INTRODUCEREMoto: Dac nu poi msura ceva, nu-l poi nelege, Dac nu-l poi nelege, nu-l poi controla, Dac nu-l poi controla, nu-l poi mbunti. H.I. Harrington Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp, rolul lor fiind foarte mare pentru toate domeniile. Acest fapt este neles corespunztor de ctre Caroli Foods, compania manifestnd o preocupare deosebit i o abordare proactiv viznd dimensiunea resurselor umane. Activitatea organizaiilor care alctuiesc grupul Caroli evidenieaz preocuparea pentru angajai, considernd calitatea micromediului ambiant al salariatului ca fiind o premis de importan maxim n vederea obinerii performanelor. Se constat atenie att pentru aspecte care in de mediul de lucru, atmosfer i elemente conexe specificului activitii angajatului, ct i pentru pregtirea i formarea sa profesional. Caroli Foods urmrete, cum este cazul celor mai multe organizaii, fidelizarea angajailor, asigurarea unui mediu de lucru propice performanei, perfecionarea profesional a salariailor, unitatea grupului. Aceste deziderate sunt materializate prin aciuni ale companiei. Referitor la cele trei societi din cadrul grupului, acestea folosesc acelai software, fapt care constituie un avantaj n colaboarea pe proiecte, obinndu-se economii substaniale de timp i de bani. n plus, sunt ntrite legturile informale, este susinut unitatea grupului i este facilitat comunicarea. De asemenea, unitatea i legturile strnse dintre cele trei organizaii se manifest i se autosusin i prin aciunile de formare profesional, de dezvoltare de competene, acestea realizndu-se nu doar n interiorul societilor, ci i prin activiti comune cum sunt traininguri i pregtiri (interne i externe) Referitor la recrutare, Caroli Prod 2000 SRL a manifestat dintotdeauna o atenie deosebit i a aplicat metode tiinifice, elaborate, pentru angajarea persoanelor potrivite. Astfel, coordonatorul Departamentului Resurse Umane mpreun cu managerul direct al postului vizat stabilesc, n conformitate cu fia postului i cu specificaiile de personal, dac procesul va fi unul dezvoltat de departamentul companiei sau va fi externalizat, eventual elaboreaz anunul de recrutare. n trecut selecia se axa pe atragerea persoanelor fr experien i formarea acestora, fiind utilizate stagiile de practic. Dintre avantajele acestei strategii se remarc dimensiunea bazei de selecie i limitarea cheltuielilor salariale. Ca dezavantaje se manifest att lipsa propriu-zis de experien, cu efect direct asupra rezultatelor. Pentru posturile relativ complexe se apela n primul rnd la recrutare intern. Abordarea ctre resurse umane i obiectivele viznd aceast dimensiune au evoluat, odat cu creterea att n dimensiuni ct i n complexitate a Caroli Foods, adaptndu-se la noile cerine ale companiei, pstrndu-i compatibilitatea i susinnd obiectivele generale ale societii. Astfel au intervenit modificri de abordare i n cadrul recrutrii. n prezent se recurge n primul rnd la recrutarea din exterior a persoanelor cu experien relevant, a specialitilor. O surs important rmne recrutarea intern, aceasta reprezennd un important element motivaional.

1

REPROIECTAREA SISTEMULUI DE RESURSE UMANE LA S.C CAROLI S.RLA. PREZENTARE GENERAL A COMPANIEIFirma Caroli i-a nceput activitatea n 1994 ntr-o fabric de mic capacitate din Bucureti. Primii pai fcui de firma n industria preparatelor din carne au coincis cu o perioad n care piaa romneasc nu era nc format, tehnologiile de prelucrare erau rudimentare, iar protofoliul de produse al productorilor locali foarte restrns. Distribuia a fost fcut iniial prin firme de distribuie, iar apoi, pe masur ce a crescut cererea s-a trecut la un sistem de distribuie propriu, iniial numai pentru piaa bucuretean. n acest context, la acea or, principala preocupare a companiei Caroli a fost oferirea unor produse de calitate medie, n special ctre piaa bucurestean, avand n vedere capacitatea de numai 5 tone pe zi.1 n anul 1999, Caroli a cumprat Indcarf S.A. Piteti, care includea un abator, fabrica de mezeluri i un frigorifer de 5000 tone pentru produse congelate. La trei ani de la cumprare, toata activitatea de producie a fost mutat la Pitesti i s-a continuat procesul intensiv de retehnologizare i de investiii. Oraul Pitesti a fost ales datorita poziiei geografice strategice, dar i datorit avantajelor logistice pe care le ofer. n anul 2002 s-a nfiinat n cadrul fabricii primul laborator de control al calitii, care verific toi parametrii, de la materia prim pn la produsul finit, calitatea fiind una dintre valorile pe care i le-a impus firma. n decembrie 2003 Caroli a achiziionat marca Gourmet, una dintre cele mai cunoscute mrci de mezeluri de pe piaa romneasc, mbogaind astfel portofoliul de mrci. Tot n acest an Caroli a reuit s acopere tot teritoriul Romniei prin distribuie proprie. Anul urmtor, Caroli a obinut certificarea respectrii standardului ISO 9001/2000, de la SGS Romnaia SA, membr a Societe Generale de Surveillance. n urma unui proces de extindere care a nsemnat diversificarea portofoliului de mrci, dezvoltarea i modernizarea unitii de producie, n 2005 Caroli a devenit Caroli Foods. Pe 16 noimebrie Caroli Foods a investit n fabrica de la Piteti suma de aproape 2 milioane de Euro, sum obinut printr-o co-finantare SAPARD, n modernizarea echipamentelor i mbuntirea mediului de lucru, creterea capacitii de producie i diversificarea gamei sortimentale, protecia mediului i sigurana alimentar. Pe parcursul anului 2006, Caroli Foods a investit alte 4 milioane de Euro n utilaje i echipamente tehnologice, modernizarea flotei de distribuie, realizarea de spaii de depozitare la standardele europene, implementarea unei aplicaii ERP, instruirea personalului i activitii de marketing. Aceasta devine, astfel, una dintre cele mai moderne fabrici din Romnia. Caroli a cumprat n 2007, pentru circa cinci milioane de euro, productorul de mezeluri Maestro Industries din Cluj. Pe ansamblul pieei, Caroli Foods se claseaz n topul primilor productori de mezeluri, ocupnd locul doi, cu o cot de piaa estimat la 12%. Astzi, la Pitesti se produc zilnic 80 tone de mezeluri, care include 150 sortimente divizate n mai multe categorii. Grupul produce cinci mrci de mezeluri: Maestro, Caroli, Gourmet, Primo i Familia, produsele acesteia fiind disponibile ntr-o gam variat (Anexa 2) i aliniate standardelor Uniunii Europene. Grupul Caroli Foods este n principal format din companiile Caroli Prod 2000, T.C. Affaires, INDCARF S.A i Maestro Industries.1

Istoricul firmei Caroli, http://www.caroli.ro/ro/indexRo.html

2

Conform celor mai recente clasamente din mediul online, Caroli Foods este unul dintre cei mai buni angajatori din industrie avnd peste 1.300 de angajai, dintre care majoritatea au ntre 18 i 35 de ani. Cele dou fabrici de la Piteti, cu o suprafa productiv de peste 18.000 de metri ptrai, sunt certificate n vederea siguranei alimentare. Compania dispune de un parc auto performant, cu peste o sut de maini dotate cu instalaii frigorifice care permit transportul produselor n cele mai bune condiii. Sistemul de distribuie a permis meninerea si implementarea unor standarde de calitate nc de la inceput, calitatea produsului aflandu-se permanent sub controlul grupului. Caroli Foods a lansat o noua pagin de Internet www.carolifoods.ro. Noul site Caroli Foods este gndit ca un suport n comunicarea ctre clieni i consumatori, oferind descrieri detaliate ale tuturor produselor inclusiv numrul de calorii, condiiile de pstrare i termenul de valabilitate. De asemenea, partenerii Caroli Foods pot afla nouti privind dezvoltarea companiei i planurile de viitor. Jurnalitii pot descrca de pe www.carolifoods.ro toate comunicatele de pres emise de companie beneficiind att de ultimele nouti ct i de o mini arhiv. n 2009 grupul a lansat o campanie numit "Caroli. ine romnul n micare!" i reprezint pentru firm o nou orientare n comunicarea de brand, cu o intens abordare emoional i care ofer o binemeritat recunoatere consumatorului. Prin amploarea sa, aceasta reprezint campania cea mai puternic a Caroli Foods de pn acum, beneficiind de o investiie total de 1,3 milioane de euro n research, producie i implementare. "Brandurile puternice sunt cele care investesc i care se ghideaz dup nevoile consumatorilor. Credem c meritul unui brand st n consumatorii si i de aceea noua platform de comunicare vine s transmit mai degrab un mesaj emoional, acela de recunoatere i gratitudine pentru toate categoriile sale de consumatori: studeni, muncitori, colari, funcionarii din birouri, DJ, taximetriti", declar Andrew Taylor, Vicepreedinte Comercial Caroli Foods.2

