă saturată sau disponibilul de resurse este limitat; 3. restrângere – utilizată când piaţa este în regres sau firma îşi modifică profilul, orientându-se spre alte pieţe sau produse. Acest tip de strategie exprimă supravieţuirea firmei pe o perioadă limitată şi nu reflectă spiritul marketingului, dar ea este în situaţii limită o soluţie temporară. B. - structura pieţei impune strategii: 1. nediferenţiată – când firma se adresează pieţei în mod global fără a ţine seama de diversele segmente ale acesteia. De aceea, se şi numeşte marketing nesegmentat şi care este mai puţin indicată în etapa actuală, ea de altfel nereflectând viziunea de marketing. Se utilizează de către unele firme în faza iniţială a intrării pe piaţă sau de către cele ce deţin poziţie de monopol ori în situaţii de penurie, când datorită cererii mai mari decât oferta, piaţa acceptă orice; 2. diferenţiată – practicată de către firmele puternice care se adresează unor segmente precise, corespunzător specificului segmentului. Datorită eterogenităţii cererii, firma poate oferi mai multe produse care corespund exigenţelor unor segmente şi nu tuturor consumatorilor. Se poate utiliza atât pe pieţe puţin segmentate cât şi pe cele cu numeroase segmente. Este denumită marketing segmentat şi reflectă optica de marketing; 3. concentrată – când se adresează unui singur segment sau unui număr restrâns de segmente cu scopul maximei valorificări a potenţialului disponibil şi a asigurării unei puternice stabilităţi în cadrul unor zone sau profile de piaţă unde şi-au consolidat poziţia. Este o strategie tipică de poziţie. C. schimbările pieţei conduc către o strategie: 1. activă – se practică de către firme puternice preocupate de înnoirea şi perfecţionarea activităţii şi care îşi asumă rolul de a imprima direcţiile şi ritmul schimbărilor, influenţând astfel şi modelând piaţa. Se bazează pe cunoaşterea şi previziunea permanentă a pieţei, are caracter anticipativ şi urmăreşte influenţarea şi modelarea comportamentului consumatorului, susţinându-şi propriile interese pe piaţă. 2. adaptivă – prin care îşi propune să ţină pasul cu schimbările ce intervin în mediul ambiant, pe care trebuie să le anticipeze pentru a efectua operativ modificările necesare, înainte ca schimbările preconizate să apară pe piaţă; 3. pasivă – reflectă comportamentul de aşteptare al întreprinderii cu potenţial redus ce nu-şi permite cercetări de piaţă. De aceea se aliniază la schimbări cu promptitudine sau cu o anumită întârziere, ajustându-şi activitatea după ce a identificat modificările de pe piaţă. Activitatea întreprinderii se bazează pe imitaţii sau achiziţii de licenţe, brevete care-i asigură supravieţuire. D. exigenţele pieţei permit adoptarea unei strategii cu exigenţă: 1. ridicată – se aplică de către firme de prestigiu, cu dotare tehnică modernă ce îşi propun să satisfacă cele mai rafinate gusturi şi chiar să le depăşească pentru a-şi menţine imaginea favorabilă la consumatori; 2. medie – se aplică de către firme cu potenţial modest, dar se adresează unei pieţe cu mari diferenţieri între cumpărători; 3. redusă – se utilizează în anumite condiţii ce se caracterizează printr-o cerere mare în raport cu oferta şi o redusă concurenţă între ofertanţi. E. nivelul competiţiei pe piaţă oferă două alternative de strategie: 1. ofensivă – practicată de către întreprinderi puternice sau de marile întreprinderi care trebuie să aibă un comportament agresiv şi care urmăresc să-şi sporească cota de piaţă prin volumul desfacerii şi al numărului de consumatori; 2. defensivă – se aplică de către firmele cu potenţial redus şi o poziţie marginală şi care urmăresc apărarea faţă de cei puternici; în funcţie de situaţie, se poate avea în vedere menţinerea cotei de piaţă când este concurenţă mare sau restrângerea cotei de piaţă, mai ales când îşi modifică structura producţiei.

Alegerea alternativei strategice depinde de poziţia pe care firma o deţine pe piaţă, fiecare urmărind în fapt, să obţină o plasare cât mai avantajoasă faţă de concurenţi.


Se pot delimita şi alte tipuri de strategii de marketing dacă ţinem seama de starea cererii care reflectă atitudinea întreprinderii faţă de situaţia concretă a pieţei. Distingem astfel strategie41 de: 1. conversie – ce urmăreşte demistificarea cererii negative, prin utilizarea unor metode şi tehnici de atragere a potenţalilor consumatori şi distribuitori; 2. stimulare – ce are ca scop crearea cererii, prin introducerea noilor produse şi dezvoltarea celor existente; 3. dezvoltare – care vizează sporirea cererii, prin atragerea potenţialilor consumatori sau nonconsumatorilor relativi; 4. remarketing – are ca obiectiv revitalizarea pieţei produsului aflat în declin pe curba ciclului de viaţă; 5. sincromarketing – regularizează o cerere neregulată, fluctuantă; 6. întreţinere – urmăreşte menţinerea unei cereri complete; 7. demarketing – îşi propune să reducă o cerere excesivă; 8. anti-marketing – are ca obiectiv distrugerea unei cereri indezirabile.

Strategiile de marketing în cadrul firmelor prestatoare de servicii În cadrul firmelor prestatoare de servicii se aplică strategii specifice, datorită caracteristicilor

produselor acestora. În cadrul acestor firme deosebim două tipuri de marketing, conform lui Christian Gronroos: � Marketingul exterior care are în vedere activitatea obişnuită a firmei, de pregătire, fixare a

tarifelor, distribuirea şi promovarea serviciului către consumatori; � Marketingul intern are în vedere activitatea firmei de pregătire şi motivare a propriilor angajaţi,

cu scopul de a presta consumatorilor servicii de calitate.

Consumatorul de servicii, apreciază calitatea serviciului nu numai în funcţie de calităţile sale tehnice, ci şi în funcţie de calităţile funcţionale ale acestuia. Se poate observa că în practică consumatorii de servicii se bizuie mai mult pe comunicaţiile orale, decât pe publicitatea serviciului prestat de firmă; se bazează foarte mult pe informaţiile legate de preţul, personalul şi elementele materiale ale prestaţiei, atunci când trebuie să aprecieze calitatea acestuia; fidelitatea de care dă dovadă consumatorul faţă de prestatorul serviciului, din momentul în care se declară satisfăcut de prestaţie. Întreprinderile de servicii trebuie să acţioneze în prezent în direcţia îndeplinirii a trei obiective majore: îmbunătăţirea gradului de diferenţiere a serviciilor proprii faţă de cele ale concurenţei, creşterea calităţii precum şi a productivităţii acestora.

Diferenţierea serviciilor Este foarte important ca prestatorii de servicii să-şi diferenţieze propriile servicii de cele ale concurenţei. Acest lucru se poate realiza prin:

• Diferenţierea ofertei; • Diferenţierea distribuţiei; • Diferenţierea imaginii.

Îmbunătăţirea calităţii serviciilor O altă modalitate de evidenţiere a întreprinderii de servicii o constituie îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor proprii, în comparaţie cu cele ale concurenţei. Pentru a realiza acest lucru, firma trebuie să presteze serviciul la nivelul dorit de consumatori şi chiar să depăşească nivelul respectiv.

Creşterea productivităţii procesului de prestaţie a serviciului Există mai multe posibilităţi de realizare a acestui obiectiv, dintre care enumerăm:

� Angajarea unui personal de servire mai rezistent la eforturi de lungă durată sau cu o calificare superioară;

� Creşterea volumului prestărilor de servicii în detrimentul calităţii acestora; � „Industrializarea serviciului”;

41 KOTLER Philip, The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing, vol.37 (October 1973), pp.42-49 în FLORESCU Constantin, Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981, p.127


� Proiectarea unui serviciu mai eficient.

3.5. MIXUL DE MARKETI�G Î� TURISM

3.5.1. Mixul de marketing – concept Concept esenţial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing reprezintă "ansamblul

de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa ţintă reacţia dorită”42 Prin conceptul de marketing mix se poate înţelege, „orientarea activităţii de marketing a întreprinderii – în funcţie de resursele interne şi de condiţiile pieţei – prin combinarea într-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a elementelor politicii de produs, preţ, distribuţie şi promovare”.43 În literatura anglo-saxonă mixul de marketing este cunoscut sub denumirea de cei „4P” (Product, Price, Place, Promotion). Cei “4P” constituie variabilele cheie prin care organizaţia poate acţiona în vederea obţinerii impactului maxim asupra pieţei şi consumatorului şi reflectă modul în care sunt antrenate diferite componente ale resurselor de care dispune organizaţia pentru obţinerea efectelor scontate.

Mixul de marketing nu poate fi un amestec stabil, deoarece componentele sale ca şi proporţiile în care se combină se află în continuă schimbare. În fapt mixul de marketing se constituie în orice moment ca rezultantă a acţiunii unor factori de o complexitate şi eterogenitate extremă, atât de natură endogenă cât şi de natură exogenă.

În practică, mixul de marketing joacă un rol esenţial, întrucât el crează pe de o parte diferenţierea în percepţia consumatorului, iar pe de altă parte, crează instrumentele specifice înfăptuirii obiectivelor strategice, ce se concretizează în cei “4P”, care la rândul lor, fiecare în parte constituie un submix de marketing ce reprezintă un joc de strategii şi combinaţii de variabile.

Submixul de produs se detaşează ca importanţă, deoarece constituie suportul celorlalte submixuri. Pentru întreprindere este esenţial să producă doar bunurile şi serviciile care posedă caracteristicile dorite de grupul ţintă, atât sub aspectul trăsăturilor sale tangibile (culoare, mărime, funcţionalitate etc.) cât şi al celor intangibile (transport, servicii secundare, facilităţi post-desfacere). Politica de produs, pe baza studierii pieţei, urmăreşte să asigure adaptarea ofertei la exigenţele cererii, prin produse care să satisfacă trebuinţele consumatorului, dar în acelaşi timp să-i aducă profit.

Submixul de preţ urmăreşte stabilirea unui nivel de preţ care să fie convingător pentru fiecare segment de piaţă, în sensul reflectării valorii produsului ce satisface mai bine decât concurenţii cerinţele consumatorului. El trebuie să fie acceptabil atât pentru producător (să-i aducă profit) dar şi pentru consumator (să dispună de venituri).

Submixul de promovare realizează comunicarea cu viitorii clienţi, stabilind ce şi cui se comunică, cum să se realizeze aceasta, în ce formă şi cu ce mijloace.

42 KOTLER Philip, Principii de marketing, Ed.Teora, Bucureşti , 1998, pp. 134-135 43 FLORESCU Constantin, “Marketing”, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992, p.288


Figura 3: Mixul de marketing

Între cele patru submixuri există o interdependenţă, o intercondiţionare reciprocă de care trebuie să se ţină seama în elaborarea şi aplicarea mixului de marketing.

De asemenea, trebuie ţinut seamă, de faptul că cei “4P” reflectă concepţia ofertanţilor referitoare la instrumentele de marketing disponibile în vederea influenţării cumpărătorului44 şi de aceea dacă întreprinderea priveşte cu ochiul consumatorului, atunci când concepe cei “4P”, trebuie să conceapă şi cei “4C” ai cumpărătorului, apreciază Robert T. Lauterborn45 . Tabel 5

Cei “4P” Cei “4C” Produs Cumpărătorul cu cerinţele şi dorinţele sale Preţ Cost suportat de cumpărător Plasament (distribuţie) Comoditatea achiziţionării Promovare Comunicare

Numai firmele care vor ţine seama de această corelaţie directă între cei “4P” şi cei “4C” vor reuşi să manipuleze în aşa fel ingredientele mixului de marketing, încât să obţină avantajul competitiv pe piaţă şi în final, un profit mare. Mixul de marketing în turism

Variabilele mixului de marketing în turism pot fi definite ca setul instrumentelor de marketing pe care o firmă turistică le poate utiliza pe o piaţă – ţintă în scopul realizării obiectivelor ei de marketing46. Altfel spus, mixul de marketing include un anumit produs, oferit la un preţ determinat, cu o anumită promovare pentru a comunica ceva clientelei despre produs şi o anumită cale prin care produsul devine accesibil la locul consumului.47 Analiştii A. Morrison şi D. Cowell au propus lărgirea variabilelor tradiţionale de marketing cu alte trei variabile, ajungânduse la sistemul celor şapte variabile de marketing:

1. politica de produs; 2. politica de preţ; 3. politica de distribuţie;

44 KOTLER Philip, Principii de Marketing, Ed. Teora, Bucureşti, 1998 ,p. 136 45 LAUTERBORN Robert, !ew marketing: for P’s passé; C- words take over Advertising Age – 1 oct. 1990, p. 26 46 SNAK Oscar, Marketing aplicativ, Ed. Institutului de Management şi Marketing în Turism „Eden”, Bucureşti, 1993 47 MAHONEY E.M., Recreation Marketing: The !eed for a !ew Approach, articol publicat în revista Visions of Leisure Business, 1987

PIAŢA

ŢI�TĂ

PRODUS: • Varietate • Calitate • Design • Caracteristici • Marcă • Ambalare • Dimensiuni • Servicii • Garanţii • Retururi

PLASAME�T: • Canale • Acoperire • Sortimente • Amplasare • Stocuri • Transport

PROMOVARE: • Reclamă • Acţiuni promoţionale • Publicitate • Vânzare personală • Relaţii publice • Promovare directă • Forţa de vânzare

PREŢ: • Preţ de catalog • Rabaturi • Facilități • Perioada de plată • Condiţii de creditare


4. politica de promovare; 5. participarea şi oamenii (people); 6. evidenţa fizică a mediului ambiental (physical evidence); 7. procesarea serviciilor.

Totalitatea celor şapte elemente formează mixul de marketing (format din 7P) al serviciilor. 1.Factorul uman: totalitatea persoanelor, care au un rol în realizarea serviciilor, prin prezenţa şi

activitatea lor îşi pun astfel amprenta pe procesul prestaţiei unuia sau personalul direct implicat al prestatorului, persoanele care beneficiază de serviciu şi persoanele care sunt în mediul realizării serviciului. Se observă că în cadrul acestui element este inclus şi clientul, turistul.

2.Ambianţa: acel mediu în care este prestat serviciul, unde se desfăşoară interacţiunea între prestator şi beneficiar şi mai mult, orice factor care ajută la realizarea şi comunicarea serviciului. În turism ambianţa este de cele mai multe ori un parametru extern, întreprinderea turistică trebuie să acţioneze asupra acelor elemente ale ambianţei pe care le poate modifica, asupra cărora are control.

3.Procesul: acele mecanisme, procese şi activităţi sau succesiuni ale acestora realizate în limitele unor reguli şi proceduri prestabilite, care efectiv „produc” serviciul.

Aceste componente suplimentare ale mixului de marketing, orientează atenţia prestatorului înspre trei domenii foarte importante pe care în politica de marketing nu are voie să le neglijeze. Chiar dacă conceptul modelului e corect, modelul unui mix de marketing cu şapte elemente componente nu a pătruns în totalitatea serviciilor.

3.5.2. Politica de produs

Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă întreprinderea referitor la dimensiunile, structura şi evoluţia gamei de produse turistice ce fac obiectul propriei sale activităţi, atitudine ce se raportează permanent la cerinţele mediului de piaţă, la tendinţele manifestate de ceilalţi concurenţi.48 Definirea produsului turistic: Produsul turistic reprezintă un ansamblu de bunuri şi servicii destinate satisfacerii nevoilor generale şi specifice ale turiştilor, o sumă de elemente naturale şi antropice, un pachet de prestaţii de natură diferită. Produsul turistic reprezintă un ansamblu de elemente tangibile şi intangibile, care procură anumite beneficii unuia sau mai multor clienţi daţi.49 Produsul turistic reprezintă o combinaţie de elemente intangibile şi tangibile, care are rolul de a satisface nevoile turistului pe parcursul întregului voiaj.50

Elementele care contribuie la crearea produsului turistic: � Elemente de bază – includ componente naturale (aşezarea geografică, clima, relieful, apele,

peisajul, vegetaţia, fauna, rezervaţii şi parcuri naturale, atracţii speciale, cum ar fi monumente ale naturii) şi componente generale ale existenţei umane (limba, cultura, tradiţiile, obiceiurile, folclorul, ospitalitatea, artă, religie, istorie);

� Infrastructura turistică – include transporturile turistice, mijloacele de cazare, mijloacele de alimentaţie, reţeaua de agrement, reţeaua unităţilor de tratament;

� Infrastructura generală a ţării sau a zonei – include dezvoltarea economică generală, dezvoltarea demografică, alţi factori ai infrastructurii generale (aprovizionare cu apă, energie, canalizare, etc);

� Factorul uman – reprezentat de activitatea lucrătorilor din turism cu rol esenţial în realizarea prestaţiilor turistice ce intră în alcătuirea produsului turistic;

� Cadrul instituţional legat direct sau indirect de turism- include sistemul de acorduri internaţionale care încurajează sau promovează circulaţia turistică internaţională, reglementările şi facilităţile privind dezvoltarea turismului intern, cadrul juridic şi măsurile de protecţie şi valorificare a mediului şi patrimoniului turistic, regimul juridic şi măsurile organizatorice pe plan naţional privind primirea, deservirea şi protecţia turistului.

48 BALAURE Virgil, Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000 49 TOCQUER Gerard , ZINS M., Marketing de tourisme, Gaetan Morin Editeur, 1987 50 NEDELEA Alexandru, Politici de marketing în turism, Ed. Economică, Bucureşti,2003, pg.11


Componentele produsului turistic Produsul turistic cuprinde servicii eterogene pe care o agenţie de turism le integrează

obţinând un pachet de servicii care are o formă unitară. Vom clasifica în continuare serviciile care fac parte din acest pachet: 1. În funcţie de structura serviciilor oferite:

• servicii pentru pregătirea consumului turistic; • servicii de bază; • servicii complementare; • servicii cu caracter special; • servicii nespecifice.

a. Serviciile pentru pregătirea consumului turistic sunt legate de organizarea călătoriilor (înţelegeri, contracte pe care întreprinderile turistice le fac înainte de plecarea turistului spre destinaţie). Ele cuprind publicitate, informarea clientului, elaborarea programelor de călătorie pe diferite itinerarii, editarea ghidului şi hărţilor turistice, a broşurilor promoţionale, rezervările pentru servicii pe itinerarii solicitate, procurarea documentelor de călătorie, obţinerea vizelor.

b. Serviciile de bază sunt: servicii de transport turistic, în cazul solicitării acestora de către clienţi, servicii hoteliere care constau in crearea condiţiilor pentru înnoptarea turiştilor în diferite forme de cazare, servicii de alimentaţie în restaurante şi alte unităţi de alimentaţie, uneori serviciile determinate de motivaţia turistului (pentru turismul balnear, serviciile biomedicale sunt de bază).

c. Serviciile complementare sunt acele servicii care servesc petrecerii agreabile a timpului liber al turiştilor constând în agrement, distracţii, sport, excursii, manifestări cultural-artistice, închirieri de autoturisme şi materiale sportive.

d. Se consideră servicii cu caracter special serviciile de tratament biomedical atunci când turistul nu vine pentru ele, servicii pentru acţiuni de vânătoare şi pescuit sportiv.

e. Serviciile nespecifice cuprind: servicii de reparaţie şi întreţinere, telecomunicaţii, poştă, schimb valutar, etc. Le numim nespecifice pentru că de ele beneficiază şi persoane care nu sunt turişti.

2. În funcţie de momentul în care se manifestă cererea şi momentul în care se realizează produsul turistic, avem servicii care sunt solicitate la o cerere fermă de produse şi servicii turistice şi cele solicitate spontan.

Cererea fermă se manifestă anterior prestării turistice şi apare în localitatea de reşedinţă a turistului în momentul perfectării unui angajament turistic oferit de agenţiile de turism, prestarea lor şi consumul urmând să fie realizate decalat în timp şi spaţiu la termenele şi în condiţiile convenite.

Cererea spontană este concretizată în momentul în care turistul, ajungând la locul de destinaţie, vine în contact cu oferta de servicii prezentată de prestatori.

Unor forme organizate de turism le corespunde cererea fermă ca o caracteristică esenţială. Aceasta este caracteristică într-o măsură oarecare şi formelor de turism semiorganizate. Cererea spontană este caracteristică turismului neorganizat, pe cont propriu, unde turiştii solicită pe loc serviciile necesare. Desigur că anumite elemente ale cererii spontane se manifestă şi în cazul turismului organizat şi semiorganizat.

În funcţie de posibilităţile de agrement oferite la destinaţie, care nu sunt componente ale angajamentelor perfectate, turiştii recurg adesea la o serie de servicii pe durata sejurului în mod spontan în funcţie de posibilităţile lor financiare.

3. Serviciile se mai clasifică şi în funcţie de modalităţile de achitare a tarifelor. Această clasificare este utilă mai ales pentru organizatori. Avem astfel servicii turistice cu plată şi servicii turistice gratuite. În serviciile turistice cu plată se cuprind serviciile achitate anticipat, servicii achitate în momentul consumaţiei, servicii cu plata în rate şi servicii achitate ulterior consumaţiei (cărţi de credit).

În cadrul serviciilor turistice gratuite se cuprind unele servicii turistice aparent gratuite: de exemplu în hoteluri se pot folosi gratuit instalaţiile de agrement, aducerea bagajelor în cameră.

Serviciile absolut gratuite sunt suportate din cheltuielile generale ale organizatorilor de turism şi sunt prestate pentru sporirea gradului de atractivitate a unor staţiuni sau obiective turistice.

Includem aici servicii de informare turistică generală, servicii de intermediere a altor servicii, servicii de relaţii publice, etc.

Serviciile gratuite urmăresc scopuri promoţionale şi stimularea consumului turistic.


De exemplu, unele unităţi de alimentaţie practică sistemul prin care oferă pentru un tarif global un consum de mâncăruri nelimitate, iar consumul de băuturi este taxat separat. Practica a demonstrat că, în afara unor cazuri cu totul excepţionale, costul consumului mediu se situează sub limita baremului stabilit pentru o consumaţie nelimitată.

Alte exemple de servicii gratuite sunt: abonamente gratuite pentru transporturi montate pe cablu, scutiri de taxe pentru vize pentru copii sub 14 ani, cazare gratuită pentru copii, cursuri gratuite pentru practicarea unor sporturi, oferirea unui sejur suplimentar gratuit pentru turişti în extrasezon (a treia săptămână gratuita după cele 2 plătite), oferirea de cadouri, oferirea de facilităţi prin abonamente.

Abonamentele constituie legitimaţii transmisibile sau netransmisibile cu o valabilitate limitată de timp care asigură posesorului dreptul de a beneficia de un anumit volum al serviciilor într-o anumită perioadă (de exemplu abonamente pentru folosirea piscinei sau a bazei de tratament). Unele abonamente conţin bonuri detaşabile pentru fiecare consumaţie. În funcţie de numărul zilelor de sejur bonurile au valori, plafoane limitate în aşa fel încât să acopere valoarea medie a unei consumaţii şi pot fi utilizate în toate unităţile de alimentaţie publică care acceptă acest sistem de plată.

4. Servicii legate de mijloace de plată. Serviciile legate de mijloacele de plată se referă la acele servicii care facilitează plata consumurilor turistice ocazionate în momente de timp decalate faţă de momentul consumului astfel încât să-l degreveze pe turist de grija efectuării plăţii în numerar în momentul consumului. Tinde să devină o formă importantă care facilitează mobilitatea turiştilor.

Aceste clasificări ale serviciilor turistice au un caracter pur convenţional, fiecare reluând într-o formă descompusă activităţile care formează produsul turistic.

Toate aceste servicii turistice, indiferent că sunt incluse sau nu în produse turistice de sine stătătoare prezintă o serie de caracteristici, ce decurg din modul particular de realizare a activităţii, din natura muncii desfăşurate în domeniul turismului. Menţionăm că unele din aceste caracteristici sunt comune tuturor activităţilor sectorului terţiar, având doar un element de individualizare de concretizare; altele sunt specifice numai turismului, determinate din natura deosebită a ofertei şi cererii turistice, de conjuncţia lor, de condiţiile în care are loc consumul etc.

În figura următoare este prezentată o înlănţuire a serviciilor şi suporturilor materiale pe care se bazează prestarea lor.

Figura 4: Servicii şi suporturi materiale pe care se bazează prestarea acestora51

Elementele componente ale unui produs turistic au legături şi influenţe între ele. Marea parte a elementelor de patrimoniu natural, cultural, istoric şi tehnologic sunt factori de atractivitate de bază pentru produsul turistic. Sintetic, această afirmaţie este reprezentată în figura următoare:

51 NIŢĂ Valentin, “Gestiunea serviciilor hoteliere şi de alimentaţie publică”, Note de curs, Iaşi, 2001

Transport Mijloc de transport

Echipamente

şi amenajări

Divertisment

DestindereRefacere

Mijloc de transportTransport

Cazare Hotel

Servicii Suporturi materiale

Agenţii de turismRezervarea destinaţiei turistice


Figura 5: Schema produsului turistic

Tabel 6: Elementele componente ale unui produs turistic52

Elementele componente Caracteristici şi explicaţii 1. Elemente constitutive de bază Se referă la factorii naturali sau creaţi de om, cum sunt:

2. Mediul ambiental apropiat

- zona geografică şi fenomenele naturale; - aşezările umane din zonă - condiţii climaterice - zonele istorice

3. Populaţia locală

Trebuie să se ţină cont de următorii factori: - schimbul social favorizat de turist între populaţia care se află mai departe de domiciliu şi populaţia primitoare

- diferenţele de dezvoltare şi educaţie (pot avea influenţe majore asupra deciziilor luate de cei care doresc să-şi păstreze clientela)

- atracţia turistică deosebită (agenţii din turism iau masuri în ceea ce priveşte condiţiile oferite, protecţia şi securitatea turiştilor)

- artizanatul, cultura, cântecele, tradiţiile (avantaje pentru intermediarii din turism care ştiu să valorifice un astfel de potenţial)

4. Animaţia şi ambianţa specifică

Se referă la : - rezultatele colaborării hotelierului cu alţi participanţi pe piata turistică

(artizani, comercianţi, autorităţi locale) - relizarea unor acţiuni comune în ceea ce priveşte organizarea şi

finanţarea unor manifestări culturale (carnavaluri, spectacole în aer liber)

5. Comercianţii Sunt turişti care au plăcerea de a face cumpărături, fie de natura

obişnuitului, fie specifice zonei

6. Servicii prestate

Sunt vitale pentru conţinutul şi calitatea prestaţiilor oferite. Hotelierul caută să le asigure prin/pentru: - contractare, în ceea ce priveşte furnizarea - lucrări de reparaţii importante

7. Infrastructurile

Se referă la: - modul cum ajunge şi pleacă turistul mai ales în cazul sejururilor

organizate - dimensionarea parcărilor hotelurilor - mijloacele de telecomunicaţie

8. Imaginea regiunii – zona turistică

Imaginea regiunii, atât sub aspect general cât şi sub aspect turistic poate influenţa hotărâtor destinul unui produs hotelier chiar dacă acesta este excelent, şansele de succes vor fi minime dacă imaginea în ceea ce priveşte mentalităţile, comportamentul şi ospitalitatea locală sunt percepute negativ.

52 Ibid, p. 22

Elemente Mediul Populatia

constitutive ambiental locală

de bază apropiat

Ambianta Echipamente

specifica si amenajări

Animaţie şi Produsul Comercianţii

ambianţă hotelier

specifică

Camera Serviciu

Imaginea Serviciile

regiunii, publice

zona

PRODUS

TURISTIC

Infrastructura


Tipologia produselor turistice 53: • Produsul turistic al unei entităţi geografice – macroprodusul turistic este constituit dintr-o

destinaţie turistică de dimensiunile unui continent, unui ansamblu geografic multinaţional, unei ţări, unei regiuni, unei localităţi (această noţiune nu are sens dacă o organizaţie nu o formalizează).

• Produsele forfetare - sunt constituite dintr-un ansamblu de servicii turistice de cazare, alimentaţie, transport, tratament, asigurare, asistenţă turistică, oferite la un preţ global (ex. circuit turistic).

• Produsele de tip staţiune – staţiuni balneare, climaterice, termale şi sporturi de iarnă, care se confruntă pe piaţă turistică cu o concurenţă acerbă.

• Evenimentele – evenimentele sportive, culturale, religioase, folclorice, recreative, ce constituie atracţii turistice care au incovenientul duratei de viaţă foarte scurte (ex. serbările zăpezii, festivalul de la Cannes, Carnavalul de la Rio, etc.).

• Produsele particulare – pot fi concepute în legătură cu unele activităţi precum practicarea unor sporturi, hobby-uri, desfăşurarea unor congrese, seminarii, organizarea unor cursuri.

Strategii de produs turistic Dacă avem în vedere cuplul produs – piaţă turistică, matricea de tip Ansoff conduce la

identificarea a patru categorii de strategii de produs.

Produse Pieţe turistice

Existente �oi

Existente 1. Penetrarea pe piaţa turistică 3. Inovarea produsului

�oi 2. Extinderea pieţei turistice 4. Diversificarea

Figura 5: Matricea „piaţă –produs”

1. Strategia de penetrare pe piaţa turistică presupune concentrarea eforturilor de marketing asupra ţintelor şi produselor turistice actuale în vederea creşterii cotei de piaţă a întreprinderii de profil. Această strategie are în vedere creşterea intensităţii medii de consum turistic (de exemplu, sporirea perioadei de sejur sau multiplicarea plecărilor în vacanţă), atragerea unor clienţi ai competitorilor, transformarea unor nonconsumatori relativi în consumatori turistici.

2. Strategia de extindere a pieţei turistice vizează câştigarea de noi segmente de piaţă pentru produsele turistice existente. Astfel, un touroperator care oferă un anumit sejur sau circuit îşi poate propune atragerea unor clienţi ce provin din alte zone geografice decât cele pe care activează în momentul dat.

3. Strategia de înnoire a produsului turistic poate consta în: - creşterea atractivităţii unui aranjament turistic pentru consumatorii turistici actuali fără a

opera schimbări profunde (de exemplu, oferirea unor servicii suplimentare, instalarea unei piscine sau centru de fitness în cadrul unei unităţi de cazare);

- efectuarea unor modificări importante în structura produsului fără a schimba însă natura acestuia (de pildă, creşterea categoriei de clasificare a unui produs turistic hotelier).

Caracterul modular al produsului turistic permite efectuarea unor modificări ale serviciilor de transport, cazare, alimentaţie sau agrement oferite consumatorului sau ale configuraţiei traseului turistic.

4. Strategia de diversificare presupune dezvoltarea simultană a produselor turistice noi sau îmbunătăţite şi a pieţelor noi (de exemplu, un touroperator specializat pe turismul rural poate să-şi diversifice mixul de produse oferind şi circuite turistice cu caracter cultural sau sejururi de

53 TOCQUER Gerard, ZINS M., Marketing du tourisme, Gaetan Morin, Montreal, 1987, p. 161


tratament în staţiuni balneare). Acest tip de strategie permite realizarea unei flexibilităţi pe termen mediu şi lung a ofertei turistice derivate. Strategia diversificării serviciilor turistice trebuie concepută astfel încât aceasta să stimuleze consumatorul turistic în a solicita cât mai multe prestaţii şi a-şi prelungi sejurul la o anumită destinaţie turistică (unde să dorească să revină şi în viitor). Dacă analizăm piaţa turistică vom constata existenţa a două tipuri de diversificare:

• Diversificarea pe orizontală constă în multiplicarea de linii de produse în cadrul mixului (de exemplu, oferirea de sejururi balneare/de tratament, de odihnă sau de agrement);

• Diversificarea pe verticală în turism poate avea loc: - în aval (de pildă, un lanţ hotelier îşi crează o reţea de agenţii de turism în vederea

distribuţiei produsului său hotelier); - în amonte (de exemplu, un touroperator puternic poate investi în realizarea unei

structuri de primire turistică care să-i asigure prestarea serviciilor de cazare şi alimentaţie);

- prin integrare (un lanţ hotelier se poate extinde prin integrarea unor alte unităţi de cazare);

- diversificarea laterală (o agenţie de turism touroperatoare poate crea o editură pentru realizarea de ghiduri şi pliante turistice).

Specifice industriei ospitalităţii sunt strategiile produsului turistic extrasezonier. Astfel trebuie să contrabalanseze scăderea atractivităţii destinaţiilor turistice în extrasezon printr-o diversificare a serviciilor şi produselor turistice oferite pe piaţă. În acest sens, remarcăm posibilitatea conceperii unor aranjamente turistice (de tipul sejur + sejur sau sejur + circuit) în care sunt combinate elemente de atractivitate cu grade diferite de sezonalitate54 (litoral, munte, deltă, staţiuni balneare). Gradul de accesibilitate al unui produs turistic în extrasezon poate fi mărit prin includerea în cadrul aranjamentului propus a unui set minim de servicii (de ex. în cadrul unui sejur, turistul poate opta pentru cazare cu demipensiune sau numai pentru cazare) şi prin stabilirea unei perioade minime a sejurului (turiştii având posibilitatea prelungirii acestuia în funcţie de nivelul veniturilor lor şi de gradul de satisfacţie resimţit în cadrul destinaţiei turistice).

2.5.3. Politica de preţ

Politica de preţ reprezintă conduita pe care o adoptă întreprinderea referitor la nivelul preţului practicat, modalităţile de plată, atitudine ce se raportează permanent la cerinţele mediului de piaţă, la tendinţele manifestate de ceilalţi concurenţi.

Preţul ca şi componentă a mixului de marketing are o importanţă sporită în servicii în general şi în serviciile turistice în special: el este un indicator al calităţii serviciilor. Nivelul preţurilor serviciilor are pe lângă o valoare matematică şi o valoare psihologică, de percepţie. Adesea preţul se stabileşte cu mult înainte de prestarea efectivă a serviciului pe baza unor elemente de costuri cunoscute istoric însă care sunt susceptibile de a se modifica foarte mult în timp.

Ca element al mixului de marketing, preţul intră în contact direct cu celelalte elemente ale mixului. Relaţiile cu produsul şi distribuţia se referă la costurile componentelor produsului, inclusiv a costurilor istorice de creare a sistemului de prestare a serviciilor şi costurile proceselor de creare şi livrare. În plus, preţul va trebui să ia în considerare caracteristicile serviciilor, componentele corporale şi necorporale, poziţia serviciului pe curba ciclului de viaţă, comunicaţiile despre produs şi activitatea de distribuţie a serviciilor.

54 OLTEANU Valerică, CETINĂ Iuliana, „Marketingul serviciilor” Ed. Expert, Bucureşti, 1994, p.135


În figura următoare sunt prezentaţi factorii care influenţează decizia de preţ:

Figura 6: Factorii care afectează deciziile de preţ

Concurenţa – este cel mai important factor de influenţă a preţului. În foarte multe situaţii, preţul se defineşte ca element de diferenţiere faţă de concurenţă. Cele mai frecvente situaţii când preţurile se stabilesc faţă de concurenţă sunt atunci când se fundamentează preţuri promoţionale sau unele concurenţiale. Costurile – costurile sunt elementul fundamentale al stabilirii preţului. Desigur că în stabilirea oricărui preţ se tine cont de costuri. Se foloseşte aşa numitul cost unitar care este determinat ca raport între costurile totale şi numărul de unităţi create şi livrate. Unitatea de serviciu creat şi livrat este în sine un lucru dificil de determinat. Pentru unele servicii unitatea este determinată logic: numărul de înnoptări – client, numărul de kilometri parcurşi, numărul de locuri de cazare din hoteluri. Pentru altele unitatea de serviciu o reprezintă timpul: servicii de ghid etc. Influenţa costurilor asupra preţului este folosită atunci când preţurile se orientează după costuri. Astfel se adaugă la costul unitar o marjă de profit prin varietatea căreia se stabileşte de fapt nivelul preţurilor. Percepţia preţului de către consumatori

Este diferită de rolul pe care i-l atribuie prestatorul din cel puţin trei motive: cunoştinţele clientului despre preţ, rolul costurilor non-monetare şi preţul ca indicator al calităţii serviciilor. Cunoştinţele clienţilor despre preţ se regăsesc în preţul de referinţă, definit ca un preţ cunoscut de către consumator în urma unor cumpărături făcute anterior, a celui mai frecvent preţ întâlnit, ori ca medie a tuturor preţurilor plătite pentru servicii similare. În servicii nivelul preţurilor de referinţă nu este precis determinat, el variază în funcţie de modul de informare a clientului, de gradul său de cultură, de caracteristicile specifice ale serviciilor. Este necesară delimitarea conceptuală a costurilor şi a preţurilor produselor turistice. Costurile, până la un punct, sunt variabile controlabile pentru orice întreprindere, în timp ce preţurile introduc deja un element de hazard, deoarece ele se formează pe piaţă, într-un mediu concurenţial şi oarecum independent de costurile particulare asociate firmelor competitoare. Costurile reprezintă cheltuieli efectuate pentru producerea şi vânzarea unui anumit produs turistic. Preţul este rezultatul procesului de evaluare a produselor turistice, existente pe o piaţă dată, în scopul satisfacerii intereselor participanţilor la procesul de schimb. Această definiţie introduce în „ecuaţia” preţului ideea de raport, raportul preţ/calitate, care reprezintă modalitatea actuală de abordare a oricăror consideraţii de marketing privind preţurile. Preţurile au următoarele funcţii:

o De stimulare a ofertanţilor; o De asigurare a consumului final; o De măsurare a activităţii economice; o De eliminare a risipei în alocarea şi întrebuinţarea resurselor; o De protejare a resurselor limitate; o De a elimina dezechilibrele între producţie şi consum; o De armonizare a intereselor divergente inerente ale participanţilor la procesul schimbului.

Decizia de preţ

Obiective de preţ

Obiective organizaţionale şi de

marketing

Aşteptările membrilor canalului

de distribuţie

Percepţia cumpărătorului

Costuri

Alte variabile ale marketingului mix

Reguli şi reglementări legale

Concurenţa


Tehnici de stabilire a preţurilor În stabilirea preţului pentru un serviciu sau produs se ţine cont de două elemente, iar preţul final va fi între cele două elemente:

- determinarea preţului minim ce acoperă costurile (limita inferioară); - determinarea preţului maxim, prin cunoaşterea preţurilor competitorilor şi a valorii

percepute de consumator. Tehnicile de stabilire a preţurilor recunoscute de literatura de specialitate pentru produsele turistice sunt:

• tehnica orientată după costuri este cea mai raţională tehnică deoarece costul trebuie să acopere integral cheltuielile ocazionate de realizarea produsului turistic şi să permită obţinerea unui profit. Dezavantajul este diferenţierea tehnologiilor de obţinere a produsului turistic şi obţinerea pentru acelaşi produs a unor preţuri diferite;

• tehnica orientată după cerere; • tehnica bazată pe competiţie.

Deoarece preţul trebuie să acopere integral cheltuielile ocazionate de realizarea produsului turistic şi să permită obţinerea unui profit, se alege ca cea mai raţională tehnică de stabilire a preţurilor aceea care are ca element de bază costurile. Dezavantajul tehnicii constă în faptul că tehnologiile de obţinere a produsului turistic sunt diferenţiate şi pentru acelaşi produs pot fi obţinute preţuri diferite în relaţie cu concurenţa şi cererea sunt inacceptabile consumatorului. Tipuri de tarife şi preţuri utilizate în turism

a. Tarifele transporturilor turistice Transportul, ca serviciu turistic are un dublu rol: este o condiţie pentru accesul la "consumul

turistic" şi, în acelaşi timp, este o componentă a acestuia. Transportul reprezintă prima manifestare a consumului turistic şi singura componentă de care

nu se poate dispersa turistul în acţiunea sa de deplasare spre zona turistică aleasă. Pentru deplasarea în zonele turistice tot mai mult sunt folosite transporturile rutiere caracterizate printr-o intensitate variabilă a traficului, influenţată de specificul cererilor sezoniere ale turiştilor şi de diversificarea itinerariilor solicitate şi parcurse.

Transporturile se pot realiza cu mijloacele proprii ale unităţilor de turism şi cu mijloacele de transport închiriate de la societăţi comerciale. Datorită însă caracterului sezonier al activităţii de turism, ofertele de închiriere ale mijloacelor de transport nu sunt întotdeauna favorabile unităţilor de turism, societăţile comerciale de transport pretinzând asigurarea unui anumit coeficient de ocupare (minim 20 de zile) din luna calendaristică. Principalele tipuri de tarife practicate sunt: tariful pe km, tariful de staţionare şi tariful de dislocare. • tariful pe km se aplică în cazul transporturilor turistice în care se realizează o viteză medie de minimum 25 km/h sau 200 km/zi. Tariful pe km este diferenţiat în funcţie de categoria, tipul autovehiculului şi capacitatea de transport. Tariful pe km se înmulţeşte cu distanţa în km şi rezultă suma ce se taxează pentru distanţă. La aceasta se aplică comisionul unităţii de turism care se va adăuga la suma taxată pentru distanţa totală şi va rezulta o bază de calcul pentru TVA. Tariful total se obţine prin însumarea acestor valori. • tariful de staţionare se aplică numai în situaţiile în care nu se realizează o viteză comercială de 25 km/h sau 200 km/zi. Staţionarea se negociază de la 8 la 16 ore pe zi, pe parcurs intern, iar în străinătate se taxează 14h/zi. Tariful de staţionare este stabilit (pe oră) diferenţiat după categoria, tipul autovehiculului şi capacitate. • tariful de dislocare se aplică pentru km parcurşi până la sediul beneficiarului sau punctului de prezentare indicat de acesta, când se află situat în altă localitate decât localitatea de reşedinţă a mijlocului de transport. Şi tariful de dislocare (stabilit pe km) este diferenţiat pe categorii de autovehicule după tipul şi capacitatea lor. Nivelul acestui tarif este ceva mai redus decât tariful pe km (cel de bază) având în vedere că aplicarea lui se face în general pentru mersul în gol. Tariful total va rezulta prin însumarea tarifului pentru km parcurşi cu tariful de dislocare. La această sumă se va calcula comisionul şi apoi la suma totală se va aplica cota de TVA. Tarifele pentru transporturi sunt stabilite separat pentru excursii în ţară cu turişti români şi separat pentru excursii în străinătate (acestea având un nivel mai ridicat decât primele).


Cu ocazia deplasărilor, unităţile de turism stabilesc nu numai tarifele de transport, ci iau în calcul şi tarifele de cazare şi preţul unor mese ce se pot servi în mod organizat, după caz, pentru a satisface cât mai deplin cerinţele turiştilor.

b. Tarifele de cazare Serviciile de cazare au devenit o activitate de sine stătătoare, creatoare de locuri de muncă şi

sursă de venituri, dar şi o componentă de bază a "produsului" turistic, fiind un element indispensabil pentru asigurarea unor condiţii corespunzătoare de sejur turiştilor.

În dezvoltarea turismului, diferitele tipuri de unităţi de cazare au un rol important. Diversitatea destul de mare a cererii impune exigenţa unor variate tipuri de unităţi. Astfel, hotelurile sunt destinate mai ales turismului profesional şi celui de recreere şi vizitare, motelurile sunt destinate turismului auto, iar vilele sunt folosite îndeosebi pentru turismul de recreere şi de îngrijire a sănătăţii.

Reţeaua de cazare este alcătuită din forme principale de cazare: hoteluri, moteluri, vile, cabane şi hanuri şi forme complementare: campinguri, căsuţe, bungalouri şi locuinţe particulare etc. În funcţie de condiţiile din dotare, de calitatea serviciilor, reputaţia, ambianţa, unităţile de cazare se încadrează pe categorii de conform, şi anume: hoteluri şi vile cu 5, 4, 3, 2, 1 stele; cabane, campinguri, hanuri, case de odihnă şi moteluri, în general cu 3, 2, 1 stele55.

Începând cu ianuarie 1997, prin Ordinul nr.16/17.01.97 al ministrului turismului privind aprobarea politicii tarifare în structurile de primire turistice56 situaţia s-a schimbat esenţial.

Potrivit actului normativ menţionat, tarifele de cazare practicate de agenţii economici deţinători de structuri turistice clasificate – hoteluri, moteluri, vile, cabane, bungalouri, sate de vacanţă, campinguri, pensiuni turistice, forme agroturistice şi alte unităţi cu funcţiuni de cazare turistică – se determină de aceştia în mod liber, pe baza cererii şi ofertei şi a calităţii serviciilor asigurate.

Principalele tipuri de tarife utilizate pentru cazare sunt:57 • tariful standard include numai cazarea, fără masă, reduceri sau alte tipuri de discount-uri. Este tariful afişat;

• tariful comercial (de companie), oferit companiilor cu care se încheie frecvent contracte de care beneficiază hotelul;

• tarife promoţionle; • tarife stimulative, sunt acordate pentru promovara unei afaceri viitoare (beneficiarii sunt

conducătorii de grupuri, conferinţe sau intâlniri de afaceri, touroperatorii, etc); • tarifele de familie, sunt tarifele speciale conform cărora, copiii sub 14 ani pot ocupa aceeaşi

cameră cu părinţii fără a achita supliment; • tarife de prestaţii complexe, includ preţul camerei şi pe cel al unei combinaţii de evenimente

sau activităţi; • tarife gratuite, oferite organizatorilor sau clienţilor importanţi.

c. Preţurile în alimentaţia publică Alimentaţia publică reprezintă una din formele de desfacere a mărfurilor cu amănuntul în care

se realizează vânzarea către populaţie a produselor de consum personal. Ea este o activitate de sine stătătoare dar parţial şi o componentă a "produsului" turistic.

Spre deosebire de celelalte forme de comerţ, alimentaţia publică se caracterizează prin faptul că îmbină activitatea de vânzare a mărfurilor cu activitatea de producţie a preparatelor culinare, a produselor de patiserie – cofetărie etc. şi asigură consumul pe loc a produselor respective. Ea poate avea un rol deosebit pentru îmbunătăţirea aprovizionării populaţiei, a condiţiilor de trai ale acestora, creând şi premisele eliberării femeilor de grija menajului mărunt.

55 COSMESCU Ioan., Economia turismului: serviciile turistice, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, 1998, p.79-92 56 Ordin al ministrului turismului privind aprobarea politicii tarifare în structurile de primire turistice, în M.O. al României, nr.11 din 29.01.97,p.7. Ordinul menţionat este emis în baza H.G.nr.455/1994 privind organizarea şi funcţionarea M.T., prevederilor H.G. nr,114/1995 privind clasificarea pe stele şi categorii a structurilor de primire turistice, prevederilor Legii concurenţei nr.21/1996 şi ale H.G.nr.206/1993 privind unele măsuri pentru continuarea liberalizării preţurilor şi tarifelor 57 Lupu, N (2005), Hotelul – economie şi management, Ed. All Beck, Bucureşti


Pentru ca populaţia să se folosească fără reţinere de această formă de comerţ este necesar ca preţurile practicate în sectorul respectiv să fie corelate cu preţurile practicate în celelalte forme de turism şi să fie concordante cu veniturile pe care le realizează diferitele categorii de cetăţeni. Alimentaţia publică din turism constituie o activitate de bază, fiind concepută, organizată şi asigurată în mod corelat şi integrat, de regulă, cu celelalte servicii ale turismului, în special cazarea şi programele turistice.

Ea are menirea de a asigura satisfacerea cât mai complexă a cerinţelor de alimentaţie, specifice diferitelor categorii şi naţionalităţi de turişti din ţară şi din străinătate, atât în timpul sejurului, cât şi pe parcursul călătoriei.

Alimentaţia publică trebuie să ţină seama deci de motivaţiile deplasării, de particularităţile cererii turiştilor, diferenţiate în funcţie de naţionalitate, vârstă, starea sănătăţii, scopul sejurului etc. Alimentaţia publică în turism şi în general trebuie să asigure îmbinarea într-un ansamblu armonios a acţiunii necesare pregătirii preparatelor culinare şi băuturilor cu cele privind servirea şi consumul acestora permiţând astfel o ambianţă plăcută de destindere şi bună dispoziţie.

Pentru a analiza regimul preţurilor – ca totalitate a reglementărilor cu privire la modul de formare, stabilire, aplicare a preţurilor – trebuie avute în vedere atât preţurile folosite în aprovizionarea unităţilor de alimentaţie publică, cât şi adaosurile de alimentaţie publică şi preţurile de desfacere ale produselor.

În ceea ce priveşte preţurile de aprovizionare ale unităţilor de alimentaţie publică acestea pot fi: preţuri de achiziţie şi preţuri cu ridicata. Preţurile de achiziţie se folosesc, în general, în cazul achiziţionării (cumpărării) unor produse agricole de pe piaţa ţărănească.

Cea mai mare parte din produsele cu care se aprovizionează unităţile de alimentaţie publică (băuturi alcoolice şi nealcoolice, carne şi preparate din carne, produse lactate, zahăr, cafea, ţigări etc.), având în vedere şi sursa de aprovizionare, se decontează furnizorilor la preţuri cu ridicata negociabile cu aceştia. Preţul de facturare va cuprinde însă preţul cu ridicata negociat plus TVA calculat la acest preţ.

Preţurile de desfacere practicate de unităţile de alimentaţie publică se formează prin aplicarea la preţul cu ridicata negociat (fără TVA) sau la preţul de achiziţie a unor cote de adaos, diferenţiate pe produs şi categorii de unităţi, rezultând un preţ unitar, fără TVA. La acest preţ se calculează şi se adaugă TVA 19%, obţinându-se preţul final de desfacere. Pentru preparatele culinare simple, preparatele de bufet semi-preparate tip gospodina, preparatele de carmangerie şi produsele de cofetărie-patiserie preţurile de alimentaţie publică se calculează de fiecare din aceste unităţi pornind de la preţurile materiilor prime ce intră în componenţa preparatelor respective. Preţurile de desfacere trebuie să fie astfel dimensionate încât să asigure unităţilor de alimentaţie publică recuperarea preţului cu ridicata negociat şi plătit furnizorului de materii prime şi, respectiv, acoperirea costurilor de obţinere a preparatelor şi realizarea unui profit dimensionat în condiţii de concurenţă; adaosul comercial plătit furnizorului cu ridicata, în cazul aprovizionării de la un agent economic intermediar; adaosul comercial cuvenit pentru vânzările unităţilor de alimentaţie publică; taxa pe valoarea adăugată, calculată cu un procent de 19% la suma elementelor de mai sus.

Cotele de adaos comercial se stabilesc la limita maximă de către organele de conducere ale unităţilor de alimentaţie publică şi se declară cu 30 de zile înainte de aplicare la serviciile teritoriale de preţuri şi protecţia concurenţei ale Ministerului Finanţelor. În cadrul acestor limite, care trebuie afişate în unitate la loc vizibil, se pot practica cote mai mici.

Cotele de adaos (maximale) sunt diferenţiate pe categorii de unităţi şi pe grupe de produse, după natura lor. La stabilirea nivelului acestor cote agenţii economici urmăresc prin adaosul comercial să-şi acopere cheltuielile efectuate şi să-şi asigure un profit, a cărei mărime este în funcţie de condiţiile de concurenţă, dar şi de nivelul cheltuielilor proprii.

Preţurile de alimentaţie publică pot diferi mult de la o zonă la alta, având în vedere condiţiile specifice de aprovizionare cu unele materii prime din produse, mai ales agricole şi de preparare ţinând seama de particularităţile în gastronomia din diferite părţi ale ţării. Alături de buna organizare a muncii, de servire ireproşabilă, într-un mediu ambiant plăcut, cu un sortiment diversificat şi de bună calitate, preţurile au şi ele un rol important în dinamica desfacerii de mărfuri prin alimentaţia publică. Şi de nivelul lor depinde creşterea sau descreşterea masei consumatorilor (turiştilor) şi, în consecinţă, profitul unităţilor de alimentaţie publică.


Strategii de preţuri şi tarife în turism

1. Strategia preţului ridicat - a „smântânirii” (a luării caimacului) - sau strategia de preţ pentru valorificarea avantajului de piaţă – poate fi practicat în situaţia exclusivităţii ofertei sau în cazul limitării ofertei concurenţei. 2. Strategia preţului scăzut sau a penetrării pieţei turistice – este utilizată de întreprinderi care urmăresc maximizarea vânzărilor cantitative, câştigarea unei poziţii puternice pe piaţă sau a unor avantaje pe noi pieţe, descurajarea concurenţilor, atragerea clienţilor acestora, incitarea consumatorilor potenţiali în a testa produsul turistic. 3. Strategia preţurilor forfetare – constă în comercializarea agenţiilor de turism a unor produse turistice complexe (voiaje forfetare), care includ un pachet minimal de servicii de bază la care se adaugă, în funcţie de opţiuni: pensiune completă, excursii, programe culturale, vizite la obiective locale, la un anumit nivel de confort.

3.5.4. Politica de distribuţie

Distribuţia se referă la transferul prestaţiilor către turişti. Dacă în cazul bunurilor materiale are loc transportul acestora de la producător la cumpărător, în cazul produselor turistice, se transportă cumpărătorul la locul unde se face prestaţia. Canale şi sisteme de distribuţie

În cadrul turismului distribuţia constituie o pârghie importantă a actului de vânzare a produsului turistic, de stimulare şi atragere a consumatorilor potenţiali. În timp ce bunurile de consum sunt transportate la consumator, în turism consumatorul trebuie să se deplaseze la produs. Aceasta are implicaţii în tipul de distribuţie, în care informaţia are un rol vital, deoarece consumatorii nu pot verifica produsul din punct de vedere fizic înainte de consum, fiind forţaţi să îl descopere prin informaţii referitoare la el. Ofertanţii dau informaţii, în momentul rezervării sau cumpărării produsului turistic, despre preţuri, cantităţi (număr de locuri), orarul avioanelor, calitatea (categoria hotelului), condiţii de cumpărare şi proceduri de rezervare. Informaţiile se transmit agenţiilor de turism sau turoperatorilor care le transmit consumatorilor. Acest traseu pe care-l parcurge produsul turistic, poartă denumirea de canal de distribuţie.

Figura 7: Canale de distribuţie în turism

Dezvoltarea sistemului de distribuţie începe cu alegerea membrilor canalului, respectiv a intermediarilor.

Membrii unui canal de distribuţie îndeplinesc funcţiile de: • informare, ce constă în culegerea de informaţii de marketing în legătură cu clienţii actuali şi

potenţiali, concurenţă etc.; • promovare, ce se referă la crearea şi transmiterea de comunicări convingătoare despre ofertă în

scopul atragerii de consumatori;

Linii aeriene

Închiriere maşini

Alte mijloace de transport

Hoteluri

Alte locuri de cazare

Alţi furnizori de turism

Agenţi de turism

Organizaţii de turism regionale

Touroperatori

CL

IE�

ŢI


• contactare, ce are ca obiect căutarea şi comunicarea cu potenţialii consumatori; • modelare, ce se rezumă la formarea şi echiparea ofertei în funcţie de necesităţile şi dorinţele

consumatorului, incluzând activităţile de prestare, gradare, asamblare şi împachetare; • negociere, ce reprezintă încercarea de a ajunge la un acord final asupra preţului şi a altor

condiţii, încât să poată fi realizat transferul dreptului de proprietate sau de posesie sau să fie prestat serviciul;

• distribuţie propriu-zisă pentru bunurile de consum; se referă la transportul şi depozitarea lor; • finanţare, ce constă în strângerea şi alocarea fondurilor necesare pentru acoperirea reţelei de

canale; • asumare a riscului, ce se referă la posibilitatea de a nu distribui întreaga cantitate de produse.

Produsul turistic poate fi comercializat printr-o multitudine de canale de distribuţie, însă cele mai utilizate sisteme de distribuţie sunt: ♦ Distribuţia directă; ♦ Distribuţia prin intermediul unui turoperator (detailist). Figura 8: Sisteme de distribuţie58 Sistemele de distribuţie Decizia de cumpărare a potenţialului consumator depinde în mare măsură de informaţie, deoarece produsul turistic intangibil nu poate fi verificat înainte de cumpărare. Intermediarii, adică agenţia de turism au apărut şi din dorinţa consumatorilor de a compara şi de a alege din mai multe produse turistice. Prin vânzarea directă se elimină comisionul perceput de către agenţiile de turism, iar avantajele costurilor sunt puse în discuţie din momentul în care profitul câştigat din eliminarea agenţiei este folosit pentru creşterea costurilor de organizare, reclamă şi menţinerea distribuţiei în cadrul firmei de turism. Rolul agenţiei de turism este de a acţiona atât pentru atragerea consumatorilor, cât şi pentru asigurarea vânzării produselor turistice ale turoperatorilor sau producătorilor. Printre activităţile principale desfăşurate de o agenţie de turism se numără:

• prezentarea produselor turistice cu ajutorul broşurilor şi a altor materiale promoţionale şi furnizarea de sfaturi consumatorilor;

• selectarea pentru prezentare (vânzare) a produselor turistice; • desfăşurarea activităţii de promovare în numele întreprinderilor turoperatorilor sau

producătorilor pe care le prezintă; • negocierea condiţiilor de vânzare cu consumatorul; • utilizarea sistemelor de rezervare, încasarea contravalorii produselor vândute de la consumator;

58 BRĂTUCU Gabriel, DIMA Doru, Marketing în turism, Ed.Psihomedia, 2002

Clienţii

Produse turistice

Clienţi Organizatori de voiaje

Agenţii de turism

Angrosiştii (touroperatorii)

Detailiştii Turiştii


• întocmirea de diferite statistici pentru formarea unei baze de date necesare atât lor cât şi turoperatorilor;

• oferirea de produse auxiliare, preluarea sesizărilor şi reclamaţiilor făcute de consumatori şi transmiterea lor către turoperatori şi producători.

Turoperatorii, denumiţi producători de voiaje, voiajişti sau angrosişti, sunt organizatori de voiaje şi sejururi care îşi asumă rolul de a asambla diferitele părţi ale produselor turistice (servicii de transport, de cazare, de servit masa, de agrement, de închirieri etc.) şi de a le oferi, în forme mai mult sau mai puţin complete, clientelei, direct sau prin intermediul agenţiilor de voiaj detailiste În ultimul timp, un rol din ce în ce mai mare în marketingul turistic, îl au sistemele de distribuţie globale, folosite în industria hotelieră şi în transporturi pentru rezervarea de locuri şi Internetul. Desfăşurarea în spaţiu a intermediarilor (membrii canalelor de distribuţie), care trebuie să acopere suprafeţe cât mai mari localizate în zonele generatoare de turişti, este un aspect important al distribuţiei de produse turistice. În cadrul strategiilor de marketing amintim: alegerea canalelor de distribuţie, selectarea intermediarilor, stabilirea tipurilor de distribuţie adecvate fiecărei categorii de produse şi servicii ce constituie decizii cu efecte pe termen lung.

Strategii de distribuţie Două aspecte sunt de reţinut atunci când se stabileşte strategia de distribuţie, şi anume: uşurinţa cu care turistul poate ajunge la produs şi cel al reţelei de distribuţie şi de vânzare a produselor turistice.

Cele mai utilizate variante strategice de distribuţie pe pieţele turistice internaţionale sunt: • Distribuţia selectivă implică alegerea şi utilizarea unui număr limitat de intermediari a căror

activitate de distribuţie este apreciată a fi mai eficientă decât a concurenţilor, având capacitatea de a asigura un volum mai mare de vânzare a produselor turistice

• Distribuţia exclusivă se concretizează în restrângerea la un număr foarte mic de intermediari (chiar unul singur) care îşi exercită pe o anumită piaţă sau arie geografică exclusivitatea distribuirii produselor sau serviciilor turistice, ca privilegiu acordat şi asumat prin clauze contractuale ce reglementează relaţia producător - distribuitor

• Distribuţia extensivă implică utilizarea unui număr mare de canale şi intermediari prin care serviciile turistice ajung la consumatorii finali.

2.5.5. Politica de promovare În mediul actual, întreprinderea trebuie să se afle într-o permanentă şi complexă comunicare cu

mediul extern, cu piaţa, care presupune o informare atentă a consumatorilor potenţiali şi a intermediarilor, acţiuni specifice de influenţare a comportamentului de cumpărare şi de consum, de sprijinire a procesului de vânzare. Toate aceste activităţi, alcătuiesc politica de promovare – componentă importantă a politicii de marketing. Întreprinderea urmăreşte o difuzare cât mai amplă a unor informaţii despre activitatea, produsele sale, dar şi recepţionarea modului cum acestea sunt primite şi apreciate de destinatari. Întreprinderea reprezintă o sursă de mesaje ale căror obiectiv principal vizează întărirea imaginii şi a prestigiului produselor sale pe piaţa pe care acţionează. De aceea, întreprinderea trebuie să fie foarte atentă cu mesajele pe care le transmite. Sursele de comunicaţii folosite trebuie să fie:

• Puternică – pentru a determina o relaţie de autoritate faţă de publicul vizat; • Atrăgătoare – să poată fi identificată din mulţimea surselor de comunicaţie; • Credibilă – pentru a fi acceptate, mesajele puse în circulaţie să corespundă sistemului de valori

ale destinatarului.

Sistemul de comunicare prin care firma pune în circulaţie o informaţie, o idee sau o atitudine este compus din sursa de informaţie (întreprinderea), mesajul (informaţia, ideea ce urmează a fi difuzată),


destinatarul (consumatorul, turistul, distribuitorul etc.) şi suportul mesajului (mijlocul prin care urmează să fie difuzată informaţia) Decizia de cumpărare a unui produs turistic este luată pe baza unei experienţe anterioare şi pe a unei comunicări anterioare. Sursele de informaţii ce ajung la potenţialul consumator pot fi: comerciale, necomerciale, personale şi impersonale.

Tabel 7: Matricea informării consumatorului: principalele surse de informaţii

Structura activităţii de promovare Activitatea de promovare se poate structura astfel: � Publicitatea – este o variabilă calitativă, de natură psihologică, cu acţiune pe termen lung şi care în

general, este greu de măsurat cantitativ în privinţa efectelor economice pe care le generează; � Promovarea vânzărilor – este o variabilă de ordin cantitativ şi cu acţiune pe termen scurt; � Relaţiile publice – grupează o serie de tehnici cu acţiune şi efecte pe plan psihologic şi pe termen

lung, greu de măsurat în termeni economici; � Utilizarea mărcilor – urmăreşte fidelizarea clienţilor şi obţinerea distinctivităţii în raport cu

concurenţa; � Manifestări promoţionale – este o variabilă atât cantitativă cât şi calitativă, cu efecte economice

imediate cât şi pe termen lung; � Forţele de vânzare – grupează o serie de tehnici, în general eterogene – prospectare, demonstraţie,

argumentare, negociere, încheierea de contracte – vizând obiective cantitative, exprimate în cifre de afaceri, uşor de cuantificat.

Publicitatea turistică Este o variantă importantă a politicii promoţionale a firmei turistice, reprezentând unul din

mijloacele cele mai utilizate în activităţile de piaţă. Publicitatea este totalitatea activităţilor şi acţiunilor care au drept scop prezentarea indirectă

(reprezentată), orală sau scrisă, a unui mesaj în legătură cu un produs, serviciu, marcă sau firmă, de către orice susţinător. Caracteristic publicităţii este faptul că ea reprezintă un mijloc de comunicare în masă. În forma lor modernă, mecanismele publicităţii corespund criteriilor de comunicare în masă întrucât: - mesajele publicitare nu sunt transmise unui singur individ, ci unui întreg grup mai mult sau mai puţin numeros de persoane; - raporturile între emiţătorii mesajului, întreprindere şi destinatarii acestuia nu sunt directe, ci se stabilesc prin intermediul unui canal de comunicare în masă (presă, radio, televiziune).

Scopul principal al publicităţii este: realizarea unei comunicări eficiente cu fiecare din actorii din cadrul economico-social al pieţei în vederea modificărilor de atitudine din partea consumatorului, pentru ca el să reacţioneze pozitiv la mesajul transmis şi să cumpere produsul turistic. Acestui scop îi sunt subordonate o serie de obiective specifice:

- susţinerea procesului de vânzare prin crearea unei imagini favorabile faţă de firma turistică şi serviciile sale în rândul consumatorilor potenţiali;

- facilitarea pătrunderii pe o piaţă nouă sau atragerea de noi segmente de consumatori; - lansarea pe piaţă a unui nou produs turistic sau serviciu; - introducerea unui nou preţ; -sporirea vânzărilor unui produs turistic prin prelungirea sezonului de consum al său.

Surse de informaţii Personale Impersonale (mass-media)

Comerciale

- agenţii de turism; - turoperatori; - personalul centrelor de informare turistică.

- publicitate; - broşuri; - video; - teletext.

Necomerciale

- prieteni; - rude; - profesori; - grupuri de consumatori.

- programe turistice; - ziare (reviste de turism); - ghiduri turistice; - filme.


Publicitatea acţionează şi asupra calităţii produsului turistic prin faptul că angajează prestatorul de servicii să realizeze o concordanţă între conţinutul atrăgător al mesajelor transmise şi nivelul calitativ al acestora.

Din punctul de vedere al formelor de realizare a publicităţii distingem: - publicitate grafică; - publicitate prin firme luminoase; - filmele publicitare; - publicitatea radiodifuzată şi televizată; - târgurile şi expoziţiile; - vizitele documentare etc.

În categoria publicităţii grafice un loc important îl ocupă prospectele, pliantele, broşurile şi cataloagele de preţuri şi tarife, ghidurile turistice, afişele şi panourile publicitare, anunţurile în presa cotidiană sau săptămânală şi scrisorile publicitare. Prospectele sunt materiale publicitare relativ simple, cu un număr redus de pagini, ce conţin informaţii utile cu privire la un produs turistic, serviciu, etc. Pliantul constituie în momentul de faţă, forma cea mai utilizată datorită accesibilităţii şi transmiterii lui (poate fi procurat gratuit la orice birou de informaţii sau recepţie de hotel), veridicităţii sale (prezintă fotografii şi descrieri ale diverselor locuri turistice). Broşurile sunt tipărituri turistice mai voluminoase conţinând informaţii mai detaliate cu privire la unele zone, trasee turistice, staţiuni etc. Spre deosebire de pliant aici textul are o valoare literară având un rol egal cu cel al fotografiei. Ele trebuie să fie lucrări de o acurateţe ştiinţifică şi o ţinută artistică ireproşabile pentru a-l ajuta pe turist să descopere o anumită ţară, localitate sau staţiune turistică.

Cataloagele reprezintă lucrări şi mai voluminoase decât broşurile, conţinând prezentări amănunţite despre oferta turistică dintr-o ţară sau zonă turistică, despre gama de produse şi servicii existente la anumite destinaţii precum şi preţurile informative la care se vând.

Ghidurile turistice reprezintă mijloace de popularizare a unor zone, obiective, itinerarii, fiind întotdeauna însoţite de hărţi, ilustraţii şi schiţe ale unor trasee. Afişele şi panourile publicitare pot lua forme foarte diferite, de la forme gigantice care acoperă uneori ziduri întregi, până la forme minuscule. Ele reprezintă o anumită carte de vizită a unei ţări, staţiuni sau localităţi. El se cere a fi văzut şi nu citit. Efectul publicitar al afişelor este de scurtă durată, publicul obosind repede la vederea aceloraşi imagini de prea multe ori.

Presa este un mijloc destul de important care poate fi folosit pentru publicitate, mai ales pentru străinătate. Dintre mijloacele de presă, cotidienele sunt cele mai solicitate, pentru că ele răspund operativ nevoilor de reclamă, în funcţie de mersul vânzărilor. Inconvenientele acestei forme de publicitate ar fi că are o existenţă foarte scurtă limitată la activitatea cotidiană şi în al doilea rând costurile care sunt destul de mari mai ales pentru anunţurile făcute în străinătate. Scrisorile publicitare conţin mesaje difuzate prin poştă unui cerc selecţionat de clientelă turistică, urmărind contactarea acesteia şi recomandarea unor produse. Acestea pot lua forma unor invitaţii pentru participarea la vizitarea unor standuri turistice organizate, în cadrul târgurilor şi expoziţiilor.

Filmele publicitare proiectate în sălile cinematografelor, au o valoare promoţională relativ scăzută din cauza reducerii numărului de spectatori. Un rol sporit pare să revină filmului documentar difuzat în cadrul emisiunilor televizate prin care se transmite mesajul direct în locuinţa consumatorului la ore de maximă audienţă. Există totuşi o anumită nesiguranţă asupra numărului de persoane care urmăresc programele televizate de la o zi sau o oră la alta. Dat fiind costul foarte ridicat pentru o perioadă scurtă de emisie vor trebui făcute calcule minuţioase cu privire la eficienţa acestei forme de publicitate.

Emisiunile de radio au o frecvenţă mare şi audienţă putând fi folosite posturile locale, centrale sau specializate cum este cazul în ţara noastră a postului Radio Vacanţa.

Târgurile şi expoziţiile sunt manifestări periodice cu profil general sau specializat numai pe prezentarea anumitor produse. În cadrul acestor târguri şi expoziţii, indiferent de profilul lor, pot fi organizate şi diferite standuri cu caracter turistic, unde, cu ajutorul unor afişe, panouri, dispozitive,


filme, degustări de vinuri, mese rotunde, interviuri, etc. poate fi prezentat potenţialul turistic al unei ţări şi sensibilizată o parte a opiniei publice, mai ales din străinătate.59

Prin promovarea vânzărilor se înţelege folosirea mijloacelor şi tehnicilor de stimulare, impulsionare şi creştere a vânzărilor de bunuri şi servicii ce formează oferta întreprinderilor.

Cele mai frecvente tehnici de promovare folosite sunt: • Reducerea preţurilor; • Vânzările grupate; • Concursurile promoţionale; • Cadourile promoţionale.

Relaţiile publice au cunoscut o dezvoltare considerabilă în ultimii ani. Relaţiile publice se pot defini ca fiind: ansamblul eforturilor conştiente, planificate şi urmate care vizează stabilirea, menţinerea şi dezvoltarea unei înţelegeri şi unei încrederi mutuale între întreprinderi şi publicul acesteia.60 Mijloacele utilizate în activitatea de relaţii publice sunt foarte variate: editarea de broşuri, organizarea de manifestări, participarea la diverse acţiuni sociale şi de interes public, organizarea unor conferinţe de presă, întâlniri cu reprezentanţi ai mass media. Alegerea unor tehnici concrete este determinată în principal de categoria de public căreia se adresează:

o Publicul intern; o Publicul extern.

Mărcile sunt foarte importante, întreprinderea putând, prin utilizarea acestora, să-şi individualizeze produsele faţă de cele ale concurenţei. Pentru a satisface atât obiectivele întreprinderii cât şi a consumatorilor, o marcă trebuie să fie înzestrată cu o serie de calităţi care să-i confere forţă promoţională:

� Perceptabilitate ridicată; � Omogenitate; � Distincţie; � Putere de evocare; � Personalitate; � Capacitate de memorare; � Notorietate; � Asociativitate.

Manifestările promoţionale sunt reprezentate de: • Participări la manifestări cu caracter expoziţional; • Sponsorizare.

Forţele de vânzare cuprind un grup de reprezentanţi ai întreprinderii, investiţi cu multiple competenţe. Forţele de vânzare au un dublu rol: de creştere a cifrei de afaceri, de prospectare şi de întreţinere a dialogului în cadrul pieţei. Forţele de vânzare nu se limitează numai la acte de vânzare ci desfăşoară, concomitent, o gamă largă de activităţi: identificarea pieţelor potenţiale, definirea profilului clienţilor şi localizarea lor geografică, prospectarea pieţei, negocierea ofertei şi încheierea de contracte, culegerea de informaţii provenind de la clienţii contactaţi despre concurenţă, etc.

3.6. PLA�IFICAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETI�G

Planificarea strategică de marketing este una din cele mai importante componente ale activităţii de planificare din cadrul întreprinderii.

Etapele procesului de planificare strategică a activităţii de marketing se prezintă astfel: 1. Definirea contextului strategic care presupune : 59 POSTELNICU Gheorghe, Introducere în teoria şi practica turismului, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997 60 LANQUAR Robert, HOLLIER Robert, Le marketing touristique, PUF, Paris, 1993


1.1 Definirea misiunii întreprinderii; 1.2 Definirea obiectivelor de ansamblu ale întreprinderii. 2. Analiza situaţiei întreprinderii folosind: 2.1 Auditul de marketing; 2.2 Analiza SWOT; 2.3 Formularea ipotezelor. 3. Formularea strategiei de marketing 3.1 Formularea obiectivelor şi strategiilor de marketing; 3.2 Estimarea rezultatelor; 3.3 Identificarea variantelor alternative de strategii de marketing. 4. Alocarea resurselor şi controlul 4.1 Programul de marketing; 4.2 Stabilirea bugetului. 4.3 Controlul

1. Contextul strategic al întreprinderii 1.1 Misiunea întreprinderii trebuie să ţină seama de cinci elemente distincte61 : ♦ Istoria întreprinderii şi a realizărilor sale; ♦ Preferinţele actuale ale proprietarilor şi managerilor întreprinderii; ♦ Conjunctura pieţei; ♦ Resursele organizaţiei; ♦ Capacităţile specifice activităţii întreprinderii.

1.2 Obiectivele întreprinderii trebuie să aibă următoarele caracteristici :62 ♦ Să fie acceptabile; ♦ Să fie flexibile; ♦ Să fie măsurabile; ♦ Să fie motivante; ♦ Să fie clare; ♦ Să fie realiste; ♦ Să fie compatibile.

Obiectivele de ansamblu pot fi : � Cantitative ; � Calitative.

2. Analiza situaţiei întreprinderii 1.1 Auditul de marketing presupune :

♦ Analiza macromediului (mediul politic, economic, socio-cultural, tehnologic, instituţional, demografic, natural);

♦ Analiza pieţei (capacitata pieţei, creşterea pieţei, segmente de consumatori, nevoile consumatorilor, comportamentul de cumpărare al consumatorilor, intermediarii, identificarea tendinţelor pieţei privind produsele, preţurile, distribuţia şi promovarea);

♦ Analiza concurenţei (principalii concurenţi, mărimea acestora, cota de piaţă, reputaţia, capacităţile de producţie, calitatea serviciilor, poziţionarea, activitatea de marketing);

♦ Analiza întreprinderii (obiective, cota de piaţă, rata de creştere a vânzărilor, mix-ul de marketing şi strategiile de piaţă).

Pe lângă aceste analize se mai realizează şi analize de portofoliu folosind metode specifice, cum ar fi : ♦ Matricea BCG (Boston Consulting Group); ♦ Matricea ADL (Arthur D. Little); ♦ Matricea McKinsey.

61 KOTLER Philip, Principii de Marketing, Ed. Teora, Bucureşti, 1998, p.107 62 BALAURE Virgil, Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, p.256


In general, un model de audit de marketing pentru o întreprindere de turism cuprinde: a) Auditul extern ce este alcătuit din piaţa, concurenţa şi analiza PEST. Piaţa este analizată prin intermediul elementelor ei, şi anume: mărimea, tendinţele de creştere,

structura, capacitatea, accesul etc. Concurenţa este reprezentată de orice altă întreprindere sau persoană ce oferă aceleaşi produse,

servicii sau substitute ale lor, consumatorilor de pe pieţele actuale sau potenţiale. In tabelul de mai jos sunt date elementele ce intră în analiza competiţiei şi competitorilor turoperatorilor.63

Tabel 7: Auditul competitorilor unui tour-operator Intreprinderi concurente şi potenţial concurente

Cota de piaţă

Profitul Rata profitului

Acoperirea geografică

Cifra de afaceri

Produse turistice oferite

Instrumente de marketing utilizate

Puncte slabe şi puncte tari importante

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Analiza PEST cuprinde : • Factorii Politici (reglementări guvernamentale şi internaţionale, impozite şi taxe, acte

normative, constrângeri generale şi ale autorităţilor locale, etc.); • Factorii Economici (inflaţia, recesiune economică, costuri de aprovizionare, transport şi

desfacere, acces la credite, etc.); • Factorii Socio-culturali (vârsta medie a populaţiei, stil de viaţă, interesul pentru sănătate,

nivelul de cultură şi educaţie, etc.); • Factorii Tehnologici (invenţii şi inovaţii, sistemele realităţii virtuale, sistemele managementului

informaţional şi al producţiei, etc.). Aceşti factori pot afecta întreprinderea, dar sunt în afara controlului ei. Odată identificaţi, ei vor fi analizaţi în relaţie cu întreprinderea într-o anumită ordine, având drept criteriu gradul în care pot influenţa activitatea ei.

b) Auditul intern cuprinde vânzările şi cotele de piaţă, variabilele mixului de marketing, şi activităţile şi resursele întreprinderii.

1.2 . Analiza SWOT Scopul principal al analizei SWOT este identificarea oportunităţilor, a ameninţărilor mediului extern, a punctelor forte precum şi a punctelor slabe ale întreprinderii. Pe baza rezultatelor analizei SWOT se stabilesc obiectivele de marketing ale evoluţiei viitoare ale firmei şi strategiile de marketing. A�ALIZA SWOT are ca scop studierea caracteristicilor esenţiale ale întreprinderii ce îi dau identitate şi o pot avantaja în activităţile viitoare. Ea cuprinde :

• puncte tari (o poziţie importantă pe piaţă datorită mărcii şi volumului de produse şi servicii turistice, mijloace de transport şi agenţii de turism proprii, imagine bună în exterior, activitate eficientă de marketing şi personal bine pregătit, etc.);

• puncte slabe (profit scăzut, climat de muncă necorespunzător, costuri ridicate de producţie, birocraţie excesivă, etc.);

• oportunităţile (extinderea pieţei după o recesiune, potenţială dezvoltare a produselor pentru a întâlni cererea, intrarea pe alte pieţe interne şi externe, crearea unei noi mărci pentru câştigarea unei noi poziţii pe piaţă, etc.);

• ameninţările (intrarea altor tour-operatori pe piaţa respectivă, scăderea interesului consumatorilor pentru pachetele de vacanţă tradiţionale, apariţia de acte normative interne sau externe, etc.

2.3 . Formularea ipotezelor Plecând de la analiza mediului, de la analiza de portofoliu şi de la analiza SWOT, specialistul

de marketing poate anticipa factorii cheie ai succesului viitor al firmei pe piaţă. Ipotezele stau la baza obiectivelor şi strategiilor de marketing ce vor fi propuse.64

63 Stăncioiu, A (2004), Strategii de marketing in turism, Ed. Economica, Bucureşti


3. Formularea strategiei de marketing În cadrul acestei etape se stabilesc direcţiile în care se va îndrepta activitatea de marketing a

întreprinderii în viitor. Obiectivele şi strategiile de marketing ale întreprinderii trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele şi strategiile de ansamblu ale întreprinderii.

3.1 Obiectivele de marketing pot fi clasificate în: � Obiective de piaţă ; � Obiective de produs. De asemenea, obiectivele de marketing pot fi :

� Obiective cantitative; � Obiective calitative.

3.2 Strategiile de marketing Strategiile de marketing sunt un ansamblu structurat de activităţi de marketing desfăşurate de firmă pentru a-şi atinge obiectivele de marketing propuse.

3.3 Estimarea rezultatelor Scopul acestei etape este să se determine implicaţiile financiare rezultate în urma adoptării

strategiilor de marketing.

3.4 Identificarea variantelor alternative de strategii de marketing Variantele alternative de strategii de marketing sunt utile atât în cazul în care în etapa anterioară

de estimare a rezultatelor s-a constatat că strategiile iniţiale sunt ineficace, cât şi în cazul în care analiza a indicat că strategiile iniţiale sunt în măsură să ducă la stabilirea obiectivelor propuse - în acest caz cu ajutorul variantelor alternative de strategii se verifică dacă rezultatele nu pot fi îmbunătăţite, se caută varianta cea mai eficientă.

4.Alocarea resurselor şi controlul

4.1 . Programul de marketing În cadrul programului sunt descrise metodele practice de punere în aplicare a strategiilor alese, sunt prezentate tacticile utilizate de firmă. Programul de marketing trebuie să cuprindă procedurile precise de execuţie a activităţilor, succesiunea operaţiunilor - activităţilor, trebuie să indice responsabilul pentru fiecare activitate (departament, persoană), scadenţele şi costurile aferente.

4.2. Stabilirea bugetului Bugetul se stabileşte în funcţie de programul de marketing.

4.3. Controlul Activitatea de control se desfăşoară periodic pentru a evalua rezultatele şi pentru a verifica

modul în care obiectivele şi strategiile propuse sunt îndeplinite. De asemenea este urmărit modul în care programul de marketing este pus în practică pentru a putea corecta evantualele erori.

3.7. CERCETAREA DE MARKETI�G

‘’ The role of marketing researcher must include consulting skills, technical proficiency and sound management. The focus of the role is to provide information to indentify marketing problems and solutions in such a way that action can be taken.’’

(Michael Baumgardner)

Analiza practicii economice internaţionale din ultimele decenii permite evidenţierea faptului că întreprinderile moderne din domeniul turismului beneficiază de aportul cercetării de marketing, indiferent dacă aceasta este sau nu recunoscută în mod explicit. Mediul în care acestea acţionează este într-o dinamică fără precedent, concurenţa este tot mai intensă, pieţele sunt situate la distanţe tot mai mari, consumatorii răspund tot mai selectiv instrumentelor de marketing, iar costul

64 Ibid, p.533


resurselor se ridică la cote impresionante. Cercetarea de marketing se dovedeşte tot mai mult a fi de un preţios ajutor pentru decidenţii de marketing, cărora le asigură suportul informaţional necesar în toate etapele procesului decizional.

3.7.1. Cercetarea de marketing în turism - concept

Asociaţia Americană de Marketing defineşte cercetarea de marketing în felul următor: Cercetarea de marketing este funcţia care leagă consumatorul şi publicul de marketer prin

informaţie – informaţie folosită pentru identificarea şi definirea oportunităţilor şi problemelor de marketing; să genereze şi să evalueze acţiunile de marketing; să monitorizeze performanţa de marketing; să îmbunătăţească înţelegerea marketingului ca pe un process. Cercetarea de marketing specifică informaţia cerută pentru a atinge aceste trăsături, proiectează metodele pentru culegerea datelor, gestionează şi implementează procesul de culegere a datelor, analizează şi interpretează rezultatele. (Approved October 2004) 65

Cercetarea de marketing în turism reprezintă activitatea formală prin care, cu ajutorul unor concepte, metode şi tehnici ştiinţifice de investigare se realizează specificarea, măsurarea, culegerea, analiza şi interpretarea sistematică a informaţiilor de marketing, destinate să ajute conducerea unei întreprinderi de turism să cunoască mediul în care funcţionează, să identifice oportunităţile existente, să evalueze alternativele acţiunilor de marketing şi efectele ecestora.66

Una dintre sarcinile importante ale cercetării de marketing se referă la culegerea de informaţii privind practicile de marketing pe piaţa de referinţă. Pentru a construi marketingul propriilor produse, este nevoie să se cunoască răspunsul la câteva întrebări:

� Care este lanţul logistic pentru produsul de referinţă? � Care este cel mai potrivit canal de distribuţie? � Este oportună o distribuţie selectivă sau extensivă? � Care sunt preţurile produselor concurente? � Care este potenţialul pieţei de referinţă (valoarea vânzărilor posibile)? � Ce servicii şi garanţii însoţesc produsele concurente? � Ce metode de vânzare se practică pe piaţă? � Ce practici se folosesc în comunicaţiile de marketing?

Răspunsurile date la aceste întrebări de către cercetarea de marketing vor fundamenta politica de marketing pentru prestatorul de servicii.

Cercetarea de marketing (studiul de piaţă) are anumite trăsături:67 1. Are un caracter ştiinţific; 2. Are un pronunţat caracter pragmatic, căutând întotdeauna răspunsuri la chestiunile cu

care se confruntă întreprinderile în relaţiile lor cu mediul în care activează. 3. Are un caracter sistematic, studiile au la bază anumite strategii, în conformitate cu

obiectivele pe care şi le propun pentru atingerea lor, metode, tehnici şi proceduri specifice.

4. Are la bază abordarea integratoare şi multidisciplinară a problemelor cărora trebuie să le găsească soluţii.

3.7.2. Tipologia cercetărilor de marketing Ţinând seama de domeniile de studiu, de obiectivele urmărite, de informaţiile utilizate, de metodele, procedeele şi tehnicile folosite şi de modul lor de desfăşurare, poate fi adusă în evidenţă o anumită tipologie a cercetărilor de marketing.

� Cercetarea descriptivă – evaluează şi descrie principalele caracteristici ale fenomenelor şi proceselor supuse atenţiei, atitudinile consumatorilor vizavi de produsele care le sunt oferite, evidenţiind aspectele lor specifice şi definitorii, folosind o gamă variată de tehnici (de observare, simulare, sondaje, metode de analiză, etc). Implică colectarea numerică a datelor pentru a răspunde întrebărilor cercetării. Informaţia descriptivă oferă

65 www.marketingpower.com 66 Balaure, V (2005) Marketing turistic, Ed. Uranus, Bucuresti 67 Gherasim, A (2005), Studiul pieţei, Ed. Economica, Bucuresti, p.14 - 16


răspunsuri la întrebările de tipul cine, ce, unde, când şi cum. În termeni de marketing, informaţia descriptivă include atitudinile, intenţiile, preferinţele, comportamentul cumpărării consumatorilor.68

� Cercetarea explicativă – are ca scop descoperirea şi evidenţierea relaţiilor de determinare care există între variabila care face obiectul studiului şi factorii de care depinde existenţa şi evoluţia sa, forma funcţională a acestei relaţii cauzale, intensitatea corelaţiei, direcţia evoluţiei, etc.

� Cercetarea exploratorie – urmăreşte identificarea şi formularea problemelor de rezolvat, clarificarea unor concepte, emiterea şi verificarea ipotezelor legate de ele, găsirea soluţiilor, generarea unor idei, folosindu-se cele mai diverse informaţii din sondarea opiniilor specialiştilor, din comparaţiile efectuate cu situaţii analoage, din sursele secundare, din alte tipuri de cercetări. De asemenea ajută la testarea ipotezelor,69 cum este cazul răspunsurilor posibile la întrebarea pusă (ex. De ce rata de cumpărare a produsului este atât de scăzută?).

� Cercetarea experimentală - este utilizată pentru evaluarea programelor de marketing. � Cercetarea de simulare – implică elaborarea unor modele, care se utilizează ulterior

pentru a analiza cum reacţionează sistemul real la schimbarea unor elemente de intrare. � Cercetarea motivaţională – are drept scop explicarea tuturor aspectelor de ordin

subiectiv care ţin de comportamentul consumatorilor şi cumpărătorilor (motivarea psihologică a deciziilor de cumpărare, formarea opiniilor cu privire la un produs sau o marcă, influenţarea reciprocă a consumatorilor, etc.).

� Cercetarea predictivă – îşi propune anticiparea evoluţiei în viitor a variabilelor de marketing.

� Cercetarea instrumentală – se axează pe elaborarea, experimentarea şi validarea unor instrumente şi metode de cercetare (chestionare, teste), foarte utile în alte studii de piaţă.

În funcţie de locul de desfăşurare există: 70 � Cercetări de birou – care au ca surse de informaţii diferite documente statistice,

rapoarte, publicaţii de specialitate. � Cercetări în teren – presupun deplasarea operatorilor spre furnizorii de informaţii,

acesta recoltându-se de la sursele iniţiale (consumatori, comercianţi, agenţi de vânzări).

Ţinând seama de frecvenţa desfăşurării lor, cercetările de marketing se clasifică în: • Permanente – se derulează sistematic, fără întrerupere; • Periodice – se efectuează la anumite intervale de timp; • Ocazionle – care nu se repetă în timp.

În funcţie de modul de desfăşurare în timp, există: � Cercetări transversale – care se bazează pe informaţii culese o singură dată, reflectând

situaţia existentă la un moment dat. � Cercetări longitudinale - care au la bază eşantioane fixe, de la care se culeg aceleaşi

date într-o succesiune de momente.

Conform lui �aresh K. Malhotra, cercetarea de marketing poate fi clasificată şi după modelul următor: 71

1. Cercetarea identificării problemei • Cercetarea potenţialului pieţei; • Cercetarea cotei de piaţă; • Cercetarea imaginii; • Cercetarea caracteristicilor pieţei;

68 Joseph F. Hair (2008), Essentials of marketing research,Ed. McGraw-Hill, Boston, p.32 69Dayan, A (2008), Studiile de piaţă, Ed. C.H. Beck, Bucuresti, p.7 70 Gherasim, A (2005), Studiul pieţei, Ed. Economica, Bucuresti 71 Naresh K. Malhotra (2007), Marketing research, Ed.Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, p.7-9


• Cercetarea analizei vânzărilor; • Cercetarea previziunilor.

2. Cercetarea soluţionării problemei • Cercetarea segmentării (determinarea segmentelor de bază, stabilirea potenţialului pieţei

pentru diferite segmente, selectarea pieţelor ţintă şi crearea profilelor referitor la stilul de viaţă, demografie, media şi caracteristicile de imagine ale produsului);

• Cercetarea produsului (test concept, optimal product design, modificarea produsului, poziţionarea şi repoziţionarea brandului, testarea pe piaţă, control store tests);

• Cercetarea de preţ (importanţa preţului pentru selecţia brandului, politicile de preţ, elasticitatea preţului şi a cererii, reacţia la schimbarea de preţ);

• Cercetarea de promovare (bugetul optim de promovare, relaţiile de promovare a vânzărilor, decizii media, teste de publicitate creative, evaluarea eficacităţii publicităţii);

• Cercetarea de distributie (tipul distribuţiei, atitudinile membrilor canalelor de distribuţie). Fiecare din aceste domenii şi funcţii constituie sfere de cercetare relative autonome. Ele

privesc aspecte diferite ale pieţei şi sunt interdependente, dar fiecare în parte se poate bucura de o abordare de sine stătătoare.

Cercetarea calitativă şi cantitativă În funcţie de tipul informaţiilor generale de cercetare, specialiştii deosebesc cercetarea calitativă, de cercetarea cantitativă. Criteriul de clasificare indică dacă datele obţinute de cercetare fac sau nu obiectul unei cuantificări sau analize cantitative. Cercetarea calitativă permite mai buna înţelegere a fenomenului de marketing investigat, fără să apeleze la cuantificări, aşa cum se întâmplă în cazul cercetării de tip cantitativ. De exemplu, o cercetare calitativă referitoare la comportamentul de cumpărare a unui pachet de vacanţă, desfăşurată în rândul unui eşantion de tineri din segmentul ţintă, poate să ofere informaţii despre atitudinea acestora şi motivele de cumpărare în privinţa diferitelor agenţii de turism de pe piaţă care oferă acelaşi pachet de vacanţă, despre limbajul care îl utilizează şi modalităţile de comunicare cu piaţa ţintă. În schimb, o cercetare cantitativă referitoare la acelaşi comportament, efectuat pe un eşantion reprezentativ, permite identificarea, de exemplu, a unor diferenţe statistice semnificative între persoanele care au un nivel înalt al consumului, comparativ cu cele care au un nivel mic. Cercetarea calitativă şi cea cantitativă se diferenţiază în privinţa obiectivului urmărit, eşantionului utilizat, culegerii datelor, instrumentelor folosite, analizei datelor, rezultatelor generate, pregătirii cercetătorului, etc. Analiza comparativă a celor 2 tipuri de cercetări este prezentată în tabelul de mai jos. Popularitatea cercetării calitative a crescut simţitor în utlima perioadă, atât pe plan internaţional, cât şi în România72. Principalele motive sunt următoarele:

• costul mai scăzut; • posibilitatea de a identifica motivaţiile şi sentimentele profunde ale

consumatorilor; • obţinerea unor informaţii “sensibile” de la respondenţi; • capacitatea cercetării calitative de a spori eficienţa procesului de cercetare, prin

mai buna definire a variabilelor şi ipotezelor care vor fi investigate într-o cercetare cantitativă ulterioară.

Cercetarea calitativă şi cea cantitativă trebuie să fie considerate complementare, nu în competiţie, una faţă de cealaltă. Informaţiile generate de o cercetare cantitativă pot fi îmbogăţite prin intermediul unei cercetări calitative. Problema nu este de a stabili ce fel de tip de cercetare este mai bun, ci de a determina care este mai potrivit în raport cu o anumită situaţie decizională şi cu scopul cercetării de marketing.

72 Cătoiu, I (2002), Cercetarea de marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, p.83


>r. Crt.

