Managementul Aprovizionarii La Michelin Romania Punct de Lucru Floresti

5/16/2018 Managementul Aprovizionarii La Michelin Romania Punct de Lucru Floresti - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-aprovizionarii-la-michelin-romania-punct-de-lucru-floresti 1/89

LUCRARE DE LICENŢĂ

,,Managementul Aprovizionării la Michelin România punct delucru Floreşti’’

1



INTRODUCERE

O lume diversă: Istorie de peste 100 de ani; peste 120 000 de angajaţi

dintre care 4.000 în România; creştere anuală a Cifrei de Afaceri de peste

10% în ultimii 3 ani; reprezentanţe comerciale în peste 170 de ţări;

productive anuală: 1902 milioane de anvelope, 22, 3 mil. de hărţi şi ghiduri

turistice şi un număr de vânzări nete de 16.9 miliarde euro.

O lume pasionantă: Diversitatea profesiilor şi a evoluţiilor în carieră

sunt garantate prin dinamica de grup pasionat de progres. Toate acestea

presupun implicare şi un puternic spirit de echipă.

Grupul Michelin şi - a început activitatea în România în august 2001şi a cunoscut o dezvoltare rapidă. În prezent, Michelin deţine în România

trei fabrici, un atelier de resapare şi o reţea comercială. Michelin România

produce diferite tipuri şi mărci de anvelope, comercializează anvelope noi şi

reşapate printr-o reţea naţională de distribuţie, exportă anvelope şi cord

metalic în Europa şi America de Nord.

Michelin s-a implicat întotdeauna în sprijinirea comunităţilor locale,atât din punct de vedere social, cât şi prin acordarea de sprijin pentru

dezvoltarea lor economica.

O societate trebuie să fie apreciată nu numai după performanţa

economică, ci şi în funcţie de implicarea să faţă de proprii salariaţi şi de

comunităţile locale în care sunt amplasate uzinele acesteia.

2



CUPRINS

CAPITOLULI Generalităţi cu privire la Managementul Aprovizionării

1.1 Managementul aprovizionării……………….………..…………………………….….

…..5

1.2 Piaţă

întreprinderii………………………………………………………………………...9

1.3 Relaţiile întreprinderii cu mediul

extern……………………………………………….....10

1.4 Capacitatea pieţei întreprinderii…..

………………………………………………………13

CAPITOLUL II

Prezentarea societăţii MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI

2.1. Scurt istoric. Prezentarea societatii

……………………………………………………...15

2.2. Principalele obiective ale programului de modernizare şi retehnologizare

……..............17

2.3. Organizarea sectiilor procesului tehnologic şi a utilajelor folosite pentru fabricarea

anvelopelor……………………………………………………………………….................

...27

2.4. Sursele de finanţare......................................………………………………………...

…...31

3



2.5. Importanta investiţiilor şi a restructurării la MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru

FLOREŞTI….

………………………………………………………………………………...31

CAPITOLUL III

Studiul de caz privind aprovizionarea la MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru

FLOREŞTI

3.1. Studiu de

caz……………………………………………………………………………..35

3.2. Poziţia firmei faţă de

piaţă……………………………………………………………….38

3.3 Segmentarea pieţei

anvelopelor…………………………………………………………..43

3.4. Analiza capacităţii de producţie de anvelope în România ............................................…

463.5. Cercetarea pieţei

anvelopelor…………………………………………………………….49

3.6. Vânzarea produselor la MICHELIN ROMÂNIA

punct de lucru FLOREŞTI….……………………………………………..………..

………...59

3.7 Studiul privind consumul de anvelope in Romania…….........………………….

………..61

3.8. Alegerea mijloacelor de

comunicare……………………………………………………..64

4



CAPITOLUL IV

Analiza Diagnostic la MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI

4.1. Analiza SWOT…………………..…………………………….

…………………………69

4.2. Componentele mediului de marketing..………..……………….

………………………..73

4.3 Analiza SWOT şi strategia recomandată…………….

…………………………………...79CAPITOLUL V

Concluzii şi Propuneri…………………………………………………...

……………………84

5



CAPITOLUL I Generalităţi cu privire la Managementul Aprovizionării

1.1. Managementul aprovizionării

Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se

asigură elementele materiale şi tehnice necesare producţiei, în volumul şi

structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în

condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare.În literatura de specialitate, că şi în practica economică, sunt utilizaţi

frecvent termeni că: achiziţionare, asigurare, aprovizionare, cumpărare,alimentare. Aceşti termeni au însa o semnificaţie asemănătoare sau, dupăcaz, diferită. Astfel, ,,achiziţionarea’’ reprezintă o acţiune de angajamentfinanciar de cumpărare a unor resurse materiale sau produse, fiind otranzacţie efectivă (formele prin care se realizează, de către unităţileeconomice, devenind relativ uniforme). În raport cu achiziţionarea,„aprovizionarea" are un conţinut mai larg; achiziţionarea este doar un

moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale şi echipamentetehnice. Achiziţionarea, că o componentă a activităţii de aprovizionare, este precedată, de exemplu, de acţiunile de identificare a nevoilor, de stabilire adimensiunii acestora şi a momentelor de satisfacere (care declanşeazăemiterea cererii sau a comenzii), fiind urmată apoi de negocierea condiţiilor de furnizare, de aducere efectivă a resurselor materiale etc. „Asigurareamaterială şi cu echipamente tehnice" se apreciază în general că termensimilar noţiunii de "aprovizionare"; în practica economică de specialitateasigurarea are o sferă de cuprindere mai extinsă, aceasta incluzând atâtaprovizionarea, cât şi acţiunea de completare a bazei materiale şi tehnice

necesare cu resurse din surse proprii (interne) ale întreprinderii (ne referim laresursele care se consumă într-o anumită proporţie sau integral în aceeaşiîntreprindere în care se şi produc: SDV, anumite forme de energie, diferite

piese, subansambluri, materiale noi şi refolosibile). În sfârşit "alimentarea"reprezintă o acţiune de finalizare a procesului de aprovizionare (sau deasigurare) prin trecerea în consum a resurselor materiale aduse - sosite de lafurnizori sau fabricate chiar în întreprinderea consumatoare. Alimentarea se

6



desfăşoară, deci, în interiorul unităţii economice prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare - consum în concordanţă cu programele

elaborate în prealabil.

Alimentarea se încadrează în sistemul logistic intern al unităţii, care

cuprinde fluxul de resurse, sistemul de transport intern şi cel informaţional

decizional. Terminologia folosită în literatura economică de specialitate din

unele ţări anglofobe sau din Franţa pentru definirea conceptului de

aprovizionare materială se rezumă, în general, la noţiunile: "cumpărare" şi

"aprovizionare". Uneori se apelează şi termenul de "logistică", iar în

contextul sistemelor integrate de producţie de tip JAT la cel de "gestiuneafluxurilor materiale". Interpretarea conţinutului acestor termeni este, în

multe cazuri, diferită de la autor la autor, cu menţiunea că vest-europenii şi

nord – americanii acordă mai mică atenţie conţinutului semantic al

termenilor, accentul fiind aşezat pe evidenţierea "imaginii" pe care doresc să

o transmită. De exemplu, H.Lewis şi W.England definesc termenul de

"cumpărare" că un act comercial care cuprinde identificarea nevoilor,alegerea furnizorilor, negocierea preţului şi a altor condiţii de tranzacţionare

şi urmărire a comenzilor până la livrarea acestora". Printr-o definiţie de acest

gen se extinde artificial sfera de cuprindere a termenului de cumpărare în

raport cu conţinutul real al actului în sine (aşa cum s-a evidenţiat mai

înainte).

În acelaşi sens, S.Heinritz exprimă termenul "a cumpăra" prin

obiectivele pe termen scurt care trebuie să le îndeplinească activitatea de

asigurare materială în raport cu consumul, astfel: "se defineşte funcţia de

cumpărare prin activitatea de procurare a materialelor de calitatea şi în

cantitatea dorită, la momentul dorit, la un preţ bun şi de la o sursa bună. Prin

7



această definiţie se asigură de asemenea o sferă mai extinsă acţiunii de

cumpărare

În sfârşit, sunt şi autori care definesc activitatea de asigurare

materială prin termenul de "logistică" Printr-o asemenea viziune seintegrează aprovizionarea materială în activitatea de ansamblu a

întreprinderii, sfera de cuprindere a logisticii fiind mai extinsă.

Managementul aprovizionării permite:

• Cereri de achiziţii (rapoarte de necesitate) pentru articole de stoc

sau complet noi, direct din comenzi, automat la atingerea unui

minim de stoc, oferind informaţii complete despre stadiul uneicereri;

• Cereri de oferte de preţ, înregistrând răspunsurile şi permiţând

analiza lor pentru a emite apoi comanda;

• Comenzi de aprovizionare, oferind informaţii complete pentru

optimizarea acestora. Pe baza comenzilor de aprovizionare se fac

apoi intrările în stoc (în componenţa Managementul Stocurilor),

operaţie foarte uşor de realizat ţinând cont că prin simpla selectare a

comenzii de achiziţie, toate informaţiile referitoare la furnizor,

articole, cantităţi şi preţuri sunt preluate automat de sistem. În

practica economică se utilizează frecvent termeni că:

- achiziţionare;

- asigurare;

- aprovizionare;

- cumpărare;

- alimentare.

Semnificaţia asemănătoare dintre aceşti termeni diferă după caz:

8



Achiziţionarea - reprezintă o acţiune de angajament financiar “de

cumpărare”a unor produse sau resurse materiale, fiind o tranzacţie monetară

efectivă.

Asigurarea - reprezintă aprovizionarea cu materiale şi echipamentetehnice, de aceea se apreciază în practica economică că fiind un termen

similar noţiunii de “aprovizionare”.

Cumpărarea - activitatea de procurare a materialelor de calitate şi în

cantitatea dorită, la momentul dorit, la un preţ bun şi de la o sursa bună.

Alimentarea - reprezintă o acţiune de finalizare a procesului de

aprovizionare sau asigurare prin trecerea în consum a resurselor materialesosite de la furnizori sau fabricate chiar în incinta întreprinderii

consumatoare. Printr-o asemenea viziune se integrează aprovizionarea

materială în activitatea de ansamblu a întreprinderii, sfera de cuprindere a

logisticii fiind mai extinsă.

Managementul aprovizionării este un concept unitar complex, căruia

ii este proprie o structură extinsă de activităţi componente, care au în vedere,

că elemente de ansamblu, probleme de:

• conducere - coordonare;

• previziune;

• programare;

• contractare ;

• de organizare;

• antrenare;

• de rulare efectiva;

• urmărire control;

• analiză;

9



• evaluare.

De asemenea managementul aprovizionării este şi componentă a

funcţiunii comerciale a întreprinderii, aceasta asigurând echilibrul între

necesităţile şi disponibilul de materiale care poate fi augurat de o unitateeconomică.

Funcţia esenţială a unui sistem economic constă în producerea de

mărfuri şi servicii. A produce înseamnă, de fapt, a transforma unele mărfuri

şi servicii, create anterior în alte mărfuri şi servicii. În economie avem în

vedere procesul de transformare a valorii şi nu pur şi simplu, transformarea

în sensul fizic sau merceologic al cuvântului. Dincolo de transformăriletehnice pe care le suferă obiectele muncii în timpul procesului prelucrării

lor, dincolo de diferenţele specifice pe care le îmbracă diferite activităţi

productive, la baza tuturor stă un singur element comun şi anume procesul

de a crea valori.

Generalizând puţin se poate spune că activitatea de producţie constă în

obţinerea de bunuri şi servicii numite în economie output, prin consumarea

unor factori de producţie pe care ii vom numi input. Rezultatul producţiei se

materializează astfel în:

• mijloace de producţie

• bunuri de consum

• servicii

Astfel unitatea economică în măsura să dezvolte activitatea de

producţie specificată mai sus este firma respectiv întreprinderea.

1.2 Piaţă întreprinderii

Definiţie:

10



Piaţă – sfera economica în care producţia (de bunuri materiale şi

servicii) apare sub forma de oferta de mărfuri, iar nevoile (solvabile) de

consum –sub forma de cerere de mărfuri: iată reprezintă sfera manifestării şi

confruntării ofertei şi cererii, a realizării lor prin intermediul actelor devânzare –cumpărare.

Piaţă liberă – caracterizează situaţiile în care actele de vânzare –

cumpărare se desfăşoară nestingherit, în cadrul unor limite impuse indirect,

de regulă prin mijloace economice (impozite, taxe, politica de credite etc.).

Aceasta presupune: manifestarea liberei iniţiative, mişcarea liberă a

capitalurilor, a forţei de muncă, formarea liberă a preţurilor (tarifelor) pe baza raporturilor dintre cerere şi ofertă, concurenţa intre agenţii economici

etc.

Condiţiile necesare existentei pieţei libere sunt :

- autonomia totală şi reala a agenţilor de piaţă.

- descentralizarea deciziilor economice.

- pluralitatea formelor de proprietate (publica, privata, mixta)

Piaţă controlata (planificata) – actele de vânzare –cumpărare sunt dirijate,

în special prin măsuri administrative, utilizându-se pârghii specifice

(reparaţii, stabilirea centralizata a preturilor, a furnizorilor, a formelor şi

mijloacelor de transport etc.)

Într-o abordare practica de marketing , se va face distincţia între piaţă

efectiva şi piaţă potenţiala.

Piaţă efectiva – este vorba despre dimensiunile pieţii atinse la un momentdat, respectiv de tranzacţiile de piaţă efectiv desfăşurate ; ea înfăţişează

măsura în care a avut loc confruntarea cererii cu oferta şi care s-a concretizat

în acte de vânzare –cumpărare.

11



Piaţă potenţiala – exprima dimensiunile posibile ale pieţei, limitele cele

mai largi în cadrul cărora urmează să aibă loc confruntarea cererii cu oferta ;

piaţă potenţiala se realizează cu o anumita probabilitate, în funcţie de

reportul în care se vor afla factorii formativi la momentul respectiv.Relaţiile ce se stabilesc între cerere şi oferta sunt, evident, relaţii de vânzare

- cumpărare.

Ansamblul acestor relaţii, primite în interdependenta, formează piaţă totală.

Gradul efectiv sau potenţial de pătrundere în consum (utilizare) a

produselor sau serviciilor unei întreprinderi specializate în producerea sau

comercializarea lor defineşte piaţă întreprinderii.

1.3 Relaţiile întreprinderii cu mediul extern

În calitatea să de componentă a mediului, întreprinderea se află într-un

contact permanent cu celelalte componente. Practic, întreprinderea intră într-

un ansamblu de relaţii, prin intermediul cărora îşi orientează şi finalizează

activitatea economică. Este vorba, pe de o parte, de cumpărarea de mărfuri şi

servicii, de asigurarea necesarului şi a mijloacelor financiare şi de personal,

iar pe de o alta parte de vânzarea propriilor produse către clienţii potenţiali.

Astfel de relaţii sunt prin natura şi conţinutul lor relaţii de piaţă; ele se

desfăşoară în cadrul mediului întreprinderii. În cadrul aceluiaşi mediu

întreprinderea se află totodată, în relaţii de concurenţă cu firme având un

profil similar şi, deci şi dispută aceleaşi surse de aproximare şi pieţe dedesfacere.

A) Relaţiile întreprinderii cu piaţă

Au drept obiect vânzarea – cumpărarea de mărfuri şi servicii,

împrumutul de capital şi angajarea forţei de munca.

12



Aceste relaţii ale întreprinderii vizează toate cele trei componente ale pieţei

şi anume :

a) piaţă mărfurilor (a bunurilor materiale şi ale serviciilor ), unde

întreprinderea apare în dublă ipostază, de cumpărător şi vânzător.b) piaţă capitalurilor, în care întreprinderea apare în calitate de solicitant

(afară de cazurile în care profilul său îl constituie tocmai activităţile

bancare).

c) piaţă forţei de munca, în care întreprinderea intervine în postura de

“comparator”, solicitant al forţei de muncă necesară organizării şi

desfăşurăriiactivităţii.

Relaţiile întreprinderii cu piaţă cunosc o mare diversitate, exprimată

printr-un număr variat de forme şi instrumente utilizate în desfăşurarea lor.

