Managementul Proiectelor La Firma Tera Software & Consulting
84
CUPRINS Introducere................................................ ................................................................ ........1 Cap. 1. Conţinutul şi importanţa managementului de proiecte....................................2 1.1. Abordări teoretice....................................................... ......................................2 1.2. Maturitate în managementul proiectelor..................................................... ....12 1.3. Avantaje........................................................ ..................................................15 Cap. 2. Abordare practică........................................................ .......................................16 2.1. Chestionarul realizat pentru implementarea unui proiect (?)..........................16 2.2. Interviul (?)................................................... .................................................19 1
-
Upload
madalina-ionescu -
Category
Documents
-
view
615 -
download
1
Transcript of Managementul Proiectelor La Firma Tera Software & Consulting
CUPRINS
Introducere........................................................................................................................1
Cap. 1. Conţinutul şi importanţa managementului de proiecte....................................2
1.1. Abordări teoretice.............................................................................................2
1.2. Maturitate în managementul proiectelor.........................................................12
1.3. Avantaje..........................................................................................................15
Cap. 2. Abordare practică...............................................................................................16
2.1. Chestionarul realizat pentru implementarea unui proiect (?)..........................16
2.2. Interviul (?)....................................................................................................19
Cap. 3. Cercetarea: implementarea unui proiect într-o firmă de soluţii IT..............28
Cap. 4. Concluzii şi recomandări...................................................................................55
Bibliografie……………………………………………………………………………57
Anexe
1
Introducere
Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe intraorganizaţionale compuse din
specialişti din diferite compartimente funcţionale. Echipele de proiect au ca obiectiv realizarea
proiectului cu respectarea specificaţiilor tehnice, a termenelor de execuţie şi a bugetului de
cheltuieli. În construcţii, aceste elemente sunt precizate prin contractul de antrepriză şi proiectul
tehnic. Existenţa şi funcţionarea unor astfel de echipe implică două probleme organizatorice:
integrarea echipei de proiect în structura organizatorică a firmei de construcţii şi crearea unei
structuri organizatorice pentru proiectul în sine. Vom prezenta în cele ce urmează câteva forme
de organizare care permit integrarea proiectului în structura organizatorică a firmei.
Proiectele au un caracter temporar, in vreme ce procesele au natura permanenta. Proiectele au
date bine determinate de incepere si de finalizare. Proiectul se termina atunci cand se indeplinesc
scopurile si obiectivele prestabilite. Cateodata, proiectele se finalizeaza in momentul in care se
stabileste ca scopurile si obiectivele nu pot fi atinse, astfel ca proiectul este anulat. Procesele
presupun o activitate continua, fara o data de finalizare si deseori repeta aceleasi activitati.
Un proiect este reusit atunci cand indeplineste sau depaseste asteptarile participantilor.
Participantii sunt acele persoane care au un interes financiar in proiectul dumneavoastra. Ei sunt
oamenii care au ceva de castigat sau de pierdut in urma proiectului. Sponsorul proiectului, de
regula o persoana cu functie executiva in companie, care are competenta de a atribui resursele si
de a lua decizii privitoare la proiect, este un participant
De multe ori, companiile isi numesc expertii tehnici directori de proiecte. In mod eronat, se
considera ca aptitudinile si pregatirea de specialitate, care le-au adus recunoasterea in sectoarele
lor tehnice, se vor metamorfoza in competente pentru administrarea proiectelor. Aceasta nu este
neaparat o situatie obligatorie.
In lucrarea de fata primul capitol este unul teoretic care trebuie incluse conceptul de
managementul proiectelor, activitati, etc, in cel de-al doilea capitol sunt prezentate un chestionar
si un interviu, cel de-al treilea capitol este unul practic iar in capitolul patru sunt cuprinse
concluziile si recomandarile
2
CAPITOLUL I. CONTINUTUL SI IMPORTANTA MANAGEMENTULUI DE PROIECTE
1.1.Abordari teoretice
Proiectele au un caracter temporar, in vreme ce procesele au natura permanenta. Proiectele au
date bine determinate de incepere si de finalizare. Proiectul se termina atunci cand se indeplinesc
scopurile si obiectivele prestabilite. Cateodata, proiectele se finalizeaza in momentul in care se
stabileste ca scopurile si obiectivele nu pot fi atinse, astfel ca proiectul este anulat. Procesele
presupun o activitate continua, fara o data de finalizare si deseori repeta aceleasi activitati.
Scopul proiectelor este de a crea un produs sau un serviciu absolut inedit. In acest sens,
un proiect are caracter de unicitate. Totusi, nu va lasati dusi in eroare de termenul “unic”. De
exemplu, compania Ford Motor activeaza in sectorul proiectarii si asamblarii automobilelor.
Fiecare model proiectat si produs de Ford poate fi considerat un proiect. Modelele difera intre ele
in privinta facilitatilor oferite si sunt oferite unor clienti cu nevoi diverse. Un model SUV
serveste unui scop si unei clientele diferite fata de un model de lux. Proiectarea si
comercializarea acestor doua modele sunt proiecte unice. Asamblarea propriu-zisa a
automobilelor poate fi considerata un proces – o activitate repetitiva, urmata indeaproape pentru
majoritatea produselor si modelelor.
Un proiect este reusit atunci cand indeplineste sau depaseste asteptarile participantilor.
Participantii sunt acele persoane care au un interes financiar in proiectul dumneavoastra. Ei sunt
oamenii care au ceva de castigat sau de pierdut in urma proiectului. Sponsorul proiectului, de
regula o persoana cu functie executiva in companie, care are competenta de a atribui resursele si
de a lua decizii privitoare la proiect, este un participant. Clientul este un participant, precum si
contractantii si furnizorii. Directorul proiectului si directorii altor departamente ale firmei sunt,
de asemenea, participanti. Este important sa identificati toti participantii in proiect inca de la
inceput. Daca uitati un participant important sau functia departamentului din care face parte
acesta si nu descoperiti greseala din timp, aceasta ar putea submina intreg proiectul.
3
Deseori, interesele participantilor se afla in conflict. Este responsabilitatea directorului de
proiect sa inteleaga aceste conflicte si sa incerce sa le solutioneze. Straduiti-va sa identificati si
sa va intalniti cu toti participantii din timp, pentru a le intelege toate nevoile si restrictiile. Atunci
cand aveti indoieli, conflictele intre participanti ar trebui rezolvate intotdeauna in favoarea
clientului.
Am aflat, deci, ca un proiect are cateva caracteristici :
Proiectele sunt unice
Proiectele au caracter temporar, precum si date bine stabilite de incepere si de finalizare
Proiectele se finalizeaza atunci cand se indeplinesc obiectivelel prestabilite
Un proiect reusit indeplineste su depaseste asteptarile participantilor
Metode si tehnici
Administrarea proiectelor reuneste o serie de metode si tehnici, aplicate de oameni
pentru a descrie, organiza si monitoriza desfasurarea activitatilor proiectului. Directorii de
proiecte sunt oamenii responsabili de administrarea proceselor proiectului si de aplicarea
metodelro si tehnicilor utilizate pentru indeplinirea activitatilor proiectului. Exista multe avantaje
ale organizarii proiectelor, avantaje de care se bucura echipele de lucru care apeleaza la aceste
metode. Pe parcursul cartii de fata vom analiza in detaliu aceste avantaje.
Programele sunt grupuri de proiecte administrate cu ajutorul acelorasi tehnici, intr-un
mod coordonat. Uneori, programele cuprind si aspecte referitoare la activitatile aflate in curs de
desfasurare. Acesta este cazul unui program foarte complex, care cuprinde multe subproiecte –
de exemplu, construirea unui nou centru comercial. In acest program exista multe subproiecte,
precum excavarea, constructia, design-ul interior, plasarea magazinelor, comercializarea,
administrarea facilitatilor etc. Fiecare dintre aceste subproiecte este, in realitate, un proiect in
sine insusi. Fiecare are propriul director de proiect, care informeaza, la randul sau, un director de
proiect cu competente care acopera cateva sectoare, iar acesta se afla in subordinea directorului
general al proiectului, care se ocupa de intregul program. Dupa construirea structurii porpriu-
zise, administrarea facilitatilor este considerata activitatea permanenta a programului.
4
Definirea aptitudinilor necesare unui bun director de proiect
De multe ori, companiile isi numesc expertii tehnici directori de proiecte. In mod eronat,
se considera ca aptitudinile si pregatirea de specialitate, care le-au adus recunoasterea in
sectoarele lor tehnice, se vor metamorfoza in competente pentru administrarea proiectelor.
Aceasta nu este neaparat o situatie obligatorie.
Directorii de proiecte au o pregatire generala si repertoriul lor profesional cuprine
numeroase si diverse aptitudini. Ei stiu sa solutioneze problemele si sunt versatili. Se poate,
intradevar, ca directorii de proiecte sa detina aptitudini tehnice, insa acestea nu sunt o conditie
obligatorie pentru administrarea proiectelor. Echipa care se va ocupa de proiect va cuprinde, cu
siguranta, si experti tehnici, pe care se va baza directorul de proiect pentru detaliile tehnice. S-au
intalnit directori de proiecte cu multi ani de experienta in sectorul de constructii si care au
administrat cu succes proiecte de milioane de dolari in domeniul tehnologiei informatiilor.
Intelegerea si aplicarea tehnicilor adecvate de administrare a proiectelor, impreuna cu o
bunaintelegere a aptitudinilor generale de management, reprezinta elemente esentiale pentru toti
viitorii directori de proiecte.
Aptitudini de comunicare
Poate ca cea mai importanta aptitudine pe care trebuie sa o detina un director de proiect
de prima marime este o competenta foarte buna in comunicare. Comunicarea scrisa si orala
reprezinta fundamentul tuturor proiectelor reusite. Pe parcursul desfasurarii proiectului vor
aparea multe forme de comunicatie. In calitate de realizator sau administrator al majoritatii
comunicatiilor din proiect (documentele proiectului, actualizarea intalnirilor, rapoarte despre
situatia curenta etc.), este sarcina dumneavoastra sa va asigurati ca informatiile sunt explicite,
clare si complete, astfel incat audienta sa nu intampine dificultati in incercarea de a intelege
mesajul care i s-a comunicat. Dupa distribuirea informatiilor, persoanele care le-au receptat sunt
responsabile de buna intelegere a datelor.
Intelegerea structurilor organizatorice
5
Asa cum proiectele sunt unice, tot astfel sunt si companiile in care se desfasoara ele.
Cheia pentru stabilirea tipului de companie in care lucrati este masurarea gradului in care
conducerea firmei este dispusa sa delege autoritatea directorilor de proiecte. Desi unicitatea
abunda in mentalitatile de afaceri, toate firmele sunt structurate in unul dintre urmnatoarele trei
tipuri : functionala, cu proiectie sau matriciala. Apar numeroase variatii si combinatii intre aceste
trei structuri, cum este cazul structurii proiectate dintr-o companie functionala, usor matriciala,
moderat matriciala sau puternic matriciala.
Este important sa cunoasteti si sa intelegeti structura si mentalitatea firmei in care lucrati.
Companiile care au mentalitati agresive si detin suprematia pe piata in domeniul lor de activitate
vor demara mai probabil proiecte riscante decat alte firme. Directorii de proiecte care doresc sa
sugereze noi idei si proiecte inedite vor inatmpina o reactie pozitiva intr-un asemenea cadru de
lucru. Invers, firmele a caror mentalitate se opune riscului si prefera sa nu ocupe primul loc in
domeniul lor de activitate mai mult ca sigur ca nu vor promova sarcinile riscante. Directorii de
proiecte cu un caracter inclinat catre risc, agresiv, vor intampina o atitudine distanta intr-o
asemenea firma.
Gradul de autoritate de care se bucura directorul de proiect este determinat de structura
firmei. De exemplu, un director de proiect dintr-o companie functionala aproape ca nu detine
autoritate oficiala. De asemenea, se poate ca si denumirea postului sa nu fie director de proiect,
ci conducator de proiect, coordonator de proiect sau poate chiar executor de proiect.
Sa analizam fiecare dintre aceste tipuri de companii in parte, pentru a intelege mai bine
ce rol joaca administrarea proiectelor in fiecare dintre ele.
Companiile functionale
Cel mai uzual tip de firma este compania functionala. Exista mari sanse ca si
dumneavoastra sa lucrati intr-o asemenea firma. Probabil ca acesta este cel mai vechi tip de
companie si de aceea este cunoscut drept abordarea traditionala a organizarii afacerilor.
Companiile functionale se bazeaza pe specialitati si se grupreaza in functii; de unde
provine si sintagma companie functionala. Ca exemplu, firma poate avea un departament de
resurse umane, unul financiar, unul de marketing etc. Activitatea acestor departamente este
extrem de specializata si necesita persoane care detin setul de aptitudini si experienta necesare
pentru aceste functii specializate, pentru a desfasura sarcini caracteristice departamentului
respectiv. Figura 1 – 2 prezinta o diagrama uzuala pentru o firma functionala.
6
Fiecare departament sau grup dintr-o firma functionala este administrat in mod independent si
are o putere de control limitata. De exemplu, sectorul de marketing nu se implica in
departamentul financiar, ci se preocupa de propriile functii si proiecte. In cazul in care
departamentul de marketing trebuie sa obtina anumite informatii de la cel financiar pentru un
proiect, membrii echipei de marketing trebuie sa urmeze linia ierarhica. Directorul de marketing
va apela la directorul financiar pentru a obtine informatiile necesare si abia apoi le va distribui
membrilor echipei care se ocupa de proiect.
