CUPRINS

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONOTAŢII CONCEPTUALE………...……..31. Definirea proiectului…………………………... ………………………………………...32. Stakeholder-ii proiectului………………………………………………………………...43. Managementul proiectelor. Concept…………………………………………………….44. Ciclul de viaţă al proiectului …………………………….………………..…………...55. Sistemul de management prin proiecte ……………………………………………….56. Modelul managementului prin proiecte…………………………………………..…….7

CAPITOLUL 2

PLANIFICAREA PROIECTULUI…………………………….....….……………….…….111. Planificarea proiectului şi cerinţele consumatorilor…………..………………….……..112. Agenda proiectului…………………………………………………..….…………………113. Avizarea şi modificarea planului proiectului………………………..….…………….…124. Planificarea eficientă a proiectului……………………………………………….………135. Stabilirea misiunii, viziunii şi obiectivelor proiectului……………………….………....13

5.1 Stabilirea misiunii…………………………………….……………………….…145.2 Viziunea proiectului…………………………………….………………………..155.3 Stabilirea obiectivelor………………………………….……………………...…15

6. Stabilirea strategiei proiectului ………………………………….………………………167. Planificarea implementării proiectului…………………………….……………………..18

CAPITOLUL 3

ELABORAREA ŞI SELECŢIA PROPUNERII DE PROIECT………….……….…..….211.Elaborarea propunerii de proiect………………………………….……..……….……...21

1.1 Importanţa şi rolul propunerii de proiect…………………...………….……...211.2 Forma de prezentare a propunerii de proiect…………….……..……….….…221.3 Estimări ale implicaţiilor financiare ale proiectului…………………….……..231.4 Verificarea calităţii propunerii de proiect…………….……...………….…..…23

2. Selecţia …………………………………………………………………………….…….242.1 Importanţa alegerii propunerii de proiect……………………………….……..242.2 Incertitudinea şi riscul în alegerea proiectului…………………………….…...242.3 Adoptarea deciziei de selecţie a proiectului………………………………….....26 2.3.1 Tehnici nenumerice de selecţie…………………………………………....26 2.3.2 Tehnici numerice de selecţie…………………………………………..…..27

3. Elaborarea bugetului proiectului……………………………………………...…….….283.1 Costul proiectului……………………………………………………………..….283.2 Estimarea costurilor……………………………………...……………...………283.3 Folosirea informaţiilor disponibile……………………………………....….…..293.4 Costurile adiţionale……………………………………………………….……...303.5 Conturarea bugetului…………………………………………………….……....31

1

CAPITOLUL 4

ORGANIZAREA PROIECTULUI……..………………………………………...….…….321. Conceptul de organizare a proiectului………………………………………………....322. Caracteristicile organizării proiectului………………………………………………...333. Forme de organizare a proiectului……………………………………………………..33

3.1 Forma de organizare integrată a proiectului……………………………………...333.2 Forma de organizare independentă a proiectului………………………………....343.3 Forma de organizare matricială a proiectului………………………………….…34

4. Stabilirea modului de organizare a proiectului (analiza informaţiilor privind organizarea proiectului)………………….……….……………………………35

5. Procedurile, manualul şi specificaţiile proiectului……….…………………………….366. Rolurile şi responsabilităţile membrilor echipei de proiect………………………..….377. Urmărirea costurilor şi schimbărilor proiectului………………………...……....……37

CAPITOLUL 5

MANAGERUL ŞI ECHIPA DE PROIECT……..…………………………………………..391. Managerul de proiect……………………………………….……………………………..392. Echipa de proiect……………………………………………………………………….…403. Carta echipei de proiect……………………………………..…………………………….424. Evoluţia echipei de proiect………………………………………………………………..435. Componenţa şi coeziunea echipei de proiect…………………………………………….446. Selecţia managerului şi a echipei de proiect……………………………………………..45

6.1 Selecţia managerului şi a echipei de proiect………………………………………....456.2 Selectarea echipei de proiect…………………………………………………….…....47

7. Organizarea echipei de proiect………………………………………………….……......48

CAPITOLUL 6

CONTROLUL ŞI EVALUAREA PROIECTULUI……………………………………..….501. Procedura controlului şi evaluarea proiectului……………………………………....…50

1.1 Tipuri de analize ale unui proiect……………………………………………..……..501.2 Evaluarea proiectului…………………………………………………………...….…511.3 Controlul proiectului…………………………………………………………...……..511.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului………………………...……..53

2. Măsurarea performanţelor ……………………………………………………...……….542.1 Realizarea sistemului de măsurare………………………………………...…………542.2 Tipuri de sisteme de măsurare ………………………………………………...……..552.3 Sistemul de raportare a situaţiei proiectului…..…………………………...………...55

CAPITOLUL 7

FINALIZAREA PROIECTULUI

BIBLIOGRAFIE

2

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONOTAŢII CONCEPTUALE

1. Definirea proiectului

2. Stakeholder-ii proiectului

3. Managementul proiectelor. Concept

4. Ciclul de viaţă al proiectului

5. Sistemul de management prin proiecte

6. Modelul managementului prin proiecte

1. DEFINIREA PROIECTULUI

Autorul american, Tom Peters, a precizat că de regulă în cadrul marilor

firme, aproximativ 50% din activitate se desfăşoară sub forma activităţii de

proiecte. Managementul proiectelor a devenit o disciplină importantă şi un

domeniu de studiu al managementului.

Istoria proiectelor este milenară (piramida lui Keops, Marele Zid

Chinezesc, Templele Maiaşe, sunt câteva exemple din istoria proiectelor).

Cum definim un proiect?

DEX- proiectul este un plan, o intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza

sau de a face un lucru.

James Lewis – proiectul este un set de activităţi caracterizat prin:

termene de începere şi finalizare clar specificate

o gamă de activităţi ce urmează a fi derulate

un buget

un nivel de performanţă aşteptat

un proiect este un ansamblu de acţiuni intercorelate care se derulează într-

o perioadă de timp clar definită şi delimitată, acţiuni orientate spre

îndeplinirea unor obiective cu caracter unic şi totodată precis.

În concluzie, putem considera proiectul un instrument de

management pentru a atinge anumite obiective dorite sau pentru a produce

bunuri sau presta servicii.

De exemplu, putem utiliza proiectul pentru a implementa un nou sistem

de management, pentru a modifica sistemul de gestiune al clienţilor, pentru a

restructura organizaţia. Numeroase proiecte pot fi utilizate în viaţa personală.

3

Un proiect se referă la realizarea mai multor activităţi intercorelate.

Desfăşurarea unei singure activităţi independente nu poate fi considerată

proiect. Întâlnim persoane care spun că derulează mai multe proiecte

deodată, însă ele derulează mai multe activităţi.

Pentru a evidenţia diferenţele între activităţi şi proiecte exemplificăm :

exemple de proiecte: - dezvoltarea unui nou produs sau serviciu

- construirea unui drum, pod, şosele

- elaborarea unui software

- implementarea unui nou proces de fabricaţie

- dezvoltarea unor programe de marketing

exemple de acţiuni: - desfăşurarea normală a procesului de fabricaţie

- transportul şi distribuţia mărfurilor

- înregistrarea şi evidenţierea facturilor

2. STAKEDOLDER-II PROIECTULUI

Înainte de a demara un proiect trebuie să cunoaştem care sunt

stakeholder-ii lui. Stakeholder-ul este acea persoană care are un anumit

interes faţă de un proiect. Includem: clienţii, furnizorii, sponsorii, managerii,

cetăţenii (în cadrul celor de interes public).

Clienţii: - utilizatorul rezultatelor proiectului

- persoana care comandă şi finanţează execuţia proiectului

(construcţia de locuinţe)

- persoana care cumpără produsul de serie obţinut prin lansarea în

fabricaţie a modelului rezultat în cadrul unui proiect.

Sponsorul: - cel care comandă realizarea proiectului (poate fi chiar clientul)

- în multe cazuri este o terţă persoană

- trebuie să se asigure că bugetul de proiect este corespunzător şi că

programul de execuţie este realist, iar echipa de proiect are resursele

necesare pentru a obţine rezultatele scontate.

Managerul :- persoana care răspunde de respectarea termenului de execuţie

specificat, de respectarea bugetului alocat, de finalizarea acţiunilor prevăzute,

atingerea obiectivelor proiectului.

3. MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONCEPT

4

Managementul proiectelor implică trei funcţii importante spre atingerea

obiectivelor de proiect:

- planificarea

- organizarea şi executarea

- controlul

Orice proiect trebuie să:

P - conducă la atingerea performanţei dorite

C- proiectul trebuie să se desfăşoare cu respectarea costurilor, adică a

limitelor bugetului prevăzut

T- să se încadreze în termenul prevăzut

S- să se desfăşoare în limita sferei de activităţi prevăzute

În general costul (C) unui proiect creşte liniar cu P, T şi S.

4. CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI

Ciclul de viaţă al proiectului cuprinde 6 etape:

1. Conceptualizarea proiectului - cuprinde: - cercetare de marketing

- studiu de fezabilitate

- analiză concurenţială

2. Definirea proiectului:- stabilirea obiectivelor

- stabilirea criteriilor P, T, C, S

- stabilirea procedurilor de asigurare a calităţii

- stabilirea sistemului de control

- stabilirea structurii organizatorice

- elaborarea agendei de lucru

3. Elaborarea proiectului: - stabilirea detaliilor tehnice şi de design

- revizuirea schemelor tehnice

- rapoartele de evaluare

- revizuirea criteriilor de cost-performanţă

4. Dezvoltarea proiectului: - elaborarea prototipului

- demararea campaniei de marketing

- aplicarea procedurilor de control a calităţii

5. Implementarea proiectului : - instalarea şi testarea

- reducerea personalului

- demararea activităţii de publicitate

- înlăturarea defectelor şi reproiectarea

5

6. Post-implementarea proiectului: - eliberarea personalului angajat în

derularea proiectului

- stabilirea concluziilor finale

- elaborarea raporturilor finale

- încheierea proiectului

5. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN PROIECTE

Cuprinde şapte componente de bază. Dacă una din cele şapte

componente prezintă neajunsuri, atunci eficienţa managementului proiectelor

va fi afectată.

1. Resursele umane

- sunt compuse din angajaţii ce urmăresc să lucreze la proiectul respectiv ;

- formarea echipei de proiect presupune alegerea, selecţia fiecărui membru al

echipei de proiect ;

- presupune şi managementul şi soluţionarea conflictelor;

- să asigure motivarea angajaţilor;

- climat organizaţional corespunzător bazat pe comunicare, conlucrare,

înţelegere.

Conducerea resurselor umane este cea mai dificilă sarcină a unui

manager de proiect. El trebuie să apeleze la metode, precum: persuasiunea,

negocierea, lămurirea personalului, luarea deciziilor în mod participativ,

motivarea angajaţilor. Toate aceste sarcini specifice trebuie îndeplinite,

abilităţile de manager de proiect nu se găsesc la toate persoanele.

2. Cultura organizaţională – este un termen mai nou.

Orice firmă are cultura sa proprie care cuprinde: valorile, credinţele,

comportamentele şi tradiţiile acesteia. Când persoanele ce aparţin unor

culturi diferite, interacţionează, se ajunge la conflict, dar orice proiect atrage

în mod inevitabil persoane din medii culturale diferite. Sarcina de a coordona

relaţiile între membrii echipei de proiect revine managerului de proiect.

3. Organizarea – în cadrul proiectului trebuie să se stabilească în mod clar

care sunt sarcinile, responsabilităţile şi autoritatea fiecărui angajat. În cadrul

proiectelor, managerul de proiect are o mare responsabilitate, dar nu are o

autoritate în plus. Acest lucru este un impediment. Putem vorbi de două tipuri

de autoritate:

6

- competenţa managerului de a transmite sarcini şi responsabilităţi

subordonaţilor

- să ştie să solicite îndeplinirea acestor sarcini

Este necesar ca managerii să aibă capacitatea de a lua decizii ca o

formă de organizare. Aceasta este principala problemă a majorităţii

managerilor de proiect. Ei trebuie să ştie să ia decizii şi să le aplice cu

rapiditate.

4. Bagajul metodologic (metode şi tehnici utilizate de managerii de proiect)

- software-ul utilizat, programarea activităţii de proiect

- un sistem informaţional performant

- folosirea unor metode practice: conducerea participativă, utilizarea

bugetelor, delegarea de sarcini, ţinerea unei şedinţe, diagnosticarea, tabloul

de bord al conducătorului.

5. Controlul

Managerii trebuie să ştie să urmărească modul de utilizare a resurselor

limitate ale organizaţiei astfel încât să asigure atingerea obiectivelor prevăzute

în proiect. Acest lucru se poate realiza prin exercitarea controlului (adică prin

compararea datelor care caracterizează situaţia proiectului în execuţie cu

standardele prestabilite şi adoptă măsurile corective necesare. Exercitarea

controlului se fundamentează pe două elemente cu rol decisiv: planificarea şi

informaţia).

6. Planificarea

Planul proiectului prezintă desfăşurarea normală a unui proiect. Fără

existenţa unui plan dinainte stabilit exercitarea controlului este imposibilă.

7. Informaţiile

Fără cunoaşterea situaţiei reale a proiectului nu se poate realiza controlul.

Aceasta este o problemă frecvent întâlnită în cadrul firmei. Firmele au

programe de gestiune a stocurilor, dar nu au un sistem de înregistrare a

progreselor înregistrate în cadrul proiectului. Motivul: Nu este necesară

folosirea unui astfel de program, dar atunci când apar probleme în exercitarea

proiectului, se pune problema existenţei unui flux informaţional care să poată

7

oferi la timp informaţii necesare, privitoare la starea proiectului, astfel ca

managerii să poată interveni prompt pentru corectarea anomaliilor.

6. MODELUL MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE

Managementul proiectelor este o disciplină ce conceptualizează

procesul realizării unui proiect, indiferent care este conţinutul, mărimea sau

complexitatea sa. James Lewis a elaborat un model al managementului prin

proiecte denumit “Modelul Lewis” care cuprinde mai mulţi paşi.

Diferenţa dintre metoda managementului prin proiecte şi metodologia

managementului prin proiecte:

- metoda managementului prin proiecte procesul de conducere a unui

proiect

- metodologia managementului prin proiecte reprezintă concret

procedurile detaliate ce trebuie urmate în desfăşurarea activităţilor de

definire, planificare, execuţie, coordonare şi control aferente unui proiect

specific. Aceasta inidcă formularele ce trebuie folosite, persoanele care

trebuie să avizeze proiectul, tipurile de şedinţe ce trebuie organizate şi

altele.

Concluzie: metodologia diferă de la un caz la altul, de la o firmă la alta,

în timp ce procesul de conducere (metoda) este acelaşi. Numeroase proiecte

cuprind la rândul lor alte proiecte. Este necesar să denumim proiect

subordonat unui proiect subproiect.

Modelul managementului prin proiecte cuprinde mai mulţi paşi,

obligatoriu să fie parcurşi în derularea unui proiect:

1. Conceptualizarea – orice proces are la bază un concept ce reflectă o

anumită cerinţă sau necesitate. Aceasta trebuie definită în întreaga sa

complexitate.

2. Definirea – vizează definirea clară a problemei ce se doreşte a fi

soluţionată. Acest pas este considerat pasul cel mai dificil în cadrul

întregului proces al managementului proiectelor. Dorinţa de a prezenta

într-o formă scrisă definirea problemei este întâmpinată cu scepticism de

către conducerea firmei.”Cunoaştem cu toţii care este problema. Să

8

trecem rapid la soluţionarea ei. Să nu mai pierdem vremea.” Această

optică determină dificultăţi majore în derularea conducerii proiectului,

întrucât fără o definire clară nu se pot derula acţiunile urmărite. Modul în

care este definită problema determină soluţiile şi deciziile posibile. Este

nevoie să se acorde maximă atenţie definirii problemei.

3. Stabilrea strategiei proiectului – în general pot exista mai multe căi de

realizare a obiectivelor unui proiect. De ex.: o construcţie poate fi clădită

din cărămidă sau elemente prefabricate. Ea poate fi construită în

întregime de o singură firmă de construcţii sau de mai multe firme

specializate.

Pentru realizarea unui proiect tehnic se poate utiliza fie o metodă

tehnologică deja utilizată (care reduce riscul unui eşec) fie se poate utiliza o

tehnologie inovativă ce poate aduce avantaje competitive investitorului, dar

prezintă risc ridicat. Cea mai indicată metodă de alegere a modalităţii de

realizare a proiectului este brainstormingul. Permite, prin dezbatere colectivă

alegerea celei mai bune strategii în condiţiile date.

4. Selectarea şi evaluarea strategiei – după întocmirea listei de strategii

posibile se trece la selectarea celei mai potrivite dintre ele. O strategie

este considerată potrivită dacă va îndeplini criteriile P, C, T, S. Deşi aceste

criterii nu îmbracă mereu o formă cantitativă, analizarea acestora este

importantă pentru a evita problemele potenţiale înainte de a începe

elaborarea planului de acţiune. Se caută răspuns la următoarele întrebări:

4a. Sunt îndeplinite criteriile P, C, T, S ?

4b. Riscul este acceptabil?

Se caută să se identifice probabilitatea ca direcţiile de acţiune aprobate

să conducă la eşecul proiectului. Unii manageri se opun relizării acestei

analize de risc deoarece consideră că acestă analiză determină oamenii să

gândească negativ şi se tem de consecinţele psihologice ale acesteia. Acest

lucru se întâmplă numai dacă metoda este aplicată incorect. De ex., dacă ne

întrebăm ce poate să nu funcţioneze, fără a încerca să găsim măsuri la

eventualele deficienţe, este posibil să considerăm problemele insurmontabile.

De aceea analiza de risc nu trebuie să se desfăşoare într-o asemenea

manieră. Trebuie să se pună întrebarea: ce se poate face dacă se produce

9

riscul. Trebuie identificate împrejurările în care se produce riscul, iar pentru

aceste împrejurări să se stabilească posibilităţile de intervenţie.

4c. Consecinţele demarării proiectului sunt acceptabile?

Indiferent care este soluţia tehnică aleasă pentru soluţionarea

problemei apar efectele secundare. Dintre acestea este important să

cunoaştem consecinţele neplăcute ale deciziilor adoptate. De ex.: unele

proiecte pot avea un impact grav asupra mediului înconjurător. Astfel de

consecinţe crează noi probleme. Întrebarea care se pune este dacă se pot

accepta aceste consecinţe, dacă nu, trebuie să se identifice o altă cale de

acţiune. De ex.: unul din efectele pe care le poate avea reducerea preţurilor în

cazul unei acţiuni de lichidare a stocurilor, este acela că în viitor mărfurile

respective vor avea o valoare mai redusă pentru consumatori.

5.Strategia propusă a trecut testele menţionate anterior?

Dacă strategia a trecut toate cele patru teste, considerăm că aceasta a

fost acceptată. Depăşirea acestor teste nu garantează faptul că nu vor apărea

alte probleme, probleme care să ducă la renunţarea implementării acestei

strategii. Acest lucru este puţin probabil.

În aplicarea acestor teste există un pericol: încercarea de a realiza o

analiză poate conduce la blocajul acesteia. Trebuie subliniat faptul că scopul

acestor teste nu este acela de a defini toate riscurile sau consecinţele

posibile, ci doar pe cele care au o probabilitate mare de apariţie.

6.Elaborarea planului de implementare a proiectului

După stabilirea strategiei, se poate trece la stabilirea paşilor de parcurs

până la finalizarea proiectului. Concomitent trebuie să se determine cu

precizie ce trebuie realizat, de către cine, în ce termen şi care sunt

costurile implicate. În această etapă se vor realiza următoarele acţiuni:

- programarea activităţilor

- alocarea resurselor necesare

- se stabilesc responsabilităţile pentru fiecare participant la proiect

- se stabileşte sistemul de control

7.Planul de implementare este acceptat de către toţi stakeholderii?

10

Dacă răspunsul la această întrebare este nu, atunci trebuie să

reanalizăm strategia adoptată. Dacă strategia nu este adoptată de către

stakeholderi revederea strategiei presupune testarea unei noi strategii, fapt

ce determină ca planurile de acţiune să fie modificate în mod corespunzător.

Dacă însă numai planul de implementare este respins de către stakeholderi,

atunci este necesară întoarcerea la pasul 6 ceea ce implică refacerea planului

de acţiune pentru ca acesta să satisfacă cerinţele tuturor stakeholderilor.

8. Avizarea planului de implementare

Obţinerea acordului stakeholderilor este consemnată prin semnarea de

către aceştia a planului de implementare. Din momentul semnării planului se

poate demara execuţia proiectului.

9.Aplicarea planului

Din acest moment începe activitatea de execuţie. Planul de

implementat precizează detaliat paşii ce trebuie urmaţi în faza de execuţie.

Cu toate acestea deseori se constată că planul de implementat nu este

urmărit cu precizie. Acest lucru se întâmplă în special în cazul când apar

probleme neprevăzute în executarea planului. Tendinţa generală este de a

“uita” de urmărirea planului şi de concentrare asupra soluţionării problemelor

apărute.

10.Progresele realizate sunt în conformitate cu planul de

implementare?

Progresele obţinute în activitatea de execuţie sunt permanent

monitorizate. Unul din instrumentele utilizate în urmărirea progreselor este

metoda analizei valorii adăugate (metodă folosită cu succes numai dacă

celelalte criterii de performanţă sunt îndeplinite). Putem considera că

proiectul se desfăşoară corect numai dacă acesta conduce la satisfacerea

cerinţelor clienţilor. Chiar dacă activităţile desfăşurate respectă specificaţiile

tehnice, acest lucru nu înseamnă că proiectul este desfăşurat corect (un

produs poate fi executat corect din punct de vedere tehnologic, şi cu toate

acestea poate să nu întregistreze succes pe piaţă).

11.Strategia selectată este corectă?

11

Această întrebare se justifică prin faptul că dificultăţile de implementare

pot fi cauzate de o strategie greşită. Dacă stregia este greşită se reia

parcurgerea modificării de la pasul 4, trecându-se la selectarea unei alte

strategii.

