Sinteza MANAGEMENT OPERAŢIONAL

ELEMENTE DE BAZĂ ŞI DEFINIŢII PENTRU MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL

1.1. Concepţii şi definiţii pentru managementul operaţional

1.1. Conceptul de management operaţional

Managementul operaţional poate fi privit ca un proces practic de coordonare al resurselor

umane, informaţionale, fizice şi financiare în privinţa realizării decatre „managementul de mijloc”,

în intervale de timp previzionate, a scopurilor organizaţiei.

1.1.2. Definiţii ale managementului operaţional

Managementul operaţional reprezintă un proces conştient de conducere şi coordonare

operativă, pe termen scurt a acţiunilor şi activităţilor individuale şi de grup, precum şi de mobilizare

şi alocare a resurselor organizaţiei, în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în concordanţă cu

misiunea, finalităţile şi responsabilităţile sale economie şi sociale.

Managementul operational este reprezentat de “organizarea si conducerea de mijloc”

(middle-management). Acesta este este responsabil pentru identificarea si transpunerea in practica a

celor mai eficiente modalitati de realizare a obiectivelor generale stabilite la nivel de firma.

Managementul operaţional transpune în practica elementele managementului strategic şi

tactic.

Pentru operationalizarea organizarii și conducerii se foloseste modelarea matematica a

surselor productiv-economice și decizionale

Daca managementul strategic este procesul prin care conducerea de vârf a firmei determină

evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea, aplicarea şi evaluarea

continuă a strategiei stabilite, pentru managementul operațional accepțiunile sunt diferentiate în

conținut și întindere în timp.

Caracteristicile principale ale managementului operaţional sunt:

- este un proces de conducere a unuia sau a unor grupuri organizat(e) de persoane. Termenul „a

conduce” nu se confundă cu a avea persoane în subordine.

- este direcţionat şi se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor organizaţiei, prin unirea zilnică a

eforturilor întregului colectiv.

Caracteristicile informațiilor în managementului operațional sunt:

- majoritatea au proveniență internă;

- mai vechi;

- mai detaliate;

- preponderent cantitative;

- de mai mare precizie;

- au disponibilitate instantanee e, adesea critica;

- au anvergura ingusta, cuprinzatoare.

În cadrul managementului operțional caracteristicile deciziilor sunt:

- repetitive pe termen scurt;

- resurse raportate la scara mica, de obicei structurate;

- obiective si reguli de decizie clare;

- discretie redusa a sau nesemnificativa.

Ştiinţa managementului se regăseşte aplicată în/prin managementul operaţional.

Principalele caracteristici al managementului operaţional ştiinţific sunt:

- caracterul aplicativ,

- caracterul creativ,

- diversitatea şi eterogenitatea sa

- caracterul „uman” ,

- se manifestă prin deciziile şi acţiunile persoanelor;

- amprența pe care o pun sau o pot pune cadrele de execuţie asupra conţinutului şi modului de

aplicare a managementului operaţional ştiinţific.

Managementul operaţional este o funcţie profesională

Prin managementul operaţional, în comportamentul firmelor se au în vedere, în principal,

următoarele: planificarea; organizarea; activarea (mobilizarea resurselor); controlul.

1.2. Organizaţiile şi managementul operațional

Organizaţia (firma) este o componentă a societăţii contemporane avand menirea sa realizeze

sau să mijlocească realizarea de bunuri şi servicii necesare existenţei.

Organizaţia este o entitate socială, relativ autonomă, conştient coordonată, care funcţionează pe

o bază relativ continuuă, pentru realizarea unui obiectiv sau unei mulțimi de obiective.

Entitățile organizate sunt coduse și se întâlnesc formalizate după cum urmează:

- entităţi raţionale; (urmăresc anumite scopuri raţionale);

- coaliţii; (sunt alcătuite din grupuri ce urmăresc să-şi satisfacă propriile interese);

- sisteme politice; (caută să obţină controlul procesului decizional);

- contracte sociale; (presupun legi nescrise in baza carora adopta anumite comportamente).

În raport de forma de proprietate se întâlnesc:

- firme private; (patrimoniul lor aparţine unei persoane sau grup de persoane). Organizaţile private

de grup sunt:

1. firma familială;

2. firma cooperatistă;

3. societatea pe acţiuni;

- organizaţii de stat; (au patrimoniul în proprietatea statului);

- mixte (de stat şi private); (au management care se apropie de cel al firmelor private).

Managementul fiecărui tip de societate comercială prezintă elemente specifice referitoare atât la

organele de conducere cât şi la desfăşurarea activităţilor lor.

Infrastructura organizationala si institutional prezentata mai sus intra sub incidenta teoretica si

practica a managementului operational.

1.4. Delimitări între managementul strategic şi cel operaţional

Managementul general se preocupă de resursele, metodele şi instrumentele de lucru care pot

fi antrenate pentru atingerea obiectivelor organizaţiei şi se adresează persoanelor angajate. In

principal, are urmatoarele componente distincte, nedisociabile: a) managementul resurselor umane

şi b) managementul mijloacelor.

Din perspectiva orizonturilor pe care se regaseste și le abordează, managementul conţine

urmatoarele domenii de angajament:

Managementul strategic;

Managementul strategic al resurselor umane

Managementul strategic al mijloacelor

Managementul operaţional este domeniul de activitate care asigură funcţionarea cotidiană a

firmei ce are acţiuni pe termen scurt.

Managementul operaţional al resurselor umane reprezintă organizarea efectiva, practică,

aplicativă şi conducerea relaţională prin dinamizarea grupurilor, conducerea reuniunilor

de lucru, negocieri, gestiunea timpului, comunicarea cotidiană s.a..

Managementul operaţional al mijloacelor este denumit management instrumental şi se

referă la decizie, delegare, descrierea funcţiilor pentru fiecare componentă a firmei, coordonarea

proiectelor ş.a.

A conduce operațional este un termen generic care desemnează diferitele stiluri de

management. Indiferent de stil, a avea responsabilitatea unui grup care trebuie să atingă obiective

comune înseamnă a conduce.

Conducerea operationala depinde de aspecte precum:

- condiţiile economice, sociale, politice specifice, cu constrângeri şi oportunităţi;

- caracteristicile culturale, mentalităţile, tradiţiile, specificul firmei din care fac parte

managerul şi angajaţii.

A conduce un grup de persoane înseamnă să nu se confunde cu dreptul de a avea persoane în

subordine.

Managementul ca activitate de conducere operaţională a unui grup de persoane, pentru

atingerea unui obiectiv comun, presupune şi se bazează pe experienţa şi pe talentul managerului.

In perioada moderna, latura instrumentală, operațional a organizarii și conducerii mizează și

pe alte mijloace, precum tehnologiile informaționale, inteligența artificială, puterea de calcul s.a.

Obiectivele unei formări manageriale operaţionale sunt:

- de a-l ajuta pe cel ce învaţă să dobândească şi să-şi îmbunătăţească cunoştinţele, tehnicile

de lucru şi competenţele relaţionale;

- de a-l determina pe cel ce învaţă să conştientizeze şi să valorifice propria experienţă

practică.

Funcţia profesională în managementul operaţional este o activitate profesională practică,

pentru exercitarea căreia sunt necesare cunoştinţe şi abilităţi specifice, tehnice şi relaţionale.

În raport cu alte funcţii şi profesii, funcţia managerială operaţională are urmatoarele

caracteristici proprii:

- se exercită cu şi asupra altor persoane (colegi, colaboratori, superiori ierarhici), deci nu

este o meserie solitară;

- se învaţă nu numai în şcoală, ci mai ales în contact cu viata practica, efectia..

Orice manager trebuie să îşi asume sarcini operaţionale şi strategice.

1.5. Identificarea definiţiilor pentru conducerea operațională

A conduce înseamnă a îndruma un grup de oameni, o firmă, o instituţie, o organizaţie ş.a.,

având întreaga răspundere a muncii în domeniul respectiv.

a) Conducerea curentă

b) Conducerea curentă empirică.

c) Conducerea curentă normativă.

d) Conducerea curentă operativă

e) Conducerea curentă

f) Conducerea curentă post-operativă

g) Conducerea curentă previzională

h) Conducerea curentă strategică

i) Conducerea curentă tactică

j) Conducerea curentă unipersonală

1.6. Legăturile între managementul operaţional şi cel strategic

Managerul trebuie să asigure funcţionarea cotidiană a echipei pe care o conduce.

Se identifică astfel activitatea compatibilă cu perspectiva pe termen scurt; acest domeniu de

abordare este desemnat prin termenul de management operaţional.

În acelaşi timp, managerul trebuie să lărgească orizontul, perspectiva şi să depăşească

„imediatul” în timp şi spaţiu; el trebuie să înscrie acţiunea proprie precum şi cea a echipei într-un

orizont pe termen mediu şi lung. Acest tip de abordare este cunoscut ca fiind managementul

strategic.

Sintetic şi concluziv este observat faptul că managementul se concentrează pe două tipuri de

resurse indispensabile:

- resursele umane;

- resursele tehnice.

Punând în legătură cele două aspecte, se pot identifica sectoarele esenţiale ale

managementului operaţional în cadrul firmei:

- managementul strategic al personalului;

- managementul strategic al resurselor umane; respectiv,

- managementul operaţional al personalului;

- managementul operaţional al resurselor umane.

În sinteză, pentru a fi performant, managementul operaţional trebuie să ţină cont pe termen

scurt de:

- factori generali (contextul economic, social, politic);

- factori proprii fiecărei organizaţii (specificităţi);

- factori personali (convingerile şi personalitatea managerului).

1.7. Rolul şi puterea managerului în activităţile operaţionale

În principal, rolul şi puterea managerului se rezumă la:

- atingerea obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin intermediul oamenilor precum şi

prin utilizarea altor resurse ale organizaţiei (bani, materii prime, utilaje şi echipamente, resurse

informaţionale), care prin procesul de producţie se transformă în produse finite (bunuri şi servicii);

- managementul nu priveşte doar entităţile productiv-economice ci este un proces care se

derulează în toate tipurile de organizaţii.

Specialiştii admit ca trăsături definitorii pentru manageri: dubla profesionalizare (cunoştinţe

specifice de management) şi creativitatea activităţilor manageriale, întrucât în peste 80% din cazuri

managerul se confruntă cu situaţii noi.

Rolul managerilor este de a controla şi direcţiona activitatea celor din subordine cu scopul

atingerii obiectivelor pentru care conducătorul are responsabilitate.

Adevărata sarcină a unui manager este să ducă lucrurile la îndeplinire cu ajutorul celorlalţi,

deci, utilizând aptitudini “soft” de lucru cu oamenii.

Rolul managerului este unul complex, mai ales în stadiile de început ale carierei sale.

Un manager la debut, în noua sa ipostază de organizator şi conducător, se va concentra

preponderent asupra aspectelor tehnice, operaţionale ale muncii şi abia mai apoi pe cele referitoare

la personal.

Există mai multe tipuri de putere, din rândul cărora amintesc:

- puterea poziţiei, care cuprinde puterea legitimă şi cea coercitivă;

- puterea resurselor, care cuprinde puterea recompenselor şi puterea informaţiei;

- puterea personală, reflectată de puterea expertului, puterea politică şi cea carismatică.

1.8. Utilizarea resurselor în managementul operaţional

Conceptul de management prin utilizarea resurselor este ilustrat în fig.1

Umane Financiare Materiale Informationale

Fig.1 Relaţii între resurse, activităţi şi obiective în managementul operaţional

Se constată că la baza triunghiului managerial, se înregistrează operaţionalitatea cea mai

largă, în principal focalizată pe folosirea (transformarea) resurselor.

1.9. Managerul operaţional în firmele moderne

Obiectul de studiu aferent managementului este cel de a identifica metodele, procedeele,

metodologiile si tehnicile de planificare, organizare, coordonare şi conducere a unui sistem,

inclusiv cel de producţie, în vederea atingerii unui scop, folosind un consum cât mai redus de

resurse de muncă, financiare, materiale şi informaţionale.

Pentru a-şi atinge obiectivul, managerul prestează o complexă muncă operaţională, ce

include combinarea şi coordonarea a patru tipuri de resurse, şi anume:

1. Resurse umane: cuprind efectivul de persoane, talentul, priceperea şi munca;

2. Resurse financiare: cuprind capitalul financiar necesar pentru operaţiile curente şi cele

pe termen mediu si lung;

3. Resurse materiale: cuprind o largă gamă de materiale pentru desfăşurarea activităţii

firmei;

4. Resurse informaţionale: cuprind ansamblul datelor, cu caracter de noutate şi utilitate,

necesare luării deciziilor.

Statutul managerului operaţional poate fi abordat ca: 1) funcţie, 2) profesie 3) expresia unui

proces.

Pentru o bună funcţionalitate a sistemului organizatoric spre atingerea obiectivelor,

managementul se regăseşte pe mai multe niveluri şi arii, precum:

1. nivelul strategic (de top);

2. nivelul tactic (funcţional);

3. nivelul operativ (operaţional).

1.10. Structura personalităţii managerului operaţional

Profesiunea de manager reprezintă zona de concentrare a teoriei şi practicii manageriale, cu

implicaţii în sfera atribuţiilor, responsabilităţilor şi autorităţii celui ce organizează şi conduce, ca

subiect al profesiunii sale.

Ipotezele, opiniile, faptele, obiectivele şi preocupările managerului pentru exercitarea

operaţională a profesiunii reprezintă aspecte ce amplifică manifestarea atribuţiilor,

responsabilităţilor şi autorităţii sale.

CONDUCERE

ORGANIZARE

PLANIFICAREA ŞI LUAREA

DECIZIILOR

CONTROL

OBIECTIVE

RESURSE

ACTIVITĂŢI

1.11. Formarea personalităţii managerului operaţional

Calităţile managerului apar şi se dezvoltă în procesul de conducere operativă a firmei.

Managerul determină o influenţă inversă asupra mediului înconjurător, a salariaţilor.

Influenţa sa este cu atât mai puternică cu cât este mai activ el însuşi, în plan operativ/operaţional.

Însuşirile managerului se dezvoltă în procesul managerial activ, operaţional.

Personalitatea managerului se formează în procesul interacţiunii cu mediul.

În egală măsură, se întâlnesc acţiuni şi activităţi manageriale.

Acţiunea managerială are întotdeauna un scop concret.

Activitatea managerială este compusă din elemente individuale, care se numesc acţiuni.

1.12. Orientarea personalităţii managerului ca promotor al operaţionalităţii

Orientarea personalităţii managerului reprezintă calitatea acestuia în care se reflectă

scopurile şi motivele conduitei, trebuinţele, idealurile şi interesele.

Scopurile managerului sunt variate.

Motivele comportării au o importanţă relevantă în activitatea managerială operaţională.

Trebuinţa este o nevoie a managerului într-un anumit domeniu. Ea provoacă dorinţa,

tensiunea, emoţia şi determină apariţia unor activităţi, a unor scopuri capabile să pună în mişcare

acţiunea managerială.

Satisfacerea materială trebuie să fie folosită pentru dezvoltarea trebuinţelor spirituale.

Personalitatea managerului, în mod deosebit orientarea ei depinde de interese.

Prin interes se înţelege manifestarea relaţiilor preferenţiale, concentrarea atenţiei şi gândirii

asupra anumitor lucruri şi fenomene.

La managerul operaţional interesul se deosebeşte după conţinut, extindere, stabilitate şi

eficienţă.

Conţinutul interesului se determină după direcţia în care este îndreptat.

Stabilitatea şi eficienţa intereselor se măsoară după timpul în care acţionează şi îşi păstrează

forţa lor, după influenţa asupra conduitei managerului.

Interesele stabile se transformă treptat în motive ale activităţii manageriale operaţionale şi

conduc la dezvoltarea înclinaţiilor salariaţilor şi ale managerului.

1.13. Profesiunea de manager din viziunea personalității eficiente

Dezvoltarea personalităţii eficiente se poate realiza pe baza cunoaşterii de către manager a

propriei valori.

Edificarea valorii sistematizează aptitudinile creatoare ale managerului, care se articulează

pe fondul temperamental şi pe structura caracterului său, contribuind la amplificarea personalităţii

sale operaţionale.

1.14. Recrutarea managerilor şi executanţilor in context operațional

Recrutarea este atragerea şi trierea iniţială a ofertei de resurse umane, disponibile pentru

ocuparea unui anumit post. Scopul recrutării este acela de a limita un câmp larg de salariaţi

potenţiali, la un grup relativ mic de persoane, din rândul cărora se vor face, de fapt, angajările.

Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, în general obţinute

din: 1) surse din interiorul organizaţiei; 2) surse din afara organizaţiei.

Dacă un post nu poate fi ocupat cu o persoană din organizaţie, managementul are

disponibile alte surse de resurse umane din afara firmei, precum:

- concurenţii;

- agenţiile de recrutare;

- cititorii anumitor publicaţii;

- instituţiile de învăţământ.

Inventarul resurselor umane constă din informaţii despre caracteristicile membrilor

organizaţiei.

Fişa inventarului de management este un formular folosit pentru efectuarea inventarului

resurselor umane. modul în care acel salariat poate fi folosit, în viitor, în organizaţie.

Diagrama înlocuirii efectivelor de management este un formular folosit pentru

inventarierea resurselor umane de organizare şi conducere operaţională.

Expresia resurse umane adecvate se referă la persoanele dintr-o organizaţie care îşi aduc o

importanta contribuţie la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management operaţional.

Expresia resurse umane inadecvate se referă la membrii organizaţiei care nu-şi aduc o

contribuţie valoroasa la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management operaţional.

1.15. Selecţia şi pregătirea managerilor şi angajatorilor în context operaţional

Selecţia este alegerea unei persoane care va fi angajată, din rândul celor care au fost

recrutaţi.

Selecţia depinde de prima etapă, recrutarea.

Selecţia este reprezentată de diferite faze prin care trebuie să treacă persoanele care

candidează la un post pentru a fi angajate.

Fiecare fază reduce grupul de salariaţi potenţiali, până ce, în cele din urmă, va fi angajată o

singură persoană.

Etapele principale ale procesului de selecţie sunt:

- alegerea preliminară;

- interviul preliminar;

- teste de inteligenţă;

- teste de aptitudini;

- teste de personalitate;

- referinţe privind performanţele;

- interviul diagnostic;

- examenul medical;

- judecăţi personale.

Testarea reprezintă examinarea resurselor umane pentru verificarea trăsăturilor relevante,

necesare îndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere.

Testele, se împart, în general, în următoarele categorii:

- de aptitudini;

- de realizări;

- de interes vocaţional;

- de personalitate.

Un centru de evaluare este un program (nu un loc) în care participanţii se angajează în

exerciţii individuale şi de grup, concepute pentru a stimula activităţile importante de la nivelul

firmei, la care se aspiră să ajungă respectivii participanţi.

Participanţii sunt evaluaţi în funcţie de următoarele criterii:

1) conducere;

2) capacităţi de organizare şi planificare;

3) luarea deciziilor;

4) aptitudinile de comunicare orală şi scrisă;

5) iniţiativă;

6) energie;

7) capacităţi analitice;

8) rezistenţă la stres;

9) folosirea delegării;

10) flexibilitatea comportamentală;

11) competenţa în privinţa relaţiilor umane;

12) originalitate;

13) control;

14) auto-îndrumare ;

15) potenţial general.

După recrutare şi selecţie, următoarea etapă în asigurarea resurselor umane adecvate pentru

organizaţie este pregătirea.

Pregătirea este procesul de dezvoltare a trăsăturilor resurselor umane, care le vor permite

acestora să fie mai productive şi astfel, să contribuie mai semnificativ la îndeplinirea obiectivelor.

Scopul pregătirii este de a spori productivitatea salariaţilor, prin influenţa comportamentului

lor.

Pregătirea persoanelor este un proces etapizat astfel:

1) stabilirea nevoilor personale;

2) conceperea programului de pregătire;

3) administrarea programului de pregătire;

4) evaluarea programului de pregătire.

Următoarea etapă în procesul de pregătire priveşte administrarea programului de pregătire,

respectiv pregătirea efectivă a persoanelor selectate pentru a participa la program.

După încheierea programului de pregătire, cei ce au participat trebuie să-şi evalueze

eficienţa.

1.16. Relaţii între meseria de manager şi raţiunile strategice/ operaţionale într-o firmă

Managementul ca ştiinţă, determină angajarea celor ce organizează şi conduc în virtutea unei

meserii.

O activitatea practică operaţională grupează un ansamblu de experienţe, cunoştinţe tehnice şi

relaţionale.

Procesul nu este abstract sau teoretic. In raport cu alte meserii, cea de manager are

caracteristici proprii: se exercită cu şi asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici,

colegi).

Meseria de manager se exercită într-un context operaţional dat de mediul economic, politic,

social, tipul de cultură dominant, mentalităţile, situaţiile ce determină apariţia unor

constrângeri/oportunităţi specifice.

Ceea ce contează în managementul operaţional, este sensul, respectiv responsabilitatea unei

echipe care trebuie să atingă în comun anumite obiective.

În viziune operaţională, managementul vizează atingerea în comun a unor obiective

conforme cu finalităţile firmei.

1.17. Comportamentele manageriale operaţionale

In principal, în practica managerială operaţională se întâlnesc:

1. Comportamentul managerial structural

2. Comportamentul managerial plin de consideraţie

3. Comportamentul managerial orientat asupra sarcinii

4. Comportamentul managerial orientat asupra salariatului

.

INFRASTRUCTURA PRODUCTIVĂ SUPUSĂ MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL

2.1. Agenţii economici din sistemele de management operaţional

Agenţii economici sunt entităţi de natură socială şi productivă recunoscută şi oficializate,

prin care anumiţi subiecţi indivizi sau grupuri care concep şi promovează, în mod coerent, acţiuni

decurgând din interesele lor.

2.2. Nivele de management în care se întalnește operaționalitatea

Numărul nivelurilor variază de la firma la firma.. Indiferent de câte niveluri manageriale,

managerii sunt clasificaţi în urmatoarele categorii:

pe nivel de bază, nivelul tehnic se află managerii de primă linie (first line managers),

operaţionali sau supraveghetori.

pe nivel managerial se află managerii de mijloc care coordonează şi supraveghează mai

multe echipe de muncă, orientand munca managerilor operaţionali.

pe nivelul instituţional se identifică managerii de vârf, care sunt interesaţi de elaborarea

planurilor pe termen lung, formularea obiectivelor, adaptarea firmei la schimbări şi monitorizarea

relaţiilor cu comunitatea sau societatea în care functionează.

