MANAGEMENTUL CALITII PRODUSELOR I SERVICIILOR

CAPITOLUL I PREZENTARE GENERALA A PROBLEMEI CALITATII Pe msur ce tehnologiile evolueaz, oferta de produse i servicii pentru societate i indivizi se diversific; apar produse noi, cu performane i caracteristici care n urm cu 15-20 de ani nici nu puteau fi imaginate. Au aprut, n special n domeniul comunicaiilor, al gestiunii i transmiterii informaiilor, al sistemelor de prelucrare a datelor, produse a cror rat de nnoire este foarte mic: de la 6 luni la 2 ani i care introduc o serioas competiie. n plus, ateptrile i necesitile devin tot mai explicite pentru aspecte cum ar fi sntatea i securitatea locului de munc, protecia mediului (inclusiv conservarea energiei i a resurselor naturale) i sigurana funcionrii produselor. Economia de pia este o competiie complex i dificil, uneori chiar dur, ntre agenii economici pentru a-i promova i impune propriile standarde i produse, pentru a avea ct mai muli clieni i a vinde ct mai mult fiecruia, precum i pentru a obine performane ct mai ridicate. Neadaptarea la cerinele pieei conduce la eliminarea rapid a organizaiilor neperformante, acesta fiind de fapt mecanismul concurenial prin care piaa determin progresul general. Cine nu dorete, nu tie sau nu poate deveni cel mai bun, sfrete n faliment, omaj, srcie sau, n cel mai bun caz, se situeaz la limita supravieuirii. Organizaiile industriale sau comerciale, private sau guvernamentale, furnizeaz produse destinate s satisfac necesitile i / sau cerinele clienilor. Creterea concurenei, respectiv ngustarea pieei, a condus pe plan general la ateptri din partea clienilor din ce n ce mai stringente privind calitatea produselor. Pentru a fi competitivi i pentru a menine o bun performan economic, organizaiile / furnizorii trebuie s utilizeze sisteme ct mai eficiente pentru a realiza produse i servicii la un nalt standard de calitate. Aceste sisteme trebuie s aib ca rezultat mbuntirea continu a calitii, creterea satisfaciei clienilor i a celorlali parteneri ai organizaiei (angajai, proprietari, subfurnizori). Consumatorii sunt cei care decid ce i ct se poate produce, la ce preuri i la ce termene se poate vinde; fiind educai, instruii i protejai, consumatorii achiziioneaz doar produse cu raport calitate / pre maxime. Cerinele clienilor sunt adesea cuprinse n specificaii care nu pot ns garanta prin ele1

nsele satisfacerea cu consecven a ateptrilor pieei n cazul n care tehnologiile de producie, sistemul organizatoric de livrare, susinerea produsului n exploatare prin activitate de service, garanie, modernizare, prezint deficiene. n consecin, calitatea unui produs su serviciu se construiete riguros dup norme i metodologii precise. Preocuparea pentru calitate a condus pe plan internaional la dezvoltarea de standarde i de ghiduri pentru sistemele calitii care completeaz condiiile relevante referitoare la produse i servicii incluse n specificaiile tehnice. Pe plan european au fost elaborate standardele din familia ISO 9000 destinate s asigure un nucleu generic de reglementare referitoare la sistemele calitii aplicabile unor sectoare industriale sau economice diverse. Exist n prezent o atent preocupare pe plan european pentru promovarea calitii. Se duce n acest sens o politic de sensibilizare i contientizare a factorilor de decizie politic. Calitatea economic a unui stat, exprimat prin evoluia raportului calitate / pre al principalelor sale produse / servicii depinde n mare msur de gradul de implementare n economie a instrumentelor, metodelor i tehnicilor de management al calitii. Exist corelaii directe ntre gradul de implementare a instrumentelor, metodelor i tehnicilor managementului calitii i gradul de satisfacie a clienilor / motivarea productorului cu implicaii directe asupra prosperitii economice a ntreprinderii. n anul 1994, n cadrul rezoluiei privind competitivitatea industrial pentru Uniunea European, Consiliul de Minitri al U.E. a aprobat iniiativa privind elaborarea unei politici europene de promovare a calitii. La nivelul ntreprinderii (microeconomic), politic nseamn un ansamblu de principii, prevederi, msuri i recomandri elaborate de managementul organizaiei, un cod de conduit prin care organizaia arat ce i propune s obin sau nu, un anumit stil specific unei organizaii de a aborda i rezolva anumite probleme cum ar fi politica de produs, politica de resurse umane, politica n domeniul calitii, politica de pre etc. La nivel naional / regional (macroeconomic), politic nseamn un ansamblu de planuri i proiecte de aciuni dintr-un anumit domeniu de activitate, viznd orientarea i influenarea deciziilor i aciunilor ansamblului de (actori( implicai (de exemplu, politica extern, politica fiscal, politica naional de promovare a calitii, politica vamal, politica naional de educare a consumatorilor etc.). Obiectivele politicii naionale n domeniul calitii trebuie s vizeze conceperea i2

realizarea unor aciuni specifice, orientate spre agenii economici n scopul facilitrii obinerii de ctre acetia a excelenei organizrii lor interne i, n consecin, a execelenei rezultatelor obinute. Una din aciunile cele mai importante se refer la crearea unei culturi a calitii, la contientizarea att a productorilor, ct i a consumatorilor c singura pia viabil i performant este cea susinut de produse competitive din punct de vedere calitativ. Sistemul de management al unei organizaii este influenat de obictivele sale, de produsele livrate pieei i de practicile specifice organizaiei; n consecin, sistemele calitii variaz de la o organizaie la alta. Principalul obiectiv al managementului calitii l constituie mbuntirea sistemelor i proceselor astfel nct s poat fi realizat mbuntirea continu a calitii. Referitor la managementul calitii, conceptul de calitate i abordrile calitii au cunoscut n ultima decad a secolului XX evoluii importante, determinate de orientrile: spre produsul propriuzis cu caracteristici conforme sau neconforme cu un anumit referenial; spre procesul tehnologic de realizare a produsului care reprezint o surs de neconformiti posibile, trasabile i identificabile; spre sistemul de procese tehnologice i administrative parcurse de resursele procesate pentru a fi transformate n produse; spre personalul care lucreaz n cadrul acestor procese; spre societate, care are anumite interese referitoare la protecia mediului, sntatea oamenilor, securitatea muncii; spre costurile de obinere a calitii, n scopul optimizrii lor i al eficientizrii funcionrii proceselor; spre clientul intern sau extern ale crui necesiti exprimate i implicite trebuie s fie cunoscute i satisfcute pentru a obine calitatea; spre pia, care trebuie informat i cultivat pentru a permite mbinarea armonioas a intereselor productorilor cu cele ale consumatorilor; totodat, pentru a asigura o protecie eficace, inclusiv prin msuri administrative severe, mpotriva subproduselor, falsurilor, mrcilor contrafcute. Potrivit orientrilor de mai sus, validarea calitii poate avea urmtoarele abordri: - inspecia orientat ctre produse (care n urma procedurilor specifice sunt clasificate ca3

