Constantin Eco MANAGEMENT N SISTEMUL DE SNTATE

1

2

MINISTERUL SNTII I PROTECIEI SOCIALE AL REPUBLICII MOLDOVA Universitatea de Stat de Medicin i Farmacie Nicolae Testemianu Catedra Economie, management i psihopedagogie n medicin

CONSTANTIN ECO

n sistemul de sntate

MANAGEMENT

Chiinu EPIGRAF 20063

CZU 614.2 E 82 Aceast lucrare a aprut cu sprijinul nanciar al: Proiectului Reforma n Sntatea Public, nanat de Uniunea European i implementat de consoriul EPOS Health Consultants/GVG/HMTC;

Fundaiei Soros-Moldova n cadrul Proiectului Dezvoltarea capacitilor n domeniul Sntii Publice n Republica Moldova.

2006: Editura Epigraf S.R.L. Drepturile rezervate. Redactori: Larisa Erov, Ala Rusnac Procesare computerizat: Anatol Timotin Coperta: Veronica Mari

Lucrarea de pionierat n Republica Moldova Management n sistemul de sntate este consacrat dirijrii sistemului de sntate. Bazndu-se pe un studiu tiinic fundamental, include cele mai importante compartimente ale managementului i se adreseaz studenilor, magitrilor i rezidenilor USMF N. Testemianu, organizatorilor ocrotirii sntii, conductorilor instituiilor medicale, medicilor-practicieni i altor persoane interesate. Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii Eco, Constantin Management n sistemul de sntate / Constantin Eco. Ch.: Epigraf S.R.L., 2006. (F.E.-P. Tipogr. Central). 864 p. Bibliogr. p. 821-823 (70 tit.) ISBN 978-9975-924-79-5 614.2 1. Sntate Management Managementul sntii

ISBN 978-9975-924-79-54

Constantin Eco, 2006.

Manualul a fost aprobat de Consiliul Metodic Central al USMF N. Testemianu la 13 decembrie 2004.

Autor-coordonator tiinic

Constantin Eco,

ef al Catedrei Economie, management i psihopedagogie n medicin, doctor habilitat n medicin, profesor universitar

Au colaborat cu drept de coautor: 1. Ludmila Goma, dr. n economie, confereniar universitar; 2. Nina Globa, asistent universitar; 3. Ion Mereu, dr. habilitat n medicin, profesor universitar; 4. Mihai Ciocanu, dr. n medicin, confereniar universitar; 5. Ion Onceanu, dr. n medicin, confereniar universitar; 6. Oleg Lozan, dr. n medicin, confereniar universitar; 7. Iuliana Fornea, lector universitar; 8. Svetlana Lupu, asistent universitar. Recenzeni: 1. Dumitru Tintiuc, dr. habilitat n medicin, profesor universitar, USMF N. Testemianu; 2. Vadim Cojocaru, dr. n economie, profesor universitar, ASEM; 3. Mihai Patra, dr. n economie, profesor universitar, USM, academician al Academiei Internaionale de Management.

5

60 de ani

ai nvmntului superior medical din Republica Moldova

6

nvtorului i ndrumtorului meu, ilustrului organizator al ocrotirii sntii, savantului i pedagogului, marelui patriot

Nicolae Testemianu

7

Prinilor mei Sofia i PetruIn memoriam

8

C U P RINS

Cuvnt-nainte ....................................................................................................... 19 Prefa ....................................................................................................... 21 Capitolul 1 INTRODUCERE N MANAGEMENT. EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE (C. Eco) ...................................... 25 1.1. Noiuni generale despre management ............................................................. 25 De ce trebuie studiat managementul? .................................................................... 25 Noiuni i deniii despre management i manager .............................................. 25 Sarcinile managementului ..................................................................................... 28 Rolurile managerului ............................................................................................. 28 Principiile de conducere ......................................................................................... 29

1.2. Evoluia gndirii manageriale .......................................................................... 31 1.3. Managementul: teorie i/sau practic, tiin i/sau art? ............................... 43 Capitolul 2 MANAGEMENTUL SISTEMULUI SNTII. ABORDARE COMPLEX (C. Eco) ................................................................. 51 2.1. Importana conducerii sistemului ocrotirii sntii ........................................ 51 2.2. Particularitile i esena activitii de conducere ............................................ 53 2.3. Abordarea complex i cile principale de perfecionare a procesului de conducere ................................................................................................... 57 2.4. Direciile de baz i problemele perfecionrii sistemului de conducere ........ 59 Capitolul 3 TEORIA GENERAL A SISTEMELOR I METODOLOGIA UTILIZRII EI N DIRIJAREA OCROTIRII SNTII (C. Eco) ..... 61 3.1. Noiuni despre teoria general a sistemelor . ................................................... 61 3.2. Metodologia sistemic. Esena i destinaia practic a abordrii sistemice ..... 68 3.3. Clasicarea sistemelor ..................................................................................... 70 3.4. Prile componente i procesele funcionale de baz ....................................... 72 3.5. Ciclurile (etapele) organizaional-funcionale ale sistemului .......................... 759 Factorii care complic dirijarea n sistemul ocrotirii sntii .............................. 51 Factorii care contribuie la activitatea de conducere ............................................... 52

3.6. Proprietile i particularitile sistemelor gestionabile ................................... 78 3.7. Organizarea componentelor sistemului............................................................ 84 Subiectul dirijrii ......................................................................................... 84 Obiectul dirijrii .......................................................................................... 90 Serviciul de asigurare informaional-analitic ............................................ 92 Capitolul 4 ORGANIZAIA. MEDIUL SU INTERN I MEDIUL EXTERN (C. Eco) ..................................................................... 101 4.1. Ce este organizaia i care snt cerinele fa de ea ....................................... 101 4.2. Factorii mediului intern al organizaiei .......................................................... 102 4.3. Mediul extern al organizaiei ......................................................................... 106

Factorii de stabilizare sistemic ............................................................................. 76

4.4. Organizaii formale i informale. Departamentarea....................................... 113 Capitolul 5 FUNCIILE MANAGEMENTULUI. CONINUTUL ACTIVITII DE CONDUCERE DE PE POZIII FUNCIONALE (C. Eco, L. Goma) ... 116 5.1. Funciile managementului i rolul lor n activitatea de conducere ............... 116 5.2. Prognoza atribut important n realizarea planicrii ................................. 122 5.3. Organizarea. Tipuri de organizaii i tipuri de conducere .............................. 129 5.4. Controlul. Coninut i necesitate .................................................................... 144 Capitolul 6 PLANIFICAREA. PLANIFICAREA STRATEGIC FUNCIE IMPORTANT A MANAGEMENTULUI (C. Eco, I. Onceanu) ............... 153 6.1. Noiuni de planicare i plan ......................................................................... 153 6.2. Necesitatea i importana planicrii serviciilor medicale ............................ 154 6.3. Principiile de baz ale planicrii sanitare .................................................... 156 6.4. Metodele i formele de planicare................................................................. 158 6.5. Etapele procesului de planicare sanitar...................................................... 159 6.6. Planicarea strategic .................................................................................... 162 6.7. Evaluarea factorilor externi............................................................................ 166 6.8. Marketingul .................................................................................................... 171 6.9. Epidemiologia i managementul .................................................................... 173 6.10. Evaluarea factorilor interni .......................................................................... 175 Capitolul 7 MOTIVAREA CA FUNCIE A MANAGEMENTULUI (N. Globa) ......... 182 7.1. Motivarea. Abordri conceptuale ................................................................... 184 Motivarea ca funcie managerial important ...................................................... 184 10 Organizaiile birocratice piramidale .................................................................... 132 Organizaia ca sistem ........................................................................................... 134

Mediul internaional ............................................................................................. 112

7.2. Teoriile motivaionale .................................................................................... 189 7.3. Metode i tehnici de motivare ........................................................................ 201 Ciclul motivaional i tipurile de motivare ........................................................... 201 Recompensarea angajailor .................................................................................. 204 Tehnici motivaionale specice ............................................................................ 207 Retrospectiva conceptului de motivare i a teoriilor motivaionale ..................... 189 Caracteristica principalelor teorii motivaionale .................................................. 191

Rolurile motivrii personalului ............................................................................ 187

Capitolul 8 PROCESUL DECIZIONAL N CONDUCERE (C. Eco, L. Goma) .......... 211 8.1. Noiuni generale despre decizie ..................................................................... 211 8.2. Clasicarea deciziilor..................................................................................... 212 8.3. Factorii care inueneaz procesul decizional .............................................. 224 8.4. Mecanismul i abordarea procesului decizional ............................................ 227 Mecanismul decizional ......................................................................................... 227 Abordarea procesului decizional .......................................................................... 228 Etapele procesului decizional ............................................................................... 229 Elaborarea i adoptarea deciziilor de conducere .................................................. 231 Planicarea realizrii deciziilor de conducere ..................................................... 237 Reorganizarea sistemului n scopul realizrii deciziilor de conducere ................ 239 Reglementarea sistemului n scopul realizrii deciziilor de conducere ............... 242 Controlul realizrii deciziilor i activitii sistemului .......................................... 253 Reguli de baz n luarea deciziei .......................................................................... 224

8.5. Fazele tehnologico-funcionale ale procesului de conducere ........................ 231

8.6. Modelele i metodele de adoptare a deciziei ................................................. 254 Capitolul 9 PROCESUL DE COMUNICARE. ROLUL COMUNICRII N CONDUCERE (L. Goma)............................................................................ 262 9.1. Problemele teoretice ale comunicrii ............................................................. 262 9.2. Sistemele, elementele i etapele comunicrii................................................. 266 9.3. Tipuri de comunicare ntr-o organizaie ......................................................... 271 9.4. Stiluri de comunicare ..................................................................................... 276 9.5. Eciena comunicrii la nivelul organizaiei ................................................. 278 Bariere n procesul de comunicare ....................................................................... 278 Metode de perfecionare a sistemului de comunicare interpersonal .................. 280 Comunicri organizatorice i ci de perfecionare a acestora .............................. 282 Modaliti de mbuntire a ecienei comunicrii la nivelul unei organizaii din sistemul sntii .......................................................................... 286 Criteriile de clasicare a comunicrii................................................................... 271 Noiuni de feedback ............................................................................................. 273

