Academia de Studii Economice din București

Facultatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică

Metode de selecție și recrutare

a personalului

Profesor Studenți

Stănescu Aurelia Stan Alexandru

Stan Ștefan Antoniu

Stancu Vlad Valentin

Svecencu Alexandru

Anul II, Seria C, Grupa 1036

București 2012

CUPRINS

Noțiuni teoretice……………………………………………………………....3

Recrutarea………………………………………………………..................3

Metode şi surse de recrutare…………………………………………......…5

Metode de selecție………………………………………………………...15

BRD-Group Société Générale…………………………………………..…21

Date despre firmă………………………………………………….….......22

Strategii de recrutare și selecție…………………………………………..24

Managementul Internațional al Resurselor Umane……………….............28

Concluzii………………………………………………………………………33

Bibliografie………………………………………………………………...…34

2

Noțiuni teoretice

1Introducere

Recrutarea şi selecţia personalului este o parte importantă în managementul resurselor umane,

deoarece îndeplineşte o condiţie esenţială pentru înfiinţarea şi funcţionarea unei organizaţii: asigurarea

permantentă a forţei de muncă pentru ocuparea diferitelor posturi dintr-o organizaţie.

Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordată atenţie sporita proceselor de

recrutare şi de selecţionare a resurselor umane. De calitatea desfăşurării acestor procese depinde

dezvoltarea ulterioara a întreprinderii moderne.

Pentru a înţelege mai bine procesul de recrutare şi selecţie este necesară o diferenţiere a acestor

termeni.Ambele procese descriu o acţiune de angajare a personalului necesar pentru o organizaţie, însă

ele au loc succesiv şi utilizează proceduri şi tehnici diferite.

Rolul recrutării este de a localiza, a identifica şi a atrage acele persoane care au un potenţial

pentru ocuparea unui anumit post în organizaţie. Procesul de recrutare răspunde la întrebarea: “Care din

persoanele care au aplicat pentru post corespund cerinţelor postului?”.

Selecţia este procesul în care prin anumite tehnici se testează compatibilitatea dintre potenţialul

sau potenţialii candidaţi stabiliţi în urma recrutării şi postul vacant, pornindu-se de la premisa că acei

candidaţi nu sunt în măsură egală dotaţi psihic, pregăţiti sau potriviţi pentru un anumit post. Unii sunt

mai apţi decât alţii pentru o profesiune. Rolul selecţiei este să-i descopere pe cei mai buni dintre cei

buni.Astfel selecţia răspunde la întrebarea: „Care din persoanele care au trecut de primul filtru al

recrutării este cea mai potrivită pentru îndeplinirea sarcinilor postului?”.

2.Metode ş i surse de recrutare

Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor

umane. Ea reprezintă o etapă de bază a asigurarii personalului, etapă foarte importantă ce necesită

tehnici speciale ; calitatea recrutării conditionând performanțele viitoare ale firmei. Astfel, recrutarea

reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare și atragere a candidaților potențiali din care se

vor selecta cei mai competitivi și care corespund cel mai bine cerințelor și intereselor organizației.

Totodată, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor interesați și

reprezintă o comunicare în dublu sens : organizație – candidat și candidat - organizație.

3

Activităţile legate de recrutare ale unei organizaţii trebuie să fie corelate cu strategia şi cu

valorile organizaţiei, precum şi cu alte elemente ca situaţia pe piaţa forţei de muncă, abilitatea

organizaţiei de a oferi remuneraţii atrăgătoare etc.

Un program de recrutare eficient trebuie să ţină seama de obiective adeseori contradictori.Unul

dintre obiective îl constituie crearea unui grup de candidaţi, deşi uneori acest grup poate fi prea larg şi,

astfel, genera costuri ridicate. Trebuie să fie atraşi candidaţi bine pregătiţi şi cu un interes real pentru

postul respectiv.

Trebuie luate în consideraţie şi efecte post-recrutare: persoanele angajate trebuie să se

dovedească eficiente şi să petreacă un timp rezonabil de îndelungat în cadrul organizaţiei.

Derularea procesului de recrutarea va influenţa imaginea organizaţiei şi se urmăreşte ca şi

candidaţii care nu au avut succes să păstreze o atitudine pozitivă faţă de organizaţie şi produsele sale.

De asemenea, procesul de recrutare trebuie să se desfăşoare rapid şi cu costuri minime.

2.1 Sursele interne şi externe de recrutare

Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adică din personalul existent sau din

surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidaţi trebuie luată timpuriu în procesul de recrutare.

În unele cazuri, nu se impune această decizie. De exemplu, pentru posturile de tipul „ entry level”

(nivel de întrare) candidaţii vor fi aleşi din surse externe, iar pentru posturi mai complexe s-ar putea

folosi sursele interne. Majoritatea organizaţiilor utilizează ambele categorii de surse. Fiecare tip de

sursă are avantajele şi dezavantajele sale.

Recrutarea internă

Majoritatea organizaţiilor promovează angajaţii în posturile vacante, ori de câte ori este

posibil. În unele organizaţii deseori se foloseşte un sistem informal pentru descoperirea candidaţilor.

Atunci când se eliberează un post, managerul apelează la memoria proprie sau la sugestiile

supervizorilor pentru a identifica potenţialii candidaţi.

