UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE, SUCEAVA 2014

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC

CONTABILITATE, AUDIT FINANCIAR I EXPERTIZ CONTABILProiect

~Management Comparat~

Masterand:

Miftode Ana

Tema 1 Analiza influenelor specificului cultural i istoric asupra managementului practic n organizaiile din statele membre ale Uniunii Europene.

Managementul european are la baz diversitatea i complexitatea cultural, social, economic i politic a contextului n care acioneaz, ceea ce impune ca managerii companiilor europene s dispun de capacitatea de a nelege i de a interpreta corect diversitatea i complexitatea cultural. De fapt, managerii acestor companii euromanagerii trebuie s poat aciona ntr-un mediu cultural eterogen, s neleag comportamente i atitudini diferite, s poat gndi i aciona n manier transeuropean.

Voi prezenta n continuare cteva dintre elementele care conduc la conturarea modelului de management european:

- asigurarea mobilitii la nivel european a resurselor umane, premis pentru realizarea unei cariere europene sau internaionale;

- asigurarea unei compatibiliti ntre obiectivele companiilor mari europene i obiectivele concrete stabilite de comunitile locale sau de guvernele rilor europene;

- crearea unei identiti proprii organizaiilor europene bazat pe valori economice i sociale specifice continentului;

- accentuarea rolului elementelor manageriale de natur informal, inclusiv a celor intreprenoriale, intraprenoriale, inovative;

- descentralizarea companiilor transeuropene n uniti de afaceri, mai uor de coordonat pe orizontala sistemului de management.

Ca urmare, consider c modelul de management european necesit fundamentarea, conceperea, punerea n practic i evaluarea unor strategii la nivelul companiilor europene mai ales de dimensiune mare, astfel nct aceste strategii s propun obiective, opiuni strategice, termene, resurse, care s permit obinerea unui real avantaj concurenial necesar pentru realizarea misiunii, dar nu n comparaie cu alte companii din aceeai ar, ci n comparaie cu alte companii din alte ri de pe continent. Conducerea

acestor companii devenite transeuropene ar urma s fie realizat de ceea ce se numete din ce n ce mai des astzi manager de companie transeuropean sau euromanager.

Realizarea unui punct de vedere comun n privina modelului de management european, diferit de unul cultural, devine mai facil dac se cunosc unele dintre particularitile managementului practicat n rile membre ale Uniunii Europene, ceea ce mi propun s prezint n continuare.

n Europa se ntlnesc trei tipuri de companii mari , ale cror caracteristici le voi prezenta n continuare:

- grupurile industriale, care se caracterizeaz prin realizarea unor activiti comune i care acioneaz sinergic pentru a valorifica eficient resursele.

- holdingurile industriale, care sunt alctuite din filiale sau din uniti grupate n funcie de ramura de activitate n care acioneaz. Ele urmresc obinerea unei sinergii att la nivel de grup, ct i ntre grupurile componente ale holdingului.

- conglomeratele financiare, care sunt alctuite din mai multe organizaii a cror corelare este asigurat de echipa managerial prin intermediul prghiilor financiare, a achiziiilor de capital i prin restructurri.

n anumite situaii, companiile mari europene apreciaz c, pentru a face fa concurenei exercitate de companii americane sau japoneze sau pentru a depi unele restricii de natur contextual, pot ncheia aliane strategice. n acest mod se creeaz posibilitatea ca, pentru creterea performanelor, dou sau mai multe firme s formeze o alian, alegnd

una dintre modalitile urmtoare:

- licenierea unor tehnologii, n cazul nfiinrii unei societi mixte;

- ncheierea unor contracte de distribuie de produse sau de prestri de servicii, simultan cu nfiinarea unei societi mixte;

- ncheierea unor contracte de distribuie de produse sau de prestri de servicii, mpreun cu cooperarea n realizarea produselor sau n prestarea serviciilor ntre dou sau mai multe firme;

- ncheierea unor contracte de distribuie concomitent cu nfiinarea unei societi mixte i cu cooperarea n producie sau cea tehnologic ntre dou sau mai multe firme.

Contextul cultural istoric european

Partener strategic al Statelor Unite ale Americii i al Japoniei n comerul internaional, Europa, cel de-al treilea membru al Triadei economice mondiale, a nceput n urm cu peste 50 de ani un complex i dificil proces de integrare i de coordonare a sistemelor economice, sociale, culturale i politice ale statelor care au constituit Uniunea European. Contextul nou n care acioneaz n prezent toate companiile europene, nevoia acut pe care o resimt acestea de a avea manageri bine pregtii din punct de vedere profesional dar i al managementului tiinific i de dat mai recent, n domeniul managementului comparat internaional, capabili s gndeasc i s acioneze ntr-o viziune transeuropean, dincolo de ceea ce se considera pn recent a reprezenta bariere impuse de granie geografice i de culturi naionale, impun utilizarea din ce n ce mai frecvent a unui termen nc incomplet definit, ceea ce poate genera confuzii, acela de management european, sau chiar mai mult, de model de management european. Acesta este privit adesea i interpretat de unii manageri de companii din state membre ale Uniunii Europene ca un antidot la managementul american sau la managementul japonez.