9.6. Comunicarea intraorganizaional un instrument util managerilor ........... 292 9.7. Concepte de baz n negociere ...................................................................... 294 9.8. Rolul convorbirilor n procesul de conducere ................................................ 30011

Capitolul 10 PROCESUL DE DIRIJARE (C. Eco) ............................................................ 312 10.1. Caracteristica general a procesului de dirijare ........................................... 312 10.2. Condiiile, particularitile i cerinele procesului de dirijare ...................... 322 10.3. Particularitile i sarcinile muncii de dirijare n condiiile actuale ............. 333 Capitolul 11 MANAGERUL N SISTEMUL DE SNTATE: CALITI, CUNOTINE, APTITUDINI, IMAGINE (C. Eco) ................................... 346 11.1. Conductorul-manager gur central n sistem ..................................... 346 11.2. Calitile personale i aptitudinile profesionale de baz .............................. 349 11.3. Relaiile de afaceri i eticheta modern ....................................................... 357 11.4. Spiritul de ntreprinztor .............................................................................. 352 11.5. Arta de a conduce ......................................................................................... 352 11.6. Particularitile activitii managerului ........................................................ 362 11.7. Sfaturi pentru manageri ................................................................................ 369 Capitolul 12 NOIUNI DE PUTERE, INFLUEN I LIDER (C. Eco) .................... 372 12.1. Inuena i puterea....................................................................................... 372 12.2. Formele puterii i inuenei ......................................................................... 374 12.3. Liderismul. Teoriile liderului. Stilurile de conducere .................................. 378 12.4. Ce trebuie s cunoasc orice lider ............................................................... 387 Capitolul 13 PSIHOLOGIA MANAGERIAL. DELIMITAREA DOMENIULUI (I. Fornea) ................................................. 389 13.1. Schie istorice .............................................................................................. 389 13.2. Obiectul de studiu al psihologiei manageriale ............................................. 393 Sistemul psihic uman ........................................................................................... 394 Factorii personologici implicai n activitatea managerial ................................ 395 Efectul benec al unor factori comportamentali manageriali .............................. 396 Repere importante ale funciilor social-psihologice............................................. 399 Managerul i condiiile acionale ......................................................................... 402 Stilul managerului. Direcii de investigaie .......................................................... 403 Diversiti stilistice ............................................................................................... 404 Stilul i pregtirea profesional ............................................................................ 405 Metoda matriceal ................................................................................................ 408 12 Inuena pe calea convingerii .............................................................................. 376 Inuena prin participarea (atragerea) subalternilor la dirijare ............................ 376 Dirijarea procesului de lucru n funcie de mrimea colectivului ........................ 262 Particularitile lucrului managerului n funcie de relaiile cu colectivul .......... 363

13.3. Activitatea managerial. Aspecte psihologice.............................................. 397 13.4. Personalitatea managerului i contextul ei funcional ................................. 402

13.5. Caracterul persoanei i stilul su managerial .......................................... 407

13.6. Temperament i stil managerial ............................................................... 414 Denirea trsturilor proceselor nervoase fundamentale i descrierea temperamentelor .................................................................................................. 414 Descrierea matricei cuanticate temperamental-stilistice a managerului ............ 417 Ierarhizarea valoric a temperamentelor .............................................................. 421 Operaionalizarea conceptului de aptitudine managerial ................................... 423

Denirea corelat a caracterului i a trsturilor de caracter ............................... 409 Descrierea matricei cuanticate caracterial-stilistice a managerului ................... 411 Concluzii privind matricea cuantiat ................................................................. 513

13.7. Aptitudine i aspiraie managerial. Tangene i corelaie ..................... 421

Capitolul 14 CREATIVITATEA N MANAGEMENT (C. Eco) ....................................... 429 14.1. Conceptul de creativitate ............................................................................. 429 14.2. Perspectivele de abordare a creativitii ...................................................... 433 14.3. Rolul creativitii. Necesitatea promovrii creativitii managerului .......... 435 14.4. Nivelurile i fazele creativitii .................................................................... 438 14.5. Factorii care inueneaz creativitatea ........................................................ 446 14. 6. Condiiile desfurrii unei activiti creative ............................................ 450 14.7. Premisele creativitii n organizaie ............................................................ 453 14.8. Calitile managerului creativ ...................................................................... 454 14.9. Bariere n calea creativitii ......................................................................... 457 14.10. Modaliti i metode de stimulare a creativitii manageriale ................... 461 Logici asociative .................................................................................................. 464 Logici analogice ................................................................................................... 468 Logici combinatorii (matriceale) .......................................................................... 468 Logici bazate pe vise ............................................................................................ 469 Metoda sintetic ................................................................................................... 469 Alte metode .......................................................................................................... 470 nvingerea barierelor ............................................................................................ 460 Creativitatea n lume ............................................................................................ 461 Comunicarea......................................................................................................... 450 Motivarea ............................................................................................................. 451 Factorii intrinseci persoanei ................................................................................. 447

Capitolul 15 AUTORITATEA. RESPONSABILITATEA SOCIAL I ETICA MANAGERIAL (C. Eco, N. Globa) ......................................... 472 15.1. Noiuni despre autoritate .............................................................................. 472 15.2. Surse ale autoritii ...................................................................................... 473 15.3. Tipurile de autoritate ................................................................................... 474 15.4. Delegarea autoritii ..................................................................................... 476 15.5. Responsabilitatea social. Rolul businessului n societate .......................... 480 15.6. Etica i conducerea ...................................................................................... 48313 Responsabilitatea juridic i responsabilitatea social ......................................... 481 Variabilele care inueneaz gradul de delegare a autoritii............................... 477

Capitolul 16 MANAGEMENTUL ORGANIZAIONAL. CULTURA ORGANIZAIONAL (C. Eco, N. Globa) ............................... 488 16.1. Factorii care contribuie la eciena organizaiei .......................................... 488 16.2. Activitile n managementul organizaional ............................................... 489 16.3. Linii directoare pentru schema organizaiei ................................................. 490 16.4. Cultura organizaional ................................................................................ 493 16. 5. Dimensiunile culturii .................................................................................. 496 16.6. Modelul Iceberg al culturii organizaionale ................................................ 497 16.7. Tipuri de culturi organizaionale .................................................................. 500 16.8. Managementul culturii organizaionale ...................................................... 504 16.9. Cultura managerial .................................................................................... 506 16.10. Managementul echipei ............................................................................... 508 16.11. Managementul exibilitii ........................................................................ 511 Tehnici de realizare a exibilitii ........................................................................ 511 Tehnici de mbuntire a muncii n echip.......................................................... 509 Tehnicile managementului culturii ....................................................................... 505 Partea vizibil, observabil a culturii ................................................................... 498 Partea invizibil a culturii .................................................................................... 499 Funciile culturii organizaionale.......................................................................... 494 Caracteristici ale culturii naionale ....................................................................... 494

Capitolul 17 MANAGEMENTUL RESURSELOR I GRUPURILOR UMANE (N. Globa, C. Eco)........................................... 512 17.1. Aspecte generale .......................................................................................... 512 17.2. Activitile managementului resurselor umane ............................................ 514 Analiza postului.................................................................................................... 515 Descrierea i semnicaiile postului..................................................................... 516 Evaluarea postului ................................................................................................ 517 Planicarea resurselor umane............................................................................... 518 Recrutarea personalului ........................................................................................ 521 Selecia personalului ............................................................................................ 522 Determinarea mrimii salariului i a altor tipuri de recompense ......................... 529 Orientarea profesional i adaptarea social n colectiv ...................................... 532 Pregtirea i perfecionarea resurselor umane ...................................................... 532 Evaluarea performanelor ..................................................................................... 536 Desvrirea calitii muncii ................................................................................. 540 Promovarea, retrogradarea, transferul i concedierea .......................................... 541 Cariera i planicarea ei ....................................................................................... 541 Conceptul de grup ................................................................................................ 546 Tipuri de grupuri .................................................................................................. 548 14

17.3. Etapele managementului resurselor umane ................................................. 517

17.4. Relaiile de munc........................................................................................ 545 17.5. Managementul grupurilor umane ................................................................. 546

Capitolul 18 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR I AL STRESULUI (C. Eco, I. Fornea) ............................................................................................. 553 18.1. Natura conictului ntr-o organizaie........................................................... 553 18.2. Taxonomia conictelor. Tipologia lor.......................................................... 556 18.3. Cauzele i etapele conictelor .................................................................... 559 18.4. Negocierea o form de nelegere ............................................................ 562 18.5. Metode de rezolvare a conictelor............................................................... 569 18.6. Tehnici de soluionare a conictelor ............................................................ 571 18.7. Stresul. Etiologie i origine .......................................................................... 580 18.8. Condiiile, factorii de stres i contextul ...................................................... 582 Factorii de stres i contextul ................................................................................. 582 Natura factorilor de stres ..................................................................................... 583 Factorii de poluare i de dezorganizare a vieii psihice........................................ 585 Scrile de evaluare a factorilor de stres i a stresului .......................................... 590 Consecinele stresului: avantaje, inconveniente i riscuri ................................... 598 Moduri de a face fa problemelor ...................................................................... 599 Resurse interne ..................................................................................................... 600 Problemele care genereaz conicte ................................................................... 555

18.9. Cauzele stresului i tehnicile de evitare a acestuia ...................................... 586 18.10. Metode subiective i obiective de evaluare a stresului .............................. 589 18.11. Relaia dintre stresul profesional i oboseal ............................................. 592 18.12. Stresul o problem n psihologia sntii .............................................. 594

