1.Definirea managementului ca activitate profesional, ca tiin i artn general, analiza evoluiei managementului n societate trebuie s aib n vedere mai multe aspecte: progresul economico-social i practica managementului, de la practic la teoria managementului; la nc. sec. IX managementul este considerat activitate distinct, iar primele lucrri au aprut la nceputul sec. al XX.

Managementul reprezinta conducerea ntreprinderii n condiiile economiei de pia. O definiie mai clar a M se poate face lund n consideraie mai multe aspecte: M ca activitate practic, M ca echip de conducere, M ca tiin.

M ca activitate practic a aprut odat cu constituirea grupurilor pentru realizarea n comun a unor obiective. Iniial, aceasta se bazeaz pe intuiie, experien, rutin i calitile personale ale conductorilor. P/u acest proces o persoan, sau un grup de persoane stabilete i coordoneaz activitatea altor persoane n vederea realizrii anumitor obiective. O definiie simpl i intuitiv a managementului n acest sens este: a ti exact ce vrei s faci cu oamenii i apoi s vezi ce au fcut, acest ceva urmnd a fi cel mai bine i ct mai ieftin fcut. Managementul ca activitate profesionala sau practica cuprinde previziunea (prognozare, planificarea i programarea), organizarea, coordonarea, adoptarea deciziilor, evaluarea i controlul tuturor resurselor (umane, financiare, tehnico materiale, informaia, timpul) pentru a atinge scopuri ct mai eficace i eficienteM ca echip de conducere. Persoanele investesc cu autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea resurselor unei organizaii i realizarea n condiii optime a obiectivului. Distribuirea primordial a patrimoniului echipei are loc n felul urmtor: 1 managerii superiori; 2 - managerii mijlocii; 3 managerii inferiori; 4 personalul de execuie.

M ca tiin se ocup cu evidenierea metodelor , tehnicilor i instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor tiinific i ncorporarea acestora ntr-o concepie coerent asupra procesului conducerii. Fiind o tiin, opernd cu mijloace specifice tiinelor, M nu se oprete numai la studiul metodelor i tehnicilor de conducere; el are un rol mai larg, i anume, de a integra modul de conducere n sistemul valorilor culturale ale societii. Principalele preocupri ale tiinei M. sunt:

- fundamentarea i dezvoltarea metodelor i tehnicilor de M;

- plasarea omului n centrul investiiilor;

- caracterul interdisciplinar i multidisciplinar;

- disciplin economic de sintez;

Din acest punct de vedere Duncan arat: Privit ca domeniu de studiu M include analiza mediului social i cultural p/u a asigura concordana dintre metodele utilizate n atingerea obiectivelor organizaiei i valorile societii respective.

M tiinific pleac de la teorie spre practic i const n aplicarea conceptelor metodelor i tehnicilor fundamentale de tiin a managementului n activitatea economico-social. Munca unui manager modern se poate baza pe experien i rutin, el trebuie s cunoasc bazele tiinifice ale managementului i s le utilizeze n activitatea de zi cu zi pentru a putea conduce cu succes organizaia. M devine astfel o activitate cu fundamente tiinifice riguroase a cror cunoatere este necesar pentru practicarea unui M tiinific.

Managementul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte. Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct publicitatea din partea conductorilor, talentul de a fixa obiective, a organiza i a coordona eforturile individuale are loc n vederea realizrii obiectivelor.

2. Notiuni de baza n management: entropie, organizaie, structura, infrastructura, managerSistem se numete o entitate de pri componente care se numesc subsisteme care la fel pot fi divizate treptat pn la elemente primare ntre care exist legturi reciproce, eseniale, care creeaz efectul sistemic, efectul sinergetic sau de energen.

Proprietile sistemului:

- sis. tinde s se pstreze

- dac asupra unui element a subsistemului se exercit presiune, atunci legturile dintre elemente se modificsau sis. se distruge.

- sistemul are structur .

Se cunosc sist. inchise (conditional) i sist deschise.

desen

Orice sist. are structura. Structura - relaiile dintre prtile unui ansamblu. Cea mai mica particica a ansamblului, care in continuare nu se devizeaza in cadrul analizei se numeste element. 2 elemente care au scop comun, si daca aceste elemente s/t oamenii, atunci structura se numeste org. daca scopul org e/e profitul,atunci organizatia se numeste comerciala. Elementele structurii se devizeaz:

- elementul principal, care n mare msur realizeaz scopul sistemului.

- infrastructur, care asigur condiii generale de existen a sistemului, infrastrutura determin graniele sis.

Infrastructura n orice sistem se poate evidenia sub elemente principale, care conform misiunii realizeaz scopul sistemului.

Infrastructura sau substructura se numete structura sistemelor care asigur condiiile generale de funcionare a elementului pricipal.

n teoria sistemelor sa convenit de a diviza infrastructura n trei pri: infrastructura productiv, social, instituional.

Infrastructura sociala se numesc toate org institutiile, firmele, obiectele care deservesc forta umana, omul (gradinita de copii, camine, teatre, magazine, scoli, etc.)

Infrastructuri de productie se numesc elementele care creaza conditii si deservesc productia (energia electrica, transport, constr., etc.).Infras institutionala s/t elementele sist care creaza conditii generale de organizare si conducere. In sist de const acestea s/t inst de proiectari, cercetari, de conducere generala.

Entropie - un fenomen universal general, care influenteaza toate tipurile de sist. Esenta entropiei e/e tendinta spre haos-distrugere, transformare, nivelare, echilibrare, etc. Managementul e/e indreptat impotriva entropiei.

Organizaie se numete 2 sau mai multe persoane ce au scop comun n atingerea unui obiectiv. Dac scopul este business, iar scopul businessului sunt banii, atunci, organizaia este comercial.

Manager conform art. 14 a legii cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi se stipuleaz c managerul este persoana care prin statut ndeplinete funcia de conducere. Distingem urmtoarele categorii de manageri situai pe scar ierarhic: Managerii de top (sau strategici), M funcionali (de grup), M operaionali.

Managerul este o persoan care ocup un post formal de conducere, care are n subordine cel puin un subordonat i care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitilor specifice postului pe care l ocup.

Managementul este procesul prin care activitile se fac eficiente i eficace cu i prin ali oameni.

3. Funciile managementului. Caracteristic generalManagementul reprezint procesul prin care activitile se fac eficiente i eficace cu i prin ali oameni.

Managementul se manifest nu numai ca instrument dar i ca proces psihologic al realizrii conducerii subordonailor, prin intermediul creia se satisfac principalele nzuine umane... Managementul se realizeaz pe calea asumrii puterii, repartizrii obligaiilor i stabilirii modalitilor de raportare privind toate aciunile oamenilor din organizaia respectiv.

Ca funcie, managementul definete grupul de oameni responsabili n direcionarea (orientarea) i mersul unei organizaii. Ca profesie, managementul definete un tip de ocupaie cu un grad nalt de activitate non-manual i cu un statut recunoscut, deopotriv subiectiv i obiectiv, cu un domeniu de activitate bine definit, cu sarcini n domeniul previziunii, organizrii, comenzii, coordonrii i controlului la diferite niveluri de conducere a activitii unei organizaii necesitnd att cunotine teoretice proprii sau comune tiinei managementului ct i practice.

Revenind la abordarea consacrat a managementului, ca proces, esena sa, posibilitatea desfurrii sale, este dat de exercitarea unor atribute, funcii fundamentale. Identificate i analizate pentru prima oar de Henry Fayol funciile fundamentale ale managementului snt: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Ele definesc ciclul complet al activitilor caracteristice ale unui proces de management i formeaz un ciclu logic al desfurrii oricrei aciuni umane.

Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii.

Managementul are urmtoarele f-ii:

1. Previziunea - o f-ie care are scop de-a transforma viitorul sistemului, fenomenului in prezent sau const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i componentele sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea rspunde la ntrebrile ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei n condiiile i concomitent cu specificarea resurselor necesare. Resursele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de delatare i obligativitate n trei categorii principale:

Prognozele ce acoper un orizont minim de 10 ani i au un caracter aproximativ, care se deosebete de pronosticare prin faptul ca are caracter mai obiectiv, cuprinde un set de activiti p/u determinarea evoluiei viitoare a sistemului. A coordona o structura organizatorica nseamn ca intre compartimentele ei sa existe nite proporii care rezulta din obiectivele firmei.

Planurile n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refer de regul la perioada cuprinse la 5 ani i o lun.

Programele crora le e/e specific un orizont redus, cel mai adesea, o decad, o sptmn, o zi. 2. Organizarea desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procese de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri ,operaii lucrri ,sarcini), precum i gruparea acestora pe posturi , formaii de munc, compartimente, i atribuirea lor personalului corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale.

Funcia de organizare rspunde la ntrebrile: Cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei, rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i n mod indirect materiale, informaionale i financiare la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i firmei n ansamblul su.

3. Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se analizeaz deciziile i aciunile personalului firmei, i ale subsistemelor sale n cadrul previziunii i sistemului organizatoric stabilit anterior.

4.Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute pe baza lurii n considerarea a factorilor care l motiveaz.

Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea ce rezult n corelarea, satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.

5. Funcia control evaluare poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei subsistemelor i componentele acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Aceast funcie rspunde la ntrebarea cu ce realizari s-a finalizat munca depus.

4. Previziunea i organizarea ca funcii ale managementului Funcia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul crora se determina principalele obiective ale firmei si componentele sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor.

Preveziunea raspunde deci la intrebarile: ,,ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei? in conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare.Rezultatele previziunii se impart in f-e de: - orizont, - grad de detaliere si - obligativitate in trei categorii principale.

In primul rnd, prognozele ce acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele fie ca sint normative sau exploratorii,se rezuma la principalele aspecte implicate, in final continind un set de date cu valoare indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitati incorporate.

Planurile in care se finalizeaza cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refera, de regula,la perioade cuprinse intre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere variaza invers proportional cu orizontul,in mod firesc planurile curente fiind detaliate,in timp ce planul intreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. Planurile intreprinderii, inclusiv in tarile dezvoltate,au un caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii activitatilor incorporate.

A treia modalitate principala de concretizare a previziunii o reprezinta programele. Specific lor e/e orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamina,o zi, un schimb, o ora. Fireste programele sint foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentind un grad ridicat de certitudine.De regula, programele cuprind prevezionari referitoare la activitatea de fabricatie si aprovizionare,stabilind in mod prcis cantitatile de produs sau materia prima pe formatii de munca si executanti la nivel de saptamina, zi, schimb etc.

