Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf

8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf

1/45

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE din BUCUREŞTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT ECONOMIC

LUCRARE DE LICENŢĂ

Îmbunătățirea tehnicilor de motivare în cadrul InstitutuluiNațional de Neurologie și Boli Neurovasculare București

Conducător ştiinţific

Lect. Univ. Dr. ANGHEL FLORIN

Absolvent:

TUŢĂ TIBERIU

BUCUREŞTI

2013


2/45

Cuprins:

Introducere .............................................................................................................................1

Capitolul 1 - Noţiuni teroretice privind motivarea ....................................................... 3

1.1. Teorii privind mecanismele motivaţiei ................................................................ 3

1.2. Variabile ce influenţează conţinutul şi performanţele motivării ....................... 8

1.3. Tipurile de motivare ................................................................................................ 8

1.4. Tehnici practice de motivare ................................................................................ 11

Capitolul 2 - Prezentarea şi caracterizarea unităţii analizate (Institutul Naţional

de Neurologie Bucureşti). .................................................................................................13

2.1. Situaţia bugetelor naţionale alocate sănătăţii şi consecinţele privind

performanţa medicală, motivaţia şi migraţia cadrelor medicale ..................................... 13

2.2. Prezentarea şi caracterizarea unităţii analizate din punct de vedere al

resurselor umane .................................................................................................................. 15

2.3. Gradul de satisfacţie profesională şi de motivare a angajaţilor ....................... 16

2.4. Scala de satisfacţie profesională dezvoltată. ...................................................... 17

Capitolul 3 - Analiza gradului de satisfacţie profesională şi motivaţiei angajaţilor

Institutului Naţional de Neurologie Bucureşti ..............................................................20

3.1. Rezultate obţinute în chestionarul de satisfacţie profesională. ........................ 20

3.2. Rezulatele chestionarului de satisfacţie profesionala privind valorile medii

pentru fiecare întrebare/ subdomeniu ................................................................................. 21

Capitolul 4 - Recomandări şi concluzii privind măsurile de creştere a satisfacţiei

profesionale şi motivării personalului din unitatea analizata ...............................35

Bibliografie..................................................................................................................42


3/45

1

INTRODUCERE

Resursele umane reprezintă principala resursă a firmelor, fiind singura

creatoare, nu numai sub aspect material-economic, dar şi spiritual-ştiinţific, inovaţia,

crearea de planuri noi de acţiune, utilizarea eficientă a resurselor materiale depinzândde resursele umane.

Din aceste motive un management corect şi eficient al resurselor umane,

având ca şi componentă majoră motivarea acestora poate duce la creşterea

performanţei şi productivităţii muncii, fără creşteri majore ale cheltuielilor materiale,

ducând la menţinerea şi creşterea competitivităţii firmei.

Motivarea salariaţilor şi cunoaşterea mai bună a gradului de satisfacţie profesională şi aşteptărilor acestora sunt primii paşi în elaborarea unui plan

managerial coerent de motivare a personalului. Lipsa de motivare duce la scăderea

performanţei profesionale, scăderea competitivităţii şi creativităţii, absenteism şi în

final posibil abandon al firmei sau instituţiei, de aceea aceste aspecte nu trebuie

neglijate de către manager.

Aspectul motivării personalului a fost mai puţin abordat sau studiat în firmele

de stat, iar ca şi caz particular dar important de firme de stat - în instituţiile medicaledin România, unde nivelul dorit de perfomanţă medicală şi tendinţele de migraţie spr e

domeniul pr ivat sau spre alte ţări ale forţei de muncă înalt specializate din acest

domeniu ar putea fi datorate unei lipse de motivare (aproximativ 3% dintre medicii

români şi 5-10% dintre asistente pleacă din ț ară în fiecare an, potrivit unui studiu

r ealizat de către Federaț ia Europeană a Serviciilor Publice și făcut public de

MediHelp International1).

Din acest motiv mi-am propus în lucrarea de faţă să analizez pe diferite

subdomenii, ca indicator al unor zone de deficit în care există posibilitatea de creştere

a motivării personalului, gradul de satisfacţie profesională corelat direct cu motivarea

salariaţilor din Institutul Naţional de Neurologie şi Boli Neurovasculare Bucureşti.

După obţinerea şi interpretarea rezultatelor unui interviu specializat bazat pe

1 Business Review Newsroom Healthcare / European Federation of Public Service Unions Survey

Regarding Doctors and Nurses Emigration, May 31, 2013


4/45

2

chestionarul de satisfacţie profesională, am realizat o interpretare descriptivă a datelor

corelate cu posibile aspecte legate de motivarea salariaţilor, unde a fost posibil şi o

analiza statistică a unor date (utilizând Microsoft Excel şi Minitab 16) şi ulterior

identificarea domeniilor de disfuncţionalitate, cât şi a variabilelor individuale,

organizaţionale şi contextuale externe. Acestea au stat la baza etapei următoare în care

s-au elaborat recomandările şi strategiile manageriale privind modul de creştere a

gradului de motivare a salariaţilor, cu recomandări pentru fiecare grup profesional

analizat, fiind cunoscută necesitatea adoptării unor măsuri specifice pentru categorii

profesionale diferite, având profile de sarcini profesionale, retribuţie şi grad de

responsabilitate diferite, generând un nivel de aşteptări diferit.

Lucrarea aduce contribuţii personale într -un domeniu de interes public,sănătatea populaţiei fiind considerată un domeniu strategic al politicii de dezvoltare a

majorităţii ţărilor lumii. Corelarea şi analiza gradului de motivare a salariaţilor din

acest domeniu şi elaborarea de recomandări specifice pentru ameliorarea acesteia nu

au fost realizate până acum, putând avea un efect benefic în strategiile manageriale ale

acestor instituţii, creşterea nivelului de performanţă şi a calităţii serviciilor medicale,

dar mai ales în limitarea pierderii de salariaţi cu un nivel de performanţă profesională

ridicat.


5/45

3

Capitolul 1

Noţiuni teroretice privind motivarea

La origini motivaţia este un proces neuropsihologic ce are drept consecinţe

iniţierea, menţinerea şi dezvoltarea acţiunilor şi comportamentului uman în vederea

îndeplinirii unui scop asociat de persoana sau grupul respectiv cu o stare de mai bine,

dorită.

Analize ale proceselor mentale legate de motivaţie au fost analizate din punct

de vedere filozofic dar şi psihologic din cele mai vechi timpuri, de exemplu Platon in

Republica considera sufletul (ca şi centru al dorintelor ) ca fiind subdivizat în raţiune,spirit şi apetit, fiecare din aceste părţi asociind nevoi specifice şi generând procese de

motivaţie distincte pentru îndeplinirea nevoilor şi dorinţelor. Niccolo Machiavelli

considera ca formă superioară de dorinţă şi necesitate umană pe cea asociată cu

poziţia cea mai înaltă în ierarhia socială asociată cu puterea şi de aici motivaţia

comportamentului uman pentru a ajunge la poziţia socială şi politică superioară care

odată atinsă ar asigura mijloacele îndeplinirii dorinţelor persoanei.

1.1.

Teorii privind mecanismele motivaţiei

Există mai multe teorii elaborate cu referire la mecanismele intrinseci ale proceselor de motivaţie:

Juan Perez Lopez a împărţit aceste teorii în trei categorii2:

1. mecaniciste: acestea presupun o relaţie simplă, directă, între stimuli extrinseci

elementari materiali de tip salarial, premii, statut social şi efectul motivaţional

imediat.

2. psihosociologice , care adaugă la stimulii materiali extrinseci şi procese biologice

intrinseci secundare, individualizate, ce ţin de generarea unei analize personale

privind realizarea faptului că realizarea corectă a procesului profesional atrage după

sine şi posibilităţi secundare de a obţine informaţii profesionale ce permit progresul

în carieră, îmbogăţirea abilităţilor şi cunoaşterii, asigurarea unui mod plăcut de

2Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică,editia a III -a, 1999, pg 471-504


6/45

4

derulare a procesului muncii.

Aceste terorii presupun procese raţionale de conştientizare individuală.

3. teorii antropologice – presupun apariţia şi dezvoltarea de relaţii complexe între

persoane în procesele de împlinire a sarcinilor profesionale, relaţii dirijate şi

construite conştient, implicând acţiuni ce se reflectă asupra altor persoane, generând

prin consecinţele acţiunii motivarea celui ce o efectuează (exemplu motivarea intr -un

departament de vânzări legată de conştientizarea raspunsului pozitiv al clienţilor legat

de produsul de calitate de care ar avea nevoie).

Bazat pe această clasificare, de-a lungul timpului au f ost elaborate şi alte

modalităţi de explicare a teoriilor motivaţionale2:

A. Teorii legate de extremele comportamentale în procesul muncii ale unui arhetip

al “omului mediu”, aceste extreme fiind descrise ca prototip comportamental X şi

respectiv Y (Teoriile Mc Gregor). Aşa-zisul om de tip X este caracterizat de delăsare,

evitarea muncii sau munceşte cât mai puţin, fără ambiţie, evită responsabiltăţile şi

preferă să fie condus, se opune schimbărilor şi este indiferent la necesităţile

organizaţiei sale. Poate fi motivat aparent doar negativ, prin ameninţare cu pedepse,

trebuie controlat permanent. Oamenii de comportament Y sunt cei ce consideră

normale eforturile fizice şi intelectuale din procesul muncii, au iniţiative pentru

perfecţionarea lor şi a obţine rezulatate mai bune, îşi asumă sarcini şi responsabilităţi,

procesul fiind stimulat de motivare pozitivă pr in recompense, deşi există posibilitatea

ca potenţialul personal să nu fie complet utilizat. Există autori ce descriu şi un aspect

intermediar tipologiilor comportamentale X şi Y, considerat ca îmbinând trăsături din

ambele (tipul Z).