Exista asemanari intre personalul distribuit in diversele departamente ale unei companii
functionale. Teoretic, persoanele care poseda aptitudini si experiente similare sunt mai usor de
administrat ca grup. In loc sa fie repartizati in toata firma, este mai eficient ca ei sa colaboreze.
Sarcinile de lucru sunt distribuite cu usurinta persoanelor cele mai potrivite pentru sarcina
respectiva, in conditiile in care toate persoanele cu aptitudini similare lucreaza impreuna. In acest
fel, angajatii firmelor functionale se specializeaza intr-un anumit domeniu – financiar, de
exemplu – si se perfectioneaza in respectivul sector. De obicei, superiorii si directorii acestor
angajati au experienta in domeniul pe care il supervizeaza si sunt capabili sa recomande
angajatilor lor sesiuni de instruire si activitati de imbogatire a carierei.
Exista un traiect profesional ascendent evident pentru oamenii dintr-o companie
functionala. Un analist asistent pentru buget poate fi promovat in postul de analist al bugetului si,
ulterior, in functia de director de departament, supervizand multi alti analisti ai bugetului.
Companiile functionale prezinta insa dezavantajele lor. Daca lucrati intr-o asemenea
firma, probabil ca deja v-ati confruntat cu cateva dintre ele.
Unul dintre cele mai mari dezavantaje pentru directorul unui proiect este acela ca se
bucura aproape deloc de autoritate oficiala. Aceatsa nu inseamna ca directorii de proiecte dintr-o
firma functionala sunt sortiti esecului. In cadrul acestui tip de companie se demareaza si se
finalizeaza cu succes numeroase proiecte. Directorul de proiect trebuie sa prezinte bune
aptitudini de comunicare, interpersonale si de persuasiune, pentru a aduce la bun sfarsit un
proiect in conditiile structurii amintite.
Intr-o firma functionala, vicepresedintele sau directorul general al departamentului este,
de regula, persoana responsabila de desfasurarea proiectelor. Denumirea de director de proiect
sugereaza autoritate, insa, intr-o structura functionala, autoritatea ramane in mainile
vicepresedintelui.
De obicei, proiectele se demareaza cu ajutorul unei abordari impartite intr-o firma
functionala. De exemplu, departamentul de marketing se va ocupa de partea sa din proiect si apoi
va trece proiectul mai departe, catre departamentul de productie, pentru ca acesta sa realizeze
partea care ii revine si asa mai departe. Munca depusa de departamentul de marketing este
7
considerata a fi un proiect de marketing, in vreme ce activitatea sectorului de productie este
considerata un proiect de productie.
Concurenta pentru obtinerea resurselor si stabilirea prioritatilor proiectului pot deveni
acerbe, in cazul in care se demareaza mai multe proiecte intr-o companie functionala. De
exemplu, in compania in care lucrez, este un fapt uzual sa exista cereri concurente pentru
proiecte, venind de la trei sau chiar mai multe departamente, toate solicitand aceleasi resurse.
Exista insa si cerinta de a realiza schimbarile obligatorii ale dreptului fiscal, care depaseste
automat toate celelalte prioritati. Acest fapt cauzeaza cateodata frustrari si conflicte ideologice.
Un departament considera ca proiectul sau este mai important decat altul si va face tot ce ii sta in
putinta pentru a-si promova proiectul, in defavoarea altora. Din nou, este nevoie de talent si de
aptitudini diplomatice pentru a pastra continuitatea proiectelor si a le desfasura in mod adecvat.
Intr-un capitol viitor vom analiza importanta castigarii implicarii participantilor, a stabilirii
ordinii de prioritati si a repartizarii cmunicatiilor, in vederea evitarii unor asemenea probleme.
.
Intelegerea ciclurilor de viata ale proiectelor si a proceselor de administrare a proiectelor
Ciclurile de viata ale proiectelor sunt similare ciclului de viata pe care il traiesc parintii,
atunci cand isi cresc copiii pana cand acestia ating varsta maturitatii. Copiii incep ca bebelusi si
produc mult amuzament oriunde se duc. Cu toate acestea, nu stim prea multe despre ei la varste
fragede. Astfel, il studiem pe masura ce cresc si le evaluam nevoile. In timp, copiii cresc si se
maturizeaza (si costa o gramada de bani in acest proces), pana intr-o zi, cand se considera ca
parintii si-au indeplinit sarcina.
Proiectele demareaza in acelasi fel si progreseaza pe o cale similara. Cineva vine cu o idee
excelenta pentru un proiect si solicita in mod activ sprijin pentru realizarea proiectului. Dupa
aprobarea sa, proiectul avanseaza prin etapele intermediare, catre etapa finala, in care este
indeplinit in totalitate si se termina.
Cicluri de viata si etape ale proiectelor
Toate proiectele se impart in etape si, indiferent de dimensiuni, au o structura similara a ciclului
de viata. Un proiect trebuie sa aiba cel putin o etapa de inceput sau de initiere, o etapa sau etape
intermediare si o etapa de finalizare. Numarul etapelor depinde de complexitatea proiectului si
8
de domeniul sau de activitate. Insumarea tuturor etapelor pe care le parcurge proiectul poarta
denumirea de ciclu de viata al proiectului.
Sfarsitul fiecarei etape le permite directorului de proiect, participantilor si sponsorului sa
stabileasca daca proiectul ar trebui continuat cu urmatoarea etapa. Etapele proiectului trec, in
cadrul ciclurilor de viata, prin serii succesive de desfasurare. Sfarsitul unei etape semnifica
debutul urmatoarei etape. De exemplu, in sectorul industrial, deseori se realizeaza studii de
fezabilitate in cadrul primei etape a unui proiect. Scopul studiului de fezabilitate este sa
stabileasca daca proiectul merita sa se desfasoare si daca acesta se va dovedi profitabil pentru
companie de constructii. Finalizarea si aprobarea data de studiul de fezabilitate semnifica
inceputul etapei de planificare si de proiectare.
Puteti recunoaste finalizarea unei etape cu ajutorul anumitor indicatori specifici fiecarei
etape, care marcheaza terminarea acesteia. Indicatorul reprezinta un rezultat care trebuie generat
pentru ca etapa respectiva sa se considere incheiata. Indicatorii sunt tangibili si pot fi masurati si
evidentiati cu usurinta. De exemplu, un indicator ipotetic generat in cadrul primei etape a
proiectului de constructii amintit poate fi studiul de fezabilitate. Alti indicatori pot fi
documentele proiectului, bugetele acestuia, planurile de executie, orarele de lucru, prototipurile
etc. Aceasta analiza permite persoanelor implicate in proiect sa stabileasca daca proiectul merita
sa avanseze la urmatoarea etapa. Studiul de fezabilitate poate indica faptul ca avansarea
proiectului in etapa consecutiva ar genera un impact de mari proportii asupra mediului
inconjurator. Pe baza acestor informatii, se ia o decizie de continuare sau de sistare a proiectului,
la finele etapei respective. De asemenea, sfarsitul unei etape ii ofera directorului proiectului
posibilitatea de a descoperi, analiza si remedia eventualele erori identificate pe parcursul etapei
desfasurate.
Exista situatii in care se sare peste unele etape, pentru a scurta sau comprima orarul de
lucru. Ghidul pentru PMBOK numeste acest fapt derulare inainte. Sintagma se refera la
inceperea unei etape mai tarzii inaintea terminarii si aprobarii etapei sau etapelor precedente.
Toate proiectele urmeaza ciclul standard de viata si, drept urmare, au anumite aspecte
comune. In etapa de inceput, in care se desfasoara procesul de initiere, costurile sunt scazute si
sunt putini membri ai echipei implicati in proiect. Pe masura ce proiectul progreseaza, costurile
si personalul implicat se maresc si continua sa creasca catre finalul proiectului. Sansele ca
proiectul sa se termine cu bine sunt minime la inceputul acestuia si sporesc pe masura ce
proiectul trece prin diversele etape ale ciclului sau de viata. Riscurile sunt maxime la demararea
proiectului si scad progresiv catre finele acestuia. Participantii au cele mai mari sanse sa
influenteze proiectul in etapele timpurii si detin din ce in ce mai putina influenta asupra cursului
actiunilor odata cu avansarea proiectului.
9
Initierea
Procesul de initiere are loc, asa cum ii spune si numele, la inceputul proiectului sau etapei.
Initierea spune daca un proiect, sau daca urmatoarea etapa a unui proiect, ar trebui sa inceapa.
Initierea ofera aprobarea ca resursele firmei sa fie puse in slujba proiectului sau etapei respective.
Planificarea
Planificarea reprezinta procesul de formulare si revizuire a documentelor de planificare,
care vor fi folosite in cadrul etapelor urmatoare ale proiectului. In cadrul procesului de
planificare se analizeaza cerintele proiectului si se identifica participantii. Planificarea cuprinde
cele mai multe activitati dintre toate procesele de adminstrare a proiectelor. Executia, controlul si
finalizarea se bazeaza toate pe planificare si pe rezultatele acesteia, pentru a se desfasura in mod
adecvat. Directorii de proiect vor repeta de multe ori procesul de planificare pana la finalul
proiectului. Proiectele sunt unice. Prin urmare, planificarea trebuie sa cuprinda toate sectoarele
administrarii proiectelor, adica bugete, definirea activitatilor, planificarea competentelor,
elaborarea orarelor de lucru, indetificarea riscurilor, obtinerea personalului necesar, planificarea
aprovizionarii si multe alte aspecte. Cele mai mari probleme cu care se va confrunta directorul
proiectului in aceasta etapa sunt legate de stabilirea ordinii prioritatilor.
Executia
Procesul de executie se refera la concretizarea planurilor proiectului. Directorul de proiect va
coordona si repartiza in asa mod resursele , incat sa indeplineasca obiectivele planului
proiectului. Procesul de executie urmeaza planul proiectului si garanteaza ca viitoarele activitati
se vor desfasura in scopul indeplinirii obiectivelor proiectului. Procesul de executie va folosi cea
mai mare parte a timpului si resurselor alocate proiectului. De regula, costurile sunt maxime in
timpul procesului de executie. Directorii de proiect se vor confrunta cu cele mai grave probleme
ale orarelor de lucru pe parcursul acestei etape.
Controlul
Procesul de control se refera la realizarea unor evaluari ale nivelului de eficienta atins de
proiect, pentru a se stabili daca proiectul urmeaza indeaproape planul. Daca se descopera ca
exista abateri de la plan, se iau masuri de remediere a situatiei, pentru ca activitatile proiectului
10
sa revina la linia prestabilita. Aceasta poate insemna repetarea procesului de planificare, pentru
redefinirea obiectivelor proiectului.
Finalizarea
Porcesul de finalizare este, probabil, cel mai ignorat dintre toate, in cadrul administrarii
proiectelor. Dupa indeplinirea obiectivelor proiectului, majoritatea oamenilor sunt pregatiti sa
treaca la urmatorul proiect. Totusi, finalizarea este importanta, deoarece in aceasta etapa se
strang toate informatiile legate de proiect si se depoziteaza, pentru a putea fi accesate in viitor.
Contractele expira in acest moment, iar participantii la proiect isi exprima acordul in mod oficial
fata de rezultatele proiectului.
Cursul procesului
Cele patru categorii de procese sunt repetabile si nu ar trebui considerate cu desfasurare
unica. Aceste procese vor fi repetate de mai multe ori pe tot parcursul ciclului de viata al
proiectului, pe masura ce proiectul se perfectioneaza. PMI numeste aceasta repetare a etapelor un
proces de reiterare. Finalizarea fiecarui proces permite directorului de proiect si participantilor
sa reanalizeze cerintele de afaceri ale proiectului si sa stabileasca daca proiectul indeplineste
aceste nevoi. In plus, este o alta posibilitate de a lua deicizia de continuare sau de sistare a
proiectului.
1.2.Maturitatea in managementul productiei
Pentru organizatiile care doresc imbunatatirea proceselor de management de proiect, si trecerea
de pe nivelul 2 pe nivelul 3 sau 4 de performanta (maturitate), Trilex ofera servicii pentru:
evaluarea nivelului de maturitate a proceselor de project, portfolio si program
management folosind standardul OPM3 (Organizational Project Management Maturity
Model)
elaborarea unei strategii de optimizare a proceselor de management de proiect petru
atingerea nivelui de maturitate (de performanta) dorit pentru derularea proiectelor,
programelor si managementul portfoliului de proiecte
Crearea unui plan de imbunatatire a performantei managementului de proiect
11
Pentru companiile care au nevoie sa subcontracteze firme de project management, crearea caietelor de sarcini si documentarea specificatiilor pentru prestarea serviciilor de management de proiect, poate fi o dificultate.Trilex ofera servicii pentru:
realizarea caietelor de sarcini pentru contractarea firmelor care ofera servicii de management de proiect
proceduri si criterii de selectie pentru selectia furnizorilor de servicii de management de proiect
1.3.Avantajele şi dezavantajele organizării funcţionale
AVANTAJE DEZAVANTAJE
1. Centralizarea resurselor similare.
2. Disponibilitatea forţei de muncă.
3. Stabilitate mare.
4. Standarde profesionale înalte.
5. Asigură o flexibilitate maximă în utilizarea personalului. Experţii pot fi implicaţi temporar în proiect, apoi retrimişi la munca lor obişnuită.
