management vlad.pdf

7/21/2019 management vlad.pdf

http://slidepdf.com/reader/full/management-vladpdf 1/88

I. Concepte de baz ale managementuluiI.1. tiin a managementului – managementul tiin ificI.2. Procesele i rela iile de management. Func iile managementului

II. Originea i evolu ia cercet rilor managerialeII.1. Managementul clasicII.2. Managementul modern

III. SIstemul managerial în institu iile de asisten socialIII.1. Structura organizatoric managerialIII.2. Informa ie i comunicare managerialIII.3. Procesul decizional managerial

IV. Roluri i stiluri manageriale în institu iile de

asisten ã socialãIV.1. Rolurile managerialeIV.2. Stil de management – stil de conducere

V. Parteneriatul public-privat în domeniulasisten ei sociale

V.1. Conceptul de parteneriat public- privatV.2. Contractarea social –element esen ial al parteneriatului public- privat

MANAGEMENT I PARTENERIATPUBLIC – PRIVAT ÎN ASISTEN SOCIAL

Prof. dr. Maria COJOCARU

C U P R I N S



Probleme fundamentale ale unit ii de curs

a) concepte de baz ale managementului b) originea i evolu ia cercet rilor managerialec) sistemul managerial al institu iilor de asisten sociald) roluri i stiluri manageriale în institu iile de asisten ã socialãe) parteneriatul public-privat în domeniul asisten ei sociale

Scopul i obiectivele fundamentale ale unit ii de curs

a) identificarea i în elegerea principalelor concepte ale managementului b) cunoa terea obiectivelor sistemului managerial în institu iile de asisten socialc) dezvoltarea capacit ii de evaluare critic a activit ii angaja ilor din institu iile de

asisten social

d) ini ierea studen ilor în activitatea de management i în cea de stabilire a parteneriatului public –privat în furnizarea de servicii sociale

Modalit i de evaluare

a) aprecierea cuno tin elor teoretice pe baza examenului b) analiza lucr rilor practice elaborate de studen i pe baza activit ii manageriale din

institu iile de asisten social



Management i parteneriat public – privat în asisten a social

175

I. Concepte de baz ale managementului

I.1. t i in a managementului – managementul t i in if ic

În cadrul evolu iei ce a avut loc pe parcursul acestui secol în gândirea i practica

managerial , dimensiunea social a managementului a crescut constant. Locul

abord rilor ini iale unilaterale, mecaniciste a fost luat progresiv de cele globaliste,

integratoare, în care factorului uman i se confer un rol determinant. În condi iile

actuale, este evident faptul c activitatea managerial a dobândit o complexitate

deosebit , întrucât problemele decizionale presupun numeroase alternative ale c ror

comparare i selec ie devin tot mai dificile datorit imprevizibilit ii comportamentului

uman.

,,Apari ia managementului ca o institu ie esen ial , distinct i c l uzitoare este

evenimentul central în istoria social . Rareori, dac nu cumva niciodat , istoria

umanit ii a cunoscut o nou institu ie care s devin a a de rapid indispensabil

societ ii. Managementul reprezint elementul esen ial al unei societ i ce are ca

obiectiv refacerea resurselor, este spiritul de baz al erei moderne”

(Drucker,P.,1985,p.63).

În prezent se impune în toate domeniile de activitate interven ia managerial

pentru a solu iona problemele tranzi iei spre un nou tip de societate – societateainforma ional , realizat pe coordonate de mare eficien social-economic , tehnico-

tiin ific i ecologic , de etic i justi ie social , de oportunit i pentru to i oamenii în

acord cu manifestarea tr s turilor lor privind instruc ia, disciplina, capacitatea

intelectual i capacitatea de risc, voin a, aptitudinile, creativitatea.

Profesionalismul managerial presupune dezvoltarea unei culturi manage-

riale stimulate de procesele specifice etapei actuale, raportarea echilibrat la

componentele de generalitate i universalitate cu care opereaz managementul, dar i la

specificitatea derivat din cultur , tradi ie, nivel de dezvoltare.

Pentru înf ptuirea tranzi iei i atingerea obiectivului acesteia, factorii de decizietrebuie s acorde importan deosebit celor trei elemente care îi asigur succesul: s fie

în m sur s înve e, s înve e mereu; s fie în m sur s înve e i pe al ii s înve e; s

fie în m sur s aplice cât mai bine ceea ce au înv at . Puterea tranzi iei este puterea

prin cunoa tere, prin înv are singur i împreun cu al ii (Okita,S.,1992). În procesul de

înv are, îns , dificultatea nu o constituie însu irea noului, ci debarasarea de ceea ce

este vechi i nu mai corespunde, care s-a încuib rit în toate ungherele min ii i ale

sufletului (Keynes,J.,M.,1970).



Maria COJOCARU

176

Managementul constituie unul din domeniile cele mai fascinante i cu o

înc rc tur intelectual , emo ional i social dintre cele mai ridicate ale activit ii

umane.

Management este un termen folosit ini ial în rile anglo-saxone, cu o semantic

deosebit de complex , care desemneaz tiin a conducerii organiza iilor la nivelulc rora se desf oar procesul de orientare a activit ii oamenilor în scopul realiz rii

unor obiective stabilite. Baza obiectiv a apari iei i dezvolt rii managementului a

constituit-o activitatea comunit ilor umane, conducerea existând într-o form

rudimentar de la începutul vie ii acestora, realizându-se pe baze empirice dup

experien a i talentul liderului.

Pe m sura dezvolt rii societ ii omene ti i cre terii gradului de complexitate al

acesteia sub aspect social, economic, politic, preocup rile în domeniul managementului

s-au intensificat i amplificat, iar acesta a devenit o form specific de munc

intelectual , cu func ii bine precizate1. Pentru prima dat , termenul de management afost utilizat în domeniul economic de Adam Smits în 1776, în lucrarea ,, Bog ia

na iunilor ”, în care define te managementul drept o modalitate de coordonare

inteligent i eficace a unor colective de oameni.

În domeniul economic, termenul management s-a impus în ultimii 50 de ani

datorit apari iei i r spândirii lucr rii lui James Burnham – The Managerial

Revolution, publicat la New York în 1941.

Datorit caracterului complex al conceptului de management, în literatura de

specialitate au ap rut numeroase i variate defini ii, unele mai generale, altele mai

analitice, în func ie de criteriile func ion rii organiza iilor economice, de con inutulmuncii i activit ile specifice:

managementul poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul c rora se

determin , se clarific i se realizeaz scopurile i sarcinile unui anumit

colectiv (Peterson, E., Plowman,E., 1958);

managementul este o disciplin distinct care conduce la rezolvarea unor obiective

prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient poten ialul uman i material

(Heyel,K.,1963);

managementul este o important tehnic social de direc ionare, conducere i

control al unei grupe de indivizi în vederea realiz rii unui anumit scop comun,

al unei anumite forme de activitate (Newman,W.,H.,1964);

1 Etimologic cuvântul management î i are originea în latinescul manus (mân ) cu semnifica ia demanevrare, cu transfer în limba italian mannegio (prelucrare cu mâna) de la care, prin intermediulcuvântului manege (locul unde sunt dresa i caii) a trecut în limba englez ca verb – to manage. Acesta afost utilizat ini ial în sfera sportiv (a mânui cu dexteritate), apoi în domaniul artei operative i al tiin eimilitare (a preg ti cantitativ i calitativ pentru a ob ine victoria), în domeniul ziaristicii i în sfera politicului (pentru a constata conformitatea numirii unui om politic în postul cel mai potrivit preg tiriisale; personalul politic britanic era menajat i strunit potrivit principiilor manageriale), în domeniuladministra iei publice (cu accent pe problemele militare i de poli ie). Prin derivare, au ap rut cuvintelemanager i management (conduc tor i conducere) cu semnifica ia de a administra, a conduce.




177

managementul este tiin a i arta de a folosi mijloacele materiale i de a conduce

oamenii ale c ror func ii sunt diferite i specializate, dar care coopereaz în

cadrul aceleia i organiza ii pentru a atinge un obiectiv comun

(Tezenas,J.,1968);

managementul presupune atingerea scopurilor organiza ionale printr-o conducere

efectiv i eficient , ca urmare a planific rii, organiz rii, coordon rii icontrolului resurselor organiza iei (Draft,L. R., 1989);

managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane în vederea

coordon rii activit ilor altor persoane spre a ob ine rezultate pe care nu le-ar

înregistra dac ar ac iona individual (Ivancevich,J., Donnely,J.,H.,

Gibson,J.,L.,1989);

managementul reprezint o lucrare cu/ i prin alte persoane în vederea atingerii

obiectivelor organiza iei, folosind eficient resursele limitate, în condi iile

unui mediu schimb tor (Kreitner, R.,1992);

managementul presupune: a ob ine rezultate prin al ii, asumându-se responsabilit i pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul înconjur tor; a lua decizii

vizând finalitatea organiza iei; a avea încredere în subordona i,

încredin ându-le responsabilit i pentru rezultatele vizate a fi ob inute; a le

recunoa te posibilitatea de a gre i i a primi favorabil ini iativele lor; a

descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii în func ie de

rezultatele ob inute (Asocia ia American de Management);

managementul este arta i tiin a de a conduce i administra munca altuia în

scopul de a atinge obiective precise; arta i tiin a de a lua decizii; integrarea

prin coordonare a factorilor munc , materiali i capital, pentru a ob ine

maximum de eficien ; acceptarea responsabilit ilor sociale printr-o

preg tire economic i prin reglementarea diferitelor func ii îndeplinite de o

organiza ie pentru executarea unei sarcini precizate, fapt ce implic

determinarea planurilor, controlul personalului pentru realizarea obiectivelor

i conduita conduc torilor i executan ilor în îndeplinirea acestei opera ii

(Institutul Britanic de Management);

Literatura de specialitate din România consider managementul tiin a

conducerii i conducerea tiin ific la nivel microeconomic, arta organiz rii i

conducerii unei organiza ii, având drept obiectiv fundamental cre terea gradului decompetitivitate a acesteia i sporirea profitului.

În sfera managementului sunt cuprinse probleme multiple ce fac obiectul de

studiu al mai multor tiin e (teorie economic , economiile de ramur , contabilitate,

finan e, informatic , sociologie i psihologie organiza ional ), pe care le abordeaz în

strâns leg tur cu cele ale conducerii tiin ifice, într-o optic pragmatic .

Rezult din aceste defini ii c managementul este considerat deopotriv :



Maria COJOCARU

178

tiin – ansamblu organizat i coerent de concepte, principii, metode i

tehnici prin care se explic , în mod tematic, procesele i fenomenele ce

se produc în conducerea organiza iilor;

art – m iestria managerului de a aplica la realit ile diferitelor situa ii,

cu rezultate bune, în condi ii de eficien , cuno tin ele tiin ifice;

stare de spirit specific – un mod de a privi i de a aborda problemele, o

modalitate concret de a dirija într-o viziune dinamic , îndreptat spre

maxim eficien în orice activitate, un anumit fel de a accepta progresul.

Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art , care pe m sura

cre terii gradului de complexitate a activit ilor social-economice i-a asigurat o

dezvoltare tiin ific , pentru c solicit conduc torilor talentul de a fixa i a coordona

eforturile individuale în vederea realiz rii obiectivelor. Managementul ca tiin preia,

pe de o parte, informa iile referitoare la sistemul managerial i comportamentul

echipelor manageriale (le supune unor procedee de analiz i sintez specifice tuturor

tiin elor cu scopul de a valida experien a pozitiv ), iar pe de alt parte, informa ii din

domeniul sociologiei, psihologiei, informaticii, cercet rii opera ionale, teoriei

sistemelor, tiin elor economice, legisla iei, pentru a perfec iona tehnicile manageriale

existente, de a le completa cu altele noi i de a asigura transmiterea cuno tin elor

tiin ifice manageriale ,,beneficiarilor”.

,,Managementul ca tiin preia tot ce este pozitiv de la managementul ca art

(bunul sim , intui ia i acumularea de experien ). Din aceast armonie rezult

inevitabil managementul tiin ific modern care opereaz cu noile categorii de

resurse practic inepuizabile: informa ie – cunoa tere – creativitate.

Managementul tiin ific modern, prin complexitatea problematicii pe care estechemat s o abordeze, întrune te toate însu irile celei mai consistente tiin e a

ac iunii umane. În prezent complexitatea i diversitatea impresionant a ac iunii

confer managementului statutul de tiin multi- i interdisciplinar . Acesta este

motivul esen ial care obiectiveaz preten ia executan ilor ca managementul

tiin ific s caute, s g seasc solu ii viabile pentru orice disfunc ionalitate”

(Mihu ,I.,1997,p.31).

Conducerea performant presupune îmbinarea organic a artei cu tiin a,

fundamentarea m iestriei de a conduce pe baza unor cuno tin e temeinice, capacitatea

de a adopta decizii în func ie de condi iile date, în mod operativ i eficient. În prezent,este unanim acceptat ideea existen ei tiin ei managementului (studierea procesului de

management în vederea sistematiz rii i generaliz rii unor concepte, legi, principii, a

conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la cre terea eficien ei

activit ilor desf urate pentru realizarea unor obiective stabilite) i managementului

tiin ific (aplicarea legit ilor, conceptelor i tehnicilor puse la dispozi ie de tiin a

managementului în practica social ). tiin i art deopotriv , managementul poate fi




179

considerat în acela i timp o profesie, dar o profesie cu tr s turi specifice (Mihuleac, E.,

1994):

este o profesie temporar , pentru un individ (manager) a c rei eficien depinde de

rezultatele ob inute; urm re te obiective precise (atingerea scopurilor generale

i asigurarea func ionalit ilor i adaptabilit ilor la exigen ele de calitate) i

atribu ii specifice (previziune, organizare, coordonare, control) care nu seîntâlnesc în cadrul altor activit i umane într-un sistem unitar; se efectueaz pe

o baz teoretic i metodologic riguroas , oferit de management;

managerul, ca persoan învestit cu anumite drepturi i obliga ii, are un statut

juridic bine precizat prin care se deosebe te de alte persoane;

activitatea de conduc tor considerat ca a doua profesie nu este obligatorie pentru

to i, de unde rezult c mai important este profesionalizarea conducerii în

general i, dup aceea a conduc torului;

profesiile sunt alese i preferate pe baza unei op iuni personale, în timp ce munca de

manager este atribuit prin alegere sau numire, adesea independente de persoana în cauz .

Considerând c principala i poate singura sarcin a managementului este de a

mobiliza energiile organiza iilor pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, în

condi iile unei eficien e ridicate i ale adapt rii la modific rile din exterior, P.Drucker

(1970) a format noile postulate ale managementului:

este general, afirmându-se în toate domeniile economice i sociale;

se grefeaz pe tradi iile culturale, sociale i politice ale fiec rei ri, pe

condi iile istorice de dezvoltare a acesteia;

are ca tr s tur esen ial dezvoltarea spiritului de inovare;este orientat spre sporirea continu a productivit ii muncii intelectuale

i fizice;

constituie principalul factor de sporire a eficien ei activit ii desf urate

i este elementul esen ial al dezvolt rii social-economice (fapt confirmat

de existen a unor ri s race în resurse materiale dar puternic dezvoltate

economic).

Formula succesului managerial (Kreitner,R.,1992):

S = A x M x O

arat c acesta este produsul dintre abilitatea managerial (A) rezultat din

integrarea sistematic a teoriei cu practica, motiva ia activit ii manageriale (M) i

oportunitatea acesteia (O).



Maria COJOCARU

180

I.2. Procesele i rela iile de management.

Func iile managementului

Caracteristic tiin ei managementului este situarea, în centrul investiga iilor sale,

a omului în toat complexitatea sa, ca subiect i ca obiect al managementului, în strânsinterdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor în care este integrat.

Procesul de management const în ansamblul fazelor prin care se determin

obiectivele, se organizeaz activit ile, se coordoneaz eforturile i ac iunile, se

antreneaz personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se controleaz modul

de desf urare a activit ilor i se regleaz func ionarea sistemului condus. Se

caracterizeaz prin interdependen a activit ilor componente, continuitate, ciclicitate,

progresivitate i eficacitate.

Procesele de management nu trebuie confundate cu procesele de execu ie, ce au

un con inut total diferit (cuprind ansamblul activit ilor prin care for a de muncac ioneaz asupra capitalului în vederea ob inerii de produse i servicii sau activit ile

prin care se preg tesc sau se aplic deciziile managerilor) i nici cu alte componente de

natur economic , tehnic sau uman , ale organiza iilor.

Procesul de management are un caracter ciclic i se desf oar în trei faze:

1. previzional – caracterizat prin preponderen a previziunii bazate pe

anticiparea de modalit i, metode, solu ii organizatorice, motiva ionale i de

evaluare superioare, corespunz tor evolu iei predeterminate a organiza iei

respective; sunt prioritare deciziile strategice i tactice iar managementul are

caracter anticipativ;2. operativ – caracterizat prin preponderen a organiz rii, coordon rii i

antren rii personalului în realizarea obiectivelor cuprinse în planurile

organiza iei; predomin adoptarea i implementarea deciziilor curente, iar

managementul are caracter operativ;

3. postoperativ – caracterizat prin preponderen a exercit rii func iei de

control-evaluare a obiectivelor stabilite în prima faz ; îi corespunde

managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se

încheie un ciclu managerial i se preg tesc condi iile pentru reluarea urm torului.

Între aceste faze exist o strâns interdependen iar materiile prime pe care se fundamenteaz sunt informa ia i oamenii. Prin con inutul, complexitatea i implica iile

lor, procesele de management au un rol decisiv în asigurarea competitivit ii

organiza iilor.

Rela iile de management pot fi definite ca raporturi care se stabilesc între componen ii

unui sistem i între ace tia i componen ii altor sisteme în procesele previzion rii,

organiz rii, coordon rii, antren rii i control – evalu rii activit ilor organiza iei.




181

Aceste relat ii au o tripl determinare:

social-economic – reprezentat de proprietatea asupra organiza iei, tipul

i dimensiunea acesteia;

tehnico-material – exprimat de nivelul dot rii tehnice, gradul de

specializare i cooperare în cadrul activit ii, gradul de automatizare al

trat rii informa iei;

uman – reflectat de poten ialul uman, parametrii organiz rii informale,

concep ia managerilor privind legisla ia.

Rela iile de management pot fi:

1. Rela ii de autoritate – reprezentate de raporturile ce apar între persoane în

procesul de management, prin care se stabile te ca unele s dispun de

competen decizional asupra altora. Acestea pot fi:

ierarhice – reprezentate de raporturile ce se stabilesc între un manager i

un subordonat, prin care se prevede c managerul i numai el decide asupraexecutantului, cu privire la toate activit ile pe care le desf oar în vederea

realiz rii obiectivelor individuale;

func ionale – apar ca urmare a specializ rii i sunt reprezentate de

raporturile dintre un specialist i un executant, prin care specialistul îndrum

i controleaz executantul în desf urarea activit ilor, dar f r a avea asupra

acestuia autoritate decizional ;

de stat major – reprezentate de ansamblul raporturilor care se constituie

între un colectiv de persoane specializate, c ruia i se deleag de c tre

conducerea organiza iei o anumit autoritate i efii sau componen iicompartimentelor implicate în solu ionarea unor probleme complexe;

2. Rela ii de cooperare – sunt raporturile ce se stabilesc între func ii (posturi) pe

acela i nivel ierarhic, dar care se afl în compartimente diferite;

3. Rela ii de control – se concretizeaz în raporturile constituite între organis-

mele specializate de control i personalul din celelalte compartimente ale

organiza iei.

Realizarea procesului de management presupune îndeplinirea unor ac iuni

specifice, care au fost grupate în câteva func ii definitorii pentru rolul oric ruiconduc tor, indiferent de pozi ia acestuia. Pentru prima dat procesele de management

au fost identificate i analizate de H.Fayol, care a definit cinci func ii principale:

previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

Ulterior al i speciali ti au identificat game diverse ale func iei conducerii:

H.B.Maynard – planificarea, execu ia i controlul; V.Afanasiev – prevederea,

organizarea, activizarea, coordonarea, controlul. Cu toate acestea, majoritatea



Maria COJOCARU

182

speciali tilor consider ca fiind esen iale, pentru procesul de management, urm toarele

func ii:

previziunea,

organizarea,

coordonarea,

antrenarea,

control-evaluarea..

Previziunea este func ia primordial a conducerii i const în anticiparea condi iilor

care vor constitui cadrul obiectiv al desf ur rii activit ilor viitoare, fixarea

obiectivelor acestora, a mijloacelor necesare i a strategiilor.

Permite coordonarea eforturilor în direc iile stabilite de c tre manageri i impune

respectarea urm toarelor cerin e:

aprecierea obiectiv a condi iilor actuale i viitoare,

analiza impactului factorilor externi i interni în procesul de elaborare

concret a prognozelor, planurilor, programelor,

antrenarea speciali tilor la fixarea obiectivelor . Aceast func ie, prin

ac iunile specifice (stabilirea perspectivei, precizarea obiectivelor, fixarea

politicilor, programarea ac iunilor, stabilirea resurselor umane i materiale

necesare), serve te la anticiparea consecin elor unor activit i ce vor trebui s

fie întreprinse în viitor i permite stabilirea standardelor de performan .

Din punct de vedere al orizontului de timp vizat, al gradului de detaliu aobiectivelor i al impactului acestora asupra firmei, func ia de previziune se

materializeaz în trei activit i: prognozarea, planificarea, programarea. Modul cum se

realizeaz previziunea i capacitatea managerilor de a se orienta cu prec dere asupra

problemelor de perspectiv ale organiza iei influen eaz în mod direct realizarea

celorlalte func ii.

Organizarea are ca obiectiv esen ial stabilirea cadrului organizatoric optim care s

permit desf urarea activit ii organiza iei în condi ii de eficien i profitabilitate

maxim . Vizeaz tocmai definirea precis a tuturor elementelor care îl determin :

structura de organizare, organismele componente i rela iile din cadrul acestora,sistemul informa ional (a c rui configura ie trebuie s corespund structurii de

organizare), delegarea autorit ii pe diferite niveluri ierarhice i descentralizarea

activit ilor.

Mai precis, prin intermediul ac iunilor prin care se constituie sistemul

conduc tor, sistemul condus i sistemul leg turilor între acestea




183

se definesc posturile cu obiectivele, sarcinile, autoritatea i

responsabilitatea conferit lor,

se proiecteaz aria de coordonare conferit fiec rui manager prin

stabilirea ponderii ierarhice (norma de conducere),

se definesc compartimentele i atribu iile lor,

se concepe ansamblul rela iilor organiza ionale între posturi icompartimente.

Realizarea acestei func ii presupune urm toarele cerin e:

dinamismul continuu, în scopul asigur rii flexibilit ii organiza iei, al

adapt rii permanente a tuturor elementelor la schimb rile ce se produc în

interiorul i în afara ei,

identificarea solu iilor optime prin luarea în considerare a tuturor

intercondi ion rilor,

respectarea strict a principiilor generale de conducere i organizare

(proiectarea obiectivelor, unitatea de conducere i de ac iune, nivelul deciziilor,coresponden a autoritate–responsabilitate).

Coordonarea cuprinde ansamblul ac iunilor prin care un manager sincronizeaz

ac iunile individuale i colective din cadrul organiza iei i asigur combinarea optim

a acestora, astfel încât desf urarea lor s se fac în condi ii de eficien maxim , într-

un mediu ce se afl într-o continu schimbare. Dac prin organizare se creeaz

stabilitatea sistemului conduc tor, a sistemului condus i a sistemului informa ional,

prin coordonare se pune în mi care cadrul organizatoric proiectat i se aduc corec ii

în func ie de disfunc ionalit ile care apar.

Coordonarea managerial poate fi bilateral (manager-subordonat) având la baz

comunicarea i multilateral (manager-subordona i) bazat pe edin . Prin urmare,

realizarea acestei func ii presupune existen a unui sistem de comunica ii performant la

nivelul organiza iei, apreciat prin intermediul num rului nivelurilor ierarhice, a

densit ii re elei, a lungimii circuitelor de comunica ie, a operativit ii vehicul rii

informa iilor. Necesitatea comunic rii dintre centrele decizionale i centrele efectu rii

activit ilor este determinat de complexitatea, diversitatea, dinamismul obiectivului ce

revin unit ii i complexitatea, diversitatea, ineditul reac iilor umane ce reclam un

feed-back operativ i permanent pentru conduc tor ca suport al fundament rii unor

viitoare decizii.Derularea unei comunic ri eficiente între conduc tor i subordona i implic

respectarea de c tre ace tia a unui set de reguli prin care se dau dimensiuni noi

climatului organiza ional i se asigur un climat motiva ional favorabil particip rii

active la realizarea obiectivelor. Func ia de coordonare presupune:

respectarea unor cerin e referitoare la utilizarea eficient a sistemului de

comunica ii,

existen a unor programe de ac iune precise,



Maria COJOCARU

184

e alonarea ra ional a deciziilor la nivelurile de conducere din cadrul

organiza iei,

practicarea larg a deleg rilor de autoritate, informarea reciproc ,

operativ a cadrelor de conducere i a celor de execu ie cu privire la

desf urarea ac iunilor.

Realizarea coordon rii (func ie mai pu in formalizat , ce depinde decisiv de

latura uman a poten ialului managerial) la un nivel calitativ superior asigur

activit ilor organiza iei flexibilitate, adaptabilitate i creativitate.

Antrenarea reprezint ansamblul deciziilor prin care se determin participarea

angaja ilor la ac iunile orientate spre realizarea obiectivelor fixate, luând în

considerare factorii care îi motiveaz .

Antrenarea presupune precizarea de c tre conduc tor a func iei fiec rui

subordonat, evaluarea capacit ilor acestuia i a concordan ei lor cu sarcinile trasate,

evaluarea rezultatelor i diferen ierea aprecierii activit ii subalternilor în func ie deacestea, folosirea adecvat a pârghiilor motiv rii materiale i morale a personalului.

Suportul economico-material al antren rii îl reprezint motivarea, care în orice

organiza ie socio-economic , poate fi pozitiv , când predominante sunt recompensele

materiale i spirituale i negativ , când exceleaz sanc iunile. Antrenarea eficient se

poate realiza numai în condi iile în care procesul motiv rii personalului întrune te

urm toarele condi ii:

complexitate (utilizarea combinat a stimulentelor materiale i morale,

luându-se în considerare principalii factori implica i, endogeni i

exogeni organiza iei),

diferen ialitate (motiva iile considerate i modul lor de folosire trebuie

s in cont de caracteristicile fiec rei persoane i ale fiec rui colectiv

de munc , pentru a se putea ob ine maximum de participare la stabilirea

i realizarea obiectivelor organiza iei),

gradualitate (s satisfac succesiv necesit ile personalului i în strâns

corela ie cu aportul fiec ruia, inând cont de interdependen ele dintre

diferitele categorii de necesit i).

