UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINE ALE EDUCAIEI

COALA DOCTORAL PSIHOLOGIE COGNITIV APLICAT

Lucia HOTICO (RAIU)

Coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere ca proces de schimbare i dezvoltare aplicaii n contextul organizaional romnesc

REZUMAT

Coordonator tiinific: prof. univ. dr. Adriana BBAN

2012

1Mulumiri

Programul de studii doctorale a fost finanat prin intermediul proiectului:

Investete n oameni !

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013

Axa prioritar 1. Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere

Domeniul major de intervenie 1.5. Programe doctorale i postdoctorale n sprijinul cercetrii

Contract nr: POSDRU/6/1.5/S/4: STUDII DOCTORALE, FACTOR MAJOR DE DEZVOLTARE AL CERCETRILOR SOCIO-ECONOMICE I UMANISTE

CUPRINSUL

CAPITOLUL 1INTRODUCEREObiectivele/ntrebrile de cercetare ale tezei

CAPITOLUL 2COACHING. ANALIZA CRITIC A FUNDAMENTELOR TEORETICE I A DIRECIILOR APLICATIVEEvoluia cercetrii i a publicaiilor tiinifice n domeniul coaching-ului Coaching-ul ca relaie de dezvoltare Taxonomii ale formelor de coaching i clarificri conceptuale Modele i abordri teoretice

Mecanismele de schimbare n coaching

Discuii asupra analizei critice a fundamentelor teoretice i a direciilor aplicative

CAPITOLUL 3 ANALIZA ROLULUI COACHING-ULUI N DEZVOLTAREA PERSOANELOR CU FUNCIE DE CONDUCERE

Perspective teoretice asupra dezvoltrii conducerii Coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere Funciile coaching-ului pentru persoane cu funcie de conducere Principiile de baz ale coaching-ului pentru persoane cu funcie de conducere 3.3. Discuii asupra rolului coaching-ului n dezvoltarea persoanelor cu funcie de conducere

CAPITOLUL 4

COACHING-UL CA PRACTIC DE DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL N PERCEPIA CONSULTANILOR ORGANIZAIONALI

4.1. Contextul cercetrii

2Obiectivele studiului

Metoda

Rezultatele

4.5. Discuii i concluzii

CAPITOLUL 5COACHING-UL CA PROCES DE SCHIMBARE: O ANALIZ A PREGTIRII PENTRU COACHING5.1. Pregtirea pentru schimbare, pregtirea pentru coaching

5.2. Modelul transteoretic al schimbrii la nivel individual 5.3. Nevoi de dezvoltare n coaching

Metoda

Rezultate

Discuii

CAPITOLUL 6

DEZVOLTAREA COMPORTAMENTULUI DE CONDUCERE PRIN COACHING. EFICACITATEA UNUI PROGRAM DE COACHING

Cercetri empirice de evaluare a coaching-ului

Modele de evaluare Rezultate ale coaching-ului 6.4. Factorii care modereaz efectul coaching-ului

Aspecte metodologice n studiile asupra efectelor coaching-ului Coaching-ul managerial Metoda Rezultate Discuii

CAPITOLUL 7CONSIDERAII FINALE ALE TEZEI

BIBLIOGRAFIA

Cuvinte cheie: coaching, coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere, coaching managerial, comportament de conducere, schimbare, nevoi de dezvoltare, evaluarea coaching-ului

3CAPITOLUL 1. INTRODUCERE

Coaching-ul este n prezent o practic frecvent pentru schimbarea i dezvoltarea uman i, cu precdere, un instrument de dezvoltare organizaional. Dei mult utilizat, coaching-ul nu beneficiaz de o ncadrare tiinific precis, fiind un domeniu n faz de construcie teoretic. n prima parte, aceast tez ofer o analiz critic a studiilor de coaching, cu scopul de sumariza modele teoretice ce susin cercetrile, de a identifica rezultatele n domeniu i de a prezenta mecanismele de schimbare i de eficientizare a coaching-ului. n contextul literaturii n dezvoltare asupra coaching-ului, teza de fa aduce date privind percepia consultanilor organizaionali asupra coaching-ului, alturi de date privind clienii interveniei de coaching, precum i rezultate ale eficacitii unei astfel de intervenii. Studiile pun n eviden complexitatea procesului de coaching dintr-o perspectiv multipl a practicienilor, a beneficiarilor, dar i a potenialilor clieni ca i particulariti ale utilizrii coaching-ului n contextul organizaional romnesc.

Cele apte capitole ale lucrrii abordeaz tema coaching-ului de la aspectele teoretice, de clarificare conceptual i diferenierea de alte concepte similare pn la rezultate pe baza datelor empirice colectate de la persoane cu funcie de conducere i consultani organizaionali din companii romneti. Demersurile metodologice ale studiilor sunt att cantitative, ct i calitative i vizeaz obinerea unei perspective asupra coaching-ului n organizaiile romneti din unghiurile celor implicai: persoane cu funcie de conducere ca poteniali clieni n coaching, manageri sau lideri care au beneficiat de coaching i consultanii organizaionali ca practicieni n domeniul interveniei organizaionale.

Mediul socio-economic complex i dinamic a impus schimbri semnificative n actul conducerii n care o viziune integrat i nelegerea complexitii organizaionale au devenit prioritare (Burnes, 2004; Choi & Ruona, 2011; Drath, 2003). n confruntarea cu mediul concurenial, organizaiile s-au orientat spre crearea unei culturi inovative care promoveaz dezvoltarea conducerii, centrarea pe client i strategii de dezvoltare (Stokes & Jolly, 2009). Caracterul ubicuu al acestor schimbri a pus presiuni asupra ntregii organizaii i asupra

4

studierii acestora i a liderilor ca iniiatori cheie n procesul schimbrii. Conducerea se definete mai puin ca putere impus prin poziie i mai mult ca influen i motivarea subalternilor, printr-o comunicare optimizat, n vederea atingerii obiectivelor organizaionale (Humphreys &

Walter, 2003). n contextul acestor tendine, coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere (n engl. executive coaching) se individualizeaz ca o intervenie de dezvoltare profesional a liderilor care s rspund ntr-un mod optim noilor cerine din domeniul de afaceri (Boyce & Hernez-Broome, 2011; De Meuse, Dai & Lee, 2009; Gray, Ekinci & Goregaokar, 2011; Joo, 2005).

Aria de aplicaii ale coaching-ului se ntinde de la dezvoltarea unui set specific de abiliti pentru funcionarea personal eficient, la dezvoltarea carierei. Organizaiile investesc din ce n ce mai mult n coaching, ca instrument valoros pentru sporirea implicrii angajailor, a strii de bine i a performanei profesionale. Astfel, a dobndit un rol din ce n ce mai important printre opiunile de intervenii n scop de dezvoltare n organizaii (Grant, 2006; Underhill,

McAnally & Koriath, 2007).

Noutatea termenului i a practicii de coaching face dificil existena unui consens privind definirea i dimensiunile conceptuale, ca i conturarea unor modele teoretice care s orienteze practica i cercetarea. Cu toate c numrul cercettorilor a proliferat, coaching-ul este un domeniu n curs de construcie teoretic, iar nevoia de cercetri empirice este n continuare menionat n articole. Pe fondul acestei nevoi de dezvoltare, abordarea coaching-ului din mai multe unghiuri (client, practician al coaching-ului i organizaie) reprezint un interes prioritar.

5CAPITOLUL 2. COACHING. ANALIZA CRITIC A FUNDAMENTELOR TEORETICE I A

DIRECIILOR APLICATIVE1

2.1 Evoluia cercetrii i a publicaiilor tiinifice n domeniul coaching-ului

Capitolul al doilea realizeaz o sintez teoretic sistematic a cercetrii n domeniul coaching-ului, selectnd 76 articole din publicaii academice, incluse n bazele de date

PsychArticles i SAGE Journals, aprute din 1990 pn n ianuarie 2011. Cercetrile publicate dup anul 2009 sunt integrate n fundamentarea demersului care st la baza studiului privind rezultatele interveniei de coaching pentru persoane cu funcie de conducere (subcapitolul

6.2.). Articolele vizate n sinteza din cadrul capitolului al doilea au abordat cel puin una dintre urmtoarele teme: definirea i ncadrarea conceptului de coaching, diferenierea formelor de coaching, abordri i modele teoretice ale practicii de coaching.

Coaching-ul, att ca domeniu tiinific, ct i aplicativ, este n stadiu de dezvoltare. Practica de coaching, n special a formelor din domeniul business, a evoluat ntr-un ritm mai alert dect cercetarea. Literatura academic proprie coaching-ului nu deine nc o teorie solid, iar cercetarea empiric este nc destul de restrns (Bennett, 2006; Latham, 2007).

2.2. Coaching-ul ca relaie de dezvoltare

Coaching-ul se integreaz n categoria relaiilor n scop de nvare i dezvoltare, alturi de consiliere, mentorat, psihoterapie, consultan sau training. n general, o relaie de acest gen se stabilete ntre un specialist i o persoan care i propune s ating un scop de dezvoltare personal sau profesional i este motivat s nvee i s se dezvolte (Higgins & Kram, 2001).

Relaiile n scop de dezvoltare prezint o mare diversitate dat de: a. durata relaiei (lung sau scurt); b. tipul relaiei (instrumental sau nu); c. stilul specialistului (directiv sau nu); d. obiectul nvrii (nvare centrat pe sine sau pe sarcin); e. efectul asupra reelei n care este implicat persoana care nva (Rock & Garavan, 2006).

1 Pri din acest capitol au fost publicate n articolul: Raiu, L. & Bban, A. (2010) Coaching. Fundamente teoretice i direcii aplicative. Psihologia Resurselor Umane, 8(1), 50-65

6

Similaritile dintre coaching i alte relaii n scop de dezvoltare sunt date, n principal, de caracteristicile relaiei: o relaie de suport care ofer clientului oportunitatea de a reflecta, nva i a progresa; derulat, de obicei, unu-la-unu i fa-n-fa, bazat pe ncredere i confidenialitate ntre un profesionist i un client. Diferena major este dat de poziia specialistului fa de client; n coaching se stabilete un parteneriat ntre practician i client, pe cnd n mentorat, consultan sau psihoterapie, specialistul se situeaz pe poziie de expert care ofer rspunsuri i soluii la probleme. Alte similariti i deosebiri sunt date de tehnicile utilizate, pregtirea specialistului care realizeaz intervenia, abordarea teoretic ce o fundamenteaz, durata acesteia. Tabelul 2.1 prezint sintetic compararea coaching-ului cu alte relaii n scop de dezvoltare.