6. Experţii pot fi utilizaţi în cadrul mai multor proiecte.
7. Specialiştii implicaţi în cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului funcţional din care provin pentru a face schimburi de cunoştinţe şi experienţă, ceea ce poate constitui o sursă de soluţii creative şi sinergice pentru problemele proiectului.
8. Posibilitatea asimilării unor noi tehnologii performante.
9. Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul firmei.
10. Specializare în cadrul funcţiilor.
11. Menţine parcursurile normale de evoluţie în carieră din cadrul organizaţiei.
1. Număr mare de niveluri ierarhice.
2. Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat.
3. Clientul nu este în centrul preocupărilor. Unitatea funcţională căreia îi este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat şi acestea prevalează de obicei faţă de cele ale proiectului.
4. Unitatea funcţională tinde să fie orientată către realizarea şi controlul activităţile tehnice şi nu către problemele globale ale proiectului.
5. Nu i se acordă unei singure persoane întreaga responsabilitate pentru proiect.
6. Motivaţia echipei de proiect este slabă deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal în cadrul activităţii firmei.
7. Poate favoriza apariţia rivalităţii şi competiţiei neloiale între echipele de proiect în lupta acestora pentru acces la resursele organizaţiei.
8. Succesul este totdeauna însuşit iar eşecul nu aparţine nimănui.
9. Rezistenţă în faţa schimbării.
10. Proces lent de luare a deciziei.
12
CAPITOLUL II.ABORDARE PRACTICA
2.1.Chestionarul realizat pentru implementarea unui proiect
SECŢIUNEA I - DATE DE IDENTIFICARE
1. Denumirea firmei ………………………………………………………………………………..
2. Adresa firmei.…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
Telefon……………………………….; Fax……………………………………
e-mail…………………………………
3. Anul înfiinţării firmei:
4. Care a fost numărul de salariaţi ai firmei dumneavoastră, pe următoarele categorii, în anul curent?
Categoria de salariaţi Anul curentTOTAL salariaţi (N)
Din care: Manageri de proiect
5. Ce performanţe economice a înregistrat firma dumneavoastră în anul curent?
Indicatori UM Anul curentCifra de afaceri (CA) mld. leiProfit brut (P=CA-CT) mld. lei
SECŢIUNEA II - INFORMAŢII PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR
6. În organizaţia dumneavoastră se utilizează managementul proiectelor?
a) DA ; b) NU Dacă NU, se încheie completarea chestionarului..
7. Definiţi ce reprezintă managementul proiectelor în opinia organizaţiei din care faceţi parte: ………………………………………………………………………………………………….......
…………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
8. Din ce an aţi început să utilizaţi managementul proiectelor pentru conducerea activităţii în firma dumneavoastră?
13
9. În realizarea câtor proiecte se implică anual organizaţia dumneavoastră şi ce valoare medie au acestea?
IndicatoriNumăr proiecte (Np)Valoarea medie a unui proiect (V) (- mld. lei -)
10. Proiectele realizate de către organizaţia dumneavoastră sunt conduse de o persoană cu funcţia de manager de proiect?a) DA b) NU
Dacă NU, precizaţi ce nume poartă această funcţie în organizaţia dumneavoastră: …………..………………. În continuare vă rugăm ca atunci când veţi întâlni în cadrul chestionarului termenul de “manager de proiect” să vă referiţi la funcţia corespunzătoare din organizaţia dumneavoastră.
11. Care este vârsta medie a managerilor de proiect din organizaţia dumneavoastră? (Marcaţi o singură variantă)a) până în 35 ani ; b) 36 – 45 ani ; c) peste 46 ani
12. Care este numărul mediu de ani de experienţă profesională a managerilor de proiect din organizaţia dumneavoastră? (Marcaţi o singură variantă)a) până în 3 ani ; b) 4 – 8 ani ;c) 9 – 15 ani ; d) peste 15 ani
13. Care este salariul lunar mediu brut al managerilor de proiect din organizaţia dumneavoastră? (Marcaţi o singură variantă)a) până în 4 milioane lei ; c) 7 – 10 milioane lei ;b) 4 –7 milioane lei ; d) peste 10 milioane lei
14. Marcaţi responsabilităţile managerilor de proiect care corespund situaţiei existente în organizaţia dumneavoastră:a) managementul modificărilor solicitate de client pe parcursul executării proiectuluib) asigurarea relaţiei cu clientul c) asigurarea relaţiei cu proiectantul, consultantul d) şedinţe cu echipa de proiect e) planificarea activităţilor f) planificarea resurselor g) estimarea costurilor h) pregătirea bugetului proiectului i) controlul costurilor j) supravegherea lucrărilor pe şantier k) asigurarea calităţii l) controlul calităţii m) întocmirea rapoartelor periodice privind starea proiectului n) participare în echipa de ofertare o) monitorizare şi intervenţie asupra duratelor activităţilor p) evaluare la finalizarea proiectului r) evaluare după darea în folosinţă a obiectivului de construcţii s) selectarea amplasamentului (dacă nu este indicat de client) t) achiziţionarea terenului (dacă nu se ocupă clientul) u) negocieri cu organismele finanţatoare
14
v) altele (precizaţi care):............................................................................................
15. Cui îi este subordonat direct managerul de proiect? Vă rugăm să anexaţi organigrama. …………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
16. Care este, în experienţa organizaţiei dumneavoastră, componenţa unei echipe de proiect (marcaţi numai poziţiile care corespund situaţiei existente)?a) manager de proiect g) asistent al managerului de proiect b) şef şantier h) administrator de contract c) şefi de echipă i) manager resurse umane d) director de producţie j) manager logistică e) reprezentantul beneficiarului k) echipe de lucru f) reprezentantul proiectantului l) altii…………………………
17. În organizaţia dumneavoastră se realizează o selecţie a proiectelor la care se decide să se prezinte o ofertă?a) DA ; b) NU Dacă DA, precizaţi criteriile avute în vedere în luarea deciziei:1.……………………………………………… 3…………………………………………………
2.……………………………………………… 4…………………………………………………
18. Ce metode se utilizează pentru managementul timpului în cadrul proiectelor realizate de organizaţia dumneavoastră? Marcaţi variantele care corespund situaţiei curente:a) nici una d) tehnica de evaluare şi actualizare b) graficele Gantt (calendaristice) a programului (PERT) c) metoda drumului critic (CPM) e) altele (precizaţi care):.......................19. Ce metode se utilizează pentru managementul resurselor în cadrul proiectelor realizate de organizaţia dumneavoastră? Marcaţi variantele care corespund situaţiei curente:a) nici una b) estimarea necesarului de resurse c) programarea resurselor d) alocarea resurselor pe activităţi e) nivelarea folosirii resurselor f) controlul folosirii resurselor g) altele (precizaţi care):......................................................
20. Precizaţi ce instrumente de management al calităţii se utilizează în cadrul proiectelor realizate de organizaţia dumneavoastră. Marcaţi variantele care corespund situaţiei curente:a) nici unul b) sistemul calităţii totale c) planul de management al calităţii d) definiţii operaţionale (descrieri ale elementelor – de proces sau produs – care trebuie măsurate în procesul de control al calităţii)e) liste de control (utilizate pentru a verifica dacă un set obligatoriu de paşi a fost respectat şi realizat)f) auditarea calităţii g) inspecţii h) analize cost / beneficiu privind calitatea i) diagrame de flux (de tip cauză - efect sau privind elementele componente ale unui proces sau sistem)j) simulări şi testări k) altele (precizaţi care):...................................................................................
21. Ce metode de identificare a riscurilor asociate proiectelor se utilizează în organizaţia dumneavoastră? Marcaţi variantele care corespund situaţiei curente:
15
a) nici una b) liste de control c) analiza documentaţiei unor proiecte similare d) şedinţe cu personalul managerial din teren (şefi şantiere, şefi echipe etc.) e) urmărirea evoluţiilor din mediul extern organizaţiei (legislaţie, concurenţă, schimbări în starea economiei etc.) de către o persoană special desemnatăf) altele (precizaţi care):………………………………………………………
22. Ce metode de analiză a riscurilor asociate proiectelor se utilizează în organizaţia dumneavoastră? Marcaţi variantele care corespund situaţiei curente:a) nici una b) metoda valorii aşteptate (calcul probabilistic) c) simulări d) arbori decizionali e) altele (precizaţi care):......................................
23. Ce metode de prevenire, diminuare sau eliminare a riscurilor asociate proiectelor se utilizează în organizaţia dumneavoastră? Marcaţi variantele care corespund situaţiei curente:a) nici una b) includerea unei sume în cadrul preţului-ofertă care să constituie o marjă pentru acoperirea riscurilorc) programarea adecvată a lucrărilor d) realizarea unor programe de training e) clauze contractuale în contractele de antrepriză şi subantrepriză f) contracte de asigurare g) garanţii de la furnizorii de materiale şi echipamente h) altele (precizaţi care):…………………………………………………...
24. Care este frecvenţa întocmirii rapoartelor privind starea curentă a proiectului? Marcaţi o singură variantă.a) zilnic ; b) de două ori pe săptămână c) săptămânal ; d) de două ori pe lună e) lunar ; f) alta (precizaţi care):…………………….
25. Ce produse software pentru managementul proiectelor utilizaţi în cadrul organizaţiei dumneavoastră?a) nici unul b) Microsoft Project, versiunea ……………….......... c) Primavera, versiunea………………………........... d) Time Line, versiunea.............................................. e) Project Schedular, versiunea................................... f) Harvard Total Project Manager, versiunea.............. g) altul (precizaţi care):………………………...........
26. Managerii de proiect dispun de un calculator la şantier?a) DA ; b) NU
27. Este acesta conectat la reţeaua informatică a firmei?a) DA ; b) NU
28. Precizaţi care sunt în opinia dumneavoastră principalele probleme în utilizarea managementului proiectelor în organizaţia dumneavoastră?
16
SECŢIUNEA III - EVALUAREA STADIULUI DE UTILIZARE A MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
Precizaţi în ce măsură situaţiile descrise în continuare se regăsesc în cadrul organizaţiei dumneavoastră, marcând cu “X” una dintre variantele:5 – în totalitate4 – în mare măsură3 – în măsură medie2 – în mică măsură1 – deloc
Situaţia 5 4 3 2 1
I – MEDIUL ORGANIZAŢIONAL1. Obiective:a) Obiectivele în domeniul managementului proiectelor sprijină realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei. b) Obiectivele în domeniul managementului proiectelor sunt cunoscute şi înţelese de întregul personal al organizaţiei.2. Orientare spre client:Se dezvoltă şi se menţin relaţii de parteneriat cu clienţii.3. Implicarea personalului managerial:Personalul managerial de la toate nivelurile ierarhice are o atitudine proactivă (preventivă) în abordarea problemelor şi este implicat şi concentrat pe asigurarea succesului proiectului.4. Structura organizatorică:Organizaţia se adaptează pentru a facilita succesul proiectului (structura organizatorică este flexibilă).5. Responsabilitate:Există responsabilităţi clar definite pentru persoanele implicate referitor la fiecare dintre activităţile importante ale proiectului. 6. Proceduri standard: a) Există proceduri care descriu scopul, relaţiile de muncă, resursele necesare pentru fiecare proces din cadrul unui proiect.b) Procedurile sunt adaptate la cerinţele specifice ale fiecărui proiect.7. Documentaţii privind managementul proiectelor:Procesul de management al proiectelor este documentat în mod detaliat, comunicat şi cunoscut în întreaga organizaţie.8. Filosofia în domeniul formării şi perfecţionării:Formarea şi perfecţionarea vizează dezvoltarea abilităţilor necesare pentru utilizarea instrumentelor performante de management al proiectelor şi este privită ca o investiţie.9. Planuri de formare şi perfecţionare:Există planuri de formare şi perfecţionare a întregului personal implicat în managementul proiectelor şi acestea sunt puse în aplicare pe cât posibil înainte de promovarea personalului în posturi de conducere.
17
II - MANAGEMENTUL PROIECTELOR10. Arhitectura sistemului:Managementul proiectelor este privit ca un proces sistemic, procedurile specifice fiind integral formalizate (prin documente cum este, spre exemplu, “Manualul de proceduri”)
Situaţia 5 4 3 2 111. Definirea proiectului:Echipa de proiect este implicată încă din stagiile timpurii ale acestuia (ofertare) şi ajută clientul în definirea precisă a proiectului, pentru a diminua sau a elimina modificările ulterioare.12. Standarde de performanţă:Proiectele sunt în mod constant monitorizate cu ajutorul unor indicatori de performanţă privind costurile, termenele şi performanţele tehnice (calitatea) astfel încât să permită corectarea în timp util a abaterilor negative.13. Estimarea:Estimările privind costurile şi termenele de realizare sunt produse cu acurateţe şi în timp util evitându-se surprizele neplăcute.14. Managementul resurselor:Necesarul de resurse este planificat în mod sistematic astfel încât se asigură un nivel optim de resurse fiecărui proiect din cadrul organizaţiei.15. Managementul timpului:a) Realizarea planurilor ia în calcul toate condiţionările tehnologice şi organizatorice privind succesiunea activităţilor şi durata acestora.b) Planurile au o concepţie unitară dar sunt adaptate cerinţelor utilizatorilor în ceea ce priveşte gradul de detaliere.c) Planurile sunt actualizate permanent pe parcursul realizării proiectului şi permit evaluarea impactului oricărei abateri asupra performanţei proiectului.d) Compararea realizărilor cu planurile permite adoptarea de acţiuni corective într-o manieră proactivă (preventivă).16. Managementul prin bugete:Pentru fiecare proiect se întocmesc bugete care constituie instrumente de conducere şi control a activităţilor. Fiecare proiect este privit ca un centru de cheltuieli şi venituri.17. Managementul calităţii:În cadrul organizaţiei este implementat sistemul calităţii totale, produsele şi procesele fiind certificate.18. Managementul subcontractanţilor:Subcontractanţii sunt parte a echipei de proiect, sunt priviţi ca parteneri şi utilizează acelaşi sistem de management al proiectelor ca şi antreprenorul general.19. Managementul riscurilor şi oportunităţilor:Se folosesc metode adecvate pentru identificarea, analiza şi pregătirea reacţiei la apariţia riscurilor şi oportunităţilor într-o manieră sistemică şi proactivă.20. Aplicaţiile software pentru managementul proiectelor:Utilizarea aplicaţiilor software este bine stăpânită, iar acestea sunt adecvate pentru realizarea sarcinilor necesare.