Control-evaluarea cuprinde procesele de verificare permanent i complet a modului

în care se desf oar activit ile, comparativ cu programele i standardele fixate.Urm re te sesizarea i m surarea ,,abaterilor negative” ap rute, identificarea cauzelor

i m surilor corective precum i integrarea ,,abaterilor pozitive”.

Pentru realizarea acestei func ii este necesar :

existen a unui sistem informa ional care s permit transmiterea rapid a

informa iilor privind standardele de performan ,

efectuarea controlului direct,




185

evitarea suprapunerii dintre activitatea de ,,control” i cea de ,,eviden ”,

dar mai ales

analiza cauzelor abaterilor

tratarea diferen iat a acestora în func ie de importan .

Rolul principal al acestei func ii îl reprezint asigurarea realiz rii obiectivelororganiza iei în condi iile dinamismului mediului intern i, mai ales, extern, în care

aceasta î i desf oar activitatea. Control-evaluarea încheie o etap a procesului

managerial corespunz toare unui ciclu de conducere i deschide, prin m surile

proiectate a se adopta, un nou ciclu al conducerii, fapt ce asigur continuitatea

procesului de management.

Func iile managementului au o serie de tr s turi caracteristice: activit ile

care alc tuiesc con inutul lor sunt specifice numai managerilor (sunt elementele

esen iale care îi diferen iaz de personalul de execu ie), se exercit în toare

organiza iile, la toate nivelurile ierarhice, difer de la un compartiment la altul i

au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice (la nivelurile ierarhice superioare

se exercit cu prec dere cele de prevedere i organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le

caracteristice îndeosebi func iile de coordonare i control).

Management de nivel superior

Managerii superiori + Top manageri(speciali ti i asisten i ai conducerii)

1

Management de nivel mediu2

Management de nivel inferior

3

Non managementul4

Fig. 3. Piramida managerial

Managementul de nivel superior include un num r mic de manageri,

responsabili de performan a întregii organiza ii, dar activitatea lor este dependent de

modul în care to i subordona ii î i îndeplinesc sarcinile i atibu iile.

Managementul de mijloc cuprinde managerii de departamente care planific ,

organizeaz , antreneaz , coordoneaz i controleaz activitatea celorlalte persoane cu

func ii de conducere, r spund de activitatea unei subunit i i constituie subiectulactivit ii de conducere a unui superior.

Managementul de nivel inferior este alc tuit din manageri, efi de

compartiment care coordoneaz munca altor persoane, f r atribu ii de conducere; sunt

responsabili pentru desf urarea activit ii de baz conform cu planurile stabilite de

superiori (Nica,P.,1994).

Func iile managementului sunt îndeplinite de c tre to i managerii, indiferent de

nivel, numai c timpul folosit i eforturile depuse depind de pozi ia ierarhic a acestora.



Maria COJOCARU

186

Necesitatea îndeplinirii concomitente i integrale a func iilor men ionate face ca

activitatea managerial s fie un tip de munc fundamental deosebit de orice alt form

de activitate. Un manager devine ,,autoritate” în domeniul unde î i desf oar

activitatea prin cei pe care îi conduce – dup modul cum tie i cum reu e te ,,s -i fac

pe al ii s fac ceea ce trebuie s fac ” va fi apreciat munca lui. Orice manager are trei

categorii de responsabilit i: orientarea organiza iei în conformitate cu obiectivelestabilite (orientarea strategic ); activitatea cu oamenii (crearea unui climat favorabil i

dezvoltarea rela iilor interumane), direc ionarea activit ii în func ie de particularitatea

domeniului (s ac ioneze ca un specialist). Competen a managerului presupune

cuno tin e teoretice de specialitate, creativitate i experien practic în domeniul

respectiv. Succesul în activitatea managerial va fi asigurat de abilitatea fiec rui

manager de a privi managementul ca tiin i art în acela i timp, dar cu ponderi

diferite pe cele trei niveluri ale piramidei manageriale.

Teme de verificare

1. Prezenta i patru defini ii ale managementului men ionate în literatura despecialitate

2. Analiza i cele trei dimensiuni ale managementului: tiin – art – profesie.

3. Care sunt noile postulate ale managementului (P.Drucker)?

4. Ce este procesul de management i care sunt fazele acestuia?

5. Defini i rela iile de management i men iona i felul acestora.

6. În ce const previziunea manegerial ?

7. Care este con inutul func iei de organizare managerial ?

8. Cum poate fi definit coordonarea managerial ?

9. Ce cuprinde antrenarea managerial ?

10. Care este specificul func iei de control-evaluare în cadrul sistemului managerial?

?




187

II. Originea i evolu ia cercet rilor manageriale

II.1. Managementul clasic

A. COALA CLASIC a ap rut la începutul secolului XX, având ca reprezentan i pe americanul Frederick W. Taylor (managementul tiin ific), francezul Henri Fayol(managementul administrativ) i germanul Max Weber (managementul birocratic).

Principalele contribu ii ale colii clasice constau în eviden ierea necesit ii abord rii pe baze tiin ifice, riguroase a conducerii organiza iilor i formularea unor principii vizând,în primul rând, structura i mecanismul func ion rii acestora.

Fr. W. Taylor a considerat managementul tiin ific o adev rat revolu ie mental , omare schimbare spiritual , arta de a ti precis ce trebuie f cut, cât mai bine i maiieftin, pentru care a formulat patru principii fundamentale:

dezvoltarea tiin ei, care presupune pentru orice activitate, elaborarea unei

variante tiin ifice de realizare, renun ându-se la metodele tradi ionale lipsite de analizde optimizare, studiul timpului i a celei mai bune modalit i de a realiza o anumitactivitate;

selec ia tiin ific a angaja ilor, urmat de un proces de perfec ionare prinînv tur i experien , pentru ca ace tia s ajung la performan e înalte i s poat fi

bine pl ti i;

apropierea, cooperarea sincer cu muncitorii, astfel încât activit ile s fieexecutate conform principiilor tiin ifice, posibil de realizat prin intermediul unorstimulente cum ar fi: ,,un tratament mai bun, mai amabil, mai mult considera ie pentru

dorin ele celor ce se al tur managementului tiin ific i crearea posibilit ilor de a- i

exprima dorin ele în mod liber”;

principiul diviziunii muncii (principiul cooper rii constante i strânse dintre

conducere i angaja i), potrivit c ruia, în condi iile managementului tiin ific, muncatrebuie divizat în dou p r i: una de care este responsabil conducerea (specificareametodelor de lucru, stabilirea standardelor muncii, supravegherea, controlul) i alta,

care revine lucr torilor. Se are în vedere o ,,cooperare real ” între cele dou p r i, carear reduce sau chiar ar elimina posibilele conflicte dintre acestea.

H. Fayol a pus bazele managementului administrativ, curent care s-a concentrat maimult asupra organiz rii conducerii, analizând organiza ia în întreaga ei complexitatesocial-economic . A identificat pentru prima dat atributele func iei administrativeîntr-o organiza ie (prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul,valabile i în prezent în teoria modern a managementului) i principiile generale alemanagementului:



Maria COJOCARU

188

diviziunea muncii – fiecare angajat trebuie s îndeplineasc sarcini

specializate, care sunt mai u or de însu it, ceea ce determin posibilitatea cre terii

competen ei i eficien ei;

autoritatea i responsabilitatea – managerii au misiunea de a da ordine;

autoritatea delegat unui subaltern trebuie echilibrat cu responsabilitatea cerut

acestuia; disciplina – ,,supunere, sârguin , energie i respect” – salaria ii trebuie s

respecte i s se supun regulilor care guverneaz organiza ia;

unitatea de comand – fiecare salariat trebuie s primeasc comenzi de la un

singur ef ierarhic (nerespectarea acestui principiu duce la subminarea autorit ii i

stabilit ii);

conducerea unic – orice grupare de activit i organiza ionale, având acela i

obiectiv, va fi dirijat de un manager, dup un plan dat;

subordonarea interesului individual celui general – interesele individuale nu

pot fi puse înaintea celor specifice organiza iei în ansamblu; remunerarea personalului – salaria ii trebuie pl ti i cu un salariu

corespunz tor serviciilor aduse (este considerat un important factor motivator care

trebuie utilizat în mod corect);

centralizarea sau descentralizarea – puterea i autoritatea tind a se concentra

la nivelurile superioare ale organiza iei, de aceea trebuie stabilit gradul optim de

centralizare printr-un compromis cu descentralizarea, ambele având avantaje i

dezavantaje (fenomene specifice activit ii manageriale care depind de tipul organiza iei

i calitatea personalului angajat);

comenzile – fluxul informa ional, care se realizeaz atât în plan vertical cât iîn plan orizontal, exprim fluxul autorit ii de la nivelurile superioare spre cele

inferioare;

ierarhia – organiza ia trebuie s se bazeze pe un plan ra ional care s includ

ordinea material i ordinea social (,,un loc pentru fiecare i fiecare pe locul lui”);

echitate – managerii trebuie s fie corec i i amabili cu subordona ii pentru c

numai astfel ace tia vor manifesta supunere i loialitate fa de organiza ie;

stabilitatea men inerii personalului din organiza ie în general i din palierul

managerial în special asigur eficien a activit ii desf urate;

ini iativa – este necesar s existe libertate de ini iativ pentru c aceasta

constituie o important surs a succesului i puterii organiza iei;

spiritul de echip – asigur puterea i autoritatea organiza iei.

M. Weber, creatorul managementului birocratic, prezint organizarea birocratic drept

sistem de autoritate ra ional-legal, considerat institu ia dominant în societatea

modern , caracterizat prin:




189

ierarhie clar definit – serviciile i pozi iile sunt organizate ierarhic, astfel

încât cele inferioare s poat fi supervizate i controlate de cele superioare; fiecare

pozi ie se afl sub autoritatea alteia mai înalte;

înalt diviziune a muncii – definirea precis a autorit ii i responsabilit ii

celui care trebuie s intervin pentru a da ordine;

reguli precise – pentru a asigura uniformitatea i a regla activitatea angaja ilor, pentru a stabili sarcinile i drepturile lor de c tre manageri i a le aplica în mod identic

tuturor salaria ilor;

selec ia i promovarea personalului – fiecare membru al organiza iei trebuie

s fie selec ionat pe baz de calificare tehnic demonstrat prin examinare direct ;

sistemul centralizat de documente scrise – regulile i controlul se aplic

uniform, evitând implicarea unor personalit i i a preferin elor personale ale

angaja ilor;

managementul este separat de proprietarii organiza iei – iar managerii sunt

profesioni ti oficiali i nu st pâni ai unit ilor conduse (unul din semnele dezvolt riiunei birocra ii este cre terea num rului de conduc tori profesioni ti i a num rului de

speciali ti-exper i).

În concep ia lui M.Weber, organiza ia birocratic este considerat cea mai

eficient form de organizare social pentru c în cadrul acesteia precizia, rapiditatea,

neambiguitatea, continuitatea, discern mântul, unitatea, subordonarea strict ,

reducerea fric iunii i a costurilor materiale i personale sunt aduse la nivelul optim. A

considerat organizarea birocratic ca fiind tipul ideal spre care tind s se îndrepte alte

forme organiza ionale i a argumentat c guvernarea prin autoritatea func iei –

birocra ia – este impersonal , eficient i echitabil , fiind singura modalitate de

sus inere a autorit ii organiza ionale i a administra iei compatibile cu valorile

democra iei.

M. Weber a propus un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate ra ional ,

cu compartimente, care s constituie o structur formal capabil de continuitate,

indiferent dac managerii individuali lucreaz în cadrul organiza iei sau pleac . În

acest caz, compartimentele se conduc dup regulamente i reguli scrise, iar managerii

care le dirijeaz sunt recunoscu i ca autoritate nu numai în func ie de personalitatea i

farmecul lor, ci i de puterea legal , investit în pozi iile manageriale.

Reprezentan ii colii clasice au pus bazele constituirii tiin ei managementului i

au avut o contribu ie important în perfec ionarea managementului ca activitate

practic . O caracteristic esen ial a colii clasice const în modul de tratare a

rela iilor manageriale, pe care le examineaz în ansamblul lor cu accente pronun ate

asupra laturii de organizare considerând c principiile care stau la baza unei activit i

eficiente se pot aplica nu numai în organizare ci i în management. Pe lâng meritele



Maria COJOCARU

190

deosebite i contribu ia tiin ific la dezvoltarea managementului, coala clasic are i

o serie de limite:

importan a redus acordat factorului uman în problemele de

management;

orientarea rigid spre maximizarea productivit ii muncii individuale;

abordarea organiza iei ca un sistem închis, autarhic, cu accent pe

structura sa formal .

Cu toate c managementul clasic a fost sever criticat pentru tratarea simplist i

unilateral a fiin ei umane angajate în organiza ii, considerându-se c solu iile acestei

coli au fost valabile pentru condi iile de la începutul secolului, când mediul era relativ

stabil i previzibil i n-ar mai corespunde organiza iilor de ast zi, când mediul i omul

ac ioneaz imprevizibil, acesta a avut o contribu ie important la ra ionalizarea muncii,

iar practica actual a managementului beneficiaz de o serie de instrumente i metode

manageriale de mare utilitate (metodele ra ionaliz rii i norm rii muncii, sistemele

salariz rii stimulative, selectarea personalului prin testare, descrierea i proiectarea

locurilor de munc , organigramele).

B. COALA RELA IILOR UMANE a ap rut în perioada marii depresiuni economice

1929-1933, ca r spuns la ideile promovate de coala clasic . Atât sociologii, psihologii

cât i conduc torii de organiza ii au supus conceptele clasice unor critici severe, pentru

c acestea nu au inut seam de comportamentul uman, reflectând situa ii din

,,organiza ii f r oameni” (H.J.Leavitt, 1964), subiec ii umani fiind considera i

elemente pasive.

Reprezentan ii acestei coli, f r a nega rolul structurii organizatorice, acord o

importan deosebit individului, grupurilor de lucru, comport rii acestora; sus in c

factorul uman influen eaz i modific întreg sistemul organizatoric, iar în via a

organiza iei trebuie avute în vedere, în primul rând, raporturile sociale i nu raporturile

juridice. Dezvoltând i argumentând ideea central a necesit ii situ rii pe primul plan

în procesul managerial a resurselor umane ale organiza iei, subliniaz faptul c omul

ar putea fi determinat s munceasc mai productiv dac i-ar fi satisf cute anumite

cerin e de natur social i psihologic ; depinde de în elegerea de c tre manageri a

angaja ilor i de adaptarea condi iilor organiza ionale la cerin ele acestora.Cea mai important i valoroas contribu ie la dezvoltarea acestei coli care a

avut ca obiectiv esen ial punerea în valoare la un nivel superior a poten ialului uman, a

adus-a psihologul E. Mayo i sociologul F. Roethlisberger – coordonatorii

experimentelor de la uzinele Howthorne (Chicago, 1924-1932). În cadrul acestora s-au

efectuat studii i cercet ri speciale asupra comportamentului lucr torilor în func ie de

condi iile de munc , care au eviden iat rolul i importan a rela iilor umane asupra

cre terii performan elor economice a grupului.




191

Cercet torii au ajuns la concluzia c mai important decât condi iile de munc i

stimulentele muncii pentru cre terea productivit ii a fost factorul rela ii umane

(subiec ii umani, membri ai unui grup de munc pot ob ine rezultate performante în

func ie de aten ia pe care o acord muncii, interesul general manifestat fa de ea,

stimularea moral a muncitorilor, dac particip activ la deciziile legate de activitatea

desf urat , dac sunt observa i de supervizori i rezultatele lor sunt înregistrate, tr iescsentimentul c apar in unei echipe). Ca urmare a apari iei unei noi orient ri cu privire la

comportamentul subiectului uman în procesul muncii, a fost înlocuit conceptul taylorist

de om economic (om motivat în primul rând de interese economice) cu cel de om social

(om motivat în primul rând de rela iile cu semenii s i).

În centrul analizei sunt situate rela iile interumane din organiza ie care pot fi de

colaborare sau de conflict, de dominare sau de supunere, de atrac ie sau respingere. În

acest cadru – sublinia F.J. Roethlisberger – individul e privit în contextul rela iilor lui

directe i personale cu efii sau cu subalternii, iar re eaua rela iilor interumane este

investigat din punctul de vedere al celor oficiale i a celor neoficiale, ambele raportatela via a organiza iei, la urm rile favorabile sau nefavorabile asupra acesteia.

Meritul lui E. Mayo const în faptul c a deschis noi perspective studierii

proceselor umane din organiza ii recomandând managerilor s acorde aten ie deosebit

în elegerii fenomenelor sociale i capacit ii de solu ionare a problemelor umane, tot

atât de bine ca i celor tehnice. Abordarea problemelor manageriale din perspectiva

rela iilor umane, consider E. Mayo, ar conduce la armonie organiza ional i eficien

sporit a muncii.

R. Likert a preluat problema rela iilor interumane la nivelul organiza iei în

general i al activit ii manageriale în special, a dezvoltat-o ob inând rezultate deosebite

i concluzii importante:

managerul care manifest încredere în subalterni i se bazeaz pe

ace tia ob ine rezultate bune;

trebuie creat un astfel de climat, încât subalternii s poat discuta liberi

cu managerii orice problem ;

în solu ionarea problemelor i luarea deciziilor este necesar consultarea

subalternilor i acceptarea propunerilor acestora;

este necesar s se evite recurgerea la amenin are, pedepse i s se pun

accent pe cointeresarea material i moral , pe participarea colectivelor

la toate activit ile;asigurarea condi iilor pentru ca personalul organiza iei s se simt

responsabil în totalitatea lui i la toate nivelurile pentru îndeplinirea

obiectivelor organiza iei.

M.P. Follett a avut contribu ii importante în domeniul managementului,

num rându-se printre primii cercet tori care au intuit importan a abord rii echipei de

munc în studiile de management , eviden iind faptul c managerii i angaja ii care



Maria COJOCARU

192

ac ioneaz pentru atingerea unor obiective comune trebuie s se considere în rela ii

reciproce de parteneriat . A studiat performan ele individuale ale subiec ilor umani

antrena i în procesul de munc , eviden iind faptul c managementul poate stimula

echipa de munc în organizarea i dezvoltarea spiritului de cooperare dintre membrii

acesteia i poate contribui la armonizarea i coordonarea eforturilor grupurilor de

munc . D. McGregor a avut o contribu ie deosebit în cadrul colii rela iilor umane,

inând seama de întreaga istorie a gândirii antropologice în abordarea esen ei umane.

Plecând de la ideea c în exercitarea func iilor manageriale, managerii pornesc de la o

anumit opinie asupra naturii i a comportamentului factorului uman, a formulat teoria

X i teoria Y .

Teoria X are la baz concep ia tradi ional , este o abordare simplist a naturii

umane în general i are la baz urm toarele premise:

fiin a uman medie este inevitabil predispus la del sare în munc , pe

care ar evita-o dac ar putea;datorit del s rii i dispre ului fa de munc , oamenii trebuie constrân i,

controla i, condu i, amenin a i sau pedepsi i pentru a-i face s

munceasc ;

omul mediu prefer s fie condus, dore te s evite r spunderea,are

ambi ie relativ redus i mai presus de orice vrea s fie lini tit;

omul mediu este egoist i indiferent la necesit ile organiza iei din care

face parte;

omul mediu dore te s - i maximizeze doar avantajele materiale,

neglijând nevoile psihosociale.

Teoria Y urm re te armonizarea intereselor individuale cu cele organiza ionale,

având la baz urm toarele premise:

consumul de efort fizic i intelectual în munc este tot atât de necesar

precum distrac ia i odihna;

omul mediu înva nu numai s accepte sarcini i responsabilit i dar i

s - i asume din proprie ini iativ ;

omul mediu are o mare capacitate de imagina ie i creativitate, dar acest

poten iai este doar par ial utilizat;

omul mediu nu dore te s - i maximizeze numai avantajele economice cii pe cele de natur psihosocial ;

controlul extern i amenin area nu sunt singurele mijloace de atragere a

executan ilor la realizarea obiectivelor.

Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de

management autoritar, iar cei care pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil

de management democratic, folosind metode participative. Practica managerial i

activitatea social-economic au confirmat faptul c orice act de conducere, orice decizie




193

sau ac iune managerial presupune o opinie prealabil despre natura uman i

comportamentul uman.

A. Maslow introduce în tiin ele comportamentului termenul de ierarhia nevoilor

pentru a explica originea i geneza motiva iei umane i prezint grupele nevoilor de

baz ale omului, ierarhizate în ordinea descrescând a importan ei:

nevoi fiziologice – (hran , îmbr c minte, ad post); nevoi de securitate a omului – (siguran a muncii, ordine, lips de

amenin are i de team );

nevoi sociale de afiliere sau de acceptare – (apartenen a la grup,

stabilirea de rela ii umane, acceptarea de c tre grup, afec iune);

nevoi de stim – (afirmarea m iestriei i competen ei, prestigiul

profesional, recunoa terea statutului propriu);

nevoi de autorealizare – (autodezvoltare, maximizarea poten ialului

propriu, realizare personal ).

Teoria ierarhiz rii nevoilor prezint interes i importan deosebit în cadrul

activit ii manageriale pentru c majoritatea oamenilor, mai ales într-o societate

dezvoltat , manifest nevoi care acoper toat gama nevoilor ierarhizate de Maslow; la

un anumit nivel în cadrul ierarhiei, o aceea i nevoie variaz în limite largi la subiec i

umani diferi i i, în consecin , managerii trebuie s in seama de teorie numai în

context situa ional concret.

F. Herzberg a pus bazele teoriei factorilor determinan i ai satisfac iei în munc .

Pe baza interpret rii rezultatelor cercet rii efectuate în rândurile unui num r

reprezentativ de speciali ti (economi ti i ingineri) situa i pe diferite niveluri ierarhice

din diferite întreprinderi, autorul grupeaz factorii care influen eaz satisfac ia în doucategorii:

factori motivatori – care privesc con inutul muncii, munca îns i,

realiz rile în munc , recunoa terea muncii prestate, dezvoltarea

profesional , respnsabilitatea, promovarea, statutul;

factori de igien – care se refer la condi iile de munc , politica

organiza iei, rela iile interpersonale, calitatea supravegherii, condi iile de

lucru, securitatea muncii, salariul, via a personal .

Pe baza acestor categorii de factori, Herzberg a dezvoltat un program de

îmbog ire a muncii prin care se urm re te ca satisfacerea nevoii de l rgire aresponsabilit ilor s fie înso it de diminuarea superviz rii excesive.

Prezentarea, analiza i interpretarea concep iilor reprezentan ilor colii rela iilor

umane eviden iaz preocuparea acestora pentru subiectul uman – fiin social , în

procesul muncii, pentru grupul de munc i aspectele socio-psihologice din cadrul

acestuia i preocuparea de optimizare a rela iilor interumane pentru prevenirea

conflictelor în colectivele de munc . În acest scop, managerii trebuie s respecte



Maria COJOCARU

194

demnitatea uman , s adopte un comportament corespunz tor, receptiv fa de nevoile

i propunerile subalternilor.

Contribu ia colii rela iilor umane, care prin reprezentan ii s i a realizat tranzi ia de la

coala clasic la colile moderne de management, se concretizeaz în urm toarele idei

principale:reconsiderarea rolului factorului uman,

motivarea personalului i îmbun t irea climatului de munc ;

deplasarea accentului din sfera rela iilor formale (oficiale) în cea a

rela iilor informale (sociale);

concentrarea asupra rela iilor de munc din cadrul structurii (nu asupra

acesteia din urm )

eviden iarea importan ei grupului de munc pentru cre terea gradului de

cooperare;

motivarea personalului i îmbun t irea condi iilor de munc ;cre terea rolului deleg rii i descentraliz rii

luarea deciziilor cât mai aproape de locul de aplicare.

Al turi de contribu ia valoroas a colii rela iilor umane la dezvoltarea tiin ei

managementului, trebuie men ionate i limitele acesteia:

concentrarea exclusiv asupra aspectului uman al organiza iei

supraevaluarea rolului climatului organiza ional ca element

motiva ional.

Aceste orient ri teoretice au asigurat premisele trecerii de la ceea ce se nume teomul economic, la omul social, cel care asigur îmbun t irea eficien ei pe baza

cooper rii umane în cadrul organiza iilor i cooperarea cu alte organiza ii. Sarcina

managerului const în aplicarea managementului tiin ific, în armonizarea i

coordonarea eforturilor grupurilor, fapt ce depinde de modul în care acesta utilizeaz

motivarea, îndrumarea, puterea decizional i autoritatea. Astfel, s-a conturat un nou

obiectiv principal al activit ii manageriale: utilizarea rela iilor umane în scopul

,,maximiz rii efectului pozitiv i a minimiz rii efectului negativ”.

II.2. Managementul modern

A. MANAGEMENTUL SISTEMIC, ap rut dup 1950, ca urmare a cre terii

complexit ii fenomenelor social-economice i de management, este o sintez a

contribu iilor tiin ifice a colilor precedente, fiind considerat cea mai complex

orientare din punct de vedere tiin ific.

Abordarea sistemic porne te de la teoria general a sistemelor fondat de

L. Bertalanffy, potrivit c reia ,,în vederea în elegerii i organiz rii întregului este




195

necesar s fie cunoscute p r ile, cât i rela iile dintre acestea”. i la niveul organiza iilor

s-a impus considerarea fenomenelor i proceselor în interdependen a lor. Tr s tura

definitorie a teoriilor i conceptelor de management care se încadreaz în aceast coal

o constituie integrarea unui evantai corespunz tor de concepte i metode din alte tiin e:

sociologie, psihologie, teoria informa ional , statistica, matematica, analiza economic

i altele. La baza tiin ific a acestei coli se afl conceptul de sistem, managementulreprezentând un sistem complex format din subsistemul decizional, subsistemul

organiza ional i subsistemul informa ional. Componentele multidisciplinare de natur

conceptual i metodologic sunt folosite pentru abord rile complexe i echilibrate ale

rela iilor dintre func iile managementului (previziunea, organizarea, coordonarea,

antrenarea i evaluarea), acordând o aten ie relativ egal fiec ruia i situând pe primul

plan conceptul de management în ansamblul s u.

În concep ia reprezentan ilor colii sistemelor sociale, organiza ia este abordat ca un

sistem complex, care trebuie s se adapteze la cerin ele mediului ambiant, fapt ce

asigur realism i dinamism solu iilor elaborate.

