Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

83
Cuprins Managementul carierei angajaţilor – factor al eficienţei economice în cadrul lanţului Hilton Capitolul I - Descrierea lanţului hotelier Hilton ..................................................... ....3 1.1 Istoric ………………………………………………………………………..............5 1.2 Evoluţia activităţii lanţului Hilton ..................................................... .........................7 1.3 Organizarea şi funcţionarea unităţilor hoteliere Hilton ............................................10 1.3.1 Principalele filiale .................................................... ....................................... 10 1.3.2 Responsabilităţile departamentelor de baza ale hotelurilor .............................11 1.4 Piaţa turistică a lanţului Hilton ..................................................... .............................14 1.4.1 Oferta hotelieră şi principalii clienţi .................................................... .............15 1.4.2 Tarifele şi structura tarifară ................................................... ..........................16 1.4.3 Concurenţa ................................................. ......................................................18 Capitolul II Analiza economico-financiară a activităţii Hilton Group ...................20 2.1 Venituri ...................................................

Transcript of Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Page 1: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

CuprinsManagementul carierei angajaţilor – factor al eficienţei economice în cadrul lanţului Hilton

Capitolul I - Descrierea lanţului hotelier Hilton .........................................................31.1 Istoric ………………………………………………………………………..............51.2 Evoluţia activităţii lanţului Hilton ..............................................................................71.3 Organizarea şi funcţionarea unităţilor hoteliere Hilton ............................................101.3.1 Principalele filiale ........................................................................................... 101.3.2 Responsabilităţile departamentelor de baza ale hotelurilor .............................111.4 Piaţa turistică a lanţului Hilton ..................................................................................141.4.1 Oferta hotelieră şi principalii clienţi .................................................................151.4.2 Tarifele şi structura tarifară .............................................................................161.4.3 Concurenţa .......................................................................................................18

Capitolul II Analiza economico-financiară a activităţii Hilton Group ...................202.1 Venituri .....................................................................................................................202.2 Cheltuieli ..................................................................................................................242.3 Fluctuaţia numărului proprietăţilor şi camerelor deţinute de lanţul Hilton ...........26

Capitolul III Politica de resurse umane a lanţului hotelier Hilton ..........................323.1 Politica de personal a lanţului Hilton .......................................................................353.1.1 Recrutarea .......................................................................................................353.1.2 Procesul de selecţie şi interviul .......................................................................383.1.3 Transfer şi promovare .....................................................................................403.1.4 Angajarea ........................................................................................................403.2 Managementul carierei angajaţilor ...........................................................................423.2.1 Activităţi de training şi pregătire profesională ................................................423.2.2 Programe speciale pentru dezvoltarea carierei ................................................43

Capitolul IV Perspective de dezvoltare a carierei angajaţilor ................................514.1 Aspecte pozitive şi negative ale personalului ………………………………….…514.2 Propuneri de dezvoltate, de diversificare şi de menţinere a compeţentelor………54Concluzii ….……………………………………………………………………………57Bibliografie …………………………………………………………………………….59

Page 2: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

MANAGEMENTUL CARIEREI

1. Conceptul de carieră Conceptul de carieră are numeroase înţelesuri, în general fiind asociat cu idea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un anumit domeniu de activitate, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere.O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi. Tradiţional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care deţin roluri manageriale. Treptat, conceptul de carieră a dobândit o accepţiune mult mai largă şi o aplicabilitate tot mai globală. Astfel, conceptul de carieră are în vedere atât întregul personal al firmei, cât şi dezvoltarea în cadrul postului deţinut sau chiar în cadrul altor ocupaţii, deoarece capacitatea unei persoane de a face faţă unor noi servicii sau a unor responsabilităţi mai mari creşte, pe măsură ce timpul trece şi se acumulează experienţă. Deşi conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg pentru a include nu numai experienţa muncii, ci şi modul de viaţă sau condiţiile de trai, deoarece viaţa extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei. Cariera reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării de ansamblu a unei persoane şi nu numai în calitate de angajat.Astfel, conceptul de carieră are mai multe înţelesuri:· avansare - această viziune presupune mobilitate, ascensiunea într-o organizaţie sau în ierarhia profesională;· profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaţii constituie o carieră, în timp ce alte ocupaţii sunt gândite ca posturi;· succesiune de posturi de-a lungul vieţii - cariera reprezintă istoria unor posturi individuale. Poate fi privită şi ca o succesiune de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă.· serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă - abordare subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei experienţe de munc,ă care poate cuprinde propriile concepţii, aspiraţii, succese, insuccese. Aceasta presupune că o carieră este un concept individual deoarece fiecare persoană are o unică succesiune de experienţe legate de muncă.· percepere individuală a succesiunii de atitudini şi comportamente, asociată cu experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul vieţii personale. Această definiţie propusă de Douglas Hall are în vedere atât aspecte subiective (experienţă, roluri), cât şi

Page 3: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

pe cele obiective (atitudini şi comportamente pe posturi), fără a face referiri la ceea ce înseamnă avansarea persoanelor.· cadru dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei - interpretare subiectivă în care se interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri petrecute.În general pot fi distinse două aspecte importante ale carierei:· cariera obiectivă - care are la bază dezvoltarea personalului şi deci şansele de promovare ale acestuia;· cariera subiectivă - care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa proprie a fiecărui individ.De asemenea o carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în acelaşi timp.2. Managementul cariereiManagementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor (L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster).Managementul carierei planifică şi modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizaţii în concordanţă cu evaluările nevoilor organizatorice, precum şi cu performanţele, potenţialul şi preferinţele individuale ale membrilor acesteia (M. Armstrong ).Managementul carierei are multiple legături cu celelalte activităţi ale managementului resurselor umane. Planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane, iar evaluarea performanţei este una din condiţiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Planificarea resurselor umane are în vedere nu atât previziunea posturilor vacante, cât identificarea potenţialului condiţiilor şi a calificării necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanţelor se realizează nu atât pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, cât pentru identificarea necesităţilor de dezvoltare ale angajaţilor. Nu trebuie neglijată dimensiunea internaţională a managementului carierei referitoare la planificarea şi dezvoltarea carierei acelor angajaţi care urmează să lucreze in străinătate.Managementul carierei cuprinde integrarea planificării şi dezvoltării carierei, implică multiplele interdependenţe funcţionale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaţiei şi dezvoltării carierei.În ceea ce priveşte managementul carierei trebuie menţionat faptul că în cadrul unei organizaţii pot exista numeroase probleme potenţiale:· dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dată este respins, angajatul începe să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa ori că se află într-un moment al carierei în care posibilităţile de promovare sunt foarte reduse;· promovarea unui angajat într-un post superior, care însă nu corespunde calificării sau experienţei sale poate avea efecte nedorite; angajaţii pot considera că nu este o logică în promovarea respectivă şi că singura soluţie este părăsirea organizaţiei;· deşi nu există posibilităţi imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfăcută nici dorinţa de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece şeful direct consideră că

Page 4: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

posibilităţile sau calităţile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunzător pe postul existent;· cu toate că au şanse reale de promovare, unii angajaţi, plictisiţi şi frustraţi, renunţă să încerce atingerea unor astfel de obiective sau să-şi valorifice propriul potenţial.Există, de asemenea o serie de aspecte ale unui management al carierei necorespunzător:· feed-back necorespunzător în legătură cu posibilităţile de dezvoltare a carierei;· preocupare scăzută privind promovarea personalului;· evitarea transferurilor justificate;· menţinerea prelungită pe posturile existente a angajaţilor cu o bună calificare, fără a fi încurajată dezvoltarea acestora;· lipsa unui sprijin în cazul acelor angajaţi care nu sunt cunoscuţi ca având un potenţial necesar promovării;· existenta unor preocupări reduse în legătura cu oportunităţile de dezvoltare a angajaţilor;· marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajaţi care nu se conformează modelelor de dezvoltare a carierei.Un model complet privind managementul carierei în cadrul organizaţiei (modelul american) este redat în Fig. 1.

Page 5: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Fig. 1 Modelul managementului carierei (adaptare după L.A. Klatt)

3. Principalele obiective ale managementului cariereiPrincipalele obiective ale managementului carierei sunt:- promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei, în concordanţă cu natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale;- integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale;- satisfacerea nevoilor organizaţionale şi amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a organizaţiei, prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor;

Page 6: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

- identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe termen scurt şi lung;- elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaţii competenţi, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;- îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia lor în cadrul organizaţiei;- sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru posturile curente, cât şi pentru cele viitoare;- asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea să-l atingă;- dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcţii;- revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;- obţinerea atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje reciproce.4. Conceptul de planificare a cariereiÎn ultima perioadă, managementul resurselor umane şi-a orientat atenţia sau preocupările asupra metodelor şi căilor de dezvoltare a carierelor, precum şi asupra tipului de planificare necesară pentru atingerea scopurilor acestora. Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezintă:· procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susţinerii carierei respective;· procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul unei cariere;· procesul continuu de descoperire, în cadrul căruia o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi aspiraţiilor acesteia, precum şi al propriului sistem de valori;· procesul prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în viaţă paşii pentru atingerea scopurilor carierei.Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex şi sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, de autoevaluare şi analiză a oportunităţilor, precum şi de evaluare a rezultatelor. Acest proces complex angajează atât responsabilitatea individului cât şi a organizaţiei, de aceea trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte:- membrii organizaţiei trebuie să fie recunoscuţi şi trataţi ca indivizi cu nevoi, dorinţe şi abilităţi unice;- indivizii sunt mult mai motivaţi într-o organizaţie care răspunde aspiraţiilor lor;- indivizii pot dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de acţiune dacă le sunt arătate cât mai exact oportunităţile sau dacă sunt încurajaţi şi îndrumaţiMajoritatea organizaţiilor au în vedere carierele angajaţilor cu performanţe înalte şi cu posibilităţi mari de promovare. Aceşti angajaţi sunt aşa-zisele „vedete” sau „stele în ascensiune”, cărora li se acordă o asistenţă sau o consiliere specială pentru o dezvoltare rapidă a carierei sau pentru „drumul rapid”.

Page 7: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Majoritatea angajaţilor sau aşa-zişii „oameni de bază”, care au şanse mai reduse de promovare, speră la rândul lor, ca, în urma rezultatelor obţinute, să fie recompensaţi cu o promovare. Rareori există un mecanism formal prin care individul să devină parte a unui proces de planificare a carierei. Tot mai multe organizaţii îşi sporesc preocupările în domeniul managementului carierei, elaborând planuri şi programe ale evoluţiei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecţionării resurselor umane.Conform modelului din Fig. 2., planificarea carierei, implică, de asemenea, armonizarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale cu nevoile şi oportunităţile organizaţionale. Pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei trebuie să realizeze o concordanţă între scopurile carierei individuale şi nevoile de personal ale organizaţiei, între eforturile individuale de dezvoltare şi programele de pregătire şi dezvoltare. Consilierea carierei este cuprinsă de obicei, în evaluarea performanţei, proces care permite angajatului să cunoască nu numai posibilităţile sale, ci şi ceea ce îi oferă viitorul. De aceea, managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să realizeze consilierea carierei nu numai în cadrul unui anumit compartiment, ci în întreaga organizaţie. Prin urmare, în procesul planificării carierei trebuie realizată o integrare cât mai deplină a nevoilor individuale şi organizaţionale privind cariera.Planificarea carierei este un proces cheie în managementul carierei deoarece utilizează datele şi informaţiile privind nevoile şi oportunităţile organizaţionale, precum şi potenţialul sau performanţele angajaţilor, pe care le traduce, în cele din urmă, în programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de altă parte, evaluarea potenţialului, comportamentului şi performanţelor angajaţilor.Deşi un plan detaliat al evoluţiei carierei profesionale a fiecărui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este de dorit, trebuie să fie posibil să se elaboreze o politică a evoluţiei carierei care să orienteze activitatea de perfecţionare şi să motiveze performanţa individuală. Fără să constituie un angajament faţă de fiecare persoană la care se referă, o astfel de politică oferă un model clar faţă de care angajaţii îşi pot compara speranţele, dorinţele sau năzuinţele individuale şi în legătură cu care îşi pot direcţiona eforturile de autoperfecţionare şi de îmbunătăţire a activităţii.

Page 8: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Planificarea carierei poate fi tratată la nivel organizaţional sau individual, în ambele cazuri atât organizaţia, cât şi individul acţionând şi având permanent în vedere interesul comun. Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizaţii sunt următoarele:A. Modelul şansă şi norocAcest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în postul dorit, se bazează doar pe şansă şi noroc. Individul trebuie să fie perseverent şi să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit. Deşi, conţine elementul şansă şi are o rată înaltă de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare de indivizi.B. Modelul organizaţia ştie cel mai bineConform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziţie pe alta sau de pe un post pe altul, în funcţie de nevoile organizaţiei. Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte constă în obţinerea unui câştig cât mai substanţial din recunoaşterea propriilor calităţi şi performanţe, urmând să-şi îndeplinească cu conştiinciozitate propriile responsabilităţi şi sarcini de serviciu. Dacă angajatul aşteaptă ca doar organizaţia să-l găsească sau să-l identifice şi să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia şi să se deplaseze în această direcţie.C. Modelul auto-orientatAcest model duce la performanţă şi mulţumire. Angajaţii îşi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenţa furnizată de organizaţie. Angajaţii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul şi evaluarea carierei lor.5. Planificarea carierei organizaţionale

Page 9: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Planificarea carierei organizaţionale implică parcurgerea următoarelor etape:a) identificarea angajaţilor;b) stabilirea căilor carierei;c) stabilirea responsabilităţilor;d) dezvoltarea planurilor individuale.a) Identificarea angajaţilorDeşi, ideal, programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să cuprindă toţi angajaţii, practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că acest lucru se realizează destul de greu, deoarece, unii angajaţi, pur şi simplu nu doresc să participe la procesul respectiv. Pot exista angajaţi ale căror şanse sau posibilităţi de promovare sunt reduse, ceea ce îi determină să se orienteze către alte organizaţii. Pot exista angajaţi ale căror interese sunt, în principal, în afara muncii lor, sau care sunt, chiar, ostili organizaţiei. Prin urmare, organizaţia trebuie să identifice, în primul rând, angajaţii care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile sau posibilităţile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară şi încearcă să-şi asume responsabilităţi sporite.b) Stabilirea căilor cariereiPlanificarea carierei organizaţionale implică stabilirea căilor carierei care arată progresul logic al oamenilor între posturi, mişcarea oamenilor în cadrul organizaţiei sau în afara acesteia. Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare, la oportunităţile oferite de organizaţii pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formează cariera.Din perspectiva organizaţiei, căile carierei constituie informaţii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această activitate are în vedere trecerea planificată a angajaţilor printr-o succesiune de posturi.Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care doreşte să le deţină pentru realizarea scopurilor personale şi ale carierei. Un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definită sau poare avea o carieră dezorganizată prin treceri de la o organizaţie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaţii.În interiorul unei organizaţii, se pot distinge mai multe direcţii de mişcare:Þ Mişcarea verticală:Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv ridicarea sau coborârea pe linia verticală a sistemului de management. În mişcarea verticală, problema centrală constă în dezvoltarea competenţei, în general, şi a competenţei manageriale în special. Individul rămâne în domeniul său funcţional sau de pregătire profesională, în care a dobândit deja experienţa şi cunoştinţele necesare.Þ Mişcarea orizontală:Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o componentă procesuală şi structurală la alta. Mişcarea orizontală într-un alt domeniu de activitate impune necesităţi noi de specializare, calităţi şi aptitudini de specialitate.Þ Mişcarea diagonală:Este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare a statutului individului şi presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt nivel ierarhic, care impune noi cunoştinţe de specialitate. Mişcarea diagonală constă în schimbarea domeniului funcţional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic.

Page 10: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Această mişcare are în vedere dezvoltarea competenţei manageriale şi profesionale. Are loc trecerea de la o specializare îngustă dată de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemică.Þ Mişcarea centripetă:Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale spre firma de bază. Deoarece mişcările indivizilor de-a lungul căilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puţin, de către organizaţie, succesul individului în carieră depinde şi de gradul în care acesta se adaptează cerinţelor organizaţiei. De aceea, o atenţie deosebită este acordată socializării, respectiv procesului prin care individul conştientizează aşteptările organizaţiei. Socializarea poate fi formală, ori de câte ori se elaborează programe de orientare a noilor angajaţi, sau informală, ori de câte ori, managerii aduc la cunoştinţă angajaţilor noi informaţii relevante despre aşteptările organizaţiei.În Fig. 3 sunt reprezentate grafic principalele modalităţi de mişcare a individului în cadrul carierei profesionale.