B. Teorii motivaţionale bazate pe ierarhizarea nevoilor – A.H. Maslow3, în viziunea

acestuia nevoile umane pot fi ierarhizate în cinci seturi şi anume:

1. Nevoi fiziologice, considerate bazale, sunt necesare supravieţuirii umane şi

adesea rezolvate inconştient prin instincte. Se referă la necesităţi ce rezolvă foamea,

setea, reproducerea, odihna, asigură adăpostul. Raportat la procesele organizaţionale

care să satisfacă aceste nevoi, acestea ar trebui să asigure un salariu minim şi condiţii

3 A.H. Maslow – Motivaţie şi personalitate, Editura Trei, 2007, pg 82-156


7/45

5

de muncă ce permit existenţa.

2. Nevoi de siguranţă ce includ nevoi de securitate personală şi a familiei, un mediu

social ordonat, lipsit de imprevizibilitate, stabil, un mediu de lucru ce asigură

stabilitate şi siguranţa locului de muncă, un mediu de muncă confor tabil, regulamente

clare, asigurări sociale funcţionale şi un sistem de pensii sigur.

3. Nevoi de apartenenţă –includ nevoi de interacţiune socială, apartenenţă la un grup

social, profesional, familie, necesitatea de afecţiune şi dragoste secundare apartenenţei

la un grup social sau familial, şanse de ajutor din partea grupului, posibilitatea de a

interacţiona, a lucra în echipă, de a dezvolta noi relaţii sociale.

4. Nevoi de stimă şi recunoaştere – nevoia de a demonstra competenţă, putere, de

recunoaştere a valorii personale şi profesionale, de apreciere, poate conduce la

căutarea oportunităţilor de a ocupa posturi ce duc la realizare profesională, ocu parea

de funcţii potrivite pregătirii, ascensiunii profesionale, asumării de responsabilităţi dar

şi de putere decizională.

5. Nevoile de autoîmplinire – dorinţa de a dezvolta potenţialul unei persoane până la

atingerea maximului posibil, fiind corelate cu talentul, capacitatea, inteligenţa şi

abilitatea acesteia, astfel încât în final să se atingă un rezultat ce corespunde ambiţiilor

şi dorinţelor persoanei ce este în acest fel pe deplin mulţumită. Acest gen de persoane

sunt bine orientate asupra realităţilor şi posibilităţilor personale, profesionale, sociale,

sunt independente, creative, adaptative având un mare potenţial de creştere şi

creativitatate.

Maslow consideră ca o necesitate nesatisfăcută induce puternice modificări asupra

gândirii şi comportamentului individului, având din acest motiv un pronunţat caracter

motivaţional, dar în acelaşi timp satisfacerea motivaţiilor este ierarhică, progresivă (o

nevoie satisfăcută nu mai este un motivator eficace, persoana respectivă îndreptându-

şi atenţia spre nivelul superior), ducând la interferenţe mai complexe între trepteleierarhice menţionate.

Frederick Herzberg2 a comasat in două clase cele cinci seturi de nevoi ale lui Maslow,

asociindu-le şi cu caracteristici ale mediului organizaţiilor economice, astfel primele

trei categorii Maslow s-ar regăsi în factori contextuali (zişi şi de igienă) care


8/45

6

în mediul profesional ar fi acoperiţi de salarizare, condiţii de muncă, relaţii

profesionale în echipa din care face parte. Ultimele două categorii descrise de Maslow

s-ar regăsi ca factori motivaţionali rezultaţi din însuşi procesul muncii şi poziţia dată

de acesta în companie, adică responsabilităţi, posibiltăţi de promovare, perfecţionare

profesională şi atingerea unor trepte ierarhice ce permit recunoaşterea şi împlinirea

valorii proprii.

C. Teorii motivaţionale bazate pe existenţă, nevoi, dezvoltare – teoria ERD a lui

Clayton Aldelf er 4 , reprezintă tot o interpretare a teoriilor lui Maslow, în condiţiile în

care nevoile de existenţă se referă la cele satisfăcute de condiţiile materiale şi de

siguranţă, cele relaţionale sunt acoperite de relaţiile interpersonale, comunicare şi

apartenenţă la grup, iar necesităţile de dezvoltare sunt acoperite de dezvoltarea

creativă a personalităţii, progresul ierarhic, responsabilitate, implicare şi în final

recunoaştere a valorii.

D. Teoria necesităţilor McClelland4 - analizează modurile particulare în care anumite

nevoi conduc la modele particulare ale motivaţiei, ierarhizarea nevoilor din modelul

Maslow fiind considerată de o importanţă secundară pentru mediul corporatist unde

contează mai mult consecinţele comportamentale ale necesităţilor şi analiza obţinerii

poziţiilor şi funcţiilor ierarhice din companie potrivit şi cu factorii de motivare

specifici poziţiei respective şi consideraţi a fi importanţi pentru angajatul respectiv.

Astfel se disting trei tipuri de nevoi ce reflectă trei tipologii comportamentale cu

importanţă în poziţionarea acestora în organizaţii:

- Nevoia de realizare ce domină persoanele cu dorinţe de a analiza raţional sarcini

dificile, provocatoare, dar realizabile, a căror îndeplinire duce la recunoaştere a valorii

şi promovare, asumarea responsabilităţii pentru rezultate şi de aici lupta pentru

atingerea lor, preocupare de inovare, implicare pe termen lung, depăşirea propriilor

recorduri, obţinerea de feedback pentru modificarea strategiilor de atingere a ţintei şi

autorealizare.

- Nevoia de afiliere, caracterizată de tendinţe puternice de relaţionoare pozitivă cu

ceilalţi membri ai colectivului, uşurinţa de a interacţiona şi a stabili contacte,

posibilitate de lucru în echipă, evitarea conflictelor, dezvoltarea de proiecte comune.

4 Gary Johns, - Comportament organizaţional, pg 159-166, Editura economică, 1998


9/45

7

- Nevoia de putere caracterizează persoane pentru care este important să se afle pe

poziţii de influenţă în care să îşi poată afirma prestigiul personal, să domine sfera

decizională atât în interes propriu dar şi al colectivului şi companiei, având dorinţa de

a li se recunoaşte în final meritele deciziilor. Pot risca uneori inutil în decizii ce

menţin puterea personală în defavoarea firmei sau colectivului.

De cele mai multe ori totuşi structurile de nevoi se pot suprapune cu valorile

personale, educaţia, abilităţile şi condiţiile din mediu, în a influenţa comportamentul

unei persoane.

Teorii ale motivaţiilor bazate pe aspecte procesuale2 explică modul cum

apare motivaţia, mai importante în această categorie fiind teoria aşteptărilor şi teroria

echităţii.

Teoria aşteptărilor (V. Vroom)are la bază faptul că motivaţia este determinată

de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă să apară ca urmare a acţiunilor lor la locul

de muncă. Se descriu trei elemente motivaţionale în procesul managerial:

- V- valenţa motivaţională, indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza

un anumit obiectiv sau sarcină profesională. Valenţa motivaţională este produsă de

aşteptările legate de obţinerea unor beneficii (creşteri salariale, prime) legate de

realizarea obiectivului.

- E – aşteptarea salariatului a cărui convingere este că un anumit tip de

comportament profesional va duce la performanţe în cadrul organizaţiei.

- I – instrumentalitatea - exprimă amploarea convingerii unui salariat că

realizarea unui nivel de performanţă ridicat şi atingerea unor obiective într-o primă

fază se va asocia cu acţiuni motivaţionale ulterioare în favoarea sa.

Teoria echităţii – presupune că motivaţia unei persoane este determinată de

comparaţiile pe care aceasta le face între raportul dintre dificultatea şi volumul de

muncă prestată, calitatea muncii percepută şi nivelul recompenselor pe care le obţine,

dar, prin comparaţie cu altă persoană considerată ca referinţă, aflată într -o situaţie sau

poziţie similară. Indivizii percep ca motivaţională o relaţie pe care o consideră de

echitate între eforturile proprii depuse şi recompense dacă percepţia sa este că alt

coleg a fost răsplătit identic la o muncă considerată egală ca şi dificultate, durată,

complexitate. Aceasta opinie are un aspect subiectiv şi se poate schimba rapid dacă

2Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică, editia a III -a, 1999, pg 480-482


10/45

8

persoana respectivă alege alt subiect cu care să se compare, sau are o percepţie

distorsionată privind importanţa şi dificultatea atribuţiilor sale profesionale faţă de

cele ale altui coleg, privind nivelul de recompensă aşteptat pentru sine sau evaluat ca

fiind corect pentru alţii.

1. 2. Variabile ce influenţează conţinutul şi performanţele motivării2

a. vari abilele individuale – sunt cele ce reflectă personalitatea fiecărui salariat. Se

referă la calităţile personale, nivelul de instruire, dorinţa de efort profesional,

comportamentul la locul de muncă şi faţă de colegii de echipă, nivelul global de

performanţă. Mangerii au o influenţă indirectă şi limitată asupra acestor factori,

putând totuşi ajuta la creşterea nivelului de pregătire profesională dar şi de

cunoaşterea aşteptărilor unui anume angajat pentru a reuşi o motivar e individualizată

percepută de persoana respectivă ca echitabilă.

b. variabile organizaţionale - sunt puternic dependente de managementul firmei,

deoarece se referă la caracteristicile firmei ce pot influenţa motivarea personalului.

Aici ar putea fi incluse caracteristici ca situaţia economică a organizaţiei, calitatea

liderilor şi performanţa managerială, strategia firmei, comunicarea, structura şi

caracteristicile posturilor, strategiile de motivare a personalului.

c. variabilele contextuale – sunt în general condiţii externe atât faţă de companie cât

şi faţă de angajaţii ce trebuiesc motivaţi, se referă la factorii economici naţionali şi

internaţionali, legislaţia naţională. Aceşti factori sunt greu influenţabili de către

salariat, manager sau companie.