18
III. MANAGEMENTUL PROIECTELOR MULTIPLE(mai multe proiecte derulate în paralel):21. Adaptabilitatea sistemului de management:Sistemul de management este adaptat pentru a răspunde dimensiunii, complexităţii şi elementelor critice ale fiecărui proiect.22. Păstrarea şi utilizarea cunoştinţelor:Datele istorice privind proiectele sunt privite ca o resursă organizaţională de cunoştinţe care este consultată în mod constant pentru a evita repetarea vechilor greşeli, pentru identificarea tuturor oportunităţilor şi creşterea preciziei planificării pentru proiectele similare.
Situaţia 5 4 3 2 123. Integrarea proiectelor:Interdependenţele dintre proiecte şi resursele comune sunt identificate, comunicate şi utilizate într-o manieră care să favorizeze sinergia.24. Managementul resurselor materiale şi umane:Resursele sunt planificate asigurându-se o coordonare între diferitele proiecte astfel încât se evită “locurile înguste” şi se asigură prezenţa resurselor în cantitatea, de calitatea şi la momentul potrivite.25. Managementul informaţiei:a) Sistemul de raportare permite realizarea de rapoarte consolidate privind starea tuturor proiectelor aflate în derulare (informaţiile fiind standardizate, structurate şi integrate).b) Se întocmesc rapoarte personalizate pentru diferiţii utilizatori.c) Informaţiile cuprinse în diversele rapoarte sunt prelucrate, asigurându-se doar strictul necesar în luarea deciziilor, evitându-se înnecarea informaţiilor critice într-o multitudine de date nerelevante.d) Informaţiile privind proiectele sunt asigurate la timp atrăgând în mod constant atenţia asupra problemelor potenţiale şi permiţând rezolvarea eficace şi eficientă a acestora.e) Sistemul informaţional beneficiază de un suport informatic adecvat (conţinând inclusiv, spre exemplu, intranetul organizaţiei ca şi terminale la amplasamente - şantiere).f) Există un sistem de arhivare a informaţiilor privind proiectele finalizate, informaţiile fiind organizate astfel încât să poată fi utilizate în realizarea şi validarea planurilor pentru proiecte ulterioare.
2.2.Interviul
Cele mai des intalnite intrebari sunt urmatoarele:
1.De ce ai plecat de la ultimul tau loc de munca?
Angajatorul, incearca sa isi dea seama astfel, ce probleme ai avut la respectivul loc de munca;
probleme care poate ar putea persista si daca te angajeaza. Intodeauna gandeste pozitiv cand esti
pe punctul de a fi angajat, sau chiar si atunci cand tocmai ai plecat de la un loc de munca.
Nicodata sa nu iti critici fostul sef sau fostii colegi. Evita afirmatiile care pot creea o imagine
negativa despre tine sau despre posibilitatea de a te intelege cu colegii. Spune, de exemplu, ca
19
esti in cautarea unei provocari si explica de ce postul la care ai aplicat ti se pare un pas important
in cariera ta.
2.De ce ar trebui sa te angajam pe tine si nu pe ceilalati candidati?
Prin aceasta intrebare, angajatorul doreste sa afle care sunt cele mai bune aptitudini ale tale, care
te fac cel mai bun candidat. Pentru a te diferentia de ceilalti candidati, trebuie sa arati ca esti
foarte bine informat in ceea ce priveste compania si stii ce vrei de la jobul pentru care ai aplicat.
Trebuie sa fii pregatit sa demonstrezi clar cum pot influenta calitatile si realizarile tale, compania
respectiva. Este bine sa arati entuziasm pentru jobul respectiv.
3.Care sunt calitatile si defectele tale?
In acest caz, trebuie sa dovedesti ca esti foarte sigur pe tine si ca te adaptezi usor la tot ceea ce
este nou. De asemenea, este important sa le explici ca poti face fata stresului fara nici o
problema. Gaseste o slabiciune care poate fi considerata atat in sens negativ cat si in sens pozitiv.
De exemplu: esti o persoana perfectionista, care insa lucreaza foarte mult. Demonstreaza cum
aceasta slabiciune poate fi considerat de fapt un lucru pozitiv. Caracterizeaza-te intr-un mod
deschis. Niciodata sa nu vorbesti despe o slabiciune care poate inflenta intr-un fel sau altul locul
tau de munca sau chiar colegii.
4.Poveste-mi cate ceva despre tine.
Aceasta intrebare are un scop bine determinat. Angajatorul doreste sa afle cat de potrivit esti
pentru companie si ce beneficii ai putea aduce acesteia. Nu te lungi cu raspunsul. Doua minute
sunt mai mult decat suficiente pentru a da un raspuns. Faptul ca te-ai documentat inainte despre
companie si job, ar trebui sa fie in avantajul tau si sa stii exact ce sa spui despre tine. Ai grija sa
vorbesti despre calitatile tale, in asa fel incat sa se potriveasca cu profilul candidatului, cautat de
angajator. Nu uita ca acea companie cauta un candidat care trebuie sa participe la dezvoltarea
firmei. Demonstreaza ca tu esti cel mai bun, ca prin ideile tale si realizarile tale poti ajuta firma
sa prospere.
5.Unde te vezi peste 5 ani?
In mode cert, te-ai intalnit cu aceasta intrebare la aproape toate interviurile de angajare.
Intrebarea aceasta se vrea a fi o modalitate de a vedea ce vrei sa faci in cariera ta. Ai niste teluri
bine gandite pentru a-ti construi o cariera de succes sau te multumesti cu putin? Te ajuta cu ceva
20
postul pentru care ai fost chemat la interviu, in cariera ta? Daca vei fi angajat te vei implica activ
in dezvoltarea firmei sau vei pleca la prima ocazie aparuta? Arata ca stii foarte bine care sunt
telurile tale. Demonstreaza ca acest job contribuie intr-un mod important la dezvoltarea carierei
tale. Subliniaza faptul ca esti ambitios, dar realist. Demonstreaza ca vrei sa avansezi profesional
in cadrul companiei si ca vei munci asiduu pentru a fi promovat.
6.De ce vrei sa lucrezi pentru compania noastra?
Din nou, poti demonstra cat de mult cunosti compania, iar faptul ca te-ai documentat inainte te
va ajuta foarte mult. Candidatul care cunoaste ceva despre companie are mai mari sanse sa fie
angajat, decat unul care ramane perplex la aceasta intrebare si nu stie ce sa raspunda. Trebuie sa
afli cat mai multe despre compania respectiva: istoria financiara, care este nivelul productivitatii,
produsele firmei, obiectivele, care sunt concurentii, programele de training (daca are), pozitia
firmei pe piata, atitudinea fata de clientii ei, realizarile si eventualele probleme pe care le are.
Raspunde in functie de nevoile firmei si nu de nevoile tale.
Reactioneaza pozitiv. Arata ca ai auzit multe lucruri despre companie si despre modul in care
aceasta isi trateaza clientii si angajatii. Insista asupra faptului ca poti contribui si tu la
dezvoltarea firmei.
Prin urmare, inainte de a merge la interviu, urmeaza intocmai pasii mai sus mentionati si vei lasa
o impresie mai mult decat pozitiva. Cel mai important lucru: nu uita sa gandesti pozitiv si sa nu
pari reticent si confuz la auzul intrebarilor!
6 intrebari care trebuie adresate angajatorului, la interviu
DanfilJobs, 2007-01-21
Interviul poate fi un process foarte stresant. Majoritatea cartilor scrise despre interviuri vorbesc
de sute de intrebari la care trebuie sa fii pregatit sa raspunzi, dar foarte putine vorbesc de
intrebarile pe care ar trebui sa le adresezi tu intervievatorului.
Preia controlul la urmatorul interviu, punand cateva intrebari cheie. Mai jos sunt 6 intrebari, pe
care trebuie neaparat sa le adresezi si motivele pentru care trebuie sa intrebi.
1.Ce s-a intamplat cu persoana care a ocupat inainte pozitia respectiva? (Daca este o pozitie
nou-creata: Cum s-a desfasurat activitatea asociata acestei pozitii, anterior?)
21
De ce trebuie sa intrebi: Trebuie sa cunosti problemele din trecut legate de pozitia pentru care ai
fost chemat la interviu. De exemplu, daca predecesorul tau a fost concediat, sau a fost promovat.
Este aceasta o pozitie temporara sau nou-creata. Raspunsul iti va oferi mai multe informatii
despre asteptarile conducerii sau despre cum isi propane compania sa se dezvolte.
2.De ce ai ales sa lucrezi aici? Ce te retine in companie?
De ce trebuie sa intrebi: Desi s-ar putea sa iti placa compania respectiva, esti totusi un outsider.
Trebuie sa afli ce are de spus un om din interior, despre companie. Pe cine sa intrebi, decat pe
intervievator? Acest lucru il va forta sa iasa din rolul de reprezentant al companiei si sa iti
raspunda la modul personal, in calitate de angajat si potential coleg.
3.Care este prima problema de care trebuie sa se ocupe persoana angajata?
De ce trebuie sa intrebi: Trebuie sa fii pe aceeasi lungime de unda ca si noul tau manager, de
asemenea sa intelegi pe deplin ceea ce se asteapta de la tine si ca poti indeplini cerintele. Ceea ce
nu iti doresti este sa te lasi inselat de cerintele jobului si sa ajungi sa fii coplesit de sarcini dupa
prima saptamana de lucru.
4.Ce poti sa imi spui despre persoana careia ii voi fi subordonata?
De ce trebuie sa intrebi: Nu conteaza cat de minunata ar putea fi compania; timpul tau va fi
petrecut lucrand cu un anume manager. Trebuie sa afli ce fel de persoana este acesta si ce fel de
manager este – mai bine mai devreme decat mai tarziu, inainte de a a-si dezvalui personalitatea.
Daca esti o fire independenta, obisnuit sa lucrezi cu solutii si idei proprii, de exemplu, probabil
nu ti-ar conveni sa fii supravegheat indeaproape.
5.Care sunt predictiile asupra vanzarilor si profitului, pe urmatorii 5 ani?
De ce trebuie sa intrebi: Trebuie sa cunosti viitorul unei companii in care planuiesti sa petreci
cativa ani din viata ta. Nu trebuie sa adresezi fix intrebarea aceasta. De ex, poti intreba despre
planuri privind extinderea sau dezvoltarea a noi produse in viitor. Desigur, inainte de interviu, ti-
ai facut si tu temele, dar nimic nu se compara cu o parere din interior. Acest lucru demonstreaza
totodata ca te intereseaza compania respectiva.
6.Care este urmatorul pas?
22
De ce trebuie sa intrebi: Aceasta este intrebarea de incheiere si cea mai importanta dintre toate.
Trebuie adresata la sfarsitul interviului. Trebuie sa stii ce se va intampla, dupa acest punct.
Majoritatea cartilor, sfatuiesc aplicantul sa puna intrebari referitoare la salar, la primul interviu,
dar marea majoritate a acestora se tem sa fie atat de directi. Avand in vedere si numarul mare de
candidati pentru aceeasi pozitie, e putin probabil sa ti se faca o oferta. S-ar putea sa trebuiasca sa
faci cercetari aditionale asupra companiei.
Un bun compromis: Preia initiativa si fa un plan pentru continuare. Nu uita sa ceri numarul de
telefon al intervievatorului si ora potrivita la care sa il contactezi.
Trebuie sa tii minte
Ca si aplicant, cheia unui bun interviu este sa afli cat mai multe lucruri despre potentiatul
angajator. Adresand aceste 6 intrebari, nu numai ca vei demonstra faptul ca esti un candidat
serios, dar iti vor da sansa sa cunosti mai bine atat provocarile cat si oportunitatile care ti se
astern in fata.
Cele mai intalnite 109 intrebari la un Interviu
Aceste 109 intrebari le includ atat pe cele traditionale, cat si pe cele instantanee in cadrul
interviului.
1. Cum te-ai descrie?
2. Care sunt telurile tale in viata, inclusiv cele legate de cariera ta?
3. In ce fel (Cum) te-a pregatit practica din liceu (facultate) pentru cariera pe care vrei sa o
urmezi?
