licenta

CuprinsIntroducere....................................................................................................................2 Trebuie s recunoatem c, deocamdat, multe dintre conceptele, metodele i procedurile consacrate teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane nu constituie referine i nu au utilizare dect n foarte puine firme i organizaii din ara noastr....................................................................................................................3 ......................................................................................................................................3 Capitolul 1....................................................................................................................4 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIEI...........4 Definirea i rolul planificrii resurselor umane.......................................................4 Principalele dimensiuni ale planificrii resurselor umane......................................5 Modele de planificare a resurselor umane...............................................................6 Necesitatea i avantajele planificrii resurselor umane.........................................11 Planificarea strategic a personalului....................................................................14 Capitolul 2..................................................................................................................16 STRATEGII SI POLITICI DE RECRUTARE I SELECIE A PERSONALULUI ....................................................................................................................................16 ....................................................................................................................................16 2.1. Conceptul i rolul recrutrii i seleciei personalului.....................................16 2.2 Strategii i politici de recrutare......................................................................20 2.2.1. Recrutarea i selecia activiti de baz ale procesului de asigurare cu personal...............................................................................................................22 2.2.2. Factorii interni i externi ai recrutrii......................................................28 2.3 Avantajele i dezavantajele surselor interne i externe de recrutare a personalului...........................................................................................................31 Capitolul 3 .................................................................................................................35 EVALUAREA PERFORMANELOR COMPONENT DE BAZ A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL PERSONALULUI...................................35 3.1. Rolul i semnificaia evalurii performanelor...............................................35 3.2. Performana obiectiv al procesului managerial...........................................36 3.3.1. Coninutul i natura pregtirii profesionale..............................................39 3.3.2. Programe de pregtire profesional .........................................................44 3.3.3. Dezvoltarea profesional resurselor umane..............................................51 3.4. Pregtirea i dezvoltarea carierei personalului...............................................58 3.5. Evaluarea performanelor...............................................................................67 3.6. Recompensele personalului............................................................................69 3.7. Aspecte privind motivarea salariailor...........................................................70 Capitolul 4..................................................................................................................74 ANALIZA I IMPORTANA DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE AL S.C. EXTRAPAN S.A................................................................................................74 4.1. Forma juridic de organizare, istoricul firmei i obiectul de activitate..........74 4.2. Organizarea la S.C. Extrapan S.A..................................................................76 4.3. Specificaiile i descrierea posturilor existente n cadrul societii................77 4.4. Analiza potenialului uman la S.C. Extrapan S.A..........................................83 Anexe..........................................................................................................................87

Bibliografie.................................................................................................................90

Introducere

Fora de munc n orice activitate profitabil reprezint elementul principal, iar recrutarea i selectarea corect a acesteia, formarea n mod optim i urmrirea ei pe parcursul activitii societii comerciale sunt condiii sine-qua-non pentru fezabilitatea activitii societii. Resursele umane reprezint organizaia, iar oamenii reprezint o resurs comun i totodat o resurs vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaia s-i ating obiectivele. Prin urmare, succesul organizaiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de pre al unei organizaii, adevr subliniat i de cunoscutul proverb omul sfinete locul. n acelai timp, avnd la baz jocul liber al forelor ofertei i cererii de resurse umane, mecanismul economiei de pia face ca piaa s rmn insensibil i s-i ignore pe toi aceia care nu pot deveni productivi i care nu se ncadreaz n tiparul unor cerine concureniale bine determinate ale unui astfel de mecanism. Mecanismele economiei de pia impun practicarea unui management eficient i performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fr resurse umane competente, puternic motivate pentru performan. Pe fundalul acestor realiti, prezenta lucrare, structurat n patru capitole, i propune s analizeze probleme legate de planificarea, recrutarea, selecia i evaluarea performanelor resurselor umane n organizaie. Primul capitol cuprinde probleme legate de planificarea resurselor umane in cadrul unei organizaii. Scopul planificrii resurselor umane este acela de a asigura c organizaia dispune de personalul necesar pe tipul de calificri adecvate i la momentul oportun. 2

Este necesar o planificare corespunztoare a resurselor umane pentru a evita apariia unor probleme nedorite. Al doilea capitol cuprinde probleme legate de procesul de recrutare i selecie a resurselor umane. Succesul i supravieuirea organizaiilor este asigurat aproape n totalitate de calitatea forei de munc. Organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd asupra identificrii i atragerii celor mai competitivi candidai pentru specificul organizaiei, problem care se rezolv n cadrul procesului de recrutare. Metodele de evaluare a personalului, pregtirea acestuia i n cele din urm recompensarea i motivarea se regsesc n capitolul trei. Studiul practic privind recrutarea, selecia i evaluarea preformanelor resurselor umane a fost tratat n capitolul IV al lucrrii Analiza i importana departamentului de resurse umane al S.C. Extrapan S.A.. n esen acest capitol a relevat puinii pai care s-au fcut n domeniul resurselor umane de o ntreprindere agroalimentar. Vizitnd firma de cteva ori i vorbind cu cteva persoane din cadrul firmei am constatat importana sczut acordat resurselor umane. Organizaiile ar trebui s neleag c managerul este cel care rspunde de performanele echipei pe care o conduce. Sunt puini factori care ar putea influena aceast performan mai mult dect oamenii i felul n care corespund ei posturilor pe care le dein. Trebuie s recunoatem c, deocamdat, multe dintre conceptele, metodele i procedurile consacrate teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane nu constituie referine i nu au utilizare dect n foarte puine firme i organizaii din ara noastr.

