METODE SI TEHNICI DE LUCRU IN ECHIPA 1

METODE SI TEHNICI DE LUCRU IN ECHIPA 1

Programul de studii: Facultatea de UrbanismNumele modulului/unităţii de curs: Metode si tehnici de lucru in echipaTipul activitatii: Atelier de lucruNivelul modulului/unităţii de curs: Master MOC / an INumăr de credite ECTS: 4 ECTS

METODE SI TEHNICI DE LUCRU IN ECHIPA 1

Organizare şi Derulare – 2 ore pe săptămână atelier de lucru

Număr de credite = 4 Evaluare:

– Participarea la activităţile organizate = Realizarea exercitiilor la fiecare sedinta de atelier = 50% din nota finală

– 2 lucrari de verificare = media aritmetica a celor 2 lucrari = 50% din nota finală

TEHNICI DE COMUNICARE SI STUDIU 1

Derularea atelierului de lucru

Lucru in echipe de cca. 6 studenti Scurte prezentari derulate pe parcursul atelierului de

lucru de catre indrumatori

METODE SI TEHNICI DE LUCRU IN ECHIPA 1 Competenţe de dezvoltat:

– Capacitatea de gestiona problematica lucrului in echipa– Capacitatea de a derula eficient activitati in cadrul unei

echipe– Abilitatea de a utiliza metode de lucru in echipa.– Abilitatea de a coordona echipe– Abilitatea de a utiliza terminologia de specialitate– Dezvoltarea vocabularului tehnic

Rezultatele învăţării

– Familiarizarea studentului cu terminologia de bază. – Dobândirea cunoştinţelor necesare pentru înţelegerea conceptelor

utilizate– Intelegerea modului de formare si functionare a echipelor – Formarea si dezvoltarea abilităţilor de formare si conducere

aechipelor– Dezvoltarea abilitatii de gestionare a informatiei, a metodelor si

instrumentelor de analiza specifice. – Dobândirea cunoştinţelor necesare pentru realizarea de echipe

eficiente.– Formarea abilităţilor de utilizare a tehnicilor de lucru in echipa

B I B L I O G R A F I E

Birkenbihl Vera, Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înţelege, Editura Gemma Pres, 2000

Dănălache Florin, Tehnici de comunicare, Editura Printech, Bucureşti, 1999 De Visscher Pierre, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iaşi, 2001 Nicholas Schaffzin, Negociază inteligent. Secretele unei negocieri de succes,

Editura All 2007 Prutianu Ştefan, Manual de comunicare şi negociere în afaceri - 2 vol., Editura

Polirom, Iaşi, 2000 Prutianu Ştefan, Antrenamentul abilităţilor de comunicare – Limbaje ascunse, Ed.

Polirom 2005 Ruckle Horst, Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnică, Bucureşti,

2001 Souni Hassan, Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucureşti, 2006 Ziglar Zig, Arta vânzării, Editura Amaltea, 2002 http://www.mie.ro/_documente/phare2003/dezv_afaceri/IMM-uri/manuale/Comunicare/

Mnagementul%20Comunicarii.pdf http://www.mie.ro/_documente/phare2003/dezv_afaceri/training/

manual_tehnici_comunicare.pdf


1. Ardrey, R., The Territorial Imperative, Antheum, New York, 1966 2. Cooley, C. H., Social Organization, New York, Charles Scribner's Sons, 1909 3. Dawkins, R., The Selfish Gene, Oxford, Oxford University Press, 1989 4. Fiske, J., Introduction to communication studies, Methuen, London, 1987 (1982) 5. Freeman, R. E., Strategic management. A stakeholder approach, Boston, Harvard, 1984 6. Gondrand, F., L'Information dans les entreprises et les organisations, Les éditions d'organisation, Paris, 1981 7. Gouran, D., Wiethoff, W. E., Doegler, J. A., Mastering Communication, 2nd Ed., Allyn and Bacon, Boston, 1994 8. Hall, T. E., The Hidden Dimension, Garden City, Double Day, New York, 1990 9. Lechner, U., Schmid, B. F., Communities and media – towards a reconstruction of communities on media, prezentata la cea de-a 33-a Conferinţa Internaţională din Hawaii asupra Ştiinţelor Sistemice, 1999 10. Schmid, B. F., “Elektronische Märkte – Merkmale, Organisation und Potenţiale,” în Handbuch Electronic Commerce, München, Editura A. Hermanns şi M. Sauter, Vahlen, 1999 11. Schmid, B. F., Was ist neu an der digitalen Ökonomie? în Dienstleistungskompetenz – Transformation, Interaktion, Lernprozesse, Marketing und Erfolg für internationale Dienstleistungsanbieter, Editura C. Belz şi T. Bieger, Thexis, St. Gallen, 2000