Aplicarea principiului de diviziune a muncii, determina delegarea responsabilităţilor de la

nivelurile managementului de vârf către nivelurile inferioare, de execuţie propriu-zisă.

Se disting urmatoarele niveluri de conducere:

1)Managementul de vârf sau managementul strategic are ca responsabilitate principală să

orienteze activitatea în viitor, prin stabilirea obiectivelor şi a strategiei la nivelul global al

întreprinderii;

2)Managementul de mijloc sau managementul tactic este reprezentat de şefii unor

compartimente funcţionale care urmăresc alocarea optimă a resurselor între domeniile funcţionale

ale firmei;

3)Managementul operaţional formalizeaza interfaţa cu execuţia propriu-zisă, fiind

reprezentat de: şefii de echipe, şefii de ateliere, şefii de birouri. Responsabilitatea la acest nivel se

concentrează asupra unei singure activităţi din cadrul firmei.

Managementul operaţional are nevoie în principal, de aptitudini tehnice, de capacitatea de a

aplica cunoştinţe de specialitate în executarea tehnicilor şi a procedurilor de muncă.

2.3. Acumularea economică operațională în sistemele de producţie

Acumularea este un proces obiectiv, complex şi permanent.

În sens general, acumularea înseamnă adunare, strângere, mărire progresivă a unor bunuri

care să favorizeze sporirea şi diversificarea continuă a producţiei, ca urmare a dezvoltării întregii

activităţi a firmei.

În sens economic, acumularea exprimă crearea posibilităţilor pentru reluarea producţiei pe o

scară lărgită.

Acumularea economică, în sens restrâns, înseamnă transformarea unei părţi din valoarea

adăugată în bunuri de investiţii, care reprezintă condiţiile necesare creşterii producţiei.

În sens larg, înseamnă folosirea tuturor mijloacelor din firmă, acumularea din produsul net,

fondul de amortizare, credite, ş.a., pentru lărgirea producţiei.

Managementul operaţional vizează actualizarea acumulării.

În raport de destinaţia bunurilor de investiţii, acumularea poate fi productivă, când acestea

sunt utilizate în procesul de producţie, şi neproductivă, când ele sunt utilizate în activităţile social-

culturale.

2.4. Misiunea operaţională a firmei

Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei

privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de întreprinderile

similare, şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.

Misiunea operaţională descrie produsul firmei, piaţa, domeniile tehnologice prioritare, într-

un asemenea mod încât se reflectă valorile şi priorităţile decidenţilor strategiei din firmă.

Sarcinile care revin managementului operaţional al producţiei sunt:

- asigurarea ritmicităţii în desfăşurarea procesului de producţie;

- folosirea eficientă a forţei de muncă, utilajelor şi suprafeţelor de producţie;

- realizarea celor mai scurte durate a ciclurilor de fabricaţie;

- asigurarea unor cheltuieli de producţie minime şi a calităţii superioare a produselor.

Caracteristic managementului operational este faptul că reprezintă o enunţare de elemente

de realizat cuantificabile, in baza orientărilor, perspectivelor şi atitudinilor strategice.

2.5. Organizarea operaţională procesuală şi structurală

Organizarea operaţională are două componente majore: procesele de muncă şi structurile

de organizare.

Corespunzător acestor componente, organizarea îmbracă două forme principale: organizarea

procesuală şi organizarea structurală, care pot fi operaţionale.

Partea vizibilă a organizării are un caracter formal.

Partea nevăzută a organizării are un caracter informal

Organizarea structurală asigură modelarea organizării procesuale corespunzător necesităţilor

şi posibilităţilor firmei.

Managementul operaţional al producţiei se referă la nivelurile organizatorice interne

(secţii de producţie, ateliere, servicii). Conceptul operează cu perioade scurte de timp (lună,

decadă, săptămână, zi, schimb de lucru, chiar oră) şi se ocupă de aspectele de detaliu ale procesului

de producţie.

Organizarea procesuală defineşte fiecare post de lucru, marchează elaborarea fişei postului,

instrucţiunilor specifice de lucru, aferente fiecărui post.

În cadrul organizării se identifică două subdiviziuni principale:

a) organizarea de ansamblu a firmei, a societăţii comerciale sau regiei autonome,

concretizate în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional;

b) organizarea principalelor componente ale firmei, (cercetarea-dezvoltarea, producţia,

personalul, ş.a

Dublul caracter al organizării rezultă din constatarea că a) este funcţie a managementului şi

b) domeniu de sine stătător. Aceste laturi nu se exclud, ci sunt complementare, subordonate

realizării obiectivelor fundamentale ale firmei.

Principiile de elaborare a structurii de organizare se referă la:

l. Principiul unităţii obiectivelor.

O structură de organizare operaţională este eficientă dacă asigură participarea fiecărui

salariat la atingerea obiectivelor firmei.

2. Principiul eficienţei.

Eficienţa rezultă din atingerea obiectivelor firmei cu costuri cât mai mici.

3. Principiul sferei de autoritate.

Fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un număr optim de posturi de

execuţie.

4. Principiul scalar.

Cu cât este mai clară linia de autoritate, cu atât mai eficiente vor fi responsabilitatea luării

operaţionale a deciziei şi comunicarea informaţiilor.

5. Principiul delegării prin rezultate dorite.

Autoritatea delegată spre managerii de mijloc şi inferiori trebuie să asigure atingerea

performanţelor dorite. Delegarea de autoritate nu reduce responsabilitatea conducătorului.

6. Principiul responsabilităţii absolute.

Responsabilitatea subordonaţilor faţă de manageri, în legătură cu atingerea obiectivelor

postului este absolută. În acelaşi context, managerii sunt obligaţi să asigure condiţiile necesare

desfăşurării activităţilor subordonaţilor.

7. Principiul unităţii de comandă.

Înţelegerea şi respectarea relaţiilor de muncă dintre manageri şi subordonaţi, elimină

posibilitatea apariţiei unor probleme şi permite creşterea responsabilităţii personale pentru

rezultatele obţinute în procesul muncii.

8. Principiul nivelului de autoritate.

La delegarea de autoritate se transferă managerului delegat dreptul de a decide, în limita

competenţelor acordate, fără ca managerul superior să intervină în desfăşurarea proceselor

respective de muncă.

9. Principiul diviziunii muncii.

Atribuţiile şi sarcinile sunt delimitate de posturi de lucru în strânsă concordanţă cu

pregătirea profesională de specialitate şi motivaţiile salariaţilor.

10. Principiul definirii funcţiei.

Cu cât posturile de lucru şi compartimentele au mai bine definite activităţile, atribuţiunile,

sarcinile, obiectivele, responsabilităţile, competenţele şi autoritatea cu atât nivelul performanţelor

este mai mare.

11. Principiul separaţiei.

Persoanele titulare ale posturilor de control execută sarcinile de verificare şi control

independent de titularul postului de conducere al compartimentului controlat şi raportează

rezultatele titularului postului de conducere superior pe linie de linie de autoritate compartimentului

controlat.

12. Principiul echilibrului.

Aplicarea diferitelor principii şi tehnici de elaborare a structurii de organizare trebuie să ţină

cont de eficienţa generală a structurii.

13. Principiul flexibilităţii.

Firma trebuie să activeze în condiţiile schimbătoare determinate de mediul extern şi intern.

14. Principiul facilitării actului de conducere.

Cu cât structura de organizare şi delegările de autoritate dau posibilităţi mai semnificative

managerilor să creeze şi să susţină un nivel ridicat de performanţă, cu atât mai mult vor putea fi

dezvoltate abilităţile de conducere ale acestora.

2.6. Concepţii în managementul operaţional al producţiei

Managementul operaţional al producţiei are drept scop identificarea celor mai eficiente

formule de organizare a producţiei de bunuri şi servicii.

Obiectivele managementului operaţional al producţiei se refera la: a) obiectivul fundamental, b)

obiectivul principal, c) obiective derivate şi d) obiectivul corolar.

Principiile managementului operaţional al producţiei sunt:

- principiul transparenţei;

- principiul balanţelor;

- principiul variantei optime de program de producţie;

- principiul continuităţii;

- principiul eficienţei;

- principiul paralelismului în execuţie.

Munca de management este caracterizata de operativitate.

Managementul operaţional îndeplineşte următoarele funcţii: a) de informare, b) de fundamentare

a normativelor de timp şi spaţiu pentru sarcinile de producţie, c) de elaborare a programelor de

producţie operative, d) funcţia de urmărire şi e) reglare operativă a producţiei.

Managementul operaţional al producţiei se deruleaza în etape care se intrepatrund, se

articuleaza şi se condiţionează reciproc.

Managementul operaţional al producţiei reprezintă procesul de stabilire conştientă şi de atingere

a obiectivelor derivate cu ajutorul funcţiilor manageriale, în domeniul fabricării produselor. Este

parte componentă a managementului firmelor, între acestea manifestandu-se o strânsă legătură.

Multitudinea de abordări posibile în managementul operaţional al producţiei se datorează

complexităţii mai mari sau mai reduse a problemelor ce se ivesc în procesele de producţie. De

aceea, problemele se supun operaţional structurării şi abordărilor sistemice.

2.7. Tipologia sistemelor productive care intră sub incidenţa managementului

operaţional

Managementul operaţional al producţiei poate fi abordat ca sistem, structurat pe subsisteme

(de elaborare a programelor de producţie; de lansare în fabricaţie; de control al programelor), avand

variabilele specifice.

În analiza sistemelor productive se disting două categorii de aprecieri: a) legate de faptul că

producţia se desfăşoară cu scopul de obţine produse şi servicii fără a fi precedată de comandă sau de

cerinţa de a alimenta un stoc şi b) legate de faptul că producţia se derulează în raport cu importanţa

şi varietatea largă a cerinţelor în principal din exteriorul firmei.

2.8. Baza documentară a operaționalității managementului în întreprinderi

Managementul operaţional al producţiei necesită un volum mare de date şi informaţii.

Acestea se grupeaza în următoarele categorii:

- informaţii de intrare din alte activităţi ale întreprinderii;

- informaţii rezultate în urma prelucrării;

- informaţii de ieşire spre alte activităţii ale întreprinderii.

Sistemul informaţional modular al activităţii intr-o firma se refera la:

a) Modulele subsistemului de elaborare a programului de producţie;

b) Modulele subsistemului de lansare în fabricaţie;

c) Modulele subsistemului de control al îndeplinirii programelor de producţie;

2.9. Producţia curentă, planificată în funcţie de cereri identificate

Acest tip de producţie se bazează pe valorificare profilului specializat al infrastructurii

tehnologice, care oferă posibilităţi de transpunere în practică (de fabricare) a unor produse căutate şi

cerute de consumatori.

Pentru produsele respective se încheie contracte ce reprezintă temei pentru comanda efectivă

de fabricaţie.

2.10. Producţia pe stoc sau la cerere (comandă)

Producţia pe stoc este declanşată în baza anticipării unei cereri solvabile a unui produs ale

cărui caracteristici sunt puse în operă (definite) de către fabricant (producător).

În cazul serviciilor, extinderea conceptuală a stocului se referă la asigurarea prealabilă a

disponibilităţii („stocarea” disponibilităţii) de a produce serviciul respectiv (de exemplu, serviciile

de curent sunt „în stoc operaţional”, ajută oricând, cu anticipaţie să producă fapte de curierat).

2.11. Probabilitatea în sistemul productiv operaţional

Probabilitatea reprezintă cuantificarea incertitudinii. De altfel, incertitudinea reprezintă

probabilitatea, şansa sau riscul.

Probabilitatea p are valori cuprinse între 0 (zero,- imposibilitate) şi 1 (certitudine).

Probabilitatea unui eveniment de producţie P (Ep) este:

P(Ep) = (2.1)

în care : Nrf = numărul rezultatelor favorabile;

Nrp = numărul total al rezultatelor posibile.

Evenimentul productiv Ep are o anumită probabilitate de a se produce.

Probabilităţile pot fi examinate ca frecvenţe relative.

Dacă într-un sistem de producţie probabilitatea producerii unui eveniment de producţie se

bazează pe informaţii anterioare şi în cadrul unui test condiţiile producerii evenimentului sunt

repetabile, aceasta poartă denumirea de probabilitate obiectivă sau statistică.

Totuşi, probabilitatea obiectivă este slab aplicabilă în producţie sau afaceri şi, de aceea, se

apelează la probabilitatea subiectivă.

Nrt N

rp

În esenţă probabilitatea obiectivă şi cea subiectivă sunt operaţionalizate prin cuantificări ale

gândirii şi experienţei.

Atunci, când din liniile productive se obţin mai multe rezultate, fiecare dintre acestea având

asociată o probabilitate, se constată că totalul valorilor probabilităţilor este egal cu 1.

Evenimentele productive care nu se pot produce concomitent se numesc reciproc

eliminatorii.

Dacă producerea/neproducerea oricăruia dintre evenimente nu influenţează

producerea/neproducerea celorlalte, atunci acestea sunt independente.

Regulile probabilisticii în sistemele de producţie operaţionale sunt următoarele:

1) Aditivitatea.

2) Multiplicarea.

3) Condiţionalitatea.

4) Probabilitatea condiţională se reprezintă sub forma Pc(x|y), în care semnificaţia

relaţiei este că se manifestă probabilitatea obţinerii x când se obţine y.

Dacă informaţiile productive sunt furnizate sub forma unor probabilităţi condiţionale, mersul

posibilităţilor se poate descoperi cu ajutorul analizei decizionale, pornind de la arborii de decizie,

folosind regula lui Bayes:

)B(P

)A|B(xP)A(PB|A (2.2)

Regulile de bază ale probabilisticii ajută la cuantificarea acţiunilor aflate la dispoziţia factorilor de

decizie, contribuind efectiv la luarea operaţională a deciziilor în sistemele de producţie

PROIECTAREA MANAGERIALĂ OPERAŢIONALĂ

3.1. Conceptul de flexibilitate folosit în proiectarea managementului operațional

Flexibilitatea este calitatea sistemului de a se adapta, cu cheltuieli minime, la sarcini

variabile astfel încât într-o perioadă mai lungă sistemul organizat să funcţioneze economic, cu

schimbări minime în structura sa. Flexibilitatea strategica este o caracteristica reprezentata prin numarul de strategii pe care le poate

adopta o firma in perspectva sa manageriala.

In sistemele cibernetico-industriale, flexibilitatea este capacitatea unei firme de a răspunde

optimal la variaţia sarcinilor de producţie si de a funcţiona pe perioade mari de timp, in condiţii de

eficienta.

In viziune practica, conceptul de flexibilitate în domeniul sistemelor de management

operațional este folosit pentru a exprima elasticitatea propriu-zisă a structurilor productive, ca o

consecință a aflexibilitatii organizării și conducerii, respectiv capacitatea de funcţionare a acestora,

in vederea derulării procesului de prelucrare, prin adaptarea la noile sarcini in mod automat.

In sistemele complexe de productie flexibilitatea, ca trasatura caracteristica manageriala de

tip operational, tine seama de gradul de:

- pregătirea generală a producţiei;

- experienţa si pregãtirea întreţinerii unei celule sau sistem flexibil;

- automatizarea subsistemelor din componenta sistemelor flexibile;

- automatizarea metodei de proiectare si construcţie;

- flexibilitatea producătorului si a beneficiarului la adaptări.

Un sistem aferent managementului operțtional, similar unuia de fabricaţie, este flexibil în

masura în care răspunde următoarelor postulate:

- integrabilitate;

- adaptabilitate;

- adecvare;

- concepere dinamica.

Conceptul flexibilităţii implică examinarea procesului de management operational, pornind

de la considerentele unui sistem complet, format din:

- indicatori care definesc activitatea firmei;

- nivelul tehnic de dezvoltare, gradului de automatizare, posibilităţi de reglare s.a. atat in

productie cat si in luarea deciziilor;

- nivelul tehnic al sistemelor de comunicare, interactiune s.a.;

- nivelul experienţei de proiectare a sistemelor;

- nivelul de organizare si experienţa în exploatarea sistemelor;

- eficienta economică a activitatii manageriale si de productie.

Managementul operational este influentat de: a) flexibilitatea comerciala; b) flexibiliatea

financiara; c) flexibilitatea cercetarii-dezvoltarii; d) flexibilitatea fabricatiei; e) flexibilitatea de

produs; f) flexibilitatea procesului; g) flexibilitatea de dezvoltare; h) flexibilitatea operaţiei

(tehnologica); i) flexibilitatea dată de extensia fabricaţiei nesupravegheate.

In completare se au in vedere: a) flexibilitatea traseelor de execuţie; b) flexibilitatea resursei

individuale; c) flexibilitatea echipamentului; d) flexibilitatea de manevrare a materialelor; e)

flexibilitatea fortei de munca, f) flexibilitatea metodelor si tehnicilor de organizare si conducere; g)

flexibilitatea procedeelor de luare a deciziilor; h) flexibilitatea structurilor organizatorice s.a.

In plan productiv operațional, sistemele de producţie flexibile sunt cunoscute in literatura de

specialitate sub denumirea de sisteme avansate de producţie (AMT – Advanced Manufacturing

Systems).

Din punct de vedere al componentelor şi modului lor de grupare, se pot identifica urmatorele

tipuri de sisteme flexibile:

- unitatea flexibilă de prelucare;

- celula flexibilă;

- grupul flexibil de fabricaţie;

- atelierul flexibil;

- linia flexibilă de fabricaţie.

3.2. Fazele procesului de proiectare-dezvoltare a sistemelor manageriale operaționale

Procesul de proiectare are faze alcătuite din secvenţe logice, determinate de subfaze sau

procese distincte, care de cele mai multe ori pot fi intalnite ca suprapuse.

Faza I se refera la formularea cerinţelor/specificaţiilor de organizare si conducere.

Faza a II-a este rezervată stabilirii posibilităţilor de realizare a proiectului.

Faza a III-a este consacrata concepţia şi se repartizează sarcinile pentru întocmirea

proiectului.

Faza a IV-a marcheaza definitivarea proiectului.

3.3. Calitatea proiectării manageriale operaționale

Din multimea de activităţi si operații care se derulează pe aliniamentul calităţii, de la

lansarea în firmă a unui sistem managerial până la utilizarea şi revocarea lui acțiunile

elaboratorilor sunt legate de stabilirea concepţiei, proiectare şi dezvoltare, până la declanşarea

operationalizarii structurii organizatorice.

Proiectul de formula de management operational in cadrul unei firme este un proces unic,

constând dintr-un complex de activităţi coordonate şi controlate, având un început şi un final.

Proiectul de management operational se elaboreaza atunci când in cadrul firmei apare

cerinta de a se atinge unul/unele obiective.

Procesul de proiectare manageriala operațională reprezintă transformarea care adaugă

valoare organizarii și conducerii.

3.4.Funcţiile manageriale operaţionale în cadrul firmei de producţie

Acestea se refera la:

a) Functiunea cererii.

b) Functiunea de personal.

c) Functiunea de productie.

d) Functiunea financiar-contabila.

3.5. Tipuri de activități operaționale în cadrul firmei

Activitatea este un ansamblu de acte fizice, intelectuale s.a. efectuate în scopul obţinerii unor

anumite rezultate.

Activitatea de producţie

Activitatea economică

Activitatea administrativă

Activitatea critică

Activitatea necritică

Activitatea de asamblare

Activitatea de export

Activitatea de import

Activitatea de informare-documentare

Activitatea informatică

Activitatea de întreţinere-reparaţii

Activitatea de montaj

Activitatea repetitivă

Activitatea nerepetitivă

Activitatea sezonieră

3.6. Tipuri de planificări ale operaţiunilor

Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul de stabilire a

obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective.

Managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut şi cine trebuie să o

facă. (George A. Steiner).

Planificarea este un proces prin care firmele anticipează schimbările şi se adaptează în aşa fel

încât să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale. Planificarea reprezintă cea mai importantă

sarcină a managerilor.

Managementul prin obiective (MPO) reprezintă unul dintre sistemele de planificare şi

control cu cea mai largă utilizare în firme.

Planificarea pe termen scurt.

Planificarea pe termen mediu

Planificarea pe termen lung.

Planurile strategice

Planurile operaţionale.

Firmele utilizează în general următoarele tipuri planuri operaţionale:

· Planuri de marketing,

· Planuri de producţie şi aprovizionare,

· Planuri financiare,

· Planuri de personal,.

. Planurile permanente

Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc

limitele între care sunt luate decizii şi decurg de obicei din obiectivele şi strategiile organizaţionale.

Procedurile standard

Regulile.

Planurile de unică folosinţă

Piramida planificării.

K. Ringbakk a identificat un număr de factori cu rol de inhibitori pentru planificarea

eficientă:

1) Planificarea nu este integrată în sistemul global de management.

2) Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin înţelese de către

manageri.

3) Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicaţi în mod potrivit în

activităţile de planificare.

4) Responsabilitatea principală pentru planificare a fost acordată unui singur

departament.

5) Se consideră că planurile pe termen lung nu pot fi schimbate.

6) În demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai

complexe decât era nevoie.

7) Conducerea nu a reuşit să acţioneze în conformitate cu planurile întocmite.

8) Previziunile şi proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea.

9) Au fost folosite date nepotrivite în procesul de proiectare.

10) Managerii nu au reuşit să privească planul în ansamblu şi s-au pierdut în detalii.

Planificarea este una dintre funcţiile esenţiale ale managementului şi eventualele probleme o

pot face mai puţin eficientă, dacă managerii nu reuşesc să ia măsurile necesare pentru a-i creşte

utilitatea.

3.7. Firma de producţie considerată sistem cibernetic

O perspectivă globală a managementului firmelor, care reuneşte unele din preocupările

tehnologice cu cele informaţional-decizionale şi umane este oferită de cibernetică .

Conceptul de sistem cibernetic, în cazul unei întreprinderi, trebuie înţeles ca un ansamblu

de elemente (oameni maşini şi alte resurse) cu o organizare informaţional decizională proprie

(eventual pe sub sisteme componente), acţionând în sensul realizării anumitor obiective, bine

definite (acest ansamblu este de asemenea bine caracterizat prin existenţa unei conexiuni inverse,

care asigură transmiterea informaţiei de la organele de execuţie spre organele de decizie, în scopul

adaptării acestora la situaţiile efective). Sistemul cibernetic al unei firme cuprinde:

- sistemul tehnologic (SIT);

- sistemul informaţional – decizional (SID);

- sistemul structurilor umane (SIU).

Primul nivel de analiză a unui sistem cibernetic este cel de ansamblu, în care se ţine seama

de intrările în sistem (resurse şi informaţii) şi de ieşirile din sistem (produse şi informaţii).