Fig. 3 Direcţiile de mişcare în carieră ( după P. Rudiger )c) Stabilirea responsabilităţilorPentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient este necesar să se stabilească şi să se cunoască principalele responsabilităţi din acest domeniu de activitate. Armonizarea atât a capacităţilor, nevoilor şi preferinţelor individuale, cât şi a oportunităţilor organizaţionale nu se realizează de la sine. Organizaţiile, managerii, în general trebuie să înţeleagă nevoile şi aspiraţiile angajaţilor, în timp ce aceştia din urmă trebuie să aibă o imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităţilor organizaţiilor. Deşi toţi managerii ar trebui implicaţi în această activitate, puţini manageri posedă pregătirea şi experienţa necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea şi dezvoltarea carierei. În acest sens, responsabilităţile organizaţiei pot fi:· evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaţionale;· elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare şi dezvoltare a carierei care să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât şi supravegherea planificării şi dezvoltării carierelor subordonaţilor;

Page 11: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

· conducerea, susţinerea şi utilizarea cât mai eficientă a unor programe privind managementul carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient acesta trebuie să fie recunoscut printr-un program formal;· organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să permită actualizarea permanentă a tuturor informaţiilor necesare în managementul carierei, precum şi folosirea cât mai eficientă a acestora;· consilierea carierei, menţinerea unui dialog permanent între manageri şi subordonaţi şi dezvoltarea unor planuri organizaţionale şi individuale în acest domeniu;· urmărirea şi actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajaţilor;· evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.Responsabilităţile angajaţilor constau în:· autoevaluarea abilităţilor sau a capacităţilor, nevoilor sau aspiraţiilor personale, precum şi a propriului sistem de valori;· analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind cariera individuală;· comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare;· folosirea tuturor oportunităţilor de pregătire şi dezvoltare;· elaborarea şi urmărirea planurilor de acţiune în domeniul carierei.d) Dezvoltarea planurilor individualeTeoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază faptul că dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca acestea să lase o marjă din ce în ce mai mare opţiunii individuale, iar angajaţii să manifeste o anumită reţinere în legătură cu planificarea carierei lor de către alţii. Aceasta nu înseamnă că angajaţii resping anumite căi ale carierei, ci doar că le trec prin filtrul propriei personalităţi, adoptând, pe acelea care li se potrivesc în mai mare măsură.Planificarea carierei promovează o libertate de opţiune individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajaţii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.6. Planificarea carierei individualeÎn timp ce planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra posturilor şi necesităţilor pe termen lung şi scurt ale organizaţiei, planificarea carierei individuale se concentrează, îndeosebi, asupra capacităţilor, abilităţilor sau calificărilor angajatului, precum şi asupra nevoilor sau aspiraţiilor acestuia. Individul trebuie să-şi identifice abilităţile şi aspiraţiile, iar prin consiliere să înţeleagă care sunt cerinţele de pregătire şi dezvoltare pentru o anumită cale a carierei sau pentru o anumită rută profesională. Deoarece managementul carierei încearcă să armonizeze nevoile organizaţionale şi scopurile carierei individuale, este deosebit de importantă înţelegerea cât mai corectă şi completă a factorilor care influenţează alegerea carierei.Dinamica carierei, precum şi alegerea acesteia sunt influenţate de o serie de factori ai succesului în viaţă, în general, şi ai succesului profesional, în special. Principalii factori care influenţează alegerea carierei sunt:Þ auto-identitatea - cariera reflectă modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi imaginea noastră despre sine.Þ interesele - oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înţeleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.

Page 12: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Þ personalitatea - orientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influenţează alegerea carierei. După opinia lui John Holland, expert în consilierea carierei, personalitatea unui individ (valori, motive, nevoi) este un alt factor determinant în alegerea carierei, existând mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientări:· orientarea realistă – oamenii sunt atraşi de cariere sau ocupaţii care implică activităţi fizice;· orientarea privind cunoaşterea – oamenii sunt atraşi mai mult de activităţi care implică gândire, organizare, înţelegere, decât de activităţi afective care implică sentimente, impresii, emoţii;· orientarea socială – oamenii sunt atraşi de cariere care implică relaţii interpersonale;· orientarea convenţională – oamenii sunt atraşi de activităţi care implică o anumită structură, legi şi reglementări, şi în care se aşteaptă ca angajaţii să subordoneze nevoile personale celor organizaţionale;· orientarea întreprinzătoare – oamenii sunt atraşi de cariere care implică activităţi verbale, scopul lor fiind influenţarea celorlalţi;· orientarea artistică – oamenii sunt atraşi de cariere care implică autoexprimarea prin creaţie artistică sau activităţi individuale;Þ mediul social - acest factor de influenţă a carierei are în vedere aspecte ca: tehnica şi tehnologia, educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi economică a părinţilor. Amploarea schimbărilor tehnice şi tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaţia unor specializări pe cale de dispariţie au dus la concedieri sau şomaj şi au determinat indivizii şi organizaţiile să recunoască necesitatea planificării carierei şi a dezvoltării multiplelor calificări. La mijlocul carierei, se manifestă o tendinţă de creştere, de schimbare a posturilor, tendinţă determinată de dorinţa de a obţine un statut social mai înalt, o mai mare satisfacţie în carieră şi o calitate mai înaltă a vieţii6.1. Stadiile cariereiÎnţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unui individ. Interdependenţa dintre stadiile carierei şi stadiile vieţii este deosebit de importantă, deoarece, fiecare etapă din carieră, duce la un nivel superior de înţelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experienţă de viaţă modifică atât aspiraţiile, preferinţele şi dorinţele individului privind cariera, cât şi comportamentul acestuia.După unii autori, indiferent de activităţile desfăşurate de-a lungul vieţii lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei şi eliberare.Pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalităţii în diferite stadii ale vieţii, J.R. Schermerhord a elaborat un model al stadiilor carierei în care se au în vedere cele mai relevante tranziţii ale vieţii individului (maturitatea timpurie, maturitatea şi tranziţia către mijlocul vieţii, maturitatea târzie) care au numeroase implicaţii atât asupra activităţii profesionale, cât şi asupra problemelor personale.Dacă maturitatea timpurie este o perioadă în care, în general, se completează pregătirea profesională sau educaţia, se alege un anumit post sau are loc căsătoria, ajuns la maturitate şi la tranziţia spre mijlocul vieţii, individul poate fi confruntat cu anumite obligaţii familiale care pot duce, în multe situaţii la frustrări legate de carieră. Parcurgând

Page 13: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

modelele prezentate privind stadiile carierei, se poate constata că nu prezintă elemente contradictorii, ci se completează reciproc impunându-se cunoaşterea oportunităţilor şi a constrângerilor diferitelor stadii ale carierei.

A. Stadiul de explorareÎn acest stadiu individul explorează diverse alternative ocupaţionale, o varietate largă de posturi sau activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriile interese, aspiraţii preferinţe, dorinţe şi posibilităţi, precum şi cu propriul sistem de valori. Pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 ani, perioadă în care indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în vedere care pot fi acceptate sau respinse, se dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi. Alegerea unei organizaţii sau a unui post, intrarea într-o carieră sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile care presupun o evaluare a propriilor posibilităţi cât şi o evaluare a oportunităţilor oferite de organizaţie pentru a se realiza o armonizare corespunzătoare a raportului individ-post-organizaţie. În această perioadă individul îşi descoperă identitatea, îşi completează educaţia, îşi dezvoltă sistemul de valori şi ia decizii educaţionale bazate pe informaţii cât mai realiste privind alternativele ocupaţionale. Problema cheie în acest stadiu o constituie concordanţa între posibilităţile, slăbiciunile, valorile şi stilul de viaţă şi de muncă dorit de un individ şi cerinţele şi avantajele unui nivel ocupaţional sau ale unui post.B. Stadiul de stabilireAcest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active. În acest stadiu al carierei are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii, angajarea într-un anumit post şi integrarea în organizaţia respectivă. Angajaţii dobândesc experienţe noi în muncă, iar celor cu un potenţial corespunzător li se asigură oportunităţi de promovare.Angajatul trece de la relaţia de dependenţă caracteristică stadiului de exploatare la o activitate independentă, deoarece şi-a demonstrat competenţa într-un anumit domeniu.În măsura în care angajatul dezvoltă o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului şi insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor şi sprijinul din partea şefului direct devin deosebit de importante. Se testează în continuare capacităţile şi aptitudinile pentru a se constata în ce măsură acestea corespund alegerii ocupaţionale iniţiale sau necesită unele schimbări. La sfârşitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal din care se desprind trei substadii sau direcţii distincte: creştere (dezvoltare) sau avansare, menţinere, stagnare sau declin.C. Mijlocul cariereiAcest stadiu al carierei poate cuprinde creşteri (dezvoltări) şi avansări viitoare sau menţinerea situaţiei. Pentru acei angajaţi care continuă să avanseze, sprijinul organizaţional rămâne important, în timp ce pentru cei a căror carieră se menţine şi care au, în multe situaţii, acelaşi sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. În acest caz sprijinul organizaţional trebuie să cuprindă folosirea căilor laterale ale carierei, lărgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alţii, pregătirea continuă şi folosirea unui sistem flexibil de recompense. Este stadiul carierei în care se aşteaptă să se treacă de la situaţia celui care învaţă la statutul omului de acţiune şi perioada în care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizărilor obţinute. Există, de asemenea, o perioadă când mulţi oameni conştientizează limitele lor, începutul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizărilor şi o schimbare a

Page 14: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

obiectivelor sau chiar a stilului de viaţă şi de muncă. Mulţi oameni trebuie să realizeze, ceea ce Schein numeşte ancorele carierei, respectiv preocupările de bază pentru securitate şi siguranţă sau pentru independenţă şi libertate.D. Stadiul de eliberareDupă un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă, mulţi oameni preferă o creştere mai lentă, o viaţă mai puţin organizată, un ritm mai puţin impus şi chiar o stagnare. Uneori, ultimii ani ai vieţii active pot fi o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din partea individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoţională din organizaţie cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc. Pot fi încredinţate şi acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mică responsabilitate, iar relaţiile de muncă pot fi adaptate în raport cu valoarea lor pentru individ şi cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus să o depună pentru a le menţine. Angajaţii pot oferi informaţii, consultanţă şi raţionamente sau judecăţi de nepreţuit. Se pot implica în activităţi noi şi mai cuprinzătoare, cei cu calităţi şi performanţe superioare devenind mentori. Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viaţă şi de muncă, consultanţa specializată trebuie să ajute angajaţii să întâmpine schimbarea respectivă într-un mod care să aducă avantaje atât individului cât şi organizaţiei.6.2. Dezvoltarea cariereiDezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui individ şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de realizare a individului şi oportunităţile oferite de organizaţie. Individul este cu atât mai mulţumit de cariera sa, cu cât organizaţia îi poate oferi căile sau rutele profesionale care să-i pună în valoare pregătirea şi să-i dezvolte aptitudinile. Dezvoltarea carierei trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării în ansamblu a unui individ. Orice individ îşi dezvoltă o strategie proprie şi un concept propriu al carierei, prin care îşi autoevaluează posibilităţile şi valorile.Din perspectiva organizaţiei, dezvoltarea carierei are în vedere, stabilitatea, angajamentul sau implicarea şi loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăţi în atragerea, menţinerea şi dezvoltarea personalului. De aceea, dezvoltarea carierei angajaţilor trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional, deoarece, faza planificării şi dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cât mai corectă a potenţialului şi performanţelor angajaţilor.După Lawrence A. Klatt, cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt:· stabilirea scopului şi acordului de pregătire;· sarcinile critice ale postului;· pregătirea şi alte experienţe dobândite;· evaluarea periodică, feed-back-ul, pe baza scopului şi acordului de pregătire.Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigură cunoaşterea cât mai precisă a poziţiei individului în cadrul dezvoltării acesteia, a drumului parcurs, precum şi a condiţiilor sau cerinţelor şi cunoştinţelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.După cum se constată în figura prezentată, procesul dezvoltării carierei trebuie să cuprindă nu numai stabilirea scopurilor carierei şi a acordurilor de pregătire, ci şi unele

Page 15: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

evaluări periodice şi feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrate şi încadrarea în timp.Pe parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea unele probleme legate de integrarea dezvoltării carierei şi planificarea resurselor umane, prin programele de dezvoltare a carierei urmărindu-se armonizarea permanentă a nevoilor individuale şi a oportunităţilor organizaţionale în continuă schimbare. Legătura între dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor umane este evidentă deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a capacităţilor şi abilităţilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacităţi şi abilităţi.7. Eficacitatea cariereiEficacitatea carierei este apreciată atât din perspectiva individului, cât şi a organizaţiei. Deşi pot exista numeroase caracteristici ale eficacităţii carierei, potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacităţii carierei sunt:

a) performanţa carierei;b) atitudinea faţă de carieră;c) adaptabilitatea carierei;d) identitatea carierei.a) Performanţa cariereiDin perspectiva organizaţiei, performanţa carierei este deosebit de importantă deoarece aceasta se află în legătură directă cu eficacitatea organizaţională. Mărimea salariului şi poziţia avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor, măsura în care individul contribuie la realizarea performanţei organizaţionale. Trebuie avute în vedere o serie de aspecte cum ar fi:· măsura în care sistemul de evaluare a performanţei şi sistemul de recompense recunosc pe deplin performanţa. Este posibil ca angajatul să nu primească recompensa corespunzătoare performanţei carierei, deoarece organizaţia fie că nu are capacitatea necesară, fie că nu doreşte să acorde recompensa respectivă.· organizaţia aşteaptă performanţa individului, însă acesta nu doreşte sau nu este capabil s-o realizeze. Performanţa este necorespunzătoare potenţialului individului care este mult mai mare, deoarece individul poate avea şi alte interese nelegate de post: familie, preocupări extraprofesionale.b) Atitudinea faţă de carieră Se referă la modul în care indivizii percep şi evaluează carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive faţă de carieră au şi o percepere şi o evaluare pozitivă a carierei lor. Indivizii cu astfel de atitudini sunt, în general, bine integraţi în organizaţie şi se implică în activităţile cerute de posturile lor. Atitudinile pozitive faţă de carieră pot coincide cu necesităţile carierei şi cu oportunităţile oferite care trebuie să corespundă intereselor, valorilor şi abilităţilor indivizilor.c) Adaptabilitatea cariereiImplică aplicarea ultimelor cunoştinţe, deprinderi sau calificări şi tehnologii în realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări şi dezvoltări ale profesiilor sau ocupaţiilor contemporane. Dacă indivizii nu fac dovada capacităţii lor de adaptare la schimbările respective şi nu introduc aceste schimbări în practica carierei lor, există riscul învechirii premature a cunoştinţelor dobândite care poate duce la pierderea posturilor

Page 16: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

ocupate. Având în vedere avantajele reciproce ale adaptabilităţii carierei şi organizaţia este preocupată de îndeplinirea acestui criteriu al eficacităţii, alocând în acest sens importante sume de bani pentru pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor săi.

d) Identitatea cariereiAcest criteriu de apreciere a eficacităţii carierei cuprinde două componente:· măsura în care indivizii sunt conştienţi şi demonstrează claritate în ceea ce priveşte interesele şi aspiraţiile lor viitoare, precum şi propriile lor sisteme de valori;· măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau înţeleg să-şi rezolve problemele vieţii.Realizarea eficacităţii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat în funcţie de mai multe criterii care se intercondiţionează în moduri diferite pentru indivizi diferiţi. Implică o înţelegere individuală şi organizaţională a importanţei caracteristicilor sau criteriilor avute în vedere fiind strâns legată de performanţa organizaţională.

Capitolul I Descrierea lanţului hotelier Hilton

Turismul reprezintă un fenomen puternic ancorat în planul economic, politic, social, cultural şi natural. Este specific societăţii moderne şi influenţat de evoluţia acesteia, mai mult decât atât, poate fi considerat un indicator al calităţii vieţii sociale. Adresându-se unor segmente largi şi răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaşează printr-un înalt dinamism, atât la nivel naţional cât şi internaţional.Complexitatea şi particularităţile fenomenului turistic plasează într-o poziţie centrală resursa umana implicată, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de turism.Industria hotelieră, apreciată în cele mai multe ţări ca o activitate autonomă, distinctă a domeniului turistic, reuneşte într-un sistem coerent toate procesele desfăşurate în unităţile de cazare generate de primirea, sejurul şi plecarea turistului. Conţinutul acestui domeniu a evoluat pe măsura dezvoltării capacităţilor de cazare şi a implicării lor în activitatea turistică, amplificându-se cu noi funcţii şi forme de prestaţii.Studierea unei firme de turism se deosebeşte esenţial de cea a unei firme de comerţ tocmai prin faptul că produsele acesteia sunt de fapt servicii, pentru care prima impresie, dată de ambianţă, comportamentul personalului este foarte importantă. Acestea reprezintă elemente de materializare a serviciului, mod de punere în practică şi realizarea prestaţiilor, ce sunt esențiale pentru calitatea serviciilor si fidelizarea clientelei.Lucrarea de faţă îşi propune să abordeze aspecte referitoare la resursele umane ale lanțului hotelier Hilton, care este pe locul al doilea în lume după Intercontinental Hotels Group, la o diferenţă de 60.000 de camere. Această alegere fiind motivată de evoluţia spectaculoasă a acestui lanţ hotelier care de noua decenii face istorie şi care şi-a câştigat, datorită legendarului Conrad Hilton, o reputaţie remarcabilă în domeniul serviciilor. Evoluţia se datorează în cea mai mare parte introducerii şi aplicării de către departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente, moderne, unde omul este în centrul atenţiei. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea competenţei profesionale, prin provocări intelectuale permanente, prin preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltarea carierelor, ceea ce constituie o motivaţie puternică pentru angajaţi.