O altă metodă constă în afişarea posturilor libere la un avizier în interior organizaţiei,

urmând că angajaţii să se ofere singuri, dacă se consideră potriviţi pentru posturile respective sau să

recomandă pe cineva. În anunţurile sunt descrise responsabilităţile posturilor, calificările necesare,

nivelul remuneraţiei şi este încurajată depunerea candidaturilor de către toţi cei ce se consideră

potriviţi.Candidaţii sunt evaluaţi în cadrul departamentului de resurse umane , după care se ia decizia

4

de promovare. Candidaţii respinşi vor primi un feedback care îi va ajuta să înţeleagă modul în care ar

trebui să-şi îmbunătăţească performanţele pentru oportunităţile viitoare.

Organizaţiile care caută candidaţi din surse interne pentru poziţii manageriale se ghidează

după schema organizaţională, sau alcătuiesc un comitet de nominalizare compus din managerii de la

nivelele superioare ale organizaţiei, care vor centraliza informaţiile şi vor genera un grup de candidaţi.

Totuşi, organizaţiile mai mari consideră că este necesară o metodă mai sistematică

pentru identificarea candidaţilor, mai ales în cazul în care doresc să încurajeze transferurile

interdepartamentale. Aceste organizaţii alcătuiesc planuri de succesiunea managerială sau matricea

promovărilor/transferurilor şi stochează în bazele de date proprii informaţii despre manageri, referitoare

la educaţia, abilităţile, performanţele, experienţa şi preferinţele în legătură cu activitatea la locul de

muncă şi rezultatele ultimelor evaluărilor care arată pregătirea managerului pentru ocuparea postului

mai superior sau din alt departament şi recomandări pentru creşterea performanţelor. Atunci când apare

un post managerial liber, pe baza informaţiilor din aceste baze de date se poate genera cu uşurinţă o

listă de potenţiali candidaţi.

Pentru recrutarea internă poate fi folosită metoda combinării posturilor. Combinarea posturilor

este foarte eficientă şi puţin costisitoare când este nevoie de o persoană pentru perioada scurtă de timp.

De exemplu, şeful unui departament pleacă în concediu pe 30 de zile. În acest caz cineva din

subordonaţii lui poate să înlocuiască pe şeful.

Recrutarea internă are atât avantaje, cât şi dezavantaje. Ca avantaje se pot menţiona:

• Firma, organizaţia are posibilitatea de a cunoaşte mult mai bine punctele slabe şi cele tari ale

angajaţilor;

• Atragerea candidaţilor este mult mai uşoară;

• Selecţia conform criteriilor organizaţionale este mult mai eficientă;

• Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mică, tocmai datorită volumului mare de informaţii

deţinut despre angajați;

• Timpul necesar orientării şi îndrumării pe post a noilor angajaţi este mult redus;

• Caracterul secret al unor tehnologii şi a „know-how”-lui necesar utilizării acestora impune

folosirea recrutării interne;

• Creşte motivaţia angajaţilor iar oportunităţile de promovare sunt stimulative;

• Recrutarea este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare;

• Se solidifică sentimentul de afiliere şi se amplifică loialitatea faţă de organizaţie.

5

De asemenea, există şi anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc

recrutarea exclusivă din interior:

• Se împiedică infuzia de „sânge proaspăt”, de „suflu tânăr” şi nu se favoriezează promovarea de

idei noi;

• Promovarea doar pe criteriul vechimii şi a experienţei neglijând competenţa pot dăuna

organizaţiei prin promovarea unor persoane incompetente;

• Dacă speranţa de promovare nu se materializează, oamenii devin apatici, ceea ce duce la

demoralizare şi, în final, la scăderea performanţelor;

• Implică dezvoltarea unor programe adecvate de „training” care să permită pregătirea propriilor

angajaţi pentru a-şi asuma noile responsabilităţi;

• Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajaţilor şi relaţii între ei. Angajaţii nu

mai doresc să acţioneze ca o echipă.

• Atunci când un post este ocupat de un angajat promovat, va apare un alt post vacant – cel ocupat

anterior de angajatul promovat. În acest fel , se produse un fel de efect de „propagare” a postului

liber sau apariţia de posturi vacante în lanţ, efect care, în literatura de specialitate, a fost denumit

efect de unda, dar aici apare un avantaj. Recrutarea pentru post mai inferior va costa mai puţin şi

va consuma mai puţin timp decât pentru post mai superior;

• Dacă toţi managerii organizaţiei provin din surse interne, aceasta şi-ar putea pierde din

flexibilitate; anumite obiective vor putea fi realizate numai dacă se apelează la un proces agresiv de

recrutare.

Recrutarea externă

Recrutarea externă necesită planificare amănunţită şi coordonare. În majoritatea organizaţiilor

de mărime medie şi mare, de procesul de recrutare se ocupă specialiştii în resurse umane.

Organizaţiile mari, care angajează anual un număr mare de persoane au specialişti care se ocupă

numai de funcţia de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori, aceştia pot lua chiar decizia

de angajare, pentru posturile puţin importante, dar, în general, ei localizează, evaluează şi prezintă

managerilor din departamente unde există posturi vacante pe candidaţii cei mai calificaţi şi bine

pregătiţi pentru postirile respective, iar decizia de angajare este luată de un manager din cadrul

departamentului pentru care se face angajare. Acest manager şi expertul în recrutare vor conlucra de-a

lungul întregului proces de recrutare şi vor determina condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească

6

potenţialii candidaţi, prin prisma cunoştinţelor, îndemânărilor şi experienţei necesare. Având toate

aceste informaţii, expertul în recrutare poate întocmi planurile de recrutare, stabilind segmentul pieţei

de forţă de muncă unde ar putea găsi candidaţii potriviţi, numărul acestora, precum şi modul de

selectare a candidaţilor.