Criterii de comparaţii

Cercetarea calitativă

Cercetarea cantitativă

1. Obiectivul cercetării Înţelegerea calitativă a fenomenului de marketing, identificarea motivaţiilor

Cuantificarea datelor şi generalizarea rezultatelor la

nivelul populaţiei ţintă 2. Dimensiunea eşantionului Număr mic de cazuri,

nereprezentativ pentru populaţia ţintă

Număr mare de cazuri reprezentative pentru

populaţia ţintă 3. Culegerea datelor Nestructurată Structurată 4. Întrebările de sondare a

respondentului Sunt caracteristice acestui tip

de cercetare Sunt utilizate în măsură

limitată 5. Instrumente de culegere a

datelor Videorecorder, reportofon,

aparatură de proiecţie, ghiduri de discuţie

Chestionare, calculatoare

6. Volumul de informaţii furnizate de respondent

Mare Variază (de la o cercetare la alta)

7. Analiza datelor Nestatistică, subiectivă, interpretativă

Statistică

8. Pregătirea cercetătorului Psihologie, sociologie, comportamentul

consumatorului, marketing, cercetări de marketing

Statistică, modele decizionale, sisteme de

sprijinire a deciziei, marketing, cercetări de

marketing 9. Rezultatul cercetării Înţelegerea iniţială a

fenomenului de marketing Recomandarea unui fenomen de acţiune

10. Tipul de cercetare Cercetare exploratorie Cercetare descriptivă sau cauzală

Tabel 8: cercetarea calitativă şi cercetarea cantitativă73

3.7.3. Proiectarea cercetării de marketing

Indiferent de tipul de cercetare pe care intenţionăm să o desfăşurăm, este necesară parcurgerea unei succesiuni de faze şi activităţi, care contribuie la îndeplinirea scopului cercetării şi soluţionarea unei anumite probleme decizionale de marketing. O cercetare de marketing operată de experţi parcurge un proces de investigare riguros şi ordonat. Ea oferă un model de lucru ştiinţific, care permite judecăţi obiective asupra sensului informaţiilor de pe piaţă. Etapele unui proces de marketing sunt, în linii mari, următoarele:74 I: DEFI�IREA PROBLEMEI ŞI A OBIECTIVELOR DE CERCETARE

Adesea subestimată, această etapă rămâne cea mai importantă. Este primul pas al cercetării şi identifică ceea ce se întâmplă dincolo de manifestările observabile ale unui fenomen pentru a ajunge

73 Idem, p.85 74 Kotler, P (2006), Marketing for hospitality and tousrim, Ed. Pearson/Prentice Hall , Upper Saddle River, p.165

Definirea problemei şi a obiectivelor de cercetare

Dezvoltarea planului de cercetare pentru colectarea informaţiei

Implementarea planului de cercetare – colectarea şi analiza datelor

Interpretarea şi raportarea rezultatelor


la cauză. Constatarea unui fenomen nu coincide cu definirea problemei.75 O formulare de genul „declinul vânzărilor se accentuează” reprezintă doar constatarea unui fenomen. Definirea problemei, însă, presupune identificarea factorilor care l-au cauzat. Te poţi întreba: „S-au schimbat gusturile clienţilor mei?”, „S-a produs o schimbare în obiceiurile lor?”, „Am un nou concurent pe care nu-l cunosc?”, etc. Poate fi elaborată o listă a cauzelor posibile, pe măsură ce sunt dezvăluite. Managerii trebuie să lucreze împreună cu cercetărtorii de marketing pentru a defini problema şi obiectivele cercetării. Managerul înţelege cel mai bine problema sau decizia pentru care sunt necesare informaţiile şi cercetătorul înţelege cel mai bine cercetarea de piaţă şi cum să obţină informaţia respectivă. Managerii trebuie să cunoască destul de bine cercetarea de marketing pentru a interpreta rezultatele acesteia. Dacă cunosc puţine lucruri despre cercetarea de marketing atunci pot sa accepte o informaţie eronată, să proiecteze nişte concluzii greşite sau să ceară mult mai multă informaţie decât au nevoie. Cercetătorii de marketing pot să-i ajute în definirea problemei şi să folosească rezultatele într-un mod corect. Luând în considerare faptul că problema este bine definită, managerul şi cercetătorul trebuie să stabilească obiectivele cercetării. Un proiect de cercetare de marketing poate avea unul din cele trei tipuri de obiective:

• cercetarea exploratorie, pentru a colecta informaţia preliminară care va ajuta la definirea problemei şi va sugera anumite ipoteze;

• cercetarea descriptivă, pentru a descrie mărimea şi structura pieţei; • cercetarea cauzală, pentru a testa ipotezele în legătură cu relaţiile cauză-efect.

Managerii deseori încep cu cercetarea exploratorie şi mai târziu folosesc cercetarea descriptivă sau cauzală.

II: DEZVOLTAREA PLA�ULUI DE CERCETARE A doua etapă a cercetării de marketing precede determinarea informaţiilor necesare şi

dezvoltarea unui plan de colectare a datelor. a) Determinarea necesităţilor informaţionale specifice

Obiectivele de cercetare trebuie să fie transpuse în necesităţi informaţionale specifice. Pentru a întâmpina necesităţile informaţionale ale unui manager, cercetătorii pot colecta date secundare (consistă din informaţii care deja există undeva şi care au fost colectate pentru un alt scop), date primare (consistă din informaţia colectată pentru un anumit scop), sau ambele. Datele secundare constituie un punct de început foarte bun pentru cercetarea de marketing. Cercetătorii, de obicei încep cu culegera datelor secundare, doarece se colectează mult mai rapid şi presupun costuri mai reduse. Însă, în momentul în care sursele secundare nu pot furniza toată informaţia necesară, atunci compania poate să colecteze datele primare. Unii manageri culeg datele primare prin dezvoltarea unor întrebări şi găsirea oamenilor pentru interviuri. Tabelul de mai jos arată că proiectarea unui plan pentru culegerea datelor primare face apel la modalităţile de cercetare, metodele de contactare, un model de plan şi instrumente de cercetare.

Tabel 9: Planificarea colectării datelor primare Modul de cercetare Metodele de contact Planul eşantionului Instrumente de

cercetare Observarea Poştă Eşantionul probă Chestionare

Sondajul Telefon Procedurile model Instrumente mecanice

Experimentul Personal

b) Modalităţile de cercetare Principalele modalităţi de cercetare sunt: observarea, sodajul şi experimentul. Cercetarea observaţională constă în culegera datelor primare prin intermediul observării persoanelor, acţiunilor şi situaţiilor relevante. De exemplu, un restaurant evaluează noile locaţii

75 Prutianu, Ş (2005), Cercetarea de marketing, Ed. Polirom, Bucureşti, p.71


posibile prin verificarea locaţiilor restaurantelor concurente, condiţiile de vecinătate, traficul din zonă; un lanţ hotelier trimite observatori pe post de clienţi la cafenelele din propriile hoteluri pentru a verifica curăţenia şi calitatea servirii clienţilor, etc. Cercetarea observaţională poate reliefa informaţia pe care oamenii, în mod normal, nu sunt dispuşi să o furnizeze. Pe de altă parte, sentimentele, credinţele şi atitudinile care motivează comportamentul de cumpărare nu pot fi observate, deoarece comportamentul este greu de observat. Tocmai din cauza acestor limitări, cercetătorii, deseori suplimentează observarea cu cercetarea prin sondaj. Cercetarea prin sondaj este cea mai bună modalitate de a colecta informaţia descriptivă. Aceasta poate fi structurată sau nestructurată. Sondajele structurate folosesc liste formale de întrebări acordate tuturor respondenţilor în aceeaşi manieră. Sondajele nestructurate lasă operatorul de interviu să probeze respondenţii şi să ghideze interviul în funcţie de răspunsurile acestora. Cercetarea prin sondaj poate fi directă sau indirectă. Prin abordarea directă, cercetătorul acordă întrebări directe despre comportament sau atitudini, de exemplu „De ce nu luaţi masa la Arby’s? ”. Folosind o abordare indirectă, cercetătorul poate întreba: „Ce fel de oameni iau masa la Arby’s?”. Principalul avantaj al cercetării prin sondaj este flexibilitatea acesteia. Ea poate fi folosită pentru obţinerea diferitelor informaţii în diferite situaţii de marketing. De asemenea, cercetările prin sondaj au şi câteva limite. Câteodată, oamenii nu sunt capabili să răspundă la întrebările studiului, deoarece nu pot să-şi amintească sau niciodată nu s-au gândit la ceea ce fac sau de ce o fac. Persoanele ocupate ar putea să nu fie de acord să piardă timpul pentru un astfel de studiu. Respondenţii pot răspunde la întrebările studiului chiar şi în cazul în care nu cunosc răspunsul acestora numai datorită faptului ca să pară inteligenţi şi bine informaţi. Cercetarea experimentală este cea mai potrivită pentru culegerea informaţiilor cauzale. Experimentele implică selectarea grupurilor sau subiecţilor, aceştia sunt abordaţi diferit, iar apoi sunt verificate diferenţele de răspunsuri din cadrul grupului.

c) Metodele de contact Informaţiile pot fi adunate prin poştă, telefon sau printr-un interviu personal. În tabelul de mai jos sunt arătate punctele tari şi punctele slabe ale fiecărei metode de contactare a persoanelor pentru culegerea informaţiilor cercetării de marketing.

d) Instrumentele de cercetare Pentru culegerea datelor primare, cercetătorii de marketing pot să aleagă unul din următoarele

instrumente de cercetare: interviul, dispozitivele mecanice şi metode structurate, cum ar fi testul de piaţă. Interviurile structurate implică folosirea chestionarului. Chestionarul este cel mai folosit instrument pentru realizarea unei cercetări. Acesta conţine un set de întrebări care sunt prezentate respondentului pentru a răspunde la ele. Chestionarul este foarte flexibil tocmai datorită faptului că sunt multe metode pentru a adresa întrebările. Chestionarele ar trebui să fie dezvoltate şi testate foarte atent înainte de a fi folosit pe un eşantion mare.

e) Prezentarea planului de cercetare La această etapă, cercetătorul trebuie să facă un rezumat al planului sub forma unui proiect

scris. Proiectul ar trebui să acopere problemele de management definite, după cum şi obiectivele de marketing, informaţia obţinută, sursele de informaţie secundară sau metodele de culegere a informaţiei primare şi felul în care rezultatele obţinute ale cercetării vor ajuta în luarea deciziei de management.

Proiectul, de asemenea, trebuie să conţină costurile cercetării. Un plan scris de cercetare asigură faptul că managerul şi cercetătorii de marketing au luat în considerare toate aspectele importante ale cercetării şi aceştia au convenit pentru felul în care cercetarea va avea loc. Managerul ar trebui să revizuiască foarte atent proiectul înainte ca acesta să fie aprobat.


POŞTĂ TELEFO� PERSO�AL I�TER�ET Flexibilitate Redusă Bună Excelentă Satisfăcătoare

Cantitatea de informaţie care poate fi culeasă

Bună Satisfăcătoare Excelentă Bună

Controlul efectelor operatorului de interviu

Excelent Satisfăcător Redus Excelent

Controlul eşantionului Satisfăcător Excelent Satisfăcător Satisfăcător

Viteza colectării informaţiei

Redusă Excelentă Bună Excelentă

Rata răspunsului Redusă Bună Bună Satisfăcătoare

Costul Bun Satisfăcător Ridicat Excelent

Tabel 10: puncte tari şi puncte slabe a metodelor de contactare

III: IMPLEME�TAREA PLA�ULUI DE CERCETARE Investigatorul pune în acţiune planul de cercetare prin colectarea, procesarea şi analiza

informaţiei. Cercetătorul trebuie să supravegheze câmpul de lucru pentru a se asigura că planul este implementat corect. Datele colectate trebuie să fie procesate şi analizate pentru a scoate în evidenţa informaţia importantă şi rezultatele.

IV: I�TERPRETAREA ŞI PREZE�TAREA REZULTATELOR Interpretarea şi prezentarea rezultateleor reprezintă ultima etapă a procesului cercetării de

marketing. Este foarte important ca managerii să reţină faptul că cercetarea este un proces şi cercetătorul trebuie să parcurgă toate etapele acestui proces.

Cercetătorul trebuie să ştie cum să interpreteze rezultatele, să proiecteze concluziile şi să prezinte concluziile managerului. Rezultatele pot fi interpretate în diverse feluri, iar cea mai bună metodă este ca managerul şi investigatorul să coopereze, pentru că în felul acesta ambii împărtăşesc responsabilitatea procesului de cercetare şi deciziile luate.

Informaţiile de marketing nu au nici o valoare atât timp cât managerii nu ştiu să le folosească pentru luarea celor mai bune decizii.

BIBLIOGRAFIE Balaure, V.(coord), “Marketing în alimentaţie publică şi turism”, A. S. E., Bucureşti, 1984. Balaure, V., „Marketing”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000 Brătucu Gabriel, Dima Doru, „Marketing în turism, Ed. Psihomedia, Sibiu 2002 Bucur - Sabo, M., Marketing turistic, Ed. Irecson, Bucureşti, 2006 Cătoiu, I., Cercetarea de marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002 Cătoiu Iacob, Teodorescu Nicolae, „Comportamentul Consumatorului, abordare instrumentală”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001 Cosmescu, I., Economia turismului: serviciile turistice, Ed. Universităţii, Lucian Blaga” din Sibiu, 1998 Dayan, A., Studiile de piaţă, Ed. C.H. Beck, Bucuresti, 2008 Druker Peter F., “Management Tasks” Responsabilities, Practices, New York, Harper and Row, 1973. Florescu Constantin (coord), “Marketing”, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992 Ferent, E., ”Organizarea şi gestiunea unităţilor comerciale”, Note de curs, Iasi, 1999-2000. Gafencu-Zait, A., ”Introducere în marketingul serviciilor”, Ed.Universităţii ”Al.I.Cuza”, Iaşi, 1998 Gherasim, A., Studiul pieţei, Ed. Economica, Bucureşti, 2005


Halloway C., Marketing for tourism, Ed. Prentice Hall, Englewood Cliffs, 2004 Hair, Joseph F., Essentials of marketing research,Ed. McGraw-Hill, Boston, 2008 Ioncică, M., Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002 Jugănaru, Mariana, Marketing, Editura Expert, Bucureşti, 2000 Kotler Philip, “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti 1997. Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica, “Principiile marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti, 1998 Kotler, Ph., The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing, vol.37 (October 1973) Kotler, Ph., Marketing for hospitality and tourism, Ed. Pearson/Prentice Hall , Upper Saddle River, 2006 KRIPPENDORF, J., Marketing et tourisme, Berna, Herbert – Lang, 1971 Lanquar, R., Leconomie du tourism, P.U.F., Paris, 1983 Lanquar, R., Hollier R. - Le marketing touristique, PUF, Paris, 1993 Lauterborn, R., !ew marketing: for P’s passé; C- words take over Advertising Age – 1 oct. 1990 Laurenţiu-Dan Anghel şi Eva – Cristina Petrescu, „Business to Business Marketing”, Ed. Uranus, Bucureşti 2001 Levitt, Th., Marketing intangible products and product intangibles, Harvard Business Review, may-june 1981 Lupu, N., Hotelul – economie şi management, Ed. All Beck, Bucureşti, 2005 Mahoney E.M., Recreation Marketing: The !eed for a !ew Approach, articol publicat în revista Visions of Leisure Business, 1987 MALHOTRA, Naresh K., Marketing research, Ed.Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 2007 McDonald Malcolm, “Marketing strategic”, Ed. CODEX, Bucureşti, 1998. MCDONALD M.H.B., Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them, Butterworth – Heinemann, Oxford 1989 Nedealea Alexandru, „Politici de marketing în turism”, Ed.Economică, Bucureşti, 2003 NIŢĂ,V., Gestiunea serviciilor hoteliere şi de alimentaţie publică,Note de curs, Iaşi, 2001 OLTEANU, V., Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000. OLTEANU, V., Sezonalitatea activităţii turistice şi căile atenuării ei, Teză de doctorat, ASE, Bucureşti, 1984 OLTEANU, V., CETINĂ, I.- Marketingul serviciilor, Ed.Marketer–Expert, Bucureşti, 1994 Pekar, Victor, Strategii de marketing, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1995; POSTELNICU, Gh., Introducere în teoria şi practica turismului, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1997 PRUTIANU, Ş., Cercetarea de marketing, Ed. Polirom, Bucureşti, 2005 Raşcă Lavinia, Nedelea Ştefan, „Teorie şi practică în microeconomie”, Ed. ASE, Bucureşti, 2002 SNAK , O., Economia şi organizarea turismului, Ed. Sport – Turism, Bucureşti, 1976 SNAK ,O., Marketing aplicativ, Ed. Institutului de Management şi Marketing în Turism „Eden”, Bucureşti, 1993 STĂNCIOIU, A., Strategii de marketing în turism, Ed. Economica, Bucureşti, 2004 Stănciulescu, G., ”Tehnica operaţiunilor de turism”, Ed. ALL, Bucureşti, 1998 TOCQUER, G., ZINS M. - Marketing de tourisme, Gaetan Morin Editeur, 1987 *** Ordin al ministrului turismului privind aprobarea politicii tarifare în structurile de primire turistice, în M.O. al României, nr.11 din 29.01.97, p.7. Ordinul menţionat este emis în baza H.G.nr.455/1994 privind organizarea şi funcţionarea M.T., prevederilor H.G. nr,114/1995 privind clasificarea pe stele şi categorii a structurilor de primire turistice, prevederilor Legii concurenţei nr.21/1996 şi ale H.G.nr.206/1993 privind unele măsuri pentru continuarea liberalizării preţurilor şi tarifelor. http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_what_is_marketing.htm


Modulul 4 Comunicare organizaţională şi

negociere în afaceri

Cuprins 1. �oţiunea de comunicare 1.1. Definirea noţiunii de comunicare 1.2. Procesul de comunicare 1.2.1. Conceptualizare 1.2.2. Elemente constitutive 1.2.3. Factori care influenţează comunicarea

2. Tipuri de limbaj 2.1. Tipuri de limbaj 2.2. Limbaj verbal versus limbaj non-verbal în comunicarea interumană 2.3. Comunicarea verbală 2.4. Vorbitul în public 2.5. Comunicarea non-verbală 2.5.1. Expresia feţei 2.5.2. Limbajul corpului

3. Stiluri de comunicare 3.1. Descrierea stilurilor de comunicare 3.2. Folosirea stilurilor de comunicare

4. Comunicarea organizaţională 4.1. Definirea comunicării organizaţionale 4.2. Fluxuri comunicaţionale 4.3. Canale de comunicare clasice şi moderne 4.4. Ascultarea activă

5. Comunicarea managerială 5.1. Obiectivele comunicării manageriale 5.2. Funcţiile manageriale 5.3. Funcţia comunicării în cadrul managementului

6. Comunicarea cu clienţii

7. Comunicarea în cadrul echipei 7.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne 7.2. Tipuri de echipe 7.3. Etapele evoluţiei echipelor 7.4. Roluri individuale în echipă

8. Tehnici de negociere 8.1. Aspecte definitorii ale negocierii 8.2. Tipuri fundamentale de negociere 8.3. Marja de negociere 8.4. Tehnici si tactici de negociere 8.5. �egocierea si alte forme de interacţiune umană 8.6. Procesul de negociere 8.7. �egocierea cu persoane dificile


1. �oţiunea de comunicare

1.1 Definirea noţiunii de comunicare

Din punct de vedere etimologic, termenul de comunicare provine din latinescul communis, “a pune de acord”, “a fi în legătură cu” sau “a fi în relaţie”, circulând în vocabularul anticilor şi cu sensul de “a transmite şi celorlalţi”, “a împărtăşi ceva celorlalţi ”.

Într-o terminologie modernă, dar respectând filiera istorică, comunicarea reprezintă orice proces care presupune cel puţin doi subiecţi (un emiţător şi un receptor) care interacţionează în şi pe baza transmiterii unui mesaj.

„Dicţionarul enciclopedic, vol. I” ofera termenului „comunicare” o definitie deosebit de complexă, acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit:

� Înştiinţare, ştire, veste, aducere la cunoştiinţă părţilor dintr-un proces a unor acte de procedura (acţiune, întâmpinare, hotărâre) în vederea exercitării drepturilor şi executării obligaţiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, în limita unor termene care curg obişnuit de la data comunicării;

� Prezentare într-un cerc de specialişti a unei lucrări ştiinţifice; � 3 (SOCIOL) „Mod fundamental de interacţiune psiho-sociala a persoanelor, realizată

în limbaj articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informaţii, a obţinerii stabilităţii sau a unor modificări de comportament individual sau de grup.”

La intrebarea „Ce este comunicarea?” au încercat să ofere răspuns toţi autorii literaturii de specialitate şi au găsit 126 de definiţii. Dintre toate acestea modelul Shannon şi Weaver76, publicat

in 1949 este considerat „mama modelelor”:

„Cuvântul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele prin care un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau vorbit, ci şi muzica, artele vizuale, teatrul, baletul şi, în fapt, toate comportamentele umane. În anumite cazuri, este poate de dorit a lărgi şi mai mult definiţia comunicării pentru a include toate procedeele prin care un mecanism (spre exemplu, echipamentul automat de reperaj al unui avion şi de calcul al traiectoriei acestuia) afectează un alt mecanism (spre exemplu, o racheta teleghidată în urmărirea acestui avion)”. Acest model poate fi rezumat în câteva cuvinte: Sursa decide ce mesaj să transmită, prin intermediul transmiţătorului, mesajul este trimis pe un canal receptorului.

De exemplu, în comunicarea telefonică avem: - Sursa: persoana care vorbeşte la telefon; - Canalul: firul de telefon; - Semnalul: curentul electric; - Emiţătorul şi receptorul: aparatele telefonice.

În schimb, într-o conversaţie, structura comunicării este alta: - Sursa: coardele vocale ale interlocutorilor; - Canalul: aerul; - Semnalul: undele sonore; - Emiţătorul: gura; - Receptorul: urechea.

76 SHANNON, WEAVER, Modelul matematic al comunicării , 1949.

Sursă de

informaţii →

Emiţător →

Semnal →

Semnal

recepţionat → Receptor → Destinaţie


Modelul Shannon şi Weaver a fost completat prin modelul interactiv al comunicării al lui Osgood77, acesta introducând noţiunea de feed-back, adică răspuns sau retroacţiune; este realizat pornind de la teoria referitoare la semnificaţii şi de la procesul psiholingvistic, în general.

Osgood arată că acelaşi individ poate îndeplini funcţia de emiţător şi destinatar şi ia în considerare “înţelesul” simbolurilor din mesaj. Un individ funcţionează atât ca sursă cât şi ca destinaţie, ca expeditor şi ca destinatar, prin decodarea mesajelor pe care el le codifică, având ca ajutor mecanisme de feedback.

Osgood a rearanjat modelul lui Shannon în ceea ce a numit “unitate de comunicaţii” pentru transmiterea şi primirea de mesaje.

Cu toate că originea noţiunii “comunicare” este latină, primii care au dezvoltat acest domeniu, au fost grecii. Arta cuvântului, capacitatea de a construi un discurs şi de a-l prezenta în agora era o condiţie absolut necesara statutului de cetăţean. Dreptul cetăţenilor de a se reprezenta pe ei înşişi în faţa instanţelor de judecată făcea parte din legile din Grecia Antică, mărturie stând textul lui Platon “Apărarea lui Socrate”.

În secolul al VI-lea î.Hr., în lucrarea lui Corax din Siracuza, “Arta retoricii”, apar elemente concrete specifice teoriei comunicării. Apoi, Platon şi Aristotel au continuat aceste preocupări, instituţionalizând comunicarea ca o disciplină de studiu, alături de filosofie şi matematică, în Lyceeum şi în Academia Greacă. 1.2. Procesul de comunicare

1.2.1. Conceptualizare

Înţelegem prin procesul de comunicare totalitatea succesiunilor de fenomene care afectează şi produc transformări asupra emiţătorului şi/sau mesajului şi/sau receptorului. Procesul de comunicare nu poate lua naştere însă decât ca urmare a unei relaţii de interdependenţă ce există între elementele structurale ale acestuia.

77 OSGOOD, Charles E., A vocabulary for Talking about Communication, Penguin Books, 1987.


1.2.2. Elemente constitutive

Principalele elemente structurale ale procesului de comunicare sunt în număr de opt: 1. existenţa a cel puţin doi parteneri (emiţător şi receptor sau expeditor şi destinatar), între care se stabileşte o anumită relaţie. Poate fi inclus şi cazul unui singur partener care se dedublează, aceasta fiind situaţia monologului interogativ specifică artei teatrale; 2. codul, cunoscut de ambii parteneri; 3. mesajul comunicării; 4. mijlocul de transmitere a mesajului (scris, oral etc.); 5. feed-back-ul, ca mesaj specific prin care emiţătorul primeşte de la receptor un anumit răspuns cu privire la mesajul comunicat. Cunoscut şi sub denumirea de retroreacţie inversă sau variabilitate tranzacţională în comunicare; 6. canalele de comunicare (radio-ul, televiziunea, internetul etc.); 7. mediul comunicării, care este influenţat de modalităţile de comunicare; 8. barierele de comunicare, care sunt date de perturbaţiile ce pot interveni în procesul de comunicare.

1.2.3. Factori care influenţează comunicarea şi barierele în comunicare

Mihaela Minulescu, in cartea Comunicarea Organizaţionala78, menţionează următorii factori care influenţează comunicarea:

1. capacitatea de a vorbi acelaşi limbaj. Este indispensabil în comunicare să ne adresăm unui interlocutor care stăpâneşte nu numai limba în care vorbim, dar mai ales limbajul (nivel de dezvoltare al vocabularului, termenii tehnici, dialectul, jargonul comunitar etc.); 2. Codificarea şi decodificarea mesajelor. Înţelegerea conotaţiilor cuvintelor folosite în mesaj de ambii actori ai comunicării, emitent şi receptor. Dacă cel care receptează atribuie o semnificaţie diferită cuvintelor din care este format mesajul emitentului, se poate obţine o "decodificare" eronată, uneori aberantă în care sensul original, intenţionat, este înlocuit cu alte semnificaţii; 3. Disponibilitatea celui care ascultă de a asculta şi înţelege mesajul; acest aspect depinde şi de motivaţie, dar şi de starea afectivă şi/sau fiziologică. Depresia sau fericirea care îl inundă, emoţia necontrolată, sau oboseala, stresul, anxietatea, sunt numai câţiva dintre principalii factorii care pot indisponibiliza recepţia. În acelaşi timp, aici intervin şi factori care ţin de capacitatea de a crea condiţii care să asigure exprimarea liberă a informaţiei esenţiale (lipsa de control şi restricţii); 4. Capacitatea celui care vorbeşte de a nu suscita ostilitatea interlocutorului, care include atenţia spre condiţia de spirit a celuilalt: a menaja sentimentele mai delicate, a nu ataca direct stima de sine, orgoliul şi amorul propriu; aici sunt incluse şi aspecte legate de tonul folosit: un ton condescendent transmite informaţia că cel care vorbeşte îşi afirmă superioritatea personală şi implicit inferioritatea auditoriului; 5. Intenţia reală a celui care vorbeşte de a transmite un mesaj clar, organizat şi lipsit de echivoc. Un mesaj intenţionat, limpede ca sens cere implicit un dialog cu intervenţii la fel de clare din partea celorlalţi participanţi. Cum vom vedea, datorită unor stări de insecuritate personală, de care se poate chiar să nu fie pe deplin conştient, omul poate folosi cuvintele ca pe un mijloc de apărare, cu intenţia de a ţine la distanţă auditoriul, a manipula auditoriul, a mistifica un subiect pe care nu îl stăpâneşte complet; 6. Atitudinea de deschidere şi modestie raţională a celor implicaţi în comunicare: toţi suntem egali pentru că există în toţi participanţii nevoia şi dorinţa sinceră de a înţelege, de a cunoaşte, de a evolua în funcţie de ceea ce afli. Dar acest lucru ţine de o personalitate puternică, dispusă să-şi recunoască propriile limite, să-şi cunoască propriile carenţe şi să-şi modifice preconcepţiile pentru a fii mereu în pas cu existenţa.

78 MINULESCU, Mihaela, Comunicarea Organizationala, Bucureşti 2004, e-book, www.spiruharet.ro.


2. Tipuri de limbaje 2.1. Tipuri de limbaje.

Oamenii apelează la o multitudine de forme de limbaj79, uneori redundante, dar necesare pentru transmiterea şi receptarea corectă a bogăţiei de informaţie. Astfel:

a) Limbajul articulat(vorbirea) constituie primul mijloc - din punct de vedere al importanţei dobândite - pentru intercomunicare umană; acesta reprezintă modalitatea de exprimare cea mai simplă dar şi evoluată, adecvată redării nuanţelor afective dar şi a gândirii abstracte etc. prin care s-a realizat dezvoltarea gândirii raţionale şi s-au atins culmile superioare ale cunoaşterii; b) Limbajul vocal nearticulat ce include diverse modulaţii sonore, ritm, intensitate etc., constituite în cadrul relaţiilor sociale în scopul comunicării (uneori în procesul muncii cu sensuri extrem de precise) cu o utilitate clară, deseori cu sensuri diferenţiale, reprezintă o altă formă de limbaj. O menţiune specială merită a se face referitor la "tăcere" care, în mod paradoxal, reprezintă un bogat mijloc expresiv-comunicativ în cadrul unui dialog. Tăcerea poate sugera bunăoară stări psihice imprecise, semnale timide sau dimpotrivă dezaprobatoare, nemulţumirea, ignoranţa sau aşteptarea ca invitaţie la răspuns, la continuarea discuţiei, la acţiune; c) Limbajul non-verbal, incluzând gesturi, mimică, posturi, atitudini, artefacte (totalitatea bunurilor materiale create de om) etc. are, potrivit cercetărilor recente, o pondere însemnată în comunicarea interumană. Astfel, această formă de limbaj poate însemna uneori o completare, alteori o subliniere sau nuanţare importantă adusă în comunicare, aspecte ce vor căpăta valoare specială pentru receptor. Alteori, limbajul non-verbal îşi asumă propria sa funcţie de comunicare, transmiţând în mod clar informaţia, fiind chiar absolut util, dat fiind condiţiile în care se produce, cum sunt informaţiile transmise de exemplu, în procesul muncii desfăşurate în locuri zgomotoase sau la distanţe mari etc. Desigur trebuie remarcat nivelul scăzut de abstracţiune a unei atari comunicări; d) Pentru transmiterea unor mesaje sunt folosite şi alte forme de limbaj caracterizate prin utilizarea unor posibilităţi extracorporale. Aici pot fi incluse însemnele grafice precum scrierea, apoi comunicarea prin mijloace tehnice, semnele de pistă, sunetul diferitelor instrumente muzicale (tobă, bucium, fluier etc.), focurilor aprinse pe dealuri, limbajul florilor, al culorilor, al pietrelor preţioase etc. Aceste mijloace - fie că sunt plastice, sonore sau grafice, fie că sunt obiecte materiale, aşa cum se găsesc în natură, apelează la receptări auditive, vizuale, tactile etc. Fiind utilizate încă din cele mai vechi timpuri în cazul comunicării la distanţă sau în lipsa interlocutorilor, deşi departe de bogăţia şi de variaţia limbajului verbal, cuprind o gamă de semne de la cele mai clare şi cunoscute până la unele cu ascunse semnificaţii, ca să ne referim - spre exemplu - doar la literele unui cuvânt. e) limbajul interior (intercomunicare) ca modalitate de comunicare lingvistică dar al cărei material nu este perceptibil prin mijloacele obişnuite. Ca fiinţă socială, omul îşi desfăşoară viaţa lăuntrică după modelul celei exterioare, obişnuit fiind să trăiască şi să se manifeste ca aflându-se în prezenţa altcuiva; f) Tot între modalităţile de comunicare interumană atât verbală cât şi non-verbală sunt incluse şi "limbajele" artistice, diverşi autori vorbind de un "limbaj muzical", "limbaj plastic", "limbaj cinematografic", "limbaj poetic" şi aşa mai departe. În acest caz este necesară precizarea că deşi arta foloseşte acelaşi material (cuvântul/ imaginea/ gestul etc.) ca şi limbajul folosit cu scopul precis al transmiterii de informaţii, ele nu sunt identice, scopul urmărit apropiindu-le, dar şi despărţindu-le. Astfel arta, pe lângă un efect comunicativ specific pe care şi-l propune, are în vedere în primul rând forma estetică a expresiei înseşi, fapt ce este total indiferent limbajului în forma sa primară. Menirea primordială a artei nu este de a informa, ci de a emoţiona. Pe de altă parte, deşi fiecare dintre arte posedă la rândul ei şi elemente minimale de limbaj ce le sunt specifice (muzica îşi transmite semnificaţiile prin înălţimea, durata, intensitatea, calităţile timbrale ale sunetului etc., pictura prin linie, culoare, tonuri, ritm etc., cinematograful prin iluminare, planuri, mişcările aparaturii etc.), ele nu reuşesc decât parţial şi în anumite cazuri şi

79 Conf. univ. dr. Adriana CHIRIACESCU, Comunicarea interumana , Editura ASE ,2003


condiţii să intre în interacţiune cu interlocutorii. În timp ce prin limbaj (cu scopul informării) indivizii comunică unii cu alţii, în artă, creatorul-emiţător comunică doar mesajul său, printr-un cod ce nu poate fi folosit şi pentru răspuns de către receptor. Comunicarea umană în accepţiunea sa generală este dublu-articulată, preponderent cognitivă şi dialogată, în timp ce comunicarea artistică este monoarticulată, precumpănitor afectivă şi monologată. Comunicarea artistică este deci afectivă, dar şi volitivă prin forţa artistului, de a-şi conduce interlocutorul într-o anumită stare de spirit, ambele aparţinând sferei eticului. În plus spre deosebire de fenomenele limbajului care nu au nici o semnificaţie, sunetele muzicii sau culorile picturii sunt de la început calde sau reci, grave sau frivole, distante sau apropiate; g) limbajele artificiale, proprii ştiinţelor şi tehnicii în primul rând (matematica, fizica, chimia ş.a.) în cadrul cărora cel al matematicii este apreciat ca fiind cel mai riguros.

2.2. Limbaj verbal versus limbaj nonverbal în comunicarea interumană Studii relativ recente80 arată că, din totalul mesajelor, aparţinând comunicării umane,

aproximativ: • 7% mesaje verbale (cuvinte); • 38% elemente vocale: tonul vocii, calitatea vocală, ritm, intensitate, onomatopee, inflexiuni,

alte sunete guturale, oftat, suspin, râs, accent, intonaţie, emoţie; • 55% mesaje non-verbale: limbajul corpului, privire, postură, miscări, expresia feţei,etc.

În conversaţie, componenta verbală este sub 35%, iar comunicările non-verbale peste 65%. Limbajul verbal este în mod preponderent folosit pentru transmiterea informaţiilor în timp ce limbajul non-verbal exprimă atitudini interpersonale, stări psihice afective etc., deşi uneori ele sunt folosite şi pentru a înlocui mesajele verbale. Această ultimă ipostază are în vedere comunicarea orală în care partenerii se găsesc într-o situaţie comună şi într-o poziţionare faţă-în-faţă, în care există posibilitatea raportării la situaţia dată şi la tot ceea ce se află în jur. În acest caz persoana concretă a emiţătorului şi receptorului serveşte nu numai ca "actor" al comunicării dar şi ca "obiect" al acesteia.

Pe lângă omniprezenţa lui în comunicarea directă şi a importanţei de necontestat pe care o are, limbajul non-verbal are un rol covârşitor şi îndeplineşte funcţii multiple în anumite comunicări cum este cea didactică ori comunicarea prilejuită de negocieri, în general în toate acţiunile întreprinse cu oamenii şi asupra oamenilor.

2.3. Comunicarea verbală Comunicarea verbală prezintă numeroase avantaje faţă de comunicarea scrisă, conform

manualului Tehnici de Comunicare81, autor Evelina Graur: � vorbitorul îşi poate observa interlocutorul şi interveni pe loc cu modificări, atât la nivelul

limbajului paraverbal cît si verbal, pentru a eficientiza comunicarea; � oralitatea permite “un joc logic şi imediat al întrebărilor cu răspunsurile, într-o

derulare spontană şi flexibilă”82; � oralitatea asigură terenul cel mai fertil pentru manifestarea comportamentelor persuasive şi

manipulative, pune în valoare carisma şi capacitatea de a convinge şi influenţa oamenii. Puternica legătură existentă între mesajul paraverbal şi cel verbal se traduce prin aceea că

intervenţia celui dintîi provoacă intensificarea, slăbirea, distorsionarea sau anularea semnificaţiilor cuvintelor rostite. De aceea, persoanele care doresc să influenţeze sau să îi controleze pe cei din jurul lor, să îi încurajeze sau sa îi intimideze, să îşi afirme autoritatea şi să îşi menţină controlul, să obţină aprobarea sau refuzul interlocutorilor, trebuie să înveţe să mânuiască mesajul paraverbal.

În timp ce vorbeşte, omul dezvăluie o cantitate imensă de informaţii despre sine, dar nu atît de mult prin cuvinte cît prin voce. Prin alternarea tonurilor vocii putem contracara monotonia şi direcţiona atenţia ascultătorului. Tonurile crescânde exprimă o doză de siguranţă, în timp ce

80 MEHRABIAN, A., WEINER, M., „Decoding of inconsistent comunication”, Journal of Personality and Social Psychology. Vol 6(1), Mai 1967. 81 GRAUR, Evelina, Tehnici de Comunicare, Editura Mediamira, 2001. 82 PRUTUIAN, Ştefan, Antrenamentul abilităţilor de comunicare, Ed. Polirom, 2005


inflexiunile descrescânde punctează nesiguranţa. Atunci cînd dorim să arătăm încrederea şi competenţa, când vrem să atragem atenţia şi să fim convingători, psihologii ne recomandă folosirea unui “ton parental”.

Când nu suntem luaţi în serios, cînd vedem ca nu prea reuşim să convingem şi nu ne putem impune în faţa celorlalţi, e timpul să ne întrebăm şi dacă nu cumva tonul adoptat de noi este unul de copil.

Varierea volumului vocii este o altă tehnică pe care trebuie să învăţam a o stăpâni deoarece ne ajută să dominăm sau să fim dominaţi. Fiecare din noi putem face acest lucru mai bine sau mai rău, în funcţie de volumul plamînilor, de capacitatea toracică, de calitatea corzilor vocale, de modul în care ne controlăm respiraţia, de poziţia corpului etc. Elementele care nu ţin neapărat de noi în corecţia volumului vocii, dar care trebuie luate în seamă dacă vrem sa fim auziţi şi ascultaţi, sunt mărimea încăperii, mărimea publicului şi zgomotele de fond.

Articularea este arta de a vorbi inteligibil şi a emite sunete potrivite folosind buzele, maxilarul, dinţii şi limba. Dicţia depinde de articularea corectă şi completă a consoanelor şi de enunţarea clară a vocalelor. Cei pe care natura nu i-a prea ajutat şi vorbesc dintotdeauna îngăimat, neclar sau bâlbâit nu pot fi bănuiţi de adoptarea vreunei strategii de comunicare, dar un vorbitor care de regula vorbeşte răspicat şi care dintr-o dată devine neclar în anumite zone ale discursului său, lasă să se înţeleagă că ori nu este sigur pe ceea ce spune, ori nu-i place ceea ce spune, ori pur şi simplu are ceva de ascuns.

Uneori, deşi nu avem probleme cu articularea, e posibil sa nu stapînim bine accentul. Acesta se referă la pronunţarea mai intensă şi pe un ton mai înalt a unei silabe dintr-un cuvînt sau a unui cuvînt dintr-un grup sintactic. Accentul deţine un rol important în shimbarea înţelesului cuvintelor şi inducerea de mesaje colaterale celui transmis prin cuvinte.

Ritmul vorbirii este dat de derularea lenta (aproximativ 200 de silabe/minut) normala (în jur de 350 de silabe/minut) sau rapida (în jur de 500 de silabe/minut) a cuvintelor pronunţate. Un bun vorbitor trebuie sa varieze viteza pronunţării cuvintelor în funcţie de conţinutul şi importanţa generală a mesajului.

Pauzele dintre cuvinte şi fraze transmit indicii atît despre intenţiile şi atitudinile discursive ale vorbitorului, cît şi despre stările lui afective. Pauzele scurte divid ideile dintr-o frază, iar cele lungi marchează sfîrşitul frazelor. Pauzele prea lungi pot obosi audienţa, cele scurte şi bine plasate dau ascultătorului sentimentul de implicare activă. Pauzele tactice sînt făcute inainte de cuvintele sau ideile care merită subliniate, altele nu vizează deloc interlocutorul ci necesitatea unui moment de meditaţie, de aducere aminte. Există şi pauze datorate stînjenelii, cînd tot ce putem spera este ca interlocutorul nostru sa ia cuvântul.

2.4. Vorbitul în public Când avem de sustinut o prezentare e indicat să luăm următoarele elemente în consideraţie:

a) Credinţa că publicul se află de partea noastră; b) Sa creăm mai intâi relaţia cu publicul, printr-un salut călduros, contact vizual, atenţie şi

interes arătată membrilor auditoriului. Dacă vom şti cum să comunicăm publicului faptul că îl tratăm cu interes şi seriozitate, că avem

să îi spunem lucruri importante şi interesante, dacă avem conştiinţa depunerii unui efort cât de mic pentru a ne pregăti trup şi suflet în vederea marii confruntări, publicul va simţi şi va manifesta toleranţa. Cu cât publicul se va apropia, sub conducerea noastră, de miezul dezbaterilor, cu atât se va simţi mai antrenat. Acesta este şi motivul pentru care specialiştii sugerează vorbitorului menţinerea unui contact vizual permanent cu auditoriul. Această permanenţă nu trebuie însă înţeleasă greşit: privirea insistentă, aţintită asupra unei singure persoane dintr-un grup, păstrarea contactului vizual cu o persoana mai mult de 5-6 secunde trebuie evitate cu orice preţ. E bine să privim pe rând, fiecare segment de grup şi apoi o persoană sau alta.

Dacă în general întâmpinăm greutăţi în stabilirea contactului vizual, va trebui să exersăm atunci când stăm de vorbă cu cineva tehnica îndreptării privirii spre un punct imaginar, situat între ochii interlocutorului.

� Un plan clar şi structurat al prezentării � În acest sens sunt de ajutor schiţele, fişele sau suportul electronic;


� Pregătirea prezentării � Factorul timp este decisiv în pregătirea unei prezentări. Oratorii spuneau că pentru a putea vorbi cinci minute aveau nevoie de două săptămâni de

pregătire, iar pentru a vorbi o oră, de o singură săptămână. Putem să ne bucurăm de concentrarea maximă a publicului preţ de 10 minute, după care va trebui să facem eforturi pentru a o menţine la cote ridicate. De aceea este indicat să ne structurăm prezentarea cât mai riguros, acordând între 10 şi 20% din timp introducerii, 60-80% din timp să îl alocăm problemelor de conţinut şi să păstram 10-20% din timp pentru concluzii. Exersarea prezentării acasă, cu ceasul în faţă, este o excelentă modalitate de a verifica dacă selecţia materialelor se încadrează în spaţiul de timp solicitat; înregistrarea prezentării şi apoi analiza ei poate scoate la iveală atît deficienţele de natură paraverbală, cît şi cele de conţinut şi logică. Pentru a nu permite memoriei să vă joace feste, pregătiţi-vă notiţe clare şi uşor de urmărit, adoptînd formatul fişelor scrise pe o singură parte şi nicidecum pe coli A4 scrise pe ambele feţe. Ele vă vor ajuta să nu omiteţi ideile importante, să construiţi argumentări solide şi să nu vă abateţi de la succesiunea normală sau corectă a faptelor şi aspectelor selectate pentru prezentare.

2.5 Comunicarea non-verbală Comunicarea non-verbală are, datorită ponderii ei mari în cadrul comunicării realizată de un

individ, un rol deosebit de important.

Limbajul nonverbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbală.

Mesajul non-verbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului şi este cel căruia i se acordă de către interlocutor atenţia cea mai mare.

2.5.1. Expresia feţei

Comunicarea prin expresia feţei include mimica (încruntarea, ridicarea sprâncenelor, încreţirea nasului, ţuguierea buzelor, etc.), zâmbetul (prin caracteristici şi momentul folosirii), şi privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcţia privirii, etc.).

Faţa este cea mai expresivă parte a corpului şi expresia acesteia constituie un mijloc de exprimare inestimabil. În mod normal, ochii şi partea de jos a feţei sunt privite cel mai intens în timpul comunicării. Se consideră ca ceea ce exprimă ochii este mult mai important decât ceea ce exprimă cuvintele.

Limbajul ochilor

Partea stânga a creierului se ocupa de preobleme logice, analize şi stocheaza toate amintirile tale, iar partea dreaptă se ocupă cu „a imagina”, cu ce ar putea fi dar nu este, cu idei noi, creativitate etc. Aşadar, partea stângă a creierului este asociata cu ce este, iar partea dreaptă cu ce ar putea fi.


Ochii sunt îndreptaţi în STÂ�GA SUS: Amintire Vizuală.

Oamenii privesc astfel când işi amintesc ceva. Poate fi imaginea unui partener de afaceri, o imagine din vacanţă, ce am făcut cândva, o zi de la şcoală, o imagine din traficul rutier, o persoana, o rudă, un prieten, un afiş, o pictură, o maşină, un televizor, etc. De regulă indică spunerea adevărului!

Ochii sunt îndreptaţi în DREAPTA SUS: Construcţie Vizuală.

De regulă, ne închipuim cum va arăta un anumit lucru. Sau ne imaginăm ceva. Mai ales atunci când nu vrem sa răspundem la o întrebare, căutăm un răspuns, ne imaginam un răspuns care nu este real sau atunci când improvizăm. Aceeaşi direcţie este folosită atunci când ne închipuim consecinţe, sau vedem cum va arăta afacerea noastră, atunci când facem presupuneri referitoare la: consecinţe, riscuri, locuri de vacanţă, locuri de întâlnire, o casă în care am vrea să locuim, etc.

Când vorbeşti cu cineva care se uită în dreapta sus şi-ţi spune: Am fost la bere cu prietenii, avem experţi extraordinari sau am făcut x sau y etc., cel mai probabil te minte.

Ochii sunt Î�DREPTAŢI Î�AI�TE: Vizualizare.

De regulă indiciul ni-l dă poziţia corpului asupra semnificaţiei. Dacă obeservăm că greutatea corpului este sprijinită pe stânga atunci avem de-a face cu o amintire, dacă este pe partea dreaptă avem de-a face cu o construcţie.

Ochii sunt îndreptaţi în STÂ�GA LATERAL: Amintire Auditivă.

Ne aducem aminte un sunet, o melodie, o voce, un foşnet, un trăsnet, un ţipăt. Se referă la sunete care ne sunt cunoscute şi pe care le-am mai auzit. I-aţi observat pe cei care încearcă să prindă ritmul unei melodii, aceştia se uita în stânga lateral.

Ochii sunt îndreptaţi în DREAPTA LATERAL: Construcţie Auditivă.

Oare cum ar suna? Aceasta este întrebarea cadru care ne vine în minte. Ne închipuim cum ar suna o melodie. Sau ne inchipuim cum ar suna vocea unui prieten - mai aspră (ton pe care nu l-am mai auzit). Caracteristic acestui mod este faptul că în mintea noastră creem un sunet pe care nu l-am mai auzit niciodată.

Ochii sunt îndreptaţi în STÂ�GA JOS: Dialog intern.

Această ipostază o întâlnim atunci când o persoană se gândeşte la un anumit lucru. Îşi pune o serie de întrebări, analizează şi îşi răspunde la întrebări. Este caracteristic celui care „stă pe gânduri”. Ştii clar că atunci când cineva lasă privirea în stânga jos face o analiză, pune cap la cap informaţiile pe care tu le spui cu ceea ce el ştie deja.

Ochii sunt aţintiţi în DREAPTA JOS: Emoţii.

Această ipostază se întâlneşte atunci când încercăm senzaţii sau sentimente noi: bucurie, tristeţe, ruşine, teamă. Când spunem sentimente noi ne referim la sentimentele care îţi determină o anumită stare, diferită de cea anterioară. Când un om se uită în dreapta jos, posibil fie l-ai enervat, fie l-ai facut fericit, fie îi este frică. Important este că îţi dai seama instantaneu că şi-a schimbat starea. Îţi dai uşor seama dacă e de bine sau dacă e de rău. Dacă e de rău, pune-i întrebări care să-l scoată din stare, du-l în emisfera stângă, pune-l apoi să-şi imagineze altceva, etc.

Mimica este acea parte a feţei noastre care comunică: fruntea încruntată semnifică preocupare, mânie, frustare; sprâncenele ridicate cu ochii deschişi - mirare, surpriză; nas încreţit - neplăcere; nările mărite - mânie sau, în alt context, excitare senzuală; buze strânse - nesiguranţă, ezitare, ascunderea unor informaţii.

Zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să exprime o gamă largă de informaţii, de la plăcere, bucurie, satisfacţie, la promisiune, cinism, jenă. Interpretarea sensului zâmbetului variază însă de la cultură la cultură (sau chiar subcultură), fiind strâns corelată cu presupunerile specifice care se fac în legatură cu relaţiile interumane în cadrul acelei culturi. Privirea

Se spune că ochii sunt „oglinda sufletului”. Modul în care privim şi suntem priviţi are legătură cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere şi prietenie.


Chiar şi a privi sau a nu privi pe cineva are un înţeles. Privind pe cineva confirmăm că îi recunoaştem prezenţa, că există pentru noi; interceptarea privirii cuiva înseamnă dorinţa de a comunica. O privire directă poate însemna onestitate şi intimitate, dar în anumite situaţii comunică ameninţare. În general, o privire insistentă şi continuă deranjează.

Realizarea contactului intermitent şi scurt al privirilor indică lipsa de prietenie. Mişcarea ochilor în sus exprimă încercarea de a ne aminti ceva; în jos - tristeţe, modestie, timiditate sau ascunderea unor emoţii. Privirea într-o parte sau a nu privi pe cineva poate denota lipsa de interes, răceala. Evitarea privirii înseamnă ascunderea sentimentelor, lipsă de confort sau vinovăţie.

Pupilele dilatate indică emoţii puternice. Pupilele se lărgesc, în general, la vederea a ceva plăcut, faţă de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micşorează ca manifestare a nesincerităţii, neplăcerii. Clipirea frecventă denotă anxietate.

După Mark Knopp (!onverbal Communication în Human Interaction, citat de Mihai Dinu în Comunicarea) funcţiile mai importante ale comunicării vizuale sunt în număr de patru:

1. cererea de informaţie; privirea joacă un rol determinant în realizarea feed-back-ului, ea constituind principalul mijloc de reglare a interacţiunii; 2. semnalul dat altor persoane că pot vorbi; într-o comunicare de grup, selectarea vorbitorului următor poate fi făcută pe căi lingvistice, sau prin orientarea privirii; 3. indicarea naturii relaţiei; orientarea şi durata privirii nu se asociază numai cu interesul sau cu ostilitatea, ea poate semnala şi existenţa unui raport social de un tip anume; 4. compensarea distanţei fizice; interceptarea privirii cuiva aflat la distanţă, într-un loc aglomerat, ne face să ne simţim mai apropiaţi de el, chiar dacă, practic, rămânem departe unul de altul. În paralel cu proxemica spaţială, privirea instaurează o proxemică vizuală, ce poate intra în contradicţie cu cea dintâi. De natura relaţiei depinde şi amplasamentul punctului către care ne aţintim privirea. Într-o

convorbire oficială se vizează, în cea mai mare parte a timpului, un loc situat în mijlocul frunţii interlocutorului. O conversaţie amicală coboară punctul ochit undeva între ochi şi gură, pentru ca un grad mai mare de intimitate să îl aducă mai jos, într-o regiune situată între bărbie şi zona coapselor.

2.5.2 Limbajul corpului

Corpul comunică prin gesturi, poziţie şi prin modul de mişcare. Majoritatea gesturilor de bază ale comunicării83 sunt aceleaşi în întreaga lume. Când

oamenii sunt fericiţi, zâmbesc; când sunt trişti sau supăraţi, se încruntă sau devin posaci. A încuviinţa dând din cap înseamnă, aproape în mod universal, "da" sau o aprobare. Este una din formele înclinării capului şi pare a fi un gest înnăscut, utilizat şi de oamenii nevăzători şi surzi. Clătinatul capului într-o parte şi alta pentru a indica un "nu" sau o negare este, de asemenea, universal şi se prea poate să fie un gest deprins imediat după naştere. Când sugarul se satură de lapte începe să-şi clatine capul la stânga şi la dreapta pentru a îndepărta sânii mamei. Când copilaşul a mâncat deja suficient, întoarce capul într-o parte şi alta pentru a-şi împiedica părinţii să-i mai dea de mâncare şi, astfel, învaţă repede să utilizeze gestul clătinatului capului pentru exprimarea dezaprobării sau a atitudinii sale negative. Ridicatul din umeri (figura 1) este, de asemenea, un bun exemplu de gest universal, care se utilizează pentru a semnala că o persoană nu ştie sau nu înţelege despre ce se vorbeşte. Este un gest compus, alcătuit din trei părţi principale: palmele deschise, umerii ridicaţi şi sprâncenele înălţate.

83 PEASE, Allan, Limbajul trupului, Editura Polimark, 1997.


Fig. 1. Gestul ridicarii din umeri

Figura 2 arată grupul de gesturi comune indicând o evaluare critică. Cel mai important este gestul mâinii sprijinite pe obraz, cu degetul arătător ridicat, în timp ce un alt deget acoperă buzele, iar degetul mare sprijină bărbia. Dovezi în plus că acest ascultător îl priveşte în mod critic pe vorbitor sunt picioarele aşezate strâns unul peste altul şi celălalt braţ pus de-a curmezişul pe piept, (poziţie defensivă), precum şi capul şi bărbia lăsate uşor în jos (ostilitate). Această "pro-poziţie" non-verbală afirmă ceva de genul următor: "Nu-mi place ce spuneţi şi nu sunt de acord cu dumneavoastra".dacă ar spune că a fost încântat de ceea ce dumneavostra aţi afirmat, el ar minţi, deoarece cuvintele şi gesturile sale ar fi în discordanţă. Cercetarea arată că semnalele non-verbale au o importanţă de cinci ori mai mare decât cele verbale, iar când cele două sunt în discordanţă oamenii se bizuie pe mesajul non-verbal, conţinutul verbal putând să nu fie luat în considerare.

Fig. 2. Gesturi indicând o evaluare critică

Se pune adesea întrebarea: "Este posibilă falsificarea limbajului trupului nostru?" Răspunsul la această întrebare este, în general, "nu", datorită lipsei de concordanţă, care probabil apare între utilizarea principalelor gesturi, a microsemnalelor trupului şi cuvintele rostite. Palma deschisă, de exemplu, este asociată cinstei, dar atunci când escrocul îşi ţine palmele deschise şi zâmbeşte în timp ce spune o minciună, microgesturile sale îl trădează. Pupilele sale se contractează, una din sprâncene se ridică sau colţul gurii se smuceşte şi aceste semnale contrazic gestul palmei deschise şi zâmbetul sincer. Drept urmare, cel care receptează toate aceste semnale e tentat să nu dea crezare celor auzite.

Se pare că mintea umană posedă un mecanism de semnalizare a erorii, care indică "avarie" atunci când primeşte o serie de mesaje non-verbale neconcordante. Ne întâlnim însă şi cu cazuri când, în speranţa obţinerii unor avantaje, se falsifică cu bună ştiinţă limbajul trupului.


Fig. 3. Copil spunând o minciună Adolescent spunând o minciună Adult spunând o minciună

Mărimea spaţiului personal solicitat de un individ depinde, în primul rând, de densitatea populaţiei acelor locuri unde el a crescut. Cei crescuţi pe meleaguri rurale, rar populate, pretind un spaţiu personal mai mare decât cei crescuţi în oraşe dens populate.

Fig. 5. Salut între barbaţi dintr-o zonă slab populată

În decursul istoriei, palma deschisă a fost asociată cu adevărul, onestitatea, supunerea, umilinţa. Au fost rostite multe jurăminte cu palma pe inimă, iar când cineva depune mărturie la judecătorie îşi ridică mâna cu palma deschisă. Biblia e ţinută în mâna stângă, iar palma dreaptă e ridicată în sus ca să fie văzută şi de membrii completului de judecată.

Fig. 6. Palmele deschise

Unul din cele mai puţin observate, dar, totodată, şi cele mai eficiente semnale non-verbale este transmis de palma omului. Utilizarea corectă a palmei îl poate investi pe om cu un anumit grad de autoritate şi cu capacitatea de a-i dirija pe alţii prin gesturi.

Gesturile principale de îndrumare ale palmei sunt următoarele trei: palma îndreptată în sus, palma îndreptată în jos şi palma strânsă pumn, cu degetul arătător întins. Diferenţa dintre cele trei

Fig.4. Doi orăşeni dau mana


poziţii este ilustrată de următorul exemplu: să presupunem că rugăm pe cineva să ridice o cutie şi să o ducă într-un alt loc din aceeaşi cameră. Vom utiliza acelaşi ton, aceleaşi cuvinte şi aceleaşi expresii faciale, schimbând doar poziţia palmei. Palma întoarsă în sus este utilizată ca un gest de supunere, neameninţător, evocând gestul cerşetorului de pe stradă. Cel rugat să schimbe locul cutiei nu va simţi nici o presiune în cerere, iar în cadrul relaţiei normale de superior/subordonat nu se va simţi ameninţat.

Palma întoarsă în jos asigură autoritate imediată. Cel căruia îi adresăm rugămintea are impresia că a primit un ordin de a muta cutia, iar în funcţie de relaţiile pe care le are cu noi, pot apărea la el sentimente contradictorii. De exemplu, dacă persoana solicitată este de acelaşi rang cu noi, ea poate refuza cererea noastră transmisă cu palma întoarsă în jos, mai degrabă ar satisface dorinţa noastră dacă am utiliza poziţia palmei în sus. Dacă e vorba de un subaltern, gestul palmei întoarse în jos este corespunzător, întrucât avem autoritatea de a-l utiliza.

Fig. 7. Poziţie de dominare

Fig. 8

În figura 8 palma este închisă, iar degetul arătător întins devine o bâtă simbolică, cu care vorbitorul îl ameninţă pe ascultător pentru a-l supune. Degetul arătător întins este unul din cele mai iritante gesturi care pot fi utilizate în timpul conversaţiei, mai ales dacă vorbitorul, concomitent, bate şi ritmul cuvintelor sale. Cei care utilizează des gestul degetului arătător întins, să încerce folosirea celor două poziţii ale palmei şi vor constata că prin aceasta vor obţine o atitudine mult mai relaxată din partea altora şi un efect mult mai pozitiv asupra lor.

Să presupunem că doi indivizi se întâlnesc pentru prima dată şi se salută cu obişnuita strângere de mână. Cu acest prilej poate să fie transmisă una din cele trei atitudini de bază: • dominarea: Acest om vrea să mă domine. Trebuie să fiu mai precaut; • supunerea: Îl pot domina pe acest om. El va face ceea ce doresc eu; • egalitatea: Îmi place acest om. !e vom înţelege bine.

Aceste atitudini sunt transmise în mod inconştient. Dar prin antrenament şi prin aplicarea, desigur, simbolică între ei, întrucât fiecare încearcă să întoarcă palma celuilalt într-o poziţie de supunere. Rezultatul este o strângere de mână asemănătoare unei menghine când cele două palme rămân în poziţie verticală şi fiecare din cei doi încearcă faţă de celălalt un sentiment de respect şi consens.

Pentru a ne da seama cât de frecvente sunt gesturile pe care le folosim, putem să încercăm să vorbim cu mâinile la spate.

Fig. 9. Strângerea de mana


Câteva elemente ale limbajului gesturilor ar fi: strângerea pumnilor - denotă ostilitate şi mânie,

sau depinzând de context, determinare, solidaritate, stres; braţe deschise - sinceritate, acceptare; mână la gură - surpriză şi acoperirea gurii cu mâna - ascunderea a ceva, nervozitate.

Capul sprijinit în palmă semnifică plictiseală, dar palma (degetele) pe obraz, dimpotriva, denotă interes extrem. Mâinile ţinute la spate pot să exprime superioritate sau încercare de autocontrol.

Atenţie însă şi la diferenţierile culturale. De exemplu, prin mişcarea capului de sus în jos spunem „da”, în timp ce oamenii din Sri Lanka redau acelaşi lucru prin mişcarea capului de la dreapta la stânga. Gestul de arătare cu degetul este considerat nepoliticos la noi, insultă în Thailanda şi absolut neutru, de indicare, în SUA.

Utilizarea gesticulaţiei excesive este considerată ca nepoliticoasă în multe ţări, dar gesturile mâinilor au creat faima italienilor de popor pasional. Modul în care americanii îşi încrucişează picioarele (relaxat, mişcări largi, fără nici o reţinere) diferă de cel al europenilor (controlat, atent la poziţia finală); cel al bărbaţilor diferă de cel al femeilor. Un american va pune chiar picioarele pe masă dacă aceasta înseamnă o poziţie comodă sau dacă vrea să demonstreze control total asupra situaţiei. La noi oamenii tind să fie destul de conştienţi de modul în care fac acest gest şi îl asociază în moduri diferite cu formalitatea, competiţia, tensiunea. Bâţâitul picioarelor denotă plictiseală, nerăbdare sau stres.

Postura corpului Postura/poziţia comunică în primul rând statutul social pe care indivizii îl au, cred că îl au

sau vor să îl aibă. Sub acest aspect, constituie un mod în care oamenii se raportează unii faţă de alţii atunci când sunt împreună. Urmările posturii corpului ne dau informaţii şi despre atitudine, emoţii, grad de curtoazie, căldură sufletească.

O persoană dominantă tinde să ţină capul înclinat în sus, iar cea supusă în jos. În general, aplecarea corpului în faţă semnifică interesul faţă de interlocutor, dar uneori şi nelinişte şi preocupare. Poziţia relaxată, înclinat pe scaun spre spate, poate indica detaşare, plictiseală sau autoîncredere excesivă şi apărare la cei care consideră că au statut superior interlocutorului.

Posturile pe care le au oamenii corelate cu relaţia dintre ei atunci când sunt împreună se pot clasifica în trei categorii:

1. de includere/neincludere, postură prin care se defineşte spaţiul disponibil activităţii de comunicare şi se limitează accesul în cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot să se întoarcă/aplece spre centru, să-şi întindă un braţ sau picior peste intervalul rămas liber, indicând prin toate acestea că accesul la grup este limitat; 2. de orientare corporală - se referă la faptul că doi oameni pot alege să se aşeze faţă-n faţă (vis-a-vis) sau alături (paralel). Prima situaţie comunică predispoziţia pentru conversaţie, iar a doua - neutralitate; 3. de congruenţă/necongruenţă, postură care comunică intensitatea cu care o persoană este implicată în ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea intensă conduce la postura congruentă (similară cu a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declanşează în acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat în comunicare. În cazul în care există între comunicatori divergenţe de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente: persoana nu priveşte spre interlocutor, nu interacţionează sub nici o formă.

Modul de mişcare a corpului Modul de comportament al unei persoane într-o comunicare din punct de vedere al modului

de mişcare a corpului poate fi: • caracterizat de mişcări laterale, se consideră buni comunicatori; • �caracterizat de mişcări faţă-spate, se consideră om de acţiune; • caracterizată de mişcări verticale, se consideră om cu putere de convingere;

Comunicarea tactilă Acest tip de limbaj non-verbal se manifestă prin frecvenţa atingerii, prin modul de a da

mâna, modul de îmbrăţişare, de luare de braţ, bătutul pe umăr, etc. Cunoaştem ce semnifică aceste atingeri pentru români, dar în diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la


japonezi, înclinarea capului înlocuieşte datul mâinii ca salut, în timp ce la eschimoşi acest salut se exprimă cu o uşoară lovitură pe umăr.

Unii oameni evită orice atingere. Forţa şi tipul de atingere depinde în mare măsură de vârstă, statut, relaţie şi cultură. Stanley Jones şi Elaine Yarbrough (Mihai Dinu, Comunicarea) au încercat să clasifice funcţiile comunicării tactile, delimitând cinci clase principale:

1. atingeri care transmit emoţii pozitive; 2. atingeri în joacă; înzestrate cu un potenţial metacomunicativ de invidiat, acestea uşurează interacţiunea, fără ca, totodată să angajeze răspunderea celui ce atinge; 3. atingeri de control, vizând dirijarea comportamentelor, a atitudinilor sau chiar a sentimentelor persoanei atinse. În majoritatea cazurilor, atingerea de control implică o relaţie de dominare şi, ca atare, ea nu poate fi efectuată decât unidirecţional; 4. atingere rituală; cea mai cunoscută şi mai frecvent utilizată este strângerea mâinii în semn de salut şi de despărţire. Gestul are mai multe implicaţii decât pare şi îmbracă nenumărate forme. Atitudinile de dominare, egalitate sau supunere sunt comunicate prin intermediul poziţiei mâinii celui ce iniţiază gestul de salut; forţa cu care se strânge mâna, constituie şi ea un parametru semnificativ; 5. atingerea în alt scop decât comunicarea propriu zisă. Ea poate îmbrăca o multitudine de forme, de la susţinerea unei persoane care urcă şi coboară dintr-un vehicul, la atingerea frunţii unui bolnav, ori a încheieturii. Chiar dacă obiectivul urmărit este altul, în majoritatea acestor cazuri se transmit şi informaţii afective.

Prezenţa personală Prezenţa personală comunică, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a

îmbrăcămintei, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor şi a altor accesorii vestimentare. Avem în cultura noastră anumite atitudini privind legătura dintre forma corpului, aspectul

exterior şi personalitate. Distingem trei tipuri de fizicuri: 1 - ectomorf (fragil, subţire şi înalt); 2 - endomorf (gras, rotund, scurt); 3 - mezomorf (musculos, atletic, înalt).

Datorită condiţionărilor sociale am „învăţat” ce să ne „aşteptăm” de la oamenii aparţinând diferitelor categorii. Astfel tindem să-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiţioşi, suspicioşi, tensionaţi, nervoşi şi mai puţin masculini; pe endomorfi îi percepem ca fiind bătrânicioşi, demodaţi, mai puţin rezistenţi fizic, vorbăreţi, buni la suflet, agreabili, de încredere, prietenoşi, dependenţi de alţii; pe mezomorfi îi percepem ca fiind încăpăţânaţi, puternici, aventuroşi, maturi în comportare, plini de încredere în sine, veşnic învingători.

Îmbrăcămintea, în măsura în care este rezultatul unei alegeri personale, oglindeşte personalitatea individului, este un fel de extensie a eului şi, în acest context, comunică informaţii despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur. Îmbrăcămintea se poate folosi pentru a crea un rol. Îmbrăcămintea şi accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile care acced la o funcţie managerială înaltă vor tinde să se îmbrace într-un mod particular (costum sobru din două piese), purtând accesorii similare celor bărbăteşti (servietă diplomat).

Îmbrăcămintea non-conformistă comunică faptul că purtătorul este un original, răzvrătit social, posibil creator de probleme sau artist. Pentru situaţii de afaceri este apreciată îmbrăcămintea elegantă şi de calitate, dar nu sofisticată.

3. Stiluri de comunicare

3.1. Descrierea stilurilor de comunicare Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente interpersonale utilizate într-o situaţie dată. Pentru a ne îmbunătăţi comportamentele comunicaţionale trebuie să fim capabili să înţelegem stilurile de comunicare şi să le putem compara efectele în diferitele situaţii în care acţionăm. Practic, nu există stiluri de comunicare “bune” sau “greşite”, ci stiluri de comunicare adecvate sau nu unei anumite situaţii.


În organizaţii se pot întâlni şase stiluri de comunicare: directiv, egalitarist, structurativ, dinamic, de abandon şi de evitare. Prezentăm în tabelul de mai jos principalele caracteristici ale fiecărui stil de comunicare:

Stilul de comunicare

Caracteristici

DIRECTIV

- comunicarea este unidirecţională; - comunicatorii insistă ca ideile lor să aibă prioritate; - comunicatorii îi conving pe ceilalţi să acţioneze aşa cum doresc ei; - comunicatorii îşi folosesc puterea şi autoritatea pentru a se face ascultaţi; - comunicatorii utilizează manipularea interlocutorului.

EGALITARIST

- comunicarea e bidirecţională; - comunicatorii stimulează generarea de idei de către ceilalţi; - comunicarea este deschisă şi fluidă; - comunicarea este prietenoasă şi caldă, bazată pe înţelegere reciprocă;

STRUCTURATIV

- comunicarea este orientată către sistematizarea mediului; - comunicatorii îi influenţează pe ceilalţi prin citarea procedurilor, regulilor, standardelor aplicabile situaţiei; - comunicarea este orientată spre clarificarea sau structurarea problemelor.

DI�AMIC

- comunicatorii se exprimă scurt şi la obiect; - comunicatorii sunt sinceri şi direcţi; - conţinutul comunicării este pragmatic şi orientat spre acţiune.

DE ABA�DO�

- comunicatorii se supun dorinţelor celorlalţi; - comunicatorii se arată de acord cu punctele de vedere exprimate de ceilalţi; - comunicatorii sunt receptivi la ideile şi contribuţiile altor persoane; - comunicatorii cedează responsabilitatea altor persoane, asumându-şi doar un rol suportiv.

DE EVITARE

- comunicatorii evită procesul de comunicare; - nu se doreşte exercitarea vreunei influenţe; - deciziile sunt luate în general independent, nu interactiv; - comunicatorii evită subiectul aflat în discuţie vorbind despre altceva sau atacându-şi verbal interlocutorul.

Pentru exemplificarea stilurilor de comunicare să considerăm următorul exemplu: într-un hotel izbucneşte un incendiu şi un asistent intră grăbit în biroul directorului şi strigă: “A izbucnit un incendiu la etajul 1 şi nu îl putem stăpâni!”. În tabelul de mai jos prezentăm răspunsurile posibile ale managerului, in funcţie de stilul său de comunicare:

Stilul de comunicare Răspuns DIRECTIV “Tu sună la pompieri în timp ce eu voi evacua clienţii din clădire!”

EGALITARIST “Linişteşte-te! Să vedem dacă putem găsi vreo idee în legătură cu ce ar fi mai bine să facem.”

STRUCTURATIV “Regulile pentru cazurile de incendiu sunt afişate pe culoar. Hai să mergem şi vom vedea ce trebuie făcut.”

DI�AMIC “Nu pierde timpul! Tu sună la pompieri şi eu anunţ personalul şi clienţii să părăsească clădirea.”

DE ABA�DO� “Ştii care e situaţia. Ce ar trebui să facem?” DE EVITARE “Nu-mi spune mie asta. Ocupă-te tu!”


Acest exemplu este oarecum extrem, pentru că într-o astfel de situaţie stilul directiv sau cel dinamic se impun de la sine, dar el oferă o imagine destul de clară asupra conţinutului stilurilor de comunicare. În mod normal, într-o conversaţie, se folosesc mai multe stiluri de comunicare. Fiecare dintre rolurile conceptualizate în cadrul analizei tranzacţionale (Părinte, Adult, Copil) implică folosirea a cel puţin două stiluri de comunicare. Părintele foloseşte stilurile directiv şi structurativ în stabilirea regulilor şi restricţiilor pentru ceilalţi. Adultul rezolvă problemele în mod obiectiv folosind stilul egalitarist sau dinamic. Copilul răspunde diverselor situaţii interpersonale folosind stilul de abandon sau de evitare. Persoanele care sunt orientate preponderent spre un anumit rol tind să folosească în principal stilurile de comunicare specifice rolului respectiv.

3.2. Folosirea stilurilor de comunicare

Stilul directiv Folosirea stilului directiv este utilă şi eficace în următoarele situaţii: • Atunci când cel care comunică are cunoştinţe şi competenţe superioare în domeniul aflat în

discuţie şi interlocutorul îi recunoaşte această superioritate; • Cu noii angajaţi, cărora, lipsindu-le experienţa, sunt gata să accepte instrucţiunile liderului; • Pentru conducerea persoanelor cărora le lipseşte motivaţia sau care au un grad redus de

autonomie, acestea preferând să accepte un rol pasiv în comunicare şi să obţină de la un lider dominator şi bine informat siguranţa şi stimulii pe care nu le au din interior;

• Atunci când apare o situaţie de criză în care este preferabilă o acţiune hotărâtă şi asumarea deciziei de către o persoană cu încredere în sine;

• În comunicarea cu grupuri mai mari de 20 persoane, deoarece în acest caz scopul întâlnirilor este acela de a prezenta informaţii sau de a convinge, mai curând decât de a schimba idei;

• Atunci când sunt posibile doar interacţiuni scurte între interlocutori, ca în situaţiile de criză. Stilul egalitarist Este eficace în următoarele cazuri: • Atunci când liderul urmăreşte să construiască spiritul de echipă şi să întărească înţelegerea şi

apropierea dintre membrii echipei; • Când se comunică în grupuri mici, mai ales atunci când se elaborează decizii complexe care

necesită schimburi şi generare de idei, precum şi discuţii prelungite pentru obţinerea consensului;

• În demersul de depăşire a rezistenţei la schimbările organizaţionale. Stilul structurativ

Este foarte util în medii complexe. Dacă sarcinile sunt foarte flexibile, pot apărea dificultăţi în identificarea şi rezolvarea problemelor. Stilul structurativ ajută la sistematizarea şi ordonarea acestor situaţii complexe. Chiar şi după elaborarea strategiilor, politicilor, planurilor, procedurilor care stabilesc structura necesară desfăşurării activităţii, utilizarea stilului structurativ este necesară pentru clarificarea, interpretarea şi transmiterea acestei structuri.

Utilizarea stilului structurativ în situaţii simple şi medii stabile constituie o pierdere de timp şi energie şi blochează creativitatea. O altă utilizare greşită a acestui stil o constituie ascunderea în spatele regulilor şi regulamentelor în locul înfruntării deschise a problemelor. Aceasta produce frustrare şi nemulţumire în rândul interlocutorilor celui care foloseşte un astfel de comportament. Stilul dinamic Utilizarea sa este adecvată atunci când sunt îndeplinite următoarele condiţii: • Mediul se caracterizează prin schimbări rapide şi apariţia de crize; • Este posibil doar un contact scurt între interlocutori; • Managerul este înconjurat de persoane foarte competente.

Comunicatorul prezintă pe scurt şi cu entuziasm poziţia sa şi deleagă subordonaţilor autoritatea de a lua decizii. Dacă este utilizat corect, stilul dinamic îi stimulează pe subordonaţi. Dacă însă aceştia nu se simt suficient de competenţi pentru a realiza sarcina, utilizarea acestui stil poate genera frustrare.


Stilul de abandon Acest stil este utilizat: • În construirea încrederii în sine şi a competenţei în rândul subordonaţilor. Încrederea este arătată

şi dezvoltată prin consultarea în luarea deciziilor şi prin utilizarea delegării; • Atunci când interlocutorul posedă informaţii, experienţă şi o înţelegere superioară a situaţiei.

Adoptarea acestui stil este posibilă numai dacă interlocutorul este dornic să-şi asume responsabilitatea. Utilizarea acestui stil pentru evitarea asumării răspunderii sau a unei situaţii neplăcute - "scoaterea din foc a castanelor cu mâna altuia" - va avea ca efect deteriorarea rapidă a încrederii celorlalţi în persoana care comunică astfel. Stilul de evitare

Acest stil este foarte rar eficace în comunicare pentru că blochează interacţiunile şi întârzie rezolvarea problemelor. Doar în cazul în care un subiect este atât de periculos încât necesită o reacţie violentă pentru a fi evitată continuarea discuţiei, acest stil este utilizabil. De exemplu, în cazul în care se doreşte evitarea furnizării de informaţii secrete sau exprimarea dezaprobării în legătură cu o anumită propunere considerată imorală, stilul de evitare poate fi soluţia potrivită.

În concluzie, putem afirma că nu există un stil de comunicare "cel mai bun", fiecare stil trebuind utilizat la momentul şi în situaţia adecvată. Utilizarea "situaţională" a stilurilor de comunicare solicită inteligenţă şi antrenament din partea managerului ca şi încredere în sine şi o bună cunoaştere a subordonaţilor.

4. Comunicarea organizaţională 4.1. Definirea comunicării organizaţionale

Comunicarea internă organizaţională reprezintă comunicarea şi interacţiunile dintre angajaţii sau membrii unei organizaţii. Comunicarea internă a fost definită şi sub numele de "relaţii interne" (Cutlip, Center & Broom, 2006) sau "relaţii publice interne" (Kennan & Hazleton, 2006; Kreps, 1989).

Comunicare externă - organizaţiile, prin canale de comunicare de diverse tipuri, schimbă mesaje cu mediul extern (ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic şi cultural cu care organizaţiile intră în proces de comunicare).Exemple de comunicare externă sunt publicitatea, relaţiile publice, implicarea în campanii sociale, diverse proiecte.

Există două moduri de a percepe şi de a defini comunicarea internă. Cea mai comună perspectivă descrie comunicarea internă ca fiind "un fenomen ce există în cadrul organizaţiilor". În această abordare, organizaţia reprezintă "o cutie" în care are loc comunicarea. O a doua perspectivă priveşte comunicarea internă ca fiind "un mod de a descrie şi de a explica organizaţiile", comunicarea fiind considerat procesul principal prin intermediul căruia angajaţii fac schimb de informaţie, creează relaţii, construiesc sensuri, valori şi o cultură organizaţională. Acest proces este o combinaţie de oameni, mesaje, sensuri, practici şi scopuri şi reprezintă baza organizaţiilor moderne.

Prima abordare a fost cea dominantă până în momentul actual, dar cea de-a doua perspectivă câştigă adepţi pe măsură ce organizaţiile înţeleg rolul crucial al comunicării în rezolvarea problemelor complexe şi adaptarea la schimbările bruşte dintr-o piaţă globală haotică.

De ce este importantă comunicarea internă ? Comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activităţi dintr-o organizaţie. În mod

fundamental, relaţiile se dezvoltă în urma comunicării, iar funcţionarea şi supravieţuirea organizaţiilor se bazează pe relaţii eficiente între indivizi şi grupuri. Mai mult decât atât, capacităţile organizaţionale sunt adoptate şi dezvoltate prin intermediul unor intense procese comunicaţionale şi sociale. Comunicarea ajută indivizii şi grupurile să îşi coordoneze activităţile în vederea îndeplinirii scopurilor şi este vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor, rezolvarea problemelor şi schimbări ale managementului.

Comunicarea internă oferă de asemenea angajaţilor informaţii importante în legătură cu postul pe care îl ocupă, organizaţia în care lucrează, mediul extern sau informaţii despre alţi colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la motivarea angajaţilor, consolidarea încrederii, crearea


unei identităţi comune sau poate mări implicarea personală; ea oferă indivizilor un mod de a-şi exprima sentimentele, de a împărtăşi speranţele şi ambiţiile şi de a celebra şi rememora realizările. Comunicarea constituie modul prin care indivizii şi grupurile îşi înţeleg organizaţia, ce este şi ce reprezintă ea.

�iveluri de comunicare Comunicarea internă se desfăşoară pe mai multe niveluri. O primă formă de comunicare este

cea interpersonală sau "faţă în faţă" (F-T-F, face to face), şi organizaţiile încearcă de ani buni să dezvolte abilităţile de prezentare, comunicare şi scriere ale liderilor, managerilor şi supervisor-ilor în acest sens. Comunicarea la nivel de grup se manifestă la nivelul echipelor, unităţilor şi grupurilor de interese ale angajaţilor. Acest nivel se concentrează asupra împărtăşirii informaţiilor, discutării problemelor, coordonării sarcinilor, rezolvării problemelor şi asupra formării unui consens.

Comunicarea la nivel organizaţional este centrată pe viziune şi misiune, politici de conducere, iniţiative şi cunoaştere şi performanţa organizaţională.

4.2. Fluxurile comunicaţionale O reţea înseamnă modul în care comunicarea se desfăşoară în interiorul organizaţiei.

Reţelele pot fi: formale sau informale. Într-o reţea de comunicare formală, mesajele circulă prin căi oficiale (de exemplu,

newsletter, memo-uri, declaraţii de politică) care reflectă ierarhia organizaţională. Comunicarea informală se desfăşoară prin intermediul unor căi neoficiale (căile neoficiale prin care se transmit zvonurile astăzi sunt mai rapide şi pluridirecţionale) şi include zvonuri, opinii, aspiraţii şi exprimări ale emoţiilor.

Comunicările informale sunt de obicei interpersonale şi se desfăşoară pe orizontală, iar angajaţii le consideră a fi mai sincere decât cele formale. Angajaţii şi membrii organizaţiei folosesc ambele reţele pentru a-şi înţelege organizaţia.

Comunicarea se poate desfăşura pe: verticală, orizontală sau diagonală. Comunicarea pe verticală poate fi direcţionată de sus în jos - urmând cursul ierarhic al unei

organizaţii, sau de jos în sus, adică dinspre nivelele inferioare către cele superioare ale ierarhiei. Comunicarea pe orizontală se desfăşoară la nivelul persoanelor între care nu există o

diferenţă ierarhică, de exemplu trei supervisori din trei departamente diferite. Comunicarea omni-direcţională sau pe diagonală se desfăşoară între angajaţii din nivele ierarhice diferite, care ocupă funcţii diferite în cadrul organizaţiei, de exemplu între un supervisor care se ocupă de controlul calităţii şi un analist de sistem. Structurile şi tehnologiile organizaţionale aflate în continuă evoluţie creează oportunităţi pentru noi tipuri de fluxuri comunicaţionale (Williams, 2008).

Studiile privind eficacitatea fluxurilor de comunicare dezvăluie adesea nemulţumirile angajaţilor cu privire la comunicările de sus în jos sau de jos în sus. Rezultatele cercetărilor efectuate de Opinion Research Corporation, instituţie care analizează percepţiile angajaţilor asupra comunicării interne de mai bine de 50 de ani, indică faptul că în general mai mult de jumătate dintre angajaţi sunt nemulţumiţi de comunicarea de sus în jos sau de jos în sus.

4.3. Canalele de comunicare clasice şi moderne Un canal de comunicare reprezintă mediul prin care se transmit şi se primesc mesajele.

Canalele sunt de trei tipuri: tipărite, electronice şi F-T-F (interpersonal, face to face - faţă în faţă). Canalele tipărite includ scrisori, fax-uri, memo-uri, broşuri, newsletter, rapoarte, manuale de identitate corporativă, rapoarte anuale şi postere.

Datorită noilor tehnologii au început să fie folosite din ce în ce mai mult canalele electronice, precum email-ul şi voicemail-ul, reţelele de intranet, blogurile, chat room-urile, canalele TV de afaceri, podcast-urile, video-conferinţele, sistemele de instant messaging, enciclopediile wiki şi întrunirile electronice.

Canalele "face to face" includ discursuri, întâlnirile echipelor, focus grupurile, prânzurile de afaceri şi evenimentele sau întrunirile sociale.


4.4. Ascultarea activă Promovată iniţial de psihologul american Carl Rogers84, ascultarea activă s-a transformat

într-o adevărată tehnică de perfecţionare a comunicării organizaţionale. Tehnica ascultării active a plecat de la o serie de observaţii simple, cum ar fi: oamenii gândesc mai rapid decât vorbesc şi, în consecinţă, nu ascultă întregul mesaj care li se transmite, fiind preocupaţi de pregătirea propriului răspuns: semnificaţia originală a mesajului nu este obligatoriu transmisă prin comunicarea verbală (spre exemplu, persoanele care folosesc nuanţele tonice, sarcasmele, metafora încearcă să transmită cu totul altceva decât ceea ce este evident); adesea metaforele sunt decodificate incorect fără ca partenerii la comunicare să afle vreodată că au existat neînţelegeri.

Tehnica ascultării active ”constă în receptarea, decodificarea şi verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul”85. În acest fel, emitentul constată că este ascultat, iar receptorul îşi clarifică şi confirmă impresiile.

Dincolo de simpla receptare a cuvintelor, în ascultarea activă, receptorul trebuie să se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor, încărcăturii afective care însoţeşte mesajele. Ea devine astfel o excelentă modalitate de a-i încuraja pe ceilalţi să vorbească. Faptul că gândurile, opiniile şi sentimentele nu le sunt criticate, îi face pe oameni să se simtă în siguranţă, să comunice mai profund în legătură cu multe probleme, faţă de situaţia ascultării superficiale.

Bazată mai ales pe încurajarea laturii afective, comunicarea activă ajută la diminuarea baierelor de statut, de percepţie, de cultură şi de personalitate. La nivelul comunicării organizaţionale, ascultarea activă poate fi utilizată ca mijloc de obţinere a informaţiilor:

� atribuirii unor sarcini speciale; � realizării delegării; � evaluării performanţelor profesionale individuale; � selectării personalului; � efectuării controlului; � interviurilor disciplinare; � evaluării diverselor nemulţumiri şi revendicări. Ascultarea activă cere din partea celui care o practică un anumit efort. Ascultarea activă este

activă pentru că au loc nişte schimbări în timpul acesteia: persoana ascultată vede lucrurile în moduri noi şi incepe uneori să aibă sentimente diferite faţă de ele. Mai este activă şi pentru că necesită dedicare şi sârguinţă.

Carl Rogers a explicat faptul că mulţi dintre noi suferă şi au un sentiment al inutilităţii din cauză că, în timp ce creşteam, nu am avut suficientă „consideraţie pozitivă necondiţionată”. Rogers avea convingerea că, atunci când adulţilor li se oferă doze importante de „consideraţie pozitivă necondiţionată”, le creşte sentimentul valorii personale şi au o capacitate marită de a întreprinde acţiuni. El îşi concentrează atenţia pe interlocutorul său, printr-o uşoară aplecare în faţă, când acesta povestea cu aprindere despre ceva, apoi când devenea gânditor, revenea la loc, îndreptându-se. Aproba din cap şi scotea exclamaţii: „Aha”, „Am înţeles”, ca răspuns la prezentarea clientului. Sesizarea schimbărilor prin care trece clientul au ca efect reacţii asemănătoare din partea „ascultătorilor”, simţind bucurie, furie, frică sau tristeţe. Efectul asupra vorbitorului este unul profund: simte cum se ocupă cineva de el cum rareori a avut parte.

Ascultarea activă este o muncă grea pentru că nu suntem obişnuiţi să ne focalizăm atenţia exclusiv pe un singur punct, timp de mai multă vreme. Capacitatea creierului fiind mult mai mare decât de a recepta şi decodifica nişte sunete, de obicei, avem în aceleaşi secunde de o gamă largă de preocupări: cuvintele pe care le auzim, propriile noastre gânduri legate de acele cuvinte, ce urmează să spunem sau ce vom mânca la prânz. Exersarea ascultării active începe cu a învăţa:

• să avem o comportare caldă, din care rezultă aprecierea demnităţii şi respectul faţă de vorbitor;

84 Carl Rogers , psiholog americam, împreuna cu Abraham Maslow a fondat Abordarea umanistă în psihologie. 85 NICOLAE, Tudorel, Comunicarea organizaţională şi managementul situaţiilor de criză, Ed. Ministerului Administraţiei şi Internelor, 2006


• să promovăm o atitudine deschisă, din care reiese sinceritatea, interesul, receptivitatea faţă de mesajul transmis; • să amplificăm empatia, capacitatea de a te transpune în situaţia celuilalt. Empatia cere o analiză a reacţiilor interlocutorului, dar şi a propriilor reacţii într-o situaţie similară.

Întrebările mentale: „ce simte acum interlocutorul”, „cum m-aş simţi în locul lui”, „ce mesaj încearcă să-mi transmită”, „cât de importantă este pentru el rezolvarea acestei probleme”, „ce efecte ar putea avea pentru el un răspuns pozitiv? Dar negativ?” şi altele similare adresate eului, dar mai ales laturilor ascunse ale personalităţii, pot favoriza creşterea capacităţii empatice.

Specialiştii recomandă managerilor care practică tehnica ascultării active respectarea unor reguli de comportament: � priviţi-vă interlocutorul în timp ce-l ascultaţi; � încurajaţi-l să vorbească prin aprobări din cap, zâmbete; � puneţi întrebări, dar nu exageraţi; � întrebările trebuie să vizeze subiectele importante şi profunzimea relevantă a mesajelor; � ajutaţi-vă interlocutorul să se exprime când nu-şi găseşte cuvintele; � nu ascultaţi cu pixul în mână, nu luaţi notiţe, nu desenaţi în timp ce interlocutorul vorbeşte; � parafrazaţi la anumite intervale ceea ce se spune; � nu interpretaţi şi nu faceţi presupuneri: este mai bine să cereţi lămuriri.

Tehnica ascultării active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creşterea capacităţii faţă de comunicarea organizaţională, ci şi, în general, pentru procesul de management: � permite stabilirea unor relaţii interumane corecte şi eficiente, dezvoltate pe respect reciproc,

cunoaştere şi autocunoaştere, sinceritate; � ajută la destinderea climatului de muncă, la dezamorsarea tensiunilor şi conflictelor; � facilitează coordonarea şi controlul, identificarea mai rapidă a abaterilor şi cauzelor lor şi

eliminarea acestora; � permite oamenilor să admită în forul lor interior chestiuni pe care, de regulă, le evită; � încurajează personalul să-şi asume responsabilităţi, să-şi pună în valoare potenţialul intelectual

şi profesional; � facilitează adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate.

După Bruce Berger86, cel mai folosit canal este "ascultarea", care ne consumă cam jumătate din timpul nostru de comunicare. Ascultarea eficientă este crucială pentru învăţare, înţelegere, rezolvarea conflictelor şi o muncă productivă în echipă. Ajută liderii de la toate nivelurile să îmbunătăţească moralul subordonaţilor lor, să descopere şi să rezolve problemele. Cu toate acestea, multe studii indică faptul că majoritatea oamenilor nu sunt buni ascultători şi puţine organizaţii îşi pun la bătaie resursele pentru a dezvolta abilităţile de ascultare ale managerilor şi liderilor lor.

5. Comunicarea managerială

Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuţiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare.

Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea planificării, reviziunii, organizării şi comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de bază ale managementului) prin care managerul îi înţelege pe subordonaţi, făcându-se înţeles de aceştia, comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi adaptarea psihologică a angajaţilor la obiectivele organizaţiei.

Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii care pune în circulaţie informaţii despre rezultatul deciziilor, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu obiectivele şi a rezultatelor cu planificarea.

Importanţa acordată comunicării în organizaţii se datorează şi caracterului complex pe care procesul de comunicare îl are la nivel managerial. Astfel, în orice cadru organizaţional există

86 BERGER, Bruce, Employee and Organizational Communication, noiembrie 2008, Institutul de Relaţii Publice


numeroase reţele de comunicaţii, respectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite în configuraţii specifice care alcătuiesc sistemul de comunicaţii. Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor într-o organizaţie este generat în principal de: � volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul

subsistemelor unei organizaţii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional precum şi a celui internaţional;

� mutaţiile profunde ce survin odată cu evoluţia socială, legislativă şi economică în fiecare legislatură, şi care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizaţii în caracteristicile sale dimensionale şi funcţionale; de exemplu, grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora; de asemenea, comunicaţiile au rol important în cadru decizional, de a amplifica legăturile dintre componenţii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

� activitatea membrilor unei organizaţii care ocupă funcţii de conducere; Mintzberg consideră că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informaţional şi decizional. Dintre acestea, rolurile informaţionale, adică de monitor, difuzor şi purtător de cuvânt sunt cele care definesc comunicarea, dar circuitul informaţional poate fi identificat şi în celelalte roluri. Realizând această atribuire de roluri, Mintzberg87 aprecia că pentru o persoană integrată într-o organizaţie, în funcţie de nivelul ierarhic pe care această persoană îl ocupă, comunicarea poate însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă.

Comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp cât de calitatea comunicării depinde înţelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager până la funcţionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relaţiilor dintre aceştia, capacitatea managerului de a-şi motiva şi a-şi conduce subordonaţii, dar şi raporturile cu mediul extern organizaţiei din care sunt preluate informaţii deosebit de utile pentru buna funcţionare a acesteia.

De fapt, în management, problema comunicării este problema circulaţiei ideilor şi soluţiilor destinate realizării obiectivelor organizaţiei, atât prin canale deschise în organizaţie, cât şi prin cele exterioare.

5.1 Obiectivele comunicării manageriale Una din componentele importante ale activităţii de conducere o reprezintă schimbul de

informaţii şi mesaje realizat între şeful organizaţiei şi subalterni, precum şi între aceştia din urmă. Particularităţile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele şi funcţiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul şi structura organizaţiilor precum şi de contextul culturii organizaţionale. De asemenea, comunicarea managerială din orice fel de organizaţie se supune unor anumite norme de etică specifice care se regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţională şi evident în etica individuală a angajaţilor din funcţiile de conducere.

Angajatul competent nu comunică la întâmplare, ci conform unei anumite strategii, atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine, cât şi strategia existentă la nivelul organizaţiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia. Iar cuantificarea acestei imagini este dată de profit, de procentul de piaţă pe care îl deţine, de cifra de afaceri.

Orice angajat cu funcţie de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care le execută. Numai aşa executanţii pot cunoaşte ce au de făcut, când trebuie făcut, ce trebuie făcut şi pot face cunoscute sugestiile şi problemele lor.

5.2. Funcţiile manageriale Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective manageriale cu

caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizaţii. Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcţiile managementului, funcţii ce se desfăşoară

într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizaţii. Este vorba despre funcţiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control.