produse conforme / admise sau produse neconforme / respinse); - controlul calitii orientat spre procesele tehnologice din care provin produsele; -asigurarea calitii, care se refer la ansamblul de procese tehnologice sau administrative prin care trece un produs / serviciu, viznd dezvoltarea ncrederii n acesta i furnizorul su; - managementul total al calitii implic concomitent ntreprinderea, personalul, clienii, subfurnizorii, societatea n care ntreprinderea i desfoar activitatea, mediul natural sau antropic i vizeaz axarea pe calitate a ntregii organizaii cu tot personalul i toate structurile sale. Managementul total al calitii TQM (Total Quality Management, n limba englez) reprezint un mod de management al unei organizaii axat pe calitate, bazat pe implicarea tuturor membrilor organizaiei, viznd succesul acesteia pe termen lung prin satisfacia clientului, precum i obinerea unor avantaje pentru membrii organizaiei i pentru societate. n aceast idee, termenul de calitate se refer la realizarea tuturor obiectivelor de management al organizaiei. n consecin, n managementul total al calitii, conceptul de baz este excelena, n timp ce n asigurarea calitii conceptele de baz se refer la ncrederea clientului i asigurarea fiabilitii; celelalte concepte sunt nivelul acceptabil al calitii (la controlul calitii), randamentul / eficiena muncii i diviziunea muncii (n cadrul inspeciei). La managementul total al calitii particip ntreg personalul organizaiei, din toate structurile acesteia, n timp ce la asigurarea calitii particip doar salariaii implicai n procesele tehnologice i administrative aferente unui produs / serviciu; la controlul calitii particip numai inginerii i specialitii n calitate, afereni unui proces tehnologic, iar la inspecie, personalul instruit s execute aceste operaii (maitrii tehnicieni). Metodele i tehnicile specifice sunt diferite, n funcie de obiectivul urmrit: n inspecie, supravegherea i controlul calitii tehnicile statistice, calculul probabilitilor i metodologia, n asigurarea calitii, procedurile specifice unui produs / serviciu, n managementul total al calitii, instruirea i motivarea pentru calitate a fiecrei activiti, a ntregului personal. Adoptarea unui sistem de management al calitii ar trebui s fie o decizie strategic a unei organizaii. Standardele internaionale din familia ISO 9000 descriu elementele pe care ar trebui s le cuprind sistemele calitii dar nu i modul n care o anumit organizaie implementeaz aceste elemente. Scopul standardelor internaionale nu este de a impune o uniformitate a sistemelor calitii, ci de a crea, conceptual, o structur care s permit obinerea4

unor anumite nivele de referin. Necesitile organizaiilor difer i, n consecin, proiectarea i implementarea unui sistem al calitii trebuie inevitabil s fie influenate de obiectivele, de produsele i de proiectele specifice organizaiei. n prezent, pe plan european, n dezvoltarea, implementarea i mbuntirea eficacitii sistemului de management al calitii, se promoveaz adoptarea unei abordri bazate pe proces. Pentru c o organizaie s funcioneze eficace, aceasta trebuie s identifice i s conduc numeroase activiti corelate. O activitate care utilizeaz resurse conduse astfel nct s permit transformarea elementelor de intrare n elemente de ieire poate fi considerat proces. Astfel, elementele de ieire dintr-un proces constituie n mod direct, elementele de intrare n procesul urmtor. O asemenea abordare este impus i din considerente de aplicare a tehnologiilor informatice moderne. Aplicarea unui sistem de procese n cadrul unei organizaii, mpreun cu identificarea i interaciunile acestor procese, precum i conducerea lor, poate fi considerat abordare bazat pe proces. Avantajul abordrii bazat pe proces este controlul permanent pe care aceasta l asigur, att asupra legturii dintre procesele individuale n cadrul sistemului de procese, ct i asupra combinrii interaciunii lor. Atunci cnd este utilizat n cadrul unui sistem de management al calitii, o astfel de abordare accentueaz importana: nelegerii i satisfacerii cerinelor; necesitii de a considera procesele n funcie de valoarea adugat; obinerii de rezultate n ceea ce privete performanele i eficacitatea procesului; mbuntirii continue a proceselor pe baza msurrilor obiective.

Organizaia trebuie s stabileasc, s documenteze, s implementeze i s menin un sistem de management al calitii i s mbunteasc continuu eficacitatea acestuia prin: identificarea proceselor necesare sistemului de management al calitii i aplicarea acestora n ntreaga organizaie; determinarea succesiunii i interaciunii acestor procese; determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru a se asigura c att operarea, ct i controlul acestor procese sunt eficace;5

asigurararea privind disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a susine operarea i monitorizarea proceselor; monitorizarea, msurarea i analizarea proceselor; implementarea de aciuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate, precum i mbuntirea continu a proceselor.

Trebuie avut n vedere c implementarea i managementul sistemelor calitii cost foarte mult, dar noncalitatea este mult mai costisitoare i este duntoare oricrui sistem economic. Calitatea nu nglobeaz numai costul de achiziie a unui produs. Calitatea este valoarea pe care clientul o apreciaz la un produs. n cutarea calitii produselor, consumatorii stabilesc normele de acceptare a acestora (produse sau servicii), votnd cu banii lor i recompensnd astfel eficacitatea, performanele i satisfaciile care le sunt asigurate de cele mai bune produse.

