Managementul Aprovizionarii Curs

1. Aprovizionarea materială -componentă a funcţiunii comerciale a

întreprinderii

Alături de echipamente tehnice şi forţă de muncă, orice organizaţie şi deci, orice întreprindere are nevoie, de materii prime şi materiale, produse finite şi semifabricate, combustibili, energie electrică şi termică pe care le obţine din mediul înconjurător, şi pe care le supune unui proces mai mult sau mai puţin complex, modern, tradiţional sau original de transformare, obţinând produse sau servicii pe care le pune la dispoziţia consumatorilor într-o anumită cantitate, de o anumită calitate, la un anumit preţ şi pentru o anumită perioadă de timp.

Acest proces, în multe situaţii de mare dificultate şi complexitate este sugerat în figura următoare.

Aşadar, înainte de a produce bunuri materiale sau servicii, o întreprindere apare în postura de cumpărător. Activitate indispensabilă, prezentă de când există producţia, asigurarea celor necesare desfăşurării unui proces de producţie a căpătat valenţe noi din momentul în care întreprinderile au încetat să cumpere un număr mic sau foarte mic de materiale, să adauge o cantitate mare sau foarte mare de manoperă, după care obţineau anumite venituri prin vânzarea produselor sau serviciilor realizate.

1

Materii primeMaterialeCombustibiliEnergieInformaţii

Operator

Stoc materii prime ProducţieStoc produse finite

Produse finite

Servicii

Informaţii

Flux Intrări Flux Ieşiri

În timp, aprovizionarea a evoluat de la o activitate apreciată ca având un rol pasiv, subordonată subsistemului producţie, la una de adevărată responsabilitate pentru viaţa ciclică a oricărei întreprinderi. Pe măsura creşterii importanţei acestei activităţi, precum şi a profesionalismului specialiştilor din aprovizionare, au fost posibile valorificarea în mai mare măsură a oportunităţilor, şi reacţia corectă la continua "creştere a presiunii competitive"1 la care este supusă o întreprindere în confruntarea sa permanentă cu mediul ambiant.

Contribuind într-o măsură importantă la formarea profitului unei întreprinderi productive - există aprecieri care estimează că la nivelul anilor '90 contribuţia aprovizionării în total profit se aproprie de 60-65 %- aprovizionarea solicită tot mai mult implicarea managementului de vârf. Din acest motiv, obiectivele activităţii de aprovizionare derivă din obiectivele generale ale întreprinderii. În plus, în întreprinderile moderne aprovizionarea s-a transformat dintr-un "cost alocat achiziţionării de materiale într-un centru de profit care îşi vinde serviciile în mod competitiv fiecărui utilizator"2. Acest lucru a fost posibil deoarece aprovizionarea a devenit un factor intern de mare importanţă În orice întreprindere, profesioniştii aprovizionării concentrându-se spre ceea ce ştiu să facă cel mai bine. De altfel, în întreprinderile mari unde sunt utilizate concepte, metode şi tehnici moderne de management, activitatea de aprovizionare este componentă a managementului de la nivelul ierarhic cel mai înalt. În aceste întreprinderi, subordonarea activităţii de aprovizionare directorului adjunct de specialitate sau unuia dintre vicepreşedinţi reprezintă un lucru normal şi obligatoriu.

1 Eberhard E. Scheuing, Purchasing Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs,New Jersey, 1989, p.365.2 Eberhard E. Scheuing,op. cit. p.367.

2

1.1. Conceptul de aprovizionare materială

Actualmente, ponderea costurilor aferente materiilor şi materialelor în total costuri este în general mare, uneori determinantă, aceasta reprezentând 60-70%, în unele cazuri chiar mai mult, justifică aprecierea că asigurarea materială, în ansamblul activităţilor dintr-o întreprindere, este de natură strategică.

Din acest motiv dezbaterile privind clarificarea unor noţiuni terminologice privind această activitate sunt importante nu numai din perspectiva unor confruntări de idei teoretice, ci şi din cea a precizării din punctul de vedere practic al rolului pe care asigurarea materială îl are nu numai în producţia propriu-zisă, ci în însăşi existenţa unei întreprinderi. O abordare comparativă a opiniilor privind termenii de specialitate utilizaţi în problematica aprovizionării ar putea reprezenta premisa eliminării unor confuzii din acest domeniu.

Dacă se fac referiri la literatura franceză de specialitate lucrurile se prezintă în felul următor:

prin “a aproviziona” se înţelege activitatea de procurare de către o întreprindere a materiilor prime, materialelor, produselor semifabricate şi finite necesare desfăşurării propriei activităţi, în cantitatea şi de calitatea pretinsă la un anumit moment foarte precis definit şi la un preţ convenabil; prin “aprovizionare” se înţelege modul de intrare în întreprindere a fluxurilor de materiale provenite din mediul exterior; când se face referire la “cumpărare”, noţiune de altfel foarte mult utilizată, se impune o diferenţiere între cumpărarea pentru întreprindere şi cumpărarea din perspectiva clientelei. Dacă din punct de vedere al clientelei, prin cumpărare se influenţează în totalitate viaţa întreprinderii, ea fiind cea care determină nivelul cifrei de afaceri, cumpărarea pentru

3

întreprindere sau aprovizionarea, este de asemenea foarte importantă. Aprovizionarea nu numai că asigură cele necesare producţiei dar, dacă este făcută cu pricepere se creează condiţiile necesare asigurării rentabilităţii, practic a tuturor activităţilor dintr-o întreprindere.

În literatura economică americană sau engleză lucrurile sunt în mare măsură asemănătoare cu cele din literatura franceză. Se pot, aşadar, realiza anumite asocieri de termeni care sugerează o posibilă interpretare comună. Astfel termenii englezi procurement şi purchasing corespund termenului francez approvisionnement (aprovizionare), pentru purchase există approvisionner (a aproviziona) şi tot englezescului purchase i se potriveşte termenul francez achat (cumpărare). Uneori se foloseşte în engleză şi termenul de supply omolog lui offre (ofertă) în franceză, care reprezintă de fapt o cantitate de bunuri şi servicii pusă în vânzare pe piaţă pentru a fi cumpărată în vederea consumului individual, a utilizării sau pentru consumul intermediar.

Semnificaţia unora dintre aceşti termeni este uneori diferită de la un autor la altul. Astfel după unii autori, termenul de cumpărare reprezintă un schimb de natură comercială prin care se tranzacţionează valori materiale după ce în prealabil au fost precizate nevoile de consum, au fost identificaţi furnizorii, au fost negociate preţurile şi alte condiţii ale transferului de proprietate între parteneri. Alţi autori consideră cumpărarea un proces mai mult sau mai puţin complex prin care trebuie atinse o serie de obiective pe termen scurt şi anume de a asigura cele necesare producţiei conform unor cerinţe exprese de consum.

Această “flexibilitate” în utilizarea termenilor privind aprovizionarea, demonstrează că pentru mulţi autori este importantă în primul rând semnificaţia lor practică şi doar în subsidiar conţinutul lor lexic.

În cazul sistemelor avansate de producţie, caracterizate prin importante modificări, atât în conducerea, cât şi în organizarea producţiei şi a muncii, între care s-a

4

impus în special sistemul JIT (în engleză Just In Time) numit în franceză JAT (Juste A Temps) se foloseşte conceptul de gestiunea fluxurilor materiale “prin pilotaj”; aceasta înseamnă o anticipare şi o orientare permanentă a acţiunilor astfel încât să fie posibilă modificarea fluxurilor de materiale atunci când apariţia unor abateri ar putea compromite atingerea obiectivelor activităţii de aprovizionare.

În contextul mai larg al logisticii produsului, care are în vedere o succesiune de mai multe activităţi, începând cu cumpărarea de materiale şi terminând cu stocarea şi gestionarea produselor finite în scopul vânzării, există autori care califică activitatea de aprovizionare ca fiind, alături de transportul materialelor, de producţie şi gestionarea ei, o componentă a “producţiei industriale pure”3.

Reprezentând în esenţă o modalitate de administrare a fluxurilor materiale şi informaţionale dintr-o întreprindere, logistica permite printre altele, planificarea, coordonarea şi controlul mişcării materialelor la fiecare operaţie de transfer dintre activităţi. în acest fel aprovizionarea materială este inclusă în logistica “integrată a întreprinderii” prin care se realizează o mai bună ordonare şi gestionare a fluxurilor materiale din întreprindere. Pentru că gestionarea fluxurilor în general şi a fluxurilor materiale în particular, condiţionează într-o măsură tot mai mare deciziile strategice, se poate spune că logistica îşi aduce partea sa importantă de contribuţie în performanţele întreprinderii.

În literatura economică din ţara noastră s-a reuşit o clarificare a terminologiei utilizate în conducerea şi organizarea aprovizionării. Astfel în lucrarea “Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării)” autorii (profesorii universitari Gheorghe Băşanu şi Mihai Pricop) definesc practic toţi termenii asociaţi acestui domeniu: “achiziţionare, asigurare, aprovizionare, cumpărare şi alimentare”4. În plus sunt precizate diferenţele de

3 Michel Darbalet, Laurent Izard, Michel Scaramuzza, Economie D’Entreprise, Les Editions Foucher, Paris, 1993, p.187.4 Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Editura Economică, Bucureşti, 1996, p.17.

5

interpretare, uneori destul de evidente, dintre diferiţii termeni. Aceasta nu înseamnă că în unele cazuri unii termeni nu pot avea aceeaşi accepţiune.

Conform aprecierilor din lucrarea citată mai sus: achiziţionarea este un angajament de natură financiară prin care se cumpără materiale, produse finite sau servicii necesare producţiei. Achiziţionarea se realizează în forme diferite - tranzacţia monetară fiind cea mai frecventă – şi este o etapă a aprovizionării; asigurarea materială şi cu echipamente se poate asimila termenului de aprovizionare, deşi are o sferă de cuprindere mai mare întrucât cuprinde şi acţiunile prin care se întregeşte baza materială a întreprinderii cu ceea ce se produce intern şi este destinat consumului propriu; alimentarea este activitatea prin care se asigură transferul efectiv al materialelor aflate în depozite sau aduse direct de la furnizori la locurile de consum în vederea consumului; aprovizionarea este o activitate premergătoare producţiei prin care se asigură factorii materiali necesari producţiei într-o anumită cantitate şi de o anumită structură.

În concluzie, este evident că preocupările deosebite atât în teoria cât şi în practica aprovizionării nu fac altceva decât să confirme că problematica specifică aprovizionării joacă un rol capital nu numai în reuşitele curente ci şi în durabilitatea unei întreprinderi.

1.2. Aprovizionarea materială - factor intern activîn dezvoltarea întreprinderii moderne

6

Pentru a funcţiona, o întreprindere îşi atrage o serie de "input"-uri de pe piaţa de furnizare, piaţă alcătuită din ofertanţi diferiţi aflaţi într-o evidentă şi permanentă competiţie. De felul în care întreprinderea dovedeşte capacitatea de a transforma o presupusă dependenţă faţă de piaţa din amonte - caracterizată din perspectiva cumpărătorului mai ales prin "stabilitatea sau fluctuaţia preţurilor, prin manifestarea fenomenului de penurie, devenit tot mai evident"5 - într-o relaţie de influenţare reciprocă, va depinde în măsură covârşitoare cum se realizează "output"-urile, adică toate acele caracteristici care impun sau nu impun un produs sau un serviciu pe piaţă. De precizat că eventuala intenţie de a transforma un "output" iniţial în mai multe produse sau servicii destinate unui număr mai mare de clienţi, atrage o modificare substanţială a "input"-ului, ceea ce înseamnă:

crearea unui alt flux al materialelor nu numai dinspre furnizori, dar şi în cadrul întreprinderii. Noile fluxuri de materii, materiale sau informaţii, după caz, se pot susţine de sistemele de distribuţie existente, trebuie găsite noi modalităţi de utilizare sau este necesară construirea unor canale noi de distribuţie; modificări de natură fizică şi chimică în prelucrarea materialelor, impunerea altor tehnici de asamblare a reperelor, toate fiind exigenţe ale noilor tehnologii şi ale noilor procese de producţie. Trebuie de asemenea precizat că aceste modificări înseamnă timp, capital şi efort, adică noi costuri care trebuie recuperate ; alte activităţi logistice şi în general modificări mai mult sau mai puţin importante în managementul aprovizionării.

În funcţie de ceea ce atrage din mediul ambiant şi în funcţie de felul în care va şti să acţioneze în diferitele perioade favorabile sau mai puţin favorabile, întreprinderea construieşte şi

5 Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.310.

7

întreţine relaţii variate cu o multitudine de factori care alcătuiesc micro şi macromediul întreprinderii. Cu siguranţă, toate aceste relaţii cunosc mai ales în ultimul timp o dinamică deosebită din punct de vedere al volumului, conţinutului, diversităţii şi calităţii lor. Este de asemenea evidentă şi nelipsită de importanţă sublinierea unor simptomatice suscitări în numeroase situaţii, a unor deloc întâmplătoare consideraţii politice, care condiţionează existenţa, dificultatea promovării, menţinerea sau dezvoltarea unor relaţii între diverşi parteneri.

În economiile moderne şi puternice s-a instituit un sistem de relaţii între agenţii economici – aflaţi în dubla calitate, de producători şi consumatori – ca rezultat firesc al funcţionării mecanismelor economiei de piaţă. De aceea economia de piaţă a reuşit să producă “ce trebuie şi cum trebuie” şi ca atare să aleagă "coşul de mărfuri ce urmează a se produce"6. Tot piaţa liberă este cea care are posibilitatea să fixeze majoritatea rezultatelor economice sau astfel spus poate să decidă singură cine trebuie să beneficieze de rezultatele activităţii economice.

Diferită de cumpărările efectuate de persoanele fizice, când fiecare individ este cumpărător, decident şi plătitor, aprovizionarea unei întreprinderi este mult mai complexă şi complicată presupunând participarea mai multor compartimente, specialişti şi decidenţi, fiecare cu atribuţii strict conturate şi logic intercondiţionate.

Aprovizionarea unei întreprinderi reprezintă o succesiune de mai multe activităţi, un proces laborios de analiză a necesităţilor de consum curente şi de previziune a celor viitoare; toate acestea se concretizează în elaborarea unor procese decizionale astfel încât să se poată "căuta materialele cele mai bune, la cel mai mic cost şi de la cei mai buni vânzători"7. Pentru atingerea acestui deziderat este necesar să se:

identifice un anumit număr de furnizori potenţiali;

6 Paul A. Samuelson & Mc William Nordhaus, Microeconomics, Fourteenth Edition, Graw-Hill, Inc.,New York, 1992, p.48.7 Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, Production & operations management: a life cycle approach, Sixth Edition, Richard D. Irwing., Inc., Homewod, Boston, U.S.A., 1992, p.830.

8

realizeze un proces de selectare al furnizorilor în conformitate cu acele criterii decizionale care să sprijine realizarea obiectivelor fixate; identifice centrele de decizie şi să se definească responsabilităţile; prevadă mai multe posibilităţi de ameliorare a deciziilor; organizeze şi să se formalizeze procesele decizionale astfel încât să se poată realiza, atunci când este necesar, îndreptări de situaţii sau chiar modele privind aprovizionarea.

În funcţie de bunurile sau serviciile care urmează să se realizeze, procesele de aprovizionare sunt de o anumită varietate. Există, cu toate acestea, în orice ansamblu de aprovizionare din oricare întreprindere, elemente cu reprezentare cvasipermanentă. Aceasta înseamnă că, cel puţin din punct de vedere teoretic, ar trebui să se simplifice procesul de aprovizionare, situaţie care în realitate este însă destul de rară. Aprecierea anterioară este susţinută de faptul că, într-o întreprindere sunt necesare echipamentele tehnice care întotdeauna sunt importante, scumpe sau foarte scumpe, sunt necesare apoi materiile prime şi materialele care de multe ori pot fi uşor accesibile dar, de foarte multe ori, sunt rare sau foarte rare şi din acest motiv nu numai costisitoare, dar şi supuse unor posibile speculaţii. De asemenea, aprovizionarea din orice întreprindere mai vizează energia electrică şi termică, diversele piese de schimb care la rândul lor pot fi standardizate sau particularizate, mijloacele de transport ce trebuie închiriate, diversele accesorii şi altele. Toate acestea fac din aprovizionare nu numai una dintre puţinele activităţi din întreprindere care se interferează cu toate celelalte activităţi ci îi conferă statutul de activitate strategică, cu un loc bine determinat în structura organizatorică a întreprinderii.

Este de asemenea la fel de evident faptul că, varietatea conţinutului proceselor de aprovizionare determină anumite participări şi intervenţii mai mult sau mai puţin numeroase atât la nivelul centrelor de decizii, cât şi al celor executorii, care de multe ori, cu toată noutatea şi particularităţile lor fac însă posibilă

9

identificarea şi ulterior formalizarea, în numeroase cazuri, a unor procese-tip de aprovizionare. Studiile efectuate precum şi experienţa acumulată în timp au demonstrat că procesul de aprovizionare este construit din faze bine delimitate, fiecare fază la rândul ei putând fi detaliată în mai multe etape. Nerespectarea conţinutului şi succesiunii fazelor şi etapelor poate determina imposibilitatea depăşirii unor obstacole, care în final compromit întregul proces de aprovizionare cu toate influenţele în aval de întreprindere. Este important de precizat că, fazele şi etapele specifice subsistemului de aprovizionare, începând de la precizarea nevoilor şi terminând cu utilizarea şi urmărirea comportării în consum a bunurilor aprovizionate se regăsesc atât în activităţile complexe de asigurare a întreprinderilor producătoare de maşini, utilaje, etc., cât şi în procesele mai puţin pretenţioase, repetitive, specifice industriilor producătoare de servicii sau unităţilor bugetare. Indiferent de complexitatea şi specificităţile activităţii de aprovizionare este necesar ca, de fiecare dată, să se acţioneze corect şi să se asigure o reală adaptare a tuturor mecanismelor acestui proces la condiţiile particulare existente.

Funcţionarea întreprinderii în condiţii de rentabilitate, depinde aşa cum s-a arătat mai sus, de folosirea la un nivel cât mai economic al resurselor materiale şi energetice. Acest lucru este posibil printr-o fundamentare tehnico-economică a necesităţilor de materiale prin care "se previne consumul iraţional, risipa de materiale şi energie şi deci încărcarea nejustificată a costurilor"8. Aceasta este de altfel modalitatea cea mai sigură de a se evita angajarea unui efort financiar de aprovizionare discutabil din punct de vedere economic.

1.3. Particularităţile activităţii de aprovizionare în condiţiile economiei de piaţă

8 Gheorghe Băşanu, Dumitru Fundătură, Management-marketing, Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1993, p.10.

10

Evoluţia actuală a pieţei, noile exigenţe de abordare,

determinate de un sistem de competenţe tot mai sever, transformă cumpărătorul tradiţional într-un manager sau într-un om de marketing apt oricând să obţină costuri de aprovizionare la un nivel convenabil. Noua postură în care se află cumpărătorul pare practic obligatorie în actuala perioadă, în condiţiile în care materialele sunt "responsabile" într-o măsură tot mai mare pentru preţul produselor pe care o întreprindere le fabrică. Aceasta nu înseamnă însă, că un manager, care chiar dacă s-a dovedit un bun tehnician şi un bun negociator, nu poate produce, potenţial, blocaje în activitate sau erori datorate unor impuneri neînţelese şi din acest motiv incorect evaluate. Din păcate, mai există încă manageri, adepţi ai unor decizii predeterminate, primejdioase atât ca număr, destul de mare, cât şi prin lipsa de fundamentare şi corelare. Luând în considerare faptul că profitul întreprinderii poate fi ameninţat de numeroşi factori, în special externi dar şi interni, şi faptul că ignorarea realităţii poate avea consecinţe grave, managementul aprovizionării, - "activitate prin care se asigură elementele materiale şi tehnice necesare producţiei, în volumul şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare"9 - trebuie să aducă în managementul de vârf al întreprinderii un aport concret. De cele mai multe ori acest aport devine fundamental. Managementul aprovizionării are în vedere într-o primă fază poziţionarea corectă a întreprinderii pe piaţă. Cu siguranţă, printr-un astfel de mod de acţiune se elimină şi nu se admite nici una dintre posibilităţile prin care întreprinderea ar putea fi surprinsă de evoluţiile de multe ori contradictorii ale pieţei. Importanţa activităţii de aprovizionare realiste şi corecte este susţinută şi pentru că, potenţial, ea poate fi mai rentabilă decât alte acţiuni de ameliorare a productivităţii, şi


11

că "poate contribui direct şi în cvasitotalitate la argumentarea rezultatelor exploratorii"10 .

1.3.1. Locul procesului de aprovizionare în activitatea generală a întreprinderii

Prin activitatea sa de producţie întreprinderea industrială realizează bunuri materiale şi/sau servicii. în totalitatea lor sau în cea mai mare parte, aceste bunuri sau servicii sunt destinate unor consumatori potenţiali creindu-se astfel o primă relaţie cu piaţa aflată în aval de întreprindere. În funcţie de consumatori, produsele sau serviciile se pot adresa consumului productiv sau consumului final, existând din acest punct de vedere o piaţă a mijloacelor (serviciilor) de producţie şi o piaţă a bunurilor (serviciilor) de consum. Obţinerea de bunuri sau servicii este posibilă dacă întreprinderea îşi asigură cele necesare desfăşurării producţiei, îşi asigură deci intrările în sistem. Alimentarea producţiei marchează stabilirea unei alte relaţii – a doua – cu piaţa aflată în amonte de întreprindere. Piaţa din amonte este o piaţă a mijloacelor (serviciilor) de producţie, numită şi piaţă de afaceri care este constituită din acele întreprinderi “care achiziţionează bunuri şi servicii în vederea producerii altor bunuri şi servicii, care vor fi vândute, închiriate sau furnizate altora”11.

Relaţiile stabilite între participanţii pe piaţa de afaceri se caracterizează prin mai multe particularităţi care determină un anumit comportament al întreprinderii în situaţia de cumpărător. Precizând că, în comparaţie cu piaţa bunurilor de consum, pe piaţa de afaceri pentru mijloace de producţie,

10 Oliver Bruel, Politique D’Achat et gestion de Appovisionnement, Bordas, Paris, 1991, p.4.11 Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p.274.

12

cumpărătorii sunt mai puţini şi mai mari, că relaţiile cumpărător – furnizor sunt mai strânse şi sunt dominate de motivaţii mai ales raţionale, că tehnicitatea şi complexitatea ridicate a celor mai multe dintre produsele tranzacţionate obligă un anumit nivel al profesionalismului (inclusiv tehnic) cumpărătorilor; se poate aprecia justificat, că îndeplinirea rolului pe care şi-l atribuie aprovizionarea într-o întreprindere depinde nu numai de factorii endogeni, ci în foarte mare măsură de numeroşii factori exogeni care influenţează puternic această activitate.

Având drept obiectiv principal asigurarea necesarului de materiale în cantitate şi de calitate corespunzătoare, la preţuri avantajoase, la momentul potrivit şi de la cei mai buni furnizori, activitatea de aprovizionare are tot mai multe puncte de convergenţă cu practic toate celelalte activităţi dintr-o întreprindere, ceea ce înseamnă că aprovizionarea participă semnificativ la adoptarea deciziilor de la toate nivelurile ierarhice. La nivelul conducerii asigurării materiale se decide dacă aprovizionarea se face de la furnizori, dacă se face prin leasing sau dacă se apelează la producţia proprie.

În aceste circumstanţe, precizăm că aprovizionarea este o activitate-serviciu care vine în întimpinarea tuturor cerinţelor de consum ale producţiei, ca şi a celorlalte activităţi din cadrul ei. În cadrul circuitului economic intern al întreprinderii aprovizionarea devine o funcţiune cu rol foarte important, ea condiţionând întregul comportament viitor al întreprinderii în ceea ce priveşte gestionarea factorilor endogeni şi relaţiile acesteia cu piaţa. Stabilind contacte permanente şi autorizate cu furnizorii şi cu alţi participanţi pe piaţă, specialiştii în aprovizionare reprezintă principalii destinatari ai informaţiilor care vin din amonte sau după caz din avalul întreprinderii. De felul în care aceste informaţii vor fi prelucrate, analizate şi utilizate depinde atât eficacitatea activităţii de aprovizionare, cât şi funcţionarea întreprinderii în ansamblul ei.

Toate aceste argumente demonstrează faptul că, în întreprinderea industrială modernă, aprovizionarea are un rol

13

strategic, iar managementul aprovizionării este un management strategic, întrucât prin deciziile pe care le elaborează şi le adoptă determină "direcţia pe termen lung şi performanţele activităţii"12. În acest fel, aprovizionarea concepe, realizează şi implementează planuri proprii prin care contribuie efectiv şi decisiv la realizarea obiectivelor întreprinderii. În plus deciziile privind cumpărarea din întreprinderile industriale au un impact tot mai însemnat asupra economiei în ansamblul ei. Aceasta pentru că, dacă în perioada de recesiune a ciclurilor afacerilor activitatea de aprovizionarea a întreprinderilor va scădea, acest proces se va accentua, iar în situaţia opusă, respectiv printr-o creştere a numărului de comenzi de aprovizionare s-ar sprijini înviorarea activităţilor din economie. Din aceste motive se afirmă de altfel, că numărul şi nivelul comenzilor de aprovizionare determină şi în acelaşi timp reflectă pesimismul sau optimismul afacerilor dintr-o economie. Dacă se are drept obiect al analizei economia unei ţări, este important să se arate că o anumită tendinţă a mai multor întreprinderi de a face aprovizionarea din import, determină obligativitatea declanşării unor acţiuni pe piaţa internă care să contracareze efectele concurenţei externe, care, prin intensitate şi amploare ar putea deveni periculoase. Aceasta înseamnă, în primul rând, conceperea şi promovarea unor politici noi privind calitatea şi preţurile produselor şi serviciilor care fac obiectul tranzacţiilor de pe piaţa afacerilor.

