1

TEMA VII Managementul carierei

VII.1.Conceptul de carieră

Dacă există în cadrul organizaţiei o reală preocupare pentru viitorul companiei şi

– în strânsă legătură cu aceasta – cu viitorul oamenilor din care este constituită, atunci

managementul de la cel mai înalt nivel împreună cu managerul de resurse umane trebuie

să se aplece şi asupra problemelor de management al carierelor.

Cariera este înţeleasă uzual, ca o mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane

într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă

responsabilitate sau mai multă putere şi prestigiu personal .

Deci, tradiţional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care deţin roluri

manageriale sau ocupă posturi bine plătite ( a face carieră ).

Mai normal este însă a considera cariera ca succesiunea de posturi ocupate de un individ

de-a lungul unei vieţi, cu atât mai mult cu cât ceea ce este important e mai curând

intrerpretarea subiectivă, individuală a experienţelor profesionale, decât succesiunea

obiectivă de poziţii în ierarhie.Primul aspect poartă numele de carieră internă, al doilea

de carieră externă.

În calitate de manager de resurse umane trebuie să ne preocupe mai mult ceea ce simte un

individ faţă de postul ocupat, pentru că reacţiile oamenilor la un post depind de potrivirea

dintre conceptul ocupaţional despre sine ( combinaţia de nevoi, aptitudini şi preferinţe ) şi

tipurile de ocazii, solicitări şi constrângeri pe care le oferă rolurile lor în organizaţii.

Personal, consider munca de profesor incitantă şi provocatoare. Îmi place faptul că pot să-mi concep şi

susţin cursul aşa cum cred de cuviinţă, atâta timp cât scopul pe care-l urmăreşte procesul didactic e atins

.Îmi place faptul că problemele indivizilor diferă şi din acest punct de vedere nu găsesc niciodată activitatea

la catedră, rutinieră. Sunt însă mulţi aceia pentru care , chiar cel mai înalt post în ierarhia academică apare

plictisitor, redus ca oportunităţi şi derizoriu. În concluzie, ceea ce pentru mine apare ca fiind carieră, pentru

un altul poate fi un supliciu sau doar o sursă de venit oarecare.Aceasta este importanţa conceptului de

carieră internă.

Ceea ce trebuie foarte clar înţeles este şi faptul că nici o poziţie în sine nu înseamnă

automat carieră, ci modul în care realizează lucrurile cel care ocupă poziţia respectivă.

2

Voi da în continuare un exemplu de ceea ce înseamnă o proastă înţelegere a managerilor asupra anumitor

poziţii, vorbindu-vă despre o falsă avansare : în general, în domeniul editorial din mass – media

audiovizuală se consideră postul de reporter ca prima treaptă a unei ierarhii ocupaţionale. Drumul este

considerat a fi reporter – redactor – realizator, uitându-se că a fi reporter ( dacă îţi asumi acest rol şi-l

priveşti cu seriozitate ) este o muncă cel puţin la fel de complexă şi care implică variate abilităţi : de

comunicare, relaţionare, de inteligenţă socială şi emoţională, de spirit de observaţie şi spirit practic,etc..Nu

există nici o garanţie că un reporter foarte bun, “promovat” de pe teren în birou, unde va trebui să redacteze

materialele pe care acum I le furnizează alţii, va performa în această nouă sarcină. În fapt, nu este o

promovare reală , ci un alt tip de muncă. Neluând în seamă acest fapt, metodologia de evaluare a posturilor

dintr-o televiziune X a introdus postul de reporter în categoria de salarizare B, pe când posturile de redactor

şi realizator erau introduse în categoria de salarizare A.

VII.2.Ce este managementul carierei?

În general, ne manageriem singuri cariera. Ne alegem o profesie, dobândim

cunoştinţe şi abilităţi, ne extindem sfera competenţelor, evolăm de la o poziţie la

alta, sau ne schimbăm traiectoria dacă ceea ce am ales apare flagrant în

contradicţie cu valorile şi abilităţile noastre la un moment dat.

În context organizaţional însă, managementul carierei cuprinde procesele de

planificare a carierei şi pe cele de asigurare a succesiunii manageriala.

Planificarea carierei se referă la modul de avansare a angajaţilor în cadrul

organizaţiei, conform necesităţilor acesteia, performanţelor angajaţior, potenţialului

acestora şi preferinţelor lor.

Planificarea succesiunii manageriale are menirea de a asigura pe cât posibil

organizaţia că va dispune de managerii de care are nevoie pentru a-şi satisface

viitoarele necesităţi economice.

Planificarea carierei trebuie să se facă la nivel de organizaţie, strategiile de

dezvoltare trebuind să vizeze în mod direct necesităţile economice ale acesteia.

VII.3.Obiectivele managementului carierei

3

- promovarea unor politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în în

concordanţă cu natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile şi

individuale şi organizaţionale

- integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele

organizaţiei

- să ofere angajaţilor cu potenţial instruire şi experienţă practică spre a-I pregăti

pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea să-l atingă

Aceste obiective presupun faptul că organizaţia se preocupă de viitorul membrilor

săi ceea ce, la nivel subiectiv este perceput ca un lucru valoros, angajaţii având

sentimentul aparteneţei la o mare familie şi fiind astfel, fidelizaţi acesteia.

