Management - Echipa de Lucru

8/22/2019 Management - Echipa de Lucru

1/91

Prodan Elena

CUPRINS

INTRODUCERE

Cum stabilim diferena ntre grup de munc i echip.....................4

CAPITOLUL I: GRUPUL DE MUNC

1. Consideraii generale despre grup...................................................9

2. Grupul de munc.............................................................................11

3. De la grupul de munc la echip....................................................17

CAPITOLUL II: ECHIPA DE LUCRU

1. Ce este o echip ?.............................................................................20

2. Membrii echipei...............................................................................21

2.1. Personalitatea...........................................................................21

2.2. Diversitatea membrilor echipei..............................................24

2.3. Diversitatea legat de sarcin.................................................25

2.4. Diversitatea relaiilor...............................................................27

3. Apartenena la o echip...................................................................30

3.1. Interaciunea.............................................................................30

3.2. Schimbul de informaii............................................................31

3.3. Luarea deciziei n echip.........................................................32

3.4. Sentimentul de siguran n echip........................................36

4. Sarcini i elemente sociale ale funcionrii echipei.......................38

CAPITOLUL III: MUNCA N ECHIP

1. Necesitatea lucrului n echip.........................................................41

2. De ce acionm individual ?............................................................41

3. Principiile muncii n echip............................................................43

2


2/91

Prodan Elena

4. Etapele dezvoltrii echipei..............................................................44

5. Avantajele i dezavantajele muncii n echip................................46

5.1. De ce s lucrm n echip ?.....................................................46

5.2. Obstacole n calea lucrului eficient n echip........................486. Acceptarea riscurilor.......................................................................51

CAPITOLUL IV: DINAMICA MOTIVAIONAL.

RESPONSABILIZAREA ECHIPELOR DE

LUCRU

1. Noiuni generale...............................................................................52

2. Motivaia lucrului n echip............................................................53

3. Evaluarea programelor de motivare..............................................60

4. Utilitatea constituirii echipelor de lucru........................................62

5. Conceptul de responsabilizare........................................................63

6. Cele trei strategii de responsabilizare............................................66

7. Conducerea situaional..................................................................68

8. Conducerea situaional din perspectiva echipei..........................71

CAPITOLUL V: ECHIPELE DE LUCRU N CADRUL

ORGANIZAIEI

1. Introducerea lucrului bazat pe echipe...........................................76

2. Corelaia dintre structura formal i structura informal..........78

3. Relaia dintre echipe i organizaiile din care fac parte...............814. Activitatea de leadership.................................................................82

5. Rolul managementului resurselor umane......................................84

CONCLUZII..............................................................................................87

BIBLIOGRAFIE.......................................................................................89

3


3/91

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

INTRODUCERE

CUM STABILIM DIFERENA NTRE GRUP DE MUNC

I ECHIP

Schimbrile psihologice i sociale din organizaii, precum i

fundamentarea micrii de dezvoltare a organizaiilor, arat n marea

majoritate a cazurilor interschimbalitatea termenilor grup i echip.

ncepnd de prin anii 60-70, cercettorii i consultanii au nceput s

se preocupe ntr-o mai mare msur de convingerea cititorilor i a clienilor cgrupurile sau echipele de lucru, i nu indivizii reprezint unitatea constitutiv

primordial a sistemului organizaional, iar pe de alt parte, s evidenieze

condiiile n care performana unui grup sau a unei echipe de lucru se

dovedete superioar performanei individuale, munca n echip dovedindu-se

superioar chiar i sumei performanelor unui numr echivalent de persoane ce

lucreaz individual.Aceast perioad a constituit timpul demonstrrii realitii i utilitii

grupurilor sau a echipelor n funcionarea i eficientizarea activitii

organizaiei dect al diferenierii semantice, iar n lucrrile lor, autorii au

ncercat s edifice categorii de grupuri i echipe.

n opinia lui Beckhard R.1 o presupunere fundamental este c

organizaia, aa cum funcioneaz ea n realitate, o face pe baza unui anumit

numr de echipe de lucru, de naturi diferite, acestea putnd fi grupuri de

familie, adic responsabilul ierarhic i subordonaii lui; grupuri de colegi sau

echipe de egali, un exemplu n acest sens fiind ansamblul responsabililor de

1 Jean-Franois Leroy, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau,Dinamica grupurilor, Ed.POLIROM, 2001, pag. 428

4


4/91

Prodan Elena

vnzri regionale sau al directorilor de divizie ai unei agenii. Dup prerea

aceluiai autor, n cadrul unei organizaii mai pot fi identificate i echipe

tehnice, reprezentate de ansamblul funciilor de personal sau de control al

calitii; echipe de proiect, ai cror membrii cu funcii diferite au fost adunain scopul realizrii unei activiti specifice; echipe de lansare n noi

ntreprinderi i echipe de demarare.

Astfel, descrierea grupurilor sau a echipelor s-a fcut conform nivelului

lor de eficacitate n raport cu sarcina propus i climatele relaionale

corespunztoare acesteia, acestea putnd fi constituite din top-management

sau din comitetul de conducere.

n literatura managerial a anilor 80, termenul echip i corolarul lui,

munca n echip, se impuneau n detrimentul vocabulei grup de munc,

reprezentnd noiuni extrem de valorizate. Prin urmare, echip devine

termenul consacrat pentru a desemna un grup secundar, durabil, inserat ntr-un

context de lucru i nsrcinat cu realizarea unor obiective operaionale precise.

Grupul de munc1 reprezint un numr de persoane, mai mare de doi,

care lucreaz mpreun pentru a realiza ceva, prin fuzionarea individualitilor

i crearea unei coeziuni i a unui climat de colectiv. Grupul de munc este

important n arhitectura organizaiei, fiind atomul acesteia. Importana

grupului de munc este dat de fenomenele psihologice care nsoesc existena

grupului, respectiv mrime, norme, roluri, status, coeziune, chiul etc.

Echipa de lucru2 este un tip special de grup de munc implicnd o

coeziune special i realizarea spiritului de corp, dovedind ataament ridicatfa de grup. Cooperarea este foarte ridicat, iar normele individuale sunt mult

limitate. Persoanele lucreaz cu norme colective, iar cei care rmn n urm

sunt ajutai, nu pentru c se cere acest lucru expres ci pentru c aa hotrsc1 C. Voicu i t.Prun,Managementul poliiei, Ed. MediaUno, Bucureti, 2004, pag. 3792 C. Voicu i t.Prun, op. cit., pag. 379

5


5/91


oamenii din echip. Cu alte cuvinte oamenii se ajut ntre ei fr a fi obligai

s o fac.

Lucrrile autorilor Katzenbach i Smith schieaz o abordare

diferenial ntre grup i echip, ultima fiind definit astfel: echipa esteconstituit dintr-un numr restrns de persoane avnd competene

complementare, angajate ntr-un proiect i obiective comune i care adopt un

demers comun, considerndu-se solidar responsabile1.

Trei elemente ale definiiei comport comentarii mai detaliate, astfel,

prin competene complementare, cei doi autori nu desemneaz doar

competenele tehnice ale membrilor, ci i aptitudinile lor de a lucra n grup i

de a intra n relaie cu alii.

Termenul proiect se raporteaz la un demers pe care membrii echipei

l au pe termen lung, un demers ambiios i unificator, fructul unui efort de

elaborare i de nsuire al echipei, chiar dac la nceput misiunea a fost

ncredinat de o autoritate extern grupului. Acest proiect reprezint un

generator de sens pentru echip, apropiat de noiunea de viziune, ntlnit n

teoriile recente ale leadership-ului. Proiectul produce impactul mobilizator

numai dac poate fi transformat n obiective operaionale realizabile pe termen

scurt. Ultimul element, afirmarea necesitii unei responsabiliti solidare,

se nscrie mai degrab n abordarea teoretic a coeziunii grupului, fundat pe

atracia grupului, dect n abordarea coeziunii articulate pe atracia sau

similaritatea interpersonal.

Chiar dac autorii i aleg exemple din organizaie, ne aflm n faa uneiabordri mai mult psihosociale dect organizaionale.

Factorul care deosebete echipele de grupurile de munc este natura

rezultatului produs i, in consecin, natura responsabilitilor exercitate i a1 Jean-Franois Leroy, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau,Dinamica grupurilor, Ed.

POLIROM, 2001, pag. 428

6


6/91

Prodan Elena

contribuiilor aduse. ntr-o echip, responsabilitile sunt n acelai timp

individuale i mprite, spre deosebire de grupul de munc, unde

responsabilitile rmn individuale.

Un grup de lucru se sprijin nainte de toate pe contribuiile individualeale membrilor si, a cror sum conduce la realizarea grupului, ns, o echip

tinde s amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dac ar

lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim un produs al lucrului colectiv1.

Printr-o analiz comparativ a celor doi termeni se pot desprinde

urmtoarele idei:

dac n grupurile de munc este desemnat un lider formal, n cadrul

echipei funcia de leadership i responsabilitile ce decurg de aici se

mpart i se repartizeaz ntre membrii;

n grupurile de munc, rezultatul provine din acumularea i

coordonarea rezultatelor fiecrei activiti individuale. Situaia este

invers n cazul echipei, unde amestecarea lucrurilor individuale i

colective duce la dezvoltarea unui rezultat comun;

plecnd de la misiunea dat de organizaie, echipele i precizeaz

obiective specifice care le confer o identitate, constituind n acelai

timp i o surs de mobilizare, n timp ce grupurile de munc adopt

aceast misiune ca pe obiectivul lor n sine;

membrii grupurilor de munc i asum o responsabilitate strict

individual fa de rezultatele particulare produse. Membrii echipei nu

se ndeprteaz de aceast responsabilitate, dar exercit n plus o

responsabilitate comun sau mprit asupra rezultatului final;

1 Jean-Franois Leroy, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau,Dinamica grupurilor, Ed.POLIROM, 2001, pag. 430

7


7/91


reuniunile grupurilor de munc sunt pe ct posibil de scurt durat,

fiind conduse de liderul formal cu grija de a fi eficace, i reprezint

locul de discutare, decizie, coordonare i mprire a sarcinilor. n

schimb, reuniunile de echip au alt nfiare, reprezentnd locul ncare membrii discut fr o prea mare limitare de timp, i decid, dar

mai ales lucreaz n comun, acest lucru incluznd i o rezolvare activ

a problemelor;

echipele i ncurajeaz membrii s-i asume roluri multiple i

diversificate, n timp ce grupurile de munc le acord membrilor un rol

corespunztor calificrii lor profesionale; n grupurile de munc, ca i n echipe, contribuiile individuale sunt

recunoscute i recompensate, ns, echipele celebreaz, mai frecvent i

cu mai mult bucurie succesele lor colective.