1. 3. Tipurile de motivare2

În practică managerii şi proprietarii folosesc elemente de motivare economică

şi sau moral-spirituală, pentru a stimula atitudini, decizii, eforturi, comportamente şi

acţiuni ale salariaţilor în direcţia creşterii productivităţii, complexităţii şi

competitivităţii muncii în companie. Principalele forme de motivare folosite ar putea

fi clasificate astfel:

2Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică, editia a III-a, 1999, pg 487-492


11/45

9

A. Motivarea pozitivă şi negativă

Motivarea pozitivă presupune stimularea prin mijloace materiale (creşteri

salariale, premii) sau a moralului, recunoaşterii şi statutului anagajaţilor cu scopul

atingerii unui nivel de performanţe superior faţă de cel anterior şi realizarea

obiectivelor propuse ale companiei. Se presupune că pentru acest gen de motivare

majoritatea angajaţilor ar putea prin creşterea rezonabilă a efortului să atingă

obiectivele propuse, în acest fel majoritatea dezvoltând aşteptări rezonabile şi

optimiste, deci un climat organizaţional şi de muncă optim, urmat de performanţe

ridicate.

Motivarea negativă pr esupune folosirea predominantă a motivaţiilor bazate

pe diminuări ale satisfacţiilor personalului (scăderi salariale, anularea promovărilor,

retrogradări, amenzi) în cazul neîmplinirii sarcinilor şi obiectivelor profesionale (cel

mai adesea greu de atins în condiţiile în care se ajunge la motivare negativă), de

obicei aceste ţinte nu sunt suficient de bine alese, generează pe termen lung stări de

tensiune, pesimism, diminuarea dorinţei de a continua să lucreze în acel loc de muncă

/ organizaţie, în final ducând la scăderea performanţelor firmei.

B. Motivarea economică şi moral-spirituală

Motivarea economică se realizează prin mijloacele clasice materiale (creşteri

salariale, sporuri, premii, participări la profit, sau în cazul motivării negative amenzi

şi penalităţi, imputări financiare în caz de erori sau lipsuri în gestiune), în final acest

tip de motivare se adresează nevoilor bazale şi de siguranţă ale salariatului.

Motivarea moral - spirituală foloseşte stimuli de natură moral-spirituală ce ţin

de nevoile de stimă, apreciere şi recunoaştere. Adresarea de mulţumiri, includerea în

sfera decizională, organizarea de cursuri la care să fie incluşi ca lectori, evaluarea

contribuţiei la proiectele companiei şi evidenţierea meritelor, acordarea de titluri sau

distincţii sunt forme de motivare moral-spirituală pozitivă. Motivarea moral-spirituală pare a avea un efect maximal pentru poziţiile ierarhice superioare ale companiei (la

care se presupune că salariile deja mari ar aduce prin suplimentare un plus de

motivaţie mai mic).

C. Motivare intrinsecă şi extrinsecă

Motivarea intrinsecă este centrată pe angajat, ce participă nemijlocit la

activităţile firmei, la realizarea obiectivelor acesteia.


12/45

10

Motivaţia extrinsecă (externă) este indirectă, nu este centrată pe motivarea

prin intervenţie directă a angajatului ci pe r elaţia angajat-companie.

Conform lui Daniel Pink “Cea mai bună utilizare a banilor ca factor

motivațional este să plătești oamenii suficient cât să fie multimiti, și să elimine problema acestora. Plătește oamenii suficient încât să nu se mai gândească la bani , ci

la muncă. Odată ce faci asta îți vei da seama că sunt trei factori ce îmbunătățesc

performanța, cât și satisfacția personală: autonomia, măiestria și scopul.”5

Acesta împarte factorii intrinseci în: autonomie (dorința de a ne croi propriul

drum în viață), măiestrie (capacitatea de a deveni din ce în ce mai buni într-un

domeniu)și scop (a face ceva mai important decât pentru propria persoană). Factorii

extrinseci (salarii, bonusuri, termene limită) sunt mai puțin importante deoarece după

opinia acestuia tradiționalele recompense “dacă…atunci” pot diminua motivarea

intrinsecă, duc la scăderea performanței, reduc nivelul creativității. De asemenea,

acestea încurajează comportamentul imoral, crează adicție și mențin gândirea pe

termen scurt. 6

D.

Motivarea cognitivă şi afectivă. Motivarea cognitivă are ca scop creşterea permanentă a performanţei

salariatului prin dezvoltarea aptitudinilor sale intelectuale, a gradului de cunoaştere a

proceselor specifice locului său de muncă, participarea la cursuri de perfecţionare,

având ca finalitate satisfacerea nevoilor de a fi informat, de a trece la o treaptă de

cunoaştere superioară ce îi va permite să poată accesa trepte ierarhice superioare sau

să posede informaţiile necesare pentru îndeplinirea sarcinilor profesionale şi accesarea

indirectă, pe această cale a unor forme de motivare pozitivă, materială.

Motivarea afectivă se referă la stimularea salariatului pe calea relaţiilor

interumane atât cu superiorii şi managerul cât şi colegii, prin dezvoltarea

sentimentelor de afecţiune, înţelegere, sprijin, mediu de muncă prietenos şi

constructiv, optimist, aprecierea obiectivă a meritelor şi dezvoltarea prestigiului

personal acoperind nevoile de stimă, recunoaştere şi autoîmplinire.

5 Autonomy, Mastery, Purpose: The Science of What Motivates

Ushttp://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/

6 Daniel Pink – Drive, Editura Publica, 2011

http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/


13/45

11

1.4. Tehnici practice de motivare4

Recompensarea materială pozitivă prin salarii, prime, premii (banii ca

motivator) – utilizează programe de stimulare salarială care sunt mai simple în cazul

posturilor direct productive (de exemplu bonificaţie lunară pentru depăşirea cotelorstabilite pentru plata în acord), dar necesită supravegherea calităţii producţiei care ar

putea scădea ca urmare a tendinţelor de creştere a cantităţii.

Legarea salariului de performanţă este mult mai complicată în cazul muncii

intelectuale, fiind aplicate numeroase scheme de plată după merit, stabilirea acestuia

având evidente limite subiective, fiind limitate de departajarea redusă între salariaţi,

neânţelegerea de către manager a sistemului de valori ce funcţionează într -un

domeniu de activitate care îi este străin, aplicarea unor formule rigide matematice ce

nu pot aprecia contribuţia subiectivă, greu cuantificabilă a unor angajaţi la menţinerea

prestigiului şi a unor standarde înalte ale instituţiei în pofida unei false lipse de

productivitate.

Nu trebuie uitate caracterele stimul ative ale postul ui ocupat , caracteristicile

acestuia putând fi concepute pentru diversificarea aptitudinilor, creşterea

responsabilităţii şi autonomie decizională (în limitele stabilite), gradul final de

feedback (salariatul poate avea la postul său controlul asupra unei munci stimulatoare

ce îi oferă un feedback bun asupra activităţii cu o motivaţie intrinsecă pozitivă ce va

duce la un grad redus de absenteism sau fluctuaţie de personal).

Îmbogăţirea muncii la nivelul fiecărui post cu scop de creştere a motivaţiei

intrinseci se poate realiza prin combinarea sarcinilor şi convergenţa lor către un singur

salariat cu scopul utilizării mai bune a unui cumul de aptitudini şi creşterii salariale

prin reducerea costurilor, stabilirea de relaţii directe externe sau interne cu clienţii

car e depind direct de produsele sau serviciile lor (această strategie va dezvolta relaţiile

interpersonale, abilitatea de a lucra în echipă, creşte identitatea şi apartenenţa la un

grup mai larg având obiective comune în cadrul firmei, primeşte un feedback mai bun

şi mai puţin subiectiv privind propria performanţă).

Stabil i rea obiectivelor ca motivatoare presupune că acestea sunt clar trasate,

sunt specifice şi inteligibile, sunt clar corelate cu o finalitate stimulativă pentru

executant, sunt relativ uşor acceptate şi dau salariatului un feedback clar pe măsura ce

4 Gary Johns, - Comportament organizaţional, pg 180-203 , Editura economică, 1998


14/45

12

sunt transpuse în practică, lansând preocesele motivaţionale încă din faza de execuţie

a sarcinii. Managementul prin obiective trebuie să fie coerent, sistematic, continuu,

urmând a stabili, clarifica obiectivele, a trasa salariaţilor sarcinile ce trebuie efectuate

pentrua atinge obiectivele, priorităţile şi etapele, dar în acelaşi timp a introduce în

toate fazele de execuţie şi procesele motivaţionale cât şi analize periodice care să

aducă anagajaţlor un feedback privind nivelul de îndeplinire a sarcinilor şi corelarea

recompenselor motivaţionale cu acest nivel.


15/45

13

Capitolul 2

Prezentarea şi caracterizarea unităţii analizate (Institutul Naţional

de Neurologie Bucureşti) din punct de vedere al resurselor umane şi

a necesităţii unui studiu privind gradul de satisfacţie profesională şi

de motivare a angajaţilor. Metoda de lucru. Scale de satisfacţie

profesională.

2.1. Situaţia bugetelor naţionale alocate sănătăţii şi consecinţele

privind performanţa medicală, motivaţia şi migraţia cadrelor

medicale

Sănătatea populaţiei este considerată un domeniu strategic al politicii de

dezvoltare a majorităţii ţărilor lumii, fiecare guvern având obiective de dezvoltare şi

perfecţionare a acestui complex domeniu. Investiţiile necesare unui sistem medical

performant ce presupune o infrastructură medicală completă (cabinete de medicină

primară, reţea de centre diagnostice şi tratament ambulator, spitale cu toate

specialităţile necesare, toate având dotările tehnice, de medicamente şi personal

necesare) sunt foarte mari, în condiţiile standardelor ţărilor dezvoltate la care ţaranoastră aspiră, costurile necesare sunt foarte mari, de mult timp fiind neacoperite şi în

condiţiile actuale de performanţă economică ale ţării fiind greu sustenabile.