Ele se pot grupa după mai multe criterii, intre care : obiectul relaţiilor,

profilul agenţilor de piaţă, frecventa şi gradul de concentrare.

a) Obiectul relaţiilor reprezintă principalul criteriu de diferenţiere. Potrivit

acestui criteriu relaţiile întreprinderii cu piaţă sunt de două feluri :

I. Relaţiile de vânzare - cumpărare - ocupă locul principal. Principalele

forme pe care le îmbracă succesiv relaţiile de vânzare-cumpărare sunt

relaţiile precontractuale (se realizează prin intermediul următoarelor

instrumente principale : negocierea, comanda, cererea de oferta şi oferta

firmei), relaţiile contractuale (au instrument principal contractul la care se

adăuga o serie de activităţi legate de derularea acesteia : facturarea, livrarea,transportul, recepţia, decontarea) şi relaţiile postcontractuale(iau naştere în

perioada de garanţie şi post – garanţie şi au drept instrumente tipice

reclamaţiile şi arbitrajul).

13



II. Relaţiile de transmitere (recepţie) de mesaje şi informaţii

Acestea au diverse forme specifice, unele apar în contextul desfăşurăriirelaţiilor de vânzare - cumpărare, având drept scop susţinerea şi

concretizarea acestora, iar cele mai multe vizează crearea atitudinii

favorabile întreprinderii şi produselor sale (în acest ultim caz se realizează

prin intermediul unor instrumente specifice, din rândul cărora se detaşează :

publicarea, marca, relaţii publice şi alte forme de promovare).

b) Profilul agenţilor de piaţă. După acest criteriu se disting următoareletipuri de relaţii :

- cu furnizorii şi prestatorii de servicii (de cumpărare)

- cu beneficiarii (de vânzare)

- cu instituţii şi organizaţii de stat

c) După frecventa lor – relaţiile întreprinderii cu piaţă pot fi : permanente,

periodice sau ocazionale. Acest caracter este determinat, în principal, de

particularităţile pe care le prezintă cererea şi oferta, de profilul şi obiectivele

întreprinderii în cadrul pieţii etc.

B) Relaţiile de recurenţă

Dubla ipostază, de cumpărător şi vânzător, în care întreprinderile

concurente în cadrul mediului, plasează competiţia dintre ele în două

planuri. Pe de o parte, ele îşi dispută furnizorii, prestatorii de servicii şi

disponibilităţile de forţa de muncă, iar pe de o altă parte, clienţii.În situaţia în care întreprinderile se adresează aceleaşi nevoi, cu

produse similare (sau identice), are loc o concurenţă directă.

14



Competiţia dintre întreprinderile care se adresează aceleaşi nevoi sau

a unor nevoi diferite, prin oferirea de produse(servicii) diferite, poartă

denumirea de concurenţă indirectă.

Concurenţa specifică se consideră că există doar în teorie şi presupuneexistenţa următoarelor 3 condiţii :

- automicitatea pieţei (existenţa unui număr mare de vânzători şi

cumpărători, intervenţiile individuale ale acestora neputând determina o

schimbare a cererii sau ofertei globale) ;

- fluiditatea (adaptarea uşoară a ofertei la cerere şi invers) ;

- transparenţa perfecta a pieţei (cunoaşterea precisă de către cumpărător şi

vânzător a tuturor elementelor pieţei) ;

În realitate, aceste condiţii sunt îndeplinite numai parţial, ceea ce

înseamnă că piaţă cunoaşte, de fapt , o concurenţă imperfectă.

Forme pe care le poate lua piaţă :

a) Monopol – un produs este distribuit (produs - oferit) de către o singură

firmă.

b) Oligopol - este caracteristic situaţiilor de piaţă cu puţini ofertanţi

(vânzători).

Schimbarea atitudinii unuia dintre concurenţi atrage rapid o reacţie de

răspuns din partea celorlalţi. Pe acest fundal pot să apară cartelurile,

situaţiile în care, de regulă în mod ilegal, concurenţii principali sau chiar toţi

concurenţii fixează împreuna preţul şi alte condiţii de vânzare.c) Monopson – situaţia în care, ofertanţii –în număr mai mare sau mai mic –

se

confrunta cu un singur comparator. (ex. Echipament, militar, vapoare,

avioane, locomotive etc. comparatorul poate fi statul,un concern etc.)

15



d) Oligopson – identic cu oligopol (cerere –constituita dintr-un grup

restrâns)

e) Monopol bilateral – când atât ofertantul (vânzătorul) cât şi beneficiarul

(cumpărătorul) deţin fiecare o situaţie de monopol (respectiv nu auconcurenţi).

Competiţia desfăşurata în cadrul legal, având la baza perfecţionarea propriei

activitatea, este cunoscuta sub denumirea de concurenţa loiala.

1.4 Capacitatea pieţei întreprinderii

Capacitatea pieţei poate fi exprimată prin intermediul mai multor indicatori,

atâtvalorici, cât şi fizici.

- Volumul oferte

- Volumul cererii –exprima capacitatea efectiva a pieţei (prin prisma

acestui indicator capacitatea pieţei se identifica cu puterea de absorbit a

pieţei)

- Volumul tranzacţiilor de piaţă (vânzărilor) – exprima rezultatul

confruntării cererii şi ofertei, cuantifica dimensiunile pieţei efective (reale)

- Cota de piaţă – exprimă ponderea deţinută de către o întreprindere sau

un produs în cadrul pieţei de referinţa

- Numărul de consumatori (utilizatori) sau de clienţi.

Efectele concurentei :

- stimulează preocupările pentru creşterea, diversificarea şi

imbunatatireacalitativa a ofertei de mărfuri, pentru adaptarea ei la dinamica cerinţelor.

- asigură plasarea preturilor la cote reale

- favorizează raţionalizarea costurilor că mijloc de sporire a profitului

16



- determina procesul de «primenire« în rândul agenţilor de piaţă

(eliminarea

din competiţie a firmelor slabe, cu capacitate redusa de adoptare la

dinamismul economico – social).Forţa competiţiei şi implicaţiile ei în mecanismul pieţii depind de numărul şi

poziţiile celor care se confrunta.

Concurenţa lipseşte total în situaţia de monopol, respectiv, când producţia

(distribuţia) unui produs se concentrează într-o singura firma (se iau masuri

de câtre stat –legea antitrust SUA).

CAPITOLUL II

Prezentarea societăţii MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru

FLOREŞTI

2.1. Scurt istoric. Prezentarea societăţii

În cei peste o suta de ani de existenta pe plan mondial industria de

anvelope în pas cu dezvoltarea industriei de autovehicule a cunoscut creşteri

spectaculoase, corelate cu modificări substanţiale ale tehnologiilor de

fabricaţie şi a tipurilor de anvelope.

În România fabricarea anvelopelor a început la uzina BANLOC

(astăzi MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI) în 1939, în colaborare

cu firma B.F. GOODRICH-S.U.A.Începând din 1962, industria româneasca şi-a sporit semnificativ

producţia şi calitatea şi s-au stabilit cooperări cu unele firme de renume, cum

ar fi:

Dunlop, Pirelli, Yokohana, General Tire .

17



Evoluţia industriei după 1989 are loc într-un context nou, în continua

schimbare, determinata de procesul de reforma al întregului sistem economic

MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI., după o perioada de declin

între anii 1991 – 1992, a reuşit, ca urmare a unui program propriu derestructurare / retehnologizare să – şi redreseze producţia, implicit vânzările

pe piaţă internă şi externă (1993 – 1995), pentru că în anul 1996 să ajungă la

o producţie de 2005 mii anvelope.

Strategia societăţii s-a dovedit viabilă pentru fiecare clasă de

anvelope, cu o menţiune în plus pentru anvelopele de autoturism, unde

concurenţa, respectiv competitivitatea atât pe plan intern cât şi pe planextern se situează la cotele cele mai ridicate.

Studiile de restructurare şi fezabilitate întocmite de S.C. VICTORIA

S.A. cu firma IPIP-PLOIESTI s-au axat pe retehnologizarea/ modernizarea

societăţii, în special în sectorul mecanoenergetic. Prin restructurarea

producţiei în domeniul anvelopelor de turism radiale şi sectorul

mecanoenergetic, societatea noastră şi-a consolidat poziţia de lider pe piaţă

internă şi şi-a mărit competitivitatea pe piaţă externă.

În perioada 1991- 1996 societatea şi-a propus şi a realizat obiective

de modernizare şi investiţii cu efecte directe în asigurarea unei producţii de

calitate. Volumul cheltuielilor pentru realizarea programelor de modernizare

în aceasta perioada a fost de peste 22,5 milioana USD.

Majoritatea investiţiilor efectuate au fost făcute din surse proprii la

care s-a adăugat şi un credit în valuta acordat de BANCA COMERCIALĂROMÂNĂ în valoare de 4 milioane euro şi 300.000 dolari şi două credite

acordate de FONDUL PROPRIETATII DE STAT în valoare de 30.000

milioane euro.

18



Obiectivul strategic al societăţii, atât pentru perioada de tranziţie

actuală cât şi pentru perioada de stabilitate viitoare îl constituie adaptarea

fabricaţiei din punct de vedere tipodimensional, calitativ şi al competitivităţii

la cerinţele pieţei interne şi internaţionale ale anvelopelor. În anul 2001 Uzina S.C. Victoria Floreşti S.A. a fost achiziţionată de

către Grupul Michelin, aplicând de atunci standardele de calitate şi producţie

Michelin. În prezent, societatea număra aproximativ 1400 de angajaţi.

Uzina produce anvelope pentru autoturisme şi camionete, având o

capacitate de producţie de peste 3,5 milioane de anvelope pe an din mărcile

Michelin, BF Goodrich, Kormoran, Kleber, şi estimează să atingă 5 milioanede anvelope în următorii ani1. În plus, uzina Victoria contribuie la succesul

Daciei Logan, fiind unul dintre furnizorii de anvelope de prima echipare.

În prezent, Michelin deţine în România trei fabrici, un atelier de

resapare şi o reţea comercială. Michelin România produce diferite tipuri şi

mărci de anvelope, comercializează anvelope noi şi reşapate printr-o reţea

naţională de distribuţie, exporta anvelope şi cord metalic în Europa şi

America de Nord.

Astfel în baza strategiei de dezvoltare au fost definite obiectivele de

investiţii şi măsurile de modernizare a tehnologiilor de fabricaţie a

anvelopelor, a utilajelor şi echipamentelor din dotare. Pornind de la

programul de investiţii s-au fundamentat sursele necesare pentru menţinere

acestuia. Obiectivele din strategia de dezvoltare reprezintă pentru perioada

2007-2009 un volum de investiţii şi de modernizări în valoare de 41,939mil., respectiv 14.708 mii Euro. Acoperirea acestora se va face din surse1 "Producţia se va dubla in următorii doi ani si este paradoxul unei schimbări tehnologicefăcute in mers. Uzina a fost in ultimii trei ani si va continua in următorii doi sa fie un mareşantier", a declarat Carmen Petcu, directorul general al uzinei MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI.

19



proprii (19,422 mil.) + 23,517 mil., surse atrase, din care 7,017, reprezintă

surse de finanţare FPS în conformitate cu prevederile H.G. 100/19962.

Din analiza principalilor indicatori economici rezulta că societatea are

o situaţie stabila, înregistrând profit la sfârşitul fiecărui an.Analiza făcuta având la baza implementarea în producţie şi punerea în

funcţiune a obiectivelor de investiţii, demonstrează efectul favorabil al

acestora în ceea ce priveşte creşterea producţiei şi exportului în corelare cu

creşterea cererii de anvelope la intern şi extern.

2.2.Descrierea principalelor obiective ale programului de modernizareşi retehnologizare

Programul de investiţii prevăzut pentru perioada 2007 - 2011 are în

vedere următoarele obiective:

• creşterea producţiei fizice;

• realizarea de produse competitive pe piaţă din punct de vedere al

gamei sorto tipodimensionale, nivelului tehnic şi calitativ, preturilor

etc.

• reducerea costurilor de producţie prin:

- reducerea costurilor de materii prime şi materiale;

- creşterea gradului de utilizare a utilajelor şi echipamentelor din

dotare (reducerea timpilor de staţionare din cauza defecţiunilor mecanice şi

electrice);

2 HOTĂRÂRE nr.100 din 20 februarie 1996 privind aprobarea Normelor metodologice pentru determinarea, virarea şi controlulrespectării destinaţiei sumelor ce se lasă, cu titlu gratuit, la dispoziţia societăţilor comerciale, potrivit prevederilor art. 8 din Legea nr.55/1995 pentru accelerarea procesuluide privatizare

20



- reducerea manoperei specifice (producţia fizica /număr de

personal)

- reducerea consumurilor energetice;

- reducerea pierderilor prin deşeuri şi rebuturi;- creşterea nivelului de selecţie pentru produsele destinate

exportului şi primei echipări.

- creşterea productivităţii muncii;

- nivel cât mai ridicat al indicatorilor de eficienţă economico -

financiara.

Corespunzător acestor obiective pentru activitatea de producţie,volumul de investiţii prevăzut a se realiza în perioada 2007-2009 a fost

stabilit pentru principalele sectoare de fabricaţie, specifice industriei de

anvelope, plecând de la analiza situaţiei existente privind:

- nivelul tehnic şi calitativ al produselor,

- starea tehnica şi de uzura morala a echipamentelor şi utilajelor

din dotare;

- nivelul tehnologiilor de fabricaţie;

- competitivitatea produselor pe piaţă;

- gradul de utilizare al capacitaţilor de producţie;

- indicatorii de eficienţă economico-financiara .

În legătura cu nivelul tehnologiilor de fabricaţie şi starea tehnica a

utilajelor şi echipamentelor din dotare se pot prezenta următoarele:

a) Din punct de vedere tehnic:- peste 90% din producţia totală de anvelope se executa în

construcţie radiala.

- întreaga producţie de anvelope radiale de autoturism se

executa în varianta textil/metal (tubetype sau tubeless).

21



- anvelopele de autocamionete realizate în construcţie

radiala sunt executate în construcţia textil/metal sau metal/metal;

- anvelopele de tractor faţă şi spate, precum şi anvelopele

industriale sunt realizate în construcţie diagonala. b) Din punct de vedere al echipamentelor şi utilajelor:

În majoritatea lor echipamentele şi utilajele din dotarea societăţii şu

fost achiziţionate din import odată cu tehnologiile de fabricaţie, în perioada

1969-1973, de la firme că DUNLOP Anglia, PIRELLI Italia, G.T.I. SUA.

Daca din punct de vedere al tehnologiilor de fabricaţie se poate

aprecia că acestea sunt la un nivel apropiat de cel practicat în prezent îndomeniul industriei de anvelope, echipamentele şi utilajele din dotarea

societăţii, care în majoritatea lor prezintă un nivel ridicat de uzura fizica şi

morala, creează probleme deosebite în realizarea unei producţii de calitate şi

competitive pe piaţă.

În continuare pentru principalele sectoare de activitate ale societăţii se

prezintă situaţia actuală, precum şi principalele obiective şi măsuri ale

programului de investiţii prevăzut pentru perioada 2008-2010.

Sectorul de fabricaţie amestecuri primare şi intermediare

Compoziţiile din cauciuc reprezintă elementele de baza ale fabricaţiei

anvelopelor, acestea participând fie direct la realizarea unor componente

( benzi de rulare, flancuri), fie incorporate în celelalte componente ( carcase, brekere, taloane).

Producţia de amestecuri di cauciuc, atât amestecurile primare cât şi

cele definitive se realizează în două secţii de producţie, respectiv secţia de

amestecare din uzina veche şi secţia de amestecare din uzina nouă.

22



Elementele de baza specifice acestui sector sunt : liniile de amestecare

(malaxor, valţ, sistem de preluare şi răcire foi cauciuc), instalaţii preluare,

transport şi dozare negru de fum, instalaţii de transport şi dozare alte

ingrediente, instalaţii de condiţionare a materiilor prime înaintea intrării în proces, sistem de ventilaţie etc.