Diversitatea extrem a contextului cultural-istoric european este evident, iar n aceste condiii numai abordarea nuanat, contextualizat, ne poate permite s interpretm n mod corect particularitile acestui posibil model de management.Astfel, rile anglo-saxone (Marea Britanie, Irlanda, Germania, Olanda, Luxemburg, Austria) se caracterizeaz prin urbanizare ridicat, o clas de mijloc puternic, un sistem de valori bazat pe iniiativ privat i spirit intreprenorial, deschidere spre schimbare i inovare, asumarea de riscuri calculate, dar fireti progresului economic i social, libertate deplin de a aciona, o puternic identitate naional. n aceste ri predomin o cultur comercial, caracterizat prin percepie, cu nclinaie spre aciune, entuziasm, prin importana managerilor cu caliti de lider.

rile nordice (Danemarca, Suedia, Finlanda) se caracterizeaz printr-un foarte ridicat sector al asistenei sociale, n care statul i cetenii i asum n mod reciproc obligaii, acces liber la resurse, acceptarea contient de responsabiliti, mai ales de natur social, inclusiv fa de imigrani, a cror integrare este facilitat, valorizarea mai degrab a sprijinului social mutual dect a celui de natur primordial material. n aceste ri predomin o cultur birocratic, caracterizat prin gndire, cu nclinaie spre cunoatere, planificare strategic, accent pe control managerial exercitat de un manager care pune accent pe schimbare.

rile latine (Frana, Belgia, Italia, Spania, Portugalia, Elveia, Romnia), precum i rile din sudul continentului (Grecia, Malta, Cipru) se caracterizeaz printr-o puternic valorizare a grupului, a familiei, uneori prin favorizarea relaiilor dintre membrii acestor grupuri sau ai acestor familii; se apreciaz chiar excesiv persoanele care, indiferent de metode, au reuit s dein avere. n aceste ri cultura este de tip familiar, caracterizat prin sentimente, prin faptul de a simi, cu nclinaie spre munca n echip, spre valori sociale i n care acioneaz, de regul, un manager vizionar.

rile din centrul continentului (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria, Slovenia) precum i rile baltice (Estonia, Letonia, Lituania) se caracterizeaz prin existena, n continuare, a dou sisteme de valori: unul impus de regimul comunist i care a fost , cu mici excepii, relativ acelai i unul total specific populaiei din fiecare ar. Din prima categorie de valori fac parte: respectul ierarhiei, nesepararea evident a locului de munc de viaa privat a individului, importana mai mare a funciei dect a persoanei, devalorizarea banilor n sine. Din categoria de valori specifice fac parte i unele care sunt, totui, omniprezente: rspunderea pentru obligaii reciproce, importana relaiilor dintre manager i subordonat, dintre oamenii de afaceri, obligaiile fa de grupul din care face parte fiecare persoan. n aceste ri cultura este de tip industrial, caracterizat prin intuiie, pliere rapid la context, aprecierea tehnicii, a informaticii, disciplina n munc, perspectiv pe termen mediu, asociate unui manager arhitect.

Caracteristici cultural europene

Chiar dac nu se poate aprecia pe deplin c exist i c se poate aplica n statele membre ale Uniunii Europene un model cultural de management, se pot totui distinge unele valori care pot fi considerate europene i care ar putea constitui baza unui model de management european care s se regseasc, parial chiar, n toate statele membre ale Uniunii Europene, crendu-se astfel premisele pentru crearea unei alternative la managementul american sau la managementul japonez. Voi prezenta n continuare cteva dintre aceste caracteristici culturale comune:

- toate popoarele europene sunt cretine;

- popoarele europene au creat importante micri artistice i literare;

- Europa a fost marcat de o gndire politic omogen;

- toate rile continentului au rdcini juridice comune;

- Europa a beneficiat de o tradiie umanist comun;

- n rile europene exist sisteme politice de guvernare democratice, bazate pe forme democratice de participare a cetenilor la ntreaga via economic i social;

- se manifest un accent puternic pentru crearea de oportuniti de dezvoltare la locul de munc;

- se nregistreaz, mai ales n rile nordice, creterea participrii indivizilor, grupurilor, organizaiilor la un proces de reconsiderare a moralei i a eticii precum i la redefinirea rolului acestora n economie, societate, politic;

- se constat, mai ales n rile anglo-saxone, amplificarea relaiilor sociale multiple, n afara serviciului i a familiei, ntre parteneri sau asociai;

- crete valoarea autorealizrii, care presupune egalitatea anselor pentru tot mai muli ceteni, indiferent de ara de origine;

- se acord o atenie sporit aspectelor afective i plcute de la locul de munc, att la nivelul postului sau funciei ocupate, ct i al mediului ambiant;

- crete valoarea calitii vieii, ceea ce permite situarea pe prim plan a unor valori precum: pacea, drepturile omului i ale minoritilor, protejarea mediului natural-ecologic, combaterea srciei, a omajului, a consumului de droguri, a violenei, toate acestea constituind noi orientri n atitudinea cetenilor statelor europene, avnd semnificaia unei noi dimensiuni morale poate chiar la nivel global;

- crete importana pe care o au securitatea i recompensele individuale, precum salariul, ansele personale, sigurana i calitatea locului de munc.