12.Planul este corect?

Dacă răspunsul la întrebare este nu, atunci trebuie să aducem

modificări planului de implementare. Dacă răspunsul este da şi cu toate

acestea prevederile planului nu sunt respectate, trebuie identificată cauza.

Una din cauzele frecvente ale nerespectării planului este insuficienţa

resurselor alocate. Într-un astfel de caz trebuie să se aloce resurse

suplimentare, fie să se aducă modificări planului proiectului.

13.Toate sarcinile au fost finalizate?

Acest pas are ca scop urmărirea progreselor înregistrate în activitatea

de execuţie şi în adoptarea măsurilor necesare de execuţie. Dacă răspunsul

este da se poate trece la pasul următor.

14.Analiza post implementare

Înainte de închiderea proiectului trebuie să se realizeze o analiză.

Scopul este de a determina ce activităţi s-au desfăşurat bine, dar şi ce

activităţi se puteau perfecţiona pentru ca pe baza concluziilor obţinute să se

aducă îmbunătăţiri proiectelor viitoare.

15.Finalizarea proiectului

Se întocmeşte un raport final, se centralizează şi arhivează documentele

legate de proiect, după care proiectul este considerat terminat.

12

CAPITOLUL 2

PLANIFICAREA PROIECTULUI

1. Planificarea proiectului şi cerinţele consumatorilor

2. Agenda proiectului

3. Avizarea şi modificarea planului proiectului

4. Planificarea eficientă a proiectului

5. Stabilirea misiunii, viziunii şi obiectivelor proiectului

5.1 Stabilirea misiunii

5.2 Viziunea proiectului

5.3 Stabilirea obiectivelor

6. Stabilirea strategiei proiectului

7. Planificarea implementării proiectului

1. PLANIFICAREA PROIECTULUI ŞI CERINŢELE CONSUMATORILOR

Creşterea importanţei acordate calităţii a determinat firmele să includă

în rândul obiectivelor de bază satisfacerea cerinţelor consumatorilor. În cazul

proiectelor, aceşti consumatori trebuie identificaţi, iar necesităţile lor să fie

bine definite. Acest lucru este dificil de realizat. În primul rând trebuie definit

cine e consumator. Dacă proiectul este finalizat chiar de consumator, acest

lucru nu mai este necesar. Dacă însă prin proiect se are în vedere dezvoltarea

13

unui produs, atunci trebuie să se acorde atenţie deosebită utilizării

consumatorului final. De ex., în cazul unui proiect ce vizează dezvoltarea unui

sistem software pentru o firmă se face greşeala de a considera că managerii

firmei sunt consumatori; însă în realitate subordonaţii sunt consumatorii finali.

Adesea managerii sunt ocupaţi, încât nu cunosc cu precizie ce doresc

subordonaţii lor să întreprindă. Ca urmare, pentru a înţelege necesităţile

consumatorilor trebuie să se discute cu utilizatorii direcţi ai acestui sistem.

2. AGENDA PROIECTULUI

Primii 8 paşi prezentaţi în modelul managementului prin proiecte se

referă la elaborarea şi la avizarea acestuia. Acest plan trebuie păstrat într-un

biblioraft. Pe măsura executării proiectului, raporturile de execuţie, revizuirile

se vor aduna, pentru ca în final să se poată reconstitui întreaga “istorie a

proiectului”. După finalizarea proiectului, acest biblioraft trebuie păstrat într-

un loc, pentru a putea fi consultat. Principalele elemente cuprinse în agenda

unui proiect:

- definirea problemei

- prezentarea misiunii proiectului

- strategia proiectului

- obiectivele proiectului

- prezentarea sferei de activităţi a proiectului

- obligaţiile contractuale

- specificaţiile tehnice şi calitative ce trebuie respectate (coduri de

construcţie, reglementări legislative, regulamente ale firmei beneficiare)

- structura activităţii de proiect

- programul de execuţie a proiectului, cuprinde: termenul iniţial, intermediar

şi final

- resursele necesare (materiale, financiare, umane) care pot fi corelate cu

programul de execuţie

- sistemul de control al proiectului

- principalii participanţi

- analiza riscului pentru diverse situaţii particulare care pot apare

3. AVIZAREA ŞI MODIFICAREA PLANULUI PROIECTULUI

14

Avizarea planului –după elaborarea planului, acesta trebuie înmânat

stakeholderilor în vederea obţinerii semnăturilor. Se recomandă ca

semnăturile stakeholderilor să fie solicitate în cadrul unei şedinţe de evaluare

finală a planului de proiect şi nu prin corespondenţă. O astfel de şedinţă îi

încurajează pe participanţi să remarce şi să identifice punctele slabe ale

planului. Nu toţi stakeholderii trebuie să semneze planul. Obţinerea

semnăturii se impune numai pentru acei stakeholderi care îşi asumă o

obligaţie în realizarea proiectului.

Modificarea proiectului – ar fi ideal ca odată ce planul proiectului a

fost aprobat să nu i se mai aducă modificări. În realitate însă nu este aşa.

Problemele neprevăzute sunt imposibil de evitat. Este important ca aceste

modificări să se realizeze într-un mod ordonat, urmând o procedură standard

de modificare. În cazul în care nu se face un control al modificărilor, există

riscul ca cheltuielile să depăşească bugetul, iar programul de execuţie să nu

mai poată fi respectat, fără ca nimeni să sesizeze acest lucru decât atunci

când e prea târziu. Prima regulă a planului este: Fiţi pregătiţi să replanificaţi!

Reguli:

- se vor aduce schimbări planului numai dacă intervin deviaţii semnificative

ale parametrilor iniţiali. Schimbările aduse trebuie făcute sub forma unor

procente de toleranţă faţă de obiectivele iniţiale.

- controlul schimbărilor este necesar pentru a se evita efectele exterioare

sferei de acţiune

- cauzele introduse modificărilor să fie prezentate într-o documentaţie ce

urmează să fie consultată în cazul planificării de noi proiecte.

4. PLANIFICAREA EFICIENTĂ A PROIECTULUI

A. Se urmăreşte obţinerea răspunsurilor la câteva întrebări:

- Ce trebuie să se facă? (SCOPUL)

- Cum trebuie să se facă? (MODALITATI DE ACTIUNE)

- Cine trebuie să facă? (RESPONSABILITATI)

- Până când trebuie să se facă? (TERMENE)

- Cât va costa? (COST)

- Cât de bine? (CALITATE)

B. Cerinţele planului eficace

15

1. Planificarea trebuie să fie planificată. Este foarte dificil să strângi toate

persoanele care trebuie să participe la planificarea planului. Trebuie să

existe şedinţe de planificare. În caz contrar planificarea se poate

transforma în mini şedinţe dezorganizate.

2. Trebuie să ne asigurăm că persoanele care trebuie să implementeze planul

au participat la elaborarea lui.

3. Să fim pregătiţi să refacem planul atunci când obstacolele neprevăzute vor

apare.

4. Să se efectueze o analiză a riscului pentru a anticipa şi contracara

posibilele obstacole ce vor apare. Trebuie elaborat un plan B când planul A

nu e bun.

5. Trebuie să începem prin a defini scopul acţiunilor ce urmează a fi

întreprinse. Toate acţiunile trebuie îndreptate şi subordonate scopului

definit.

6. Să se utilizeze structura activităţilor prin care să se împartă procesele de

muncă complexe în unele simple; vom putea stabili mai precis durata,

costurile şi resursele necesare desfăşurări acestor procese.

C. Planificarea în etape

Când un proiect are un termen de realizare foarte mare sau când există

un grad de incertitudine ridicat în ceea ce priveşte abordarea corectă a

proiectului, este aproape imposibil să planificăm în detaliu activităţile de

execuţie. Se recomandă în acest caz planificarea pe etape, care constă în

planificarea primei etape, apoi planificarea etapei a doua.

5. STABILIREA MISIUNII, VIZIUNII ŞI A OBIECTIVELOR PROIECTULUI

Eşecul unui proiect îşi află în general cauza nu în ultimele etape ale

acestuia, ci chiar în primele etape ale acestuia. Cel mai adesea, eşecul înepe

să se contureze din al doilea pas. În această etapă, pot apare două cauze ale

eşecului. Una constă în aceea că oamenii sunt convinşi că ştiu ce trebuie să

facă şi nu consideră că este necesar să piardă timpul pentru a defini

problema, misiunea şi viziunea proiectului. A doua cauză se referă la

deficienţele de comunicare. Ex.: managerul de proiect poate transmite echipei

de proiect misiunea acestuia şi consideră că a fost înţeles. De aceea este

necesară precizarea termenului de misiune, viziune şi obiectiv.

16

5.1 Stabilirea misiunii

Termenul de misiune este folosit în contexte foarte diferite şi de aceea

majoritatea persoanelor nu cunosc care este semnificaţia reală a acestui

termen. Adesea, prezentarea misiunii trezeşte agresiuni din partea oamenilor,

unii considerând-o o acţiune inutilă. Acest lucru este adevărat într-o anumită

măsură întrucât majoritatea firmelor îşi prezintă misiunea într-un mod banal şi

inexpresiv. De exemplu, misiunea companiei X este aceea de a aduce cât mai

mulţi bani acţionarilor ei. Acest mesaj nu stimulează eforturile angajaţilor-

aceştia nu vor munci mai mult pentru a aduce bani acţionarilor.

În cadrul proiectului de afaceri este nevoie ca misiunea să fie astfel

formulată încât să se cunoască care este scopul final al acţiunilor lor. Rolul

misiunii trebuie să fie acela de ghid, de direcţionare a activităţilor umane.

Este nevoie ca echipa de proiect să primească o definire clară a problemei

urmărite şi să primească o prezentare clară a misiunii.

Scopul prezentării misiunii trebuie să fie acela de a oferi tuturor

membrilor firmei un sens al proiectului. Misiunea trebuie să aibă un caracter

general, iar pornind de la mesajul ei trebuie să se elaboreze planul de

execuţie al proiectului. Fără o bună înţelegere a misiunii, echipa de proiect va

fi ca o navă fără cârmă.

Prezentarea formală a misiunii trebuie să răspundă la două întrebări: Ce

urmează să se întreprindă? Pentru cine?

Elaborarea misiunii unui proiect parcurge etapele:

1. Elaborarea listei tuturor stakeholder-ilor finali.

2. Identificarea consumatorilor finali în lista stakeholder-ilor.

3. Se verifică primii trei stakeholder-i în ordinea importanţei, urmărind găsirea

principalului consumator dintre ei.

4. Se elaborează o listă a celor mai importante trei lucruri pe care

stakeholder-ii le aşteaptă de la echipa de proiect.

5. Se urmăreşte a se şti cum vor avea membrii echipei siguranţa că vor avea

succes (se elaborează o listă de criterii ale reuşitei care să faciliteze evaluarea

performanţelor echipei de proiect).

6. Determinarea evenimentelor critice care se pot produce şi care pot afecta

succesul echipei de proiect fie pozitiv, fie negativ.

7. Redactarea şi prezentarea misiunii şi a obiectivelor.

17

5.2 Viziunea proiectului

Viziunea reprezintă o imagine mentală asupra a ceea ce vrem să

realizăm în cadrul proiectului. Este nevoie ca managerii de proiect să

reuşească realizarea unei viziunii comune a echipei de proiect. Lipsa unei

viziuni comune poate transforma în haos acţiunile membrilor echipei.

5.3. Stabilirea obiectivelor

Înainte de a se trece la elaborarea planului detaliat al proiectului,

trebuie să se stabilească obiectivele proiectului. Obiectivele unui proiect se

pot referi la:

- creşterea competitivităţii firmei

- creşterea rentabilităţii

- creşterea productivităţii

- îmbunătăţirea calităţii

- reducerea costurilor

- modificarea unor tehnologii

- elaborarea unei noi strategii de vânzare

- dezvoltarea unui nou produs

Obiectivele unui proiect trebuie prezentate în formă scrisă din motivele:

1. prezentarea scrisă a obiectivelor ne obligă să ne clarificăm mental

intenţiile

2. dacă obiectivele sunt prezentate în formă scrisă, fiecare membru al echipei

poate avea acces la ele şi îşi poate evalua performanţele periodic în raport

cu aceste obiective.

3. prin redactarea obiectivelor, se evită divergenţele de opinie între membrii

echipei cu privire la ceea ce trebuie să se întreprindă.

Pentru a fi corect definite, obiectivele proiectului trebuie să îndeplinească

condiţiile:

1. să fie precise – trebuie să se evite definirile vagi, neclare

2. să fie realizabile

3. să fie corelate cu obiectivele superioare ale firmei

4. să fie argumentate – trebuie să fie prezentate, însoţite de argumentele

pentru care au fost fixate şi de recomandările scrise

18

5. să fie inteligibile – prezentate astfel încât toţi participanţii la proiect să

înţeleagă ce se vrea a se obţine

6. să fie realiste – să pornească de la realităţile şi posibilităţile concrete ale

firmei

7. să fie limitate în timp

8. să fie posibil de atins – să fie atât realizabile, cât şi realiste; pentru fiecare

obiectiv trebuie să se precizeze gradul de risc ce ameninţă cu nerealizarea

obiectivelor

9. să aibă o finalitate a precisă

Este nevoie ca participanţii la proiect să nu confunde sarcinile cu

obiectivele.

Obiectivul poate fi definit ca o situaţie finală dorită. De ex.: vrem să

extindem capacitatea de cazare a unui hotel de la 400 la 800 locuri. Sarcinile

sunt acţiunile pe care cineva trebuie să le întreprindă pentru a ajunge la un

rezultat final. Determinarea sarcinilor ce trebuie realizate este inclusă în etapa

planificării şi realizării problemei.

Trebuie să precizăm că atunci când sunt precizate obiectivele nu trebuie

să se facă referire la modul în care acestea vor fi realizate, pentru a se

permite alegerea variantei optime de acţiune. Procesul de soluţionare a

problemei trebuie separat de cel al stabilirii obiectivelor.

6. STABILIREA STRATEGIEI PROIECTULUI

Strategia unui proiect vizează identificarea celor mai eficiente modalităţi

de îndeplinire a misiunii proiectului. Elaborarea strategiei proiectului cade în

sarcina managerilor de proiect şi a altor membrii ai echipei de proiect. Pentru

aceasta, membrii echipei de proiect trebuie să răspundă la două întrebări

fundamentale: Ce urmează să întreprindem? Cum vom face acest lucru?

Primul pas important îl constituie definirea problemei ce urmează a fi

soluţionată. Trebuie să se identifice cum poate veni proiectul în sprijinul firmei

şi a consumatorului final. După ce am clarificat aspectele pe care trebuie să le

soluţioneze proiectul (viziunea, misiunea) se poate demara etapa strategiei.

Elaborarea strategiei parcurge etapele:

1. Evaluarea mediului extern

2. Factorii organizaţionali

3. Aşteptările stakeholder-ilor

19

4. Analiza SWOT

1. Evaluarea mediului extern – mediul extern este un ansamblu de factori

care pot influenţa proiectul. Aceşti factori pot fi de natură economică,

tehnologică, politică, legislativă, geografică sau socială.

a. factori economici: piaţa internă, piaţa externă, recesiunile economice,

caracteristicile economiei, inflaţia, criza de subproducţie.

b. factori tehnologici: schimbările tehnologice, preţul tehnologiilor, nivelul de

uzură morală al tehnologiilor

c. factori politici: politica economică a statului: politica investiţiilor, politica

monetară, politica valutară, politica bugetară, politica vamală.

d. factori legislativi: reglementări legale care pot influenţa firma.

e. factori geografici: sol, resurse naturale, climă

f. factori sociali: tradiţiile, cultura, nivelul de pregătire al managerilor şi

executanţilor

g. factori de natură umană: sporul natural al populaţiei, structura de vârstă,

structura pe ocupaţii a populaţiei, nivelul de educaţie.

2. Factori organizaţionali

Factorii organizaţionali ai unei firme prezintă importanţă deosebită

pentru elaborarea strategiei. Din păcate, această evaluare nu beneficiază de

atenţia cuvenită din partea managerilor. De regulă, managerii au tendinţa să

fie prea optimişti cu privire la aspectele favorabile ale firmei şi să ignore de

multe ori punctele slabe ale firmei. Principalii factori ce trebuie evaluaţi în

cadrul firmei:

- experienţa în muncă a personalului

- realţiile în muncă

- resursele umane

- experienţa angajaţilor în realizarea unor proiecte similare

- atitudinea managerilor de vârf

- atitudinea angajaţilor

- poziţia pe piaţă a firmei

- tendinţa de a depăşi termenele şi bugetele planificate

- dorinţa firmei de a asigura resursele proiectului

Managerii trebuie să urmărească dezvoltarea aspectelor forte dintre

factorii organizatorici şi să reducă punctele slabe.

20

3. Aşteptările stakeholder-ilor

Aşteptările stakeholder-ilor superiori pot avea o influenţă majoră asupra

succesului sau eşecului unui proiect. Când aşteptările managerilor superiori cu

privire la performanţele echipei de proiect sunt nerealiste, impactul acestora

este întotdeauna negativ. Una dintre cele mai comune aşteptări din partea

managerilor este aceea ca toate obiectivele proiectului să fie îndeplinite.

Deseori această aşteptare poate da naştere la conflicte. Aşteptările celorlalţi

stakeholder-i pot influenţa pozitiv sau negativ proiectele. De exemplu: dacă

membrii unei comunităţi consideră că demararea unui proiect poate aduce noi

locuri de muncă, ei vor susţine proiectul. Dacă însă managerul de proiect

consideră că forţa de muncă locală nu are calificarea necesară pentru a fi

atrasă în realizarea proiectului şi angajează persoane din afara comunităţii,

acest lucru se poate solda cu dispute nedorite între membrii comunităţii.

Acest fapt poate determina managerul să renunţe la proiect. Există

numeroase exemple în care presiunea publicului a cauzat abandonarea unor

proiecte (ex. construirea unor fabrici care se consideră că pot produce deşeuri

toxice).

4. Analiza SWOT

Realizarea ei trebuie să răspundă la întrebările:

1 Care sunt punctele noastre forte? Cum le putem valorifica?

2 Care sunt punctele noastre slabe? Cum le putem minimaliza impactul?

3 Ce ocazii se întrevăd? Cum le putem exploata?

4 Care sunt ameninţările care ne pot împiedica să ne atingem obiectivele?

(putem lua în calcul obstacolele tehnice, acţiunile concurenţilor, cultura şi

mentalitatea angajaţilor)

5 Cum ne putem feri de ameninţări?

7. PLANIFICAREA IMPLEMENTĂRII

După stabilirea strategiei proiectului trebuie stabilite detaliile privind

punerea în practică a strategiei. Strategia răspunde întrebării: ce trebuie să

facem pentru a ne atinge obiectivele? Planificarea vizează identificarea şi

coordonarea tuturor activităţilor ce trebuie întreprinse pentru punerea în

aplicare a strategiei. Una din greşelile frecvente a celor care realizează planul

21

de implementare este aceea că demarează elaborarea planului înainte de a

avea o strategie de proiect solidă. Dacă nu avem în vedere o strategie clară,

planul poate avea numeroase lipsuri.

Cel mai important instrument utilizat în etapa elaborării planului de

implementare este metoda construirii structurii activităţilor. Pentru aceasta

se determină toate activităţile ce trebuie îndeplinite pentru a obţine

rezultatele dorite.

a. Stabilirea şi utilizarea structurii activităţii

Specialiştii care se ocupă cu elaborarea planului proiectului trebuie să

răspundă la întrebările:

1.Cum vom elabora proiectul?

2.Cine va participa la proiect?

3.Unde?

4.Cât timp?

5.Cât de mult va costa proiectul?

Structura activităţii reprezintă o metodă de a determina ce trebuie

întreprins, de către cine, cât timp va dura, cât va costa. Structura activităţilor

reflectă corelaţia dintre toate activităţile de muncă ce trebuie corelate pentru

atingerea obiectivelor proiectului.

O cauză care poate duce la eşuarea proiectului este utilizarea unor

valori estimate global pentru parametrii proiectului. Aceste estimări sunt

stabilite în general prin preluarea unor valori dintr-un proiect similar şi

corectarea lor în raport cu eventualele schimbări. Acestea sunt acceptate de

către managerii superiori şi sunt transmise managerilor de proiect pentru a fi

îndeplinite. Astfel, aceste estimări globale ajung să devină obiectivele

proiectului. Dacă însă împărţim procesul de muncă complex în procese de

muncă simple putem realiza estimări mai bune pentru fiecare proces de

muncă simplu, decât atunci când evaluăm volumul de muncă în ansamblu (în

special în ceea ce priveşte parametrul cost).

b. Stabilirea formei de prezentare a structurii activităţilor

Există două forme principale de reprezentare:

b.1. O structură piramidală în care sunt incluse activităţile

b.2. O structură care ordonează într-o succesiune verticală activităţile

proiectului, în funcţie de importanţa fiecărei activităţi în cadrul proiectului

22

c.Aspectele generale privind structura activităţilor

Pentru a elabora o schemă utilă, trebuie avute în vedere:

1. Structura nu trebuie reprezentată pe mai mult de 20 de niveluri. În cazul

proiectelor de mică amploare este suficient să se construiască structuri

desfăşurate pe maxim 6 niveluri.

2. Ramificaţiile structurii nu trebuie să coboare toate până la acelaşi nivel. Nu

trebuie să încercăm să realizăm o structură perfect simetrică, întrucât nu

toate activităţile impun acelaşi nivel de detaliere.

3. Structura activităţilor trebuie determinată înainte de a stabili calendarul

termenelor şi repartizarea resurselor. Scopul constituirii activităţilor este

acela de a defini ce activităţi trebuie realizate pentru a putea stabili ulterior

cine le va utiliza, în cât timp şi cu ce consum de resurse.