În prezent, că urmare a unor acţiuni de investiţii în perioada 1997 –

1998 realizate din surse proprie, au fost modernizate două linii de

amestecare pentru producerea amestecurilor primare şi una pentru

amestecuri definitive, în secţia de amestecare din uzina veche, iar pentru

secţia de amestecare din uzina nouă s-a achiziţionat şi pus în funcţiune oinstalaţie moderna de transport şi dozare a negrului de fum (transport în pat

fluidizat).

Plecând de la situaţia creata, urmare realizării acestei lucrări, respectiv

în secţia de amestecare din uzina veche existenta, 2 malaxoare modernizate

pentru producţia amestecuri primare (amestecuri cu negru de fum) şi

realizarea în secţia de amestecare din unitatea nouă a unei instalaţii moderne

de transport şi dozare negru de fum.

Programul de lucrări de investiţii pentru acest sector de fabricaţie are

la baza următoarele:

- concentrarea fabricaţiei amestecurilor primare din cauciuc

necesare pentru întreaga platforma şi a amestecurilor definitive pentru uzina

nouă în secţia de amestecare din aceasta unitate, secţia de amestecare din

uzina veche urmând să realizeze numai amestecuri definitive pentru secţiilede producţie din uzina veche.

Pentru realizarea acestui obiectiv precum şi pentru aducerea utilajelor

şi echipamentelor din dotarea celor două secţii la nivel corespunzător

realizării unei producţii de calitate şi eficiente din punct de vedere a

23



costurilor de producţie, principalele lucrări prevăzute în perioada 2007-2009,

pentru sectorul de amestecare constau în:

- demolări;

- reparaţii;- modernizări şi reamplasări de utilaje;

- echipamente şi linii de fabricaţie;

- achiziţionarea din import de subansambluri (camere de

amestecare); - instalaţii hidraulice, de comanda şi automatizare;

- execuţia în ţară de piese şi subansambluri pentru înlocuirea şi

modernizarea celor existente.Volumul investiţiilor pentru acest sector prevăzut în perioada 2008-

2009, se prezintă astfel:

Tabel 2.1

Sursa Total 2008 2009-2010

60%FPS 10.877 10.877 -

Investitor strategic

17.820 2.430 4830

Surse proprii 20.976 4.543 3.568

Total 49.673 17.850 5.998

Ca principale efecte următoare a realizării acestui program în perioada

2008-2010, pot fi menţionate următoarele::

- creşterea producţiei de amestecuri din cauciuc, corelat cu

creşterile prevăzute la producţia fizica de anvelope, respectiv de la 170 t/zi

prevăzut pentru 2006, la 260 t/zi în 2009;

24



- reducerea anuală a consumurilor de materii prime cu 2-2,5%;

- reducerea anuală a consumurilor energetice cu 2,5-3%;

- creşterea gradului de deservire a liniilor de fabricaţie, respectiv

reducerea numărului de personal cu 4-5% pe an;- îmbunătăţirea condiţiilor de mediu atât în interiorul halei de

producţie cât şi în exteriorul acesteia.

Sectorul de fabricaţie anvelope pentru autoturisme

Producţia de anvelope pentru autoturisme la MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI se realizează în două secţii de fabricaţie,

respectiv secţia de anvelope radiale de autoturisme uzina veche şi secţia de

anvelope radiale de autoturisme uzina nouă.

În majoritate utilajele şi echipamentele, precum şi tehnologiile de

fabricaţie au fost achiziţionate din import, după cum urmează:

- în perioada 1969 -1971 de la firmele DUNLOP - Anglia şi

PIRELLI – Italia-echipamente, utilaje şi tehnologii de fabricaţie pentru

200.222 bucăţi anvelope radiale în construcţie textil/metal.

În prezent întreaga producţie de anvelope pentru autoturisme ce se

realizează de societatea noastră este în construcţie radiala textil/metal.

Lucrările prevăzute în programul de investiţii în perioada 2008-2010,

pentru sectorul de fabricaţie anvelope pentru autoturisme constau în :

modernizări ale echipamentelor şi utilajelor din cele două secţii;- achiziţionarea de noi echipamente şi utilaje performante

din punct de vedere al calităţii produselor şi productivităţii;

- demontări şi reasamblări de utilaje în vederea

sistematizării fluxurilor de fabricaţie;

25



- SDV – uri atât pentru producţia curenta cât şi pentru

asimilarea de produse noi.

Volumul investiţiilor pentru acest sector prevăzut în perioada 2007-

2009, se prezintă astfel: Tabel 2.2

Sursa Total 2007 2008 200960%FPS 59,298 59,298 - -Investitor strategic - 7,695 7,695 15,390

Surse proprii 66,425 14,386 11,300 12,594Total 182,153 81,379 18,995 27,984

În urma acestui program de investiţii, prevăzut pentru perioada 2007-

2009, s-au ţinut următoarele:

- scaderea producţiei fizice de la 1.527 mii buc. realizate în 2007,

la 2.630 mii buc. realizate în 2009;

- reducerea costurilor de producţie cu 2,5-3,5 % ;- creşterea productivităţii muncii ( număr anvelope/salariat) cu 5-

6% anual;

- creşterea nivelului tehnic şi calitativ al anvelopelor, asigurarea

competitivităţii acestora pe piaţă ;

- reducerea consumurilor energetice pe unitate de produs ( tone

anvelope) cu 3,5-4%.

Sectorul de fabricaţie anvelope pentru autocamioane

26



Producţia de anvelope pentru autocamioane la MICHELIN

ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI se realizează în secţia de anvelope

grele din uzina veche şi în secţia de anvelope autocamion uzina nouă,

ponderea având-o unitatea nouă, unde se realizează peste 75% din producţiasocietăţii la această clasă de anvelope.

Din punct de vedere al tehnologiei de fabricaţie se pot preciza

următoarele:

- în secţia de anvelope grele (SAG) din uzina veche se

realizează anvelope pentru autocamioane în construcţie convenţională

(diagonale);- în unitatea nouă aceste anvelope se realizează în

construcţie radiala în două variante textil/metal şi metal/metal, având în

dotare echipamente, utilaje şi tehnologie de fabricaţie achiziţionate în anul

2006 de la firma GENERAL TIRE INTERNATIONAL – SUA;

- peste 75% din producţia de anvelope pentru

autocamioane se realizează în construcţie radiala.

Lucrările din programul de investiţii prevăzut în 2007-2009:

- modernizări ale echipamentelor şi utilajelor din dotare;

- achiziţionarea din import de noi echipamente şi utilaje

specifice sectorului;

- sistematizarea de fluxuri tehnologice;

- SDV- uri pentru producţia curenta şi pentru asimilarea de

produse noi.

Volumul investiţiilor pentru acest sector, prevăzut în perioada 2007-2010, se

prezintă astfel: Tabel 2.3

27



Prin aplicarea acestui program se vor obţine:

creşterea producţiei fizice de la 350mii bucăţi realizate în 2008, la 480 mii

bucăţi realizate în anul 2010;

- reducerea costurilor de producţie pe produs cu 2,5-3% anual;

- creşterea productivităţii muncii cu 4-5 anual;

- reducerea anuală a consumurilor energetice pe unitate de produs(tone anvelope) cu 2,5-3%.

Modernizări şi datorii noi pentru laboratoarele uzinale

Caracterizarea etapelor din fabricaţia anvelopelor (amestecare,

profilare, gumare cord textil şi cord metalic, confecţie, vulcanizare) necesita

aparatura de înalta precizie, actuala aparatura datorita vechimii de peste 20

de ani nu mai asigură această precizie.

Pentru eliminarea acestor neajunsuri, prin programul investiţional din

perioada 2007 – 2009 , se prevede alocarea a 5,60 mil., pentru

achiziţionarea de aparatura nouă, respectiv:

- reometre;

- viscozimetre;

- dinamometre;

- umidometre;

- etuve.

Sursa Total 2008 2009 2009-260% FPS - - - Investitor strategic 54 20.250 20.250 13.50

Surse proprii 53.604 16.572 17.853 19.179Total 107.607 36.822 38.103 32.67

28



Sectorul mecanico - energetic

Pentru acest sector, în mod deosebit pentru achizitorii de noi

echipamente, utilaje şi dispozitive specifice se prevede pentru perioada 2007

– 2009, un volum de investiţii de 7,40 mil.Valorile de investiţii pentru producţie, social şi mediu, pe surse de

finanţare, se prezintă astfel:

Surse FPS (60%)

Tabel 2.4

2006 2007 2008 2009 TotalTotal 70.175 - - - 70.175Din care:- producţie 70.175 - - - 70.175- social - - - - -- mediu - - - - -

surse investitor strategic Tabel 2.5

2006 2007 2008 2009 TotalTotal 22.500 45.000 45.000 30.100 142.600Din care:- producţie 20.250 40.500 40.500 27.000 128.250- social 1.350 2.700 2.700 1.800 8550

- mediu 900 1.800 1.800 1.200 5700

Surse proprii Tabel 2.6

29



2006 2007 2008 2009 TotalTotal 42.620 36.835 39.675 42.061 121516Din care:- producţie 38.359 33.142 35.708 37.857 145065

- social 2.210 2.380 2.524 7114- mediu 1.473 1.587 1.683 4743

Adunarea Generala a Acţionarilor 3 întrunita în 29.04.2008 a aprobat

programul de investiţii pe anul 2008 şi perioada 2008 – 2010.

2.3.Organizarea pe secţii a procesului tehnologic şi a principalelor

utilaje folosite pentru fabricarea anvelopelor

În cazul Uzinei nr.1:

- Secţia de amestecare primară şi definitiva;

- Secţia de anvelope radiale turism;

- Secţia de anvelope auto-tractor diagonale;

- Secţia speciala şi diverse pentru anvelope industriale, speciale,

burdufuri, benzi de janta etc.

În cazul Uzinei nr.2 care dispune de un flux tehnologic unitar:

- Secţia de amestecare primara şi definitiva;

- Secţia de semifabricate;

- Secţia de confecţii anvelope turism radiale şi camion radiale;

- Secţia de vulcanizare anvelope turism şi camion radiale;

- Secţia mecanico - energetică ;

3 Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA) este organul de conducere al societăţii ce asigură bunădesfăşurare a activităţii şi politica economico-financiară şi comercială. Adunările generale sunt ordinare(AGOA) şi extraordinare (AGEA), iar în cazul în care actul constitutiv nu prevede altfel, ele se vor ţine lasediul societăţii sau în localul ce se va indica în convocator.

30



De asemenea, Societatea are o secţie de construcţii maşini, centrala

termica, depozite de materii prime, depozite pentru anvelope, parc de

maşini, garaje etc.

Activitatea de cercetare-dezvoltare este organizata la nivelul societăţii pe următoarele compartimente:

- Serviciul de proiectare tehnologica anvelope;

- Serviciul de structura materiala;

- Serviciul de inginerie de proces;

- Biroul de modernizare tehnologica şi cabinet tehnic.

Societatea are contracte de cercetare cu caracter fundamental, cuinstitute de cercetări din ţară, cu deosebire pentru soft-uri destinate

calculatoarelor necesare proiectării anvelopelor, precum şi pentru

omologarea/certificarea anvelopelor cu CERELAST- Bucureşti.

Uzina dispune de laborator şi staţii de încercări a produsului finit, în

concordanta cu normele americane A.S.T. şi T.R.A., precum şi cu normele

E.C.E. pentru toate clasele de anvelope pe care le produce (turisme,

camioane, tractoare etc.).

Capacitaţi, grad de utilizare

Capacitatea actuala de producţie a societăţii este de 2310 mii bucăţi

anvelope pe an la 255 zile lucrătoare/an, în 3 schimburi/zi.

În tabelul alăturat este prezenta capacitatea actuala pe principalele

sortimente şi gradul de utilizare din 2009.

Tabel 2.7

31



Dotări tehnologice, nivel tehnologic, grad de uzura.

Societatea are în prezent o dotare eterogena că rezultat al etapelor de

rezolvare avute pe parcursul a 70 de ani de existenta. În aceasta perioada au

fost cumpărate echipamente ai tehnologii de la firmele: GOODRICH – SUA,PIRELLI – ITALIA, BRIDGE – ANGLIA, GENERAL TYRE – SUA. De

asemenea, au fost efectuate şi acţiuni de modernizare în cadrul societăţii, în

limita posibilităţilor interne, în ultimii ani, au fost achiziţionate o serie de

utilaje şi echipamente moderne.

Societatea dispune de tehnologii de realizare pentru următoarele tipuri

de anvelope:

- anvelope diagonale pentru autocamion, tractor faţă şi spate, maşini

agricole, maşini industriale şi aviaţie;

- anvelope radiale textil/metal, tubeless pentru autoturisme;

- anvelope radiale textil/metal pentru autocamioane;

- anvelope radiale metal/metal pentru autocamion.

Pe ansamblu, societatea are un nivel tehnic mediu care asigură

condiţiile pentru realizarea tipurilor de anvelope descrise mai sus, cu

excepţia modernizărilor efectuate în perioada 2007 – 2009 pentru o

capacitate redusa de anvelope radiale turism unde nivelul tehnic este ridicat

(de vârf).

Sortiment Mii bucăţi Grad de utilizare în 2008Anvelope turism 20000 80%Anvelope autocamion 36000 76%Anvelope tractor

direcţie

45000 71%

Anvelope tractor

tracţiune

32000 67,4%

Total 13.3000 294%

32



Gradul de uzura mediu al principalelor utilaje tehnologice, era la

31.03.2008 de 71.6%. Principalele utilaje cu grad ridicat de uzura erau:

• malaxoare;

• linii de calandrare;

• linii de confecţionare taloane;

• diagonale;

• maşini de confecţie;

• prese de vulcanizare.

Produse: nivel de competitivitate, grad de integrare.

MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI produce 100 dimensiuni de

anvelope în 250 de variante constructive care se grupează în următoarele

produse:

• anvelope radiale T/M şi T/T;

• anvelope convenţionale şi T/M pentru autoutilitare;• anvelope pentru diverse utilaje de transport intern şi

industrial;

• anvelope convenţionale, radiale T/M şi T/T pentru

autocamioane;

• anvelope pentru maşini şi remorci agricole;

• anvelope direcţie şi tracţiune pentru tractoare;• anvelope pentru carturi;

• anvelope pentru aviaţie;

• anvelope buretoase;

33



• camere de aer pentru toate tipodimensiunile de anvelope

din fabricaţia societăţii;

• benzi de janta pentru anvelope industriale,camion şi

remorci;• burdufuri pentru suspensie autobuze şi metrou.

Societatea produce anvelope recunoscute sub mărcile ,,VICTORIA’’

şi ,,MONTANA’’.

În activitatea construcţiei de maşini, princiarele produse sunt:

• maşini, instalaţii, utilaje specifice pentru retehnologizarea

liniilor de fabricaţie din activitatea de baza;• diverse SDV- uri pentru secţiile de producţie şi M.E.A.

• piese de schimb şi subansambluri pentru repararea

utilajelor tehnologice de dotare;

Din punct de vedere calitativ anvelopele corespund parametrilor

tehnici şi dimensionali în standardele internaţionale ETRTO, ISO, TRA,

produsele MICHELIN – VICTORIA fiind aprobate de Departamentul de

Transport al SUA (DOT) cu codul de identificare N4 şi satisfac

reglementările tehnice în materie:ECE 54, COD E 19.

Sistemul de Asigurare a Calităţii în societatea noastră, a fost certificat de

câtre BSI (BRITISH STANDARD INSTITUTION) cu certificatul nr. FM

31533 din 24.05.1995, atestându-se astfel conformarea la cerinţele ISO

90014.

2.4. Efortul financiar necesar şi surse de finanţare

4 Standardul ISO 9001 a fost elaborat pentru o certificare oferita clienţilor ca societatea în cauzăfuncţionează in acord si pe baza unui sistem de calitate recunoscut internaţional şi care este reprezentativatât pentru calitatea produselor si serviciilor, cat si managementului organizaţiei respective.

34



Din lista proiectelor de investiţii prezentate anterior rezulta că

valoarea cheltuielilor pentru realizarea obiectivelor din program pe perioada

2008 – 2010 este de 42,939 mil. din care 39,347 mil. sunt pentru instalaţii

productive.Finanţarea din surse FPS în conformitate cu HG 100/1996 reprezintă o

valoare de 7015 mii RON, suma ce urmează a fi virata gratuit de câtre FPS.