13. Harrison, R., Choosing the Depth of Organizational Intervention, Journal of Applied Behavioral Science, nr. 6, 1970 14. Hedberg, B.,L.,T., Nystrom, P., Starbuck, W., Camping on Seesaws: Prescription for a Self-Designing Organization, Administrative Science Quarterly, nr. 21, 1976 15. Katz, D., and Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, 2nd Ed., John Wiley & Sons, New York, 1978 16. Kilmann, R., H., and Thomas, K., W., Interpersonal Conflict-Handling Behavior as Reflections of Jungian Personality Dimensions, Psychological Reports, nr. 37, 1975 17. Lawrence, P.R., and Lorsch, J.W., Organization and Environment Managing Differentiation and Integration, Harvard University, Boston, 1967 18. Louis R. Pondy, Organizational Conflict: Concepts and Models, Administrative Sceince Quarterly, nr. 12, 1967 19. March, J.,G., Footnotes to Organizational Change, Administrative Science Quarterly, nr. 26, 1981


22. Miller, D., Evolution and Revolution: A Quantum View of Structural Change în Organizations, Journal of Management Studies, nr. 19, 1982 23. Miller, D., Friesen, P.,H., Structural Change and Performance: Quantum versus Piecemeal-Incremental Approaches, Academy of Management Journal, nr. 25, 1982 24. Nightengale D., Conflict and Conflict Resolution, în Organizational Behavior: Research and Issues, ed. G. Strauss, R. E. Miles, C.C. Snow, and A.S. Tannenbaum, Belmont, Calif, Wadsworth, 1976 25. Richard E. Walton şi John M. Dutton, The Management of Interdepartmental Conflict: A Model and Review, Administrative Science Quarterly, nr. 14, 1969 26. Schmidt, S.M., Kochan, T.A., Conflict: Toward Conceptual Clarity, Administrative Science Quarterly, nr. 17, 1972 27. Scott, W.G., Organization Theory: A Reassessment, Academy of Management Journal, nr. 17, 1974 28. Shibutani, A, Improvised News, Bobbs-Merrill, 1966 29. Sokolik, S., L., Selfridge, R., J., A Comprehensive View of Organization Development, MSU Business Topics, nr. 23, 1975 30. Thompson, J.D., Organizations în Actions, McGraw-Hill, 1967 31. Tichy, N., M., Hornstein, H.,A., Stand When Your Number is Called: An Empirical Attempt to Classify Types of Social Change Agents, Human Relations, nr. 29, 1976 32. Van de Ven, H., Delbecq A., L., and Koenig, Jr., R., Determinants of Coordination Modes Within Organizations, American Sogiolocial Review, nr. 41, 1976

Titular disciplină Conf.dr.arh.RĂDULESCU Monica

Absolvent – 1992 Institutul de Arhitectură şi Sistematizare Ion Mincu

Bucureşti Diplomă specializarea arhitectură şi urbanism (master)

Specializări – Program de pregătire în dezvoltare urbană USA – Program pregătire în politici de terenuri şi dezvoltare urbană

Universitatea Cambridge/ Marea Britanie – Mediation Skills program FPDL Romania– Doctor în arhitectură, UAUIM

Membră a Asociaţiei Profesionale a Urbaniştilor din România (APUR) din 1997

Membră a Fundaţiei Parteneri pentru Dezvoltare Locală din 1995

Membră cu drept de semnatura a Ordinul Arhitectilor din 2001

Membră cu drept de semnatura a Registrului Urbanistilor din 2005, membru in Comisia Profesionala - Vicepresedinte

Expert evaluator CNCSIS din 2007

Lucrari publicate si seminarii: Metodologie pentru elaborarea Planului Urbanistic de Detaliu, Planului Urbanistic Zonal, Planului Urbanistic General în conformitate cu

