Lucia Hotico (Ratiu) Ro

8/12/2019 Lucia Hotico (Ratiu) Ro

1/84

1

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINE ALE EDUCAIEI

COALA DOCTORAL PSIHOLOGIE COGNITIV APLICAT

Lucia HOTICO (RAIU)

Coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere ca proces deschimbare i dezvoltare aplicaii n contextul organizaional

romnesc

REZUMAT

Coordonator tiinific: prof. univ. dr. Adriana BBAN

2012


2/84

2

Mulumiri

Programul de studii doctorale a fost finanat prin intermediul proiectului:

Investete n oameni !

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013

Axa prioritar 1. Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice idezvoltrii societii bazate pe cunoatere

Domeniul major de intervenie 1.5. Programe doctorale i postdoctorale n sprijinulcercetrii

Contract nr: POSDRU/6/1.5/S/4: STUDII DOCTORALE, FACTOR MAJOR DE DEZVOLTAREAL CERCETRILOR SOCIO-ECONOMICE I UMANISTE

CUPRINSUL

CAPITOLUL 1

INTRODUCERE

Obiectivele/ntrebrile de cercetare ale tezeiCAPITOLUL 2

COACHING. ANALIZA CRITIC A FUNDAMENTELOR TEORETICE I A DIRECIILOR APLICATIVE2.1. Evoluia cercetrii i a publicaiilor tiinificen domeniul coaching-ului

2.2. Coaching-ul ca relaie de dezvoltare

2.3. Taxonomii ale formelor de coaching i clarificri conceptuale

2.4. Modele i abordriteoretice

2.5. Mecanismele de schimbare n coaching

2.6. Discuii asupra analizei critice a fundamentelor teoretice i a direciilor aplicative

CAPITOLUL 3

ANALIZA ROLULUI COACHING-ULUI N DEZVOLTAREA PERSOANELOR CU FUNCIE DE CONDUCERE3.1. Perspective teoretice asupra dezvoltrii conducerii

3.2. Coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere

3.2.1. Funciile coaching-ului pentru persoane cu funcie de conducere

3.2.2. Principiile de baz ale coaching-ului pentru persoane cu funcie de conducere

3.3. Discuii asupra rolului coaching-ului n dezvoltarea persoanelor cu funcie de conducere

CAPITOLUL 4

COACHING-UL CA PRACTIC DE DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL N PERCEPIA CONSULTANILORORGANIZAIONALI

4.1. Contextul cercetrii


3/84

3

4.2. Obiectivele studiului

4.3. Metoda

4.4. Rezultatele

4.5. Discuii i concluzii

CAPITOLUL 5

COACHING-UL CA PROCES DE SCHIMBARE: O ANALIZ A PREGTIRII PENTRU COACHING5.1. Pregtirea pentru schimbare, pregtirea pentru coaching

5.2. Modelul transteoretic al schimbrii la nivel individual

5.3. Nevoi de dezvoltare n coaching

5.4. Metoda

5.5. Rezultate

5.6. Discuii

CAPITOLUL 6

DEZVOLTAREA COMPORTAMENTULUI DE CONDUCERE PRIN COACHING. EFICACITATEA UNUI

PROGRAM DE COACHING

6.1. Cercetri empirice de evaluare a coaching-ului

6.2. Modele de evaluare

6.3. Rezultate ale coaching-ului

6.4. Factorii care modereaz efectul coaching-ului

6.5.Aspecte metodologice n studiile asupra efectelor coaching-ului

6.6. Coaching-ul managerial

6.7. Metoda

6.8. Rezultate

6.9. Discuii

CAPITOLUL 7

CONSIDERAII FINALE ALE TEZEI

BIBLIOGRAFIA

Cuvinte cheie: coaching, coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere, coachingmanagerial, comportament de conducere, schimbare, nevoi de dezvoltare, evaluarea coaching-

ului


4/84

4

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE

Coaching-ul este n prezent o practic frecvent pentru schimbarea i dezvoltarea

uman i, cu precdere, un instrument de dezvoltare organizaional. Dei mult utilizat,

coaching-ul nu beneficiaz de o ncadrare tiinific precis, fiind un domeniu n faz de

construcie teoretic. n prima parte, aceast tezofer o analiz critic a studiilor de coaching,

cu scopul de sumariza modele teoretice ce susin cercetrile, de a identifica rezultatele n

domeniu i de a prezenta mecanismele de schimbare i de eficientizare a coaching-ului. n

contextul literaturii n dezvoltare asupra coaching-ului, teza de fa aduce date privind

percepia consultanilor organizaionali asupra coaching-ului, alturi de date privind clienii

interveniei de coaching, precum i rezultate ale eficacitii unei astfel de intervenii. Studiile

pun n eviden complexitatea procesului de coaching dintr-o perspectiv multipl a

practicienilor, a beneficiarilor, dar i a potenialilor clieni ca i particulariti ale utilizrii

coaching-ului n contextul organizaional romnesc.

Cele apte capitole ale lucrrii abordeaz tema coaching -ului de la aspectele teoretice,

de clarificare conceptual i diferenierea de alte concepte similare pn la rezultate pe baza

datelor empirice colectate de la persoane cu funcie de conducere i consultani organizaionali

din companii romneti. Demersurile metodologice ale studiilor sunt att cantitative, ct i

calitative i vizeaz obinerea unei perspective asupra coaching-ului n organizaiile romneti

din unghiurile celor implicai: persoanecu funcie de conducere ca poteniali clieni n coaching,

manageri sau lideri care au beneficiat de coaching i consultanii organizaionali ca practicieni n

domeniul interveniei organizaionale.

Mediul socio-economic complex i dinamic a impus schimbri semnificative n actul

conducerii n care o viziune integrat i nelegerea complexitii organizaionale au devenitprioritare (Burnes, 2004; Choi & Ruona, 2011; Drath, 2003). n confruntarea cu mediul

concurenial, organizaiile s-au orientat spre crearea unei culturi inovative care promoveaz

dezvoltarea conducerii, centrarea pe client i strategii de dezvoltare (Stokes & Jolly, 2009).

Caracterul ubicuu al acestor schimbri a pus presiuni asupra ntregii organizaii i asupra


5/84

5

studierii acestora i aliderilor ca iniiatori cheie n procesul schimbrii. Conducerea se definete

mai puin ca putere impus prin poziie i mai mult ca influen i motivarea subalternilor,

printr-o comunicare optimizat, n vederea atingerii obiectivelor organizaionale (Humphreys &

Walter, 2003). n contextul acestor tendine, coaching-ul pentru persoane cu funcie de

conducere (n engl. executive coaching) se individualizeaz ca o intervenie de dezvoltare

profesional a liderilor care s rspund ntr-un mod optim noilor cerine din domeniul de

afaceri (Boyce & Hernez-Broome, 2011; De Meuse, Dai & Lee, 2009; Gray, Ekinci & Goregaokar,

2011; Joo, 2005).

Aria de aplicaii ale coaching-ului se ntinde de la dezvoltarea unui set specific de

abiliti pentru funcionarea personal eficient, la dezvoltarea carierei. Organizaiile investesc

din ce n ce mai mult n coaching, ca instrument valoros pentru sporirea implicrii angajailor, a

strii de bine i a performanei profesionale. Astfel, a dobndit un rol din ce n ce mai important

printre opiunile de intervenii n scop de dezvoltare n organizaii (Grant, 2006; Underhill,

McAnally & Koriath, 2007).

Noutatea termenului i a practicii de coaching face dificil existena unui consens privind

definirea i dimensiunile conceptuale, ca i conturarea unor modele teoretice care s orienteze

practica i cercetarea. Cu toate c numrul cercettorilor a proliferat, coaching -ul este un

domeniu n curs de construcie teoretic, iar nevoia de cercetri empirice este n continuare

menionat n articole. Pe fondul acestei nevoi de dezvoltare, abordarea coaching-ului din mai

multe unghiuri (client, practician al coaching-ului i organizaie) reprezint un interes prioritar.


6/84

6

CAPITOLUL 2. COACHING. ANALIZA CRITIC A FUNDAMENTELOR TEORETICEI A

DIRECIILOR APLICATIVE1

2.1 Evoluia cercetrii i a publicaiilor tiinifice n domeniul coaching-ului

Capitolul al doilea realizeaz o sintez teoretic sistematic a cercetrii n domeniul

coaching-ului, selectnd 76 articole din publicaii academice, incluse n bazele de date

PsychArticles i SAGE Journals, aprutedin 1990 pn n ianuarie 2011. Cercetrile publicate

dup anul 2009 sunt integraten fundamentarea demersului care st la baza studiului privind

rezultatele interveniei de coaching pentru persoane cu funcie de conducere (subcapitolul

6.2.). Articolele vizate n sinteza din cadrul capitolului al doilea au abordat cel puin una dintre

urmtoarele teme: definirea i ncadrarea conceptului de coaching, diferenierea formelor de

coaching, abordri i modele teoretice ale practicii de coaching.

Coaching-ul, att ca domeniu tiinific, ct i aplicativ, este n stadiu de dezvoltare.

Practica de coaching, n special a formelor din domeniul business, a evoluat ntr -un ritm mai

alert dect cercetarea. Literatura academic proprie coaching-ului nu deine nc o teorie

solid, iar cercetarea empiric este nc destul de restrns (Bennett, 2006; Latham, 2007).

2.2. Coaching-ul ca relaie de dezvoltare

Coaching-ul se integreaz n categoria relaiilor n scop de nvare i dezvoltare, alturi

de consiliere, mentorat, psihoterapie, consultan sau training. n general, o relaie de acest gen

se stabilete ntre un specialist i o persoan care i propune s ating un scop de dezvoltare

personal sau profesional i este motivat s nvee i s se dezvolte (Higgins & Kram, 2001).

Relaiile n scop de dezvoltare prezint o mare diversitate dat de: a. durata relaiei

(lung sau scurt); b. tipul relaiei (instrumental sau nu); c. stilul specialistului (directiv sau nu);

d. obiectul nvrii (nvare centrat pe sine sau pe sarcin); e. efectul asupra reelei n care

este implicat persoana care nva (Rock & Garavan, 2006).

1Pri din acest capitol au fost publicate n articolul: Raiu, L. & Bban, A. (2010) Coaching. Fundamente teoretice i

direcii aplicative. Psihologia Resurselor Umane, 8(1), 50-65


7/84

7

Similaritile dintre coaching i alte relaii n scop de dezvoltare sunt date, n principal,

de caracteristicile relaiei: o relaie de suport care ofer clientului oportunitatea de a reflecta,

nva i a progresa; derulat, de obicei, unu-la-unu i fa-n-fa, bazat pe ncredere i

confidenialitate ntre un profesionist i un client. Diferena major este dat de poziia

specialistului fa de client; n coaching se stabilete un parteneriat ntre practician i client, pe

cnd n mentorat, consultan sau psihoterapie, specialistul se situeaz pe poziie de expert

care ofer rspunsuri i soluii la probleme. Alte similariti i deosebiri sunt date de tehnicile

utilizate, pregtirea specialistului care realizeaz intervenia, abordarea teoretic ce o

fundamenteaz, durata acesteia. Tabelul 2.1 prezint sintetic compararea coaching-ului cu alte

relaii n scop de dezvoltare.