18.13. Controlul dicultilor n cadrul stresului ................................................. 602 Capitolul 19 MANAGEMENT FINANCIAR (I. Mereu, S. Lupu) .................................. 606 19.1. Conceptul de management nanciar............................................................ 606 19.2. Etapele tehnologice ale managementului nanciar n sistemul ocrotirii sntii ......................................................................................... 609 19.3. Informaia economico-nanciar ................................................................. 613 19.4. Gestiunea i controlul echilibrului nanciar ................................................ 620 19.5. Eciena economico-nanciar ................................................................... 622 19.6. Bugetul instrument de management nanciar........................................... 626 19.7. Mecanismul determinrii mrimii cheltuielilor (costul serviciilor) n instituiile de asisten medical primar ................................................ 629 Determinarea caracterului cheltuielilor i costul resurselor folosite .................... 630 Relaia costbeneciupre .................................................................................. 624

Capitolul 20 CALITATEA SERVICIILOR MEDICALE. BAZELE TEORETICO-METODICE DE DETERMINARE A CALITII (C. Eco, M. Ciocanu) ..... 634 20.1. Esena, coninutul i caracteristicile calitii serviciilor medicale ............... 63415

20.2. Calitatea serviciilor medicale n contextul metodologiei costurilor i al utilizrii resurselor n ocrotirea sntii ............................................... 643 20.3. Abordrile metodice n aprecierea calitii serviciilor medicale: structura, procesul, rezultatul ........................................................................ 647 20.4. Metodologia implementrii unui sistem de management al calitii ........... 654 Modelul n etape ................................................................................................... 654 Metode de apreciere a costului managementului de calitate joas ...................... 666 Monitorizarea i msurarea calitii ..................................................................... 667

20.5. Evaluarea calitii serviciilor ....................................................................... 664 20.6. Cercetarea evaluativ ................................................................................... 668 20.7. Concluzii n baza analizei calitii serviciilor medicale .............................. 672 Capitolul 21 MANAGEMENTUL SCHIMBRII (C. Eco, S. Lupu) ................................ 675 21.1. Deniia i cauzele schimbrii ..................................................................... 675 21.2. Tipurile schimbrilor.................................................................................... 676 21.3. Caracteristicile schimbrii ........................................................................... 677 21.4. Strategiile clasice ale procesului schimbrii ................................................ 678 21.5. Etapele managementului schimbrii ............................................................ 680 21.6. Modelele de baz ale managementului schimbrii ..................................... 681 21.7. Rezistena fa de schimbare. Forme, cauze, metode de intervenie n cazul rezistenei ........................................................................................ 684 21.8. Factorii care inueneaz alegerea unei anumite abordri........................... 693 Capitolul 22 SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI (C. Eco, O. Lozan) ............................................................................................. 696 22.1. Noiuni generale ........................................................................................... 696 22.2. Rolul managementului n elaborarea sistemelor informaionale ................. 698 22.3. Sistemul informaional al unei organizaii ................................................... 700 22.4. Selectarea i procurarea mijloacelor i a tehnologiilor informaionale ....... 705 22.5. Ciclul de via al sistemului informaional .................................................. 707 22.6. Analiza i planicarea sistemului informaional.......................................... 709 22.7. Proiectarea i elaborarea sistemului informaional ...................................... 713 22.8. Testarea i implementarea sistemului informaional .................................... 716 22.9. ntreinerea i administrarea sistemului informaional ................................ 717 22.10. Realizarea, dezvoltarea i perspectivele managementului informaional medical n Republica Moldova .................................................................. 72216

Necesitile social-economice .............................................................................. 722 Evoluia indicatorilor principali ........................................................................... 724 Comparaii cu rile din regiune, din Europa, pe plan global .............................. 725 Rezultatele preconizate i riscurile implementrii sistemului informaional medical ................................................................................................................ 729

Capitolul 23 MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SNTATE N CADRUL ASIGURRILOR OBLIGATORII DE ASISTEN MEDICAL (M. Ciocanu) .............................................................................................................. 731 23.1. Administrarea serviciilor de sntate n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical .................................................................................... 731 23.2. Drepturile persoanelor asigurate, prevzute n programul unic al asigurrilor obligatorii de asisten medical ............................................... 739 23.3. Sistemele de plat a furnizorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor obligatorii ..................................................................................................... 746 23.4. Fondul de asigurri obligatorii de asisten medical .................................. 750 23.5. Necesitatea implementrii asigurrilor obligatorii de asisten medical n Republica Moldova ................................................................................... 754 nlturarea inegalitii persistente din sistemul de sntate ................................. 755 mbuntirea calitii serviciilor medicale i satisfacerea consumatorilor ........ 756 Oferirea autonomiei nanciare instituiilor medicale i posibilitatea optimizrii utilizrii resurselor ............................................................................. 757 Cadrul legal privind asigurarea obligatorie de asisten medical ....................... 731

23.6. Salarizarea prestatorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical .................................................................... 759 23.7. Contractarea instituiilor medicale n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical .................................................................................... 760 23.8. Sistemul informaional n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical ..................................................................................................... 762

Capitolul 24 PRACTICA MANAGEMENTULUI (C. Eco) ............................................... 765 Teste psihologice i folosirea lor n practica de dirijare .................................. 765 Sntei capabil s devenii conductor? ................................................................ 765 Ce fel de conductor sntei (ai putea )?............................................................ 768 Sntei o persoana autoritar? ............................................................................... 772 Apreciai-v personalitatea ................................................................................... 774 Tipul Dvs. de sistem nervos ................................................................................. 775 Capacitatea Dvs. de adaptare ............................................................................... 776 A comanda sau a te supune? ................................................................................. 777 n ce msur v ndeplinii obligaiile de serviciu? .............................................. 779 Sntei hotrt cnd adoptai o decizie administrativ? ......................................... 780 17

Determinarea puterii motivaiei n atingerea succesului ...................................... 782 tii s ascultai? ................................................................................................... 783 Sntei capabil s conducei o discuie de afaceri? ............................................... 785 tii s v controlai? ............................................................................................ 787 Cum s dirijai o conversaie de afaceri ............................................................... 788 Aprecierea climatului psihologic din colectiv ...................................................... 792 Putei gsi o ieire din situaia de conict? (Chestionarul Tomass) ..................... 792 Metode i procedee de rezolvare a conictelor ................................................... 796 Activiti practice ................................................................................................ 797 Strategii de rezolvare a conictelor...................................................................... 798

Mic dicionar de termeni psihomanageriali (C. Eco, I. Fornea) .................... 800 Abrevieri ..................................................................................................... 820 Bibliograe selectiv ........................................................................................... 821 Anexe ..................................................................................................... 824 n loc de ncheiere ............................................................................................... 861

18

Cu v nt-nainte

Trecerea Republicii Moldova la economia de pia a generat transformri radicale n toate domeniile, inclusiv n sfera asistenei medicale. Relaiile dintre medic i pacient au devenit relaii de vnzarecumprare, iar serviciile medicale s-au transformat n marf. n economia naional a aprut o ramur special Economia Ocrotirii Sntii. n noile condiii de activitate se cere schimbat mentalitatea specialitilor-medici i farmaciti i a altor categorii de lucrtori medicali. Snt necesare noi forme i metode de organizare, conducere i gestionare a instituiilor medicale. Sub acest aspect, un rol deosebit i revine managementului. innd cont de imperativele timpului, de necesitatea pregtirii viitorilor specialiti pentru sistemul de sntate din republic la nivelul cerinelor contemporane, de necesitatea integrrii n spaiul educaional european n vederea echivalrii diplomelor absolvenilor, ncepnd cu anul 1997 n planul de nvmnt al USMF a fost introdus disciplina Management. Cunotinele n domeniul managementului snt absolut necesare magitrilor i rezidenilor (specialitatea Sntate public i management), organizatorilor ocrotirii sntii, conductorilor instituiilor medicale i altor persoane interesate. Din acest punct de vedere, manualul Management n sistemul de sntate, care este rezultatul muncii ndelungate a unei echipe de profesioniti n frunte cu doctorul habilitat n medicin, profesorul universitar Constantin Eco, specialist notoriu n domeniu, e necesar i bine-venit. Sper ca prezenta lucrare s e apreciat la justa valoare de ctre specialiti i toi cei interesai, devenind material indispensabil n activitatea lor cotidian. Ion ABABII, doctor habilitat, profesor universitar, academician al A a RM, Ministrul Sntii i Proteciei Sociale19

20

Pre f a

Trim ntr-o epoc a restructurrii. Societatea noastr trece printr-o transformare grea, ns necesar i ireversibil. n viaa social-politic are loc o trecere de la totalitarism la democraie, n economie de la sistemul administrativ de comand la o economie de pia; n viaa ecrui om de la un subiect supus la o persoan care ia decizii de sine stttor. Astfel, modicrile socioeconomice necesit o schimbare a ecruia dintre noi. Traversm o perioad de ruptur cu trecutul, o perioad de incertitudini. Am trit o experien social comun, care ncerca s impun sistematic un singur adevr. De aceast maladie profund a corpului nostru social trebuie s ne lecuim denitiv. n orice ar, trecerea la forme noi sub aspect calitativ n viaa economic i cea politic este nsoit de apariia metodelor noi de gospodrire. La etapa restructurrilor social-economice n societate, probleme mari apar i n organizarea asistenei medicale acordate populaiei. n faa conductorilor ocrotirii sntii st o sarcin important implementarea tehnologiilor economice i organizatorice argumentate din punct de vedere tiinic, n scopul meninerii i forticrii sntii populaiei i al sporirii nivelului de asisten medical n condiii nanciare austere. Actualmente au o larg ntrebuinare cuvintele de origine englez manager i management. Au ele oare acelai neles ca i cuvintele conductor, conducere? i da, i nu. n opinia lui L. I. Evenko, () vorbind despre management, subnelegem gura managerului a omului, subiectului conducerii unei organizaii (), a unui conductor profesionist, care recunoate c este reprezentantul unei profesiuni principale (necesare), dar nu pur i simplu medic, inginer sau economist care se ocup cu conducerea. Totodat, managerul este omul care are o pregtire special i este profesionist n domeniul managementului. Au existat numeroase ncercri de a stabili etimologia cuvntului management. Unii l consider de origine latin, manus mn, atribuindu-i sensul de manevrare, pilotare, iar managerul ind persoana care asigur manevrarea.21