4. Te rog, descrie jobul ideal pentru tine, dupa ce vei absolvi.
5. Ce te-a influentat sa iti alegi cariera aceasta?
6. In ce moment din viata ti-ai ales aceasta cariera?
7. Care sunt scopurile pe care ti le-ai stabilit in cariera ta?
8. Ce iti va fi necesar pentru a-ti atinge scopurile, si care sunt pasii pe care trebuie sa ii urmezi in
aceasta privinta?
9. Ce consideri ca iti trebuie pentru a avea succes in aceasta cariera?
10. Cum determini sau evaluezi succesul? Exemplifica una din realizarile tale de succes.
11. Ai calitatile si caracteristicile personale necesare pentru a avea succes in cariera pe care ti-ai
ales-o?
12. Care este realizarea ta de pe urma careia ai avut cel mai mare castig?
23
13. Daca ai putea, cum ti-ai planifica altfel cariera de pe perioada facultatii?
14. Esti mai motivat lucrand in echipa sau in mod individual?
15. Cum te-ai descrie prin prisma abilitatii tale de a lucra intr-o echipa?
16. Ce te motiveaza pentru a depune eforturi?
17. Data fiind investitia pe care firma noastra o va face pentru a te angaja si pregati, poti sa ne
dai un motiv pentru a te angaja?
18. Te poti descrie ca o persoana condusa de scopurile pe care vrea sa le atinga?
19. Descrie ce ai realizat pentru a-ti atinge un scop personal.
20. Care sunt obiectivele pe termen scurt si scopurile pe care ti le-ai stabilit pentru tine insuti?
21. Poti descrie care sunt obiectivele si scopurile tale pe termen lung?
22. Ce crezi ca vei face peste 5 ani?
23. Cum te vezi peste 10 ani?
24. Cum iti evaluezi abilitatea de a face fata conflictelor?
25. Ai avut vreodata dificultati cu vreun instructor sau sef? Cum ai rezolvat acest conflict?
26. Povesteste-mi despre o problema importanta cu care te-ai confruntat recent. Ai rezolvat-o cu
succes?
27. Ai putea spune ca poti face fata cu usurinta situatiilor presante?
28. Ce calitate a ta, sau trasatura personala crezi ca are cea mai mare contrbutie in cariera ta?
29. Care este slabiciunea care ti-a creat cele mai mari dificultati la scoala sau la servici?
30. Care au fost motivele pentru care ai ales facultatea / universitatea pe care ai urmat-o?
31. Daca ai putea sa schimbi sau sa imbunatatesti ceva in ceea ce priveste facultatea ta, care ar fi
aceste lucruri?
32. Cum te ajuta in cariera ta cursurile si facultatea?
33. Care au fost cursurile din facultate care ti-au placut cel mai mult? De ce?
34. Esti tipul de student pentru care studiul individual a avut o influenta positiva?
35. Descrie tipul de profesor care a avut cea mai benefica influenta asupra ta.
36. Consideri ca notele tale apreciaza corect nivelul tau academic?
37. Ce planuri ai pentru continuarea studiilor? Un masterat?
38. Pentru a avea o contributie productiva asupra companiei noastre, de ce pregatire suplimentara
consideri ca vei avea nevoie?
39. Descrie caracteristicile unui manager de succes.
40. De ce te-ai decis sa cauti un post in acest domeniu?
41. Spune-mi ce stii despre firma noastra.
42. De ce te-ai decis sa cauti un post in aceasta companie?
43. Ai vreo zona geografica preferata?
24
44. De ce crezi ca ti-ar placea sa traiesti in comunitatea in care este situata compania noastra?
45. Ar fi o problema pentru tine sa iti schimbi domiciliul?
46. Cat de dispus ai fi sa calatoresti pentru acest job?
47. Ce este mai important pentru tine, jobul in sine sau salariul?
48. Care ar fi nivelul compensatiei dintre cele doua (jobul si salariul) care te-ar multumi?
49. Care este nivelul salarial pe care il cauti?
50. Descrie o situatie in care ai putut sa iti folosesti capacitatea de convingere asupra unei
persoane, pentru ca aceasta sa vada lucrurile asa cum vroiai.
51. Descrie o situatie in care a trebuit sa te hotarasti pe moment cum sa iesi dintr-o situatie
dificila.
52. Da-mi un exemplu concret in care ti-ai folosit judecata si logica pentru a rezolva o problema.
53. Prin exemple, convinge-ma ca poti sa te adaptezi unei largi varietati de oameni, situatii si
medii.
54. Descrie o perioada in care ai avut parte de probleme si stres care ti-au testat capacitatea de a
le face fata.
55. Da un exemplu de situatie in care a trebuit sa iei o decizie relativ repede.
56. Descrie o situatie in care a fost nevoie sa iti folosesti calitatile de a comunica in scris pentru a
depasi un punct critic important.
57. Povesteste o situatie in care a trebuit sa te conformezi unei reguli / politici cu care nu erai de
acord.
58. Da-mi exemplu de obiectiv pe care ti l-ai stabilit in trecut si spune-mi cum ai reusit sa-ti
atingi acel obiectiv.
59. Descrie care este cea mai importanta sau creativa prezentare pe care ai facut-o pentru a-ti
face cunoscut si inteles punctul de vedere.
60. Spune-mi daca a existat vreo perioada in care a trebuit sa treci peste atributiile tale pentru a-ti
rezolva un task.
61. Da-mi un exemplu de situatie in care ai reusit sa comunici cu succes cu o alta persoana chiar
si atunci cand aceasta nu te placea (sau invers).
62. Cateodata este usor sa te implici „pana peste cap”. Descrie o situatie cand a trebuit sa ceri
ajutor in cadrul unui proiect sau task.
63. Da-mi un exemplu de cum ai aplicat cunostintele tale de la un curs in cadrul unui proiect al
unui alt curs.
64. Descrie o situatie in care alte persoane cu care lucrai la un proiect nu au fost de acord cu
ideile tale. Ce ai facut?
65. Descrie o situatie in care ai aflat ca rezultatele tale nu erau pe masura profesorului sau sefului
25
tau. Ce s-a intamplat? Ce ai facut?
66. Spune-mi daca ti s-a intamplat sa ai un coleg care nu isi indeplinea partea de munca. Ai spus
cuiva? Si daca da, cui? A luat managerul vreo masura pentru a corecta atitudinea acestuia? Ai
fost de acord cu actiunea managerului?
67. Descrie o situatie in care a trebuit sa ajungi la un compromis sau sa ii determini pe altii sa
ajunga la un compromis.
68. Care sunt pasii pe care ii urmezi pentru a studia o problema inaintea luarii unei decizii?
69. Cateodata identificam o problema minora si o rezolvam inainte ca aceasta sa devina
problema majora. Da un exemplu de situatie in care ai facut acest lucru.
70. In rolul de lider al unui grup, a trebuit vreodata sa corectezi sau sa atentionezi un angajat sau
membru al grupului? De ce natura a fost atentionarea? Care au fost pasii pe care i-ai urmat? Cum
te-a facut asta sa te simti? Cum te-ai pregatit?
71. Aminteste-ti daca ai avut parte de o experienta profesionala in care seful tau nu era disponibil
pentru moment si s-a ivit o problema. Cum ai facut fata situatiei? Cum te-ai simtit?
72. Aminteste-ti de un proiect important si complex. Care au fost pasii pe care i-ai urmat pentru a
te pregati si pentru a termina proiectul? Ai fost multumit de rezultat? Care ar fi fost pasul pe care
l-ai schimba sau l-ai fi schimbat daca ti-ar fi fost data aceasta posibilitate?
73. Care a fost cea mai importanta sarcina pe care ai avut-o? Care a fost rolul tau?
74. Cum ti s-a parut trecerea de la liceu la facultate? Ai avut probleme de adaptare?
75. Da-mi exemplu de situatie in care a trebuit sa te adaptezi rapid unor schimbari inevitabile.
Cum te-au afectat?
76. Compara si diferentiaza perioadele in care munca ta a fost peste asteptari cu perioadele in
care munca ta a fost sub asteptari.
77. Descrie situatii in care nu ai fost foarte multumit de realizarile tale. Ce ai facut in aceasta
privinta?
78. Care a fost nivelul tau de succes in educatia ta? Ce ai facut pentru a atinge acest nivel?
79. Cum a fost diferita evaluarea performantelor tale facuta de catre tine fata de cea facuta de
profesorii tai? Cum ai facut fata situatiei?
80. Da exemple de experiente profesionale satisfacatoare si nesatisfacatoare.
81. Pentru ce fel de sef lucrezi cel mai bine? Exemplifica.
82. Descrie niste proiecte sau idei (nu neaparat ale tale) care au fost implementate sau duse la
capat cu succes, in primul rand datorita eforturilor tale.
83. Descrie o situatie care a necesitat indeplinirea simultana a mai multor taskuri. Cum te-ai
organizat? Care a fost rezultatul?
84. Ce cai ai gasit pentru a face activitatea scolara sau jobul mai usoare sau pentru a deveni mai
26
eficient?
85.Cum determini prioritatile in programarea timpului tau? Exemplifica.
86. Povesteste o situatie in care calitatiea de bun ascultator te-a ajutat – poate o situatie in care
ceilalti nu prinsesera ideea cheie a problemei.
87. Ce experienta ai in tinerea unor prezentari? Care au fost cele mai reusite experiente ale tale in
tinerea unor discursuri?
88. Spune-mi care a fost cea mai dificila experienta legata de relatia cu clientii, careia a trebuit
sa-i faci fata – poate un client iritat sau nervos. Ce ai facut si care a fost rezultatul?
89. Da un exemplu de situatie in care a trebuit sa lucrezi cu o persoana dificila. In ce sens era
dificila acea persoana? Cum te-ai descurcat?
90. Da exemplu de situatie in care te-ai confruntat cu o persoana care nu te placea. Cum te-ai
descurcat?
91. Da un exemplu de situatie in care ai facut ceva care i-a ajutat pe altii sa fie mai entuziasti.
92. Da un exemplu de situatie dificila in care era de dorit sa iti pastrezi o atitudine pozitiva. Ce ai
facut?
93. Da un exemplu de situatie in care a trebuit sa iei o decizie importanta. Cum ai luat decizia?
Cum are efect aceasta asupra ta astazi?
94. Da un exemplu de situatie in care a trebuit sa convingi o alta persoana sa actioneze intr-un
anumit mod. Ai avut succes?
95. Spune-mi daca a existat o situatie cand a trebuit sa lucrezi cu o persoana dificila. Cum ai
facut fata situatiei?
96. Spune-mi daca a existat o situatie cand a trebuit sa faci fata mai multor responsbilitati. Cum
ti-ai organizat taskurile?
97. Spune-mi daca ti s-a intamplat sa fie nevoie sa iei o decizie, desi nu aveai toate informatiile
necesare.
98. Ai vreo sugestie pentru compania noastra?
99. Care a fost contributia ta cea mai importanta in cadrul companiei pentru care ai lucrat cel mai
recent?
100. Care este cea mai mare greseala pe care ai facut-o?
101. Descrie o situatie in care a trebuit sa utilizezi materiale de referinta pentru a scrie o lucrare.
Care a fost subiectul acesteia? Care au fost materialele pe care le-ai studiat?
102. Da-mi un exemplu de situatie in care un coleg ti-a criticat munca in fata celorlalti. Cum ai
raspuns? Cum a afectat acel incident comunicarea ta cu celelalte persoane?
103. Da-mi un exemplu de situatie in care ai pacalit un profesor sau sef asupra unei idei sau
probleme. Cum ai procedat? Care a fost rezultatul?
27
104. Descrie sistemul pe care il folosesti pentru a urmari mai multe proiecte simultan. Cum iti
organizezi activitatea astfel incat sa termini proiectele inainte de termen? Cum te concentrezi
asupra muncii?
105. Da-mi un exemplu de situatie in care ai gasit o solutie inovativa pentru compania / firma la
care lucrai? Ce rol au avut ceilalti angajati?
106. Descrie o anumita problema pe care ai rezolvat-o pentru seful sau profesorul tau? Ce rol au
avut ceilalti? Care a fost rezultatul?
107. Descrie o anumita situatie in care ai convins colegi de-ai tai care nu se agreau sa lucreze
impreuna. Cum ai reusit acest lucru? Care a fost rezultatul?
108. Da-mi un exemplu de situatie in care n-ai reusit sa fii gata cu un proiect la termen. Ce nu ai
reusit sa faci? Care au fost consecintele? Ce ai invatat din asta?
109. Descrie o anumita situatie in care ai lasat la o parte indatoririle tale pentru a ajuta un coleg
sa inteleaga ce are de facut. Cum l-ai ajutat? Care a fost rezultatul?
CAPITOLUL III. CERCETAREA: IMPLEMENTAREA UNUI PROIECT INTR-O FIRMA DE SOLUTII IT
Obiectivele cercetării
Cercetarea vizează identificarea unor măsuri de perfecţionare a managementului proiectelor din firmele de construcţii în vederea creşterii competitivităţii şi eficienţei acestora. În acest scop ne-am propus patru obiective:
1. Descrierea practicilor de management al proiectelor din firmele de construcţii româneşti şi identificarea stadiului de aplicare a acestora;
2. Identificarea punctelor forte şi slabe în domeniul managementului proiectelor de construcţii din România;
3. Studierea corelaţiei dintre gradul de cunoaştere şi utilizare a managementului proiectelor şi performanţa economică;
4. Oferirea posibilităţii firmelor participante de a reflecta la practicile manageriale pe care le utilizează în mod curent şi de a le perfecţiona prin compararea cu metodele cele mai performante utilizate pe plan mondial.