Page 17: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Lucrarea este structurată în patru capitole astfel: primul capitol parcurge istoria, evolutia si locul lantului Hilton pe piaţa turistică; cel de-al doilea analizează situaţia economico-financiară a lanţului hotelier. Al treilea capitol prezintă politica de resurse umane, iar cel din urmă responsabilităţile şi drepturile angajaţilor.De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare de statut a resurselor umane şi a avut loc o amplificare a rolului deţinut de personalul firmei, în special datorită creşterii şi diversificării sectorului terţiar în economiile lumii.Se poate constata că cerinţele crescânde şi tot mai diversificate ale clienţilor au dus la realizarea serviciilor de către un personal competent, modificarea atrăgând după sine şi un nou nume pentru activitatea în cauză: managementul resurselor umane."Succesul este puternic legat de acţiune. Oamenii de succes sunt într-o continuă mi şcare. Ace ştia fac gre şeli, dar nu renunţă niciodată. " Aceste cuvinte îi aparţin lui Conrad Hilton, fondatorul lanţului Hilton, al cărui spirit îl regăsim în toate hotelurile sale şi în ziua de astăzi. El a lăsat moştenire tuturor oamenilor, nu numai familiei sale ideea ca orice dorinţă se poate îndeplini dacă îti doreşti cu adevărat.Hilton Hotels Corporation este una dintre cele mai mari companii hoteliere din lume, cu aproximativ 2.800 hoteluri, 485.000 camere în 80 de ţări şi 150.000 de angajaţi în toată lumea. Mai mult de 2.300 de hoteluri sunt deţinute, manageriate sau francizate în Stalele Unite, unde portofoliul cuprinde unele dintre cele mai cunoscute şi respectate branduri hoteliere: Hilton®, Conrad®, Doubletree®, Embassy Suites Hotels®, Hampton Inn®, Hampton Inn & Suites®, Hilton Garden Inn®, Hilton Grand Vacations™, Homewood Suites by Hilton® şi Waldorf-Astoria Collection®.Informaţii adiţionale• Companie publică• Devenită corporaţie în 1946• Nr. Angajaţi 74,000• Vânzări 3.85 miliarde (2003)• Cotată la bursa din New York• Simbol: HTL• Nr. hoteluri (exceptând hotelurile-cazinou) 721.110

1.1 Istoric

Hilton Hotels Corporation este lider în industria ospitalităţii care deţine, manageriază şi francizează peste 2000 de hoteluri în jurul lumii. Ramura internaţională a companiei, Hotelurile Conrad au locaţii ca: Australia, Anglia, Irlanda, Belgia, Turcia, Hong Kong şi Singapore. Deşi a fost vândut, lanţul a fost în mare parte a istoriei sale condus de membrii familiei Hilton din 1919, când fondatorul Conrad Hilton a cumpărat primul hotel. Spre sfârşitul anilor 1940, Hilton deţinea un lanţ ce oferea servicii hoteliere de calitate superioară în toata lumea.În 1960 Hilton a vândut operaţiunile internaţionale şi s-a concentrat pe contractele de management şi franciză. Apoi s-a orientat spre ceea ce urma să devină o sursă primară de venit: hotelurile-cazinou. Hilton-ul s-a extins în domeniul jocurilor de noroc în 1971, până în 1989 jocurile de noroc aduceau 44% din veniturile companiei.În 1996 Barron Hilton a legat managementul de zi cu zi al lanţului de Stephen F. Bollenbach. Spunând fraza: companiile mari fac lucruri mari, Stephen F. Bollenbach a

Page 18: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

revitalizat compania cu acţiuni îndrăzneţe. A denumit operaţiunile cu jocuri de noroc ale companiei Park Place Entertainment Corporation în 1998. Un an mai târziu a condus achiziţia de 3,7 mld. de dolari a Promus Hotel Corporation din care au rezultat brandurile Doubletree, Embassy Suites, Hampton Inn, Homewood Suites şi Harrison Conference Centers.Originile de la începutul secolului XXConrad Nicholson Hilton s-a născut în San Antonio, New Mexico, fiind al doilea din opt copii. Înainte sa împlinească 18, Conrad a lucrat ca vânzător, funcţionar, bellboy şi pianist. Până la vârsta de 25 de nai a lucrat în domeniul bancar şi în politică. În 1919, după moartea tatălui său, Hilton a părăsit armata şi a plecat în Texas. Vroia să profite de nebunia petrolului cumpărând o mică bancă. Însa a găsit prețurile băncilor imposibile şi hotelurile aşa de pline încât nu a găsit loc sa doarmă. Când un proprietar din Cisco, Texas s-a plâns ca ar dori să-şi vândă hotelul pentru a intra în industria petrolieră, Hilton a făcut o afacere, astfel Hotelul Mobley din Cisco a devenit primul său hotel.Ocuparea hotelului era de 100% şi astfel Conrad şi partenerul său L.M.Drown şi-au închiriat propriile camere şi au dormit pe scaunele din birou. De asemenea au transformat o mare parte din spaţiul public al hotelului în camere de oaspeţi. Utilizarea şi transformarea spaţiilor neutilizate a devenit o sigla pentru lanţul Hilton. Când The Mobley a devenit o afacere stabilă, Hilton a mai cumpărat doua proprietăţi în Texas în 1920: Melba în Fort Worth şi Waldorf în Dallas. În 1925 Conrad a construit primul hotel care să-i poarte numele în Dallas.În 1929 Hilton şi-a consolidat proprietăţile în Hilton Hotels Incorporated, chiar în timpul prăbuşirii bursei. El Paso Hilton a fost terminat în noiembrie 1930 şi deschis cu o fanfară. Un an mai târziu, Hilton deţinea opt hoteluri şi avea datorii de mai mult de jumătate de milion de dolari, când un tânăr bellboy i-a oferit 300$, economiile de o viaţă, ca Hilton să-şi poată hrăni familia.Era problematică a lanţului HiltonÎn 1931 familia Moody din Galveston, Texas căreia Hilton îi datora 300.000$, a preluat posesia hotelurilor. Apoi l-au angajat pe Hilton să managerieze atât hotelurile proprii cât şi pe ale lor, sub numele National Hotel Company. Nouă luni mai târziu, în 1932 Hilton şi fam. Moody au decis separarea, însa în niciun caz paşnic. S-au judecat până în 1937, când Hilton a redevenit proprietarul a cinci din cele opt hoteluri şi şi-a onorat toate datoriile.În 1938 Hilton a cumpărat primul hotel în afara Texasului, Sir Francis Drake din San Francisco, pe care l-a vândut doi ani mai târziu cu 500.000$ profit cu care a cumpărat Hotelul Stevens din Chicago, cel mai mare hotel din lume la vremea respectivă.Deşi SUA a intrat în cel de-al Doilea Război Mondial, Hilton a achiziţionat trei noi proprietăţi, una în Los Angeles şi doua în New York: Roosevelt şi Plaza. Se pregătea pentru Waldorf-Astoria, a cărui poză o decupase dint-un ziar şi o purta cu el de la deschidere, 1931.Extinderea după războiÎn 1945, Hilton a călătorit la Chicago pentru a finaliza cumpărarea hotelului Stevens, iniţiată în 1940, sfârşind prin achiziţionarea hotelul Palmer House de asemenea. În mai 1946 s-a format Hilton Hotels Corporation. A făcut istorie prin faptul ca a fost prima companie hotelieră care avea acţiunile listate la Bursa din New York. Conrad N. Hilton era preşedintele şi cel mai mare acționar.

Page 19: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

În ciuda reputaţiei sale, Waldorf-Astoria nu era un hotel profitabil. În timp ce negocierile pentru închirierea hotelului aveau loc, Hilton i-a îngrijorat pe membrii consiliului cu interesul său pentru hotelurile internaţionale aflate într-un climat incert după război şi instabile pentru afacerile internaţionale. Totuşi Conrad şi-a urmărit visurile şi a realizat Caribe Hilton în San Juan, Puerto Rico. O înţelegere a fost făcută pentru crearea unei ramuri subsidiare - Hilton Hotels International – pentru care Hilton a creat un consiliu separat. În 1949 a cumpărat Waldorf-Astoria. Care a realizat profit de 1 milion $ în primul an sub managementul său. Primul Hilton european a fost deschis în Madrid 1953.Cea mai mare fuziune hotelieră din industrie a avut loc în 1954 când Hilton Hotels a cumpărat Compania Hotelieră Statler pentru 111 milioane $. Lanţul Statler cuprindea opt hoteluri, cu încă două în construcţie. Statler era cunoscut pentru frumoasele proprietăţi şi solida reputaţie. Lanţul era să fie vândut unei firme imobiliare din New York, când Hilton a vorbit cu văduva lui Statler, iar aceasta a fost de acord să-i vândă, pentru a păstra hotelurile în "the hands of hotel people". Câştigurile pe acţiune s-au dublat între 1953 şi 1955, în mare parte datorită acestei achiziţii. În 1955 alte hoteluri s-au deschis peste hotare, în Turcia şi de asemenea Continental Hilton din Mexico City. În 1964 Hilton International a devenit companie publică.

1.2 Evoluţia activităţii lanţului HiltonIntroducerea Hotelurilor-cazinouSpre sfârşitul anilor 1960 s-au văzut schimbări semnificative, începând cu 1965 transformarea a Statler Hilton Inns, o franciză subsidiară şi o schimbare de preşedinţi. În 1966 fiul lui Hilton, William Barron Hilton şi-a asumat preşedinţia. Strategiile fiscale conservatoare ale lui Barron au dat un curs diferit companiei construite de tatăl său. Anul următor, Barron şi-a convins tatăl, că fiind cel mai mare acţionar al Hilton Internatinal să-şi încerce şansa peste hotare cu operaţiunea Trans World Airlines (TWA). Se aşteptau ca acţiunile TWA să crească, însă valoarea lor s-a înjumătăţit în următoarele 18 luni. Între timp călătoriile în străinătate au suferit transformări şi Hilton şi-a pierdut drepturile asupra numelui său peste hotare.În 1970, Barron a condus achiziţia de 112 milioane $ care a generat cel mai mare procentaj din veniturile companiei: două hoteluri-cazinou în Las Vegas, Nevada. Astfel cu Las Vegas Hilton şi Flamingo Hilton s-a marcat lansarea unei strategii puternice. Această mişcare a durat de la sfârşitul anilor 1970 până la începutul anilor 1980, când ambele hoteluri aveau un procent de ocupaţie stabil în comparaţie cu mersul industriei.Barron Hilton s-a concentrat apoi pe francizarea numelui Hilton şi managerierea altor hoteluri. În 1973 compania a lansat un sistem computerizat de rezervări hoteliere denumit Hilton. Sistemul a servit nu numai lanțului Hilton ci şi altor lanţuri hoteliere care l-au adoptat, devenind o altă sursă de venit. În 1975 Hilton a vândut 50% din titlurile a şase mari hoteluri, Companiei de asigurări de viaţă Prudential din America pentru 85 milioane $. Hilton a continuat să managerieze proprietăţi în schimbul unui procent din veniturile camerelor şi din profitul brut. Aceasta a fost una din primele strategii de management din industrie, iar aranjamentele joint-venture au devenit proceduri standard.În 1977 cumpărarea clădirii Waldorf-Astoria şi a terenului s-a finalizat pentru 35 milioane $. Decada s-a încheiat cu moartea Lui Conrad N. Hilton în 1979 la vârsta de 91 de ani. Atunci Barron a devenit şi preşedinte al consiliului. În timpul anilor 1980 Hilton a

Page 20: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

continuat să realizeze profituri mari prin jocurile de noroc, prin închiriere şi manageriere, şi prin taxele de franciză.Cu vânzarea drepturilor numelui Hilton, corporaţia a transformat creşterile internaţionale într-o noua ramură în 1982: Conrad International Hotels. S-a început construcţia uni hotel-cazinou în Australia, anul următor. În cursul următoarei decade, această diviziune a dezvoltat hoteluri (multe joint-venture) în Turcia, Egipt, Hong Kong, Uruguay şi Noua Zeelandă.Până în 1985 jocurile de noroc aduceau 40% din veniturile companiei, şi câştigurile crescuseră cu 20% anual de când Hilton intrase în această industrie. Totuşi în 1985 după ce Hilton a cheltuit 320 milioane $ cu construirea unui cazinou în Atlantic City, New Jersey, i-a fost negată licenţa de a opera. Comisia de Control a Cazinourilor din New Jersey a avut ca principal motiv relaţia hotelurilor Hilton cu avocatul Sidney Korshak din Chicago, care fusese considerat că făcea parte din crima organizată.Pe când Hilton se concentra asupra hotelurilor-cazinou, Marriott şi Hyatt se dezvoltau pe piaţa hotelurilor de lux. Pentru a menţine pacea cu concurenţa, Hilton a alocat 1,4 bilioane $ pentru renovarea proprietăţilor mai vechi spre sfârşitul anilor 1980. Barron se concentra de asemenea pentru a rezolva problema testamentului tatălui său.Anii 1990 şi dupăDupă trei decade la conducere, Barron Hilton a renunţat la titlul de CEO al corporaţiei în 1996. În timp ce ultimii săi ani au fost criticaţi ca fiind indecişi şi prea conservatori, foarte important este faptul că veniturile au crescut de la mai puţin de 1 milion $ în 1989 la 1,6 milioane $ în 1995. Veniturile nete au crescut în medie cu o rată anuală de 19,6%, de la 84,3 milioane $ în 1991 la 172,8 milioane $ în 1995.În 1996, Stephen F. Bollenbach, în vârstă de 53 ani, a devenit primul conducător al companiei ce nu era membru al familiei Hilton. A venit la conducere după ce îl ajutase pe Donald Trump să-şi reconstruiască imperiul şi după ce realizat achiziţia Capital Cities/ABC a lui Walt Disney în valoare de 19 mld.$. În cinci luni, noul CEO fuzionase Hilton-ul cu Corporaţia Bally Entertainment printr-un schimb de acţiuni evaluate la 2 mld. $. Dintr-o mişcare afacerea a creat cel mai mare concern de jocuri de noroc din lume şi a făcut jocurile din cazinouri cea mai importantă afacere a Hilton-ului. Totuşi în favoarea unei situaţii echilibrate, Bollenbach a realizat câteva mişcări cheie pentru a extinde lanţul hotelier. Mai întâi a recumpărat acţiunile a şase hoteluri Hilton de la Compania de Asigurări Prudential pentru 433 milioane $. De asemenea s-a străduit să crească brandul economic Garden Inn prin francizare cu 50.000 de camere în anii următori.Până la mijlocul anilor 1990 conducerea Hilton International şi drepturile de peste hotare ale numelui au trecut în posesia companiei Ladbroke Group plc din Londra. Hilton a cumpărat 3% din Ladbroke şi in schimb concernul britanic a promis să investească în viitoarele companii Hilton. Cele două companii au decis realizarea unui program de marketing unic şi să dezvolte noi hoteluri împreună.Pe 27 ian. 1997 lanţul Hilton a licitat cu 55$ pe acţiune, ce aparţineau ITT Corporation din New York, ţintind spre achiziţionarea subsidiarei ITT Sheraton cu 415 hoteluri şi 14 cazinouri. Ostila încercare de a prelua subsidiara a eşuat când Trustul Starwood Lodging a supralicitat oferta Hilton-ului într-o confruntare publică. Dar Bollenbach era de neoprit în ciuda eşecului şi a continuat cu strategia sa de a duce Hilton-ul în următorul mileniu. Crezând că operaţiunile hotelurilor şi cazinourilor Hilton puteau atinge cote mai ridicate

Page 21: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

la bursă dacă devin entităţi separate. Acţionarii au fost de acord şi în 1998 Park Place Entertainment Corporation a devenit Caesar's Entertainment Inc. şi a început să funcţioneze ca o companie oblică. Bollenbach a fost numit chairman-ul noii firme.Următorul mare pas al Hotelurilor Hilton a venit un an mai târziu când a câştigat 3,7 mld.$ cu afacerea Promus Hotel Corporation. Un articol al ziarului Wall Street Journal din sept. 1999 menţiona că tranzacţia lansa Hilton-ul în topul companiilor hoteliere alături de Marriott International Inc. şi Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. Într-adevăr ca rezultat al afacerii Hilton-ul şi-a mărit portofoliul cu 1800 de hoteluri localizate în toate cele 50 de state şi cuprindea: Doubletree, Embassy Suites Hotels, Hampton Inn, Hampton Inn & Suites, Homewood Suites şi Harrison Conference Centers.Cu realizarea tranzacţiei Promus, Hilton-ul stătea pe o fundaţie solidă la intrarea în noul mileniu. În anul 2000, compania a încheiat un contract "joint-venture" cu Hilton Group plc pentru a întări şi extinde Hotelurile Conrad peste hotare. Compania a semnat o înţelegere în anul următor cu Hoteles Camino Real S.A. de C.V. Parteneriatul a adăugat hotelurile şi resort-urile Camino Real din Mexic şi Texas la brandurile Hilton. Bollenbach se gândea deja la strategia viitoarei achiziţii, spunând într-un articol din "Hotel and Motel Management" în 2001: "că o mulţime de schimbări s-au petrecut în cadrul companiei Hilton în ultimii cinci ani, plecând de la o firmă ce era jumătate bazată pe jocurile de noroc şi jumătate companie hotelieră şi ajungând astăzi bazată doar pe industria turismului. Avem o companie care va fi mereu unul din marii concurenţi ai domeniului. Hilton este o companie cu o strategie completă, nu mai este nimic de adăugat la colecţia noastră de afaceri. "În timp ce Hilton-ul îşi reamenaja bazele după achiziţionarea Promusului, făcea faţă provocărilor cauzate de situaţia economică precară şi de asemenea de o reducere în sectorul călătoriilor ca rezultat al atacurilor teroriste din 11 sept. 2001. Veniturile au scăzut atât în 2001 cât şi în 2002, totuşi veniturile nete au crescut cu 19% în 2002. În timp ce veniturile au scăzut în 2003, vânzările au crescut cu 51% faţă de anul precedent, arătând strategia solidă a companiei. Cu Bollenbach la cârmă, Hilton-ul părea bine poziţionat pentru anii ce urmau.

