CuprinsIntroducere......................................................................................................................................2

CAPITOLUL I- Concepte teoretice privind utilizarea metodei Kanban în cadrul unui sistem de

producţie..........................................................................................................................................3

1.1. Descrierea metodei Kanban......................................................................................................3

1.2 Principii si reguli de functionare ale metodei kanban...............................................................8

1.3. Principalele tipuri de Kanban-uri............................................................................................10

1.4. Determinarea numarului de carduri kanban...........................................................................16

1.5. Dimensionarea Buclei kanban................................................................................................19

1.6. Avantajele si dezavantajele metodei Kanban.........................................................................22

1.7. Etapele de implementare a conceptului Kanban.....................................................................23

1.8. Indicatori de performanţă ai unui sistem de producţie...........................................................24

Capitolul II- ANALIZA ACTIVITĂŢII S.C MUNPLAST S.A...................................................28

2.1 Prezentarea firmei....................................................................................................................28

2.2 Analiza economico-financiarã a principalilor indicatori de volum şi de eficientă..................30

2.2.1 Analiza factorială a 3 indicatori...........................................................................................34

2.2.2 Analiza pe baza ratelor de rentabilitate...............................................................................39

2.2.3 Analiza ratelor de structură a activului şi a pasivului dar şi a ratelor de rotaţie...................41

2.2.4 Analiza cheltuielilor..............................................................................................................42

2.2.5 Analiza echilibrului financiar..............................................................................................43

2.2.6 Analiza lichidităţii şi a solvabilităţii.....................................................................................43

2.3 Analiza activităţii manageriale pe subsisteme.........................................................................44

2.3.1 Analiza subsistemului metodologico - managerial.....................................................................44

2.3.2 Analiza subsistemului decizional................................................................................................45

2.3.3 Analiza subsistemului informaţional.........................................................................................46

2.3.4 Analiza subsistemului organizatoric...........................................................................................48

2.3.5. Analiza subsistemului de resurse umane...................................................................................49

2.4 Descrierea procesului de productie la SC Munplast SA..........................................................51

Capitolul III- Implementarea metodei kanban in cadrul SC. MUNPLAST..................................54

3.1. Necesitatea implementarii metodei Kanban in cadrul SC Munplast SA................................54

1

3.2.Gestionarea procesului de producţie al reperului ” ansamblu componente de siguranta” cu

ajutorul metodei Kanban. Mod de funcţionare;.............................................................................56

3.3 Determinarea numărului de card-uri kanban necesare............................................................60

3.4. Dimensionare buclei Kanban..................................................................................................61

3.5 Influenta metodei Kanban asupra indicatorilor de performanta ai nivelului de productie......63

2

Introducere

Etichetarea reprezintă cel mai rapid şi mai simplu suport pentru informarea

consumatorului . Ea este purtătoare de informaţi necesare pentru înlesnirea operaţiilor comerciale

cum ar fi :

- denumirea produsului ;

- numele producătorului ;

- locul de origine al produsului ;

- destinatarul ;

- data fabricaţiei ;

- calitatea şi multe altele ;

Diversificarea sortimentului de mărfuri , crestrea gradului de prelucrare , a produselor au

amplificat funcţiile etichetei . Dacă la început ea servea la indentificarea simplă şi rapidă a

produselor şi la fabiricarea operaţiilor comerciale în present ea răspunde de nevoi de promovare

a produsului pe piaţă . Conţinutul mesajului informaţional al etichetei să aflat pe o lungă

perioadă de timp din istoria societăţi la libera inspiraţie a producătorilor şi ulterior a

comercianţilor care au folosit eticheta ca instrument de promovare a unei concorente neloiale .

Din aceste motive au început să apară reglementări privind etichetele şi etichetare

mărfurilor în codurile comerciale în standarde şi normele eliberate de organisme şi institutile cu

ativitate internaţională .

În cadrul acestei lucrări am realizat un studio de caz folosind o metodă inovativa de

etichetare, şi anume metoda kanban. Aceasta presupune permite fluxului de operaţiuni şi acţiuni

astfel încât întreg procesul de producţie să fie optimizat. În acest caz, se poate discuta despre

operativitatea angajaţilor. Studiul de caz l-am efectuat în cadrul companiei Munplast SA,o

companie ce se ocupă de producerea maselor plastice şi nu numai.Aceasta s-a impus pe piaţa de

specialitate prin calitatea produselor oferite dar şi prin parteneriate sustenabile.

Lucrarea de fata îşi propune să devină un model veritabil de eficientizare a metodei

kanban, şi să prezinte sistematic cele mai viabile propuneri şi acţiuni menite să crească

competitivitatea şi imaginea pe piaţă.

3

CAPITOLUL I- Concepte teoretice privind utilizarea metodei Kanban în cadrul unui sistem de

producţie

1.1. Descrierea metodei Kanban

Kanban-un reprezintă un sistem continuu de alimentare cu componente a posturilor de

lucru, astfel încat mucitorii să aibe ceea ce le trebuie, unde le trebuie şi când le trebuie.

Cuvântul “Kan” în română înseamnă “etichetă”, iar cuvântul “ban” înseamnă “singur” =

„unic”. Deci Kanban se referă la “o singură etichetă”. [Bungău, f.a]

Metoda Kanban este un instrument de lucru ce pune în aplicare sistemul „Just in time”şi

transmite informaţii atat în cadrul unei companii cât şi între companie şi alte firme cu care

cooperează.1

Kanban – ul este un sistem de semnalizare pentru a desemna o acţiune. Dupa cum

sugerează şi numele, Kanban-ul foloseşte carduri pentru a semnala nevoia unui element.2

Necesitatea de a menţine o rată ridicată de îmbunătăţiri a condus Toyota să elaboreze

sistemul Kanban. Kanban a devenit un instrument eficient pentru a sprijini funcţionarea unui

sistem producţie. În plus, s-a dovedit a fi o modalitate excelentă pentru promovarea

îmbunătăţirii, deoarece reducerea numărului de Kanban în circulaţie a subliniat zonele cu

probleme.

Termenul de Kanban işi are originile inca din secolul al 17-lea, el descriind o bucată de

lemn sau de metal reprezentând adesea o marcă comercială sau sigiliu. 3.

Un factor important al succesului de planificare a producţiei bazate pe sistemul "împins"

este calitatea de previziune a cererii clientului pe o perioadă îndelungată de timp. Kanban-ul ,prin

contrast, abordează sistemul „tras” cererea fiind considerată ca o parte din ceea ce clientul

retrage. Astfel producţia este determinată în funcţie de cerinţele clientului. În contextul în care

timpul de aprovizionare este de lungă durată, iar cererea este dificilă de prognozat, cea mai bună

metodă este de a răspunde rapid la cererea observată.

1 M. Loge Junior, Moacir G.F, “Variations of the kanban system: Literature review and classification” Federal University of Goiás, Industrial Engineering Department, science direct database, 2010;

2 Ohno, Taiichi (June 1988)3 Shingō, Shigeo (1989)

4

Taiichi Ohno precizează că, pentru a fi eficient, sistemul Kanban trebuie să respecte

reguli stricte de utilizare (Toyota, de exemplu, are şase reguli simple) cum ar fi: 4

- oprirea produselor cu defecte înainte de a ajunge la procese ulterioare de producţie;

- procesul ulterior retrage doar ceea ce este necesar de la procesul anterior;

- producerea exactă a cantităţii retrase de procesul ulterior;

- nivelarea producţiei;

- kanban-ul să fie folosit ca un mijloc de nivelare al producţiei;

- stabilirea şi înţelegerea procesului de producţie.

Kanban este o metodă aplicată transferului de produse, între diverse posturi de lucru. Ea

asigură controlul ordinii activităţilor desfăşurate şi stocurilor, fig. 1.1.

Fig. 1.1 Flux Kanban în producţie

Producţia industrială este organizată pe locuri de muncă aşezate succesiv unul în

continuarea celuilalt, pe fluxul tehnologic, orientate de la stânga la dreapta.

4 Cokins, Gary – Activity-Based Cost Management, Making it Work: A Manager's Guide to Implementing and Sustaining an Effective ABC System, Ed. Irwin Professional Publications, 1996;

5

În această situaţie, reperele trec succesiv de la un loc de muncă la altul (fig. 1.2)

Fig. 1.2 Circulaţia reperelor conform fluxului tehnologic

Paralel acestui flux, metoda presupune crearea unui flux informaţional în sens invers, de

la locul de muncă în amonte spre locul de muncă din aval.

Fig. 1.3 Flux informaţional în metoda Kanban

Analiza fluxului tehnologic şi informaţional arată că cel de-al doilea loc de muncă

prelucrează reperele uzinate la primul loc de muncă. De fiecare dată ele se află într-un container,

de unde Al doilea loc de muncă ridică o etichetă denumită Kanban pe care o returnează primului

loc de muncă, adică cel din aval.5 Această etichetă constituie pentru primul loc de munca un

ordin, o dispoziţie de a fabrica - de a executa un container de repere. Când primul loc de muncă -

din aval - a terminat executarea reperelor ce constituie conţinutul containerelor, ataşează acestuia

5Shigeo Shingo, Andrew P. Dillon (Translator) – A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint, Ed. Hardcover, 1998;

6

o etichetă (un Kanban), iar containerul împreună cu eticheta este trimis spre locul de muncă din

amonte.

Conform acestui raţionament între două locuri de muncă consecutive, circulă un număr

definit de etichete (de Kanban-uri), deci un număr limitat de containere. Deci, etichetele se pot

afla în două situaţii:6

- fie ataşate containerelor care se află cu piese fabricate de primul loc de muncă şi merg

spre cel de-al doilea;

- fie conform planului de fabricaţie de la primul loc de muncă unde se aşteaptă ca

reperele să fie executate aici.

În condiţiile în care, de la primul loc de muncă, conform planului, toate etichetele sunt

ataşate la containere şi trimise cel de-al doilea loc de muncă, atunci primul loc de muncă are

producţia stagnată, aşteptând o comandă de producţie - deci o etichetă (un Kanban) - de la locul

de muncă din amonte. Aşadar, fabricaţia din amonte dirijează producţia din aval, conform

nevoilor din amontele său.(fig. 1.4).

Fig. 1.4 Circulaţia etichetelor (kanban-urilor) şi containerelor

Acest sistem de fabricaţie şi de transmitere a informaţiei se realizează între toate locurile

de muncă situate pe fluxul tehnologic, cu precizarea că fiecare etichetă (Kanban) este

individualizată în. Este specificat pe aceasta atât adresa locului de muncă din amonte, cât şi a

6 Yasuhiro Monden – Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time, Ed. BussinessTech, 1996

7

celui din aval, adică aceasta circulă între cele două locuri de muncă succesive. O astfel de

etichetă (Kanban) este denumită etichetă (Kanban) de producţie. Folosirea acestei etichete

presupune ca locurile de muncă să fie consecutive pe fluxul tehnologic şi să existe spaţii de

depozitare pentru containere atât la fiecare loc de muncă, cât şi între două locuri de muncă

succesive.

Atunci când locurile de muncă sunt situate la distanţă unul de altul, în ateliere diferite, de

exemplu, este necesar să se efectueze o operaţie suplimentară pentru transportul containerelor cu

reperele fabricate însoţite de Kanban-uri. [Dolea, G., (f.a.)]

Metoda Kanban s-a introdus pentru:

Satisfacerea clientilor (secţiilor beneficiare) :

• Prioritatea este satisfacerea secţiilor beneficiare în ceea ce priveşte Cantitatea/

Calitatea şi Termenul

Reducerea costurilor:

• Controlul şi urmărirea stocurilor:

În primul rând kanban-ul permite controlul şi urmărirea stocurilor, dacă se calculeză

numărul de etichete plecând de la situaţia existentă, fără a face reduceri drastice, adică se

"calmează fluxul de producţie".

Punerea în funcţiune a sistemului pleacă de la echilibrarea şi dimensionarea stocurilor

în funcţie de consumul efectuat de secţia beneficiară.

• Concentrarea fluxurilor:

Kanban-ul va fi elementul declanşator şi va fi însoţit în etapa următoare de acţiuni de

ameliorare pe fluxurile SMED, MSP, etc.

Reducerea stocurilor va avea drept consecinţă caştigarea de suprafete , ambalaje,etc.

Metoda Kanban se bazează pe un parteneriat între secţii administrat printr-un acord

prealabil.

Secţia beneficiară:

8

• Se angajează faţă de secţia executantă să-şi exprime nevoile numai în funcţie de

consum.

Secţia executantă:

• Secţiei executante îi este interzisă fabricarea sau livrarea către client, atâta timp

cât nu a primit Kanban-ul ce precizează numărul de piese de reaprovizionat pentru

o referinţă.

Kanban-ul este un instrument de management vizual pentru următoarele :7

1. detectarea neregularităţilor din proces;

2. eliminarea supraproducţiei.

În orice moment al procesului de fabricaţie cardul Kanban se poate găsi :

1. pe unitatea de ambalare în stocul de produse finite de la capătul liniei de fabricaţie;

2. în cutia de constituire lot;

3. pe lansatorul de producţie, în aşteptare.

Numărul de carduri kanban dintr-o buclă reflectă inflexibilitatea sistemului. Cu cât există

mai multe carduri Kanban într-o buclă, timpul de reacţie, la schimbarea cererii clientului este

întârziat.

Cu ajutorul Kanban-ului se pot detecta fluctuaţiile de producţie (avansul sau întârzierea).

1. numărul de carduri ce se află în aşteptare este mai mare ca de obicei.

În acest caz producţia se află în întârziere. Cauzele pot fi detectate şi remediate (supraproducţie,

întârzieri apărute în procesul de asamblare, defecţuni ale maşinilor, stopaje).

2. nu există niciun card în aşteptarea producţiei.