Aa cum am observat, conceptele de grup i echip nu sunt sinonime,

un grup constnd ntr-o serie de oameni care interacioneaz ntre ei, fiind

contieni din punct de vedere psihologic de existena celorlali membrii ai

grupului. Deasemenea ei se percep ca un grup.

O echip este un grup ai crei membrii se influeneaz ntre ei pentru

ndeplinirea unor obiective ale organizaiei,ns nu toate grupurile din

organizaii sunt echipe. Dar toate echipele sunt grupuri. Un grup poate fi

considerat o echip numai dac membrii si se ajut ntre ei pentru a ndeplinii

obiectivele organizaiei.

Astfel, putem afirma c echipa de lucru este un tip particular de grup

mic, reciproca nefiind adevrat, cu precizarea c nu poate exista o echip

care s nu fie inserat ntr-o cultur organizaional ce valorific performana.

CAPITOLUL I: GRUPUL DE MUNC

8


8/91

Prodan Elena

1. CONSIDERAII GENERALE DESPRE GRUP

nc de la nceputurile umanitii i pn la societatea postindustrial,mediul social n care individul s-a afirmat l-a constituit grupul. Nevoia omului

de a comunica cu semenii si, de a intra n relaii cu ei este la fel de important

ca i satisfacerea nevoilor fiziologice sau a nevoilor de securitate i protecie.

Grupul a exprimat nevoia omului de a se asocia, de a socializa i a

constituit cadrul de afirmare i securitate, oferindu-i individului satisfacii

sociale i ajutor contra frustraiilor profesionale. Realizarea la un nivel multmai nalt a necesitilor umane, respectiv supravieuirea, conservarea i

adaptarea creeaz la indivizii din cadrul grupului sentimentul solidaritii,

materializat prin sprijinul mutual pe care l ateapt membrii de la grup, atunci

cnd se simt ameninai.

De altfel A.S. Tannenbaum1 arat c tendina oamenilor de a se grupa n

faa primejdiilor este o reacie pur psihologic, iar primul suport oferit de grup

membrilor este confortul psihologic. Datorit acestor avantaje omul nu

concepe existena n afara grupurilor.

Orice grup, pentru a dura, pentru a satisface ateptrile membrilor si,

pentru a fi mai eficace adopt, mai devreme sau mai trziu o form de

organizare a comunicrilor2. Schimbul spontan, anarhic, cnd toat lumea

vorbete cu toat lumea, nu exist de fapt dect foarte rar n cadrul grupurilor

care au de ndeplinit o sarcin i a cror activitate trebuie finalizat printr-un

rezultat concret. n aceste grupuri, comunicrile ntre membrii se supun

anumitor reguli care sunt evident determinate de numeroi factori, cum ar fi

1 C. Voicu i t. Prun,Managementul Poliiei, Ed. MediaUno, Bucureti, 2004, pag. 2072 G. Amado, A. Guittet, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau,Dinamica Grupurilor, Ed.


9


9/91


mrimea grupului, natura sarcinii, contextul organizrii, structura afectiv a

grupului etc.

Creterea numrului de indivizi mrete ,n mod firesc, suma

informaiilor disponibile n snul grupului i permite obinerea unei game deopinii eterogene, putndu-se constata cu uurin faptul c numrul ideilor

sporete n funcie de mrimea grupului. Dar, dincolo de un anumit prag, un

individ n plus nu mai aduce nimic nou, deoarece, din punct de vedere

statistic, un grup nu poate genera dect un numr determinat de soluii i idei

originale.

Grupul format din 3 persoane ar fi cel mai eficace pentru toate situaiile

n care informaia abordeaz o problem logic, grupul de 6 ar fi preferabil

pentru orice situaie n care rezolvarea problemei cere mai multe soluii

diferite, iar grupul de 12 ar oferi posibilitile de schimb cele mai variate de

fiecare dat cnd este necesar confruntarea opiniilor i a punctelor de vedere

diferite. Aceste cifre nu sunt dect indicii, ali factori pe care i vom examina

n continuare trebuind luai n considerare.

Este evident faptul c timpul de vorbire alocat fiecrui membru scade

cu ct mrimea grupului crete, i datorit dimensiunii grupului, totalitatea

informaiei nu mai este asimilat de toi membrii grupului. Deasemenea,

timpul i spaiul impun constrngeri care, dac nu sunt respectate, conduc la

clivaj n subgrupuri, deoarece implicarea unei persoane depinde de

posibilitatea sa de a-i expune ideile. Dac timpul su de vorbire este sczut,

participarea sa este mai slab, iar gradul de satisfacie mai mic, n cadrulgrupurilor mari observndu-se faptul c subiecii i manifest cel mai rapid

dezinteresul i nemulumirea.

Pe de alt parte, pe msur ce mrimea grupului crete, coeziunea i

acordul ntre participani devin mai dificil de realizat; ntr-un grup de 12

10


10/91

Prodan Elena

persoane, gradul de acord este mai sczut ca ntr-un grup de 5, sau n orice caz

mai greu de atins. Cu ct grupul se mrete, el se va confrunta cu mai multe

probleme de organizare. n unele cazuri, cnd mrimea grupului crete,

participarea celor mai activi membri se difereniaz n mod progresiv pentru aimpune o organizare a timpului de vorbire i, cel mai adesea, numai indivizii

cei mai siguri pe ei iau cuvntul.

n concluzie, ntr-un grup, fiecare individ acioneaz ca i cum ar avea

un potenial de relaie, atingnd foarte rapid o saturaie a acestor valene

comunicaionale. Deci tot n cadrul grupurilor restrnse indivizii cunosc cea

mai mare satisfacie.

2. GRUPUL DE MUNC

Noiunea de grup de munc se refer la gruparea unui numr restrns

de persoane cu resurse complementare n urmrirea unui obiectiv comun.

Gruparea poate fi permanent sau temporar, autonom sau ataat unei

organizaii care o nglobeaz, cu sau fr scop lucrativ.

Grupul de munc este un sistem social care dispune de o anumit

cantitate de energie care, tratat n interiorul unor structuri stabile, se

transform ntr-un obiectivprodus dat. Principala surs de energie a grupului

de munc o reprezint persoanele care-l compun, iar la sfritul fiecrei

producii din cadrul grupului, trebuie considerat c energiile umane au fost

tratate prin intermediul informaiilor schimbate ntre membrii grupului.

Acetia vor interpreta roluri specifice care vor trebui s fie complementare i

s rspund diverselor nevoi ale grupului, iar fiecare individ, cu personalitatea

i calitile lui, va imprima un stil deosebit personajului su.

11


11/91


Prezint importan stabilirea diferenei ntre membrul unui grup i

individul care va juca rolul de membru. Individul care devine membrul unui

grup este, nainte de toate, un cetean.

n aceast calitate, el se bucur de drepturi fundamentale i de drepturiconsiderate ca fiind de la sine nelese n societate: dreptul de a fi informat

despre obiectivele reale i despre adevratele limite ale ntlnirii, de a nelege

ce se ateapt de la el, de a fi ascultat i respectat, de a nelege ceea ce se

discut, de a nelege cuvintele utilizate, de a nelege legitimitatea structurilor

aplicate, de a munci ntr-o reea de relaii minim favorabile participrii lui.

Individul nu trebuie s accepte niciodat s-i vad aceste drepturi negate n

numele unei oarecare norme sau morale de grup care i-r depi drepturile

personale.

Statutul de cetean trebuie s aib ntotdeauna prioritate n faa celui de

membru al unui grup. Drepturile i privilegiile ceteanului care consimte s

joace rolul de membru vor fi hotrtoare pentru continuarea existenei

grupului i pentru bunstarea individului nsui. i participantul, i animatorul,

i autoritatea responsabil a grupului sunt obligai s nu neglijeze niciodat

aceste date, dac vor s-i menin propria legitimare i chiar pe cea de grup

sau s poat spera ntr-o cretere organizat a grupului lor de munc.

Trebuie acordat o atenie deosebit i strii fizice a membrilor,

deoarece lucrul n grup este exigent prin atenia susinut pe care o solicit i

prin mobilizarea de sine implicat. Am afirmat mai sus c la sfritul oricrui

lucru n grup se consider c energiile umane au fost tratate, deci membriigrupului sunt obligai s fie disponibili i api de a-i pune la contribuie

resursele. Programul de somn i alimentaia corespunztoare, un loc de munc

bine luminat i ventilat, perioade de recuperare programate cu grij,

12


12/91

Prodan Elena

instrumente de lucru care permit ca grupul s rmn contient de producia

lui, sunt tot attea condiii favorabile existenei sistemului grup de munc.

Forma psihic a indivizilor este i ea hotrtoare pentru calitatea unui

grup de munc. Se observ uor c energia disponibil cedat grupului variazconsiderabil de la un individ la altul: ntr-o ntlnire dat, contribuia fiecruia

va fi hotrt de interesele i sentimentele de moment, de percepiile i

cunotinele imediate potrivite cu subiectele abordate.

Totui, dincolo de aceti determinani imediai, trebuie s recunoatem

c n urma experienelor personale, fiecare individ i-a format de-a lungul

anilor, un sistem propriu de valori, punndu-i la punct strategii cognitive i

tactici de supravieuire personal. Aceste achiziii i determin modul de

simbolizare a propriei experiene, de exprimare i interaciune cu ceilali

membrii.

Toate elementele anterioare confer individului o form singular,

relativ stabil, care i constituie structura. Forma stabil are n mod necesar o

anume rigiditate i, ca atare, determin gradul de deschidere i facilitatea

accesului individului la propriile resurse i la cele ale colegilor de munc.

Facilitatea accesului la resurse va marca n mod radical vitalitatea grupului

care se hrnete din resursele membrilor.

Astfel, eficiena i atmosfera grupurilor sunt considerabil determinate

de buna form psihic a membrilor, adic de supleea i gradul lor de

deschidere. Nici un responsabil de grup nu poate ignora aceast realitate, dect

dac se oblig s-i asume ntreaga responsabilitate a climatului i modului defuncionare a grupului su. naintea producerii interaciunilor, resursele pe

care grupul poate conta sunt indivizi api s urmreasc, ntr-un anumit grad i

mpreun cu alii, obiective mai mult sau mai puin definite, n cadrul unei

13


13/91


ntlniri mai mult sau mai puin preorganizate, cu precizarea esenial c

aceste resurse nu sunt accesibile grupului dect sub form de informaii.