Prefa

n rile anglo-saxone cuvintele manager i management snt ntrebuinate cu referire la conducere, gospodrire, gestiune, iar n francez (mnager) cu referire la organizare, aranjare. Termenul management are sens foarte larg, de aceea, orice denire nu va deplin. Dicionarul explicativ al limbii romne (ed. a II-a, Bucureti, 1996) susine c managementul este: 1. Activitatea i arta de a conduce. 2. Ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor. 3. tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi [se pronun menigiment]. Managementul contemporan conine multiple variante i metode de conducere. De aceea, activitile de conducere acceptate de un sistem (organ de conducere, organizaie etc.) pot nu numai inutile, ci chiar contraindicate altui sistem. Diferitele variante ale managementului, exibilitatea i originalitatea combinaiilor posibile, diversele posibiliti de a aciona ntr-o situaie concret alctuiesc esena conducerii. De aceea, n activitatea lor managerii snt liberi s nu foloseasc metodelestandard, ci trebuie s dea o interpretare corect situaiei pentru a gsi varianta optim de aciune. Teoria i practica managementului nu ofer abloane, nu impun modele sau prescripii. Ele ne nva cum s obinem succese n conducere, cunoscnd metodele, tehnologia, cile de rezolvare a problemelor. Cunoaterea funciilor managementului reprezint cheia succesului unei activiti. Dup cum arm A. A. Utkin (1992), managementul () n multe cazuri se dovedete a mult mai activ dect injeciile nanciare adugtoare sau crearea noilor fore de producie. n multe ri industrializate, noiunea de management deseori se asociaz cu noiunea de business o activitate direcionat spre obinerea dividendelor pe calea producerii i comercializrii unor bunuri sau servicii. Deci, managementul businessului este dirijarea unei organizaii comerciale. n practic se folosete i noiunea administrarea businessului, care poate neleas drept conducere a unei afaceri. Deseori noiunile om de afaceri (businessman) i manager se folosesc ca sinonime, dei ntre ele exist deosebiri. Omul de afaceri este un ntreprinztor, un om care are o afacere. Managerul este gura principal n sistemul de conducere, care pune n practic managementul tiinic. Rspunznd cerinelor zilei de azi, a fost elaborat cursul de management. Acest curs v va ajuta s gsii rspuns la ntrebrile: Ce nseamn managementul n sistemul sntii? Cum s devii manager? etc.22

Prefa

Elaborarea prezentului manual de management, adresat studenilor, rezidenilor, magitrilor, organizaiilor ocrotirii sntii, conductorilor de instituii medicale i medicilor-practicieni, este o necesitate impus de introducerea i studierea unei noi discipline ce va contribui, sperm, la o mai bun organizare a sistemului de sntate i la mbuntirea calitii asistenei medicale i a sntii populaiei. La elaborarea acestui manual au fost luate n consideraie att rezultatele cercetrilor ndelungate n domeniul managementului, efectuate n SUA, Marea Britanie, Japonia, Frana, Rusia, Romnia, Ucraina i n alte ri, ct i materialele elaborate de OMS, AIHA, Fundaia Soros, Banca Mondial i alte instituii i organisme internaionale. De asemenea, am folosit unele materiale din manualul Sntate public i management, la crearea cruia am participat n calitate de coautor. Toate acestea ne-au permis s facem o expunere bine argumentat a obiectivelor de studiu care constituie coninutul managementului. Manualul cuprinde mai multe compartimente despre aspectul general al managementului, care include noiuni generale, sarcinile i principiile managementului, rolurile managerului, istoricul i aportul diferitelor coli n evoluia managementului; teoria general a sistemelor; organizaia i managementul organizaional; funciile managementului; procesul de legtur i procesul conducerii; managementul resurselor i grupurilor umane; managementul calitii; managementul nanciar; conictul i stresul n colectiv; psihologia managerial; responsabilitatea social i etica n organizaie; rolul sistemului informaional n management i altele. Trebuie s menionm c acest manual include unele teme care nu snt prevzute n programa de studii pentru studeni, ns considerm c ele vor contribui esenial la crearea unei imagini mai ample despre management. Le rmn profund ndatorat coautorilor acestei lucrri Ludmila Goma, Nina Globa, Ion Mereu, Mihai Ciocanu, Oleg Liozan, Ion Onceanu, Iuliana Florea, Svetlana Lupu, crora le aduc mulumiri pentru sprijinul pe care mi l-au acordat pe parcursul pregtirii manualului. La elaborarea crii am fost ajutat de colegii: Dumitru Tintiuc, Mihai Moroanu, Victor Talmaci, Tudor Grejdianu, Mihai Raevschi, Iulian Grossu, Gheorghe Russu, Angela Capcelea, Elena Davidescu, Margareta Crru, Natalia Daneliuc. Le aduc sincere mulumiri i ntreaga mea recunotin. Exprim, de asemenea, apreciere i mulumiri tuturor colegilor de la catedra Economie, management i psihopedagogie pentru ajutorul acordat i participare activ n pregtirea pentru editare a acestui manual.23

Prefa

Nu n ultimul rnd in s mulumesc mult familiei mele soiei Ludmila, icei Natalia i nepoelelor Ludmilla i Anna pentru rbdare, indulgen, susinere statornic pe parcursul elaborrii acestei lucrri. Mulumesc anticipat tuturor colegilor i celor care vor veni cu obiecii i sugestii n vederea completrii i perfecionrii manualului Managementul n sistemul de sntate. Constantin ECO

24

Ca p i tolul 1INTRODUCERE N MANAGEMENT. EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE

Noiuni generale despre management Evoluia gndirii manageriale Managementul: teorie i/sau practic, tiin i/sau art?

1.1. Noiuni generale despre managementDe ce trebuie studiat managementul? Fiecare persoan are ansa potenial de a promovat ntr-un post de conducere. n momentul numirii n post, sentimentul de mndrie este foarte puternic. Apoi apare teama de a nu face fa situaiei. Activitile zilnice mrunte ale persoanei ajunse conductor devin preocupri constante. Apare criza de timp i directorul sau managerul nu are posibilitatea s reecteze asupra activitii sale. Totul parc se transform n haos, apare stresul cu consecinele sale negative. De aceea, studiul managementului v poate ajuta s depii situaii analogice i s avei un randament eficient. Pentru un manager, ca i pentru orice alt persoan, a ecient nseamn a nelege i a ndeplini cu succes sarcinile pe care le presupune munca sa. Cei care vor s-i mbunteasc activitatea trebuie s-i revizuiasc att ecacitatea, ct i eciena. Aceste noiuni nu snt sinonime absolute. Ecacitate nseamn realizarea cu exactitate a ceea ce trebuie de fcut. Ecien nseamn o folosire ct mai raional a resurselor. Ecacitatea este mai important dect eciena, deoarece, mai nti, este necesar s ndeplineti ceea ce ai de fcut. Numai atunci conteaz dac sarcina este ndeplinit ecient, adic n modul cel mai potrivit. Studiul managementului poate contribui la o mai bun gestionare a celor 4 tipuri de resurse de care dispunei: resurse umane; resurse materiale; resurse nanciare; timp. Noiuni i deniii despre management i manager Exist mai multe deniii ale managementului. n continuare vom ncerca s expunem cteva dintre ele, care ne par mai complete.25

Capitolul I

Prin management se nelege procesul de proiectare i de meninere a unor condiii n care diferite persoane, lucrnd mpreun n grupuri, ndeplinesc n mod ecace anumite scopuri selectate i bine denite. El const n ansamblul activitilor de organizare i conducere, n vederea adoptrii deciziilor optime n proiectarea i dirijarea proceselor social-economice. ntr-un sens mai restrns, managementul este o art de a atinge scopurile folosind munca, intelectul, comportamentul altor oameni. Dicionarul-standard (Oxford) al limbii engleze menioneaz c managementul este modul i maniera de comportare cu oamenii, abilitatea i arta conducerii, managerul ind persoana care realizeaz aceste funcii. Verner Siegert i Lucy Lang, vorbind despre management, subliniaz c este vorba despre o astfel de conducere a oamenilor i o folosire a mijloacelor, care permit rezolvarea problemelor trasate pe o cale uman, raional, economic. O deniie mai concret a managementului necomercial a fost expus de teoreticianul american P. F. Drucker. El susine c managementul contemporan este un mod specic de conducere, care i propune s-i fac pe oameni capabili de activitate continu, s atribuie eforturilor lor o ecacitate nalt i s atenueze slbiciunile lor specice, deoarece capacitatea omului de a aduce un aport societii depinde n msur egal att de ecacitatea conducerii instituiei, ct i de eforturile i randamentul proprii. Managementul este o art i, totodat, o tiin. Deci necesit caliti nnscute din partea persoanei, precum i cunotine, adic o tiin se poate dobndi prin nvare i educaie. Unii teoreticieni susin c managementul este 70% bun sim i 30% cunotine. Cuvntul management provine din latinescul manus, desemnnd strunirea cu ajutorul hurilor a cailor care trag la un car sau la o cru. Imaginea este plastic, dar o putem folosi n studiul celorlalte deniii. Sensurile verbului englez to manage snt destul de surprinztoare, dar o parte dintre ele pot contribui la o mai bun nelegere a conceptului: 1) a ine un cal n fru; 2) a administra; 3) a trata cu indulgen; 4) a (att de) nendemnatic i ghinionist (nct ...) ; 5) a duce ceva la bun sfrit. Prezentm cteva deniii ale managementului, date de diferii cercettori: 1. Managementul este procesul compus din funcii i activiti sociale i tehnice legate ntre ele, care apare ntr-un cadru organizaional26