Acest lucru înseamnă faptul că producţia se află în avans. Acest lucru poate fi corectat prin

atribuirea mai multor produse pentru un utilaj sau adaugarea unor operaţii pentru operatorii de pe

linia de asamblare.8

7 V. Tardif, L. Maaseidvaag, “An adaptive approach to controlling kanban systems”, Graduate Program in Operations Research and Industrial Engineering, Department of Mechanical Engineering, The University of Texas at Austin, Austin, TX 78712-1063, USA8 Smalley, A.,2004

9

1.2 Principii si reguli de functionare ale metodei kanban

Principiul de bază al metodei Kanban este fabricarea şi livrarea produselor ce au fost

comandate de către un client prin intermediul unui sistem fizic de informare materializat pe baza

unor etichete (carduri Kanban) care îmbunătăţesc circulaţia informaţilor între client şi furnizor.

Principii de functionare ale “Metodei Kanban” 9

• Respectarea contractului dintre secţia beneficiară şi secţia executantă este asigurată prin

circulaţia etichetei Kanban.

• Secţia beneficiară se angajează să exprime cererile sale faţa de secţia executantă în

funcţie de consumul său.

Secţia executantă nu fabrică şi nu livrează clientului atâta timp cât nu a recuperat eticheta

Kanban care precizează numărul de piese de reaprovizionare şi care reprezintă ordinul de

comandă al clientului. [Bungău, f.a]

Un sistem Kanban nu poate funcţiona decât dacă se respectă următoarele reguli:

Etichetarea. Într-o buclă kanban toate containerele ce conţin piese vor fi

etichetate astfel încât, în orice moment, se cunoaşte situaţia pieselor din container.

Producţia. Nu se va fabrica sau transporta fără ordin. Este consecinţa

principiului de baza: reînnoirea “consumului” real în secţia client.

Priorităţi. Ordinele de lansare a fabricaţiei sunt reflectarea exactă a “consumului”

secţiei client, fiind imperativă respectarea ordonanţării fabricaţiei.

Mărimea lotului de fabricaţie. Se va respecta mărimea lotului de fabricaţie.

Această mărime se determină astfel încât lotul de fabricaţie să fie cel optim.

Anomalii. Toate anomaliile (pană maşină, lipsă muncitori, calitate, etc.), fac

obiectul unei etichetări particulare.

De asemenea, un sistem Kanban trebuie sa fie şi eficient, iar pentru aceasta el trebuie să

fie ţinut sub control şi modificat ori de câte ori este nevoie. Exista 6 reguli pentru ca acesta să fie

eficate:

9 A.A. Andijani, “A multi-criterion approach for Kanban allocations”  King Fahd University of Petroleum and Minerals, Dhahran 31261, Saudi Arabia, science direct database, 2010

10

1. nicio piesă rebut nu trebuie să ajungă în stadiul următor de proces. Dacă se

găseşte o piesă rebut în aval, aceasta poate opri fluxul de fabricaţie şi poate

creea stopaje pe linia de producţie.

2. numărul de piese dintr-o cutie trebuie sa fie indentic cu cel indicat pe cardul

Kanban. Dacă numărul de piese dintr-o cutie este diferit, acesta poate schimba

ritmul cu care se produce pe linie, afectând leadtime-ul.

3. procesul din aval trebuie să retragă exact cantitatea de care are nevoie, în

momentul în care are nevoie. Orice retragere fără card de retragere este

interzisă, ca de altfel orice retragere mai mare decât numărul de carduri de

retragere.

4. numărul de cutii produse de procesul din amonte trebuie sa fie egal cu numarul

de cutii ce se retrage de către procesul din aval.

5. numărul cardurilor Kanban trebuie redus în momentul în care procesul a fost

îmbunătăţit. Cardurile reflectă nivelul stocului, un stoc mare însemnând pierderi

mari. Cu toate acestea, dacă nivelul cererii creşte iar numărul de carduri ramâne

acelaşi, lead time-ul se va miscşora, dar asta numai în cazul în care Kanban-ul

se poate adapta.

6. cardurile Kanban trebuie folosite pentru a se putea adapta unei fluctuaţii de

cerere a clientului între -10 si +10%.[ Prioul,A.,2007]

1.3. Principalele tipuri de Kanban-uri

Un Kanban este un instrument pentru realizarea producţiei „Just in time”. Este un card

care este, de obicei, pus într-un plic de vinil dreptunghiular. În principal sunt folosite două tipuri

de kanban: kanban-ul de transport şi kanbanul de producţie.10

În figura 1.5 sunt prezentate fluxurile şi tipurile de Kanban.

10 P. Shahabuden, G.D Sivakumar, “Algorithm for the design of single-stage adaptive kanban system”, epartment of

Industrial Engineering, Anna University, Chennai, India, science direct database, 2011;

11

Fig. 1.5 Tipuri de Kanban

1. Kanban-ul de producţie (KP)

Punerea în opera a Kanban-ului de producţie se bazează pe o metodă în 10 etape.

Menţinerea unui Kanban şi căile în consecinţă pentru păstrarea perenităţii sale, necesită în

mod permanent respectarea următoarelor funcţii:11

1. Dimensionarea fluxului

2. Gestionarea etichetelor

3. Modul de funcţionare în atelier

Fiecare dintre aceste trei mari funcţii poate fi descompusă în alte subfuncţii.

1. Dimensionarea fluxului:

- Analiza fluxului

- Dimensionarea fluxului

11 M.D Al Tahat, Adnan M. Mukatash, Design and analysis of production control scheme for Kanban-based JIT environment”,Industrial Engineering Department, University of Jordan, Amman 11942, Jordan, SCIENCE DIRECT DATABASE, 2010;

12

- Urmărirea consumului mediu zilnic

2. Gestionarea etichetelor :

- Inventarierea etichetelor

- Gestionarea avansurilor

- Etichetări particulare

- Crearea / Ştergerea etichetelor

3. Funcţionarea în atelier

- Reguli de lucru

- Vizualizare

- Identificarea şi circularea ambalajelor

- Returul etichetelor

- Supravegherea funcţionării[*]

Putem avea 2 tipuri :

a) Kanban de producţie fără un lot de producţie fix;

b) Kanban de producţie cu un lot de producţie fix.

Când suntem în situaţia de a produce mai multe repere în cadrul aceluiaşi proces ce

include şi o schimbare de sculă, ordinul de producţie este dat de către un lot de carduri Kanban.

Ordinul de producţie nu este dat până când nu se constituie lotul de carduri. Un lot de „n” carduri

corespunde unui număr de „n” unitaţi de ambalare.

a) Kanban de producţie fără un lot de producţie fix

Acest tip de fabricare se foloseşte pentru acele procese ce nu necesitaă efectuarea de

reglări la schimbarea reperului care se produce. De obicei, acest lucru se petrece numai pe liniile

13

de asamblare, acestea fiind flexibile şi putând schimba reperele asamblate fără a avea timpi morţi 12.În fig.1.6 este prezentat modul de lucru fără un lot de producţie fix

Fig.1.6 Fluxul Kanban-ului de producţie fără loturi fixe

Modul de lucru al Kanban-ului de producţie fără loturi fixe :13

un card de productie (a) este luat din stocul de produse finite de la capătul liniei şi

pus pe lansatorul de carduri – linia FIFO . Acesta va deveni un ordin de lucru.

cardul se va pune pe lansator de la stănga la dreapta, astfel încât producţia să se

desfăşoare conform secvenţei de retragere

un operator retrage cardul Kanban (b) de pe lansatorul de productţe şi asamblează

exact cantitatea de piese inscriptionată pe cardul Kanban

cardul Kanban se pune apoi pe cutie si se depozitează în stocul de produse finite

b) Kanban-ul de producţie cu un lot de producţie fix

12 Prioul,A.,200713 Tung-Hsu, Wei Chung Hu, An integrated MOGA approach to determine the Pareto-optimal kanban number and size for a JIT system, epartment of Industrial Engineering and Management, National Yunlin University of Science and Technology,Science Direct Database, 2011;

14

Acest tip de Kanban se adresează în special productţei de piese ce se execută pe maşini şi

utilaje cu schimbare de sculă sau de matriţă. Pentru ca aceste maşini să fie eficiente şi

productive ele trebuie să producă un anumit număr de piese după ce s-a schimbat în

prealabil o matriţă sau sculă. Acest număr de piese se stabileste în funcţie de durata de

schimbare a unei matriţe şi se transpune prin crearea unui lot fix de produse ce trebuie

fabricat14.În figura 1.7 este schiţat modul de producţie cu ajutorul unui lot fix de piese/carduri.

Fig.1.7 Modul de producţie cu loturi fixe de carduri Kanban

Modul de lucru al Kanban-ului de producţie cu loturi fixe :15

un card de producţie (a) este luat din stocul de produse finite de la capătul liniei şi pus

pe lansatorul de carduri. Acesta va deveni un ordin de lucru.

cardul Kanban este apoi pus într-o cutie de constituire lot (BBB), care se umple

începând de jos în sus pentru a avea o mai bună vizualizare a căsuţelor goale.

În momentul în care un lot se formează, toate cardurile din acel lot sunt luate şi puse

pe un lansator în aşteptarea producţiei. Lotul de carduri Kanban devine un ordin de

muncaă

un operator retrage lotul de carduri Kanban (b) de pe lansatorul de producţie şi

produce exact cantitatea de cutii inscripţionată pe cardurile Kanban

14 Prioul,A.,200715 F.T.S Chan, “Effect of kanban size on just-in-time manufacturing systems”, Department of Industrial and Manufacturing Systems Engineering, The University of Hong Kong, science direct database, 2011;

15

fiecare card Kanban se pune apoi pe câte o cutie până la terminarea cardurilor. Cutiile

sunt puse în stocul de produse finite de la capătul liniei.

2. Kanban-ul de transport (KR)

Kanban-ul de retragere este un ordin de retragere al unei referinţe. Este folosit între

procese cu scopul de a ordona retragerile făcute de un proces ulterior.

Circulaţia acestui tip de Kanban trebuie să urmeze două tipuri de principii:16

a) transferul simultan al produselor şi a informatiei corespunzatoare (cardul Kanban se

ataşează unitaţii de ambalare)

b) transferul frecvent al produselor şi totodată al informaţiei ( de mai multe ori pe schimb

– dacaeste posibil în fiecare oră) .În figura 1.8 este prezentat fluxul Kanban-ului de retragere.

Fig. 1.8 Schiţa Kanban-ului de retragere

16 Shaojun Wang, Bhaba R., “Optimal models for a multi-stage supply chain system controlled by kanban under just-in-time philosophy”, Department of Industrial and Engineering Technology, Southeast Missouri State University, Cape Girardeau,Science Direct Database, 2012;

16

Paşii ce trebuie urmăriţi pentru acest tip de Kanban sunt:

- operatorul ia cardul de retragere Kanban luat de pe unitatea de ambalare de la

procesul anterior;

- la sfârsitul liniei de producţie indicată de către cardul Kanban, operatorul schimbă

cardul de retragere cu unul de ordin de producţie. Cu alte cuvinte, operatorul ia cardul

de producţie de pe cutie, pune cardul de retragere pe cutie şi aduce cardul cu ordinul

de producţie la linie, punându-l pe o şină de aşteptare sau într-o cutie de constituire

lot, în funcţie de caz.

- Operatorul ia apoi cutia ce are ataşat cardul de retragere şi duce produsele către

procesul ulterior indicat pe cardul Kanban

Notă: Produsele fabricate cu ajutorul Kanban se vor stoca lângă linia de fabricaţie. Acest

plasament permite o mai bună vizualizare a stocurilor. Aceste stocuri sunt de obicei manageriate

cu prin sistemul FIFO (first in first out) şi le sunt atribuite diverse culori, de obicei o culoare pe

fiecare referinţă.

1.4. Determinarea numarului de carduri kanban

Cartela Kanban este instrumentul de lucru ce autorizează transferul de materiale în timpul

producţiei, între operaţii succesive de prelucrare.

Un kanban trebuie să cuprindă minim următoarele informaţii: date despre produs, starea

materialului, cantitatea de produse din container, destinaţia containerului. Se mai pot găsi şi alte

informaţi ca: desenul piesei, numărul de containere din lot, informaţiile referitoare la traseul

pieselor în unitatea de producţie, informaţiile legate de ambalarea şi tratarea pieselor.17

17 Bhaba R. Sarker, Chidambaram V. Balan, “Operations planning for a multi-stage kanban system”, Department of Industrial and Manufacturing Systems Engineering, Louisiana State University, Baton Rouge, LA 70803-6409, USA, Science Direct, 2010;

17

Kanbanurile se alocă în număr egal în cazul sistemelor echilibrate. Se alocă mai multe

kanbanuri în procesele lente sau cu un volum de lucru mai mare şi se reduce numărul de

kanbanuri la posturile de lucru care sunt neîncărcate la capacitatea lor.

Principalele funcţii ale Kanban-ului sunt:

- furnizează informaţii de preluare a materialelor;

- furnizează informaţii de producţie;

- previne supraproducţia şi transportul excesiv;

- reprezintă o comandă de lucru ataşată produselor respective;

- previne fabricarea de produse defecte prin identificarea procesului care generează

piese defecte;

- evidenţiază problemele existente şi asigură controlul stocurilor.

Un sistem de producţie administrat de kandan va funcţiona în condiţii bune dacă numărul

kanban este bine determinat. Un număr important de kanban permite existenţa mai puţinor

rupturi. Un număr restrâns de kanban va implica stocuri slabe, dar dacă fluxurile sunt prea

întinse, riscurile de ruptură cresc. Obiectivul este, deci, de a calcula un număr de etichete care

ralizează cel mai bun compromis intre mărimea stocurilor şi calitatea serviciului. Metoda de

calcul a numărului kanban “N” aplicată la Toyota este exprimată într-o maniera generală în

acest mod:

N =

(T w+T p )⋅( l+a )C

În aceasta relatie:

Tw reprezintă timpul de aşteptare kanban

Tp reprezintă timpul de răspuns al procesului de fabricaţie ( între începutul şi sfârşitul

fabricaţiei piesei, timpul de aşteptare cuprins între acestea)

l indică numărul de cereri în unitatea de timp

reprezintă coeficientul de securitate a dimensionării

18

C reprezintă mărimea lotului asociată kanban (exemplu: numărul de piese dintr-un

container)18 .