4. La elaborarea structurii activităţilor trebuie să participe toţi cei implicaţi în

desfăşurarea lor (de ex. dacă proiectul se referă la construirea unui nou tip

de avion, iar schiţele tehnice au fost elaborate de o firmă subcontractoare,

atunci structura activităţilor firmei trebuie ataşată structurii activităţilor

proiectului).

d. Estimarea perioadei de execuţie, a costurilor şi a necesarului de personal

Problema comună a managerilor de proiect este cum să estimeze o

situaţie viitoare (perioada de execuţie, costurile, necesarul de personal). Cu

cât proiectul este mai important, cu atât sarcina de a realiza aceste estimări

este mai dificilă. Mai mult, în majoritatea cazurilor, proiectul nu se finalizează

nici la timp şi nici cu respectarea limitelor bugetelor stabilite. Cum se poate

determina cât timp va dura realizarea unui proiect? Cel mai frecvent răspuns

este: pe bază de experienţă. Managerii de proiect care au mai condus

proiecte similare pot evalua cel mai bine pe baza experienţei, atât durata cât

şi volumul costurilor şi necesarul de resurse umane.

Există o serie de tehnici de estimare, dar practica a demonstrat că

folosirea celor mai sofisticate elemente de calcul nu pot înlocui experienţa

unui manager de proiect.

e. Întocmirea graficului responsabilităţilor

23

După finalizarea structurii activităţilor se trece la completarea

graficului responsabilităţilor. Acest grafic cuprinde persoanele

nominalizate care răspund de toate sarcinile în cadrul proiectului.

Structura organizatorică a unei firme este prezentată sub forma unei

organigrame piramidale care evidenţiază relaţiile ierarhice dintre membrii

acesteia. În cazul unui proiect, elaborarea organigramei ca instrument de

reflectare a relaţiilor organizatorice nu este suficientă pentru că nu relevă

relaţiile de cooperare între membrii echipei de proiect. Deşi se acordă puţină

atenţie acestor relaţii, trebuie ştiut că ele pot influenţa decisiv succesul

proiectului, deci nu trebuie neglijate.

Una dintre cele mai comune probleme de interacţiune umană din

proiect este că o decizie luată unilateral de către o persoană îl poate afecta pe

unul sau pe mai mulţi membrii ai echipei de proiect (ex. se poate întâmpla ca

cei care iau echipamente de lucru să nu-i consulte pe colaboratori, şi astfel ca

echipamentul cumpărat să nu răspundă cerinţelor utilizatorilor). Pentru a se

evita această situaţie, în graficul responsabilităţilor trebuie să se specifice

care sunt persoanele care trebuie consultate sau avizate în probleme legate

de îndeplinirea unei anumite sarcini. În acest fel, graficul responsabilităţilor va

permite surprinderea într-un document formal, oficial al relaţiilor de cooperare

între participanţii la realizarea proiectului.

24

CAPITOLUL 3

ELABORAREA ŞI SELECŢIA PROPUNERII DE PROIECT

1. Elaborarea propunerii de proiect

1.1 Importanţa şi rolul propunerii de proiect

1.5 Forma de prezentare a propunerii de proiect

1.6 Estimări ale implicaţiilor financiare ale proiectului

1.7 Verificarea calităţii propunerii de proiect

2. Selecţia

2.1 Importanţa alegerii propunerii de proiect

2.2 Incertitudinea şi riscul în alegerea proiectului

2.3 Adoptarea deciziei de selecţie a proiectului

2.3.1 Tehnici nenumerice de selecţie

2.3.2 Tehnici numerice de selecţie

3. Elaborarea bugetului proiectului

3.1 Costul proiectului

3.2 Estimarea costurilor

3.3 Folosirea informaţiilor disponibile

3.4 Costurile adiţionale

3.5 Conturarea bugetelor

1. ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT

Reprezintă etapa de tranziţie de la etapa de planificare la cea de

implementare a proiectului. Propunerea de proiect reprezintă fundamentul pe

care se bazează toate deciziile viitoare referitoare la proiect.

1.1 Importanţa şi rolul propunerii de proiect

Propunerea de proiect îndeplineşte mai multe roluri:

a. document de prezentare a nevoilor cărora li se adresează proiectul, a

modalităţilor în care se vor satisface aceste nevoi şi a rezultatelor

aşteptate.

b. document ce cuprinde descrierea completă a activităţilor de proiect, a

duratelor lor şi a resurselor solicitate (acestea fiind necesare

conducerii pentru a determina dacă proiectul poate trece în faza de

implementare).

25

c. instrument dinamic util managerului de proiect şi echipei de proiect în

adoptarea deciziilor ce caracterizează diferite faze ale ciclului de viaţă

al proiectului.

d. document de referinţă pentru activitatea de control managerial.

e. instrument de prezentare şi instruire a echipei de proiect în

perspectiva unui proiect viitor.

f. document de prezentare util altor membrii ai firmei ce doresc să

cunoască amănunte referitoare la proiect.

Propunerea de proiect este un document cheie. Ea reprezintă un

instrument decizional, de control managerial, de instruire şi de raportare.

Conţinutul propunerii de proiect trebuie înţeles şi utilizat de managerii

superiori, de managerii de proiect şi de echipă.

1.2 Forma de prezentare a propunerii de proiect

Prezentarea propunerii de proiect se face într-o formă specifică ce

cuprinde elementele:

a. denumirea proiectului – trebuie să fie sugestivă, indicând scopul

proiectului

b. managerul de proiect – persoana responsabilă cu realizarea

proiectului; în unele cazuri el poate fi aceeaşi persoană cu managerul

firmei căreia îi este adresat proiectul. Managerul de proiect este

răspunzător pentru realizarea proiectului în termenul prevăzut, în limitele

bugetului şi cu respectarea specificaţiilor tehnice.

c. activităţile de proiect - acestea se caracterizează prin trei aspecte:

- numărul (codul) activităţii – folosit în prelucrarea informatică a

datelor ;

- denumirea activităţii – să se opteze pentru denumiri care

caracterizează activitatea; nu se admit prescurtări sau formulări strict

profesionale ;

- descrierea acestei activităţi – să cuprindă în termeni exacţi procesul de

muncă.

d. calendarul activităţii – pornind de la lista activităţilor putem stabili

estimativ momentele începerii şi finalizării activităţilor. Pe parcursul derulării

proiectului, aceste repere temporale se pot modifica. Ele însă vor reflecta data

26

la care managerul este pregătit să înceapă activitatea, cât şi termenul la care

acesta estimează să încheie activitatea proiectului.

e. bugetul proiectului – în documentul propunerii de proiect vor fi

prezentate bugetele sumare elaborate la nivel de activitate. Informaţiile mai

detaliate vor fi furnizate în cadrul unor documente adiţionale. Este nevoie să

eviăm două disfuncţii: subestimarea şi supraestimarea costurilor.

Subestimarea costurilor proiectului – deşi este posibil ca managerii

firmei să se opună proiectelor al căror cost este considerat prea ridicat, nu

este recomandat să încercăm să realizăm bugetele forţat optimiste doar

pentru a obţine o reacţie pozitivă din partea managerilor. Managerii superiori

tind să critice bugetele planificate cu scopul de a verifica dacă bugetul este

bine fundamentat. Se întâmplă deseori ca managerii de proiect cu mai puţină

experienţă să fie excesiv de optimişti atât sub aspectul costurilor, cât şi al

timpului de execuţie. În unele cazuri estimările sunt îmbunătăţite pentru ca

proiectul să pară mai complet în comparaţie cu alte proiecte care concurează

pentru obţinerea sprijinului conducerii sau al clienţilor. În alte situaţii, costul

estimat al proiectului este micşorat artificial, cu scopul de a câştiga o licitaţie

sau un contract. Uneori conducerea firmei acceptă conştient pierderile dintr-

un proiect, în speranţa că vor stimula clienţii să mai vină şi cu alte proiecte.

Supraestimarea costurilor proiectului – ridică probleme ca şi

subestimarea costurilor. Ea poate reprezenta o măsură de prevedere

împotriva întârzierilor, dar şi a intervenţiilor nedorite ale unor persoane din

afara proiectului, în cazul apariţiei unor probleme neaşteptate. Conducerea

firmei poate să nu accepte proiectul pe motiv că raportul cost/beneficiu nu se

justifică. Acesta este riscul supraestimării costurilor proiectului.

Bugetul estimat – structura activităţilor reprezintă punctul de plecare

în calculul bugetului proiectului. Activităţile aflate la baza structurii sunt

activităţi uzuale. Din acest motiv putem estima duratele şi chiar costurile unor

activităţi.

Necesarul de resurse este de regulă stabilit pentru activităţi de bază şi pentru

cele intermediare, iar costurile sunt însumate pe măsură ce înaintăm spre

partea superioară a proiectului.

27

1.3 Estimări ale implicaţiilor financiare ale proiectului

Unele proiecte pot afecta situaţia economică a firmei. De ex.: proiectul

poate implica planificarea, dezvoltarea şi distribuirea de noi produse şi

servicii, modificări în procesul economic (achiziţie, producţie, stocare,

distribuţie). Toate acestea au implicaţii financiare în special asupra profitului

firmei pe care managerii trebuie să le cunoască înainte de a aproba

propunerea de proiect.

1.4 Verificarea calităţii propunerii de proiect

Înainte de a transmite propunerea de proiect spre aprobarea

managerilor superiori, trebuie să se controleze calitatea propunerii de proiect.

Principalele aspecte verificate:

1. Au fost utilizaţi specialişti şi persoane cu experienţă pentru elaborarea

estimărilor şi pentru verificarea bugetelor fiecărei activităţi?

2. Au fost estimate toate costurile posibile pentru fiecare activitate?

3. Costurile resurselor interne au fost comparate cu costurile resurselor

atrase?

4. Costurile estimate sunt realiste?

5. Gradul de detaliere al calităţii este suficient de mare pentru fiecare

activitate? Există riscul apariţiei unor costuri neprevăzute?

2. SELECŢIA

Numărul propunerilor de proiect a fost întotdeauna mai mare decât cel

al proiectelor alese şi implementate. Susţinătorii proiectelor trebuie să

justifice avantajele acestora în faţa managerilor superiori, a finanţatorilor şi a

altor factori de decizie pentru a obţine avizul acestora.

2.1 Importanţa alegerii propunerii de proiect

Proiectul este prin natura sa un agent al schimbării, însă schimbările

introduse prin proiect nu sunt accidentale, ci sunt rezultatul unor acţiuni

predeterminate. Decizia de implementare sau de renunţare la un proiect este

foarte importantă, întrucât aceasta determină nu numai demararea unui nou

proiect, dar şi succesul implementării sale. Pentru ca un proiect să aibă

succes el trebuie selectat cu grijă. Proiectele care sunt neglijent alese sunt

28

condamnate la eşec, indiferent cât de bine sunt conduse, planificate sau

controlate.

Experienţa a demonstrat că eşecul multor proiecte îşi are rădăcina în

procesul de selecţie. Pentru a evita acest lucru trebuie să alegem proiectul cu

atenţie, evitând riscurile. Selecţia proiectului este influenţată de doi factori:

a) Contextul în care ne desfăşurăm activitatea. Contextul oferă introducerea

mai multor variante de acţiune. Decizia de alegere a uneia dintre variante

este puternic determinată de resursele solicitate. Deoarece resursele sunt

limitate, decizia de selecţie este determinată de răspunsurile la intrebări

ca: Cât va costa? De câte persoane vom avea nevoie? Cât vom economisi?

b) Informaţiile- din păcate niciodată nu deţinem toate informaţiile de care

avem nevoie. Acest lucru măreşte incertitudinea şi gradul de risc al deciziei

de selecţie a proiectului.

2.2 Incertitudinea şi riscul în alegerea proiectului

Incertitudunea şi riscul sunt elemente inerente ale vieţii cotidiene.

Managementul firmei se poate confrunta cu variante la care nu s-a gândit

iniţial, apar elemente neprevăzute, se primesc informaţiile mai târziu decât

era nevoie de ele. Toate aceste aspecte oferă o nouă perspectivă, generând

incertituidini care sunt o sursă de risc. Exemplu : când lansăm un nou produs

pe piaţă nu avem certitudinea că el va avea succes pe piaţă. Ne asumăm

riscul de a investi bani pentru producerea unui produs ce poate fi sau nu

rentabil. Pentru majoritatea persoanelor incertitudinea şi riscul au caracter

negativ şi le provoacă anxietate. Reacţia lor normală este de a evita sau

amâna implicarea în situaţii de incertitudine. Aceste sentimente sunt relative;

ceea ce este incert pentru anumite persoane, poate reprezenta o oportunitate

pentru altele; ceea ce este incert pentru unele, îi stimulează pe alţii.

Când înfruntăm incertitudine şi risc, în timp ce alţii le evită, ne putem

mări şansele de succes. Noul produs poate înregistra şi un succes. De

exemplu, ce trebuie să facem este luarea unor măsuri pentru a limita riscul la

care este expus proiectul. În acest fel mărim şansele proiectului de a avea

succes şi îi mărim şi eficienţa. Trebuie urmărite acţiunile:

a) identificăm tipul, nivelul şi sursa riscului previzionabil

b) să reducem sau să eliminăm acest risc

c) să decidem dacă acceptăm sau nu riscul ce nu poate fi înlăturat

29

a) Indentificarea riscului

Identificarea naturii, nivelului şi sursei riscurilor exercitate asupra

proiectului poate fi o sarcină laborioasă şi îndelungată, însă merită efortul.

Pentru identificarea riscului trebuie să ne concentrăm asupra celor 2 C (cauză

şi consecinţă). Astfel trebuie să analizăm mai întâi cauzele riscurilor şi ulterior

consecinţele lor sau invers: să analizăm întâi consecinţele posibile şi apoi să

determinăm cauzele.

b) Reducerea riscului

După identificarea nivelului şi naturii riscului trebuie să stabilim care este

probabilitatea ca acesta să apară. Trebuie să ne concentrăm din nou asupra

celor 2C. Putem să stabilim probabilitatea de apariţie a cauzei şi ulterior

probabilitatea ca după producerea cauzei să apară consecinţa. Cea mai

simplă metodă de a realiza acest lucru este de a compara situaţia cu altă

situaţie similară, respectiv de a o analiza din perspectiva propriei noastre

experienţe. Ex.: în cazul proiectului de construcţie a unei case putem constata

din experienţă că livrarea cărămizilor este o activitate de rutină şi că

probabilitatea ca termenul livrare să nu se respecte este foarte mică.

Analiza combinată a probabilităţilor de producere a riscurilor şi a

consecinţelor unui astfel de risc ne uşurează adoptarea deciziei de a interveni

sau nu în direcţia reducerii riscului. De ex.: dacă probabilitatea de producere

este ridicată, sau dacă consecinţele riscului sunt inacceptabile trebuie să

încercăm să reducem riscul. Pentru aceasta este nevoie să dispunem de

informaţii suplimentare.

c) Decizia de a accepta sau nu riscul ce nu poate fi înlăturat

În această etapă, când trebuie selectată propunerea, trebuie să

abordăm situaţia gândindu-ne dacă am mai avut o situaţie de acest fel înainte

şi cum am procedat. Este nevoie să apelăm la o echipă multidisciplinară, al

cărei scop este să identifice nevoile, acţiunile fără şansă de reuşită, să

evalueze riscul şi să obţină cele mai bune recomandări pentru viitor. Atât

prototipul cât şi probele implică mari cheltuieli financiare şi de timp, dar pe

termen lung se constată că aceste costuri sunt mai mici decât costurile eşuării

proiectului. Pot aduce informaţii necesare pentru anularea riscului de eşec.

2.3 Adoptarea deciziei de selecţie a proiectului

30

Decizia de selecţie a proiectului ce urmează a fi implementat trebuie să

aibă un caracter fundamental şi formal. În firmele mari această decizie de

selecţie este adoptată de un grup format din managerii de vârf ai firmei numit

“Comitet de avizare a investiţiilor”, al cărui rol este de a controla şi repartiza

spre investire un volum limitat de capital. În unele firme denumirea acestui

grup poate reflecta rezultatele proiectului aşa încât putem întâlni “Comitet de

redacţie” în cadrul editurilor, “Grupe de dezvoltare de noi produse” în cadrul

firmelor.

Metodele utilizate pentru fundamentarea deciziei sunt diverse; în cadrul

firmelor mici, decizia de implementare a unui proiect cade în responsabilitatea

directorului general sau managerului general, dar oricum numărul proiectelor

este redus. În primul rând investitorii trebuie să plece de la un calcul cel mai

frecvent făcut: termenul de recuperare al investiţiei

Tr= Ci/Pr unde: Ci=costul investiţiei

Pr=profitul anual

Dacă perioada de recuperare este acceptată, investiţia are loc.

2.3.1 Tehnici nenumerice de selecţie

Există întotdeauna situaţii în care decizia de a implementa un anumit

proiect nu dispune de suficiente informaţii. Acest lucru se poate întâmpla

atunci când circumstanţele ne impun o reacţie rapidă sau nu deţinem toate

informaţiile necesare şi nu avem timp pentru a le obţine. În aceste cazuri

suntem nevoiţi să evaluăm propunerea de proiect, iar concluzia va fi mult mai

subiectivă decât obiectivă.

a) Situaţiile de criză sau evoluţiile naturale (inundaţii, furtuni,

uragane); când fabrica sau o clădire este ameninţată de o inundaţie, de o

furtună sau uragan trebuie să acţionăm rapid. Putem monta obloane la

ferestre sau construim un dig de protecţie. Este important să obţinem

răspunsuri la câteva întrebări:

- Merită să luăm măsuri de protejare a fabricii? Dacă da, cu ce cost? Dacă

dauna s-a produs deja, avem întrebări?

- Merită să luăm măsuri de reparaţie? Dacă da, la ce cost? Dacă nu, va

trebui să elaborăm un nou proiect pentru a construi o nouă clădire şi a

înlocui echipamentele deteriorate. Dacă răspunsul este da, atunci trebuie

31

să reparăm echipamentele avariate, să efectuăm lucrările de reparare a

clădirii, urmărind să ne încadrăm într-un anumit buget.

b) Cunoaşterea cerinţelor legale – organismele care elaborează şi emit

legi, ordonanţe, hotărâri şi norme care indică ce putem şi ce nu putem face în

cadrul firmei. Aceste reglementări legale sunt deseori supuse reglementării

sau reinterpretării. Modificările legislative pot avea drept consecinţă

schimbarea modificării de desfăşurare a activităţilor în cadrul unei firme.

Proiectele ce vizează aceste schimbări au un caracter obligatoriu (posibilităţile

de a alege între a implementa sau a nu implementa aceste proiecte sunt

reduse). De exemplu, un astfel de proiect poate viza instalarea de

echipamente de ventilaţie a aerului pentru a reduce până la limita legală

nivelul noxelor la care sunt supuşi angajaţii din cadrul unei fabrici.

c) Amenajări şi utilităţi – unele proiecte vizează construirea unor amenajări

şi utilităţi pentru angajaţii proprii (parcări, săli de sport). Aceste proiecte sunt

numite proiecte în beneficiul salariaţilor şi sunt în general elaborate, aprobate

şi implementate în concordanţă cu politica de resurse umane a firmei. Aceste

proiecte aduc rareori beneficii financiare directe, în schimb costurile implicate

sunt mari. De aceea trebuie să se exercite o deosebită atenţie în activităţile

de coordonare, urmărire şi control a acestor proiecte.

d) Avantajul competitiv – în prezent, în condiţiile unei concurenţe acerbe,

avantajul competitiv poate avea o contribuţie semnificativă. Când un proiect

oferă posibilitatea de creştere a avantajului competitiv al firmei, acesta

trebuie evaluat şi aprobat rapid, înaintea concurenţilor pentru a asigura

evaluarea rapidă a avantajelor. Aceste proiecte “urgente” nu sunt ferite de

riscuri. Aceste riscuri pot fi reduse prin realizarea unor studii de fezabilitate

sau prin testarea prototipurilor. Indiferent de caz, după aprobare, aceste

proiecte trebuie controlate cu atenţie sporită.

e) Ierarhizarea comparativă – metodele utilizate în cazul în care trebuie să

alegem între mai multe proiecte similare. Metoda este utilizată în situaţiile în

care nu deţinem informaţii cantitative despre aceste proiecte sau când

informaţiile deţinute sunt insuficiente. Se apelează la ierarhizarea lor (a

32

proiectelor) în raport cu gradul de îndeplinire a unor criterii prestabilite.

Proiectul care se va situa în topul ierarhiei va fi ales pentru implementare.

Criteriile utilizate vor fi aplicate în mod uniform tuturor proiectelor, însă

trebuie să ne asigurăm că acestea reflectă natura acestor proiecte (ex. pentru

ierarhizarea variantelor de amplasare a unei fabrici, ctiteriile de comparaţie

pot fi: accesul la drumurile publice şi căi ferate, disponibilitatea forţei de

muncă, disponibilitatea serviciilor de utilitate publică).

2.3.2 Tehnici numerice de selecţie a proiectelor

Complexitatea şi mărimea costurilor, a riscurilor şi a consecinţelor lor,

cât şi incertitudinea obţinerii profitului planificat impun ca evaluarea

proiectelor să se facă pe baza unor tehnici numerice. Cele mai importante

sunt:

a) perioada de recuperare – reprezintă durata în care profitul obţinut în

urma implementării proiectului va atinge (va recupera) cheltuielile de

investiţii:

Tr= = = 50 ani (este nevoie ca Tr să fie cât mai mic)

Dacă avem de ales între mai multe proiecte se va opta pentru perioada de

rambursare cea mai mică. Metoda perioadei de recuperare este o metodă

simplă, adecvată proiectelor cu cost redus. Dacă această este aplicată pentru

proiecte mari (cu cost ridicat sau cu durată de execuţie mare) trebuie să luăm

în considerare dezavantajele acestei metode:

1. Faptul că această metodă nu ia în calcul dobânda la sumele generate

2. Această metodă nu ţine seama că valoarea banilor se modifică în timp

b) rata de rentabilitate a investiţiei – se calculează în procente ca raport

invers:

Rpr= x 100 = x 100 = 2%

3. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI

Atingerea obiectivelor proiectului implică cheltuirea unor sume

importante de

33

bani. De aceea trebuie să se cunoască cum se estimează şi se elaborează

bugetul unui proiect şi să se identifice principalii factori ce trebuie luaţi în

considerare la elaborarea bugetului.