1.3 Organizarea şi funcţionarea unităţilor hoteliere Hilton1.3.1 Principalele filiale

Conrad International (Belgium) Corporation; Conrad International Corporation; Doubletree Corporation; Doubletree Hotels Corporation; Grand Vacations Realty LLC; Grand Vacations Title LLC; Hilton Chicago Corporation; Hilton Grand Vacations Club LLC; Hilton Grand Vacations Company LLC; Hilton Holdings Inc.; Hilton Hotels Partners I LLC; Hilton Hotels Partners II LLC; Hilton Hotels U.S.A. Inc.;

Page 22: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Promus BPC Corporation; Promus Hotel Corporation; Promus Hotel Services Inc.; Promus Hotels Florida Inc.; Promus Hotels Minneapolis Inc.; Promus Hotels Inc.

1.3.2 Responsabilităţile departamentelor de bază ale hotelurilor

1. AlimentaţieDepartamentul alimentaţie oferă clienţilor o diversitate de facilităţi, dar se concentrează, în special, pe oferta de preparate culinare şi băuturi. De altfel, în hotelurile din S.U.A. acest departament se numeşte „Food and Beverage”. Serviciile specifice acestui departament pot fi asigurate prin coffee-shop-uri, restaurante specializate, departamentele banchete şi room-service.2. Vânzări şi marketingAcest departament este responsabil de generarea de noi afaceri pentru hotel. Acestea pot consta în închirierea de camere şi funcţionalităţi, organizarea de reuniuni, etc. Departamentul se ocupă, de asemenea, de publicitatea hotelului, promovarea vânzărilor, având adeseori şi activitati specifice relaţiilor cu publicul.3. ContabilitateDepartamentul contabilitate este responsabil de monitorizarea tuturor activităţilor financiare ale hotelului. Activităţile contabile pot include încasări în numerar şi operaţiuni bancare, procesarea ştatelor de plată (payroll), acumularea de date operaţionale, pregătirea rapoartelor interne, de audit şi bilanţurilor. Datorită importanţei datelor şi a statisticilor financiare, este necesar să existe o coordonare strânsa între departamentul contabilitate şi front-office.4. Întreţinere (housekeeping)Acest departament este responsabil pentru întreţinerea şi funcţionarea tuturor maşinilor şi instalaţiilor (inclusiv încălzirea, aerul condiţionat, iluminarea,etc.). Este responsabil pentru executarea tuturor lucrărilor de tâmplărie, tapiţerie, mici lucrări de zidărie, întreţinerea instalaţiilor tehnico-sanitare si a altor lucrări, atât in interiorul cat si in exteriorul hotelului. Nu toate lucrările de întreţinere pot fi realizate de angajaţii acestui departament. Uneori, pot apărea probleme care necesita executarea lucrărilor de către firme specializate.5. SecuritateSecuritatea hotelului este, in principal, responsabilă pentru siguranţa şi securitatea clienţilor, vizitatorilor şi angajaţilor hotelului şi a bunurilor acestora. Aceasta poate include supravegherea sediului hotelului, monitorizarea echipamentelor de supraveghere, etc.6. Resurse umane (personal şi training)Departamentul este responsabil pentru angajarea personalului (inclusiv recrutarea şi selecţia internă şi externă), precum şi de implementarea de programe de training, relaţiile dintre angajaţi. În ultimul timp, acest departament a câştigat în importanţă datorită confruntării inevitabile cu legislaţia, lipsei forţei de muncă şi a presiunii tot mai crescute a concurenţei. În prezent, hotelurile tind sa pună tot mai mare accent pe training şi

Page 23: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

dezvoltarea personalului, precum şi pe revizuirea politicilor de recrutare de personal, în scopul de a păstra forţa de muncă existentă.7.Divizia cazareÎn cadrul diviziei cazare se desfăşoară activităţile de închiriere a camerelor dar şi de asigurarea de servicii şi dotări pentru clienţi. Din aceste considerente, această divizie are în componenţă mai multe departamente şi secţiuni.Închirierea camerelor de hotel constituie, în general, principala sursă de venit pentru hotel, şi în multe cazuri, veniturile realizate din închirierea camerelor sunt mai mari decât cele obţinute din toate celelalte servicii oferite, la un loc. Prin închirierea camerelor se realizează, de asemenea, cea mai mare rată a profitului.Divizia cazare este compusă din două departamente principale:- departamentul front-office- departamentul de etaj.Pornind de la aceste departamente, organizarea diviziei de cazare se prezintă astfel:

Departamentul front-office este cel mai vizibil departament din hotel, este amplasat la nivelul de acces al clienţilor în hotel şi asigură primul contact fizic al clientului cu unitatea de cazare. Punctul de focalizare al activităţii in interiorul acestui departament este desk-ul recepţiei. Acesta este, de obicei, locul unde clienţii îşi formează primele impresii semnificative despre hotel. De asemenea, este centrul de comunicare pentru toate operaţiunile desfăşurate de hotel.Desk-ul recepţiei poate cuprinde următoarele sectoare:- casierie;- corespondenţă şi informaţii;- luarea în evidenţă a clienţilor şi atribuirea camerelor. Pentru acestea pot fi organizate desk-uri separate sau toate se desfăşoară la un desk unic. Desk-ul recepţiei este amplasat în zona cea mai aglomerată a holului.

Holul hotelului (holul recepţiei) - asigură prima impresie a clienţilor la intrarea în hotel şi poate fi organizat în mai multe „sectoare de lucru”:- intrarea;- desk-ul (comptoir, receptie);- biroul managerului de hotel care are vedere asupra holului şi în special asupra desk-ului;- scări şi ascensoare care asigură accesul clienţilor în camere şi care, atunci când concepţia arhitectonica permite, sunt astfel amplasate încât să existe posibilitatea de supraveghere permanentă de la receptie;- grupurile sanitare de pe hol;- accesul spre restaurant, bar, saloane, etc.Practic, activitatea departamentului front-office se desfăşoară în cea mai mare parte la comptoir, care nu este doar un obiect de mobilier (recepţia în spatele căreia se realizează activitatea lucrătorilor din acest departament), dar şi utilajul principal de lucru care asigură coordonarea activităţii întregului departament de front-office. Lungimea receptiei se stabileşte în funcţie de numărul de camere din hotel, respectiv aproximativ trei cm/camera, iar la hotelurile de 25-100 camere, lungimea nu trebuie sa fie mai mica de trei m.

Page 24: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

8. Departamentul de etaj (housekeeping) - termenul etaj desemnează activitatea de întreţinere a camerelor şi a spaţiilor hotelului. Acest departament asigură condiţiile de confort şi igienă în cadrul unităţii de cazare. Considerând spaţiul de cazare ca fiind principalul produs oferit de hotel, livrarea unui produs de calitate presupune oferirea de camere curate, confortabile, bine dotate.

Piaţa turistică a lanţului Hilton

În prezent, Hilton International deţine 400 de hoteluri sub mărcile Hilton, Scandic şi Conrad în peste 80 de ţări. Ramura americană Hilton Hotels Corporation (HHC) deţine la rândul său aproximativ 2.500 de instituţii hoteliere, în principal în Statele Unite, Canada şi America Latină, sub mărcile Hilton, Conrad, Doubletree, Embassy şi Hampton. Aceste branduri se diferenţiază după preţul serviciilor, tipul de clientelă şi amplasament.

1.4.1 Oferta hotelieră şi principalii clienţi

1.Conrad Hotels & Resorts reprezintă un brand upscale cu hoteluri de 4*-5*, unde confortul se împleteşte cu extravaganţa. Clientela fie de afaceri sau de plăcere se bucură de o experientă hotelieră extraordinară.Serviciile acestui brand sunt potrivite clientelei de afaceri din managementul de top care doresc să se bucure de o gama largă de servicii în condiţii optime de confort, alimentaţie de mare clasa, concierge, facilităţi pentru conferinţe, întruniri, centre spa, personal competent şi calitate ridicată. Reprezintă locul potrivit pentru nunţi fastuoase, evenimente importante ca lansări de companii, produse.Unităţile hoteliere ale brandului se găsesc în locaţii cheie cum ar fi: Americile, Asia Pacific, Europa, Estul Mijlociu şi Africa. Noile destinaţii ca Bahamas, Argentina, Portugalia, Dubai, Abu Dabi, Thailanda şi China trezesc interesul turiştilor ce caută exotism şi aventură.

2. Brandul Doubletree reprezintă hotelurile upscale, dar şi midrange căutate atât de turişti cât şi de oamenii de afaceri. Hotelurile de 3* şi 4* se găsesc în aproximativ 200 de oraşe importante, în metropole şi în destinaţiile de vacanţă din Statele Unite, Canada şi America latină.Reprezintă locaţii unde turiştii se pot relaxa dar şi distra, clientela face parte atât din sfera celor de vârsta a treia, care găsesc o oază de linişte pe lângă confort; dar şi tineri între 25-35 ani. Sunt asezate în centrele marilor oraşe şi în zonele comerciale, oferind tarife moderate.

3. Hilton Embassy Suites reprezintă clasa de hoteluri midrange pentru familie înainte de toate. Pentru vacanţa în familie se găsesc o mulţime de beneficii la Embassy Suites. Ultima inovaţie a brandului este programul numit Kids Eye View, unde copiii îşi pot spune părerea despre activităţile în aer liber oferite de hotel, îşi pot alege propriul meniu care cuprinde pizza, hamburgeri, prăjiturele şi îngheţată, pot participa la activităţi educaţionale în lipsa părinţilor, beneficiază de un mic dejun preparat după nevoile şi dorinţele lor cu toate alimentele necesare copiilor. Acest program se găseşte în 32 de state din S.U.A. şi este în continuă creştere.

Page 25: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

4. Brandurile Hampton şi Hampton Inn Suites sunt renumite pentru evenimentele sociale organizate la perfecţie pentru toate vârstele şi toate tipurile de reuniuni: zile de naştere, reuniuni de familie, aniversări, celebrarea pensionării, adunări studenţeşti, sportive.

5. Homewood Suites sunt hoteluri pentru şederi prelungite, potrivite oamenilor de afaceri ce în timpul săptămânii lucrează în alt oraş decât cel de reşedinţă, iar în week-end se întoarc acasa. Potrivite pentru oamenii cu venituri medii, perfecte pentru o vacanţă cu toată familia, fiind dotate cu chicineta si cadă de baie în loc de duş.

6. Waldorf Astoria Collction 5* este brandul exclusivist al lanţului, adresându-se celor mai bogaţi oameni din lume. Hotelurile luxury arată mai degrabă a palate regale, cu diferite tematici, ca de exemplu: arăbesc - Qasr al Sharq, mexican - La Quinta Resort.Clientela deţine venituri mari, poate fi business sau leisure. Aceştia preferă hotelurile din clasa luxury pentru a beneficia de dotari şi tehnologii moderne, camere spaţioase, design fastuos, centre spa, front-office şi concierge 24 ore/zi.

1.4.2 Tarifele şi structura tarifară

În cadrul companiei Hilton nu există tarife standard la nivel de lanţ hotelier, ci doar repere pe care clienţii hotelului trebuie să le poată identifica - la calitate similară, tarife similare. În rest, totul depinde de piaţă, există trei componente esenţiale în stabilirea tarifului unui hotel, fie el parte a unui lanţ internaţional sau nu: piaţa pe care opereaza (respectiv climatul economic, locaţia şi funcţionalităţile hotelului, dar şi concurenţa existentă), sezonul şi clientul. Tariful se stabileşte în funcţie de piaţă. În primul rând se iau în calcul tarifele hotelurilor direct concurente, cât şi tarifele unor hoteluri cu care pot concura pe diverse segmente de piaţă (de exemplu - grupuri), dar care nu fac concurenţă directă.Lunar, o echipa de consultanţi primeşte de la hotelurile ce aparţin de lantul Hilton un aşa-numit raport de operare - în fapt o serie de date statistice (în special rata medie de preţ şi gradul de ocupare), pe baza cărora se face un set de propuneri de tarif. „În funcţie de acest raport, managerii stabilesc tarifele, dar nu este vorba neapărat de tarifele pe care le vede toată lumea la recepţie”, dupa cum explica Simona Constantinescu, general manager la Ana Hotels, care controleaza hotelul Hilton din Bucuresti. De fapt, preţurile de la recepţie - cunoscute şi sub numele de rack rate - îi vizează de obicei pe cei care nu şi-au făcut rezervările din timp, pentru a prinde unul din planurile tarifare pe care le aplică hotelurile de lanţ. Este o structură care are, în medie, 25 de tarife, începand de la tarifele underdesk (în funcţie de gradul de ocupare), până la tarife speciale pentru companii, pentru turism individual, de grup sau structuri guvernamentale. Dincolo de analiza de piaţă, tarifele mai depind şi de sezon. „Sunt patru vârfuri de ocupare, două în primavară, două în toamnă, când nu se găseşte niciun loc într-un hotel decent.Un lanţ hotelier important şi cu experienţă cum este Hiltonul, îsi poate construi tarifele in-house. Stabilirea preţului se face fără intervenţia vreunei firme de consultanţă, această

Page 26: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

decizie fiind lăsată 100% în mâna specialiştilor grupului. Astfel, este responsabilitatea totală a directorului de hotel să-şi găsească punctul optim de eficienţă în vânzarea hotelului.Nivelul preţurilor este stabilit în funcţie de piaţa locală, de raportul cerere - ofertă, de concurenţa de pe piaţă, iar intervenţia grupului internaţional se referă doar la o politică coerentă în preturi, în raport cu segmentul vizat.

Preţul mediu pe parcursul unui an întreg în hotelurile şi resort-urile de 4 * şi 5* este între 227 - 266$/ noapte.Preţul mediu pe parcursul unui an în hotelurile şi pensiunile de 3* este de 175$/noapte.Hiltonurile de 2* , locaţii foarte populare pentru familii au preţuri între 114 – 144$/noapte.O noapte la hotelurile economice începe de la numai 64$.Diferența între cel mai ieftin şi cel mai scump hotel al lanțului. După părerile diverşilor clienți, care fie sunt clienți fideli, fie au înoptat o singură data intr-un Hilton putem trage concluzia că printre cele mai ieftine se găsesc: - Hilton Batang Ai Longhouse Resort din Malayesia cu 24.32 $/noapte, uneori putând ajunge la 33$/noapte;- Hilton Reno are în aprilie şi mai preţuri de 39$/noapte;- Hilton Narita 72$/noapte- London Hilton Mews 55$/noapte cu mic dejun şi cină incluse.- Hiltonurile din Egipt pot porni chiar de la 25$/noapteIar cele mai scumpe şi se poate spune că sunt mult numeroase (Paris, Londra, Roma, Cannes): - Noga Hilton, Cannes 400$/noapte- Conrad Tokyo 500$/noapte- Waldorf Tower în Ajunul Anului Nou 550 – 750$/noapte- Hilton Barbados 800$/noapte- Hilton Qasr Al Sharq din Jeddah, Arabia Saudită are tarifele între 3,000$ - 13,000$/noapte + 15% taxa de servicii, include housekeeping de câte ori este nevoie sau este cerut, laptop în cameră şi valet personal.- Hilton's Sunset Key Guest Cottages în Key West este peste 900$/noapte între martie şi august.- Seychelles între 500 – 750$/noapte.1.4.3 ConcurenţaPeisajul competiţional în care se regăseşte lanţul hotelier Hilton cuprinde lanţuri hoteliere de top ca: Choice, InterContinental, Marriott şi Hyatt. Cererea este formată din turiştii de business sau leisure, aceasta este strâns legată de starea economică. Profitabilitatea companiilor individuale depinde de operaţiunile eficiente, din moment ce multe costuri sunt fixe şi de un marketing eficient.Marile companii hoteliere au o scală a economiilor ce o utilizeaza în operaţiuni şi de aceea pot strânge mai uşor capital şi pot avea un nume de notorietate. Industria turismului cere mari sume de capital, dar operaţiunile sunt legate şi depind de forţa de muncă: veniturile medii anuale pe angajat sunt de aproximativ 65.000$.

Page 27: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Previziunile referitoare la evoluţia industriei turismului sunt realizate de Fondul de Cercetare a Industriei Economice şi s-a ajuns la concluzia ca rata compusa a industriei ospitalităţii va creşte cu 3.7% între 2007 şi 2012.