Aspectele redate n Tabelul 2.1 impun o serie de precizri: (i) coaching-ul, ndeosebi coaching-ul pentru persoane cu funcii de conducere, se apropie cel mai mult de mentorat, iar dimensiunile lor comune i conduc pe unii autori s utilizeze termenii interanjabil (Young & Perrewe, 2000); (ii) delimitarea ntre coaching i consultan se aplic, mai degrab, n cazul coaching-ului pentru afaceri i coaching-ului pentru persoane cu funcii de conducere. n acelai timp, coaching-ul poate fi un instrument sau o form de consultan (Kampa & White, 2002) sau poate fi o metod a interveniei organizaionale (Stern, 2004); (iii) att coaching-ul, ct i consilierea se concentreaz pe nevoia de dezvoltare, dar coaching-ul are ca i scop primar dezvoltarea de abiliti eficiente pentru atingerea scopurilor personale i profesionale, iar consilierea intete, mai ales, dezvoltarea emoional, social i spiritual (Filipczak, 1998); (iv)

n domeniul muncii-organizaional, termenul de coaching l substituie pe cel de psihoterapie pentru a evita conotaiile negative asociate cu patologia ale acestuia din urm (David, 2007); (v) dei coaching-ul are puncte comune i cu activitatea de training, diferena este dat de faptul c practicianul coaching-ului nu are n minte un model prestabilit sau un rezultat anume, ci acestea sunt formulate pe parcursul interveniei mpreun cu clientul. Trainingul vizeaz transmiterea de cunotine declarative i/sau procedurale, miznd pe faptul c participanii le vor aplica n practic, dar nu garanteaz realizarea efectiv a modificrii (David, 2007). n schimb, coaching-ul este croit individual pe persoan i pe o problem sau un aspect actual, opus abordrii de grup din cadrul seminariilor i programelor de training. n ultima

7

decad, opiunea pentru coaching n organizaii, mai ales n SUA i Marea Britanie, a crescut simitor, ca alternativ la tradiionalul training pentru dezvoltarea abilitilor de conducere

(Feldman & Lankau, 2005; Lawton-Smith & Cox, 2007).

Eforturile de a realiza delimitri precise ntre coaching i alte relaii n scopul dezvoltrii au condus la conturarea unor teme centrale care se pot constitui n alte criterii de difereniere. O prim tem este caracteristica relaiei ntre practicianul coaching-ului i client o relaie de colaborare i egalitate, nu una de tip autoritar. A doua tem central se refer la abordarea problemelor, accentul fiind pus pe soluii i pe procesul de atingere a scopurilor, mai degrab dect pe analiza problemelor. Stabilirea n comun a scopurilor este o alt tem relevant pentru coaching. O a patra tem conine asumpia c cei care sunt implicai ntr-un proces de coaching sunt persoane fr probleme de sntate mental de intensitate clinic. Tema final se refer la recunoaterea faptului c specialitii n coaching au expertiz n facilitarea nvrii, dar nu trebuie s dein un nivel ridicat de expertiz n domeniul de specializare al clientului (Brennan & Prior, 2005).

n concluzie, coaching-ul este un proces sistematic, orientat spre o nvare continu i o dezvoltare personal a clientului i se integreaz prin aceste elemente n sfera relaiilor de suport al dezvoltrii. Aceste relaii pornesc de la asumpia c adulii care nva sunt autonomi, au un fundament solid de experiene de via i cunotine pe care s le valorifice, au o propensiune pentru a nva i a se dezvolta. Caracteristicile enunate scot n eviden apropierea coaching-ului de mentorat, consiliere, consultan, etc., dar, totodat, i diferenele specifice. Delimitarea terminologic este important n selecia i aplicarea procedurilor i tehnicilor de intervenie i evaluare adecvate fiecrui tip de problem i client.

2.3. Taxonomii ale formelor de coaching i clarificri conceptuale

n prezent se practic diferite forme de coaching care prezint similariti, dar i multiple diferene n funcie de unul sau mai multe criterii la care se raporteaz: tipul clienilor, motivul recurgerii la coaching, forma relaiei dintre practicianul coaching-ului i client.

8

Multitudinea etichetelor utilizate nu este corelat direct cu aceeai varietate a formelor de coaching, aceeai practic regsindu-se sub denumiri diferite. Prin urmare, reinem dou categorii majore: coaching-ul personal i coaching-ul pentru afaceri, difereniate pe baza tipului persoanei-client i a mediului de referin al interveniei (n organizaie sau n afara ei). Orice alte etichete care se utilizeaz exprim nuane ale problemei-int din coaching, nu neaprat un cadru diferit de abordare.

2.4. Modele i abordri teoretice

Cercetarea legat de coaching, ca i maturizarea coaching-ului ca i profesie, sunt n faza embrionar (Bennett, 2006). Activitatea de coaching este desfurat i de practicieni care nu au pregtire n psihologie, intervenia acestora fiind de cele mai multe ori ateoretic i bazat pe modele locale, particulare ale coaching-ului. Studiile publicate pn n prezent nu au validat un model de competene n coaching; mai degrab, se recurge la modele cu valoare euristic, inspirate din interveniile nrudite.

Ca i alte tipuri de intervenie din psihologia organizaional, coaching-ul, n special cel pentru afaceri, a pornit de la adaptarea de teorii, concepte i metode ale altor discipline ale psihologiei (Latham, 2007). Cele mai multe modele se axeaz pe coaching-ul pentru persoane cu funcii de conducere, construit pe modele provenite din dezvoltarea organizaional, educaia adulilor, training pentru management, psihologie industrial i organizaional, precum i psihologie clinic (Kilburg, 1996). Studiile asupra coaching-ului au fost publicate n proporii relativ egale n literatura psihologic i de management, ceea ce indic o substanial contribuie att a teoriilor psihologice, ct i a celor organizaionale la dezvoltarea bazei teoretice care s susin domeniul (Kampa-Kokesch & Anderson, 2001).

Teoriile, modelele i abordrile practicii, indiferent de forma de coaching, se axeaz pe dou direcii: abordri dintr-o perspectiv teoretic singular i abordri din perspective teoretice multiple, integrative (Banning, 1997; Diedrich, 1996; Kiel, Rimmer, Williams, & Doyle, 1996; Nowack & Wimer, 1997; Peterson, 1996; Saporito, 1996). Practicienii coaching-ului tind

9

s fie eclectici n raport cu metodele pe care le utilizeaz, dar cu toate acestea, ader preponderent la un model teoretic (Barner & Higgins, 2007).

Abordrile teoretice asumate de ctre practicieni pentru interveniile de coaching urmeaz, n linii mari, paradigmele majore din studiul personalitii particularizate pe procesul de schimbare i dezvoltare a individului (vezi Tabelul 2.2.). Pe baza acestor teorii, sunt descrise patru modele care informeaz i ghideaz interveniile de coaching, construind legtura ntre teorie i practic. Modele sunt implicite, nu se regsesc ntocmai n practic, dar pot fi recunoscute elementele dominante ale unuia sau altuia: (i) modelul clinic, (ii) modelul comportamental, (iii) modelul sistemic i (iv) modelul social-constructivist (Barner & Higgins,

2007). Fiecare dintre ele prezint avantaje, dar niciunul nu deine supremaia. Modelul social-constructivist este probabil cel care ofer un cadru integrativ si complex pentru studiul coaching-ului. Asumpia de baz este c semnificaiile sunt construite prin interaciunile sociale i n cadrul simbolic n care indivizii interacioneaz (Blumer, 1986). Elementul central este limbajul cu rol nu doar pentru a descrie realitatea, ci i de a o delimita i interpreta (Ford, 1999). ntr-un astfel de cadru, coaching-ul se desfoar ca interaciune i comunicare pentru a crea noi sensuri. De exemplu, definirea unui lider eficient, a unei performanei de vrf, maximizarea potenialului variaz n funcie de modul n care aceste concepte au fost construite n diferite culturi organizaionale. Consecutiv, intervenia practicienilor coaching-ului se localizeaz la nivelul nelegerii realitilor organizaionale, a rolurilor pe care actorii organizaionali le dein i a modului cum interacioneaz.

2.5. Mecanismele de schimbare n coaching

Dincolo de a demonstra eficiena interveniei de coaching, studiile au cutat identificarea variabilelor care determin i poteneaz schimbarea. Un factor important s-a dovedit a fi tocmai motivaia pentru schimbare i pentru nvare care influeneaz angajarea ntr-un coaching eficient (Wasylyshyn, 2003). Feedback-ul este considerat nu doar o component a procesului, ci i un factor cheie pentru schimbare (Diedrich, 1996; Gregory, Levy, & Jeffers, 2008; Joo, 2005; Kampa-Kokesch & Anderson, 2001; Witherspoon & White, 1996). Un procent semnificativ (84%) dintre clieni percep relaia practician-client ca factor major pentru

10

succesul coaching-ului (McGovern et al., 2001). Chiar dac o astfel de relaie influeneaz succesul interveniei, studiile existente demonstreaz parial legtura dintre diada practician-client i rezultat (Kampa & White, 2002; Kampa-Kokesch & Anderson, 2001; Kilburg, 2001; Lowman, 2005).

Alte cercetri sugereaz c anumite caracteristici ale practicianului (vrst, pregtire, experien profesional) pot influena credibilitatea perceput a practicianului i deschiderea clientului la experiena de coaching. Totui, aceast asociere nu a fost demonstrat empiric dect de puine studii (Kampa & White, 2002). Cercetrile demonstreaz relevana pregtirii psihologice a practicienilor coaching-ului. Psihologii apar ca cei mai calificai pentru coaching datorit cunotinelor privind teorii ale dezvoltrii umane, nelegerea personalitii, evaluarea performanei i abilitilor lor n a construi o relaie de ncredere i confidenial cu clientul (Brotman et al., 1998; Kilburg, 1996; Sperry, 1996). Ali autori au subliniat importana nelegerii contextului de business, a principiilor de management, a politicilor organizaionale (Diedrich &

Kilburg, 2001; Saporito, 1996; Tobias, 1996). Coaching-ul eficient integreaz dinamic abordri ale psihologiei individului i nevoile organizaiei, att la nivel individual, ct i sistemic, lund n considerare contextul interveniei (Lowman, 2005). O nelegere a culturii corporatiste n care intervenia are loc este esenial. De asemenea, sunt necesare studii care s demonstreze specificul programelor formare i acreditare a specialitilor n coaching.

Dincolo de limitele cercetrii din domeniul coaching-ului, sinteza de fa pune n eviden rezultate valoroase care constituie premise pentru noi direcii de studiu. De asemenea, rezultatele identificate indic un interes constant pentru dezvoltarea i individualizarea coaching-ului, ca profesie de sine stttoare.

11CAPITOLUL 3. ANALIZA ROLULUI COACHING-ULUI N DEZVOLTAREA

PERSOANELOR CU FUNCIE DE CONDUCERE

Acest capitol abordeaz coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere (engl. executive coaching), principiile i funciile acestuia n raport cu noile abordri ale dezvoltrii conducerii. Partea nti trateaz importana dezvoltrii conducerii pornind de la un istoric al conceptualizrii acesteia n literatur; partea a doua definete coaching-ul ca metod de intervenie pentru conducere; partea a treia detaliaz cele dou funcii ale coaching-ului, de remediere i de dezvoltare (sau performan), iar n final sunt conturate concluzii i direciile viitoare de cercetare.

Fr ndoial, teoria conducerii transformaionale (Bass, 1990) i teoriile conducerii distribuite n echip (Hackman & Walton 1986; Larson & LaFasto, 1989) au cunoscut o popularitate n cretere odat cu dezvoltarea organizaiilor ca echipe i grupuri de munc. n acest cadru conceptual, liderii trebuie s asigure o componen echilibrat a echipei, s ofere oportuniti pentru exprimarea punctelor tari ale membrilor acesteia i pentru ndeplinirea expectanelor lor (Collins, 2002; Ulrich et al., 1999).

n raport cu aceast evoluie a conceptualizrii conducerii, s-au cutat i s-au studiat cile de intervenie organizaional cele mai eficiente. Studiile din practic pun n eviden importana dezvoltrii conducerii susinut att de persoanele cu funcie de conducere, ct i de organizaii. n plus, dei datele nu sunt concludente, se susine c astfel de programe au un impact pozitiv asupra ntregii organizaii.

ntr-un context organizaional mult diferit, se impune depirea metodelor de dezvoltare aplicate pn n anii `90 i cutarea unor ci mai eficiente. Pe acest fond, coaching-ul se afirm ca un instrument eficient pentru sporirea implicrii angajailor, a strii de bine i a performanei. Persoanele cu funcii de conducere au nevoie de suport pentru a introduce schimbri n timp real n munca lor. Coaching-ul le ofer posibilitatea de a explora, a scoate la lumin aspecte care de cele mai multe ori n dinamismul, ritmul alert din prezent, trec neobservate(Hall, Otazo, & Hollenbeck, 1999; Kampa-Kokesch & Anderson, 2001; Turner & Goodrich, 2010).

