Management de Proiect Agil

Metodologia SCRUMReinventarea Managementului de Proiect în Organizaţii

Coordonator ştiinţific: Masterand:

Prof. univ. dr. Ioan Petrişor Călin Ionel Iepure

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI DE ADMINISTRARE A AFACERILORMANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ŞI DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIONALE

1. Motivaţia temei

2. Organizaţia bazată pe proiecte - strategia, structura şi cultura organizaţiei

3. Metodologia Scrum - managementul agil al proiectelor

4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul X3 Studios –trecerea la Scrum

5. Concluzii

Agenda

2/25

Creşterea complexităţii activităţii firmelor

Extindere managementului proiectelor

Schimbarea tot mai prezentă în cadrul intreprinderilor

Necesitatea gestionării optime a unui proiect

Practicile tradiţionale bazate pe Gantt

Modul de gândire depăşit bazat pe paradigma comandă-control

Cerinţele neînţelese la începutul proiectului, modificările apărute pe parcurs, adăugarea de noi instrumente şi tehnologii

1. Motivaţia temei

Introducere

3/25

Un model agil de management al proiectelor

Bunul simţ (experienţă, formare, umilinţă, spiri şi inteligenţă)

Gestionarea naturală a proiectului

Practicile tradiţionale greoaie în proiectele complexe

Scurtarea buclei de feedback

Produs finit intermediar creat iterativ, bazat pe timp

Proces de lucru deschis către client

Necesitate descentralizării în cadrul proiectelor medii şi mari

1. Motivaţia temei

De ce Scrum?

4/25

Creşterea masivă a gradului de inovare

Colaborarea pluridisciplinara – instrument important al strategiei firmei

Amploarea managementului proiectelor susţine competiţia economică

Integrarea proiectelor în cultura organizaţională a întreprinderilor

Proiectele reprezintă instrumente pentru dezvoltarea a proceselor complexe

2. Organizaţia bazată pe proiecte

Necesitatea Proiectelor

5/25

2. Organizaţia bazată pe proiecte

Procesul clasic

6/25

Planificarea strategică

Procesul

Analiza bilanţ

Înlocuirea departamentelor funcţionale cu echipa de proiect şi o structură matricială

Unitate centrală a abordărilor şi metodologiilor

Manager de proiect

Cultura explicit orientată spre procese complexe

Cultura bazată pe entităţi temporare

Organizaţia are valori, norme, proceduri legate de proiect

2. Organizaţia bazată pe proiecte

Structura & cultura organizaţională

7/25

Implică intelectul, cerinţele, interoperabilitatea şi oamenii

Se comportă imprevizibil

Gradul de precizie peste medie

Necesită aplicarea unui control empiric al procesului (vizibilitate, control, adaptare)

Interacţiunea între lucruri si procese complexe care duc la nivel foarte înalt de complexitate

3. Metodologia Scrum

Dezvoltare proiectelor complexe

8/25

Implică trei dimensiuni: cerinţe, tehnologie şi oameni

Nivelul de complexitate în funcţie de cerinţe şi tehnologie

Oamenii – cea mai riscantă dimensiune

3. Metodologia Scrum

Nivelul de complexitate

9/25

3. Metodologia Scrum

Scheletul şi inima Scrum

10/25

Iteraţie – repetarea activităţii de dezvoltare

Inspecţia zilnică – membrii echipei se intâlnesc zilnic pentru a inspecta activităţile şi a face corecturile necesare

Proprietarul Produsului (Product Owner)

Reprezintă interesele stakeholderilor

Asigură finanţarea

Dezvoltă lista de cerinţe (Product Backlog) şi priorităţile

Echipa

Dezvoltă funcţionalităţi

Auto-condusă, auto-organizată şi interfuncţionlă

Scrum Master-ul

Managerul de proiect a unui proces Scrum

Responsabil pentru înţelegerea procesului şi a practicilor Scrum

Stakeholderi care au legătură cu proiectul

3. Metodologia Scrum

Roluri Scrum

11/25

Dezvoltarea proiectului se face în iteraţii

Proprietarul produsului dezvoltă Product Backlog

La începutul sprintului are loc şedinţa de planificare a Sprintului

Şedinţa zilnică de 15 minute (Daily Scrum)