3.1 Costurile proiectului

Costul ia naştere când se cheltuieşte o sumă de bani (se cumpără

materiale, se plătesc salariile angajaţilor, se închiriază utilaje). Aceste costuri

în cadrul proiectului se împart:

- După natura lor: costuri materiale, costuri cu resurse umane, costuri cu

echipamente.

- După modul în care se regăsesc în rezultatele activităţii: cheltuieli

directe (cheltuieli adresate direct unei anumite activităţi din cadrul

proiectului); cheltuieli indirecte (legate indirect de activităţile

proiectului: personal de administraţie, chirii, iluminat)

Termenul de cost standard reprezintă costul predeterminat al

proiectului. Acest cost standard iniţial are valoarea unei estimări (la început

apare ca o estimare, pentru ca ulterior pe timpul execuţiei proiectului este

utilizată ca reper pentru urmărirea şi controlul performanţelor proiectului). Se

stabileşte pe baza datelor istorice şi este calculat pentru fiecare activitate şi

tip de resurse utilizate în parte. De ex. se poate calcula costul standard al

manoperei in activitatea de zidărie şi separat costul standard al altor materiale

de construcţii.

Costul standard al proiectului este unul dintre parametrii de bază ai

acestuia şi are o importanţă hotărâtoare in decizia de implementare a

proiectului. În plus are un rol major în procesul de urmărire şi control a

costurilor efective.

3.2 Estimarea costurilor

Pentru succesul proiectului este esenţial să ne asigurăm ca banii alocaţi

sunt suficienţi pentru realizarea proiectului. Trebuie să cunoaştem nu numai

valoarea fondurilor necesare, ci şi momentul în care acestea sunt necesare.

Estimarea este primul pas în cunoaşterea acestor elemente. Estimarea poate

fi utilizată în situaţii numeroase:

34

- în primele etape ale proiectului, estimarea ne poate răspunde la întrebări

precum: merită să ne concentrăm asupra unui nou produs?

- în etapa în care se stabileşte care din diversele proiecte propuse reprezintă

cea mai bună opţiune de investire a banilor firmei.

După aprobarea proiectului estimările devin temelia de bază a

bugetului. Acest buget va fi utilizat ulterior în procesul de monitorizare şi

control. Modul de utilizare al estimărilor poate fi diferit. Dacă dorim să stabilim

dacă o propunere de proiect merită o cercetare mai atentă, gradul de

acurateţe al cheltuielilor estimate poate fi mai redus. Când dorim să decidem

alocarea fondurilor necesare, gradul de acurateţe al estimării trebuie să fie

ridicat. Indiferent de gradul de acurateţe estimările trebuie fundamentate pe

baze de date şi pe tehnici de prelucrare a datelor adecvate. Estimările nu

trebuie să se bazeze pe intuiţie, ci pe concluziile pe care le putem obţine prin

cunoaşterea aprofundată a 3 aspecte:

- rezultatele aşteptate ale proiectului

- activităţile ce trebuie desfăşurate pentru a obţine rezultatele dorite

- costul acestor activităţi sau ale unor activităţi similare

3.3 Folosirea informaţiilor disponibile

Dată fiind importanţa estimărilor pentru succesul proiectului, este

evident că pentru realizarea acestora trebuie să utilizăm cele mai bune

informaţii disponibile. Însă problema cea mai stringentă nu e aceea a

informaţiilor, ci a găsirii sursei informaţiilor celor mai adecvate.

Prima estimare a costurilor proiectului se bazează pe o prezentare

generală a rezultatelor aşteptate ale proiectului. Această prezentare se poate

referi la diverse proiecte: constituirea unei uzine dinamice, petrecerea unei

vacanţe. Avem nevoie de informaţii suplimentare:

- înregistrarea costurilor unor proiecte anterioare

- costurile orientative ale producătorului

- în cazul unei excursii în Hawai- experienţa unui prieten care a fost acolo

Pentru a urmări gradul de acurateţe al estimărilor avem nevoie de mai multe

informaţii:

a) informaţii cu privire la activităţile ce trebuie desfăşurate şi

resursele necesare

b) informaţii cu privire la costurile acestora

35

a) Informaţii cu privire la activităţi – sunt importante pentru că fără ele

ne putem trezi în momentul când, costul proiectului de instalare a unui

automat nu include costul cuplării instalaţiei la reţeaua de canalizare, nu

include costul energiei electrice şi altele.

Principala metodă pentru a evita omiterea unor activităţi este aceea de a

elabora o listă cu activităţi. Exemplu:

1. Livrarea automatului

2. Alegerea amplasamentului

3. Legarea la reţeaua electrică

4. Legarea la reţeaua de apă potabilă

5. Legarea la reţeaua de canalizare

6. Stocarea de materiale consumabile

7. Asigurarea serviciului de salubritate

În cazul proiectelor de mică amploare, această listă este suficientă pentru

activităţile

proiectului. În cazul unor proiecte mai complexe, activităţile sunt mult mai

numeroase, iar structura activităţilor prezintă mult mai multe niveluri, de

aceea pentru fiecare nivel trebuie să se determine categoriile de estimări cât

mai aproape de certitudine.

b) Informaţii utilizate pentru elaborarea costurilor – surse: site-uri,

proiecte anterioare, informaţii de la furnizori, informaţii de la subcontractori,

informaţii de la experţi tehnici, informaţii de la distribuitori, informaţii din

publicaţiile de specialitate.

Indiferent cât de bune sunt sursele de informaţii, acurateţea estimărilor

depinde de cel care le elaborează. Dacă acesta omite un element important şi

ia în calcul un element nesemnificativ, corectitudinea estimărilor şi indirect

succesul proiectului pot fi puternic afectate.

3.4 Costurile adiţionale

Modul de estimare a costurilor cuprinde de regulă cheltuielile materiale

şi de forţă de muncă direct sau indirect legate de activităţile desfăşurate în

cadrul proiectului. În afară de aceste cheltuieli este nevoie să urmărim

costurile adiţionale. Acestea pot fi reprezentate de: echipamente care să

36

faciliteze desfăşurarea activităţilor neluate în considerare la estimările

anterioare. Ex.: construirea unor schele de construcţii, cumpărarea unor valize

elegante, închirierea unor echipamente neprevăzute, spaţii.

Cheltuieli diverse – au caracteristicile unor costuri indirecte şi cuprind: onorarii

pentru proiectanţi externi, taxe de consultanţă, onorariu pentru evaluatori,

costuri pentru asigurări. Observaţie: se include şi marja de inflaţie. Rata

estimată a inflaţiei pentru perioada următoare poate fi obţinută din

previziunile guvernului sau BNR.

Estimarea în sine este o acţiune complexă care urmăreşte să

stabilească costurile viitoare. Ea comportă şi un risc de care managerul de

proiect trebuie să ţină seama. Cauzele riscului pot fi diverse:

- se pot omite anumite informaţii, costuri

- se pot produce erori de calcul

- se pot produce modificări de curs ale ratelor de schimb

- pot apare noi tehnologii

- greve

- calamităţi naturale

- evenimente economice imprevizibile

- modificări la preţurile materiilor prime

Toate acestea trebuie luate în considerare la calculul costului total al

proiectului. În suma alocată proiectului trebuie inclusă o marjă pentru

cheltuielile excepţionale, aproximativ 5% din valoarea totală a proiectului.

Această marjă nu este destinată acoperirii cheltuielilor determinate de

modificarea mărimii proiectului sau de erorile în procesul de estimare. Ea se

referă la acoperirea cheltuielilor cauzate de evenimente dificil sau imposibil

de previzionat. Valoarea acestei marje este influenţată de nivelul de risc al

proiectului, de gradul său de noutate, de probabilitatea de producere a unor

evenimente neprevăzute.

3.5 Conturarea bugetului

Procesul de transfer a previziunilor într-un buget este foarte important.

El marchează unul din momentele importante în ciclul de evoluţie al

proiectului. Acesta coincide cu momentul în care se obţine aprobarea privind

fondurile alocate proiectului. Transferul estimărilor în date bugetare implică

două schimbări:

37

1) Bugetul prezintă nu numai sumele ce urmează a fi cheltuite (care sunt

precizate şi

în cadrul estimărilor) dar şi momentul când se vor cheltui banii. Bugetul va

prezenta o succesiune cheltuieli de la începutul până la sfârşitul contractului,

corelate direct cu programul de execuţie al proiectului. Programul de execuţie

al bugetului cuprinde: termenele şi resursele necesare fiecărei activităţi.

2) Parcurgând procesul de transfer, estimările se transformă din previziuni

în limite de cheltuieli. Acest schimb este important pentru că înseamnă că

bugetul nu numai că ne prezintă momentele în care trebuie să se realizeze

aceste cheltuieli, dar prezintă şi limitele valorice pe care acestea nu trebuie să

le depăşească.

Concluzie: Proiectul de buget va reprezenta pentru managerul de

proiect un reper în raport cu care poate măsura, urmări şi controla cheltuielile

din cadrul proiectului.

38

CAPITOLUL 4

ORGANIZAREA PROIECTULUI

1. Conceptul de organizare a proiectului

2. Caracteristicile organizării proiectului

3. Forme de organizare a proiectului

3.1 Forma de organizare integrată a proiectului

3.2 Forma de organizare independentă a proiectului

3.3 Forma de organizare matricială a proiectului

4. Stabilirea modului de organizare a proiectului (analiza informaţiilor privind organizarea

proiectului)

5. Procedurile, manualul şi specificaţiile proiectului

6. Rolurile şi responsabilităţile membrilor echipei de proiect

7. Urmărire costurilor şi schimbărilor proiectului

1. CONCEPTUL DE ORGANIZARE A PROIECTULUI

Realizarea unui proiect nu este posibilă fără o bună organizare.

Organizarea unui proiect trebuie să cumuleze într-un tot unitar următoarele

elemente:

a) informaţiile cu privire la performanţele, natura, durata, costul şi calitatea

proiectului.

b) resursele umane cu abilităţile, creativitatea, necesităţile, experienţa şi

calităţile lor.

c) resursele materiale, echipamente, bani, timp.

Proiectul îmbină aceste elemente într-un ansamblu unitar. Trebuie să

facem

deosebirea între organizarea unei firme şi organizarea unui proiect.

Organizarea unei firme stabileşte:

- managerii care concentrează eforturile angajaţilor în direcţia satisfacerii

obiectivelor comune

- structura organizatorică, care stabileşte precis rolul şi locul fiecărui

membru în cadrul firmei

39

- procedurile prin care se asigură că resursele sunt repartizate şi utilizate

eficient în direcţia realizării obiectivelor firmei.

În cadrul acestei structuri a firmei locul esenţial îl asigură oamenii. Ei

sunt cei care dau viaţă firmelor şi le asigură succesul. Chiar dacă firmele sunt

conduse de un bun manager şi are cele mai bune proceduri de management,

ea are nevoie de un ingredient vital: oamenii. Fără oameni nici un conducător

nu poate folosi structura organizatorică şi procedurile pentru a obţine

obiectivele fixate în condiţii de eficienţă. Supravieţuirea firmei depinde de

capacitatea de a se adapta la schimbările mediului înconjurător. Proiectele se

adresează tocmai acestei probleme. Pentru ca proiectul să aibă succes în

procesul de adaptare, structura organizatorică a proiectului trebuie să fie

compatibilă cu structura firmei.

2. CARACTERISTICILE ORGANIZĂRII PROIECTULUI

Dacă facem o comparaţie între organizarea firmei şi organizarea

proiectului putem constata că acestea au foarte multe în comun: ambele au

obiective, manageri, structuri, sisteme şi proceduri proprii. Există şi deosebiri

cu privire la elementele cheie ale organizării şi conducerrii proiectului:

a) orizontul de timp – caracteristica esenţială a proiectului este durata

limitată a acestuia, pe când firma este înfiinţată pentru a dura cât mai

mult posibil

b) rezultate – în cazul proiectelor, acestea au caracter unic, singular, pe

când firma are mai multe obiective ce derivă din obiectul de activitate.

De regulă produsele sau serviciile oferite de firmă sunt bunuri tangibile

sau servicii care au mai fost produse anterior; în cazul proiectului ele au

noutate absolută

c) firma – este aceea care asigură producerea repetată a unor produse,

proiectul produce un produs unicat.

3. FORME DE ORGANIZARE A PROIECTELOR

Organizarea proiectului trebuie să se facă într-o anumită formă. Forma

de organizare reprezintă fundamentul organizaţional necesar pentru

desfăşurarea eficientă a activităţilor de planificare, coordonare, motivare,

control. Dacă forma de organizare este neadecvată există riscul ca aceste

acţiuni să se caracterizeze prin neconcordanţe, prin coordonare slabă şi să

40

pericliteze atingerea obiectivelor dorite şi neîncadrarea în bugetele de

cheltuieli şi termenele stabilite.

Organizarea proiectului are două laturi:

- o latură internă – se referă la structurile şi activităţile interne ale

proiectului

- o latură externă – se referă la mediul extern, clienţi, stakeholderi, furnizori,

etc.

3.1 Forma de organizare integrată a proiectului

Această formă se utilizează în cazurile în care proiectul se desfăşoară în

cadrul firmei client. Structura organizatorică a proiectului trebuie integrată pe

cât posibil în cadrul funcţiunilor acelei firme. Trebuie să se stabilească în care

din departamente se stabileşte (de exemplu, dacă proiectul se referă la

construcţia unei noi secţii de producţie pentru un nou produs, atunci structura

proiectului poate fi cuprinsă în cadrul departamentului de producţie al firmei).

Caracteristicile formei integrate:

- echipa de proiect este formată din angajaţi atraşi din cadrul firmei client

- gradul de implicare al angajaţilor din cadrul proiectului depinde de

mărimea şi priorităţile proiectului şi de rolul acestora în cadrul echipei de

proiect

- proiectul beneficiază de competenţele şi experienţa firmei client

- experţii pot fi utilizaţi concomitent atât în cadrul proiectului, cât şi în cadrul

firmei client

- procedurile proiectului sunt compatibile cu cele ale firmei client

- transferul de proiect şi de responsabilitate ce au loc la încheierea

proiectului se face fără dificultăţi

Această formă de organizare are şi câteva dezavantaje:

- activitatea cotidiană reprezintă principala prioritate a firmei client, fapt ce

poate limita disponibilitatea angajaţilor pentru realizarea proiectului

- în cazul proiectelor care presupun şi o schimbare de atitudine, legăturile

dintre echipa de proiect şi firmă fiind prea puternice, poate face ca

proiectul să nu asigure o schimbare în modul de lucru

- motivarea membrilor echipei de proiect este insuficientă, întrucât aceştia

percep sarcinile legate de proiect ca fiind neimportante pentru cariera lor

profesională

41

3.2 Forma de organizare independentă a proiectului

Această formă presupune organizarea independentă a proiectului faţă

de firma client. Proiectul se administrează şi se derulează prin utilizarea unor

resurse materiale, angajaţi, proprii executantului. Proiectele de mare

amploare care se utilizează pentru realizarea proiectului sunt similare celor

întâlnite în cadrul firmelor de mici dimensiuni.

Caracteristicile formei independente:

- membrii echipei de proiect lucrează cu normă întreagă la proiect

- membrii echipei de proiect lucrează sub conducerea directă a managerului

de proiect şi sunt motivaţi în direcţia realizării obiectivelor proiectului

- comunicarea cu firma client este o comunicare formală şi are loc direct cu

conducerea de vârf

- managerul de proiect are control direct asupra proiectului

Dezavantaje:

- creşterea numărului posturilor în cazul în care se desfăşoară mai multe

proiecte

- procedurile şi sistemele pot fi incompatibile cu cele ale firmei

- experienţa şi cunoştinţele acumulate de membrii echipei de proiect se

valorifică abia după încheierea proiectului

- echipa de proiect îşi poate dezvolta obiectivele proprii care ignoră opiniile

stakeholderilor

- membrii echipei de proiect pot fi demotivaţi de perspectiva insecurităţii

locului de muncă

3.3 Forma de organizare matricială a proiectului

Această formă de organizare combină forma integrată cu forma

independentă a

proiectului. Structura de organizare este una matricială.

42

CA

Co

m

Prod Fin Pers

2

4 3 3

Structura matricială este preferată pentru că are următoarele

caracteristici:

- managerul de proiect poate avea acces la resurse, cunoştinţe şi angajaţii

firmei client oricând este necesar

- procedurile şi sistemele proiectului şi cele ale firmei client sunt compatibile

- autoritatea: managerul de proiect depinde de persoana faţă de care

proiectul se subordonează

- echipa de proiect este formată din angajaţi ai firmei client

Dezavantaje:

- membrii echipei de proiect au doi şefi: managerul funcţional şi managerul

de proiect

- echilibrul puterii decizionale între firma client şi managerul de proiect

poate fi instabil

- finalizarea (procesul de predare-primire) proiectului realizat poate fi dificilă

- se pot naşte conflicte pe motivul că libertatea decizională a managerului

de proiect se limitează la deciziile administrative, în timp ce managerii

funcţionali iau decizii tehnice

4. STABILIREA MODULUI DE ORGANIZARE A PROIECTULUI

Stabilirea modului de organizare a proiectului necesită un ansamblu de

informaţii:

ETAPA I

- Care sunt rezultatele aşteptate ale proiectului?

- Care sunt costurile estimate?

- Care este durata estimată?

- Proiectul implică utilizarea de tehnologii avansate?

- Proiectul prezintă un risc semnificativ?

ETAPA II

- Ce activităţi trebuie desfăşurate pentru a obţine rezultatele dorite?

43

MP

- Ce competenţe funcţionale şi abilităţi sunt necesare pentru a obţine aceste

rezultate?

- Ce echipamente sunt necesare?

ETAPA III – întrebări referitoare la client

- Firma client deţine competenţele necesare realizării proiectului?

- Firma client poate pune la dispoziţia managerului de proiect resursele

necesare?

- În cadrul firmei client există persoane cu experienţă şi calităţi necesare

unui manager de proiect?

ETAPA IV

- Ce experienţă are firma client în domeniul proiectelor?

- Care a fost forma de organizare adaptată la proiectul anterior?

- Care din proiectele derulate au dus la succes?

După ce aflăm răspunsurile la aceste întrebări putem stabili forma de

organizare

a proiectului. Trebuie ţinută seama de recomandările:

- proiectele de mare amploare, de lungă durată, cu costuri semnificative

impun forma independentă sau matricială (pentru o mai mare

disponibilitate a resurselor necesare).

- dacă firma client nu deţine competenţele necesare atingerii obiectivelor

proiectului sau nu le poate pune la dispoziţia managerului de proiect se

poate utiliza forma independentă (care asigură controlul şi conducerea

eficientă a subcontractanţilor şi furnizorilor).

- dacă proiectul implică utilizarea de tehnologii avansate, forma

independentă aleasă trebuie să rezulte în urma unui studiu de fezabilitate

în care să se cerceteze capacităţile fiecărui client. Dacă acesta deţine

competenţele necesare, se poate utiliza forma integrată sau forma

matricială. În caz contrar se va găsi un subcontractor pentru anumite

activităţi, se recomandă forma matricială sau independentă.

- proiectele de dimensiuni reduse pot fi conduse eficient prin forma

integrată.

5. PROCEDURILE, MANUALUL ŞI SPECIFICAŢIILE PROIECTULUI

Indiferent de forma de organizare a proiectului, managerul de proiect

trebuie să se asigure ca procesele de muncă sunt desfăşurate şi conduse

44

bine. Pentru aceasta este nevoie să se stabilească un set de reguli. Acest set

de reguli trebuie să reprezinte un ghid al modului de desfăşurare şi conducere

a tuturor activităţilor de proiect. Acest set de reguli se prezintă sub forma unui

manual al proiectului. Manualul proiectului trebuie să cuprindă toate

informaţiile de care managerul de proiect are nevoie pentru a conduce

eficient activităţile de proiect. Indiferent de mărime, costuri sau natura

proiectului, managerul de proiect trebuie să deţină o sursă de informaţii care

să prezinte parametrii de timp, costuri, performanţe ale proiectului, precum şi

modalităţi prin care el poate urmări şi controla, pentru a putea interveni

asupra activităţilor proiectului.

Manualul trebuie să sintetizeze, în doar câteva pagini, toate informaţiile

necesare:

- obiectivele proiectului

- durata

- costurile pe specificaţii

- amploarea activităţilor

- modalităţi de control

- cine ia deciziile

- modul de organizare

- bugete de cheltuieli

- tehnici utilizate

6. ROLURILE ŞI RESPONSABILITĂŢILE MEMBRILOR ECHIPEI DE

PROIECT

Dacă dimensiunile şi complexitatea proiectului impun alcătuirea unei

echipe de proiect trebuie să se stabilească sarcinile şi responsabilităţile

fiecărui membru al echipei. Fiecare membru trebuie să cunoască bine ce

trebuie să facă, ce se aşteaptă de la el. Toate acestea se includ în fişa

postului. O fişă a postului corectă cuprinde:

- rezultatele aşteptate de la titularul de post

- sarcinile de executat

- relaţiile de subordonare

- autoritatea ce revine titularului de post

- atribuţiile ce-i revin în relaţiile cu clientul

- performanţele ce se aşteaptă de la ocupantul postului

45

7. URMĂRIREA COSTURILOR ŞI A SCHIMBĂRILOR PROIECTULUI

Manualul proiectului trebuie să precizeze limitele de cost aprobate de

manageri, procedurile de aprobare a cheltuielilor şi persoanele autorizate să

semneze cecurile.