C.I. Barnard subliniaz rolul factorilor socio-psihologici în activitatea

managerial , considerând c esen a managementului nu poate fi explicat numai prin

principii care se refer la o structur organizatoric , deoarece atitudinea participan ilor

fa de desf urarea proceselor în practic se îndep rteaz în multe privin e de la cea

prev zut în momentul planific rii. Cu toate c nu a efectuat niciodat cercet ri propriu-

zise, meritele sale în domeniul managementului se concretizeaz în conceperea acestuia

ca un sistem cooperativ, la nivelul c ruia trebuie s fie antrena i to i factorii care pot

concura la sporirea profitului (de in tori de capital, manageri, salaria i, cump r tori) i

în a a-numita teorie a schimbului de satisfac ii, bazat pe un sistem complex de rela ii

interumane: s dai, pe cât posibil ceea ce este mai pu in valoros pentru tine dar mai

valoros pentru cel ce prime te; s prime ti ceea ce este mai valoros pentru tine i mai

pu in valoros pentru cei ce dau

H. Simon men ioneaz în cadrul teoriei cu privire la decizii, c ra ionalitatea

ac iunii umane are anumite limite determinate de: reflexele i zestrea genetic a

fiec ruia (capacitatea intelectual ), valorile i scopurile personale (motiva ia),

cunoa terea situa iei i informa iile disponibile. Cercet rile în domeniul decizional au

asigurat o eficacitate ridicat a practicii manageriale, precum i reducerea gradului de

risc în luarea reciziilor.P. Drucker a contribuit, în egal m sur , la dezvoltarea tiin ei managementului

i a managementului tiin ific. Consider c problema central a organiza iilor o

constituie cre terea productivit ii muncii umane, iar succesul acestora depinde de

modul de organizare a responsabilit ilor lucr torilor pentru care sunt necesare: o munc

organizat i bine controlat ; autocontrolul; perfec ionarea continu a personalului i

diminuarea rezisten ei la schimbare.



Maria COJOCARU

196

În concep ia reprezentan ilor colii sistemice, managementul este func ia

integratoare, coordonatoare i proiectiv a organiza iei. Calea de cre tere a eficien ei

activit ii acesteia o constituie capacitatea de a se adapta la cerin ele mediului ambiant.

Prin abordarea organiza iei într-o manier multidisciplinar integratoare, simultan

analitic i sintetic , situând pe primul plan finalitatea social-economic a acesteia

într-o viziune complex i previzional , coala sistemic aduce o contribu ie

important la dezvoltarea tiin ei i practicii managementului, corespunz toare

complexit ii i dinamismului crescând al mediului social, economic, politic i cultural

contemporan. Abordarea sistemic asigur performan managementului prin crearea

posibilit ilor de a lua în considerare, în procesul decizional, a cât mai multe variabile

de care depind rezultatele activit ii desf urate, problemele rezolvându-se deopotriv

în interesul organiza iilor i resurselor umane.

B. MANAGEMENTUL CONTINGEN IAL este o extensie a abord riisistemice care confer managementului o nou dimensiune. Argumentând faptul c

orice problem a organiza iilor (fie uman , fie de structur ), trebuie abordat nu la

modul general, ci în func ie de situa ia specific ,

teoria contingen ei define te tipul de management care trebuie adoptat într-un anumit

mediu i pentru o strategie dat . Aceasta înseamn c nu exist o singur sau cea mai

bun structur de organizare, form de motivare sau practic de conducere care s fie

utilizat în orice situa ie i de aceea modul de abordare a fiec reia din aceste probleme

trebuie adecvat cerin elor situa iei specifice, respectiv tipurilor de activit i, de oameni

sau de mediu în care func ioneaz organiza ia. Problemele vor fi rezolvate pe baza

interconexiunilor dintre elementele componente ale organiza iilor i dintre organiza ii

i elementele mediului extern; de fiecare dat când se adopt o decizie intr în ecua ie

sistemul ca atare i situa ia în care evolueaz . Aceast teorie sus ine necesitatea

adapt rii structurilor organiza ionale la diferite tipuri de mediu fiind ini iate o serie de

studii pentru a g si cheia adecv rii la situa ii.

G. W.Bennis i Ph.E. Slater men ioneaz c pentru munci simple în condi ii

statice, o structur autocrat , centralizat , care a caracterizat cele mai multe organiza ii

în trecut, este mai rapid , mai simpl i mai eficient ; dar pentru adaptarea laschimbarea condi iilor, pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate în

confruntarea cu problemele noi, numai structura descentralizat este eficient . De

asemenea, un sistem simplist de management , caracterizat prin reguli formale i o

puternic centralizare a deciziilor, poate asigura func ionarea unei organiza ii stabile,

dar nu a uneia unde gradul de complexitate a activit ii este în continu cre tere datorit

inova iei social-economice. O alt idee fundamental a acestei teorii sus ine c tipul de

activitate determin num rul de niveluri ierarhice i cu cât activitatea într-o




197

organiza ie este mai complex i incertitudinea mai mare, cu atât cre te importan a

inform rii în adoptarea deciziilor i a interdependen ei dintre membrii organiza iei.

Accentul pus de teoria contingen ei pe necesitatea consider rii diferen elor

individuale i situa ionale a avut o influen puternic asupra practicii manageriale.

Rezultatele studiilor de contingen au impus managerilor o revizuire a concep iei cu

privire la principiile clasice de conducere i necesitatea de a formula un set mai mare dealternative în rezolvarea problemelor umane i organiza ionale. Exist autori care

îndeamn conduc torii s p streze în permanen o list a principiilor organiza ionale

de contingen , s analizeze de fiecare dat modul în care acestea pot fi aplicate în

func ie de situa ia specific , principiile ap rând cel mai frecvent în forma ,,dac -atunci”

(apud Vl sceanu, M.,1993):

dac organiza ia se afl într-un mediu înalt competitiv, atunci trebuie s - i

descentralizeze autoritatea spre nivelurile operative, astfel încât oamenii s poat lua

decizii rapide, la fa a locului;

dac un conduc tor nu are capacitatea de a controla to i subordona ii, atuncinum rul lor trebuie redus;

dac subordona ii capabili doresc mai mult autoritate i responsabilitate,

conduc torul ar trebui s delege aceast autoritate;

dac m rimea organiza iei cre te, atunci conduc torul ar trebui s ia în considera ie

implementarea regulilor i politicilor astfel încât s poat conduce mai eficient acest

num r crescut al personalului;

dac o decizie presupune cheltuirea unei sume mari de bani, atunci aceasta ar trebui

luat de conducerea superioar ; dac o decizie implic cheltuirea unei sume mici de

bani, atunci ea ar trebui luat de conducerea de la nivelurile inferioare.

Teoria contingen ei a condus la noi tipuri de abordare a unor probleme manageriale

(solu ionarea conflictelor în organiza ii, strategiile de motivare i luare a deciziei,

sistemele de control i participare), sus inând necesitatea perfec ion rii i adapt rii

permanente a practicilor manageriale la cerin ele mediului în continu schimbare.

C. EXCELEN A ÎN MANAGEMENT reprezint r spunsul managementului la

cre terea gradului de complexitate a cerin elor factorului uman i poate fi considerat o

variant nou a colii resurselor umane având ca obiectiv principal folosirea cât mai

deplin a salaria ilor din organiza ii.Th. Peters i R. Waterman jr . (1982), consultan i în management, identific , pe

baza unei ample cercet ri, cauzele succesului celor mai bine conduse companii din

SUA, selec ionate dup indicatori de performan (rata medie a recuper rii capitalurilor,

cre terea capitalului social, rata inov rii). În acela i timp, pun în eviden principalele

cauze pentru slaba performan a unor firme (dezinteresul pentru factorul uman,

excesiva studiere a situa iei din ,,turnul de filde ” al managementului organiza iei,

prea frecventa recurgere la ,,scamatoriile financiare”) i manifest neîncredere în



Maria COJOCARU

198

solu iile gata formulate pentru manageri (ce e mai mare e mai bun; analizeaz totul;

controlul este cheia calit ii; alege stimulente potrivite i productivitatea vine de la sine;

directorii sunt mai de tep i decât pia a; datoria managerului este s ia decizii; cei care

tulbur apele trebuie da i afar ; ine totul sub control). În schimbul acestor solu ii, Peters

i Waterman subliniaz importan a motiva iei salaria ilor, rolul conducerii i meritele

unui feedback real. Astfel, mai mare nu înseamn mai bun, iar costurile reduse nu suntsingura cale care garanteaz succesul.

O conducere eficient i imprimarea spiritului de perfec iune la toate nivelurile

organiza iei pot compensa dezavantajele structurale. Cultul exagerat al cifrelor risc

s se dovedeasc neproductiv, dar dac sunt folosite adecvat constituie un important

factor motiva ional i pot deveni un instrument de m surare a succesului, având un rol

esen ial în orientarea procesului decizional i a ac iunilor .

Concluziile cercet rii au fost sistematizate într-un set de opt atribute ale

excelen ei, pe care managerii le pot folosi pentru a ob ine mari succese în cadrulorganiza iilor pe care le conduc:

înclina ia spre ac iune, predispozi ia i ,,predominan a ac iunii” în raport cu

organizarea i planificarea activit ilor (managerii se manifest deschis, implicându-se

în orice domeniu prin utilizarea unei comunic ri active i spontane);

apropierea de client (obiectivul esen ial al organiza iei este satisfacerea

clientului);

creativitatea i autonomia antreprenorial (se încurajeaz preluarea

riscurilor, se tolereaz e ecurile, iar inovatorii sunt stimula i s - i apere proiectele

preferate pân la finalizarea deplin ; o structur flexibil permite salaria ilor inventivi sse organizeze în grupuri mici care pot aplica proiecte diverse);

personalul , principala resurs a organiza iei (angaja ii sunt trata i respectuos i

demn, cultivându-se încrederea i spiritul de familie, iar compartimentele de lucru sunt

de mici dimensiuni, asigurând un climat psihosocial favorabil activit ii eficiente);

competen a (cei mai eficien i lideri – manageri nu pierd niciodat contactul cu

,,spa iul social” concret, analizeaz ,,la fa a locului” toate problemele i le rezolv

treptat, ac iune cu ac iune; valorile personale sunt recunoscute în mod deschis);

aderen a (se promoveaz implicarea managerului în activitatea pe care o

cunoa te cel mai bine, punându-se accent pe dezvoltarea intern a organiza iei);

structur simpl cu staff minim (autoritatea este descentralizat cât mai mult

posibil, staff-ul de la nivel superior este minimal, iar talentele sunt stimulate s se

manifeste liber în activitatea desf urat );

coexisten a toleran ei cu exigen a (un control sever-profesionist în plan

strategic i financiar poate fi compensat de autonomie, descentralizarea autorit ii i

crearea de oportunit i pentru creativitate).




199

Importan a atributelor excelen ei, care apar in de domeniul rela iilor umane i

comportamentale este de necontestat, dar celor doi cercet tori li se repro eaz faptul c

au ignorat abordarea contigen ial , f când generaliz ri subiective, bazate pe p reri i

nu pe date.

Excelen a în management constituie un moment important în teoria managementuluimodern pentru c ,,avertizeaz ” managerii în leg tur cu necesitatea în elegerii rolului

esen ial al oamenilor în realizarea ,,excelen ei opera ionale”. Problemele umane nu

pot fi separate de problemele organiza iei i performan ele acesteia, cu toate c ,,mul i

manageri i consultan i se înc p âneaz s despart aspectele umane ale

managementului de aspectele economice i opera ionale. Succesul organiza iei are în

sine o mare putere de motiva ie i nu se rezum la cultivarea perfec iunii sau la

motivarea salaria ilor printr-o conducere angajat . Managerii care nu au o în elegere

real a tuturor aspectelor unei firme, economice i sociale, deopotriv , sunt lipsi i de

credibilitate i incapabili s inspire încredere” (Coates,Ch.,1997, p.23).

D. MANAGEMENTUL COMPARAT a ap rut în contextul abord rilor

comparatiste din aproape întreg domeniul cercet rii tiin ifice i cunoa terii umane,

dup 1960, în Statele Unite ale Americii. De la primele investiga ii teoretice i

pragmatice ale managementului într-o viziune plurina ional , s-a ajuns la formularea

conceptelor specifice managementului comparat, care a devenit un element esen ial al

manifest rilor tiin ifice interna ionale. Aceast evolu ie se explic prin specificitatea i

nivelul tiin ific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatic , ampladiversitate na ional , cultural i managerial ce trebuie cunoscut , în eleas i luat în

considerare în condi iile interna ional z rii activit ilor economice, sociale, culturale i

tiin ifice.

Pornind de la faptul c esen a managementului comparat este investigarea i

solu ionarea pe baz multina ional a fenomenelor de management, speciali tii au

acordat aten ie deosebit definirii, stabilirii obiectivelor, con inutului i dimensiunilor

acestuia. Ca pentru orice tiin tân r i pentru managementul comparat exist mai

multe variante de definire, cu o larg circula ie în literatura de specialitate:

managementul comparat se ocup cu studiul similarit ilor i diferen elor din practica managerial local din diferite ri i are ca obiective: identificarea

problemelor i tehnicilor manageriale ce par a avea o valabilitate universal ,

identificarea condi iilor locale din fiecare perimetru na ional investigat care cer o

adaptare special a elementelor de management declarate ca universale, acordarea de

asisten directorilor corpora iilor multina ionale pentru a în elege diferen ele dintre

atitudinile i practicile de management din diferite ri, în vederea cre terii ra ionalit ii

i eficacit ii activit ii economice (Newman,W.,1978);



Maria COJOCARU

200

managementul comparat are ca obiective esen iale: explorarea rela iilor

relevante între mediu i management pentru a determina factorii de mediu care sunt cei

mai importan i într-o situa ie dat : analiza comportamentelor diferite ale personalului în

procesele de management din diverse ri; identificarea strategiei de conducere eficient

într-o alt ar ; stabilirea modalit ilor de îmbun t ire a performan elor economice care

in de domeniul managementului (Farmer,R.,1984);

managementul comparat se ocup de studiul fenomenelor de management pe o

baz multina ional , axându-se asupra detect rii, identific rii, clasific rii, m sur rii i

interpret rii similarit ilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele,

conceptele i tehnicile de management (Miller,E.,1984);

managementul comparat se concentreaz asupra similarit ilor i deosebirilor

dintre sistemele de management, argumentând necesitatea acestuia prin faptul c

abordarea comparatist , în general, este de neevitat (subiectul uman, prin natura sa,

compar i evalueaz permanent, prin raportare la un ,,ideal” sau o situa ie

necunoscut ), iar în condi iile dezvolt rii activit ilor interna ionale, procesele de

comparare au dobândit o importan specific în domeniul managementului; exist

puternice interdependen e interna ionale în toate domeniile de activitate, fapt ce impune

investigarea proceselor de management implicate, pentru a se asigura o baz

informa ional corespunz toare; examinarea cultural a fenomenelor de management

dintr-o ar , prin comparare cu cele desf urate în alte state, determin amplificarea

sferei de variabile luate în considerare, fapt ce contribuie la îmbog irea cuno tin elor de

baz ale managementului; pe plan individual, managementul comparat contribuie la

dezvoltarea capacit ii factorilor de decizie de a aprecia mai exact i mai complet

realit ile na ionale în sine, raportate la cele ce se manifest în alte state (Nath,R.,

1988);

managementul comparat este un domeniu tiin ific care studiaz procesele i

rela iile manageriale din organiza ii ce func ioneaz în spa ii culturale, na ionale

diferite, axându-se asupra identific rii i analiz rii asem n rilor i deosebirilor

manageriale, în vederea favoriz rii transferului interna ional de know-how managerial

i a cre terii func ionalit ii, eficacit ii i eficien ei organiza iilor. Pentru a- i putea

îndeplini obiectivele, managementul comparat trebuie s studieze: procesele, func iile i

principiile managementului; sistemul de management al organiza iilor în ansamblul lor;

cultura organiza ional ; strategia i politica organiza iei; structura organizatoric ;

sistemul informa ional; sistemul decizional; metodele, tehnicile i procedurile de

management; întreprinz torii i cadrele de conducere; managementul resurselor umane;

eficien a managementului (Nicolescu,O.,1997).

Cu toate c este un domeniu tiin ific relativ tân r, în cadrul managementului

comparat s-au conturat o serie de coli ( coala dezvolt rii economice, coala mediului,

coala sistemelor deschise, coala de management comparat centrat pe rolul culturii)




201

care prin studiile tiin ifice elaborate au contribuit la ob inerea unui vast material

informa ional privind managementul în diverse ri ale lumii i în diferite zone

geografice.

Teme i aplica ii:1. Analiza i contribu ia colii clasice la dezvoltarea managementului.

2. Prezenta i contribu ia lui F.W.Taylor la dezvoltarea managementului tiin ific.

3. Preciza i contribu ia lui H.Fayol la dezvoltarea managementului administrativ.

4. Analiza i contribu ia lui M.Weber la dezvoltarea managementului birocratic.

5. Preciza i în ce se concretizeaz contribu ia colii rela iilor umane la dezvoltareamanagementului.

6. Men iona i descoperirile lui E.Mayo în domeniul rela iilor umane.

7. Comenta i premisele teoriilor lui D.McGregor.

8. Prezenta i contribu ia lui C.I. Barnard i P. Druckner la dezvoltareamanagementului sistemic.

9. Analiza i teoria contingen ei în domeniul managerial.

10. Identifica i atributele excelen ei în management.

?



Maria COJOCARU

202

III. Sistemul managerial în institu iile de

asisten social

III.1. Structura organizatoric managerial

A. SISTEMUL DE MANAGEMENT, ca ansamblu al elementelor cu caracter

organizatoric, informa ional i decizional, este un sistem complex, deschis, adaptiv, în

cadrul c ruia disfunc ionalit ile care apar la nivelul unuia din cele trei subsisteme se

extind i afecteaz sistemul în ansamblu.

În cadrul sistemului managerial, activitatea se desf oar pe baza urm toarelor principii (Ceau u,I.,1996):

principiul unit ii de comand , r spundere i ac iune – presupune ca fiecare

titular al unei func ii de conducere sau de execu ie s fie subordonat unui singur ef,

prin intermediul c ruia se primesc toate sarcinile, asumându- i în comun

responsabilitatea realiz rii lor;

principiul competen ei profesionale i manageriale – impune valorificarea

experien ei i competen ei speciali tilor din diferite domenii ale activit ii organiza iei,

în scopul reducerii factorilor de risc în adoptarea deciziilor;

principiul diviz rii activit ii pe compartimente – activitatea organiza iei s

fie structurat în raport cu natura i importan a func iilor organiza iei, a volumului demunc pe care îl implic realizarea lor, precum i a personalului de care dispune;

principiul apropierii conducerii de activitatea de baz – structura s fie

construit dintr-un num r cât mai redus de trepte ierarhice, care s permit transmiterea

rapid i nedistorsionat a sarcinilor în sens descendent i a informa iilor necesare

controlului i fundament rii deciziilor la diferite niveluri ierarhice în sens ascendent;

principiul deleg rii de autoritate – presupune efectuarea de c tre un subordo-

nat a anumitor sarcini i asumarea autorit ii i responsabilit ii corespunz toare;

principiul economiei de comunica ii – impune reducerea volumului de

informa ii la strictul necesar i stabilirea de canale informa ionale directe, prin care

informa iile s circule în timp real i în forma corect ;

principiul flexibilit ii – presupune continua adaptare a structurilor

organizatorice la realit i i cerin e, prin examin ri periodice în scopul stabilirii

oportunit ii unor m suri corective;

principiul eficien ei maxime – are drept cerin esen ial permanent

comensurabilitatea cheltuielilor ocazionate de fiecare element în parte i de structur în

ansamblu, precum i compararea lor cu efectele economico-sociale pe care le genereaz

sau faciliteaz .




203

În conceperea i realizarea sistemului managerial trebuie s se in seama de

elementele specifice fiec rei institu ii de asisten social (profilul, dimensiunea,

resursele umane, materiale, financiare, poten ialul i mentalitatea personalului), de

contextul na ional i interna ional.

Subsistemul (sistemul) organizatoric managerial cuprinde elementele de natur

organizatoric ce asigur cadrul, combinarea, divizarea i func ionalitatea proceselormanageriale în vederea realiz rii obiectivelor prestabilite i reune te organizarea

formal i organizarea informal . Structura organizatoric corespunde organiz rii

formale a acestuia i trebuie s fie guvernat de dou principii esen iale (Koontz, H.,

O’Donnell, C.,1984):

principiul unit ii – structura unit ii trebuie s asigure cele mai bune condi ii de

participare a indivizilor la atingerea obiectivelor fixate;

principiul eficien ei – structura institu iei trebuie s fac posibil îndeplinirea de

c tre angaja i a obiectivelor acesteia cu minimum de consecin e

neprev zute sau de costuri.

Sistemul organizatoric managerial, în calitate de structur formal , se bazeaz pe

ierarhie stabilit oficial, pe obligativitate; în aceast zon apare, în special, conflictul

care are drept scop satisfacerea cerin elor social-economice. Rela iile ierarhice,

func ionale sau de cooperare dintre angaja i i birouri, departamente sunt rela ii

oficiale, impuse de legi, regulamente interioare pe care fiecare angajat le g se te la

intrarea în organiza ie. Acesta trebuie s le cunoasc i s le respecte pentru c ele

legitimeaz i institu ionalizeaz autoritatea, asigur aderen a indivizilor la grup,

disciplina în organiza ie i stereotipizarea în anumite limite a comportamentului uman.

B. ORGANIZAREA FORMAL A SISTEMULUI MANAGERIAL are la

baz structura organizatoric , care integreaz într-un ansamblu unitar elementele umaneale sistemului managerial, fiind precizat printr-un ansamblu de texte (regulamente de

organizare i func ionare, descrieri de posturi) i scheme (organigrame). Structuraorganizatoric reprezint un ansamblu al persoanelor, subdiviziunilororganizatorice i al rela iilor acestora astfel constituite i reglementate, încât sasigure premisele organizatorice necesare ob inerii performan elor dorite. Este alc tuit

din:

structura de conducere sau func ional , care asigur condi iile economice,tehnice i de control impuse de desf urarea integral a proceselor manageriale;

structura opera ional , prin care se asigur realizarea direct a produselor sau

serviciilor incluse în obiectul de activitate al organiza iei.

La construirea structurii organizatorice manageriale precizat prin organigram ,

se are în vedere economia de personal prin asigurarea unui grad ra ional de ocupare amanagerilor, precum i de capacitatea de integrare, comportamentul acestora fa deatribu iile i responsabilit ile primite, pentru c activitatea în echipa managerial are



Maria COJOCARU

204

cerin e i exigen e specifice. Aceasta constituie o component durabil care asigur continuitatea organiza iei, purt toare a istoriei i culturii acesteia, chiar în condi iileschimb rii managerilor i îndepline te urm toarele func ii (Burdu ,E.,1999):

de instrument al managementului pentru realizarea obiectivelor i cre terea performan elor organiza iei (ra ionalizarea modelului de combinare a resurselor umane,

materiale i financiare în cadrul structurii organizatorice condi ioneaz calitatea ioperativitatea sistemului decizional, configura ia i func ionalitatea sistemuluiinforma ional, varietatea metodelor i tehnicilor utilizate);

de legitimare a puterii i obliga iilor ce revin fiec rui membru al organiza iei(prin intermediul postului de munc , structura organizatoric delimiteaz locul i rolul

fiec rui manager i trebuie s -i ofere mijloacele oficiale pentru desf urarea activit ii,

pentru a preveni abuzurile i dezordinea în conducere);

de integrare social a personalului (reglarea activit ii personalului dindiferite compartimente ce lucreaz pentru realizarea unor obiective comune, pe baza

anumitor reguli i norme scrise).

În institu iile de asisten social structura organizatoric formal este constituit potrivit unor norme, reguli, principii i instituit prin documente oficiale – organigrama( fig.nr.4). Prin intermediul acesteia sunt precizate obiectivele, posturile i func iile,compartimentele, rela iile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic încadrul organiza iei.

Reprezentând totalitatea atribu iilor omogene din punctul de vedere al naturii icomplexit ii lor, desemnate în mod organizat unui angajat, posturile – func iile dinorganigram se delimiteaz prin obiectivele, sarcinile, competen ele i responsabilitatea

conferite managerului.Alegerea variantei de structur organizatoric a sistemului managerial se face pe

baza criteriului func ional i al criteriului obiectivelor. În acela i timp, ac iunile deorganizare au drept scop stabilirea modului în care managerii vor lucra împreun încadrul sistemului pentru realizarea obiectivelor acestuia, precizarea contribu ieifiec ruia la activitatea de ansamblu i determinarea c ilor de ocupare ra ional a fiec reifunc ii manageriale.

Postul este alc tuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competen elor iresponsabilit ilor desemnate pe anumite perioade.

Func ia constituie factorul de generalizare al unor posturi asem n toare din punct devedere al ariei de cuprindere a autorit ii i responsabilit ii.

Obiectivele postului exprim rolul ce revine titularului de post în realizareaobiectivelor de ansamblu ale unit ii, justificând crearea i func ionarea postului

în structur pentru o anumit perioad . Realizarea obiectivelor presupuneîndeplinirea anumitor sarcini de c tre manager, implic o anumitresponsabilitate privind îndeplinirea lor la termen i la nivel calitativ superior i

presupune competen e adecvate.

Sarcina este o ac iune clar formulat , orientat spre realizarea unui obiectiv precis icare se desf oar dup o procedur stabilit .




205

Competen a (autoritatea formal ) exprim limitele în cadrul c rora titularul unui postare dreptul de a ac iona în vederea realiz rii obiectivelor individuale i a

sarcinilor atribuite. În func ie de domeniul în care se exercit poate fi ierarhic(ac ioneaz asupra persoanelor) i func ional (se manifest asupra unoractivit i), iar dup modul de dobândire exist autoritatea formal (reglementat

prin acte legislative sau prin decizii manageriale) i autoritatea profesional(prev zut prin nomenclatoarele de preg tire i stagiu i exprimat prin nivelulde preg tire i experien a de care dispune managerul i prin care dobânde terecunoa terea meritelor i a contribu iilor personale atât din partea subalternilor,

cât i a efilor). Autoritatea, în ansamblul ei, poate fi exercitat în mod eficient

numai dac exist concordan între autoritatea formal , atribuit i cea dobâdit prin prestigiul profesional.

Responsabilitatea reprezint obliga ia de a îndeplini anumite sarcini incluse într-o

anumit atribu ie, pentru îndeplinirea unei p r i dintr-o activitate. Astfel, pentruactivitatea managerial exist responsabilit i de decizie, de previziune,

organizare, antrenare, coordonare, control.

Interdependen a dintre sarcini, autoritate i responsabilitate este exprimat înliteratura de specialitate prin ,,triunghiul de aur al managementului”.