Sistemul este considerat în ansamblul său „cutie neagră”, neavând şi neinteresând în faze

iniţiale decât aspectele despre informaţii privind procesele sale interioare.

Mărimile y ale ieşirilor din sistem sunt comparate cu obiectivele produse (Y).

Întrucât în cele mai multe cazuri apar abateri, regulatorul R al procesului generează

mărimea de reglare, care are rolul să aducă ieşirile la nivelul obiectivelor stabilite.

Abordarea cibernetică a conducerii întreprinderilor se traduce, în termeni practici prin

intervenţiile „din afară” ale organelor de conducere, care acţionează exclusiv asupra unor pârghii

reglatoare precum: dotarea cu resurse materiale şi umane, prin informaţii şi dispoziţii normative.

Acest gen de intervenţii poate conduce la rezultate eficiente numai când se cunoaşte complet relaţia

între intrări şi ieşiri, caracteristică fiecărui sistem în parte. Este economic a se aplica acolo unde

timpul disponibil, restricţiile juridico- administrative sau mărimea sistemului fac imposibilă o

analiză de amănunt a funcţionării acestuia.

3.8. Programarea operativa practica a producției

Prin program se înţelege un plan de activitate în care sunt stabilite, în ordinea desfăşurării

lor, etapele propuse pentru o perioadă dată de desfăşurare a activităţii (individuale, dintr-o firma)

după un astfel de plan.

Programul coordonator

Un program de calcul

Programul de cercetare

Programul de consum

Un program utilitar de control

Programul de cooperare

Programul de dezvoltare

Un program utilitar de diagnoza

Programul de exploatare

Programarea liniara

Forma standard a unei probleme de programare liniară cuprinde:

- matricea coeficienţilor tehnologici de dimensiune m x n; b = (bl, b2, …, bn),

- vectorul termenilor liberi numit şi vectorul disponibilului de resurse;

- f = funcţia obiectiv;

- c = (cl, c2 …, cn), vectorul coeficienţilor funcţiei obiectiv;

- x = (xl, x2, … xn), vectorul variabilelor.

Soluţia problemei de programare liniara se obţine prin metoda simplex.

Pentru fiecare program, denumit problemă primală, care urmăreşte maximizarea funcţiei

obiectiv, se poate întocmi un program dual, denumit problemă duală, care minimizează o altă

funcţie şi invers, pentru fiecare program care urmăreşte minimizarea funcţiei obiectiv se poate

întocmi un program dual care maximizează o altă funcţie.

În ambele probleme apar aceleaşi constante, dar numărul variabilelor şi al restricţiilor se

schimbă.

Soluţiile problemei duale poartă denumirea, de „preţuri-umbră” şi arată cu cât se modifică

valoarea funcţiei obiectiv atunci când se relaxează condiţiile de echilibru.

Programarea operativ-calendaristica a producţiei

Programarea structurala

3.9. Programarea operațiunilor

3.9.1. Fondurile circulante în procesele de producţie

Acestea sunt parte a fondurilor de producţie ale firmelor, care se consumă în întregime în

fiecare ciclu de fabricaţie şi îşi transferă dintr-o dată şi în totalitate valoarea asupra produselor

create.

3.9.2. Programarea în cadrul funcţiunii de producţie. Terminologie folosită în programarea

operativă a producţiei

Managementul producţiei cuprinde în sistemul de modelare elemente definitorii pentru sfera

productivă, după cum urmează:

Atelier

Utilaj

Reper

Ansamblu.

Subansamblu

Operaţia

Lot de fabricaţie

Ciclu de

Durata de fabricaţie

Fabricaţia

Fabricaţii în loturi

Succesiunea operaţiilor (de prelucrare, control şi manipulare)

- Timpul de execuţie al unei operaţii

Rebuturile

Liniile tehnologice

Regimul de lucru

Perioada de plan

Termen de eliberare iniţială a utilajelor

Termen de eliberare a utilajului

3.10. Teoria alegerii în managementul operațional al producției

Alegerea reprezintă acţiunea prin care se acordă preferinţă unei anumite operaţiuni,

eliminând pe celelalte.

Se întâlneşte teoria alegerilor de portofoliu, teoria alegerilor producătorului, teoria

alegerilor de investiţii, teoria alegerilor private, teoria alegerilor colective şi a funcţiilor bunăstării.

Această extindere este logică şi pertinentă dacă se are în vedere faptul că pentru curentul

fondator al acestei teorii – şcoala marginalistă – economia este ştiinţa alegerilor extinsa in

management.

Teoria alegerii se bazează pe calculul economic al preferinţelor agentului economic.

Decizia este luată după ce s-au calculat diferitele avantaje ale fiecărui proiect şi a diverselor

inconveniente ale acestor proiecte.

Sub denumiri diferite (teoria preferinţelor, teoria deciziei şi a calculului economic), teoria

alegerii descrie aceleaşi comportamente, cu aceleaşi instrumente pentru a se ajunge, cu ipoteze

identice sau prea puţin diferenţiate, la alegerea (decizia) optimală.

În sens larg, teoria alegerii porneşte de la problema satisfacerii nevoilor, de la multitudinea

de trebuinţe umane, aflate într-o diversificare rapidă.

Se impune, astfel luarea unor decizii care implică întotdeauna alegerea unei alternative în

detrimentul altora posibile.

Aprecierea unei alegeri ca fiind raţională se face în funcţie de ordinea ierarhică a valorilor.

Prin aderare la anumite valori, individul îşi exprimă preferinţele şi oportunităţile.

Actele de preferinţă pentru obiecte, fenomene şi acţiuni economice, precum şi pentru

anumite sisteme de producţie au la bază un sistem de aprecieri şi evaluări.

În mod obişnuit, sistemul de evaluare este centrat pe valori-scop, cu caracter generalizator.

Alegerea proceselor de producţie se bazează pe criterii sau norme de apreciere concretizate

în indicatori precum preţurile, costurile, profiturile, eficienţa, rentabilitatea, ş.a.

Algoritmul alegerii este un sistem de reguli care se aplica la o anumită clasă de probleme de

acelaşi tip si conduce de la condiţiile iniţiale ale clasei de probleme la o soluţie cu ajutorul unor

operaţii succesiv ordonate, unic determinate.

Algoritmul se caracterizează prin:

a) generalitate – întrucât nu trebuie să rezolve numai o problemă, ci toate problemele din

clasa respectivă de probleme;

b) finitudine – numărul de transformări intermediare ale unei informaţii iniţiale pentru a

obţine informaţia finală este finit;

c) unicitate – toate transformările intermediare ale informaţiei iniţiale sunt unic

determinate de regulile de calcul, care precizează ordinea strictă a transformărilor.

Algoritmul este o procedura matematică sau logică de rezolvare a unei probleme de

producţie.

Un algoritm este o metodă de a identifica în scopul organizării şi conducerii răspunsul corect

la o problemă dificilă de producţie prin împărţirea ei într-un anumit număr de etape simple.

Algoritmii sunt folosiţi pentru a îmbunătăţii performanţele manageriale.

Algoritmul de conducere este folosit în procesul de management la tratarea informaţiilor

referitoare la starea existentă a subsistemului operaţional al firmei, la mediul înconjurător şi la

programele de conducere, în vederea trecerii sistemului dintr-o stare în alta.

3.11. Modelarea sistemelor manageriale operaționale

Modelarea reprezintă un proces de cunoaştere a realităţii obiective, avînd la bază un instrument

cu caracteristici speciale: modelul.

Noţiunea de model se referã la un mod de cunoaştere a realitãţii care constã în reprezentarea

fenomenului studiat cu ajutorul unui sistem construit artificial

Esenţa modelării constă în înlocuirea sistemului real cu un mod mai accesibil studiului

managementului operational.

Modelarea este un proces de cunoaştere ştiinţifică mijlocită a realităţii manageriale operationale,

avînd ca scop construirea de reprezentări care să permită înţelegerea mai bună, mai profundă,

ştiinţifică a organizarii si conducerii.

Cu ajutorul modelelor se fac experimente, se trag concluzii care se reflectă apoi asupra

fenomenului managerial real.

Importanţa practică a oricărui model rezultă din accesibiliatea subiectului cercetării la obiectul

respectiv.

In procesul de modelare managerială operațională intervin următoarele elemente:

- obiectul modelării; (partea de realitate din organizare si conducere supusă observaţiei);

- subiectul modelării; (cel care realizează cercetarea);

- modelul managerial propriu-zis; (rezultatul procesului de modelare).

În cazul sistemelor manageriale reale complexe, modelarea este cvasi-necesara.

3.12. Modelarea functionarii operationale a unui sistem productiv

3.12.1. Aspecte de bază

Acumularea şi transmiterea cunoaşterii se bazează pe reprezentări abstracte ale realităţii şi

pe instrumente de operaţionalizare a acestor reprezentări.

Modelarea înfăţişează un astfel de demers.

Se caută stăpânirea „hazardului” şi formularea unei experienţe pentru construirea unui

sistem de relaţii între un număr finit (restrâns) de parametri aferenţi realităţii.

Orice reprezentare modelistică trebuie să corespunde unei scări reale a fenomenului sau

obiectului din sfera productiv-economică, fiind măsurată complexitatea.

Se identifică două grupe de instrumente de investigare a complexităţii sistemelor productive,

şi anume: a) simularea, respectiv b) cartografierea fluxurilor şi proceselor de producţie.

Se examinează dimensiunea socio-organizaţională a entităţii productiv-economice, cu scopul

ameliorării relaţiilor şi dirijării/orientării producţiei.

3.12.2. Instrumente/proceduri de simulare

Simularea se bazează pe un număr de reprezentări ale funcţiilor de producţie, prin imitarea

comportamentului sistemului, atunci când acesta este supus unor solicitări (cereri, perturbări, ş.a.).

Se evidenţiază principalele caracteristici ale funcţionării producţiei, fiind obţinute concluzii

operaţionale (indicii pentru adaptarea resurselor la echipamentele din dotare, operaţii şi proceduri,

controlul intrărilor ş.a.).

Principiile logice ale simulării se referă la:

- în cadrul simulării este asociat un sistem de evenimente discrete unui sistem care la un

moment dat este considerat ca fiind caracterizat de ocurenţa unui eveniment aleatoriu. Evenimentul

poate fi endogen (de exemplu, începutul sau sfârşitul unei operaţii) sau exogen (de exemplu, sosirea

unui client în sistem).

- Un obiect fizic sau imaterial (de exemplu, un document electronic) se supune

transformării prin derivarea unui număr de caracteristici.

3.12.3. Viziunea sistemică asupra funcţionării unui sistem productiv

Viziunea socio-organizaţională a funcţionării unui centru de producţie cuprinde:

- alocările de resurse;

- decizii pentru achiziţii de noi resurse productive;

- resursele productive disponibile;

- decizii de utilizare a resurselor productive disponibile;

- utilizarea directă a resurselor.

Un Centru de decizie este un ansamblu de resurse, având o structură de conducere, în

particular „un responsabil” clar identificat care se mobilizează în vederea producerii unor clase de

produse (obiecte) fizice, servicii, informaţii.

Sistemul de conducere şi resursele productive se grupează şi se regrupează în interiorul

entităţii (firmei), constituind sub-centre de decizii. (fig.3.4.)

Fig.3.4. Sub-centre de decizii într-un centru de producţie

Cdppf = centrul de decizii al producătorului de produse fizice; Cdpis = centrul de decizii al

producătorului de informaţii structurale; Cps = centrul de prestări de servicii.

Se deduce că în conţinut, procesele de producţie sunt operaţionalizate cu ajutorul deciziilor

structurate.

3.12.4. Cartografierea proceselor de producţie

In mod obişnuit, se apelează la viziunea ierarhică asupra proceselor de producţie. Are loc o

descompunere funcţională a fiecărui proces, în intrări, activităţi, mecanisme şi ieşiri, marcate de

feed-back-uri din operaţiunea de control.

În jurul anilor 1970 s-au formulat mai multe sisteme de cartografiere (reprezentare) a

proceselor de producţie modelante, din rândul cărora se amintesc: SADT (Structured Analysis and

Design Technique); IDFo (Integrated Computer Aided Manufacturing DeFinition); CIMOSA

(Computer Integrated Manufacturing Open System Architecture); OSSAD (Office Support System

Analysis and Design) şi altele.

În scopuri de analiză se foloseşte actigrama (o reprezentare cartografică a activităţilor)

(fig.3.5.).

Fig.3.5. Exemplu de actigramă

CONTROLUL MANAGERIAL OPERAŢIONAL

4.1. Factorii care determină competitivitatea firmelor

Principalii factori care au determinat competitivitatea organizaţiilor industriale în secolul

XX se referă la salarii; automatizarea; capacitatea de adaptare la piaţă şi calitatea.

4.2. Organizarea, conducerea şi controlul operațional al calităţii

4.2.1. Conceptul de calitate

Cdpis Cdppf

Cps

Centrul de decizie

[ Centrul de

producţie]

Activitate

Control

Ieşiri

Mecanisme

Intrări

Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este cea prevăzută în standardul

ISO 8402. Managementul calității este ,,ansamblul activităţilor funcţiei generale de management,

care determină politica privind calitatea, obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează prin

mijloace cum ar fi planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii”.

Standardul ISO 9001 promovează adoptarea unei abordări din perspectiva proceselor

desfăşurate în firma pentru dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea eficacităţii Sistemului de

Management al Calităţii, cu scopul creşterii satisfacţiei clienţilor.

Din perspectiva istorică, problematicile principale din domeniul calităţii sunt următoarele:

1. Raportul cantitate–calitate

• “Un lucru de folos ţine loc de ceea ce este bun şi câte puţin înlocuieşte ce este mult“. (Ka-

Gemni, Egiptului Antic, aprox.2723 î.H.).

2. Legătura dintre bun şi folositor

• “Ceea ce este bun este folositor, iar ceea ce este rău este păgubitor”. (Platon, secolul V

î.H.).

Această definiţie dată calităţii este apropiată de conceptul de “aptitudine de folosire”

dezvoltat de J. M. Juran în anii ’60 şi de interpretarea dată calităţii de Genichi Taguchi în 1983.

3. Aspecte asemănătoare cu calitatea concepţiei

• “…Stiinţa şi regulile raţiunii bune; Lucru de folos celui ce le dă ascultare; Lucru

păgubitor pentru cel ce le încalcă”…. (Învăţătura lui Ptahhotep, Egipt, anii 2563…2423 î.H.).

4. Răspunderea juridică şi materială a furnizorului

Eelemente primare de fiabilitate şi termene de garanţie se regăsesc în diferite Coduri de

Legi, precum Codul Regelui Hamurabi al Babilonului (anul 1760 î.H.), sub forma:

• Art. 65. “Dacă grădinarul nu a făcut grădina să rodească ci i-a micşorat produsul,

atunci el va plăti produsul livezii potrivit (produsului) vecinului său”;

• Art. 235. “Dacă un constructor de corăbii a smolit o corabie pentru cineva, dar nu şi-a

făcut lucrul cu grijă, fiindcă chiar în anul acela a început să ia apă, pricinuind pagube, acest

constructor de corăbii va desface barca şi o va întări pe cheltuiala sa proprie şi va da astfel

proprietarului o corabie solidă“.

5. Răspunderea pentru calitate, controlul de calitate şi organizarea acestuia, exprimată de

Colbert, ministru al regelui Ludovic XIV al Franţei, la 3 august 1664, sub forma:

• “Dacă fabricile noastre impun prin forţa îngrijirii calitatea superioară a produselor

noastre, străinii vor găsi avantaje să cumpere în Franţa şi banii lor se vor scurge către regat”.

• La 11 ianuarie 1723, Ţarul Petru I, prin “Ucazul privind Calitatea”, decreta:

• “Poruncesc ca patronul fabricii din Tula, Cornei Beloglaz, să fie bătut cu biciul şi să fie

trimis la mănăstire la muncă, deoarece ca un ticălos a îndrăznit să vândă armatei statului

archebuze şi puşti de proastă calitate.

• Aldermanul Frol Fucs să fie bătut cu biciul şi trimis în Azov, să se sature să mai pună

ştampilă pe arme proaste ».

4.2.2. Evoluţia conceptului de calitate

În evoluţia managementului producţiei industriale şi a conceptului de calitate se disting

etape, după cum urmează:

Etapa producţiei meşteşugăreşti-manufacturiere, caracterizată prin:

− desfăşurarea activităţilor în ateliere;

− responsabilitate unică a meşteşugarului;

− luarea tuturor deciziilor legate de modificarea producţiei, în funcţie de comenzi şi de

materiile prime disponibile, de meşteşugar.

Etapa revoluţiei industriale, (în jurul anului 1780), definită de:

− structurarea conceptelor legate de calitate;

− specializarea activităţilor din întreprinderi;

− inceputul specializării întreprinderilor;

− realizarea produselor de către mai mulţi salariaţi, chiar din firme diferite;

− pierderea viziunii asupra întregii activităţi şi a stăpânirii calităţii.

Etapa începutului stăpânirii calităţii, (în jurul anilor 1900), caracterizată prin:

− Introducerea controlorilor pe bandă, în anul 1907 de către Henry Ford, proces prin care

s-au pus bazele controlului produselor.

− Introducerea controlului statistic, după anul 1924, la “Bell Telephone Laboratories”,

controlul - inspecţia, pe flux sau final, devenind dominant în gândirea şi practica din domeniul

calităţii.

Etapa definirii şi introducerii conceptelor moderne de Calitate Totală- Total Quality,

Controlul Calităţii Totale -Total Quality Control, Management al Calităţii - Quality Management şi

Asigurarea Calităţii - Quality Assurance, după al doilea război mondial, după cum urmează:

• Armand V. Feigenbaum introduce în anul 1956 conceptul de Calitate Totală- Total

Quality, definit astfel:

“Principiul de bază al conceptului de calitate totală, reflectă diferenţa fundamentală faţă

de alte concepte, si constă în aceea că, pentru a obţine o eficienţă corespunzătoare, ţinerea sub

control a calităţii trebuie să înceapă cu identificarea cerinţelor de calitate ale consumatorilor şi să

înceteze numai după ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut ”.

Se constată că pentru obţinerea calităţii nu este suficientă doar activitatea de verificare a

produselor, ci se impune stăpânirea tuturor factorilor care contribuie la realizarea produselor, şi

anume: marketing; cercetare şi concepţie; proiectare; aprovizionare; fabricare; desfacere;

service.

• Joseph Moses Juran - american de origine română, introduce, după 1955, un domeniu

nou în management, şi anume Managementul Calităţii. El pune accent pe prevedere şi control, ca

două dintre cele mai importante atribute ale managementului operational.

• Societatea Americană pentru Controlul Calităţii - ASQC introduce, prin Standardul MIL-

Q-9858 din 1959, conceptul de Asigurarea Calităţii - Quality Assurance, impunând, astfel,

fundamentarea unor măsuri de realizare a calităţii în toate etapele procesului de producţie.

• Japonia se orientează, după 1945, spre realizarea unor produse de calitate, punând

accentul pe instruirea personalului, implicarea acestuia în obţinerea calităţii, precum şi pe

îmbunătăţirea permanentă a produselor şi activităţilor.

• În 1960 apar Cercurile pentru calitate. Acest concept a fost denumit mai târziu conceptul

Kaizen (autor Masaaki Imai, în 1986, prin lucrarea “Kaizen, the key to Japan’s Competitive

Success”; KAI = schimbare, ZEN = pentru mai bine).

4.3. Definiții privind controlul în managementul operaţional

Controlul reprezintă ansamblul acţiunilor având drept scop evidenţierea neregulilor ce apar

in activitatea firmei, a abaterilor de la obiectivele stabilite şi adoptarea de masuri care să asigure

menţinerea echilibrului dinamic al întreprinderii productive.

Controlul reprezinta un proces de monitorizare a activităţilor pentru a da asigurari că acesta

sunt îndeplinite în conformitate cu planurile şi de corectare a devierilor semnificative.

Controlul semnalează devierile şi asigură informaţiile necesare pentru reglarea activităţii în

conformitate cu planul sau adaptarea la noile condiţii.

Scopul controlului este de a semnala nerealizarea cerinţelor (neconformităţi, într-un limbaj

consacrat) şi îmbunătăţirea continuă a produselor şi proceselor.

Modul de realizare a controlului diferă în funcţie de domeniul analizat şi nivelul conducerii,

dar în principiu procesul de control presupune următoarele etape: evaluare a performantelor;

compararea performantelor reale cu standardele şi stabilirea remediilor.

Controlul, ca atribut al managementului operațional, vizează întreaga activitate a

organizaţiei şi toate structurile ei.

4.4. Procesul de control managerial

Controlul ca proces este caracterizat de urmatoarele faze operationale:

- măsurarea performanţei realizate;

- compararea rezultatelor cu standardele;

- declansarea de acţiuni ale managementului.

1. Standardul de performanţă reprezintă nivelul de activitate considerat in medie etalon,

faţă de care se determină abateri ale performanţelor efective obţinute în cadrul firmei.

Obiectivele, normele, normativele, nivelul planificat al calităţii reprezintă standarde efective

de performanţă, care exprimă fizic ce-şi propune managementul să realizeze în cadrul firmei, într-

un anumit orizont temporal.

In acest cadru, performantele manageriale au rolul contributiv in obtinerea rezultatelor

finale, conventional acceptate si stabilite pentru firma, intr-un interval definit de timp.

După forma de exprimare, standardele de performanţă manageriala operationala sunt:

a) Standarde fizice; (reprezinta nivelul efectiv al indeplinirii sarcinilor de organizare si

conducere);

b) Standarde valorice; (reprezinta valoarea rezultatelor obtinute de firma in baza aplicarii

performante a sarcinilor de organizare si conducere).

Standardele de performanţă manageriala operationala trebuie continuu actualizate, în funcţie

de schimbarea unor condiţii interne si exterioare firmei.

2. Evaluarea performanţelor manageriale operationale efective presupune măsurarea

rezultatelor obţinute în organizare si conducere in cadrul firmei şi al unităţilor ei organizatorice.

Performanţele efective se exprimă prin aceleaşi unităţi de măsură cu standardele de performanţă.

3. Stabilirea abaterilor şi a cauzelor care le-au generat; (compararea performanţelor

efective cu standardul de performanţă manageriala operationala şi evidenţierea diferenţelor

semnificative);

4. Acţiunile corective; (vizează înlăturarea cauzelor care au generat abateri ale

performanţelor efective de la standardul de performanţă manageriala operationala).

Prin masurile corective se asigură reglarea activităţilor de management operational cu

ajutorul deciziilor de reglare.