Pentru a-i menine coeziunea, sistemul social al grupului de munc

trebuie s se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, roluri, norme,afiniti. Unul dintre factorii eseniali ai coeziunii presupune ca toi membrii

s aib o percepere just a obiectivelor. Obiectivele urmrite de un grup de

munc1 pot fi reduse la combinarea urmtoarelor obiective formale:

consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme sau definirea unui

obiect. Acestea reprezint produsul ateptat de la lucru i sunt catalizatori n

mobilizarea energiilor, permind nelegerea ntre membrii i coerena n

contribuii.

Consultarea este o activitate intrinsec lucrului unui grup i indiferent

de activitile pe care le desfoar, grupul i consult permanent membrii

pentru a le cunoate punctul de vedere. Consultarea este alfabetul discursului

grupului, i din acest motiv, ea este inerent celorlalte procese de producie,

care nu sunt altceva dect forme complexe de consultare. ntr-o consultare,

grupul vizeaz formal s strng date fiabile, informaii factuale, percepii,

opinii, sugestii, reacii emotive, despre o tem dat; deasemenea, prin

consultare se ncearc s se neleag punctul de vedere al fiecrui membru n

parte i s se cunoasc gradul de similitudine poate exista ntre poziiile

individuale exprimate.

Prin urmare, produsul urmrit de grup prin consultare este un tablou al

poziiei membrilor fa de o problem dat, exprimat ntr-o sintez carereflect att punctele comune, ct i deosebirile. Adesea, consultarea este

diferit de luarea deciziei. Un exemplu n acest sens sunt grupurile de

reflecie, consultarea putnd avea loc cu simplul scop de a nelege mai bine o1 Franois Allaire, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau,Dinamica Grupurilor, Ed.


14


14/91

Prodan Elena

realitate sau de a se expune la noi stimulri sau pentru o mai bun conturare a

propriei experiene prin compararea cu experiena celuilalt, indiferent de

deciziile luate.

Folosirea termenilor a alege sau a hotr caracterizeaz operaiuneaimplicat n luarea unei decizii. De-a lungul existenei unui grup se iau

frecvent hotrri dintr-o mulime de posibiliti: alegerea obiectivelor, a

activitilor i a prilor de activiti, alegerea de structuri de lucru, de

rspunsuri la oferte sau la cereri, de proiecte, soluii la probleme etc. Cu

excepia alegerilor pur tehnice, care au avantajul de a fi ncredinate unui

singur individ, alegerile au o importan considerabil n viaa unui grup, ele

reprezentnd deopotriv reflectarea, testul i mijlocul de experimentare a

calitii comunicrii utilizate i a gradului de integrare a membrilor, ntr-un

cuvnt a coeziunii. Alegerea fcut n grup pune ntotdeauna n lumin, n

diferite grade, respectul fa de indivizi i recunoaterea puterii fiecruia.

Obiectivul formal urmrit de grupul care ia o decizie, dincolo de simpla

selecie a unei opiuni, este adeziunea tuturor membrilor la opiunea care va fi

reinut de grup, astfel nct coeziunea grupului n aciunea urmtoare s fie

maxim. Acest proces vizeaz evitarea nemulumirii sau divizrii grupului.

ns, el poate implica retragerea voluntar sau excluderea unui membru care

nu gsete nici o raiune valabil de a se ralia la o decizie.

Ori de cte ori inta parial sau obiectivul global al unei ntlniri a

grupului este de a face o alegere, se poate afirma c grupul caut formal s

rein opiunea la care se poate angaja, caut s obin adeziunea tuturormembrilor la opiunea respectiv, caut s provoace gradul de coeziune impus

de realizarea deciziei luate.Prin urmare, produsul urmrit n luarea deciziei

este solidaritatea membrilor pentru punerea n practic a opiunilor reinute.

15


15/91


Rezolvarea unei probleme reprezint o alt activitate important a vieii

grupului de munc. Tot ceea ce e viu se modific i necesit adaptare. Soarta

unui grup de munc este de a se mpca cu propria schimbare i cu cea a

mediului. Indiferent de originea ei, necesitatea de restabilire a unei situaiidevenite nesatisfctoare se impune oricrui grup, constrngndu-l. Ori de

cte ori un grup are obiectivul de a rezolva o problem, el caut formal s

modifice o situaie pentru a o face mai conform cu un model sau mai

satisfctoare pentru el nsui, caut s obin o schimbare durabil a situaiei,

caut s obin o schimbare cu cel mai mic pre, caut s evite efectele

secundare negative ale schimbrii.

Produsul cutat n rezolvarea de probleme n grupul de munc este deci

o situaie redevenit, n mod durabil, satisfctoare pentru grup i mediu.

Definirea unui obiect (conceptualizarea). Se ntmpl ca un grup de

munc s-i dezvolte comprehensiunea pe care o posed asupra unui obiect

dat, pentru a-i integra mai bine aciunea ulterioar. Fa de nite realiti

relativ complexe, cum ar fi dezvoltarea, sntatea comunitar, competena,

imputabilitatea, srcia, autonomia, responsabilitatea, invaliditatea etc., grupul

ar trebui s pregteasc un program de formare sau de intervenie, s conceap

i s aplice msuri administrative, s construiasc instrumente de msurare

(chestionare, scheme de ntrevederi), s organizeze un colocviu, s redacteze o

serie de articole, s realizeze o expoziie tematic etc.

Prin urmare, grupul are nevoie s aprofundeze comprehensiunea

subiectului n cauz, pentru a se asigura c i trateaz toate aspectelesemnificative, astfel evitndu-se redundana i este garantat rigoarea aciunii

lui. De fiecare dat cnd se urmrete comprehensiunea unei realiti, grupul

de munc nu dorete s se mrgineasc la o simpl consultare sau culegere de

date. El urmrete s neleag obiectul de studiu n caracteristicile lui

16


16/91

Prodan Elena

generale i abstracte, desprins din formele lui pur concrete i situaionale,

deasemenea urmrete s identifice toate aspectele sau componentele

obiectului i raporturile dintre ele, urmrete s identifice limitele obiectului i

ceea ce l difereniaz de alte realiti nrudite i ncearc s-i druiasc uninstrument care se poate transpune ntr-o aciune concret rezultat din aceast

reflecie.

Produsul cutat atunci cnd grupul ncearc s defineasc un obiect este

constituit n acelai timp de formularea dimensiunilor generale i abstracte ale

obiectului i de adunarea reprezentrilor concrete ale acestor dimensiuni care

s fie utilizabile ntr-o aciune urmtoare.

3. DE LA GRUPUL DE MUNC LA ECHIP

Katzenbach i Smith1 concep echipa ca pe un grup restrns, alctuit din

oameni incontestabil devotai unei cauze ctre care tind. Relaiile

interpersonale sunt mbrcate ntr-un efort comun, membrii echipei fiind

contieni de necesara lor interdependen n atingerea obiectivului comun,

exercitnd roluri specifice, uneori pe durat limitat, i adeseori

interschimbabile.

Acelai lucru se ntmpl ntr-un grup: dac, la nceput exist o

difereniere de roluri (fiecare participant fiind expert ntr-un domeniu),

utilizarea unor tehnici adecvate de ctre conducerea organizaiei duce la

reunirea membrilor n jurul unei inte unice, constnd ntr-o activitate comun

nvestit afectiv i solidar.

1 Pierre De Visscher, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau,Dinamica grupurilor, Ed.POLIROM, 2001, pag. 590

17


17/91


Interdependena i responsabilitatea mprit se regsesc la un nivel

mai mic n cadrul unui grup de munc, unde uneori accentul se va pune ntr-un

mod extrem de insistent asupra unuia sau altuia dintre membrii. Produsul unui

grup de munc este suma ntregii activiti prestate de membrii si, care nusunt responsabili dect pe propriile lor rezultate i care, n general, nu exercit

activiti mpreun cu alii. n mod sigur informaiile sunt mprite, urmnd a

se lua decizii care angajeaz mai muli membrii , dar important rmne tot

performana individual.

n acest sens, multe grupuri sunt centrate pe exersarea de talente, astfel,

existnd persoane care ndeplinesc funcii de cadre, crora acest statut

ierarhic le acord cmp de aciune asupra unor elemente concrete ale mediului

i asupra personalului. Mintzberg1 face o enumerare a rolurilor profesionale

acoperite de cadre: roluri interpersonale (pentru a servi drept simbol, lider,

factor de legtur cu exteriorul), roluri legate de informaie (observator i

vntor de informaii, purttor de cuvnt), roluri decizionale (antreprenor

inovator, organizator, distribuitor de resurse, negociator).

Fr ndoial, exerciiul puterii este n mod normal valabil pentru

ntregul grup social, diminund zonele de incertitudine i maximiznd

predictibilitatea, ns, uneori va avea un efect restrictiv asupra producerii

anumitor roluri. Prin urmare, atunci cnd unele relaii sunt n acelai timp

specific structurate i nscrise n timp, ele devin normale i funcionale. Cnd

un grup de munc rspunde unei nevoi a membrilor si, acetia stabilesc ntre

ei raporturi sociale pozitive i complementare, mprtesc aceleai norme,nscriindu-se n cadrul unor statute clar delimitate, crora le corespund roluri

circumscrise, ateptate sau chiar cristalizate.

1 Pierre De Visscher, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau,Dinamica grupurilor, Ed.POLIROM, 2001, pag. 590

18


18/91

Prodan Elena

Crearea echipelor nu presupune doar simpla asamblare a variatelor

deprinderi necesare ndeplinirii sarcinii, ci implic i identificarea tipurilor de

personalitate care s asigure eficiena. Trebuie luat n vedere msura n care

viitorii membrii au deprinderile de baz, cum ar fi capacitatea de comunicaresau modul de abordare al conflictelor, pentru ca lucrul n echip s dea

randament. De asemenea, echipele trebuie s aib un nivel suficient de

diversitate n ceea ce privete background-ul funcional, cultura, experiena de

via i n munc a membrilor pentru a asigura perspective variate n activitate

i n luarea deciziilor.