87 Henry Mintzberg, academician de renume internaţional, autor a numeroase studii despre management.


Pentru înţelegerea locului şi rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste funcţii, este important să cunoaştem semnificaţia acestor funcţii la nivelul managementului general.

1. La nivelul managementului general, funcţia de planificare sau previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei şi componentelor sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor. Rolul acestei funcţii este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiţii şi în ce orizont de timp. Aceste obiective se realizează prin concretizarea rezultatelor funcţiei de planificare după criteriile: grad de detaliere, obligativitate şi orizont, în prognoze, planuri şi programe. Este evident că la baza întocmirii acestor prognoze, planuri şi programe se află un amplu proces de culegere de informaţii, documentare, prelucrare şi procesare a informaţiilor, proces comunicaţional, de fapt. Altfel spus, comunicarea constituie o componentă esenţială a funcţiei de planificare sau previziune, fără de care aceasta nu s-ar putea realiza.

La nivelul unei organizaţii, funcţia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, în baza politicilor specifice profilului şi caracteristicilor organizaţiei, trebuie să le realizeze, să stabilească resursele pe care le alocă, prin bugete, realizării acestor obiective, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, atât la nivelul intern, cât şi la nivel extern este de neconceput exercitarea de către o organizaţie a funcţiei de planificare fără un real suport comunicaţional, deoarece numai prin comunicare pot fi întocmite eficient planurile şi politicile de acţiune, pot fi transmise informaţii la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenaţi angajaţii, subordonaţii în procesul de decizie prin cooptarea lor la acest proces, prin luarea acestor decizii în cadrul unor şedinţe sau ca urmare a unor discuţii.

De semnalat faptul că la nivelul organizaţiilor din România, în special în organizaţiile mari, indiferent dacă aparţin sectorului public sau privat, există deficienţe de realizare a comunicării manageriale în cadrul funcţiei de planificare în sensul că, în general nu există reale relaţii comunicaţionale între şef şi subordonat în întocmirea prognozelor, planurilor sau programelor de acţiune. Această situaţie se datorează în principal faptului că fie nu există în cadrul firmei un departament specializat în soluţionarea unor astfel de probleme şi în asigurarea desfăşurării optime a fluxurilor informaţionale (de cele mai multe ori în cadrul firmei aceste atribuţii revin departamentului de management de resurse umane sau departamentului organizatoric); în cazul în care ne referim la organizaţii din sectorul public, aceste planuri se stabilesc la vârful ierarhiei fără a exista un minim de colaborare între deţinătorii funcţiilor de conducere şi executanţi.

2. Cea de-a doua funcţie, organizarea, desemnează la nivelul managementului general, ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sesiuni etc.), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului corespunzător pe baza anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate. Rolul funcţiei de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse în etapa anterioară prin exercitarea funcţiei de planificare sau previziune, prin combinarea optimă şi eficientă a resurselor umane, materiale, informaţionale şi financiare, printr-o corectă ocupare a locurilor de muncă, atât la nivelul compartimentelor, cât şi la nivelul întregii organizaţii.

3. Funcţia de coordonare la nivelul managementului general constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.

În literatura de specialitate coordonarea este apreciată ca fiind „o organizare dinamică” şi aceasta datorită faptului că: � agentul economic şi mediul ambiant se află într-o continuă schimbare care este imposibil de

reflectat în totalitate în previziuni şi în sistemul organizatoric; � reacţiile personalului, ca şi complexitatea şi diversitatea subsistemelor reclamă un feed-back

operativ, permanent. În organizaţii, funcţia de coordonare are în vedere conlucrarea activităţilor şi a resurselor alocate în mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaţionale.


Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelurile realizării managementului într-o organizaţie. Această comunicare trebuie să vizeze în principal transmiterea de informaţii, perceperea integrală a mesajului. La rândul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori între care se numără: � calitatea managementului realizat de persoanele aflate în posturile de conducere (modalitatea

de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregătire al managerilor, concordanţa dintre pregătirea managerilor şi cerinţele postului pe care îl ocupă);

� calitatea celor aflaţi în aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora, aptitudinile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate). Atât la nivelul managementului general, cât şi la nivelul managementului dintr-o organizaţie,

funcţia de coordonare îmbracă două forme după criteriul modalităţii de realizare a comunicării: � coordonarea bilaterală - are la bază o comunicare de tip linear, realizată între manager şi

subordonat, în vederea obţinerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp;

� coordonarea multilaterală - are la bază o comunicare de tip reţea, implicând un număr mare de subordonaţi care intră în contact, în schimb de informaţii cu managerul; se realizează de regulă în cadrul şedinţelor. 4. Antrenarea încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină

personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Cu alte cuvinte, funcţia de antrenare într-o organizaţie îşi propune să realizeze prin colaborare şi motivare implicarea cât mai profundă a angajaţilor în vederea realizării obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din obiectivele stabilite prin programe şi politici organizaţionale la nivel general, unui climat de colaborare, iar pe de altă parte o motivare adecvată a personalului, iar aceste deziderate nu se pot realiza decât prin comunicare.

5. Funcţia de evaluare - control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

Aceasta amplifică faptul că funcţia de control-evaluare, ca etapă ce încheie ciclul procesului de management, implică existenţa a patru faze:

1. măsurarea realizărilor; 2. compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse; 3. determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; 4. efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea pe măsura posibilităţilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

În organizaţii, activitatea de control permite decidenţilor, autorităţilor superioare să constate dacă instituţia în ansamblul ei şi-a îndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfăşurată. Aceasta se face după realizarea unei evaluări pertinente, bazată pe criterii bine formulate şi concret specificate. Sesizarea unor deficienţe, unor nerespectări a etapelor din realizarea programelor şi politicilor organizaţionale specifice determină luarea unor decizii de natură să corecteze în mod corespunzător starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare şi exercitat prin corecţie se poate realiza numai în măsura în care există comunicare, deoarece el se obiectivează în activităţi ce au la bază procese de comunicare: evaluarea performanţelor angajaţilor pe baza unor sisteme formale de teste şi/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de măsuri ce se impun a fi adoptate.

Relaţia dintre participanţii la control reprezintă un alt aspect al funcţiei de control-evaluare ce se realizează prin comunicare. În exercitarea controlului sunt implicate trei persoane: 1. decidentul; 2. controlorul; 3. controlatul. Controlorul se află faţă de decident într-un raport de subordonare.

Decidentul îi stabileşte obiectul controlului, dar nu-i poate impune şi ce anume să constate sau să-i modifice constatările.


Controlatul este subordonat faţă de controlor, dar numai sub aspectul obligaţiei de a-l informa corect şi a-i pune la dispoziţie toate documentele cerute, în condiţiile prevăzute de lege.

5.3. Funcţia comunicării în cadrul managementului Orice manager dintr-o organizaţie comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete.

Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizaţională din care face parte. Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puţin conştient, mai mult sau mai puţin deliberat următoarele funcţii ale comunicării: � funcţia de informare; � funcţia de comandă şi instruire; � funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire; � funcţia de integrare şi menţinere.

Funcţia de informare se referă la faptul că managerul este pus în situaţia de a primi două tipuri de informaţii: informaţii externe trimise şi primite prin structuri special create şi informaţii interne care circulă prin canale formale şi neformale în cadrul respectivei organizaţii. Existenţa acestor două tipuri de fluxuri informaţionale se datorează faptului că orice organizaţie este rezultatul unui cumul de interacţiuni externe - cu mediul extern şi intern - între subdiviziunile organizaţiei şi între membri.

Prin funcţia de comandă şi instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziţii superioare ce îi conferă atribuţii de comandă, asigură convergenţa acţiunii celorlalţi angajaţi şi a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizaţiei. Deciziile şi instrucţiunile asigură alinierea la politicile organizaţionale, uniformitatea în practici şi proceduri, corectitudinea şi completitudinea realizării sarcinilor.

Funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informaţiei vehiculate cât şi asupra comportamentului celorlalţi angajaţi.

Funcţia de integrare şi menţinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcţională a departamentului/ direcţiei/ biroului pe care îl conduce prin: � cursivitatea fluxului informaţional; � folosirea optimă a canalelor informaţionale astfel încât să se evite suprapunerea de informaţii

sau informaţia inutilă; � sortarea, verificarea şi transmiterea datelor în funcţie de specificul lor.

6. Comunicarea cu clienţii

Satisfacţia clientului reprezintă starea clientului care apare în urma comparării calităţii unui podus sau serviciu cu aşteptările sale.

Satisfacţia depinde de ecartul dintre realitate şi dorinţa şi este evaluatş prin nivelul calitativ al poduselor sau serviciilor oferite.

Satisfacţia clientului este sentimentul unei persoane rezultat prin compararea performanţelor percepute ale unui produs cu aşteptările respectivei persoane. Evaluarea şi monitorizarea satisfacţiei clientului este un instrument managerial esenţial al întreprinderii şi se bazează pe analiza informaţiilor referitoare la relaţia cu clientul. Modelul propus pentru evaluarea satisfacţiei clienţilor constă în două etape : � Culegerea de date şi informaţii relevante referitoare la satisfacţia clientului şi percepţia

acestuia cu privire la conceptul de valoare şi evaluarea performanţei organizaţiei; � Utilizarea feed-back-ului de la client pentru dezvoltarea unor programe de îmbunătăţire având

ca scop creşterea satisfacţiei clienţilor şi fidelizarea celor importanţi. Conform standardului de calitate ISO 9001, reclamaţiile clientului constituie un indicator

obişnuit al satisfacţiei scăzute a clientului, dar absenţa acestora nu implică în mod necesar o satisfacţie înaltă a clientului. Folosirea şi luarea în considerare a reclamaţiilor poate duce la îmbunătăţirea serviciilor firmei şi apropierea între oferta firmei şi aşteptările clienţilor.


7. Comunicarea în cadrul echipei Conceptul de echipa

Echipa reprezintă un număr de persoane (minimum două) care realizează o activitate sau o acţiune comună sub conducerea unui manager.

Fiecare membru îşi concentrează eforturile asupra obiectivului comun, dar contribuţia lor diferă sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate şi natură. Membrii echipei sunt reciproc dependenţi. Scopul echipei este lucrativ (confecţionarea unui produs, repararea unui utilaj etc.) sau creativ (descoperirea unui nou produs, proiectarea unui utilaj, reorganizarea unui loc de muncă etc.). Obiectivele fiecărei echipe decurg din obiectivele generale ale organizaţiei din care face parte. Acestea sunt flexibile şi se modifică în funcţie de desfăşurarea activităţii.

7.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne Cei implicaţi în procesul managerial îşi deplasează atenţia asupra potenţialului uman şi propun soluţii noi, care iau în calcul aspecte ignorate sau parţial cunoscute în prezent. Una după alta, organizaţiile economice îşi modifică structurile, abandonează ierarhiile rigide, caută soluţii organizatorice care valorifică creativitatea şi talentul membrilor lor, folosesc tot mai des, lucrul în echipă.

Constituirea echipelor în cadrul organizaţiilor porneşte, în multe cazuri, de la nevoile tot mai complexe de competenţă pe care le solicită mediul economic actual, dar şi de la o veche nevoie umană, evidenţiată ca important factor motivaţional, cu mulţi ani în urmă de către Maslow, aceea de apartenţă la grup.

Conceptele de grup şi echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că, în timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei.

Aşadar, o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru îndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei.

În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului, iar managerii încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe. De ce sunt importante echipele? Managerii preferă să folosească echipe pentru că:

• ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii şi cunoştinţe diferite;

• ele reprezintă un excelent mediu de învăţare; • ele sunt mult mai orientate către obiective decât organizaţia, în ansamblul său, şi îşi

stabilesc mult mai uşor o viziune şi un scop propriu; • ele valorifică mai bine resursele fiecărui membru; • ele sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai uşor

formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate; • ele cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul “toţi pentru unul şi unul pentru toţi”; • ele favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla

comportamentul membrilor săi, prin norme proprii. O echipă are însă şi neajunsuri:

• consumă timp; • par confuze, dezordonate, scăpate de sub control; • pot cauza confuzii de roluri; • sunt percepute negativ de cei care apreciază ordinea şi controlul; • necesită transformarea oamenilor; • au nevoie de timp pentru a produce efecte.


7.2. Tipuri de echipe În organizaţii, echipele îmbracă diferite forme:

a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se confruntă zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producţie care nu realizează o calitate corespunzătoare, costuri supradimensionate, salariaţi apatici şi neimplicaţi. Pentru rezolvarea lor, s-au căutat, de-a lungul timpului, diferite soluţii. Începând din anii ’80, au început să apară în organizaţii aceste echipe speciale, constituite din circa 5-12 membri, cu rolul:

• de a analiza o anumită stare de lucruri; • de a elimina o problemă; • de a eficientiza un domeniu de activitate; • de a îmbunătăţi mediul general de muncă. Atunci când se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluţiile posibile

pentru situaţia analizată. Managementul are mai multe posibilităţi: - implementarea întocmai a recomandărilor; - modificarea şi implementarea recomandărilor; - solicitarea unor informaţii suplimentare pentru evaluarea recomandărilor.

Acest tip de echipă nu funcţionează totdeauna uşor. Mulţi dintre membrii ei participă la proiectul în cauză doar pentru că sunt nevoiţi să o facă şi se implică parţial. Adesea, ei consideră că integrarea într-o astfel de echipă îi împiedică să-şi rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului în care lucrează şi sunt nemulţumiţi. După rezolvarea problemei, echipa este, în general, desfiinţată. b. Echipe autoconduse. În numeroase cazuri, managementul are nevoie să se degreveze de activităţi specifice unui mediu de muncă tradiţional şi să se ocupe mai atent de observarea mediului şi poziţionarea strategică a organizaţiei lui. Acest lucru este posibil atunci când lucrează cu echipe autoconduse (apărute pentru prima oară în 1990). Aceste echipe sunt alcătuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o pregătire interfuncţională, care interacţionează şi care dispun de responsabilitatea şi autoritatea de a îndeplini o serie de activităţi specifice. Ele îşi planifică, organizează şi controlează activitatea în condiţiile unor îndrumări şi intervenţii minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte ele sunt solicitate de mediul de afaceri de astăzi, iar pe de altă parte, ele sunt agreate de salariaţi, care îşi doresc o libertate mai mare la locul de muncă. În plus, rapiditatea schimbărilor care au loc face necesară adaptarea permanentă a lucrătorilor. Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie să selecteze atent şi să-i pregătească în mod corespunzător pe membrii acesteia. c. Echipe interfuncţionale. Acestea sunt echipe de lucru alcătuite din lucrători aparţinând unor domenii funcţionale ale organizaţiei (marketing, finanţe, resurse umane, producţie), care se focalizează asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunoştinţe necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile ce le revin şi pot colabora eficient cu departamentele lor. Exemple de echipe interfuncţionale: echipe înfiinţate pentru a alege şi implementa noi tehnologii; echipe constituite pentru a îmbunătăţi eficienţa marketingului; echipe constituite pentru a controla costurile de producţie.

În practică, cele trei tipuri de echipe, se pot adesea combina: o echipă specială constituită pentru rezolvarea unei probleme poate fi în acelaşi timp o echipă autocondusă şi interfuncţională. Înainte de a înfiinţa o echipă, managerii trebuie să studieze cu atenţie situaţia concretă din organizaţie şi să înfiinţeze acel tip de echipă care corespunde cel mai bine nevoilor existente.

7.3. Etapele evoluţiei echipelor Încă din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza că grupurile trec prin mai multe

etape de dezvoltare în perioada formării, existenţei şi destrămării sale: • Formarea; • Furtuna; • Normarea; • Eficientizarea.


Revizuind studiile asupra ipotezei sale în 1977, Tuckman s-a hotărât să adauge o a cincea etapă în dezvoltarea grupului, Încheierea (Destrămarea).

ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatură) În etapa Formării, relaţiile personale sunt caracterizate prin dependenţă. Membrii se

bazează pe siguranţă, comportamente cunoscute şi caută îndrumarea liderului. Membrii doresc sa fie acceptaţi de către grup şi au nevoie de certitudinea că grupul este sigur. Strâng impresii şi date despre asemănările şi deosebirile dintre ei şi formarea preferinţelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament par a fi menţinerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se evită subiectele şi sentimentele serioase.

Majoritatea funcţiilor legate de sarcini se ocupă de orientare. Membrii încearcă să se orienteze asupra sarcinii şi în funcţie de ceilalţi membrii. Discuţiile planează în jurul definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare şi a altor probleme similare.

Pentru a trece la etapa urmatoare, fiecare membru trebuie să renunţe la confortul subiectelor nepericuloase şi să rişte posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe aflate în această etapă aşteaptă de la lider instrucţiuni, sprijin şi o definire a sarcinilor. Fiecare individ caută să afle ceea ce se aşteaptă de la el; care sunt sarcinile sale; cum sa le îndeplinească; cum sunt standardele.

Într-o asemenea echipă, nivelul de productivitate este scăzut şi se aşteaptă de la lider o implicare intensă. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziaşti şi optimişti, dar manifestă teama faşă de sarcini şi în relaţiile cu ceilalţi membrii.

ETAPA 2: Furtuna (Exhipa Fracţionată) Următoarea etapă, pe care Tuckman o numeşte Furtuna, este caracterizată de competiţie şi

conflict în cadrul relaţiilor personale şi de organizare la nivelul funcţiilor legate de sarcini. Pe masură ce membrii grupului încearcă să se organizeze în vederea îndeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relaţiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie sa cedeze mai mult şi să îşi modeleze sentimentele, ideile, atitudinile şi credinţele pentru a se potrivi organizării grupului. Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de slăbiciune, eşec, etc. creşte dorinţa de a structura sau clarifica, de a se implica în structură.

Deşi conflictele pot să nu apară la suprafaţă ca probleme, aceasta nu înseamnă că ele nu există. Vor apărea întrebări legate de cine va fi responsabil şi pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflectă conflictele legate de conducere, structură, putere şi autoritate. Pot exista fluctuaţii mari între comportamentele membrilor cauzate de problemele care apar legate de competiţie şi ostilitate. Datorită disconfortului apărut în această etapă, unii membrii pot păstra tăcerea în timp ce alţii vor încerca să domine.

Dacă o echipă se comportă bine în prima etapă, va trece în etapa următoare care este una a nemulţumirii. Aceasta se caracterizează prin dificultăţi de comunicare şi prin dispute în ceea ce priveşte conducerea şi influenţa în cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor stârnesc dispute. Indivizii se pot simţi nesiguri în rolul lor, de raporturile dintre membrii şi de sarcinile fiecăruia. Deseori moralul grupului scade pe masură ce indivizii resimt un gol între ceea ce aşteptau la început şi situaţia reală.

Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii grupului trebuie să treacă de la mentalitatea care cere “teste şi dovezi” la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important lucru în a ajuta grupul să treacă la etapa următoare poate fi capacitatea de a asculta.

ETAPA 3: �ormarea (Echipa Unită) În etapa Normării a lui Tuckman, relaţiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune.

Membrii grupului sunt implicaţi în recunoaşterea activă a contribuţiilor tuturor, construirea şi întreţinerea comunităţii şi rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc să îşi schimbe ideile preconcepute bazându-se pe aspectele prezentate de ceilalţi şi îşi pun întrebări unii altora, în mod activ. Conducerea grupului este împărţită şi dispar grupuleţele. Când membrii încep să se cunoască - şi să se identifice cu ceilalţi - nivelul încrederii în cadrul relaţiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.


În această etapă (presupunând că grupul ajunge până aici) oamenii încep să simtă că fac parte dintr-un grup şi au sentimentul catarsis-ului rezultat din rezolvarea problemelor interpersonale.

Cea mai importantă funcţie la nivelul sarcinii este fluxul informaţional între membrii grupului; aceştia împărtăşesc sentimente şi idei, solicită şi dau feedback şi cercetează acţiuni legate de sarcina trasată. Creativitatea atinge cote înalte. Dacă este atins acest stadiu de flux informaţional şi coeziune, interacţiunile între membrii grupului sunt caracterizate de sinceritate şi de circulaţia informaţiilor atât la nivel personal cât şi la nivelul sarcinilor. Membrii sunt mulţumiţi că fac parte dintr-un grup eficient. Pericolul cel mai mare în această etapă este că membrii pot începe să se teamă de destrămarea inevitabilă a grupului în viitor, atunci se pot opune schimbării de orice fel.

Dacă echipa trece cu bine prin problemele şi conflictele etapei a doua, va promova în a treia etapă unde există un schimb liber de sentimente, date, idei şi valori. Membrii echipei încep să-şi asume o identitate comună lucrând pentru atingerea aceloraşi obiective şi astfel competenţa lor şi imaginea de sine se îmbunătăţesc.

Pentru echipele care îşi evaluează activitatea în funcţie de îndeplinirea sarcinilor, această etapă prezintă pericole potenţiale. Etapa este resimţită ca fiind confortabilă şi pot apărea norme care să descurajeze individul să “clatine barca”. Având încă vie amintirea conflictelor din etapa a doua indivizii pot simţi reţineri în a pune întrebări critice legate de aspecte ale activităţii echipei, obiectivele acesteia, organizarea, metodele de a-şi întări relaţiile externe.

ETAPA 4: Performing (Etapa Funcţională) Nu toate grupurile ajung în această etapă. Dacă membrii grupului pot să treacă cu succes

în etapa a patra, calitatea, cuprinderea şi profunzimea relaţiilor personale produc o interdependenţă adevărată. În această etapă se poate lucra uşor individual, în subgrupe sau cu întreg grupul. Rolurile şi autoritatea se ajustează în mod dinamic potrivit nevoilor în schimbare ale grupului şi ale indivizilor. Etapa a patra este marcată de interdependenţa la nivelul relaţiilor personale şi rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui să fie foarte productiv.

Membrii au devenit siguri de sine şi grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se concentrează atât asupra sarcinilor cât şi a relaţiilor personale. Grupul este unit, identitatea sa este completă, moralul ridicat, la fel şi nivelul loialităţii. Funcţiile legate de sarcină devin rezolvarea problemelor, găsirea soluţiilor optime şi dezvoltarea optimă a grupului. Există sprijinul necesar rezolvării problemelor şi se pune accentul pe realizări. Scopul global este productivitatea prin rezolvarea problemelor şi prin muncă.

Dacă echipa urmează să devină eficientă, trebuie să treacă dincolo de starea de confort, la această etapa a patra, unde membrii se bucură că fac parte dintr-o etapă câştigătoare, se bucură de încredere în capacitatea lor de a atinge obiective, îşi sprijină reciproc eforturile şi ajung să recunoască faptul că această interdependenţă este esenţială.

În această etapă, echipa petrece mult timp pentru a-şi evalua sistematic obiectivele, organizarea, metodele şi relatţile externe. Indivizii îşi oferă reciproc feedback-uri constructive şi echipa caută să primească feedback-uri de la alte echipe. În comparaţie cu etapa a doua, această etapă este plină de resurse, energia echipei este orientată spre realizarea obiectivelor şi nu este irosită pe opunerea de rezistenţă şi insatisfacţie. Pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor, managerul trebuie să respecte câteva reguli de bază:

o să comunice des cu membrii echipei; o să manifeste respect pentru membrii echipei; o să fie corecţi faţă de echipa; o să fie consecvenţi în acţiunile lor; o să demonstreze competenţa.

În plus managerul în aceastã etapã, are câteva atribuţii esenţiale care ţin seama de o serie de competenţe şi anume: • Competenţa de a efectua transformarea subordonaţilor profesionişti în profesionişti implicaţi

în administrarea afacerilor organizaţiei;


• Competenţa de a-şi perfecţiona propriul stil de conducere; • Competenţa de a identifica problemele şi variabilele cheie şi de a gestiona organizaţia în

situaţii complexe; • Competenţa de a administra organizaţia în situaţii conflictuale interne şi de a gira

implementarea de noi tehnologii; • Competenţa de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimbărilor structurale şi funcţionale

şi de a înţelege natura şi amplitudinea rezistenţei pe care acesta o poate opune; • Competenţa de a gestiona probleme de personal într-un mod etic.

ETAPA 5: Încheierea Etapa finală descrisă de Tuckman, Încheierea, implică încetarea comportamentelor legate

de sarcini şi renunţarea la implicarea în relaţii. O închidere planificată cuprinde, de obicei, recunoaşterea participării şi a realizării şi ocazia ca membrii să îşi ia la revedere personal. Încheierea unui grup poate avea ca efect o criză minoră. Această acţiune este o mişcare regresivă de a renunţa la control, la a face parte din grup. Cele mai eficiente intervenţii în această etapă sunt cele care facilitează terminarea sarcinii şi procesul de renunţare la implicare. Cunoaşterea acestui ciclu permite însă managerilor:

• să obţină informaţii utile despre modul în care funcţionează echipele; • să-şi adapteze acţiunea în raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature; • să accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea lor

maximă. Pentru ca echipele să funcţioneze şi să aibă succes în cadrul organizaţiilor, managerii trebuie să

se preocupe de respectarea unor cerinţe de bază : • Interacţiunea pozitivă între membrii echipei. O bună colaborare între membrii echipei

facilitează obţinerea unor rezultate bune şi oferă satisfacţii tuturor celor implicaţi. Bineînţeles că există loc şi pentru individualişti în echipă, dar sentimentul satisfacţiei creşte în cazul în care apare cooperarea.

• Prezenţa efectivă. O echipă funcţionează bine dacă membrii ei au contact direct unii cu alţii. Există însă tot mai multe situaţii în care membrii echipei se află la distanţă de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtuală).

• Membrii echipei învaţă de la ceilalţi şi le transmit propriile lor cunoştinţe. • Membrii echipei dezvoltă aptitudini care fac echipa să funcţioneze normal (comunicare,

colaborare, etc.) Managerii consideră eficiente acele echipe care îşi îndeplinesc obiectivele, vin cu idei

novatoare şi se adaptează la schimbare atunci când este necesar. Preocupaţi de creşterea eficienţei echipelor pe care le coordonează, managerii desfăşoară mai

multe tipuri de acţiuni: a. Acţiuni legate de oameni. În acest sens, managerii acţionează astfel încât munca echipei să

fie plină de satisfacţii; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între membri, între echipă şi management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei şi între management şi echipă; minimizează conflictele nerezolvate şi luptele de putere din cadrul echipei; minimizează ameninţările îndreptate împotriva echipei sau manifestate în interiorul ei; favorizează percepţia că locurile de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.

b. Acţiuni legate de organizare. În această direcţie, managerii constituie structuri stabile care să ofere membrilor echipei sentimentul de siguranţă; se implică în evenimente legate de echipă şi manifestă interes faţă de progresul şi funcţionarea echipei; recunoaşte şi recompensează realizările echipelor.

c. Acţiuni legate de sarcini. În acest domeniu, managerii se ocupă de stabilirea unor obiective, direcţii, planuri şi proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare şi asistenţă tehnică adecvată echipei; selectează personal experimentat şi calificat care să facă parte din echipă şi acordă autonomia necesară îndeplinirii sarcinii; încurajează învăţatul în echipă. În multe organizaţii, învăţarea în echipă pare să aibă efecte evidente în raport cu formulele clasice, şi aceasta pentru că, în cele mai multe cazuri, ea pune preţ pe dialog - pentru a identifica punctele de vedere ale


celorlalţi; pe argumentare - pentru apărarea opiniilor şi pentru a ajunge la o concluzie; pe evaluare - pentru a aprecia progresul echipei şi pe creativitate - pentru a favoriza apariţia de idei noi.

Încrederea şi eficienţa echipelor Probabil că elementul cel mai important al unei echipe eficiente este încrederea. Încrederea

reprezintă credinţa în seriozitatea, capacitatea şi integritatea celuilalt semen. Nu putem vorbi despre echipe eficiente dacă membrii echipei nu au încredere unul în altul, în liderii lor, în managementul organizaţiei.

Statisticile evidenţiază tot mai des o tendinţă de reducere a încrederii colaboratorilor faţă de manageri. Pentru a înlătura această tendinţă şi pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor, managerii trebuie să respecte câteva reguli de bază:

- să comunice des şi eficient cu membrii echipei . Informarea membrilor organizaţiei în legătură cu noutăţile din organizaţie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, împărtăşirea informaţiilor despre acţiunile organizaţiei constituie cerinţe fundamentale pe care managerii trebuie să le respecte atunci când comunică cu membrii echipei.

- să manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie să demonstreze membrilor echipei că sunt foarte apreciaţi. Ei îşi demonstrează respectul faţă de echipă prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atentă a feedback-ului care vine din partea echipei, prin întreprinderea unor acţiuni adecvate pe baza acestui feedback.

- să fie corecţi faţă de echipă. Membrii echipei trebuie să primească acele recompense pe care le merită. Pentru aceasta, managerii trebuie să evalueze în mod corect performanţele şi să aloce în mod echitabil recompensele. Favoritismele determină neîncredere şi resentimente.

- să fie consecvenţi în acţiunile lor. Membrii echipei trebuie, de regulă, să previzioneze deciziile, comportamentele, reacţiile managerilor. În plus, managerii trebuie să-şi îndeplinească angajamentele pe care le-au luat în faţa membrilor echipei. În caz contrar, managerii nu se pot bucura de încredere în rândul echipei.

- să demonstreze competenţă. Membrii echipei manifestă încredere în managerii pe care îi percep ca fiind competenţi, capabili să diagnosticheze problemele din organizaţie şi să ofere soluţii viabile.

Sunt numeroase situaţiile în care echipele eşuează. Printre cauzele care conduc la o astfel de situaţie, reţinem: o incompatibilitatea cu structura organizatorică ierarhică; o lipsa de sprijin din partea managementului; o concentrarea exclusivă asupra sarcinilor în detrimentul relaţiilor dintre membrii; o lipsa de autodisciplină; o număr prea mare de membri; o conducere necorespunzătoare; o lipsa unei instruiri a membrilor echipei.

Constituirea şi funcţionarea eficientă a echipelor este puternic influenţată de cultura organizaţională, adică de ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor dominante conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie care condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele. La nivelul unei organizaţii putem întâlni: � culturi pozitive: caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspectivelor care oferă motivare

pozitivă (consultarea, cooperarea, decizia de grup); � culturi negative: se întâlnesc în marile organizaţii care promovează birocraţia şi centralizarea

excesivă; � culturi forte: partea invizibilă a culturii este puternic implantată în conştiinţa şi

comportamentul membrilor organizaţiei; � culturi slabe: valorile, credinţele, normele sunt diferite, neomogene, difuze.

Este greu de crezut că echipele pot să înregistreze succese într-o cultură în care managerii au un stil dictatorial şi impun un control rigid asupra oamenilor. În schimb, atunci când managerii sunt adepţii teoriei Y şi acordă sprijin echipelor pe care le conduc, şansele de succes cresc.


Trecerea de la o cultură la alta nu se face instantaneu. În perioada de tranziţie culurală apare frecvent teama de necunoscut, teama de responsabilitate, teama de eşec, teama de pierdere a controlului, teama de respingere şi, chiar teama de succes.

7.4. Roluri individuale în echipă Dacă observăm atent echipele constatăm că membrii lor au roluri bine stabilite. Pe această

observaţie se bazează şi strădania managerilor de a identifica şi atribui fiecărui membru, rolul potrivit.

Se afirmă adesea, în mod justificat că: “Nici o persoană nu este perfectă, dar că, o echipă poate fi!”

Ani de-a rândul cercetarea managementului de succes a privit aproape în exclusivitate individul. Organizaţiile au fost preocupate de calificarea, experienţa, realizările indivizilor. Fiecare dintre noi ştie de fapt că omul ideal pentru o anumită slujbă nu poate fi găsit pentru că nu există. Dacă ne gândim la un bun manager vom întocmi o listă interminabilă de calităţi. Poate un singur om să le întrunească?

Astfel, un bun manager trebuie să fie foarte inteligent dar nu prea şiret, să fie puternic dar şi sensibil la sentimentele colaboratorilor săi, să fie dinamic dar şi răbdător, să ştie să comunice dar să fie şi un bun ascultător, să fie hotărât dar şi capabil să reflecteze, să cumpănească lucrurile înainte de a lua decizii.

Dificil de găsit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc! Şi dacă totuşi găseşti această comoară de manager, ce vei face atunci când acesta va avea un accident, se va hotărî să trăiască într-o altă ţară sau va dori să lucreze la concurentul tău?

Există soluţia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calităţile de care avem nevoie. În plus, este puţin probabil ca toate persoanele din echipă să dorească să plece sau să se accidenteze în acelaşi timp.

Aşadar, nu individul ci echipa este instrumentul care asigură managerului un succes susţinut şi de durată. În cele mai multe cazuri, performanţa echipei depăşeşte suma performanţelor individuale ale membrilor săi.

Cum se construieşte o echipă de succes? Cercetările lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare şi Training Industrial - Cambridge au arătat că managerii care doresc să-şi construiască echipe formate numai din oameni extrem de inteligenţi pot greşi. Contrar aşteptărilor, cea mai dezastruoasă echipă este cea alcătuită exclusiv din oameni foarte inteligenţi.

Belbin şi echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le pot juca membrii unei echipe:

- conducătorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit care, este văzut ca un lider al echipei din care face parte, chiar şi atunci când nu este conducătorul acesteia. El veghează asupra echipei şi coordonează eforturile acesteia în vederea atingerii obiectivelor propuse. Se distinge prin preocuparea pe care o are pentru obiective. Are o inteligenţă medie şi se remarcă în primul rând prin caracter. Este disciplinat şi impune autodisciplină. Este dominant, dar într-un mod relaxat şi pozitiv (nu este dominator). În mod normal, are încredere în oameni şi devine prudent doar atunci când par motive reale. Observă atent şi evaluează comportamentele indivizilor în echipă, le identifică rapid punctele forte şi punctele slabe şi îi canalizează pe oameni către activităţile în care se descurcă cel mai bine. Este conştient de faptul că resursele umane ale echipei trebuie folosite cât mai eficient posibil. Asta înseamnă că el este unul dintre cei care stabilesc rolurile şi sarcinile fiecăruia în echipă şi, de asemenea, el este primul care observă golurile apărute şi le elimină. Comunică uşor în ambele sensuri şi este uşor de abordat. Conducătorul este cel care clarifică obiectivele şi stabileşte agenda, selectează problemele pe care le va rezolva echipa, stabileşte priorităţile, dar în nici un caz nu domină discuţia. El ascultă, reţine ideile şi sugestiile exprimate şi, dacă trebuie să ia o decizie, se asigură mai întâi că toată lumea şi-a exprimat părerea.

- adjunctul (shaper). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este nerăbdător, dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele în acţiune sugerează că acestea trebuie să aibă un lider “social” care să fie conducătorul echipei şi separat un lider de “sarcini” care se ocupă de proiecte bine definite. În cazul nostru, adjunctul este liderul “de sarcini”, iar conducătorul este liderul “social”. În cazul în care nu există conducător sau acesta nu este lider, adjunctul este liderul


echipei. Adjunctul este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt la provocări (pe care le adoră). Deseori generează discuţii contradictorii dar nu ţine supărarea. Din toată echipa, el este cel mai dispus la paranoia: poate ajunge să creadă în conspiraţii şi să se simtă victima acestora. Întotdeauna este deschis la discuţii, încearcă să unească ideile şi obiectivele într-un singur proiect, posibil de realizat, pe care se străduieşte apoi să-l rezolve aducându-şi deseori un aport mai mare decât conducătorul.

- nonconformistul (plant). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este dominant, deştept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii şi propuneri. Este numit “omul idee”. Este evident că şi ceilalţi au idei. Ceea ce diferenţiază ideile lui faţă de cele ale celorlalţi membri ai echipei, este originalitatea şi stilul radical cu care abordează problemele şi obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginaţie şi cel mai inteligent. El începe primul să caute soluţii noi la problemele cu care se confruntă echipa şi intuieşte corect linia de acţiune care trebuie abordată de către echipă. Se preocupă mai mult de probleme majore decât de detalii. Este de încredere şi neinhibat într-un mod care nu caracterizează introvertiţii. Critică ideile celorlalţi membrii ai echipei, ofensându-i adesea. În acest mod doreşte să pregătească terenul, pentru ideile sale. Nu acceptă critici aduse ideilor sale şi devine ofensiv dacă acestea sunt respinse. Se supăra şi refuză să contribuie la binele echipei. Pentru a se obţine de la nonconformist ceea ce este mai bun, este nevoie să fie tratat cu grijă şi să fie flatat mai ales de către conducătorul echipei. În cele mai multe cazuri, această grijă se justifică pentru că, nonconformistul dă echipei scânteia vitală. Există însă, în anumite situaţii şi dezavantaje legate de faptul că, adesea, nonconformistul va dedica timp şi energie creatoare ideilor care îl entuziasmează, chiar dacă acestea nu răspund nevoilor sau obiectivelor echipei.

- evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit. Într-o echipă echilibrată, noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte inteligenţi. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist. Temperamentul său îl desemnează ca fiind serios şi nu foarte entuziast. Contribuţia sa constă în analiza măsurată şi la rece: el nu va propune niciodată începerea unui proiect pe care îl consideră greşit. Deşi prin natura sa este mai mult critic decât creator, el nu critică de dragul de a critica. Va face acest lucru doar dacă va constata o fisură în planul de acţiune. Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpăni bine şi a lua decizii. Destul de curios, el este cel mai puţin motivat membru al echipei, entuziasmul şi euforia nefăcând parte din construcţia sa. Acest aspect oferă un avantaj compensator: obiectivitatea. Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila, interpreta şi analiza un mare volum de informaţii. Nu este ambiţios dar este în competiţie, mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui, adică cu adjunctul sau conducătorul. Este important pentru evaluator să fie deschis, să accepte noul. Cu toate că este puternic şi te poţi bizui pe el, îi lipsesc jovialitatea, căldura, spontaneitatea. El are însă o calitate care îl face indispensabil în echipă: modul în care judecă lucrurile.

- muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, înainte de toate, stabil şi supus. El este organizatorul practic care transformă deciziile şi strategiile în sarcini bine definite pe care oamenii să le poată duce la îndeplinire. Este preocupat de ceea ce este fezabil, iar contribuţia sa majoră este traducerea în practică a proiectelor stabilite. La fel ca şi conducătorul, el are un caracter puternic şi este disciplinat. Se remarcă prin faptul că este sincer, integru, demn de încredere şi nu se descurajează uşor. Doar o schimbare bruscă de plan ar putea să-l deranjeze pentru că este vulnerabil la situaţiile instabile, care se schimbă repede. Şi pentru că are nevoie de structuri stabile, întotdeauna va încerca să le construiască. Dacă i se transmite o decizie el va elabora un program de punere în aplicare. Dacă va avea la dispoziţie un grup de oameni şi un obiectiv el va elabora o organigramă viabilă. Muncitorul lucrează eficient, sistematic, metodic dar există uneori riscul să devină inflexibil.

- investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este stabil, dominant, extrovertit. În mod sigur, el este cel mai plăcut membru al echipei. Este relaxat, sociabil, “de treabă”, foarte interesat de ce se întâmplă în jurul său. Răspunsurile sale au o tentă pozitivă şi sunt pline de entuziasm, cu toate că uneori, investigatorul are tendinţa de a renunţa la un lucru la fel de repede cum l-a început. El este acel membru al echipei care merge “în afară” şi aduce informaţii şi idei pe care le ”povesteşte” grupului. Îşi face prieteni uşor şi are multe relaţii în afara echipei. Rareori îl găseşti la birou, iar dacă este acolo, atunci mai mult ca sigur, vorbeşte la telefon.


Abilitatea sa de a stimula ideile şi de a încuraja inovaţia îi face pe majoritatea oamenilor să-l confunde cu un om care are idei; în fapt el nu are acea originalitate radicală pe care o are nonconformistul dar, observă rapid relevanţa noilor idei. Dacă ar avea o slujbă individuală şi nu ar fi înconjurat de colegi, s-ar plictisi imediat, s-ar demoraliza şi ar deveni ineficient. În cadrul echipei se simte bine şi obţine rezultatele dorite. Poate înregistra eşecuri atunci când este atras de idei noi care îi deplasează interesul de la sarcinile curente.

- coechipierul (team worker). El este hotărât, extrovertit, fără tendinţă de dominare. Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care conştientizează nevoile şi grijile celorlalţi. Coechipierul este cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private ale celorlalţi. Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei şi are o mare capacitate de comunicare. El ţine echipa unită, îi sprijină pe ceilalţi şi are o mare doză de loialitate. Dacă cineva vine cu o idee, coechipierul o va sprijini. Ca promotor al unităţii şi armoniei, el este cel care contrabalansează neînţelegerile şi discordia provocate de nonconformist şi adjunct şi ocazional de către evaluator. Detestă confruntările personale şi are mereu tendinţa de a le evita. Rolul său este foarte evident atunci când echipa este în dificultate. Aversiunea faţă de neînţelegeri şi certuri îl face uneori să fie indecis. Totdeauna el va fi cel care luptă împotriva destrămării echipei.

- fricosul (Finisher). Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură, am afirma că acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine până când nu verifică personal fiecare detaliu şi până nu se asigură că totul se desfăşoară corect. Este grijuliu şi permanent preocupat pentru activitatea echipei. Se preocupă de ordine, de respectarea termenelor limită, de îndeplinirea programului. De obicei, îi canalizează pe membrii echipei către îndeplinirea sarcinilor ce le revin însă, uneori, poate avea efect demoralizator. Adesea, există riscul ca el să scape din vedere obiectivele majore şi să se preocupe mai ales de detalii minore.

Odată identificate aceste roluri, putem să înţelegem de ce constituirea unei echipe complete şi echilibrate este o problemă complicată. Absenţa unuia dintre cele opt roluri va face, în mod evident, echipa mai slabă, aşa după cum prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce echipa la eşec. Spre exemplu, o echipă cu prea mulţi nonconformişti va produce multe idei dar acestea nu vor fi duse la îndeplinire; o echipă alcătuită în întregime din nonconformişti şi adjuncţi este inteligentă dar va fi “bătută” de o echipă bine alcătuită.

În cazul în care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe, oamenii îşi asumă şi roluri secundare şi în consecinţă vor încerca să-şi dubleze rolurile în echipă, realizând două funcţii în loc de una. Dacă privim mai atent cele opt roluri, observăm că ele se împart în două mari categorii: patru au preocupări şi orientări pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul şi fricosul), în timp ce, ceilalţi patru sunt preocupaţi exclusiv de ceea ce se petrece în interiorul echipei (conducătorul, nonconformistul, investigatorul şi adjunctul). Experimentele efectuate au demonstrat că, cei care domină echipa şi tind să-şi impună părerile sunt, contrar aşteptărilor, cei care privesc lumea exterioară.

8. Tehnici de �egociere

8.1. Aspectele definitorii ale negocierii �egocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe parţi, între care există

interdependenţă dar şi divergenţe, optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea ajungerii la un acord reciproc avantajos.

Interdependenţa, interesele comune, divergenţele şi conlucrarea voluntară sunt condiţii de bază ale negocierii, în absenţa cărora nu putem discuta despre negociere.

1.1. Interdependenţa părţilor - prima condiţie a negocierii. Oamenii interacţionează permanent unii cu alţii şi apar multiple motive de interdependenţă. Motivele generale ale interdependenţelor dintre indivizi pot fi: � natura socială a fiinţei umane. De-a lungul existenţei sale, oamenii au învăţat să convieţuiască şi

să conclucreze cu semenii lor, ceea ce le-a conferit avantaje biologice majore pentru supravieţuire şi progres.


� satisfacerea nevoilor proprii, de bază (exemplu: de hrană, de siguranţă) sau a celor superioare, cum ar fi dezvoltarea valorii proprii, prin interacţiune cu persoane de la care au ceva de învăţat.

� realizarea unor scopuri specifice, care nu pot fi altfel atinse decât prin conlucrare cu alte persoane. Nu este necesar ca oamenii sa aibă aceleaşi scopuri pentru a interacţiona, ci interacţiunea să le permită să-şi realizeze scopul propriu. De exemplu, atunci când se angajează într-o organizaţie, unii au ca scop să câştige un venit, alţii să deţină putere, alţii să facă o muncă placuta lor. Chiar dacă au scopuri diferite, munca în comun le prilejuieşte posibilitatea de a şi le realiza pe cele proprii.

� atractivitatea activităţii comune pe care o desfaşoară cu ceilalţi (exemplu: o partidă de bridge, echipa de fotbal) sau atracţia interpersonală. Oamenii sunt atraşi de alte persoane, şi interacţionează cu acestea, din cauza similitudinilor de valori şi atitudini sau, din contră, deoarece sunt diferite de ei prin nevoi, însuşiri, abilităţi. În cazul negocierii, interdependenţa provine din participarea părţilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune.

Proiectul comun reprezintă o întreprindere a părţilor pentru realizarea careia sunt necesare eforturile lor conjugate. De exemplu două companii înfiinţează o societate mixtă, au un proiect comun. Dar şi doi soţi care planifică concediul de odihnă se angajează într-un proiect care îi priveşte pe ambii parteneri.

Problema comună există atunci când apare o diferenţă între starea prezentă şi cea dorită de părţi, precum şi anumite obstacole care trebuie depăşite. Cu alte cuvinte, folosim termenul de problemă, având în vedere mai ales situaţii care nasc dificultăţi. Dacă aceste dificultăţi privesc ambele parţi şi pot fi depăşite doar prin contribuţia fiecăreia, atunci părţile sunt confruntate cu o problemă comună. De exemplu, schimbarea termenului unei lucrări importante din dispoziţia conducerii companiei, îl pune atât pe executant (sau executanţi), cât şi pe superiorul lui (sau lor) direct în faţa unei probleme comune. Sau, în activitatea cotidiană, aglomerarea spaţiului de parcare din faţa blocului, pune vecinii în situaţia de a găsi soluţii pentru realocarea acestuia în noile condiţii create. În literatura de specialitate, ideea de interdependenţă rezultată din proiectul sau problema comună este exprimată şi prin termenul de interese comune . Negociatorii au interese comune într-o situaţie dată, ceea ce îi face să poarte tratative pentru a ajunge la o înţelegere. În lipsa acestora între ei ar exista o stare de indiferenţă şi nu s-ar pune problema negocierii. Interesul comun într-o negociere comercială este în primul rând satisfacerea nevoilor economice, care se poate realiza prin încheierea tranzactiei. Analizând mai în detaliu poziţiile lor, pot fi identificate şi alte interese comune, cum ar fi: dorinţa fiecăruia de a fi tratat corect, dorinţa de a stabili relaţii bune pe termen lung etc. În cazul relaţiilor de muncă dintr-o companie, interesul comun rezultă din dorinţa părţilor angajate în negociere (directorii a două departamente) de a contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei. Analizând mai în detaliu interacţiunea lor, pot fi identificate numeroase alte puncte de interes comune.

1.2. Divergenţele reprezintă cea de-a doua condiţie a negocierii; în lipsa lor interacţiunea dintre părţi este marcată de consens. Participarea părţilor la proiectul comun nu înseamnă că interesele lor coincid în totalitate. Din contră, există interese diferite semnificative între negociatori.Vânzătorul şi cumpărătorul au suficiente puncte asupra cărora nu sunt de acord şi trebuie să le discute - cantitatea, preţul, calitatea etc. De asemenea, dacă familia planifică cum să-şi petreacă concediul de odihnă şi membrii ei nu au preferinţe diferite, atunci nu le ramâne nimic de negociat. În schimb daca soţul doreşte să meargă la munte iar soţia la mare, atunci apar divergenţe în cadrul proiectului comun. Divergenţele dintre părţi pot fi de natură diferită: � Divergenţele cognitive implică existenţa unor diferenţe între concepţiile, punctele de vedere sau

preferinţele părţilor implicate într-un proiect sau problema comună. Acestea, nu numai ca au în vedere soluţii diferite, dar înţeleg în mod diferit şi realitatea cu care sunt confruntaţi.

� Divergenţele de interese se referă la alocarea unor valori între părţi. Exemple de astfel de valori pot fi preţul, cantitatea unor mărfuri, spaţiul de parcare din faţa blocului etc. Adesea, în cazul unei negocieri, între părţi apar atât divergenţe cognitive, cât şi de interese specifice.

Distincţia este importantă prin implicaţiile practice: negocierea asupra conceptelor este mult mai dificilă decât cea în care sunt în discuţie doar interese materiale. În cazul intereselor materiale, abordările pot fi predominant obiective, raţionale. În schimb, atunci când intervin diferenţele conceptuale în perceperea unor realităţi, interacţiunea capătă un caracter mai pronunţat subiectiv, iar


tratarea ei reclamă tratamente mai subtile, de natură psihologică. Fiind foarte greu ca părţile să-şi poată schimba concepţiile în cursul negocierii, abilitatea lor va fi aceea de a face ca aceste divergenţe să nu împiedice ajungerea la acord.

1.3. Conlucrarea voluntară a părţilor Cea de-a treia condiţie de bază a negocierii este posibilitatea realizării unui schimb de valori.

În contextul interdependenţă/divergenţe dat, părţile consimt să conlucreze, pe baza unor principii şi prin mecanisme specifice. Principiul fundamental al negocierii este “do ut des” (dau dacă dai) sau “facio ut facies” (fac dacă faci). Acesta exprimă ideea că negocierea înseamnă un schimb de valori. Negocierea se îndepărtează astfel de situaţiile de transfer unilateral de valori (cum se întâmplă, de pildă, când oamenii îşi fac daruri). În negocierea comercială schimbul este clar: se dă un produs sau serviciu contra unei sume de bani, a altui produs sau altui serviciu. Dar şi în toate celelalte situaţii lucrurile se petrec în mod asemănător: directorul transferă direcţie de acţiune, entuziasm, resurse pentru angajarea subalternului faţă de sarcina de muncă. Schimbul de valori este necesar şi pentru că părţile au, fiecare dintre ele, posibilitatea de a împiedica acţiunile celuilalt, făcând ca proiectul comun să nu se realizeze sau problema comună să nu fie rezolvată. Din acest motiv fiecare negociator trebuie să ţină seama de interesele sale dar şi de ale celeilalte părţi.

Vânzătorul trebuie să afle care sunt nevoile reale ale cumpărătorului şi să încerce să i le satisfacă; dacă nu se întâmpla aşa, cumpărătorul îşi poate manifesta “veto”-ul sau, renunţând la afacere. Nici cumpărătorul nu se aşteaptă să obţină preţul mic care i-ar fi foarte convenabil, deoarece partenerul nu poate fi obligat să piardă; insistând prea mult pe scăderea preţului, vânzătorul îşi poate manifesta “veto”- ul său.

În enunţul definiţiei s-a menţionat şi o altă notă a negocierii şi anume caracterul voluntar al acesteia. Sensul acestei afirmaţii este că nici o parte nu poate fi obligată să intre în tratative de altceva decât de interesul propriu şi, de asemenea, că orice parte se poate retrage oricând din negociere. Astfel soţii discută în contradictoriu şi încearcă să ajungă la o înţelegere asupra concediului de odihnă deoarece doresc să şi-l petreacă împreună. Dar ei au şi posibilitatea să pună capăt discuţiilor şi să meargă în concediu fiecare unde doreşte sau să nu meargă deloc.

Acordul reciproc avantajos Părţile conlucrează cu scopul de a găsi o soluţie comună pentru proiectul sau problema

comună. Putem exprima acest lucru spunând că părţile aspiră să realizeze un acord reciproc avantajos. Termenul de acord în acest context trebuie înţeles într-un sens larg, de înţelegere care armonizează punctele divergente, de soluţie comună, neavând relevanţă forma concretă a acesteia (scris, verbal). Avantaj reciproc nu înseamnă o împărţire exactă a unui câştig total pus în joc. Criteriile de evaluare sunt subiective.

8.2. Tipuri fundamentale de negociere Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este întotdeauna importantă. A-l cunoaşte şi

a-l evalua înseamnă, deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va adopta partenerul şi a pregăti propriul comportament, în întâmpinare. În acest fel, riscul unei rupturi de a încheia un acord dezavantajos scade.

După cum sunt tratate în literatura de specialitate, se poate face distincţie între trei tipuri fundamentale de negociere:

�egocierea distributivă este cea de tip ori/ori, care optează între victorie/înfrângere. Este cea care corespunde unui joc cu sumă nulă şi ia forma unei tranzacţii în care nu este posibil ca o parte să câştige fără ca cealaltă parte să piardă. Fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna concedentului şi reciproc.

În această optică, negocierea pune faţă în faţă doi adversari cu interese opuse şi devine o confruntare de forţe, în care una din părţi trebuie să câştige. Orice concesie apare ca un semn de slăbiciune. Orice atac reuşit apare ca un semn de putere. Obiectul negocierii va fi un acord care nu va ţine seama de interesele partenerului şi care va fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă.

Tacticile şi tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt tipice pentru rezolvarea stărilor conflictuale. Sunt dure şi tensionate. Între tacticile uzuale, pot fi amintite:


• polemica purtată prin contre permanente şi prin deviere sistematică de la subiect; • atacul în forţă şi intimidarea; • manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intenţiilor, ascunderea intenţiilor, ascunderea adevărului şi pe culpabilizarea adversarului; • descalificarea prin rea-credinţă, prin atac la persoană şi prin căderea în derizoriu.

Acest tip de negociere este posibil atunci când opoziţia de interese este puternică, iar dezechilibrul de forţe este semnificativ.

�egocierea integrativă (victorie/ victorie) este aceea în care sunt respectate aspiraţiile şi interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc şi pe tolerarea diferenţelor de aspiraţii şi de opinii.

Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajunge la soluţii mai bune, mai durabile, părţile se simt mai bine, iar relaţiile dintre părţi se consolidează. Ambele câştigă şi ambele susţin soluţia şi acordul încheiat. Negocierea integrativă creează, salvează şi consolidează relaţiile interumane şi de afaceri pe termen lung. Ea determină pe fiecare dintre părţile negociatoare să-şi modifice obiectivele şi să-şi ajusteze pretenţiile în sensul rezolvării intereselor comune.

Această optică de negociere ocoleşte şi evită stările conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de încredere şi optimism, iar acordul, o dată obţinut, are toate şansele să fie respectate.

Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (termene de livrare mai scurte contra unor părţi imediate, spre exemplu).

�egocierea raţională este aceea în care părţile nu-şi propun doar să facă sau să obţină concesii, consimţăminte de pe poziţii de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigii de fond de pe o poziţie obiectivă, alta decât poziţia uneia sau alteia dintre ele.

Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale în cadrul unei transparenţe şi sincerităţi totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune. Se începe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, cu răspunsuri la întrebări de genul: Ce nu merge? Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele care contravin situaţiei dorite? Se continuă cu un diagnostic al situaţiei existente insistându-se asupra cauzelor care împiedică rezolvarea problemelor. Apoi, se caută soluţiile teoretice şi se stabilesc de comun acord măsurile prin care, cel puţin unele din acestea, pot fi puse în practică. Algoritmul raţionalităţii înseamnă deci: • definirea problemelor; • diagnosticarea cauzelor; • căutarea soluţiilor.

Negociatorul caută să înţeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele acestuia, motivaţiile şi preocupările sale.

Divergenţele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum şi referinţele ştiinţifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.

8.3. Marja de negociere Orice început de negociere presupune definirea obiectivelor. Acestea ne oferă simţul

direcţiei, o definiţie a ceea ce plănuim să realizăm şi o senzaţie de împlinire, odată ce au fost atinse.

În principiu, negociatorul se prezintă la masa tratativelor atunci când are deja în minte trei poziţii de negociere, conştientizate mai mult sau mai puţin precis.

Poziţia declarată deschis (PD), numită şi poziţie de plecare. Această poziţie este astfel formulată încât să-i asigure o marjă de manevră în raport cu pretenţiile partenerului. Ca regulă generală, de exemplu într-o negociere comercială, vânzătorul va declara mai mult, iar cumpărătorul mai puţin decât spera să obţină, fiecare în parte. Sfatul negociatorilor experimentaţi este acela ca, atunci când cumperi, să începi de jos, iar atunci când vinzi, să începi de sus.

Aproape întotdeauna are importanţă ordinea în care se fac declaraţiile. De regulă, cel care declară primul este dezavantajat în raport cu cel care declară ulterior.

Poziţia de ruptură (PR), numită şi poziţie limită minimală/maximală. Sub, sau după caz, peste nivelul acesteia, negociatorul nu mai este dispus să angajeze nici o discuţie. Poziţia de ruptură


nu este desconspirată de parteneri (adversar), dar fiecare dintre ei trebuie să intuiască şi să evalueze cu grijă şi delicateţe poziţia secretă a celuilalt. Dincolo de interesele strict tehnice şi financiare, orice declaraţie făcută în afara poziţiei de ruptură a partenerului antrenează, de regulă, şi o anumită doză de orgoliu şi frustrare.

Poziţia obiectiv (PO), numită şi poziţie aşteptată. Este poziţia realistă la care se pot întâlni şi echilibra pretenţiile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezintă ceea ce negociatorul speră că va putea obţine sau smulge de la partener, fără a leza inacceptabil interesele acestuia.

Prin suprapunerea celor trei poziţii de negociere ale ambilor parteneri, va rezulta o zonă în care ei se pot înţelege. Această zonă de acord posibil poartă numele de marjă de negociere şi este delimitată de poziţia de ruptură ale părţilor negociatoare. Cheia succesului o constituie estimarea corectă a poziţiei de ruptură.

8.4. Tehnici şi tactici de negociere În literatura de specialitate se prezintă adeseori faptul că, în orice formă de interacţiune

umană, este pusă în joc o anumită strategie şi tactică. Orice formă de negociere implică o confruntare de voinţe, sentimente şi interese.

În acelaşi timp, a stăpâni interacţiunea voinţelor implicate în negociere înseamnă a nu cădea pradă unor reacţii spontane, fără o determinare logică şi raţională. Deseori se întâmplă ca o acţiune spontană, o reacţie impulsivă a adversarului să ducă la „alegerea” tacticii de negociere. Asta înseamnă cu totul altceva decât o linie de acţiune raţională.

Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc psihologic. Ea ne ajută să păstrăm controlul, să preluăm iniţiativa.

Tactica lui DA…DAR Este genul de tactică care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu costă

nimic. Diplomaţii nu spun niciodată NU. Ca şi negociatorii buni din toată lumea, ei au învăţat acest lucru de la asiatici.

Întors din lungul său drum asiatic, Marco Polo, unul dintre cei mai buni negociatori, scria că a întâlnit adevărate şcoli în care erau formaţi solii şi purtătorii de cuvânt ai căpeteniilor mongole şi tibetane. Aceştia primeau, seara, atâtea vergi la tălpi câţi de NU le scăpau peste zi de pe buze. Oamenii urăsc faptul de a fi negaţi, contestaţi, contrazişi. „NU” este o negaţie directă şi categorică ce taie, rupe şi loveşte.

Prezintă riscul de a ofensa partenerul şi de a bloca discuţia. „NU” irită şi înverşunează. Este lipsit de delicateţe. Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă. Exprimată simplu, clar şi fără echivoc, negaţia „NU” rămâne fără variante de opţiune ulterioară. Nu lasă loc de întors. Rupe negocierea. În schimb, o formulare de genul „DA…DAR” poate fi folosită cu sensul de negaţie, păstrând şi alte două variante de opţiune. Ea are trei nuanţe posibile: una care înseamnă „DA”, una care înseamnă „poate” şi încă una care înseamnă chiar „NU”. Oricând se poate continua pe varianta dorită.

Secretul lui „da…dar” este acela că permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul şi nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.

Tactica falsei oferte Pe scurt, se poate caracteriza ca „un truc de negociere cu… puţin teatru”. Negocierea

preţului este mai întotdeauna un joc cu sumă nulă, în care unul nu poate câştiga fără ca celălalt să piardă. Pe cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar până la limita loialităţii şi moralităţii.

Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale şi des în practică, este aceea în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţ atrăgătoare pentru a elimina concurenţa şi a-l motiva în derularea tranzacţiei. Odată ce a obţinut acest lucru, el găseşte un motiv pentru a-şi modifica oferta iniţială. Apoi începe „târguiala” prin care convinge vânzătorul să accepte noua ofertă, de regulă mult mai moderată. Pe cât posibil, vânzătorul este pus în situaţia să nu prea mai aibă de ales.


Tactica stresării şi tracasării Într-un cuvânt slăbeşte rezistenţa fizică şi psihică a adversarului. Ca excepţie şi cât mai rar

posibil, atunci când negociem cu un adversar dificil, neprincipial şi dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure şi prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri şi tactici de stresare şi tracasare. În cadrul acestora se recomandă o contraaglomeraţie insistentă şi vicioasă.

Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, deşi nu sunt, în mod direct, ofensatoare şi umilitoare, au rolul de a sâcâi şi deranja adversarul, punându-l în situaţia de a grăbi finalul negocierilor. Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaţie şi depozitele firmei. Poate fi cazat într-o încăpere expusă unor zgomote infernale care să-l împiedice să doarmă. La masa tratativelor, poate fi aşezat cu ochii în soare sau o altă sursă de lumină iritantă. Poate fi aşezat cu spatele la o uşă care scârţâie şi pe care cineva o închide şi o deschide insistent, ca din întâmplare.

Poate fi aşezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scârţâie, singurul disponibil, din păcate. Va sta ţeapăn şi va obosi repede. Poate fi aşezat în apropierea unei surse puternice de căldură (se folosesc şi surse direcţionale de căldură radiantă) sau într-un curent de aer umed şi rece. Poate fi invitat la o masă la care i se oferă, cu multă generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate mânca. Se pot oferi băuturi tari peste limita rezistenţei sale psihice.

Când relaţia pe termen lung nu ne interesează şi ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie să facem acest lucru sub masca celei mai desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi, cerându-ne scuze şi prefăcându-ne victime alături de adversar.

Tactica mituirii Apreciem că este o tactică total neloială care se bazează pe slăbirea rezistenţei psihologice a

adversarului pus în situaţia să accepte daruri mai mici sau mai mari. Deşi rar întâlnită în manuale, fie că cerem, fie că nu şi oricât am condamna-o de (ne)sincer,

această tactică este posibilă, în practica negocierilor, oriunde în lume. La capitolul corupţie, la nivelul anului 1997, România se afla pe locul 37 în lume.

Mita se poartă, fie şi numai pentru simplul motiv că negocierile sunt purtate de oameni cărora nimic din ce-i omeneşte nu le este străin. Tactica mituirii este favorizată atunci când negocierile sunt purtate prin intermediari insuficient motivaţi de pe partea pe care o reprezintă.

Desigur, există o diferenţă majoră între protocol şi cadou, pe de o parte, şi mită, pe de altă parte. Există însă şi asemănări majore. Rolul protocolului şi cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologică şi un comportament favorabil celui care oferă. În afaceri, funcţia cadoului şi protocolului este una pragmatică şi nu una filantropică. Micile atenţii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, băuturi etc.) sunt, până la un anumit nivel, absolut fireşti şi au rolul de a crea o ambianţă favorabilă negocierilor.

Uzanţele diplomatice ale unor state limitează protocolul şi atenţia la cel mult un prânz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.

Adevărata mituire începe de la pragul valoric peste care „atenţia” reîncepe să fie acceptată. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lăcomia şi gradul de risc la care se pretează negociatorul.

Din acest punct de vedere, prudenţa poate lua în considerare şi faptul că orice negociator are preţul lui. Nu se va compromite pentru mai puţin decât acest preţ. Relaţiile de afaceri stabile pe termen lung pot fi compromise prin mită, dar favorizate prin cadouri mari.

Diferenţa dintre cadou şi mită rămâne una psihologică şi strategică. Legea rămâne neputincioasă atâta timp cât dai sau primeşti într-un cadru confidenţial.

Tactica presiunii timpului Această tactică se bazează pe ideea simplă după care, mai întotdeauna, există un program de

negocieri şi o agendă de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate şi manipulate astfel încât problema delicată să rămână la limita expirării timpului alocat procesului de negociere.

În acest scop, se pot folosi orice tertipuri şi manevre de tergiversare, ocolire amânare. Spre sfârşitul negocierilor, de obicei, lucrurile încep să se precipite. Unul dintre partenerii de discuţie trebuie să prindă avionul sau trenul, o grevă este pe cale să izbucnească etc.


În asemenea condiţii, ritmul negocierilor trebuie grăbit şi adversarul poate comite uşor erori. Una din manevrele simple, dar eficace pentru întârzierea finalului, este recapitularea şi desprinderea de concluzii intermediare. Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sănătăţii cuiva, plecarea în concediu, pe nevoia de deplasări urgente etc.

Tactica „feliei de salam” Numită şi tehnica „paşilor mici” sau tactica „salami”, aceasta se bazează pe ideea simplă că

este mai uşor a obţine salamul feliuţă cu feliuţă decât tot deodată. Când cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleşit pentru moment şi are tendinţa de a se împotrivi. I se pare mult mai uşor să răspundă printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil să continue jocul, sub stare de presiune. În schimb, prin obţinerea de avantaje parţiale repetate, cu un consum mai mare de timp şi răbdare, se poate ajunge mai uşor la o victorie totală, în final.

Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot cumula mai multe succese mici şi fără răsunet, pentru consolidarea poziţiei şi obţinerea marilor realizări. Nu trebuie să ne aflăm în posesia întregului salam ca să ne înfruptăm din el. Tactica „pas cu pas” este tocmai opusul înţelegerilor făcute „cu banii jos”.

Tactica alternării negociatorilor Ideea de bază este că, atunci când partenerul schimbă negociatorul, eşti nevoit să iei totul de

la capăt. O primă versiune a acestei tactici face ca şeful echipei de negociere să pară cu adevărat blând şi rezonabil, dar cu totul neputincios în faţa presiunilor făcute de specialiştii din echipa sa. În mod deliberat şi îndelung premeditat şi simulat, restul oamenilor de echipă sunt duri, încăpăţânaţi şi, aparent, iresponsabili.

Pe parcursul procesului de negociere sunt introduşi, pe rând, ingineri, merceologi, jurişti, contabili etc. care afişează o poziţie dură şi intransigentă. În acest fel, ei creează o presiune psihologică faţă de care partenerul preferă să lucreze doar cu şeful echipei şi să accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia. El, chipurile, nu este de acord întru totul cu coechipierii săi, dar nici nu poate trece prea mult peste ei.

O a doua versiune constă în schimbarea efectivă a negociatorului. Asta înseamnă că, pe parcursul negocierilor, tocmai atunci când te aştepţi mai puţin, partea adversă înlocuieşte negociatorul. Poate fi o lovitură dură, căreia i se face faţă cu dificultate, pentru că este mai puţin plăcut să iei totul de la capăt. Noul negociator are posibilitatea să invoce noi argumente, să revoce unele din înţelegerile făcute deja sau chiar să retragă unele din înţelegerile făcute deja sau chiar să retragă unele din concesiile acordate de predecesorul său. Noul negociator este, de regulă, omul de vârf, care te ia de odihnit când predecesorul său te-a extenuat deja.

Totuşi, nu trebuie să te pierzi cu firea. Este bine să nu te oboseşti repetând vechile argumente şi să-ţi modifici atitudinea dacă partenerul o face. În diplomaţie, tactica dă rezultate excelente .

8.5. �egociere şi alte forme de interacţiune umană Rezolvarea problemelor este o formă de interacţiune în care părţile implicate percep obiectivele lor referitoare la o problemă comună ca fiind identice. Proiectul comun este dominat de consens iar părţile implicate se angajează într-un process raţional de găsire a soluţiei optime. Pentru aceasta generează mai multe soluţii posibile şi, pe baza unor criterii obiective, o aleg pe cea convenabilă. Este o situaţie similară rezolvării unei probleme de matematică: părţile pot avea anumite preferinţe pentru o acţiune ori o soluţie, dar o vor alege pe cea mai potrivită situaţiei. Nimeni nu va pretinde ca partenerul să renunţe la calculul diferenţial dacă şi el renunţă la cel algoritmic. De asemenea rezultatul final nu depinde de preferinţe, de priorităţile sau obiectivele fiecăruia, iar sentimentele personale nu joacă nici un rol. Putem sintetiza aceste caracteristici astfel: � interacţiunea dintre părţi este dominată de interesele comune şi nu există interese particulare

semnificative; � conlucrarea se face urmând anumite metodologii, dominant - raţionale, soluţia finală fiind una

care satisface criteriile stabilite iniţial; � nu apar (sau dacă apar nu sunt relevante) aspecte emoţionale.


Confruntarea pură reprezintă o desfăşurare conflictuală a interacţiunii, în care părţile percep ca obiectivele lor sunt ireconciliabile şi nu pot fi atinse decât prin impunerea prin forţă a soluţiei proprii; pentru aceasta trebuie câştigată victoria asupra adversarului. Confruntarea pură se bazează pe raportul de putere dintre participanţi: acesta devine elementul cheie al procesului. Acţiunile părţilor sunt îndreptate mai ales spre întărirea forţei proprii, etalarea ei şi slăbirea forţei adversarului. Conlucrarea lor se află sub semnul aceleiaşi confruntări, părţile utilizând metodele pe care le consideră adecvate în asemenea situaţii: ameninţări, atacuri la persoană, manipulare etc. Finalitatea confruntării pure este obţinerea victoriei şi înfrângerea adversarului. Cu alte cuvinte părţile încearcă să-şi impună în mod unilateral soluţia proprie, chiar dacă aceasta este dezavantajoasă pentru adversar. Prin urmare, aspectele principale ale confruntarii pure sunt: � interesele particulare diferite predomină; � interacţiunea părţilor este dominată de luptă; � soluţia finală este impusă de partea cea mai puternică; � raportul de putere dintre părţi este un aspect central în interacţiunea lor. �egocierea diferă de cele două forme de interacţiune sub mai multe aspecte. ��În ceea ce priveşte interesele părţilor, negocierea implică întâlnirea unor interese comune şi divergente. În rezolvarea problemelor părţile percep interesele lor ca fiind esenţialmente comune iar în confruntarea pură sunt văzute ca ireconciliabile. Mecanismul interacţiunii. Negocierea se bazează pe mecanisme specifice de conlucrare, de natura schimbului de valori. Rezolvarea problemelor reprezintă un proces raţional de adoptare a deciziilor, aproape impersonal, în care, oricum, sentimentele şi preferinţele personale ale participanţilor nu sunt relevante şi nu le influenţează comportamentul şi deciziile. În confruntarea pură accentul este pus pe mecanisme de luptă, de atac împotriva persoanei şi intereselor adversarului şi de aparare. Finalitatea interacţiunii. Scopul negocierii este realizarea unui acord reciproc avantajos, adică o soluţie comună, evaluabilă pe baza unor criterii subiective ale fiecărui protagonist. Scopul protagoniştilor în rezolvarea problemelor este să se ajungă la o soluţie comună optimă, evaluabilă pe baza unor criterii obiective, impersonale. Finalitatea confruntării pure nu poate fi decât victoria/înfrângerea, adică impunerea deciziei unilaterale. Subiectivitatea umană nu este un element relevant în interacţiunea de tipul rezolvarea problemelor. Este importantă, în schimb, în negociere. Raportul de putere, esenţial în confruntarea pură, este un element semnificativ şi în negociere, fără însă să deţină aceleaşi proporţii.

8.6. Procesul de negociere

Modelul PI� Modelul PIN (Processes of International Negotiations), elaborat de un colectiv de experţi care au lucrat în cadrul unui proiect internaţional de studiu asupra negocierii, evidenţiază următoarele variabile ale procesului de negociere: 1) Actorii: Această componentă se referă la interesele negociatorilor, la raportul de putere dintre parteneri şi la interacţiunea comportamentelor; 2) Structura: Este dată de obiectul negocierii şi de contextul în care se plasează acesta; 3) Strategiile: Această componentă aparţine etapei de pregătire a negocierii şi cuprinde diagnosticarea situaţiei, fixarea obiectivelor şi gândirea unor modalităţi şi orientări pentru conducerea întâlnirii dintre părţi; 4) Procesele: În desfăşurarea negocierii se pot distinge anumite faze sau secvenţe ale acţiunii protagoniştilor. Procesele esenţiale ale negocierii sunt informarea şi comunicarea, precum şi cele de influenţare reciprocă (tehnici, strategii, tactici sau stratageme); 5) Rezultatele: Finalitatea negocierii este încheierea acordului, prin care protagoniştii îşi ating obiectivele proprii. Rezultatul este apreciat în termeni de satisfacţie (obiectivă sau subiectivă) resimţită de fiecare parte.


ACTORII-miza si interese-raport de putere

-relatie

STRUCTURA-obiect

-context

STRATEGII

-diagnostic

-obiective

-pozitii

PROCESE

-faze

-informatii

comunicare

REZULTATE

-obiective partiale

-acord

-satisfactie

Factorii fundamentali ai negocierii Factorii fundamentali ai negocierii determină modul în care se desfăşoară procesele ulterioare şi rezultatele obţinute. Acestea, fie conferă o anumită structură situaţiei de negociere (obiectul şi contextul), fie configurează raportul dintre părţi (interesele şi puterea de negociere).

Obiectul negocierii Obiectul negocierii reprezintă problema sau proiectul supus dezbaterii, faţă de care părţile manifestă interese divergente şi care urmează să fie soluţionată printr-un acord. Cu alte cuvinte este ceea ce se negociază, raţiunea pentru care negociatorii se întâlnesc şi discută. Se poate determina o tipologie extrem de variată a obiectelor negocierii, dat fiind varietatea situaţiilor specifice, natura problemelor sau amploarea intereselor divergente ale părţilor. Obiectul depinde de domeniul în care este aplicată negocierea, putând fi încheierea unei tranzacţii, restructurarea raporturilor şi regulilor care guvernează relaţiile dintre părţi, valorificarea unei oportunităţi, rezolvarea unei probleme etc. Obiectul negocierii poate fi descompus în elemente ale negocierii, reprezentând variabilele asupra carora protagoniştii urmează să le stabilească o valoare finală prin acord. În cazul unei negocieri de vânzare-cumpărare, elementele de negociere pot fi: preţul, cantitatea, service-ul, termene de livrare, asigurarea transportului, modalităţi şi timpi de plată, etc. Contextul negocierii reprezintă ansamblul factorilor - evenimente, procese, circumstanţe, persoane, entităţi - care pot influenţa desfăşurarea negocierii. Obiectul negocierii, aşa cum este definit de părţi, reprezintă un decupaj dintr-o realitate, care îşi păstrează însă toate conexiunile naturale cu aceasta din urma. Din acest motiv, pentru a-i înţelege mai bine natura, obiectul trebuie privit în contextul său relevant.

Interesele Interesele negociatorilor reprezintă o manifestare a preocupărilor, nevoilor, dorinţelor acestora, care îi determină să se comporte într-un anumit mod şi să se situeze pe anumite poziţii în cursul negocierii. Negociatorii nu sunt purtătorii unui singur interes; în realitate ei au interese multiple. Negocierea conduce la stabilirea unor raporturi între multiplele interese puse în joc: � ale persoanelor care se confruntă; � ale organizaţiilor pe care le reprezintă; � interese pe termen scurt (exemplu: realizarea acordului); � interese pe termen lung (exemplu: câştigarea unui avantaj strategic pe piaţă, consolidarea unei relaţii trainice şi de durată între parteneri, promovarea unor valori). Negociatorii nu operează, de regulă, nemijlocit cu interesele, ci mijlocit prin pozitiile care le codifica. Se poate spune că partenerii caută în cursul negocierii acea exprimare a intereselor proprii care să fie satisfăcătoare pentru toţi. O nevoie poate fi satisfăcută în mai multe moduri: de exemplu


putem aprinde ţigara cu chibritul sau cu bricheta. În mod asemănător un interes poate să fie exprimat prin mai multe poziţii de negociere. În cazul vânzării maşinii vechi, proprietarul consideră că interesul său este satisfăcut nu numai de 100 de milioane de lei, ci şi de: 90 de milioane, de 85 de milioane, de 80 de milioane, etc. Partenerii vor fi dispuşi să-şi modifice poziţiile divergente iniţiale dacă prin aceasta se asigură în continuare satisfacerea interesului propriu.

Miza negocierii Miza reprezintă importanţa pe care negociatorul o acordă obiectului negocierii şi depinde de raportul dintre câştigurile şi pierderile asociate încheierii acordului. Ea reprezintă valoarea netă a atingerii unui obiectiv. Prin analogie, la un joc de pocher obiectivul este câştigarea partidei iar miza este marimea potului. Astfel un contract de vânzare pentru 1000 de unităţi are în principiu o miză mai mare decât dacă obiectul ar fi o singură unitate. Aceasta pentru că producătorul poate câştiga mai mult, chiar dacă acordă un discount de preţ, dar şi poate pierde mult (dacă nu încheie afacerea). Unii autori fac distincţie între două categorii de mize: � miza instrumentală, care rezultă din consecinţele imediate ale acordului si � miza fundamentală, rezultând din efectele majore, de regulă pe termen lung. Miza instrumentală a vânzării a 1000 de unităţi poate fi câştigul (profitul) afacerii, iar miza fundamentală câştigarea unui client important sau pătrunderea pe o altă piaţă ţintă.

BAT�A - cea mai Buna Alternativa la �on-Acord Negocierea nu este unica modalitate de rezolvare a unei probleme şi, din diferite motive, s-ar putea să nici nu fie cea mai potrivită. Ori este posibil ca tratativele să fie întrerupte, fără a ajunge la finalizarea prin acord. Aceasta ultima ipoteza este deosebit de semnificativă şi negociatorul trebuie să o ia întotdeauna în considerare. Întrebarea firească pe care şi-o va pune este: “Ce alternativă am în cazul în care nu voi negocia sau dacă tratativele eşuează?” Cu referire la cazul de mai sus, să presupunem că varianta cea mai bună care îi rămâne proprietarului maşinii în cazul eşuării negocierii ar fi vânzarea prin mica publicitate. Aceasta reprezintă costul de oportunitate al negocierii respective. Fisher şi Ury utilizează termenul “BAT�A” pentru a desemna costul de oportunitate al negocierii.

Puterea de negociere Puterea de negociere reprezintă capacitatea pe care o are negociatorul de a exercita influenţa asupra partenerului său. Aceasta rezultă din resursele sau atu-urile deţinute şi mobilizate de negociator dar şi din vulnerabilitaţile (puncte slabe) sale. Negociatorul face apel la puterea de care dispune cu scopul de a-şi promova interesele, fie sub formă de putere activă (de a promova o pretenţie), fie sub cea de putere pasivă (de a respinge o pretenţie). Puterea este un cuvânt cu conotaţii neplăcute. Cel mai adesea este asociată cu constrângerea sau manipularea, implică o relaţie stăpân-sclav, de dominare. O persoană rezonabilă poate incrimina exercitarea puterii din unul din următoarele motive: - nu îi place modul în care este folosită şi anume manipulativ, coercitiv, dominator. Puterea se

exercită asupra cuiva şi nu pentru a se face ceva. Se abuzează de putere, iar criticile sunt intemeiate.

- nu este de accord cu scopul în care este folosită puterea. Dacă scopul sau destinaţia în sine sunt percepute ca fiind corupte şi exploatatoare, nici dacă foloseşti cele mai adecvate mijloace din lume acestea nu vor deveni acceptabile.

Cu excepţia celor două situaţii, înţeleasă ca fiind capacitatea sau abilitatea de a-ţi atinge scopul, de a exercita controlul asupra oamenilor, evenimentelor, situaţiilor, asupra ta însuţi, puterea nu este nici bună, nici rea; este neutră. La fel cum vântul nu este dăunator pentru că se transformă uneori în tornade, ci şi ventilează, la fel, avem nevoie şi de putere pentru a ne conferi o anumită senzaţie de control asupra propriei vieţi. Persoanele care se simt lipsite de putere devin sau apatice şi pasive, deci o povară pentru ceilalţi, sau incearcă să distrugă sistemul pe care nu-l pot înţelege şi nu cred că-l pot controla. Raportul dintre puterile de negociere a părţilor are un caracter instabil, dinamic. Pe parcursul negocierii pot apărea circumstanţe care pot modifica raportul de putere între parteneri. De exemplu pot interveni fapte noi (relaţiile cu un alt furnizor se pot deteriora brusc, este anulat un contract de


vânzare important, se îmbolnîveşte un membru cheie al echipei însărcinate cu luarea deciziei, etc), schimbări de perspective (o altă înţelegere a conjuncturii pieţei ca urmare a informaţiilor credibile furnizate de partener) ori o prestaţie superioară a negociatorului care determină o reaşezare a raportului de putere.

Surse ale puterii în negociere. Puterea este o chestiune de auto-percepţie şi de percepere a partenerului. Există mai multe surse de putere decât ne putem imagina. Voi da mai jos cateva exemple: • Puterea concurenţei este valabilă atât pentru lucruri concrete (produsele sau serviciile pentru

vânzător, banii pentru cumpărător), cât şi pentru lucruri abstracte, cum ar fi o idee. Pe scurt, când creati concurenta pentru un lucru pe care il posedati, valoarea acelui lucru creste.

• Puterea legitimităţii. În societatea noastră, oamenii sunt condiţionaţi să privească plini de respect orice document tipărit. Cuvintele, actele şi însemnele tipărite, regulile, procedurile interne sunt investite cu autoritate, iar majoritatea oamenilor nici nu le pun sub semnul întrebării. Puterea legitimităţii poate fi pusă sub semnul întrebării şi negociatorii abili o folosesc atunci când este în favoarea lor şi o pun la îndoială atunci când acest lucru reprezintă un avantaj pentru el. Ce spune exact regula? În ce context a fost creată? Există elemente importante din acel context care nu vi se potrivesc?

• Puterea asumării riscului. Toată lumea este de acord că în timpul unei negocieri este nevoie să ne asumăm riscuri. A-ţi asuma riscuri în mod inteligent înseamnă a cunoaşte şansele de izbândă şi a suporta eventualele eşecuri fără a te victimiza. Înseamnă în primul rând calcul raţional şi nu impulsivitate, orgoliu, nerăbdare sau lehamite.

• Puterea angajării totale. Atunci când îi implicaţi şi pe alţii într-un proiect, în organizare, în luarea deciziilor, ei vor prelua o parte din responsabilităţi întru-cât oamenii sprijină proiectele la conceperea cărora au luat parte. Angajamentul celorlalţi faţă de proiectul dumneavoastră poate fi valorificat prin trei modalităţi:

- prin dispersarea riscului total, va creaţi condiţii favorabile; - nivelul de stres este mai scăzut deoarece partenerii preiau o parte din presiuni şi vă oferă

sprijin; - coeziunea unui grup transmite un mesaj de forţă şi autoritate partenerilor de negociere.

Invers, dacă le lăsaţi partenerilor impresia de lipsă de coeziune, poziţia vă va fi subminată. • Puterea experienţei acumulate. Aţi observat vreodată cu cât respect şi admiraţie vă tratează

ceilalţi atunci când aveţi mai multe abilitaţi tehnice, mai multe cunoştinţe de specialitate sau mai multă experienţă într-un domeniu decât ei? În plus, ştim că majoritatea dintre noi pune arareori la îndoială opinia contabililor, a doctorilor, a avocaţilor sau specialiştilor în calculatoare, a brokerilor sau a cercetătorilor, profesorilor sau generalilor de la Pentagon, chiar ale instalatorilor. De ce nu le contestăm autoritatea? Pentru ca avem cumva convingerea că ei sunt mai pricepuţi decât noi în domeniile lor de competenţă. În unele condiţii puteţi încă de la începutul confruntării să subliniaţi experienţa acumulată în domeniul vostru de competenţă, referinţele pe care le aveţi. Prin urmare, puteţi profita de faptul că în unele negocieri participanţilor le lipsesc cunoştinţele de specialitate într-un domeniu sau altul. Pe de altă parte, ţinând cont de ritmul rapid în care evoluează cunoaşterea e imposibil să fiţi expert în toate domeniile şi atunci e posibil să fiţi impresionat de Expertul aflat de cealaltă parte a mesei tratativelor. În acest caz, expertiza dumneavoastră este să ştiţi cum să puneţi întrebări: !u înţeleg. Ultima idee mi-e foarte neclară, sau: Îmi puteţi spune mai pe înţelesul meu? Pentru a schimba atitudinea şi comportamentul Expertului, unii negociatori recomandă o anumită doză de ireverenţă, un strop de naivitate, combinate cu o insistenţă politicoasă şi întrebări bine plasate.

• Puterea cunoaşterii nevoilor. Orice negociere presupune existenţa a două componente: - aspectele şi cererile specifice, declarate deschis; - nevoile reale ale celeilalte părţi, care nu sunt formulate aproape niciodată.

Acestea din urmă se pot împărţi în două categorii: - nevoi provenind din sistemul în care este ancorat partenerul de negociere (a lua un bonus

chiar la sfârşitul acestei luni pentru atingerea unui target; presiuni legate de timp sau nevoia de lichidităţi), ascunse din considerente tactice;


- nevoi psihologice fundamentale după Taibi Kahler, în număr de opt: unii parteneri au nevoie să fie recunoscuţi pentru competenţa lor, alţii să fie recunoscuţi ca persoană, alţii pentru principii, opinii şi păreri; unele persoane au nevoie de structurare clară a timpilor de negociere, nerespectarea lor echivalând cu pierderea de timp; nevoia de adrenalină, de a invita la competiţie din nevoia de a juca dur iar alţii au nevoia de a se juca pur şi simplu, de a juca jocul tocmelii, ca vânzătorii din bazarurile orientale.

Concluzia este următoarea: dacă puteţi spune cât mai corect care sunt adevaratele nevoi ale cuiva, atunci puteţi prezice, cu o marjă de siguranţă destul de mare cum va reacţiona acel cineva într-o situaţie sau alta. • Puterea investirii este un factor-cheie în funcţionarea eficace a unui ultimatum şi elementul de

bază în tehnica paşilor marunţi. Raportul dintre investiţia celuilalt şi predispoziţia spre concesii este direct proporţional; cu alte cuvinte, a-l determina pe celălalt să investească timp, bani şi energie într-o anumită împrejurare îl predispune spre concesii. Unii negociatori recomandă o abordare colaborativă la începutul întâlnirii iar demersurile competitive sau ultimaturile să fie lăsate spre final, după ce ceilalţi vor fi investit într-un fel sau altul în negociere. De exemplu, a amâna discutarea elementului important pentru dumneavoastră printr-o întrebare de tipul: “Putem reveni mai tarziu asupra acestui aspect?” Abordarea lui după ce aţi ajuns la acord în patru din cinci chestiuni aflate pe ordinea de zi, îl determină pe celălalt să fie mai flexibil, întrucât a investit timp şi energie în compania dumneavoastră.

• Puterea recompensei sau a pedepsei. Faptul că sunt perceput ca având putere - fizic, financiar sau psihologic - îmi conferă putere asupra celuilalt. Această percepţie, adevărată sau falsă, conferă autoritate unei secretare aşa cum pe vremuri se oferea amantei regelui. Cum fiecare persoană este unică, ceea ce unii percep ca fiind ameninţător poate fi socotit ca lipsit de pericole de către alţii; ceea ce unii văd drept recompense, este pentru alţii un fleac. Pedepse şi constrângeri, viziuni pozitive şi negative - totul depinde de percepţiile şi nevoile individuale. Realitatea “de fapt” a unei situaţii este irelevantă. Dacă sunt conştient de percepţiile şi nevoile tale şi mai ştiu că mă percepi ca având o anumită autoritate asupra ta, atunci îţi pot controla comportamentul. Transformând în sfat acest tip de putere, unii autori recomandă a nu te transforma în tigru pe hârtie, a nu risipi impresia de putere, indiferent că ea este adevarată sau falsă.

• Puterea identificării arată că în multe situaţii nu este vorba doar de calitate, oportunitate, preţ, factori de cost; ceea ce înclină balanţa într-o parte sau alta este tocmai gradul în care puteţi să vă identificaţi cu persoanele cu care veniţi în contact. Abilitatea de a îi face pe ceilalţi să se identifice cu dumneavoastră vă va spori abilitatea de a negocia. Despre cum realizăm acest lucru, vorbeşte Herb Cohen: “Dacă vă purtaţi ca un profesionist şi ca o persoană rezonabilă în relaţiile cu oamenii, le puteţi câştiga cooperarea, loialitatea şi respectul. Nu-i trataţi cu aroganţă şi nu abuzaţi de autoritatea pe care o aveţi. Daţi dovadă mai degrabă de înţelegere şi empatie. Adresaţi-vă nevoilor celuilalt, speranţelor, aspiraţiilor şi visurilor sale. Încercaţi să abordaţi orice persoană la nivel uman, cu speranţa că o veţi ajuta să îşi rezolve problemele. Afişând un astfel de comportament, veţi emana un fel de putere subtilă, persuasivă, magică.” El arată că identificarea se poate produce şi în sens invers - persoana să fie aşa de iritantă încât să ne întoarcă împotriva ei. Cele mai vizibile sunt cazurile din politică, o mare parte din electorat prezentându-se la vot doar pentru nu a fi ales un candidat pe care îl antipatizează. Puterea identificării este vizibilă în toate relaţiile interpersonale, însă rareori recunoaştem că ea se produce pentru că în general nu se vorbeşte despre ea.

• Puterea moralităţii . Puţini dintre noi trec prin viaţa lipsiţi de credinţa că ceea ce fac e spre binele omenirii sau pentru specia umană. Fără să realizăm acest lucru, cu toţii am absorbit valori morale din şcoală, din propria familie, din biserică sau le-am desprins din contactele noastre de afaceri ori pe stradă. Fiecare dintre noi are o viziune despre corectitudine. Fie că aceste valori sunt similare sau nu, întrebarea: Punându-vă în locul meu, vi se pare corect ceea ce faceţi? îi poate schimba celuilalt optica, în acest fel flexibilizându-l.

• Puterea precedentului creat. A aminti că în alte situaţii participanţii sau firma pe care o reprezintă în negociere a procedat altfel decât cu dumneavoastră, regula X deşi era valabilă, a permis o nuanţare care a schimbat datele problemei poate fi un motor pentru schimbarea perspectivei.


• Puterea perseverenţei. În timpul negocierilor, prea puţini oameni se dovedesc a fi îndeajuns de insistenţi. Prezintă oferta iar dacă nu este acceptată de la bun început, ridică din umeri şi merg mai departe. Dacă acest comportament este reprezentativ pentru dumneavoastra, amintiţi-vă că sunt situaţii în care insistenţa dă rezultate.

• Puterea capacităţii de persuadare. Majoritatea oamenilor pun prea mare accent pe raţiune ca motor al acţiunii - suntem educaţi să credem că logica prevalează. Logica, în sine influenţează prea rar oamenii. Pentru a convinge pe cineva să creadă, să cumpere sau să facă ceva anume, luaţi în considerare trei factori:

- Celălalt are nevoie să înţeleagă ceea ce spuneţi. Este obligatoriu să vă prezentaţi argumentele în cadrul unor analogii care să aibă legatură cu experienţa şi formarea lui de până în acel moment. Pentru a face acest lucru, e necesar să pătrundeţi în lumea lui;

- Argumentele trebuie să fie imbatabile, să nu poată fi demontate; - Celălalt nu ne poate acorda încredere decât în măsura în care argumentele răspund nevoilor

şi dorinţelor sale. De departe, cel mai important dintre cei trei factori menţionaţi este satisfacerea nevoilor şi dorinţelor. Deşi argumentele sunt imbatabile, concluzia poate să nu valoreze nimic din moment ce nu îmi satisface nevoile. Persoanele care intră în contact cu adolescenţi cunosc foarte bine acest argument ilogic, pentru ca au dat greş de multe ori în încercarea de a-i convinge. Prin urmare, este necesar ca argumentaţia să fie exprimată în termeni de nevoi şi dorinţe satisfacute.

• Puterea atitudinii, mai exact a atitudinii detaşate şi conştiente. În orice interacţiune care ne priveşte personal, tindem să luăm cele petrecute prea în serios. Atunci când ne detaşam devenim mai relaxaţi, mai obiectivi. Sunt persoane care văd orice situaţie, inclusiv slujba ca pe un joc, ca pe o lume a iluziilor. Iau puţină distanţă şi savurează spectacolul. Le pasă, dar nu chiar aşa de mult. Atitudinea lor transpune în fapt sentimentele pe care le încearcă, de putere şi control asupra propriei lor vieţi.