Recrutarea din exterior se face prin metoda informală şi prin metoda formală.

1.Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la

concursul angajaţilor care există în organizaţie, cerându-li-se acestora să apeleze la persoane interesate

de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuţi. Aceste relaţii personale se pot dovedi eficiente dacă aceste

investigaţii se fac în mod discret, tocmai pentru a nu fi interceptate de întreprinderea la care candidatul

aredeja un loc de muncă, expunându-l la riscul pierderii lui. Totuşi, există riscul ca, din cauza unei

oarecare doze de subiectivism să se favorizeze recrutarea unor cadre mai puţin corespunzătoare. De

aceea, este necesar, ca metoda informală să fie conectată cu metoda formală, metodă ce presupune o

audienţă mai largă.

2. Metoda formală se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc să se angajeze, aflate

în căutare de lucru pe piaţa muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care-l deţin. În acest

scop se apelează la diferite forme de publicitate, exemplu:

a) Oficiul Forţelor de Muncă

b) Anunţuri publicitare în ziare şi reviste.

c) Publicitate la radio şi TV

d) Agenţii de recrutare

e) Internetul

f) Recrutarea în instituţii de învăţământ

Avantajele recrutării externe sunt:

• Permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de

a compara candidaturile interne și externe;

• Aduce un suflu proaspăt organizației;

• În cazul în care în piața muncii există resurse pregătite pentru respectivul post, scad costurile cu

instruirea;

• Permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau îndeplinirea unor

planuri privind identificarea și atragerea unor grupuri speciale de candidați;

7

• Persoanele venite din exteriorul organizației au o perioadă de maxim obiectivism în primele trei

luni, actionând mult mai eficient;

• Permite satisfacerea necesităților suplimentare de personal determinate de extinderea sau

dezvoltarea rapidă a organizației, fară a solicita personal neexperimentat;

• Permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stagnări

sau rutine instalate.

Dezavantajele recrutării externe sunt:

• Costuri mult mai ridicate decât recrutarea internă;

• Potențialii candidați interni se pot simți frustrați în cazul în care este angajat cineva din afara

organizației, situație în care scade interesul, motivarea propriilor angajați care consideră că

îndeplinesc condițiile necesare însa cărora li se reduc șansele de promovare;

• Timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare;

• Riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt

pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;

• Identificarea, atragerea și evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil, doar pe baza unor

referințe sau a unor scurte interviuri.

3.Metode de selec ți e

Procesul de selecţie pentru evaluarea candidaţilor urmează procesul de recrutare a resurselor

umane. Scopul selecţiei constă în identificarea dintr-un grup de candidaţi a acelor persoane care vor fi

angajate şi care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfăşoară concursul de

selecţie. Ideal, oamenii care sunt angajaţi trebuie să fie mai bine pregătiţi, în medie, decât cei respinşi.

Dacă metodele de selecţie utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.

În cazul selecţiei stabilirea criteriilor este mult mai riguroasă, deoarece trebuie alese acele

criterii cu cea mai mare relevanţă pentru activitatea postului. Asemenea criterii pot face diferenţa între

un candidat potrivit pentru post şi unul nepotrivit. De exemplu, criteriul de selecţie pentru un operator

de linie nu poate fi inteligenţa, ci mai degrabă dexteritatea.Astfel nu i se va admninistra un test de

inteligenţă, ci va fi supus unei probe practice.Prin urmare, în funcţie de criteriile stabilite, care diferă de

la post la post, se aplică tehnicile de selecţie, urmând ca acestea să măsoare intensitatea cu care

8

criteriile de selecţie apar la un candidat.În cele ce urmează vor fi prezentate câteva tehnici de selecţie,

unele având o aplicabilitate mai largă decât altele.

3.1 Formularele de aplicare

Formularele de aplicare, numite şi cereri de angajare, constitiue pentru multe firme, mai ales

pentru marile întreprinderi, un prim pas în procesul de selecţie.Angajatorul solicită candidaţilor să

completeze aceste formulare în scopul obţinerii tuturor informaţiilor necesare, care într-un CV pot fi

omise.Unul dintre avantajele pe care le oferă formularele de angajare este că informaţiile despre

candidaţi sunt structurate într-un format standard ceea ce simplifică preselecţia si compararea

candidaţilor. Formularul poate fi folosit împreunăcu CV-ul ca bază de discuţie în cadrul interviului.S-a

constatat nevoia de a particulariza aceste formulare în funcţie de grupul de ocupaţie (manageri,

funcţionari, muncitori): Astfel pentru un post de manager formularul va conţine mai multe câmpuri de

completat decât pentr un post de muncitor. Cu alte cuvinte, în cazul unui post de muncitor este potrivit

un formular de angajare închis în care se cere un minimum de informaţii şi date personale elementare.

În cazul unui post de director este utilă completarea unui formular deschis, în care pe lângă datele de

bază (contact, studii, experienţă) se doreşte obţinerea altor informaţii mai complexe legate de motivaţia

pentru o anumitămuncă, interesele personale şi ambiţiile candidatului etc.