Procesul de control asigură feed-back-ul procesului de management, prin măsurarea rezultatelor

obţinute şi compararea acestora cu obiectivele stabilite prin prevedere. Pe baza comparaţiilor,

managerii stabilesc cum trebuie să modifice organizarea pentru a îndeplini obiectivele.

4.5. Tipologia controlului

Tipurile de abordări ale controlului sunt:

a) pe baza pieţei; (preţurile concurenţei; ponderea părţii de piaţă, profitul adus de produs/serviciu);

b) birocratic; (prin folosirea autorităţii formale, respectiv prin reguli, reglementări, proceduri,

politici, standarde pentru activităţi, fişe detaliate ale postului, bugete);

c) de grup de interes.

Controlul managerial operational se regaseste ca tipologie in clasificarea care tine seama de:

1. În funcţie de resursele controlate:

a) controlul asupra resurselor fizice;

b) controlul asupra resurselor umane;

c) controlul asupra resurselor informaţionale;

d) controlul resurselor financiare.

2. În funcţie de caracterul controlului:

a) controlul birocratic; (prin reguli şi proceduri, sistemele de control ale managementului,

autoritatea ierarhică, selectarea şi perfecţionarea angajaţilor)

b) controlul participativ.

3. În funcţie de raportul cu acţiunea controlată:

a) controlul preventiv (feed-forward);

b) controlul operativ;

c) control final (feed-back).

4. În funcţie de persoanele care efectuează controlul:

a) Controlul intern;

b) Controlul extern (audit).

O alta clasificare a tipurilor de control cuprinde:

a) controlul preventiv (se refera la intrări);

b) controlul operativ (se refera la procese);

c) control postoperativ (se refera la iesiri).

4.6. Controlul proiectării managementului operațional

Organizarea si conducerea operationala intra sub incidenta proiectarii, avand in vedere ca o

astfel de cerinta in functionarea firmelor are caracter obiectiv, intrisec in managementul general

aplicat entitatii in cauza.

Are ca scop să stabilească următoarele:

- principalii factori ce trebuiesc studiaţi pe parcursul ciclului de proiectare a unei structuri

operationale noi sau modernizate;

- etapele de proiectare parcurse;

- documentaţia conceptuală de bază şi de functionare elaborată în concordanţă cu cerinţele

aplicarii organizarii si conducerii operationale.

4.7. Controlul modificarilor în managementul operațional

Această procedură defineşte modul de iniţiere, de acceptare, avizare, aprobare şi aplicare a

modificărilor în documentaţia insusita, referitoare la tipurile de organizare si conducere

operationala.

Modificarile, odata acceptate contribuie la calificarea mangementului operational ca fiind

flexibil si adaptabil.

Se tratateaza următoarele aspecte:

a) clasificarea modificărilor utilizate în activitatea de proiectare;

b) iniţierea modificărilor;

c) elaborarea fişelor de modificare;

d) modul de efectuare a modificărilor;

e) implicaţiile modificărilor în probleme de management general si in special asupra celui

operational;.

f) controlul calităţii modificărilor;

g) responsabilităţile managerilor/personalului implicat în activităţile de modificare;.

h) inregistrări şi anexe, ce fac obiectul activităţii de modificare.

4.8. Proceduri de control a documentatiilor aferente managementului operațional

O procedura de acest gen descrie modul de acceptare a documentelor de asigurare a calităţii

documentaţiei de elaborare (proiectare) a organizarii si conducerii operationale şi cuprinde

următoarele etape:

a) controlul documentelor de asigurare a calităţii managementului operational;

.

b) controlul documentaţiei de bază care descriu managementul operational, asa cum trebuie el

aplicat;

c) stabilirea metodelor şi procedeelor optime de organizare si conducere operationala;

d) controlul responsabilităţile managrilor/personalului implicat în activităţile de control a

documentelor ce vizeaza organizarea si conducerea operationala.

4.9. Controlul proceselor speciale în managementul operațional

Procesul special este este considerat acel proces de management operațional care modifică

managementul general.

speciale de management în cadrul firmei.

Procedura cuprinde:

a) lista proceselor manageriale speciale în cadrul managementului general al firmei in cauza;

b) lista instrucţiunilor/specificaţiilor/procedurilor de operationalizare a managementului

general;

c) lista instrucţiunilor de control ale proceselor manageriale speciale;

d) aspecte privind calificarea managerilor/personalului de control al proceselor manageriale

speciale;

e) identificarea responsabilităţile managerilor/personalului implicat în derularea activităţilor

de organizare si conducere legate de procesele manageriale speciale.

4.10.Controlul managerial operațional în procesele de producție

Managementul operaţional în sistemele de producţie înregistrează tipologii ale controlului,

după cum urmează:

1. Controlul tehnic al calităţii procesului de producţie

2. Controlul tehnic al calităţii prin sondaj

.3. Controlul tehnic al calităţii produselor finite

4. Controlul prin numărul de defecte

5. Controlul de recepţie

.6. Controlul financiar intern

.7. Controlul managerial al calităţii

4.11. Sisteme de control managerial operaţional al calităţii

In sistemele de productie, controlul de calitate se clasifică după numeroase criterii, precum:

a) dupa obiectul controlului:

- pentru materii prime si materialelor;

- pentru produsele obtinute din colaborare;

- pentru aparatele de masurat;

- pentru dispozitivele si standurile de incercare;

- pentru piese si semifabricate finite;

- montajul subansamblelor si produselor;

- pentru documentatia tehnica si comerciala;

- pentru ambalaje si manipulari;

- calificarea personalului;

- disciplina tehnica;

- depozitarea materiilor prime si produselor finite;

- realizarea masurilor de crestere a calitatii;

- utilizarea produselor la beneficiar;

- privind calitatea si modul de rezolvare al reclamatiilor.

b) dupa procedeele de control aplicate vizual:

- vizual;

- dimensional, privind caracterisitci masurabile (gabarit, de legatura);

- controlul mecanic, caracteristicile mecanice.

c) dupa caracterul mijloacelor:

- automatizat;

- mecanizat;

- controlul manual.

d) dupa periodicitatea controlului:

- continuu;

- periodic;

- de tip inspectie.

e) dupa relatia procesului de productie:

- controlul materiilor prime, materialelor, componentelor si subansamblelor;

- controlul procesului de fabricare;

- controlul iesirilor din productie a produselor finite;

f) dupa metode de control:

- controlul fiecarui produs, bucata cu bucata, total;

- statistic, prin esantionare.

METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT OPERAŢIONAL

5.1.8. Abordarea operaţională

Este tipul de abordare prin prisma succesiunii ordonate a caracteristicilor determinante ale

fenomenelor, proceselor productive şi sistemelor economico-sociale, precum şi a acţiunilor

elementare pe care acestea le comportă.

Cercetările operaţionale reprezintă modele matematice cu algoritmi specifici de rezolvare.

Modelele matematice sunt abstracte si descriu în termeni cantitativi structura reală a unui sistem

managerial opeartional.

Acestea se aplică pentru optimizarea unor activităţi, când în funcţionarea lor sunt identificate

variabile care se pot cuantifica şi între care se pot stabili relaţii de interdependenţă, care sunt

exprimate prin ecuaţii sau inecuaţii.

Utilizarea modelelor matematice in fundamentarea deciziilor presupune parcurgerea

următoarelor etape:

– definirea problemei de rezolvat prin colectarea de date privind modul de desfăşurare în

timp a activităţii care se optimizează;

– construirea modelului matematic prin identificarea variabilelor şi a ecuaţiilor care

descriu interdependenţa dintre acestea;

– alegerea unui criteriu de eficienţă pentru activitatea respectivă şi optimizarea criteriului

ales, respectiv maximizare sau minimizare;

– rezolvarea modelului prin algoritmi specifici şi analiza de sensibilitate prin acordarea

de valori diferite variabilelor;

– validarea modelului şi aplicarea sa în practică.

Metodele obișnuite ale cercetării operaţionale utilizate în fundamentarea deciziilor sunt:

– programarea liniară şi neliniară; (prin care se asigură optimizarea planului de

producţie, optimizarea planului de transport, alocarea optimă a resurselor s.a.);

– teoria firelor de aşteptare; (prin care se asigură minimizarea timpului de aşteptare in

depozite sau magazii);

– teoria stocurilor; (pentru dimensionarea optimă a stocurilor de producţie, în condiţiile

asigurării ritmicităţii producţiei şi a unor costuri minime de lansare, depozitare).

Abordarea operaţională este indispensabilă în elaborarea modelelor de simulare pe

calculator.

5.1.9. Abordarea sistemică

Aceasta reprezintă viziunea complexă asupra unui sistem, ca un tot unitar, prin prisma

analizei sistemice.

Din punctul de vedere al cercetării, proiectării, conducerii şi planificării operaţionale a

sistemelor productive si organizaţionale, abordarea sistemică atrage atenţia asupra insuficienţei şi,

uneori, a pericolului ce-l prezintă, în anumite situaţii, deciziile adoptate pe baza luării în considerare

numai a unei parţi din factorii esenţiali de influenţă.

Organizarea sistemică prevede stabilirea elementelor componente ale sistemului, dispunerea

acestora în spaţiu, determinarea legăturilor dintre ele si a modului prin care se asigură

funcţionalitatea sistemului, precum şi coordonarea funcţionării sale în timp.

5.1.10. Abordarea statică

Acest tip de abordare a fenomenelor, proceselor operaţionale productive şi a sistemelor

economico-sociale se înfăptuieşte într-un anumit moment dat.

5.1.11. Abordarea statistică

Este abordarea care ia în considerare caracterul probabilistic al fenomenelor, proceselor şi

sistemelor şi, prin urmare, a inevitabilei lipse de plenitudine a informaţiilor folosite în adoptarea

deciziilor de conducere, organizare şi planificare.

Abordarea statistică ţine seama de mobilitatea şi caracterul aleator al fenomenelor şi proceselor

studiate

5.2. Rolul managerial operațional al acţionariatului în întreprinderile productive

complexe

Provocarile operationale pentru firmele moderne si managerii lor se refera la:

- inovatie;

- cultura de intreprindere;

- leadership-ul, ca o caracteristica a noului manager;

- calitate;

- provocarea operationala si tehnologica;

- marca.

Managementul operaţional are drept premise funcţionale felul în care entităţile productiv-

economice sunt organizate şi conduse.

Optimizarea managerială operaţională se referă la identificarea structurilor de organizare şi

conducere în firme (acţionariatele) care trebuie să răspundă operaţional cerinţelor operative de

punere în practică a măsurilor ce conduc la îndeplinirea obiectivelor firmei.

Acţionarul este o persoana fizică sau juridică, proprietara a uneia sau mai multor acţiuni

emise de o societate comercială anonimă sau în comandită.

În funcţie de valoarea acţiunilor pe care le deţine sau numărul voturilor la care acestea îi dau

dreptul acţionarul poate fi:

a) cu unul sau câteva voturi – care nu poate influenţa deciziile adunării generale a

acţionarilor;

b) principal - care poate influenţa evident asupra deciziilor adunării generale a acţionarilor;

c) cu poziţie majoritară - care dispune de voturi suficiente pentru a alege şi revoca

majoritatea membrilor consiliului de administraţie al respectivei societăţi comerciale.

Acţionariatul reprezintă totalitatea acţionarilor existenţi într-o societate pe acţiuni care au ca

sarcină rezolvarea tuturor problemelor de interes comun privind activitatea eficientă a societăţii.

Adunarea generală a acţionarilor reprezintă cel mai înalt organ de deliberare al unei

societăţi comerciale pe acţiuni, prin intermediul căruia se exprimă voinţa acţionarilor în orice

probleme care interesează societatea în cauză.

Se convoacă de către administratorii societăţii pe acţiuni sau de către acţionari în cazul când

aceştia deţin o parte importantă din capitalul social, dacă statutul are o asemenea prevedere şi cu

condiţia ca motivul convocării să facă parte din atribuţiile adunării generale.

Calitatea de acţionar conferă dreptul acestuia de a participa la adunarea generala a

acţionarilor.

Participarea poate fi personală sau printr-un reprezentant desemnat cu procură.

Adunarea generală a acţionarilor se convoacă cel puţin o dată pe an, sau de câte ori este

necesar.

În funcţie de evenimentele şi motivele care fac necesară convocarea, aceasta poate fi:

a) ordinară - priveşte existenţa şi funcţionarea curentă a societăţii;

b) extraordinară – pentru fenomene şi procese neprevăzute, care afectează societatea şi în

legătura cu care trebuie să se ia decizii. Aceasta are loc oricând trebuie să se decidă cu privire la:

prelungirea duratei societăţii, mărirea capitalului, schimbarea obiectului activităţii, schimbarea

formei societăţii, mutarea sediului, fuziunea cu alte firme, restrângerea sau extinderea

capitalului, dizolvarea societăţii, emisiunea de noi acţiuni şi obligaţiuni s.a.

5.3. Definiţii în domeniul operaţional al producţiei

Fondul sau baza abordării organizării şi conducerii operaţionale îşi are originea în producţia

industrială. Formulările cele mai semnificative pentru noţiunea de producţie sunt următoarele:

– desemnează totalitatea proceselor de realizare a bunurilor si serviciilor, cu operaţiile şi regulile aferente acestora;

– indică ştiinţa unei tehnici (sau a mai multora), utilizată într-o entitate (întreprindere, subramură, ramură);

– semnifică un sistem de substanţe naturale sau energii create (ori adoptate) artificial, folosite ca mijloace în activitatea omului, în care funcţionează expresia de muncă a societăţii şi a istoriei şi în care se materializează cunoaşterea într-un mod adecvat unor scopuri;

– constituie un element cuprinzător al ştiinţei metodelor de realizare a bunurilor si serviciilor;

– reprezintă o mulţime de elemente aparţinând ştiinţei procedeelor şi mijloacelor de transformare a materialelor şi informaţiilor în produse sau servicii;

– desemnează ansamblul proceselor, echipamentelor şi instrumentelor folosite pentru concepţia şi realizarea, în condiţii economice avantajoase, a unui produs sau serviciu.

Tehnica reprezintă o serie ordonată de operaţii (fizice sau intelectuale ori conjugate), respectiv o metodă prin care se înfăptuieşte o anumită acţiune materială (sau materializată), finalizată cu un scop îndeplinit (atins) în condiţii de realizabilitate şi eficienţă date.

Procesele tehnologice au rol de a transforma materiile prime în bunuri destinate consumului, în mijloace de producţie sau complexe de activităţi finale cu rol de servicii.

H. Heymann stabileşte că în industrie există trei categorii de activităţi operaţionale de

producţie: – de proiectare (technology of design); – de producţie - fabricare (technology of manufacture); – tehnologia conducerii (technology of management).

Cercetarea tehnologică de producţie (C Proiectarea tehnologică de producţie (P) Încercările pilot (IP) Omologarea (O) Noile încercări industriale (NII) Exploatarea propriu-zisă a tehnologiei (ET) .

Într-o unitate productiv-economică se identifică la un moment dat un potenţial al

inventarului de metode, tehnici şi tehnologii. Acesta se regăseşte împreună cu elementele de

maximizare a eficienţei producţiei între următoarele limite: – necesităţi (cerinţe de obţinere a unui produs pentru un anumit scop, cerinţe de materii

prime, energie ş.a.); – interacţiunea complexă a potenţialelor din interiorul unei activităţi economice concrete; – potenţialul propriu zis al inventarului de metode de producţie; – mulţimea elementelor de maximizare productivă; – rezultate obţinute în diferite faze (cercetare, proiectare, studiul condiţiilor industriale,

ş.a.) Valorificarea rezultatelor din producţie este de obicei motivată de unul din următoarele

considerente: – necesităţi asiguratorii pentru firmă; – necesităţi concrete de reproducţie economică; – necesităţi ştiinţifice, teoretice, de cunoaştere; – necesităţi impuse de previziune; – cerinţe de noi produse si servicii ca urmare a progresului tehnic general.

5. 4 . Metode moderne de management operational

5.4.1. Sisteme moderne de conducere operațională

Metodele operationale de de control vizează:

1. autocontrolul; (se bazeaza pe efectuarea controlului la fiecare operatie de catre executat);.

2. controlul in lant; (fiecare executant, inainte de a execua propria operatie, controleaza operatia

anterioara si numai daca aceasta a fost corect executata trece la executia propriei operatii);

3. controlul la puncte fixe; (se face de personal specializat, pe baza unor tehnologii verificate la

punctele fixe);

4. controlul final; (se face bucata cu bucata sau statistic).

Mijloacele cu care se efectueaza controlul sunt corelate cu importanta caracteristicii de control,

frecventa de masurare, intervalul si precizia de masurare.

a) Managementul operațional prin obiective

b) Managementul operațional prin proiecte

c) Managementul operațional prin bugete

5.4.2. Metode curente de management operațional

a) Gestiunea resurselor

b) Gestiunea stocurilor

5.4.3. Managementul operaţionalizării costurilor de producţie

Costul de producţie este expresia în bani a consumului de factori de producţie necesar

producerii şi vânzării de bunuri materiale şi servicii, concretizat în cheltuieli pentru materii prime,

materiale, combustibil, energie, salarii, maşini unelte, utilaje, instalaţii, chirii, întreţinere,

conducere, administraţie etc. pe care le suportă agenţii economici.

Cunoaşterea costului de producţie are o deosebită importanţă pentru conducerea

întreprinderii – din industrie, agricultură, construcţii, comerţ, transporturi, telecomunicaţii etc. în

evaluarea capacităţii concurenţiale.

Nevoia de gestiune economică presupune o riguroasă măsurare a costurilor, care permite:

stabilirea preţului de vânzare al producţiei, încât să se asigure funcţionarea echilibrată a

întreprinderii.

Costul de producţie are o tipologie complexă: costul global, costul mediu, costul

marginal.

A) Costul global reprezintă ansamblul cheltuielilor necesare obţinerii unui volum de

producţie dat, dintr-un bun.

El poate fi privit: a) structural, b) pe termen scurt, c) divizat în cost global fix şi cost global

variabil; d) pe ansamblu, adică drept cost global total, ca sumă a tuturor cheltuielilor suportate de

către întreprindere.

Costul global fix (CGF) reflectă acele cheltuieli ale întreprinderii care, pe termen scurt, sunt

relativ independente de volumul producţiei obţinute: amortizarea capitalului fix, chirii, salariile

personalului administrativ, de conducere, cheltuielile de întreţinere, iluminat, încălzit – dobânzi, ş.a.

Aceste cheltuieli nu sunt afectate de variaţia volumului producţiei– creştere, descreştere şi

chiar nivelul zero; întreprinderea le suportă, independent de evoluţia producţiei.

Când volumul producţiei se schimbă, CGF nu afectează variaţia costului global total şi nici

costul marginal.

Curba CGF este, pe termen scurt, o dreaptă paralelă la axa cantităţii.

Pe termen lung, însă, CGF devine dependent de producţie, el fiind o funcţie crescătoare a

capacităţii de producţie, care se poate modifica datorită investiţiilor .

Costul global variabil (C.G.V.) reprezintă acele cheltuieli ale întreprinderii care se modifică

în funcţie de volumul producţiei.

CGV = f(Q) (5.1)

Se înscriu în această categorie de cost: cheltuielile de materii prime, materiale, combustibil,

energie, salariile directe, C.A.S. aferente salariilor directe etc.

CGV este o funcţie crescătoare faţă de Q: când randamentul este crescător, CGV se măreşte

odată cu producţia, însă mai puţin decât proporţional; dacă randamentul este descrescător, CGV

creşte mai mult decât proporţional; CGV este nul la un nivel de producţie nul.

Unele cheltuieli variabile evoluează în raport strict direct proporţional cu volumul fizic al

producţiei, ca: materii prime, salarii directe.

CGV. Determină variaţia costului global total; pe termen scurt, CGT creşte exact în aceeaşi

măsură în care sporeşte CGV.

Deosebirea dintre ele constă în aceea că în timp ce CGV porneşte, în mod necesar, de la

zero, dacă producţia este zero, CGT porneşte de la nivelul costului global fix, care nu este afectat

de producţia zero.

Costul global total (CGT) constituie suma costurilor globale fix şi variabil.

CGT = CGF + CGV (5.2)

Alte modalităţi de determinare a costului global total:

CGT = CTM x Q (5.3)

sau

CGT = Cmg (costul marginal) Q,

atunci când Cmg = CTM.

Variaţia CGT este determinată, pe termen scurt, numai de evoluţia CGV; creşterile CGT şi

ale CGV, când sporeşte volumul producţiei, sunt egale.

Mărimea CGT, la un moment dat, este determinată de: consumul tehnologic de factori de

producţie; volumul producţiei, nivelul preţurilor de procurare a factorilor de producţie.

B) Costul mediu (CM) sau costul unitar exprimă costurile globale pe unitatea de produs (sau

de rezultat).

Corespunzător structurii şi nivelului de abordare ale costului global de disting : cost

mediu fix, cost mediu variabil şi cost mediu total.

Costurile medii, în mişcarea lor (ca şi costul marginal), încep prin descreştere când

productivitatea creşte, trec printr-un minim, apoi se măresc; această particularitate rezultă din

acţiunea legii randamentelor neproporţionale, conform căreia randamentele sunt mai întâi

crescătoare, trec printr-un maxim, apoi descresc.

Costul mediu fix (CMF) reprezintă costul global fix pe unitatea de produs:

CMF = CGF/Q (5.4)

CMF este o mărime variabilă determinată de variaţia volumului producţiei; astfel, când

cantitatea de produse se măreşte, CMF descreşte şi, invers, când volumul producţiei scade, CMF

creşte.

Costul mediu variabil (CMV) sau costul variabil global pe unitatea de produs: el se

determină prin relaţia:

CMV = CGV/Q (5.5)

La un nivel dat al preţurilor factorilor de producţie, CMV se micşorează atunci când

volumul producţiei creşte mai accentuat decât sporesc costurile globale variabile devansează, în

creşterea lor, mărirea volumului producţiei.

Costul mediu total (CMT) exprimă costul global total pe unitatea de produs; el se determină

prin relaţiile:

CMT = CGT/Q (5.6)

CMT se află în dependenţă de costul marginal.

CMT este descrescător, atunci când costul marginal se micşorează mai accentuat, fiindu-i

inferior.

CMT este crescător atunci când costul marginal creşte mai accentuat, fiindu-i superior; în

punctul său minim, CMT este egal cu costul marginal.

Astfel, costul marginal „trage” după sine, în sensul creşterii sau al diminuării, costul total

mediu, după cum, în general, o valoare marginală „trage” după sine o valoare medie.