Legea calităţii în construcţii – Responsabil lucrare 1995 – 1996, URBANPROIECT Membru în echipa de lucru a Programului de cooperare transfrontalieră România – Ungaria (PHARE) - 1996 – 1997 - URBANPROIECT PUG Comuna Nuci – Judeţul Ilfov, Şef Proiect – 1996 URBANPROIECT PAT comuna Manasia/ Judeţul Ialomiţa - Şef Proiect, 1997 ARHITEXT INTELSOFT PAT municipiul Baia Mare - Şef Proiect 1997 URBAN DESIGN Studiu turism municipiul Baia Mare - Şef Proiect, 1998 URBAN DESIGN Studiu relaţii periurbane municipiul Baia Mare - Şef Proiect 1997 URBAN DESIGN PUG municipiul Iaşi – Secţiunea Ipoteze privind dezvoltarea aglomeraţiei urbane Iaşi 1997 URBAN DESIGN Coordonator lucrări din partea URBAN DESIGN - PUG municipiul Cluj Napoca 1998 URBAN DESIGN PUG municipiul Cluj Napoca 1998 – Sectiunea dezvoltare economică şi cea a zonelor industriale URBAN DESIGN Coordonator lucrări PUG municipiul Constanta 1998 URBAN DESIGN PUG municipiul Constanţa 1998 – Studiu privind serviciile şi echipamentele de interes general municipiul Constanţa – sinteza şi concluziile

studiului de fundamentare Şef Proiect URBAN DESIGN PUG municipiul Constanţa 1998 - Studiu privind relatiile periurbane Şef Proiect URBAN DESIGN Studiu turism comuna Amara - Şef Proiect 1998 URBAN DESIGN Plan de Amenajarea Teritoriului PAT Municipiul Zalau - Şef Proiect 1999 URBAN DESIGN Studiu privind locuirea urbană municipiul Zalau – colaborator la Secţiunea morfologie şi locuire urbană Schiţă a strategiei de dezvoltare a judeţului Ialomiţa - URBAN DESIGN 1998 – 1999 Planul de Amenajare a Teritoriului Judeţean (PATJ) Ialomiţa – Şef proiect URBAN DESIGN 1998 – 1999 PUG Municipiul Bucureşti – pentru schiţa de strategie, Şef proiect, în cadrul firmei URBAN DESIGN 1999 (capitolele demografie şi

economie) PUG Municipiul Bucureşti, în cadrul firmei URBAN DESIGN 1999-2000 coordonator şi coautor Secţiunea activităţi economice

Indicatori privind dezvoltarea durabilă a sectorului industrial, URBANDESIGN pentru IPCM, Şef lucrare, 2001 Metodologii pentru întocmirea documentaţiilor de urbanism – PUG, PUZ, PUD în conformitate cu Legea urbanismului şi amenajării

teritoriului, pentru Universitatea de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu”, responsabil de lucrare, 2001-2002 Metodologii pentru întocmirea documentaţiilor de amenajarea teritoriului, subproiectare pentru URBANPROIECT (Sef proiect arh. C-tin

Chifelea), consultant din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu”, 2002 Conţinutul cadru pentru întocmirea documentaţiilor de amenajarea teritoriului, subproiectare pentru URBANPROIECT (Sef proiect arh.

Valentina Dumitru), consultant din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu”, 2001 Propunere privind sistemul indicatorilor dezvoltării durabile pentru URBANPROIECT (Sef proiect J. Şuler), coordonator şi coautor din partea

Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu” (Sef proiect Prof. Dr.arh. Doina Cristea), 2002 Metodologie privind Dezvoltarea analizei economice în profil spaţial, Redactarea I faza de anchetă, consultant pentru URBANPROIECT,

2002 Definirea zonelor urbane purtătoare de dezvoltare în teritoriu ca factor de anticipare şi stimulare a ridicării calităţii vieţii urbane prin

restructurarea economică – sectorială, cercetare în Programul AMTRANS al MEC, Responsabil temă din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu” (Sef proiect Prof. Dr.arh. Doina Cristea), 2001-2002

Plan de Amenajarea Teritoriului Judeţean Braşov, coordonator secţiunea dezvoltare economică, pentru Universitatea de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu” Bucureşti, sef Proiect, Prof. Dr.arh. P.Derer, 2002