123.2.1. Funciile coaching-ului pentru persoane cu funcie de conducere

Noutatea domeniului i lipsa unor cercetri ample au favorizat vehicularea mai multor taxonomii ale funciilor coaching-ului, n ciuda suprapunerilor, pe alocuri, destul de extinse

(Sperry, 2008). Funciile coaching-ului evideniaz perspectiva interdisciplinar, dar i dificultatea de a trasa granie precise ntre coaching, psihoterapie, consiliere i consultan.

Funciile au fost definite n raport cu motivele majore pentru care este utilizat coaching-ul: dezvoltarea abilitilor de conducere, mbuntirea stilului managerial, rezolvarea problemelor de relaionare, formarea de abiliti de conducere i management la persoanele prea orientate pe sarcin (Raiu & Bban, 2010).

Iniial, coaching-ul s-a dezvoltat ca intervenie de remediere, de optimizare a rezultatelor obinute de persoanele cu funcii de conducere (McCauley & Hezlett, 2002).

Ulterior, rolul practicianului s-a schimbat, trecnd, n mare msur, de la expert care ofer susinere n rezolvarea problemelor la partener de reflecie n vederea obinerii de performane mai bune (Eggers & Clark, 2000).

3.2.2. Principiile de baz ale coaching-ului pentru persoane cu funcie de conducere

Principiile care ghideaz intervenia de coaching vizeaz: 1) relaia triangular practician

client organizaie; 2) dezvoltarea unui plan de aciune pentru client; 3) axarea pe abilitile i punctele forte ale clientului (Axelrod, 2005). Principiile menionate angajeaz ntr-un mod optim componentele procesului de coaching ilustrate n Figura 3.1. i organizate schematic dup modelul intrri-procese-ieiri (Boyce & Hernez-Broome, 2011). n absena unui cadru conceptual unic, aceste principii sunt discutabile, dar faptul c perspectiva clientului, cu nevoile profesionale i personale, este decisiv n cadrul interveniei beneficiaz de consens (Cox &

Jackson, 2009).

Primul principiu al coaching-ului este relaia triangular ntre practicianul coaching-ului care realizeaz intervenia, persoana cu funcie de conducere care este direct implicat n proces i organizaia-client care, de regul, susine financiar intervenia (Sherman & Freas,

2004). Coaching-ul este orientat direct spre individ, iar beneficiile la nivel de organizaie sunt obinute indirect prin dezvoltarea acestui individ (Bacon & Spear, 2003; Garman, Whiston &

13

Zlatoper, 2000; Goldsmith, Lyons, & Freas, 2000; Kutzhanova, Lyons & Lichtenstein, 2009). n aceast relaie, este evident c scopurile individuale din cadrul unui contract de coaching trebuie s se subordoneze obiectivelor organizaionale strategice.

Coaching-ul poate aborda, n paralel, aspecte de carier i via personal a managerului, cum ar fi de exemplu, echilibrul munc-via. Coaching-ul are nu doar rol reactiv, ci se axeaz i pe dezvoltarea de abiliti interpersonale cum ar fi ncrederea n relaii, ascultarea activ, abiliti de prezentare. Reziliena, performana de vrf i o adaptare rapid la schimbare sunt noi cerine solicitate de creterea complexitii organizaionale (Hudson, 1999).

ntr-un angajament de coaching, o caracteristic esenial a practicianului este integritatea sa n raport cu agenda cu cele mai personale preocupri ale clientului. Unii autori consider c practicienii cu pregtirea de baz n psihologie sunt cei mai calificai s realizeze o intervenie de coaching (Brotman, Liberi, & Wasylyshyn, 1998; Kilburg, 1996; Sperry, 1996). Ali autori subliniaz importana pregtirii n domeniul de business i nelegerea dinamicii organizaionale (Kampa-Kokesch & Anderson, 2001; Saporito, 1996; Tobias, 1996). Dei nu exist date empirice care s susin o poziie unic n privina pregtirii de baz, practicianul coaching-ului acioneaz integrnd nevoile de dezvoltare att ale organizaiei, ct i cele ale clientului. Prin integrarea nevoilor exprimate deopotriv de client i organizaie, practicianul coaching-ului construiete un plan de dezvoltare. Acesta este precedat de o evaluare complet a clientului trsturile de personalitate, stilul de conducere, valorile i atitudinile sale (Feldman & Lankau, 2005). n baza rezultatelor evalurii, se identific aspectele majore din cariera clientului i se elaboreaz o schem de dezvoltare n acord cu abilitile, nevoile i dorinele clientului, dar i cu contextul organizaional. Accentul este pus pe rolul organizaional al clientului (Axelrod, 2005).

Un alt treilea principiu care ghideaz intervenia practicianului n coaching este centrarea pe aspectele pozitive ale managerului. Indiferent de scopul iniial al coaching-ului, practicianul realizeaz o etap de evaluare a personalitii, a stilului de conducere, valorilor i atitudinilor clientului (Feldman & Lankau, 2005). Urmeaz o etap de identificare i reflecie asupra punctelor tari ale acestuia i de valorificare maxim a lor (Feldman, 2001). Coaching-ul a preluat teorii cu larg popularitate n psihologie care demonstreaz c activarea punctelor tari

14

centrale i a talentelor duce, n sine, la promovarea dezvoltrii (Csikszentmihalyi, 1990; Grant, Curtayne & Burton, 2009).

Dincolo de centrarea pe aspectele pozitive ale persoanei cu funcie de conducere, un aspect important n dezvoltare este cel legat de gestionarea puterii. Liderul este nvestit cu putere i este responsabil pentru o gestionare judicioas a acesteia. Exerciiul puterii adaug o nou dimensiune liderului i vieii nu doar profesionale, dar i personale a acestuia. Activitatea devine mai complex, iar confruntarea cu noile responsabiliti poate fi deseori nsoit de stres, de lipsa unui feedback pe msura naintrii n ierarhia organizaional, situaii n care coaching-ul se poate afirma ca o intervenie de succes (Masciarelli, 1999).

Studiile pun n eviden c acele persoane cu funcie de conducere care au beneficiat de coaching au fost capabile s gestioneze complexitatea situaiilor organizaionale, s i optimizeze relaiile, s fac fa schimbrii (Barbuto & Burbach, 2006; Heames & Harvey, 2006;

Shipper, Kincaid, Rotondo, & Hoffman, 2003; Smither, London et al., 2003).

CAPITOLUL 4. COACHING-UL CA PRACTIC DE DEZVOLTARE

ORGANIZAIONAL N PERCEPIA CONSULTANILOR ORGANIZAIONALI

Studiul empiric din acest capitol ncadreaz coaching-ul n practica organizaional, alturi de alte practici de intervenie, n vederea schimbrii organizaionale. Dezvoltarea organizaional n sens larg, precum i diagnoza organizaional ca domeniu subsumat, sunt conceptualizate printr-o serie de abordri teoretice (de ex. Argyris & Schon, 1996; Burke-Litwin,

1992; Jex, 2002; McNamara, 1998; Porras & Robertson, 1992), care pot fi difereniate n abordri teoretice tradiionale i mai recente.

Abordrile tradiionale pun accent pe efortul planificat, holistic i controlat de intervenie (Beckhard, 1969) care corespunde unei viziuni statice asupra organizaiei

(McNamara, 1998), spre deosebire de teoriile mai recente care integreaz dimensiunea participrii active n intervenie, de la diagnoz pn la soluie (Nielsen, 1984). Conform tendinelor recente, fenomenele organizaionale nu mai sunt privite doar dintr-o perspectiv

15

liniar cauzefect, ci dintro perspectiv integrat, n care toate aspectele sistemului sunt importante i trebuie luate n considerare n relaii cauzale complexe (Chiric, Andrei & Ciuce, 2009). Mai mult, se remarc importana studierii practicilor organizaionale actuale i a organizaiilor aa cum se ntmpl, adic surprinznd caracteristicile i influenele contextului, ca i multitudinea interaciunilor (Hutton & Liefooghe, 2011; Schatzki, 2006). n aceast nou perspectiv, succesul schimbrii organizaionale coreleaz pozitiv cu participarea membrilor organizaiei, aa cum a fost pus n eviden de studii care au vizat managementul schimbrii strategice (Choi, 2007; Lines, 2004; Saksvik et al., 2007). Dei participarea activ a clientului n dezvoltarea organizaional (Argyris, 1960, 1990; French & Bell, 1995) i n procesul de consultan (Schein, 1988, 1999) a fost considerat central, aspectul care suscit n continuare interes vizeaz identificarea mijloacelor optime n practica de asistare a organizaiilor n realizarea schimbrii (Kykyri, Puutio, & Wahlstrm, 2010).

Adaptarea practicilor de intervenie organizaional la schimbrile continue la care sunt supuse organizaiile (de ex. presiunile mediului extern organizaiilor) stimuleaz aadar permanent regndirea practicilor de intervenie organizaional (Gallos, 2006; Mirvis, 1990).

n conformitate cu evoluia tendinelor att din cercetare ct i din mediu, rolul managerilor i al angajailor n realizarea efectiv a interveniilor s-a schimbat, acetia devenind ageni activi. De asemenea, rolul consultantului organizaional se definete mai degrab prin facilitarea participrii i tot mai puin prin oferirea de soluii la problemele organizaionale existente (Schwarz, 2006). n plus, accentul se pune pe calitatea interaciunilor cu membrii organizaionali, a experienelor autentice ale acestora la locul de munc, precum i pe responsabilitatea consultantului fa de membrii organizaiei. Mai mult, consultantul de pe aceast poziie lucreaz mpreun cu clientul la mbuntirea calitii generale a vieii i a funcionrii organizaiei, fr a menine percepia eronat (n perspectiva recent, dar nu i n cea tradiional) c ar avea puterea de a repara el singur ceva (McNamara, 1998).

O alt dimensiune a abordrii dezvoltrii organizaionale este nvarea permanent din propriile aciuni sau din observarea celorlali din mediul organizaional pentru a se putea autocorecta (Terry, 1993). Spre deosebire de abordarea tradiional a dezvoltrii

16

organizaionale, noua abordare accentueaz rolul teoriilor organizaionale implicite n nelegerea i rezolvarea problemelor organizaionale (Chiric et al., 2009). n organizaii, care n general inhib descoperirea nevoii de schimbare, mai ales cnd schimbarea implic modificarea normelor, politicilor i obiectivelor lor de baz (Chiric, 1996; McNamara, 1998), investigarea teoriilor implicite se poate realiza prin intervenii individualizate, personalizate i adaptate contextului situaiei (Chiric et al., 2009).

