MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE

Obiective de studiu:

Dup parcurgerea acestui capitol vei cunoate urmtoarele: definiia carierei i enumerarea a trei trasturi semnificative ale acesteia coninutul i explicitarea noiunii de contract psihologic definirea celor ase tipuri vocaionale de personalitate ale lui Holland descrierea tiplurilor de luare a deciziei privitoare la cariera profesional descrierea a fazelor ciclului de tranziie propus de Nigel Nicholson descrierea ancorelor carierei identificate de schein descrierea unor intervenii n managementul carierei specifice organizaiilor explicarea circumstanelor n care interveniile n managementul carierei pot fi ncununate de succes

Introducere n zilele noastre, organizaiile acord o tot mai mare atenie planificrii i administrrii carierei. Acest lucru se datoreaz parial faptului c rapiditatea schimbrii economice face ca actualele cariere s fie mai puin clar definite i previzibile dect erau ele n trecut. Dinamica profesiunilor i implicit a carierelor este marcat de schimbri accelerate, personalul muncitor fiind pus n situaia s le fac fa cu o competen i rapiditate de adaptare ntr-un ritm accelerat. n acest context, realizrile pe plan teoretic i practic din domeniul psihologiei joac un rol central in nelegerea i administrarea carierelor. Acest capitol urmrete s clarifice unele concepte legate de cariera profesional, s ne ajute s neleagem abordrile teoretice i practice din domeniul carierei profesionale i s aplicm unele concepte cheie proprii managementului carierei personale precum i carierelor altora. 4.1 Definirea carierei profesionale De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiii ale carierei profesionale. Un acord complet nc nu exist. Putem considera o carier profesional ca fiind o: succesiune de poziii, roluri, activiti i experiene profesionale cu care s-a confruntat o persoan sau un angajat dintr-o organizaie sau de-a lungul istoriei sale profesionale (Arnold, Cooper & Robertson, 1998). Aici trebuie lmurite mai multe chestiuni: Noiunea de succesiune nseamn mai mult dect o slujb. n loc de a privi ca un caz izolat postul de munc ocupat de o persoan, suntem interesai mai mult de modul n care postul respectiv sau mai precis profesia este legat de trecutul i viitorul persoanei respective. Experienele cu care s-a confruntat o persoan n cariera sa poate fi privit att din punct de vedere subiectiv ct i obiectiv. De exemplu, percepia succesului profesional a unei persoane n cariera sa, poate fi att de natur subiectiv, ct i obiectiv, dac aceasta evalueaz succesul prin statutul ctigat sau prin salariul obinut. O persoan poate considera numirea n postul de director general ca pe un succes, n timp ce alta, ca pe o dezamgire. Unii oameni pot s fie mai preocupai de ct de eficient pot mpca slujba cu viaa personal, dact de o avansare n post.

135

Carierele nu se limiteaz doar la ocupaii profesionale i manageriale, nici la avansri pe ci ''convenionale'' n carier i care au n vedere vechimea pe acelai post sau n organizaie. Termenul de angajare nseamn c activiti precum pregtirea, educaia i munca voluntar, la fel i omajul, pot fi considerate ca elemente constituiente ale carierei unei persoane. Obinerea unei slujbe presupune acceptarea implicrii ntr-o activitate de angajare (o angajare liber consimit) i contracte pe termen scurt. De la aceste premise trebuie s plece orice persoan care dorete s obin o slujb.

Abordarea psihologic de management al carierei profesionale este divizat n: (a) alegerea carierei i (b) evoluia carierei. Primul aspect are n vedere natura i procesul de orientare i alegere a profesiei de ctere tineri, n timp ce al doilea aspect Presupune schimbrile i ajustrile ulterioare implicate n viaa profesional a unui individ. Desigur, distincia dintre alegerea i evoluia carierei este ntr-un fel artificial. Adesea opiunile fcute la vrste fragede se modific sau restructureaz la vrsta adult, devin frecvent nvechite i trebuie s fie ajustate n funcie de evoluia lumii profesiunilor. De asemena, alegerile carierei profesionale nsei reflect deseori schimbrile i ajustrile produse de nsi persoana respectiv. Rezult cu claritate c opiunea pentru o anumit carier nu se poate confunda cu alegerea unei profesii sau a unui loc de munc. Un alt concept important este acela de "management al carierei". Acesta se refer la tentativele de a influena natura propriei cariere sau a carierei altei persoane. Deja am observat c n zilele noastre exist o trebuin de dezvoltare a oamenilor, de a avea un rol activ n administrarea propriilor cariere profesionale. Din ce n ce mai multe organizaii se angajeaz n prezent tot mai mult n administrarea carierelor propriilor angajai.

!

implic orice succesine de experien de munc, nu doar cele convenionale sau normale.

carierele

4.2 Tendine actuale n managementul carierei Schimbrile radicale la care asistm pe piaa muncii, au implicaii majore i asupra carierelor profesionale. Iat cteva din particularitile pieei muncii contemporane i care influeneaz implicit i managementul carierelor profesionale: o ncrcare mare a activitii de munc, att n ceea ce privete orele lucrate pe saptmn ct i solicitarea cotidian a posturilor de munc; schimbri organizaionale, n special prin eliminarea unor straturi manageriale, destratificarea i descentralizarea, rstructurri/disponibilizri de angaja; competiie mai mare datorit globalizrii, ceea ce nseamn c organizaiile din rile dezvoltate se implic tot mai mult n controlul costurilor i al utilizrii maxime a forei de munc (deprinderi, idei etc.); o activitate de munc bazat mai mult pe echip, unde indivizii cu specializri diferite sunt pui s lucreze mpreun la un anumit proiect, avnd scopuri precise i pentru o perioad scurt de timp (ex. dezvoltarea unui nou produs); mai multe contracte pe termen scurt, unde durata angajrii unei persoane este specificat nc de la nceput. Renoirea contractului la expirarea angajamentului luat reprezint o excepie i nu o obligaie a organizaiei; schimbri mai frecvente ale deprinderilor de munc solicitate forei de munc, aceasta din cauza unor cerine n continu schimbare pretinse de progresul tehnologic; mai multe slujbe cu program redus. Majoritatea slujbelor cu program redus sunt ocupate de femei i muli muncitori sunt antrenai n activiti la dou sau trei companii; fora de munc este ntr-o continu schimbare. Rata de natalitate relativ sczut i longevitatea n cretere, nseamn c vrsta medie a oamenilor care lucreaz sau sunt disponibili ca for de munc, este ntr-o cretere rapid n majoritate rilor vestice. Imigranii i ali factori de natur social, evideniaz marea diversificare n ceea ce privete componenta etnic, valorile culturale i sexul angajailor;

136

un numr crescut de autoangajri i angajri n organizaiile mici. Se poate spune n mod cinic c o organizaie mic este una mai mare dup disponibilizri, dar n realitate majoritatea organizaiilor mici nu au fost niciodat mari. Aproximativ jumtate din oamenii care lucreaz n U.K. sunt fie autoangajai sau lucreaz n organizaii cu mai puin de 20 de angajai; munca la domiciliu. Progresul n tehnologia comunicaiilor i reducerile de cheltuieli de ctre angajatori nseamn c mai muli oameni, n prezent n jur de 3-5 % din cei ce lucreaz, fie lucreaz la domiciliu ori i-au fcut un sediu acas; o mai mare presiune exercitat pe schemele ocupaionale i pe cele de pensie, datorit populaiei n vrst i o mai mare mobilitate ntre ocupaii i organizaii.

Este destul de clar c schimbrile de pe piaa de munc duc la modificri semnificative n natura slujbelor i carierelor. Carierele sunt diferite de ceea ce erau i de asemenea mult mai dificil de coordonat. Figura 4.1 ncearc s ilustreaze acest lucru. n aceste diferene sunt incluse: o trebuin mai mare a indivizilor de a privi n perspectiv i de a se asigura c trebuie s-i perfecioneaz continuu deprinderile i cunotinele pentru a-i pstra slujbele. O consecin a acestui fapt este necesitatea de a vedea procesul de nvare ca unul ce dureaz toat viaa i care nu este limitat la copilrie i tineree; organizaiile trebuie, de asemenea, s priveasc n perspectiv pentru a-i dezvolta deprinderile i cunotinele necesare pentru supravieuire . promovri mai rare n interiorul organizaiilor i (datorit destratificrii), o cretere mai mare a statutului i responsabilitilor cnd au loc promovri .

137

Schimbri n: Organizaii Presiuni competitive mai mari Nivele ierarhice mai puine Angajai mai puini Organizaii mai mici Dispersare mai mare (ex. munc la domiciliu, n arii geografice diferite

Conduc la:

Schimbri n carier i managementul acesteia Multe cerine de a privi nainte i de dezvoltare a stafului, dar timp mai redus i resurse s fac acest lucru Frecvena de promovare mai redus Cerine mai mari de lucru de la om la ome Trebuine mai mari de tolerare a ambiguitii Trebuine sporite de nvare continu

Posturi de munc Mai multe grupuri de munc Grupe de munc pentru durate scurte Multe angajri pe jumtate de norm Schimbri frecvente ale deprinderilor solicitate Munc mai pretenioas

Trebuine mrite de a privi n perspectiv

Timp redus/energie de a privi n perspectiv Cerine antreprenoriale mai multe Fiecare trebuie s lupte cu schimbarea

Solicitri mrite de deprinderi manageriale financiare Oamenii Creterea vrstei medii Mai multe femei Diversitate mai mare Mobilitate mai mare Trebuine sporite de elegere a valorilor i culturilor altora Trebuine mai mari de nelegere a propriilor valor, abiliti i interese Figura 4.1. Schimbarea contextului carierei rmne mai puin timp (i adesea energie) pentru o persoan ca s-i ia n considerare (s analizeze pertinent) viitorul. Acest lucru, ironic, deoarece dup cum s-a vzut deja, nevoia de a face acest lucru este n continu cretere; trebuin mai mare ca indivizii s fac un efort pentru a construi i menine relaiile profesionale; o trebuin mai mare pentru cei mai n vrst ct i pentru cei mai tineri de a genera idei noi i de a ine pasul cu schimbarea; o trebuin mai mare pentru caliti de conducere, autoadministrare i administrarea de afaceri mici; o nevoie mai mare ca indivizii s fie n stare s se descurce n condiii de nesiguran; .

138

o nevoie mai mare ca indivizii sa fie flexibili n munca pentru care sunt pregtii i fa de oamenii cu care lucreaz, realiznd totul n mod constructiv; o nevoie mai mare pentru administrarea efectiv a finanelor personale.