CAPITOLUL II TEHNICI SI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITATII Preocuprile de definire, ntr-o form coerent, a tehnicilor i instrumentelor managementului calitii dateaz din anii 50. K. Ishikawa propunea, la data respectiv, utilizarea tehnicilor statistice pentru inerea sub control a calitii, pe care le-a grupat, n funcie de dificultatea aplicrii lor, n tehnici elementare, intermediare i avansate. Dintre acestea, n opinia lui, urmtoarele apte tehnici statistice elementare trebuie considerate tehnici de baz ale calitii: diagrama Pareto, diagrama cauza i efect, stratificarea, fisa de verificare, histogramele, diagrama de corelaie i diagrama de control. n anii 80, aceste tehnici erau utilizate pe scar larg, pentru rezolvarea problemelor ntreprinderilor japoneze, n cadrul cercurilor calitii. n scopul definirii tehnicilor i instrumentelor managementului calitii, Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor Japonezi (JUSE) a nfiinat, n anul 1972, o comisie care s se ocupe de aceast problem. Propunerile sale au fost finalizate n anul 1977, prin selectarea urmtoarelor instrumente i tehnici, dintr-un numr de 30 de tehnici de creativitate i de management: diagrama afinitilor, diagrama relaiilor, diagrama matriceal, diagrama arbore, diagrama sgeata, diagrama deciziilor i analiza factorial a datelor. n prezent, instrumentele i tehnicile managementului calitii sunt utilizate de tot mai multe ntreprinderi, nu numai n Japonia, ci i n alte ri.6

Preocuprile de implementare a conceptului de calitate total, care presupune antrenarea personalului ntreprinderii n identificarea problemelor i a soluiilor posibile pentru rezolvarea lor, au determinat dezvoltarea, n continuare, de noi tehnici i instrumente, printre care cele ale cercetrii operaionale. Importana deosebit care se acorda acestor tehnici i instrumente este confirmat i de faptul c unele dintre ele au fost definite ca tehnici i instrumente de mbuntire a calitii, ntrun standard internaional din seria ISO 9000. 2.1.Tehnici i instrumente clasice ale managementului calitii Tehnicile i instrumentele clasice ale managementului calitii au fost preluate, n cea mai mare parte, din statistica, fiind utilizate pentru: prelevat; controlarea bunei funcionri a unui proces, n scopul asigurrii capacitii acestuia de a obine n mod constant nivelul de calitate solicitat. Din prima categorie de tehnici i instrumente, aparinnd statisticii descriptive, n analiza calitii sunt utilizate diferite tipuri de fise, tabele, reprezentri grafice. Din cea de-a doua categorie fac parte tehnicile de control statistic al calitii prin eantionare, iar ultima, diagrama de control. Toate aceste tehnici i instrumente sunt denumite, generic, Tehnici i instrumente pentru date numerice. Ele permit ordonarea i prezentarea unui ansamblu de date referitoare la calitate, ntr-o manier sintetic, uor de perceput. ndeosebi diferitele tipuri de grafice faciliteaz analizele comparative, evidenierea tendinelor, stabilirea relaiilor intre elementele domeniului analizat fiind considerate, de aceea, deosebit de utile n luarea deciziilor. n analiza calitii se utilizeaz o serie de alte tehnici i instrumente: brainstorming, benchmarking, diagrama Ishikawa, diagrama procesului, matricea compatibilitii etc. Spre deosebire de cele anterior menionate, ele sunt denumite Tehnici i instrumente pentru date nenumerice. ordonarea i sintetizarea datele referitoare la calitate; luarea decizii referitoare la calitatea loturilor de mrfuri, pe baza analizei eantionului

7

2.1.1.Fise pentru nregistrarea datelor referitoare la calitate Pentru nregistrarea sistematic a datelor referitoare la calitate sunt utilizate diferite tipuri de fise. ntocmirea unei asemenea fise presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - definirea scopului urmrit prin culegerea datelor; - stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului; - stabilirea metodologiei de analiz a datelor; - ntocmirea fisei pentru nregistrarea datelor, cu rezervarea unui spaiu pentru urmtoarele informaii: cine a colectat datele, unde, cnd i cum s-a realizat aceasta colectare; - efectuarea unei testri preliminare prin colectarea i nregistrarea ctorva date; - analiza i revizuirea formei de prezentare a fiei, n funcie de necesiti.

2.1.2. Tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate Pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate se utilizeaz, n principal, urmtoarele tipuri de grafice: n coloane i n bare, liniar, circular, radar, histograme; diagrama de corelaie; diagrama Pareto i diagrama de control. A. Graficul Gantt este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activitilor prevzute n scopul implementrii unui proiect. Un asemenea proiect se poate referi, de exemplu, la implementarea unui model de asigurare a calitii potrivit standardelor ISO 9000. Pentru construirea diagramei Gantt se recomanda parcurgerea urmtoarelor etape: - definirea activitilor necesare pentru implementarea proiectului; - estimarea duratei fiecrei activiti; - ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic; - marcarea pe grafic a succesiunii activitilor cu ajutorul unor linii orizontale. Aceste linii arata momentul nceperii i terminrii fiecrei activiti. Graficul Gantt permite vizualizarea relaiei dintre activitile prevzute pentru implementarea unui proiect, indicnd etapele care trebuie parcurse n acest scop. De asemenea, faciliteaz observarea datelor la care au fost operate modificri n desfurarea activitilor, fa de ceea ce se prevzuse iniial. B. Histogramele sunt utilizate pentru reprezentarea grafic a distribuiei unui ansamblu de date. n analiza calitii faciliteaz evidenierea punctelor critice asupra crora trebuie concentrate eforturile de mbuntire. n acest scop pot fi utilizate dou tipuri de histograme: de8