Dincolo de aceste caracteristici culturale comune, exist i cteva elemente de difereniere, tot de natur cultural, dintre care le reinem pe urmtoarele:

- caracteristicile culturale specifice fiecruia dintre cele ase grupuri de state membre ale Uniunii Europene, rezultate din abordarea managementului structurilor multiculturale realizat de Geert Hofstede;

- caracteristicile culturale specifice fiecruia dintre cele ase grupuri de state membre ale Uniunii Europene, rezultate din abordarea diferenelor culturale realizat de Fons Trompenaars;

- istoria, mai ales istoria recent, a unei perioade de circa 50 de ani n care populaia a fost obligat s accepte norme sociale neadecvate, sisteme sociale cu false valori, organisme politice impuse i nu alese n mod democratic, ceea ce a creat mari diferene de natur social i economic n comparaie cu rile care nu au fost atinse de flagelul comunismului;

- unele diferene, chiar dac nu determinante, ntre religia catolic, mai implicat social, mai puin dogmatic i religia ortodox.

n consecin, diversitatea valorilor culturale europene ar putea imprima, un specific al managementului european, cu condiia afirmrii necesitii acestuia. n plus, modelul de management european trebuie s asigure o identitate european pentru toate componentele sistemelor de management practicate n organizaiile din Europa sau n

companiile transeuropene.

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European asupra culturii i managementului organizaiilor din Romnia

Uniunea European, grupare economic, social, politic i cultural alctuit din 27 de ri, reprezint cea mai concret, adecvat i bogat surs de elemente manageriale care pot fi transferate. De altfel, chiar ntre rile membre ale Uniunii Europene are loc un permanent transfer, ceea ce conduce la mbuntirea rapid i continu a performanelor lor economice. Ca urmare, Romnia beneficiaz de aceste premise i are posibilitatea realizrii unui transfer complex. Dintre elementele manageriale care pot fi cu uurin i maxim eficien preluate reinem: - utilizarea instrumentelor de previziune, precum strategiile i politicile, de ctre ct mai multe organizaii, pentru a atenua impactul negativ al unor factori conjuncturali; - mbuntirea organizrii, prin apelarea la forme simple i eficiente, cu puine niveluri ierarhice, cu o pondere ierarhic adecvat, cu fie de post i descrieri de funcii bine definite; - comunicarea adecvat, prin creterea rolului comunicrii informale, bazat pe ncredere reciproc ntre manageri, proprietari i salariai, n vederea realizrii unui scop comun i nu a mai multor scopuri divergente;

- diversificarea instrumentelor motivaionale i utilizarea acestora astfel nct s permit schimbarea efectiv a percepiei salariailor fa de rolul pozitiv al acestora;

- valorizarea modalitilor formale i informale de evaluare a personalului din organizaii n scopul creterii gradului de obiectivitate a procesului de motivare;

- realizarea unui control axat mai mult pe rezultate, dect pe modalitile de realizare a obiectivelor repartizate.

Pentru Romnia prezint maxim importan, realizarea unui performant i permanent transfer de cunotine manageriale, precum i valorificarea avantajelor oferite de preluarea n management, la nivel macrosocial, al instituiilor statului de drept, dar i la nivel microeconomic a unor instrumente manageriale utilizate deja cu succes n ri din Uniunea European.

Realizarea acestui transfer nu este nici obligatorie, nici nsoit ntotdeauna de reuit, nici uor de realizat, nici convenabil din punctul de vedere al resurselor solicitate. Experiena altor ri care au apelat intens i constant la valenele culturale, sociale i economice ale sale demonstreaz c i organizaiile din Romnia pot intui faptul c necesara mbuntire a performanelor economice se poate lesne realiza prin intermediul identificrii i prelurii unor elemente de management utilizate cu succes n

ri i economii dezvoltate i eficiente.

Transferul de cunotine manageriale din alte ri n organizaii din Romnia poate fi gndit n aa fel nct s contribuie fie la realizarea mai eficient a funciilor managementului, fie la o mai bun proiectare i funcionare a sistemului de management n ansamblu sau a unor componente ale acestuia. Astfel este necesar analiza atent att a

necesarului de transfer de cunotine manageriale, ct i a elementelor care vor fi supuse transferului propriu-zis.

Metodologia de realizare a transferului internaional de cunotine manageriale

Transferul internaional de cunotine manageriale reprezint unul dintre scopurile

eseniale ale managementului comparat internaional. Acesta se realizeaz n mod constant, i const att din elemente conceptuale sau de natura instrumentelor manageriale, dar i din proceduri concrete de realizare a acestui transfer, care iau forma binecunoscut a metodologiilor.

Utilitatea conceperii unei metodologii unitare i general valabile admind totui necesitatea particularizrii acesteia la unele condiii concrete este evident. O. Nicolescu propune o astfel de metodologie pe care o voi prezenta n continuare, care abordeaz, n fond, influenele managementului practicat n diverse ri, regiuni geografice sau economice asupra culturii i managementului organizaiilor din Uniunea European.

Metodologia de realizare a transferului internaional de cunotine manageriale cuprinde mai multe etape, dup cum urmeaz:

- stabilirea precis a necesitilor de transfer internaional de cunotine manageriale pentru ara, societatea, cultura sau organizaia analizat. Aceste necesiti se pot detalia, prin defalcarea acestora pe funcii ale managementului pe care le vizeaz, pe subsisteme componente ale sistemului de management sau pe funciuni ale organizaiei. Necesitile se pot reine sub forma unor instrumente manageriale concrete, de natura sistemelor, metodelor sau a tehnicilor de management, fie sub forma unor exemple de succes pentru alte ri, societi, culturi sau organizaii, fie sub forma unor modaliti concrete de transfer, fie prin forme mixte, rezultate prin combinarea celor deja prezentate. Vor rezulta necesiti de transfer care pot fi satisfcute n condiiile contextuale date, precum i, n mod inevitabil, necesiti de transfer care, cel puin pentru moment, din diferite motive, nu vor putea fi satisfcute n mod performant;