Descrierea instrumentarului utilizat
Cercetarea s-a realizat pe baza unui chestionar1 care cuprinde 63 itemi grupaţi în trei secţiuni: date de identificare, informaţii privind managementul proiectelor şi evaluarea stadiului de utilizare a managementului proiectelor.
Prima secţiune permite culegerea unor informaţii privind zona geografică din care provine firma, anul înfiinţării, numărul de salariaţi şi performanţele economice.
1 vezi Anexa 228
A doua secţiune studiază ce anume se înţelege prin managementul proiectelor în cadrul organizaţiei, experienţa firmei în utilizarea managementului proiectelor, caracteristicile şi responsabilităţile managerilor de proiect, tipul de structură organizatorică de proiect utilizată, componenţa echipei de proiect, metodele şi tehnicile utilizate în selecţia proiectelor, managementul timpului, managementul resurselor, managementul calităţii, managementul riscului, managementul comunicării şi al informaţiilor. Această secţiune se finalizează cu o întrebare deschisă care vizează identificarea principalelor puncte slabe şi forte în aplicarea managementului proiectelor în viziunea firmele participante la cercetare.
Cea de-a treia secţiune este un instrument de evaluare a stadiului de aplicare a managementului proiectelor în organizaţiile studiate. Evaluarea se face prin compararea practicilor curente din cadrul organizaţiei cu situaţia “ideală” (practicile cele mai performante în domeniu utilizate pe plan mondial) cu ajutorul unei scale de evaluare Likert (în cinci trepte) referitoare la măsura în care există o suprapunere între realitate şi situaţia “ideală”. Astfel vom avea următoarele categorii de evaluări: 1 = deloc; 2 = în mică măsură; 3 = în măsură medie; 4 = în mare măsură; 5 = în totalitate.
Practicile performante sunt grupate pe trei domenii mari: mediul organizaţional, managementul proiectelor şi managementul proiectelor multiple (derulate în paralel).
Pe baza acestei secţiuni fiecare firmă va fi încadrată într-un anumit stadiu de maturitate în aplicarea managementului proiectelor. Am identificat cinci stadii de maturitate:I. Ad-hoc (Intuitiv), când procesul de management al proiectelor este dezorganizat sau haotic, fără nici o sistematizare şi în care succesul proiectului depinde de efortul individual al participanţilor, întâlnindu-se depăşiri cronice de termene şi buget.II. Abreviat (Incipient), când s-au creat unele proceduri de monitorizare a costurilor, rezervelor de timp şi progresului în realizarea proiectului, dar acestea nu sunt întotdeauna aplicate, succesul proiectului este imprevizibil şi depăşirile de termene şi buget constituie regula.III. Organizat, când procedurile sunt formalizate (documentate), standardizate şi integrate în modul obişnuit de operare al firmei, succesul proiectului este previzibil într-o mai mare măsură şi performanţele în ceeea ce priveşte încadrarea în buget şi termenele de execuţie este îmbunătăţită.IV. Condus, când s-au stabilit indicatori detaliaţi privind eficacitatea managementului proiectelor şi aceştia sunt utilizaţi în mod curent. Procesul este bine înţeles, monitorizat şi controlat, succesul proiectului este mai uniform, termenele de execuţie şi costurile respectând dimensiunile planificate.V. Adaptabil, când procedurile sunt perfecţionate continuu pe baza feedbackului obţinut din cadrul procesului şi prin experimentarea unor noi idei şi tehnologii, succesul proiectului constituie regula, realizându-se reduceri ale termenelor de execuţie şi costurilor.
Pe această bază vom face o evaluare globală privind stadiul de maturitate în aplicarea managementului proiectelor şi o analiză pe criterii de evaluare privind măsura în care se regăsesc practicile performante în domeniu. Această ultimă analiză, corelată cu celelalte informaţii din cadrul chestionarului va sta la baza stabilirii principalelor puncte forte şi slabe ale managementului proiectelor din firmele de construcţii româneşti.
Secţiunea a treia a chestionarului se va concretiza în procesul de analiză într-un tabel cu 40 coloane (numărul de firme din eşantion) şi 35 linii (numărul de criterii de evaluare – practici performante în domeniu).
Pe coloane, adică pentru fiecare firmă în parte se va face următorul calcul:
Măsura în care se aplică practicile performante
1 2 3 4 5
Număr marcări (a)Factor de multiplicare (b) 0 25 50 75 100
29
0% 25% 50% 70% 90% 100%
I I III IV I
Valoare (a x b) = TOTALTOTAL : 35 criterii %
Numărul de marcări indică câţi de 1, 2…5 au fost înscrişi pe coloana (pentru firma) analizată. Factorul de multiplicare este cuprins între 0% şi 100% în funcţie de măsura în care se aplică practicile performante în cadrul firmei. Totalul obţinut prin însumarea valorilor corespunzătoare fiecărui etaj al scării de evaluare (de la 1 la 5) se împarte la 35 (numărul de criterii de evaluare) şi se obţine procentul în care se aplică practicile performante în cadrul firmei.
Firmele vor fi împărţite pe cele 5 stadii de maturitate în aplicarea managementului proiectelor folosindu-se următoarea scală:
Clasele de procente pentru cele 5 stadii sunt repartizate descrescător (25%, 25%, 20%, 20%, 10%) pornindu-se de la observaţia că între stadiile III şi IV şi, mai ales, între stadiile IV şi V sunt diferenţe mult mai mici decât între stadiile I şi II sau II şi III. În plus, dificultatea progresului de la un stadiu la altul este mai mare în cazul stadiilor inferioare deoarece încrederea în sistem, motivaţia şi resursele sunt mai reduse.
Pentru aprecierea globală, la nivelul eşantionului, se va calcula media procentelor care caracterizează stadiul de aplicare al managementului proiectelor iar rezultatul obţinut se va încadra într-unul din cele cinci stadii conform scalei prezentate anterior.
Pe linii, adică pentru fiecare criteriu de evaluare a stadiului de maturitate a managementului proiectelor, se va proceda la un calcul similar cu deosebirea că totalul obţinut se va împărţi la numărul de firme din eşantion (40):
Măsura în care se aplică practica performantă
1 2 3 4 5
Număr marcări (a)Factor de multiplicare (b) 0 25 50 75 100
Valoare (a x b) = TOTALTOTAL : 40 firme %
Procentul obţinut reprezintă măsura în care se aplică practica performantă respectivă la nivelul eşantionului. Dacă acesta este situat sub 50% vom considera că domeniul respectiv reprezintă un punct slab în aplicarea managementului proiectelor; în caz contrar îl vom considera un punct forte. Am ales pentru această clasificare pragul de 50% deoarece acesta corespunde stadiului “Organizat” de aplicare a managementului proiectelor, ceea ce reprezintă deja o situaţie pozitivă.
Stabilirea eşantionului
30
Cercetarea a fost realizată pe baza unui eşantion reprezentativ de 40 firme din cadrul firmelor de construcţii-montaj membre ale ARACO (Asociaţia Antreprenorilor de Construcţii din România), asociaţia patronală cea mai reprezentativă pentru această ramură de activitate.
În România sunt înregistrate peste 6000 firme de construcţii.
Conform Anuarului Statistic al României situaţia firmelor de construcţii se prezintă astfel:
Tabelul 1. Numărul întreprinderilor de construcţii după numărul salariaţilor2
Număr întreprinderi
% Număr mediu
salariaţi
% Lucrări de construcţii în milioane lei preţuri
curente
%
< 5 4494 58,7 5324 1,2 8379 0,16-19 1308 17,1 13787 3,2 38003 0,5
20-49 694 9,1 20866 4,8 102787 1,550-99 332 4,3 23319 5,4 224776 3,3
100-199 344 4,5 48689 11,2 576319 8,3200-499 295 3,9 92773 21,4 1524235 22,1500-999 131 1,7 91605 21,1 1440858 20,8
> 1000 52 0,7 137718 31,7 2998668 43,4
TOTAL
7650 100 434081 100 6914025 100
Dacă grupăm aceste date conform claselor dimensionale ale firmelor în definiţia Comisiei Europene pentru întreprinderi mici şi mijlocii, vom obţine:
Tabelul 2. Numărul întreprinderilor de construcţii după numărul salariaţilor pe clase de mărime (conform clasificării Comisiei Europene pentru IMM)
Număr firme
% Număr mediu
salariaţi
% Lucrări de construcţii în
milioane lei preţuri curente
%
<100 salariaţi(firme mici)
6828 89,2 63296 14,6 373945 5,4
100 – 500 salariaţi(firme medii)
639 8,4 141462 32,6 2100554 30,4
>500 salariaţi (firme mari)
183 2,4 229323 52,8 4439526 64,2
2 conform Anuarului Statistic al României31
TOTAL
7650 100 434081 100 6914025 100
Se observă că peste 85% din numărul angajaţilor care activează în domeniu şi peste 94% din valoarea lucrărilor de construcţii realizate se concentrează în firmele de dimensiuni medii şi mari, cu peste 100 angajaţi, care reprezintă numai puţin peste 10% din numărul total al firmelor.
Din ARACO fac parte doar 650 firme, care însă concentrează aproape 80% din valoarea producţiei de construcţii-montaj din România3. Dintre aceste firme numai 480 sunt firme de construcţii propriu-zise, restul prestând servicii de mecanizare, închiriere şi întreţinere utilaje de construcţii sau producţie şi import de materiale de construcţii.
Metoda utilizată pentru construirea eşantionului este eşantionarea aleatoare (probabilistă), folosindu-se o eşantionare stratificată pe baza repartizării firmelor în teritoriu (criteriu geografic). Firmele din cadrul eşantionului au fost grupate în 7 regiuni, corespunzător celor 7 filiale teritoriale ale ARACO.
Repartizarea eşantionului pe regiuni geografice s-a realizat cu ajutorul următorului tabel, pornindu-se de la ponderea eşantionului total în populaţia cercetată (n/N x 100 = 40/480 x 100 = 8,33):
Regiunea Număr firme în regiune
Procent din total
firme (%)
Număr firme din eşantion
3 Conform declaraţiei preşedintelui ARACO, dipl. ing. Alexandru DOBRE din articlolul “ARACO şi relansarea construcţiilor”, revista “Construcţii civile şi industriale”, nr. 12 / 2000
32
Regiunea I (Bucureşti, Ilfov, Ialomiţa, Călăraşi, Giurgiu, Buzău, Prahova, Dâmboviţa, Argeş, Teleorman)
154 32,1 13
Regiunea II (Constanţa, Tulcea, Brăila)
38 7,9 3
Regiunea III (Iaşi, Botoşani, Suceava, Neamţ, Bacău, Vaslui, Vrancea, Galaţi)
147 30,6 12
Regiunea IV (Braşov, Sibiu, Covasna, Harghita)
29 6,0 3
Regiunea V(Cluj, Bihor, Sălaj, Satu-Mare, Maramureş, Bistriţa-Năsăud, Mureş, Alba)
61 12,7 5
Regiunea VI (Timişoara, Arad, Hunedoara, Caraş Severin)
24 5,0 2
Regiunea VII(Craiova, Gorj, Mehedinţi, Vâlcea, Olt)
27 5,7 2
TOTAL 480 100 40
În cadrul fiecărei regiuni firmele componente ale eşantionului au fost selectate prin metoda eşantionării sistematice liniare care presupune calculul unui pas de selecţie (K) în funcţie de dimensiunile populaţiei observate (N) şi dimensiunile eşantionului (n):
K= Nn
=48040
=12,
Unitatea de pornire în cadrul selecţiei se trage la sorţi dintre unităţile de la 1 la K şi apoi se continuă selecţia din K în K unităţi. Am optat deci pentru un procedeu mecanic de prelevare a unităţilor ce compun eşantionul. Tragerile la sorţi au avut următoarele rezultate:
În regiunea 1: unitatea de pornire a fost 7. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt cele de pe poziţiile: 7, 19, 31, 43, 55, 67, 79, 91, 103, 115, 127, 139, 151.
În regiunea 2: unitatea de pornire a fost 8. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt cele de pe poziţiile: 8, 20, 32.
În regiunea 3: unitatea de pornire a fost 12. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt cele de pe poziţiile: 12, 24, 36, 48, 60, 72, 84, 96, 108, 120, 132, 144.
În regiunea 4: unitatea de pornire a fost 3. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt cele de pe poziţiile: 3, 15, 27.
33
În regiunea 5: unitatea de pornire a fost 6. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt cele de pe poziţiile: 6, 18, 30, 42, 54.
În regiunea 6: unitatea de pornire a fost 7. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt cele de pe poziţiile: 7, 19.
În regiunea 7: unitatea de pornire a fost 4. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt cele de pe poziţiile: 4, 16.
Nivelul de siguranţă al rezultatelor obţinute este de 95%.
Aplicarea şi prelucrarea chestionarului
Chestionarul a fost aplicat prin interviu faţă în faţă şi prin poştă (completat cu convorbiri telefonice şi corespondenţă pe e-mail) cu sprijinul conducerii ARACO care a pus la dispoziţia noastră o scrisoare de recomandare.