Pornind de la reconceptualizarea domeniului dezvoltrii organizaionale i a rolului consultantului organizaional, n studiul de fa s-a propus investigarea percepiei consultanilor organizaionali asupra coaching-ului ca practic de dezvoltare organizaional. Mai specific, studiul vizeaz relevarea asumpiilor i proceselor utilizate de ctre consultani n munca cu persoanele cu funcie de conducere n vederea conectrii rezultatelor acestora cu performana organizaional. Concluziile studiului pot contribui la dezvoltarea programelor de formare a practicienilor n domeniul coaching-ului i la direcii de promovare a coaching-ului ca intervenie n scop de dezvoltare la nivelul persoanelor cu funcie de conducere.

4.1. Contextul studiului de fa

Studiul de fa se construiete pe o serie de antecedente deopotriv teoretice i practice care vor fi menionate succint n cele ce urmeaz. n primul rnd, diversitatea perspectivelor teoretice privind dezvoltarea organizaional i evidenierea nevoii unei noi abordri n consultana de proces pentru realizarea schimbrilor au condus la coaching. n al doilea rnd, n cadrul dezvoltrii organizaionale, profilul de practicieni ai coaching-ului variaz n funcie de pregtirea de baz, care poate fi n domeniul organizaional i al schimbrii, al psihologiei, educaiei adulilor, pn la business, resurse umane sau alte domenii. Dincolo de cunotinele specifice domeniului i dincolo de experiena profesional pe care o aduc n coaching, practicienii impun i un set de standarde i norme de practic, ceea ce contribuie la dezvoltarea practicii de coaching. n al treilea rnd, clienii coaching-ului au devenit mai rafinai, mai bine informai, fapt ce a impus practicienilor o pregtire mai atent a interveniilor. Mai precis, datorit complexitii comportamentului uman i a comportamentului de conducere, practicienii trebuie s fie capabili s rspund adaptat i s construiasc intervenia innd cont de datele contextuale, specifice.

17

Pe de alt parte, demersul din studiul de fa a pornit de la observaia c piaa organizaional romneasc este n dezvoltare i urmeaz tendinele din vest (Riddle & Pothier, 2011). Cu toate acestea ns, particularitile locale ale organizaiilor pot contura un cadru specific prin datele amprentate cultural i nelegerea contextului existent.

4.2. Obiectivele studiului

n lumina poziionrii teoretice punctate anterior, studiul de fa are ca obiectiv investigarea percepiilor i atitudinilor consultanilor organizaionali privind munca lor cu persoane cu funcie de conducere i conturarea locului i rolului pe care coaching-ul l are n practica de consultan organizaional. Metodologia care st la baza studiului este calitativ, permind accesul direct la datele furnizate de ctre participani. Mai mult, analiza datelor calitative ofer posibilitatea de a surprinde teoriile implicite ale participanilor asupra interveniilor organizaionale i creeaz un cadru explicativ al emergenei coaching-ului n practica de intervenie organizaional.

4.3. Metoda

Participanii

Grupul de participani a fost constituit din 15 practicieni n domeniul resurselor umane avnd minim 5 ani experien n munca de consultan i dezvoltare a persoanelor de pe poziii de conducere. Distribuia n funcie de gen a fost aproximativ egal: masculin, N=7, iar feminin, N=8. Vrsta participanilor a variat ntre 26 i 52 ani (M=37.60 i AS=6.95). Toi participanii lucreaz n companii de consultan romneti din domeniul dezvoltrii resurselor umane i au o experien profesional, n medie de 8 ani. Pregtirea de baz este n domeniul psihologiei n cazul a 60% dintre participani, dar ntregul grup are i studii postuniversitare n domeniul socio-uman.

Eantionarea participanilor s-a realizat prin metoda bulgrelui de zpad, n categoria de interes pentru tema cercetrii, adic, n lan, de la un participant la altul.

18Procedura

Participanii au luat parte la un interviu individual, semistructurat, de adncime. Prealabil derulrii interviului, participanii au fost informai asupra scopului studiului, duratei estimate a interviului i asupra dreptului de a se retrage sau a ntrerupe interviul dac doresc. De asemenea, i-au dat acordul privind participarea prin semnarea unui formular de consimmnt informat. Au fost asigurai de confidenialitatea datelor, audio sau scrise, obinute n urma interviului i de posibilitatea de a avea acces la oricare dintre aceste forme de stocare a datelor. n plus, s-a menionat c rspunsurile la ntrebri sunt utilizate n scop de cercetare fr a se asocia vreun coninut cu autorul sau alte date care permit identificarea acestuia i nu sunt supuse unor judeci morale, de valoare sau de corectitudine. n ceea ce privete locaia, s-a convenit ca interviul s se desfoare la sediul companiei participanilor, ntr-un interval preferat de acetia.

Ca i coninut, interviul semistructurat a vizat abordarea aspectelor relevante pentru identificarea i analiza metodelor de intervenie utilizate la persoanele cu funcie de conducere i identificarea locului i rolului coaching-ului ntre acestea.

4.4. Rezultatele

Prelucrarea datelor s-a realizat prin metoda analizei tematice care const n ase etape, unele dintre acestea fiind comune i altor metode de analiz calitativ: familiarizarea cu datele, generarea codurilor iniiale, identificarea temelor, revizuirea acestora, denumirea i definirea temelor, ntocmirea raportului (Braun & Clarke, 2006). Metoda de analiz aleas pentru acest studiu ncorporeaz att o abordare inductiv bazat pe datele obinute din interviuri (Boyatzis, 1998), ct i o abordare deductiv axat pe teme desprinse din cadrele teoretice relevante

(Crabtree & Miller, 1999; Fereday & Muir-Cochrane, 2006). O astfel de abordare a permis descrierea i nelegerea experienelor autentice ale participanilor surprinse n interviuri, dar ghidat de concepte teoretice.

nregistrrile audio ale interviurilor (un total de 980 minute) au fost transcrise i s-au obinut datele corpus n forma unui coninut verbal scris. Coninutul verbal a fost codat inductiv

i deductiv cu ATLAS.ti, un software pentru managementul datelor calitative. ntr-o prim etap

19

s-a realizat codarea deschis care const n examinarea atent, compararea n vederea descoperirii de similariti i diferene, conceptualizarea i categorizarea datelor (Strauss &

Corbin, 1990). Analiza iniial a fost urmat de analiza de ordinul doi care a vizat reducerea datelor astfel nct s permit analize i interpretri ulterioare i identificarea temelor emergente.

Temele identificate n coninutul interviurilor din studiul de fa sintetizeaz practici de intervenie organizaional, aplicate cu precdere persoanelor cu funcie de conducere, cu toate aspectele sale, de la caracteristici ale clientului, ale consultantului, pn la proces i rezultate. Temele i subtemele aferente cu exemple de coduri sunt sintetizate n Tabelul 4.1.

Extrasele din coninut care exemplific temele sau codurile pot fi localizate n interviuri dup numrul corespunztor fiecrui participant i numrul unitii de text, aa cum s-a cuantificat cu ajutorul programului ATLAS.ti utilizat n prelucrarea interviurilor transcrise.

Tabelul 4.1. Teme, subteme, exemple

TEMASUBTEMEExemple din interviuri

Rol

majoritatea [clienii] ...sau dac discutm

procentual, undeva la 80% dintre poziiile pe care

noi le gestionm sunt poziii de middle

management i de top management(I 1_25)

Caracteristici

Am avut mai mult succes cnd am lucrat cu

directori din alte culturi [strine], c eram mai

puin evaluat, c se concentrau mai mult pe

coninut, competen, experien, mai mult dect

pe discursul cu care i-a putea nvlui(I 14_51).

Nevoi de dezvoltare A fost primul om, un manager romn s

spunem, pe care l-am vzut n mod real dorindu-i

s mbunteasc lucrurile (I 10_73).

Clientul

Nivel de pregtire (engl., readiness)

aciunea de introspecie este dificil pentru

oameni. Deci am observat chestia asta n

nenumrate programe. Nu este un lucru pe care

20

oamenii s-l fac n mod curent, foarte rar se

gndesc la propria persoan n mod cum s

zicconstantdeliberat, planificat i cu alocare de

timp i resurseleda, aa nct atunci cnd le-o

cer s fac nu li se parenu, nu le e la ndemn

(I 11_52).

Rol

Ok, i atunci munca mea ca i consultant

ncepe ntr-un fel de la zero...cu o discuie n

prealabil, ceva despre cultura organizaiei, ceva

despre istoricul problemelor (I 12_48).

ncredere

dac n-au ncredere n tine i nu te apreciaz,

probabil c o s ia cu mult sare ce-i dai i poate

nu o s implementeze sau n-o s fac

convingtor (I 1_63).

Expertiz profesional

deci partea iniial [a procesului interveniei] a

fost cel mai greu de realizat. Dac partea iniial

se face bine, deci dac alctuirea planului se face

foarte bine, cred c 50% din succes este asigurat.

Deci acolo trebuie investit foarte, foarte mult

energie i munc de convingere pentru om ca s i

Consultantul

pstreze dedicarea. Dac i pstreaz dedicarea n

acea etap, ulterior va fi foarte uor s fac, deci

chiar s pun n practic ceea ce i-a propus n

planul respectiv (I 11_69).

Rezolvarea de probleme [clientul] a ncercat s nlocuiasc directorul de

vnzri, dar nu i-am spus ce s fac, sau cum s

fac. Practic avea toate rspunsurile la el (I

11_103).

Scopuri

Suport pentru rspuns la situaii noi

scop de tranziie la un post superior, era tnr,

puneamaccentpevalorificarea

potenialuluicunoteapaiide parcurs,dar

21

lucram mai mult pentru a-i verifica i confirma

paii (I 11_103).

Facilitare

dar nu i-am spus ce s fac, sau cum s fac.

Practic avea toate rspunsurile la el (I 11_103).

nvare

totul era pe propria rspundere, am insistat

(procesul)

foarte tare, deci metoda funcioneaz dac i

asumi rspunderea pentruprocesul stade

nvare (I 11_98).

Relaia

Conlucrare

e ca i cnd te iei bra la bra cu clientul i

mergi unde vrei s mergi mpreun (I 6_91).

La nivelul individual al clientului

-au comparat stadiul iniial cu stadiul final [al

interveniei], iar satisfacia a fost foarte mare,

pentru c, am vzut oameni schimbndu-se sub

ochii mei (I 11_98).

La nivelul organizaional[n urma coaching-ului] a reuit s nlocuiasc

directorul de vnzri cu unul mai bun chiar s-au

descurcat foarte bine n perioada aceea i le-a

crescut i cifra de afaceri i vnzrile (I 5_51).

La nivelul consultantuluiDeci pentru un consultant sau trainer sau ce o fi

n domeniul sta s vezi c facilitarea pe care tu ai

fcut-o i cadrul pe care tu l-ai creat le-a permis

Rezultate

ca ei s aib modificri fundamentale n structura

lor intern de personalitate ide abiliti afost

extrem de.. rewarding, aa pentru mine, tii? (I

11_98).

4.5. Discuii i concluzii

Datele studiului de fa au reprezentat o mbinare de perspective, valori i nelesuri personale, cu alte cuvinte, teorii implicite ale participanilor privind intervenia la nivelul persoanelor cu funcie de conducere. Integrarea lor a permis conturarea unui model local al

22

coaching-ului care furnizeaz un cadru explicativ pentru reflecia asupra schimbrilor cu care se confrunt organizaia i asupra provocrilor noilor metode de intervenie. Acest cadru explicativ este alctuit din temele regsite n interviurile analizate i subliniaz importana experienei anterioare n delimitarea expectanelor, a rolului practicianului n relaie, importana legturii cu organizaia i a impactului interveniei la nivelul organizaiei. Printre practicile de intervenie organizaional, coaching-ul a aprut ca un instrument pentru o nvare continu, reflecie asupra nvrii i pentru construirea de noi sensuri i soluii la problemele organizaionale.