Aspectele redate n Tabelul 2.1 impun o serie de precizri: (i) coaching-ul, ndeosebi

coaching-ul pentru persoane cu funcii de conducere, se apropie cel m ai mult de mentorat, iar

dimensiunile lor comune i conduc pe unii autori s utilizeze termenii interanjabil (Young &

Perrewe, 2000); (ii) delimitarea ntre coaching i consultan se aplic, mai degrab, n cazul

coaching-ului pentru afaceri i coaching-ului pentru persoane cu funcii de conducere. n acelai

timp, coaching-ul poate fi un instrument sau o form de consultan (Kampa & White, 2002)

sau poate fi o metod a interveniei organizaionale (Stern, 2004); (iii) att coaching-ul, ct i

consilierea se concentreaz pe nevoia de dezvoltare, dar coaching-ul are ca i scop primar

dezvoltarea de abiliti eficiente pentru atingerea scopurilor personale i profesionale, iar

consilierea intete, mai ales, dezvoltarea emoional, social i spiritual (Filipczak, 1998); (iv)

n domeniul muncii-organizaional, termenul de coaching l substituie pe cel de psihoterapie

pentru a evita conotaiile negative asociate cu patologia ale acestuia din urm (David,

2007); (v) dei coaching-ul are puncte comune i cu activitatea de training, diferena este dat

de faptul c practicianul coaching-ului nu are n minte un model prestabilit sau un rezultat

anume, ci acestea sunt formulate pe parcursul interveniei mpreun cu clientul. Trainingul

vizeaz transmiterea de cunotine declarative i/sau procedurale, miznd pe faptul c

participanii le vor aplica n practic, dar nu garanteaz realizarea efectiv a modificrii (David,

2007). n schimb, coaching-ul este croit individual pe persoan i pe o problem sau un aspect

actual, opus abordrii de grup din cadrul seminariilor i programelor de training. n ultima


8/84

8

decad, opiunea pentru coaching n organizaii, mai ales n SUA i Marea Britanie, a crescut

simitor, ca alternativ la tradiionalul training pentru dezvoltarea abilitilor de conducere

(Feldman & Lankau, 2005; Lawton-Smith & Cox, 2007).

Eforturile de a realiza delimitri precise ntre coaching i alte relaii n scopul dezvoltrii

au condus la conturarea unor teme centrale care se pot constitui n alte criterii de difereniere.

O prim tem este caracteristica relaiei ntre practicianul coaching-ului i client o relaie de

colaborare i egalitate, nu una de tip autoritar. A doua tem central se refer la abordarea

problemelor, accentul fiind pus pe soluii i pe procesul de atingere a scopurilor, mai degrab

dect pe analiza problemelor. Stabilirea n comun a scopurilor este o alt tem relevant pentru

coaching. O a patra tem conine asumpia c cei care sunt implicai ntr -un proces de coaching

sunt persoane fr probleme de sntate mental de intensitate clinic. Tema final se refer la

recunoaterea faptului c specialitii n coaching au expertiz n facilitarea nvrii, dar nu

trebuie s dein un nivel ridicat de expertiz n domeniul de specializare al clientului (Brennan

& Prior, 2005).

n concluzie, coaching-ul este un proces sistematic, orientat spre o nvare continu i o

dezvoltare personal a clientului i se integreaz prin aceste elemente n sfera relaiilor de

suport al dezvoltrii. Aceste relaii pornesc de la asumpia c adulii care nva sunt autonomi,

au un fundament solid de experiene de via i cunotine pe care s le valorifice, au o

propensiune pentru a nva i a se dezvolta. Caracteristicile enunate scot n eviden

apropierea coaching-ului de mentorat, consiliere, consultan, etc., dar, totodat, i diferenele

specifice. Delimitarea terminologic este important n selecia i aplicarea procedurilor i

tehnicilor de intervenie i evaluare adecvate fiecrui tip de problem i client.

2.3. Taxonomii ale formelor de coaching i clarificri conceptuale

n prezent se practic diferite forme de coaching care prezint similariti, dar i

multiple diferene n funcie de unul sau mai multe criterii la care se raporteaz: tipul clienilor,

motivul recurgerii la coaching, forma relaiei dintre practicianul coaching-ului i client.


9/84

9

Multitudinea etichetelor utilizate nu este corelat direct cu aceeai varietate a formelor

de coaching, aceeai practic regsindu-se sub denumiri diferite. Prin urmare, reinem dou

categorii majore: coaching-ul personal i coaching-ul pentru afaceri, difereniate pe baza tipului

persoanei-client i a mediului de referin al interveniei (n organizaie sau n afara ei). Orice

alte etichete care se utilizeaz exprim nuane ale problemei-int din coaching, nu neaprat un

cadru diferit de abordare.

2.4. Modele i abordri teoretice

Cercetarea legat de coaching, ca i maturizarea coaching-ului ca i profesie, sunt n faza

embrionar (Bennett, 2006). Activitatea de coaching este desfurat i de practicieni care nu

au pregtire n psihologie, intervenia acestora fiind de cele mai multe ori ateoretic i bazat

pe modele locale, particulare ale coaching-ului. Studiile publicate pn n prezent nu au validat

un model de competene n coaching; mai degrab, se recurge la modele cu valoare euristic,

inspirate din interveniile nrudite.

Ca i alte tipuri de intervenie din psihologia organizaional, coaching-ul, n special cel

pentru afaceri, a pornit de la adaptarea de teorii, concepte i metode ale altor discipline ale

psihologiei (Latham, 2007). Cele mai multe modele se axeaz pe coaching-ul pentru persoane

cu funcii de conducere, construit pe modele provenite din dezvoltarea organizaional,

educaia adulilor, training pentru management, psihologie industrial i organizaional,

precum i psihologie clinic (Kilburg, 1996). Studiile asupra coaching-ului au fost publicate n

proporii relativ egale n literatura psihologic i de management, ceea ce indic o substanial

contribuie att a teoriilor psihologice, ct i a celor organizaionale la dezvoltarea bazei

teoretice care s susin domeniul (Kampa-Kokesch & Anderson, 2001).

Teoriile, modelele i abordrile practicii, indiferent de forma de coaching, se axeaz pe

dou direcii: abordri dintr-o perspectiv teoretic singular i abordri din perspective

teoretice multiple, integrative (Banning, 1997; Diedrich, 1996; Kiel, Rimmer, Williams, & Doyle,

1996; Nowack & Wimer, 1997; Peterson, 1996; Saporito, 1996). Practicienii coaching-ului tind


10/84

10

s fie eclectici n raport cu metodele pe care le utilizeaz, dar cu toate acestea, ader

preponderent la un model teoretic (Barner & Higgins, 2007).

Abordrile teoretice asumate de ctre practicieni pentru interveniile de coaching

urmeaz, n linii mari, paradigmele majore din studiul personalitii particularizate pe procesul

de schimbare i dezvoltare a individului (vezi Tabelul 2.2.). Pe baza acestor teorii, sunt descrise

patru modele care informeaz i ghideaz interveniile de coaching, construind legtura ntre

teorie i practic. Modele sunt implicite, nu se regsesc ntocmai n practic, dar pot fi

recunoscute elementele dominante ale unuia sau altuia: (i) modelul clinic, (ii) modelul

comportamental, (iii) modelul sistemic i (iv) modelul social-constructivist (Barner & Higgins,

2007). Fiecare dintre ele prezint avantaje, dar niciunul nu deine supremaia. Modelul social -

constructivist este probabil cel care ofer un cadru integrativ si complex pentru studiul

coaching-ului. Asumpia de baz este c semnificaiile sunt construite prin interaciunile sociale

i n cadrul simbolic n care indivizii interacioneaz (Blumer, 1986). Elementul central este

limbajul cu rol nu doar pentru a descrie realitatea, ci i de a o delimita i interpreta (Ford, 1999).

ntr-un astfel de cadru, coaching-ul se desfoar ca interaciune i comunicare pentru a crea

noi sensuri. De exemplu, definirea unui lider eficient, a unei performanei de vrf,

maximizarea potenialului variaz n funcie de modul n care aceste concepte au fost

construite n diferite culturi organizaionale. Consecutiv, intervenia practicienilor coaching-ului

se localizeaz la nivelul nelegerii realitilor organizaionale, a rolurilor pe care actorii

organizaionali le dein i a modului cum interacioneaz.

2.5. Mecanismele de schimbare n coaching

Dincolo de a demonstra eficiena interveniei de coaching, studiile au cutat

identificarea variabilelor care determin i poteneaz schimbarea. Un factor important s-a

dovedit a fi tocmai motivaia pentru schimbare i pentru nvare care influeneaz angajarea

ntr-un coaching eficient (Wasylyshyn, 2003). Feedback-ul este considerat nu doar o

component a procesului, ci i un factor cheie pentru schimbare (Diedrich, 1996; Gregory, Levy,

& Jeffers, 2008; Joo, 2005; Kampa-Kokesch & Anderson, 2001; Witherspoon & White, 1996). Un

procent semnificativ (84%) dintre clieni percep relaia practician-client ca factor major pentru


11/84

11

succesul coaching-ului (McGovern et al., 2001). Chiar dac o astfel de relaie influeneaz

succesul interveniei, studiile existente demonstreaz parial legtura dintre diada practician-

client i rezultat (Kampa & White, 2002; Kampa-Kokesch & Anderson, 2001; Kilburg, 2001;

Lowman, 2005).

Alte cercetri sugereaz c anumite caracteristici ale practicianului (vrst, pregtire,

experien profesional) pot influena credibilitatea perceput a practicianului i deschiderea

clientului la experiena de coaching. Totui, aceast asociere nu a fost demonstrat empiric

dect de puine studii (Kampa & White, 2002). Cercetrile demonstreaz relevana pregtirii

psihologice a practicienilor coaching-ului. Psihologii apar ca cei mai calificai pentru coaching

datorit cunotinelor privind teorii ale dezvoltrii umane, nelegerea personalitii, evaluarea

performanei i abilitilor lor n a construi o relaie de ncredere i confidenial cu clientul

(Brotman et al., 1998; Kilburg, 1996; Sperry, 1996). Ali autori au subliniat importana nelegerii

contextului de business, a principiilor de management, a politicilor organizaionale (Diedrich &

Kilburg, 2001; Saporito, 1996; Tobias, 1996). Coaching-ul eficient integreaz dinamic abordri

ale psihologiei individului i nevoile organizaiei, att la nivel individual, ct i sistemic, lund n

considerare contextul interveniei (Lowman, 2005). O nelegere a culturii corporatiste n care

intervenia are loc este esenial. De asemenea, sunt necesare studii care s demonstreze

specificul programelor formare i acreditare a specialitilor n coaching.