Chestionarul a fost aplicat directorilor generali, directorilor tehnici, directorilor de proiect din organizaţiile incluse în eşantion, după cum conducerea firmelor respective a considerat că persoana ocupând funcţia respectivă este cea mai bună sursă de informaţii pentru aspectele cercetate.
Corelaţiile dintre seriile de date au fost studiate cu ajutorul coeficientului de corelaţie ρ(Y/X), calculat cu formula:
Unde: Y,X sunt seriile de date studiate;x,y sunt valorile variabilelor din cadrul acelor serii;x, y mediu sunt valorile medii ale variabilelor;n este dimensiunea eşantionului;
Eroarea medie de sondaj a fost determinată cu ajutorul formulei:
δ x=s
√n √ N−nN
Unde: s este estimatorul abaterii medii pătratice din populaţia generală (care este necunoscută);
n este volumul eşantionului;N este volumul populaţiei generale.
Eroarea maximă admisă se determină astfel:
Δ x=Zαs√n √1− n
N
34
ρ(Y / X )=∑ (x−x )( y− y )nδ x δ y
δ x δ y sunt abaterile medii patratice ale celor doua variabile
Unde: Z este variabila cu repartiţie normală şi valori tabelate, care pentru = 0,05 (eroare maximă admisă 5%) are valoarea 1,96.
Dacă corectăm valoarea mediei cu eroarea maximă admisă obţinem intervalul de încredere pentru aceasta.
Abaterea medie pătratică se determină cu formula:
δ x=√δ x2=√∑i=1
n
( x i−x )2
nUnde:
δ x2= este dispersia
xi = valorile individuale ale seriei de date de sondajx= media aritmetica
Firmele cuprinse în eşantion prezintă următoarea structură din punct de vedere al numărului de angajaţi:
Nr. Clasificare întreprinderi Frecvenţa Ponderecrt. după numărul de angajaţi de apariţie în total
1 <100 (întreprinderi mici) 13 32.5%2 100 - 500 (întreprinderi mijlocii) 13 32.5%3 >500 (întreprinderi mari) 14 35.0%
4 Total 40 100.0%
35
32.5%
32.5%
35.0%
Repartiţia firmelor studiate pe clase de mărime după numărul de angajaţi
(conform clasificării Comisiei Europene pentru întreprinderile mici şi mijlocii)
Intreprinderi mici (<100 angajati)
Intreprinderi mijlocii (100-500 angajati)
Intreprinderi mari (>500 angajati)
Se constată că repartiţia firmelor din cadrul eşantionului pe tipuri de firme după numărul de angajaţi este echilibrată (aproximativ 33% pe fiecare clasă), ceea ce nu coincide cu situaţia reală a firmelor de construcţii din România care sunt repartizate astfel: 89,2% firme mici, 8,4% firme mijlocii şi numai 2,4% firme mari. Explicaţia constă în faptul că din cadrul ARACO fac parte în principal firme de dimensiuni mai mari şi care realizează cifre de afaceri mai importante. Acest fapt nu afectează însă reprezentativitatea rezultatelor cercetării deoarece firmele membre ARACO realizează aproximativ 80% din valoarea producţiei de construcţii-montaj din România, aşa cum s-a menţionat anterior.
În ceea ce priveşte structura firmelor studiate din punctul de vedere al cifrei de afaceri realizate avem:
Nr. Clasificare întreprinderi Frecvenţa Ponderecrt. după cifra de afaceri de apariţie în total
1 Mică (0-20 mld.) 15 37,5%2 Medie (21-70 mld.) 13 32,5%3 Mare (71 - 200 mld.) 7 17,5%4 Foarte mare (>200 mld.) 5 12,5%
5 Total 40 100,0%
Se poate constata că predomină firmele cu o cifră de afaceri mică şi medie (70% dintre firme au cifre de afaceri de până la 70 mld. lei). În ceea ce priveşte reprezentativitatea datelor prezentăm următoarea situaţie de la nivelul eşantionului:
Nr. Clasificare întreprinderi Valoarea lucrărilor Ponderecrt. după numărul de angajaţi de construcţii realizate (mil. lei) în total
1 <100 (întreprinderi mici) 118483 4.9%2 100 - 500 (întreprinderi mijlocii) 403014 16.9%
36
37.5%
32.5%
17.5%12.5%
Clasificarea firmelor studiate pe clase de marime dupa cifra de afaceri
Mică
Medie
Mare
Foarte mare
3 >500 (întreprinderi mari) 1851968 78.2%
4 Total 2373465 100.0%
La nivelul populaţiei studiate ponderile sunt următoarele: 4,5% pentru întreprinderile mici, 30,4% pentru firmele de dimensiuni medii şi 64,2% pentru firmele de dimensiuni mari, din totalul valorii lucrărilor de construcţii realizate. Abaterile de la aceste valori au aceeaşi explicaţie ca în cazul abaterilor de la repartiţia pe tipuri de firme după numărul de angajaţi.
În ceea ce priveşte măsura în care firmele studiate folosesc managementul proiectelor situaţia este următoarea:
Nr. Utilizare Frecvenţa Ponderecrt. managementul proiectelor de apariţie în total
1 DA 34 85.0%2 NU 6 15.0%
3 Total 40 100.0%
Se constată că 85% dintre firmele studiate utilizează managementul proiectelor. Totuşi, trebuie făcută remarca că 12% dintre cei care utilizează acest sistem au declarat iniţial că nu cunosc exact ce este managementul proiectelor, dar citind întrebările ulterioare din chestionar au realizat că de fapt folosesc mare parte dintre metodele şi tehnicile care compun managementul proiectelor.
37
85.0%
15.0%
Gradul în care organizaţiile studiate utilizează managementul proiectelor
Utilizeaza managementul proiectelor
Nu utilizeaza managementul proiectelor
Cu ajutorul unei întrebări deschise au fost obţinute şi sintetizate apoi în tabelul următor opiniile respondenţilor cu privire la definirea managementului proiectelor:
Nr. crt. Elemente definitorii ale managementului proiectelor Frecvenţa de apariţie
Pondere în total
1 Non-răspuns 2 5.9%2 Planificare, conducere, organizare, coordonare lucrări de
la lansarea temei de proiect până la implementare11 32.4%
3 Orientare strategică spre client vizând realizarea unor obiective de construcţii viabile cu respectarea termenelor de execuţie, standardelor de calitate şi bugetelor vizând obţinerea de profit
15 44.1%
4 Instrument strategic de asigurare a calităţii 2 5.9%5 Modalitate de organizare şi control a activităţii firmei 4 11.8%
Total 34 100.0%
Considerăm pozitiv procentul celor care reuşesc să ofere o definiţie corectă (definiţiile 2, 3 şi 4) a managementului proiectelor (88,2%). Doar aproximativ 6% dintre respondenţi nu pot da o definiţie sau privesc managementul proiectelor printr-o singură faţetă a sa: asigurarea calităţii (definiţia 4). Aproximativ 12% dintre respondenţi privesc managementul proiectelor ca o modalitate de organizare şi control a activităţii firmei. 76,5% dintre cei chestionaţi oferă definiţii pragmatice, operative ale managementului proiectelor (definiţiile 2 şi 3), cea mai completă definiţie (definiţia 3) fiind furnizată de 44,1% dintre respondenţi.
38
5.9%
27.5%
37.5%
5.0%10.0%
Definiri ale managementului proiectelor
Non-raspuns
Conducerea proiectului de la initiere la finalizare
Modalitate de incadrare in termene/buget/calitate si obtinere de profit
Instrument de asigurare a calitatii
Modalitate de organizare a firmei
În ceea ce priveşte experienţa firmelor studiate în domeniul managementului proiectelor, aceasta a fost apreciată după numărul de ani de utilizare a sistemului. Situaţia este următoarea:
Nr. Număr ani utilizare a Frecventa Ponderecrt. managementului proiectelor de aparitie în total
1 0 - 3 ani (experienţă redusă) 12 35.3%2 4 - 6 ani (experienţă medie) 13 38.2%3 peste 6 ani (experienţă mare) 9 26.5%
4 Total 34 100.0%
35.3%
38.2%
26.5%
Experienţa firmelor studiate în domeniul managementului proiectelor în funcţie de numărul de ani de utilizare a sistemului
Experienta redusa in managementul proiectelor (pana la 3 ani)
Experienta medie in managementul proiectelor (intre 4 si 6 ani)
Experienta mare in managementul proiectelor (peste 6 ani)
Se observă că predomină firmele cu experienţă medie (38,2%), urmate de cele cu experienţă redusă (35,3%). Totuşi mai mult de un sfert dintre firme au o experienţă de peste 6 ani în managementul proiectelor.
Acest fapt nu este însă hotărâtor pentru calitatea aplicării sistemului de management al proiectelor întrucât corelaţia dintre numărul de ani de experienţă şi stadiul de aplicare al managementului proiectelor este slabă (valoarea coeficientului de corelaţie este 0,4054).
39
În organizaţiile studiate funcţia de conducere a proiectului poartă diferite denumiri:
Nr. Denumirea funcţiei Frecvenţa Ponderecrt. de conducere a proiectului de apariţie în total
1 Manager de proiect 15 44.1%2 Director general/Administrator firmă 6 17.6%3 Director tehnic/producţie 2 5.9%4 Director adjunct 1 2.9%5 Şef şantier/lucrare 9 26.5%6 Responsabil contract 1 2.9%
7 Total 34 100.0%
Cel mai des întâlnite sunt denumirile de manager de proiect (44,1%) şi şef de şantier sau lucrare (26,5%). În 17,% dintre cazuri directorii generali sau administratorii firmelor acţionează ca manageri de proiect. Această situaţie este întâlnită numai în firmele de dimensiuni mici.
Situaţia privind vârsta medie şi experienţa profesională a managerilor de proiect este următoarea:
Nr. Vârsta medie a Frecvenţa Ponderecrt. managerilor de proiect de apariţie în total
1 <35 ani 2 5.9%2 36-45 ani 19 55.9%3 >46 ani 13 38.2%
4 Total 34 100.0%
40
44.1%
17.6%5.9%
2.9%
26.5% 2.9%
Diferite denumiri ale funcţiei de conducere a proiectului
Manager de proiect Director general/Administrator firma
Director tehnic/productie Director adjunct
Sef santier/lucrare Responsabil contract
Nr. Număr ani Frecvenţa Ponderecrt. experienţă profesională de apariţie în total
1 < 3 ani (redusă) 0 0.0%2 4 - 8 ani (medie) 5 14.7%3 9 - 15 ani (mare) 13 38.2%4 > 15 ani (foarte mare) 16 47.1%
5 Total 34 100.0%
Cea mai mare parte a managerilor de proiect (55,9%) au vârste cuprinse între 36 şi 45 ani sau peste 45 ani (38,2%). Sunt preferate în această poziţie persoane cu experienţă foarte mare (peste 15 ani) în 47,1% dintre cazuri şi mare (9-15 ani) în 38,2% dintre cazuri. Nu există manageri de proiect cu o experienţă profesională mai mică de 3 ani. Această situaţie este explicabilă prin faptul că responsabilitatea şi complexitatea extrem de ridicate ale acestei funcţii (vezi şi analiza responsabilităţilor managerului de proiect) solicită persoane cu abilităţi şi
41
14.7%
38.2%
47.1%
Numărul mediu de ani de experienţă profesională a managerilor de proiect
Experienţă medie Experienţă mare
Experienţă foarte mare
5.9%
55.9%
38.2%
Vârsta medie a managerilor de proiect
<35 ani
36-45 ani
>46 ani
experienţă deosebite. Tocmai datorită acestei situaţii este de remarcat dificultatea găsirii unor manageri de proiect bine pregătiţi, problemă semnalată şi de 17,6% dintre respondenţii la chestionar.