În general, pentru a stabili cu o cât mai mare exactitate rolul unei anumite activităţi, este necesar ca, în primul rând, să se aprecieze corect natura, conţinutul şi perimetrul ei de acţiune. În acest fel activitatea respectivă îşi va putea aduce aportul corespunzător la realizarea unui obiectiv fără a se irosi resurse financiare şi umane.

Dacă prin aprovizionare se are în vedere în special atragerea de intrări din afara întreprinderii, aceasta nu înseamnă că se exclud şi alte modalităţi de a obţine cele

12 I. C. Dima, Mariana Man, Managementul activităţii industriale, Editura Academiei, Editura AGIR, Bucureşti, 1999, p.208.

14

necesare desfăşurării producţiei. Sunt destul de numeroase situaţiile când se apelează la leasing (mai ales în cazul utilajelor sau a spaţiilor de producţie) sau situaţii în care o parte din ceea ce este necesar funcţionării întreprinderii se produce în interiorul acesteia. De altfel, decizia “make or buy” - a fabrica sau a cumpăra - reprezintă una dintre cele mai importante probleme ale unei întreprinderi prin care se influenţează însăşi strategia acesteia pentru o anumită perioadă de timp. Din aceste considerente, managementul aprovizionării trebuie să aprecieze cu suficientă claritate şi precizie, printre altele, dacă un anumit material este cu adevărat necesar şi dacă este necesar, în ce cantitate şi de ce calitate.

Importanţa aprovizionării în ansamblul activităţilor dintr-o întreprindere şi-a găsit cea mai corectă exprimare în responsabilitatea tot mai mare care îi este atribuită în dificilul şi complexul proces de urmărire a modului de utilizare a resurselor, una dintre principalele condiţionări ale creşterii profitului.

Poziţionarea strategică a activităţii de aprovizionare se concretizează în capacitatea acesteia de a stabili cu o mare exactitate costurile care sunt antrenate de alimentarea cu intrări a fiecărui tip de consumator din interiorul întreprinderii. Situaţia se prezintă în acelaşi mod şi când compartimentul (departamentul, serviciul sau biroul) de aprovizionare prestează servicii de aprovizionare unor beneficiari aflaţi în exteriorul întreprinderii. În acest fel, aprovizionarea devine un centru de profit, putându-se calcula, în funcţie de propriul buget "preţul serviciilor sale individuale" 13. Acest preţ, în condiţii de rentabilitate, va fi cerut de la fiecare utilizator, indiferent că este vorba de unul intern sau unul extern.

Considerată ca una dintre funcţiunile-serviciu, sau cu caracter de pivot - aprecierea făcându-se în special după rolul ei specific - aprovizionarea răspunde în general cererilor adresate de diferitele compartimente din întreprindere.

Reprezentând, alături de marketing-desfacere, singura modalitate de comunicare cu mediul extern, aprovizionarea a

13 Eberhard E. Scheuing, op. cit. p.368.

15

încetat de mult să reprezinte o simplă reacţie la o serie de solicitări din interiorul întreprinderii. Aprovizionarea acţionează activ participând la proiectarea noilor produse sau servicii, la studierea atât a pieţei de afaceri, cât şi a celei de consum, are componente precise în programele de marketing şi ca atare participă la întregul proces decizional din întreprindere.

Dacă în ceea ce priveşte mediul exterior, subsistemului aprovizionării îi revin atribuţii privind identificarea, evaluarea şi contactarea furnizorilor potenţiali şi rezolvarea tuturor problemelor ce apar pe întregul proces al aprovizionării, în interiorul întreprinderii, aceasta intră în relaţii permanente şi active cu toate celelalte componente din structura organizatorică a acesteia.

Subsistemul aprovizionării dintr-o întreprindere are raporturi permanente cu:

planificarea - dezvoltarea, aducându-şi o contribuţie esenţială în elaborarea strategiilor, tacticilor şi politicilor din întreprindere; proiectarea şi cercetarea în vederea stabilirii specificaţiilor şi a normelor de consum pentru toate produsele ce urmează să se aprovizioneze; producţia pentru a stabili cantităţile de aprovizionat şi termenele de livrare; transporturile pentru soluţionarea problemelor privind deplasarea produselor aprovizionate atât până la întreprindere cât şi în interior; urmărirea şi controlul calităţii în vederea aprovizionării cu produse înscrise în anumiţi parametri tehnici de calitate; resursele umane pentru selectarea unui personal specializat destinat pentru activitatea de aprovizionare; consilierii juridici pentru asigurarea asistenţei juridice la stabilirea clauzelor contractuale;activitatea financiar - contabilă pentru asigurarea resurselor financiare necesare pentru achiziţionarea de materiale şi pentru evidenţa intrărilor, mişcărilor

16

şi ieşirilor de materiale în/din depozitele de aprovizionare; marketingul pentru a asigura achiziţionarea unor materiale care să creeze premisele eficientizării tuturor activităţilor din întreprindere; depozite - magazii pentru primire - recepţie, depozite - conservare, etc.

Pe măsura creşterii complexităţii activităţilor din toate întreprinderile moderne, responsabilităţile subsistemului de aprovizionare au crescut progresiv. De altfel, noţiunea de management al aprovizionării are un sens mult mai larg decât activitatea de achiziţionare propriu-zisă de materii prime şi materiale. Managementul aprovizionării înseamnă şi alte numeroase activităţi cum ar fi: planificarea, comandarea, stocarea, manipularea, controlul şi utilizarea materialelor.

1.3.2. Obiectivele managementului aprovizionării

Abordând principalul obiectiv al managementului în domeniul aprovizionării, respectiv “asigurarea completă şi complexă a unităţii economice cu resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi la termenele solicitate cu un cost minim”28 se poate constata că acesta se încadrează în principiul “the right” (potrivit) care guvernează orice demers de marketing. Aceasta înseamnă că managementul aprovizionării are drept preocupări principale să asigure pentru intrările din întreprindere:

calitatea corespunzătoare a resurselor materiale aprovizionate. Calitatea este potrivită doar dacă, în mod obligatoriu, produsele aprovizionate corespund funcţiunilor pe care acestea trebuie să le îndeplinească;


17

cantitatea de materiale de un volum şi o structură care să corespundă necesităţilor de consum şi în special al consumului productiv. Sunt situaţii în care "cantitatea potrivită" poate fi mai mare sau mai mică decât cea necesară, ceea ce creează premisele realizării unor economii la costurile de transport sau îndepărtează pericolul producerii unor pierderi datorate unor evoluţii defavorabile ale preţurilor precum şi ale deprecierii materialelor (degradare sau uzură normală); preţul cel mai bun care nu înseamnă în mod obligatoriu şi preţul cel mai mic. Pentru a fi cu adevărat potrivit, un preţ trebuie să genereze cele mai mici costuri în condiţiile îndeplinirii funcţiilor produselor realizate; momentul oportun de aprovizionare. Pentru atingerea acestei ţinte, managementul aprovizionării trebuie să ia în considerare durata unei aprovizionări, apariţia unor tehnologii noi de prelucrare, imposibilitatea unor furnizori de a-şi respecta angajamentele, fluctuaţia preţurilor, etc.; cea mai adecvată sursă de aprovizionare. Alegerea unei anumite surse de aprovizionare înseamnă printre alte multe evaluări şi considerarea faptului că o sursă poate fi la fel de potrivită şi dacă este de dimensiuni mari şi dacă este de dimensiuni mici şi dacă este de importanţă locală sau naţională sau internaţională şi dacă este întreprindere producătoare sau distribuitoare;

Pornind de la aceste cinci obiective ale acestei foarte cunoscute reguli “the right”, se pot contura mai multe activităţi, care deşi diferite din punct de vedere al complexităţii lor, sunt la fel de importante. Convergând spre realizarea obiectivului principal al aprovizionării al cărui conţinut a fost enunţat anterior, aceste activităţi se referă la:

stabilirea cantităţilor de materiale ce urmează să se aprovizioneze. Determinarea acestor cantităţi se face în funcţie de planurile de

18

aprovizionare, care la rândul lor se elaborează pe baza elementelor de fundamentare a planurilor şi programelor de producţie, în funcţie de normele de consumuri specifice şi cu respectarea diferitelor specificaţii tehnico-economice care însoţesc un proces de fabricaţie. Stabilirea cantităţilor de aprovizionat trebuie astfel realizată încât să se asigure continuitatea fluxurilor de producţie, să se evite pierderile care ar a putea să apară din nerespectarea graficelor de livrare, a anulării unor comenzi de aprovizionare în situaţia unui comportament incorect al furnizorilor; stabilirea pe baza unei concepţii unitare şi fundamentate ştiinţific a necesarului de consum material şi energetic, a dimensiunii loturilor de aprovizionat şi a nivelului stocurilor. În ceea ce priveşte cheltuielile datorate stocării – “a căror pondere oscilează între 20-35 % faţă de valoarea medie a stocurilor”14 – acestea trebuie reduse cât mai mult posibil. Minimizarea cheltuielilor de stocare trebuie obţinută în condiţiile constituirii unor stocuri care, pe de o parte să nu depăşească necesarul de consum, iar pe de altă parte să nu genereze lipsa de materiale datorate deprecierilor, degradărilor sau sustragerilor. O alternativă a stocării care ar elimina în întregime cheltuielile de stocare este “aprovizionarea exact la timp” (JIT sau JAT), ceea ce înseamnă introducerea produselor aprovizionate direct în producţie fără constituirea de stocuri. Sistemul JIT prezintă numeroase avantaje dar şi numeroase exigenţe de multe ori greu de îndeplinit; stabilirea unor modalităţi practice de evidenţiere şi urmărire a modului în care resursele materiale şi energetice sunt folosite în producţie. Pe baza programelor de fabricaţie, a normelor de consum specific şi a documentaţiilor tehnice de


19

execuţie se alcătuiesc “bilanţurile materiale şi energetice” cu ajutorul cărora se urmăresc nu numai intrările de materii şi materiale în procesul de producţie ci şi formele în care ele se regăsesc în produsele finite precum şi pierderile apărute; identificarea celor mai avantajoase resurse materiale. Pentru a se selecta acele resurse materiale care corespund cel mai bine cererii de consum a întreprinderii, este necesară obţinerea celei mai bune asocieri între preţ, calitate şi servicii. Fiind de altfel unul dintre cele mai importante criterii de selecţie a furnizorilor, ordinea cea mai corectă a acestei combinaţii este calitate, servicii şi preţ. Importanţa unui raport cât mai corect între calitate şi preţ, precum şi prioritatea calităţii în acest raport a fost invocată anterior. Importanţa serviciilor care trebuie să însoţească o mare parte dintre produsele aprovizionate depăşeşte semnificaţiile recunoscute până nu de mult, crescând foarte mult pe măsura sporirii complexităţii proceselor tehnologice. Aceasta face ca o parte dintre responsabilităţile tehnice să fie împărţite între beneficiari şi furnizori; alegerea acelor furnizori care dovedesc competenţă profesională şi integritate morală. Cu furnizorii selectaţi se vor promova, se vor concretiza prin negociere şi se vor întreţine relaţii care să poată rezolva toate problemele generate de întregul proces de aprovizionare. Tipul şi intensitatea relaţiilor cu furnizorii vor depinde de politicile şi strategiile de aprovizionare pe care le adoptă întreprinderea. De exemplu, în cazul aprovizionării “exact la timp”, relaţiile întreprindere – furnizor sunt deosebit de puternice, datorate în primul rând de unicitatea sursei de aprovizionare. Există situaţii în care soliditatea acestor relaţii s-a concretizat în mod practic, prin construirea de către un furnizor a unei întreprinderi în imediata apropiere

20

a unui client important. În cazul aprovizionărilor în care se impune constituirea de stocuri de materiale, întreprinderea este interesată să găsească surse alternative care să micşoreze dependenţa de furnizori şi odată cu aceasta reducerea riscului de a întrerupe producţia din cauza nerespectării clauzelor contractuale de către un furnizor. În practică se poate obţine o relaxare a dependenţei faţă de furnizori prin tehnica “keeping them hungry”15 (a le întreţine setea/foamea) ceea ce înseamnă lansarea unor comenzi de aprovizionare pentru acelaşi articol la cel puţin doi furnizori. Această practică poate fi însă contracarată de către furnizori prin reducerea deliberată a consistenţei unor servicii care însoţesc produsele livrate. Aceasta de fapt înseamnă promovarea de către furnizori a politicii “sursei unice” prin care se conferă un alt conţinut al relaţiilor cu clienţii; organizarea recepţiei materialelor aprovizionate, pregătirea spaţiilor de depozitare, stabilirea procedurilor de constituire, utilizare şi control al stocurilor. Controlul stocurilor reprezintă principala premisă a “organizării raţionale a sistemului de servire (alimentare) ritmică cu resurse materiale a subunităţilor de consum ale întreprinderii în strictă concordanţă cu cerinţele acestora”16. utilizarea avantajelor oferite de simplificarea şi standardizarea nu numai a operaţiilor ci şi a diferitelor componente care se includ în produsele finite. Fără a afecta în nici un fel specificitatea produselor finite - care se menţin la aceeaşi parametri tehnici, calitativi şi estetici – standardizarea şi simplificarea influenţează pozitiv costurile de producţie, mărind de asemenea aria de identificare şi selectare a furnizorilor;

15 Eberhard E. Scheuing, op. cit. p.13.16 Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.22.

21

manifestarea şi întreţinerea interesului pentru tot ceea ce înseamnă tehnologii noi, oferte sau furnizori noi, principii, metode şi instrumente moderne de conducere; promovarea unor relaţii profesionale de colaborare cu toate compartimentele din întreprindere în vederea integrării activităţii de aprovizionare - în unele întreprinderi aceste activităţi sunt constituite în subsisteme de aprovizionare - în activitatea generală a întreprinderii; selectarea, angajarea, pregătirea, antrenarea, motivarea şi promovarea personalului din domeniul aprovizionării pe principii ştiinţifice, profesionale şi morale. Toate acestea reprezintă o componentă importantă a principalelor condiţii ale unui management al aprovizionării performant; proiectarea, realizarea şi exploatarea unui sistem informaţional al aprovizionării - parte integrantă a sistemului general al întreprinderii - care să sprijine efectiv compartimentul de aprovizionare în toate structurile şi demersurile sale. Informatizarea principalelor sau chiar a tuturor operaţiilor, procedurilor şi fluxurilor informaţionale reprezintă modalitatea certă de ridicare a performanţei de aprovizionare. Pentru atingerea obiectivului de informatizare a activităţii de aprovizionare este necesară realizarea în primul rând al unei baze de date complexe şi complete care să cuprindă toate informaţiile referitoare la furnizori (oferte, preţuri, tarife, bonificaţii, modalităţi de livrare, etc.), la cererea de materiale (denumirea, descrierea articolelor necesare, termene şi loc de livrare, cantitate necesară şi disponibilă, justificarea cererii, etc.), la specificaţii tehnice ale produselor (proprietăţi fizice şi chimice, standarde de calitate, sistem de toleranţe, mărci şi denumiri comerciale, metode de fabricaţie, obligativitatea, în cazul

22

anumitor produse, a existenţei mostrelor), la procese şi fluxuri tehnologice, la tehnologii, etc.

Prin atingerea obiectivelor managementului aprovizionării precum şi prin realizarea tuturor activităţilor de susţinere a acestui obiectiv, întreprinderea poate promova şi operaţionaliza politicile şi strategiile de aprovizionare, componente la rândul lor ale strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

Realizarea obiectivelor strategiei de aprovizionare înseamnă de fapt definirea, realizarea şi funcţionarea unui subsistem de aprovizionare, a cărei existenţă se justifică tot mai mult, pe măsură ce întreprinderea este abordată ca un sistem. Sau altfel spus realizarea obiectivelor managementului aprovizionării reprezintă gestionarea tuturor componentelor subsistemului de aprovizionare – scop, intrări şi ieşiri din sistem, procese de producţie, control şi corecţie – prin care se poate asigura “reglarea securităţii sistemului în ceea ce priveşte aprovizionarea cu materii prime şi materiale dar şi în privinţa costurilor lor” 17.

1.4. Organizarea activităţii de aprovizionare

Desfăşurarea normală a proceselor de aprovizionare impune organizarea în cadrul sistemului de conducere dintr-o întreprindere, a unor compartimente de specialitate. In funcţie de mărimea întreprinderii, de volumul de activitate, de profilul şi tipul de structură organizatorică, compartimentele de aprovizionare se pot organiza sub formă de divizii, departamente, servicii şi birouri.

In funcţie de natura activităţilor pe care trebuie să le rezolve, compartimentelor de aprovizionare trebuie să li se asigure o organizare corespunzătoare. In acest demers se pot

17 Constantin Sălceanu, Ion Crăciun, Managementul strategic al întreprinderii, Universitatea Tehnică “Gh. Asachi” Iaşi, 1994, p.107.

23

folosi atât acumulările în domeniul teoriei de specialitate, cât şi concluziile rezultate din activitatea practică.

Pentru organizarea compartimentelor de aprovizionare pot fi folosite două sisteme distincte:

sistemul pe grupe de activităţi distincte, care constă în segmentarea procesului de aprovizionare pe principalele sale activităţi. Segmentarea se face în funcţie de natura, complexitatea şi omogenitatea activităţilor circumscrise procesului de aprovizionare. Fiind un sistem funcţional, este obligatorie separarea activităţilor de prognozare, planificare şi programare a aprovizionării, de cele de realizare efectivă a aprovizionării (studierea pieţei furnizorilor, negocierea şi încheierea contractelor), de urmărire a realizării aprovizionării, de depozitare, de analiză, control şi urmărire a modului de utilizare a resurselor aprovizionate. Aşadar, acest sistem de organizare presupune identificarea, definirea şi gruparea activităţilor după criteriile prezentate anterior, şi constituirea unor colective (grupe) de specialişti, în măsură să le realizeze corespunzător. Intre colectivele de specialişti se stabilesc relaţii de cooperare şi colaborare.Acest sistem funcţional de organizare a activităţii de aprovizionare nu asigură o abordare unitară şi complexă a întregului proces de aprovizionare începând cu iniţierea acestuia, şi terminând cu primirea, recepţia şi controlul resurselor aprovizionate. Din acest motiv, în multe situaţii are loc o transferare a răspunderilor între colectivele de specialişti. Din perspectiva ansamblului procesului de aprovizionare, această situaţie poate fi dăunătoare.Schema de organizare a sistemului funcţional de aprovizionare este cea din mai jos.

24

Schema de organizare internă a compartimentului de aprovizionare pe baza sistemului funcţional de funcţionare*

sistemul pe grupe de aprovizionare - depozitare - control - utilizare a resurselor materiale. Grupele constituite în cadrul compartimentului de aprovizionare au drept sarcină realizarea procesului de aprovizionare în totalitatea sa, după o concepţie unitară, adică:

stabilirea şi fundamentarea necesităţilor de aprovizionat; încheierea şi urmărirea contractelor de aprovizionare; gestionarea resurselor aprovizionate; controlul; analiza procesului de aprovizionare în ansamblul lui, precum şi pe părţile sale componente.

* Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.16.

25

Sef compartiment aprovizionareSef compartiment

aprovizionare

Grupa de plan , contractare,

evidenţă

Grupa operaţii de aprovizionare cu:

Coordonator depozite

Mat

erii

pri

me

şi

mat

eria

le

Com

bu

stib

ili,

lub

refi

anţi

Uti

laje

, pie

se d

e sc

him

b

Alt

e m

ater

iale

La rândul lui, acest sistem de aprovizionare poate fi realizat în mai multe variante:

prin organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control şi utilizare a materialelor omogene. Este o variantă de organizare care prezintă un anumit grad de simplificare şi eficienţă. Acest lucru se datorează faptului că se are în vedere o paletă relativ restrânsă de materiale. Numărul furnizorilor fiind mic, se asigură premisa stabilirii unor relaţii tradiţionale; organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control şi utilizare în funcţie de destinaţia de consum a materialelor. Principalul avantaj al acestui sistem constă în faptul că este posibilă cunoaşterea foarte exactă a necesarului de consum pentru fiecare secţie, de unde premisa stabilirii unui echilibru în raportul aprovizionare-consum; organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control, utilizare în sistem mixt în care se regăsesc avantajele existente în primele două sisteme de organizare a activităţii de aprovizionare.In cadrul grupelor de aprovizionare care se constituie, se va realiza aprovizionarea cu materii şi materiale în funcţie de destinaţia de consum sau o aprovizionare cu materiale asemănătoare din punct de vedere al naturii lor.

Atât practica cât şi teoria în domeniul aprovizionării au impus şi alte forme de organizare a compartimentelor de asigurare materială. Deosebit de important este sistemul practicat la nivelul marilor unităţi economice (companii, trusturi, corporaţii, etc.).

O astfel de organizare presupune existenţa unor departamente în cadrul cărora se desfăşoară mai multe activităţi, şi este prezentată în figura de mai jos.

26

27

Conducătorul compartimentului de aprovizionare materială

PlanificaProcurar

Recepţi Transpor

Prognoză

Programeaproviz.

Evidenţă

Rapoarte

Studiereapieţei

Negociere,Contractare

Aprovizionareoperativă

Primire recepţie

Depozitare

GospodărirecontainereMagaziigestiuni

Trafic

Manipularemateriale

Expediere

Organizarea activităţii de aprovizionare pe principiul departamentelor*

In cazul unei unităţi mari care are în structură patru departamente (a se vedea figura de mai sus), principalele activităţi necesare desfăşurării unui proces de aprovizionare sunt următoarele:

în departamentul planificare-control are loc: elaborarea de previziuni privind necesităţile de aprovizionare; dimensionarea stocurilor de materiale; determinarea cantităţilor ce urmează a fi comandate furnizorilor; elaborarea programelor de aprovizionare pe diferite termene; întocmirea de situaţii statistice privind modul de realizare a aprovizionării, evidenţa stocurilor şi de elaborare de previziuni privind principalele tendinţe ale consumului de materiale.

în departamentul procurare se: identifică sursele de aprovizionare; aleg cele mai avantajoase variante de aprovizionare; realizează negocieri şi se încheie contracte de aprovizionare; urmăreşte modul de derulare a contractelor cu furnizorii; culeg şi se valorifică informaţii privind evoluţia cererii şi ofertei pe piaţă;

în departamentul recepţie are loc: primirea şi recepţia mărfurilor primite de la furnizori; depozitarea materiilor şi materialelor;

* Sursa: Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.36.

28

eliberarea materialelor din depozite conform necesităţilor de consum;

în departamentul transport se: asigură mijloacele necesare transportului materialelor de aprovizionat; execută operaţiile necesare privind descărcarea - încărcarea materialelor.

Între departamentele unui compartiment de aprovizionare se stabilesc relaţii de colaborare şi cooperare care permit desfăşurarea tuturor activităţilor în condiţii de normalitate şi de evitare a unor disfuncţionalităţi care ar putea să apară.

Mai trebuie menţionat faptul că, modul de organizare a activităţilor de aprovizionare poate suferi modificări mai mari sau mai mici care să poată permită coordonarea permanentă şi eficientă a acestui sector foarte important din orice unitate economică.

Indiferent de structura organizatorică a compartimentului de aprovizionare (departament, servicii sau birouri), acesta este subordonat prin intermediul şefului său, conducătorului unităţii (directorului general, preşedintelui) sau directorului responsabil cu activitatea comercială.

Structura organizatorică a managementului aprovizionării din cadrul unei corporaţii este prezentată în figura următoare.

29

Structura organizatorică a compartimentului de aprovizionare în cazul unei corporaţii*

Din cele arătate până acum, se pot desprinde principalele atribuţii ale activităţii de aprovizionare din oricare unitate economică. Acestea sunt următoarele:

culegerea de informaţii, utilizând metode şi tehnici specifice, care să permită studierea cererii de mărfuri şi servicii, stabilirea principalelor tendinţe de evoluţie ale acestora, condiţiile în care pot fi procurate materiile şi materialele necesare desfăşurării propriei activităţi; colaborarea cu celelalte compartimente ale unităţii economice, şi în special cu cele de cercetare-dezvoltare şi producţie, în vederea

* Sursa: Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.38.

30

Preşedinte

Vicepreşedinte cu activitatea de Asistent

vicepreşedinteEvidenţă şi dispecerat

Director general cu aprov. cu materiale

de producţie

Director general cu aprov. cu echip. tehnice

şi mat. de constructie

Materii prime

Componente fabricate

Materiale diverse

Echipamente tehnice

Materiale de construcţie

Agenţi de aprovizionare

stabilirii necesarului de aprovizionat, a normelor şi normativelor de consum, a programelor de aprovizionare; identificarea furnizorilor care corespund criteriilor de evaluare stabilite de către unitatea economică; determinarea modalităţilor de organizare în funcţie de tipurile de materiale de aprovizionat, de preţurile practicate, de cantităţile de aprovizionat, de termene, etc.; stabilirea procedurilor de lucru în domeniul aprovizionării; calcularea loturilor optime de aprovizionat pe termene concrete; încheierea contractelor de aprovizionare; stabilirea necesarului de mijloace de transport necesare aprovizionării, contactarea întreprinderilor specializate de transport şi încheierea contractelor de colaborare; procurarea propriu-zisă a materialelor conform programelor de aprovizionare; asigurarea unor spaţii de depozitare; recepţia cantitativă şi calitativă a mărfurilor aprovizionate; dimensionarea consumurilor şi stocurilor; urmărirea derulării operaţiei de aprovizionare; ţinerea evidenţei materiilor şi materialelor.