8.7. �egocierea cu persoane dificile Pentru a înţelege principalele dimensiuni ale negocierii reciproc avantajoase vom prezenta mai întâi modul în care se raportează la o situaţie de acest gen un negociator aflat la extrema opusă, cunoscut în argoul celor preocupaţi de negociere drept negociator sovietic. Fără legatură cu geografia, el poate fi întâlnit în orice colţ al lumii şi în toate domeniile. Îl vom prezenta aici, nu pentru a încuraja adoptarea acestui stil, ci pentru a-l recunoaşte şi a acţiona mai adecvat, minimizând sau neutralizând efectele jocului său. �egociatorul sovietic. Pentru negociatorul sovietic lumea este o mare de concurenţi, se împarte în câştigători şi perdanţi, succese şi eşecuri, iar celălalt - un adversar pe seama căruia ar trebui să caştige. Încercările de a triumfa asupra adversarului pot merge de la eforturi de intimidare până la tactici mai subtile de manipulare. În aparenţă modeşti şi binevoitori, la început se arată interesaţi de nevoile dumneavoastră pentru ca la sfârşit să vă daţi seama că rezultatele negocierii sunt net în defavoarea dumneavoastră. Există şase caracteristici ale acestui stil:

1. Poziţii iniţiale categorice. Încep cu nişte cereri neînduplecate sau cu nişte oferte ridicole care afectează nivelul de aşteptări al celeilalte părţi;

2. Autorizari limitate. Sunt în prea mică măsură autorizaţi să facă anumite concesii; 3. Tactici emoţionale. Se înroşesc la faţă, ridică vocea şi se enervează peste măsură. Din când

în când se ridică dispreţuitori de la masa tratativelor; 4. Compromisurile făcute de partea adversă, percepute ca nişte slăbiciuni. Dacă cedaţi şi le

mai faceţi câte o concesie, e puţin probabil să vă răspundă la fel; 5. Zgârcenia de care dau dovadă în concesiile făcute. Amână să facă anumite compromisuri,

iar când în sfârşit le fac, acestea nu reflectă decât o minusculă schimbare a poziţiei lor; 6. Ignorarea termenelor limită. În general sunt răbdători şi se poartă de parcă timpul nu ar

reprezenta mare importanţă pentru ei. Pentru ca tacticile lor să funcţioneze, e nevoie de trei condiţii:

a) Să nu existe o relaţie continuă între cele două părţi implicate. Negocierea trebuie să aibă în vedere o singură tranzacţie. Dacă relaţia dintre negociatori este una continuă, o victorie pe


seama pierderilor celuilalt pot pune în pericol întreaga relaţie. Data viitoare voi fi dispus să mă sacrific doar pentru a mă răzbuna. Este vorba despre dinamica perdant-perdant, sintetizată în expresia: “o păţeşti şi tu o dată cu mine.”

b) !ici o remuşcare după. Fie că derivă din educaţia morală sau cea religioasă, fiecare dintre noi are o idee despre ce înseamnă fair-play. Avem nevoie să putem trăi cu propria conştiinţă după ce am folosit anumite mijloace pentru a câştiga o confruntare. Dacă mai apoi te simţi vinovat şi plin de remuşcări, a meritat oare să învingi astfel? Cu toate acestea, există şi persoane care nu au nici o problemă în această privinţă şi cred că scopul scuză mijloacele. O astfel de confruntare pune puţină sare şi piper pe scena vieţii, făcând parte dintr-un stil de viaţă condimentat.

c) Victima trebuie luată prin surprindere. Ea trebuie să fie naivă - inocentă şi neprevenită - cel puţin pentru moment. Dacă prada înţelege jocul vânătorului, este puţin probabil că va rămâne în bătaia puştii. De aceea, indiferent de priceperea vânătorului, mai e nevoie şi de o pradă inocentă.

Prin urmare, dacă vă suspectaţi partenerul de negocieri de un astfel de stil, aveţi la dispoziţie trei variante:

- există întotdeauna şi alte opţiuni; - dacă aveţi timp şi dispoziţie, puteţi intra în luptă - l-aţi putea învinge cu propriile lui arme; - puteţi transforma relaţia de tip câştigător-perdant într-o întâlnire colaborativă care să răspundă nevoilor amândurora.

Poziţia câştigător-căştigător Pe baza conceptului de acord reciproc avantajos se poate defini succesul negocierii. O negociere are succes dacă fiecare partener realizează un câştig satisfăcător din punctul său de vedere şi simte că şi celălalt este mulţumit de rezultat. Dacă aceste condiţii nu sunt îndeplinite, în final o parte simţindu-se nedreptăţită sau înşelată, atunci negocierea a fost un eşec, chiar dacă s-a încheiat cu un acord. Consecinţele eşecului vor deveni evidente ulterior, în momentul aplicării lui. Partenerul nemulţumit va încerca să-şi ia revanşa la urmatoarele negocieri sau va încerca să saboteze aplicarea acordului, dacă va avea ocazia. Astfel câştigul de moment realizat în defavoarea partenerului poate însemna o pierdere mai târziu. Acordul reciproc avantajos reprezintă o atitudine pozitivă ca răspuns la o întrebare pe care şi-o pun ambele părţi: Cum ne-am putea pune de acord astfel încât “tortul” să fie îndeajuns de mare pentru toţi?. Din moment ce nu există două persoane identice, nevoile dumneavoastră şi ale mele nu coincid. Şi atunci de ce în numeroase negocieri se ajunge la discuţii de pe poziţii adverse în care reuşita mea trebuie să fie în dauna celuilalt? Motivul îl constituie faptul că în majoritatea cazurilor discuţiile se centrează pe o miză fixă, de obicei banii (de multe ori Banii, cu B mare) sau diverse forme de plată - preţuri, rate, salarii. De ce? Pentru că ei reprezintă ceva specific, precis, cuantificabil. Pentru că măsoară gradul în care şi celelalte nevoi ale persoanei sunt satisfăcute. În societatea noastră au devenit un instrument de măsură a valorii, o modalitate de a evalua progresul şi chiar un mijloc de codare a unor mesaje neplăcute. Chiar dacă se consideră că majoritatea negocierilor se învârt doar în jurul banilor, oamenii nu sunt aşa cum spun sau lasă impresia că ar fi. Cu siguranţă banii sunt o nevoie dar sunt una dintr-o sumedenie. Dacă ignoraţi celelalte necesităţi şi le veţi îndeplini doar nevoia de bani, acest lucru nu îi face fericiţi şi nu stă la baza unei relaţii bazate pe încredere. Şi oricât de instabil ar fi mediul economic, încrederea este liantul universal. În consecinţă, fie că e vorba de preţuri, servicii, produse o negociere nu înseamnă decât rareori ceea ce se susţine sau se contestă efectiv. Subiectul în sine şi modul în care se discută ele sunt folosite pentru satisfacerea nevoilor psihologice. Ea înseamnă o cale de a acţiona şi de a te comporta ce poate iniţia întelegere, acceptare, respect şi încredere. Înseamnă maniera abordată, tonul vocii, atitudinea transmisă, metodele utilizate şi grija arătată faţă de nevoile şi sentimentele celuilalt.


Bibliografie BERGER, Bruce, "Employee and Organizational Communication", Institutul de Relaţii Publice, noiembrie 2008.

CHIRIACESCU, Comunicarea interumană, Editura ASE, 2003.

COHEN, Herb, Arta de a negocia, Editura Humanitas, Bucureşti, 2007.

GRAUR, Evelina, Tehnici de Comunicare, Editura Mediamira, 2001.

HINDLE, Tim, Cum să negociem, Editura RAO, Bucureşti, 2000.

KAHLER, Taibi, Process Communication Management, note de curs (susţinut de Jerome Chidharom, coach, formator PCM), Bucureşti, 2001.

MEHRABIAN, WEINER, „Decoding of inconsistent comunication”, Journal of Personality and Social Psychology, Vol 6(1), Mai 1967.

MINULESCU, Mihaela Comunicarea Organizaţională, Bucureşti, 2004.

NICOLAE,Tudorel, Comunicarea organizaţională şi managementul situaţiilor de criză,Ed. Ministerului Administraţiei şi Internelor, 2006.

OSGOOD, Charles E., A vocabulary for Talking about Communication, Penguin Books, 1987.

PEASE, Allan, Limbajul trupului, Editura Polimark, 1997.

PRUTIANU, Ştefan, Antrenamentul abilităţilor de comunicare, Ed. Polirom, 2005.

SHANNON, WEAVER, Modelul matematic al comunicării , 1949.

VASILE, Dragoş Constantin, Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, Bucureşti, 2003.

www.spiruharet.ro


Modulul 5 Management hotelier

Cuprins

I. STRUCTURI DE PRIMIRE TURISTICE 1.1. Tipuri de structuri de primire turistice 1.2. Lanţuri hoteliere 1.3. Spaţiile hoteliere

II. Hotelul - istoric, structură, organizare

2.1. Structura organizatorică a hotelului 2.2. Atribuţiile personalului hotelier

III. Produsul hotelier 3.1. Serviciile hoteliere 3.2. Rezervarea la hotel 3.4. Plecarea clienţilor 3.5. Clienţii

3.5.1. Motivaţia 3.5.2. Tipuri de clienţi

IV. Comunicarea în cadrul hotelului

4.1. Comunicarea între manager şi subordonaţi 4.2. Comunicarea interdepartamentală 4.3. Documente utile de comunicare interdepartamentală şi intradepartamentală 4.4. Comunicarea intradepartamentală


I. STRUCTURI DE PRIMIRE TURISTICE

Industria ospitalităţii şi-a diversificat foarte mult oferta pentru a veni în întâmpinarea cerinţelor diverselor categorii de clienţi. Numărul de tipuri de structuri existente şi clasificarea lor diferă de la o ţară la alta, dar cele de bază se regăsesc peste tot în lume.

1.1. Tipuri de structuri de primire turistice În lume hotelurile sunt clasificate după unul sau mai multe sisteme, dar nu există un sistem

internaţional de clasificare unitar. În ţări cu tradiţie, ca Spania, Grecia, Franţa, Italia, Israel clasificarea hotelurilor este controlată

de catre guvern, pe baza unor standarde publice pentru echipamente şi servicii, reprezentând o condiţie pentru obţinerea licenţei sau a autorizaţiei de funcţionare a unităţilor hoteliere din acea ţară. În cazul altor ţări, cum este Marea Britanie, clasificarea se face de către asociaţiile hoteliere naţionale, care elaborează criteriile şi modalităţile de derulare a clasificării.

În ţara noastră clasificarea structurilor de primire turistice cu funcţiuni de cazare este facută de autoritatea administraţiei publice centrale responsabilă în domeniul turismului prin OMDRT nr. 1051/ 2011, publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 182bis/ 15.03.2011, conform căruia toate aceste structuri se clasifică pe stele, cu excepţia pensiunilor turistice rurale şi a pensiunilor agroturistice care se clasifică pe flori, în funcţie de caracteristicile constructive, dotările pe care le au şi numărul de servicii oferite.

În sensul legislaţiei în vigoare, structuri de primire turistice clasificate sunt construcţii şi amenajări destinate, prin proiectare şi executare, cazării sau servirii mesei pentru turişti, împreună cu serviciile specifice aferente.

Hotelul este structura de primire amenajată în clădiri sau corpuri de clădiri, care pune la dispoziţia turiştilor camere, garsoniere sau apartamente, dotate corespunzător, asigură prestări de servicii specifice şi dispune de Hol de primire (recepţie) şi de spaţii de alimentaţie în incintă.

Hotelurile compuse din apartamente sau garsoniere, dotate astfel încât să asigure păstrarea şi prepararea alimentelor, precum şi servirea mesei în incinta acestora sunt considerate hoteluri apartament.

Motelul este unitatea hotelieră situată de regulă în afara localităţilor, în imediata apropiere a arterelor intens circulate, dotată şi amenajată atât pentru asigurarea serviciilor de cazare şi masă, cât şi pentru parcarea în siguranţă a mijloacelor de transport.

Hostelul este structura de primire turistică cu o capacitate minimă de 3 camere, garsoniere sau apartamente, dispuse pe unul sau mai multe niveluri, în spaţii amenajate de regulă, în clădiri cu altă destinaţie iniţială decât cea de cazare turistică.

Cabana turistică are capacitate relativ redusă, funcţionează în clădiri independente cu arhitectură specifică, care asigură cazarea, alimentaţia şi alte servicii specifice, necesare turiştilor aflaţi în drumeţie sau la odihnă în zone montane, rezervaţii naturale, în apropierea staţiunilor balneare sau a altor obiective de interes turistic. Cabanele pot fi situate în locuri uşor accesibile (altitudine sub 1000m, cu acces auto pe drumurile publice) sau în zone greu accesibile (zone montane de creastă, izolate, fără acces auto pe drumuri publice).

Vilele au capacitate de cazare relativ redusă, funcţionează în clădiri independente cu arhitectură specifică, situate în staţiuni turistice sau în alte zone şi localităţi de interes turistic, care asigură cazarea turiştilor şi prestarea de servicii specifice.

Bungalow-ul este structura de primire turistică de capacitate relativ redusă, realizată de regulă din lemn sau materiale similare. În zonele cu umiditate ridicată (munte, mare) poate fi construit şi din zidărie. Bungalow-urile sunt amplasate în perimetrul campingurilor, satelor de vacanţă, ca unităţi independente în cadrul unor staţiuni sau zone turistice sau ca spaţii complementare pe lângă alte structuri de primire turistice. Asigură cazarea turiştilor, precum şi celelalte servicii prestate de unitatea de bază. De regulă funcţionează cu activitate sezonieră.

Pensiunea turistică este structura de primire turistică cu o capacitate de cazare de până la 15 camere, totalizând maximum 60 de locuri, funcţionând în locuinţele cetăţenilor sau în clădiri independente, care asigură în spaţii special amenajate servicii de cazare şi condiţii de pregătire şi servire a mesei.


Pensiunea agroturistică este structura de primire turistică cu o capacitate de cazare de până la 8 camere, funcţionând în locuinţele cetăţenilor sau în clădiri independente, care asigură în spaţii special amenajate servicii de cazare şi condiţii de pregătire şi servire a mesei, precum şi posibilitatea participării la activităţi gospodăreşti, meşteşugăreşti. Pentru alimentaţia turiştilor sunt folosite produse naturale, asigurate preponderent din producţia proprie sau de la producători locali autorizaţi. Gazdele se ocupă direct de primirea şi programul turiştilor pe tot parcursul sejurului. În cadrul pensiunilor agroturistice se desfăşoară în mod continuu sau cu caracter de repetabilitate, în funcţie de specific şi sezonalitate, activităţi legate de agricultură sau activităţi meşteşugăreşti.

Amplasarea pensiunilor turistice şi agroturistice trebuie să fie realizată în locuri ferite de surse de poluare sau de orice elemente ar putea pune în pericol sănătatea sau viaţa turiştilor.

Campingul este structura de primire turistică destinată să asigure cazarea turiştilor în corturi sau rulote, astfel amenajat încât să permită parcarea mijloacelor de transport, precum şi pregătirea mesei. Capacitatea campingului se exprimă în număr de locuri de campare (multiplicarea cu 4 a numărului parcelelor de campare, la care se adaugă eventualele locuri de cazare în căsuţe tip camping şi/sau bungalow-uri din incintă).

Căsuţele tip camping sunt spaţii de cazare de dimensiuni relativ reduse, realizate din lemn sau alte materiale similare, compuse dintr-o cameră şi un mic antreu sau terasă. Sunt uneori dotate cu un grup sanitar propriu.

Satul de vacanţă este un ansamblu de clădiri (vile sau bungalouri), amplasat într-un perimetru bine delimitat, care asigură turiştilor servicii de cazare şi alimentaţie, precum şi o gamă largă de prestaţii turistice suplimentare (agrement, sportive, culturale, etc.).

Popasul turistic este structura de primire turistică de capacitate redusă, formată din căsuţe şi/sau bungalow-uri amplasate într-un perimetru delimitat, care asigură servicii de cazare şi alimentaţie, precum şi posibilităţi de parcare auto. Diferenţa între campinguri şi popasuri turistice este aceea că acestea din urmă nu dispun de teren de campare pentru amplasarea corturilor şi/sau rulotelor.

Apartamentele sau camerele de închiriat sunt structuri de primire turistice cu un număr limitat de spaţii, care oferă servicii de cazare şi posibilitatea preparării hranei în bucătăria folosită exclusiv turiştilor.

>avele maritime şi fluviale, inclusiv pontoanele plutitoare şi hotelurile plutitoare ancorate în porturi oferă turiştilor servicii similare cu cele oferite de hoteluri. Se aplică criteriile de clasificare pentru hoteluri, corespunzător categoriei, cu excepţia spaţiilor de cazare, care pot fi reduse cu până la 50% şi a dimensiunilor paturilor (0,80/2,00m la paturi individuale şi 1,20/2,00 la cele duble), iar la navele de 4 şi 5 stele este obligatorie asigurarea posibilităţilor pentru agrement şi sport, banchete şi festivităţi, distracţii, etc. Spaţiile de alimentaţie se clasifică separat, conform criteriilor specifice unităţilor cu acelaşi profil. 1.2. Lanţurile hoteliere

Dezvoltarea hotelurilor de lux de la începutul secolului al XX-lea se caracterizează prin tendinţa acestora de a funcţiona sub acelaşi nume, cu promovarea unei politici de management şi marketing unitară, constituind un lanţ hotelier.

Primul lanţ hotelier, Ritz a purtat numele proprietarului său, care a deschis primul său hotel la Paris, pe 1 iunie 1898, imaginea de marcă menţinându-se până azi, hotelurile Ritz din lume fiind cunoscute ca hoteluri de lux, cu standarde înalte de servicii.

Al doilea lanţ hotelier este Hilton, primul hotel deschizându-se în 1919. Noutatea managementului acestui lanţ o constituie standardizarea serviciilor. În prezent există două grupări hoteliere care poartă denumirea de Hilton: gruparea americană - Hilton Hotels şi gruparea britanică - Hilton International.

În România primele manifestări de acest gen apar tot la începutul secolului al XX-lea. În perioada 1910-1914 au fost date în funcţiune trei hoteluri cu imagine comună: Hotelul Palace din Constanţa, Hotelul Palace din Sinaia şi Hotelul Athenee Palace din Bucureşti.

Lanţurile hoteliere voluntare sunt asocieri libere ale unor hoteluri, caracterizate printr-o oferta apropiată ca specific, scopul fiind promovarea unei imagini de marcă. Arhitectura şi amenajarea pot fi diferite.


Condiţiile de afiliere sunt determinate de: specificul comun al produselor, notorietatea lanţului, serviciile globale asigurate de lanţ. Costurile de aderare pot fi exprimate sub formă de taxă fixă sau redevenţă din cifra de afaceri, cuprinse între 0,5-1%.

Avantajele afilierii la un lanţ voluntar sunt: păstrarea identităţii hotelului şi serviciilor, păstrarea autonomiei manageriale şi financiare, realizarea unor acţiuni de marketing-promovare globale, cu costuri mai reduse, consultanţă de specialitate şi asistenţă tehnică asigurată de lanţ, accesul la centrala de rezervare, publicarea hotelului în ghidul hotelurilor membre. În plus, hotelierii pot face parte simultan din mai multe lanţuri voluntare.

Unele lanţuri voluntare adoptă o tematică distinctivă. Ca exemple: Moulin Etape – hoteluri amenajate în mori resaturate; Thermhotel – specializate în turism de sănătate; Hotels Relais Saint Pierre – amplasate pe cursuri de ape, servicii legate de pescuit; Logis de France, unul dintre cele mai mari lanţuri voluntare din lume – caracter familial, 1-2 stele, amplasate în mediul rural sau localităţi mici.

Lanţurile hoteliere integrate se constituie şi se extind prin contracte de franciză, contracte de management, fuziuni, achiziţii, construcţii noi aflate în proprietatea lanţului. Conceptul de integrare are la bază o politică managerială şi de marketing de centru de comandă exercitată prin intermediul standardelor, paralel cu menţinerea unei imagini de marcă, garantate printr-un nivel crescut al calităţii serviciilor.

În marketingul companiilor hoteliere, la bază, se află segmentarea pieţei şi specializarea ofertei, aceasta concretizându-se prin constituirea unor lanţuri specializate pentru un anumit segment de clientelă. Astfel în cadrul aceleiaşi grupări hoteliere mai multe lanţuri cu specific diferit, clasificate pe mai multe categorii de confort (de exemplu grupul francez Accor cu lanţurile: Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis, Etap, Formule I; compania multinaţională Six Continents Hotels cu lanţurile: Inter-Continental Hotels and Resorts, Holliday Inn, HI Hotels and Suites, Express by Holiday Inn, Staybridge Suites by Holiday Inn, Crowne Plaza Hotels and Resorts).

Standardele de clasificare specifice lanţurilor hoteliere sunt complexe, cuprinzând: standarde de ordin constructiv, de dotare, de securitate, de servicii, de personal, standarde operaţionale şi de calitate.

Lanţuri hoteliere prezente în Romania

Astăzi în ţara noastră sunt prezente lanţuri hoteliere de marcă: � Inter-Continental a fost primul lanţ hotelier prezent în România. În anul 1967 a încheiat cu

statul român un contract de franciză, hotelul Inter-Continental din Bucureşti intrând în funcţiune în anul 1971. Six Continent cu lanţurile Inter-Continental, primul lanţ hotelier prezent în România (hotelul Inter-Continental 5*- Bucureşti), Crowne Plaza Hotels&Resorts (hotelul Crowne Plaza 5*- Bucureşti) şi Holiday Inn Resorts (hotelul Holiday Inn Resort 4*- Sinaia);

� Hilton International, cu lanţul Hilton (hotelul Athenee Palace Hilton 5*- Bucureşti); � Marriott, lanţul Marriott (hotelul Marriott Grand Hotel 5*- Bucureşti); � Accor cu lanţurile Pullman, dedicate turismului de afaceri (fost hotel Sofitel 4*- Bucureşti),

Ibis 3* (hotelul Ibis Gara de Nord şi hotelul Ibis Palatul Parlamentului Bucureşti, hotelul Ibis Constanţa, urmând ca în iulie 2009 să se deschidă hotelul Ibis Sibiu) şi >ovotel (hotelul �ovotel 4*- Bucureşti);

� Best Western, cu lanţul Best Western (Hotel Best Western Parc 3*, Bucureşti; Hotel Best Western 3*, Balvanyos; Hotel Savoy 4*, Mamaia; hotelul Best Western Bucovina 3*, Gura Humorului; hotelul Central 3*, Arad; Best Western Ambasador Hotel 4*, Timişoara; Hotel Best Western Topaz 3*, Cluj;

� grupul Cendant cu lanţurile Howard Johnson (Hotelul Howard Johnson Grand Plaza, 5*) şi Ramada (hotel Ramada Plaza- momentan în renovare, fostul hotel Turist, hotel Ramada Nord 4*, hotel Ramada Majestic 4*, hotel Ramada Sibiu 4*)

� Golden Tulip Hotels, Inns and Resorts cu Golden Tulip - 4* (Golden Tulip Bucharest, Golden Tulip Times si Golden Tulip Sky Gate) si Tulip Inn - 3* (Tulip Inn Bucharest City)

� lanţul >H Hotels (hotelul !H Bucharest 4*, hotelul !H Timişoara 4*) � lanţul hotelier K+K Hotels (K+K Hotel Elisabeta, 3*- hoteluri tip boutique) � Radisson SAS Hotels and Resorts (5* fostul Hotel Bucureşti, Bucureşti)


1.3. SPAŢIILE HOTELIERE Se pot clasifica după mai multe criterii astfel:

A. după amplasare: a.1. exterioare (spaţii verzi, terase, parcare, terenuri, piscină, scara de intrare, alei ş.a.) a.2. interioare

B. după tipul utilizării: b.1. spaţii de cazare b.2. spaţii comune

B.1. Spaţiile de cazare Conform legislaţiei în vigoare, spaţiile de cazare sunt: camere, suite, garsoniere şi apartamente.

Lungimea paturilor variază în funcţie de categoria de clasificare, respectiv în cazul hotelurilor de 3-5 stele, lungimea va fi de minim 200cm, iar în cazul hotelurilor de 1 şi 2 stele va fi de minim 190cm.

Camerele pot fi în funcţie de numărul de paturi: � camere cu un pat (single):

o cu pat individual (lăţimea patului 90cm); o cu pat matrimonial (lăţimea patului 140cm); o cu pat dublu (lăţimea patului 160cm).

După standardele europene: o patul individual (single bed 100cm/200cm); o patul dublu (double bed 150cm/200cm).

După standardele americane: o pat individual (single bed 36in/75-80in); o pat dublu (double bed 54in/75-80in); o pat queen (queen size bed 60in/80in), în camere queen; o pat king (king size bed 72-78in/80in), în camere king.

� camere cu 2 paturi individuale (camere duble), în terminologia internaţională twin rooms După standardele americane:

o pat twin standard – 39in/80in; o pat oversized twin – 45in/80in.

O cameră dotată cu două paturi duble se numeşte twin double room. � camere alăturate – au o uşa comună, dar şi uşi separate de acces pe coridor, deservite de un grup

sanitar. La noi sunt numite suită, iar în terminologia internaţională connecting rooms, termenul de “suite” denumind apartamentul dintr-un hotel.

� Camere cu trei paturi (cameră triplă), spaţiu de cazare cu 3 locuri, destinat folosirii de către trei persoane;

� Camere cu patru paturi, spaţiu de cazare cu 4 locuri, destinat folosirii de către patru persoane; � Camere cu mai multe paturi individuale: spaţiul de cazare destinat folosirii de către un număr de

persoane egal cu numărul de paturi. În noua legislaţie apare un nou tip de cameră, respectiv camera cu prichiciuri, spaţiu destinat

cazării mai multor persoane cu platforme de lemn sau din alte materiale pe care se asigură un spaţiu de 100 cm lăţime pentru fiecare turist.

Garsonierele sunt camere mai spaţioase, dotate cu mobilier de primire, compuse din dormitor pentru două persoane, salon şi grup sanitar propriu, dormitorul putând fi delimitat de restul spaţiului printr-un glasvand, paravan sau alte soluţii estetice.

În hotelăria internaţională sunt denumite junior suite, studio sau one-room apartment (cele situate în hoteluri-apartamente sau case de vacanţă, dotate cu bucătărie sau chicinetă).

Apartamentele au în componenţă: sufragerie cu echipare sanitară proprie; unul sau mai multe dormitoare (maxim 5), grupuri sanitare (la categoria 5 stele un grup sanitar la fiecare 2 locuri, la categoria 1-4 stele minim un grup sanitar pentru fiecare 4 locuri).

În terminologia hotelieră internaţională apartamentul este suite, cu diferite variante: senior suite, presidential suite, royal suite, family suite, VIP suite; termenul “apartment” denumind apartamentele tip locuinţă, dotate obligatoriu cu bucătărie sau chicinetă.

Există şi alte spaţii de cazare ca:


- spaţii de cazare business class, dotate corespunzător pentru oamenii de afaceri (calculator cu conexiune la Internet, fax ş.a.);

- spaţii de cazare pentru fumători şi nefumători; - spaţii de cazare pentru persoane cu nevoi speciale, dotate cu facilităţile corespunzătoare.

B.2. SPAŢIILE COMU�E Sunt de două tipuri:

� spaţii specializate – holul recepţiei, spaţii comerciale, saloane de restaurant, baruri, săli de conferinţă, coridoarele de etaj, birouri, bibliotecă, sală de lectură, piscină, saună, saloane de înfrumuseţare, sală de gimnastică, saloane pentru fumători sau nefumători, grupurile sanitare comune, ş.a.;

� spaţii de acces – scări, lifturi, coridoare. SPAŢII DESTI�ATE PERSO�ALULUI În aceste spaţii se desfăşoară activităţile personalului: birouri (aici intrând şi recepţia, spatiul

pentru concierge, caseria), oficii de lucru, vestiare, grupuri sanitare, depozite şi alte anexe, liftul şi scara de serviciu. II. HOTELUL - istoric, structură, organizare

Preocupări pentru găzduirea călătorilor apar încă din civilizaţiile antice (în Grecia existau contracte de ospitalitate între prieteni şi obligaţia vizitelor reciproce; la Roma se încheiau contracte de prietenie ospitalieră între oraşe).

În Evul Mediu singura soluţie pentru găzduirea călătorilor era hanul. În Bucureşti, cele mai importante hanuri datează de la sfârşitul secolului al XVII-lea (Hanul Serban Vodă - în 1823 avea 45 de încăperi, peste 25 de magazii, 17 bucătării şi 4 săli mari, prăvălii, ateliere, o moară; Hanul Sf.Gheorghe - în 1698 avea 200 de încăperi-prăvălii, pivniţe şi odăi; Hanul Sf.Ioan, construit de călugări; Hanul Zlătari, situat pe Calea Victoriei; Hanul Zamfir; cel mai vechi han negustoresc; Hanul Gabroveni; Hanul Rosu; Hanul Bossel; Hanul Manuc; etc.).

Din a doua jumătate a secolului al XIX-lea încep să se îmbunătăţească condiţiile de cazare, apar multe hoteluri de tranzit si de lux, atât în marile oraşe, cât şi în staţiuni balneo-climaterice. În Bucureşti primul este Hotel d’Europe, apoi Hotelul Hughes (pe Calea Victoriei), Grand Hotel Broft (situat pe locul actualului Hotel Continental), Hotelul Oţeţeleşanu (pe locul actualului Palat al Telefoanelor), Hotelul Lazar, Hotel de France, Hotel Stadt Pesth, Hotel d’Orient.

Mai târziu apar hoteluri importante ca: Hotelul Herdan (ulterior Grand Hotel du Boulevard - primul hotel cu apă curentă); Hotelul Union; Hotelul Regal (ulterior Stănescu, iar apoi Negoiu); Hotelul Metropole; Casa Capşa; Hotelul Luvru (actualmente Capitol); Hotelul Majestic; Hotelul Athenee Palace; Hotelul Lido.

În lume astăzi există hoteluri-gigant cu peste 5000 de camere, dotate cu tehnologie avansată, însă nimic nu poate înlocui relaţiile umane, serviciul personalizat, adaptat la cerinţele fiecărui client în parte fără de care nu poate exista noţiunea de ospitalitate.

În funcţie de destinaţie hotelurile se pot clasifica în: hoteluri pentru oameni de afaceri, hoteluri de vacanţă, hoteluri pentru tratament, hoteluri pentru sportivi şi hoteluri de tranzit.

2.1. Structura organizatorică a hotelului În funcţie de tipul, capacitatea şi categoria de clasificare hotelurile au diferite structuri

organizatorice asupra cărora îşi pune amprenta politica managerială, pentru realizarea obiectivelor, respectiv satisfacerea nevoilor de bază (adăpost şi hrană), precum şi a necesităţilor, preferinţelor diferiţilor clienţi. Calitatea acestor servicii trebuie pusă în strânsă legatură cu eficienţa economică.

Hotelul are două departamente specifice: cazarea şi restauraţia, celelalte activităţi necesare funcţionării unui hotel fiind legate de administrare, control, comercializare şi resurse umane.

A. CAZAREA

a.1. Recepţia (Front Office), locul în care se stabileşte primul contact al clientului cu hotelul are rolul de a promova şi de a vinde serviciile hoteliere. Este centrul vital al hotelului, locul în care se rezolvă toate problemele legate de client.


Personalul recepţiei are obligaţia de avea o ţinută (igienă personală, uniformă) şi un comportament (atitudine, maniere) impecabile pentru că în ochii clientului aceasta este imaginea hotelului. Responsabilitatea sa este de a avea o bună educaţie şi instruire, de a acorda o permanentă atenţie clientului şi nu în ultimul rând de a cunoaşte foarte bine produsul pe care îl vinde: � Situaţia ocupării hotelului; � Politica de rezervare; � Capacitatea de cazare, amplasarea camerelor, modul de acces; � Tipurile camerelor, în funcţie de numărul paturilor şi dimensiunea acestora, precum şi alte tipuri de

spaţii, cu particularităţile lor; � Condiţiile în care se pot pune paturi suplimentare şi tariful aferent; � Facilităţile fiecărui spaţiu de cazare (cadă de baie/cabină de duş, balcon, televizor, telefon, mini bar,

vederea, etc.); � Tarifele camerelor (pentru cazare cu mic dejun, demipensiune, pensiune completă în funcţie de

numarul de persoane; eventuale tarife speciale in functie de sezon sau cu ocazia unor evenimente); � Cuantumul de TVA; � Modalităţi de plată acceptate; � Tarifele practicate în cadrul celorlalte departamente.

În cadrul ei există în funcţie de capacitatea hotelului următoarele sectoare de activitate: rezervări, recepţie, concierge, caserie, comunicaţii.

Rezervări - sector al recepţiei sau al departamentului de vânzări, efectuează toate tipurile de rezervări pentru clienţi individuali, grupuri (direct sau prin intermediari) şi monitorizează rezervările; promovează şi vinde camerele şi serviciile aferente; completează documentele de rezervare; întocmeşte şi derulează corespondenţa specifică; transmite situaţia sosirilor la recepţie; completează fişierul de clienţi. În anumite hoteluri mari există un serviciu distinct pentru rezervările de grup.

Recepţie – se ocupă cu pregătirea primirii clienţilor, vânzarea camerelor pentru clienţii “walk-in” (cei sosiţi direct la hotel, fără o rezervare prealabilă), repartizarea camerelor conform listei de sosiri corelată cu diagrama camerelor, înregistrarea clientului după completarea de către acesta a fişei de cazare, aplicarea politicii tarifare, deschiderea contului şi stabilirea modului de plată, rezolvarea situaţiilor particulare, rezolvarea cererilor şi reclamaţiilor, urmărirea facturării serviciilor, completarea documentelor specifice recepţiei, asigurarea unui permanent contact cu celelalte sectoare şi departamente, desfăşurarea formalităţilor la plecarea clientului.

Conciergerie (deseori numit concierge, termen provenit din limba franceză, cu înţelesul de portar) este un sector ce există în hotelurile de categorie superioară. Asigură securitatea; gestionează cheile camerelor, dar rezolvă şi solicitările clientului, efectuează diverse servicii suplimentare, oferă clientului sfaturi şi recomandări.

Caseria are ca atribuţii deschiderea contului, înregistrarea serviciilor prestate clientului de alte sectoare şi departamente, desfăşurarea operaţiunilor de închidere a zilei, realizarea balanţei, facturarea, calcularea comisioanelor, aplicarea reducerilor de tarif, închiderea conturilor, efectuarea plăţilor după verificarea prealabilă a instrumentelor de plată agreate de hotel, comunicarea cu recepţia, schimb valutar, păstrarea valorilor şi autorizarea recuperării bagajelor după efectuarea plăţilor.

În hotelurile mici şi medii nu există caserie ca şi sector distinct, atribuţiile acesteia fiind preluate de recepţie.

La recepţie trebuie să existe un înscris prin care să se precizeze existenţa serviciului de păstrare valori şi să se atragă atenţia că: “Serviciul este gratuit. Hotelul nu răspunde pentru valorile neasigurate”.

În funcţie de capacitatea hotelului există mai multe modalităţi de păstrare a valorilor: seif individual în camera, seif individual la recepţie sau seif comun la recepţie.

În cazul seifului comun se respectă următoarea procedură: banii se numără în faţa clientului, se face monetarul, se completează în 2 exemplare formularul “bon de păstrare valori” (numărul bonului, numele clientului, numărul camerei, data, suma, tipul operaţiunii - primire sau restituire; se scrie monetarul), un exemplar se înmanează clientului, banii se pun într-un plic semnat de către lucrător şi client, pe care se notează data, numele clientului, numărul camerei; plicul se introduce în seif.


Pentru păstarea bijuteriilor procedura este asemănătoare, cu precizarea că se notează caracteristicile bijuteriei, numai ce se vede (tipul bijuteriei, forma, culoarea), nu se apreciază tipul unui metal preţios sau piatra preţioasă chiar dacă clientul insistă.

Comunicaţii (centrala telefonică) efectuează legăturile telefonice în interiorul şi exteriorul hotelului, prestează servicii specifice (treziri, mesaje, informaţii), primeşte şi trimite faxuri. În majoritatea hotelurilor mici sau de categorie inferioară nu există un sector distinct, ci o mini centrală asimilată recepţiei, receptionerul prestând toate serviciile aferente.

În ceea ce priveşte apelurile de trezire în cazul clienţilor VIP şi a clienţilor casei nu se foloseşte trezirea automată, ci cea manuală, efectuată de telefonist, recepţioner, concierge, cameristă (în cazul în care nu există telefon în camera, prin bătaie la uşă pe baza formularului de treziri primit de la recepţie). Când se preiau trezirile se ascultă cu atenţie repetând data şi ora, numărul camerei, numele clientului; se introduc datele în program; se păstrează formularul. Formula pentru trezirile manuale este: “bună dimineaţa domnule X este ora 7.00”. Se aşteaptă clientul să închidă primul telefonul. În cazul în care clientul nu răspunde se revine peste 10 minute, iar dacă nici de această dată nu răspunde se trimite curierul la cameră.

Personalul de hol, parte a departamentului cazare este format din bagajisti, curieri- bagajişti (bell-boy) şi curieri. Curierul este responsabil cu livrarea corespondenţei de orice fel în cadrul hotelului şi în afara sa. Bagajistul este responsabil cu serviciul transport bagaje, la sosirea şi plecarea clienţilor.

a.2. Departamentul/serviciul de etaj (housekeeping) Asigură igiena şi amenajarea spaţiilor hoteliere, având ca atribuţii: dotarea şi amenajarea

spaţiilor de cazare, igienizarea şi curăţarea spaţiilor, întreţinerea, spălarea şi gestionarea lenjeriei hoteliere, efectuarea de servicii suplimentare specifice. De calitatea serviciilor prestate de personalul acestui departament depinde în bună măsură reputaţia hotelului, contribuind decisiv la creşterea sau diminuarea gradului de ocupare. Nivelul ridicat de curăţenie şi igienă este de multe ori motivul revenirii într-o unitate de cazare sau al renunţării la serviciile hoteliere respective.

Sectoare de activitate: spaţiile de cazare, spaţiile comune, lenjerie, spălătorie. Personalul departamentului de etaj este compus, în funcţie de capacitatea şi clasificarea

structurii de primire turistice: 1 guvernantă generală, 1 asistentă (adjunctă) a guvernantei, guvernante pentru spaţiile de cazare (în funcţie de mărimea unităţii, pentru 50-100 de camere), 1 guvernantă pentru spaţiile comune, 1 lenjereasă şefă, 1 şef/ă spălătorie sau o singură guvernantă generală care trebuie să rezolve toate problemele departamentului; cameriste, valet, îngrijitoare spaţii comune şi anexe , personal pentru curăţenie (sau menajere), lenjereasă, croitoreasă, spălător textile, călcător.

a.3. Vânzări-Marketing (Sales&Marketing) – departament aflat în subordinea directorului general sau în cadrul departamentului de cazare are ca activităţi principale prospectarea pieţei, analiza segmentelor de piaţă, identificarea segmetelor ţintă cu caracteristicile specifice, negocierea, încheierea şi derularea de contracte cu clienţii (persoane fizice şi juridice), promovarea. Acest departament poartă diferite denumiri în funcţie de organizarea internă şi politica managerială a unităţii de cazare respective: marketing-vânzări, vânzări, marketing, promovare, PR&marketing ş.a.. Uneori poate fi întâlnit şi sub denumirea de departament comercial, fiind o fuziune între departamentul vânzări-marketing şi achiziţii-aprovizionare.

Structura personalului departamentului vânzări-marketing variază de la o unitate de cazare la alta. Personalul este format din: director sau manager departament vânzări-marketing (Sales&Marketing Manager), responsabil vânzări (sau manager vânzări), agent de vânzări, referent marketing, specialist marketing (sau marketing manager). Atunci când acest departament include şi activitatea de rezervare există şi posturile: agent rezervări şi şef rezervări sau manager rezervări.

a.4. Departamentul tehnic, de obicei componentă a departamentului de cazare are ca atribuţii întreţinerea utilităţilor; asigură funcţionalitatea instalaţiilor (sanitare, electrice, de încălzire şi climatizare), echipamentelor specifice de spălătorie-curăţătorie, mobilierului şi a accesoriilor din spaţiile hoteliere; remediază defecţiunile din spaţiile hoteliere.

a.5. Paza şi securitatea constituie o componentă indispensabilă a ospitalităţii, reprezentând unul dintre parametrii calitativi importanţi ai serviciului de cazare. În unele cazuri acest departament nu este parte integrantă a cazării, ci se află în subordinea managerului general. Personalul specializat de pază asigură securitatea fizică a clienţilor şi a personalului, utilizează mijloace moderne de supraveghere şi alarmare, asigură un program coerent de instruire a personalului privind factorii de risc, prevenirea şi


acţiunile în caz de pericol. Pentru o mai mare siguranţă a clienţilor şi personalului din ce în ce mai multe hoteluri apelează la firme specializate pentru externalizarea serviciului de pază şi securitate, sub diferite forme: prezenţa permanentă a personalului de pază în incinta unităţii, cu sau fără supraveghere video; buton de panică; prezenţa personalului de pază doar pe timpul nopţii şi buton de panică, ş.a.

B. DEPARTAME�TUL FOOD & BEVERAGE (Departamentul Restauraţie) Cuprinde activităţile din restaurantele, barurile, cafenelele din incintă ş.a. şi desfăşoară activităţi

de aprovizionare, depozitare şi conservare, desfacere, valorificare, producţie culinară, servire (baruri, restaurante, room-service şi mini-bar), catering, organizare de banchete şi evenimente.

C. DEPARTAME�TELE GE�ERALE Au un rol important în activitatea hotelieră fiind în strânsă legatură cu departamentele specifice

(cazarea şi restauraţia) pentru obţinerea şi îmbunătăţirea rezultatelor: � Departamentul financiar-contabil - are ca atribuţii evidenţa şi controlul plăţilor, are structură

organizatorică variabilă în funcţie de specificul activităţii fiecărui hotel şi viziunea managerială; � Departamentul comercial – se ocupă cu achiziţia şi aprovizionarea, gestiunea şi controlul

stocurilor. În majoritatea structurilor organizatorice de mărime mică şi medie gestiunea şi controlul stocurilor intră în atribuţiile departamentului financiar-contabil, iar activităţile de achiziţie şi aprovizionare sunt atribuţii ale serviciului aprovizionare aflat în subordinea departamentului financiar-contabil sau direct în subordinea directorului de hotel;

� Resurse umane – deşi nu participă direct la prestarea serviciilor hoteliere, personalul acestui departament contribuie semnificativ la nivelul calitativ al acestora prin operaţiunile de recrutare, selecţie, gestionare şi instruire a personalului hotelier.

2.2. Atribuţiile personalului hotelier

A. Managerul de hotel – abilităţi, competenţe, responsabilităţi Un bun manager este acela care posedă cinci calităţi cheie, respectiv :88 - calităţi tehnice (pentru a putea răspunde la întrebările subordonaţilor, să-i înveţe pe aceştia şi

astfel să asigure îndrumarea şi coordonarea activităţilor): abilităţi de a conduce aspecte specifice ale activităţii, previziunea cererii în funcţie de care stabilesc tarifele camerelor, ş.a.; mai importante pentru managerii de nivel inferior şi mijlociu, decât pentru managerii de nivel superior;

- calităţi conceptuale (abilităţi de a gândi abstract pentru a putea avea o imagine de ansamblu şi a înţelege cum părţile unei organizaţii funcţionează împreună; de a colecta, analiza, interpreta şi folosi informaţiile - exemplu: stabilirea politicii de marketing în urma deschiderii unui hotel concurent în zonă); sunt mult mai importante pentru managerii de nivel superior;

- calităţi interpersonale (abilităţi de comunicare cu oamenii - clienţi şi subordonaţi - de a le înţelege nevoile şi motivaţiile, de a arăta o reală compasiune pentru suferinţele acestora), managerii trebuie să aibă cât mai multe cunoştinţe despre psihologia umană şi aspectul social al grupului;

- calităţi de diagnosticare (abilitatea de a aprecia o anumită situaţie şi de a-i stabili cauzele); fără aceste calităţi sunt condamnaţi la eşec;

- calităţi analitice, pentru identificarea problemelor relevante dintr-o multitudine de probleme cu care se confruntă, a legăturilor dintre ele şi pentru a aprecia importanţa lor relativă.

Calităţile unui bun manager variază în funcţie de cultura ţării şi a organizaţiei respective, de nivelul ierarhic şi de specificul activităţii.

Calităţi la fel de importante pentru un bun manager sunt şi: - sănătatea fizică şi mentală (pentru o bună rezistenţă la stres) ; - corectitudine, integritate, imparţialitate, fermitate, sociabilitate, iniţiativă, creativitate, - competenţă profesională; - capacitatea de a lucra cu oamenii, de a-i asculta, de a negocia, de a lua decizii, de a-şi asuma

riscuri, de a prognoza pe termen lung; - nivel ridicat de educaţie (cultură generală, obiceiuri, deprinderi, deschidere la schimbări);89

88 Emilian, R. - “Managementul serviciilor”, Ed. Expert, Bucureşti, 2000, p.14-15 89 Idem, p.16


- abilităţi de analiză financiară; - abilitatea de a anticipa nevoile clienţilor. Un bun manager este acela care ştie să delege eficient. Foarte greşită este abordarea unor

manageri care din variate motive încearcă să rezolve toate problemele din unitate şi să îşi asume sarcini care nu îi aparţin. Nu va reuşi să facă tot ce şi-a propus, iar în cazul în care va reuşi, nu va obţine cele mai bune rezultate, în plus îşi va neglija atribuţiile şi responsabilităţile proprii.

Responsabilităţile unui manager de hotel: - planificare şi interpretarea scopului organizaţiei; - previzionare; - stabilirea strategiei firmei; - definirea politicilor principale; - dezvoltarea planurilor strategice; - crearea procedurilor standard de operare; - formularea deciziilor; - administrare; - organizare; - coordonarea şi supravegherea activităţilor managerilor de departament; - control; - comandă; - direcţionare şi inspecţie; - evaluare; - pregătirea şi perfecţionarea personalului; - creşterea profitabilităţii; - relaţiile cu comunitatea. Cea mai importantă variabilă umană ce afectează profitabilitatea pe termen scurt a hotelului este

managerul. El „poartă multe pălării (îndeplineşte sarcini multiple)”90

Managerul este cel care stabileşte pacea, calmul atmosferei de lucru. Trebuie să aibă foarte mare grijă cum reacţionează în diferite situaţii, deoarece în cele mai multe cazuri comportamentul său va avea un impact foarte mare asupra atitudinii angajaţilor. Chiar dacă interacţionează mai mult cu managerii de departament, comportamentul său va influenţa modul cum interacţionează aceştia cu subalternii lor. Managerul de hotel trebuie să nu uite niciodată că dintre toate resursele disponibile, utilizate, resursa umană este cea mai importantă.91

B. Personalul recepţiei (front office) – atribuţii 1. ŞEF RECEPŢIE (Front Office Manager)

Persoana încadrată pe acest post trebuie să fie calificată în meseria de recepţioner, să aibă minim un an experienţă la recepţie, să cunoască minim două limbi de circulaţie internaţională, să deţină cunoştinţe solide de operare pe calculator şi de gestiune hotelieră, talent de lider, dar şi aptitudini de comunicare, de lucru în echipă, simţ organizatoric, iniţiativă şi putere de decizie, să fie un bun observator, adaptabil, flexibil, cu o memorie bună (mai ales pentru persoane şi situaţii, seful de recepţie fiind primul care trebuie să recunoască toţi clienţii fideli ai hotelului, precum şi preferinţele acestora), spirit comercial, să fie un bun vânzător şi negociator.

Atribuţii şi competente Şeful recepţiei conduce echipa, asigură promovarea şi vânzarea serviciilor hoteliere, fidelizează

clientela. Coordonează personalul din subordine pentru îmbunătăţirea permanentă a standardului calitativ al serviciilor. Participa la pregătirea primirii şi la întâmpinarea clienţilor fideli/VIP, precum şi la prezentarea (turul) hotelului şi a serviciilor prestate fie pentru potenţialii clienţi - persoane fizice, fie potenţialii colaboratori - reprezentanţi ai agenţiilor de turism. Organizează şi coordonează activităţile specifice recepţiei (de la realizarea şi planificarea rezervărilor, la controlul plăţilor şi întocmirea statisticilor şi rapoartelor).

90 Hayes, Neimer – „Hotel Operations Management”, Pearson Prentice Hall, Pearson Education, 2004 91 idem


2. RECEPŢIONER Cerinţe: calificare în meseria de recepţioner hotel, cunoaşterea uneia sau a mai multor limbi de

circulaţie internaţională, cunoştinţe de operare calculator, aspect plăcut, îngrijit, prezenţă agreabilă, abilităţi de comunicare, spirit de echipă, sociabilitate, echilibru emoţional, adaptabilitate, intuiţie, vigilenţă, seriozitate, onestitate, spirit comercial, dinamism, eficienţă.

Recepţionerul stabileşte primul contact cu clientul, fiind garantul unui sejur agreabil. Recepţionerul de zi are ca atribuţii: promovarea şi vânzarea serviciilor hoteliere; asigurarea

securităţii clientului prin respectarea prevederilor legale privind primirea şi cazarea clienţilor şi regimul cheilor; informarea clientului; rezolvarea solicitărilor, reclamaţiilor şi a situaţiilor speciale; menţinerea comunicării permanente cu celelalte departamente pentru satisfacerea nevoilor clientului; rezervarea de spaţii de cazare (în situaţia în care fie nu este prezent şeful de recepţie, fie nu există un departament special de rezervări); posibile atribuţii legate de facturare şi încasare a contravalorii consumurilor; asistă clientul la plecare.

Recepţionerul de noapte (night-auditor) are ca atribuţii: verificarea conturilor clienţilor, înregistrarea consumurilor; întocmirea situaţiei prestaţiilor şi a decontărilor, a raportului de gestiune şi a rapoartelor statistice; verificarea statutului camerelor (ocupate sau libere) pentru a preveni eventualele erori (clienţi care au părăsit hotelul, dar nu a fost efectuat check-out-ul, astfel încât camera va mai fi taxată eronat încă o noapte); desfăşoară, urmăreşte şi verifică formalităţile de închidere a zilei (în urma cărora se crează diferitele rapoarte de către programul de gestiune hotelieră); asigură securitatea clienţilor prin respectarea normelor privind regimul vizitatorilor; preia, transmite sau verifică comenzile de treziri; întocmeşte lista sosirilor pentru ziua hotelieră următoare; face formalităţile legate de eventualele plecări foarte matinale.

3. LUCRĂTOR REZERVARI Cerinţele pentru ocuparea acestui post sunt: calificare în meseria de recepţioner sau lucrător

rezervări; experienţă în activităţi fie de hotel, fie de agenţie de turism; cunoaşterea a două limbi de circulaţie internaţională; cunoştinăe de operare calculator; abilităţi de comunicare, spirit de echipă, seriozitate, solicitudine, politeţe, rigoare, responsabilitate, atenţie, seriozitate; spirit comercial, dinamism, eficienţă.

Are ca atribuţii optimizarea ocupării hotelului prin planificarea şi efectuarea rezervărilor, întocmirea corespondenţei legată de efectuarea, confirmarea, modificarea sau anularea rezervărilor; necogierea tarifelor, a condiţiilor; crearea de pachete de servicii; încheierea contractelor cu agenţii de turism, alte companii sau chiar persoane fizice.

4. CONCIERGE Persoana încadrată pe acest post trebuie să deţină calificare în meseria de recepţioner sau

concierge; să cunoască minim două limbi de circulaţie internaţională; să aibă abilităţi de comunicare, memorie foarte bună; să fie serios, politicos, amabil, discret, responsabil, adaptabil, atent, dinamic, eficient, onest; să cunoască localitatea şi zona; să aibă cultură generală solidă şi cunoştinţe de psihosociologie şi nu în ultimul rând un aspect plăcut.

În atribuţiile sale intră stabilirea unor relaţii viabile între clienţi şi hotel, între clienţi şi mediul extern; acordarea asistenţei clienţilor de la sosirea până la plecarea din hotel (răspunde la solicitări, oferă informaţii, recomandări, sfaturi, rezolvă reclamaţii); servicii suplimentare (ca primirea şi transmiterea corespondenţei şi a mesajelor); coordonarea activităţii personalului de hol; predarea şi primirea cheilor de la camere (în hotelurile cu capacitate mică, de multe ori responsabilitatea cheilor intră în sarcina recepţionerului).

5. BAGAJIST (COMISIONER, CURIER-BAGAJIST) Bagajistul trebuie să cunoască minim o limbă de circulaţie internaţională, să posede permis de

conducere, să aibă condiţie fizică bună, aptitudini de comunicare, să fie politicos, discret, adaptabil, spontan, sociabil, dinamic şi eficient. Serviciile prestate de acesta sunt legate de sosirea, sejurul şi plecarea clientului (parcare, transportul şi depozitarea bagajelor, comenzi de taxi, diferite comisioane, înmânarea corespondenţei şi a mesajelor, informarea clienţilor).

6. PORTARUL O prezenţă cu aspect plăcut, prestanţă, condiţie fizică portarul trebuie să cunoască o limbă de

circulaţie internaţională, sa fie politicos, vigilent şi agil, cu o bună memorie vizuală. În sarcina sa se află protocolul de primire şi plecare a clienţilor, supravegherea persoanelor ce intră în hotel şi a celor ce


staţionează în perimetrul hotelului, efectuarea comenzilor de taxi, întreţinerea curăţeniei în faţa hotelului. Atrage atenţia bagajistului pentru preluarea bagajelor, ajutând la descărcarea şi încărcarea acestora.

7. CASIER RECEPŢIE Casierul trebuie să fie calificat în meseria de recepţioner hotel, să deţină cunoştinţe de

contabilitate, de operare calculator, să cunoască modalităţile de operare cu diferite mijloace de plată, legislaţia specifică, una sau mai multe limbi de circulaţie internaţională, să fie cinstit şi corect, responsabil. Atribuţiile sale sunt: emiterea notelor de plată şi a facturilor, încasarea contravalorii consumurilor, colaborarea cu sectorul financiar-contabil, întocmirea rapoartelor specifice, alte servicii ca păstrarea valorilor, schimb valutar ş.a..

8. TELEFONISTUL HOTELIER Pentru aceasta poziţie este necesară îndeplinirea următoarelor condiţii: calificare în meseria de

operator telefonist, cunoaşterea a minim unei limbi de circulaţie internaţională, buna cunoştere a facilităţilor hotelului, aptitudini de comunicare, timbru vocal plăcut, politeţe, discreţie, seriozitate.

Telefonistul realizează legăturile telefonice în interiorul şi exteriorul hotelului, efectuează servicii pentru clienţi (treziri - la cererea clientului, apelurile de trezire fiind efectuate automat de programul centralei telefonice; informaţii; mesaje).

C. Atribuţiile personalului departamentului housekeepig Guvernanta generală organizează şi coordonează activităţile specifice de la aprovizionarea cu

materiale, ustensile, lenjerie până la controlul calităţii serviciului de cazare şi a serviciilor suplimentare; urmăreşte respectarea normelor de igienă, de protecţia muncii, de prevenire şi stingere a incendiilor; antrenează şi instruieşte periodic personalul din subordine pentru menţinerea şi ridicarea standardului de calitate a serviciului. Participă la pregătirea spaţiului de cazare pentru clienţii VIP şi clienţii casei, pe care îi întâmpină personal. Soluţionează eventualele reclamaţii şi solicitări ale clienţilor. Urmăreşte stabilirea unor relaţii de lucru bune cu celelalte departamente.

Camerista are ca atribuţii efectuarea serviciilor de curăţenie şi igienă; amenajarea spaţiilor de cazare şi a spaţiilor comune; verificarea stării şi funcţionalităţii mobilierului, a instalaţiilor şi echipamentelor din spaţiile de cazare; verificarea inventarului din spaţiile de cazare; raportarea defecţiunilor sau lipsurilor; asigurarea sănătăţii şi securităţii clientului prin respectarea normelor de PM, PSI şi de protecţia mediului; verificarea şi raportarea consumului de produse din minibar şi înlocuirea produselor consumate; predarea şi preluarea lenjeriei, prosoapelor, a uniformelor; păstrarea sau predarea obiectelor de îmbrăcăminte a clienţilor la/de la spălătorie; depistarea şi predarea obiectelor uitate de clienţi conform procedurilor; prestarea de servicii suplimentare specifice (trezire, babby sitting, spălatul/curăţatul şi călcatul obiectelor de îmbrăcăminte a clienţilor, reparatul îmbrăcămintei turiştilor, curăţatul şi lustruitul încălţămintei turistului).

Lenjereasa gestionează lenjeria hotelului şi uniformele; preia lenjeria folosită (numără, controlează, sortează) şi o predă la spălătorie; preia lenjeria curată şi o sortează după gradul de uzură, precum şi după sortimente; predă lenjeria uzată sau deteriorată la croitorie pentru transformare, reparare; predă lenjeria curată şi uniformele către diferitele sectoare de activitate; gestionează lenjeria şi imbrăcămintea clienţilor date la spălat.

Decoratorul floral poate fi un angajat al departamentului de housekeeping sau cu contract de colaborare. Asigura efectuarea aranjamentelor florale pentru diverse evenimente; întreţine plantele din spaţiile hoteliere. Dacă spaţiile verzi exterioare sunt de mai mare întindere poate exista şi un grădinar în schema de personal.

Valetul este prezent doar în hotelurile de lux. Se ocupă de lucrurile date de clienţi la spălat sau curaţat, de curăţarea pantofilor, de mici reparaţii, de mutarea bagajelor clienţilor, pe care dacă este nevoie le despachetează sau împachetează. În unele hoteluri poate fi şi un ajutor pentru cameriste la muncile mai grele de pe etaj (transportul lenjeriei, mutarea mobilierului, întoarcerea saltelelor, curăţarea obiectelor aflate la înălţime).

Personalul de curăţenie a spaţiilor comune (personalul de hol) este responsabil de curăţenia şi igiena spaţiilor comune. Dacă în structura organizatorică a unităţii de cazare nu este prevăzută această categorie de personal, atribuţiile acestuia sunt preluate de cameriste.


III. Produsul hotelier 3.1. Serviciile hoteliere

Serviciile hoteliere, parte a serviciilor turistice, pot fi definite ca activităţi, prestaţii ce au ca scop satisfacerea nevoilor şi prefereinţelor turiştilor în perioada de sejur.

În acestă categorie intră serviciile de cazare, alimentaţie şi tratament (servicii de bază) şi servicii suplimentare.

Serviciul de cazare vizează prin conţinutul său, conturarea condiţiilor şi confortului pentru adăpostirea şi odihna călătorului, fiind, în practica turismului modern, produsul a ceea ce se numeşte industria hotelieră. Acest sector înglobează ansamblul activităţilor desfăşurate în spaţiile de cazare, prestaţii oferite turistului pe timpul şi în legătură cu rămânerea lui în unitatea hotelieră.

Serviciul de alimentaţie vizează în esenţă satisfacerea nevoilor de bază ale turistului, respectiv nevoia de hrană, acoperirea unor necesităţi obişnuite, cotidiene, dar nu numai atât. Preocupările actuale în domeniu ridică serviciile de alimentaţie la rang de artă, menite să satisfacă şi preferinţele rafinate ale unor clienţi.

Diversificarea serviciilor de alimentaţie constă în perfecţionarea şi dezvoltarea activităţii de alimentaţie, atât cantitativ, cât şi calitativ. Din punct de vedere cantitativ, creşterea cererii rezidenţilor şi intensificarea circulaţiei turistice determină sporirea semnificativă a volumului activităţii. Pe plan calitativ, eforturile se materializează prin modernizarea şi perfecţionarea producţiei, prin îmbunătăţirea şi diversificarea formelor de comercializare şi servire. În domeniul producţiei alimentare se manifestă o accentuată preocupare pentru concentrarea şi industrializarea procesului de pregătire a preparatelor culinare. Modul de organizare a producţiei culinare, nivelul industrializării acesteia condiţionează folosirea raţională a resurselor materiale şi umane, sporirea eficienţei activităţii şi satisfacerea cererii, aflată în continuă creştere. Unităţile pot funcţiona, în funcţie de activitatea desfăşurată şi profilul producţiei culinare, fie ca secţii combinate cu activitatea de servire, fie ca independente. Una dintre formele moderne de industrializare a producţiei culinare este cateringul, care presupune separarea funcţiilor de aprovizionare şi prelucrare de cele legate de comercializarea şi servirea preparatelor.

O altă direcţie o reprezintă modernizarea reţelei comerciale din punct de vedere structural şi al distribuirii în teritoriu, precum şi diversificarea formelor de servire. Astfel, se remarcă tendinţa de realizare a unor unităţi cu funcţii complexe care să răspunda unor cerinţe variate.

În ceea ce priveşte diversificarea ofertei de produse culinare, în mod tradiţional lista meniu a unui restaurant este relativ bogată, permiţând clientului să găsească şi să aleagă ce îşi doreşte. Dar opţiunea pentru o listă prea lungă prezintă şi unele inconveniente, cum ar fi punerea clientului în încurcătură sau, pentru producător, necesitatea dispunerii de un stoc important de materii prime pe care le va conserva pentru o perioadă mai lungă. În plus, asigurarea diversificării preparatelor culinare în condiţii de competitivitate cere un volum mare de muncă pentru pregatirea şi servirea lor.

Serviciul de tratament vizează amelioararea consecinţelor nefavorabile ale suprasolicitării nervoase, precum şi a diferitelor afecţiuni (cardiovasculare, reumatismale, respiratorii, digestive, boli interne, afecţiuni ale sistemului nervos). În funcţie de specificul afecţiunii tratate, serviciile de tratament pot fi furnizate de unităţi de primire turistice situate în staţiuni balneoclimaterice sau în localităţi. De exemplu au fost amenajate saline artificiale în cadrul unor unităţi situate în oraşe, pentru tratarea afecţiunilor respiratorii (o astfel de salină se află în Bucureşti). Serviciile suplimentare

Aceste servicii completează servicile hoteliere de bază, răspunzând unor nevoi aferente cazării, dar şi unor preferinţe specifice fiecărui client. O parte a serviciilor suplimentare sunt obligatorii în funcţie de categoria de clasificare, fiind gratuite sau cu plată. Multitudinea şi diversitatea serviciilor suplimentare disponibile constituie un factor important de atragere şi fidelizare a clientelei.

Conform OMDRT nr. 1051/2011, anexa nr. 1.1.1 la normele metodologice, serviciile suplimentare ce pot fi prestate în structurile de primire turistice cu funcţiuni de cazare sunt:

1) servicii de poştă, telecomunicaţii şi publicitate: convorbiri telefonice, fax, acces internet, program video intern, televiziune prin cablu sau antenă satelit, vânzări de cărţi poştale, ilustrate, timbre poştale, reviste; vânzări de materiale de promovare turistică (CD-uri, DVD-uri, albume, ghiduri, plainte);

2) servicii personale (frizerie, coafură, cosmetică, manichiură, pedichiură, gimnastică de întreţinere, exerciţii fizice şi cură de slăbire, spălătorie şi curăţătorie; curăţat încălţămintea);


3) închirieri de: CD-uri, DVD-uri, laptopuri, birouri pentru firme/ oameni de afaceri, instalaţii pentru traducere simultană, săli de conferinţă, săli de recepţie/ simpozioane, locuinţe pentru reprezentanţi de firme, locuri de garaj, bibiclete şi triciclete, ambarcaţiuni (şalupe, bărci) frigidere, televizoare, pături suplimentare, jocuri distractive, echipamente şi materiale sportive, autoturisme cu/fără şofer (rent-a-car), maşini de călcat, articole de ştrand şi plajă (umbrele, şezlonguri, cearceafuri), terenuri de sport, articole de uz gospodăresc pentru campinguri, inventar suplimentar (pilote, pleduri, cearceafurei, perne) în campinguri, maşini automate de spălat rufe în camping-uri;

4) servicii de educaţie-fizică şi sport: înot, patinaj, schi, echitaţie, popice, gimnastică, alpinism, tenis de câmp, tenis de masă, tir cu arcul, schi nautic, şcoli pentru schi/ patinaj/ înot ;

5) servicii de cultură şi artă (organizare directă şi procurare de bilete pentru spectacole de teatru, concerte, carnavaluri);

6) diverse alte servicii (room-service, spălat şi călcat lenjerie, spălat/ călcat/ curăţat obiectele turiştilor, comisioner-curier, lucrări de secretariat, multiplicări de documente, rezervări de locuri la hotel în alte localităţi, rezervări de locuri în unităţi de alimentaţie, parcare auto, supraveghere copii/ bătrâni, procurări de bilete de tren/ avion, transport hotel – aeroport, piscină, saună, sală fitness, solar, masaj, organizare de banchete/ recepţii/ mese oficiale/ nunţi, ghid de turism autorizat, tratamente geriatrice şi reumatismale, asigurarea de medicamente pentru continuarea tratamentului ambulatoriu, organizarea de partide de pescuit, abonamente la mijloace de transport pe cablu, bilete pentru mijloacele de transport în comun, plimbări cu căruţa/ trăsura/ sania, schimb valutar, vânzări de mărfuri, vânzări de excursii pe trasee interne şi externe, vânzări de locuri la diferite acţiuni specifice (festivaluri, seri folclorice, degustări de vinuri);

7) servicii gratuite: informaţii privind prestarea unor servicii/ mijloace de transport/ spectacole/ starea vremii, serviciul pentru încărcarea/ descărcarea/ transportul bagajelor, trezirea clienţilor la cerere, obţinerea legăturilor telefonice, păstrarea obiectelor de valoare ale turiştilor, acordarea de medicamente şi materiale sanitare în cadrul primului ajutor în caz de urgenţă, primirea şi transmiterea mesajelor şi a corespondenţei, asigurarea de ziare/ reviste în holuri, păstrarea bagajelor, păstrarea obiectelor uitate şi anunţarea turiştilor, comenzi taximetre, servicii de parcare şi garare, expediere prin retur la domiciliu a corespondenţei sosite după plecarea turiştilor, facilitarea cazării pasagerilor în alte spaţii de cazare din localitate, oferirea de materiale de promovare şi informare turistică.

Un loc aparte în cadrul serviciilor suplimentare îl ocupă serviciile de agrement (animaţie), care au înregistrat în ultimii ani o puternică dezvoltare la nivel mondial. Animaţia a devenit una din preocupările majore ale organizatorilor de turism care au realizat că investiţiile considerabile din echipamentele de cazare nu sunt suficiente pentru a satisface exigenţele actuale ale turiştilor.

Animaţia în turism reprezintă totalitatea tehnicilor prin care turiştii sunt distraţi în mod activ de către persoane calificate să presteze aceste servicii (ghizi animatori). Diferenţa între simpla distracţie şi animaţie este dată de faptul că aceasta din urmă presupune implicarea activă a turistului, depăşirea rolului pasiv de spectator. 92

Prestatorii de servicii turistici trebuie să realizeze necesitatea introducerii serviciilor de agrement în gama de servicii hoteliere, precum şi diversificarea în timp a acestora, pentru a-şi atrage clienţii şi a-i motiva să revină. Trebuie să aibe în vedere asigurarea unei baze tehnico-materiale adecvate, a unui personal cu o pregătire şi o calificare corespunzătoare. Programele turistice, care reprezintă baza serviciilor de agrement trebuie să fie inedite, să atragă prin specificul lor clientul, să-l facă pe acesta să nu uite momentele petrecute în vacanţă. Pentru a putea avea rezultatele scontate programul turistic trebuie să fie promovat corespunzător, să fie cunoscut de potenţialii clienţi.

Din păcate în ţara noastră puţini prestatori au înţeles rolul şi importanţa animaţiei în atragerea şi fidelizarea clientelei.

Cu toate că în Nomenclatorul Ocupaţiilor din România (Codul COR) au fost introduse încă din anul 2006 ocupaţiile „ghid de animaţie” şi „animator” şi corespunzător acestora există standarde ocupaţionale: „ghid de animaţie”(2008) şi „animator centre de vacanţă”(2005), iar în urma absolvirii

92 Oprişan, M; Sere, M.; Oprişan, I.R. – „Îndrumar de animație în turism”, Ed. ArtPress, Timişoara, 2006, p.6


programelor de formare profesională au rezultat specialişti în domeniu, serviciile de animaţie sunt slab reprezentate în gama de servicii hoteliere româneşti.

Serviciile suplimentare trebuie să fie aduse permanent în atenţia turiştilor. O modalitate des întâlnită este afişarea acestora în materialele informative disponibile atât în spaţiile de cazare, cât şi la recepţie, holul de primire, bar, restaurant etc.

Aceste materiale informative trebuie să fie realizate estetic, tiparite în limba română şi în cel puţin două limbi de circulaţie internaţională şi să cuprindă serviciile hoteliere, precum şi informaţii utile pentru turişti.

În mapa clientului (poziţionată estetic, dar uşor de observat de către clienţi) trebuie să se afle: pliantul hotelului, instrucţiuni privind modul de folosire al telefonului, tarifele interne şi internaţionale pentru convorbirile telefonice, lista interioarelor telefonice utile (recepţie, bar, restaurant, room-service, ş.a.); lista cu serviciile suplimentare oferite, modalităţile de solicitare, precum şi tarifele pentru cele cu plată; separat lista pentru room-service, lista produselor din mini-bar cu preţurile aferente, lista programelor TV disponibile, eventual programul TV pentru săptămâna în curs; informaţii turistice privind zona sau localitatea, hărţi cu localizarea hotelului în cadrul zonei/localităţii, chestionare pentru testarea opiniei turiştilor cu privire la calitatea serviciilor oferite (foarte important pentru urmărirea satisfacţiei clienţilor), orice alte informaţii care ar putea face agreabil sejurul turistului.

La recepţie trebuie să fie disponibile următoarele materiale informative: pliantul hotelului, pliantul cu serviciile suplimentare, harta localităţii, lista de preparate şi băuturi, pliante de promovare a piscinei, a sălii de întreţinere, a saloanelor de înfrumuseţare, clubului, cazinoului, magazinelor, centrului de afaceri, calendarul evenimentelor din hotel, diverse instrucţiuni.

Pentru atragerea şi fidelizarea clienţilor nu este suficientă stabilirea gamei de servicii şi prestarea acestora. O preocupare permanentă a hotelierilor trebuie să fie aceea de a diversifica permanent serviciile.

Un factor care poate contribui atât la diversificarea serviciilor, cât şi la creşterea calităţii activităţii turistice îl constituie creşterea nivelului de calificare a lucrătorilor din acest sector, intensificarea atenţiei şi solicitudinii lor faţă de dorinţele turiştilor.

3.2. REZERVAREA SPAŢIILOR HOTELIERE Activitatea de rezervare reprezintă cazare anticipată şi are rolul de a diminua pierderile şi de a

îmbunătăţi coeficientul de exploatare. Este imperios necesară în hotelurile mari sau în perioade cu cerere mare.

Reprezintă contractul dintre hotelier şi client, implicând drepturi şi obligaţii şi astfel conferind siguranţă pentru ambele părţi.

Contractul hotelier (de rezervare) Comanda de rezervare, indiferent de forma în care a fost formulată (telefonic, fax, e-mail, prin

intermediul unui site pe internet sau direct la recepţie) constituie contract hotelier, ce are la bază Regulamentul Hotelier International elaborat de Asociaţia Internaţională a Hotelurilor şi Restaurantelor (IH&RA). Rolul său este de a asigura un cadru unitar al relaţiilor dintre client şi hotel, în scopul protejării clientului (mai ales în ţările în care nu există o legislaţie specifică).

Hotelul îşi rezervă dreptul de a accepta sau nu comanda de rezervare luând în cosiderare gradul de ocupare, tipul clienţilor, politica de vânzare ş.a.. Hotelierul are obligaţia de a pune la dispoziţia clientului spaţiile de cazare solicitate, conform standardelor de clasificare.

Obiectul contractului: rezervarea (vânzarea anticipată) spaţiilor de cazare. Durata contractului (exactă sau relativă): se poate menţiona prin comanda de rezervare

(recomandabil pentru că în caz contrar camerele vor fi rezervate pentru o singură noapte, nefiind indicat să fie blocate nejustificat pentru mai multe nopţi, mai ales în cazul grupurilor organizate).

În comanda de rezervare se menţionează obligatoriu data începerii sejurului. Ziua hotelieră începe la ora 14 şi se termină a doua zi la ora 12. În cazul comenzilor negarantate, în lipsa anunţării unei ore de sosire târzie, camera este reţinuta până la ora 18, după care este oferită spre vânzare. Există hoteluri în care ora 16 este utilizată ca reper.

Termene de răspuns, modificare, anulare: hotelul are obligaţia să confirme sau să refuze comanda de rezervare în maxim 3 zile de la primirea acesteia.


Prin contract, hotelierul poate cere clientului să respecte termenele stabilite pentru comunicarea eventualelor modificări, astfel:

- cu cel puţin 24 de ore înaintea datei de sosire pentru turiştii individuali; - cu cel puţin 3 zile înaintea datei de sosire pentru grupuri, în cazul hotelurilor de tranzit şi afaceri; - cu cel puţin 30 de zile înaintea datei de sosire, în cazul hotelurilor din staţiuni (în sezon, în cazul

turismului de vacanţă). Tarifele pot fi comunicate (negociate, stabilite) în momentul încheierii contractului. Modalitatea de plată se stabileşte în cazul grupurilor în momentul contractării, iar în cazul

turiştilor individuali la sosirea în hotel (la cazare). Se poate solicita un avans din contravaloarea prestaţiilor (ca garanţie) respectiv: contravaloarea

unei nopţi de cazare sau 20-25% din valoarea contractului, în cazul grupurilor; avans ce nu se restituie în cazul neprezentării clientului.

Încetarea contractului se poate iniţia uni sau bilateral, atunci când una din părţi nu-şi respectă obligaţiile sau la atingea termenului prevăzut pentru expirarea acestuia. În cazul în care clientul produce pagube hotelului sau este rău-platnic, hotelierul poate înceta contractul fără somaţie. La fel, în cazul în care hotelul nu asigură serviciile solicitate conform standardelor, clientul poate părăsi hotelul chiar dacă nu a expirat durata contractului, putând cere desbăgubiri sau plăţi compensatorii pentru serviciile de care nu a beneficiat.

Clauze speciale: în situaţia în care hotelul nu poate presta serviciile contractate din vina sa se obligă să asigure aceleaşi servicii într-un alt hotel din localitate, de aceeaşi categorie sau o categorie superioară, suportând toate cheltuielile prilejuite.

Hotelul are drept de gaj asupra bunurilor cu valoare comercială ale clientului în cazul în care acesta refuză să plătească sau se află în imposibilitatea de a plăti.

Clientul este obligat să se intereseze în prealabil dacă este permis accesul în hotel cu animale domestice.

Rolul şi importanţa rezervării Pentru client rezervarea garantează siguranţa închirierii de camere în perioade cu cerere mare

sau pentru o perioadă mai lungă; cunoaşterea şi negocierea tarifului; posibilitatea de a îşi satisface preferinţele (de exemplu un anume tip de cameră sau chiar o camera anume).

Pentru hotel rezervarea semnifică planificarea şi eficientizarea activităţii, printr-o exploatare judicioasă a capacităţii de cazare.

Rezervarea se poate face: înaintea zilei sosirii sau chiar în ziua sosirii; pentru clienţi individuali sau pentru grupuri de turişti; doar pentru cazare sau pentru mai multe servicii hoteliere; direct de către client sau de către intermediar (persoană fizică sau juridică); verbal (direct, personal sau telefonic) sau în scris (fax sau e-mail, prin intermediul internetului, direct pe site); cu sau fără garanţie; la hotel (prin sectorul de rezervări sau la recepţie), prin centrale de distribuţie sau prin sisteme centralizate de rezervare.

SISTEMELE DE REZERVARE pot fi: Sisteme globale de rezervare – GDS-urile (Global Distribution System) reprezintă reţele de

agenţii de rezervare care efectuează rezervări de hotel, de bilete de avion, închirieri maşini. Cele mai cunoscute sunt: Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan, Axess, System 1.

Sisteme centralizate de rezervare (CRS – Computer Reservation System sau Central Reservation System) sunt utilizate la nivelul lanţurilor hoteliere, cu birou centralizat de rezervare, unde se centralizează tarifele, situaţia închirierilor şi alte informaţii primite de la hotelurile lanţului respectiv. Comenzile de rezervare sunt confirmate pe loc, în sistem electronic sau telefonic.

Etapele rezervării: 1. se primeşte comanda de rezervare (cererea); 2. se verifică posibilitatea de a răspunde (situaţia rezervărilor, a disponibilităţii); se verifică

“lista neagră” (rău-platnici); 3. a. dacă rezervarea nu este posibilă se oferă alternative (lista de aşteptare sau se recomandă

un alt hotel);


3. b. dacă este posibilă se notează datele, se stabilesc detaliile (tarif, o eventuală negociere; condiţii de plată) şi se efectuează rezervarea propriu-zisă; se transmite confirmarea rezervării.

De regulă este prudent ca atunci când se face rezervarea să nu se promită o anume cameră, ci un tip de cameră (chiar dacă anumite sisteme informatice de gestiune hotelieră permit blocarea unei camere anume din momentul rezervării).

TIPURI DE REZERVARE � REZERVAREA DIRECTĂ - CLIENT INDIVIDUAL

1. Rezervarea verbală prin prezentarea clientului la hotel – se poate face de către recepţioner, lucrător rezervări, lucrător vânzări. În acest caz se poate propune potenţialului client vizitarea unei camere (câte una din fiecare tip), a restaurantului şi a celorlalte spaţii hoteliere, în compania unui lucrător rezervări, lucrător vânzări, recepţioner sau chiar şeful de recepţie, concierge, bagajist sau guvernantă.

Etapele acestui tip de rezervare sunt: - stabilirea tipului spaţiului închiriat şi a altor servicii; - verificarea situaţiei rezervărilor pentru perioada solicitată; - comunicarea condiţiilor de modificare şi anulare a rezervării; - negocierea şi stabilirea tarifului; - completarea fişei de rezervare cu datele necesare (nume, firmă, adresă, număr de telefon, tipul

camerei, tariful, servicii, datele de sosire şi plecare, ora târzie a sosirii dacă este cazul, eventuale observaţii) - de cele mai multe ori toate aceste date se completează direct în computer în programul de gestiune hotelieră;

- solicitarea garanţiei de rezervare (plata unei nopţi de cazare sau plata în avans a întregului sejur); - pentru rezervarile negarantate se stabileşte ora limită de sosire, de obicei ora 18.00.

2. Rezervarea telefonică parcurge aceleaşi etape ca şi rezervarea verbală, cu menţiunea că prezentarea produsului hotelier trebuie făcută cu mai multă convingere în lipsa posibilităţii vizualizării, iar garanţia constă în comunicarea numărului cărţii de credit a clientului (în lipsa acesteia eventual un ordin de plată transmis prin fax).

3. Rezervarea scrisă cunoaşte diferite modalităţi de transmitere: fax, e-mail, direct pe site-ul hotelului. Comandă de rezervare în acest caz este doar o rezervare provizorie, fiind necesară o confirmare din partea clientului care să ateste acceptarea condiţiilor. În cazul apariţiei unor neconcordanţe se continuă corespondenţa până când acestea sunt soluţionate şi doar atunci se efectuează rezervarea definitivă (fermă).

Clienţii fideli au prioritate la rezervare, informaţii legate de aceştia existând în Fişierul Clienţilor (nume, adresă, număr de telefon, numărul cărţii de identitate / paşaportului, data şi locul naşterii, preferinţe – tipul camerei, chiar o cameră anume, servicii speciale ş.a.).

� REZERVAREA PRIN INTERMEDIAR (persoană fizică sau juridică – agenţie de turism sau altă companie)

1. Pentru un client individual Se face în scris şi urmează etapele rezervării directe, respectând condiţiile prevăzute în

contractul încheiat între hotel şi intermediar (conform codului de practici dintre FIHR şi ANAT). 2. Pentru grupuri organizate Acestea sunt efectuate de către şeful de recepţie sau şeful sectorului rezervări. Comanda de

rezervare, ca şi eventualele modificări sau anulări (cu cel puţin 14-30 zile înainte pentru a evita penalizările) se fac obligatoriu în scris. Confirmarea din partea hotelului se face în maxim 48 de ore, urmată de reconfirmarea din partea intermediarului.

� I�CIDE�TE Î� ACTIVITATEA DE REZERVARE

1. Suprarezervarea (overbooking) se practică în mod deliberat şi controlat pentru a diminua efectul anulărilor, cu scopul unei eficienţe maxime în activitatea de exploatare a capacităţii de cazare. Este coordonată de şeful de recepţie sau şeful sectorului rezervări. Situaţia rezervărilor se ţine


permanent sub observaţie pentru a împiedica menţinerea situaţiei până în ziua cazării; se cer reconfirmări, se evită pe cat posibil menţinerea rezervărilor negarantate.

Există şi situaţii în care acest procedeu crează neplăceri prin aceea că anumiţi clienţi trebuie reorientaţi către alte hoteluri din zonă cu cel puţin acelaşi grad de confort (de mare importanţă fiind în aceste condiţii relaţiile cu ceilalţi hotelieri). Dacă tariful este mai mare, diferenţa va fi suportată de către hotelul la care s-a facut rezervarea. Clientul va fi informat dacă este posibil înaintea sosirii, transportul la celălalt hotel fiind asigurat. Hotelul va prezenta în scris scuzele pentru inconvenient şi de asemenea poate oferi facilităţi tarifare şi tratament special la o cazare ulterioară.

2. Modificarea rezervării se referă la data sosirii sau plecării, ora sosirii, tipul camerei, numărul de persoane, garantarea unei rezervări negarantate iniţial ş.a. Modificările trebuie operate în toate documentele de rezervare.

În cazul în care modificările vizează data de sosire şi/sau plecare in sensul prelungirii sejurului şi nu există disponibilităţi de cazare, se încearcă rezervarea unei camere într-un alt hotel pentru noptile ce nu pot fi onorate sau reorientarea altor clienţi, cu sejur mai scurt, respectiv cu sejurul format din noaptea sau nopţile pentru care hotelul este ocupat integral şi nu poate onora modificarea de sejur.

3. Anularea rezervării se admite cu sau fără penalizări, în funcţie de condiţiile stabilite în momentul rezervării. Penalităţile se aplică în cazul rezervărilor garantate prin impunerea plăţii unei nopţi de cazare (dacă se face dovada neînchirierii camerei respective) sau prin reţinerea garanţiei.

4. �eprezentarea (no show) se întamplă frecvent mai ales în cazul rezervărilor negarantate. Lista acestora este întocmită de către recepţioner şi predată şefului ierarhic, care va decide măsurile necesare (încasarea sau nu a penalităţilor). În cazul rezervărilor negarantate se poate solicita plata prin fax sau telefon, sau se pot înscrie persoanele respective pe lista neagră. De obicei se evită taxarea camerelor rezervate fără garanţie pentru a nu rămane debite neacoperite. În caz că se poate aplica penalizare, ele vor fi taxate ulterior.

3.3. Stabilirea preţurilor şi tarifelor

Preţurile şi tarifele serviciilor turistice Ca influenţă generală, în turism, formarea şi evoluţia preţurilor sunt rezultatul acţiunii unei

multitudini de factori: caracterul complex al produselor turistice, eterogenitatea lor, faptul că investiţiile turistice sunt intensive în capital fix, dependenţa calităţii prestaţiilor turistice de profesionalismul personalului.

Preţul unui produs turistic nu poate fi stabilit oricum, fără riscul de a nu se vinde; trebuie deci să se ţină seama de atitudinea turistului potenţial. În consecinţă, preţurile produselor turistice se formează atât pe baza mecanismelor pieţei, cât şi în funcţie de o serie de particularităţi care le influenţează evoluţia în timp şi spaţiu.

Principalele trăsături ale formării şi evoluţiei preţurilor în turism sunt:93 1) existenţa unui evantai foarte larg al preţurilor pentru acelaşi produs turistic; 2) evoluţia relativ independentă de raportul cerere-ofertă; 3) acţiunea efectului limitat al preţurilor asupra consumului, respectiv consumul turistic este

influenţat într-o măsură limitată de variabila pret, putând fi influenţat şi de factori psihologici, emoţionali;

4) tendinţa preţurilor de manifestare inflaţionistă, cu două consecinţe: - creşterea preţurilor într-o ţară receptoare poate deteriora competitivitatea sectorului turistic al ţării respective faţă de piaţa internaţională a turismului; - organizatorii de turism vor prefera ţările unde avantajul relativ în materie de preţuri este mai pronunţat;

5) în unele cazuri, produsul turistic nu este uşor identificabil: conţinând o gamă largă de servicii, prestatorii nu au întotdeauna legatură între ei;

6) consumatorul este cel care se deplasează către locul unde se prestează serviciul turistic, astfel nu are posibilitatea de a cunoaşte produsul înainte de a-l cumpăra.

Dificultăţile ce decurg din comparaţiile preţurilor şi tarifelor serviciilor turistice au consecinţe importante asupra consumatorului, dar şi asupra cercetărilor şi analizelor pieţei turistice. De aceea

93 POSTELNICU Gh., Introducere în teoria şi practica turismului, Ed.Dacia, Cluj- Napoca, 1997, p.105, pp.117-120


cercetătorii în domeniu au încercat să descopere un indice sau indicator şi astfel a apărut indicele preţurilor şi tarifelor serviciilor turistice. Metoda de calcul a acestuia se bazează pe un coş de consum turistic (o structură a consumului). În România, începând din octombrie 1990 se calculează un indice de preţuri de tip Laspeyres, adică:

Iq p

q pp =∑

∑

0 1

0 0

unde p = preţul, q = cantitatea vândută, 1 - perioada curentă, 0 - perioada de bază (de referinţă). Principalul avantaj al acestui tip de indice constă în uşurinţa calculării lui, iar principalele

dezavantaje decurg din faptul că acest tip de indice nu ţine seama de faptul că populaţia se poate proteja împotriva creşterii puternice a preţurilor şi tarifelor la unele servicii prin înlocuirea cu altele similare, dar mai ieftine.

În turism, mărimea preţurilor este influenţată de 3 factori majori: structura costurilor, concurenţa şi preferinţele consumatorilor şi dorinţa lor de a achiziţiona anumite servicii. Datorită acestor circumstanţe, managerii îşi propun să realizeze câteva obiective cu ajutorul preţurilor şi tarifelor: maximizarea profitului, returnarea fondurilor investite, creşterea volumului vânzărilor, chiar supravieţuirea firmei.

Metodologia de formare a preţurilor serviciilor turistice trebuie să pornească în mod obligatoriu de la costuri. Elementele componente ale prestaţiilor turistice de bază se calculează la nivelul preţurilor cu amănuntul, deci se adaugă şi taxa pe valoare adaugată. Se adaugă o serie de cheltuieli generale şi un element suplimentar foarte important: marja de siguranţă, adăugată la costurile nete ale prestaţiilor turistice directe. Alături de toate acestea se adaugă marja de profit, un comision (perceput de agenţii interne sau externe, angrosişti sau detailişti).

Există mai multe tipuri de preţuri pe care le pot stabili agenţii economici din turism: a) maximale, în concordanţă cu nivelul dotărilor şi calitatea serviciilor; b) contractuale, care urmăresc creşterea ponderii turismului organizat; c) speciale, respectiv cu reduceri sau alte facilităţi.94 În plus, sunt stabilite: o limită inferioară, cu condiţia acoperirii costurilor şi una superioară, între

care turistul este dispus să cumpere produsul. O problemă dificilă este cea a orientării politicii de preţuri în funcţie de concurenţă. În acest

sens se folosesc o serie de strategii: • strategia preţurilor pauşale (forfetare), constând în perfectarea de aranjamente de tipul

“totul inclus”; • strategia preţului ridicat, indicată producătorilor cu costuri ridicate, constă în promovarea

produsului turistic pe o piaţă unde cererea nu prea oscilează în funcţie de modificările preţului; poate fi aplicată şi în cazul turismului de lux;

• strategia tarifului scăzut (de lansare), folosită în cazul intenţiei de pătrundere pe o piaţă; • strategia tarifelor diferenţiate în decursul unui an calendaristic.

General acceptat pentru serviciile hoteliere este termenul de tarif, iar pentru produse alimentare şi băuturi termenul de preţ.

În stabilirea preţurilor şi tarifelor se iau în considerare următoarele aspecte: - costurile; - nivelul practicat de concurenţă; - cererea. Nu sunt de neglijat aspectele privind unicitatea, originalitatea produselor sau serviciilor oferite,

aspecte care ne deosebesc de concurenţi.

A. Tarifele de cazare

Tarifele stabilite (afişate şi comunicate) pot sau nu să includă preţul micului dejun şi TVA-ul. În structura tarifului de cazare se află taxa hotelieră, care în cazul staţiunilor turistice se plăteşte pentru o

94 Idem, p.127


singură noapte de cazare, spre deosebire de celelalte localităţi unde se calculează ca procent pentru fiecare noapte.

Se pot crea formule de tarif pentru servicii de cazare şi masă, extinse şi ca forme de cazare cu servicii de alimentaţie, şi anume:

- cazare cu mic dejun (BB – bed&breakfast), - demipensiune (half board – cazare cu mic dejun şi prânz sau cină), - pensiune completă (full board – cazare cu mic dejun, prânz şi cină). În turismul internaţional se întâlnesc forme ca all inclusive (pensiune completă, gustări între mese

şi băuturi autohtone) şi ultra all inclusive (inclusiv băuturi consacrate, produse în afara ţării respective). Acestea formează un pachet de servicii hoteliere în care sunt incluse şi alte servicii hoteliere (acces piscină, animaţie, etc.).

La polul opus se află unităţile care oferă doar cazare, fără nici o masă.

Tipuri de tarife: Tarifele de cazare se stabilesc în funcţie de tipul spaţiului de cazare:

- cameră single (pentru o persoană); - cameră dublă (2 persoane); - cameră triplă (3 persoane); - apartament (pentru 2 persoane sau în regim single).

Patul suplimentar se taxează extra. În funcţie de politica hotelului se poate taxa sau nu patul de copil.

Categorii de tarife: - tariful de recepţie (rack rate) este tariful maximal pe care îl practică o unitate de cazare; - tariful corporate sau tariful de companie, tariful practicat în relaţiile de colaborare cu companiile cu care sunt încheiate contracte de prestări servicii hoteliere sau convenţii de colaborare; - tariful de agenţie (pentru agenţiile de turism), teoretic cel mai scăzut tarif de pe grila de tarife.

Aceste categorii de tarif sunt structurate pe diferite nivele, după perioadele de timp, în funcţie de politica hotelului:

- sezon si extrasezon; - tarife în timpul săptămânii (week rates) şi tarife pentru sfârşit de săptămână (week-end rates).

Tarifele corporate şi tarifele de agenţie se stabilesc în funcţie de tipul clienţilor: - tarife pentru clienţi individuali, - tarife pentru grupuri.

În afara categoriilor menţionate mai sus există şi alte tipuri de tarife: - complimentary = tarif 0, gratuitate oferită diferiţilor colaboratori (ghidul sau însoţitorul de grup;

gratuităţi oferite la sejururi mai lungi, ca tehnică de creştere a vânzărilor în perioadele de extra-sezon; gratuităţi oferite ca bonus pentru colaboratori pentru vânzările anuale, ş.a.),

- house-use = tarif 0 (gratuităţi) pentru acţionari, personal de conducere şi familiile acestora, - tarife preferenţiale, utilizate pentru clienţii fideli, respectiv tarife cu reduceri, - tariful/ taxa de late check-out, stabilită sub formă de procent din tariful unei nopţi de cazare sau ca

taxă fixă. Taxa de late check out se stabileşte pe mai multe nivele, în funcţie de ora de plecare. Dacă turistul păstrează camera după ora 18.00, 19.00 sau 20.00 (în funcţie de politica hotelului) se plăteşte tarif întreg;

- tariful de day-use (utilizarea camerei pentru maxim 4 ore, specifică turismului de tranzit). Tarifele pot fi diferenţiate în cadrul aceleiaşi structuri, pentru acelaşi tip de cameră în funţie de

vederea (spre mare, spre munte) şi dotările/suprafaţa (exemplu balcon sau terasă) de care beneficiază.

B. Preţurile serviciilor de restauraţie Au în componenţă costuri de achiziţie a materiilor prime (preţul de cumpărare a acestora, cheltuieli

de achiziţie sau aprovizionare) şi adaos. Mărimea adaosului se stabileşte fie în concordanţă cu preţurile practicate de concurenţii competitivi, luând în considerare şi elementele distinctive ale ofertei proprii: specialităţi proprii, sortimente ce lipsesc din oferta locală, nivelul ridicat al calităţii serviciilor (rapiditatea serviciului, ambianţa, dotările, calificarea şi specializarea personalului, gama diversificată


de produse, modul de prezentare a listei de produse, stilul de servire, de prezentare a notei de plată), servicii gratuite disponibile (internet wireless, loc de joacă pentru copii sau scaun de masă pentru copii, ş.a.).

Preţurile din interiorul unei game trebuie să fie corelate, respectiv preţul cel mai mare poate fi de cel mult 2,5-3 ori mai mare decât preţul cel mai mic, cu excepţia vinurilor când valoarea poate ajunge la 9.

3.4. Plecarea clienţilor În fiecare zi recepţia întocmeşte lista plecărilor şi o transmite celorlalte departamente pentru

verificarea consumurilor. Se acordă sprijin şi toată atenţia clienţilor ce urmează să părasească hotelul, nu înainte de a verifica dacă aceştia doresc să mai ramână în hotel pentru o anumită perioadă.