Definirea conceptului de strategie privind dezvoltarea spaţială în vederea fundamentării politicilor şi planurilor de urbanism şi amenajare a teritoriului, cercetare în Programul AMTRANS al MEC, membru în echipa de lucru din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu”, Sef proiect Prof. Dr.arh. Doina Cristea, 2002-2003

Ghid privind definirea strategiei de dezvoltare la nivel de judet cu precizarea particularitatilor zonelor sensibile in ansamblul dezvoltarii spatiale durabile a teritoriului beneficiar MLPTL, coordonator lucrare şi elaborator din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu“ , Sef proiect Prof.Dr.arh.Alexandru.M.Sandu, 2003

Studiu pilot şi strategia de dezvoltare spaţială a judeţului Alba în cadrul studiului pentru Ghidul privind definirea strategiei de dezvoltare la nivel de judet cu precizarea particularitatilor zonelor sensibile in ansamblul dezvoltarii spatiale durabile a teritoriului beneficiar MLPTL, coordonator lucrare şi elaborator din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu“ , Sef proiect Prof.Dr.arh.Alexandru.M.Sandu, 2003

Reactualizare Plan Urbanistic General – Sinaia, 2004, Sef Proiect din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu“ P.A.T.J. Teleorman - Coordonator proiect si elaborator pentru Artvad Proiect Grup S.R.L., 2005 Dezvoltare tehnologica si forma urbana , Grant cercetare CNCSIS, Director de proiect 2004-2006, din partea Universităţii de Arhitectură şi

Urbanism “Ion Mincu“ – publicata in 2005 si 2006

COORDONATE ECONOMICE ŞI DIMENSIUNI ALE COEZIUNII SOCIALE ÎN DEZVOLTAREA DURABILĂ METROPOLITANĂ GRANT CERCETARE CEEX, 2006 - 2008 - DIRECTOR DE PROIECT din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu“ publicata in 2006 şi 2007

P.A.T.Z. pentru judetele IALOMITA , CONSTANTA , PRAHOVA , BRASOV , ARAD, HUNEDOARA , ARGES , ALBA , SIBIU , MURES, MEHEDINTI, BUCURESTI, CARAS SEVERIN, HARGHITA, GIURGIU, TIMIS, VALCEA, in perioada 2004-2009 membru in echipa de lucru pentru URBAN DESIGN

P.U.G. Municipiul Calarasi - Coordonator proiect si elaborator pentru ArtvadProiect Grup S.R.L., 2005-2006 P.A.T.J. Calarasi - Coordonator proiect si elaborator pentru ArtvadProiect Grup S.R.L., 2006-2007 Actualizare PUG municipiul Constanţa pentru URBANDESIGN S.R.L. - Coordonator proiect si elaborator 2006-2009 Plan de Amenajarea Teritoriului Intercomunal – Zona Metropolitana Ploiesti beneficiar Consiliul Municipal Ploiesti, coordonator lucrare şi elaborator din partea

Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu“ , Sef proiect Prof.Dr.arh.Alexandru.M.Sandu, 2004 - 2006 Plan de Amenajarea Teritoriului Intercomunal – Zona Aglomeratie Urbane Alba Iulia Sebes Vintu beneficiar Consiliul Judetean Alba, coordonator lucrare şi

elaborator din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu“ , Sef proiect Prof.Dr.arh.Alexandru.M.Sandu, 2007 - 2008 PUG municipiul Constanţa – actualizare pentru URBANDESIGN S.R.L. - Coordonator proiect si elaborator 2007-2008 P.U.Z Zona centrala a Municipiului Campulung Moldovenesc judetul Suceava – subproiectare pentru S.C. URBANDESIGN S.R.L. 2007- 2008 elaborator Metodologie – cadru pentru elaborarea documentelor de planificare strategică teritorială, potrivit practicilor europene în domeniu , beneficiar MDRL, Director de

proiect pentru UAUIM Planuri Urbanistice de Detaliu si Planuri Urbanistice Zonale

*** Raport asupra practicilor inovatoare în dezvoltarea locală şi regională în România 1998 – la cererea LGI – Open Society, din partea Fundaţiei Parteneri pentru

Dezvoltare Locală (coordonator proiect) 1998 Raport asupra dezvoltării locale şi regionale în Romania 1998 – la cererea Institutului East-West Studies, Partners Romania – coautor împreună cu Nicoleta