31

2. Strategii în aprovizionarea materială a întreprinderii

2.1. Elemente de caracterizare a strategiei de aprovizionare

Prin funcţia sa operaţională, strategia de aprovizionare a întreprinderii îşi aduce o contribuţie însemnată la obţinerea unor avantaje în raport cu concurenţii de pe piaţa de furnizare. Acest lucru este pe deplin posibil dacă în procesul

32

de elaborare vor fi luate în considerare toate elementele de definire ale unei strategii.

O primă caracteristică este orizontul de timp. Pentru că o strategie de aprovizionare se referă la perioade mai mari de timp - între 3 şi 5 ani - ea nu este ocolită de riscuri numeroase şi care de multe ori sunt majore. De aceea, este important ca încă din perioada de elaborare, prin strategia de aprovizionare să se asigure:

identificarea şi anihilarea unor eventuale tendinţe sau evoluţii nefavorabile ale mediului extern care pot afecta puternic întreprinderea. În categoria ameninţărilor posibile ale mediului ambiant trebuie incluse: o criză economică de durată cu influenţe semnificative în piaţa de furnizare, raporturi noi ce apar între concurenţi atât pe piaţa în amonte, cât şi pe piaţa în aval, strategii diferite ale concurenţilor îndeosebi în domeniul preţurilor şi al surselor de aprovizionare, măsuri legislative care ar putea genera restricţii în activitatea de aprovizionare (taxe vamale ridicate la importul de materii prime, materiale şi echipamente tehnice, diferite măsuri protecţioniste, contingentări la import, noi sisteme de impozitare, etc.); identificarea şi valorificarea ocaziilor favorabile care măresc substanţial probabilitatea succesului activităţii de aprovizionare. În acest scop se au în vedere: noutăţile din domeniul tehnologic care fac posibile fie modificarea în sensul micşorării normelor de consum, fie utilizarea unor materiale substituibile mai ieftine şi mai uşor de procurat, îmbunătăţiri în sistemul de distribuţie (externă şi internă) a materiilor şi materialelor, modalităţi noi şi mai eficiente privind stocarea şi gestiunea stocurilor, diverse facilităţi în livrare (preţuri avantajoase şi reduceri de preţuri, termene, modalităţi de achitare a facturilor), o gamă mai largă de servicii oferite de furnizori, modernizări în logistică, raţionalizarea şi informatizarea fluxurilor informaţionale, studii de marketing, etc.;

33

identificarea şi înlăturarea punctelor slabe din activitatea întreprinderii care influenţează în mod direct procesul de aprovizionare: insuficienţa informaţiilor despre furnizori şi distribuitori, o structură organizatorică ce îngreunează stabilirea unor relaţii corespunzătoare între compartimentele întreprinderii, relaţii prin care să se ajute efectiv activitatea de aprovizionare, tehnologii depăşite care determină un consum nejustificat de materiale, viteza mică de rotaţie a mijloacelor circulante, o slabă poziţie pe piaţă a întreprinderii care nu permite adoptarea unor politici adecvate şi chiar agresive în relaţiile, atât cu furnizorii cât şi cu clienţii; identificarea şi consolidarea punctelor tari prin care sunt vizaţi toţi acei factori din ciclul de viaţă al unei întreprinderi. Aceşti factori, consideraţi ca forţele majore ale unei întreprinderi puternice, pot sprijini activitatea de aprovizionare. În acest context se apreciază că o întreprindere este puternică dacă are o bună reputaţie, deţine o cotă de piaţă dominantă, adoptă politici de preţuri eficiente, are capacitatea de a stabili relaţii durabile şi avantajoase cu partenerii, poate determina furnizorii să acorde diferite facilităţi în livrare, utilizează metode moderne de studiere a pieţei de furnizare şi de desfacere.

Este necesar să se precizeze că, stabilirea corectă atât a punctelor slabe cât şi a celor forte, este posibilă prin existenţa unui sistem eficace de culegere, prelucrare, analiză şi interpretare a informaţiilor care trebuie să caracterizeze activităţile unei întreprinderi. De asemenea, nu este suficientă doar identificarea acestor puncte, ci trebuie căutate soluţii şi trebuie asigurată o anumită capacitate tehnică şi financiară pentru a le valorifica ( pe cele tari) şi pentru a le preveni sau neutraliza (pe cele slabe).

A doua caracteristică a strategiei de aprovizionare este impactul asupra dezvoltării economice a întreprinderii. Datorită perioadei mari de timp pentru care se elaborează, este posibil ca cele mai multe dintre consecinţele aplicării unei

34

strategii să nu apară imediat. Este însă foarte important ca, impactul final al strategiei asupra rezultatelor financiare ale întreprinderii să fie unul semnificativ. De exemplu, profitul întreprinderii poate fi influenţat într-o măsură apreciabilă de activitatea de aprovizionare, dacă obiectivele stabilite pentru acest proces sunt circumscrise obiectivelor globale ale întreprinderii. Astfel, în ceea ce priveşte aprovizionarea, se poate aştepta un impact favorabil asupra profitului şi în general asupra întregii activităţi economice a întreprinderii dacă:

s-a realizat în condiţii avantajoase pentru întreprindere, cu referire în primul rând la: asigurarea resurselor materiale la termenele programate, în structura sortimentală, dimensiune, calitate şi cantităţile corespunzătoare cererilor pentru consum; identificarea furnizorilor potenţiali s-a făcut în urma unor evaluări economice riguroase privind capacitatea lor tehnologică, de producţie şi proiectare, financiară şi managerială, ca şi calităţii ridicate a produselor pe care le livrează; au fost selectaţi acei furnizori "grăbiţi să încheie contracte şi dornici să adauge un << plus >> de valori peste valoarea (calitatea) funcţională şi preţ"; în urma procesului de testare a credibilităţii furnizorilor a fost aleasă, dintre mai multe soluţii posibile, "soluţia optimă" de aprovizionare; efortul antrenat de aprovizionare nu afectează semnificativ resursele financiare ale întreprinderii, mai ales când acestea sunt limitate; sistemul de aprovizionare şi de gestiune al stocurilor satisface în mod real cererea de consum, în condiţii economice; se evită atât formarea de stocuri prea mari, cât şi apariţia penuriei de resurse de stoc; îşi aduce un aport important, prin input-ul pe care îl asigură, la obţinerea unor produse finite de

35

calitate superioară, moderne, viabile şi cu costuri minime; obiectivele parţiale privind aprovizionarea au în vedere, după caz, politica de redresare, consolidarea sau dezvoltarea întreprinderii; responsabilii cu activitatea de aprovizionare sunt cooptaţi în echipele de conducere, participând efectiv la adoptarea deciziilor importante din întreprindere; folosind în mod frecvent şi adecvat tehnici şi instrumente de marketing, se asigură cunoaşterea pieţei, a condiţiilor necesare desfăşurării unor negocieri care susţin hotărât interesele întreprinderii. În acest fel se asigură, pe lângă avantajele concrete în relaţiile cu furnizorii, şi un control practic şi eficace al întregului proces de aprovizionare.

O altă caracteristică a strategiei de aprovizionare este concentrarea. Se poate asigura eficienţa unei strategii de aprovizionare dacă eforturile antrenate pentru elaborarea ei nu sunt dispersate în prea multe direcţii sau în direcţii insuficient de conturate. Acest lucru este posibil dacă nu se urmăreşte atingerea unor obiective prea numeroase şi prea diverse. De aceea, şi în aprovizionare, ca şi în alte domenii de activitate, se impune selectarea şi desfăşurarea activităţilor pe principiul priorităţilor. În acest fel, se creează condiţiile de reducere şi, în consecinţă, de disponibilizare şi dirijare a unor resurse materiale către solicitările din alte domenii. În acelaşi timp sunt asigurate premisele necesare pentru o "abordare contigency" , respectiv o armonizare a activităţilor din subsistemul aprovizionării materiale. Dacă toate aceste condiţii sunt asigurate, se poate vorbi de un management al aprovizionării "concomitent eficace şi eficient la un nivel cât mai ridicat".

A patra caracteristică a strategiei de aprovizionare se referă la tipul de decizii. Se cunoaşte şi se admite faptul că valoarea pragmatică a unei strategii depinde în mare măsură de modul în care aceasta este proiectată. Cerinţa de obţinere a unui avantaj competitiv trebuie susţinută de realismul strategiei.

36

Deoarece avantajul competitiv vizează realizarea unor produse şi servicii de calitate şi la costuri mici, se deduce că activitatea de aprovizionare condiţionează puternic dobândirea avantajului competitiv. Pentru intervale mari de timp, întreprinderea adoptă un număr restrâns de decizii strategice esenţiale, între care predomină deciziile colective, unice şi multicriteriale; implementarea însă a unei anumite strategii presupune adoptarea unui şir mai mare de decizii de diferite tipuri (de grup sau unipersonale, unice sau repetitive, unicriteriale sau multicriteriale), în condiţiile de certitudine, risc sau incertitudine ale mediului ambiant. Toate aceste decizii trebuie să se completeze sau să se susţină, alcătuindu-se astfel un ansamblu de elemente intercondiţionate, care se constituie în sistemul decizional al întreprinderii.

Conform celor precizate anterior, o strategie de aprovizionare se operaţionalizează atât prin decizii strategice, prin care este influenţat întregul subsistem de aprovizionare, cât şi prin decizii tactice şi curente prin care se urmăreşte realizarea obiectivelor derivate din cele strategice. Sistemul decizional al aprovizionării, indiferent de modul de abordare - descriptiv sau normativ - are în vedere:

activităţi al căror grad de dificultate şi complexitate este diferit; armonizarea diferitelor activităţi din interiorul sistemului de aprovizionare; fundamentarea şi alocarea resurselor financiare necesare desfăşurării activităţii de aprovizionare; stabilirea şi gestionarea activităţilor operaţionale privind utilizarea resurselor alocate şi disponibilizate pentru activitatea de aprovizionare; coordonarea componentelor specifice aprovizionării cu celelalte activităţi din întreprindere în vederea sincronizării lor cu mediul ambiant. O strategie de producţie poate fi cu adevărat eficientă dacă este susţinută de o viziune strategică eficientă asupra modului în care trebuie procurate, gestionate şi utilizate resursele materiale, iar activitatea de

37

asigurare este raportată la mediul exterior în care se realizează.

Pentru a sublinia şi mai mult rolul foarte important al deciziei în aprovizionarea întreprinderii, trebuie arătat că, succesul procesului de elaborare şi aplicare al unei strategii de aprovizionare este posibil numai în măsura în care se respectă unul dintre adevărurile incontestabile ale managementului modern: "decizia constituie punctul central al activităţii de management întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia".

O ultimă caracteristică a strategiei în aprovizionare este universalitatea. În domeniul elaborării strategiilor în aprovizionare nu poate fi vorba de existenţa unor reţete de realizare şi de urmat; în condiţiile în care nici o activitate nu se poate desfăşura fără a le afecta pe altele, este importantă respectarea regulilor care facilitează integrarea întreprinderii atât în aval, cât şi în amonte. Universalitatea rezidă din ansamblul de activităţi cuprins într-o strategie, începând cu modalităţile de alocare a resurselor şi terminând cu operaţiile curente. Dacă pentru consolidarea unei strategii de aprovizionare se poate invoca în bună măsură universalitatea acesteia, rezultată din respectarea unor principii general valabile, în elaborarea şi aplicarea ei trebuie considerate, în mod obligatoriu, particularităţile specifice atât la nivelul economiei cât şi la cel al întreprinderii.

2.2. Complexitatea şi tipurile de strategie în aprovizionarea materială

Coerenţa acţiunilor specifice procesului de aprovizionare este dependentă, aşa cum s-a mai precizat şi anterior, de gradul de integrare al strategiei de aprovizionare în strategia generală de dezvoltare a întreprinderii. Existenţa unei strategii eficiente de aprovizionare este de fapt una dintre primele şi principalele condiţii de rentabilizare a întregii activităţi din întreprindere. Un efort în acest domeniu este în mare măsură

38

comparabil, din punct de vedere al consecinţelor, cu cel care vizează ameliorarea şi creşterea productivităţii muncii.

Întotdeauna strategia de aprovizionare reprezintă un proces complex în care dominante sunt două atitudini distincte.

O primă atitudine, este cea în care se are în vedere definirea - în funcţie de strategia elaborată - a unei politici concurenţiale bazate pe criterii strategice şi comerciale. Prin această politică este posibilă identificarea şi operaţionalizarea acelor acţiuni prin care să se uşureze procesul de adaptare a subsistemului de aprovizionare la cerinţele mediului ambiant. Denumit de “tip liniar”, elementul de forţă al acestei atitudini este cercetarea coerentă a numeroşilor factori de influenţă a activităţii de aprovizionare. De precizat însă, că acest mod de abordare nu a permis eliminarea în totalitate a unor riscuri însemnate şi destul de numeroase, generate de frecventele mutaţii în evoluţia pieţei de furnizare, care presupun adaptarea întreprinderii la acestea. Formularea unor răspunsuri oportune şi corecte la provocările unei pieţe tot mai dinamice, s-a dovedit întotdeauna nu numai dificilă dar şi extrem de costisitoare.

A doua atitudine, una de tip iterativ, presupune desfăşurarea unei analize-diagnostic prin care pot fi explicate, pe baza principiului de tipul relaţiei cauză-efect, atât punctele forte, cât şi cele slabe care au fost identificate şi definite. Aceste adevărate diagnostice reprezintă tot atâtea opţiuni ale viitoarei strategii de aprovizionare. Asigurând o totală ordonare a demersurilor sale, acest tip de atitudine conferă activităţii de aprovizionare calitatea de instrument concurenţial, devenind în acest fel o componentă importantă şi activă a strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii.

Indiferent de opţiunea privind atitudinile prezentate, este necesară o analiză sectorială şi etapizată a mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea.

Într-o primă etapă se impune o identificare rapidă şi corectă a poziţiei concurenţiale a întreprinderii, având în vedere existenţa, în general, a mai multor tipuri concurenţiale. Orice acţiune cu această finalitate este extrem de importantă, întrucât atât poziţia pe piaţă, cât şi tipul de concurenţă pe

39

piaţa globală sau piaţa de furnizare reprezintă " Factorii Cheie ai Succesului " ( F.C.S ).

În ceea ce priveşte identificarea poziţiei concurenţiale a întreprinderii, aceasta este posibilă prin analiza contextului concurenţial, respectiv poziţionarea concurenţei cu luarea în considerare, în egală măsură, a furnizorilor şi a beneficiarilor. Acest lucru este posibil prin aprecierea cotelor de piaţă ale întreprinderilor concurente, prin evaluarea propriilor posibilităţi de integrare în structura pieţei şi deci de ocupare a unui anumit segment de piaţă.

Într-o primă fază, pentru o întreprindere este foarte important de a-şi evalua propriile posibilităţi de acţiune, utilizând în acest scop diferite criterii de diferenţiere a ofertanţilor. Ulterior pe baza altor criterii se va realiza o diferenţiere a produselor pe care diverşii furnizori le oferă. Pentru a preîntâmpina, pe parcursul procesului de aprovizionare, apariţia mai multor riscuri, diferenţierea produselor nu trebuie să se limiteze numai la preţ şi calitate. O poziţionare corectă a întreprinderii pe piaţa de afaceri este importantă şi pentru că apare posibilitatea identificării unor pericole externe, adică apariţia unor noi clienţi pentru furnizorii obişnuiţi. Apar aşadar, situaţii noi, care obligă întreprinderea la angajarea unor noi investigaţii, la contactarea unor noi furnizori, în măsura în care aceştia există şi sunt dispuşi să negocieze. Adăugând posibila apariţie a unor bariere neprevăzute în procesul negocierii se poate aprecia că, potenţial, există riscul unor modificări structurale ale contextului concurenţial în stare să provoace serioase dificultăţi în conturarea unei strategii de aprovizionare corecte.

A doua etapă are în vedere stabilirea pe baza unui complex de criterii a tipului de sistem concurenţial existent; în acest sens trebuie alese acele criterii care pot fi folosite simultan pentru a caracteriza sistemele concurenţiale. Se au în vedere în principal cel care exprimă un avantaj concurenţial şi cel de diferenţiere a produselor şi serviciilor destinate unui sector de piaţă. Din acest punct de vedere există patru tipuri de sisteme concurenţiale:

40

primul tip de concurenţă conţine acele sectoare numite “de volum” sub aspectul activităţilor care se desfăşoară. Evident că sectoarele de producere a energiei, a produselor siderurgice sau chimice, care deşi au modalităţi de diferenţiere reduse, posedă un avantaj economic semnificativ, practic imposibil de contracarat; al doilea tip concurenţial cuprinde acele sectoare numite “adevăratele sectoare concurenţiale” care, datorită numeroaselor posibilităţi de diferenţiere, fac posibilă adaptarea permanentă a produselor sau serviciilor la cerinţele consumatorilor. Aceste diferenţieri au în vedere fie utilitatea, fie alte caracteristici ale produselor, inclusiv cele de natură psihologică; al treilea tip de concurenţă este constituit din aşa numitele “sectoare fragmentare”, care se caracterizează prin aceea că nu sunt dominante, nici sub aspectul volumului producţiei şi nici al posibilităţilor de diferenţiere. Singure, aceste sectoare nu pot asigura un "avantaj concurenţial decisiv". Cauza principală a acestei situaţii constă atât în existenţa unor inaccesibilităţi tehnologice temporare ,cât şi a unor încercări de a promova proiecte neadecvate, incapabile să determine costuri realmente competitive. Consecinţa este aceea că produsele sau serviciile reprezentative pentru acest tip de concurenţă au o viaţă scurtă. Dacă pentru produsele sau serviciile acestor întreprinderi este asigurată o flexibilitate reală, sunt create premisele supravieţuirii; al patrulea tip de concurenţă include acele sectoare denumite “de impas” caracterizate prin subcapacitate de producţie. Subcapacitatea de producţie se datorează, cel mai adesea, existenţei unor numeroase bariere tehnologice, extrem de dificil sau chiar imposibil de depăşit. Lipsite, de cele mai multe ori, de un management adecvat,

41

întreprinderile aparţinând acestui tip de concurenţă sunt adesea obligate să schimbe "regulile jocului". Acest mod de acţiune poate asigura o pătrundere, chiar dacă iniţial aceasta este nesemnificativă, pe segmente mici de piaţă.

Clasificarea invocată mai sus - chiar dacă nu este foarte riguroasă - deschide orizontul unor abordări profunde, dar şi nuanţate ale strategiilor de aprovizionare, facilitând într-o măsură considerabilă înţelegerea conţinutului şi complexităţii lor. De exemplu, o strategie de aprovizionare poate fi la fel de complexă şi-n cazul întreprinderilor cu producţia de tip unicat, cât şi a uneia care realizează o gamă variată de produse sau servicii.

2.3. Normele de consum -elemente de calcul şi fundamentare a necesităţilor

de consum de resurse materiale şi energetice

Determinarea necesarului de materiale pentru fabricarea de produse sau prestarea de servicii presupune cunoaşterea şi utilizarea normelor de consum de materiale. Norma de consum de materiale reprezintă “acea cantitate maximă de materiale ce poate fi consumată pentru

42

obţinerea unei unităţi de produs, prestaţie sau serviciu în condiţii normale de desfăşurare a procesului de producţie”.

Normele de consum reprezintă un indicator de fundamentare a planului şi a programelor de aprovizionare materială; pe baza lor se asigură folosirea raţională a resurselor materiale şi energetice. Pentru procesul de producţie, normele de consum de materiale au o importanţă deosebită, reprezentând una dintre componentele obligatorii ale fabricaţiei. Din acest motiv pentru calcularea lor se impune o rigoare deosebită.

Sunt cunoscute trei metode mai importante de stabilire a normelor de consum de materiale:

metoda tehnico-economică prin care, pe baza unor calcule tehnice şi cu luarea în considerare a condiţiilor de producţie şi tehnologiilor de fabricaţie, se obţine norma tehnică de consum (denumită şi “consumul specific din documentaţiile tehnico-economice”). Norma tehnică de consum rezultată are caracter obligatoriu, se stabileşte pentru o anumită perioadă de timp şi este supusă procesului de revizuire şi îmbunătăţire. Aceasta se stabileşte pentru:

materii prime, materiale, combustibili, energie aprovizionate din afara întreprinderii sau obţinute din producţie proprie;

materii prime, materiale, combustibili, energie reutilizabile aprovizionate de la terţi furnizori sau rezultate din propriul proces de producţie.

Spre deosebire de norma tehnică de consum, consumul specific dintr-un material (consumul specific efectiv) arată ce se consumă efectiv din materialul respectiv în vederea obţinerii unei unităţi de produs. În orice împrejurare, consumul specific efectiv nu trebuie să depăşească norma tehnică de consum. În acest fel se asigură folosirea economică a resurselor materiale.

43

Din cele prezentate mai sus, rezultă că în procesul de elaborare a planului şi programelor de aprovizionare, stabilirea normelor tehnice de consum reprezintă o etapă de mare importantă care are consecinţe semnificative asupra eficienţei activităţii economice a întreprinderii.Metoda tehnico-economică de calcul a normelor de consum de materiale nu se rezumă doar la calculul normelor tehnice de consum. Procesul trebuie continuat, ceea se poate constitui şi se poate concretiza în obţinerea mai multor informaţii utile pentru activitatea de producţie. metoda experimentală constă fie în stabilirea normelor tehnice de consum în laborator prin intermediul experienţelor care trebuie finalizate prin încercări şi prin probe, fie direct în producţie. În această ultimă situaţie, în mod practic, experienţele de laborator sunt transferate direct în condiţiile normale ale procesului de producţie. Normele tehnice de consum stabilite prin metoda experimentală se pot aprecia ca fiind corecte doar dacă în laborator sunt asigurate condiţii cât mai apropiate de cele reale din producţie; metoda statistică este o metodă care are în vedere calculul normei tehnice de consum specific pe baza unor date privind nivelul consumului de material realizat pentru produse similare în perioade anterioare. La aceste date se aplică un coeficient de corecţie, obţinându-se o normă tehnică de consum care însă nu are o adevărată justificare economică. Aceasta pentru că metoda statistică de calcul a normei tehnice de consum nu permite identificarea şi explicarea cauzelor care au determinat atât pierderile tehnologice, cât şi cele netehnologice.

44

În funcţie de domeniul de utilizare (evidenţă, analiză, stabilirea planului de aprovizionare), cele mai importante criterii de clasificare a normelor de consum sunt:

sub aspectul conţinutului există: norme de consum tehnologic care reprezintă cantităţile de materie primă, materiale, combustibili, determinate pentru a se consuma în procesul tehnologic. Pe baza normelor de consum tehnologic se calculează cantităţile de materii prime şi materiale cu care se vor alimenta secţiile şi atelierele de producţie în vederea realizării fabricaţiei; norme de consum de aprovizionare care reprezintă acele cantităţi de materii prime, materiale, combustibili cu care întreprinderea trebuie să se aprovizioneze în vederea desfăşurării procesului de producţie. Cuprinzând normele de consum tehnologic şi pierderile netehnologice, normele de consum de aprovizionare constituie principalul element de calcul al necesarului de aprovizionat, la rândul lui componentă a planului de aprovizionare;

sub aspectul perioadei de aplicare există: norme de consum de perspectivă care au un orizont de timp mediu sau lung şi sunt utilizate pentru realizarea unor previziuni privind consumul de materiale pentru o perioadă considerată; norme de consum anuale care au un orizont de timp de până la un an. Normele de consum anuale au în vedere produsele care urmează să se fabrice în decursul unui an. Reprezentând elementele de fundamentare ale planului şi ale programelor de aprovizionare, odată cu modificarea condiţiilor tehnice şi organizatorice privind fabricaţia, aceste norme sunt supuse unui proces de actualizare. Dacă se urmăreşte o detaliere a normelor de consum pe

45

componentele unui produs se stabilesc norme de consum operative;

sub aspectul participării la procesul de producţie există:

norme de consum pentru materialele de bază, destinate fabricării produselor finite, executării de lucrări şi prestării de servicii. Aceste norme se referă la acele materiale care se regăsesc parţial sau în totalitate în produsele finite, serviciile sau prestările respective; norme de consum pentru materialele auxiliare, care se referă la acele materiale care nu intră în componenţa produselor finite sau dacă intră nu reprezintă materia de bază a acestora. Normele de consum pentru materialele auxiliare sunt destinate pentru obţinerea produselor finite şi asigurarea condiţiilor necesare realizării produselor finite, aceasta însemnând executarea unor lucrări de întreţinere şi reparaţii la maşini, utilaje şi diferite scule de lucru precum şi crearea unor condiţii de muncă cât mai corespunzătoare pentru toate activităţile care vizează producţia. Caracteristicile materialelor auxiliare determină anumite particularităţi atunci când se stabilesc normele de consum pentru acest tip de materiale. Utilizarea acestui criteriu de clasificare în cazul resurselor energetice conduce la obţinerea: norme de consum de combustibil pentru procesul tehnologic, pentru transport sau pentru încălzit; norme de consum de energie electrică, pentru procesul tehnologic, forţa motrice, pentru iluminat, etc.;

sub aspectul naturii resurselor materiale, normele de consum pot fi pentru materiale siderurgice sau metalurgice, pentru produse

46

chimice, combustibili, carburanţi, piese de schimb, etc.; sub aspectul nivelului de grupare (generalizare sau agregare) există:

norme de consum individuale care sunt precizate în documentele de execuţie ale produsului pentru fiecare reper al acestuia. Cumulându-se toate normele de consum individuale pentru un anumit material se obţin normele de consum utilizate pentru calculul necesarului de material pentru produsul respectiv. Însumând necesarul de material pentru toate produsele care se vor fabrica se poate stabili necesarul de material pe întreprindere. Considerând stocul din materialul respectiv la începutul perioadei de aprovizionat şi cunoscând necesarul de material pe întreprindere se poate calcula necesarul de aprovizionat pentru acea perioadă de timp; norme de consum grupate pe materiale sau categorii de materiale, pe produs sau grupe de produse, pe agregate sau pe utilaje, pe elemente de structură organizatorică sau pe întreprindere. Acest tip de norme de consum se utilizează pentru efectuarea unor analize privind evoluţia consumului de materiale în condiţiile unei anumite dinamicii a producţiei.