În cazul clienţilor individuali se verifică totalul serviciilor consumate, se întreabă clientul dacă a mai consumat ceva (verificând concomitent şi discret cu celelalte departamente), se prezintă clientului conţinutul notei de plată pentru verificare şi în lipsa neconcordanţelor se emite nota de plată, încasându-se contravaloarea serviciilor. Se poate întâmpla ca un client să producă pagube, caz în care se solicită plata, conform listei preţurilor pentru obiectele de inventar ce se află în recepţie sau se solicită de la guvernantă. În cazul în care paguba reprezintă un caz excepţional, cuantumul plăţii este stabilit de şeful de recepţie sau de către manager.

Modalităţi de plată utilizate sunt: - cash (se numără banii şi se emite nota de plată şi factura în 3 exemplare, unul pentru client, unul pentru contabilitate şi unul pentru arhiva recepţiei); - carte de credit (se introduce în terminalul de plată electronică, validitatea fiind controlată automat, se efectuează incasarea, se emite nota de plată şi factura. În cazul în care sunt probleme cu terminalul electronic, cartea de credit se poate trage manual cu ajutorul dispozitivului de inprint manual, cu un telefon pentru obţinerea codului de autorizare care se trece de mână pe inprint de către persoana care efectuează încasarea, alături de datele clientului de pe cartea de credit - numele posesorului, tipul cărţii de credit, data de expirare -, denumirea serviciului, departamentul care efectuează încasarea - recepţia de obicei, suma, moneda, iniţialele persoanei care efectuează încasarea); - cupon, voucher (se ataşează documentul la copia notei de plată, apoi se dă clientului nota de plată); - metode de plată combinate (se ataşează documentele la copia notei de plată).

După efectuarea plăţii se închide contul, dar numai dacă balanţa este zero. Se verifică dacă au sosit mesaje sau corespundenţă pentru client şi se înmânează acestuia, se notează solicitările clientului în legătură cu mesajele şi corespondenţa, dacă acestea vor sosi după plecarea sa. Se încheie fişa de păstrare valori. Se verifică predarea cheii/cartelei camerei. Se întreabă clientul despre cum s-a simţit în timpul sejurului, dacă este totul în regulă şi ce părere are despre calitatea serviciilor oferite, se mulţumeşte pentru vizită şi se invită clientul să revină. Apoi se solicită bagajistul pentru serviciile specifice (transportul şi depozitarea bagajelor, comanda de taxi).

În cazul grupurilor, de obicei plata se face prin virament de către o firmă organizatoare, astfel că procedura diferă: se urmăreşte înregistrarea serviciilor ce nu fac obiectul contractului (deci nu sunt plătite de organizator), se solicită plata acestora, se întocmeşte nota de plată (individual sau pe cameră), se comunică cu departamentul de etaj pentru a confrunta situaţia camerelor, se verifică dacă s-au predat cheile camerelor şi se solicită bagajiştii pentru transportul bagajelor. De obicei, la plecarea grupurilor este prezent un reprezentant al organizatorului care urmăreşte buna desfăşurare a operaţiunilor, fiind şi un intermediar între hotel şi grup. Acesta rămâne până se efectuează toate plecările şi se reglează balanţele.

Există situaţii în care clienţii solicită eliberarea camerei după ora 12 (late check-out). În aceste cazuri se analizează diagrama camerelor şi lista sosirilor pentru a se verifica posibilitatea acceptării plecărilor târzii, apoi se comunică clientului politica hotelului şi cuantumul plăţii pentru plecare târzie, în funcţie de ora solicitată. Se comunică la departamentul de etaj plecările târzii. Dacă nu există posibilităţi de păstrare a camerei după ora 12 se oferă clientului alte opţiuni, cum ar fi depozitarea bagajelor în camera de bagaje.

După plecarea clienţilor se pot descoperi obiecte uitate, cel mai frecvent în spaţiul de cazare, deşi de cele mai multe ori ele sunt găsite de către cameriste în momentul predării camerei când se face


verificarea inventarului şi a mini-barului (dacă este cazul). În aceste cazuri primul lucru care se face este să se anunţe recepţia, existând posibilitatea ca respectivul client să nu fi părăsit unitatea. Dacă acesta a plecat, obiectul este predat guvernantei, care ţine un registru de evidenţă a obiectelor uitate, cu precizarea datei la care s-au găsit, numărul camerei, precum şi numele persoanelor ce au ocupat camera.

Regulile de selectare a obiectelor uitate pentru păstrare sunt următoarele: - alimentele perisabile se păstrează doar până la expirarea termenului de valabilitate, dacă nu sunt începute, apoi se distrug; - lenjeria intimă folosită nu se păstrează; - mărfurile consumabile (pasta de dinţi, şampon, etc.), în cantitate mică, nu se păstrează; - banii, după 24 de ore se depun la bancă; - bijuteriile se depun în seiful unităţii pe bază de proces verbal; - obiectele de îmbrăcăminte/încălţăminte se păstrează; - obiectele care se păstrează se împachetează, li se ataşează un număr de ordine corespunzător celui din registru şi se păstrează într-un dulap cu cheie, ce se află în posesia guvernantei.

3.5. Clienţii

3.5.1. Motivaţia turistică Motivaţia călătoriei şi a sejurului diferă pe tipuri de clienţi. Oamenii de afaceri (clienţii business) se deplasează pentru raţiuni de afaceri (încheiere şi

derulare de contracte, fuziuni, achiziţii, vânzări, seminarii, congrese, etc.). Puterea lor de cumpărare este mai mare decât cea a clienţilor obişnuiţi. Pentru aceştia un tarif ridicat este considerat rezonabil, dacă este susţinut de nivelul ridicat al calităţii serviciilor, diversitatea gamei de servicii oferite, imaginea şi notorietatea hotelului.

Turiştii se deplasează pentru petrecerea timpului liber (concediu, vacanţă). Aceştia sunt mai sensibili la nivelul de preţ. Preţurile practicate pe piaţa turistică şi rata de schimb valutar constituie frecvent unele dintre motivaţiile majore în alegerea locului de vacanţă.

În funcţie de motivaţia turistică tipului de clienţi (clientelă) ţintă, unitatea de cazare trebuie să îşi structureze gama de servicii.

3.5.2. Tipuri de clienţi Clienţii se împart în diferite categorii în funcţie de:

a. motivaţia călătoriei (turişti, oameni de afaceri); b. numărul lor (clienţi individuali, grupuri); c. vârstă (infanţi, copii, adolescenţi, adulti – tineri şi maturi, persoane în vârstă); d. sex (femei, bărbaţi).

Cunoaşterea caracteristicilor de grup ale consumatorilor reprezintă o posibilitate în plus de creştere a eficienţei activităţii comerciale.95

Caracteristicile consumatorilor în funcţie de vârstă � Copiii: surprind mai greu diferenţa între esenţial şi neesenţial, sunt atraşi de culorile vii, sunt foarte

afectivi, nu-şi pot exprima cu claritate dorinţele, sensibili la neatenţii şi/sau abuzuri, nevoie ridicată de divertisment/animaţie;

� Adolescenţii: sunt independenţi în decizia de cumpărare, deşi îi imită pe ascuns pe adulţi; timizi când sunt singuri, foarte siguri pe ei, uneori gălăgioşi, când sunt în grup;

� Adulţii: gusturi şi preferinţe diferenţiate şi stabile, în funcţie de profesie, nivel socio–cultural, etc.; � Persoanele în vârstă: ataşament puternic faţă de produsele şi metodele de vânzare/promovare

tradiţionale, o anumită rezistenţă la nou, decizii de cumpărare mai lente.

95 Prună, T., „ Psihologie economică”, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996, pg.126-130


Caracteristicile consumatorilor în funcţie de sex: � Femeile

- au o sensibilitate mai puternică, trăiesc mai intens cumpărarea unui produs; - sunt mai influenţabile; - preferinţe mai accentuate pentru noutăţi; - mai exigente faţă de calitatea produselor/serviciilor şi preţurile acestora.

� Bărbaţii - mai decişi, mai grăbiţi; - primesc mai greu sfaturi; - apreciază mai mult argumentele de tip raţional decât pe cele de tip afectiv; - sunt măguliţi atunci când li se apreciază siguranţa şi competenţa;

Tipuri de consumatori în funcţie de temperament: � sangvinii

- siguri pe ei, îndrăzneţi, fermi; - rapizi în luarea deciziei de cumpărare; - intră uşor în relaţii cu personalul; - acceptă mai greu sugestii.

� colericii - foarte dinamici, chiar impulsivi; - se adaptează foarte rapid; - decid imediat; - suportă greu sugestiile, la contraziceri reacţionând chiar uşor violent.

� flegmaticii - lenţi în decizia de cumpărare ; - rezervaţi, nu-şi manifestă pregnant gusturile şi dorinţele; - receptivi la sugestii.

� melancolicii - timizi şi impresionabili; - calmi, liniştiţi; - nehotărâţi; - au nevoie de sprijin în luarea deciziei de cumpărare, dar acesta trebuie să fie delicat,

discret. Tipuri de consumatori în funcţie de caracter � dificilul

- foarte pretenţios; - se hotărăşte greu; - respinge argumentele în favoarea produsului/serviciului.

� atoateştiutorul - se consideră competent în orice domeniu ; - tinde să demonstreze tuturor ceea ce ştie; - acceptă sugestii numai dacă în prealabil i se laudă competenţele.

� economul - criteriul principal în decizia de cumpărare este preţul; - decizie de cumpărare lentă; - foarte atent la argumentaţia personalului comercial.

� impulsivul - decizie de cumpărare foarte rapidă; - atras de „înfăţişarea” produsului/serviciului; - nu admite să fie contrazis.

� entuziastul - impresionat puternic de un produs/ serviciu nou ; - decizie de cumpărare rapidă; - impresionat de argumente raţionale.


� indecisul - de multe ori nu ştie ce doreşte să cumpere (lipsă de informare de specialitate) ; - poate fi foarte „econom”; - trebuie ajutat să-şi precizeze intenţiile.

IV. Comunicarea în cadrul hotelului Fiecare departament al unei structuri de primire turistice trebuie să lucreze împreună cu celelalte

departamente pentru a satisface cerinţele şi dorinţele clienţilor, de aceea fiecare departament este dependent de informaţiile oferite de celelalte departamente pentru ca munca să fie eficientă.

4.1. Comunicarea între manager şi subordonaţi Managerul are un rol cheie în orice organizaţie, nu numai ca atribuţii, dar şi ca responsabilităţi.

O responsabilitate importantă a acestuia este aceea de a avea o bună comunicare cu toţi angajaţii. De comunicarea între el şi subordonaţi depinde buna desfăşurare a activităţii. Comunicarea este un instrument managerial aflat la baza coordonării activităţii de hotel. De manager depinde în primul rând buna comunicare a echipei. Un prim pas este acela de a câştiga încrederea echipei, prin competenţele sale şi prin respectarea cuvântului dat. Pentru a fi respectat, trebuie să respecte la rândul său.

Comunicarea scrisă între manager şi subordonaţi începe prin fişa postului, care transmite angajatului aşteptările managerului în privinţa comportamentului şi performanţelor acestuia. Apoi continuă prin regulamentul intern, standarde, proceduri, informări scrise, decizii, note interne.

În ceea ce priveşte comunicarea verbală, aceasta se realizează în cadrul şedinţelor, dar nu numai. Managerul intră în contact cu subordonaţii în activitatea de zi cu zi. Managerul de hotel comunică frecvent cu managerii de departament, prin intermediul cărora comunică cu angajaţii, dar nu trebuie să neglijeze comunicarea directă cu aceştia.

4.2. Comunicarea interdepartamentală A. Comunicarea între recepţie şi housekeeping

Aceste două departamente, recepţia şi housekeeping-ul sunt cel mai strâns legate. Recepţia trebuie să închirieze spaţiile de cazare pregătite în prealabil de către housekeeping şi împreună trebuie să efectueze serviciile cerute de clienţi. Schimbul de informaţii între cele două departamente este extrem de important. Trebuie să fie exact, clar şi rapid indiferent de munca şi posibilele dificultăţi ale celuilalt. Cele două departamente stabilesc canale de comunicare în scopul creşterii calităţii serviciilor prestate.

Guvernanta se bazează pe recepţie pentru a fi anunţată de sosirea sau plecarea clienţilor obişnuiţi, a grupurilor, a VIP-urilor, solicitări de paturi suplimentare, mutarea clienţilor sau alte dorinţe exprese ale acestora. Ea primeşte aceste informaţii de la recepţie la începutul zilei sub forma unei diagrame, dar orice modificare ulterioară de care recepţia este anunţată trebuie să îi fie comunicată imediat. Guvernanta trebuie anunţată de plecările neanunţate sau plecările târzii (după ora 12.00). Comenzile pentru serviciile suplimentare sunt transmise de către recepţie tot guvernantei.

Toate informaţiile şi cererile se transmit apoi cameristelor sub formă de sarcini de serviciu. Reclamaţiile sunt transmise tot guvernantei. La rândul său, aceasta trebuie să comunice la timp recepţiei schimbarea statusului (stării)

camerelor (din murdare în curate), pentru a evita eventualii timpi morţi. Guvernanta este responsabilă cu efectuarea rundelor în hotel, verificarea şi transmiterea sub

formă de raport a stării camerelor. Acest raport poate fi predat şefului de recepţie sau diretorului de hotel, simultan şi şefului departamentului tehnic.

Extrem de importantă este comunicarea între cele 2 departamente în momentul check-out-ului (formalităţilor de plecare a clienţilor). Se face verificarea inventarului şi a produselor din minibar, rezultatele fiind transmise recepţionerului de serviciu. Verificarea minibarului se face zilnic, nu numai la plecarea clientului, iar eventualele consumuri sunt comunicate în scris pe baza formularelor, departamentului recepţie.

Instrumente de lucru utile: - diagrama camerelor, cu evidenţierea sosirilor şi a plecărilor; - raportul guvernantei de etaj;


- formularul de verificare a minibarului; - formularul de check-out (care conţine şi o listă a obiectelor de inventar).

Informaţiile circulă şi în sens invers, astfel, housekeepingul comunică recepţiei următoarele: � Situaţiile particulare; � Defecţiunile depistate şi cererea de remediere a acestora; � Consumul din mini-bar; � Bonurile pentru serviciile suplimentare; � Obiectele uitate, etc.

B. Comunicarea între recepţie şi restaurant Comunicarea dintre cele două departamente este importantă pentru procesul de servire a clienţilor şi presupune, din partea recepţiei, să comunice:

� Numărul de clienţi cazaţi (diagrama camerelor); � Sosirile şi plecările de clienţi; � Plecările înaintea orei de servire a micului dejun (pentru realizarea de pachete – solicitare

frecventă în cazul grupurilor de turişti care părăsesc hotelul foarte devreme) � Numărul de clienţi care iau micul dejun (atunci când el este opţional); � Structura clienţilor (individuali şi grupuri); � Datele specifice privind grupurile organizate, preluate din comenzile de rezervare:

� Perioada cazării; � Numărul de clienţi; � Structura clienţilor (provenienţă, grupe de vârstă, motivaţie); � Cuantumul alocat serviciilor de alimentaţie; � Tipul de pensiune şi distribuţia meselor pe parcursul sejurului; � Meniuri speciale, mese festive;

� Rezervările de mese în incinta hotelului, modificări, anulări; � Ocaziile speciale: simpozioane, banchete; � Prezenţa clienţilor casei şi a vip-urilor, precum şi a preferinţelor acestora; � Tratamente speciale pentru clienţii casei şi vip-uri; � Solicitările speciale pentru clienţiii bolnavi sau accidentaţi; � Comenzile pentru serviciul la cameră (room – service); � Persoanele însoţite de copii mici, pentru amenajări speciale; � Clienţi vegetarieni sau lacto-vegetarieni; � Reclamaţiile şi solicitările speciale.

Departamentul Food&Beverage transmite: � Listele de preparate şi băuturi oferite de unităţile componente; � Programul de funcţionare al secţiilor; � Programul de divertisment şi animaţie al unităţilor specializate; � Notele de plată pentru serviciile prestate, semnate de clienţi (în cazul în care consumaţia este

trecută pe contul camerei); � Obiectele uitate de clienţi în restaurant; � Reclamaţiile formulate de către clienţi.

C. Comunicare între recepţie şi departamentul tehnic Relaţia cu acest departament presupune din partea recepţiei:

� Comunicarea defecţiunilor şi a tuturor problemelor constatate în camere sau în celelalte spaţii de către personalul de etaj sau cel din recepţie;

� Verificarea remedierii defecţiunilor.

D. Comunicarea şi cooperarea între departamentul housekeeping şi departamentul tehnic Cameristele depistează, pe parcursul zilei de lucru o serie de defecţiuni. Acestea sunt raportate

zilnic fie guvernantei, fie direct departamentului recepţie sau departamentului tehnic, în funcţie de caz. Şi în acest caz este necesară o strânsă colaborare, cu informaţii clare şi precise.

Instrumente de lucru utile: - listă de control pentru constatarea defecţiunilor – departamentul tehnic;


- registre de defecţiuni completat de cameristă sau guvernantă şi apoi consultat şi constatat de către departamentul tehnic.

E. Comunicarea recepţiei cu departamentul financiar-contabil În fiecare dimineaţa recepţionerul de serviciu predă departamentului contabil încasările zilei

hoteliere anterioare pe baza monetarului întocmit de recepţionerul de noapte la închiderea zilei hoteliere. Împreună cu monetarul se predau rapoartele de venituri şi încasări, rapoartele privind gradul de ocupare, rapoartele privind vânzările produselor de minibar sau de diverse produse ce se pot afla în cadrul recepţiei spre comercializare, rapoartele de convorbiri telefonice (listate din cadrul sistemului de gestiune hotelieră sau direct din centrala telefonică), rapoartele generale de servicii şi produse vândute.

Lunar, şeful de recepţie întocmeşte un raport privind facturile emise şi anulate, în ordinea seriilor şi numerelor, împreună cu exemplarele verzi ale facturilor emise, care stau în recepţie pe parcursul lunii.

Pe parcursul activităţii hoteliere, relaţia cu departamentul financiar-contabil poate lua şi alte forme, în funcţie şi de procedurile interne ale fiecărei unităţi hoteliere. De exemplu în situaţia în care trebuie întocmită o factură proformă sau o factură storno, acestea pot fi întocmite de către departamentul contabil, pe baza informaţiilor furnizate de către departamentul recepţie sau rezervări, pentru o mai bună evidenţă a acestora.

F. Comunicarea cu departamentul de securitate Această cooperare se concentrează pe prevenirea incendiilor, a furturilor, a pierderii sau

dispariţiei cheilor. Orice situaţie suspectă se transmite de către personalul hotelului, prin şeful ierarhic şi sub formă de raport se întocmesc evidenţe.

G. Comunicarea recepţiei cu departamentul de marketing Se efectuează prin liste şi informări, privind tipurile de tarif prevăzute în contractele cu

colaboratorii, tarifele preferenţiale stabilite prin convenţii.

4.3. Documente utile de comunicare interdepartamentală şi intradepartamentală

a. Registrul sau raportul/lista de rezervări (sosiri) Se utilizează pentru evidenţa comenzilor de rezervare primite. În cazul unităţilor ce nu au un sistem

de gestiune hotelieră este utilizat registrul. În cazul unităţilor ce dispun de un sistem de gestiune hotelieră computerizat nu mai este necesară utilizarea registrului de rezervări pentru că aceste sisteme de gestiune hotelieră generează automat rapoarte de rezervări.

b. Diagrama camerelor (pentru grupurile de cazare) Este un document ce serveşte la repartizarea pe camere a turiştilor sositi în grupuri organizate, în

lipsa existenţei unui sistem de gestiune hotelieră computerizat. Chiar dacă hotelul dispune de sistemul de gestiune prin care sunt alocate camerele din momentul rezervării, primeşte de la agenţia organizatoare diagrama grupului, pentru a putea repartiza corect turiştii în camerele duble.

c. Lista plecărilor Utilizată pentru evidenţa plecărilor planificate şi identificarea celor neplanificate. d. Registrul de evidenţă a turiştilor pe camere (din ce în ce mai rar folosit)

Este utilizat de unităţile de primire turistică ce nu dispun de sisteme computerizate, ce serveşte la ţinerea evidenţei serviciilor de cazare, masă şi agrement prestate fiecărui turist, a sumelor datorate sau achitate, precum şi ca document justificativ pentru cazările efectuate. Înscrierea în registrul de evidenţă se face în prima zi de sejur, până la finalizarea acestuia şi achitarea serviciilor primite de turist. În cadrul sistemelor computerizate aceste evidenţe sunt create automat sub forma unui “cont” al camerei sau după caz, al clienţilor.

e. Fişa de anunţare a sosirii şi plecării turistului (obligatorie) Se înmânează turistului spre completare, la sosirea acestuia la recepţie. Este un formular cu regim

special, un tipizat care se achiziţionează de la Monitorul Oficial. Datele completate sunt următoarele: seria şi numărul documentului de identitate, datele personale, data cazării (prima zi a sejurului, respectiv ziua intrării) şi data plecării. Recepţionerul verifică datele completate de turist confruntându-le cu actul de identitate al acestuia şi datele rezervării.

f.Tichetul-legitimaţie de identificare a turistului Este un document folosit de anumite unităţi de cazare, care se înmâneaza turistului la sosire şi are

rolul de a informa personalul unităţii asupra identităţii clientului în scopul protecţiei turiştilor, este


solicitat în următoarele situaţii: primirea cheii de la recepţie, la servirea mesei în unitate, la solicitarea altor servicii. Cuprinde numele şi prenumele turistului, data sosirii şi data plecării, serviciile oferite de către unitate şi tarifele de cazare. Anumite unităţi de primire turistică adoptă sistemul Key-holder (suportul pentru cartela de acces în cameră), ca substituent pentru tichetul-legitimaţie, acesta având toate datele de identificare menţionate anterior.

g. Bon păstrare valori - documentul de păstrare a valorilor la recepţie Este un formular tip, ce se întocmeşte de către personalul din recepţie la predarea de către turistul

cazat în unitate, a valorilor depuse spre păstrare în seiful din recepţia unităţii. Pentru turist, documentul reprezintă chitanţa pentru obiectele sau banii predaţi spre păstrare, iar pentru unitate este un act justificativ pentru valorile deţinute în păstrare.

h. Diagrama/lista/situaţia camerelor libere şi ocupate Se întocmeste şi se completează de câte ori este cazul de către recepţioneri. Se întâlnesc mai multe

forme: scrisă de mână, realizată în calculator (word, excel) sau realizată şi afişată de sistemul de gestiune hotelieră.

i. Registrul/lista solicitărilor pentru trezirea turiştilor Serveşte la înregistrarea solicitărilor din partea turiştilor privind ora la care doresc să fie treziţi. Se

completează de către recepţioner menţionându-se numărul camerei, numele turistului şi ora la care solicită trezirea. Acest registru este înlocuit de tehnologia modernă a centralelor telefonice.

j. Registrul pentru consemnarea defecţiunilor sau Caietul de defecţiuni Prezintă informatii referitoare la defecţiunile de natură tehnică constatate de turişti, sau de

personalul de curăţenie în spaţiile unităţii, informaţii ce se adresează personalului tehnic în vederea remedierii acestora în timpul cel mai scurt.

k. Fişa de minibar Este un instrument de lucru atât pentru departamentul housekeeping, cât şi pentru departamentul

recepţie. Poate fi un document compus, în sensul că poate conţine şi un check-list pentru obiectele de inventar din spaţiul de cazare. Pe baza sa, camerista face inventarul camerei precum al produselor oferite contracost din minibar, apoi îl transmite sub semnătura recepţionerului de serviciu.

l. �ota de plată Se întocmeşte de către recepţioner sau casier, pe baza consumurilor clientului din toate

departamentele sumelor efectiv încasate sau a documentelor de plată prin virament şi este prezentată clientului înaintea efectuării efective a plăţii, pentru verificare de către acesta a serviciilor şi sumelor de plată. După verificare şi încasarea banilor se emite factura şi chitanţa sau bonul fiscal.

m. Documentul de evidenţă a obiectelor uitate sau Caietul de obiecte uitate Se completează de către guvernantă sau cameristă odată cu predarea obiectelor uitate de turişti în

camere. Aceste obiecte se păstrează în siguranţă, conform regulilor de păstrare a obiectelor uitate. n. Procesul verbal de predare-primire a serviciului

Cuprinde informaţii utile desfăşurării activităţii , situaţii deosebite şi se întocmeşte între: recepţionerii de serviciu, bellboy sau curieri-bagajişti, cameriste (atunci când se lucrează în ture de noapte).

4.4. Comunicarea intradepartamentală Comunicarea în cadrul departamentului este la fel de importantă ca cea între departamente.

A. Comunicarea în cadrul departamentului Recepţie Când vorbim despre departamentul recepţie trebuie să ne gândim în primul rând la faptul că

recepţia este “inima” unităţii de primire turistică. O bună comunicare în cadrul său este garantul unei bune desfăşurari a activităţii.

Caracteristicile, aspectele şi tehnicile comunicării verbale şi non-verbale îşi păstrează valabilitatea şi în cadrul comunicării intradepartamentale. În ceea ce priveşte comunicarea scrisă, în cadrul departamentului recepţie, instrumentul prin care aceasta se realizează este procesul verbal de predare-primire a turei între recepţioneri. Deşi este un instrument vechi, acesta nu îşi pierde valabilitatea şi importanţa. Rolul său este de a transmite informaţiile necesare activităţii în totalitate şi cu acurateţe, în paralel cu responsabilizarea fiecărui membru al echipei.

Sistemele de gestiune moderne oferă o serie de facilităţi menite să uşureze munca recepţionerilor şi să elimine o serie de informaţii care se treceau în procesul verbal. Cu toate acestea,


atunci când o persoană semnează este mult mai responsabilă de ceea ce predă sau, după caz, ceea ce preia. Procesul verbal conţine următoarele elemente: nume, prenume recepţioner; data şi ora la care se face predarea-primirea; sumele de bani aflate în casa recepţiei, pe tip de valută; informaţii specifice legate de clienţii cazaţi sau de clienţii ce urmează să se cazeze; eventuale mesaje pentru clienţi, pentru tura următoare, pentru colegi din alte departamente sau pentru superiori; obiecte aflate în recepţie ce trebuie predate; în cazul în care camera de bagaje este în grija recepţiei bagajele aflate spre păstrare, cu descrierea exactă a acestora şi cu specificarea numărului de bucăţi; descrierea eventualelor evenimente deosebite petrecute pe parcursul turei care se predă.

B. Comunicarea între sectoarele departamentului recepţie În situaţiile în care departamentul recepţie este divizat în recepţie, caserie, centrala telefonică,

concierge, curier/bellboy, rezervări comunicarea între aceste sectoare se face verbal sau în scris, prin intermediul listelor, rapoartelor şi notelor interne.

Recepţia transmite caseriei situaţia clienţilor care au efectat operaţiunile de check-in, fie sub formă de listă la o oră prevăzută în normele interne ale hotelului, fie prin informare individuală asupra fiecărui client cazat în scopul deschiderii contului acestuia, pentru a putea fi înregistrate consumurile. Pe măsura efectuării consumurilor, prestării diferitelor servicii caseria le înregistrează în contul clientului pe baza notelor de plată transmise de departamentele aferente.

Pe baza informărilor subdepartamentului rezervări sau recepţie, după caz, caseria aplică reducerile de tarif, calculează comisionele datorate şi facturarea pentru plăţile prin virament bancar.

Recepţia îndrumă clienţii către caserie pentru serviciile de schimb valutar şi păstrarea valorilor. La plecarea clienţilor, caseria închide conturile acestora şi comunică recepţiei situaţia plăţilor,

autorizând recuperarea bagajelor. Datorită evoluţiei tehnologiei, sectorul caserie ca atare, aproape că a dispărut, mai ales în

hotelurile mici şi medii, unde nu există caserie ca şi sector distinct, atribuţiile acesteia fiind preluate de recepţie. Postarea consumurilor, efectuarea plăţilor se realizează foarte uşor cu ajutorul sistemelor de gestiune hotelieră.

Comunicarea între recepţie şi centrala telefonică se limitează la transferul şi preluarea apelurilor telefonice, precum şi transmiterea listei de treziri pentru a doua zi.

Comunicarea între recepţie şi rezervări se face prin intermediul listei de sosiri şi plecări, precum şi prin informări referitoare la cerinţele speciale, sosiri târzii (late check-in) şi plecări matinale (early check-out).

Comunicarea recepţionerului cu bell-boy/curier-bagajist este în mare parte verbală, respectiv transmiterea informaţiilor despre clienţii care solicită serviciul de transport bagaje, solicitările privind preluarea şi distribuirea corespondenţei. În cazul plecărilor de grupuri bagajiştii primesc lista camerelor repartizate.


Bibliografie 1. Andrei, R. - „Tehnica operaţiunilor în turism” – suport de curs, Colegiul de turism Irecson, Bucureşti, 2004 2. Andrei, R.; Copetchi, M.; Dragnea, L. – „Manual de tehnici operaţionale în turism”, Ed. Irecson, Bucureşti,

2006 3. Andrei, R. – Manualul managerului în turism, CEDES CD – Bucureşti, 2006 4. Cristureanu, C. - “Economia şi politica turismului internaţional”, Editura ABEONA, Bucureşti, 1998 5. Cosmescu, I. - “Turismul ”, Ed. Economica, Bucureşti, 1998 6. Dumitrana, M.; Negruţiu, M. - “Contabilitatea în comerţ şi turism”, Ed. MAXIM, Bucureşti, 1996 7. Draica, C. - “Ghid practic de turism internaţional şi intern (A.B.C.-Turism)”, Editura ALL BECK,

Bucureşti, 1999 8. Emilian, R. - “Conducerea resurselor umane”, Ed. Expert, Bucureşti, 1999 9. Emilian, R. - “Managementul serviciilor”, Ed. Expert, Bucureşti, 2000 10. Emilian, R. - “Management în servicii”, Ed. ASE, Bucureşti, 1995 11. Giarini, O.; Stahel,W.R. - “Limitele certitudinii” , EDIMPRES-CAMRO, Bucureşti, 1996 12. Hayes, Neimer – „Hotel Operations Management”, Pearson Prentice Hall, Pearson Education, 2004 13. Ioncica, M.; Minciu,R.; Stanciulescu, G. - “Economia serviciilor”, Ed. Uranus, Bucureşti, 1999 14. Istrate, I.; Brad, F., Rosu, A.G. - “Economia Turismului si Mediului Înconjurator”, Ed. Economica, Bucureşti, 1996 15. Kotler, P. - “Principiile marketingului”, Ed.Teora, Bucureşti, 1998 16. Lupu, N. – „Hotelul – Economie şi management”, Ed. ALL BECK, Bucureşti, 2005 17. Minciu, R.; Ispas, A. - “Economia Turismului”, Ministerul Învătământului, Universitatea “Transilvania”, Braşov, 1995 18. Minciu, R. - “Economia Turismului”, Ed.Uranus, Bucureşti, 2000 19. Olteanu, V. - “Marketingul serviciilor”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000 20. Oprişan, M; Sere, M.; Oprişan, I.R. – „Îndrumar de animaţie în turism”, Ed. ArtPress, Timişoara, 2006 21. Postelnicu, G. - “Introducere în teoria şi practica turismului”, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1997 22. Prună, T., - „ Psihologie economică”, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996 23. Stanciulescu, G. - “Tehnica operaţiunilor în turism”, Ed. ALL, Bucureşti, 1998 24. Stanciulescu, G. - “Tehnica operaţiunilor de turism”, Ed. ALL Educational, Bucureşti, 1998 25. Tinard, Y. - “Le Tourisme. Économie et Management”, 2e éd., EDISCIENCE International, Paris, 1994 26. Vellas, F. - “Turismul - tendinte si previziuni”, Ed. Walforth, Bucureşti, 1995 27. Witt, St. F.; Brooke, M. Z.; Buckley, P. J. - “Managementul Turismului Internaţional”, Unwin Hyman Ltd, 1995 28. Internet 29. Ordinul Ministrului Turismului nr. 636/2008 publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 379/19.05.2008 30. Hotărârea Guvernului României nr. 1328/27.12.2001 privind clasificarea structurilor de primire turistice publicată în Monitorul Oficial al României nr. 17/15.01.2002. 31. Date interne Ramada Majestic Hotel, Bucureşti


Modul 6 MA�AGEME�TUL RESTAURAŢIEI

CUPRINS

1 Principii de amplasare şi funcţionare ale unui restaurant

2 Metode de producţie

3 �orme si circuite

4 Organigrama formaţiei de lucru în restaurante

5 Fluxul tehnologic

6 Consum specific. Randamente şi scăzăminte

7 Calitatea preparatelor

8. �utriţie si alimentaţie

9. Reglementări de igienă – principii si concepte

Bibliografie


1. Principii de amplasare şi funcţionare a unui restaurant Spaţiile unei unităţi de alimentaţie se împart în funcţie de destinaţia lor în:

- spaţii pentru primirea şi servirea consumatorilor( front of the house ); - spaţii pentru producţie şi anexe ( back of the house ).

I. Spaţii pentru primire şi servire: • intrarea: asigură intrarea şi ieşirea clienţilor din restaurant • garderba : se amenajează în proximitatea intrării • salonul : dă notă caracteristică ambianţei şi trebuie conceput astfel încat să asigure condiţii optime

pentru primirea clienţilor şi confortul acestora; Echipamentele din dotarea restaurantelor Prin echipament se înţelege mobilierul, utilajele, inventarul de lucru şi servire din

dotarea restaurantelor. Dotarea cu mobilier se face în conformitate cu anumite cerinţe specifice :

• modulat şi multifuncţional; • armonizat cu celelalte elemente constructive şi decorative; • adaptat la sistemul de vânzare practicat; • uşor de întreţinut şi manipulat; • să corespundă cerinţei moderne despre comfort.

Dotarea cu utilaje pentru servire cuprinde următoarele elemente: • linia tradiţională de autoservire; • caruselul de autoservire ; • vitrinele de prezentare; • cărucioarele; • încălzitorul de veselă; • plăcile şofante; • consevatorul – răcitor; • instalaţia pentru răcit apa; • instalaţia pentru răcit şi distribuit berea; • barul-bufet; • barul modulat; • maşina pentru fabricat cuburi de gheaţă; • maşina pentru fabricat şi porţionat îngheţată; • banda rulantă.

Dotarea cu inventar de servire şi pentru lucru presupune, în funcţie de nivelul fiecărei unităţi, asigurarea următoarele piese: • veselă: platouri, tăvi, farfurii (adâncă, întinsă mare şi mică, farfurie pentru desert , farfurie suport), salatiere, raviere, ceşti, pahare, căni şi ceainice, legumiere, supierele, sosiere, cocotierele şi pahare pentru ouă, muştariere,doze pentru mujdei, sticlărie, scrumiere. • tacâmuri: tacâmul mare, tacâmul pentru gustări, tacâmul pentru desert, tacâmul pentru peşte, tacâmul pentru fructe, linguriţe, tacâmuri diverse (lingură pentru crème, supe, consommeuri, cuţit pentru caviar, furculiţă pentru lămâie, stridii, sardele ; tacâm pentru melci, raci etc.), tacâmuri ajutătoare serviciului (tacâm pentru tranşat, tacâm pentru salată, cuţit pentru brânzeturi, pepene; cleşte sau lopăţică pentru prăjituri, cleşte pentru zahăr , cleşte sau lingură pentru gheaţă). • accesorii de serviciu: seviciul de ulei – oţet, presărătorile, râşniţele pentru piper, suporturile pentru scobitori, numerele de masă, vazele, spirtierele, cupe pentru îngheţată, frapiere pentru vin şi şampanie, fructiere, cloşurile, găletuşe pentru gheaţă, storcător de fructe, filtrul de cafea, suporturi pentru lumânări, suporturi pentru pahare şi frapiere, boluri pentru clătitul degetelor, foarfecă pentru struguri, cupă pentru îngheţată, tăvi pentru debarasat, clopot pentru pateuri. • lenjerie: feţe de masă, naproane, şervete de masă, şervete pentru mic dejun şi ceai, ancare, cârpe pentru şters vesela, sticlăria , praf etc., perdele, draperii, moltoane.


Primirea şi servirea clienţilor

Front of the house este un sistem de operare, un loc de afaceri şi scena socială. Serviciul personalului şi satisfacerea clienţilor sunt cele mai importante responsabilităţi.

Activitatea de primire şi servire a clienţilor presupune următoarele sarcini şi operaţiuni: - întâmpinarea clienţilor şi conducerea lor la o masă de către Hosstes; - luarea comenzilor de către ospătari; - servirea preparatelor şi a băuturilor; - împrospătarea mesei şi schimbarea veselei şi a paharelor folosite; - note de plată şi modalităţi de plată : cash, card , virament; - complimentarea clienţilor, obţinerea de reacţii (eventual chestionare) si fidelizarea acestora.

Principii de alcătuire a meniurilor

Termenul de meniu desemnează totalitatea preparatelor şi produselor care se prezintă şi se servesc într-o anumită ordine la masă. Deasemenea, prin meniu se poate înţelege şi hârtia sau cartonul pe care se prezintă, în ordinea servirii, preparatele şi băuturile pentru masa respectivă, de una sau mai multe persoane. De regulă, băuturile se înscriu pe liste separate.

La alcătuirea unui meniu trebuie avute în vedere o serie de cerinţe şi reguli, care dacă sunt respectate pot influenţa în bună măsură succesul mesei oferite. Dintre acestea cele mai importante sunt : • analiza atentă a ocaziei, prilejului cu care se oferă meniul respectiv: o masă în familie, o masă între prieteni, o masă pentru o aniversare, o masă de afaceri, protocol, grup de turişti, etc.; • importanţa mesei respective pentru cel care o oferă ; • posibilităţile de pregătire şi de servire a meniurilor în funcţie de sezon, vârstă, naţionalitate, obiceiuri culinare; • preparatele oferite trebuie să fie diversificate în ceea ce priveşte materia primă utilizată, tehnologia de realizare, coloritul, sosurile şi garniturile; • sezonul trebuie să influenţeze în mare măsură conţinutul meniului, de aceea nu se va face exces de conserve în timpul verii, nu se vor servi mâncăruri grele în perioade călduroase, când se va acorda prioritate mâncărurilor uşoare şi adesea reci; • se va asigura succesiunea gusturilor, mai întâi amar sau acru, apoi sărat şi în final dulce; • pentru meniul de seară, la mesele obişnuite nu se recomandă preparate cum ar fi cele obţinute prin prăjire sau la grătar, care sunt greu digerabile; • când se serveşte îngheţata de regulă nu se mai oferă fructe; • un meniu nu va conţine de două ori aceeaşi garnitură, cu excepţia celor care au un rol decorativ; • indiferent de masă (dejun sau cină) servirea preparatului de bază (cu carne) este recondabil să fie însoţit, după caz, de garnituri şi salate (obligatoriu la friptură) ; • o carne roşie va fi servită întotdeauna după una albă, şi un sos brun după unul alb;

Alcătuirea meniului constituie o problemă destul de delicată şi impune o atenţie deosebită. Numărul serviciilor este determinat de durata mesei şi scopul invitaţiei, un meniu simplu fiind mult mai apreciat decât un meniu exagerat de încărcat. Meniul trebuie să ţină cont de ocazia cu care este servit şi să fie în concordanţă cu acestea. Tehnica alegerii preparatelor care se oferă în cadrul unui meniu poate fi stabilită astfel: • gustări calde sau reci; • supe, creme, ciorbe, borşuri consome-uri; • preparate din peşte; • antreuri din ouă, paste făinoase, legume, organe şi subproduse comestibile; • preparate de bază cu garnituri şi salate; • dulciuri de bucătarie şi produse de cofetărie-patiserie; • brânzeturi, fructe. Problema alcătuirii meniurilor este, în general, deosebit de delicată şi, în majoritatea cazurilor, cei care alcătuiesc sau propun meniuri trebuie să înţeleagă că reuşita meselor respective este condiţionată nu numai de meniul oferit, ci şi de modul în care este pregătit, prezentat şi servit.


II. Spaţii pentru producţie 1. Bucătăria caldă reprezintă spaţiul principal de producţie. Aceasta poate fi construită în

următoarele forme: Cea mai utilizată formă de organizare a spaţiului de producţie este careul care permiteo buna

distribuţie a aparatelor şi o concepţie de circuite adaptate la personal, mărfuri alimentare şi deşeuri. 2. Bucătaria rece este secţia care cuprinde activitatea de pregătire a preparatelor culinare reci.

Organizarea lucrului cuprinde operaţiile de pregătire a preparatelor reci, operaţii executate înaintea servirii (gustări, antreuri) şi operaţii executate în timpul servirii (salate, s. a.m.d.).

3. Cafetaria este un spaţiu mai mic, care se organizează pentru pregătirea micului dejun, precum şi în orice oră a serviciului pentru ceaiuri şi cafele, avându-se în vedere dezangajarea bucătariei calde sau reci de la funcţiile stabilite şi mai ales pentru a lăsa posibilitatea efectuării curăţeniei.

4. Patiseria–cofetăria este secţia care serveşte şi pe post de laborator de dulciuri de bucătarie. 5. Oficiul reprezintă legătura între bucătărie şi sala de consumaţie. Prin formă, lungime şi

amplasarea fluxului de distribuţie, constituie un spaţiu de analiză atentă. Acesta este prevăzut cu uşi rabatabile placate în jumătatea de jos cu tablă.

6. Spaţiile de pregătire preliminară sunt destinate următoarelor activităţi organizate pe secţii distincte: pregătirea preliminară a legumelor şi fructelor (sortare, curăţare, divizare şi depozitare), pregătirea preliminară a cărnii, pregătirea preliminară a peştelui şi pregătirea preliminară a ouălor.

7. Spălătorul de veselă şi vase 8. Depozitele a)depozitele obişnuite/nefrigorifice pentru: băuturi, coloniale, conserve, legume b)depozitele frigorifice: sunt destinate păstrării produselor perisabile la temperaturi joase. După criteriile de igienă, temperaturile variază în funcţie de produs:

• ouă, lapte, unt, brânză proaspătă: 4 – 6ºC; • carnea: pentru stocul zilnic 0 - 4ºC (refrigerare) şi pentru păstrare mai îndelungată -18ºC (congelare); deasemenea, pentru congelare se utilizează temperaturi de –28 ÷ -30ºC (dulapuri sau camere frigorifice).

Camerele trebuie să fie curate şi să se respecte condiţiile de vecinătate admisă. 9. Rampa de primire – recepţie 10. Curtea interioară

Back of the house este asemănată cu o fabrică. Acesta este locul unde se pregătesc toate preparatele ce vor fi servite în salon. Principala responsabilitate este calitatea preparatelor culinare.

Preparatele trebuie să prezeinte următoarele trăsături: • să corespundă unui anumit standard • să fie gustoase • să fie sigure din punct de vedere igienic • să respecte costurile

2. Metode de producţie

Tehnologia culinară modernă impune noi exigenţe care nu se pot realiza numai prin intuiţie, talent sau îndemânare.

Metoda clasică de obţinere a preparatelor culinare prezintă următoarele dezavantaje: • costuri mari impuse de investiţiile pentru dotarea spaţiilor de producţie; • indice scăzut de utilizare a capacităţilor de producţie; • volum mare de muncă manuală; • dificultăţi de aprovizionare.


Sistemul catering reprezintă centralizarea producţiei de preparate culinareşi prezintă următoarele avantaje: • sortiment variat; • stadiu de pregătire culinară avansată; • porţionare în ambalaje care să ofere facilitate de servire; • uşor convertibile pentru consumul direct.

1. Metode convenţionale a) Metoda tradiţională (cook-serve) a partidei constă în desfăşurarea normală a

procesului de producţie pornind de la recepţia materiilor prime, până la depozitarea preparatului şi servire, utilizând toată dotarea cu echipament tehnologic.

b)Metoda utilizării materiilor prime pregătite primar (convenience food) foloseşte materii prime gata curăţate şi tăiate, semipreparate diverse.

2. Metode centralizate de producţie - sistem catering În locul unui număr mare de operaţiuni independente de producţie culinară se poate reorganiza

activitatea prin reducerea activităţilor şi a dimensiunilor bucătăriei şi transformarea lor în „bucătării finale” sau „bucătării satelit”.

Producţia culinară modernă, definită prin termenii cook-chill = gătit şi refrigerat, cook-freeze = gătit şi congelat şi sous vide = gătit şi ambalat sub vid, a apărut ca o necesitate a timpurilor moderne pe care le parcurgem.

Producţia cook-freeze se referă la sistemul de alimentaţie bazat pe tratarea termică integrală a materiilor prime urmată de congelarea rapidă cu depozitare la -18˚C. Înainte de servire se reîncălzeşte.

Procesul tehnologic implică 9 etape, de la materia primă şi până la servirea preparatului: materiile prime, depozitarea materiilor prime, operaţii pregătitoare, tratarea termică, porţionarea, congelarea prin curent de aer (blast freezing), depozitarea la rece, distribuţia şi regenerarea.

Producţia cook-chill desemnează sistemul de producţie culinară bazat pe tratatre termică completă, urmată de o răcire rapidă cu păstrare la o temperatură scăzută, controlată deasupra temperaturii de îngheţare, adică la 0-+3˚C, urmat de reîncălzire completă chiar înaintea consumului. Procedeul include 9 etape: materii prime de calitate foarte bună, depozitarea materiilor prime la condiţii optime de temperatură, umiditate, timp, prepararea preliminară, tratarea termică, porţionarea, răcirea în curent de aer (blast chilling), păstrarea la rece , distribuţia şi regenerarea.

Principiile de bază ale sistemelor cook-freeze şi cook-chill : • toate materiile prime trebuie să fie de o bună calitate microbiologică; • tratarea termică iniţială a alimentelor va asigura distrugerea fazelor vegetative şi a oricărui microorganism patogen; • întrucât anumite microorganisme sunt sub formă de spor care nu sunt omorâte prin procedee normale de tratatre termică, este necesar să se depăşească +60˚C pentru distrugerea acestora; • contaminarea trebuie evitată în timpul desfăşurării procesului tehnologic între alimentele crude şi cele pregătite. Separarea fizică a zonelor de pregătire preliminară cu cele de tratatre termică să fie distinctă; • condiţiile de depozitare ale preparatelor refrigerate sau congelate trebuie să fie strict controlate pentru a se asigura calitatea şi securitatea; • procedeele de reîncălzire şi servire trebuie strict adecvate pentru a asigura securitatea alimentelor, temperatura fiind strict controlată.

Calitatea organoleptică şi nutritivă a preparatelor cook-freeze şi cook-chill este legată de: • calitatea materiilor prime; • condiţiile generale de păstrare. Cu cât legumele proaspete sunt păstrate mai mult înaintea preparării sau lăsate în apă, pierderile în greutate şi valori nutritive sunt mai mari; • timpul de prelucrare. Orice depăşire a timpului de preparare-refrigerare-congelare sau depozitare orice perioadă de timp între reîncălzire şi consum duce la pierderea vitaminelor şi a calităţilor gustative.


Producţia sous-vide implică prelucrarea materiilor prime de calitate, tratare termică prealabilă când este nevoie, ambalarea în saci de plastic speciali, vacuumarea, lipirea pungilor şi apoi fierberea în abur la temperaturi de pasteurizare – max. 80˚C. Preparatele pot fi servite direct consumatorului după această fază sau răcite rapid la +1 - +3˚C şi păstrate între 0-+3˚C maximum 21 de zile. Această metodă măreşte valabilitatea preparatelor în 3 moduri: • Prin extragerea aerului din pungi este împiedicată dezvoltarea celor mai multe bacterii; • Preparatele sunt tratate termic la temperaturi de pasteurizare, ajutând la distrugerea celor mai multe microorganisme; • Preparatele sunt sigilate în saci de plastic, protejându-se astfel de contaminare în timpul păstrării şi regenerării (reîncălzirii).

Preparatele sub vid prezintă o serie de avantaje deosebit de importante: • Calităţile nutritive, gustative, aromele sunt superioare, apropiate de cele normale, datorită absenţei aerului şi temperaturii sub 100˚C; • Ambalajul este comod pentru manipulare şi distribuţie şi previne contaminarea; • Scăderea greutăţii produselor fierte micşorează consumul specific cu 20%; • Oferă o metodă de producţie comodă, cu aplicaţii în manieră a la carte şi cu meniuri pentru evenimente; • Păstrarea pe termen îndelungat a produselor sensibile (peşte) prin excluderea germenilor; • Preparate indicate în orice fel de regimuri; • Nu sunt necesare investiţii mari pentru o ofertă diversificată; • Utilizarea conştientă a aparaturii cu aburi şi, prin aceasta, un consum mai redus şi mai puţin de lucru cu spălarea vaselor; • Posibilităţi de vânzare direct în stradă; • Un consum redus de energie ca urmare a unei preparări anterioare a materiilor prime; • Distribuirea eficientă a operaţiunilor în timpul procesului de muncă; • Depozitarea şi încălzirea în magazine dislocate.

Avantajele producţiei centralizate: • separarea activităţilor de producţie şi servire cu toate avantajele acestui lucru, în principal prin separarea timpului şi a locului de activitatea de servire; • concentrarea personalului de producţie calificat într-o unitate centrală, făcând posibil un standard de calitate superioară atât a preparatelor, cât şi a prezentării; • introducerea etapei de depozitare între producţie şi servire permite unităţii de producţie să lucreze cu eficienţă maximă şi să utilizeze mai bine personalul şi echipamentul; • Investiţii necesare cu 50% mai mici decât în bucătăria clasică; • Consumul de energie poate fi redus printr-o atentă programare a producţiei unui anumit tip de produs; • Se pot reduce cerinţele de suprafaţă totală a tuturor bucătăriilor cu circa 60%. Un exemplu tipic de producţie centralizată este cea pentru avioane, spitale, cantine şcolare, fast food.

3. Norme şi circuite Pentru fiecare formă de exploatare nu există un model tip ci diverse studii particulare .Prima

operaţiune constă în a defini o schemă logică a diferitelor zone. • recepţia, controlul, depozitarea; • producţia culinară. • distribuţia. • locul de consumaţie


Figura 1 : Circuitul mărfurilor şi deşeurilor

Recepţia mărfurilor. Cântărire.

CAMERE FRIGORIFICE Fructe Unt Carne Legume Ouă Peşte Brânzeturi

Preparări preliminare Secţie Spaţiu pt. Carmangerie Legume ouă Peşte brânzeturi

PATISERIE BUCĂTĂRIE COFETĂRIE

Curăţire, spălare vase, veselă

Debarasare deşeuri resturi

SERVIRE

RESTAURANT COFETĂRIE-PATISERIE

Loc recept. deşeuri

Depozit ambalaje


4. Organigrama formaţiei de lucru în restaurante

Figura 2: Organigrama unui restaurant

Prin formaţia de lucru a unei unităţi se denumeşte numărul de lucrători încadraţi într-o unitate gastronomică. Aceasta se stabileşte în funcţie de următorii factori caracteristici unităţii: profilul, gradul de confort, forma de servire, numărul de locuri în sala de servire şi suprafaţa de servire. Orice organigramă a unei societăţi comerciale (SC)cuprinde următoarele funcţii şi meserii specifice de conducere şi executive:

1. Personal de conducere • Preşedintele Consiliului de Administraţieal Societăţii Comerciale ; • Manager/ Director executiv Complex restaurant-hotel; • Manager/Director comercial, marketing, resurse umane; • Manager/Director economic, financiar; • Manager/ Director tehnic sau şef serviciu sau birou; • Manager/ Şef restaurant-patron, administrator.

2. Personal executant (subordonat personalului de conducere) • Şef sală( metr-d’hotel, asistant manager, superviser); • Formaţia de producţie culinară, cofetărie- patiserie Complex

- Bucătar, cofetar-patiser (debutant); - Bucătar, cofetar-patiser (specialist cu perfecţionare); - Bucătar, cofetar-patiser (specialist-gestionar); - Bucătar: carmanger-tranşor-preparator( debutant, specialist); - Bufetier, preparator culinar prezentare-servire ; - Maistru în arta culinară, cofetară, coordonator activitate de producţie.

� Formaţia de servire în activitatea restaurantului - Ospătar – chelner( debutant/ perfecţionare-promovare); - Barman, barman preparator, somelier(debutant, specialist);

Manager restaurant

Asistent manager

Matre d’hotel

Ospătar

Ajutor de ospătar

Personal auxiliar

Bucătar şef

Bucătar

Ajutor bucătar

Personal de curăţenie


- Picol( ajutor ospătar, elev practicant). • Personal economic, unitate de alimentaţie Complex - Contabil, evidenţă operativă, calculare preţuri, reţete; - Economist, contabilitate generală financiară unitate; - Casier, evidenţă financiară unitate. • Personal tehnic întreţinere unitate - Lenjereasă( croitoreasă), gestiune şi remedieri inventar textil; - Electrician, frigotehnist, mecanic, tâmplar. • Personal auxiliar, iniţiat şi format la locul de muncă - Portar(uşier) intrare restaurant; - Personal de întreţinere: veselă de producţie şi servire, întreţinere spaţii de servire şi auxiliare, grupuri sanitare, manipulare mărfuri şi ambalaje, curte interioară.

5. Fluxul tehnologic

Figura 3: Schema tehnologică generală de obţinere a preparatelor culinare

Verificarea calitativă a materiilor prime şi auxiliare

Dozarea materiilor prime şi auxiliare

Prelucrări preliminare (primare)

Tratamente termice

Formarea preparatului

Finisare Condimentarea şi

aromatizarea

Montarea şi decorarea Elemente de decor

Păstrarea la rece sau la cald

Porţionare

SERVIRE


6. Consum specific. Randament şi scăzăminte Consumul specific reprezintă raportul dintre cantitatea de materie primă utilizată şi

produsul finit rezultat. Acesta arată ce cantitate de materie primă este necesară pentru o unitate de produs, o porţie, o bucată.

Observaţie: Orice consum specific include şi pierderile tehnologice pe fiecare operaţie din fluxul tehnologic.

Modalităţi de stabilire a unei reţete Este necesar a se realiza 2 – 3 experimentări pentru stabilirea corectă a cantităţilor de materii

prime ce compun reţeta şi pentru definitivarea gramajului pentru o porţie de produs finit. În acest sens o reţetă va cuprinde următoarele elemente: cantitatea de materii prime pentru 10 porţii, gramajul pentru o porţie de produs finit, descrierea procesului tehnologic.

Stabilirea corectă a unei reţete de fabricaţie are avantajul că foloseşte raţional cantitatea de materii prime şi astfel se poate stabili corect un preţ corespunzător sortimentului.

Fiecare reţetă definitivă va purta semnătura şi ştampila preşedintelui consiliului de administraţie sau a patronului.

7. Calitatea preparatelor Noţiunea de calitate reprezintă o însuşire a produselor şi serviciilorce poate fi evaluată în

termeni de bună sau rea. În mod restrictiv prin calitate ar trebui să înţelegem o evaluare pozitivă. Definiţie: Calitatea este satisfacerea clientului prin cel mai bun produs la cel mai rezonabil preţ. În sectorul de alimentaţie se observă mai mulţi termeni derivaţi din noţiunea generală de

calitate şi anume: • Calitatea proiectată • Calitatea prescrisă • Calitatea livrată • Calitatea reală

HACCP - Hazard Analysis and Critical Control Points HACCP reprezintă cea mai avansată metodă de autocontrol şi de realizare a calităţii

preparatelor şi a siguranţei alimentare. Aceasta se traduce prin Analiza hazardelor şi a punctelor critice de control şi este o modalitate preventivă utilizată pentru creşterea siguranţei alimentelor, a produselor cosmetice şi a medicamentelor. Metoda a aparut in 1971 in SUA.

Scopul HCCP este identificarea riscurilor care pot afecta produsele pe parcursul procesarii industriale pentru a putea interveni şi evita contaminarea sau alterarea lor fizică, chimică şi biologică. Metoda este superioară controlului calităţii la produsele finite, deoarece poate evita problemele înainte de apariţia acestora. � Principiile HACCP promulgate de UE sunt următoarele: 1) Identificarea oricărui risc ce trebuie prevenit, eliminat sau redus la limite acceptabile.

Riscurile sunt des întâlnite în activităţile comerciale cu produse alimentare care pot pune în pericol sănătatea publică. Este foarte important ca riscurile majore să fie diferenţiate de cele minore. 2) Identificarea punctelor critice de control în faza sau fazele la care controlul trebuie să prevină/ elimine riscul sau să îl reducă la limite acceptabile. Puncte critice tipice de control sunt: • Livrarea sau transportul de produse alimentare; • Depozitarea produselor; • Pregătirea alimentelor; • Expunerea preparatelor culinare. Riscul trebuie redus sau eliminat într-o anumită etapă a procesului, care permite acest lucru. Orice altă etapă va putea cel mult să reducă riscul la niveluri peste cele admisibile.


3) Stabilirea limitelor critice la punctele critice de control care separă caracterul permisibil de cel impermisibil pentru prevenirea, eliminarea sau reducerea riscurilor identificate. Stabilirea limitelor critice: • Limitele critice reprezintă criteriile care fac diferenţa între „sigur” şi potenţial "nesigur"; • Limitele critice sunt definite de lege, standarde de siguranţă şi valori ştiinţifice demonstrate; • Limitele critice sunt nişte parametri măsurabili care pot fi determinaţi şi monitorizaţi. 4) Stabilirea şi implementarea de proceduri de monitorizare eficiente pentru punctele critice de control. Monitorizarea impune măsurarea şi respectarea punctului critic de control cu privire la limitele critice. Iată câteva exemple de factori care trebuie definiţi înainte de începerea procedurii de monitorizare: • Abordarea – verificarea termenului de valabilitate, temperatura depozitului frigorific şi perioada de păstrare; • Frecvenţa – săptămânal sau zilnic dacă este cazul; • Responsabilitatea – bucătarului şef, managerul bucătăriei. 5) Stabilirea de acţiuni de corectare atunci când monitorizarea indică faptul că un punct critic de control nu este verificat. În cazul în care valoarea deviază de la limitele critice, trebuie aplicate acţiuni de corectare. Aceste acţiuni de corectare şi persoanele responsabile trebuie să fie documentate. 6) Stabilirea de proceduri care să fie efectuate în mod regulat, pentru a verifica dacă măsurile prezentate în subparagrafele de la 1) la 5) funcţionează în mod eficient. • Verificare: confirmarea corectitudinii unui lucru prin control; • Verificarea sistemului HACCP prin capacitatea de funcţionare a acestuia; • Se confirmă faptul că activitatea pe care o implica programul HACCP este efectuată în mod eficient, corect şi logic. • Procesul trebuie verificat cel puţin odată pe an precum şi între perioadele de modificare a procedurilor sau a compoziţiilor. Un exemplu de modificare ar fi extinderea gamei dumneavoastră de produse care implică adăugarea de noi operaţiuni. 7) Întocmirea de documente şi evidenţe cu privire la natura şi dimensiunea activităţii comerciale alimentare pentru a demonstra aplicarea eficientă a măsurilor prezentate în subparagrafele de la 1 la 6. Pentru păstarea unor evidenţe complete, de exemplu, sau pentru inspecţia efectuată de reprezentanţii autorităţilor de control, toate etapele HACCP trebuie să fie documentate. În plus, conceptul HACCP reprezintă un instrument de valoare, care respectă obligaţia de a aduce consumatorului dovezi în cazul


în care există reclamaţii sau chiar intoxicaţii alimentare. Documentele HACCP trebuie păstrate după expirarea valabilităţii produsului, fără nici o excepţie. � Implementarea programului HACCP Introducerea sistemului HACCP într-o unitate de alimentaţie sau de producţie presupune: • o bună cunoaştere a metodei HACCP; • angajarea totală a personalului, începând cu conducerea; • o bună planificare; • resurse financiare, materiale, umane; • capacitatea de a respecta planul HACCP. Programul HACCP dintr-o unitate de alimentaţie va constitui o parte integrantă a programului de asigurare a calităţii preparatelor, vizând latura igienico-sanitară a calităţii. Ceea ce dă specificitate sistemului HACCP este faptul că, în vreme ce nivelul calitativ al preparatelor culinare poate fi la libera alegere a producătorului sau poate face obiectul negocierii, inocuitatea preparatelor este un element obligatoriu. Pentru a implementa sistemul HACCP într-o unitate de alimentaţie publică trebuie urmat următorul plan: 1. Stabilirea responsabilităţilor; 2. Stabilirea planului de implementare a HACCP; 3. Elaborarea politicii HACCP a firmei (Toate preparatele noastre sunt sigure pentru consum?); 4. Întrunirea nucleului HACCP; 5. Elaborarea planului HACCP pentru un anumit preparat; 6. Elaborarea procedurilor operaţionale; 7. Finalizarea activităţii; Pentru implementarea eficientă a programului HACCP este esenţială instruirea personalului şi conştientizarea consumatorilor privind principiile şi aplicaţiile HACCP.

8. Nutriţie şi alimentaţie

�utriţia reprezintă totalitatea proceselor sau fenomenelor de natură fizico-chimică, care se petrec în organism după pătrunderea factorilor nutritivi aduşi de alimente, după ce acestea au suferit digestia şi asimilarea. Raţia alimentară este cantitatea de substanţe nutritive sau de alimente necesară pentru asigurarea unei alimentaţii raţionale, într-o unitate de timp (24 ore). Nevoile alimentare ale organismului se exprimă în termeni de kilocalorii, care indică nivelul energetic şi valoarea cantitativă a raţiei alimentare şi în termeni de substanţe nutritive, care arată compunerea calitativă a raţiei. La baza unei alimentaţii echilibrate se găsesc următoarele principii: • asigurarea necesarului de calorii în functie de sex, vârstă, ocupaţie, etc. ; • asigurarea unei alimentaţii complete → alimentaţia care cuprinde toate substanţele nutritive de bază în următoarele procente: proteine 13-16%; lipide 25-35%; glucide 50-60%, din totalul valorii calorice ; • asigurarea unei alimentaţii variate → alimentaţia care cuprinde toate cele 7 grupe de alimente ( lapte 15%; carne, peşte 8%; ouă 2%; legume şi fructe 15%; cereale şi derivate 40%; zahăr şi produse zaharoase 8%; grăsimi alimentare 12%, din totalul valorii calorice) ; • repartizarea raţiei alimentare pe parcursul zilei astfel: mic dejun 30%; dejun 50%; cină 20% din totalul valoarii calorice ; • asigurarea salubrităţii alimentelor ; • aplicarea tehnicii şi tehnologiei moderne în prepararea alimentelor.

9. Reglementări de igienă – principii şi concepte Abordarea tradiţională a reglementărilor de igienă alimentară şi a controlului alimentelor se bazează pe reguli de igienă foarte detaliate şi uneori exagerat de prescriptive. Principala


responsabilitate pentru regulile de igienaă alimentară, de control şi de securitate aparţine autorităţilor oficiale. Inspecţia se axează pe cerinţele de infrastructură şi de echipamente, care, deseori nu sunt direct corelate cu securitatea alimentară : podele-pereţi-plafoane. Cea mai importantă limitare a acestui tip de aboradre constă în faptul că posibilitatea de a detecta un risc este din punct de vedere statistic foarte mică şi depinde de performanţa planurilor de prelevare a probelor şi de rata de succes a metodelor analitice. Aceasta abordare tradiţională s-a dovedit a fi limitată şi nu întotdeauna eficientă în a garanta în totalitate securitatea alimentară şi integralitatea alimentelor. De asemenea, datorită lipsei de flexibilitate, este inadecvată în multe alte situaţii. � Noua abordare a reglementării igienei alimentare şi a controlului alimentelor Cerinţele de igienă sunt limitate şi direcţionate mai degrabă către obiectivele esenţiale decât către regulile detaliate. La acestea se adaugă flexibilitatea: dacă este necesar, dacă este adecvat. Fiecare sector sau unitate alimentară trebuie să identifice şi să aplice măsurile cele mai adecvate pentru a îndeplini obiectivele legale, de undă vor rezulta orientări sectoriale specifice. Exemplu de obiectiv: „ operatorii din industria alimentară trebuie să menţină un nivel înalt de igienă personală şi trebuie să poarte o îmbrăcăminte adecvată, curată şi, unde este necesar, de protecţie”. Responsabilitatea stabilirii măsurilor specifice de igienă şi de controlare a acestora trece în primul rând în sarcina sectoarelor şi unităţilor alimentare. Se pune accent pe abordarea pro-activă şi preventivă a securităţii alimentare: prevenirea apariţiei unui risc, şi, dacă acest lucru nu este posibil, detectarea riscurilor cât de curând posibil şi luarea acţiunilor corective adecvate înainte ca alimentele să fie consumate. Apar modificări ale controlului oficial: controalele se axează mai mult pe evaluarea riscurilor şi a măsurilor instituite de către unităţi în vederea controlării acestor riscuri. Autoritatea alimentară oficială trebuie să manifeste încredere în parteneri. Când este necesară realizarea de analize de produse alimentare, laboratoarele de analiză trebuie să dovedească calitatea activităţilor realizate. Această abordare a fost favorizată de următoarele aspecte: • necesitatea asigurării unui nivel sporit de protecţie a sănătăţii consumatorilor, acoperind în principal: lipsa de eficienţă a abordărilor tradiţionale învechite, sporirea numărului de boli generate de alimente, apariţia continuă de noi riscuri (de genul noilor produse şi servicii cu risc mare, riscuri corelate cu modificarile tehnologiilor de producţie şi a practicilor de creştere), presiunea crescută exercitată de consumatori şi de media în favoarea alimentelor sigure; • necesitatea armonizării legislaţiei alimentare în conformitate cu noua politică a UE din legislaţia orizontală aplicabilă tuturor produselor alimentare, pentru a asigura încrederea în standardele de igienă alimentară şi pentru facilitarea liberei mişcări a mărfurilor în cadrul UE şi la nivel mondial; • revizuirea principiilor generale cu privire la igiena produselor alimentare şi la adoptarea principiilor şi ghidurilor HACCP în vederea aplicării acestora de către Codex Alimentarius; • adoptarea noilor reguli alimentare de comerţ internaţional sub egida GATT ( General Agreement on Tariffs and Trade – Acordul General asupra Tarifelor şi Comerţului ) şi WTO (World Trade Organization – Organizaţia Internaţională a Comerţului); • aplicarea noilor sisteme de calitate şi de securitate a alimentelor (ISO, HACCP) în anumite sectoare alimentare şi non-alimentare.

� Cum a fost introdusă aceasta nouă abordare în legislaţia UE privind igiena ?

Pentru unităţile alimentare procesul s-a realizat ca şi combinaţie de trei elemente sinergice: • cerinţele esenţiale de igienă (anexa tehnică) ; • obligativitatea unităţilor de a elabora proceduri de securitate bazate pe principiile HACCP ; • elaborarea de ghiduri sectoriale specifice pentru bunele practici de igiena (GHP) pe bază de voluntariat. I. �orme generale pentru unităţile de alimentaţie • Toate unităţile de alimentaţie funcţionează pe bază de autorizaţie sanitară;


• În caz de schimbare sau de extindere a activităţii, unitatea respectivă va solicita o nouă autorizaţie sanitară; • Autorizaţia sanitară se vizează anual (12 luni calendaristice); • Amplasarea, construcţia şi reamenajarea unităţilor de alimentaţie se fac cu avizul sanitar al direcţiilor de sănătate publică judeţene şi a direcţiilor judeţene de urbanism şi amenajarea teritoriului al municipiului Bucureşti; • Proiectarea clădirilor se face în funcţie de profilul unităţii şi de volumul estimat al activităţii (producţie, prelucrare, depoziter, desfacere, consum); • Unităţile trebuie să aibă asigurată şi să folosească permanent în activitatea lor apă potabilă rece şi calgă, în cantitate suficientă şi corespunzătoare calitativ condiţiilor înscrise în actele normative în vigoare; • Unităţile care folosesc surse proprii de apă potabilă vor asigura protecţia sanitară a acestora şi controlul calităţii apei utilizate; • Unităţile trebuie să fie dotate cu instalaţii pentru colactarea şi îndepărtarea igienică a deşeurior lichide, corespunzătoare normelor legale în vigoare şi întreţinută permanent în stare de funcţionare; • Trecerea coloanelor de canalizare prin încăperile de producţie, preparare, depozitare, servire şi desfacere a alimentelor este permisă numai cu condiţia izolării lor, astfel încât să se prevină orice posibilitate de infiltraţie şi impurificare a spaţiilor şi a produselor; • Colectarea rezidurilor solide, precum şi a resturilor alimentelor lichide se va face în recipiente etanşe, uşor de spălat şi dezinfectat; • Acestea vor fi depozitate în spaţii (încăperi, boxe sau platforme acoperite) special destinate şi amenajate în acest scop, prevăzute cu mijloace pentru prevenirea accesului muştelor şi rozătoarelor, cu paviment impermeabilizat, amenajat în pantă spre o gură de scurgere şi dotate cu posibilităţi de spălare; • Recipientele de colectare şi spaţile de depozitare vor fi menţinute în permanenţă stare de curăţenie. Evacuarea rezidurilor solide se va face înainte ca acestea să depăşească capacitatea de depozitare sau să intre în decsompunere; • Condiţiile de ventilaţie, iluminat, zgomot şi vibraţii din unităţi trebuie să se încadreze în normele de igienă stabilite de Ministerul Sănătăţii; • Utilajele şi mobilierul tehnologic din dotarea unităţilor trebuie să fie confecţionate din materiale rezistente la lovituri şi coroziune, neferoase uşor de curăţat, care să nu afecteze proprietăţile nutritive, fizico-chimice şi organoleptice şi să nu favorizeze contaminarea microbiană a alimentelor cu care vin în contact; vor fi întreţinute în permanentă stare de funcţionare şi vor fi amplasate astfel încât să fie accesibile operaţiunilor de întreţinere igienică; • Utilajele şi mobilerul tehnologic trebuie construite cu suprafeţe netede, fără locuri de reţinere a rezidurilor alimentare, sau greu accesibile, astfel încât să poată fi demonstrate şi curăţate cu uşurinţă; • În toate unităţile procesului de producţie trebuie astfel stabilit încât să asigure desfăşurarea fluxului tehnologic într-un singur sens şi să evite încrucişările între fazele salubre şi insalubre; • Toate unităţile vor fi dotate, după caz, cu spaţii suficiente de depozitare a produselor finite, a semipreparatelor, a materiilor prime şi auxiliare, precum şi a ambalajelor, încât să nu se permită degradarea, impurificarea sau contaminarea. • Pentru păstrarea materiilor prime, a semipreparatelor şi a produselor finite uşor alterabile, unităţile vor fi dotate cu spaţii frigorifice, compartimentate (separat produsele crude, de cele care au suferit prelucrare termică, separat cele care emană mirosuri specfice de cele care îmrumută mirosuri), cu volum stabilit în funcţie de natura, durata de păstrare şi de cantitatea produselor destinate a fi depozitate, şi prevăzute cu posibilităţi de control şi înregistrare a temperaturii; • Funcţionarea instalaţiilor frigorifice trebuie asigurată în permanenţă, iar temperatura realizată în interior va fi înregistrată; • Unităţile care folosesc în cursul activităţii produse congelate, vor avea încăperi şi instalaţii care să asigure efectuarea corectă a operaţiunilor de decongelare; • Spaţiile destinate depozitării vor fi păstrate permanent în stare de curăţenie, iar periodic vor fi curăţate, reparate, dezinfectate, deratizate, dezinsectate;


• Unităţile de alimentaţie au obligaţia de a folosi materii prime şi auxiliare care să corespundă normelor de igienă; • Unităţile au obligaţia de a efectua prin analize de laborator sau prin alte procedee, controlul respectării normelor de igienă privind materiile prime şi auxiliare, semipreparatele şi produsele finite; • Toate unităţile trebuie să fie dotate şi aprovizionate, după necesitate şi în cantitate suficientă cu utilaje, ustensile şi materiale specifice pentru întreţinerea igienică corespunzătoare (spălare şi dezinfecţie); • Substanţele dezinfectante folosite în concentraţiile corespunzătoare trebuie să fie numai cele avizate de Ministarul Sănătăţii; • Ustensilele dezinfectate folosite pentru igienizarea grupurilor sanitare vor fi păstrate separat, în spaţii special amenajate şi marcate corespunzător; • Încăperile unităţilor vor fi astfel amenajate şi dotate, încât să nu permită accesul insectelor şi rozătoarelor; • În toate unităţile trebuie să fie asigurată dotarea cu anexe social - sanitare corespunzătoare ca număr şi capaciate normativelor de poiectare şi protecţia muncii în vigoare; • Pentru păstrarea echipamentului de protecţie sanitară a alimentelor şi a îmbrăcăminţii individuale a personalului se vor asigura spaţii dotate şi dimensionate în funcţie de profilul unităţii; • Se vor păstra separat echipamentul folosit la operaţiunile de curăţenie şi igienizare; • Toate unităţile sunt obligate să efectueze periodic - în funcţie de necesitate sau la recomandarea organelor sanitare - lucrări de igienizare şi de revizuire a instalaţiilor şi utilajelor, operaţiuni care se execută numai în afara perioadei de activitate a unităţilor. II. Norme privind întreţinerea igienică a unităţilor de alimentaţie publică Pentru a asigura un proces continuu de curăţenie şi pentru a reduce la minimum riscul contaminării alimentelor, se impune îmbinarea judicioasă a trei operaţiuni de curăţenie. Curăţenia de fond se asigură prin spălarea minuţioasă cu apă caldă şi detergent fără a neglija nici un colţ, îndepărtarea păienjenilor, curăţirea şi spălarea meselor, a utilajelor, a ustensilelor, a frigiderelor, a spaţiilor frigorifice, asigurarea curăţeniei în împrejurimi. Frecvenţa curăţeniei de fond depinde de specificul unităţii, de potenţialul de murdărie existent, de riscurile care există pentru consumator. Ea nu poate fi efectuată întâmplător şi nici lăsată la iniţiativa sau bunăvoinţa unui salariat, ci pretinde să fie planificată pe baza unui grafic precis care să cuprindă datele pentru curăţenia de fond, personalul care îl execută, mijloacele care se vor folosi precum şi responsabilităţile pentruu efectuarea ei. Pentru bucătării curăţenia de fond trebuie efectuată o dată pe săptămână. Întotdeauna curăţenia de fond se termină prin dezinfecţie. Curăţenia curentă se asigură zilnic, seara la închiderea unităţii şi dimineaţa când se fac eventuale retuşuri. Ea diferă de curăţenia de fond prin extindere, cuprinzând doar suprafeţele murdărite în timpul activităţii, însă trebuie efectuată cu aceeaşi meticulozitate, folosind apa caldă, detergenţi şi substanţe dezinfectate. Numai după efectuarea corectă a curăţeniei zilnice se aplică dezinfecţia. În cursul curăţeniei curente trebuie evitată formarea prafului şi depunerea acestuia pe alimente, care trebuie să fie protejate şi bine acoperite. Curăţenia în timpul funcţionării unităţii se execută ori de câte ori s-au acumulat deşeuri care constituie sursă de murdărie. Ea este o activitate neplanificată de întreţinere şi de intervenţie operativă pentru localizarea şi îndepărtarea imediată a surselor de murdărie. La această activitate participă toţi salariaţii, fiecare având datoria să asigure curăţenia la locul său de muncă şi a utilajelor şi ustensilelor folosite.

III. Norme privind personalul unităţilor de alimentaţie publică • Angajarea personalului permanent sau flotant se va face numai pe baza analizelor medicale şi a avizului favorabil al medicului de familie; • Personalul din bucătării şi laboratoare de cofetărie-patiserie sunt obligate să efectueze controlul medical periodic care constă din: o examen clinic - conform reglementărilor în vigoare; o examen pulmonar - conform reglementărilor în vigoare; o examen bacteriologic - de 2 ori pe an, în trimestrul II şi III al anului;


o examen serologic - conform reglementărilor în vigoare. • Conducătorul unităţilor sau al persoanelor special desemnate au obligaţia de a vedea zilnic starea de igienă individuală a personalului, şi de depista persoanele care prezintă febră, • Persoanele cu infecţii cutanate sau infecţii acute ale nasului şi gâtului nu vor fi primite în unitate decât cu aviz medical; • Toate persoanele care lucrează la manipularea, prepararea, transportul, servirea şi desfacerea alimentelor sunt obligate: o să poarte în timpul lucrului în bucătărie, echipamentul de protecţie sanitară a alimentelor, alb, curat, care să acopere îmbrăcămintea, şi părul capului şi să fie impermeabil în părţile care vin în contact cu umezeală; o să poarte în timpul efectuării operaţiunilor de curăţenie un echipament de lucru, separat de echipamentul de protecţie sanitară; o să nu intre în grupul sanitar cu echipamentul de protecţie sanitară al alimentelor; o să îşi spele mâinile cu apă şi săpun înainte de începerea lucrului şi ori de câte ori este necesar în cursul activităţii, în special după folosirea grupului sanitar. • Personalul din bucătărie este obligat să îşi însuşească şi să îşi reîmprospăteze cunoştinţele de igienă a alimentelor, necesare în activitatea lor; • La nivelul fiecărei unităţi de alimentaţie va exista o evidenţă a controlului medical pentru tot personalul din subordine.

IV. Norme privind depozitarea alimentelor Produsele alimentare se depozitează în funcţie de specificul lor: cele perisabile în spaţii frigorifice, iar cele neperisabile în magazii - depozite. Spaţiile frigorifice trebuie să corespundă următoarelor condiţii: • să existe spaţii separate pentru carne, peşte, ouă şi produse lactate; • să existe spaţii separate pentru materii prime şi pentru produse finite; • să fie prevăzute cu termometre, citirea temperaturii făcându-se de trei ori pe zi, iar rezultatele înscrise în grafice de temperatură care la sfârşitul lunii se îndosariază în dosarul sanitar al unităţii; • să fie dotate cu becuri protejate cu geamuri armate; • să aibă paviment de ciment, mozaic sau gresie, sifoane de pardoseală şi pantă de scurgere; • să fie protejate contra rozătoarelor şi insectelor. Alte reguli privind depozitarea în spaţii frigorifice: • în cazul depozitării pe o perioadă mai lungă, periodic se va face o triere a alimentelor, îndepărtându-se cele cu modificări organoleptice (aspect, consistenţă, gust şi miros); • în spaţiile frigorifice depozitarea se va face numai pe durata termenului de valabilitate dat de către producător; • spălarea şi dezinfectarea spaţiilor frigorifice este obligatorie săptămânal, precum şi după fiecare golire; • este interzisă depozitarea produselor refrigerate sau congelate pe paviment; • este interzisă reintroducerea în camerele frigorifice de congelare a materiilor prime care au fost decongelate; • este interzisă introducerea în camerele frigorifice a alimentelor calde, a preparatelor culinare în vase neacoperite, a produselor alimentare neacoperite cu film alimentator, cu data marcată vizibil. Depozitele magazii trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: • să fie spaţioase, bine aerisite, cu paviment din ciment sau mozaic, cu sifon de pardoseală şi pantă de scurgere, cu îmbinarea dintre pereţi şi paviment rotunjită, pentru a uşura igienizarea; • să aibă pereţii uscaţi, curaţi, protejaţi cu materiale rezistente la igienizare; • aşezarea alimentelor se va face separat, pe sortimente, eventual pe zile de fabricaţie, pe grătare sau pe rafturi, în stire, sau rânduri distanţate, astfel încât să se asigure o bună ventilaţie, şi accesul persoanelor ce au sarcina să controleze starea produselor depozitate. • în cazul depozitării pe o perioadă mai lungă de timp, periodic se va face o triere a alimentelor, îndepărtându-se cele cu modificări ale conţinutului sau ambalajului;


• nu se vor introduce în spaţiile de depozitare, produse alimentare conţinute în ambalaje murdare, degradate sau care nu corespund normelor de igienă; • depozitarea produselor alimentare se va face în încăperi sau spaţii special amenajate, protejate de insecte, de rozătoare, dotate cu instalaţile şi cu aparatura necesară pentru asigurarea şi controlul condiţiilor de temperatură, umiditate şi ventilaţie, stabilite prin actele normative, în vigoare; • în spaţiile destinate depozitării alimentelor nu se vor introduce produse care pot constitui surse de contaminare a acestora; • igiena spaţiilor de depozitare se face ori de câte ori este nevoie şi obligatorii după fiecare golire. • spaţiile de depozitare a alimentelor trebuie să fie separate de spaţiile de depozitare a produselor nealimentare pentru a preveni acţiunea nocivă a acestora asupra alimentelor.

V. Norme igienico - sanitare specifice producţiei culinare Pentru ca produsele alimentare să ajungă la consumator nealterate şi fără a fi contaminate cu germeni patagoni, care l-ar putea îmbolnăvi, trebuie asigurate condiţii perfecte de igienă pe tot circuitul produselor alimentare. Prin compoziţia lor chimică, alimentele sunt medii prielnice dezvoltării microorganismelor. Sursele de contaminare a alimentelor sunt: aerul, apa, praful, ambalajul, echipamentul tehnologic, mijloacele de transport, spaţiile de depozitare, insectele, rozătoarele etc. Dezvoltarea microorganismelor pe produsele alimentare are drept consecinţă negativă degradarea acestora. Efectele provocate depind de foarte mulţi factori precum: • natura microorganismelor; • compoziţia chimică a alimentelor; • gradul de infectare al alimentelor cu microorganisme; • durata acţiunii microorganismelor; • condiţiile de temperatură şi umiditate în care se află produsul. Preparatele culinare, până să ajungă la consumator, trec printr-un circuit în care se realizează o serie de operaţii ca: transport, depozitare, preparare, servire. Fiecare operaţie trebuie îndeplinită în aşa fel încât să asigure condiţii corespunzătoare pentru evitarea contaminării produselor cu microorganisme. Prevenirea contaminării produselor alimentare - respectiv a preparatelor culinare are o importanţă deosebită în apărarea sănătăţii oamenilor. În acest scop, legislaţia sanitară indică pentru fiecare verigă reguli de igienă, care trebuie respactate cu multă exigenţă. Numai în acest fel se poate realiza menţinerea calităţii produselor respective şi deci promovarea sănătăţii. Prepararea alimentelor trebuie să se facă după următoarele norme de igienă: • Instalaţiile de apă rece şi caldă, ventilaţie, iluminat, canalizare trebuie să fie în permanentă stare de fucţionare; • Echipamentul tehnologic trebuie păstrat în permanentă stare de funcţionare; • Prelucrarea materiilor prime trebuie să se facă cu pierderi minime, astfel încât să se păstreze valoarea nutritivă prin folosirea de echipament tehnologic adecvat; • Spaţiile vor fi astfel proiectate şi amplasate încât să permită desfăşurarea fluxului tehnologic într-un singur sens, evitându-se încrucişările între fazele insolubile şi cele solide; • În toate spaţiile de preparare şi anexe, pereţii vor fi impermeabilizaţi cu faianţă sau prin uleiere pe o înălţime de de 1,80m, iar pavimentul va fi prevăzut cu sifoane de scurgere, racordate la canalizare; • Spaţiile de preparare a mâncărurilor sunt constituite din bucătărie şi o serie de camere - anexe în anexe se face prelucrarea preliminară a alimentelor; • În funcţie de categoria de încadrare a unităţii vor exista anexe ca: laborator de cofetărie, patiserie, boxă pentru ceai, cafea, lapte, cameră pentru prepararea mâncărurilor reci (salate, maioneză, preparate cu gelatine, sandvişuri, antreuri reci) complet separate de bucătăria propriu-zisă; • Toate operaţiile de preparare a cărnii crude (tranşare, tocare, preparare mititei, chiftele etc) se efectuează într-un spaţiu destinat numai acestor operaţiuni. Spaţiul va fi dotat cu butuc, funduri de lemn marcate distinct, ustensile (maşina de tocat, cuţite, topor) bazine şi va fi racordat la instalaţia de apă caldă, rece şi canalizare. Butucul după folosire se rade, se curăţă cu o perie specială pentru acest scop, se presară cu sare şi se acoperă cu un tifon, care va fi întreţinut prin spălare şi dezinfectare de câte ori este nevoie;


• Legumele rădăcinoase se vor pregăti în camera de pregătiri preliminare pentru legume, care va fi prevăzută cu maşina de curăţat racordată la apă curentă, bazine etc. • Ouăle se vor spăla, dezinfecta şi limpezi într-un spaţiu special amenajat, prevăzut cu accesoriile necesare (bazine compartimentate) desfăşurării acestei operaţii; • Peştele se va pregăti preliminar într-o cameră special amenajată; • Materia primă şi produsele finite se vor prelucra pe mese sau funduri de lemn diferite, marcate vizibil „peşte crud”, „peşte fiert”, „carne crudă”, „carne fiartă”, „legume fierte”, „legume crude” , „pâine”; • Preparatele culinare finite, până la servirea de către consumatori, vor fi păstrate la minimum 60°C (mâncăruri calde) sau la maximum 8°C (preparate reci); • În unităţile de alimentaţie în care sunt servite grupuri organizate (turism, mese comune etc) se vor consuma numai mâncăruri pregătite în aceeaşi zi, din care se vor păstra probe (în recipiente curate, opărite, acoperite şi etichetate) timp de 48 ore, la +4°, în spaţii frigorifice special destinate acestui scop. Eticheta va cuprinde următoarele specificaţii: denumirea preparatului, data şi ora recoltării, numele şi semnătura celui care a luat proba; • Se vor folosi numai ouă, cu coajă intactă, spălate, dezinfectate şi limpezite, înainte de spargere; folosirea ouălelor de raţă în unităţile de alimentaţie este interzisă; • Nu este permisă încorporarea în preparate a grăsimilor folosite la prăjire; • Legumele şi fructele care se consumă în stare crudă se vor spăla sub curent continuu de apă potabilă; • Pâinea, chiftelele, cornurile, se vor păstra în spaţii special amenajate, în coşuri din răchită, din material plastic sau în navete, cu condiţia ca acestea să fie acoperite cu tifon, la adăpost de praf şi de insecte, şi să nu fie aşezate direct pe paviment; • Nu este permisă păstrarea alimentelor cu excepţia peştelui, în contact cu gheaţa sau cu apa rezultată din topirea gheţii, sau servirea băuturilor, fructelor şi legumelor în contact cu gheaţa, cu excepţia cuburilor de gheaţă, preparate din apă potabilă, în congelatoare speciale; • În unităţile alimentare folosirea gheţii naturale este permisă numai pentru răcirea băuturilor îmbuteliate; • Aprovizionarea unităţilor alimentare de orice categorie care produc şi prelucrează alimente uşor alterabile se va face în cantităţi care să nu depăşească posibilităţile de păstrare şi de prelucrare a acestora, în condiţiile stabilite de actele normative de calitate; • Aprovizionarea cu materii prime uşor alterabile, îndeosebi cu carne şi lapte, să se facă pe măsura capacităţii spaţiului de răcire şi să nu depăşească nevoile de consum; carnea să nu provină din tăieri de necesitate; • Este interzisă folosirea repetată a uleiurilor de prăjire. După prăjire, uleiul poate fi folosit din nou după filtrare şi păstrare la temperatura maximă de 10°C (maxim 8 ore pentru uleiul de floarea-soarelui); • 20. În procesul de producţie se vor introduce numai materiile prime şi auxiliare în termen de valabilitate, nealterate.


Bibliografie BALAURE, Virgil, Marketing în alimentaţie publică şi turism, A. S. E., Bucureşti, 1984

BERECHET, Gabriela, COJOCARIU, Steliana, FLOREA, Constantin, LĂSCUŢ, Radu, NICA, Laurenţiu, TINCĂ-NIŢA, Constantin, TOMA, Cornelia, Manualul directorului de Restaurant, Editura THR-CG, Bucureşti, 2004

BESSENAY, J.; PH. MAZZETTI – ”Le restaurant. Théorie et pratique”, J.L. Paris, 1994

BOULICOT, TH.- „Travaux pratiques de restaurant”, BPI, Paris, 1993.

KNIGHT J., KOTSCHEVAR L. -“Quantity food production,planning and management”, New York, 2000

NICOLESCU, Ovidiu, Managementul întreprinderilor mici şi mijocii, Ed. Economică, Bucureşti, 2001

NICOLESCU, R. - Tehnologia restaurantelor, Editura Inter-Rebs, București, 1997

NIŢĂ, V., Gestiunea unităţilor hoteliere şi de alimentaţie publică, Iaşi, 1999-2000

STAVROSITU, Stere, Arta serviciilor în: Restaurante, Baruri, Gastronomie, Hoteluri, Pensiuni turistice, Fundaţia Arta Serviciilor în Turism, 2006

SPRENGER, R.- “Hygiene for management”, Doncaster, 1999


Modulul 7 Managementul Agenţiei de Turism

Cuprins

1. Organizarea şi funcţionarea agenţiei de turism

2. Personalul agenţiei de turism

2.1. Managerul agenţiei de turism

2.2. Agentul de turism

2.3. Ghidul de turism

3. Conceperea şi realizarea produselor turistice

4. Comercializarea şi promovarea ofertei turistice

5. Touroperatorii

5.1. Locul şi rolul firmelor touroperatoare pe piaţa produselor turistice

5.2. Firme touroperatoare în turismul mondial

5.3. Principalii touroperatori din România

Bibliografie selectivă


1. Organizarea şi funcţionarea agenţiei de turism

Agenţia de turism este o societate comercială specializată care organizează, oferă şi vinde pachete de servicii turistice sau componente ale acestora, pachetul de servicii reprezentând o combinaţie prestabilită a cel puţin două dintre elementele următoare: cazare, alimentaţie, transport, tratament balnear, agrement sau alte servicii ce includ o parte semnificativa din pachet, atunci când sunt vândute sau oferite spre vânzare la un preţ global şi atunci când aceste prestaţii depăşesc 24 de ore.

Agenţia de turism are rolul de intermediar între agenţii economici prestatori direcţi de servicii turistice şi turişti, a cărei activitate constă în producerea, comercializarea şi promovarea unor aranjamente turistice diverse, precum şi în vânzarea unor servicii turistice izolate.

Agenţiile de turism desfăşoară diferite operaţiuni tehnice:96 ♦ vânzarea de bilete pentru mijloace de transport terestru, aerian sau maritim; ♦ vânzarea de servicii turistice; ♦ rezervări hoteliere.

Servicii turistice oferite clienţilor îmbracă mai multe forme şi pot fi: � izolate: de primire („meeting” sau „de transfer”), de acces prin punerea la dispoziţia

clientului a unui mijloc de transport şi a unui interpret / ghid, organizarea de excursii la cerere, închirieri de maşini, etc.

� complexe, care pot fi voiaje generice şi voiaje forfetare, care pot fi individuale şi colective (sau de grup). Pentru voiajele colective care se stabilesc întâi itinerariul şi preţul (costul optim), şi apoi cota individuală de participare (cu stabilirea unui număr minim de participanţi), după care este oferit pe piaţa. Odată plătit biletul, clienţii au dreptul la toate programele înscrise in programul turistic, pentru cele facultative plătind separat. De asemenea, voiajele pot fi cu itinerariu propus de client sau cu itinerariu deja pregătit de agenţie;

� secundare: obţinerea de vize de intrare în ţările de destinaţie sau de tranzit. � complementare: de bancă, de expediere a bagajelor, de asigurări, corespondenţă pentru

clientelă, etc. Prima agenţie de turism privată din România, înfiinţată după Revoluţia din 1989, a fost

Nova Turism (februarie 1990), la care acţionari erau Marcel Bădescu (fost director al filialei ONT Bucureşti, unul dintre directorii firmei israeliene Ophir Tours în anii 70 şi 80) şi Gheorghe Popa (decedat în 2002, fost director al ITHR – Întreprinderea de Turism, Hoteluri şi Restaurante).

În 1990 s-au înfiinţat alte agenţii, precum Simpaturism, Paralela 45, Marshal, J’Info Tours, Olimpic Internaţional, Atlantic Tour, Prestige Tours, Mara Tours, Magellan Turism, Peter Express, Prompt Service din Bucureşti, dar şi Danubius (Constanţa), Oniro (Ploieşti), Inter Tours (Târgu Mureş), Euroturist (Craiova) etc.

Marile agenţii au creat, în timp, filiale atât în Bucureşti, cât şi în ţară, astfel Paralela 45, Aerotravel, Happy Tour, J’Info Tours, Sind România, etc, a creat filiale în ţară, dar s-a întâmplat şi reversul, anume, ca agenţii din ţară să îşi creeze filiale în Bucureşti (Eximtur din Cluj – are mai multe filiale în Transilvania, Kartago Tours din Timişoara, Kron Tour din Braşov).

De asemenea, multe agenţii aveau în 1990 mai mulţi acţionari, care apoi s-au despărţit, formând alte agenţii importante, cum sunt Visit Romania, Mara New Travel etc.

La început, cele mai solicitate pachete turistice erau excursii în ţări apropiate (Turcia, Grecia), precum şi circuitele marilor capitale europene, pentru ca, în prezent oferta să fie extrem de diversificată, pentru toate gusturile şi „buzunarele”.