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

ocial, n scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel (H. Koontz). 2. Asumarea rspunderii pentru deciderea, planicarea i reglementarea activitii unor oameni care lucreaz pentru un scop comun, astfel nct rezultatul corect s e ecient i economic (Brech). 3. Lucrul cu indivizi sau grupuri, pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale (H. Blanchard). 4. O serie de activiti integrate i interdependente, care determin o anumit combinaie de mijloace (nanciare, umane, materiale), astfel nct s se poat genera o producie de bunuri sau de servicii utile economic i social (Aktouf). 5. A prevedea i planica, a organiza, a conduce, a coordona i a controla (H. Fayol). n ciuda diversitii elementelor pe care pun accentul aceste deniii, exist cteva elemente-cheie comune tuturor: nevoia de scopuri i obiective pentru a obine rezultatele scontate; importana coordonrii eforturilor individuale n cadrul procesului; faptul c munca direct este n mare parte sau chiar n ntregime efectuat de alii, i nu de manager. O deniie de lucru simpl i util ar urmtoarea: Managementul este procesul prin care realizezi o treab prin intermediul altora corect, la timp i n limitele bugetului (D. Gustafson). Nu este o deniie perfect, dar reprezint un punct de plecare. Se sugereaz, deci, c nu managerul este cel care trage crua, el doar ine hurile i biciul, ghidnd, motivnd i controlnd echipa care lucreaz. Desigur, analogia poate desfurat, dar managerii care-i privesc pe oameni doar ca pe nite cai ce trag o cru nu vor obine niciodat rezultate prea bune. Aceast imagine ne poate ajuta n sublinierea diferenelor majore dintre munca managerial i alte feluri de munc. Nonmanagerii (lucrtorii) ndeplinesc ei nii nite sarcini (indiferent la ce nivel, de la cel necalicat la cel nalt calicat) care li se dau: Lucrtor sarcin Managerii i determin pe ceilali s ndeplineasc nite sarcini: Manager ali oameni sarcini A doua noiune este cea de manager persoana dintr-o organizaie creia i s-a ncredinat responsabilitatea realizrii unei activiti prin colaboratorii si n cadrul unei uniti operaionale. Noiunea indic specicul atitudinii pe care trebuie s o manifeste organizatorul fa de personalitatea uman, indiferent de faptul dac prin postul ocupat acesta se a n relaii de interdependen sau n27

Capitolul I

relaii de subalternconductor fa de organizator. n aceste condiii, poziia de manager impune realizarea unei serii de principii care-i pun amprenta pe exercitarea funciilor, introducnd schimbri n coninutul activitilor. De aceste principii in: stima fa de om, democratismul i umanismul n conducere, adoptarea hotrrilor ca proces colectiv, delegarea mputernicirilor, atitudinea individualizat fa de colaboratori, stimularea personal, egalitatea n drepturi i obligaii a membrilor colectivului, perfecionarea permanent, autonomizarea conducerii, renovarea continu, creativitatea etc. Sarcinile managementului Dup P. Drucker, sarcinile managementului snt urmtoarele: unirea oamenilor n jurul obiectivelor comune ale ntreprinderii, altfel o mulime de oameni niciodat nu se transform n colectiv; dezvoltarea la ecare colaborator al ntreprinderii a unor cerine proprii i satisfacerea lor n msura posibilitilor; desfurarea nentrerupt a procesului de perfecionare a oamenilor; ntemeierea muncii pe comunicare ntre membrii colectivului i totodat pe responsabilitatea lor individual, deoarece abilitile i pregtirea profesional a oamenilor ce lucreaz n colectiv snt diferite i ei execut activiti diferite; aprecierea rezultatelor activitii unei organizaii trebuie s se sprijine pe indici diferii i pe mijloace de evaluare variate. Rolurile managerului n procesul de conducere managerul ndeplinete mai multe roluri. Cea mai reuit clasicare a acestor roluri este recunoscut cea a lui Mintzberg, care susine c rolurile conductorului (managerului) snt urmtoarele: I. Roluri interpersonale 1. Conductor principal. 2. Lider. 3. Verig de legtur. II. Roluri informative 1. Receptor al informaiei. 2. Distribuitor al informaiei. 3. Reprezentantul principal al organizaiei. III. Roluri legate de luarea deciziilor 1. ntreprinztor. 2. Persoan care nltur neajunsurile.28

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

3. Distribuitor de resurse. 4. Negociator. Principiile de conducere n continuare, prezentm principiile de conducere dup Henri Fayol, considerat printele managementului modern (1930): 1. Diviziunea muncii (pe vertical i orizontal). Scopul acesteia este ndeplinirea lucrului n volum mai mare i de o calitate mai bun. 2. mputerniciri i responsabilitate. mputernicirea este dreptul de a da ordine, iar responsabilitatea este obligaia de a efectua un lucru. Cnd se dau ordine, atunci apare i responsabilitatea. 3. Disciplin. Ea presupune ascultare i respect pentru acordul (nelegerile) dintre rm i lucrtorii si, precum i aplicarea sanciunilor ntemeiate. 4. Conducere unic. 5. Unitatea direciei. Fiecare grup care activeaz pentru atingerea unui anumit scop trebuie s aib un singur plan i un singur conductor. 6. Subordonarea intereselor personale celor comune. 7. Remunerarea personalului. Pentru a avea delitatea i susinerea lucrtorilor, ei trebuie s primeasc un salariu care s corespund cu munca pe care o ndeplinesc. 8. Centralizarea. Este necesar asigurarea unui raport echilibrat ntre centralizare i descentralizare (redistribuirea muncii, pentru asigurarea unui bun rezultat). 9. Lanul scalar reprezint un numr de persoane ce se a pe posturi de conducere, ncepnd cu persoana din veriga superioar i terminnd cu persoana din veriga inferioar. 10. Ordinea care nseamn loc pentru orice i totul la locul su. 11. Dreptatea. Este o combinare a buntii i justiiei. 12. Stabilitatea locului de munc pentru personal. O schimbare frecvent a cadrelor micoreaz eciena organizaiei. 13. Iniiativa semnic elaborarea planului i asigurarea realizrii cu succes a acestuia. 14. Spirit corporativ. Unirea este putere, iar puterea este rezultatul armoniei colectivului. Pentru a nelege mai bine managementul, este necesar de a aminti despre unele activiti i termeni coneci, cum ar : organizator al ocrotirii sntii, medic-ef, administrare, gestiune, dirijare, organizare etc.29

Capitolul I

Noiunea de organizator al ocrotirii sntii include conductorii instituiilor medicale de diferit prol, ei direciilor medicale, colaboratorii instituiilor responsabile pentru pregtirea cadrelor medicale, lucrtorii Ministerului Sntii. Termenul medic-ef denete funcia de conductor al instituiei medicale, desemnnd, de fapt, una din componentele noiunii de organizator al ocrotirii sntii. Administrarea unei afaceri publice sau private nseamn personalul dintrun asemenea serviciu, termenul avnd sens apropiat de cel de gospodrire, crmuire, dirijare (a unui bun, imobil, societate) sau ansamblul de operaii n legtur cu gospodrirea i controlul bunurilor ncredinate, administrarea referindu-se la lucruri. Acest cuvnt are o semnicaie prea static pentru a nlocui conducerea caracterizat prin dinamism i schimbri rapide; aciunea desemnat de acest cuvnt are ns meritul de a pstra integritatea proprietii. Apropiate de termenul conducere snt i cuvintele: ndrumare ndreptare spre o int, cluzire; dirijare diriguirea pailor ntr-o anumit direcie; alegerea cii de urmat; administrare aciune de conducere, de crmuire, de gospodrire a unei organizaii; gestiune administrarea bunurilor unei organizaii sau persoane; guvernare conducerea unui stat, unui popor cu ajutorul guvernului; reglementare dreptul sau puterea de a lua msuri; orientare aplicarea msurilor adoptate doar n limite reglementate. Un alt termen conex al conducerii este organizarea. Vom vedea c organizarea ca atribut al conducerii este partea ei, raportul managementorganizare ind cel dintre ntreg i parte. Privitor la istoricul apariiei i dezvoltrii managementului, putem spune c nceputurile managementului se pierd n negura vremurilor. Omul a fcut management dintotdeauna, pentru c de cnd exist i-a pus ntrebri asupra a ceea ce are de fcut i anume cum se face ceva; conducerea (managementul) a aprut odat cu societatea omeneasc. Omul primitiv a folosit forma primitiv a conducerii, pe baza legii naturale: cu minimum de efort i maximum de avantaje. Dei nu existau legi ca acte normative, n comunitile umane s-au stabilit norme de comportament managerial sub forma obiceiurilor, tradiiilor potrivit crora se executau primele forme ale conducerii contiente. Sfatul btrnilor, care alegea conductorii (cpeteniile) de trib, a continuat n istorie cu structuri i ierarhii religioase, militare, politice etc., existente la vechii greci, romani i continuate pn n zilele de astzi. Exist dovezi care conrm c despre conducere s-a scris cu peste 3000 de ani n urm. Prima carte din acest domeniu aparine lui Xenofon i poart numele Kiropaidaia, dup care au urmat altele n Grecia Antic i n alte sta30

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

te. Exemple de existen a conducerii snt construciile mree ale antichitii, cum ar marele zid chinezesc, piramidele egiptene, monumentele uriae din America de Sud, crearea crora ar fost imposibil fr o conducere adecvat a unor mase mari de oameni.