Dincolo de limitele cercetrii din domeniul coaching-ului, sinteza de fa pune n

eviden rezultate valoroase care constituie premise pentru noi direcii de studiu. De

asemenea, rezultatele identificate indic un interes constant pentru dezvoltarea i

individualizarea coaching-ului, ca profesie de sine stttoare.


12/84

12

CAPITOLUL 3. ANALIZA ROLULUI COACHING-ULUI N DEZVOLTAREA

PERSOANELOR CU FUNCIE DE CONDUCERE

Acest capitol abordeaz coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere (engl.

executive coaching), principiile i funciile acestuia n raport cu noile abordri ale dezvoltrii

conducerii. Partea nti trateaz importana dezvoltrii conducerii pornind de la un istoric al

conceptualizrii acesteia n literatur; partea a doua definete coaching-ul ca metod de

intervenie pentru conducere; partea a treia detaliaz cele dou funcii ale coaching -ului, de

remediere i de dezvoltare (sau performan), iar n final sunt conturate concluzii i direciile

viitoare de cercetare.

Fr ndoial, teoria conducerii transformaionale (Bass, 1990) i teoriile conducerii

distribuite n echip (Hackman & Walton 1986; Larson & LaFasto, 1989) au cunoscut o

popularitate n cretere odat cu dezvoltarea organizaiilor ca echipe i grupuri de munc. n

acest cadru conceptual, liderii trebuie s asigure o componen echilibrat a echipei, s ofere

oportuniti pentru exprimarea punctelor tari ale membrilor acesteia i pentru ndeplinirea

expectanelor lor (Collins, 2002; Ulrich et al., 1999).

n raport cu aceast evoluie a conceptualizrii conducerii, s-au cutat i s-au studiat

cile de intervenie organizaional cele mai eficiente. Studiile din practic pun n evidenimportana dezvoltrii conducerii susinut att de persoanele cu funcie de conducere, ct i

de organizaii. n plus, dei datele nu sunt concludente, se susine c astfel de programe au un

impact pozitiv asupra ntregii organizaii.

ntr-un context organizaional mult diferit, se impune depirea metodelor de

dezvoltare aplicate pn n anii `90 i cutarea unor ci mai eficiente. Pe acest fond, coaching-ul

se afirm ca un instrument eficient pentru sporirea implicrii angajailor, a strii de bine i a

performanei. Persoanele cu funcii de conducere au nevoie de suport pentru a introduce

schimbri n timp real n munca lor. Coaching-ul le ofer posibilitatea de a explora, a scoate la

lumin aspecte care de cele mai multe ori n dinamismul, ritmul alert din prezent, trec

neobservate(Hall, Otazo, & Hollenbeck, 1999; Kampa-Kokesch & Anderson, 2001; Turner &

Goodrich, 2010).


13/84

13

3.2.1. Funciile coaching-ului pentru persoane cu funcie de conducere

Noutatea domeniului i lipsa unor cercetri ample au favorizat vehicularea mai mu ltor

taxonomii ale funciilor coaching-ului, n ciuda suprapunerilor, pe alocuri, destul de extinse

(Sperry, 2008). Funciile coaching-ului evideniaz perspectiva interdisciplinar, dar idificultatea de a trasa granie precise ntre coaching, psihoterapie, consiliere i consultan.

Funciile au fost definite n raport cu motivele majore pentru care este utilizat coaching-

ul: dezvoltarea abilitilor de conducere, mbuntirea stilului managerial, rezolvarea

problemelor de relaionare, formarea de abiliti de conducere i management la persoanele

prea orientate pe sarcin (Raiu & Bban, 2010).

Iniial, coaching-ul s-a dezvoltat ca intervenie de remediere, de optimizare a

rezultatelor obinute de persoanele cu funcii de conducere (McCauley & Hezlett, 2002).

Ulterior, rolul practicianului s-a schimbat, trecnd, n maremsur, de la expert care ofer

susinere n rezolvarea problemelor la partener de reflecie n vederea obinerii de performane

mai bune (Eggers & Clark, 2000).

3.2.2. Principiile de baz ale coaching-ului pentru persoane cu funcie de conducere

Principiile care ghideaz intervenia de coaching vizeaz: 1) relaia triangular practician

clientorganizaie; 2) dezvoltarea unui plan de aciune pentru client; 3) axarea pe abilitile

i punctele forte ale clientului (Axelrod, 2005). Principiile menionate angajeaz ntr-un mod

optim componentele procesului de coaching ilustrate n Figura 3.1. i organizate schematic

dup modelul intrri-procese-ieiri (Boyce & Hernez-Broome, 2011). n absena unui cadru

conceptual unic, aceste principii sunt discutabile, dar faptul c perspectiva clientului, cu nevoile

profesionale i personale, este decisiv n cadrul interveniei beneficiaz de consens (Cox &

Jackson, 2009).

Primul principiu al coaching-ului este relaia triangular ntre practicianul coaching-ului

care realizeaz intervenia, persoana cu funcie de conducere care este direct implicat n

proces i organizaia-client care, de regul, susine financiar intervenia (Sherman & Freas,

2004). Coaching-ul este orientat direct spre individ, iar benefici ile la nivel de organizaie sunt

obinute indirect prin dezvoltarea acestui individ (Bacon & Spear, 2003; Garman, Whiston &


14/84

14

Zlatoper, 2000; Goldsmith, Lyons, & Freas, 2000; Kutzhanova, Lyons & Lichtenstein, 2009). n

aceast relaie, este evident c scopurile individuale din cadrul unui contract de coaching

trebuie s se subordoneze obiectivelor organizaionale strategice.

Coaching-ul poate aborda, n paralel, aspecte de carier i via personal amanagerului, cum ar fi de exemplu, echilibrul munc-via. Coaching-ul are nu doar rol reactiv,

ci se axeaz i pe dezvoltarea de abiliti interpersonale cum ar fi ncrederea n relaii,

ascultarea activ, abiliti de prezentare. Reziliena, performana de vrf i o adaptare rapid la

schimbare sunt noi cerine solicitate de creterea complexitii organizaionale (Hudson, 1999).

ntr-un angajament de coaching, o caracteristic esenial a practicianului este

integritatea sa n raport cu agenda cu cele mai personale preocupri ale clientului. Unii autori

consider c practicienii cu pregtirea de baz n psihologie sunt cei mai calificai s realizeze o

intervenie de coaching (Brotman, Liberi, & Wasylyshyn, 1998; Kilburg, 1996; Sperry, 1996). Ali

autori subliniaz importana pregtirii n domeniul de business i nelegerea dinamicii

organizaionale (Kampa-Kokesch & Anderson, 2001; Saporito, 1996; Tobias, 1996). Dei nu

exist date empirice care s susin o poziie unic n privina pregtirii de baz, practicianul

coaching-ului acioneaz integrnd nevoile de dezvoltare att ale organizaiei, ct i cele ale

clientului. Prin integrarea nevoilor exprimate deopotriv de client i organiza ie, practicianul

coaching-ului construiete un plan de dezvoltare. Acesta este precedat de o evaluare complet

a clientului trsturile de personalitate, stilul de conducere, valorile i atitudinile sale

(Feldman & Lankau, 2005). n baza rezultatelor evalurii, se identific aspectele majore din

cariera clientului i se elaboreaz o schem de dezvoltare n acord cu abilitile, nevoile i

dorinele clientului, dar i cu contextul organizaional. Accentul este pus pe rolul organizaional

al clientului (Axelrod, 2005).

Un alt treilea principiu care ghideaz intervenia practicianului n coaching este

centrarea pe aspectele pozitive ale managerului. Indiferent de scopul iniial al coaching -ului,

practicianul realizeaz o etap de evaluare a personalitii, a stilului de conducere, valorilor i

atitudinilor clientului (Feldman & Lankau, 2005). Urmeaz o etap de identificare i reflecie

asupra punctelor tari ale acestuia i de valorificaremaxim a lor (Feldman, 2001). Coaching-ul a

preluat teorii cu larg popularitate n psihologie care demonstreaz c activarea punctelor tari


15/84

15

centrale i a talentelor duce, n sine, la promovarea dezvoltrii (Csikszentmihalyi, 1990 ; Grant,

Curtayne & Burton, 2009).

Dincolo de centrarea pe aspectele pozitive ale persoanei cu funcie de conducere, un

aspect important n dezvoltare este cel legat de gestionarea puterii. Liderul este nvestit cuputere i este responsabil pentru o gestionare judicioas a acesteia. Exerciiul puterii adaug o

nou dimensiune liderului i vieii nu doar profesionale, dar i personale a acestuia. Activitatea

devine mai complex, iar confruntarea cu noile responsabiliti poate fi deseori nsoit de

stres, de lipsa unui feedback pe msura naintrii n ierarhia organizaional, situaii n care

coaching-ul se poate afirma ca o intervenie de succes (Masciarelli, 1999).

Studiile pun n eviden c acele persoane cu funcie de conducere care au beneficiat de

coaching au fost capabile s gestioneze complexitatea situaiilor organizaionale, s i

optimizeze relaiile, s fac fa schimbrii (Barbuto & Burbach, 2006; Heames & Harvey, 2006;

Shipper, Kincaid, Rotondo, & Hoffman, 2003; Smither, London et al., 2003).

CAPITOLUL 4. COACHING-UL CA PRACTIC DE DEZVOLTARE

ORGANIZAIONAL N PERCEPIA CONSULTANILOR ORGANIZAIONALI

Studiul empiric din acest capitol ncadreaz coaching-ul n practica organizaional,

alturi de alte practici de intervenie, n vederea schimbrii organizaionale. Dezvoltarea

organizaional n sens larg, precum i diagnoza organizaional ca domeniu subsumat, sunt

conceptualizate printr-o serie de abordri teoretice (de ex. Argyris & Schon, 1996; Burke-Litwin,

1992; Jex, 2002; McNamara, 1998; Porras & Robertson, 1992), care pot fi difereniate n

abordri teoretice tradiionale i mai recente.

Abordrile tradiionale pun accent pe efortul planificat, holistic i controlat deintervenie (Beckhard, 1969) care corespunde unei viziuni statice asupra organizaiei

(McNamara, 1998), spre deosebire de teoriile mai recente care integreaz dimensiunea

participrii active n intervenie, de la diagnoz pn la soluie (Nielsen, 1984). Conform

tendinelor recente, fenomenele organizaionale nu mai sunt privite doar dintr-o perspectiv


16/84

16

liniar cauzefect, ci dintro perspectiv integrat, n care toate aspectele sistemului sunt

importante i trebuie luate n considerare n relaii cauzale complexe (Chiric, Andrei & Ciuce,

2009). Mai mult, se remarc importana studierii practicilor organizaionale actuale i a

organizaiilor aa cum se ntmpl, adic surprinznd caracteristicile i influenele contextului,

ca i multitudinea interaciunilor (Hutton & Liefooghe, 2011; Schatzki, 2006). n aceast nou

perspectiv, succesul schimbrii organizaionale coreleaz pozitiv cu participarea membrilor

organizaiei, aa cum a fost pus n eviden de studii care au vizat managementul schimbrii

strategice (Choi, 2007; Lines, 2004; Saksvik et al., 2007). Dei participarea activ a clientului n

dezvoltarea organizaional (Argyris, 1960, 1990; French & Bell, 1995) i n procesul de

consultan (Schein, 1988, 1999) a fost considerat central, aspectul care suscit n continuare

interes vizeaz identificarea mijloacelor optime n practica de asistare a organizaiilor nrealizarea schimbrii (Kykyri, Puutio, & Wahlstrm, 2010).