! carierele sunt mai variate i mai dificil de administrat att pentru indivizi ct ipentru organizaii Rmne nc tentant s se priveasc carierele n sensul restrns al avansrilor previzibile spre slujbe cu un statut mai nalt, de obicei n cadrul unei singure organizaii. Kanter ( 1989 ) a numit aceast stare cariera birocratic i ntr-adevr muli oameni vd cariera n acest sens restrns. Ca urmare, exist tendina de a crede c noiunea de carier ar fi depit. Realitatea este alta: carierele sunt mai diverse i mai dificil de administrat, dar acest fapt face mai important luarea n considerare a diferitelor experiene prin care poate trece o persoan. Aa cum susin numeroi cercettori ai carierei profesionale, indiferent de ce ar afirma unii teoreticieni despre viitorul carierelor, barbaii i femeile ca individualiti rmn interesai foarte mult de acea dezvoltare personal prin experiena ctigat de-a lungul vieii. Oamenii sunt preocupai de dezvoltarea calitilor lor, de competena proprie, de rolurile viitoare i de oportunitiile de auto-determinare. Carierele sunt tot mai mult privite ca o succesiune de episoade de via de scurt durat, dact o lung acumulare sistematic de experien. Hall i Mirvis (1995) au expus acest lucru foarte bine: i carierele devin mai complexe. Am putea susine c ceea ce vedem acum, n loc de un grup de faze ale carierei ce se ntind de-a lungul ntregii viei, este o serie de mai multe cicluri scurte de nvare ce se ntind de-a lungul vieii ca angajat al unei persoane. Ca urmare, carierele oamenilor vor deveni tot mai mult o succesiune de mini-stagii, sau cicluri scurte de nvare, de explorare ncercare stpnire ieire, pe parcursul intrrii i ieirii din diferite arii de producie, tehnologie, funcii, organizaii i alte medii de lucru . Astfel, jumtate din faza unei cariere ar fi condus de jumtatea cmpului de competen al acelei cariere. 4.3 Contractul psihologic Contractul psihologic este o noiune care se dovedete a fi foarte util n explicarea reaciei oamenilor fa de contextul interpretativ al dinamicii carierelor. Printre primii care a abordat aceast problem se numr Argyris (1960). Robinson i Rousseau, (1994) definesc contractul psihologic ca fiind: Convingerea unui individ n ceea ce privete termenii i condiiile unei nelegeri de schimb reciproc ntre acea persoan i o ter parte, o convingere c un anumit tip de promisiune a fost facut i c termenii i condiiile contractului au fost acceptate de ctre ambele pri. Astfel, n contextul carierelor, contractul psihologic reprezint nelegerile neformale i nescrise dintre angajator i angajai. Din punctul de vedere al angajailor, contractul psihologic este nelegerea pe care ei cred c o au cu angajatorul n legtur cu ce contribuie vor aduce ei angajatorului prin munca prestat i la ce pot ei astfel s se atepte n schimbul serviciului oferit . Acest fapt conteaz pentru un motiv foarte simplu. n ultima parte a secolului XX i n special de pe la mijlocul anilor 1980,tendinele manifestate n spaiul social i economic au schimbat imaginea carierelor i dup prerea multora, ntr-un sens ru. nelegerea pe care muli angajai au crezut c o au cu angajatorul lor s-a dovedit a valora foarte puin. Aa cum Herriot i Pemberton (1995) afirm n carte lor intitulat New Deals, patronii au pus n micare o revoluie legat de relaiile de lucru cum nu s-a mai imaginat, deoarece au distrus vechiul contract psihologic i nu au reuit s negocieze unul nou. Care a fost vechiul contract psihologic i ce a fost nclcat vom afla din relatrile lui Herriot i Pemberton (1955) care au fcut o foarte clar distincie ntre un contract relaional i unul tranzacional. Primul se

139

refer la o relaie pe termen lung bazat pe ncredere i respect reciproc. Angajaii ofereau loialitate, comformitate fa de cerine, angajament fa de scopurile angajatorilor i ncredere c angajatorul nu va abuza de buna lor credin. n schimb, organizaia se presupunea c ofer sigurana locului de munc, posibiliti de promovare, pregtire i dezoltare ct i puin flexibilitate n legtur cu cererile fcute de angajai, dac acetia se aflau ntr-o situaie dificil. Dar, competiia globalizrii, noua tehnologie, reducerile de personal i destratificarea etc. au dus la sfritul acestei stri. Muli angajatori nu mai respect partea lor din nelegere, iar noua nelegere este mai degrab impus dact realizat n urma unui acord i este mai degrab tranzacional dact relaional. n loc ca patronii s se bazeze pe o relaie pe termen lung, ei privesc procesul angajrii mai degrab ca un schimb economic pe termen scurt. Angajatul ofer mai multe ore de lucru, caliti mai variate, toleran la schimbare i ambiguitate ct i bunvoina de a accepta o responsabilitate mai mare. n schimb, angajatorul ofer unora, un salariu mare, recompense pentru performane i simplu o slujb. Dup Herriot i Pemberton (1995), muli angajai au rspuns - dup cum era i de ateptat negativ la aceste schimbri. Acesta ar fi n special cazul managerilor, dintre care muli se identific mai degrab cu organizaia dect cu profesia. Simul lor de identitate i competen este prin urmare ameninat cnd organizaia bate n retragere, cnd este vorba despre nelegere. Reaciile variaz, ele includ jigniri, dezamgire, furie, comformism superficial, fric, anxietate i probabil multe alte comportamente negative. Noua orientare manifestat n ce privete contractul psihologic rezult din schimbri direcionate n special spre scderea costurilor n vederea unei competivitii mai mari. Herriot i Pemberton (1995) descriu reaciile tipice fa de violarea contractului psihologic, ca reacii de scpare, de protecie sau de rzbunare sau altfel spus s pleci, s stai i s i ii capul la adpost sau s stai i s te rzbuni. Este clar c n prezent, muli angajai simt c acest contract psihologic a fost violat de ctre angajator. De exemplu, Robinson i Rousseau (1994) au ajuns la concluzia c 70 din cei 128 de administratori, intervievai cu ocazia unei investigaii, credeau c angajatorii le-au violat contractul psihologic, adic ceea ce credeau c li s-a promis n primii doi ani de angajare. Violrile au avut n vedere n primul rnd pregtirea i dezvoltarea, salariul, beneficiile i oportunitile de promovare. Totui, cnd angajaii au simit c angajatorul a violat contractul psihologic, ei nu au fost nclinai s aib un sim mai mic al obligaiei i al angajamentului, fa de organizaia care i-a angajat. Frecvena aparent cu care contractele psihologice sunt violate i-a determinat pe psihologi s ncerce s clarifice ceea ce va fi numit "procesul violrii" Figura 4.2). Violarea contractului nu duce neaprat la reducerea loialitii i obligaiei pe care angajatul o simte. Dac impresia care rmne este c violarea nu este nici din vina angajatului, nici intenionat, atunci impactul asupra loialitii angajatului este posibil s fie mic, mai ales dac efectele violrii sunt terse rapid. Dar exist i loc pentru interpretri personale n acest proces. De exemplu, o persoan care are ncredere n angajatorul su de la nceput, are mai puine anse s observe violarea dect o persoan care nu are ncredere n angajator.

140

Nivelul motivaiei i angajare a angajailor fa de organizaie

Perceperea voluntar a violrii Perceperea procedurilor juridice ncercrile angajailor s rectifice violarea

Monitorizarea angajailor dac contractul psihologic este anulat

Seriozitatea violrii percepute a contractului psihologic

Deteriorarea importanei violrii contractului de ctre angajat

Explicaii credibile a violrii

Figura 4.2. O schem explicativ a procesului de violare a contractului psihologic (Rousseau, 1995, p118)

! Contractul psihologic privete perceperea individual a angajatului asupradrepturilor i obligaiilor sale n legtur cu organizaia care l angajeaz. Angajaii au convingerea tot mai frecvent c angajatorii ncalc adesea partea lor de contract. Contractul psihologic este probabil n pericol de a fi suprautilizat ca motiv de conflict ntre angajat i angajator. El are anumite limite (Arnold, 1996): dac contractul psihologic exist doar n mintea unui angajat, nu exist nici un tip de contract. Nu exist nici un fel de nelegere, scris sau nescris, cu nici o alt parte. o organizaie nu este o persoan i deci nu poate fi parte a unui contract psihologic. Organizaiile sunt formate din mai muli indivizi diferii i grupuri, fiecare angajat poate s manifeste diferite ateptri n legtur cu drepturile i obligaiile sale cu privire la indivizi (ex. maitrii) i grupuri (departamente) din care fac parte. violarea contractului psihologic are o implicaie clar a unei promisiuni nclcate. Aceasta este mai mult ncrcat afectiv dect noiunea de ateptri nesatisfcute, cu un caracter puin mai neutru i mai complicat dect ar fi simpla ntrebare legat de ideea ct de plcut a fost experiena unei persoane n cadrul unei organizaii. nc nu este clar dac contractul psihologic explic comportamentul oamenilor la serviciu mai bine dect conceptele mai simple i mai neutre.

4.4 Alegerea carierei Frank Parsons n 1909 a fost primul care a formulat sintetic motivele orientrii i alegerii unei cariere profesionale. Acestea ar fi urmtoarele: 1. nelegere personal clar a atitudinilor, abilitilor, intereselor, ambiiilor noastre, a limitrii resurselor i a cauzelor lor;

141

2. cunoatere a cerinelor i condiiilor de succes, avantajeleor i dezavantajelor, beneficiilor materiale, oportunitilor i prospectrilor n diferite categorii de activiti de munc; 3. apreciere corect a relaiilor dintre cele dou de motive amintite; F. Parsons descrie natura sarcinilor, dar nu se preocup de sprijinirea oamenilor s realizeze corect o inserie profesional. n continuare vom examina ncercrile psihologilor de a soluiona problema alegerii carierei. Teoria lui Holland John Holland (1985) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influent cu privire la alegerea carierei. El a gndit posibilitatea identificrii a ase tipuri pure de personalitate vocaional. De asemenea, a considerat c poate s vad originile acestor tipuri n teoria tradiional a personalitii. De-a lungul anilor 1960, el i-a dezvoltat conceptele i posibiliile de msurare a lor. Prin munca ulterioar a cutat s le valideze i s testeze ipotezele pe care le-a formulat legat de alegerea carierei. Foarte pe scurt , cele ase tipuri de personalitate ale lui Holland sunt : 1. tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place i sunt buni la activiti care implic putere fizic sau coordonare. Nu sunt ns pasionate de ideea de a fi sociabili. 2. tipul investigativ. Este interesat de concepte i logic. Persoanelor respective le place i tind s fie eficieni pe planul gndirii abstracte. Sunt deseori interesate de stiinele fizice. 3. tipul artistic. Tinde s i foloseasc mai mult imaginaia. Persoanelor n cauz le place s i exprime sentimentele i ideile. Nu le plac regulile i regulamentele, dar le place muzica, teatrul i arta. 4. tipul social Este orientat pe compania altor oameni, n special pe relaii afiliative, de ajutor, de prietenie . Cei n cauz tind s fie buni la suflet i s le pese de cei din jur. 5. tipul ntreprinztor. Este pentru compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i domina sau a-i convinge, dect pentru a-i ajuta. Le place mai mult aciunea i nu gndirea. 6. tipul convenional. Ador regulile i regulamentele, structura i ordinea. De obicei este foarte organizat, dar fr prea mult imaginaie. Holland a propus ca tipurile de personalitate s fie organizate ntr-un hexagon n fiecare col al acestuia fiind poziionat un tip de personalitate (Figura 4.3). Nici un tip de personalitate nu se potrivete ns unui singur individ, nu exist tipuri pure de personalitate, dar bineneles c fiecare persoan seamn mai mult cu un anumit tip dect cu celelalte.

Realist

Investigativt

Convenional

Artistic

ntreprinztor

Social

Figura 4.3. Tipurile de personalitate vocaionale

142

De fapt, Holland sugereaz c oamenii sunt descrii dup trei tipuri care se aseamn cel mai mult, n ordinea descresctoare a similaritii. De exemplu, pentru o persoan I.S.E., tipul Investigativ este cel mai potrivit pentru a o descrie, apoi urmnd tipul Social i cel ntreprinztor. Holland afirm c ocupaiile pot fi descrise dup cele ase tipuri. El a susinut c orice mediu i exercit fora prin tipurile de oameni existeni n interiorul su. Deci, ocupaiile pot fi descrise relativ la oamenii din mediul respectiv. n S.U.A., clasificarea lui Holland legat de ocupaii a fost larg folosit, cum ar fi, de exemplu, n Dicionarul de titluri ocupaionale.