In conditiile trecerii la economia de piata caracteristic societatilor comerciale in perioada actuala e/e reconsiderarea abordarii functiei de previziune in sensul fundamentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective ale consumatorilor,apelind la instrumentarul de marketing si al exercitarii integrate la nivelul agentului economic.

Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari, operatii, lucrari, sarcini, etc.) precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si sociale,in vederea realizarii in cit mai bune conditii a obiectivelor prevezionate. Deci functia de organizare raspunde la intrebarea : cine si cum contribuie in realizarea obiectivelor firmei? Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si in mod indirect ,materiale si financiare, la nivelul locurilor de munca,compartimentelor si firmei in ansamblul sau. In cadrul organizarii delimitam 2 subdiviziuni principale.Mai intii organizarea de ansamblu a societatii comerciale sau regiei autonome concretizata in stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational. Prin intermediul acestor doua componente de baza ale sistemului de management se asigura structura firmei, subordonata realizarii obiectivelor sale fundamentale. Aceasta parte a f-ei de organizare e/e exercitata de conducerea superioara a agentului economic, conditionind sensibil eficienta procesului de management in ansamblul sau.

A doua categorie majora o reprezinta organizarea principalelor componente ale intreprinderii: cercetarea dezvoltarea, productia, personalul, etc. Specific acestei componente majore a functiei de organizare, predominanta cantitativ, e/e realizarea sa la nivelul conducerii medii si inferioare,proceselor de executie si de dat fiind necesitatea luarii in considerare a specificului management supuse organizarii si a volumului de munca apreciabil implicat. De remarcat ca in intreprinderea moderna organizarea inregistreaza un avint deosebit. Reflectarea acestei situatii o reprezinta continuarea organizarii ca o disciplina stiintifica de sine statatoare ,care inglobeaza un ansamblu de concepte specifice si un bogat evantai operational. Dintre acestea mentionam: analiza postului ,drumul critic, diagrama ASME ,diagrama GANTT, graficul Hymans ,operagrama ,organi-grama,

Trecerea la economia de piata impune o organizare cu un pronuntat caracter creativ si dinamic, de natura sa asigure diferentierea sa in functie de caracteristicile agentilor economici, astfel incit sa faciliteze la maximum desfasurarea unor activitati profitabile.

5.Coordonarea, comanda, controlul - funcii ale managementului Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaz deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul preveziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea e/e o organizare in dinamica a carei necesitate rezulta, in principal, din :

- Dinamismul agentului economic si al mediului inconjurator, imposibil de reflectat in totalitate in planuri si in sistemul organizatoric ,

- Complexitatea, diversitatea si partial ineditul reactiilor personalului si subsistemelor firmei, ce reclama un ,,feed-back operativ, permanent, de natura sa asigure corectarea adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora.

Pentru asigurarea unei coordonari eficace e/e esentiala existenta unei comunicari adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare intelegind transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute. Asigurarea unei comunicari eficace depinde de un complex de factori ce reflecta atit calitatea managementului -realismul obiectivelor, nivelul de pregatire a cadrelor de conducere, stilul de management etc., cit si executantilor - nivelul lor de pregatire generala si in domeniul respectiv, interesul fata de solutionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc. Din analizele efectuate a rezultat ca coordonarea imbraca doua forme :

- bilaterala, care se deruleaza intre un sef si un subordonat, ce asigura preintimpinarea filtrajului si distorsiunii, obtinerea operativa a ,,feed-back- ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp,in special din partea cadrelor de conducere,

- multilaterala, ce implica un proces de comunicare concomitenta intre un sef si mai multi subordonati, folosita pe scara larga, indeosebi, in cadrul sedintelor in conditiile intreprinderii moderne, ponderea coordonarii multilaterale de tip participativ.

Coordonarea e/e functia managementului mai putin formalizata ce depinde intr-o masura decisive de latura umana a potentialului cadrelor de conducere, ale carei efecte, deficil de evaluat sint conditionate strins de continutul celorlalte functii ale managementului. Realizarea coordonarii la un nivel calitativ superior confera activitatilor societatii comerciale si regiei autonome o pronuntata suplete, flexebilitate, adaptibilitate si creativitate, caracteristici esentiale in conditiile trecerii la economia de piata.

Comanda ca funcie a managementuluiComanda (decizia), definete ansamblul proceselor prin care se schimb natura i coninutul resurselor firmei, contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi i urmrete realizarea optimului economico-social al acesteia.

Decizia are un puternic caracter operaional prin implicarea profund i ct mai eficient a personalului (de execuie i de conducere) la realizarea sarcinilor ce le revin. Accentul, n cadrul acestei funcii, cade pe motivarea personalului i pe a decide ce trebuie fcut printr-un proces participativ de management (din acest punct de vedere, o serie de specialiti ai managementului consider funcia motivare" ca pe o funcie distinct a procesului de management).

Procesul motivrii personalului trebuie s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:

a) s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai, endogeni i exogeni ai societii comerciale sau regiei autonome.

b) s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei;

c) s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n strns corelaie cu aportul su, innd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de necesiti.

Necesitate de ordin inferior trebuie satisfcut nainte ca urmtoarea, mai intens, s se poat manifesta la nivel maxim. Singurele necesiti care nu se epuizeaz sunt cele de autorealizare, adic nemijlocit legate de procesul i rezultatele muncii depuse, de recunoaterea lor social, de manifestarea plenar a personalitii salariailor respectivi.

Trecerea la economia de pia impune modificri de esen n conceperea i exercitarea motivrii n societile comerciale i regiile autonome, n sensul adecvrii motivaiilor la caracteristicile fiecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie standardizat a motivrii din perioada precedent, ce stimuleaz" neimplicare, efort minim, ineficien. Mutaii profunde se impun n motivarea managerilor ale cror venituri trebuie corelate cu performanele i dezvoltarea firmei, n contextul realizrii unei culturi organizaionale performante.

Decizia (comanda), n funcie de nivelul la care se exercit, reprezint intervenia contient a leaderului, intervenie ce fundamenteaz evoluia viitoare a sistemului condus. Luarea deciziei nseamn, de fapt, procesul sau activitatea de selecionare, funcie de anumite criterii, a unui mod de aciune ce aparine mulimii alternativelor posibile.

Ca aciuni operaionale, procesul decizional const n:

analiza problemei de rezolvat;

dezvoltarea de soluii (variante);

analiza soluiilor (variantelor);

selectarea, funcie de scopul propus, a soluiei (variantei) cu cel mai nalt grad de utilitate;

implementarea (punerea n aplicare a soluiei, variantei, selectate);

analiza rezultatelor (efectelor) deciziei luate.

ntregul proces decizional trebuie s aib n vedere urmtorii factori eseniali:

Timp

O decizie poate avea succes, de regul numai dac a fost luat i pus n aplicare ntr-un anumit interval de timp sau la un anumit moment. Deciziile trebuie luate i puse n practic n chiar momentul (intervalul de timp) n care probabilitatea obinerii succesului este maxim.

Politici

Raionamente

Procesul decizional pentru o corect fundamentare i desfurare presupune din partea decidenilor un nalt grad de abstractizare, obiectivitate, dar mai ales luciditatea raionamentelor, care s exclud pe ct posibil subiectivismul n luarea deciziilor.

Natura situaiei

Risc

Dificultatea realizrii actului decizional crete considerabil n condiiile desfurrii sale n condiii de risc i incertitudine. De regul, managerii de top snt cei ce se confrunt cel mai adesea cu acest gen de decizii.

Stilul de conducere

Att etapa lurii deciziei, ct i cea a punerii ei n practic, snt puternic influenate de stilul de conducere al decidentului.

Exist urmtoarele stiluri de conducere:

AUTOCRATIC, n cadrul cruia managerul ia decizii fr consultarea colaboratorilor i/sau fr a ine seama de propunerile subordonailor;

PERSUASIV, n cadrul cruia managerul ia decizii explicnd subordonailor i/sau colaboratorilor decizia luat i ncercnd s obin acceptarea lor;

CONSULTATIV, n cadrul cruia managerul, n dorina de a lua cea mai just decizie, angajeaz discuii cu subordonaii i colaboratorii n legtura cu modul de punere n practic a acesteia;

DEMOCRATIC, n cadrul cruia managerul adopt decizia prin nelegere reciproc sau consens cu colaboratorii i/sau subalternii.

Controlul ca funcie a managementului.

Controlul definete ansamblul proceselor de urmrire a modului n care se desfoar diferire aciuni sau ntreg procesul de management, ct i de reglare a activitilor organizaiei prin gsirea unor soluii eficiente de identificare i eliminare a efectelor perturbaiilor aprute n funcionarea sistemului. Evaluarea este un proces de estimare, de verificare a unor parametri, a unor aciuni.

Identificarea perturbaiilor i a efectelor acestora implic compararea rezultatelor obinute (a valorilor variabilelor ce caracterizeaz starea sistemului la momentul respectiv), cu standardele (valorile planificate) specificate prin politicile, planurile i sarcinile organizaiei.

Eliminarea perturbaiilor presupune identificarea cauzelor deviaiilor (abaterilor de la valorile planificate), analizarea i elaborarea de msuri concrete pentru nlturarea lor.

Funcia de control comport urmtoarele etape:

evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare);

compararea rezultatelor cu standardele;

identificarea cauzelor perturbaiilor;

corectarea deviaiilor nregistrate.

Caracteristici ce trebuie s aib o procedur de control pentru a putea considera eficient acest proces:

Relevana

Controlul trebuie s fie adaptat specificului locurilor de munc i activitilor pe care le desfoar personalul controlat.

El trebuie totodat s se desfoare n locuri de munc importante din punct de vedere al obiectivelor urmrite (nici un sistem de control, orict de cuprinztor i complex ar fi, nu poate surprinde toate activitile sub toate aspectele).

Flexibilitatea

Procedurile de control trebuie s fie adaptabile schimbrilor ce pot interveni de la o perioad de timp la alta (mutaii n structura i influena factorilor externi, noi tipuri de planuri de activiti, modificri ale structurii personalului etc.).

Concentrarea pe aspectele critice

Durata redus, viteza mare de raportare

Simplitatea, claritatea

Costul eficient

Rezultatele obinute n urma controlului, precum i efectele propagate (eliminarea sau cel puin reducerea efectelor negative) trebuie s fie cel puin egale cu costul (volumul cheltuielilor) total al activitilor de pregtire i desfurare propriu-zis a acestuia.

