Managementul proiectelor · 2018-03-30 · IV. Managementul execuției Măsurarea și gestionarea...

MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

04 … Managementul execuției

IV. Managementul execuției

Conținutul capitolului

Activitatea de zi cu zi a managerului într-un proiect concret

Idee

Pe durata vieții proiectului, managerul trebuie să parcurgă un set clar de misiuni, pentru ca să asigure progresul lin al proiectului


Rolul managerului de proiect

la punera în aplicare a proiectului managerul trebuie să

se asigure că proiectul începe corespunzător

Toți membrii echipei își înțeleg rolurile și misiunile

Gestioneze progresul și să se asigure zilnic că proiectul înaintează așa cum s-a planificat

Rezolve orice probleme care obstrucționează progresul

Anticipeze lucrurile care pot interveni în calea progresului și ce pot fi evitate dacă se accționează acum

Se asigure că obiectivele proiectului rămân relevante pt client Când obiectivele nu mai sunt relevante trebuie modificat proiectul în

mod controlat


Rolul managerului de proiect trebuie să se mențină implicat în activitățile

zilnice ale proiectului și să știe ce se întâmplă

Trebuie să discute permanent cu echipa Să-i spună ce trebuie făcut

Să afle progresul echipei

Managementul proiectelor nu este o activitate fără implicare, ci necesită concentrare, atenție și interacțiune permanentă cu toți cei implicați în proiect


Progres

Probleme

Riscuri

Schimbări


Măsurarea și gestionarea progresului într-un proiect

Gestionarea progresului Misiunea cea mai importantă pt managerul de proiect Asigurarea că ritmul de muncă al echipei corespunde ritmului

planificat și cerut Planul îi oferă managerului o linie de referință pt a evalua

dacă lucrurile avansează sau nu suficient de repede, iar dacă nu, pt a întreprinde acțiuni care să le accelereze

Întârzierea Nu este o problemă – trebuie să neașteptăm ca ea să se

întâmple din când în când Trebuie cunăscut momentul când are loc Trebuie luate decizii în privința ei Trebuie implementată acțiunea care s-a decis în privința

ei



Măsurarea progresului

Progresul înseamnă finalizarea misiunilor, nu munca în sine

Înaintarea cu 5 zile într-o misiune de 10 zile nu înseamnă că ne aflăm la jumătatea misiunii, ci doar că s-a folosit jumătate din timpul alocat acelei misiuni




Progresul înseamnă finalizarea misiunilor, nu munca în sine

Înaintarea cu 5 zile într-o misiune de 10 zile nu înseamnă că ne aflăm la jumătatea misiunii, ci doar că s-a folosit jumătate din timpul alocat acelei misiuni

Jumătatea misiunii =

terminarea a jumătate

din ceea ce trebuie făcut


Măsurarea și gestionarea progresului într-un proiect Măsurarea progresului

Trebuie adunate informații despre volumul de muncă efectuat de membrii echipei

Trebuie solicitate dovezi Membrului echipei care trebuia să realizeze un raport va i se va

solicita raportul respectiv Membrului echipei care trebuia să realizeze o cercetare de piață

i se vor solicita rezultatele Membrului echipei care trebuia să realizeze comande aparatură

i se va solicita să confirme data livrării Membrului echipei care trebuia analizeze și să planifice o

lucrare i se va solicita planul întocmit Membrului echipei care trebuia să se întâlnească cu un expert în

vederea solicitării unor sfaturi i se vor cere notițele discuției (memento)

Unui membru al echipei i se poate cere să motiveze personalul Discutați direct cu personalul – vi se pare motivat ?




Volumul de muncă evaluat trebuie comparat cu planul

Se verifică

1. progresul să se facă cel puțin în ritmul planificat

2. Să nu se cheltuiască bugetul mai rapid decât era planificat


Măsurarea progresului Calculul vitezei de lucru și a cheltuirii banilor

1. Față de poziția așteptată din plan

2. Ca tendință – întârzierea se cumulează zi cu zi



Apelarea la rezerva de timp și de buget Se poate apela la rezervă, dar e preferabil de evitat

Regulă: rezerva trebuie folosită în ritmul progresului general al proiectului

ex: dacă ne aflăm la jumătatea proiectului din rezervă trebuie să se fi consumat maximum jumătate