Aceast trstur se va transforma n eficien i inovaii uimitoare, ns

doar dac indivizii pot s priveasc diferena ca pe o proprietate valoroas i

nu ca pe o ameninare la adresa identitii individuale. Echipele ai cror

membrii gndesc la fel vor avea o existen confortabil, dar se vor dovedi

ineficiente i lipsite de creativitate.

Liderii trebuie selectai n parte pentru abilitatea de a manevra

consecinele configuraiei grupului, adic abilitatea de a obine efecte pozitive

de pe urma eterogenitii i de a reduce urmrile negative. Acest lucru

presupune capacitatea de a mobiliza membrii echipei spre un el comun, iar

strategiile adoptate de unitatea de conducere a echipei pot include: precizarea

unor scopuri precise de ctre conductor, folosirea tacticilor de socializare

care se axeaz pe ceea ce indivizii au n comun, mai degrab dect pe

diferene, i dezvoltarea relaiilor de consiliere.

Conductorii vor trebui s fac toate lucrurile amintite n timp ce,simultan, menin diferena la nivelul rolurilor care le dau membrilor

sentimentul c au adus o contribuie unic.

19


19/91


CAPITOLUL II: ECHIPA DE LUCRU

1. CE ESTE O ECHIP ?

Exist foarte muli termeni care descriu munca n grup n cadrul

organizaiilor (de exemplu, echipe de proiectare, grupuri de lucru, echipe de

mbuntire a calitii) i felul n care i desfoar activitatea (cu

administrare autonom, cu ghidare autonom, cu autoconducere). Acetia pot

genera confuzii n organizaii atunci cnd se discut i se introduce lucrul

bazat pe echip.Astfel, grupul de lucru reprezint colectivul de persoane implicate n

organizaii ce ndeplinesc sarcini n vederea realizrii obiectivelor organizaiei

din care fac parte. Ele au aceleai obiective globale de lucru, autoritatea

necesar, autonomia i resursele cerute de scopurile propuse. Munca

indivizilor i afecteaz semnificativ pe cei din afara sau din interiorul

organizaiilor. Membrii echipei depind n mare msur unul de cellalt n

privina performanei; ei se percep ca fiind un grup, iar ceilali i privesc ca

atare. Trebuie s lucreze unii, interdependent, i s se susin reciproc pentru

a atinge obiectivele echipei, avnd roluri bine definite i unice, iar organizaia

din care fac parte i vede ca pe o echip.

Aceasta nsemn c membrii echipei i distribuie obiectivele n funcie

de ceea ce face fiecare, i totodat,acetia beneficiaz de autonomie i control

real, astfel nct pot lua deciziile necesare cu privire la atingerea obiectivelor

fr a cere permisiunea altei autoriti manageriale. Membrii echipei depind

neaprat unul de cellalt i trebuie s interacioneze pentru a ndeplini

sarcinile comune.

20


20/91

Prodan Elena

n cadrul organizaiilor exist foarte multe tipuri de echipe:

echipe de consiliere i implicare: de exemplu, comitetele de luare a

deciziilor manageriale, cercuri de control al calitii, grupuri de

implicare a personalului; echipe de servicii i producie: cum ar fi echipele de asamblare

(echipe de ntreinere, construcie, exploatare minier i transport

aerian comercial), echipele departamentale, echipele de vnzare i

echipele de ngrijire a sntii;

echipe de proiectare i dezvoltare: echipe de cercetare, echipe de

confecionare a unor noi produse, echipe de soft-uri; echipe de intervenie i negociere: uniti militare, echipe operatorii

i echipe sindicale de negociere.

2. MEMBRII ECHIPEI

2.1. PERSONALITATEACapacitatea intelectual este unul dintre factorii care prezic cel mai bine

performana n cazul sarcinilor individuale. Referitor la problema

personalitii n echip, R.M. Belbin1 a formulat Modelul Rolurilor n Echip,

n care acesta sugereaz c exist nou tipuri de personalitate de grup i c n

echip este nevoie de un echilibru ntre ele, necesar funcionrii acesteia.

Profilul personalitii indivizilor ncorporeaz, de obicei, cteva dintre

aceste tipuri, i chiar n grupuri de trei sau patru persoane pot exista tipuri de

roluri principale i secundare care s acopere cele nou arii. n continuare vom

descrie cele nou tipuri de personalitate de grup enunate de Belbin:

1 Michael A. West,Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 50

21


21/91


Coordonatorul este cel care i conduce pe indivizi. El trebuie s fie

ncreztor, tolerant, autoritar i dedicat scopurilor i obiectivelor echipei.

Acesta gndete pozitiv, apreciind atingerea obiectivelor, lupta i efortul

celorlali. Este o persoan suficient de tolerant ca s i asculte pe membri, dardestul de ferm n respingerea sfaturilor acestora. Acesta nu se remarc

ntotdeauna, i n general nu este nzestrat cu capaciti intelectuale deosebite.

Modelatorul este persoana responsabil de sarcina propus, avnd o

energie debordant i o motivaie puternic de a avea succes, scopul su fiind

victoria. Aceasta este dedicat realizrii scopurilor, modelndu-i pe ceilali n

aceast direcie. Acesta va provoca, va susine sau dezaproba, afind

agresivitate n urmrirea elului. n opinia lui Belbin, prezena n echip a doi

sau trei modelatori poate duce la conflicte, suprri i dispute interne.

Generatorul de idei este persoana cu un coeficient de inteligen foarte

ridicat, o persoan introvertit, dar n acelai timp dominant i original.

Acest individ este specialist n generarea ideilor i are o atitudine radical fa

de funcionarea corect sau deficitar a echipei. Acesta se preocup n special

de chestiuni importante i nu de detalii. Punctele sale slabe sunt

combativitatea i tendina de a nu da importan detaliilor practice.

Analistul resurselor este individul care nu st niciodat n birou, dect

cel mult atunci cnd vorbete la telefon. Este persoana care analizeaz ansele

i stabilete contacte. Analistul resurselor este un bun negociator care obine

informaii prin sondaj, preia i dezvolt ideile altora. Acesta este sociabil,

entuziast i priceput la ntemeierea legturilor i cercetarea resurselor din afaraechipei. Defectele sesizate la acesta sunt tendina de a fi fascinat de o idee,

urmat de pierderea interesului, i faptul c nu constituie o surs original de

idei.

22


22/91

Prodan Elena

Cei care implementeaz, sunt persoanele contiente de obligaiile

externe. Acetia se caracterizeaz prin disciplin, contiinciozitate, au o

imagine pozitiv despre ei nii, sunt practici i calculai, ncreztori,

tolerani i respect tradiiile existente. Persoanele de acest gen prezint ungrad sczut de anxietate i au tendina de a lucra n echip n mod realist i

practic. Persoanele care implementeaz diverse strategii n organizaie dein de

obicei responsabilitatea i fac foarte bine ceea ce alii nu vor s fac

(disciplinarea angajailor). Sunt indivizi conservatori, inflexibili i refractari la

noi posibiliti.

Evaluatorul este o persoan raional, prudent i inteligent care nu

este atras de succes. Acesta contribuie mai ales la luarea deciziilor

importante, pentru c este capabil s evalueze propunerile concurente i nu se

las convins de argumente emoionale, demonstrnd seriozitate, rbdare n

luarea unei hotrri i are mndria de a nu fi dat gre niciodat. Punctul lui

slab este constituit de faptul c poate prea plictisitor sau chiar exagerat de

critic. Acesta nu se pricepe s-i inspire pe ceilali. n acest tipar se ncadreaz

adesea persoanele care dein posturi foarte importante.

Animatorul echipei intervine n mod util pentru a aplana divergenele

i pentru a-i ajuta pe membrii mai dificili s-i canalizeze efortul spre rezultate

pozitive. Ei ridic moralul grupului i permit altor participani s contribuie

eficient la realizarea proiectului, iar abilitile lor diplomatice, mpreun cu

simul umorului sunt preuite de restul echipei. Animatorul este o persoan

receptiv, capabil s lucreze cu indivizi mai dificili datorit sociabilitii,sensibilitii i deschiderii ctre oameni, iar n momente de criz sunt indecii

i ezit s fac lucruri care i-ar putea rni pe ceilali.

Finalizatorii sunt cei care pun punctul pe I. Acetia acord deplin

atenie detaliului, terminrii complete a sarcinii, depun un efort deosebit,

23


23/91


muncesc consecvent i nu sunt interesai de succese extraordinare. Defectele

lor sunt ngrijorarea exagerat i refuzul de a renuna, sau de a ncredina

sarcina altcuiva.

Specialistul deine cunotinele i deprinderile care lipsesc n maremsur restului echipei. De regul, acetia sunt foarte introvertii i nelinitii,

ncep munca pe cont propriu i se dedic n totalitate acesteia. Punctele lor

slabe sunt unilateralitatea i lipsa de interes fa de ndatoririle altora.

2.2. DIVERSITATEA MEMBRILOR ECHIPEI

Ct de diferii sau ct de asemntori trebuie s fie membrii uneiechipe? Dac au background, opinii, experiene i valori similare, este

probabil ca ei s treac prin fazele de normare i agitaie foarte rapid, s

ntrein relaii bune i s-i fac treaba eficient. Dac indivizii sunt foarte

diferii, la nceput vor descoperi c, mai ales n timpul primelor dou etape

amintite, apar conflicte puternice referitoare la modul n care se neleg i cad

de acord asupra obiectivelor, conducerii i rolurilor n echip.

ns, n timp, diversitatea mai mare de perspective le va oferi preri i

cunotine care vor contribui la rndul lor la luarea unor hotrri mai bune, la

inovaii mai multe i la un nivel mai ridicat de eficien. Dar aceast sinergie

va fi atins doar n urma unui efort sporit din partea membrilor echipei, pentru

atingerea unui nivel de eficien ridicat.

Schneider, Goldstein i Smith au elaborat modelul atracie - selecie -

uzur, n care susin c echipele atrag i aleg indivizi asemntori cu ceilali

membri, cei diferii fiind silii s prseasc grupul.

O alt teorie formulat de Byrne (teoria similaritate-atracie) spune c

suntem atrai de cei care ne seamn i cu care reuim s ne organizm i s

24


24/91

Prodan Elena

ne evalum lumea social corespunztor. Prin urmare, tendina membrilor i a

conducerii este acea de a crea grupuri omogene.