! John Holland a identificat ase tipuri vocaionale de personalitate. Aceste tipuri sepotrivesc diferitelor ocupaii din sfera cmpului de munc. Ipoteza fundamental a lui Holland este c oamenii vor fi mulumii i vor avea succes avnd servicii congruente, care se potrivesc cu personalitatea lor. Astfel, teoria lui Holland reflect o tradiie bine stabilit n psihologia muncii, potrivirea persoanei cu locul su de munc, presupunnd c att individul ct i meseria aleas sunt stabili n timp. Cercetrile asupra subiectulu de fa au fost revzute de Spokane (1985) i Tranberg i colaboratorii si (1993). Astfel au fost extrase mai multe concluzii: tipurile vocaionale de personalitate ale lui Holland sunt o reflectare bun a dimensiunilor de baz ale personalitii identificate n psihologia general, dup cum i trebuiau s fie. Potrivirea nu este ns perfect (Tokar i Swanson , 1995 ). Deasemenea, aranjamentele hexagonale, dei nu sunt o reprezentare perfect a similaritilor relative ale tipurilor, sunt n orice caz o reprezentare bun (Tracey i Rounds, 1993 ); exist cteva dovezi c congruena este corelat cu satisfacia i succesul, dar aceasta este surprinztor de slab. Chiar i cnd corelaia poate fi observat, nu putem fi siguri c aceast congruen duce la satisfacie i succes; folosirea celor trei tipuri n stabilirea personalitii unei persoane poate s nu fie neaprat necesar . Pot s fie de ajuns unul sau dou tipuri de personalitate care s caracterizeze persoana respectiv; unele cercetri au examinat congruena dintre o persoan i alegerea carierei pe care o urmeaz, mai degrab dect persoana i cariera sa actual sau mediul aducaional. O alegere nu este un mediu i deci nu este o baz pentru a evalua congruena; multe cercetri s-au bazat n ntregime pe msurtori creion-hrtie dect pe cele de comportament. Astfel, oamenii adeseori completeaz un chestionar legat de evidenierea unor dimensiuni de personalitate, altul referitor la preferinele ocupaionale sau cele educaionale i despre satisfaciile lor. Rezultate comportamentale precum absenele de la slujb, rata promovrii i performana obinut ar trebui msurate mai des ele fiind necesar s fie luate n calcul. Abordarea lui Holland pentru evaluarea personalitii este puin neobinuit. El a dezvoltat chestionarul Auto-Cutarea Direcionat (ACD), (Holland, 1985), care solicit rspunsuri n legtur cu activitile preferate, reaciile la denumirile unor ocupaii, caliti, competene i chiar visarea cu ochii deschii. Oamneii pot s-i stabileasc scorul personal, i codul propriu de trei litere, ca apoi s consulte dicionarul de ocupaii i s verifice ce ocupaie s-ar potrivi cu structura lor de personalitate. Mai exist i un dicionar al activitilor plcute, pentru cei ce caut ocupaii plcute n timpul liber. Indivizii sunt ncurajai s ncerce diferite permutri ale codurilor lor de trei litere, n special dac primele lor scoruri sunt relativ similare ca amplitudine. Toate acestea par a fi neobinuite din mai multe privine. n primul rnd este rar ca att ntrebri referitoare la caliti ct i interese, s fie regsite ntr-un singur instrument de orientare vocaional. n al doilea rnd ACD-ul este transparent n mod deliberat oamenii pot vedea prin eforturile lor proprii spre ce aspir (Holland i Rayman, 1986 ). In al treilea rnd este rar ca psihologii s i lase pe oameni s-i evalueze i s-i interpreteze propriile date. Holland crede c majoritate oamenilor au nevoie doar de asigurarea c ideile lor privitoare la alegerea carierei sunt cele bune i c ACD le aduce aceast aprobare mult mai repede i mai ieftin dec consilierii pe probleme de carier.

143

n general, pe pia exist multe instrumente care pretind c detecteaz interesele ocupaionale unele de tip creion-hrtie iar altele computerizate. Doar puine ns au o baz teoretic i empiric aa puternic ca cea a lui Holland . Unul care are aceast baz i este larg utilizat, este Inventarul de Interese Strong Campbell (Hansen & Campbell, 1983). Informaiile preluate din acest inventar au contribuit la clasificarea ocupaiilor dup condiiile formulate de Holland.

! Chestionarul de Auto-Cutare Direcionat a lui Holland ajut ca o persoan sobserve mai uor care ocupaie i s-ar potrivi mai mult. Chiar dac cercetrile n legtur cu congruena nu au susinut ntotdeauna ipotezele lui Holland, modul su de abordare este foarte valoros deoarece ofer o structur pentru nelegerea i evaluarea oamenilor i ocupaiilor. Chiar i aa, unii au sugerat c structuri alternative sunt demne de luat n seam. Prediger i Vonsikle (1992 ) susinau c hexagonul lui Holland nu permite plasarea unei persoane sau ocupaii ntr-un spiu bi sau tridimensional. n locul hexagonului ei au propus dou dimensiuni i anume referitoare la date (informaii idei i lucrur oameni. Astfel, orice persoan ar putea s fie descris n funcie de poziia ocupat fa de oricare din aceste dimensiuni, relaia putnd fi reprezentat pe hexagonul lui Holland (Figura 4.4). Exist numeroase discuii cu privire la modelele prezentate. Astfel, Holland i Gottfrendson (1992) s-au plns c sistemul lui Prediger poate s produc descrieri ciudate sau neinformative ale indivizilor i ocupaiilor. Dawis (1992) a criticat hexagonul lui Holland datorit presupunerii existenei numai a ase grupuri, dei opt sau zece pot fi de asemenea plauzibile. Pe de alt parte, Dawis afirm c modul de abordare al lui Prediger este bazat prea mult pe interesele profesionale, fapt opus calitilor i valorilor. Dezbaterea pe aceast tem probabil va mai continua, dar hexagonul, lui Holland sigur va rmne foarte important n practica i teoria managementului carierei profesionale. Obiecte Realist Investigativt Idei

Convenional Date

Artistic

ntreprinztor

Oameni

Social

Figura 4.4. Dimensiunile carierei dup Prediger i Vasickle (1992) i relaia lor cu tipurile de personalitate Holland

Luarea deciziilor n careier O serie de teorii ca aceea a lui Holland, descriu coninutul deciziilor actuale i ideale, dar nu i procesul de luare a deciziilor. Exist civa factori relevani pentru ca o persoan s ia decizii eficiente n carier. Constiina de sine

144

n primul rnd o persoan are nevoie de o evaluare corect a propriilor caliti i lipsuri, valori, lucruri ce-i plac i ce nu-i plac. Exist numeroase tehnici i exerciii n acest scop, unele regsindu-se n cri publicate (ex . Hopson i Scally, 1991; Ball, 1996) i altele gsite n serviciile de consiliere n carier din instituii abilitate n acest scop. Majoritatea sunt concepute pentru a-i ajuta pe oameni s-i examineze n mod sisitematic experienele n mediul de lucru i n afara lui, pentru a ajunge la cea mai corect i cea mai complet autoevaluare pe care o permit experienele lor anterioare. Importana examinrii emoiilor, ct i a gndurilor, a experienelor negative ct i a celor pozitive este deobicei subliniat n acest context. O autoevaluare atent este important deoarece cercetrile au artat c acestea deseori nu sunt n concordan cu evalurile realizate cu ajutorul testelor obiective sau realizate de ali oameni (Farh & Dobbins, 1989). Mabe i West (1982) au ajuns la concluzia c dac oamenii s-au confruntat cu experiena unei autoevalurii, n momentul n care se vor compara cu alii autoevaluarea lor va avea mai multe anse s fie corect sau cel puin plauzibil. Cunoaterea lumii profesiunilor Din nou exist multe cri care ndrum oamenii cum s se informeze despre diferite profesiuni (Hopson & Scally, 1991; Bolles, 1993). Pe lng studirea informaiilor publicate, metodele includ discuia cu o persoan din cadrul ocupaiei de interes i eventual urmrirea din umbr a unei astfel de persoane o anumit perioad de timp, pentru a avea cunotin n ce anume const ocupaia respectiv. Se pune accentul pe evitarea stereotipurilor dintr-o meserie i pe asigurarea c se acord atenie nu numai poziiei care ar fi posibil s fie ocupat n final, ci i pailor care trebuie urmai pentru a ajunge acolo. Autocunoatere i conoatere ocupaional Deseori este suprinztor de dificil pentru oameni s relaioneze ceea ce tiu despre meseria practicat cu ceea ce tiu despre sine (Yost & Corbishley, 1987). Acesta este cazul n special cnd o persoan ncearc s aleag ntre ocupaii destul de similare. Un avantaj al msurtorilor vocaionale mai bine dezvoltate este c descriu i oamenii i ocupaiile n acelai limbaj, chiar i atunci existnd mai multe ocupaii pentru care o persoan pare s fie mai potrivit. Alegerea dintre acestea este partea dificil de cele mai multe ori. Calculatorul poate ajuta printr-o manier de lucru interactiv i destul de antrenant oamenii si organizeze cunotinele despre sine i lumea muncii, sugernd n acelai timp posibilele ci de explorare (Jackson, 1993). Stiluri de luare a decizilor Referitor la luarea decizilor n carier, Phillips i colaboratorii si au identificat trei stiluri de abordare a acestei idei: stilul raional, unde avantajele i dezavantajele diverselor opiuni sunt luate n considerare n mod logic i sistematic; stilul intuitiv, unde diferitele opiuni i decizia sunt luate intuitiv i stilul dependent, n care persoana neag responsabilitatea de a lua decizii i ateapt ca alte persoane sau circumstane s dicteze ce ar trebui s fac. Nu n mod surprinztor, se pare c stilul dependent se bucur cel mai puin de succes. Celelalte dou stiluri se pare c au aproape acelai succes cnd sunt folosite la un numr mare de indivizi. Studiu de caz: Luarea decizilor n propria carier. 1. Ct de clare i sunt calitile i interesele personale? Cte detalii poi da despre acestea? De exmplu, nu este folositor s spui c i place s stai n prezena unor oamenii. n ce situaii i n ce scopuri i place s fi cu acetia? Dac nu i-e clar , poate ai vrea s reflectezi mai mult asupra experienei tale anterioare sau s caui altele noi pentru a afla mai multe despre tine. 2 . Ct de multe tii despre diferitele ocupaii ? Ct de clar i este ce fac oamenii n cadrul anumitor slujbe i condiiile - orarul, salariul, mediul n care lucreaz ei ? Dac nu i este clar, poate ai vrea s citeti mai mult variatele ocupaii i s discui cu oameni care practic profesiile respective . 3 . Care i-e stilul tipic de a lua decizii raional, intuitiv sau dependent? Ct de mult succes au avut deciziile tale n trecut? Dac tinzi s iei decizii ntr-un mod dependent, ai putea ncerca s dezvoli unul din celelalte stiluri, poate prin exersarea acestora n decizii mai puin importante .