Pentru comparaţie cităm câteva exemple de sume alocate (dolari US) pentru

cheltuieli de sănatate pe cap de locuitor /an în câteva ţări, în anul 2011 (date de la

World Health Organization National Health citate de The World Bank 8.Faţă de

România unde suma alocată pe an pe cap locuitor este de 500 dolari, în ţări vecine

sumele alocate sunt: Bulgaria 522 dolari, Serbia 622 dolari, Turcia 696 dolari, Croatia1138 dolari, Ungaria 1085 dolari.În alte ţări foste comuniste sumele alocate anual sunt

între 841 dolari pentru Letonia şi 899 Polonia până la 2218 dolari pentru Slovenia. În

general în ţările europene occidentale sumele alocate anual per capita sunt mult mai

mari, de la 3436 dolari Italia, 3609 dolari Marea Britanie pâna la 4875 dolari

Germania şi 4952 dolari în Franţa. Cele mai mari sume alocate sunt în ţări precum

8 Health expenditure per capita (current US$) World Health Organization National Health Account

database (http://apps.who.int/nha/database/DataExplorerRegime.aspx)

http://apps.who.int/nha/database/DataExplorerRegime.aspxhttp://apps.who.int/nha/database/DataExplorerRegime.aspx


16/45


17/45

15

mai ales privind numărul (acoperirea corectă cu cadre medicale atăt ca distribuţie

geografică, dar şi ca densitate, inclusiv la locurile de muncă în spitale - policlinici ),

creşterea nivelului de pregătire dar şi de motivare a medicilor, asistentelor şi a altor

profesionişti din domeniul medical.

2.2Prezentarea şi caracterizarea unităţii analizate (Institutul

Naţional de Neurologie Bucureşti) din punct de vedere al resurselor

umane

Pentru a analiza gradul actual de motivare şi secundar de a putea gasi soluţii şiresurse pentru motivarea personalului medical s-a ales ca obiect de studiu un spital de

dimensiuni mai mici, dar de înaltă specializare din Bucureşti şi anume Institutul

Naţional de Neurologie şi Boli Neurovasculare (INNBNV).

Ca structură a personalului profesional INNBNV are alocate 392 posturi, din

care actual nu sunt ocupate decât 280, un deficit de aproape 30% din necesarul de

personal, afectând toate compartimentele (neurologie, neurochirurgie, terapie

intensivă, explorări funcţionale) şi tipurile de personal angajat (medici, asistente,infirmiere). Deficitul de personal se datorează mai ales imposibilităţii de susţinere

financiară a posturilor deficitare în condiţiile unui buget insuficient, dar şi unui deficit

de medici cu anumite specializări (mai ales terapie intensivă) . Rezultatul acestui

deficit cronic de personal medical generează nu numai suprasolicitarea continuă a

medicilor şi asistentelor cu riscul de eroare prin oboseală cronică, grabă, dar şi

limitarea posibilităţii de acoperire a serviciului de gardă şi a perioadelor de concediu

legale, limitarea timpului disponibil pentru fiecare pacient şi a calităţii actuluimedical, imposibilitatea de a acoperi pe lângă atribuţiile primare de servicii medicale

specializate pe cele asociate unui institut medical şi centru universitar şi anume

activităţi de cercetare medicală şi didactice, de pregătire profesională a rezidenţilor

(viitorii medici specialişti) şi a studenţilor de la UMF Carol Davila ce fac practica în

acest spital.

În aceste condiţii unitatea medicală specificată a fost considerată un bun

proiect pilot de analiză a gradului de satisfacţie profesională a personalului medical şi

nemedical angajat şi în acest mod de decelare a subdomeniilor şi cauzelor de


18/45

16

motivaţie redusă pentru elaborararea unor seturi de măsuri manageriale în vederea

creşterii gradului de motivare a angajaţilor.

2.3.Gradul de satisfacţie profesională şi de motivare a angajaţilorINNBNV. Metoda de lucru. Scale de satisfacţie profesională.

În vederea alegerii metodelor de motivare a salariaţilor a fost analizat iniţial

gradul de satisfacţie profesională în vederea alegerii în funcţie de ariile deficitare a

celor mai adecvate mijloace şi metode de motivare, având ca finalitate ameliorarea

acestora.

Analiza gradului de satisfacţie profesională se realizează în general prin

completarea de către salariaţi a unor chestionare ce urmăresc să obţină informaţii caresă acopere mai multe domenii ale activităţii profesionale şi ale consecinţelor acesteia,

a gradului de mulţumire a salariatului privind nivelul calităţii vieţii sale.

În principiu scalele de acest tip analizează ca indicatori psihometrici10:

- autonomia personală în îndeplinirea sarcinilor profesionale,

- conţinutul şi dificultatea muncii,

- posibilitatea de comunicare cu colegii şi superiorii, modul în care şefii exercită

conducerea,

- recompensele financiare, nivelul de salarizare în raport cu munca depusă

- capacitatea de creştere şi dezvoltare a propriei persoane la respectivul loc de muncă,

- posibilitatea de a fi promovat pe o treaptă ierarhică superioară,

- relaţiile cu colegii,

- împlinirea aspiraţiilor personale,

- supravegeherea şi feedback -ul de la superiori,

- gradul de solicitare profesională şi complexitatea sarcinilor la locul de muncă.

Scalele de acest tip mai frecvent utilizate sunt Job in General Scale (JIG),

Andrew and Withey Job Satisfaction Questionnaire, the Job Satisfaction Survey

(JSS), Emergency Physician Job Satisfaction Instrument (EPJS); Minnesota

Satisfaction Questionnaire (MSQ), McCloskey/Mueller Satisfaction Scale (MMSS),

10 Luo Lu - Work motivation, job stress and employees' well-being , Journal of Applied Management

Studies; Jun 1999; 8, 1; ABI/INFORM Global , pg. 61


19/45

17

the Measure of Job Satisfaction (MJS) şi ‘the Nurse Satisfaction Scale’ (NSS). 11

2.4. Scala de satisfacţie profesională dezvoltată.Mod de lucru.

Pentru durata de completare mai redusă şi caracterul sintetic (deşi exploreazămultiple aspecte ale satisfacţiei profesionale şi indirect ale motivaţiei) s-a ales

utilizarea unei scale care să cuprindă elementele de bază ale mediului profesional de

la locul de muncă, în legatură cu satisfacţia şi respectiv motivarea materială dar şi

afectiv-spirituală, testul fiind în general completat în 10-15 minute. Cele 12 întrebări

din chestionar acoperă aspecte legate de:

- utilizarea abilităţilor personale prin locul de muncă, variaţia şi absenţa monotoniei

în atribuţiile de servici, şansa de a-şi manifesta creativitatea la locul de muncă

(metode personale de abordare, inovativitate, etc),

- realizările datorate locului de muncă, recunoaşterea la locul de muncă dar şi în

societate a valorii şi meritelor personale,

- încărcarera profesională cu activităţi la locul de muncă,

- posibilitatea de a fi promovat pe o treaptă ierarhică superioară,

- gradul de recompensare prin salariu şi alte beneficii materiale a muncii depuse,

- valorile morale, recunoaşterea meritelor şi a valorii personale pentru munca depusă,

asumarea responsabilităţii privind folosirea propriilor judecăţi în procesul muncii,

- asigurarea sentimentului de securitate prin stabilitate a locului de muncă,

- condiţiile de lucru (condiţiile fizice de genul lucrul în condiţii ostile de mediu,

temperatură, zgomot, lumină, dar şi riscuri la locul de muncă – de accidentare,

intoxicaţii, erori involunatare, presiune psihică, cât şi existenţa dotărilor necesare

îndeplinirii sarcinilor profesionale).

11 N. van Saane, J. K. Sluiter, J.H. A.M. Verbeek and M. H.W. Frings-Dresen - Reliability and validity

of instruments measuring job satisfaction — a systematic review, Occupational Medicine 2003;53: 191 –

200


20/45

18

Întrebările alese pentru a fi utilizate în chestionar au fost:

1. nivelul de solicitare profesională la locul de muncă / î ncarcare a programului

2. diversitatea în sarcinile profesionale

3 şansa de a fi cineva, de a vi se recunoaşte valoarea î n societate

4. modul de abordare, coordonare şi competenţă a şefilor ierarhici

5. stabilitatea locului de muncă

6. posibilitatea de a face ceva pentru alţi oameni, conform propriei conştiinte

7. raportul între salariu, resposabilitate si munca depusă

8. şansa de a fi promovat

9. autonomia decizională la locul de muncă, şansa de a folosi propriile cunostinţe

10. condiţiile generale de muncă

11. aprecierea primită pentru munca bine facută şi sentimentul de î mplinire

12 şansa de a vă folosi propriile abilitataţi si raţionamente

Fiecare din cele 12 item-uri are 5 răspunsuri calitative standardizate şi anume

foarte bine, când respondentul este foarte satisfăcut de respectivul aspect legat de

locul de muncă, bine când este relativ satisfăcut de aspectele locului de muncă,

continuând cu neutru (“aşa şi aşa”), rău şi foarte rău.

Pentru posibilitatea de a calcula scoruri medii şi comparaţii cu normative sau

cu alte grupuri profesionale sau grupuri profesionale din alte companii acestor

răspunsuri calitative li s-au asociat şi note corespunzătoare şi anume de la 5 pentru

foarte bine la 1 pentru foarte rău. Rezultatele şi notele de la 1 la 5 acordate de către

cei 162 respondenţi la fiecare din cele 12 întrebări au fost introduse într -o bază de

date de tip calcul tabelar Microsoft Excel pentru filtrare pe subgrupuri profesionale

(medici, asistente, infirmiere, personal TESA şi auxiliar) şi apoi calculate valorile

medii globale şi pe fiecare din cele 12 întrebari din chestionar, dar şi separat, pe

fiecare subgrup profesional. Datele au fost transferate a poi în programul de statistică

Minitab 16 pentru calcule de valoare medie asociată cu deviaţia standard a mediei lafiecare din cele 12 întrebări şi pentru unele corelaţii statistice (coeficient de corelaţie

Pearson). Rezultatele valorilor medii şi abater ea standard a raspunsurilor la cele 12

întrebari sunt prezentate în tabelul 1.