Adaptarea practicilor de intervenie organizaional la schimbrile continue la care sunt

supuse organizaiile (de ex. presiunile mediului extern organizaiilor) stimuleaz aadar

permanent regndirea practicilor de intervenie organizaional(Gallos, 2006; Mirvis, 1990).

n conformitate cu evoluia tendinelor att din cercetare ct i din mediu, rolul

managerilor i al angajailor n realizarea efectiv a interveniilor s-a schimbat, acetia devenind

ageni activi. De asemenea, rolul consultantului organizaional se definete mai degrab prin

facilitarea participrii i tot mai puin prin oferirea de soluii la problemele organizaionale

existente (Schwarz, 2006). n plus, accentul se pune pe calitatea interaciunilor cu membrii

organizaionali, a experienelor autentice ale acestora la locul de munc, precum i pe

responsabilitatea consultantului fa de membrii organizaiei. Mai mult, consultantul de pe

aceast poziie lucreaz mpreun cu clientul la mbuntirea calitii generale a vieii i a

funcionrii organizaiei, fr a menine percepia eronat(n perspectiva recent, dar nu i n

cea tradiional)c ar avea puterea de a repara el singur ceva (McNamara, 1998).

O alt dimensiune a abordrii dezvoltrii organizaionaleeste nvarea permanent din

propriile aciuni sau din observarea celorlali din mediul organizaional pentru a se putea

autocorecta (Terry, 1993). Spre deosebire de abordarea tradiional a dezvoltrii


17/84

17

organizaionale, noua abordare accentueaz rolul teoriilor organizaionale implicite n

nelegerea i rezolvarea problemelor organizaionale (Chiric et al., 2009). n organizaii, care

n general inhib descoperirea nevoii de schimbare, mai ales cnd schimbarea implic

modificarea normelor, politicilor i obiectivelor lor de baz (Chiric, 1996; McNamara, 1998),

investigarea teoriilor implicite se poate realiza prin intervenii individualizate, personalizate i

adaptate contextului situaiei (Chiric et al., 2009).

Pornind de la reconceptualizarea domeniului dezvoltrii organizaionale i a rolului

consultantului organizaional, n studiul de fa s-a propus investigarea percepiei consultanilor

organizaionali asupra coaching-ului ca practic de dezvoltare organizaional. Mai specific,

studiul vizeaz relevarea asumpiilor i proceselor utilizate de ctre consultani n munca cu

persoanele cu funcie de conducere n vederea conectrii rezultatelor acestora cu performana

organizaional. Concluziile studiului pot contribui la dezvoltarea programelor de formare a

practicienilor n domeniul coaching-ului i la direcii de promovare a coaching-ului ca

intervenie n scop de dezvoltare la nivelul persoanelor cu funcie de conducere.

4.1. Contextul studiului de fa

Studiul de fa se construiete pe o serie de antecedente deopotriv teoretice i practice

care vor fi menionate succint n cele ce urmeaz. n primul rnd, diversitatea perspectivelor

teoretice privind dezvoltarea organizaional i evidenierea nevoii unei noi abordri n

consultana de proces pentru realizarea schimbrilor au condus la coaching. n al doilea rnd, n

cadrul dezvoltrii organizaionale, profilul de practicieni ai coaching-ului variaz n funcie de

pregtirea de baz, care poate fi n domeniul organizaional i al schimbrii, al psihologiei,

educaieiadulilor, pn la business, resurse umane sau alte domenii. Dincolo de cunotinele

specifice domeniului i dincolo de experiena profesional pe care o aduc n coaching,

practicienii impun i un set de standarde i norme de practic, ceeace contribuie la dezvoltarea

practicii de coaching. n al treilea rnd, clienii coaching-ului au devenit mai rafinai, mai bine

informai, fapt ce a impus practicienilor o pregtire mai atent a interveniilor. Mai precis,

datorit complexitii comportamentului uman i a comportamentului de conducere,

practicienii trebuie s fie capabili s rspund adaptat i s construiasc intervenia innd cont

de datele contextuale, specifice.


18/84

18

Pe de alt parte, demersul din studiul de fa a pornit de la observaia c piaa

organizaional romneasc este n dezvoltare i urmeaz tendinele din vest (Riddle & Pothier,

2011). Cu toate acestea ns, particularitile locale ale organizaiilor pot contura un cadru

specific prin datele amprentate cultural i nelegerea contextului existent.

4.2. Obiectivele studiului

n lumina poziionrii teoretice punctate anterior, studiul de fa are ca obiectiv

investigarea percepiilor i atitudinilor consultanilor organizaionali privind munca lor cu

persoane cu funcie de conducere i conturarea locului i rolului pe care coaching -ul l are n

practica de consultan organizaional. Metodologia care st la baza studiului este calitativ,

permind accesul direct la datele furnizate de ctre participani. Mai mult, analiza datelor

calitative ofer posibilitatea de a surprinde teoriile implicite ale participanilor asupra

interveniilor organizaionale i creeaz un cadru explicativ al emergenei coaching-ului n

practica de intervenie organizaional.

4.3. Metoda

Participanii

Grupul de participani a fost constituit din 15 practicienin domeniul resurselor umane

avnd minim 5 ani experien n munca de consultan i dezvoltare a persoanelor de pe poziii

de conducere. Distribuia n funcie de gen a fost aproximativ egal: masculin, N=7, iar feminin,

N=8. Vrsta participanilor a variat ntre 26 i 52 ani (M=37.60 i AS=6.95). Toi participanii

lucreaz n companii de consultan romneti din domeniul dezvoltrii resurselor umane i au

o experien profesional, n medie de 8 ani. Pregtirea de baz este n domeniul psihologiei n

cazul a 60% dintre participani, dar ntregul grup are i studii postuniversitare n domeniul

socio-uman.

Eantionarea participanilor s-a realizat prin metoda bulgrelui de zpad, n categoria

de interes pentru tema cercetrii, adic, n lan, de la unparticipant la altul.


19/84

19

Procedura

Participanii au luat parte la un interviu individual, semistructurat, de adncime.

Prealabil derulrii interviului, participanii au fost informai asupra scopului studiului, duratei

estimate a interviului i asupra dreptului de a se retrage sau a ntrerupe interviul dac doresc.

De asemenea, i-au dat acordul privind participarea prin semnarea unui formular de

consimmnt informat. Au fost asigurai de confidenialitatea datelor, audio sau scrise,

obinute n urma interviului i de posibilitatea de a avea acces la oricare dintre aceste forme de

stocare a datelor. n plus, s-a menionat c rspunsurile la ntrebri sunt utilizate n scop de

cercetare fr a se asocia vreun coninut cu autorul sau alte date care permit identificarea

acestuia i nu sunt supuse unor judeci morale, de valoare sau de corectitudine. n ceea ce

privete locaia, s-a convenit ca interviul s se desfoare la sediul companiei participanilor,

ntr-un interval preferat de acetia.

Ca i coninut, interviul semistructurat a vizat abordarea aspectelor relevante pentru

identificarea i analiza metodelor de intervenie utilizate la persoanele cu funcie de conducere

i identificarea locului i rolului coaching-ului ntre acestea.

4.4. Rezultatele

Prelucrarea datelor s-a realizat prin metoda analizei tematice care const n ase etape,

unele dintre acestea fiind comune i altor metode de analiz calitativ: familiarizarea cu datele,

generarea codurilor iniiale, identificarea temelor, revizuirea acestora, denumirea i definirea

temelor, ntocmirea raportului (Braun & Clarke, 2006). Metoda de analiz aleas pentru acest

studiuncorporeazatt o abordare inductiv bazat pe datele obinute din interviuri (Boyatzis,

1998), ct i o abordare deductiv axat pe teme desprinse din cadrele teoretice relevante

(Crabtree & Miller, 1999; Fereday & Muir-Cochrane, 2006). O astfel de abordare a permis

descrierea i nelegerea experienelor autentice ale participanilorsurprinse n interviuri, dar

ghidat de concepte teoretice.

nregistrrile audio ale interviurilor (un total de 980 minute) au fost transcrise i s-au

obinut datele corpus n forma unui coninut verbal scris. Coninutul verbal a fost codat inductiv

i deductiv cu ATLAS.ti, un software pentru managementul datelor calitative. ntr-o prim etap


20/84

20

s-a realizat codarea deschis care const n examinarea atent, compararea n vederea

descoperirii de similariti i diferene, conceptualizarea i categorizarea datelor (Strauss &

Corbin, 1990). Analiza iniial a fost urmat de analiza de ordinul doi care a vizat reducerea

datelor astfel nct s permit analize i interpretri ulterioare i identificarea temelor

emergente.

Temele identificate n coninutul interviurilor din studiul de fa sintetizeaz practici de

intervenie organizaional, aplicate cu precdere persoanelor cu funcie de conducere, cu

toate aspectele sale, de la caracteristici ale clientului, ale consultantului, pn la proces i

rezultate. Temele i subtemele aferente cu exemple de codu ri sunt sintetizate n Tabelul 4.1.

Extrasele din coninut care exemplific temele sau codurile pot fi localizate n interviuri dup

numrul corespunztor fiecrui participant i numrul unitii de text, aa cum s -a cuantificat

cu ajutorul programului ATLAS.ti utilizat n prelucrarea interviurilor transcrise.

Tabelul 4.1. Teme, subteme, exemple

TEMA SUBTEME Exemple din interviuri

Clientul

Rol

majoritatea [clienii] ...sau dac discutm

procentual, undeva la 80% dintre poziiile pe care

noi le gestionm sunt poziii de middle

management i de top management(I 1_25)

Caracteristici

Am avut mai mult succes cnd am lucrat cu

directori din alte culturi [strine], c eram mai

puin evaluat, c se concentrau mai mult pe

coninut, competen, experien, mai mult dect

pe discursul cu care i-a putea nvlui(I 14_51).

Nevoi de dezvoltare A fost primul om, un manager romn s

spunem, pe care l-am vzut n mod real dorindu-i

s mbunteasc lucrurile(I 10_73).

Nivel de pregtire (engl., readiness)

aciunea de introspecie este dificil pentru

oameni. Deci am observat chestia asta n

nenumrate programe. Nu este un lucru pe care


21/84

21

oamenii s-l fac n mod curent, foarte rar se

gndesc la propria persoan n mod cum s

zicconstantdeliberat, planificat i cu alocare de

timp i resurseleda, aa nct atunci cnd le-o

cer s fac nu li se parenu, nu le e la ndemn

(I 11_52).