1.2. Evoluia gndirii managerialen prima jumtate a secolului al XX-lea s-au dezvoltat patru coli ale conceptului de dirijare. n continuare vom face o analiz a aportului acestor coli la dezvoltarea managementului ca tiin. 1. coala conducerii tiinice (18851920). Conducerea tiinic este legat de numele inginerului-inventator american Frederick Taylor i anume de publicarea lucrrilor sale Conducerea seciei (1903) i Principiile conducerii tiinice (1911). Aceste i alte lucrri tiinice ale lui Frank i Lillian Gilberth, Henry Hunt i Harington Emerson au pus nceputul colii clasice a managementului, bazate pe principiile teoriei conducerii tiinice (19031930). Respectnd adevrul istoric, trebuie s amintim c aceti precursori ai teoriei conducerii tiinice au fost, de fapt, urmai. Primii pai n organizarea tiinic a muncii au fost fcui cu mult nainte de Taylor, i anume n coala profesional tehnic din Moscova. nc n 18601870, la Moscova au fost elaborate metode raionale pentru studierea proceselor de munc. Pentru aceast metod, la Expoziia Global de la Viena din 1873, colii profesionale i s-a acordat Insigna reuitei. Metodele nvmntului, propuse de aceast coal, i-au gsit ntrebuinare practic n activitatea industriailor americani. Printre deschiztorii de drumuri ai administrrii tiinice au fost i industriai americani. Unul dintre ei este fabricantul Charles I. Simpson. n anul 1870 el a organizat astfel procesul de producie la fabrica sa de nclminte, nct a avut posibilitate s angajeze lucrtori necalicai. Peste un an, el a transmis experiena sa proprietarului spltoriei, care a acceptat sfatul i a ntrebuinat metoda lui Simpson. Reprezentanii colii clasice a managementului, pornind de la consecine, logic i analiz, au putut perfeciona multe elemente ale muncii, izbutind ecientizarea acesteia. Astfel, F. Taylor, ind inginer-observator i urmrind scopul ridicrii productivitii muncii, a descoperit carene serioase n organizarea muncii unor categorii separate de muncitori, ceea ce a servit drept prim motiv de elaborare a argumentelor tiinice, recomandate pentru aplicarea practic. Formularea esenei organizrii muncii s-a bazat pe trei elemente, care au pus nceputul managementului n Occident:31

Capitolul I

a) raionalizarea; b) elaborarea formal a structurii organizaiilor; c) determinarea msurilor privind colaborarea conductorului cu muncitorul. Organizarea raional a muncii a impus respectarea mai multor reguli, formulate de cercettori pe baza studierii muncii, adic controlul i msurarea operaiilor n parte, permutarea mai raional a muncitorilor, folosirea tehnologiei adecvate etc. Ulterior acest sistem a fost numit sudoric. Totui, asupra lui Taylor, ca reprezentant al clasei industriailor ntreprinztori, apsa venitul ca scop principal. Fcnd abstracie de esena capitalist a teoriei lui Taylor, trebuie de subliniat c s-a fcut un pas important n conducerea produciei n schimbul unui meter a venit administraia funcional. n afar de aceasta, n sistemul de conducere propus de el ntlnim prima ntrebuinare sistematic i consecvent a metodelor de conducere n activitatea organizaiilor industriale. Anume sistemul taylorian a stabilit de pe poziii argumentate din punct de vedere tiinic c: conducerea ntreprinderii trebuie s devin un sistem bazat pe principii determinate din punct de vedere tiinic; conducerea trebuie s e efectuat cu ajutorul metodelor special elaborate i controlate experimental; organizarea muncii i sistemul de conducere pot proiectate i standardizate ca i tehnica produciei. Meritele fondatorilor conducerii tiinice a muncii se rezum la faptul c ei au ales conducerea ca activitate specic i au fundamentat conducerea ca tiin. n literatura sovietic teoria managementului era supus deseori criticii, deoarece ignora factorul uman. Nu subscriem acestui punct de vedere i nu sntem de acord cu unii autori (D. M. Gviiani 1972; O. A. Deinenko 1970, 1983; V. L. Dereabinov 1987; A. M. Komarov 1980, 1987) care arm c adepii dirijrii tiinice au ignorat factorul uman. Una din principalele contribuii ale colii clasice a fost folosirea sistematic a prghiilor de stimulare a muncitorilor. n special, stimularea material n funcie de indicii de munc. Taylor considera esenial principiul asigurrii unei compatibiliti ntre conductori i lucrtori, () mijloc care () va folosit pentru asigurarea, n primul rnd, a productivitii cuvenite () i mprirea cinstit a venitului obinut n urma eforturilor comune. Totui, cu unii dintre savanii menionai sntem de acord ntr-o singur privin: susintorii colii clasice, cu toate c aveau n vedere factorul uman,32

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

nu ntotdeauna acordau atenia cuvenit problemelor sociale cu aspect de conducere. Pionierii menionai ai dirijrii tiinice au adus, fr ndoial, o contribuie fundamental n teoria i practica managementului. Concepia conducerii tiinice a constituit o etap de cotitur, datorit creia dirijarea a nceput s e privit ca domeniu aparte al cercetrilor tiinice. Pentru prima dat conductorii-practicieni s-au convins c metodele i abordrile folosite n tiin i tehnic pot utilizate ecient n practica de atingere a obiectivelor organizaiei. 2. coala administrativ sau clasic (19201950). n anii 20 ai secolului trecut, a nceput s se formeze coala de dirijare administrativ, ideile creia au dominat teoria dirijrii pn n anii 50. ntemeietorul acestei coli a fost Henry Fayol. Odat cu apariia colii administrative, specialitii au nceput s examineze modalitile de perfecionare a dirijrii organizaiei n ntregime. Clasicii priveau organizaiile din punctul de vedere al perspectivelor largi, strduindu-se s determine caracteristicile i legitile lor comune. Scopul colii clasice a fost elaborarea principiilor universale de dirijare. Aceste principii vizeaz dou aspecte principale. Unul din ele este crearea sistemului raional de conducere a organizaiei, de acesta ind strns legat i denirea funciilor eseniale de dirijare. Principalul aport al lui H. Fayol la elaborarea teoriei conducerii const n faptul c el privea dirijarea ca pe un proces universal, compus din funcii legate ntre ele: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Spre deosebire de Taylor, el privea administraia numai ca parte component a conducerii, care are un subneles i un cmp de activitate mai largi. Al doilea aspect al principiilor clasice se refer la crearea structurii organizaiei i la conducerea personalului, la elaborarea tipurilor de administrare. H. Fayol (1930) a propus 14 principii de dirijare, multe dintre acestea ind actuale pn n prezent (despre ele am vorbit n subcapitolul 1.1). Alt reprezentant al colii clasice de management, L. Urwik, a formulat principalele elemente de activitate administrativ i, dezvoltnd doctrina lui Fayol, a ntemeiat principiile fundamentale de construire a organizaiei care nu i-au pierdut actualitatea nici astzi. Cea mai detaliat analiz a structurii organizaiei formale a realizat-o sociologul german Max Weber, autorul teoriei organizaiei birocratice de conducere. Punctele principale ale teoriei sale snt: divizarea activitii n operaii mai simple, formarea ierarhiei, elaborarea unor reguli de comportare pentru membrii organizaiei, corespunderea funciei cu calicarea lucrtorului, lichidarea subiectivismului, favoritismului i familiarismului.33

Capitolul I

Astfel, reprezentanii celor dou coli de management au pus temelia tiinei conducerii, pe baza creia s-au dezvoltat i alte coli. Concepia dirijrii tiinice, formulat la nceputul secolului XX, mai trziu a deviat spre un raionalism aspru n conducere. Discuiile vizau doar remunerarea corect a muncii, stimularea economic i stabilirea unor relaii funcionale formale. 3. coala relaiilor umane sau neoclasic (19301950). Raionalismul n management, dup cum a demonstrat-o practica, nu a contribuit la funcionarea mai bun a sistemelor de conducere. De aceea, pentru a limita acest raionalism, n teoria i practica conducerii apare o nou direcie, care pune accentul pe factorul uman. Orientarea spre relaiile omeneti este un rspuns la neputina colii clasice de a renate factorul uman n calitate de element principal al dirijrii efective. Aceast concepie a fost pus la baza colii relaiilor umane de ctre psihologii i sociologii americani Mary P. Follett, care cerceta relaiile sociale n grupuri mici, i Elton Mayo, care investiga aciunea factorilor social-psihologici asupra creterii productivitii muncii. n timpul experimentelor individuale ei au ajuns la acelai rezultat: principala aciune asupra creterii productivitii muncii o au nu factorii materiali, dar cei psihologici, atitudinea atent i binevoitoare fa de muncitor. De aici cerinele reprezentanilor colii respective de a considera muncitorul o personalitate care are nevoie nu numai de existen material, ci i de o satisfacie moral. La factorii care inueneaz productivitatea muncii E. Mayo atribuie satisfacia obinut n procesul muncii, precum i comunicarea n grupuri formale i neformale. Principalele idei ale teoriei sale cercettorul le-a expus n lucrarea Problemele umane n civilizaia industrial (1933). Concluziile teoretice, metodele i formele de cercetare, formulate de reprezentanii colii relaiilor umane, au pus baza unei noi ramuri a managementului european, cunoscut n literatur sub denumirea doctrina relaiilor umane. Reprezentanii acestei coli acordau o mare atenie cercetrii i perfecionrii metodelor psihotehnologice, desvririi muncii lucrtorilor din sistemul de conducere. n snul colii relaiilor umane s-a nscut acea direcie a managementului pe care astzi o numim aspecte psihologice de dirijare. Mary P. Follett a fost prima care a denit managementul ca asigurare a ndeplinirii muncii cu ajutorul altor persoane. Anume n aceast perioad n practica managementului a aprut expresia a conduce nseamn a face totul cu mini strine. n esen, poziia dat este corect, deoarece la baza sa a fost pus principiul delegrii. Totui, reprezentanii colii date nu au propus managementului practic metodele i mecanismele concrete de organizare a muncii personalului de conducere (n particular, pe bazele managementului personal).34