O dată cu venirea IATA în România, în 1993, agenţiile au început să aibă activităţi de ticketing (vânzarea de bilete de avion), pionierul fiind tot „Nova Turism”. De asemenea, a început să se

96 pentru mai multe detalii privind agenţiile de turism a se vedea pe larg STĂNCIULESCU Gabriela, Tehnica

operaţiunilor de turism, Editura ALL Educațional, Bucureşti, 1998, pag. 144-145, STĂNCIULESCU Gabriela, Tehnica operaţiunilor în turism, Editura ALL, Bucureşti, 1999 şi urm.; Olimpia State


dezvolte turismul de afaceri şi de evenimente, iar începând cu 1998-1999, au început să pătrundă pe piaţa românească şi produse mai sofisticate, aşa cum ar fi croazierele (câteva agenţii mari de turism sunt parteneri ai companiilor de croaziere Princess, Celebrity Cruises, Royal Carribean, printre care se numără Marshal Turism şi Happy Tour, care are un parteneriat cu Club Med”).

De asemenea, a prins la publicul român (mult mai educat în comparaţie cu anii ’90) conceptul de all inclusive şi super all inclusive (promovat intens, la preţuri competitive, de Turcia, dar şi de Bulgaria, în ultima perioadă), deoarece clientul român e mai rafinat şi nu se mai mulţumeşte cu o cazare în orice condiţii.

S-a dezvoltat mult şi incoming-ul (activitatea de aducere a turiştilor străini în România), sub formă de circuite, croaziere pe Dunăre (Prestige Tours şi Karpaten Turism – operatori la sol), etc.

Dacă o agenţie câştigă de obicei comisionul oferit de parteneri (prestatorii de servicii turistice în numele cărora acţionează, turiştii achitând practic tarifele stabilite de către aceşti prestatori, fără a plăti comisioane suplimentare pentru serviciile asigurate de agenţiilor de turism, circa 10% pentru hoteluri, etc.) sau taxele percepute pe bilete de avion, din incoming, se poate câştiga şi mai mult, ţinând cont că tour-operatorul specializat pe incoming creează pachete turistice şi circuite în România, dedicate turiştilor străini, care au o altă putere de cumpărare, dar şi alte aşteptări în legătură cu condiţiile oferite.

În Occident şi mai ales în SUA există şi taxe pentru consultanţă, deoarece o agenţie nu reprezintă în nici un caz un simplu „comisionar”, rolul său fiind acela de creator de pachete turistice, oferindu-i turistului cele mai bune alternative (un pachet turistic complet şi la preţuri avantajoase cu zboruri şi conexiuni utile, transferul, cazarea, asigurarea turistică, voucherul, etc) pentru satisfacerea nevoilor sale97.

Conform OMDRT nr. 1051/ 03.03.2011 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi brevetelor de turism agenţiile de turism din România pot fi:

� agenţie de turism detailistă, care vinde sau oferă spre vânzare, în contul unei agenţii de turism tour-operatoare, pachete de servicii sau componente, contractate cu aceasta. Cu precizarea că răspunderea pentru executarea pachetului de servicii turistice revine în totalitatea agenţiei tour-operatoare care a creat pachetul turistic, agenţia detailistă fiind numai un intermediar în vânzarea acestor pachete de servicii turistice, care în schimbul intermedierii primeşte un comision (de obicei în jur de 10 %) de la tour-operator, în baza unui contract de colaborare semnat între cele două agenţii. Agenţiile de turism detailiste poartă şi denumirea de agenţii distribuitoare.

� agenţie de turism tour-operatoare, având ca obiect de activitate organizarea şi vânzarea pe cont propriu a pachetelor de servicii de turism sau a componentelor acestora, direct sau prin intermediari.

Cu toate acestea, în practică, se întâlnesc şi agenţii mixte, care acţionează atât ca agenţii tour-operatoare (care îşi creează propriile pachete turistice), cât şi ca agenţii detailiste, care vând pe lângă pachetele turistice proprii şi pe cele ale altor agenţii tour-operatoare.

Diferenţa dintre cele două tipuri de agenţii nu este dată numai de modalităţile de licenţiere, care presupun îndeplinirea unor criterii diferite, ci şi de răspunderea juridică faţă de realizarea pachetului de servicii turistice, care revine agenţiilor tour-operatoare organizatoare, dar şi cu privire la respectarea tuturor detaliilor privitoare la rezervarea hotelurilor, a autocarului, a ghizilor de turism, a respectării programului propus, etc.

În funcţie de volumul şi specificul activităţii desfăşurate, agenţiile de turism pot organiza filiale proprii sau birouri de vânzare, cu funcţii de organizatori sau numai de intermediari.

În evoluţia ascendentă a circulaţiei turistice s-a format în fiecare ţară o reţea vastă de agenţii de turism, dintre care majoritatea s-au specializat pe comercializarea unor aranjamente specifice pentru turismul intern şi internaţional.

În procesul dezvoltării reţelei agenţiilor de turism au apărut treptat o serie de organizaţii turistice puternice, care în paralel cu activitatea tradiţională de intermediari pentru vânzarea pe bază de licenţe a biletelor de călătorie (de tren, avion, vase maritime, etc.) şi pentru organizarea sejururilor forfetare, s-au specializat şi în funcţia de antreprenori angrosişti pentru organizarea călătoriilor

97 Mai multe informaţii pe www.touristmedia.ro/Files/Stiri/licentiere.htm


forfetare cu diferite mijloace de transport, pe care le revând agenţiilor de turism mici şi birourilor de turism, care în acest caz devin subagenţii lor pentru vânzarea aranjamentelor respective.

Agenţiile de turism mari stabilesc rapoarte de corespondenţă cu alte agenţii de turism, prin care agenţiile corespondente asistă clientela agenţiilor mari sau vând servicii organizate de acestea. Înainte de a se semna acordul sunt cercetate toate informaţiile utile despre agenţia care urmează să devină corespondentă, respectiv eficienţa organizării, date despre personal, solvabilitate financiară.98

Agenţiile de turism sunt operatori turistici care reflectă personalitatea conducerii, precum şi serviciile pe care sunt dispuse să le ofere turiştilor, astfel în portofoliul unei agenţii de turism tour-operatoare (cele detailiste nu pot decât să vândă pachetele turistice create de agenţiile tour-operatoare) pot să existe următoarele activităţi sau tendinţe.

Agenţia de turism generală care se adresează tuturor categoriilor de persoane şi oferă servicii turistice, atât pe plan intern, cât şi extern, de genul:

� sejururi de odihnă şi tratament pe litoralul romanesc, la munte, în Delta Dunării şi în staţiunile balneo-climaterice din România;

� turism rural şi agroturism; � sejururi şi circuite naţionale cu autocarul, avionul (avioane tip charter, curse regulate sau

curse tip low-cost), cu trenul sau cu vaporul, precum şi programe de week-end pentru grupuri sau turişti individuali;

� sejururi individuale în orice structură de cazare din ţară şi peste hotare (hoteluri, moteluri, vile, cabane, pensiuni agroturistice, etc.), precum şi sistemul de rezervări on-line;

� excursii cu grupuri organizate de elevi, studenţi şi sportivi, dar şi tabere sau cantonamente; � voiaje de nuntă; � pelerinaje, excursii ce au drept scop participarea la o manifestare culturală (concerte,

spectacole de operă, etc.), sportivă (partide de fotbal, handbal, Turnee finale, etc.), politică (campanii electorale sa organizarea unor conferinţe ale partidelor politice), precum şi evenimente de altă natură;

� sejururi şi circuite externe cu autocarul, avionul (avioane tip charter, curse regulate sau curse tip low-cost), cu trenul sau cu vaporul în ţări precum: Austria, Benelux, Bulgaria, Cehia, Croaţia, Elveţia, Egipt, Franţa, Germania, Grecia, Israel, Italia, Marea Britanie, Portugalia, Rusia, Spania, Ţările Baltice, Ţările din Peninsula Scandinavia, Turcia, etc. sau destinaţii exotice precum: Brazilia, Cuba, Thailanda, etc.;

� servicii de transport (bilete de autocar, de tren şi de avion), rent-a-car şi croaziere pe mările şi oceanele lumii;

� servicii de asistenţă turistică (ghizi specializaţi pe tipuri de programe); � livrarea biletelor direct la sediul firmelor solicitante; � asigurări medicale, etc.; Agenţie specializată pe o anumită ţară care oferă servicii turistice numai în ţara respectivă,

datorită unei cunoaşteri foarte bune a realităţilor locale, de obicei datorită existenţei în conducerea agenţiei unor persoane, cetăţeni ai ţării respective sau a unor persoane care au lucrat o perioadă îndelungată în ţara respectivă.

Agenţie specializată pe turism religios (în funcţie de religia promovată de agenţia de turism, de obicei, alături de un cult religios, Biserică, sectă, etc.) al cărui scop este de a împărtăşi tuturor celor care călătoresc valorile nepieritoare ale Bisericii, iar pentru aceasta caută să facă din călătoriile sale adevărate şcoli ale Duhului Sfânt, fiind călăuză spre o cale pe care Hristos invită pe fiecare cu toată învăţătura Lui şi cu imaginea neprihănită a Bisericii noastre străbune, care rămâne stâlpul şi temelia adevărului (pentru Biserica ortodoxă).

Practic călătorii sunt într-un pelerinaj continuu, ca nişte oaspeţi pe faţa pământului, ca toţi părinţii noştri, şi „nu avem aici cetate stătătoare, ci o căutam pe aceea ce va să fie” (Evrei 13, 14)99, fiind însoţiţi de un preot şi de sunetul rugăciunilor.

Agenţie specializată în turismul de afaceri (agenţia putând fi încadrată în categoria DMC (Destination Management Company), PCO (Professional Conference Organizer) şi membru în

98 STĂNCIULESCU Gabriela, Tehnica operaţiunilor în turism, Editura ALL Educational, Bucureşti, 1998, p.152

99 www.basilicatravel.ro


cadrul RCB (Asociaţia Naţională a Organizatorilor Profesionişti de Evenimente) care se adresează atât oamenilor de afaceri, organizatorilor de conferinţe, agenţiilor de publicitate cât şi persoanelor fizice, punând la dispoziţie servicii la cel mai bun raport calitate - preţ, de genul:

� emitere bilete de avion pentru toate destinaţiile şi pe toate liniile aeriene acreditate în România, precum şi livrarea biletelor şi documentelor fiscale şi de călătorie la sediul firmei;

� rezervări de camere în hoteluri din România şi străinătate la tarife cu reducere 10-30% faţă de tariful practicat în mod obişnuit de hotel;

� asigurare de logistică şi management de eveniment; � organizarea profesională de conferinţe, expoziţii, congrese, sesiuni de training, seminarii şi

întâlniri de afaceri, evenimente promoţionale, recepţii, etc.; � închiriere de echipamente audio-video; � închirieri maşini în sistem „rent a car” şi „fly and drive”; � transport intern şi internaţional cu microbuze şi autocare moderne, limuzine V.I.P, etc.; � asistenţă turistică şi consultanţă de specialitate, etc..

Organizarea agenţiei de turism este un proces de grupare a resurselor şi activităţilor acesteia în scopul obţinerii unor rezultate economice şi sociale în condiţii de eficienţă. Structura organizatorică, redată grafic prin intermediul organigramei, se referă la ansamblul relaţiilor dintre compartimente şi posturi în interiorul firmei. Aceasta depinde de factori ca: obiectul de activitate, amplitudinea gamei de servicii oferite, numărul de angajaţi, competenţă managerială.

Ca orice societate comercială agenţia de turism are o structură administrativă care diferă, în funcţie de mărimea agenţiei şi nevoile acesteia, astfel putând să existe:

Biroul secretariat, ce are ca sarcini: înregistrarea şi trierea corespondenţei şi coordonarea activităţii.

Departamentul turism, format din 2 compartimente: Compartimentul producţie, format din 3 secţii:

a) Secţia programe generale - studiul programelor de turism (stabilirea itinerariului şi a programului provizoriu, alcătuirea devizului estimativ, constituirea contingentului, efectuarea eventualelor plăţi anticipate);

b) Secţia operativă generală - pune în execuţie a voiajelor în grup programate; c) Secţia operativă congrese şi pelerinaje - organizarea voiajelor colective cu caracter

profesional si religios; Departamentul recepţie, ce încheie contracte cu hoteluri şi restaurante, furnizori de diverse

servicii şi agenţiile corespondente; servicii de primire si devizele estimative pentru voiajele cu itinerarii particulare neprogramate.

Departamentul vânzări-marketing, cu sarcina de promovare a agenţie şi programelor acesteia, care încheie contracte şi se ocupă cu întocmirea planurilor publicitare, devizelor şi comenzilor pentru publicitate.

Departamentul transporturi, care încheie contracte cu furnizorii de servicii de transport stabilind condiţiile si tarifele de vânzare a biletelor si gestionarea lor.

Biroul tarife si documentare, care stabileşte, tipăreşte şi difuzează tabele de tarife şi pliante cu informaţiile necesare organizării optime a serviciilor şi aduna materialele informative editate de furnizorii de servicii.

Departamentul trafic accesoriu format din: 1) Biroul servicii bancare; 2) Biroul asigurări diverse şi expedieri bagaje; 3) Biroul servicii diverse, - acorduri pentru vânzarea de bilete la spectacole, suveniruri şi ghiduri

sau hărţi, etc; 4) Biroul juridic - care verifică respectarea prevederilor legale privitoare la prestarea serviciilor

turistice, ţinând cont că potrivit art. 13 din HG 238/2001 constituie contravenţii următoarele fapte, dacă nu sunt săvârşite în astfel de condiţii încât, potrivit legii penale, să constituie infracţiuni:

a) desfăşurarea de activităţi turistice specifice agenţiilor de turism de către agenţi economici cu licenţa de turism suspendată, nevizată sau cu viza expirată;

b) nerespectarea obiectului de activitate înscris în licenţa de turism, corespunzător tipului de licenţă de turism obţinut;


c) desfăşurarea de activităţi turistice prin filiale care nu au obţinut licenţa; d) desfăşurarea de activităţi turistice în alte sedii decât cele înscrise în licenţa de turism; e) neasigurarea conducerii de către persoane posesoare de brevet de turism a agenţiilor şi

structurilor de primire turistice în condiţiile stabilite potrivit normelor metodologice prevăzute la art. 7;

f) nerespectarea condiţiilor şi criteriilor în baza cărora s-a eliberat licenţa de turism; g) neafişarea licenţei de turism în copie autentificată la loc vizibil în incinta agenţiei de turism

şi a filialelor acesteia, pentru a da posibilitatea turiştilor să cunoască dacă agenţia în cauză funcţionează legal.

Cu precizarea că, pentru a preîntâmpina o răspundere juridică ulterioară a agenţiei, pentru pierderea bunurilor în timpul excursiei, agenţia ar fi bine să facă următoarea precizare în contractul de turism sau pe voucher: „Turiştii sunt rugaţi ca în timpul desfăşurării excursiei să aibă grijă de obiectele personale, deoarece societatea noastră nu îşi asumă nici o responsabilitate pentru bunurile pierdute sau furate din vina turiştilor; Pentru siguranţa dumneavoastră vă rugăm să respectaţi indicaţiile personalului însoţitor, ghidului sau a şoferilor autocarului”.

De asemenea membrii biroului juridic urmăreşte legalitatea contractelor încheiate cu angajaţii, furnizorii, partenerii şi, mai ales cu turiştii, deoarece la vânzarea oricărui serviciu turistic către turişti trebuie încheiat un contract între agenţie şi turişti;

5) Biroul difuzare si fişier general, care expediază materialul publicitar si corespondenta, centralizează comunicaţiile telefonice si telegrafice, a celor prin telex si fax, întocmeşte fişierul general al clienţilor, care trebuie să conţină informaţii despre fiecare client (nume, sex, vârstă, profesiune, stare civila, adresa, etc.);

De cele mai multe ori agenţiile de mărime mică şi medie au o organizare diferită, respectiv: departamentul turism, cu departajarea pe turism extern şi turism intern, departamentul transporturi autocar, departamentul ticketing şi alte servicii (de obicei asigurări medicale).

Un alt model de organizare este structurat astfel: departament incoming, departament outgoing, departament ticketing şi departament marketing-vânzări.

În ceea ce priveşte personalul agenţiei de turism este structurat astfel: personal administrativ, care poate fi cu funcţii de conducere sau de execuţie şi personal specializat sau de asistenţă turistică: agenţii de turism, ghizii turistici, interpreţii si şoferii.

2. Personalul agenţiei de turism

Persoanele care lucrează într-o agenţie de turism trebuie să aibă principalele calităţi ale lucrătorului din turism: aspect fizic plăcut; cunoştinţe de limbi străine; cunoştinţe de operare calculator (Word, Excel), Internet, etc.; experienţă în activitatea de turism; studii superioare (opţional); carnet auto; flexibilitate; spirit de organizare, disciplină, amabilitate; onestitate, seriozitate, prestanţă; putere de analiză şi sinteză; capacitate de previzionare, putere de convingere; capacitate de lucru în echipă şi abilităţi speciale de comunicare, deoarece vinde promisiuni, iar un singur cuvânt în plus sau în minus poate duce la dezamăgirea clientului, iar cine nu are aplecare pentru a sta la dispoziţia celorlalţi pentru a le face sejurul / concediul / vacanţa cât mai plăcute, cine nu ştie să zâmbească, chiar şi atunci când e greu, nu are ce căuta în turism.

2.1. Managerul agenţiei de turism Managerul unei agenţii de turism trebuie să fie posesor al unui brevet în activitatea de turism, şi

atunci poate ocupa oricare dintre funcţiile prevăzute de legislaţie (director de agenţie de turism tour-operatoare sau detailistă), al unui brevet de director de agenţie de turism tour-operatoare, şi atunci poate ocupa fie funcţia înscrisă în brevet (în cazul agenţiilor tour-operatoare), fie funcţia de director de agenţie de turism detailistă (în cazul agenţiilor detailiste) sau al unui brevet de director de agenţie de turism detailistă (în cazul agenţiilor detailiste) şi, mai ales, ar fi bine să aibă următoarele aptitudini şi deprinderi100:

� studii superioare de specialitate;

100 aşa cum reies din anunţurile agenţiilor de turism postate pe diferire site-uri specializate în recrutarea personalului


� experienţă relevantă în turism, ca agent de turism sau ticketing, ghid şi / sau conducerea unei agenţii de turism;

� cunoştinţe foarte bune de operare PC (Windows, Excel, Word, Outlook, Internet) şi sisteme de rezervare specifice domeniului;

� bun cunoscător al pieţei turistice din România şi din lume (în funcţie de zonele vizate de agenţie);

� cunoaşterea cel puţin a unei limbi străine de circulaţie internaţionale, de preferinţă engleza, dar şi franceza, spaniola sau germana; cunoaşterea şi altor limbi străine fiind un avantaj, mai ales dacă este vorba de limbi cu o circulaţie mai restrânsă, din zonele unde operează agenţia de turism;

� capacitate de analiză, planificare comunicare şi negociere; � capabil a se integra într-o echipă formată şi de a conduce o echipă de profesionişti în turism; � persoana entuziastă şi pasionată de turism, dar şi de calificări, specializări şi traininguri; � disponibilitatea de a călători în ţară şi în străinătate, precum şi participarea la târguri de

turism, conferinţe, infotripuri, etc. În ceea ce priveşte responsabilităţile managerului în cadrul agenţiei acestea au în vedere: � formarea, pregătirea şi îndrumarea echipei; � elaborarea planului de dezvoltare şi promovare a agenţiei şi stabilirea ofertei agenţiei prin

evaluarea cerinţelor pieţei şi stabilirea obiectivele de lucru; � conceperea în mod creativ pachete turistice în funcţie de necesităţile clientului, sprijinindu-l

pe acesta în definirea necesităţilor sale, precum şi urmărirea desfăşurării întregului program turistic solicitat şi a satisfacţiei clienţilor;

� păstrarea şi dezvoltarea relaţiei cu clienţii fideli (cei care cumpără pachete de produse peste un anumit nivel de preţ, timp de câţiva ani la rând), precum şi identificarea unor clienţi potenţiali prin lansarea de noi produse de marketing, precum carduri de fidelizare, cardurile-cadou, cumpărate de către firme pentru angajaţi sau oferta preţului garantat (turiştii care îşi rezervă vacanţa pe parcursul lunii februarie primesc bani înapoi dacă, ulterior, preţul pachetului turistic achiziţionat scade, în schimb, dacă preţul creşte, iar clientul a achitat integral pachetul, compania acoperă diferenţa de preţ) ori prin oferirea de bonusuri în funcţie de numărul de persoane cu care merg în vacanţă, astfel turiştii care recomandă o anumită vacanţa unui grup de prieteni şi merg cu aceştia la agenţie pot beneficia de discounturi speciale, de transport gratuit sau de cazare101;

� încheierea şi negocierea contractelor cu partenerii şi furnizorii actuali, precum şi identificarea unor partenerii şi furnizorii potenţiali pentru îmbunătăţirea permanentă a calităţii serviciilor oferite şi scăderii costurilor;

� realizarea target-ului de vânzări de către întreaga echipă, identificarea greşelilor apărute în activitatea echipei (cu privire la realizarea pachetelor turistice, a modului de vânzare a serviciilor turistice oferite de agenţie, etc.) şi remedierea acestora.

Atribuţii legate de protecţia muncii. Managerul agenţiei de turism are şi obligaţia să asigure condiţiile necesare desfăşurării activităţii şi respectării de către toţi angajaţii normele legale de protecţie a muncii conform Legii nr. 319 din 2006 - privind securitatea şi sănătăţii în muncă, printre care amintim:

� identificarea pericolelor şi evaluarea riscurilor pentru fiecare componentă a sistemului de muncă, (executant, sarcina de muncă, mijloace de muncă, echipamente de muncă şi mediul de muncă pe locuri de muncă / posturi de lucru) şi stabilirea măsurilor tehnice, organizatorice şi sanitare specifice;

� elaborarea şi actualizarea planului de prevenire şi protecţie; � elaborarea de instrucţiuni proprii pentru completarea şi / sau aplicarea reglementarilor de

securitate şi sănătate în muncă, ţinând seama de particularităţile activităţilor şi ale agenţiei, precum şi ale locurilor de muncă / posturilor de lucru;

� stabilirea atribuţiilor si răspunderilor în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă, ce revin angajaţilor, corespunzător funcţiilor exercitate, care se consemnează în fişa postului, cu aprobarea angajatorului;

101 http://www.financiarul.com/articol_22392/pe-vremuri-de-criza-agentiile-mizeaza-pe-clientii-fideli.html


� elaborarea tematicii pentru toate fazele de instruire, stabilirea periodicităţii adecvate pentru fiecare loc de muncă, asigurarea informării şi instruirii angajaţilor în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă şi verificarea cunoaşterii si aplicării de către angajaţi a informaţiilor primite;

� instruirea introductiv generală de securitatea muncii, precum si testarea cunoştinţelor, completarea fiselor individuale de securitatea muncii;

� elaborarea programului de instruire-testare la nivelul agenţiei; � întocmirea planului de acţiune în caz de pericol grav si iminent ( unde este cazul); � stabilirea şi întocmirea evidentei zonelor cu risc ridicat si specific prevăzute de lege; � stabilirea zonelor care necesita semnalizare de securitate şi sănătate în muncă, stabilirea

tipului de semnalizare necesar şi amplasarea conform prevederilor Hotărârii Guvernului nr. 971/2006 privind cerinţele minime pentru semnalizarea de securitate şi / sau sănătate la locul de muncă;

� întocmirea listelor cu meseriile si profesile prevăzute de legislaţia specifica, pentru care este necesara autorizarea exercitării lor (unde este cazul);

� întocmirea listelor cu posturile de lucru al cărui personal necesită examene medicale suplimentare (unde este cazul);

� întocmirea listei cu posturilor de lucru care, la recomandarea medicului de medicina muncii, necesita testarea aptitudinilor şi / sau control psihologic periodic (unde este cazul);

� identificarea echipamentelor individuale de protecţie necesare pentru posturile de lucru din întreprindere si întocmirea necesarului de dotare a lucratorilor cu echipament individual de protecţie, conform prevederilor Hotărârii Guvernului nr. 1.048/2006 privind cerinţele minime de securitate si sănătate pentru utilizarea de către angajaţi a echipamentelor individuale de protecţie la locul de muncă;

� informarea angajatului, în scris, asupra deficientelor constatate în timpul controalelor efectuate la locul de munca şi propunerea de măsuri de prevenire şi protecţie;

� elaborarea deciziilor interne de organizare a activităţii de securitate şi sănătate în muncă impuse de lege;

� cercetarea accidentelor de munca ce au produs incapacitate temporară de muncă; � asigurarea materialelor şi mijloacelor tehnice pentru informare şi instruire (tematici, broşuri,

filme, materiale de propagandă , cameră video, calculator, videoproiector, etc.); � stabilirea clauzelor privind securitatea si sănătatea în munca la încheierea contractelor de

prestări de servicii cu alţi angajatori, inclusiv la cele încheiate cu angajatori străini102. Atribuţii legate de prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.). Managerul agenţiei de turism

are şi obligaţia să asigure condiţiile necesare desfăşurării activităţii şi respectării de către toţi angajaţii normele legale privind prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.), conform legii privind prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.)103 nr. 307/2006, printre care amintim:

� organizarea activităţilor legate de prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.); � îndeplinirea criteriilor şi a cerinţelor de instruire, avizare, autorizare, atestare, certificare,

agrementare privind prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.) prevăzute de actele normative în vigoare;

� analiza periodică a capacităţilor legate de prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.); � analizarea incendiilor produse, desprinderea concluziilor şi stabilirea împrejurărilor şi a

factorilor determinanţi, precum şi a unor măsuri conforme cu realitatea; � realizarea regulamentului de Ordine Interioară (inclusiv obligaţiile de a cunoaşte şi respecta

deciziile de prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.)) � realizarea fişei postului (inclusiv modul de însuşire şi respectare a măsurilor pentru

prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.)); � întocmirea instrucţiunilor specifice de prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.) pentru

fiecare loc de muncă; � evidenţierea zonelor cu risc de incendiu ridicat (acolo unde este cazul); � întocmirea planului de acţiune în cazul unei situaţii de urgenţă (acolo unde este cazul), a

102 pentru mai multe detalii a se vedea şi http://www.securitatea-muncii.ro/ 103 http://www.igsu.ro


planului de intervenţie pe unitate, a planului de evacuare pe fiecare etaj, precum şi tematica pentru toate fazele de instruire şi fisele individuale de instructaj pentru prevenirea si stingerea incendiilor (P.S.I.)104.

2.2. Agentul de turism Agentul de turism, pe lângă calificarea cerută de lege, şi anume un document care să certifice

absolvirea uneia dintre următoarele forme de învăţământ: facultate de turism, şcoală postliceală de turism, liceu sau clasă cu profil de turism sau curs de calificare în meseria de agent de turism, organizat de instituţii autorizate, trebuie să aibă următoarele aptitudini şi deprinderi105:

� cunoaşterea cel puţin a unei limbi străine de circulaţie internaţionale, de preferinţă engleza, dar şi franceza, spaniola sau germana; cunoaşterea şi altor limbi străine fiind un avantaj, mai ales dacă este vorba de limbi cu o circulaţie mai restrânsă, din zonele unde operează agenţia de turism;

� cunoştinţe foarte bune de operare PC (Windows, Excel, Word, Outlook, Internet) şi sisteme de rezervare specifice domeniului;

� experienţa în administrare conturi clienţi (rezervări, confirmări, facturare, urmărire plăţi); � cunoştinţe elementare de geografie; � persoană capabilă să se integreze şi să lucreze într-o echipa deja formată şi operaţională; � persoană prezentabilă şi dinamică, rezistenţă la stres; � foarte bune abilităţi de comunicare, negociere şi vânzare; � aptitudini organizatorice şi de coordonare, precum şi de management a timpului; � orientare către client şi rezultate; � capacitate rapida de decizie, precum şi respectarea dead-line-urilor; � etică profesională; � disponibilitate la program prelungit, deplasări în ţara şi în străinătate; � intenţia de a deveni un profesionist în turism, prin calificare şi pregătire profesională

continuă. În ceea ce priveşte responsabilităţile agentului de turism în cadrul agenţiei acestea au în vedere: � identifică nevoile clienţilor şi îi informează despre condiţiile de înscriere şi calitatea

serviciilor oferite; � prezentarea şi vânzarea produselor turistice, precum şi cunoaşterea în detaliu a programelor

turistice, a serviciilor de cazare, de transport ce fac parte din oferta agenţiei; � pregătirea ofertei şi a pachetelor turistice externe pentru cetăţenii români care pleacă în

străinătate (outgoing) sau străini, care ne vizitează ţara (incoming), individuali sau grupuri sau la cererea clienţilor (conceperea unor pachete de servicii pentru simpozioane, conferinţe, misiuni economice, etc., precum şi calcularea tarifelor) şi efectuarea rezervărilor şi pregătirea documentelor aferente înainte şi în timpul vânzării (facturare, emitere documentelor fiscale: chitanţă, factură fiscală, document de călătorie, bilet, contractul cu turistul, bon de comandă, anexă bon comandă, etc.);

� menţinerea şi dezvoltarea relaţiei cu clienţii/ furnizorii actuali şi atragerea de clienţi/ furnizori noi;

� contactarea furnizorilor (hoteluri, agenţii de turism, companii rent-a-car, restaurante, etc.) şi negocierea contractelor de colaborare cu aceştia;

� dezvoltarea reţelei de distribuţie existentă; � corespondenţa cu clienţii; � realizarea de rapoarte şi analize privind vânzările; � deplasări în interes de serviciu şi participarea, ocazional, la târguri şi expoziţii sau infotururi; � alte servicii turistice (ticketing, asigurări, vânzarea de ghiduri turistice, etc).

2.3. Ghidul de turism Activitatea de ghid de turism poate fi exercitată fie ca activitate de bază, fie ca activitate

complementară, numai de către ghizii de ţinători de atestat şi ecuson de ghid de turism, categoriile de ghizi utilizate în activitatea de turism din România fiind:

104 pentru mai multe detalii a se vedea şi www.protectia-muncii-psi.ro 105 aşa cum reies din anunţurile agenţiilor de turism postate pe diferire site-uri specializate în recrutarea personalului,


a) ghid local, care asigură asistenţa turistică pe un teritoriu limitat; b) ghid naţional, care asigură asistenţa turistică pe teritoriul naţional şi în străinătate; c) ghid specializat pentru anumite segmente ale serviciilor turistice: montan, drumeţie montană;

artă; supraveghetor; animaţie; habitat natural: faună, floră; ornitologie; sportiv, respectiv: alpinism şi căţărare pe stânci, schi, bob, înot, canotaj, iahting, zbor cu aparate ultrauşoare (deltaplan, parapantă şi altele) sau alte specializări în funcţie de cererea pieţei turistice.

Cu precizarea că, pentru o mai buna pregătire profesională a ghizilor de turism, agenţiile de turism trebuie să amenajeze cabinete metodologice proprii, dotate corespunzător şi actualizate permanent cu literatură turistică, ghiduri, monografii, pliante, broşuri, hărţi, descrieri de circuite turistice, trasee etc., şi să stabilească condiţiile în care se poate beneficia de materialele documentare sus-menţionate.

În ceea ce priveşte aptitudinile ghidului de turism acesta sunt: � cunoaşterea cel puţin a unei limbi străine de circulaţie internaţionale, de preferinţă engleza,

dar şi franceza, spaniola sau germana; cunoaşterea şi altor limbi străine fiind un avantaj, mai ales dacă este vorba de limbi cu o circulaţie mai restrânsă, din zonele unde operează agenţia de turism;

� cunoştinţe vaste de geografie, istorie, religie, literatură, civilizaţie şi cultură a ţărilor unde participă la programele turistice, precum şi a situaţiei şi particularităţilor politice locale, regionale şi mondiale;

� persoană prezentabilă şi dinamică, rezistentă la stres şi capabilă să lucreze cu oamenii; � foarte bune abilităţi de comunicare, negociere şi vânzare; � capacitate rapidă de decizie, precum şi aptitudini organizatorice şi de coordonare, precum şi

de management a timpului, pentru respectarea termenelor impuse de programul turistic (ore de vizitare a muzeelor, obiectivelor turistice, ajungerea la hotel, etc.);

� etică profesională; � disponibilitate la program prelungit, cu deplasări în ţara şi în străinătate; � intenţia de a deveni un profesionist în turism, prin calificare şi pregătire profesională

continuă. În ceea ce priveşte atribuţiile şi obligaţiile concrete ale ghidului de turism acestea se stabilesc de

agenţia de turism, organizatoare a acţiunilor turistice, şi diferă în funcţie de categoria de ghid de turism şi de specificul fiecărei acţiuni (conform Ordinului 637/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice privind condiţiile şi criteriile pentru selecţionarea, şcolarizarea, atestarea şi utilizarea ghizilor de turism).

Ordinului M.T. nr.10/23.02.1998, pentru aprobarea Normelor metodologice privind selecţionarea, şcolarizarea, atestarea, utilizarea şi atribuţiile ghizilor de turism, publicat în Monitorul Oficial al României nr.112/12.03.1998 (actualmente abrogat), Anexa 7 la Normele Metodologice, cuprindea atribuţiile generale ale ghidului de turism, precum şi obligaţiile acestuia, dintre care menţionăm:

� să preia de la agentul de turism organizator, dosarul acţiunii şi instrucţiunile de lucru referitoare la derularea programului;

� să verifice dacă au fost lansate comenzile de cazare, masă, transport sau alte servicii şi să ia măsuri în consecinţă;

� să controleze dacă sunt rezervate spaţiile de cazare şi servire a mesei; � să verifice starea de curăţenie a autocarului şi funcţionarea staţiei de amplificare; � să preia de la organizatori materialele publicitare ale localităţilor şi obiectivelor de interes

turistic prevăzute în program, pe care să le pună la dispoziţia turiştilor la începerea acţiunii; � să asigure îmbarcarea turiştilor şi a bagajelor acestora în mijlocul de transport; � să comunice, la începerea acţiunii, programul ce urmează a fi efectuat, prezentând succint

traseul şi alte informaţii; � să verifice dacă turiştii nu au uitat obiecte /lucruri personale în mijlocul de transport; � să asigure în mod operativ, în baza diagramei, cazarea şi transportul bagajelor turiştilor în

camere; � să asigure, prin recepţia unităţii de cazare, trezirea turiştilor atunci când programul impune

aceasta; � să asigure executarea tuturor acţiunilor înscrise în program;


� să recomande turiştilor prestaţiile suplimentare de care aceştia pot beneficia; � să atenţioneze turiştii asupra obligaţiei pe care o au în privinţa ocrotirii monumentelor

naturii, a tuturor obiectivelor turistice, la evitarea degradării şi a poluării naturii şi la păstrarea patrimoniului naţional;

� să asigure pregătirea unor meniuri corespunzătoare preferinţelor şi necesităţilor turiştilor, pe care să nu le repete pe perioada sejurului;

� să fie prezent la servirea meselor de către turişti, urmărind servirea operativă şi corespunzătoare a tuturor felurilor de mâncare prevăzute în meniu;

� să intervină cu operativitate, pentru acordarea asistenţei medicale de specialitate în cazul îmbolnăvirii unor turişti;

� să fie cazat în aceeaşi unitate în care este cazat grupul de turişti pe care-l însoţeşte; � să se intereseze, pe timpul derulării programului turistic, dacă turiştii sunt nemulţumiţi de

serviciile primite; � să asigure ca plecarea turiştilor la încheierea programului să se facă în bune condiţii. Ordinul 637/2004, aflat în vigoare nu mai prevede atribuţii şi obligaţii, în afara obligaţiei ”ca în

timpul desfăşurării activităţii să deţină asupra sa atestatul de ghid de turism şi să poarte ecusonul de ghid de turism, pe care să le prezinte la cererea persoanelor împuternicite să îi controleze activitatea” (art.24).106

3. Conceperea şi realizarea produselor turistice

Conţinutul unui produs turistic diferă de la caz la caz. În genere un pachet turistic conţine

servicii turistice de bază (cazare, transport, ocazional servicii de tratament), precum şi diferite servicii suplimentare. În produsul turistic oferit se materializează nu numai serviciile prestatorilor, ci şi serviciile proprii ale agenţiei de turism, ceea ce contribuie la conferirea unui grad mai ridicat de originalitate a produselor turistice şi la o mai mare satisfacţie pentru beneficiari, consumatorii serviciilor cumparate. Spre deosebire de reţelele clasice de distribuţie a mărfurilor şi a produselor, în condiţiile specifice ale activităţii turistice se comercializează de fapt doar “imaginea” unui produs turistic şi nu produsul însuşi, dat fiind faptul că între momentul achiziţionării şi momentul consumului efectiv al serviciilor programate există un decalaj considerabil în timp şi spaţiu.

Conceperea unui pachet turistic trebuie să satisfacă cerinţele turiştilor cu privire la destinaţiile avute în vedere, condiţiile de transport, cazare, precum şi programul turistic conceput de agenţie în colaborare cu ghidul turistic.

Cele mai des întâlnite călătorii sunt cele organizate cu autocarul şi cu avionul, datorită rapidităţii şi confortului oferit, chiar dacă între cele două mijloace de transport există numeroase diferenţe.

Astfel principalul avantaj al vacanţei cu avionul îl reprezintă faptul că turiştii economisesc zile întregi pe care le-ar petrece pe drum, uşurându-se foarte mult accesul la o destinaţie, iar principalul dezavantaj pentru o astfel de vacanţă îl reprezintă costurile, deoarece o vacanţă în care transportul este asigurat cu avionul este mai scumpă decât una în care acest lucru se face cu autocarul, mai ales că trebuie achitată şi o taxă de aeroport, care este destul de mare.

Mai mult, schimbarea biletului luat la avion este destul de dificilă, dacă nu chiar imposibilă, cantitatea de bagaje este limitată la 10-20 kg (peste această cantitate se plătesc taxe suplimentare), iar prezentarea la aeroport (majoritatea situate, în afara oraşelor la distanţe relativ mari de 10-50 km) pentru formalităţile de îmbarcare (check-in) se fac cu 2 h înainte, orice întârziere putând duce la pierderea călătoriei.

Pe de altă parte, pe lângă preţ, avantajul curselor cu autocarul este că dau posibilitatea opririi la diverse obiective turistice, pe când principalul dezavantaj pentru o astfel de vacanţă îl reprezintă faptul că o călătorie cu autocarul este mai lungă, mai obositoare şi mai incomodă.

Din această cauză majoritatea excursiilor se desfăşoară astăzi cu autocarul, iar agenţia trebuie să cunoască şi să aplice regulile cu privire la acest tip de călătorie, pentru o bună desfăşurare a acesteia.

Conceperea şi realizarea excursiilor cu autocarul. În momentul conceperii unui program turistic cu autocarul agenţia de turism va trebui să ţină cont, pe lângă traseu, cazare şi perioadă şi de 106 Monitorul Oficial al României, nr. 534/15.06.2004


alegerea autocarului cu care se desfăşoară excursia, fiind recomandat ca întotdeauna agenţia de turism să verifice autocarul (marcă, număr de locuri, vechime, grad de confort – numărul de stele, dotări existente – televizor, instalaţie audio, video, DVD, etc.) pentru a ştii în ce fel de condiţii se desfăşoară excursia şi dacă acesta îndeplineşte criteriile pe care le presupune desfăşurarea unei călătorii normale.

Întotdeauna firma organizatoare a excursiei va concepe excursia ce urmează să fie efectuată împreună cu ghidul care va însoţi grupul, persoana / persoanele din cadrul agenţiei care au atribuţii în conceperea traselor107, cât şi cu şoferii ce vor deservi autocarul pentru a ştii dacă acel traseu108 este posibil şi poate fi realizat ţinând cont de interferenţele normale ale unei astfel de călătorii:

� anotimpul în care se desfăşoară călătoria deoarece vara ziua este mai lungă şi se pot vizita mai multe obiective, vremea este, în principiu, frumoasă şi viteza de deplasare poate să fie mai mare, apropiindu-se de cea optimă, dar trebuie ca autocarul să fie dotat cu o instalaţie de aer condiţionat care să facă faţă condiţiilor atmosferice; pe când călătoriile desfăşurate pe timp de iarnă se desfăşoară în condiţii meteorologice nefavorabile, viteza de rulare fiind mai mică datorită apariţiei condiţiilor de îngheţ sau formării unor blocaje din cauza zăpezii, ziua este mai scurtă şi, implicit, se vizitează mai puţine obiective (existând condiţionări mai mari faţă de orele din program), iar autocarul trebuie să aibă o instalaţie de căldură care să ofere o temperatură normală pentru desfăşurarea călătoriei;

� cunoaşterea traseului şi a locurilor de oprire / parcare a autocarului de către şoferi109 sau ghid, precum şi intrările şi ieşirile din oraşe, ţinând cont că fiecare intrare sau ieşire dintr-un oraş durează între 30 minute şi 1 h;

� necesitatea unor opriri pentru toaletă sau masă; � apariţia unor blocaje în trafic110, etc.

107 site-uri gratuite pentru calculat distanţa în km care trebuie parcursă, deoarece aşa cum se cunoaşte, autocarele sunt

închiriate de către agenţii pentru excursii la kilometrii parcurşii, orice depăşire fiind plătită la întoarcerea din excursie: www.tiscover.com, www.viamichelin.com, www.tourismguide.ro, www.travelworld.ro sau www.e-transport.ro.

108 Traseu care trebuie să ţină cont şi de perioadele de conducere şi de odihnă pe care le au şoferii de autocar, orice deplasare a autocarului fiind înregistrată de tahograful digital (sau analogic) care este dispozitiv ce înglobează senzori ataşaţi autovehiculului ce permit înregistrarea mişcării autovehiculului, precum şi a vitezei de deplasare, un dispozitiv electronic de informare a şoferului, unul sau două cititoare de cartele tahografice, o imprimantă integrată sau separată, instrumente de afişaj şi care permite descărcarea datelor de memorie, afişarea sau imprimarea informaţiilor stocate la cerere, introducerea denumirilor localităţilor unde începe şi se termină perioada zilnică de lucru. Cartela tahografică este o cartelă de memorie destinată a fi utilizată la un tahograf digital (cu precizarea că pentru tahografele analogice se folosesc diagrame, confecţionate din hârtie specială, care trebuie scrise de fiecare şofer în parte, ori de câte ori se află la volan, la fiecare drum şoferii având obligaţia să aibă asupra lor diagramele pentru ziua respectivă şi pentru 28 de zile calendaristice anterioare), care se eliberează de către Autoritatea Rutieră Română şi permite identificarea de către tahograful digital a deţinătorului cartelei sau a grupului căruia îi aparţine deţinătorul, precum şi descărcarea şi stocarea datelor, fiecare conducător având o cartelă proprie ce identifică conducătorul auto şi permite stocarea datelor privind activitatea acestuia. (ORDIN nr. 116 / 2006 pentru aprobarea Normelor tehnice privind eliberarea, înlocuirea, schimbarea şi înnoirea cartelelor tahografice)

109 Pentru o înţelegere mai bună, trebuie precizat că definiţiile legale privitoare la transportul auto sunt: conducător auto - orice persoana care conduce vehiculul, chiar si pentru o scurta perioadă, dar nu mai mult de 9 ore fiecare (în reprize de 4,5 ore, cu pauze de 45 minute pe parcurs, din care una de 15 şi una de 30 de minute sau 3 pauze de 15 minute fiecare), cu precizarea că, în decurs de o săptămână, perioada de condus poate fi extinsă până la 10 ore, de 2 ori, astfel că după 17 ore autocarul trebuie să rămână oprit pentru o perioadă de 9 ore (timp în care şoferii se odihnesc) sau care se afla la bordul vehiculului cu scopul de a-l conduce atunci când este nevoie; săptămâna - perioada cuprinsă între ora 00,00 a zilei de luni şi ora 24,00 a zilei de duminică; cu precizarea că în decursul unei săptămâni perioada de condus este de 56 de ore, iar pe parcursul a 2 săptămâni un conducător auto nu poate conduce mai mult de 90 de ore; perioada de odihnă - orice perioadă neîntreruptă, de cel puţin o ora, în cursul căreia conducătorul auto poate dispune liber de timpul său, odihna zilnică fiind de 12 ore la 24 de ore (poate fii împărţită în 2 perioade de 3 ore, şi respectiv 9 ore) cu precizarea că la fiecare 2 săptămâni este necesară o odihnă întreagă, neîntreruptă de 45 de ore; pauză - orice perioadă de repaus, mai mică de o oră, în cursul căreia conducătorul auto poate dispune liber de timpul său; servicii regulate de călători - serviciile care asigură transportul de persoane, efectuat după un program şi pe itinerare determinate, aceste servicii oferind posibilitatea transportului pasagerilor între staţii stabilite în prealabil şi care depăşeşte 50 km.

110 Cu condiţia ca siguranţa rutieră să nu fie afectată şi pentru a da conducătorului auto posibilitatea de a ajunge la un punct de oprire convenabil, acesta poate face excepţii de la prevederile legale care reglementează timpii de condus şi odihnă, atât cât este necesar pentru a asigura siguranţa persoanelor, a vehiculului sau a încărcăturii. Conducătorul auto


De asemenea se va ţine cont de posibilitatea efectuării de rezervări la hotel111, dar şi de evenimentele care au loc în perioada respectivă în localităţile aflate pe traseul excursiei, precum şi de disponibilitatea o firmei autorizate pentru transportul de persoane112 colaboratoare (dacă agenţia nu are propriile autocare).

În momentul discuţiilor despre bugetul pe care îl presupune organizarea unei astfel de excursii (pentru a se putea stabilii costul exact care va fi plătit de turist care acoperă cheltuielile făcute cu transportul, rezervările hoteliere, plata diferiţilor furnizori sau colaboratori – cum este ghidul, de exemplu, acoperirea comisioanelor acordate agenţiilor detailiste partenere, dar şi profitul agenţiei de turism organizatoare) trebuie avute în vedere şi anumite sume de bani pentru cheltuieli neprevăzute sau necunoscute (introducerea de taxe sau mărirea lor), pentru care primeşte acte justificative (chitanţe, bonuri, etc.), dar şi pentru cele care nu poate primi acte justificative („atenţii” la frontieră, poliţie, etc., care chiar dacă nu sunt legale, pot însă să apară, fiind plătite în marea majoritate a cazurilor, chiar prin aceasta se săvârşeşte o infracţiune – şi anume luarea sau darea de mită, precum şi primirea de foloase necuvenite).

De asemenea agenţia trebuie să ia în considerare faptul că unele oraşe impun taxe de intrare (Florenţa, Roma, etc.), care pot sa includă şi tarifele de parcare (Monaco) sau parcarea trebuie plătită separat (Veneţia), că în alte oraşe parcarea se plăteşte (Zurich), existând parcări special amenajate pentru autocare, dar şi că există oraşe unde parcarea este gratuită, în locurile special amenajate (Lyon sau Geneva).

După lămurirea tuturor problemelor legate de excursie (traseu, cazări, persoane care au nevoie de vize sau minori), se rezolvă şi eventualele probleme legate de angajarea colaboratorilor cum este ghidul turistic, care va însoţii turiştii (partea financiară a prestaţiei sale, în ce cuantum, cum se plăteşte (înainte sau la venire), ce facilităţi i se oferă, etc., încheindu-se un act care să stabilească statutul său legal în cadrul firmei, cu drepturile şi obligaţiile aferente, de obicei sub forma unui contract de colaborare).

Munca la negru nu este niciodată recomandată, indiferent de posibilele avantaje oferite atât agenţiei, cât şi colaboratorilor, datorită problemelor legale care pot apărea: controale, accidentarea, rătăcirea sau moartea unui turist.

După stabilirea acestor detalii agenţia va trebui să rezolve una din cele mai importante probleme privind buna desfăşurare a excursiei, şi anume, aşezarea călătorilor în autocar, care se poate face în următoarele moduri:

� cea mai indicată situaţie este ca agenţia organizatoare să anunţe călătorii că aşezarea în autocar se face în ordinea înscrierii (aceştia fiind anunţaţi încă din momentul plăţii contravalorii excursiei ce loc ocupă), urmând ca ghidul doar să anunţe, la urcarea în autocar, numele persoanei şi scaunul pe care îl ocupă, conform datelor furnizate de agenţie;

� dacă agenţia de turism / agentul de turism care face vânzarea locurilor sau ghidul cunosc persoanele care vor participa la excursie, în special în cazul grupurilor care participă la pelerinaje religioase şi în care persoanele provin din aceiaşi biserică şi se cunosc între ele sau în cazul excursiilor organizate de firme pentru angajaţii lor sau a celor studenţeşti sau şcolare, atunci aşezarea în autocar va fi făcută de către acesta, ţinând cont simpatiile şi antipatiile existente între membrii grupului (un rol important putând sa-l joace şi reprezentanţii bisericii, firmei, profesorii implicaţi, etc.);

va indica natura şi motivul nerespectării acestor prevederi, prin menţionarea acestora pe foaia de înregistrare a echipamentului de control, pe foaia de parcurs sau în registrul de sarcini

111 Site-uri specializate în cazări: wwww.hrs.com, www.booking.com, www.priceline.com, www.travelocity.com, www.orbitz.com, www.expedia.com, www.tourneo.ro, www.touristmedia.ro, www.besttourism.ro, www.infotravelromania.ro sau www.infotravelromania.com

112 Transporturile internaţionale ocazionale de persoane exceptate de la autorizare se execută în baza carnetului cu foi de parcurs (documentul de control) INTERBUS, care este un document cu regim special, nominal şi netransmisibil, înseriat, compus din 25 de foi de parcurs, în dublu exemplar, numerotate de la 1 la 25. Condiţiile de evidenţiere în gestiune, de păstrare şi de scoatere din gestiune sunt aceleaşi ca şi în cazul documentelor cu regim special. Carnetele INTERBUS se eliberează, la cerere, operatorilor de transport rutier public care îndeplinesc condiţiile legale pentru executarea de transporturi rutiere de persoane în trafic internaţional, deţin autovehicule cu o capacitate mai mare de 9 locuri inclusiv cel al conducătorului auto pentru care a fost eliberată licenţă de execuţie pentru vehicul pentru transport de persoane în trafic internaţional şi cu care nu sunt executate transporturi de persoane prin servicii regulate.


� dacă agenţia de turism / agentul de turism care face vânzarea locurilor sau ghidul cunosc persoanele care vor participa la excursie, iar aşezarea nu a fost precizată de agenţia de turism, urmând să fie făcută de ghid la urcarea în autocar, atunci se ajunge la situaţia neplăcută ca ghidului să nu-i mai rămână decât 2 posibilităţi de aşezare a călătorilor în autocar: în ordine alfabetică sau lăsându-i pe aceştia să ocupe locurile din autocar în ordinea venirii la autocar sau într-o ordine aleatoare, în funcţie de cine este mai rapid (situaţie generatoare de conflicte, care creează o stare de nemulţumire generală ce poate distruge armonia grupului şi buna desfăşurare a excursiei).

Indiferent de situaţie este bine pentru agenţia de turism să cunoască care va fi aşezarea persoanelor în autocar sau, dacă acest lucru nu este posibil, care este diagrama autocarului (cum sunt dispuse locurile, câte locuri sunt pe ultimul rând – evitat / nedorit de mulţi călători, datorită unui grad de incomfort mai ridicat decât celelalte rânduri şi cum sunt dispuse uşile de acces în autocar, respectiv unde este toaleta – chiar dacă aceasta nu se foloseşte în majoritatea cazurilor, datorită lipsei de etanşeizare şi mirosurilor generate).

Dacă agenţia de turism nu poate obţine o astfel de schemă de la firmă sau de la transportator, respectiv de pe internet dacă ştie ce marcă este autocarul şi câte locuri are, este bine să aibă o schemă universală, ce urmează sa fie adaptată la autocarul respectiv, cu precizarea că ocuparea locurilor din autocar este făcută în mod diferit de agenţiile de turism, existând mai multe scheme de ocupare113, din care noi considerăm că prima este cea corectă cu şoferi stând în faţă si ghidul singur pe primele 2 locuri.

113 Pentru un autocar de 4* cu 44 de locuri şi 4 locuri pe ultimul rând, cu precizarea că, de obicei, se folosesc autocare de 2-3* cu 49 de locuri şi 5 locuri pe ultimul rând.

şofer Şofer 2 – uşă de acces faţă

4 3 2 loc liber 1 ghid

8 7 6 5

12 11 10 9

16 15 14 13

20 19 18 17

22 21

24 23 Toaletă şi bar

Uşă de acces spate

28 27 26 25

32 31 30 29

36 35 34 33

40 39 38 37

44 43 42 41


Cea de a doua schemă folosită de unele companii de transport, oferite în general agenţiilor de

turism mici (cu ghidul în faţă şi şoferul de rezervă pe primul rând, alături de un turist), nu este bună, chiar dacă aduce un loc în plus pentru turişti, şi implicit, mai mult profit pentru agenţia de turism, deoarece şoferii trebuie să stea împreună, pe locurile rezervate lor (şi în nici un caz cu cineva străin pe scaunul de alături care să îi deranjeze cu întrebări de genul: Mai e mult ?, Dar de ce nu o luăm pe acolo ?, etc.) pentru a discuta despre drum, traseul folosit, etc., iar ghidul trebuie să stea pe primul rând, singur, deoarece are asupra sa documente importante (rezervări, delegaţia sa, etc.) şi eventuale sume de bani, pentru efectuarea plăţilor care se impun pe traseu.

Cu atât mai mult că ghidul poate face oricând schimb de locuri cu şoferul de rezervă, în cadrul tururilor de oraş, pentru a putea să prezinte mai bine obiectivele pe lângă care trece autocarul.

În situaţia în care ghidul este însoţit de prieteni, soţ / soţie agenţia va trebui să se asigură că, în nici un caz nu le va acorda acestora un tratament preferenţial vizibil, pentru a nu crea o stare de tensiune în cadrul grupului, care să strice atmosfera relaxantă a unei călătorii, această situaţie incluzând şi aşezarea în autocar dacă ea nu a fost făcută de firmă (cel mult persoanele respective vin mai devreme la autocar şi ocupă locurile pe care le doresc urmând ca ceilalţi călători să ocupe locurile rămase libere în ordine venirii la autocar).

De asemenea se va ţine cont şi de starea de sănătate a călătorilor şi de vârsta acestora, fiind de preferat ca persoanele în vârstă sau bolnave de diferite afecţiuni care sunt relativ incompatibile cu timpul stat în autocar să stea în faţă, pentru ca în situaţia în care li se face rău să se poată opri autocarul în timp util.

Este bine de reţinut că acelaşi tratament trebuie aplicat şi persoanelor gravide sau celor care au copii mici (mai puţin primul rând pentru a nu deranja şoferul cu întrebări, ţipete sau jucării căzute / pierdute / aruncate de copii pe jos sau spre şofer), deoarece în faţă (în prima parte a autocarului, până la uşa din mijloc) autocarul este mai bine aerisit sau mai bine încălzit şi drumul se desfăşoară în condiţii mai bune.

De asemenea se vor avea în vedere persoanele care fumează, poziţionarea acestora fiind în jurul uşii de la mijloc (spate) pentru un acces mai rapid afară la fumat, mai ales dacă se interzice fumatul în autocar (regulă impusă de majoritatea companiilor de transport).

Este recomandat ca aşezarea pe scaune să se facă ţinându-se cont şi de sexul călătorilor (de acelaşi sex pe scaune apropiate) şi de vârsta acestora, fiind contraindicat să se aşeze alăturat persoane cu diferenţe mari de vârstă (dacă nu fac parte din aceeaşi familie: nepot – bunică, mătuşă, etc.).

În principiu, este bine ca tinerii să stea mai în spate, separaţi de persoanele mai în vârstă, deoarece suportă mai uşor călătoria114 (condiţiile de drum în spatele autocarului fiind mai puţin ,,prielnice” în ceea ce priveşte aerisirea şi mirosurile existente, aerului condiţionat şi căldura) şi pot să vorbească, să cânte şi să se distreze fără să deranjeze (prea tare) restul autocarului (se creează, de obicei, ,,un grup vesel”).

Din această cauză agenţia trebuie să recomande ghidului să călătorească şi în spatele autocarul pentru a vedea condiţiile de drum şi pentru a lua ,,pulsul” autocarului (a simţi atmosfera existentă, diferită, de obicei, de cea din faţă, mai relaxantă, mai calmă şi mult mai liniştită impusă, în special, de şofer care trebuie să se concentreze la drum sau să se odihnească – al doilea şofer, fără a fi deranjat de discuţii puternice, cântece, glume, etc.).

În cazul în care ghidul este de acord cu traseul propus şi cu condiţiile financiare oferite de către agenţia de turism organizatoare, acesta va trebui să se prezinte la sediul agenţiei de turism, cu o zi înainte de plecare, pentru a ridica actele necesare desfăşurării excursiei: delegaţia sa, tabelul cu turişti, traseul şi cazările (rezervările la hotel şi banii pentru a putea plătii aceste cazări sau dovada plăţii acestor servicii, eventual sub forma unui voucher colectiv eliberat de agenţie), contractul de transport încheiat cu o firmă autorizată pentru transportul de persoane, telefonul de serviciu oferit de firmă pentru a putea lua legătura, în mod operativ, cu cei din ţară responsabili cu excursia, şi mai

114 Mai ales în situaţia noile prevederi ale UE (Directiva 2003/20/EC) referitoare la obligativitatea portului centurilor de siguranţă de la 9 mai 2006 pentru toate categoriile de vehicule şi pentru toţi ocupanţii locurilor prevăzute cu centuri de siguranţă. Centurile de siguranţă trebuie să fie utilizate atât de către şoferii cât şi de pasagerii de pe scaunele autocarelor.


ales sumele de bani care i se pun la dispoziţie de către firmă pentru plata taxelor de intrare în oraş, pentru parcare, etc.

Ghidul are obligaţia de a se prezenta la locul de întâlnire cu 30 de minute mai devreme pentru a inspecta autocarul şi a verifica dacă acesta corespunde la ceea s-a stabilit anterior, verificându-se curăţenia din autocar, existenţa coşurilor de gunoi, etanşeitatea închiderii uşilor şi a trapelor autocarului, funcţionarea instalaţiei audio şi a celei video (a televizoarelor) şi curăţenia geamurilor, atât pe interior, cât şi pe exterior, în caz contrar va lua act de neregulile găsite şi va cere remedierea lor anunţând şi agenţia de turism organizatoare de situaţia existentă, de asemenea ghidul va nota şi kilometrajul autocarului, în prezenţa şoferilor, pentru a putea calcula kilometrii parcurşii în timpul călătoriei.

După verificarea autocarului ghidul va face cunoştinţă cu grupul cu care merge, strigând oamenii, după listele puse la dispoziţie de agenţia de turism organizatoare, şi aşezându-i în autocar, verificând totodată ca bagajele să fie depozitate în cală, în ordine, astfel că nimic să nu rămână pe dinafară şi să se poată pleca la drum.

Imediat ce autocarul a plecat, ghidul va avea grijă să se prezinte atât pe el, şi agenţia de turism pe care o reprezintă (urând călătorilor un sejur plăcut), cât şi pe şoferii anunţând şi modul de adresare faţă de aceştia, în general, domnul şofer Popescu, Vasile sau, dacă acesta doreşte, ,,nea Mitică”, dar păstrând întotdeauna o atitudine respectuoasă pentru a nu naştere unor familiarităţi, de genul, Nelu, Gicu, etc. care nu îşi au cazul.

În continuare ghidul va face un scurt ,,instructaj” celor prezenţi cu privire la regulile care trebuie respectate în cazul călătoriei cu autocarul, din care amintim:

� călătorii care au nemulţumiri se adresează numai ghidului, fără să deranjeze şoferii, acesta urmând să rezolve orice situaţie apărută în timpul desfăşurării călătoriei;

� accesul la bagajele din cală se face numai seara şi dimineaţa şi numai în prezenţa unuia dintre şoferii ce deservesc autocarul, fiecare dintre călători trebuind să aibă grija de bagajele sale, compania de transport / agenţia de turism, nefiind răspunzătoare pentru lucrurile uitate, pierdute de călători în timpul călătoriei; în cazul furtului, răspunde compania de transport dacă bunurile au fost furate în timp ce călătorii erau la plimbare prin oraş, deoarece se aflau în paza şoferului – în afara de cazul în care înainte de coborâre nu s-a specificat altceva - şi călătorii dacă, în timp ce grupul era cazat la hotel au lăsat, din proprie iniţiativă şi pe riscul lor bagajele în autocar, deoarece ghidul are obligaţia să anunţe călătorii că, în cazul cazării la hotel fiecare călător îşi ia tot bagajul cu el în cameră, autocarul fiind lăsat într-o parcare, păzită sau nu, depinde de oraş, şi implicit nesupravegheat;

� nu se fumează în autocar (vor exista opriri în acest scop); � nu se mănâncă în autocar (în principiu, se acceptă să se mănânce chipsuri, floricele,

biscuiţi, etc., cu condiţia să nu se facă mizerie şi, mai ales, să nu miroasă – cu precizarea că aceasta interdicţie este totală în cazul curselor scurte care nu depăşesc 2-3 h);

� nu se consumă băuturi alcoolice în autocar, indiferent de felul acestora: bere, vin, ţuică, şampanie, etc., pasagerii fiind rugaţi să nu călătorească în stare de ebrietate, pentru a nu deranja vecinii de călătorie şi a crea tensiuni în cadrul grupului;

� nu se va folosi toaleta de serviciu, decât în cazuri de extremă urgenţă, şi numai după anunţarea ghidului şi a şoferului şi, numai dacă nu se poate opri la o toaletă aflată pe drum, în parcare sau benzinărie;

� călătorii care au casetofoane sau CD portabile, MP3 playere, laptopuri sau telefoane mobile cu muzică nu vor asculta muzică tare, pentru a nu deranja vecinul sau vecinul de scaun şi nu vor asculta melodii ce conţin cuvinte obscene, injurii sau incită la violenţă, ură de rasă, sex, violenţă, etc.

� călătorii care au laptopuri sau DVD playere nu vor viziona filme violente, cu obscenităţi, injurii sau care incită la violenţă, ură de rasă, sex (pornografie), etc.;

� călătorii sunt rugaţi să nu facă glume obscene, să nu aducă injurii celorlalţi pasageri sau să incite la violenţă, ură de rasă, sex, violenţă, etc., în caz contrar fiind coborâţi din autocar;

� orice alte comentarii pe care ghidul le consideră îndreptăţite în cadrul excursiei respective. După stabilirea condiţiilor în care urmează să se desfăşoare călătoria ghidul va prezenta traseul

excursiei, insistând pe drumul din ziua în care se află (lucru pe care-l va face în fiecare dimineaţă, şi


seara, înainte de cazarea la hotel, când e vorba de traseul din ziua următoare) şi pe obiectivele care trebuie vizitate115, folosind inclusiv documentaţia agenţiei de turism organizatoare, formată din totalitatea informaţiilor referitoare la localităţile de interes turistic şi profesional, respectiv informaţii: istorice, geografice, topografice, politice, religioase, monetare, despre drapel şi limba vorbită, voltajul curentului, căile de acces şi itinerariile cele mai obişnuite, reţeaua de şosele, autostrăzi, canale navigabile, căi ferate, porturi, aeroporturi, dotările de sejur şi odihna, companii maritime şi aeriene, formalităţi vamale, gastronomie, tratamente balneare, sporturi populare, manifestări folclorice şi artistice, restaurante, localuri, teatre şi săli de spectacole renumite, birouri turistice publice şi agenţii de turism, media, staţii de service, preţurile combustibililor, condiţii şi organizatori de vânătoare şi pescuit, obiective turistice şi dotări pentru congrese şi seminarii, instrucţiuni pentru vizitarea ţării într-o săptămână, 10 zile, o lună, lista hotelurilor existente, serviciile de primire, indicarea limbilor vorbite de minorităţi în diferite localităţi, tipuri şi condiţii de închiriere de mijloace auto, lista şi calendarul tururilor efectuate cu mijloace de transport auto sau alte mijloace, a croazierelor şi voiajelor turistice aeriene, alte tipuri de informaţii legate de vize, paşapoarte şi certificate sanitare, etc.

Este bine ca ghidul să nu vorbească tot drumul obosind călătorii cu detalii nesemnificative despre istoria, religia (acesta fiind de altfel un punct sensibil care trebuie abordat cu grijă) sau formele de relief a ţării respective, lăsând călătorul să se bucure de privelişte şi asigurându-i, în acest timp, o ambianţă sonoră corespunzătoare.

Din această cauză ghidul trebuie să aibă in vedere că trebuie să aibă la el muzică pentru toate gusturile, având grijă să fie o muzică acceptată de marea majoritate a călătorilor şi extrem de variată, fără însă a îşi impune propriile preferinţe muzicale.

Recomandăm CD audio şi mai ales formatul MP3, fie pe CD, DVD sau MP3 playere şi o casetă adaptor pentru un casetofon audio obişnuit, datorită capacităţi mai mari de stocare (întotdeauna se va avea în vedere legislaţia cu privire la drepturile de autor şi legalitatea obţinerii cântecelor, indiferent de formatul lor: audio, vma sau mp3).

În lipsa acestora se recomandă ascultarea unui post unui post de radio consacrat (şi eventual cunoaşterea frecvenţei acestora).

De asemenea este recomandat ca ghidul să aibă şi casete video sau DVD/ CD cu muzică, filme şi / sau documentare care să poată fi vizionate pe instalaţia video sau DVD/ CD a autocarului, mai ales seara înainte de a se ajunge la hotel sau înainte de culcare dacă se doarme în autocar (situaţie în care trebuie prevăzută o oprire pentru toaleta de seară: spălat pe dinţi, faţă, duş, etc. şi una pentru toaleta de dimineaţă, în special în benzinăriile care permit acest lucru).

Cu precizarea că filmele (în special comedii romantice sau filme de acţiune cu actori cunoscuţi, eventual premiate la diferite festivaluri, ori desene animate recente – dacă grupul este format din tineri) / documentarele vizionate116 (ce pot fi şi prezentări de oraşe) trebuie să fie titrate, pentru a nu deranja pe cei care nu le urmăresc şi, mai ales, trebuie să nu fie piratate, pentru a nu se încălca legislaţia naţională şi internaţională, care interzice acest lucru.

Ţinuta ghidului trebuie să fie lejeră, dar în conformitate cu tipul excursiei (pelerinaj, călătorie de afaceri, drumeţie studenţească, etc.) şi cu obiectivul vizitat (muzeu, biserică, parc, etc.), iar

115 Pentru amănunte privind obiective ce pot fi vizitate în diferite oraşe se pot consulta şi următoarele site-uri de

turism: www.infotravelromania.ro, www.infoturism.ro, www.besttourism.ro, www.iturism.ro, www.turism.ro sau www. romaniaturism.ro

116 Care oferă informaţii de cultură generală, gen, cele şapte minuni ale lumii: Marea Piramida din Giza, construită în 2.560 i.H; avea, iniţial, 146 metri înălţime şi este încă în picioare. Grădinile suspendate ale Semiramidei, construite de Nabucodonosor al II-lea în 600 i.H., se ridicau pe terase până la 77 metri înălţime, distruse de cutremur în secolul I i.H. Templul zeitei Artemis din Efes, construit în 550 i.H. şi distrus de incendiu în anul 356 i.H. Statuia lui Zeus din Olimpia, de 12 metri inaltime, sculptată în anul 435 i.H. şi distrusă de incendiu în anul 475. Mausoleul din Halicarnas, construit în anul 335 i.H., avea 50 de metri înălţime; distrus în sec. XII de cutremur. Colosul din Rhodos, o statuie înaltă de 34 de metri care îl înfăţişa pe zeul grec al soarelui, Helios, a fost finalizată în 282 i.H.; s-a prabuşit în 225 i.H. după un cutremur. Farul din Alexandria, construit în secolul III i.H., avea 135 de metri inaltime, iar luminile lui se vedeau la o distanţă de 50 de km; distrus de cutremur, în anul 956.


întotdeauna când pleacă ghidul trebuie să aibă asupra lui o mică trusă de prim-ajutor care să cuprindă117:

� pentru tăieturi şi zgârieturi - pansamente sterile, leucoplast, feşe (cu precizarea că materiale moi ca: fese, comprese sterile, leucoplast, vată se folosesc numai după dezinfectarea atentă a regiunii afectate), unguente cicatrizante, penseta, foarfece (substanţele de dezinfectare a plăgilor - apa oxigenată - absolut necesară acolo unde sunt copii, deoarece ei au frecvente plăgi escoriate (julituri murdare cu praf sau cu pământ, care se curăţă cu apă oxigenată, nu cu spirt sau rivanol, spirt, iod). Dacă substanţele enumerate mai sus lipsesc, se spală locul cu apă (din abundenţă) şi săpun şi doar după aceea bandajează.

� pentru înţepături de insecte sau muşcături de animale - pastile impregnate cu substanţe repelente, unguente antialergice sau cu hidrocortizon, loţiune de corp împotriva ţânţarilor;

� tablete pentru sterilizarea apei; � împotriva durerii şi a febrei - Algocalmin, Aspirina, Paracetamol, Nurofen, Saridon, Panadol

(variante pentru adulţi şi pentru copii), termometru; � împotriva indigestiilor, arsurilor şi durerilor de stomac (dispepsie ulceroasă) - antiacide de

tipul Maalox, Rennie, Zantac; � împotriva constipaţiei (laxative) - supozitoare cu glicerina, Ciocolax, Duledax, ulei de

parafina; � împotriva diareei (antidiareice) - Saprosan, Furazolidon, Smecta, Imodium; � împotriva senzaţiilor de greaţă şi a vărsăturilor - Metoclopramid, Emetiral, Torecan; � pentru arsuri uşoare - unguente, anestezice, Bioxiteracor; Medicamentelor enumerate mai sus li se pot adaugă altele, specifice unor afecţiuni des întâlnite

la unele persoane: � antialergice - Claritine, Hismanal; � sedative - Meprobamat, Distonocalm, Diazepam (numai dacă există prescripţie medicală şi

numai în dozele recomandate acolo); � unguent împotriva herpesului - Zovirax (cunoscut fiind faptul că numai tratamentul început

precoce poate preveni apariţia unei leziuni herpetice); � soluţii oftalmice - Proculin, Visine, etc. Limbajul ghidului trebuie să fie reţinut, decent şi respectuos, însă, sub nici o formă nu trebuie

folosit un ton monoton şi plictisit. Este bine ca expunerea să fie presărată de glume şi de întrebări, pentru a se menţine viu interesul ascultătorilor, fără să uite să povestească anumite întâmplările amuzante petrecute anterior.

În cadrul traseului ghidul va trebui să prezinte obiectivele care trebuie vizitate, cu obiectivitate şi profesionalism, insistând pe elementele de arhitectură şi istorie pe care le consideră importante pentru cunoaşterea şi înţelegerea obiectivului, fără să uite de anumite informaţii ,,neoficiale118” pe

117 dr. Nicoleta Dimitriu, www.eva.ro/sanatate/articol26.html, pentru informaţii de prim ajutor trebuie consultat şi ghidul realizat de SMUERD disponibil pe www.webinterdesign.net/smurd, dar şi site-ul www.mae.ro pentru a vedea dacă există interdicţii cu privire la scoaterea din ţară a unui medicament sau introducerea sa în alt stat.

118 Cele şapte „noi” minuni ale lumii, alese pe baza voturilor date pe internet şi pe telefonul mobil a 100 de milioane de persoane, anunţate sâmbătă 7.07.2007, într-o ceremonie la Lisabona sunt: Cetatea antică Chichen-Itza din peninsula Yucatan, Mexic, construită înainte de 800 d. Hr., cel mai cunoscut oraş-templu maiaş a fost un centru politic şi economic al civilizaţiei Maya şi cuprinde piramida Kukulkan, ultimul şi cel mai mare dintre templele maiaşe, templul Chac Mool, Sala celor o mie de coloane şi Câmpul prizonierilor. Colosseumul (70-82) aflat în centrul Romei, a fost construit pentru a omagia gloria Imperiului Roman şi legionarii încununaţi de lauri şi. Concepţia sa arhitecturală este încă de actualitate, practic orice stadion modern poartă amprenta designului original al Colosseumului, unde aveau loc lupte cu gladiatori si jocuri. Orasul incas Machu Picchu din Peru (1460-1470), construit de împăratul Pachacútec pe muntele cunoscut ca Machu Picchu („muntele bătrân”), este amplasat pe platoul andin, în mijlocul junglei amazoniene. Abandonat probabil din cauza unei epidemii de pojar, după ce spaniolii au învins imperiul incas, oraşul a rămas „pierdut” timp de trei secole, până în 1911, când a fost redescoperit de Hiram Bingham. Marele Zid Chinezesc (220 i. Hr. si 1368-1644) a fost construit pentru a lega fortificaţii existente într-un sistem unitar de apărare pentru a ţine triburile mongole invadatoare în afara Chinei. Marele Zid este cel mai mare monument construit de mâna omului (fiind lung de 6.400 km) şi se spune că ar fi singurul vizibil din spatiu. Cetatea troglodită Petra din Iordania (9 i. Hr. - 40 d. Hr.), aflată la marginea Deşertului Arabiei, a fost capitala strălucitoare a imperiului nabatean al regelui Aretas IV. Maeştri în tehnologia apei, nabateenii au construit tuneluri şi rezervoare de apă, iar un teatru, realizat după modelul celor greco-romane, avea 4.000 de locuri. În prezent, mormintele din Petra, cu faţada elenistică de 42 de metri înălţime a templului de la mânăstirea El-Deir, sunt exemple impresionante ale arhitecturii Orientului Mijlociu. Statuia lui Iisus


care le cunoaşte despre obiectiv, precizând totodată că, în conformitate cu legislaţia existentă, turul de oraş şi prezentarea obiectivelor trebuie făcute de către ghizi locali autorizaţi.

Trebuie precizat că tururile de oraş pot fii de mai multe feluri, aici intrând tururile generale făcute cu autocarul sau pe jos, tururile tematice: istorice, religioase, sau cele care cuprind case memoriale, muzee de artă, etc.

Din această cauză obiectivele vor fi prezentate numai din exterior evitându-se astfel conflictele cu ghizii locali existenţi.

Important: în nici un caz ghidul nu va citi informaţiile furnizate grupului, nici după foi (notiţe), nici după ghiduri turistice, indiferent cât de noi sau complete sunt şi indiferent dacă sunt în română sau în altă limbă (ghiduri turistice pot să cumpere şi turişti, iar de citit ştiu şi ei să citească).

Informaţiile trebuie citite înainte şi oferite grupului cu naturaleţe şi fără să se intre în contradicţii cu turiştii (totdeauna trebuie să ţineţi cont că în grup pot să existe persoane care au mai fost în oraşul/ obiectivul respectiv119 sau care cunosc mai multe detalii despre oraşul / obiectivul prezentat.

Trebuie avut în vedere şi faptul că, înainte de coborâre călătorii trebuie să cunoască locul unde se întorc la autocar şi ora de întoarcere, explicându-se, foarte clar, că cei care întârzie riscă să rămână în oraşul respectiv.

De asemenea se va oferi numărul de telefon la care răspunde ghidul şi / sau şoferii pe durata excursiei, pentru a se putea lua legătura cu ei în cazul în care se întâmplă ceva sau adresa de e-mail agenţiei de turism, pentru a se trimite un e-mail agenţiei, de către turistul rătăcit, în cazul în care nu poate să sune, explicând situaţia sa şi urmând ca agenţia să ia legătura cu ghidul, pentru a-i furniza informaţiile aflate.

În situaţia cazărilor la hotel ghidul va trebui să cunoască adresa hotelului şi eventual modul în care se ajunge acolo, având o hartă a oraşului (este bine să cunoască şi un loc unde poate fi parcat autocarul, cu toate că mulţi şoferi de autocar cunosc aceste detalii), precum şi ora până la care este personal la recepţie (multe hoteluri, în special cele low-cost, cum este Etap, folosite de unele agenţii de turism, nu au tură de noapte la recepţie, iar accesul în hotel noaptea se face pe baza cartelei de la cameră / a unui cod sau a cardului de credit cu care s-a făcut rezervarea, pentru prima noapte) şi se poate face cazarea120, având grijă să nu depăşească această oră.

Repartiţia şi cazarea în camere se face de către ghid, pe baza relaţiilor de familie sau prietenie existente între membrii grupului, a simpatiilor născute în timpul excursiei sau având grijă să fie persoane de acelaşi sex.

Important: întotdeauna prima cameră repartizată este cea a şoferilor, iar ultima cameră repartizată este cea a ghidului.

Înainte de a se ajunge la hotel ghidul are obligaţia de a anunţa programul de a doua zi, ora de trezire (luând legătura cu hotelul pentru a face acest serviciu, eventual), dacă există masă de seară sau de dimineaţă, unde se desfăşoară şi mai ales cum se desfăşoară: meniu la porţie, bufet suedez cu din Rio de Janeiro, Brazilia (1931), amplasată în vârful muntelui Corcovado şi înaltă de 38 de metri, a fost creată de sculptorul francez Paul Landowski. Statuia, a cărei construcţie a durat cinci ani, a devenit un simbol al oraşului şi al căldurii poporului brazilian, care primeşte vizitatorii cu braţele deschise. Mausoleul Taj Mahal din Agra, India (1630), a fost construit la ordinul împăratului Shah Jahan, în memoria soţiei sale. Construit din marmură albă sub forma de grădini întinse împrejmuite de ziduri, Taj Mahal este considerat un exemplu perfect al artei musulmane din India. Ulterior finalizării construcţiei, se spune că împăratul a fost întemniţat şi nu putea privi construcţia decât printr-o mică fereastră din celulă.

119 De exemplu nominalizările la lista celor şapte minuni ale României sunt: Ansamblul Brâncuşi (Târgu-Jiu), Ateneul Român (Bucureşti), Biserica Densuş (Hunedoara), Biserica �eagră (Braşov), Bisericile de lemn (Maramureş), Bisericile fortificate săseşti (Ardeal), Castelul Bran, Castelul Peleş (Sinaia), Castelul Corvinilor (Hunedoara), Cazinoul (Constanţa), Cetăţile dacice (Munţii Orăştiei), Cimitirul vesel de la Săpânţa (Maramureş), Cetatea Sighişoara, Iaşiul cultural, Mausoleul (Mărăşeşti), Mânăstirea Argeşului (Curtea de Argeş), Mânăstirea Horezu (Vâlcea), Mânăstirile pictate (nordul Moldovei), Monumentul de la Adamclisi (Dobrogea), Palatul Mogoşoaia, Palatul Parlamentului (Bucureşti), Podul Saligny (Cernavodă), Sibiul (Capitală culturală europeană în 2007), Slănic Prahova şi Transfăgărăşanul.

120 de asemenea este bine ca ghidul să cunoască şi sistemul de închidere a uşilor la hotel, ţinând cont că tot mai multe hoteluri au renunţat la tradiţionalele chei româneşti atârnate de o „ghiulea” grea şi folosesc cartele electronice (uneori folosite şi pentru aprinderea luminii în cameră sau folosirea liftului) sau coduri de acces personalizate în funcţie de cameră, precum şi abrevierile internaţionale ale serviciilor de care beneficiază turiştii: RR - fără masă; SF - self catering; BB - mic dejun inclus; HB - demipensiune; FB - toate mesele incluse; ALL - all inclusive; MB - Main building, GV - Garden view; SV - Sea view; MV - Mountain view; BGL - bungalou;


autoservire (atrăgându-se atenţia călătorilor că nu au voie să plece cu mâncare), precum şi orice altă informaţie pe care o consideră importantă pentru buna desfăşurare a excursiei.

Înainte de a se ajunge la destinaţie finală ghidul va avea grijă să prezinte şi alte programe ale agenţiei, mulţumind persoanelor participante pentru colaborarea din timpul desfăşurării excursiei şi cerându-şi scuze, în numele său personal şi al agenţiei de turism organizatoare dacă ceva nu s-a desfăşurat conform planului.

De asemenea ghidul va anunţa şi locul unde va opri autocarul şi ora aproximativă la care acesta va ajunge, pentru ca pasagerii să-şi poată informa rudele sau prietenii care îi aşteaptă, având grijă să plece ultimul de la autocar, după ce a verificat că toate persoanele au coborât, că toate bagajele au fost luate şi nimic nu a fost uitat în autocar, că autocarul este în condiţii bune nimic nefiind rupt sau distrus şi, mai ales, să noteze kilometrajul autocarului stabilind împreună cu şoferii câţi kilometrii s-au efectuat, încheind un proces verbal în acest scop.

Misiunea ghidului se încheie oficial ziua următoare când se va duce la agenţia de turism organizatoare (în cel mult 48-72 ore) şi va preda chitanţele pe care le are, arătând care sunt cheltuielile care au fost făcute (sub forma unui decont financiar-contabil, în funcţie de suma primită drept avans la plecare), actele primite, telefonul mobil, etc. şi prezentând şi un raport în care va descrie cum s-a desfăşurat călătoria, obiectivele vizitate, timpii de staţionare, probleme avute şi sugestiile de îmbunătăţire a traseului121, etc. de asemenea va avea grijă să-şi încaseze şi diurna sau alte drepturi băneşti dacă nu a făcut acest lucru la plecare (conform înţelegerii semnate).

După predarea tuturor actelor se va încheia un proces verbal în care se consemnează toate actele, toţi banii cheltuiţi şi / sau necheltuiţi şi orice amănunt considerat important pentru excursia realizată, astfel că numai după semnarea acestui proces verbal (din care este bine pentru ghid să păstreze un exemplar) se poate considera că excursia s-a încheiat şi pentru ghid, iar după verificarea tuturor actelor şi centralizarea tuturor facturilor se poate considera că excursia s-a încheiat şi pentru agenţia de turism organizatoare.

Conceperea şi realizarea călătoriilor cu avionul. Călătoria cu avionul are un anume specific datorită condiţiilor în care se desfăşoară (zbor la mii de kilometrii altitudine, deasupra norilor şi cu o viteză impresionantă) şi poveştilor / miturilor legate de romantismul / pericolul acestui tip de călătorie. Dar tocmai acest pericol a impus companiilor aeriene reguli stricte privind securitatea zborurilor.

Pentru agenţia care realizează un program turistic ce include o călătorie cu avionul, ca şi pentru ghidul care însoţeşte un grup într-o excursie cu avionul, îndatoririle sunt relativ reduse deoarece regulile de zbor sunt foarte stricte, fiind enunţate de toate companiile aeriene, iar securitatea la bordul avionul este, la rândul ei, extrem de strictă, orice încălcare fiind imediat anunţată autorităţilor / poliţiei, şi implicit există posibilitatea răspunderii penale a persoanei vinovate. Ghidul trebuie totuşi să verifice rezervările de locuri (mai ales în cazul zborurilor charter), să ajute turiştii la efectuarea check-in-ului, precum şi pe parcursul transferului de la aeroport la hotel sau de la hotel la aeroport. Dacă pe ruta aeriană există escale, trebuie să fie atent, să supravegheze grupul, să-l ţină compact şi să asigure divertismentul grupului pe timpul escalei.

Obligaţiile agenţiei de turism mai privesc şi oferirea de informaţii călătorilor cu privire la călătorie cu avionul, la siguranţa zborurilor şi obiectele care pot fi luate la bord122 (deoarece aşa cum

121 Mai ales în ceea ce priveşte kilometrii parcurşi, deoarece în cadrul oricărei excursii există o diferenţă faţă de

distanţa care apare pe hartă şi cea care se înregistrează în mod real, datorată ocolurilor, străzilor cu sens unic, etc.; diferenţă care în medie este de 10% din traseu şi este plătită de agenţie, orice depăşire a cestei diferenţe trebuind justificată, în condiţiile în care un autocar se închiriază, în medie, cu 1 Euro / km (la kilometrajul parcurs şi nu la numărul de scaune sau zile de traseu).

122 Pentru a proteja faţă de noua ameninţare reprezentată de explozibilii lichizi, Uniunea Europeană (UE) a adoptat noi reguli de securitate care limitează cantitatea de lichide pe care o puteţi trece prin punctele de control de securitate. Aceste reguli se aplică pentru toţi pasagerii care pleacă de pe aeroporturi din UE, oricare ar fi destinaţia.

Aceasta înseamnă că, la punctele de control de securitate, în plus faţă de controlul privind celelalte obiecte interzise, vor fi supuşi controlului şi în privinţa lichidelor pe care le transportă turiştii asupra lor şi în bagajele de mână. Totuşi, noile reguli nu limitează cantităţile de lichide pe care le pot cumpăra turişti de la magazinele situate dincolo de punctul unde trebuie să prezinte cartea de îmbarcare sau de la bordul aeronavelor operate de companiile aeriene din UE. �oile reguli se aplică începând cu data de 6 noiembrie 2006 pe toate aeroporturile din UE, �orvegia, Islanda şi Elveţia până la o notificare ulterioară.


se ştie bagajele sunt limitate şi împărţite în bagaje de mână, care merg la bordul avioanelor – şi sunt controlate extrem de strict, pentru a nu conţine nici un obiect ascuţit, şi bagaje care merg în cală, limitate şi ele la o anumită cantitate, peste care se plăteşte o anumită taxă) precum şi a animalelor123 de companie care însoţesc turiştii.

În ceea ce priveşte confortul călătoriei cu avionul, trebuie ţinut cont că la bordul avioanele se oferă muzică şi filme, în mod gratuit, şi pentru o mare diversitate de gusturi cu acces personal şi independent de gusturile vecinilor, iar folosirea echipamentelor electronice personale: laptopuri, telefoane mobile, etc. este interzisă sau lăsată la aprecierea companiilor aeriene.

De asemenea deplasarea pe culoar este limitată, fumatul este interzis, iar orice informaţie este furnizată cu promtitudine de personalul de zbor, alături de regulile privitoare la comportamentul din timpul zborului, mai ales în caz de catastrofă: aterizare forţată, amerizare, incendiu, atac terorist, etc.

Mai mult datorită faptului că, în general, călătorie unui grup cu avionul se face pentru perioade relativ limitate de timp de câteva ore, iar posibilitatea de a vorbi / comunica cu vecinii este redusă la vecinul sau vecinii de scaun, călătorii pot fi aşezaţi cu uşurinţă, în funcţie de rudenie sau prietenie, iar dacă nu sunt cunoscute astfel de legături, aleatoriu, centurile de siguranţă (obligatorii în marea majoritate a timpului) limitând relaţiile interpersonale.

Nu trebuie uitat că prezentarea la aeroport se face, în general, cu cel puţin 2 ore înainte de decolare, la ora precizată în biletul de avion, rolul ghidului fiind de a înmâna tuturor călătorilor biletul personal şi informaţiile utile privind formalităţile vamale şi programul excursiei după coborârea din autocar.

Atunci când se fac bagajele turiştii trebuie să ştie că este permis să se ia doar cantităţi mici de lichide în bagajele de

mână, care trebuie să fie în recipiente cu capacitatea maximă de 100 mililitrii fiecare şi trebuie introduse într-o pungă de plastic transparentă prevăzută cu element de închidere / deschidere. Capacitatea pungii nu trebuie să depăşească un litru, pentru fiecare pasager. Lichide: apă şi alte băuturi, supe, siropuri / creme, loţiuni şi uleiuri / parfumuri / spray-uri / geluri, inclusiv geluri de păr şi geluri de duş / conţinutul recipientelor sub presiune, inclusiv spume de ras, alte spume şi deodorante / paste, inclusiv paste de dinţi / amestecuri de substanţe lichide şi solide / Produse cosmetice pentru machiaj / orice alte articole de consistenţă / asemănătoare

La aeroport. Totuşi se permite: • să se introducă lichide în bagajele pe care le înregistrează turişti – noile reguli au efect numai asupra bagajelor de

mână; • să ia în bagajele de mână medicamente şi produse cerute de un regim alimentar special, inclusiv alimente pentru

copiii sugari, destinate folosirii pe durata călătoriei, existând şi posibilitatea să se ceară dovedirea necesităţii acestor lichide;

• cumpărarea de lichide, cum ar fi băuturi şi parfumuri, de la magazine din aeroporturi UE, situate dincolo de punctul unde se cere prezentarea cărţii de îmbarcare sau de la bordul aeronavelor operate de companiile aeriene din UE. Dacă aceste lichide sunt vândute în pungi speciale sigilate, nu se deschid înainte de controlul de securitate – altminteri, conţinutul pungii poate fi confiscat la punctele de control. (Dacă turiştii sunt în transfer pe un aeroport din UE, nu se deschide punga înainte de controlul de pe aeroportul de transfer, sau pe ultimul aeroport de transfer dacă transferul se face de mai multe ori). Toate aceste lichide sunt suplimentare cantităţilor din pungile prevăzute cu elemente de închidere / deschidere menţionate mai sus.

Pentru a ajuta personalul de securitate să identifice lichidele turiştii trebuie să: • prezinte personalului de securitate spre examinare, toate lichidele pe care le are; • să scoată paltoanele şi sacourile, deoarece vor fi controlate separat; • să scoată calculatoarele portabile şi celelalte dispozitivele electrice mari din bagajele de mână, acestea fiind

controlate separat. (conform Comisiei Europeane, Association of European Airlines şi Airports Council International Europe).

123 Pisicile sau câinii transportaţi în spaţiul UE trebuie să aibă microcipuri, care se introduc sub pielea animalului numai de medicul veterinar de la clinicile acreditate, fiind recomandate microcipurile de ultima generaţie, care pot fi citite uşor de aparatele universale, mai ales dacă conţin la început numărul lor şi codul de ţară (642 pentru România). De asemenea animalele trebuie să aibă paşaport pentru animale, eliberat tot de medicul veterinar, numai după implantarea microcipului. În acest act trebuie să fie înscrise vaccinările obligatorii, precum şi alte intervenţii, date conţinute până în prezent în carnetul de sănătate. Coperta paşaportului trebuie să aibă culoarea albastru-reflex şi să fie inscripţionată în limba română şi engleză, cu „Uniunea Europeană - România; Paşaport pentru animale de companie”. Nu trebuie uitate acasă nici carnetul de sănătate şi verificarea valabilităţii vaccinului antirabic;

Potrivit reglementarilor, animalele mici vor fi transportate în cabina în cuşti adecvate, iar cele de peste 5 kilograme vor sta în cala de bagaje. Cu precizarea că unele tari au condiţii de primire diferite, astfel la intrarea în Marea Britanie, Suedia, Norvegia, Malta şi Irlanda se cere un test de sânge, iar în cazul în care animalul de companie nu corespunde este returnat în ţara de origine sau este ţinut sub supraveghere


Agenţia trebuie să aibă grijă că în atribuţiile ghidului intră şi ajutarea călătorilor la formalităţile vamale, care în anumite state (cum este Israelul) sunt relativ complicate din cauza măsurilor stricte de securitate, precum şi grija ca pasagerii să urce în avion, după ce au trecut de vamă, în ciuda tuturor tentaţiilor existente în aeroport – în special, datorită magazinelor duty – free, care nu au taxe vamale şi oferă preţuri extrem de atractive.

După urcarea în avion ghidul verifică dacă toată lumea este prezentă, stă confortabil şi nu are probleme (de sănătate, din cauza bagajelor, etc.), dacă mâncarea care se serveşte în avion corespunde gusturilor persoanelor, în special în cazul pelerinajelor care implică mâncare de post sau adaptată religiei călătorilor (creştinism, iudaism, islamism, etc.).

Acelaşi lucru se petrece şi la destinaţie, când ghidul va trebui să ajute grupul în timpul desfăşurării formalităţilor vamale şi apoi să–l adune pentru a–i prezenta ghidul local cu care colaborează (dacă este cazul) sau mijlocul de transport care îi va duce la hotel de la aeroport sau cu care pleacă la drum pentru continuarea călătoriei.

4. Comercializarea şi promovarea ofertei turistice

În literatura de specialitate se apreciază că pentru o bună organizare a agenţiilor de turism trebuie respectaţi anumiţi paşi: 1. Cercetare: obţinerea a cât mai multe informaţii posibil; 2. Deciderea datelor şi itinerariilor; 3. Negocierea cu agenţii de turism principali (prestatorii); 4. Încheierea de contracte cu agenţii principali; 5. Calcularea preţului de vânzare (analiza de preţ); 6. Tipărirea broşurilor; 7. Promovarea pachetului turistic; 8. Emiterea documentelor de călătorie.

Paşii 1-5 constituie etapa de creare, concepere a produsului turistic, valabili pentru touroperatori. Paşii 6-7 fac parte din etapa de promovare a produsului turistic (paşi parcurşi atât de agenţiile de

turism touroperatoare, cât şi de către cele detailiste, iar pasul 7 constituie ultima etapă de comercializare a pachetului turistic.

Condiţii de comercializare a produselor turistice se referă la: termenul de înscriere; actele necesare călătoriei; condiţiile de renunţare la călătorie (retragere) a turistului (cu sau fără plata unei sume sau a unui procent din valoarea excursiei), după achitarea totală sau parţială a preţului pachetului turistic; penalizări pentru diferinte situaţii ce împiedică efectuarea călătoriei, apărute din vina turistului; eventuale reduceri pentru achitarea în avans cu un anumit număr de zile, pentru un sjur mai lung sau în cazul grupurilor; condiţiile în care se poate modifica rezervarea (termen limită, cu sau fără taxă).