Consultantul

Rol

Ok, i atunci munca mea ca i consultant

ncepe ntr-un fel de la zero...cu o discuie n

prealabil, ceva despre cultura organizaiei, ceva

despre istoricul problemelor (I 12_48).

ncredere

dac n-au ncredere n tine i nu te apreciaz,

probabil c o s ia cu mult sare ce-i dai i poate

nu o s implementeze sau n-o s fac

convingtor (I 1_63).

Expertiz profesional

deci partea iniial [a procesului interveniei]a

fost cel mai greu de realizat. Dac partea iniial

se face bine, deci dac alctuirea planului se face

foarte bine, cred c 50% din succes este asigurat.

Deci acolo trebuie investit foarte, foarte mult

energie i munc de convingere pentru om ca s i

pstreze dedicarea. Dac i pstreaz dedicarea n

acea etap, ulterior va fi foarte uor s fac, deci

chiar s pun n practic ceea ce i-a propus n

planul respectiv (I 11_69).

Scopuri

Rezolvarea de probleme [clientul]a ncercat s nlocuiasc directorul de

vnzri, dar nu i-am spus ce s fac, sau cum s

fac. Practic avea toate rspunsurile la el (I

11_103).

Suport pentru rspuns la situaii noi

scop de tranziie la un post superior, era tnr,

puneam accent pe valorificare a

potenialuluicunotea paii de parcurs, dar


22/84

22

lucram mai mult pentru a-i verifica i confirma

paii(I 11_103).

Relaia

(procesul)

Facilitare

dar nu i-am spus ce s fac, sau cum s fac.

Practic avea toate rspunsurile la el (I 11_103).

nvare

totul era pe propria rspundere, am insistat

foarte tare, deci metoda funcioneaz dac i

asumi rspunderea pentru procesul sta de

nvare (I 11_98).

Conlucrare

e ca i cnd te iei bra la bra cu clientul i

mergi unde vrei s mergi mpreun (I 6_91).

Rezultate

La nivelul individual al clientului

-au comparat stadiul iniial cu stadiul final [al

interveniei], iar satisfacia a fost foarte mare,

pentru c, am vzut oameni schimbndu-se sub

ochii mei (I 11_98).

La nivelul organizaional [n urma coaching-ului] a reuit s nlocuiasc

directorul de vnzri cu unul mai bun chiar s-au

descurcat foarte bine n perioada aceea i le-a

crescut i cifra de afaceri i vnzrile (I 5_51).

La nivelul consultantului Deci pentru un consultant sau trainer sau ce o fi

n domeniul sta s vezi c facilitarea pe care tu ai

fcut-o i cadrul pe care tu l-ai creat le-a permis

ca ei s aib modificri fundamentale n structura

lor intern de personalitate i de abiliti a fost

extrem de.. rewarding, aa pentru mine, tii? (I

11_98).

4.5. Discuii i concluzii

Datele studiului de fa au reprezentat o mbinare de perspective, valori i nelesuri

personale, cu alte cuvinte, teorii implicite ale participanilor privind intervenia la nivelul

persoanelor cu funcie de conducere. Integrarea lor a permis conturarea unui model local al


23/84

23

coaching-ului care furnizeaz un cadru explicativ pentru reflecia asupra schimbrilor cu care se

confrunt organizaia i asupra provocrilor noilor metode de intervenie. Acest cadru explicativ

este alctuit din temele regsite n interviurile analizate i subliniaz importana experien ei

anterioare n delimitarea expectanelor, a rolului practicianului n relaie, importana legturii

cu organizaia i a impactului interveniei la nivelul organizaiei. Printre practicile de intervenie

organizaional, coaching-ul a aprut ca un instrument pentru o nvare continu, reflecie

asupra nvrii i pentru construirea de noi sensuri i soluii la problemele organizaionale.

Trebuie menionat faptul c, n organizaiile romneti, coaching-ul pentru persoane cu

funcie de conducere a ptrunsca practic, mai ales sub influena companiilor multinaionale.

n ciuda acestor influene i a tendinelor de extindere a coaching-ului, datele din studiul de fa

indic faptul c intervenia de coaching nu are un loc bine definit ntre practicile n sc op de

dezvoltare la nivelul conduceriin organizaiile romneti. Dar, pe o pia dinamic, se remarc

faptul c utilizarea unor metode specifice coaching-ului cu toate caracteristicile sale relaie,

client, rezultateeste prezent.

Studiul a pus n eviden un profil al clientului n coaching care este, cel mai frecvent,

manager de nivel mediu n companii multinaionale sau internaionale. Clienii variaz ca grad

de pregtire pentru coaching, expectane i competene pe care sper s le dobndeasc n

urma coaching-ului. Frecvent, clienii solicit coaching ca urmare a iniiativei organizaiei i

avnd sprijinul acesteia, ceea ce indic valoarea sa nu doar la nivel individual, ci i la nivelul

companiei.

Dei, n prezent, practica de coaching nu este strict reglementat, s-a conturat un profil

al practicianului care poate rspunde n mod optim nevoilor coroborate ale clientului

persoan cu funcie de conducere i ale organizaiei. Abilitile de comunicare, de evaluare ifeedback, de planificare i organizare, de motivare i stimulare a schimbrii sunt doar cteva

dintre competenele citate n studii i menionate, de asemenea, de participanii din studiul de

fa (Ely, Boyce, Nelson, Zaccaro, Hernez-Broome, & Whyman, 2010; Feldman & Lankau, 2005;

Kampa & White, 2002).


24/84

24

Dincolo de competenele i abilitile practicianului, relaia cu clientul este considerat

un factor important n reuita interveniei. Caracteristicile acesteiade parteneriat, colaborare,

angajament, ncredere i confidenialitate confer unicitate procesului de coaching n raport

cu alte programe de dezvoltare a conducerii (Ting & Riddle, 2006).

Caracteristicile practicianului, aa cum s-au desprins din studiu, corespund modelelor

descrise n literatura de coaching (Wasylyshyn, 2003). Conform acestor modele, practicianul

coaching-ului vizeaz creterea eficienei persoanelor cu funcie de conducere ntr -o relaie

formal, de unu-la-unu. Mai mult, practicianul deine abiliti de a rspunde cu succes nevoilor

diverse ale indivizilor i ale organizaiilor lor (Ely et al., 2010).

nvarea, aa cum apare menionat de ctre participanii din studiu, corespunde viziunii

lui Argyris (2006) asupra nvrii organizaionale, adic se situeaz frecvent dincolo de un

proces de corectare de erori sau de rezolvare de probleme. Ea solicit o reflecie critic asupra

comportamentului, identificarea acelor ci prin care acesta contribuie la problemele

organizaionale i schimbarea modului de aciune. Alturi de reflecia critic, reflecia asupra

aciuniii reflecian aciunecresc expertiza clientului (Schon, 1991) i sunt aspecte evocate n

interviurile din acest studiu. Aa cum a fost ilustrat i prin extrasele verbale, caracteristicile

nvrii corespund mecanismelor de intervenie din coaching (Feldman & Lankau, 2005;

Sherman & Freas, 2004; Stern, 2004).

n lipsa unor date despre industria de coaching n mediul organizaional romnesc,

studiul de fa contureaz un profil al acestei practici, care este marcat de caracteristicile

contextuale, dar urmrete tendinele de dezvoltare parcurse n zonele anglofone (Sherpa

Coaching, 2010; Spence, Cavanagh, & Grant, 2006). n organizaiile romneti, coaching-ul este

n expansiune, dar nc puin extins, i ntr-o msur important, se subsumeaz domeniiloraplicative ale psihologiei n organizaii, fr a fi un domeniu profesional n sine.

Coaching-ul, n contextul organizaional, se adreseaz indivizilor care pot fi de asemenea

clieni n training, consultan, mentorat. Utilizarea difereniat i adecvat a practicilor de

dezvoltare sporete ns eficiena rezultatelor i le asigur o mai bun persisten n timp(Rock


25/84

25

& Garavan, 2006). Congruent cu perspectivele din cercetarea coaching-ului, interviurile au pus

n eviden aspecte cheie pentru care coaching-ul poate fi rspunsul cel mai eficient.

Apariia coaching-ului este explicat n percepia consultanilor ca fiind mai mult dect o

tendin preluat sub influena organizaiilor multinaionale. Mai mult, este din ce n ce mai

evident faptul c dezvoltarea sa, ca practic, este stimulat din dou sensuri problemele

organizaionalei practica de consultan. Acestei percepiii se asociaz convingerea c livrarea

unor programe de formare (de tip training) la nivelul persoanelor cu funcii de conducere nu

mai corespunde unor rezultate durabile (Feldman & Lankau, 2005; Lawton-Smith & Cox, 2007).

Prin acestea, rezultatele studiului ofer, deci, un cadru de nelegere a modului n care practicile

organizaionale de intervenie, mai ales cele care vizeaz persoanele cu funcie de conducere ca

iniiatori ai schimbrii i responsabili pentru propagarea ei n organizaie, se diversific pentru a

rspunde mai adaptat contextului curent. Prin urmare, rolul pe care l dobndete coaching -ul

n raport cu alte practici de dezvoltare este un rol adaptat noilor teoretizri n domeniul

dezvoltrii organizaionale care rspund n mod optim nevoii de schimbare. Coaching-ul se

evideniaz n practica consultanilor organizaionali ca un instrument indispensabil, strategic

pentru conducere graie potenialului de a stabili, adapta, reconstrui competenele solicitate de

mediul organizaional dinamic, aa cum prevd modelele teoretice(De Vries, 2005).

Sumariznd, rezultatele studiului de fa indic emergena practicii de coaching n

dezvoltarea persoanelor cu funcie de conducere din organizaii romneti i creeaz

oportuniti pentru dezvoltarea i pentru organizarea pregtirii practicienilor ntr-o manier

mai adecvatrealitilor organizaionale.

Studiul prezint o serie de limite generate de tipul metodologiei calitative utilizate. De

regul, grupul redus de participani i recrutarea lor poate avea un impact asupra rezultatelor(Chapman, 2002). O alt limit ar putea fi reprezentat de faptul c participanii fac parte din

companii diferite ceea ce nseamn abordri diferite ale practicii i clieni diferii. Dat fiind

abordarea calitativ, rezultatele pot fi generalizate doar la nivelul participanilor din cadrul


26/84

26

acestui studiu. Totui, unele concluzii pot avea implicaii semnificative pentru cazuri similare

(Maxwell, 2005).

Studiile viitoare ar trebui s cuprind un eantion mai mare, iar rezultatele s fie

coroborate cu date cantitative. De asemenea, perspectiva practicienilor ar putea fi completat

de cea a clienilor pentru a asigura o abordare mai complet a interveniilor organizaionale. O

posibil direcie viitoare ar putea trata legtura dintre diferite relaii n scop de dezvoltare la

care sunt expuse persoanele cu funcie de conducere i modul n care acestea au impact asupra

carierei personale, rezultatelor organizaionale i asupra grupului de munc.