- cuantificarea posibilitilor reale de transfer internaional de cunotine manageriale n ar, societatea, cultura sau organizaia analizat. n aceast etap se analizeaz separat cele dou categorii de necesiti de transfer internaional de cunotine manageriale care au fost sesizate i grupate n etapa precedent. Pentru cele care pot fi relativ uor satisfcute se pot identifica acele fore care pot reprezenta aspecte favorizante, respectiv forele care se constituie n aspecte defavorizante pentru un transfer internaional de succes de cunotine manageriale. Cu aceast ocazie, se vor cuantifica i resursele necesare precum i unii factori cheie de care poate depinde n mod decisiv transferul. n ceea ce privete necesitile de transfer care pentru moment nu pot fi realizate, se pot preciza motivele i eventual se poate realiza o ealonare a acestora pe mai muli ani, pentru a se identifica uor i corect momentul n care i aceste necesiti de transfer vor putea deveni realitate.

- preluarea i adaptarea elementelor propuse pentru transferul internaional de cunotine manageriale la specificul rii, societii, culturii sau organizaiei pentru care au fost selectate. n aceast etap trebuie acordat atenia necesar culturii naionale sau de organizaie, care poate s faciliteze, s frneze sau chiar s interzic transferul internaional de cunotine manageriale. Exercitarea corect i integral a funciilor culturii reprezint un factor cheie n aceast etap, iar adesea este necesar modificarea unor modaliti de manifestare a culturii pentru a se putea realiza transferul. i variabilele culturale, adic elementele care o determin i o influeneaz, vor fi analizate atent n raport cu elementele reinute pentru transfer. Acceptul managementului de nivel mediu i mai ales superior este esenial n aceast etap, ceea ce face ca elementele transferate s fie repartizate spre realizare, monitorizare, evaluare i control managerilor, n funcie de domeniul de competen al acestora.

- sensibilizarea deintorilor de interese n legtur cu transferul internaional de cunotine manageriale care se deruleaz i pregtirea acestora pentru a accepta modificrile care se vor produce. n aceast etap trebuie definite n mod concret aciunile care trebuie ntreprinse n vederea sensibilizrii i pregtirii fiecrei categorii de deintori de interese. Drept urmare a realizrii unui transfer internaional reuit de elemente manageriale, relaiile cu deintorii de interese se modific, adesea, n interesul ambelor pri.

- aplicarea atent, riguroas a elementelor care au reprezentat coninutul transferului internaional de cunotine manageriale. Aceast etap este una complex i dificil, deoarece presupune operarea unor modificri semnificative n mentalitatea, gndirea, deciziile, aciunile, comportamentul fiecrei categorii de deintori de interese i mai ales a celor interni - salariai, manageri, acionari. Reuita acestei etape este asigurat de stabilirea unor msuri concrete de punere n practic a transferului internaional de cunotine manageriale, att de bine pregtit n etapele precedente. Se pot stabili aciuni concrete necesare, persoane implicate n calitate de responsabil i/sau executant, termene, resurse necesare. Succesul transferului depinde n mod decisiv de mai muli factori, precum: implicarea permanent, direct a managementului n desfurarea ntregului proces de transfer; monitorizarea permanent a fiecrei etape, subetape sau aciune; consolidarea schimbrilor operaionalizate ca urmare a transferului prin comunicarea adecvat a acestora, prin training, regulamente, proceduri.

- evaluarea rezultatelor transferului internaional de cunotine manageriale realizat. Aceast etap urmrete ca, prin comparare cu necesitile de transfer stabilite iniial, s se evidenieze succesul acestuia sau eventualele abateri, care trebuie corectate n cel mai scurt timp. n mod firesc, abaterile pozitive trebuie integrate i valorificate, iar abaterile negative trebuie eliminate, printr-o aciune concret asupra cauzelor care le-au generat. De asemenea, se evideniaz i msurile care pot fi propuse pentru perfecionarea managerial, ca surs pentru continuarea transferului internaional de cunotine manageriale.

Perspective ale managementului european

Diferenele de natur geografic, social, economic, legislativ, cultural dintre statele membre ale Uniunii Europene oblig pe cei interesai de problematica managementului comparat internaional s acorde atenia necesar acestor particulariti atunci cnd se intenioneaz realizarea unei abordri globale a managementului european. Cu toate acestea, avnd n vedere aspectele prezentate anterior, se contureaz pentru anii care urmeaz, unele perspective comune, dintre care le voi prezenta n continuare pe cele mai evidente:

- armonizarea legislaiei n domeniul relaiilor de munc, pentru a permite libera circulaie a forei de munc ntre statele membre ale uniunii;

- armonizarea practicilor manageriale, pentru a permite att euromanagerilor s poat ocupa funcii de management n companii din orice ar european, ct i salariailor s se obinuiasc cu un stil de management european, practicat de manageri provenii din orice ar european;

- desvrirea modelului de management european, ca urmare a valorizrii avantajelor acestuia, devenite evidente odat cu extinderea spre est a Uniunii Europene;

- plasarea Uniunii Europene n poziia de lider n comerul internaional, n comparaie cu Statele Unite ale Americii i cu Japonia;

- conservarea diferenelor de natur cultural dintre rile membre ale uniunii, capabile s asigure, la nevoie, particularizarea managementului de tip european la specificul concret al unei ri;