Circuitul şi comercializarea produsului turistic Mulţi agenţi de turism principali (linii aeriene, touroperatori, hoteluri) îşi vând produsele prin

intermediul agenţiilor de turism detailiste, care primesc un comision, dar care nu acceptă susceptibilitatea privind serviciile furnizate de agenţii principalii.

Etapele comercializării produsului turistic În vânzarea pachetelor turistice, agenţiile de turism au ca principal rol acela de a-l sfătui pe

turist care dintre pachete i se potriveşte cel mai bine. Alegerea uneia dintre excursiile oferite se va face ţinând seama de următoarele elemente: preţ (pentru aceeaşi destinaţie există mai multe preţuri), reputaţia sau marca agenţiei organizatoare, experienţele anterioare ale turistului privind agenţia de turism care oferă respectivele produse turistice şi transportul (compania de transport aleasă, tipul de avion folosit, programul, etc.).

Agenţiile de turism detailiste trebuie să fie foarte bine informate, şi în acest sens trebuie să deţină în permanenţă ultimele broşuri informative, pentru ca potenţialii clienti pot pune o serie de întrebări legate de preţ (ce este inclus în preţ), de diferite faciltăţi (de exemplu pentru copii: reduceri, loc de joacă, activităţi dedicate acestora, baby sitter, ş.a.) sau opţiuni (exemplu meniu pentru vegetarieni sau lacto-vegetarieni), de întâmpinarea la destinaţie (dacă există cineva acolo care să le


explice procedurile şi alte amănunte legate de serviciile de primire), de excursiile opţionale (dacă sunt disponibile, cât costă), cu ce tarif se închiriază maşini, dacă există festivităţi speciale pentru Crăciun şi Anul Nou) şi de oferte speciale (dacă există reduceri importante pentru sejururi mai lungi sau un număr mai mare de turişti care achiziţionează împreună, în aceeaşi perioadă pachetul respectiv), dacă există garanţii că preţul nu va creşte după ce va fi plătit avansul, care este penalizarea pentru anularea rezervării, ş.a..

După ce clientul s-a pronunţat pentru achiziţionarea programului, agenţia de turism detailistă face rezervările la touroperator, şi pentru aceasta are nevoie de următoarele informaţii: numele pasagerilor, tipul de cazare solicitat, indicatorul excursiei, data plecării, numărul de nopţi de cazare, numele aeroportului de plecare/ sosire, vârsta copiilor, doleanţe speciale.

Urmează etapa de plată, achiziţionarea efectivă a produsului turistic. Plata se poate face în primă fază parţial, sub formă de avans (în general premergător efectuării rezervării de către agenţia detailistă la touroperator), urmând ca restul de plată să fie achitat până la termenul limită sau integral.

Ultima etapă de comercializarea a produsului turistic este întocmirea/emiterea documentelor de călătorie şi înmânarea acestora turiştilor.

Promovarea Indiferent de serviciile oferite agenţia de turism are nevoie de promovare pentru a fi cunoscută

şi, chiar dacă cea mai buna reclamă este făcută de turiştii care au beneficiat de serviciile agenţiei de turism, este bine ca această promovare să fie făcută cu ajutorul unor profesionişti.

Printre cele mai accesibile modalităţi de promovare a imaginii unei agenţii se numără: � realizarea unei pagini de internet care să reflecte activitatea firmei şi ofertele propuse spre

comercializare; � afilierea la organizaţiile patronale şi / sau la site-urile / portalurile de turism pe care pot să

posteze oferta agenţiei şi să răspundă la cererile venite din partea turiştilor; � crearea unei devize care reflectă particularitatea agenţiei şi a serviciilor oferite, alegerea unui

culori specifice şi a unei „uniforme” pentru personalul agenţiei; � realizarea de pliante promoţionale, calendare, pixuri, şepci, brichete, tricouri inscripţionate

cu numele şi adresa firmei sau deviza agenţiei, etc.; � inscripţionarea mijloacelor proprii de transport cu numele şi adresa firmei sau deviza

agenţiei; � publicitatea outdoor, prin panouri stradale sau mash-uri afişate pe blocuri, în presa scrisă, on-

line, radio sau televiziune (bugetul fiind împărţit astfel: 50% este direcţionat pe campania media, 40% pe seminarii şi materiale de prezentare şi 10% pe zona de internet)124;

� sponsorizarea unor emisiuni de radio, televiziune sau a unor concursuri, tombole, etc. desfăşurate în mass-media, inclusiv on-line sau în cadrul unor manifestări (eventual de turism) locale, regionale, naţionale sau internaţionale;

� oferirea unor carduri de fidelizare, prin care turiştii fideli unei agenţii de turism beneficiază şi de upgradarea serviciilor turistice (plătesc acelaşi preţ pentru hoteluri mai bune, transferuri gratuite, excursii opţionale gratuite, mese suplimentare, locuri mai bune in autocar, etc) şi de consultanţă specializată, care să cuprindă un pachet de informaţii complet şi extrem de detaliat, în funcţie de nevoile reale ale vacantei sale (de exemplu familiile cu copii primesc informaţii complete despre serviciile din hotel, dar şi din împrejurimi cu locuri de joacă special amenajate, etc.);

� oferirea de reduceri pentru petrecerea lunii de miere pentru tinerii căsătoriţi (inclusiv colaborarea cu firme care organizează nunţi) sau pentru angajaţii unor companii cu care agenţia de turism a încheiat acorduri de colaborare, etc.;

� participarea la programe care oferă acces la ofertele de tip „early booking”, cum este şi programul „Înscrieri timpurii”;

� participarea la târgurile de turism locale, regionale, naţionale sau internaţionale, etc.

124 distribuţia bugetului Prestige Tours pe 2008 conform http://www.financiarul.com/articol_7640/bugete-record-de-

promovare-ale-agentiilor-de-turism.html


5. Touroperatorii

Touroperatorii moderni - sau organizatorii voiajelor de grup sau individuale - aşa cum îi cunoaştem astăzi acţionează încă de la jumatatea secolului al XIX-lea şi probabil că sunt urmaşii agenţiilor de bilete pentru călătoriile cu vaporul cu aburi sau pe calea ferată. În afara vânzării de călătorii, agenţii erau eventual solicitaţi să creeze itinerarii şi să asigure cazare pentru clienţii bogaţi. Din aceasta s-a dezvoltat afacerea organizată de vânzare către turişti a voiajelor organizate.

“Touroperatorii sunt întreprinderi turistice comerciale, specializate în crearea de voiaje forfetare.”125 De capacitatea lor de a atrage şi a direcţiona un număr cât mai mare de persoane către călătorii externe depinde în cea mai mare măsură creşterea viitoare a circulaţiei turistice internaţionale şi astfel, schimbul de valori spirituale şi materiale între ţările lumii.

Voiajul forfetar este un voiaj organizat după un program detaliat, cuprinzând un ansamblu mai mult sau mai puţin întins de prestaţii turistice, pentru un preţ fix determinat dinainte. Determinarea produsului turistic are loc înaintea manifestării cererii. Destinaţia, mijloacele de transport, orarele, cazarea, serviciile complementare se aleg anterior, la fel şi modul de însoţire. Pachetul oferit se referă la un sejur şi cuprinde călătoria dus-întors, însoţirea, transferurile, cazarea, masa, divertismentul, asigurarea (inclusiv asigurarea în cazul anulării voiajului) şi eventual serviciile speciale (pentru turismul de sănătate sau turismul cultural). Deşi preţul este predeterminat şi în general plătit înaintea începerii voiajului, în cazul unor produse turistice, cum sunt cluburile de vacanţă şi circuitele îndepartate, tinde să se dezvolte plata pe credit sub diverse forme.

Voiajele forfetare pot fi în forma tradiţională, respectiv formulele totul inclus, sau în formule mixte în care se furnizează numai o parte din prestaţiile turistice. În prima categorie intră sejururile cu pensiune completă, circuitele organizate şi croazierele. Sejurul cu pensiune completă include voiajul dus-întors şi transferuri, cazare şi masă. Acesta constituie atât o formulă tradiţională a hotelurilor din staţiunile turistice, cât şi o formulă modernă propusă de cluburile de turism, care adaugă un program de animaţie şi de sporturi. Pachetele turistice pot fi şi de tip demipensiune, uneori cazare şi mic dejun (bed and breakfast).

Circuitele sunt o combinaţie de excursii sau vizite, care pot fi însoţite sau nu de cazare în pensiune completă, demipensiune sau cu mic dejun. Cel mai adesea, mijlocul de transport utilizat este autocarul sau avionul, mai rar trenul. Formulele mixte asociază transportul cu anumite prestaţii. Este cazul formulelor “fly and drive” şi “avion + hotel”(care pe lângă transportul cu avionul cuprinde bonuri de hotel ce pot fi utilizate în mai multe staţiuni turistice), precum şi formule mai originale cum sunt produsele turistice asociate cu practicarea unui sport, o temă culturală, un sejur de sănătate, participarea la un congres şi altele.

5.1. Locul şi rolul firmelor touroperatoare pe piaţa produselor turistice

În industria turistică, touroperatorii pot fi consideraţi după unii specialişti drept angrosişti. Spre deosebire de agenţiile de turism detailiste, touroperatorii "sunt întreprinderi de mari dimensiuni, puternic concentrate pe plan naţional şi internaţional, atât pe orizontală, cât şi pe verticală.”126

Touroperatorul este un organizator de voiaje care are rolul de producător în industria turistică. Procesul de producţie în acest caz acoperă o perioadă care poate varia între 12 şi 13 luni.

Touroperatorii se diferenţiază dupa nivelul de integrare a produselor turistice şi după capacitatea lor de ofertă. De asemenea, ei se pot diferenţia după poziţionarea lor în particular, după destinaţie, după profilul socio-demografic al clientelei, după activităţile oferite.

În structura organizatorică a unui producator de voiaje, serviciul producţie joacă un rol esenţial, touroperatorul având ca misiune, în funcţie de obiectivele şi strategia aplicată, conceperea şi crearea de produse turistice.

125 VELLAS Francois, Turismul- tendinţe şi previziuni, Ed. Walforth, Bucureşti, 1995, p.101 126 STĂNCIULESCU Gabriela, Tehnica operațiunilor de turism, Ed. ALL Educaţional, Bucureşti, 1998, p.156


El îndeplineşte 4 funcţii: • o funcţie de studiu de piaţă şi de previziune, • o funcţie de cercetare a produselor, • o funcţie tehnica: aceea de fabricare a produselor turistice, • o funcţie economica, legata de fixarea preţurilor. Produsul pe care ei il ofera este pachetul de servicii format din servicii de transport, cazare,

transfer la şi de la aeroport. Pe langa acestea, pachetul poate cuprinde şi servicii de divertisment, plimbari, inchirieri maşini şi altele. Avantajul pe care il prezinta acest produs pentru turisti il prezinta preţul forfetar, care este mai mic decat suma tarifelor serviciilor cuprinse in pachet, daca acestea ar fi fost cumparate separat. Un alt avantaj pe care il prezinta voiajul forfetar pentru turist este comoditatea achiziţionarii unui singur produs de calatorie, fiind scutit de grija luarii unei decizii pentru achiziţionarea fiecarui serviciu pentru a compune o vacanţa completa şi pentru alcatuirea unui program de vacanţa (traseu, obiective, divertisment, etc.). In plus, achiziţionarea unui produs al unui touroperator cu reputaţie reduce posibilitatea apariţiei riscurilor legate de calitatea produsului. Acest produs este de 2 tipuri:127

a) pachetul de vacanţă, care are ca destinaţie un hotel de staţiune şi care se caracterizeaza prin lipsa atracţiilor prea scumpe;

b) turul cu ghid (condus), care include peisajul şi alte atracţii speciale şi care este insoţit de un ghid poliglot, comunicativ şi capabil sa rezolve o serie de probleme ce pot aparea.

Pe langa touroperatori activeaza şi companiile aeriene. Multe dintre acestea participa la afaceri hoteliere. Ele pot propune propriile pachete de servicii de transport aerian şi cazare hoteliera.

Majoritatea voiajelor forfetare includ calatoria cu avionul, iar pentru destinaţiile aflate la distanţa medie sau scurta zborurile charter reprezinta forma de transport dominanta. Contractele cu companiile de transport aerian pun la punct detalii referitoare la modalitaţile de folosire a aeronavelor, la costurile implicate, precum şi penalitaţile ce trebuie platite în cazul nerespectarii contractelor. Contractele încheiate cu transportatorul aerian avand ca obiect cursele regulate constau în alocarea unui număr de locuri touroperatorului. Se cade de acord asupra unei date dupa care compania aeriană poate vinde locurile alocate touroperatorului, dacă acesta nu a asigurat ocuparea lor. Pentru cursele charter, touroperatorul plateşte 10% din valoarea cursei înaintea zborului şi restul dupa efectuarea acestuia.

În ultima vreme s-au raspandit pachetele de vacanţă în care este asigurată doar cazarea, serviciile de masă fiind alese de turist, la fel şi pachetele de vacanţă în care transportul se face cu automobilul condus de turist (în acest caz, elementul de transport asigurat de voiajul forfetar este feribotul).

Pachetele de vacanţă sunt pregătite de touroperatori pe baze speculative şi de aceea este important pentru aceştia sa poata influenţa cererea în favoarea voiajelor forfetare. Aceste produse includ o valoare adaugată foarte variabilă de la un caz la altul.

În categoria touroperatorilor intră şi companiile maritime, produsul oferit fiind croazieră, o formă de tur cu vaporul care apelează pentru asigurarea cazării, la hotel. Croazierele vizează un pachet de servicii de vacanţă prestate în cadrul unui hotel plutitor. Relaxarea totală şi varietatea porturilor vizitate sunt condiţii principale puse de mulţi turişti, iar companiile care asigură aceste croaziere înregistrează un mare procentaj de rezervări. Croazierele prezintă câteva avantaje pentru turişti:

• servirea mesei se poate face 24 de ore din 24, de la mic dejun consistent la cină; • un steward se ocupă de cel mult doi pasageri; • turiştii au o gamă largă de posibilităţi de divertisment: baruri, restaurante, sala de fitness,

cinema şi cazino. Croazierele pot fi: a) croaziere constând dintr-un circuit prin mai multe porturi; b) zbor şi croazieră -”fly-cruise”-, introdus în 1980; c) “cruise and stay”: croazierele de tip “fly-cruise” pot fi combinate cu cazarea la un hotel pentru o

perioadă de timp;

127 Ibidem


d) croazieră în jurul lumii; e) croazieră cu tematică: croaziere pentru vizitarea unor ruine istorice din estul mediteranei;

croaziere muzicale, când pe vapor este invitată o orchestră. Rezervările pe un vapor de croazieră se fac mai întâi prin alegerea cabinei. Această alegere

depinde de: numărul de pasageri care doresc să stea împreună, facilităţi cu privire la toaletă şi ferestre, preţul care trebuie plătit, poziţia cabinei pe vas.

Organizatorii de croaziere europeni cei mai cunoscuţi sunt: francezi (Paquet, Club Mediteranee), greci (Chandris, Epirotiki), italieni (Costa), scandinavi (Kloster, Royal Caribbean Cruise Line), sovietici, englezi (P&O, White Star Line, Cunard Line). Contractele privind cazarea turiştilor pe care le încheie touroperatorii pot fi de mai multe feluri:

1. când aceştia se obligă să plătească un număr de paturi chiar dacă acestea vor fi ocupate sau nu anterior. În acest caz avantajul este constituit de faptul ca tour-operatorul poate oferi un preţ mai bun, iar dezavantajul este că orice loc este o pierdere pentru touroperator.

2. când touroperatorului i se alocă un număr de locuri până la o anumită dată. Acest tip de contract prezintă avantajul că în urma negocierilor se poate obţine un preţ rezonabil, iar pentru touroperator scade riscul neocupării locurilor. După expirarea datei touroperatorul poate face rezervări prin fax pentru locurile neocupate.

3. rezervarea ad-hoc prin fax a locurilor solicitate de clienţi, al cărei avantaj este faptul că touroperatorul nu îşi asumă nici un risc. Există şi dezavantajul costului prea mare pentru client. Din punct de vedere a localizării touroperatorii se deosebesc de hoteluri, care de obicei sunt

localizate în număr mai mare în ţările receptoare de turişti, ei fiind localizaţi în ţările emiţătoare de turişti, având totuşi filiale în unele ţări receptoare mai mari.

Experienţa touroperatorilor ca producători şi distribuitori de servicii turistice, cunoaşterea pieţei internaţionale şi accesul lor la servicii complementare crează o dependenţa a ţărilor receptoare de aceştia.

Activitatea touroperatorilor este caracterizată de integrarea pe orizontală: deseori câţiva touroperatori mari domină acest sector. În schimb, activitatea marilor touroperatori este caracterizată de integrarea pe verticală, cu mulţi operatori în combinaţie cu linii aeriene şi/sau lanţuri hoteliere.

Numărul şi structura touroperatorilor depind de gradul de integrare al produselor pe care le asigură şi de capacităţile de care dispun. Ei se pot împărţi în trei categorii principale:

a) generalişti (universali), care crează şi pun la dispoziţia beneficiarilor categorii diverse de produse;

b) specializaţi, care sunt profilaţi pe un singur gen de turism; c) punctuali, care sunt profilaţi pe produse oferite la comanda unor grupuri de clienţi.

Dezvoltarea rapidă a touroperatorilor a generat schimbări în managementul firmelor şi modul lor de operare, devenind astfel absolut necesară o bază financiară lichidă solidă, pentru a se putea achita preţul curselor charter. În consecinţă, unii touroperatori de dimensiuni modeste au fost absorbiţi de mari corporaţii cu activitate diversă, alţii s-au asociat cu companii aeriene sau lanţuri hoteliere, iar alţii s-au implicat în dezvoltarea staţiunilor turistice.

În general, în aprecierea importanţei unei întreprinderi se iau în considerare cifra de afaceri, valoarea adaugată şi numărul de clienţi. În cazul touroperatorilor, cifrele înregistrate pun o problemă de interpretare. De fapt, aceasta activitate implică propunerea unui produs cuprinzând un mijloc de transport la care se adaugă una sau mai multe prestaţii (de hotelărie, de agrement). Unii touroperatori vând doar zboruri. Astfel, ei se comportă ca nişte angrosişti (sau chiar detailişti) şi asigură astfel o activitate de ticketing. Vânzarea doar de zboruri/călătorii cu avionul presupune reîntoarcerea touroperatorului respectiv la una din strategiile următoare: ∗ cumpără deliberat locuri în avion în număr mare pentru a beneficia de reduceri importante şi a

monta voiaje forfetare la preţuri atractive. În acest caz, activitatea de ticketing constituie o axa de vânzare structurală;

∗ rezervă un anumit număr de locuri doar pentru circuitele pe care le programează. Dacă ansamblul de programe nu-şi găseşte clienţi, el propune atunci doar locurile pentru zborurile respective. În acest caz, ticketingul prezintă dimensiuni pur conjuncturale.


Astfel, clienţii acestor zboruri simple şi cifrele de afaceri corespunzătoare nu pot fi încadrate sub titlul de activitate de “touroperare”.

În general, touroperatorii pot opta pentru 2 tipuri de strategii: cea de specializare şi aceea de abordare generalistă. ♦ Strategia de specializare: în măsura în care întreprinderea dispune de un crenel specific este

considerata deseori ca o non-diversificare de risc. Exista touroperatori specializaţi pe o destinaţie geografica restransa şi în acest caz poate interveni o lovitură de stat, un război astfel încât circuitul respectiv este scos de pe piaţă. Specializarea poate fi, în afară de cea pe o destinaţie, pe o temă, respectiv pelerinajul, aventurile, ş.a., sau pe un segment de clientelă (tineri căsătoriţi, persoane handicapate, persoane în vârstă, populaţia homosexuală şi orice altă categorie de populaţie). Strategia specializarii constituie pentru numeroşi touroperatori o soluţie pentru concurenţă, pentru instabilitatea pieţei, a clientelei.

♦ Strategia generalistă are 2 orientări: ◊ strategia de integrare; aceasta problemă se pune în toate sectoarele de activitate şi constituie

pentru întreprindere o chestiune de politică generală. Împotrivirea unui număr de întreprideri de a integra ansamblul de prestaţii se datoreaza următorilor factori: probleme de competenţă (datorata multitudinii de cunoştinţe pe care trebuie să le aiba un prestator), pericolul pieţelor captive (în satisfacerea acelor pieţe captive prestatorii se obişnuiesc cu lipsa concurenţei, putând deveni mai puţin competitivi), importanţa capitalului necesar (pentru a se diversifica în numeroase activităţi, prestatorul trebuie să mobilizeze mase importante de capital), adăpostirea în cazul furnizorilor dominanţi (un touroperator poate fi forţat să se adreseze unui prestator aflat într-o poziţie de monopol, care poate abuza de puterea sa), absenţa prestaţiilor adaptate, performanţele mediocre ale furnizorilor, achiziţionarea competenţelor necesare unei negocieri.

◊ strategiile masei critice, constau în alegerea unei talii care sa permita confruntarea eficientă cu concurenţa. Ele pot fi:

∗ strategiile “apropierii”; ∗ strategiile de achiziţie, care sunt adoptate de un număr mic de touroperatori; ∗ strategiile de protecţie, adoptate pentru a reduce vulnerabilitatea şi a le revigora

credibilitatea. Industria turismului, în general se bazează pe afaceri repetitive. Aceiaşi oameni pleacă în

vacanţă an dupa an, deseori chiar de mai multe ori pe an; alţi oameni stau acasă. Pierderea unei afaceri se poate datora mai multor factori. Dacă un client trăieşte o experienţa neplăcută cand călătoreşte cu un anumit touroperator şi rezultatul nu este satisfăcător, sau dacă are un prieten care i-a povestit o întâmplare neplăcută despre o anumită excursie, el nu va mai solicita serviciile acestui touroperator. Alţi factori determinanţi sunt detaliile legate de zbor (linia aeriană folosită, tipul avionului, orarul zborului). De multe ori un client este dispus să plătească mai mult pentru o vacanţă ale cărei zboruri se desfăşoară la ore ce se potrivesc cu stilul său de viaţă. De asemenea zborul în timpul zilei se poate dovedi foarte important, mai ales pentru familiile cu copii mici. O zi întreagă petrecută într-o staţiune în aşteptarea îmbarcării la miezul nopţii poate fi lungă şi obositoare, mai ales dacă la ora 12:00 trebuie eliberată camera de hotel. Mulţi clienţi preferă să se îmbarce pentru zborul de întoarcere de îndată ce a sosit ultima zi a sejurului. Localizarea aeroportului poate fi de asemenea importantă. Clienţii pot prefera sa plătească mai mult şi să plece de pe un aeroport mai apropiat de reşedinţa proprie decât să plătească mai puţin şi să aibă o lungă călătorie cu automobilul până la aeroport.

Zilele şi orele curselor organizate de touroperatori pot fi oricând schimbate şi aceasta datorită faptului că în cazul în care pentru o anumită dată nu vor fi vândute suficiente pachete de servicii, touroperatorul organizator va anula rezervările puţinilor pasageri şi le vor oferi o alternativă care este garantată a avea loc. Acest lucru nu este de dorit să se întâmple pentru ca aşa cum touroperatorilor nu le convine să efectueze un tur în pierdere, nici clienţilor nu le convine anularea zborului, pentru ca alternativa oferită s-ar putea să fie necorespunzătoare ca dată.

Există 6 motive pentru care un turist ar apela la un touroperator în achiziţionarea unui pachet de vacanţă, şi anume:

• cazarea: touroperatorii achiziţionează un contingent considerabil de camere la alegere, cu mult timp înainte. Aceasta garantează cazarea turişilor la destinaţiile de vacanţă cele mai


populare, care astfel ar putea să nu fie disponibile la momentul luării deciziei privind destinaţia de vacanţă;

• reducerile: prin negocierile pe care le fac, touroperatoriii obţin reduceri importante pe care le transmit mai departe turiştilor. Aceste pachete de vacanţă pot fi cu 25% mai ieftine decât alternativa de achiziţionare directă a serviciilor turistice ce le compun;

• accesibilitatea: ca parte a pachetului de vacanţă se afla şi vizitarea unor atracţii populare sau participarea la diverse distracţii la care altfel, turistul are avea un acces mai dificil, îngreunat de aşteptarea la coadă;

• confortul: voiajele forfetare au avantajul efectuării unei singure plăţi pentru toate serviciile şi facilităţile incluse, ceea ce scuteşte turistul de grija achiziţionării fiecărui serviciu şi de chinul efectuării fiecărei plăţi, pe rând;

• varietatea: voiajele forfetare oferă toate serviciile, atracţiile, şi facilitaţile disponibile în zonă, ceea ce ar fi greu de obţinut de turist pe cont propriu;

• securitatea financiară: asigurată de legislaţia în materie.

5.2. Firme touroperatoare în turismul mondial Primul tur a fost realizat în 1841 de Thomas Cook, care a oferit pachete de servicii în

întreaga lume. Firma sa a rămas o putere în industria călătoriilor, deşi structura proprietăţii s-a modificat de multe ori. Principalul rival este “American Express”, care este implicat în mai multe afaceri.

Touroperatorii sunt prezenţi în număr mai mare în Anglia şi Germania, apoi în ţările scandinave şi Japonia. Cei din ţările Europei de Nord oferă voiaje forfetare la preţuri excelente, iar cei din Europa de Sud propun produse sofisticate unei clientele restrânse.

Touroperatorii din ţările emiţătoare au anumite avantaje faţă de concurenţii lor din ţările receptoare, şi anume:128

• posibilitatea mai bună a vânzării, • cunoaşterea mai temeinică a gusturilor şi nevoilor clienţilor potenţiali, • apropierea de potenţiali clienti, • posibilitatea de transfer a turiştilor către şi din ţările receptoare, • asigurarea unei percepţii adecvate a turiştilor asupra performanţelor acestora. În Marea Britanie, ţara în care au apărut prima dată touroperatorii, principalii producători

sunt Thomson, Owners Abroad şi Airtours,129 primii 2 concentrând 60% din volumul vânzărilor naţionale de voiaje forfetare. Alte nume prezente pe aceasta piaţa sunt Yugotours, Iberotravel, Best Travel, Unjit Travel, Cosmosair Pic, Asprotravel şi The Air Travel Group. Deşi în 1989-1990 a avut loc o criză foarte puternică, piaţa voiajelor forfetare este foarte întinsă, cu aproximativ 10 milioane de voiaje forfetare vândute pe an. Această criză şi climatul concurenţial au determinat o mare concentrare prin dispariţia unor întreprinderi. Touroperatorii britanici s-au dezvoltat pornind de la societăţi de turism sau companii aeriene.

Thomson, cel mai important touroperator din Marea Britanie, este şi liderul mondial în materie de voiaje forfetare pentru 25 de ani consecutiv. Compania deţine aproape o treime din piaţa britanică de vacanţe, vânzând anual peste 4 milioane de pachete de vacanţă. Operează pe o largă gamă de staţiuni, oferind o varietate de tipuri de vacanţă pentru toate vârstele şi gusturile. Toate produsele sale împărtăşesc acelaşi principiu: să fie cel mai bun pe piaţă, să asigure clienţilor cea mai bună vacanţă posibilă pentru banii lor. Zborurile charter decolează de pe 21 aeroporturi britanice. Thomson dispune de 4000 hoteluri şi apartamente la alegere. Zilnic călătoresc 21000 de clienţi ai săi. Thomson Holidays Limited este compus din: Thomson Holidays, Just, Portland Direct, Club Freestyle, Thomson Gold, Thomson Platinum şi Skytours. Thomson Holidays Limited este divizia operativă pentru voiaje a grupului de turism Thomson Travel Group, liderul Marii Britanii în domeniu.130

128 Ibid, p.157 129 Ibid, pg.160 130 Internet


Principala piaţă europeană pentru vânzarea voiajelor forfetare este Germania. Aici concentrarea este cea mai extinsă, primii 2 touroperatori (TUI KG - Touristik Union International şi >UR TOURISTIC - >eckerman und Reisen) concentrează 50% din vânzări, primul 33%, iar al doilea 16%.131 Alături de aceştia mai există Lit-Gesamt şi Der. Touroperatorii germani s-au dezvoltat pe baza unor reţele comerciale de mari magazine sau bănci, sau pe baza unor grupuri de agenţii de turism. La nivelul anului 1991 Touristik Union International era cel mai mare touroperator din lume. Cheia reuşitei sale este diversitatea destinaţiilor produse şi o extrem de bogată promovare.

În Franţa, dezvoltarea touroperatorilor este mai redusă decât în alte ţari europene, respectiv Germania şi Marea Britanie. Pe piaţa franceză există peste 300 de organizatori de turism cu aproximativ 20000 de salariaţi.132 Principalii touroperatori francezi sunt Club Mediteranee (singurul puternic implantat pe pieţele externe), >ouvelles Frontieres (care a adoptat o politică de creare de agenţii exclusive în Franţa şi restul Europei), Fram, Sotair, Chorus Frantour, şi Charters et Cie

(Look). Primii 3 touroperatori concentrează doar 30% din vânzările naţionale. În acest caz, dezvoltarea s-a realizat pe baza vânzării marilor formule de voiaje (transport aerian şi întâmpinarea la aeroport sau circuite de tip trecking). Grupările importante au fost realizate sub forme juridice şi financiare variate: de la acorduri de cooperare la integrări.

Nouvelles Frontieres, cel mai mare touroperator francez a luat naştere în anul 1967. Are 4600 angajaţi în 211 filiale răspândite în toată lumea şi 150 destinaţii disponibile. Numărul de clienţi este de aproximativ 2 milioane pe an.

În ţările nordice piaţa este caracterizată printr-un procent foarte ridicat de pătrundere a touroperatorilor. În cazul Suediei acest procent este de 40%. Această cerere ridicată de voiaje se datorează nivelului ridicat al veniturilor pe locuitor al acestor ţări şi poziţiei geografice ce impune utilizarea avionului ca mijloc de transport pentru vacanţele la soare. Succesul touroperatorilor din aceste ţări este asigurat de calitatea prestaţiilor. De asemenea se observă o concentrare puternică a pieţei voiajelor forfetare. În Olanda, primii 3 touroperatori (HIT Holand International, Arke Reisen şi >eckerman Hollande) deţin 50% din piaţă. În Elveţia, Kuoni, Hotelplan, Airtours şi Imholg concentrează 70% vânzări. În Suedia, Sun International, Vingresor, Atlas, Speis şi Ress realizează peste 70% din producţia de voiaje forfetare.133

În cazul continentului nord-american touroperatorii îşi orientează producţia pe destinaţiile americane sau canadiene (Florida, California, Haway, etc.). Alte destinaţii sunt: Insulele Caraibe, Europa, America Latina. Aceşti touroperatori au o arie mai restrânsă de acţiune decât cei europeni datorită întinsei distribuţii demografice, a varietăţii formelor de turism şi proximităţii unor destinaţii populare ca Mexic şi Canada. În Statele Unite 70% din producţia de voiaje forfetare se orientează spre destinaţii nord-americane. Printre principalele destinaţii externe, pe lângă cele menţionate anterior se află Asia de Sud-Est. Cel mai mare touroperator american este American Express Travel, parte a marii societăţi de servicii financiare diversificate, AMERICAN EXPRESS, urmat de Cartan, parte a societăţii AVCO FINANCIAL SERVICES. Alţi touroperatori importanţi pe această piaţă sunt: Gateway Holidays (înfiinţat de linia aeriană TWA ), ETC Travel Club (înfiinţat de Eastern Airlines). În Canada, cei mai importanţi touroperatori sunt: Canadian Pacific, Tour Montreal şi Venturex.134

În Japonia turiştii au o mare înclinaţie de a călători în străinatate în grupuri şi prin Inclusive Tour. Aceasta se datorează menţinerii unor preţuri relativ înalte la călătoriile companiilor aeriene regulate din Japonia, limitării zborurilor charter în interes turistic, reglementării stricte privind facilităţile acordate transportului aerian, bariera lingvistică întâmpinată de japonezi atunci când călătoresc peste hotare şi dorinţa acestora de a vizita mai multe destinaţii în cadrul unui voiaj extern. Ca urmare a acestei preferinţe, în general, voiajele organizate în Japonia au 2 forme principale: voiajul de grup organizat la nivelul întreprinderii pentru angajaţi şi familiile lor şi voiajul forfetar pentru turişti individuali sau alte categorii de grupuri. Touroperatorii japonezi sunt companii de mari dimensiuni, implicate în turismul intern şi extern, precum şi unele domenii ale industriei de loisir. Ei 131 STĂNCIULESCU Gabriela, Tehnica operatiunilor de turism, Ed. ALL Educaţional, Bucureşti, 1998 , p.161 132 Ibid, pg.159 133 Ibid, pg.162 134 Ibid, pp.162-163


se asociază cu liniile aeriene şi lanţurile hoteliere mai puţin decât cei din Europa. Pe primele locuri ca mărime se află: Japan Creative Tours, Jet Tours, Japan Travel Bureaux, >ippon Travel Agency şi Kiuki >ippon Tourist ltd.135

Dezvoltarea touroperatorilor americani şi japonezi prezintă o mare importanţă, mai ales pentru lanţurile hoteliere şi liniile aeriene.

În Republica Cehă, unul dintre cei mai importanţi touroperatori este AVE Travel Ltd. Are aproximativ 100 de angajaţi şi 10 sedii în Praga. Numărul de turişti străini, clienţi ai AVE, este de 150000 pe an. Colaborează cu 150 de unităţi de cazare turistică şi în plus oferă 200 de apartamente private, studiouri şi camere. AVE are reprezentanţi în SUA şi Germania.136

Travco - Travel Company of Egipt, cu o activitate de 17 ani în domeniu, peste 123 milioane lire sterline în active şi un profit anual de 185 milioane este unul dintre cei mai importanţi touroperatori egipteni. Are 1000 de angajaţi vorbitori de mai multe limbi străine şi colaborează cu o serie de touroperatori cu activitate internaţională.137

5.3 Principalii touroperatori din România Până în 1990, în condiţiile unei economii centralizate, activitatea de producere a serviciilor

turistice în România era desfăşurată de ONT Carpaţi, înfiinţată în anii ‘60. Această întreprindere avea atribuţii de contractare a produselor turistice şi de vânzare a acestora către clientela externă. Au existat şi situaţii în care şi alte întreprinderi au încercat activităţi de producţie cu un anumit specific. Astfel, ONT Litoral avea atribuţii de producere a serviciilor turistice în zona litoralului Mării Negre. ACR se ocupă de activităţi legate de turismul automobilistic.

După 1990, ca urmare a tranziţiei la economia de piaţă au avut loc numeroase transformări şi în industria turistică a României. O primă schimbare a fost descentralizarea, fiecare întreprindere căpătând autonomie gestionară. Aceasta a permis o alocare mai judicioasă a fondurilor şi îndreptarea opţiunilor către activităţile considerate profitabile.

O altă schimbare au reprezentat-o încercările de privatizare a întreprinderilor de stat. Aceasta a condus la destrămarea marilor întreprinderi în societăţi comerciale independente.

Toate aceste schimbări au condus la apariţia liberei iniţiative în domeniul economic, care a permis înfiinţarea a numeroase întreprinderi cu capital integral privat, atât român, cât şi străin. Astfel au apărut peste 2000 de firme cu activitate în domeniul turismului, din care 500 membre ANAT. Dintre acestea, nu toate au statut de touroperatori. Agentiile de turism touroperatoare sunt definite ca cele “specializate în organizarea de programe şi actiuni turistice pe care le comercializează direct sau prin intermediul altor agenţii de turism, pe bază de contracte sau convenţii.”138

Datorită situaţiei economice din România, o caracteristică importantă a agenţilor economici din turism, şi mai ales a agenţiilor de turism, o constituie forţa financiară redusă. Aceasta nu a permis firmelor româneşti din domeniu aderarea la tendinţa mondială, de integrare a tuturor elementelor pachetului de servicii.

Cu toate acestea au existat încercări, mai mult sau mai puţin reuşite, de integrare a unor activităţi conexe, în afara celei de bază. Unităţile hoteliere sau întreprinderile de transport şi-au deschis agenţii de turism proprii. De asemenea, mari grupuri financiare, comerciale şi industriale s-au implicat în domeniul turismului, cum este cazul grupului de firme “Ion Tiriac”, care a infiintat o companie aviatica, o agentie de turism si activeaza in domeniul inchirierilor de autoturisme.

Deşi deţin o forţa financiară mai scăzută, şi marile agenţii de turism au încercat integrarea unor alte activităţi, cum ar fi construirea proprilor unităţi hoteliere. Scopul lor a fost de a controla preţul şi calitatea componentelor ofertei turistice, pentru a oferi clienţilor lor cel mai bun raport calitate-preţ. In acest sens pot fi citate agentiile Mara si Atlantic Tour, care au încercat construirea propriilor unitati hoteliere, marshall turism

De asemenea, transportul auto fiind unul dintre elementele esenţiale ale pachetului de servicii, multe agenţii au încercat constituirea unui parc auto propriu prin achiziţionarea de autocare şi microbuze.

135 Ibid, pg.163-164 136 Internet 137 idem 138 Monitorul Oficial al României, Partea I, Anul V, Nr. 154 din 8.07.1993


Toţi touroperatorii care activează cu succes pe piaţa romanească sunt firme cu capital privat, apărute dupa 1990, la iniţiativă unor lucrători în turism, care desfăşoară o activitate complexă şi care au reuşit să se impună pe piaţa datorită calităţii serviciilor oferite şi a profesionalismului.

Turismul se confruntă, asemeni întregii economii româneşti, cu mari dificultăţi. Cu toate acestea, activitatea turistică poate constitui unul din motoarele dezvoltării viitoare a ţării noastre şi România va redeveni una din destinaţiile importante, pentru ca în acest fel să işi gaseasca touroperatorii români locul în contextul turismului european şi mondial. În concluzie se poate afirma că agenţii economici intermediari, agenţiile de turism şi touroperatorii constituie verigi intermediare importante în desfăşurarea activităţii turistice, indiferent de statutul lor, fiind create ca rezultat al dezvoltării şi intensificării circulaţiei turistice.

Bibliografie selectivă

� ANDREI R., COPETCHI M., DRAGNEA L. „Manual de tehnici operaţionale în activitatea de turism”, Editura Irecson, Bucureşti, 2006;

� CĂPRĂRESCU G., STANCU D.G., ANGHEL G. „Managementul resurselor umane – Sinteze, grile, aplicaţii”, Editura Universitară, Bucureşti, 2009;

� CRISTEA A.A. Tehnologia activităţilor în turism, Editura Universul juridic, Bucureşti, 2006; � Cristureanu, C. - “Economia si politica turismului international”, Editura ABEONA,

Bucureşti,1998. � Draica, C. - “Ghid practic de turism internaţional şi intern (A.B.C.-Turism)”, Ed. ALL BECK,

Bucureşti, 1999. � LUCA C., CHIRIAC A.C. „Manual practic al ghidului de turism”, Editura THR-CG, Bucureşti,

2004; � MIHAI Ş., CAPOTĂ V., COSTEA F., VEŢEANU C. „Organizarea agenţiei de turism Manual

pentru clasa a XI-a”, Editura CD PRESS, Bucureşti, 2007 � Minciu, R. - “Economia Turismului”, Ed.Uranus, Bucureşti, 2000 � RĂDULESCU D.M., Elemente fundamentale de drept, pentru studenţii facultăţilor cu profil

economic, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2006 � STĂNCIOIU A.F. „Dicţionar de terminologie turistică”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999; � STĂNCIULESCU G. „Tehnica operaţiunilor în turism”, Editura All Beck, Bucureşti, 1999; � STĂNCIULESCU, G. - “Tehnica operaţiunilor în turism”, Ed. ALL, Bucureşti, 1998 � STĂNCIULESCU, G. - “Tehnica operatiunilor de turism”, Ed. ALL Educational, Bucureşti, 1998 � Vellas, F. - “Turismul - tendinţe şi previziuni”, Ed. Walforth, Bucureşti, 1995 � STĂNCIULESCU G. „Tehnica operaţiunilor în turism”, Editura All Beck, Bucureşti, 1999; � Monitorul Oficial al României, Partea I, Anul V, Nr.154/08.07.1993 � Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr.112/12.03.1998 � Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr.534/15.06.2004


Modulul 8 Managementul resurselor umane

CUPRI�S 1. Definiţie, generalităţi

2. Funcţia de personal

3. Funcţia de instruire şi dezvoltare

4. Funcţia de motivare

5. Funcţia de menţinere

Bibliografie

1. DEFI�IŢIE, GE�ERALITĂŢI “Managementul resurselor umane (MRU) este un ansamblu de resurse şi valori pe care o organizaţie le promovează în relaţie cu membrii săi şi care reprezintă însăşi filozofia organizaţiei”. Managementul resurselor umane este o funcţie a fiecărui manager. Chiar dacă o persoană lucrează sau nu într-un departament special de Management al resurselor umane este evident că pentru a conduce în mod eficient angajaţii, toţi managerii trebuie să cunoască şi să îndeplinească activităţiile MRU. Toate organizaţiile au în componenţă oameni - obţinerea serviciilor lor, dezvoltarea competenţelor, motivarea pentru a obţine performanţe şi asigurarea că îşi vor menţine ataşamentul faţă de organizaţie sunt esenţiale pentru realizarea scopurilor organizaţiei. Atragerea şi păstrarea celor mai buni angajaţi sunt deosebit de importante pentru succesul organizaţiei. Sunt patru funcţii de bază pentru MRU: asigurarea cu personal, formarea şi dezvoltarea, motivarea şi menţinerea. În termeni mai puţin academici putem afirma că MRU constă în patru activităţi: găsirea oamenilor, pregătirea, stimularea şi păstrarea lor. Cele patru activităţi sunt puternic afectate de ceea ce se întâmplă în afara organizaţiei.

1. Funcţia de asigurare cu personal Prin analiza locului de muncă, MRU identifică efectivul de angajaţi şi calificările esenţiale pentru un anumit loc de muncă. Odată ce numărul de persoane, competenţele critice au fost identificate, procesul de recrutare poate începe. În cadrul procesului de selecţie trebuie să i se comunice candidatului o varietate de informaţii, ca de ex.: cultura organizaţiei, ce se aşteaptă de la angajaţi. Odată ce procesul de selecţie este complet, funcţia de personal ajunge la sfârşit. Scopurile funcţiei de personal sunt de a găsi angajaţi competenţi şi de a-i integra în organizaţie.

2. Funcţia de instruire şi dezvoltare Mai întâi angajaţii au nevoie să se adapteze noilor condiţii. Adaptarea continuă multe luni după ce angajatul şi-a început lucrul. În acest timp concentrarea este spre orientarea noului angajat spre


regulile, regulamentele şi scopurile organizaţiei, departamentului şi unităţii de lucru. Pentru a realiza aceasta, MRU prezintă patru domenii în această fază: instruirea angajatului, dezvoltarea angajatului, dezvoltarea carierei. Este important de notat că dezvoltarea angajatului şi a carierei sunt mai centrate pe angajat, în timp ce instrucţia angajatului desemnează îndeplinirea competenţei în noul post. MRU încearcă să-şi atingă scopul de a avea angajaţi competenţi, adaptaţi, care posedă deprinderi actualizate, cunoştinţe şi abilităţi necesare pentru a îndeplini munca lor curentă cu mai mult succes. După ce acesta este atins MRU îşi îndreaptă atenţia spre a găsi căile de a motiva aceste persoane să devină performante.

3. Funcţia motivaţiei Motivaţia este unul din cele mai importante, dar cel mai puţin înţeles aspect al procesului MRU deoarece comportamentul uman este complex. Motivaţia nu este doar ce angajatul expune, ci o colecţie de rezultate ale mediului din jurul slujbei. Performanţa într-o organizaţie este în funcţie de doi factori: abilitatea şi bunăvoinţa de a face munca. Totuşi, dintr-o perspectivă a performanţei, angajaţii au nevoie de abilităţii şi deprinderi adecvate pentru a face în mod adecvat munca. Multe organizaţii recunosc astăzi că motivarea angajaţilor cere un nivel de respect între „management” şi muncitori. Aceste respect poate fi vazut ca implicare a angajaţilor în decizii care îi afectează, ascultând angajaţii şi implementând sugestiile lor acolo unde sunt adecvate. Următorul pas în procesul motivaţiei este înţelegerea implicaţiilor teoriilor motivaţionale. Trebuie stabilită o legătură între compensaţia angajatului şi performanţă. Compensaţia şi beneficiul activităţii în organizaţie trebuie adaptate şi coordonate cu planul plaţii pentru performanţă.

4. Funcţia de menţinere Ultima fază a procesului MRU este funcţia de menţinere. Obiectivul acestei faze este de a dezvolta activităţile care vor ajuta la menţinerea angajaţilor productivi în organizaţie. MRU trebuie să lucreze pentru a se asigura că mediul este sigur şi sănătos. MRU trebuie, de asemenea, să realizeze că orice problemă din viaţa personală a angajatului se va răsfrânge asupra muncii sale. Programele de asistenţă a angajaţilor sunt necesare ; asemenea programe aduc mari beneficii .

2. Funcţia de personal Asigurarea cu personal a unei organizaţii cuprinde mai multe activităţi de bază şi anume: planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia.

A. Planificarea personalului (a resurselor umane) Planificarea resurselor umane constituie una dintre activităţile de primă importanţă pentru managementul resurselor umane. Oferirea de angajaţi în număr suficient, cu pregătire corespunzătoare, la locul potrivit şi timpul potrivit, este vitală pentru succesul organizaţiei. Acest lucru este subliniat de diversele definiţii date în literatură acestui proces; G.T. Milkovitch şi W. Glueck definesc funcţia de planificare a resurselor umane ca „O strategie pentru recrutarea, utilizarea, îmbunătăţirea şi menţinerea în organizaţie a resurselor umane sau determinarea numărului necesar de angajaţi şi a abilităţilor pe care aceştia trebuie să le posede, în vederea implementării planului strategic al organizaţie”. În procesul de planificare sunt descrise patru categorii importante de personal: � personal existent � personal nou recrutat � personal potenţial � personal pierdut (pensionări, demisii, concedieri). În procesul de formulare a obiectivelor organizaţiei trebuie să se determine şi ce resurse umane vor fi necesare pentru atingerea obiectivelor, existând de altfel interacţiuni complexe între procesul de decizie strategică organizaţională şi cel de planificare a resurselor umane.

Etapele planificării sunt: � colectarea de informaţii � previziunea necesarului de personal � evaluarea personalului existent


� estimarea dezechilibrelor � căutarea de soluţii pentru echilibrarea forţei de muncă � elaborarea unui plan de evoluţie a personalului

B. Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de indentificare şi de atragere a candidaţilor potenţiali din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare. Adesea problema nu este pe cine să alegem, ci de unde şi cum să atragem un număr cât mai mare de candidaţi competitivi şi motivaţi din care să selectăm persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerată de numeroşi specialişti în domeniu ca baza întregului proces de asigurare cu personal. Numărul solicitanţilor potenţiali poate varia în funcţie de natura postului, de dimensiunile pieţei muncii, de imaginea sau reputaţia organizaţiei, de poziţia geografică a acesteia, fără a se neglija nivelul de salarizare sau calitatea condiţiilor de muncă. Recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens între diferite organizaţii şi persoane, în cadrul căruia atât organizaţiile sau reprezentanţii acestora cât şi candidaţii transmit semnale referitoare la relaţia de angajare pentru a putea realiza comparaţia necesară între interesele celor două părţi. Organizaţia doreşte să transmită semnale privind imaginea sau reputaţia sa, utilitatea sa, politicile sale de personal, care să sugereze oportunităţile pe care le oferă, precum şi faptul că este un loc bun unde să lucreze, oferindu-le candidaţilor potenţiali acele informaţii care să-i tenteze să accepte posturile oferite. De fapt, primul pas în atragerea candidaţilor este ca organizaţia să se facă cunoscută, uneori, problema fiind cum trebuie acţionat pentru a se şti de existenţa firmei şi de tipul de oportunităţi pe care le oferă. Candidaţii la rândul lor, doresc să transmită semnale care să sugereze că ei sunt solicitanţii cei mai potriviţi sau cei mai competitivi şi că trebuie să primească posturile oferite pentru angajare. Ei îşi oferă capacităţile, aptitudinile, calificările sau experienţa căutând posturi care să corespundă aşteptărilor minime.

Identificarea calificărilor şi a aptitudinilor 1. Analiza postului Etapă preliminară fişei postului, analiza postului este esenţial de a fi realizată înaintea înfiinţării sau desfiinţării oricărui post, dar mai ales când se doreşte ocuparea unui post. Analiza postului este importantă deoarece: � validează metodele utilizate în luarea deciziilor privind angajarea � ajută atât managerul cât şi angajatul în definirea responsabilităţilor şi sarcinilor angajatului � serveşte ca ghid de referinţă pentru orientarea angajaţilor în direcţia cerută de munca lor � apreciază timpul necesar efectuării unei activităţi de către angajat, precum şi importanţa acesteia � oferă o justificare pentru existenţa postului şi arată unde se potriveşte acesta � identifică relaţiile de subordonare dintre angajaţi şi superiorii acestora precum şi conexiunile dintre posturi cu responsabilităţile conectate � oferă un ghid schimbărilor ce survin în planul de muncă � determină importanţa relativă a activităţilor prestate pentru a menţine echitatea retribuirii, atât în interiorul organizaţiei, cât şi faţă de exterior � oferă informaţiile necesare pentru a lua decizii cu privire la angajarea de personal � serveşte drept bază de stabilitate a unor programe de dezvoltare profesională (career development) � identifică excesul de angajaţi în cazul modificării numărului de angajaţi (de ex. când două instituţii se unesc/despart) � constituie un ghid de referinţă pentru şefii de departamente sau specialiştii resurselor umane în alcătuirea referinţelor sau recomandărilor necesare personalului care pleacă sau caută un nou loc de muncă. Analiza postului cuprinde: � analiza conţinutului muncii – se referă la o descriere clară din care să rezulte pe cât posibil ce şi cum se face pentru îndeplinirea cerinţelor postului, preponderenţa utilizării resurselor fizice sau psihice, rezultatele aşteptate, scopul activităţii desfăşurate


� analiza cerinţelor postului (responsabilitate, efort, calităţi şi aptitudini, îndemânare, pregătire, educaţie, experienţă, cerinţe fizice ) � analiza condiţiilor de munca (condiţii de mediu fizic referitoare la temperatură, zgomot, iluminare, grad de curăţenie, poluarea aerului, periculozitate, etc.) � date sociologice referitoare la post ( dacă se lucrează individual sau în grup, evaluarea disponibilităţilor de comunicare cerute de post, informaţii referitoare la posibilităţile de câştig, etc.) 2. Descrierea postului Prin descrierea postului se urmăreşte sistematizarea informaţiilor obţinute în timpul analizei postului. Pe baza acestor informaţii se poate elabora ceea ce numim „fişa postului”. Fişa postului este elementul cheie în procesul de selecţie, utilă mai ales în cazul în care, la înscrierea candidaţilor pentru un post se utilizează formularele de înscriere. Etapă preliminară va consta în acest caz, în compararea formularelor de înscriere completate de candidaţi cu fişa postului pentru care se candidează. Elementele fişei postului Orice fişă trebuie să conţină ca parte introductivă următoarele elemente: � instituţia/organizaţia (eventual antetul acesteia) � secţia/departamentul � denumirea postului � scopul postului � cui i se subordonează � relaţiile de lucru şi liniile de comunicare (interne şi externe organizaţiei) � resonsabil faţă de: ( de ex. nr. şi funcţia personalului subordonat, bugetul) Urmează apoi detalierea următoarelor aspecte: � principalele sarcini ale postului şi standardele (dacă există asemenea standarde) utilizate pentru îndeplinirea acestora; sarcinile se referă la responsabilităţi, iar acestea sunt clasificate în: 1. responsabilităţi profesionale; atenţie mare trebuie acordată acolo unde există tehnologie în schimbare, ca urmare trebuie menţionat că aceste responsabilităţi pot suferi 2. responsabilităţi administrative 3. responsabilităţi de personal 4. responsabilităţi ce vizează calitatea muncii depuse. � limitări la nivelul responsabilităţilor sau activităţilor (de ex. Dacă sunt responsabilităţi de gestiune sau bugetare) � menţiuni speciale (confidenţialitate, calificări necesare, experienţă profesională) � termeni şi condiţii (salarizare, program de lucru, concediu de odihnă, dreptul de concediu de boală, etc. ) 3. Specificaţiile de persoană � aspecte fizice (pentru anumite posturi) � alte aspecte generale (dicţie, mers ) � pregătirea profesională (experienţă relevantă) � aptitudini speciale (dexteritate, oratorie) � preocupări majore (sfera socială, contabilitate) � particularităţi individuale (limbă) � circumstanţe (starea civilă, conducător auto) � contraindicaţii. Această listă vine în sprijinul deciziei finale de selecţie pentru persoana vizată pe un anumit post.

Sursele de recrutare a personalului Cu cât numărul şi varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt şansele de a identifica şi de atrage candidaţii mai competitivi. Există două surse de recrutare a personalului – interne şi externe organizaţiei; majoritatea organizaţiilor folosesc în general ambele surse. • Sursa internă - „când şi în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei?” Avantaje: � impactul pozitiv al unei promovări, motivarea personalului creşte � posibilitatea de a cunoaşte mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale candidaţilor � atragerea candidaţilor este mult mai uşoară


� selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă � probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată � uneori numai recrutarea din interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi experienţelor solicitate � timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi este mult diminuat � sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creşte. Dezavantaje: � împiedică infuzia de „suflu proaspăt” sau de „deschideri noi” � favorizează manifestarea principiului lui Peter – oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor maxim de incompetenţă � se pot declanşa conflicte sau stări de ostilitate, rezistenţă, agresiune deschisă în funcţie de criteriul folosit pentru promovare � poate duce la demoralizarea angajaţilor, la scăderea performanţei � împiedică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională pentru dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi • Sursa externă – „Când şi în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din exteriorul organizaţiei?” Avantaje: � permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali � noii angajaţi pot fi o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi � permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, eliminarea unor eventuale stagnări sau diminuarea unei anumite rutine � permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului � permite corectarea eventualelor practici anterioare, corectarea sau prevenirea unor obligaţii faţă de celelalte persoane din interior Dezavantaje: � identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil � există riscul de a angaja candidaţi care ulterior nu dovedesc sau nu pot menţine potenţialul demonstrat în timpul selecţiei � costul recrutării este mult mai ridicat � potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi Metode de recrutare a personalului � Anunţul din presă � Contactul direct – tehnică complementară a anunţurilor din presă ce constă în contactul direct şi dacă este posibil personal şi, fireşte confidenţial, cu candidaţii susceptibili a fi interesaţi de un post. Se foloseşte în două cazuri precise: când postul cere un anumit nivel – „top management” şi când postul se adreseză unei ţinte foarte înguste de eventuali candidaţi. � Birourile de consultanţă în proceduri de angajare – au avantajul că au legătură directă cu piaţa muncii � Interimatul � Candidaturile spontane � Exploatarea reţelelor (de ex. şcoli, asociaţii profesionale) � Web

C. Selectarea personalului Selectarea începe încă din perioada de recrutare, prin informaţiile despre post care sunt oferite candidaţilor. Cu cât aceste informaţii sunt mai precise, cu atât se realizează o autoselectare mai bună a acestora, ceea ce salvează timp şi bani. Selectarea propriu-zisă este un proces de filtrare a celor recrutaţi. O bună selectare duce la salvarea costurilor pentru înlocuirea ulterioară a personalului nou angajat sau pregătirea suplimentară a acestuia şi duce la creşterea productivităţii muncii. Scopul procesului de preselecţie (Schuler şi Hubert) - să selecteze dintre candidaţi pe cei care corespund cel mai bine solicitărilor postului - să sprijine realizarea scopurilor procesului de angajare - să sprijine organizaţia în realizarea strategiilor şi în planificarea pe termen scurt şi lung


Se pot considera două mari etape ale procesului de selectare: preselecţia şi selectarea propriu-zisă. 1. Preselecţia sau screeningul iniţial constă în obţinerea de informaţii preliminare şi eliminarea celor care nu îndeplinesc cerinţele postului şi specificaţiile de persoană. Această etapă începe de fapt ca autoselecţie, prin informarea şi lămurirea candidaţilor cu privire la post. Unii candidaţi vor realiza că nu au găsit ceea ce căutau şi se vor retrage singuri. De asemenea preselecţia aduce informaţii utile pentru pregătirea interviului.

Metodele utilizate pentru preselcţie: a. Curriculum Vitae Principalele categorii de informaţii conţinute într-un curriculum vitae: � date şi caracteristici personale: nume, prenume, adresă, telefon, data naşterii sau vârsta, starea civilă � informaţii precise privind cursurile de pregătire urmate, instituţiile de învăţământ frecventate, diplomele obţinute � informaţii concise despre experienţa profesională: date (precise) de intrare şi de ieşire din diferite posturi ocupate, titulatura posturilor, numele instituţilor, elemente despre conţinutul sarcinilor încredinţate, despre responsabilităţile avute, despre sarcinile îndeplinite � dacă este necesar, elemente despre: activităţi extraprofesionale, timp liber, domenii de interes. Există trei tipuri de curriculum vitae: C.V.-ul cronologic – menţionează traseul profesional parcurs de la experienţa cea mai veche la experienţa cea mai recentă, de obicei prezentat în ordine anticronologică: se porneşte de la experienţa profesională cea mai recentă şi se merge înapoi în timp. Acest tip de CV este caracterizat prin prezentarea în principal a informaţiilor care scot în relief competenţele persoanei respective. C.V.-ul descripiv – în acest tip de CV accentul este pus pe descrierea succesului repurtat în îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor avute. CV-ul descriptiv se potriveşte acelor persoane care au avut perioade lungi de inactivitatate în istoria profesională. Lipsa de experienţă practică este bine să fie suplinită prin demonstrarea capacităţii de a învăţa repede. C.V.-ul prioritar – prezintă în detaliu experienţa cea mai apropiată de caractersitcile postului solicitat. Acest tip de CV este adecvat persoanelor care si-au schimbat de multe ori profesia lucrând în domenii diverse. Dacă s-au schimbat posturile prea frecvent, din CV trebuie să reiasă coerenţa alegerilor făcute în termeni de responsabilitate, de experienţă, subliniind plusul de competenţă dobândit. Un curriculum vitae are de obicei două până la cinci pagini, în funcţie de trecutul profesional al fiecărei persoane. Informaţiile trebuie să fie atent selectate de către candidat, şi să fie oferite doar acelea care au directă legătură cu postul solicitat. Candidatul va trebui să dovedească că şi-a pus întrebarea: „cu ce mă va ajuta acesta informaţie în faţa evaluatorului?”. Un curriculum vitae nu trebuie să conţină doar o înşiruire mecanică a diplomelor şi locurilor de muncă, ci trebuie să facă dovada pregătirii şi experienţei corespunzătoare a candidatului pentru a ocupa un anumit post. Reguli de selecţie a CV- urilor Selectarea CV-urilor se face de obicei în două etape. → Într-o primă etapă 1. se stabilesc câteva criterii clare de selecţie cum ar fi: vârsta, educaţia, experienţa profesională, disponibilitatea de deplasare geografică, etc 2. se urmăresc în CV-uri criteriile stabilite, pentru o primă triere 3. se procedează prin eliminarea celor necorespunzătoare şi nu reţinerea celor care corespund criteriilor alese 4. se lasă o posibilitate de repliere alcătuind trei teancuri: „da”, „nu”, „poate” → În a doua etapă: 1. se reexaminează CV-urile din teancul „da” şi se citesc de această dată cu atenţie, căutând motive de eliminare 2. dacă nu se găsesc aceste motive se citeşte şi scrisoarea de motivaţie (nu pot fi eliminate scrisorile de motivaţie care dau un sentiment de rigoare, stabilitate, simţ al detaliului, tonus, capacitate de asumare a riscului, uşurinţă relaţională) 3. pe baza acestei implicări se ia hoărârea de a convoca sau respinge candidatul


4. se reia apoi teancul “poate” şi se procedează în aceaşi manieră, căutând motive de eliminare, citind, dacă e cazul, şi scrisorile de motivaţie 5. dacă numărul de CV-uri păstrate este prea mare se alcătuieşte o ierarhie, clasând CV-urile în ordinea interesului faţă de criteriile stabilite. b. Scrisoarea de motivaţie/intenţie În principiu, o scrisoare de motivaţie va conţine: � un prim paragraf introductiv, care anunţa candidatura o fie ca răspuns la un anunţ – ex.”Ca urmare a anunţului dvs. apărut în ziarul X, doresc să candidez pentru postul de.....” o fie spontan – ex.”Ca urmare a trei ani de experienţă în sectorul X, doresc să evoluez profesional şi ca atare mă adresez în vederea candidării la ....” � un al doilea paragraf care să expune motivaţia ( de ex. „Experienţa pe care am câştigat-o în .....m-a ajutat sa-mi dezvolt calităţile de......, care par să corespundă criteriilor dvs.” sau „Sunt un foarte bun cunoscător al acestui domeniu şi prezint unele avantaje cum ar fi......”). Acest al doilea paragraf are scopul de a face trimitere la curriculum vitae şi de a căuta în el elemente care ar trebui să corespundă criteriilor de selecţie expuse în anunţ. � al treilea paragraf constă în a solicita o întrevedere pentru aprofundarea datelor � al patrulea paragraf este destinat formulelor standard de politeţe aflate în vigoare. c. Formulare de înscriere/de solicitare a postului Sunt instrumente standardizate de culegere a informaţiilor referitoare la candidaţi. Aceste informaţii se referă la date şi caracteristici personale, educaţie, experienţă profesională, aptitudini, performanţe. Toţi candidaţii sunt supuşi aceluiaşi cadru şi au răspuns la aceleaşi întrebări. Răspunsurile sunt astfel mai uşor de comparat între candidaţi. Formularele pot conţine o declaraţie prin care angajatorul îşi ia libertatea să demită persoanele care au dat informaţii false. Tot în formular se poate stipula că fiecare parte poate înceta relaţiile la propria dorinţă, deci se precizează că starea aplicantului de angajat nu este garantată pe termen nelimitat. De asemenea, aplicantului îi acordă organizaţiei libertatea de a se interesa de trecutul profesional al acestuia. Dacă aplicantul nu e de acord el nu va semna formularul. Se descriu: formulare „închise” care solicită numai informaţii de rutină utilizate în special pentru munci necalificate şi formulare „deschise” care solicită candidaţilor să exprime opiniile şi motivaţiile şi să prezinte aspiraţiile în legătură cu viitorul post. Acestea permit o auto-evaluare a candidatului, dau informaţii asupra capacităţii de comunicare şi îl încurajează să reflecteze la experienţa anterioară. Conţin multe detalii care solicită timp intervievatorului reprezentând un dezavantaj. Recomandarea Recomandarea este o modalitate de a obţine opinii despre candidat de la alte persoane. Este o metodă de mare subiectivism, depinzând în mare măsură de intenţia celui care face recomandarea, precum şi de gradul de informare al acestuia. De obicei se cer două sau mai multe recomandări, de la fostele locuri de muncă ale candidatului. c. Interviul prin telefon Este o posibilitate de a completa munca de „documentare” după epuizarea celorlalte metode. Dacă este bine stăpânit, interviul prin telefon reprezintă un instrument remarcabil de preselecţie. Poate confirma unele puncte rămase neclare şi poate culege informaţii complementare care ajută evaluatorul la luarea decizii. Convocările şi răspunsurile negative. La sfârşitul preselecţiei, se va decide care dintre concurenţi merg mai departe şi care nu. Şi unii şi ceilalţi trebuie anunţaţi oficial, în scris asupra rezultatului obţinut. Astfel, candidaţii admişi la următoarea etapă de selecţie vor primi o scrisoare de convocare, iar cei respinşi vor fi înştiinţaţi printr-o scrisoare de răspuns negativ.

Scrisorile de convocare trebuie să stabilească clar condiţiile întâlnirii: � ziua şi ora � eventuala durată a interviului � interlocutorii candidatului, statutul acestora. Convocările se pot face şi electronic. Şi acest contact poate aduce informaţii preţioase.


Scrisorile de răspuns negativ mulţumesc candidatului că şi-a depus candidatura, dar, din păcate, ea nu a fost reţinută, dorindu-i noroc în căutările sale şi adesea propunându-i-se să i se păstreze candidatura pentru un alt eventual post, să fie reţinut în baza de date a organizaţiei, sau să fie înscris în baza de date pentru eventualele modificări ale datelor care îl privesc.

2. Selectarea propriu-zisă este de fapt etapa de verificare a candidaţilor. După analiza informaţiilor iniţiale se va decide care dintre candidaţi ar fi potenţiali ocupanţi ai postului pentru carese face selectarea. Aceştia vor fi în continuare evaluaţi pentru a alege persoana care corespunde cel mai mult cerinţelor postului şi specificaţilor de persoană cerute de post. Printre metodele care pot fi utilizate în această etapă menţionăm: testarea, interviul şi proba.

a. Testele de selecţie Testele de selecţie denumite şi teste psihologice sunt „teste standardizate planificate pentru a furniza o măsurare obiectivă a unor caracteristici umane prin probarea comportamentului uman” ( G.A. Cole ). Testele furnizează informaţii suplimentare sau confirmă informaţiile obţinute anterior asupra candidatului în relaţie cu poziţia postului solicitat. Testele se clasifică în: 1. teste de inteligenţă: sunt organizate să măsoare performanţa unui număr de sarcini mentale standardizate prin abilitate verbală, spaţială, numerică sau combinaţii ale acestor elemente 2. teste de aptitudini: pun în evidenţă aptitudinile solicitate de post 3. teste de verificare a cunoştinţelor: măsoară temeinicia cunoştinţelor care au fost învăţate anterior, solicitate pentru un anumit post 4. teste de personalitate: identifică personalitatea individului, uneori importantă pentru integrarea viitorului angajat în organizaţie 5. teste pentru preferinţe ocupaţionale: identifică preferinţele pentru anumite posturi care solicită unele aptitudini speciale.

b. Centrele de evaluare Centrele de evaluare sunt instituţii specializate care utilizează mai multe metode de selectare a personalului. Candidaţii se prezintă la aceste centre şi participă la o serie de examinări individuale sau de grup fiind supervizaţi de evaluatori. În astfel de centre sunt primiţi mai mulţi candidaţi pentru o perioadă de 2-4 zile, timp în care sunt supuşi la interviuri, exerciţii de rezolvare de probleme, discuţii de grup, jocuri, teste de personalitate şi de perspicacitate. Evaluatorii, sub formă de perechi, observă şi înregistrează comportamentul aplicanţilor atât individual, cât şi în grup. Fiecare candidat este evaluat pentru 20-25 caracteristici (capacitate de organizare, luarea deciziei, creativitate, toleranţă la stres, comunicare etc. ). În acelaşi timp este urmărit şi comportamentul social (atitudinile la masă, în timpul unor discuţii neoficiale, alte activităţi). De asemenea, se poate recurge la simularea unei probleme reale pentru care candidatul va primi documentele “necesare” rezolvării acesteia: note de serviciu, rapoarte, corespondenţă, situaţii contabile, etc. Avantajele centrelor de evaluare: - Oferă o multitudine de date asupra candidatului - Se extinde pe o perioadă mai mare de o zi şi permite detalii asupra candidatului - Furnizează o alegere validă a candidaţilor - Pot fi utilizate ca instrumente pentru dezvoltarea personalului după selecţie - Permite observarea candidaţilor de mai mulţi evaluatori, crescând obiectivitatea simulării - Exerciţiile permit candidaţilor să expună mai bine aptitudinile şi raţionamentele în diferite situaţii concrete. Dezavantajele centrelor de evaluare: - Sunt complexe prin combinarea mai multor metode - Sunt costisitoare - Nu pot măsura cu acurateţe abilităţile de fineţe.

c. Interviul de selecţie Interviul “este o conversaţie cu un scop” şi este utilizat frecvent în procesul de selecţie; întrebările nu trebuie să prezinte un caracter discriminatoriu. Interviul este un schimb de impresii, puncte de vedere, percepţii între cei doi actori, manager-viitor angajat. Interviul este un proces dinamic,


deoarece pe lângă decizia managerului există şi decizia viitorului angajat în legătură cu postul şi cu organizaţia pe care o reprezintă managerul. Este un proces complex de interacţiune dintre candidat şi intervievator, interacţiune care este influenţată de condiţiile de mediu în care se desfăşoară interviul. În general se descriu trei tipuri de interviuri: - Structurat (intervievatorul pregăteşte o listă de întrebări anterior şi nu se abate de la acesta) - Semistructurat (numai o parte din întrebări sunt pregătite anterior, iar altele sunt pregătite ulterior în funcţie de diferitele arii de interes ) - �estructurat (implică o foarte mică pregătire, se preferă o listă de subiecte posibile care vor fi acoperite în timpul discuţiei) Studiile (Robert E. Carlso, Donald P. Schwab) au demosnstrat că este mult mai indicat să se utilizeze interviurile structurate, pregătie anterior şi care implică aceleaşi întrebări pentru toţi candidaţii, pentru aceeaşi poziţie. Acestea au o bună fezabilitate şi validitate. În desfăşurarea interviului întrebările pot fi aplicate de o singură persoană, de două persoane sau poate exista o comisie formată din 3 sau mai multe persoane. Avantajele interviului de selecţie: - Analiză pătrunzătoare - Exemplu de comportament interpersonal - Flexibil - Permite interrelaţii active - Intervievatul poate adresa întrebări Dezavantajele interviului de selecţie: - Rar validat - Relativ nesigur - Primele impresii conteză - Efect de halou - Efect de contrast - Joc social - Simpatie personală.

A conduce un interviu înseamnă: � A încerca să se confirme nişte ipoteze despre candidat � A intra în contact cu persoana intervievată şi a conduce acest contact � A reprezenta instituţia şi a fi garantul imaginii sale de marcă � A furniza informaţii suficient de clare şi atractive despre post şi contextul în care acesta se află � A folosi interviul ca un spaţiu privilegiat de observare a candidatului � A memor şi, la nevoie, a nota impresiile succesive din cursul interviului � A extrage un material suficient care să permită validarea sau invalidarea ipotezelor şi emiterea unei păreri despre felul în care un individ se potriveşte sau nu criteriilor previzibile de reuşită ale postului. Persoanele care iau un interviu trebuie să prezinte anumite aptitudini perceptuale, cognitive şi psihomotorii, care în mare parte sunt dobândite prin practică. Un bun intervievator cunoaşte capcanele interviului, este flexibil şi adaptabil, cunoaşte aşteptările sociale şi se cunoaşte pe sine însuşi. La sfârşitul interviului � Se verifică dacă s-au obţinut toate informaţiile dorite � Se invită candidatul să solicite şi alte lămuriri � Se informează candidatul despre cursul procedurii (nu se dă un răspuns definitiv în cursul interviului, se stabileşte o dată ulterioară de informare a candidatului cu privire la rezultat ) � Se mulţumeşte candidatului că şi-a făcut timp pentru această întrevedere � Se continuă observarea (pentru candidat proba s-a terminat, apărarea lui slăbeşte şi se controlează mai puţin, aşa că se studiază comportamentul acestuia până la strângerea de mână finală). Intervievatorul trebuie să ţină seama că examinarea este oarecum reciprocă; nu numai el trebuie să ia o decizie în privinţa candidatului, dar şi acesta trebuie să ia o hotărâre în legătură cu postul şi cu organizaţie pe care intervievatorul o reprezintă. Interviul în grup poate fi de asemenea utilizat în procesul de selectare a personalului. Este o tehnică preferată în angajarea de personal pe posturi care necesită aspecte de comunicare, de relaţie,


de negociere. Acesta constă într-o discuţie în grup a maximum 10 candidaţi cărora li se dă o anumită temă, în general în legătură cu atribuţiile postului ce urmează a fi ocupat. Importanţa grupului este aceea că el plasează candidaţii într-o situaţie socială. Se pot evalua astfel: comportamentul unui individ faţă de competiţie, emotivitatea, controlul de sine, afirmarea de sine, rolul pe care şi-l asumă individul în cadrul unui grup, modul de relaţie cu ceilalţi, toleranţa la frustrare. De asemenea se poate recurge la jocuri de roluri (fiecare candidat joacă rolul unui membru din organizaţie) sau la simularea unor situaţii de negociere. Verificarea informaţiilor de la locurile de muncă anterioare se recomandă pentru: a confirma spusele candidatului, a vedea performanţele anterioare, a verifica statusul legal, cazierul, comportamentul, consumul de alcool, droguri, etc. Dacă ulterior apar probleme la locul de muncă, compartimentul resurse umane poate fi găsit vinovat pentru modul în care au verificat indivizii la angajare. În unele ţări există firme specializate care pot face acest lucru. Uneori este discutabilă măsura în care se poate avea încredere în informaţiile obţinute. Alteori este o metodă bună de a cunoaşte mai bine candidatul. Se aprecieză că 1/3 din candidaţi exagerează despre experienţa şi cunoştinţele pe care le au.

d. Proba. Se poate realiza în două moduri: 1.fie prin angajarea, pentru o perioadă limitată, a candidatului care pare să corespundă cel mai bine postului respectiv, urmând să-i fie prelungit contractul, în cazul în care face faţă aşteptărilor. Pare o metodă fără greşeală, dar câteva condiţii sunt necesare. Cea mai importantă se referă la existenţa unor cerinţe clare şi prezentarea de la început a situaţiei organizaţiei. 2.fie prin angajarea unei persoane tinere, „promiţătoare”, care să fie formată în spiritul necesităţilor organizaţiei din care urmează să facă parte. Deşi nu este o metodă rapidă, prezintă mai multe avantaje, dintre care cel mai important este loialitatea mare pentru organizaţie. Decizia de angajare e luată de managerul departamentului în care există postul. Candidatul reţinut pentru ocuparea postului este anunţat în scris sau telefonic de reuşită şi este invitat pentru o anumită dată să i se facă formele de angajare. Ceilalţi candidaţi sunt anunţaţi în scris, politicos, că nu au fost admişi şi li se cere permisiunea să fie păstraţi în bazele de date.

3. Integrarea persoanei nou angajate Procesul de selectare a personalului se continuă cu etapa de integrare în colectivul instituţiei a candidatului ales. Această etapă este foarte importantă dacă ne interesează ca persoana nou angajată să devină productivă cât mai curând posibil. În scrisoarea de confirmare a faptului că a fost admisă persoanei respective i se specifică, unde să se prezinte, la cine şi când, se dau unele detalii despre post, despre plată şi se dă numele unei persoane de contact pentru informaţii suplimentare. În acelaşi timp se face pregătirea celorlalţi colegi care vor trebui să ajute la integrarea noului angajat, precum şi pregătirea locului de muncă al acestuia. De obicei managerul deleagă o persoană din organizaţie pentru a avea grijă de noul angajat. Aceasta trebuie să: � îl întâmpine – să îi ureze bun venit în organizaţie, să îl ajute să de familiarizeze cu mediul instituţiei � îi explice normele şi regulile de conduită din organizaţie � descrie statutul şi politica organizaţiei � îl prezinte celorlalţi membri şi să-i spună care sunt legăturile lui cu aceştia � îi explice activităţile pe care le are de făcut şi să-i arate locul de desfăşurare a activităţii � îi confirme termenii şi condiţiile contractului � îi ofere ajutor şi suport moral. După aproximativ o lună se stabileşte o întrevedere cu noul angajat pentru a se discuta eventualele probleme pe care acesta le întâmpină şi a evalua modul în care acesta s-a integrat în organizaţie.


3. Funcţia de instruire şi dezvoltare Pentru a progresa în mod continuu, o organizaţie trebuie să încerce să creeze şi să dezvolte rapid aptitudinile necesare pentru succesul său viitor. Organizaţiile trebuie să fie capabile să se adapteze contextului şi să dezvolte oamenii corespunzători acestui context prin dezvoltarea abilităţilor legate de învăţare, la nivel de individ, şi a celor legate de muncă şi învăţarea în grup, la nivel de echipă. Accentul se pune pe recurgerea la activităţi de dezvoltare precum: extinderea postului (creştere pe „orizontală”, prin care acelaşi lucru, dar în cantitate mai mare), îmbogăţirea postului (creşterea pe „verticală”, prin adăugarea de noi responsabilităţi şi a unor posibilităţi de evoluţie personală), monitorizarea şi diferite forme de muncă în echipă şi pe baza de proiecte.

A. PREGĂTIREA PROFESIO>ALĂ Este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente. Dezvoltarea profesională are spre deosebire de pregătire, drept de obiectiv însuşirea de cunoştinţe utile atât în raport cu poziţia actuală cât şi cu cea viitoare. Pregătirea profesională are o foarte mare importanţă în utilizarea şi motivarea resurselor umane. În primul rând, prin îmbunătăţirea abilităţilor angajaţilor de a-şi îndeplini sarcinile de serviciu, pregătirea permite o mai bună utilizare a acestora, pe de altă parte dând angajaţilor un sentiment de stăpânire mai mare asupra muncii lor, şi acestora le creşte satisfacţia în muncă. În esenţă, câştigurile pe care pregătirea profesională le poate aduce sunt următoarele: • productivitate şi calitate sporită • rebuturi reduse • adaptabilitate mai mare la noi tehnologii şi metode de lucru • scăderea necesităţii de supraveghere • scăderea numărului de accidente • satisfacţie crescută a muncii reflectată prin creşterea randamentului şi scăderea absenteismului Există şi argumente împotriva pregătirii profesionale efectuată în cadrul unei organizaţii: • este prea costisitoare (de obicei pe durata pregătirii participanţii nu sunt productivi) • manifestarea tendinţei de a părăsi organizaţia pentru un post mai bine plătit • existenţa firmelor care recruteză personal pregătit în afara lor.

1. �evoia de pregătire profesională Pentru unele organizaţii pregătirea profesională este de rutină, adică noii angajaţi în anumite posturi urmează automat cursuri de pregătire. Dar, deseori este instituită ca răspuns la anumite evenimente, ca de exemplu: • instalarea unui nou echipament sau a unei noi tehnici care necesită deprinderi • schimbare scăzută din partea unuia sau mai multor angajaţi • schimbare în metodele de lucru • reduceri de personal (activitatea angajaţilor concediaţi este preluată de cei rămaşi) • dorinţa de îmbunătăţire a calităţii şi de reducere a rebuturilor • promovare sau transfer a unor angajaţi

2. Evaluarea nevoilor de pregătire Nevoia de pregătire profesională poate apare în două situaţii: - pe plan individual, care se manifestă în principal prin apariţia diferenţelor în sens negativ dintre standardele de performanţă stabilite pentru un post şi nivelul performanţei individuale - pe planul colectivului în general, la schimbarea profilului producţiei, la introducerea de noi tehnologii şi echipamente, la reducerea de personal sau schimbarea metodelor de lucru ale instituţiei.

3. Forme de pregătire Cea mai importantă clasificare a formelor de pregătire profesională le separă pe acestea în: a) pregătirea la locul de muncă, are loc de obicei în timpul programului normal de lucru, angajatul utilizând echipamentele, instrumentele, documentele şi materialele pe care le va utiliza în mod curent după terminarea stagiului de pregătire. Angajatul este privit ca o persoană parţial productivă din clipa începerii pregătirii.


b) În afara locului de muncă, care se efectuează pe echipament sau instrumentar special simplificate. Angajatul nu este considerat persoană productivă, activitatea sa iniţială constând din exerciţii. Pregătirea în afară procesului de muncă poate avea loc fie în cadrul organizaţiei, fie la un centru special de pregătire sau la nivel universitar.

4. Metode generale de pregătire profesională a angajaţilor 1. pregătirea profesională la locul de muncă, care se realizează prin instruire 2. pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei - participarea în grup la elaborarea de proiecte - delegarea sarcinilor - înlocuirea temporară a şefului ierarhic 3. rotaţia pe posturi 4. participarea în grupuri eterogene de lucru 5. participarea ca instructor la programe de pregătire 6. participarea la şedinţe 7. participarea la „comitete junior”.

B. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMA>E Există mai multe metode prin care o organizaţie, un manager sau un angajat pot contribui la dezvoltarea angajaţilor. Se poate face o clasificare în zece mijloace de dezvoltare a angajaţilor, aceasta nefiind însă rigidă. Există zece mijloace de dezvoltare a resurselor umane: 1. proiectul organizaţional 2. informarea 3. participarea 4. valorizarea resurselor umane 5. mediul care favorizează dezvoltarea 6. orientarea 7. menţinerea competenţelor 8. perfecţionarea 9. evaluarea randamentului 10. mobilitatea resurselor umane

1. Proiectul organizaţional Prezenţa unui proiect organizaţional are efect asupra tuturor entităţilor organizaţionale. Poate cuprinde mai multe aspecte: - planul strategic al organizaţiei - codul etic - filozofia managerială - obiective anuale - proiecte de calitate totală - servicii noi. Proiectul organizaţional are un efect mobilizator dacă posedă următoarele cinci caracteristici: 1. suscită o reflexie şi o afirmare a misiunii şi a valorilor fundamentale ale organizaţiei 2. face loc participării unui număr mare de persoane 3. este pilotat şi recunoscut de direcţia organizaţiei 4. este conceput de aşa manieră încât să permită fiecărui individ şi fiecărei unităţi să se identifice cu acest proiect 5. prezintă scopuri stimulative

2. Informaţia Informaţia pertinentă şi la momentul potrivit constituie un mijloc privilegiat pentru favorizarea angajării şi sentimentul de apartenenţă organizaţională. Fiecare angajat, fiecare manager are nevoie de informaţii semnificative pentru realizarea muncii lor. Cu cât un angajat se simte mai responsabil de munca sa, cu atât va fi mai receptiv la informaţiile care i-ar putea fi utile. Sunt câteva caractersitici general recunoscute ale unei informaţii de calitate:


� obiectivul informaţiei este transmis în acelaşi timp cu informaţia � vehicularea informaţiei se face ţinând cont de receptor � nu se supraîncarcă informaţia � variaţia în timp şi spaţiu a informaţiei � existenţa unor mijloace de feedback pentru a fi sigur că informaţia transmisă este înţeleasă corect

3. Participarea Toţi angajaţii participă în viaţa unei organizaţii prin realizarea sarcinilor şi responsabilităţilor încredinţate pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. Putem distinge două modalităţi de participare: participarea directă a angajaţilor în domenii care îi preocupă direct şi participarea indirectă, prin reprezentanţi. Se pot distinge în general patru nivele de participare: 1. schimbul de informaţii 2. consultarea prealabilă luării unei decizii 3. participarea la luarea unei decizii între membrii unei echipe sau cu superiorul imediat 4. delegarea unei responsabilităţi cu putere de decizie.

4. Valorizarea resurselor umane A valoriza pe cineva înseamnă a acorda o valoare particulară unei persoane pentru ceea ce face şi pentru rezultatul acţiunilor sale. Orice persoană doreşte să fie apreciată la justa sa valoare de către anturajul său şi să se simtă recunoscută ca atare. Acest sentiment contribuie puternic la menţinerea unei stime pozitive şi incită la angajarea şi găsirea de satisfacţii la locul de muncă. Este demonstrat faptul că cea mai mare importanţă o are pentru un angajat părerea despre el a managerului său imediat. Dacă acesta îl devalorizează este foarte probabil ca angajatul să furnizeze un randament scăzut. Este ceea ce se numeşte efectul Pygmalion. După definiţia prezentată mai sus este posibil să se valorizeze trei aspecte principale ale unei persoane: � ceea ce este, ce reprezintă pentru mediul său, calităţile sale, caracteristicile distinctive � ceea ce face sau maniera în care face un lucru � rezultatele obţinute în urma muncii sale sau a lucrului în echipă.

Mijloacele organizaţionale de valorizare: � politici de promovare internă � programe de recunoaştere a contribuţiilor excepţionale � excursii ale personalului � petreceri oferite la împlinirea de 25 de ani de serviciu � săptămâna personalului de birou � premii de excelenţă � programe de evaluare a randamentului.

5. Mediul care favorizează dezvoltarea O slujbă, un loc de muncă, pot fi astfel definite încât să determine dezvoltarea indivizilor. Este vorba pe de o parte de conceperea acestuia astfel încât să satisfacă nevoile clienţilor şi pe de altă parte să permită angajaţilor să se dezvolte şi să-şi pună în valoare cunoştinţele şi aptitudinile. Un mediu care favorizează dezvoltarea este un mediu care: � comportă aşteptări şi obiective clare � comportă responsabilităţi la latitudinea adecvată pentru a putea fi asumate � este stimulant � este supervizat de un lider mobilizator � comportă un mediu şi instrumente de lucru adecvate � valorizează educaţia continuă.

6. Orientarea Orientarea corespunde etapei importante în care se realizează un mare grad de formare, fie la angajare, fie mai târziu în cazul unui transfer sau al unei promovări. Se recunosc în general trei activităţii care sunt propice dezvoltării: - primirea sau orientarea generală în organizaţie


- orientarea specifică în departamentul sau secţia de lucru - orientarea specifică pe post.

7. Menţinerea competenţelor Competenţa este un concept dinamic. Ea nu este dobândită pentru totdeauna. Cunoştinţele de referinţă evoluează continuu, mediul se modifică regulat, în timp ce se integrează noile progrese tehnologice şi schimbările organizaţionale. În plus, anumite competenţe tind să se uite din lipsă de practică. Există o distincţie clară între competenţă şi randament. În timp ce în randament se includ noţiuni cantitative sau de comportament, competenţele se referă mai mult la calitatea unui gest, a unui act şi la satisfacerea normelor general recunoscute în profesia respectivă. Se caută să se asigure că un angajat este capabil, (are cunoştinţe şi aptitudini) să formuleze un gest, dar nu că îl şi pune în practică. Înainte de a angaja acţiuni pentru menţinerea competenţelor, este esenţial să se evalueze adecvat nevoile. Evaluarea constă în compararea atributelor individuale ale angajaţilor cu cele ale profilului de competenţe. Această evaluare este o responsabilitate strâns legată de angajat cât şi de manager. De fapt, toţi angajaţii, responsabili, membrii sau nu ai unei corporaţii profesionale, trebuie să fie capabili de autocritică şi de luarea individuală de măsuri pentru menţinerea la zi a competenţelor de bază pentru slujba respectivă. Pe de altă parte, managerul doritor să menţină standarde înalte de calitate ale serviciilor pentru clientela sa, adoptă un comportament proactiv în materie de competenţe şi-şi ajută angajaţii să se autoevalueze. Le furnizează activităţi de dezvoltare propice menţinerii competenţei dacă nu şi dezvoltării ei.

8. Perfecţionarea Perfecţionarea este un proces prin care un angajat îşi îmbunătăţeşte competenţa într-un domeniu de activitate propriu şi care este în relaţie directă cu nevoile organizaţionale. Acest program se realizează de obicei prin activităţile interne sau externe organizaţiei având o durată variabilă în funcţie de nevoi. În orice caz, este de activităţi planificate care fac obiectul unui diagnostic specific şi care comportă obiective ce permit unui angajat să-şi depăşească competenţele legate doar de executarea cu regularitate a sarcinilor. Individul poate astfel trece la un nivel de dezvoltare şi invocare în muncă sa, sau la un nivel de polivalenţă.

9. Evaluarea randamentului Evaluarea randamentului constituie un mijloc de dezvoltare în măsura în care există posibilitatea schimbării de feedback constructiv şi unde aceasta comportă o identificare a pistelor de dezvoltare. Se consideră în general că evaluarea de randament corespunde la trei nivele de nevoi: - ale angajaţilor–nevoi de consolidare, de stimă şi de realizare a potenţialului lor - ale managerului imediat – nevoi de eficacitate şi de eficienţă din partea angajaţilor - ale organizaţiei – nevoi de informare asupra calităţii forţei de muncă, nevoi de planificare de programe pertinente de dezvoltare a resurselor umane.

4. Funcţia de motivare Definiţie: Motivaţia se poate prezenta ca un proces (procesul motivaţiei), care începe cu o nevoie nesatisfăcută, care generează tensiuni fizice, psihice sau sociale în individ, ducând la naşterea unor motive, respectiv forţe motivatoare care determină persoana să adopte un comportament îndreptat spre atingerea unui anumit scop.

A. Performanţele individuale şi satisfacţia în muncă Productivitatea la nivel individual, organizaţional şi naţional are implicaţii deosebit de importante în competitivitatea organizaţiei. Managerii doresc să-şi motiveze angajaţii care înţeleg să-ţi îndeplinească responsabilităţile, au un comportament inovator şi sunt loiali faţă de organizaţie. Motivaţia studiază “de ce-urile” comportamentului uman. El este un concept deosebit de simplu. Se bazează pe modul în care indivizii sunt trataţi şi pe sentimentele pe care le au faţă de munca lor. Abordarea complexă a motivaţiei conduce spre recunoaşterea situaţiilor cu care se confruntă oamenii în mod curent. Insatisfacţia în muncă generează absenteism şi fluctuaţie a personalului în organizaţie. Absenteismul duce la costuri ridicate, dar poate fi controlat prin disciplină, prin încurajare pozitivă.


Fluctuaţia trebuie studiată cu atenţie în vederea determinării factorilor care o influenţează. Organizaţia poate face faţă schimbărilor cerute de competitivitate şi progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaţie şi satisfacţia angajaţilor. Studiul motivaţiei – motivul pentru care oamenii se comportă într-un anumit mod şi nu în altul este de o deosebită importanţă pentru managementul resurselor umane. B. �ecesitatea de a motiva Motivaţia oamenilor determină în mare măsură atât calitatea cât şi cantitatea muncii pe care aceştia o depun. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri. Cum recunoaştem un om care nu este motivat? � Nu cooperează atunci când este nevoie de un efort suplimentar � Întârzie, pleacă devreme, îşi ia zile libere fără a da explicaţii satisfăcătoare � Lungeşte pauzele de cafea sau de masă pentru a-i rămâne cât mai puţin timp pentru lucru � Nu se oferă niciodată să facă ore suplimentare � Nu respectă termenele-limită � Nu respectă standardele fixate � Se plânge mereu de tot felul de lucruri banale � Dă vina pe alţii atunci când lucrurile merg prost � Nu urmează instrucţiunile ce i se dau.

C. Recompensele pentru munca depusă pot fi: Legate direct de activitate: � Tip social (cafeaua din pauze, prânzul oferit de companie, gustări, cine pentru familiile angajaţilor etc.) � Mediul de muncă (accesorii de birotică, birou renovat, ceas de birou, telefon, maşina companiei etc.) � Recunoaşteri speciale (ace de cravată, inele, îmbrăcăminte, diplome şi trofee, acces la club etc.) � Monetare (bani, acţiuni, asigurare, fond de protocol, vacanţe, beneficii din profit etc.)

Recompense naturale: � Fără legătură directă cu activitatea (felicitări de sărbători, recunoaşteri formale sau informale, invitaţii la evenimente mondene, solicitarea sfatului, solicitarea sugestiilor, zâmbete de bun venit etc.) � Direct legate de locul de muncă (munca cu responsabilitate sporită, rotaţia în activitate, posibilitatea de a lucra la proiectele personale la locul de muncă, utilizarea facilităţilor companiei la activitatea personală, utilizarea facilităţilor recreative ale companiei ).

5. Funcţia de menţinere

Din ce în ce mai mult angajaţii de astăzi sunt membrii ai unor echipe, lucrează pe proiecte având alături alţi angajaţi din organizaţie. În acelaşi timp, competiţia globală a crescut răspunderea organizaţiei pentru creşterea productivităţii forţei lor de muncă. Aceasta a dus la necesitatea pregătirii specialiştilor din departamentele de resurse umane în domenii ca psihologie, sociologie, analiza şi definirea postului şi a organizaţiei. A. Echipa Lucrul în echipă poate fi o unealtă foarte puternică pentru un manager care vrea să-şi menţină angajaţii, dar nu este mereu un lucru sigur, uneori: � Echipele pot lua mult timp pentru a obţine o decizie sau pot lua decizii greşite � Pot crea confuzie sau frustrare pentru membrii. Scopul vizibil al echipei este identitatea sarcinii. Managerii au o responsabilitate specială pentru dezvoltarea echipei. Managerul este adesea singura persoană care relaţionează cu întreaga echipă cât şi faţă de fiecare individ din echipă. Hirschhorn numeşte această relaţionare triunghiul relaţional (figura 5) – pentru a îmbunătăţi performanţa echipei managerul trebuie să folosească această relaţie pentru a echilibra puterea indivizilor cu cea a echipei iar în acelaşi timp şi în ceea ce priveşte contribuţiile individuale şi colaborarea. Colaborarea este eficace când fiecare memebru aduce o contribuţie personală, distinctă în echipă. Echipele care sunt în conflict sau ai căror membri nu sunt


dedicaţi scopurilor organizaţiei nu vor obţine rezultatele dorite (sau nu vor obţine nici un rezultat). De asemenea, şi în cazul echipelor prea unite, eficacitatea tinde să scadă.