Doar o analiza detaliata a fluxului de producţie permite validarea tuturor parametrilor si

dimensionarea cat mai corecta a buclelor kanban .

Este elementul cheie pentru o buna functionare a metodei.

Alegerea numărului de kanbanuri trebuie să fie cât mai corectă deoarece:

prea multe Kanbanuri – prea multe piese ne terminate şi cicluri de fabricaţie prea

lungi

prea puţine Kanbanuri- producţie scăzută şi vulnerabilitate la variaţiile cererii şi

ale procesului de fabricaţie

Etichetele (Kanban-urile) sunt separate pentru activităţi de producţie şi pentru activităţi

de transport, iar atunci când un loc de muncă realizează mai multe tipuri de repere, se va stabili

în planul acestuia câte un tip de etichete (Kanban-uri) pentru fiecare tip de reper, dispecerul

trebuind să aleagă fiecare tip de reper pentru a fi introdus în fabricaţie.

Dacă planul de producţie al unui loc de muncă cuprinde mai multe repere, deci, mai

multe tipuri de etichete (Kanban-uri), problema principală a dispecerului producţiei este de a

alege acel tip de repere ce se va introduce în fabricaţie cu prioritate;

Conform circuitului etichetelor există două variante:

– nu există în planul de producţie al locului de muncă etichete, deci aceasta are producţie sistată,

nefiind cerere din partea locului de muncă următor;

– în planul de producţie al locului de muncă există trei etichete pentru fiecare reper.

Raţionamentul este că de fiecare dată când lansăm în fabricaţie un container cu repere,

prioritate va avea acel reper pentru care cantitatea stocată este cea mai mică, dispecerului

revenindu-i sarcina de a preciza în planul de producţie printr-un indice numărul total de etichete

pentru fiecare reper de fabricat. [Dolea, G., (f.a.)]

18 Soulard, N., 2001

19

7700789987BOITIERS JC5

Fabricatie spre Montaj 100 piese

00454

Eticheta, "KANBAN", va trebui sa fie adaptată secţiei, atelierului respectiv. Totuşi, ea

conţine un anumit număr de informaţii minime, pentru a putea permite identificarea sigură a

conţinutului ambalajului, cât şi a buclei kanban corespunzătoare:

· Numărul de piese conţinut, în mod normal, de ambalaj

· Referinţa piesei

· Furnizorul şi clientul (bucla kanban)

· Destinaţia uzuală a piesei (utilizată în mod curent de către operatorii din atelier )

· Numărul de etichetă în clar şi codul de bară (acest număr va fi unic la nivel de uzină)

Ca şi în variantă de realizare, etichetele sunt plasate pe containere umplute. Acest lucru

este realizat pe o etichetă pentru fiecare container.

Atunci când un container plin este însoţit de etichetă, el este transportat la dispoziţia

clientului;

Fig 1.11 Etichetă kanban

Pentru a fi eficientă, metoda Kanban trebuie să se bazeze pe un numar de etichete

Kanban. Calcularea numărului de etichete în circulaţie în bucla pe un anumit articol este

KANBAN următorii parametri:

Lot de dimensiune definită de Manager de productie: Lot

Tr - Timp de raspuns (ca răspuns la cererea şi livrarea)

20

C - consumul clientului

Q - cantitatea specificată într-un container

Ss – stocul de siguranta necesar pentru a acoperi productia neprevazuta

Formula pentru calcularea numărului de etichete (N) este după cum urmează:

N =

lot+(C⋅Tr )+SsQ

1.5. Dimensionarea Buclei kanban

Bucla este delimitată la extremităţi prin puncte de stocaj. În aval stocajul corespunde

stocajului de produse finite din care vine să se aprovizioneze clientul. În amonte este stocajul de

piese brute (sau produse intermediare), este rezerva din care atelierul, pilotat prin sistemul

Kanban, vine să-şi ia necesarul.

Toate buclele Kanban ale diferitelor ateliere clienţi/furnizori sunt deci legate prin puncte

de stocaj.

Este foarte important să se distingă bine punctul de stocaj şi punctul de aşteptare.

O posibilă evoluţie , atunci când se succed mai multe bucle Kanban, este de a transforma

anumite stocaje în aşteptări, ceea ce permite reducerea nivelului de operaţii în curs.

Bucla Kanban este un circuit de etichete a unui sistem de gestiune kanban.

Acest circuit este închis, etichetele nu trebuie să iasă.

Bucla Kanban este plasată între două secţii, cea beneficiară şi cea executantă.

21

Fig 1.12 Bucla kanban. Livrarea ambalajului plin etichetat

Kanban-ul poate fi urmărit şi printr-un sistem de vizualizare pe coloane sau linii.

Această vizualizare se face cu ajutorul unui tablou Kanban.

Tabloul Kanban dispune de cel puţin o coloană pentru fiecare referinţă ce trebuie

gestionată. În anumite cazuri, este bine să se creeze un număr de coloane egal cu numărul de

cupluri referinţă/ secţie beneficiară.

Etichetele KANBAN trebuiesc sa fie aranjate pe tabloul Kanban treptat, în ordinea în

care revin de la client. Se completează întai zona verde a tabloului, apoi zona galbenă, ultima

fiind zona roşie.

· Zona verde corespunde taliei minime de lansare a lotului, operatorii aşeptând ca aceasta zonă să

fie completată în totalitate, înainte de a începe sa fabrice un lot.

· Zona rosie corespunde zonei de urgenţă: bucla de livrare la client începe sa fie întrerupta, deci

este momentul lansării în urgenţă a producţiei.

22

· Zona galbenă, dacă există, corespunde unei zone de flexibilitate. Atunci când etichetele ajung

în această zonă, atelierul se pregateşte să lanseze noul lot de producţie şi pregateşte, de

asemenea, şi utilajele necesare.

În acest sistem kanban clasic sau de prima generaţie, numărul de locuri de amplasare pe

tabloul Kanban este egal cu numărul de etichete în lucru. Ceea ce înseamna că este suficient să se

privească tabloul pentru a şti care este situaţia pieselor în curs de fabricare: piesele în curs de

fabricare în acest sistem corespund numarului de locuri de amplasare vide (adica, piesele

fabricate şi ambalate, în transport, sau la client în aşteptarea consumului).

[**]

Fig. 1.6 Tabloul zonelor pe culori

1.6. Avantajele si dezavantajele metodei Kanban

Avantajele metodei kanban:19

19 Sven Axsater, Kaj Rosling, “Ranking of generalised multi-stage KANBAN policies”, Department of Industrial Engineering, Lund University, P.O. Box 118, S-221 00 Lund, Sweden, Science Direct , 2011;

23

Sistemul se bazează pe controlul vizual al producţiei, uşurând comunicarea şi asigurând

autoreglarea posturilor de lucru pentru un nivel minim de stocuri.

Kanban-ul controlează nivelul stocurilor în aria de producţie şi limitează producţia la

nivelul maxim admis – evitând astfel supraproducţia, una din cele mai mari pierderi. În

plus acest sistem contribuie permanent la îmbunătăţirea calităţii, a leadtime-ului şi la

performanţa livrărilor.

Reducerea inventarului - Deoarece componentele nu sunt livrate până nu este nevoie de

ele se reduce mult nevoia unui stoc mare şi al unui spaţiu de depozitare mare.

Reducerea deşeurilor şi rebuturilor - Cu Kanban componentele sunt fabricate doar

când este nevoie de ele, de aceea se elimină producerea componentelor în plus. Întrucât

nu se produce în plus se reduc deşeurile la tăiere şi rebuturile.

Aduce flexibilitate în producţie - Dacă se realizează brusc o cădere a cereri prin Kanban

se asigură că producătorul nu rămâne cu produse pe stoc. În acest fel se realizează o

flexibilitate a producţiei de a răspunde repede la noile cereri şi schimbări adică poate să

producă oricând alte repere diferite de cel produs până atunci, în funcţie de cerere.

Kanban aduce flexibilitate şi în felul în care este folosită linia de producţie. Liniile de

producţie nu sunt fixate pe un singur produs ele pot produce cu schimbări minore şi alte

repere. Singura limită este dată de tipul de maşină, utilaje folosite şi priceperea

angajaţilor.

Creşterea producţiei - Fluxul Kanban (etichetele) se opreşte dacă apare o problem de

producţie. Prin oprirea fluxului Kanban se observă imediat că a apărut o problemă şi

permite rezolvarea acesteia cât mai repede. Kanban reduce timpul de aşteptare prin

realizarea unor stocuri mai accesibile şi ruperea barierelor administrative. Prin aceasta

rezultă o creştere a producţiei folosind aceleaşi resurse.

Reducerea costului total.

Kanban reduce costul total prin:

- Împiedică producerea suplimentară de produse

- Dezvoltarea staţiilor de lucru flexibile

- Reducerea deşeurilor şi rebuturilor.

- Reducerea timpului de aşteptare şi a costurilor de logistică

- Reducere nivelului stocului şi a costurilor suplimentare

24

- Economisirea resurselor prin organizarea producţiei.

- Reducerea costurilor de inventar

Dezavantajele metodei kanban:

Este mai puţin eficace în situaţii de resurse partajate.

O defalcare în sistemul KANBAN poate duce la închiderea întregii linii de producţie.

1.7. Etapele de implementare a conceptului Kanban

1. Familiarizarea cu conceptul Kanban şi cu obiectivele pe care le urmăreşte.

2. Selectarea componentelor Kanban care sunt potrivite pentru firmă

Kanban poate fi optim pentru unele produse, iar pentru altele nu. În unele cazuri kanban-

ul tradiţional va merge de minune, iar în alte cazuri automatizarea sistemului Kanban este

obţiunea ideală.

3. Planificarea sistemului Kanban

Kanban implică mai mult decât manufacturarea. Alte funcţii cum ar fi cumpărarea,

aprovizionarea, expedierea/primire, controlul calităţii, transportul, proiectarea vor fi şi ele

implicate în planificarea sistemului kanban.

4. Stabilitrea obiectivului sistemului kanban

Bazându-te pe planificarea facută stabileşte un program de atingere a obiectivelor, ce vrei

să îndeplinească kanban-ul şi când. Determină ce va fi evuat şi cum va fi evaluat. Asigurăte ca ai

stabilit nivelul actual a sistemului de manufacturare şi inventariere înainte de implementarea

sistemului kanban.

5. Începerea implementării sistemului Kanban

Cel mai întalnit mod de implementare al kanban-ului este introducerea unui numar mare

de kanban-uri (containere, cuti, paleţi, pungi, etc). Apoi se reduce numarul de containere pâna

cand se ajunge la un echilibru între cerere şi producţie. În momentul în care observam că

producţia întarzie darorită numărului insuficient de containere în acest caz este necesar

reintroducerea înca unui container pentru a readuce din noi sistemul în echilibru.

1.8. Indicatori de performanţă ai unui sistem de producţie

Cuvântul performanţă este de origine latină, dar semnificaţia sa vine din limba engleză.

În latină, cuvantul “performare” şi constă în a finaliza o activitate propusă. ”To perform”

25

presupune a realiza ceva care cere abilitate sau o anumită aptitudine. “Performance” traduce

maniera cu care o organizaţie atinge obiectivele care i-au fost propuse.20

În domeniul economic, s-au dat mai multe definiţii noţiunii de performanţă. În

diversitatea de definiţii se disting trei mari orientări: definiţia performanţei in funcţie de nivelul

de realizare a obiectivelor sale strategice; definiţia performanţei în funcţie de crearea valorii şi

definiţia performanţei în funcţie de productivitatea şi eficacitatea întreprinderii. Nu există

performanţă independentă de obiectivele propuse. Este performant cel care atinge obiectivele

sale.Performanţa în întreprindere reprezintă ceea ce contribuie la ameliorarea cuplului cost-

valoare, şi nu doar ceea ce contribuie la diminuarea costului sau la creşterea valorii. O

întreprindere poate crea două tipuri de valori: o valoare externă şi o valoarea internă:

1. Valoarea externă presupune că întreprinderea are o valoare de piaţa mai mare

decât valoarea contabilă a activelor pe care le deţine. Diferenţa între valoarea

de piaţă a unui activ şi valoarea sa contabilă este data de creşterea preţurilor

activelor respective pe piaţă, creştere care nu poate fi influenţată de deciziile

interne din cadrul întreprinderii, ci de condiţiile specifice pieţei.

2. Valoarea internă presupune că întreprinderea creează valoarea adăugată

economică, deci o valoarea netă pozitivă după remunerarea tuturor factorilor

de producţie, incluzând aici şi costul capitalurilor proprii.21

Productivitatea unei întreprinderi depinde şi de modul în care aceasta utilizează anumiti

„indicatori” sau „indicatori de performanţă”

Indicatorii valorici de bază ai întreprinderii se exprima şi în unităţi valorice. Utilizarea

unităţilor valorice de măsură a producţiei este impusă de marea diversitate a nomenclatorului de

produse din cadrul întreprinderii de producţie industrială. Principalii indicatori valorici stau la

baza eficienţei economice a folosirii potenţialului productiv.

Principalii indicatori valorici ai producţiei industriale sunt:

- producţia marfă fabricată;

20 Yale T. Herer, Levi Shalom, “The Kanban assignment problem – A non-integral approach” Department of Industrial Engineering, Tel Aviv University, Ramat Aviv, Tel Aviv 69978, Israel, Science direct Database;2010;21 Niculescu, M., 1997

26

- producţia marfă vândută (cifra de afaceri din activitatea industrială);

- producţia globală;

- cifra de afaceri;

- valoarea adăugată;

- valoarea adăugată netă;

- circulaţia internă.