3.2 Interviurile

Interviul constituie nucleul procesului de selecţie şi este cea mai des folosită metodă. El

constituie un mijloc de a colecta informaţii care nu pot fi obţinute prin alte metode de selecţie şi de a

verifica, detalia şi aprofunda datele oferite de CV şi alte forme de aplicare.Un interviu eficient se

desfăşoară pe baza specificaţiilor de personal, care derivă din fişa postului. Astfel intervievatorul

trebuie să se pregătească pentru a conduce interviul şi pentru a obţine de la candidat informaţiile care îl

intersează. O asemenea pregătire presupune studierea documentelor aferente postului şi eventual

pregătirea unui formular de evaluare a candidatului, care oferă

un suport consistent interviului prin faptul că îl structurează şi permite înregistrarea unor aspecte

importante legate de candidat.

Referitor la tipurile de interviu, acestea se pot clasifica în funcţie derigurozitatea structurii lor:

Interviuri nestructurate, Interviul semistructurat, Interviul structurat, Interviul faptic,Interviul

situaţional,Interviul sub stres ,Interviul provocator, Interviul tehnic.Deşi interviul este cea mai

frecventă şi comună practică de selecţie, el are un grad scăzut de validitate şi reprezentativitate în

identificarea angajaţilor potriviţi. De asemenea permite unele erori de selecţie precum: tendinţa

9

selecţionerului de a dezvolta stereotipuride candidaţi, de a compara candidatul real cu candidatul ideal,

de a lua o decizie după prima impresie, de a face discriminări involuntare (cu privire la sex, rasă,

vărstă), de a face greşeli în ascultare şi memorare, de a avea o judecată subiectivă.Însă calitatea

interviului şi forţa lui predictivă depind în cea mai mare măsur ă de intervievator, de specializarea sa în

domeniu şi capacitatea de a alege şi a « intui »candidatul cel mai bun.

3.3 Testele

Testele de selecţie, spre deosebire de interviu, au un grad mai mare deobiectivitate şi validitate

prin caracterul lor măsurabil şi cuantificabil. Pentru aplicarea, punctarea şi interpretarea lor este nevoie

de personal de specialitate.Existămai multe tipuri de teste, în funcţie de caracteristicile pe care le

măsoară ele. Astfel se pot menţiona următoarele categorii de teste:

Teste de inteligenţă,Teste de personalitate, Testele de aptitudini, Teste de cunoştiinţe,Teste de înclinaţii

ocupaţionale,testul matematic gradat si matrici progresive standard; test de rationament spaţial,testul de

onestitate de perspicacitate tehnică, test general de aptitudini funcţionareşti, pachet de teste pentru

aptitudini de programator informatic, pachetul de teste diferenţiale Morrisby, testele situaţionale.

De obicei, testele de selecţie se folosesc doar dacă este necesară măsurarea anumitor

caracteristici personale pe care le cere un post, sau atunci când numărul peroanelor calificate pentru un

post depăşeşte necesarul de angajare şi este necesară o preliminare. Managerii de resurse umane trebuie

să rezolve problema alegerii calei mai potrivite metode.Criterii prezentate în continuare ajută la

adoptarea unei decizii în acest sens: Compatibilitatea, Utilitatea,

Legalitatea,Acceptarea,Efectele,Impactul social.

10

BRD-Group Société GénéraleStudiu de caz

11

Date despre firmă

BRD-Groupe Société Générale (Banca Română pentru Dezvoltare) sau BRD-SocGen,

este o bancă românească deținută de grupul financiar francez Société Générale în proporție de

58,32%. Cei 157 000 colaboratori prezenți în 85 de țări, acompaniază zi de zi peste 33 de milioane

de clienți în lumea întreagă.

BRD – Groupe Société Générale este, de mai bine de un deceniu, în topul băncilor

universale din România. Oferta comercială a Băncii se adresează tuturor categoriilor de clienți, pe

care îi acompaniază cu produse și servicii de la dobândirea certificatului de naștere și dincolo de

decizia de pensionare; fie în calitatea lor de persoane fizice, persoane fizice autorizate, IMM-uri sau

mari companii. Printr-o rețea de agenții prezente în toată țara BRD se află în proximitatea clienților

săi, care au la dispoziție unități moderne și personal calificat: 937 de agenții - cea mai extinsă rețea

teritorială activă -, 9.227 de angajați.

BRD-Groupe Société Générale îşi concentrează activitatea pe trei axe majore:

1.Banca persoanelor fizice

peste 2.300.000 clienți

peste 16 Miliarde RON credite către populație

peste 2,2 Milioane de carduri bancare cu posibilitatea de înrolare în sistemul 3D Secure

2.Banca persoanelor juridice

Servicii personalizate clienților corporativi români,filialelor marilor companii multinaționale,

IMMurilor, microîntreprinderilor și autorităților locale.

peste 140.000 de clienți

20 Miliarde RON credite acordate Servicii specializate

Operațiuni internaționale : peste 1.100 de corespondenți bancari în 100 de țări

BRD Finance – credite de consum. |mbunătățire a rezultatului financiar

BRD Pensii – societate de administrare de fonduri de pensii. 145 000 clienți și active de

circa 100 milioane RON.

12

BRD Asigurări de Viață – 220 000 de clienți, în al doilea an de activitate.

BRD Sogelease. Bunuri finanțate în valoare de 99 milioane euro.

ALD Automotive – leasing operațional complet și gestiune de flote de autovehicule.