145

4.5. Cariera

i abordarea stadial n dezvoltarea carierei

Muli oameni de tiin au ncercat s relizeze o hart a dezvoltrii umane la vrsta adult (Perlmutter Hall, 1992). Ei au identificat deseori faze de dezvoltare legate de vrst, fiecare cu propriile griji i ndatoriri pentru individ. De exemplu, Erikson (1968), lucrnd iniial dintr-o perspectiv psihoanalitic, a identificat patru stadii ale vieii adulte, fiecare cu propriile specificaii ce trebuie rezolvate n mod satisfctor nainte ca persoana s treac la o urmtoare faz: 1. adolescena ndatorirea de baz este ctigarea unui sens al identitii. Pericolele sunt fie de a rmne nesigur n legtur cu conceptul de sine, sau la polul opus, de a-i dezvolta o identitate rigid i inflexibil.Vrstele ce reprezint aceast faz sunt ntre 15 i 24 de ani. 2. prima tineree - aici datoria de preocuparea major este de a manifesta o anumit intimitate i de avea o legtur cu o alt persoan, o organizaie sau o cauz. Pericolele sunt pe de o parte de a rmne singur i izolat n cazul nereuitei i, pe de alt, parte de a-i pierde propria individualitate din cauz c se apare o dependen prea mare pe de o alt persoan sau de ali oameni. Vrstele ce reprezint acest faz sunt cuprinse ntre 25 i 34 de ani. 3. vrsta adult principala preocupare n cadrul acestei faze este de a realiza ceva de valoare care s reziste, de preferat i dup decesul persoanei n cauz. Pericolul principal aici este de a nu realiza nimic care s dureze. Vrstele ce reprezint aceast faz sunt ntre 35 i 64 de ani. 4. vrsta maturitii ideea de baz aici este s te simi satisfcut cu viaa pe care o ai, cu alegerile i aciunile tale. Pericolul principal este de a avea prea multe regrete n legtur cu lucruri pentru care este prea trziu s fie schimbate. Vrstele ce reprezint aceast faz sunt de la 65 de ani n sus. Donald Super (1957) a identificat patru faze ale debutului n carier dar, care sunt oarecum similare, dar nu identice cu stadiile vieii propuse de Erikson: 1. explorarea att a sinelui ct i a lumii profesiunilor pentru a clarifica conceptul de sine i pentru a identifica ocupaiile ce i se potrivesc. Vrstele cnd ntlnim aceast cutare sunt ntre 15 i 24 de ani. 2. fixarea asupra unei cariere, poate dup unul sau dou nceputuri nereuite, persoana realiznd eforturi n a-i dovedi valoarea carierei alese. Vrstele la care au loc acestea sunt ntre 25 i 44 de ani . 3. pstrarea profesiei pentru care s-a optat. Acest lucru poate fi o cerin considerabil, n special n faa schimbrilor tehnologice i a competiiei riguroase din partea personalului muncitor tnr. Vrstele la care se manifest acest tendin sunt ntre 45 i 64 de ani. 4. detaarea, caracterizat prin scderea implicrii n munc, tendina fiind aceea de a fi mai degrab un observator dact un participant. Vrsta la care se declaneaz acest fapt este de la 65 de ani nainte. n mod clar exist unele pararlele ntre Erikson i Super. Amndoi au perceput sfritul adolecenei i vrsta de 20 de ani ca o perioad de explorare i de clarificare a conceptului de sine, a identitii. Amndoi au perceput anii ce urmeaz ca o perioad cnd oamenii se mpotmolesc i devin indispensabili. Dar, exist i diferene. Super a vzut perioada de mpotmolire ca orientat spre realizare, n timp ce Erikson s-a gndit mai mult la implicare. Prerea lui Super legat de vrsta mijlocie se bazeaz esenial pe pstrare, n timp ce Erikson a subliniat lupta creativ. Unele cercetri au examinat dac preocuprile oamenilor n legtur cu cariera, chiar se potrivesc stadiilor lui Super (Veiga, 1983; Isabella, 1988). Rezultatele sugereaz unele distincii ntre stadii, dar nu foarte clare. Hall (1986) a artat c este dificil s identifici n ce stadiu a carierei se afl o persoan, mai ales dac, de exemplu, aceasta i ncepe cariera relativ trziu n via. De asemenea, schimbarea rapid a carierelor face mult mai dificil relaia stadiilor cu vrstele. De fapt, Super (1980, 1990) i-a dat seama de acest lucru i a dezvoltat un cadru mult mai flexibil pentru a realiza o hart a carierei i a vieii unei persoane. El a identificat ase roluri pe care oamenii i le asum n societiile vestice: gospodin, muncitor, cetean, fr

146

ocupaie, elev i copil. Importana fiecrui rol n viaa unei persoane poate oscila n importan n timp. De asemenea, oricnd, o persoan se poate afla n diferite stadii, avnd n acelai timp diferite roluri. Cu alte cuvinte, stadiile carierei au devenit acum prioriti, griji pe care un individ le poate avea n orice moment al vieii sale de adult. Aceste analize psihologice nu creeaz ele nsele o teorie, dar i ajut pe oameni s i ia n considerare vieile n mod sistematic (Super, 1990). Unele instrumente de autoevaluare precum ar fi Inventarul de Adult Career Concerns Inventory (Super, .a., 1985) sau Salience Inventory (Super & Nevill, 1985 ) au fost produse pentru a evalua acest proces .

! Att Erikson ct i Super au propus stadii ale teoriei carierei i o dezvoltare ce sentinde pe ntreaga durat a vieii. Super a artat mai ales c legtura dintre vrste i stadii nu este chiar aa de strns. Dintre multe alte ncercri de a face o hart a vieii adulte, cea a lui Levinson i a colegilor si (1978) este probabil cea mai influent. Aceast calitate este probabil surprinztoare, dat fiind faptul c Levinson i colegii si au condus interviuri, dei n profunzime, cu doar 40 de americani, brbai ntre vrstele de 35 i 45 de ani. Oricum Levinson a ajuns la nite concluzii interesante. El a relatat c n fiecare dintre cele trei substadii ale vrstei adulte (timpurie, medie i trzie) exist perioade stabile i de tranziie (Figura 4.5). De exemplu, nceputul vrstei adulte (17-40 ani) ncepe cu tranziia timpurie a adultului (17-22 ani), moment n care persoana caut un suport de care s se agae n lumea adulilor. Apoi, urmeaz un stadiu de intrare n lumea adultului (22-28 ani), n care sarcina este de a explora diferite roluri, pstrnd n acelai timp deschise mai multe opiuni. Intre 28 i 33 ani debuteaz tranziia anilor 30 n care individul i evalueaz experienele i caut un stil de via satisfctor. Acest stadiu este urmat de o perioad stabil de linitire, dac stilul respectiv de via dorit este dobndit. Aceasta a fost numit de Levinson "BOOM" (Becoming One's Own Man - transformarea n propriul stpn) fiind considerat de ctre acesta ca un stadiu cheie pentru oameni ca s se realizeze n viaa profesional. Tranziia vrstei mijloci (40-45 ani) identificat de Levinson, a fost deseori considerat ca cel mai important aspect al activitii sale. El a susinut c stilul de via este reevaluat la aceast vrst, deseori cu destul insisten i emoie, ntratt nct unii oameni se refer ca la o "criz a vrstei mijloci". Oamenii i dau seama c viaa lor este probabil pe jumtate terminat i astfel se concentreaz la ct de bine ar putea s foloseasc restul acesteia. n ochii copiilor lor ei sunt acum simboluri ale autoritii, demodai mai dagrab dect tinerii ntreprinztori. Semnele fizice de mbtrnire devin acum de neconfundat. Ele sunt deja indicii clare cu privire la ambiiile din carier, din tineree, c acestea au fost realizate sau nu. Aceti factori pot s duc la schimbri substaniale n viaa individului: de exmplu, o schimbare a carierei sau a soiei. Alternativ, din angajament fa de stilul de via curent, este posibil o reafirmare, alturi de un efort suplimentar pentru aceasta. Stadiul adult trziu Stadiul adult mediu Stadiul adult timpuriu Tranzii Tranzii Intrarea Linite Tranzii a anilor a adult n a vieii 30 timpuri lumea de e adult mijloc Intrarea n stadiul mediu al adultulu i 45 Tranzii a anilor 50 Culmea vieii adulte de mijloca Tranzii a la adultul trziu Intrarea n stadiul adultulu i trziu

15 70

20

25

30

35

40

50

55

60

65

147

Figura 4.5. Stadiile dezvoltrii adultului (Levinson . a., 1978, pagina 397) Dup tranziia spre vrsta mijlocie, urmeaz intrarea n vrsta adult medie, urmat din nou de o perioad de tranziie, ca apoi s urmeze punctul culminant al vrstei adulte medii (55-60). Toate acestea nseamn a aplica i a tri cu deciziile vrstei mijlocii. Urmeaz tranziia spre viaa adult trzie i efectiv vrsta adult trzie. Aici, ca i la alte stadii, teoria lui Levinson este foarte asemntoare cu cea a lui Erikson. Exist de asemenea paralele i cu munca lui Super, n special n prima parte a vrstei adulte. Dar, n plus fa de Erikson i Super, Levinson a artat foarte clar c aceste stadii sunt strns legate de vrst. El a susinut c viaa diferiilor indivizi poate prea foarte diferit la suprafa, dar n profunzime vom gsi multe similariti (Levinson, 1986).

! Levinson a propus o serie de stadii ale vieii adulte strns legate de vrst.Stadiile sunt, n mod alternativ, de tranziie i stabile, n funcie de sarcinile pe care le are persoana respectiv de ndeplinit. Aceste moduri de abordare ale dezvoltrii adultului au implicaii pentru administrarea carierelor n organizaii. Dac oamenii vor munci n mod eficient, nevoile i grijile lor n diferite faze ale vieii vor fi luate n considerare. Deci, n prima tineree trebuie s li se ofere ansa de a se integra ntr-o organizaie si carier, avnd posibilitatea s i valideze valoarea att lor nii ct i altora. Acest fapt poate s implice eforturi speciale pentru a da noului venit sarcini importante de lucru i ajutor social. La mijlocul carierei poate s fie necesar s se asigure unor oameni ansa de a se perfeciona, poate n lumina reevalurii vrstei mijlocii. S-ar putea s li se i acorde ansa de a fi inui la curent cu noutile din propriul domeniu. De asemenea, ar putea s fie folositor s li se acorde oamenilor, de la mijlocul i pn la sfritul carierei, ansa de a fi un mentor sau un ghid pentru tinerii angajai, acesta fiind n cele din urm un mod de a mprti din nelepciunea acumulat i de a lsa astfel i o impresie de durat. Dar, aceste teorii evolutive sunt toate vulnerabile la acuzaia c de fapt reflect doar viaa brbailor din clasa muncitoare specific rilor vestice, de la mijlocul i pn la sfritul secolului XX. 4.6 Tranziia de roluri la locul de munc nc de la nceputul anilor 1980 s-a acordat o atenie crescnd proceselor implicate n schimbarea locurilor de munc. Acest fapt a inclus i fenomenul migrrii i emigrrii sau expatrierii specific internaionalizrii sau globalizrii, cu cereri stricte asupra persoanei (Black i colaboratorii si, 1991). Studiu de caz : Stadiile carierei Jenny Peterson avea 36 de ani i lucra ca vnztoare ntr-un magazin de comer cu amnuntul de la vrsta de 18 ani. Primii ani i s-au prut dificili i pentru o vreme s-a ntrebat cum de a ajuns acolo. n timpul acelor ani i-a dat seama, n mod gradual, c se poate descurca i c unele sarcini de munc erau plcute. Pn la 23 de ani se simea sigur c poate face fa la orice sarcin, dar se ntreba dac ntradevr vroia s lucreze pentru acea companie. S-a gndit mult dac i plac oamenii i filosofia companiei. n urmtoarea faz s-a simit ncet, dar sigur, din ce n ce mai atras de amndou. Acum o deranja ns o alt problem. Unii din angajaii mai tineri preau s tie mai mult dect ea despre tehnicile de vnzare i strategiile de marketing. S-a ntrebat dac era demodat deja la vrsta de 36 de ani? Exerciiul sugerat: Luai n considerare n ce msur cariera lui Jenny Peterson se potrivete cu stadiile carierei descrise de Erikson i Super.

148

ntr-un studiu asupra managerilor din Marea Britanie, Nicholson i West (1988) au artat c frecvena schimbrilor locurilor de munc este n cretere cu trei ani, timpul mediu pe care un manager l-a petrecut ntr-o singur slujb. La fed de important, cele mai des ntlnite schimbri de slujbe au inclus schimbri att de statut ct i de funcie (27, 6 %) i n privina angajatorului, statutului i funciei (24, 6 ). Cu alte cuvinte, schimbrile de slujbe au fost n mod frecvent destul de dramatice. n plus se pare c muli manageri nu au fost n stare s prevad dac i vor schimba slujba nici mcar cu cteva luni nainte. Dovezi mai recente au rentrit aceste informaii i au artat c frecvena n cretere a schimbrilor slujbelor managerilor nu a fost ncetinit de recesiunea economic de la nceputul lui 1990. Numeroasele schimbri de slujbe implic i o scdere a statutului.