- analiza atent, monitorizarea i luarea n considerare n procesele decizionale europene a elementelor care marcheaz politica la nivel mondial, care pot genera influene asupra managementului european, precum: accentuarea manifestrilor xenofobe, naionaliste, extremiste; creterea alarmant a preului petrolului; deprecierea puternic a dolarului american i valorizarea excesiv a monedei europene; modificarea general a mediului ambiant ca urmare a interveniei excesive a omului, a polurii, a industrializrii puternice;

acutizarea concurenei internaionale i chiar ntre statele membre ale Uniunii Europene n anumite domenii considerate cheie pentru respectivele economii;

- schimbarea de viziune n ceea ce privete pregtirea euromanagerilor, n sensul identificrii, dezvoltrii i utilizrii abilitilor manageriale care asigur compatibilizarea strategiei companiilor europene cu performanele i dezvoltarea individual a euromanagerilor;

- creterea rolului leadershipului, considerat a avea o contribuie decisiv n obinerea performanelor manageriale;

- schimbarea viziuni n privina controlului activitilor desfurate de marile companii europene, n sensul utilizrii unor complexe strategii de control, dintre care amintim: controlul personal centralizat; controlul birocratic; controlul axat pe rezultate; controlul cultural.

...Europa are, n istoria sa, un mare patrimoniu pe care trebuie s-l fructifice, un patrimoniu ce nu trebuie risipit, pentru c reprezint nc cel mai mare tezaur de cultur i de cunoatere acumulat de umanitate.

(Romano Prodi)

Tema 2 Gsirea, motivarea i argumentarea unei idei de afaceri evideniind implicaiile istorice, culturale, sociale i economice de care antreprenorii/ntreprinztorii romni trebuie s in cont n realizarea activitilor.Tema 3 Sublinierea aspectelor eseniale ale unor studii de caz Compania Labor Ready datorit unui manager care nu a stiut sa fac diferena ntre investiii inteligente i o pia n cretere, firma pe care acesta o conducea i care la nceputurile sale a beneficiat de un succes enorm i de o expansiune de neimaginat ntr-un singur an, n mijlocul recesiunii din 2002, aceasta a fost nevoit s nchid 150 de filiale (numrul total al acestora fiind 800), afectnd i interesele acionarilor, valoarea aciunilor scznd de 5 ori de la un an la altul. n urma eecului su, managerul Welstad i-a pierdut slujba, acesta afectnd nu doar compania, ci i propriile investiii.