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

Fcnd abstracie de diferena dintre concepiile dirijrii tiinice ale lui F. Taylor i cele funcional-tehnologice ale lui A. Follett, trebuie s armm c scopul nal al teoreticienilor colii relaiilor umane rmne satisfacerea intereselor economice ale ntreprinztorilor, pe baza mririi volumului produciei i a venitului. Totodat, multe metode de cercetare, folosite de reprezentanii acestei ramuri a managementului (cercetrile, analiza grupurilor neformale .a.), prezint interes tiinic i merit o studiere n continuare. Aportul colii relaiilor umane n teoria managementului este important prin faptul c pentru prima dat este argumentat factorul uman ca unul din factorii stabilizani ai sistemului de conducere, care asigur eciena activitii. n anii 50, odat cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, antropologiei, coala relaiilor umane a lansat noi idei n direcia tiinelor comportrii, la care i-au adus aportul Chris Argyris, R. Likert, D. McGregor .a. Folosirea datelor acestor tiine a dus la nelegerea esenei dirijrii n sistemul de producie. n consecin, apare o nou sfer de cercetare elaborarea recomandrilor privind desvrirea factorului uman att pentru conductorii-manageri, ct i pentru lucrtori; o mai mare atenie se acord conducerii structurii obteti i a structurii nestatale; afectivitii liderului, ecientizrii dirijrii pe baza folosirii raionale a resurselor umane. Analiznd evoluia managementului european prin exemplele celor trei coli, trebuie de menionat c aceste dou concepte raionalist i de comportare s-au dezvoltat paralel, dar pe poziii diferite. Neajunsul lor comun este c toate problemele managementului au fost analizate n limitele sistemului, fr a face legtur cu mediul. 4. coala empiric sau a tiinei conducerii. Lupta dintre reprezentanii primelor trei coli constituie cauza apariiei curentului al 4-lea n teoria managementului coala empiric de dirijare (1950). n locul abordrii calitative a venit abordarea cantitativ a conducerii. Fondatorii i reprezentanii colii date au fost, n primul rnd, manageriipracticieni preedini ai companiilor i alte persoane nemijlocit implicate n dirijarea practic. n domeniul conducerii ei au naintat dou probleme prioritare: a) colectarea i generalizarea datelor practicii (adic a informaiei); b) elaborarea, pe baza acestor date, a recomandrilor pentru conductori (manageri). n legtur cu aceasta, una din direciile de cercetare a colii empirice a fost coninutul muncii i al funciei conductorului. Un merit al colii empirice este profesionalizarea conducerii, adic transformarea muncii de conducere ntr-o munc specic de sine stttoare, o munc deosebit. n acest sens, au fost studiate particularitile activitii de35

Capitolul I

dirijare i concretizate cerinele fa de conductori; de asemenea, au fost formulate funciile necesare de conducere: determinarea scopului, enunarea problemelor, organizarea activitii, stimularea, normarea i motivaia. Lund n consideraie activitatea specic a conductorului, reprezentanii colii empirice au artat c un specialist cu cunotine minime n domeniile tehnic i umanitar nu poate conductor (manager); el trebuie s cunoasc metodele i mijloacele de dirijare bazate pe tiin i conrmate n practic. Atenie sporit s-a acordat chestiunilor privind centralizarea i descentralizarea n conducere, delegarea (repartizarea) mputernicirilor i a rspunderii. coala empiric a contribuit la rezolvarea multor probleme actuale cum ar : clasicarea i analiza funciilor de conducere; organizarea muncii conductorului; alegerea i aprecierea personalului; determinarea structurii de dirijare. Cu toate succesele acestei coli i valoarea ei pentru activitatea practic, trebuie de spus c reprezentanii ei, totui, nu dispuneau de o baz tiinic adecvat, ceea ce, ntr-o mare msur, diminueaz valoarea ei. 5. coala sistemelor sociale. Un neajuns comun al colilor precedente este lipsa cercetrii complexe a problemelor organizrii, de exemplu, a sistemelor de conducere. Aceste lacune au constituit principala cauz a apariiei unui nou curent n teoria managementului coala sistemelor sociale. nc la sfritul anilor 30 nceputul anilor 40 ai secolului trecut, s-au fcut ncercri de a uni colile raional, birocratic, social-psihologic, completndu-le cu analiza factorilor mediului extern i a altor factori din activitatea corporaiilor mari. nceputul acestui proces l-a pus profesorul Ch. Barnard de la Universitatea Harvard, unul din fondatorii teoriei sistemelor. Dup al Doilea Rzboi Mondial, dezvoltarea teoriei sistemelor, cibernetica, metodele economico-matematice de analiz, computerizarea au dus la folosirea n conducerea metodologic a sistemului (abordarea de sistem i analiza de sistem), precum i a analizei multifactoriale, a teoriei i practicii muncii umanizate etc. Aceasta a contribuit la nelegerea profund a problemelor conducerii, care au devenit obiectul de cercetare al colii sistemelor sociale. De menionat c la fondarea acestei coli au contribuit la nceput ideile organizrii postbirocratice, umanismului organizat, iar mai apoi concepia sistemelor deschise. La baza tiinei abordate se a deja o alt atitudine fa de problemele de conducere: o interaciune activ cu mediul, adaptarea structurii interne la contextul su organizat. n anii 5060, ideile lui Ch. Barnard au fost dezvoltate cu succes de teoreticienii curentului abordrii sistemice G. Simon i J. Morse, care au cercetat conducerea ca pe un sistem ierarhic complicat, incluznd relaiile for36

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

male i cele neformale i chemnd la o mobilitate a parametrilor de dirijare. Reprezentanii colii sistemelor sociale priveau organizaia ca pe un ntreg. Una din primele ncercri de a integra ideile teoriei managementului n practica ocrotirii sntii a fost lucrarea unui grup de savani (Sheldon, Baker Mc. Landghlin) de la Institutul Tehnologic din Massachusetts, SUA. n anul 1970 ei au publicat monograa Sistems and medical care, n care descriau cercetrile teoretice comune ale sistemului, explicau noiunea de sistem, fceau clasicarea sistemelor. La sfritul anilor 70, ideea de atitudine situaional a obinut o baz tiinic. Astfel, au putut cercetate diferitele tipuri i modele ale conducerii sistemului, caracterul multilateral al mecanismelor de conducere, coninutul procesului de conducere. Acest mod de abordare a fost comun att pentru reprezentanii teoriei clasice (raionale) de conducere, ct i pentru adepii colii relaiilor umane (curentul comportamental). La nceputul anilor 80, n baza colii sistemelor sociale a aprut nc un curent n teoria dirijrii fundamentarea importanei culturii organizatorice, care viza toate particularitile obiectului de conducere att cele de sistem, ct i cele de comportare. Se observa iari o nclinare spre umanism n dirijare. ncercri de a elabora o teorie universal a managementului, care ar inclus succesele tuturor colilor, au fost fcute nc la nceputul anilor 50 ai sec. XX. Astfel de idei au fost naintate de sociologii americani D. McGregor i R. McMurri. La baz au stat dou argumente: critica colii relaiilor umane, pentru c ea a refuzat s in cont de acei factori ai ecacitii produciei, care au fost eseniali n sistemul lui Taylor; succesele n domeniul matematicii, ciberneticii i altor tiine exacte, care au dus la lrgirea bazei teoretice a tiinei de conducere. Toate acestea au pus nceputul unei noi etape n dezvoltarea n Occident a tiinei conducerii i anume a teoriei contemporane a managementului capitalist sau a colii noi. 6. coala nou. Actualmente, tiina despre dirijare, care are o istorie de peste 50 de ani, este preocupat de creterea rolului conductorului (managerului) i a activitii de dirijare (managementului) n producie i n societate, noiunile de baz cu care se opereaz ind managerism sau teoria managementului. Astfel, managementul este privit ca o form deosebit a activitii, iar managerul ca un element activ n procesul de producie. Cauzele apariiei noilor cunotine se ascund n progresul tehnico-tiinic, care lrgete considerabil rolul dirijrii i stabilete noi condiii de dezvoltare a teoriei conducerii.37

Capitolul I

Principalele particulariti ale tiinei conducerii contemporane snt: tendina spre schimbarea metodelor tradiionale de abordare a problemelor conducerii, cu folosirea noii tehnici de calcul; optimizarea, pe baz tiinic, a hotrrilor conducerii (analiza sistemic, modelarea etc.); dotarea la toate treptele cu tehnic informaional i de calcul, capabil s rezolve cercul larg de probleme de conducere. Managementul contemporan reprezint un grup de curente tiinice care cerceteaz problema dirijrii din diferite puncte de vedere i a perfecionrii ulterioare a teoriilor clasic i comportamental a conducerii. Astfel, coala nou a elaborat o disciplin tiinic de sine stttoare teoria adoptrii hotrrilor de conducere. Teoria managementului contemporan este larg rspndit n Statele Unite ale Americii, Anglia, Belgia, Bulgaria, Frana, Germania, Italia, Japonia, Elveia, Suedia etc. Dup cum arm L. Evenko (1991), n prezent, pentru ideile conducerii snt caracteristice dou tendine. Este vorba mai nti de toate de internaionalizarea managementului, interpretarea colectiv a noilor realiti, aprute drept consecin a concurenei i interdependenei n economia mondial, a fondrii sistemelor informaionale globale etc. Aportul adus de colile menionate la elaborarea teoriei i practicii conducerii este indiscutabil, cu toate c unele din concepiile lor au pus uneori piedici procesului de conducere. Printre neajunsuri putem numi, de exemplu, concentrarea ateniei doar asupra unui element al conducerii, ignornd ceilali factori. Aportul diferitelor coli n teoria i practica managementului este demonstrat n tabelul 1.1.Aportul diferitelor coli n dezvoltarea tiinei conduceriiNr. colile