În cadrul proiectului pot apare schimbări ce pot să afecteze chiar şi cele

mai bine conduse proiecte. Aceste schimbări pot fi de mare amploare (ex.

apariţia unei noi tehnologii) sau de mică amploare (exemplu, când se aduc

unele îmbunătăţiri). Schimbările pot fi determinate şi de modificări ale

legislaţiei, de elaborarea unor noi proiecte, de dezvoltarea unor tehnologii.

Schimbările pot fi cauzate de existenţa unor greşeli sau erori. Indiferent

care este amploarea schimbărilor ele pot influenţa durata proiectului, costurile

şi calitatea rezultatelor obţinute. Schimbările pot fi cauzate de existenţa unor

erori, greşeli. Este nevoie să se stabilească cât mai devreme o procedură de

implementare a schimbărilor. Această procedură trebuie să prezinte accesibil

şi clar principalele caracteristici ale proiectului, precum şi prezentarea

proceselor de definire a implementării schimbărilor. Procedura trebuie să

cuprindă câteva puncte:

- prezentarea generală a schimbărilor propuse

- motivele care argumentează introducerea schimbării

- domeniile, costurile, documentele şi schiţele proiectului care vor fi afectate

- persoana care a sesizat şi care recomandă schimbarea

- presoanele care aprobă şi persoanele care resping schimbarea.

CAPITOLUL 5

MANAGERUL ŞI ECHIPA DE PROIECT

1. Managerul de proiect

2. Echipa de proiect

3. Carta echipei de proiect

4. Evoluţia echipei de proiect

5. Componenţa şi coeziunea echipei de proiect

46

6. Selecţia managerului şi a echipei de proiect

6.1 Selecţia managerului şi a echipei de proiect

6.2 Selectarea echipei de proiect

7. Organizarea echipei de proiect

1. MANAGERUL DE PROIECT

Spre deosebire de managementul tradiţional, managementul proiectelor

se concentrează cu precădere asupra declanşării şi susţinerii schimbării.

Resursele sunt atrase şi utilizate după necesităţi. Managerul de proiect are

foarte puţin timp liber de a echilibra factorii utilizaţi, deoarece un proiect este

prestabilit în limite fixe, are un termen finit, are o durată, un cost şi rezultate

prestabilite.

Managerii de proiect trebuie să manifeste în activitatea lor foarte multă

concentrare. Un manager de proiect are foarte puţine şanse de corectare a

greşelii. Marea majoritate a managerilor din cadrul firmei sunt specializaţi într-

un anumit domeniu. Ei conduc un compartiment în cadrul firmei sau o unitate

organizatorică destinată unei funcţiuni. În schimb, managerul de proiect este

un generalist, un om care facilitează activităţile din cadrul proiectului şi ia

decizii în limita proiectului. Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic

specializaţi într-un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe alţi

specialişti şi de a facilita contribuţia fiecăruia la realizarea proiectului.

Managerii de proiect trebuie să facă “surfing” printre valurile schimbării,

în timp ce managerii firmei sunt ancoraţi într-un port ferit de furtuni.

Managerii de proiect trebuie să organizeze, să planifice, să coordoneze

activităţi din cadrul proiectului într-un mod diferit de activităţile de zi cu zi ale

managerului unei firme.

Conducerea unui proiect solicită din partea managerului de proiect un

set divers şi unic de calităţi şi competenţe.

Calităţi:

- să fie familiarizat cu metodele şi tehnicile managementului proiectelor

- să utilizeze fondurile destinate proiectului într-o manieră în care

maximizează beneficiile proiectului

- să stimuleze relaţiile de cooperare între membrii echipei şi stakeholderi

47

- să identifice riscurile şi să acţioneze într-o manieră ce limitează efectele

acestora asupra proiectului.

Sarcinile managerului de proiect sunt foarte dificile şi stresante.

Managerii de proiect sunt relaxaţi doar când sunt în aşteptarea unui nou

proiect sau atunci când activitatea proiectului se îndreaptă spre eşec.

Managerii de proiect exercită o influenţă puternică asupra orientării şi

succesului proiectului. Pentru a avea succes, managerii de proiect trebuie să

dispună de câteva competenţe:

- a conduce o echipă de persoane cu capacităţi deosebite

- a comunica cu toate persoanele implicate în realizarea proiectului

- a motiva echipa de proiect, furnizorii şi subcontractanţii

- a negocia soluţiile eficiente pentru a atenua conflicte cauzate de

contradicţia ce poate apare între cerinţele proiectului şi dorinţele

stakeholderilor.

2. ECHIPA DE PROIECT

Termenul de echipă este un termen comun, înţeles în diverse sensuri.

Dex – termenul de echipă de proiect reprezintă un grup de oameni aflaţi sub

conducerea unui şef care îndeplineşte în acelaşi timp o muncă sau o acţiune

comună.

Grupul reprezintă un ansamblu de persoane reunite (în mod stabil sau

temporar) pe baza unei unităţi de interese, concepţii, afinităţi. Conceptul de

echipă nu coincide cu cel de grup.

Într-un grup o persoană acţionează în mod individual urmărindu-şi

propriile interse care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei

acţionează în mod colectiv şi unitar urmărind obţinerea unor rezultate

aşteptate de toţi membrii. În cadrul firmelor, grupurile de muncă au un

puternic caracter funcţional (departamentul comercial, personal). Aceste

grupuri au de regulă un singur conducător, iar acesta este stabilit în mod

oficial. Echipele din cadrul firmelor sunt orientate spre realizarea sarcinilor.

Conducerea echipei este mai puţin formală. Rolul de lider putând reveni

succesiv mai multor membrii în funcţie de gradul de implicare al acestora sau

faza în care se află realizarea sarcinilor. Şedinţele echipei iau forma unor

dezbateri libere, deschise, concentrate pe soluţionarea problemelor. Cu toate

acestea există situaţii în care echipele nu funcţionează atât de bine pe cât ar

48

trebui. Acest lucru se întâmplă atunci când sunt utilizate în situaţii inadecvate,

ineficient conduse sau când iniţiativa şi creativitatea membrilor echipei sunt

inhibate. În ciuda acestor neajunsuri, echipele sunt des utilizate în cadrul

firmelor şi în cadrul proiectelor deoarece echipa reprezintă unul din cele mai

flexibile şi eficiente mijloace de a conferi angajaţilor libertate de acţiune şi de

a-i responsabiliza.

Mărimea echipei de proiect – influenţează în mod direct

managementul acesteia. Dacă numărul membrilor echipei este prea mare, pot

apărea probleme de comunicare şi coordonare, dificultăţi în adoptarea

deciziilor şi soluţionarea problemelor. Dacă numărul membrilor echipei este

prea mic pot apărea probleme legate de lipsa de experienţă, lipsa de

competenţă sau criză de timp. Se pune întrebarea: care este mărimea cea

mai potrivită a unei echipe de proiect? Numărul optim depinde de:

1. dificultatea activităţilor de proiect

2. disponibilitatea persoanelor potrivite

3. tipul proiectului

Experienţa practică a demonstrat că dacă echipa de proiect este mai

mare de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echipă, ci de o

mulţime. Dacă numărul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci

problemele care apar sunt legate de insuficienţa forţei de muncă. Marea

majoritate a specialiştilor recomandă ca numărul membrilor echipei să nu

depăşească 10 persoane. Acesta nu este un număr universal valabil pentru

orice proiect. În cazul proiectelor în care implicarea şi participarea activă a

angajaţilor este foarte importantă, numărul membrilor echipei trebuie limitat

la 5-7 persoane. Dacă dorim să exploatăm la maxim eforturile şi creativitatea

membrilor, atunci echipa nu trebuie să depăşească 6-8 persoane.

În cazul proiectelor cu un număr mare de persoane implicate, pot sau

trebuie să fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echipă

principală al cărui rol esenţial este să asigure o coordonare eficientă între

toate echipele satelit. Numărul persoanelor incluse în echipă nu reprezintă

singurul factor important în organizarea echipei. Este importantă şi

componenţa acesteia. Membrii unei echipe sunt diferiţi, oamenii au

comportamente, credinţe şi forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt

compatibili între ei, alţii nu. Toată această diversitate face dificilă alegerea

membrilor potriviţi pentru a forma o echipă. Alegerea membrilor nepotriviţi

49

poate genera conflicte. Chiar dacă componenţa este la început adecvată, ea

nu va fi ferită de dificultăţi.

Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot

moşteni echipa de la managerul unui proiect anterior sau pot primi

componenţa acesteia de la managerul general. Există situaţii când membrii

echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit

voluntar. Managerul de proiect trebuie să găsească cele mai potrivite căi de a

asigura colaborarea între membrii echipei. Dacă managerul de proiect a

preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din

partea echipei. Este important ca noul manager să identifice aceste

resentimente din timp şi să convingă membrii echipei că au nevoie de el aşa

cum el are nevoie de ei. Din nefericire, în practică, firmele nu acordă atenţia

necesară formării echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectaţi pe criterii

funcţionale. Managerii ignoră calităţile umane care trebuie să stea în spatele

competenţelor funcţionale.

Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii în echipă ţin de

disponibilitatea lor, de caracterul lor îngăduitor, faptul că fac ceea ce li se

spune fără a pune întrebări. În aceste cazuri sunt ignorate competenţele

funcţionale sau creativitatea persoanei atrase în echipă.

Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie să

alcătuiască câteva criterii de includere în echipă:

- persoanele atrase în echipă trebuie să ţină deţină calităţi funcţionale

necesare

- persoanele atrase în echipă trebuie să demonstreze capacitatea lor de a

coopera cu ceilalţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor

- să aibe capacitatea de a se integra rapid în echipă.

A identifica persoanele care îndeplinesc cerinţele necesare nu este o

sarcină uşoară. Pentru aceasta managerii trebuie să utilizeze toate

informaţiile aflate la dispoziţie. Trebuie să afle care a fost comportamentul

persoanelor în alte echipe, care a fost randamentul lor în cadrul programelor

de perfecţionare şi pregătire, care este opinia actualilor sau foştilor şefi cu

privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza şi chestionare.

3. CARTA ECHIPEI DE PROIECT

50

După stabilirea componenţei echipei de proiect trebuie să se realizeze o

întrunire a tuturor membrilor echipei de proiect. Aceasta are în primul rând rol

de socializare a membrilor echipei şi cunoaşterea reciprocă a membrilor

echipei. Este primul pas în etapa coagulării echipei propriu-zise. Participarea

tuturor membrilor la această şedinţă trebuie să fie obligatorie. Ea trebuie

programată şi organizată din timp. Principalul obiectiv al acestei şedinţe

constă în elaborarea, dezbaterea şi obţinerea acordului asupra cartei echipei.

Această cartă nu este un contract scris. Rolul ei este acela de a răspunde unor

întrebări:

- Ce vom întreprinde?

- Cât va dura?

- Care sunt clienţii noştri?

- Cum vom lucra împreună?

- În ce măsură ne vom implica în adoptarea deciziilor cheie?

- Care sunt principiile de bază la care aderă echipa?

Răspunsurile la aceste întrebări reprezintă structura cartei echipei.

Managerul echipei poate pregăti un document cu privire la principalele

probleme de discutat:

- sarcinile echipei: ce anume trebuie făcut, până când, cu ce cost?

- care sunt clienţii principali: nume, rol, aşteptări

- care sunt stakeholderii proiectului: nume, aşteptări, eventuale conflicte

Este indicat să supunem dezbaterilor:

- modalităţile de comunicare cu clienţii, cu stakeholderii şi între membrii

echipei

- metode de măsurare a performanţelor

- proceduri şi reguli de lucru utilizate

- modalităţi de cooperare între membrii echipei

- principii de acţiune

Problemele pregătite pentru a fi supuse dezbaterii nu trebuie să fie prea

mult detaliate, pentru a permite membrilor echipei să discute liber pe

marginea lor; indiferent de amploarea pe care o iau aceste discuţii, membrii

echipei trebuie să stabilească principiile ce vor sta la baza activităţii lor.

Principii:

- munca colectivă este mult mai productivă decât cea individuală

- deciziile participative sunt mai bune decât deciziile individuale

51

- la întrunirile echipei toţi membrii pot şi trebuie să-şi exprime deschis

părerile

Structura şi forma cartei depinde în mod decisiv de membrii echipei şi

de managerul echipei. Această cartă trebuie să fie un instrument de

direcţionare a eforturilor echipei, de concentrare a creativităţii şi energiei

membrilor.

4. EVOLUŢIA ECHIPEI DE PROIECT

Prima întâlnire a membrilor echipei are şi rolul de a demara procesul de

formare a echipei.

Este un proces gradual, de transformare a unui grup într-o echipă

coezivă, flexibilă şi productivă. Acest proces necesită o perioadă de timp mai

îndelungată sau mai scurtă. Indivizii trec succesiv de la faza de participare

distantă la întrunirile echipei la faza de conflict apoi la faza de acceptare a

regulilor comune echipei. Evoluţia echipei parcurge etapele:

1. Coagularea

2. Agitarea

3. Normalizarea

4. Etapa performanţei

5. Destrămarea

1. Coagularea – cunoaşterea reciprocă a membrilor echipei şi identificarea

regulilor de bază a interacţiunii în cadrul echipei.

2. Agitarea – este marcată de conflicte naturale şi inevitabile între membrii

echipei care permit soluţionarea divergenţelor de opinii între indivizii care

formează echipa.

3. Normalizarea – se ajunge la un consens în legătură cu modalităţile de

acţiune şi cu normele comportamentale. Se clarifică rolul fiecărui membru

în desfăşurarea procesului de muncă.

4. Performanţa – energia membrilor este îndreptată spre îndeplinirea

sarcinilor, a normelor comportamentale, facilitând munca în echipă.

5. Destrămarea – membrii echipei se eliberează de angajamentul faţă de

echipă. Cel mai adesea această etapă coincide cu momentul finalizării

proiectului.

52

Caracterul unic al echipei de proiect determină o evoluţie particulară a

fiecăreia. O mare parte din procesul de dezvoltare a echipei are caracter

informal şi constă în cunoaşterea reciprocă a membrilor echipei, în

determinarea calităţilor şi slăbiciunilor celorlalţi şi în identificarea căilor de a

muncii împreună. Procesul de evoluţie al echipei se desfăşoară concomitent

cu desfăşurarea activităţii de muncă. Acest proces se desfăşoară mai bine şi

mai rapid dacă distanţa fizică este redusă. Uşile, pereţii pot împiedica acest

proces. Echipele trebuie să beneficieze de un spaţiu de lucru comun, special

destinat.

O atenţie specială trebuie să se acorde soluţionării conflictelor apărute

în cadrul echipei. Conflictele nu trebuie respinse. Ele sunt necesare în

procesul de formare a unei echipe. Una din cauzele lor este că indivizii nu

ajung imediat la un acord deoarece ei au atitudini, aşteptări diferite. Aceste

conflicte sunt determinate de dorinţa membrilor de a face ceea ce este mai

bun pentru echipă. Conflictele nu sunt uşor de controlat. Adesea membrii

echipei pot ridica tonul vocii, se pot genera sentimente negative. Cunoaşterea

conflictelor este o necesitate. Dacă înăbuşim sau ignorăm existenţa unor

conflicte, ele pot răbufni în cele mai neaşteptate momente şi cu mare

violenţă. Principala metodă de atenuare a lor este comunicarea. Discuţiile

sincere pot răni sentimente sau crea ostilităţi. Totuşi ele sunt necesare pentru

formarea unei echipe. Ele vor constitui fundamentul încrederii reciproce şi al

intercorelării acţiunilor membrilor echipei. Astfel, conflictele pot fi

transformate dintr-un factor negativ de dezvoltare a echipei într-un

instrument constructiv de identificare de noi soluţii la problemele echipei.

5. COMPONENŢA ŞI COEZIUNEA ECHIPEI DE PROIECT

53

A. Componenţa

Reflectă natura proiectelor. De exemplu: un proiect de construire a unei

clădiri de birouri va cuprinde un inginer specilizat în construcţii civile, un

inginer de structură, un specialist în instalaţii electrice, sanitare, un specialist

în sisteme de ventilaţie. Este nevoie să se acorde atenţie mare componenţei

pe specialităţi a echipei. Unii manageri de proiect, fără experienţă consideră

că ei trebuie să fie la fel de pregătiţi ca şi specialiştii din echipă. În practică

acest lucru nu este absolut necesar. Este important ca managerul de proiect

să ştie să spună specialiştilor din echipă ce trebuie să facă.

B. Coeziunea

Managerul trebuie să urmărească menţinerea şi creşterea coeziunii

echipei sale. Sunt identificaţi 8 factori care măresc coeziunea grupului:

- interacţiuni umane obligatorii – dacă realizarea sarcinilor de serviciu

impune interacţiuni frecvente între membrii echipei, există şanse mari ca

între ei să se dezvolte, pe lângă relaţiile strict profesionale şi relaţii

personale. Ele sunt benefice: cu cât echipa va fi mai unită, cu atât

persoanele ce o formează vor dori să-şi păstreze calitatea de membru şi ca

urmare vor accepta obiectivele şi sarcinile echipei.

- atitudini şi obiective comune – cu cât atitudinile şi obiectivele

membrilor echipei sunt mai apropiate cu atât este mai mare probabilitatea

ca şi coeziunea echipei să fie mai mare.

- scop superior – coeziunea echipei creşte în cazul existenţei scopului

superior la care aderă toţi membrii.

- existenţa unui inamic comun – coeziunea creşte atunci când membrii

echipei percep o ameninţare.

- succes în atingerea obiectivelor – coeziunea echipei creştere direct

proporţional cu statutul echipei în comparaţie cu alte echipe.

- interacţiuni externe reduse

- soluţionarea diferendelor – coeziunea echipei creşte cu cât diferendele

dintre membrii sunt rezolvate mai rapid.

- disponibiltatea resurselor – coeziunea creşte când există resurse

suficiente.

54

Nu toţi aceşti factori acţionează în acelaşi timp sau în circumstanţe

comune. Analizarea concretă a particularităţilor unor situaţii permite

identificarea factorilor ce pot fi utilizaţi în vederea creşterii coeziunii echipei.

6. SELECŢIA MANAGERULUI ŞI A ECHIPEI DE PROIECT

Succesul execuţiei planului de proiect depinde de managerul şi de

echipa de proiect care îl implementează. În alcătuirea acesteia trebuie să se

ţină seama nu numai de competenţa managerului şi a membrilor echipei, ci şi

de rolurile pe care aceştia le au în cadrul echipei şi de relaţiile interpersonale.

Nu există o metodă perfectă de selecţie a managerului şi echipei de proiect,

orice decizie de recrutare de personal prezintă un anumit risc.

6.1 Selecţia managerului de proiect

Managerul de proiect este persoana cea mai importantă din cadrul

proiectului, care joacă un rol decisiv în execuţia proiectului. De aceea, selecţia

acestuia trebuie realizată de către managerul general. În cadrul firmelor de

mari dimensiuni se poate forma un grup care să aibă ca sarcină selecţia

managerului de proiect. Acest grup trebuie să utilizeze un set de criterii de

selecţie pentru a avea drept rezultat alegerea celei mai potrivite persoane.

Momentul selecţiei – momentul în care se demarează procesul de

selecţie variază de la proiect la proiect. În cazul proiectelor de amploare,

managerii de proiect sunt aleşi după aprobarea propunerii de proiect de către

conducerea firmei. Trebuie respectată o regulă de bază. Cu cât managerul de

proiect şi membrii echipei de proiect sunt implicaţi mai curând în planificarea

proiectului, cu atât gradul lor de implicare va fi mai mare.

Criteriile selecţiei – principalul obiectiv în selcţia managerului de

proiect constă în identificarea persoanei care are experienţa, capacitatea şi

competenţa profesională necesare pentru a obţine produsul care reprezintă

rezultatul final al proiectului în condiţiile respectării duratei, bugetelor şi

specificaţiilor tehnice prevăzute. Principalele calităţi care caracterizează un

bun manager de proiect sunt grupate în 5 categorii:

a) Pregătire şi experienţă – pregătirea şi experienţa candidatului la funcţia

de manager de proiect trebuie analizată în comparaţie cu natura şi

cerinţele proiectului. Ca regulă de bază trebuie să se identifice candidatul

55

care reprezintă combinaţia adecvată în pregătirea teoretică şi experienţa

practică.

b) Lidership şi calităţi strategice – managerul de proiect este liderul care

facilitează conceperea, coordonarea, controlul şi implementarea planului

de proiect. Trebuie să fie implicat în toate activităţile de proiect de la

iniţiere până la atingerea obiectivului final. Calităţile strategice şi de

lidership trebuie să permită managerului să aibă imaginea de ansamblu a

proiectului în etapele de planificare şi implementare a acestuia. Managerul

de proiect trebuie să facă distincţie între planurile strategice şi planurile

tactice şi operative.

c) Competenţa profesională – nici un manager de proiect nu poate deţine

ansamblul complet de competenţe profesionale necesare. Este nevoie să

solicităm acea persoană care poate îndruma, evalua şi adopta decizii

corecte privind deciziile tehnice ale proiectului. Managerul de proiect

trebuie să aibă experienţa şi pregătirea atât în domeniul de specialitate al

proiectului cât şi în domeniul metodelor şi tehnicilor utilizate în

managementul proiectelor.

Principalele competenţe pe care trebuie să le deţină un manager de

proiect:

- cunoaşterea tehnologiilor utilizate

- metode şi tehnici de execuţie a lucrărilor

- segmentul de piaţă specific al consumatorilor şi cerinţele lor

- condiţii de utilizare a produselor

- tendinţele şi evoluţia tehnologiei

- persoanele care fac parte din comunitatea specialiştilor din domeniu

Indiferent care este natura proiectului, managerii de proiect trebuie să

aibă experienţă în unul din domeniile de specialitate la care acesta se referă

(construcţii, hardware, software, planificarea unei conferinţe). Managerii de

proiect trebuie să cunoască pieţele, clienţii şi tehnologiile utilizate în cadrul

proiectului şi care să fie membrii ai asociaţiei profesionale.

d) Calităţi interpersonale – managerul de proiect trebuie să ştie:

- să motiveze, să inspire, să antreneze

- să asculte în mod activ şi să folosească feedbackul

- să acorde atenţie sentimentelor, necesităţilor şi preocupărilor persoanelor

implicate în proiect.