Întrebările din chestionar au un caracter intrinsec (se referă la indicatori ce

depind direct de perceptia şi atitudinea la locul de muncă ale angajatului), cum ar fi

întrebăr ile de la punctele 1, 2, 3, 6, 7, 9, 11, 12 pe când întrebările 4, 5, 8, 10 se

adresează mai ales unor condiţii la locul de muncă dependente de factori extrinseci


21/45

19

(companie, calitatea managerială a superiorilor ierarhici, etc). Din cei 280 angajaţi ai

institutului la chestionar au răspuns 162 (57,8%),

Grafic nr 1

din toate categoriile profesionale – grafic nr.2, permiţând obţinerea unor informaţii de

ansamblu şi diverse privind satisfacţia profesională şi secundar generarea unor

propuneri privind modul de creştere a motivaţiei adecvat fiecărei categorii

profesionale.

Graficul nr.2- categorii profesionale participante

392280

162

nr total posturi posturi ocupate respondenti

chestionar

Numarul total de posturi, angajati si

respondenti la chestionar

18

84

45

15

numar persoane pe

categorii profesionale

medici

asistente

infirmiere

TESA si aux


22/45

20

Capitolul 3

Analiza gradului de satisfacţie profesională şi motivaţiei angajaţilor

Institutului Naţional de Neurologie Bucureşti

3.1. Rezultate obţinute în chestionarul de satisfacţie profesională.

Scorul mediu global al tuturor categoriilor de salariaţi pentru toate cele 12 de

întrebări a fost de 3,41, o valoare relevând o satisfacţie profesională la locul de muncă

situată calitativ între neutră şi bună, dar care comparativ cu rezultatele unui test

similar într-un spital general din Turcia 12 - unde media a fost de 3,8 - rezultatele

grupului analizat sunt mai slabe, relevând o insatisfactie profesională ceva mai

pronunţată faţă de cea a personalului medical analizat în spitalul din Turcia, media

scorului fiind cu aprox 11% mai mică, diferenţă aparent nerelevantă.

Dacă se calculează însă modalitatea considerată clasică a procentului de

salariaţi mulţumiţi (cei cu o valoare medie a scorului de peste 4) rezultatele celor două

grupuri din cele două ţări diferă major, în sensul că în grupul analizat în spitalul din

Turcia un procent de 60% din salariaţi au fost mulţumiţi profesional, pe când în lotul

intervievat în institutul din Bucureşti acest procent a fost de 11% din medici, şi niciun

salariat din celelalte categorii profesionale, doar dacă includem şi persoanele cu valori

foarte apropiate de 4 (valoarea de 3,9) acest număr creşte la 22% din medici şi 6% din

asistente (5,5% din salariaţii participanţi). Evident explicaţia diferenţelor între cele

două abordări constă în distribuţia valorilor, rezultatele din Turcia fiind media unui

numar mai mare de salariaţi mulţumiţi (cei 60%), cu un numar de salariaţi nemuţumiţi

(media celor nemulţumiţi fiind în valoare absolută sub cea a grupului analizat în

lucrarea de faţă şi coborând semnificativ media lotului analizat în Turcia), pe când încazul salariaţilor din România nu au existat valori extreme sau marginale

semnificative, majoritatea fiind in jurul unei valori medii menţionate de 3,4-3,6,

(valoare interpretată ca sub valoarea 4 de mulţumit), fară a întâlni totuşi situaţii de

salariaţi net nemulţumiţi sau net mulţumiţi.

12 S. Bodur - Job satisfaction of health care staff employed at health centre in Turkey- Occup.

Med. Vol. 52 No. 6, pp. 353 – 355, 2002


23/45

21

3. 2. Rezulatele chestionarului de satisfacţie profesionala privind

valorile medii pentru fiecare întrebare/ subdomeniu

Tabelul nr. 1 media raspunsului la întrebari si abaterea standard

Media ±SD

1. nivelul de solicitare profesională la locul de munca / incarcare a programului 3,049±1,0

2. diversitatea in sarcinile profesionale 3,493±0,75

3. şansa de a fi cineva, de a vi se recunoaşte valoarea în societate 3,25±0,77

4. modul de abordare, coordonare si competenţa a sefilor ierarhici 3,67±0,69

5. stabilitatea locului de muncă 4,271±0,57

6. posibilitatea de a face ceva pentru alţi oameni, conform propriei constiinţe 4,271±0,57

7.

raportul între salariu, resposabilitate şi dificultatea muncii depuse 2,51±0,79

8. şansa de a fi promovat 2,62±0,75

9. autonomia decizională la locul de muncă, şansa de a vă folosi propriile

cunostinţe

3,709±0,65

10. condiţiile de muncă 2,95±0,73

11. aprecierea primită pentru munca bine facută şi sentimentul de împlinire 3,321±0,68

12. şansa de a vă folosi propriile abilitataţi si raţionamente 3,76±0,74

În tabelul 1 sunt prezentate rezultatele fiecăreia din cele 12 întrebări / subdomenii ale

chestionarului, fiind prezentate în partea dreaptă, corespunzător fiecărei întrebări

valoarea medie a celor 162 răspunsuri şi abaterea standard corespunzătoare.

La prima întrebare “1. nivelul de solicitare profesională la locul de munca / incarcare a

programului” răspunsurile apreciază gradul de încărcare cu sarcini profesionale pe

perioada timpului de lucru, fiind apreciată ca negativă supraîncărcarea profesională ceduce la oboseală, acumulare de tensiune nervoasă, erori datorate grabei şi lipsei de

atenţie şi concentrare, sau efectuarea unor activităţi simultane. De asemenea este

apreciată negativ şi reversul, lipsa de încărcare profesională cu timpi morţi şi

neutilizarea eficientă a personalului, care poate percepe sarcinile profesionale ca prea

uşoare ducând la neglijenţă, sau dimpotrivă poate percepe situaţia ca pe o neîncredere

la adresa capacităţii sale profesionale şi iminenţă de a fi penalizat sau a-şi pierde

postul din lipsă de activitate.


24/45

22

În cazul unităţii sanitare analizate deficitul cronic de personal de lungă durată,

atât în cazul medicilor dar şi al asistentelor şi infirmierelor a dus la suprasolicitarea

profesională a acestora, mai ales în privinţa numărului mare de pacienţi repartizat

fiecărui medic, sau asistente şi infirmiere, o frecvenţă mare a serviciilor de gardă de

24 ore, o încărcare suplimentară cu consulturi ambulatorii în absenţa unui astfel de

serviciu ce nu poate fi finanţat, de asemenea activitatea didactică suplimentară pentru

unii medici, sau dimpotrivă suspendarea din lipsa timpului a unor activităţi de

cercetare sau autoperfecţionare. Percepţia la această întrebare a fost a unei variante la

limita nemulţumirii (scor mediu 3,04), dar cu variaţii semnificative între diferitele

categorii profesionale, aşa cum rezultă din graficul nr 3 de mai jos:

Se remarcă un grad mai mic de satisfacţie din acest punct de vedere la medici,

probabil aceştia având nu numai gradul cel mai mare de suprasolicitare profesională

prin numărul mic faţă de necesarul de personal, dar acest fapt este dublat de sarcini

profesionale multiple, pe lângă cele legate de asistenţa medicală directă aceeaşi

medici fiind implicaţi şi în activităţi didactice, de cercetare, administrative, de

pregătire a prezentării rezultatelor medicale pentru conferinţe de specialitate, etc. Pe

lângă acestea, deşi evident şi asistentele medicale şi infirmierele sunt în număr

insuficient şi suprasolicitate profesional, presiunea psihică şi responsabilitatea directă

au făcut ca medicii să resimtă mai acut programul supraîncărcat, de aici şi scorul cel

mai mic (2,5) faţă de 3 la asistente, 3,11 la infirmiere şi 3,66 la personalul TESA şi

auxiliar.

2 . Diversitatea sarcinilor profesionale la locul de muncă se referă la

aspectele de variaţie în sarcinile profesionale care pe de o parte evită monotonia,

2.50

3.02 3.11

3.66

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

medici asistente infirmiere TESA si aux

scor mediu (1) Grafic nr 3.

scor mediu


25/45

23

plictiseala, autolimitarea, ce ar duce în final la neatenţie şi plafonare a dorinţei de

autoperfecţionare, pe de altă parte sarcinile profesionale complexe stimulează

colaboararea şi lucrul în echipă, ajutând la dezvolatarea relaţiilor cu colegii. Excesul

de complexitate deşi iniţial poate stimula autoperfecţionarea şi dezvoltarea

profesională trebuie dublat de asigurarea unei echipe complexe şi a dotărilor necesare,

proporţional cu complexitatea obiectivului, pentru a asigura un echilibru, altfel, se

ajunge la aparenţa de lipsă de competenţă în rezolvarea acestor sarcini profesionale

complexe, penalizări inutile şi demotivare a personalului.

Rezultatele răspunsurilor la această întrebare se regăsesc în graficul nr. 4,

media fiind 3,49±0,75, valorile cele mai bune fiind la medici, care au avut un scor

mediu 4, declarându-se mulţumiţi de complexitatea sarcinilor profesionale, ce

generează prin diversitate şi dificultate provocări profesionale, dorinţa de

perfecţionare şi de a autodepăşire, evitarea monotoniei. Conform aşteptarilor acest

scor a scăzut progresiv la asistente (3,52), infirmiere (3,24) care deşi au apreciat

pozitiv posibilitatea de a rezolva independent sarcinile profesionale mai simple, au

apreciat negativ stereotipia acestora, unele cu un conţinut considerat nestimulativ.