Trebuie menionat faptul c, n organizaiile romneti, coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere a ptruns ca practic, mai ales sub influena companiilor multinaionale. n ciuda acestor influene i a tendinelor de extindere a coaching-ului, datele din studiul de fa indic faptul c intervenia de coaching nu are un loc bine definit ntre practicile n scop de dezvoltare la nivelul conducerii n organizaiile romneti. Dar, pe o pia dinamic, se remarc faptul c utilizarea unor metode specifice coaching-ului cu toate caracteristicile sale relaie, client, rezultate este prezent.

Studiul a pus n eviden un profil al clientului n coaching care este, cel mai frecvent, manager de nivel mediu n companii multinaionale sau internaionale. Clienii variaz ca grad de pregtire pentru coaching, expectane i competene pe care sper s le dobndeasc n urma coaching-ului. Frecvent, clienii solicit coaching ca urmare a iniiativei organizaiei i avnd sprijinul acesteia, ceea ce indic valoarea sa nu doar la nivel individual, ci i la nivelul companiei.

Dei, n prezent, practica de coaching nu este strict reglementat, s-a conturat un profil al practicianului care poate rspunde n mod optim nevoilor coroborate ale clientului persoan cu funcie de conducere i ale organizaiei. Abilitile de comunicare, de evaluare i feedback, de planificare i organizare, de motivare i stimulare a schimbrii sunt doar cteva dintre competenele citate n studii i menionate, de asemenea, de participanii din studiul de fa (Ely, Boyce, Nelson, Zaccaro, Hernez-Broome, & Whyman, 2010; Feldman & Lankau, 2005; Kampa & White, 2002).

23

Dincolo de competenele i abilitile practicianului, relaia cu clientul este considerat un factor important n reuita interveniei. Caracteristicile acesteia de parteneriat, colaborare, angajament, ncredere i confidenialitate confer unicitate procesului de coaching n raport cu alte programe de dezvoltare a conducerii (Ting & Riddle, 2006).

Caracteristicile practicianului, aa cum s-au desprins din studiu, corespund modelelor descrise n literatura de coaching (Wasylyshyn, 2003). Conform acestor modele, practicianul coaching-ului vizeaz creterea eficienei persoanelor cu funcie de conducere ntr-o relaie formal, de unu-la-unu. Mai mult, practicianul deine abiliti de a rspunde cu succes nevoilor diverse ale indivizilor i ale organizaiilor lor (Ely et al., 2010).

nvarea, aa cum apare menionat de ctre participanii din studiu, corespunde viziunii lui Argyris (2006) asupra nvrii organizaionale, adic se situeaz frecvent dincolo de un proces de corectare de erori sau de rezolvare de probleme. Ea solicit o reflecie critic asupra comportamentului, identificarea acelor ci prin care acesta contribuie la problemele organizaionale i schimbarea modului de aciune. Alturi de reflecia critic, reflecia asupra aciunii i reflecia n aciune cresc expertiza clientului (Schon, 1991) i sunt aspecte evocate n interviurile din acest studiu. Aa cum a fost ilustrat i prin extrasele verbale, caracteristicile nvrii corespund mecanismelor de intervenie din coaching (Feldman & Lankau, 2005; Sherman & Freas, 2004; Stern, 2004).

n lipsa unor date despre industria de coaching n mediul organizaional romnesc, studiul de fa contureaz un profil al acestei practici, care este marcat de caracteristicile contextuale, dar urmrete tendinele de dezvoltare parcurse n zonele anglofone (Sherpa

Coaching, 2010; Spence, Cavanagh, & Grant, 2006). n organizaiile romneti, coaching-ul este

n expansiune, dar nc puin extins, i ntr-o msur important, se subsumeaz domeniilor aplicative ale psihologiei n organizaii, fr a fi un domeniu profesional n sine.

Coaching-ul, n contextul organizaional, se adreseaz indivizilor care pot fi de asemenea clieni n training, consultan, mentorat. Utilizarea difereniat i adecvat a practicilor de dezvoltare sporete ns eficiena rezultatelor i le asigur o mai bun persisten n timp (Rock

24& Garavan, 2006). Congruent cu perspectivele din cercetarea coaching-ului, interviurile au pus

n eviden aspecte cheie pentru care coaching-ul poate fi rspunsul cel mai eficient.

Apariia coaching-ului este explicat n percepia consultanilor ca fiind mai mult dect o tendin preluat sub influena organizaiilor multinaionale. Mai mult, este din ce n ce mai evident faptul c dezvoltarea sa, ca practic, este stimulat din dou sensuri problemele organizaionale i practica de consultan. Acestei percepii i se asociaz convingerea c livrarea unor programe de formare (de tip training) la nivelul persoanelor cu funcii de conducere nu mai corespunde unor rezultate durabile (Feldman & Lankau, 2005; Lawton-Smith & Cox, 2007).

Prin acestea, rezultatele studiului ofer, deci, un cadru de nelegere a modului n care practicile organizaionale de intervenie, mai ales cele care vizeaz persoanele cu funcie de conducere ca iniiatori ai schimbrii i responsabili pentru propagarea ei n organizaie, se diversific pentru a rspunde mai adaptat contextului curent. Prin urmare, rolul pe care l dobndete coaching-ul

n raport cu alte practici de dezvoltare este un rol adaptat noilor teoretizri n domeniul dezvoltrii organizaionale care rspund n mod optim nevoii de schimbare. Coaching-ul se evideniaz n practica consultanilor organizaionali ca un instrument indispensabil, strategic pentru conducere graie potenialului de a stabili, adapta, reconstrui competenele solicitate de mediul organizaional dinamic, aa cum prevd modelele teoretice (De Vries, 2005).

Sumariznd, rezultatele studiului de fa indic emergena practicii de coaching n dezvoltarea persoanelor cu funcie de conducere din organizaii romneti i creeaz oportuniti pentru dezvoltarea i pentru organizarea pregtirii practicienilor ntr-o manier mai adecvat realitilor organizaionale.

Studiul prezint o serie de limite generate de tipul metodologiei calitative utilizate. De regul, grupul redus de participani i recrutarea lor poate avea un impact asupra rezultatelor

(Chapman, 2002). O alt limit ar putea fi reprezentat de faptul c participanii fac parte din companii diferite ceea ce nseamn abordri diferite ale practicii i clieni diferii. Dat fiind abordarea calitativ, rezultatele pot fi generalizate doar la nivelul participanilor din cadrul

25acestui studiu. Totui, unele concluzii pot avea implicaii semnificative pentru cazuri similare

(Maxwell, 2005).

Studiile viitoare ar trebui s cuprind un eantion mai mare, iar rezultatele s fie coroborate cu date cantitative. De asemenea, perspectiva practicienilor ar putea fi completat de cea a clienilor pentru a asigura o abordare mai complet a interveniilor organizaionale. O posibil direcie viitoare ar putea trata legtura dintre diferite relaii n scop de dezvoltare la care sunt expuse persoanele cu funcie de conducere i modul n care acestea au impact asupra carierei personale, rezultatelor organizaionale i asupra grupului de munc.

CAPITOLUL 5. COACHING-UL CA PROCES DE SCHIMBARE: O ANALIZ A PREGTIRII PENTRU COACHING

Abordarea procesual a interveniei prescrie n prima faz examinarea nivelului de pregtire pentru coaching (engl. readiness) al clientului (Boyce & Hernez-Broome, 2007). Patternul de caracteristici ncadrate n conceptul de pregtire pentru coaching variaz, dar autorii converg spre includerea dimensiunii disponibilitate pentru schimbare ca element esenial (Boyce, Zaccaro, & Wisecarver, 2010; Goldsmith, 2009). n absena unei tradiii ndelungate n cercetarea clienilor pentru coaching, studiul conceptului de pregtire poate ncorpora rezultatele cercetrilor privind schimbarea individual prin aplicarea modelului transteoretic (Prochaska & DiClemente, 1994). Acest model, iniial dezvoltat n psihologia sntii pentru schimbarea comportamentelor adictive i-a extins aplicabilitatea la alte tipuri de comportamente, dar i la domeniul interveniilor online i la interveniile de coaching

(Prochaska & Norcross, 2010; Prochaska, Prochaska & Levesque, 2001).

Dincolo de examinarea stadiului de schimbare, intervenia de coaching i sporete ansele de reuit prin calibrarea sa n funcie de nevoile de dezvoltare ale clienilor (Ely, Boyce,

Nelson, Zaccaro, Hernez-Broome, & Whyman, 2010). Nevoile intite n coaching sunt o combinaie unic a nevoilor individuale i a celor organizaionale, fr s fie percepute ntr-o relaie de incompatibilitate. mbuntirea competenelor de conducere, a comportamentelor, a atitudinilor, a strategiilor se manifest ulterior n performan mai bun, eficien n munc i rezultate organizaionale. Abilitile de relaionare interpersonal, de comunicare, de auto-

26

conducere, de conducere, de managementul conflictelor i de gestionare a subalternilor apar printre cele mai frecvente n obiectivele de dezvoltare prin coaching la nivel de conducere (Ely et al., 2010; Hall, Otazo, & Hollenbeck, 1999; Judge & Cowell, 1997; Peterson & Hicks, 1999; Society for Industrial and Organizational Psychology, 2008; Witherspoon & White, 1997).

Din perspectiva conceptului de pregtire pentru schimbare, cercetarea de fa caut s identifice condiiile i factorii componeni ai pregtirii pentru coaching n termeni de stadii ale schimbrii i nevoi de dezvoltare ale clienilor. Obiectivul const n studierea pregtirii pentru coaching prin aplicarea modelului transteoretic al stadiilor schimbrii la persoane cu funcii de conducere de diferite niveluri care au beneficiat de coaching sau nu au fost clienii unei astfel de intervenii i studierea pattern-ului stadiul schimbrii nevoi de dezvoltare relevant pentru etapa de evaluare din cadrul unei intervenii de coaching.

5.1. Pregtirea pentru schimbare, pregtirea pentru coaching

Coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere s-a afirmat ca rspuns la schimbrile imprevizibile din organizaii care fac imperativ cutarea de soluii noi, dar i de modaliti de optimizare a activitii de conducere prin formarea i dezvoltarea profesional a liderilor (De Meuse et al., 2009; Joo, 2005).

Mecanismele de intervenie n coaching urmeaz principiile nvrii experieniale, ale refleciei asupra nvrii i rezolvrii de problemele (Feldman & Lankau, 2005; Sherman & Freas, 2004; Stern, 2004). Premisele teoriei nvrii organizaionale i ale nvrii socio-culturale aduc un cadru mprtit al rezolvrii de probleme n care practicianul i clientul dezvolt un plan de aciune. n acest cadru de reflectare, imperativul schimbrii apare frecvent

(Wise & Jacobo, 2010).

Coaching-ul, n general, se dovedete a fi mult mai productiv i de impact atunci cnd clienii se implic ntr-o manier intenionat i bine planificat (Nelson & Hogan, 2009). O relaie de coaching este bidirecional. Att clientul ct i practicianul trebuie s fie implicai i angajai n crearea schimbrilor prevzute. La nivelul clientului, angajamentul i implicarea devin chiar mai importante din perspectiva obinerii unor rezultate durabile. De asemenea,

27

implicarea clientului poate s influeneze relaia de coaching i implicit s duc la o mai mare satisfacie att la clieni, ci i la practicieni.