56

- să prevină şi să soluţioneze conflicte

- să fie flexibil

e) Abilităţi manageriale dovedite – se apreciază că trecutul este unul din

cei mai buni indicatori ai viitorului. Abilităţile manageriale pot fi dovedite

prin succesele anterioare; servicii realizate cu respectarea bugetelor,

resurselor şi timpului alocat.

6.2 Selecţia echipei de proiect

După alegerea managerului de proiect urmează să se selecteze

persoanele care vor reprezenta nucleul echipei de proiect. Acest proces

depinde de:

- scopul şi obiectivele proiectului

- natura procesului de muncă implicat

- pregătirea şi experienţa necesară pentru a recruta, repartiza, comunica,

delega şi realiza activităţile impuse de proiect

- disponibilitatea angajaţilor din cadrul firmei în care se desfăşoară proiectul

Criterii de selecţie:

Criteriile de selecţie a managerilor pot fi utilizate şi în cadrul selecţiei

echipei de proiect, cu singura observaţie că nu se va pune accentul pe

calităţile de lidership ale persoanelor, ci mai mult pe specilizarea tehnică a lor.

S-a demonstrat că indiferent de natura proiectului membrii echipei trebuie să

aibă următoarele calităţi:

- implicare în direcţia atingerii obiectivelor ;

- abilitate în comunicare şi în delegarea responsabilităţilor ;

- flexibilitate, capacitate de adaptare la cerinţele proiectului ;

- competenţă profesională ;

- capacitatea de a admite existenţa greşelilor şi a le corecta ;

- orientare către realizarea sarcinilor;

- capacitatea de a înţelege importanţa respectării termenelor şi a limitelor

resurselor şi dorinţa de a lucra peste program;

- încredere în ceilalţi şi dorinţa de a ajuta;

- spirit de echipă ;

- calităţi de întreprinzător ;

- disponibilitatea de a lucra cu unul sau mai mulţi şefi ;

57

- cunoştinţe şi experienţă în cunoaşterea instrumentelor şi metodelor din

managementul proiectelor.

7. ORGANIZAREA ECHIPEI DE PROIECT

După stabilirea componenţilor echipei de proiect şi a managerului este

nevoie să se stabilească modul de organizare, precum şi poziţia structurii de

proiect în cadrul firmei. Trebuie cunoscut că nu există o formă unică şi optimă

de organizare a echipei de proiect. Trebuie ştiut că natura proiectului,

cheltuirea resurselor necesare şi necesităţile de comunicare determină forma

de organizare a proiectului.

Există cazuri în care proiectul are un caracter independent faţă de

firmă. În aceste cazuri problema organizării este mai puţin complicată. În

cadrul firmei se înfiinţează un compartiment de proiect condus de managerul

de proiect. Acest compartiment este format din angajaţi permanenţi sau

atraşi temporar de la alte compartimente din cadrul firmei. Compartimentul

de proiect acţionează ca un punct de interacţiune cu clienţii din mediul

exterior, dar şi cu celelalte compartimente din cadrul firmei. Există câteva

recomandări pe care managerii trebuie să le folosească:

- să realizeze o listă cu obiectivele proiectului ;

- să se elaboreze o listă a principalelor activităţi de proiect corespunzătoare

fiecărui obiectiv şi să se identifice compartimentele funcţionale în a căror

responsabilitate va cădea fiecare activitate ;

- să împartă activităţile de proiect în procese de muncă simple şi să

alcătuiască “pachete de sarcini” ;

- să determine unităţile organizatorice cărora le revine finalizarea

responsabilităţiilor “pachetului de sarcini” ;

- să elaboreze o listă a cheltuielilor şi premiselor proiectului (cu referire la

tehnologii, resurse, termene, anagajaţi) ;

- să aleagă o formă de organizare a echipei de proiect şi să stabilească

poziţia acesteia în cadrul structurii organizatorice a firmei.

Managerul de proiect atrage persoane din diverse compartimente ale

firmei cu

58

aprobarea managerilor respectivelor departamente funcţionale. Totuşi, dacă

în realizarea proiectului este necesar să fie implicate mai multe departamente

funcţionale, este necesară aprobarea managerului general.

Managerul de proiect trebuie să ţină seama că scopul final al proiectului

este realizarea lui în timp util cu respectarea bugetului şi a specificaţiilor

tehnice. Organizarea echipei de proiect nu este o sarcină uşoară. Cheia constă

în flexibilitate, iar principiul de bază este acţiunea în cadrul structurii formale

a firmei. Sarcina managerului de proiect este să transmită formal şi informal

persoanelor implicate în proiect responsabilităţile ce le revin şi să le facă

cunoscut rolul fiecărei persoane în cadrul proiectului. Urmează să

repartizeze sarcinile concrete ce revin persoanelor din cadrul echipei şi să

stabilească termenele lucrărilor ce trebuie îndeplinite în cadrul proiectului.

59

CAPITOLUL 6

CONTROLUL ŞI EVALUAREA PROIECTULUI

1. Procedura controlului şi evaluarea proiectului

1.1 Tipuri de analize ale unui proiect

1.2 Evaluarea proiectului

1.3 Controlul proiectului

1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului

2. Măsurarea performanţelor

2.1 Realizarea sistemului de măsurare

2.2 Tipuri de sisteme de măsurare

2.3 Sistemul de raportare a proiectului

1. PROCEDURA CONTROLULUI ŞI EVALUAREA PROIECTULUI

Pentru a putea atinge obiectivele fixate trebuie să acordăm atenţie

controlului şi evaluării proiectului. Sistemul de control al proiectului şi

metodele de evaluare permit managerului să urmărească dacă activităţile

proiectului se desfăşoară conform programului de execuţie aprobat. Înainte de

a prezenta sistemul de control, este nevoie să cunoaştem care este procedura

de bază a controlului şi evaluării.

1.1 Tipuri de analize ale unui proiect

Există trei tipuri de analiză a proiectului în curs de execuţie:

a) Analiza de stare

b) Analiza tehnică

c) Analiza de proces

Fiecare dintre aceste tipuri de analiză vizează un obiectiv propriu.

a) Analiza de stare urmăreşte îndeplinirea criteriilor P, C, T, S.

- Este respectat programul şi bugetele alocate?

- Amploarea activităţilor este cea stabilită?

- Criteriile de performanţă au fost respectate?

b) Analiza tehnică se aplică acelor proiecte care implică elaborarea schiţelor şi

implicaţiile tehnice pentru un produs, serviciu, program informatic.

- Se respectă specificaţiile tehnice?

- Produsul este uşor de utilizat?

- Putem să-l fabricăm?

60

- Clienţii aşteaptă lansarea produsului nostru?

- Rentabilitatea economică a investiţiei se încadrează în limite?

c) Analiza de proces se concentrează asupra manierei în care se desfăşoară

procesele de

muncă.

- Ce anume realizăm bine?

- Ce anume trebuie să îmbunătăţim?

Pe baza rezultatelor celor trei analize se stabileşte dacă proiectul poate

fi continuat sau se propune încetarea lui. Argumentele care justifică

efectuarea periodică a acestor analize:

- îmbunătăţirea performanţelor proiectului şi ale managementului acestuia

- verificarea calităţii muncii prestate

- depistarea din timp a problemelor

- identificarea din vreme a elementelor care ar putea fi abordate diferit

(curente sau viitoare)

- informarea clienţilor cu privire la situaţia proiectului

- reafirmarea interesului firmei în realizarea proiectului

1.2 Evaluarea proiectului

Evaluarea proiectului trebuie concentrată asupra determinării

progresului şi performanţelor obţinute comparativ cu planul iniţial. Evaluarea

trebuie să fie credibilă pentru ca toţi cei implicaţi în proiect să considere

valabile deciziile adoptate pe baza evaluării.

Principalul instrument utilizat pentru evaluarea proiectului este auditul

ce se realizează în principalele etape ale proiectului. Auditul proiectului

combină analiza de stare cu analiza tehnică a proiectului. Principalele aspecte

ce trebuie studiate:

- respectarea criteriilor P, C, T, S

- măsura în care obiectivele proiectului au fost îndeplinite

Trebuie să atragem atenţia asupra unor probleme:

- Persoanele care efectuează auditul tind să cerceteze numai aspectele

negative. Din acest motiv se preferă utilizarea termenului de evaluare în loc

de audit. Evaluarea nu urmăreşte doar analiza laturilor negative a activităţilor

de proiect, însă trebuie să recunoaştem că uneori în urma evaluării se poate

ajunge la decizia de renunţare la proiect. Renunţarea la proiect este o măsură

61

traumatică pe care o ia un manager de proiect. Este o decizie care supără

oamenii, poate da naştere la proteste, mai ales din partea membrilor echipei

de proiect. Aceştia prezintă argumentul: “Este un proiect bun. De ce să

renunţăm?” Totuşi renunţarea la proiect poate fi o măsură benefică pentru că

evită pierderile (costurile) care pot fi uriaşe în caz de eşec. Adesea proiectele

la care nu se renunţă duc la obţinerea unui produs (produse) care nu se vinde

sau se vinde la preţuri sub costul ocazionat determinând pierderi în momentul

tranzacţiei, dar şi pierderi la exploatare.

1.3 Controlul proiectului

Controlul este reprezentat de activităţile zilnice de a menţine activităţile

de proiect în limitele prestabilite. Controlul constă în măsurarea realizărilor

reale, compararea acestora cu performanţele aşteptate şi aplicarea măsurilor

corective în cazul abaterilor.

Controlul are două semnificaţii:

- sugerează ideea de putere, comandă

- reprezintă o verificare cu scopul de ghidare a cursului unei acţiuni în

vederea atingerii obiectivelor prestabilite

Principiile controlului eficient:

a) Activitatea trebuie controlată şi nu angajaţii. Scopul controlului este acela

ca lucrările din cadrul proiectului să fie dinamizate şi nu să obţinem

obedienţă din partea subordonaţilor. Managementul autoritar duce la

crearea unei atmosfere tensionate în cadrul echipei proiectului care

generează resentimente, diminuează creativitatea.

b) Controlul unei activităţi complexe trebuie să se bazeze pe motivare şi

autocontrol. Dacă controlul nu este realizat chiar de către executant,

atunci el poate fi exercitat de altă persoană. În acest din urmă caz se pot

ivi diferite probleme:

- controlul poate degenera într-un control al executanţilor şi nu un control al

procesului de muncă. În plus, se poate întâmpla ca nici comunicarea dintre

controlor şi controlat să nu fie bună.

- se poate ca cel care controlează să nu cunoască procesul de muncă la fel

de bine ca executantul şi nici nu va putea stabili criteriile de control

adecvate.

62

În concluzie, este nevoie de autocontrol. Executantul trebuie să fie în

măsură să stabilească cursul de acţiune şi să urmărească progresul.

Autocontrolul trebuie să intre în conştiinţa fiecărui angajat. Nici cele mai bune

procese de autocontrol nu au succes dacă angajaţii nu sunt motivaţi

corespunzător.

c) Controlul trebuie exercitat asupra unei sarcini unitare. Procesul de control

trebuie divizat în sarcini şi activităţi mai simple. Realizarea oricărei sarcini

trebuie să ducă la obţinerea unui rezultat. Trebuie să stabilească şi

standardele de evaluare a rezultatului fiecărei sarcini.

d) Datele de control trebuie să constituie repere ale procesului de muncă. Cel

care realizează sarcina trebuie să urmărească singur procesul. Ex.: când

şofăm folosim bornele kilometrice pentru a afla distanţa parcursă şi pentru

a ne identifica poziţia pe hartă.

e) Datele de control trebuie să fie transmise direct executantului. Trebuie să

fie cunoscute de executanţi întrucât ei au nevoie de ele. Trebuie să ştie

clar ce au de realizat (cantitativ şi calitativ)

f) Controlul unui proces complex se realizează prin stabilirea unor niveluri de

control. O abatere pentru un anumit nivel de control poate fi o situaţie de

rutină pentru un nivel de control superior. Numai abaterile excepţionale

trebuie transmise până la nivelul superior.

1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului

Un sistem de control eficient trebuie să cuprindă desfăşurarea a patru

activităţi de bază:

- planificarea performanţelor

- urmărirea performanţelor planificate

- compararea performanţelor efective cu standardele

- adoptarea măsurilor necesare

Orice deviaţie de la indicatorii planificaţi reprezintă o abatere. Dacă

rezultatele în muncă nu pot fi cuantificate atunci compararea performanţelor

în raport cu indicatorii planificaţi este diferită. Modalităţile de evaluare a

performanţelor trebuie să aibă un caracter unitar pentru toate proiectele.

Concluziile obţinute în urma evaluării trebuie să fie clar prezentate pentru ca

utilitatea lor să fie maximă. Se va găsi un echilibru între furnizarea unui volum

prea mic sau prea mare de informaţii.

63

Caracteristicile unui sistem de control:

a) utilitatea – elaborarea unui sistem de control trebuie să aibă în vedere o

maximizare a utilităţilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie să

răspundă la câteva întrebări:

- Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firmă?

- Care aspecte ale procesului de muncă trebuie urmărite şi controlate cu

mare atenţie?

- Care sunt punctele critice ale procesului de muncă asupra cărora trebuie

să se exercite controlul?

b) concentrarea controlului asupra aspectelor importante

Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului

de muncă. De regulă, situaţia este inversă, ceea ce este controlat devine

important. De exemplu, dacă în exercitarea controlului se pune un accent

puternic pe respectarea programului de execuţie al bugetelor decât pe

respectarea normelor de calitate, atunci executanţii vor pune accent pe

respectarea termenelor şi respectarea bugetelor decât pe calitate.

c) determinarea unor acţiuni corective – sistemul de control trebuie să fie

concentrat asupra reacţiei sale concretizate în adoptarea măsurilor impuse

de concluziile evaluării. Dacă datele nu declanşează o reacţie atunci

sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de

control să iniţieze acţiuni de corecţie. În caz contrar sistemul de control

devine un simplu sistem de monitorizare.

d) viteză de reacţie rapidă – timpul de răspuns al sistemulu de control

trebuie să fie cât mai mic. Dacă reacţiile sunt întârziate, controlul este

ineficient.

e) controlul trebuie să fie inteligibil şi uşor de aplicat pentru ca el să fie

protejat astfel încât să fie uşor de înţeles şi de aplicat.

f) flexibilitate – nu există sisteme de control general valabile pentru toate

proiectele. Fiecare sistem de control trebuie adaptat în funcţie de

amploarea, de natura proiectului.

g) economicitatea – sistemul de control trebuie să obţină rezultatele dorite

cu minim de efort. Datele de control care nu sunt necesare trebuie

eliminate. Trebuie să evităm greşeala de a controla proiecte complexe

folosind sisteme de control simple.

64

2. MĂSURAREA PERFORMANŢELOR

Dacă dorim să menţinem proiectul în limitele planului de execuţie

stabilit, a sferei de activităţi stabilite şi a criteriilor stabilite, trebuie să stabilim

o procedură de măsurare a parametrilor de interes. Dacă rezultatele

activităţilor prestate sunt măsurabile, progresul în realizarea activităţii e

măsurabil mai uşor. Atunci când procesul de muncă are un caracter

intelectual, măsurarea devine imposibilă.

2.1 Realizarea sistemului de măsurare

În realizarea sistemului de măsurare trebuie urmate anumite linii

directoare pentru ca rezultatele să fie cele dorite. Sistemele de măsurare

determină oamenii să se comporte într-un mod ce le permite ca indicatorii să

fie favorabili. Din acest motiv sistemele de măsurare trebuie să determine

acele comportamente dezirabile (dorite şi aşteptate de către firmă). Acest

sistem de măsurare realizat pentu a fi eficient trebuie să îndeplinească

anumite criterii:

a) relevanţă – sistemul de măsurare să furnizeze informaţii despre firmele

care influenţează desfăşurarea proiectului. Colectarea unor date

nerelevante reprezintă pierdere de timp. De exemplu nu are importanţă

câte modificări aduce proiectantul schiţelor înainte de lansarea în

fabricaţie, însă după lansare orice modificare devine importantă.

b) complexitate – sistemul de măsurare trebuie să fie complex, adică să

includă toţi factorii importanţi pentru realizarea proiectului. Deşi tendinţa

generală este să reducă parametrii modificaţi, nu trebuie să cădem în

extrema de a ajunge să omitem probleme importante.

c) rapiditatea – rapiditatea unui sistem de măsură trebuie interpretată în

raport cu viteza schimbărilor. Măsurătorile trebuie să fie foarte precise

pentru a fi utile şi rapide, pentru ca deciziile adoptate în baza lor să fie

oportune.

d) simplitatea – sistemul de măsurare poate mări costurile totale ale

proiectului. Din acest motiv sistemul de măsurare trebuie să fie astfel

proiectat încât să asigure capacitatea maximă a unui volum minim de date.

65

2.2 Tipuri de sisteme de măsurare

Există trei tipuri de măsurare a proiectelor:

a) Sistemul de măsurare a procesului- se concentrează asupra elementelor de

stare ale proiectelor.

Principalii parametrii ai acestui sistem:

- volumul activităţii

- viteza de lucru

- calitatea activităţii prestate

- satisfacerea consumatorilor

Trebuie să precizăm :

- În utilizarea acestor parametrii trebuie să manifestăm precauţie. De ex.:

când solicităm oamenilor să lucreze mai repede, aceştia pot realiza o

muncă de proastă calitate.

- Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiţia să dispunem

de informaţiile necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect

depinde de satisfacţia consumatorului cu privire la rezultatele proiectului.

Este un factor subiectiv.

b) Sistemul de măsurare al performanţelor angajaţilor ;

c) Sistemul de măsurare al performanţelor manageriale – urmăresc tehnici de

măsurare a performanţelor angajaţilor. Pentru executanţi: norme de

muncă, de timp, cantitatea şi calitatea producţiei obţinute. Pentru

manageri: indicatori de performanţă ai firmei: cifra de afaceri, nivelul

calitativ al producţiei, rentabilitatea, starea de satisfacere a salariaţilor,

costuri.

2.3 Sistemul de raportare a situaţiei proiectului

Se concretizează într-un ansamblu de activităţi prin care se urmăreşte

starea fiecărui proiect într-un anumit moment. Cunoaşterea şi raportarea

stării proiectului se face în şedinţe de analiză a situaţiei proiectului.

Principalele probleme care se dezbat:

- Care este situaţia proiectului la momentul de faţă?

66

- Dacă situaţia este bună se analizează activităţile ce trebuie întreprinse.

Dacă situaţia este proastă problema care se pune este ce trebuie să

întreprindem, care sunt măsurile urgente pentru a remedia greşelile.

CAPITOLUL 7

FINALIZAREA PROIECTULUI

1. Metodologia încheierii unui proiect

Să presupunem că planificarea şi implementarea proiectului s-au

încheiat.

Suntem deci în etapa în care acesta ajunge la finalul ciclului de viaţă al

proiectului. Dar cine decide finalizarea unui proiect şi cum ? Răspunsul îl veţi

putea găsi în paginile următoare, în care va fi tratat acest subiect.

Atingerea rezultatelor şi obiectivelor stabilite în etapa de planificare a

proiectului semnalează faptul că, cel puţin din perspectiva îndeplinirii planului,

proiectul trebuie încheiat.

În ciuda apropierii de finalul ciclului de viaţă al proiectului, volumul de

muncă este ridicat. Entuziasmul caracteristic demarării proiectului este

scăzut, membrii echipei sunt preocupaţi de revenirea la sarcinile anterioare

proiectului, sau de responsabilităţile legate de viitorul proiect la care vor

participa.

Etapa finală a proiectului reprezintă o piatră de încercare pentru

managerii de proiect. Din anumite puncte de vedere, dificultăţile cu care se

confruntă managerii sunt mai mari decât cele întâlnite în alte faze ale ciclului

proiectului.

1.1 Sarcinile managerilor de proiect în faza finalizării

proiectului67

Aşa cum am mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect

trebuie să aibă

capacitatea să conducă, să comunice, să motiveze, şi să negocieze. În această

fază a proiectului, aceste calităţi sunt la fel de mult solicitate ca şi celelalte

etape ale ciclului de viaţă al proiectului.

De exemplu, managerul de proiect trebuie să conducă şi să motiveze o

echipă de proiect al cărei număr este în scădere. Sarcina managerului este cu

atât mai dificilă, cu cât cei care urmează să părăsească echipa îşi pierd

interesul faţă de sarcinile rămase şi manifestă un nivel scăzut de motivare. În

plus, ei pot fi preocupaţi mai mult de viitorul lor personal, decât de succesul

proiectului.

O altă sarcină dificilă a managerului de proiect este, în această fază,

comunicarea cu stakeholderii. Conducerea organizaţiei client demonstrează

un interes din ce în ce mai scăzut faţă de proiect. Prezenţa managerilor

organizaţiei client la şedinţele de proiect este din ce în ce mai redusă, iar ei

sunt mai puţin disponibili pentru consultare, decât în primele etape ale

proiectului. În schimb, creşte interesul compartimentelor operaţionale faţă de

proiect şi faţă de detaliile legate de rezultatele acestuia.

În ciuda dificultăţilor inerente, managerii trebuie să ducă la bun sfărşit

proiectul. Ei trebuie să urmărească obţinerea rezultatelor aşteptate, să

verifice finalizarea contractelor şi a comenzilor de lucru şi să supravegheze

cesiunea sau conservarea activelor corporale utilizate în cadrul proiectului.

Managerul de proiect trebuie să realizeze toate acestea în timp ce echipa de

proiect se micşorează, iar autoritatea sa este din ce în ce mai puţin

recunoscută de către stakeholderi. Din acest motiv, în cazul proiectelor

deosebit de complexe, se optează pentru desemnarea, în mod special, a unor

manageri responsabili cu finalizarea proiectului.