Sursele de finanţare cuprind la capitolul ,,surse atrase” valoarea de

16,500 mil., pe care S.C. TOFAN GRUP S.A. în calitate de investitor

strategic o va investi la MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI

conform prevederilor din contractul nr.1 din 6 ianuarie 2009, încheiat cuFPS.

2.5.Importanta investiţiilor şi a restructurării la MICHELIN

ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI Obiectivele programului de

restructurare. Încadrarea în strategia de ramură.

MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI este rezultatul

dezvoltării industriei de anvelope din ţara noastră de-a lungul anilor, fiind

singura uzina posesoare de tehnologii avansate cumpărate de la PIRELII–

Italia şi G.T.I -SUA.

Politica adoptată de MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru

FLOREŞTI în dezvoltarea claselor de anvelope pe care le produce în

prezent, a luat totdeauna în consideraţie capacităţile indigene ale unor producători de materii prime care au avut resurse stabile în economia

românească (cauciucuri sintetice, negru de fum, nylon, acceleratori şi

antidegradanţi, cord metalic etc.).

35



Relansarea industriei chimice şi petrochimice în ţara noastră este în

bună măsură condiţionată de evoluţia noastră următoare.

MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI este cel mai mare

consumator de materii prime specifice anvelopelor, preluând din sectorulindustriei chimice, petrochimice şi metalurgice romaneşti, mai mult de 80%

din materiile prime necesare.

Creşterea producţiei societăţii, va stimula implicit activitatea

furnizorilor menţionaţi anterior.

Aceste considerente au determinat definirea restructurării fabricaţiei

de anvelope la MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI că obiectiv prioritar în sectorul industriei chimice şi petrochimice.

S-au luat de asemenea în consideraţie, factori legaţi de dezvoltarea

sectorului de transporturi, fără de care economia româneasca nu se poate

dezvolta în continuare.

MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI este furnizorul major de

anvelope pentru transportul rutier romanesc şi asigură prima echipare la

uzinele producătoare de vehicule rutiere.

Un alt factor important luat în consideraţie în acţiunile de

restructurare, este asigurarea anvelopelor pentru agricultura, a cărei

dezvoltare va condiţiona creşterea nivelului de trai al populaţiei.

Intrarea României în Comunitatea Economica Europeana se traduce

pentru societatea noastră în alinierea anvelopelor pe care le produce, la

legislaţia E.C.E.30 şi E.C.E.54, care cuprinde legi şi regulamente privindcaracteristicile tehnico-funcţionale şi de securitate.

Prin dotarea să tehnică, MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru

FLOREŞTI a fost înzestrata de câtre furnizori de licenţa şi tehnologie cu

36



toate mijloacele de caracterizare prevăzute în normele europene şi

americane.

Acţiunile de restructurare ce urmează a fi întreprinse, au menirea să

aducă anvelopele MICELIN-VICTORIA în condiţiile specificaţiilor tehniceimpuse de Comunitatea Economica Europeana.

La restructurarea producţiei de anvelope la MICHELIN ROMÂNIA

punct de lucru FLOREŞTI, se are în vedere adaptarea fabricaţiei din punct

de vedere tipodimensional, calitativ şi al competitivităţii la condiţiile

economice romaneşti, atât pentru perioada de tranziţie actuala cât şi pentru

perioada de stabilitatea viitoare, luând în consideraţie factorii implicaţi înintegrarea economica europeana a României în următorii ani.

În cele ce urmează se prezintă principalele proiecte de investiţii pe

perioada 2007-2009 realizarea acestor proiecte au condiţionat

funcţionalitatea societăţii.

Proiectele însumează un efort financiar de 42,939 mil., din care pentru

investiţiile productive 39,347 mil.

Obiectivele de investiţii sunt în cea mai mare parte continuări din anii

precedenţi şi reprezintă la unele parţi contracte în perioada anterioara pentru

modernizarea actualelor utilaje cu o vechime de peste 25 de ani.

Fondul Proprietarii de Stat a sprijinit în perioada 1994-1995 acţiunile

de retehnologizare a societăţii MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru

FLOREŞTI

Actualele obiective sunt o continuare a acţiunilor începute după 1990.Cele 5 mari obiective ale programului de restructurare au în componenta

modernizări şi transformări ale utilajelor existente pe baza de tehnologii

performante de reparare şi aducere la nivelul tehnic actual precum şi dotări

cu utilaje noi cu nivel tehnic de vârf.

37



Obiectivele care reprezintă modernizări de utilaje sunt realizate în

colaborare fie cu societăţi romaneşti de înalta tehnicitate, fie cu firme străine

renumite pe plan internaţional pentru produsele realizate.

Obiectivele strategice ale programului de restructurare sunt:

• Modernizarea echipamentelor şi utilajelor din sectorul de fabricaţie

amestecuri primare şi definitive.

• Modernizarea echipamentelor şi utilajelor din sectorul de fabricaţie

anvelope pentru autoturism.• Modernizarea echipamentelor şi utilajelor din sectorul de fabricaţie

anvelope pentru autocamioane.

• Dotări laboratoare uzinale;

• Să generam sau să menţinem locuri de munca viabile în cadrul

societăţilor comerciale existente sau nou înfiinţate

•

Să încurajam meserii şi iniţiative de afaceri durabile în timp• Să contribuim efectiv la dezvoltarea economica pe termen lung a

regiunilor în care sunt amplasate uzinele noastre

CAPITOLUL III Studiul de caz privind aprovizionarea la MICHELIN

ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI.

3.1 Studiu de caz

Viaţa economica a unei firme este supusa unui ansamblu de situaţii

favorabile sau nefavorabile desfăşurării propriilor activităţi din interacţiunea

38



acestor factori perturbatori (în sens pozitiv sau negativ) apar problemele cu

care se confrunta realitatea economica a firmei.

Într-un astfel de contez, o firma se poate considera competitiva şi în

măsura în care are dezvoltata o politica decizionala coerenta care săurmărească:

- Prevenirea apariţiei disfuncţionalităţilor în activitatea firmei;

- Rezolvarea operativa şi optimala a problemelor apărute.

MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI inregistreaza dese

disfuncţionalităţi în activitatea să. Conducerea firmei decide efectuarea unei

analize a situatiei curente în vederea depistarii respectivelor disfunctionalitati, a cauzelor care le produc şi realizarea unui plan de

activitate care să conduca la corijarea acestor disfunctionalitati.

În urma colectarii informatiilor de la fiecare departament s-a obtinut o

lista generala ce informeaza că:

- Se înregistreaza o rata crescuta a defectarii utilajelor.

- Se înregistreaza întarzieri în livrarea comenzii catre beneficiar.

- Achizitionarea de materie prima necesara productiei este

fluctuanta- depasiri de stoc alterneaza cu ruptura de stoc.

- Sectorul financiar motiveaza intarzieri în incasarea banilor

datorate lipsei unui program de contabilitate mai performant.

- Nu exista un sector care să urmareasca şi să optimizeze

activitatea muncitorilor şi de preluare şi analiza a initiativelor lor.

- Lipsa unei cantine proprii.- Se înregistrează dese întarzieri în distribuirea salariilor către

angajati.

- Activitatea firmei este obstructionata de blocajul financiar

national.

39



- Salariaţii sunt nemulţumiţi de şefii de sectoare.

- Se înregistreaza o creştere a producţiei rebutate;

- Serviciul tehnic semnalizează faptul că echipamentul firmei a

atins un nivel ridicat al uzurii şi este în unele cazuri depăşit moral.- Beneficiarul anunţă nemulţumirea să în ceea ce priveşte

nerespectarea termenilor contractuali de colaborare de către firma noastră şi

comunica intenţia să de a intrerupe colaborarea în cazul în care nu i se

comunica un plan de măsuri care să demonstreze posibilitatea indeplinirii

obligatiilor contractuale.

- Pauza de masa este insuficienta pentru procurarea şi servireamesei în conditiile prevazute de lege şi contract.

În cazul de faţa, avem urmatoarea lista de probleme reale cu care se

confruntă societatea.

P1.Defectiuni ale utilajelor

P2.Nerespectarea termenelor de livrare a comenzii catre beneficiar

P3.Sincope în aprovizionare

P4.Intarzieri în incasarea banilor

P5.Lipsa de promovare a initiativelor

P6.Activitate organizatorica deficitară

P7.Lipsa unei cantine proprii

P8.Blocajul financiar national

P9.Nemultumirea salariatilor P10.Nivel crescut al productiei rebuturilor

P11.Echipament perimat şi uzat

P12.Intarzieri în plata salariilor

P13.Sistarea colaborarii de catre beneficiar

40



P14.Productivitate scazuta

P15.Pauza de masa ineficienta

Observatie:

În general, furnizarea şi colectarea datelor conduce la formularea uneiliste de probleme în care factorii generatori ai respectivelor probleme se pot

clasifica astfel ( dupa Ishikawa):

- Oamenii

- Echipamentul

- Materii prime/materiale

- MetodeAstfel putem clasifica problemele pe ramuri de generare; datele se

organizeaza intr-un tabel şi, tinand cont că o problema poate fi generata de o

combinatie de generatori dar că în fiecare caz se poate depista o ierarhie a

importantei influentei acestora asupra problemei, vom nota cu (x)

generatorul principal, cu (0) generatorul secundar şi cu (-) generatorul

tertiar.

Tabelul influentelor generatorilor problemelor este în acest caz:

La acest punct este utila determinarea relatiilor cauza-efect ale problemelor pe tipuri de generatori principali:

generatorul uman:P5àP9

In tabelul de mai jos vom explica cauzele ce conduc la efecte şi în final la

problemele societăţii noastre:

Problema 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Om 0 - - x o x - 0 - -Ehipam. x 0 x 0 x - x x 0 0 0Material 0Metoda - x x 0 x 0 0 0 x x x x

41



CAUZA EFECTUL

Lipsa de promovare a iniţiativelor(P5) Nemulţumirea salariaţilor(P9)

Defecţiuni ale utilajelor (P1) (P10 )Nivelcrescut al producţiei rebuturiloechipament perimat şi uzat(P11) (P1)Defecţiuni ale utilajelor echipament perimat şi uzat(P11) (P10)nivel crescut al producţiei rebuturilor

Nerespectarea termenelor de livrare a

comenzii câtre beneficiari(P2)

Sistarea colaborării de câtre beneficiar (P1

Întârzieri în încasarea banilor(P4) Nerespectarea termenelor de livrare

comenzii câtre beneficiari (P2)Productivitate scăzuta (P14) Nerespectarea termenelor de livrare

comenzii câtre beneficiari (P2)Activitate organizatorica deficitară (P6) Nerespectarea termenelor de livrare

comenzii câtre beneficiari (P2)Activitate organizatorica deficitară (P6) Întârzieri în încasarea banilor (P4)Activitate organizatorica deficitară (P6) Productivitate scăzuta (P14)

3.2 Poziţia firmei faţă de piaţă

MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI, fabrica de

anvelope deţinuta de producătorul francez în judeţul Prahova, şi va dubla în

următorii doi ani capacitatea de producţie, de la 4 milioane de unităţi în

prezent, în urma finalizării investiţiilor de modernizare demar

Investiţiile Michelin România pentru modernizarea fabricilor preluate

în 2001 de la grupul Tofan însumează peste 220 de milioane de euro, în

urma aplicării unui program anual de dezvoltare în valoare de 30-40 de

milioane de euro.

Grupa I. Anvelope pentru autoturisme şi camionete

Construcţia radiala în variantele cu şi fora camere tubeless şi tubetype

este dominanta atât pentru prima echipare, cât şi pentru piaţă de înlocuire.

42



a) Pe piaţă internă la clasa de anvelope de turism cererile, sunt

dominate de tipodimensiunile 145 R13 şi 155 R13 din seria de viteza până la

180 km/h (&) în condiţii de calitate şi performanta conţinut în Caietele de

Sarcini CITROEN şi RENAULT, AUTOMOBILE S.A. Piteşti şi Oltcit – Craiova în colaborare cu firma sud-coreeana DAEWOO au prezentat cereri

pentru anvelope performante din seriile de aspect 70 şi serii de viteza T şi H

în profil de strada, precum şi cereri de anvelope M+S.

Segmentul de piaţă intern pentru anvelope de autoturisme în

continuare neacoperit atât cantitativ, cât şi sorto-tipodimensional,

reprezentând 84% (diferenţa aparţinând DANUBIANA S.A. şi OLTTIRE – Caracal ).

b) La clasa de anvelope de camionete, se remarca cererile de

anvelope mari pe 14”; 15”; 16”; 17,5”,.

Cererea de anvelope de camionetă pe piaţă internă s-a modificat favorabil,

datorita unui import substanţial de vehicule uşoare, la care se adăuga

fabricaţia indigena.

Accentuarea procesului de privatizare va stipula în mod deosebit

vânzările de autovehicule şi anvelope pentru transportul de mărfuri în

domeniul de 3-3,5 tone. MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI

controlează 78% din piaţă internă.

Piaţă externa

MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI exportă în prezent

40% din producţia de anvelope de turism, cu deosebire în Marea Britanie înEuropa Continentala, în construcţie ,,S”. Pieţele potenţiale deosebite sunt în

Africa şi Asia, precum şi în zona Golfului Persic.

Piaţă externa a secţiei

43



Exportul de anvelope al MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru

FLOREŞTI se compune din anvelope pentru re – echipare(export direct) şi

pentru echipare a autovehiculelor exportate (export indirect). Ponderea cea

mai mare corespunde exportului direct destinat segmentului de piaţă deînlocuire.

Societatea are relaţii tradiţionale cu multe firme din Europa şi America.

Dintre acestea se disting:

- ARCODELTD - Anglia;

- GANS - S.U.A;

- ROTIMEX - Germania;- METSOPOULOS - Grecia;

- SONAMIA - Franţa;

- VRETEN - Suedia;

- TAURUS - Ungaria.

Ponderea cea mai mare, din punct de vedere numeric, o au anvelopele

pentru autoturisme.

Preturile practicate de societatea pentru produsele realizate comparativcu alte firme din străinătate sunt prezentate în tabelul următor: Tabel 3.1Tipodimensiune Bridgestone Taurus MICHELIN

VICTORIA

Firestone

155 SR 13 310,34 RON 279,91 RON 303,00 RON165/70 SR 13 201,16 RON 210,39 RON 210,14 RON650 R 16 958,00 RON 980,69 RON 9 95,02

RON1000 R 20 M/M 838,66 RON 899,14

RON

898,46 RON 808,00 RON

1200 R 20 M/M 579,46 RON 552,86

RON

549,26 RON 556,80 RON

650-20 571,00 RON 533,59 RON 518,00 RON

44



B. Grupa a II-a. Anvelope pentru camioane în construcţie radiala şi

diagonala

Piaţă internă

MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI este producătorul principal de anvelope radiale de camion în construcţie T/M şi M/M care sunt

superioare anvelopelor diagonale. Cele mai solicitate dimensiuni sunt cele

de 15”, 16”, 18”, 20” şi 24”.

MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI controlează un

procent de 44% din fabricaţia de anvelope romaneşti, competitori interni

fiind DANUBIANA şi ZALAU.Piaţă externa

Este relativ greu abordabila în tarile foarte dezvoltate, datorita

condiţiilor de viteza şi uniformitate impuse. MICHELIN ROMÂNIA punct

de lucru FLOREŞTI se poate alinia unui export eficient de anvelope de

camion în condiţiile reducerii dezvoltărilor de căldura în aceste anvelope şi

trecerii anvelopelor noastre în clasa de viteza L (120 km/h).

C. Grupa a III-a şi Grupa a IV-a. Anvelope pentru tractor direcţie şi

tractor tracţiune

Piaţă internă

MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI produce o gamă

restrânsă de anvelope pentru tractor faţa dirijate către prima echipare şi că

piese de schimb.În România tractoarele sunt echipate în prezent în variante

constructive diagonala şi radiala, dar tendinţa anilor următori este creşterea

ponderii radialelor.

45



Clasa anvelopelor pentru tractor şi maşini agricole reprezintă 9% din

fabricaţia de anvelope a MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI

şi aproximativ 30% din producţia internă, se realizează majoritar pe

echipamente care necesita aducerea la zi pentru un potenţial de productivitate şi calitate competitiv. Cererile pe piaţă internă sunt în

continua creştere datorita fenomenului de privatizare.