La finalul sprintului are loc întâlnirea de revizuire a Sprintului

Întâlnirea retrospectivă a echipei

3. Metodologia Scrum

Procesul de lucru

12/25

3. Metodologia Scrum

Procesul de lucru - Grafic

13/25

Product Backlog

Dezvoltat de Proprietarul Produsului

În continuă dezvoltare

Diagrama Burndown

Volumul de muncă rămas în funcţie de timp

Coliziune a realităţii cu planificarea

Sprint Backlog

Cerinţele transformate în sarcini în cadrul unui Sprint

Gestionare unităţilor de timp

Incrementarea potenţialului de funcţionalitate

Crearea unui produs la finalul sprintului care poate fi utilizat

3. Metodologia Scrum

Artefactele Scrum

14/25

Scrum Master-ul

Ocupă poziţia managerului de proiect

Responsabil cu gestionarea procesului Scrum

Defineşte practicile, întâlnirile şi terminologia

Proprietarul produsului

Se concentrează pe ROI

Gestionează Product Backlog

Echipa

Echipa se auto-gestionează

Selectează cerinţele ce vor fi implementare şi le duce la bun sfârşit

3. Metodologia Scrum

Responsabilităţile managerilor

15/25

Înfiinţată în 2001

Punct de lucru în Timişoara

Consultanţa şi furnizarea de programe informatice

Webdesign şi multimedia, branding, dezvoltare de conţinut şi dezvoltare web

Organizaţie orientată pe proiecte

Piaţa din SUA şi piaţa din România

Clienţi direcţi şi parteneri

Structura organizatorică în anexe

4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios

Prezentarea firmei

16/25

Diferite atât ca şi tipologie, cât şi ca tehnologii

Design interactiv

Modelare 3D şi animaţie

Print Design şi Corporate ID

Programare Web şi Desktop

Proiecte interne

Proiecte pentru clienţi

4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios

Tipuri de proiecte

17/25

Zeci de proiecte, sute de rutine, multiple sisteme de plăţi, cinci clienţi noi lunar

Adaptabilitate la schimbările apărute pe piaţa

Optimizarea timpului

Implementarea unui management de proiect adaptat cerinţelor noastre

Până la începutul anului 2009 management de proiect clasic bazat pe Waterfall Model

4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios

Dezvoltarea proiectelor în firmă

18/25

4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios

Modelul Cascadei (Waterfall)

19/25

Probleme în terminarea proiectelor în timpul stabilit

Comunicare greoaie cu clientul

Sacrificii personale ale membrilor echipei

Rareori proiectele nu depind de condiţiile externe

Proiectele sunt croite pentru fiecare client în parte

Abordarea agilă permite o reacţie rapidă la schimbări

Adaptare vizibil crescută fără pierderi de timp şi resurse

Rezultate vizibile periodic (în fiecare iteraţie)

Produs iterativ de o calitate înaltă

Membrii echipei beneficiază de apropierea naturală a echipei, lucru care stimulează motivaţia

Lărgirea domeniului de expertiză a membrilor echipei

4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios

De ce Scrum în cadrul X3 Studios?

20/25

Înţelegerea metodologiei şi a valorilor Scrum

Repoziţionarea managerului de proiect

Rolul antreprenorial al Proprietarului Produsului

Aderarea culturii organizaţionale la Scrum

4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios

Provocările apărute

21

Întâlnirea de planificare a Sprint-ului

Două părţi: selectarea cerinţelor care vor fi implementate & dezvoltarea Sprint Backlog

Întâlnirea Scrum zilnică

La începutul programului, 15 minute, 3 întrebări, prezenţă obligatorie, stakeholderii doar privesc

Sprintul

30 de zile, echipa se auto-gestionează, cerinţele sunt îngheţate, Sprint Backlog dinamic

Întâlnirea de revizuire a Sprintului

4 ore, prezentarea produsui incremental, componete funcţionale, discuţii între stakeholderi şi echipă

Întâlnirea retrospectivă a Sprintului

3 ore, Scrum Master & Echipă, îmbunătăţiri pentru următorul Sprint

4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios

Aplicarea Scrum

22/25

Scrum este un model agil perplex şi paradoxal de gestionare a proiectelor

Practicarea, normele şi artefactele simple şi uşoare

Simplitate înşelătoare

Necesită schimbarea gândirii clasice

Proiectele nu sunt descrise în detaliu la începutul lor dar Scrum poate ghida proiectul spre rezultat

Ajustările sunt foarte uşor de implementat

Membrii echipei sunt mai implicaţi

Rezultatele vizibile: productivitate, stres diminuat, feedback rapid, reduce “deşeurile” şi perioadele de aşteptare

5. Concluzii

23/25

O echipă auto-organizată este mult mai

eficientă faţă una care se bazează

pe vechea metodologie

sprijinită pe comandă şi control

24/25

25/25

Scrum-anecdotă

G: Hei, porcule, mă gândeam să deschidem un restaurant.

P: Nu ştiu ce să zic. Cum să îl denumim?

G: Ce zici de “Şuncă şi ouă“?

P: Nu mulţumesc. Eu m-aş sacrifica, tu ai fi doar implicată!