Progres

Probleme

Riscuri

Schimbări


Probleme Dificultățile ce apar în progresul unui proiect

Cea mai mare parte a timpului unui manager este dedicat rezolvării acestora

Pot apărea în orice misiune, indiferent dacă este parte sau nu din proiect

Ex:

în drum spre serviciu se defectează mașina

Unul dintre colegi se îmbolnăvește

Echipamentul cerut este mai scump decât ne-am fi așteptat


Pași pt soluționarea problemelor

1. Asigurarea că problema este identificată și înțeleasă

2. Realizarea acțiunii corespunzătoare ptrezolvarea problemei

3. Delegarea responsabilității pt executarea acțiunii și, deci, pt rezolvarea problemei

4. Stabilirea datei până la care să fie rezolvată


Progres

Probleme

Riscuri

Schimbări


Riscuri

Multe dintre probleme pot fi anticipate

Ex:

Noul produs pregătit pt lansare s-ar putea să fie lansat și de concurență

Să nu fie emisă autorizația de construcție pt casa nouă

Biletele de avion necesare unei delegații să fie deja epuizate

La zugrăvirea camerei să descoperim că tencuiala este improprie


Riscuri Unele riscuri trebuie asociate ipotezelor făcute în

planificare Ex:

S-a făcut ipoteza: Rețeaua de alimentare cu energie electrică are capacitatea necesară pt a alimenta toate aparatele

Dacă nu se adeverește proiectul va dura mai mult și va costa mai mult

S-a făcut ipoteza: Avem acceptul directorului de departament pt lucrările pe care intenționăm să le întreprindem

Dacă nu primim acceprul directorului de departament întregul proiect este un eșec.


Riscuri

Cunoscându-le se pot întreprinde acțiuni pt a le stopa

Numărul lor este aproape infinit

Trebuie să ne concentrăm doar asupra celor importante

Se atribuie priorități riscurilor prin examinarea

Probabilității de apariție

Impactul asupra proiectului


Riscuri

Se atribuie priorități riscurilor prin examinarea Probabilității de apariție

1 – mică

2 – medie

3 – mare

Impactul asupra proiectului

1 – mic

2 – mediu

3 – mare

Prioritatea = probabilitate x impact


Riscuri

Ex: lansarea unui nou produs

1. O misiune

trebuie să înceapă peste 3 săptămâni

Nu e pe drumul critic

Persoana care se ocupă de misiune a fost în concediu medical, dar a revenit la serviciu

S-ar putea ca boala să recidiveze

Probabilitate = 1

Impact = 1

=> prioritate = 1


Riscuri


2. Noul produs are nevoie de o reclamă esențială ptvânzare

Firma de publicitate cu care se lucrează are probleme financiare și s-ar putea să dea faliment

Există, totuși, și alți furnizori de publicitate de încredere

Probabilitate = 3

Impact = 1

=> prioritate = 3


Riscuri


3. Înainte de demararea proiectaului s-a făcut o cercetare de piață extinsă care arată că produsul va fi un succes

Probabilitatea de a greși este mică

În caz de eroare impactul este foarte mare

Probabilitate = 1

Impact = 3

=> prioritate = 3


Riscuri


4. Produsul este specific Crăciunului

Trebuie terminat la timp pt a fi lansat de Crăciun

În caz de neterminare la timp impactul este foarte mare

Probabilitate = 3

Impact = 3

=> prioritate = 9


Riscuri


1. - nu trebuie acționat

2. - având mai mulți furnizori, se poate găsi o soluție mai bună

3. - trebuie explorat, deoarece deși are o probabilitate mică, impactul este mare

4. - obligatoriu trebuie acționat


Riscuri

Riscurile trebuie identificate și înțelese

Concentrarea trebuie focalizată pe riscurile care prezintă combinația cea mai dezavantajoasă de probabilitate și impact

Se concepe o strategie pt riscurile esențiale

Responsabilitatea pt aplicarea strategiei trebuie atribuită unei persoane

Se stabilește un termen pt implementarea strategiei


Riscuri – metode de abordare Ignorarea completă a riscului

Pt o probabilitate și un impact mici

Monitorizarea riscului Nu se întreprinde nimic, dar se examinează periodic riscul pt a ne asigura că

nu a crescut

Ex: proiectele condiționate de condițiile meteorologice

Reducerea probabilității de concretizare a riscului Se întreprind acțiuni care să reducă probabilitatea de a se întâmpla ceva