În studiile de analiza valorii, costul mediu total se manifestă într-o mare varietate de forme

concrete ca, spre exemplu: costul pe unitatea de volum; costul pe unitatea de lungime; costul pe

unitatea de suprafaţă; costul pe unitatea de greutate; costul pe unitatea de timp de muncă; costul pe

unitatea de viteză; costul pe unitatea de temperatură; costul pe unitatea de iluminare; costul pe

unitatea de sunet; costul pe unitatea de sarcină; costul pe unitatea de debit etc.

CMT este diferit: a) de la un produs la altul, în dependenţă de specificul fiecăruia, de

complexitatea mai mare sau mai redusă; b) la unul şi acelaşi produs, însă de la o întreprindere la

alta, în funcţie de randamentul economic, de condiţiile concrete de producţie; c) în cadrul uneia şi

aceleiaşi întreprinderi, însă de la o perioadă la alta, în funcţie de progresul înregistrat.

Dinamica CMT este în legătură şi cu scara sau dimensiunea producţiei, pe termen lung.

În faza randamentelor crescătoare, costul mediu descreşte atunci când se dezvoltă scara

producţiei, realizându-se economii de scară.

În faza randamentelor descrescătoare, costul mediu creşte pe termen lung, întreprinderea

înregistrând dezeconomii de scară; în acest din urmă caz, poate fi vorba de dificultăţi datorită

dimensiunilor prea mari ale producţiei. Astfel, CMT pe termen lung este legat şi de dimensiunea optimă a întreprinderii.

C) Costul marginal exprimă sporul de cost total (OCT) necesar pentru obţinerea unei unităţi

suplimentare de producţie.

Cmg măsoară variaţia costului total pentru o variaţie infinit de mică a cantităţii de produse.

Epitetul „marginal” este, în economie, sinonim cu „suplimentar”.

Cmg = CT/ Q (5.7)

Întrucât, pe termen scurt, variaţia costului total este identică cu variaţia costului variabil,

rezultă:

Cmg = CV/ Q. (5.8)

Astfel, costul total marginal Q este întotdeauna egal cu costul variabil marginal.

În cazul în care Q = l, costul marginal este egal cu CT, respectiv, este egal cu CV.

Costul marginal este independent de costul fix, care, la rându-i, este independent de volumul

producţiei.

Cmg stă la baza deciziilor privind oferta de bunuri şi servicii; el ghidează sau orientează

acţiunile întreprinzătorilor; este stimulată mărirea ofertei atunci când fiecare unitate suplimentară de

producţie necesită un spor de cost cât mai mic şi când sporul de producţie măreşte mai mult venitul

decât costul.

De fapt, preţul concurenţial este afectat de costul de producţie numai în măsura în care

acesta acţionează asupra ofertei.

Dinamica Cmg influenţează evoluţia costului mediu.

Pe termen lung, costul marginal şi costul total mediu sunt egale şi constante atunci când, la

un nivel dat al preţurilor factorilor de producţie, costul total sporeşte proporţional cu producţia; unei

producţii duble îi corespunde un cost total dublu: unei producţii triple, un cost total triplu etc.

Costul pe unitatea de produs este expresia bănească a tuturor cheltuielilor unei unităţi

economice pentru fabricarea şi realizarea unui produs, executarea unei lucrări sau prestarea unui

serviciu.

Se determină folosind nomenclatura cheltuielilor de producţie pe articole de calculaţie şi

poate fi: planificat, reflectat în calculaţia de plan pe produs şi calculat pe baza unor norme

fundamentate ştiinţific de consum de materii prime, materiale, combustibil, de muncă, a retribuţiilor

tarifare etc.

Este efectiv, calculat pe baza datelor contabile privind cheltuielile efective.

Este normat, respectiv stabilit pe baza normelor existente care, spre deosebire de cel

planificat, se corectează în final cu modificările normelor care au loc în perioada fabricării

produsului, executării lucrării sau prestării serviciului.

Costul prestabilit este cel stabilit înaintea începerii activităţii, fiind considerat cost

referenţial sau previzional.

Costul tehnologic este o sumă a cheltuielilor de producţie care depind de varianta

tehnologică adoptată si .serveşte ca indicator în alegerea variantei tehnologice optime

In conţinutul acestuia se cuprind, integral sau parţial, de regulă, aceleaşi cheltuieli care

formează costul de producţie, şi anume: cheltuielile pentru materii prime şi materiale, din care se

scade valoarea materialelor refolosibile; cheltuielile pentru combustibil şi energie tehnologică;

retribuţiile muncitorilor direct şi indirect productivi, la care se adaugă impozitul pe retribuţii şi

C.A.S.; cheltuielile pentru întreţinerea şi exploatarea utilajului; amortizarea utilajului; cheltuielile

generale ale secţiilor de fabricaţie; cheltuielile generale ale întreprinderii.

Ultimele două categorii de cheltuieli se includ în costul tehnologic numai dacă în urma

aplicării variantei tehnologice propuse are loc o modificare bruscă a volumului producţiei.

Costul explicit este o noţiune care indică cheltuielile efectuate de către întreprindere şi

înregistrate în costurile efectiv plătite.

Costul implicit este o noţiune folosită pentru a desemna cheltuielile sau consumul de resurse

ale întreprinzătorului neincluse în costul efectiv plătit de către acesta.

Este vorba de cheltuiala de forţă de muncă propria agentului economic în întreprinderea sa

(în gospodăria agricolă proprie, în magazinul propriu etc.) care nu se înregistrează sub forma

salariului ce i s-ar cuveni ca parte a costurilor; chiria ce s-ar cuveni folosirii propriilor clădiri;

dobânda ce s-ar cuveni folosirii capitalului propriu.

Costul implicit este considerat venit normal cuvenit, concretizat în: salariu implicit, dobândă

implicită, rentă implicită – drept forme de remunerare a muncii, solului, capitalului.

Costurile directe reprezintă cheltuieli de producţie a căror mărime absolută pe unitatea de

produs se stabileşte direct, în funcţie de ceea ce se consumă efectiv şi nemijlocit pentru crearea

bunurilor respective.

Acestea includ cheltuielile care se efectuează în secţii cu materiile prime şi materialele,

materiile auxiliare, combustibilul, energia electrică, retribuţia lucrătorilor productivi etc., inclusiv

cheltuielile pentru fabricarea produselor noi, compensarea uzurii instrumentelor şi mecanismelor cu

destinaţie specială etc.

Costurile indirecte reprezintă cheltuieli de producţie a căror mărime absolută pe unitatea de

produs nu poate fi determinată direct ci prin procedee convenţionale.

Acestea se includ cheltuielile pentru întreţinerea şi funcţionarea utilajului, cheltuielile

generale ale secţiei şi cheltuielile generale ale întreprinderii (iluminat, încălzit, retribuţia

personalului administrativ şi de îngrijire, rechizite de birou, poştă, telefon, amortizarea clădirilor cu

destinaţie neproductivă, alte cheltuieli administrativ-gospodăreşti).

În unităţile economice care au producţie omogenă, reprezentată printr-un singur produs, şi

exprimată în unităţi naturale sau convenţionale, costurile indirecte se repartizează pe produs prin

împărţirea cuantumului lor la numărul produselor obţinute

In cazul producţiei eterogene, repartizarea costurile indirecte se efectuează pe baza unor

procedee convenţionale.

5.4.4. Managementul operaţional prin balanţe

a) Noţiunea de balanţă

Aceasta se exprimă sub forma unui tabel statistico-economic prin care se compară şi se

raportează indicatorii care urmează a fi corelaţi, echilibraţi, pe o anumită perioadă.

Balanţa cuprinde două părţi: prima evidenţiază formarea de resurse, a doua utilizarea

acestora şi constituie un important instrument al conducerii la toate nivelurile activităţii

economico-productive, fiind folosită în analiză şi planificare.

1. Balanţa materială cuprinde indicatorii exprimaţi în unităţi naturale.

Este un instrument metodologic de planificare; tablou statistico-economic cu ajutorul căruia

se compară resursele necesare producerii de bunuri, cu destinaţiile acestora în vederea asigurării

echilibrului fizic al producţiei.

Resursele cuprind: stocurile existente la începutul anului; provizioanele privind importul,

ş.a.

Destinaţiile privesc: consumul intern defalcat pe ramuri, sectoare pe zone teritoriale;

cantitatea prevăzută pentru export, ş.a.; stocul de la sfârşitul anului, ş.a.

Balanţa comercială exprimă raportul pe o anumită perioadă, de obicei un an, dintre

valoarea exportului şi cea a importului .

Balanţa de plăti exprimă raportul pe o anumită perioadă, de obicei un an, dintre

totalitatea încasărilor şi plăţilor.

Balanţa de conturi reflectă raportul dintre creanţele şi obligaţiile apărute într-o

anumită perioadă, de obicei un an, în relaţiile unei firme cu alte firme, indiferent de

termenul scadenţei lor.

Balanţa de venituri si cheltuieli exprimă raportul dintre veniturile şi cheltuielile

unei firme.

Balanţa de verificare reflectă raportul, de regulă de egalitate, dintre totalul rulajelor

ori soldurilor debitoare şi creditoare ale conturilor unei contabilităţi.

Balanţa capacităţii de producţie

Este folosită în stabilirea şi compararea capacităţilor de producţie ale firmelor şi

subunităţilor de producţie (ateliere, linii tehnologice, secţii, întreprinderi) de acelaşi nivel, în

vederea evidenţierii eventualelor locuri înguste sau a celor cu excedent de capacitate de producţie.

In balanţele capacităţii de producţie se concretizează, într-o reprezentare grafică, la scară,

indicatorii capacităţilor de producţie (tehnică şi de regim) ale tuturor verigilor ce compun unitatea

de producţie respectivă .

In cazul unui atelier balanţa capacităţii de producţie se elaborează pe baza indicatorilor

capacităţilor de producţie ale grupelor de maşini-unelte (utilaje) componente, pentru o secţie pe

baza indicatorilor capacităţilor de producţie ale atelierelor sau liniilor tehnologice ce o compun, iar

pentru o firma pe cei ai capacităţilor de producţie ale secţiilor din structura sa de producţie.

Balanţa timpului de folosire a utilajelor şi agregatelor

Evidenţiază, într-o formă sintetică, timpul de funcţionare şi modul de folosire a utilajelor şi

agregatelor, în vederea caracterizării utilizării extensive a capacităţilor de producţie.

Aceasta cuprinde următorii indicatori principali:

- fondul de timp calendaristic (Fc);

- fondul de timp disponibil de funcţionare a utilajelor sau agregatelor (Fd);

- timpul pentru reparaţii planificate, exprimat în zile calendaristice, în care utilajul sau

agregatul este oprit (Tr);

- fondul de timp efectiv de funcţionare a utilajului sau agregatului (fe).

Fd se determină în funcţie de regimul de funcţionare a utilajelor şi a agregatelor respective.

La utilajele şi agregatele cu funcţionare continuă, Fd se determină cu ajutorul formulei:

Fd – Fc – (Tl + Tr) x Ns x Ds x loo - p/loo, (5.9)

în care:

Tl reprezintă timpul liber /de nefuncţionare), în zile, datorită duminicilor; sărbătorilor

legale, săptămânii reduse de lucru;

Ns – numărul schimburilor în 24 de ore;

Ds – durata unui schimb în ore;

p – procentul planificat de întreruperi curente.

Calculul Fd la utilajele şi agregatele cu funcţionare sezonieră se face ţinându-se seama de

perioada sezonului de activitate. In funcţie de perioada la care se referă, acest tip de BALANŢA

poate fi statistica şi de plan.

La elaborarea acesteia un accent deosebit trebuie pus pe analiza întreruperilor în

funcţionarea utilajelor şi a agregatelor şi a cauzelor care le-au determinat.

2. Balanţa energetică

Aceasta reflectă resursele de energie, pe de o parte, şi consumul acesteia pe de altă parte.

Se întocmeşte anual de firmele care produc sau consumă, respectiv transportă şi distribuie

energie electrică; produc energie mecanică pentru mişcarea utilajului de producţie; produc sau

consumă energie termică; produc sau transformă, respectiv consumă sau distribuie combustibili şi

carburanţi; importă sau exportă energie electrică, combustibili şi carburanţi şi cuprinde toate

formele de energie.

5.4.5. Managementul operaţional al resurselor umane

Definiţii ale managementului resurselor umane în context operaţional

Din multitudinea de variante de definiţii, se enumeră în principal următoarele.

Managementul operaţional al resurselor umane în cadrul unei firme reprezintă:

- complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a „capitalului uman”, în scopul realizării

obiectivelor organizaţionale, concomitent cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea

nevoilor angajaţilor;

- ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali – patronul şi

angajaţii – care au menirea să asigure creşterea productivităţii şi a eficienţei activităţii productiv

economice;

- complexul de măsuri concepute interdişciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecţia,

încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în

momentul încetării contractului de muncă;

- activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea

optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană;

- ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul

organizaţiei al fiecărui individ şi al comunităţii, în general.

Managementul operaţional al resurselor umane cuprinde activităţi prin care se optimizează

performanţele angajaţilor dintr-o organizaţie, precum şi relaţiile dintre aceştia.

Managementul resurselor umane accentuează raporturile de reciprocitate dintre patroni şi

angajaţi; se identifică scopurile reciproce, influenţele reciproce; se instaurează respectul reciproc; se

acordă recompense reciproce, şi se distribuie responsabilităţi reciproce.

Domeniile de operaţionalizare a managementului resurselor umane

Domeniile importante ale managementului resurselor umane sunt: recrutarea şi selecţia,

integrarea noilor angajaţi, evaluarea performanţelor angajaţilor, stimularea materială şi morală,

precum şi administrarea relaţiilor de muncă.

Obiectivele managementului operaţional al resurselor umane

Principalul obiectiv al managementului operaţional al resurselor umane îl constituie

creşterea performanţei în firmă, adică a eficienţei cu care o organizaţie îşi foloseşte resursele

financiare, tehnice, informaţionale şi umane.

Prin activităţi de management operaţional se urmăreşte creşterea, participării angajaţilor la

procesul de producţie, prin atragerea, obţinerea şi reţinerea forţei de muncă în organizaţie.

Se aplică tehnici de reducere a absenteismului şi a fluctuaţiei de personal, creşterea

siguranţei în muncă.

Totodată, managerii urmăresc creşterea, pe termen imediat şi scurt, a eficacităţii

personalului din subordine. Prin această acţiune este vizată realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt

alocate fiecărui angajat, aspect ce depinde hotărâtor de capacitatea şi motivarea personalului.

Elementele relatate reprezintă obiective, care sunt strâns intercondiţionate; pe de o parte, prin

reţinerea unui angajat în arganizaţie creşte experienţa acestuia şi ca atare, performanţa sa sporeşte;

pe de altă parte, un angajat este mai tentat să rămână într-o firmă în care performanţele sale sunt

favorabile.

5.5. Tehnici de management operational

5.5.1. Cercetarea operaţională in managementul operațional

Cercetarea operaţională în sfera managementului operational, reprezintă ofensiva

cunoaşterii ştiinţifice asupra problemelor complexe de organizare si conducere, vizând soluţii

pentru direcţionare şi management a sistemelor mari de firme, oameni, maşini, materiale şi bani.

Cu ajutorul cercetării operaţionale se măsoară factori precum schimbările şi riscurile, pe

baza cărora se formulează previziunea comparând rezultatele deciziilor şi operationalizarilor

alternative.

În acest fel, se determină politica de management şi modul de acţiune, fundamentat ştiinţific

in organizare si conducere.

5.5.2. Diagrama PERT (Program Evaluation Review Technique)

Diagrama PERT (Program Evaluation Review Technique) este un instrument de

management al proiectului, care a fost elaborat si folosit pentru prima oara de U.S. Navy in anii ’50

ai secolului trecut, pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris.

Forma grafica este o retea de noduri legate intre ele de linii, care formeaza asa numita retea

de activitati.

Nodurile sunt cercuri sau patrulatere si reprezinta evenimente sau puncte de reper din

proiect. Ele definesc o sarcina partiala bine conturata in cadrul sistemului, care a fost indeplinita.

Fiecare nod este identificat de o litera. Liniile sau vectorii care leaga nodurile reprezinta sarcinile

proiectului. Acestea poarta denumirea de activitati, iar directia vectorului arata ordinea de

desfasurare a sarcinilor.

O metodologie de management a proiectului similara, respectiv Metoda Drumului Critic

(CPM- Critical Path Method), care a fost elaborata cam in aceeasi perioada, pentru sectorul privat,

a devenit sinonima cu PERT.

Tehnica PERT reprezinta si un instrument de control, prestat pentru stabilirea abaterilor si

analiza cauzelor lor.

Diagrama PERT este utilizata pentru palnificarea unor activitati de mare complexitate, ce

utilizeaza retele grafice cu o desfasurare logica si corecta precum:

- programe de marketing ;

- pregatirea unor campanii publicitare;

- pregatirea de actiuni de prospectare a pietei;

- organizarea retelelor de distributie

- organizarea retelelor de service s.a.

Diagrama PERT ofera prilejul de a detecta operativ abaterile de la program si se evalueaza

pe loc care pot fi consecintele abaterilor.

Managerii programului pot astfel stabili locurile critice, si pot lua la timp masurile necesare

asigurarii termenelor si costurilor pentru un anumit obiectiv din multimea de obiective programate

a fi atinse.

Metoda este utilizata pentru optimizarea folosirii timpului si a cheltuielilor, in particular la

devoltarea si introducerea produselor noi

În context managerial operațional, se fac evaluari cu privire la:

- durata de timp optimă, cea mai scură;

- durata cea mai pesimistă, fiind catalogata ca limita maximă;

- durata cea mai probabilăa, realizată în condiții normale.

Sistemele de raportare aferente operationalizarii Diagramei PERT sunt:

1) raport asupra situatiei generale a respectarii termenelor si a devizului, locurile critice

si eventuale corectii;

2) raport asupra necesarului de personal;

3) rapoarte privind realizarea termenelor si costurilor pe activitati;

4) rapoarte asupra evolutiei in continuare a personalului.

Rapoartele au menirea de a oferi managerilor datele si informatiile necesare pentru demersuri

corective sau preventive, spre a evita depasirile de termene si afectarea costurilor fundamentate.

5.5.3. Planul agregat

Planificarea agregata (globală) este rezultatul formalizarii unui plan agregat. Acesta

reprezintă concretizarea cererii prognozate si contine date si informatii provenite din activitatea de

marketing, reflectand produsele (grupele de produse) si cerintele consumatorilor.

Cu ajutorul planului agregat se urmareste obţinerea de catre firma a unei rentabilităţi cât

mai mari pe termen lung.

Modelul planificării agregate se sprijina pe urmatoarele tipuri de variabile, care opereaza pe

o perioada notata t:

1. producţia programată;

2. cererea estimată;

3. stocul de produse finite la sfârşitul perioadei.

Variabilele modelului vizeaza categorii de costuri precum:

1. costul de întreţinere a stocului de produse finite;

2. costul fabricării produselor prin timp de supramuncă;

3. costul de inactivitate;

4. costul deficitului de produse;

5. costul de angajare şi disponibilizare a angajatilor.

5.5.4. Baza normativă a programarii folosind tehnici ale managementului operțional

Managementul operaţional al producţiei este influenţat de tipul de producţie în cadrul

fiecărui nivel structural de fabricaţie.

Pentru operationalizarea productiei se folosesc, in mod obisnuit, a) metode cantitative şi b)

metode calitativ-cantitative.

Metoda cantitativă de apreciere a tipului de producţie se bazează pe indicatorul numărul

de obiecte - operaţie (NO) ce se execută la un loc de muncă.

În raport cu mărimea acestui indicator, experimental, tipul de producţie este apreciat

astfel:

NO= 1 - de masă;

2 ≤ NO ≤ 6 - de serie mare;

6 < NO ≤ 10 - de serie mijlocie;

10< NO ≤ 20 - de serie mică;

NO > 20 - individuală.

Pentru determinarea tipului de producţie la nivel de atelier şi secţie se utilizeaza coeficientul

mediu al tipului de producţie.

5.5.5. Programul lunar la nivel de firma

In practica organizarii si conducerii operaționale într-o firmă se formulează un program

calendaristic centralizator, obținut prin detalierea planului agregat.

In cuprinsul acestuia se pun de acord comenzile (produsele) cu principalii factori ai

procesului de producţie la nivelul firmei, cu referire la capacităţile de producţie, forţa de muncă şi

baza de materii prime.

Stabilirea priorităţilor comenzilor se face prin calcule care au la bază teoria deciziilor

multicriteriale.

Deciziile, în practica obișnuită, se iau într-un mediu care implică riscuri şi incertitudini, și

ca atare numărul criteriilor decizionale utilizate de manageri este ridicat.

Metoda prevede stabilirea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare criteriu, dupa care se

scrie matricea utilităţilor, iar prin intersectii se obtin valori care justifica adjudecarea prioritatea

comenzilor (produselor).

Pe aceasta baza, in context operațional se asigură desfăşurarea ritmică a fabricaţiei.

Programul calendaristic, prin prezentarea sarcinilor de fabricaţie lunare, constituie o sursă

de informare manageriala operationala pentru compartimentul de aprovizionare, cu privire la

calculul necesarului de materii prime.

Verificarea programului de producţie calendaristic formulat prin calcule de încărcare se

face, în principiu, pentru toate verigile de producţie.

Programul calendaristic centralizator cuprinde pentru fiecare perioadă de programare

informaţii referitoare la:

1. cantităţile programate din fiecare produs;

2. termenele de livrare;

3. prioritatea ce trebuie acordată fiecărei cantităţi de produse programate;

4. valoarea producţiei marfă programate.

5.5.6. Corelarea cantitativă şi calendaristică a programelor de producţie

Managementul operational determina cerinta defalcarii sarcinilor de plan ale firmei pe

fiecare sub-structura a sa, conferindu-se astfel programării un caracter operational, continuu şi

efectiv.

Particularităţile privind programarea în sub-structuri se referă la:

- nomenclatura produselor fabricate de secţii este diferită de nomenclatura produselor firmei;

- conţinutul şi structura programelor de producţie ale secţiilor se deosebesc de cele ale programului

de producţie ale firmei.

Instrumentul de corelare cantitativă a programelor de producţie este reprezentat de “fişa de

distribuţie a sarcinilor de producţie pe secţii”.