Adaptabilitatea

Funcia de control trebuie s aib ntr-o msur ct mai mare un caracter preventiv, deci de prentmpinare a deficienelor i, dac acestea s-au produs, corectiv. n firma modern, control de tip constatativ a disprut, fiind nlocuit cu o evaluare axat pe analiza relaiilor cauz-efect, cu un control activ, concretizat n decizii i aciuni manageriale eficace. Aceast funcie ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea sa condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere i, n special, eficiena muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu i lung.

6.Funciile antreprenoriatului. Caracteristica generaln cadrul firmelor, funciunile se pot prezenta n urmtoarele situaii

- potenial sau virtual, atunci cnd din anumite raiuni ce in de asigurarea unei efeciene att n firma respectiv ct i la nivelul sist. din care face parte, ea nu se manifest ntr-o anumit perioad; - integrat, cnd unile activiti specifice snt desfurate n cadrul firmei, iar altele-deobicei de o ampluare i complexitate deosebit-se desfoar la un nivel erarhic superior;

- real i efectiv, cnd ansamblul activitilor specifice acesteea se desfoar n cadrul firmei respective. Realizarea obiectelor stabilite p/n o perioad n cadrul firmei depinde de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale evident cu intensiti diferite n funcie de etapa de dezvoltare a acesteia i de natura i nivelul obiectelor stabilite.

Aproape unamim recunoscute ca funciuni ale unei firme snt urmtoarele: cercetare-dezvoltare; producie; comercial; financiar - contabil; personal., marketing.

1.Funciunea de cercetare - dezvoltare e/e reprezentat de ansamblul activitilor care se desfoar n cadrul firmei n vederea realizrii obiectelor din domeniul producerii de noi idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia, importana a acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmei la noile cuceriri ale tiinei i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c tiina reprezint un vector al dezvoltrii societii. O firm n cadrul creia funciunea de cercetare - dezvoltare nu se manifest, chiar dac celelalte funciuni acioneaz ideal e/e sortit stagnrii. ntre principalele activiti ale acestei funciuni pot fi enumerate: a)cercetare tiinific, inginerie tehnologic i introducerea progresului tehnic, b)investiii i construcii, c)organizarea produciei i a muncii. Un obiectiv important al firmei, dar specific n primul rnd acestei funciuni e/e economisirea resurselor de munc, materiale, financiare ns n primul rnd de energie.

2.Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz,auxiliare i de servire prin care se realializeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor elaborrii lucrrilor, prestrii serviciilor n cadrul firmei.

Funciunea de producie cuprinde n principal urmtoarele activiti: a)fabricaia sau expluatarea, b)controlul tehnic de calitate, c)ntreinerea i repararea utilajelor, d)producia auxiliar. Desfurarea activitilor cuprinse n funcia de producie reprezint o condiie necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient astfel c n mod eronat, unii conductori i concentrez ntreaga atenie asupra produciei, a obligaiilor cotidiene, n detrimentul celor de perspectiv.

3.Funcionarea comercial cuprinde activitile menite s concureze la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant, n vederea procurrii mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al unitii. Aceast funciune cuprinde trei activiti principale: a)aprovizionarea tehnico-material, b)desfacerea trecerea produselor din starea produciei n starea circulaiei, c)marketingul, avnd drept scop srearea i descoperirea necesitilor consumatorilor n vederea orientrii produciei proprii spre satisfacerea acestor necesiti. n condiiile unei piee n continu schimbare, crete rolul funciunii comerciale, n sensul cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor n mediu, n vederea organizrii activitii viitoare.

4.Funciunea financiar contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii precum i nregistrarea i evidena n expresia valorii a fenomenelor economice n cadrul unitii. ntre activitile acestei funciuni menionm: a)activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare firmei; b)activitatea contabil care divizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul firmei.

5.Funciunea de personal. Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei p/n realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar. Principalele activiti cuprinse n funciune de personal se refer la planificarea, recrutarea, selecia, ncadrarea, formarea, perfecionarea, motivarea, promovarea retribuirea i protecia personalului.

6. Funcia de Marketing ca activitate cuprinde studierea pieei; studierea produselor i cerinelor consumatorilor, orientarea produciei la cerinele consumatorilor; studierea preurilor la producia concurenilor, analiza formrii preurilor la ntreprindere, elaborarea politicii de pre; promovare ce include publicitate, canale de distribuie, expoziii, trguri i sponsorizri.

7. coala clasic de management F. Taylor, si H. FayolApariia acestei coli a avut loc la nceputul secolului XX, odat cu publicarea lucrrii lui F.W. Taylor "Principies and Methods of Scientific Management". coala clasic, n principiu, este rezultatul a dou concepte de conducere:1c. Anglo-saxon ce se bazeaza pe cazuri practice, n temeiul crora sint formulate principiile procesului de conducere. Promotorul acestuia a fost americanul F.W.Taylor;2 c. latin, al crui promotor i reprezentant a fost francezul H.Fayol. Acest concept are la baz metode deductive, principii cu caracter universal.Managementul promovat de coala clasic se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:

organizaia este pur formal;

managementul este o construcie transpusa n practic cu ajutorul unui sistem strict de reguli, indicaii i recomandri obligatorii pentru toi membrii organizaiei;

caracterul impus al organizrii;

elementele structurale ale organizaiei trebuie s funcioneze ca un mecanism lipsit de personalitate; individul n acest sistem este izolat de alii i trebuie s fie adaptat cu ajutorul unor prghii economice formale;

organizaia, n ansamblul ei, avnd un caracter nchis;

Pe lng specificarea detaliat a funciilor n conformitate cu obiectivele i strategia firmei coala clasic i-a concentrat atenia asupra urmtoarelor probleme:

1. Gruparea lucrrilor, activitilor n sectoare, a sectoarelor n servicii i n subdiviziuni compartimentale mai mari;

2. Delegarea autoritii;

3. Stabilirea responsabilitii pentru ndeplinirea sarcinilor;

4.Stabilirea relaiilor formale dintre membrii organizaiei pentru ca fiecare s-i cunoasc locul su n colectiv, n grup;

5. Organizarea activitii executanilor nemijlocii.

coala clasic a pus pentru prima dat problema dualismului funciilor organizatorice: de conducere, cu reglarea procesului tehnologic pe de o parte i cu activitatea oamenilor, pe de alt parte; de asemenea, a contribuit la punerea pe baze tiinifice a organizrii i managementului, i constituie nceputul unui curent independent i puternic de gndire.

coala clasic are trei componente: managementul tiinific, managementul administrativ i managementul birocratic. Fiecare din aceste componente a avut ca reprezentani persoane proeminente n istoria gndirii manageriale.

Principalul aport al acestei scoli,in rindurile careia se numara,alaturi de Taylor si Fayoli, L. Gulick,O. Sheldon, L. Urwick, M. Parker, Follet, si altii, consta in formularea unor principii vizind,in primul rind, structura organizatiei, precum si mecanismul functionarii acesteia.

Principii de baza s/t urmatoarele:

-principiul ierarhiei, potrivit caruia organizatia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din virful structurii spre baza acesteia si de-a lungul carora se exercita autoritatea detinuta de nivelul superior si delegata spre nivelurile inferioare;

- unitatea de comanda, potrivit careia orice lucrator nu primeste dispozitii decit de la un sef ierarhic,

- specializarea organizationala, in virtutea careia fiecare lucrator trebuie sa indeplineasca servicii specializate, care sint mai usor insusite ceea ce conduce la cresterea productivitatii muncii ;

- evantaiul subordonatilor, potrivit careia un sef poate conduce in mod corespunzator, numai un anumit numar de subordonati, care indica limitele puterii sale ierarhice si importanta delegarii;

- corespondenta autoritate;

- responsabilitate, potrivit careia autoritatea delegata unui sef trebuie echilibrata cu responsabilitatea acestuia;

- principiul exceptiei, care defineste limitele delegarii, precizind ca aceasta trebuie practicata la maximum in ce priveste sarcinile de rutina, ce pot fi indeplinite de subordonati, in timp ce sarcinile de exceptie,care nu s/t conform obiectivelor prestabilite sau pentru care nu s/t formulate criterii de control, trebuie realizate numai de catre superiorii erarhici.

Pe linga aceste principii de baza s-au formulat alte principii si postulate implicite ce completeaza gama conceptelor cu care opereaza scoala clasica si anume mecanicist:- eficacitatea se poate masura prin productivitate; - rationalist: oamenii se comporta, in general, intr-un mod rational: - al supravegherii indeaproape : in cadrul organizatiei oamenii trebuie supravegheati continuu si detaliat; - al definirii riguroase a sarcinilor: fiecarui salariat trebuie sa i se prescrie precis sarcinile ce le are de executat; - materialist comportamentul si motivatiile fiecarui salariat corespund cerintelor organizatiei in masura in care ecestea ii asigura salarizarea corespunzatoare si securitatea locului de munca; - organizatia e/e un system inchis, deplin analizabil; - economic: sistemul adecvat de retribuire motiveaza deplin lucratorii; - in structura conteaza numai legaturile oficiale sau formale; - al centralizarii delegarea trebuie sa se inscrie in proportii rationale; - al universalitatii experienta permite definirea unor principii universale de conducere.

Contribuiile colii clasice

Ei au fost primii care au contientizat faptul c managerul este o activitate aparte, o profesie pentru care trebuie s fie pregtit, adic nu este de ajuns s ai experien, trebuie s cunoti principiile tiinifice de comunicare.

Criticile aduse colii clasice se refer la: viziunea mecanicist asupra organizaiei care era privit exclusiv formal, n afara legturilor mediului nconjurtor cu oamenii i ignorarea n fapt a unitii reale a proceselor interne ale acesteia;

viziunea simplificatoare privind motivele comportamentului uman;

conceptele i principiile formulate sunt mai curnd aplicabile la organizaiile stabile i nu la cele de azi care sunt dinamice i complexe.

caracterul contradictoriu al unor principii (exemplu: cel al centralizrii i cel al excepiei);

dei unii reprezentani ai acestei coli au acordat atenie factorului uman acetia susin c lucrtorul, care aplic metodele concepute i apreciate ca universale, este considerat, n principal, un instrument de lucru.

Taylor, fondatorul i printele managementului tiinific, a fost cel care a promovat arta de a ti ce trebuie fcut ct mai bine i mai ieftin.

Taylorismul, ca sistem, pe lng succesele obinute n studiul muncii, a avut i alte merite, subliniate de P. Drucker, cum ar fi: tiin n loc de deprinderi tradiionale, armonie n loc de lucru individual, productivitate maxim n loc de una limitat, dezvoltarea fiecrui angajat pn la maximum de productivitate.