B. POZIIONAREA PE PIAPrezentarea pieei n Romnia, consumul de carne reprezint aproximativ 65% din consumul mediu pe cap de locuitor din statele membre ale Uniunii Europene. Aderarea la Uniunea Europeana a determinat o serie ntreag de schimbri pe piaa mezelurilor, care s-au concretizat att n intensificarea concurenei, ct i n diversificarea ofertei de produse i creterea numrului de juctori, peste 1.500 de companii desfurandu-i activatatea n acest domeniu. n ciuda acestei cifre impresionante, piaa de mezeluri din Romnia este dominat de civa mari productori, printre care se numr liderul de pia, ca cifr de afaceri i volum de vnzri, firma Cris-Tim,cu o cot de pia de 15%, urmat de Caroli Foods cu 12%, Aldis cu 11%, Angst cu o cot de 8%, Campofrio, CarmOlimp Infatis, Agricola International i Coren. Pe pieele regionale, firmele cu distribuie naional concureaz cu productorii locali care sunt foarte numeroi, dintre care se remarca: Unicarm, C+C Resita, Kosarom, Carniprod, Prodprosper, Luca, Olas Prod, Elit, Meda, Medeus, Pincipal Company, Alimetatia Bacau, Agroreb,Scandia etc. Piaa mezelurilor din Romania se ridic la peste 600 de milioane i se se mparte n 2 categorii: mezeluri fiert-afumate (95% din piaa) i mezeluri crud-uscate (5% din pia).

2

Caroli - ine romnii n micare, http://www.iaa.ro/Articole/Stiri/Caroli-tine-romanii-inmiscare/2617.html

3

Nr. crt. 1 2 3 4 5

Denumire concurent Cris-Tim Caroli Foods Aldis Angst Tabco Campofrio

Cotele de pia ale pricipalilor concureni Cota de pia 15% 12% 10% 8% 7,1%

Caroli se difereniaz de ceilali juctori de pe pia prin modul n care se apropie de consumatori. Haluk Akdemir, CEO Caroli Foods afirma: Acordm o foarte mare importana preferinelor consumatorilor n materie de gust, ce ateapt acetia s le oferim, precum i preferinelor acestora fa de locaia de unde doresc sa achiziioneze produsele. Ceea ce ar diferenia Caroli fa de celelalte companii n anul 2009, ar fi calitatea produselor i faptul c pot fi achiziionate uor. Chiar dac dispunem de o reea de distribuie naional destul de larg, continum sa investim n structura procesului de distribuie. Este foarte important pentru noi ca produsele s fie proaspete atunci cnd se afl pe masa consumatorului.3 Caroli are o colaborare ndelungat i fructuoas cu cele mai importante reele locale i internaionale de magazine. Unii din cei mai importani parteneri ai firmei sunt: Metro, Carrefour, Selgros, Kaufland, Mega Image, Gmarket, Artima, Univers All .

C. ETAPELE REPROIECTRII SISTEMULUI DE RESURSE UMANEETAPA I . STABILIREA ECHIPEI DE SPECIALITI Echipa de conducere a SC CAROLI SRL a hotrt s i reproiecteze sistemul de management n ansamblul su n scopul creterii eficienei i eficacitii acesteia. Aceasta presupune reproiectarea celor cinci componente ale sistemului de management: subsistemul metodologic, subsistemul informaional, subsistemul decizional, subsistemul organizatoric i subsistemul de resurse umane. n cadrul acestor subsisteme, reproiectarea sistemului de management ocup un loc central. n scopul realizrii reproiectrii sistemului de Resurse Umane se va construi o echip de specialisti provenii din depatamentele firmei, dar i persoane din exterior ce au avantajul de a fii mult mai obiective. Echipa este compus din sefi ai diferitelor departamente dar i din subalterni care pot avea o viziue mai critic si chiar vor fii mai dornici de schimbare, de asemenea vor participa specialiti n resurse umane care vor putea identifica problemele de amnunt. Aceata etap face parte din prima parte a pregatirii proiectrii sistemului managerial al organiZatiei in ansamblul su. a) Obiective Stabililea dimensionrii i structurii echipei Dimensiunea echipei va fi una redus, aceata este format din 4 specialiti, ntrucat volumul si complexitatea obiectivelor i sarcinilor de realizat sunt mai puin ample decat reproiectarea sistemului managerial al organizaiei

3

Interviu cu Haluk Akdemir, CEO Caroli Foods, http://www.revista-piata.ro/articole/profil/vom-continuasa-investim-in-distributie.html

4

Selectarea specialistilor care vor alctui echipa eful echipei este managerul departamentului de resurse umane, acesta cunote cel mai bine echipa i au mai fost dezvoltate i alte proiecte mpreun. Printre membrii echipei au fost adui i doi consultai externi, pesoane cu experien care poseda cunotinele necesare reproiectrii sistemului de resurse umane. Acetia furnizeaz knowhow n acest domeniu i o abordare mai riguroas, mai obiectiv a problemelor organizaiei, deoarece acestea nu aparin acesteia. Pentru ca echipa s funcioneze ca un ntreg se realizeaz un training concentrat pe metodologia de proiectare utilizat, prin care se asigur fundamentul metodologic necesar proiectrii unitare a ansamblului sistemului managerial al organizaiei. Pe lang training se discut , n grup modalitile concrete de realizare a proiectarii manageriale

b) Modalitile de lucru ale echipein scopul repoiectrii Sistemului de RU echipa va fii nevoit s studieze documentele firmei cu privire la resursele umane, aceste domcumente vor fii: Organigarama, Fiele de post din firm, ROI, testele necesare anagrii, evalurii si promovrii personalului, dar i raporturile diferitelor departamente privind rezultatele personalului. Componenii echipei vor participa la traininguri specializate pe Resurse Umane susinute de specialistul extern, i are ca obiectiv familiarizarea membilor echipei mai puini iniiai cu metodele i tehnicile de motivare i evaluare cele eficiente n domeniul resurselor umane. Rezultatele Echipa de proiect a fost constituit cu succes, iar personalul component a fost informat i pregtit n domeniu resurselor umane astfel nct problemele dar i soluiile vor fii definite mult mai precis i mai realist. Echipa este constituit din: Directoul financiar, contabilul shef, Directorul comercial, Directorul de producie, Gesionarul, Directorul de Vnzri.De asemenea va mai fii inclus i un specialist n domeniul Resurselor Umane din exteriorul firmei Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp, rolul lor fiind foarte mare pentru toate domeniile. Acest fapt este neles corespunztor de ctre Caroli Foods, compania manifestnd o preocupare deosebit i o abordare proactiv viznd dimensiunea resurselor umane. Avnd n vedere numrul de angajai, acesta fiind de 279 de persoane, respectiv de 1300 pentru ntreg grupul, compania a dezvoltat un departament activ de resurse umane. Acest departament gestioneaz atent i ndeaproape elementele administrative i procesuale referitoare la resursele umane, acordnd importana cuvenit tuturor aspectelor. Odata cu ultimele numiri se ncheie un amplu proces de recrutare care a vizat eficientizarea operaiunilor companiei, precum i crearea n ansamblu a unei echipe performante, cu un nalt nivel de competitivitate care va continua traseul ascendent pe care l parcurge Caroli. Grupul Caroli Foods a investit peste 12 milioane de euro n ultimii doi ani n dezvoltarea companiei. n cadrul programului, compania a investit n dezvoltarea infrastructurii de producie, distribuie si logistic, n instruirea personalului i a recrutat o echipa noua de management.4 De remarcat n cadrul companiei este variaia mare a veniturilor salariale, n funcie de experien i de studiile finalizate. Aceste diferene aduc economii n bugetul companiei, ns risc s genereze nemulumiri i frustrri. Caroli aloc sume importante pentru beneficii nesalariale. Astfel, sunt organizate activiti de recreere, cu rol n impulsionarea comunicrii, susinerea unitii, crearea unei stri de apartenen la grup i de mulumire, dar i pentru a observa comportamentele angajailor n situaii variate. De asemenea, sunt acordate prime pentru srbtori i bonusuri financiare pentru rezultate deosebite. Acestor beneficii li se adaug elemente4