2.3. DIVERSITATEA LEGAT DE SARCINCnd se formeaz o echip sau cnd se recruteaz noi membri,

conductorii i ceilali membrii se strduiesc s angajeze persoane care au

deprinderile necesare pentru a ajuta echipa s execute sarcinile. Dar dincolo de

acestea, se pune problema gradului acceptabil de diversitate. Ar trebui s ne

propunem s formm echipe specificnd n amnunt deprinderile strict

necesare ndeplinirii sarcinii i s adunm persoane cu background iexperien foarte asemntoare ? Sau ar trebui s specificm n linii mari

deprinderile necesare i s atragem membri cu experien i abiliti diverse,

chiar neobinuite ?

O abordare limitat a acestor ntrebri este combinaia deprinderilor,

definit ca echilibrul dintre calificatnecalificat, experimentatneexperimentat

i supraveghereoperaiune ntr-o anumit arie de servicii, precum i n cadrul

diverselor grupuri de angajai. Combinaia optim de deprinderi se obine

atunci cnd e asigurat standardul dorit al unui serviciu cu minimum de

cheltuieli, conform cu desfurarea eficient a activitii de ctre personalul

calificat, experimentat i de supraveghere, i cu maximizarea contribuiilor

tuturor membrilor.

O revizuire a complexului de deprinderi presupune identificarea

activitilor care trebuie realizate n cadrul echipei, a persoanelor care le

execut, a nivelului competenei acestora, a nivelului minim de competen

necesar i a posibilitii combinrii sarcinilor n alt mod, pentru a crea, uneori,

roluri noi i regrupri ale personalului. Aceast direcie n selecia membrilor

se axeaz, prin urmare, pe identificarea anumitor deprinderi tehnice cerute de

25


25/91


echip, care nu au fost acoperite sau sunt acoperite de ctre ali membri ai

echipei, ns cu costuri mult mai ridicate.

O alt abordare consider c diversitatea ar trebui ncurajat datorit

efectelor sale referitoare la inovaie. M. F. Wiersema i K. A. Bantel1

audescoperit c iniiativele de management strategic aparin, de regul, echipelor

principale de management datorit gradului mare de diversitate a membrilor n

specializarea lor educaional.

De asemenea, varietatea background-ului funcional poate influena

performana ca rezultat al nivelului mai mare de comunicare extern pe care o

iniiaz membrii, tocmai din cauza diversitii lor funcionale. Conexiunile

diferite favorizeaz inovaia prin ncorporarea diverselor idei i modele

provenite din mai multe arii funcionale. n cercetrile lor, D. F. Ancona i D.

F. Caldwell arat c nivelul inovaiei i al comunicrii dincolo de limitele

echipei crete direct proporional cu diversitatea funcional a echipei.

Pn aici nici o problem, ns, varietatea are dezavantajele ei. Cnd

ncepe s amenine integrarea i sigurana grupului, atunci au de suferit

creativitatea i implementarea inovaiilor. De exemplu, echipa va eua dac

diferenele diminueaz acordul dintre membrii cu privire la obiectivele

acesteia.

Ideea este s crem suficient diversitate, fr ca aceasta s interfereze

cu viziunea comun asupra sarcinii, cu abilitatea de a comunica i lucra

mpreun eficient. Dac varietatea este redus, presiunile grupului se vor

orienta spre conformitate mai degrab dect spre integrare. Dac diversitateaeste foarte mare, acordul comun asupra sarcinii, modului de lucru i rolurilor

este ameninat; n consecin, comunicarea i coordonarea eforturilor vor fi

mereu problematice. Dac grupul este omogen apar presiuni n vederea


26


26/91

Prodan Elena

conformismului, iar dac este heterogen, se ivesc presiuni de controlare a

forelor centrifuge ale varietii, ceea ce ar putea duce la dezintegrarea

grupului i la ameninarea anumitor persoane. Atingem o anume siguran

doar prin controlarea mediilor aparent amenintoare.O rezolvare a acestei probleme este s sugerm faptul c diversitatea

cunotinelor i a deprinderilor va fi benefic pentru performan i inovaie,

dac i numai dac procesele de grup minimalizeaz eventuale pierderi

datorate diversitii perspectivelor, cum ar fi nenelegeri, dispute sau

suspiciuni. Grupurile formate din persoane cu background-uri profesionale,

cunotine, deprinderi i abiliti diferite sunt mai inovatoare dect cele cu

membri asemntori, ntruct aduc grupului puncte de vedere utile, variate,

asupra problemelor. Divergena viziunilor lor ofer perspective multiple i

ncurajeaz dezbaterile constructive. Diversitatea contribuie i la mrimea

fondului comun de deprinderi legate de sarcin, de informaii i experien.

Dac diferenele legate de informaii i preri sunt rezolvate n interesul

lurii unor decizii eficiente i al rezolvrii sarcinii, mai degrab dect pe baza

motivaiei de a ctiga sau de a-l surclasa pe adversar sau din cauza

conflictelor de interes, acest lucru va genera la rndul lui, o bun funcionare

i niveluri ridicate de inovaie.

2.4. DIVERSITATEA RELAIILOR

Experimentnd culturile i practicile unui numr mare de organizaii,

am observat ct de mult difer factorul de diversitate al acestora n ceea ce

privete relaiile care se stabilesc ntre angajai. Aceasta duce la varietate mare

n structura echipelor n raport cu diferenele demografice i cu cele ce privesc

alte relaii, cum ar fi diversitatea legat de momentul aderrii la grup. De

27


27/91


asemenea, o importan deosebit asupra lucrului n echip l au o serie de

factori, cum ar fi vrsta, sexul, vechimea echipei i diversitatea cultural.

Vrsta. Membrii prsesc mai degrab echipele alctuite din oameni de

vrste diferite dect grupurile omogene din acest punct de vedere. Mai mult, s-a constatat c n cazul echipelor principale de management, cele cu diferene

de vrst, n general, conduc companii mai puin profitabile. n acest sens

exist dovezi care s ateste i faptul c ntre diferena de vrst i inovaie

exist invers proporionalitate, diferena de vrst prea mare sau prea mic

fiind asociat cu niveluri sczute ale inovaiei, iar diferena moderat este

legat de niveluri relativ ridicate ale inovaiei.

Sexul. Pe parcursul cercetrii echipelor, Michael West1 a examinat atent

diferenele dintre cele care prezentau o proporie variabil a sexelor.

Rezultatele susin c membrii echipelor vd funcionarea grupului ntr-o

manier cu att mai pozitiv, cu ct exist mai multe femei. Acest lucru s-ar

datora faptului c ele se concentreaz mai mult asupra participrii i implicrii

celorlali colegi, n timp ce brbaii se axeaz, de obicei, pe sarcina de

ndeplinit. n plus, brbaii ntrerup femeile la edine i acord puin

importan contribuiilor acestora.

Vechimea echipei. Echipele principale de management din companiile

de producie, sunt cu att mai profitabile, cu ct vechimea echipelor este mai

mare. Studiile din diverse sectoare din Statele Unite aduc tot mai multe dovezi

c vechimea echipei are un efect pozitiv asupra performanei. Aceasta se

justific prin faptul c membrii i neleg cu att mai bine modul de lucru icapacitile, cu ct muncesc mai mult mpreun, iar grupurile n care membrii

au vechime foarte diferit raporteaz eficien redus.


28


28/91

Prodan Elena

Cultura. Trim ntr-o lume care tinde spre globalizare, n care

comunicarea i relaiile internaionale sunt foarte intense. Societile devin din

ce n ce mai multiculturale, iar organizaiile i echipele trebuie s reflecte

diversitatea n comunitile n care acioneaz pentru a nelege i a rspundela nevoile clienilor.

ntr-unul din puinele studii extinse n aceast arie, Watson, Kumar i

Michaelsen au constatat c grupurile eterogene n privina culturii au dat la

nceput un randament mai mic dect cele omogene, la cteva exerciii de

economie. Cu toate acestea, pe msur ce membrii au nceput s se cunoasc,

diferenele de performan dintre cele dou tipuri de echipe au disprut n

mare parte.

Cercetrile referitoare la diversitatea cultural arat c grupurile cu

membri care provin att din culturi colectiviste (cum ar fi China i Japonia),

ct i din culturi individualiste (precum Marea Britanie i Olanda) iau decizii

bune. Primul tip de cultur amintit are tendina de a aborda dialectic deciziile,

pe cnd cel de-al doilea tip ia hotrri mai radicale, prelund fie poziia

afirmativ, fie cea negativ.

n ansamblu, cercetrile asupra diversitii culturale susin c etapele de

normare i agitaie dureaz mai mult n cazul echipelor diversificate cultural,

dar dac acestea nva s fac fa i s integreze perspectivele diferite, ele

devin mai eficiente i inovatoare dect cele omogene.

29


29/91


3. APARTENENA LA O ECHIP

A fi membru al unei echipe necesit participare, adic interaciune,

schimb de informaii, gndirea de grup i influenarea deciziilor.

3.1. INTERACIUNEA

Pentru ca un grup de indivizi cu un scop comun s se numeasc echip,

trebuie s dovedeasc minimum de interaciune comun, altfel, eforturile lor

sunt n principal necoordonate i disparate. Echipele interacioneaz social i

in timpul efecturii sarcinii, ambele fiind importante. Interaciunea socialpoate include petreceri, mese sau discuiile amicale de pe coridor legate de

familie sau evenimente sportive. Acestea ntresc relaiile sociale, coeziunea i

familiaritatea care i fac pe oameni s aib ncredere unul n altul.

Interaciunea din cadrul desfurrii activitii faciliteaz schimbul de

informaii, comunicarea etc., ajutnd echipa s coordoneze eforturile

individuale spre atingerea scopurilor comune. De fapt, cu ct oamenii petrec

mai mult timp mpreun, cu att mai bine deprind secretul lucrului n echip.

n absena ntlnirilor regulate formale sau amicale , schimbul de

informaii importante nu are loc, iar ateptrile i supoziiile indivizilor nu vor

corespunde ntotdeauna realitii. S-a constatat c pn i o reuniune

superficial este mai bun dect nici una, ntruct membrii au ansa de a

discuta nainte, n timpul i dup edin. Este posibil ca membrii s devieze

de la ceea ce este important pentru echip i ca modul de percepere a

activitilor celorlali s fie incorect. nelegerea greit poate duce la apariia

conflictelor i la distrugerea coordonrii proceselor legate de sarcin, ceea ce

micoreaz eficiena.