Pornind de la practica sa, Taylor a tras concluzia c muncitorii sunt gata s munceasc cinstit pentru un anumit salariu. Nimeni pn la Taylor nu sa ncumetat s determine munca muncitorilor i nici a administratorilor, caretrebuia s prezinte rata muncii i a salariului.

Criteriul principal al eficienei firmei, dup Taylor, l constituie micorarea preului de cost al produciei. Munca n sistemul lui Taylor este izvorul eficacitii, iar secia celula de baz a folosirii managementului tiinific.

Taylor a produs o diviziune a muncii n sfera conducerii: un subaltern poate fi subordonat mai multor conductori funcionali. De asemenea, a insistat asupra separrii funciei de planificare n cadrul unui compartiment structural independent o idee remarcabil.

Henry Fayol (18411925), inginer i geolog francez, cellalt iniiator al managementului tiinific, abordeaz conducerea n mod amplu, iar ntreprinderea este considerat n ansamblul ei tehnic, economic i social. El a privit managementul ca un organism nu numai material, ci i social, dar mai ales prin prisma relaiilor manageriale.

H. Fayol abordeaz problemele de organizare i conducere a ntreprinderilor ntro viziune mai ampl, analiznd ntreprinderea n ntrega ei complxitate tehnic i social economic.

H. Fayol evideniaz pentru prima dat problema capacitii de conductor, a pregtirii pe care acetea trebuie s o aib, insistnd pentru includerea conducerii tiinifice ca disciplin obligatorie n coli.

H. Fayol delimiteaz pentru prima dat funcia administrativ, aceasta fiind considerat o funcie de baz a conducerii ntreprinderii. H. Fayol este considerat ca principalul exponent i promotor al micrii europene de conducere tiinific a ntreprinderii.

La baza abordrii individului ca participant la procesul de producie, st tendina asigurrii unui nivel maxim de specializare a produciei, limitarea participrii lucrtorilor la ndeplinirea unor operaii simplificate la extrem, rutiniere, care i-ar ndeprta pe acetia total de la participarea la organizarea produciei i stabilirea propriilor sarcini.

n centrul ateniei colii clasice au stat factorii interni din organizaie, factorii externi rmnnd n afara preocuprilor acesteia.

8. coala relaiilor umane E. Mayo, D. Mc. Gregor. A aprut dup anii '20 ai secolului XX. Aceast coal s-a dezvoltat mai ales n timpul celei mai mari crize economice de supraproducie din 1923-1933 i de fapt a fost un rspuns la neajunsurile colii clasice. Aceast coal se conducea de urmtoarele principii:

1. atenie personal i a grupurilor

2. ncrederile n conducere i subordonare

3. decizii descentralizate

4. eficacitatea personal depinde de responsabilitatea individual

5. managerii sunt n primul rnd coordonatori, iar managementul este centru de conducere.

Scoala relatiilor umane analizeaz orice organizaie industrial ca pe in sistem social. Astfel, aspectul tehnologic al eficacitii produciei se completeaz cu aspectul uman.

Unul dintre primii care a propus metode noi n managementul industrial, metode bazate pe relaiile umane, a fost sociologul i psihologul american E.Mayo (1880-1949). Rezultatele experimentului su, pus la fabrica din Hotorn, au demonstrat c nu numai salariul este factorul motivaional, nu numai condiiile de munc mresc sau micoreaz productivitatea muncii. O deosebit importan o au relaiile de munc, atitudinea de munc fa de subordonai.

Potrivit lui E. Mayo, orice organizaie industrial are la baz o structur social integral. Tezele de baz ale acestei concepii sunt urmtoarele:

1) oamenii se conduc de motivele sociale ale necesitilor i se afirm ca indivizi n relaiile cu ali oameni;

2) n urma revoluiei industriale i a raionalizrii procesului de munc, procesul de munc ia pierdut farmecul su, de aceea satisfacia maral oamenii o caut n prestigiul social, relaiile sociale;

3) oamenii reacioneaz mai mult la influena social a grupului de oameni egali cu ei, dect la controlul din partea efilor;

4) lucrtorul rspunde la indicaia conductorului, dac conductorul poate satisface necesitile lui sociale i vine n ntmpinarea dorinelor lui.

Un alt reprezentant al acestei coli a fost D. McGregor (1906-1964), care a publicat cartea Aspectul uman al ntreprinderii(1960). Esena concepiei sale ine de dirijarea cu resursele umane. Scopul principal al acestei teorii se reduce la perfecionarea procesului decizional i eficacitatea controlului. McGregor a fost unul dintre cei mai consecveni susintori ai motivaiei. n lucrarea Factorul uman n ntreprindere, publicat la New York n 1960, el expune aa-zisa teorie X Y.

Douglas McGregor, n formularea componentelor eseniale ale teoriei X i Y pleac de la concepia tradiional, pe care o consider depit n materie de conducere

teoria X pune accent pe tactica controlului, pe procedurile care atribuie oamenilor ce trebuie s fac, pe metodele care ofer posibilitatea s se determine dac ei i ndeplinesc sarcinile, s se foloseasc cointeresarea i pedepsele.

Teoria Y are drept consecin faptul c o atenie sporit se acord naturii relaiilor reciproce, crerii mediului favorabil de munc i atingerii obiectivelor organizaiei i care ofer prilejul unei manifestri maxime a iniiativei, inventivitii i autonomiei n munc.

Prin acest mod se ofer salariailor posibilitatea si realizeze propriile lor interese mai bine prin ataament dect prin ostilitate, indiferen fa de ntreprindere.

Contribuii colii relaiilor umane: - Reconsiderarea factorului uman;

- Deplasarea accentului de pe relaiile formale pe relaiile informale;

- Tranzacie spre colile moderne;

- Evidenierea relaiilor de munca;

- Importana descentralizrii:

Critici:

- Ineficienta sau ineficacitatea operaional;

- Supraaprecierea factorului uman;

- Supraevaluare a climatului organizaional.

Ca meniune i concluzie general puten spune c acest coal a avut drept contribuie principal situarea pe primul plan n procesul de conducere a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare, stabilind o serie de principii i de reguli, de metode, care s le asigure o exploatare maxim.

9. Micarea cantitativ. LogisticaMicarea cantitativ - nsumeaz contribuiile realizate n diferitele discipline care folosesc aparatul matematic pentru rezolvarea problemelor cantitative - cercetarea operaional, teoria deciziei, cibernetica, econometria, economia ntreprinderii, teoria statistic. Protagonitii micri ca C.W. Churchman, R. Raiffa, S.Beer, J. Lesourne i alii, au abordat iniial probleme din domeniul militar i logistic, preocuprile lor concentrndu-se ulterior n direcia pregtirii stiiniifice a deciziilor manageriale. In evoluia tiinei management-ului, micarea cantitativ se distinge prin contribuiile sale n ceea ce privete: - introducerea metodelor i tehnicilor cantitative n conducerea activitilor formalizabile ale ntreprinderii; - folosirea unor concepte i instrumente precise; - asigurarea pregtirii variantelor decizionale; - folosirea echipelor interdisciplinare.

Principalele critici aduse s-au referit, ndeosebi, la: - reducionismul cantitativ al metodelor i tehnicilor propuse; - simplificarea realitii, ncadrarea ei ntr-un numr limitat de tipare de rezolvare; - limitarea demersului numai la pregtirea deciziilor, metodele i tehnicile specifice neoferind criterii pentru alegerea unei anumite alternative dintre variantele propuse i elemente pentru precizarea responsabilitilor i riscurilor pe care acestea le incub.

Teoria sistemelor sociale evideniaz rolul deosebit al structurii de aciune. n activitatea de conducere principalul este nu orientarea activitii fiecrui element cu ajutorul indicaiilor, deciziilor, ci crearea condiiilor structurale pe baza crora elementele contiente ale sistemului s poat aciona direct, difereniat i eficient pentru realizarea scopului urmrit de sistem. Astfel, spre deosebire de sistemele cibernetice sistemul social este un sistem dinamic, de cretere, adic elementele sale componente oamenii i manifest n mod contient, n condiii optime iniiativa i creativitatea.

Principalele critici aduse au vizat: - nscrierea neclar n domeniul tiinei conducerii sau al sociologiei aplicate a unora din teze; - ignorarea unor elemente importante ale conducerii (baza tehnico-material, procedurile de lucru, cile de aplicare a deciziilor); - exacerbarea poziiei ierarhice i rolului n cadrul organizaiei; - ignorarea aportului semanticii n tratarea comunicaiilor. Logistica este o noiune relativ nou n economie preluata din domeniul militar, unde nseamna asigurarea materiala si toate celelalte componente necesare unitatilor de lupta.n unele izvoare stiintifice logistica se trateaza ca un set de metode activitati care asigura optimizarea fluxurilor materiale financiare informationale de timp si de alta natura.10. Puterea i autoritatea. Sursele puteriiAlturi de motivare, puterea sub diferitele sale forme specifice de influenare, constituie o surs de baz ce poate determina funcionarea eficient a unei organizaii.Puterea reprezint calitatea pe care o are un individ sau un grup de indivizi, de a face ca un alt individ sau grup de indivizi, s realizeze ceea ce ei nu ar fi fcut, din proprie iniiativ. Puterea este definit n funcie de cele 6 surse ale puterii :

1. Puterea legal;2. Puterea de expert (de specialist);3. Respectul;

4..Puterea charismatic (harul);