Producţia marfă fabricată caracterizează volumul producţiei industriale ce se va finaliza

într-o anumită perioadă şi urmează a fi livrată la consumatori. Aceasta include următoarele

elemente:

- valoarea produselor finite – destinate a fi livrate consumatorilor sau pentru investiţii

proprii şi nevoi industriale ale întreprinderii;

- valoarea prelucrării materiilor prime şi a materialelor clienţilor;

- valoarea semifabricatelor din producţie proprie destinate livrarii;

- valoarea obiectivelor de plan tehnic care se vor termina şi sunt destinate planificării;

- valoarea lucrărilor şi serviciilor cu caracter industrial.

Produsele finite sunt acele produse ce corespund actelor normative de reglementare a

calităţii sau condiţiilor tehnice impuse in contractele clienţilor. Semifabricatele din producţie

proprie sunt acele produse, pentru care au fost parcurse mai multe stadii de prelucrare şi se afla

în magazie, în stadiul de asteptare, sau în alte faze de proces tehnologic.

Producţia marfă vândută (cifra de afaceri din activitatea industrială) reprezintă valoarea

producţiei marfă fabricate care a fost vândută clienţilor , la care se adaugă diferenţa de stoc de

produse finite dintre stocul de la sfârşitul perioadei şi cel de la începutul perioadei.

Producţia globală exprimă volumul activităţii de producţie industrială a unei întreprinderi

dintr-o anumită perioadă. Aceasta se concretizează în:

- produse, semifabricate, servicii ţi lucrări cu caracter industrial care urmează a fi livrate

sau pestate pentru clienţi.

- valoarea producţiei în curs de fabricaţie.

27

Cifra de afaceri este indicatorul de bază al întreprinderii de producţie industrială. A cărui

valoare este dată de nivelul veniturilor obţinute din vânzarea produselor finite, semifabricatelor

sau serviciilor către consumatori.

Valoarea adăugată evidenţiază partea de valoare pe care întreprinderea a adăugat-o

materiilor prime şi materialelor în procesul de obţinere a producţiei.

În mediul de producţie există patru elemente cheie: productivitatea, calitatea, siguranţa

şi costurile. Indicatorii tipici de producţie se raportează la aceste patru elemente şi constau în

determinarea timpului de la primire până la expedierea comenzii, rotaţia stocurilor, durata

obţinetii primului produs de un anumit fel, procentul de livrări la timp, eficienţa globală a

echipamentului (OEE).

Productivitatea totală este reprezentată de raportul dintre cantitatea de produse realizate

de un sistem pe parcursul unei perioade şi cantitatea de resurse utilizate in aceeaşi perioadă de

timp.

Productivitatea trebuie să reflecte abilitatea de a produce ceea ce este necesar, când este

necesar, unde este necesar, în volimul şi procentul necesar, în maniera cea mai eficientă

financiar. Foarte important este factorul de intrare, care trebuie să ducă la eliminarea timpului de

aşteptare Kanban.

Calitatea. Performanţa în producţie este determinată într-un număr mare de cazuri de

maşini/ echipamente sau de intervenţia umană: materii prime, verificare, intervenţii în caz de

defecţiuni.

Performanţa reala a echipamentului poate fi determintă prin mai multe metode, dar cel

mai corect şi sigur mod de estimare îl reprezintă eficacitatea generală a echipamentului (OEE), în

functie de care se aplică metode specifice ca mentenanţa total productivă (TPM).

Mentenanţa total productivă (TPM) este compusă din o serie de metode proiectate iniţial

pentru a asigura funcţionarea continuă a maşinilor implicate în procesul de producţie, astfel încât

producţia să nu fie întreruptă niciodată.

28

Pentru calculul eficacităţii generale a echipamentului se ţine seama de disponibilitate (cât

la sută din eficacitatea generală a echipamentului reprezintă disponibilitatea), e eficienţa

procesului (cât la sută din eficacitatea generală a echipamentului reprezintă eficienţa procesului)

şi de procentul de produse bune (cât la sută din eficacitatea generală a echipamentului reprezintă

procentul de produse bune).

OEE = Disponibilitate x Eficienţă x Calitate [%]

Disponibilitatea reprezintă procentul de timp utilizare utilaj din total timp

planificat. Se diminuează din cauza timpului în care echipamentul nu a funcţionat

deşi putea fi disponibil.

Disponibilitate =

timp disponibiltimp planificat [%]

Timp disponibil de producţie repezintă timpul maxim disponibil pentru a realiza un

produs, astfel încât cererea clienţilor să fie satisfăcută de timp.

Timp disponibil = Timp total planificat – Opriri planificate – Opriri neplanificate

Timp planificat = Timp total planificat – Opriri neplanificate

Eficienţa repezintă satisfacerea tuturor clienţilor cu minimum de resurse

consumate.

Eficienţa =

T c⋅Numar de piese bune

timp disponibil [%]

Timpul ciclului de producţie reprezintă timpul efectiv necesar pentru a realiza o operaţie

în cadrul unui proces. Timpul total al ciclului de producţie include toate operaţiile necesare, care

trebuiesc corelate cu timpul disponibil de producţie (care conţine pe langă timpul total al ciclului

de producţie şi alţi timpi indirect productivi), astfel încât pierderea determinată de supraproducţie

să fie eliminată.

NOTĂ: trebuie să se cunoasca timpul de ciclu si modul de folosire al orelor de

funcţionare.

Deci, calitatea este dată de formula:

29

Calitatea =

Numar piese buneNumar total de piese [%]

În locul eficienţei generale a echipamentului se poate calcula taxa de randament sintetic.

Taxa de Randament Sintetic (TRS) reprezintă cantitatea de piese bune realizate intr-o

perioadă determinată de timp raportată la cantitatea de piese teoretic realizabilă în perioada

respectivă.

TRS =

timp disponibiltimp planificat [%]

Capitolul II- ANALIZA ACTIVITĂŢII S.C MUNPLAST S.A

În cadrul acestui capitol este prezentată o firmă românească din Bucureşti, care îşi desfăşoară

activitatea în domeniul maselor plastice.Astfel, se vor realiza numeroase analize în scopul

surprinderii în mod special a managerului de resurse umane şi a departamentului său.

În urma acestui capitol se vor cunoaşte foarte multe despre compania aleasă şi se vor putea

formula anumite concluzii şi recomandări.

2.1 Prezentarea firmei

S.C Munplast S.A, companie cu capital integral privat, este un gigant producător autohton de

mase plastice, căruia îi revine misiunea de a asigura o gamă completă de accesorii şi

semifabricate pentru industria uşoară. A fost înfiinţată acum 42 de ani, în anul 1967.

Planurile companiei pentru 2005 includeau şi realizarea unei investiţii de aproximativ

700.000 de euro pentru achiziţionarea de noi utilaje şi matriţe, precum şi pentru dotarea

laboratoarelor proprii.

Produsele realizate aveau ca destinaţie principală piaţa internă, aceasta contribuind în

proporţie de circa 85% la realizarea cifrei de afaceri. În ceea ce priveşte pieţele externe,

principalii parteneri comerciali erau ţări din Europa (Germania, Suedia, Italia, Marea Britanie),

dar şi SUA, Canada şi Israel. Datele furnizate arătau faptul că peste 11 procente din cifra de

afaceri a companiei erau aduse de producţia de umeraşe.

30

În 2007, un sfert din volumul total de vânzări al S.C MUNPLAST S.A a fost realizat, din

produse pentru industria uşoară. În 2008, compania şi-a propus creşterea pe segmentul de piaţă al

accesoriilor pentru confecţii şi tricotaje printr-o politică accentuată de promovare. Suprafaţa de

producţie depăşind pe atunci 12.000 de metri pătraţi, iar numărul angajaţilor era de 306 şi deţinea

ca acţionari numai persoane fizice române, patru dintre acestea deţinând aproximativ 60% din

acţiuni. Pe partea de accesorii textile lucrează numai pe bază de contracte ferme, însă onorează

atât comenzile mari, cât şi pe cele pentru cantităţi mici.

În perioada 05.11.2008-09.11.2008, firma şi-a deschis un stand la Târgul Interplast 2008 în

cadrul Complexului Expoziţional Romexpo Bucureşti, Standul nr.32, Pavilion 16, unde a putut

prezenta noutăţile acestei ediţii a târgului Interplast: în primul rând din domeniul foilei şi

ambalajelor flexibile, S.C MUNPLAST S.A. fiind primul producător din România de pungi, saci

şi sacoşe din folie biodegradabilă AMBIOS şi de folie biodegradabilă pentru protecţia răsadurilor

TERRABIOS.

S.C MUNPLAST S.A considerăt responsabilitatea în ceea ce priveşte protecţia mediului ca

fiind una dintre valorile sale principale. Pentru aceasta a participat la INDAGRA FOOD cu

noutăţi din domeniul foliei şi ambalajelor flexibile, Munplast fiind primul producător, din

România, de folie biodegradabilă pentru protecţia răsadurilor, TERRA BIOS şi de saci şi sacoşe

din folie biodegradabilă AMBIOS.

În prezent, S.C Munplast S.A comercializează pungi biodegradabile marilor companii, oferă

o prezentare agreabilă clienţilor şi în acelaşi timp o profundă implicare în problema protecţiei

mediului ambient, sugerându-le să utilizeze mereu sacoşele din material biodegradabil.

Personalizate cu logo-ul clienţilor săi, în formă şi dimensiunea solicitată, cu o rezistenţă

mecanică foarte bună, sacoşele biodegradabile sunt un ambalaj de efect, ce poate pune în valoare

produsele marilor companii ce colaborează cu Munplast S.A.

Obiect de activitate - fabricarea plăcilor, foliilor, tuburilor şi profilelor din material plastic

Gama de produse realizatã cuprinde:

- Fabricarea produselor semifabricate şi produselor finite din material plastic:

- Plăci, nasturi, umeraşe folii, blocuri, pelicula, foi, canister, butoaie, navete, benzi, borcane,

pungi, saci, sacose, flacoane, bidoane, găleţi industriale;

31

- Tuburi, conducte, furtunuri şi fitting-urile lor, din plastic.- Produce peste 3500 de articole -

activitatea de producţie se desfăşoară în 4 centre de afaceri şi profit - capacitatea de producţie

lunară este de 40.000 de nasturi, 80 de tone de pungi şi saci, 25.000 de umeraşe.

Distribuitori:

ü Adimag SRL , str. Libertăţii, nr. 110, Tg. Mureş, Tel:026.5269843

ü Crilelmar SRL, str. Liviu Rebreanu, nr. 2, Tg. Jiu, Tel:025.3228203

ü Octa SRL, str. Carierei, nr. 146, Braşov, Tel:026.8416466

ü Sibaris SRL, str. Vânătorii, nr. 26a, Sebeş, Tel: 025.8735

2.2 Analiza economico-financiarã a principalilor indicatori de volum şi de eficientă

Indicatori de volum (cantitativi), precum: capitalul social, capacitatea de producţie, activele

totale, activele fixe şi circulante, veniturile, cheltuielile, profitul brut şi net, cifra de afaceri,

producţia marfa parţial, număr salariaţi, fond de salarii, stocuri, datorii, creanţe, costuri de

producţie etc.;

32

Tabel nr.1

Indicatori de eficientă (calitativi), parţiale: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele

rentabilităţii, viteza de rotaţie a activelor circulante, cheltuieli la 1000 lei cifra de afaceri,

solvabilitatea, lichiditatea generală şi parţial s.a.

Situaţia principalilor indicatori din perioada 2007 – 2012

ANI U.M 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Cifra de afaceri Lei 16.045.937 18.287.103 18.441.466 19.361.756 21.595.105 23.477.278

Profitul brut Lei 64.190 1.064.914 1.096.911 -1.168.381 -1.657.307 -2.537.321

Profitul net Lei 49.356 935.929 907.079 (1.168.381) (1.675.307) (2.537.321)

Nr de salariaţiPersoan

e375 348 320 305 306 284

Productivitatea

anuală

Lei/

pers/an 42789.16533 52549.14655 57629.58125 63481.16721 70572.23856 82666.47

Cheltuieli

salariale

Lei3.090.274 3.391.052 3.999.872 4.357.030 5.407.259 5255283,68

Salariul mediu Lei/pers. 8240.730667 9744.402999 12499.6 14285.3443 17670.7811 18504,52

Venituri totale Lei 17.235.540 19.721.547 21.556.445 20642638 22574869 24.537.595

Ven. Exploatare Lei 17.171.356 19.518.717 21.310.657 20420620 22461243 24433052

Ven. Financiare Lei 64.184 202.830 245.788 222018 113626 104543

Vn

extraordinare

Lei0 0 0 0 0 0

Cheltuieli totale Lei 17.171.350 18.656.633 20.459.534 21811091 24250176 27.074.916

Ch din

exploatare

Lei15.805.320 17853016 19.829.967 21064217 23405249 26119154

Ch financiare Lei 1.366.030 803.617 629.567 746802 844927 955762

Ch

extraordinare

Lei0 0 0 0 0 0

Total Active Lei 14.331.706 14.345.657 14.708.729 16.440.559 17.015.090 16.399.336