CAPITOLUL 5. COACHING-UL CA PROCES DE SCHIMBARE: O ANALIZ A

PREGTIRII PENTRU COACHING

Abordarea procesual a interveniei prescrie n prima faz examinarea nivelului de

pregtire pentru coaching (engl. readiness) al clientului (Boyce & Hernez-Broome, 2007).

Patternul de caracteristici ncadrate n conceptul de pregtire pentru coaching variaz, dar

autorii converg spre includerea dimensiunii disponibilitate pentru schimbare ca element

esenial (Boyce, Zaccaro, & Wisecarver, 2010; Goldsmith, 2009). n absena unei tradiii

ndelungate n cercetarea clienilor pentru coaching, studiul conceptului de pregtire poate

ncorpora rezultatele cercetrilor privind schimbarea individual prin aplicarea modelului

transteoretic (Prochaska & DiClemente, 1994). Acest model, iniial dezvoltat n psihologia

sntii pentru schimbarea comportamentelor adictive i-a extins aplicabilitatea la alte tipuri

de comportamente, dar i la domeniul interveniilor online i la interveniile de coaching

(Prochaska & Norcross, 2010; Prochaska, Prochaska & Levesque, 2001).

Dincolo de examinarea stadiului de schimbare, intervenia de coaching i sporete

ansele de reuit prin calibrarea sa n funcie de nevoile de dezvoltare ale clienilor (Ely, Boyce,

Nelson, Zaccaro, Hernez-Broome, & Whyman, 2010). Nevoile intite n coaching sunt o

combinaie unic a nevoilor individuale i a celor organizaionale, fr s fie percepute ntr-o

relaie de incompatibilitate. mbuntirea competenelor de conducere, a comportamentelor,

a atitudinilor, a strategiilor se manifest ulterior n performan mai bun, eficien n munc i

rezultate organizaionale. Abilitile de relaionare interpersonal, de comunicare, de auto-


27/84

27

conducere, de conducere, de managementul conflictelor i de gestionare a subalternilor a par

printre cele mai frecvente n obiectivele de dezvoltare prin coaching la nivel de conducere (Ely

et al., 2010; Hall, Otazo, & Hollenbeck, 1999; Judge & Cowell, 1997; Peterson & Hicks, 1999;

Society for Industrial and Organizational Psychology, 2008; Witherspoon & White, 1997).

Din perspectiva conceptului de pregtire pentru schimbare, cercetarea de fa caut s

identifice condiiile i factorii componeni ai pregtirii pentru coaching n termeni de stadii ale

schimbrii i nevoi de dezvoltare ale clienilor. Obiectivul const n studierea pregtirii pentru

coaching prin aplicarea modelului transteoretic al stadiilor schimbrii la persoane cu funcii de

conducere de diferite niveluri care au beneficiat de coaching sau nu au fost clienii unei astfel

de intervenii i studierea pattern-ului stadiul schimbrii nevoi de dezvoltare relevant pentru

etapa de evaluare din cadrul unei intervenii de coaching.

5.1. Pregtirea pentru schimbare, pregtirea pentru coaching

Coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere s-a afirmat ca rspuns la

schimbrile imprevizibile din organizaii care fac imperativ cutarea de soluii noi, dar i de

modaliti de optimizare a activitii de conducere prin formarea i dezvoltarea profesional a

liderilor (De Meuse et al., 2009; Joo, 2005).

Mecanismele de intervenie n coaching urmeaz principiile nvrii experieniale, alerefleciei asupra nvrii i rezolvrii de problemele (Feldman & Lankau, 2005; Sherman &

Freas, 2004; Stern, 2004). Premisele teoriei nvrii organizaionale i ale nvrii socio-

culturale aduc un cadru mprtit al rezolvrii de probleme n care practicianul i clientul

dezvolt un plan de aciune. n acest cadru de reflectare, imperativul schimbrii apare frecvent

(Wise & Jacobo, 2010).

Coaching-ul, n general, se dovedete a fi mult mai productiv i de impact atunci cnd

clienii se implic ntr-o manier intenionat i bine planificat (Nelson & Hogan, 2009). O

relaie de coaching este bidirecional. Att clientul ct i practicianul trebuie s fie implicai i

angajai n crearea schimbrilor prevzute. La nivelul clientului, angajamentul i implicarea

devin chiar mai importante din perspectiva obinerii unor rezultate durabile. De asemenea,


28/84

28

implicarea clientului poate s influeneze relaia de coaching i implicit s duc la o mai mare

satisfacie att la clieni, ci i la practicieni.

Unele studii susin c nu toi indivizii sunt pregtii (engl. coachable) pentru a beneficia

de coaching (Goldsmith, 2009). Clienii mai puin receptivi la coaching i limiteaz dezvoltarea,nu reuesc s i recunoasc problemele i urmeaz o singur cale de aciune n rezolvarea

problemelor cu care se confrunt. Interviurile cu practicienii au pus n eviden teme comune

legate de abilitatea persoanelor de a se implica n procesul de coaching. Caracteristicile

pregtirii pentru coaching constau n: orientare spre o schimbare definit, motivaie crescut

pentru mbuntire, optimizare, responsabilitatea pentru rezultatele aciunilor proprii

(Goldsmith, 2009).

5.2. Modelul transteoretic al schimbrii la nivel individual

Modelul elaborat de DiClemente i Prochaska (1998), numit si model transteoretic al

schimbrii s-a impus ca o perspectiv complex i etapizat cu larg aplicabilitatea n mai multe

domenii ale schimbrii umane, cum ar fi cel al coaching-ului (Tabelul 5.1.). A fost larg utilizat n

cadrul literaturii terapeutice pentru a studia comportamentele de adicie, dar mai apoi i s-au

gsit aplicaii i n cadrul de munc sau al programelor de training (Prochaska, et al., 2001).

Modelul transteoretic al schimbrii a fost aplicat n studierea percepiilor managerilorprivind costurile i beneficiile adoptrii comportamentelor de coaching n munca cu subalternii

(Grant, 2010).

5.3. Nevoi de dezvoltare n coaching

Rezultatele interveniei de coaching pot fi considerabil potenate de calibrarea

interveniei n funcie de nevoile de dezvoltare ale clienilor. Exist aspecte predilecte pentru

intervenia de coaching la nivelul persoanelor cu funcii de conducere. Stern (2004) discut

situaii n care coaching-ul poate fi n mod special eficient pentru dezvoltarea liderilor:

transmiterea expectanelor specifice privind performana subalternilor, oferirea feedback-ului,

construirea strategiei organizaionale, adoptarea tehnicilor de management al conflictului,

asimilarea tehnicilor de rspuns constructiv la ambiguitate. Dincolo de aceste formulri

generale cu impact mai ales la nivel organizaional, coaching-ul trebuie s ia n considerare


29/84

29

nevoile individuale ale clientului-persoana cu funcie de conducere. De altfel, coaching-ul

pentru conducere s-a distins ntre alte relaii n scop de dezvoltare tocmai prin abordarea

simultan a nevoilor individuale i a celor organizaionale.

Un studiu asupra extinderii coaching-ului pentru persoane cu funcii de conducere capractic a pus n eviden accente uor diferite ale rolului practicianului, scopului i prevalena

n diferite regiuni din lume (Tabelul 5.2.). Chiar dac n rile anglofone, practica i cercetarea

coaching-ului sunt avansate n comparaie cu alte zone, Asociaia American de Management

(2008) a estimat o extindere global a coaching-ului, i, mai mult, a prevzut o replicare a

tendinelorde dezvoltare din cadrul rilor anglofone n rile europene.

Tabelul 5.2. Particulariti ale coaching-ului pentru conducere (Riddle & Pothier, 2011)

Regiuni anglofone Culturi vest europene Europa de Est i riasiatice

Rolul

practicianului

De stimulare a refleciei, aprogresului, a schimbrii

Colaborator pentru

optimizarea performaneii a ntregii viei

Profesor sau expert;

diferenierea vag ntrementor i practicianulcoaching-ului

Scopul

dominant al

coaching-ului

Accelerarea dezvoltrii;performan mai mare

Rezolvare de probleme,

dar i scopuri dedezvoltare

Corectare pentru a face

lucrurile conform

standardelor

Prevalena

coaching-ului

Ridicat, fr dimensiunea

stigmatizrii; considerat oprerechizit pentru indiviziinalt performani

Medie, cu o uoar valen

de stigma; considerat unsuport valoros pentru

persoanele cu funcie deconducere

Sczut; utilizat mai

ales n organizaiimultinaionale sau cuparteneriate n rivestice

Chiar dac un program de coaching solicit un minimum de cerine pentru pregtire i

angajament (nevoia contientizat, dorina de a mbunti rezultatele, deschiderea la noi

experiene), atitudinile i nivelele motivaionale variaz de la un client la altul, de la o

organizaie la alta, chiar i pe parcursul interveniei dedezvoltare. Prin urmare, acest studiu

abordeaz nevoile de dezvoltare corespunztoare diferitelor nivele de conducere i variaia lor

n funcie de experienele de coaching.

Integrnd perspectivele teoretice asupra schimbrii i asupra nevoilor de dezvoltare,

studiul de fa are la baz urmtoarele ipoteze:


30/84

30

Ip.1a: structura factorial a scalei de evaluare a stadiilor schimbrii n contextul

persoanelor cu funcii de conducere urmeaz structura conceptual a modelului stadiilor de

schimbare, operaionalizat n stadiile precontemplare, contemplare i aciune.

Ip.1b: n conformitate cu modelul stadiilor schimbrii, ne ateptm ca stadiul de

precontemplare s coreleze negativ cu celelalte dou stadii, n timp ce stadiul contemplrii s se

asocieze pozitiv cu cel al aciunii.

Ip.2: persoanele cu funcie de conducere care au beneficiat de coaching se difereniaz

de cele care nu au beneficiat de coaching prin stadiul de schimbare n care se gsesc n sensul c

beneficiarii de coaching sunt mai puin contemplativi dect cei care nu au beneficiat de

coaching.

Ip.3: nevoile de dezvoltare percepute difer n funcie de nivelurile de conducere n sensul

c managerii de la nivel de top raporteaz nevoi de dezvoltare la un nivel mai sczut fa de

managerii de nivele mediu i de la baz.

Ip.4: nevoile de dezvoltare percepute difer n funcie de experina de coaching, n sensul

c beneficiarii de coaching raporteaz un nivel mai accentuat al acestora fa de cei care nu au

beneficiat de o experien de coaching n ultimul an.

5.5. Metoda

Participanii

Participanii n studiul de fa au fost 87 persoane cu funcie de conducere din

organizaii private din Romnia, dintre care 58.6 % brbai, iar 41.4 % femei. Media de vrst pe

ntregul grup a fost 33.19 ani (AS =7.65). Ca poziii de conducere, participanii au reprezentat

nivelul de top (N = 14), mediu (N = 29) i de baz (N= 44). n proporii aproximativ egale s-au

situat n grupul persoanelor beneficiare de coaching (N = 42) i n cel al persoanelor care nu au

avut o experien de coaching pentru abiliti de conducere n ultimul an (N= 45).