Numărul 1 în România cu 6079 vehicule și 240 clienți.

3.Banca de investiții

Brokeraj, operațiuni de piață, gestionarea activelor, depozitarea și custodia de titluri și servicii

de consultant. Unul dintre marii actori din piața românească de investment banking.

BRD Corporate Finance – consultanță în privatizări și fuziuni &achiziții

BRD Asset Management ocupă poziția a treia pe piața fondurilor de investiții, deținând

în portofoliu 6 fonduri deschise de investiții (OPCVM) dintre care două au fost lansate

în 2010.

Cifre cheie:

9.227 de angajați la nivelul BRD și al entităților Grupului Société Générale în România

524 noi angajați

86% din personal a urmat minim un curs de formare profesională

Strategii de recrutare și selecție

În condiţiile în care nevoia de finanţare este importantă, la fel de importantă este capacitatea

băncii de a interacţiona eficient cu clienţii săi. Nici gama de produse şi servicii, nici numărul de

agenţii, nici măcar nivelul dobânzilor nu pot face, singure, diferenţa între bănci concurente. Între

acestea există o singură variabilă care poate influenţa opinia publicului despre o bancă sau alta:

calitatea relaţiei directe între bancă şi client, care nu poate fi asigurată decât de un personal

competent, dinamic şi atent.

Bancherul "birocrat" este pe cale de dispariţie, locul fiindu-i luat de consilierul competent,

bun ascultător şi capabil să-şi asume responsabilităţi. Piaţa se schimbă, ca şi modul de a face

business în domeniul bancar.

Astfel, in cadrul Departamentului Resurse Umane, pe parcursul anului 2010 activitatea

și proiectele desfășurate au fost în linie cu obiectivele Grupului Société Générale, urmărind 13

dezvoltarea capitalului uman, formarea unui nou model de leadership și o comunicare mai strânsă

cu salariații. Astfel, activitatea de resurse umane din anul acesta s-a concentrat pe procesul de

gestiune a carierei salariaților, respectiv formarea profesională, identificarea persoanelor cu

potențial, sistemul de management al performanței, dar și pe optimizarea activităților de resurse

umane. Gestiunea carierei se bazează pe un sistem unic de competențe comportamentale la nivelul

Grupului Société Générale, introduse și în sistemul de management al performanțelor.

Mobilitatea internă a personalului s-a menținut la o valoare semnificativă (14,79%)

reflectând capacitatea de adaptare a structurilor la cerințele contextului macroeconomic. Totodată,

promovările au crescut ușor față de anul 2009 și dețin 7,68% din numărul total al personalului.

În ceea ce privește formarea angajaților, s-a continuat și în 2010 cu programe de

training, în linie cu planurile de dezvoltare stabilite cu ocazia evaluării performanțelor salariaților,

dar și în funcție de parcursurile de carieră specifice.Astfel, Banca BRD – Groupe Société Générale

pune la dispoziţia noilor angajaţi programe de integrare şi formare profesională, care să le asigure

încă de la început o înţelegere a culturii băncii şi dimensiunea practică a activităţii lor ulterioare.

Tinerii sunt astfel conectaţi la realitatea specifică mediului în care au intrat. În funcţie de specificul

meseriei se oferă stagii de practică cu durata variabilă în diverse entităţi ale băncii care să le asigure

o viziune de ansamblu asupra activităţilor Grupului BRD. În contextul maturizării pieţei bancare,

ritmul intens al activităţii cere un nivel ridicat de performanţă de la colaboratorii săi.De asemenea,

au fost demarat programe de formare managerială integrate si adaptate diverselor niveluri ierarhice.

Media zilelor de formare/salariat a atins 4,2 zile.

BRD-SocGen, a angajat în anul 2010 peste 500 persoane, banca depășind astfel cifra de

9000 de angajați, fiind incluse aici și filialele băncii. Această evoluție spectaculoasă face din BRD

unul dintre cei mai importanți angajatori de pe piața românească, nu numai din sectorul bancar.

Ținând cont de volumul uriaș de recrutare, BRD apelează la un mix de canale și metode

de recrutare și selecție. Astfel, specialiștii băncii organizează și participă la târguri de joburi și

folosesc presa centrală și locală pentru anunțuri, dar cel mai important, există o pagină de Internet

bine pusă la punct unde candidații pot aplica și de unde provin cele mai multe dintre candidaturi.

Totodată BRD încurajează şi recrutarea prin anunţuri afişate în facultăţi, în oraşele unde există

centre universitare de specialitate.

În ultimii ani, BRD a derulat cea mai complexă campanie de recrutare din bankingul

local, în condiţiile în care numărul angajaților a crescut cu peste 3500 de oameni în mai puțin de

șase ani.

14

Numărul de angajați conform raportului financiar anual

Aceste cifre dovedesc profesionalism în recrutare, formare, gestiune a carierei şi a

remuneraţiei.

Strategia BRD presupune extinderea teritorială şi este însoţită de un program ambiţios de

angajare şi de formare a noilor colaboratori .Astfel, din totalul persoanelor angajate :

80% în segmentul commercial

17% în zone de activitate

3% pe pozitii manageriale

Pe categorii de vârstă, angajarile facute de BRD sunt :

sub 25 ani - aprox. 35%

între 25-34 ani - aprox. 52%

peste 35 ani - aprox. 12%

Până în vara anului 2008, fluctuaţiile de personal au fost foarte mari, în special pentru

angajaţii ce ocupau poziţii entry . Odată cu venirea crizei financiare, angajaţii s-au mai stabilizat,

iar acum peste 50% din salariaţi au peste doi ani vechime..