Ex: alimentarea contului pt a fi siguri că sunt bani pt achitarea facturilor

Reducerea impactului dacă riscul se concretizează Ex: nu alimentăm contul, dar ne asigurăm că un terț ne va achita facturile –

nu s-a redus probabilitatea de a rămâne fără bani, dar s-a redus impactul

Pregătirea unui plan pt situații neprevăzute Similar cu situația anterioară, doar că nu se întreprinde ceva acum, ci se

întocmește un plan ce va fi implementat doar dacă riscul se concretizează (stand-by)


Progres

Probleme

Riscuri

Schimbări


Schimbări

cauze

Idee inițială se poate modifica odată cu înaintarea proiectului

Pot fi cerute de client

Pot afecta

Data de terminare

Costul proiectului


Schimbări Management

Modificarea trebuie să fie controlată Nicio schimbare nu trebuie făcută fără utlizarea procesului de control al

schimbării

Fiecare modificare trebuie evaluată în termenii impactului ei asupra proiectului

Determină creșterea timpului ?

Bugetului necesar ? Nivelul de risc ?

Schimbarea trebuie acceptată numai dacă clientul este de acord cu ea, după ce mai întâi i-a înțeles impactul asupra proiectului

Controlul necorespunzător este o cauză frecventă a eșecului unui proiect

Începerea proiectului

Managerul de proiect

Are o ultimă discuție cu clientul

Confirmarea definirii proiectului

Clarificarea implicațiilor planului

Clientul trebuie să fie conștient de

Cost (inclusiv rezerva)

Durată (inclusiv rezerva)

Confirmarea accesului la resursele necesare

Începerea proiectului

Managerul de proiect Dă un impuls echipei

Fiecare membru al echipei trebuie să știe Ce rol are în proiect și ce misiuni trebuie să efectueze

Când trebuie să termine misiunea

La ce resurse va avea acces pt a-și îndeplini misiunea

Cum vă așteptați să vă țină la curent cu progresul misiunii

Întreabă pe toți membrii echipei despre orice probleme, preocupări, idei și sugestii

Adună echipa și explică definirea și planulproiectului

Planificarea unei zile de lucru


Care sunt lucrurile care generează în prezent obstacolele cele mai mari ?

Care elemente au probabilitatea cea mai mare de a cauza probleme în viitor ?

Care acțiuni cosntituie responsabilitatea managerului ?

Care sunt lucrurile cele mai importante ce trebuie rezolvate acum ?

Planificarea unei zile de lucru


Lucrurile ce trebuie făcute, odată identificate, trebuie ordonate potrivit

Priorităților

Problemelor care apar zilnic

Nu este răspunzător în mod personal pt toate detaliile

Este răspunzător de

derularea tuturor acțiunilor necesare

Îndeplinirea misiunilor de către membrii echipei

Strângerea informațiilor și rapoartelor


Depune efort pt culegerea informațiilor de la persoanele cu care lucrează astfel încât să fie capabil de a acționa în mod eficient

Unele informații parvin zilnic, prin interacțiunea cu ceilalți membrii ai echipei


Managerul de proiect Organizează săptămânal o ședință oficială de actualizare a datelor

Odată pe săptămână

Cât mai scurtă posibil

Fiecare membru al echipei Ce a făcut săptămâna trecută ?

A fot o acțiune conform planului ?

Ce a produs această acțiune ?

Ce intenționează să facă săptămâna viitoare ?

Corespunde această acțiune cu planul proiectului ?