RESPONSABILIT I COMPETEN E

OBIECTIVE

SARCINI

Fig. 5. ,,Triunghiul de aur al managementului”



Maria COJOCARU

206

Fig. 4. Organigrama DGPDC




207

Func iile de conducere au o sfer mai larg de responsabilit i i autoritate fa

de cele de execu ie i implic sarcini de coordonare ale activit ii altor cadre. Structura

organizatoric a sistemului managerial trebuie s asigure condi iile necesare pentru ca

fiecare manager,în func ia pe care o de ine, s î i poat pune în valoare cuno tin ele

profesionale, s realizeze leg turile de cooperare dintre compartimente, iar atribu iile i

nivelul de autoritate stabilite pentru o func ie managerial s fie definite clar i precis.Pentru selec ia, angajarea i evaluarea salaria ilor/manageri este necesar prezentarea

postului:

Denumire, compartiment

Sarcini, atribu ii

Competen e

PREZENTAREAPOSTULUI

Rela ii

Condi ii de munc

Alte aspecte

POSTUL

Studii, specializ ri

Experien , deprinderi

CERIN ELEPOSTULUI

Aptitudini

Comportament

Fig. 6. Descrierea postului



Maria COJOCARU

208

Fi a postului asistentului social din domeniul protec iei copilului:

Nume i prenumeFunc iaCompartimentul

Cerin ele postului Studii medii / Studii superioareVechime în munc : Da / NuF r antecedente penale

Rela ii ierarhice C.J. – Direc ia pentru Protec ia Copilului – Directorul GeneralRela ii func ionale Comisia pentru protec ia copilului

Serviciile din cadrul D. G. P.D. C.Compartimentele aparatului propriu al Prim riei (Dispensar uman, coalBiseric , Poli ie).

Responsabilit i:1. respect codul deontologic al asistentului social;2. se informeaz cu privire la legisla ia în vigoare în domeniul protec iei copilului;3. prezint Comisiei pentru Protec ia Copilului cazurile în care se impune luarea unei m suri

prev zute de lege pentru ocrotirea copilului, sprijinind acest organism în vederea lu riiunei hot râri pe baza unei documenta ii, pe care o întocme te cu privire la situa iacopilului i a familiei, argumentat i sus inut profesional;

4. asigur circula ia informa iei cu privire la protec ia copilului atât în interiorul institu iei încare lucreaz cât i în cadrul altor institu ii din comunitate;

5. controleaz modul în care sunt respectate drepturile i interesele copilului în familia sanatural , substitutiv sau adoptatoare;

6. prezint propuneri i urm re te activitatea de prevenire a oric rui tip de abuz asupracopilului;

7. men ine leg tura cu centrele de plasament din jude i intervine la nivel local (prin

consiliere, sprijin material) pentru a facilita reintegrarea copiilor institu ionaliza i înfamilia natural ;8. studiaz cauzele abandonului copiilor de c tre unele familii i promoveaz m suri de

eliminare a acestuia;9. ofer familiilor identificate ca fiind la risc de abandon al copilului servicii sociale:

consiliere, informa ii i referin e cu privire la alternativele de ocrotire de tip familial,suport individual i grupuri de suport, asisten i sprijin în g sirea unui loc de munc ;

10. întocme te dosarele privind acordarea ajutoarelor sociale, a ajutoarelor sociale de urgen ;11. identific , selec ioneaz i evalueaz persoanele disponibile pentru a deveni asistent

maternal profesionist i faciliteaz procesul de preg tire i atestare a acestora;12. identific , selec ioneaz i evalueaz familii poten ial adoptatoare;13. stimuleaz ocrotirea copiilor prin adop ie na ional , identificând copii adoptabili;

14. monitorizeaz integrarea i adoptarea copiilor în orice form de ocrotire se afl ace tia(asisten maternal , adop ie, reintegrare); întocme te i transmite c tre D. G. P. D. C.rapoarte bilunare, lunare, trimestriale sau anuale prev zute de statistica în domeniu;

15. studiaz cauzele delicven ei juvenile i propune m suri pentru ocrotirea copiilor care aucomis sau sunt predispu i s comit fapte antisociale;

16. prezint DGPDC statistica activit ii lunare precum i orice alte informa ii (statistice saudescriptive) solicitate de c tre Direc ie în domeniul protec iei copilului sau cu privire lafenomenele sociale ale comunei (copii institu ionaliza i, familii aflate în situa ii de risc);




209

Compartimentul este o structur organizatoric , format dintr-un num r de

cadre subordonate unei autorit i unice, care execut permanent activit i precisdeterminate, contribuind direct sau indirect la realizarea obiectivelor fundamentale aleorganiza iei. Prin intermediul compartimentelor func ionale se fundamenteaz deciziile

adoptate de managerul de nivel superior i mediu, asigurând în acela i timp asisten despecialitate tuturor compartimentelor organiza iei.

Rela iile organizatorice exprim leg turile ce se stabilesc între

compartimentele manageriale în procesul desf ur rii activit ilor specifice deconducere, în func ie de importan a, frecven a acestora, competen a managerial ,instituite prin reglement ri oficiale. Pot fi:

Nivelurile ierarhice reprezint ansamblul subdiviziunilor organizatoricesituate pe linii orizontale, la aceea i distan fa de managementul de vârf alorganiza iei. În cadrul sistemului managerial, fiecare nivel ierarhic este condus de

nivelul ierarhic imediat superior i conduce la rândul s u nivelul ierarhic imediat

inferior. Num rul nivelurilor ierarhice este influen at de dimensiunea organiza iei,diversitatea activit ii desf urate i competen a managerilor.

Ponderea ierarhic se refer la num rul de persoane aflate în directasubordine a unui manager i este invers propor ional cu num rul nivelelor ierarhice.

Rela ia dintre manageri i subordona i este o rela ie ierarhic i ea implic :

influen a – ac iunea unui subiect uman de a determina un alt subiect sau un grup

într-un anumit sens i nu în altul, putând fi pozitiv (activitatea celuiinfluen at se desf oar în sensul inten ionat de cel ce o exercit ), nul(activitatea celui influen at nu are nici un rezultat), negativ (influen a

are un rezultat opus celui dorit),

puterea – capacitatea de a produce schimbarea dorit a comportamentului unei persoane sau a unui grup, care poate fi legal (autorizat ) sau ilegal(neautorizat – abuz de putere);

autoritatea – puterea legitim ce revine unui manager în virtutea rolului sau

pozi iei în organiza ie, care pentru a fi eficient trebuie s fie acceptat irecompensat de cei asupra c rora se manifest . Poate avea ca baz

pozi ia formal sau informal (gradul de încredere dobândit fa desubordona i) a managerului. Sunt cunoscute urm toarele tipuri deautoritate (Weber,M.,1947): autoritatea tradi ional (legitimitatea

17. realizeaz anchete sociale i alte demersuri specifice interven iei sociale pentru diferitecategorii de clien i (persoane cu nevoi speciale, omeri, situa ii de divor , b trâni,

persoane aflate în deten ie);18. întocme te documenta ia necesar în vederea ocrotirii copilului sau persoanelor cu

capacitate restrâns de exerci iu, prin m surile prev zute de Codul Familiei (tutel ,

curatel , curatel special ); monitorizeaz evolu ia copiilor precum i administrarea bunurilor acestora de c tre ocrotitorii legali;19. intocme te lunar dosare de aloca ii pentru copii, aloca ii suplimentare i indemniza ii de

na tere;20. colaboreaz cu ONG-urile acreditate în domeniul protec iei copilului i a familiei.



Maria COJOCARU

210

provine din modurile de organizare stabilite în trecut i care au fosttransmise sub form de tradi ii), autoritatea charismatic (provine dincalit ile personale ale conduc torului), autoritatea legal-ra ional

(legitimitatea este determinat de reguli impersonale, stabilite ra ional,care se impun indivizilor din exterior).

Pentru a asigura cre terea func ionalit ii structurii organizatorice, managerul poate utiliza delegarea de autoritate i descentralizarea de putere.

Delegarea reprezint transferul c tre un subordonat a unei p r i din atribu iile

sau sarcinile conduc torului, încredin area responsabilit ii de a le realiza în vederea

atingerii unui obiectiv definit i acordarea, în acest scop, a autorit ii necesare, libert ii

de alegere a c ilor i mijloacelor necesare realiz rii obiectivului.

Imperativul deleg rii are o ra iune profesional (managerii au anumite limite de

competen ) i o ra iune psihologic (reflect încrederea managerilor în subordona i).

Delegarea de autoritate este influen at de o serie de factori cum ar fi: nivelul de

preg tire profesional i de experien al subordona ilor, m rimea organiza iei,diversitatea activit ilor acesteia, sistemul de control existent.

Cui s delegi ?

Pentru a face o alegere bun a persoanelor c rora s le delegi anumite sarcini,

trebuie nu numai s analizezi calit ile celor din jurul t u, dar i s te gânde ti

dac munca respectiv ar prezenta vreun interes pentru ei. OAMENII c rora le

po i delega sarcini pot fi:

A II – persoanele capabile i experimentate c rora trebuie s le la i mân

liber , iar dac î i este solicitat ajutorul, e bine s tratezi problema cu maxim

seriozitate.

REGII i REGINELE – oameni destul de experimenta i, dar care au nevoie de

ajutor din când în când i pentru care este important s verifici periodic

progresele f cute i s le monitorizezi discret performan ele, încurajându-i.

VALE II – cei care trebuie s înve e cum s procedeze, a a c s-ar putea s nu-

i fi luat în calcul ca persoane disponibile pentru delegare; lipsa de experien

nu trebuie îns tratat ca o lips a capacit ii de a conduce.

JOKERII – ,,nu fac practic parte din pachetul de c r i” – ei pot fi îns solicita i

la nevoie, valoarea lor real ,,ie ind la suprafa ” atunci când trebuie rezolvat

o problem urgent sau special . Când e ti cople it de ceea ce ai de f cut,

indiferent de natura problemelor de rezolvat, apeleaz la ,,JOKERI” ! Instruie te- i VALE II, motiveaz - i REGII i REGINELE i las -te pe mâna

A ILOR. Vei avea numai de câ tigat !2

2 Ibidem.




211

Efectuarea corespunz toare a deleg rilor este condi ionat de respectarea cerin elor

referitoare la formularea unei politici clare cu privire la deleg ri, precizarea obiectului

deleg rilor, precizarea destinatarilor deleg rilor, stabilirea gradului deleg rii.

Delegarea trebuie f cut într-un mod sistematic i bine organizat. Ea seaseam n într-un fel cu ridicarea unui castel din c r i de joc: dac baza nu este

realizat perfect, edificiul se va pr bu i mai devreme sau mai târziu.

INFORMAREA este funda ia care- i sus ine casa i î i permite s delegi eficient.

Când oamenii tiu exact CE se a teapt de la ei i tiu DE CE li s-a încredin at

o anumit sarcin , ei au toate ansele s reu easc în îndeplinirea acesteia3.

Descentralizarea constituie procesul prin care componentele decizionale sunt

coborâte spre nivelurile inferioare ale ierarhiei manageriale. Este un raport

organiza ional între dou niveluri de conducere condi ionat de nivelul de competen al

cadrelor, m rimea i gradul de diversificare a activit ilor organiza iei i re eaua de

comunica ii. Descentralizarea este reflectat de regulamentul de organizare i

func ionare al unit ii. Dac deleg rile de autoritate, procese dinamice în continu

extindere, se produc dincolo de prevederile regulamentului, ele conduc treptat la

adâncirea procesului de descentralizare, fapt ce impune modificarea acestuia în raport

cu noile realit i organizatorice i pentru a asigura echilibrul centralizare –

descentralizare.

Structura organizatoric formal are un rol esen ial în realizarea în condi ii

de eficien a obiectivelor organiza iei, în desf urarea unei activit i performante.

Pentru managementul organiza iei este cunoscut c , dac ,,o structur bun nu

garanteaz ob inerea rezultatelor dorite, o structur prost conceput face s moar

chiar i eforturile cele mai bine dirijate” (P.Drücker).

III.2. Informa ie i comunicare managerial

A. ROLUL I IMPORTAN A INFORMA IILOR ÎN CADRUL

SISTEMULUI MANAGERIAL. Un rol important în asigurarea func ion rii

performante a institu iilor de asisten social , al turi de sistemul organizatoric, îl arecel informa ional, care asigur cunoa terea detaliat , permanent a obiectivelor i

resurselor disponibile, a modului de desf urare a activit ii i a factorilor de influen .

Pentru a asigura cunoa terea cerin elor mediului din care face parte organiza ia i a

st rii resurselor acesteia, sistemul informa ional trebuie s îndeplineasc cumulativ

urm toarele func ii: decizional ; opera ional ; de documentare.

3 Ibidem.



Maria COJOCARU

212

Reprezentând latura dinamic a sistemului managerial, constituit din ansamblul

datelor, informa iilor, fluxurilor i circuitelor informa ionale, procedurilor i

mijloacelor de tratare a informa iilor, sistemul informa ional contribuie la

fundamentarea, stabilirea i realizarea sistemului de obiective al organiza iei.

Construc ia i func ionarea sistemului informa ional presupune existen a unor

componente cu caracter general, indispensabile fundament rii tiin ifice a deciziilor

care asigur coeziunea sistemului managerial.

Datele, reprezint descrierea unor ac iuni, fapte, procese, fenomene care privesc

mediul intern sau extern al organiza iei. Acestea se caracterizeaz prin faptul c :

reprezint componenta elementar a sistemului informa ional;

se ob in direct din mediu;

pot fi supuse la o serie de opera ii cum ar fi: selectare, înregistrare i /

sau reînregistrare;

pot fi semnificative sau nesemnificative.

Informa iile, se definesc ca fiind ansamblul de date care aduc beneficiarului un

spor de cunoa tere privind organiza ia i mediul acesteia, care ofer elementele de

noutate necesare îndeplinirii obiectivelor individuale. Constituie elementele centrale ale

organiz rii informa ionale prin intermediul c rora este cunoscut , controlat i

optimizat starea de func ionare a organiza iei i se caracterizeaz prin urm toarele

tr s turi:

provin din prelucrarea datelor cu opera ii simple sau complexe;

dobândesc un con inut semnificativ pentru cel care le prelucreaz i

recep ioneaz mesajul;dup recep ionarea mesajului, informa iile se transform în date care sunt

stocate în vederea unor prelucr ri ulterioare.

Realitatea managerial demonstreaz c informa ia este o resurs conceptual la

fel de valoroas ca i resursele umane, materiale, financiare, determinant pentru

asigurarea performan elor, datorit rolurilor principale pe care le îndepline te în sistem

(Simon, H., 1960):

m sur a succesului – informa iile cu privire la rezultatele performante

ale organiza iei pot fi folosite pentru identificarea cauzelor care le-au

determinat i pentru evaluarea succesului acesteia pe o anumit perioadde timp;

semnal de alarm – informa iile care reflect aspectele negative ale

activit ii organiza iei constituie semnale pentru manageri,

determinându-i s adopte deciziile corespunz toare;

baz pentru cercetarea analitic – informa iile diverse i complexe din

mediul intern i extern asigur baza teoretic a investig rii i analizei

opera iunilor curente ale organiza iei;




213

baz a planific rii – informa iile adecvate asigur realismul i

eficacitatea obiectivelor i ac iunilor viitoare ale organiza iei.

În func ie de competen a, autoritatea i responsabilitatea lor, managerii, pe baza

informa iilor specifice asigur adoptarea corelat i coordonat a deciziilor – cei care

de in informa iile necesare la momentul potrivit de in puterea în sistem. Pentru a

asigura valorificarea corespunz toare a informa iei i a fi perceput ca o resurs

susceptibil de a avea un caracter strategic, aceasta trebuie abordat în calitate de

(Ceau u,I.,1995):

informa ie de func ionare – reprezint , în general, 80% din totalul informa iilor

unei organiza ii, asigur cunoa terea i rezolvarea problemelor specifice

acesteia i contribuie la realizarea i controlul opera iilor curente;

informa ie de influen – în mare m sur informale i foarte diverse asigur

convergen a, stimularea i coordonarea eforturilor individuale pentru

atingerea obiectivelor prestabilite;

informa ie de evolu ie – sunt pu in codificate, rezult din voin a deliberat a

conducerii de a dispune de asemenea informa ii, permit organiza iei s

anticipeze evolu ia sa în cadrul mediului în care î i desf oar activitatea,

prin identificarea factorilor care pot favoriza sau perturba func ionarea

acesteia.

Pentru ca informa ia s poat servi eficient procesul decizional i opera ional

trebuie s îndeplineasc o serie de cerin e de calitate:

realismul – reflectarea corect a proceselor i fenomenelor din mediul intern i

extern al organiza iei;

complexitatea – abordarea complex a fenomenelor specifice organiza iei din

perspectiva social-uman , economic , ecologic ;

concizia i claritatea – exprimarea sintetic i clar a mesajului;

fiabilitatea – identificarea i p strarea informa iei cu semnifica ie pentru

organiza ie;

oportunitatea – prezentarea informa iei în volumul, structura i nivelul de

prelucrare impuse de cerin ele unui anumit moment;

dinamismul – prezentarea proceselor organiza ionale în evolu ia lor;

adaptabilitatea – adaptarea modului de prelucrare i prezentare la cerin ele

clien ilor.

Informa ia realizeaz armonizarea ac iunilor unit ilor comportamentale ale

organiza iei pentru atingerea obiectivelor de ansamblu, prin intermediul fluxurilor

informa ionale care asigur interdependen ele organiza ionale.

Circuitul informa ional este traiectul parcurs de date, informa ii, decizii, de la

emi tor la destinatar , caracterizat prin:



Maria COJOCARU

214

forma traseului – dat de aspectul traseului parcurs (liniar ,

ondulatorie);

lungimea traseului – în func ie de care se stabile te timpul i viteza de

deplasare a datelor, informa iilor, deciziilor.

Fluxul informa ional , reprezint ansamblul datelor, informa iilor, deciziilor

referitoare la una sau mai multe activit i specifice, transmise pe trasee prestabilite cu o

anumit vitez , frecven i pe anumi i supor i informa ionali. Este caracterizat de

urm toarele elemente:

viteza de deplasare, condi ionat de densitatea i configura ia circuitelor

informa ionale;

con inut , dat de modul de grupare a datelor, informa iilor i deciziilor

necesare realiz rii unor obiective pe diferi i supor i informa ionali;

frecven a, determinat de periodicitatea cu care se emit i se

recep ioneaz datele i informa iile;

configura ia, dat de direc ia de deplasare i modul de plasare a

punctelor de emisie-recep ie.

Procedura informa ional reprezint ansamblul elementelor prin care se

stabilesc i se utilizeaz modalit ile de culegere, înregistrare, prelucrare i transmitere a

informa iilor cuprinse în anumite circuite i fluxuri informa ionale. Importan

deosebit pentru sporirea eficien ei sistemului managerial prezint mijloacele de tratare

a informa iilor alc tuite din ansamblul dispozitivelor de colectare, înregistrare, stocare,

prelucrare i transmitere a datelor i informa iilor.

La nivelul sistemului informa ional pot s apar o serie de disfunc ionalit i cum

ar fi: dezinformarea (distorsiunea, filtrajul, curtcircuitarea) i suprainformarea(redundan a, supraîncarcarea canalelor de comunicare).

Distorsiunea – const în modificarea par ial , neinten ionat a mesajului

unei informa ii pe parcursul culegerii, prelucr rii i transmiterii de la emi tor la

receptor. Ca form de dezinformare, distorsiunea are cauze multiple i complexe cum ar

fi: diferen ele în preg tirea persoanelor implicate în transmiterea informa iilor, precum

i utilizarea de mijloace necorespunz toare pentru înregistrarea i transmiterea

informa iilor. Apari ia distorsiunii în sistem poate fi favorizat de un anumit tip de

structur organizatoric (lipsa concordan ei dintre cerin ele posturilor i preg tirea

angaja ilor), de modul de proiectare i func ionare alsistemului informa ional (nivelulcalitativ sc zut al mijloacelor tehnice) i stilul de management (stilul autoritar determin

dificult i de comunicare);

Filtrajul – se concretizeaz în modificarea par ial sau total a mesajului, în

mod inten ionat pe parcursul înregistr rii, prelucr rii i transmiterii datelor i

informa iilor. Apare atunci când unii membri din organiza ie au interesul de a- i asuma




215

realiz rile care nu le apar in, dorin a de a se proteja împotriva unor sanc iuni sau inten ia

de a afecta prestigiul unor persoane;

Scurtcircuitarea – este o form subtil a dezinform rii, prin care se elimin

inten ionat din circuitul informa ional anumite persoane sau subdiviziuni organizatorice,

având drept cauze inten ia de a m ri viteza de deplasare a informa iei sau deciziei,

antipatiile fa de anumite persoane, sentimentele negative fa de anumi i conduc tori

ca urmare a unui stil de conducere necorespunz tor;

Redundan a – const în înregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a

unor informa ii, fiind favorizat de lipsa de corelare între func ii, posturi,

compartimente în cadrul structurii organizatorice i coordonarea defectuoas între

anumite segmente manageriale;

Supraînc rcarea canalelor de comunicare – este procesul prin care se culeg,

prelucreaz i transmit datele i informa iile inutile (este determinat de

redundan ).

Manifestarea acestor deficien e majore la nivelul echipei manageriale se reflect

în diminuarea calit ii deciziilor, iar la cel al executan ilor se resimte în planul realiz rii

proceselor cu caracter opera ional. Pe termen lung aceste fenomene determin sc derea

eficien ei activit ii desf urate într-o organiza ie, deteriorarea climatului de munc , a

rela iilor dintre personalul implicat, ajungându-se în anumite situa ii pân la blocajul

informa ional.

Dezinformarea i suprainformarea sunt consecin a apari iei, în activitatea

informa ional-comunica ional managerial a unor bariere comunica ionale care constau

în (Russu,C.,1993):

tendin a de a auzi numai ceea ce este considerat obi nuit i ignorarea

informa iilor în dezacord cu ceea ce se cunoa te;

evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective;

perceperea diferit a mesajelor în func ie de situa ia concret a

receptorului i de presiunile mediului asupra sa;

utilizarea neadecvat a elementelor procesului de comunica ii;

incapacitatea de st pânire a emo iilor;

discernerea insuficient a mesajelor relevante transmise sau primite de la

cele cu semnifica ie redus , în condi iile în care pentru asigurarea

eficacit ii corespunz toare a propriei munci orice manager sau executant

triaz mesajele permanent.

Prin intermediul sistemului informa ional, în cadrul organiza iei se culeg,

prelucreaz i transmit informa iile privind realizarea scopurilor i obiectivelor

sistemului managerial, se m soar intensitatea conexiunilor în spa iul managerial, se

determin abaterile ap rute i cauzele acestora, se asigur informa iile necesare

fundament rii deciziilor. Aceste ac iuni suport influen a exercitat de factorii mediului



Maria COJOCARU

216

ambiant extern al organiza iei, de modificarea obiectivelor generale i derivate ale

organiza iei sau a priorit ilor strategice, de promovarea unor noi metode sau tehnici de

management i de stilul de management.

Prin urmare, sistemul informa ional în calitate de component a managementului

apare ca un complex de oameni, activit i practice i echipamente orientate c tremodelarea proceselor manageriale prin intermediul opera iilor de analiz i transmitere

a informa iilor, în condi iile adopt rii exprim rii corecte, precise, f r ambiguit i,

preg tirii interlocutorului în problema care i se comunic i identific rii deform rilor

con tiente sau incon tiente, pentru a asigura p strarea fidelit ii i integralit ii

mesajului.

Eficien a sistemului informa ional depinde de respectarea câtorva cerin e de

baz :

corelarea sistemului informa ional cu procesul managerial din organiza ie i

pe aceast baz stabilirea exigen elor generale i specifice pentru sistemul

informa ional managerial;

selec ia adecvat a informa iilor în scopul de a asigura o corespondent

ra ional i eficace între nevoile reale de informare ale managerului i

informa iile pe care le prime te;

diversificarea i complexitatea nivelului de prelucrare a datelor;

adaptabilitatea i perfec ionarea sistemului informa ional în func ie de

dinamismul sistemului managerial.

B. SPECIFICUL COMUNIC RII MANAGERIALE. Comunicarea este

esen ial pentru un management eficient, cu prec dere în organiza iile complexe, cumsunt i cele din domeniul asisten ei sociale. În cadrul acestora, comunicarea de grup are

o pondere din ce în ce mai însemnat , determinând astfel un nivel de specializare a

informa iei, necesar pentru adoptarea deciziilor. Dar, informa ia apare în egal m sur

ca o necesitate a existen ei organiza ionale i surs a unor disfunc ionalit i

organiza ionale în cazul utiliz rii incorecte, iresponsabile, lipsite de etic i moralitate.

De aceea, managementul organiza iilor î i pune problema delimit rilor cantitative,

calitative i a modului de transmitere a informa iei.

Comunicarea, ca func ie a managementului, este un proces de transmitere a unor

mesaje în vederea realiz rii unor obiective individuale i comune ale membrilor

organiza iei. Se deruleaz pe parcursul unor etape distincte (codificarea în elesului,

transmiterea mesajului, decodificarea i interceptarea acestuia, filtrarea, feed-back-ul)

i are rol principal în:

opera ionalizarea func iilor managementului;

stabilirea i men inerea rela iilor între angaja i;




217

relevarea posibilit ilor de îmbun t ire a performan elor individuale i

organiza ionale;

identificarea, cunoa terea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi

i stimulente pentru orientarea comportamentului angaja ilor spre performan i

satisfac ii;

stabilirea unor rela ii corecte i eficiente, de în elegere i acceptare reciprocîntre manageri i subordona i.

Procesul de comunicare se desf oar prin intermediul urm toarelor elemente:

emitentul – orice angajat, manager sau subordonat, care de ine informa ii, idei

i ini iaz comunicarea;

receptorul – orice angajat, manager sau executant, care prime te i beneficiaz

de mesajul informa ional;

mesajul – forma fizic , simbolul sau ansamblul simbolurilor, transmise de

emi tor receptorului; mediul – component adiacent dar care prin intermediul unor factori specifici

poate influen a considerabil calitatea comunic rii;

canalele de comunicare – traseele care asigur circuitul mesajelor;

mijloacele de comunicare – suportul tehnic al procesului.

EMITENT CODIFICARE MESAJ RECEPTOR DECODIFICARE

Feed-back

Fig. 8. Schema procesului de comunicare organiza ional

Strategia unei comunic ri eficiente presupune parcurgerea urm toarelor etape:

1. stabilirea problemelor de baz :

mesajul – Ce trebuie spus ?

emi torul – Cine spune ?

receptorul – Pentru cine ?

impactul – În ce scop ?

valabilitatea – Cât este de actual mesajul ?

2. evaluarea exigen elor:ce se a teapt de la mesaj din punct de vedere al în elegerii,

memor rii, conserv rii;

bugetul alocat;

3. alegerea unui suport de comunicare în func ie de ceea ce s-a stabilit în cadrul

primelor dou etape.



Maria COJOCARU

218

Specificul comunic rii umane, care presupune o participare activ a fiec rui

partener i un schimb real de informa ii la nivelul sistemului managerial, const în

faptul c num rului mare de mesaje îi este contrapus trebuin a sistematiz rii i

integr rii lor judicioase în concep ia profesional i de conducere a managerilor situa i

pe diferite niveluri ierarhice. De asemenea, pot s apar disfunc ionalit i generate de

imperfec iunile semanticii mesajelor sau de tendin a oamenilor de a percepe i interpretacomunica iile în mod subiectiv, prin prisma nevoilor i motiva iilor, a cuno tin elor i

experien ei lor, st rilor emo ionale i a sentimentelor proprii.