n concluzie, vznd c firma se bucur de un asemenea succces, managerul nu a mai inut cont de ceea ce se ntmpl n economie, fiind sigur pe deciziile luate i totodat fiind convins c a fcut cele mai bune investiii i c afacerea v-a supravieui recesiunii declanate n anul 2001.Gateway (productoare de PC-uri fabricate la comand) prbuirea companiei a nceput n momentul n care fondatorul acesteia, Ted Waitt, persoan fr studii superioare, a decis s pun la conducerea afacerei sale un tnr absolvent al Universitii din Chicago, Jeffrey Weitzen. Cel din urm, fiind un ntreprinztor agresiv care a urmrit s i pun amprenta asupra companiei Gateway i avnd o viziune mrea, a parodiat modelul de distribuie a concurentului su direct, Dell i n mai puin de un an a dezvoltat comapnia Gateway ajungnd de la un numr de 280 de magazine n Statele Unite ale Americii, la 400. Nemulumit de ceea ce a realizat, Weitzen a continuat s se extind att n Europa, ct i n Asia, determinnd costuri semnif icative la cheltuielile de regie, costuri ce nu au putut fi acoperite datorit scderii vnzrilor i a nivelului ridicat de stocuri. Profitnd de situaia n care se afla Gateway, compania Dell a nceput s scad preurile, pentru a crete cererea i pentru a deine cota de pia. n urma acestui declin, Weitzen a fost concediat, ns punctul culminant a fost atins n decembrie 2001 cnd aciunile Gateway au pierdut 80% din valoare i aproape jumtate din angajaii companiei au fost concediai.n concluzie, atunci cnd un ciclu economic este gestionat greit, automat o companie sufer un declin avnd n acelai timp i grave probleme cu legea.Calpine (contructoare de generatoare de electricitate mari) eecul companiei s-a datorat faptului c n anul 2001, cu doar o lun nainte de recesiunea semnalizat de scderea veniturilor din ultimele luni, managerul Cartwright a decis extind capitalul la o capacitate de generare de electricitate iniial mai mic de 10.000 megawai la o capacitate de 70.000 megawai, aceast cretere nsemnnd echivalentul construirii a peste 50 de noi uzine nucleare, fcnd din Capline cel mai mare productor de electricitate din ar. ns, datorit recesiunii din 2002, compania i-a redus sever fluxurile de numerar pentru a acoperi datoriile care ajunsese la aproximativ 14 miliarde de dolari. Cu toate c a greit, directorul companiei a ncercat s dea vina pe scandalul Enron neasumndu-i propriile greeli deaorece a dorit s construiasc un imperiu. m ciuda tuturor celor ntamplate, chiar i a faptului c aciunile companiei au sczut la civa penny, Cartwright i-a pastrat slujba.Dupont datorit faptului c firma deinea personal specializat n analiz economic, aceasta a reuit s fac fa recesiunii din anul 2001. Angajaii companiei au previzonat starea de recesiune, iar echipa de management a luat msuri de precauie. Mai exact, a redus cheltuielile de capital de la aproape 7 miliarde de dolari la puin peste 2 miliarde de dolari, aciune ce a oferit firmei capacitatea de a acumula o mare rezerv de lichiditi, cu care n anul 2001 a fcut apte achiziii, toate strategice. Datorit acestor achiziii compania Dupont a reuit s ptrund pe unele piee importante meninndu-i n acelai timp profitabilitatea.n concluzie, atunci cnd o companie deine personal pregtit i cu experien, iar managerii au o relaie strns cu acesta i o bun capacitate decizonal, compania poate trece peste orice etap nefavorabil a unui ciclu economic.Intel pentru aceast companie, fiecare perioad de recesiune a reprezentat o oportunitate de a-i dezvolta noi produse i de a-i mbunti poziia pentru urmtoarea expansiune. Aadar, nici recesiunea din anul 2001 nu a fost o exceptie. n acest an, Intel a continuat s i extind att linia de produse, ct i centrele de producie pe mai multe fronturi, deschiznd n acelai timp noi fabrici i crescnd capacitile de producie n multe dintre fabricile deja existente, dar a i investit masiv n noi tehnologii care i-au adus un profit atractiv o dat cu trecerea recesiunii. Astfel, n anii 2002-2003, compania a reuit s lanseze rapid i cu succes noi produse, anul 2003 fiind un an foarte bun, Intel anunnd ctiguri mari n ceea ce privete performana i importantele economii n privina puterii de cumprare.n concluzie, chiar i o perioad de criz economic poate fi privit ca o oportunitate de continuare i de dezvoltare a activitii unei companii, totul depinznd de deciziile pe care le iau menagerii acesteia.Lowes (companie de bricolaj) speculnd c n anul 2000, economia i va atinge momentul de maxim dezvoltare, Robert Tillman, directorul genaral al companiei a crezut cu trie c atunci era momentul potrivit pentru a face din Lowes un juctor de nivel naional pe scena bricolajului. Astfel c, n anul 1999, Lowes a implementat o strategie care avea ca obiectiv deschiderea a aproape 300 de magazine noi pn la finele anului 2001. n anul 2000, compania a nceput s se dezvolte nregistrnd n 2001 un profit de 149 milioane de dolari i acaparnd cota de pia a concurentului Home Depot, iar n anul 2003, firma a anunat o cretere a aciunilor cu peste 4 procente.Soho China datorit faptului c n anul 1990 guvernul chinez a declarat provincia chinez Hainan ca fiind o zon economic special, investiiile strine au fost puternic subvenionate prin politici fiscale i vamale prefereniale, precum i prin nlturarea restriciilor n ceea ce privete posesia instituiilor financiare de ctre strini. Tnrul dezvoltator ce fcea speculaii pe piaa imobiliar din Hainan, Pan Shiyi a remarcat n anul 1991 c raportul dintre numrul cldirilor construite i cel al cldirilor vndute a nceput s creasc. Acest raport l-a ngrijorat pe Pan i l-a determinat s se retrag de pe piaa, aceast decizie salvndu-l de ocul pieei imobiliare din anul 1993.n anul 1995, acesta a fondat Soho China reprezentnd biroul mic, biroul de acas, obiectivul lui Pan fiind acela de a crea o cultur a locuinelor n care ntreprinztorii chinezi s poat locui i lucra n acelai timp. n anul 1997, profitnd de un colaps al preurilor pe piaa imobiliar din Beijing, Pan a remarcat doi factori importani care acionau i care l-au motivat s se arunce cu capul nainte ntr-o pia tensionat. Astfel c, prin intermediul companiei Soho, acesta a achiziionat terenuri, lansnd pe pia civa ani mai trziu un nou proiect intitulat Soho Newton, care pn n anul 2001 a devenit cel mai popular proiect din Beijing, cu vnzri de aproape 500 milioane de dolari.

n concluzie, atunci cnd simi c situaia unei piee pe care doreti s activezi nu este tocmai favorabil ntr-un anumit moment, cel mai bine este s te retragi speculnd alte oportuniti care mai devreme sau mai trziu i vor adduce beneficii.

Nortel (productor de echipamente de telecomunicaii) apariia internetului, a reprezentat pentru compania Nortel momentul de prbuire. Dac pn n anul 1990, tot ceea ce le trebuia vechilor clieni ai firmei pentru a construi o reea telefonic consta dintr-o grmad de fire i cabluri i din cteva comutatoare pentru a putea transfera apelurile, anul 1999 cnd 200 de milioane de oameni utilizau internetul a fost anul n care managerul companiei Nortel, John Roth a luat cele mai greite decizii ncercnd s fac fa concurenei i neinnd cont de perioada de recesiune de avea s urmeze. Firma a adoptat o strategie asemntoare strategiilor altor mari productori de echipamente, achiziionnd rapid active strategice, care ar extinde linia sa de produse i ar acoperi toate lipsurile tehnologice de care compania avea nevoie n acel moment, pentru a oferi servicii complete de internet. Raportndu-se mereu la rivalii si i dorind s dein cota de pia, managerul companiei Nortel nu a inut cont de recesiune, utiliznd 75 de miliarde de dolari n capitalizarea de pia, aciune de a dus la colapsul firmei i la concedierea a peste 50.000de angajai ai acesteia.n concluzie, atunci cnd dezvoltm o afacere, este bine s ne raportm i la concuren, ns totul cu limit, i cel mai bine este s luam deciziile n funcie de resursele de care dispunem, innd cont de posibilele pericole ce ne amenin din punct de vedere economic.