Complexitatea sarcinilor profesionale a fost de asemenea considerata mai mare la

personalul tehnico-administrativ, dar valoarea finală de 3,46 mai mică decăt a

medicilor a fost justificată de oarecare monotonie şi repetabilitate a servciilor

asigurate.

3. “Şansa de a fi cineva, de a vi se recunoaşte valoarea în societate” – se referă

la acoperirea nevoilor de stimă şi recunoaştere din piramida necesităţilor lui Maslow,

4 3,523,24

3,46

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

medici asistente infirmiere TESA si aux

scor mediu (2) Grafic nr 4

scor mediu


26/45

24

nevoia de a demonstra competenţă, de recunoaştere a valorii personale şi profesionale,

de apreciere, poate conduce la căutarea oportunităţilor de a ocupa posturi ce duc la

realizare profesională, ocuparea de funcţii potrivite pregatirii, ascensiunii

profesionale, asumării de responsabilităţi dar şi de putere decizională. Este pe de altă

parte determinată de raportul între viziunea personală asupra importanţa poziţiei

ocupate şi opinia societăţii cu privire la această poziţie.

În ultimele două decade imaginea publică a serviciilor medicale în unităţi

spitaliceşti de tipul celei analizate în lucrarea de faţă s-a erodat, continua degradare a

condiţiilor de practică medicală, a unei valori relativ modeste a sumelor investite în

sănătate (mediile acestora în dolari pe cap de locuitor pe an au fost prezentate mai sus,

fiind de 5-10 ori mai mici decât cele din ţările cu care se doreşte să ne raportăm) nu a

permis modernizarea serviciilor medicale atât ca nivel de dotări şi complexitate dar şi

ca nivel de performanţă. Pe de altă parte limitarea perfecţionării cadrelor medicale

(având explicaţii complexe printre care şi pierderea continuă a celor mai performante

cadre medicale tinere prin emigraţie, dar şi limitarea semnificativă a timpului necesar

pentru autoperfecţionare datorită supraîncărcării profesionale directe la locul de

muncă, mai ales a cadrelor medicale performante, dar şi indirecte prin munca după

program într-un al doilea loc de muncă în scopul echilibrarii unui salariu modest)a

dus la scăderea nivelului global al calităţii seviciilor medicale. Prezentarea excesiv

negativă in mass-media a activităţii medicale şi a personalului medical, în

dezechilibru cu cauzele mai profunde ale fenomenului şi lipsa căutării unor soluţii, au

dus la o imagine negativă în societate a cadrelor medicale în general şi a profesiei de

medic în special, aspect care evident a redus atractivitatea acestei profesii, fapt

reflectat şi de continua reducere a concurenţei (numarul de candidaţi / loc) la

concursul de admitere la facultăţile de medicină, dar şi a mediei nivelului de

performanţă individuală a candidaţilor, aspecte ce vor avea impact negativ pe termenlung.

Din toate aceste motive nu mai este surprinzător faptul că la întrebarea 4 –

cum apreciază şansa ca prin locul de muncă ocupat să fie cineva în societate, medicii

din spitalul analizat au avut o medie de 3,72, similar cu media medicilor generalişti

din spitalul din Turcia comparat (media la această întrebare a fost de 3,7) colegii turci

având de asemenea (în analiza din 2002, de atunci nivelul de investiţii medicale în

Turcia crescând cu 50-60%) o percepţie rezervată cu privire la rolul şi modul în care


27/45

25

sunt situaţi în comunitate. Media răspunsurilor pentru întreg personalul respondent la

această întrebare a fost 3,25±0,77, una din cele mai mici din chestionar, răspunsul

fiecăreri subcategorii profesionale fiind prezentat în graficul 5.

4. modul de abordare, coordonare si competenţa a sefilor ierarhici– a fost cotată

cu un scor de 3,67±0,69, mediu spre bun, o parte din răspunsurile negative de

insatisfacţie fiind de fapt datoraţi atribuirii şefului ierarhic superior pe linie medicală a

unor atribuţii pe care de fapt nu le are ( decizii de angajare de personal, salarizare),

deciziile pur tehnice, de specialitate medicală fiind mai bine cotate decât cele cu tente

administrative (în explicaţiile post interviu ale modului de notare).

Oricum, deciziile pe linia de motivare a personalului de către factorii

manageriali nu au fost identificate la întrebări suplimentare, fiind unul din posibilele

căi de ameliorare a rezultatelor profesionale în spital, acesta fiind şi unul din motivele

alegerii unei unităţi medicale de stat pentru tema acestei lucrări . Din graficul numărul8 se remarcă faprul că asistentele şi infirmierele au acordat chiar note mai mari la

acest capitol, referinţa făcându-se probabil la medic ca factor de decizie, mai ales pe

linie medicală profesională şi mai puţin administrativă, pe când medicii au notat

factorii administrativ manageriali ca şi competenţă decizională.


28/45


29/45

27

6. posibilitatea de a face ceva pentru alţi oameni, conform propriei constiinţe– şila această parte a chestionarului s-au obţinut note mari, cu privire la satisfacţia oferită

de locul de muncă, acest punct fiind practic unul din motivele de alegere a profesiei

de medic sau asistentă medicală. A fost menţionat ca parte a motivaţiei intrinseci ce

poate fi dezvoltată. Limitele acestui punct sunt însă atinse, iar rezultatul poate fi

contrar atunci când medicul sau asistenta sunt lipsiţi de mijloacele de a-şi putea

dovedi această şansă, moment când aspectul pozitiv pe plan cognitiv-afectiv se

reversează, devenind un motiv de frustrare, majoritatea medicilor tineri ce părăsescsistemul acuzând printre altele tocmai imposibilitatea de a face ceva pentru alţi

oameni conform pregătirii profesionale şi aspiraţiilor din cauza condiţiilor deficitare

(în diferite dotări materiale, medicamente, sau chiar personal insuficient) la locul de

muncă. În valoare absolută rezulatele au avut o medie de 4,27±0,58, iar distribuţia pe

subgrupe profesionale cu foarte mici diferenţe (grafic nr 8).


30/45

28

7. raportul între salariu, responsabilitate şi dificultatea muncii depuse – conform

aşteptărilor scorurile la acest capitol legat de gradul de satisfacţie cu privire la raportul

dintre salariu şi munca depusă a fost mai mic (nemulţumire spre neutru), variaţii

existând legat de unele persoane cu statut special din aceeaşi categorie profesională,

(exemplu în cazul medicilor rezidenţi cu un salariu de bază forte mic, de 1200 -1400

lei lunar, fără posibilitate de a compensa prin servicii de gardă sau prestarea de

servicii cu plată în mediul privat, după program, au acordat note mici la acest capitol,

deşi o parte din ceilalţi medici au acordat note mai mari, acest aspect de

heterogenitate intragrup fiind specific doar la această sub-categorie de personal).

Pe de altă parte, în cazul întrebării legate de cum apreciază ca grad de

satisfacţie raportul intre salariu şi munca depusă, nu s-a remarcat o corelaţie statisticsemnificativă ( Pearson correlation = 0,444; P-Value = 0,556 ) între valoarea scorului

mediu acordat la acest punct din chestionar şi media veniturilor salariale totale lunare

(media menţionată salarială nu este a salariului de bază, ea incluzând serviciile de

gardă şi sporurile plătite suplimentar peste venitul de bază), lipsa de corelaţie fiind

datorată notei ceva mai mari acordate de personalul TESA pentru acest raport, în care

a contat probabil încărcarea profesională mai mică şi în sens invers, aspectele de


31/45

29

responsabilitate mare în cazul medicilor şi asistentelor şi nesiguranţă personală (fizică

şi juridică) a acestora.

În schimb în condiţiile în care întrebarea a fost reformulată cerându -se doar

estimarea directă a satisfacţiei legate doar de valoarea absolută a veniturilor de la

locul de muncă, între cele două variabile (scorul mediu acordat în chestionar şi media

salarială totală) a fost o corelaţie statistic semnificativă ( Pearson correlation = 0,990;

P-Value = 0,010, analiza statistică cu Minitab 16), grafic nr 9.

1Pearson correlation = 0,990; P-Value = 0,010

(1=medici, 2=asistente, 3=infirmiere, 4=TESA si aux)

Valoarea medie a scorului obţinut la această întrebare a fost de 2,51±0,79,

nota acordată de medicii români fiind relativ apropiată de cea a colegilor lor din

Turcia (2,72 vs 2,9) în studiul menţionat anterior (15). Diferenţe semnificative nu aufost nici între notele acordate de asistentele din spitalul bucureştean şi media acordată

de cele din Turcia (2,51 vs 2,75), ambele categorii de personal din ambele ţări având

sisteme sanitare la momentele de timp analizate cu un raport salariu – muncă depusă

şi responsabilitate probabil similar. Valorile medii ale scorurilor acordate la această

intrebare sunt prezentate în graficul nr 10:

1 2 3 4

scor satisf 2.72 2.51 2.31 2.45

salariu mediu 3.85 2.739 1.347 2.001

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

44.5

c o r e l a t i e

corelatie grad satisfactie

salariu vs satisfactie (7)


32/45

30

8.Şansa de a fi promovat.

La acestă întrebare din chestionar media notelor obţinute a fost de 2,62±0,75,

valoare mai mică datorată notelor mai mici acordate de asistentele medicale şi

infirmiere ale căror şanse de a promova sunt foarte mici. Pe de altă parte şi şansa de a

promova în ierarhia profesională medicală deşi posibilă (exemplu de la medic

specialist la medic primar), consecinţele acestor creşteri ierarhice pe scala

profesională nu atrag după sine beneficii semnificative salariale sau de recunoaştere a

valorii profesionale, fiind uneori formale din acest punct de vedere (de exemplu

ocuparea unei poziţii administrative superioare de director medical de spital poate

însemna uneori un regres salarial faţă de poziţia superioară profesional medical

anterior deţinută). Rezultatele acestei subanalize sunt prezentate în graficul nr 11.