VII.4 Procesul de management al carierei

Acest proces presupune studiul dinamicii evoluţiei carierei şi analiza carierei.

Dinamica evoluţiei carierei descrie modul în care progresează cariera unui

angajat, avansând prin promovare ori prin lărgirea sau îmbogăţirea rolului său.

În general, o carieră trece prin următoarele stadii :

- expansiunea de la început, când se dobândesc noi cunoştinţe şi aptitudini

- stabilizarea traseului, etapă în care aptitudinile şi cunoştinţele din stadiul

anterior se testează, modifică şi consolidează prin experienţă practică

- maturizarea, în care individul este bine plasat pe traseul carierei sale şi

înaintează conform motivaţiilor sale.În această fază este posibilă şi stagnarea

sau blazarea şi intrarea în declin.

Studierea dinamicii carierelor este necesară înainte de formularea politicilor de

management al carierei.

Studiul se realizează prin analiza traseelor urmate de angajaţi în cadrul organizaţiei; se

pot trasa apoi parcursuri tipice în carieră.

Urmărirea dinamicii carierelor poate indica acţiunile necesare pentru modificarea

tendinţelor în cazul angajaţilor cu potenţial, cu ajutorul unor activităţi specifice de

management al carierei.

4

Totodată, o astfel de analiză dezvăluie posibile anomalii – promovări nejustificate sau

probleme de stagnare ori declin.

Dacă studiul dinamicii evoluţiei carierei se referă la traseele concrete urmate de angajaţi,

analiza carierei presupune aplecarea asupra unor elemente tehnice.

Analiza carierei începe prin împărţirea pe familii a tuturor posturilor, criteriul fiind

înrudirea ocupaţiilor ( de exemplu, într-o televiziune avem familia posturilor editoriale, a

celor de producţie, a posturilor tehnice, administrative, economice şi de marketing, etc.)

În cadrul fiecărei familii, se pot face descrieri întermeni de competenţe, diferenţiind astfel

posturile şi creînd o scară a lor ( spre exemplu, în cazul cadrelor didactice din

învăţământul universitar : preparator – asistent – lector – conferenţiar – profesor )

Uneori, se poate împărţi o familie de posturi în grupuri mai mici şi mai omogene –

defalcare utilă mai laes când evoluţia în carieră nu se poate face doar în sus, ci şi prin

deplasări pe orizontală.

Informaţiile astfel obţinute pot fi utilizate în scopuri de planificare a carierei şi pentru a se

stabili atributele şi competenţele la fiecare nivel.

De asemenea, o astfel de analiză poate fi utilizată la dezvoltarea structurilor salariale pe

familii de posturi. Vă rog să remarcaţi interdependenţa activităţilor de management al resurselor umane – astfel, analiza

carierei nu se poate face fără analiza posturilor, activitate despre care am discutat la capitolul despre

organizare, iar dinamica evoluţiei carierei nu poate fi urmărită fără o activitate de evaluare a performanţelor

profesionale, activitate la care ne vom referi într-un curs viitor.

VII.5.Planificarea carierei

Proces esenţial al managementului carierei ce utilizează toate informaţiile rezultate în

urma analizelor amintite şi le transpune în programe individuale de dezvoltare a carierei

şi în aranjamente de ordin general pentru consilierea în carieră şi instruirea managerială.

Procesul planificării carierei angajează atât responsabilităţile individului , cât şi pe cele

ale organizaţiei.

Astfel, individul trebuie să-şi individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi capacităţile,

iar prin evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de

pregătire şi dezvoltare.

5

La rându-i, organizaţia trebuie să-şi identifice nevoile şi oportunutăţile, să-şi planifice

personalul şi să asigure angajaţilor săi infpormaţiile necesare şi pregătirea

corespunzătoare dezvoltării carierei.

În mod normal, acolo unde există, Centrele de Perfecţionare Profesională lucrează ca

servicii sau colective subordonate Departamentelor de Resurse Umane, care realizează

analizele amintite, planifică nevoile de dezvoltare pe termen scurt, mediu şi lung şi dau

comanda pentru realizarea diferitelor cursuri sau training-uri.

VII.5.1.Planificarea carierei prin metoda benzilor de competenţă.

Fiecare nivel de responsabilitate sau prestaţie poate fi definit în funcţie de competenţele

pe care un individ ar trebui să le posede pentru a accede la acel nivel, iar aceste nivele pot

fi descrise sub forma unor benzi de competenţă.

Competenţele sunt definite ca atributele şi caracteristicile comportamentale necesare

pentru a obţine performanţe bune la fiecare nivel în cadrul unei familii de posturi. Astfel,

pentru fiecare bandă, sunt definite experienţ şi instruirea de care angajatul are nevoie

pentru a atinge nivelul corespunzător de competenţă.

Aceste definiţii permit crearea unei diagrame a carierei care cuprinde punctele” ţintă

“pentru fiecare angajat, astfel încât ei îşi pot planifica propria dezvoltare, cu sprijinul şi

îndrumarea oferite de manageri, de specialiştii în resurse umane şi – acolo unde există ,

de consilierii în cariere.