Procedura

Scalele de evaluare a stadiilor schimbrii i a nevoilor de dezvoltare percepute au fost

administrate participanilor i completate creion-hrtie. Simultan, li s-a oferit o prezentare

prealabil a scopului studiului i li s-a solicitat consimmntul de participare la cercetare.


31/84

31

Participarea a fost voluntar i nu a fost recompensat n nici un fel. De asemenea, participanii

au fost informai asupra confidenialitii datelor colectate i asupra opiunii de a se retrage din

studiu dac consider necesar. Pentru obinerea de date demografice i date legate de

participarea n activiti de dezvoltare au fost adresate ntrebri suplimentare.

Instrumente de evaluare

Scala stadiilor schimbrii a fost constituit pe baza scalei iniial dezvoltat de ctre

autorii modelului transteoretic i conine itemi separat formulai pentru trei dintre stadii:

precontemplare, contemplare i aciune. Instrumentul cu 12 itemi a fost validat anterior de

Lam, Chan i McMahon (1991) i McConnaughy, DiClemente, Prochaska, & Velicer (1989).

Coninutul itemilor a fost modificat astfel nct s fac referire la schimbarea comportamentului

de conducere. Itemii au fost evaluai pe scal Likert cu cinci trepte (1 - dezacord puternic; 5

acord puternic).

Instrumentul pentru evaluarea nevoilor de dezvoltare percepute a fost dezvoltat de

Harris i Cole (2007) i este alctuit din 28 itemi. Participanii au evaluat pe o scal Likert cu 5

puncte (1 - dezacord puternic; 5 acord puternic) msura n care doresc s realizeze

mbuntiri pe abiliti de conducerespecifice: dezvoltarea echipei, managementul stresului,

comunicare, managementul conflictului, leadership vizionar, pregtirea subalternilor pentru

schimbare. A fost calculat i un scor global al nevoilor de dezvoltare percepute.

Variabile de control

n acest studiu au fost incluse o serie de variabile de control care nu au fost direct

relaionate cu testarea ipotezelor, dar s-a luat n considerare posibilitatea de a aduce explicaii

plauzibile, suplimentare sau alternative analizelor realizate: vechimea pe postul de conducere,

vrsta participanilor, genul participanilor, participarea n programe de dezvoltare managerial

i de conducere (o astfel de variabil poate modifica rezultatele mai ales n situaia n care

participarea a fost recent. Datele pentru aceast variabil au fost colectate prin ntrebare

deschis i, din pcate, a fost frecvent omis n rspunsurile participanilor).


32/84

32

5.5. Rezultate

n lipsa unor date consistente privind utilizarea instrumentelor n domeniul coaching-

ului, s-a examinat validitatea de construct scalelor aplicate. Mai nti, a fost derulat o analiz

factorial pentru a determina dac itemii scalelor utilizate corespund soluieimultidimensionale a instrumentului dezvoltat n baza modelului transteoretic al schimbrii.

Dimensiunile eantionului de studiu au permis analiza factorial exploratorie pe componente

principale cu rotaie oblic flexibil ( = 0). Indicele KaiserMeyerOlkin (KMO = .746) al

adecvrii eantionului este considerat o valoare bun care permite realizarea analizei factoriale

(Field, 2009). Corelaia ntre itemi a fost verificat cu testul sfericitii Bartlett a crui valoare

este puternic semnificativ ( (66) = 535.940, p < .001), ceea ce sugereaz existena unor

factori comuni. Variana total explicat de cei trei factori extrai conform criteriului Kaiser

(valorile eigen > 1) este 67,52 %. Tabelul 5.4. conine saturaia itemilor n factorii extrai,

precum i indicatorii consistenei interne a celor 3 subscale dup rotaia factorilor. Rezultatele

acestei analize au confirmat gruparea itemilor n cele trei dimensiuni reprezentnd stadiile

schimbrii pentru care s-a construit testul. Astfel, ipoteza 1, conform creia structura factorial

a scalei de evaluare a stadiilor schimbrii n contextul persoanelor cu funcii de conducere

urmeaz structura conceptual a modelului stadiilor de schimbare, operaionalizat n stadiile

precontemplare, contemplare i aciune a fost confirmat.

Tabelul 5.4. Saturaia itemilor scalei stadiilor schimbrii n factorii extrai.

Items Rotated Factor loadings

Precontemplation Contemplation Action

P S P S P S

Item 1 .98 .97Item 6 .89 .91

Item 10 .90 .93Item 12 .93 .97Item 2 .64 .68

Item 4 .90 .92Item 9 .85 .82Item 3 .80 .79Item 5 .89 .83Item 7 .87 .87

Item 8 .53 .68Item 11 .72 .79Eigen values 1.910 1.547 4.647

Variance explained 15.917% 12,894 % 38.721 %


33/84

33

Cronbach .78 .76 .86

Lipsa unor date privind structura scalei nevoilor de dezvoltare percepute a impus

derularea unei analize factoriale exploratorii, dat fiind dimensiunea eantionului i absena

unor cercetri anterioare consistente privind instrumentul utilizat. Analiza factorial a

componentelelor principale cu rotaie oblic flexibil ( = 0) s-a realizat pe toi cei 28 itemi

iniiali. Indicele KaiserMeyerOlkin (KMO = .864) al adecvrii eantionului este considerat o

valoare bun care permite realizarea analizei factoriale (Field, 2009). n plus, s -a aplicat testul

sfericitii Bartlett a pentru a verifica relaia dintre itemi. Valoarea calculat a fost puterni c

semnificativ ( (378) = 1819.132, p < .001). Tabelul 5.5. prezint saturaia itemilor n factorii

extrai, precum i indicatorii consistenei interne a celor 5 subscale. Variana total explicat de

cei cinci factori extrai este 67,11 %.

Rotated Factor loadings

ItemsTeam

development

Visionary

leadership

Conflict

management

Stress

management

Preparation for

change

P S P S P S P S P S

item1 .49 .56

item2 .68 .70

item3 .60 .74

item4 .54 .67

item5 .56 .76

item6 .47 .65

item7 .59 .71item8 .79 .81

item9 .51 .63

item10 .66 .73

item15 .42 .67

item16 .55 .73

item17 .74 .83

item18 .71 .81

item19 .72 .82

item20 .49 .55

item21 .70 .81

item22 .62 .80

item23 .77 .85

item24 .78 .86

item25 .43 .68

item26 .68 .75

item27 .86 .89

item 28 .81 .85

Eigen values 11.840 2,385 1,802 1,470 1,296

Variance explained 42.285 % 8,517 % 6,435 % 5,251% 4,628%

Cronbach .91 .87 .83 .78 .84

P = pattern coefficients; S = structural coefficients.


34/84

34

n urma analizei factoriale, au fost exclui 4 itemi care ncrcau izolat, necorelnd cu

niciunul dintre factori i au fost eliminai din analizele ulterioare. n consecin, nevoile de

dezvoltare a abilitilor de conducere s-au grupat n cinci domenii: managementul conflictului,

managementul stresului, construirea echipei, leadership vizionar, pregtirea pentru schimbare.

De asemenea, s-a calculat i un scor global al nevoilor de dezvoltare pe cei 24 itemi luai n

considerare pentru analize statistice ulterioare ( = .94).

n acord cu teoria stadiilor schimbrii, rezultatele indic o structur simpl a factorilor i

relaii ntre acetia. Participanii s-au situat n fiecare dintre cele trei stadii de schimbare

(precontemplarea M = 2.51 i AS= 0.95; contemplarea M = 3.85 i AS= 0.79; aciune M= 3.64 i

AS = 0.79). Precontemplarea, aa cum prevede modelul teoretic, coreleaz negativ cu stadiile

contemplare i aciune (r = -.32, p < .001, respectiv r = -.35, p < .001). Stadiile aciune i

contemplare coreleaz pozitiv i semnificativ statistic (r = .404, p < .001). Patternul evideniat de

aceste date confirm ipoteza 1 b privind relaiile de asociere ale stadiilor schimbrii i este

consistent cu cel raportat, n general, n studiile de msurare a stadiilor schimbrii susinnd

validitatea de construct a testului (Harris & Cole, 2007; McConnaughy et al., 1983, 1989).

Diferenele ntre cele dou subgrupuri beneficiari ai coaching-ului i potenial clieni

au fost semnificative statistic pe dimensiunea precontemplrii (t(85) = 3.131, p < .01) i pe

dimensiunea contemplrii (t(85)= 2.014, p < .05), adic cei care au beneficiat de coaching se

afl n stadiul precontemplrii (M= 2.83 i AS= 0.93) n comparaie cu cei care sunt poteniali

clieni (M= 2.22 i AS= 0.88). n plus, nonbeneficiarii de coaching sunt i mai contemplativi (M

= 4.02 i AS= 0.71) dect beneficiarii de coaching (M= 3.68 i AS= 0.85). Aceste rezultate relev

faptul c beneficiarii de coaching sunt orientai mai puin spre a prospecta noi schimbri, fiind

probabil deja angajai n realizarea unor schimbri deja iniiate. Dar, aceste date trebuie

interpretate cu pruden dat fiind imposibilitatea de a controla aspectele legate de experiena

de coaching i alte experiene de dezvoltare, precum i varietatea condiiilor de realizare a lor.

De altfel, mrimea efectului pentru diferenierea ntre cele dou categorii a fost redus (r= .11,

respectiv r = .05) i confirm doar parial ipoteza a treia privind diferenele ntre categoriile de

participani n funcie de experiena de coaching, pe dimensiunea stadiul schimbrii (Figura 5.1).


35/84

35

Figura 5.1. Diferenele privind stadiile schimbrii n subgrupul de beneficiari ai coaching-

ului i potenialii clieni

Dei nu au fost anticipate printr-o ipotez specific, s-au calculat diferenele pe

dimensiunile stadiilor schimbrii i n funcie de nivelul de conducere. ANOVA a evideniat

diferene ntre participanii de la nivelul conducerii de top i cei de la nivel mediu sau de baz

(Figura 5.2). Managerii de top s-au poziionat semnificativ diferit n stadiul contemplrii (F(2,

84) = 4.487, p < .01) fa de managerii de nivel mediu i de baz. Mrimea efectului a fost

medie (2= .09).


36/84

36

Figura 5.2. Diferene privind stadiile schimbrii n funcie de nivelul de conducere

ANOVA aplicat pe tipurile de nevoi de dezvoltare percepute de participani a evideniat

diferene semnificative statistic doar pe domeniul pregtirii pentru schimbare (F(2, 84)=6.011,

p < .01; 2= .12). Testele post-hoc Games-Howell pentru care am optat dat fiind inegalitatea

dispersiei i distribuia inegal a participanilor n grupurile de studiu au evideniat faptul c

top managerii raporteaz mai puin nevoia de pregtire pentru schimbare dect managerii de

nivel mediu (p < .01) i cei de nivel de baz (p < .05).