33/45

31

9. autonomia decizională la locul de muncă, şansa de a vă folosi propriile

cunostinţe se refer ă la unele caracteristici intrinseci de satisafacţie profesională la

locul de muncă, derivate din abilităţile şi performanţa individuală, experienţa

acumulată, perfecţionarea activităţii în urma parcurgerii unor căi alternative din care

persoana respectivă poate testa varianta optimă de rezolvare.

Aceste abordări au ca substrat teoriile Mc Clelland în care nevoia de realizare

se manifestă prin folosirea capacităţii proprii de a analiza raţional sarcini dificile,

provocatoare, dar realizabile, a căror îndeplinire duce la recunoaştere a valorii şi

promovare, preocupare de inovare, implicare pe termen lung, obţinerea de feed-back

pentru modificarea strategiilor de atingere a ţintei (folosirea propriilor metode) şi

autorealizare.

În cazul de faţă autonomia decizională profesională este mare, diversitatea

căilor de abordare în atingerea ţintelor şi alegerea celor optime (rezolvări terapeutice

ale unor situaţii medicale dificile) carcaterizează de fapt complexitatea actului

medical şi generează prin ea însăşi în cazurile de succes satisfacţie profesională, un

element important de a fi folosit în metodele de motivare a personalului în unităţi

medicale.

Mediile notelor acordate la aceste puncte din chestionar au fost 3,71±0,75

rezultatele detaliate pe subcategorii profesionale.

10. Condiţiile de muncă(grafic nr 13) – au fost unul din capitolele la care scorul de

satisfacţie profesională a fost cel mai mic, media fiind de 2,95±0,73, iar media

scorului acordat doar de personalul medical (fără TESA) a fost şi mai mică, de 2,87.


34/45

32

Condiţiile de la locul de muncă nu se referă la aspecte ce ţin de comfortul fizic

sau chiar psihic al salariaţilor, ci mai ales de existenţa mijloacelor, dotărilor şi

condiţiilor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor profesionale. Marcatele deficite şi

dificultăţi în aprovizionarea cu materiale sanitare, medicamente, dotări tehnice şi

număr adecvat de personal de specialitate, absenţa condiţiilor de acces la informaţia

medicală specializată (abonamente electronice ale spitalului la reviste de specialitate)

dar şi timpul fizic de studiu redus, în condiţiile în care presiunea, responsabilitatea,

riscurile şi exigenţele privind rezolvarea unor cazuri medicale dificile sunt tot mai

mari, au determinat abandonarea carierei medicale în ţară de către unii medici şi

asistente cu experienţă şi valoare profesională, aspect poate chiar mai frecvent decât

cel al factorilor de satisfacţie şi motivaţie legaţi de salarizarea modestă (ultimul factor

fiind mai important mai ales în cazul medicilor tineri şi asistentelor ).

Ameliorarea întregului pachet înglobat în termenul de “condiţii de muncă”este

unul din factorii de motivaţie profesională cei mai stringenţi decelaţi de acest

chestionar.

11. aprecierea primită pentru munca bine facută şi sentimentul de împlinire– se

refer ă la unele aspecte de recunoaştere a meritelor, aprecieri, mulţumirile, laudele

pentru efortul depus, aspecte stimulative morale din partea şefilor ierarhici, colegilor ,

a mediului social (reflectarea pozitivă în media a activităţii şi profesiei medicale) şi

chiar a beneficiarilor direcţi – feedback-ul pe care pacienţii şi familia îl poate adresa,

ducând la dezvoltarea prestigiului personal, acoperind nevoile de stimă, recunoaştere

şi autoîmplinire.


35/45


36/45

34

talentului, pregătirii profesionale, inteligenţei, abilităţilor pe care salariatul consideră

că le posedă.

O parte din acestea pot fi native, fiind rezultatul selecţiei iniţiale (admiterea la

faculatatea de medicină, colegiul de asistente, etc şi a selecţiei ulterioare prin examene

şi concursuri de specialitate, primariat, ce se presupune că filtreză şi păstreză în sistem

persoane cu abilităţi adecvate, etc) dar şi capacităţii de a învăţa, de a se perfecţiona

continuu pentru ca abilităţile native să fie amplificate şi adecvate tipului de cerinţe

specifice locului de muncă.

Numărul foarte mare de examene, pe perioade lungi de tim p (examenul de

medic primar, posibil nu neapărat ultimul din cariera unor medici, poate fi susţinut cel

mai devreme la 34-35 de ani), ar trebui să contribuie de asemenea la dezvoltarea şi

selectarea continuă a persoanelor cu abilităţi adecvate postului ocupat. Posibil din

toate aceste motive medicii au acordat note mari la acest capitol din chestionar,

considerând ca pozitivă şansa de a-şi folosi şi dovedi abilităţile profesionale specifice

la locul de muncă (în spital în cazul de faţă).

Valoarea medie obţinută la acest punct în chestionar a fost de 3,76±0,74, de

asemenea cu note mai mari (peste 4) acordate de medici şi aproape de 4 pentru

asistente, media fiind scăzută de notele acordate de celelalte grupuri profesionale –

grafic nr.15.


37/45


38/45

36

muncă) şi respectiv posibilitatea de a face ceva pentru oameni conform propriei

conştiinţe.

De asemenea rezultate satisfăcătoare (scor peste 3,5, adică mediu spre bine)

au fost obţinute la întrebările 4; 9 şi 12 din chestionar, referitoare la modul de

coordonare, abordare a relaţiei cu subalternii şi competenţei profesionale a şefilor

ierarhici; autonomia decizională la locul de muncă şi şansa de a se folosi de propriile

cunoştinţe în acest scop şi oarecum pe aceeaşi linie şansa de a-şi folosi propriile

abilităţi şi raţionamente în rezolvarea problemelor şi sarcinilor profesionale la locul de

muncă.

Rezultatele cele mai slabe cu un scor mediu sub 3 (nesatisfăcător) s-au obţinut

pentru punctele 7; 8 şi 10 din chestionar, adică rapor tul dintre veniturile salariale,

responsabilitate şi dificultatea şi complexitatea muncii depuse; şansa de a fi promovat

şi respectiv condiţiile de muncă (definite în sens larg, incluzând nu doar factori de

comfort fizic şi psihic la locul de muncă ci mai ales a existenţei condiţiilor de dotare

tehnică, cu materiale specifice şi resurse umane specializate suficiente pentru

rezolvarea sarcinilor profesionale).

Privind prin prizma rezultatelor menţionate mai sus se detaşează câteva

priorităţi, ce pot fi poate chiar mai acute la unele persoane din subcategoriile de

personal intervievate.

Veniturile salariale modeste la unele categorii salariale cum ar fi infirmierele,

asistentele, tinerii medici rezidenţi şi specialişti pot crea probleme majore pe mai

multe planuri, neacoperind necesităţi bazale din piramida necesităţlor Maslow,

limitând preocuparea dar şi mijloacele pentru autoperfecţionare (plata cursurilor şi

conferinţelor, a cărţilor de specialitate), generând lipsă de entuziasm şi chiar apatie

profesională, pierderea valenţelor motivaţionale, produse de aşteptările legate de

obţinerea unor beneficii (creşteri salariale, prime) legate de realizarea obiectivului,care în cazul profesiei medicale este greu de definit doar prin simpli indicatori

sanitari. Prin comparaţie cu alte categorii sociale veniturile mai mici pot genera

frustrare şi pe termen lung lipsă de atractivitate a unor tineri performanţi către acest

domeniu scăzând în continuare nivelul dorit de performanţă medicală.

Care ar fi posibilităţile de creştere a veniturilor salariale ca puternic factor

motivaţional ?


39/45

37

În principiu veniturile spitalelor de tipul institutului analizat sunt aproape

integral obţinute din activitatea proprie şi anume prin decontarea de către Casa

Naţională de Asigurari de Sănătate a serviciilor medicale prestate către pacienţi.

Aceasta se realizează prin alocarea banilor după o formulă care în mare este 1400 x N

x C +k, unde 1400 este suma în lei alocată standard pentru un pacient externat

(stabilită prin estimări în urmă cu aproape 10 ani şi de atunci nemodificată), N este

numărul de pacienţi externaţi pe unitatea de timp (lunar), C este indicele mediu de

complexitate a cazurilor (în unitatea analizată între 1,2-1,4), iar k ar trebui să fie un

coeficient de compensare a cheltuielilor suplimentare într-un institut medical de vârf,

faţă de un spital teritorial ce dirijează cazurile complicate către institute şi spitale de

vârf.

Acest sistem teoretic preluat şi adaptat după un sistem australian nu a preluat

însă o completă şi totală decontare a cheluielilor medicale cu medicaţia, investigaţiile

din ce în ce mai sofisticate şi mai costisitoare din ultimii 10 ani, care de fapt sunt la

aceleaşi costuri ca şi în ţările occidentale, suma de 1400 RON, nefiind în această

perioadă majorată (a fost la limitată şi insuficientă şi iniţial), sau corectată cu inflaţia,

iar coeficientul k nu a fost în general atribuit. Cum numărul de pacienţi externabili

lunar este limitat (aceştia nu pot fi externaţi înainte ca medical să fie în siguranţă), iar

scăderea sub o anumită limită a duratei medii de spitalizare este chiar penalizată

financiar, pe această cale nu se poate realiza o creştere a veniturilor spitalului, acestea

acoperind insuficient şi necesarul minimal pentru intervenţii de urgenţă, deci cu atât

mai mult nu ar putea suporta majorări salariale. Creşterea indicelui de complexitate a

cazurilor a fost realizată progresiv, după o curbă logaritmică aplatizată, ce acum a

atins se pare plafonul superior, iar suma de 1400 RON nu pare a fi majorabilă în

viitorul apropiat. Concluzia este că nu este de aşteptat o creştere a ven iturilor

spitalului ca urmare a prestării de servicii medicale către pacienţi, decontabile de cătreCasa Naţională de Asigurari de Sănătate şi deci creşteri salariale pe această cale.