frecven i cumulata. Pentru construirea unei histograme se parcurg urmtoarele etape: - culegerea datelor; - stabilirea numrului de intervale n care vor fi mprite datele; - determinarea intervalului maxim de variatiea datelor (diferena dintre valorile extreme); - determinarea mrimii intervalelor, prin mprirea intervalului maxim de variaie a datelor, la numrul de intervale; - stabilirea limitelor fiecrui interval; - marcarea pe abscisa a intervalelor delimitate; - marcarea pe ordonat a frecvenei datelor pe intervale; - construirea histogramei. 2.1.3. Diagrama de corelaie Diagrama de corelaie este utilizat pentru evidenierea relaiilor dintre dou categorii de date. Una din aceste categorii (x) se reprezint pe abscisa, iar cealalt (y) pe ordonat. n funcie de distribuia punctelor de coordonate (x,y) pe grafic, se apreciaz tipul de corelaie existent ntre categoriile respective de date i ct de puternic este aceasta corelaie. O corelaie pozitiv intre x i y exista atunci cnd pentru valori crescnde ale lui x corespund valori crescnde ale lui y. Aceasta corelaie poate fi puternic, atunci cnd punctele de coordonate (x,y) nu reprezint un grad mare de mprtiere, n caz contrar aceasta corelaie este slab. O corelaie negativ intre x i y exista atunci cnd pentru valori crescnde ale lui x corespund valori descrescnde ale lui y. Aceasta corelaie este considerat slab, dac punctele de coordonate (x,y) prezint un grad mare de mprtiere, n caz contrar corelaia este puternic. n cazul n care punctele de coordonate (x,y) prezint un grad mare de mprtiere, Dac pentru o parte o partea valorilor cresctoarea ale lui x corespund valori ntre cele dou categorii de date nu exista corelaie. cresctoare i apoi descresctoare ale lui y, atunci se considera c exist o corelaie neliniar.

2.1.4. Diagrama Pareto Diagrama Pareto permite evidenierea celor mai importante elemente ale unei probleme,9

asupra crora trebuie acionat cu prioritate. Aacest tip de diagrama a fost utilizat prima dat, de M. D. Lorentz, pentru a ilustra distribuia neuniform a avuiei naionale. El a observat c 80% din avuie este deinut de un numr relativ restrns de persoane, reprezentnd cca 20% din totalul populaiei . n mod eronat, diagrama utilizat de el a fost identificat cu diagrama lui Vilfredo Pareto, totui denumirea eronat a rmas. Juran a pus n eviden faptul c, n domeniul calitii, acest principiu universal al distribuiei neuniforme acioneaz astfel: pierderile nu sunt niciodat uniform distribuite pe caracteristici de calitate. ntotdeauna neuniformitatea distribuiei piederilor este de aa natur nct un procent redus, respectiv, acele cteva caracteristici de calitate de importan vital dein o pondere importanta n totalul pierderilor referitoare la calitate. Pe baza acestor constatri, el a propus utilizarea diagramei Pareto n analiz cantitativ a defectelor. Pentru construirea diagramei se parcurg urmtoarele etape: Selectarea elementelor care vor fi analizate; Stabilirea modalitii de exprimare a elementelor; Stabilirea perioadei pentru culegerea datelor; Culegerea i ordonarea datelor; Construirea diagramei utiliznd un grafic n coloane astfel: - delimiteaz pe abscisa un numr de intervale egal cu cel al elementelor analizate; - se traseaz doua ordonate: pe ordonat din stnga se reprezint unitatea de msur stabilit, iar cea din dreapta servete pentru reprezentare procentual; - pentru fiecare element se construiesc pe abscisa coloane cu lungimea corespunztoare valorii elementelor; Construirea curbei cumulative a frecventelor, prin nsumarea succesiv a ponderilor

calculate pentru fiecare element, de la stnga la dreapta. 2.1.5. Diagrama cauza i efect Diagrama cauza i efect este cunoscut i sub denumirea diagrama Ishikawa, dup numele celui care a inventat-o. Acest instrument permite evidenierea i ierarhizarea cauzelor (reale i poteniale) ale10

unui efect dat. Efectul poate fi, de exemplu, o caracteristic necorespunztoare a unui produs, scderea vnzrilor. Cauzele reprezint factorii care fac ca problema s existe. Ele sunt ordonate pe categorii i subcategorii. Diagrama se mai utilizeaz pentru investigarea rezultatelor ateptate ale unei aciuni, evidenierea relaiilor dintre diferitele cauze ale unui anumit fenomen, ca procedeu de nregistrare a ideilor. Pentru construirea diagramei se pargurg mai multe etape: Definirea problemei ale crei cauze vor fi analizate; este preferabil ca aceasta s se Definirea categoriilor principale de cauze posibile. n domeniul produciei sunt, de fac n grup; regul, delimitate urmtoarele categorii de cauze (cele 5M): mna de lucru, metodele, mediul, mainile, materialele. Se recomanda ca aceasta sistematizare a cauzelor s nu fie preluata automat, n orice situaie. Trebuie definite categoriile de cauze cele mai potrivite pentru problema analizat. Standardul ISO 9004 -4 recomanda delimitarea urmtoarelor categorii principale de cauze: sistemul de date i informaii; echipamentele; mijloacele de msurare; personalul; mediul; materialele; metodele.

Dintre cauzele evideniate vor fi selectate cauzele care au cea mai mare influen probabil asupra efectului analizat. Se recomand s se aleag un numr redus de cauze (3-5), asupra crora v trebui acionat cu prioritate pentru rezolvarea problemei. Atunci cnd problema de analizat este mai complex, cauzele pot fi numeroase. n asemenea situaii este preferabil construirea unor diagrame pariale.

2.1.6.Diagrama procesului Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativ a etapelor unui proces, utilizat n investigarea posibilitilor de mbuntire a acestuia sau n cazul proiectrii unui nou11

proces. Prin examinarea corelaiilor dintre diferitele etape ale procesului, pe baza unei asemenea diagrame, exista posibilitatea evidenierii surselor abaterilor. Acest instument poate fi aplicat n cazul unor procese foarte diferite, de exemplu, din domeniul produciei, comercializrii produselor. Reprezentarea unui proces, cu ajutorul acestei diagrame, presupune parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea nceputului i sfritului procesului; observarea procesului, n ansamblul su; stabilirea exact a etapelor procesului (intrri, ieiri, activiti, decizii); construirea unui proiect de diagrama a procesului; analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat n procesul respectiv; mbuntirea proiectului, pe baza analizei efectuate; verificarea diagramei n raport cu procesul actual.