Unele studii susin c nu toi indivizii sunt pregtii (engl. coachable) pentru a beneficia de coaching (Goldsmith, 2009). Clienii mai puin receptivi la coaching i limiteaz dezvoltarea, nu reuesc s i recunoasc problemele i urmeaz o singur cale de aciune n rezolvarea problemelor cu care se confrunt. Interviurile cu practicienii au pus n eviden teme comune legate de abilitatea persoanelor de a se implica n procesul de coaching. Caracteristicile pregtirii pentru coaching constau n: orientare spre o schimbare definit, motivaie crescut pentru mbuntire, optimizare, responsabilitatea pentru rezultatele aciunilor proprii (Goldsmith, 2009).

5.2. Modelul transteoretic al schimbrii la nivel individual

Modelul elaborat de DiClemente i Prochaska (1998), numit si model transteoretic al schimbrii s-a impus ca o perspectiv complex i etapizat cu larg aplicabilitatea n mai multe domenii ale schimbrii umane, cum ar fi cel al coaching-ului (Tabelul 5.1.). A fost larg utilizat n cadrul literaturii terapeutice pentru a studia comportamentele de adicie, dar mai apoi i s-au gsit aplicaii i n cadrul de munc sau al programelor de training (Prochaska, et al., 2001).

Modelul transteoretic al schimbrii a fost aplicat n studierea percepiilor managerilor privind costurile i beneficiile adoptrii comportamentelor de coaching n munca cu subalternii

(Grant, 2010).

5.3. Nevoi de dezvoltare n coaching

Rezultatele interveniei de coaching pot fi considerabil potenate de calibrarea interveniei n funcie de nevoile de dezvoltare ale clienilor. Exist aspecte predilecte pentru intervenia de coaching la nivelul persoanelor cu funcii de conducere. Stern (2004) discut situaii n care coaching-ul poate fi n mod special eficient pentru dezvoltarea liderilor: transmiterea expectanelor specifice privind performana subalternilor, oferirea feedback-ului, construirea strategiei organizaionale, adoptarea tehnicilor de management al conflictului, asimilarea tehnicilor de rspuns constructiv la ambiguitate. Dincolo de aceste formulri generale cu impact mai ales la nivel organizaional, coaching-ul trebuie s ia n considerare

28

nevoile individuale ale clientului-persoana cu funcie de conducere. De altfel, coaching-ul pentru conducere s-a distins ntre alte relaii n scop de dezvoltare tocmai prin abordarea simultan a nevoilor individuale i a celor organizaionale.

Un studiu asupra extinderii coaching-ului pentru persoane cu funcii de conducere ca practic a pus n eviden accente uor diferite ale rolului practicianului, scopului i prevalena n diferite regiuni din lume (Tabelul 5.2.). Chiar dac n rile anglofone, practica i cercetarea coaching-ului sunt avansate n comparaie cu alte zone, Asociaia American de Management (2008) a estimat o extindere global a coaching-ului, i, mai mult, a prevzut o replicare a tendinelor de dezvoltare din cadrul rilor anglofone n rile europene.

Tabelul 5.2. Particulariti ale coaching-ului pentru conducere (Riddle & Pothier, 2011)

Regiuni anglofoneCulturi vest europeneEuropa de Est i ri

asiaticeRolulDe stimulare a refleciei, aColaborator pentruProfesor sau expert;practicianuluiprogresului, a schimbriioptimizarea performaneidiferenierea vag ntre

i a ntregii vieimentor i practicianul

coaching-uluiScopulAccelerarea dezvoltrii;Rezolvare de probleme,Corectare pentru a facedominant alperforman mai maredar i scopuri delucrurile conformcoaching-ului

dezvoltarestandardelorPrevalenaRidicat, fr dimensiuneaMedie, cu o uoar valenSczut; utilizat maicoaching-uluistigmatizrii; considerat ode stigma; considerat unales n organizaii

prerechizit pentru indiviziisuport valoros pentrumultinaionale sau cu

nalt performanipersoanele cu funcie departeneriate n ri

conducerevestice

Chiar dac un program de coaching solicit un minimum de cerine pentru pregtire i angajament (nevoia contientizat, dorina de a mbunti rezultatele, deschiderea la noi experiene), atitudinile i nivelele motivaionale variaz de la un client la altul, de la o organizaie la alta, chiar i pe parcursul interveniei de dezvoltare. Prin urmare, acest studiu abordeaz nevoile de dezvoltare corespunztoare diferitelor nivele de conducere i variaia lor n funcie de experienele de coaching.

Integrnd perspectivele teoretice asupra schimbrii i asupra nevoilor de dezvoltare, studiul de fa are la baz urmtoarele ipoteze:

29

Ip.1a: structura factorial a scalei de evaluare a stadiilor schimbrii n contextul persoanelor cu funcii de conducere urmeaz structura conceptual a modelului stadiilor de schimbare, operaionalizat n stadiile precontemplare, contemplare i aciune.

Ip.1b: n conformitate cu modelul stadiilor schimbrii, ne ateptm ca stadiul de precontemplare s coreleze negativ cu celelalte dou stadii, n timp ce stadiul contemplrii s se asocieze pozitiv cu cel al aciunii.

Ip.2: persoanele cu funcie de conducere care au beneficiat de coaching se difereniaz de cele care nu au beneficiat de coaching prin stadiul de schimbare n care se gsesc n sensul c beneficiarii de coaching sunt mai puin contemplativi dect cei care nu au beneficiat de coaching.

Ip.3: nevoile de dezvoltare percepute difer n funcie de nivelurile de conducere n sensul c managerii de la nivel de top raporteaz nevoi de dezvoltare la un nivel mai sczut fa de managerii de nivele mediu i de la baz.

Ip.4: nevoile de dezvoltare percepute difer n funcie de experina de coaching, n sensul c beneficiarii de coaching raporteaz un nivel mai accentuat al acestora fa de cei care nu au beneficiat de o experien de coaching n ultimul an.

5.5. Metoda

Participanii

Participanii n studiul de fa au fost 87 persoane cu funcie de conducere din organizaii private din Romnia, dintre care 58.6 % brbai, iar 41.4 % femei. Media de vrst pe

ntregul grup a fost 33.19 ani (AS = 7.65). Ca poziii de conducere, participanii au reprezentat nivelul de top (N = 14), mediu (N = 29) i de baz (N = 44). n proporii aproximativ egale s-au situat n grupul persoanelor beneficiare de coaching (N = 42) i n cel al persoanelor care nu au avut o experien de coaching pentru abiliti de conducere n ultimul an (N = 45).

Procedura

Scalele de evaluare a stadiilor schimbrii i a nevoilor de dezvoltare percepute au fost administrate participanilor i completate creion-hrtie. Simultan, li s-a oferit o prezentare prealabil a scopului studiului i li s-a solicitat consimmntul de participare la cercetare.

30

Participarea a fost voluntar i nu a fost recompensat n nici un fel. De asemenea, participanii au fost informai asupra confidenialitii datelor colectate i asupra opiunii de a se retrage din studiu dac consider necesar. Pentru obinerea de date demografice i date legate de participarea n activiti de dezvoltare au fost adresate ntrebri suplimentare.

Instrumente de evaluare

Scala stadiilor schimbrii a fost constituit pe baza scalei iniial dezvoltat de ctre autorii modelului transteoretic i conine itemi separat formulai pentru trei dintre stadii: precontemplare, contemplare i aciune. Instrumentul cu 12 itemi a fost validat anterior de

Lam, Chan i McMahon (1991) i McConnaughy, DiClemente, Prochaska, & Velicer (1989). Coninutul itemilor a fost modificat astfel nct s fac referire la schimbarea comportamentului de conducere. Itemii au fost evaluai pe scal Likert cu cinci trepte (1 - dezacord puternic; 5 acord puternic).

Instrumentul pentru evaluarea nevoilor de dezvoltare percepute a fost dezvoltat de

Harris i Cole (2007) i este alctuit din 28 itemi. Participanii au evaluat pe o scal Likert cu 5 puncte (1 - dezacord puternic; 5 acord puternic) msura n care doresc s realizeze mbuntiri pe abiliti de conducere specifice: dezvoltarea echipei, managementul stresului, comunicare, managementul conflictului, leadership vizionar, pregtirea subalternilor pentru schimbare. A fost calculat i un scor global al nevoilor de dezvoltare percepute.

Variabile de control

n acest studiu au fost incluse o serie de variabile de control care nu au fost direct relaionate cu testarea ipotezelor, dar s-a luat n considerare posibilitatea de a aduce explicaii plauzibile, suplimentare sau alternative analizelor realizate: vechimea pe postul de conducere, vrsta participanilor, genul participanilor, participarea n programe de dezvoltare managerial

i de conducere (o astfel de variabil poate modifica rezultatele mai ales n situaia n care participarea a fost recent. Datele pentru aceast variabil au fost colectate prin ntrebare deschis i, din pcate, a fost frecvent omis n rspunsurile participanilor).

315.5. Rezultate

n lipsa unor date consistente privind utilizarea instrumentelor n domeniul coaching-ului, s-a examinat validitatea de construct scalelor aplicate. Mai nti, a fost derulat o analiz factorial pentru a determina dac itemii scalelor utilizate corespund soluiei multidimensionale a instrumentului dezvoltat n baza modelului transteoretic al schimbrii. Dimensiunile eantionului de studiu au permis analiza factorial exploratorie pe componente principale cu rotaie oblic flexibil ( = 0). Indicele KaiserMeyerOlkin (KMO = .746) al adecvrii eantionului este considerat o valoare bun care permite realizarea analizei factoriale (Field, 2009). Corelaia ntre itemi a fost verificat cu testul sfericitii Bartlett a crui valoare este puternic semnificativ ( (66) = 535.940, p < .001), ceea ce sugereaz existena unor factori comuni. Variana total explicat de cei trei factori extrai conform criteriului Kaiser

(valorile eigen > 1) este 67,52 %. Tabelul 5.4. conine saturaia itemilor n factorii extrai, precum i indicatorii consistenei interne a celor 3 subscale dup rotaia factorilor. Rezultatele acestei analize au confirmat gruparea itemilor n cele trei dimensiuni reprezentnd stadiile schimbrii pentru care s-a construit testul. Astfel, ipoteza 1, conform creia structura factorial a scalei de evaluare a stadiilor schimbrii n contextul persoanelor cu funcii de conducere urmeaz structura conceptual a modelului stadiilor de schimbare, operaionalizat n stadiile precontemplare, contemplare i aciune a fost confirmat.

Tabelul 5.4. Saturaia itemilor scalei stadiilor schimbrii n factorii extrai.

Items

Rotated Factor loadings

PrecontemplationContemplation

Action

PSPSPS

Item 1.98.97

Item 6.89.91

Item 10.90.93

Item 12.93.97

Item 2

.64.68

Item 4

.90.92

Item 9

.85.82

Item 3

.80.79

Item 5

.89.83

Item 7

.87.87

Item 8

.53.68

Item 11

.72.79

Eigen values

1.910

1.547

4.647

Variance explained

15.917%

12,894 %

38.721 %

32

Cronbach.78.76.86

Lipsa unor date privind structura scalei nevoilor de dezvoltare percepute a impus derularea unei analize factoriale exploratorii, dat fiind dimensiunea eantionului i absena unor cercetri anterioare consistente privind instrumentul utilizat. Analiza factorial a componentelelor principale cu rotaie oblic flexibil ( = 0) s-a realizat pe toi cei 28 itemi iniiali. Indicele KaiserMeyerOlkin (KMO = .864) al adecvrii eantionului este considerat o valoare bun care permite realizarea analizei factoriale (Field, 2009). n plus, s-a aplicat testul sfericitii Bartlett a pentru a verifica relaia dintre itemi. Valoarea calculat a fost puternic semnificativ ( (378) = 1819.132, p < .001). Tabelul 5.5. prezint saturaia itemilor n factorii extrai, precum i indicatorii consistenei interne a celor 5 subscale. Variana total explicat de cei cinci factori extrai este 67,11 %.