Banca Română de Dezvoltare trece într-o nouă etapă, mai dificilă, de consolidare calitativă,

de reţinere a talentelor, etapă care acompaniază nevoile băncii. Compania încearcă să îi convingă pe

cei ce doresc un loc de muncă în bancă că BRD le oferă o carieră, nu doar un job.

Provocarea majoră pe care o ridică piaţa în prezent este dificultatea de a găsi candidaţi,

mai ales pentru joburile de nişă, în cazul cărora există un număr mic de candidaţi, raportat la

cererea pieţei. Deşi perioada următoare este una de consolidare, BRD nu pune stop procesului de

15

recrutare. Banca va continua să recruteze şi vizează în continuare asigurarea unor parcursuri

profesionale şi însoţirea acestora de programe de training personalizate.

Piaţa muncii în general, dar şi cea specifică sistemului bancar sunt caracterizate de

dificultatea recrutării unor profiluri anume dar şi de o volatilitate crescândă, factorii de diferenţiere

între companii necesitând o bună poziţionare pentru a putea atrage cu succes candidaţi de

valoare."Este din ce în ce mai dificil să recrutezi, iar pretenţiile viitorilor angajaţi sunt în creştere",

Adela Jansen, director executiv resurse umane la BRD.

La tineri, în momentul angajării, compania apreciză în primul rând disponibilitatea

pentru învățare şi acumulare de competenţe, dinamismul şi proactivitatea comparativ cuun nivel

ridicat de cunoștințe specific bancare acestea dobândindu-le prin programe specifice de formare.

Peste 80% din posturile deschise în bancă sunt ocupate ca urmare a candidaturilor

spontane sau a aplicaţiilor depuse în urma postării anunţurilor de job.

Etapele procesului de recrutare la BRD - Groupe Société Générale:

1. Identificarea nevoilor de angajare

2. Căutarea candidaţilor

3. Selectarea CV-urilor în funcţie de profilul cerut

4. Interviul de angajare: convocarea candidaţilor, pregătirea interviului, desfăşurarea acestuia,

redactarea fişei de evaluare şi decizia

5. Angajarea

În contextul unei pieţe a forţei de muncă din ce în ce mai exigente, diversitatea în recrutare a

reprezentat un alt obiectiv important al BRD În ansamblu, recrutările au fost orientate către

atragerea de candidaţi cu studii, vârsta şi chiar naţionalităţi diferite, iar unul dintre proiectele

demarate are ca obiectiv integrarea în BRD a persoanelor cu handicap.

Politici de asigurare cu personal în funcție de naționalitate

Companiile multinaţionale sunt nevoite să atragă personal din mai multe ţări, din mai multe

culturi, iar fiecare individ are un comportament specific în funcţie de cultura din care face parte.

Aceasta înseamnă că aceste companii trebuie să administreze un personal foarte eterogen din punct

de vedere cultural, ceea ce necesită o foarte bună cunoaştere a fiecărei culturi în parte.

Există mai multe politici de asigurare cu personal în funcţie de naţionalitate:

Politica etnocentrică: BRD a adoptat această politică atunci când a intrat pe piața

românescă; aceasta presupune ca pozițiile principale din bancă să fie deţinute de cetățenii ţării de

origine.Aceştia sunt denumiţi expatriaţi. Adoptarea acestei politici are avantajul că se folosește

16

experienţa personalului propriu , superior calificat, în multe țări în curs de dezvoltare neexistând

calificările necesare. În plus, personalul propriu este familiar cu tehnicile şi metodele de

management bancar. De asemenea, BRD se asigură că filialele urmează politica generală a

companiei. Alegerea acestei politici are drept consecinţă angajarea unor persoane loiale băncii.

Politica etnocentrică în cadrul BRD-ului conduce la ocuparea pozițiilor-cheie de către

angajaţii din ţara de origine(Franța). Această politică de recrutare este în special pentru băncile

aflate în primele stadii de internaţionalizare, de multe ori există motive bine întemeiate pentru

alegerea acestui tip de abordare: lipsa unor persoane calificate în ţara-gazdă; nevoia de a menţine

bune legături de comunicare, coordonare şi control cu sediul central al băncii.

Aceasta politică este totodată şi costisitoare pentru bancă, deoarece menţinerea expatriaților

în locaţiile internaţionale este foarte costisitoare.

Politica geocentrică: Presupune ca pozițiile principale din bancă să fie deţinute de cetăţenii

din ţara gazdă.Aceştia sunt deja familiari cu limba, cultura şi obiceiurile locale, fiind de un real

folos în stabilirea de relații bune cu clienţii. Politica geocentricăeste mai puţin costisitoare decât cea

etnocentrică, fiind indicată în ţările cu un puternic grad de naţionalism.

Managementul resurselor umane în BRD devine principalul instrument şi mijloc prin

intermediul căruia banca îşi poate asigura avantajul competitiv în condiţiile intensificării procesului

de globalizare. În opiniile specialiştilor, principala cauză a insuccesului unor bănci europene o

reprezintă neînţelegerea diferenţelor esenţiale ale managementului resurselor umane în diferite ţări.