Au apărut

Probleme

Riscuri

Schimbări

Ce progrese s-a făcut în privința

Problemelor

Riscurilor

Schimbărilor


Managerul de proiect Organizează săptămânal o ședință oficială de actualizare a

datelor

După ședință îl informează pe client Datele se adună de la toate persoanele din echipă, dar

clientului i se oferă doar informațiile esențiale Stadiul general al proiectului

Suntem în grafic ? Ce se va întreprinde pt a readuce proiectul în grafic Opinia actuală a managerului asupra rezultatului probabil al

proiectului Se trec în revistă

Realizările din săptămâna trecută Realizările prevăzute pt săptămâna viitoare

Deciziile care sunt necesar de luat de către client Ex: aprobări ale schimbărilor


Managerul de proiect Organizează săptămânal o ședință oficială de

actualizare a datelor

După ședință îl informează pe client

Întocmește un raport simplu de progres Maximum o pagină A4

Oferă clientului toate informațiile de care are nevoie pt a cunoaște stadiul proiectului

Clientul nu trebuie supra-încărcat cu informații detaliate Trebuie să creeze o imagine reală a stadiului proiectului

Să evite apariția de surprize dacă există probleme

Să dea încredere clientului că proiectul se află pe mâini bune

Monitorizarea și managementul

proiectului

Managerul de proiect monitorizează continuu progresul proiectului

Determinarea misiunilor care au fost și care ar fi trebuit să fie încheiate

Suntem sau nu în grafic ? Sunt tendințe de îngrijorare ?

Ce impact are întârzierea apărută ? Misiunile întârziate sunt pe drumul critic ?

Cât de mult s-a întârziat ? De cât timp e nevoie pt a reveni în grafic ? Este posibil ca rezerva de timp să fie depășită ?

Ce opțiuni există pt recuperarea timpului ?

Care este cea mai bună opțiune ?

recomandări

Impulsionați necontenit progresul

Există zile în care proiectul înaintează mai greu, fie din

cauza vreunei dificultăți, fie din cauza scăderii motivației.

Ca manager de proiect trebuie să vă asigurați că proiectul

există tot timpul. Un manager neatent poate declanșa o

tendință spre întârzierea proiectului

Monitorizarea și managementul

proiectului

Recuperarea întârzierilor Impulsionați echipa să termine mai repede misiunile ulterioare

Cea mai simplă metodă

Nu e posibilă 100% întotdeauna, eficientă la recuperări mici, câteva zile

Acceptați întârzierea și folosiți o parte din rezervă Prima dată se verifică dacă nu există altă modalitate de a recupera

Suplimentați resursele Există riscul de a transforma întârzierea într-o nevoie de buget suplimentar

Examinați alte posibilități de a realiza acțiunile dorite Există misiuni care pot fi scurtate ?

Poate fi eliminată vreo dependență, astfel ca misiunile să poată fi terminate mai devreme ?

Modificați proiectul Prin reducerea anvergurii, proiectul poate fi terminat mai repede

Necesită aprobarea clientului ! – preferați să întârziem proiectul sau să-l predăm la timp dar cu rezulate mai puține ?

Nu faceți nimic Întârzierea este acceptată pur și simplu

recomandări

Probleme ce par de nerezolvat

Încercați să gândiți în moduri diferite

Cereți soluții tuturor celor din echipă

Un bun manager de proiect abordează problemele de

tipul misiunilor întârziate cu atitudinea celui care știe că

întotdeauna există o soluție și caută în mod efectiv s-o

găsească și să o implementeze

Identificarea și rezolvarea

problemelor

La începutul proiectului trebuie să existe foarte puține probleme

Dacă ele există atunci ele trebuie menționate ca atare în Definirea proiectului

Succesul într-un proiect nu înseamnă să nu ai probleme, ci să realizezi proiectul în pofida lor !

Raportarea problemelor

trebuie făcută de orice membru al echipei

La ședința săptămânală întrebați echipa dacă există probleme

Trebuie făcută imediat

Problemele trebuie consemnate într-un jurnal specific

Identificarea și rezolvarea

problemelor

Pt fiecare problemă Care este problema ?

Când a fost identificată ?

Ce impact are asupra proiectului ?

Cine o va rezolva ? – proprietarul problemei

Ce se va întreprinde pt soluționarea problemei ?

termenul de timp în care se rezolvă ?

Când va fi următoarea actualizare privind progresul înregistrat în rezolvarea problemei ?

Este o problemă deschisă (continuă să fie actuală) sau este una închisă (a fost rezolvată)

Managementul proiectelor · 2018-03-30 · IV. Managementul execuției Măsurarea și gestionarea...

Documents

Transcript of Managementul proiectelor · 2018-03-30 · IV. Managementul execuției Măsurarea și gestionarea...