Participând la elaborarea şi fundamentarea planului şi programelor de aprovizionare, normele de consum asigură folosirea economică a resurselor materiale de care se dispune într-o anumită perioadă de timp. În acest fel, normele de consum., prin caracterul “progresiv” ce trebuie asigurat “reprezintă una dintre căile principale pentru protecţia bugetului de aprovizionare şi obţinerea rezultatelor producţiei la costuri (şi implicit preţuri de vânzare) competitive”.

47

2.4. Determinarea necesarului de materiale şi de echipamente

In elaborarea unei strategii de aprovizionare într-o întreprindere, este foarte importantă determinarea necesarului de aprovizionat cu materii şi materiale care sunt necesare pentru desfăşurarea activităţii producţie.

Ştiinţa economică pune la dispoziţia managementului aprovizionării numeroase metode mai simple sau mai complicate de stabilire a necesarului şi a structurii de mijloace materiale de care trebuie să dispună orice unitate economică pentru a putea onora comenzile beneficiarilor reali şi potenţiali.

Mai trebuie arătat faptul că, metodologia de calcul al necesarului de materiale de aprovizionat depinde de câţiva factori importanţi, şi anume:

specificul unităţii economice; profilul de activitate; forma de organizare a unităţii economice; natura resurselor de aprovizionat; sursa de provenienţă; forma de asigurare a procesului de producţie.

Cele mai utilizate metode de stabilire a necesarului de aprovizionat sunt: calculul direct, calculul pe bază de analogie, calculul global la un milion lei producţie nominalizată, metoda coeficienţilor dinamici, metoda de calcul pe baza sortimentului tip.

2.4.1. Metoda calculului direct

Această metodă de calcul a necesarului de aprovizionat ia în considerare volumul fizic de structură a producţiei pentru a fi fabricat, şi consumul specific stabilit prin documentaţia de proiectare sau prin reţetele de fabricaţie.

48

Prin această metodă, necesarul de materiale se calculează cu ajutorul relaţiei:

unde,Npl - necesar de materiale estimatQp - volum fizic al producţiei, estimat pe

structurăCsp - consum specific predeterminat

sau

pentru mai multe tipuri de produse sau sortimente, i numărând sortimentele.

Metoda de calcul direct a necesarului de materiale permite stabilirea unor necesităţi precise care să corespundă unor cerinţe reale de consum.

Aplicarea metodei trebuie făcută cu discernământ, deoarece pentru a da rezultatele scontate este important ca, la momentul stabilirii necesităţilor, unitatea economică să aibă realizat un plan foarte exact privind volumul producţiei, structura acesteia, consumurile specifice necesare realizării produselor sau prestării de servicii. Ori, toate acestea, în condiţiile unei experienţe nesemnificative privind economia de piaţă, sunt mai greu de realizat.

2.4.2. Metoda calculului pe bază de analogie

Această metodă se foloseşte pentru calcularea necesarului de materiale pentru produsele noi, deci care nu au mai fost fabricate şi care urmează să fie introduse în fabricaţia de serie.

Metoda are drept bază de calcul consumurile specifice ale unor produse sau servicii asemănătoare care

49

s-au executat, sau care s-au prestat anterior şi sunt menţinute în paralel în fabricaţie. In acest caz, volumul de producţie estimat se corectează cu un coeficient () şi care exprimă diferenţa de greutate, mărime, complexitate faţă de produsul omolog.

Formula de calcul este:

unde:Npl - necesarul de materiale estimat;Qn - volumul de producţie estimatCsa - consumul specific de materiale pentru produsele asemănătoare - coeficient de corecţie.

Utilizarea acestei metode are drept rezultat obţinerea unui necesar de aprovizionat mai mare sau mai mic, în funcţie de valoarea coeficientului de corecţie.

Acesta este de fapt principalul motiv pentru care metoda de calcul a necesarului de aprovizionat pe bază de analogie se utilizează destul de rar, având mai mult un caracter informativ. Metoda se mai foloseşte atunci când se doreşte stabilirea unei tendinţe de evoluţie a consumului de materiale pentru o perioadă mai îndelungată.

2.4.3. Metoda calculului indicelui global la un milion lei producţie nominalizată

Această metodă se foloseşte în situaţiile în care, la data stabilirii necesarului de aprovizionat, unitatea economică are nominalizată numai o parte a producţiei care urmează să fie fabricată, sau numai o parte din serviciile care vor fi prestate.

Metoda presupune parcurgerea următoarelor etape:

50

stabilirea necesarului de materiale pentru producţia nominalizată, în care scop se foloseşte relaţia:

unde:Nn - necesarul de aprovizionat aferent producţiei fizice nominalizat;Qni - volumul fizic al producţiei nominalizate;Cspi - consumul specific pentru producţia

nominalizată;

determinarea indicelui mediu de consum de materiale necesar pentru fabricaţia unui milion de lei producţie nominalizată (Igc) se face cu ajutorul relaţiei:

unde:

Igc - indicele mediu de consum pentru 1000000 lei producţie nominalizată;Nn - necesarul de materiale pentru producţia nominalizată;Pn - valoarea producţiei, exprimate în milioane lei;

stabilirea necesarului de materiale pentru producţia nenominalizată se face cu ajutorul relaţiei:

unde:Nnn - necesarul de materiale aferent producţiei nenominalizate;

51

Pnn - producţia nenominalizată exprimată în lei;Igc - indicele mediu de consum de materiale pentru fabricaţia unui milion lei producţie nominalizată;

determinarea necesarului de materiale pentru realizarea întregii producţii (nominalizate şi nenominalizate) se face cu ajutorul relaţiei:

unde:Npl - necesarul de materiale pentru obţinerea întregii producţiei;Nn - necesarul de materiale necesar pentru obţinerea producţiei nominalizate;Nnn - necesarul de materiale necesar pentru

obţinerea producţiei nenominalizate.Utilizarea metodei indicelui global la un milion lei

producţie nominalizată are drept consecinţă obţinerea unui necesar de materiale în valori destul de aproximative, deoarece metoda se bazează pe extrapolarea consumului de materiale aferent producţiei nominalizate asupra consumului de materiale aferent producţiei nenominalizate.

Această metodă este folosită când se menţine o structură de producţie constantă de la o perioadă la alta, sau când se stabileşte necesarul de materiale pentru lucrările de construcţii, de întreţinere sau de reparaţii.

2.4.4. Metoda coeficienţilor dinamici

Această metodă de calcul a necesarului de aprovizionat are la bază extrapolarea consumului de materiale din

52

perioada de bază. Din acest motiv este o metodă statistică, datele obţinute fiind din multe puncte de vedere aproximative.

Relaţia de calcul este următoarea:

unde: Npl - necesarul de aprovizionat; Cr - consumul efectiv de materiale din perioada de bază; Pr - procentul estimat de reducere a consumului de materiale pe produse sau sortimente de produse ca urmare a măsurilor cu caracter tehnic şi organizatoric adoptate; k - coeficient ce exprimă modificarea volumului de producţie din perioada următoare,Formula de calcul a coeficientului K este:

unde: k - coeficientul de modificare a producţiei; Qpl - volumul producţiei în perioada următoare; Qr0 - volumul producţiei în perioada de bază.Metoda coeficienţilor dinamici poate fi aplicată

numai atunci când sunt îndeplinite următoarele condiţii: păstrarea şi pentru perioada de calcul a unei structuri de producţie asemănătoare; creşterea volumului şi structurii producţiei în perioada de calcul se face cam în aceleaşi proporţii faţă de cea din perioada de bază; determinarea procentului de reducere a consumului de materiale estimat în perioada de calcul se va face pe baza analizei dinamicii consumului pe un număr de ani anteriori.

De menţionat că, datorită faptului că procentul de reducere a consumului de materiale (Pr) nu poate surprinde suficient de concludent progresul tehnic, datele obţinute fiind aproximative,

53

această metodă se foloseşte îndeosebi pentru realizarea de prognoze.

2.4.5. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip

Această metodă se utilizează atunci când există în fabricaţie o gamă de produse sortimentală foarte largă, situaţie întâlnită în industria alimentară, a confecţiilor, textilă, etc. Producţia de acest tip are variaţii mari de structură şi se datorează modei, anotimpului, caracteristicilor zonale, comenzilor neprevăzute.

Relaţia de calcul a necesarului de materiale, utilizând această metodă este:

sau

unde: Npl - necesarul de materiale; Q - volumul total de producţie pentru o anumită

grupă de produse luate în calcul (bocanci, pantofi, rochii, costume); Cst - consumul specific de materiale prestabilit care corespunde sortimentului tip ales;

i - se utilizează dacă sunt luate în calcul mai multe grupe de produse.

Necesarul de materiale determinat prin această metodă este de regulă, mai mare decât cel real, întrucât sortimentul are ponderea de răspândire cea mai mare în raport cu celelalte.

54

2.5. Calculul necesarului de combustibil şi energie electrică

In desfăşurarea oricărui proces de producţie un rol deosebit de important îl are consumul de combustibil şi de energie electrică. Acesta este motivul pentru care se acordă atenţie foarte mare modului de stabilire a necesarului din aceste resurse.

Aceste modalităţi de stabilire a necesarului de aprovizionat pentru combustibil sunt tratate în continuare.

Necesarul de combustibil în scop tehnologic se determină prin metoda calculului direct, după formula:

unde: Nplct - necesarul de combustibil în scop tehnologic;

Qi - volumul de producţie pentru produsul i preconizat a se obţine folosind combustibilul tehnologic (unităţile de măsură pot fi: kwh, gcal, tone abur, etc.)

Cspi - consumul specific de combustibil tehnologic convenţional utilizat pentru obţinerea unei unităţi din produsul i .

Această metodă de calcul se foloseşte pentru calculul necesarului de combustibil necesar producerii energiei electrice, a apei calde, a aburului.

Necesarul de combustibil pentru încălzit se stabileşte cu ajutorul relaţiei:

55

unde: Ncet - necesarul de combustibil pentru încălzit; V - volumul încăperilor în care se realizează

încălzirea; ti - temperatura interioară care ce urmăreşte a fi atinsă şi care este stabilită pe categorii de spaţii închise (secţii de producţie, depozite, laboratoare, etc.);

te - temperatura exterioară care se estimează; T - perioada pentru care se asigură încălzirea; Csc - consumul specific de combustibil care asigură ridicarea temperaturii interioare cu un grad Celsius pentru un volum de 1000 mc în 24 de ore, consum stabilit în documentaţia tehnică.

Necesarul de combustibil şi ulei pentru funcţionarea mijloacelor de transport se determină în funcţie de:

tipul de utilaj prevăzut pentru a fi folosit; perioada de timp de exploatare estimată; consumul normat pe oră de funcţionare sau la 100 km echivalenţi; cantitatea de resurse care urmează a fi manipulată; parcursul planificat în km echivalenţi.

Necesarul de combustibil pentru motostivuitoare şi autocare folosite în depozitele de materiale se calculează cu ajutorul relaţiei:

unde: Nplc - necesarul de combustibil; O - numărul de ore de funcţionare preconizat;

56

Nch - consumul specific de combustibil pe ora de funcţionare normală (kg / oră) stabilit în documentaţia tehnică a utilajului.

Necesarul de combustibil şi ulei pentru mijloacele de transport auto este influenţat de mai mulţi factori:

caracteristicile tehnice; lungimea parcursului de realizat; categoria de drum pe care se realizează transportul; gradul de încărcare a autovehiculelor; condiţiile climaterice; condiţiile de exploatare a autovehiculelor.

Determinarea necesarului de combustibil şi ulei se face pe tipuri de autovehicule, având drept bază de calcul consumurile specifice date de cartea tehnică.

In cazul autovehiculelor cu sarcină utilă de peste 1,5 tone, destinate transportului de mărfuri, necesarul de combustibil se calculează

după relaţia:

unde: Nplc - necesarul de combustibil; Pe - parcursul realizat de autovehicul în km

echivalenţi; Cs - consumul mediu de combustibil la 100 km

echivalenţi pentru parcursul fără încărcătură (l / 100 km echivalenţi);

Ks - coeficientul de corecţie a consumului în raport cu sarcina transportabilă. Acest coeficient există în tabele speciale (pentru motoare sub sau peste 150 CP, cu precizarea încărcăturii sau a tractării cu sau fără remorcă).

57

(litri)

Coeficientul Ks se obţine raportând consumul mediu de combustibil pentru parcursul cu o anumită încărcătură (Cin) la consumul mediu normal de combustibil fără încărcătură (Cs). Relaţia de calcul este:

unde: Ks - coeficientul de corecţie a consumului de combustibil în raport cu sarcina transportabilă;

Cin - consumul de combustibil calculat pentru transportul cu o anumită încărcătură;

Cs - consumul mediu de combustibil estimat pentru transportul fără încărcătură; A - coeficientul de corecţie pentru condiţii climaterice nefavorabile. Valorile acestui coeficient pot fi:

A = 1,1 pentru condiţii nefavorabile (zăpadă, polei) cu temperaturi de până la - 20 grade Celsius;

A = 1,2 pentru temperaturi mai mici de -20 grade Celsius existente pe durata a 3 zile consecutiv.

De regulă, coeficientul A se aplică pentru perioada 01.12 - 15.03, dar poate fi extins şi peste această perioadă;

Kcs - coeficientul de corecţie a consumului pentru condiţii speciale. Este un coeficient care se aplică în cazul unor parcursuri pe drumuri neamenajate (şantiere, cariere exploatări miniere, petroliere sau forestiere). Acest coeficient (Kcs) se calculează conform relaţiei:

58

unde: Kcs - coeficient de corecţie pentru condiţii

speciale; Cr - consumul total de combustibil realizat pentru parcurgerea întregului traseu care prezintă condiţii speciale de exploatare a autovehiculului (litri);

Pe - parcursul echivalent al autovehiculului (litri pentru km echivalenţi);

Crv - consumul mediu realizat în urma verificării înmers (parcurs) a autovehiculului; Ks - coeficient de corecţie a consumului în aport cu sarcina transportabilă;

A - coeficient de corecţie pentru condiţii climaterice nefavorabile.

Q - spor de consum de combustibil pentru anumite condiţii de exploatare. Se acordă numai pentru acele autovehicule aflate în următoarele situaţii:

a) opriri şi demarări frecvente ce se întâlnesc în cazul autovehiculelor care fac transporturi de colectare - distribuire, transporturi în şantiere, autobuze care transportă călători în trafic urban sau preorăşenesc, transporturi agricole de pe terenuri cultivate (colectare grămadă la grămadă). Acest spor se calculează cu ajutorul relaţiei:

unde: Q1 - sporul de combustibil; C - consumul mediu realizat la

100 km echivalenţi;

59

Nc-d - numărul de opriri şi demarări;b) însoţitoare a combinelor pe parcursul strângerii recoltei agricole, caz în care trebuie să circule cu viteze inferioare. Acest spor se calculează după relaţia:

unde: Q2 - tipul de spor; C - consumul mediu realizat la

100 km echivalenţi; Nc - numărul de curse efectuate

pentru preluarea încărcăturii de la combină;c) de acţionare a instalaţiilor speciale cu care sunt echipate. Relaţia de calcul este următoarea:

unde: Q3 - tipul de spor; Np - numărul de prestaţii

efectuate cu instalaţiile speciale care echipează autovehiculul;

Qi - sporul specific de combustibil ( litri / o prestaţie) care se stabileşte de producătorul utilajului sau prin experiment justificativ.d) de încălzire a motoarelor pe timp de iarnă, dacă autovehiculul nu este parcat în spaţii încălzite sau dacă nu este dotat cu instalaţii speciale de preîncălzire. Sporul se acordă la plecare sau în situaţiile de nefuncţionare mai mari de 2 ore din cadrul unei zile de activitate. Formula de calcul este:

unde:

60

Q4 - sporul respectiv; C - consumul mediu realizat la

100 km echivalenţi; Ni - numărul operaţiilor de

încălzire a motorului.e) de funcţionare pentru formarea rezervei de aer, când sporul se acordă în afara perioadei de iarnă, o singură dată pe zi activă la autovehiculele cu sistem de frânare cu autoblocare sau cu suspensie pe perne de aer. Relaţia de calcul este:

unde: Q5 - sporul respectiv; C - consumul mediu realizat la

100 km echivalenţi.Aşadar, sporul acordat pentru anumite condiţii de exploatare este o sumă de mai multe sporuri, şi anume:

unde: Q - sporul total acordat;

Q1 - Q5 - tipurile de spor.

In cazul autobuzelor, microbuzelor, autoturismelor cu sarcina nominală sub 1,5 tone şi a autospecialelor, necesarul de combustibil se calculează cu ajutorul relaţiei:

unde: Nplc - necesarul de combustibil; Pe - parcursul echivalent al autovehiculului

în km echivalenţi;

61

(litri)

Cs - consumul mediu specific stabilit la 1/2 din capacitatea nominală de transport a autovehiculului (litri / 100 km echivalenţi); A - coeficientul de corecţie pentru condiţii

climaterice nefavorabile; Kcs – coeficientul de corecţie a consumului

pentru condiţii speciale ( drumuri neamenajate);

Q - sporul de consum de combustibil pentru anumite condiţii de exploatare (opriri, demarări,însoţire combine, acţionare instalaţii speciale).

Necesarul de ulei pentru parcursul activ al autovehiculelor se calculează conform relaţiei:

unde: Nua - necesarul de ulei, Pe - parcursul în km echivalenţi pentru un autovehicul dintr-o anumită categorie, pentru o durată de timp (an, semestru, trimestru);

Csu - consumul mediu de ulei necesar arderii pentru 100 km echivalenţi (litri la 100 km);

Ns - numărul de schimburi de ulei, care urmează a se efectua în timpul parcursului;

Ksp - coeficientul de spălare a sistemului de ungere. Acest coeficient poate avea valorile:

- 1,5 pentru autovehicule cu ardere internă; - 1 pentru celelalte autovehicule;

Cb - capacitatea în litri a băii de ulei;Nf - număr de înlocuiri ale elementului filtrant;Cf - capacitatea filtrului de ulei (este indicat de

cărţile tehnice ale autovehiculelor).

62

(litri)

Necesarul de energie electrică se determină pe tipuri de destinaţii de consum, după cum urmează:

Necesarul pentru scopuri tehnologice se calculează după relaţia:

unde: Neth - necesarul de energie electrică

pentru scopuri tehnologice; Qi - producţia prevăzută a se obţine la

produsul i folosind energia electrică; Cspi - consumul de energie electrică (kwh /

tonă) stabilit prin documentaţia tehnică.De regulă acest consum se referă la fabricaţia de oţel.

Necesarul pentru iluminat se calculează conform relaţiei:

unde: Nei - necesarul de energie electrică pentru

iluminat; Bi - numărul punctelor de iluminat; Pi - puterea punctelor de iluminat; O - perioada pentru care se asigură

iluminatul; - coeficientul de simultaneitate; Kpr - coeficientul de pierderi în reţea.

Necesarul de energie ca forţă motrice se calculează după relaţia:

63

unde: Nef - necesarul de energie ca forţă motrice; Pi - puterea nominală a motoarelor; T - număr de ore de funcţionare estimat; Ki - gradul de încărcare a motoarelor; Fp - factor de putere; - coeficientul de simultaneitate; Rm - randamentul motoarelor; Kpr - coeficientul de pierderi în reţea.

Necesarul de energie electrică pentru executarea lucrărilor de sudură se calculează conform relaţiei:

unde: Nes - necesarul de energie electrică pentru

lucrările de sudură; Qi - producţia prevăzută a se obţine la produsul i

folosind energia electrică; Li - lungimea cusăturii de sudură pe lucrarea sau

produsul i (metri liniari); Csi - consumul specific de energie electrică

necesar pentru executarea unui metru liniar de cusătură prin sudură (kwh / ml);

Kpr - coeficientul de pierderi în reţea. După o metodologie asemănătoare se calculează şi necesarul de energie electrică şi pentru alte destinaţii. Necesarul total de energie electrică se obţine prin însumarea cantităţilor necesare pentru diferite destinaţii de consum.

64

unde: Net - necesarul total de energie electrică; Neth - necesarul de energie electrică pentru

scopuri tehnologice; Nei - necesarul de energie electrică pentru

iluminat; Nef - necesarul de energie electrică pentru forţa

motrice; Nes - necesarul de energie electrică pentru

sudură; Nead - necesarul de energie electrică pentru

alte destinaţii.Deosebit de important în stabilirea necesarului de

combustibil, lubrefianţi şi energie electrică este de a se avea în vedere următoarele situaţii:

folosirea economică a acestor resurse, de regulă limitate şi foarte scumpe; eliminarea oricăror cauze ce pot determina pierderi; îmbunătăţirea randamentului de funcţionare a utilajelor consumatoare; evitarea mersului în gol al utilajelor; scoaterea din funcţiune a utilajelor cu consum exagerat de energie; urmărirea permanentă de înscriere a consumului de combustibil şi energie electrică în limitele stabilite de documentaţia tehnică a utilajului.

2.6. Calculul necesarului de piese de schimb

Un capitol deosebit de important în calcularea necesarului de aprovizionat îl constituie cel al pieselor de schimb, a cărei metodologie prezintă diferite caracteristici în

65

funcţie de destinaţia de consum a pieselor de schimb sau de modul de dotare a firmelor.

Relaţia de calcul a necesarului de piese de schimb este:

unde: Nps - necesarul de piese de schimb; Pmu - parcul mediu de utilaje, care, la rândul

său, ca element de calcul al necesarului de piese de schimb,se calculează după formula:

unde: Pmu - parcul mediu de utilaje;

Pexi - parcul mediu de mijloace fixe (maşini şi utilaje) existent la începutul anului de plan;

Nmui - număr de utilaje, maşini prevăzute pentru a intra în uncţiune în perioada de gestiune următoare;

Nlf - numărul de luni de funcţionare a maşinilor ce vor fi puse în funcţiune în perioada de gestiune;

Nmus - număr de maşini şi utilaje stabilite pentru scoaterea din funcţiune în anul următor;

Nlnf - număr de luni de nefuncţionare a maşinilor şi utilajelor, propus pentru scoaterea din funcţiune în anul următor.

Ks - coeficientul de schimburi preconizat pentru funcţionarea utilajului;

Cs - consumul specific de piese de schimb stabilit pe durata de folosinţă şi pe utilaj, maşină, etc.

Nr - număr mediu de piese de schimb de

66

acelaşi tip, încorporate într-un utilaj; Kr - coeficientul de reconsiderare estimat pentru

tipul de schimb realizat.De mare importanţă, în special pentru unităţile

economice cu profil industrial, este calcularea necesarului de SDV - uri şi a necesarului de instrumente de măsură şi control care nu fac însă obiectul actualului curs.

2.7. Calculul necesarului de mijloace de transport

Transportul intern din orice unitate economică este un însemnat consumator de resurse materiale. Din acest motiv este necesar calculul necesarului de mijloace de transport intern, având în vedere următoarele aspecte:

stabilirea tipului de mijloace care urmează a fi folosite (electrocare sau motoare); regimul de funcţionare a acestora (unul, două sau trei schimburi); sistemul de transport (radial sau circular); gradul mediu de folosire a mijlocului de transport.

Astfel, necesarul de mijloace pentru transportul intern se calculează conform relaţiei:

67

unde: Nmt - necesarul de mijloace pentru transportul intern;

Q - cantitatea (în tone) de materiale ce urmează să fie transportată într-o zi calendaristică;

q - capacitatea medie de încărcare a mijlocului de transport, inclusiv a remorcilor (în tone);

Kc - coeficientul mediu de utilizare a capacităţii mijlocului de transport într-un schimb;

nc - numărul de curse realizat zilnic de mijlocul de transport într-un schimb, se calculează utilizând relaţia:

unde: tf - fondul efectiv de timp de utilizare a

mijlocului de transport în condiţiile unui regim de un schimb, sau, după caz, de două sau trei schimburi (minute);

tc - durata unei curse în minute, care se calculează cu ajutorul relaţiei:

unde: D - distanţa medie de transport de la

depozit la secţii; Vm - viteza medie de transport a mijlocului

de transport (în regim plin - plin); ti - durata medie de încărcare a

mijlocului de transport (minute);

68

td - durata medie de descărcare a mijlocului de transport (minute);

ta - timpii de întreruperi neprevăzute circulaţia mijlocului de transport (15 - 20 minute pe o cursă);

Kn - coeficientul de neuniformitate în transportul zilnic al materialelor se calculează după relaţia:

unde: Qz max - cantitatea zilnică maximă de

transport; Qz med - cantitatea medie zilnică de

transport.