Performan ele activit ii manageriale sunt condi ionate de existen a unui sisteminforma ional care s asigure selec ia, precizia, utilitatea, esen ialitatea, promptitudineainforma iei în elaborarea strategiei comunic rii dintre ,,actorii” sistemului managerial idintre ace tia i cei ai sistemului condus.

În cadrul organiza iilor exist diferite forme de comunicare ce pot fi clasificate

dup urm toarele criterii (Burdu ,E.,1999):

1. Dup direc ie: comunicarea descendent corespunde rela iilor de tip ierarhic, derulându-se de la

nivelul managementului de vârf, c tre nivelurile de execu ie, cuprinzând:

decizii, reglement ri, instruc iuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de

informa ii. Problema principal a acestui tip de comunicare o constituie marea

probabilitate ca mesajul s fie filtrat în timp ce este vehiculat de la un nivel la

altul, deoarece fiecare nivel interpreteaz mesajele în func ie de propriile

necesit i sau obiective. Acest tip de comunicare este predominant în cadrul

procesului de comunicare unilateral în organiza iile puternic centralizate, în

care se practic stilul autoritar;

comunicarea ascendent se desf oar pe verticala sistemului de management de

,,jos în sus”, asigurând transmiterea unor mesaje (rapoarte, cereri, opinii,

nemul umiri) de c tre subordona i efilor direc i i, succesiv, nivelurilor

superioare ale managementului, care sunt informate în leg tur cu starea moral

a personalului, cu barierele comunica ionale, cu nivelul i forma abaterilor

înregistrate cel mai frecvent. i în aceast situa ie pot ap rea blocaje cu efecte

asupra capacit ii de control i men inere a procesului de comunicare;

comunicarea orizontal se realizeaz între persoane sau compartimente situate la

acela i nivel ierarhic, între care exist rela ii de cooperare, cu rolul de a facilita

coordonarea activit ilor ce vizeaz obiective comune, excluzând interven ia

managerilor de nivel superior; comunicarea oblic apare între posturi i compartimente situate la niveluri ierarhice

diferite, f r ca între acestea s existe rela ii de autoritate de tip ierarhic, cum ar

fi în cazul utiliz rii managementului prin proiecte. Prezint avantajele economiei

de timp i costuri, a folosirii unor rela ii informale, a poten rii unui climat bazat

pe apreciere reciproc .

2. Dup modul de transmitere: comunicarea scris este utilizat în propor ie ridicat în cadrul organiza iilor pentru




219

solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori

adresate unor persoane din interiorul sau din afara organiza iei. Un mesaj scris

trebuie s fie complet, concis, concret, clar i sincer. Comunicarea scris este

absolut necesar , cu toate avantajele (posibilitatea de difuzare nelimitat ,

conservarea perfect , posibilitatea consult rii în oriec moment), i dezavantajele

(depersonalizarea comunic rii, consum ridicat de timp, cost ridicat, costurisociale importante) ei. Studiile efectuate în acest sens, arat c aproximativ 75%

din documentele care circul într-o organiza ie sunt adresate unei singure

persoane, 10% vizeaz dou persoane, 6% sunt destinate unui num r de trei sau

mai multe persoane;

comunicarea verbal este cea mai frecvent utilizat în cadrul organiza iei i este

important în situa ii legate de evaluarea performa elor i motivarea

personalului. Speciali tii afirm c 70% din comunic rile interne se realizeaz în

mod verbal prin instruc iuni, solu ii pentru rezolvarea conflictelor, exprimare de

opinii, atitudini. Comunicarea oral permite i folosirea în acela i timp amijloacelor verbale i nonverbale, iar costurile sunt mai reduse. Eficien a

acesteia este în strâns leg tur cu capacit ile receptorilor de ,,a asculta” iar

principalele probleme sunt cele legate de pierderea de substan informa ional ,

de distorsiune a mesajului în cadrul transmiterii succesive prin diferite trepte

ierarhice, de sc derea puterii de convingere în situa ii de conflict i schimbarea

opiniei;

comunicarea nonverbal poate fi un instrument eficient care mânuit cu abilitate,

faciliteaz emiterea i descifrarea mesajelor. Este concomitent cu cea verbal ,

chiar în pozi ie de concuren permanent – 90% dintr-un mesaj se transmite pe

cale nonverbal i o poate sprijini, contrazice sau substitui. În comunicareanonverbal , sunt considerate ca fiind relevante urm toarele mijloace: expresia

fe ei, contactul ochilor, limbajul lucrurilor i al culorilor, limbajul trupului,

limbajul paraverbal (în l imea, intensitatea, timbrul vocii, viteza i ritmul

vorbirii, folosirea pauzelor). Cercet rile de specialitate au eviden iat faptul c

secretul comunic rii eficiente este ,,s tii c modul cum comunici este mai

important decât ce comunici” (impactul vizual – 55%, impactul vocal – 38%,

impactul verbal / textual – 7%).

3. Dup gradul de oficializare: comunicarea formal include ansamblul mesajelor ascendente i descendente care

circul pe canalele rela iilor organizatorice, fiind vorbit , scris , direct sau

indirect . Acest tip de comunicare este necesar pentru reglementarea func ion rii

organiza iilor;

comunicarea informal include tirile neoficiale, zvonurile i bârfele. Este cauzat

de lipsa de informa ii sau de informa ii trunchiate i încearc s elimine

nesiguran a, curiozitatea sau anxietatea unor persoane.



Maria COJOCARU

220

Re eaua de comunicare din organiza ii este influen at de o serie de factori:

externi: mediul ambiant, modificarea tehnicii i a tehnologiilor, cre terea

nivelului general de educa ie a oamenilor;

interni: parametrii structurii organizatorice, modul de proiectare i func ionare

a sistemului informa ional, stilul de management, tipul de cultur

organiza ional .

Comunicarea dintr-o organiza ie are la baz comportamentul bazat pe rela ii

interpersonale fundamentale, constituite în func ie de anumite tipuri de nevoi pe care

indivizii le manifest atunci când vin în contact unii cu al ii:

nevoia de includere – exprim interac iunea social ;

nevoia de control – a controla sau a fi controlat;

nevoia de afec iune – reactivitatea afectiv .

Comunicarea este un instrument esen ial al activit ii manageriale care

determin schimbarea comportamentului ambilor parteneri (emi tor i receptor) din

organiza ie, indiferent de pozi ia ierarhic în care se g sesc, este fundamentul

coordon rii activit ilor uname. Dificultatea principal a comunic rii o constituie

în elegerea corect a mesajului. Astfel studiile de specialitate au eviden iat faptul c în

procesul de comunicare se ajunge de la 100% – ceea ce are de spus emi torul la 20% –

ceea ce re ine receptorul.

Ce am de spus 100%

Ce m gândesc s spun 90%

Ce tiu s spun 80%

Ce spun efectiv 70%

Ce a teapt receptorul 60%

Ce ascult receptorul 50%

Ce în elege efectiv receptorul 40%

Ce admite receptorul 30%

Ce re ine receptorul 20%

Ce va spune sau va repeta receptorul 10%

Cauza diferen elor o constituie barierele care exist în procesul de comunicare,

determinate de (Emilian,R.,1999):

1. perturba ii externe:

mediul fizic (frig, întuneric, zgomot);

distan a prea mare sau prea mic între emi tor i receptor;

stimulii vizuali (ticurile interlocutorului);




221

timpul i circumstan ele nepotrivite (înaintea încheierii programului,

înaintea unui eveniment important);

întreruperile repetate (apelurile telefonice);

mijloace tehnice cu func ionare defectuoas (zgomotul produs la folosirea

unor instala ii în apropierea receptorului sau emi torului, semnale

parazitare pe canalele de comunicare, erori de comportament ale participan ilor le comunicare, folosirea de c tre emitent a unui num r

exagerat de cuvinte);

structura organiza ional cu canale formale (obligativitatea de a se adresa

efului direct pentru ca mesajul s poat fi transmis nivelului ierarhic

superior).

2. perturba ii interne:

factori fiziologici (epuizarea fizic sau psihic , boala, starea emo ional );

distorsiunea semantic (bariere în ascultare, în elesul pe care oamenii îl

acord aceluia i cuvânt);

distorsiunea perceptual (legat de diverse atitudini, convingeri, sistem devalori, experien e de via ) care are urm toarele cauze: diferen e de statut

social sau pozi ie ierarhic , vârsta, diferen ele de stil de comunicare;

tendin a de a evalua (nevoia oamenilor de a judeca, evalua, aproba,dezaproba este accentuat atunci când comunicarea implic emo ii sausentimente, interlocutorul nu este sigur pe sine);

considerarea unor informa ii ca fiind subîn elese;

formularea defectuoas a mesajului (,,nici emi torul nu tie ce vrea s

spun ”);

limitele individuale (prea mult sau prea pu in informa ie);distorsiunea serial (exist mai mul i transmi tori în serie).

În general, aceste bariere comunica ionale pot fi eliminate printr-o abordare

corect , lipsit de prejudec i, prin respect fa de interlocutor, r bdare i empatie.Dep irea barierelor comunica ionale presupune:

motivarea adecvat a comunic rii;

asigurarea unei comunic ri clare, concise;

perfec ionarea managerilor pentru o bun cunoa tere a stilurilor de comunicare;

perfec ionarea capacit ii de exprimare i ascultare a managerilor i subalternilor,

prin corelarea comunic rii formale cu cea informal ;

promovarea cu predilec ie a unor stiluri participative de management concomitentcu descentralizarea procesului decizional;

realizarea de structuri organizatorice flexibile i aplatizate;

informarea managementului, în special pentru o mai bun folosire a informa iilor în

procesul de luare a deciziilor.

Calit ile procesului de comunicare depind de capacitatea echipei managerialede a promova un stil coerent i eficient care s faciliteze circula ia optim a informa iei,s -i motiveze pe angaja i, s le stimuleze sim ul r spunderii, s -i recompenseze pentru



Maria COJOCARU

222

ini iativele i contribu ia lor la activitatea performant din organiza ie (Moldovan, M.,1995).

10 reguli ale unei bune comunic ri:

1. Clarifica i-v ideile înainte de a le exprima;2. Examina i obiectivul real al fiec rei comunic ri;3. ine i seama de întreaga ambian fizic i uman ;

4. Consulta i-v i cu al ii dac se poate;5. Fi i aten i la nuan ele vocii;6. Comunica i numai lucruri utile i de valoare;7. Urm ri i eficien a comunic rii dumneavoastr ;

8. C uta i nu numai s fi i în eles, ci i s în elege i;9. Comunica i i pentru ziua de mâine;10. Exemplul personal s v sprijine comunicarea.

6 recomand ri pentru o expunere eficient :1. S fie minu ios preg tit ;

2. S fie logic ;

3. Con inutul s fie sistematizat;

4. Prezentarea s fie clar , plastic i expresiv ;

5. S fie înso it de un sistem de vizualizare;

6. S se bazeze pe cuno tin ele auditorului.

Eficien a comunic rii interorganiza ionale este dependent de calitatea i

func ionalitatea sistemului informa ional iar cea a comunic rii interpersonale dinorganiza ie este influen at de factorii atitudinali i educa ionali (siguran a, st pânirea

de sine, cordialitatea, respectul, încrederea, interesul sincer pentru dialog). Se poate

realiza prin respectarea urm toarelor principii:

principiul coeren ei – receptorul s primeasc i s în eleag mesajul conform

cu inten iile emi torului;

principiul schimbului permanent – emi torul s primeasc feed-back-ul

(întreb ri, preciz ri, informa ii) i s in cont de mesajul reprimit (s

asculte argumentele i s - i dezvolte comportamentul);

principiul percep iei globale – corelarea comunic rii verbale cu elementele

comunic rii non-verbale.

Comunicarea eficient dintre manageri i subordona i sau subordona i i

manageri asigur motivarea personalului i ameliorarea climatului psihosocial

organiza ional.




223

III. 3. Procesul decizional managerial

A. ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL MANAGERIAL . În cadrul

managementului, sistemul decizional de ine o pozi ie privilegiat asigurând solu ionarea

la timp i în condi ii optime a problemelor specifice institu iilor de asisten social .Sistemul decizional managerial este constituit din ansamblul deciziilor adoptate i

aplicate, structurate corespunz tor sistemului de obiective urm rit i configura iei

ierarhiei manageriale.

Managementul reprezint ac iunea exercitat de subiect (managerul) asupra obiectului

s u (organiza ia) pentru a-i p stra starea de func ionalitate i stabilitate într-o anumit

structur , pentru a-l adapta la modific rile condi iilor de existen a sa i de a-l trece

din starea de existen în alta dorit potrivit anumitor scopuri prestabilite. Este un

proces complex de cunoa tere, judecat i ac iune care se exercit prin decizii.

Herbert Simon, laureat al premiului Nobel pentru economie în 1978, consider

c de fapt întregul proces de management este sinonim cu procesul de elaborare a

deciziilor. Decizia este elementul esen ial al activit ii manageriale, o activitate mintal

complex care precede i configureaz ac iunea real .

Decizia reprezint solu ia adoptat de un sistem (persoan , grup, organiza ie,

colectivitate) în vederea rezolv rii unei probleme. Este studiat de tiin ele

normative care asigur condi iile logice i matematice ale deciziei corecte i

tiin ele empirice, comportamentale, care caut s identifice mecanismelereale, utilizate de sistemele reale în luarea deciziilor (Zamfir,C.,1993,p.158).

Decizia este un eveniment psihic creator care contope te i transform în

ac iune cuno tin ele, gândirea, sentimentele i imagina ia

(Lange,O.,1970,p.53).

Decizia reprezint un act social, deliberat, al unei persoane sau grup de

persoane prin care se stabile te scopul i obiectivele unei ac iuni, direc iile i

modalit ile de realizare a acesteia,toate determinate, în func ie de o anumit

necesitate, pe baza unui proces de informare, reflec ie i evaluare a

mijloacelor i a consecin elor desf ur rii ac iunii respective(Russu,C.,1993,p.76).

Decizia este programul mintal al ac iunii sau ac iunea este modalitatea de

realizare (de trecere de la posibil la real) a programului decizional. Decizia

se coreleaz indisociabil cu responsabilitatea care constituie un fenomen

uman, specific uman i dintre cele mai umane. ,,Omul, spre deosebire de alte

fiin e din natur , este înv at i totodat împov rat de responsabilitatea



Maria COJOCARU

224

deciziilor luate. În aceasta const , poate, un aspect al m re iei, dar i o limit

a libert ii sale” (Moraru,I.,1997,p.215).

Decizia constituie un act ra ional de alegere a unei linii de ac iune, din mai

multe posibile, prin care se urm re te realizarea obiectivelor, inându-se

cont de resursele disponibile i condi iile concrete (Nica,P.,1994,p.152).

În arhitectura, func ionalitatea i performan ele sistemului de management,

decizia constituie un act de mare r spundere social care reflect pe de o parte o nevoie

a organiza iei i modalit ile pentru satisfacerea acesteia, iar pe de alt parte voin a

decidentului (managerului). Decizia se reg se te în toate func iile managementului

(previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul), constituind produsul cel

mai reprezentativ i instrumentul cel mai eficace al acestuia. Calitatea deciziei

influen eaz integrarea organiza iei într-un mediu unde ac ioneaz permanent factori

perturbatori care fac dificil realizarea obiectivelor prestabilite.

La nivelul sistemului managerial, necesitatea unei decizii apare atunci când în

sistemul condus se identific o problem care a teapt o solu ie (dac situa ia a fost

prev zut , variantele de solu ii sunt preg tite, dac nu a fost prev zut se impune

g sirea solu iilor i aplicarea în timp util). O importan deosebit pentru activitatea

decizional a managerilor prezint modul de formulare i rezolvare a problemei, urmate

de adoptarea i aplicarea deciziei, care materializeaz o idee, o inten ie sau un proiect,

reprezint o form de validare social a unei ac iuni prin punerea în mi care a resurselor

umane i financiare.

Problema trebuie formulat în mod adecvat, pentru c ,,pu ine lucruri sunt

atât de inutile – dac nu chiar periculoase – cum este acela de a da un r spuns bun la o

întrebare gre it formulat ” (Bruker,P.,1954,p.353). Aceasta este rezultatul interac iuniifactorilor organiza ionali interni (obiectivele de performan , dificultatea sarcinilor de

îndeplinit, preg tirea i experien a profesional a angaja ilor, motiva ia acestora,

posibilit ile de informare i documantare, condi iile de munc ) i externi (modific rile

din domeniul de activitate, restric iile legislative, restric iile func ionale sau de

structur ). Reprezentând nevoia perceput de a diminua sau a anula abaterea situa iei

existente de la cea dorit , problema decizional este rezolvat prin identificarea

alternativelor de solu ionare. Urmeaz adoptarea deciziei în urma analizei alternativelor

i dispunerea ac iunii destinate s rezolve problema. În etapele men ionate, asupra

decidentului ac ioneaz o serie de factori care pot afecta în sens pozitiv sau negativra ionalitatea demersului, cum ar fi:

factorii ra ionali – elemente cuantificabile, riguros m surabile, folosite pentru

stabilirea alternativelor posibile, evaluarea acestora i desemnarea celui mai

bun curs de ac iune;

factorii cognitivi – nivelul de cuno tin e profesionale ale decidentului, gradul de

st pânire de c tre acesta a metodelor, tehnicilor i procedurilor manageriale i

decizionale;




225

factorii psihologici – personalitatea, interesul, motiva ia, profilul atitudinal i

comportamental al decidentului;

factorii sociali – rela iile dintre decident i subordona ii s i;

factorii juridici – ansamblul reglement rilor cu caracter legislativ-normativ.

Decizia managerial reprezint procesul de alegere a unei c i de ac iune, din mai

multe posibile, în vederea realiz rii unor obiective, a c rei aplicare influen eazactivitatea i/sau comportamentul a cel pu in unei alte persoane decât decidentul

(Nicolescu.,O.,1992,p.109). Este o solu ie aleas de manager, din mai multe variante

posibile, pe baza unor informa ii semnificative, în scopul previzion rii, coordon rii i

controlului activit ilor subordonate.

Specificul deciziei manageriale const în faptul c :

presupune în mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins i

implic întotdeauna cel pu in dou persoane – managerul care decide i una

sau mai multe persoane care particip la aplicarea deciziei;

are influen e directe la nivelul grupului unde se aplic – în formularea

deciziei este necesar s se aib în vedere interesele, motivarea, preg tirea,

comportamentul, ac iunile, poten ialul membrilor grupului resepectiv;

determin efecte directe economice, umane, educa ionale cel pu in la nivelul

unui compartiment al organiza iei.

Procesul decizional managerial este deosebit de complex, rezultatele acestuia se

concretizeaz în cadrul fiec rei func ii a managementului i are urm toarele

componente (Verboncu,I.,1994):

Decidentul – este reprezentat de un manager sau un organism managerial,care urmeaz s identifice varianta decizional cea mai avantajoas din cele

posibile. Acesta constituie componenta principal a procesului decizional,

care prin voin a sa declan eaz ac iunea, antreneaz personalul, pentru ca la

termenul stabilit s fie ob inute rezultatele propuse. Decizia apar ine

factorului uman, este un act voli ional al decidentului (individual sau

colectiv) dublat de o angajare a executan ilor. Pentru a putea elabora decizii

eficiente, în condi iile cre terii complexit ii activit ii manageriale,

decidentul trebuie s îndeplineasc o serie de condi ii specifice:

s dispun de autoritate personal i statutar , necesar în domeniul încare trebuie s ia decizii;

s de in autoritate profesional impus de domeniul de activitate;

s fie preocupat permanent de autoperfec ionare;

s aib un comportament adecvat stilului democratic;

s stimuleze angajarea responsabil a subordona ilor în toate ac iunile.

Mul imea variantelor decizionale , care sunt la dispozi ia decidentului,

reprezint mijloace ale realiz rii unei ac iuni. Stabilirea just a variantelor



Maria COJOCARU

226

decizionale constituie o etap de maxim importan în fundamentarea

deciziei; omiterea unor variante posibile sau includerea în lista acestora a

unora nerealizabile pentru organiza ie poate afecta de la început calitatea

deciziei finale. Problema esen ial a procesului decizional se concretizeaz în

determinarea variantei optime, ca element de preferin maxim a

decidentului, care a luat în calcul rezultatele poten iale ce s-ar ob ine.

Mul imea criteriilor de decizie sau de apreciere a variantelor este

reprezentat de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul c rora acesta

izoleaz aspecte ale realit ii sociale în cadrul procesului decizional.

Mul imea consecin elor criteriilor de apreciere cuprinde ansamblul

rezultatelor poten iale ce s-ar ob ine potrivit fiec rui criteriu decizional i

fiec rei st ri a condi iilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale.

Nivelul cuno tin elor se stabile te independent pentru fiecare criteriu i

variant în parte. Modalitatea de exprimare a consecin elor difer de la un

criteriu la altul. Astfel, dac criteriile sunt cantitative, consecin ele se

exprim în cifre absolute, în timp ce criteriile calitative se exprim în

calificative (foarte bun, bun, satisfac tor, slab, foarte slab). Stabilirea

consecin elor constituie o activitate de previziune, care nu se poate realiza

întotdeauna cu mult exactitate, pentru c nu se cunosc cu certitudine

cauzele care ar putea determina producerea lor.

Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condi iilor interne i externe

ale sistemului managerial care sunt influen ate i influen eaz , la rândul lor,

decizia.

Obiectivele deciziei, formulate de decident, reprezint elementul final al

oric rui proces decizional i exprim nivelurile criteriilor decizionale

propuse pentru a fi atinse în urma implement rii deciziei. Acestea sunt în

rela ie de dependen cu factorul timp, fapt ce impune o permanent

actualizare, în func ie de complexitatea factorilor de influen în permanent

schimbare.

Decizia managerial are ca scop principal armonizarea obiectivelor propuse cu

resursele, în condi iile ob inerii unei eficien e maxime. Calitatea deciziei manageriale

depinde de precizia în interpretarea elementelor informa ionale, de gradul în care se

folosesc metodele moderne de calcul, de nivelul de preg tire al deciden ilor i este

influen at de o serie de factori (Rusu,C.,1995):

D = f [ (Fc, Fir) : (V, M, R) ] V = f ( C, Q ),




227

în care:

Fc = factori cunoscu i (informa ii, restric ii, influen e);

Fir = factori de incertitudine i risc;

V = valoarea factorului uman;

C = cuno tin ele i experien a decidentului;

Q = capacitatea de adaptabilitate;M = motivarea decidentului;

R = responsabilitatea (corelarea deciziei cu consecin ele sale).

Valoarea elementului uman poate fi redimensionat printr-o preg tire i

perfec ionare care s confere managerului cuno tin e pentru: a avea o privire de

ansamblu asupra problemelor de rezolvat, a rezolva aceste probleme determinând

elementele caracteristice i m surându-le importan a prin metode tiin ifice, a lua

decizii argumentate i rapide care presupun o judecat sigur i curaj, a colabora cu

superiorii i subordona ii în condi ii favorabile.Specific procesului decizional este faptul c decidentul trebuie s hot rasc

viitorul pe baza informa iilor ce caracterizeaz trecutul i prezentul, care sunt

insuficiente atât sub aspect cantitativ cât i calitativ, dispune doar de estim ri i ipoteze

care includ risc i incertitudine. Dar, cu cât managerul accept cu mai mult curaj starea

de nesiguran , cu atât se reduce mai mult gradul de incertitudine i risc, prin faptul c

încearc s identifice i s cunoasc treptat i în mod con tient factorii care provoac

aceste situa ii decizionale.

B. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL MANAGERIAL. În procesul de

realizare a obiectivelor organiza ionale, managerii se confrunt permanent cu problemecomplexe economice, tehnice, financiare, sociale, care trebuie rezolvate la timp i în

condi ii optime. În marea majoritate a cazurilor, pentru rezolvarea unei probleme exist

mai multe solu ii, situa ie în care managerul este confruntat cu posibilitatea de a adopta

o decizie care are rolul principal pentru a stabili calea de ac iune i de a coordona

activitatea subordona ilor, de a asigura func ionalitatea armonioas a sistemului. În

cadrul procesului de management, decizia este un instrument important prin care sunt

mobiliza i subiec ii umani la executarea ac iunilor într-o anumit modalitate.

Fiind prezent în toate func iile managementului i pe toate treptele ierarhice de

management, decizia reprezint momentul de maxim responsabilitate al procesului de

management, asigurând trecerea de la gândirea creatoare la ac iuni generatoare de

eficien . Decizia este în acela i timp un act de crea ie în care se împletesc gândirea

logic , factorii socio-psihologici i un act de autoritate, un act normativ cu caracter

obligatoriu pentru toate resursele la care se refer . Autoritatea deciziei rezult din

totalitatea atribu iilor, competen elor i responsabilit ilor cu care au fost învesti i

managerii i organismele manageriale ale întreprinderii. Calitatea deciziilor adoptate



Maria COJOCARU

228

reflect calitatea activit ii desf urate la nivelul sistemului managerial, care este

influen at de experien a, nivelul informa ional i poten ialul creativ al managerului.

Experien a permite evaluarea efectelor diferitelor alternative comparativ cu

rezultatele unor decizii similare, luate în condi ii asem n toare (uneori poate restrânge

aportul creator al managerului la g sirea unor solu ii). Informa ia i creativitateafavorizeaz propunerea unor alternative pentru care experien a nu poate oferi modele,

fapt ce necesit perfec ionarea continu a creativit ii managerilor i adoptarea unui stil

democratic de management. În esen a ei, activitatea de management este o înl n uire de

decizii, managementul îndeplinindu- i func iile sale prin intermediul procesului

decizional.

Asem n tor procesului de management, care exprim rela iile dintre manageri i

subordona i, i procesul decizional apare ca un proces social-uman în care

ac ioneaz decidentul i executantul într-un anumit cadru bine delimitat din punct de

vedere administrativ, economic, tehnic, juridic.

Potrivit abord rii normative de fundamentare i elaborare a deciziilor strategice

i tactice, procesul decizional cuprinde urm toarele etape: (Nicolescu,O.,1995;

Russu,C.,1995)

Identificarea i definirea problemei, mai precis, a st rilor

disfunc ionale din sistem ce impun decizia, reprezint unul din cele mai

importante aspecte ale procesului decizional. Formularea precis a

problemei, în timp i spa iu, elimin eventualele interpret ri nedorite i în

func ie de acestea, ac iuni care nu se justific . De asemenea, corectitudinea problemei, delimitarea domeniului în care trebuie s se intervin i a

persoanelor care s ac ioneze permit conturarea obiectivului care trebuie

atins. Prin urmare, formularea corect a problemei, stabilirea cu precizie a

scopului, precizarea resurselor umane implicate în procesul decizional

constituie condi ii esen iale pentru calitatea deciziei.

Pentru a afla care este de fapt problema cu care te confrun i trebuie s

în elegi exact ce se întâmpl i s identifici posibilele cauze ale problemei.