5. Puterea coercitiv (de sancionare, de constrngere);

6. Puterea de recompensare.a) puterea legal, ca surs de putere - reprezint puterea care provine dintr-o poziie de manager ntr-o organizaie i din autoritatea corespunztoare acelei funcii. De exemplu, odat ce o persoan a fost numit, pentru a conduce un anumit sector de munc, ceilali angajai neleg c sunt obligai s-i urmeze deciziile, pentru ca munca s se desfoare n bune condiii. Subordonaii accept acest tip de surs de putere ca putere legal;b) puterea de expert (de specialist), ca surs de putere - reprezint puterea care rezult din cunotine de specialitate sau din aptitudini sau ndemnri specifice privind performanele de la un anumit loc de munc. Cnd conductorul este cu adevrat expert, subordonaii accept mai uor s lucreze mpreun cu el datorit recomandrilor pe care acesta le poate oferi datorit cunotinelor sale superioare. In concluzie, puterea de expert sporete puterea unui individ avnd ca baza informaia, specializarea i experiena pe care o posed.c) respectul, cu surs de puterea - deriv din deinerea de informaii sau din specializare. Exemple: un manager care tie s trateze cu un client important, dar excentric; un om de tiin capabil s realizeze o strpungere tehnologic; o secretara care tie s se descurce n iele birocraiei, etc.d) puterea charismatic (harul), ca surs de putere - este mai abstract, spre deosebire de cele prezentate anterior, care sunt relativ concrete i bazate pe faete obiective ale vieii organizaionale. Puterea charismatic este bazat pe admiraie, sau identificare, imitaie sau charism. Unele persoane, adepi ai liderului, pot reaciona favorabil din cauz c ei se identific cu liderul, acesta avnd nsuiri, caliti de baz sau atitudini asemntoare cu aceste persoane. Ali adepi ai liderului l imit pe acesta prin mbrcminte i comportament Charism (harul) este calitatea unei persoane capabil s influeneze sau s inspire un numr mare de oameni. Aceasta inspir loialitate i entuziasm;e) puterea coercitiv (de sancionare, de constrngere), ca surs de putere-confer conductorului dreptul de a pedepsi sau de a recomanda pedeapsa. Conductorii au aceast putere, ca factor de corecie, astfel ei au dreptul s concedieze, s sancioneze, s critice sau s rein o parte din salariul subalternului care nu d satisfacie la locul de munc. Conductorul poate, de asemenea, ca factor de corecie, s dea avertisment scris angajatului care va fi pus la dosarul acestuia;f) puterea de recompensare, ca surs de putere- - este opusul puterii coercitive, i d acea putere conductorului de a rsplti acel subordonat care d rezultate deosebite la locul lui de munc. Conductorul are posibilitatea de a-i crete salariul, de a-i acorda prime sau bonificaii sau chiar de a-i promova pe o treapta ierarhic superioar.Unele cri de specialitate ne indic chiar o a asea surs de putere, informaia ca surs de putere. Informaia ca surs de putere reprezint abilitatea de a controla accesul la informaii importante privind organizaia, privind membrii acesteia, privind mediul exterior, etc. Cu ct managerul urc pe scara ierarhic, cu att accesul su la informaii este mai mare. Cu ct este mai mare abilitatea liderului de a restrnge accesul sau de a determina cum vor fi difuzate informaiile, cu att va fi mai mare puterea sa n respectiva organizaie.Autoritatea reprezint cumularea drepturilor formale, a ndatoririlor i a responsabilitilor asociate poziiei de manager. Autoritatea, care presupune dreptul de a dispune anumite aciuni, este puterea legitim recunoscut de toi Sursele acestei puteri sunt bazate pe norme, proceduri, tradiii i stabilesc limitele n care un individ are dreptul s dispun.

11. Micarea sistemicPrecedata de peste doua decenii de preocupari si cautari sustinute in domenii din care imprumuta, de fapt, o serie de concepte de baza-biologia (L. von Bertalanffy), cibernetica (N. Wiener, R. Ashby), teoria informatiei ( C.Shannon), miscarea sistemica cunoaste o spectaculoasa afirmare la mijlocul deceniului al saptelea prin lucrarile lui R. Johnson, F. Kast, J. Rosenzweig, S. Beer, J. Forrester, Kuhtenko, F.G Afanasev, I.V. Blauberg, V.N. Sadovski, E. G. Ludin si altii.

Considerata astazi de numerosi specialisti ca o adevarata metastiinta sau ca o noua atitudine in stiinta, abordarea sistemica s-a impus rapid si a cistigat un larg interes prin caracteristicile sale principale care constau in:

- conceptia noua de tratare a fenomenelor si proceselor cercetare intr-o viziune integratoare a partilor componente;

- capacitatea de a permite evidenierea calitatilor integrative pe care le poseda un ansamblu ( sistemul) si care nu sint proprii nici uneia dintre componentele ( subsisteme) acestuia luate separat;

- operarea cu un instrumentar metodologic relativ simplu si unitar, valabil p/u sisteme in general, fizico - naturale, socio - economice, fiziologice etc.;

- capacitatea de-a evidentia legaturile existente intre sisteme foarte diferite ca amploare si complexitate, pe baza efectuarii analizei in mod etajat,la niveluri suprapuse de agregare a acestor sisteme;

- orientarea cu precadere spre perfectionarea mijloacelor de cunoastere a sistemelor, enuntarea principiilor si regulilor privind comportamentul acestora raminind pe plan secundar;

- tratarea preocuparilor de perspectiva a sistemelor analizate, surprinse in esenta organizarii si functionarii lor, care sint logico-matematice in domeniul managementului, miscarea sistemica are urmatoarele trasaturi:

1.realizeaza sinteza conceptiilor scolilor si miscarilor care au precedat-o si, in special de la care preia o serie de elemente pe care le trateaza in viziunea integratoare ce ii este proprie: de la miscarea cantitativa;

2.rigurozitatea limbajului matematic si perspectivele utilizarii informaticii: de la scoala sistemelor sociale;

3.esenta procesului decisional si fundamentele pregatirii deciziilor, de la scoala empirica

4.abordarea intreprinderii in ansamblu,ideea efectelor directe si implicit, ale actiunilor desfasurate intr-un subsistem asupra celorlalte subsisteme componente ale intreprinderii;

5.incearca cu succes interferarea cu alte stiinte sau discipline: macroeconomia, economia intreprinderii, cercetarea operationala, informatica, etc., propunind o abordare multi disciplinara, mai realista si mai eficace;

6.abordeaza intreprinderea ca un ansamblu unitar atit pe planul configuratiei sale structurale, cit, mai ales, al mecanismului complex al functionarii sale;

7.foloseste limbajele matematic, cybernetic si informatic ca forme concise si comode de exprimare cuantificata a elementelor din cadrul sistemului intreprindere,ca instrumente de lucru;

8.introduce concepte noi corespunzatoare trasaturilor definitorii ale organizatiilor moderne-dinamismul, adaptibilitatea, flexibilitatea, autoreglarea. 9.concepte pe care le operationalizeaza in modele complexe programatice de tipul celor de dinamica industriala;

10.propune o metodologie specifica de abordare sistemica, care este inductiv-deductiva, in sensul ca, pornind de la obiectivele intreprinderii ca sistem, determina cerintele acestuia fata de diferitele sale componente pe care apoi le integreaza in structura ansamblului.

Pornind de la obiectivele ntreprinderii, ca sistem, determin cerinele acesteia fa de diferitele sale componente pe care apoi le integreaz n structura ansamblu.

n concluzie, coala sistemic, un reper important n evoluia tiinei managementului i specifica epocii contemporane aduce prin abordarea ntreprinderii ntr-o manier multidisciplinar integratoare, ntr-o viziune complex i previzional, o contribuie major n tratarea problematicii conducerii tiinifice.

12.Reengineering. Restructurarea ntr-lor n RMReengineering (R) -gndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri n vederea obinerii unor nbuntiri spectaculoase ale indicatorilor cum ar fi: costul, calitatea,viteza. Adepii Reengineering. sunt M.Hamuier i I.Champy. Ei ofer o viziune nou asupra modului n catre trebuie s fie organizate i conduse ntr. prin care sa se obin reducerea chelt. economice,deservirea ct mai nalt a clienilor,accelerarea i flexibilitatea operaiilor de execuie.Termenul R. a fost introdus de Hamuier. Ideile lui snt:

1) identificarea i abandonarea regulilor nvechite pe care se bazeaz operaiile n afaceri n prezent.

2) reinventarea firmelor, dar nu modificarea sau mbuntirea activitii.

3) utilizarea tehnologiei informatice moderne.

4) reducerea timpului de munc,a termenului de prelucrare a informaiilor(regula 20/80: n 20% de timp cheltuit se obin 80 % de rezultate i invers).

5) ridicarea produciei nu pe principiul mecanizrii i automatizrii ci prin eliminare;firmele trebuie s execute numai acele servicii ce snt necesare clientului.

6) inventarea abordrilor noi referitoare la structura proceselor.

R. - nseamn abandonarea ipotezelor lui A. Smith n ceea ce privete divizarea muncii. n schimbul acestora e necesar aplicarea noilor modele n organizarea muncii. O persoan calificat cu acces la informaii on-line poate prelucra 90% din munca trecut anterior de la un specialist la altul.

n R. salariile de baz snt staionare cerecetate cu indexrile pentru inflaii. Recompensele pentru performane deosebite se iau sub form de prime dar nu creteri de salarii. Remunerarea nu se efectueaz n raport cu nivelele ierarhice, dar conform contribuiei i performanei obinute. Managerii supui la R. dein puternice abiliti interpersonale. R. stabilite ce anume trebuie s fac o firm i apoi cum trebuie s procedeze. Exist trei tipuri de ntreprinderi care abordeaz R.: 1. firme care se confrunt cu mari dificulti, 2. firme nc nu se confrunt cu dificulti dar a crori conducere anticipeaz apariia acestor dificulti majore, 3. firmele nu disting dificulti nici n prezent nici n viitor dar managerul lor este agresiv.Sporirea capacitii firmei de a rspunde cererilor clienilor i de a spori pe aceast baz fora competitiv pe pia, precum i a realiza cu succes modificarea este doar cel mai principal argument pentru a iniia reproiectarea ntreprinderilor autohtone sntoase. n condiiile unor dificulti financiare majore acest sistem nu este recomandat. Pentru firmele din Republica Moldova reengineering-ul este un sistem absolut nou i dac va fi implementat la un nivel competent, el va asigura rezultate spectaculoase pe termen lung.

Instrumentarul managerial aplicat este destinat optimizrii i profesionalizrii procesului de conducere, prin utilizarea rezervelor factorilor interni. Alegerea adecvat i aplicarea cu succes a sistemelor manageriale poate fi o surs sigur de consolidare i sporire a eficienei i competitivitii firmelor autohtone.

13. Noiunea de antreprenoriat. Drepturile i obligaiile antreprenorilorAntreprenoriatul reprezint activitatea de fabricare a produciei, executare a lucrrilor i prestare a serviciilor, desfurat de ceteni i de asociaiile acestora n mod independent, din proprie iniiativ, n numele lor, pe risc propriu i sub rspunderea lor patrimonial cu scopul de a-i asigura o surs permanent de venit.

Antreprenor poate fi: orice cetean al RM care nu este ngrdit n drepturi, n modul stabilit de legea RM cu privire la antreprenoriat i ntreprindere i de alte acte legislative; orice cetean strin sau apatrid, n conformitate cu legislaia n vigoare; un grup de ceteni sau de apatrizi (un grup de parteneri )din care se constituie antreprenorul colectiv; orice persoan judiciar sau fizic n conformitate cu scopurile sale principale i cu legislaia.