5.5.7. Programele de producţie operative în cadrul secţiilor de fabricaţie

La repartizarea sarcinilor de producţie pe executanţi trebuie respectate urmataorel tipuri de

cerinte:

a) de ordin tehnologic; (sunt cuprinse în documentaţia tehnică);

b) de ordin organizatoric; (corelaţia între nivelul de încadrare a lucrătorilor şi lucrărilor,

posibilităţile executantului şi cerinţele lucrării);

c) de ordin economic; (timp de execuţie minim, imobilizarea minimă a mijloacelor circulante;

încărcarea raţională a utilajelor; obţinerea unui cost minim de prelucrare).

5.5.9. Tehnici de a coordona informaţiile in managementul operational

Managementul informaţional operational este un sistem elaborat cu scopul de a procura

informaţiile necesare unor activităţi bine determinate. Acest sistem cuprinde un ansamblu de

metode, de mijloace auxiliare şi de operaţii prin care unei firme îi este asigurată informaţia

necesară.

Sistemele informaţionale cunosc variantele de manifestare manageriala dupa cum urmeaza:

- pentru planificare; cuprind informaţii din exteriorul firmei (piaţa) şi interiorul acesteia,

respectiv despre ceea ce se poate întreprinde şi despre rezultatele posibile;

- pentru organizare; cuprind informaţii referitoare la defalcarea planului de activitati şi

standardele de control;

- pentru administrare; cuprind informaţii cu specific de monitorizare.

Fiecărui nivel de decizie îi corespunde o anumită activitate informaţională:

- nivelul strategic; se refera la sondarea pieţei sau a dezvoltării demografice;

- nivelul tactic; se refera la analiza rezultatelor si comparaţia cu rezultatele planificate;

- nivelul operaţional; se refera la analiza activităţii de desfacere (pe produs, clientelă sau zonă);

- nivelul tranzacţional; se refera la înregistrarea comenzilor şi a activităţilor publicitare.

Structura organizaţională şi prelucrarea informaţiilor vizeaza dispoziţia sub-sistemelor unei

firme, diviziunea muncii şi relaţiile ierarhice dintre ele.

In firme are loc diferentierea gradului de centralizare al deciziilor. Astfel, se intalneste a)

centralizarea, cand aproape toate deciziile sunt luate „la vârf” si b) descentralizarea cand mare

parte din decizii sunt luate de subordonaţi.

Coordonarea presupune schimbul de informaţii. Informaţiile necesare sunt ordonate prin

reguli, programe sau proceduri.

Modalităţile de contracarare a situaţiilor neprevăzute in derualrea operationala activitatilor

informationale ale firmei sunt:

- reducerea cantităţii de informaţii; O metodă de diminuare a necesarului informaţional este crearea

de departamente autonome, care dispun de mijloacele şi condiţiile de a lua ele însele deciziile, fără a

mai utiliza canalele de comunicare.

- mărirea capacităţii de prelucrare a informaţiei; Acest demers presupune crearea relaţiilor laterale;

deciziile sunt luate în afara relaţiilor ierarhice, se dispersează spre eşaloanele inferioare. Relaţiile

laterale sunt asigurate de intermediari, grupuri comune de lucru, managerii interdepartamentali s.a.

5.7. Delegarea în managementul operaţional

A delega înseamnă a împuternici pe cineva cu dreptul de a acţiona în numele altcuiva,

respectiv a alege reprezentanţi ai unei colectivităţi pentru a participa în anumite activităţi.

Delegarea este o formula de conducere care constă în atribuirea temporară unui subordonat,

de către un cadru de conducere, a uneia din sarcinile sale de serviciu, însoţită de autoritatea şi

responsabilitatea corespunzătoare.

Pentru o utilizare eficienţă a delegării este necesar să se respecte un ansamblu de reguli:

- să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră;

- să se precizeze clar, în scris, sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile delegate;

- să se creeze ambianţa favorabilă delegării, adică a unui climat de încredere în

posibilităţile subordonaţilor de a soluţiona probleme, acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli;

- să se definească cât mai riguros rezultatele prin precizarea, de la început, de criterii clare

şi într-o proporţie cât mai mare comensurabile;

- să se verifice cu prioritate nu modul cum sunt realizate sarcinile delegate, ci rezultatele

obţinute, respectând autoritatea şi responsabilităţile acordate respectivului colaborator.

Delegarea se poate efectua dacă există următoarele condiţii de fond: interese de serviciu;

munca ce se prestează în perioada delegării trebuie să fie aceeaşi sau conform aceleia prevăzute în

contractul de munca; acord prealabil între unităţi cu privire la delegare.

Delegarea nu poate fi dispusă în perioada de probă în cazul muncitorilor necalificaţi, al

persoanelor cu contract individual de muncă pentru prestarea muncii la domiciliu, al persoanelor

titulare ale unor contracte pentru executare de lucrări etc.

5.8. Decizia şi procesul decizional în managementul operaţional

5.8.1. Aspecte de bază

Managementul operaţional reprezintă un cumul de activităţi efectuate pentru atingerea

obiectivelor, iar decizia este momentul esenţial, finalitatea oricărui proces de conducere.

Deciziile privind scopurile pe care le vizeaza o firma sunt luate la un nivel strategic. Este

vorba de decizii pe termen lung, precum lansarea de produse noi pe pieţe de desfacere sau utilizarea

de noi strategii comerciale.

Mijloacele care urmează a fi folosite formează obiectul unor decizii la nivel tactic (sunt pe

termen mijlociu, de aproximativ un an). Exemplu: bugetul alocat campaniilor publicitare.

Deciziile imediate (pe termen scurt) – de exemplu, privind programul de lucru, ritmul de

acumulare sau desfacere a stocurilor – sunt luate la nivel operaţional.

Decizia implică:

- existenţa mai multor alternative pentru a putea face posibilă alegerea;

- este rezultatul unui act deliberat, conştient;

- urmăreşte un anumit scop;

- alegerea are efect asupra acţiunii.

Condiţiile în care se elaborează decizia sunt foarte diverse. Din rândul acestora se enumeră

următoarele:

Condiţii de certitudine

Condiţiile de certitudine se întâlnesc când pi = 1 sau evenimentul se produce 100% ,

adică, probabilitatea manifestării evenimentului i este 1 sau 100%.

La acest nivel, procesul decizional nu este mare consumator de timp.

Condiţii de risc Condiţiile de risc sunt cele în care managerul poate defini probabilitatea cu care fiecare soluţie poate conduce la rezultatul dorit.

Condiţii de incertitudine

Condiţiile de incertitudine notate sunt cele în care managerul are puţine

informaţii, sau nu are deloc date referitoare la producerea acţiunii.

5.8.2. Tipologia deciziilor

(a) După gradul de cunoaştere a problemei şi soluţiilor alternative se întâlnesc:

Deciziile rutiniere – apar ca răspuns la problemele bine structurate.

Deciziile adaptive - se aplică, mai ales la problemele semistructurate.

Deciziile inovative – implică managerii în probleme care reprezintă o ruptură cu trecutul

(sunt decizii luate în condiţii de incertitudine).

(b) După natura condiţiilor în care se elaborează, deciziile se grupează în:

decizii în condiţii de certitudine;

decizii în condiţii de risc;

decizii în condiţii de incertitudine.

(c) După orizontul în timp la care se referă, deciziile pot fi:

strategice – care vizează un orizont lung de timp,

tactice – sunt acelea care acoperă o perioadă de timp de până la un an,

curente –vizează un interval scurt de timp.

(d) După numărul participanţilor la elaborarea deciziilor deosebim:

decizii unipersonale;

decizii de grup.

(e) După numărul criteriilor decizionale, deciziile pot fi:

unicriteriale;

multicriteriale.

În mecanismul decizional sunt implicate următoarele elemente:

decidentul (singular sau de grup);

obiectivul (scopurile) urmărit a se realiza prin adoptarea unui anumit curs de acţiune;

variantele (strategiile, alternativele);

mulţimea criteriilor de apreciere a variantelor.

5.8.3. Instrumente folosite în elaborarea deciziilor rutiniere

Deciziile rutiniere sunt specifice problemelor cunoscute, bine definite şi structurate.

Regula are rolul uniformizării proceselor de elaborarea a deciziei şi precizează cursul de

acţiune ce trebuie urmat.

Procedeul standard cuprinde reguli urmate într-o anumită succesiune.

5.9. Comunicarea managerială operaţională

In ştiinţa managerială comunicarea se întâlneşte ca o activitate desfăşurată de manageri.

Comunicarea înseamnă a împărtăşi şi este prezentă în orice moment în viaţa curentă.

Managerul este considerat de către ştiinţa conducerii drept centrul comunicării.

Managerii şi toţi colaboratorii (angajaţii), întregul personal dintr-o firmă au nevoie de

comunicare.

Conceptul de comunicare se regăseşte în management prin conceptul de informaţie.

Comunicarea ascendentă se concentrează asupra unui aspect pe care-l poate percepe

deopotrivă emitentul şi receptorul

pi = 0 i

Obiectivele comunicării se rezumă la transmiterile de informaţii, care dacă sunt clare,

precise şi complete, evită obstacolele şi promovează relaţii constructive, spiritul de colaborare între

oameni şi colective.

Sarcina comunicării este de a informa, iar scopul acestei acţiuni este de a pune pe cel căruia

îi este adresată în situaţia de a şti ce, pentru ce, cum trebuie făcut.

Prin comunicare se realizează un contact permanent între conducător şi colectivele de muncă

şi se creează o structură unitară, armonioasă şi sincronizată între echipele de lucru dispersate.

Această structură se menţine prin responsabilităţile şi sarcinile individuale repartizate

echipelor de lucru.

Comunicarea înlesneşte cunoaşterea în ansamblu a firmei, făcând cunoscute eforturile

individuale şi participative la rezultatele –pozitive şi negative- obţinute de acestea.

Eficienţa comunicării scade dacă sursa nu transmite informaţii corespunzătoare şi exacte,

respectiv dacă mesajul este incomplet, neclar sau necodificat corect în semne transmisibile.

Scopul unei comunicări este de a produce un efect asupra celor ce li se adresează, adică de

a-i influenţa să-si modifice atitudinea şi sentimentele sau de a provoca un reglaj în activitate, de a

obţine realizarea celor propuse, a efectua schimbări, a influenţa o acţiune.

Se are în vedere producerea schimbărilor dorite de către cei ce comunică.

Responsabilitatea comunicării revene managerului, potrivit regulii că unde este recunoscut

conducătorul, trebuie să existe comunicare.

Necesitatea comunicării are mai multe explicaţii: folosirea specialiştilor; complexitatea

tehnicilor de management; pregătirea şi controlul activităţii au devenit aspecte esenţiale în

managementul operaţional

Importanţa comunicării în management rezultă din constatarea că nici o activitate nu este

posibilă într-o firmă fără comunicare.

Elementele fundamentale ale comunicării trebuie sa fie ideile si exprimarea –scrisa sau

vorbită-clară, schimbul de mesaje (informaţii şi idei) între două persoane (un expeditor şi un

primitor).

Principalele trăsături ale comunicării sunt următoarele:

- este o cale pentru perfecţionarea conducerii ;

- este un mijloc, nu un scop, care oferă managerului posibilitatea de a conduce;

- este o problemă interdisciplinară, abordată de ştiinţele naturii (biologie, neurofiziologia

animală şi umană), ştiinţele aplicate(medicina, neurologia, psihiatria), disciplinele de graniţă

(biosociologia), ştiinţele umaniste (sociologia, psihologia socială, psiholingvistica, pedagogia),

discipline filosofice(logica, retorica, filosofia culturii, filosofia politică, filosofia limbajului),

ştiinţele publicistice, literatura legată de comunicarea de masă, cibernetica şi teoria informaţiei.

Comunicarea are loc respectând anumite reguli şi principii precum:

- managerul să fie întotdeauna informat;

- să ofere informaţiile aşteptate de colaboratori;

- să ştie ce canale sunt potrivite pentru a transmite informaţii;

- să folosească limbajul preferat al diverselor persoane şi grupuri;

- să utilizeze scheme, grafice, table pentru o mai uşoară înţelegere;

- să realizeze concordanţa dintre comunicare şi scopul ei, urmărind ceea ce este necesar şi

eliminând aspectele inutile, redundante.

5.10. Arta conducerii operaţionale

Arta conducerii înseamnă pricepere, măiestrie, îndemânare în a utiliza legităţile, principiile,

metodele etc. ale ştiinţei conducerii în conducerea sistemelor.

5.11. Motivaţia în managementul operaţional

Motivaţia este termenul folosit pentru a descrie acele procese, instinctuale şi raţionale, prin

care oamenii caută să-şi satisfacă dorinţele de bază, nevoile simţite şi scopurile personale, care

declanşează comportamentul uman.

Orice comportament are la bază o motivaţie.

În managementul operaţional se regăsesc aplicaţii ale teoriilor ce vizează motivaţia, după

cum urmează:

Teoria motivaţie-igienă a lui Hertzberg

Este cunoscută sub denumirea de teoria factorilor duali şi este centrată pe afirmarea

discontinuităţii între factorii care conduc spre satisfacţia muncii şi cei care produc insatisfacţia în

muncă.

Teoria achiziţiei succeselor (McClelland)

Vizează motivaţia individuală. Comportamentul este orientat pe baza nivelului de aspiraţie.

Nivelul de aspiraţie defineşte nevoile de succese, care variază de la o persoană la alta.

Atenţia este focalizată pe trei grupe de nevoi: a) de realizare, b) de putere şi c) de asociere.

Forţa motivaţională de producere a unui act este o funcţie a produsului dintre a) puterea

motivului, şi b) probabilitatea subiectivă că actul va avea drept rezultat obţinerea stimulentului şi

valoarea lui.

Teoria performantelor aşteptate (V. Vroom)

Se referă la modul cum percepe o persoană relaţiile dintre efort, performanţă şi recompensă.

(fig.5.1.).

Teoria scopului (Locke)

Susţine că motivaţia este condusă de scopurile, obiectivele pe care şi le stabilesc indivizii,

iar forţa conducătoare este scopul în sine.

5.12. Funcţia în managementul operațional

Se realizează prin prezentarea detaliată a tuturor componentelor organizatorice specifice

unei funcţii: denumirea funcţiei, obiectivele specifice încorporate, sarcinile sau atribuţiile,

autoritatea şi responsabilităţile.

Adesea, în descrierea funcţiei se include şi specificaţia funcţiei, în care se înscriu cerinţele

specifice privind calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile titularului postului prevăzut de

funcţia respectivă. Descrierea funcţiei se face de către compartimentul de organizare, se integrează, de obicei, în regulamentul de organizare şi

funcţionare şi serveşte ca fundament pentru elaborarea descrierii postului.

5.13. Postul în managementul operațional

Aşteptări

Instrumentalitate

Valenţă

Caracteristici

individuale

Percepţia

rolului

Efort Performanţa Recompensă

Intrinsec

Fig.5.1. Teoria aşteptării în procesul motivaţional

Extrinsec

Decizii

STRATEGICE Politicile firmei pe termen lung > 2 ani

Este o reprezentare detaliată a tuturor elementelor necesare unui om al muncii pentru a putea

exercita în bune condiţii postul atribuit.

Realizarea unei descrieri a postului corespunzătoare se asigură prin respectarea

următoarelor reguli principale:

a) corelarea obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor postului cu potenţialul

titularului de post;

b) stabilirea de obiective şi sarcini care să impulsioneze titularul de post în perfecţionarea

pregătirii sale, în creşterea aportului său la realizarea obiectivelor unităţii;

c) redactarea conţinutului descrierii postului într-un limbaj clar, pe deplin accesibil

titularului acestuia;

d) efectuarea descrierii postului de către şeful compartimentului implicat, pornind de la

elementele cuprinse în regulamentul de organizare şi funcţionare pentru subdiviziunea

organizatorică respectivă şi consultând titularul de post;

e) operarea promptă în descrierea postului a modificărilor impuse de dinamismul

obiectivelor şi atribuţiilor compartimentului, de perfecţionarea pregătirii titularului de post sau de

schimbarea acestuia.

Descrierea postului reprezintă un document organizatoric indispensabil fiecărui angajat

întrucât îi furnizează informaţiile necesare desfăşurării unei munci eficiente.

Totodată, descrierea postului constituie un bun suport pentru evaluarea muncii şi a

comportamentului personalului muncitor, ceea ce determină utilizarea sa pe o scară din ce în ce

mai largă.

5.14. Caracteristicile deciziei şi rolul deciziilor manageriale operaţionale

Decizia presupune implicarea profundă şi eficientă a personalului în realizarea sarcinilor ce

le revin, la care se adaugă intervenţia conducătorului în motivaţia personalului.

Prin decizie se stabilesc obiectivele derivate din plan, realizarea lor, se adoptă propuneri

corespunzătoare şi se însuşesc acţiunile de corecţie.

Decizia operaţională determină locul fiecărei părţi din firmă şi a fiecărui salariat în sistemul

productiv.

5.15. Procesul decizional operaţional

Procesul decizional operaţional se bazează pe:

1 Timp – deciziile trebuiesc luate şi puse în practică în momentul în care posibilitatea

obţinerii succesului este maximă;

2 Politici – fiecare firma are propria politică după care se ghidează, în funcţie de piaţa,

serviciile, profilul, capitalul ori forţa de muncă;

3 Raţionamente – acest factor ajută la excluderea pe cât posibil a subiectivismului în

luarea deciziilor pe termen scurt şi pentru o corectă fundamentare şi desfăşurare a procesului de

producţie;

4 Natura situaţiei – situaţiile diferă şi prin urmare deciziile imediate diferă; în cazul unei

situaţii de criză accentul se pune pe fermitatea hotărârilor, pe când, dacă situaţia este normală

accentul revine pe judecată.

5 Risc – orice decizie are riscul ei şi, prin urmare, actul decizional creşte considerabil în

condiţii de risc şi incertitudine.

5.16. Tipologia deciziilor operaţionale de producţie

În mod obişnuit, deciziile nu se încadrează rigid într-o clasă sau alta, însă ele pot fi grupate

după consecinţele lor în planul organizării şi conducerii producţiei.

Ce mai generală grupare este dată de paralelismul conceptual din lanţul logistic general, şi

anume: după strategie, tactică şi operaţionalizări. (fig.5.2.)

Planificarea producţiei

Planurile de transport

Gestiunea stocurilor

Probleme de ordonanţare

Pilotare informatică în timp real

Decizii

TACTICE

Decizii

OPERAŢIONALE

I

II

III

Fig.5.2. Gruparea deciziilor de producţie după strategie, tactică şi operaţionalizare

H.A.Simon (1960) [ ] împarte deciziile de producţie în a) programabile şi b)

neprogramabile.

O decizie de producţie este programabilă în măsura în care ea este repetitivă şi de rutină,

fiind identificată şi cunoscute procedee precise de a fi luată fără a fi considerată „un caz nou” de

fiecare dată când este acceptată.

O decizie de producţie este neprogramabilă în măsura în care ea este nouă, nestructurată şi

importantă.

Keen, P.G.W. şi Scott Morton, M.S., (1978) arată că, din cauza tratamentului informatic la

care sunt supuse deciziile, se modifică natura intrinsecă a procesului de rezolvare a problemelor de

producţie. În acest cadru, deciziile de producţie pot fi a) structurate, b) semistructurate şi c)

nestructurate.

Aceste caracteristici pot fi extinse aplicativ în gruparea deciziilor după strategie, tactică şi

operaţionalizări, fiind înregistrat un avans conceptual în domeniu. (fig.5.3.)

Decizii

STRATEGICE

Decizii

TACTICE

Decizii

OPERAŢIONALE

Dec

izii

Str

uct

ura

le

Dec

izii

Sem

istr

uct

ura

l

e

Dec

izii

Nes

truct

ura

le

DSS DTS DOS

(s)SD

(s)TD

(s)OD

(n)SD

(n)TD

(n)OD

Dec

izii

ap

lica

te

(s)S D

(s)T D

(s)O D

(n)S D

(n)T D(n)O D

Fig.5.3. Interacţiunea tipologiilor decizionale de producţie

Exemple:

DSS = revederea şi modificarea alternativelor de management aferent aprovizionării;

DTS = reamplasarea echipamentelor într-o uzină;

DOS= achiziţia unui sistem interactiv pentru a sprijini ordinea productivă între secţii-

ateliere;

= revederea şi modificarea programelor de producţie;

= gestiunea unui proiect de lansare a unui produs nou;

= răspuns la o ofertă venită de la o altă firmă;

= executarea unui tip de produs pe o maşină cu comandă numerică;

= ordonarea operaţiilor între secţii-ateliere;

= alocarea de resurse şi întreţinerea (reparaţii);

Combinarea tipologiilor decizionale productive se practică datorită diversităţii operaţionale

productive şi, mai ales, urmare a dinamicii sistemelor productive în faţa dezvoltării inovatoare a

firmelor.

5.17. Decizia colectivă

Implementarea unor metode de management operational performant se regaseste in

cresterea capacitatii firmei de a anticipa si de a actiona eficient in directia unei dezvoltari durabile si

controlabile a afacerii, respectiv in capabilitatea de a reduce sau de a diminua riscurile din mediul

intern si extern al intrprinderii.

Mecanismul cel mai semnificativ al relaţiei conducător-grup, în procesul de producţie îl

reprezintă luarea în colectiv a deciziilor.

În rândul angajaţilor se identifică manifestări ca: dorinţa de participare în comun la

construirea perspectivei firmei, certitudinea că fiecare este folosit în folosul succesului colectiv,

siguranţa că în rezultatele obţinute se evidenţiază corect şi stimulativ contribuţia fiecăruia.

Luarea în colectiv a deciziilor operaţionale antrenează şi afectează acţiunile şi interesele unei

anumite colectivităţi din cadrul firmei şi din exteriorul ei.

Deciziile sunt influenţate de nivelul mai înalt de pregătire şi experienţă a managerului.

Acesta are acces la un număr însemnat de surse de informare, ceea ce măreşte numărul factorilor

care trebuie luaţi în considerare, îngreunând procesul individual de luare a deciziilor.

În condiţiile unei decizii bazate pe o contribuţie exclusivă, sau în cea mai mare parte

individuală, apare ca dificilă motivarea ei faţă de participanţi, în vederea executării.

Lipsa unei colaborări permanente, a unei consultări pe tot parcursul elaborării unei decizii,

va determina un sentiment de frustrare în rândul colaboratorilor şi va face dificilă de pus în practică

decizia respectivă.

Problema luării deciziilor, analizată teoretic, ca şi experienţa practică a multor manageri şi

firme demonstrează că deciziile importante, cele mai corespunzătoare, sunt luate în condiţiile

participării colective şi deliberative.