2.8. Determinarea structuriinecesarului de aprovizionat folosind

metode de previziune pe termen scurt

Alături de metodele mai mult sau mai puţin precise prin care se stabilesc necesităţile de consum într-o anumită perioadă de timp bine precizată, pentru o întreprindere este important să se realizeze anticipări privind structura necesarului de aprovizionat pentru un anumit orizont de timp. Prognozarea structurii necesarului de aprovizionat face parte din categoria metodelor ştiinţifice de conducere, fiind importantă pentru că asigură furnizarea unor informaţii de caracterizare a unei stări viitoare, putându-se exprima astfel "tendinţa privind proporţia în care unele grupe de produse sunt solicitate mai mult, iar altele mai puţin".

Dintre destul de numeroasele metode de stabilire a structurii necesarului de aprovizionat, pentru managementul aprovizionării de mare utilitate este previziunea pe termen scurt. "Alegerea unei metode, a unui model matematic trebuie

69

să fie rezultatul unei analize economice care va cuprinde locul şi importanţa produsului (sau grupei de produse) în structura necesarului unei întreprinderi".

O metodă cunoscută, relativ uşor de utilizat, care oferă rezultate credibile şi care se pretează la prelucrarea automată pe calculator, este lanţul Markov. Procesul sau lanţul (lanţurile) Markov este o "expresie matematică utilizată în cercetarea operaţională şi în teoria şirurilor de aşteptare pentru a desemna fenomene" a căror stare actuală (n) depinde, ca rezultat, de starea care le-a precedat (n-1). Conform teoriei markoviene un fenomen sau un sistem poate "lua în timp, după o anumită caracteristică a fenomenului studiat, un număr finit de stări.

In timp, fenomenul considerat poate trece de la o stare la alta, (de la starea i la starea j), trecerea dintre stări putând fi caracterizată cantitativ cu ajutorul probabilităţilor de tranziţie (trecere).

In cazul previziunii fenomenelor circumscrise activităţii de aprovizionare, metoda lanţurilor Markov se fundamentează pe identificarea structurii necesarului de aprovizionat pentru o anumită perioadă şi pe asocierea probabilităţii de tranziţie (trecere, modificare) la această structură. Metoda lanţurilor Markov este aplicabilă, dacă se admite faptul că, starea unui fenomen economic este dependentă cu o anumită probabilitate de comportamentul lui cel mai recent, dintr-o perioadă anterioară. Cunoscându-se evoluţia anterioară a structurii volumului de aprovizionat, - structura constând din ponderile diferitelor produse în acest volum - pentru perioada următoare, se stabilesc structuri noi în funcţie de legea probabilităţii de tranziţie (trecere) de la o stare iniţială la o stare următoare. In acest fel, se stabileşte tendinţa privind ponderile viitoare ale produselor în volumul de aprovizionat. Trebuie de asemenea menţionat, că metoda lanţurilor Markov poate fi aplicată doar în condiţiile în care factorii externi rămân în mare parte constanţi, aceasta deoarece probabilităţile de tranziţie (trecere) s-au calculat pe baza acestor factori.

70

Matricea probabilităţii de tranziţie (de trecere, de modificare a structurii) este de forma:

unde:Pij - probabilitatea de tranziţie (trecere) de la starea i la starea j pentru m linii şi n coloane (i = 1,2,…,m; j = 1,2,3,…,n). Probabilitatea de tranziţie (trecere) (Pij) trebuie să fie pozitivă iar suma probabilităţilor pe o linie a matricei trebuie să fie egală cu 1.

Matematic aceste două condiţii se exprimă prin relaţiile:

Probabilitatea de tranziţie (trecere) după un număr de paşi (Pij

(n+m)) se stabileşte făcând produsul dintre probabilitatea iniţială de structură de pe rândurile matricei (Pik) şi probabilitatea iniţială de structură de pe coloanele matricei (Pkj).

Matematic acest lucru se reprezintă prin relaţia:

Previzionarea structurii necesarului de aprovizionat, folosind lanţurile Markov presupune parcurgerea următoarelor etape:

se stabileşte structura necesarului de aprovizionat pe produse sau grupe de produse

71

şi

pentru un număr de ani anteriori sau pentru intervale de timp egale. In căsuţele matricei se trec ponderile calculate pentru fiecare produs; pe baza structurii de aprovizionat din perioada anterioară, se calculează n-1 matrice de tranziţie (trecere) de la un an la altul; pe verticala matricelor de tranziţie (trecere) se scriu ponderile din perioada t0 iar pe orizontală ponderile din perioada t1. In căsuţele de pe diagonala matricei se trec ponderile cele mai mici care rezultă din comparaţia ponderilor din cei doi ani (t0 şi t1). In căsuţele de pe orizontala matricei se trec ponderile pierdute în perioada t1

faţă de t0 iar pe verticală ponderile câştigate în perioada t1 faţă de perioada t0; cele n-1 matrice se însumează şi se obţine matricea de tranziţie (trecere) totală; pe baza matricei totale de tranziţie (trecere) se calculează matricea probabilităţilor de tranziţie (trecere) numită şi matricea stochastică a probabilităţilor de tranziţie (trecere). Probabilităţile de tranziţie (trecere) se calculează raportând ponderile individuale din matricea de tranziţie (trecere) totală la sumele ponderilor de pe liniile matricei; se face produsul dintre matricea probabilităţilor de tranziţie (trecere) cu vectorul format din structura necesarului de aprovizionat pentru perioada t. In acest fel se obţine vectorul structurii de aprovizionat prognozată pentru anul următor (t+1).

Pentru a previziona necesarul de aprovizionat pentru fiecare produs sau grupe de produse (valori absolute) pentru anul t+1 se pot folosi diferite metode de previziune. Una dintre metodele din această categorie este cea a "modificării procentuale mobile" care are la bază analiza unor serii dinamice de tendinţă.

72

Metoda modificării procentuale mobile presupune parcurgerea următoarelor etape:

calculul indicilor care exprimă modificările procentuale din structura necesarului de aprovizionat de la o perioada la alta; calculul mediilor mobile ale schimbărilor; stabilirea previziunii necesarului de aprovizionat (cantitate sau volum) pentru perioada următoare(t+1); stabilirea cantităţilor de aprovizionat (în valori absolute) previzionate pentru fiecare produs sau grupe de produse. Acest lucru este posibil întrucât se cunoaşte atât structura în procente a necesarului de aprovizionat cât şi volumul total (previzionat) de aprovizionat.In expresie matematică metoda modificării procentuale se prezintă în felul următor:

unde:Mpm(t) - modificarea procentuală mobilă pentru perioada t;Xt - valoarea observată în perioada t;Xt-n+1 - valoarea din penultima perioadă observată;Xt-n - valoarea din ultima perioadă observată;n - numărul valorilor observate (perioadelor), folosite în calculul modificării procentuale mobile;

După calcularea modificării procentuale mobile pentru perioada t (Mpm(t)), pentru perioadele care urmează ultimei perioade a seriei dinamice (deci pentru perioada t+1 şi următoarele pentru care se

73

face previziunea) cantităţile (volumul) totale, în valori absolute, se stabilesc cu ajutorul relaţiei:

unde:Pk+m - valoarea (cantitatea totală sau volumul total) previzionată pentru perioada k+m. Această perioadă este fie t+1, fie alte perioade următoarele. Acest lucru depinde de orizontul de timp pentru care se face previzionarea;Mpm(k) - modificarea procentuală mobilă pentru perioada k;k - ultima perioadă a seriei dinamice;m - numărul de perioade viitoare pentru care se face previziunea;

Xk - ultima perioadă a seriei dinamice.Cunoscând cantitatea totală (volumul total) previzionată pentru perioada următoare (Pk+m) şi vectorul structurii de aprovizionat prognozată pentru anul următor, respectiv pentru perioada t+1, se pot stabili, în valoare absolută, cantităţile previzionate pentru fiecare produs sau grupă de produse.

Metoda de previzionare a necesarului de aprovizionat permite realizarea unor aproximări corecte şi deci utile atât pentru managementul aprovizionării cât şi pentru managementul de nivel superior al întreprinderii. Acest lucru este valabil în măsura în care fenomenul previzionat manifestă o anumită regularitate.

În practică, pot apărea situaţii în care condiţiile externe din perioada următoare devin diferite şi chiar mult diferite, decât cele din perioada imediat anterioară. Aceasta înseamnă că pe piaţa de furnizare au apărut o serie de perturbaţii, ceea ce poate impune o reactualizare a valorilor prognozate. In

74

funcţie de amploarea perturbaţiilor, se va decide dacă sunt necesare reorientări semnificative în politica de aprovizionare.

2.9. Previziunea cererii

Asigurarea unităţii economice cu resursele materiale necesare desfăşurării proceselor de producţie presupune prospectarea pieţei interne şi externe în vederea identificării şi utilizării oportunităţilor oferite de acestea. In acest scop, unităţile economice, deci şi cele turistice prestatoare de servicii, au la dispoziţie mai multe tipuri de acţiuni, a căror utilizare rămâne la latitudinea acestora:

lansarea unor cereri de ofertă; diverse studii de marketing efectuate cu forţe proprii prin colaborări sau prin comenzi la instituţii specializate;

75

utilizarea diverselor surse de informaţii existente la un moment dat: târguri şi expoziţii, prospecte şi pliante, cataloage, informaţii furnizate de agenţii de specialitate în activităţi comerciale sau de valorificare a materialelor refolosibile.

Având drept principal scop încercarea de prevedere a evoluţiei viitoare a unor fenomene, fiind o componentă importantă a procesului de conducere, previziunea are, printre alte funcţii, şi pe cea a stabilirii posibilităţilor, condiţiilor şi mijloacelor de acţiune în vederea asigurării necesarului de aprovizionat cu mijloace materiale şi echipamente, precum şi a procesului de stocare.

In cazul aprovizionării, previziunile sunt necesare atât pentru termen scurt, pe baza cărora se elaborează planurile pentru aprovizionări curente, cât şi pentru termen mediu (3-5 ani) sau termen lung (peste 5 ani).

Varietatea cererii de produse şi servicii cu influenţe asupra procesului de aprovizionare, şi prin propagare asupra proceselor de producţie şi de desfacere, determină o varietate de modalităţi de studiere şi de stabilire a unor previziuni pentru orizonturi de timp diferite.

Importantă în acest sens este stabilirea cererii medii care are în vedere tendinţele medii de evoluţie, caracterul sezonier al cererii, ciclitatea sau variabilele aleatoare care influenţează cererea.

Pentru a stabili cererea medie, deci pentru a calcula evoluţia acesteia pe o anumită perioadă de timp, se utilizează pe scară largă o metodă relativ simplă, cea a "mediei mobile" care are în vedere fenomenele curente la care se estimează o anumită tendinţă de evoluţie, cu luarea în considerare a diferitelor variaţii sezoniere. Utilizând "media mobilă" se obţine o nivelare a influenţelor variabilelor aleatorii.

Bazându-se pe prelucrarea unui anumit număr de valori (observaţii) dintr-o serie cronologică (dinamică), media mobilă calculată pentru perioada imediat următoare ultimei observaţii va reprezenta valoarea previzionată a perioadei respective.

76

Dacă seria dinamică prezintă variaţii aleatoare deosebite, este recomandabil să se procedeze la un număr de observaţii mai mare.

Utilizând ca metodă de previziune "media mobilă", se apelează la relaţia:

unde: Xt+1 - valoarea previzionată pentru perioada t+1;

Xt - valoarea observată în perioada t; n - numărul valorilor observate (perioadelor)

folosite pentru calculul mediei.

Numărul perioadelor observate (n) rămâne la latitudinea celui care face previziunea cu menţiunea că, dacă numărul de perioade este mai mare, gradul de influenţă asupra previziunii, exercitat de valorile absolute ale perioadelor mai recente este mai puţin important.

Exemplu: datele (convenţionale) privind cererea de mărfuri lunare pentru un an sunt următoarele:

mii leiPerioad

a(lună)

Cererealunară

Evoluţia medie

pe 3 luni

Evoluţia medie

pe 5 luni0 1 2 31 3015 - -2 2750 2908 -3 2960 3070 32234 3500 3450 32205 3890 3463 33646 3000 3453 35347 3470 3427 35358 3810 3595 33169 3505 3370 3340

77

10 2795 3140 329811 3120 3058 -12 3260 - -

Datele din coloanele 2 şi 3 ale tabelului 4.10 s-au obţinut folosind relaţia 4.43.

Astfel:

La aprecierea tendinţei, valorile extreme nu se iau în considerare. Dacă media se calculează pe o perioadă mai mare (cazul exemplului pe 5 luni), tendinţa de evoluţie va fi supusă unei nivelări mai pronunţate.

2.10. Recepţia valorilor materiale aprovizionate

Odată ce au fost stabilite nevoile de aprovizionare, au fost identificaţi furnizorii potenţiali, au fost încheiate contractele economice, a avut loc livrarea efectivă a materiilor şi materialelor, urmează operaţia de recepţie prin care loturile sunt verificate cantitativ şi calitativ la primirea lor în depozite sau unităţi de valorificare (magazine, unităţi turistice, de alimentaţie publică, depozite en gross, etc).

78

Prima medie pe 3 luni:

A doua medie pe 3 luni:

Prima medie pe 5 luni:

etc.

A doua medie pe 5 luni:

Recepţia poate fi cantitativă şi calitativă, desfăşurându-se conform unor condiţii special prevăzute în contractele încheiate, sau în conformitate cu diverse reglementări în vigoare.

De regulă recepţia se execută de către beneficiar la sediul acestuia, existând însă şi situaţii când aceasta se poate desfăşura la furnizor concomitent cu stabilirea partizilor în vederea expedierii, în această situaţie recepţia devine autorecepţie.

Recepţia cantitativă reprezintă acea verificare care urmăreşte punerea de acord a fapticului cu documentele ce însoţesc produsele expediate de furnizor.

Recepţia calitativă constă în compararea proprietăţilor (fizice, chimice) ale produselor primite, cu cele prevăzute în STAS-uri, norme interne, diverse prevederi, norme sau standarde interne, sau conform probelor de laborator.

Datorită cantităţilor mari care, de regulă sunt supuse operaţiei de recepţie calitativă, de cele mai multe ori aceasta se realizează prin sondaj, controlându-se un eşantion sau mai multe eşantioane din întreg lotul.

O posibilă schemă de recepţie calitativă prin sondaj ar fi cea din figura următoare.

79

Control eşantion N1

Nr. D1

Da

Se acceptă lotul

Nr. D2

NuDa

Se controlează tot lotul

Nu

Control eşantion N2

Nr. D2

NuSe controlează tot lotulDa Se acceptă lotul

Schema logică a recepţiei calitative prin sondaj

Recepţia valorilor materiale aprovizionate se realizează de către o comisie numită de conducerea unităţii economice. Această comisie are în componenţă obligatoriu un specialist (merceolog) şi şeful de depozit sau magazie. Pe baza constatărilor se întocmeşte o notă de recepţie care va cuprinde şi eventualele diferenţe cantitative şi calitative ce urmează a fi soluţionate împreună cu furnizorul.

O particularitate a activităţilor din unităţile de turism sau prestatoare de servicii este aceea că, loturile de aprovizionat, în multe cazuri nu sunt mari, lucru ce face posibilă o recepţie cantitativă şi calitativă a întregului lot (bucată cu bucată), aceasta neînsemnând că recepţia prin sondaj este eliminată.

80

3. Stocurile de materiale în întreprinderea industrială

3.1. Noţiuni privind clasificareastocurilor de materii şi materiale

Tipologia sau clasificarea reprezintă gruparea după anumite criterii şi parametri a elementelor unei colectivităţi, şi are drept scop organizarea sau accentuarea unui complex de caracteristici sau proprietăţi din colectivitatea respectivă.

Tipologia reprezintă cel mai important şi concludent instrument de cunoaştere şi înţelegere a unei realităţi, întrucât identifică, stabileşte şi caracterizează legăturile dintre diversele elemente ale unei colectivităţi studiate, accentuând asupra evidenţierii „unui complex de caracteristici şi proprietăţi” ale acesteia. În final tipologia procedează la gruparea şi ierarhizarea acelor elemente din acea colectivitate. În funcţie de scopul cercetării, tipologia mai presupune o diminuare şi egalizare a însuşirilor semnificative şi ignorarea unor caracteristici semnificative astfel încât să se ajungă la grupe tipologice diferite şi semnificative iar eterogenitatea să fie cât mi mare. Aşadar tipologia sau clasificarea presupune o minimizare a disparităţilor între elementele din cadrul unei grupe şi o maximizare a disparităţilor între diferitele grupe constituite.

În vederea realizării unei aprecieri cât mai corecte a activităţilor privind aprovizionarea cu materii prime, materiale, utilaje etc. a întreprinderilor, pentru cunoaşterea rolului, dar şi a limitelor operaţiilor de stocare este neapărat necesară a abordare tipologică a stocurilor care se constituie la nivelul întreprinderii.

81

Dacă sunt luaţi în „consideraţie factorii care influenţează asupra procesului de aprovizionare”, principalele tipuri de stocuri care se constituie într-o întreprindere, indiferent de profilul ei, sunt: stocul curent, stocul în curs de transport, stocul de siguranţă, stocul de pregătire sau de condiţionare, stocul de transport intern (de secţie), stocul de iarnă şi stocul strategic.

De menţionat că toate aceste tipuri de stocuri au drept scop asigurarea continuităţii producţiei de bunuri materiale sau de servicii. Condiţiile de exercitare a acestei funcţii sunt diferite de la un tip de stoc la altul.

3.1.1. Stocul curent (Sc)

Stocul curent reprezintă acea cantitate de materii prime, materiale, combustibili, piese de schimb etc. înmagazinată în depozitele întreprinderii în vederea acoperirii nevoilor curente de consum în volumul, structura şi ritmicitatea impuse de necesitatea asigurării „continuităţii procesului de producţie în intervalul dintre două reaprovizionări”.

Principalele caracteristici ale stocului curent sunt: se formează în mod obişnuit în vederea întreţinerii activităţii de producţie; este o mărime dinamică înregistrând pe parcursul formării lui diferite nivele sau chiar structuri; nivelul şi structura sunt dependente, atât de ritmul de aprovizionare, cât şi de necesităţile de consum; formarea stocului curent poate fi continuă sau periodică, în cantităţi fixe sau variabile; consumarea stocului curent poate fi de asemenea ritmică sau neritmică, continuă sau periodică, constantă sau variabilă;

82

momentul în care este solicitată o nouă reaprovizionare în scopul reîntregirii sau formării stocului, dacă el este epuizat, depinde de mai mulţi factori a căror cunoaştere revine în sarcina compartimentului aprovizionare-desfacere sau marketing din întreprinderile beneficiare; formarea stocului curent depinde de mai mulţi factori care condiţionează stabilirea momentului unei noi aprovizionări (lansarea comenzii de aprovizionare). Aceşti factori sunt:

durata de aprovizionare; condiţiile de furnizare; distribuţia statistică a cererii.

Din cele arătate mai sus, rezultă că evoluţia stocului este dependentă, atât de ritmul aprovizionării, cât şi de cel al consumului. În această situaţie stocul curent înregistrează mai multe mărimi:

stocul curent maxim (Scr) constituit la data când are loc recepţia unui nou lot de materiale de la furnizori. Stocul curent maxim reprezintă limita normată maximă până la care se reîntregeşte stocul; stocul curent mediu (S-

cr) se situează între nivelul maxim şi cel minim şi este determinat de eliberarea unor cantităţi de materiale necesare consumului; stocul curent minim (scr) este stocul rămas la încheierea intervalului dintre două aprovizionări succesive. Acest stoc este determinat de eliberarea şi trecerea în consum a ultimelor cantităţi de materii prime şi materiale. O atare situaţie impune „primirea unui nou lot de livrare de la furnizori pentru reîntregirea stocului curent”.

Din punct de vedere temporal, celor trei mărimi ale stocului curent li se ataşează următoarele două variabile:

perioada de consum al materialelor din stoc (I) care reprezintă intervalul mediu între două reîntregiri succesive ale stocului curent;

83

perioada (durata) de reaprovizionare ().Mai trebuie precizat faptul că, pe parcursul celor două

perioade menţionate anterior se realizează un consum din stocul curent (r).

Consumul de materiale din stocul curent este de regulă:

constant continuu, ceea ce înseamnă că la intervale de timp egale se consumă cantităţi egale de materiale, variabil, ceea ce înseamnă că la intervale de timp diferite ca durată se consumă cantităţi neegale de materiale.

Evoluţia unui stoc curent de materiale între nivelul minim şi maxim depinde de ritmul în care are loc consumul şi de „cadenţa în care are loc eliberarea materialelor din stoc pentru acoperirea cererilor de consum”.

Notaţiile utilizate în figura de mai sus sunt:r - consumul din stocul curent;I - perioada de consum a materialelor; - durata de aprovizionare;q - cantitatea intrată în stoc.

84

Stoc curent maxim (Scr)

Stoc curent mediu (S-cr)

Stoc curent minim (scr)r

rq

q

r

I I

zile

cantităţi

3.1.2. Stocul în curs de transport (St)

Stocul în curs de transport este format din acele cantităţi de materiale care se află în mijloacele de transport care se deplasează de la furnizori la beneficiar, respectiv de la sursele de aprovizionare la locurile de depozitare.

Stocul în curs de transport sau de tranzit, numit de unii specialişti şi „stocuri pe roţi”, reprezintă sursa de reîntregire a stocului curent şi de regulă corespunde ca mărime cu cantitatea comandată de beneficiar la furnizor.

Mărimea stocului de transport depinde şi de mijlocul de transport folosit şi chiar de distanţa la care se află furnizorul.

3.1.3. Stocul de siguranţă (Ss)

Stocul de siguranţă este format din acea cantitate de materiale prin care se asigură perpetuarea procesului de producţie în anumite situaţii cu caracter excepţional. În aceste situaţii excepţionale pot să aibă loc dereglări grave în desfăşurarea procesului de aprovizionare. Dereglările se datorează, cu precădere furnizorului, dar pot apărea situaţii în care beneficiarul consumă cantităţi mai mari decât cele realizate în mod obişnuit. De asemenea, pot să apără consumuri de materiale peste cele previzionate.

Întrucât existenţa stocului de siguranţă înseamnă imobilizări de fonduri financiare care determină o agravare a unuia dintre efectele negative ale stocării, el se constituie

85

doar pentru acele materii prime şi materiale de bază indispensabile continuării procesului de producţie.În funcţie de specificul activităţii din diferite întreprinderi, formarea stocului de siguranţă prezintă o serie de particularităţi determinate de următoarele elemente de condiţionare:

distanţele mari la care se află majoritatea sau principalii furnizori; timpul consumat de lansarea comenzilor de materiale; timpul consumat de onorarea comenzilor lansate.

Stocul de siguranţă este „considerat intangibil”, deci nu poate fi folosit ca stoc curent. Pot apărea situaţii excepţionale când stocul curent nu mai există şi când în urma analizelor efectuate de către factorii decizionali se pot face consumuri şi din stocul de siguranţă. Dacă se întâmplă acest lucru, stocul de siguranţă trebuie reîntregit din primele cantităţi de materiale sosite de la furnizori.

Grafic, situarea stocului de siguranţă în raport cu cel curent este prezentată în figura de mai jos.

86

Scr

rq

rr

q

Stoc curent mediu (S-cr)

Stoc curent minim (scr)

cantităţi

Notaţiile utilizate în figura de mai sus sunt:r – consumul din stocul curent;I - intervalul dintre două livrări (reaprovizionări,

reîntregiri);q - cantitatea intrată în stoc.

3.1.4. Stocul de pregătire sau de condiţionare (Scd)

Stocul de pregătire (condiţionare) se constituie în cazul acelor procese tehnologice care pretind pentru materialele care se consumă anumiţi parametri fizico-chimici. Materialele constituite în stocul de pregătire sau de condiţionare, înainte de a fi introduse în procesul de producţie sunt concentrate şi staţionează în spaţii special amenajate până la atingerea parametrilor corespunzători. Pe lângă faptul că operaţiile de condiţionare sunt impuse de procesele tehnologice, ele „sunt prevăzute în normele tehnice de condiţionare”.

Stocul de pregătire sau condiţionare se constituie de regulă la furnizori deoarece aceştia sunt obligaţi prin clauze speciale cuprinse în contractele economice să livreze materialele cu procesul de condiţionare realizat.

Sunt însă situaţii în care procesul de condiţionare se realizează la beneficiar. Cel mai frecvent, acest lucru se datorează faptului că pe parcursul transportului, calităţile fizico-

87

Stoc de siguranţă (Ss)

Ss

q

Stoc curent maxim (Scr)

I I zile

chimice ale materiilor prime şi materialelor nu pot fi menţinute la standardele pretinse de procesele tehnologice.

După caz, în urma realizării operaţiei de condiţionare, materialele sunt trecute în stocul curent sau de siguranţă.