Forma organizatorico-juridic a activitii de antreprenoriat este ntreprinderea. Ea constituie un agent economic cu firm proprie nfiinat de antreprenor n modul stabilit de legislaie

Antreprenoriatul se desfoar n urma schimbului bani-marf, bani-bani, marf-marf. n afacere ambele pri trebuie s fie satisfcute.

Drepturile antreprenorului

Antreprenorul, n conformitate cu legislaia n vigoare, are dreptul:

- s practice, sub firm proprie, activitate de antreprenoriat prin nfiinarea, procurarea sau reorganizarea ntreprinderii;

- s procure (s atrag) de la alte persoane juridice i persoane fizice bunuri i drepturi patrimoniale n scopul practicrii activitii de antreprenoriat;

- s participe cu patrimoniul su la activitatea altor ageni economici;

- s utilizeze, n cadrul activitii sale, orice resurse, inclusiv naturale, informative i intelectuale;

- s-i stabileasc, n mod independent, genurile de activitate, s-i formeze programul de producie, s-i aleag furnizorii i beneficiarii produciei fabricate

- s stabileasc, preurile i tarifele la producia fabricat;

- s stabileasc, n mod independent, preurile i tarifele la producia fabricat (lucrrile i serviciile prestate) n baza contractelor ncheiate;

- s deschid conturi la banc n scopul efecturii tuturor genurilor de operaiuni de decontare, creditare, ncasare etc.;

- s angajeze lucrtori pe baz de contract (acord) i n alte condiii i s concedieze lucrtorii ncadrai;

- s stabileasc, n mod independent, formele, cuantumul retribuirii muncii i alte tipuri de venituri ale persoanelor angajate;

- s fie agent al relaiilor economice externe;

- s fie agent al relaiilor economice externe, n modul stabilit pentru ntreprinderile - persoan juridic.

- s efectueze operaiuni valutare;

- s dispun liber de beneficiul (venitul) obinut de pe urma activitii de antreprenoriat, care rmne dup achitarea impozitelor i a altor pli obligatorii;

- s beneficieze de orice venit personal;

- s se foloseasc de serviciile sistemului asistenei sociale de stat al asigurrii medicale i sociale;

- s atace n instana judectoreasc competent aciunile autoritilor ale administraiei publice i ale altor organe care i lezeaz drepturile sau interesele legitime.

Obligaiile antreprenorului

Antreprenorul n conformitate cu legislaia n vigoare, este obligat:

- s respecte regulile de comportament pe pia n condiiile concurenei libere, drepturile i interesele legitime ale consumatorilor s asigure calitatea cuvenit a mrfurilor fabricate (a lucrrilor i serviciilor prestate);

- s obin licene pentru genurile de activitate care se desfoar n baz de licen;

- s obin, dup caz, licene de stat pentru genul de activitate;

- s ncheie contracte (acorduri) de munc cu cetenii pe care i angajeaz la lucru, dup caz, i contracte colective cu sindicatele care reprezint interesele colectivelor de munc.

- s se achite cu bugetul, cu lucrtorii angajai, cu creditorii, precum i de alte obligaii;

- s remunereze lucrtorii angajai la un nivel care s nu fie inferior salariului minim stabilit pe republic;

- s asigure n conformitate cu contractele (acordurile) de munc ncheiate, crearea unor condiii normale de munc, respectarea tehnicii securitii, normelor de producie i sanitare, ale securitii antiincendiare, precum i protecia mediului nconjurtor;

- s efectueze asigurarea social i alte tipuri de asigurare obligatorie a lucrtorilor angajai;

- s pstreze, conform termenelor stabilite, documentele create n procesul activitii sale, iar n caz de ncetare a activitii, s transmit n arhiva de stat documentele ce fac parte din Fondul Arhivistic al Republicii Moldova i documentele privind personalul scriptic.

Cotractul dintre titularul patrimoniului i managerului-ef de ntreprindere determin drepturile i obligaiile reciproce ale prilor inclusiv limitarea drepturilor de folosin i de dispoziie asupra patrimoniului i de desfurare a unor genuri de activitate, relaiile lor reciproce de ordin financiar, rspunderea pentru neexecutarea sau executarea nesatisfctoare a obligaiilor asumate, precum i termenul valabitii, condiiile de modificare a contractului. n contract pot fi incluse i alte prevederi care nu contravin legislaiei n vigoare .

Managerul-ef de ntreprindere poart rspundere material pentru obligaiile ntreprinderii pe care o conduce, precum i pentru neexecutarea sau executarea nesatisfctoare a obligaiilor stipulate n contract.

Contractul poate s prevad rspunderea managerului-ef de ntreprindere pentru obligaiile respective cu ntreg patrimoniul su, exepie fcnd acele bunuri care, n conformitate cu legislaia n vigoare, nu fac obiectul urmririi

Titularul patrimoniului i orice ter persoan nu are dreptul s se implice n activitatea managarului-ef de ntreprindere n decursul temenului de valabilitate a contractului, cu exepia cazurilor prevzute de contract sau de legislaia n vigoare.

14. Mediul ambiant al firmei n RM. Factorii macroeconomici Factorii microeconomiciAbordarea mediului ambiant i a interdependenelor dintre acesta i firma moldoveneasc, n contextul tranziiei spre economia de pia, constituie o problem de maxim importan, la a crei rezolvare managementul tiinific este chemat s aib un rol decisiv. Aceasta cu att mai mult cu ct cunoaterea n detaliu a multitudinii de variabile exogene i endogene ce influeneaz firma este de natur s-i asigure o funcionalitate eficient, ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai dur.

Cunoaterea n detaliu de ctre firmele de stat, private i mixte prin organismele lor de management, a caracteristicilor i mutaiilor intervenite n mediul ambiant este foarte necesar n actuala etap dac avem n vedere cel puin urmtoarele elemente:

Luarea n considerare a evoluiilor mediului ambiant reprezint o condiie fundamental a satisfacerii, cantitative i calitative, a unei anumite categorii de trebuine de ctre ntreprinderea respectiv. Integrarea armonioas a acesteia n mezosistem, macrosistem i mondosistem implic o raportare permanent la trebuinele umane, aflate ntr-o continu cretere i diversificare, iar ndeplinirea corespunztoare a funciilor sale economico-sociale nu este posibil fr cunoaterea i valorificarea, pe un plan superior, a factorilor de mediu.

Pe aceast baz se asigur, de altfel, i elaborarea de strategii i politici de firm realiste cu un grad ridicat de fundamentare tiinific.

Asigurarea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale de care firma are nevoie pentru funcionarea i dezvoltarea sa nu este posibil, cantitativ i calitativ, fr luarea n considerare a factorilor de mediu.

Evoluiile factorilor de mediu constituie o important premis att pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficace, ct i pentru adoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte necesitile i oportunitile prezente i de perspectiv ale mediului ambiant.

Mediul ambiant al unitii economice poate fi definit ca piaa intern i extern n cadrul creia ntreprinderile i ofer reciproc produse, servicii, lucrri, informaii etc., colaboreaz ntre ele i, deseori, se confrunt, intrnd n competiie n funcie de natura proprietii asupra factorilor de producie i de alte elemente de caracterizare a sistemelor socio-economice. Piaa dat (mediul ambiant) se delimiteaz n: organizat i planificat, liber sau concurenial, mixt.

Mediul ambiant exercit o gam variat de influiene asupra firmei, prin intermediul unui complex de factori a cror cunoatere faciliteaz nelegerea mecanismului de funcionare a acesteia, a rolului i locului su n cadrul sistemului ec-ei naionale.

Mediul antreprenoriatului este caracterizat de mai muli factori care influieneaz businessul. Aceti factori pot fi clasificai din mai multe puncte de vedere i la diferite niveluri ierarhice economice. Convenional ei se clasific la nivel macro i micro. La nivel macro aceti factori sunt:

1)Factorul politic i economic. n ultimii ani RM a obinut o oarecare stabilitate politic. Dar totu;i este o regiune de conflict care pe termen lung poate influiena atragerea investiiilor strine serioase. Factorul ec-ic se caracterizeaz prin capacitatea de plat a consumatorilor, nivelul omajului, dobnda bancar, impozite.

2)Factorul tehnologic caracterizeaz nivelul tehnologiilor pe teritoriul dat mai ales, a celor informaionale n construcii a materialelor noi, mai durabile i costisitoare. (dup nr de calculatoare la 1000 de locuitori RM este pe ultimul loc n Europa).

3)Factorul geofizic i natural se caracterizeaz de relief, ape, ruri, pduri, bonitatea solului, condiii climaterice, infrastructur, drumuri, poduri, ci ferate, porturi maritime i aero.

4)Legislaia cu privire la antreprenoriat are neajunsul c se modific prea des, i nu se respect clauza c dac businessul are de perdut de pe urma modificrii noilor legi atunci funcioneaz legea veche. Alt neajuns este c legile sunt elaborate de diferii subieci i uneori contravin. Foarte multe legi snt doar pe hrtie, nu exist cultura n mas de respect al legilor.

5) Factorul socio-cultural este caracterizat de cultur, religie, tradiii, atitudine fa de munc n teritoriul dat. Aceti factori au o influien direct sau indirect asupra firmei i au o semnificaie deosebit n economia de pia.

6) Factorul demografic care include totalitatea elementelor demografice ce acioneaz direct sau indirect asupra firmei.Putem enumera principalii factori de acest gen: nr. populaiei, structura socio profesional a acesteia, ponderea populauiei ocupate, populaia activ.

Factorii microeconomici

Micromediul este totalitatea factorilor ce influieneaz firma din interiorul ei. Micromediul n business se caracterizeaz de factorii care pot fi controlai ntr-o msur oarecare prin intermediul ncheierii contractelor, negocierilor. Spre deosebire de macromediul care nu poate fi controlat de firm, micromediul poate fi parial controlat. O firm are nemijlocit urmtoarele relaii:

1.furnizorii;

2.instituii de nvmnt;

3.agenii de transport;

4.bnci;

5.firme de consultan juridic, economic, tehnic, de audit;

6.firme de proiectare i cercetri;

7.firme ce presteaz servicii comunale;

8.organizaii de control;

9.inspecii de stat.

tiind influiena factorilor asupra ntreprinderii putem organiza activitatea ntreprinderii astfel nct s obinem rezultate financiare maxime cu eforturi minime.