33

Tabelul nr. 2

Active

imobilizate

Lei8.903.450 8.571.739 7.666.091 8.878.750 8.885.408 6345088

 Active

circulante

Lei5.375.025 5.683.481 6.909.093 7.512.336 8.129.682 10054248

Stocuri Lei 3.918.319 3.961.212 4.666.974 4.439.209 4.343.749 3.922.512

Disponibilităţi Lei 101.920 59.490 274.710 273.110 162.831 313.653

Clienţi Lei 1.352.971 1.649.867 1.964.309 2.757.277 3.602.447 5.818.083

Capitaluri

proprii

Lei5.430.912 6.083.410 6.999.824 5.520.560 5.240.283 -816110

Capital social Lei 4.490.595 4.490.595 4.490.595 4.490.595 6.065.595 1.213.125

Datorii pe

termen scurt

Lei8.900.794 8.262.247 7.708.905 10.919.999 11.753.314 17.241.338

DTML Lei 1.798.724 759.015 363.186 1.774.933 1.286.323 886.432

Capital

permanent

Lei7.229.636 6.842.425 7.363.010 7.295.493 6.526.606 5.432.876

Solvabilitatea(At

/Dt >1,2) 1.339472115 1.59020512 1.822171 1.295049 1.304875 0.904653

Lichid

gen(Ac/Ds1.2 -

1.9) 0.603882 0.687886 0.896248 0.687943 0.691693 0.583148

Rotaţie

Stocuri(z)

Stoc/CA*365(du

rata unei rot

Zile 89 79 92 84 73 61

Rotaţie

Creanţe(z)

creanţe/

CA*365(durată)

Zile 31 33 39 52 61 91

Rotaţia Activelor

(CA/At)

Rotaţii1,1 1,3 1,3 1,2 1,3 1,43

Rentab. % 0,3 6,5 6,2 -7,1 -9,8 -15,47

34

Activelor(PB/At)

Rentab K

Propriu

%0,9 15,4 13,0 -21,2 -32,0 3,11

Rata

rentabilităţii

costurilor( Pr b x

100)/ Ch expl

%

0.41 5.965.53

- 5.55 - 7.08 -9,71

Rata

rentabilităţii

comerciale( Pb /

CĂ) x 100

%

0.40 5.82

5.95 - 6.03 - 7.67 -10,8

Rata

rentabilităţii

economice( Pb /

Capital

permanent)

%

0.89 15,56

14,9 -16 -25,4 -46,70

Rata

rentabilităţii

financiare

(Pn/Kproprii) x

100

%0.9 15,38 12,96 -21,2 -31,97 -31,09

Gradul de

îndatorare =

Total

împrumuturi pe

termen lung

                             

                      Tot

al capital 0.248799 0.110928 0.049326 0.243292 0.197089 0.163161

35

2.2.1 Analiza factorială a 3 indicatori

2.2.1.1 Analiza factoriala a cheltuielilor cu salariile in suma absoluta

Cheltuielile cu salariile reprezintă sumele plătite pentru remunerarea forţei de muncă fizice,

pentru achitarea contravalorii lucrărilor sau serviciilor executate. Pentru determinarea

influentelor factorilor voi folosi metoda substituţiilor în lanţ şi voi avea nevoie de următorii

indicatori:

CS = Ns * CS/Ns ; CS/Ns= t *

Sh ; t = T/Ns ; Sh=CS/T

CS = cheltuielile cu salariile

Ns= nr de salariaţi

CS/NS = salariu mediu brut

t = timpul mediu de lucru (a

unui salariat)

T= timpul total de muncă

INDICATORI Unităţi de măsură 2011 2012

Salariu mediu brut(CS/Ns) lei/sal/an 17670.7811 18.504,52

Salariu orar ( smb/t) lei/sal/oră 9.2 9.35

Determinarea influenţelor

1. Determinarea influenţei

numărului de salariaţi asupra

variaţiei cheltuielilor salariale:

36

Tabelul nr 4

Fig nr 1

INDICATORI Unităţi de

măsură

2011 2012

Venituri din expl. lei 22.461.243 24433052

Ch cu salariile lei 5.407.259 5255283,68

Numărul de

salariaţi

persoane306 284

Numărul mediu de

ore lucrate de un

salariat

ore - om 1920 1980

DCS (Ns) = (Ns 1 – Ns 0) * (CS/Ns)0 = (284-306) * 17670.7811 = - 388.757,18 lei

2. Determinarea influenţei salariului mediu brut asupra variaţiei cheltuielilor salariale:

DCS (Smb) = Ns1 * ( CS/Ns 1 – CS/Ns 0) = 284* (18.504,52 - 17670.7811)= +236.781,85 lei,

Din care:

2.1 Determinarea influenţei timpului mediu de muncă al unui salariat asupra variaţiei

cheltuielilor salariale :

DCS (t) = Ns1 * (t 1 – t 0) * Sh 0 = 284* (1980 - 1920) * 9.2= + 156.768 lei

2.2 Determinarea influenţei salariului orar asupra variaţiei cheltuielilor salariale :

DCS (Sh) = Ns1 * t 1 * (Sh1 – Sh0) = 284 * 1980 * (9.35 – 9.2) = + 84.348 lei

Interpretarea influenţelor :

Modificarea cheltuielilor salariale este una favorabilă, în perioada analizată, însă este

necesară determinarea influenţelor care au provocat această modificare.

Diminuarea cheltuielilor cu salariile în perioada analizată s-a datorat, în mare parte,

micşorării numărului de salariaţi. Dinamica numărului de salariaţi trebuie apreciată în corelaţie

cu necesităţile reale din firmã. În cazul firmei analizate , s-a luat decizia unor concedieri masive

din cauza situaţiei nefavorabile din ultima perioadă. În ceea ce priveşte salariu mediu brut, acesta

a crescut, ca efect a majorării salariului mediu orar. Aceastã majorare se poate datora creşterii

ponderii personalului cu studii superioare, plecării forţei de muncă fără experienţă, creşterii

ponderii persoanelor cu experienţã ridicată şi a celor cu vechime mare, sporirii numărului de ore

suplimentare prestate de personal, puterii de negociere a sindicatelor etc. Creşterea timpului

mediu de muncă pe salariat poate fi consecinţa mai bunei organizări a activităţii de producţie,

aprovizionării ritmice cu materiale/semifabricate şi majorării timpului de muncă maxim

disponibil.

2.2.1.2 Analiza factorială a cheltuielilor cu salariile în suma relativă:

INDICATORI Unităţi de măsură 2011 2012

37

Tabelul nr 6

Cheltuieli salariale la 1000 de lei ven

din exploatare

Lei la 1000 de lei 240,74 215,09

Numărul de salariaţi/ven din exploatare Lei pe salariat 0.014 0.012

Determinarea influenţelor:

1. Determinarea influenţei

numărului de salariaţi/ven din

exploatare asupra variaţiei

cheltuielilor cu salariile la 1000 de

lei venituri din exploatare:

DCS/v exp (Ns) = (Ns/v exp 1 –

Ns/v exp 0) * (CS/Ns)0 = (0.012-

0.014) * 17670.7811 = - 35,34 lei la

1000 de lei venituri din exploatare

2. Determinarea influenţei salariului mediu brut asupra variaţiei cheltuielilor salariale

DCS/v exp (Smb) = Ns/v exp1 * ( CS/Ns 1 – CS/Ns 0) = 0.012 * (18.504,52 - 17670.7811)= +10

lei la 1000 de lei venituri din exploatare

Din care:

2.1 Determinarea influenţei timpului mediu de muncă al un salariat asupra variaţiei

cheltuielilor salariale :

DCS/v exp (t) = Ns/v exp1 * (t 1 – t 0) * Sh 0 = 0.012* (1980 - 1920) * 9.2= + 6.62 lei la

1000 de lei venituri din exploatare

2.2 Determinarea influenţei salariului orar asupra variaţiei cheltuielilor salariale :

DCS/v exp (Sh) = Ns/v exp1 * t 1 * (Sh1 – Sh0) = 0.012 * 1980 * (9.35 – 9.2) = + 3,54 lei la

1000 de lei venituri din exploatare.

Interpretarea influenţelor :

38

Fig nr 2

Cheltuielile cu salariile la 1000 de lei venituri de exploatare au suferit o modificare

favorabilă în perioada analizată, scăzând cu 25,65 lei. Acesta variaţie pozitivă s-a datorat în

principal diminuării numărului de salariaţi într-o proporţie mult mai mare decât sporirea

veniturilor din exploatare de la nivelul firmei. Motivele acestei scăderi pot fi concedierile,

demisiile, situaţia nefavorabilă în care se afla firmã, restructurarea unor departamente etc.

Factorul care a influenţat în mod nefavorabil dinamica acestui indicator, în sumã relativă a

fost salariu mediu brut pe salariat ,acesta manifestând o creştere în urma renunţării la un număr

semnificativ de angajaţi. Acestã modificare la rândul său a fost provocată de majorarea timpului

mediu de muncă în primul rând şi a salariului mediu în al doilea rând.

2.2.1.3 Analiza factorial ã a profitului pe salariat

INDICATORI Unităţi de

măsură

2011 2012

Cifră de afaceri Lei 21.595.105 23.477.278

Număr de salariaţi Persoane 306 284

Numărul mediu de ore lucrate de un

sal

ore - om 1920 1980

Profit / Pierdere Lei -1.657.307 -2.537.321

Profit pe salariat Lei/sal - 5416,04 - 8943,23

Productivitatea muncii Lei/sal/an 70572,24 82666,47

Rata rentabilităţii Lei la un

leu

- 0,077 - 0,11

Productivitatea orară Lei/oră 36,76 41.75

Determinarea influenţelor:

1. Determinarea influenţei productivităţii muncii asupra variaţiei profitului pe salariat:

39

Tabelul nr 7

D Pr/sal(WL) = (WL1 – WL0) * Pr/CA0 = (82666,47 – 70572,24) * (- 0.077) = -931,26 lei/pers,

din care:

1.1 Determinarea influenţei timpului mediu de muncă pe salariat asupra variaţiei profitului pe

salariat:

D Pr/sal(t) = (t1 – t0) * Wh0 * Pr/CA0=

(1980- 1920)*36,76*(-0,077) = -169,83

lei/pers

1.2 Determinarea influenţei productivităţii

orare asupra variaţiei profitului pe salariat:

D Pr/sal(Wh)=

t1*(Wh1-Wh0)*Pr/CA0=1980*(41,75-

36,76)*(-0,077) = -760,76 lei/pers

2. Determinarea influenţei ratei rentabilităţii asupra variaţiei profitului pe salariat:

D Pr/sal(Pr/CĂ) = WL1 * (Pr/CA1 – Pr/CA0) = 82666,47 * (- 0,11 + 0,077)= -2727,99 lei/pers.

Interpretarea influenţelor:

După cum se observă din analiza factorială, în perioada de referinţă profitul pe salariat a fost

influenţat nefavorabil de către toţi factorii, atât direcţi cât şi indirecţi, suferind o diminuare

majoră, şi anume de 3518,19 lei pe salariat. Acest lucru s-a realizat în cea mai mare măsură în

urma influenţei ratei rentabilităţii comerciale , cauzele ce au dus la această influentă nefavorabilă

pot fi: diminuarea vânzărilor din cauza situaţiei nefavorabile în care se afla consumatorii( a căror

venituri au scăzut); scăderea preţurilor de vânzare; criză economică; preferinţele consumatorilor

pentru alte produse subtituibile mai ieftine etc.

Al doilea factor ce a determinat această descreştere majoră a profitului pe salariat a fost

productivitatea muncii, diminuarea eficienţei cu care a fost utilizat capitalul uman fiind şi ea

esenţială pentru dimensionarea acestui indicator. Aceasta la rândul său a fost provocată în primul

rând de diminuarea productivităţii orare şi în al doilea rând de scăderea timpul mediu de muncă

pe salariat.

40

Fig nr 3

Se pare că personalul a continuat să depună efort fizic şi intelectual aproape la fel de mult ca

şi în trecut însă cu un randament mult mai scăzut, acesta poate fi consecinţa unui climat

organizatoric nefavorabil(unei culturi organizaţionale deficitare) , unor dificultăţi de coordonare

şi antrenare a resurselor umane sau poate pesimismului lor în legătură cu viitorul organizaţiei şi

lipsei de iniţiative din partea managerului de resurse umane în vederea motivării lor.

2.2.2 Analiza pe baza ratelor de rentabilitate

Analiza rentabilităţii se bazează pe formula clasică: Rezultate = Venituri-Cheltuieli şi, prin

intermediul unor aspecte cantitative şi structu- rale referitoare la rezultatele economice, se ajunge

la analiza ratelor rentabilităţii, importanţi indicatori de eficienţă economică (indicatori calitativi).

Folosind datele din bilanţul contabil şi contul de profit şi pierdere ale MUNPLAST S.A. (anexele

1 şi 2) se pot calcula următoarele rate de rentabilitate:

Rata rentabilităţii comerciale

Rata rentabilităţii comerciale (rata profitabilităţii) înregistrează valori diferite, în funcţie de

indicatorii implicaţi în calcul. Indiferent de modul de calcul, se observă o diminuare a

rentabilităţii comerciale de la un an la altul, pe intervalul adoptat, Între 2006 şi 2007 se observă o

41

Tabelul nr 8

diminuare bruscă a ratelor rentabilităţii comerciale reflectând descreşterea situaţiei economice a

societăţii analizate.

Rata rentabilităţii

economice

Rata rentabilităţii economice

aferente activităţii de

exploatare este pozitivă în

perioada 2007 - 2012, având

valoarea cea mai mare în

2010, însă în anii 2011 şi

2012 devine negativă

semnalizând perioada de

declin cu care societatea s-a

confruntat în acele momente.

Rata rentabilităţii financiare.

Societatea MUNPLAST S.A. nu este o societate rentabilă, situaţie reflectată în valorile foarte

mici ale ratelor rentabilităţii financiare, în evoluţia fluctuantă şi descendentă în ultimii 2 ani a

celor 3 forme ale ratei rentabilităţii financiare.