Exodus (companie prestatoare de servicii web hosting) din cauz faptului c echipa executiv a companiei nu avea niciun fel de sim al ciclurilor economice, Exodus a adoptat o strategie sinucigas achiziionnd un grup de companii, ndatorndu-se la un pre ridicat, atunci cnd rata dobnzii a atins punctual su maxim. Falimentul inevitabil al companiei a avut loc n momentul n care a lovit recesiunea, veniturile scznd dramatic i plile dobnzii aferente datoriilor uriae punnd presiune asupra fluxurilor de numerar ale firmei. n urma falimentului, activele companiei Exodus au fost preluate de alte dou companii: Cable & Wireless i Digital Island.IDT 1 cazul acestei companii este unul fericit deoarece n loc s cedeze i s arunce cu banii n toate prile pe active nepotrivite i la un suprapre, aceasta a stat deoparte, trecnd peste mai puine greuti dect rivalii si din domeniul telecomunicaiilor, ajungnd astfel ca n perioada de recesiune s i numere lichiditile, n loc s i concedieze managerii.

IDT 2/EDT Corporation cu toate c firma a avut success datorit faptului c redireciona apeluri internaionale prin cabluri mai ieftine din SUA, evitnd preurile mari ale companiilor de telecomunicaii de peste ocean i oferind cartele de telefonie la preuri convenabile astfel nct s permit persoanelor cu venituri mici i imigranilor, care reprezentau o mare parte din baza sa de clieni, s vorbeasc n alte ri din lume, adevratul success s-a datorat unei serii de achiziii i vnzri care urmau principiul cumpr la preuri sczute i vinde la preuri mari, principiu gndit de fondatorul i acionarul majoritar Howard Jonas. Datorit faptului c Jonas a vndut o mare parte din participaia la Net2Phone pentru suma de 1,4 miliarde de dolari exact n luna n care bursa a atins maximul n anul 2000, astfel EDT se afla n mijlocul perioadei de recesiune n vrful pieei de telecomunicaii, fr datorii i fr nicio grij, n timp ce alte sute de companii se chinuiau s supravieuiasc.n anul 2001, Jonas a achiziionat active convenabile la preuri foarte mici, cumprnd PT-1 la un pre deosebit de mic nlturnd n acelai timp principalul su competitor i compania Winstar Government Solutions, companie ce avea aproape 60.000 de clieni instituii federale i 200 milioane de venituri anuale.

n concluzie, atunci cnd o companie este condus de o persoan cu abiliti speculative, aceasta poate s fac fa oricrei perioade de declin, ajungnd n aceste perioade chiar i n vrful pieei pe care aceasta i desfsoar activitatea.

Micron (productoare de semiconductori) avnd ca i manager pe Steve Appleton, o persoan perspicace care a perfecionat o strategie simpl, i anume achiziionarea de la concuren a fabricilor de producie a cipurilor n punctul cel mai de jos al ciclului pieei semiconductorilor , pentru a elimina competitorii i pentru a crete cota de pia, reducnd n acelai timp costurile i mrind capacitile de producie n ateptarea urmtoarei creteri ciclice, compania Micron a devenit unul dintre principalii productori de semiconductori din lume. n anul 1998, aceasta a adunat patru uniti de producie a semiconductorilor din ntreaga lume, uniti ce aparineau companiei Texas Instruments i datorit crora Micron i-a diversificat din punct de vedere geographic producia de cipuri, eliminnd n acelai timp un concurrent important, cu o semnificativ capacitate de producie. Un alt avantaj de care a beneficiat compania Micron a fost acela c Texas Instruments a fost de accord ca aceasta s utilizeze patentele sale fr a plti taxe pentru licen, pe o perioad de 10 ani, avantaj pe care firma l-a avut fa de doi dintre competitorii si importani, Hynix i Samsung.

Appleton i-a artat nc o dat abilitile sale perspicace n anul 2002 cnd a profitat c firma Toshiba a fost lovit de recesiune i a cumprat operaiunile din domeniul DRAM cu numai 300 milioane de dolari n timp ce acestea erau evaluate la 2 miliarde de dolari. i prin aceast achiziie Micron a mai eliminat un concurrent de pe pia, compania angajndu-se s ntreasc mai departe operaiunile de producie de memorie, n ciuda declinului semnificativ al industriei.

n concluzie, atunci cnd la conducerea unei companii se afl o persoan perspicace i care tie s profite de punctele mai puin forte ale altor companii, afacerea condus de acesta poate face fa oricrei perioade de declin a pieei, i poate chiar s elimine concurena.Fair Isaac (companie din domeniul sistemelor de credit-scoring) dup efectuarea n decursul a trei ani a trei evaluri ale firmei concurente, HNC, directorul general al companiei Fair Isaac, Tom Grudnowski a profitat de explozia din zona tehnologiei i de prbuirea preului aciunilor HNC i a achiziionat firma concurent n anul 2002, aceast achiziiei fiind una foarte profitabil deoarece dup un an veniturile companiei Fair Isaac au crescut cu 60%, iar aciunile acesteia au crescut de patru ori, veniturile crescnd la momentul potrivit.

nj concluzie, atunci cnd dorim s fim lideri de pia i s eliminm concurena, trebuie s avem rbdare i s speculm care este momentul potrivit cnd putem aciona pentru a ne atinge obiectivele, chiar dac este nevoie s ateptm i civa ani.