15.Formele organizatorico -juridice ale antreperenorului. caracteristic general, firme persoane fizice i firme persoane juridice. diferena dintre eleAmpla i complexa dezvoltare ce caracterizeaz evoluia societilor omeneti n ultimul secol se reflect i n apariia unui numr de ntreprinderi, care prezint o extrem varietate de nsuiri economice, tehnice, umane, juridice.

1) Dup gradul de rspundere patrimonial ntreprinderi persoane fizice i juridice;

2) dup forma de proprietate ntreprinderile publice (de stat, municipale), private, mixte;

3) dup ramura de activitate: ntreprinderi industriale, agrare, de transport etc.;

4) dup volumul de afaceri ntreprinderi medii, mici, mari;

5) dup forma de asociere S.A., S.R.L., cooperative etc.

n Republica Moldova n conformitate cu Legea Cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi, activitatea de antreprenoriat poate fi practicat sub urmtoarele forme organizatorice i juridice: I, Soc n nume colectiv, societatea n comandit, SRL, SA, cooperativa de producie, ntreprindere de arend, ntr de stat i municipal.

I este ntr ce aparine ceteanului cu drept de proprietate privat sau familiei acestuia cu drept de proprietate comun. Patrimoniul I se bazeaz pe bunurile lui i alte surse care nu sunt interzise de legislaie. Averea I nu este separat de averea ceteanului. n raporturile juridice I are statut de pers fizic. Membrii familiei ceteanului ce a fondat I poart rspundere solidar. Fondatorul poart tspundere nelimitat. Avantaje: uor de fondat i nregistrat, nu eti obligat s duci ctb sofisticat, fondatorul este i manager, deseori i executant i n acest sens are libertate deplin, poate s activeze un nr nelimitat de persoane angajate, deoarece este persoan fizic poate s pun n gaj averea personal, la nregistrare nu se cere capital statutar. Dezavantaje: rspundere nelimitat, adic riscul de pierde n afaceri totul, cu toate c legislaia afirm c firmele persoane fizice au aceleai drepturi ca i firmele pers jur, n realitate prioritate au pers jur.

Societatea n nume colectiv reprezint o ntreprindere fondat de dou sau mai multe pers jur i/sau fizice care i-au asociat bunurile cu scopul desfurrii activitii de antreprenoriat n baza contractului de constituire ncheiat de acetia. Are statut de persoan fizic. n practic SNC se fondeaz preponderent de pers fizice. Toi asociaii poart rspundere solidar nelimitat cu ntreg patrimoniul lor pentru respectarea obligaiilor societii.

Societatea n comandit reprezint o ntreprindere fondat de 2 sau mai multe persoane fizice i/sau juridice care i-au asociat bunurile n scopul desfurrii n comun a unei activiti de antreprenoriat sub aceeai firm n baza contractului de constituire ncheiat de acetia. Soc n com are n componena sa cel puin un comanditat i un comanditar. Comanditaii port rspundere solidar nelimitat, comanditarii-n limita capitalului depus la fondarea ntr. Avantaje: -se ncearc de a mbina rspunderea limitat cu cea nelimitat, pot ntemeia ntr persoane care nu au capital de stat, avere, dar au idei, perspicacitate, iniiativ.

SA i SRL reprezint ntr fondate de 2 sau mai multe pers fiz sau jur care i-au asociat bunurile n scopul desfurrii activitii de antreprenoriat sub aceeai firm n baza contractului de constituire i a statutului. Prin modificarea legii 1167 din 1997 SA i SRL poate fi fondat i de o singur persoan sau juridic. SRL i SA pot fi de tip nchis sau deschis. Cele de tip nchis nr lim a acionarilor este de 50. Aceasta nu se refer la societile agricole. Capitalul social al SRL , SA este divizat n cote pri i doc care certific drepturile asociaiilor asupra proprietii, n SA este aciunea, iar n SRL adeverina cotei de participare. SRL, SA s/t pers jur i poart rspundere material n limitele averii ntreprinderii, acionarul poart rspundere n lim capitalului depus. Coperativa de producie asocierea a trei i mai multe pers fizice i/sau juridice n scopul desfurrii unei activiti de antreprenoriat sub aceeai firm. CP a fost prima form org-jur, care a permis cetenilor s ntemeieze firme n paralel cu ntr de stat. Cea mai mare dezvoltare CP a avut n anii 1990-1995. i n prezent se deschid CP, dar comparativ cu SRL i SA mai puine. E/e pers juridic, dar face excepie prin modul de urmrire a responsabilitilor materiale. Dac celelalte toate pers jur rspund n faa creditorilor cu averea ntr, referitor la CP n lege este scris c dac aceste averi nu acoper toate datoriile, atunci responsabilitatetea se rsfrnge i asupra averii personale. Avantaje: e/e per jur, expetien bogat de activitate n diferite ramuri, mai ales agricultura i comerul. Dez: rspundere nelimitat, probleme cu acvumularea capitalului.

ntr de stat i municipal se fondeaz de agenii ec specifici dup cum sunt statul (guvernul) i APL. ntre de stat se fondeaz prin hot guv, ar cele municipale prin hot organelor administrativ teritoriale. Astfel de ntr se doteaz cu bunuri materiale, care aparin fondatorilor. Ele s/t pers jur i activeaz n baza statutului. Avantaje: posibilitatea de a utiliza ncperi i alte fonduri fixe, mijloace circulante care aparin statului. Dezavantaje: conducerea de stat cu toate consecinele negative din aceasta, ntr strine prefer alte forme org-jur.

ntreprinderile independente din punct de vedere juridic sunt considerate conexe n cazul n care:

a) una dintre ntreprinderi particip la completarea capitalului social sau a patrimoniului altei ntreprinderi;

b) ntreprinderile au obligaii reciproce legalizate prin contractul de antreprenoriat comun, ce conduc la stabilirea unor relaii financiar-economice, de producie i comerciale stabile;

c) ntreprinderile se subordoneaz organelor comune de administrare, special create. Toate ntreprinderile conexe sunt uniuni, ce se submpart n concerne, asociaii, consorii, n funcie de caracterul dependenei reciproce a ntreprinderilor conexe.

Diferene:1.rspundere patrimonial. 2.documentaia de nregistrare (pers fiz nu au statut ca doc de nregistrare). 3. PF nu sunt obligate s duc contabilitatea i de aici diferena de impozitare. 4. persoanele jur au avantaje n activitatea ec internaional.

16.nfiinarea i nregistrarea S.A i SRLSA reprezint ntreprinderea ce aparine la dou sau mai multe persoane juridice i/sau persoane fizice, care i-au asociat bunurile n scopul desfurrii n comun a unei activiti de antreprenoriat, sub aceeai firm, n baza contractului de constituire i a statutului sau declaraia de constituire. SA este societatea comercial al crei capital social este n ntregime mprit n aciuni. SA poate fi de tip nchis sau de tip deschis. Societatea deschis este n drept s plaseze public i s vnd public aciunile sale i alte hrtii de valoare unui cerc nelimitat de persoane. Numrul acionarilor societii deschise nu este limitat. Societatea este nchis dac acionarii ei sau societatea nsi au drept de preemiiune asupra aciunilor nstrinate de acionarii acestei societi. Societatea nchis nu este n drept s plaseze public aciunile sale i alte hrtii de valoare sau s le propun, n alt mod, unui cerc nelimitat de pers. pentru achiziionare. Numrul acionarilor societii nchise, mpreun cu acionarii reprezentai prin deintorii nominali de aciuni, nu poate fi mai mare de 50, cu excepia societii agricole. SA este persoan juridic i rspunde pentru obligaiile sale cu ntreg patrimoniul ce i aparine cu drept de proprietate.

nfiinarea ntreprinderii se face dup urmtoarele etape: 1. Adunarea general a fondatorilor unde se discut: denumirea firmei, asociaii, capitalul statutar, cotele asociailor, sediul, termenul de funcionare a ntreprinderii, modul de lichidare a ntreprinderii, genurile de activitate, personalul de conducere. 2. Verificarea i rezervarea denumirii firmei se face peste 40 zile fr plat. Verificarea denumirii firmei la centrul naional de terminologie. 3 . Pregtirea documentelor de constituire i nregistrare copia procesului verbal a edinei de constituire, cererea p/u nregistrare, decizia de fondare, contractul de constituire, statutul, legalizarea tampilei. 4. deschiderea contului provizoriu bancar. 5. achitarea taxei de nregistrare (3 salarii minime). 6. Achitarea taxei de timbru 0,5% din capitalul statutar. 7. Prezentarea documentelor la Camera nregistrrii de Stat a Ministerului Justiiei. 8. Peste 15 zile ridicarea certificatului provizoriu de nregistrare. 9. nregistrarea ntrepr. n Organul Fiscal i statistic. 10. Obinerea certificatului permanent. 11. Deschiderea contului de decontri, legalizarea semnturii managerului i a contabilului ef la notariat, confecionarea tampilei, procurarea formularelor contabile.Societatea, n termen de 2 luni de la data nregistrrii de stat, este obligat s nregistreze bunurile mobiliare i imobiliare predate de fondatori, ce se supun nregistrrii n conformitate cu legislaia.Pentru nregistrarea de Stat a societii pe aciuni snt necesare urmtoarele documente de constituire:

1.Cerere tip se prezint la Camera nregistrrii de Stat. Pe lng informaia general despre ntreprindere, n cerere se indic tipul societii pe aciuni.

2.Declaraia de constituire. n cazul cnd SA se fondeaz de o singur persoan se ntocmete declaraia de constituire cu datele fondatorului i a ntreprinderii lagalizat notarial.

3.Contract de societate stabilete condiiile activitii comune a fondatorilor n vederea nfiinrii societii. El se semneaz de toi fondatorii i este documentul de baz pn la aprobarea statutului. Contractul de societate se legalizeaz notarial. Din data nregistrrii societii pe aciuni contractul de societate i pierde valabilitatea.

4.Procesul verbal al adunrii generale a acionarilor privind constituirea SA.

5.Statutul SA va cuprinde: - denumirea ntreag i cea prescurtat a SA, tipul i sediul ei; -scopul, obiectul de activitate i durata societii; - mrimea capitalului social; - clasele i nr de aciuni autorizate spre plasare i plasate; - drtepturile i obligaiile acionarilor; - modul i termenele de pregbtire i inere a adunrii generale a acionarilor; - modul de emitere a aciunilor autorizate spre plasare; - modul de nstrinare a aciunilor; - modul i termenele de plat a devidendelor i de acoperire a pierderilor; - temeiurile i modul de schimbare a tipului societii, de reorganizare sau lichidare a ei, potrivit adunrii generale a acionarilor.