! Schimbrile de slujbe au loc din ce n ce mai frecvent.Nicholson (1990) a propus un model ciclu de tranziie n ceea ce privete schimbarea slujbei. Ciclul este format din patru stadii prin care persoana n cauz este nevoit s treac: pregtire, impact, adaptare i stabilizare. Figura 4.6 ne prezint o imagine a problemelor ntlnite n fiecare stadiu i a strategiilor de management al lor. Fiecare stadiu se confrunt cu unele probleme specifice. Ne vom ocupa n continuare de rezolvarea problemelor aferente fiecrui stadiu n parte. PREGTIREA naintea ncadrrii n munc Probleme obinuite: expectane nerealiste; pregtire insuficient, team Strategii: autoapreciere; procedarea la un contact n avans; realism; o imagine prealabil asupra postului IMPACTUL Primele zile i sptmni n noul loc de munc Probleme obinuite: oc; respingere; regrete Strategii: sprijin social; libertatea de explorare; obinerea de informaii

STABILIZAREA A fi "o mn priceput" n munc Probleme obinuite: eecuri, plictiseal, stagnare Strategii: fixarea unor obiective, activiti de munc pe proiecte

ADAPTAREA Gsirea unui stil propriu de a te achita de sarcinile de munc. Probleme obinuite: incompatibiliti; plngeri. Strategii: munc folositoare: feedback.

Figura 4.6. Ciclul tranziiei (Nicholson, 1990).

149

Nicholson (1990) a artat c exist o disjuncie ntre stadii i anume c fiecare stadiu are propriile caracteristici ce l deosebete de celelalte. n acelai timp ns stadiile sunt interdependente, ceea ce implic faptul c ce se ntmpl intr-un stadiu are implicaii n urmtorul. Rezolvarea cu succes a unui stadiu duce la soluionare cu succes a celui care urmeaz i vice-versa. Stadiul de pregtire Aceast faz implic ceea ce att indivizii ct i viitorul angajator pot s realizeze nainte de intrarea n cmpul muncii. Din perspectiva individului, acest fapt implic alegerea eficient a unei cariere sau slujbe prin tehnici ca autoevaluarea sau strngerea de informaii. Ambele pri i asum responsabilitatea realizrii unui portret corect, asigurndu-se astfel lipsa eventualelor nepotriviri n ateptri. Totui, n procesul de selecie acest lucru nu se ntmpl de obicei. Ambele pri ncearc s par ct mai atractive posibil: individul are ca scop obinerea slujbei, iar organizaia are ca scop angajarea sigur a celui vizat de ei. Acest fapt creeaz doar ateptri irealiste din partea fiecruia n legtur cu ct de minunat este cellalt . O tehnic de ajutor pentru ca cel ce aplic pentru o slujb s i construiasc ateptrile corecte n privina viitoarei slujbe i a organizaiei este utilizarea unei avampremiere de cunoatere a locului de munc pentru care se va opta (realistic job preview) (RSP). Un RSP poate s fie o brour, o caset video sau posibilitatea de a lucra voluntar o zi sau dou n locul de munc respectiv. Aceasta reprezint o ncercare de a descrie slujba i organizaia aa cum este vzut acesta de cei care fac parte din ea, de ctre angajai. n mod crucial, acest lucru include att pri bune ct i rele. Dei managerii se tem c aplicanii pe care acetia i doresc n interiorul firmei vor manifesta o atitudine reinut la aflarea dezavantajelor alturi de avantaje, cercetrile au demonstrat c RPSurile reuesc s reduc numrul celor ce i prsesc slujba dup o perioad scurt de timp. Aceasta se realizeaz printr-o cretere pozitiv a atitudinii fa de munc a celori ce experimenteaz RPSul i prin cretera numrului de oameni care renun voluntar la procesul de selecie, presupunnd c slujba nu este potrivit pentru ei (Premack & Vanons, 1985). Exist de asemenea i dovezi c performana profesional la cei ce vizioneaz o caset RSP este mbuntit, probabil datorit faptului c acetia vd efectiv oameni realiznd munca respectiv, reprezentnd oarecum modele de comportament la locul de munc . Impactul RPSurile sunt un exemplu bun referitor la ceea ce se ntmpl ntr-o faz a ciclului de tranziie i a modului n care celelalte faze pot s fie afectate. RPSurile au loc n decursul fazei de pregtire, efectele fiind ns observate n timpul fazelor de impact cu locul de munc i de adaptare cu acesta. Datoria noului venit n faza de impact este de a stabili o hart mental a noului mediu nconjurtor i anume s neleag cine sunt cei din jur, care sunt regulile sociale aplicate, ce se ateapt de la el i aa mai departe. Dac oricare din aceste aspecte tind s lipseasc sau s nu fie bine nelese, noul venit va fi tentat s regrete faptul c a acceptat slujba, iar cei ce l-au angajat pot s regrete investiia facut n persoan respectiv. O problem comun a acestei faze este pur i simplu faptul c noul venit nu este capabil sau nu i este permis s exploreze noul mediu ntr-un mod optim. Acest fapt se poate ntmpla i datorit ostilitii celorlali angajai fa de ntrebrile noului venit sau poate sunt prea ocupai s arate acestuia starea de fapt a lucrurilor. n mod alternativ exist posibilitatea ca noul venit s nu fie prea bun la strngerea informaiilor. Unele cercetri au urmrit astfel modul n care noul venit adun informaiile. Ostroff i Kozlowski (1992) au subliniat patru tipuri de informaii pe care noul angajat trebuie s la afle: 1. Sarcina de munc - informaii privind ndatoririle muncii i rutina. 2. Rolul - informaii viznd limitele de autoritate i responsabilitate. 3. Grupul - informaii despre normele i valorile grupului. 4. Organizaia - informaii referitoare la politica, puterea i stilul organizaie. Cercetrile efectuate de Morrison (1993), printre alii , au artat c ncercrile active ale noilor angajai de a gsi aceste informaii tind s aib succes, acest fapt ducnd la o stare de satisfacie, performan i angajament. O strategie foarte folositoare n acest sens pare a fi monitorizarea, adic observarea i ascultarea a ceea ce se ntmpl. Acest procedeu tinde s aib un succes mai mare dect adresarea de ntrebri directe sau consultarea de documente scrise.

! Avampremierea observaional realist a slujbei realizat de organizaie icutarea efectiv de informaii de ctre noul venit, l ajut pe acesta s se integreze n colectivul de munc mai repede. 150

Adaptarea Adaptarea reprezint faza n care individul i-a dezvoltat deja o nelegere a mediului de lucru, iar acum caut s foloseasc aceast nelegere pentru a stabili modul n care i poate pstra slujba pe termen lung. n mod clar, modul n care individul ct i organizaia s-au comportat unul fa de cellalt pn n acest moment va influena modul de adaptare ales de individ. Important aici este ns investigarea stilului inventiv al angajatului. De exemplu, Schein (1971) a identificat trei tipuri de orientare pe care o persoan poate s le adopte n cadrul unei slujbe: 1. Custode (executant) cnd individul accept cererile rolului su aa cum se prezint acestea. 2. Inovator al coninutului cnd individul accept scopurile rolului su, dar adopt metode proprii de realizare a acestora. 3. Inovator al rolului cnd individul redefinete scopurile slujbei i probabil i metodele. Pe termen lung, inovatorii de roluri sunt probabil vitali pentru progresul societii. Pe termen scurt ns, multe organizaii afirm c atribuie o mare valoare inovatorilor de coninut. Totui, se pare c organizaiile rspltesc mai mult genul custodelui sau executantului, acetia fiind n conformitate cu actuala cultur a organizaiilor. Von Maanen i Schein (1979) au subliniat unele aspecte cheie ale strategiilor organizaionale de procesare a oamenilor, care dup spusele lor, influeneaz un individ s devin executant sau inovator. Aceste dimensiuni au n vedere msura n care socializarea noului venit a fost instituionalizat sau individualizat. Socializarea instituionalizat implic trimiterea noilor venii la cursuri structurate de pregtire n grup, deci separarea lor de ali membri ai organizaiei, acetia avnd deja un orar bine stabilit i un plan al carierei deja realizat. Socializarea individualizat implic ns sincronozri ambigue de sarcini, nvare n interiorul companiei cu un numr stabilit de membri ai organizaiei, alturi de o izolare relativ fa de ali noi venii, datorat poate faptului c acetia nu exist. Modul de abordare instituionalizat tinde s duc la o orientare custodic (Ashforth i Saks, 1996). Acest lucru se ntmpl deoarece socializarea instituionalizat i expune pe toi noii venii la o experien similar i destul de redus. Pe de alt parte, aceasta d noilor venii un sentiment linititor de predictibilitate i de aprare oferit de organizaie, fapt ce i face pe noii angajai s se simt obligai fa de organizaie (Allen i Meyer, 1990). Provocarea aici i acum este de a gsi o metod de socializare a noilor venii, metod ce include att inovaia ct i obligaia.

! Alegerea modului de socializare al noilor angajai ntr-o organizaie poate afectantr-o mare msur activitatea lor ulterioar . Stabilizarea Nicholson (1990) declar c o mare parte a psihologiei muncii pare a fi construit odat cu presupunerea c indivizii se afl n faza de stabilizare. Totui, rapiditatea schimbrilor specific ultimilor decenii este aa de mare nct muli oameni petrec, n prezent, relativ puin timp, dac nu deloc, n ceea ce am numit "faza de de stabilizare". Pe de alt parte, pentru un numr de indivizi, efectul pe care l au organizaiile prin reducerea numrului de nivele n ierarhia lor administrativ i prin desfiinarea unor cariere bine definite, este de a-i pstra ntr-o slujb sau pe o anumit poziie, mult mai mult dect ar fi anticipat acetia. Acest moment este uneori numit "platoul carierei, pe care Feldman i Weitz (1988) l-au definit ca fiind momentul carierei unei persoane cnd posibilitatea de cretere a responsabilitii sale este foarte sczut.