Avantajele unei astfel de abordări, ca şi în cazul managementului prin obiective despre

care am amintit în cadrul procesului de motivare a personalului, este acela că oamenilor li

se cere să atingă nişte ţinte concrete, palpabile, deci foarte motivante.

Un avantaj major este şi sentimentul pe care îl capătă angajaţii, că organizaţia îi priveşte

ca persoane cu nevoi, dorinţe şi aspiraţii unice, că răspunde aspiraţiilor lor. Un astfel de

angajat are sentimentul apartenenţei la organizaţie, devine mult mai motivat şi realmente

se poate schomba, dezvolta, îşi poate căuta noi direcţii de evoluţie, ceea ce nu poate fi

decât în beneficiul organizaţiei.

VII.5.2.Planificarea succesiunii manageriale

Informaţiile necesare pentru planificarea succesiunii manageriale provin din previziunile

de cerere şi ofertă ( discutate în capitolul privind planificarea resurselor umane ) şi din

analizele efectuate în organizaţie.

6

Aceste planuri de succesiune sunt influenţate de :

a. dinamica evoluţiei carierelor din organizaţie

b. evaluările de performanţe şi potenţial, acestea oferind informaţii despre cei

pregătiţi acum şi cei ce vor fi pregătiţi în viitor să ocupe locurile ce rămân vacante

Aceste informaţii trebuie înregistrate, pentru a se putea adopta deciziile referitoare la

promovări şi înlocuiri şi pentru a se palnifica activităţil de instruire necesare celor cu

potenţial sau celor prevăzuţi pentru promovare.

Înregistrările nu trebuie să fie foarte sofisticate, toate informaţiile pot fi trecute într-o

schemă de succesiune.

Schemă de succesiune

managerială

DEPARTAMENT MANAGER

Actuala echipă managerială Posibili succesori

Nume

1

Funcţie Vârstă Evaluare Este

promovabil,

pe ce

funcţie,

când ?

Nume

1

Pentru

ce

funcţie

Când

este

gata

2 2

3 3

De asemenea, trebuie pusă la punct o bază de date conţinând inventarele de aptitudini,

competenţe şi experienţă a angajaţilor şi datele din evaluările de performanţe şi potenţial.

Dacă nu există o metodologie de evaluare cu nişte criterii foarte clare, evaluarea poate fi

făcută de către managerii actuali, cerânduli-se să-i identifice pe angajaţii cu potenţial înalt

şi mediu de promovabilitate.

De asemenea, li se poate cere să precizeze când anume pot fi gata pentru promovare şi cât

de sus, pe scara ierarhică, pot avansa.

7

VII.6. Tehnici de planificare a carierei

1. Planurile de dezvoltare individuală

Un plan de dezvoltare personală stabileşte acţiunile pe care angajatul îşi propune să le

realizeze pentru a învăţa şi pentru a se dezvolta.

În genere, un astfel de plan trebuie să parcurgă următorii paşi :

• Evaluarea poziţiei actuale

• Stabilirea obiectivelor

• Planificarea acţiunilor

• Aplicarea în practică

Un astfel de plan nu însemnă doar ceea ce se înţlege prin instruire convenţională. Odată

identificate nevoile de dezvoltare ale unui angajat, modalităţile de împlinire a lor şi de a

atinge diversele target-uri pot fi foarte diverse, cu titlu nonexhaustiv, enumerăm :

- observarea modului în care muncesc alţii

- activităţile pe proiecte

- adoptarea unui model sau mentor

- implicarea în alte domenii de activitate

- participarea la cursuri de instruire

Este important însă şi feed – backul obţinut prin monitorizare, în funcţie de ţintele iniţial

alese spre a fi atinse în cadrul anumitor termene.

2. Consilierea în carieră

Consilierea în carieră ar trebui să fie realizată într-o oarecare măsură de managerii direcţi

ai celor în cauză, considerându-se că aceştia le cunosc cel mai bine potenţialul şi

aspiraţiile.

Consilierea pe probleme de carieră constituie însă o activitate ce necesită pregătire şi

aptitudini speciale, iar superiorul direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită să

o realizeze.

Unele organizaţii mari au specialişti în acest domeniu, a căror unică funcţie este de a le

oferi angajaţilor consiliere pe probleme de carieră şi de a furniza consultanţă cu privire la

acţiunile angajaţilor şi organizaţiei în domeniul carierei.

8

3. Mentoratul

Este o relaţie de tip special între un specialist luat ca reper, model şi etalon şi un învăţăcel

care preia nu doar cunoştinţe de la primul ci şi anumite atitudini şi sturi de valori.

Existenţa unei persoane situată la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai multă

experienţă, în calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece

acesta are posibilitatea de a fi îndrumat şi de a-şi sisţinecariera.

Aceasta cu atât mai mjult cu cât persoana mai în vârstă şi cu o poziţie mai înaltă în cadrul

organizaţiei are posibilitatea să acorde protejatului său o atenţie specială, să-i dea sfaturi

şi să-i creeze oportunităţi.