Piaţă externa

Segmentele de piaţă din ţările dezvoltate pot absorbi cantităţi mari de

anvelope pentru tractor faţă de implement, cu deosebire de anvelopele cu

implement tubeless.Aceste anvelope sunt viabile pe termen lung şi mediu, atât pentru prima

echipare cât şi că piese de schimb pentru import şi export, în condiţii

profitabile.

Anvelopele de tractor pentru roti spate sunt accesibile pe multe pieţe

din tarile dezvoltate sau în curs de dezvoltare, astfel:

- în tarile în care anvelopele diagonale sunt inga larg folosite;

- în tarile unde au fost exportate maşini agricole romaneşti

echipate cu anvelope MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI

D. Anvelope industriale

MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI este singurul

producător român de anvelope destinate mijloacelor de ridicat şi transport

intern (transport uzinal) pentru care necesarul actual este de circa 40.000

anvelope /an.Rezerva de capacitate existenta, poate acoperi eventualele creşteri ale

cererii interne cu circa 10% care se găsesc în prezent în exportul SUA,

Germania, Anglia.

46



Întreaga fabricaţie este în construcţie diagonala şi reprezintă 98% din

întreaga construcţie.

Construcţia radiala practicata de MICHELIN şi CONTINENTAL (2%

din fabricaţie) este destinata mijloacelor de ridicat pentru suprafeţe deosebitde abrazive şi pentru mijloace de ridicat cu înălţimi maxime de 2 m (din

motive ce ţin de stabilitatea laterala redusa a anvelopelor radiale).Analiza

datelor evidenţiază faptul că în anul 2008, cererile au fost mai mari decât in

anul 2009

Pentru sortimentele de anvelope produse de MICHELIN ROMÂNIA punctde lucru FLOREŞTI raportul oferta/cerere va romane în continuare

subunitar.

Tabel 3.2

3.3 Segmentarea pieţei anvelopelor

Studiile efectuate se bazează,în mare măsura,pe factori motivaţionali

ca sprijin pentru strategia de segmentare. Acest lucru laşa în afara studiului

Grupa de anvelope Fond de marfa Cereri

înregistrate

Necesar real

estimat pentru

piaţă internăI. Autoturisme 1.000.000 buc. 3.000.000 buc. 2.000.000 buc.

II. Camioane 200.000 buc 2.000.000 buc. 1.000.000 buc.

III. Tractor direcţie 25.000 buc 150.000 buc. 140.000 buc.

IV. Tractor tracţiune 25.000 buc. 250.000 buc. 150.000 buc.

47



alte aspecte de ordin cultural. În acelaşi timp factorii motivaţionali sunt

utilizaţi pentru a defini segmentele de consumatori pe piaţă anvelopelor.

Intr-un studiu care se bazează pe elementele de mai sus s-a lucrat cu un

eşantion de 1.720 de utilizatori membri ai eşantionului au ierarhizat preferinţele lor în număr de10 că în tabelul 1.Acastă investigaţie a permis să

se stabilească faptul că o segmentare a anvelopelor bazata pe o

abordare,motivare-utilizator este perfect posibila. În plus, ea a furnizat şi o

informaţie foarte preţioasa şi anume că,prin investigarea factorilor

motivaţionali,baza segmentării se concentrează pe comportamentul

consumatorului.Deoarece acest model de segmentare avea caracter limitat,fiindcă

omitea să se considere contextual cultural că factor de diferenţiere,s-au

efectuat alte studii care se bazează tocmai pe acest ultimo considerent.

Factorii motivaţionali :

• Sunt de calitate;

• Sunt foarte rezistente;

• Au o presiune adecvată;

• Adâncimea profilului suficientă;

• Sunt economice;

• Protecţie sporită la preţuri mici;

• Randament kilometric sporit;

• Distanţa scurtă de frânare;

• Sunt uşor de achiziţionat;

• Mă simt în siguranţă cu ele

48



Pentru o mai bună gestiune şi prezentarea produselor sale societatea

le-a împărţit în cele patru cazuri menţionate mai sus.

O cercetare atenta a fondurilor deţinute de fiecare gama arată că: 52 %

sunt deţinute de gama anvelopelor turism,32% de gama anvelopelor autocamion iar restul de până 100%,de restul, adică 8% anvelope tractor

direcţie şi 8% anvelope tractor tracţiune.

Pieţei internaţionale i se adresează 60% din producţia societăţii,insa

producţia diverselor pieţe de import este diferenţiata. Majoritatea produselor

sunt articole moderne adaptate anotimpurilor şi veniturilor clienţilor.

După o reflectare îndelungata s-a organizat o şedinţa a Consiliului deAdministraţie în scopul clarificării organizatorice.

În cele ce urmează va voi prezenta figura nr. 4.1. în care se ilustrează

structura organizatorică a MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru

FLOREŞTI.

49



Figura 31. Structura organizatorică a MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru

FLOREŞTI.

50



Ţinta societăţii este să se adapteze cerinţelor pieţei. Aceasta înseamnă că ea

să devina atractiva pentru comparatori prin satisfacţia cerinţelor lor,deoarece

numai cei ce doresc,să achiziţioneze produsele societăţii la costurile pe care

aceasta le va avea anul viitor,aceştia sunt clienţii satisfăcuţi de astăzi.

3.4. Analiza capacitaţii de producţie de anvelope în România

comparativ cu numărul şi dinamica autovehiculelor

Din surse ale Comitetului Naţional de Statistica şi Politica Romana,

parcul naţional şi dinamica autovehiculelor comerciale pentru populaţie se

prezintă astfel: Tabel 3.3Anul Autoturisme şi

camionete

Microbuze şi

speciale

Camioane şi

autobuze2006-2007 1.980.000 buc. 220.000 buc. 370.000 buc.2007-2008 1.720.000 buc. 190.000 buc. 342.000 buc.2008-2009 930.000 buc. 165.000 buc. 312.000 buc.Se constata o scadere substanţiala de autovehicule de toate tipurile.

Consumul de anvelope de autoturisme si camionetă pentru piaţă

internă s-a modificat defavorabil, datorita scaderii substanţiale de vehicule

uşoare, la care se adăuga fabricaţia indigena.

Accentuarea procesului de privatizare va stimula în mod deosebit

vânzarea de autovehicule şi anvelope pentru transportul de mărfuri în

domeniul de 3 - 3,5 tone, societatea noastră controlând 78% din piaţă

internă.

Se constata o creştere substanţiala de autovehicule de toate tipurile.

Consumul de anvelope de camionetă pentru piaţă internă s-a modificat

favorabil, datorita unui import substanţial de vehicule uşoare, la care se

adăuga fabricaţia indigena.

51



Accentuarea procesului de privatizare va stimula în mod deosebit

vânzarea de autovehicule şi anvelope pentru transportul de mărfuri în

domeniul de 3-3,5 tone, societatea noastră controlând 78% din piaţă internă.

Conform unor estimări IPCM coroborate cu alte prognoze, cererileanuale (2008-2010) au fost de:

- peste 50.000 de autoturisme;

- peste 2200 de autobuze

- peste 4500 de camioane

Tabel 3.4

Previziunile legate de producţia mijloacelor de transport, arată o

diversificare a acesteia cu desfacerea accentuata pe piaţă internă.

Parcul de vehicule comerciale este în prezent în ţară de circa 350.000

de unitatea echipate cu jante de 15”, 16”, 18”, 20”, şi 24”. Vehiculele

echipate cu jante tubeless pe 16,5”, 17,5”, 19,5”, 22,5”, şi 24,5” reprezintă

0,15%.

Analiza factorilor ce determina fabricaţia de autoutilitare şi camioane

în România în următorii ani, permite să se concludă astfel:

Fabricant

reprezentativ

Capacitate

anuală

Vânzări 2007 Vânzări 2009

I. Dacia-Piteşti 80.000 bucăţi 58.770 bucăţi 20.314 bucăţiII. ARO -

Câmpulung

14.000 bucăţi 5.200 bucăţi 1500 bucăţi

III. Rocar -

Bucureşti


IV. Roman -

Braşov


52



este certa creşterea clasei de microbuze şi autoutilitare din motive

legate de fenomenul de privatizare.

Tipodimensiunile ce se preconizează utilizate la noile autovehicule,

sunt dominate de 195 R1 16 C8 PR, 195/75 R 16 C şi 205 R 16 C, toate înconstrucţie tubeless şi profile de strada.

Clasa de camioane grele, va romane la nivelele actuale în care dotaţia

pentru intern va fi în exclusivitate cu jante de 20”.

Vehiculele importate în anii de după revoluţie, estimate la circa 1600

de camioane şi autobuze, sunt echipate cu jante tubeless pe 22,5” şi 20”.

Pentru acest segment de piaţă, se impune totuşi o pregătire minimalade fabricaţie pentru o capacitate de circa 20.000 anvelope/an, care să asigure

piesele de schimb pentru vehicule importate şi cantitatea mici de sondare a

pieţei externe şi familiarizare a uzinei cu o astfel de tehnologie sofisticată.

Clasa de anvelope agricole este importantă pentru MICHELIN

ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI din următoarele considerente:

- baza de materii prime disponibile din tară şi import Rusia

asigură o eficienţă în valorificarea la intern şi export a acestor anvelope;

- alinierea agriculturii romaneşti la nivelul de dotare minimala (în

prezent numărul de hectare/tractor este de 10 ori mai mare faţă de tarile vest-

europene);

- cererile de anvelope agricole pentru tractor faţă şi spate pentru

export, sunt în prezent cu 60-80%.

Actualmente parcul de tractoare este apreciat la 190.000 de unitatea.Evoluţia producţiei MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI.

Tabel 3.5

Dimensiune

sortiment

2007 2008 2009 - 2010

53



Total anvelope

Din care:

8.909.000 8.040.000 4.900.000

Grupa I 2.000.000 1.800.000 1.100.000Grupa a II-a 1.900.000 1.750.000 900.000

Grupa a III-a 1.430.000 1.300.000 950.000Grupa a IV-a 1.200.000 1.150.000 900.000Camere de aer 2.000.000 1.700.000 800.000

Benzi de janta 379.000 340.000 250.000

Se constată o scadere a producţiei de anvelope favorabila, corelata cu

numărul şi dinamica autovehiculelor atât de fabricaţie indigena cât şi de

import, raportul oferta/cerere rămânând în continuare subunitar.Piaţă internă va fi principalul consumator de anvelope produse în ţară,

în contextul unei competiţii în creştere a produselor importate.

Se apreciază că produsele MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru

FLOREŞTI din grupa I (turisme), vor romane indispensabile pentru prima

echipare şi piese de schimb.

Produsele din grupa a II-a, înţelegând anvelope radiale pe 20” (tube-

type), vor supravieţui pe piaţă internă 8-12 ani, urmând a fi substituite

progresiv de anvelope tot în construcţie radiala, dar tubeless.

Necesarul de maşini agricole va creşte substanţial în anii următori,

atât cantitativ cât şi sortimental, pentru că agricultura va capota un rol

strategic în economia româneasca.

Pe de alta parte, cerea de maşini agricole va avea un caracter continuu pe

termen lung.

Cele de mai sus confirma oportunitati majore pentru anvelopele din

grupa a III-a şi a IV-a, că echipament original sau piese de schimb.

54



Fabricaţia uzinei MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI

se va adapta gradat solicitărilor printr-o restructurare de anvergura, în secţia

de fabricaţie pentru anvelopele din grupa a II-a şi a IV-a, pentru o gama

larga de tipo – variante mai intui în construcţie diagonala şi începând cu2005 în construcţie radiala.

3.5.Cercetarea pieţei anvelopelor

În ultimii ani s-a dezbătut mult problema modului în care firmele pot

dezvolta strategii care să le permită supravieţuirea pe piaţă internaţionala.Cei mai mulţi oameni de ştiinţa sunt de acord că pentru a supravieţui

competiţiei globale, firmele trebuie să dezvolte produse şi servicii specifice

cu caracter transnaţional.

Pe de alta parte, mulţi vad producţia că fiind unul dintre factorii

determinanţi ai comportamentului consumatorului şi un punct nodal esenţial

pentru înţelegerea diferenţelor intre modalităţile de răspuns ale pieţelor la

stimulii de marketing.

Dar, producţia este dificila de utilizat că baza pentru segmentare, nu

numai din cauza dificultăţilor de măsurare a caracteristicilor sale, ci şi

datorita necesitaţii crescânde de a stabili criterii pentru segmentare.

În cazul anvelopelor, se presupune că factorii productivi au un impact

puternic asupra procesului de consum şi de aceea trebuie avuţi în vedere în

orice strategie de segmentare.Anvelopele se obţin din cauciuc sintetic iar la noi în ţară, cauciucul

sintetic se fabrica la Combinatul Petrochimic din oraşul Gheorghe

Gheorghiu Dej. Producţia acestui combinat, 50.000 tone/an, asigură nevoile

consumului intern de cauciuc.

55



Prelucrarea cauciucului se face la uzinele prelucrătoare, cum sunt:

combinatul de la Jilava, "Cauciucul Quadrat" din Bucureşti, uzinele

"MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI şi Uzina de Anvelope

"Danubiana", Popeşti – Leordeni – Bucureşti .Unitatea are o capacitate de producţie de 2310 mii bucăţi pe an

deservind mai multe puncte de desfacere situate în diverse centre comerciale

din judeţul Prahova.

In 1992, inginerii Michelin a adaugat in compozitia anvelopelor un

tip de dioxid de silicon (silica), care poate reduce consumul de carburant

generat de anvelope. In plus, el ofera o tractiune excelenta in conditii deumezeala.

In vreme ce alti producatori abia isi faceau intrarea pe piata, Micheline

a inventat prima anvelopa ,,verde’’, in urma cu peste un deceniu, rezultatele

fiind de proportii. Scaderea in greutate a anvelopei a insemnat scaderea

consumului de carburant, mai putin material supus deformarii si mai putina

caldura.Prima generatie de anvelope verzi Micheline Energy a pierdut in

greutate 2, 5 kg in anul 1992.

Rezistenta la rulare este una dintre cele 5 forte pe care un vehicul

trebuie sa le invinga pentru a se deplasa.Aceasta poate duce la 20 %din

consumul de carburant.

3.6. Vânzarea produselor la MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru

FLOREŞTI S.A.

Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarearezultatelor producţiei. Aici întâlnim momentul activităţii de desfacere

care finalizează toate acţiunile pe care le face

întreprinderea de producţie sau agentul de vânzare pentru că produsul să fie

solicitat acceptat şi cumpărat de câtre clienţi. Prin acest act se realizează, de

56



fapt, scopul celui care produce şi vinde, respectiv acela de a-şi recupera

cheltuielile făcute cu fabricaţia şi pregătirea produsului pentru vânzare şi

obţinerea,în acelaşi timp, a unui profit.

Vânzarea este o activitate complexă, care, în economia de piaţă,capătă un grad sporit de dificultate. Pentru a-şi vinde produsele este necesar

că firma sau întreprinderea asigurare cadrul şi condiţiilor care să facă

posibilă şi să stimuleze acţiunea.

Vânzarea produselor se face poate face astfel:

- pe bază de contract comercial încheiat anticipat la cerereaclientului;

- pe bază de comandă anticipată fermă, urmată sau nu de

onorarea imediată a acesteia;

- la cerere neprogramată, dar previzibilă, din magazinele şi

depozitele proprii sau ale reţelei comerciale publice.

Vânzarea produselor se poate face pe mai multe ,,cai”:pe baza

de contract comercial încheiat anticipat la cererea clientului; pe baza de

comanda anticipata ferma, urmata sau nu de onoarea imediata a acesteia; la

cererea neprogramata, dar previzibila, din magazinele şi depozitele proprii

sau ale reţelei comerciale publice.

Estimările cantitative, eşalonate la timp, ale vânzărilor precizate în

programe speciale elaborate pe clinti, stau la baza programării lansării în

fabricaţie a produselor. Programarea producţiei începe cu comparareacererilor estimate pentru vânzări, cu stocul existent şi cel estimat a fi

disponibil. În general produsele se vând pe baza de contract cu diverse

firme, care se ocupa strict cu achiziţionarea de anvelope pentru că implicit,

57



să se comercializeze. De asemenea societatea are şi propriile puncte de

desfacere.