2.1.7.Brainstorming Brainstorming reprezint una din cele mai utilizate tehnici de creativitate. Scopul su este de a obine ct mai multe idei cu privire la o tem dat, fr s fie impuse nici un fel de restricii membrilor grupului care-l aplica. A fost elaborat de psihologul Alexander Osborn, n anul 1953. Aceast tehnic este utilizat i n managementul calitii i anume pentru identificarea soluiilor posibile ale problemelor i a oportunitilor privind mbuntirea calitii produselor sau proceselor. Aplicarea ei presupune parcurgerea mai multor etape: Formularea problemei se realizeaz cu participarea unui numr restrns de persoane (cel mult 5), coordonate de animatorul grupului. Descoperirea ideilor are loc n etapa a doua, cu participarea a 10-20 persoane, Vor fi enunate chiar i ideile care par absurde; acestea conduc la identificarea unor Vor fi evitate criticile de orice natur referitoare la propriile idei i ale celorlali

inclusiv cei care au formulat problema. soluii de rezolvare a problemelor.

membrii ai grupului.12

Ideile trebuie ascultate cu atenie, ncercndu-se asocieri cu acestea i dezvoltarea lor. Ordonarea i evaluarea ideilor este preferabil s se fac cu prilejul unei reuniuni

Toate ideile emise vor fi astfel nregistrate, nct membrii grupului s le vad. ulterioare. n felul acesta se evita realizarea unei selecii pripite sau, dimpotriv, prea severe. Se recomanda ca toate ideile s fie analizate n vederea clarificrii lor. Pentru asigurarea unei evaluri ct mai eficiente a listei de idei, Osborn popune mai multe variante de ordonare a acestora: prin combinare, adaptare, substituire, susinere cu noi argumente. 2.2. Tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii Alturi de tehnicile i instrumentele clasice, n managementul calitii se utilizeaz o serie de tehnici i instrumente, preluate din domeniul creativitii i managementului. Ele sunt aplicate n trei scopuri principale: arbore; determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor: diagrama PER i identificarea problemelor importante ctre trebuie rezolvate i a cauzelor acestora: stabilirea soluiilor pentru rezolvarea problemelor: diagrama matriceal i diagramadiagrama relaiilor i diagrama-arbore;

diagrama deciziilor. Aceste tehnici i instrumente nu se substituie celor considerate clasice. Dimpotriv, pentru obinerea rezultatelor scontate, se recomanda utilizarea ambelor categorii, chiar n cazul unor probleme mai puin complexe. Pe de alt parte, pentru a fi eficiente, ele trebuie aplicate n mod sistematic, potrivit unui program stabilit de conducerea ntreprinderii. Utilizarea lor sporadic, de ctre un numr restrns de persoane din intreprinderre, nu permite obinerea rezultatelor dorite. 2.2.1. Tehnici i instrumente utilizate n analiza problemelor A. Diagrama afinitilor Diagrama afinitilor a fost elaborat de Kawakita Jiro, fiind, de aceea, cunoscut i sub denumirea diagrama KJ. Aceast tehnic se utilizeaz pentru clarificarea i structurarea unei situaii complexe, de13

exemplu, atunci cnd exist un numr mare de ideei, opinii referitoare la o anumit probleme. Ea faciliteaz trecerea de la percepia individual a problemei la exprimarea acesteia n grup, printr-o reprezentare structurat, pe baza creia vor fi determinate, apoi, cauzele problemei. Etapele de aplicare a diagramei afinitilor: exprimarea opiniilor privind problema pus n discuie, de ctre fiecare membru al grupului i nregistrarea acestora pe fie; - aezarea fiselor, la ntmplare, pe un panou; - gruparea fiselor de familii (f1, f2,), prin punerea de acord a participanilor; - identificarea relaiilor (afinitilor) ntre familiile constituite; - stabilirea ordinii cronologice a familiilor; - construirea diagramei afinitilor. Diagrama afinitilor difer de diagrama Ishikawa, pentru c nu se limiteaz la o reprezentare arborescenta a faptelor (cauzelor). Eficienta acestei tehnici este condiionat de existena unui animator pregtit pentru aplicarea ei i de coeziunea grupului. B. Diagrama de relaii Diagrama de relaii permite identificarea cauzelor succesive ale unei probleme date. Poate fi utilizat, de exemplu, n analiza reclamaiilor clienilor, a problemelor aprute n implementarea sistemului calitii. Pentru construirea diagramei se parcurg urmtoarele etape: descrierea i formalizarea problemei; identificarea cauzelor care fac ca probleme respectiv s existe; fiecare din acestea poate fi efectul altor cauze; se stabilesc, astfel, legturilecauz-efect principale; identificarea circuitelor cauze-efecte, care determin, cu cea mai mare probabilitate, problema analizat. Diagrama de relaii poate fi utilizat individual sau n grup (4-5 persoane). n cazul aplicrii n grup a acestei tehnici se recomanda ca participanii s nregistreze pe fie cuplurile cauz-efect identificate.

14

2.2.2. Tehnici i instrumente utilizate pentru stabilirea soluiilor de rezolvarea a problemelor A. Diagrama matriceal Diagrama matriceal permite vizualizarea i analiza relaiilor dintre elemente i a criteriilor luate n considerare pentru caracterizarea lor. Prin utilizarea acestui instrument se urmrete definirea prioritilor n selectarea elementelor care vor fi analizate. Poate fi aplicat individual sau n grup. n fuctie de multitudinea elementelor luate n considerare, pentru construirea diagramei se utilizeaz mai multe tipuri de matrice: matrice n L, pentru analiza relaiilor dintre dou categorii de elemente; matrice n T, pentru analiza relaiilor dintre o categorie de elemente i alte dou categorii; matrice n Y, pentru analiza relaiilor ntre trei categorii de elemente, luate dou cte dou; matrice n X, pentru analiza reletiilor dintre patru categorii de elemente, fiecare categorie fiind asociat cu alte dou categorii; matrice n C, pentru analiza relaiilor dintre trei categorii de elemente, luate n considerare n mod simultan. Dintre aceste tipuri de matrice, cea mai utilizat n practic economic este matricea n L. Aplicarea diagramei matriceale presupune parcurgerea urmtoarelor etape: definirea tipului de matrice care va fi utilizat; innd seama de obiectivul urmrit se stabilesc criiterile i modul lor de ponderare i se construiete diagrama; - definirea n grup a elementelor selecionate, pe fiecare ax definirea relaiilor dintre elementele de pe coloane i linii, cu ajutorul unor simboluri grafice. Aceste simboluri indica o corelaie mai puternic sau mai slab ntre elementele respective; determinarea punctajului pe linie, innd seama de ponderile i valorile stabilite pentru

simbolurile grafice utilizate; - formularea concluziilor n funcie de rezultatele obinute. B. Diagrama arbore Diagrama arbore permite evidenierea relaiilor dintre obiectivele de realizat i aciunile15