Raţă, Simona Pascariu, Gabriel Pascariu, Arpad Zachi Coordonator şi coautor din partea Fundatiei Parteneri pentru Dezvoltare Locală al raportului Local Governments in the CEE and CIS - An Anthology of

Descriptive Papers ROMANIA, pentru Local Government Initiative/Open Society Institute 1999 – 2000 Coordonator al proiectului Practici Inovatoare în dezvoltarea locală şi regională din România 1999 – 2000, din partea Fundaţiei Parteneri pentru Dezvoltare

Locală Traducerea manualelor UNCHS Habitat (vol.1 şi vol2.) Building Bridges through Participatory Planning - Construirea de Punţi prin Planificare Participativă ,

pentru Fundaţia Parteneri pentru Dezvoltare Locală, 2000-2001 Coordonator al Studiului privind standarde pentru calitate în instruirea pentru administraţia publică din România, din partea Fundaţiei Parteneri pentru

Dezvoltare Locală, 2001 Coordonator al Ghidului organizaţiilor furnizoare de programe de instruire pentru administraţia publică din România, din partea Fundaţiei Parteneri pentru

Dezvoltare Locală, 2001

Cunoaşterea în sine înseamnă putereAlvin Toffler

SCOP = LUCRUL IN ECHIPA

EXPLOATARE

abilitate

potenţialul uman (unic şi extrem de puternic)

Provocările principale

răspuns la întrebarea

CUM putem interacţiona

şi

coopera

EFICIENT?

Spre deosebire de animale

suntem capabili

SA REFLECTAM asupra experienţelor

şi

SA ADAPTAM (CONSTIENT) ceea ce facem la circumstanţele variabile

Eficienţa lucrului în echipă

prescripţii

ADAPTATE

La

variaţia cadrului organizaţionalcompanii petroliere multinaţionale - organizaţii voluntare - organizaţii

pentru sănătate / armată

Echipele diferă semnificativ

personalităţi

cunoştinţe

medii culturale

DIFERITE

membrii echipei

trebuie să înveţe

să reflecteze şi să se adapteze

la

circumstanţele variabile

DEFINITIA CONCEPTULUI DE ECHIPA

INDIVIZI ORGANIZATI

în vederea îndeplinirii unui SCOP COMUN

sunt INDEPENDENTI

SE IDENTIFICA de către ei înşişi şi de către alţi observatori ca echipă.

AVANTAJE

realizarea unor sarcini cu complexitate crescută

interacţionează - alte echipe din organizaţie - cu organizaţia în sine

singura modalitate de a colecta contribuţii (inputuri) de la membrii ei

permit organizaţiilor să fie flexibile în repartizarea membrilor - sarcini şi proiecte

permit ca grupurile trans-funcţionale să apară, să se formeze.

Pentru a lucra bine în cadrul unei echipe

este nevoie de

ABILITATI de COLABORARE EFICIENTA

organizaţiile

mai flexibile în faţa schimbărilor rapide

mai sensibile la nevoile clienţilor

noi structuri

bazate pe echipe

“a face parte din echipă”

=

cel mai important factor

în progresul obţinut la locul de muncă.

Cele 6 tipuri majore de echipe

1. informală

2. tradiţională

3. de tip “rezolvare de probleme” (problem solving)

4. de tip “lider”

5. auto-coordonată

6. virtuală

Caracteristicile tipurilor de echipe Jackson & Ruderman, 1996;

1.Informală

Socială prin natura ei Liderii pot fi alţii faţă de cei aleşi/numiţi de

către organizaţie


2. Tradiţională

La nivel funcţional/departamental Supraveghetorii/managerii sunt numiţi de

către organizaţie


3. De tip “rezolvare de probleme”(problem solving)

Echipe temporare De regulă trans-funcţionale Focalizate pe un anumit proiect


4. De tip “lider”

Steering Committee (un comitet care fixează agenda de lucru şi calendarul pentru o afacere, for legislativ sau alt ansamblu/formaţiune)