Rotated Factor loadings

Items

Team

Visionary

Conflict

StressPreparation for

developmentleadershipmanagementmanagementchange

PSPSPSPSPS

item1

.49

.56

item2

.68

.70

item3

.60

.74

item4

.54

.67

item5

.56

.76

item6

.47

.65

item7

.59

.71

item8

.79

.81

item9

.51

.63

item10

.66

.73

item15.42.67

item16.55.73

item17.74.83

item18.71.81

item19.72.82

item20.49.55

item21.70.81

item22.62.80

item23

.77

.85

item24

.78

.86

item25

.43

.68

item26

.68.75

item27

.86.89

item 28

.81.85

Eigen values

11.840

2,385

1,802

1,470

1,296

Variance explained42.285 %

8,517 %

6,435 %

5,251%

4,628%

Cronbach

.91

.87

.83

.78

.84

P = pattern coefficients; S = structural coefficients.

33

n urma analizei factoriale, au fost exclui 4 itemi care ncrcau izolat, necorelnd cu niciunul dintre factori i au fost eliminai din analizele ulterioare. n consecin, nevoile de dezvoltare a abilitilor de conducere s-au grupat n cinci domenii: managementul conflictului, managementul stresului, construirea echipei, leadership vizionar, pregtirea pentru schimbare.

De asemenea, s-a calculat i un scor global al nevoilor de dezvoltare pe cei 24 itemi luai n considerare pentru analize statistice ulterioare ( = .94).

n acord cu teoria stadiilor schimbrii, rezultatele indic o structur simpl a factorilor i relaii ntre acetia. Participanii s-au situat n fiecare dintre cele trei stadii de schimbare

(precontemplarea M = 2.51 i AS = 0.95; contemplarea M = 3.85 i AS = 0.79; aciune M = 3.64 i

AS = 0.79). Precontemplarea, aa cum prevede modelul teoretic, coreleaz negativ cu stadiile contemplare i aciune (r = -.32, p < .001, respectiv r = -.35, p < .001). Stadiile aciune i contemplare coreleaz pozitiv i semnificativ statistic (r = .404, p < .001). Patternul evideniat de aceste date confirm ipoteza 1 b privind relaiile de asociere ale stadiilor schimbrii i este consistent cu cel raportat, n general, n studiile de msurare a stadiilor schimbrii susinnd validitatea de construct a testului (Harris & Cole, 2007; McConnaughy et al., 1983, 1989).

Diferenele ntre cele dou subgrupuri beneficiari ai coaching-ului i potenial clieni au fost semnificative statistic pe dimensiunea precontemplrii (t(85) = 3.131, p < .01) i pe dimensiunea contemplrii (t(85) = 2.014, p < .05), adic cei care au beneficiat de coaching se afl n stadiul precontemplrii (M = 2.83 i AS = 0.93) n comparaie cu cei care sunt poteniali clieni (M = 2.22 i AS = 0.88). n plus, nonbeneficiarii de coaching sunt i mai contemplativi (M

= 4.02 i AS = 0.71) dect beneficiarii de coaching (M = 3.68 i AS = 0.85). Aceste rezultate relev faptul c beneficiarii de coaching sunt orientai mai puin spre a prospecta noi schimbri, fiind probabil deja angajai n realizarea unor schimbri deja iniiate. Dar, aceste date trebuie interpretate cu pruden dat fiind imposibilitatea de a controla aspectele legate de experiena de coaching i alte experiene de dezvoltare, precum i varietatea condiiilor de realizare a lor. De altfel, mrimea efectului pentru diferenierea ntre cele dou categorii a fost redus (r = .11, respectiv r = .05) i confirm doar parial ipoteza a treia privind diferenele ntre categoriile de participani n funcie de experiena de coaching, pe dimensiunea stadiul schimbrii (Figura 5.1).

34

Figura 5.1. Diferenele privind stadiile schimbrii n subgrupul de beneficiari ai coaching-ului i potenialii clieni

Dei nu au fost anticipate printr-o ipotez specific, s-au calculat diferenele pe dimensiunile stadiilor schimbrii i n funcie de nivelul de conducere. ANOVA a evideniat diferene ntre participanii de la nivelul conducerii de top i cei de la nivel mediu sau de baz

(Figura 5.2). Managerii de top s-au poziionat semnificativ diferit n stadiul contemplrii (F(2,

84) = 4.487, p < .01) fa de managerii de nivel mediu i de baz. Mrimea efectului a fost medie (2 = .09).

35

Figura 5.2. Diferene privind stadiile schimbrii n funcie de nivelul de conducere

ANOVA aplicat pe tipurile de nevoi de dezvoltare percepute de participani a evideniat diferene semnificative statistic doar pe domeniul pregtirii pentru schimbare (F(2, 84)= 6.011, p < .01; 2 = .12). Testele post-hoc Games-Howell pentru care am optat dat fiind inegalitatea dispersiei i distribuia inegal a participanilor n grupurile de studiu au evideniat faptul c top managerii raporteaz mai puin nevoia de pregtire pentru schimbare dect managerii de nivel mediu (p < .01) i cei de nivel de baz (p < .05).

Diferenele pe subgrupuri de participani din punct de vedere al experienei de coaching indic o valoare semnificativ statistic n cazul nevoii de dezvoltare a echipei (t(85) = 1.736, p < .05; r = .18), adic beneficiarii de coaching manifest mai pronunat nevoia menionat fa de cei care nu au beneficiat de coaching. Dincolo de aceste diferene semnificative, datele susin percepia nevoilor globale, a nevoilor de managementul stresului i de managementul conflictului mai accentuat la beneficiarii de coaching fa de cei care sunt poteniali clieni (Figura 5.3.a). Domeniile leadership vizionar i pregtirea pentru schimbare sunt percepute ca domenii pentru dezvoltare de ctre cei care nu au beneficiat de coaching.

Acest lucru poate nsemna c intervenia de coaching din experiena lor recent la momentul colectrii datelor a intit preponderent aceste nevoi.

36

a)participani pe diferite poziii de conducere

37

b)participani n coaching vs poteniali clieni

Figura 5.3. a) i b) Diferene nevoi de dezvoltare percepute n funcie de categoria de participani

Datele obinute i analizele realizate au condus la propunerea unor modele de predicie privind categoriile de persoane cu funcie de conducere i statutul de beneficiar de coaching.

Testarea acestor modele s-a realizat prin regresia logistic (Tabelele 5.7.). Pentru aplicarea regresiei logistice, s-a verificat n prealabil gradul de multicolinearitate ntre predictori; valoarea acestuia s-a situat sub pragul acceptat indicnd un grad redus de relaionare a lor (Field, 2000).

38Tabelul 5.5. Regresie logistic pentru categoria beneficiari de coaching

PredictorsBS.E.Exp(B)WaldSTEP 1 (a)

Tenure-.255.198.7751.648Management position

Top level.977.6712.6562.122Middle level1.356.5453.8796.182*Age-.017.035.983.235Gender.581.4791.7891.475STEP 2 (b)

precontemplation1.212.3373.36112.975*team development1.143.4593.1376.195*need for change-1.024.465.3594.846*Constant-4,1331,430,0168,357

Control variables: tenure, management level, age and gender.

Predictor variables after controlling for management position

Inspectarea modelelor de regresie evideniaz faptul c variabila categorial beneficiari de coaching nu poate fi prezis de variabilele demografice, cu excepia nivelului de conducere. Datele susin c beneficiarii de coaching sunt manageri la nivel mediu, aflai n stadiul precontemplare i care manifest nevoia de dezvoltarea echipei i nevoia de pregtire pentru schimbare a subalternilor. Modelele obinute au un caracter ipotetic i trebuie interpretate cu pruden, dat fiind dimensiunea relativ mic a eantionului pentru acest tip de analiz i absena modelelor teoretice de cercetare a coaching-ului.

5.6. Discuii

Coaching-ul este mai mult o practic individual, dar se desfoar ntr-un context definit de rolul i statusul persoanei n organizaie, ca i de cadrul organizaional mai larg i vizeaz integrarea interveniei ntr-un sistem de dezvoltare a conducerii (Tesluk & Kudisch,

2011). ntrebarea esenial pentru iniiatorii schimbrii este cum se pregtesc indivizii pentru a face fa schimbrii astfel nct s o implementeze i n mediul organizaional n care lucreaz.

Pentru a utiliza coaching-ul n scopul dezvoltrii liderilor, devine important nelegerea procesului schimbrii cu impact asupra nivelului de pregtire, gradului n care se poate schimba persoana i dorinei sale de a schimba ceva ntr-o arie specific.

39

Din multitudinea modelelor teoretice asupra schimbrii, studiul s-a ntemeiat pe modelul transteoretic care postuleaz importana pregtirii n vederea realizrii cu succes a unei schimbri. Astfel, a fost extins aplicarea acestui model n contextul dezvoltrii conducerii prin coaching i s-a coroborat specificul nevoilor de dezvoltare pentru a oferi un pattern mai complex al antecedentelor interveniei.

Cercetarea de fa a urmrit n ce msur stadiile schimbrii i nevoile de dezvoltare variaz i dac este relevant abordarea lor naintea unei intervenii de coaching. n prealabil, s-au verificat calitile psihometrice ale instrumentelor de evaluare, dat fiind noutatea utilizrii i adaptarea lor n contextul dezvoltrii conducerii prin coaching. Instrumentele au confirmat structura factorial a modelelor teoretice care au stat la baza elaborrii lor i s-au dovedit a fi adecvate pentru scopul studiului.

Aadar, una dintre contribuiile studiului const n aplicarea de instrumente care pot fi parte n evaluarea clienilor pentru coaching, mai ales c populaia int tinde s fie mult mai divers fa de categoria tradiional a clienilor n coaching. Importana de a acorda atenie clientului n primul rnd ca individ, lund n considerare unicitatea sa, scopurile i nevoile sale i apoi poziia n organizaie i solicitrile acesteia sunt noi provocri pentru coaching (Valerio & Deal, 2011). Abilitile clientului i motivaia sa devin astfel predictori importani ai schimbrii prin coaching, iar modul n care clientul le valorific are influen asupra rezultatelor.

Patternul de pregtire pentru coaching este susinut de datele acestui studiu prin diferenele calculate nu doar pe tipuri de participani, ci i pe nivelele de conducere ale acestora. Managerii la nivel superior se situeaz cu precdere n stadiul contemplrii ceea ce indic o deschidere activ fa de schimbare i dorina de a o aborda n perioada urmtoare. O astfel de concluzie orienteaz abordarea coaching-ului n special la acest nivel de conducere.