6.Lista acionarilor conine numele, prenumele fondatorilor, nr de aciuni, valoarea lor,semnturile fondatorilor.

7. Dovada sediului ntreprinderii.

8.Bonul de achitare a plii pentru ntreprindere.

9.Fia cu rezultatul controlului denumirii (extras din Registrul Comercial de Stat) cu confirmarea plii (50% din salariul minim stabilit pe republic).

10. Rezervarea i obinerea anterioritii firmei(denumirii).

11.Aprobarea denumirii la Centrul Naional de Termenologie.

12. Trei fie de nregistrare a ntreprinderii ndeplinite la Direcia teritorial de statistic. n timpul procedurii de nregistrare, ntreprinderea primete actele n baza crora Direcia teritorial de statistic i atribuie codurile corespunztoare.

13.Atribuirea codului fiscal. n timpul procedurii de nregistrare persoana responsabil de pregtirea documentelor constitutive prezint fia de nregistrare a ntreprinderii de la Cameranregistrrii de Stat la Inspectoratul fiscal teritorial p/u atribuirea codului fiscal.

14.Alte documente prevzuite de legislaia n vigoare.

SRL reprezint ntreprinderea ce aparine la dou sau mai multe persoane juridice i/sau persoane fizice, care i-au asociat bunurile n scopul desfurrii n comun a unei activiti de antreprenoriat, sub aceeai firm, n baza contractului de constituire i a statutului sau declaraia de constituire. SRL este persoan juridic i poart rspundere pentru obligaiile asumate cu ntreg patrimoniul su. Capitalul social al societii este divizat n cote subscrise ale asociailor. Drept document ce confirm dreptul asociailor asupra cotelor subscrise este adeverina cotei de participaie. n SRL capitalul social se formeaz prin depunerea sumelor bneti n numerar, a patrimoniului mobil i imobil, exprimat n form bneasc. Mrimea minim a capitalului social al SRL este de trei sute salarii minime stabilite de legislaia n vigoare la momentul nregistrrii societii.La momentul nregistrrii societii suma depunerilor bneti a asociailor transferat la contul provizoriu al societii trebuie s fie de cel puin 40% din mrimea capitalului social, fapt ce se confirm prin documentele bancare respective. Restul sumei, de asemenea i depunerile bneti vor fi transferate societii n mrimea i termenii stabilii de contractul de constituire a societii, dar nu mai trziu de un an de la data nregistrrii societii.

nfiinarea ntreprinderii se face dup urmtoarele etape: 1. Adunarea general a fondatorilor unde se discut: denumirea firmei, asociaii, capitalul statutar, cotele asociailor, sediul, termenul de funcionare a ntreprinderii, modul de lichidare a ntreprinderii, genurile de activitate, personalul de conducere. 2. Verificarea i rezervarea denumirii firmei se face peste 40 zile fr plat. Verificarea denumirii firmei la centrul naional de terminologie. 3 . Pregtirea documentelor de constituire i nregistrare copia procesului verbal a edinei de constituire, cererea p/u nregistrare, decizia de fondare, contractul de constituire, statutul, legalizarea tampilei. 4. deschiderea contului provizoriu bancar. 5. achitarea taxei de nregistrare (3 salarii minime). 6. Achitarea taxei de timbru 0,5% din capitalul statutar. 7. Prezentarea documentelor la Camera nregistrrii de Stat a Ministerului Justiiei. 8. Peste 15 zile ridicarea certificatului provizoriu de nregistrare. 9. nregistrarea ntrepr. n Organul Fiscal i statistic. 10. Obinerea certificatului permanent. 11. Deschiderea contului de decontri, legalizarea semnturii managerului i a contabilului ef la notariat, confecionarea tampilei, procurarea formularelor contabile.

Documentele de nregistrare:

1.Cerere tip Cererea privind nregistrarea societii cu rspundere limitat este semnat de ctre fondatori i prezentat la Camera nregistrrii de Stat. n cerere snt indicate documentele de constituire necesare pentru nregistrare, informaia general despre ntreprindere i activitile de baz. 2.Contractul de constituire al SRL (legalizat notarial) i Declaraia cu privire la constituire. Contractul de constituire se perfecteaz n form scris i se semneaz de toi fondatorii. Semnturile fondatorilor cu calitate de persoan fizic s fie legalizate notarial. Contractul de constituire poate fi modificat numai cu acordul tuturor membrilor societii. Societatea cu rspundere limitat poate fi creat i de un singur fondator. n cazul dat n loc de Contract de constituire i statut fondatorul va prezenta Declaraia cu privire la constituirea ntreprinderii. 3.Procesul verbal al adunrii fondatorilor privind constituirea SRL. Pentru fondarea societii cu rspundere limitat este necesar de organizat prima adunare general, la care v-a fi aprobat statutul i alese organele de conducere a societii. La Adunarea general se ntocmete procesul verbal unde snt artate: ordinea de zi i rezultatele alegerilor. Procesul verbal se perfecteaz numai n cazul cnd, societatea este creat de ctre dou sau mai multe PF i PJ.4.Statutul Societii cu Rspundere Limitat. Statutul SRL este analizat, discutat i aprobat de ctre prima adunare general a fondatorilor. Statutul societii cu rspundere limitat trebuie s conin urmtoarele clauze: firma i adresa societii; scopurile societii i sferele ei de activitate; mrimea cotelor de participare ale participanilor societii; mrimea depunerilor suplimentare la cotele de participare ale participanilor, modul i cile de achitare a lor; obligaiile reciproce ale participanilor privind executarea de servicii suplimentare; mrimea fondulul social, modul de majorare i reducere a acestuia, precum i de formare a fondului de rezerv (de asigurare); etc.n statut pot fi stipulate i alte clauze ce nu contravin legislaiei Republicii Moldova.5.Dovada sediului ntreprinderii (contract de arend, proprietate). La nfiinarea ntreprinderii n documentele de constituire se indic sediul ntreprinderii. Prin sediul ntreprinderii se subnelege locul permanent unde se afl organul de conducere al ntreprinderii. Ca dovad a sediului ntreprinderii fondatorul prezint: Contractul de arend sau adeverina de proprietate.6.Bonul de achitare a plii pentru nregistrare. Pentru nregistrarea de stat a societii cu rspundere limitat fondatorii pltesc 3 salarii minime.7.Rezervarea i obinerea anterioritii firmei (denumirii).

8.Documentul bancar ce confirm depunerea a 40% din mrimea capitalului social pe cont provizoriu.

nainte de prezentarea materialelor sus numite la Camera nregistrrii de Stat, trebuie s deschidei un cont bancar provizoriu unde se depune 40% din mrimea capitalului social. Drept confirmare este documentul bancar care trebuie s-l prezentai.9.Aprobarea denumirii de firm la Centrul Naional de Terminologie. Denumirea de firm este denumirea special, deplin sau prescurtat a subiectului economic, care -l deosebete de ali ageni economici, ce exercit activitatea de antreprenoriat. 10.Trei fie de nregistrare a ntreprinderii, ndeplinite la Direcia teritorial de statistic.

11.Atribuirea codului fiscal. n timpul procedurii de nregistrare persoana responsabil de pregtirea documentelor constitutive prezint fia de nregistrare a ntreprinderii de la camera nregistrrii de Stat la Inspectoratul fiscal raional pentru atribuirea codului fiscal.12.Paapoartele (Buletinele).

13.Alte documente prevzute de legislaia n vigoare.

17.Micul business: rolul, problemele, perspectiva dezvoltrii. Susinerea de ctre stat a micului business n R. M.Micul business reprezint activitatea de ntreprinztor, desfurata de microntreprinderi i de ntreprinderi mici. n calitate de criterii de raportare a agenilor micului business la microntreprinderi i ntreprinderi mici servesc numrul mediu anual de salariai i suma anuala a vnzrilor nete ale ntreprinderii. Se considera microntreprindere - ntreprinderea al crei numr mediu anual de salariai nu depete 9 persoane, iar suma anuala a vnzrilor nete este de pn la 3 milioane lei. Se considera ntreprindere mica - ntreprinderea al crei numr mediu anual de salariai este cuprins intre 10 a 50 de persoane inclusiv, iar suma anuala a vnzrilor nete este de pn la 10 milioane lei.

Legea Republicii Moldova "Cu privire la susinerea i protecia micului business" claseaz la ntreprinderile mici subiecii economici cu un numr de la 25 pn la 75 lucrtori, iar la cele mrunte - pe cei cu 1 - 19 lucrtori, exceptnd ntreprinderile care dein o poziie dominant pe piaa intern de mrfuri, precum i ntreprinderile create pe baza de cote-pri, dac suma total a cotelor depuse de fondatori nu se refer la agenii micului business i depete n capitalul lor statutar 35%.

Susinerea de ctre stat a micului business n Moldova include:

- asistena economico-financiar sub form de credite prefereniale i subvenii, faciliti vamale, de asigurare i amortizare accelerat;

- asistena tehnico-material n cazul fabricrii produciei pentru necesitile statului;

- acordarea ajutorului la desfacerea produselor pe baze contractuale, pentru livrarea lor n contul necesitilor de stat;

- ajutorul organizatoric, inclusiv procedura de nregistrare, pregtirea i perfecionarea cadrelor, inclusiv n strintate, deservirea informaional i consultativ.

Obiectele micului business se nregistreaz la Camera nregistrrii de stat de pe lng Ministerul Justiiei, pe baza fiei de nregistrare, conform modelului stabilit, pe care antreprenorul o prezint personal sau o expediaz prin pot.

Agenii micului business, care practic activitatea de producie sau presteaz servicii sociale pentru populaie, sunt scutii de impozitul pe profitul (venitul) obinut de la practicarea acestor genuri de activitate pe un termen de 2-5 ani n sferele prioritare i de 1-3 ani - n cazul celorlalte ntreprinderi, la care 50% din ncasri se formeaz din contul realizrii mrfurilor (lucrrilor, serviciilor) de fabricaie proprie. Scutirea de impozit se legalizeaz n calitate de credit fiscal.

n Republica Moldova activeaz Fondul de susinere a antreprenoriatului i dezvoltare a micului business - o organizaie necomercial de stat, ce acord asisten financiar businessului mic i mediu privat, n primul rnd, n sferele de producere i prelucrare a produselor agricole, preparatelor medicale, tehnicii medicale, alimentaiei pentru copii, mrfurilor pentru copii i categoriile uor vulnerabile ale populaiei, mrfurilor pentru