Mai trebuie menţionat faptul că este posibilă situaţia în care condiţionarea se poate realiza pe parcursul staţionării materialelor în stocul curent, parametrii fizico-chimici ceruţi putând fi atinşi în această perioadă. Aceasta este o situaţie favorabilă întrucât se reduce efortul de stocare. Dinamica stocului de condiţionare (pregătire) este ilustrată în figura de mai jos.

Fi

Notaţiile utilizate sunt:r - consumul din stocul curent;Q1,Q2,Q3 - nivelele maxime ale stocului de

condiţionare;q - cantitatea de materii prime şi materiale

intrată în stoc;a-b, c-d, e-f - perioadele de condiţionare

(pregătire);b-d, d-f - perioadele de consum ale stocului

de condiţionare.

88

a b c d e f zile

Scd

q

Q1 Q2 Q3

r

Scd

q

Scd

qScd

q

r r

cantităţi

3.1.5. Stocul de transport intern (Scd)

Stocul pentru transport intern reprezintă acea cantitate de materii prime care se constituie în depozitele sau magaziile subunităţilor aprovizionate de la un depozit central. Aşadar, stocul pentru transport se constituie pe durata eliberării şi transportului materiilor prime şi materialelor spre punctele de consum.

De obicei, acest tip de stoc se constituie în întreprinderi care au în structura organizatorică subunităţi care consumă aceleaşi resurse, indiferent dacă alimentarea se face concomitent (cu schimbul) sau alternativ. Simultaneitatea nu exclude formarea stocurilor pentru transport intern chiar şi numai pentru „câteva ore, pentru unul sau mai multe schimburi etc.”.

Întrucât este indicată constituirea stocurilor de transport la un nivel minim, trebuie cunoscuţi factorii favorizanţi ai unei astfel de situaţii. Dintre aceşti factori trebuie amintiţi:

servirea simultană a depozitelor sau magaziilor subunităţilor; accelerarea vitezei mijloacelor care transportă materialele între depozitul central şi celelalte depozite; mecanizarea operaţiilor de încărcare-descărcare, manipulare, recepţie în procesul de transferare a materialelor dintr-o gestiune în alta.

Printr-o bună organizare a activităţii de aprovizionare, în cazul acestui tip de stoc se poate evita formarea diferită a stocului de transport intern de cel curent. Această situaţie contribuie la diminuarea pe ansamblu a volumului stocurilor şi la o mai eficientă utilizare a fondurilor băneşti.

În practică, se impune tot mai mult modalitatea de a se constitui stocuri direct în cadrul unităţilor de consum, evitând depozitul central.

89

De altfel, tot din practică s-a evidenţiat faptul că, pentru eficientizare, aprovizionarea punctelor de consum apropiate trebuie făcută din depozitul central. În această situaţie, nu se justifică amenajarea unor spaţii speciale de depozitare.

Reprezentarea grafică a modului de formare şi consum al stocului pentru transportul intern este cea din figura următoare.

Notaţiile utilizate sunt:SA, SB, SC - nivelul maxim al stocului pentru transportul intern pentru secţiile A,B,C;

S'A, S'

B, S'c, - nivelul maxim al stocului

90

t1 t2 t3 t4 t5 t6 t'1 t'

2 t'3 t'

4 t'5 t'

6 zile

SB

SC

SA S'A

S'B

S'C

q A

A A

r A A A r B

A Ar C A A

r' A A A

r' B A A

pentru transportul intern pentru secţiile A,B,C în ciclul al doilea de aprovizionare; t1-t2, t3-t4, t5-t6 - perioadele de eliberare şi transport ale materialelor din depozitul central depozitele subunităţilor A,B,C;

t'1-t'2, t'

3-t'4, t'

5-t'6 - perioadele de eliberare şi

transport ale materialelor din epozitul central în depozitele subunităţilor A,B,C pentru al doilea ciclu de producţie; t2-t'

2, t4-t'4, t6-t'

6 - perioadele de consum al stocurilor pentru transportul intern, constituite în secţiile A,B,C;rA, rB, rC - consumul de materiale constituite în stocurile de transport intern al secţiilor A,B,C.

3.1.6. Stocul de iarnă (Si)

Stocul de iarnă reprezintă cantitatea de materii prime şi materiale necesară pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie în perioada de iarnă, când din cauza unor condiţii climaterice nefavorabile se întrerupe, atât exploatarea, cât şi transportul de resurse materiale. În categoria acestor materiale întră acelea care, atât din punct de vedere al producţiei cât şi al consumului, au caracter sezonier: minereuri feroase şi neferoase, cocs, cărbune, lemn, balast, calcar sau acelea care se transportă pe cursuri de apă unde activitatea se poate întrerupe.

Formarea stocurilor de iarnă se realizează prin concentrarea periodică a materialelor de aprovizionat la un nivel care a fost stabilit anterior. Nivelul stocului de iarnă

91

trebuie astfel stabilit încât să acopere necesarul de consum în eventualitatea prelungirii perioadei în care aprovizionarea nu este posibilă.

Consumul materialelor din stocul de iarnă se realizează conform ritmului de producţie, volumului şi naturii cererii de consum, „până în momentul în care se poate reîncepe aprovizionarea în condiţii normale”.

Modul de formare şi de consum al stocului de iarnă sunt prezentate în figura următoare.

Notaţiile folosite sunt:I - nivelul maxim al stocului de iarnă;i1, i2, i3 - nivelele intermediare de formare a

stocului de iarnă;

0-t1, t1-t2, t2-t3, t3-tA - perioadele intermediare de formare a stocului de iarnă;

q - cantităţile intrate în stocul de iarnă;rsi – consumul stocului de iarnă în perioada de

sezon; A-B - perioada de consum a stocului de iarnă;

92

0 t1 t2 t3 A a b c B timp

q q q q

i1

i2

i3

N3

N2

N1 rsi

I

A-a, a-b, b-c, c-B - perioadele intermediare de consum ale stocului de iarnă;

N1, N2, N3 - nivelele intermediare ale stocului de iarnă în perioada de consum.

3.1.7. Stocul strategic (Sst)

Stocurile strategice se formează din acele materiale care se achiziţionează în cantităţi mari în perioadele de timp considerate favorabile din punct de vedere al preţurilor de cumpărare. Constituirea stocurilor strategice se justifică prin economiile de resurse financiare care se pot realiza, materialele achiziţionându-se la preţuri mai mici.

3.2. Modalităţi de exprimare a stocurilor

Stocurile de materiale de producţie se exprimă în mod diferit în funcţie de necesităţile de evaluare (fizică sau valorică), şi în funcţie de cerinţele de corelare cu diferiţi indicatori de caracterizare a activităţii economice din întreprindere.

Cele mai frecvente modalităţi de exprimare a stocurilor de producţie sunt: în unităţi naturale, în unităţi valorice şi în zile.

Exprimarea stocurilor în unităţi naturale înseamnă utilizarea ca unitate de măsură a kilogramelor, tonelor, bucăţilor, duzinelor, seturilor, baxurilor, metrilor pătraţi, metrilor cubi etc. Această modalitate de exprimare reprezintă expresia fizică a stocurilor. În acest fel este posibilă aprecierea, la un

93

moment dat, a potenţialului de producţie, de lucrări sau de servicii al unei întreprinderi.

Fiind o exprimare fizică foarte precisă a necesităţii de materiale, se poate face o apreciere corectă, atât a spaţiului de depozitare necesar, cât şi a altor elemente de logistică necesare (mobilier, utilaje, „dispozitive de depozitare şi transport-manipulare”, forţă de muncă etc.).

Exprimarea stocurilor în unităţi valorice (Spv), respectiv în lei, mii lei etc. permite o evaluare a resurselor financiare necesare constituirii stocurilor destinate activităţii de producţie, a impozitelor, taxelor, dobânzilor, care, de regulă, însoţesc procesul de stocare. De asemenea, exprimarea valorică a stocurilor permite determinarea:

volumului de mijloace circulante; normativului de mijloace circulante; vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante;

volumului creditelor necesar pentru realizarea aprovizionării;

cheltuielilor de stocare.Expresia valorică a stocurilor se obţine făcând produsul

dintre stocul de producţie exprimat în unităţi fizice şi preţul de achiziţionare, format din preţul de cumpărare la care se adaugă cheltuielile pretinse de aducerea materialelor, suportate de unitatea economică.

Exprimarea în zile (Spz) oferă posibilitatea cunoaşterii perioadei pentru care stocul de producţie asigură consumul de materiale, precum şi termenele la care este necesară realizarea reaprovizionării.

Stocul de producţie exprimat în zile se calculează conform formulei:

unde:

94

Spz - stocul de producţie exprimat în zile; Spn - nivelul maxim al stocului exprimat în mărimi naturale (expresie fizică)<

Cmz - consumul mediu zilnic exprimat în mărimi naturale (expresie fizică).

Capitol deosebit de important al managementului aprovizionării, cunoaşterea tipologiei stocurilor constituie una din premisele importante ale stabilirii unor strategii de aprovizionare care să asigure eficientizarea acestei activităţi.

În acelaşi timp este important de precizat că, reducerea problemelor de aprovizionare tehnico - materială doar la activitatea de stocare, reprezintă, pe o parte, „o simplificare forţată a conţinutului acestui proces”, iar pe de altă parte, o eroare cu consecinţe negative imediate şi de durată asupra întregii activităţi a întreprinderii.

3.3. Factorii de influenţă a nivelului stocurilor de producţie

Ca indicator important al activităţii din orice unitate economică, stocul de producţie, prin nivelul şi structura sa, influenţează într-o măsură însemnată eficienţa celor mai multe activităţi de producţie.

Întrucât volumul şi structura stocului sunt rezultatul unor eforturi financiare, de cele mai multe ori foarte însemnate, este necesară o cunoaştere şi analiză foarte riguroasă a întregului ansamblu de relaţii care-l determină şi caracterizează, şi desigur precizarea şi explicarea sistemului de relaţii de cauzalitate generat.

Principalele relaţii de condiţionare şi cauzalitate între stocul de producţie şi alţi indicatori ai activităţii unei unităţi economice sunt cu:

capitalul circulant ca parte componentă a acestuia; veniturile firmei; indicatorii din planul strategic de aprovizionare;

95

stocul de producţie şi volumul producţiei; consumurile specifice; costurile de producţie.

Relaţia cu capitalul circulant Acest tip de relaţii se referă la faptul că stocurile, pe

măsura derulării procesului de producţie sunt transformate în produse, sau sunt incluse în servicii sau în lucrări care ulterior vor fi livrate pe bază de contracte beneficiarilor.

Se impune de reamintit că, prin capital circulant se înţelege acea parte a capitalului productiv care se consumă în întregime în decursul unui singur ciclu de producţie, şi care trebuie înlocuit cu fiecare ciclu economic.

In capitalul circulant se includ: materii prime, materiale de bază şi auxiliare, energie, combustibili, semifabricate, etc. Bunurile ce alcătuiesc capitalul circulant sunt susceptibile la mai multe prelucrări sau utilizări, cu atât mai mult cu cât sunt mai aproape de stadiul materiilor prime brute naturale.

De altfel, stocul mediu de producţie reprezintă atât elementul de argumentare, cât şi de calcul al vitezei de rotaţie a capitalului circulant, ca indicator de caracterizare a eficienţei activităţii dintr-o unitate economică.

Intre stoc şi viteza de rotaţie a capitalului circulant există un raport invers proporţional, în sensul că, o diminuare a stocului determină o accelerare a vitezei de rotaţie a capitalului circulant şi, în final o creştere a eficienţei în utilizarea resurselor unităţii economice.

Viteza de rotaţie a capitalului circulant este un indicator calitativ calculat pe total sau pe elemente de capital circulant, şi caracterizează gradul de eficienţă a utilizării lui. Viteza de rotaţie a capitalului circulant este indicatorul care reflectă toate modificările produse în activitatea economică şi financiară a unei unităţi economice. De asemenea, se arată rapiditatea (timpul) cu care elementele de capital trec continuu şi succesiv, de un anumit număr de ori, prin cele trei stadii:

banii sau capitalul lichid se transformă în capital productiv prin cumpărarea de "bunuri-capital" necesare producţiei (aprovizionarea);

96

utilizarea şi transformarea capitalului productiv în combinaţie cu ceilalţi factori de producţie, în bunuri destinate vânzării ca mărfuri pe piaţă (producţia); trecerea capitalului din forma marfă în forma bănească de la care s-a pornit iniţial, însă cu un spor cantitativ reprezentând valoarea adăugată (desfacerea).

Cu cât trecerea capitalului circulant prin cele trei stadii se efectuează mai repede, cu atât normativul, prin care se stabilesc cuantumul şi consumurile de materiale, este mai mic, deci cu atât mai puţin capital circulant este necesar pentru realizarea aceleiaşi producţii.

Corelaţia între stoc şi viteza de rotaţie a capitalului circulant este ilustrată de relaţiile:

unde: Vrz - viteza de rotaţie în zile (durata unei rotaţii); Spv - stocul mediu de producţie în expresie valorică (lei, mii lei, mil. lei, etc.); Cmzv - consumul mediu zilnic (lei, mii lei, etc.); Nv - necesarul valoric (lei, mii lei, etc.), adică producţia marfă vândută şi încasată în expresie valorică.

şi

97

(zile/rotaţie)

sau

(zile/rotaţie)

unde: Nr - numărul de rotaţii în perioada de gestiune; Vrz - viteza de rotaţie în zile (durata unei rotaţii);

Nv - necesarul valoric (lei, mii lei, etc.); Spv - stocul mediu de producţie în expresie valorică (lei, mii lei, etc.).

O diminuare a Spv (stocului mediu de producţie) conduce la reducerea numărului de zile ale unei rotaţii şi, deci va creşte numărul de rotaţii pe parcursul aceleiaşi perioade de gestiune.

Relaţia cu veniturile firmei.Această a doua corelaţie a stocurilor derivă din faptul

că stocurile sunt finanţate din venituri. Un raport descrescător între volumul stocurilor materiale şi veniturile firmei indică o activitate eficientă a acesteia. Invers, proporţionalitatea raportului stocuri - venituri înseamnă de fapt, alocarea unei părţi tot mai mari din venituri fondurilor de dezvoltare, lărgirea activităţii producţiei.

Relaţia cu indicatorii din planul strategic de aprovizionare.

Această corelaţie trebuie interpretată în două sensuri, şi anume:

stocul de producţie reprezintă cantitatea de materii prime, materiale diverse, combustibili şi lubrefianţi, acumulată în depozitele unităţii

98

(număr rotaţii/an)

sau

(număr rotaţii/an)

economice în scopul desfăşurării activităţii specifice ( în unele situaţii în cadrul stocului de producţie intră stocul curent, de siguranţă, de condiţionare, pentru transport intern). Acesta asigură alimentarea consumului productiv, atât în cursul perioadei de gestiune, cât şi la începutul anului următor până la prima reaprovizionare cu materiale; în perioada dintre primirea - recepţia resurselor materiale şi consumul acestora, necesarul de materiale ia forma stocului curent care este element component al stocului de producţie. Aceasta înseamnă deci, că volumul fizic şi valoric al necesarului de materiale pentru îndeplinirea planului determină direct nivelul de formare a stocului curent, deci de producţie şi respectiv, volumul capitalului circulant.

Relaţia între stocul de producţie şi volumul producţiei.

Materializarea acestei relaţii se concretizează în faptul că :

pe de o parte sunt evidenţiate posibilităţile de producţie care se pot realiza pe seama unui anumit volum şi a unei anumite structuri de resurse materiale existente în unitatea economică; pe de altă parte, volumul de producţie condiţionează un anumit volum şi o anumită structură a resurselor materiale.

Corelaţia între stoc şi volumul producţiei obligă la constituirea unor stocuri corespunzătoare atât din punct de vedere sortimental, cât şi ca nivel fizic ce trebuie să fie cât mai mic.

Relaţia între stocurile de producţie şi consumurile specifice.

Deoarece consumurile specifice din documentaţia tehnico - economică stau la baza fundamentării nivelului

99

stocurilor, revizuirea consumurilor specifice în sensul reducerii ca o consecinţă a programului tehnic şi organizatoric, poate conduce la o reducere a stocurilor de materiale necesare producţiei.

Relaţia între stocurile de producţie şi costurile de producţie.

Întrucât cheltuielile de formare şi deţinere a stocurilor se regăsesc în costurile de producţie, este evident că o reducere pe ansamblu a cheltuielilor de stocare şi în special eliminarea sau diminuarea maximă a cheltuielilor neeconomicoase (penalizări, cheltuieli ocazionate de stocuri de producţie supradimensionate, depozitarea, uzura morală) nu face altceva decât să reducă nivelul costurilor de producţie şi deci, eficientizarea activităţii economice pe ansamblu.

Formarea stocului atât ca nivel fizic, cât şi ca structură este dependentă de mai mulţi factori a căror acţiune, ca intensitate şi sens, trebuie foarte bine cunoscută atunci când se urmăreşte promovarea unei politici eficiente în domeniul aprovizionării tehnico - materiale.

Adăugând faptul că acţiunea concentrată a factorilor de influenţare a stocurilor se reflectă în mod nemijlocit în nivelul costurilor de producţie, identificarea, definirea şi explicarea tuturor factorilor precum şi a relaţiilor care le generează, reprezintă una din sarcinile permanente ale managerilor şi specialiştilor din cadrul compartimentului de aprovizionare.

Principalii factori de influenţare ai nivelului şi structurii stocurilor sunt:

frecvenţa livrărilor de la furnizori. Influenţa acestui factor trebuie stabilită ţinând cont atât de condiţiile de livrare impuse de furnizor, cât şi de necesităţile consumatorului. Aceasta înseamnă că frecvenţa aprovizionării depinde de:

strategia şi organizarea livrărilor de către furnizori, strategie care poate influenţa uneori în mod direct şi esenţial nivelul stocurilor la beneficiar;

100

natura cererii, momentele de consum, ciclitatea producţiei, evitarea unor stocuri exagerat dimensionate.

Principalele strategii aplicate de un furnizor în relaţiile cu beneficiarii sunt:

livrarea alternativă care are drept consecinţă formarea de stocuri mai mari la beneficiari şi pentru perioade mai mari de timp; livrarea simultană care determină formarea de stocuri mai mici şi deci este mai eficientă pentru beneficiari. Pentru furnizori, acest tip de strategie aduce o serie de complicaţii în ceea ce priveşte organizarea activităţii de desfacere. Din cest motiv livrarea simultană atrage după sine şi cheltuieli mai mari. De asemenea, pe de altă parte, datorită intervalelor de timp impuse de furnizori, pentru beneficiarii care solicită cantităţi mici de materiale, sistemul livrării simultane poate deveni neeconomicos. Aceasta înseamnă desfăşurarea unor negocieri care să apropie intervalele celor două părţi;

cantitatea minimă comandată / cumpărată de beneficiar în condiţii economice avantajoase. Cantitatea minimă livrată este fixată de furnizor la un nivel care sa-i permită o activitate rentabilă. Acei beneficiari care solicită cantităţi mai mici decât limita impusă de furnizori sunt defavorizaţi pentru că sunt obligaţi să procedeze la constituirea unor stocuri mai mari decât cele necesare. Acesta este motivul pentru care este utilizată alternativa de aprovizionare de la unităţi de desfacere en gross; capacitatea de transport a mijloacelor folosite în aprovizionare precum şi destinaţia de transport. Mărimea stocurilor este condiţionată atât de capacitatea de transport, cât şi de destinaţie.

101

condiţiile naturale şi de climă impun crearea unor stocuri de iarnă, a căror dimensiune va fi stabilită în funcţie de durata sezonului şi de consumul probabil din această perioadă;proprietăţile fizico - chimice impun pentru anumite materiale o durată limitată de stocare; capacitatea de depozitare existentă, proprie sau închiriată, disponibilă la un moment dat influenţează nivelul stocurilor; periodicitatea fabricaţiei la producători influenţează perioada de aprovizionare care poate fi mai mică decât cea de producţie; amplasamentul stocurilor de resurse materiale este un factor care condiţionează sau nu formarea stocurilor de transport intern.

3.4. Obiective în managementul proceselor de stocare

Una dintre cele mai importante activităţi ale gestiunii economice a unei firme este stocarea, indiferent de forma concretă de manifestare.

Cu toate că problema conducerii procesului de stocare este diferită în condiţiile unor cereri de consum diferite (cerere de consum constantă sau cerere de consum variabilă), şi a unor sisteme de aprovizionare diferite (loturi fixe la intervale egale şi loturi diferite la intervale neegale), pot fi identificate o serie de trăsături comune a căror recunoaştere şi importanţă sunt necesare, şi de care trebuie să se ţină cont dacă se doreşte o eficientizare a managementului aprovizionării.

Atunci când se preconizează proiectarea, realizarea şi operaţionalizarea unei strategii în domeniul aprovizionării, este necesară realizarea unui cumul de deziderate care, la rândul lor trebuie să se concretizeze într-o serie de obiective.

Se stabilesc în mod just:

102

ce şi în ce cantităţi trebuie aprovizionat şi stocat; care este momentul cel mai favorabil de lansare a comenzilor de aprovizionare; care sunt resursele necesare pentru a fi alocate în vederea realizării politicii de aprovizionare; care sunt consecinţele imediate şi de perspectivă apărute în urma adoptării unei anumite politici în domeniul aprovizionării.

Clarificându-se toate aceste aspecte, se poate trece la definirea principalelor obiective ce trebuie atinse pe parcursul desfăşurării activităţilor de aprovizionare şi stocare.

Principalele obiective sunt:constituirea unor stocuri materiale la nivele minime, care să asigure condiţiile normale de desfăşurare a producţiei; exercitarea funcţiilor stocării (pregătirea materialelor în vederea consumului, alimentarea continuă a procesului de producţie) în condiţiile unor eforturi financiare minime; instituirea unui sistem de urmărire şi control al activităţii de stocare pe principalele componente şi faze, care să permită sesizarea unor abateri de la programele şi normativele de aprovizionare, precum şi adoptarea în timp util a unor decizii corective; asigurarea unor condiţii corespunzătoare pentru păstrarea în stoc a materiilor şi materialelor; valorificarea operativă în condiţii avantajoase a stocurilor disponibile; utilizarea unui sistem informaţional - decizional simplu, raţional şi eficient, care să asigure un timp minim de reacţie decizională, condiţie esenţială a unei gestionări corecte a proceselor şi fenomenelor economice.

Stabilirea unei politici de gestiune ştiinţifică a stocurilor nu este posibilă dacă nu sunt luate în considerare elementele

103

de influenţare a proceselor de stocare. Intre cele mai importante elemente de această natură trebuie amintite:

cererea pentru consum (r), care condiţionează pe de o parte nivelul şi ritmul eliberării materialelor din stocuri, iar pe de altă parte volumul şi ritmul reaprovizionărilor care asigură reîntregirea lor. Cererea pentru consum poate fi:

cunoscută pe toată perioada de gestiune, procesul de formare a stocurilor având în această situaţie un caracter determinist; necunoscută, situaţie în care este o variabilă aleatoare, iar modelele economico - matematice prin care se realizează calcularea lor sunt de natură probabilistică. Cererea de consum este necunoscută atunci când:

apare un consum de materiale în vederea onorării unor comenzi întâmplătoare, neaşteptate, imprevizibile; se solicită consumuri de materiale pentru activităţi auxiliare; se realizează reparaţii accidentale.

Pentru aprecierea unei cereri de consum necunoscute este necesară culegerea unui volum însemnat de informaţii pe bază de observaţii sau studii de prognoză, care ulterior sunt prelucrate cu ajutorul statisticii matematice.

Cererea de materii prime pe componente este dependentă de eşalonarea şi dimensionarea programelor de fabricaţie. cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de gestiune luată în calcul (Na) reprezintă volumul de resurse care urmează a fi asigurat de la furnizori. Modelele de optimizare a cantităţilor de aprovizionat trebuie să aibă în vedere necesarul pentru îndeplinirea planului de producţie; lotul de livrare (n) numit şi lot de reaprovizionare sau cantitatea comandată,

104

reprezintă acea cantitate de materiale care se aduce la un moment dat de la furnizori. Lotul de livrare se calculează în funcţie de necesarul de aprovizionat; parametrii de timp care caracterizează procesele de stocare, şi anume:

perioada de gestiune ( ), care de regulă este un an, respectiv 360 zile (există o acceptare convenţională a acestui număr de zile). In funcţie de particularităţile producţiei, de condiţiile de furnizare sau de transport, natura cererii de consum, perioada de gestiune mai poate fi exprimată semestrial sau trimestrial; intervalul de timp dintre două aprovizionări distincte (I) reprezintă perioada între două reîntregiri succesive ale stocului sau numărul de zile trecut de la aprovizionarea imediat anterioară; durata de reaprovizionare () reprezintă intervalul de timp dintre momentul în care s-a lansat comanda, şi momentul în care sosesc primii partizi din lotul de aprovizionat; momentul declanşării acţiunii de aprovizionare (ti) numită şi data de aprovizionare, reprezintă data la care se emit comenzile de aprovizionare sau este contactat furnizorul în vederea furnizării cantităţilor comandate;

costurile reprezintă un alt element de influenţare a proceselor de stocare, acestea cuprinzând cheltuielile suscitate atât de comandarea, cumpărarea, cât şi de derularea procesului de stocare.Costurile iau în considerare mai multe elemente:

costul de lansare a comenzii (Cl) care include toate cheltuielile referitoare la:

întocmirea comenzilor; trimiterea acestora la furnizori;

105

cheltuielile de transport al lotului de livrare; cheltuielile de deplasare a delegaţilor beneficiarilor la furnizori.