151

Se presupune adesea c persoana care se afl n faza de platou este nefericit de situaia n care se afl, iar acest nefericire poate produce o atitudine negativ la serviciu alturi de performane slabe n domeniu. Acest lucru este destul de frecvent (Goffe & Scase, 1992). Dar aceast situaie de platou poate avea loc din mai multe motive i poate produce reacii diferite, nu toate de natur negativ (Nicholson, 1993). Pn la atingerea acestui stadiu, o persoan poate avea atta responsabilitate ct i dorete. Cercetrile longitudinale ale lui Howard i Bray (1988) pe parcursul a 20 de ani au artat c oamenii sunt capabili s i reduc ambiiile cu senintate. Starea de platou poate aadar fi ceva cu care oamenii ajung s se mpace pn la depirea situaiei respective. ntradevr acetia pot s aleag s nu i asume mai mult responsabilitate, dei sunt capabili s se descurce cu aceasta. Chiar dac nu este cazul, este important stabilirea exact a motivelor pentru care un individ este adus n aceast stare de platou pentru o ulterioar realizare a ceea ce trebuie fcut n astfel de cazuri. Lipsa abilitii poate s fie ndreptat prin pregtire, lipsa de experien cerut poate fi rezolvat prin alegerea unei alte slujbe care eventual va furniza experiena cerut sau printr-un proiect de munc n interiorul actualei slujbe. n unele cazuri de posibil discriminare, de exmplu bazat pe etnie sau sex, membrii seniori ai organizaiei pot avea nevoie de o urgent revizuire a practicilor de administrare a carierei din interiorul organizaiei. Tranziii n cadrul i n afara pieei muncii Pe lng ciclul de tranziie, exist anumite schimbri i alte aspecte tranzitorii crora li s-a acordat o atenie special. Prima este tranziia de la educaie la munc. Timp de civa ani a existat tendina de a presupune c aceast trecere este probabil dificil pentru tineri, deoarece acetia ptrund ntr-o lume nefamiliar i totodat lund decizii importante legate de viitorul lor. Tot acum se crede c se realizeaz trecerea de la lumea copilriei la vrsta adult. De fapt, majoritatea tinerilor ce intr ntr-o slujb nou, realizeaz acest lucru fr a fi stresai (Arnold, 1990). Deseori acetia sunt plcut surprini de mediul prietenos i neformal de la locul de munc, uneori munca lor fiind mai plcut i mai bun dect se ateptau (Arnold, 1985). Surprizele neplcute includ modurile politice i aparent iraionale n care sunt luate deciziile n cadrul organizaiilor. Shein (1978) a observat, c o ndatorire cheie pentru tinerii caree intr n cmpul muncii este s accepte situaia aa cum este, lund decizii privind modul n care pot accepta starea de fapt i s evite plngerile. La cellalt capt al carierei, tranziia n afara cmpului muncii ieirea la pensie a primit, de asemenea, o atenie particular. La fel cum tranziiile n interiorul cmpului de munc devine tot mai puin clare datorit numrului n cretere de slujbe cu program redus i a experienelor de munc din timpul colii, trecerea n afara cmpului muncii i are i ea particularitile sale. Ieirea la pensie este deseori o disponibilizare gradual (termenul lui Super) din fora de munc, mai degrab dect o schimbare subit n statut. De asemenea, exist uneori o diferen ntre ieirea la pensie vzut obiectiv i subiectiv. O persoan poate s nu considere c a ieit la pensie, dei a fost clasificat astfel pe baza numrului mic de ore lucrate i datorit pensiei primite (Feldman, 1994). Ca i n cazul tranziiei n interiorul cmpului muncii, ieirea la pensie este adesea vzut ca fiind ceva pozitiv, dar nu ntotdeauna. O stare de sntate bun, o ieire la pensie n mod voluntar spre deosebire de cea obligatorie, un venit adecvat i o pregtire personal pentru ieirea la pensie, ajut la acomodarea persoanei cu situaia n sine (Bosse i colaboratorii si, 1991).

! Tranziiile de la nceputul i sfritul activitii n cmpul muncii sunt pentrumajoritatea oamenilor, mai puin dificile dect se presupun a fi acestea. Replasarea/Redistribuirea Termenul de replasarae este folosit n ce privete administrarea n diverse organizaii a indivizilor ce se transfer de la o slujb la alta n cadrul aceleiai organizaii. Brett i colaboratorii si (1992) au identificat trei forme principale de replasare: 1. Schimbarea de slujb implic o schimbare a locului de munc n aceeai organizaie din cadrul unei ri. 2. Transferul internaional se refer la o schimbare de slujb n aceeai organizaie, dar la nivel internaional.

152

3. Deplasrile de grupuri constau ntr-o replasare a unui grup relativ larg de angajai, care n mod normal lucreaz mpreun. Angajaii au devenit n ultimul timp mai ovitori n privina realocrii forei de munc. Acest lucru se datoreaz parial faptului c replasarea afecteaz ntreaga familie a angajatului. Lawson i Angle (1994) au relatat, printre alii, c dezrdcinarea educaiei copiilor i a prieteniilor lor, alturi de greutile ntmpinate la vnzarea i cumprarea unei locuine, sunt mai importante pentru angajat i partenerul de via al acestuia, dect grijile de la serviciu. Alte cercetri sugereaz efectele mai distructive ale replasrii asupra adolescenilor, dect asupra copiilor, deoarece adolescenilor li se pare mai greu s-i gseasc prieteni n noul mediu (Munton & Foster, 1990). Un numr tot mai mare de replasri implic deplasri n alte ri. Brett i Stoh (1995) au fcut cunoscut faptul c acceptul managerilor vizavi de o replasare internaional a fost dependent de atitudinea lor general fa de mutare i acceptul soiilor lor de a-i schimba domiciliul. Variabilele biologice cum ar fi vrsta, educaia i numrul copiilor au fost mai puin semnificante. Din multe motive, incluznd diferenele culturale i de limb, redistribuirea internaional poate prezenta mai multe probleme administrative i de acomodare, dect replasrile domestice. Black i colaboratorii si (1991) au estimat c undeva ntre 16 i 40% din angajaii americani trimii n strintate se ntorc repede i c ntre 30 i 50% rmn la slujb, fiind considerai ns ineficieni sau doar parial eficieni. Astfel, replasarea internaional aproape c poate fi considerat o zon de dezastru. Cercetri recente au demonstrat importana factorilor ce nu in de munc in privina replasrilor internaionale. n special, adaptarea membrilor familiei pare s aib un efect crucial asupra muncii i n ce privete adaptarea general a persoanei replasate. Nicholson i Imaizumi (1993), s-au referit la acest lucru ca la o deplasare semnificativ n sfera adaptrii de la starea domestic la cea de lucru, n studiul lor despre managerii japonezi care lucreaz n Marea Britanie. Tot referitor la acest fapt, Arthur i Bennet (1995) au relatat c situaia familial, vzut de un lot de 338 de replasatori internaionali din 45 de companii multinaionale este vzut ca fiind foarte important n determinarea succesului unei replasri internaionale. De fapt, acest detaliu a fost considerat mai important dect cunoaterea serviciului i motivaiei, abilitilor de relaionare, flexibilitii n adaptare etc. Tot mai multe organizaii care efectueaz angajri ntmpina numeroase dificulti nu numai n domeniul replasrii n exteriorul unei ri dar i n acela al adaptrii la rentoarcerea celor tmporar plecai. Dei pregtirea i orientarea spre diferite culturi naionale a celor crora li s-a ncredinat un post de munc n alt ar a devenit o activitate oarecum comun, revenirea n ara de origine ridic multiple probleme cu conotaie psihologic. Nu este ceva neobinuit pentru angajai, ca acetia s fie anunai doar cu cteva sptmni nainte de plecare sau revenire, acest fapt mrind foarte mult stresul la care acetia sunt expui. Replasarea poate i trebuie s fie mai bine administrat dect este n momentul actual i ar trebui s fac parte din cadrul dezvoltrii strategice de resurse umane dintr-o organizaie (Foster, 1990).

!

replasrii necesit o atenie sporit, mai ales n privina preocuprilor legate de familie.

Administrarea

4.7 Ancorele carierei Edgar Schein (1993) a realizat o serie de cercetri care au stat la baza dezvoltrii conceptului de "ancore ale carierei, termen ce a devenit foarte popular n ultimii ani. Schein a definit ancora carierei unei persoane ca un domeniu de concepte proprii centrale, la care persoana respectiv nu ar renuna nici dac ar fi forat s fac acest lucru. El a crezut c ancorele carierei se dezvolt i devin mai clare la nceputul acesteia, ca un rezultat al nvrii i experienei. Lista lui Schein de ancore alternative pe care le iau oamenii este prezentat n Tabelul 4.1.

153

! Ancorele carierei sunt arii de concepte proprii la care o persoan nu ar renunaprea uor . A fi capabil s identifici ancorele carierei, este desigur important pentru administrarea eficient a propriei cariere. Este de asemenea important ca oamenii din organizaie responsabili de administrarea carierelor s fie contieni de faptul c anumite ancore tind s predomine n organizaia lor. Tabelul 4.1 Ancorele carierei Competena managerial Oamenii cu aceast ancor sunt n principal preocupai de a-i conduce pe alii. Ei vor s fie generaliti, deoarece vd posturile de specialiti ca o metod pe termen scurt de a ctiga experiena relevant. Avansarea, responsabilitatea, spiritul de conducere i venitul fiind aici importante. Competena tehnic, funcional Aceti oameni sunt doritori de a-i dezvolta i menine n aria lor de expertiz, ndemnri i cunotine de specialist. Sigurana - Cei cu o ancor de siguran sunt preocupai n principal de un mediu de munc previzibil i de ncredere. Acest lucru se poate reflecta n sigurana funciei adic a deine o funcie i n sigurana locului de munc - adic dorina de a sta ntr-un anumit ora, spre exemplu. Autonomie i independen Oamenii de acest gen i doresc cel mai mult s fie eliberai de retricii n activitiile lor de la serviciu. Ei refuz s fie legai de reguli, orar, coduri de mbrcminte i aa mai departe. Creativitate de impresar Aici oamenii se preocup cel mai mult de crearea unor produse, servicii sau organizaii proprii. Pura aventur Aceast ancor avantajeaz ctigul asupra competiiei puternice i a obstacolelor aparent insurmontabile. Servicii, dedicare - Oamenii cu aceast ancor reflect dorina de a avea o slujb ce exprim valori sociale, politice, religioase sau de alt natur, care sunt importante pentru individul n cauz. Acest lucru are loc de preferat n organizaii ce manifest interese pentru aceste valori. Integrarea stilului de via Cei care au aceast ancor i doresc cel mai mult s pstreze un echilibru ntre munc, familie, timp liber i alte activiti, astfel nct nici una dintre acestea s nu fie sacrificate n favoarea celeilalte. Cunoaterea ancorelor carierei poate facilita activitatea departamentelor de resurse umane n probleme cum ar fi plasarea i transferul pe posturi de munc, operaionalizarea ierarhiilor de promovare i a sistemelor de control. De exemplu, este posibil s existe probleme sociale dac se face o ncercare de a impune ore de lucru standard i metode noi de munc persoanelor care preuiesc cel mai mult ancora lor de autonomie i independen. De asemenea, o problem comun n organizaii este ct de sus pe ierarhie pot s urce specialitii, cum sunt oamenii de tiin i inginerii, fr ns a deveni manageri generali. Adesea rspunsul este: nu foarte departe. Acest rspuns va crea ns o problem unora dintre angajaii talentai care se nscriu pentru ancora carierei de competen tehnic, funcional. Date fiind schimbrile din piaa forei de munc descrise pe parcursul acestui capitol, persoanele caree au ca ancor sigurana locului de munc, tind s ntmpine probleme, deoarece sigurana devine din ce n ce mai greu de obinut n zilele noastre, dect era pna acum. Ancora de competen tehnic funcional ar putea reprezenta o problem n organizaiile cu echipe multidisciplinare care i desfoar o activitate bazat pe proiecte, n timp ce ancora de integrare a stilului de via este tot mai dificil de respectat cnd avem i sarcini de lucru.