Vânzarea se mai face şi prin intermediul hipermarket – urilor de

renume din ţară noastră, dar bineînţeles şi în afara.Trebuie să recunoaştem că, deşi societatea nu beneficiază de o foarte

mare publicitate, în presa, la televiziune sau radio, este destul de cunoscuta

de către populaţie iar produsele sale sunt recunoscute. Astfel mesajul ideal

trebuie să se încadreze perfect în modelul, AIDA şi anume:

- atragerea Atenţiei

- reţinerea I

nteresului- naşterea Dorinţelor

- provocarea Acţiunii (în speţa achiziţionarea).

Însa în elaborarea mesajului trebuie să avem în vedere următoarele

aspecte:

- conţinutul mesajului trebuie să sublinieze avantaje, motivaţii,

elemente de identificare sau motive care ar putea să-i facă pe membrii

auditoriului vizat să se gândească la produs . Potenţialii comparatori răspund

cel mai bine la apelurile raţionale, referitoare la calitate, economicitate,

valoare şi performante.

- structura mesajului influenţează în aceeaşi măsura că şi

conţinutul şi se referă la probleme că:

• tragerea concluziei, disputa intre argumentele unilaterale (pro

sau contra) şi cele bilaterale (pro şi contra) precum şi la ordinea

prezentării elementelor mesajului;

• alegerea sursei de informare prin comunicare; este importanta

pentru că mesajele provenite din surse care se bucura de o mare

credibilitate sunt mai convingătoare.

58



Grupul care elabora programul promoţional nu a ajuns la o forma finala a

mesajului.

3.7 Studiul privind consumul de anvelope Micheline in Romania

Obiectivele studiului:

- identificarea profilului cumpărătorului de anvelope;

- determinarea criteriilor care stau la baza alegerii şi cumpărării

anvelopelor existente pe piaţă;

- determinarea mărcilor de anvelope.Populaţia ţintă: totalitatea persoanelor cu vârsta de peste 18 ani, cu

domiciliul în Prahova, care în ultimele luni au cumpărat anvelope.

Metoda de eşantionare utilizată a fost metoda cotelor. În aplicarea

acestei metode se pleacă de la caracteristicile cunoscute ale populaţiei ţintă

(de exemplu repartiţia pe vârsta, sex, ocupaţii etc.). Se construieşte apoi un

eşantion respectând aceste caracteristici în valoare relativă. Alegerea

persoanelor ce urmează a fi interogate este lăsată la latitudinea

anchetatorului, care va respecta cotele. Această metodă simplă este foarte

fiabilă (între altele şi pentru că nu necesită constituirea unei baze de sondaj)

şi de aceea este metoda cea mai utilizată în studiile de piaţă. Eşantionul se

bazează pe un principiu matematic care spune că opiniile unui număr

relative mic de persoane vor fi reprezentative pentru un grup mult mai mare,

doar daca eşantionul are o anumita mărime şi compoziţie. Pentru a decidecel mai potrivit eşantion, trebuiesc luaţi în considerare trei parametric de

baza:

Cadrul de eşantionare este un termen care descrie tipul de ,,persoana’’

cerut de sondaj. În cazul marketingului industrial, ,,populate de interes’’ este

59



formata din reprezentanţii firmelor cărora le este adresat chestionarul. În

acest caz sunt relevante insa domeniul de activitate al firmei, sectorul

industrial în care activează şi mai puţin date persoanele. De asemenea, este

important că persoana care completează chestionarul să aibă cunoştinţele şicompetenta necesare pentru a răspunde corect şi complet la întrebări.

Procedura de eşantionare se referă la cine anume din cadrul de

eşantionare să fie selectat pentru a răspunde la întrebările chestionarului.

Având în vedere caracterul specific al industriei de anvelope şi obiectivul

urmărit, de a face societatea şi produsele sale cunoscute pe piaţă româneasca

şi internaţionala, eşantionul vizat va fi format atât din utilizatorii industrialifinali din ţară noastră, cât şi din distribuitorii de anvelope de pe piaţă.

Mărimea eşantionului nu se determină printr-o regulă general valabilă.

Dimensiunea eşantionului variază mai ales în funcţie de pragul de

încredere şi de eroarea acceptată. În practică, dacă pragul de încredere este

de 95% şi eroarea acceptată de + / - 5%, dimensiunea eşantionului va fi de

400 persoane.

Metoda de administrare a chestionarului a fost ancheta pe teren,

respectiv în imediata apropiere a unor magazine.

Chestionarul utilizat. Chestionarul reprezintă unul din cele mai

importante elemente ale unui studiu de piaţă. Pornind de la acest

considerent, elaborarea să trebuie să se bucure de o atenţie deosebită din

partea cercetătorilor. Pentru studiul nostru, s-a utilizat următorul chestionar:

Bună ziua! Efectuăm un studiu referitor la cererea şi consumul de anvelope.1. Aţi achiziţionat anvelope de pe piaţă în ultimii ani?

(Dacă răspunsul este negativ se mulţumeşte persoanei respective, iar

dacă este pozitiv se continuă intervievarea).

o Da

60



o Nu

2. Care sunt mărcile de anvelope pe care le cunoaşteţi sau de

care aţi auzit până în prezent?

o Michelin

o Good year

o Altele

3.Pentru ce mărci de anvelope aţi văzut recent reclamă pe posturile de

televiziune?

o Nu prea am văzut

o Am văzut la Michelin, la Pirelli, etc.

o Altele

4. Care a fost frecvenţa de cumpărare în ultimii ani?

o O data pe an

o De două ori pe an

o Mai rar

o Alta

5.Cate bucăţi achiziţionaţi la o singura cumpărare?

o Cate am nevoie

o Patru bucăţi

6.Care este locul preferat de achiziţionare a anvelopelor?

o Supermagazin

o Magazin specializat

o Magazin de mici dimensiuni

o Altul (care?)

7.Care este preţul pe care sunteţi dispus să-l plătiţi pentru singură

61



bucată?

o Sub 1000 RON

o Peste 1000 RON

o Să fie cât mai acceptabile

o Alta suma

8.Care dintre următoarele afirmaţii se potriveşte cel mai bine

cu modelul dumneavoastră de cumpărare?

o Cumpăr doar o singura marca.

o Cumpăr mai multe mărci.

9.Ce caracteristici consideraţi că ar trebui să aibă anvelopa

„ideala”?

o Preţ accesibil

o Durată îndelungată

o Alt răspuns

La întrebarea ,,Care sunt mărcile de anvelope pe care le cunoaşteţi?’’,

indiferent de sex, vârsta, stare civila, ocupaţie sau venit, 50% dintre persoanele intervievate au recunoscut anvelopele MICHELIN din reclamele

furnizate de mass-media. Răspunsurile au variat în jurul mărcii Montana sau

altora, acestea din urma cu o pondere redusa de 10%.Surprinzator după acest

sondaj remarcam că preţul nu are o foarte mare importanţă, fiind clasat pe

locul 7 în aceasta ierarhie. Drept urmare în urma sondajului realizat s-a

constatat că anvelopele Michelin au o cota de 50%, Montana – 40%, iar pentru altele cota cunoaşterii este de 10%.

3.8. Alegerea mijloacelor de comunicare

Selectarea mijloacelor de comunicare trebuie să se bazeze pe o bună

acoperire a clienţilor potenţiali şi pe asigurarea eficientei. Datorita distantei

62



faţă de piaţă internaţionala, grupul de elaborare a programării a apreciat că

este indicata folosirea canalelor de comunicare nepersonale, care

vehiculează mesaje ce nu presupun contactul la nivel personal. Aceste canale

sunt:- mijloacele de informare;

- ambianta;

- manifestările organizate cu diferite ocazii.

Pentru atingerea obiectivului campaniei de promovare a anvelopelor

pe piaţă internaţionala şi ţinând cont de resursele de care dispune societatea

noastră a fost recomandata folosirea mijloacelor:• de informare (care constau în pliante, mape sau corespondenta)

• de comunicare în masa (reviste specializate)

• mijloace electronice şi afişaj (panouri, sigle, postere).

Societatea noastră şi anume MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru

FLOREŞTI, intenţionează să-şi lărgească gama de produse, hotărând să

lanseze pe piaţă internaţionala anvelope de calitate. Obiectivul marketingului

pe care şi l-a propus era de a obţine în cel puţin doi ani un procent de 20%

din piaţă.

În figura 3.2. de mai jos vom prezenta funcţiile reclamei:

63



Figura 3.2. Funcţiile reclamei

Alegerea axei publicitare un prim studio de piaţă a arătat că piaţăanvelopelor este în România puţin exploatata. Axa publicitară, adică ideea

esenţială pe care publicitatea trebuie să o comunice poate fi definită în acest

caz, astfel ,,satisfacţia de a avea anvelope perfecte şi durabile pentru

automobilul meu’’.

Pentru că o axa să fie eficace, trebuie:

- să fie distinctive, adică nouă şi excepţională;

- să fie adaptata caracteristicilor produselor;

- să fie bazata pe o motivare său pe o frânare, adică să

exploateze o problema a consumatorului;

- să se adreseze unei suprafeţe cât mai mari a ţintei;

- se pot alege una sau mai multe axe.

Cea de a două etapa, consta în conceperea temei publicitare, adică

trezirea în spiritual consumatorului intr-o maniera cât mai eficace posibila,

satisfacerea că element motor.

64



Publicitatea reclama mari sume şi fiecare va cheltui după cât dispune

în acest scop, neexistând o limita. În ceea ce priveşte eficienţă acestor

cheltuieli, exista mai multe posibilitatea de estimare, din care amintim:

1. Sub raportul recepţiei mesajelor publicitare, se calculează ,,costul la mie’’,respectiv volumul cheltuielilor pentru că mesajul să atragă atenţia la 1000

auditori, cititori, vizitatori.

2. Privind raportul dintre cheltuielile făcute pentru reclama şi creşterea

volumului vânzărilor;

După o analiza atenta a metodelor de management folosite deMICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI , pot aprecia că metode

de conducere, organizare şi funcţionare a întreprinderii prezintă unele

deficienţe, ceea ce înseamnă că sunt necesare unele îmbunătăţiri şi chiar

aplicarea unor metode comparativ cu un sistem de referinţa managerial

acceptat teoretic că un sistem optim.

În continuare voi prezenta deficientele şi îmbunătăţirile ce se pot

aduce metodelor de management folosite de MICHELIN ROMÂNIA punct

de lucru FLOREŞTI.

Printre obiectele prioritare ale întreprinderii MICHELIN ROMÂNIA

punct de lucru FLOREŞTI cu scopul îmbunătăţirii se număra aprovizionarea

concretizata în asigurarea completa şi complexa a unitarii economice cu

resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi termenele

solicitate, cu un cost minim evitându-se astfel suprasolicitările şiimobilizarea unor fonduri financiar – valutare.

În acest sens se impune elaborarea unor programe dinamice de

aprovizionare materiala, prin care să se asigure corelarea ritmurilor în

65



comandarea, aducerea şi stocarea resurselor cele la care se manifesta cererile

pentru consum.

Orice reducere de preţ obţinută prin negocieri, bine pregătite şi

desfăşurate a condiţiilor de furnizare, înseamnă profit pentru comparator.Se impune elaborarea şi fundamentarea la nivelul MICHELIN

ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI, a unei strategii în cumpărarea de

resurse materiale în raport cu piaţă de furnizare.

Având în vedere că pentru producerea de anvelope, unele materii

prime cum sunt: latex cauciuc natural, acceleratori de vulcanizare sunt

importante, se va avea în vedere asigurarea stocurilor de siguranţa care are învedere o anulare suplimentară de resurse materiale în stoc şi implicit

imobilizare mare mai mare de fonduri financiare antrenate la cumpărarea

acestora – situaţia care amplifica fenomenul economic negativ – dar care

asigură continuitatea consumului când stocul curent a fost epuizat şi intarsie

în reîntregirea lui, că urmare a unor dereglări în livrările de la furnizori sau

în transport.

O alta îmbunătăţire o reprezintă managementul desfacerii

producţiei realizate, care are că obiectiv principal vânzarea produselor din

profilul propriu de fabricaţie în condiţii de eficienţă.

MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI urmăreşte creşterea

vânzărilor pe un segment-cheie pentru companie, cel al diviziei de anvelope

pentru camioane grele, care generează 40% din profitul net şi aproximativ

25% din cifra de afaceri a producătorului, care anul a realizat vânzări învaloare de 15,7 miliarde de euro la nivel mondial. Producţia de anvelope

utilizând nouă tehnologie a fost deja lansata în trei fabrici europene ale

Michelin, în Franţa, Spania şi în Germania.

66



Michelin, cel mai mare producător de cauciucuri din lume, deţine 75

de fabrici în lume şi îşi comercializează produsele în peste 170 de tari.

Principalii săi concurenţi la nivel mondial sunt Bridgestone şi nemţii de la

Continental.În acest scop se elaborează studii de marketing în vederea

asigurării portofoliului de comenzi şi a contractelor comerciale, ale

cunoaşterii cererii şi a situaţiei concurentei, a preturilor, a nevoilor de

produse ce pot fi asimilate, a produselor a căror fabricaţie trebuie oprita sau

redusă, a celor care trebuie modernizate, a condiţiilor la care trebuie să

răspundă pentru a satisface în mai mare măsura preferinţele clienţilor cărorali se adresează.

La acestea se mai adăuga şi o serie de alte acţiuni că de pilda:

elaborarea şi prezentarea de oferte, de cataloage comerciale, de pliante şi

prospecte, de mostre, participarea la târguri şi expoziţii în ţară şi în

străinătate, folosirea publicaţiilor curente, a radio-TV.

CAPITOLUL IVANALIZA DIAGNOSTIC a MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI

În elaborarea strategiei de dezvoltare a unităţii, în condiţiile

economiei de piaţă, o atenţie deosebită trebuie acordată "funcţiunii

comerciale" , în general, şi în cadrul acesteia, activităţii de "desfacere-

vânzări". Desfăşurarea activităţii de desfacere-vânzări cu eficienţă maredepinde de modul cum se conturează şi se elaborează strategia în acest sens.

Prin funcţiunea comercială de desfacere-vânzări răspundem la o serie de

"întrebări esenţiale" ,iar aceste întrebări le regăsim în cele ce urmează:

• ce produs doreşte clientul?

67



• care este piaţă? cât se cere?

• cât vrea să plătească? la ce preţ îl cere?

• cum îl vrea (pe produs)? cum se cere?

iar, pe această bază, se decide: ce produs trebuie fabricat?

• ce funcţie (utilitate) trebuie să îndeplinească ?

• ce valoare trebuie să aibă?

• ce caracteristici să i se asigure pentru a răspunde mai

bine cererilor clienţilor?

Răspunsurile la asemenea "întrebări" se formulează pe seama studiilor

de piaţă (de marketing), căruia se pot prevede mutaţii în structura şi

dimensiunea cererilor de consum sau în evoluţia produselor.

4.1.Analiza SWOT are că scop studierea caracteristicilor esenţiale ale

întreprinderii ce îi dau identitate şi o pot avantaja în activităţile viitoare. Ea

cuprinde:

- punctele tari (o poziţie importanta pe piaţă datorita mărcii şi

volumului de produse, imagine bună în exterior, activitate eficienţă demarketing şi personal bine pregătit etc.);

- punctele slabe (profit scăzut, climat de munca necorespunzător,

costuri ridicate de producţie, birocraţie în exces etc.);

- oportunităţile (extinderea pieţei după o recesiune, potenţiala

dezvoltare a produselor pentru a întâlni cererea, intrarea pe alte pieţe externe

şi interne, crearea unei noi mărci pentru câştigarea unei poziţii avantajoase

pe piaţă etc.);

- ameninţările (intrarea altor concurenţi pe piaţă respectiva,

scăderea interesului consumatorului pentru produsele tradiţionale, apariţia de

acte normative interne sau externe etc.).

68



Sinteza punctelor “forte” şi punctelor “slabe” ale firmei se referă la

precizarea printr-un anunţ a unor caracteristici esenţiale din celelalte

subcapitole ale analizei-diagnostic.