Consumând pu in din timpul t u pentru a defini corect problema, vei

economisi din timpul necesar alegerii metodei de rezolvare, vei afla cât estede important problema i la ce riscuri te expui prin nerealizarea ei.

Rezolvarea oric rei probleme depinde în primul rând de în elegerea corect

a elementelor din care ea este constituit . Cu cât le identifici mai exact, cu

atât te apropii mai mult de g sirea celei mai potrivite solu ii4.

4 Ibidem.




229

Culegerea, selectarea i analiza informa iilor permit cunoa terea

situa iei din interiorul i din exteriorul organiza iei i fac posibil aprecierea

situa iei reale a acesteia pentru a putea adopta decizia corespunz toare în

func ie de natura problemei ce trebuie rezolvat . Informa iile necesare

stabilirii variantelor decizionale se refer la resursele umane, financiare,

materiale, problemele juridice i trebuie s asigure r spunsul la o serie desitua ii cum ar fi:

problema eviden iat i scopul ei;

existen a posibilit ilor de m surare a obiectivului;

existen a posibilit ii de separare în elemente componente i tratarea

distinct a acestora;

consecin ele problemei respective;

partea problemei unde trebuie ac ionat, ordinea de urgen ,

modalitatea de interven ie;

cadrul în care se înscrie problema, normele i reglement rile învigoare;

elementele ce condi ioneaz anumite solu ii.

Pentru adoptarea unei decizii, managerul nu va ob ine niciodat toate informa iile

necesare. La baza majorit ii deciziilor se afl o cunoa tere incomplet datorat

imposibilit ii de a ob ine toate informa iile necesare sau capacit ilor limitate ale

decidentului de a integra chiar i informa iile de care dispune.

Construirea variantelor i criteriilor de decizie se face aplicând principiul

individualiz rii i fundament rii alternativelor , care presupune definirea premiselor isupunea lor testului de validitate i estimarea pentru fiecare variant a elementelor

specifice (eficien a, analiza factorului timp în situa ia cea mai convenabil , resurse

disponibile, riscul, consecin ele aplic rii deciziei). În formularea variantelor de decizie,

care constituie o premis important pentru calitatea deciziei, pe baza informa iilor de

care dispune organiza ia la momentul respectiv, o importan deosebit o are utilizarea

metodelor statistico-matematice, a tehnicii moderne decizionale i de stimulare a

creativit ii decidentului (brainstorming, sinectica Delphi).

La rândul lor, criteriile de decizie sunt obiectivele sau interesele urm rite prin

rezolvarea problemei i au dou laturi: calitativ (sociale, morale, estetice, ecologice,

economice) i cantitativ (eficien a investi iei, costul, profitul). Trebuie subliniat semnifica ia criteriilor sociale, care sunt concretizate prin costurile sociale ce exprim

eforturile pe care le suport societatea datorit incompatibilit ii unei decizii cu mediul

cultural al organiza iei. Criteriile de decizie pot fi înso ite de indicatori numerici care

exprim optimalitatea (matematic i logic ) i aprecieri care exprim satisfac ia (sunt

situa ii când o variant care asigur optimalitatea nu este satisf c toare – nu este

suficient ca o decizie s fie corect formulat , ci s fie corect formulat în func ie de

informa iile din mediul unde se va aplica).



Maria COJOCARU

230

Alegerea var iantei optime de decizie (adoptarea deciziei) este etapa în

care, pe baza evalu rii alternativelor disponibile, decidentul alege pe aceea care o

consider c va oferi cele mai bune rezultate cu acelea i cheltuieli de resurse umane,

materiale i financiare, contribuind cel mai eficient la rezolvarea problemei. Când, în

urma evalu rii variantelor r mân mai multe ca fiind optime, alegerea celei mai bune se

face pe baza câtorva criterii de selec ie cum ar fi: criteriul de risc – decizia conduc torului cu privire la alegerea unei

alternative trebuie s aib în vedere o evaluare corect a raportului dintre

riscul anticipat i rezultatele a teptate;

criteriul economic – necesitatea op iunii pentru variabilele care conduc la

cele mai bune rezultate, dar implicând cea mai mic investi ie de efort uman,

financiar i cât mai pu ine perturb ri la nivelul sistemului decizional;

criteriul timp disponibil – valoarea unei decizii solicit o propor ionare

adecvat a timpului de analiz i a celui de op iune pentru o alternativ dintr-

un set disponibil; criteriul resursele umane – alegerea unei alternative trebuie s ia în

considerare competen a, energia sau capacitatea de în elegere a oamenilor

care urmeaz s implementeze decizia.

Op iunea decizional solicit managerul pe planurile inteligen ei, cunoa terii i

experien ei în domeniu, care se reflect în calitatea i operativitatea deciziei. De aceea

este nevoie de manageri care tiu bine ce vor, care tiu s adopte la momentul oportun

decizia optim , utilizând modele economico-matematice i modalit i de luare a

deciziilor în cadrul unor procese participative de management. Eficien a procesuluidecizional este asigurat de competen a decizional distribuit pe trepte ierarhice prin

delegare i descentralizare decizional .

Repartizarea nera ional a competen elor decizionale de c tre manager

determin apari ia unor fenomene ale c ror consecin e negative sunt dificil de anticipat

i remediat:

f râmi area compartimentelor i multiplicarea num rului de func ii de conducere;

reducerea responsabilit ii personalului pentru lucr rile repartizate;

independen a exagerat a personalului i imposibilitatea coordon rii eficiente a

acestuia;întârzierea lu rii i aplic rii deciziilor;

înr ut irea climatului de munc între manageri i subordona i;

iner ie în realizarea obiectivelor decizionale, diminuarea competen ei profesionale,

antrenarea gândirii confuze i adoptarea deciziilor de compromis.

Având în vedere c activitatea organiza iilor depinde de oportunitatea deciziilor

adoptate, la toate nivelurile i în toate sectoarele, alegerea solu iei trebuie f cut în mod

ra ional, încât aceasta s fie din punct de vedere conjunctural cea mai avantajoas .




231

Comunicarea deciziei asigur transmiterea acesteia la momentul optim, la

locul potrivit i persoanei cu responsabilitate direct în etapa de aplicare. Modalit ile

de comunicare necorespunz toare sunt cauza conflictelor sau accidentelor ap rute în

activitatea organiza iei. În procesul comunic rii deciziilor trebuie respectat principiul

economiei informa ionale, care presupune alegerea formelor simple i directe de

transmitere a deciziilor, selectarea traseelor scurte de vehiculare a acestora, utilizareamijloacelor mecanizate i automatizate de comunicare. Deciziile se comunic :

pe cale ierarhic (f r scurtcircuitarea managerilor intermediari);

oral sau scris;

într-o formulare clar , logic (s nu contrazic alte decizii în vigoare);

u or de re inut de cei care o primesc, complet (în ceea ce prive te

esen ialul);

concis i conving toare (f r explica ii inutile). Managerul trebuie s se

asigure c decizia transmis a fost corect în eleas , iar subordona ii s

în eleag c nu li s-a ,,ordonat” ci li s-au ,,încredin at” sarcini.

Aplicarea deciziei i evaluarea rezultatelor presupune stabilirea unui

program de ac iune concret, materializat în dispozi ii, ordine pe baza c rora decizia

cap t caracter obligatoriu. Ajunse în timp util i în forma lor autentic de la nivelul

decizional managerial la cel executiv i prin m surile operative ale receptorilor cu

sprijinul managerului, deciziile trebuie transpuse imediat în practic . În faza de

implementare se preconizeaz ce trebuie f cut, când, unde, cine este responsabilul

fiec rei ac iuni. Decizia devine opera ional atunci când diferitele activit i ale

organiza iei se desf oar conform solu iei stabilite i încep s fie ob inute rezultate

preconizate prin aceasta. Dar pe parcursul execu iei pot s apar noi ,,probleme” care nu

au fost luate în calcul la fundamentarea deciziei ini iale i sunt necesare noi solu iistabilite pe baza unor ,,noi decizii”. În cazul deciziilor complexe, care presupun un

ansamblu de ac iuni cu termen de executare i responsabilit i multiple, managerii pot

utiliza graficul de implementare a deciziilor, care cuprinde: etapele ac iunii,

responsabilul fiec rei etape, actele de început i finale ale etapelor, problemele

poten iale perturbatorii ce pot influen a încadrarea în termenele stabilite. Utilizarea

acestui instrument asigur baza controlului periodic asupra derul rii etapelor

decizionale. Obiectivele controlului deriv din scopul i fundamentarea deciziei i se

concretizeaz în determinarea m surii în care sarcinile fixate au fost îndeplinite, cauzele

care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care le-au influen at. În

realizarea controlului modului de îndeplinire a deciziilor trebuie avut în vedere atât

caracterul preventiv cât i cel corectiv. Pentru a se asigura o eficien ridicat a acestuia

este necesar :

precizarea sau detalierea suplimentar a obiectivelor controlului, eliminarea

paralelismului în activitatea de control;

definirea cât mai complet a informa iilor pe niveluri ierarhice;

stabilirea judicioas a duratei i frecven a controlului;

asigurarea unui caracter participativ la control al celor ce urmeaz a fi controla i.



Maria COJOCARU

232

Aplicarea i cunoa terea efectelor deciziei permit stabilirea eficien ei procesului

decizional. Eficien a deciziei poate fi de natur economic , ecologic , social ,

psihologic , fapt ce a impus tiin ei i practicii manageriale un nou stadiu în

abordarea i realizarea finalit ii proceselor decizionale. Este vorba despre

eficientizarea decizional multidimensional ce desemneaz conceperea i

opera ionalizarea proceselor decizionale sub aspectul definirii con inutului, alinstrumentarului utilizat, al modalit ilor de implementare i control,subordonat

în permanen îndeplinirii unor obiective organiza ionale economice, tehnice,

umane sau manageriale, precis definite.

Decizia, ca r spuns la o problem ap rut la un moment dat în cadrul

organiza iei, este adoptat de manager, se adreseaz executan ilor, iar rela ia complex

care se stabile te între ace tia are rol esen ial în materializarea acesteia.

Studii de caz:

1. Analiza i structura organizatoric managerial într-o institu ie de asisten

social (prezentarea institu iei, a mediului extern i intern al acesteia,

organigramei, fi ei postului asistentului social)

2. Prezenta i sistemul informa ional-managerial al unei institu ii de asisten

social (elemente componente, eficien a în cadrul activit ii desf urate,

disfunc ionalit ile, etapele comunic rii, stilurile personale de comunicare,

barierele comunica ionale)

3. Caracteriza i activitatea decizional specific institu iei de asisten social

(decizia, factorii care influen eaz ra ionalitatea demersului decizional,

componentele procesului decizional, etapele procesului decizional).




233

IV. Roluri i stiluri manageriale in institu iile de

asisten a sociala

IV.1. Rolurile manageriale

În procesul de management se iau decizii privind rezolvarea unor probleme

deosebit de complexe referitoare la stabilirea i realizarea obiectivelor organiza iei,

succesul îndeplinirii lor depinzând de competen a managerilor. Ace tia formeaz un

grup mic de munc – echipa managerial – care constituie o component deosebit de

important a resurselor umane din cadrul firmei. La nivelul echipei manageriale semanifest multiple i variate fenomene psihosociale de grup, dintre care o importan

deosebit pentru a asigura desf urarea unei activit i performante prezint leadership-

ul sau rela ia de conducere. Aceasta reprezint

,,ansamblul rela iilor intra i intergrupale prin intermediul c rora o persoan sau un

grup de persoane influen eaz comportamentul de grup, dirijeaz , supravegheaz i

controleaz activit ile i asigur men inerea grupului ca sistem organizat” (Cristea D.,

1984); “abilitatea de a influen a prin comunicare activit ile altor indivizi sau ale

grupului în vederea realiz rii cu pricepere a obiectivelor” (Ivancevich, J., 1989).

A a cum ar men iona P. Drucker sau W. Bennis, managementul înseamn a face

lucrurile cum trebuie (previziune, organizare, antrenare, coordonare, control-evaluare)

în timp ce conducerea presupune a face ceea ce trebuie (capacitatea de a influen a

comportamentul unui individ sau al grupului pentru a-l determina s ac ioneze cu

competen pentru îndeplinirea obiectivelor organiza iei în ansamblul ei). Conturându-

se ca o component major a managementului, conducerea eficient are o influen

decisiv asupra performan elor organiza iilor.

Proces prin care o persoan stabile te un scop sau o direc ie pentru una sau mai

multe persoane, i le determin s ac ioneze împreun cu competen în vederea

realiz rii obiectivelor stabilite (Clement J., 1991), leadership-ul are la baz spiritul deechip . Reflectând dorin a membrilor echipei manageriale de a gândi, a sim i i a se

comporta armonizat în vederea realiz rii unui scop comun, spiritul de echip este

rezultatul integr rii urm toarelor procese:

construirea încrederii între persoanele implicate;

stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader acestea;

ini ierea proceselor decizionale participative; motivarea puternic

individual i de grup.



Maria COJOCARU

234

Leadership-ul este o component a managementului care are în vedere îndeosebi

dimensiunea uman , aspectele socio-psihologice ale sistemului managerial,

exercitându-se în cadrul responsabilit ilor i competen elor manageriale implicate.

Studiile asupra leadership-ului au eviden iat o serie de dimensiuni specificeacestui fenomen complex cum ar fi: modul de concentrare al puterii i de exercitare a

autorit ii (Lewin, K., Lippitt,, R. i White, K.R., 1939); capacitatea liderului de a

realiza sarcina de produc ie i sensibilitatea acestuia, în eleas ca o anumit

receptivitate a liderului fa de rela iile i presiunile sociale din cadrul grupului sau din

afara acestuia (Bowers, D.G., Seashorc S.E., 1966); rela iile dintre conduc tor i

membrii grupului, structura sarcinii (tipul i modalitatea de formulare i explicitare),

puterea pozi iei, gradul de autoritate i autonomie de inut (Fiedler, F.E., 1967);

ini ierea de structur , care const în modul tradi ional de definire a conducerii – liderul

organizeaz activit ile de grup i define te rolul de îndeplinit al fiec rui participant;considera ia care indic un comportament caracterizat prin încredere reciproc , respect,

intensificare a comunica iilor reciproce, conlucrare i cooperare în luarea deciziilor

(Harris, J., 1976).

Activitatea managerului se analizeaz prin prisma rolurilor manageriale (Mintzberg,

H., 1990):

Rolul interpersonal (simbol, lider, agent de leg tur ) – asigur

comunicarea între manageri i subordona i, clien i, superiori i omologi

(studiile de specialitate au eviden iat faptul c managerii consum din timpul

lor pentru comunicare aproximativ 10% din discu iile cu superiorii,aproximativ 45% cu persoanele aflate în afara ariei de control a lor i

aproximativ 45% cu managerii ce apar in aceluia i nivel ierarhic al

sistemului);

Rolul informa ional (observator activ, purt tor de cuvânt) – asigur

schimbul de informa ii necesar realiz rii performan ei activit ii organiza iei;

Rolul decizional (antreprenor, alocator de resurse, negociator) – implic

utilizarea informa iilor i rela iilor dintre speciali tii-manageri pentru

alocarea resurselor disponibile în vederea realiz rii obiectivelor organiza iei.

Studiile de specialitate indic faptul c managerii utilizeaz 60% pân la80% din timpul lor de munc pentru comunic ri verbale. În cadrul sistemului

managerial, în orice moment între sursele care genereaz i furnizeaz

informa ii i sursele care le recepteaz i le utilizeaz se stabilesc re ele de

comunica ii ce asigur transferul lor în vederea sus inerii proceselor de

management.




235

IV.2 Stil de management – sti l de conducere

Managerii reprezint o component deosebit de important a resurselor umane din

cadrul organiza iei, care au un rol decisiv în stabilirea i realizarea obiectiveloracesteia; sunt subiec ii noilor cerin e de dezvoltare ce exercit o profesiune cu un grad

înalt de cuno tin e teoretice i practice, a c ror însu ire necesit un proces complex

de formare i perfec ionare.

Indiferent de pozi ia pe care o ocup în structura ierarhic a sistemului

managerial, managerii au urm toarele responsabilit i:

orientarea i desf urarea activit ilor în conformitate cu cerin ele obiectivelor

strategice ale organiza iei,

asigurarea "armoniei sociale" ( tiin a i arta de a lucra cu subordona ii i

colaboratorii),gestionarea corect a resurselor în func ie de particularit ile domeniului care

presupune competen profesional i managerial .

În cadrul organiza iei, managerii sunt speciali tii care fac ca procesul de

management s se desf oare firesc, corespunz tor cerin elor tiin ei managementului,

de in o func ie ce implic atribu ii de previziune, organizare, antrenare, coordonare,

control i reprezint factorii principali ai oric rui proces decizional, influen ând direct,

prin activitatea lor, ac iunile i comportamentul altor persoane. Ei sunt actorii care

exercit atributele managementului în virtutea obiectivelor, competen elor i

responsabilit ilor cuprinse în func ia pe care o ocup (Nicolescu O., 1992, p.295),

conturându-se astfel în cadrul organiza iei o nou profesie – aceea de manager. Pentru a

asigura eficien a activit ii desf urate, managerul trebuie s fie un bun lider, un model

pentru ceilal i, s tie i s poat s - i motiveze subordona ii i colaboratorii, deoarece

rolul s u este de a atinge obiectivele prestabilite prin intermediul altor oameni.

Performan ele sistemului managerial sunt condi ionate de personalitatea managerului-

lider , care ac ioneaz într-o anumit situa ie managerial . i dac condi ia esen ial

pentru existen a managementului performant este ca managerul s fie un bun lider ,

atunci trebuie analizat modul în care liderul în elege “s - i joace” rolul corespunz tor

statusului s u în grup, respectiv stilul de conducere care se afl la baza stiluluimanagerial. Reprezentând un anumit mod de exercitare a procesului de conducere,

caracterizat prin tr s turi specifice ale rela iilor de conducere i, îndeosebi, ale

raporturilor dintre conduc tori i subordona i, variantele stilurilor de conducere au fost

identificate, analizate, experimentate i probate sub aspectul eficien ei.



Maria COJOCARU

236

O serie de cercet ri teoretice i studii experimentale au permis o prim

clasificare, cea mai larg utilizat în literatura de specialitate, a stilurilor de conducere

(Lewin K., 1959):

autoritar (autocratic) – conduc torul determin activitatea grupului, fixeaz sarcinile

de munc i metodele de lucru, supravegheaz strict subordona ii, fluxurile

informa ionale sunt direc ionate preponderent de sus în jos, iar fricaac ioneaz ca o modalitate de control; stilul este eficace, dar genereaz

tensiuni, frustr ri, apatie, nemul umire i chiar ostilitate i agresivitate;

democratic – conduc torul analizeaz problemele i ia deciziile împreun cu grupul,

chiar dac face aprecieri obiective i realiste asupra activit ii celorlal i, are

ca dimensiuni principale sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea,

comunica iile bune ascendente, descendente i orizontale; stilul este eficace,

asigur interdependen a de ac iune a membrilor grupului, stabilirea unor

rela ii de bun colaborare i a unui climat socio-afectiv pozitiv;

laissez-faire – conduc torul las subordona ilor s i întreaga libertate de decizie iac iune în cadrul unor direc ii generale stabilite de managementul superior,

ofer unele informa ii suplimentare i nu se intereseaz de desf urarea

ac iunii, controlul este aproape nul; stilul are eficien sc zut pentru c se

lucreaz în condi ii de "libertate deplin f r control" .

Pe baza studierii experimentale a stilurilor de conducere ale unui mare num r de

manageri, în cadrul colii de la Michigan-Ohio au fost dezvoltate modele ale

comportamentului de conducere, cum ar fi teoria celor patru factori, grila managerial

i a celor patru sisteme de conducere, conform c rora conducerea poate fi explicat prin

dou dimensiuni majore – centrarea pe oameni i centrarea pe produc ie.

Grila managerial , elaborat pe baza a dou dimensiuni, respectiv preocuparea

pentru oameni (gradul de angajare personal în realizarea obiectivelor organiza iei,

existen a unor rela ii de munc normale, asigurarea condi iilor corespunz toare de

munc , asumarea responsabilit ilor pe baz de încredere i nu de supunere) i

preocuparea pentru produc ie (calitatea deciziilor adoptate, a proceselor de munc ,

eficien a activit ilor desf urate, gradul de creativitate a activit ilor de cercetare-

dezvoltare), confirm faptul c cele dou tipuri de comportament de conducere nu se

exclud, ci dimpotriv , ambele prezint valoare i importan deosebit pentru

conducerea performant (Blake, R., Mouton, J., 1964). Grila cuprinde cinci stiluri de

baz :1,1 – managerul se implic la un nivel foarte sc zut în munca sa,

înregistrându-se cele mai sc zute valori, atât în ceea ce prive te interesul

pentru produc ie, cât i în cel pentru oameni, ac ioneaz numai ca mijloc

comunica ional între superiori i subordona i f r a avea o direc ie precis

de ac iune (stilul managerului “sec tuit”), ceea ce determin o total lips

de eficien ;

1,9 – managerul manifest interes maxim pentru oameni, este preocupat s




237

asigure un mediu de ac iune bazat pe rela ii de prietenie, în timp ce interesul

pentru rezultatele activit ii desf urate este aproape inexistent , iar eficien a

sc zut (stilul managerului “populist”);

Ridicat

9 1,9 1,9

8 Stil Stil

7

6

5 Stil 5,5

4

3 Stil Stil

2

1 1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Sc zut Preocupare pentru produc ie Ridicat

Fig. 11. Grila managerial a lui Blake i Mouton9,1 – managerul este foarte autoritar i preocupat prioritar de rezultatele

produc iei, interesul pentru oameni fiind minim (ace tia sunt considera i

"simple instrumente de produc ie" care au numai sarcini de execu ie);

conflictele interpersonale sunt rezolvate prin aplicarea m surilordisciplinare, iar lipsa de eficien a activit ii angaja ilor se remediaz prin

înlocuirea acestora (stilul managerului centrat pe sarcin );

5,5 – managerul are preocup ri echilibrate între latura produc iei i latura

uman , stabile te obiective realiste, are fa de subordona i o atitudine

binevoitor autocrat , fiind un stil al compromisului – stilul managerului

moderat-oscilant ;

9,9 – managerul este preocupat de îmbinarea optim a problemelor

produc iei cu cele umane, a nevoilor organiza iei cu nevoile membrilor

acesteia, fapt posibil de realizat prin folosirea practicilor participative de

conducere (implicarea subordona ilor în procesul decizional, crearea cadrului

adecvat de manifestare a ini iativei i ac iunii); stilul este considerat ca fiind

"cel mai bun" dintre cele cinci, iar managerul care îl adopt un adev rat

"conduc tor de echip " .

Analiza elementelor grilei manageriale a demonstrat c stilurile men ionate se

reg sesc foarte rar în situa ii obi nuite (în general, persoanele cu func ii manageriale

sunt caracterizate prin stiluri ce semnific combina ii valorice moderate, nu extreme) i

„populist” centrat e ru ”

„sec tuit” „centrat pe sarcin ”

„moderat-oscilant”

RidicatRidicat



Maria COJOCARU

238

c nu exist un singur stil care ar fi cel mai eficient, indiferent de situa ia managerial i

de resursele umane.

Un alt model al comportamentului de conducere cuprinde clasificarea stilurilor

de conducere de la cele mai autoritare pân la cele mai participative. Acesta este

cunoscut sub denumirea de cele patru sisteme de conducere , ce desemneaz patru

stiluri generale de conducere (Likert, R., 1967):

autoritar-exploatator – conduc torul este foarte autoritar, puterea, deciziile i

controlul fiind concentrate la vârful ierarhiei organiza ionale; sistemul de

comunicare este foarte slab structurat (exist un grad mare de suspiciune în

receptarea informa iilor când sunt transmise de sus în jos i tind s fie

inexacte când sunt transmise de jos în sus), ceea ce face ca deciziile s fie

luate pe baza unor informa ii trunchiate i de multe ori inexacte; sunt folosite

motiva iile negative (amenin ri, penaliz ri), rareori acceptându-se

practicile de recompensare; nu exist încredere în subordona i, fapt ce

determin apari ia grupurilor informale care ac ioneaz în opozi ie cunecesit ile i scopurile organiza iei formale, iar productivitatea este sc zut ;

autoritar-binevoitor – conduc torul are încredere condescendent în subordona i;

solicit idei i propuneri de la ace tia, putându-se lua decizii i la nivelurile

inferioare într-un cadru bine stabilit (deciziile importante se iau la vârful

ierarhiei); pentru motivarea subordona ilor folose te preponderent

recompensele, dar i sanc iunile; permite uneori delegarea de autoritate în

condi iile practic rii unui control îndeaproape; apar grupurile informale

care ac ioneaz contrar intereselor organiza iei formale, exist absenteism i

fluctua ii la un nivel apreciabil; productivitatea este acceptabil ;

consultativ – conduc torul are încredere sporit dar nu deplin în subordona i,

folose te eficace ideile i propunerile acestora în rezolvarea sarcinilor de

munc , interac iunea dintre conducere i subordona i se bazeaz pe încredere

i respect; are politici precise de luare a deciziilor strategice la vârful

ierarhiei i a celor curente la nivelurile de baz ale organiza iei; stimuleaz

comunica iile ascendente i descendente; strategia de motivare se bazeaz

pe recompense, rareori se folosesc sanc iunile; grupurile informale, dac

apar, contribuie la realizarea obiectivelor organiza ionale; productivitatea

este bun ;

participativ de grup – conduc torul are încredere deplin în subordona i în

procesul de solu ionare a tuturor problemelor, folosind în mod constructiv

propunerile acestora fa de care manifest interes i respect; stimuleaz

intens comunica iile în toat organiza ia; folose te larg recompensele

economice pentru participarea intens la activitatea grupului, care este

considerat baza organiza iei, unde exist un climat interpersonal bazat pe

încredere i respect; ac ioneaz ca membru al grupului i nu ca ef al




239

acestuia, situa ie în care dimensiunea formal se identific cu cea informal .

Testarea empiric a acestui model a eviden iat faptul c apropierea organiza iilor

de primul stil de conducere duce la ineficien , iar apropierea de ultimul stil determin o

activitate eficient (productivitate mai mare, costuri mai sc zute), cu toate c nici acesta

nu reprezint forma perfect de organizare i conducere.

Modelele dezvoltate în cadrul celor dou coli au adus o contribu ie teoretic

important la analiza comportamentului de conducere, dar s-au limitat la descoperirea

unor principii ale conducerii eficiente, considerate îns a fi valabile i aplicabile în orice

situa ie pentru c : natura uman este, în esen , aceea i în întreaga lume; metodele

tiin ifice sunt acelea i pentru toate na iunile; cultura poate influen a metoda de aplicare

a principiilor de baz ale conducerii, dar cultura nu reprezint prin ea îns i un principiu

de baz al conducerii (Likert, R., 1967).