Analiza veniturilor obţinute de managerii de proiect ne oferă următoarele rezultate:
Nr. Salariul lunar Frecvenţa Ponderecrt. mediu brut de apariţie în total
1 < 4 mil 5 14.7%2 4 - 7 mil 15 44.1%3 7 - 10 mil 10 29.4%4 > 10 mil 4 11.8%
5 Total 34 100.0%
14.7%
44.1%
29.4%
11.8%
Salariul lunar mediu brut al managerilor de proiect
<4 mil lei
4-7 mil lei
7-10 mil lei
>10 mil lei
Responsabilitatile managerului de proiect Frecvenţa Total Ponderede apariţie posibil in total (%)
a) managementul modificărilor solicitate de client 27 34 79.4b) asigurarea relaţiei cu clientul 27 34 79.4c) asigurarea relaţiei cu proiectantul, consultantul 26 34 76.5d) şedinţe cu echipa de proiect 26 34 76.5e) planificarea activităţilor 32 34 94.1f) planificarea resurselor 30 34 88.2g) estimarea costurilor 22 34 64.7h) pregătirea bugetului proiectului 14 34 41.2i) controlul costurilor 23 34 67.6j) supravegherea lucrărilor pe şantier 30 34 88.2k) asigurarea calităţii (prevenire) 25 34 73.5l) controlul calităţii (verificare) 23 34 67.6m) întocmirea rapoartelor periodice privind starea proiectului
26 34 76.5
n) participare în echipa de ofertare 15 34 44.1
42
o) monitorizare şi intervenţie asupra duratelor activităţilor 19 34 55.9p) evaluare la finalizarea proiectului 20 34 58.8r) evaluare după darea în folosinţă a construcţiei 9 34 26.5s) selectarea amplasamentului 5 34 14.7t) achiziţionarea terenului 3 34 8.8u) negocieri cu organismele finanţatoare 7 34 20.6v) altele 2 34 5.9
Nr. Managerul de proiect Frecvenţa Ponderecrt. se subordonează de apariţie în total
1 MP coincide cu directorul general 6 17.6%2 Directorului de producţie/tehnic 15 44.1%3 Directorului general 11 32.4%4 Directorului de sucursală 2 5.9%
5 Total 34 100.0%
43
a b c d e f g h i j k l m n o p r s t u v0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
79.4 79.476.5 76.5
94.1
88.2
64.7
41.2
67.6
88.2
73.567.6
76.5
44.1
55.958.8
26.5
14.78.8
20.6
5.9
Responsabilităţile managerului de proiect
Componenţa echipei Frecvenţa Total Ponderede apariţie posibil in total (%)
a) manager proiect* 34 34 100.0b) şef şantier 16 34 47.1c) şef echipă 22 34 64.7d) director producţie 20 34 58.8e) reprezentantul beneficiarului 14 34 41.2f) reprezentantul proiectantului 17 34 50.0g) asistentul managerului de proiect 4 34 11.8h) administratorul contractului 8 34 23.5i) manager resurse umane 10 34 29.4j) manager logistică 7 34 20.6k) echipe de lucru 22 34 64.7l) alţii 3 34 8.8
44
17.6%
44.1%
32.4%
5.9%
Subordonare manager şi echipa de proiect
Managerul de proiect coincide cu directorul general
Director productie
Director general
Director de sucursala
* = inclusiv directorii generali, directorii de producţie, şefii de şantier,directorii adjuncţi şi responsabilii de contract care acţionează ca manageri de proiect
Nr. Realizare selecţie proiecte Frecvenţa Ponderecrt. de apariţie în total
1 DA 26 76.5%2 NU 8 23.5%
3 Total 34 100.0%
45
manager proiectşef şantierşef echipă
director producţiereprezentant beneficiarreprezentant proiectant
asistent manager proiectadministrator contract
manager resurse umanemanager logistică
formaţii lucrualţii
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
100.0%47.1%
64.7%58.8%
41.2%50.0%
11.8%23.5%
29.4%20.6%
64.7%8.8%
Componenţa echipei de proiect
Nr. Criterii de selecţie Frecvenţa Total Ponderecrt. de apariţie posibil în total 1 non-răspuns 3 26 11.5%2 capabilitate umană, tehnică şi financiară 17 26 65.4%
pentru a face faţă lucrării / tipul lucrării3 rentabilitate/eficienţa 14 26 53.8%4 integrarea proiectului cu celelalte 3 26 11.5%
proiecte aflate în execuţie5 solvabilitatea clientului 5 26 19.2%6 durata de execuţie 4 26 15.4%7 distanţa faţă de amplasament 4 26 15.4%8 acoperirea capacitatii de productie 2 26 7.7%
46
76.5%
23.5%
Gradul în care firmele de construcţii recurg la o selecţie a proiectelor pentru care decid să oferteze
Realizeaza selectia proiectelor
Nu realizeaza selectia proiectelor
Nr. Metode managementul Frecvenţa Total Ponderecrt. timpului de apariţie posibil în total (%)
1 Nici una 5 34 14.72 Gantt 20 34 58.83 CPM 13 34 38.24 PERT 9 34 26.55 altele 1 34 2.9
Nr. Metode managementul Frecvenţa Total Ponderecrt. resurselor de apariţie posibil în total (%)
47
Nici una
Gantt
CPM
PERT
Altele
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0%100.0%
14.7%
58.8%
38.2%
26.5%
2.9%
Metode utilizate pentru managementul timpului
Non-raspuns
Capabilitate
Rentabilitate
Integrare cu alte proiecte
Solvabilitate client
Durata executie
Distanta fata de amplasament
Acoperire capacitate
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
11.5%
65.4%
53.8%
11.5%
19.2%
15.4%
15.4%
7.7%
Criterii utilizate în selecţia proiectelor pentru care firma decide să oferteze
1 estimarea necesarului 33 34 97.12 programarea resurselor 17 34 50.03 alocarea resurselor 28 34 82.44 nivelarea folosirii resurselor 9 34 26.55 controlul folosirii resurselor 24 34 70.6
Nr. Instrumente managementul Frecvenţa Total Ponderecrt. calităţii de apariţie posibil în total (%)
1 sistemul calităţii totale 12 34 35.32 planul de management al calităţii 20 34 58.83 definiţii operaţionale 11 34 32.44 liste de control 15 34 44.15 auditarea calităţii 15 34 44.16 inspecţii 28 34 82.47 analize cost/beneficiu privind calitatea 12 34 35.38 diagrame de flux 1 34 2.99 simulări şi testări 2 34 5.9
48
Estimare
Programare
Alocare
Nivelare
Control
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
97.1%
50.0%
82.4%
26.5%
70.6%
Metode utilizate pentru managementul resurselor
Nr. Metode identificare riscuri Frecvenţa Total Ponderecrt. de apariţie posibil în total (%)
1 liste de control 9 34 26.52 analiza unor proiecte similare 14 34 41.23 şedinţe cu personalul managerial din teren 30 34 88.24 urmărirea evoluţiilor din mediul extern 14 34 41.2
49
Liste de control
Analiza unor proiecte similare
Sedinte cu personalul din teren
Urmarirea evolutiilor din mediul extern
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
26.5%
41.2%
88.2%
41.2%
Metode utilizate pentru identificarea riscurilor
Sistemul calităţii totale
Planul de management al calităţii
Definiţii operaţionale
Liste de control
Auditarea calităţii
Inspecţii
Analize cost/beneficiu
Diagrame de flux
Simulări şi testări
0 %10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %
100 %
35.3%
58.8%
32.4%
44.1%
44.1%
82.4%
35.3%
2.9%
5.9%
Instrumente utilizate pentru managementul calităţii
Nr. Metode pentru Frecvenţa Total Ponderecrt. analiza riscurilor de apariţie posibil în total (%)
1 nici una 13 34 38.22 metoda valorii aşteptate 15 34 44.13 simulări 4 34 11.84 arbori decizionali 6 34 17.65 altele 1 34 2.9
Nr. Metode reacţie la risc Frecvenţa Total Ponderecrt. (prevenire, diminuare, eliminare) de apariţie posibil în total (%)
1 includerea unei marje de risc în preţul ofertă 14 34 41.22 programarea lucrărilor 22 34 64.73 programe de training 5 34 14.74 clauze contractuale 22 34 64.75 contracte de asigurare 13 34 38.26 garanţii de la furnizori 23 34 67.67 altele 1 34 2.9
50
Nici una
Metoda valorii asteptate
Simulari
Arbori decizionali
Altele
0 % 10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
38.2%
44.1%
11.8%
17.6%
2.9%
Metode utilizate pentru analiza riscurilor
Nr. Frecvenţa întocmirii Frecvenţa Ponderecrt. rapoartelor de apariţie în total
1 zilnic 2 5.9%2 bisăptămânal 2 5.9%3 săptămânal 12 35.3%4 bilunar 8 23.5%5 lunar 10 29.4%
6 Total 34 100.0%
51
Marja risc
Programare
Training
Clauze contractuale
Contracte asigurare
Garantii furnizori
Altele
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
41.2%
64.7%
14.7%
64.7%
38.2%
67.6%
2.9%
Metode utilizate ca reacţie la risc
Nr. Produse software Frecvenţa Ponderecrt. de apariţie în total
1 Nici unul 18 52.9%2 Microsoft Project 7 20.6%3 Primavera 5 14.7%4 Un soft propriu 4 11.8%
5 Total 34 100.0%
Nr. Disponibilitatea unui calculator Frecvenţa Ponderecrt. calculator pe şantiere de apariţie în total
52
52.9%
20.6%
14.7%11.8%
Poduse software pentru managementul proiectelor utilizate de către organizaţiile studiate
Nici unul Microsoft Project Primavera Un soft propriu
5.9% 5.9%
35.3%23.5%
29.4%
Frecventa întocmirii rapoartelor privind starea proiectului
Zilnic Bisaptamanal Saptamanal Bilunar Lunar
1 DA 12 35.3%2 NU 22 64.7%
3 Total 34 100.0%
Nr. Calculatorul este conectat la Frecvenţa Ponderecrt. reţeaua informatică a firmei de apariţie în total
1 DA 5 41.7%2 NU 7 58.3%
3 Total 12 100.0%
Nr. Stadiul aplicării Frecvenţa Pondere
53
41.7%
58.3%
Ponderea situaţiilor în care calculatorul de care dispune managerul de proiect pe şantier este conectat la reţeaua informatică a firmei
DA
NU
35.3%
64.7%
Disponibilitatea unui calculator pe şantier pentru managerii de proiect
DA
NU
crt. managementului proiectelor de apariţie în total
1 Ad-hoc 6 15.0%2 Abreviat 9 22.5%3 Organizat 17 42.5%4 Condus 7 17.5%5 Adaptabil 1 2.5%
6 Total 40 100.0%
54Zona1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 Zona 6 Zona 7
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Ponderea diferitelor stadii de aplicare a managementului proiectelor în totalul firmelor pe regiuni geografice
Ad-hoc Abreviat Organizat Condus Adaptabil
Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 Zona 6 Zona 70
2
4
6
8
10
12
14
Numărul de firme din fiecare stadiu de aplicare a managementului proiectelor, pe regiuni geografice
Ad-hoc Abreviat Organizat Condus Adaptabil
15.0%
22.5%
42.5%
17.5%
2.5%
Repartiţia firmelor studiate pe stadii de aplicare a managementului proiectelor
Ad-hoc
Abreviat
Organizat
Condus
Adaptabil
CAPITOLUL IV. CONCLUZII SI PROPUNERI
Incepand cu 1990 interesul pentru managementul proiectelor a crescut simtitor datorita
convergentei mai multor factori. Folosirea tehnologiei computerelor a facut diferenta si a
schimbat in mod radial modul de lucru al oamenilor. Aparitia unor computere si a unor softuri
performate au condos la o mai buna si mai facila utilizare a metodelor managemetului
proiectelor. Metodele din cadrul managementului proiectelor nu au comporatat modificari
majore, dar au capatat o larga utilizare si accepatabilitate in toate ramurile economiei.
Cele patru categorii de procese sunt repetabile si nu ar trebui considerate cu desfasurare
unica. Aceste procese vor fi repetate de mai multe ori pe tot parcursul ciclului de viata al
proiectului, pe masura ce proiectul se perfectioneaza. PMI numeste aceasta repetare a etapelor un
55
proces de reiterare. Finalizarea fiecarui proces permite directorului de proiect si participantilor sa
reanalizeze cerintele de afaceri ale proiectului si sa stabileasca daca proiectul indeplineste aceste
nevoi. In plus, este o alta posibilitate de a lua deicizia de continuare sau de sistare a proiectului.
Cercetarea vizează identificarea unor măsuri de perfecţionare a managementului
proiectelor din firmele de construcţii în vederea creşterii competitivităţii şi eficienţei acestora. În
acest scop ne-am propus patru obiective:
1. Descrierea practicilor de management al proiectelor din firmele de construcţii
româneşti şi identificarea stadiului de aplicare a acestora;
2. Identificarea punctelor forte şi slabe în domeniul managementului proiectelor de
construcţii din România;
3. Studierea corelaţiei dintre gradul de cunoaştere şi utilizare a managementului
proiectelor şi performanţa economică;
4. Oferirea posibilităţii firmelor participante de a reflecta la practicile manageriale pe care le
utilizează în mod curent şi de a le perfecţiona prin compararea cu metodele cele mai
performante utilizate pe plan mondial.
Pentru obţinerea unor informaţii cât mai precise despre viabilitatea proiectului de investiţii şi
despre gradul de risc al proiectului, realizatorul acestui studiu propune:
RIRM (rata internă de rentabilitate modificată), care are un avantaj semnificativ faţă de RIR,
deoarece presupune că toate fluxurile de numerar provenite din proiect sunt investite la o rată a
dobânzii egală cu costul capitalului;
Efectuarea analizei de senzivitate, care determină cum este influenţat RIR de modificările
ipotezelor privind variabilele esenţiale (costuri, beneficii, etc), adică determină gradul de risc al
proiectului când sunt luate în calcul mai multe ipoteze.
56
Bibliografie
1.Radu Victor-Managementul proiectelor, ed Economica 1997
2.Ovidiu Nicolescu-Metodologii manageriale,ed Economica 2001
3.Constantin Opran-Managementul proiectelor, ed Economica 1994
4. Ristea, M-Contabilitate financiară, ed Margaritar, 2002.
5. Ross, S;Westerfield, R, Jaffe,J -Corporate Finance, McGraw-Hill, 1996
6.Stancu, I -Investiţii directe şi finanţarea lor, Editura Economică, 2003
7.Mărgulescu,D.-Analiza economico-financiară a întreprinderii:metode şi tehnici, Editura
Tribuna Economică, 1994
57
8.Florin Buhociu-Evaluarea proiectelor de investitii,ed Consulting,Galati,2000
9. Florin Buhociu-Investitii si eficienta,ed Algorithm,1999
10.Ion Vasilescu-Studii de caz si teste grila,ed Economica,1997
58