Consilii consultative


5. Auto-coordonată

Echipe mici

Diferenţe mici sau chiar nule de statut între membrii echipei

Au autoritatea de a decide cum să îndeplinească sarcinile


6. Virtuală

Distribuite larg din punct de vedere geografic

Reuniunile şi funcţionarea se bazează pe tehnologia disponibilă

Descriere tip de echipă 1. Echipele informale

formate pentru scopuri sociale

utile să urmărească preocupările şi îngrijorările colective - de exemplu îmbunătăţirea condiţiilor de lucru

se formează dintr-un set de preocupări şi interese comune - identice sau nucu cele ale organizaţiei

liderii apar din cadrul membrilor nu sunt numiţi de organizaţie

Descriere tip de echipă 2. Echipele tradiţionale

DEF = grupurile organizaţionale privite ca departamente sau domenii funcţionale

liderii - numiţi - au puteri legitime în cadrul echipei

realizează un produs, un serviciu sau o funcţie

exista un mandat

Descriere tip de echipă 3. Echipele de tip “rezolvare de probleme”

“rezolvare de probleme” = problem-solving teams = task forces

DEF = formate când apare o problemă ce nu poate fi rezolvată în cadrul structurii organizaţionale standard

= trans-funcţionale = membrii - diferite arii/părţi ale organizaţiei

Descriere tip de echipă4. Echipele de tip „lider”

DEF = compuse din manageri - din cadrul organizaţiei

La nivelul managementului de vârf - utilizate în dezvoltarea scopurilor şi a direcţiilor strategice

Ex. Compartimentele finanţe, producţie, marketing – interacţionează = o strategie comună - produsul X

Descriere tip de echipă 5. Echipele auto-coordonate

DEF = organizaţia - ţel, echipele – calea autonomie decizie mod efectuare sarcini nu există nici un manager sau un lider numit diferenţele de statut între membri în cadrul echipei sunt

foarte reduse

Echipelor li se permite să-şi aleagă noi membri = recrutare

să decidă alocarea sarcinilor în cadrul echipeipoate şi responsabilitatea evaluării membrilor echipei.

Descriere tip de echipă Echipele auto-coordonate

DEF = liderul nu operează prin autoritate poziţională (dată de poziţia sa de manager)

abordarea tradiţională - managerul este responsabil de instruire, ghidarea comunicării, dezvoltarea de planuri, darea de ordine şi sarcini, disciplinarea şi recompensarea subalternilor, luarea deciziilor, etc.

echipa auto-coordonata managerul deleagă responsabilitatea specifică şi autoritatea luării deciziilor echipei - grupul va lua decizii mai bune decât orice individ.

Descriere tip de echipă Echipele auto-coordonate

Deciziile - luate prin consens = echipele auto-coordonate de succes, prin vot - echipele foarte mari sau formale, prin dominaţie sau huliganism - echipele care nu sunt de succes. Echipa ca întreg este responsabilă pentru rezultatele deciziilor şi acţiunilor sale. Echipele auto-coordonate operează - pentru a administra proiecte complexe

- implică cercetare, proiectare, procese de îmbunătăţire şi rezolvări ale unor aspecte sistemice, în mod particular pentru proiectele trans-departamentale - implică persoane cu niveluri similar de vechime în muncă. O echipă auto-coordonată are totuşi nevoie de sprijin din partea managementului superior pentru a funcţiona bine.

Echipele auto-coordonate pot fi independente sau inter-dependente. Pentru ca o echipă auto-coordonată să se dezvolte cu succes, acesteia îi pot fi delegate din ce în ce mai multe domenii de responsabilitate, iar membrii echipei ajung astfel să se bazeze unii pe alţii într-un mod semnificativ.

Descriere tip de echipă 6. Echipele virtuale

Tehnologia - modul în care echipa funcţionează

Dezvoltarea tehnologiilor de comunicare - emergenţa echipelor virtuale

Echipele virtuale sunt grupuri de oameni care lucrează în mod interdependent cu scopuri împărtăşite dincolo de spaţiu, timp şi graniţe organizaţionale utilizând tehnologia pentru a comunica şi colabora.


Membri unei echipe virtuale pot fi localizaţi oriunde în lume, se întâlnesc rar faţă în faţă, pot aparţine unor culturi diferite.