Relaţia simptome-puncte “slabe” şi “forţe” poate fi reprezentată grafic astfel:

Figura 4.1. Reprezentare grafica puncte forţe-puncte slabe

Cea mai importanta decizie privind lansarea strategiei este cea

referitoare la marketingul mix si calitatea să depinda de modul cum au fost

parcurse etapele precedente. Micul este acea combinaţie produs - preţ -

distribuţie - promovare potrivita pentru pieţele ţinta selectate.

69

CAUZA

PUNCTE FORTEPUNCTE SLABE

EFECTE

SIMPTOME

NEGATIVE

SIMPTOME

POZITIVE

RECOMANDĂRI



Procesul de planificare de marketing se concretizează în planul de

marketing ce cuprinde în esenţa obiectivele şi strategiile unei întreprinderi

pentru perioade de timp medii sau lungi.

În cazul în care obiectivele strategice de marketing şi/sau strategiile demarketing nu corespund, se căuta noi obiective sau strategii, iar în cazul în

care nu se ajunge la rezultatul aşteptat, este necesara revizuirea misiunii de

marketing şi a obiectivelor generale de marketing.

Analiza SWOT are menirea să evidenţieze punctele tari şi punctele

slabe ale întreprinderii, pornind de la oportunităţile şi ameninţările mediului

exterior. În acest scop se apelează la concepte şi metode de analiza cumsunt: ciclul de viata al produselor, modelul de portofoliu creştere-cota de

piaţă, modelul de poziţionare având în vedere atractivitatea pieţei şi

potenţialul competitiv al întreprinderii, modelul de expansiune produs-piaţă

(matricea Ansoff )s.a.

Pentru planul tactic de marketing, estimările au în vedere rezultatele

analizei SWOT pentru anul anterior şi eventualele corecţii aplicate planului

strategic de marketing. Obiectivele de marketing din planul strategic de

marketing deriva din obiectivele generale ale întreprinderii, prin ele

urmărindu-se păstrarea echilibrului între produse şi pieţe în general

(vânzarea produselor existente, extinderea de produse existente pe segmente

noi de piaţă şi dezvoltarea de produse noi pe segmente de piaţă noi), şi în

particular, pot fi şi obiective de personal, promovare etc.

Strategiile de marketing (căile de urmat pentru atingerea obiectivelor de marketing), în cadrul planului de marketing strategic pot fi strategii de

piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al micului de marketing

(produs, preţ, distribuţie şi promovare).

70



Implementarea planului strategic sau tactic de marketing constituie

sarcina compartimentului de marketing din cadrul întreprinderii, iar

răspunderea revine directorului sau sefului compartimentului respectiv. Că

instrument de implementare a lui, se utilizează programul de marketing caredetaliază acţiunile de marketing specifice, desfăşurate în timp, având

precizate atât persoanele cât şi bugetul alocat. Nerealizarea programului de

marketing conduce implicit la nerealizarea planului tactic şi respectiv

strategic de marketing, impunându-se revizuirea lor.

Pentru planul tactic de marketing, analiza mediului se referă la

evoluţia factorilor de mediu extern numai în intervalul de 1 an şi are la bazaîn general, analiza mediului din planul strategic de marketing, operând doar

eventualele schimbări apărute.

Ipotezele şi evaluările se referă la prelucrarea datelor obţinute în

secţiunile anterioare ale planului de marketing (analiza mediului extern şi

analiza mediului intern), estimarea evoluţiei lor în intervalul de timp la care

se referă planul de marketing, în vederea prefigurării obiectivelor de

marketing şi a strategiilor de marketing.

Auditul intern pentru planul strategic de marketing se referă la

indicatorii economico-financiari ai întreprinderii (volumul şi structura

vânzărilor, cote de piaţă, organizarea activităţii de marketing, variabilele

micului de marketing etc.), resurse disponibile (materiale, financiare şi

umane), sisteme şi proceduri proprii .

Strategiile de marketing definesc metodele, mijloacele şi căile necesareatingerii obiectivelor de marketing şi pot fi de piaţă, produs, preţ, distribuţie

şi promovare.

Strategia de marketing se va detalia pentru un produs sau pentru o

piaţă anume având toate datele necesare atingerii obiectivelor propuse.

71



Planificarea de marketing este un proces continuu şi finalizarea lui impune

implementarea programului de marketing, controlul rezultatelor parţiale şi

stabilirea eventualelor corecţii ce trebuie aplicate în vederea atingerii

obiectivelor de marketing ale întreprinderii.Procesul planificării de marketing se desfăşoară în timp în mai multe

etape:

1.stabilirea telului;

2.analiza situaţiei existente;

3.formularea strategiilor de marketing;

4.elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea şi eventualecorecţii.

În prima etapa, se stabilesc misiunea şi obiectivele întreprinderii, respectiv

tipul de activitate desfăşurat, în ce zone anume, la ce nivel al investiţiilor,

gradul de competitivitate. Misiunea firmei trebuie să ofere răspuns la

următoarele întrebări: cu ce se ocupa firma noastră? cine sunt clienţii noştri?

cum va arată firma noastră în viitor? cum ar trebui să fie ea în prezent?

Analiza situaţiei existente reprezintă punctul de plecare în procesul de

planificare în marketing şi presupune realizarea unei analize a mediului

intern şi extern întreprinderii, denumita audit de marketing.

Programul de marketing, că instrument de realizare a planurilor de

marketing strategic şi tactic, conţine acţiuni specifice pentru implementarea

strategiilor, graficul de desfăşurare în timp a lor, persoanele responsabile şi

bugetul pentru fiecare acţiune.4.2 COMPONENTELE MEDIULUI DE MARKETING

Întreprinderea funcţionează în condiţiile pe care i le oferă mediul său

extern. Acesta este compus din ansamblul factorilor şi forţelor externe care

influenţează schimburile întreprinderii cu piaţă. Factorii care afectează

72



activitatea întreprinderii în mod indirect şi pe termen lung formează

macromediul acesteia. Mediul extern al întreprinderilor se prezintă sub 2

forme:

• micromediul;

• macromediul.

1. Micromediul este format din prestatorii de servicii, furnizorii, forţa

de munca, clienţii, concurenţii, organisme publice, furnizorii de mărfuri.

Furnizorii de mărfuri sunt firme sau persoane particulare care livrează

materiale, maşini şi utilaje, pentru întreprinderi. Întreprinderile trebuie să

cunoască oferta furnizorilor, politicile comerciale, climatul intern, preturileşi ritmicitatea.

Prestatorii de servicii sunt firme şi persoane particulare care pun la

dispoziţie credite, mijloace de transport.

Furnizorii forţei de munca sunt unitatea de învăţământ, şomerii,

clienţii alcătuind cercul firmelor şi instituţiilor beneficiare.

Clienţii pot fi: - consumatorii, utilizatorii, întreprinderi comerciale,

agenţii guvernamentale.

Concurenţii sunt firmele şi persoanele care îşi dispută această

categorie de clienţi sau furnizori.

Organismele publice sunt o componentă a micromediului care poate

influenţa în mod decisiv atingerea obiectivelor de către întreprinderi.

2. Macromediul cuprinde factorii care acţionează pe o arie mai mare, fiind

o legătură pe termen lung. Factorii macromediului acţionând asupra

întreprinderii fora că întreprinderea să-i poată influenta.

Factori: mediul demografici, mediul economic, mediul tehnologic, cultural,

politic, mediul instituţional, mediul natural.

73



Mediul demografic este dat de numărul populaţiei, structura pe sexe şi

vârste, număr de familii şi dimensionarea ei, repartizarea pe medii ( urban,

rural) rata natalităţii. Acesta este punctul de pornire în evaluarea pieţei

întreprinderilor, evaluarea cererii, a forţei de munca, veniturile.Mediul economic este ansamblul elementelor care compun viata

economica şi se compune din gradul de ocupare a forţei de munca, situaţia

financiara şi valutară. Aceşti factori se oglindesc direct şi indirect.

Mediul tehnologic arată cum se obţin produsele şi se exprima prin

invenţii, prin mărimea formelor de cercetare, produsele noi şi oferta şi

cererea pentru aceasta.Mediul cultural este format din obiceiuri, tradiţii, credinţe, normele

privind statutul oamenilor în societate.

Mediul politic este format din clasele sociale, forţele politice şi

aportul dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de

stabilitate a climatului politic intern.

Mediul instituţional este constituit din ansamblul reglementarilor

juridice care vizează piaţă. Are o arie larga de domenii.

Mediul natural conţine relieful, clima, distribuirea în spaţiu a

activităţilor economice şi pentru identificarea resurselor de materii şi

materiale. Factorii care acţionează asupra activităţii întreprinderii în mod

direct şi pe termen scurt formează micromediul acesteia.

74



Componentele mediului de marketing sunt prezentate în tabelul : Tabel 4.1

MACROMEDIUL

Factorii

MICROMEDIUL

Socio-culturali

Caracteristici

demografice:vârsta, sex, stare

civila, ocupaţie.

Furnizorii

Clienţii

Gradul de cultura Intermediarii

- resellerii

- distribuitorii fizici

- agenţiile de marketing

Nivelul de educaţieTehnologici Noile tehnologii

Economici

PIB-locuitor, inflaţia,fiscalitatea, rata dobânzii,

cursul de schimb, preturile.

Concurenţii

Destinatori de interese

Politico- juridici

Legislaţia privind:

- protecţia consumatorului,

- protecţia societăţii,

- protecţia concurentei.

- acţionarii

- băncile

- mediile de comunicare în

masa

- marele public

- personalul întreprinderii

- administraţia publica

Planificarea strategică de marketing reprezintă un proces complex de

stabilire şi menţinere a celei mai bune relaţii între obiectivele, pregătirea

angajaţilor şi resursele unei întreprinderi, pe de o parte, şi micul demarketing, raportat la conjunctura pieţei, pe de alta parte.

Principalele avantaje ale planificării de marketing constau în:

- creşterea nivelului de motivaţie manageriala şi o mai bună

cooperare interdepartamentala;

75



- stabilirea unor obiective de marketing realiste şi o mai mare

probabilitate de realizare a obiectivelor generale ce deriva din misiunea

firmei;

- mai bună coordonare a activităţii întregului personal de-a lungultimpului, - probabilitatea mai mare de a identifica evoluţiile

ulterioare ale pieţelor şi produselor;

- capacitate mai mare de a face faţă schimbărilor

- comunicare mai eficienţă între indivizi,

- alocarea mai eficienţă a resurselor organizaţionale în funcţie de

oportunităţile pieţei,- asigurarea unui cadru optim pentru o verificare şi coordonare

permanenta a activităţilordesfăşurate.

Planificarea strategică de marketing se desfăşoară, în general, pe mai

multe niveluri, şi anume:

1) nivelul organizaţional superior - are în vedere aspecte cum sunt

misiunea firmei, obiectivele generale pe termen lung, portofoliul de

activitatea, strategiile de dezvoltare a întreprinderii şi resursele ei - având că

principal instrument de realizare a ei planul strategic al întreprinderii.

2) nivelul unitarii strategice de afaceri (activitate) - planul unitarii

strategice de afaceri (activitate).O unitate strategică de afaceri reprezintă o

diviziune a unei firme cu misiune şi obiective proprii, creata în scopul

obţinerii unui profit maxim, sau producerii unor produse/servicii relevante

pentru marca firmei şi care prezintă următoarele caracteristici: planificareseparata, conducere distincta şi concurenţi proprii.

3) nivelul funcţional (se referă la funcţiile întreprinderii, pentru fiecare

unitate de afaceri fiind planificate separat funcţiile de cercetare-dezvoltare,

de producţie, de resurse umane, financiar – contabilă şi de marketing).

76



La nivelul funcţiei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare

produs. Instrumentul de realizare a planificării strategice de marketing îl

reprezintă planul strategic de marketing. În realizarea şi implementarea

planificării de marketing intervin o serie de bariere, între care: confuzii întrestrategiile de marketing şi tacticile de marketing, între funcţia de marketing

şi conceptul de marketing şi între procesul planificării de marketing şi

rezultatul lui, bariere ce ţin de cultura organizaţionala a firmei, lipsă de

cunoştinţe şi aptitudini manifestata la personalul din compartimentul de

marketing şi chiar la nivelul managementului firmei, stabilirea incorecta a

obiectivelor prioritare. Planificarea de marketing este un proces continuuşi finalizarea lui impune implementarea programului de marketing, controlul

rezultatelor parţiale şi stabilirea eventualelor corecţii ce trebuie aplicate în

vederea atingerii obiectivelor de marketing ale întreprinderii.

Procesul planificării de marketing se desfăşoară în timp în mai multe

etape:

1.stabilirea telului;

2.analiza situaţiei existente;

3.formularea strategiilor de marketing;

4.elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea şi eventuale

corecţii.

În prima etapa, se stabilesc misiunea şi obiectivele întreprinderii,

respectiv tipul de activitate desfăşurat, în ce zone anume, la ce nivel al

investiţiilor, gradul de competitivitate. Misiunea firmei trebuie să ofererăspuns la următoarele întrebări: cu ce se ocupa firma noastră? cine sunt

clienţii noştri? cum va arată firma noastră în viitor? cum ar trebui să fie ea în

prezent?

77



Analiza situaţiei existente reprezintă punctul de plecare în procesul de

planificare în marketing şi presupune realizarea unei analize a mediului

intern şi extern întreprinderii, denumita audit de marketing.

Piaţă este analizata prin intermediul elementelor ei, şi anume:mărimea, tendinţele de creştere, structura, capacitatea, metodele de

marketing, accesul etc.

Concurenţa este reprezentata de orice alta întreprindere sau persoana

ce oferă aceleaşi produse / servicii sau substitute ale lor consumatorilor de

pe pieţele actuale sau potenţiale şi poate fi formala (de soluţii), generica, la

nivel de produs şi la nivel de marca.

4.3. Analiza SWOT şi strategiile recomandate

Prin analiza SWOT o unitate încearcă să descopere principalele forţe

ale macromediului şi componentele micromediului care vor influenta

capacitatea de a obţine profituri, pe de o parte, şi identificarea principalelor

caracteristici ale întreprinderii ce se constituie că factori determinanţi ai

succesului, pe de alta parte, în vederea elaborării unei strategii unei strategii

competitive a întreprinderii.

Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Strengths – Puncte forţe

Weaknesses – Puncte slabe

O pportunities – Oportunităţi

Threats – AmeninţăriÎn cele ce urmează vom identifica punctele forţe şi punctele slabe ale

societăţii noastre cu ajutorul analizei SWOT.

Analiza SWOT este o metodă ce permite managerului unei

întreprinderi să identifice punctele forţe şi punctele slabe în relaţiile pe care

78



le are cu piaţă, precum şi oportunităţile şi ameninţările ce apar în mediul de

marketing. Prin această analiză, managerii anticipează fenomenele

importante care au un impact potenţial asupra întreprinderii şi elaborează

strategii de marketing potrivite conjuncturii respective.În urma acestei analize seful direcţiei ,,Desfacere”, le-a prezentat

succint problema colaboratorilor şai şi le-a împărţit-o pentru soluţionare.

După 3 săptămâni de munca, direcţia ,,Desfacere” a fost în stare să dispună

de materialul cerut. Principalele puncte ale acestora sunt:

Puncte forte

Portofoliul de produse care se caracterizează prin gama sortimentala şidimensionala variata şi prin posibilităţile de îmbunătăţire a performantelor

produselor şi ale proceselor de producţie.

experienţa MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI. În domeniul

anvelopelor care datează de aproape 100 de ani şi se concretizează în

produse cu un grad înalt de tehnicitate şi calitate şi în special în pregătire

tehnică şi economică bună.

Puncte slabe

Cererea pieţei naţionale diversificată şi fluctuantă, dependentă în

principal de evoluţia sectorului producţiei de anvelope.

Dificultăţile întâmpinate în aprovizionarea cu materii prime. Acestea se

datorează furnizării insuficiente şi discontinue a materiei prime probleme

ridicate de furnizarea energiei electrice deoarece firma suferă adeseori de

întreruperi ale societăţii naţionale pentru electricitate insuficienta resurselor financiare care are repercusiuni multiple, dar în principal, lipsa de

lichiditatea pentru achiziţionarea de materii prime şi retehnologizare.