Studiile teoretice i cercet rile practice efectuate ulterior au demonstrat îns c

procesul de conducere este foarte complex, iar eficien a acestuia depinde de adecvarea

stilului adoptat de conduc tor la situa ia în care acesta ac ioneaz . Investigarea unuinum r mare de variabile care erau considerate elemente esen iale în asigurarea eficien ei

comportamentului de conducere a adus, în prim plan, o problem complex deosebit de

important – contingen a stilului de conducere care a stat la baza mai multor modele

teoretice: modelul bidimensional al conducerii eficiente (Fiedler,F.,1967), modelul

tridimensional al conducerii eficiente (Reddin, W.J., 1970).

În activitatea managerial pot ap rea mai multe situa ii specifice, legate de

posibilitatea unui manager de a folosi mai multe stiluri în func ie de situa ie:

flexibilitate (capacitatea conduc torului de a adopta mai multe stiluri eficiente

alternative);

rezisten la stil (tendin a conduc torului de a men ine acela i stil, indiferent de

context);

stil în deriv (schimbarea stilului de c tre conduc tor este determinat de

necesitatea reducerii tensiunii create de disfunc ionalit ile contextului i nu de

cre terea eficien ei);

rigiditate la stil (men inerea unui stil inadecvat i ineficient). Testarea modelului

într-un num r mare de organiza ii a validat ipoteza potrivit c reia “situa iile de

conducere ofer anse egale pentru adoptarea unui stil sau altul” de c tre

manager.

Analiza modelelor referitoare la stilurile manageriale eficiente eviden iaz

“tranzi ia evolutiv “ de la teoriile care puneau accent deosebit pe dimensiunile

comportamentului de conducere (K. Lewin, D.G. Bowers, S.E. Seashors, R. Blake, J.

Mouton, R. Likert) la cele complexe, care au studiat interac iunea dintre caracteristicile

conduc torului i cerin ele situa iei de conducere (F. Fiedler, V. Vroom, W.J.Reddin).

Modelele au o deosebit valoare teoretic i practic , fiecare aducând un aport



Maria COJOCARU

240

substan ial la în elegerea fenomenului conducerii i la organizarea programelor de

preg tire a managerilor. A a cum demonstreaz studiile de specialitate,

nu exist un stil al conducerii eficiente pe care un conduc tor s -l preia i s -l

aplice, dar “stilul eficient de conducere, dac nu exist ca atare se construie te

pe baza controlului exercitat asupra unor parametri personali i situa ionali.

Altfel spus, stilul de conducere este simbolul imagina iei creatoare ghidate deautocunoa tere i de cunoa terea situa iilor de conducere” (Vl sceanu M.,

1993, p.339).




241

V. Parteneriatul public- privat

V.1. Conceptul de parteneriat publ ic- privat

Societatea contemporanã dezvoltatã este o “societate a organiza iilor” (Drucker

P. 1993), cea în care “oraganiza iile se infiltreazã în vie ile noastre într-un mod atît de

subtil încît deseori ajung nu numai sã le controleze sau sã le influen eze, dar sã le i

domine” (Mintzberg H. 1989). Organiza ia o constituie grupurile de oameni care î i

organizeazã i coordoneazã activitatea în vederea realizãrii unor finalitã i relative clar

formulate ca obiective ( Dic ionar de sociologie 1993).In aceastã societate a

organiza iilor sursele generatoare de diversitate sunt numeroase: mãrimea, sectorul,trãsãturile structurale, rela iile cu mediul, rela iile cu alte organiza ii similare sau diferite

ca profil. In acest context, criteriul fundamental de diferen iere a organiza iilor este

reprezentat de axa public-privat (Vlãsceanu M. 1999) :

domeniul public se referã la lumea “bunurilor colective”, adicã a acelor utilizate

în comun, imposibil sau dificil a fi oferite de “jocul pie ei” sau pentru care este

impropriu a colecta taxe de utilizare;

domeniul privat este cel al separãrii, al punerii deoparte sau al executãrii cu

costuri personale a unui bun.

Pentru a distinge oraganiza iile publice de cele private existã o serie de criteriispecifice:drepturile de proprietate;

modul de distribuire a profiturilor;

rela iile cu mediul;

constrîngerile legale;

cultura specificã.

Din punct de vedre al organizãrii sociale existã douã mari sectoare ale societã ii :

sectorul public i sectorul privat . Ca urmare a unei « revolu ii globale a asociativitã ii”,

prin care oamenii se asociazã pe baze voluntare în organiza ii ofertante de servicii sau

protectoare/ realizatoare a unor scopuri de grup, s-a constituit cel de-a treilea sector,numit sectorul independent sau nonprofit.Organiza iile existente într-o societate apar in

astfel celor trei sectoare: public, privat pentru profit i privat nonprofit .

Organiza iile nonprofit se constituie de fapt la intersec ia dintre sectorul public i

cel privat, întrucît ele sunt private din perspectiva proprietã ii i a generãrii “profitului”,

dar publice prin finalitã i, întrucît oferã spre consum “bunuri colective”. Organiza iile

nonprofit se referã la acele entitã i nonguvernamentale, constituite din punct de vedere

structural legal într-o formã caritabilã sau nu pentru profit , al cãror scop principal este



Maria COJOCARU

242

acela de furnizare a unor servicii publice sau de apãrare a unei cauze. In sectorul

nonprofit sunt incluse i alte tipuri de organiza ii de genul cluburilor sociale,

sindicatelor, camerelor de comer , partidelor politice, care în multe ãri sunt scutite de

taxe nu sunt organizate pentru ob inerea de profituri. Spre deosebire de organiza iile de

tip caritabil acestea sunt centrate în principal pe beneficiul membrilor lor i nu pe

furnizarea unui serviciu public ( din acest motiv i pentru a le diferen ia de organiza iilede tip caritabil ele sunt desemnate de obicei sub numele de organiza ii nonprofit pentru

“beneficiul reciproc”).

Sectorul nonprofit include spitale,clinici i institu ii de ocrotire a sãnãtã ii,

universitã i, coli, centre de instruire a tineretului i al adul ilor sau de perfec ionare i

reprofesionalizare, muzee, case de culturã, institu ii ofertante de asisten ã i protec ie

socialã pentru omeri, bãtrîni, orfani, handicapa i i alte categorii defavorizate

(Vlãsceanu M.1996). Specificul organiza iilor nonprofit sau voluntare constã în:

caracterul nonguvernamental;

oferta unor servicii publice sau personale diversificate;respectarea riguroasã a restric iei nondistributivitã ii nonprofitului între proprii

membrii sau conducãtori;

autoconducerea;

implicarea partialã a voluntariatului persoanelor angajate sau asociate.

Organiza iile, indiferent de tipologia lor, sunt cadrele în care ac iunile umane se

structureazã pentru a ajunge la anumite rezultate. Diversitatea lor nu exclude

convergen ele compatibilitã ile i parteneriatul.

Parteneriatul constã într-o în elegere legal în care partenerii definesc împreun

scopul general; presupune colaborarea strâns i combinarea avantajelor specifice dintre

sectorul privat (mai competitiv i eficient) i sectorul public (cu responsabilit i fa de

societate privind cheltuirea banului public).

Parteneriatul se caracterizeazã prin faptul cã:

fiecare participant vine pe baza unei decizii voluntare;

presupune i „compromisuri";

fiecare participant aduce resurse (financiare, materiale, simbolice, de autoritate

etc.);

responsabilit ile sunt împ r ite între parteneri pentru succesul acestei activitã i.

Parteneriatul public-privat are o serie de avantaje:

este util în realizarea reformei managementului prin schimbarea practicilormanageriale

este o solu ie pentru rezolvarea cu succes a unor probleme de interes comunitar,

public de la cele sociale la cele privind proiectele de dezvoltare local i

infrastructur ; sectorul privat î i face sim it prezen a în formule parteneriale cu

sectorul public, aducând o contribu ie important la solu ionarea diverselor

probleme identificate.




243

Interesul pentru rolul parteneriatului public-privat s-a manifestat în perioada anilor

`80 dupã apari ia conceptului de Noul Management Public. Acesta caracterizeazã o

întreag revolu ie conceptual i de practic administrativ care a avut loc la începutul

anilor '80 într-o serie de ri industrializate precum Statele Unite ale Americii i Marea

Britanie. Acest concept de politic public numit NMP vizeazã:

ideea reformei financiare i organizatorice a sectorului public;delegarea responsabilit ilor c tre actori priva i;

privatizarea unor servicii publice.

Dezvoltarea parteneriatului public-privat din partea sectorului guvernamental este

consecin a ac iunii urmãtorilor factori (Mãrgineanu I, Lambru M. 2004):

• presiunea fiscalã- guvernele sunt interesate s realoce resursele de care dispun cu

maximum de eficacitate;

• prestatorii de servicii priva i, profit i nonprofit, au început s arate un interes tot mai

mare i o capacitate crescut în oferta de servicii sociale, pân recent sus inut exclusiv

de stat;• considerând punctele tari i limitele fiec rui sector în parte, fie el de stat sau

nonguvernamental, apare i se dezvolt ideea de cre tere a complementarit ii

intersectoriale în organizarea i oferta de servicii sociale.

Referitor la modul de definire a parteneriatului public –privat în literatura de

specialitate se men ioneazã cã nu existã o formul general valabil de definire a

acestuia; unii autori utilizeaz termenul într-o accep iune restrâns , reducând

parteneriatul public-privat la cooperarea în domeniul ofertei de servicii publice i infra-

structur , iar al ii introduc sub acela i termen o multitudine de activit i pe baz de

cooperare i parteneriat.

Pentru a fi vorba de parteneriat sunt necesare:

o serie de interac iuni între diver i agen i publici i priva i;

acorduri stabilite asupra obiectivelor de atins i metodelor de lucru;

o anume diviziune a muncii care trebuie realizatã i agreatã de pãr i pentru

atingerea scopurilor propuse.

Func ionarea parteneriatului public-privat presupune compatibilitatea scopurilor între

parteneri, coordonarea deciziilor i hot rârea de a pune împreun resurse pentru

realizarea scopului comun împ rt it. Organiza iile private func ioneaz într-un mediu

foarte bine structurat, cu reguli clare, cel economic; organiza iile publice func ioneaz

într-un mediu mai tensionat i neclar, mediul politic. In timp ce pentru organiza iile private de tip profit succesul unei activit i este foarte clar, el m surându-se în profitul

ob inut, pentru organiza iile publice m sura acestui succes devine mult mai complex i

greu de evaluat.

Caracteristicile parteneriatelor de tip public-privat sunt (Lambru M. 2004):

• sunt voluntare i au la baz caracteristicile fiec rui partener;

• optimizeaz alocarea resurselor;

• aduc rezultate cu beneficii mutuale pe o perioad determinat de timp;



Maria COJOCARU

244

• implic contracte formale, scrise, care specific scopul i durata parteneriatului, tipul

de management aplicat.

Parteneriatul public-privat are urmãtoarea ofertã pentru cei ce se implicã în

realizarea lui:

• guvernelor le asigur accesul la noi resurse (financiare, expertiz tehnic , cercetare i

infrastructur );• organiza iilor nonguvernamentale le asigur acces la finan are (public i privat ),

expertiz tehnic ;

• sectorului de afaceri îi asigur acces i solu ii mai bune legate de managementul

riscului, pia i expertiza de dezvoltare comunitar .

V.2. Contractarea social – element esen ial al parteneriatului

public- privat

In domeniul social, parteneriatul public-privat are ca ”formulã de succes”

contractarea socialã. Aceasta reprezint un proces care presupune scoaterea la licita ie

a ofertei de servicii sociale c tre contractorii externi priva i. Statul în loc s angajeze

personal propriu i infrastructur pentru a sus ine oferta de servicii sociale identificat

ca necesar caut s sprijine aceste servicii prin contractarea unui agent privat care va

oferi cel mai bun raport calitate-cost în urma unei licita ii.In unele situa ii, la licita ie pot

participa i institu ii publice, dar respectând acelea i condi ii de competitivitate impuse

actorilor priva i. In ultimii 20 de ani, guverne din întreaga lume i-au extins experien a

contract rii sociale, care s-a dovedit a fi o formul avantajoas pentru toate p r ile

implicate: stat, actori priva i i beneficiari.Spre deosebire de privatizare, contractarea extern a serviciilor nu presupune dispari ia

responsabilit ii guvernamentale în oferirea serviciilor sociale. Actorii priva i sunt

contracta i pentru a oferi un anume serviciu, dar acesta este f cut în numele statului. De

aceea, este foarte important s fie create i dezvoltate mecanisme de monitorizare i

evaluare în vederea asigur rii calit ii serviciilor conform termenilor contractuali

stabili i de stat. Argumentul cel mai important pentru dezvoltarea practicii contract rii

sociale rezid în cre terea eficien ei serviciilor, în posibilitatea de a sus ine servicii

sociale de calitate cu costuri minime.

Contractarea social va avea maximum de eficien dac sunt îndeplinite urm toarele

condi ii(Lambru M. 2004):

• Claritate în definirea bunurilor i serviciilor pe care guvernul dore te s le contracteze,

cu specificarea standardelor de calitate dorite. Pentru ca procesul de licita ie s - i ating

scopul propus de a ob ine servicii de calitate la un pre mai sc zut, este important ca:

-serviciile s fie definite clar i precis, în a a fel încât s se poat determina cu claritate

care sunt actorii priva i care r spund cel mai bine cerin elor prezentate în termenii de

referin ai licita iei;




245

-sã fie specificatã natura serviciului, obiectivele de performan , criteriile de evaluare,

procedurile pentru a rezolva eventuale plângeri la terminarea contractului sau dac se

impune oprirea contractului datorit slabelor performan e ale contractorului.

• Existen a unui num r suficient de mare de ofertan i de servicii care s asigure nivelul

de competi ie necesar pentru a avea o licita ie eficient ; competi ia are rolul de :

-a asigura servicii de calitate la cel mai bun pre i acest lucru este posibil numai încondi iile existen ei unui num r ridicat de posibili competitori.

- a ob ine economii la fondurile publice.

• Costurile de tranzi ie sunt minime astfel încât s se asigure competi ia între actualii i

poten ialii contractori. Valoarea economiilor din costurile de implementare trebuie s fie

mai mare decât valoarea costurilor de tranzi ie pentru a asigura eficien a sistemului.

Contractarea social nu rezolv miraculos toate problemele de fond în domeniul

serviciilor sociale, dar un sistem de servicii sociale de calitate apare intr-o interac iune

complex de elemente care in:

de costuri,de calitatea serviciilor

de principii de echitate.

Guvernul are un rol determinant în stabilirea obiectivelor i strategiilor de

urmat, el fiind acela care modeleazã practica contractãrii sociale în beneficiul societã ii.

Atît în ãrile industrializate sau în tranzi ie a crescut foarte mult în ultimii ani interesul

pentru dezvoltarea parteneriatului i cooperãrii dintre guverne i actorii

nonguvernamentali.

Dezvoltarea parteneriatului public-privat i a formulelor de management public

care fac posibil aplicarea lui cu succes se leag de procesul general de reform aguvern rii i reform a administra iei publice, caracterizate în principal prin includerea

i adaptarea unor tehnici i metode inspirate de managementul organiza ilor private în

managementul organiza iilor publice pentru a câ tiga un plus de eficien , transparen

i responsabilitate în oferta i gestionarea politicilor publice. Parteneriatul public-privat

în domeniul social i practica contract rii de servicii sociale au cunoscut o cre tere

exploziv în ultimii dou zeci de ani peste tot în lume, iar dup 1989 acest trend se face

sim it i în rile central i est europene, România fiind integrat i ea în acest curent

global. Aten ia se concentreaz pe evolu ia rolului organiza iilor nonguvernamentale în

oferta de gestiune a programelor de servicii sociale.

Practica parteneriatului public-privat reprezintã o problemã de decizie tehnicã i presupune în elegerea i acceptarea politicã a utilitã ii acestei formule de

management.In România în contextul construc iei institu ionale a rela iei dintre stat i

sectorul nonguvernamental, au avut loc chimbãri legislative i institu ionale care

marcheazã dezvoltarea rolului organiza iilor nonguvernamentale ca partener în designul

i implementare politicilor publice cu precãdere în domeniul politicilor sociale (Lambru

M,2004).



Maria COJOCARU

246

În temeiul art. 108 din Constitu ia României republicat i al art. 5, art. 111 i

art.112 din Legea nr. 272/2004 privind protec ia i promovarea drepturilor copilului,

Guvernul României a adoptat HOT RÂREAprivind contractarea de servicii sociale

în domeniul protec iei drepturilor copilului:

Art. 1. În scopul respect rii obliga iilor ce îi revin conform dispozi iilor Legii nr.272/2004 consiliul jude ean, respectiv consiliul local al sectorului municipiului

Bucure ti/consiliul local, pot aproba prin hot râre, contractarea cu furnizorii priva i a

serviciilor pentru protec ia drepturilor copilului existente sau necesare la nivelul unit ii

lor administrativ teritoriale.

Art. 2 (1) În sensul prezentei hot râri prin contractarea de servicii sociale în domeniul

protec iei drepturilor copilului se în elege transferul dreptului de administrare a

serviciilor sociale pentru protec ia drepturilor copilului destinate prevenirii separ rii

copilului de familia sa, i a celor de protec ie special a copilului lipsit temporar sau

definitiv de ocrotirea p rin ilor s i, precum i a responsabilit ii privind acordareaserviciilor sociale pentru protec ia drepturilor copilului de la consiliul jude ean,

respectiv consiliul local al sectorului municipiului Bucure ti/consiliul local, c tre

furnizorii priva i de servicii sociale care ac ioneaza pe riscul i r spunderea lor în

interesul beneficiarului în vederea men inerii i cre terii calit ii serviciilor sociale

acordate.

(2) Fondurile aferente sus inerii serviciilor sociale pentru protec ia drepturilor copilului

contractate în condi iile alineatului precedent sunt asigurate, pe întreaga perioad de

derulare a contractului, de c tre autoritatea contractant în limita sumelor aprobate

anual, la nivelul cuantumurilor prev zute de legisla ia în vigoare i cu respectarea

Standardelor Minime Obligatorii, prin bugetul consiliului jude ean, respectiv consiliullocal al sectorului municipiului Bucure ti/consiliul local, cu aceast destina ie.

Art. 3 (1) Contractarea serviciilor sociale destinate protec iei drepturilor copilului se

realizeaz în baza unui contract prin care consiliul jude ean respectiv consiliul local al

sectorului municipiului Bucure ti, prin direc ia general de asisten social i protec ia

copilului, consiliul local prin serviciul public de asisten social , consiliul local al

comunei prin intermediul primarului, transfer pentru o perioada de cel mult 3 ani unui

furnizor privat dreptul de a administra unul din serviciile prev zute la articolul 2

alin.(1).

(2) Contractul, în forma convenit de p r i, este aprobat de consiliul jude ean, consiliullocal al sectorului municipiului Bucure ti/consiliul local i se încheie de c tre direc ia

general de asisten social i protec ia copilului, serviciul public de asisten social

sau primar.

Art. 4 (1) Consiliul jude ean, consiliul local al sectorului municipiului

Bucure ti/consiliul local, are obliga ia ca anual s aprobe prin hot râre lista serviciilor

sociale destinate protec iei drepturilor copilului care pot fi contractate de c tre furnizorii

priva i de servicii sociale.




247

(2) Lista serviciilor sociale pentru protec ia drepturilor copilului care pot fi contractate

se stabilesc în baza unui studiu de oportunitate efectuat de autoritatea contractant în

acord cu strategia jude ean în domeniu.

(3) Sunt exceptate de la contractare serviciile de primire în regim de urgen i evaluare

a copilului.

Art. 5 Principiile care stau la baza procedurilor de contractare a serviciilor sociale pentru protec ia drepturilor copilului sunt urm toarele :

a) - transparen a procedurilor de atribuire a contractelor ;

b) – eficien a utiliz rii fondurilor;

c) - nediscriminarea;

d) – propor ionalitatea;

e) – asumarea r spunderii;

f) - tratamentul egal aplicat participan ilor în derularea procedurilor de contractare.

g) – recunoa terea reciproc .

Art. 6 (1) În vederea atribuirii contractelor de servicii sociale pentru protec iadrepturilor copilului se aplic în mod corespunz tor prevederile art. 35-38 i ale art. 56

din Ordonan a de Urgen a Guvernului nr. 34/2006 cu modific rile i complet rile

ulterioare.

(2) Contractul va cuprinde cel pu in clauzele prev zute în modelul de contract prev zut

în anex la prezenta hot râre i care face parte integrant din aceasta.

(3) Prin negociere între p r i, contractul pentru acordarea de servicii sociale pentru

protec ia drepturilor copilului poate cuprinde i clauze specifice.

(4) P r ile pot stipula în contract c procedura de conciliere i de mediere este o etap

obligatorie de solu ionare a conflictului ivit pân la deschiderea procedurii judiciare.

Art. 7 (1) Furnizorii priva i de servicii sociale care contracteaz servicii sociale pentru protec ia drepturilor copilului trebuie s îndeplineasc urm toarele condi ii:

a) - s fie constitui i potrivit legii;

b) - desf oar sau a desfa urat activit i de protec ie a drepturilor copilului ;

c) - s dispun de o structura de personal cu preg tire i experien profesional care s

asigure managementul serviciului contractat.

(2) În condi iile solicit rii de pl i în avans furnizorii priva i de servicii sociale trebuie

s prezinte garan ii financiare.

Art. 8 (1) În situa ia în care pentru contractarea aceluia i serviciu social pentru protec ia

drepturilor copilului au depus scrisoare de inten ie mai mul i furnizori priva i de serviciisociale, departajarea acestora în vederea atribuirii contractului se realizeaz de c tre o

comisie de evaluare i selectare constituit la nivelul autorit ii contractante.

Art. 9 (1) La nivelul autorit ii contractante se stabileste, prin dispozi ia conduc torului

institu iei, o Comisie de evaluare i selec ie si o Comisie de solu ionare a contesta iilor.

(2) Comisia de evaluare i selec ie este compus din 5 membri, speciali ti în domeniul

protec iei drepturilor copilului, economico-financiar i tiinte juridice.



Maria COJOCARU

248

(3) Comisia de solu ionare a contesta iilor este compus din 5 membri, speciali ti în

domeniul protec iei drepturilor copilului, economico-financiar i tiin e juridice.

Art. 10 (1) Caietul de sarcini în baza c ruia se realizeaz contractarea, se aprob prin

hot râre a consiliului jude ean/consiliului local al sectorului municipiului

Bucure ti/consiliului local.

(2) Caietul de sarcini cuprinde în mod obligatoriu :a.- Scopul i descrierea serviciului social de protec ia drepturilor copilului;

b.- Obiectivele serviciului social pentru protec ia drepturilor copilului;

c.- Activit i generale care urmeaz a fi desf urate în cadrul serviciului social pentru

protec ia drepturilor copilului ;

d.- Personalul minim necesar i preg tirea acestuia;

e.- Cerin e privind raportarea i graficul de derulare a activit ilor.

Art. 11 În scopul asigur rii bunei func ion ri a serviciilor sociale pentru protec ia

drepturilor copilului acordate în baza contractului, consiliul jude ean, consiliul local al

sectorului municipiului Bucure ti/consiliul local aprob darea în folosin gratuitfurnizorilor priva i de servicii sociale cu care s-a încheiat contractul, pe perioada

derul rii acestuia, a bunurilor mobile i imobile afectate desf ur rii activit ii

serviciului social respectiv, proprietate public local ori jude ean , dup caz, aflate în

inventarul i administrarea serviciului public la data încheierii contractului.

Art. 12 (1) Procedura de atribuire a contractului de servicii sociale pentru protec ia

drepturilor copilului este prev zut în Ghidul privind procedurile de contractare aprobat

prin Ordin al Secretarului de Stat al Autorit ii Na ionale pentru Protec ia Drepturilor

Copilului în termen de 60 de zile de la intrarea în vigoare a prezentei hot râri de guvern.

(2) Procedurile i etapele derulate în procesul de atribuire a contractelor constituie

informa ii de interes public, potrivit dispozi iilor Legii nr. 544/2001.ART. 13 (1) Monitorizarea i evaluarea activit ilor din cadrul serviciului social pentru

protec ia drepturilor copilului pe toat perioada de contractare a acestuia se realizeaz

de c tre consiliul jude ean, consiliul local al sectorului municipiului Bucure ti/consiliul

local care deleag aceast atribu ie direc iei generale de asisten social i protec ia

copilului, respectiv serviciului public de asisten social /persoana cu atribu ii de

asisten social .

Art. 14 (1) Ac iunile de monitorizare privesc activit ile care se deruleaz în cadrul

serviciului social pentru protec ia drepturilor copilului care face obiectul contractului i

se realizeaz prin vizite, cel pu in trimestriale, anun ate i neanun ate.(2) Ac iunile de monitorizare se finalizeaz cu întocmirea unui raport care se comunic

furnizorului privat de servicii sociale în termen de 10 zile de la efectuarea ac iunii de

monitorizare. Atunci când rapoartele de monitorizare nu sunt acceptate sau sunt

acceptate cu obiec iuni de c tre furnizorul privat de servicii sociale i când acest conflict

nu se rezolv prin conciliere, p r ile pot apela la mediere.

(3) Rapoartele de monitorizare pot fi atacate în instan . Ac iunea în justi ie nu suspend

aplicarea propunerilor din raportul de monitorizare.




249

(4) Prin conflict se în elege orice dezacord intervenit între p r ile contractante. (5)

Conflictul între p r i nu suspend efectuarea pl ilor.

Art. 15 (1) Evaluarea activit ilor desf urate în cadrul serviciului social pentru

protec ia drepturilor copilului care face obiectul contractului se realizeaz semestrial i

se finalizeaz cu întocmirea unui raport de sintez .

(2) Raportul semestrial de evaluare se comunic obligatoriu i funizorului privat deservicii sociale care poate formula obiec iuni în termen de 10 zile de la comunicare.

(3) Semestrial se vor înainta spre analiz consiliului jude ean/local rapoartele de sintez

a ac iunilor de evaluare.

Art. 16 (1) Cu 60 de zile înainte de expirarea contractului, furnizorul privat de servicii

sociale are obliga ia de a prezenta autorit ii contractante un raport de analiza a

activit ii desf urate în cadrul serviciului social de protec ie a drepturilor copilului în

perioada de contractare.

(2) Autoritatea contractant întocmeste un raport final de monitorizare i evaluare la

care anexeaz materialul de analiz al furnizorului privat pe care îl pred consiliului jude ean/local cu 30 de zile înainte de expirarea contractului.

(3) Raportul final de monitorizare i evaluare întocmit de autoritatea contractant la care

se anexeaz materialul de analiz al furnizorului privat se supune analizei consiliului

jude ean/local.

Art. 17 (1) Plata sumelor c tre furnizorul privat se face dup un grafic de pl i negociat

la semnarea contractului.