În vreme ce dinamica de bază a altor tipuri de echipe poate fi încă relevantă, dinamica şi managementul echipelor virtuale pot fi foarte diferite. Aspecte importante pot apare din lipsa indiciilor faciale sau legate de auditoriu (lipsa întâlnirii directe, faţă în faţă); participanţii trebuie crezuţi pe cuvânt, chiar şi atunci când sunt utilizate facilităţile de video-conferinţă. Responsabilitatea este influenţată atunci când avem de-a face cu o echipă la nivel virtual. Fiecare membru al echipei virtuale este responsabil pentru sarcinile proprii dar şi ale echipei ca întreg, chiar dacă de regulă este vorba de o supraveghere minimală în aceste cazuri.


Factorii cheie pentru succesul unei echipe virtuale sunt formarea eficientă a echipei, încrederea şi colaborarea dintre membri acesteia, şi o comunicare excelentă.

Multe echipe virtuale sunt trans-funcţionale şi pot genera noi procese de muncă sau de rezolvare a problemelor clienţilor.

Descriere tip de echipă alte tipuri

În afară de cele şase tipuri de echipe pe care le-am, prezentat anterior, se mai vorbeşte adesea de echipe de proiect. O echipă folosită doar pentru o perioadă definită de timp şi pentru un scop separat, concret definit, devine cunoscută ca echipă de proiect. Managerii etichetează în mod obişnuit grupuri de persoane ca “echipă” pe baza unei funcţii comune pe care aceste grupuri o au. Membri acestor echipe pot aparţine unor grupuri diferite, dar pot primi sarcini şi activităţi pentru acelaşi proiect, permiţând astfel celor din afară să îi considere ca pe o singură unitate.

Astfel, stabilirea unei echipe înseamnă crearea, monitorizarea şi alocarea de sarcini unui grup de persoane pe baza unui proiect.


Într-un context asemănător se poate vorbi şi despre echipele sportive, care reprezintă grupuri de persoane care practică un sport împreună. Prin membru se înţelege în acest caz toţi jucătorii (inclusiv cei care îşi aşteaptă rândul pentru a intra în joc) cât şi suporterii şi managerul echipei.


Echipele mai pot fi clasificate în independente şi interdependente (cum am văzut în cazul echipelor auto-coordonate). De regulă există o distincţie clară între aceste două concepte.

Exemple

O echipă de rugby este un exemplu clar de echipă interdependentă:

• nici o sarcină importantă nu poate fi realizată fără ajutorul tuturor membrilor echipei;

• în cadrul echipei membri se specializează în diferite sarcini (aruncarea mingii, marcare, atac, etc.);

• succesul fiecărui individ este legat de succesul întregii echipe. Nici un jucător de rugby, oricât de talentat, nu a câştigat vreodată vreun meci jucând singur !

Exemple

Pe de altă parte, o echipă de tenis este un exemplu clasic de echipă independentă:

• meciurile sunt jucate şi câştigate de indivizi sau parteneri;

• fiecare persoană efectuează în mod fundamental aceleaşi acţiuni, şi

• dacă un jucător pierde sau câştigă nu are efect direct asupra performanţei jucătorului următor.

Diferente

Antrenarea unei echipe interdependente cum ar fi o echipă de fotbal bunăoară, necesită o abordare diferită de antrenarea unei echipe independente deoarece costurile şi beneficiile fiecărui individ al echipei – şi deci stimulentele intrinseci pentru comportamente pozitive ale echipei – sunt diferite. O echipă interdependentă beneficiază din cunoaşterea din punct de vedere social a celorlalţi membri ai echipei, din dezvoltarea încrederii reciproce a membrilor săi şi din învingerea provocărilor artificiale.

Echipele independente consideră în mod tipic aceste activităţi ca neimportante, ca pierdere de timp indusă de emoţii. Ele consideră benefică formarea intelectuală, legată de locul de muncă. Cea mai bună metodă de a începe îmbunătăţirea funcţionării unei echipe independente este adesea o singură întrebare: "Ce-i trebuie fiecăruia pentru a lucra/funcţiona mai bine?”

Caracteristicile care fac o echipă eficientă

1. direcţii şi responsabilităţi clare;

2. membri bine informaţi, inteligenţi;

3. proceduri rezonabile de operare;

4. relaţii interpersonale bune;

5. succes şi eşec împărtăşit cu ceilalţi;

6. relaţii externe bune.