2.2.3 Analiza ratelor de structură

a activului şi a pasivului dar şi a

ratelor de rotaţie

Rata activelor imobilizate

reflectă preocupările societăţii

pentru investiţii. Astfel în 2008

societatea cunoaşte o creştere a

42

gradului de investire cu 5.42% faţă de 2007, în anul 2008 fiind şi anul de vârf al preocupărilor

pentru investiţii. Evoluţia descrescătoare nu poate fi apreciată ca punct slab, deoarece aceasta

reflectă pentru moment intenţiile şi dorinţa de a învesti a societăţii. Evoluţia descrescătoare

semnifică creşterea flexibilităţii firmei, capacitatea acesteia de a se adapta la eventualele

schimbări conjuncturale ale mediului economic. Pentru un argument mai convingător se impune

calcularea ratei imobilizărilor corporale.

Evoluţia uşor fluctuantă a activelor circulante în total activ nu constituie un punct slab pentru

societate dacă avem în vedere ponderea mare a activelor circulante în total active.

Evoluţia ratei stocurilor de mărfuri şi valorile acesteia în fiecare an reflectă o situaţie bună pentru

societate, în sensul asigurării cu clienţi pentru marfa fabricată.

Fluctuaţia continuă a ratei creanţelor comerciale pe intervalul analizat reflectă o schimbare în

uzanţele societăţii privind termenele de

plată (firma acordă clienţilor termene

de plată fie mai scurte fie mai lungi).

Nivelul ratelor disponibilităţilor

băneşti, considerat normal în literatura

de specialitate este de 1-2 %. Se

observă că numai în 2010

disponibilităţile firmei se încadrează în

acest interval. Specialiştii apreciază că

pentru asigurarea autonomiei

financiare, capitalul propriu trebuie să

reprezinte cel puţin jumătate din cel

permanent (RAFT (Rata autonomiei financiare la termen) 0.5).

Se observă că S.C. MUNPLAST S.A. prezintă o bună autonomie financiară la termen în

perioada analizată (2007-2012), însă în 2010 am obţinut un grad de îndatorare de -15%, ceea ce

semnifică o pondere sub 30% a capitalurilor proprii în totalul resurselor de care dispune

compania, care pe termen mediu şi lung este considerată nesănătoasă.

43

Tabelul nr 12

Evoluţia relativ constantă a numărului de rotaţii a activelor circulante, indică starea de

echilibru în care se găseşte S.C. MUNPLAST S.A. Durata în zile a rotaţiei activelor circulante.

Creşterea numărului de rotaţii este determinată şi de reducerea duratei în zile a rotaţiei

Scăderea numărului de rotaţii de la 3.22 rotaţii în anul 2008 la 2.67 rotaţii în anul 2009 se

datorează creşterii duratei în zile a rotaţiei de la 111.89 zile în 2003 la 134.87 zile în 2007.

2.2.4 Analiza cheltuielilor

Un instrument important de măsură a eficienţei întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor

de eforturi, îl reprezintă cheltuielile care au crescut in ultima perioadă.

2.2.5 Analiza echilibrului financiar

Indicatorii folosiţi în aprecierea echilibrului financiar sunt:

-fondul de rulment( ce defineşte activitatea permanentă sau durabilă desfăşurată de companie, al

cărei risc este foarte scăzut) – şi care, din păcate scade foarte mult după cum se observă din

tabelul alăturat.

44

Tabelul nr 13

Tabelul nr 14

- Necesarul de fond de rulment (care defineşte activitatea curentă desfăşurată de firmă, al

cărui risc asociat este semnificativ mai mare). Între evoluţia necesarului de fond de rulment şi

cea a volumului de activităţi, măsurată prin intermediul cifrei de afaceri se manifestă o corelaţie

directă ceea ce presupune apariţia unui necesar suplimentar de finanţat în cazul dezvoltării

accelerate a afacerii. Dacă sursele financiare mobilizate în acest caz nu pot acoperi acest necesar

suplimentar există pericolul intrării în incapacitate de plată.

- Trezoreria netă. Starea de echilibru financiar presupune că activitatea permanentă să

genereze un excedent în măsură să finanţeze nevoia, necesarul, deficitul, propriu activităţii

curente şi sa permită obţinerea unei trezorerii nete pozitive.

2.2.6 Analiza lichidităţii şi a solvabilităţii

Lichiditatea generală arată capacitatea firmei de a-şi onora obligaţiile curente de plată prin

potenţială lichidizare a activelor de aceeaşi natură. Aceasta ar trebui să fie cât mai mare pentru a

reflecta starea de competitivitate a firmei.

ANI U.M 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Total Active Lei 14.331.706 14.345.657 14.708.729 16.440.559 17.015.090 16.399.336

Stocuri Lei 3.918.319 3.961.212 4.666.974 4.439.209 4.343.749 3.922.512

Disponibilităţi Lei 101.920 59.490 274.710 273.110 162.831 313.653

Clienţi Lei 1.352.971 1.649.867 1.964.309 2.757.277 3.602.447 5.818.083

Datorii pe termen

scurt

Lei 8.900.794 8.262.247 7.708.905 10.919.999 11.753.314 17.241.338

DTML Lei 1.798.724 759.015 363.186 1.774.933 1.286.323 886.432

Gradul de

îndatorare = Total

împrumuturi pe

termen lung

                                  

                 Total

capital

0.248799 0.110928 0.049326 0.243292 0.197089 0.163161

Capital permanent Lei 7.229.636 6.842.425 7.363.010 7.295.493 6.526.606 5.432.876

45

Tabelul nr 15

Solvabilitatea(At/

Dt >1,2)

1.339472115 1.59020512 1.822171 1.295049 1.304875 0.904653

Lichid

gen(Ac/Ds1.2 - 1.9)

0.603882 0.687886 0.896248 0.687943 0.691693 0.583148

Solvabilitatea arată capacitatea unui agent economic de a plăti datoria pe care o are faţă de un

creditor, la termenul de plată stabilit în prealabil. Indicatorul care evidenţiază capacitatea unei

firme de a returna principalul este Gradul de Îndatorare. În acest caz, gradul de îndatorare s-a

stabilizat, scăzând pe parcurs faţă de 2009.

2.3 Analiza activităţii manageriale pe subsisteme

2.3.1 Analiza subsistemului metodologico - managerial

În cadrul companiei Munplast S.A, acest subsistem este alcătuit din totalitatea metodelor şi

tehnicilor de tip managerial,cât şi a celor care au fost asimilate din alte domenii: economice,

matematice, informatice, juridice, statistice, psihologice, tehnologice, sociologice,etc,

Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele

metodologice de concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale-

subsistemul decizional, informaţional şi organizatoric - subsistemul metodologic evidenţiază la

Societatea Munplast S.A următoarele:

Sistemele de management utilizate în mică măsură, în formule metodologice simplificate:

managementul prin obiective, este regăsit sub forma unor liste de obiective, managementul prin

bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli

şi mai puţin în restul acţiunilor în care acesta ar trebui să apară.

Metodele şi tehnicile de management folosite sunt:

Şedinţa : metoda răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative, ci şi la

alte nivele organizatorice, desfăşurate fie periodic, fie ad-hoc.

Diagnosticarea regăsită sub forma unor analize periodice în folosul managerilor de nivel

superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administraţie.

Delegarea – metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de către subordonaţi

46

Analiza instrumentarului managerial folosit şi a elementelor metodologice pe care se bazează

utilizarea să evidenţiază următoarele :

- din punct de vedere cantitativ, numărul metodelor şi tehnicilor de management este redus.

- nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu metodologic recomandat de

ştiinţă managementului, structurat în etape şi faze, fiecare având conţinut specific. Aceasta se

datorează unor cauze cum ar fi : lipsa unei strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care

sunt supuşi managerii, criză economică, financiară şi managerială ce se manifestă în economie.

2.3.2 Analiza subsistemului decizional

Metode şi tehnici decizionale sunt folosite fără ca decidenţii să fie conştienţi de ele , fără să fie

cunoscute în amănunt, managerii luând decizii după ureche “ după cum se conduce o maşină

într-o intersecţie”.

Ţinând cont de deciziile avute în vedere la momentul culegerii informaţiilor, se observă

existenţa unei ponderi ridicate a deciziilor :

- Tactice( după orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei): - având o pondere de 50%

- Certe( după natura variabilelor implicate (60%)- cu variabile controlabile şi anticipare cât mai

exactă a rezultatelor.

După numărul de criterii decizionale:

- în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai

larg, dat de mediul ambiant naţional.

- aleatorii (50%) după frecventa adoptării

- integrale , într-o proporţie de 60 %, ştiind că deciziile au fost luate fără a fi nevoie de aviz din

partea unor superiori.

- superioare 100% , având în vedere că deciziile preluate erau luate numai de către

managementul superior.

47

- anticipate 80 % , deoarece majoritatea erau previzibile, erau de aşteptat pentru decidenţi , cu

excepţia a două dintre ele, cea cu disponibilizarea şi cea privind consolidarea fundaţiei din cauza

trepidaţiilor unui utilaj.

- participative 60 % , ţinând cont că majoritatea au fost luate în cadru AGA sau Consiliului de

administraţie.

Majoritatea deciziilor preluate spre a fi analizate, pot fi încadrate în funcţia de previziune ,

încât prin ele se stabilesc obiectivele organizaţiei şi ale subsistemelor sale , se conturează

modalităţile de realizare şi se dimensionează resursele. Cerinţa de raţionalitate a deciziilor care

nu se respectă absolut deloc în cadrul acestei societăţi este “formularea corespunzătoare a

deciziei” şi mai rar se întâmplă că decizia managerială să nu fie fundamentată ştiinţific sau

oportună.

2.3.3 Analiza subsistemului informaţional

Sistemul informaţional al S.C MUNPLAST S.A este unul complex care înglobează date,

informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale. Complexitatea acestor componente este dată de

varietatea produselor comercializate, particularităţile diferite ale acestora, numărul mare de

clienţi şi magazine în care sunt comercializate şi modul diferit în care acestea sunt evaluate şi

monitorizate din punct de vedere al profitabilităţii comerciale

Informaţiile sintetizate în urma prelucrării datelor se referă la:

Ø Gradul de satisfacere al clientului;

Ø Posibilitatea de a dezvolta relaţia cu clientul;

Ø Capacitatea departamentului de a răspunde ferm şi prompt comenzilor şi doleanţelor

clienţilor;

Ø Ameninţările şi oportunităţi ce ar putea să vină din mediul extern organizaţiei;

Ø Capacitatea organizaţiei de a-şi respecta obligaţiile contractuale în relaţia cu clienţii;

Ø Modalităţi de a dezvolta o relaţie de colaborare cu clienţii în vederea atingerii unor

obiective comune

48

Fluxurile informaţionale la început sunt ascendente, pornesc de jos în sus sub forma unor

rapoarte şi analize, după care, în urma prelucrării informaţiilor de către managerii de nivel

superior apar fluxuri descendente, de sus în jos sub forma unor decizii.

Majoritatea mijloacelor de tratare a informaţiilor utilizate în cadrul SC MUNPLAST SA se

rezumă la o serie de echipamente electronice cum sunt:

Ø Calculatoarele electronice – utilizate în efectuarea analizelor, rapoartelor şi previziunilor;

Ø Faxurile – utilizate în comunicarea interdepartamentală şi cu clienţii, într-un număr foarte

redus;

Ø Scannerele – utilizate în introducerea unor date şi în transmiterea de informaţii în interiorul

şi în exteriorul organizaţiei;

Procedurile informaţionale impuse de sistemul informatic se rezumă la cerinţele impuse de

folosirea cu precădere a unor echipamente electronice. Majoritatea documentelor se completează

electronic, având un formular standard şi în felul acesta activitatea este eficientizată. Însă mai

există şi documente care se completează manual.

Accesul la diferite programe informatice sau documente se face doar cu autorizaţia superiorilor.

Nivelurile de acces sunt stabilite de către administratori, iar restricţionarea se poate face automat

în cazul unor încercări de depăşire a drepturilor de acces. În felul acesta se asigură securitatea şi

integritatea datelor prin împiedicarea accesării documentelor de către persoane neautorizate.

Există numeroase deficienţe majore prezente în cazul majorităţii sistemelor informatice, cum

sunt: filtrajul; redundanţă; supraîncărcarea circuitelor informaţionale. La acestea se adăugă:

Ø Factorul intern: erorile umane determinate de introducerea unor date greşite în sistem

sau de interpretarea greşită a rezultatelor prelucrării;

Ø Factorul extern: apariţia unor evenimente neprevăzute cum ar fi întreruperea alimentării

cu energie electrică care poate paraliza sistemul informatic şi întreaga activitate a companiei.

2.3.4 Analiza subsistemului organizatoric

49

Acest subsistem se regăseşte sub forma organizării procesuale şi structurale. În ceea ce

priveşte organizarea procesuală, în cadrul S.C. Munplast S.A. există cele cinci funcţiuni de bază

ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, personal şi financiar-contabila la

care se adăugă majoritatea activităţilor ce le compun.

La nivel de compartimente sunt delimitate atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele, iar

posturile sunt descrise în fişele postului care conţin sarcinile, responsabilităţile şi competentele

acordate.

Organizarea structurală a S.C. Munplast S.A. este evidenţiată în Regulamentul de organizare

şi funcţionare, organigramă şi fişele de post.

ROF şi ROI sunt documente care formalizează relaţiile între posturi şi departamente la nivel

global în conformitate cu politica S.C MUNPLAST S.A şi legislaţia în vigoare pe teritoriul

României.Regulamentul de organizare şi funcţionare al S.C. Munplast S.A. cuprinde 4 părţi un

care sunt descrise : Organizarea societăţii ; Actul constitutiv (anexă) ; Structura organizatorică

(organigramă) ; Structura funcţională şi de producţie;

Organigramă – prezintă nivelurile ierarhice din cadrul departamentului, precum şi relaţiile

dintre acestea, ponderile ierarhice şi posturile disponibile în cadrul departamentului. Aceasta este

complexă , o combinaţie între organigrama de la stânga la dreapta şi organigrama de sus în jos,

specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcţional.