30


30/91

Prodan Elena

Freecvena ideal de interaciune nu poate fi precizat, unele echipe

avnd nevoie de mai multe ntlniri dect altele, la fel cum unii membri

trebuie s se reuneasc mai frecvent dect alii. De asemenea, echipele trebuie

s-i stabileasc o zi sau dou la un anumit interval de timp, pentru a reflectaasupra obiectivelor, strategiilor pe care le vor adopta pentru a le atinge i

asupra unor procese de tipul comunicrii sau participrii la luarea deciziilor.

3.2. SCHIMBUL DE INFORMAII

ntr-o echip, informaia constituie cantitatea de date care modific

nelegerea indivizilor, monitorizarea informaiei fiind esenial pentru

eficien. Astfel putem avea informaii relevante sau mai puin relevante, n

funcie de msura n care ne afecteaz comprehensiunea.

Mediul ideal pentru echipe este ntlnirea direct, cu excepia cazului n

care trebuie transmise chestiuni de rutin. Bineneles, exist tentaia de a evita

comunicarea direct, deoarece poate dura prea mult, ns munca n echip se

bazeaz pe frecvena comunicrii, coordonrii, cooperrii i schimbului de

informaii. Ca atare, membrii trebuie s aib neaprat n vedere aceste

elemente i s analizeze mediul de transmitere a datelor.

Mediul ideal de transfer al informaiei este determinat de cantitatea

acesteia. Datele cele mai schematice sunt transmise prin mesaje e-mail sau pe

hrtie. Prin conversaii telefonice sau video-conferine are loc un schimb de

informaii ceva mai detaliat, iar cele mai bogate informaii sunt comunicate

personal. Complexitatea transferului informaional este determinat deinflexiunea vocii, expresia feei, poziia corpului i de gesturi.

Indivizii lucreaz dince n ce mai des n echipe dispersate, avnd de

multe ori colegi care locuiesc n alte ri sau aflndu-se de multe ori n situaii

care nu ofer ansa de a comunica formal sau amical. Astfel de grupuri au

31


31/91


nevoie de comunicare constant i ntlniri regulate, unde s poarte discuii

familiare sau s se socializeze pentru a ntrii coeziunea i ncrederea dintre

membri.

R. Agarwalafirma c echipele virtuale, n cadrul crora comunicarea serealizeaz prin video-conferine, e-mail sau teleconferine, sunt mai puin

eficiente i inovatoare dect cele ai cror membrii lucreaz mpreun1.

Cantitatea de informaii transmise i acumularea cunotinelor cu privire la

munca n grup sunt mult mai mari n aczul n care indivizii sunt reunii n

acelai sediu.

n consecin, echipele virtuale trebuie s depun un efort mai mare

pentru a comunica eficient, fiind necesar reunirea membrilor mcar pentru

cteva zile nainte de a ncepe colaborarea pentru a cdea de acord cu privire

la obiective, strategii de lucru, luarea deciziilor i cu privire la mijloacele de

contact. Prin faptul c oamenii sunt obinuii s citeasc informaiile pe faa

cuiva, pierdera acestui avantaj face ca echipele virtuale s dea rezultate mai

slabe.

3.3. LUAREA DECIZIEI N ECHIP

Ipoteza principal pe care se bazeaz structurarea organizaiilor n

grupuri de munc este c echipele vor lua decizii mai bune dect indivizii care

acioneaz pe cont propriu.

Numeroase studii au identificat existena unor procese sociale care

submineaz eficiena lurii hotrrilor. Psihologii sociali au depus un efortconsiderabil n vederea identificrii proceselor sociale acer afecteaz luarea

deciziilor:


32


32/91

Prodan Elena

Membrii echipei trebuie s ia n considerare pericolele ascunse

ale lurii deciziilor n grup. Astfel, exist pericolul ca indivizii s

se concentreze asupra informaiilor deinute de toi, nainte de a

ncepe discuia i s ignore datele noi pe care le tiu doar unul saudoi ini. Chiar i cnd aceste date le sunt prezentate este posibil

ca ceilali s le ignore de vreme ce nu le sunt familiare. G. Stasser

i D. Stewartvorbesc n acest caz de fenomenul de profil ascuns1,

pe care echipele l pot evita asigurndu-se c membrii au roluri

precise care s le permit s devin o surs potenial de

informaii unice i importante; c fiecare i ascult atent colegii

cnd se ia o hotrre i c liderii atrag atenia asupra datelor unice

pe care le dein doar una sau dou persoane.

Factorii de personalitate pot afecta n diverse moduri

comportamentul social, un exemplu fiind timiditatea unor

membrii care ezit s-i exprime ferm prerile i cunotinele,

acest lucru mpiedicndu-i pe acetia s contribuie la dezvoltarea

echipei (M.R. Barrick, G.L. Stewart, M.J. Neubert i M.K.

Mount, Relating member ability and personality to work-team

processes and team effectiveness, 1998).

Membrii sufer efectele compromisului social care i dertermin

s nu-i exprime opiniile i informaiile contrare prerii

majoritii, mai ales cnd este vorba de punctul de vedere

dominant al organizaiei (R. Brown, Group processes, ediia

adoua, 2000).

Membrii nu dein ntotdeauna abiliti de comunicare, ceea ce i

face incapabili s-i prezinte cu succes prerile i cunotinele.


33


33/91


Persoana care este priceput la manipularea impresiilor celorlali

poate avea o influen inegal asupra deciziilor, chiar i atunci

cnd nu este specialist n domeniu.

Echipa poate fi dominat de anumii indivizi care iau cuvntulprea des, timpul lor de emisie fiind mult mai mare dect al

celorlali, sau care atac att de virulent opiniile celorlali nct i

impun propriile preri. Este semnificativ faptul c monopolizarea

discuiei i expertiz sunt corelate n echipele foarte performante,

spre deosebire de cele cu randament mai mic.

Unii membrii pot fi egocentrici; de exemplu membrii organizaiein funcii importante, ajuni n vrf, probabil datorit

egocentrismului, nu doresc s ia n calcul opiniile sau

cunotinele celor care se opun propriilor idei.

Efectele statutului i ale ierarhiei pot face ca unele contribuii s

fie luate n considerare i s ascultate n mod disproporionat.

Cnd o persoan din conducere particip la edin, aceasta mai

mult ca sigur va influena inadecvat rezultatul.

Polarizarea grupului se refer la tendina echipei de a lua decizii

mai radicale dect majoritatea hotrrilor individuale. Deciziile

vor fi fie mai riscante, fie mai conservatoare dect media

opiniilor formulate de membrii pe cont propriu. Prin urmare,

trecerea de la o extrem la alta, poate afecta strategia competitiv

a unei organizaii, iar aceasta poate fi cauzat de procesele din

echip mai degrab dect de motive bine ntemeiate (G. Semin i

A.I. Glendon, Polarization and the established group, 1973;

34


34/91

Prodan Elena

T.G. Walker i E.C. Main, Choice shifts in political decision

making: Federal judges and civil liberties cases, 1973).

n studiul asupra eecului n luarea deciziilor, psihologul social

Irving Janis a identificat fenomenul numit gndire de grup1, carearat c echipele unite pot lua hotrri greite, deoarece sunt

preocupate mai mult de acordul tuturor membrilor dect de

calitatea deciziei. Situaia este duntoare mai ales funcionrii

organizaionale, n cadrul creia diversele departamente se vd n

competiie unul cu altul, promovnd favoritismul intern i

gndirea de grup.

Efectul de lene social se refer la tendina indivizilor de a munci

mai puin dect atunci cnd rezultatele sunt identificate i

evaluate individual. n organizaii, indivizii pot depune mai puin

efort la luarea unor decizii bune, dac au senzaia c propria

contrubuie este eclipsat de activitatea general a echipei (Karau

i Williams, 1993).

mprirea responsabilitii i poate mpiedica pe indivizi s-i

asume rspunderea de a aciona n prezena altora. Oamenii sunt

nclinai s cread c responsabilitatea va fi preluat de alii care

sunt implicai in activitatea respectiv. n mediul organizaional,

este posibil ca membrii s nu acioneze ntr-o situaie de criz

legat de funcionarea tehnologiei costisitoare, pe motiv c alii

trebuie s ia deciziile necesare. n consecin, este ameninat

calitatea general a opiunilor echipei (B. Latan i J.M. Darley,

The unresponsive bystander: Why deesnt he help ?, 1970).


35


35/91


Studiile asupra grupurilor de brainstorming arat c numrul i,

adesea, calitatea ideilor generate de indivizii care lucreaz pe

cont propriu sunt net superioare celor generate de membrii unui

grup, datorit efectului de blocaj al produciei. Expunerileconcurente ale unor membrii i pot mpiedica pe alii s conceap

i s propun grupului lucruri inedite (M. Diehl i W. Stroebe,

Productivity loss in brainstorming groups: Towards the solution

of a riddle, 1987).

Ce rol are liderul n luarea deciziilor ? n multe situaii este nevoie de

un conductor, fiindc, n momentele de criz, echipa nu are destul timppentru a analiza n profunzime modul cel mai potrivit de aciune.

Astfel, este nevoie de un individ care s preia responsabilitatea i s

aleag ce este mai bine pentru ntreaga echip. Cu toate acestea, n majoritatea

situaiilor, echipele le cer indivizilor s ia hotrri n anumite sectoare de

activitate. Pentru a obine un echilibru ntre democraia excesiv i

autoritarism, revizuirea procesului de luare a deciziilor trebuie s aib loc

periodic, scopul acestor recapitulri fiind de a-i identifica pe membrii

responsabili cu luarea deciziilor administrative pentru ntreaga echip, precum

i ariile lor de aciune.

3.4. SENTIMENTUL DE SIGURAN N ECHIP

Faptul c dedicarea i implicarea apar mai ales atunci cnd oamenii se

simt n siguran constituie un truism al comportamentului uman. Oameniicare lucreaz n echip i asum mai uor riscul n adoptarea unor tehnici noi

i mbuntite, dac nu se simt ameninai sau denigrai de ceilali membri.

n echip este foarte important ca membrii s lucreze ntr-o atmosfer

de siguran interpersonal, departe de atacuri sau ameninri. n absena

36


36/91

Prodan Elena

securitii, membrii devin prudeni i i dezvolt un fel de vigilen i

nelinite n timpul activitii.

De exemplu , dac angajaii dintr-o echip de servicii pentru clieni se

simt mereu criticai de colegi, ei nu vor sugera metode noi de a furniza serviciisau idei pentru a mbunti funcionarea echipei. De asemenea, ei nu vor

ncerca s pun n aplicare propriile iniiative pentru a mbunti calitatea

sprijinului oferit clienilor. n cadrul echipei fiecare membru are

responsabilitatea de a promova sigurana, nelegnd prin aceasta ncurajarea

celorlali s-i exprime prerile i s analizeze ideile cu mai mult entuziasm,

ncrederea fiind vital pentru cooperare (M.A. Korsgaard, S.E. Brodt i H.J.