În concluzie competiţia va deveni din ce în ce mai acerbă pe piaţă, companiile hoteliere vor trebui să se reinventeze şi să îşi diversifice oferta, să îmbunătăţească serviciile şi facilităţile. Toate aceste cerinţe ce vor deveni obligatorii pentru menţinerea în top au la bază factorul uman. Acesta trebuie motivat, pregătit şi sustinut de companie pentru a putea îndeplini obiectivele necesare menţinerii în competiţie.Concurenţii direcţi1. Choice Hotels International Inc. oferă o gamă variată de servicii hoteliere, este unul dintre liderii francizelor hoteliere cu peste 5300 de locaţii în SUA şi în alte 40 deţări. Printre brandurile sale se găsesc Confort Inn, unul dintre cele mai mari lanţuri hoteliere cu servicii limitate şi preţuri economice ce deţine peste 2.400 de unităţi; Quality Inn, un brand midscale cu peste 1.100 de locaţii. Lanţul Econo Lodge oferă cazare turi ştilor ce au un buget redus. Alte branduri Clarion Chain cu servicii complete, lanţul economic Rodeway Inn şi Sleep Inn.Îi are la rândul său ca principali competitori pe: Carlson Hotels, Marriott, Wyndham Worldwide.2. InterContinental Hotels Group (ICH) este compania hotelieră cu cel mai mare număr de camere din lume, cu peste 3.700 de proprietăţi în 100 deţări. Lanţul central este Holiday Inn, oferă cazare la preţuri medii în 1.400 de locaţii în SUA, Europa şi Asia alături de lanţul cu servicii limitate Holiday Inn Express. ICH-ul se află şi pe piaţa hotelurilor upscale cu lanţurile Crowne Plaza şi InterContinental, în timp ce Staybridge Suites şi Candlewood Suites oferă servicii extended-stay. Cel mai nou brand Indigo are ca obiectiv turiştii de clasă medie cu aşteptări upscale. Principalii competitori: Accor, Marriott, Wyndham Worldwide.3.Marriott International se găseşte în topul industriei. Este unul din liderii hotelieri cu peste 2.800 de proprietăţi în 65ţări. Hotelurile Marriott includ branduri full-service ca Renaissance Hotels şi Marriott Hotels & Resorts, extended-stay ca Courtyard şi Fairfield Inn, hoteluri de lux ca Ritz-Carlton. Principalii competitori: Accor, Hilton Hotels, InterContinental Hotels.4. Global Hyatt Corporation oferă servicii turiştilor intersaţi în servicii upscale şi luxury. Este unul din oparatorii de top pe piaţa hotelurilor full-service ce deţine hoteluri şi resorturi de lux în peste 700 de locaţii din 40 deţări. Hyatt Regency este brandul cel mai important, pe lângă acesta mai sunt: Grand Hyatt, Park Hyatt, Hyatt Place, Hyatt Sumerfield Suites şi Andaz. Destinaţiile sale oferă terenuri de golf, spa-uri şi activităţi de relaxare de top. Deşi Global Hyatt s-a format în 2004, lanţul Hyatt îşi are rădăcinle din 1957.Pe piaţa hotelieră îi are ca competitori pe: Hilton Hotels, Marriott, Starwood Hotels & Resorts.Capitolul II Analiza economico-financiară a activităţii Hilton Group2.1 VenituriTabelul 2.1.1 Date financiare semestriale milioane, cu excepția sumelor pe acțiune Trimestrul 1 Trimestrul 2 Trimestrul 3 Trimestrul 4 Total

Page 28: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

2006 Venit $ mld. 2004 2018 2038 2102 8162Venit oprațional mil. 329 327 308 310 1274Venit net mil. 134 149 152 137 572Venit/acțiune simplu 0,34 0,28 0,43 0,34 1,39EPS divizat 0,34 0,28 0,43 0,34 1,392005 Venit $ mld. 1054 1068 1147 1168 4437Venit oprațional mil. 211 198 212 184 805Venit net mil. 125 112 116 107 460Venit/acțiune simplu 0,26 0,32 0,28 0,27 1,13Venit/acțiune divizat 0,26 0,32 0,28 0,27 1,132004 Venit $ mld. 1018 1020 1045 1063 4146Venit oprațional mil. 153 157 168 180 658Venit net mil. 58 49 67 64 238Venit/acțiune divizat 0,12 0,16 0,17 0,15 0,62003 Venit $ mld. 1025 946 832 1016 3819Venit oprațional mil. 118 120 122 147 515Venit net mil. 41 38 35 50 164Venit/acțiune simplu 0,12 0,12 0,14 0,15 0,43Venit/acțiune divizat 0,12 0,12 0,14 0,15 0,432002 Venit $ mld. 921 1004 934 957 3816Venit oprațional mil. 137 203 127 136 603Venit net mil. 34 76 48 40 198Venit/acțiune simplu 0,09 0,2 0,13 0,11 0,53Venit/acțiune divizat 0,09 0,2 0,13 0,11 0,532001 Venit $ mld. 833 844 711 662 3050EBDITA 296 345 237 194 1072Venit oprațional mil. 188 238 127 79 632Venit net mil. 55 86 21 4 166Venit/acțiune simplu 0,15 0,23 0,06 0,01 0,45Venit/acțiune divizat 0,15 0,23 0,06 0,01 0,452000 Venit $ mld. 793 916 867 875 3451EBDITA 280 361 317 313 1271Venit oprațional mil. 173 250 203 204 830Venit net mil. 58 88 62 64 272Venit/acțiune simplu 0,16 0,24 0,17 0,17 0,74Venit/acțiune divizat 0,16 0,23 0,17 0,17 0,73http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=88577&p=irol-reportsAnnual

Page 29: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Fig. 2.1.2 Date financiare semestriale

Indicele de dinamică a veniturilor între anii 2000 - 20062000 2001 2002 2003 2004 2005 20063451 3050 3816 3819 4146 4437 8162

I 2001/ 2000 = 3050/ 3451 x 100 = 88.38 R = I - 100 = 88.38 - 100 = - 11.62 %I 2002/ 2001 = 3816/ 3050 x 100 = 125.11R = 125.11 - 100 = 25.11 %I 2003/ 2002 = 3819/ 3816 x 100 = 100.07R = 100.07 - 100 = 0.07 %I 2004/ 2003 = 4146/ 3819 x 100 = 108.56R = 108.56 - 100 = 8.65 %I 2005/ 2004 = 4437/ 4146 x 100 = 107.02R = 107.02 - 100 = 7.02 %I 2006/ 2005 = 8162/ 4437 x 100 = 183.95R = 183.95 - 100 = 83.95 %Valorile > 1 reprezintă creşteriValorile < 1 reprezintă scăderi

Fig. 2.1.3 Cronograma veniturilor între anii 2000 - 2006

2000 - 2001Veniturile totale în anul 2001 au fost de 3,05 mld., se observă o scădere faţă de anul 2000 cu 12%, adică aproximativ 400 mil. EBITDA totală a fost de 1,1 mld. în 2001, o scădere de 16% faţă de 1,3 mld. în 2000. Valoarea marginală a EBITDA pentru întreaga companie s-a redus de la 36,8% în 2000 la 35,1% în 2001. Venitul operaţional total a pierdut 198 mil. ajungând la 632 mld.Rezultatele din 2001 au fost influenţate negativ de o scădere a cererii hoteliere în S.U.A. începând cu al doilea trimestru, de asemenea s-a înregistrat un declin sever al venitului pe acţiune la majoritatea hotelurilor deţinute în zonele urbane în săptămânile ce au urmat atacurilor teroriste din 11 septembrie. Astfel atacurile teroriste au dus la slăbirea economică a S.U.A,iar acest lucru a contribuit negativ la vânzarea serviciilor hoteliere, ducând la scăderi drastice ale veniturilor şi EBITDA.2002 - 2003Economia instabilă a avut un impact negativ asupra rezultatelor financiare din 2003 alături de conflictul din Irac, creşterea costurilor din domeniul sănătăţii, asigurărilor şi

Page 30: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

taxelor pe proprietate. Turismul de leisure s-a practicat mult în 2003, dar cele mai profitabile segmente ale afacerii hoteliere – turiştii de afaceri şi grupurile – au fost mult mai puţine decât asteptat. O modificare a pieţei s-a putut observa de abea spre sfârsitul anului 2003.Venitul net pentru 2003 a fost 164 mil. Faţă de 198 mil. în 2002. Venitul pe acţiune divizat a fost de 0,43 comparat cu 0,53 în anul precedent.Venitul operaţional total în 2003 a fost de 515 mil., comparat cu 603 în 2002, iar venitul total 3819 mld. fata de 3816 mld. 2004 – 2005 Cererea a fost puternică în toate segmentele afacerii – turiştii de afaceri, grupurile şi turiştii de leisure – însă datorită turiştilor de afaceri, în special, s-au putut ridica din nou tarifele pe cameră şi atinge creşteri marginale semnificative. Noile unităţi şi venitul pe acţiune au crescut, ambele contribuind la ridicarea tarifelor, în timp ce vânzările de servicii hoteliere au dus la excelente rezultate în cadrul operaţiunilor timeshare.Venitul net pentru 2005 a fost de 460 mil. fata de 238 mil. în 2004. Venitul pe acţiune divizat a fost 1,13 dolari comparat cu 0,60 în 2004. Venitul operaţional total în 2005 a fost de 805 mil., s-a înregistrat o crestere de 22% de la 658 mil. în 2004. Venitul a crescut cu 7%, de la 4146 mld. în 2004 la 4437 mld.

2005 – 2006Rezultatele financiare din anul fiscal 2006 au fost surprinzătoare, cu performanţe puternice în toate sectoarele domeniului, evidenţiindu-se o creştere de aproape 9% în venitul pe cameră disponibilă, de asemenea o creştere de 51% a tarifelor de management şi franciză datorată cumpărării a Hilton International şi 20% câstig în sectorul timeshare.Venitul net în 2006 a fost de 572 mil., comparat cu 460 mil. în 2005. Venitul pe acţiune divizat a fost de 1,39 dolari faţa de 1,13 în 2005. Venitul operativ total a fost de 1274 mld. din venitul total de 8162 mld., faţă de anul 2005 când acesta a fost 805 mil. din 4437 mld. venit total.

2.2 Cheltuieli

Tabelul 2.2.1 Cheltuielile totale înregistrate Cheltuieli 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Hoteluri deținute 1571 1468 1462 1500 1526 1532 1538Hoteluri închiriate 365 152 101 337 245 342 339Depreciere şi amortizare 382 391 348 351 394 324 358Pierderi din deprecieri şi costuri relaționate * * 21 15 * * 18Alte cheltuieli operaționale 241 336 294 237 278 282 286Cheltuieli operative nete 62 71 66 64 69 67 73Total 2621 2418 2292 2504 2557 2561 2612Alte cheltuieli cu proprietățile manageriate şi francizate 945 943 952 956 963 966 973http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=88577&p=irol-reportsAnnual

Fig. 2.2.2 Cheltuieli

Page 31: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

2000-2001Cheltuielile cu hotelurile deţinute au înregistrat o scădere considerabilă în 2001 faţă de 2000, de la 1571 mil. la 1468 mil. Hotelurile închiriate au avut cheltuieli mai mici scăzând de la 365 mil. la 152 mil. Cheltuielile de depreciere şi amortizare au crescut cu 9 mil în 2001 faţă de 2000, iar cele legate de proprietăţile manageriate şi francizate au scăzut cu 2 mil.

2002-2003Cheltuielile cu hotelurile deţinute au înregistrat creşteri de la 1462 mil. în 2002 la 1500 mil. în 2003. Hotelurile închiriate au suferit creşteri majore ale cheltuielilor de la 101 mil. la 337 mil. Cheltuielile de depreciere şi amortizare au crescut cu 9 mil., iar cele legate de proprietăţile manageriate şi francizate cu 4 mil.

2004 – 2005 – 2006Cheltuielile cu hotelurile deţinute au crescut de la 1526 mil. în 2004 la 1532 mil. în 2005 şi la 1538 mil. în 2006. Aceste majorări nu sunt semnificative, sunt proporţionale cu creşterile veniturilor şi cauzate de nivelul vânzărilor pe piaţă. Hotelurile închiriate au avut creşteri de la 245 mil. în 2004 la 342 mil. în 2005 şi 339 mil. în 2006. Deprecierile şi amortizările au scăzut de la 394 mil. în 2004 la 324 mil. în 2005, apoi s-a înregistrat o creştere semnificativă cu 34 mil. în următorul an.

Indicele de dinamică al cheltuielilor între 2000-2006Cheltuieli 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Total 2621 2418 2292 2504 2557 2561 2612

I 2001/ 2000 = 2418/ 2621 x 100 = 92.25R = 92.25 - 100 = - 7.74 %I 2002/ 2001 = 2292/ 2418 x 100 = 94.78R = 94.78 -100 = - 5.21 %I 2003/ 2002 = 2504/ 2292 x 100 = 109.24R = 109.24 - 100 = 9.24 %I 2004/ 2003 = 2557/ 2504 x 100 = 102.11R = 102.11 - 100 = 2.11 %I 2005/ 2004 = 2561/ 2557 x 100 = 100.15R = 100.15 - 100 = 0.15 %I 2006/ 2005 = 2612/ 2561 x 100 = 101.99R = 101.99 - 100 = 1.99 %Valorile > 1 reprezintă creşteriValorile < 1 reprezintă scăderi

Fig. 2.2.3 Cronograma cheltuielilor 2000-2006

2.3 Fluctuaţia numărului de proprietăţi şi camere deţinute de lanţul Hilton

Page 32: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Tabelul 2.3.1 Informaţiile financiare ale lanţului Hilton

milioane, cu excepția sumelor pe acțiune 31-dec.1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Date operaționaleVenituri 1475 1769 2150 3451 3532 3847 4286 6243 8654 7854Venituri din operațiuni continue 183 188 176 272 166 198 249 357 452 491Operațiuni cu jocuri de noroc disruptive 67 109 * * * 84 201 158 194 235Efectul cumulativ al schimbărilor contabile * * 2 * * * * * * 3Venit net $ 250 297 174 272 166 198 217 351 412 562Venit de bază pe acțiuneVenituri din operațiuni continue 0,68 0,71 0,66 0,74 0,45 0,53 0,45 1,23 1,52 1,73Operațiuni cu jocuri de noroc disruptive 0,27 0,44 * * * 2,51 0,74 * * 4,28Efectul cumulativ al schimbărilor contabile * * 0,1 * * * * * * *Venit net $ 0,95 1,15 0,65 0,74 0,45 3,04 1,19 1,23 1,52 6,01Venituri divizate pe acțiuneVenituri din operațiuni continue 0,68 0,71 0,66 0,73 0,45 0,53 0,67 1,03 1,12 1,52Operațiuni cu jocuri de noroc disruptive 0,26 0,41 * 0,37 * 1,15 1,28 * * 2,33Efectul cumulativ al schimbărilor contabile * * 1 * * * * * 0,2 Venit net $ 0,94 1,12 0,65 0,73 0,45 1,68 1,95 1,03 1,32 3,85Dividende/ acțiune 0,32 0,32 0,08 0,08 0,08 0,08 0,09 1,07 1,51 1,97Numărul proprietăților la sfârşitul anuluiDeținute 25 32 85 78 65 63 71 152 165 258Joint-venture 7 5 56 61 65 7 * 22 45 15Închiriate * * 74 73 9 65 3 14 65 2Manageriate 27 24 185 191 210 201 385 125 413 56Timeshare 19 20 27 25 25 1721 15 562 456 1587Francizate 180 188 1352 1492 1612 27 248 2756 524 354Total 258 269 1779 1920 1986 2084 722 3631 1668 2272Camere disponibile la sfârşitul anuluiDeținute 18377 23341 36367 35234 33536 34664 37825 25954 42952 52036Joint-venture 5422 2421 16171 18148 19604 265 15498 4256 8261 7621Închiriate * * 12681 12602 2836 19093 14957 22854 19505 25030Manageriate 15779 1469 51979 51122 53776 52004 58165 55921 42651 85913Timeshare 1134 1359 2924 2815 2911 225588 5952 312618 321032 435084Francizate 45092 46562 183081 200717 214824 3117 52394 5068 8649 41032Total 85804 88373 303203 320638 327487 337116 184791 426671 443050 646716

http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=88577&p=irol-reportsAnnual

Page 33: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Fig. 2.3.2 Venituri nete 1997 – 2006

Fig. 2.3.3 Numărul proprietăţilor la sfârşitul anului

Fig. 2.3.4 Camere disponibile la sfârşitul anului

Indicele de dinamică al numărului de camere la sfârşit de an 1997 - 2006

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 200685 804 88 373 303 203 320 638 327 487 337 116 184 791 426 671 443 050 646 716

I 1998/ 1997 = 88373/ 85804 x 100 = 102.99R = 102.99 - 100 = 2.99 %I 1999/ 1998 = 303203/ 88373 x 100 = 343.09R = 343.09 - 100 = 243.09 %I 2000/ 1999 = 320638/ 303203 x 100 = 105.75R = 105.75 - 100 = 5.75 %I 2001/ 2000 =327487 - 320638 x 100 = 102.13R = 102.13 - 100 = 2.13 %I 2002/ 2001 = 337116/ 327 487 x 100 = 102.94R = 102.94 - 100 = 2.94I 2003/ 2002 = 184791/ 337116 x 100 = 54.81R = 54.81 - 100 = - 45.18 %I 2004/ 2003 = 426671/ 184791 x 100 = 230.89R = 230.89 -100 = 130.89 %I 2005/ 2004 = 443050/ 426671 x 100 = 103.83R = 103.83 - 100 = 3.83 % I 2006/ 2005 = 646716/ 443050 x 100 = 145.96R = 145.96 - 100 = 45.96 %Valorile > 1 reprezintă creşteriValorile < 1 reprezintă scăderi

Date operaţionaleVeniturile în 1998 au crescut de la 1475 mil. în 1997 la 1769 şi au continuat să crească la 2150 mil. în 1999, 3451 mil. în 2000, 3532 mil. 2001. În următorii cinci ani s-au înregistrat creşteri majore ale veniturilor: de la 3847 mil. în 2002 la 4286 mil. în 2003, de

Page 34: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

la 6243 mil. în 2004 la 8654 mil. în 2005. Singurul an în care s-au înregistrat scăderi au fost în 2006 la 7854 mil.Veniturile din operaţiunile continue au avut fluctuaţii observabile, de la 183 mil. în 1997 au crescut la 188 mil. anul următor, după care au scăzut brusc cu 8 mil. în 1999. Ajungând în anul 2000 la un nivel ridicat de 272 mil., scăzând din nou în 2001 la 166 mil.Anul 2002 a avut o creştere la 198 mil., anii următori de asemenea au crescut la 249 mil. în 2003, 357 mil. în 2004, 452 mil. în 2005 şi 491 mil. în 2006.Operaţiuni cu jocuri de noroc disruptiveÎn anul 1997 şi 1998 au înregistrat venituri crescânde de la 67 mil. la 109mil. Anii 1999, 2000 şi 2001 nu au avut câştiguri, după care în 2002 s-au înregistrat operaţiuni în valoare de 84 mil., respectiv în 2003 de 201 mil. Următorii ani au avut variații de la 158 mil. în 2004 la 194 mil. în 2005, cursul creşterilor s-a menţinut şi în 2006 ajungând la 235 mil.Venitul netDe-a lungul celor zece ani 1997 – 2006 au avut loc creşteri şi scăderi semnificative. În primii doi ani veniturile au crescut constant, apoi între 1999 şi 2003 au înregistrat fie scăderi considerabile, fie creşteri superficiale, pentru ca veniturile ultimilor ani să se stabilizeze ajungând în 2006 la 562 mil.