După cum se observă, din organigramă, fiecare titular al unui post managerial sau de execuţie şi

fiecare compartiment este subordonat nemijlocit unui singur şef. Există numeroase niveluri

ierarhice, ceea ce ar putea fi considerat un dezavantaj şi impune proiectarea unui număr cât mai

redus de niveluri ierarhice care să asigure supleţea structurii organizatorice.

Fişele de post – conţin descrierea detaliată a postului: poziţia, superiorul ierarhic direct,

numărul de subordonaţi, obiectivul general al funcţiei, principalele responsabilităţi,

Pentru exemplificare va fi prezentată la anexe o fişă de post pentru un executant (economist) şi

pentru un manager (inginer şef M.E.A.).

2.3.5. Analiza subsistemului de resurse umane

50

Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura şi eficientă

utilizării resurselor materiale, financiare şi umane, însă cele umane sunt cele mai importante.

Analiza dimensiunii şi structurii potenţialului uman

Resursele umane pot fi abordate din două puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune şi

structura şi, pe de altă parte din punctul de vedere al eficienţei utilizării personalului.

În perioada de timp analizată numărul de personal a scăzut considerabil, aceasta datorându-

se variaţiei volumului de activitate al firmei.

În acest subcapitol ne propunem ca obiectiv analiza structurii personalului şi a

capacităţii sale de a contribui la realizarea obiectivelor generale ale firmei.

Numărul mediu de personal a înregistrat modificări

considerabile în perioada analizată, în 2008, acesta reprezentând

68% faţă de nivelul anului 2002. După cum se observă şi în tabelul

alăturat, în această perioadă, numărul mediu de personal a scăzut

cu 32 %.

În anul 2003 faţă de anul 2002 a scăzut cu 5,54%, în 2004 faţă de

2003 cu 7.2 %,în 2005 faţă de 2004 , a scăzut cu 8 % , în 2006 faţă de 2005 cu 4,69 %, în 2007

faţă de 2006, numărul mediu al salariaţilor a crescut foarte puţin cu 0.3 % , iar în 2008 faţă de

2007 s-a înregistrat o reducere bruscă şi neaşteptată a numărului de salariaţi cu aproximativ 18

%.

Se observă că 37.8 % din

salariaţi au sub 30 ani, fapt care

indică un grad bun de

adaptabilitate al personalului firmei

şi că tinerii sunt apreciaţi şi susţinuţi

de către această companie. Salariaţii

în vârstă de peste 50 ani deţin o

51

Tabelul nr 16

Tabelul nr 17

pondere de numai 5.98 % în totalul salariaţilor. De asemenea aproximativ 61 % din

muncitori sunt femei din care 75.2 % sub 40 ani. Acest amănunt denotă că femeile tinere

sunt acceptate într-o pondere mult mai mare decât bărbaţii în domeniul maselor plastice.

Evoluţia productivităţii muncii şi a salariului mediu:

Se observă că

indiferent de modul de

calcul, productivitatea

muncii a înregistrat pe

întreaga perioadă

analizată o evoluţie

pozitivă, însă corelată cu

cheltuielile nu putem

spune că a crescut în acelaşi ritm cu acestea, astfel se explica situaţia nefavorabilă în care se afla

compania.

Dinamica productivităţii muncii se prezintă astfel:

cifra de afaceri pe un salariat a crescut cu 17,49% în anul 2009 faţă de 2008 şi cu

22.81% în 2004 faţă de 2007;

rezultatul exploatării pe un salariat a scăzut cu 10.67% în 2009 faţă 2008 şi respectiv

cu -145.604% în 2010 faţă de 2009

salariul mediu a crescut din 2007 în 2012 cu 158,27 %

productivitatea a crescut din 2007 până în 2012 cu 193.78%

Analiza corelaţiilor dintre indicatorii economci

Deoarece în perioadele analizate ISm > IW (ISm, ISm- indicatori calitativi, de eficienţă) se

poate spune că activitatea în cadrul societăţii a avut o evoluţie nefavorabilă.

O altă modalitate prin care se poate evidenţia eficienţa sau ineficienţa utilizării resurselor umane

şi, în general, ineficienţa firmei o

constituie compararea unor indicatori

de ordin cantitativ (ICa- indicele cifrei

52

Tabelul nr 22

Tabelul nr 23

de afaceri, IFs- indicele fondului de salarii, INs- indicele numărului de salariaţi). Corelaţiile care

trebuie să existe între indicatorii economico- financiari ai unei firme sunt următoarele: ICA

IFS INS şi Iwm IS unde: ICA - indicele cifrei de afaceri; IFS - indicele fondului de

salarii; INS – indicele numărului de salariaţi.

Între indici ar fi trebuit să existe următoarea corelaţie: ICA IFS INS , iar acest lucru se

petrece doar în anul 2007. În majoritatea anilor, situaţia MUNPLAST S.A. din punct de

vedere al realizării corelaţiilor este deficitară:

- indicele cifrei de afaceri a fost întrecut de indicele fondului de salarii;

- indicele fondului de salarii a devansat indicele numărului de salariaţi;

- indicele productivităţii muncii a fost depăşit de indicele salariului mediu

Toate acestea fiind spuse ,putem afirma că S.C. Munplast S.A. nu şi-a folosit cu

eficienţă potenţialul uman, pe întregul interval analizat.

2.4 Descrierea procesului de productie la SC Munplast SA

Inaugurat în cursul anului 2006, atelierul de matriţerie reprezintă cea mai importantă

investiţie a companiei noastre. Toate utilajele şi echipamentele achiziţionate de Munplast

Production sunt de ultimă generaţie şi de cea mai bună calitate, asigurându-ne astfel că vom

oferi clienţilor noştri performanţă şi calitate la cel mai înalt nivel.

Personalul care lucrează pe aceste echipamente au fost instruit la companiile producătoare, toţi

angajaţii atelierului de matriţerie dobândind experienţă în companii de renume care activează în

acest domeniu, experienţa şi profesionalismul fiind principalul nostru criteriu de recrutare.

Pentru a putea asigura un ciclu complet de producţie, matriţeria Munplast Production

presupune un birou de proiectare CAD, o secţie de proiectare CAM şi atelierul de producţie,

utilat cu maşini şi echipamente noi, in general de producţie germană respectiv japoneză.

53

În orice proces de injectare a matriţelor, sunt esenţiale câteva procese pentru obţinerea

unui produs de calitate: design de produs, proiectarea matriţei şi executarea matriţei pentru

injectare. Cu ajutorul specialiştilor de la departamentul tehnic, Munplast Production poate oferi

clienţilor săi un sistem complet de management de proiect, de vreme ce avem disponibilităţi

pentru realizarea unui întreg lanţ tehnologic: concepţie de produs, design şi construcţie de

matriţe, injecţie de mase plastice, decorare, prin vopsire sau tampografiere, şi montajul pieselor

în subansamble sau produse finite.

Astfel, primul proces este cel de proiectare a matriţei, proces care se realizează în

propriul nostru birou de proiectare, cu ajutorul specialiştilor noştri care şi-au dobândit statutul de

profesionişti în birouri de proiectare în cadrul unor importante companii multinaţionale care

activează pe piaţa din vestul României.

Programul de software pe care il utilizăm pentru proiectarea matriţelor este CATIA V5.

Proiectul matriţei este apoi transferat la biroul de proiectare CAM.

Pentru programarea maşinilor CNC, inginerii noştri folosesc programul de software

CIMATRON.

O altă investiţie importantă pentru Munplast Production a fost înfiinţarea atelierului de injecţie

mase plastice, care în prezent este dotat cu maşini de injecţie performante, de ultimă generaţie,

mărcile DEMAG , ENGEL , NEGRI BOSSI si KRAUSS MAFFEI , importate direct de la

compania producătoare, din Germania.;

Cu aceste utilaje se pot injecta diverse repere de plastic folosind matriţele aduse de clienţii noştri.

Însă acum deţinem propriul nostru atelier de sculărie şi astfel putem oferi clienţilor noştri

posibilitatea de a proiecta şi de a executa matriţele chiar în ateleirul nostru, asigurând astfel un

proces tehnologic complet.

54

De când am înfiinţat departamentul de injecţie, au fost executate repere pentru clienţi din diverse

domenii, precum:

industria auto;

aparate electrocasnice;

accesorii pentru mobilier;

cosmetice;

corpuri de iluminat;

corpuri optice.

La cererea clienţilor noştri, putem injecta piese din diverse materiale; oferim doar câteva

exemple:

PP;

PC;

PS;

ABS;

PC/ABS;

55

Pentru a putea asigura clienţilor noştri servicii complete şi la standarde cât mai ridicate, atelierul

de injecţie Munplast Production este dotat şi cu următoarele echipamente:

sistem centralizat de uscare model SB şi transport al granulelor către prese;

sistem centralizat de răcire al apei în circuit închis model GREEN BOX;

aparate de termostatare a matriţelor cu apă şi ulei model SINGLE.

Capitolul III- Implementarea metodei kanban in cadrul SC. MUNPLAST

3.1. Necesitatea implementarii metodei Kanban in cadrul SC Munplast SA

Astfel, in ceea ce priveste metoda Kanban la SC Munplast SA, se poate determina faptul

ca cresterea performantei este vizibila.In sistemul de productie traditional timpul si costul

necesare schimbarii componentei productiei este la fel de mare precum cel al stocarii, planificarii

si expedierii. Articolele fiind impinse catre productie la niveluri determinate de planificari si

previzionari de multe ori inexacte.

In ceea ce priveste comenzile primate,sistemul aferent nu era unul de baza si astfel

intreaga activitate avea de suferit. Pe baza unei comenzi săptămânale primite de la clienţi se

transmitea către secţia executantă (secţia ambutisaj) necesarul de realizat pentru săptămâna

respectivă; astfel informaţia transmisă era sub formă scrisă. În afară de comanda transmisă la

începutul săptămânii, persoana responsabilă verifică în cursul fiecărei dimineţi stocul de produs

necesar secţiei beneficiare (secţia sudură) şi transmitea pe cale verbală secţiei executante

necesarul ce trebuie realizat în regim de urgenţă (în cursul a 8 h) sau în regim normal (în cursul a

maxim 2 zile).

Un responsabil logistică internă verifica stocul existent şi stabilea necesarul de piese şi

ordinea de lucru pentru reperele fără stoc sau cu stoc mai mic de 1 zile.

În urma unei analize făcută de ”Serviciul Planificare şi Urmărire Fabricaţie” s-a constatat

că este necesară aplicarea metodei kanban. Astfel, s-a decis aplicarea ei incepând cu luna

decembrie 2012.

Odată aplicată metoda kanban, responsabilitatea acestei persoane s-a limitat la verificarea

periodică a modului de funcţionare a metodei.

56

Kanban-ul aplicat în cadrul întreprinderii SC Munplast SA este un kanban invers, în

sensul că cel care pune eticheta pe panou este operatorul din secţia beneficiară şi nu cel din secţia

executantă. Aici kanban-ul ţine cont de condiţionarea producerii de piese, aceasta ţinând cont de

consumul acestora.

Dezavantaje:

- nu era stabilit un stoc maxim şi apărea situaţia de a nu avea ambalaje pentru

urgenţe şi spaţii de depozitare datorita stocului prea mare al unor repere;

- necesitatea unei persoane pentru stabilirea priorităţilor.

- Scaderea productivitatii muncii si a performantei in ansamblul sau;

Îmbunătăţiri :

- nu este nevoie de o persoană desemnată pentru activitatea de logistică internă ;

- panoul este amplasat între secţia care lucrează reperele şi secţia beneficiară, tot

personalul având acces la panou => Aspect vizual => reducere de timp ;

- este stabilit un stoc minim si maxim şi implicit necesarul de ambalaje

- este stabilită zona de amplasare a pieselor

- se cunosc clar priorităţile de fabricaţie.

Kanban – ul subliniaza imbunatatirea continua a proceselor, ceea ce conduce la reducerea

stocului in cadrul intregului lant de aprovizionare, scurtarea timpului de productie, avand ca

rezultat un timp de raspuns imbunatatit la cererile clientului.

Intenţiile şi obiectivele proiectului au fost de a aduce îmbunătăţiri în procesul de producţie şi de a

simplifica procesele de planificare şi coordonare prin:

- mărirea disponibilităţii şi a fidelităţii de livrare;

- mărirea productivităţii;

- egalarea devierilor de consum;

- reducerea stocurilor;

- mărirea transparenţei

57

- simplificări în atribuţiile de coordonare centrale (procese, organizaţie etc.)

O conditie a aplicarii metodei Kanban a fost existenta unei coordonari intre sectii.

3.2.Gestionarea procesului de producţie al reperului ” ansamblu componente de siguranta” cu

ajutorul metodei Kanban. Mod de funcţionare;

Pentru nivelarea productiei si pentru a ajunge la un echilibru si la o buna coordonare intre

sectii s-a decis implementarea metodei Kanban.

Pentru obtinerea acestei nivelari, s-a decis alegerea unui management vizual, pentru ca

ambele sectii sa poate observa cand este nevoie si unde este nevoie sa produca. S-a stabilit

necesarul de ambalaje pentru reperul respectiv, pentru un stoc minim si maxim. In conditiile in

care necesarul de ambalaje este foarte important in determinarea si aplicarea metodei Kanban,

am decis ca stocul minim Astfel s-a hotarat ca stocul minim sa fie de 400 piese, iar cel maxim de

1500 piese, acestea fiind cele care aduc un echilibru intre cerere si productie.

Stoc minim Stoc maxim

400 piese 1500

Analiza necesar ambalaje

Referinta Nr unit Tipul

ambalajului

Stoc min Stoc

max

Necesa

r cons

Necesar

cutie

carton

Necesar

folie

plastic

122990 200 Cutie carton 200 700 40 79 57

188999 500 Cutie carton 400 1500 78 87 70

Necesar

etichete-338

Necesar

suport

filetat-

180

In cadrul societăţii Munplast SA, reperele trec succesiv de la o sectie la alta.