(mijloacele) necesare pentru atingerea lor. Se poate aplica individual sau n grup. Aceasta diagram se construiete parcurgnd urmtoarele etape: definirea temei, de ctre participani, sub forma cum s mbuntim. Propunerile de aciuni realizabile se nregistreaz pe fie, evitndu-se orice abstractizare. Se recomanda ca participanii s se limiteze la 20 de aciuni. gruparea soluiilor propuse de ctre participani, n funcie de afiniti (utiliznd diagrama de afiniti) i definirea obiectivului lor comun; - structurarea diagramei pn la nivelul a doua, trei obiective principale; - completarea diagramei, parcurgnd schema de mai multe ori, n ambele sensuri, pentru a aduga noi aciuni posibile pentru realizarea obiectivelor. Eficienta acestui instrument este condiionat de cunoaterea i aplicarea diagramei afinitilor pentru regruparea aciunilor stabilite. 2.2.3. Tehnici i instrumente utilizate pentru determinarea programului de rezolvare a problemelor. A. Diagrama sgeata Diagrama sgeata, denumit i diagrama PER, este utilizat pentru optimizarea planificrii unui proiect, asigurnd continuitatea, prin detectarea rapid a riscurilor de ntrziere, Poate fi aplicat, de exemplu, pentru planificarea activitilor n vederea implementrii unui sistem al calitii, planificarea i urmrirea auditurilor calitii etc. Aplicarea acestei tehnici presupune parcurgerea urmtoarelor etape: definirea temei, de ctre participani, sub forma ctre an activitile necesare pentru a ajunge la (a realiza un anumit obiectiv). Propunerile de aciuni sunt nregistrate pe fie; clarificarea i regruparea aciunilor, stabilindu-se cele care vor fi ntreprinse; ordonarea fiselor cuprinznd aciunile decise i evidenierea legturilor dintre acestea; determinarea, n funcie de termenele stabilite a momentelor n care trebuie ncepute aciunile, cel mai devreme i cel mai trziu; marcarea pe diagrama a drumului critic. B. Diagrama deciziilor Diagrama deciziilor este cunoscut i sub denumirile de diagrama aciunilor condiionate i diagrama programului procesului de decizie(PDPC).16

Aceast tehnic a fost iniiat de Jiro Kondo, n contextul preocuprilor sale de identificare a unor modaliti de prognoza a evoluiei Universitii din Tokyo, unde a fost profesor, n anii 60. Diagrama deciziilor arata modul de desfurare a unui proces, ntr-o situaie bine definit, lund n considerare factorii aleatori posibili i msurile de contracarare necesare. n managementul calitii aceast tehnic se aplic n dou variante: Pentru mbuntirea planului calitii, n fazele elaborrii lui, astfel nct s fie posibil realizarea obiectivelor stabilite. n acest scop se simuleaz desfurarea activitilor pentru realizarea obiectivului, acestea fiind mbuntite nainte de a fi respinse. n scopul stabilirii msurilor care trebuie ntreprinse pentru evitarea unor situaii nedorite, evalundu-se probabilitatea de apariie a evenimentelor.

CAPITOLUL III MOTIVAREA ANGAJATILOR IN CONTEXTUL MANAGEMENTULUI CALITATII n ultima perioad, competiia intens, att pe plan local ct i la nivel global, a condus la o accentuare puternic a problematicii calitii produselor i serviciilor. Identificarea corect a nevoilor consumatorilor i satisfacerea lor n mod corespunztor (nainte, n timpul i dup vnzare) sunt considerate acum avantaje competitive cheie. Pentru a obine aceste avantaje multe organizaii au nceput s urmreasc managementul calitii totale, o ncercare sistematic de a realiza mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor oferite. Tacticile managementului calitii cuprind calificarea extensiv, msurarea frecvent a indicatorilor de calitate, atenia sporit asupra proceselor de munc. Se pune astfel mare accent pe eliminarea erorilor i problemelor de producie prin progresul continuu n cadrul fiecrei etape de lucru, de la planificare la producie i la relaiile cu clienii. Obinerea calitii necesit un grad nalt de implicare i angajament, utilizarea integral a disponibilitilor fizice i intelectuale a salariailor, obiective ce pot fi atinse printr-o motivare corespunztoare. Omul, fiin raional, reacioneaz ntr-un fel sau altul pentru c are un anumit motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie determinate motivele la care ar reaciona el (acele nevoi ale sale a cror satisfacere l-ar motiva mai puternic). Oamenii sunt foarte diferii i au nevoi, motive tot att de diferite, ceea ce determin modaliti diferite de17