Una dintre cele mai importante cerinţe ale internaţionalizării activităţii bancare o reprezintă

pregătirea managerilor din punct de vedere cultural, în vederea cunoaşterii, aplicării şi administrării

elementelor de ordin cultural, specifice ţării sau regiunii în care banca acţionează. În practicile

folosite de BRD în resursele umane trebuie să reflecte specificitatea culturală a ţării respective,

banca trebuind să recunoască că diferite feluri de oameni trebuie apreciaţi folosind standarde

diferite, şi să valorifice abilitatea de a-i înţelege pe străini folosind standardele acestora. Contextul

cultural specific fiecăreia dintre ţări exercită o influenţă majoră asupra politicilor de asigurare cu

personal din ţara respectivă. În numeroase situaţii se aplică principiul conform căruia ce este valabil

într-o cultură este posibil să nu poată fi aplicat în alta.

Selectarea angajaţilor pentru transfer la sediul central(Recrutarea internă)

În întreprinderile globale în special, managerii sunt selectaţi pentru misiuni în străinătate

pe baza experienţei solide şi performanţelor anterioare. Prin trimiterea în străinatate a managerilor

17

cu experienţă recrutaţi din interiorul companiei, firma asigură de asemenea, continuarea culturii

companiei şi pune un accent deosebit pe o anume faţetă a performanţei.

BRD-Groupe Societe Generale, impune criterii de selecţie riguroase pentru a selecta

manageri sau ofiţeri pentru posturi în străinătate. Criteriile generale includ capacitatea de adaptare a

individului, motivaţia, experienţă, educaţie, vârstă, aptitudini de conducere, capacitatea de lucru

focalizat, empatie, gândirea în alternative, capacitatea de anticipare pe termen lung, asumarea clară

a responsabilităţilor, pozitivism, optimism, precum şi sănătate fizică şi emoţională.

De asemenea, o misiune internaţională de succes depinde foarte mult de sprijinul soţ

soţie şi copiilor. Cea mai mare parte a expatriaților companiei, ocupă în prezent poziții executive și

lucrează în companie de peste 5 ani. Cele mai frecvente ţări-gazdă pentru expatriaţii, de la BRD

sunt: Franța, Austria, Grecia, Croația, Cipru.

În procesul de selecţie, BRD-GSG este preocupată de sănătatea oamenilor pe care îi

trimit în străinatate. Unele misiuni sunt în ţări gazdă cu condiţii de mediu foarte diferite de cele din

ţara de origine şi acestea pot agrava problemele existente de sănătate. Când candidaţii sunt

analizaţi, a fi căsătorit este, de regula, un avantaj. Căsătoria aduce stabilitate şi un sistem de

susţinere esenţial. Poate facilita adaptarea la cultura locală prin creşterea numărului de acţiuni

sociale la care managerul este invitat.

În timpul fazei de analizare, metoda cel mai des folosită implică intervievarea

candidatului şi a familiei. Interviurile sunt conduse de directori executivi seniori, specialişti în

relaţii umane din cadrul firmei sau din afara acesteia. Candidatului şi familiei le sunt cerute părerile

despre probleme personale care cosideră că pot fi determinate de transfer; de exemplu, ce îi va lipsi

cel mai mult fiecăruia.

Paşi în procesul de selecţie pentru expatriere

1.Selecţia preliminară

Selecţia preliminară a solicitanţilor se face prin stabilirea unor standarde minime care trebuie

îndeplinite pentru ocuparea locului de muncă internațional şi comunicarea acestor standarde

angajaţilor, şi celor care se ocupă de selecție. Astfel, unii potențiali candidați, nu pot aplica din

cauza incapacității lor de a atinge cerințele minime, iar numărul de candidați se micșorează,

ușurând treaba celor care se ocupă de selecție.

2.Testarea

Este o modalitate prin care BRD-GSG se asigură că deciziile de selecţie se bazează pe date

obiective. Testele oferă de asemenea rezultate care pot fi comparate și astfel se poate face o

18

diferențiere între solicitanți. Exemple de teste folosite de compania BRD-Groupe Societe Generale:

hârtie şi creion de testare, dexteritate manuală şi teste de rezistenţă, precum şi exerciţii de simulare.

Pentru a fi util testul, el trebuie să fie valid. Valabilitatea, impune ca rezultatele testelor să

reflecte performanța la locul de muncă actual. Prin urmare, utilizarea testelor nu este neapărat un

proces simplu.

Testarea nu trebuie doar sa fie valabilă, acesta trebuie să fie, de asemenea, de încredere. Testele

ar trebui să producă rezultate consistente. Un test ar trebui să dea un scor similar de fiecare dată

când persoană este testată (testele care se bazează pe noroc nu sunt fiabile). Testarea vitezei de

tastare şi de precizie, la tastatură, este un exemplu de dexteritate manuală.

3. Interviul de selecție

Selectarea celui mai bun candidat pentru expatriere este prioritară în procesul de selecţie.

Interviul este realizat, pentru a afla mai multe despre caracterul adecvat al persoanelor care

candidează pentru locul de muncă internațional şi este în continuare un obstacol pentru solicitant.

Interviul este un mijloc suplimentar de reducere a numărului de persoane care ar putea fi eligibile

pentru expatriere.

4. Verificarea referinţelor;

5. Evaluarea medicală,

6. Evaluarea supervizorului direct al candidatului;

7. Decizia de expatriere;

Candidatul selectat va participa la un program de orientare privind aspecte interne şi externe ale

misiunii. Aspectele interne includ probleme precum compensarea şi reportarea. Aspectele externe

privesc obiceiurile şi cultura din ţara de destinaţie.