Tabelul 1.1

I. coala conducerii tiinifice 1 Folosirea analizei tiinifice pentru determinarea celor mai raionale metode de realizare a sarcinii. 2 Selectarea i instruirea lucrtorilor. 3 Crearea condiiilor necesare pentru munc. 4 Stimularea muncitorilor n scopul ridicrii productivitii muncii. 5 Separarea funciei de planificare de munca propriu-zis. II. coala administrativ sau clasic 1 Dezvoltarea principiilor de conducere. 2 Descrierea funciilor conducerii.38

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

3 Descrierea conducerii ca proces. 4 Dirijarea colectivului. 5 Abordarea sistematizat a dirijrii ntregii organizaii. III. coala relaiilor umane sau neoclasic 1 Folosirea n conducere a metodelor de studiere a relaiilor interpersonale. 2 Folosirea n procesul de dirijare a succeselor tiinelor despre comportarea uman. IV. coala empiric sau a tiinei conducerii 1 Concretizarea coninutului muncii de conducere. 2 Elaborarea recomandrilor practice pentru conductori, pentru ndeplinirea activitilor concrete. 3 Perfecionarea cerinelor fa de conductori (manageri). 4 Descrierea funciilor conducerii. 5 Aplicarea principiilor de conducere (descentralizarea, dirijarea integr, delegarea). V. coala sistemelor sociale 1 Aplicarea principiului de sistem n conducere. 2 Folosirea teoriei sistemelor n conducere. 3 Perfecionarea metodelor de dirijare. 4 Fundamentarea importanei formei situative de dirijare. 5 Folosirea succeselor psihologiei, sociologiei, ciberneticii, matematicii i altor tiine. VI. coala nou 1 nelegerea mai profund a problemelor complicate ale conducerii n baza folosirii modelelor concrete. 2 Dezvoltarea diverselor metode cantitative n ajutorul conductorilor care iau hotrri n situaii complicate. 3 Internaionalizarea managementului. 4 ntoarcerea la sensul nelept. 5 Principiile conducerii strategice.

Dup cum se vede din tabelul 1.1, ecare dintre colile tiinice ale managementului aveau concepii specice, completndu-se reciproc i fondnd astfel bazele teoretice i practice ale tiinei contemporane a conducerii managementul. Examinnd principalele curente ale colilor tiinice ale managementului occidental, putem urmri cum au evoluat acestea pe parcursul secolului al XX-lea n fosta URSS (tabelul 1.2).39

Capitolul I

Tabelul 1.2 Evoluia managementului european i tiinele conducerii n fosta Uniune Sovietic (sec. XX)coala tiinific. Coninutul, teoriile Anii Managementul tiinific Managementul tiinific; al lui F. Taylor. 19031930 Managementul raional al lui F. Taylor i F. Gilberth. Administrativ Doctrina administrativ a (clasic); din anii lui H. Fayol. Evidenierea 20 pn n anii funciilor, perfecionarea 50 tehnologiei, modelul birocratic de organizare a conducerii al lui M. Weber. Fosta Uniune Sovietic Cutrile (dup anii 20) formelor de conducere, lund n consideraie experiena global. Fondarea sistemului administrativ de comand ntrirea sistemului administrativ de comand. Centralizarea puterii i a structurilor departamentale. Dictatura centrului. Concentrarea puterii n structurile de partid. Opunere cutrilor ideologiei burgheze; distrugerea sociologiei; ignorarea factorilor psihologici n conducere.

Relaiile umane; (neoclasic); anii 30 Sistemele sociale; mijlocul anilor 50 Nou; anii 50-60

Anii 70 Anii 80

Coninutul funcionaltehnologic al muncii i al activitii de conducere. Teoria sistemelor sociale. Teoria conducerii situative. Folosirea n conducere a succeselor ciberneticii, psihologiei, sociologiei. Doctrina democraiei productive. Teoria managementului capitalist contemporan n conducere Teoria managementului. Teoria hotrrilor de conducere. Computerizarea dirijrii

ncercrile de elaborare a teoriei. Ignorarea succeselor matematicii i ciberneticii n dezvoltarea conducerii. Perioada stagnrii. Reorientarea (a doua jum. a anilor 80) spre factorul uman. nvingerea rmnerii n urm n tiina dirijrii. Cercetarea experienei globale. Formarea managementului naional.

40

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

Anii 19902000

Contientizarea rolului bazei tehnice a produciei moderne. Recunoaterea democratizrii n conducere. Lrgirea caracterului internaional al managementului.

Dup cum se vede din tabel, la sfritul secolului XX a aprut necesitatea revenirii la anii 20, i anume la studierea managementului global i crearea managementului naional, care ar corespunde cerinelor timpului. De pe poziia zilei de azi, aceste sarcini snt condiionate de mai muli factori, dintre care unii snt de baz: fondarea statului suveran, a structurilor sale de conducere, precum i a direciilor de activitate; reconstruirea economiei; acomodarea la relaiile de pia; recunoaterea faptului c n lumea contemporan civilizat conducerea, ca profesie, ocup un loc important. La crearea managementului naional trebuie s ne bazm pe experiena global, a statelor care triesc n condiiile pieei civilizate de mai muli ani. Totodat, studiind aceast experien, nu trebuie s copiem managementul european sau cel american: el trebuie adaptat la condiiile noastre specice. Pentru aceasta este nevoie s cunoatem nu numai procesele de evoluie a managementului n aspect istoric, dar i viziunile contemporane asupra lui, transformarea lui etc., adic s dispunem de o baz informativ adecvat. Dup cum am demonstrat, colile managementului au mbogit teoria dirijrii care are legile, principiile sale i obiectul su de cercetare. Nu se poate vorbi despre o teorie a conducerii referitoare la un singur stat, deoarece exist deosebiri eseniale n organizarea i realizarea practic a managementului. Totodat, multe probleme privind dirijarea snt comune, de aceea pot s devin obiect de discuie n diferite ri. De exemplu, n ultimii 2025 de ani ntrebrile comune i cele particulare ale conducerii au devenit obiect de cercetare att n statele fostei URSS, ct i n Republica Moldova, n primul rnd n tiina economic i organizarea dirijrii industriei de construcii, a ntreprinderilor de producie etc.41

Capitolul I

Tabelul 1.3 Deosebirile dintre activitatea organizaiilor japoneze i a celor americaneOrganizaiile japoneze - angajat pe toat viaa; - evoluarea treptat i naintarea n post; - activitatea nespecializat; - mecanismele de control neformale, foarte ne; - luarea hotrrilor n colectiv; - rspunderea colectiv i atenia sporit fa de subaltern. Organizaiile americane angajat temporar; evoluarea rapid i naintarea n post; activitatea specializat; mecanismele de control formale, cantitative; - luarea hotrrilor n mod individual; - rspundere individual, factorului uman i se atribuie un rol secundar. -

Deci, ntre rmele americane i cele japoneze exist deosebiri eseniale att n alegerea cadrelor, ct i n organizarea activitii. Odat cu fondarea colilor de dirijare, se diversic i teoriile managementului. Cele mai importante snt teoriile lui D. McGregor i W. Ouchi. La sfritul anilor 60 ai secolului trecut, Douglas McGregor a fondat dou teorii ale managementului: teoria X i teoria Y. Conform teoriei X, la baza conducerii angajailor st presupunerea c ei snt lipsii de iniiativ, de rspundere, pretind doar la satisfacerea necesitilor lor materiale. Avnd n vedere aceasta, ntreprinztorii, managerii capitaliti trebuie s reglementeze aspru toate formele de lucru i s controleze strict ndeplinirea lor. Lipsindu-l pe lucrtor de posibilitatea de a lua hotrri i de a da dovad de iniiativ, impunndu-l s ndeplineasc operaii uniforme, conducerea birocratic l face apatic, indiferent fa de interesele organizaiei i activitatea ei. n nal, scade motivarea lucrtorului, se reduce productivitatea muncii sale. Conform teoriei Y, din contra, se presupune c angajatul este prin natura sa energic, iubitor de dreptate; n procesul muncii tinde spre satisfacerea nu numai a necesitilor materiale, ci i a celor sueteti. Pentru a descoperi toate posibilitile lucrtorului i a le folosi n atingerea scopurilor organizaiei, conducerea trebuie s-i ncredineze, dup posibiliti, o activitate creatoare, s-i ofere libertate n cadrul funciilor. Teoria Z, propus n anii 80 de W. Ouchi, evideniaz rolul sporit al factorului uman n practica de conducere. Teoriile menionate s-au dovedit a viabile i n multe ri (SUA, Japonia .a.) au determinat particulariti naionale ale managementului, de exemplu, n organizarea activitii diferitor rme. Lucrrile lui R. Henry Milior pro42

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

pun un numr mare de recomandri, principii, teorii pentru managementul i managerii contemporani. Denumirile i esena teoriilor, recomandrilor date nu ntotdeauna corespund stilului tiinic clasic cu care ne-am deprins. De exemplu, cum s-i dm mncare efului; teoria aisbergului; teoria avansrii n serviciu; principiul ascuiului; teoria ciclului; frica cderii teoria bulgrelui de zpad; principiul pinului i altele. Managementul contemporan cunoate mai multe curente tiinice care cerceteaz problema conducerii din diferite puncte de vedere, precum i perfecionarea teoriilor clasice ale conducerii i ale comportamentului. Managementul modern reprezint efortul de a organiza, a structura procesele de dirijare de tip uman, interuman, de a integra i sintetiza date, de a deduce o teorie coere