După adoptarea deciziei, urmează în mod necesar o etapă de control a elementelor ce au stat

la fundamentarea acesteia.

Se realizează analiza de ansamblu, factorii, împrejurările şi raţiunile care au condus la

decizia luată.

Examinarea se încheie cu stabilirea de detaliu a planului de aplicare, identificarea

dificultăţilor posibile, precum şi a căilor de rezolvare.

Când consecinţele deciziei nu sunt în concordanţă cu cele aşteptate, sau dacă dificultăţile de

aplicare sunt reale, se impune reconsiderarea luării acesteia.

Se asistă la reluarea ciclului, respectiv iniţierea unui nou proces de analiză a deciziei.

Decizia şi procesul decizional reprezintă caracteristici speciei umane, elemente importante

esenţiale ale activităţii manageriale.

Decizia colectivă operaţională pentru a putea fi eficientă trebuie să fie bine gândită şi

analizată înainte de a fi pusă în practică, deoarece de ea va depinde viitorul firmei.

5.18. Stiluri de conducere operaţională

Stilul de conducere influenţează luarea şi punerea în practică a deciziei operaţionale.

Stilurile de conducere au fost împărţite de către specialişti în patru categorii:

1) Stilul autocratic = managerul ia decizii fără consultarea subalternilor ori

colaboratorilor şi fără a ţine seama de propunerile acestora;

2) Stilul persuasiv = este cazul în care decidentul ia decizii fără consultarea subalternilor

ori a colaboratorilor, dar încearcă sa le implementeze decizia şi să obţină aprobarea lor;

3) Stilul consultativ = managerul se angajează în discuţii cu subordonaţii şi colaboratorii

săi pentru luarea deciziei;

4) Stilul democratic = se adoptă decizia luată în urma înţelegerii reciproce sau in consens

cu colaboratorii, ori subalternii managerului.

Nu există un singur stil care să fie corespunzător în toate situaţiile şi că managerii trebuie să-

şi adapteze stilul în funcţie de circumstanţe.

Heresy şi Blanchard (1977) au dezvoltat un model de stiluri manageriale operaţionale

adaptabile la cerinţele fiecărei situaţii; în consecinţă ei au denumit acest model abordarea

conjuncturală a conducerii. Cele patru stiluri de conducere propuse de model sunt:

Direcţionare. Acest stil este potrivit atunci când membrii echipei nu cunosc caracterul

sarcinilor pe care le au de îndeplinit, există o anumită rezistenţă faţă de activităţi sau acestea se

desfăşoară sub presiunea timpului.

Managerul elaborează instrucţiuni specifice arătând ce trebuie făcut şi cum, inclusiv

programul de desfăşurare. În aceste situaţii explicabile şi discuţiile în exces pot cauza confuzii.

Îndrumare. Acest stil este adecvat atunci când echipa este motivată şi există mai mult

timp disponibil, dar obiectivul şi activităţile de îndeplinit pentru atingerea acestuia nu sunt

cunoscute.

Managerul explică natura activităţilor şi care este cea mai bună modalitate de realizare a

lor. Membrii echipei sunt încurajaţi să discute modalităţile pentru atingerea obiectivelor şi să-şi

dezvolte aptitudinile necesare.

Sprijin. Acest stil este potrivit în cazul în care între manager şi echipă există o relaţie

bună iar sarcina este cunoscută.

Managerul şi echipa discută cerinţele atingerii obiectivelor iar echipa se implică în luarea

deciziilor.

Membrii echipei contribuie cu sugestii pentru îmbunătăţirea rezultatelor rămânând la

latitudinea managerului ca acestea sa fie adoptate sau nu.

Delegare. Acest stil este corespunzător atunci când echipa este familiarizată cu

obiectivele, sau se observă o bună capacitate de îndeplinire a sarcinii.

Comunicarea între manager şi echipă este foarte bună, astfel încât acesta are încrederea

de a lăsa membrilor echipei responsabilitatea şi autoritatea de realizare a sarcinii aşa cum consideră

aceştia.

Managerul dă sfaturi şi aşteaptă să fie informat de apariţia unor evenimente

neprevăzute.

Gradul de coordonare este invers proporţional cu gradul de experienţă al echipei.

Gradul de comunicare este ridicat în cazul stilului bazat pe sprijin şi îndrumare, dar mai

scăzut în cazul delegării şi direcţionării.

Aspectele cheie în cadrul acestei abordări a managementului sunt:

- managerul trebuie să aleagă stilul adecvat situaţiei;

- cei mai mulţi manageri au un stil preferat de conducere.

Managerul trebuie să stabilească cu echipa o astfel de relaţie încât înţelegerea aptitudinilor şi

abilităţilor echipei, şi implicit a capacităţii proprii a conducătorului de a le face compatibile cu

complexitatea sarcinilor, să devină intuitivă.

Stilul de conducere bazat pe teoria X (Douglas MacGregor)

Conform Teoriei X managerii presupun că oamenii nu sunt interesaţi să muncească şi fac

acest lucru numai pentru a supravieţui, încercând să evite munca pe cât posibil.

Ei consideră că angajaţii sunt inerent leneşi şi este nevoie a fi constrânşi pentru a-i convinge

să depună efort în vederea realizării oricărei activităţi. Mai mult, aceşti conducători consideră că

angajaţii doresc o stare de siguranţa dar cu cât mai puţin efort. Aceşti manageri se comportă în

relaţia cu subordonaţii lor conform acestor presupuneri.

Stilul de conducere bazat pe teoria Y (Douglas MacGregor)

Conform Teoriei Y managerii presupun că oamenii consideră munca ca pe ceva normal şi că

aceştia caută să-şi asume responsabilităţi. Ei presupun că angajaţilor le place să muncească pentru

îndeplinirea unor obiective clare în cazul în care sunt recompensaţi corespunzător şi, de asemenea,

aceşti manageri cred că angajaţii depun cea mai eficientă activitate atunci când sunt încurajaţi să fie

creativi.

Atitudinile managerilor au o influenţă directă asupra capacităţii oamenilor de a fi conduşi.

Aceasta este o consecinţă puternică a impactului stilurilor manageriale.

Managementul minimei rezistenţe se bazează pe rutina şi bunăvoinţa subordonaţilor cu

experienţă. Nici oamenii, nici producţia nu sunt considerate aspecte atât de importante încât să

necesite intervenţii prompte din partea managerilor.

Managementul căii de mijloc se manifestă printr-o preocupare moderată atât pentru

oameni cât şi pentru producţie, dar are înclinaţia de a le compromite pe amândouă. Acest stil este

obişnuit şi eficient în multe situaţii, dar dă greş atunci când se confruntă cu luarea unor decizii

dificile. Aceşti conducători sunt în general populari cu personalul lor, dar nu foarte respectaţi.

Managementul în echipă sintetizează o preocupare mare atât pentru oameni cât şi pentru

producţie. Scopul este de a implica personalul în procesul de luare a deciziilor astfel încât să se

obţină o participare creativă şi realizarea obiectivelor. Acest stil este caracterizat prin obţinerea

satisfacţiei la locul de muncă şi capacitatea de a face faţă situaţiilor dificile.

Blake şi Mouton au concluzionat că cel mai eficient şi durabil stil din toate punctele de

vedere este cel al managementului în echipă, iar această viziune este în prezent tot mai larg

adoptată.

Pentru că managementul în echipă să funcţioneze este necesar ca echipa să acţioneze ca un

întreg, fiecare membru trebuie să înveţe cum să acţioneze în interesul echipei, trebuie stabilită

„identitatea” echipei, este necesară integrarea noilor veniţi. Tot aici managerul trebuie să-şi asume

rolul de lider.

Managementul de tip umanitar pune accent pe preocuparea pentru oameni şi mai puţin pe

preocuparea pentru producţie.

Conducătorul care adoptă acest stil de management are tendinţa de a fi popular şi a avea un

mediu de lucru plăcut considerând aceste aspecte mai importante decât atingerea obiectivelor.

Totuşi, în general, acest stil poate fi eficient dacă se bazează pe obţinerea cooperării

angajaţilor care sunt, de asemenea, motivaţi să menţină o atmosferă relaxantă. Acest stil dă greş,

adesea atunci când trebuie luate decizii dificile (cum ar fi disponibilizări de personal).

Managementul autoritar este diametral opus stilului umanitar, pentru că producţia reprezintă

elementul principal iar nevoile oamenilor nu sunt luate în considerare.

Popularitatea personală a managerului nu este importantă.

Rezultatele sunt cele mai importante iar calitatea un element cheie.

Aceşti manageri pot fi foarte eficienţi atât timp cât pot menţine controlul, dar nu sunt

apropiaţi de subordonaţii lor care, în general, execută doar atât cât este necesar pentru a nu avea

probleme.

5.19. Liderul şi leaderschip-ul în procesele manageriale operaţionale

Conceptul de leadership are urmatoarele semnificaţii:

- de activitate operațională, practică sau proces de influenţare şi orientare a oamenilor prin metode

necoercitive;

- grup de persoane care desfăşoară activităţi cu conţinutul de mai sus.

Principalele caracteristici de personalitate ale liderului sunt:

- autoeficacitate perceputa;

- capacitate de control intern (se considerea responsabil pentru ceea ce i se intampla);

- dominanta, empatie, sensibilitate la nevoile celorlalti;

- nonconformismul social, inteligenta, creativitate, perspicacitate.

Spiritul de echipă este rezultatul integrării următoarelor tipuri de procese:

- construirea încrederii între persoanele implicate;

- stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri la care aderă persoanele;

- derularea de procese decizionale participative;

- motivarea individuală şi de grup pentru a contribui la realizarea ţelurilor comune.

Managerii ştiu ce trebuie să facă, liderii ştiu ce-i de făcut.

A fi manager implică „gestionarea” resurselor în vederea atingerii obiectivelor, deşi

gestionarea nu necesită ca managerul să fie privit ca un lider.

Liderii îi stimulează pe ceilalţi să facă tot ce le stă în putinţă pentru a realiza obiectivele

comune.

A fi lider înseamnă a crea un simţ al viziunii şi a unui obiectiv către care să se concentreze

eforturile echipei. Un bun manager este şi un bun lider.

Liderii nu trebuie să aibă o putere legitimă pentru a avea autoritate asupra celorlalţi.

Principalele tipuri de leaderschip sunt:

a) Spontan; (de misiune si socio-emotional);

b) Transformational; (avanseaza noi viziuni pentru angajamente mai accentuate);

c) Participativ; (implica subordonatii si colaboratorii in luarea deciziilor).

După gradul de libertate acordat subordonaților și gradul de autoritate folosit de manager

există:

a) leaderschip-ul centrat pe subordonaţi;

b) leaderschip-ul centrat pe şef.

Se constata că, pentru un lider sunt importante următoarele capacităţi manageriale:

- sa ştie cum să-i împuternicească pe subordonaţi;

- se fie în măsură să identifice căile prin care firma să-şi poată monitoriza performanţa.

5.20. Stilul managerial propriu

Se constată că nu există o „reţetă unică”, infailibilă în privinţa creării unui managerial

propriu.

Totuşi, compunerea unui tip de stil managerial, se bazează pe reunirea unor calităţi ce

derivă din: a) claritate; b) curaj; c) coerenţă şi d) considerare.

a) Claritatea

5.21. Aspecte operaționale ale managementului resurselor umane

In practica operationala, managerul trebuie :

1. sa participe la definirea obiectivelor;

2. sa transmita informatiile catre personal;

3. sa cunoasca si sa inteleaga obiectivele individuale ale angajatilor;

4. sa creeze un mediu propice compatibilitatii dintre obiectivele organizationale si cele

personale.

Totodata, managerii au menirea:

1. de a personaliza si dezvolta viziunea asupra firmei in corelatie cu misiunea si obiectivele

acesteia;

2. de a determina pozitionarea firmei la granita dintre libertatea de actiune si control, in

functie de modificarile aparute in mediul intern (angajati, echipe, departamente, misiune,

obiective, plan operational) sau extern organizatiei (piata, clienti, parteneri, mediu social si

economic).

3. de a dezvolta cantitativ si calitativ fiecare componenta a culturii organizationale, pe baze

profesioniste;

4. de a constientiza faptul ca firma este dependenta de resursele umane care o compun si o

guverneaza.

Angajatul trebuie:

1. sa cunoasca misiunea si obiectivele firmei;

2. sa inteleaga si sa accepte rolul lui in atingerea acestor obiective;

3. sa isi apropie obiectivele pentru a putea participa proactiv la indeplinirea lor;

4. sa identifice cai de armonizare a obiectivelor personale cu cele ale firmei.

CURSUL NR.6 EFICIENŢA ORGANIZĂRII ŞI CONDUCERII OPERAŢIONALE

6.1. Conceptul de eficienţă în managementul operațional

Prin eficienţa în managementul operațional se înţeleage faptul că prin consumarea unor

acțiuni de organizare și conducere se impune obţinerea de rezultate maxime.

In expresie generală, eficienţa în managementul operațional este dată de relaţia dintre

efectele utile obţinute din activitatea practică, efectivă a firmei şi eforturile depuse (cheltuite) în

activitatea respectivă.

În expresie matematică, eficienţa se exprimă prin maximizarea efectelor si minimizarea

eforturilor (efect/efort, cu notatii ecuationale simbolice).

Aşadar, eficienţa in managementul operational înseamnă obţinerea unor efecte utile din

organizare si conducere, în condiţiile consumarii într-un mod raţional şi economicos a unor resurse

manageriale operationale.

Nivelul eficienţei este cu atât mai ridicat cu cât este mai mare efectul util pe unitatea de efort

consumat sau cu cât este mai mic efortul cheltuit, raportat la o unitate de efect util.

In mod obisnuit, efectele obţinute, pot fi:

- reducerea costurilor de funcţionare a firmei;

- diminuarea cheltuielilor cu forţa de muncă, urmare a promovării de noi formule de organizare si

conducere;

- sporirea rentabilităţii manageriale;

- obţinerea unor efecte manageriale benefice pe perioade îndepărtate.

Conclusiv, eficienţa in managementul operational reprezintă corelarea rezultatelor obţinute

pe multiple planuri de organizare si conducere, prin stabilirea conexiunilor între cauze şi efecte.

6.2. Eficienţa şi eficacitatea managerială operationala

Eficienţa managerială este data de ponderea resurselor totale ale întreprinderii care

contribuie la obţinerea productivităţii. Cu cât această pondere este mai mare cu atât

managementul este mai eficient.

Eficienţa managerială se măsoară prin de indicatori precum:

1)Rata profitului; (exprimă eficienţa acţiunilor manageriale; se calculează ca raport între profitul

obţinut şi cifra de afaceri);

2)Rata capitalului; (exprimă eficienţa utilizării capitalului; se calculează ca raport între profit şi

capitalul acţionarilor);

3)Rata activelor; (exprimă eficienţa utilizării activelor firmei; se calculează ca raport între profit

şi totalul activelor).

Eficacitatea managerială se referă la folosirea resurselor întreprinderii pentru îndeplinirea

obiectivelor. Această noţiune, similar celei de eficienta se întinde de la ineficacitate până la

eficacitate

Conceptele de eficienţă şi eficacitate sunt corelate.

Pentru a maximiza profitabilitatea firmei sunt esenţiale atât eficacitatea, cât şi eficienţa

managerială.

6.3. Corelaţia între optim şi eficient în managementul operațional

Noţiunea de optim este legată de o latura a perfectibilitatii care trebuie să fie atinsa de o

activitate manageriala, prin derulare pe cat se poate ireproşabila.

Asadar, între noţiunile de optim şi de eficienţă, există dependenţă.

Eficienţa managerială operationala este reala, concreta atunci când este legată de o anumită

structură a multimii deciziilor in firma. Optimul managerial operational se subordoneaza unui scop

anume, fiind sesizat într-un criteriu de eficienţă managerială

Intre noţiunile de optim şi cea de eficient există o legătură necesară, de interdependenţă. în

ultimă instanţă. Ele nu se confunda, insa nici nu pot fi luate în considerare separat una de alta.

In multimea de variante de proiect de management operational se intalneste întotdeauna una

care va avea indicatorii manageriali cei mai buni. Aceasta poate fi considerata variantă optimă, cea

mai eficientă. Situatia se refera insa la un optim relativ.

O activitate de organizare si conducere operațională este considerată eficientă, atunci când

aceasta a depăşit nivelul care înregistreză pierderi şi se finalizează cu o activitate manageriala

optimă.

Optimul in managementul operațional exprimă starea de echilibru între laturile interde-

pendente ale organizării și conducerii in firma.

De altfel, optimul managerial operational rezultă dintr-un anumit mod de formalizare a

resurselor decizionale, considerate utile, în condiţiile economisirii muncii de organizare si

conducere.

În procesul de optimizare, eficienţa managementului operational apare ca un obiectiv, care

prin indeplinire marcheaza maximizarea rezultatelor, respectiv minimizarea eforturilor şi a

consumurilor de timp şi muncă in organizarea si conducerea de mijloc.

Procesul de optimizare manageriala operationala asigură echilibrul avansat între factorii

organizationali si cei decizionali in firma.

Prin optimizare se realizează, în functie de anumite restricţii existente şi în virtutea unui

obiectiv stabilit, fundamentarea nivelului real, concret al eficienţei manageriale.

6.4. Eficienţa deciziei in managementul operational

Lipsa de operaționalitate la luarea deciziilor conduce la apariţia disfuncţionalităţilor, cu

efecte negative asupra eficientei, eficacitatii si rentabilităţii firmei.

Eficienţa deciziilor depinde de:

a) calitatea şi cantitatea de informaţii analizate în vederea selecţiei alternativei optime de

acţiune;

b) calitatea decidentului; (curajul de a-şi asuma riscuri, capacitatea de analiză si sinteză,

capacitatea de a utiliza metodele şi tehnicile ştiinţei managementului).

O decizie este eficientă in masura in care corespunde obiectivului la care s-a raportat şi dacă

este luată în timp oportun, respectiv atunci când este necesară.

6.5. Comunicarea eficientă in managementul operational

Factorii principali care determină disfuncţionalităţi în comunicarea interpersonală sunt:

−diferenţele de percepţie;

−diferenţele de statut;

−diferenţele de cultură;

−probleme semantice;

−zgomotul ca factor perturbator.

O comunicare eficientă in managementul operational trebuie să înlăture disfuncţionalităţile

enumerate, prin:

- cantitate – ( să ofere numai informaţia necesară);

- calitate – (mesajul să reflecte realitatea);

- relaţie – (mesajul să fie adecvat scopului);

- semnificaţie – (informaţia să fie semnificativă);

- stil – (mesajul să fie exprimat clar şi concis);

-receptivitate–(emitenţii să-şi adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor).

Activitatea managerială operationala cuprinde aspecte legate de abilităţi individuale (de

exemplu, tehnica ascultării active) cât şi de acţiuni organizatorice.(de exemplu, crearea climatului

de încredere, canale de informaţii multiple, formale şi informale, structuri organizatorice adecvate

nevoilor de comunicare).

6.6. Cuantificarea eficienţei in managementul operational

In practică, pentru realizarea unui obiectiv de organizare si conducere intr-o firma există

mai multe posibilităţi concrete, iar pentru fiecare dintre acestea, mijloacele de realizare diferă atât

ca structură cât şi ca volum, fiind obtinute rezultate diferite.

Noţiunea de indicator al eficienţei manageriale operative, este acea mărime care exprimă o

anumită caracteristică a procesului de organizare si conducere, precum şi pe cea de recuperare a

eforturilor consumate, evidenţiind rezultatele, comparativ cu resursele consumate.

Orice indicator de eficienţă a managementului operațional trebuie să aibă conţinut şi

semnificaţie clară din punct de vedere al conducerii si organizarii, să poată fi uşor interpretat, cu

deplină semnificaţie şi să răspundă cerinţelor decidentului/managerului sau care gestioneaza firma.

El reprezintă o informaţie calitativ nouă, cu alt conţinut managerial şi cu alte semnificaţii în raport

cu datele iniţiale referitoare la eforturi şi efecte.

Un indicator trebuie să fie în concordanţă cu scopul urmărit prin materializarea activitatilor

firmei, şi să poată evidentia, pe variante de proiect, avantajele şi dezavantajele fiecăruia, să reflecte

şi să răspundă trăsăturilor psihologice ale managerului, modului său de comportare în diferite

condiţii de incertitudine şi risc.

Adoptarea unei decizii manageriale presupune o analiză multifactorială, aferenta organizarii

si conducerii proiectate.

Practica manageriala arata că evaluarea eficienţei organizarii si conducerii operationale se

poate realizeze prin analiza, şi compararea în comun a eforturilor şi a efectelor acesteia.

6. 7. Cadrul modern pentru managementul operaţional performant

Condiţiile noi în care se desfăşoară managementul firmelor moderne se referă la:

- Necesitatea de a depune eforturi cvasi-permanente de adaptare la condiţiile pieţei; adaptarea

impune atitudini inovative, complexe, dificilde soluţionat;

-Activitatea se desfăşoară intr-un pronunţat caracter de incertitudine şi riscuri,

Intrucat activitatile firmei sunt influenţate de factori dificil de stăpânit, aceasta nu-şi mai pot

programa functionarea în condiţii de certitudine.

In toate situatiile, planificarea în cadrul firmei reprezinta un compromis între necesităţile şi

posibilităţile de cunoaştere.

Studiile, cercetarile si analizele sunt cele care suplinesc lipsa de certitudine din programe si

planuri.

- Se asistă la lărgirea, amplificarea factorilor generatori de stocuri; acestea presupun imobilizări de

fonduri, costuri cu dobânzi şi de alte consecinţe.

- Se identifică un nou comportament al angajaţilor. In economia moderna, performanţele

managerilor se măsoară prin gradul de punere în valoare a performaţelor angajaţilor.

- Se asistă la operationalizarea unei noi dimensiuni a dezvoltării sociale, respectiv la dezvoltarea

informaţională. Aceasta presupune modificarea raţională a comportamentului managerilor şi

executanţilor.

Cunoaşterea semnifică conştientizare, civilizaţie şi perspective. In cadul larg al

managementului operational eficient, managerii au în prim planul preocuparilor adaptarea

resurselor umane la procesul de cunoastere, care genereaza comportamente angajante distincte.

- Acţiunile de management operational eficient din firme se bazeaza pe folosirea unor raspunsuri

aferente unor întrebări precum:

o ce anume trebuie să facă firma pentru a fi profitabilă, competitivă;răspunsul

provine din exteriorul firmei;

o cum să facă ceea ce trebuie să facă; răspunsul provine din interiorul firmei.