http://www.standard.ro/articol_39280/noul_marketing_manager_al_caroli_foods.html

5

fr o latur direct financiar, n perspectiva limitrii fluctuaiei de personal dar i pentru stimularea randamentului. Dintre aceste elemente se remarc o comunicare apropiat informal, ntre angajai i superiori ierahici de pe toate nivelurile. ncepnd cu anul 2007, pentru fiecare an petrecut n cadrul companiei, fiecare angajat primete o zi de concediu de odihn n plus fa de cele 21 de zile asigurate prin lege. Manifestndu-i preocuparea pentru evoluia profesional a angajailor, Caroli desfoar aciuni n vederea dezvoltrii profesionale i personale a acestora. Anual, Departamentul de Resurse Umane evalueaz nevoile de instruire pentru salariai, stabilete prioritile n acest sens i elaboreaz un plan general de formare profesional. Compania consider ca toi angajaii si trebuie s fie pregtii corespunztor din punct de vedere profesional i ca responsabilitatea pregtirii acestuia revine Departamentului de Resurse Umane dar i fiecarui angajat n parte. Modalitile de instruire oferite de ctre companie sunt5: + cursuri organizate cu companii specializate; + training la locul de munc (cu instructori interni cu experien vast n domeniu); + studiu individual; + program de acomodare pentru noii angajai ; + participarea la seminarii i conferine n ar i n strintate; + on-line training i lucrul n echip pe diferite proiecte . c) Rezultate Echipa de proiect a fost constituit cu succes, iar personalul component a fost informat i pregtit n domeniu resurselor umane astfel nct problemele dar i soluiile vor fii definite mult mai precis i mai realist. Echipa este constituit din: Directoul financiar, contabilul shef, Directorul comercial, Directorul de producie, Gesionarul, Directorul de Vnzri.De asemenea va mai fii inclus i un specialist n domeniul Resurselor Umane din exteriorul firmei. ETAPA 2. STABILIREA OBIECTIVELOR SI A SFEREI DE CUPRINDERE a) Obiective Se vor identifica obiectivele specifice urmrite a fi realizate prin implementarea reproiectarea sistemului de resurse umane, de asemenea se vor activitile principale de RU necesare a fi modificate n vederea eficientizrii acestora, dar i modaliti de armonizare a acestor schimbri cu celelalte componente ale sistemului de management. b) Metode Echipa de proiect va studia strategia firmei n scopul de identifica cele mai bune soluii de implementat care s ajute firma n realizarea strategiei. Se vor face consultrii prin chestionare ale principalilor manageri mai ales ale celor participani la proiect dar si a celor care nu particip, n scopu identificrii principalelor probleme din organizaie privind resursele umane. Se vor folosii metoda edinei, brain stormingul n scopul ncurajrii participanilor la proiect s i afirme ideile , pentru ca acestea s fie analizate i votate pentru a fi implementate. Raportul de audit va fi realizat de specialistul n auditul resurselor umane n scopul evidenierii unor probeleme mai de amnunt i substan pe care ceilali participani nu le pot observa, dar mai ales datorit viziuni obiective. Misiune i valori5

Manualul Angajatului Caroli Foods (Regulament de ordine interioar), p 60.

6

Caroli este cunoscut ca lider al industriei alimentare din Romnia. Pentru a ctiga recunoaterea, compania ncearc s fie: *Prima alegere a consumatorilor; *Un partener indispensabil pentru negustori i ali clieni; *Cel mai dorit partener pentru alianele strategice; *Un cetean responsabil n comunitile n care compania i desfoar activitatea; *Un pilon stabil al performanelor financiare n conducerea industriei produselor alimentare. Obiectivele companie6 S fie numrul 1 pe piaa produciei i distruiei de preparate din carne din Romania. S ofere clienilor i consumatorilor de pe piaa romnesc produse de cea mai bun calitate, respectnd deviza Prin Calitate, Prieteni pe Via. S menin un nivel nalt al eticii afacerilor i al practicilor manageriale n legturile comerciale i cele cu angajaii companiei. S ofere angajailor posibilitatea de a-i dezvolta aptitudinile i abilitile n scopul obinerii de satisfacii la locul de munc i de a fi pregtii pentru a fi promovai. S asigure salariailor un salariu corect, n funcie de poziia i competena profesional, un mediu de munc favorabil astfel ncat sarcinile de serviciu s fie ndeplinite n mod eficient i la cele mai nalte standarde posibile. S incurajeze nelegerea planurilor de viitor ale companiei. Angajaii s fie buni ceteni n cadrul companiei. Strategii de dezvoltare Cinci strategii solide au condus la puternicul record pe pia i la performana financiar prezent i vor continua s duc dezvoltarea i valoarea aciunilor Caroli n ar. Aceste strategii se cldesc pe principalele atuu-uri ale companiei: mrcile de succes, inovaie, cercetare de marketing, construirea unui portofoliu i excelen n producie. Prin aplicarea acestor strategii, n ntreaga organizaie, compania obine beneficii semnificative. Accelerarea dezvoltrii mrcilor principale Unul din cele mai importante puncte forte ale Caroli este puterea mrcilor. Pentru a dezvolta aceste mrci compania adopt urmtoarele soluii: Consumatorii de pe pieele dezvoltate i n dezvoltare caut alimente cu atribute pozitive n ceea ce privete sntatea, energia i nutriia. Aceste atribute cuprind de la reducerea grsimilor, a zahrului sau coninutului n calorii, la alimente cu vitamine, minerale sau alte substane nutritive. i eforturile companiei n cercetare i dezvoltare continu s exploreze oportuniti n domeniile de sntate i bunstare. Extinderea prezenei companiei prin canale de distribuie mai rapide: schimbarea canalelor de distribuie a alimentelor precum supermarketuri, magazine avantajoase, restaurante. Pstrarea poziiei de lider pe piaa romaneasca Deinerea locului doi ntr-o categorie de produse aduce avantaje strategice majore printre care i loialitatea consumatorilor, scoaterea n eviden a produselor de ctre vnztori. Pentru a-i construi i susine drumul spre primul loc n principalele categorii, Caroli a format consilii n toat tara pentru majoritatea categoriilor de produse. Aceste consilii ajut compania s-i adapteze rapid produsele pentru diferite regiuni i s optimizeze productivitatea centrelor de producie din tara. Strategia Companiei Caroli Foods n acest domeniu are doua componente cheie: - Introducerea mrcilor complementare n segmentele cu preuri cheie n cadrul categoriilor n care Caroli este prezent.6

Manualul Angajatului Caroli Foods (Regulament de ordine interioar), p 11.

7

- Intrarea pe pieele n dezvoltare n care compania nu este prezent. Optimizarea portofoliului Compania se ocup activ de afacerea i portofoliul mrcii ei, prin diferite achiziii, parteneriate i investiii. Achiziiile i nelegerile liceniate aduc afaceri care se afl n categorii cu dezvoltare rapid, au mrci valoroase i/sau au o poziie pe pia mbuntit. Realizarea unei productiviti, caliti i servicii de clas mondial Compania este preocupat de reducerea costurilor excesive i scoaterea achiziiilor neproductive din afacere, i astfel de reducerea costului de vnzare i a cheltuielilor inutile. Eforturile pentru creterea productivitii companiei au mai multe componente: + consolidarea manufacturrii; + consolidarea cumprrii; + consolidarea forei de vnzare; + accelerarea proceselor de distribuie; + adoptarea proceselor avansate de manufacturare; + accelerarea comunicrii cu clienii; + extinderea achiziionrii prin Internet. Strategiile de control ale costului au generat economii de 3,5% din costul bunurilor vndute n 2008. Pregtirea excelent a angajailor i organizaiei Execuia eficient a strategiilor de dezvoltare ale companiei Caroli se bazeaz pe conducerea cu experien i bine pregtit i pe angajai la toate nivelele i n toate zonele geografice. Vom continua s pregtim angajaii i s insuflm oamenilor notri valorile care conduc afacerile noastre concentrare, inovaie, pasiune, vitez, ncredere i munc n echip. Vom continua s investim cu generozitate n pregtire, dezvoltare i managementul carierei pentru a mbunti treptat calitatea echipei noastre de management, a afirmat un membru al conducerii Caroli. c) Rezultate S-au identificat urmtoarele obiective specifice: - Eliminarea subordonrii multiple - Refacerea i imbuntirea unor anumite documnte din organizaie cum sunt: fia postului, ROF. - mbuntirea sistemului de recrutare folosind noi metode de testare( teste de aptitudini, inteligent, cultura general i profesional) - Modificarea sistemului de motivare a personalului n funcie de ateptrile acestora. - Eficientizarea munci personalului, fidelizarea i responsabilizarea acestuia - Calificarea personalului Activitile ce vor fii avute in vedere sunt cele de recrutare, selecie, instruire, formare, dimensioanre i analiz a posturilor dar i a relaiilor de sobordonare dintre ele. Principalele sarcini sunt: Elaborarea unei noi organigrame Elaborarea unor fie de post revizuite Identificare ateptrilor personalului Identificarea problemelor personalului

Identificarea cauzelor de multipl coodronare.