satisfacere a lor. De aceea, fiecare individ poate fi motivat ntr-o manier singular. Existena aptitudinilor, experienei i cunotinelor ce i permit unui individ atingerea unei performane i caliti superioare nu este suficient. Ea trebuie dublat de motivarea persoanei respective pentru a o determina s-i foloseasc aceste atribute pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Au fost identificate mai multe ci de motivare a personalului care pot fi folosite cu rezultate bune, dintre care menionm mijloacele bneti i cele nebneti (crearea cadrului necesar, stabilirea de obiective ambiioase, autonomie, libertate de aciune i decizie, legturi sociale, munca n echip, o bun informare i altele). Un numr de caracteristici tipice managementu1ui calitii totale sunt relevante pentru problema motivrii personalului: obsesie a satisfaciei clienilor; o preocupare de a avea relaii bune cu furnizorii (acetia sunt vzui ca un aspect integrat pentru realizarea unei caliti nalte i nu numai ca o surs de aprovizionare la cel mai mic pre); o cutare de mbuntire permanent a proceselor (organizaiile ating un nivel nalt al calitii prin acordarea unei atenii deosebite modului n care un produs sau serviciu ajunge la consumator); prevenirea (i nu numai detectarea) erorilor de calitate (organizaiile urmresc eliminarea erorilor din faza de producie a produsului sau serviciului pentru a nu mai se gsi n situaia de a remedia mai trziu lucrurile); msurare i evaluare frecvent (se realizeaz analize riguroase pentru a urmri nevoile clienilor, satisfacia clienilor, activitatea furnizorilor, activitate a concurenilor i procesele interne); instruire extensiv (instruirea angajailor este vzut ca o investiie, ea constituindu-se i ntr-un puternic element motivator); implicare nalt a angajailor i munc n echip (filozofia pe care se bazeaz managementul calitii totale este aceea c toi angajaii, de la toate nivelurile, contribuie la obinerea unor produse i servicii de calitate). Una din cile importante de motivare a personalului const n stabilirea obiectivelor. Fiecare angajat trebuie s aib n organizaie un rol bine stabilit, trebuie s tie exact ce se ateapt de la el. Aceast nelegere este facilitat de participarea propriu-zis a angajatului la18

stabilirea obiectivelor. Pentru a fi motivaionale, obiectivele trebuie s fie specifice (s precizeze un nivel exact de realizare ce trebuie atins ntr-o anumit perioad de timp), stimulatoare i acceptate de ctre membrii organizaiei. De asemenea, obiectivele au cel mai benefic efect atunci cnd sunt nsoite de un feedback continuu ce d posibilitatea comparrii permanente a activitii cu obiectivele propuse. Indivizii tind s aib imagini mai clare privind rezultatele spre care ar trebui s-i dirijeze eforturile; iar atunci cnd se atinge un obiectiv stimulator apar sentimente de realizare, competen i stim. Managementul calitii totale pune accent deosebit pe stabilirea unor obiective foarte specifice. Multe din organizaiile care urmresc calitatea ncep prin utilizarea procesului numit "benchmarking" pentru a dezvolta obiective referitoare la calitate. Benchmarkingul este un proces sistematic de examinare a produselor, serviciilor i proceselor de munc ale firmelor care sunt recunoscute ca ilustrnd cele mai bune practici de mbuntire a organizaiei. Este recunoscut faptul c obiectivele legate de calitate trebuie stabilite pe baza informaiilor de la organizaiile care sunt cu adevrat bune n aceast privin, aceasta dnd o asigurare c obiectivele sunt att stimulatoare ct i posibil de atins. Benchmarkingul competitiv utilizeaz firme din aceeai industrie ca standarde de comparaie, iar benchmarkingul generic caut cele mai bune practici fr s in cont de industrie atta timp ct acestea pot fi preluate n cadrul organizaiei n cauz. Firmele orientate spre calitate includ adeseori obiective legate de calitate ca parte a proceselor lor de evaluare a performanei. Feedbackul fiind foarte important, se accentueaz pe adunarea de informaii din anchetarea consumatorilor, furnizorilor i chiar angajailor. Folosirea banilor ca motivator comport cteva meniuni. Banii pe care i primesc salariaii sunt un pachet format din salariu i diverse suplimente cu valoare bneasc, cum sunt programele de asigurri, concediul de boal pltit i concediul de odihn pltit. Avnd destinaii diferite i satisfcnd nevoi foarte diferite, salariul are o valen mare i poate fi un bun motivator, dar trebuie legat de performan (pentru a fi echitabil). Introducerea stimulentelor salariale conduce de obicei la creteri substaniale de productivitate, dar trebuie acordat atenie sporit acestor practici pentru c stimulrile salariale pot crea probleme atunci cnd nu sunt conduse cu grij. Se susine uneori c stimularea salarial poate crete productivitatea pe seama calitii, de aceea se face necesar un sistem de urmrire i meninere a calitii.19

Stimularea salarial care rspltete productivitate a individual ar putea scdea cooperarea dintre muncitori, de aceea trebuie introduse i programe concepute s sprijine cooperarea i munca n echip: participarea la profit, mprirea ctigurilor, retribuirea bazat pe calificare. Participarea la profit presupune acordarea unei pri a profitului angajailor sub forma unor bonificaii, programele de mprire a ctigurilor sunt programe de stimulare de grup care se bazeaz pe productivitate sau performan mbuntit asupra creia angajaii au un anumit control (spre exemplu scderea costurilor cu manopera, materialele sau stocurile), iar retribuirea bazat pe calificare ncearc motivarea salariailor pentru a asimila o mare varietate de sarcini de munc i de cunotine ce atrag retribuii crescut. Firmele orientate spre calitate ntmpin astfel o mulime de necazuri atunci cnd ncearc s echilibreze recompensele individuale cu cele orientate spre echipele de lucru. Indivizii pot contribui la calitate, dar de cele mai multe ori rezultatul final ine de munca n echip, de eforturile cumulate ale indivizilor ce ncearc s ating obiectivele organizaiei. Managementul calitii totale pune mare accent pe instruire, de aceea se poate folosi n motivarea angajailor salarizarea bazat pe competen. Totui, firmele care urmresc calitatea pun mare accent pe recunoaterea nonmonetar. O alt cale ce poate fi urmat de manageri pentru motivarea angajailor este conceperea posturilor, proiectarea lor n ideea identificrii acelor caracteristici care fac anumite sarcini mai motivatoare dect altele i a includerii lor n posturile create. Au fost identificate cteva dimensiuni eseniale ale posturilor care au potenial deosebit n motivarea angajailor: diversitatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importana sarcinii, autonomia i feedback-ul, nivelurile mai ridicate ale acestor dimensiuni atrag de obicei rezultate favorabile. Diversitatea aptitudinilor const n posibilitatea de a presta o mare varietate de activiti legate de munc utiliznd aptitudini i talente diferite, autonomia n libertatea de a programa propriile activiti i de a decide asupra procedurilor de munc, importana sarcinii n impactul pe care un post l are asupra celorlali, identitate a sarcinii n gradul n care un post implic realizarea unei munci complete, iar feedback-ul arat angajailor ct de bine acioneaz dndu-le acestora informaii despre eficacitate a activitii lor. Managementul calitii totale privete organizarea tiinific a proceselor, acolo unde este posibil, pentru a exista ct mai puine ocazii ca lucrurile s mearg prost n producia unui produs sau serviciu, ceea ce ar putea limita caracteristicile interesante ale posturilor. Totui, se pot20