(2) Pentru sumele acordate în avans, furnizorul privat trebuie s prezinte garan ii

bancare sau imobiliare care s poat fi executate în cazul în care acesta nu respect

condi iile contractuale.

(3) Pl ile pot fi suspendate dac din rapoartele de monitorizare, acceptate de c trefurnizor, rezult înc lcarea obliga iilor contractuale.

Art. 18 (1) Pre ul contractului r mâne neschimbat pe toat durata contractului.

(2) Prin derogare de la prevederile alineatului (1) pre ul contractului poate fi schimbat

pe durata contractului, prin act adi ional, în urmatoarele situa ii:

a) dac intervin schimb ri legislative care vizeaz activit i ce se desfasoar în cadrul

serviciului social pentru protec ia drepturilor copilului, contractat;

b) în situa ia în care s-a redus sau a crescut num rul de beneficiari;

c) în situa ia în care autoritatea contractant i furnizorul privat de servicii sociale cad

de acord asupra necesit ii efectu rii unor cheltuieli suplimentare;d) în raport de coeficien ii de infla ie comunica i oficial prin autorit ile din domeniul

statisticii, în cazul proiectelor multianuale;

e) în situa ii de urgen sau for major .

Art. 19 Furnizorul privat de servicii sociale are obliga ia de a întocmi proiectul planului

de activit i i proiectul planului de buget pentru anul urm tor pe care le înainteaz

autorit ii contractante cu 60 de zile înainte de sfâr itul anului financiar în curs.



Maria COJOCARU

250

Art. 20 La încetarea termenului contractului furnizorul privat de servicii sociale este

obligat s restituie autorit ii contractante, cu titlu gratuit serviciul contractat, în deplin

proprietate, liber de orice sarcin , inclusiv investi iile realizate.

Art. 21 (1) Ac iunea în justi ie se introduce numai dup epuizarea c ii de atac a

contesta iei pe cale administrativ i numai de c tre acei furnizori priva i acredita i care

au înaintat contesta ii, precum i pentru acele capete de cerere care au f cut obiectulatacului pe cale administrativ . Ac iunea în justi ie se introduce numai atunci când

autoritatea contractant nu a r spuns unei contesta ii în termenul prev zut de lege ori

atunci când contestatorul nu este satisf cut de r spunsul primit în termen legal.

(2) Ac iunea în justi ie se introduce la sec ia de contencios administrativ a tribunalului

în a c rui arie teritorial de competent se afl sediul autorit ii contractante.

CONTRACT

P r ile contractante:

A. ........................................................................................, (denumirea serviciului

public de asisten social /DGASPC) denumit în continuare autoritatea contractant , cu

sediul în ................................., jude ul/sectorul ..................., codul de înregistrare fiscal

nr. ..............., contul nr. ............ deschis la Trezoreria ........................., conform

Hot rârii Consiliului Jude ean/Hot rârii Consiliului Local .............. privind ....................

nr. ..../...., reprezentat prin dl/dna ............................, având func ia de ......................., în

calitate de ...............................................................................;

i

B. ........................................................................................, (numele întreg al

furnizorului privat de servicii sociale), cu sediul în ......................., str. .......................nr.

..........., jude ul/sectorul ..................., denumit în continuare furnizor, codul de

înregistrare fiscal nr. ......, contul nr. ......... deschis la Trezoreria/Banca ............,

certificat de acreditare seria .......... nr. ........., reprezentat de dl/dna ..............., în calitate

de ............................................................, a intervenit prezentul contract.

2.*) Obiectul si pretul contractului

2.1. Obiectul contractului îl constituie acordarea urm toarelor servicii:a) ........................................................................................;

b) ....................................................................................... .

*) Descrierea serviciilor sociale acordate va fi conform caietului de sarcini i poate fi

prev zut cu acordul p r ilor în anexa la contract.

2.2. Furnizorul privat de servicii sociale se obliga sa realizeze obiectul contractului in

perioada convenita si in conformitate cu obligatiile asumate prin prezentul contract.




251

2.3. Autoritatea contractanta se obliga ca pentru realizarea obiectului contractului sa

plateasca furnizorului privat de servicii sociale pretul contractului, asa cum este acesta

definit in prezentul contract.

2.4. Pretul convenit pentru indeplinirea contractului, platibil furnizorului privat de

servicii sociale de catre autoritatea contractanta, conform graficului de plati, este

de………………….. mii lei, din care TVA……….mii lei.2.4.1.*) Costul total al serviciilor sociale furnizate ..................................... .

2.4.2.**) Defalcarea costului total pe fiecare tip de serviciu i pentru fiecare tip de

beneficiar .................................................................................. .

*) Costul total se ob ine prin înmul irea costului mediu estimat pe caz cu num rul de

beneficiari estimat.

**) Detalierea costurilor va fi conform caietului de sarcini i poate fi prev zut cu

acordul p r ilor în anexa la contract.

3.*) Durata contractului

3.1. Furnizorul se obliga sa realizeze obiectul contractului, in conformitate cu graficul

de acordare de servicii sociale, pana la data de terminare a furnizarii de servicii sociale

de……………………

3.2. Prezentul contract este valabil pana la data de…………, daca partile nu convin

altfel prin acte aditionale la contract.

3.3. Prezentul contract intra in vigoare la data semnarii lui de catre ultima parte la

contract.

*) Durata contractului asigur sustenabilitatea serviciului/serviciilor contractat/e.

4. Definitii

4.1. contract de servicii sociale – actul juridic ce reprezinta acordul de vointa al celor

doua parti, incheiat intre serviciul public de asistenta sociala, in calitate de autoritate

contractanta si un furnizor privat acreditat de servicii sociale, in calitate de furnizor;

4.2. contractare de servicii – transferul dreptului de administrare a serviciilor sociale

pentru protectia drepturilor copilului destinate prevenirii separarii copilului de familia

sa, precum si a celor de protectie speciala a copilului lipsit temporar sau definitiv de

ocrotirea parintilor sai precum si a responsabilitatii privind acordarea serviciilor sociale pentru protectia drepturilor copilului de la Consiliile judetene, respectiv Consiliile

locale ale sectoarelor municipiului Bucuresti si consiliile locale, catre furnizorii privati

acreditati care actioneaza pe riscul si raspunderea lor in interesul beneficiarului, in

vederea cresterii calitatii serviciilor sociale acordate.

4.3. servicii sociale – un ansamblu de masuri si actiuni realizate pentru a raspunde

nevoilor sociale individuale, familiale sau de grup, in vederea prevenirii si depasirii

unor situatii de dificultate, vulnerabilitate sau dependenta, pentru prezervarea



Maria COJOCARU

252

autonomiei si protectiei copilului, pentru prevenirea marginalizarii si excluziunii

sociale, pentru promovarea incluziunii sociale si in scopul cresterii calitatii vietii,

definite in conditiile prevazute de Ordonanta Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile

sociale, cu modificarile si completarile ulterioare;

4.4. caiet de sarcini – documentul intitulat astfel si care a facut parte din documentatia

pentru elaborarea i prezentarea documentelor de calificare i selectare pentrucontractarea de servicii sociale;

4.5 . autoritate contractanta – este Directia generala de asistenta sociala si protectia

copilului, serviciul public de asistenta sociala, primarul comunei,sau orice succesor

legal al acestora, dar nu si mandatarii acestora (cu exceptia cazului in care furnizorul

accepta acesti mandatari)

4.6. furnizor – este Organiza ia Neguvernamental , acreditat în condi iile legii;

4.7. beneficiari – toti copii care beneficiaza de serviciile care constituie obiectul

contractului, precum si familiile acestora;

4.7. parti – inseamna fie autoritatea contractanta fie furnizorul privat de serviciisociale;

4.8. pretul contractului – pretul din propunerea financiara, asa cum a fost aceasta

acceptata de autoritatea contractanta, pe care autoritatea contractanta se angajeaza sa il

plateasca furnizorului privat de servicii sociale, in conformitate cu contractul, pentru

indeplinirea integrala si corespunzatoare a tuturor obligatiilor asumate prin contract si

care acopera orice eventuale costuri viitoare pe care le va avea furnizorul in urma

realizarii obiectului contractului;

4.9. propunere tehnica si propunere financiara – inseamna propunerea tehnica si

propunerea financiara care au constituit oferta pentru realizarea obiectului contractului,

asa cum au fost acestea acceptate de autoritatea contractanta;4.10. standarde – standardele, reglementarile tehnice sau altele asemenea prevazute in

Caietul de sarcini si in propunerea tehnica;

4.11. servicii – activitati a caror furnizare face obiectul contractului;

4.12. administrarea serviciilor – administrarea fondurilor contractate de furnizor de la

autoritatea contractanta, fonduri destinate infiintarii si administrarii/administrarii

serviciului ce constituie obiectul contractului, precum si coordonarea, conducerea si

controlul activitatilor acestui serviciu, potrivit prevederilor contractuale;

4.13. data inceperii furnizarii – este data care este cu cel mult 14 zile dupa data

intrarii in vigoare a contractului sau orice alta data convenita de parti in scris;4.14. data terminarii furnizarii – inseamna data mentionata in contract sau data

convenita intre parti prin act aditional si pana la care furnizorul trebuie sa furnizeze

serviciile care rfac obiectul contractului si sa realizeze indicatorii de performanta

conform propunerii tehnice;

4.15. forta majora – un eveniment mai presus de controlul partilor, care nu se

datoreaza greselii sau vinii acestora, care nu putea fi prevazuta la momentul incheierii

contractului si care face imposibila executarea si, respectiv, indeplinirea contractului;




253

4.16. zi – zi calendaristica; luna – luna calendaristica; an – 365 de zile;

5. Documentele contractului

5.1. Documentele prezentului contract sunt:

5.1.1.prezentele conditii de contractare;5.1.2. graficul de esalonare si programele care modifica acest grafic;

5.1.3. hot rârea consiliului local/hot rârea consiliului jude ean privind acordul

referitor la încheierea prezentului contract;

5.1.4. bugetul serviciului social acordat de furnizor/bugetul unit ii de asisten

social ;

5.1.5. anexele la contract;

5.1.6. caietul de sarcini;

5.1.7. propunerea tehnica si propunerea financiara, asa cum au fost acestea

acceptate de catre autoritatea contractanta;5.1.8. alte documente prevazute in contract.

5.2. In caz de neconcordante intre documentele contractului, ordinea in care vor fi

interpretate este cea prevazuta la alineatul precedent.

6. Standarde.

6.1. Serviciile furnizate in baza contractului vor respecta standardele prezentate de

catre furnizor in propunerea sa tehnica.

7. Caracterul confiden ial al contractului

7.1. Caracterul confiden ial al tuturor informa iilor cu privire la prezentul contract este

conform Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la informa iile de interes public, Legii

nr. 182/2002 privind protec ia informa iilor clasificate i Legii nr. 677/2001 pentru

protec ia persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal i libera

circula ie a acestor date.

7.2. O parte contractant nu are dreptul, f r acordul scris al celeilalte p r i:

- de a face cunoscut contractul sau orice prevedere a acestuia unei ter e p r i, în afara

acelor persoane implicate în îndeplinirea contractului;- de a utiliza informa iile i documentele ob inute sau la care are acces în perioada de

derulare a contractului în alt scop decât acela de a- i îndeplini obliga iile contractuale.

7.3. Dezv luirea oric rei informa ii fa de persoanele implicate în îndeplinirea

contractului se va face confiden ial i se va extinde numai asupra acelor informa ii

necesare în vederea îndeplinirii contractului.

7.4. O parte contractant va fi exonerat de r spunderea pentru dezv luirea de

informa ii referitoare la contract, dac :



Maria COJOCARU

254

- informa ia era cunoscut p r ii contractante înainte ca ea s fi fost primit de la

cealalt parte contractant ; sau

- informa ia a fost dezv luit dup ce a fost ob inut acordul scris al celeilalte p r i

contractante pentru asemenea dezv luire; sau

- partea contractant a fost obligat în mod legal s dezv luie informa ia;

7.5. Nerespectarea alineatelor precedente poate atrage anularea contractului de catreautoritatea contractanta.

7.6. Furnizorul are obligatia de a despagubi Autoritatea contractanta impotriva

oricaror:

7.6.1. reclamatii si actiuni in justitie, ce rezulta din incalcarea unor drepturi de

proprietate intelectuala (brevete, nume, marci inregistrate, etc), legate de serviciile,

proiectele, echipamentele, materialele, instalatiile sau utilajele folosite pentru sau in

leg tura cu furnizarea serviciilor;

7.6.2. daune-interese, costuri, taxe si cheltuieli de orice natura, aferente dezvaluirii

unor astfel de informatii, cu exceptia situatiei in care o astfel de incalcare rezulta dinrespectarea contractului.

8. Condi ii de furnizare a serviciilor sociale

8.1. Condi iile de furnizare a serviciilor sociale respect cerin ele prev zute în

Termenii de referin .

8.2. Serviciile sociale se vor furniza în conformitate cu standardele de calitate

specifice, reglementate de legisla ia în vigoare.

8.3*) ......................... (alte condi ii) ...........................................

*) Se vor prezenta condi iile specifice de furnizare a serviciilor sociale, de exemplu:- furnizarea serviciilor sociale, cu respectarea conven iilor anterior încheiate de p r i

(cu Direc ia general de asisten social i protec ia copilului, federa ii de

furnizori,.........), privind furnizarea/acordarea serviciilor sociale, cu respectarea

strategiilor locale/regionale de asisten social ;

- furnizarea cu prioritate a serviciilor sociale beneficiarilor din unitatea administrativ-

teritorial respectiv ;

- furnizarea de servicii sociale în mod tarifat sau gratuit.

9. Drepturile autorit ii contractante:

9.1. De a primi de la furnizor rapoarte*) cu privire la furnizarea serviciilor sociale care

fac obiectul prezentului contract;

*) Conform Termenilor de referin .

9.2. De a monitoriza furnizarea serviciilor sociale în conformitate cu cerin ele

prezentului contract;




255

9.3. De a utiliza date denominalizate în scopul întocmirii de statistici, pentru

dezvoltarea serviciilor sociale;

9.4. De acces, conform legii, la informa ii personale cu privire la beneficiarii

serviciilor sociale care fac obiectul prezentului contract;

9.5.**) .................................................................................. .

**) Se va completa cu drepturile specifice, în func ie de obiectul material la care facereferire contractul: spa ii/resurse umane/mijloace financiare/alte bunuri i servicii.

10. Drepturile furnizorului privat de servicii sociale:

10.1.*) De a primi, dup caz, spa ii/resurse umane/mijloace financiare/alte bunuri i

servicii, în vederea sus inerii furnizarii tipurilor de servicii sociale prev zute în

prezentul contract;


10.2. De a primi din partea autorit ii contractante îndrumare metodologic ; 10.3. De a participa la edin ele autorit ii contractante în cadrul c rora se iau decizii

cu impact asupra serviciilor sociale care fac obiectul prezentului contract;

10.4. De a fi consultat în elaborarea strategiei locale de dezvoltare a serviciilor

sociale, conform Legii nr. 52/2003 privind transparen a decizional în administra ia

public ;

10.5.*) .....................................................................................

*) Se va completa cu drepturile specifice, în func ie de obiectul material la care face

referire contractul: spa ii/resurse umane/mijloace financiare/alte bunuri i servicii.

11. Obliga iile autorit ii contractante:

11.1.*) S acorde furnizorului privat de servicii sociale, dup caz, spa ii/resurse

umane/mijloace financiare/alte bunuri i servicii, în vederea sus inerii furnizarii tipurilor

de servicii sociale prev zute în prezentul contract;


11.2. S verifice utilizarea eficient a spa iilor/resurselor umane/mijloacelor

financiare/altor bunuri i servicii acordate furnizorului, în vederea furniz rii serviciilor

sociale prev zute în contract;

11.3. S verifice modul de furnizare a serviciilor sociale, pentru a stabiliconformitatea lor cu prevederile din propunerea tehnic i din Termenii de referin ;

11.4. S informeze furnizorul privat de servicii sociale cu privire la modific rile

legislative ap rute în timpul derul rii prezentului contract;

11.5. S respecte, conform legii, confiden ialitatea tuturor datelor i informa iilor

primite de la furnizor i s asigure securizarea acestor date;

11.6. S asigure accesul furnizorului privat de servicii sociale la baza de date pe care o

de ine referitor la furnizorii de servicii sociale, în situa ia în care aceste date sunt



Maria COJOCARU

256

necesare solu ion rii cazurilor aflate în eviden a serviciului care face obiectul

contractului, i s asigure securizarea acestora;

11.7. S asigure furnizorului îndrumare metodologic cu privire la domeniul

serviciilor sociale;

11.8.*) .....................................................................................

*) Se va completa cu obliga iile specifice, în func ie de obiectul material la care facereferire contractul: spa ii/resurse umane/mijloace financiare/alte bunuri i servicii.

12. Obliga iile furnizorului privat de servicii sociale:

12.1. S furnizeze serviciile sociale respectând standardele de calitate privind

serviciile sociale i în conformitate cu propunerea tehnic din caietul de sarcini;

12.2. s respecte, conform legii, confiden ialitatea datelor i informa iilor în leg tur

cu obiectul prezentului contract;

12.3. S transmit autorit ii contractante rapoartele convenite*) privind furnizareaserviciilor sociale care fac obiectul prezentului contract, rapoarte care con in detalii

privind implementarea planurilor individualizate/de interven ie;


12.4. S întocmeasc planurile individualizate de asisten i îngrijire i, dup caz,

planurile de interven ie ale beneficiarilor;

12.5.*) ....................................................................................;

*) Se va completa cu obliga iile specifice, în func ie de obiectul material la care face

referire contractul: spa ii/resurse umane/mijloace financiare/alte bunuri i servicii.

13. Garantia de buna execu ie a contractului

13.1. Furnizorul are obliga ia de a asigura autoritatea contractant privind buna

execu ie a contractului.

13.2*) Modalitatea de asigurare a bunei execu ii a contractului este convenit de

p r i...............................................................................................

*) Se precizeaz modalitatea de asigurare a bunei execu ii a contractului conform

Termenilor de referin .

13.3. Cuantumul garantiei de buna executie a contractului reprezinta un procent din

pretul contractului.

14.*) Subcontractarea

14.1. Furnizorul privat de servicii sociale poate/nu poate subcontracta p r i din

activit ile componente ale serviciilor sociale.




257

14.2. Activit ile subcontractate vor fi realizate de c tre al i furnizori privati de

servicii sociale acredita i, f r s fie afectate derularea serviciilor i interesul superior al

beneficiarului.

14.3. Contractele cu subcontractan ii se vor realiza în acelea i condi ii cuprinse în

contractul semnat cu autoritatea contractant (inclusiv condi ia ca subcontractan ii s fie

acredita i conform legii).14.4. Furnizorul privat de servicii sociale este deplin r spunz tor fa de autoritatea

contractant pentru modul în care subcontractantul î i îndepline te partea sa din

contractul de subcontractare.

14.5. Subcontractantul este pe deplin r spunz tor fa de furnizor pentru modul în care

î i îndepline te partea sa din contract.

14.6. Furnizorul privat de servicii sociale are dreptul de a pretinde daune-interese

subcontractan ilor dac ace tia nu î i îndeplinesc partea lor din contract.

*) Subcontractarea reprezint o form prin care se poate asigura continuitatea

acord rii serviciilor sociale beneficiarilor.

15.*) Cesiunea

15.1. Furnizorul privat de servicii sociale are obliga ia de a nu transfera in nici un mod

obliga iile sale asumate prin contract, f r s ob in în prealabil acordul scris al

achizitorului.

15.2. Cesiunea nu va exonera furnizorul de nici o responsabilitate privind garan ia sau

orice alte obliga ii asumate prin contract.

*) Cesionarea reprezint o form prin care se poate asigura continuitatea acord rii

serviciilor sociale beneficiarilor.

16. Amendamente

16.1. P r ile contractante au dreptul, pe durata îndeplinirii contractului, de a conveni

modificarea clauzelor acestuia prin act adi ional numai în cazul apari iei unor

circumstan e care lezeaz interesele legitime ale acestora i care nu au putut fi prev zute

la data încheierii contractului.

16.2. Nu se pot modifica prin amendamente urmatoarele prevederi ale contractului:

16.2.1. scaderea nivelului de calitate a serviciilor de protectie a copilului, insensul scaderii calitatii prevazute in caietul de sarcini si propunerea tehnica;

16.2.2. obligatiile de confidentialitate care pot afecta interesul beneficiarului;

16.2.3. prevederile care stabilesc obligatii ale furnizorului si care au constituit

criterii de punctaj la evaluarea propunerii tehnice, in sensul diminuarii acestor obligatii;

16.2.4. orice prevederi care prin modificare ar putea conduce la nerespectarea

unor drepturi ale copilului.



Maria COJOCARU

258

17. Comunic ri

17.1. Orice comunicare între p r i, referitoare la îndeplinirea prezentului contract,

trebuie s fie transmis în scris.

17.2. Orice document scris trebuie înregistrat atât în momentul transmiterii, cât i în

momentul primirii.17.3. Furnizorul privat de servicii sociale va comunica în termen de 30 de zile orice

modificare cu privire la datele, informa iile i documentele care au stat la baza semn rii

prezentului contract.

17.4. Comunic rile între p r i se pot face i prin telefon, telegram , telex, fax sau e-

mail, cu condi ia confirm rii în scris a primirii comunic rii.

18. For a major

18.1. For a major este constatat de o autoritate competent . 18.2. For a major exonereaz p r ile contractante de îndeplinirea obliga iilor asumate

prin prezentul contract pe toat perioada în care aceasta ac ioneaz .

18.3. Îndeplinirea contractului va fi suspendat în perioada de ac iune a for ei majore,

dar f r a prejudicia drepturile ce li se cuveneau p r ilor pân la apari ia acesteia;.

18.4. Partea contractant care invoc for a major are obliga ia de a notifica celeilalte

p r i, imediat i în mod complet, producerea acesteia i de a lua orice m suri care îi stau

la dispozi ie în vederea limit rii consecin elor.

18.5. Orice împrejurare independent de voin a p r ilor, intervenit dup data

semn rii contractului, care împiedic executarea acestuia i este invocat în termen de 6

luni, este considerat for major i exonereaz de r spundere partea care o invoc .

19. Rezilierea contractului

19.1. Constituie motiv de reziliere a contractului urm toarele:

a) nerespectarea obliga iilor asumate prin prezentul contract de c tre una dintre p r i;

b) înc lcarea de c tre furnizorul privat de servicii sociale a prevederilor legale cu

privire la serviciile sociale, dac este invocat de autoritatea contractant ;

c) retragerea sau anularea de c tre organele de drept a autoriza iei de func ionare,

expirarea valabilit ii acesteia ori limitarea domeniului de activitate pentru carefurnizorul a fost acreditat, în situa ia în care aceast limitare afecteaz furnizarea

serviciilor prev zute de prezentul contract, precum i suspendarea sau retragerea

acredit rii;

d) schimbarea obiectului de activitate al furnizorului, în m sura în care este afectat

furnizarea serviciilor prev zute în prezentul contract.

19.2. Autoritatea contractant î i rezerv dreptul de a denun a unilateral contractul de

servicii în cel mult 30 de zile de la apari ia unor circumstan e care nu au putut fi




259

prev zute la data încheierii contractului i care conduc la modificarea prevederilor

acestuia în a a m sur încât îndeplinirea contractului respectiv ar fi contrar interesului

public sau interesului superior al copilului.

20. Încetarea contractului:

20.1. Constituie motiv de încetare a contractului urm toarele:a) expirarea duratei pentru care a fost încheiat contractul;

b) acordul p r ilor privind încetarea contractului;

d) hot rârea definitiv i irevocabil a unei instan e judec tore ti;

e) încetarea activit ii furnizorului prin desfiin are, lichidare, dizolvare;

f) for a major , dac este invocat .

21. Penalit i. Daune:

21.1.*) ....................................................................................*) conform Termenilor de referin .

21.2.*) ....................................................................................

*) În func ie de natura serviciilor sociale ce fac obiectul prezentului contract, se vor

preciza daune-interese, costuri, taxe i cheltuieli de orice natur , exigibile de c tre o

parte în cazul nerespect rii culpabile a prevederilor prezentului contract de c tre cealalt

parte.

22. Solu ionarea litigiilor

22.1. Litigiile n scute în leg tur cu încheierea, executarea, modificarea i încetareaori alte preten ii decurgând din prezentul contract vor fi supuse unei proceduri

prealabile de solu ionare pe cale amiabil .

22.2. Dac dup 15 zile de la începerea acestor proceduri neoficiale autoritatea

contractant i furnizorul privat de servicii sociale nu reu esc s rezolve în mod amiabil

o divergen contractual , fiecare poate solicita medierea, ca mijloc de solu ionare a

divergen elor, sau se poate adresa instan elor judec tore ti competente.

23. Dispozi ii finale

23.1. Prevederile prezentului contract se vor completa cu prevederile legisla iei în

vigoare în domeniu.

23.2. Limba care guverneaz prezentul contract este limba român .

23.3. Contractul va fi interpretat conform legilor din România.

23.4. Prezentul contract de furnizare a serviciilor sociale în cadrul sistemului de

asisten social a fost încheiat la sediul autorit ii contractante în (.........) exemplare,

câte (........) pentru fiecare parte contractant .



Maria COJOCARU

Furnizorul privat de servicii sociale, Autoritatea contractant ,

........................................ ........................................

(numele i func ia persoanei/persoanelor (numele i func ia

persoanei/persoanelor

autorizat /autorizate s semneze) autorizat /autorizate ssemneze)

.................................. ..................................

(semn tura) (semn tura)

.................................. ..................................

(data) (data)

Pentru a avea succes, parteneriatul public-privat presupune deci existen a unor

condi ii atât de ordin politico-administrativ, cât i de management. Reforma

administra iei publice, o politic de descentralizare i deconcen-trare de serviciicoerent , o legisla ie stimulativ pentru sectorul nonguvernamental sunt elemente de

baz pentru asigurarea condi iilor optime de conjugare a eforturilor i managementului

cooper rii intersectoriale. La acestea trebuie ad ugat un efort sus inut de reform a

practicilor de management (specificare de obiective, monitorizare i evaluare de politici,

standarde pentru servicii), toate acestea constituind instrumentarul care va face posibil

cre terea eficien ei parteneriatelor intersectoriale stabilite.

Variabile precum nivelul de încredere dintre parteneri, tipul de politic public în cadrul

c reia urmeaz s se stabileasc parteneriatul î i au, rolul lor. Rela ia de parteneriat

dintre Guvern i sectorul nonguvernamental prezint interes atât din punct de vedere

politic, cât i din punct de vedere managerial (tehnic). Corect structurate i gestionate,

parteneriatele de tip public-privat din domeniul social pot aduce rezultate i solu ii

pozitive, eficiente, la problemele societ ii.

Bibliografie

1. Armstrong,M., Personnell Management Practic, Kogan Page, London, 1996;

management vlad.pdf

Documents

Transcript of management vlad.pdf