8

ETAPA 3. ELABORAREA PROGRAMULUI DE REPROIECTAREA A SISTEMULUI DE RESURSE UMANE a) Obiective Se vor stabili deciziile i aciunile de poriectare a RU i se va face corelarea lor cu cele de reproiectarea a sistemului de management n ansamblus su.

b) Metode i rezultatePentru realizarea acestei etape se va utiliza ca metoda principal, graficul de programare care ofer o foarte bun viziune asupra desfurri activitilor proictului de reproiectare a sistemului de resurse umane. Graficul de programareTermene Nrc rt Aciuni de realizat Elaborarea deciziilor i aciunilor de realizare a proiectri Precizarea efului de echup a caracteristicile componentelor, modalitilor i instruciunilor de aplicare a noului sistem de resurse umane Efectuarea de adaptri n sistemele, metodele i tehnicile de management care se utiliseaz n continuare Armonizarea funcional de detaliu a sistemelor, metodelor i tehnicilor de management care se utiliseaz n continuare Definitivarea structurii i funcionalitii sistemului de resurse umane i integrarea sa n ansamblul sistemului de resurse umane al bncii Analiza i aprobarea proiectului sistemului de resurse umane de ctre managementul de nivel superior al orgsnzaiei Responsabil cu aplicarea ncepere a aplicrii 05 ianuarie Finalizar ea aplicrii 12 martie Elemente cheie de avut n vedere Noua structur a sistemului de resurse umane Prezentarea modificrilor ce vor avea loc n sistemul de resurse umane Adaptarea documentelor(fia de post, ROF, teste de evaluare), a modului de motivare, de recrutare i selecie din org. Armonizarea sistemelor, metodelor i tehnicilor de management care se folosesc Observa ii

1

Echipa de reproiectare

2

Echipa de reproiectare

12 martie

19 martie

3

Echipa de reproiectare

19 martie

24 martie

4

Echipa de reproiectare

24 martie

26 martie

5

Echipa de reproiectare

26 martie

28 martie

Noua structur a sistemului de resurse umane

6

Echipa de reproiectare

28 martie

05 martie

Proiectul sistemului de resurse umane

9

ETAPA 4. ANALIZA SISTEMULUI DE RESURSE UMANE AL ORGANIZATIEI a) Obiective Principalele obiective sunt pe care le avem n vedere n aceast etap sunt identificarea principalelor puncte forte i slabe, realizarea unui inventar al atribuiilor, activitilor i sarcinilor n domeniul resurselor umane. b) Metodele folosite vor fi: Chestionarul metoda diagnosticri edina observarea direct analiza productivitii teste de abiliti, aptitudini i cunotine brainstorming analiza organigramei analiza postului

Analiza potenialului intern Analiza potenialului intern se refer la structura i eficiena utilizrii resurselor umane, materiale i financiare. Resursele umane pot fi studiate din punct de vedere al: dimensiunii i structurii; eficienei utilizrii personalului. Eficiena economic a unei ntreprinderi depinde n mare msur de volumul, structura i eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i umane. n continuare analizm volumul, structura i eficena utilizrii resurselor umane ale ntreprinderii. Dac ar fi s ne referim mai ntai la resursele umane, acestea pot fi abordate sub doua aspecte: n primul rnd, din punct de vedere al dimensiunii acestora n cadrul S.C. Caroli Prod 2000 S.R.L. i n al doilea rnd, din punct de vedere al pregtirii socio-profesionale a salariailor. Anul 2004 2005 2006 2007 2008 Numrul mediu de personal Numrul de salariai 125 126 181 271 279

n interpretarea evoluiei numrului de salariai trebuie avute n vedere investiiile fcute pentru dezvoltarea companiei i achiziionarea mrcii Maestro. Se explic astfel creterea numrului mediu de angajai ncepnd cu anul 2006, numrul salariailor pentru ntreg grupul nregistrand de asemenea o cretere accelerat. Conform tabelului, numrul de angajai a crescut de la 126 n 2005 la 181 n 2006, respectiv la 271 n 2007 pentru compania Caroli, grupul ajungand in prezent la 1300 de angajati.

10

Dac n anul 2007, numrul de salariai era de 271, n anul 2008, acesta a crescut cu 8 persoane, respectiv 2,95%; ajungand la 279 de angajati. Creterea se datoreaz ritmului ridicat de dezvoltare i cretere a pieei i creterii volumului de activitate al firmei. Pentru a face fa cerinelor pieei, societatea a trebuit s i dezvolte capacitatea de lucru, deci s angajeze personal. ncadrarea personalului pe categorii socio- profesionale i din punct de vedere al pregtirii Nr crt Categorii de personal 2007 2008 1 Personal cu studii superioare 148 158 - tehnice 25 22 - economice 76 94 - juridice 4 5 - alte specialiti 43 37 2 Personal cu studii medii 123 121 - tehnice 57 56 - economice 26 27 - alte specialiti 40 38 3 Personal cu pregatire general 0 0 4 Total 271 279 n urma analizei informaiilor oferite de tabelul anterior se observ c nu exist salariai sub nivelul de studii medii, ceea ce reprezint o situaie favorabil, ntruct se asigur premisele eficienei activitii, iar ponderea salariailor cu pregtire economic este mai mare dect cea a celor cu pregtire tehnic; aceasta este o situaie favorabil ntruct se asigura existena unui mare grad de fundamentare economic a deciziilor de nivel mediu i superior. Productivitatea muncii Din punct de vedere al eficienei utilizrii resurselor umane, cel mai important indicator este productivitatea muncii, aceasta fiind analizat mai nuanat, datorit complexitii sale, factorii ce o influeneaz i implicaiile deosebite asupra strii i dinamicii economice a ntreprinderii. Productivitatea a nregistrat o cretere de la 353.023,20 RON/salariat n 2007 la 432.793,62 RON/salariat n 2008. Aceast evoluie a fost determinat n principal de creterea cifrei de afaceri, de la 95.669.288 lei n 2007 la 120.749.420 lei n 2008. Caroli Foods aplic unele metode i tehnici specifice de management. Dintre acestea, cea mai des utilizat este edina. Se constat n general caracterul decizional, specific managementului prin obiective, i cel de explorare al acestor ntlniri Modalitatea de evaluare este complex, reprezentnd un sistem format din variaiuni ale conexiunii inverse 360, ale scalelor grafice i ale scalelor cu pai multipli. De asemenea, sunt formalizate n cadrul evalurii sistemul de obiective i modul de ndeplinire, ca repere pentru evaluarea urmtoare. Activitti specifice resurselor umane n cadrul firmei pot interveni, la un moment dat, fluctuaii de personal. Unii angajai prsesc organizaia, alii sunt promovai, transferai sau concediai . Toate aceste mutaii creeaz posturi vacante, fiind necesar un numr suplimentar de angajai. Prin compartimentul de resurse umane firma desfoar activiti de identificare i atragere a persoanelor capabile i interesate s ocupe posturile vacante. Stabilirea unor obiective care s duc la creterea veniturilor nu a fost posibil fr o politic eficient de recrutare i angajare de personal.

11

Au existat etape n dezvoltarea firmei cnd, n urma analizei activitilor de executat, s-a constatat necesitatea mririi numrului de posturi direct productive i corespunztor acestora i a celor de urmrire i supraveghere-control. Planificarea resurselor umane de ctre compartimentul specializat a fcut posibil adaptarea rapid a structurii organizatorice la noile cerine de personal n funcie de obiectivele urmrite i previzionarea acestora n concordan cu obiectivele pe termen mediu i lung al societii . 1. Recrutarea candidailor nainte de a declana procesul de recrutare trebuie cunoscute cu exactitate numrul posturilor vacante (prin planificarea personalului), natura i cerinele acestora. n cadrul SC CAROLI PROD 2000 SRL responsabilitatea pentru derularea etapelor recrutrii revine departamentului de resurse umane care este puntea de comunicare dintre manager i candidaii din exterior. Rezolvarea acestor probleme legate de recrutarea de personal s-a fcut ntr-o prim etap prin intermediul anunurilor publicitare din mass -media. Experiena a artat c aceast metod nu este suficient pentru asigurarea unei fore de munc corespunztoare. Plecnd de la aceast premis, managerul societii mpreun cu compartimentul de personal au stabilit strategii de atragere a potenialilor candidai n ideea ca acetia s descopere avantaje suplimentare oferite de firm fa de competitorii si. Un rol deosebit de important n acest proces l-a avut imaginea pozitiv a firmei pe pia. Importana recrutrii de personal a determinat la nivelul firmei acordarea unei atenii deosebite etapelor de recrutare i selecie. Astfel, planificarea personalului, prin stabilirea adevratei nevoi pentru ocuparea unui anumit post, descrierea postului vacant prin precizarea clar a ceea ce ofer i se cere titularului, au fcut ca nivelul compatibilitii dintre candidat i postul pe care l va ocupa s fie corespunztor. Nevoia de resurse umane n cadrul societii apare att la nivelul personalului de conducere ct i la nivelul celui de execuie. Cnd un post devine vacant ntr-o activitate deja existent n companie sau n situaia nfiinrii unui nou post ca urmare a extinderii / diversificrii activitii, se disting mai multe etape ce trebuie parcurse conform regulilor specifice la nivelul ntregului grup, in ordinea de mai jos. Recrutarea de personal se declaneaz n urma informrii Departamentului de Resurse Umane, conform Cererii de Recrutare astfel: Managerul departamentului / eful direct din cadrul departamentului unde este necesar recrutarea de personal, va completa Cererea de recrutare i o va inainta spre aprobare scris Directorului departamentului. Acesta va verifica dac solicitarea se incadreaz sau nu n bugetul aprobat. Dup completarea i semnarea cererii Managerul departamentului / eful direct va nainta formularul Departamentului Resurse Umane ( Piteti pentru angajrile TC Affaires, Bucureti pentru angajrile n cadrul Caroli Prod 2000 SRL sau Maestro). Cererile de recrutare vor fi verificate ( numr de persoane, poziii vizate, salarii bugetate) i semnate de Directorul Resurse Umane. Orice proiect de recrutare ncepe doar dup primirea Cererii de Recrutare cu toate semnturile necesare. Solicitantul mpreun cu Responsabilul Recrutare stabilesc cerinele pentru ocuparea postului solicitat, profilul candidatului n funcie de solicitrile postului i se va prezenta fia postului acolo unde ea este emis (dac nu exist va fi creata pn la finalizarea proiectului de recrutare i selecie de ctre Managerul departamentului impreun cu departamentul Resurse Umane). Paii procesului de recrutare i selecie i instrumentele necesare (acolo unde este cazul; exemplu: teste de aptitudini, teste personalitate, teste de cunotine IT, limbi strine, etc.);

12

Sursele de recrutare (intern, anun mica / mare publicitate, baz de date, site job-uri, recomandri, agenii de specialitate etc.), urmnd ca Responsabilul Recrutare Resurse Umane s propun i s aplice cea mai eficient metod cost / timp / calitate; Departamentul Resurse Umane va informa salariaii cu privire la locurile de munc vacante n companie, prin intermediul unui anun intern (Anexa Tabel posturi vacante) i prin anun pe pagina de Intranet a grupului Caroli Foods. Tabelul Posturi Vacante va fi ntocmit sptmnal de ctre Departamentul Resurse Umane i afiat att n fabrica din Piteti ct i n sediul din Bucureti. Recrutarea intern ofer salariailor Caroli Foods oportunitatea de a participa la procesul de selecie organizat de ctre Departamentul Resurse Umane pentru ocuparea oricrui post vacant din companie, cu condiia ndeplinirii cerinelor solicitate i dup anunarea efului direct de intenia de a candida. n acest fel reducndu-se timpul i cheltuielile de recrutare, perioada de prob pe post fiind i ea, de asemenea , diminuat. n acest caz se ofer oportuniti de promovare i se reduce fluctuaia de personal, urmrindu-se realizarea unei investiii n personalul firmei si diminuarea erorilor n luarea deciziei de angajare. Niciun candidat supus msurilor disciplinare n ultimile 6 luni nu va fi selectat chiar dac ndeplinete cerinele postului. Nu vor fi luate n considerare nici candidaturile angajailor aflai n perioada de prob sau avnd mai puin de 6 luni de la angajare. Pentru toate posturile non-manageriale, anunul va fi postat la avizier (fabrica, sediu central) pentru o perioad de 3 zile lucrtoare nainte ca el s apar n pres, iar pentru posturile manageriale perioada este de 5 zile lucrtoare. Toi candidaii interni ce ndeplinesc condiiile solicitate vor fi intervievai de ctre Responsabilul Recrutare sau Managerul departamentului (la nivel local pentru filialele Caroli) inndu-se cont de specificaiile i cerinele postului i de recomandarea efului direct. n situaiile de urgen anunurile vor fi fcute n aceeai zi att intern ct i extern, excepie fac posturile nou create. 2. Selecia candidailor n acest caz se va proceda dup cum urmeaz: Dosarul de prezentare a listei scurte va cuprinde 3 candidai pentru fiecare poziie, intervievai, selectai i evaluai conform documentelor: CV-ul candidailor prezentai / Formular aplicaie candidai interni. Impresiile intervievatorului cu privire la competenele stabilite, necesare pentru ocuparea postului . Rezultatul unor teste de cunotine i / sau psiho-aptitudinale (dac a fost necesar utilizarea lor) stabilite de comun acord la nceputul proiectului de recrutare. Fiecare candidatur va fi prezentat solicitantului proiectului de recrutare, urmnd a fi menionate i discutate competenele care au dus la includerea candidatului pe lista scurt. Interviurile se vor stabili cu Managerul departamentului / eful departamentului n maxim 5 zile de la prezentarea listei scurte. Departamentul Resurse Umane contacteaz candidaii n vederea programrii la interviu. Interviurile se vor desfura mpreun cu reprezentantul Departamentului Resurse Umane doar pentru poziiile manageriale, nivel ierarhic 1-3. Dupa derularea interviurilor, Responsabilul Recrutare va fi informat cu privire la candidatul ales i feed-back pentru cei respini n maxim 5 zile de la data interviului. Motivele respingerii vor fi trecute n formularul de evaluare. Cnd proiectul de recrutare se desfoar n totalitate n teritoriu (valabil pentru filialele Caroli), Managerul departamentului / eful direct va trimite o informare scris cu privire la candidatul ales sau la motivele pentru care nu a fost ales niciunul din candidaii selectai (tot n termen de 5 zile de la interviul final) dup modelul trimis de Responsabilul Recrutare. Decizia final de angajare este luat de Managerul departamentului / eful direct pe baza informaiilor obinute n timpul procesului de recrutare.

13

Dac n urma proiectului de recrutare nu a fost ales niciun candidat pentru angajare, Responsabilul recrutare mpreun cu Managerul departamentului reanalizeaz cerinele iniiale i proiectul de recrutare se reia conform noilor cerine. 3. Angajarea personalului Odat parcurs etapa de recrutare i selecie urmeaz angajarea cadidatului i integrarea acestuia n colectivul firmei. Dup alegerea candidatului selectat are loc prezentarea ofertei de angajare n scris, excepie fcnd posturile situate pe nivelele 6-8, acetia primesc la angajare formularul Informare cu privire la angajare. Completarea formularului Oferta angajare aduce la cunotin viitorului angajat condiiile de angajare i pachetul de beneficii. Iniierea ofertei de angajare se face de ctre Responsabilul Recrutare, forma final i semnarea acesteia se face de ctre Directorul Departamentului i Directorul Resurse Umane nainte de prezentarea ctre candidat. Prezentare Ofertei de angajare este fcut de Managerul Departamentului. La solicitare, Responsabilul recrutare poate participa la prezentarea Ofertei angajare. Prezentarea documentului informativ Bun venit n echip, prin care viitorului angajat i se aduc la cunotin documentele pe care trebuie s le pregteasc n vederea finalizrii formalitilor de angajare. n cazul candidailor respini dar care au participat la interviuri se va oferi un rspuns scris sub forma Scrisorii de rspuns negativ sau un rspuns telefonic. Toate candidaturile care au fost respinse pentru moment, dar constituie un potenial pentru alte poziii sau activiti, vor fi constituite n baza de date intern n scopul reactivrii lor n viitor pentru alte posturi. La angajare se intocmeste dosarul personal constnd n colectarea i nregistrarea unor documente care s permit evaluarea n orice moment a performanelor i comportamentului unui angajat, precum i stabilirea de calificative care s stea la baza deciziilor de salarizare sau a msurilor disciplinare. El este format, n prima faz, din cererea de angajare, curriculum vitae, referine, copii dup diplomele i licenele deinute, fia de evaluare a performanelor, fia postului, contractul de munc, avizul medical pentru viitoarea munc, urmnd a se completa , pe parcursul desfurrii activitii salariatului , cu copii dup diplomele i certificatele de absolvire ulterioare angajrii, cu plngeri i sesizri din partea angajatului i rspunsul la acestea, cu rapoarte, avertismente i note disciplinare privind diverse incidente la locul de munc n care a fost implicat angajatul respectiv, cu certificate medicale, preavizul de concediere i declaraia de demisie , cnd este cazul. Semnarea contractului colectiv de munc presupune cunoaterea prevederilor acestuia, nsuirea atribuiunilor i sarcinilor specificate prin fia postului i, nu n ultimul rnd, luarea la cunotin a drepturilor ce se cuvin salariatului n firm. Constituie o regul faptul c, la semnarea contractului colectiv de munc, fiecare nou angajat s poarte un real dialog cu managerul societii, prin care s i arate disponibilitatea fa de obiectivul general al societii i din care s rein faptul c, la nivel de conducere, persoana lui va reprezenta un factor de care se va ine cont cu prioritate fa de alte necesiti ale firmei. nsuirea normelor de protecia muncii are loc ntr-un cadru organizat prin discuii i aprofundri cu responsabilul cu protecia muncii. n aceast faz se dorete a se forma noului angajat o atitudine pozitiv n raport cu obligaiile i drepturile care i revin pe linie de protectia muncii, pentru a fi contient de importana care se acord acestui domeniu n cadrul firmei. La nivelul conducerii societii se manifest preocupri majore privind acomodarea noului angajat cu locul de munc. Experiena a demonstrat c motivaia i eficiena personalului este foarte mult influenat de prima zi de munc. La nivelul colectivitii au fost implementate msuri de contracarare a stresului i tracului primelor zile de munc prin implicarea tuturor angajailor n procesele de integrare i perfecionare profesional.

14

4. Integrarea, formarea i perfecionarea personalului Procesul de integrare a noilor angajai n cadrul societii respect principiul fundamental de asimilare i ncorporare a individului n colectivitate prin modelare, conform cerinelor i caracteristicilor firmei. Din acest punct de vedere se pune accent pe integrarea profesional, prin explicarea clar i exact a condiiilor muncii respective, prin susinerea noului angajat n acomodarea cu cerinele locului de munc i prin insuflarea ncrederii n firm i n conducerea acesteia. Conform Programului de Integrare, nainte de venirea angajatului Managerul Departamentului trebuie s se asigure c au fost fcute toate aranjamentele pentru venirea noului angajat (locaie birou, mobilier, articole papetrie, echipamente IT, adresa de e-mail, acces reea, acces intranet, telefon mobil). Toi angajaii noi vor ncepe activitatea n cadrul companiei conform Programului de Integrare al Noilor Angajai. Managerul Departamentului din care face parte noul angajat va desemna o persoan din cadrul departamentului care va avea rolul de ndrumtor i se va ocupa de noul angajat n perioada ct ine acest program ( 1 lun pentru posturile non-manageriale i 2 luni pentru posturile manageriale). Experiena managerului societii n acest domeniu a constituit un punct forte al integrrii n colectiv. De asemenea, sistemul managerial participativ a dus la apariia unui personal cu nalt pregtire profesional care a constituit, la rndul su, baza de plecare n implementarea acestei metode. La nivelul personalului de execuie acest lucru a constituit un factor favorabil n desfurarea activitii, aceasta devenind mai eficient i cu un grad mai mare de responsabilitate. Departamentul Resurse Umane informeaz n prima zi noul angajat despre acest program i i aduce la cunotin informaii de interes general despre companie i departamentul din care face parte. 5. Plecarea din companie La plecarea din companie, Departamentul Resurse Umane ofer fiecrui salariat posibilitatea de a evidenia care au fost elementele pozitive i negative pe care le-a reinut pe perioada ct a fost angajat al companiei, prin intermediul formularului Exit interview. Pentru toate posturile manageriale, n afar de completarea formularului Exit Interview, un reprezentant al Departamentului Resurse Umane va avea o discuie individual cu angajatul care dorete s plece. Aceste formulare rmn confideniale; accesul la informaie l au doar reprezentanii departamentului Resurse Umane implicai n acest proces. Modelul formularului Exit Interview se afl n Anexa nr. 15 Acesat procedur are drept scop stabilirea unui cadru unitar n ceea ce privete recrutarea, selecia, integrarea i plecarea personalului, precum i o gestionare ceorent a resurselor umane interne n scopul utilizrii lor cu maxim eficien la nivelul Grupului Caroli Foods. Se aplic tuturor companiilor, filialelor i punctelor de lucru din cadrul Grupului Caroli Foods i va fi respectat de toi angajaii implicai n recrutarea, selecia i integrarea noilor angajai (directori departamente, manageri departamente, coordonatori i responsabili activiti, responsabili recrutare). 6. Evaluarea performanelor Cea mai bun metod ca o firm s se asigure c angajaii si i ndeplinesc sarcinile postului utiliznd la maximum capacitatea lor de munc este de a se asigura c acetia tiu care este capacitatea lor maxim. Puini oameni sunt buni judectori ai propriilor lor rezultate. Evaluarea ofer angajatului ocazia de a afla ct de bine i-a ndeplinit sarcinile sau cel puin ct de bine crede conducerea firmei c i-a respectat rolul care i-a fost atribuit n cadrul organizaiei.

15

Evaluarea performanelor conduce la o apreciere a rezultatelor activitii angajailor, la identificarea obiectivelor lor pentru perioada urmtoare i la stabilirea unui plan de mbuntire a rezultatelor viitoare ale acestora. Evaluarea performanelor n cadrul Caroli i propune: -s estimeze dac un angajat este capabil s fac unei munci mai pretenioase, precum i viteza cu care este el capabil s promoveze; -s determine nevoile de instruire i s formuleze planuri de instruire; -s justifice luarea deciziilor cu caracter administrativ legate de promovri, concedieri, restructurri de personal, creteri de salarii etc. Caroli Prod 200 S.R.L. desfoar o activitate intens de evaluare, aceasta fiind delimitat i definit prin proceduri scrise. Evaluarea propriu-zis are loc ntr-un mod profesionist, acordndu-i-se importana cuvenit i nelegnd rolul i implicaiile pe care le are. Cu toate acestea, reglementrile nu sunt organizate ntr-un sistem clar, actualizat. Un prim document care descrie elementele specifice ale evalurii performanei personalului, avnd n vedere importana i accesibilitatea sa este Procedura Intern a Grupului Caroli Foods-Reguli privind procesul de evaluare a performanei angajailor . Acesta prezint obiectivele generale ale evalurii precum i cele dou tipuri principale de evaluare: evaluarea anual i evaluarea intermediar- Mid-year review. Procedura de evaluare a personalului se prezint sub forma unor reguli. Acestea cuprind coordonatele, reperele i componentele generale ale procesului. Procedura face referire, ntre altele, la urmtoarele: tipurile de evaluare, periodicitatea, etapele, obiectivele, responsabilii afereni fiecrui tip, responsabilii raportrii (coordonatorul de resurse umane), documente ntocmite n timpul procesului (fi de evaluare, raport de evaluare, plan de aciune) i compartimentele implicate n desfurarea procesului (Resurse Umane, directorul de departament, Financiar, directorul general i supervizorul direct), titularii, alte persoane implicate, documentele de intrare, documentele de ieire i descrierea succint a fiecreia dintre urmtoarele activiti componente ale procesului de evaluare: iniierea procesului; pregtirea procesului; pregtirea i planificarea evalurilor; evaluarea propriu-zis; stabilirea planului de pregtire, a obiectivelor pentru perioada urmtoare; obinerea acordului cu privire la planul de aciune de la directorul departamentului; prezentarea planului de aciune ctre angajat; realizarea raportului de evaluare; centralizarea nevoilor de pregtire ale angajailor i stabilirea planului de pregtire; monitorizarea ndeplinirii obiectivelor. Referitor la evaluarea anual, Procedura prevede desfurarea acesteia n luna ianuarie a fiecrui an, ntalnireile anuale fiind ncheiate pan cel tarziu n data de 28 februarie, pentru salariaii cu o vechime de cel puin un an sau cu o vechime mai mic de nou luni. O prim etap este reprezentat de completarea a dou formulare de evaluare identice (Formularul pentru pregtirea individual n vedrea interviului de evaluare a performanei sau Formularul pentru pregtirea manageri) , de ctre supervizor respectiv de ctre angajatul evaluat (autoevaluare). Ulterior are loc o discuie ntre salariat i supervizorul direct, cu privire la ndeplinirea sarcinilor, respectarea procedurilor, comunicarea i dorina de dezvoltare profesional. Ajungndu-se la consens, se completeaz versiunea final a formularului de evaluare I sau II, se stabilesc aspectele de mbuntit (evideniindu-se evoluia de la ultima evaluare i aspectele pozitive), ateptrile pentru urmtoarea evaluare, corespunztoare fiecrui criteriu, supervizorul oferind recomandri. Tot cu acest ocazie, se va agrea i planul de dezvoltare cu aciuni specifice i planul de cariera. Calificativul obinut i menionat in formular va reflecta performana angajatului pentru perioada scurs de la ultima evaluare. Dac Angajatul i eful Direct nu ajung la consens privind evaluarea anual, Supervizorul efului direct va fi autorizat s ia decizia final. Evaluarea intermediar se adreseaz angajailor cu o vechime de nou luni, care nu au beneficiat de evaluare a randamentului. Aceasta este foarte asemntoare evalurii anuale i const ntr-o discuie ntre angajatul evaluat i supervizorul acestuia i elaborarea unui raport privind activitatea salariatului (Formular Evaluare Interim), acest raport fiind adresat directorului

16

de departament. ntalnirea are loc pan n data de 31 Iulie n fiecare an. Se supun acestei ntalniri doar angajtii ce sunt evaluai i pe baza obiectivelor individuale (nivel 1-3 i toi effii de secie/departamnet, responsabili activitate) .Scopul acestei ntalniri este : identificarea gradului de ndeplinire a obiectivelor pe primele 6 luni, identificarea nevoilor n vederea atingerii acestor obiective, revizuirea planului de aciuni, dac este necesar. Al doilea document referitor la desfurarea procesului de evaluare a performanelor poart denumirea Proces de evaluare . n cadrul acestui document se face referire la un al treilea tip de evaluare, i anume evaluarea de la finalul perioadei de prob ,aceasta reprezentnd o evaluare prilejuit de mplinirea a trei luni de la terminarea perioadei de prob. Potrivit Procedurii, evaluarea de la finalul perioadei de prob implic naintarea ctre directorul departamentului sau ctre directorul general a unui raport elaborat de ctre supervizorul direct al salariatului. Acest raport evideniaz activitatea angajatului pe parcursul perioadei de prob, acomodarea i integrarea n echip, punctele forte i punctele de mbuntit n atitudine i n performan. Raportul conine i propuneri cu privire la pregtirea salariatului pentru viitor. Sintetiznd informaiile i instruciunile prevzute n documentele descrise anterior, precum i elementele de cultur organizaional neformalizate, nereglementate prin documente scrise, se constat c n cadrul Caroli se desfoar practic trei tipuri de evaluare a performanelor angajailor: evaluarea de la finalul perioadei de prob, evaluarea cu ocazia mplinirii a ase luni de la ncheierea perioadei de prob (evaluarea intermediar) i evaluarea anual ( randamentului). Criteriile alese pentru evaluare trebuie comparate cu anumite standarde, care reprezint nivelul dorit al performanelor. Standardele de performan, ca elemente de referin n aprecierea rezultatelor permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile. Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi cei implicai s tie ce sa ateapt de la ei. n acelai timp, este foarte important s se stie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit n evaluare. c) Rezultate

Evidenierea cauzal a principalelor puncte forteSe constat n general existena i manifestarea a numeroase elemente, specifice organizrii i desfurrii activitii, care se constituie n puncte forte. Acestea i ofer organizaiei avantaje importante ntr-un mediu concurenial n plin dezvoltare. Unele dintre ele confirm eficiena i eficacitatea ctre care tinde activitatea, n vreme ce altele, valorificate corespunztor, sunt de natur s creeze cadrul ameliorrii performanelor. Puncte forte ale activitii de resuse umaneNr. Punct forte crt. 1. Operaionalizarea corespunztoare a sistemelor de management prin bugete i prin obiective. Baz de comparaie Rigurozitatea definirii obiectivelor, a fundamentrii i alocrii bugetelor; gradul de descentralizare. Profesionalizarea managementului pn la nivelurile inferioare; specificitatea domeniului de activitate. Promovare a strii de rigurozitate; asigurare a disciplinei manageriale i economice; posibilitate de implementare i a altor sisteme de management; eficientizare a activitii. Cauze Efecte

17

2.

Utilizarea de metode i tehnici specifice de management: edina, matricea descoperirilor, metoda Delphi.

Cantitatea i calitatea informaiilor deinute n perspectiva elaborrii i operaionalizrii deciziilor.

Profesionalizarea managementului pn la nivelurile inferioare; specificul domeniului de activitate.

Sporire a numrului i a calitii informaiilor, cu efecte directe asupra calitii deciziilor i a aplicrii acestora. Sporire a gradului de fundamentare a deciziilor i a calitii acestora.

3.

Aplicarea managementului Gradul de implicare a Profesionalizarea participativ n deciziile managerilor de nivel managementului pn la strategice i tactice. mediu i a celor de nivel nivelurile inferioare; inferior n fundamentarea deciziilor.

4.

Regulament de Organizare Gradul de definire, Profesionalism; Posibilitatea apelrii la i Funcionare cuprinztor. delimitare i explicare a contientizarea importanei manual pentru identificarea procedurilor i a relaiilor documentului. cilor corecte de aciune. de lucru. Gradul ridicat de informatizare. Dotarea cu aparatur i programe specializate n vehicularea i tratarea informaiilor. Experiena inferioar a celor mai multe dintre companiile strine, concurente directe. Specificul domeniului de activitate; necesitatea de a primi, prelucra i furniza informaii complexe n timp scurt. Vrsta fondatorului; maturitatea pieei i a economiei de pia la sfritul secolului trecut. Contientizarea importanei resurselor umane; profesionalismul managerilor i al angajailor. Rapiditate a circulaiei i prelucrrii informaiilor; decizii i aciuni n timp real.

5.

6.

Experiena mare n domeniu.

Cot de pia i cifr de afaceri mai mari dect cele aferente altor companii. Fidelizare a angajailor; asigurare a unui mediu de lucru propice performanei; perfecionare profesional a salariailor; unitate a grupului.

7.

Conceperea i Gradul de profunzime i implementarea unui sistem profesionalism al de evaluare profesionist. evalurii

Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabeDei se bucur de importante puncte forte, Caroli se confrunt i cu elemente care frneaz dezvoltarea companiei. Acestea, dei nu foarte influente, constituie aspecte care, odat ameliorate, ar mbunti considerabil performanele i gradul de ndeplinire a obiectivelor.

Puncte slabe ale activitii economico-financiare i ale activitii managerialeNr. crt. 1. Punct slab Numrul mare de niveluri ierarhice. Baz de comparaie Distana ierarhic. Cauze Cultura organizaional, care promoveaz ideea de ierarhie mai mult dect ideea de echip. Cultura organizaional. Efecte ngreunare a circulaiei informaiilor i a comunicrii; ncetineal n aciune. Abuzuri ale angajailor; destabilizri ale colectivului de ctre un angajat. - subiectivism; - eroare din indulgen sau din exigen; - efectul de contrast;

2.

Flexibilitatea uneori excesiv n comunicare. Evaluarea e realizat n majoritatea cazurilor de superiori ierarhici

Armonizarea flexibilitii cu rigiditate. Modalitile moderne de evaluare

3.

Lipsa unui sistem modern de evaluare a performanelor

18

Nr. crt.

Punct slab

Baz de comparaie

Cauze

Efecte - eroarea de centralizare;

4.

Confuzia ntre noiuni i Claritatea i simplitatea distincia nejustificat ntre documentelor. denumiri diferite ale aceleiai noiuni.

Neglijena Departamentului de Resurse Umane; actualizarea doar parial a unor documente.

Fundamentare a evalurii n mare msur pe elemente informale, pe experien; dificultate n formarea unei imagini complete asupra sistemului. Efectul criteriului unic

5.

Evaluarea axat pe cunotinele i pregtirea profesional i mai puin pe potenialul i comportamentul individual Respectarea incomplet a unor principii de structurare organizatoric.

Cele trei activiti presupuse de evaluare: - evaluarea potenialului - evaluarea comportamentului - evaluarea rezultatelor Principiile recunoscute n literatura de specialitate ca fiind de natur s fructifice structurarea organizatoric.

Rolul important al evalurii cunotinelor i pregtirii n promovarea i cariera personalului Forma de organizare a societii; tolerana accentuat fa de angajaii necorespunztori.

6.

Management participativ aplicat pe fundamente informale; grad ridicat de interdependen ntre posturi; pierderi pentru societate; abuzuri din partea angajailor.

Punctele forte descrise vin n completarea unor caracteristici care aduc efecte pozitive pentru sistemul de resurse umane. Dintre aceste elemente, cele mai importante sunt urmtoarele: atitudinea proactiv i preocuparea pentru angajai; recrutarea axat pe atragerea specialitilor cu experien; derularea de activiti de recreere; acordarea de prime i de bonusuri financiare; organizarea de cursuri i ateliere de formare profesional; realizarea unei echipe unite, competente i mulumite.

19

ETAPA 5. PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE a) Obietive Sistemul de management al resurselor umane care se impune la SC PROOPTIKI SRL este un sistem ce se caracterizeaz prin: modificarea sau construirea diferitelor documente organizatorice referitoare la resursele umane, dizovlarea sau realizarea unor noi posturi sau a unui nou departament n domeniul resurselor umane, implementarea unor noi tipuri de teste i metode de recrutare, implementarea unor noit tipuri de metode de motivare, angajarea unor salariai compatibil pe posturi, istruirea salariailor pentru a crete compatibilitatea post-persoan. Metodele i tehnicile de management care se impun n cadrul noului sistem de management : planul de carier, metoda edinei, metoda interviului, metoda delegrii, teste de evaluare, metoda chestionarelor, metoda 360. Evaluarea 360 grade. Un alt instrument de evaluare, cunoscut i sub denumirea deinstrument de ierarhizare multipla sau de evaluare prin surse multiple este evaluarea 360 grade. Evaluarea se realizeaz, n principiu, de ctre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta i de a oferi feedback. Informaia este colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hrtie sau calculator). Metoda 360 grade este o abordare a evalurii performanelor care folosete date fumizate de supervizorii, colegii, subordonaii - i, uneori, chiar de furnizori i clieni - unui angajat. Cel mai multe programe de feedback de 360 grade au n vedere nivelul managerial i cele superioare. Premisa pe care se bazeaz metoda 360 grade este logic: oamenii care stau cel mai mult n preajma unui angajat i observ comportamentul n situaii i circumstane n care supervizorul nu este prezent. i, n teorie, cu ct e mai complet percepia asupra performanei unui angajat cu att mai mult el va nelege ce trebuie s fie mbuntit i cum. Teoria este foarte promitoare. Realitatea, pe de alt parte, este cu totul alta. Interviul de evaluare a rezultatelor finale Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performanelor, dar i pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) i planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carier. Pentru buna desfurare a ntrevederii finale trebuie avute n vedere urmtoarele caracteristici: un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporete acceptarea evalurii i coeficientul de satisfacie; susinerea i ncrederea efului n subaltern, pentru a mri gradul de deschidere al ntrevederii i al acceptrii de ctre subaltern a evalurii i a evaluatorului; discutarea deschis a problemelor pe care le implic un randament bun i soluionarea acestor probleme; formularea de obiective specifice i lansarea de provocri ctre subaltern, dndu-i astfel posibilitatea mririi randamentului; includerea unui feedback efectiv fr a fi considerat o critic. Acest interviu se poate desfura n mai multe moduri: 1. vorbete eful ierarhic i angajatul ascult; se folosete, de obicei, n cazul angajailor noi; 2. vorbete angajatul i eful ascult; concluzia aparine ns efului; 3. rezolvarea problemei; angajaii evalueaz propriile performane i stabilesc scopurile pentru performanele viitoare. De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecrui tip de interviu n parte, n practic se utilizeaz o formul mixt, care mbin cele trei interviuri.

b) Metode si rezultateAcest etap se concretizeaz n:

20

Realizarea noilor fie de post Realizarea unei noi organigrame Constuirea departamentului de resurse umane sau a postului de manager resurse umane Implementarea unor noit tipuri de metode de motivare Angajarea unor salariai compatibil pe posturi, Istruirea salariailor pentru a crete compatibilitatea post-persoan. ETAPA 6 IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE RESURSE UMANE PERFECIONAT a) Obiective Se ncearc operaionalizarea total a prevederilor proiectului noului sistem de management. Se pune n aplicare noul subsistem al resurselor umane perfecionat caracterizat prin funcionalitate i eficien ridicat. b) Metode i rezultate Principalul instrument de utilizat este programul cadru de implementare.Cadru de implementare Nr. crt. Aciuni de realizat Responsab cu aplicarea Termene ncepere a aplicrii Finalizare a aplicrii Elemente cheie de avut n vedere Observ aii

Asigurarea precondiiilor pentru trecerea la operaionalizarea elementelor noului sistem

1

Informarea managerilori cu privire la perfecionrile pentru subsistemul de resurse umane

Echipa de reproiectare

1 iunie

05 iunie

Informarea managerilor n privina caracteristicilor i efectelor noului susbsistem

2

Contientizarea managerilor asupra necesitii i oportuniti acestei perfecionri prin seminarii informative n scopul diminurii rezistenei la schimbare Informarea personalului de execuie cu privire la perfecionarea nooului sistem i convingerea acestora pentru diminuarea rezistenei la schimbare

Echipa de reproiectare

05 iunie

08 iunie

Dezvoltarea avantajelor reale ale implementri noului subsistem Informarea salariailor n privina caracteristicilor i efectelor noului susbsistem

3

Echipa de reproiectare

08 iunie

15 iunie

21

Acioni prvind subsistemul de management a resurselor umane Asistareaa salariailor n operaionalizarea n operaionalizarea schimbrilor de ctre membri ai echipei de proiecte mpreun cu manageri de nivel superior Evaluarea frecvent n prima perioad dup operaionalizare schimbrilor, a modului cum funcioneaz noile elemente managerale Transmiterea feed-backului de ctre persoanelor implicaten n privina noilor schimbri Adoptarea rapid a msurilor n cazul nevoii de corecii

4

Echipa de reproiectare

15 iunie

30 iunie

Implementarea i dezvoltaea subsistemului de resurse umane

5

Echipa de reproiectare

30 iunie

28 iunie

Identificarea problemelor aprute datororit noului subsistem Transmiterea feedbackului din partea tuturor membrilor organizaiei Efectuarea de modificri rapide n cazul respingerii anumitor schimbri de ctre organizaie

6

Echipa de reproiectare

28 iunie

12 iunie

7

Echipa de reproiectare

12 iunie

24 iunie

ETAPA 7. EVALUAREA FUNCTIONALITATII SI PERFORMANELOR NOULUI SISTEM

22

a) ObiectiveSe vor lua msurile necesare pentru ca noul susbsistem s prezinte caracteristicile constructive i funcionale prevzute n proiectul realizat i se vor determina calitile noului subsistem ct i plusurile pe care le adduce organizaiei. De asemenea se vor identifica coreciile i perfecionrile necesare pentru ca noul subsistem s aduc toate avantajele pentru care a fost implementat.

b)Metode Interviul Chestionarul Auto evaluarea Testele de evaluare a cunotinelor

c) Rezultate Propuneri de mbuntire a activitiiActivitatea derulat pn n prezent de Caroli a avut ca rezultat o dezvoltare a companiei uor peste media pieei interne. Indicatorii de performan, dei nregistrnd valori apreciabile, pot fi mbuntii. n condiiile n care pentru o mare parte dintre elementele nefavorabile societatea a identificat soluii corespunztoare, msurile prezentate n tabel vin n completarea acestora, genernd efecte sinergice, de natur s amelioreze performana organizaiei.

Propuneri de mbuntire a activitii din Departamentul de Resurse UmaneNr. Propunere crt. 1. Folosirea criteriilor multiple in evaluarea performantelor Folosirea unor teste de aptitudini, inteligen i pregtire profesional care s ofere rezultate realiste Centralizarea procedurilor i reglementrilor de evaluare ntr-un sistem clar, uor apelabil. Motivarea salariailor n funcie de dorinele i ateptrile acestora Conceperea sau reconceperea unor fie de post realiste i elimincarea activitilor n plus De ce i cum Complexitatea posturilor ce necesit identificarea i evaluarea mai multor criterii Incompatibilitatea postpersoana Eforturi Analizarea procesului de evaluare; modificarea documentelor. Testele trebuie concepute astfel nct s reflecte realist atuurile persoanei intervievate i s fie difereniate n funcie de post Revizuirea documentelor; conceperea structurii sistemului de documente. Efecte nlturarea efectului criteriului unic.

Productivitatea firmei va crete, timpul dedicat trainingurilor va scdea.

2.

3.

n prezent, documentele sunt izolate, nu fac referire unul la cellalt. Personal demotivat Nerespectarea fielor de post

Accesibilitatea informaiilor.

4. 5.

Productivitatea firmei va crete, vor scdea conflictele de munc Productivitatea firmei va crete, vor scdea conflictele de munc.

23

Nr. Propunere crt. 6. Crearea unei noi organigrame sau eliminarea fenomenelor de multipl subordonare, combinarea de posturi, posturi inutile 7. Elaborarea unui document principal care s reglementeze evaluarea, cuprinznd toate etapele, care s fac trimitere la celelalte documente pentru detalieri i explicaii 8. Introducerea unui tip de evaluare intermediar, ntre dou evaluri anuale.

De ce i cum Nerespectarea organigramei

Eforturi

Efecte Va crete eficiena managementului, a controlului si coodronri activitilor firmei.

n prezent, informaiile sunt rspndite n documente izolate, greu apelabile, cu denumiri nesugestive.

Analizarea procesului de evaluare; centralizarea informaiilor; elaborarea noului sistem de documente. Formalizarea evalurii informale, dup modelul evalurii anuale.

Accesibilitatea informaiilor; facilitarea urmririi procedurilor; evitarea erorilor.

n prezent, intervalul de timp dintre dou evaluri formale este de un an, pentru angajaii cu o vechime mai mare de nou luni.

Meninerea motivaiei, interesului i implicrii angajailor; responsabilizarea angajailor; urmrirea i actualizarea obiectivelor.

9.

Actualizarea documentelor n prezent, documentele referitoare la evaluare. prezint informaii contradictorii i incomplete. Evitarea abuzurilor angajailor; responsabilizarea angajailor. In momentul actual angajaii nu cunosc cu precizie aceste standarde.

Analizarea procesului de Valabilitatea informaiilor; evaluare; modificarea eliminarea riscurilor de documentelor. nerespectare a procedurilor. Ameliorarea operativ a deficienelor constatate. Buna desfurare a activitii fiecrui angajat i a societii n ansamblu.

10. Obiectivitate i severitate uor sporite. Standarde de performan comunicate n scris angajailor.

Comunicarea din timp, n scris a standardelor de performan.

11.

BIBLIOGRAFIE

24

Aurel Manoescu, Managementul Resurselor Umane; Editura Economic,Bucuresti, 2007; Burdu Eugen, Metodologii manageriale,Editura Economic,Bucuresti, 2007; Istocescu Amedeo, Srategia i managementul strategic al organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2005; Nicolescu Ovidiu., Verboncu Ion, Management, Ediia a treia, Editura Economic, , Bucuresti, 1999; Nicolescu Ovidiu., Verboncu Ion, Metodologii manageriale, Editura Universitar, Ediie nou, Bucureti, 2008; Nicolescu Ovidiu., Verboncu Ion, Fundamentele managemntului Organizaiei, Editura Universitar, Ediie nou, Bucureti, 2008 Popa Ion, Management strategic, Editura Economic, 2004, Bucureti;

25