Strategii de menţinere a resurselor umane

“Nu poţi avea clienţi mulţumiţi dacă forţa de muncă nu este bine pregătită,

19

motivată şi dacă nu are libertatea de a lua decizii.”

Anthony Rucci

Sears Roebuck

BRD a demonstrat că stie să facă faţă unor volume mari de recrutare pentru a susţine

dezvoltarea băncii din ultimii ani, acum trebuie să demonstreze că ştie să-i păstreze pe cei mai buni

şi să atragă în continuare oameni de calitate.

Inspirându-se din valorile fundamentale ale Grupului Société Générale - profesionalismul,

spiritul de echipă, inovaţia - şi în spiritul practicilor Grupului în domeniul gestiunii resurselor

umane, BRD a adoptat o politică nouă în 2003, cu un dublu obiectiv: eficientizarea gestiunii

carierei angajaţilor şi accelerarea dezvoltării competenţelor acestora.

Strategia implementatã a combinat creşterea susţinută cu un nivel ridicat de rentabilitate.

Sinergia între activitãti îi optimizeazã raportul risc/randament, având drept rezultat o pozitie de top

pe pietele românesti de Retail. Astãzi, banca mãreste ponderea diferitelor sale activitãti si continuã

dezvoltarea lor pe termen lung .

Obiectivul principal în managementul resurselor umane este de a creşte contribuţia

personalului la majorarea valorii băncii. În acest sens, au fost elaborate şi vor fi implementate o

serie de proiecte legate de perfecţionarea pregătirii profesionale, de dezvoltare a carierei, de

recompensare şi de securitate şi sănătate în muncă, toate acestea vizând stimularea iniţiativei, a

inovaţiei, a angajamentului şi, în cele din urmă, a productivităţii muncii.

În ceea ce priveşte motivarea salariaţilor, DRU oferă un cadru pentru evoluţie în carieră şi

promovează o politică salarială atractivă şi selectivă, recompensarea făcându-se în funcţie de

performanţă precum si anumite prime.

În cadrul BRD FINANCE, motivarea personalului este de două feluri :

motivare financiară – angajaţii primesc bonus de Paşte, de Crăciun, de 8 Martie, atunci când se

căsătoresc, când li se naşte un copil, anual de organizează Team-Building, Petrecere de Craciun etc;

motivare non-financiară – proiectul ,,Academia Profesioniştilor” – organizat intern cu scopul de a

învăţa cursanţii (angajaţi ai companiei aleşi în urma unei selecţii) pe parcursul a 14 module ,

activitatea fiecărui departament din cadrul BRD FINANCE ; proiectul ,,Vaca Sacră” , organizat tot

intern, având ca scop reducerea costurilor în companie angajaţii veneau cu proiecte de cost-killing,

iar cel mai bun proiect era premiat şi aplicat .

Având în vedere contextul economic din anul 2009, pentru a putea acorda bonusul de

20

Paste s-a pus în aplicare o nouă formulă de bonusare care a avut în vedere două criterii foarte

importante pentru BRD FINANCE: loialitatea, eficienţa şi calitatea muncii fiecărui angajat.

În urma evaluărilor anuale, pot avea loc promovări în cadrul aceluiaşi deparatment , fără ca

postul respectiv să fie scos la concurs (de exemplu un Analist Risc, poate fi promovat în poziţia de

Şef Serviciu Risc, tinând cont de rezultatele sale exceptionale şi de vechimea în firmă). Aceasta

metoda de motivare poate fi considerată şi o forma de recunoştinţă pentru angajatul respectiv, ale

carui rezultate şi a cărui vechime au fost răsplatite , printr-o funcţie mai bună şi implicit printr-un

salariu mai mare .

21

Concluzii

Atenția acordată selecției și recrutării personalului este în creștere în ultimii ani și acest lucru nu

este întâmplător pentru căde calitatea desfăşurării acestor procese depinde dezvoltarea ulterioară a

întreprinderii moderne. Din această cauză obținerea unui loc de muncă implică mai mult efort decât în

anii trecuți pentru că firmele, în căutarea persoanelor perfecte pentru posturile libere, au adus

interviurile și probele de lucru la un alt nivel.

În România acest fenomen s-a intensificat în ultimii 6-7 ani, o dată cu apariția investitorilor

străini, care la anumite niveluri și în anumite domenii au crescut concurența pe piața muncii.

În concluzie, toate aceste fenomene și procese obligă persoanele care intră pe piața muncii și nu numai

să se pregăteasca mult mai temeinic înainte de obținerea unui loc de muncă.

22

Bibliografie

Munir H. Tayeb, International human resource management: a multinational

company prospective, Oxford University Press, 2005

Ștefan Nedelea (coord.), Managementul organizației, Ed.ASE, 2008

Bonciu, C., Introducere în managementul resurselor umane, Ed.

Credis,Bucureşti, 2002

Deaconu A., Podgoreanu S., Raşcă L., Factorul uman şi

performanţeleorganizaţiei, Bucureşti, Ed. ASE, 2004

Peter Drucker, Despre profesia de manager, Ed. Meteor Press, 2008

Grant, W.,Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, Bucureşti, 2002

Manolescu, Managementul Resurselor umane, Editura economică, Bucureşti,

2007

http://www.brd.ro

23