Venit de bază/acţiuneVenituri din operaţiuni continueÎn primii patru ani 1997 – 2000 au existat fluctuaţii minore, iar în 2001 s-a înregistrat o scădere majoră la 0,45 $ de la 0,74 $ din anul precedent. În următorii cinci ani creşterile au fost constante ajungând în 2006 la 1,73 $.Operaţiuni cu jocuri de noroc disruptiveDin cei zece ani reprezentaţi în tabel, doar în cinci dintre aceştia s-au înregistrat venituri. În 1997 au fost de 0,27 $ crescând în 1998 la 0,44 $. O variaţie majoră de venit s-a înregistrat în 2003 raportat la 2002, scăzând de la 2,51 $ la 0,74 $. În 2006 evoluţia a fost surprinzătoare crescând la aproxinativ 4 $.

Venituri divizate/ acţiuneVenituri din operaţiuni continuePrimii cinci ani au cunoscut variaţii, iar în ultimii cinci ani s-a simţit o stabilizare şi mai apoi o creştere constantă.Operaţiuni cu jocuri de noroc disruptiveAu înregistrat venituri în şase din cei zece ani, plecând de la 0,26 $ în 1997 şi ajungând la 2,33$ în 2006.

Numărul proprietăţilor la sfârşitul anuluiProprietăţile lanţului pot fi: deţinute, joint-venture, închiriate, manageriate, time-share şi francizate. Totalul acestor proprietăţi era în anul 1997 de 258, ajungând la 2272 în anul 2006.

Camere disponibile la sfârşitul anuluiDe asemenea şi camerele pot fi: deţinute, joint-venture, închiriate, manageriate, timeshare şi francizate. Numărul total al acestora fiind în anul 1997 de 85.804, crescând continuu până în anul 2006 la 646.716 de camere.

Page 35: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Fig. 2.3.5 Transferul veniturilor operative în EBITDA

Fig. 2.3.6 Date referitoare la gradul de ocupare, rata medie şi creşterile venit/cameră

Informaţii financiare ale brandurilor Hilton - Transferul veniturilor operative în EBITDAVenitul operativ a înregistrat o creştere majoră în anul 2000 raportat la 1999, de la 495 mil. la 830 mil. După accea în anii următori creşterile au fost constante cu mici variaţii, în 2006 fiind de 1012 mil.Cheltuielile dinaintea deschiderii au fost nesemnificative, suma totală a celor opt ani (1999 – 2006) a fost de 22 mil. $.Dobânzi operative şi veniturile dividendelor au avut variaţii semnificative, crescând foarte mult de la 3 mil. în 1999 la 32 mil. în 2000, respectiv scăzând de la 15 mil. în 2001 la 9 mil. în 2002. În ultimii patru ani au avut o ascensiune stabilă, ajungând în 2006 la 62 mil.Depreciere şi amortizareÎn anul 2000 s-a înregistrat o creştere radicală de la 195 mil. în 1999 la 405 mil. Ca în anul 2001 să aibă o uşoară creştere la 415 mil., apoi în anul 2002 să scadă la 375 mil. Anii 2004 – 2006 au cunoscut o stabilitate şi creştere constantă.EBITDAIntervalul 1999-2002 a fost condus de fluctuţii majore, înregistrându-se sume relativ mici, comparativ cu anii 2003-2006 când sumele au crescut proporţional cu anii precedenţi.

Date referitoare la gradul de ocupare, rata medie şi creşterile venit/camerăInfomaţiile din tabel sunt divizate pe branduri: Hilton, Hilton Garden Inn, Doubletree, Embassy Suites, Homewood Suites, Hampton şi altele.Gradul de ocupare al hotelurilor Hilton pe parcursul anilor 1999-2006 a fost în medie de 73%.Rata medie a venitului pe cameră între anii 1999-2006 a fost 142 $.Creşterile semnificative ale venitului/cameră au avut o medie în cei opt ani de 117 $.

Page 36: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Capitolul III Politica de resurse umane a lanţului hotelier Hilton

Grupul Hilton îşi valorează la fel de mult angajaţii ca şi propriile branduri şi aspiră la înalte standarde la nivel mondial. Îşi exprimă aceste standarde print-un set de valori ce se concentrează asupra lucrurilor importante atât pentru corporaţie cât şi pentru lumea din jur. AngajaţiHilton are aproxinativ 125.000 de angajaţi în toată lumea şi se bazează pe aceştia să ofere servicii de înaltă calitate conform cerinţelor clienţilor. În schimb corporaţia se străduieşte să aibă grijă de ei,ţelul lor fiind să maximizeze şi să dezvolte abilităţile angajaţilor şi să le ofere şansa de a-şi depăşi limitele, de a-şi folosi capacităţile la maximum.Egalitatea oprtunităţilor şi drepturile omuluiGrupul Hilton cunoaşte valoarea reputaţiei internaţionale şi respectă comunităţile în care îşi desfăşoară activitatea. Susţine principiul oprtunităţilor egale şi se străduieşte să atingă cele mai înalte standarde etice. Unităţile lanţului se ghidează după Declaraţia Universală a Drepturilor Omului.Ladbrokes, Hilton International şi LivingWell sunt afaceri care se preocupă de bunăstarea anagajaţilor. Politica de angajare a companiei acordă şanse corecte oamenilor cu disabilităţi, având consideraţie faţă de aptitudinile şi abilităţile lor speciale. Dacă un angajat devine disabilitat, grupul se străduieşte să-i ofere un post potrivit şi chiar să-i ofere training dacă este necesar. Angajaţii cu disabilităţi au aceleaşi oportunităţi de training, de promovare sau de dezvoltare profesională. În cadrul companiei există comitete care se ocupă de problemele de sănătate şi de protecţie a personalului.Ladbrokes a făcut progrese în creşterea diversităţii angajaţilor, au depaşit media naţională de 6% a anagajaţilor de culoare.Sănătate şi siguranţăEste o promisiune menţinerea unui mediu sănătos pentru angajaţi, vizitatori şi clienţi.ţintesc spre cele mai bune practici în domeniul siguranţei şi sănătăţii în toate activităţile. Grupul Hilton susţine o cultură proactivă a managementului riscului pentru a asigura că accidentele şi incidentele rămân la o rată cât mai scăzută.Comunităţi şi caritateHilton crede în investiţiile sociale şi îşi încurajează unităţile să devină membrii activi ai sociatăţii în care lucrează, susţinând implicarea angajaţilor săi de câte ori este posibil. Se implică de asemenea în strângeri de fonduri pentru caritate şi susţine iniţiativele în toată lumea, în mod special prin intermediul priprilui Trust de Caritate Hilton în cadrul Fundaţiei Comunitare.

Page 37: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

ComunicareaRelaţiile bune se menţin prin bună comunicare. Grupul Hilton valorează comunicarea dintre management şi angajaţi din toate punctele de vedere care pot afecta atât afacerea cât şi binele angajaţilor.Managerii vizitează regulat unităţile ce operează individual, se ţin conferinţe şi meeting-uri şi studii de comunicare. Prin intermediul grupului, prin consiliile angajaţilor oamenii sunt încurajaţi să se implice în conducerea afacerii.Pentru a face cunoscute performanţele grupului şi factorii financiari şi economici care îl afectează, sunt împărţite copii ale raportului anual al Hilton Group tuturor angajaţilor, împreună cu numeroase reviste şi buletine informative.În cadrul Hilton International programele de sugestii şi iniţiative sunt folosite pentru a îmbunătăţi feed-back-ul angajaţilor.

Beneficii şi compensaţiiGrupul Hilton deţine o cultură organizaţională ce cuprinde răsplata, respectul şi recunoaşterea. Doreşte să respecte toate legile şi regulile în ceea ce priveşte salariul şi orarul.Angajaţii sunt încurajaţi să devină parteneri ca o participare mai profundă în cadul afacerii şi performanţelor. În iulie 2001 s-a lansat Own Share Plan, un plan ce oferea acţiuni angajaţilor ca metodă de răsplată.

3.1 Politica de personal a lanţului HiltonAceastă politică reprezintă ghidul pentru un proces de angajare eficient şi competitiv ce promoveaza egalitatea şanselor de angajare.

3.1.1 Recrutarea Recrutarea este procesul prin care o unitate hotelieră caută personal calificat prin postarea de anunţuri. Pentru a ocupa acel post candidatul trebuie să treacă printr-un proces de selecţie competitiv.Pentru ca procesul de recrutare să poata fi iniţiat trebuie mai întâi să se stabilească ce posturi trebuie ocupate şi numărul acestora; analiza postului vacant pentru a vedea dacă au apărut modificări, actualizarea fişei postului pentru ca profilul cerut să reflecte responsabilităţile curente şi hotărârea cunoştinţelor, aptitudinilor şi priceperii necesare şi dorite pentru post. Aceste cerinţe sunt specificate în Politica lanţului Hilton nr. 2.10 referitoare la angajare, intrată în vigoare din 9/25/00 şi actualizată în 5/16/06.Cunoştinţele, aptitudinile şi priceperea (CAP) reprezintă părţile componente ale calificării cerute pentru un anumit post. Cunoştinţele reprezintă totalitatea informaţiilor ce se utilizează în desfăşurarea activităţii. Sunt de obicei cunoştinţe de natură factuală sau procedurală, care fac posibilă realizarea de performanţe adecvate în muncă.Aptitudinile reprezintă competente observabile în desfăşurarea unei activităţi psihomotorii învăţate. Iar priceperea este competenţa observabilă în productivitatea muncii. Abilitatea reiese din competenţele utilizate în desfăşurarea activităţilor specifice postului respectiv. Aceasta nu se poate observa din capacitatea unui individ de a-şi însuşi acea pricepere şi nici din anii de experienţă.Personalul implicat în procesul de recrutare trebuie să fie atent să nu confunde priceperea, care este demonstrabila, cu o aptitudine, care este capacitatea de însuşire a priceperii.

Page 38: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Pentru un angajat calificat cu disabilităţi sau pentru ca un candidat cu disabilităţi să treacă prin procesul de angajare se pot realiza modificări ale locului de muncă, ale orarului sau responsabilităţilor pentru a face posibilă desfăşurarea activităţii. Referinţele sunt informaţiile ce se obţin de la foştii angajatori, supervizori şi colegi cu privire la comportamentul şi performanţele unui candidat. Aceste informaţii împreună cu alte detalii aflate pe parcursul procesului de angajare determină dacă persoana respectivă este potrivită pentru poziţia vacantă şi care candidat este cel mai indicat pentru angajare.Sortarea candidaturilor este procesul de evaluare şi comparare a calificărilor persoanelor ce au aplicat pentru un post, în funcţie de calificările cerute pentru postul respectiv. Se verifică care dintre candidati îndeplineşte cerinţele minime şi care dintre candidaţii potriviţi vor fi intervievaţi.

Postarea anunţurilor pentru posturile vacante

Anunţurile de angajare trebuie să includă o declaraţie de egalitate a oportunităţilor, responsabilităţile postului, cunoştinţele şi abilităţile necesare. Toate informaţiile din anunţ trebuie să fie referitoare la post.Anunţul trebuie să includă următoarele elemente: un rezumat al responsabilităţilor postului; calificările cerute de lege sau cele preferate de angajator; orice licenţă sau certificare cerută de lege; informaţii despre condiţiile de angajare: programul de lucru (în ture), normă întreagă sau jumătate de normă, cererea de referinţe şi testarea antidrog; beneficiile oferite (asigurare medicală, telefon de serviciu, masină, programe incentive, tichete de masă sau mese gratuite); experienţa cerută de angajator; anumite cunoştinţe, cursuri sau traininguri specifice postului; anunţarea candidaţilor că li se poate cere să-şi demonstreze abilitatea şi priceperea; numărul de posturi vacante ; declaraţie care să clarifice ce tipuri de aplicaţii sunt acceptate: fax, e-mail, etc.

Opţiuni de postare a anunţurilor

a) Perioada de recrutare fixăUnităţile pot anunţa poziţiile cu perioadă fixă de timp, cum ar fi o saptamana, două sau chiar o lună. Dacă este aleasa aceasta opţiune în anunţ trebuie să fie specificată data limită. De asemenea toate candidaturile primite până la data limită trebuie revizuite şi luate în considerare, cele primite dupa data limită nu se iau în considerare.b) Metoda de recrutare continuă până la ocuparea postului, se foloseşte pentru posturile ce se ocupă foarte greu şi constă în primirea de candidaturi fără dată limită, până la angajarea persoanei potrivite. Anunţul trebuie să conţină data postării şi să fie activ minimum cinci zile.Unităţile pot retrage anunţul după cele cinci zile, daca au primit suficiente candidaturi ale unor persoane calificate. Toate candidaturile primite trebuie verificate după aceleasi criterii. Candidaturile primite după data retragerii anunţului pot să nu fie luate în considerare, iar candidaţii trebuie anunţati că au aplicat după data încetării anunţului.

Page 39: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Recrutarea continuă se foloseşte pentru posturile cu un număr mare de angajaţi, pentru creşterea semnificativă de posturi sau pentru posturile ce se ştie că atrag greu personalul calificat. Unităţile stabilesc o perioadă de timp în care aplicaţiile rămân valabile şi fac cunoscut candidaţilor acest lucru. Toate aplicaţiile valabile trebuie luate în considerare la apariţia unui post vacant.Unitatile hoteliere pot opri recrutarea în orice moment, însa trebuie să anunţe toţi candidaţii cu aplicaţii valabile.Acceptarea candidaturilor se face doar dacă acestea au fost depuse înainte de expirarea anunţului de angajare. Candidaţilor li se poate cere să completeze un formular standard al hotelului în timpul procesului de angajare.c) Alte surse de recrutare pot fi postarea anunţurilor pe site-uri de recrutare, apelarea la agenţii de recrutare, însa este necesară aprobarea de către conducere a acestor costuri.În procesul de recrutare unităţile hoteliere au trei opţiuni:1. Recrutarea internă – pot aplica numai angajaţii companiei.2. Recrutarea externă- deschisă tuturor celor ce doresc să aplice.3. Recrutarea prin referinţe – persoane recomandate de angajaţi.Metoda de recrutare trebuie aleasă conform nevoilor unităţii hoteliere, iar decizia trebuie să se bazeze pe diversitatea forţei de muncă şi disponibilitatea de candidaţi calificaţi. Dacă recrutarea iniţiala nu dă rezultate eficiente, unităţile pot alege alte forme.

Opţiuni excepţionale de recrutare şi reţinere a angajaţilor

Opţiuni ce pot fi folosite pentru a atrage şi reţine personalul calificat, acolo unde sunt probleme semnificative de recrutare şi renţinere, în privinţa pozitiilor de importanţă critică pentru funcţionarea şi atingerea obiectivelor organizaţionale.Opţiunile pot fi: bonus la angajare, bonus la împlinirea unui an sau doi de la angajare, zile de concediu platit în plus pentru performanţe sau vechime şi sume de bani acordate angajaţilor ce recomandă persoane calificate pentru posturile vacante: 200$ - angajaţi în diferite posturi ale hotelului (recepţioner, agent de rezervări, asistent manager); 500$ - manageri de departamente cu experienţă în domeniu; 1000$ - managementul de top.

3.1.2 Procesul de selecţie şi interviul

Selecţia este partea procesului de angajare în care se identifică candidatul cel mai potrivit pentru un anumit post.Personalul ce se ocupă de selecţie intervieveaza candidaţii pentru selecţie şi raportează rezultatele conducerii în vederea angajării.Exista o persoană în cadrul departamentului de resurse umane ce este responsabilă cu sănătatea, siguranţa şi bunăstarea clienţilor şi angajaţilor. Această persoană verifică cazierul candidaţilor şi în cazuri speciale se adreseaza Biroului Federal de Investigaţii (F.B.I.) pentru referinţe şi chiar amprente digitale.