154

4.8 Managementul carierelor n organizaii Percepia managementului carierei la nivel de organizaii este foarte diferit. nclinm sedem c aceast aciune este n declin organizaiile renunnd la ncerccari de a administra carierele angajailor. Cile tradiionale de gestiune a carierelor au disprut i n contextul accelerrii schimbrilor pe planul structurilor organizaionale, s-ar prea c nu mai are niciun sens preocuparea de administrare a carierelor. Termenul de "autodezvoltare" este acum folosit cu o frecven tot mai mare. Dup cum sugereaz i aceast afirmaie, nseamn c angajaii sunt responsabili n mod individual de identificarea propriilor trebuine de dezvoltare. Pe de o parte poate s fie un mesaj destul de agresiv, de genul te bazezi pe propriile-i puteri, deci descurc-te singur. n mod alternativ, mesajul poate s fie mai ncurajator, de genul nu atepta ca organizaia s i spun c ai nevoie s te dezvoli, dar noi te putem ajuta n aplicarea propriilor tale decizii. Tabelul 4.2 descrise unele intervenii ce pot fi utilizate n interiorul organizaiei, n vederea administrrii carierei. Se pare c publicitatea liber intern este aproape universal. Consiliera pare s devin o tehnic de intervenie tot mai frecvent. n aproximativ 50 % din organizaii se aplic scheme organizate sau se ncurajeaz formarea de perechi neformale mentor protejat. Informaii formale despre drumurile n carier sunt oferite n aproximativ o treime din organizaii, ceea ce este probabil surprinztor dat fiind dispariia cilor carierei din multe organizaii. Materiale de autoevaluare, centre de dezvoltare, firme de planificare a carierei i consiliere n legtur cu cariera au o anumit funcie n una din 4 sau chiar 6 organizaii. Tabelul 4.2 Intervenii n administrarea carierei n organizaii Anunuri interne despre locurile vacante. Constau n informaii cu privire la posturile libere din organizaii, prezentate n mod normal n avans fa de reclamele externe, alturi de o descriere a slujbei i detaliilor privind experiena cerut ct i calificrile preferate. Ci ale carierei. Constau n informaii despre succesiunea de locuti de munc pe care le pot deine oamenii, sau competenele pe care le pot ctiga n organizaie. Acestea trebuie s includ detalii despre ct de departe se poate ajunge ntr-o organizaie, tipurile de transferuri posibile n interiorul organizaiei i deprinderile necesare n vederea urmririi unei anumite ci de carier. Brouri referitoare la carier. Se compun din ntrebri i exerciii realizate cu scopul de a ajuta indivizii si determine punctele forte i cele slabe, s identifice oportunitile de slujbe i cariere i s determine paii necesari n vederea atingerii scopurilor propuse. Workshop-uri de planificare a carierei. Au cam aceleai scopuri ca i brourile, acestea oferind ns mai multe anse de discuie, feedback, informaii despre oportunitile specifice i politica organizaiilor. Ele pot include i o testare psihometric. Managementul carierei cu ajutorul calculatorului. Se refer la existena a diferite sof-turi ce stau la dispoziia angajailor, pentru ca acetie s i verifice deprinderile, interesele i valorile, transpunndu-le n acelai timp n opiuni profesionale. Uneori aceste opiuni sunt pregtite pentru anumite organizaii. Cteva pachete desemnate pentru personal sau pentru planificarea forei de munc includ i cteva informaii relevante asupra carierei. Consilierea individual. Poate fi realizat de ctre specialitii din interiorul sau din exteriorul organizaiei,

155

ct i de managerii care au o astfel de pregtire. Aceasta poate include i o testare psihometric. Instruirea asupra oportunitilor existente. Const n informaii i ajutor social ct i o posibil susinere de cursuri n organizaii sau n afara lor legat de oportunitile dezvoltrii carierei. Acestea ar putea da angajailor ansa s aduc la zi, s reia sau s-i aprofundeze cunotintele din anumite domenii. innd cont de noiunea de carier ce implic anumite etape de dezvoltare, pregtirea n acest context nu se refer numai la mbuntirea performanei unei persoane n actuala slujb. Planurile de dezvoltare personal ( PDP- urile ). Apar adesea din procesul de evaluare ct i din alte surse cum ar fi centrele de dezvoltare. PDP urile sunt afirmaii despre cum se pot dezvolta deprinderile i cunotinele unei persoane i despre modul n care ar putea avea loc aceast dezvoltare pe o durat de timp dat. Centrele de aciune ale carierei. Fac referire la resurse cum ar fi literatura , casete video , CD- ROM uri i poate i unele modaliti mai personale cum ar fi consilierea disponibil pentru angajai. Centrele de dezvoltare. n care, la fel ca i n centrele de evaluare, are loc o evaluare a participanilor pe baza performanei lor la un numr de exerciii i teste. Cu toate acestea, centrele de dezvoltare se axeaz mai mult pe identificarea punctelor forte, a punctelor slabe i a stilului unei persoane n vederea dezvoltrii, nu a seleciei. Programele de mentoring/sftuire. Au n vedere apropierea angajailor de cei mai n vrst care acioneaz ca i sftuitori i poate ca protectori i consilieri. Planificarea succesiunii. Presupune identificarea acelor indivizi care sunt ateptai s ocupe posturi cheie n viitor i care sunt expui la experiene care i pregtesc comform cerinelor posturilor respective. Sarcinile ncredinate/rotarea personalului. Pot ajuta foarte mult o persoan s-i pstreze serviciul n viitor astfel ca organizaia n cauz s beneficieze de adaptabilitataea personalului la noile cerine. Plasarea n afara serviciului. Poate implica mai multe intervenii din cele menionate mai sus, cu scopul de a ajuta oamenii ce prseasc organizaia s clarifice i s implementeze programe pentru viitorul lor n caz de disponibilizri. Secondarea Presupune faptul ca anumii indivizi i ofer seviciile temporar n cadrul altor organizaii sau n alt parte/departament al aceleiai organizaii .

! Exist multe intervenii diferite de administrare a carierei ce se afl la ndemnaorganizaiilor. Mai multe dintre interveniile n managementul carierei pot fi folosite pentru a susine autodezvoltarea mai degrab dect controlul organizaional asupra carierelor. Dar, privind n ansamblu mijloacele de management al carierelor, observm c interveniile practicate au o palet destul de larg, ele se pliaz adecvat pe noile cerine organizaionale, astfel se poate chiar afirma c noiunea de administrare/management al carierelor este din nou la mod. Aceasta este o reacie la faptul c alegerile oamenilor legate de autodezvoltare nu servesc n mod necesar numai nevoilor organizaiei. De exemplu, specialitii de IT ai unei companii pot tinde s se pregteasc avnd ca model un program de software foarte popular, care le permite s i pstreze statutul de angajai, dar care din pcate este foarte puin folositor companiei respective.

156

Nu este deci nici posibil i nici dezirabil s se foloseasc toate interveniile n cadrul aceleiai organizaii i n acelai timp. Este mai bine s faci doar cteva lucruri bine, dect multe i criticabile. Este de asemenea necesar s fie destul de clar scopul urmrit de fiecare intervenie, ct i n interesul cui este aceasta folosit. Iat cteva obiective posibile: Evaluarea potenialului, competenelor, deprinderilor i intereselor - acest fapt putnd fi de ajutor ntr-o organizaie, n msura n care aceasta dorete s-i evalueze resursele umane sau pe indivizi, pentru a afla ct de bine plasai sunt acetia i care sunt ansele lor de a obine anumite slujbe n cadrul sau n afara organizaiei. Dezvoltarea deprinderilor i competenelor, pentru a ajuta organizaia s funcioneze eficient pe pieele sale sau ca indivizii s fie mai eficieni n viitoarele lor slujbe. Identificarea opiunilor de carier, adic ce tip de munc sau post specific poate fi obinut de unul sau mai muli angajai. Aciuni pentru a implementa planurile de carier

! Este important ca obiectivele interveniilor de administrare a carierei s fie binedefinite. Orice intervenie poate atinge unul sau mai multe scopuri, dar este important s fie clar pentru ce scop a fost aceasta folosit. Este, de asemenea, s se specifice clar cine anume din organizaie poate participa la intervenii de preferat fiind s participe toat lumea. Operaia unei intervenii de administrare a carierei trebuie s fie n acord cu scopurile urmrite nefiind deloc potrivit, de exemplu, ca ntr-un centru de dezvoltare s se interzic participanilor oferirea de feedback n legtur cu performana, dac unul dintre scopurile centrului de dezvoltare era tocmai acela de a ajuta oamenii s identifice opiunile de carier. n continuare, vom descrie pe scurt trei intervenii de administrare a carierei care i intereseaz pe psihologii din organizaii. Consilierea carierei Aceasta a fost definit ca fiind un proces prin care se permite oamenilor s-i recunoasc i s-i utilizeze resursele pentru a lua decizii legate de carier i pentru a administra problemele legate de aceasta. Acest proces este unul interpersonal, fapt ce trebuie adugat tocmai pentru a face deosebirea de exemplu, de orientarea cu ajutorul calculatorului. Exist cteva moduri diferite de abordare a consilierii n carier. Un mod de abordare se bazeaz foarte mult pe folosirea testelor psihometrice, n acest caz consilierul tinde s dea sfaturi pe baza rezultatelor obinute la teste. Oricum, cel mai comun mod de abordare al consilierii poate s fie descris ca fiind centrat pe persoan, bazt n mare msur pe ideile promovate de Carl Rogers. n general, consilierul nu d sfaturi, dar l ajut pe client s i clarifice ideile despre sine i cmpul muncii prin oferirea unei perspective largi i prin punerea de ntrebri deschise. S-au identificat trei etape n procesul de consiliere: 1. nelegerea unde consilierea pune accentul pe ascultarea a ceea spune subiectul i observarea comportamentului su non-verbal. Consilierul ncearc astfel mai mult s neleag. Aceast ascultare cere ns concentrare. n mod normal, conversaia zilnic implic adesea puin ascultare, aa c o persoan n poziia de consilier trebuie s-i mbunteasc acest domeniu. 2. Provocarea Ascultarea ajut mult mai mult dect ar putea crede cineva, dar nu ns pentru mult timp. Scopul celor dou etape este de a-l ajuta pe client s i schimbe modul de a gndi, prin sondarea mai multor informaii, producerea de inconsistene aparente, prin rezumarea a ceea ce consilierul crede c a spus clientul i poate prin oferirea de informaii. Sugerarea unor ideii ct i alegerea unor teme de discuie sunt alte tehnici posibile ale consilierului n aceast etap.

157

3. Cutarea de resurse - are loc dup clarificarea aspiraiilor, proces ce a avut loc n prima etap, ct i a modului de gndire, n etapa a doua. Acum, adesea, apar deciziile posibile i planuri de aciune. Rolul consilierului este acela de a-l ajuta pe client s-i fac planuri referitoare la o eventual slujb potrivit pregtirii acestuia i poate chiar cutarea de noi informaii.

! Consilierea, n ce privete cariera, are mai mult legtur cu ascultarea dect cuoferirea de sfaturi. Consilierea referitoare la carier este fcut de psihologi i agenii, coli, ct i n practica privat. Aceasta poate ns avea loc i n mod neformal, cu ajutorul prietenilor, colegilor sau rudelor. Unele organizaii ofer i pltesc pentru consilierea legat de carier pentru personalul lor, acest fapt fiind susinut n mod normal de un consultant ce nu are nici o implicaie n organizaia respectiv, putnd astfel s lucreze doar n interesul angajatului. Poate, ceea ce este i de neles, a devenit ceva comun pentru organizaii s ofere consiliere n carier doar cnd exist o nevoie vizibil n acest sens , ca atunci cnd, de exemplu, personalul este disponibilizat. Oricare ar fi ns situaia n care are loc consilierea, este important pstrarea confidelitii din partea consilierului. Nimic din ceea ce este relatat sau realizat n timpul sesiunii de consiliere nu poate fi, n mod normal, dezvluit unei alte persoane, dect bineneles cu permisiunea clientului. Workshop-urile de planificare a carierei Un numr mic de organizaii, acum n cretere ns, folosesc workshop-urile de planificare a carierei pentru angajaii lor. Acestea pot avea forme diverse, n mod normal implicnd un grup de 4 pn la 10 oameni ce petrec 3 sau 4 zile mpreun, alturi de un lider. Durata este n mod normal de cteva sptmni, existnd i rezolavarea unor teme pentru acas. Un model este acela ca participanii s discute despre punctele lor forte i despre slbiciunile lor, s realizeze un schimb de idei, s se angajeze n exerciii de autoevaluare i pot s fac planuri pentru viitoarele schimbri de carier prezentate n cadrul grupului. Acest fapt necesit destul ncredere din partea membrilor grupului, c informaia dezvluit nu va fi divulgat celor din cadrul organizaiei, care astfel le vor putea influena planurile de carier. Este nevoie de mult grij n alegerea membrilor acestor grupuri i n stabilirea de reguli referitoare la faptul c nu conteaz dac unii membri ai grupului au o anumit vechime n organizaie dect ceilali. Managerii celor ce particip la aceste ateliere de planificare a carierei sunt adesea ngrijorai c subordonaii lor ar putea ncerca s i schimbe opiunea carierei sau s se mute n alt parte a organizaiei. Acest lucru este uneori adevrat, dar de cele mai multe ori ns, cei ce particip la aceste workshop-uri ncearc s i clarifice angajamentul fa de actuala carier i poate chiar s dezvolte metode mai bune de administrare a propriei situaii. Sftuirea Sftuirea a fost definit n mai multe feluri, o definiie larg acceptat este: o relaie ntre un tnr adult i unul mai n vrst i mai experimentat, care l ajut pe cel mai tnr s nvee s navigheze n lumea adulilor i n lumea muncii. Un mentor ajut, ghideaz i sftuiete tnrul adult legat de modul n care acesta trebuie s-i ndeplineasc sarcina care i-a fost oferit. Sftuirea poate s ndeplineasc un numr de funcii specifice pentru cel ce este sftuit. Kram (1985) le-a separat innd cont de carier i funcii psihologice. Funciile de carier includ sponsorizarea, unde mentorul promoveaz interesele protejatului, ndemnndu-l spre realizarea de proiecte ce sunt de dorit sau spre schimbri de slujb; expunerea i vizibilitatea pentru cei cu ranguri importante; pregatirea protejatului prin mprtirea de idei i sugerarea de strategii; aprarea protejatului de riscuri la adresa reputaiei sale i dac mentorul are aceast posibilitate, punerea la dispoziie de sarcini de munc provocatoare pentru cel protejat .