1.2 Procesul de finalizare a proiectului

Încheirea unui proiect implică finalizarea tuturor comenzilor de lucru,

finalizarea

contractelor cu partenerii, disponibilizarea angajaţilor, vânzarea, redistribuirea

sau conservarea echipamentelor utilizate, eliminarea surplusului de resurse

materiale etc.

68

Toate aceste activităţi trebuie planificate şi incluse în bugetul de

cheltuieli, în mod similar celorlalte activităţi de proiect. Întreruperea sau

încheierea în mod neplanificat a proiectului conduce nu numai la nefinalizarea

unor sarcini şi la pierderi de informaţii, dar, mai ales, poate diminua

încrederea clientului în echipa de proiect şi în rezultatele acestuia.

Intrările şi ieşirile procesului de finalizare a unui proiect sunt

prezentate în figura 7.1.

Informaţii de control Arhiva

Echipa de proiect Personal

disponibilizat

Predarea şi acordul Beneficii şi

învăţăminte

formal al clientului

Active ale proiectului Informaţii cu privire la

rezultatul

proiectului

Baza de date a proiectului Cedarea activelor

utilizate în cadrul proiectului

Figura 7.1 – Intrările şi ieşirile procesului de finalizare a proiectului

Proiectul se poate încheia indiferent dacă obiectivele stabilite în

momentul demarării sale au fost atinse, sau nu. În acest ultim caz, nu va

exista un proces de predare-primire a rezultatelor proiectelor, însă toate

celelalte elemente ale procesului de finalizare se menţin. Registrele şi

documentaţia proiectului se vor completa, baza de date se va arhiva, activele

proiectului se vor ceda, sau se vor conserva, iar membrii echipei de proiect

vor fi disponibilizaţi, sau repartizaţi pe alte posturi.

Finalizarea într-o manieră organizată a proiectului permite

participanţilor să înveţe din greşeli şi să valorifice beneficiile obţinute prin

participarea la realizarea proiectului.

Finalizarea proiectului vizează următoarele aspecte :

69

Finalizarea proiectului

- încheierea formală a relaţiilor contractuale cu furnizorii, producătorii,

clienţii şi alte terţe părţi care contribuie la realizarea proiectului şi care

solicită o înştiinţare prealabilă a finalizării proiectului ;

- încheierea formală a responsabilităţilor echipei de proiect ;

- obţinerea avizului clientului cu privire la activităţile şi rezultatele

proiectului ;

- verificarea faptului că activităţile şi rezultatele proiectului s-au încadrat

în termenele de execuţie, în limitele bugetelor şi ale specificaţiilor

tehnice ;

- colectarea informaţiilor şi completarea documentaţiei ce poate fi

utilizată în viitor pentru îmbunătăţirea altor proiecte ;

- elaborarea şi semnarea unui raport final, care să demonstreze că

obiectivele proiectului au fost finalizate într-o măsură satisfăcătoare ;

- încheierea tuturor relaţiilor interne şi externe.

De asemenea, tot în etapa de finalizare a proiectului trebuie să se

realizeze un audit al implementării proiectului, ale cărui rezultate vor fi

incluse în raportul final.

Cine decide finalizarea proiectului şi când ?

Avizul formal cu privire la termenul de finalizare a proiectului trebuie

semnat atât de către managerul de proiect, cât şi de managerii aflaţi pe

niveluri ierarhice superioare acestuia.

Data de finalizare trebuie să fie în acord cu planul general al proiectului.

De asemenea, managerul de proiect iniţiază încheierea proiectului cu acordul

şi cu cooperarea organizaţiei client.

1.3 Forme de finalizare a proiectului

Jack Meredith şi Samuel Mantel au identificat trei tipuri de finalizare a

proiectelor :

- Extincţia

- Includerea

- Integrarea

70

a) Extincţia, se întâlneşte în cazurile în care proiectul se finalizează

conform termenului final de execuţie prevăzut în planul iniţial, indiferent

dacă obiectivele proiectului au fost atinse sau nu. Indiferent de situaţie,

relaţiile contractuale, de colaborare, ierarhice etc. între participanţii la

proiect trebuie să se încheie, iar raportul final trebuie realizat. Această

formă de finalizare poate fi o sursă importantă de stres, deoarece există

posibilitatea ca proiectul să se încheie înaintea atingerii obiectivelor.

b) Finalizarea proiectului prin includere se întâlneşte în cazurile în care

implementarea acestuia s-a soldat cu un succes şi, în consecinţă, echipa

de proiect este instituţionalizată sub forma unui compartiment special,

în cadrul organizaţiei.

Rezultatele proiectului se transformă treptat într-un activ al organizaţiei.

Proiectul este treptat absorbit de către organizaţia client, iar rezultatele

sale intră în faza de producţie în masă.

c) Finalizarea proiectului prin integrare este cea mai întâlnită formă de

finalizare a unui proiect. În plus, este şi cea mai complexă.

Echipamentele, resursele materiale şi umane se returnează organizaţiei

mamă. Contrar finalizării prin includere, proiectul nu mai reprezintă un

concurent al celorlalte compartimente ale organizaţiei în lupta pentru

resursele limitate ale acesteia.

Responsabilitatea managerului de proiect este semnificativă în toate

cele trei forme de finalizare a proiectului. Cunoaşterea detaliată a proiectului

şi a modalităţilor de finalizare permite managerului să planifice operaţiunile

de includere, sau de integrare.

O altă formă de finalizare a proiectului, neplanificată de această dată,

este renunţarea la proiect. În cest caz nu vom întâlni un proces de predare-

primire a rezultatelor proiectului între echipa de proiect şi client.

Abandonarea proiectului poate avea diferite cauze : rezultatele

proiectului pot cădea în obsolenţă, sau pot fi depăşite tehnologic de variante

dezvoltate de către alte firme ; versiunile realizate de alte firme pot fi mai

ieftine, mai rapide şi mai performante; prototipul poate eşua în atingerea

perfomanţelor aşteptate ; costurile sau termenele de realizare pot depăşi

limitele prevăzute etc.

71

Chestionar de verificare

Următoarea listă de întrebări elaborată de Jack Meredith şi Samuel

Mantel poate servi ca ghid pentru managerii care doresc să determine

momentul potrivit pentru finalizarea proiectului (făcând excepţie de

termenele prevăzute în programul de execuţie) :

1. Proiectul corespunde obiectivelor organizaţiei ?

2. Proiectul este practic ? Util ?

3. Managementul organizaţiei este suficient de entuziast încât să

continue

sprijinirea acestuia ?

4. Amploarea proiectului ţine seama de situaţia financiară a

organizaţiei ?

5. Proiectul este " echilibrat " din punct de vedere tehnic ? Din punct

de vedere al noutăţii ? Din punct de vedere al costului ?

6. Proiectul beneficiază de sprijinul tuturor departamentelor (de

exemplu, producţie, marketing,etc.) necesar implementării sale ?

7. Proiectul are foarte puţin sprijin din partea firmei ?

8. Sprijinul acordat acestui proiect este suficient pentru succesul

acestuia ?

9. Proiectul prezintă un avans mare faţă de tehnologia curentă ?

Avansul este redus ?

10. Echipa de proiect se caracterizează prin inovativitate ? Sau,

dovedeşte lipsă de creativitate ?

11. Inovaţiile realizate pot fi protejate prin brevet, drepturi de

autor sau secret comercial ?

12. Proiectul poate fi dezvoltat fără a înregistra pierderi

calitative ?

13. Echipa de proiect este pregătită pentru a continua

proiectul ?

14. Organizaţia deţine competenţele necesare pentru

implementarea completă a proiectului ?

15. Domeniul de activitate în care se încadrează proiectul a fost

suficient studiat ?

16. Un membru important a părăsit echipa de proiect ?

17. Echipa de proiect speră în succesul proiectului ?

72

18. Se obţin rezultate mai bune dacă activităţile de proiect sunt

desfăşurate de către echipa de proiect, decât dacă aceste

activităţi ar fi fost subcontractate sau prestate de parteneri

externi ?

19. Există posibilitatea ca proiectul să atingă cel puţin o parte a

obiectivelor prestabilite ? Execuţia proiectului se încadrează în

termenele prestabilite ?

Indiferent de forma pe care o ia finalizarea proiectului, managerul de

proiect trebuie să cunoască etapele procesului de finalizare. După

completarea chestionarului prezentat anterior şi stabilirea oportunităţii

deciziei de finalizare a proiectului, se poate trece la finalizarea propriu-zisă a

acestuia.

1.4 Etapele finalizării propriu-zise a proiectului

Procesul de finalizare poate fi îndelungat şi complicat, pe măsura

mărimii, complexităţii şi amplorii proiectului. Din acest motiv, managerul de

proiect trebuie să urmărească etapele unui proces sistematic, care asigură

încheierea tuturor contractelor şi relaţiilor de afaceri.

Principalele etape de finalizare a unui proiect sunt :

pregătirea logisticii de finalizare a proiectului ;

documentarea proiectului ;

realizarea auditului postimplementare şi elaborarea raportului final ;

obţinerea acordului clientului ;

închiderea activităţii.

Aceste etape includ efectuarea mai multor lucrări :

stabilirea unei structuri organizatorice destinate finalizării proiectului :

- stabilirea unui manager responsabil cu finalizarea proiectului ;

- stabilirea unei echipe de finalizare a proiectului ;

organizarea unei şedinţe de finalizare în vederea revizuirii procesului şi

stabilirea sarcinilor finale ;

elaborarea documentelor de disponibilizare a angajaţilor care au

participat la proiect, dizolvarea compartimentelor administrative şi a

structurii ierarhice destinate proiectului ;

73

finalizarea tuturor rapoartelor financiare, încheierea tuturor plăţilor şi

cheltuielilor, colectarea tuturor datoriilor, elaborarea raportului

financiar de închidere a proiectului ;

finalizarea tuturor comenzilor de lucru, însărcinărilor şi obligaţiilor

furnizorilor şi clienţilor ;

completarea documentaţiei proiectului, inclusiv cu rapoartele oferite de

furnizori şi subcontractanţi ;

închiderea locaţiilor destinate proiectului şi returnarea echipamentelor

utilizate în cadrul acestuia ;

realizarea şi finalizarea auditului postimplementare ; completarea

raportului final către client ;

obţinerea avizului clientului ;

închiderea tuturor locaţiilor fizice şi disponibilizarea angajaţilor rămaşi.

În derularea procesului de finalizare trebuie să se colaboreze permanent

cu conducerea organizaţiei mamă şi cu clientul. Succesul finalizării proiectului

depinde de satisfacţia clientului şi, implicit, de calitatea serviciilor furnizate.

1.5 Dizolvarea echipei de proiect

Derularea proiectului este idisolubil legată de resursele umane.

Acţiunea umană este prezentă din primele etape ale proiectului până la finalul

acestuia. Creativitatea, flexibilitatea şi energia membrilor echipei determină

cursul iniţierii, planificării şi execuţiei proiectului.

În ultima fază a ciclului proiectului, membrii echipei de proiect încep să

îşi pună întrebări de genul : "Când voi părăsi echipa de proiect ? " sau " Care

va fi următorul proiect la care voi lucra ? " sau " Mă voi putea reîntoarce la

vechiul meu post ? ". Angajaţii rămaşi să finalizeze proiectul vor observa cum

componenţa şi mărimea echipei se modifică pe măsură ce unele persoane –

de regulă, experţi – sunt repartizate altor proiecte. Angajaţii pot vedea chiar

cum managerul de proiect părăseşte echipa, sarcinile sale fiind preluate de un

alt membru al echipei, mai puţin experimentat.

Toate acestea sunt însoţite de pierderea ambiţiei şi a angajamentului ce

a caracterizat echipa la început. Odată cu acestea se pierde spiritul de

cooperare şi de încredere reciprocă ce a caracterizat derularea proiectului,

până la finalizarea sa.

74

Pentru a evita aceste probleme, managerul de proiect trebuie să se

asigure că membrii echipei de finalizare împreună cu clienţii şi cu ceilalţi

stakeholderi îşi concentrează eforturile şi angajamentul către sarcinile de

închidere a proiectului. Cea mai eficientă metodă de a realiza acest lucru este

aceea de a forma echipe de lucru mixte, echipe care sunt încurajate să

stabilească şi să implementeze măsurile de finalizare a proiectului. (De

exemplu, o echipă mixtă formată din membrii echipei de proiect, clienţi şi

stakeholderi poate realiza în comun o evaluare a rezultatelor proiectului

pentru a elabora, ulterior, o listă a sarcinilor de lucru nefinalizate şi a

eventualelor corecţii necesare. Sau, managerul de proiect împreună cu

consumatorul pot elabora împreună un plan de aplicare în producţie a

rezultatelor proiectului.)

În final, echipa de proiect se va dizolva. Asemenea, altor forme de

lichidare a structurilor organizaţionale, trebuie să se manifeste atenţie

deosebită dizolvării echipei de proiect. Este important ca în această fază a

proiectului să se satisfacă atât cerinţele membrilor, cât şi cele ale proiectului.

Din prisma proiectului, trebuie să se menţină, până la finalizarea completă a

acestuia, o echipă de proiect eficientă. În ceea ce priveşte membrii echipei,

trebuie să se recompenseze performanţa individuală a fiecărui membru.

Timpul consumat de către managerul de proiect în planificarea viitorului

membrilor echipei – mergând chiar până la elaborarea unui plan de

redistribuire a forţei de muncă – va fi recompensat prin angajamentul şi

performanţele membrilor rămaşi.

1.6 Închiderea bazelor de date

Faza finală a proiectului se caracterizează, în general, prin :

cheltuirea tuturor fondurilor financiare ;

obţinerea rezultatelor aşteptate ;

consumarea celei mai mari părţi din resursele alocate.

În plus, se colectează un mare volum de informaţii. Natura acestor

informaţii este

foarte variată. Acestea curpind, de exemplu :

schiţe, specificaţii tehnice, manuale de utilizare a echipamentelor

achiziţionate pentru proiect ;

planurile şi schiţele produselor ce fac obiectul proiectului ;

75

planuri şi programe de execuţie ;

registre de cheltuieli ;

contracte cu furnizorii şi subcontractanţii.

Informaţiile de bază sunt conţinute în specificaţiile de proiect, planul

proiectului

şi bugetul proiectului. Conţinutul lor este modificat şi extins în funcţie de

circumstanţele reale în care se desfăşoară activităţile de proiect şi în raport cu

modificările impuse de aplicarea procedurilor de control.

Întrebarea care se ridică în acest context este, probabil : " La ce ne

foloseşte un volum atât de mare de informaţii ? " Toate aceste informaţii ne

sunt necesare pentru :

a identifica şi a finaliza activităţile restante ;

a înregistra performanţele obţinute ;

a evidenţia istoria proiectului ;

a verifica dacă s-au realizat obiectivele prestabilite.

Analizând informaţiile deţinute, putem determina dacă scopul pentru

care s-a iniţiat proiectul a fost atins.

1.7 Finalizarea activităţilor

Înainte de a demara finalizarea propriu-zisă a proiectului, trebuie să

determinăm ce anume a mai rămas de făcut. Pentru aceasta trebuie să

stabilim :

ceea ce s-a realizat până acum ;

ceea ce ar fi trebuit să se realizeze.

Diferenţa dintre aceste elemente ne relevă ceea ce a mai rămas de

făcut. Ambele

elemente menţionate anterior pot fi regăsite în documente precum

specificaţiile de proiect, sistemul de control al proiectului, reţeaua activităţilor

etc. Pornind de la aceste documente, o echipă mixtă formată din membrii

echipei de proiect, client şi stakeholderi poate demara auditul proiectului.

Această echipă compară ceea ce s-a realizat efectiv cu ceea ce ar fi trebuit să

se realizeze.

Clientul trebuie să se asigure că rezultatele estimate la demararea

proiectului au fost, sau urmează a fi obţinute. Când apar diferenţe între

76

specificaţiile proiectului şi rezultatele efective, managerul de proiect trebuie

să stabilească, împreună cu toţi cei implicaţi, un program de finalizare a

activităţilor rămase. Acest program trebuie să cuprindă o ierarhie a

priorităţilor, un calendar de lucrări şi rezultate care asigură îndeplinirea

specificaţiilor proiectului. În cazul proiectelor complexe, procesul de finalizare

poate fi considerat un proiect în sine, motiv pentru care, aşa cum am mai

precizat, se desemnează un manager responsabil cu finalizarea proiectului.

Comunicarea este deosebit de importantă în toate etapele proiectului,

iar etapa finală nu face excepţie. Presiunile şi dificultăţile ce caracterizează

această etapă pot accentua, chiar, nevoia de comunicare. De exemplu,

constatările echipei mixte trebuie comunicate celorlalţi participanţi la proiect.

Pe baza lor se vor stabili măsurile necesare, măsuri a căror aplicare va trebui

supravegheată şi raportată.

Mijloacele de comunicare sunt variate. Ele cuprind şedinţele şi

rapoartele cu frecvenţă predeterminată, ce fac parte din sistemul uzual de

monitorizare şi control al proiectului. În faza de finalizare, se impune o

creştere a frecvenţei acestor şedinţe precum şi abordarea mai detaliată a

unor probleme cum ar fi cele legate de constatările echipei mixte şi de

lucrările restante. Componenţa participanţilor la şedinţă se modifică şi ea,

incluzând membrii rămaşi ai echipei de proiect, reprezentanţii organizaţiei

client şi alţi stakeholderi.

2. Documentaţia de închieiere a proiectului

Între informaţiile obţinute în timpul derulării proiectului se regăsesc

informaţiile

referitoare la rezultatele acestuia. În cazul proiectelor ale căror produse

(rezultate) au un caracter tangibil, aceste informaţii se regăsesc sub formă de

schiţe sau specificaţii tehnice. Echipamentele achiziţionate sunt însoţite de

documente ce prezintă procesul de fabricaţie şi perfomanţele tehnice

înregistrate. Chiar şi în cazul proiectelor ale căror obiective sunt mai puţin

tangibile putem constata existenţa unor suporturi informaţionale precum ar fi,

de exemplu, materialele publicitare utilizate în cadrul unei campanii politice,

sau chestionarele completate, în cazul unor cercetări de marketing.

77

Toate aceste materiale şi suporturi informaţionale trebuie puse la

dispoziţia clientului, deoarece, pe viitor, clientul va fi cel care va utiliza sau va

suplimenta aceste informaţii. Dacă produsul proiectului are un caracter

tangibil, cum ar fi un nou tip de maşină, sau de computer, atunci clientul – şi

nu membrii echipei de proiect - se va ocupa cu întreţinerea, reparaţia sau

modificarea produsului. Unele informaţii pot fi necesare clientului imediat

după procesul de predare-primire, pentru a permite acestuia punerea în

funcţiune şi utilizarea produselor proiectelor. În cazul proiectelor ale căror

produse au caracter complex, predarea produsului este precedată de

furnizarea manualului de utilizare, pentru a permite clientului să-şi

pregătească proprii angajaţi.

Informaţiile necesare realizării documentaţiei proiectului trebuie

colectate, organizate şi stocate începând cu primele etape ale proiectului. De

exemplu, comenzile de achiziţionare de echipamente trebuie să cuprindă

clauze referitoare la furnizarea manualelor de utilizare, programului de

întreţinere, listelor cu piese de rezervă, instrucţiunilor de identificare a

defectelor. Livrarea acestei documentaţii trebuie urmărită şi controlată, sub

aspect calitativ, în mod similar verificării livrării echipamentelor.

Există situaţii în care echipa de proiect participă la implementarea

produsului proiectului. Acest lucru se întâmplă în cazurile în care punerea în

funcţiune a produsului impune deţinerea unor cunoştinţe de specialitate, pe

care angajaţii firmei client nu le deţin.

În cazul unor produse complexe, cum ar fi o instalaţie petrochimică sau

o clădire pentru birouri, se formează şi se pregăteşte o echipă specială de

instalatori chiar din faza de execuţie a proiectului, echipă ce se va menţine şi

după dizolvarea echipei de proiect. În cazul produselor de complexitate

redusă, cum ar fi un computer, sau un automobil, procesul de predare-primire

este însoţit, de regulă, de un scurt seminar de instruire a utilizatorului.

2.1 Istoria proiectului

Toate proiectele au o istorie. Aceasta este reflectată de registrele şi

documentele proiectului, ce ne furnizează informaţii cu privire la durata şi

termenele de execuţie, ne reamintesc modificările şi corecţiile aduse planului

proiectului, ne relevă contribuţia fiecărui participant la proiect şi ne

78

evidenţiază metodele şi procedurile utilizate. Aceste documente înregistrează

întregul ciclu de viaţă al proiectului.

În cazul proiectelor complexe, cu perioadă de execuţie îndelungată,

istoria proiectului ne oferă informaţii valoroase cu privire la metodele şi

tehnicile de management al proiectelor. Această istorie poate servi chiar şi

pregătirii membrilor echipei unui nou proiect. Totuşi, în general, elaborarea

unei istorii complete a proiectului este considerată, în general, un lux. Costul

implicat şi durata limitată a proiectului împiedică uneori înregistrarea unei

istorii complete a acestuia. În aceste condiţii, elemente istorice ale proiectului

pot fi întâlnite în raportul elaborat în urma auditului.

Proiectul poate fi auditat în oricare fază a ciclului său de viaţă.

Obiectivele unui astfel de audit sunt relativ simple şi se referă la :

analizarea situaţiei proiectului ;

identificarea riscurilor care caracterizează faza în care se află

proiectul;

determinarea modificărilor ce trebuie aduse managementului

sau planului proiectului;

Totuşi, auditul este mai puţin practicat în primele faze ale proiectului –

planificare, design sau execuţie. Se poate întâmpla însă ca întârzierile

accentuate, sau depăşirea puternică a bugetului de cheltuieli să stârnească

îngrijorarea conducerii firmei şi, implicit, să o determine să solicite realizarea

unui audit. Cea mai frecventă formă este însă auditul postimplementare, care

se realizează după finalizarea tuturor activităţilor de proiect şi după predarea

rezultatelor proiectului clientului.