Page 40: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Unităţile hoteliere asigură instruirea şi training-ul candidaţilor ce participă în procesul de selecţie.Primul pas în procesul de selecţie este sortarea candidaturilor după calificările necesare postului şi se aplică aceleaşi criterii pentru toţi candidaţii. Se pot cere ulterior clarificări sau detalii de la un aplicant. Nicio persoană nu poate fi angajată dacă nu a fost intervievată pentru poziţie. Deşi interviurile telefonice se folosesc ca metodă de selecţie, nu se poate trimite oferta de muncă înainte ca angajatorul să cunoască respectivul candidat.Toate interviurile programate trebuie finalizate înainte de decizia finală şi trimiterea ofertei de muncă. Intervievatorul nu este obligat sa reprogrameze un candidat ce nu s-a putut prezenta la momentul stabilit. Interviurile pot fi ţinute fie de conducerea hotelului respectiv, fie de managerul departamentului în care există postul vacant sau de unul dintre inspectorii de resurse umane.Un set de întrebari trebuie formulate şi este absolut obligatoriu să fie adresate fiecărui candidat pentru obiectivitatea rezultatelor şi a alegerii. Întrebările trebuie să ducă la obţinerea de informaţii legate de cunoştinţele, aptitudinile şi priceperea fiecărui candidat în desfăşurarea responsabilităţilor postului. Întrebările ce nu au nicio legatură cu postul nu sunt permise.Intervievatorii trebuie să noteze răspunsurile candidaţilor pentru a le folosi la evaluarea finală. Aceste informaţii se pastrează cu toată documentaţia obţinută în procesul de selecţie.O etapă foarte importantă este verificarea referinţelor de la postul actual de munca sau cel puţin de la ultimul angajator al candidatului ce va primi postul. Candidatul semnează un formular prin care îşi dă acordul pentru verificarea informaţiilor din aplicaţie. Informatiile ce trebuie obtinute la verificarea referintelor sunt urmatoarele: Numele şi funcţia persoanei ce oferă referinţa; Verificarea datelor de angajare; Verificarea postului ocupat; Verificarea responsabilităţilor postului; Verificarea salariului de început şi de sfârşit; Training-urile realizate; Performanţe (experienţa în muncă, competenţele CAP); Dacă angajatorul ar reangaja candidatul; Verificarea licenţelor, certificatelor şi diplomelor ce candidatul susţine că le deţine; Istoricul financiar; Situaţia creditelor la banci; Cazierul; Evenimentele rutiere.

Ocuparea posturilor greu de umplut este un proces ce include câteva opţiuni deosebite:Unul dintre acestea este bonusul de angajare, unitatea hotelieră poate oferi până la 10.000 $ noilor angajaţi ce au acceptat oferta de a ocupa un post, a cărui ocupare este problematică. Totuşi pentru primirea acestui bonus angajatul se obligă să lucreze pentru compania Hilton minimum un an de zile. Dacă decide să plece sau este concediat trebuie

Page 41: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

să returneze respectiva suma de bani, în una sau mai multe rate conform deciziei conducerii.Alt beneficiu poate fi oferirea de 30 de zile de concediu pe lânga zilele de concediu deţinute anual prin lege. Sau oferirea în avans a zilelor de concediu ca metoda de convingere a angajatului să accepte oferta de munca. Dacă se oferă acest beneficiu, este obligatorie negocierea exactă a zilelor de concediu înainte de începerea efectiva a muncii. Se include în oferta propusă numarul de zile libere plătite oferite în avans sau în plus la concediu.

3.1.3 Transfer şi promovare

Angajaţii curenţi ai hotelului Hilton pot aplica pentru promovarea sau transferul într-un post vacant însa pentru ca resursele umane să poată demara acest proces este nevoie ca respectivul angajat să aibă cel puţin un an vechime în postul actual, să aibă performanţe satisfăcătoare sau chiar excelente dacă este vorba de un post de conducere.Angajatul va susţine un interviu cu managerul departamentului unde doreşte transferul sau cu inspectorul de resurse umane. Scopul interviului este de a afla dacă respectivul angajat este potrivit şi calificat pentru acel post. De asemenea va susţine şi testele necesare pentru a afla daca posedă cunoştinţele şi aptitudinile necesare, sau dacă este capabil să deprindă cunoştinţele pentru îndeplinirea responsabilităţilor postului dorit.

3.1.4 Angajarea

Personalul este angajat conform politicilor statului şi ale companiei prin contract de munca pentru o perioada specificata sau nedeterminata de timp.Oferta de angajare trebuie să specifice perioada contractului, salariul periodic (pe oră, zilnic, săptamânal, bilunar, lunar), condiţiile angajării, perioada de probă (daca este cazul) şi certificările necesare sau training-urile ce urmează fi parcurse.Alte informaţii şi documente obligatorii cuprind verificarea legalitaţii documentelor de imigrare, verificarea dacă respectivul angajat trebuie să plătească pensia alimentară pentru întreţinerea copilului/copiilor şi dacă face acest lucru. De asemenea declaraţia de venituri personale şi alte venituri a angajaţilor cărora li se aplică această regulă.

Etapa finală a procesului de angajareOdată ce candidatul a acceptat oferta de angajare şi s-a stabilit data de începere a activităţii, unitatea hotelieră trebuie să ofere urmatoarele informaţii: Unde, când şi cui angajatul trebuie să raporteze; Informaţiile pentru parcarea şi accesul în clădire; Materialele şi informaţiile necesare primei zile, cum ar fi documentele necesare angajării şi încheierii contractului; Informaţii referitoare la decizii ce vor trebui luate la scurt timp după angajare.Programul de orientare a noilor angajaţi include informarea detaliată asupra beneficiilor, remuneraţiei, asigurării medicale şi/sau de viaţă. De asemenea cuprinde prezentarea hotelului şi a misiunii acestuia şi politicile referitoare la drepturile şi obligaţiile angajatului.

Page 42: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Compensaţiile şi beneficiile angajatuluiCompensaţiile angajatului se stabilesc conform planului de administrare salarială. Fiecare hotel al lanţului Hilton oferă informaţii cu privire la beneficii potenţialilor angajaţi şi informaţii complete despre aceste beneficii noilor angajaţi.Noii angajaţi cu normă întreagă sau jumătate de normă pot primi următoarele beneficii: Diferite forme de zile libere pentru motive familiale sau personale; Asigurare medicală; Asigurare de viaţă; Beneficii de pensionare.

Rapoartele selecţieiUrmătoarele documente trebuie să fie păstrate confidenţiale cel puţin trei ani de la data ocupării postului: Descrierea postului; Rapoartele referitoare la eforturile de recrutare; Copii ale anunţurilor de angajare; Candidaturile pentru post; Informaţiile legate de rasă şi gen ale tuturor candidatilor; Criteriile de sortare şi selecţie; Întrebările interviului şi notiţele cu răspunsurile candidaţilor; Referinţele; Orice document ce susţine alegerea sau respingerea unui candidat.Candidaţii au acces la anumite informaţii privind procesul de selecţie cum ar fi descrierea postului vacant, rezultatul după sortarea aplicaţiilor, referinţe şi scrisori de recomandare (cu excepţia scrisorilor sau declaraţiilor de la instituţiile educaţionale) şi notiţele intervievatorului.Candidaţii nu au acces la informaţiile referitoare la procesul de selecţie al altor persoane.

3.2 Managementul carierei angajaţilor3.2.1 Activitatea de training şi pregătire profesională a angajaţilorFilosofia Hilton oferă angajaţilor oportunităţi de promovare la toate nivelurile organizaţionale.Prin intermediul programului Esprit (Spirit), Hilton International ţinteşte spre atingerea nivelului la care toţi angajaţii se simt valoroşi în cadrul mediului de lucru. Clubul Esprit a fost lansat în Regatul Unit şi în Europa Continentală, iar acum este utilizat în toată lumea doarece oferă o valoroase satisfacţii pentru membrii săi. Printre obiectivele principale se află: menţinerea unor standarde înalte în managementul resurselor umane şi crearea unei culturi organizaţionale în care toată lumea să-şi poată dezvolta cariera. Prin Esprit, Hilton încurajează un echilibru sănătos între muncă şi viaţă, iar programele sale sunt ghidate spre îmbunătăţirea stilul de viaţă al angajaţilor.În sprijinul programului, Universitatea Hilton oferă o importantă şansă de training pentru toţi angajaţii hotelului. Facilităţile sale cuprind o gamă largă de domenii din industria hotelieră, de la operaţiuni şi tehnici la finanţe şi management general. Universitatea este un centru virtual de studiu, ce ajută dezvoltarea angajaţilor şi cuprindea în 2002, 94 de cursuri dintr-o gamă variată de domenii. În 2002, a avut un prim an foarte încurajator,

Page 43: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

3000 de studenţi din lumea întreagă s-au înscris şi au dus la bun sfârşit peste 7000 de cursuri.În 2001, Hilton din Regatul Unit şi Irlanda au lansat un prorram numit ‚Calificarea Vocaţională’, ce se finaliza cu câstigarea unui premiu, în timpul primuli său an peste 250 de angajaţi au obţinut diplome în discipline noi.În regiunea nordică, Hotelul Scandic operează programul Omtanke. Şcoala de Afaceri Scandic de asemenea oferă training tuturor angajaţilor, atât în interes vocaţional cât şi personal. Totuşi, programul Omtanke reprezintă mai mult de atât. Într-adevăr în traducere Omtanke înseamnă atitudine pozitivă, grijă, atenţie, astfel indicând viziunea fundamentală a unei companii de valoare ce operează intr-o societate bună. Activităţile sale, pentru care a câştigat şi anumite premii, acoperă toate aspectele unei responsabilităţi sociale a corporaţiilor şi ale unui management al mediului înconjurător.

3.2.2 Programe speciale pentru dezvoltarea carierei’Clubul Esprit al Hilton International – Only those that feel value can truly add value’Clubul Esprit a fost lansat în toată lumea în martie 2002. A fost realizat şi testat în Regatul Unit şi în Irlanda, şi se concentrează asupra creării unei culturi motivaţionale în organizaţie. Ca şi spiritul Hilton, clubul este menit să facă mediul de lucru mai plăcut şi mai aducător de satisfacţii.Recunoaşterea, respectul şi premierea sunt elementele cheie ale succesului acestiu program care cuprinde o serie de traininguri competitive şi iniţiative de dezvoltare şi recompensare a angajatului.Stelele sunt moneda de schimb cum s-ar spune a Esprit-ului şi se pot câştiga prin realizări mari în cadrul servirii clienţilor. Angajaţii pot schimba aceste stele pentru o gamă largă de beneficii incluzând: discount-uri pentru cazare, alimentaţie şi băuturi, posibilitatea de a deveni membru al unui club de sănătate, preţuri speciale la zboruri şi inchirieri de maşini, discount-uri la paturi, telefoane mobile sau băuturi spumpe. De asemenea angajaţii pot dona stelele Fundaţiei de Caritate Hilton.

Clasele Elevator şi Premier sunt două trăsături importante ale programului:

Elevator este programul de trening rapid al Hilton-ului, care durează 18 luni şi îi pune pe cursanţi să parcurgă cursuri intensive de food & beverage, cazare, finanţe, vânzări şi marketing, tehnologia informaţiei şi resurse umane. La finalul cursului absolvenţii promovează pe poziţii de seniori în hotelurile Hilton din toată lumea.

Premier Class este un curs de management de 9 luni, ce îi introduce pe aspiranţii la posturi de conducere în spiritul domeniului. Cursul se concentreză asupra aptitudinilor şi abilităţilor de management necesare pentru a conduce personalul şi a creşte performanţele în hotel. Programul acoperă a varietate de subiecte ce includ Managementul Angajaţilor şi Îmbunătăţirea Calităţii.

Universitatea Hilton

'To achieve great things, you must first dream great dreams' Conrad Hilton

Page 44: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

Universitatea Hilton s-a înfiinţat în februarie 2002 pentru a oferi angajaţilor oportunităţile de educaţie şi cultură necesare pentru a-şi depaşi limitele şi a-şi dezvolta carierele.Universitatea Hilton este titlul ce reuneşte sub umbrela sa învăţarea, dezvoltarea şi însuşirea activităţilor, iar ca format este un portal virtual accesibil oricărui membru al echipei Hilton Internaţional. În prezent Universitatea oferă 94 de diferite cursuri on-line şi a realizat 3000 de licenţiaţi în toată lumea. Cursurile sunt structurate pe trei etape:• Etapa de imiţiere• Etapa intermediară• Etapa finală

Universitatea cuprinde şapte facultăţi:• Educaţie executivă• Management• Operaţiuni in turism• Finanţe• Administrarea afacerilor• Resurse umane• CercetăriUniversitatea este condusă de un consiliu ce îi cuprinde pe CEO şi pe preşedinţii locali, ce asigură integritatea conţinutului cursurilor şi faptul că acestea trebuie sa reflecte cerinţele actuale şi viitoare ale afacerii.Universitatea a fost concepută pentru a fi flexibilă în beneficiul angajaţilor, pentru a-i ajuta să-şi dezvolte cunoştinţele operaţionale şi de management. Au de asemenea şansa să-şi lărgească cunoştinţele studiind şi alte domenii alte afacerii hoteliere. Învăţarea on-line oferă oamenilor libertatea de a alege ce, unde şi când să înveţe. Datorită faptului că studenţii sunt în mod continuu testaţi on-line, performanţele lor sunt recunoscute prin certificate şi calificări.Studenţii din toată lumea se obişnuiesc cu un nouă modalitate de a învăţa din momentul în care se loghează pe site-ul Univesităţii Hilton, fie prin intermediul intranetului la locul de muncă, fie pe internet de acasă. Sarah Shen, Administrator Operaţional la Hilton Dalian în China, spune că adoră faptul că poate împărţi o experienţă cu colegi aflaţi la sute de mile depărtare. Este cu adevărat impresionată de învăţarea on-line, i se pare ca este un training într-o echipă uriaşă. Mii de angajaţi Hilton citesc, ascultă şi împart acelaşi material de training în acelaşi timp. Se simte ca şi când ar fi în lumea Hilton cu echipa din toateţările şi nu singură, acasă în faţa unui calculator.

Training-ul la Ladbrokes Worldwide

Ladbrokes Worldwide este o companie de jocuri de noroc britanică ce până în 23 feb 2006 deţinea o importantă afacere hotelieră, incluzând hotelurile Hilton din afara Statelor Unite. Din 14 mai 1999 până în 23 feb 2006 era cunoscută ca Hilton Group plc.Tehnologia joacă un rol cheie în trainingul la Ladbrokes şi în dezvoltarea activităţilor. În domeniu, s-a iniţiat mişcarea de a înlocui trainingurile tradiţionale cu o metodă ce utilizează elemente ale sistemului EPOS, BS2000. Ca rezultat, angajaţii participă la

Page 45: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

aceste traininguri în funcţie de propria viteză de lucru şi de cerinţele individuale. Departe de sălile de training, intranetul reprezintă calea de a promova personalul şi de a le dezvolta carierele. Cea mai nouă gândire managerială şi cele mai noi practici sunt continuu integrate în acest sistem de învăţământ interactiv. Astfel angajaţii sunt încurajaţi să obţină aptitudinile şi cunostinţele eseţiale pentru binele lor şi al afacerii.În 2002 Ladbrokes introduce Programul Worldwide Graduate ce durează 6 luni. Absolvenţii participă la cursuri comerciale şi proiecte complete de management al vânzărilor en-detail, pariuri telefonice şi afaceri de e-gambling, raportând direct conducerii companiei. La finalizarea programului sunt numiţi în poziţii de management mijlociu cum ar fi: Şeful de Relaţii Publice, Manger de Proiect şi Supervizor pe District. Provocarea reprezentată de program şi nivelurile de responsabiliate oferite de-a lungul trainingului atrag absolvenţi de la numeroase universităţi de prestigiu din Regatul Unit.Ladbrokes a fost un investitor acreditat în oameni din 1998, acesta îşi monitorizează şi îmbunătăţeşte continuu activităţile. În 2001 a fost una din companiile pionier care a obţinut acreditarea Good Corporation, iar angajaţii săi au primit o distincţie pentru modalitatea aparte de a trata clienţii, membrii vulnerabili ai societăţii şi comunităţile locale. Good Corporation este o noua afacere, sponsorizată de Institutul de Etică în Afaceri, aceasta încurajează şi promovează responsabiliatea sociala a corporaţiilor şi schema acreditării sale este recunoscută din ce în ce mai mult de acţionarii Hilton Group plc.

Programul Ladbrokes Worldwide

Programul de şase luni oferă oportunităţi de dezvolatre profesională, combinate cu experienţa unui post valoros care le testează abilităţile de interacţiune cu ceilalţi şi care aduc rezultate benefice afacerii.O introducere a cursului de două săptămâni este urmată de parcurgerea mai multor posturi pe parcursul a trei până la opt săptămâni, în mai multe sectoare ale afacerii Ladbrokes Worldwide. Fiecare post are menirea să-i înveţe pe candidaţi să fie capabili să aiba un ţel bine definit în afaceri. Acest lucru nevesită învăţarea rapidă a opraţiunilor şi varietăţii de sisteme şi procese existente, această metodă funcţionează eficient cu majoritatea angajaţilor de la manageri la funcţionari, dezvoltându-le abilităţile de leadership şi strategice. În momentul în care progresul este întrerupt din cauza lipsei de abilitate, de obicei în managementul resurselor umane sau al managementului de poriect, un training specific problemei asigura depaşirea situaţiei.Utilizarea de target-uri adevărate ale afacerii fac ca munca depusă să fie relevantă, această metodă este mai potrivită decât utilizarea obişnuitelor proiecte, care tind să nu urmeze activităţile de zi cu zi ale afacerii şi oferă mai puţine oprtunităţi de a participa la experienţe profesionale valoroase.Un senior executiv stabileşte target-ul afacerii şi apoi urmăreşte performanţele participanţilor. Acest lucru asigură că se cunoaşte potenţialul fiacărui cursant şi că necesităţile de training sunt identificate uşor şi satisfăcute.Fiecare candidat se bucură de sprijinul, sfaturile şi feed-back-ul unui mentor. Acest mentor este o persoană cu experienţă ce oferă sfaturi practice, idei şi opinii despre ceea ce funcţionează şi ce nu, într-un mod menit să-l stimuleze pe candidat să depună toate eforturile şi să ia responsabiliatea propriilor decizii.