De regulă, aceste cheltuieli sunt fixe pentru o comandă de livrare; costul de stocare (Cs) care reprezintă volumul cheltuielilor ce trebuie efectuat pe durata existenţei stocului de materiale. Costul de stocare se referă la:

primirea - recepţia materialelor; transportul materialelor în interiorul depozitului; manipularea, depozitarea propriu - zisă, conservarea, paza, evidenţa, perisabilităţile legale; dobânzi, taxe, impozite; amortizarea spaţiilor şi dotările interne ale depozitelor; imobilizările financiare; plata salariilor lucrătorilor ce îşi desfăşoară activitatea în depozite.

Costurile de stocare pot avea o reprezentare variabilă în raport cu volumul materialelor stocate, sau constantă în raport cu acelaşi volum. In prima categorie intră:

dobânzile plătite pentru creditele împrumutate; efectul imobilizării fondurilor financiare; cheltuielile de conservare; cheltuielile datorate uzurii morale.

In categoria cheltuielilor constante intră cheltuielile cu amortizarea, paza, evidenţa, iluminatul, etc. costul aferent lipsei materialelor în stoc, (Cp). Acest cost numit şi cost de penalizare sau penurie apare atunci când cererea de materiale este mai mare decât stocul, şi deci nu poate fi acoperită.

106

Costul unitar al lipsei de stoc ( Cp ) reprezintă pierderea înregistrată într-o unitate de timp, când lipseşte o unitate din resursa al cărui stoc se analizează.Cunoscând cererea (r) şi nivelul stocului (z), costul lipsei de stoc pe unitatea de timp (C(z)) este egală cu:

Acesta este de altfel motivul pentru care se fac cheltuieli suplimentare pentru acoperirea cererii. Aceste cheltuieli suplimentare înseamnă:

reaprovizionări suplimentare de la alţi furnizori; folosirea materialelor de altă calitate sau alte dimensiuni; urgentarea sosirii unor loturi de aprovizionat.

De regulă, mărimea cheltuielilor datorate lipsei de resurse este proporţională cu durata lipsei de resurse şi cu partea de cerere nesatisfăcută.

Deoarece cheltuielile datorate lipsei de resurse sunt mai mari decât cheltuielile datorate suprastocării, este necesară prevenirea epuizării stocului în totalitate.

3.5. Restricţiile sistemului de gestiune a stocurilor

Având drept scop asigurarea materială a desfăşurării procesului de producţie în condiţii de eficienţă, gestiunea stocurilor, care reprezintă un complex de activităţi, trebuie să aibă în vedere contextul general al mediului ambiant în care se regăsesc atât oportunităţi, cât şi restricţii.

107

Aceasta înseamnă că nivelul stocurilor, structura acestora, sunt în mod direct influenţate de ansamblul de restricţii existent la un moment dat.

Principalele restricţii de care trebuie să se tină cont în orice activitate de gestiune a stocurilor sunt: dinamica evoluţiei nevoilor unităţii economice, nivelul de serviciu, costurile de stocare şi sistemul informaţional.

Dinamica evoluţiei nevoilor unităţii economice. Modalitatea principală prin care se poate realiza estimarea evoluţiei viitoare a unităţii economice este previziunea. Prin previziune trebuie să se asigure atât elementele necesare realizării unei planificări realiste, cât şi elementele necesare corectării unei anumite tendinţe de dezvoltare. Corecţia este necesară atunci când coordonatele de evoluţie a mediului sunt diferite de cele anticipate.

Importanţa previziunii este argumentată atât prin creşterea rolului acesteia, cât şi prin îmbogăţirea mijloacelor şi tehnicilor de realizare a acesteia.

Având ca principal obiectiv participarea la elaborarea unei politici de aprovizionare corespunzătoare, gestiunea stocurilor, realizată în condiţii de eficacitate, trebuie să rezolve atât problemele privind determinarea nevoilor viitoare de consum, cât şi identificarea abaterilor efective, a cauzelor acestora, care pot apare la o evoluţie normală a nevoilor.

Pentru întreprinderile comerciale, de turism sau de alimentaţie publică, stabilirea şi satisfacerea nevoilor se pot realiza în două modalităţi distincte:

în cazul constituirii stocului de materii, materiale, obiecte de inventar, pentru stabilirea necesarului de aprovizionat se utilizează ca bază de calcul normativele de consum. Ca şi complex de activităţi se au în vedere următoarele:

comenzile lansate de beneficiari; calculul necesarului de aprovizionat; comenzile către furnizori; constituirea stocului; satisfacerea nevoilor.

108

în cazul aprovizionării cu materii prime şi materiale pentru bucătării, ciclul de operaţiuni avut în vedere este constituit din:

previziunea cererii, inclusiv abaterile de la cerere; calculul necesarului pentru stocul de siguranţă; calculul necesarului de aprovizionat; întocmirea planului de aprovizionare; lansarea comenzilor pentru furnizori; aprovizionarea propriu - zisă; situaţia stocurilor şi a comenzilor aflate în curs de onorare; satisfacerea nevoilor.

Analizarea celor două cicluri de activităţi evidenţiază faptul că previziunea reprezintă prima şi cea mai importantă restricţie a sistemului de gestiune a stocurilor.

Cele mai corespunzătoare metode de satisfacere a cerinţelor gestiunii ştiinţifice a stocurilor sunt cele de previziune pe termen scurt, care permit valorificarea informaţiilor de natură endogenă, care orientează evoluţia probabilă a fenomenelor cu incidenţă asupra proceselor de stocare.

Este de asemenea importantă evitarea utilizării unor informaţii a căror vârstă diminuează până la anulare "capacitatea informaţională" a acestora.

Folosirea acestui gen de informaţii la extrapolarea unor factori a căror influenţă asupra fenomenelor economice este nesemnificativă, face ca previziunile să fie eronate, iar necesarul de aprovizionat să fie nerealist.

Nivelul de serviciu reprezintă o altă restricţie a sistemului de gestiune a stocurilor. In general, orice întreprindere îşi propune o astfel de politică economică prin care să se poată elimina situaţiile de cerere de materii şi materiale nesatisfăcută.

In cazul unităţilor prestatoare de servicii, neonorarea cererii clienţilor înseamnă pierderi irecuperabile datorită

109

specificului producţiei de servicii, respectiv imposibilitatea stocării acesteia.

Întrucât cantităţile de aprovizionat necesare se stabilesc de regulă pe bază de previziuni, sunt posibile şi situaţii în care necesarul efectiv să fie mai mare decât cel mediu prevăzut. Este deci o situaţie de ruptură de stoc (lipsă de stoc), respectiv epuizarea acestuia înaintea reîntregirii lui. Managementul aprovizionării are drept sarcină evitarea unor astfel de situaţii. Soluţia constă în acumularea unui stoc de siguranţă la un astfel de nivel care să nu încarce în mod exagerat cheltuielile de stocare.

In acest scop, la nivelul conducerii medii şi superioare sunt hotărâte limitele rupturii de stoc, care de obicei ating maximum 2 % din comenzile primite de la beneficiari. Aceasta înseamnă că stabilirea nivelului de serviciu al întreprinderii se face în funcţie de limitele rupturii de stoc. La o limită a rupturii de stoc de 2 % îi corespunde un nivel de serviciu de 98 %.

Decizia privind mărimea nivelului de serviciu este dificilă prin implicaţiile sale, cel mai important fiind nivelul stocului de siguranţă. Mărimea nivelului de serviciu afectează numeroşi factori care, în final, se concretizează în rentabilitatea produsului sau serviciului realizat.

Costurile de stocare sunt un alt factor restrictiv al sistemului de gestiune a stocurilor.

Asigurarea unor premise favorabile desfăşurării activităţii într-o întreprindere prestatoare de servicii, care constă în existenţa unei baze materiale adecvate, a unui personal specializat, a unui capital circulant adecvat, este determinată de un anumit volum şi de o anumită structură de costuri. Dintre aceste costuri, cele care vizează stocarea de materii şi materiale au o pondere importantă.

Aceasta înseamnă că deciziile prin care se conturează politica de gestiune a stocurilor vor lua în considerare şi costurile reclamate de constituirea şi menţinerea stocurilor la un nivel minim.

110

Sistemul informaţional este ultimul factor restrictiv de care trebuie să se ţină cont în sistemul de gestiune a stocurilor.

Cunoaşterea întregului ansamblu de activităţi care determină şi caracterizează procesul de stocare este posibilă doar prin vehicularea de informaţii prin intermediul unor fluxuri informaţionale, componente ale sistemului informaţional.

Pentru a-şi putea realiza obiectivul principal, cel de furnizare de informaţii necesare cunoaşterii permanente a evoluţiei stocurilor, sistemul informaţional trebuie:

să fie simplu, logic, realist şi optim dimensionat cu cerinţele beneficiarilor lui; să fie astfel conceput încât să furnizeze la timp, în cantităţi necesare şi de calitate corespunzătoare informaţiile strict necesare descrierii unor procese sau fenomene cu incidenţă asupra stocării; să fie flexibil, oricând apt să suporte modificări, a căror realizare să fie simplă şi rapidă. Modificările trebuie să corespundă evoluţiei anticipate sau nu a mediului ambiant; să poată permite operaţionalizarea unui sistem simplu şi eficient de urmărire şi control a procesului de stocare, cu posibilitatea efectivă de semnalare în timp real a unor abateri posibil generatoare de disfuncţionalităţi; să ofere informaţiile necesare fundamentării planurilor de aprovizionare pornind de la previziunea desfacerilor de produse şi servicii.

De mare importanţă este proiectarea unui astfel de sistem informaţional al gestiunii stocurilor care să permită automatizarea pe scară largă a activităţilor aferente stocării, ceea ce de fapt înseamnă asigurarea premiselor necesare realizării unui sistem informatic al gestiunii stocurilor.

111

3.6. Normarea stocurilor

Complexitatea activităţii de gestiune a stocurilor, activitate care cuprinde atât contractarea cât şi urmărirea realizării contractelor şi ulterior, a stocurilor aflate în unitatea economică, obligă şi aducerea acesteia la parametrii raţionali, realişti şi optimi de desfăşurare.

In vederea unei corecte orientări a unităţii economice în domeniul aprovizionării cu materii prime şi materiale, activitatea de normare a stocurilor presupune fixarea unor obiective sau norme în concordanţă cu necesităţile de consum atât ale producţiei, cât şi ale altor activităţi. Activitatea de normare a stocurilor mai presupune determinarea şi evaluarea corectă a unor posibile diferenţe între o situaţie reală şi una prognozată astfel încât evoluţia reală a stocurilor să fie cât mai apropiată cu obiectivele fixate.

Activitatea de normare a stocurilor trebuie: să stabilească un nivel de serviciu care să acopere nevoile de alimentare continuă şi complexă a proceselor de producţie; să asigure un necesar de materiale raţional pentru celelalte activităţi desfăşurate în unitatea prestatoare de servicii; să fie astfel concepută încât să reprezinte acel element, riguros şi ştiinţific, de asigurare a premiselor de desfăşurare normală a oricăreia dintre activităţile din unitatea economică.

Complexitatea şi dificultatea normării stocurilor a impus respectarea unui minim de cerinţe indispensabile şi nesubstituibile care se referă la:

cunoaşterea factorilor care influenţează gestionarea stocurilor: evoluţia cererii de materiale, modificările în comportamentul furnizorilor şi în cerinţele beneficiarilor, evoluţia generală a pieţei datorată acţiunilor concrete ale concurenţei;

112

asigurarea unor specialişti care să posede capacitatea de a utiliza o varietate de metode de normare a stocurilor; funcţionarea unui sistem informaţional care să permită vehicularea şi prelucrarea unor informaţii necesare stabilirii normelor de stocuri.

Având în vedere modalităţile diferite de exprimare a stocurilor, respectiv exprimare în medii lunare, în zile de acoperire sau zile de desfacere precum şi viteza de rotaţie a stocurilor, se poate apela la mai multe metode de normare a stocurilor, caracterizate printr-o înaltă performanţă.

Modelele statistico-matematice fac parte din categoria metodelor prin care se poate asigura optimizarea stocurilor. Modelele statistico-matematice şi-au demonstrat consistenţa ştiinţifică, iar în timp au fost supuse unor continue şi importante perfecţionări.

Normarea stocurilor presupune stabilirea unor parametri de bază al căror nivel poate explica ce cantităţi de materiale trebuie comandate în vedere aprovizionării şi care este perioada sau chiar momentul optim în care trebuie lansate şi apoi onorate comenzile de aprovizionare.

Relaţiile de cauzalitate între cantităţile cu care se va aproviziona o unitate economică şi intervalele de timp (numărul de reaprovizionări) la care trebuie realizate aceste aprovizionări sunt evidenţiate cu ajutorul modelului Wilson-Whitin.

In condiţiile în care costurile de stocare şi aprovizionare sunt egale, pentru optimizarea mărimii stocurilor cu ajutorul modelului Wilson-Whitin trebuie avute în vedere următoarele variabile:

costurile de lansare a comenzilor de aprovizionare (Cl) care la rândul lor cuprind cheltuieli:

ocazionate de studierea pieţei; necesare privind deplasarea salariaţilor în vederea realizării aprovizionării;

113

datorate întocmirii documentelor care însoţesc un proces de aprovizionare; de control al materialelor; ocazionate de analiza eşantioanelor de materii prime şi materiale.

Suma acestor cheltuieli va mai mică dacă mărimea comenzilor de aprovizionare va fi mai mare; costurile de depozitare numite şi cheltuieli de antrepozitare (Cs). Aceste cheltuieli sunt diferite în funcţie de dimensiunea stocurilor şi se referă la: transport, manipulare, depozitare propriu-zisă, degradare şi deteriorare a materialelor aflate în stoc precum şi la costul capitalului necesar pentru procurarea materialelor.Deoarece stocurile de materiale se epuizează prin trecerea lor în consum, cheltuielile de stocare se stabilesc ca o medie a cheltuielilor din prima zi de constituire şi a celor din ultima zi de existenţă a stocului. In acest fel costul pe unitatea de stoc (Cs) se corectează cu coeficientul 0,5. Relaţia dintre caracterul variabil al stocului şi mărimea cheltuielilor de antrepozitare (depozitare) este prezentată în figura următoare.

114

Scr (stoc curent maxim)

Scr (stoc curent mediu. Se aplică un coeficient de 0,5)

Che

ltuie

li de

an

trep

ozita

re

q

r

Notaţiile folosite în figura de mai sus sunt:q - cantitatea de materiale intrată în stoc;r - consumul de materiale din stoc;I - perioada de consum a materialelor; - durata de reaprovizionare.

necesarul anual din materialul de aprovizionat (N); cantitatea optimă de aprovizionat sau lotul optim de reaprovizionat (n); preţul unitar de aprovizionare (p).

Modelul Wilson-Whitin care optimizează mărimea stocului porneşte de la relaţia costului total de formare a stocului, relaţie care este următoarea:

unde: Ct - costul total de aprovizionare; Cl - costul de lansare a aprovizionării; N - necesarul de aprovizionat pe o

anumită perioadă de timp, de regulă un an; n - cantitatea de aprovizionat (lotul

de reaprovizionare); p - preţul de cumpărare a resursei

materiale; Cs - costul de stocare (depozitarea,

antrepozitare).

115

scr (stoc curent minim)

TimpI

"Minimul costului total" se obţine în punctul în care derivata întâi a costului total în raport cu mărimea stocului este egală cu zero.

Conform relaţiei:

In continuare se pot determina numărul de comenzi de aprovizionare (y) şi intervalul dintre aprovizionări (I). Relaţiile de calcul al acestor doi parametri sunt:

Notaţiile utilizate în relaţiile de mai sus sunt:

y - numărul de comenzi de aprovizionare; N - necesarul de aprovizionat; n - cantitatea de aprovizionat; I - intervalul dintre aprovizionări; T - numărul de zile calendaristice din

perioada considerată. Pentru un an T este considerat 360 de zile.

Dacă se iau în considerare toate aceste elemente se obţine:

unde: Ct - costul total de aprovizionare; Cl - costul de lansare a aprovizionării; n - cantitatea de aprovizionat, I - intervalul dintre aprovizionări;

116

rezultă că:

şi

Cs - costul de stocare; y - numărul de comenzi de aprovizionare; N - necesarul de aprovizionat;

p - preţul unitar de aprovizionare.

3.7. Gestiunea diferenţiată a stocurilor pe baza sistemului ABC

Costurile însemnate atrase de stocarea materialelor aprovizionate precum şi riscul depozitării acestora, impun o responsabilitate deosebită şi prin aceasta o atentă administrare a stocurilor.

Managementul stocării trebuie să rezolve trei probleme esenţiale:

ce cantitate de materiale trebuie să existe în stoc, astfel încât stocul să acopere un anumit nivel al cererii de consum; stabilirea timpului necesar lansării comenzilor de reaprovizionare, precum şi reducerea timpului în care se efectuează recepţia materiilor prime şi materialelor. In cazul aprovizionării cu maşini şi utilaje este necesară punerea lor în funcţiune într-un interval de timp cât mai scurt; evitarea tuturor riscurilor privind stocarea, precum şi reducerea cât mai mult posibil a costurilor stocării.

Rezolvarea întregii problematici a stocării materialelor trebuie realizată în condiţiile "păstrării liniei de producţie în echilibru cu materia primă aprovizionată" şi a evitării transformării unei părţi importante a stocurilor "în capital mort prin simplul fapt că ocupă un spaţiu util care nu aduce profit".

Întrucât în stocurile de materii prime şi materiale care se constituie poate exista un număr foarte mare de repere şi

117

sortotipodimensiuni, managementul stocării se confruntă în primul rând cu "utilizarea unui volum deosebit de mare de informaţii atât în planificarea cât şi în urmărirea proceselor de stocare".

Numărul mare de materiale care intră şi care trebuie stocate într-o întreprindere, precum şi importanţa foarte clar definită a fiecărui material în parte, face să apară necesitatea introducerii fiecărui reper în nomenclatorul (catalogul) de materiale. In acest fel, fiecare material poate fi "listat" şi poate fi caracterizat de mai multe informaţii cum ar fi: numărul/cantitatea din fiecare reper care este folosit în procesul de producţie, posibilităţile de substituţie a materialelor, cantitatea din fiecare reper existent la un moment dat, destinaţia de consum, etc.

După crearea nomenclatorului de materii prime, materiale, piese de schimb şi utilaje, este necesară, atunci când se solicită, efectuarea unei analize individuale a fiecărei poziţii din catalog. Scopul acestei analize este stabilirea importanţei economice a fiecărui material. Fără o analiză cât mai exactă şi cât mai corectă a raportului dintre cantitatea, valoarea şi importanţa fiecărui material, nu este posibilă asigurarea unei alocări corespunzătoare atât a resurselor financiare cât şi a necesarului de timp privind activitatea de stocare. De asemenea nu este posibilă asigurarea unui control al fiecărui material existent în stoc. Desigur că un manager responsabil va aloca timp şi efort în mod diferenţiat în funcţie de importanţa materialului pentru procesul de producţie.

Una dintre metodele de gestiune a stocurilor care corespunde dezideratului de "creştere a productivităţii şi profitabilităţii stocurilor" este "sistemul ABC". Acest sistem de gestiune a stocurilor a rezultat în primul rând din experienţa practică. Astfel în urma mai multor studii efectuate la sute de întreprinderi din vestul S.U.A., s-a constat că, în mod obişnuit circa 10% din totalul materialelor reprezintă 70% din totalul valoric al capitalului circulant al întreprinderii. Aceste materiale alcătuiesc grupa (zona) de importanţă A. A doua grupă de materiale este cea notată cu B şi reprezintă ca

118

pondere cantitativă circa 20% iar valoric tot 20%. A treia grupă, numită grupa C reprezintă ca pondere cantitativă majoritatea materialelor (circa 70%) iar ca investiţie valorică doar circa 10%.

De menţionat că acest mod de repartiţie a materialelor nu este unic. De exemplu, în literatura americană de specialitate sunt autori care optează la grupa A de produse pentru ponderi de "20% şi 80 %", iar alţi autori pentru aceeaşi grupă A optează pentru ponderi de "10% şi 90%". Indiferent de distribuţia adoptată, analiza ABC numită şi "regula 80-20" respectă "principiul aisbergului" ("iceberg principle") sau "principiul Pareto" bazat pe legea "câteva vitale şi multe neînsemnate" enunţată de economistul Vilfredo Pareto la începutul acestui secol.

Cele mai importante criterii de grupare a materiilor prime şi materialelor se referă la: importanţa materialului pentru activitatea de producţie, raportul dintre cantitatea (volumul) materialului respectiv şi valoarea acestuia, cantităţile economice de aprovizionat, forma de aprovizionare, termenele de aprovizionare, tipul de producţie la care este utilizat materialul, ciclul de fabricaţie şi sursele de finanţare.

Cu ajutorul metodei ABC de gestiune diferenţiată a stocurilor se asigură urmărirea suficient de amănunţită a stocurilor distribuite în grupele A şi B şi prin urmare "o determinare a mărimii matematice optime a acestora astfel ca necesarul de capitaluri pentru formarea şi păstrarea lor să fie minim". Importanţa materialelor din aceste două grupe şi în special din grupa A impune şi motivează asigurarea finanţării atât pe tipuri de stocuri (curent, de iarnă, de condiţionare sau de siguranţă) cât şi pe categorii de stocuri (materiale, produse finite, producţie neterminată, etc.).

In ceea ce priveşte materialele din grupa C, metoda ABC asigură urmărirea globală a acestora, fără a fi necesară urmărirea lor detaliată. In cazul acestor materiale, se recomandă o aprovizionare cu cantităţi mai mari şi pentru perioade de timp mai mari. In acest fel cheltuielile de transport, care de cele mai multe ori, în cazul materialelor şi produselor diverse au o pondere considerabilă se pot reduce semnificativ.

119

Ca o apreciere generală, se poate spune că atenţia acordată stocurilor este în ordinea descrescătoare a importanţei materialelor care le formează. Pe plan practic acest mod de acţiune, concretizat în repartizarea diferenţiată a eforturilor în funcţie de cele trei grupe de materiale care sunt constituite, este generator de economii însemnate. Din punct de vedere al managementului utilizat în gestiunea diferenţiată a stocurilor, se consideră că managementul prin excepţii este cel mai potrivit.

Sunt destul de numeroase situaţiile în care în cadrul fiecărei grupe de materiale se procedează la o clasificare interioară pe trei nivele de importanţă numite "de serviciu sau de importanţă operativă". In funcţie de "importanţa operativă", fiecărui material i se ataşează un număr de importanţă cuprins între 1 şi 3 care corespunde unei importanţe critice, medii şi necritice. Conform acestui principiu de clasificare, în anumite împrejurări, unui material din grupa C care este considerat critic (C-1) trebuie să i se acorde o atenţie mai mare decât unui material B-3 sau chiar A-3, considerate necritice. Acest sistem de detaliu de clasificare asigură un control suplimentar al modului de utilizare a materiilor prime şi materialelor în procesul de producţie.

Referitor la controlul stocurilor, trebuie precizat că abordarea diferenţiată a materialelor din cele trei grupe, se dovedeşte cea mai corectă, cu efecte practice concrete.

Astfel: în cazul materialelor din grupa A, nivelul stocurilor poate fi controlat în fiecare zi. Stabilirea zilnică a variaţiei consumului de materiale şi urmărirea respectării termenelor de livrare de către furnizori, permit dimensionarea corectă a stocurilor de siguranţă în sensul micşorării lor. Aceasta, de fapt înseamnă pe de o parte o reducere a imobilizării de fonduri iar pe de altă parte evitarea riscului consumării în întregime a acestor stocuri. Pentru oricare dintre materialele cuprinse în această grupă,

120

riscul formării unor stocuri mai mari decât necesarul de consum este mare sau chiar foarte mare. Din acest motiv se impune realizarea unor analize săptămânale. Pentru că numărul materialelor din grupa A este mic, volumul de muncă solicitat de aceste analize nu este prea mare; stocurile de materiale din grupa B pot fi analizate în mod diferenţiat, în funcţie de apropierea unui anumit material aparţinător acestei grupe de materiale cuprinse după caz în grupa A sau în grupa C. De regulă controlul stocurilor din grupa B se face lunar; materialele din grupa C sunt controlate trimestrial sau chiar mai rar, constituirea şi menţinerea acestor stocuri costând de regulă mai puţin decât cheltuielile de control.

Antrenând un volum de muncă semnificativ, aplicarea sistemului ABC presupune parcurgerea mai multor etape a căror succesiune şi mod de realizare vor condiţiona succesul sau insuccesul viitor al "politicii de gestiune a stocurilor de materiale". Aceste etape sunt:

elaborarea catalogului de materiale pe grupe şi sortimente. Tot în această etapă, după ordonarea descrescătoare a materialelor în funcţie de valoarea individuală, se stabileşte ponderea valorică a fiecărui material. Ulterior aceste ponderi valorice se cumulează.Astfel, dacă se notează cu:

i - poziţia materialului nomenclatorul de materiale (i = 1,2,…n);Vmi - valoarea individuală a materialului. Materialele sunt ordonate descrescător după acest parametru;

Se pot stabili:

121

- valoarea cumulată a materialelor;

pi - ponderea valorică individuală a fiecărui material faţă de valoarea cumulată a materialelor. Relaţia de calcul este:

Relaţia de calcul este:

Condiţia fiind:

Toate informaţiile sunt cuprinse într-o "listă centralizatoare a materialelor" (a se vedea tabelul urm[tor) care va uşura activităţile din etapa următoare în care se vor stabili cele trei grupe de materiale.