Studiul pune n eviden aspecte psihologice ale coaching-ului care pot facilita

nelegerea aspectelor de schimbare ca obiectiv de baz al coaching-ului. Aduce date ce pot fi utile n evaluarea oportunitii coaching-ului ca intervenie n comparaie cu alte relaii n scop de dezvoltare (training, mentorat, consiliere, etc.). Organizaia trebuie s opteze pentru o intervenie sau alta n funcie de raportul cost beneficii. De aceea, o atenie deosebit se

40

acord pregtirii programelor astfel ca ele s fie aplicate la momentul potrivit i n condiiile existenei unor predispoziii (Collins, 2002).

Analiza stadiilor schimbrii n funcie de variabila participrii n coaching, a evideniat situarea beneficiarilor de coaching n stadiul contemplrii, la nivel inferior potenialilor clieni, sugernd ipoteza implicrii ntr-o schimbare iniiat deja, fr a aloca resurse pentru noi schimbri. Din pcate, lipsa unor date suplimentare legate de detalii specifice ale dezvoltrii prin coaching sau alte relaii n scop de dezvoltare limiteaz extinderea concluziei anterioare.

Caracteristicile comune ale coaching-ului cu alte relaii n scop de dezvoltare de exemplu, consilierea, psihoterapia, training-ul justific centrarea pe stadiile prealabile interveniei i evaluarea gradului de pregtire a clientului pentru intervenie. Cercettorii n domeniu avertizeaz c efectul coaching-ului poate fi situaional i specific unor situaii sau indivizi. Aceast concluzie este n acord cu rezultatele unui studiu metaanalitic din domeniul consilierii care evideniaz faptul c pregtirea clientului este factorul cel mai semnificativ n schimbare, fiind responsabil de 40 % din variaia rezultatelor (Lambert & Barley, 2002). Prin urmare, evaluarea atent a pregtirii, anterior interveniei, asigur nu doar eficacitatea, dar i eficiena acesteia.

Analiza tipurilor de nevoi de dezvoltare percepute de ctre participani a relevat faptul c nevoia de dezvoltare a echipei este mai pregnant n grupul de beneficiari ai coaching-ului, explicat de abordarea acestei problematici n intervenia de coaching i importana echipei n obinerea rezultatelor organizaionale. Diferene nesemnificative, dar evideniate grafic s-au obinut pe nevoile globale, de managementul stresului i de managementul conflictului mai accentuate la beneficiarii de coaching fa de cei care nu au beneficat de coaching. Domeniile leadership vizionar i pregtirea pentru schimbare sunt percepute ca domenii pentru dezvoltare de ctre cei care nu au beneficiat de coaching.

Diferenele nevoilor de dezvoltare pe niveluri de conducere sunt explicate prin coninutul specific al activitilor principale i prin scopurile asociate (Bowles et al., 2007). n consecin, nevoile de dezvoltare dobndesc, pe diferite niveluri de conducere, o configuraie

41diferit care, pentru rezultate maximizate, vor orienta abordarea interveniei de coaching

(Feldman & Lankau, 2005).

Dincolo de contribuiile enunate, studiul prezint cteva limite ce vor fi prezentate succint. Numrul participanilor la studiu este consistent cu numrul utilizat n studii de coaching, n care accentul cade mai degrab pe individualizarea i personalizarea interveniei, dect pe descrierea de categorii largi. Prevalena utilizrii coaching-ului n organizaiile romneti este un alt argument pentru dimensiunea eantionului din acest studiu (Sherpa

Coaching LLC, 2010).

Una dintre criticile argumentate de unele studii din literatur, susine c, precum n cazul altor teorii care propun modele stadiale, modelul transteoretic al schimbrii reduce complexitatea schimbrilor comportamentale prin impunerea artificial a unor categorii asupra unor procese continue (Bandura, 1997; Davidson, 1998; Sutton, 1996). Cercetrile ulterioare ar putea s testeze modele alternative ale schimbrii prin studii experimentale i s abordeze evaluarea pregtirii dincolo de aspectul stadial al modelului transteoretic.

Categoriile de nevoi de dezvoltare au fost preluate din studii specifice pe training pentru abiliti de conducere. Studiile viitoare ar trebui s exploreze i alte categorii de nevoi care s acopere mai mult din activitatea complex de conducere.

Abordarea multinivelar mai ales pe dimensiunile nevoilor de dezvoltare la nivelul persoanelor cu funcie de conducere ar aduce o imagine mai complet acestei componente msurate n faza iniial din coaching. Evalurile ar putea veni din partea subalternilor i a superiorilor i ar permite depirea limitelor de distorsionare i fidelitate generate de autoevaluare. De asemenea, un studiu longitudinal ar putea releva inferene mai valide asupra utilizrii modelului transteoretic al schimbrii n coaching alturi de abordarea diferitelor tipuri de nevoi percepute. Alte metode de colectare a datelor pot aduce un plus de informaii asupra procesului n sine i asupra rezultatelor.

Accesul la participani i extinderea limitat a practicii de coaching n organizaii romneti fac mai dificil investigarea n domeniul coaching-ului. Normele de confidenialitate, durata i complexitatea interveniei pot fi alte bariere pentru cercetare.

42

n ciuda limitelor, studiul aduce date empirice care pot constitui o baz de explorare mai departe a pregtirii pentru coaching i de studierea acestui concept dincolo de cadrul de costuri i beneficii propus prin modelul transteoretic al schimbrii. Prin studierea a diferite categorii specifice de nevoi de dezvoltare, cercetarea ofer sugestii pentru evaluarea iniial, etap important n intervenia de coaching.

CAPITOLUL 6. DEZVOLTAREA COMPORTAMENTULUI DE CONDUCERE PRIN

COACHING. EFICACITATEA UNUI PROGRAM DE COACHING

Analiza literaturii din domeniul psihologiei coaching-ului sugereaz o discontinuitate

ntre cercetrile asupra coaching-ului i cele asupra dezvoltrii conducerii (Elliott, 2011). Dei doar o treime dintre interveniile de coaching pentru persoane cu funcii de conducere sunt evaluate (Ely, Boyce, Nelson, Zaccaro, Hernez-Broome & Whyman, 2010; McDermott, Levenson

& Newton, 2007), rezultatele empirice raportate confirm eficiena i valoarea coaching-ului att la nivel personal, ct i la nivel organizaional (Dagley, 2006; Hernez-Broome & Boyce, 2011; Passmore & Gibbes, 2007).

Principale efecte ale coaching-ului pentru persoanele cu funcie de conducere se manifest n sfera competenelor de conducere, a abilitilor de gestionare a situaiilor complexe din organizaie, precum i la nivelul de relaionare cu subalternii, aceasta fiind optimizat (Bowles, Cunningham, De La Rosa & Picano, 2007; Diedrich, 1996; Hall, Otazo & Hollenbeck, 1999; Perkins, 2009). Prin definiie, inta coaching-ului este nvarea i modificarea comportamental n cazul clientului (manager sau lider); prin urmare, nu este deloc surprinztor c majoritatea studiilor raporteaz o relaie pozitiv ntre coaching i modificrile comportamentale (Levenson, 2009).

Dincolo de coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere, o tendin n curs de extindere, att la nivel practic, ct i teoretic, este coaching-ul managerial (Agarwal, Angst & Magni, 2009). Coaching-ul managerial este definit ca metoda prin care un supervizor (manager sau lider) faciliteaz nvarea i dezvoltarea subalternilor prin activarea comportamentelor i abilitilor profesionale pe care acetia le dein (Beattie, 2006; Ellinger & Bostrom, 1999).

43

Studiile empirice indic faptul c aceast form de coaching este o intervenie de dezvoltare cu impact semnificativ nu doar la nivel individual, ci i la nivel organizaional (Agarwal et al., 2009; Ellinger, Ellinger & Keller, 2003; Ellinger & Bostrom, 1999; Evered & Selman, 1989; Elmada, Ellinger & Franke, 2008; Hannah, 2004; Yukl, 2002). n ciuda faptului c aceast form de dezvoltare dobndete un rol tot mai important n organizaii (Heslin & Latham 2004; Latham, Almost, Mann & Moore, 2005), datele care ar trebui s susin valoarea coaching-ului de dezvoltare n cariera subalternilor sunt neconcludente (Heslin, Vandewalle & Latham, 2006).

n acest cadru teoretic, studiul de fa are ca obiectiv investigarea efectelor pe care programul de coaching le produce asupra managerilor de nivel mediu. n mod specific, studiul de fa vizeaz modificrile care apar la nivelul comportamentelor de conducere n urma interveniei de coaching. Mai mult, rezultatele programului de coaching sunt analizate pe dimensiunile comportamentului de coaching managerial. Datorit similaritilor ntre comportamentele de coaching managerial i comportamentele conducerii transformaionale, dup cum se va prezenta n continuare, modelul conducerii transformaionale a fost adoptat drept cadru teoretic pentru evaluarea comportamentelor de conducere.

Ipotezele

Studiul de fa se bazeaz pe un design pretest-posttest i urmrete urmtoarele ipoteze:

H1: managerii de nivel mediu participani la programul de coaching i vor mbunti scorurile la motivaia inspiraional, ca i mod de stimulare a spiritului individual i cel de echip la subalterni.

H2: managerii de nivel mediu participani la programul de coaching i vor mbunti scorurile la apreciere individual, ca i comportament prin care managerii acord atenie nevoilor de realizare i de dezvoltare ale subalternilor.

H3: la finalul programului de coaching, managerii de nivel mediu vor raporta scoruri mai ridicate pe scala recompensa situaional, ca i comportament tranzacional eficient

H4: eficiena conducerii autoevaluat crete la finalul programului de coaching

446.7. Metoda

Participanii

Grupul de participani a fost constituit iniial din 23 manageri de nivel mediu dintr-o companie multinaional productoare de echipamente electronice. Vrsta lor variaz ntre 23 i 46 ani (M = 33.11; AS = 6.47). n funcie de gen, participanii au fost 69.6 % brbai i 30.4 % femei. n analizele statistice a datelor, au fost incluse doar datele de la 11 participani (vrsta:

M = 31.63; AS = 6.47) dintre care 81.81 % brbai i 18.19% femei.

Procedura. Programul de coaching

Programul de coaching a fost proiectat special pentru manageri de nivel mediu cu responsabiliti de supervizare a echipelor de producie dintr-o organizaie multinaional. Scopurile majore ale programului au constat n: dezvoltarea unor abiliti de coaching managerial, de comunicare asertiv cu angajaii, de motivare a angajailor pe de o parte i dezvoltarea strategiilor de managementul stresului, pe de alt parte.

Prealabil iniierii efective a programului, participanii au fost evaluai cu scalele MLQ pentru comportamentul de conducere. La finalizarea programului, participanii au fost din nou evaluai, cu aceleai instrumente psihometrice.

n a doua jumtate a intervalului de derulare a programului de coaching, compania n care s-a realizat intervenia a anunat schimbri majore al cror efect nu a putut fi neglijat.

Programul a fost continuat, dar pe fondul unei tensiuni crescnde, a unei incertitudini legate de viitorul apropiat n ceea ce privete locurile de munc ale managerilor, dar i ale subalternilor lor.

Instrumentele

Principalele instrumente de evaluare a comportamentelor de conducere au fost scalele

MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire). MLQ este un instrument larg utilizat a crui

45

eficien n identificarea caracteristicilor liderilor a fost testat n numeroase studii (Avolio & Bass, 1999; Bass & Avolio, 2000; Bass & Stogdill, 1990; Rowald, 2005; Sarros, Gray, & Densten, 2002). Versiunea aplicat n studiul de fa a fost MLQ (5X forma scurt) adaptat pe populaia romneasc de ctre Iliescu, Beldean & Sntion (2006).

6.8. Rezultatele

Rata de renunar