Sapienza, Trust, identity and attachement: Promoting individuals

cooperation in groups, 2003).

A.C. Edmondson susine c progresul i inovaia au loc doar dac

membrii au ncredere unul n cellalt. n astfel de condiii, indivizii cred c

aciunile bine intenionate nu vor atrage penalizri i nu vor fi respinse de

restul echipei. Acesta consider c securitatea este menit s sugereze o

atitudine realist, orientat spre nvare n privina efortului, erorii i

schimbrii, sigurana nensemnnd confort; dimpotriv, tinde s faciliteze

riscul.1

Sigurana reprezint contextul afectiv n cadrul cruia oamenii i pot

reuni eforturile pentru a obine rezultate eficiente ntr-o echip bazat pe

ncredere, acord, umor, cldur i sprijin. Toate acestea duc mpreun la

implicare, dedicare i inventivitate n funcionarea echipei i, la fel deimportant, la crearea unui climat pozitiv care protejeaz sntatea mental a

indivizilor.


37


37/91


4. SARCINI I ELEMENTE SOCIALE ALE

FUNCIONRII ECHIPEI

La baza societii, a familiei i a funcionrii sociale n general st

modul n care oamenii mbin efortul i imaginaia pentru a-i mbuntii

calitatea vieii prin atingerea obiectivelor comune. Viaa, munca i jocul n

societatea uman presupun cooperarea cu ceilali. n cadrul grupurilor i

organizaiilor ne exprimm att identitatea colectiv, ct i individualitatea.

Experiena comun de a tri i munci mpreun ne leag unii de alii i

de predecesori, iar progresele uimitoare ale omenirii din ultima vreme sedatoreaz tocmai faptului c oamenii au nvat s lucreze mpreun.

Lucrnd mpreun, facem mult mai mult dect pe cont propriu, i de

aceea organizaiile au acordat o mai mare importan studierii celor dou

dimensiuni fundamentale ale funcionrii echipei, i anume sarcina pe care

aceasta trebuie s o duc la bun sfrit i factorii sociali care influeneaz

relaia dintre membrii i echipa vzut ca unitate social.

Motivul principal pentru crearea echipelor n cadrul organizaiilor este

convingerea c acestea pot ndeplini sarcini i obiective organizaionale mai

eficient dect prin munc individual. Pentru a nelege n ce const lucrul n

echip, este necesar s avem n vedere coninutul sarcinii, strategiile i

procesele ntrebuinate de membrii echipei n scopul realizrii ei. n acelai

timp, trebuie s inem cont de faptul c echipele pot fie s-i ajute, fie s-i

mpiedice pe membrii lor n rezolvarea diverselor probleme emoionale,

sociale sau a altor nevoi umane pe care le au.

Pentru a da randament, indivizii trebuie s se concentreze asupra

obiectivelor, s analizeze regulat posibilitile de a le atinge, ca i metodele de

38


38/91

Prodan Elena

lucru n grup. Aceast activitate poart denumirea de reflexivitate a sarcinii1.

Simultan, pentru a promova bunstarea membrilor si, echipa trebuie s

reflecteze asupra modului n care le poate asigura sprijin sau asupra modului

de atenuare a conflictelor i s determine climatul social general al grupului,altfel spus reflecia social. Scopul analizelor respective este acela de a oferi

modaliti concrete de schimbare a obiectivelor echipei, a metodelor de lucru

sau a funcionrii sociale n vederea maximizrii eficienei.

Pe scurt, eficiena echipei o putem privi ca avnd trei componente

principale:

eficiena legat de sarcin reprezint msura n care echipa reuete s

ating obiectivele referitoare la sarcina pe care o are de ndeplinit;

satisfacia membrilor indic sntatea mental (gradul de stres),

progresul i perfecionarea membrilor echipei;

viabilitatea echipei desemneaz probabilitatea ca membrii echipei s

lucreze mpreun n continuare n mod eficient.

Prin alturarea celor dou elemente ale unui grup, i anume, sarcina i

componenta social, rezult patru tipuri extreme de funcionare a echipei

precum i efectele probabile asupra a trei rezultate principale ale acesteia:

eficiena executrii sarcinii, sntatea mental a membrilor i viabilitatea

grupului.

A) Echipa cu funcionare maxim se caracterizeaz prin profunzimea

reflexivitii sarcinii i a aspectelor sociale, adic, msura n care echipa i

modific n urma reflectrii obiectivele, procesele, strategiile legate de

sprijinul social i ndeplinirea sarcinii, n funcie de circumstanele variabile.

Este probabil ca acest tip de echip s prezinte sntate mental bun la

nivelul membrilor, eficien sporit n realizarea sarcinii, inovaie i viabilitate


39


39/91


susinut, pe scurt, s fie capabil i doritoare s continue lucrul n colaborare

pe o perioad ndelungat.

B) Echipa comod are un nivel ridicat de reflexivitate social i un grad

sczut de reflexivitate a sarcinii. Aceasta este o echip cu o atmosfer foartecald, de sprijin i solidaritate ntre membrii, dar cu eficien redus n

privina realizrii sarcinii. Prin urmare, n timp ce sntatea mental a

indivizilor este mulumitoare, iar oamenii au sentimente pozitive fa de

echip, satisfacia organizaiei cu privire la performana grupului este sczut.

Ca atare, este ameninat viabilitatea, dei membrii doresc s lucreze

mpreun n continuare. n timp, satisfacia lor va fi diminuat considerabil de

nivelurile reduse de competen experimentate ntr-o echip cu eficien

minim n executarea sarcinii primite. Oricine vrea s aib succes i s fie

eficient n ceea ce face, ns, lucrul ntr-o echip deficitar va distruge

mulumirea profesional a membrilor.

C) Echipa disfuncional este varianta cea mai slab un grup cu

reflexivitate redus att a sarcinii, ct i a elementelor sociale. Asemenea

echipe au via scurt, de vreme ce membrii sunt nemulumii i de relaiile

interpersonale, i de rezultatele i calitatea activitii lor.

D) Echipa eficienei reci este cea care dovedete un nivel ridicat de

reflexivitate a sarcinii, dar care are o funcionare social precar. Executarea

sarcinii este n general satisfctoare, dar latura social afecteaz serios

viabilitatea grupului i sntatea mental a membrilor. Acetia nu doresc s

continue s lucreze ntr-o echip pe care o percep ca neoferind sprijin social iavnd un climat social ce las de dorit, iar gradul de inovaie este redus din

cauza lipsei sentimentului de siguran.

40


40/91

Prodan Elena

CAPITOLUL III: MUNCA N ECHIP

1. NECESITATEA LUCRULUI N ECHIP

Avnd n vedere blocajul produciei i ali factori care pot inhiba

brainstorming-ul n grup, exist trei motive importante pentru a lucra n

echip atunci cnd este nevoie de idei i de modaliti noi de a face lucrurile.

Primul se refer la faptul c membrii reali, i nu experimentali, au o

experien considerabil n domeniul respectiv, iar cooptarea acestora n

procesul de brainstorming devine o resurs deosebit de semnificativ.Al doilea motiv este importana participrii, iar implicarea tuturor celor

afectai de schimbarea organizaional n fenomenul de transformare fiind

vital pentru obinerea devotamentului i diminuarea rezistenei.

n plus, lucrul n echipele de brainstorming ncurajeaz angajarea

participanilor n activitatea respectiv, mai ales cnd este vorba de idei pentru

schimbare. n al treilea rnd, muli membri susin c este amuzant s practice

brainstorming-ul n grup i c tocmai rsul i umorul care rezult pot stimula

creativitatea.

2. DE CE ACIONM INDIVIDUAL ?

Cunoscnd faptul c potenialul unei echipe este mult mai ridicat, totui,

unele persoane prefer s fac anumite lucruri singure. Unele din aceste

motive, pentru care aceste persoane prefer s lucreze singure sunt:

Eul. Puini oameni recunosc fr probleme c nu pot face totul singuri.

Filantropul Andrew Carnegie afirma: Faptul c ai ajuns s-i dai seama c

41


41/91


alii te pot ajuta s faci ceva mai bine dect ai fi fcut singur marcheaz o

etap important n dezvoltarea ta.

Nesigurana. J. C. Maxwell1 remarca c de-a lungul colaborrii sale cu

diveri lideri, a descoperit c anumite persoane refuzau s promoveze muncan echip deoarece se simeau ameninai de ali oameni. Datorit gradului

sczut de pregtire profesional i nivelului de inteligen mai sczut, unii

lideri prefer s fie nconjurai de oameni mai slabi. Pe de alt parte, liderii

nesiguri nu reuesc s creeze o echip din dou motive: fie doresc s dein

controlul asupra tuturor lucrurilor de care sunt responsabili, fie le este fric c

ar putea fi nlocuii de cineva mai capabil. n ambele cazuri, liderii care nu

reuesc s promoveze munca n echip i subestimeaz propriul potenial i

distrug cele mai bune eforturi ale oamenilor cu care lucreaz.

Naivitatea. Ajunse la un anumit nivel, anumite persoane i dau seama

c anumite lucruri puteau fi realizate mult mai uor dac i ddeau seama de

capacitile persoanelor cu care lucrau, i dac ar fi ncercat s lucreze

mpreun cu acetia. Pe biroul consultantului John Ghegan se afl o plcu pe

care scrie: Dac ar trebui s o iau de la capt din nou, a apela la un ajutor.

Aceast remarc surprinde ideea c anumite persoane subestimeaz cu

naivitate dificultatea realizrii unor activiti mult mai repede i cu costuri

mult mai reduse, dac acestea ar fi realizate cu ajutorul echipelor.