Caracteristicile care fac o echipă eficientă Direcţii clare

DEF = un scop clar şi distinct

echipa determină modalităţile de atingere a scopului

conducerea (management board) stabileşte scopul la formarea echipei

direcţie clară = rezultatele echipei sunt măsurabile

Caracteristicile care fac o echipă eficientă Responsabilităţi clare

fiecare membru al echipei înţelege ce se aşteaptă de la el/ea

rolurile = clare şi interesante pentru toţi membrii echipei

fiecare membru al echipei - să se bazeze pe ceilalţi membri în realizarea rolurilor

altfel, unul sau doi membri ai echipei ar putea simţi că ei fac de fapt întreaga muncă

Caracteristicile care fac o echipă eficientă Membri bine informaţi, inteligenţi

= indivizi care deţin abilităţile şi cunoştinţele necesare realizării sarcinilor alocate echipei

Cooperarea este esenţială– în inventarierea abilităţilor şi cunoştinţelor în faza

de început şi – în determinarea manierei în care acele abilităţi

să fie utilizate

Caracteristicile care fac o echipă eficientă Proceduri rezonabile de operare

= set de reguli de baza pt. operare

Echipele sportive - set de reguli - modul în care jocul trebuie jucat. Echipele de muncă - set de proceduri pentru

reuniuni, procesul de decizie, planificare, diviziunea sarcinilor şi evaluarea progresului.

Fixarea şi respectarea mai ales a procedurilor ajută membri echipei să devină încrezători unii în alţii şi asigură comfortabilitatea acestora.

Caracteristicile care fac o echipă eficientă Relaţiile interpersonale

Echipele = diverşi indivizi cu setul propriu de valori

Valorile generează şi influenţează relaţiile– în interiorul echipei– între echipă şi cei din afara ei (inclusiv

organizaţia).

Utilizari eronate

Un grup în sine nu constituie neapărat o echipă

Echipele =

membri cu abilităţi complementare generează sinergie printr-un efort coordonat

membrii max. CALITĂŢILE şi min. slăbiciunile

Utilizari eronate

Personalul de la vanzari =

angajatii de la vanzari

DA

Echipa vanzari =

angajatii de la vanzari

NU

Echipa – echipaj (structurat) / parteneriate formale si informale

DIMENSIUNEA ECHIPEI, COMPOZIŢIE, MOD DE ALCĂTUIRE

< 5 membri = perspective reduse şi creativitate diminuată

> 12 membri = creşterea stării conflictuale şi

potenţial crescut de formare a sub-grupurilor

Munca in echipa

traduce abilitatea echipei de a lucra împreună eficient atingerea unor obiective organizaţionale comune

= esenţială pentru succesul afacerii

organizaţiile cauta sa

îmbunătăţească performanţele echipei. creeze şi sprijine echipe cu performanţe cât mai ridicate

DIMENSIUNEA ECHIPEI, COMPOZIŢIE, MOD DE ALCĂTUIRE

OMOGEN = coeziv

EtERoGEN = mari diferenţe de perspectivă = creşte potenţialul de creativitate

dar = creşte potenţialul de apariţie a

conflictelor

Munca in echipa

conceptul = descrie oameni care lucrează împreună, într-o manieră cooperantă, în diverse domenii

proiectele - oamenii să lucreze împreună - obiectiv comun

munca în echipă = factorul cel mai important în majoritatea organizaţiilor

Conceptul ‘construirea echipei’

Team building = selectarea şi motivarea echipelor orientate către rezultat

Serveste auto-evaluarea grupului în teoria şi practica dezvoltării organizaţionale.

Când o echipă în contextul unei dezvoltări organizaţionale intră într-un proces de autoevaluare pentru a măsura propria eficienţă şi deci pentru a-şi îmbunătăţi performanţa, se poate argumenta că ea se angajează în team building, deşi aceasta poate fi considerată ca fiind o definiţie foarte restrânsă.

Continutul procesului de team building

clarificarea scopurilor şi

construirea dreptului de proprietate în cadrul echipei

identificarea inhibitorilor eliminarea sau depăşirea lor,

sau atenuarea efectelor negative asupra echipei

feedback-ul pentru a determina:punctele sale forte ca echipă

slăbiciunile sale

METODE SI TEHNICI DE LUCRU IN ECHIPA 1

Documents

Transcript of METODE SI TEHNICI DE LUCRU IN ECHIPA 1