Alte surse teroretice de venituri ar putea fi angajarea salariaţilor (în principiu a

medicilor) în obţinerea de resure materiale suplimentare din granturi de cercetare, sau

contracte internaţionale de studii clinice, aceasta putând asigura pentru cei implicaţi

salarii suplimentare, iar pentru spital resurse materiale pentru investiţii în aparatură

medicală, dar, datorită lipsei de personal medical dedicat cercetării (resurse materiale

insuficiente angajării de noi medici pentru astfel de poziţii în cercetare), aceiaşi


40/45

38

medici şi aşa suprasolicitaţi ar trebui să preia şi aceste atibuţii, lucru puţin realizabil

pe durate lungi.

În consecinţă una din problemele majore ale personalului angajat în spital şi

anume un raport nefavorabil între veniturile salariale şi responsabilitatea,

complexitatea şi dificultatea muncii prestate nu poate fi compensat printr-o motivare

pozitivă salarială generală, dar eventual, punctual, ar putea fi premiate situaţii

remarcate pozitiv pentru performanţă deosebită la locul de muncă, de către şefii

ierarhici, mai ales din categorii defavorizate: infirmiere, tineri medici rezidenti sau

specialişti, asistente. Stimularea negativă prin penalizarea salarială în condiţiile unor

venituri la limita inferioară a unor cadre medicale (infirmiere, asistente) ar avea cel

mai probabil efecte inverse celor dorite, ducând la abandon al locului de muncă,

distrugerea încrederii în şefii ierarhici şi scăderea sentimentelor de afecţiune faţă de

pacienţi.Subfinanţarea spitalelor are consecinţe negative şi în alte domenii menţionate

cu rezultate negative în chestionar şi anume ameliorarea condiţiil or de lucru la locul

de muncă ca factor de motivare , aici după cum s-a menţionat nefiind vorba despre

cele de comfort ale salariaţilor ci despre condiţiile legate de dotările cu materiale şi

echipamente medicale, aparatură, medicamente, dar şi a unui număr corespunzător de

angajaţi (medici, asistente, infirmiere) pentru a face faţă desfăşurarării în bune

condiţii a actului medical. Toate acestea nu pot fi remediate în absenţa unor resurse

materiale şi finanţări corespunzătoare, afectând atât imaginea corpului medical adesea

considerat pe nedrept vinovat de aceste lipsuri sau de consecinţele lor, (ducând la

demoralizare şi un permanet sentiment de lipsă de apreciere), dar mai ales scăzând

dramatic nivelul de calitate şi performanţă medicală a serviciilor medicale adresate

pacienţilor.

În absenţa unei creşteri de către stat a sumelor alocate pe cap locuitor sănătate

în ţara noastră, iar din acestea o mai mare parte dirijată spre corectarea unorcoeficienti de finanţare deja „istorici” ai spitalelor, una din principalele pârghii de

stimulare a personalului angajat şi anume cea material-salarială nu poate fi utilizată.


41/45

39

1. Recomandări de motivare economic-salarială pozitivă :

Aceasta nu poate fi realizată actual şi în viitorul apropiat prin sumele de bani obţinute

în urma decontării de către Casa Naţională de Asigurări de Sănătate a serviciilor

medicale prestate de angajaţii spitalului către pacienţii asiguraţi. În concluzie serecomandă

a. găsirea de către Institut de surse alternative suplimentare de finanţare cum

ar fi granturi şi contracte internaţionale de cercetare care asigură o salarizare

separată, suplimentară, a personalului implicat în proiect.

b. Limite. Această măsură nu poate fi aplicată însă pe teremen lung deorece

implică suprasolicitarea profesională a aceloraşi angajaţi şi aşa insuficienţi pentru

activităţile profesionale actuale.

c. Aplicarea de stimulări material -salar iale asociate unor proiecte speciale ,

necesare ameliorării activităţii la locul de muncă, ce necesită ce necesită un volum

de muncă suplimentar.

În aceste condiţii în care pârghiile de stimulare economică, salarială, nu par să

fie utilizabile în mare măsură, accentul poate fi pus pe cele cognitv-afective.

2. Recomandări de motivare cognitivă :

a . P articiparea la cursuri de perfecţionare , având ca finalitate satisfacerea nevoilor

de a fi informat, de a trece la o treaptă de cunoaştere superioară ce îi va permite să

poată accesa trepte ierarhice superioare sau să posede informaţiile necesare pentru

îndeplinirea sarcinilor profesionale.

b. Sprij ini rea medicilor tineri ce dovedesc performanţă şi aptitudini în participarea

la conferinţe internaţionale unde să îşi poată expune propriile lucrări, idei, şi pot

accesa cele mai recente informaţii ducând la creşterea permanentă a performanţei

salariatului prin dezvoltarea aptitudinilor sale intelectuale, a gradului de cunoaştere

a proceselor specifie locului său de muncă.

3. Recomandări de motivarea afectivă :

a. O bună cunoaştere de către manager a personalităţii şi particularităţilor

colaboratorilor şi angajaţilor , a nivelului de performanţă a fiecăruia.

b. S timularea salariatului pe calea relaţiilor interumane deschise atât cu superiorii

cât şi colegii, (evitarea unei atitudini arogante, de superioritate permanentă a şefilor

ierarhici).

c. Reali zarea unor proiecte deechipă şi sublinierea meritelor fiecăruia.


42/45


43/45

41

CONCLUZII

1.

Analiza printr-un chestionar dedicat a gradului de statisfacţie profesională a diferitelorcategorii de salariaţi dintr -un institut medical de stat, înalt specializat, a relevat un

scor general mai mic decât media din instituţii similare din alte ţări (occidentale dar şi

din vecinătatea geografică).

2. Domeniile cu scorurile cele mai mici au fost raportul nefavorabil între o slabă

stimulare salarială şi nivelul crescut de responsabilitate, complexitate şi dificultate a

muncii, nivelul absolut al salariilor mic la unele categorii profesionale (infirmiere,

medici rezidenţi) şi condiţiile de muncă considerate nefavorabile (mai ales privinddotările tehnico-medicale şi numărul insuficient de personal medical).

3. Stimularea motivării prin metode economice pozitive (salariale şi prin alte metode)

deşi necesară, pare şi în viitor foarte limitată ca posibilităţi, de aceea motivarea

cognitiv –afectivă a salariaţilor este momentan posibilă şi recomandabilă, prin multiple

căi.

4. Lucrarea a abordat pentru prima dată analiza motivaţiei salariaţilor din toate

categoriile profesionale într-un spital de stat, obţinând rezultate concrete privind

situaţia actuală în acest domeniu dificil şi propunând soluţii manageriale realizabile pe

termen scurt pentru ameliorarea deficienţelor constatate.


44/45

42

BIBLIOGRAFIE

1. Business Review Newsroom Healthcare / European Federation of Public Service

Unions Survey Regarding Doctors and Nurses Emigration, May 31, 2013

2. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management,editia a III-a, Editura Economică,

1999, pg 471-504

3. A.H. Maslow – Motivaţie şi personalitate, Editura Trei, 2007, pg 82-156

4. Gary Johns, - Comportament organizaţional,Editura economică, 1998, pg 149-212

5. Autonomy, Mastery, Purpose: The Science of What Motivates

Us(http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-

motivation/)

6. Daniel Pink – Drive , Editura Publica, 2011

7. Robert Heller – Cum să motivăm echipa, Editura Enciclopedică Rao, 2001

8. Health expenditure per capita (current US$) World Health Organization National

Health Account database

(http://apps.who.int/nha/database/DataExplorerRegime.aspx)

9. Jai-Yeol Son - Out of fear or desire? Toward a better understanding of employees’

motivation to follow IS security policies; Information & Management 48 (2011)296 – 302

10. Luo Lu - Work motivation, job stress and employees' well-being , Journal of

Applied Management Studies; Jun 1999; 8, 1; ABI/INFORM Global , pg. 61

11. N. van Saane, J. K. Sluiter, J.H. A.M. Verbeek and M. H.W. Frings-Dresen -

Reliability and validity of instruments measuring job satisfaction — a systematic

review, Occupational Medicine 2003;53:191 – 200

12.

S. Bodur - Job satisfaction of health care staff employed at health centrein Turkey-Occup. Med . Vol. 52 No. 6, pp. 353 – 355, 2002

13. Katharina Janus, Volker E. Amelung, Laurence C. Baker et al, Job Satisfaction

and Motivation among Physicians in Academic Medical Centers: Insights from a

Cross-National Study, Journal of Health Politics, Policy and Law 2008 Volume

33, Number 6: 1133-1167

14. David J Weiss, Rene Dawis et al, Manual for the Minnesota Satisfaction

Questionnaire, 1967, pg 109-120

http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://apps.who.int/nha/database/DataExplorerRegime.aspxhttp://apps.who.int/nha/database/DataExplorerRegime.aspxhttp://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/


45/45

15. Mischa Willis-Shattuck, Posy Bidwell, et al, - Motivation and retention of health

workers in developing countries: a systematic review, BMC Health Services

Research 2008, 8:247

16. Persefoni Lambrou, Nick Kontodimopoulos1, Dimitris Niakas, - Motivation and

job satisfaction among medical and nursing staff in a Cyprus public general

hospital; Human Resources for Health 2010, 8:26

17. K. Dow Scott, G. Stephen Taylor - An

Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf

Documents

Transcript of Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf