CuprinsIntroducere......................................................................................................................................2
CAPITOLUL I- Concepte teoretice privind utilizarea metodei Kanban în cadrul unui sistem de
producţie..........................................................................................................................................3
1.1. Descrierea metodei Kanban......................................................................................................3
1.2 Principii si reguli de functionare ale metodei kanban...............................................................8
1.3. Principalele tipuri de Kanban-uri............................................................................................10
1.4. Determinarea numarului de carduri kanban...........................................................................16
1.5. Dimensionarea Buclei kanban................................................................................................19
1.6. Avantajele si dezavantajele metodei Kanban.........................................................................22
1.7. Etapele de implementare a conceptului Kanban.....................................................................23
1.8. Indicatori de performanţă ai unui sistem de producţie...........................................................24
Capitolul II- ANALIZA ACTIVITĂŢII S.C MUNPLAST S.A...................................................28
2.1 Prezentarea firmei....................................................................................................................28
2.2 Analiza economico-financiarã a principalilor indicatori de volum şi de eficientă..................30
2.2.1 Analiza factorială a 3 indicatori...........................................................................................34
2.2.2 Analiza pe baza ratelor de rentabilitate...............................................................................39
2.2.3 Analiza ratelor de structură a activului şi a pasivului dar şi a ratelor de rotaţie...................41
2.2.4 Analiza cheltuielilor..............................................................................................................42
2.2.5 Analiza echilibrului financiar..............................................................................................43
2.2.6 Analiza lichidităţii şi a solvabilităţii.....................................................................................43
2.3 Analiza activităţii manageriale pe subsisteme.........................................................................44
2.3.1 Analiza subsistemului metodologico - managerial.....................................................................44
2.3.2 Analiza subsistemului decizional................................................................................................45
2.3.3 Analiza subsistemului informaţional.........................................................................................46
2.3.4 Analiza subsistemului organizatoric...........................................................................................48
2.3.5. Analiza subsistemului de resurse umane...................................................................................49
2.4 Descrierea procesului de productie la SC Munplast SA..........................................................51
Capitolul III- Implementarea metodei kanban in cadrul SC. MUNPLAST..................................54
3.1. Necesitatea implementarii metodei Kanban in cadrul SC Munplast SA................................54
1
3.2.Gestionarea procesului de producţie al reperului ” ansamblu componente de siguranta” cu
ajutorul metodei Kanban. Mod de funcţionare;.............................................................................56
3.3 Determinarea numărului de card-uri kanban necesare............................................................60
3.4. Dimensionare buclei Kanban..................................................................................................61
3.5 Influenta metodei Kanban asupra indicatorilor de performanta ai nivelului de productie......63
2
Introducere
Etichetarea reprezintă cel mai rapid şi mai simplu suport pentru informarea
consumatorului . Ea este purtătoare de informaţi necesare pentru înlesnirea operaţiilor comerciale
cum ar fi :
- denumirea produsului ;
- numele producătorului ;
- locul de origine al produsului ;
- destinatarul ;
- data fabricaţiei ;
- calitatea şi multe altele ;
Diversificarea sortimentului de mărfuri , crestrea gradului de prelucrare , a produselor au
amplificat funcţiile etichetei . Dacă la început ea servea la indentificarea simplă şi rapidă a
produselor şi la fabiricarea operaţiilor comerciale în present ea răspunde de nevoi de promovare
a produsului pe piaţă . Conţinutul mesajului informaţional al etichetei să aflat pe o lungă
perioadă de timp din istoria societăţi la libera inspiraţie a producătorilor şi ulterior a
comercianţilor care au folosit eticheta ca instrument de promovare a unei concorente neloiale .
Din aceste motive au început să apară reglementări privind etichetele şi etichetare
mărfurilor în codurile comerciale în standarde şi normele eliberate de organisme şi institutile cu
ativitate internaţională .
În cadrul acestei lucrări am realizat un studio de caz folosind o metodă inovativa de
etichetare, şi anume metoda kanban. Aceasta presupune permite fluxului de operaţiuni şi acţiuni
astfel încât întreg procesul de producţie să fie optimizat. În acest caz, se poate discuta despre
operativitatea angajaţilor. Studiul de caz l-am efectuat în cadrul companiei Munplast SA,o
companie ce se ocupă de producerea maselor plastice şi nu numai.Aceasta s-a impus pe piaţa de
specialitate prin calitatea produselor oferite dar şi prin parteneriate sustenabile.
Lucrarea de fata îşi propune să devină un model veritabil de eficientizare a metodei
kanban, şi să prezinte sistematic cele mai viabile propuneri şi acţiuni menite să crească
competitivitatea şi imaginea pe piaţă.
3
CAPITOLUL I- Concepte teoretice privind utilizarea metodei Kanban în cadrul unui sistem de
producţie
1.1. Descrierea metodei Kanban
Kanban-un reprezintă un sistem continuu de alimentare cu componente a posturilor de
lucru, astfel încat mucitorii să aibe ceea ce le trebuie, unde le trebuie şi când le trebuie.
Cuvântul “Kan” în română înseamnă “etichetă”, iar cuvântul “ban” înseamnă “singur” =
„unic”. Deci Kanban se referă la “o singură etichetă”. [Bungău, f.a]
Metoda Kanban este un instrument de lucru ce pune în aplicare sistemul „Just in time”şi
transmite informaţii atat în cadrul unei companii cât şi între companie şi alte firme cu care
cooperează.1
Kanban – ul este un sistem de semnalizare pentru a desemna o acţiune. Dupa cum
sugerează şi numele, Kanban-ul foloseşte carduri pentru a semnala nevoia unui element.2
Necesitatea de a menţine o rată ridicată de îmbunătăţiri a condus Toyota să elaboreze
sistemul Kanban. Kanban a devenit un instrument eficient pentru a sprijini funcţionarea unui
sistem producţie. În plus, s-a dovedit a fi o modalitate excelentă pentru promovarea
îmbunătăţirii, deoarece reducerea numărului de Kanban în circulaţie a subliniat zonele cu
probleme.
Termenul de Kanban işi are originile inca din secolul al 17-lea, el descriind o bucată de
lemn sau de metal reprezentând adesea o marcă comercială sau sigiliu. 3.
Un factor important al succesului de planificare a producţiei bazate pe sistemul "împins"
este calitatea de previziune a cererii clientului pe o perioadă îndelungată de timp. Kanban-ul ,prin
contrast, abordează sistemul „tras” cererea fiind considerată ca o parte din ceea ce clientul
retrage. Astfel producţia este determinată în funcţie de cerinţele clientului. În contextul în care
timpul de aprovizionare este de lungă durată, iar cererea este dificilă de prognozat, cea mai bună
metodă este de a răspunde rapid la cererea observată.
1 M. Loge Junior, Moacir G.F, “Variations of the kanban system: Literature review and classification” Federal University of Goiás, Industrial Engineering Department, science direct database, 2010;
2 Ohno, Taiichi (June 1988)3 Shingō, Shigeo (1989)
4
Taiichi Ohno precizează că, pentru a fi eficient, sistemul Kanban trebuie să respecte
reguli stricte de utilizare (Toyota, de exemplu, are şase reguli simple) cum ar fi: 4
- oprirea produselor cu defecte înainte de a ajunge la procese ulterioare de producţie;
- procesul ulterior retrage doar ceea ce este necesar de la procesul anterior;
- producerea exactă a cantităţii retrase de procesul ulterior;
- nivelarea producţiei;
- kanban-ul să fie folosit ca un mijloc de nivelare al producţiei;
- stabilirea şi înţelegerea procesului de producţie.
Kanban este o metodă aplicată transferului de produse, între diverse posturi de lucru. Ea
asigură controlul ordinii activităţilor desfăşurate şi stocurilor, fig. 1.1.
Fig. 1.1 Flux Kanban în producţie
Producţia industrială este organizată pe locuri de muncă aşezate succesiv unul în
continuarea celuilalt, pe fluxul tehnologic, orientate de la stânga la dreapta.
4 Cokins, Gary – Activity-Based Cost Management, Making it Work: A Manager's Guide to Implementing and Sustaining an Effective ABC System, Ed. Irwin Professional Publications, 1996;
5
În această situaţie, reperele trec succesiv de la un loc de muncă la altul (fig. 1.2)
Fig. 1.2 Circulaţia reperelor conform fluxului tehnologic
Paralel acestui flux, metoda presupune crearea unui flux informaţional în sens invers, de
la locul de muncă în amonte spre locul de muncă din aval.
Fig. 1.3 Flux informaţional în metoda Kanban
Analiza fluxului tehnologic şi informaţional arată că cel de-al doilea loc de muncă
prelucrează reperele uzinate la primul loc de muncă. De fiecare dată ele se află într-un container,
de unde Al doilea loc de muncă ridică o etichetă denumită Kanban pe care o returnează primului
loc de muncă, adică cel din aval.5 Această etichetă constituie pentru primul loc de munca un
ordin, o dispoziţie de a fabrica - de a executa un container de repere. Când primul loc de muncă -
din aval - a terminat executarea reperelor ce constituie conţinutul containerelor, ataşează acestuia
5Shigeo Shingo, Andrew P. Dillon (Translator) – A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint, Ed. Hardcover, 1998;
6
o etichetă (un Kanban), iar containerul împreună cu eticheta este trimis spre locul de muncă din
amonte.
Conform acestui raţionament între două locuri de muncă consecutive, circulă un număr
definit de etichete (de Kanban-uri), deci un număr limitat de containere. Deci, etichetele se pot
afla în două situaţii:6
- fie ataşate containerelor care se află cu piese fabricate de primul loc de muncă şi merg
spre cel de-al doilea;
- fie conform planului de fabricaţie de la primul loc de muncă unde se aşteaptă ca
reperele să fie executate aici.
În condiţiile în care, de la primul loc de muncă, conform planului, toate etichetele sunt
ataşate la containere şi trimise cel de-al doilea loc de muncă, atunci primul loc de muncă are
producţia stagnată, aşteptând o comandă de producţie - deci o etichetă (un Kanban) - de la locul
de muncă din amonte. Aşadar, fabricaţia din amonte dirijează producţia din aval, conform
nevoilor din amontele său.(fig. 1.4).
Fig. 1.4 Circulaţia etichetelor (kanban-urilor) şi containerelor
Acest sistem de fabricaţie şi de transmitere a informaţiei se realizează între toate locurile
de muncă situate pe fluxul tehnologic, cu precizarea că fiecare etichetă (Kanban) este
individualizată în. Este specificat pe aceasta atât adresa locului de muncă din amonte, cât şi a
6 Yasuhiro Monden – Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time, Ed. BussinessTech, 1996
7
celui din aval, adică aceasta circulă între cele două locuri de muncă succesive. O astfel de
etichetă (Kanban) este denumită etichetă (Kanban) de producţie. Folosirea acestei etichete
presupune ca locurile de muncă să fie consecutive pe fluxul tehnologic şi să existe spaţii de
depozitare pentru containere atât la fiecare loc de muncă, cât şi între două locuri de muncă
succesive.
Atunci când locurile de muncă sunt situate la distanţă unul de altul, în ateliere diferite, de
exemplu, este necesar să se efectueze o operaţie suplimentară pentru transportul containerelor cu
reperele fabricate însoţite de Kanban-uri. [Dolea, G., (f.a.)]
Metoda Kanban s-a introdus pentru:
Satisfacerea clientilor (secţiilor beneficiare) :
• Prioritatea este satisfacerea secţiilor beneficiare în ceea ce priveşte Cantitatea/
Calitatea şi Termenul
Reducerea costurilor:
• Controlul şi urmărirea stocurilor:
În primul rând kanban-ul permite controlul şi urmărirea stocurilor, dacă se calculeză
numărul de etichete plecând de la situaţia existentă, fără a face reduceri drastice, adică se
"calmează fluxul de producţie".
Punerea în funcţiune a sistemului pleacă de la echilibrarea şi dimensionarea stocurilor
în funcţie de consumul efectuat de secţia beneficiară.
• Concentrarea fluxurilor:
Kanban-ul va fi elementul declanşator şi va fi însoţit în etapa următoare de acţiuni de
ameliorare pe fluxurile SMED, MSP, etc.
Reducerea stocurilor va avea drept consecinţă caştigarea de suprafete , ambalaje,etc.
Metoda Kanban se bazează pe un parteneriat între secţii administrat printr-un acord
prealabil.
Secţia beneficiară:
8
• Se angajează faţă de secţia executantă să-şi exprime nevoile numai în funcţie de
consum.
Secţia executantă:
• Secţiei executante îi este interzisă fabricarea sau livrarea către client, atâta timp
cât nu a primit Kanban-ul ce precizează numărul de piese de reaprovizionat pentru
o referinţă.
Kanban-ul este un instrument de management vizual pentru următoarele :7
1. detectarea neregularităţilor din proces;
2. eliminarea supraproducţiei.
În orice moment al procesului de fabricaţie cardul Kanban se poate găsi :
1. pe unitatea de ambalare în stocul de produse finite de la capătul liniei de fabricaţie;
2. în cutia de constituire lot;
3. pe lansatorul de producţie, în aşteptare.
Numărul de carduri kanban dintr-o buclă reflectă inflexibilitatea sistemului. Cu cât există
mai multe carduri Kanban într-o buclă, timpul de reacţie, la schimbarea cererii clientului este
întârziat.
Cu ajutorul Kanban-ului se pot detecta fluctuaţiile de producţie (avansul sau întârzierea).
1. numărul de carduri ce se află în aşteptare este mai mare ca de obicei.
În acest caz producţia se află în întârziere. Cauzele pot fi detectate şi remediate (supraproducţie,
întârzieri apărute în procesul de asamblare, defecţuni ale maşinilor, stopaje).
2. nu există niciun card în aşteptarea producţiei.
Acest lucru înseamnă faptul că producţia se află în avans. Acest lucru poate fi corectat prin
atribuirea mai multor produse pentru un utilaj sau adaugarea unor operaţii pentru operatorii de pe
linia de asamblare.8
7 V. Tardif, L. Maaseidvaag, “An adaptive approach to controlling kanban systems”, Graduate Program in Operations Research and Industrial Engineering, Department of Mechanical Engineering, The University of Texas at Austin, Austin, TX 78712-1063, USA8 Smalley, A.,2004
9
1.2 Principii si reguli de functionare ale metodei kanban
Principiul de bază al metodei Kanban este fabricarea şi livrarea produselor ce au fost
comandate de către un client prin intermediul unui sistem fizic de informare materializat pe baza
unor etichete (carduri Kanban) care îmbunătăţesc circulaţia informaţilor între client şi furnizor.
Principii de functionare ale “Metodei Kanban” 9
• Respectarea contractului dintre secţia beneficiară şi secţia executantă este asigurată prin
circulaţia etichetei Kanban.
• Secţia beneficiară se angajează să exprime cererile sale faţa de secţia executantă în
funcţie de consumul său.
Secţia executantă nu fabrică şi nu livrează clientului atâta timp cât nu a recuperat eticheta
Kanban care precizează numărul de piese de reaprovizionare şi care reprezintă ordinul de
comandă al clientului. [Bungău, f.a]
Un sistem Kanban nu poate funcţiona decât dacă se respectă următoarele reguli:
Etichetarea. Într-o buclă kanban toate containerele ce conţin piese vor fi
etichetate astfel încât, în orice moment, se cunoaşte situaţia pieselor din container.
Producţia. Nu se va fabrica sau transporta fără ordin. Este consecinţa
principiului de baza: reînnoirea “consumului” real în secţia client.
Priorităţi. Ordinele de lansare a fabricaţiei sunt reflectarea exactă a “consumului”
secţiei client, fiind imperativă respectarea ordonanţării fabricaţiei.
Mărimea lotului de fabricaţie. Se va respecta mărimea lotului de fabricaţie.
Această mărime se determină astfel încât lotul de fabricaţie să fie cel optim.
Anomalii. Toate anomaliile (pană maşină, lipsă muncitori, calitate, etc.), fac
obiectul unei etichetări particulare.
De asemenea, un sistem Kanban trebuie sa fie şi eficient, iar pentru aceasta el trebuie să
fie ţinut sub control şi modificat ori de câte ori este nevoie. Exista 6 reguli pentru ca acesta să fie
eficate:
9 A.A. Andijani, “A multi-criterion approach for Kanban allocations” King Fahd University of Petroleum and Minerals, Dhahran 31261, Saudi Arabia, science direct database, 2010
10
1. nicio piesă rebut nu trebuie să ajungă în stadiul următor de proces. Dacă se
găseşte o piesă rebut în aval, aceasta poate opri fluxul de fabricaţie şi poate
creea stopaje pe linia de producţie.
2. numărul de piese dintr-o cutie trebuie sa fie indentic cu cel indicat pe cardul
Kanban. Dacă numărul de piese dintr-o cutie este diferit, acesta poate schimba
ritmul cu care se produce pe linie, afectând leadtime-ul.
3. procesul din aval trebuie să retragă exact cantitatea de care are nevoie, în
momentul în care are nevoie. Orice retragere fără card de retragere este
interzisă, ca de altfel orice retragere mai mare decât numărul de carduri de
retragere.
4. numărul de cutii produse de procesul din amonte trebuie sa fie egal cu numarul
de cutii ce se retrage de către procesul din aval.
5. numărul cardurilor Kanban trebuie redus în momentul în care procesul a fost
îmbunătăţit. Cardurile reflectă nivelul stocului, un stoc mare însemnând pierderi
mari. Cu toate acestea, dacă nivelul cererii creşte iar numărul de carduri ramâne
acelaşi, lead time-ul se va miscşora, dar asta numai în cazul în care Kanban-ul
se poate adapta.
6. cardurile Kanban trebuie folosite pentru a se putea adapta unei fluctuaţii de
cerere a clientului între -10 si +10%.[ Prioul,A.,2007]
1.3. Principalele tipuri de Kanban-uri
Un Kanban este un instrument pentru realizarea producţiei „Just in time”. Este un card
care este, de obicei, pus într-un plic de vinil dreptunghiular. În principal sunt folosite două tipuri
de kanban: kanban-ul de transport şi kanbanul de producţie.10
În figura 1.5 sunt prezentate fluxurile şi tipurile de Kanban.
10 P. Shahabuden, G.D Sivakumar, “Algorithm for the design of single-stage adaptive kanban system”, epartment of
Industrial Engineering, Anna University, Chennai, India, science direct database, 2011;
11
Fig. 1.5 Tipuri de Kanban
1. Kanban-ul de producţie (KP)
Punerea în opera a Kanban-ului de producţie se bazează pe o metodă în 10 etape.
Menţinerea unui Kanban şi căile în consecinţă pentru păstrarea perenităţii sale, necesită în
mod permanent respectarea următoarelor funcţii:11
1. Dimensionarea fluxului
2. Gestionarea etichetelor
3. Modul de funcţionare în atelier
Fiecare dintre aceste trei mari funcţii poate fi descompusă în alte subfuncţii.
1. Dimensionarea fluxului:
- Analiza fluxului
- Dimensionarea fluxului
11 M.D Al Tahat, Adnan M. Mukatash, Design and analysis of production control scheme for Kanban-based JIT environment”,Industrial Engineering Department, University of Jordan, Amman 11942, Jordan, SCIENCE DIRECT DATABASE, 2010;
12
- Urmărirea consumului mediu zilnic
2. Gestionarea etichetelor :
- Inventarierea etichetelor
- Gestionarea avansurilor
- Etichetări particulare
- Crearea / Ştergerea etichetelor
3. Funcţionarea în atelier
- Reguli de lucru
- Vizualizare
- Identificarea şi circularea ambalajelor
- Returul etichetelor
- Supravegherea funcţionării[*]
Putem avea 2 tipuri :
a) Kanban de producţie fără un lot de producţie fix;
b) Kanban de producţie cu un lot de producţie fix.
Când suntem în situaţia de a produce mai multe repere în cadrul aceluiaşi proces ce
include şi o schimbare de sculă, ordinul de producţie este dat de către un lot de carduri Kanban.
Ordinul de producţie nu este dat până când nu se constituie lotul de carduri. Un lot de „n” carduri
corespunde unui număr de „n” unitaţi de ambalare.
a) Kanban de producţie fără un lot de producţie fix
Acest tip de fabricare se foloseşte pentru acele procese ce nu necesitaă efectuarea de
reglări la schimbarea reperului care se produce. De obicei, acest lucru se petrece numai pe liniile
13
de asamblare, acestea fiind flexibile şi putând schimba reperele asamblate fără a avea timpi morţi 12.În fig.1.6 este prezentat modul de lucru fără un lot de producţie fix
Fig.1.6 Fluxul Kanban-ului de producţie fără loturi fixe
Modul de lucru al Kanban-ului de producţie fără loturi fixe :13
un card de productie (a) este luat din stocul de produse finite de la capătul liniei şi
pus pe lansatorul de carduri – linia FIFO . Acesta va deveni un ordin de lucru.
cardul se va pune pe lansator de la stănga la dreapta, astfel încât producţia să se
desfăşoare conform secvenţei de retragere
un operator retrage cardul Kanban (b) de pe lansatorul de productţe şi asamblează
exact cantitatea de piese inscriptionată pe cardul Kanban
cardul Kanban se pune apoi pe cutie si se depozitează în stocul de produse finite
b) Kanban-ul de producţie cu un lot de producţie fix
12 Prioul,A.,200713 Tung-Hsu, Wei Chung Hu, An integrated MOGA approach to determine the Pareto-optimal kanban number and size for a JIT system, epartment of Industrial Engineering and Management, National Yunlin University of Science and Technology,Science Direct Database, 2011;
14
Acest tip de Kanban se adresează în special productţei de piese ce se execută pe maşini şi
utilaje cu schimbare de sculă sau de matriţă. Pentru ca aceste maşini să fie eficiente şi
productive ele trebuie să producă un anumit număr de piese după ce s-a schimbat în
prealabil o matriţă sau sculă. Acest număr de piese se stabileste în funcţie de durata de
schimbare a unei matriţe şi se transpune prin crearea unui lot fix de produse ce trebuie
fabricat14.În figura 1.7 este schiţat modul de producţie cu ajutorul unui lot fix de piese/carduri.
Fig.1.7 Modul de producţie cu loturi fixe de carduri Kanban
Modul de lucru al Kanban-ului de producţie cu loturi fixe :15
un card de producţie (a) este luat din stocul de produse finite de la capătul liniei şi pus
pe lansatorul de carduri. Acesta va deveni un ordin de lucru.
cardul Kanban este apoi pus într-o cutie de constituire lot (BBB), care se umple
începând de jos în sus pentru a avea o mai bună vizualizare a căsuţelor goale.
În momentul în care un lot se formează, toate cardurile din acel lot sunt luate şi puse
pe un lansator în aşteptarea producţiei. Lotul de carduri Kanban devine un ordin de
muncaă
un operator retrage lotul de carduri Kanban (b) de pe lansatorul de producţie şi
produce exact cantitatea de cutii inscripţionată pe cardurile Kanban
14 Prioul,A.,200715 F.T.S Chan, “Effect of kanban size on just-in-time manufacturing systems”, Department of Industrial and Manufacturing Systems Engineering, The University of Hong Kong, science direct database, 2011;
15
fiecare card Kanban se pune apoi pe câte o cutie până la terminarea cardurilor. Cutiile
sunt puse în stocul de produse finite de la capătul liniei.
2. Kanban-ul de transport (KR)
Kanban-ul de retragere este un ordin de retragere al unei referinţe. Este folosit între
procese cu scopul de a ordona retragerile făcute de un proces ulterior.
Circulaţia acestui tip de Kanban trebuie să urmeze două tipuri de principii:16
a) transferul simultan al produselor şi a informatiei corespunzatoare (cardul Kanban se
ataşează unitaţii de ambalare)
b) transferul frecvent al produselor şi totodată al informaţiei ( de mai multe ori pe schimb
– dacaeste posibil în fiecare oră) .În figura 1.8 este prezentat fluxul Kanban-ului de retragere.
Fig. 1.8 Schiţa Kanban-ului de retragere
16 Shaojun Wang, Bhaba R., “Optimal models for a multi-stage supply chain system controlled by kanban under just-in-time philosophy”, Department of Industrial and Engineering Technology, Southeast Missouri State University, Cape Girardeau,Science Direct Database, 2012;
16
Paşii ce trebuie urmăriţi pentru acest tip de Kanban sunt:
- operatorul ia cardul de retragere Kanban luat de pe unitatea de ambalare de la
procesul anterior;
- la sfârsitul liniei de producţie indicată de către cardul Kanban, operatorul schimbă
cardul de retragere cu unul de ordin de producţie. Cu alte cuvinte, operatorul ia cardul
de producţie de pe cutie, pune cardul de retragere pe cutie şi aduce cardul cu ordinul
de producţie la linie, punându-l pe o şină de aşteptare sau într-o cutie de constituire
lot, în funcţie de caz.
- Operatorul ia apoi cutia ce are ataşat cardul de retragere şi duce produsele către
procesul ulterior indicat pe cardul Kanban
Notă: Produsele fabricate cu ajutorul Kanban se vor stoca lângă linia de fabricaţie. Acest
plasament permite o mai bună vizualizare a stocurilor. Aceste stocuri sunt de obicei manageriate
cu prin sistemul FIFO (first in first out) şi le sunt atribuite diverse culori, de obicei o culoare pe
fiecare referinţă.
1.4. Determinarea numarului de carduri kanban
Cartela Kanban este instrumentul de lucru ce autorizează transferul de materiale în timpul
producţiei, între operaţii succesive de prelucrare.
Un kanban trebuie să cuprindă minim următoarele informaţii: date despre produs, starea
materialului, cantitatea de produse din container, destinaţia containerului. Se mai pot găsi şi alte
informaţi ca: desenul piesei, numărul de containere din lot, informaţiile referitoare la traseul
pieselor în unitatea de producţie, informaţiile legate de ambalarea şi tratarea pieselor.17
17 Bhaba R. Sarker, Chidambaram V. Balan, “Operations planning for a multi-stage kanban system”, Department of Industrial and Manufacturing Systems Engineering, Louisiana State University, Baton Rouge, LA 70803-6409, USA, Science Direct, 2010;
17
Kanbanurile se alocă în număr egal în cazul sistemelor echilibrate. Se alocă mai multe
kanbanuri în procesele lente sau cu un volum de lucru mai mare şi se reduce numărul de
kanbanuri la posturile de lucru care sunt neîncărcate la capacitatea lor.
Principalele funcţii ale Kanban-ului sunt:
- furnizează informaţii de preluare a materialelor;
- furnizează informaţii de producţie;
- previne supraproducţia şi transportul excesiv;
- reprezintă o comandă de lucru ataşată produselor respective;
- previne fabricarea de produse defecte prin identificarea procesului care generează
piese defecte;
- evidenţiază problemele existente şi asigură controlul stocurilor.
Un sistem de producţie administrat de kandan va funcţiona în condiţii bune dacă numărul
kanban este bine determinat. Un număr important de kanban permite existenţa mai puţinor
rupturi. Un număr restrâns de kanban va implica stocuri slabe, dar dacă fluxurile sunt prea
întinse, riscurile de ruptură cresc. Obiectivul este, deci, de a calcula un număr de etichete care
ralizează cel mai bun compromis intre mărimea stocurilor şi calitatea serviciului. Metoda de
calcul a numărului kanban “N” aplicată la Toyota este exprimată într-o maniera generală în
acest mod:
N =
(T w+T p )⋅( l+a )C
În aceasta relatie:
Tw reprezintă timpul de aşteptare kanban
Tp reprezintă timpul de răspuns al procesului de fabricaţie ( între începutul şi sfârşitul
fabricaţiei piesei, timpul de aşteptare cuprins între acestea)
l indică numărul de cereri în unitatea de timp
reprezintă coeficientul de securitate a dimensionării
18
C reprezintă mărimea lotului asociată kanban (exemplu: numărul de piese dintr-un
container)18 .
Doar o analiza detaliata a fluxului de producţie permite validarea tuturor parametrilor si
dimensionarea cat mai corecta a buclelor kanban .
Este elementul cheie pentru o buna functionare a metodei.
Alegerea numărului de kanbanuri trebuie să fie cât mai corectă deoarece:
prea multe Kanbanuri – prea multe piese ne terminate şi cicluri de fabricaţie prea
lungi
prea puţine Kanbanuri- producţie scăzută şi vulnerabilitate la variaţiile cererii şi
ale procesului de fabricaţie
Etichetele (Kanban-urile) sunt separate pentru activităţi de producţie şi pentru activităţi
de transport, iar atunci când un loc de muncă realizează mai multe tipuri de repere, se va stabili
în planul acestuia câte un tip de etichete (Kanban-uri) pentru fiecare tip de reper, dispecerul
trebuind să aleagă fiecare tip de reper pentru a fi introdus în fabricaţie.
Dacă planul de producţie al unui loc de muncă cuprinde mai multe repere, deci, mai
multe tipuri de etichete (Kanban-uri), problema principală a dispecerului producţiei este de a
alege acel tip de repere ce se va introduce în fabricaţie cu prioritate;
Conform circuitului etichetelor există două variante:
– nu există în planul de producţie al locului de muncă etichete, deci aceasta are producţie sistată,
nefiind cerere din partea locului de muncă următor;
– în planul de producţie al locului de muncă există trei etichete pentru fiecare reper.
Raţionamentul este că de fiecare dată când lansăm în fabricaţie un container cu repere,
prioritate va avea acel reper pentru care cantitatea stocată este cea mai mică, dispecerului
revenindu-i sarcina de a preciza în planul de producţie printr-un indice numărul total de etichete
pentru fiecare reper de fabricat. [Dolea, G., (f.a.)]
18 Soulard, N., 2001
19
7700789987BOITIERS JC5
Fabricatie spre Montaj 100 piese
00454
Eticheta, "KANBAN", va trebui sa fie adaptată secţiei, atelierului respectiv. Totuşi, ea
conţine un anumit număr de informaţii minime, pentru a putea permite identificarea sigură a
conţinutului ambalajului, cât şi a buclei kanban corespunzătoare:
· Numărul de piese conţinut, în mod normal, de ambalaj
· Referinţa piesei
· Furnizorul şi clientul (bucla kanban)
· Destinaţia uzuală a piesei (utilizată în mod curent de către operatorii din atelier )
· Numărul de etichetă în clar şi codul de bară (acest număr va fi unic la nivel de uzină)
Ca şi în variantă de realizare, etichetele sunt plasate pe containere umplute. Acest lucru
este realizat pe o etichetă pentru fiecare container.
Atunci când un container plin este însoţit de etichetă, el este transportat la dispoziţia
clientului;
Fig 1.11 Etichetă kanban
Pentru a fi eficientă, metoda Kanban trebuie să se bazeze pe un numar de etichete
Kanban. Calcularea numărului de etichete în circulaţie în bucla pe un anumit articol este
KANBAN următorii parametri:
Lot de dimensiune definită de Manager de productie: Lot
Tr - Timp de raspuns (ca răspuns la cererea şi livrarea)
20
C - consumul clientului
Q - cantitatea specificată într-un container
Ss – stocul de siguranta necesar pentru a acoperi productia neprevazuta
Formula pentru calcularea numărului de etichete (N) este după cum urmează:
N =
lot+(C⋅Tr )+SsQ
1.5. Dimensionarea Buclei kanban
Bucla este delimitată la extremităţi prin puncte de stocaj. În aval stocajul corespunde
stocajului de produse finite din care vine să se aprovizioneze clientul. În amonte este stocajul de
piese brute (sau produse intermediare), este rezerva din care atelierul, pilotat prin sistemul
Kanban, vine să-şi ia necesarul.
Toate buclele Kanban ale diferitelor ateliere clienţi/furnizori sunt deci legate prin puncte
de stocaj.
Este foarte important să se distingă bine punctul de stocaj şi punctul de aşteptare.
O posibilă evoluţie , atunci când se succed mai multe bucle Kanban, este de a transforma
anumite stocaje în aşteptări, ceea ce permite reducerea nivelului de operaţii în curs.
Bucla Kanban este un circuit de etichete a unui sistem de gestiune kanban.
Acest circuit este închis, etichetele nu trebuie să iasă.
Bucla Kanban este plasată între două secţii, cea beneficiară şi cea executantă.
21
Fig 1.12 Bucla kanban. Livrarea ambalajului plin etichetat
Kanban-ul poate fi urmărit şi printr-un sistem de vizualizare pe coloane sau linii.
Această vizualizare se face cu ajutorul unui tablou Kanban.
Tabloul Kanban dispune de cel puţin o coloană pentru fiecare referinţă ce trebuie
gestionată. În anumite cazuri, este bine să se creeze un număr de coloane egal cu numărul de
cupluri referinţă/ secţie beneficiară.
Etichetele KANBAN trebuiesc sa fie aranjate pe tabloul Kanban treptat, în ordinea în
care revin de la client. Se completează întai zona verde a tabloului, apoi zona galbenă, ultima
fiind zona roşie.
· Zona verde corespunde taliei minime de lansare a lotului, operatorii aşeptând ca aceasta zonă să
fie completată în totalitate, înainte de a începe sa fabrice un lot.
· Zona rosie corespunde zonei de urgenţă: bucla de livrare la client începe sa fie întrerupta, deci
este momentul lansării în urgenţă a producţiei.
22
· Zona galbenă, dacă există, corespunde unei zone de flexibilitate. Atunci când etichetele ajung
în această zonă, atelierul se pregateşte să lanseze noul lot de producţie şi pregateşte, de
asemenea, şi utilajele necesare.
În acest sistem kanban clasic sau de prima generaţie, numărul de locuri de amplasare pe
tabloul Kanban este egal cu numărul de etichete în lucru. Ceea ce înseamna că este suficient să se
privească tabloul pentru a şti care este situaţia pieselor în curs de fabricare: piesele în curs de
fabricare în acest sistem corespund numarului de locuri de amplasare vide (adica, piesele
fabricate şi ambalate, în transport, sau la client în aşteptarea consumului).
[**]
Fig. 1.6 Tabloul zonelor pe culori
1.6. Avantajele si dezavantajele metodei Kanban
Avantajele metodei kanban:19
19 Sven Axsater, Kaj Rosling, “Ranking of generalised multi-stage KANBAN policies”, Department of Industrial Engineering, Lund University, P.O. Box 118, S-221 00 Lund, Sweden, Science Direct , 2011;
23
Sistemul se bazează pe controlul vizual al producţiei, uşurând comunicarea şi asigurând
autoreglarea posturilor de lucru pentru un nivel minim de stocuri.
Kanban-ul controlează nivelul stocurilor în aria de producţie şi limitează producţia la
nivelul maxim admis – evitând astfel supraproducţia, una din cele mai mari pierderi. În
plus acest sistem contribuie permanent la îmbunătăţirea calităţii, a leadtime-ului şi la
performanţa livrărilor.
Reducerea inventarului - Deoarece componentele nu sunt livrate până nu este nevoie de
ele se reduce mult nevoia unui stoc mare şi al unui spaţiu de depozitare mare.
Reducerea deşeurilor şi rebuturilor - Cu Kanban componentele sunt fabricate doar
când este nevoie de ele, de aceea se elimină producerea componentelor în plus. Întrucât
nu se produce în plus se reduc deşeurile la tăiere şi rebuturile.
Aduce flexibilitate în producţie - Dacă se realizează brusc o cădere a cereri prin Kanban
se asigură că producătorul nu rămâne cu produse pe stoc. În acest fel se realizează o
flexibilitate a producţiei de a răspunde repede la noile cereri şi schimbări adică poate să
producă oricând alte repere diferite de cel produs până atunci, în funcţie de cerere.
Kanban aduce flexibilitate şi în felul în care este folosită linia de producţie. Liniile de
producţie nu sunt fixate pe un singur produs ele pot produce cu schimbări minore şi alte
repere. Singura limită este dată de tipul de maşină, utilaje folosite şi priceperea
angajaţilor.
Creşterea producţiei - Fluxul Kanban (etichetele) se opreşte dacă apare o problem de
producţie. Prin oprirea fluxului Kanban se observă imediat că a apărut o problemă şi
permite rezolvarea acesteia cât mai repede. Kanban reduce timpul de aşteptare prin
realizarea unor stocuri mai accesibile şi ruperea barierelor administrative. Prin aceasta
rezultă o creştere a producţiei folosind aceleaşi resurse.
Reducerea costului total.
Kanban reduce costul total prin:
- Împiedică producerea suplimentară de produse
- Dezvoltarea staţiilor de lucru flexibile
- Reducerea deşeurilor şi rebuturilor.
- Reducerea timpului de aşteptare şi a costurilor de logistică
- Reducere nivelului stocului şi a costurilor suplimentare
24
- Economisirea resurselor prin organizarea producţiei.
- Reducerea costurilor de inventar
Dezavantajele metodei kanban:
Este mai puţin eficace în situaţii de resurse partajate.
O defalcare în sistemul KANBAN poate duce la închiderea întregii linii de producţie.
1.7. Etapele de implementare a conceptului Kanban
1. Familiarizarea cu conceptul Kanban şi cu obiectivele pe care le urmăreşte.
2. Selectarea componentelor Kanban care sunt potrivite pentru firmă
Kanban poate fi optim pentru unele produse, iar pentru altele nu. În unele cazuri kanban-
ul tradiţional va merge de minune, iar în alte cazuri automatizarea sistemului Kanban este
obţiunea ideală.
3. Planificarea sistemului Kanban
Kanban implică mai mult decât manufacturarea. Alte funcţii cum ar fi cumpărarea,
aprovizionarea, expedierea/primire, controlul calităţii, transportul, proiectarea vor fi şi ele
implicate în planificarea sistemului kanban.
4. Stabilitrea obiectivului sistemului kanban
Bazându-te pe planificarea facută stabileşte un program de atingere a obiectivelor, ce vrei
să îndeplinească kanban-ul şi când. Determină ce va fi evuat şi cum va fi evaluat. Asigurăte ca ai
stabilit nivelul actual a sistemului de manufacturare şi inventariere înainte de implementarea
sistemului kanban.
5. Începerea implementării sistemului Kanban
Cel mai întalnit mod de implementare al kanban-ului este introducerea unui numar mare
de kanban-uri (containere, cuti, paleţi, pungi, etc). Apoi se reduce numarul de containere pâna
cand se ajunge la un echilibru între cerere şi producţie. În momentul în care observam că
producţia întarzie darorită numărului insuficient de containere în acest caz este necesar
reintroducerea înca unui container pentru a readuce din noi sistemul în echilibru.
1.8. Indicatori de performanţă ai unui sistem de producţie
Cuvântul performanţă este de origine latină, dar semnificaţia sa vine din limba engleză.
În latină, cuvantul “performare” şi constă în a finaliza o activitate propusă. ”To perform”
25
presupune a realiza ceva care cere abilitate sau o anumită aptitudine. “Performance” traduce
maniera cu care o organizaţie atinge obiectivele care i-au fost propuse.20
În domeniul economic, s-au dat mai multe definiţii noţiunii de performanţă. În
diversitatea de definiţii se disting trei mari orientări: definiţia performanţei in funcţie de nivelul
de realizare a obiectivelor sale strategice; definiţia performanţei în funcţie de crearea valorii şi
definiţia performanţei în funcţie de productivitatea şi eficacitatea întreprinderii. Nu există
performanţă independentă de obiectivele propuse. Este performant cel care atinge obiectivele
sale.Performanţa în întreprindere reprezintă ceea ce contribuie la ameliorarea cuplului cost-
valoare, şi nu doar ceea ce contribuie la diminuarea costului sau la creşterea valorii. O
întreprindere poate crea două tipuri de valori: o valoare externă şi o valoarea internă:
1. Valoarea externă presupune că întreprinderea are o valoare de piaţa mai mare
decât valoarea contabilă a activelor pe care le deţine. Diferenţa între valoarea
de piaţă a unui activ şi valoarea sa contabilă este data de creşterea preţurilor
activelor respective pe piaţă, creştere care nu poate fi influenţată de deciziile
interne din cadrul întreprinderii, ci de condiţiile specifice pieţei.
2. Valoarea internă presupune că întreprinderea creează valoarea adăugată
economică, deci o valoarea netă pozitivă după remunerarea tuturor factorilor
de producţie, incluzând aici şi costul capitalurilor proprii.21
Productivitatea unei întreprinderi depinde şi de modul în care aceasta utilizează anumiti
„indicatori” sau „indicatori de performanţă”
Indicatorii valorici de bază ai întreprinderii se exprima şi în unităţi valorice. Utilizarea
unităţilor valorice de măsură a producţiei este impusă de marea diversitate a nomenclatorului de
produse din cadrul întreprinderii de producţie industrială. Principalii indicatori valorici stau la
baza eficienţei economice a folosirii potenţialului productiv.
Principalii indicatori valorici ai producţiei industriale sunt:
- producţia marfă fabricată;
20 Yale T. Herer, Levi Shalom, “The Kanban assignment problem – A non-integral approach” Department of Industrial Engineering, Tel Aviv University, Ramat Aviv, Tel Aviv 69978, Israel, Science direct Database;2010;21 Niculescu, M., 1997
26
- producţia marfă vândută (cifra de afaceri din activitatea industrială);
- producţia globală;
- cifra de afaceri;
- valoarea adăugată;
- valoarea adăugată netă;
- circulaţia internă.
Producţia marfă fabricată caracterizează volumul producţiei industriale ce se va finaliza
într-o anumită perioadă şi urmează a fi livrată la consumatori. Aceasta include următoarele
elemente:
- valoarea produselor finite – destinate a fi livrate consumatorilor sau pentru investiţii
proprii şi nevoi industriale ale întreprinderii;
- valoarea prelucrării materiilor prime şi a materialelor clienţilor;
- valoarea semifabricatelor din producţie proprie destinate livrarii;
- valoarea obiectivelor de plan tehnic care se vor termina şi sunt destinate planificării;
- valoarea lucrărilor şi serviciilor cu caracter industrial.
Produsele finite sunt acele produse ce corespund actelor normative de reglementare a
calităţii sau condiţiilor tehnice impuse in contractele clienţilor. Semifabricatele din producţie
proprie sunt acele produse, pentru care au fost parcurse mai multe stadii de prelucrare şi se afla
în magazie, în stadiul de asteptare, sau în alte faze de proces tehnologic.
Producţia marfă vândută (cifra de afaceri din activitatea industrială) reprezintă valoarea
producţiei marfă fabricate care a fost vândută clienţilor , la care se adaugă diferenţa de stoc de
produse finite dintre stocul de la sfârşitul perioadei şi cel de la începutul perioadei.
Producţia globală exprimă volumul activităţii de producţie industrială a unei întreprinderi
dintr-o anumită perioadă. Aceasta se concretizează în:
- produse, semifabricate, servicii ţi lucrări cu caracter industrial care urmează a fi livrate
sau pestate pentru clienţi.
- valoarea producţiei în curs de fabricaţie.
27
Cifra de afaceri este indicatorul de bază al întreprinderii de producţie industrială. A cărui
valoare este dată de nivelul veniturilor obţinute din vânzarea produselor finite, semifabricatelor
sau serviciilor către consumatori.
Valoarea adăugată evidenţiază partea de valoare pe care întreprinderea a adăugat-o
materiilor prime şi materialelor în procesul de obţinere a producţiei.
În mediul de producţie există patru elemente cheie: productivitatea, calitatea, siguranţa
şi costurile. Indicatorii tipici de producţie se raportează la aceste patru elemente şi constau în
determinarea timpului de la primire până la expedierea comenzii, rotaţia stocurilor, durata
obţinetii primului produs de un anumit fel, procentul de livrări la timp, eficienţa globală a
echipamentului (OEE).
Productivitatea totală este reprezentată de raportul dintre cantitatea de produse realizate
de un sistem pe parcursul unei perioade şi cantitatea de resurse utilizate in aceeaşi perioadă de
timp.
Productivitatea trebuie să reflecte abilitatea de a produce ceea ce este necesar, când este
necesar, unde este necesar, în volimul şi procentul necesar, în maniera cea mai eficientă
financiar. Foarte important este factorul de intrare, care trebuie să ducă la eliminarea timpului de
aşteptare Kanban.
Calitatea. Performanţa în producţie este determinată într-un număr mare de cazuri de
maşini/ echipamente sau de intervenţia umană: materii prime, verificare, intervenţii în caz de
defecţiuni.
Performanţa reala a echipamentului poate fi determintă prin mai multe metode, dar cel
mai corect şi sigur mod de estimare îl reprezintă eficacitatea generală a echipamentului (OEE), în
functie de care se aplică metode specifice ca mentenanţa total productivă (TPM).
Mentenanţa total productivă (TPM) este compusă din o serie de metode proiectate iniţial
pentru a asigura funcţionarea continuă a maşinilor implicate în procesul de producţie, astfel încât
producţia să nu fie întreruptă niciodată.
28
Pentru calculul eficacităţii generale a echipamentului se ţine seama de disponibilitate (cât
la sută din eficacitatea generală a echipamentului reprezintă disponibilitatea), e eficienţa
procesului (cât la sută din eficacitatea generală a echipamentului reprezintă eficienţa procesului)
şi de procentul de produse bune (cât la sută din eficacitatea generală a echipamentului reprezintă
procentul de produse bune).
OEE = Disponibilitate x Eficienţă x Calitate [%]
Disponibilitatea reprezintă procentul de timp utilizare utilaj din total timp
planificat. Se diminuează din cauza timpului în care echipamentul nu a funcţionat
deşi putea fi disponibil.
Disponibilitate =
timp disponibiltimp planificat [%]
Timp disponibil de producţie repezintă timpul maxim disponibil pentru a realiza un
produs, astfel încât cererea clienţilor să fie satisfăcută de timp.
Timp disponibil = Timp total planificat – Opriri planificate – Opriri neplanificate
Timp planificat = Timp total planificat – Opriri neplanificate
Eficienţa repezintă satisfacerea tuturor clienţilor cu minimum de resurse
consumate.
Eficienţa =
T c⋅Numar de piese bune
timp disponibil [%]
Timpul ciclului de producţie reprezintă timpul efectiv necesar pentru a realiza o operaţie
în cadrul unui proces. Timpul total al ciclului de producţie include toate operaţiile necesare, care
trebuiesc corelate cu timpul disponibil de producţie (care conţine pe langă timpul total al ciclului
de producţie şi alţi timpi indirect productivi), astfel încât pierderea determinată de supraproducţie
să fie eliminată.
NOTĂ: trebuie să se cunoasca timpul de ciclu si modul de folosire al orelor de
funcţionare.
Deci, calitatea este dată de formula:
29
Calitatea =
Numar piese buneNumar total de piese [%]
În locul eficienţei generale a echipamentului se poate calcula taxa de randament sintetic.
Taxa de Randament Sintetic (TRS) reprezintă cantitatea de piese bune realizate intr-o
perioadă determinată de timp raportată la cantitatea de piese teoretic realizabilă în perioada
respectivă.
TRS =
timp disponibiltimp planificat [%]
Capitolul II- ANALIZA ACTIVITĂŢII S.C MUNPLAST S.A
În cadrul acestui capitol este prezentată o firmă românească din Bucureşti, care îşi desfăşoară
activitatea în domeniul maselor plastice.Astfel, se vor realiza numeroase analize în scopul
surprinderii în mod special a managerului de resurse umane şi a departamentului său.
În urma acestui capitol se vor cunoaşte foarte multe despre compania aleasă şi se vor putea
formula anumite concluzii şi recomandări.
2.1 Prezentarea firmei
S.C Munplast S.A, companie cu capital integral privat, este un gigant producător autohton de
mase plastice, căruia îi revine misiunea de a asigura o gamă completă de accesorii şi
semifabricate pentru industria uşoară. A fost înfiinţată acum 42 de ani, în anul 1967.
Planurile companiei pentru 2005 includeau şi realizarea unei investiţii de aproximativ
700.000 de euro pentru achiziţionarea de noi utilaje şi matriţe, precum şi pentru dotarea
laboratoarelor proprii.
Produsele realizate aveau ca destinaţie principală piaţa internă, aceasta contribuind în
proporţie de circa 85% la realizarea cifrei de afaceri. În ceea ce priveşte pieţele externe,
principalii parteneri comerciali erau ţări din Europa (Germania, Suedia, Italia, Marea Britanie),
dar şi SUA, Canada şi Israel. Datele furnizate arătau faptul că peste 11 procente din cifra de
afaceri a companiei erau aduse de producţia de umeraşe.
30
În 2007, un sfert din volumul total de vânzări al S.C MUNPLAST S.A a fost realizat, din
produse pentru industria uşoară. În 2008, compania şi-a propus creşterea pe segmentul de piaţă al
accesoriilor pentru confecţii şi tricotaje printr-o politică accentuată de promovare. Suprafaţa de
producţie depăşind pe atunci 12.000 de metri pătraţi, iar numărul angajaţilor era de 306 şi deţinea
ca acţionari numai persoane fizice române, patru dintre acestea deţinând aproximativ 60% din
acţiuni. Pe partea de accesorii textile lucrează numai pe bază de contracte ferme, însă onorează
atât comenzile mari, cât şi pe cele pentru cantităţi mici.
În perioada 05.11.2008-09.11.2008, firma şi-a deschis un stand la Târgul Interplast 2008 în
cadrul Complexului Expoziţional Romexpo Bucureşti, Standul nr.32, Pavilion 16, unde a putut
prezenta noutăţile acestei ediţii a târgului Interplast: în primul rând din domeniul foilei şi
ambalajelor flexibile, S.C MUNPLAST S.A. fiind primul producător din România de pungi, saci
şi sacoşe din folie biodegradabilă AMBIOS şi de folie biodegradabilă pentru protecţia răsadurilor
TERRABIOS.
S.C MUNPLAST S.A considerăt responsabilitatea în ceea ce priveşte protecţia mediului ca
fiind una dintre valorile sale principale. Pentru aceasta a participat la INDAGRA FOOD cu
noutăţi din domeniul foliei şi ambalajelor flexibile, Munplast fiind primul producător, din
România, de folie biodegradabilă pentru protecţia răsadurilor, TERRA BIOS şi de saci şi sacoşe
din folie biodegradabilă AMBIOS.
În prezent, S.C Munplast S.A comercializează pungi biodegradabile marilor companii, oferă
o prezentare agreabilă clienţilor şi în acelaşi timp o profundă implicare în problema protecţiei
mediului ambient, sugerându-le să utilizeze mereu sacoşele din material biodegradabil.
Personalizate cu logo-ul clienţilor săi, în formă şi dimensiunea solicitată, cu o rezistenţă
mecanică foarte bună, sacoşele biodegradabile sunt un ambalaj de efect, ce poate pune în valoare
produsele marilor companii ce colaborează cu Munplast S.A.
Obiect de activitate - fabricarea plăcilor, foliilor, tuburilor şi profilelor din material plastic
Gama de produse realizatã cuprinde:
- Fabricarea produselor semifabricate şi produselor finite din material plastic:
- Plăci, nasturi, umeraşe folii, blocuri, pelicula, foi, canister, butoaie, navete, benzi, borcane,
pungi, saci, sacose, flacoane, bidoane, găleţi industriale;
31
- Tuburi, conducte, furtunuri şi fitting-urile lor, din plastic.- Produce peste 3500 de articole -
activitatea de producţie se desfăşoară în 4 centre de afaceri şi profit - capacitatea de producţie
lunară este de 40.000 de nasturi, 80 de tone de pungi şi saci, 25.000 de umeraşe.
Distribuitori:
ü Adimag SRL , str. Libertăţii, nr. 110, Tg. Mureş, Tel:026.5269843
ü Crilelmar SRL, str. Liviu Rebreanu, nr. 2, Tg. Jiu, Tel:025.3228203
ü Octa SRL, str. Carierei, nr. 146, Braşov, Tel:026.8416466
ü Sibaris SRL, str. Vânătorii, nr. 26a, Sebeş, Tel: 025.8735
2.2 Analiza economico-financiarã a principalilor indicatori de volum şi de eficientă
Indicatori de volum (cantitativi), precum: capitalul social, capacitatea de producţie, activele
totale, activele fixe şi circulante, veniturile, cheltuielile, profitul brut şi net, cifra de afaceri,
producţia marfa parţial, număr salariaţi, fond de salarii, stocuri, datorii, creanţe, costuri de
producţie etc.;
32
Tabel nr.1
Indicatori de eficientă (calitativi), parţiale: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele
rentabilităţii, viteza de rotaţie a activelor circulante, cheltuieli la 1000 lei cifra de afaceri,
solvabilitatea, lichiditatea generală şi parţial s.a.
Situaţia principalilor indicatori din perioada 2007 – 2012
ANI U.M 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Cifra de afaceri Lei 16.045.937 18.287.103 18.441.466 19.361.756 21.595.105 23.477.278
Profitul brut Lei 64.190 1.064.914 1.096.911 -1.168.381 -1.657.307 -2.537.321
Profitul net Lei 49.356 935.929 907.079 (1.168.381) (1.675.307) (2.537.321)
Nr de salariaţiPersoan
e375 348 320 305 306 284
Productivitatea
anuală
Lei/
pers/an 42789.16533 52549.14655 57629.58125 63481.16721 70572.23856 82666.47
Cheltuieli
salariale
Lei3.090.274 3.391.052 3.999.872 4.357.030 5.407.259 5255283,68
Salariul mediu Lei/pers. 8240.730667 9744.402999 12499.6 14285.3443 17670.7811 18504,52
Venituri totale Lei 17.235.540 19.721.547 21.556.445 20642638 22574869 24.537.595
Ven. Exploatare Lei 17.171.356 19.518.717 21.310.657 20420620 22461243 24433052
Ven. Financiare Lei 64.184 202.830 245.788 222018 113626 104543
Vn
extraordinare
Lei0 0 0 0 0 0
Cheltuieli totale Lei 17.171.350 18.656.633 20.459.534 21811091 24250176 27.074.916
Ch din
exploatare
Lei15.805.320 17853016 19.829.967 21064217 23405249 26119154
Ch financiare Lei 1.366.030 803.617 629.567 746802 844927 955762
Ch
extraordinare
Lei0 0 0 0 0 0
Total Active Lei 14.331.706 14.345.657 14.708.729 16.440.559 17.015.090 16.399.336
33
Tabelul nr. 2
Active
imobilizate
Lei8.903.450 8.571.739 7.666.091 8.878.750 8.885.408 6345088
Active
circulante
Lei5.375.025 5.683.481 6.909.093 7.512.336 8.129.682 10054248
Stocuri Lei 3.918.319 3.961.212 4.666.974 4.439.209 4.343.749 3.922.512
Disponibilităţi Lei 101.920 59.490 274.710 273.110 162.831 313.653
Clienţi Lei 1.352.971 1.649.867 1.964.309 2.757.277 3.602.447 5.818.083
Capitaluri
proprii
Lei5.430.912 6.083.410 6.999.824 5.520.560 5.240.283 -816110
Capital social Lei 4.490.595 4.490.595 4.490.595 4.490.595 6.065.595 1.213.125
Datorii pe
termen scurt
Lei8.900.794 8.262.247 7.708.905 10.919.999 11.753.314 17.241.338
DTML Lei 1.798.724 759.015 363.186 1.774.933 1.286.323 886.432
Capital
permanent
Lei7.229.636 6.842.425 7.363.010 7.295.493 6.526.606 5.432.876
Solvabilitatea(At
/Dt >1,2) 1.339472115 1.59020512 1.822171 1.295049 1.304875 0.904653
Lichid
gen(Ac/Ds1.2 -
1.9) 0.603882 0.687886 0.896248 0.687943 0.691693 0.583148
Rotaţie
Stocuri(z)
Stoc/CA*365(du
rata unei rot
Zile 89 79 92 84 73 61
Rotaţie
Creanţe(z)
creanţe/
CA*365(durată)
Zile 31 33 39 52 61 91
Rotaţia Activelor
(CA/At)
Rotaţii1,1 1,3 1,3 1,2 1,3 1,43
Rentab. % 0,3 6,5 6,2 -7,1 -9,8 -15,47
34
Activelor(PB/At)
Rentab K
Propriu
%0,9 15,4 13,0 -21,2 -32,0 3,11
Rata
rentabilităţii
costurilor( Pr b x
100)/ Ch expl
%
0.41 5.965.53
- 5.55 - 7.08 -9,71
Rata
rentabilităţii
comerciale( Pb /
CĂ) x 100
%
0.40 5.82
5.95 - 6.03 - 7.67 -10,8
Rata
rentabilităţii
economice( Pb /
Capital
permanent)
%
0.89 15,56
14,9 -16 -25,4 -46,70
Rata
rentabilităţii
financiare
(Pn/Kproprii) x
100
%0.9 15,38 12,96 -21,2 -31,97 -31,09
Gradul de
îndatorare =
Total
împrumuturi pe
termen lung
Tot
al capital 0.248799 0.110928 0.049326 0.243292 0.197089 0.163161
35
2.2.1 Analiza factorială a 3 indicatori
2.2.1.1 Analiza factoriala a cheltuielilor cu salariile in suma absoluta
Cheltuielile cu salariile reprezintă sumele plătite pentru remunerarea forţei de muncă fizice,
pentru achitarea contravalorii lucrărilor sau serviciilor executate. Pentru determinarea
influentelor factorilor voi folosi metoda substituţiilor în lanţ şi voi avea nevoie de următorii
indicatori:
CS = Ns * CS/Ns ; CS/Ns= t *
Sh ; t = T/Ns ; Sh=CS/T
CS = cheltuielile cu salariile
Ns= nr de salariaţi
CS/NS = salariu mediu brut
t = timpul mediu de lucru (a
unui salariat)
T= timpul total de muncă
INDICATORI Unităţi de măsură 2011 2012
Salariu mediu brut(CS/Ns) lei/sal/an 17670.7811 18.504,52
Salariu orar ( smb/t) lei/sal/oră 9.2 9.35
Determinarea influenţelor
1. Determinarea influenţei
numărului de salariaţi asupra
variaţiei cheltuielilor salariale:
36
Tabelul nr 4
Fig nr 1
INDICATORI Unităţi de
măsură
2011 2012
Venituri din expl. lei 22.461.243 24433052
Ch cu salariile lei 5.407.259 5255283,68
Numărul de
salariaţi
persoane306 284
Numărul mediu de
ore lucrate de un
salariat
ore - om 1920 1980
DCS (Ns) = (Ns 1 – Ns 0) * (CS/Ns)0 = (284-306) * 17670.7811 = - 388.757,18 lei
2. Determinarea influenţei salariului mediu brut asupra variaţiei cheltuielilor salariale:
DCS (Smb) = Ns1 * ( CS/Ns 1 – CS/Ns 0) = 284* (18.504,52 - 17670.7811)= +236.781,85 lei,
Din care:
2.1 Determinarea influenţei timpului mediu de muncă al unui salariat asupra variaţiei
cheltuielilor salariale :
DCS (t) = Ns1 * (t 1 – t 0) * Sh 0 = 284* (1980 - 1920) * 9.2= + 156.768 lei
2.2 Determinarea influenţei salariului orar asupra variaţiei cheltuielilor salariale :
DCS (Sh) = Ns1 * t 1 * (Sh1 – Sh0) = 284 * 1980 * (9.35 – 9.2) = + 84.348 lei
Interpretarea influenţelor :
Modificarea cheltuielilor salariale este una favorabilă, în perioada analizată, însă este
necesară determinarea influenţelor care au provocat această modificare.
Diminuarea cheltuielilor cu salariile în perioada analizată s-a datorat, în mare parte,
micşorării numărului de salariaţi. Dinamica numărului de salariaţi trebuie apreciată în corelaţie
cu necesităţile reale din firmã. În cazul firmei analizate , s-a luat decizia unor concedieri masive
din cauza situaţiei nefavorabile din ultima perioadă. În ceea ce priveşte salariu mediu brut, acesta
a crescut, ca efect a majorării salariului mediu orar. Aceastã majorare se poate datora creşterii
ponderii personalului cu studii superioare, plecării forţei de muncă fără experienţă, creşterii
ponderii persoanelor cu experienţã ridicată şi a celor cu vechime mare, sporirii numărului de ore
suplimentare prestate de personal, puterii de negociere a sindicatelor etc. Creşterea timpului
mediu de muncă pe salariat poate fi consecinţa mai bunei organizări a activităţii de producţie,
aprovizionării ritmice cu materiale/semifabricate şi majorării timpului de muncă maxim
disponibil.
2.2.1.2 Analiza factorială a cheltuielilor cu salariile în suma relativă:
INDICATORI Unităţi de măsură 2011 2012
37
Tabelul nr 6
Cheltuieli salariale la 1000 de lei ven
din exploatare
Lei la 1000 de lei 240,74 215,09
Numărul de salariaţi/ven din exploatare Lei pe salariat 0.014 0.012
Determinarea influenţelor:
1. Determinarea influenţei
numărului de salariaţi/ven din
exploatare asupra variaţiei
cheltuielilor cu salariile la 1000 de
lei venituri din exploatare:
DCS/v exp (Ns) = (Ns/v exp 1 –
Ns/v exp 0) * (CS/Ns)0 = (0.012-
0.014) * 17670.7811 = - 35,34 lei la
1000 de lei venituri din exploatare
2. Determinarea influenţei salariului mediu brut asupra variaţiei cheltuielilor salariale
DCS/v exp (Smb) = Ns/v exp1 * ( CS/Ns 1 – CS/Ns 0) = 0.012 * (18.504,52 - 17670.7811)= +10
lei la 1000 de lei venituri din exploatare
Din care:
2.1 Determinarea influenţei timpului mediu de muncă al un salariat asupra variaţiei
cheltuielilor salariale :
DCS/v exp (t) = Ns/v exp1 * (t 1 – t 0) * Sh 0 = 0.012* (1980 - 1920) * 9.2= + 6.62 lei la
1000 de lei venituri din exploatare
2.2 Determinarea influenţei salariului orar asupra variaţiei cheltuielilor salariale :
DCS/v exp (Sh) = Ns/v exp1 * t 1 * (Sh1 – Sh0) = 0.012 * 1980 * (9.35 – 9.2) = + 3,54 lei la
1000 de lei venituri din exploatare.
Interpretarea influenţelor :
38
Fig nr 2
Cheltuielile cu salariile la 1000 de lei venituri de exploatare au suferit o modificare
favorabilă în perioada analizată, scăzând cu 25,65 lei. Acesta variaţie pozitivă s-a datorat în
principal diminuării numărului de salariaţi într-o proporţie mult mai mare decât sporirea
veniturilor din exploatare de la nivelul firmei. Motivele acestei scăderi pot fi concedierile,
demisiile, situaţia nefavorabilă în care se afla firmã, restructurarea unor departamente etc.
Factorul care a influenţat în mod nefavorabil dinamica acestui indicator, în sumã relativă a
fost salariu mediu brut pe salariat ,acesta manifestând o creştere în urma renunţării la un număr
semnificativ de angajaţi. Acestã modificare la rândul său a fost provocată de majorarea timpului
mediu de muncă în primul rând şi a salariului mediu în al doilea rând.
2.2.1.3 Analiza factorial ã a profitului pe salariat
INDICATORI Unităţi de
măsură
2011 2012
Cifră de afaceri Lei 21.595.105 23.477.278
Număr de salariaţi Persoane 306 284
Numărul mediu de ore lucrate de un
sal
ore - om 1920 1980
Profit / Pierdere Lei -1.657.307 -2.537.321
Profit pe salariat Lei/sal - 5416,04 - 8943,23
Productivitatea muncii Lei/sal/an 70572,24 82666,47
Rata rentabilităţii Lei la un
leu
- 0,077 - 0,11
Productivitatea orară Lei/oră 36,76 41.75
Determinarea influenţelor:
1. Determinarea influenţei productivităţii muncii asupra variaţiei profitului pe salariat:
39
Tabelul nr 7
D Pr/sal(WL) = (WL1 – WL0) * Pr/CA0 = (82666,47 – 70572,24) * (- 0.077) = -931,26 lei/pers,
din care:
1.1 Determinarea influenţei timpului mediu de muncă pe salariat asupra variaţiei profitului pe
salariat:
D Pr/sal(t) = (t1 – t0) * Wh0 * Pr/CA0=
(1980- 1920)*36,76*(-0,077) = -169,83
lei/pers
1.2 Determinarea influenţei productivităţii
orare asupra variaţiei profitului pe salariat:
D Pr/sal(Wh)=
t1*(Wh1-Wh0)*Pr/CA0=1980*(41,75-
36,76)*(-0,077) = -760,76 lei/pers
2. Determinarea influenţei ratei rentabilităţii asupra variaţiei profitului pe salariat:
D Pr/sal(Pr/CĂ) = WL1 * (Pr/CA1 – Pr/CA0) = 82666,47 * (- 0,11 + 0,077)= -2727,99 lei/pers.
Interpretarea influenţelor:
După cum se observă din analiza factorială, în perioada de referinţă profitul pe salariat a fost
influenţat nefavorabil de către toţi factorii, atât direcţi cât şi indirecţi, suferind o diminuare
majoră, şi anume de 3518,19 lei pe salariat. Acest lucru s-a realizat în cea mai mare măsură în
urma influenţei ratei rentabilităţii comerciale , cauzele ce au dus la această influentă nefavorabilă
pot fi: diminuarea vânzărilor din cauza situaţiei nefavorabile în care se afla consumatorii( a căror
venituri au scăzut); scăderea preţurilor de vânzare; criză economică; preferinţele consumatorilor
pentru alte produse subtituibile mai ieftine etc.
Al doilea factor ce a determinat această descreştere majoră a profitului pe salariat a fost
productivitatea muncii, diminuarea eficienţei cu care a fost utilizat capitalul uman fiind şi ea
esenţială pentru dimensionarea acestui indicator. Aceasta la rândul său a fost provocată în primul
rând de diminuarea productivităţii orare şi în al doilea rând de scăderea timpul mediu de muncă
pe salariat.
40
Fig nr 3
Se pare că personalul a continuat să depună efort fizic şi intelectual aproape la fel de mult ca
şi în trecut însă cu un randament mult mai scăzut, acesta poate fi consecinţa unui climat
organizatoric nefavorabil(unei culturi organizaţionale deficitare) , unor dificultăţi de coordonare
şi antrenare a resurselor umane sau poate pesimismului lor în legătură cu viitorul organizaţiei şi
lipsei de iniţiative din partea managerului de resurse umane în vederea motivării lor.
2.2.2 Analiza pe baza ratelor de rentabilitate
Analiza rentabilităţii se bazează pe formula clasică: Rezultate = Venituri-Cheltuieli şi, prin
intermediul unor aspecte cantitative şi structu- rale referitoare la rezultatele economice, se ajunge
la analiza ratelor rentabilităţii, importanţi indicatori de eficienţă economică (indicatori calitativi).
Folosind datele din bilanţul contabil şi contul de profit şi pierdere ale MUNPLAST S.A. (anexele
1 şi 2) se pot calcula următoarele rate de rentabilitate:
Rata rentabilităţii comerciale
Rata rentabilităţii comerciale (rata profitabilităţii) înregistrează valori diferite, în funcţie de
indicatorii implicaţi în calcul. Indiferent de modul de calcul, se observă o diminuare a
rentabilităţii comerciale de la un an la altul, pe intervalul adoptat, Între 2006 şi 2007 se observă o
41
Tabelul nr 8
diminuare bruscă a ratelor rentabilităţii comerciale reflectând descreşterea situaţiei economice a
societăţii analizate.
Rata rentabilităţii
economice
Rata rentabilităţii economice
aferente activităţii de
exploatare este pozitivă în
perioada 2007 - 2012, având
valoarea cea mai mare în
2010, însă în anii 2011 şi
2012 devine negativă
semnalizând perioada de
declin cu care societatea s-a
confruntat în acele momente.
Rata rentabilităţii financiare.
Societatea MUNPLAST S.A. nu este o societate rentabilă, situaţie reflectată în valorile foarte
mici ale ratelor rentabilităţii financiare, în evoluţia fluctuantă şi descendentă în ultimii 2 ani a
celor 3 forme ale ratei rentabilităţii financiare.
2.2.3 Analiza ratelor de structură
a activului şi a pasivului dar şi a
ratelor de rotaţie
Rata activelor imobilizate
reflectă preocupările societăţii
pentru investiţii. Astfel în 2008
societatea cunoaşte o creştere a
42
gradului de investire cu 5.42% faţă de 2007, în anul 2008 fiind şi anul de vârf al preocupărilor
pentru investiţii. Evoluţia descrescătoare nu poate fi apreciată ca punct slab, deoarece aceasta
reflectă pentru moment intenţiile şi dorinţa de a învesti a societăţii. Evoluţia descrescătoare
semnifică creşterea flexibilităţii firmei, capacitatea acesteia de a se adapta la eventualele
schimbări conjuncturale ale mediului economic. Pentru un argument mai convingător se impune
calcularea ratei imobilizărilor corporale.
Evoluţia uşor fluctuantă a activelor circulante în total activ nu constituie un punct slab pentru
societate dacă avem în vedere ponderea mare a activelor circulante în total active.
Evoluţia ratei stocurilor de mărfuri şi valorile acesteia în fiecare an reflectă o situaţie bună pentru
societate, în sensul asigurării cu clienţi pentru marfa fabricată.
Fluctuaţia continuă a ratei creanţelor comerciale pe intervalul analizat reflectă o schimbare în
uzanţele societăţii privind termenele de
plată (firma acordă clienţilor termene
de plată fie mai scurte fie mai lungi).
Nivelul ratelor disponibilităţilor
băneşti, considerat normal în literatura
de specialitate este de 1-2 %. Se
observă că numai în 2010
disponibilităţile firmei se încadrează în
acest interval. Specialiştii apreciază că
pentru asigurarea autonomiei
financiare, capitalul propriu trebuie să
reprezinte cel puţin jumătate din cel
permanent (RAFT (Rata autonomiei financiare la termen) 0.5).
Se observă că S.C. MUNPLAST S.A. prezintă o bună autonomie financiară la termen în
perioada analizată (2007-2012), însă în 2010 am obţinut un grad de îndatorare de -15%, ceea ce
semnifică o pondere sub 30% a capitalurilor proprii în totalul resurselor de care dispune
compania, care pe termen mediu şi lung este considerată nesănătoasă.
43
Tabelul nr 12
Evoluţia relativ constantă a numărului de rotaţii a activelor circulante, indică starea de
echilibru în care se găseşte S.C. MUNPLAST S.A. Durata în zile a rotaţiei activelor circulante.
Creşterea numărului de rotaţii este determinată şi de reducerea duratei în zile a rotaţiei
Scăderea numărului de rotaţii de la 3.22 rotaţii în anul 2008 la 2.67 rotaţii în anul 2009 se
datorează creşterii duratei în zile a rotaţiei de la 111.89 zile în 2003 la 134.87 zile în 2007.
2.2.4 Analiza cheltuielilor
Un instrument important de măsură a eficienţei întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor
de eforturi, îl reprezintă cheltuielile care au crescut in ultima perioadă.
2.2.5 Analiza echilibrului financiar
Indicatorii folosiţi în aprecierea echilibrului financiar sunt:
-fondul de rulment( ce defineşte activitatea permanentă sau durabilă desfăşurată de companie, al
cărei risc este foarte scăzut) – şi care, din păcate scade foarte mult după cum se observă din
tabelul alăturat.
44
Tabelul nr 13
Tabelul nr 14
- Necesarul de fond de rulment (care defineşte activitatea curentă desfăşurată de firmă, al
cărui risc asociat este semnificativ mai mare). Între evoluţia necesarului de fond de rulment şi
cea a volumului de activităţi, măsurată prin intermediul cifrei de afaceri se manifestă o corelaţie
directă ceea ce presupune apariţia unui necesar suplimentar de finanţat în cazul dezvoltării
accelerate a afacerii. Dacă sursele financiare mobilizate în acest caz nu pot acoperi acest necesar
suplimentar există pericolul intrării în incapacitate de plată.
- Trezoreria netă. Starea de echilibru financiar presupune că activitatea permanentă să
genereze un excedent în măsură să finanţeze nevoia, necesarul, deficitul, propriu activităţii
curente şi sa permită obţinerea unei trezorerii nete pozitive.
2.2.6 Analiza lichidităţii şi a solvabilităţii
Lichiditatea generală arată capacitatea firmei de a-şi onora obligaţiile curente de plată prin
potenţială lichidizare a activelor de aceeaşi natură. Aceasta ar trebui să fie cât mai mare pentru a
reflecta starea de competitivitate a firmei.
ANI U.M 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Total Active Lei 14.331.706 14.345.657 14.708.729 16.440.559 17.015.090 16.399.336
Stocuri Lei 3.918.319 3.961.212 4.666.974 4.439.209 4.343.749 3.922.512
Disponibilităţi Lei 101.920 59.490 274.710 273.110 162.831 313.653
Clienţi Lei 1.352.971 1.649.867 1.964.309 2.757.277 3.602.447 5.818.083
Datorii pe termen
scurt
Lei 8.900.794 8.262.247 7.708.905 10.919.999 11.753.314 17.241.338
DTML Lei 1.798.724 759.015 363.186 1.774.933 1.286.323 886.432
Gradul de
îndatorare = Total
împrumuturi pe
termen lung
Total
capital
0.248799 0.110928 0.049326 0.243292 0.197089 0.163161
Capital permanent Lei 7.229.636 6.842.425 7.363.010 7.295.493 6.526.606 5.432.876
45
Tabelul nr 15
Solvabilitatea(At/
Dt >1,2)
1.339472115 1.59020512 1.822171 1.295049 1.304875 0.904653
Lichid
gen(Ac/Ds1.2 - 1.9)
0.603882 0.687886 0.896248 0.687943 0.691693 0.583148
Solvabilitatea arată capacitatea unui agent economic de a plăti datoria pe care o are faţă de un
creditor, la termenul de plată stabilit în prealabil. Indicatorul care evidenţiază capacitatea unei
firme de a returna principalul este Gradul de Îndatorare. În acest caz, gradul de îndatorare s-a
stabilizat, scăzând pe parcurs faţă de 2009.
2.3 Analiza activităţii manageriale pe subsisteme
2.3.1 Analiza subsistemului metodologico - managerial
În cadrul companiei Munplast S.A, acest subsistem este alcătuit din totalitatea metodelor şi
tehnicilor de tip managerial,cât şi a celor care au fost asimilate din alte domenii: economice,
matematice, informatice, juridice, statistice, psihologice, tehnologice, sociologice,etc,
Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele
metodologice de concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale-
subsistemul decizional, informaţional şi organizatoric - subsistemul metodologic evidenţiază la
Societatea Munplast S.A următoarele:
Sistemele de management utilizate în mică măsură, în formule metodologice simplificate:
managementul prin obiective, este regăsit sub forma unor liste de obiective, managementul prin
bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli
şi mai puţin în restul acţiunilor în care acesta ar trebui să apară.
Metodele şi tehnicile de management folosite sunt:
Şedinţa : metoda răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative, ci şi la
alte nivele organizatorice, desfăşurate fie periodic, fie ad-hoc.
Diagnosticarea regăsită sub forma unor analize periodice în folosul managerilor de nivel
superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administraţie.
Delegarea – metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de către subordonaţi
46
Analiza instrumentarului managerial folosit şi a elementelor metodologice pe care se bazează
utilizarea să evidenţiază următoarele :
- din punct de vedere cantitativ, numărul metodelor şi tehnicilor de management este redus.
- nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu metodologic recomandat de
ştiinţă managementului, structurat în etape şi faze, fiecare având conţinut specific. Aceasta se
datorează unor cauze cum ar fi : lipsa unei strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care
sunt supuşi managerii, criză economică, financiară şi managerială ce se manifestă în economie.
2.3.2 Analiza subsistemului decizional
Metode şi tehnici decizionale sunt folosite fără ca decidenţii să fie conştienţi de ele , fără să fie
cunoscute în amănunt, managerii luând decizii după ureche “ după cum se conduce o maşină
într-o intersecţie”.
Ţinând cont de deciziile avute în vedere la momentul culegerii informaţiilor, se observă
existenţa unei ponderi ridicate a deciziilor :
- Tactice( după orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei): - având o pondere de 50%
- Certe( după natura variabilelor implicate (60%)- cu variabile controlabile şi anticipare cât mai
exactă a rezultatelor.
După numărul de criterii decizionale:
- în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai
larg, dat de mediul ambiant naţional.
- aleatorii (50%) după frecventa adoptării
- integrale , într-o proporţie de 60 %, ştiind că deciziile au fost luate fără a fi nevoie de aviz din
partea unor superiori.
- superioare 100% , având în vedere că deciziile preluate erau luate numai de către
managementul superior.
47
- anticipate 80 % , deoarece majoritatea erau previzibile, erau de aşteptat pentru decidenţi , cu
excepţia a două dintre ele, cea cu disponibilizarea şi cea privind consolidarea fundaţiei din cauza
trepidaţiilor unui utilaj.
- participative 60 % , ţinând cont că majoritatea au fost luate în cadru AGA sau Consiliului de
administraţie.
Majoritatea deciziilor preluate spre a fi analizate, pot fi încadrate în funcţia de previziune ,
încât prin ele se stabilesc obiectivele organizaţiei şi ale subsistemelor sale , se conturează
modalităţile de realizare şi se dimensionează resursele. Cerinţa de raţionalitate a deciziilor care
nu se respectă absolut deloc în cadrul acestei societăţi este “formularea corespunzătoare a
deciziei” şi mai rar se întâmplă că decizia managerială să nu fie fundamentată ştiinţific sau
oportună.
2.3.3 Analiza subsistemului informaţional
Sistemul informaţional al S.C MUNPLAST S.A este unul complex care înglobează date,
informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale. Complexitatea acestor componente este dată de
varietatea produselor comercializate, particularităţile diferite ale acestora, numărul mare de
clienţi şi magazine în care sunt comercializate şi modul diferit în care acestea sunt evaluate şi
monitorizate din punct de vedere al profitabilităţii comerciale
Informaţiile sintetizate în urma prelucrării datelor se referă la:
Ø Gradul de satisfacere al clientului;
Ø Posibilitatea de a dezvolta relaţia cu clientul;
Ø Capacitatea departamentului de a răspunde ferm şi prompt comenzilor şi doleanţelor
clienţilor;
Ø Ameninţările şi oportunităţi ce ar putea să vină din mediul extern organizaţiei;
Ø Capacitatea organizaţiei de a-şi respecta obligaţiile contractuale în relaţia cu clienţii;
Ø Modalităţi de a dezvolta o relaţie de colaborare cu clienţii în vederea atingerii unor
obiective comune
48
Fluxurile informaţionale la început sunt ascendente, pornesc de jos în sus sub forma unor
rapoarte şi analize, după care, în urma prelucrării informaţiilor de către managerii de nivel
superior apar fluxuri descendente, de sus în jos sub forma unor decizii.
Majoritatea mijloacelor de tratare a informaţiilor utilizate în cadrul SC MUNPLAST SA se
rezumă la o serie de echipamente electronice cum sunt:
Ø Calculatoarele electronice – utilizate în efectuarea analizelor, rapoartelor şi previziunilor;
Ø Faxurile – utilizate în comunicarea interdepartamentală şi cu clienţii, într-un număr foarte
redus;
Ø Scannerele – utilizate în introducerea unor date şi în transmiterea de informaţii în interiorul
şi în exteriorul organizaţiei;
Procedurile informaţionale impuse de sistemul informatic se rezumă la cerinţele impuse de
folosirea cu precădere a unor echipamente electronice. Majoritatea documentelor se completează
electronic, având un formular standard şi în felul acesta activitatea este eficientizată. Însă mai
există şi documente care se completează manual.
Accesul la diferite programe informatice sau documente se face doar cu autorizaţia superiorilor.
Nivelurile de acces sunt stabilite de către administratori, iar restricţionarea se poate face automat
în cazul unor încercări de depăşire a drepturilor de acces. În felul acesta se asigură securitatea şi
integritatea datelor prin împiedicarea accesării documentelor de către persoane neautorizate.
Există numeroase deficienţe majore prezente în cazul majorităţii sistemelor informatice, cum
sunt: filtrajul; redundanţă; supraîncărcarea circuitelor informaţionale. La acestea se adăugă:
Ø Factorul intern: erorile umane determinate de introducerea unor date greşite în sistem
sau de interpretarea greşită a rezultatelor prelucrării;
Ø Factorul extern: apariţia unor evenimente neprevăzute cum ar fi întreruperea alimentării
cu energie electrică care poate paraliza sistemul informatic şi întreaga activitate a companiei.
2.3.4 Analiza subsistemului organizatoric
49
Acest subsistem se regăseşte sub forma organizării procesuale şi structurale. În ceea ce
priveşte organizarea procesuală, în cadrul S.C. Munplast S.A. există cele cinci funcţiuni de bază
ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, personal şi financiar-contabila la
care se adăugă majoritatea activităţilor ce le compun.
La nivel de compartimente sunt delimitate atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele, iar
posturile sunt descrise în fişele postului care conţin sarcinile, responsabilităţile şi competentele
acordate.
Organizarea structurală a S.C. Munplast S.A. este evidenţiată în Regulamentul de organizare
şi funcţionare, organigramă şi fişele de post.
ROF şi ROI sunt documente care formalizează relaţiile între posturi şi departamente la nivel
global în conformitate cu politica S.C MUNPLAST S.A şi legislaţia în vigoare pe teritoriul
României.Regulamentul de organizare şi funcţionare al S.C. Munplast S.A. cuprinde 4 părţi un
care sunt descrise : Organizarea societăţii ; Actul constitutiv (anexă) ; Structura organizatorică
(organigramă) ; Structura funcţională şi de producţie;
Organigramă – prezintă nivelurile ierarhice din cadrul departamentului, precum şi relaţiile
dintre acestea, ponderile ierarhice şi posturile disponibile în cadrul departamentului. Aceasta este
complexă , o combinaţie între organigrama de la stânga la dreapta şi organigrama de sus în jos,
specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcţional.
După cum se observă, din organigramă, fiecare titular al unui post managerial sau de execuţie şi
fiecare compartiment este subordonat nemijlocit unui singur şef. Există numeroase niveluri
ierarhice, ceea ce ar putea fi considerat un dezavantaj şi impune proiectarea unui număr cât mai
redus de niveluri ierarhice care să asigure supleţea structurii organizatorice.
Fişele de post – conţin descrierea detaliată a postului: poziţia, superiorul ierarhic direct,
numărul de subordonaţi, obiectivul general al funcţiei, principalele responsabilităţi,
Pentru exemplificare va fi prezentată la anexe o fişă de post pentru un executant (economist) şi
pentru un manager (inginer şef M.E.A.).
2.3.5. Analiza subsistemului de resurse umane
50
Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura şi eficientă
utilizării resurselor materiale, financiare şi umane, însă cele umane sunt cele mai importante.
Analiza dimensiunii şi structurii potenţialului uman
Resursele umane pot fi abordate din două puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune şi
structura şi, pe de altă parte din punctul de vedere al eficienţei utilizării personalului.
În perioada de timp analizată numărul de personal a scăzut considerabil, aceasta datorându-
se variaţiei volumului de activitate al firmei.
În acest subcapitol ne propunem ca obiectiv analiza structurii personalului şi a
capacităţii sale de a contribui la realizarea obiectivelor generale ale firmei.
Numărul mediu de personal a înregistrat modificări
considerabile în perioada analizată, în 2008, acesta reprezentând
68% faţă de nivelul anului 2002. După cum se observă şi în tabelul
alăturat, în această perioadă, numărul mediu de personal a scăzut
cu 32 %.
În anul 2003 faţă de anul 2002 a scăzut cu 5,54%, în 2004 faţă de
2003 cu 7.2 %,în 2005 faţă de 2004 , a scăzut cu 8 % , în 2006 faţă de 2005 cu 4,69 %, în 2007
faţă de 2006, numărul mediu al salariaţilor a crescut foarte puţin cu 0.3 % , iar în 2008 faţă de
2007 s-a înregistrat o reducere bruscă şi neaşteptată a numărului de salariaţi cu aproximativ 18
%.
Se observă că 37.8 % din
salariaţi au sub 30 ani, fapt care
indică un grad bun de
adaptabilitate al personalului firmei
şi că tinerii sunt apreciaţi şi susţinuţi
de către această companie. Salariaţii
în vârstă de peste 50 ani deţin o
51
Tabelul nr 16
Tabelul nr 17
pondere de numai 5.98 % în totalul salariaţilor. De asemenea aproximativ 61 % din
muncitori sunt femei din care 75.2 % sub 40 ani. Acest amănunt denotă că femeile tinere
sunt acceptate într-o pondere mult mai mare decât bărbaţii în domeniul maselor plastice.
Evoluţia productivităţii muncii şi a salariului mediu:
Se observă că
indiferent de modul de
calcul, productivitatea
muncii a înregistrat pe
întreaga perioadă
analizată o evoluţie
pozitivă, însă corelată cu
cheltuielile nu putem
spune că a crescut în acelaşi ritm cu acestea, astfel se explica situaţia nefavorabilă în care se afla
compania.
Dinamica productivităţii muncii se prezintă astfel:
cifra de afaceri pe un salariat a crescut cu 17,49% în anul 2009 faţă de 2008 şi cu
22.81% în 2004 faţă de 2007;
rezultatul exploatării pe un salariat a scăzut cu 10.67% în 2009 faţă 2008 şi respectiv
cu -145.604% în 2010 faţă de 2009
salariul mediu a crescut din 2007 în 2012 cu 158,27 %
productivitatea a crescut din 2007 până în 2012 cu 193.78%
Analiza corelaţiilor dintre indicatorii economci
Deoarece în perioadele analizate ISm > IW (ISm, ISm- indicatori calitativi, de eficienţă) se
poate spune că activitatea în cadrul societăţii a avut o evoluţie nefavorabilă.
O altă modalitate prin care se poate evidenţia eficienţa sau ineficienţa utilizării resurselor umane
şi, în general, ineficienţa firmei o
constituie compararea unor indicatori
de ordin cantitativ (ICa- indicele cifrei
52
Tabelul nr 22
Tabelul nr 23
de afaceri, IFs- indicele fondului de salarii, INs- indicele numărului de salariaţi). Corelaţiile care
trebuie să existe între indicatorii economico- financiari ai unei firme sunt următoarele: ICA
IFS INS şi Iwm IS unde: ICA - indicele cifrei de afaceri; IFS - indicele fondului de
salarii; INS – indicele numărului de salariaţi.
Între indici ar fi trebuit să existe următoarea corelaţie: ICA IFS INS , iar acest lucru se
petrece doar în anul 2007. În majoritatea anilor, situaţia MUNPLAST S.A. din punct de
vedere al realizării corelaţiilor este deficitară:
- indicele cifrei de afaceri a fost întrecut de indicele fondului de salarii;
- indicele fondului de salarii a devansat indicele numărului de salariaţi;
- indicele productivităţii muncii a fost depăşit de indicele salariului mediu
Toate acestea fiind spuse ,putem afirma că S.C. Munplast S.A. nu şi-a folosit cu
eficienţă potenţialul uman, pe întregul interval analizat.
2.4 Descrierea procesului de productie la SC Munplast SA
Inaugurat în cursul anului 2006, atelierul de matriţerie reprezintă cea mai importantă
investiţie a companiei noastre. Toate utilajele şi echipamentele achiziţionate de Munplast
Production sunt de ultimă generaţie şi de cea mai bună calitate, asigurându-ne astfel că vom
oferi clienţilor noştri performanţă şi calitate la cel mai înalt nivel.
Personalul care lucrează pe aceste echipamente au fost instruit la companiile producătoare, toţi
angajaţii atelierului de matriţerie dobândind experienţă în companii de renume care activează în
acest domeniu, experienţa şi profesionalismul fiind principalul nostru criteriu de recrutare.
Pentru a putea asigura un ciclu complet de producţie, matriţeria Munplast Production
presupune un birou de proiectare CAD, o secţie de proiectare CAM şi atelierul de producţie,
utilat cu maşini şi echipamente noi, in general de producţie germană respectiv japoneză.
53
În orice proces de injectare a matriţelor, sunt esenţiale câteva procese pentru obţinerea
unui produs de calitate: design de produs, proiectarea matriţei şi executarea matriţei pentru
injectare. Cu ajutorul specialiştilor de la departamentul tehnic, Munplast Production poate oferi
clienţilor săi un sistem complet de management de proiect, de vreme ce avem disponibilităţi
pentru realizarea unui întreg lanţ tehnologic: concepţie de produs, design şi construcţie de
matriţe, injecţie de mase plastice, decorare, prin vopsire sau tampografiere, şi montajul pieselor
în subansamble sau produse finite.
Astfel, primul proces este cel de proiectare a matriţei, proces care se realizează în
propriul nostru birou de proiectare, cu ajutorul specialiştilor noştri care şi-au dobândit statutul de
profesionişti în birouri de proiectare în cadrul unor importante companii multinaţionale care
activează pe piaţa din vestul României.
Programul de software pe care il utilizăm pentru proiectarea matriţelor este CATIA V5.
Proiectul matriţei este apoi transferat la biroul de proiectare CAM.
Pentru programarea maşinilor CNC, inginerii noştri folosesc programul de software
CIMATRON.
O altă investiţie importantă pentru Munplast Production a fost înfiinţarea atelierului de injecţie
mase plastice, care în prezent este dotat cu maşini de injecţie performante, de ultimă generaţie,
mărcile DEMAG , ENGEL , NEGRI BOSSI si KRAUSS MAFFEI , importate direct de la
compania producătoare, din Germania.;
Cu aceste utilaje se pot injecta diverse repere de plastic folosind matriţele aduse de clienţii noştri.
Însă acum deţinem propriul nostru atelier de sculărie şi astfel putem oferi clienţilor noştri
posibilitatea de a proiecta şi de a executa matriţele chiar în ateleirul nostru, asigurând astfel un
proces tehnologic complet.
54
De când am înfiinţat departamentul de injecţie, au fost executate repere pentru clienţi din diverse
domenii, precum:
industria auto;
aparate electrocasnice;
accesorii pentru mobilier;
cosmetice;
corpuri de iluminat;
corpuri optice.
La cererea clienţilor noştri, putem injecta piese din diverse materiale; oferim doar câteva
exemple:
PP;
PC;
PS;
ABS;
PC/ABS;
55
Pentru a putea asigura clienţilor noştri servicii complete şi la standarde cât mai ridicate, atelierul
de injecţie Munplast Production este dotat şi cu următoarele echipamente:
sistem centralizat de uscare model SB şi transport al granulelor către prese;
sistem centralizat de răcire al apei în circuit închis model GREEN BOX;
aparate de termostatare a matriţelor cu apă şi ulei model SINGLE.
Capitolul III- Implementarea metodei kanban in cadrul SC. MUNPLAST
3.1. Necesitatea implementarii metodei Kanban in cadrul SC Munplast SA
Astfel, in ceea ce priveste metoda Kanban la SC Munplast SA, se poate determina faptul
ca cresterea performantei este vizibila.In sistemul de productie traditional timpul si costul
necesare schimbarii componentei productiei este la fel de mare precum cel al stocarii, planificarii
si expedierii. Articolele fiind impinse catre productie la niveluri determinate de planificari si
previzionari de multe ori inexacte.
In ceea ce priveste comenzile primate,sistemul aferent nu era unul de baza si astfel
intreaga activitate avea de suferit. Pe baza unei comenzi săptămânale primite de la clienţi se
transmitea către secţia executantă (secţia ambutisaj) necesarul de realizat pentru săptămâna
respectivă; astfel informaţia transmisă era sub formă scrisă. În afară de comanda transmisă la
începutul săptămânii, persoana responsabilă verifică în cursul fiecărei dimineţi stocul de produs
necesar secţiei beneficiare (secţia sudură) şi transmitea pe cale verbală secţiei executante
necesarul ce trebuie realizat în regim de urgenţă (în cursul a 8 h) sau în regim normal (în cursul a
maxim 2 zile).
Un responsabil logistică internă verifica stocul existent şi stabilea necesarul de piese şi
ordinea de lucru pentru reperele fără stoc sau cu stoc mai mic de 1 zile.
În urma unei analize făcută de ”Serviciul Planificare şi Urmărire Fabricaţie” s-a constatat
că este necesară aplicarea metodei kanban. Astfel, s-a decis aplicarea ei incepând cu luna
decembrie 2012.
Odată aplicată metoda kanban, responsabilitatea acestei persoane s-a limitat la verificarea
periodică a modului de funcţionare a metodei.
56
Kanban-ul aplicat în cadrul întreprinderii SC Munplast SA este un kanban invers, în
sensul că cel care pune eticheta pe panou este operatorul din secţia beneficiară şi nu cel din secţia
executantă. Aici kanban-ul ţine cont de condiţionarea producerii de piese, aceasta ţinând cont de
consumul acestora.
Dezavantaje:
- nu era stabilit un stoc maxim şi apărea situaţia de a nu avea ambalaje pentru
urgenţe şi spaţii de depozitare datorita stocului prea mare al unor repere;
- necesitatea unei persoane pentru stabilirea priorităţilor.
- Scaderea productivitatii muncii si a performantei in ansamblul sau;
Îmbunătăţiri :
- nu este nevoie de o persoană desemnată pentru activitatea de logistică internă ;
- panoul este amplasat între secţia care lucrează reperele şi secţia beneficiară, tot
personalul având acces la panou => Aspect vizual => reducere de timp ;
- este stabilit un stoc minim si maxim şi implicit necesarul de ambalaje
- este stabilită zona de amplasare a pieselor
- se cunosc clar priorităţile de fabricaţie.
Kanban – ul subliniaza imbunatatirea continua a proceselor, ceea ce conduce la reducerea
stocului in cadrul intregului lant de aprovizionare, scurtarea timpului de productie, avand ca
rezultat un timp de raspuns imbunatatit la cererile clientului.
Intenţiile şi obiectivele proiectului au fost de a aduce îmbunătăţiri în procesul de producţie şi de a
simplifica procesele de planificare şi coordonare prin:
- mărirea disponibilităţii şi a fidelităţii de livrare;
- mărirea productivităţii;
- egalarea devierilor de consum;
- reducerea stocurilor;
- mărirea transparenţei
57
- simplificări în atribuţiile de coordonare centrale (procese, organizaţie etc.)
O conditie a aplicarii metodei Kanban a fost existenta unei coordonari intre sectii.
3.2.Gestionarea procesului de producţie al reperului ” ansamblu componente de siguranta” cu
ajutorul metodei Kanban. Mod de funcţionare;
Pentru nivelarea productiei si pentru a ajunge la un echilibru si la o buna coordonare intre
sectii s-a decis implementarea metodei Kanban.
Pentru obtinerea acestei nivelari, s-a decis alegerea unui management vizual, pentru ca
ambele sectii sa poate observa cand este nevoie si unde este nevoie sa produca. S-a stabilit
necesarul de ambalaje pentru reperul respectiv, pentru un stoc minim si maxim. In conditiile in
care necesarul de ambalaje este foarte important in determinarea si aplicarea metodei Kanban,
am decis ca stocul minim Astfel s-a hotarat ca stocul minim sa fie de 400 piese, iar cel maxim de
1500 piese, acestea fiind cele care aduc un echilibru intre cerere si productie.
Stoc minim Stoc maxim
400 piese 1500
Analiza necesar ambalaje
Referinta Nr unit Tipul
ambalajului
Stoc min Stoc
max
Necesa
r cons
Necesar
cutie
carton
Necesar
folie
plastic
122990 200 Cutie carton 200 700 40 79 57
188999 500 Cutie carton 400 1500 78 87 70
Necesar
etichete-338
Necesar
suport
filetat-
180
In cadrul societăţii Munplast SA, reperele trec succesiv de la o sectie la alta.
58
Paralel fluxului tehnologig, metoda kanban presupune crearea unui flux informaţional în
sens invers fluxului tehnologic de la locul de muncă în amonte(secţia componente sudate) spre
locul de muncă din aval (secţia presaj ).
Fluxul tehnologic arată că secţia « componente sudate » prelucrează reperele realizate în
secţia “presaj”, repere ce se găsesc într-un container de la care un operator din sectia
“componente sudate” ridica eticheta kanban şi o aşează pe panoul kanban.Pe baza etichetelor
atasate pe panou, opratorii din sectia presaj stiu cat si cand trebuie sa inceapa productia pentru
acest reper pentru ca sectia “componente sudate” sa nu stagneze.
In momentul in care etichetele se afla in zona rosie, operatorii din sectia “presaj” trebuie
sa inceapa productia, deoarece sectia “componente sudate ” a ramas fara reperul respectiv.
In cazul in care etichetele se afla in zona galbena, acestea corespund unei zone de
flexibilitate, iar sectia “presaj” trebuie sa se pregateasca sa lanseze un nou lot de productie si
pregateste, in acelas timp, utilajele necesare.
Daca etichetele se afla in zona verde, operatorii trebuiesc sa astepte completarea in
totalitate a acesteia pentru a putea da startul unui nou lot de productie.
59
Panoul Kanban
Această etichetă contituie pentru secţia presaj un ordin de a începe sa fabrice un nou
container de repere. Când secţia presaj a terminat realizarea reperelor ce constituie conţinutul
containerului cerut, ataşează acestuia o etichetă kanban, iar containerul împreună cu eticheta este
trimis spre secţia componente sudate.
Deci, între cele două secţii circulă un număr limitat de containere, adica un numar definit
de etichete Kanban.
O etichetă kanban se poate afla în doua situaţii :
- fie ataşate containerului ce se afla cu piese fabricate de la secţia presaj şi merg spre
secţia sudură ;
- fie pe panoul kanban, unde aşteaptă ca reperele să fie executate.
60
Fig. 3.5. Etichetă kanban de producţie
In conditiile in care toate etichetele sunt atasate la containere si trimise in sectia
componente sudate, sectia „presaj” stagneaza productia acestui reper asteptand o comanda de
productie, deci o eticheta kanban. Asadar, fabricatia din amonte dirijeaza productia din aval,
conform nevoilor sectiei din amonte.
O etichetă kanban este individualizată, adică pe aceasta este specificată atât denumirea
sectiei beneficiare cât şi denumirea secţiei executante. Eticheta mai conţine şi codul reperului şi
număarul de bucăţi dintr-o cutie. Folosirea acestei etichete presupune ca locurile de muncă să fie
consecutive pe fluxul tehnologic şi să existe spaţii de depozitare atât între cele două locuri de
muncă, cât şi la fiecare loc de muncă în parte.
Dacă planul de producţie al unei secţii cuprinde mai multe repere, deci, mai multe tipuri
de etichete (Kanban-uri), problema principală a dispecerului producţiei este de a alege acel tip de
repere ce se va introduce în fabricaţie cu prioritate.
3.3 Determinarea numărului de card-uri kanban necesare.
Determinarea numărului de card-uri kanban necesare se realizează parcurgând
umătoarele etape:
1. calcularea numărului de piese dintr-un lot (PL):
PL =
lot⋅Npm⋅60Tc =
75⋅1⋅6018 = 250
61
Unde : - lot = Timpul teoretic de producţie pentru un lot (minute) reperzintă raportul
dintre timpul de schimbare matriţă (Tsm) şi Timpul efectiv de nonproducţie al maşinii
(non TRS)
Lot =
T sm
non TRS =
1520 % = 75 minute
- Npm = numărul de piese pe matriţă
- Tc = Timpul de ciclu (sec)
2. stabilirea numărului necesar de carduri dintr-un lot (Nncl):
Nnc5 =
PLNpc =
250100 = aprox. 3 carduri
Unde : - Npc = Număr de piese pe container
3. numărul real de piese dintr-un lot (Nrpl):
Nrp5 = Nnc5* Npc = 3*100 = 300 piese
4. calculul minutelor de producţie pe lot (Mpl):
Mp =
NrpNpm
⋅ Tc60 =
3001
⋅1860 = 90 min
3.4. Dimensionare buclei Kanban.
Dimensionarea buclei Kanban se realizează parcurgând umătoarele etape:
1. timpul de constituire al unui container in cutia de constituire lot Kanban (Tclccl):
62
Tclccl =
NrpNp
⋅1440=
3003840
⋅1440= 113 minute (nr de minute aferente unei zile)
Unde : - Np = Număr de piese realizate pentru fiecare referinţă în parte pentru fiecare
matriţă (zi
2. durata de aşteptare până la producţia primului container (Ppc):
- Ppc = Npc¿ Tc
60 = 100 ¿18
60 = 30 min
3. timpul de aşteptare pentru schimbarea de dispozitiv (Tasd):
Tasd = Tsm*Nm = 15 *1 = 15min
4. diferenţa de timp dintre orele de lucrul ale furnizorului (secţia presaj) şi cele ale clientului
(secţia armături sudate)(Dtol):
Dtol = Tl -Tc = 24-24=0
Unde : - Tl = timpul de lucru al sectiei presaj
- Tc = timpul de lucru al secţiei armături sudate
5. durata stocului de siguranţă (Ss)
Ss =
Np24
⋅ Nm⋅Tc60 = 48 min
6. calculul sumei totale (St):
St = Tclccl + Ppc + Tasd + Dtol + Ts = 206 min
7. diferenţa dintre marimea lotului şi a buclei (L/B)
63
L/B =
StTl⋅60
⋅ NpNrp =
20624⋅60
⋅3840300 = 1,83
8. calculul numărului de containere din stocul de produse finite (Cpf):
Cpf =
NrpNpc
⋅LB ¿ 6 containere
9. timpul efectiv de funcţionare al maşinii / zi (%) (Tef):
Tef =
NpNpm
⋅ Tc360024 = 80%
Datele sunt calculate pentru un stoc minim de piese, astfel incat fiecare zona de pe panoul
Kanban sa fie completata in totalitate.
Zona verde corespunde stocului minim, pentru reperul „ansamblu flansa centura
siguranta”, pe panou se pun 3 etichete. Acestea corespunzand taliei minime de lansare a lotului
de productie.
Zona galbena este o zona intermediara, de flexibilitate. Atunci cand etichetele ajung in
aceasta zona, sectia „presaj” se pregateste sa lanseze un nou lor de productie.
In momentul in care etichetele ajung in zona rosie, sectia presaj trebuie sa lanseze de
urgenta lotul de prouctie.
3.5 Influenta metodei Kanban asupra indicatorilor de performanta ai nivelului de productie.
După aplicarea metodei kanban asupra reperului „ansamblu componente de siguranta”
indicatorii de performanţă au fost recalculaţi. Rezultatele acestora crescând.
Eficienţa =
timp efectiv lucrattimp total planificat x 100
Unde: Timp efectiv lucrat = Timpul de ciclu x Numar de piese bune
Timp total planificat = Numar operatori x Timp de lucru (în minute)
64
Se introduc datele cu ajutorul cărora s-a efectuat calculul, şi anume: timpul total de lucru,
timpul efectiv lucrat, numărul de operatori şi staţionările. Se calculează eficienţa în funcţie de
numărul de operatori pe formatia A în luna aprilie 2011.
Eficienţa =
37133780 x 100 =
98,22 % (formatia A – 9 operatori)
Ca avantaje ale procesului Kanban pot fi enumerate:
65
Un proces simplu şi uşor de înţeles;
Oferă o informaţie rapidă şi precisă;
Cost redus pentru transferul de informaţii;
Oferă o reacţie rapidă la schimbări;
Evită supraproducţia;
Minimizează pierderile;
Poate fi menţinut un control;
Autorizează responsabilităţi pentru muncitori;
Kanban reprezintă un instrument eficient de a introduce metode de folosire mai justă a
procesului de producţie şi de a găsi sursele problemelor. Deoarece circulaţia Kanbanului se
opreşte când apare o problemă în linia de producţie, este uşor de depistat şi de corectat problema
instantaneu.
Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
45
7587
120
150
189
Cresterea indicatorilor in cadrul sectiei de sudura Munplast SA-2013 dupa aplicarea metodei Kanban
Graficul aferent dupa aplicarea metodei Kanban este urmatoarea:
66
Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie0
20
40
60
80
100
120
140
5567
87100
115125
Cresterea performantelor financiare in cadrul Munplast SA dupa aplicarea metodei Kanban
Concluzii
Lucrarea de faţă a avut ca obiectiv implementarea metodei Kanban pentru creşterea
performanţei unui proces de producţie în cadrul S.C. GIC NOSAG METAL S.R.L. Această
lucrare a fost structurată sub forma a două parţi, un studiu bibliografic referitor la tema abordată
şi un studiu de caz.
Studiul efectuat in prima parte are ca scop acumularea unor cunoştinţe referitoare la
sistemele şi metodele prin care se poate conduce un flux de fabricaţie.
Cea de-a doua parte este un studiu de caz privind implementarea metodei kanban asupra
reperului „ansamblu flanşă centură siguranţă”. Cerinţa diversificată dar si variabilă ca volum a
clientului (Secţia armaturi sudate) a condus la apariţia unor fluctuaţii pe linia de producţie.
67
Pentru ca producţia să se desfaşoare într-un ritm constant, a fost nevoie de implementarea
aplicarea metodei Kanban. Metodă a cărei aplicare a avut ca rezultat cresterea performanţei.
Aplicarea metodei Kanban a avut ca avantaje:
Performanţa şi eficienţa liniei de producţie a reperului „ansamblu flanşă centură
siguranţă” a crescut datorită vizibilităţii livrării şi cerinţei clientului (secţia ar,ături
sudate). Datorită panoului Kanban furnizorii (secţia presaj) ştiu cand sa producă si cat
trebuie să producă.
S-a redus spaţiul de depozitare datorită faptului ca a fost eliminată supraproducţia.
Valoarea indicatorilor de performanţă a crescut considerabil şi au fost atinse si depăşite
ţintele propuse.
68
Bibliografie
M. Loge Junior, Moacir G.F, “Variations of the kanban system: Literature review and classification” Federal University of Goiás, Industrial Engineering Department, science direct database, 2010;
Cokins, Gary – Activity-Based Cost Management, Making it Work: A Manager's Guide to Implementing and Sustaining an Effective ABC System, Ed. Irwin Professional Publications, 1996;
Shigeo Shingo, Andrew P. Dillon (Translator) – A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint, Ed. Hardcover, 1998;
Yasuhiro Monden – Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time, Ed. BussinessTech, 1996V. Tardif, L. Maaseidvaag, “An adaptive approach to controlling kanban systems”, Graduate Program in Operations Research and Industrial Engineering, Department of Mechanical Engineering, The University of Texas at Austin, Austin, TX 78712-1063, USA
Smalley, A.,2004
A.A. Andijani, “A multi-criterion approach for Kanban allocations” King Fahd University of Petroleum and
Minerals, Dhahran 31261, Saudi Arabia, science direct database, 2010
P. Shahabuden, G.D Sivakumar, “Algorithm for the design of single-stage adaptive kanban system”, epartment of Industrial Engineering, Anna University, Chennai, India, science direct database, 2011;
M.D Al Tahat, Adnan M. Mukatash, Design and analysis of production control scheme for Kanban-based JIT environment”,Industrial Engineering Department, University of Jordan, Amman 11942, Jordan, SCIENCE DIRECT DATABASE, 2010;
Prioul,A.,2007 Tung-Hsu, Wei Chung Hu, An integrated MOGA approach to determine the Pareto-optimal kanban number and size for a JIT system, epartment of Industrial Engineering and Management, National Yunlin University of Science and Technology,Science Direct Database, 2011;
F.T.S Chan, “Effect of kanban size on just-in-time manufacturing systems”, Department of Industrial and Manufacturing Systems Engineering, The University of Hong Kong, science direct database, 2011;
Shaojun Wang, Bhaba R., “Optimal models for a multi-stage supply chain system controlled by kanban under just-in-time philosophy”, Department of Industrial and Engineering Technology, Southeast Missouri State University, Cape Girardeau,Science Direct Database, 2012;
Bhaba R. Sarker, Chidambaram V. Balan, “Operations planning for a multi-stage kanban system”, Department of Industrial and Manufacturing Systems Engineering, Louisiana State University, Baton Rouge, LA 70803-6409, USA, Science Direct, 2010;
P. Shahabuden, G.D Sivakumar, “Algorithm for the design of single-stage adaptive kanban system”, Department of Industrial Engineering, Anna University, Chennai, India, science direct database, 2011;
A.A. Andijani, “A multi-criterion approach for Kanban allocations” King Fahd University of Petroleum and Minerals, Dhahran 31261, Saudi Arabia, science direct database, 2010
Shaojun Wang, Bhaba R., “Optimal models for a multi-stage supply chain system controlled by kanban under just-in-time philosophy”, Department of Industrial and Engineering Technology, Southeast Missouri State University, Cape Girardeau,Science Direct Database, 2012;
69
Bhaba R. Sarker, Chidambaram V. Balan, “Operations planning for a multi-stage kanban system”, Department of Industrial and Manufacturing Systems Engineering, Louisiana State University, Baton Rouge, LA 70803-6409, USA, Science Direct, 2010;
Yale T. Herer, Levi Shalom, “The Kanban assignment problem – A non-integral approach” Department of Industrial Engineering, Tel Aviv University, Ramat Aviv, Tel Aviv 69978, Israel, Science direct Database;2010;
Niculescu, M., 1997Ohno, Taiichi (June 1988)Shingō, Shigeo (1989)
70