6.8. Competenţa managerială în sistemele de producţie

Competenţa reprezintă capacitatea managerului de a face, a aprecia, a soluţiona sau de a

hotărî un fapt sau o idee.

6.9. Flexibilitatea resurselor umane si a salarizarii în procesele productive

Flexibilizarea este procesul ce exprimă variaţii în utilizarea forţei de muncă. Este vizat

efectivul de personal, corelaţia dintre unele categorii de ocupaţii, numărul de ore lucrate,

repartizarea pe domnii, salarizarea, toate în direcţia adaptării lor la condiţiile existente.

Clasificarea flexibilizării se refera la reflexia practica a variatiei dimensionale si calitative

asupra următoarelor aspecte:

a) salarial, ca formă de adaptare a salariilor la fluctuaţiile ciclice şi performanţele firmei;

b) numeric/dimensional, ca formula de adaptare a cantităţii de muncă la nevoile firmei,

generate de variaţiile ciclice şi evoluţiile tehnologice;

c) tehnic-organizatoric, reprezentând forma de combinare a noilor tehnici de organizare cu

echipamente polivalente într-un ansamblu bine definit;

d) temporal, respectiv asupra timpului de lucru, vizând forma de adaptare a orarului şi

gestionarea timpului de producţie pentru a asigura un echilibru între timpul efectiv de lucru şi

timpul de odihnă.

Din perspectiva financiară, flexibilizarea/flexibilitatea este un principiu elaborat de

economiştii clasici şi neoclasici, bazat pe existenţa unui raport invers proporţional între

nivelul/evoluţia salariului şi nivelul/dinamica ocupării.

6.10. Eficiența prin managementul responsabilizat

În cadrul unei firme, periodic, analizele arată că persistă unele situaţii care diminuează

eficienţa organizării şi conducerii, urmare a diferitelor ipostaze birocratice, generatoare de

formalism, sau aliniere formală la acţiuni/activităţi din partea angajaţilor.

Dintre aspectele situaţionale care temperează angajamentul operational, se enumeră:

- nu este percepută o distincţie clară între cei ce concep/decid şi cei ce execută o decizie;

- lipsa de iniţiativă din partea executantului şi nerespectarea procedurilor;

- separarea puternică pe verticală (între nivele ierarhice) şi pe orizontală (între birouri şi

servicii), respectiv ateliere, secţii ş.a.

Elementele principale care stau la baza noilor nevoi/aşteptări sunt:

- răspunsuri personalizate din partea firmei;

- simplitatea si operationalitarea crescuta a demersurilor şi procedurilor contractuale şi de

execuţie;

- rapiditatea în rezolvarea comenzilor.

Pentru a răspunde operativ aşteptărilor de tratare personalizată a cererilor, de simplificare şi

eficienta a procedurilor, este necesară modificarea logicii birocratice de tip clasic şi instaurarea

unui management operational responsabilizat. Acesta se caracterizează prin următoarele:

- consultarea persoanelor care trebuie să transpuna in practica o decizie, înainte ca aceasta

să fie luată. Timpul aparent pierdut pentru realizarea acestui deziderat va fi compensat în momentul

aplicării deciziei, deoarece se va înregistra adeziunea şi înţelegerea crescută a execuţiilor;

- responsabilizarea asupra atingerii obiectivelorşi nu numai asupra îndeplinirii unor

sarcini;

- delegarea deciziilor operaţionale la primul nivel de competenţă existent (principiul

subsidiarităţii);

- încurajarea luării de iniţiative, pe baza respectării principiilor şi orientărilor convenite şi

impunerea unui sistem de monitorizare şi evaluare permanentă;

- reducerea a rigidităţilor şi separărilor în funcţionarea firmei, atât pe plan vertical,în ceea

ce priveşte indeosebi informaţia, cât şi orizontal, în privinta concentrarii acţiunilor.

6.11. Îmbunătăţirea performantei in procesele operaţionale de producţie

Îmbunătăţirea conţinutului unui proces de producţie este condiţionată de voinţa de

schimbare pe care trebuie să o dovedească managerii, în preocuparea lor de a învinge operational

obstacolele cu care se confruntă firma.

Se au în vedere:

- eliminarea operaţiilor inutile;

- reformularea operaţiilor care determină perturbaţii în fluxuri;

- reducerea duratelor de execuţie, pe total proces;

- reducerea timpilor de execuţie pentru unele operaţii specifice, conducătoare în

procesul de producţie;

- creşterea potenţialului de aplicare a paralelismului operaţiilor;

- fluidizarea procesului de producţie;

- fuzionarea unor activităţi, care prin comasare asigură unitate de acţiune;

- creşterea competenţelor individuale;

- introducerea polivalenţei operaţionale;

- gestionarea distinctă a situaţiilor care se referă la „cazuri particulare” ale stărilor din

procesul de producţie;

- învingerea dificultăţilor în rezolvarea problemelor complexe de producţie;

- simplificarea problemelor de producţie;

- reducerea „dimensiunii orizontale” a procesului de producţie;

- învingerea obstacolelor referitoare la „controlul ierarhic”;

- comasarea „rolurilor” pentru fenomene şi obiecte în cadrul procesului de producţie;

- comprimarea „dimensiunii verticale” a procesului de producţie;

- delocalizarea în timp şi spaţiu a faptelor si evenimentelor generatoare de disfuncţii.

6.12. Aprecierea funcţională din perspectiva eficienței a personalului angajat

Metoda de evaluare prin aprecierea funcţională a personalului constă în formularea unei

imagini pe baza comparării calităţilor, cunoştinţelor, aptitudinilor şi deprinderilor unui component

al unei unităţi, cu cerinţele postului actual sau vizat a i se atribui.

6.713 Eficiența stimularii resurselor umane în cadrul firmei

În managementul operaţional, stimularea angajatilor este esenţială, ca factor de asigurare a

liniarităţii şi continuităţii activităţii productive motivate.

Se are în vedere utilizarea unor pârghii şi mijloace adecvate de stimulare a personalului.

Potrivit unor statistici din practica în domeniu, factorii care stimulează resursele umane în

cadrul unei firme sunt:

- atribuirea de responsabilitate (acestei cerinţe i se acordă 24% din economia generală a mijloacelor

de stimulare);

- delegarea de autoritate (16%);

-salariul (15%);

-stimularea salariatului de a-şi forma o carieră (14,7%);

- ambiţia (8,8%);

- crearea posibilităţii ca salariatul să-şi formeze un renume (6,7%);

- gradul de siguranţă pe care îl garantează firma (4,2%);

- politica de cadru a firmei (3,6%);

- premierea (2%);

- armonizarea orarului de lucru cu interesele salariaţilor;

- utilizarea raţională a factorilor geografici (distanţe între casă şi firmă, ş.a).

Stimularea resurselor umane în cadrul firmei contribuie la adaugarea de eficienta procesului

economico-productiv aferent entitatii respective.

6.14. Consultanţa managerială pentru eficienta în sistemele productive

Consultantul este o persoană care, în nume propriu sau ca angajat al unei societăţi de

consultanţă, încheie cu un beneficiar un contract, pe baza căruia îi asigură acestuia asistenţă tehnică,

financiară, comercială s.a. într-un anumit domeniu de activitate.

Consultingul este un termen prin care se desemnează furnizarea de consultaţii, de studii,

sugestii, informaţii s.a. cu privire la organizarea şi rentabilizarea firmelor, punerea în valoare a unor

resurse, rezolvarea problemelor juridice pe care le ridică diferite afaceri.

Consultanţa este o activitate calificată de asistare managerială a factorilor responsabili,

acordată, la cererea organizaţiilor, de către profesionişti din afara lor.

6.15. Valorificarea aptitudinilor profesionale în eficientizarea managementului

operațional

Aptitudinea profesională este un ansamblu de însuşiri fizice, intelectuale şi psihice care

contribuie la obţinerea de rezultate ce denota eficienta într-o anumită profesiune.

Aptitudinea profesională se sprijină pe o zestre ereditară, care poate facilita sau crea

dificultăţi în conturarea şi dezvoltarea profilului managerial.

În raport cu modul în care un manager se raportează operațional la prezenţa riscului şi

incertitudinii în cotextul productiv-economic al firmei, și mai ales atunci dând el decide să se

implice într-un anumit demers funcțional ale entității, se disting următoarele situaţii:

- adversiunea faţă de risc;

- asumarea riscului;

- neutralitatea în faţa riscului.

6. 16. Eficienta și deprinderea în muncă

Deprinderea în muncă reprezintă stadiul final al procesului de acomodare în muncă,

respectiv modalitatea de acţiune formată şi consolidată prin exerciţiu şi executată cu uşurinţă, având

unele componente automatizate.

Deprinderile în muncă se dobândesc prin antrenament, iar formarea acestora apare ca un

proces de acumulare a experienţei în muncă, in masura in care poate fi exprimat prin raportul între

efortul depus de manager/lucrător şi rezultatele obţinute de acesta în unitatea de timp.

6.17. Contributia la eficiența a ambianţei fizice şi psihosociale a muncii

Ambianţa fizica şi psihosociala a muncii reprezintă totalitatea factorilor fizici legaţi de

mediu, de condiţiile generale în care se desfăşoară munca fizica si cea manageriala, care exercită

o influenţă directă asupra lucratorului/managerului, a gradului său de oboseală şi, implicit,

asupra rezultatelor muncii sale.

Ambianţa fizică a muncii se referă la un număr diferit şi variat de factori: microclimatul,

iluminatul, coloritul, zgomotul, vibraţiile.

Cunoaşterea efectelor acestor factori asupra organismului uman şi, mai ales, a posibilităţilor

de ameliorare şi înlăturare a efectivelor negative, reprezinta un mijloc semnificativ de apărare a

sănătăţii şi, concomitent, o cale de sporire a productivităţii muncii fizice/manageriale in context

operațional.

Ambianţa psiho-socială a muncii reprezintă totalitatea a fenomenelor sociale şi psiho-

sociale care au loc în procesul muncii în care se desfăşoară activitatea angajaţilor lucratori sau

manageri.

6.18. Adaptabilitatea operationala a factorilor de producţie

Adaptabilitatea reprezintă capacitatea de asociere a unei unităţi dintr-un factor cu mai multe

unităţi din alt factor de producţie.

Adaptabilitatea factorilor de producţie este o condiţie a combinării factorilor şi resurselor

economice.

În cadrul firmelor se întâlneşte şi adaptabilitatea software, care reprezintă capacitatea de a

folosi, cu minimum de modificări, programele elaborate în contextul unui anumit suport hardware

şi unei anumite aplicaţii, în cazul când caracteristicile suportului sau aplicaţiei se schimbă.

De importanţă managerială, semnificativă pentru eficienta, se dovedeşte adaptabilitatea

profesională.

Adaptarea profesională se poate realiza:

a) empiric, prin repetate încercări ale persoanei de a identifica profesia şi a găsi locul de

muncă cel mai potrivit capacităţilor sale; necesită însă mult timp, este dificilă pentru individ şi

perturbatoare pentru firma; nu oferă întotdeauna rezultate conventional acceptabile şi de durată;

b) ştiinţific, când se parcurg următoarele etape; 1) cunoaşterea profesiunilor (stabilirea

cerinţelor diferitelor profesiuni faţă de om); 2) cunoaşterea oamenilor (identificarea posibilităţilor

lor profesionale); 3) orientarea profesională; 4) selecţia profesională; 5) pregătirea profesională.

In managementul operațional eficient, adaptarea profesională ştiinţifică este esenţială pentru

creşterea productivităţii muncii, în condiţii de efort normal şi la un grad înalt de satisfacţie

personală.

Cursul nr. 7 PERSPECTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL ÎN

ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE

7.1. Particularităţi ale comunicării manageriale în societatea informaţională

Societatea informaţională este cea în care informaţia joacă rolul pe care altădată, în

societatea industrială, îl aveau bunurile materiale.(Overkleeft, J. 1990).

In societatea informațională, cele mai importante avantaje sociale, economice şi de producţie

se leagă de prelucrarea informaţiilor şi de comunicaţii. (Little K.,1981).

Se intalnesc si demersuri critice privind societatea informationala. Astfel, se apreciaza ca

utilizarea tehnologiei moderne conduce la redistribuirea veniturilor, astfel încât săracii raman mai

săraci, iar bogatii devin mai bogati. (Smythe, J., 1985).

Steinfeld F. şi Salvaggio S. apreciaza ca in privinta societăţii informaţionale se distig

urmatoarele aspecte caracteristice:

structura economică; (are loc deplasarea forţei de muncă din sectorul industrial spre cel al

serviciilor);

consumul de informaţii; (criteriile după care se poate preciza gradul de informatizare al unei

societăţi sunt: indicele „joho keiru” care stabilesşte ponderea cheltuielilor legate de

informaţie în bugetul unei familii si indicele „johoka” care urmăreşte cantitatea de

informaţie, gradul de penetraţie al mijloacelor informaţionale de comunicare şi calitatea

activităţilor informaţionale);

infrastructura tehnologică; (arata numărul disponibil de reţele digitale, respectiv şansele de

dezvoltare a unei societăţi interconectate, denumita Wired Society).

Fazele de dezvoltare ale societăţii informaţionale sunt:

1) firmele mari şi mici contribuie la realizarea infrastructurii tehnologice;

2) sectoarele privat şi public depind de tehnologia şi infrastructura informaţională;

3) tehnologia şi serviciile informaţionale se folosesc la scară de masă, oferind garanţia unui

acces pe viaţă la informaţie.

Daniel Bell, în lucrarea sa „The coming of post industrial society” (1973), avansează conceptul

de societate postindustrială, termen care stă la baza societăţii informaţionale.

Epoca postmoderna este caracterizata de angajamentul in procesul schimbãrii, economice,

culturale si politico-sociale. Comportamentul productive tehnic de factura industriala este in

restrangere.

Ca atare, formulele de organizare asistemelor productive si sociale, nu ami au consistenta

obisnuita.

Noțiunea de societate industrialã, este inlocuita cea de societate post-industriala (enuntata

pe la mijlocul secolului trecut de D. Bell, H. Kahn, C. Clark , J. Fourastié s.a.)

„Noua industrie” este cea automatizatã, robotizatã, cibernetizatã, preponderent

informatizatã.

Societatea postindustrialã ocazioneaza extinderea conceptuala a unor notiuni precum:

societate informaþionalã, civilizatie tehnologicã, societate post-capitalistã, economie bazatã pe

cunoastere si informatie.

Prima revolutie stiintifico-tehnicã a fost denumitã „industrialã”, fiind bazata pe mecanizare,

respectiv pe trecerea de la munca manualã, artizanalã, la activitatea mecanizatã.

Caracteristica principalã a revolutiei industriale a foast rationalizarea si organizarea

productiei.

A doua revoluþie stiintifico-tehnicã s-a formalizat distinct bazandu-se pe

automatizarea productiei.

S-a trecut la adoptarea solutiilor integrate, accentul fiind pus pe activitatea de conceptie si

programare, fiind marcata „industrializarea” inteligentei (P. Drucker).

Adjudecand cunoasterea si informatia ca resurse ale dezvoltãrii, in era contemporana se

intrevede apartia noii economii bazate pe cunoastere.

Tehnologiile sunt focalizate pe microelectronicã, informaticã, tehnologiile biologice,

ingineria geneticã, revolutia verde, tehnica nuclearã, navigatia spatialã.

Se manifesta prevalenta cunoasterii teoretice, informatizarea cvasi-generalizata a spatiului

social.

Centrele decizionale isi asigura legitimitatea operationala prin rezultatele cercetarii generate

de un nou tip de caqpital uman in productia de cunoastere specializatã.

În comparatie cu societatea industrială, societatea postindustrială se bazează preponderent

pe cunoaştere.

Informaţia în societatea informaţională devine un bun economic.

Proprietăţile specifice ale informatiei, utilizate si in procesarea managementului operational,

sunt:

- poate circula între oameni, dar nu poate fi preschimbată;

- poate fi multiplicată;

- consumul poate duce la creşterea cantităţii de informaţie;

- nu necesită materii prime sau surse de energie;

- poate fi transformată relativ simplu;

- pretinde un alt tip de administrare decât bunurile materiale

Se identifica urmatoarele caracteristici ale societatii post industriale:

- trecerea de la o activitate economică axată pe producerea de bunuri materiale la o economie

orientată spre servicii;

- preponderenţa, în structura populaţiei active, a clasei profesionale şi tehnice;

- importanţa decisivă a cunoştinţelor teoretice ca sursă de inovaţie şi management (principiu

director);

- orientarea spre implementarea şi deprinderea tehnologiei (technology assessment);

- apariţia unei noi „tehnologii intelectuale”.

Dacă oferta de informaţie creşte exponenţial, iar nivelul de cunoaştere se ridică, efectul

informaţiei asupra comportamentului managerial operaional rămâne aproximativ de acelaşi ordin.

Societatea informaţională în care omenirea se încadrează ireversibil este definită ca o

societate a cunoaşterii şi, în acelaşi timp, ca o societate a organizaţiilor (P. Drucker, 1992).

Organizaţiile bazate pe cunoaştere sunt actorii colectivi inteligenţi ai societăţii

informaţionale şi au un rol determinant în afirmarea acesteia ca societate a cunoaşterii.

Aparţinând realităţii contemporane atât în calitatea lor de mediu de activitate profesională şi

managerială, cât şi în cea de obiect de cercetare ştiinţifică şi de proiect strategic, ele marchează

convergenţa între două fenomene definitorii pentru natura umană - cel al cunoaşterii şi cel al

organizării - într-o construcţie socială emblematică pentru ideile de competenţă colectivă, acţiune

inteligentă şi performanţă durabilă. (M. Dragomirescu, 2001).

P. Drucker (1988) consideră firma bazată pe informaţii ca reprezentând modelul

organizaţional al secolului al XXI-lea şi îi preconizează principalele caracteristici: componenţa

dominată de profesionişti, numărul redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhică,

asigurarea coordonării prin mijloace de factură non-autoritară (standarde, norme, reguli de

cooperare s.a.).

Se constata manifestarea convergenţei între perspectiva tehnologică şi cea managerială,

prin cuplare între necesităţile organizaţiilor şi facilităţile soluţiilor de asistare informatică (Scott, J.

,1998).

Organizaţia bazată pe cunoaştere au demersurile manageriale care se referă la

operaționalizarea sistemelor şi proceselor constituite din active intangibile, avand logica axată pe

competenţele organizaţionale ca surse de performanţă.

Se au in vedere laturile prospective (angajamente în proiecte), natura demersurilor fiind

preponderent constructive.

In practica manageriala operaăională, nivelul de cunoaştere nu este direct proporţional cu oferta

de informaţii.

7.2. Modificari determinate de economia bazata pe cunoastere in management

Economia bazatã pe cunoastere, este definitã prin urmãtoarele trãsãturi:

- suprematia valorilor necorporale;

- demasificarea pietelor;

- modificarea naturii muncii;

- inovatia este cheia succesului.

- revenirea la „scara redusã”;

- „dereglementarea” organizãrii;

- integrarea sistemelor economice;

- informatizarea infrastructurii de afaceri;

- accelerarea ritmului tranzacþiilor si operatiunilor economice.

Globalizarea determina avantaje firmelor, marilor corporatii cât și consumatorilor finali:

– unirea marilor firme in corporatii multinationale are ca rezultat producerea economiilor de

scara;

- se manifesta flexibilitatea de a produce, de a concepe, de a inova, utilizind astfel la maxim

forta de munca disponibila precum si resursele existente.

- apare oportunitatea de a investi si de a delocaliza diferitele activitati din cadrul consortiilor,

iar produsul final este mai bun, mai competitiv;

- produsele sunt livrate mai repede, la o calitate superioara si la un cost scazut;

- se manifesta mobilitatea fortei de munca.

7.3. Absorbția între societățile comerciale

Absorbţia reprezintă preluarea unei societăţi comerciale de către o altă societate comercială.

Întregul activ al primei societăţi devine aport de capital social al celei de a doua.

Absorbţia este, în fapt, o formă de concentrare a producţiei (a activităţilor) şi a

managementului.

Pentru aportul respectiv se emit acţiuni de către societatea absorbantă dacă aceasta este

societate anonimă iar dacă nu, se acordă părţi de capital social corespunzătoare.

Prin absorbţie se schimbă drepturile sociale ale proprietarilor societăţilor absorbite contra

acţiuni noi cote-părţi din creşterea capitalului societăţii absorbante.

Este forma de fuziune cea mai utilizată, pentru că permite unirea unor societăţi de mărimi

diferite.

Are loc pe baza unui acord sau contract de fuziune între societăţile participante, indiferent de

împrejurările care au determinat societăţile, îndeosebi societatea absorbită, să recurgă la acest acord.

In documentul de fuziune se precizează motivele, scopurile şi condiţiile absorbţiei, data la

care încetează operaţiunile firmei sau firmelor absorbite şi când are loc preluarea lor de către

absorbanţi, stabilirea activului şi pasivului care se transmit societăţii absorbante, proporţia în care

are loc schimbarea drepturilor sociale ale proprietarilor asociaţi la firmele absorbante, nivelul primei

de fuziune.

Dacă absorbţia are loc între societăţi pe acţiuni, decizia în acest sens este luată de adunările

generale extraordinare ale societăţilor respective.

Pentru celelalte societăţi comerciale, absorbţia este decisă de către proprietarii asociaţi.

Aprobarea absorbţiei face ca proprietarii asociaţi ai societăţii absorbite să obţină drept de creanţă

asupra societăţii absorbante (care trebuie să le emită acţiuni pentru aport) şi în acelaşi timp să

devină debitori (pentru obligaţia de a realiza aportul respectiv).

Societatea absorbantă poate să se abţină de la consultarea proprietarilor asociaţi ai societăţii

absorbite dacă le oferă rambursarea valorii titlurilor, devenind astfel debitoare faţă de ei.

7.4. Perspective pentru management în orizontul apropiat al noii economii

Domeniul stiintei si tehnologiei moderne determina schimbari in modul de organizare si de

functionare al firmei.

Se înregistrează imbunatățirea performantei procesului general de producție, crește

comunicarea între persoane, se dezvoltă noi tipuri de afaceri (e-commerce), apar centrele de

informare on-line.

Are loc o largă distribuție a cunoașterii în rândul societății.

Timpul de luare a deciziilor este tot mai scurt, ceea ce determină folosirea sistemelor

inteligente care asista managerii in luarea hotararilor importante.

Tot mai multe produse și servicii înglobează tehnologie inteligentă.

Firmele sunt interesate de inovare, iar investițiile cele mai atrăgătoare sunt cele din

domeniul tehnologiilor informaționale.