Diferenele pe subgrupuri de participani din punct de vedere al experienei de

coaching indic o valoare semnificativ statistic n cazul nevoii de dezvoltare a echipei (t(85) =

1.736, p < .05; r = .18), adic beneficiarii de coaching manifest mai pronunat nevoia

menionat fa de cei care nu au beneficiat de coaching. Dincolo de aceste diferene

semnificative, datele susin percepia nevoilor globale, a nevoilor de managementul stresului i

de managementul conflictului mai accentuat la beneficiarii de coaching fa de cei care sunt

poteniali clieni (Figura 5.3.a). Domeniile leadership vizionar i pregtirea pentru schimbare

sunt percepute ca domenii pentru dezvoltare de ctre cei care nu au beneficiat de coaching.

Acest lucru poate nsemna c intervenia de coaching din experiena lor recent la momentul

colectrii datelor a intit preponderent aceste nevoi.


37/84

37

a)participani pe diferite poziii de conducere


38/84

38

b)participani n coaching vs poteniali clieni

Figura 5.3. a) i b) Diferene nevoi de dezvoltare percepute n funcie de categoria de

participani

Datele obinute i analizele realizate au condus la propunerea unor modele de predicie

privind categoriile de persoane cu funcie de conducere i statutul de beneficiar de coaching.

Testarea acestor modele s-a realizat prin regresia logistic (Tabelele 5.7.). Pentru aplicarea

regresiei logistice, s-a verificat n prealabil gradul de multicolinearitate ntre predictori; va loarea

acestuia s-a situat sub pragul acceptat indicnd un grad redus de relaionare a lor (Field, 2000).


39/84

39

Tabelul 5.5. Regresie logistic pentru categoria beneficiari de coaching

Predictors B S.E. Exp(B) Wald

STEP 1 (a)

Tenure -.255 .198 .775 1.648

Management positionTop level .977 .671 2.656 2.122

Middle level 1.356 .545 3.879 6.182*Age -.017 .035 .983 .235Gender .581 .479 1.789 1.475

STEP 2 (b)

precontemplation 1.212 .337 3.361 12.975*team development 1.143 .459 3.137 6.195*need for change -1.024 .465 .359 4.846*Constant -4,133 1,430 ,016 8,357

a. Control variables: tenure, management level, age and gender.

b. Predictor variables after controlling for management position

Inspectarea modelelor de regresie evideniaz faptul c variabila categorial

beneficiari de coachingnu poate fi prezis de variabilele demografice, cu excepia nivelului de

conducere. Datele susin c beneficiarii de coaching sunt manageri la nivel mediu, aflai n

stadiul precontemplare i care manifest nevoia de dezvoltarea echipei i nevoia de pregtire

pentru schimbare a subalternilor. Modelele obinute au un caracter ipotetic i trebuie

interpretate cu pruden, dat fiind dimensiunea relativ mic a eantionului pentru acest tip de

analiz i absena modelelor teoretice de cercetare a coaching-ului.

5.6. Discuii

Coaching-ul este mai mult o practic individual, dar se desfoar ntr -un context

definit de rolul i statusul persoanei n organizaie, ca i de cadrul organizaional mai larg i

vizeaz integrarea interveniei ntr-un sistem de dezvoltare a conducerii (Tesluk & Kudisch,

2011). ntrebarea esenial pentru iniiatorii schimbrii este cum se pregtesc indivizii pentru a

face fa schimbrii astfel nct s o implementeze i n mediul organizaional n care lucreaz.

Pentru a utiliza coaching-ul n scopul dezvoltrii liderilor, devine important nelegerea

procesului schimbrii cu impact asupra nivelului de pregtire, gradului ncare se poate schimba

persoana i dorinei sale de a schimba ceva ntr-o arie specific.


40/84

40

Din multitudinea modelelor teoretice asupra schimbrii, studiul s-a ntemeiat pe

modelul transteoretic care postuleaz importana pregtirii n vederea realizrii cu succes a

unei schimbri. Astfel, a fost extins aplicarea acestui model n contextul dezvoltrii conducerii

prin coaching i s-a coroborat specificul nevoilor de dezvoltare pentru a oferi un pattern mai

complex al antecedentelor interveniei.

Cercetarea de fa a urmritn ce msur stadiile schimbrii i nevoile de dezvoltare

variaz i dac este relevant abordarea lor naintea unei intervenii de coaching. n prealabil, s-

au verificat calitile psihometrice ale instrumentelor de evaluare, dat fiind noutatea utilizrii

i adaptarea lor n contextul dezvoltrii conducerii prin coaching. Instrumentele au confirmat

structura factorial a modelelor teoretice care au stat la baza elaborrii lor i s-au dovedit a fi

adecvate pentru scopul studiului.

Aadar, una dintre contribuiile studiului const n aplicarea de instrumente care pot fi

parte n evaluarea clienilor pentru coaching, mai ales c populaia int tinde s fie mult mai

divers fa de categoria tradiional a clienilor n coaching. Importana de a acorda atenie

clientului n primul rnd ca individ, lund n considerare unicitatea sa, scopurile i nevoile sale i

apoi poziia n organizaie i solicitrile acesteia sunt noi provocri pentru coaching (Valerio &

Deal, 2011). Abilitile clientului i motivaia sa devin astfel predictori importani ai schimbrii

prin coaching, iar modul n care clientul le valorific are influen asupra rezultatelor.

Patternul de pregtire pentru coaching este susinut de datele acestui studiu prin

diferenele calculate nu doar pe tipuri de participani, ci i pe nivelele de conducere ale

acestora. Managerii la nivel superior se situeaz cu precdere n stadiul contemplrii ceea ce

indic o deschidere activ fa de schimbare i dorina de a o aborda n perioada urmtoare. O

astfel de concluzie orienteaz abordarea coaching-ului n special la acest nivel de conducere.

Studiul pune n eviden aspecte psihologice ale coaching-ului care pot facilitanelegerea aspectelor de schimbare ca obiectiv de baz al coaching-ului. Aduce date ce pot fi

utile n evaluarea oportunitii coaching-ului ca intervenie n comparaie cu alte relaii n scop

de dezvoltare (training, mentorat, consiliere, etc.). Organizaia trebuie s opteze pentru o

intervenie sau alta n funcie de raportul cost beneficii. De aceea, o atenie deosebit se


41/84

41

acord pregtirii programelor astfel ca ele s fie aplicate la momentul potrivit i n condiiile

existenei unor predispoziii (Collins, 2002).

Analiza stadiilor schimbrii n funcie de variabila participrii n coaching, a evideniat

situarea beneficiarilor de coaching n stadiul contemplrii, la nivel inferior potenialilor clieni,sugernd ipoteza implicrii ntr-o schimbare iniiat deja, fr a aloca resurse pentru noi

schimbri. Din pcate, lipsa unor date suplimentare legate de detalii specifice ale dezvoltrii

prin coaching sau alte relaii n scop de dezvoltare limiteaz extinderea concluziei anterioare.

Caracteristicile comune ale coaching-ului cu alte relaii n scop de dezvoltare de

exemplu, consilierea, psihoterapia, training-ul justific centrarea pe stadiile prealabile

interveniei i evaluarea gradului de pregtire a clientului pentru intervenie. Cercettorii n

domeniu avertizeaz c efectul coaching-ului poate fi situaional i specific unor situaii sau

indivizi. Aceast concluzie este n acord cu rezultatele unui studiu metaanalitic din domeniul

consilierii care evideniaz faptul c pregtirea clientului este factorul cel mai semnificativ n

schimbare, fiind responsabil de 40 % din variaia rezultatelor (Lambert & Barley, 2002). Prin

urmare, evaluarea atent a pregtirii, anterior interveniei, asigur nu doar eficacitatea, dar i

eficiena acesteia.

Analiza tipurilor de nevoi de dezvoltare percepute de ctre participani a relevat faptul

c nevoia de dezvoltare a echipei este mai pregnant n grupul de beneficiari ai coaching-ului,

explicat de abordarea acestei problematici n intervenia de coaching i importana echipei n

obinerea rezultatelor organizaionale. Diferene nesemnificative, dar evideniate grafic s -au

obinut pe nevoile globale, de managementul stresului i de managementul conflictului mai

accentuate la beneficiarii de coaching fa de cei care nu au beneficat de coaching. Domeniile

leadership vizionar i pregtirea pentru schimbare sunt percepute ca domenii pentru dezvoltare

de ctre cei care nu au beneficiat de coaching.

Diferenele nevoilor de dezvoltare pe niveluri de conducere sunt explicate prin

coninutul specific al activitilor principale i prin scopurile asociate (Bowles et al., 2007). n

consecin, nevoile de dezvoltare dobndesc, pe diferite niveluri de conducere, o configuraie


42/84

42

diferit care, pentru rezultate maximizate, vor orienta abordarea interveniei de coaching

(Feldman & Lankau, 2005).

Dincolo de contribuiile enunate, studiul prezint cteva limite ce vor fi prezentate

succint. Numrul participanilor la studiu este consistent cu numrul utilizat n studii decoaching, n care accentul cade mai degrab pe individualizarea i personalizarea interveniei,

dect pe descrierea de categorii largi. Prevalena utilizrii coaching-ului n organizaiile

romneti este un alt argument pentru dimensiunea eantionului din acest studiu (Sherpa

Coaching LLC, 2010).

Una dintre criticile argumentate de unele studii din literatur, susine c, precum n

cazul altor teorii care propun modele stadiale, modelul transteoretic al schimbrii reduce

complexitatea schimbrilor comportamentale prin impunerea artificial a unor categorii asupra

unor procese continue (Bandura, 1997; Davidson, 1998; Sutton, 1996). Cercetrile ulterioare ar

putea s testeze modele alternative ale schimbrii prin studii experimentale i s abordeze

evaluarea pregtirii dincolo de aspectul stadial al modelului transteoretic.

Categoriile de nevoi de dezvoltare au fost preluate din studii specifice pe training pentru

abiliti de conducere. Studiile viitoare ar trebui s exploreze i alte categorii de nevoi care s

acopere mai mult din activitatea complex de conducere.

Abordarea multinivelar mai ales pe dimensiunile nevoilor de dezvoltare la nivelul

persoanelor cu funcie de conducere ar aduce o imagine mai complet acestei componente

msurate n faza iniial din coaching. Evalurile ar putea veni din partea subalternilor i a

superiorilor i ar permite depirea limitelor de distorsionare i fidelitate generate de

autoevaluare. De asemenea, un studiu longitudinal ar putea releva inferene mai valide asupra

utilizrii modelului transteoretic al schimbrii n coaching alturi de abordar ea diferitelor tipuri

de nevoi percepute. Alte metode de colectare a datelor pot aduce un plus de informaii asupraprocesului n sine i asupra rezultatelor.

Accesul la participani i extinderea limitat a practicii de coaching n organizaii

romneti fac mai dificil investigarea n domeniul coaching-ului. Normele de confidenialitate,

durata i complexitatea interveniei pot fi alte bariere pentru cercetare.


43/84

43

n ciuda limitelor, studiul aduce date empiri

Lucia Hotico (Ratiu) Ro

Documents

Transcript of Lucia Hotico (Ratiu) Ro