Manager Angajatul Echipa (individ) (ca o unitate) Triunghiul relaţional

Echipele nu se formează repede sau uşor. Lucrul în echipă necesită o schimbare în cultura unei organizaţii şi a modelului în care acea cultură tratează relaţiile interpersonale. Chiar dacă un grup a lucrat împreună în aceeaşi organizaţie ani de zile membrii lui nu sunt neapărat pregătiţi să lucreze ca o echipă, acesta este de fapt aspectul esenţial pentru participare. A fi membru al unei echipe necesită un echilibru între interesul personal şi cel al echipei. Echipele câştigă deoarece dorinţa personală de mărire se află în echilibru cu contribuţia la efortul echipei. Complementaritatea aptitudinilor şi abilităţilor individuale împreună cu dorinţa de succes contribuie la reuşita unei echipe. Omogenitatea este un lucru rău pentru echipe, dacă toţi gândesc la fel, care este utilitatea echipei? Pe de altă parte nimic nu reuşeşte mai bine ca succesul, dacă rezultatele sunt bune, motivaţia şi angajarea sunt bune. Echipele pot fi incredibil de eficace când dezvoltă anumite atribute. Atributele importante ale unei echipe sunt: � Membrii sunt interdependenţi – productivitatea şi eficienţa unei echipe sunt determinate de eforturile coordonate, interactive ale membrilor � Ajută membrii să fie mai eficienţi atunci când lucrează împreună decât când lucrează singuri (performanţa echipei > performanţa individuală) � Are propriul magnetism – membrii echipei doresc să aparţină echipei datorită avantajelor pe care le au � Nu are mereu acelaşi conducător – responsabilitatea se schimbă � Asigură tratament egal şi întelegere pentru memebrii echipei, nu există membii subapreciaţi � Comunicare (încurajări) permanentă, feed-back între conducător şi membrii � Încredere între membrii – memebrii echipei sunt interesaţi de succesul celorlalţi la fel ca şi se al lor, când unul eşuează toţi au un sentiment de eşec.

1. Etapele creerii echipei Pentru a construi, conduce sau participa într-o echipă trebuie să înţelegem etapele de dezvoltare ale acesteia. Un grup de persoane desemnat să formeze o echipă nu vor începe imediat să şi funcţioneze ca o echipă. În dezvoltarea ei, echipa trece prin mai multe faze, are o dinamică. Managerii trebuie să cunoască aceste faze de dezvoltare pentru a întelege procesele de grup şi pentru a putea interveni în vederea evitării eşecului şi funcţionării eficace a echipei. Aceste faze sunt: a. Formarea. Angajaţii sunt consideraţi ca şi străini atunci când se ajunge la procesul de formare al echipei. Managerul are responsabilitatea de a-i prezenta unul altuia astfel ca aceştia să construiască echipa folosind punctele tari ale fiecăruia şi compensând în acelaşi timp pentru fiecare punct slab. Procesul de formare al unei echipe are ca primă cerinţă întâlnirea grupului. În această fază membrii grupului explorează relaţii noi şi consideră responsabilităţi noi. b. Furtuna. Pe măsură ce membrii grupului devin mai confortabili cu ideea de a aparţine unui grup aparte, ei încep să-şi identifice un loc sau o nişă pentru ei înşişi. Vor dori să influenţeze funcţionarea grupului, rolurile şi procedurile – este pasul în care indivizii îşi afirmă puterea şi potenţialul de leaderi, apare lupta pentru putere, pentru un loc în grup, pentru recunoaştere. Conflicte pot să apară în legătură cu obiectivele prioritare ale echipei, repartizarea responsabilităţilor, rolul de coordonator şi modul în care acesta îşi îndeplineşte sarcinile. În acest stadiu poate apărea competiţia şi unii membrii se pot retrage din echipă. Dacă conflictele nu se negociază, echipa poate eşua în îndeplinirea sarcinii. c. �ormarea. Grupul devine mai unit în această perioadă pe măsură ce membrii încep să recunoască şi să respecte contribuţiile pe care fiecare membru le aduce echipei. Se fac eforturi pentru


a găsi soluţii acceptate de grup; fiecare are locul şi rolul său în cadrul echipei, se acceptă şi opiniile diferite ale celorlalţi, se fac eforturi pentru a găsi soluţii acceptate de grup. Se dezvoltă 2 tipuri de norme ( reguli implicite sau explicite stabilite de grup pentru a reglementa comportamentul membrilor săi). �ormele comportamentale servesc să spună membrilor cum să se comporte şi să relaţioneze cu alţii şi cum să nu se comporte; ele sunt dezvoltate pentru a permite rezolvarea conflictelor şi stabilirea aşteptărilor de conformitate (obişnuit – punctualitate, absenteism, când şi cum să vorbeşti în grup). Normele ajută fiecare membru să anticipeze cum se vor comporta ceilalţi în anumite situaţii şi reduc ambiguitatea referitoare la comportamentul în grup. �ormele de performanţă includ contribuţiile aşteptate de la membrii echipei (alocarea muncii, îndeplinirea muncii asumate). Pentru ca norma să influenţeze comportamentul, persoana trebuie să recunoască existenţa ei, să fie conştientă că alţi membrii acceptă şi urmează reglementările acesteia. La început, o persoană trebuie să se conformeze normei pentru că, de obicei, grupul recompensează pe cei care se conformează acesteia automat, chiar când ceilalţi membrii nu sunt prezenţi. >ormele nu pot fi impuse, dar nici nu se pot dezvolta în afara interacţiunii dintre membrii echipei. Există două posibilităţi pentru a identifica normele: - Prima constă în activităţile şi comportamentele care apar în mod regulat (modele de comunicare în sensul cine cui vorbeşte, ce vorbesc, o anumită secvenţă în convorbire). - A doua constă în faptul că dacă o normă este încălcată echipa reacţionează (tăcere subită sau un răspuns negativ). d. Executarea sarcinii. Echipa ajunge la maturitate, iar o dată regulile de bază stabilite, grupul se poate concentra pe îndeplinirea sarcinilor. Fiecare membru a înţeles şi a acceptat rolul său. Uneori se poate ajunge la un nivel ridicat de putere şi coeziune. e. Dizolvarea. Poate avea 2 aspecte – echipele formate pentru o perioadă definită de timp se dizolvă în momentul îndeplinirii sarcinii sau echipele formate pe termen nelimitat se dizolvă când unul dintre membrii părăseşte echipa, se schimbă responsabilităţile, cultura.

2. Factorii care influenţează eficacitatea lucrului în echipă Factori care facilitează munca în echipă: • Dimensiunea echipei – depinde de natura membrilor, sarcinile de îndeplinit, stilul de conducere: echipe mari – mai pline de talent, mai multe idei de calitate dar şi mai greu de condus, pot apare subgrupuri, conflicte interne, frustrare prin neparticipare echipe mici – viteză mai mare de îndeplinire a sarcinii, participarea tuturor membrilor, coeziune mai mare, mai uşor de condus. • Scop şi obiective clare – înţelese şi acceptate de toţi membrii echipei. Toţi răspund la fel la întrebarea: „Ce urmărim să realizăm ?” • Selecţia membrilor – persoane cu aptitudini, cunoştinţe şi experienţă corespunzătoare sarcinilor pe care le au de îndeplinit, care să ştie să comunice şi să aibă un comportament social interactiv (să propună, să creeze dar în acelaşi timp să asculte, să sprijine) nu doar competenţe tehnice sau profesionale dar şi abilitatea de a lucra în echipă - dorinţa de a asculta, flexibilitate, capacitatea de a da şi de a accepta un adevăr • Rolurile în cadrul echipei – definite şi înţelese corect. Rol = un ansamblu de cerinţe care definesc un comportament adecvat al unui ocupant al unei poziţii, faţă de ocupantul altei poziţii cu care intră în legătură • Mediul extern: Social – cultura organizaţiei, valori dominate legate de succes, motivarea, stilul de conducere, autonomie, asigurare cu resurse Fizic – dacă se asigură posibilitatea de izolare a grupului sau de proximitate între membrii echipei • Controlul atent al timpului-activitatea începe şi se termină în intervalul de timp dat • Ascultarea şi respectarea opiniilor • Atmosferă relaxantă, prietenoasă în locul întâlnirilor de tip oficial • Procese verbale sau minute pentru ca deciziile să nu fie uitate

Factori care cauzează dificultăţi: • Ignorarea rolului şi funcţiilor membrilor în cadrul echipei “Ce caut eu aici?” • >u există norme care să direcţioneze funcţionarea echipei


• Conducătorul este prea autoritar, nu poate menţine coeziunea grupului • Membrii nu participă – discuţia dominată de una sau de două persoane, obiectivele nu sunt împărtăşie • Lipsă de timp B. Alte modalităţi de menţinere a forţei de muncă. Managerul trebuie să fie conştient că, în contextul unei cunoaşteri temeinice a motivaţiei pentru muncă a angajaţilor, buna gestionare a echipelor, stimularea şi beneficiile oferite angajaţilor pentru performanţa lor, ca şi preocuparea pentru garantarea siguranţei la locul de muncă şi pentru sănătatea angajaţilor reprezintă tot atâtea metode de menţinere a acestora. Stimulentele răsplătesc eforturile angajaţilor care au depăşit aşteptările managerului legate de performanţă. Stimulentele pot fi acordate individual, unor echipe sau grupuri de lucru, sau tuturor angajaţilor. Beneficiile reprezintă compensaţii indirecte, cum ar fi pensia, asigurarea de sănătate, plata concediilor. Siguranţa se referă la protecţia bunăstării fizice a angajaţilor, principalul scop al programelor legate de siguranţa muncitorilor fiind prevenirea accidentelor de la locul de muncă. Problemele de sănătate. Managerii preocupaţi de menţinerea unei forţe de muncă sănătoase, nu s-au oprit numai la asigurarea unor condiţii de muncă în siguranţă pentru angajaţii lor şi au recurs şi la alte abordări, cum ar fi: • Programele de sănătate, menite să menţină sau să amelioreze starea de sănătate a angajaţilor înainte să apară probleme, contribuie la creşterea productivităţii, reducerea absenteismului şi controlul costurilor pentru asistenţa medicală • Programele de asistenţă a angajaţilor oferă consiliere şi alte forme de ajutor persoanelor cu probleme emoţionale, fizice sau personale (juridice, financiare etc.) BIBLIOGRAFIE

*** (1997), Managementul afacerilor de succes, Rentrop & Straton, Bucureşti

Chişu, Ana Viorica (2002), Manualul specialistului în resurse umane, Ed. IRECSON, Bucureşti

CLEARY, R.E., HENRY N. and Associates, Managing Public Programs: Balancing Politics, Administration and Public !eeds, Jossey Bass, San Francisco, 1989.

DUMITRESCU, Mihai, Introducere în management şi management general, Ed. Eurounion, Oradea, 1995

EMILIAN, R., Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureşti, 1999

Pitariu, Horia (2003), Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului, Ed. IRECSON, Bucureşti


Modulul 9 I�FORMATICĂ Î� TURISM

CUPRI�S

1 Baza de date în turism

2 Internetul

3 Rolul tehnologiei informatice în turism

4 Turismul şi GDS

5 Principalele sisteme informatice utilizate în hoteluri

1. Baza de date in turism Ce este o bază de date? Prima definiţie. Baza de date este o colecţie de date, omogenă. Astfel, în prima fază prin bază de date înţelegem numai mulţimea datelor. La acest nivel, putem considera că mulţimea înregistrărilor din fişiere este o bază de date. Această definiţie este simplistă şi nu abordează o serie de aspecte ale bazei de date cum ar fi de exemplu legăturile ce se stabilesc între date, interfaţa cu utilizatorul precum şi alte aspecte caracteristice unei baze de date. Ce trebuie să ofere o bază de date. a) să poată să fie accesată cu uşurinţă; b) să ofere informaţii actualizate şi cât mai complete; c) să fie prietenoasă (să nu necesite cunoştinţe deosebite în domeniu); d) să aibă capacitatea de a răspunde tuturor cerinţelor de prelucrare; e) alte facilităţi în funcţie de cerinţele clienţilor.

Baza de date din domeniul turismului trebuie să se concentreze asupra a două aspecte importante: • clientul; • agenţia/hotelul Clienţii trebuie să aibă acces la baza de date, la datele din aceasta pentru a-şi căuta ofertele care cred că li se potrivesc cel mai bine. Cea mai întâlnită şi mai uşoară metodă de acces la baza de date a agenţiei/hotelului este INTERNETUL. Oricine are acces la un calculator conectat la INTERNET poate să acceseze baza de date a agenţiei/ hotelului. Clientul are nevoie de informaţii în timp ce agenţia/ hotelul trebuie să i le furnizeze. Pentru clienţi, două facilităţi sunt foarte importante: – căutarea ofertelor în baza agenţiei/ hotelului; – posibilitatea înregistrării cererii clientului.


Agenţia trebuie să pună la dispoziţia clienţilor informaţii referitoare la oferta lor turistică sau de cazare. Ca şi sugestie, este de dorit să se implementeze un modul statistic al ofertelor (sub formă de topuri – cel mai bine-vândute pachete turistice, cea mai căutată zonă etc.). Trebuie reţinut faptul că atunci când suntem pe un site şi căutăm un anume pachet turistic, este posibil ca cererea noastră să fie înregistrată în baza de date şi astfel administratorii acelei baze de date pot furniza informaţii cu privire la ce anume se caută în baza lor de date. Rezultatul analizei acestor informaţii se poate constitui în priorităţi, oferte, preţuri precum şi în alte elemente ce ar putea prezenta interes pentru agenţie/ hotel. Importanţa bazelor de datele într-o agenţie de turism/ hotel Aproape orice activitate presupune utilizarea bazelor de date. Chiar şi un addressbook este o baza de date. Acesta are câmpuri predefinite, are un mod de utilizare specific şi poate fi stocată pe computer sau pe hârtie (sub forma unor notes-uri). Bazele de date computerizate sunt obligatorii. Pentru o agenţie de turism sau hotel care doreşte să se extindă şi să-şi maximizeze eficienţa, existenţa bazelor de date este de maximă importanţă. Înregistrarea cât mai multor informaţii în baza de date permite formarea unei viziuni mai apropiată de realitatea de pe teren. Astfel clienţii vor şti exact ceea ce vor achiziţiona şi dacă preţul plătit este real sau nu. O bază de date împreună cu un site atractiv şi o promovare susţinută va creşte atât numărul clienţilor cât şi renumele agenţiei de turism sau al hotelului. Costurile bazelor de date nu sunt foarte mari. La preţuri rezonabile se pot achiziţiona baze de date performante care vor echilibra cererea şi oferta turistică. Timpul de răspuns va creşte considerabil şi ca atare şi gradul de satisfacţie al clienţilor (desigur, timpul de răspuns este doar unul din factorii ce afectează gradul de satisfacţie al clientului). Aspecte ce trebuie avute în vedere la achiziţionarea bazei de date Înainte de a achiziţiona o bază de date este necesar să avem în vedere următoarele aspecte: a. avem nevoie de o bază de date locală sau distribuită (adică sunt şi alte sedii ale agenţiei care se vor conecta la baza de date sau există numai un singur sediu – aceste aspecte trebuie avute în vedere luând în considerare şi dezvoltarea viitoare a agenţiei); b. dacă există posibilitatea utilizării acestei baze pentru o perioadă limitată de timp pentru a ne putea da seama de facilităţile bazei şi dacă aceste facilităţi sunt cele care ne interesează; c. luarea în consideraţie şi a altor baze de date de la alţi furnizori şi testarea acestor soluţii. În final se va face o analiză pentru a determina care este cea mai bună soluţie. Exemple de baze de date Este foarte important să ştim unde să căutăm informaţii. Cea mai bună cale este: www.google.com sau alt motor de căutare pe INTERNET (search.yahoo.com, www.lycos.com, www.altavista.com etc.). Mai există o altă categorie de site-uri care trebuie vizitate în profunzime şi anume site-urile de turism. Acestea ne oferă informaţii foarte bune despre piaţa turistică internă şi internaţională. Multe din aceste servicii sunt gratuite, însă nivelul de utilizare a acestora este foarte restrâns, pentru informaţii detaliate percepându-se sume câteodată destul de ridicate. Cel mai des întâlnite sunt înscrierile gratuite în directoarele de afaceri sau pe portal-urile specializate de turism.

2. Internetul

A. Servicii Internet Utilitatea Internetul-ui este data de oferta sa bogată de servicii. Cele mai cunoscute dintre acestea sunt descrise în continuare: E-Mail: Poşta electronică (e-mail) oferă posibilitatea de a comunica cu o persoană sau mai multe, aflate oriunde în lume, prin trimiterea de mesaje electronice în căsuţele lor poştale de pe Internet. Persoanele respective pot citi şi pot răspunde la mesajele primite. E-mail-ul este cel mai utilizat serviciu Internet - peste 5 miliarde de scrisori electronice trimise zilnic! �ewsgroups (grupurile de ştiri): Aceste sunt similare e-mail-ului, cu diferenţa că trimiterea mesajului nu se mai face direct către cutia poştală a unei persoane ci mesajul este publicat pe un panou de ştiri electronic pe Internet.


Oricine are acces la acel panou poate citi ceea ce este scris acolo. Se poate răspunde oricărui mesaj aflat pe panou (numit Bulletin Board). Grupurile de ştiri iau naştere în jurul anumitor subiecte. De exemplu, poate exista un grup de ştiri referitor la “bucătăria tradiţională românească” sau un altul referitor la echipa de fotbal Real Madrid. Chat-ul: Chat-ul (to chat înseamnă a discuta) seamănă şi el cu grupurile de ştiri însă în acest caz discuţiile au loc în timp real. Mesajele, în loc sa fie publicate într-un bulletin board sunt trimise direct pe monitoarele tuturor celor conectaţi la grupul de discuţie respectiv. Turism: Information Sources (sursele de informare): Internetul este plin de informaţii foarte valoroase. O mulţime dintre acestea sunt puse în fiecare zi pe World Wide Web (WWW), acea pânză de păianjen care acoperă întreg pământul. Informaţiile sunt atât sub forma de text cât şi sub formă grafică, audio, video. Instrumentele de căutare: Cu atâta informaţie în jur, aveţi nevoie de instrumente puternice care sa va ajute să găsiţi ceea ce vă interesează. Există o mulţime de instrumente automate de căutare care vă oferă liste cu site-urile sau paginile web unde trebuie să căutaţi informaţia dorită. E-learning: Facilitarea învăţării prin Internet sau Intranet (reţea internă a unei organizaţii). E-learning, prescurtare de la electronic learning, porneşte de la ideea instruirii baza pe calculator, şi include materiale şi resurse de studiu care pot fi utilizate după posibilităţile fiecărui cursant. Un pachet e-learning încorporează în mod normal unele forme de testare care pot proba gradul de asimilare a cursului, precum şi diferite forme de monitorizare care permit managerilor să verifice utilizarea sistemului e-learning. E-learning-ul de succes depinde în foarte mare măsură de auto-motivarea indivizilor de a studia efectiv. Portal Este un tip de site web care oferă o cantitate mare de conţinut şi servicii, fie referitoare la mai multe subiecte, portal orizontal (de exemplu: Yahoo), fie referitoare la un singur subiect, portal vertical (de exemplu: Antiquesearcher). Portalul poate fi înţeles ca un ansamblu de servicii din care fac parte de cele mai multe ori şi serviciile de căutare şi conectare personalizată (de tipul "My" sau "Al meu"). Portal turism: T national: T international: Cele mai frecvente servicii ale unui portal web sunt: motor de căutare sau director web, ştiri, e-mail, forumuri, chat, posibilităţi de personalizare. Portalul poate fi folosit ca un punct de pornire în orice navigare pe Internet.

B. Utilizarea Internetului În prezent, există nenumărate modalităţi de folosire a Internetului, în funcţie de nevoile şi interesele fiecăruia. Însă cea mai frecventă utilizare o au poşta electronică, e-mail-ul şi World Wide Web-ul, www. Acesta din urma reprezintă o colecţie uriaşă de pagini, conectate reciproc între ele prin intermediul hyperlink-urilor (legături sub formă de text sau imagini ce se găsesc aproape în orice pagină web). Paginile www conţin informaţii sub forma textuală, grafică, video sau audio.

Pe lângă cele două categorii de utilizări majore, Internetul oferă suport pentru nenumărate alte întrebuinţări care în viitor pot depăşi numărul de utilizatori ai www sau e-mail-ului (convorbiri telefonice, mesaje scrise, videoconferinţe). De remarcat faptul că Internetul nu aparţine nimănui! În Internet nimeni nu te poate obliga sa faci ceva anume. Nu există decât regulile bunului simţ (care sunt strânse într-un cod pentru cei care sunt interesaţi). În rest fiecare este liber să facă ce vrea atâta timp cât resursele informaţionale, tehnice, etc. de care dispune îi permit. Regulile sunt grupate într-un cod care poartă numele de !etiquette (un fel de cod al bunelor maniere pe Internet).


Din punct de vedere tehnic şi al gestionării resurselor, Internetul este însă bine organizat, fiecare ţară având organisme care stabilesc standarde, urmăresc alocarea adreselor, urmăresc chiar traficul criminal în colaborare cu alte organizaţii poliţieneşti (NIC: Network Information Center, RNC: Reţeaua Naţională de Calculatoare, Internet Society, World Wide Web Consortium, FBI, etc.). Internetul continuă să se dezvolte şi să se transforme într-o resursă extraordinară, indispensabilă oricărui aspect al activităţii umane. Datorită cantităţii de informaţie uriaşă disponibilă, doua elemente legate de Internet devin esenţiale pentru eficacitatea utilizării acestei resurse, şi anume: abilităţile de căutare şi concentrarea asupra informaţiei relevante. Cele doua aspecte evidenţiate sunt tratate de către motoarele de căutare cu mare atenţie însă fără rezultate deosebite datorită imposibilităţii tehnologice actuale.

C. Utilizatorii Internetului În ultimii ani Internetul a pătruns în aproape toate domeniile de activitate, a adus un spor de informaţie şi comunicare iar numărul utilizatorilor săi a crescut vertiginos. Dacă la începutul existenţei sale Internetul era utilizat doar de o comunitate restrânsă, formată în special din bărbaţi, cu preocupări ştiinţifice, cu pregătire superioară şi o vârstă cuprinsă între 20 şi 40 de ani, în prezent, utilizatorii Internetului fac parte din toate păturile sociale şi au cele mai diverse ocupaţii. Deşi în spaţiul Internetului există foarte multe locuri în care se folosesc limbile naţionale, predominant, statisticile o arată, limba engleză este cea mai folosită. Se poate spune ca Engleza a devenit “limba Internetului”, motivul principal fiind originile acestuia şi concentrarea utilizatorilor în zone vorbitoare de limbă engleză.

Principalele categorii de utilizatori: - utilizatorii casnici Numărul acestora a înregistrat cea mai mare creştere în ultimii cinci-zece ani. Factorii care contribuie la creşterea continuă a numărului utilizatorilor casnici sunt: - preţul redus al PC-urilor, - simplificarea utilizării calculatoarelor, - utilitatea Internetului - dezvoltarea comerţului prin Internet, - reducerea preţului conectării la Internet. - angajaţii firmelor - societăţi comerciale Fie că vor să îşi automatizeze activităţile, sau doar să îşi prezinte produsele pe Internet, companiile beneficiază foarte mult de pe urma utilizării acestei tehnologi în îndeplinirea obiectivelor, a raţiunilor care au stat la baza înfiinţării lor. Doua dintre direcţiile de dezvoltare a afacerilor folosind Internetul au o utilizare foarte largă: e-commerce şi e-business. E-commerce-ul se referă la relaţia pe care o întemeiază o firma cu consumatorii săi finali prin intermediul Web-ului. Poate fi vorba doar de o prezentare a produselor sau serviciilor, dar de cele mai multe ori e-comerce-ul se referă la site-urile web prin intermediul cărora se desfăşoară vânzarea - cumpărarea de bunuri şi servicii, de la autoturisme la bilete de avion, de la servicii turistice la servicii educaţionale. Internetul globalizează activităţile de desfacere ale unei firme, punându-i la dispoziţie întreaga planeta. Plăţile efectuate prin intermediul cărţilor de credit au ajutat mult la dezvoltarea acestui fenomen. E-business-ul se refera la relaţia care se creează în Cyberspaţiu între două sau mai multe firme, de obicei o relaţie de forma furnizor-beneficiar. Rezultatele economice ale e-business-ului au fost mult peste aşteptări, multe firme în prezent adoptând Internetul ca unic mijloc de desfăşurare a anumitor activităţi economice (aprovizionare, gestionare a stocurilor, desfacere). - instituţii de cercetare şi de învăţământ Pătrunderea acestora pe Internet se face în scopuri specifice, precum activităţi de cercetare, publicarea de informaţii referitoare la activităţile desfăşurate, activităţi sociale, comunicare de rezultate/proiecte de cercetare. E-lerning-ul este una dintre direcţiile noi de dezvoltare a instituţiilor de învăţământ în Cyberspaţiu. E-learning-ul este un sistem complex care presupune studiul cursurilor utilizând serviciile


Internetului, de la manuale publicate pe paginile web ale universităţilor, la forumuri şi videoconferinţe cu profesorii.

3. Rolul tehnologiei informaţiei în turism

Schimbul de informaţii este foarte important în fiecare stadiu al ciclului de vânzare a produsului turistic. Informaţiile trebuie să poată circula rapid şi sigur între client, intermediari şi fiecare din furnizorii de turism implicaţi în satisfacerea nevoilor clienţilor. Ca rezultat, tehnologia informaţiei (IT) – amestec de computere, comunicaţie şi electronică – a devenit viitorul industriei turismului. Puterile sale permit informaţiilor să fie folosite mai eficient şi să circule prin Web aproape instantaneu. Ca rezultat, a avut (şi continuă să aibă) un efect major în modalităţile de operare în industria turismului. Totuşi, nu a afectat toate funcţiile şi sectoarele în mod egal. După Poon (1993), cel mai mare impact l-a avut asupra funcţiilor de marketing şi distribuţie, lăsându-le pe cele în care nevoia de contact uman era necesară neatinse. La fel, celelalte sectoare, precum liniile aeriene, au fost foarte încântate de noua tehnologie, folosind-o pentru a-i ajuta să vândă şi să facă economice operaţiunile lor, căutând astfel să câştige un avantaj strategic. Alţii, în special sectorul hotelier, a fost mai puţin încântat, dar cu timpul ei şi-au dat seama de beneficiile pe care distribuţia electronică o poate aduce. Totuşi, după cum IT a început restructurarea structurii de baza a comerţului şi a societăţii în general, şi cerinţa crescândă a consumatorilor de informaţii, drumul spre succes al întreprinderilor turistice nu poate decât să crească în viitor. Ca rezultat, întreprinderile turistice trebuie să înţeleagă, să accepte şi să utilizeze IT pentru a-şi atinge ţintele de marketing, să-şi îmbunătăţească eficienţa, să maximizeze profiturile, să mărească gama serviciilor şi să-şi menţină profitabilitatea pe termen lung.

4. Turismul şi GDS

GDS - “sisteme de distribuţie globală” furnizează serviciile unui magazin electronic “one stop” pentru toate informaţiile legate de informaţii despre călătorie şi nevoi legate de rezervări, iar prin asta a devenit un canal important de distribuţie pentru orice produs vândut prin agenţiile de turism. Foarte simplu, dacă un furnizor vrea să fie vândut prin agenţiile de turism, trebuie să fie listat pe un GDS.


Prin fuzionare şi formare de alianţe se fac economii majore prin crearea unei baze de date centralizate, ceea ce asigură o consistenţă a informaţiei furnizată. În plus, prin deţinerea unui site major cu date globale, sistemele sunt capabile să facă faţă la orele de vârf, 24 de ore din 24, chiar şi când sistemul este folosit la maximum. Noile linii aeriene aleg de obicei să închirieze sau să cumpere spaţii în sistemele deja existente din motive financiare şi de logistică, dar şi pentru a reduce riscul de a “slăbi” piaţa prin forţarea agenţilor să folosească un nou sistem computerizat de rezervări (CRS). Printr-o serie de fuziuni şi preluări, au rezultat patru megasisteme: SABRE, Galileo International, Worldspan şi Amadeus/System One.

Aşa cum se poate vedea şi în tabelul următor, Amadeus/System One este cel mai mare sistem în raport cu numărul de terminale din agenţiile de voiaj cu 35% din numărul total de terminale instalate în lumea întreagă, urmat îndeaproape de Galileo International cu 31% şi de SABRE cu 28%.

Tabel 1. Prezenţa regională a celor patru GDS majore

Oricum există mari diferenţe regionale, de exemplu SABRE este sistemul dominant in America de Nord şi Amadeus/System One conducând în Europa. Formarea alianţelor a mai fost determinată şi de creşterea presiunii guvernamentale şi a altor autorităţi legiuitoare care au căutat să separe sistemul de linia aeriană pentru a elimina potenţialele activităţi anticompetitive (de exemplu Comisia Europeana a insistat ca SABRE să stabilească operaţiuni în Europa independent de American Airlines, compania părinte). O soluţie mai bună ar fi folosirea de mulţi-transportatori pentru ca, atunci când mai mulţi transportatori operează în GDS (este cazul sistemelor majore europene) este mai greu să acţioneze fără etică. Mulţi observatori sunt de acord că comerţul prin alianţe şi fuziuni este benefic, cu din ce în ce mai multe sisteme regionale fiind încorporate în megasisteme. Deja multe sisteme regionale, cum este de exemplu Abacus în Orientul Îndepărtat, s-au aliniat la unul din megasisteme. În mod similar SABRE a intrat in “acorduri speciale de distribuţie” cu Fantasia din Australia şi Noua Zeelandă şi cu sisteme controlate de Air India, Indian Airlines, Japan Airlines şi China Airlines din Asia şi cu Gulf Air şi El Al din Orientul Mijlociu. Fiecare strategie a megasistemelor pare să domine piaţa prin controlul asupra procentajului cel mai mare posibil din rezervările din întreaga lume. Tacticile lor pentru a reuşi includ furnizarea de servicii cât mai multor agenţii posibil şi furnizând stimulente pentru folosirea sistemelor lor pentru realizarea rezervărilor şi crescând numărul serviciilor disponibile accesării prin sistem. GDS permite acum accesul la mai multe sisteme administrate de, printre altele, de companii de închiriere maşini, companii de transport maritim, reţele de transport auto şi feroviare, precum şi lanţuri hoteliere. În legătură cu distribuirea produselor, ei furnizează şi informaţii importante pentru turişti (legate de destinaţie, vreme) ajută la emiterea de cecuri de călătorie, schimb valutar, cărţi de credit, asigurare şi a automatizat multe dintre funcţiile administrative ale agenţilor de turism. În acest mod, un mare bagaj de servicii a fost făcut disponibil agenţiilor şi – indirect – clienţilor care îşi puteau asigura aranjamente de călătorie într-o singură vizită la o agenţie de călătorie şi puteau pleca de acolo cu biletele lor în mână. GDS s-a concentrat în mod tradiţional în primul rând pe călătoriile de plăcere. Oricum ei au recunoscut aceasta anormalitate şi lucrează la produse care vor spori facilităţile de rezervare pentru acest sector (călătoriile de plăcere). Aceasta strategie de diversificare a produselor este în mod particular importanţa, deoarece face sistemele mai atractive pentru agenţii de turism, dându-le posibilitatea de a le creşte productivitatea şi astfel profitabilitatea. Sistemele actuale sunt pe cale să devină mai “prietenoase” şi mai “regionalizate” pentru a ajuta la creşterea vânzărilor. De exemplu, display-urile sunt acum în mai multe limbi, preţurile

Terminale Galileo International

SABRE Amadeus/ System One

Worldspan

Zona �r. % �r. % �r. % �r. % America de �ord 15,494 30 18,783 36 7,575 14 9,760 20 Europa 12,372 25 5,783 11 25,777 51 6,700 13 Restul lumii 8,838 32 8,887 32 8,976 32 955 4 TOTAL 36,704 31 33,453 28 42,328 35 17,415 6


pot fi afişate în moneda locală, iar publicitatea/promoţiile sunt transmise agenţilor într-o regiune anume. Asemenea îmbunătăţiri sunt de dorit pentru a face sistemele mai uşor de folosit de către agent, şi prin asta încurajează creşterea numărului de rezervări. O altă strategie a GDS este diversificarea pieţei. GDS nu mai este doar agent de piaţă. Departamentele comune de turism, organizatorii de întâlniri şi angrosiştii au atras mai mult de 350.000 de agenţii din întreaga lume care au capacitatea să facă rezervări prin GDS. De fapt, operatorii GDS încearcă să obţină acces direct la orice afacere legată de turism. Multe forme de distribuţie electronică s-au integrat cu GDS pentru informaţii şi rezervări. GDS este de asemenea implicat în mod activ în utilizarea de noi tehnologii, cum ar fi Internetul, pentru a dezvolta canalele de distribuţie care vor ocoli agenţii de turism şi vor permite consumatorilor să acceseze şi să facă rezervări direct de acasă sau de la birou de la propriul calculator.

5. Principalele sisteme informatice în hoteluri

AMADEUS

Amadeus este liderul mondial in industria furnizarii de servicii turistice, punand la dispozitia agentilor instrumente profesionale pentru vanzare şi testare a pietii. Companiile aeriene folosesc Amadeus pentru a-şi distribui produsele, prin conexiuni moderne in timp real, in peste 130 de tari din lume. Amadeus este lider absolut pe piata din Europa şi din America de Sud, avand o prezenta importanta şi in SUA, Africa şi Asia. Sistemul de Distributie Globala Amadeus este in intregime operational din 1992, devenind atunci cel mai dezvoltat sistem de rezervari din lume. Prin sistemul Amadeus se realizeaza cel mai mare număr de rezervari iar numarul locatiilor agentiilor de turism (peste 50000) şi birourilor companiilor aeriene (peste 8200) conectate la acesta este mai mare decat la oricare alt GDS (Global Travel Distribution), fiind singurul sistem care ofera companiilor aeriene (peste 110) posibilitatea de a folosi acelaşi sistem de rezervari ca şi agentiile de turism. Agentiile de turism au posibilitatea realizeze rezervari pentru peste 500 de companii aeriene (aprox. 750 işi distribuie programul de zbor), 320 lanturi hoteliere cu peste 56000 de proprietati şi 47 companii de Rent a Car cu mai mult de 24000 de locatii. Inima sistemului este Centrul de Procesare a Datelor, din Erding, Germania, care functioneaza 24 de ore pe zi, 7 zile pe saptămana, 365 de zile pe an. Avand cea mai cuprinzatoare baza de date din industria turismului, Amadeus este lider in domeniul tehnologiei informatiei, dezvoltand produse pentru vanzari şi management, bazate pe ultimile nouati tehnologice.

Rezervări camere de hotel Amadeus HOTEL reprezintă un puternic instrument de distribuţie şi marketing pentru lanţurile hoteliere care îşi oferă astfel serviciile tuturor utilizatorilor Amadeus. Avantaje Caracteristici: • Acces la o mare varietate de informatii utile despre cele mai importante aspecte legate de rezervarea unei camere – paginile AIS (Amadeus Information System) • In ecranul de disponibilitate multipla, afişat intr-un format prietenos, fiecare hotel returneaza un interval de rate disponibile (de la cea mai mica la cea mai mare), celelalte rate intermediare putand fi vizualizate numai din “Single property display”. Astfel, utilizatorii au o viziune mai buna a ceea ce este disponibil, şi pot compara uşor tarifele oferite de hoteluri diferite. • Posibilitatea de a solicita o disponibilitate de hotel, specificand unul sau mai multe tarife, publicate sau negociate • Hotel Pricing permite utilizatorilor sa acceseze informatii detaliate (conditiile şi politica hotelului, adresa, facilitati, etc) despre un anumit tarif/camera, apartinand unui hotel care utilizeaza Dynamic Acces sau Complete Access Plus. Informatiile provin direct din sistemul lantului hotelier


• Hotel Rate permite accesarea tarifului aplicabil fiecarei zile de cazare, daca pe durata perioadei de şedere intervine o modificare de tarif • Dintr-un segment de Hotel, se pot accesa informatii complete despre rezervarea efectuata (RTSVCH- Retrieve Services Hotel Information)

Inchirieri maşini Amadeus Car reprezinta un puternic instrument de distributie şi marketing pentru companiile de inchiriere maşini şi un mijloc eficient de creare de rezervari pentru agentiile de turism. Avantaje � Modalitatea de creare a rezervarii este foarte simpla, interfata prietenoasa a aplicatiei permitand obtinerea rapida a celei mai avantajoase oferte � Confirmare instantanee a rezervarii � Creşte productivitatea şi imbunatateşte gradul de satisfactie a clientului � Acces la un numar insemnat de Companii renumite de “Rent a Car” (47), care activeaza in aproximativ 24.000 locatii � Complete Acces Plus, cel mai inalt nivel de acces permite accesarea informatiilor direct din sistemul de rezervari al companiei de “Rent a Car” � Estimated Total Rate este o facilitate care permite agentului de ticketing posibilitatea de a furniza foarte rapid clientului, o estimare a pretului total pentru inchirierea solicitata, in cazul in care acesta nu mai solicita optiuni suplimentare la momentul preluarii maşinii. � Rezervarea de maşina este integrata in PNR-ul Amadeus, alaturi de rezervarea de Air, Hotel, etc � Integrarea automata a PNR-ului in sistemele de Mid/Back Office, prin includerea detaliilor rezervarii de maşina in recordul A.I.R (Amadeus Interface Record) Rezervari croaziere Amadeus Cruise este un puternic instrument de distributie pentru companiile de croaziere, care pune la dispozitia agentiilor de turism o tehnologie avansata de tip “point & click”, pentru a le permite sa obtina informatii complete şi sa rezerve croaziere intr-un mod eficient şi in conditii de securitate. Avantaje � Modalitate de rezervare rapida şi foarte uşor de utilizat, doar prin folosirea mouse-ului � Productivitate şi calitate, rezervarile fiind confirmate instantaneu in sistemul de rezervari al companiilor de croaziere � Aveti la dispozitie informatii complete şi puteti astfel oferi pasagerilor cea mai buna asistenta in luarea deciziilor � Omogenitatea procesului de rezervare pentru toate companiile participante � Economisiti timp: puteti verifica instantaneu disponibilitati de croaziere, pentru mai multe companii, in acelaşi ecran � Acuratetea şi securitatea datelor, acestea provenind direct de la companiile de croaziere � Posibilitatea de rezervare a unor pachete de vacanta complete � Optiunea de vanzare rapida -Fast Sell – permite creearea rezervarii in timp record � Produs integrat, care permite adaugarea in aceeaşi rezervare şi a altor servicii care nu sunt oferite de compania de croaziera; deasemenea, segmentul de cruise se poate adauga unei rezervari de avion. � Instalare rapida

E-mail Amadeus E-mail facilitateaza transmiterea informatiilor legate de calatoria pasagerului de la agentul de ticketing catre orice adresa valida de email. Mesajul email poate fi transmis atat catre o adresa individula cat şi unor grupuri de adrese. Utilizatorii pot stoca adresele de email ale pasagerilor in profile-ul acestora. De indata ce rezervare pasagerului respectiv este salvata, acesta va primi automat informatiile. Amadeus E-mail este o facilitate uşor de folosit şi nu implica dezvoltari suplimentare de soft. Tarifare rapida Value Pricer va ofera posibilitatea de a obtine in timp real, atat pentru tarifarile din PNR cat şi in afara acestuia, variantele cele mai avantajoase de tarife, verificand locurile disponibile şi recomandand itinerariile corespunzatoare. Folosind Value Pricer aveti avantajul de a putea rezerva


automat sau de a reface o rezervare existenta (rebooking), locurile fiind garantate de catre sistem, prin simpla selectare a uneia dintre recomandarile oferite de acesta. Avantaje • Lucrati mai rapid şi mai eficient o tranzactia poate fi efectuata atat in PNR, cat şi in afara acestuia o efortul de cautare a locurilor disponibile şi a tarifelor sunt combinate intr-o singura tranzactie; elementul minim necesar pentru o tranzactie Value Pricer este aeroportul de destinatie o intr-o tranzactie Value Pricer puteti combina pana la 9 pasageri, de tipuri diferite, şi un maxim de 6 segmente de zbor o procesul de creare a rezervarii şi de tarifare este automat o cautare dupa anumite optiuni: companie aeriana, puncte de conexiune, ore, tipul de zbor, cabina • Dispuneti de o solutie flexibila o tranzactiile sunt simplu de utilizat o nu este necesar un training suplimentar; toate informatiile se pot accesa in paginile de help “HE VALUE PRICER” sau “HE FXC” o sistemul va ofera cele mai bune 4 combinatii de tarife şi itinerarii • Procesarea globala a itinerariilor o Puteti solicita: zboruri interne şi internationale, routing-uri cu diverse companii aeriene, calatorii de tip one-way, round trip, circle trip sau open jaw • Cautare completa in baza de tarife Amadeus Fares o Sistemul cauta in baza de tarife publicate, negociate şi ATPCO private fares Baza de date clienti CUSTOMER PROFILES este modalitatea cea mai simpla şi mai rapida de a stoca in sistemul de rezervari informatii despre clientii frecventi - pasageri individuali sau corporatii - in scopul crearii unei baze de date şi utilizarii acestor informatii in rezervarile ulterioare. Informatiile care pot fi stocate sunt: nume, numere de contact, numere de frequent flyer, clase de rezervare, preferinte de loc in avion, meniuri speciale, forme de plata, etc. Avantaje � Managementul relatiilor cu clientii Prin utilizarea CUSTOMER PROFILES, se poate inregistra profilul pasagerului şi transfera in rezervare, pastrand astfel informatiile şi preferintele corespunzatoare fiecarui client. � Creşterea profitabilităţii agenţiei şi a productivităţii agentului de ticketing Utilizând aceasta facilitate a sistemului Amadeus, agenţii de ticketing au la dispoziţie un instrument de automatizare a procesului de creare a rezervărilor şi îşi pot creşte în acest fel eficienţa şi profitabilitatea. � Respectarea instantanee şi eficienta a politicilor de călătorie ale firmelor Firmele sunt interesate de obţinerea unui control mai mare asupra cheltuielilor de călătorie şi in acest scop introduc politici detaliate de călătorie. Aceste politici influenţează fiecare aspect al procesului de rezervare – de la clasa de rezervare la care are dreptul un angajat firmei, la ce companii aeriene poate utiliza şi ce tip de maşina poate închiria. CUSTOMER PROFILES va oferă o cale rapida şi simpla de a respecta întocmai politicile de firma pentru clienţii Dvs. � Nu implica costuri suplimentare

CUSTOMER PROFILES este complet integrat in sistemul global de distribuţie Amadeus, ceea ce înseamnă ca pentru utilizatorii sistemului nu sunt necesare investiţii suplimentare in hardware sau software.

FIDELIO Competitia puternica din industria hoteliera cere un sistem managerial profesional şi de incredere. Un sistem care nu numai ca furnizeaza informatii vitale pentru desfaşurarea activitatilor zilnice, dar ajuta la mentinerea unui nivel ridicat al serviciilor. FIDELIO Front-office este solutia ideala şi a devenit alegerea hotelierilor de astazi in peste 107 de tari. FIDELIO face ca lucrul cu pachete complexe de servicii sa fie mai usor. Fie ca e vorba de un cocktail de bun venit, o prezentare in cea de-a doua zi şi o partida de golf in a treia FIDELIO rezolva


tot. De asemenea Fidelio Front Office va furnizeaza rapoarte ale meselor servite, ale datoriilor oaspetelui, precum şi situatia la capitolul profit şi pierderi.

SITEL Pentru obtinerea celor mai bune rezultate în activitatea hoteliera, SITEL este alegerea indispensabila care, uşurând munca lucratorilor din front office , conduce deopotriva la satisfactia hotelierului şi a oaspetilor. Cel mai bine vândut sistem informatic de gestiune hoteliera SITEL, conceput de catre specialisti cu bogata experienta hoteliera, va ofera: • Puternice unelte de analiza pe baza statisticilor cu datele din arhiva - rapoartele şi situatia rezervarilor, ce permit luarea unor decizii manageriale privind politica de vânzare; • Modulul rezervari exclude clasicul registru, permitând operarea cererilor de rezervare cu oricât de mult timp înainte şi ofera în orice moment evidenta exacta a disponibilului de camere, rezervarile pentru individuali şi grupuri, situatia alocarilor; • Functiile de configurare ofera automat receptionerilor tarifele necesare pe baza parametrilor referitori la valabilitatea în timp, definirea acestora în valuta sau includerea unor servicii diverse în tarif; • Editarea corecta şi rapida a notei de plata, conform dorintei clientului, tiparirea acesteia pe hârtie personalizata, ofera un plus de calitate serviciului; • Trecerea în întreruperi de sejur sau în plati restante, modificari (numarul camerei, modul de ocupare a acesteia, datele personale ale oaspetilor, data plecarii etc), mutarile de servicii şi altele se realizeaza simplu şi rapid; • Reducerea extraordinara a timpului necesar încheierii situatiei prestatiilor şi a raportului de gestiune, de la câteva ore la câteva minute; • Pastrarea confidentialitatii şi integritatii datelor prin stabilirea drepturilor de acces prin parole, pentru fiecare functie din cadrul receptiei hotelului; • Rapoarte şi statistici - puternice unelte de analiza şi decizie, cum ar fi: - estimarea încasarilor probabile într-o perioada viitoare pe baza rezervarilor, a tarifelor şi a gradului mediu de rezervari nesosite; - numar turişti, zile turişti, zile camera pe orice perioada de timp cu posibilitatea gruparii informatiilor dupa tipul de tarif, firma de turism, tara de provenienta a turiştilor; - raportari grafice pentru sinteza datelor; • Posibilitatea realizarii unui sistem centralizat de raportare a datelor operative şi statistice din hotel; • Sistem centralizat de rezervari, conectat la Internet prin intermediul paginii de rezervari Romania Online;

MAGIC POS HOSPITALITY 2000

MagicPOS Hospitality 2000 solutie POS de ultima ora pe plan mondial, înseamna pentru clienti un serviciu mai rapid şi eficient. Pentru ospatari – mai mult timp la dispozitie sa se ocupe de clienti. Iar managerul are la îndemâna un instrument eficient de control al vânzarilor din restaurant şi bar. În plus – este o solutie omologata fiscal Dintre facilitatile oferite de MagicPOS Hospitality 2000 se pot enumera: • Folosirea tehnologiei sistemului de operare Windows 98 (drag and drop); • Tiparirea pe bon a modului de preparare/prezentare a comenzilor: rumenit, în sânge, firbinte, cu gheata, fara spuma etc; • Memorarea numarului de persoane la o masa pentru calcularea încasarilor medii pe client (respectiv a încasarilor medii pe o masa); • Mai multe tarife pentru acelaşi produs vândut – se pot defini preturi pentru happy hour sau clienti speciali • Rapoarte utile privind vânzările cantitative şi valorice pe produse, pe secţii, pe ospătari, pe casieri, pe moduri de plata, pentru ziua curenta sau pentru o anumita perioada; • Transmiterea instantanee a notelor de plata în contul turiştilor cazaţi în hotel, odată realizata legătura cu recepţia; • Configurarea uşoară a tabelelor de produse, personal, moduri de plata etc.;


• Eficienta serviciului este asigurata şi de tiparirea instantanee a comenzilor în sectii, excluzându-se scrierea de mâna a bonurilor de marcaj; • MagicPOS Hospitality 2000 poate fi operata foarte uşor direct de catre ospatari, pe baza drepturilor configurate prin parole, se învata în mod natural, într-un timp foarte scurt; • O situaţie rapida şi corecta a consumurilor şi stocurilor este asigurata de scăderea vânzărilor din casa de marcat, prin cuplarea cu gestiunea restaurantului; • Notele de plata personalizate, rapid şi corect întocmite, elegant tipărite, oferă clienţilor un plus de satisfacţie; • Pot fi utilizate până la 9 moduri de plata diferite; • Facilitaţi de plata acordate clienţilor fideli – creditare, plata prin banca sau cu carte de credit • Platile partiale nelimitate şi posibilitatea oferirii unor discount-uri procentuale sau în valoare absoluta – reprezintă tot atâtea avantaje la întocmirea notelor de plata cu MagicPOS Hospitality 2000.

MEDALLIO� PROPERTY MA�AGEME�T SYSTEM Medallion Property Management System este singurul sistem de gestiune hoteliera in varianta Windows din Romania ce cuprinde toate modulele necesare desfaşurarii activitatii intr-un hotel, fiind conceput pentru a spori eficienta, profitul şi serviciile oferite clientilor. Sistemul poate fi instalat in orice tip de hotel, pornind de la proprietati cu mai putin de 30 de camere pana la hoteluri cu peste 1000 de camere. Sistemul Medallion PMS ofera o solutie software pentru administrarea integrata şi facila a tuturor operatiunilor hotelului dumneavoastra. O caracteristica esentiala a sistemului este functia sa de rezervari, care foloseşte o reprezentare grafica a proprietatii, detaliata dupa Planul Camerelor, Tipul Camerelor şi ecranele de Rezervari. Aceasta solutie este ideala pentru hotelurile care prefera un sistem intuitiv care sa reproduca grafic caracteristicile proprietatii dumneavoastra. Flexibilitatea nelimitata a sistemului Medallion va ajuta sa maximizati eficacitatea operatiunilor dumneavoastra. Medallion se pliaza nevoilor dumneavoastra, indiferent ca administrati un singur hotel sau un lant de moteluri de exemplu. Caracterizat prin operatiuni simple care nu necesita folosirea mai multor ecrane simultan, Medallion este destinat in special personalului hotelier care nu dispune de timpul necesar pentru traininguri sofisticate şi de lunga durata. Medallion va ofera posibilitatea de a lucra asa cum doriti dumneavoastra, punandu-va la dispozitie detalii cum ar fi tarife de sezon, rezervari de familie, note de plata nelimitate pentru client şi camera, sectiuni rezervate agentiilor de turism, modalitati de plata diverse, etc.

BIBLIOGRAFIE www.tcnet.ro www.bit-soft.ro www.amadeus.com


Modul 10 MA�AGEME�TUL CALITĂŢII

CUPRI�S Cap.1 CO�CEPTUL DE CALITATE Cap. 2 Recomandări ale Organizaţiei Mondiale a Turismului privind asigurarea calităţii serviciilor turistice Cap. 3 Propuneri de măsuri de îmbunătăţire a calităţii

Cap.1 CO�CEPTUL DE CALITATE În contextul economico-social, calitatea este definită conform standardului internaţional

ISO, ca fiind "ansamblul caracteristicilor unei entităţi (produs, serviciu, proces, activitate, organizaţie, persoană), care conferă acesteia aptitudinea de a satisface cerinţele exprimate sau implicite”.

1.1 Calitatea în turism În programul său de lucru, Organizaţia Mondială a Turismului operează cu conceptul de

calitate în turism a cărui definiţie este următoarea : „calitatea este rezultatul unui proces care implică satisfacerea nevoilor legitime de produse şi servicii, cerinţelor şi aşteptărilor consumatorului la un preţ acceptabil, în conformitate cu standardele de calitate legate de asigurarea siguranţei şi securităţii turiştilor, igienei, accesibilităţii, transparenţei, autenticităţii şi armoniei activităţii de turism cu mediul uman şi natural”.

Analiza fiecărui termen utilizat în această definiţie sugerează acţiuni concrete care pot fi evaluate din perspectiva criteriilor de calitate.

Rezultatul înseamnă că este percepută calitatea într-un moment anume. Fără un angajament armonios şi activ al tuturor factorilor care intervin în activitatea turistică nu poate fi realizată calitatea. Rezultatul poate fi măsurat prin satisfacţia consumatorilor ca şi prin efectele sociale, economice şi de mediu ale activităţii turistice implicate.

Procesul înseamnă că o singură acţiune nu este suficientă pentru a obţine calitatea. Activitatea desfăşurată pentru obţinerea calităţii nu poate fi discontinuă deoarece, obţinerea rezultatului scontat are caracter temporar. Aceasta implică şi o desfăşurare impecabilă a procesului de obţinere a calităţii care face posibilă identificarea şi înlăturarea constrângerilor unei oferte, care poate altera produsul turistic şi care sunt direct şi indirect responsabile pentru pierderile firmei sau destinaţiei.

Satisfacţia introduce elementele de subiectivitate în percepţia calităţii. În conformitate cu caracteristicile lor, clienţii au cerinţe şi aşteptări diferite. Anchetele specializate pe problema calităţii se ocupă de aceste caracteristici şi încearcă să identifice consumatorii în funcţie de diferitele tipuri şi nivele de a percepe calitatea.

Legitimitatea introduce în analiză elementele legate de drepturi şi obligaţii. Consumatorii nu pot să se aştepte să primească mai mult decât au plătit sau decât a fost determinat de limitele sociale sau de mediu. Rolul planificatorilor din turism şi a întreprinzătorilor este tocmai acela de a pune în relaţie nivelurile de calitate cu preţurile şi cu anumite limite exterioare.

Noţiunea de nevoi decurge din preocuparea ofertanţilor pentru legitimitatea aşteptărilor turiştilor şi se referă la satisfacerea nevoilor fundamentale ale consumatorilor. Acestea nu trebuie să fie scăpate din vedere nici atunci când este vorba de proiecte şi programe care vizează şi alte aspecte ale turismului. Nevoile sunt în primul rând legate de factorii generatori de calitate cu toate


că, odată cu trecerea timpului, experienţele legate de nivelul şi volumul nevoilor de bază se schimbă. Nevoile de bază din trecut nu mai sunt aceleaşi cu cele din prezent.

Noţiunea de cerinţe ale produsului subliniază nevoia turistului de a se raporta uneori la un singur serviciu din pachetul de servicii. Un serviciu de bună calitate nu este suficient să ridice percepţia calităţii produsului turistic în totalitate, cu toate că, un serviciu excelent poate impresiona în mod pozitiv consumatorul care poate închide ochii la lipsurile şi deficienţele întregului pachet de servicii turistice.

Totodată, prin „cerinţele serviciului” se face referire la calitatea resurselor umane şi de personal, elemente care sunt adesea intangibile şi aparent dificil de măsurat, evaluat şi cuantificat în contrast cu atributele fizice ale spaţiilor turistice construite, acestea din urmă fiind supuse clasificării sau îmbunătăţirii calităţii. Cu toate acestea, anumite elemente pot fi cuantificate, ca de exemplu, timpul de aşteptare, frecvenţa curăţirii camerelor, numărul şi tipul de servicii incluse în preţul de bază etc. Termenul de aşteptări se referă la cerinţele comunicării pozitive şi percepţiei caracteristicilor produsului de către consumatorul potenţial. �u ar trebui să fie surprize negative în momentul livrării serviciului sau a oferirii produsului, consumatorul trebuie să primească ceea ce i s-a promis sau chiar mai mult.

Noţiunea de consumator se referă la consumatori individuali care pot include şi grupuri de persoane (exemplu o familie), firme (exemplu o firmă care achiziţionează o călătorie la care se acordă stimulente) şi intermediari comerciali (de exemplu un tour operator). Intermediarii comerciali pot să pretindă certificarea calităţii produsului turistic de către reprezentanţii proprii sau să fie recunoscută de o terţă parte.

Preţul acceptabil sugerează că aşteptările clientului reflectate în preţ nu pot fi realizate la nici un preţ şi că « surprizele pozitive » nu trebuie să fie prea generoase, altfel aceasta poate să implice alocaţii excesive de resurse care nu primesc remuneraţia adecvată. In cazul în care calitatea este garantată şi produsul este excepţional, nu trebuie să existe nici o aşteptare care să fie vândută ieftin.

Caracteristicile calităţii de bază sugerează că ar trebui să existe criterii irevocabile de calitate care sunt vitale pentru consumator, independent de categoria sau clasa produsului, unităţii de cazare sau serviciului. Aceste calităţi stabilesc nivelul minim al protecţiei consumatorului, în absenţa căruia calitatea sau calitatea totală este imposibil de realizat. Lipsa unui astfel de element de bază va reduce semnificativ calitatea experienţei turistice. Cu timpul, aceste caracteristici sunt importante în special pentru comunităţile primitoare, ceea ce înseamnă că beneficiile investiţiilor corespunzătoare, realizate în infrastructură, trebuie să fie împărţite cu astfel de comunităţi şi că acestea trebuie să asigure nivelul acceptabil şi mediul social.

Igiena - o unitate de cazare indiferent de categoria sa, trebuie să fie sigură şi curată şi nu se poate pretinde că astfel de cerinţe sunt mai importante numai pentru unităţile de lux. Siguranţa preparatelor culinare (adesea stabilite prin reglementări speciale) trebuie să fie comune tuturor tipurilor de unităţi de alimentaţie, de la vânzătorii de stradă, până la restaurantele de lux şi catering-ul aerian.

Accesibilitatea - caracteristicile calităţii cer ca barierele fizice, de comunicare şi de servicii trebuie acordate fără discriminare pentru ca produsele turistice să fie utilizate de către toate persoanele, indiferent de diferenţele naturale sau dobândite care există între persoane, inclusiv de către cei cu handicap.

Transparenţa este elementul cheie pentru a se asigura legitimitatea aşteptărilor şi protecţiei consumatorului. Se referă la asigurarea şi comunicarea efectivă a informaţiilor reale şi conforme cu toate caracteristicile produsului turistic şi la preţul său total, inclusiv la ceea ce este acoperit prin preţ şi la ceea ce este în afara acestuia.

Autenticitatea este factorul determinant al calităţii, cel mai greu de atins datorită componentei de subiectivitate a calităţii. Acest factor are şi o dimensiune de competiţie şi de marketing. Autenticitatea este determinată cultural şi unul dintre rezultatele sale este de a face produsul pe piaţă să fie distinct faţă de alte produse similare. Autenticitatea trebuie să întrunească aşteptările consumatorului. Ea se diminuează dacă produsul turistic pierde legăturile sale naturale şi culturale. În acest sens un restaurant etnic original nu poate fi niciodată autentic într-un alt loc decât în cel original. Aceasta nu înseamnă că un astfel de stabiliment nu poate fi atractiv şi că nu poate fi


certificat din punct de vedere calitativ cu privire la producţia culinară, marketing, distribuţie, vânzare sau livrare de servicii. Un parc tematic reprezentând o altă ţară şi departe de rădăcinile sale culturale, este un bun exemplu pentru un produs turistic artificial care poate crea o imagine de autenticitate prin sine însuşi. Pe de altă parte, un produs autentic se poate dezvolta şi adapta la nevoi şi aşteptări.

Armonia cu mediul uman şi natural aparţine conceptului de dezvoltare durabilă care este un concept pe termen mediu şi lung. ‘’ Menţinerea durabilităţii în turism necesită un management adecvat şi prin impactul socio-economic, necesită stabilirea unor indicatori ai mediului şi ai păstrării calităţii produselor turistice şi a pieţelor turistice. ‘’(OMT, Ghid pentru autorităţile locale cu privire la turismul durabil). �u poate exista durabilitate fără calitate.

1.2. ATRIBUTE ALE SERVICIULUI CO�SIDERATE IMPORTA�TE DE CĂTRE CLIE�ŢI

Viziunea Europeană la momentul actual are la bază ideea potrivit căreia calitate = clienţi satisfăcuţi, însă satisfacţia clienţilor implică :

- o informare corectă, completă şi fidelă ; - o primă impresie favorabilă, la întâlnirea cu personalul de servicii turistice; - obţinerea unui rezultat conform aşteptărilor ; - un preţ rezonabil, o facturare clară şi exactă, conformă cu ceea ce s-a consumat; - disponibilitate faţă de client în toate situaţiile ; - tratament prioritar faţă de cerinţele clienţilor ; - tendinţa de atingere a nivelului de excelenţă.

Este deci foarte clar că pentru un serviciu turistic PERFORMANŢE + PRESTĂRI ASOCIATE = CALITATE = SATISFACŢIA CLIENTULUI = ÎNCREDERE

Prin urmare furnizorii de servicii turistice trebuie să identifice setul de atribute pe care clientul le consideră importante şi să determine felul în care ele sunt percepute de acesta.

De regulă clienţii evaluează calitatea serviciului în funcţie de următorii parametrii : - gradul de încredere şi siguranţă oferit - receptivitatea; - competenţa; - accesibilitatea; - curtoazia; - comunicarea; - credibilitatea ; - securitatea ; - înţelegerea, cunoaşterea clientului; - atributele fizice – facilităţile, aspectul personalului, etc. Clienţii pot atribui acestor factori o importanţă mai mare sau mai mică. Prin urmare,

furnizorul trebuie să afle care sunt aşteptările clienţilor - deoarece calitatea serviciului este apreciată prin compararea percepţiilor cu aşteptările nutrite.

Cap. 2 Recomandări ale Organizaţiei Mondiale a Turismului privind asigurarea calităţii serviciilor turistice

Printre recomandările Organizaţiei Mondiale a Turismului privind asigurarea calităţii serviciilor hoteliere se numără clasificările şi certificările. a. Sistemele de clasificare internaţionale sunt diferite de la o ţară la alta şi chiar în cadrul aceleeaşi ţări, de la o regiune la alta. Astfel, în ţări cu tradiţie cum ar fi: Italia, Franţa, Grecia, Spania, Jamaica, guvernele controlează clasificarea hotelurilor, aceasta având la bază standarde publice pentru echipamente şi servicii pentru fiecare categorie în parte, reprezentând o condiţie pentru obţinerea licenţei sau autorizaţiei de funcţionare a unităţilor hoteliere din acea ţară.


În alte ţări clasificarea se face de către asociaţiile hoteliere naţionale care elaborează criteriile şi modalităţile de derulare a clasificării. Unele ţări au un sistem de clasificare până la 4 stele, altele până la 5 stele: Franţa (ministerul turismului stabileşte existenţa hotelurilor omologate şi neomologate pentru turism fiind omologate şi clasificate în hoteluri fără stele de la 1-4stele şi categoria 4 stele luxe sau de aur) şi Spania au maximum 4 stele de clasificare, dar există şi o categorie de 4 stele Luxe, pentru care se pot califica foarte puţine hoteluri, în Spania doar 9 hoteluri au această categorie.

În terminologia hotelieră a apărut şi noţiunea de hotel de 6 stele pentru hotelurile ultra-luxoase care oferă clientelei nu doar confort de lux, ci şi o experienţă specială prin atenţia şi serviciile oferite, în Italia hotelurile sunt clasificate de la 1-4 stele şi categoria de lux, sistem de clasificare care se păstrează de la 1937 până în prezent În Marea Britanie hotelurile sunt clasificate de Tourist Board (oficiul pentru turism) în hoteluri de 1-5 coroane (crowns).

În Germania Federaţia Hotelurilor şi Restaurantelor (DEHOGA), în colaborare cu asociaţiile şi camerele de comerţ ale landurilor, a elaborat un sistem de clasificare, marcă înregistrată care stabileşte şi modalităţile de clasificare. Marca înregistrată se efectuează la cerere, prin completarea unui chestionar de autoevaluare, unităţile obţinând un atestat de clasificare de la 1-5 stele care corespund în ordine crescătoare categoriilor Tourist, Staandard, Konfort, First Class şi Luxus.

În Elveţia sistemul este realizat de Asociaţia Naţională a Hotelurilor, clasificarea bazându-se pe autoevaluarea hotelului. În SUA clasificările realizate prin Mobil Star Guide şi American Automobile Association Diamond Rating sunt cele mai cunoscute prin acordul 1-5 stele, cealaltă 1-5 diamante. Nici unul dintre aceste sisteme nu este supervizat sau afiliat guvernamental, în ambele cazuri inspectorii acestor publicaţii vizitează anual, proprietăţile clasificate. Pentru a obţine 5 stele MSG prevede ca în afară de încadrarea în standardele de funcţionalitate, fiecare client trebuie tratat precum un VIP. Deosebiri privind clasificările apar chiar şi în cadrul lanţurilor multinaţionale cu standarde precise legate de categorie apar diferenţe de la o ţară la alta (de exemplu, în cadrul companiei franceze Accor, deţinătoarea lanţurilor de marcă Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis etc, un hotel Ibis considerat de clasă economică poate avea la Paris 2 stele, la Bucureşti 3 stele, iar la Padova 4 stele). Aceste neconcordanţe au determinat Asociaţia Internaţională de Hoteluri şi Restaurante (IH&RA) şi OMT să analizeze în anul 2003 toate sistemele de clasificare existente în lume, cu scopul de a realiza o analiză comparativă şi o interpretare a acestora. Studiul a demonstrat că o clasificare internaţională este nepractică, nefezabilă şi nedorită de industria hotelieră şi consumatori. Principalele motive invocate au fost: protejarea diversităţii culturale, geografice şi climaterice, aşteptările clienţilor, diferenţele turistice naţionale şi regionale, diversitatea industriei etc.139 . Conferinţa Internaţională pentru noile măsuri şi tendinţe în industria hotelieră de la St.Petersburg, Federaţia Rusă, 25-28 aprilie 2004, a luat poziţie în această problemă a clasificării precizând avantajele şi solicitând folosirea universală a unei terminologii comune în industria hotelieră prin adaptarea şi dezvoltarea standardului EN ISO 18513-2000 în acest scop. În anul 2006 are loc prima întâlnire a Comitetului Tehnic pentru Turism şi Servicii Asociate (ISO/TC 228) în Tunis, Tunisia, acest comitet tehnic al lui ISO (înfiinţat în 2005), este compus în prezent din membri participanţi din 40 de ţări şi observatori din 10 ţări (fără drept de vot) şi din 21 membri permanenţi şi are drept scop, standardizarea terminologiei şi specificaţiilor serviciilor oferite de prestatorii de servicii turistice, inclusiv serviciile asociate, destinaţii turistice şi cerinţele facilităţilor şi echipamentelor folosite de ei, pentru a furniza turiştilor/clienţilor şi prestatorilor criteriile necesare luării deciziilor corecte. La această întrunire au mai participat: OMT, HOTREC (Hoteluri şi Restaurante din Uniunea Europeană), IH&RA, HORMAPINE (mici afaceri din Europa). Întâlnirea din Tunis a demonstrat nevoia sectorului turistic şi al clienţilor de a fi implicaţi la nivel naţional în dezbaterile pe tema standardelor turistice internaţionale. b. În ceea ce priveşte certificările acestea sunt în prezent, în curs, de dezbatere la nivel internaţional cu privire la standardele din turism. Ceea ce evidenţiază diversitatea punctelor de vedere pe această temă, valorizarea, potenţialul, obstacolele sau viabilitatea. Unele din opinii pot

139 Date preluate de la a patr-a întâlnire de lucru a comitetului pentru sprijinirea calităţii şi comerţului, ţinută la Madrid, Spania, 20-21 aprilie 2006 la care au participat reprezentanţii OMT, IH&RA, HOTREC etc


genera confuzii, de exemplu prin terminologia şi noţiunile folosite, începând cu noţiunea de turism. Aşteptările şi atitudinile survenite în legătură cu standardele din turism, în special când este vorba de standarde internaţionale, sunt atât pozitive cât şi negative, iar pentru OMT această temă ocupă, în mod evident, un loc bine definit în programul său (orientare, armonizarea internaţională şi recunoaşterea practicilor adecvate), există însă şi alte organisme care dezbat cu privire la standardele internaţionale pentru servicii şi, mai concret, pentru serviciile turistice. Între acestea se remarcă: Organizaţia Internaţională de Standardizare şi în special comitetul tehnic recent creat pentru „turism şi servicii conexe” (ISO/TC 228), iar în prezent, obiectivul lui este acela de a decide câmpul de aplicaţie şi aspectele activităţilor turistice la a căror standardizare ar putea participa acest organism; Consiliul Comerţului de Servicii a Organizaţiei Mondiale a Comerţului, care trebuie să elaboreze dispoziţiile cu privire la articolul VI al GATT privind Reglementarea Naţională, obiectivul este acela de a dezvolta discipline (nu standarde, ci modalităţi de utilizare a standardelor naţionale şi internaţionale) pentru a putea „contribui la crearea cadrului reglementar cel mai adecvat, favorabil comerţului şi transparenţelor, cu scopul de a promova şi facilita comerţul serviciilor” (orientarea, armonizarea internaţională şi recunoaşterea practicilor adecvate, condiţiile minime standardele şi sistemele de gestiune care intervin în calitatea activităţilor, produselor şi destinaţiilor turistice). Prin urmare, referenţialele au fost realizate atât pentru standardele naţionale cât şi pentru „standardele internaţionale ale importantelor organizaţii internaţionale”. Principalele obiective le constituie procedurile în materie de licenţiere, condiţiile de calificare profesionale şi normele tehnice care influenţează efectiv pieţele şi în special prezenţa comercială a furnizorilor străini de servicii pe piaţa naţională; Organizaţiile naţionale ale consumatorilor, în special în Europa (ex: Toledo, Spania, Katowicew, Polonia) deoarece globalizarea turismului determină consumatorii unei ţări să contracteze şi să primească oferte de servicii turistice în străinătate şi necesită referenţiale internaţionale cu privire la servicii, precum şi măsuri care să protejeze interesele lor.

În plan naţional, există tendinţa de a defini noi standarde pentru serviciile turistice cu scopul de a îmbunătăţi calitatea, securitatea şi competitivitatea. Practic toate destinaţiile turistice importante din lume participă la programe de standardizare care au ca scop îmbunătăţirea calităţii cu privire la creşterea cotei de piaţă şi a competitivităţii, iar un fenomen recent îl reprezintă participarea organismelor de standardizare naţionale la crearea standardelor de turism din iniţiativa sectorului turistic. Acest proces se bazează adesea pe sprijinul guvernelor naţionale, reprezentate prin administraţiile naţionale de turism, datorită divizări sectorului turistic sau a lipsei de lideri în industria turistică care să sprijine procesul respectiv.

Dincolo de interesul crescând cu privire la standardele generale referitoare la turism, sectorul privat lucrează activ pentru a elabora propriile mărci de corporaţie, care acţionează în realitate ca un grup de standarde, abordează diverse game de produse şi servicii, se adresează unor grupuri distincte de consumatori şi utilizează sisteme de gestiune destinate a garanta adaptarea la modelul fixat al produselor şi serviciilor menţionate. Standardele incluse în mărcile cunoscute primesc adesea numele de „ standarde internaţionale”. Micile companii tind să ia ca model de referinţă pentru propriile produse aceste mărci naţionale şi internaţionale de cea mai mare difuzare, acest efort reprezintă în mare parte o strategie de marketing: să ofere clienţilor ceea ce îşi pot dori, să-i determine să cumpere noi produse ca o „valoare adăugată”, să caute inovaţia pentru a concura pe nişe de piaţă şi, în ultimă instanţă, să crească beneficiile acţionarilor. În rezumat, pentru a continua să fie competitive, companiile turistice se simt obligate să intervină în activităţile lor. Aceasta generează dinamism în sector, dar creşte de asemenea polarizarea pe piaţă - în special în clasa superioară – şi determină cadrul internaţional al turismului să fie de fiecare dată mai complex. În această circumstanţă, o mare parte din companiile turistice ale economiilor dezvoltate nu recunosc instrumentul numit „standardizare generală”, în special cea internaţională şi nu este dispusă să recunoască avantajele pe care le poate aduce. Mărcile şi standardele aparţinând corporaţiilor trebuie să se adapteze, totuşi, la reglementările care există întotdeauna fie la nivel local, naţional şi multinaţional (în continuă creştere), în timp ce se presupune că furnizorii locali de servicii turistice cunosc destul de bine tot complexul de practici adecvate şi de reglementări care depăşesc frontierele naţionale, într-un context multinaţional în plină expansiune şi în care,de


asemenea, consumatorii de produse turistice caută, de fiecare dată mai mult, referinţe care să se potrivească nevoilor lor şi termenilor de uz internaţional.140

Din informaţiile prezentate se desprinde ideea că progresul înregistrat în dezbaterile cu privire la standardele internaţionale de turism va depinde de demonstrarea avantajelor pe care aceste norme le pot aduce atât furnizorilor de servicii cât şi beneficiarilor de servicii sau intermediarilor. De aceea, este sigur că în primul rând trebuie clarificate posibilele neînţelegeri cu privire la standardele internaţionale şi stabilit ce tip de „standarde internaţionale” pot ajuta în mod evident.

Înţelegerea corectă a rolului şi a standardelor aplicabile turismului În mod contrar experienţei turistului mediu, sau experienţei celor care organizează servicii

turistice combinate (profesioniştii din turism şi turiştii individuali), creatorii de opinie din acest mediu (sau inclusiv investigatorii) continuă să perceapă turismul ca un complex de activităţi legate în primul rând de vacanţe şi de serviciile hotelurilor, restaurantelor şi agenţiilor de turism, drept pentru care standardele din turism se asociază, în consecinţă, cu aceste activităţi, deşi mediul lor real este mult mai mare. Lipsa de coeziune cu privire la aceste activităţi specifice (de ex. referitoare la posibilitatea de a stabili standarde internaţionale pentru hoteluri, fără a studia de fapt ce aspecte se consideră critice) obstrucţionează progresul altor numeroase aspecte ale comerţului de servicii pe care le implică turismul (din punct de vedere al consumatorului individual de produse turistice, precum şi din perspectiva economică, această din urmă susţinută prin probe statistice, capacitatea turismului se defineşte în metodologia contului satelit din turism), când, totuşi, la nivel naţional, cum s-a menţionat mai sus, deja a fost posibil realizarea unui consens cu privire la anumite standarde voluntare legate de turism pentru sector şi pentru vizitatorii interni şi internaţionali (de ex: până în prezent, s-au elaborat 9 norme pentru turism în Canada, 18 în Spania, 38 în Brazilia şi aproape 40 în Chile – majoritatea, în acest ultim caz, pentru diferite tipuri de turism de aventură).141

Utilizarea termenului de „standard”, conform practicii ISO,142 poate genera prima neînţelegere. Prin „standard” în engleză şi „normă” în franceză se înţeleg, în primul rând reguli obligatorii sau măsuri obligatorii din punct de vedere juridic, elaborate în cadrul reglementărilor naţionale (de ex: o normă inclusă în anexa 17 privind securitatea a Convenţiei de la Chicago a Organizaţia Internaţională a Aviaţiei Civile este percepută şi definită ca „toată specificitatea caracteristicilor fizice, configuraţia, materialul, performanţa, procedura, a cărui aplicare se consideră necesară pentru securitatea sau regularitatea navigaţiei aeriene internaţionale şi la care, conform Convenţiei, se conformează Statele contractante”). De fapt, dicţionarele confirmă această opinie, deşi, de asemenea, se referă la standarde voluntare nu obligatorii. Diferenţa se găseşte adesea în faptul că standardul a fost creat pentru cei interesaţi, sau a fost impus din afara celor interesaţi şi afectaţi, de exemplu de organe legislative pentru companiile turistice.

ISO are propria definiţie pentru standard, care nu face referire la caracterul obligatoriu (standard: document, stabilit prin consens şi aprobat de un organism recunoscut, care oferă, pentru utilizarea obişnuită şi repetată, reguli, directive sau caracteristici pentru activităţi sau rezultatele lor, cu scopul de a obţine un grad optim de ordine în contextul dat). În general, existenţa unui standard naşte obligaţii şi drepturi atunci când este vorba de standarde voluntare, ar trebui să se înţeleagă ca un acord între principalii agenţi interesaţi. Un standard însumează o experienţă recunoscută de majoritate şi definită în scris.

Îndeplinirea unui standard este una din condiţiile pentru a oferi calitate. Când există diverse nivele sau înţelesuri pentru un serviciu sau produs, acesta se poate clasifica sau evalua pe categorii. Clasificarea este, de aceea, descrierea unui serviciu sau produs în conformitate cu diferite grupuri de standarde relaţionate, corespunzătoare fiecărei categorii.

Un standard poate aborda diverse aspecte ale unui serviciu sau produs. Între ele pot fi: caracteristicile sau atribuţiile tangibile sau fizice (luate în parte) şi ansamblul utilizate pentru

140 Informaţii obţinute de la Conferinţa Internaţională organizată de OMT, Budapesta, Ungaria, în perioada 7-9 februarie 2007, având ca temă Managementul Destinaţiei – Crearea unui avantaj competitiv pentru destinaţii 141 Tourism Standards, From the Perspective of National Tourism Administrations, OMT, 2006 142 ISO – Organizaţia Internaţională de Standardizare, este o federaţie mondială, neguvernamentală, fondată în 1947, cu sediul în Elveţia, formată din organisme de standardizare naţionale din 140 de state, a căror misiune este dezvoltarea standardizării şi a activităţilor reglementate. Rezultatele activităţii ISO sunt înţelegeri internaţionale, publicate în standarde internaţionale


producerea şi prestarea unui serviciu (condiţiile produselor sau serviciilor), descrierea unui serviciu, calificarea profesională (pentru a oferi un serviciu), limbajul (terminologia, semnele şi simbolurile), procesele sau procedurile. Standardele se pot referi, de asemenea, la aspectele orizontale specifice ale unei structuri sau serviciu, aşa cum sunt securitatea, igiena sau accesibilitatea. Unele standarde pot include elemente legate de mai multe aspecte. Există diverse organizaţii care pot concepe standarde internaţionale de turism.

În prezent, există un singur standard internaţional a lui ISO care se poate considera ca un standard specific turismului. Aceasta se referă la terminologia pentru hoteluri şi alte tipuri de structuri de cazare şi a fost asimilat de către ISO plecând de la o normă europeană concepută de către Comitetul European de Standardizare (ISO 18513 servicii turistice – hoteluri şi alte tipuri de structuri de cazare – terminologie) şi adoptat prin diverse standarde naţionale pentru terminologie. În prezent, se găsesc referinţe la aceast standard (terminologia descrisă pentru standard) în unele sisteme naţionale de clasificare. În afară de asta, normele ISO pentru management (ISO 9001:2000, ISO:14000:2000) sau siguranţa alimentară (ISO 22000) se pot aplica organizaţiilor turistice la fel ca şi altor furnizori de servicii. OMT a conceput un standard internaţional pentru calitatea învăţământului turistic (TEDQUAL), utilizat azi pentru a verifica nivelul calităţii planurilor de studii pe care le oferă centrele de învăţământ turistic precum şi standarde internaţionale pentru statistici turistice. Alte standarde internaţionale ale OMT se referă la simboluri grafice de informare publică şi includ pe cele referitoare la amplasarea Centrelor de Informare Turistică şi servicii conexe şi la utilizarea de elemente uniforme de culoare pentru steagurile de semnalizare a plajelor, aeasta fiind luată în considerare, de către ISO la elaborarea propriului standard care cuprinde „specificarea steagurilor de securitate pe plaje – culoare, formă, înţeles şi eficienţă” şi „directivele de aplicare”.

Standardele se pot situa pe nivele distincte . Conform terminologiei ISO, terminologia şi definiţiile, recomandările, directivele de utilizare, bunele practici sau procedurile de lucru se pot îngloba în categoria generică de „standarde internaţionale”.

Cap. 3 Propuneri de măsuri de îmbunătăţire a calităţii

3.1 Măsuri organizatorice

3.1.1 Standarde cu proceduri de operare Prima propunere a unei măsuri de natură organizatorică de îmbunătăţire este elaborarea şi

introducerea de standarde cu procedurile de operare (S.O.P.) pentru toate activităţile ce se desfăşoară în unitatea cu profil turistic.

Prin standarde sunt precizate situaţiile care pot să apară în activitatea unităţii, precum şi procedurile corecte de operare pentru fiecare categorie de lucrători în respectivele situaţii. S.O.P constituie o pârghie majoră de îmbunătăţire organizatorică adoptată pe plan mondial, atât de lanţurile hoteliere, cât şi de unităţile de profil de dimensiuni mai reduse 3.1.2 Fişele posturilor

A doua propunere ca măsură de natură organizatorică de îmbunătăţire este elaborarea, respectiv aprofundarea completării fişei postului pentru fiecare lucrător, printr-o detaliere a atribuţiilor şi responsabilităţilor ce revin fiecăruia. 3.1.3 Listele de control

Cea de-a treia propunere ca măsură de natură organizatorică de îmbunătăţire a calităţii este crearea unor liste de control, pentru verificarea serviciilor din punctul de vedere al respectării standardelor de calitate la nivelul fiecărui sector şi departament. 3.1.4 Dosar (Manual) pentru angajaţi

Cea de-a patra şi ultima propunere ca măsură de natură organizatorică de îmbunătăţire a calităţii este întocmirea şi distribuirea unui dosar (manual) pentru fiecare angajat, care să cuprindă: cuvântul de bun venit al conducerii unităţii; o scurtă prezentare a unităţii şi a istoricului acesteia; misiunea declarată a unităţii („Vom deveni angajatorul preferat în domeniul ospitalităţii, în Bucureşti. Vom deveni lider de piaţă şi ne vom atinge obiectivele financiare, furnizând în mod constant servicii excepţionale, valoare şi calitate” – BUCHAREST, MARRIOTT GRA!D HOTEL); organigrama unităţii; fişa propriului post; norme de comportament şi responsabilităţile angajaţilor;


standarde de ţinută şi vestimentaţie; reguli şi proceduri legate de plata salariilor; măsuri de siguranţă şi pază; transferuri şi promovări; orice alte informaţii care îl privesc pe lucrător

Posesia şi studiul unui astfel de dosar – manual, pe de o parte ar asigura răspândirea uniformă şi sigură a informaţiilor de bază pentru fiecare nou angajat, iar pe de altă parte ar întări sentimentul de apartenenţă la un grup de elită, care are deja o tradiţie.

3.2 Măsuri motivaţionale Există măsuri motivaţionale materiale cu caracter bănesc sau fără caracter bănesc

(imateriale). 3.2.1 Procesul motivaţional

Motivarea personalului şi utilizarea pârghiilor care generează satisfacţia acestuia trebuie să constituie o preocupare managerială prioritară. Mijloacele de care dispun managerii pentru a-şi motiva salariaţii sunt:

1. Mijloace băneşti - retribuţie dinamică, diferenţiată în funcţie de contribuţii - condiţii bune de muncă şi orare

2. Mijloace nebăneşti (imateriale) - stabilirea unor obiective ambiţioase, conducere competentă, informări asupra acţiunilor - autonomie, marjă de decizie, putere - contribuţia la progres, iniţiativă, conducere participativă - munca în echipă, dreptul la cuvânt, reprezentativitatea 3.2.2 Clarificarea competenţelor Pentru ca lucrătorii să desfăşoare o activitate de calitate, ei trebuie să dispună de competenţe

corespunzătoare. În cadrul acestor competenţe trebuie precizate şi atribuţiile şi limitele lor, care se deleagă din partea conducerii. 3.2.3. Reprezentativitatea lucrătorilor

Una din mulţumirile individuale ale lucrătorilor din domeniul turismului constă în „a fi căutat” de către client, iar rolul managerului este acela de a încuraja reprezentativitatea fiecărui lucrător ca o componentă a culturii organizaţionale.

Exemple: ecuson cu numele cameristei (bristol) în fiecare cameră, numele bucătarului în lista de preparate, fotografia recepţionerului, a agentului de turism sau a ospătarului, care sunt evidenţiaţi pentru prestaţia de calitate, se află într-un loc special amenajat, angajaţii sunt delegaţi să reprezinte compania (organizaţia) în diverse împrejurări (delegaţii, congrese, seminarii, workshop-uri, expoziţii, târguri, etc.). 3.2.4. Implicarea clienţilor

Dat fiind faptul că în absenţa clientului produsele turistice nu există decât sub formă de ofertă, calitatea acestora este validată în fapt de obţinerea satisfacţiei clientului.

Iată de ce clienţii pot şi trebuie să fie antrenaţi în procesul de măsurare a calităţii, fie prin aflarea preferinţelor acestora, fie prin stimularea exprimării cu ajutorul chestionarelor. Prin chestionarea clienţilor, concluziile acestor acţiuni vor reprezenta valoarea pentru noul mod de îmbunătăţire a calităţii. 3.3. Îmbunătăţiri logistice

In ceea ce priveşte îmbunătăţirile de natură logistică, vom exemplifica în special pentru serviciile de cazare şi pentru cele de alimentaţie, care sunt reprezentate relativ cuprinzător de camera de hotel şi de salonul restaurant, ca fiind cele mai complexe amenajări ale celor două structuri. 3.3.1. Camera de hotel

Clientul trebuie să beneficieze de un spaţiu individual - care se numeşte cameră de hotel - şi de spaţii comune. Camera de hotel se mai poate numi şi spaţiu de cazare, înţelegând prin aceasta camera propriu-zisă, camera de baie, vestibulul.

Camera de hotel este confortabilă dacă prezintă o serie de condiţii privind dimensiunile, aranjamentul său, mobilierul, funcţionalitatea, comoditatea, instalaţiile, ambientarea prin decoraţie şi combinare a culorilor, în special armonizarea mobilierului, pardoselilor, pereţilor, tapiseriilor, perdelelor şi draperiilor, încălzirea pe timpul iernii şi climatizarea pe timpul verii.


Funcţiile camerei de hotel sunt acelea de odihnă şi relaxare, igienă, lucru, primirea oaspeţilor, divertisment, informare, comunicare, alimentare.

Calitatea camerei reprezintă factorul principal care influenţează confortul în hotel, prin urmare se impune luarea unor măsuri, precum: � Mobilierul să fie proiectat special pentru încăperea respectivă, să fie simplu şi confortabil, dar

în acelaşi timp să fie decorativ. � Organizarea estetică în cameră să ţină cont de armonia cromatică a culorilor pastel din tonuri

de oranj, galben, albastru – pereţii, canapeaua şi perdelele duble – galben şi alb, mocheta – bej, gri deschis constituie o soluţie des folosită în cazul în care spaţiul este orientat către sud.

� Toate camerele de locuit folosesc perdele şi draperii pentru a asigura o obscurizare adecvată a camerei.

� Zgomotul din hoteluri şi restaurante provoacă tulburări psihice care anulează senzaţia de bunăstare şi confort, fiind incompatibil cu condiţiile de odihnă sau de lucru. Din aceste motive, în afară de elementele constructive fonoizolante, în organizarea interioară se are în vedere că mocheta, tapetul, gazonul artificial din fibre textile pot constitui un sistem fonoabsorbant capabil să asigure liniştea.

� Obiectele decorative mici aduc o contribuţie importantă şi de aceea trebuie să existe vaze pentru flori, tablouri, veioze etc.

� Mobilierul camerei trebuie să cuprindă un minim de piese care realizează funcţiile de odihnă, lucru, primire oaspeţi şi anume: un pat dublu sau două paturi simple cu lenjeria respectivă, o noptieră sau două, o masă de lucru sau de scris, scaune sau fotolii, dulap de haine, oglinda de perete, banchete pentru bagaje, cuier, masă pentru sufragerie.

3.3.2. Restaurantul În conţinutul şi forma personalităţii restaurantului intervin trei domenii principale:

comportamentul, comunicarea şi nivelul elementelor vizuale. � Personalul lucrător în restaurant trebuie să fie instruit, calificat, politicos şi, eficient, să lase

impresia că a anticipat dorinţele clientului sau că preparatul comandat de client a fost cea mai bună alegere a acestuia.

� Elementele vizuale trebuie să sugereze atmosfera, caracterul, unicitatea ofertei şi a situaţiei pe piaţă a restaurantului.

� Designul restaurantului creează o anumită experienţă în rândul clienţilor. Designul exterior influenţează decizia consumatorului de a intra sau nu în restaurant, designul interior însă influenţează consumatorul în luarea unei decizii ulterioare de a reveni sau nu în unitatea respectivă.

� Designul trebuie să reflecte tipul şi specificul unităţii, preparatele servite şi calitatea serviciilor prestate. Prin design unitatea poate să comunice cu clienţii, motiv pentru care designul trebuie să fie specific, reprezentativ, atrăgător, interesant, relaxant.

� Designul prezentării produselor gastronomice are un rol deosebit în stimularea cererii de consum. Cu cât un produs este prezentat într-un mod mai interesant, cu atât atrage atenţia clientului într-o măsură mai mare.

� De asemenea, designul listei de preparate are un rol important în decizia de consum a clienţilor şi trebuie să respecte toate regulile de întocmire.

3.3.3 Spaţiile verzi Potrivit Federaţiei Industriei Hoteliere din România aspectul cel mai important în

proiectarea şi amenajarea noilor unităţi şi reabilitarea celor existente este respectarea normelor prin păstrarea proporţiilor juste între clădire şi spaţiul înconjurător, de preferinţă pădure, crâng, mixaj de arbori, arbuşti şi spaţiu verde. Este necesară orientarea corectă a spaţiilor de locuit şi a celor pentru utilităţi conexe, precum şi păstrarea şi amplificarea zonei verzi, inclusiv prin plantări de arbori, arbuşti şi crearea de spaţii verzi, în jurul edificiului şi chiar pe acoperişuri, balcoane, în logii. De asemenea, trebuie respectate normele de operare ecologică (utilităţi pentru aducţiuni de apă, deversante periculoase la canal fără a afecta pânza freatică sau fauna şi flora din aval). Totodată este obligatorie eliminarea sau diminuarea surselor de poluare a fonică (centrale de condiţionare a aerului, transformatoare, restaurante, baruri, discoteci de incintă etc.).


Spaţiile verzi sunt destinate îndeplinirii a numeroase funcţii - în mod deosebit a celor sanitare, decorative dar şi recreative. 3.4 Agenţiile de turism şi calitatea serviciilor

În afara celor trei propuneri de măsuri de îmbunătăţire a calităţii amintite anterior, managementul calităţii serviciilor turistice oferite de către agenţiile de turism trebuie să ţină cont şi de măsurile din domeniul turismului prevăzute în Tratatul de la Mastricht, semnat la 7 februarie 1992 (art. 37) şi de Carta Verde semnată la Reuniunea miniştrilor turismului la 15 aprilie 1994 la Atena.

Numeroasele produse turistice – vacanţe, voiaje, circuite, „time-sharing” – se consumă la o anumită distanţă de locul de cumpărare, cel mai adesea într-o altă ţară. Aceste bunuri şi servicii trebuie plătite cu mult timp înainte şi, de aceea, cumpărătorul trebuie să aibă încredere în informaţiile care îi sunt furnizate despre produs şi în persoana care i le furnizează. Se poate întâmpla ca turistul să nu cunoască limba, practicile de vânzare locale, drepturile pe care le are în ţara pe care doreşte să o viziteze. In aceste condiţii, s-a adoptat un plan de acţiuni privind politica de protecţie a consumatorului. Acest document, semnat în iulie 1993 de Comisia Uniunii Europene defineşte acţiunile prioritare pentru anii următori şi se concentrează asupra îmbunătăţirii celor patru principii ale consumatorului: sănătatea şi securitatea fizică; informarea consumatorului; reprezentarea şi protecţia intereselor economice; reprezentarea şi protecţia intereselor legale

Directiva 90/ 314/ CEE din 23 iunie 1990 - referitoare la voiajul organizat – are ca scop unificarea şi stabilirea regulilor minimale comune de protecţie în ceea ce priveşte voiajele, vacanţele, circuitele organizate. Directiva garantează protecţia consumatorilor sub diferite aspecte: informare detaliată şi completă asupra pachetului de servicii oferit, înainte de plecare; operatorul nu va abandona turistul la locul de destinaţie, nici în caz de faliment; turistul este protejat printr-un contract ale cărui clauze nu vor putea fi modificate decât dacă s-a precizat înainte de semnare

Bibliografie 1. Cojocariu Steliana, Propuneri privind îmbunătăţirea managementului personalului în scopul îmbunătăţirii calităţii serviciilor hoteliere, în revista “Calitate–Acces la Succes”, nr.12/2007, pp.10-14, revistă cotată B+ în clasificarea CNCSIS, Editura SRAC, Bucureşti, ISSN 1582-259 2. Cojocariu Steliana, Recomandări ale Organizaţiei Mondiale a Turismului privind asigurarea calităţii serviciilor hoteliere, în revista “Calitate – Acces la Succes”, nr.7-8/2007, pp.35-38, revistă cotată B+ în clasificarea CNCSIS, Editura SRAC Bucureşti, ISSN 1582-259 3. Cojocariu Steliana, Tehnici şi instrumente pentru implementarea şi monitorizarea sistemelor de management al calităţii în industria ospitalităţii, în revista “Calitate–Acces la Succes”, nr.6/2007, pp.21-24, revistă cotată B+ în clasificarea CNCSIS, Editura SRAC Bucureşti, ISSN 1582-259 4. Cojocariu Steliana, Best Practice & Benchmarking Concept in Hospitality Industry, “The International Conference on Turism 2007”, Academy of Economic Studies, Faculty of Commerce, Department 5.Juran J., Manualul calităţii Juran, Editura SRAC, 2004 6.WTO, Conferinţa Internaţională, “Managementul Destinaţiei – Crearea unui avantaj competitiv pentru destinaţii”, Budapesta, Ungaria, 7-9.02.2007. 7.WTO, Conferinţa internaţională “Managementul calităţii”, Bucureşti, România, 2002 8.WTO, Date preluate de la a patra întâlnire de lucru a comitetului pentru sprijinirea calităţii şi comerţului, ţinută la Madrid, Spania, 20-21 aprilie 2006 la care au participat reprezentanţii OMT, IH&RA, HOTREC etc

Manual MAT CEDES.pdf

Documents

Transcript of Manual MAT CEDES.pdf