Temperamentul. Unii oameni nu sunt foarte sociabili i de aceea nu

iau n considerare posibilitatea construirii unei echipe i participrii acesteia la

ndeplinirea sarcinilor. De-a lungul desfurrii activitilor, unii oameni seconfrunt cu diverse situaii, ns acetia nu se gndesc c ar putea s-i implice

i pe alii n realizarea acestora. Persoanele care lucreaz singure i nu

1 John C. Maxwell, Totul despre lideri, atitudine, echip, relaii, Ed. AMALTEA, Bucureti, pag. 151

42


42/91

Prodan Elena

colaboreaz cu alii, creeaz bariere imense n calea dezvoltrii propriului

potenial.

n cartea The fishing Touch, Chuck Swindoll a scris un fragment care

surprinde perfect importana muncii n echip: Nimeni nu poate fi o echipntreag. Avem nevoie unii de alii. Ai nevoie de cineva i cineva are nevoie

de tine. Nu suntem insule izolate. Pentru a face ca acest lucru pe care l numim

via s funcioneze trebuie s contm pe ceilali i s oferim sprijin. S

apelm la ceilali i s rspundem i noi nevoilor lor.

3. PRINCIIPIILE MUNCII N ECHIP

Orice echip are eluri comune specifice, acceptate de toi participanii.

Cnd organizaia are un el clar, membrii ei se mobilizeaz, entuziasmul

crete,iar apropiere de succes creeaz o stare de spirit constructiv, plin de

bucurie i fiecare membruu al echipei vrea s participe la efort i la succes.

Obiectivele echipei pot fi atinse prin aciunea coordonat a

participanilor, desfurat conform unor reguli. Munca n echip are patru

principii de baz, eseniale pentru succes:

Preocuparea pentru soluionarea problemelor comune: procesul

de utilizare a minii, creativitii, logicii i prevederii pentru

participarea tuturor membrilor la ndeplinirea unei sarcini date.

Comunicarea reprezint aciunea de transmitere a unei informaii,

pe cale verbal sau nonverbal ctre alii. Comunicarea are dou

sensuri, ea incluznd nu doar exprimarea ideilor proprii, ci i

necesitatea de a-i asculta pe ceilali, cnd i expun ideile lor.

43


43/91


Cooperarea reprezint munca pe care membrii echipei o

desfoar mpreun, i nu n ultimul rnd ntrajutorarea, pe baza

respectrii i lolosirii reciproce a ideilor celor implicai.

ncrederea nseamn a te baza pe o persoan sau pe un grup de

persoane, care te vor susine fie emoional, fie corporal, pentru ca

tu s fi n siguran n timpul aciunii.

4. ETAPELE DEZVOLTRII ECHIPEI

Modelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a echipei a fostformulat de B.W. Tuckman1 i presupune cinci stadii: formarea, etapa de

agitaie, normarea, etapa de funcionare i ntreruperea activitii.

Formarea. Un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest

nivel. Membrii echipei pun ntrebri care reflect interesul cu privire la

rolurile atribuite mai ales la natura rolului de conducere i la resursele care

le stau la ndemn. Indivizii din cadrul echipei caut informaii despre ali

membri, mai ales legate de background-ul acestora i experiena n timpul de

sarcin pe care echipa trebuie s o execute. Este probabil ca ei s fie curioi

asupra ateptrilor externe ale echipei i s cear informaii despre regulile

care vor influena metodele de lucru. n acest stadiu incipient, participanii pot

fi relativ precaui cu privire la informaia pe care o divulg. Aprecierile iniiale

despre ceilali se vor baza, prin urmare, pe cunotine limitate. Cea mai

important sarcin este stabilirea clar i de comun acord a obiectivelor.

Etapa de agitaie. n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi

i subgrupuri. Sunt vizate alegerile, autoritatea i competena coordonatorului,

iar membrii nu accept eventuale ncercri de dominare din partea conducerii.


44


44/91

Prodan Elena

Membrii pun sub semnul ntrebrii relevana i practicabilitatea sarcinii

impuse. De asemenea, tensiunile latente ies la suprafa, indivizii se manifest

intens, susinnd opinii contrare. Acest stadiu se caracterizeaz i prin

onestitate i deschidere n rezolvarea divergenelor. Liderul trebuie sncurajeze aplanarea nenelegerilor pentru a obine concentrarea tuturor

participanilor asupra obiectivelor comune. De asemenea, el trebuie s creeze

ncredere, s stabileasc rolurile n echip i strategiile de rezolvare a

conflictelor.

Normarea. n cadrul acestei etape are loc rezolvarea conflictelor i

echipa ncepe s abordeze sarcina din perspectiva unei cooperri pozitive. Tot

acum se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde. Apar norme sau reguli

acceptate i moduri de lucru referitoare la comportamentul individual i

colectiv. Membrii i mprtesc mai uor prerile i sentimentele,

dezvoltndu-se o reea de sprijin reciproc. Coordonatorul trebuie s permit

echipei asumarea unei responsabiliti mai mari cu privire la planificare i

procese, ngduindu-le chiar unele greeli i ncurajnd reflectarea ulterioar

asupra acestora. Este important s se impun norme care s fie conforme cu

nevoile organizaiei, pentru c echipele ar putea stabili i reguli mpotriva unei

funcionri eficiente (tolerarea lipsei de punctualitate la lucru sau a absenei la

edine).

Etapa de funcionare. Acum, membrii echipei ncep s vad

rezultatele date de concentrarea constructiv a energiei asupra sarcinii

comune. Se stabilete o structur de lucru eficient, n mijlocul creia indiviziise simt bine i ncep s colaboreze mai relaxai. Conductorul nu mai este

nevoit s intervin n fiecare zi, membrii realiznd i acceptnd aceast

schimbare. La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulat

45


45/91


pentru ca echipa s dea randament n continuare i s fie n legtur cu mediul

n care acioneaz.

ntreruperea activitii. La acest stadiu nu ajung, de regul, toate

echipele, dar, n timp, unii membri capabili i importani vor prsi grupul, iarproiecte majore vor fi finalizate sau ntrerupte. Este important ca efectele

acestor schimbri asupra existenei echipei s fie recunoscute. n funcie de

aceste efecte unele echipe pot regresa la stadii anterioare n funcie de nivelul

de maturitate, stabilitate i rata schimbrilor.

ns, nu toate grupurile urmeaz schema propus de Tuckman. Putem

constata, n unele cazuri, reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, la

diverse niveluri. Conductorii pot ncuraja acest lucru prin introducerea unui

proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop bine definit, obinerea unor

consecine satisfctoare, creative, de pe urma rezolvrii conflictelor,

impunerea unor roluri clare i a unor norme pozitive, asigurarea unei bune

funcionri a echipei i a unei despriri constructive i moderne dup

ndeplinirea sarcinii.

5. AVANTAJELE I DEZAVANTAJELE MUNCII N

ECHIP

5.1. DE CE S LUCRM N ECHIP ?

Formarea grupurilor de oameni care s lucreze n moduri coordonate, n

vederea realizrii obiectivelor ce contribuie la elul principal al organizaiilor,

a devenit tot mai stringent odat cu mrirea dimensiunilor i a complexitii

structurale a acestora. Motivele pentru introducerea lucrului bazat pe echip n

organizaii sunt urmtoarele:

46


46/91

Prodan Elena

echipele pun cel mai bine n aplicare strategiile organizaionale,

datorit nevoii de concordan ntre variaia rapid a mediului, strategiei

i structurii. Avnd structur plan, organizaiile bazate pe echipe

acioneaz prompt i eficient n condiiile unui mediu schimbtor, attde des ntlnit n zilele noastre;

echipele faciliteaz organizaiilor fabricarea i livrarea

produselor, precum i acordarea serviciilor n mod rapid i profitabil.

Ele pot lucra mai repede i mai eficient atunci cnd membrii muncesc n

paralel i interdependent, spre deosebire de ritmul mai lent al indivizilor

care lucreaz n serie; datorit echipelor, organizaiile nva i rein mai eficient. Chiar

dac cineva prsete echipa, cunotinele acumulate de aceasta se

pstreaz. De asemenea, membrii nva unul de la cellalt pe parcursul

lucrului n echip;

echipele multifuncionale promoveaz managementul de nalt

calitate. Prin combinarea diverselor perspective ale membrilor,

hotrrile sunt luate ntr-un cadru mai cuprinztor, pentru c membrii

dezbat idei i decizii cu privire la modul optim de furnizare ctre clieni

a produselor i serviciilor, iar utilizat n mod adecvat, diversitatea duce

la o nalt calitate n luarea deciziilor i n inovaii;

echipele multifuncionale pot suferi schimbri radicale.

Perspectiva larg oferit de aceste grupuri face posibil problematizarea

i integrarea propunerilor variate, ceea ce d posibilitatea echipelor s

pun n discuie principalele premise i s aplice schimbri radicale

pentru mbuntirea produselor, serviciilor sau modalitilor de lucru;

47


47/91


se economisete timp dac activitile efectuate nainte pe rnd,

de indivizi, sunt executate simultan de membrii echipei;

organizaiile bazate pe echipe promoveaz inovaia datorit

schimbului de opinii; organizaiile cu structur plan pot fi coordonate i conduse mai

eficient dac unitatea funcional este echipa i nu individul;

pe msur ce organizaiile au devenit mai complexe, i cerinele

cu privire la procesarea informaiei sunt din ce n ce mai sofisticate;

spre deosebire de indivizi, echipele asigur integrarea i asocierea n

scopul procesrii eficiente a informaiei n cadrul structurilor elaborateale organizaiilor moderne;

schimbarea este eficient atunci cnd au loc transformri multiple

simultan n tehnologie, n sistemul de management al resurselor umane

i n structura organizaional, iar lucrul n echip este deja pus n

aplicare sau constituie el nsui un element al schimbrii;

personalul care lucreaz n echip a mrturisit creterea nivelului

de implicare i angajament, iar studiile indic, de asemenea, o rat mai

mic de stres dect n cazul muncii individuale;

creativitatea i inovaia sunt promovate n organizaiile bazate pe

echipe prin intermediul schimbului de opinii.

5.2. OBSTACOLE N CALEA LUCRULUI EFICIENT N ECHIP

Dei toate motivele enumerate mai sus susin lucrul n echip, acestea

nu funcioneaz ntotdeauna. Simpla numire a unui departament dintr-o

organizaie echip nu conduce la munca n echip, dimpotriv, poate reduce

eficacitatea, inovaia i satisfacia.

48


48/91

Prodan Elena

Ni se cere s ne nsuim strategiile lucrului n echip n timp ce

sistemele noastre educaionale pun accent aproape exclusiv pe munca

individual. De asemenea, exist multe obstacole mpotriva lucrului eficient n

grup pe care membrii trebuie s le depeasc sau s le evite, dacintenioneaz s obin avantajul muncii n echip mai presus de lucrul

individual. n continuare vom face r

Management - Echipa de Lucru

Documents

Transcript of Management - Echipa de Lucru