2.2 Auditul postimplementare şi raportul final

Auditul post-implementare constă în evaluarea proiectului şi a

rezultatelor sale sub aspectul respectării planului de proiect, bugetului,

termenelor de execuţie, calităţii produselor, specificaţiile tehnice şi al

satisfacerii cerinţelor clienţilor. Tabloul de bord, instrument managerial

frecvent utilizat, poate servi ca sursă informaţională pentru demararea

auditului. Principalele întrebări ridicate în cadrul acestuia sunt :

Au fost realizate obiectivele proiectului ?

Activităţile de proiect s-au desfăşurat în termenul specificat, în

limitele bugetului şi cu respectarea specificaţiilor tehnice ?

79

A fost clientul satisfăcut de rezultatele proiectului ?

În final, rezultatele auditului trebuie prezentate sub forma unui raport

formal. Mărimea şi structura acestui raport este influenţată de costurile,

natura şi rezultatele proiectului. În cazul proiectelor complexe, auditul este

realizat de către echipe mixte de auditori cu specializare diferită şi se

finalizează cu rapoarte extinse, destinate, de regulă, acoperirii cerinţelor

informaţionale ale stakeholderilor. În cazul proiectelor de mică amploare, sau

cu buget de cheltuieli redus, rapoartele vor avea un caracter sumar, general.

Dacă echipa de proiect şi consumatorul aparţin aceleiaşi organizaţii, auditul

poate fi realizat de către persoane din interiorul acesteia. În cazul în care între

echipa de proiect şi client există relaţii contractuale, se recomandă ca auditul

să fie realizat de o echipă imparţială, formată din experţi externi.

Raportul final al evaluării proiectului serveşte ca mijloc de

înregistrare a « istoriei» proiectului. Acesta este documentul pe care terţe

persoane poate să îl consulte în vederea studierii progresului şi a

impedimentelor ce au caracterizat proiectul. Există mai multe forme de

elaborare a raportului final. Cu toate acestea următoarele elemente specifice

apar în toate rapoartele finale :

succesul sau performanţele generale ale proiectului (determinate pe

baza rezultatelor auditului postimplementare) ;

organizarea şi administrarea proiectului, tehnicile utilizate în vederea

atingerii obiectivelor proiectului ;

evaluarea punctelor forte şi slabe ale proiectului ;

recomandări ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la

continuarea sau încetarea proiectului.

În cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde

evoluţia proiectului de la primele etape ale acestuia până la finalizare, precum

şi, în continuare, următorii doi-trei ani.

2.3 Recompensarea succesului şi învăţarea din greşeli

Finalizarea proiectului prin recompensarea rezultatelor este ultima

etapă a proiectului. Sarcina finală a managerului de proiect este aceea de a

reuni echipa de proiect în vederea reviziuirii activităţilor desfăşurate. Aceasta

este forma de dizolvare formală şi informală a relaţiilor dintre participanţii la

proiect.

80

Nu toate proiectele se încheie într-o notă de succes. Dar, cu toate

acestea, din fiecare proiect se pot trage o serie de învăţăminte. Întâlnirea,

petrecerea, dineul sau gala de final încheie ciclul de viaţă al proiectului.

3. Succesul sau eşecul proiectului

Nimeni nu îşi propune să eşueze în realizarea unui proiect. Evident,

orice proiect se doreşte a fi un succes. Totuşi, nu este întotdeauna foarte clar

ce se înţelege prin succes, sau prin eşec.

3.1 Definirea succesului sau eşecului unui proiect

Cea mai frecvent utilizată definiţie este următoarea : "un proiect este

considerat un eşec dacă nu se ating criteriile de performanţă, cost, timp

şi/sau sferă de activităţi stabilite în momentul planificării lui ". Totuşi, această

definiţie are câteva deficienţe. În primul rând se pune problema modului în

care au fost stabilite criteriile proiectului :dacă acestea nu au fost conturate în

mod realist, mai este vorba oare de eşec ? În al doilea rând, chiar dacă

criteriile sunt îndeplinite, proiectul rezolvă oare problema pentru care a fost

conceput ? Dacă nu, mai putem considera că proiectul reprezintă un succes ?

R. L. Schultz, Dennis Steven şi Jeffrey Pinto, autorii lucrării Strategy and

Tactics in Process Model of Project Implementation, au identificat patru tipuri

de erori ce pot interveni în soluţionarea problemelor. Întrucât proiectele au ca

obiect, prin definiţie, rezolvarea unor probleme, concluziile celor trei

cercetători se aplică foarte bine în acest domeniu.

Aceste erori sunt:

1. A nu acţiona atunci când este necesar

2. A acţiona atunci când nu este necesar

3. A rezolva o problemă enunţată greşit

4. A identifica corect problema, dar a nu implementa corect

soluţia.

Pornind de la aceste patru tipuri de erori enunţate anterior, putem

spune că, dacă un proiect respectă criteriile de performanţă, cost, timp şi

sferă de activităţi prevăzute, însă rezultatele nu sunt utile beneficiarului,

atunci este posibil să se fi produs o eroare de tipul 3 sau 4.

81

În unele cazuri, eroarea 3 poate determina apariţia erorii 4. De exemplu,

dacă problema a fost greşit enunţată, soluţionarea problemei este inutilă, căci

utilizatorii finali nu pot valorifica rezultatul proiectului. Aceasta se întâmplă în

proiectele de informatizare dintr-o firmă, când managerii unor departamente

solicită implementarea unui anumit sistem, însă anagajaţii, care sunt, în

definitiv, utilizatorii acestui sistem, nu îl pot folosi, deoarece nu corespunde

nevoilor lor.

În lucrarea Learning for Failure: The System Approach, Joyce Fortune şi

Geoff Peters afirmă că eşecul poate fi definit ca: “ceva ce nu a funcţionat, sau

care nu s-a ridicat, la nivelul aşteptărilor”. Ei au identificat patru tipuri de

eşecuri, corespondenţa acestora cu cele patru tipuri de erori descoperite de

R.L. Schultz, Dennis Steven şi Jeffrey Pinto fiind prezentată în figura 7.2.

- Primul tip de eşec, nerealizarea obiectivelor, este cel mai des

întâlnit. Exemple ale unor astfel de eşecuri sunt programele soft ce nu

funcţionează corespunzător sau produsele lansate de curând, ce nu se

vând.

- Pentru al doilea tip de eşec, obţinerea unor efecte secundare

nedorite, se caracterizează prin faptul că obiectivul iniţial este atins,

însă realizarea proiectului este însoţită de consecinţe neplăcute, sau de

efecte adverse.

Majoritatea problemelor de poluare a mediului, în prezent, sunt, de fapt,

consecinţe ale soluţiilor la problemele rezolvate în trecut. Un alt exemplu de

efecte nedorite sunt medicamentele, care, deşi sunt eficiente în tratarea unor

afecţiuni, pot cauza malformaţii copiilor ai căror mame s-au aflat sub

tratament în timpul sarcinii. Un alt exemplu este oferit de efectele

neaşteptate ale implanturilor.

Tipuri de erori Categorii de eşecuri

A nu acţiona atunci când este

necesar

Nerealizarea obiectivelor

A acţiona atunci când nu este

necesar

Efecte secundare nedorite

82

A rezolva o problemă enunţată

greşit

Eşecuri predeterminată

A rezolva problema, dar a nu

implementa corect soluţia

Obiective eronate

Figura 7.2 – Prezentarea categoriilor de eşecuri identificate de Joyce Fortune

şi Geoff Peters

- Al treilea tip de eşec este cel predeterminat, motiv pentru care nu se

consideră ca fiind negativ. (De exemplu, siguranţele electrice sunt

proiectate să cedeze atunci când este depăşită o anumită intensitate a

curentului, iar sistemele sprinkler sunt proiectate să deschidă automat

conducta de apă, în momentul în care senzorii indică declanşarea unui

incendiu).

- Al patrulea tip de eşec constă în urmărirea unor obiective greşite. În

această categorie pot fi incluse produsele care funcţionează conform

parametrilor tehnici prestabiliţi, dar care nu satisfac nevoile de pe piaţă.

(De exemplu, instalarea unui conveior pentru diminuarea deteriorării

bunurilor în timpul transportului nu rezolvă problema deteriorării în sine,

ci asigură transportul corespunzător al produselor în cadrul fabricii).

De asemenea, calculatorul Apple III, care era probabil superior din punct

de vedere tehnic calculatorului produs de IBM la acea dată, nu a fost acceptat

de piaţă din cauza renumelui mai puternic al companiei IBM şi a faptului că nu

existau aplicaţii software compatibile cu Apple III destinate activităţilor

economice.

Conform opiniei exprimate de Joyce Fortune şi Geoff Peters,

interpretarea eşecurilor este subiectivă, aceasta fiind influenţată de

circumstanţe, de percepţiile şi aşteptările fiecărui individ în parte. Acest lucru

se poate constata atunci când mai multe persoane participante la realizarea

proiectului au păreri împărţite cu privire la succesul, sau eşecul, acestuia.

Pentru a evita o astfel de situaţie, este important ca, înaintea începerii

proiectului, să se ajungă la un consens în ceea ce priveşte criteriile de

evaluare a succesului, sau a eşecului, proiectului.

83

3.2 Produs final, rezultate şi aşteptări

Există trei elemente în funcţie de care putem aprecia reuşita, sau

eşecul, unui proiect. Acestea sunt : produsul final, rezultatele şi

aşteptările stakeholderilor. Combinaţiile posibile ale acestora sunt

prezentate în figura 7.3. În cazul succesului total (vezi cazul 1 din figura 7.3),

produsele şi rezultatele sunt cele preconizate, iar aşteptările stakeholderilor

sunt satisfăcute.

În cel de al doilea caz, produsele şi rezultatele sunt cele preconizate,

dar, cu toate acestea, interesele stakeholderilor nu sunt satisfăcute. Aceasta

se poate întâmpla dacă componenţa stakeholderilor se modifică pe parcursul

desfăşurării proiectului, iar noii stakeholderi au alte pretenţii de la proiect.

Prin urmare, managerii de proiect trebuie să urmărească toate modificările ce

pot interveni în aşteptările stakeholderilor şi să nu pornească de la ipoteza că

acestea vor rămâne neschimbate până la finalizarea proiectului.

Un exemplu de modificare a aşteptărilor ne poate fi oferit de tehnologia

informatică. La apariţia primelor computere personale, majoritatea

utilizatorilor erau copleşiţi de rapiditatea cu care se puteau utiliza foile de

calcul.

După câţiva ani, utilizatorii nu au mai fost mulţumiţi de viteza de

procesare a datelor. Motivul ? Aşteptările utilizatorilor privind performanţele

unui calculator s-au dezvoltat continuu.

A treia variantă prezentată în figura 7.3 este cel puţin interesantă. Deşi

produsele sunt cele promise, nu s-au atins rezultatele prevăzute. Dar, cu toate

acestea, aşteptările au fost satisfăcute. Prin urmare, dacă s-a considerat că

prin obţinerea produselor dorite se vor atinge şi rezultate urmărite, s-a comis

o eroare. Dacă însă asteptările au fost satisfăcute, acest lucru se poate

explica prin faptul că stakeholderii au fost foarte indulgenţi cu privire la

rezultatele proiectului, fie prin faptul că au constatat cu mult timp înainte de

finalizarea proiectului că rezultatele urmărite nu vor putea fi atinse.

A patra variantă este similară cu cea de a treia, cu excepţia faptului că

stakeholderii nu au fost îngăduitori cu privire la neatingerea rezultatelor şi, ca

urmare, aşteptările lor nu au fost satisfăcute.

A cincea variantă este deosebită. Produsele nu corespund cu cele iniţial

planificate şi, cu toate acestea, rezultatele se consideră a fi satisfăcătoare, iar

aşteptările îndeplinite. Acest lucru se întâmplă atunci când managerii

84

constată în faza de implementare a proiectului că trebuie aduse schimbări

produselor planificate, pentru a se putea obţine rezultatele dorite.

Produsele Rezultatele Aşteptările Evaluaresunt cele sunt cele sunt finalăpromise? promise? satisfăcute? DA

1. Succes total DA 2. Nesatisfacerea

NU aşteptărilor stakeholderilor

DA DA 3.Indulgenţă sub NU aspectul obţinerii rezultatelor NU

4.Neconcordanţă între produs şi rezultate

5. Neconcordanţă DA între produs şi rezultate, însă DA rezultatele dorite au fost atinse NU 6. Proiectul este evaluat doar în NU funcţie de produs DA 7.Indulgenţă faţă de produs şi rezultate NU NU

8. Eşec total

Figura 7.3 – Combinaţii între elementele de apreciere a succesului unui

proiect

Analizând cea de a şasea variantă, putem constata că produsele nu sunt

cele planificate, aşteptările nu sunt satisfăcute şi, cu toate acestea,

rezultatele prevăzute sunt atinse. În acest caz, stakeholderii solicită

managerului de proiect obţinerea produselor prevăzute, în ciuda faptului că

rezultatele dorite au fost obţinute, prin adoptarea unei alternative.

85

În varianta a şaptea este vorba despre un stakeholder foarte indulgent.

Nici produsele şi nici rezultatele nu sunt cele aşteptate, dar, cu toate acestea,

aşteptările sunt îndeplinite. Poate fi cazul unui proiect condus de o rudă, sau

apropiat al stakeholderului.

În sfârşit, cea de-a opta variantă este un eşec total, niciunul dintre

elementele de apreciere a succesului unui proiect nefiind atins.

3.3 Rezultatele cercetărilor

Pentru a determina factorii care influenţează succesul unui proiect,

David Murphy, Bruce Baker şi Dalmar Fisher au realizat un studiu asupra a

650 de proiecte.

Cercetătorii au căutat să răspundă la două întrebări cheie : " De ce

unele proiecte sunt considerate eşecuri, cu toate că îndeplinesc criterile de P

(performanţă), C(cost), T(timp), S(sferă de activităţi) ?" şi "De ce alte proiecte

sunt considerate un succes, chiar dacă se înregistrează întârzieri în execuţie

sau depăşiri ale bugetului de cheltuieli ?"

În urma acestui studiu, cercetătorii au ajuns la concluzia că succesul

poate fi definit astfel : "Proiectul poate fi considerat un succes total dacă

respectă specificaţiile tehnice, îndeplineşte misiunea pentru care a fost

dezvoltat, iar membrii organizaţiei mamă, ai organizaţiei client, ai echipei de

proiect, precum şi utilizatorii finali sunt satisfăcuţi".

Se poate constata deci, că succesul unui proiect este, în fond, o

problemă de percepţie. Putem observa, de asemenea, că definiţia nu include,

ca elementele de apreciere a succesului, respectarea criteriilor de timp şi de

cost. Potrivit lui Bruce Baker, acest lucru se poate explica prin faptul că

cercetarea a avut ca obiect numai proiecte finalizate. Când o activitate este în

desfăşurare, costul şi timpul sunt o permanentă sursă de presiune. După ce

activitatea a fost finalizată, dacă satisface nevoile celor ce au solicitat-o,

costurile şi termenele îşi pierd din importanţă.

Studiul identifică un număr de parametri ce permit identificarea unui

proiect de succes, pentru recunoaşterea eşecului fiind valabili, în mod

evident, alţi parametri. Un aspect important pentru considerarea unui proiect

ca fiind un succes, îl constituie necesitatea ca majoritatea, dacă nu chiar toţi

parametrii asociaţi eşecului, să fie absenţi.

86

3.4 Factori care contribuie la succesul perceput al unui proiect

În urma studiului întreprins de cei trei cercetători s-a constatat că există

şapte factori determinanţi ce contribuie la evaluarea succesului unui

proiect :

1.Coordonarea ;  

2. Adaptarea structurii organizatorice a proiectului şi controlul ;

3. Unicitatea proiectului, importanţa şi expunerea publică ;

4. Importanţa şi concordanţa între criteriile de evaluare ale succesului ;

5. Competitivitatea şi presiunile exercitate în direcţia respectării limitelor

bugetare ;

6. Optimism exagerat şi dificultăţi de conceptualizare ;

7. Capacităţi interne de realizare.

Deoarece unul dintre cei mai importanţi factori îl constituie

coordonarea, este indicat să cunoaştem care sunt elementele ce contribuie

la realizarea eficientă a acesteia :

1. Consensul între managerul de proiect şi managerii

funcţionali ;

2. Spiritul de echipă, înţelegerea misiunii, competenţă şi

angajament pentru atingerea scopului ;

3. Consensul între managerul de proiect şi autorităţile

publice, clienţi şi managerii superiori ;

4. Calităţile interumane şi administrative ale

managerului de proiect ;

5. Rapoartele realiste ale progreselor realizate ;

6. Relaţiile informale între membrii echipei ;

7. Autoritatea managerului de proiect ;

8. Stabilirea unor proceduri adecvate de introducere a

schimbărilor ;

9. Satisfacerea nevoii de siguranţă a locului de muncă ai

membrilor echipei de proiect ;

10. Participarea echipei de proiect la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea

problemelor importante ;

87

11. Sprijinul companiei mamă ;

12. Existenţa unor strategii de susţinere.

3.5 Factori care contribuie la eşecul perceput al unui proiect

Există anumiţi factori ce contribuie la perceperea unui proiect ca fiind

un eşec. Subliniem, încă o dată, că managerul de proiect trebuie să

urmărească amplificarea elementelor care determină succesul unui proiect

şi să le evite pe cele care determină eşecul. Dintre acestea din urmă se pot

enumera:

Insuficienta utilizare a analizelor de stare şi a progreselor ;

Utilizarea superficială a analizei de stare ;

Calităţile interumane şi competenţa tehnică neadecvate ale managerului

de proiect ;

Insuficienta autoritate şi influenţă ale managerului de proiect ;

Lipsa de colaborare cu clientul ;

Lipsa de informare a clientului sau organizaţiei mamă ;

Dezinteresul clientului faţă de respectarea bugetului alocat ;

Lipsa de participare a echipei de proiect la adoptarea deciziilor şi la

rezolvarea problemelor ;

Formalizarea excesivă a structurii echipei de proiect ;

Lipsa de siguranţă a locului de muncă percepută de membrii echipei de

proiect ;

Firma mamă imobilă, lipsită de dinamism şi de schimbări strategice ;

Coordonare redusă faţă de firma mamă ;

Noutatea unui proiect ;

Iniţierea unui proiect cu o complexitate superioară comparativ cu

proiectele anterioare ;

Finanţare iniţială insuficientă ;

Incapacitatea stabilirii specificaţiilor tehnice definitive în timp util ;

Incapacitate de finalizare a proiectului ;

Stabilirea unor termene de execuţie nerealiste ;

Promovarea unor proceduri inadecvate de introducere a schimbărilor.

88

Conform studiului, managerii de proiect au tendinţa să creadă că

conjunctura potrivnică le împiedică succesul. Totuşi, Bruce Baker şi ceilalţi

participanţi la studiu concluzionează că, de fapt, managerii de proiect pot

avea succes, chiar în situaţii nefavorabile, dacă ţin seama de factorii

prezentaţi anterior.

3.6 Obiective şi abateri

Am menţionat la începutul capitolului că, în general, eşecul unui proiect

este identificat cu neatingerea criteriilor de performanţă, cost, timp şi/sau

sferă de activităţi, stabilite în momentul planificării lui. Acest lucru este valabil

numai în condiţiile în care criteriile menţionate au fost stabilite în mod realist.

Dacă un manager de proiect stabileşte criterii nerealiste sub presiunea

exercitată de superiorul să, atunci proiectul va eşua, chiar şi în condiţiile în

care aceste criterii au fost îndeplinite. Prin urmare, managerul de proiect are

obligaţia de a urmări stabilirea unor obiective credibile şi realiste.

Cum putem şti dacă un obiectiv este sau nu realist ? Prin determinarea

acestuia pe baza experienţelor trecute. Dacă nu detaliem programul de

execuţie până la nivelul posturilor individuale, unde sarcinile sunt într-o

anumită măsură repetabile, şi dacă nu ţinem seama de experienţa anterioară

în executarea acestor sarcini, putem doar să presupunem că obiectivele

stabilite sunt realiste. Trebuie să subliniem că duratele de timp ale tuturor

activităţilor de proiect sunt probabilistice şi nu deterministe: de exemplu,

putem stabili duratele unor activităţi cu o anumită probabilitate şi, apoi,

putem face calcule deterministe pentru a stabili drumul critic, marjele de timp

etc.

Principalele cauze ce determină variabilitatea duratelor de execuţie

sunt:

estimarea duratei activităţii se bazează pe o experienţă nereprezentativă;

persoana pentru care s-a făcut estimarea nu este disponibilă pentru

îndeplinirea sarcinii respective, atunci când este necesar;

89

repartizarea resurselor între mai multe proiecte determină prelungirea

termenelor de execuţie şi, implicit, o scădere proporţională a eficienţei;

probleme tehnice neprevăzute produc întârzieri.

Mulţi manageri cu experienţă în stabilirea bugetelor consideră că şi

pentru bugetele proiectelor trebuie să se stabilească toleranţe stricte,

asemenea bugetelor stabilite pentru compartimentele funcţionale ale

organizaţiei. Dar bugetele proiectelor nu se pot stabili similar bugetelor

compartimentelor. Bugetul anual al unui compartiment se stabileşte pe baza

costurilor previzionate – se estimează creşterile salariale ce se vor acorda pe

parcursul anului, se adaugă costurile cu materialele consumabile prognozate

etc. De cele mai multe ori, bugetul unui departament poate fi respectat cu o

toleranţă de doar câteva procente.

Pe de altă parte, în cazul unui proiect trebuie să se stabilească în

primul rând volumul de muncă implicat de realizarea proiectului şi, cum

acesta nu poate fi perfect anticipat, costul forţei de muncă nu poate fi

determinat cu precizie. Previziunile devin mai precise, pe măsură ce proiectul

se apropie de finalizare.

Prin urmare, trebuie să acceptăm variabilitatea parametrilor unui

proiect. Aceasta este inerentă oricărui proces. În timp, ea se poate reduce,

dar niciodată nu se poate elimina.

90