Avon (vnzarea de produse cosmetice) profitnd de perioada de declin a economiei din anul 2001, directoarea companiei Avon, Andrea Jung a recrutat un numr mare de femei pentru vnzarea produselor Avon, speculnd c n acesat perioad femeile nu i vor permite s cumpere produsele cosmetice din magazine i astfel vor crete veniturile companiei. Aceast decizie a adus enorme beneficii companiei, astfel c n anul 2002 aciunile Avon au crescut cu 16% n timp ce preurile la burs au sczut, n anul 2003 veniturile au crescut cu nc 25%, iar preul aciunilor a crescut i el cu 25% atingnd valoarea maxim, succesul Avon continund i n anul urmtor cnd vnzrile au crescut cu 13%, iar veniturile pe aciune au atins valoarea de 27%.n concluzie, un bun manager care tie s speculeze i s profite de slbiciunile celorlali, poate s fac angajri chiar i atunci cnd economia este n declin, urmnd ca n perioada de redresare a acesteia, compania condus de acesta s obin venituri enorme i s ating succesul chiar i n perioade mai puin favorabile pieei.

Progressive (asigurator auto) profitnd de avantajele unei piee a muncii slabe i analiznd indicatorul economic ce privete rata omajului, directorul companiei Progressive, Glen Renwick, a fcut angajarri de absolveni de facultate cu puin sau fr experien, att n timpul ct i imediat dup recesiunea din anul 2001. Fiind o companie de servicii, munca reprezentnd una dintre cele mai mari cheltuieli ale acesteia, Progressive a ales s recruteze persoane neinstruite, tocmai pentru a le putea forma s lucreze n sistemul su.n concluzie, de cele mai multe ori este bine ca o companie s recruteze persoane fr experien pentru a le putea instrui dup propriul mers al afacerii, reuind astfel s obin mai multe beneficii dect dac ar angaja persoane cu experien care sunt deja formate pe un anumit mod de lucru

Isis Pharmaceutical nainte de perioada de recesiune din anul 2001, compania Isis se baza pe o for de munc temporar i pe studeni cu studii post - doctorale care erau angajai pe baz de contract pe termen scurt, pe o perioad determinat.

Lovit de recesiune, compania a nceput s se deterioreze, moment n care aceasta a nceput s fac angajri n mod agresiv, selectnd noi talente. Pe de alt parte, a angajat muli dintre lucrtorii foarte calificai cu contract permanent de munc, la niveluri salariale ale pieei mult mai stabile. n acest fel, Isis a angajat persoane de o calitate foarte bun, asigurnd o releie mult mai bun ntre companie i angajai, fiind pregtit pentru perioada de redresare economic de avea s urmeze.Xilinx (furnizor de reele de pori logice programabile) neacordnd atenie semnalelor care prevesteau o perioad de recesiune, compania i-a supraestimat veniturile, ratnd astfel previziunile fcute pentru anul 2001. Cu toate acestea, echipa de management al firmei Xilinx nu i-a pierdut controlul n perioada de declin, ci dimpotriv, s-a mobilizat lund cele mai bune decizii. Astfel c, nu au efectuat concedieri, alegnd s le ofere angajailor un program pe o perioad de un an, prin care le pltea acestora o mic indemnizaie dac se nscriau la cursuri sau dac lucreau la o organizaie non-profit. Prin aceast starategie, Xilinx a urmrit s i pstreze angajaii deoarece tia c imediat ce va ncepe perioada de relansare economic orice economie cu fora de munc va fi uitat datorit procesului de angajare i instruire. Lund aceast iniiativ, compania Xilinx a economisit peste 35 milioane de dolari, sum corespunztoare costurilor cu fora de munc i totodat, n anul 2002 aceasta a putut oferi o serie de produse noi i inovatoare, produse ce i-au permis companiei s ctige cota de pia de la ali competitori, care au ncetinit dezvoltarea de noi produse din cauza concedierilor.n concluzie, atunci cnd o companie trece printr-o perioad economic de declin, aceasta nu trebuie s se dezic de personalul su, ci mai degrab trebuie s l in aproape deoarece, perioada trece, economia inevitabil se redreseaz i automat apare nevoia de angajai, iar costurile cu formarea noilor angajai sunt mult mai mari dect costurile cu pstrarea vechilor angajai.Nucor avnd la dispoziie un management al resurselor umane foarte abil i utiliznd instrumente i tactici de resurse umane cum ar fi un program foarte flexibil de tipul mprtete durerea, o for de munc foarte flexibil instruit interdisciplinar i o cultur organizaional de susinere care dezvolt o loialitate neobinuit n zilele noastre de a se sacrifice pentru companie n perioadele dificile, compania Nucor nu a efectuat nicio concediere n perioada de recesiune, aceasta mutnd angajaii dintr-un sector n altul fr s piard din capacitatea de producie sau din personal. n concluzie, atunci cnd o companie are la dispoziie o echip de management care tie cum s gestioneze resursele de care dispune, mai ales resursele umane care sunt foarte importante n desfurarea unei activiti economice, aceasta poate face fa oricrei perioade ale ciclului economic, rspunznd prompt la cererile de pe pia.

United Airlines (companie aviatic) falimentul companiei a venit n urma unei negocieri ntre piloii companiei care refuzau s zboare ore suplimentare i echipa de conducere a acesteia, care s-a finalizat cu ncheierea unui contract ce avea ca rezultat o cretere a salariilor piloilor ntre 21% i 28%, la care se aduga o cretere anual ulterioar de 4%, compania United Airlines fiind transportatorul cu cele mai ridicate costuri cu fora de munc din ntreaga industrie aviatic. ns nu doar acest contract ncheiat ntre pri a determinat falimentul, atentatele din 11 septembrie 2001 avnd i ele un rol important i definitiv.PAGE