Nr. ord.

Den.mater.

Valoarea individuală

a mater. ( Vmi )

Valoarea cumu- lată a mater. ( Vmi )

Ponderea individualăa mater. ( pi )

Ponderea cumulatăa mater. (pi )

0 1 2 3 4

stabilirea celor trei grupe (zone) de materiale în funcţie de criteriile de grupare care au fost precizate anterior. Folosind datele din

122

- ponderea cumulată a materialelor în valoarea totală a materialelor.

tabelul 4.1. se cumulează ponderile din coloana 4 şi când se ajunge la 70% din total (valoarea se trece în coloana 5) se constituie grupa A. In continuare, atunci când ponderea cumulată se ajunge la 90% se constituie grupa B iar următoarele materiale (a căror pondere cumulată este între 90% şi 100%, reprezentând deci 10%) sunt cuprinse în grupa C.Distribuirea materialelor în funcţie de metodologia ABC pe baza criteriilor de grupare fixate poate fi reprezentată sub forma "graficului de evoluţie a curbei valorilor cumulate" sau graficului "procentul numărului articolelor din stoc". Acest lucru este prezentat în figura următoare.

123

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

100

90

80 70

60

50

40

30

20

10

A

B

C Cea mai mică pondere valorică

Ponderea valorică intermediară

Cea mai ridicată pondere valorică

Pondere

valorică

Pondere numerică

fixarea metodelor şi modelelor de dimensionare a stocurilor, cu luarea în considerare a serviciului sau importanţei fiecărui tip de material raportată la apartenenţa la una dintre grupele constituite (A, B sau C). Astfel, în cazul materialelor din grupa A, se vor utiliza în mod preponderent modele matematico-economice de dimensionare a stocurilor. Constituirea unor stocuri cât mai mici cu o viteză de rotaţie mare reprezintă principalul deziderat al politicii de gestiune diferenţiată a stocurilor.Pentru grupa B de materiale se vor folosi, după caz, metode utilizate predilect pentru materialele din grupa A, dar şi metode proprii grupei C de materiale. Se apreciază că metodele utilizate pentru materialele din această grupă sunt acelea care asigură "un grad de exigenţă mediu pentru dimensiunea stocurilor".In cazul materialelor din grupa C se vor folosi în primul rând modele statistice, scopul fiind acţiunea asupra acelor factori care determină în mod nemijlocit dimensiunea stocului: sursa de aprovizionare, distanţa până la sursa de aprovizionare, posibilităţile de substituţie, cantitatea aprovizionată, etc. aplicarea în practică a modelelor de dimensionare a stocurilor. De modul în care sunt utilizate modelele de dimensionare a stocurilor, depinde măsura în care sistemul de gestiune a stocurilor este capabil să găsească soluţii corecte la numeroasele probleme pe care le ridică stocarea materiilor prime şi materialelor: reducerea imobilizării de resurse materiale şi financiare, stabilirea unui raport corect între dimensiunea stocurilor şi capacitatea de depozitare, accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului circulant, reducerea costurilor de

124

stocare, micşorarea cheltuielilor de conducere. Se au în vedere costurile de întreţinere a stocurilor şi costurile de întreţinere a spaţiilor de depozitare, costul imobilizărilor de capital în stoc, "costuri asociate unei rotaţii lente a capitalului"; conceperea şi construirea politicii de gestionare a procesului de formare a stocurilor. Respectându-se principiul general pe care se fundamentează sistemul ABC, gestiunea diferenţiată a stocurilor, în această etapă vor fi avute în vedere, la acelaşi nivel de importanţă, atât activităţile de coordonare cât şi cele de control şi analiză al modului în care se derulează procesele de stocare.

Raportat la toate aceste cerinţe, sistemul ABC de gestiune a stocurilor răspunde în mod corespunzător, efectele practice pozitive fiind evidente, concretizându-se în mai mulţi indicatori de caracterizare a stocurilor. In acest mod, sistemul ABC contribuie la realizarea obiectivului principal al managementului stocării şi anume "de formare a unor stocuri de materiale cât mai mici, dar care să asigure alimentarea ritmică a consumului şi să antreneze un cost minim cu achiziţionarea, aducerea şi stocarea acestora".

4. Realizarea aprovizionării materialeşi cu echipamente tehnice

4.1. Analiza pieţei de furnizare

Succesul unei întreprinderi nu constă numai în obţinerea de produse şi servicii de mare performanţă ci şi în modul în care are capacitatea să-şi aleagă partenerii, ofertanţi sau beneficiari. Aceasta explică de ce în relaţiile pe care le

125

promovează pe piaţa de furnizare, "managerii cu experienţă acţionează în sensul selectării unor furnizori corecţi pentru materiale, mărfuri şi echipamente necesare afacerii". Alegerea unui ofertant bun trebuie să se concretizeze în obţinerea unor produse de calitate, la un preţ convenabil şi la timp. Dar, pe lângă "asigurarea livrării la timp, a calităţii cerute şi a preţului corect", care de fapt reprezintă obiectivul final al selectării furnizorului, mai trebuie avute în vedere:

evaluarea cât mai atentă a furnizorilor potenţiali; întreţinerea unei "baze de ofertanţi" viabile şi credibile. Problema asigurării unei baze optime de ofertanţi reprezintă una dintre preocupările de cea mai mare importanţă pentru orice întreprindere. Din această perspectivă, în cazul întreprinderilor mari se constată o semnificativă micşorare a numărului de ofertanţi. De exemplu, la începutul anilor 80` firmele Xeros şi Chrysler au redus numărul de furnizori de la câteva mii la câteva sute. Astfel Xeros şi-a redus "baza de ofertanţi" de la 5000 la 400 ceea ce reprezintă o reducere cu circa 90%. In noile condiţii, relaţia între întreprindere şi ofertant se dezvoltă la alţi parametri, întreprinderea fiind interesată într-o măsură mai mare în a accepta şi a promova propunerile pe care furnizorii le formulează referitor la proiectarea, fabricaţia şi reducerea costurilor de producţie; selectarea celor mai bune oferte. Acest lucru, în mare măsură este posibil dacă se asigură o bună informare din mai multe surse de informare cum ar fi: fişiere de furnizori create şi actualizate de întreprindere, cataloage de ofertă, camerele de comerţ, industrie şi agricultură, expoziţii, pagini aurii, presă de specialitate, anuare, relaţii publice. Selectarea celei mai bune surse de ofertare reprezintă de fapt asigurarea unei "baze competitive" pentru viitoarele relaţii ale întreprinderii pe piaţa de furnizare. Pentru

126

întreprindere, relaţia dintre această "bază competitivă" şi selectarea ofertanţilor se concretizează în posibile reduceri ale costurilor de producţie (rezultatul concret al unor produse calitativ mai bune, al unor preţuri şi servicii competitive) şi posibilităţi mai bune de cunoaştere a ofertanţilor şi strategiilor acestora.

Încercând o concluzionare a ceea ce s-a arătat anterior, se poate contura o imagine suficient de convingătoare a unui bun ofertant, acesta trebuind să fie:

statornic în raport cu propriile principii pe care să le poată susţine şi promova în relaţiile cu beneficiarii; priceput şi onest în relaţiile cu beneficiarii; capabil să previzioneze evoluţia unor fenomene de piaţă; conştient că este necesară nu numai acumularea de experienţă, ci şi valorificarea acesteia; flexibil în gândire şi capabil să descopere soluţii eficiente atunci când este obligat să se adapteze la cerinţe şi condiţii noi; stabil şi puternic din punct de vedere financiar; conştient că munca sa trebuie să se îmbunătăţească în permanenţă.

Cu siguranţă că, pe o piaţă dominată de astfel de furnizori, orice întreprindere îşi poate dezvolta în mod benefic propriile afaceri.

4.2. Caracteristici generale ale pieţei de furnizare

Atunci când, în vederea elaborării unei anumite strategii de aprovizionare, se pune problema alegerii unei

127

surse de aprovizionare, trebuie clarificate mai multe aspecte cu caracter practic. Deoarece există posibilităţi variate de aprovizionare, opţiunea întreprinderii pentru o anumită sursă de aprovizionare dobândeşte o mare importanţă, deoarece atât desfăşurarea producţiei, cât şi celelalte activităţi depind de această alegere. In ceea ce priveşte tipul de surse din care se poate face aprovizionarea, acestea pot fi:

de pe piaţa internă sau din exterior. Piaţa internă oferă principalul avantaj al accesului liber şi al unei mai bune cunoaşteri a acesteia, întrucât cercetarea de marketing pe piaţa internă este mai puţin costisitoare şi mai uşor de realizat. Opţiunea pentru piaţa externă se fundamentează în principal, pe calitatea mai bună a produselor şi de multe ori pe preţuri mai avantajoase. Ţările din Europa de Vest, S.U.A., Canada şi Japonia prezentând atracţia tehnologiilor avansate şi a preţurilor avantajoase în raport cu calitatea, constituie principalele pieţe externe spre care se îndreaptă opţiunile beneficiarilor. Ca regulă generală, întreprinderile lansează furnizorilor străini un număr mai mic de comenzi în comparaţie cu cei autohtoni; locale sau naţionale. Aprovizionarea din surse locale prezintă avantajul unor distanţe mici, care, în primul rând se materializează în cheltuieli de transport mai mici, livrări prompte, posibilităţi mai mici de producere a unor rupturi de stoc, posibilitatea practică de onorare a unor comenzi urgente sau neprevăzute. Cheltuielile de aprovizionare reduse permit aprovizionarea cu cantităţi de materiale mai mici şi deci formarea unor stocuri mici. Dar, cu siguranţă, cel mai important avantaj pe care îl oferă aprovizionarea din resurse locale constă în faptul că, datorită distanţelor mici "comunicarea şi coordonarea dintre vânzător şi cumpărător sunt în mod clar facilitate". Aprovizionarea la nivel naţional prezintă

128

principalul avantaj al accesului la o mare varietate de surse şi ca atare lărgirea ariei de selecţie a furnizorilor, situaţie care de cele mai multe ori este în favoarea întreprinderii. De asemenea în măsura în care sunt lansate comenzi de aprovizionare pentru cantităţi mai mari, furnizorii pot acorda reduceri de preţ sau alte facilităţi. Tot ca regulă generală, se apreciază că la nivel naţional, aprovizionarea se face în cantităţi mai mari iar de pe plan local sunt preferate aprovizionările în cantităţi mici sau medii; a unei surse unice sau a singurei surse. "Sursa unică" elimină opţiunea, ceea ce din punct de vedere al întreprinderii reprezintă o situaţie dificilă, uneori chiar periculoasă. Aceasta pentru că furnizorul unic poate impune condiţii privind cantităţile, preţurile şi termenele de livrare care dezavantajează întreprinderea. Din acest motiv, întreprinderea trebuie să elimine o dependenţă care îi poate afecta serios întreaga activitate. Găsirea unor alternative de aprovizionare trebuie să constituie o preocupare prioritară a oricărei întreprinderi pusă în faţa surse unice. "Singura sursă" este o consecinţă a opţiunii exprimată de întreprindere şi din multe considerente reprezintă o situaţie favorabilă. Ca opţiune a întreprinderii, varianta unui singur furnizor se impune atunci când datorită cantităţilor mici de aprovizionat nu se justifică lansarea mai multor comenzi către mai mulţi furnizori sau când furnizorul oferă diferite avantaje privind calitatea şi preţurile produselor ce urmează să fie aprovizionate. Opţiunea pentru o singură sursă poate deveni riscantă atunci când apar disfuncţionalităţi în activitatea furnizorului. Acesta este motivul pentru care întreprinderea va lansa comenzi pentru acelaşi produs la mai mulţi

129

furnizori, dintre care unul este considerat ca principal şi căruia îi sunt adresate circa 80% din volumul total de aprovizionat. Repartizarea comenzilor de aprovizionare între o sursă principală şi una sau mai multe surse alternative are drept efect întreţinerea competiţiei între furnizori. Neputându-se considera singura sursă, furnizorul este obligat să-şi menţină atractivitatea ofertelor sale. Referitor la alegerea furnizorilor mai există o posibilitate, considerată extremă, şi din acest motiv rară: achiziţionarea furnizorului, care este de fapt o integrare pe verticală care permite întreprinderii să exercită un control riguros asupra sursei de aprovizionare. Dacă eliminarea şi apoi însuşirea profitului fostului furnizor reprezintă un avantaj însemnat pentru întreprindere, trebuie precizat însă, că achiziţionarea furnizorului atrage cheltuieli suplimentare cu mijloacele fixe, cheltuieli materiale şi cu forţa de muncă. "make or buy", a produce sau a cumpăra. Aceasta decizie, de mare complexitate are consecinţe deosebite pentru toată activitatea ulterioară a întreprinderii. Din acest motiv, evaluarea cât mai corectă a avantajelor şi dezavantajelor care derivă din această decizie reprezintă o atribuţie prioritară nu numai a managementului aprovizionării ci şi a celui de vârf. Concluzia generală care se desprinde din analiza acestui tip de surse de aprovizionare este aceea că aprovizionarea trebuie să se facă din afara întreprinderii atunci când "se cumpără cantităţi mari la preţuri scăzute şi să se producă în întreprindere atunci când continuitatea producţiei" este periclitată din motive generate în exclusivitate de furnizori, motive care nu pot fi contracarate de întreprindere;

130

de la producător sau de la distribuitor. Se consideră că funcţia distribuţiei nu poate fi eliminată în totalitate, deşi aprovizionarea direct de la producători pare, în multe împrejurări, mai avantajoasă. Distribuitorii (intermediarii) pot fi comerciali sau funcţionali. Intermediarii comerciali "acţionează pe cont propriu şi risc propriu, deoarece odată cu achiziţionarea mărfii de la producători li se transferă şi titlul de proprietate asupra acesteia". Intermediarii comerciali oferă o gamă largă de produse şi servicii, iar din punct de vedere al aprovizionării, pentru întreprinderea beneficiară, ei reprezintă o alternativă avantajoasă. Intermediarii funcţionali asigură încheierea de tranzacţii între vânzători şi cumpărători. La rândul lor intermediarii funcţionali pot fi:

agenţi (reprezentanţi) ai producătorilor care reprezintă interesul a două sau mai multor întreprinderi producătoare, de regulă "non-competitive", aşadar situate în ramuri economice diferite şi cu care stabilesc relaţii continue; brokeri comerciali care "creează conexiuni între cumpărători şi vânzători" fără să-l oblige pe cumpărător să-i plătească furnizorului contravaloarea serviciilor pe care le asigură, solicitând însă acestuia un comision - brokerage - constituit dintr-un procent din valoarea vânzărilor. Întrucât brokerii operează cu produse oferite de mai mulţi producători, întreprinderea cumpărătoare poate face o selecţie a furnizorilor, fără să fie obligată să efectueze propriile studii pentru cunoaşterea pieţei; dealeri, care de asemenea intermediază schimburi între furnizori (producători sau angrosişti) şi cumpărători. Spre deosebire de brokerii comerciali şi reprezentanţii

131

producătorilor, dealerii achiziţionează şi stochează produse pe care apoi le vând beneficiarilor. De fapt diferenţa evidentă dintre brokerii comerciali şi dealeri este aceea că, dacă brokerii asigură doar o intermediere de relaţii între vânzători şi cumpărători, dealerii sunt "negustori", deci cumpără şi vând.

Din cele prezentate anterior se poate desprinde concluzia că, pentru întreprinderea beneficiară este important să fie aleşi acei furnizori (direcţi sau indirecţi) care pot să satisfacă în condiţii de normalitate şi comenzi neanunţate la timp, şi comenzi pentru cantităţi mici, şi comenzi de mare diversitate.

Responsabilitatea selectării unei anumite surse de aprovizionare revine, în funcţie de împrejurări, fie unor indivizi, fie unor echipe. Echipele, la rândul lor, pot fi permanente şi se numesc "echipe de mărfuri" ("commodity teams") având în componenţă specialişti din domeniile negocierii, proiectării, calităţii, preţurilor şi finanţelor sau de tip multifuncţional - "cross-functional team". Echipele multifuncţionale, din punct de vedere al componenţei se aseamănă cu "echipele de mărfuri", deosebirea esenţială constând în natura acţiunilor la care participă. Aceste echipe multifuncţionale rezolvă un număr mic de negocieri sau se constituie chiar pentru o singură negociere. Indiferent de către cine sau în ce mod se realizează selecţia surselor de aprovizionare este important ca "lista de ofertanţi potenţiali" să fie completă şi alcătuită în aşa fel încât să lanseze o concurenţă reală între furnizori din perspectiva a trei aspecte esenţiale:

al tehnologiei şi calităţii, care înseamnă furnizori novatori din punct de vedere al proiectării de produse noi, al design-ului, al calităţii produselor şi al calităţii materialelor folosite în fabricaţie; al preţului, care să reflecte costuri de producţie scăzute. Competiţia dintre furnizori nu

132

înseamnă în mod obligatoriu preţuri mici, ci mai ales un raport avantajos dintre preţ şi calitate; al serviciilor care trebuie să însoţească produsele livrate, serviciul fiind perceput ca acel "plus de valoare" care influenţează nivelul de funcţionalitate al produselor.

Analiza pieţei de furnizare care se finalizează în selectarea surselor de aprovizionare reprezintă o componentă a strategiei de aprovizionare contribuind "implicit la concretizarea viitoarelor relaţii de colaborare pe linie de vânzare-cumpărare".

4.3. Produsul industrial -obiect al cercetării pieţei de furnizare

In demersul ei de a analiza piaţa de furnizare, întreprinderea trebuie să cunoască, în anumite circumstanţe de timp şi spaţiu, care este oferta efectivă şi potenţială de produse sau servicii sau altfel spus să fie în măsură să "caracterizeze furnizorii prin resursele oferite". In ceea ce priveşte produsul, componentă esenţială a ofertei, trebuie arătat că numeroase concepţii clasice - cele mai cunoscute fiind: produsul este "un bun material, simplu sau complex, rezultat dintr-un proces de muncă, ce însumează o serie de atribute şi caracteristici funcţionale reunite într-o formă identificabilă şi apreciată obiectiv cu ajutorul unor parametri fizici, chimici, tehnici, economici, estetici, datorită cărora este capabil să satisfacă o anumită nevoie socială" şi produsul reprezintă "o sumă de atribute şi caracteristici tangibile, fizice şi chimice reunite într-o formă identificabilă" au suferit un semnificativ proces de

133

reconsiderare. Prin apariţia şi dezvoltarea ştiinţei marketingului s-a conturat şi consolidat o altă viziune privind definirea produsului. Marketingul demonstrează că produsul reprezintă "ansamblul elementelor ce declanşează cererea exprimată de consumator pe piaţă", iar abordarea lui nu poate fi alta decât una sistemică. Aceasta înseamnă că, pe lângă reprezentarea sa materială, produsul poate fi caracterizat printr-un număr mai mare sau mai mic de elemente acorporale şi, în mod obligatoriu, trebuie proiectat în mediul său ambiant atât ca proces de producere, cât şi ca realizare pe piaţă.

Fiind un răspuns într-o formă concretă la o cerere de consum, determinată de numeroase şi variate trebuinţe, produsul nu mai poate fi doar o realizare tehnică într-o anumită ambianţă tehnologică. Din acest motiv este obligatoriu ca definirea şi descrierea produsului să depăşească limitele propriei concretizări materiale, mai ales că actualmente în categoria produselor sunt incluse în egală măsură atât bunuri materiale cât şi servicii sau idei. Luând drept criteriu de clasificare particularităţile consumatorilor cărora le sunt adresate, produsele pot fi destinate consumului final sau consumului productiv, fără însă a putea aprecia în mod cert că această delimitare este una strictă. Este evident că există numeroase situaţii în care un produs poate fi după caz bun de consum sau bun industrial. Aceasta înseamnă că acelaşi produs poate satisface atât trebuinţele unor consumatori individuali cât şi ale utilizatorilor industriali, şi deci, pentru acelaşi produs, încă din fabricaţie se pot construi diferenţe în funcţie de destinaţia lui.

Produsele şi serviciile industriale cuprinzând materii prime, semifabricate, accesorii numite "produse încorporate" şi produse autonome, respectiv echipamente, utilaje, aparate se definesc prin mai multe trăsături:

prin securitatea folosirii şi rezistenţa la uzură. Atunci când se caracterizează un produs din punct de vedere al securităţii şi al rezistenţei sunt necesare asigurarea unei obiectivităţi deosebite a evaluării specificităţilor însuşirilor şi defectelor produselor şi estimarea cât mai realistă a duratei de

134

utilizare, cu luarea în considerare atât a uzurii fizice cât şi a celei morale a produselor. De menţionat că, pe lângă precizarea principalelor tendinţe remarcate în domeniul tehnicii şi tehnologiei de fabricaţie a produselor industriale, observarea complexă a evoluţiei pieţei devine obligatorie. Cercetarea sistematică şi de durată a pieţei trebuie menţinută, chiar dacă aceasta atrage cheltuieli de cele mai multe ori foarte ridicate, cheltuieli care nu întotdeauna se amortizează în totalitate sau într-o perioadă de timp convenabilă, prin efectul economiei de scară; prin dimensiuni mari, mai ales în cazul utilajelor şi agregatelor. Dimensiunile mari ale echipamentelor tehnice pun probleme deosebite din punct de vedere al manipulării, transportului şi al păstrării până în momentul montării lor; prin preţuri ridicate sau foarte ridicate, care impun asigurarea unui complex de activităţi care să excludă sau să reducă la maximum posibil deteriorarea fizică sau morală a produselor; prin caracterul de serie mare, mică sau unicitate care determină relaţii diferite între producători şi cumpărători; prin particularitatea evidentă a procesului de cumpărare, deci a clientelei produselor industriale. "Lanţul de ordonare" a acţiunilor care intervine în alegerea produsului industrial este de cele mai multe ori condiţionat de modalităţile diferite de informare a cumpărătorului, de modul în care sunt folosite sursele de informare, în primul rând cataloagele şi cărţile/fişele tehnice care însoţesc un produs. In condiţiile actuale, cumpărarea industrială nu mai poate fi concepută fără cunoaşterea foarte exactă a mai multor oferte concurente şi fără efectuarea a numeroase şi riguroase calcule de eficienţă. Deşi mai raţional decât consumatorul individual, cumpărătorul industrial este supus şi

135

el unor determinări psihologice, de care trebuie să se ţină cont, cumpărarea coincizând de multe ori în aceeaşi măsură atât cu procesul de alegere a produsului, cât şi a furnizorului; prin diferenţieri din punct de vedere al comportamentului produsului. In lucrarea citată anterior, Armand Dayan precizează existenţa a 5 tipuri de produse industriale luând în considerare conduita lor:

"produsele-leader" care sunt rezultatul unor inovaţii şi asigură notorietatea atât a produsului cât şi a firmei care le fabrică şi le lansează pe piaţă. Ele atrag un număr mare de clienţi, asigurând profituri considerabile; "produsele-locomotivă" care pot fi "produse-leader" sau alte produse care creează piste favorabile pentru celelalte produse ale firmei, consolidând reputaţia întreprinderii, contribuind astfel la formarea imaginii de marcă; "produsele-tactice" care contribuie la sprijinirea vânzărilor, asigură realizarea profitului, atrag o clientelă destul de importantă din punct de vedere numeric. "Produsele-tactice" sunt în bună măsură substituibile sau complementare şi sunt rentabile chiar dacă se vând în cantităţi mai mici, întrucât impresia bună este deja creată şi întreţinută de "produsele-locomotivă"; "produsele pe linia de plecare" care pot avea în egală măsură nu numai şansa realizării, dacă nu totale cel puţin parţiale, dar şi a nerealizării lor pe piaţă. Conştientă de aceste posibilităţi, întreprinderea va acţiona pentru a forţa adaptarea produselor sale la noile cerinţe ale pieţei. Pentru aceasta le modifică sau, dacă este necesar, le înlocuieşte, încercând în acest fel o situare într-o poziţie avantajoasă faţă de concurenţă; "produsele în pierdere de viteză" sau aşa-numitele produse "regonflabile" sau

136

"strangulate" care, pentru a nu deveni irevocabil inadaptabile la cerinţele pieţei şi ca atare tot mai puţin rentabile, trebuie reajustate astfel încât să fie create condiţiile creării unor produse noi.

Pentru a servi scopului pentru care a fost declanşată, analiza produsului industrial nu poate fi disociată de furnizorul care îl oferă pe piaţă. Aceasta deoarece, comportamentul furnizorului pe piaţă este determinat de produsele pe care le oferă, după cum poziţia unui produs pe piaţă depinde nu numai de calităţile sale intrinseci, de preţ, de servicii, etc. ci şi de cel care îl oferă.

Aşadar, analiza fiecărei resurse trebuie făcută în corelaţie cu furnizorul ei şi trebuie "să aibă în vedere: specificitatea resursei, stadiul în cadrul curbei proprii de viaţă şi poziţia acesteia pe piaţă".

137

Managementul Aprovizionarii Curs

Documents

Transcript of Managementul Aprovizionarii Curs