58

Paralel fluxului tehnologig, metoda kanban presupune crearea unui flux informaţional în

sens invers fluxului tehnologic de la locul de muncă în amonte(secţia componente sudate) spre

locul de muncă din aval (secţia presaj ).

Fluxul tehnologic arată că secţia « componente sudate » prelucrează reperele realizate în

secţia “presaj”, repere ce se găsesc într-un container de la care un operator din sectia

“componente sudate” ridica eticheta kanban şi o aşează pe panoul kanban.Pe baza etichetelor

atasate pe panou, opratorii din sectia presaj stiu cat si cand trebuie sa inceapa productia pentru

acest reper pentru ca sectia “componente sudate” sa nu stagneze.

In momentul in care etichetele se afla in zona rosie, operatorii din sectia “presaj” trebuie

sa inceapa productia, deoarece sectia “componente sudate ” a ramas fara reperul respectiv.

In cazul in care etichetele se afla in zona galbena, acestea corespund unei zone de

flexibilitate, iar sectia “presaj” trebuie sa se pregateasca sa lanseze un nou lot de productie si

pregateste, in acelas timp, utilajele necesare.

Daca etichetele se afla in zona verde, operatorii trebuiesc sa astepte completarea in

totalitate a acesteia pentru a putea da startul unui nou lot de productie.

59

Panoul Kanban

Această etichetă contituie pentru secţia presaj un ordin de a începe sa fabrice un nou

container de repere. Când secţia presaj a terminat realizarea reperelor ce constituie conţinutul

containerului cerut, ataşează acestuia o etichetă kanban, iar containerul împreună cu eticheta este

trimis spre secţia componente sudate.

Deci, între cele două secţii circulă un număr limitat de containere, adica un numar definit

de etichete Kanban.

O etichetă kanban se poate afla în doua situaţii :

- fie ataşate containerului ce se afla cu piese fabricate de la secţia presaj şi merg spre

secţia sudură ;

- fie pe panoul kanban, unde aşteaptă ca reperele să fie executate.

60

Fig. 3.5. Etichetă kanban de producţie

In conditiile in care toate etichetele sunt atasate la containere si trimise in sectia

componente sudate, sectia „presaj” stagneaza productia acestui reper asteptand o comanda de

productie, deci o eticheta kanban. Asadar, fabricatia din amonte dirijeaza productia din aval,

conform nevoilor sectiei din amonte.

O etichetă kanban este individualizată, adică pe aceasta este specificată atât denumirea

sectiei beneficiare cât şi denumirea secţiei executante. Eticheta mai conţine şi codul reperului şi

număarul de bucăţi dintr-o cutie. Folosirea acestei etichete presupune ca locurile de muncă să fie

consecutive pe fluxul tehnologic şi să existe spaţii de depozitare atât între cele două locuri de

muncă, cât şi la fiecare loc de muncă în parte.

Dacă planul de producţie al unei secţii cuprinde mai multe repere, deci, mai multe tipuri

de etichete (Kanban-uri), problema principală a dispecerului producţiei este de a alege acel tip de

repere ce se va introduce în fabricaţie cu prioritate.

3.3 Determinarea numărului de card-uri kanban necesare.

Determinarea numărului de card-uri kanban necesare se realizează parcurgând

umătoarele etape:

1. calcularea numărului de piese dintr-un lot (PL):

PL =

lot⋅Npm⋅60Tc =

75⋅1⋅6018 = 250

61

Unde : - lot = Timpul teoretic de producţie pentru un lot (minute) reperzintă raportul

dintre timpul de schimbare matriţă (Tsm) şi Timpul efectiv de nonproducţie al maşinii

(non TRS)

Lot =

T sm

non TRS =

1520 % = 75 minute

- Npm = numărul de piese pe matriţă

- Tc = Timpul de ciclu (sec)

2. stabilirea numărului necesar de carduri dintr-un lot (Nncl):

Nnc5 =

PLNpc =

250100 = aprox. 3 carduri

Unde : - Npc = Număr de piese pe container

3. numărul real de piese dintr-un lot (Nrpl):

Nrp5 = Nnc5* Npc = 3*100 = 300 piese

4. calculul minutelor de producţie pe lot (Mpl):

Mp =

NrpNpm

⋅ Tc60 =

3001

⋅1860 = 90 min

3.4. Dimensionare buclei Kanban.

Dimensionarea buclei Kanban se realizează parcurgând umătoarele etape:

1. timpul de constituire al unui container in cutia de constituire lot Kanban (Tclccl):

62

Tclccl =

NrpNp

⋅1440=

3003840

⋅1440= 113 minute (nr de minute aferente unei zile)

Unde : - Np = Număr de piese realizate pentru fiecare referinţă în parte pentru fiecare

matriţă (zi

2. durata de aşteptare până la producţia primului container (Ppc):

- Ppc = Npc¿ Tc

60 = 100 ¿18

60 = 30 min

3. timpul de aşteptare pentru schimbarea de dispozitiv (Tasd):

Tasd = Tsm*Nm = 15 *1 = 15min

4. diferenţa de timp dintre orele de lucrul ale furnizorului (secţia presaj) şi cele ale clientului

(secţia armături sudate)(Dtol):

Dtol = Tl -Tc = 24-24=0

Unde : - Tl = timpul de lucru al sectiei presaj

- Tc = timpul de lucru al secţiei armături sudate

5. durata stocului de siguranţă (Ss)

Ss =

Np24

⋅ Nm⋅Tc60 = 48 min

6. calculul sumei totale (St):

St = Tclccl + Ppc + Tasd + Dtol + Ts = 206 min

7. diferenţa dintre marimea lotului şi a buclei (L/B)

63

L/B =

StTl⋅60

⋅ NpNrp =

20624⋅60

⋅3840300 = 1,83

8. calculul numărului de containere din stocul de produse finite (Cpf):

Cpf =

NrpNpc

⋅LB ¿ 6 containere

9. timpul efectiv de funcţionare al maşinii / zi (%) (Tef):

Tef =

NpNpm

⋅ Tc360024 = 80%

Datele sunt calculate pentru un stoc minim de piese, astfel incat fiecare zona de pe panoul

Kanban sa fie completata in totalitate.

Zona verde corespunde stocului minim, pentru reperul „ansamblu flansa centura

siguranta”, pe panou se pun 3 etichete. Acestea corespunzand taliei minime de lansare a lotului

de productie.

Zona galbena este o zona intermediara, de flexibilitate. Atunci cand etichetele ajung in

aceasta zona, sectia „presaj” se pregateste sa lanseze un nou lor de productie.

In momentul in care etichetele ajung in zona rosie, sectia presaj trebuie sa lanseze de

urgenta lotul de prouctie.

3.5 Influenta metodei Kanban asupra indicatorilor de performanta ai nivelului de productie.

După aplicarea metodei kanban asupra reperului „ansamblu componente de siguranta”

indicatorii de performanţă au fost recalculaţi. Rezultatele acestora crescând.

Eficienţa =

timp efectiv lucrattimp total planificat x 100

Unde: Timp efectiv lucrat = Timpul de ciclu x Numar de piese bune

Timp total planificat = Numar operatori x Timp de lucru (în minute)

64

Se introduc datele cu ajutorul cărora s-a efectuat calculul, şi anume: timpul total de lucru,

timpul efectiv lucrat, numărul de operatori şi staţionările. Se calculează eficienţa în funcţie de

numărul de operatori pe formatia A în luna aprilie 2011.

Eficienţa =

37133780 x 100 =

98,22 % (formatia A – 9 operatori)

Ca avantaje ale procesului Kanban pot fi enumerate:

65

Un proces simplu şi uşor de înţeles;

Oferă o informaţie rapidă şi precisă;

Cost redus pentru transferul de informaţii;

Oferă o reacţie rapidă la schimbări;

Evită supraproducţia;

Minimizează pierderile;

Poate fi menţinut un control;

Autorizează responsabilităţi pentru muncitori;

Kanban reprezintă un instrument eficient de a introduce metode de folosire mai justă a

procesului de producţie şi de a găsi sursele problemelor. Deoarece circulaţia Kanbanului se

opreşte când apare o problemă în linia de producţie, este uşor de depistat şi de corectat problema

instantaneu.

Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

45

7587

120

150

189

Cresterea indicatorilor in cadrul sectiei de sudura Munplast SA-2013 dupa aplicarea metodei Kanban

Graficul aferent dupa aplicarea metodei Kanban este urmatoarea:

66

Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie0

20

40

60

80

100

120

140

5567

87100

115125

Cresterea performantelor financiare in cadrul Munplast SA dupa aplicarea metodei Kanban

Concluzii

Lucrarea de faţă a avut ca obiectiv implementarea metodei Kanban pentru creşterea

performanţei unui proces de producţie în cadrul S.C. GIC NOSAG METAL S.R.L. Această

lucrare a fost structurată sub forma a două parţi, un studiu bibliografic referitor la tema abordată

şi un studiu de caz.

Studiul efectuat in prima parte are ca scop acumularea unor cunoştinţe referitoare la

sistemele şi metodele prin care se poate conduce un flux de fabricaţie.

Cea de-a doua parte este un studiu de caz privind implementarea metodei kanban asupra

reperului „ansamblu flanşă centură siguranţă”. Cerinţa diversificată dar si variabilă ca volum a

clientului (Secţia armaturi sudate) a condus la apariţia unor fluctuaţii pe linia de producţie.

67

Pentru ca producţia să se desfaşoare într-un ritm constant, a fost nevoie de implementarea

aplicarea metodei Kanban. Metodă a cărei aplicare a avut ca rezultat cresterea performanţei.

Aplicarea metodei Kanban a avut ca avantaje:

Performanţa şi eficienţa liniei de producţie a reperului „ansamblu flanşă centură

siguranţă” a crescut datorită vizibilităţii livrării şi cerinţei clientului (secţia ar,ături

sudate). Datorită panoului Kanban furnizorii (secţia presaj) ştiu cand sa producă si cat

trebuie să producă.

S-a redus spaţiul de depozitare datorită faptului ca a fost eliminată supraproducţia.

Valoarea indicatorilor de performanţă a crescut considerabil şi au fost atinse si depăşite

ţintele propuse.

68

Bibliografie

M. Loge Junior, Moacir G.F, “Variations of the kanban system: Literature review and classification” Federal University of Goiás, Industrial Engineering Department, science direct database, 2010;

Cokins, Gary – Activity-Based Cost Management, Making it Work: A Manager's Guide to Implementing and Sustaining an Effective ABC System, Ed. Irwin Professional Publications, 1996;

Shigeo Shingo, Andrew P. Dillon (Translator) – A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint, Ed. Hardcover, 1998;

Yasuhiro Monden – Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time, Ed. BussinessTech, 1996V. Tardif, L. Maaseidvaag, “An adaptive approach to controlling kanban systems”, Graduate Program in Operations Research and Industrial Engineering, Department of Mechanical Engineering, The University of Texas at Austin, Austin, TX 78712-1063, USA

Smalley, A.,2004

A.A. Andijani, “A multi-criterion approach for Kanban allocations”  King Fahd University of Petroleum and

Minerals, Dhahran 31261, Saudi Arabia, science direct database, 2010

P. Shahabuden, G.D Sivakumar, “Algorithm for the design of single-stage adaptive kanban system”, epartment of Industrial Engineering, Anna University, Chennai, India, science direct database, 2011;

M.D Al Tahat, Adnan M. Mukatash, Design and analysis of production control scheme for Kanban-based JIT environment”,Industrial Engineering Department, University of Jordan, Amman 11942, Jordan, SCIENCE DIRECT DATABASE, 2010;

Prioul,A.,2007 Tung-Hsu, Wei Chung Hu, An integrated MOGA approach to determine the Pareto-optimal kanban number and size for a JIT system, epartment of Industrial Engineering and Management, National Yunlin University of Science and Technology,Science Direct Database, 2011;

F.T.S Chan, “Effect of kanban size on just-in-time manufacturing systems”, Department of Industrial and Manufacturing Systems Engineering, The University of Hong Kong, science direct database, 2011;

Shaojun Wang, Bhaba R., “Optimal models for a multi-stage supply chain system controlled by kanban under just-in-time philosophy”, Department of Industrial and Engineering Technology, Southeast Missouri State University, Cape Girardeau,Science Direct Database, 2012;

Bhaba R. Sarker, Chidambaram V. Balan, “Operations planning for a multi-stage kanban system”, Department of Industrial and Manufacturing Systems Engineering, Louisiana State University, Baton Rouge, LA 70803-6409, USA, Science Direct, 2010;

P. Shahabuden, G.D Sivakumar, “Algorithm for the design of single-stage adaptive kanban system”, Department of Industrial Engineering, Anna University, Chennai, India, science direct database, 2011;

A.A. Andijani, “A multi-criterion approach for Kanban allocations”  King Fahd University of Petroleum and Minerals, Dhahran 31261, Saudi Arabia, science direct database, 2010

Shaojun Wang, Bhaba R., “Optimal models for a multi-stage supply chain system controlled by kanban under just-in-time philosophy”, Department of Industrial and Engineering Technology, Southeast Missouri State University, Cape Girardeau,Science Direct Database, 2012;

69

Bhaba R. Sarker, Chidambaram V. Balan, “Operations planning for a multi-stage kanban system”, Department of Industrial and Manufacturing Systems Engineering, Louisiana State University, Baton Rouge, LA 70803-6409, USA, Science Direct, 2010;

Yale T. Herer, Levi Shalom, “The Kanban assignment problem – A non-integral approach” Department of Industrial Engineering, Tel Aviv University, Ramat Aviv, Tel Aviv 69978, Israel, Science direct Database;2010;

Niculescu, M., 1997Ohno, Taiichi (June 1988)Shingō, Shigeo (1989)

70