Page 46: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

La finalizarea celor şase luni ale programului cursantul este numit intr-o poziţie de management care i se potriveşte ca interese şi motivaţie, şi îi utilizează la capacitate maximă talentul şi potenţialul. Absolvenţii mai vechi îşi dezvoltă acum carierele în domenii ca: management operaţional, management de proiect în Pariuri prin telefon şi relaţii publice.

Capitolul IV Perspective de dezvoltare a carierei angajatilor

Transformările la nivelul lanţului hotelier Hilton de ridicare a standardelor calităţii serviciilor oferite, de modernizare a prestaţiilor specifice, au indus necesitatea modificărilor şi în ceea ce priveşte politica de resurse umane. Pentru a răspunde cât mai eficient nevoilor şi cerinţelor tot mai crescânde şi diversificate ale oamenilor de afaceri, modul de realizare al serviciului şi calitatea acestuia ce sunt puternic dependente de personal, vor trebui perfecţionate.

4.1 Aspecte pozitive şi negative ale procesului de management al carierei Analizând detaliat politica de resurse umane a lanţului Hilton s+au putut observa urmatoarele aspecte pozitive:1) Tratamentul nediscriminatoriu (Nonharassment Policy) faţă de angajaţi şi de asemenea faţă de cei ce candidează pentru un post. Această politică protejează angajaţii de orice discriminare ce ar putea apărea legat de: rasă, culoare, religie, etnie, utilizarea sau interzicerea de limbă nativă, origine naţională, vârstă, sex, stare civilă, înălţime / greutate, handicap sau orientare sexuală. Astfel s-a ajuns la creşterea diversităţii angajaţilor, ce au depaşit media naţională de 6% a anagajaţilor de culoare. De asemenea 63,4 % din personalul Hiltonului este de sex feminin, ceea ce înseamnă cu 18% mai mult decât media pe populaţia ocupată din Statele Unite.2) Disciplina progresivă (Progressive Discipline) ce se aplică în cazul în care un angajat nu desfăşoară o activitate eficientă sau are un comportament neadecvat la locul de muncă. Ideea de bază a acestei practici este de a încerca, pentru început, să se comunice cu angajatul, să se afle pe cale amiabilă care este problema şi cum poate fi soluţionată.Punctul forte este aici faptul că nu se penalizează sau concediază angajatul la prima abatere, nici măcar la a doua sau a treia când i se dă un avertisment scris sau suspendare fără plată. Şi dacă în final angajatul nu şi-a revizuit comportamentul, abea atunci i se va desface contractul de muncă. 3) Cursurile Universităţii Hilton şi Programele de training disponibile pentru toate departamentele şi pentru toţi angajaţii. Pe lângă nenumăratele cursuri din cadrul Universităţii Hilton la care se pot înscrie toţi angajaţii în funcţie de preferinţe şi de calificările necesare promovării în carieră, mai există şi trainingurile on the job sau cele ce se realizează la nivel de lanţ: îmbunătăţirea comunicării, metode a atragere şi convingere a clienţilor, etc.4) Modalităţile de planificare a carierei angajaţilor, adică verificarea periodică pentru a cunoaşte eficienţa acestora, nevoile de training şi pregătire pentru fiecare individ în parte şi aşteptările angajatului cu privire la dezvoltarea propriei cariere.

Page 47: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

5) Procedurile de angajare sunt bine definite, realizate pe criterii obiective, echitabile, fără discriminări. Cuprind diverse metode pentru o selecţie eficientă, pentru atragerea şi angajarea celei mai potrivite persoane pentru post şi organizaţie.6) Formularul de apreciere al interviului este format în aşa fel încât să poată aborda toate aspectele care sunt esenţiale unui candidat.7) Analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea hotelului pentru importanţa pe care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare şi promovare a personalului, în funcţie de cerinţele postului.8) Codul de conduită ce defineşte politica de personal şi procedurile administrative .9) Modelarea atitudinii angajaţilor, astfel încât aceştia să accepte şi să adere la sistemul de valori promovat.10) Structura organizatorică optimă şi eficientă atât pentru fiecare unitate hotelieră în parte, cât şi la nivel de lanţ.

Totuşi în urma acestei analize au ieşit în evidenţă anumite puncte slabe ale managementului resurselor umane pentru întregul lanţ hotelier. Tocmai faptul că lanţul Hilton este multinaţional ridică o serie de probleme şi de contradicţii între anumite politici. Globalizarea procedurilor de resurse umane poate părea foarte eficientă teoretic, însă practic se confruntă cu mai multe dificultăţi produse de diferitele culturi, tradiţii şi naţionalităţi.Conceptul de globalizare în sine duce la pierderea identităţii indivizilor, sigur ca nu se doreşte discriminarea, însă nici nu se poate pretinde ca toţi angajaţii, din toate ţările să respecte strict aceleaşi reguli. De asemenea şi programele de motivare, training şi recompensare ar trebui în primul rând adaptate la cultura şi tradiţiile naţionale, şi după aceea la nevoile fiecărui individ. De exemplu: degeaba există în China sau Japonia politica de personal ce răsplăteşte angajaţii eficienţi cu zile libere, când este cunoscut faptul că majoritatea chinezilor sau japonezilor nu îşi iau concedii fiind foarte dedicaţi muncii lor şi atingerii eficienţei maxime.Pe lângă acest motiv mai există şi alte aspecte negative:1) Neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ce permite stabilirea importanţei fiecărui post în structura internă şi, pe această bază, a salariilor cuvenite.2) În cadrul procesului de analiză se aplică doar o singură metodă, aceea a observării.3) Evaluarea performanţelor se face la perioade mari de timp, de exemplu anual.4) Nu există regulament de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului, doar reguli de disciplină în ceea ce priveşte comportamentul şi aspectul angajaţilor.5) Comunicarea slabă între Departamentul Central al managementului resurselor umane şi departamentele de resurse umane din cadrul fiecărei unităţi hoteliere în parte. Departamentul Central trimite directive către toate departamentele de resurse umane, iar în schimb primeşte rapoarte semestriale sau anuale, însă acestea nu sunt reprezentative la nivel de unitate ci la nivelul întregului lanţ.6) Comunicarea generală este slabă. Adica informaţiile, regulamentele, procedurile, politicile trebuie sa ajungă la absolut toţi angajaţii, de exemplu: şi bucătarul sau camerista trebuie sa afle de implementarea unor noi politici şi regulamente, chiar dacă nu au acces la intranetul companiei.

Page 48: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

7) Nu se folosesc alte tehnici de evaluare a personalului pe lângă formularele deja existente, acestea cuprinzând puncte sau subiecte ce nu pot fi completate sau nu se aplica tuturor categoriilor de angajaţi.

4.2 Propuneri de dezvoltare, diversificare, perfecţionare şi menţinere a competenţelor personalului

Referitor la cele studiate, se propun următoarele măsuri de îmbunătăţire a activităţii de resurse umane: Implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparării factorilor, datorită uşurinţei în aplicare a acestei metode, datorită faptului că este uşor de înţeles de către salariaţi, nu necesită eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp. Evaluarea posturilor este necesară, în principal, pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect, echitabil, în corelaţie cu importanţa conferită postului respectiv în structura organizaţională.Ca efect al implementării unui sistem de salarizare corect apare motivarea angajaţilor, aceştia vor simţi că raportul muncă - remuneraţie este echilibrat şi astfel vor fi eficienţi, vor rămâne fideli companiei. Analiza şi evaluarea posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult cinci ani, pentru toate posturile, sau ori de câte ori este nevoie, în cazul unui post ce necesită să fie modificat, aceasta pentru ca lanţul hotelier să facă faţă întotdeauna schimbărilor intervenite în mediul extern şi intern. Înlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanţelor (cuprind poziţii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajaţi) cu altele, realizate pe tipuri de activităţi (de ex. : pentru serviciul restauraţie – ospătar, şef sală, şef restaurant) ; În procesul de evaluare a performanţelor, pe lângă utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de activităţi, să se folosească şi tehnica autoevaluării, pentru creşterea preciziei informaţiilor obţinute . Implementarea unui newsletter distribuit zilnic sau săptămânal în fiecare departament, trebuie să cuprindă toate evenimentele ce au loc în ziua săptămâna respectivă în întregul hotel. Astfel toţi angajaţii vor fi informaţi, cei ce nu lucrează la birou şi nu au acces la internet sau intranet, nu vor mai fi dezavatajaţi de natura muncii. De asemenea prin această metodă se îmbunătăţeşte comunicarea intre departamente, în special între cele ce de obicei nu interacţionează direct, exemplu: marketing - restaurant. Realizarea unui program de sugestii ale angajaţilor.

Detaliate, cele mai importante recomandări se referă la:1) Aanaliza posturilor este un procedeu aplicat de către departamentul resurse umane (prin metoda observării) şi a cărui importanţă este recunoscută, deoarece constituie baza recrutării, selectării, angajării personalului, planificării carierei, obţinerii de performanţe (în funcţie de cerinţele posturilor respective) şi, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime, performante de personal. În vederea obţinerii de informaţii valide, fidele referitoare la posturi, se recomandă ca metoda aplicată să fie corelată cu metoda

Page 49: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

interviurilor (interviu nestructurat), mai ales în cazul activităţilor complexe (deşi necesită un timp mai îndelungat, este uşor de pus în aplicare ; în plus, cei intervievaţi sunt ocupanţii posturilor respective, cei mai în măsură să propună schimbări în definirea posturilor). Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor, se consideră necesară pentru că, prin intermediul acesteia, se identifică noile cerinţe de realizare a muncii într-un hotel categoria lux.Întrucât organizaţia activează într-un mediu dinamic, atât intern, cât mai ales extern, se recomandă ca efectuarea analizei tuturor posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult cinci ani, sau ori de câte ori este nevoie, având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în numeroase posturi din structura organizatorică.

2) Evaluarea posturilor ce se propune sa se efectueaze în cadrul lanţului hotelier Hilton. Întrucât acest procedeu este important, deoarece urmăreşte determinarea importanţei relative a postului, în scopul asigurării unei echităţi interne a sistemului de recompensare şi a eliminării subiectivismului în acest domeniu, se recomandă implementarea a unui sistem complex de evaluare a posturilor atât la nivelul întregului lanţ cât şi la nivelul fiecarei unităţi hoteliere în parte. Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina cerinţele unui post şi contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii hotelului, realizându-se astfel clasificarea posturilor în funcţie de importanţa lor în structura organizatorică.Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie toate posturile din structura hotelului, deci se referă la posturi, nu la oameni, ceea ce înseamnă că se ignoră calităţile individuale şi modul de îndeplinire a obligaţiilor de către salariaţi.Pe lângă asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie din cadrul hotelului, se consideră necesară introducerea acestui proces de evaluare a posturilor şi pentru atingerea altor obiective importante pentru firmă, precum : realizarea unei structuri mai funcţionale a salariului intern ; măsurarea performanţelor individuale ; stimularea angajaţilor care se străduiesc să ajungă la un nivel superior în ierarhia posturilor ; furnizează informaţii referitoare la relaţiile între posturi pentru folosirea lor în evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de Departamentul Central de Resurse Umane. Metoda aleasă este metoda comparării factorilor, metodă aleasă datorită faptului că poate fi uşor de adaptat şi introdus în sistemul organizaţional (uşor de înţeles şi acceptat de către angajaţi), al activităţii de selecţie şi promovare a personalului.În cadrul lanţului procesul de evaluare a posturilor va reveni, cum este normal, departamentului de resurse umane a fiecarei unităţi hoteliere şi poate consta în parcurgerea unor etape :- analiza posturilor ;- stabilirea factorilor care pun în valoare postul evaluat (aceştia pot fi : efortul intelectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilităţile, condiţiile de lucru) ;- determinarea importanţei fiecărui factor în cadrul postului, ceea ce va duce în final la „cotarea” postului.Una din metodele des folosite şi care constă în alocarea unor valori pentru definirea posturilor este metoda comparării factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat după importanţa sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la „n”, cifra

Page 50: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

mai mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obţine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în parte. Prin însumarea ponderată a rangurilor se obţine un rang global al postului, care reprezintă clasamentul general şi în funcţie de care se poate stabili nivelul salarial.Metodele se vor alege de managerul de resurse umane, în funcţie de necesităţile şi specificul activităţii, postului sau unităţii respective. De asemenea se tine cont şi de rezultatele aşteptate şi de latura activităţii ce se doreşte a fi analizată, exemplu: cunoştinţele necesare desfăşurării activităţii sau abilităţile şi aptitudinile.

ConcluziiLantul Hilton se lupta pentru atingerea unor standarde inalte de performanta la nicel global, cu sprijinul unor practici de afaceri responsabile fara a dauna mediului inconjurator sau societatii.Scopul companiei este de a aduce beneficii societatilor in care isi desfasoara activitatea prin intermediul serviciilor de inalta calitate, cresterii economice, managementului de mediu, implicarii in comunitate si bineanteles prin locurile de munca.Notorietatea mărcii şi calitatea serviciilor prestate la inalte standarde au determinat recunoaşterea hotelurilor Hilton de către un număr impresionant de clienţi din intreaga lume (oameni de afaceri, personalităţi ale vieţii politice, sportivi), fapt demonstrat prin creşterea continuă a gradului de ocupare mediu anual.De asemenea, dotările materiale şi facilităţile oferite se ridică la cele mai inalte standarde internaţionale, oferind largi posibilităţi de organizare pentru o gama foarte variata de activităţi (întruniri, conferinţe, lansari de produse si companii, nunti) în cadrul hotelului.Tot în întâmpinarea clienţilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Hilton Honors) şi facilităţi acordate, urmărindu-se în acest fel păstrarea vechilor clienţi şi atragerea unora noi. Reuşind să facă faţă cu succes concurenţei celorlalte lanturi hoteliere din aceeaşi categorie, lantul Hilton a cunoscut in toti anii de funcţionare o activitate eficientă ce poate fi demonstrată de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile de cazare şi alte prestaţii şi de ratele profitului care au cunoscut creşteri importante, dublandu-se chiar de la un an la altul.Este cunoscut faptul că, în domeniul serviciilor, succesul unei firme depinde în foarte mare măsură de calitatea activităţii angajaţilor şi, din aceast motiv, orientarea spre interesele acestora este un obiectiv esenţial al politicii de personal în cadrul lantului hotelier Hilton.Din studierea activităţii Departamentului de Management al Resurselor Umane din cadrul hotelului – a acelei părţi care se ocupă cu analiza posturilor, evaluarea performanţelor, sistemul de promovare, politica de personal – se poate deduce că ceea ce oferă lantul Hilton este o slujbă sigură, recunoaşterea meritelor profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfacţia de a lucra într-un hotel de marcă. Aceasta deoarece orice măsură luată referitor la personal are în vedere motivarea şi satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale să aibă o contribuţie majoră la îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei.Se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului, care se realizează prin diferite programe şi metode de fidelizare.Având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata că, în cadrul lantului hotelier Hilton, rolul Departamentului de Management al Resurselor Umane de a conduce şi

Page 51: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

gestiona personalul organizaţiei în mod eficient, astfel încât angajaţii să contribuie activ, individual şi / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este îndeplinit printr-o politică de valorizare a resurselor umane, adaptabilă la continuele provocări ale economiei secolului 21.

Bibliografie

1. http://www.hoovers.com/hilton-hotels/--ID__10733--/free-co-factsheet.xhtml2. http://www.hiltonfranchise.com/3. http://hiltonworldwide1.hilton.com/en_US/ww/fob/index.do

Page 52: Managementul Carierei - Lantul Hotelier Hilton

4.http://www.smartbrief.com/news/AHLA/companyData.jsp?companyId=360&lmcid=296640&5. http://profiles.hospitalityonline.com/203461/6. ConradHotels.com7. www.doubletree.com8. www.embassysuites.com9. www.hamptoninn.com10. www.stayhgi.com11. homewoodsuites.com12. www.waldorfastoriacollection.com13. www.hgvc.com14. hilton-university.com15. http://flyertalk.com/forum/archive/index.php/f-417.html16. Studii de caz - Lefter Viorel, Chivu Iulia, Deaconu Alexandrina, Manolescu Aurel, Popa Ion, 1999.17. Analiză economico-financară - Ion Mihai , Emil Cazan , Petre Ştefea , Alexandru Buglea , Ioan Popa Lala , Georgeta Broşteanu , Paul Ivoniciu , Marius Pantea ; Editura Mirton, 199918. http://www.corporateregister.com/19. The business of the hotel – S. Medlik, MAB Com., London, 199720. Managing people - Peter Grainger , Kogan Page Ltd., London21. Tehnologii hoteliere. Tehnica operaţiunilor. de turism. Organizarea şi funcţionarea departamentelor - Prof. univ. Patricia Dodu, 200722. Resursele umane în turism - Conf. Univ. dr. Daniela Firoiu, Edit. Pro Universitaria, 2007BURLOIU P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti. 1997.CHERRINGTON D.J., The Management of human resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991.DESSLER G., Personnel human resources management, Prentice-Hall Inc., 1991.FISHER C.D., SCHOENFELDT L.F., SHAW J.B., Human resources Management, Hougton Mifflin Company, Boston, 1996.GIBSON J.L., IVANCEVICH J.M., Organizations, Bussiness Publications Inc., Texas, 1988.HUDSON H., The perfect appraisal, Century Bussiness, London, 1992.MANOLESCU A., Managementul resurselor umane, ed. A IV-a, Ed. Economică, Bucureşti, 2004.MATHIS R.L., JACKSON J.H., Personal human resources