Activitatea de cercetare care şi-a făcut simţita prezenta destul de timid

doar în ultimii ani. De altfel, societatea nu are un buget adecvat alocat

79



acestei activităţi, pentru care firme occidentale cu profil similar cheltuiesc

foarte mult.

Oportunităţi

a)lărgirea gamei de produse,în special a anvelopelor pentru autoturisme carear permite o mai bună acoperire a pieţei internaţionale.

b)existenta unor pieţe potenţiale care permite menţinerea exportului la cote

ridicate chiar şi în condiţiile unor tranzacţii la nivel redus cu fostele tari în

concurenţa.

c) majoritatea consumatorilor au relaţii îndelungate de zeci de ani chiar,

bazate pe încredere şi amiciţie cu vânzătorii.

Ameninţări

a)scumpirea permanenta a materiilor prime, majoritatea din import.

b)presiunile sindicale pentru creşterea salariilor şi a altor beneficii băneşti.

c)liberalizarea exportului de anvelope care va duce la adâncirea crizei

materiilor prime.

d)concurenţa puternica pe pieta internaţionala. Astfel, producătorii Est-

europeni se străduiesc să se impună printr-o calitate bună la preturi reduse,

având de făcut faţă, concurentei produselor occidentale caracterizate printr-o

calitate excelenta, cu mărci recunoscute şi susţinute de o publicitate agresiva

şi concurentei produselor, care au o calitate mai slabă dar cu preturi

avantajoase. Acestea se adăuga tendinţa de creştere rapida a puterii

concurenţiale.Imediat după primirea materialului directorul general a convocat

Consiliul de Administraţie, iar la întâlnire, discuţiile au gravitat în jurul celor

4 categorii de probleme identificate prin analiza SWOT. Unii au apreciat că

societatea are suficiente forţe pentru a reuşi să sporească exportul cu 5-10%

80



pe ani, iar alţii au sugerat că sunt necesare eforturi mai mari. Principalele

direcţii sugerate în care ar trebui să fie făcute aceste eforturi erau:

• cercetare mai susţinută

• înnoirea ofertei

• creşterea productivităţii

• reducerea costurilor

• diversificarea surselor de aprovizionare cu materii prime

Directorul general s-a arătat surprins de numărul mare de probleme

sugerate pentru a fi soluţionate. Prima să reacţie a fost să critice pe cei care

au elaborat materialul pentru că le-au scăpat atâtea lucruri importante.

Apoi, s-a gândit că este bine că aceste probleme au apărut acum

pentru planul ce urma să fie elaborat va putea fi mai bine fundamentat. În

acelaşi timp, se gândea cu groaza la resursele financiare şi umane necesare

pentru a duce la bun sfârşit treaba începuta. Contabil-financiar şi cu cel puţin

două persoane care se ocupa de export. Noul grup va avea misiunea să caute

răspunsul la problemele ce ar trebui rezolvate în prima instanţa. Acesteaerau, în opinia directorului general, următoarele:

- reducerea costurilor;

- creşterea productivităţii;

- diversificarea surselor de aprovizionare;

- recuperarea datoriilor;

- contracararea concurentei.

Pentru a valorifica oportunităţile şi a evita ameninţările, întreprinderea

trebuie să elaboreze o strategie. În acest scop, ea trebuie să analizeze

portofoliul firmei format din totalitatea produselor şi activităţilor sale.

81



Această analiză se poate realiza prin mai multe metode, cea maiconsacrată fiind metoda Boston Consulting Grop (BCG5).

VEDETE(STARS)

Produse sau activităţi cu o piaţă în creştere rapida şi cu o poziţi

bună pe aceasta. Necesita investiţii masive care să susţină crerapida a cotei lor de piaţă. În timp creşterea se va reduce şi stransforma în vaci de muls.

VACI DE MULS(CASH FLOW)

Produse sau activităţi cu o piaţă relativ stabila şi cu o poziţie bună pe aceasta. Aceste USA furnizează lichidităţi pe care pîntreprinderea le va utiliza pentru finanţarea celorlalte produse

DILEME(QUESTIO N MARKS)

Produse sau activităţi cu o cota mica pe pieţe aflate intr-o crrapida. Necesita investiţii masive pentru creşterea cotei de pi

timp se transforma în vedete sau pietre de moara.

PIETRE DEMOARA(DOGS)

Produse sau activităţi cu o cota mica pe o piaţă relativ sFurnizează lichidităţi suficiente pentru a se autofinanţa

VEDETE(STARS)Produse sau activităţi cu o piaţă în creştere rapida şi cu o poziţi

bună pe aceasta. Necesita investiţii masive care să susţină crerapida a cotei lor de piaţă. În timp creşterea se va reduce şi stransforma în vaci de muls.

În timp, produsele şi activităţile îşi modifică poziţiile în cadrul

matricei BCG. Multe produse în USA încep prin a fi dileme şi, dacă au

succes, se transformă în vedete. Pe măsură ce creşterea pieţei se reduce, ele

devin vaci de muls şi, în cele din urmă, dispar sau se transformă în pietre de

moară, spre sfârşitul ciclului vieţii lor.

STRATEGIILE RECOMANDATE

• strategia recomandata este de tip S.O.(strieghts –

opportunities) ,

5 Metoda Boston Consulting Group

82



strategie în cadrul căreia întreprinderea şi utilizează punctele forţe în scopul

fructificării oportunităţilor de pe piaţă. Este o strategie agresiva, ce

caracterizează firmele care au o poziţie puternica pe piaţă. Este recomandata

firmei, deoarece dispune de potenţial uman (personal calificat), tradiţie,servicii multiple şi preturi accesibile ce pot fi utilizate pentru valorificarea

oportunităţilor de piaţă româneasca, în vederea dobândirii de avantaje

competitive. În confruntarea cu concurenţa este necesara o strategie

agresiva, pentru menţinerea unei cote de piaţă ridicate, iar resursele de care

dispune ii permit angajarea intr-o astfel de lupta concurenţiala.

•

strategia de produs se bazează pe elementul în jurul căruia sedezvolta întregul mic - produsul şi se referă la aspecte de genul: noutatea în

linia de produse, tendinţe de dezvoltare sau restrângere a gamei de produse,

calitate, gradul de inovaţie promovat de întreprindere şi, nu în ultimul rând,

serviciile şi asistenta tehnica post-vânzare;

• strategia de preţ - prin care se iau decizii referitoare la lista de

preturi practicate, discount – uri la aceste preturi, rabaturi, înţelegeri

speciale, facilitaţi şi condiţii de creditare oferite, raportul preţ/calitate;

• strategia de distribuţie stabileşte canalele de distribuţie cele mai

eficiente, care duc produsul cât mai aproape de pieţele ţinta, adică de

categoriile de consumatori vizate, politica în raport cu ceilalţi membrii ai

canalului de distribuţie, ce funcţii ale distribuţiei pot fi atribuite partenerilor;

CAPITOLUL V CONCLUZII ŞI PROPUNERI

83



În cadrul acestui proiect ce poartă numele de „Managementul

Aprovizionării”, am făcut un studiu de caz la societatea comercială

MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI, analizând sistemul lor de

management al Aprovizionării deja implementat şi modul în care a fostimplementat.

Pentru MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI, în etapa

de tranziţie la economia de piaţă, nivelul de eficienţă atins reprezintă doar un

punct de plecare spre o curbă ascendentă de eficienţă a tuturor activităţilor,

în vederea creşterii contribuţiei sale la dezvoltarea de ansamblu a economiei

naţionale .MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI a cunoscut până în

prezent o dezvoltare conjuncturala şi extensiva, fără o concepţie unitară,

cuprinzând toate categoriile de resurse şi adresându-se, în aceeaşi măsura,

producţiei interne cât şi externe

Studiul de caz efectuat asupra societăţii scoate în evidentă unele

aspecte şi particularităţi ale pieţei anvelopelor romaneşti, care nu pot fi

generalizate ci, din contră, ar putea constitui punct de plecare intr-o analiză a

activităţii producţiei desfăşurate, în vederea luării unor măsuri de

îmbunătăţire şi eficientizare sub toate aspectele acesteia. Rezultatele

activităţii pot fi apreciate că fiind satisfăcătoare, insă se simte nevoia

îmbunătăţirii acestora, daca se doreşte că unitatea să poată supravieţui

condiţiilor actuale, cât şi estimate ale pieţei anvelopelor din România.

Pentru a avea o evoluţie bună pe piaţă firma trebuie în primul rând săse urmărească factorii de care depind dimensiunile pieţei şi măsurarea

influenţei acestora, lucru ce ar permite identificarea principalelor direcţii de

extindere a activităţii sale pe piaţă.

84



Condiţia primordiala care se ridica în faţa întreprinderii noastre şi

exportatoare în vederea planului de producţie şi export, este cunoaşterea

pieţei externe sub cele trei aspecte ale sale:

- ce produse se cer;- caracteristicile produselor;

- cantităţile produselor cerute.

De asemenea, este foarte important cine şi cum interacţionează cu

clientul. O persoană inabilă poate crea unei organizaţii probleme

suplimentare în mod inutil, doar prin modul neinspirat în care

interacţionează cu clienţii, chiar dacă persoana respectivă este un bun profesionist în domeniul său.

Întreprinderea MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI datează din

anul 1939, în vremea aceea purtând numele de Uzina Banloc, lucrând în

colaborare cu firma americană B.F Goodrich.

Începând cu anul 1962 întreprinderea românească şi-a stabilit

cooperări externe cu firme de renume :Pirelli, Yokohana, Dunlop.

După anul 1989 începe o continuă schimbare atât pe piaţă internă cât şi

externă, de producere şi vânzare a anvelopelor.

În anul 2001, Uzina S.C Victoria S.A a fost achiziţionată de către

grupul Michelin. Odată cu transformarea tehnologica, portofoliul de produse

al uzinei a evoluat către anvelope cu diametrul de 15 inchi, circa 50% din

producţie, şi 16-17 inchi. De asemenea, în prezent Victoria Floreşti produce

marca Michelin, marca Premium a grupului, B.F.Goodrige, Kleber şiKormoran, ultima dintre ele fiind destinata primei echipări a automobilelor

Logan. Pentru Automobile Dacia, Michelin mai produce şi anvelopele

Michelin Energy III care echipează Logan Eco 2. Livrările către uzina de la

85



Mioveni reprezintă 14% din producţia uzinei, aproximativ 560.000 de

unitatea anual. Restul producţiei este destinat exportului.

Odată cu înlocuirea utilajelor şi a derulării programelor de

modernizare uzina a investit şi în instruirea personalului, de aproximativ1.800 de angajaţi, fapt ce a condus la triplarea productivităţii.

Exportul, care a reprezentat 62% din cifra de afaceri realizata de

Michelin în 2006, a înregistrat o creştere de 75% în 2007, iar în 2008 a

ascazut cu 30%. Vânzările în regiune reprezintă 30% din cifra noastră de

afaceri, iar exportul ne aduce celelalte 70%, în ţări din Europa şi America.

Anvelopele Michelin sunt de calitate, sunt foarte rezistente, au o presiune adecvată; adâncimea profilului suficientă, sunt economice, au

randament kilometric sporit, şi au o distanta scurta de frânare;

Aceste anvelope sunt produse de înalta tehnologie, special create

pentru un şofat modern. Întreţinute corespunzător se vai putea beneficia

de un serviciu excelent.

Fiind produse cu o tehnicitate complexă, trebuie să acordaţi

anvelopelor

o atenţie sporită. Astfel, veţi putea beneficia de performanţele dorite. şi

confortul

Fiţi deschişi la reclamaţii (de exemplu: - "Satisfacţia dumneavoastră

este importantă pentru noi, vă rugăm să ne spuneţi dacă nu sunteţi satisfăcut

- am dori să corectăm.");

Colectaţi şi înregistraţi reclamaţiile cu ajutorul formularelor specialecare trebuie să cuprindă informaţii referitoare la client, descrierea

produsului, problema constatată, dacă se solicită rezolvarea problemei, data

şi semnătura precum şi lista eventualelor documente anexate;

86



Confirmaţi reclamantului primirea reclamaţiei, dacă aceasta nu este

primită personal (un telefon sau un e-mail este suficient);

Evaluaţi reclamaţia pentru validitate , impactul posibil şi cea mai

indicată persoană pentru a o trata;Rezolvaţi cât de repede posibil , sau cercetaţi mai profund reclamaţia şi

apoi luaţi o decizie despre ce este de făcut şi acţionaţi cu promptitudine;

Informaţi clientul referitor la acţiunile pe care intenţionaţi să le

întreprindeţi pentru rezolvarea reclamaţiei şi evaluaţi răspunsul său;

Atunci când aţi făcut tot ce se putea face din punctul vostru de vedere

pentru a rezolva reclamaţia, anunţaţi clientul şi înregistraţi rezultatul. Dacăreclamaţia nu este încă rezolvată spre satisfacţia clientului, explicaţi decizia

dumneavoastră şi oferiţi orice altă acţiune alternativă posibilă;

Analizaţi în mod regulat reclamaţiile pentru a stabili dacă există

tendinţe sau lucruri evidente pe care le puteţi schimba sau corecta pentru a

opri apariţia reclamaţiilor, a îmbunătăţi serviciul furnizat clientului sau a

mări satisfacţia acestuia.

Recomand folosirea strategiei de tip S.O. (strieghts - opportunities),

strategie în cadrul căreia întreprinderea îşi utilizează punctele forţe în scopul

fructificării oportunităţilor de pe piaţă. Este o strategie agresiva, ce

caracterizează firmele care au o poziţie puternica pe piaţă. Este recomandată

firmei, deoarece dispune de potenţial uman (personal calificat), tradiţie,

servicii multiple şi preţuri accesibile ce pot fi utilizate pentru valorificarea

oportunităţilor de piaţă româneasca, în vederea dobândirii de avantajecompetitive. În confruntarea cu concurenţa este necesara o strategie

agresiva, pentru menţinerea unei cote de piaţă ridicate, iar resursele de care

dispune îi permit angajarea într-o astfel de lupta concurenţială.

87



Propun lărgirea gamei de produse,în special a anvelopelor pentru

autoturisme care ar permite o mai bună acoperire a pieţei internaţionale;

Extinderea pe unele pieţe potenţiale care să permită menţinerea

exportului la cote ridicate chiar şi în condiţiile unor tranzacţii la nivel reduscu fostele ţări în concurenţă.

MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI nu dispune de o

astfel de pagina, pe internet. O astfel de pagină să poate fi accesată de

oricine este conectat la reţea şi poate furniza multiple furnizaţii care să

îndeplinească toate cerinţele modelului AIDA. Ca atare pagina de internet

trebuie să fie uşor de înţeles, credibilă şi interesantă pentru a avea un impactmaxim.

Să lanseze anvelopa care să fie capabilă să se repare singură şi care va

putea fi folosită chiar dacă are mai multe pene la activ. Să conţină în interior

un material special, care, în cazul unui incident,să acopere automat găurile

mai mici de 5 mm în diametru, după ce, a fost îndepărtat obiectul care a

cauzat pana.

88



BIBLIOGRAFIE

1.Cornelia Coroiam Bazele fundamentale ale managementului

Stoicescu

2. Academia de Studii Economie Politică; 2002 Economice,

Catedra de Economie Politică

3.Ovidiu Nicolescu Management; Editura. Economică,

Ion Verboncu Bucureşti, 2000

4.Barbulescu C. Managementul producţiei industriale;

Editura Didactică şi pedagogică. 2001

5. Gheorghe Basanu Managementul aprovizionării şi

desfacerii

Mihai Pricop Editura Economică, Bucureşti, 2003

6. Silvia Delia Olaru Marketing;Teorie şi aplicaţii; Editura

Catalina Soare Luminalex 2001

7.Bărbulescu C . Conducerea, organizarea şi planificarea

activităţilor industriale, partea a II–a

ASE 2000, Bucureşti

8 Raţiu Luciu Ioan Lucrare complexă privind creşterea

potenţialului.

89

Managementul Aprovizionarii La Michelin Romania Punct de Lucru Floresti

Documents

Transcript of Managementul Aprovizionarii La Michelin Romania Punct de Lucru Floresti