obine rezultate bune prin combinarea simplificrii proceselor cu mputernicirea angajailor. mputernicirea presupune acordarea ctre oameni a autoritii, oportunitii i motivaiei pentru a lua iniiativa i a rezolva problemele organizaionale, ceea ce implic adeseori utilizarea tehnicilor de mbogire a muncii. Astfel, controlarea muncii proprii i autonomia crescut n rezolvarea expeditiv a problemelor de servire a consumatorilor pot fi utilizate cu succes, ca i mputernicirea angajailor pentru a preveni i rezolva problemele de calitate. Pentru motivarea angajailor se mai pot stabili anumite caracteristici ale programelor de lucru. Programul de lucru tradiional (cinci zile pe sptmn, opt ore pe zi) a nceput s fie nlocuit adesea de programe alternative care ncearc s satisfac nevoile unei fore de munc foarte diverse i s promoveze satisfacia n munc, cu reducerea absenteismului i a fluctuaiei de personal. Cele mai ntlnite variante sunt programul de lucru flexibil - program de lucru alternativ n care orele de sosire i de plecare de la serviciu sunt variabile, sptmna de lucru scurt sau comprimat - program alternativ potrivit cruia angajaii lucreaz mai puin dect cele cinci zile normale de munc pe sptmn, dar totalizeaz numrul de ore sptmnal i mprirea postului - program alternativ ce presupune ca doi angajai cu program redus s i mpart un post cu program ntreg. Aceste programe trebuie adaptate activitii organizaiilor, ele nu pot da rezultate bune n orice situaie, iar n contextul managementului calitii totale aplicarea lor cere o luare n considerare foarte atent, mai ales n domeniul satisfaciei consumatorilor. Introducerea programului de lucru flexibil poate duce la situaia n care anumii clieni ar putea fi privai de sfatul sau atenia dat la timp de ctre un membru cheie al organizaiei care nu a ajuns nc la serviciu sau a plecat mai devreme. Acest tip de program poate provoca dificulti n funcionarea echipelor cu efecte negative asupra calitii. Sptmna de lucru comprimat poate provoca probleme i mai mari de vreme ce angajaii lipsesc perioade mai mari (zile ntregi), iar mprirea posturilor poate duce la percepia negativ a calitii serviciului (clienii pot avea sentimentul c nu li se acord suficient atenie). De aceea trebuie acordat atenie maxim folosirii acestor programe pentru a gsi soluiile cele mai bune ale utilizrii lor n contextul managementului calitii totale. Organizaiile pot reproiecta posturile cu ajutorul instruirii ncruciate n aa fel nct chiar i n condiiile programului de lucru flexibil s fie prezent ntotdeauna cineva capabil i pot instrui oamenii s21

foloseasc n modul cel mai potrivit programele alternative (instruirea tuturor angajailor i nu numai a managerilor). Se mai pot folosi i alte mijloace de motivare, ca de exemplu: - o bun formare i instrumentele necesare (o bun nelegere a muncii ce trebuie efectuat, precum i mijloacele adecvate pentru a o face) - managementul calitii totale pune accent pe instruire; - contribuia la progres, iniiativa - fiecare angajat putnd s-i aduc contribuia; - legturi sociale, munca n echip, comunicarea n munc, unirea eforturilor - cele mai bune eforturi se obin prin combinarea tuturor eforturilor angajailor, iar comunicarea trebuie s fie larg i deschis pentru a permite multiplicarea soluiilor creative ale problemelor prin iniiative i prin unirea eforturilor; recunoaterea meritelor angajailor prin aprecieri prompte; - dreptul la cuvnt i libertate personal organizaia trebuie s ofere angajailor cadrul care s-i fac s se simt parte a unui sistem care le acord ncredere. Calitatea obinut poate motiva puternic angajaii, ca i prestigiul pe care aceasta l aduce organizaiei i membrilor ei, muli oameni identificndu-se cu organizaia din care fac parte resimind succesul acesteia i ca un succes personal. Organizaiile orientate spre calitate iau n consideraie pe lng calitatea serviciilor i a produselor pe care le produc i calitatea vieii i a relaiilor inter umane, de aceea mbuntirea continu se manifest n dezvoltare profesional i profesional, relaiile interpersonale, eficacitate a managerial i productivitatea organizaiei. Astfel, se urmrete instruirea unor angajai orientai spre calitate i nu numai a unor sisteme orientate spre calitate, fiecare individ avnd o eficacitate mai mare prin mbuntirea lucrului n echip, a comunicrii i a mputernicirii. Felul n care oamenii gndesc despre slujbele lor poate avea un impact mai mare dect ceea ce lucreaz ei efectiv. Ei trebuie s considere calitatea ca principala lor prioritate i managerii trebuie s-i determine s-i foloseasc talentul, creativitatea i energia pentru obinerea ei. Managerii trebuie s neleag scopurile, punctele de vedere, limbajul, preocuprile angajailor pentru a-i putea mputernicii, motiva i pentru a-i face s ating obiectivele stabilite. Motivarea poate oferi o alternativ la rezolvarea multor probleme cu care se confrunt managerii organizaiilor n prezent, dar ea nu trebuie abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiile manageriale. Performanele organizaiilor sunt condiionate de stimularea, implicarea i22

integrarea personalului (i a celui nonmanagerial), iar motivarea devine o problematic a firmei, care trebuie s o descopere i valorifice n funcie de trsturile colectivului social care o caracterizeaz, trebuie s identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinai s acioneze n vederea realizrii obiectivelor personale i organizaionale.

23

BIBLIOGRAFIE: 1. Blanaru Adrian - Curs Calitatea serviciilor publice 2. Alexandru POTORAC, Dorel PRODAN Managementul calitatii; 3. Olaru M., Pamfilie R., Negrea M., Mocanu Jaber M., Punescu C., Stanciu C. - Studiul calitii produselor i serviciilor; 4. www.referate.ro

24