158

Funciile psihologice ce includ comportarea ca un sftuitor al persoanei consiliate; acceptarea i confirmarea; discuia sincer despre anxietiile i frica protejatului i nu n ultimul rnd prietenia. Sftuirea devine o tehnic tot mai popular n dezvoltarea tinerilor angajai ntratt nct cereri de genul c toat lumea are nevoie de un mentor, sunt luate n prezent n serios. Este probabil un mod eficient de a-i socializa pe noii angajai i de a le transmite o experien acumulat. De asemenea, mai ofer celor de la mijlocul sau sfritul carierei ansa de a fi mentor, idee care ar putea astfel ispiti nevoile lor creatoare. i poate aduce un nou element de motivare n slujba acestora. Pe de alt parte, nc nu exist multe cercetri care s demonstreze c oamenii ce particip la planuri organizate de sftuire primesc beneficii pe care alii nu le primesc. Dovezile existente sugereaz c ei se bucur de salarii mai bune i rate de promovare ridicate, cel puin sub unele circumstane. Dar, ceea ce este mai puin clar este dac receptarea acestei sftuiri este cea care produce de fapt beneficiile. Poate cei sftuii tind s aib anumite caracteristici, de exemplu, abilitaea de a se face observai de mentori eficieni, sau s fie selectai de acele organizaii ce ofer sftuire, idee ce le-ar fi adus succes i fr existena mentorului.

! Sftuirea are posibile beneficii pentru toate prile implicate, dar nueste uor s obii aceste beneficii alturi de un plan administrat.Sexul i carierele Multe cercetri asupra carierei s-au derulat pe brbai aparinnd clasei mijlocii. Acest fapt nu este deloc satisfctor. Din 1980 au existat unele ncercri de ndreptare a balanei. Nu exist nici o ndoial c femeile se afl n dezavantaj n comparaie cu brbaii n ce privete piaa muncii, aa c trebuie aflat n ce msur teoria i practica actual reflect nevoile femeilor i problemele acestora legate de carier. Rspunsul n acest caz ar fi unul nesatisfctor. Teoriile longitudinale ale lui Levinson i Erikson, descrise mai devreme n acest capitol, au fost criticate, deoarece s-au bazat pe experiena i grijile personale ale brbailor, excluzndu-le pe cele ale femeilor. De exemplu, Bardwick (1980) i Gallos (1989), alturi de alii, au susinut c femeile se axeaz mai mult pe ataament i afiliere n dezvoltarea lor, spre deosebire de brbai, care pun accentul pe separare i realizare. Oricum, dei unele chestiuni referitoare la dezvoltare sunt mai problematice pentru femei dect pentru brbai, Levinson afirm c aceleai griji apar la aceai vrst la amndou sexele. Astfel, n timp ce la un brbat de 30 de ani tranziia s-ar putea axa n principal pe grijile ocupaionale, la o femeie aceste griji ar putea fi axate pe dac i cnd s aib copii. Chestiunile sunt deci diferite, dar tema de a-i realiza un scop n via este aceai. Un numr de psihologi au dezvoltat teorii ce au n vedere aspecte privind dezvoltarea carierei la femei. De exemplu, Fassinger (1985) a conceput un model de colegiu n privina alegerii carierei pentru femei. Betz i Hockett (1981) au examinat felul n care autoevaluarea personal influeneaz alegerile carierei i aspiraiile femeilor. Gattiker i Larwood (1988) au discutat despre ceea ce nseamn succesul n carier pentru femei. Acestea i alte cercetri au n comun recunoaterea c socializarea fetelor i ateptrile societii n privina rolurilor brbailor i femeilor, vor avea probabil un efect profund asupra felului n care femeile privesc cariera. Acest lucru este valabil ns i pentru brbai, dar este mai puin recunoscut datorit ispitei de a lua socializarea i valorile brbailor ca o norm fix. Cnd succesul n carier al femeilor este evaluat pe baza criterilor convenionale de cretere a salariului si de promovare, n general nu avem veti bune. Stroh i colaboratorii si (1992) au constatat c femeile membre ale unui lot semnificativ de manageri americani, ce se puteau compara cu brbaii n privina educaiei, calificrii, experienei, proporiei venitului pe familie i bunvoinei de a fi redistribuite, sufereau nc de o cretere considerabil mai mic a salariului fa de brbai. Schneer i Rentman (1995) au adus la cunotin c femeile absolvente MBA, pn la 18 ani dup obinerea acestui grad, ctigau n medie cu19 % mai puin dect brbaii, doar o mic parte a acestui fapt putnd fi explicat cu ajutorul factorilor legitimi cum ar fi anii de experien n cmpul muncii. Probabil cea mai important dovad vine de la Schein i

159

colaboratorii si (1989), care au descoperit c stereotipiile majoritii oamenilor legate de caracteristicile unui manager erau mai mult asemntoare cu stereotipul lor de brbat tipic dect de femeie tipic. Acest curent a fost mai puin puternic dect a fost n anii 1970, dar sugereaz nc faptul c femeile se confrunt cu o dificultate cnd era cazul s fie luate n serios ca i candidate la posturi manageriale.

! Femeile i brbaii tind s aib ci diferite de dezvoltare, practica i teoria cariereireflectnd mai bine perspectivele brbailor dect ale femeilor. Un mod n care carierele femeilor s-au difereniat de cele ale brbailor, este, bineneles, probabilitatea ca ele s fie ntrerupte de naterea i creterea copiilor i de faptul c n majoritatea cminelor, o femeie are mai mult grij de copii i de cas dect un brbat, oricare ar fi statutul su de angajat. Prezene a dou persoane n cas, fiecare cu o carier proprie, cunoscui sub numele de cupluri duale de carier, aduc mai mult stres pentru ambii parteneri. Aici, de asemenea, cele mai afectate sunt femeile. O varietate de msuri realizate pentru a-i ajuta pe oameni n privina responsabilitilor n familie sunt utilizate de unii angajatori, dei numrul lor nu este prea mare. O astfel de modalitate se refer la programe de munc flexibile, la fel ca i orele de munc totale dintr-un an, pe care angajaii le pot distribui n decursul anului aa cum doresc i cred de cuviin. Pauzele n carier au fost folosite destul de mult, mai ales n organizaiile de servicii financiare. Oamenii pot s-i suspende cariera n organizaie pentru civa ani, n mod normal pentru a ncepe o familie. n acesat perioad ei trebuie s se prezinte la instruiri timp de cteva sptmni pe an. Aceste aciuni prea c sunt planuri costisitoare, dar dovezile de evaluare existente, atest necesitatea i eficiena lor pentru organizaie, deoarece permit angajatorilor s-i stabilizeze mna de lucru calificat. Pe de alt parte,exist sentimentul c oamenii care se folosesc de aceste programe, s descopere c progresul lor ulterior este subevaluat de cei ce cred c acetia nu sunt destul de serioi n privina carierei lor. 4.9 Rezumat Cele mai cunoscute metode nonanalitice de evaluare a muncii sunt metoda ierarhizrii i metoda gradrii sau clasificrii. Carierele implic succesiunea de slujbe pe care le au oamenii, ct i atitudinile i comportamentele asociate cu ele. Piaa muncii i schimbrile organizaionale au fcut carierele prin care trec oamenii s fie mai puin plauzibile dect erau, alturi de un sentiment de nedreptate i de promisiuni nclcate destul de comun printre angajaii din organizaii. Este tot mai mult recunoscut ideea c alegerile n privina carierei trebuie refcute n timp i c ntre aceste alegeri au loc multe evoluii importante. n privina dezvoltrii carierei avem la dispoziie mult teorie i practic, alturi de ncercri de a identifica grijile oamenilor n diferite etape ale vieii lor, dei cercetrile legate de alegerea carierei tind s desemneze aceast alegere ca fiind bazat pe o caracteristic personal destul de static. Teoria tinde s reflecte perspectivele brbailor mai bine dect pe cele ale femeilor. Dat fiind frecvena n cretere a schimbrilor de slujb, se acord mai mult atenie felului n care indivizii i organizaiile pot s se descurce cu tranziiile de la o slujb la alta. Unele organizaii ncearc s administreze dezvoltarea carierei angajailor lor, folosind astfel o serie de tehnici care includ sftuirea, consilierea carierei ct i centre de dezvoltare. Curentele actuale se ndreapt spre o tot mai mare flexibilitate a structurii carierei i spre identificarea felului n care sistemele de dezvoltare ale carierei pot fi implementate i pstrate cu succes n cadrul organizaiilor. Studiu de caz: Un tehnician de laborator de succes. Paula C. era tehnician adjunct ef de laborator la principala fabric a unei companii de mrime medie de agrochimie. Lucra acolo de 11 ani, nc de cnd terminase coala.

160

Aceasta este povestea ei: Cnd am terminat coala nu tiam exact ce vroiam s fac n via. Mi-am luat examenele, n principal n tiine. Am trecut, dar mai prost dect m ateptam. Chiar vroiam s fiu un profesor de tiine, dar nu tiam dac notele mele erau destul de bune pentru a intra ntr-un curs de pregtire a profesorilor i ntr-un fel sau altul, nu am reuit niciodat s aflu adevrul. De asemenea, nu eram foarte sigur de abilitile mele de atunci i m ntrebam dac ntr-adevar a putea s m descurc cu muli tineri. De fapt, l ajutasem pe unul din profesorii mei de cteva ori, cu o clas de copii mai mici i atunci m-am descurcat destul de bine. Oricum, am vzut o reclam n ziarul local pentru un post de tehnician adjunct de laborator. Suna bine. Spuneau c persoana aleas putea alege la care proiect dorea s lucreze i c pe termen lung vor exista anse s urmeze mai multe cursuri i s fie promovat ca persoan cu sarcini tiinifice. Mi s-a mai spus c mare parte din munca mea va fi calificat i c ali oamenii erau angajai s fac prile mai plictisitoare. Mi-au oferit slujba i eu am acceptat-o. n curnd am aflat c lucrurile nu stteau de fapt cum mi-am imaginat . Nu exista atunci nici o alegere de proiect, nimeni nu-i amintea ca cineva s fi fost promovat de la tehnician la o poziie de cercetare, dei teoretic ace