3

Capitolul 1 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIEI

Definirea i rolul planificrii resurselor umanePlanificarea resurselor umane (PRU), denumit i planificarea personalului sau planificarea forei de munc, are n literatura de specialitate mai multe definiii, diferenele ntre acestea reflectnd, pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetic sau mai detaliat, iar pe de alt parte, unele deosebiri de opinii n ceea ce privete coninutul i obiectivele planificrii resurselor umane, ca, de expemplu: procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit; procesul continuu i sistematic de analiz a necesarului de resurse umane ale unei organizaii, proces supus condiiilor de mediu aflate n permanent schimbare, precum i a politicilor de personal elaborate n concordan cu eficiena pe termen lung a organizaiei; cuprinde analiza forei de munc existente n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n raport cu cerinele viitoare de for de munc, definirea politicilor de dezvoltare a forei de munc existente i de recrutare de noi angajai; procesul de determinare a numrului potrivit de oameni calificai pentru posturi potrivite la momentul potrivit; estimeaz cererea viitoare de angajai att cantitativ, ct i calitativ, compar cererea prevzut cu fora de munc existent i determin deficitul sau excedentul (surplusul) de personal pe baza obiectivelor organizaiei; descrie inteniile de aciune ale organizaiei pentru a se asigura c exist, la momentul potrivit i locul potrivit, numrul de oameni necesar realizrii obiectivelor prezente i viitoare; 4

procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst i sex; procesul de meninere i mbuntire a capacitii organizaiilor de a ndeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiecteaz sporirea n prezent i n viitor a contribuiei forei de munc.1 De asemenea, conform definiiei dat de Ministerul Muncii al Marii Britanii ,,Planificarea resurselor umane este o strategie folosit pentru achiziionarea, utilizarea, mbuntirea i pstrarea resurselor umane ale unei ntreprinderi, ceea ce nseamn c planificarea resurselor umane este o activitate strategic, care are ca scop asigurarea de personal pe termen lung.

Principalele dimensiuni ale planificrii resurselor umanePlanificarea resurselor umane este o activitate formal desfurat la nivelul organizaiei care are dou dimensiuni principale: dimensiunea funcional; dimensiunea temporal; Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane reprezint dimensiunea de baz a acestei activiti de personal, esena sa, i se manifest prin procesul raional, continuu i sistematic n care organizaiile anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele pe termen lung ale acestora. n acest sens, avnd drept scop asigurarea ndeplinirii obiectivelor generale ale organizaiei, planificarea resurselor umane trebuie s fie adecvat specificului acesteia. De asemenea, cunoaterea i nelegerea dimensiunii funcionale constituie premisele de baz pentru desfurarea procesului deosebit de complex al planificrii resurselor umane. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane stabilete legtura ntre strategiile globale ale organizaiei i strategiile din domeniul resurselor umane, i se1

Aurel, Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediia a 4-a, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p. 243-244.

5

refer la modul n care trebuie integrate deciziile de personal n strategia general a firmei. Dimensiunea temporal (orizontul temporal sau de timp) Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie s corespund cu acela la care se refer planurile organizaionale. Orizonturile planificrii personalului pot fi ntre 3-5 ani pentru ,,planificarea strategic i ntre 1-3 ani pentru aa-numita ,,planificare operaional. De asemenea, orizonturile de timp ale planificrii resurselor umane difer n funcie de natura organizaiei, de stadiul (faza) ciclului de via n care se afl aceasta, precum i de mrimea i obiectivele organizaiei. De exemplu, n organizaiile aflate n stadiul de natere sau n faza de debut, ntr-un stadiu elementar de dezvoltare a funciei de planificare a resurselor umane, atenia acordat activitilor de planificare a personalului este redus, iar planificarea se realizeaz pe termen scurt. Organizaiile cu mai mult practic managerial i cu mai multe probleme de personal, aflate n faza de cretere, planific pe termen mediu de 2-3 ani, n timp ce alte organizaii aflate la maturitate au preocupri de planificare a personalului pe termen lung, deoarece aceast activitate devine vital.2

Modele de planificare a resurselor umaneDezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a dus, n cele din urm, la elaborarea unor modele cu grade diferite de specificitate, care reprezint formalizarea concepiilor diferiilor specialiti privind modul de abordare a problematicii respective. De asemenea, modelele de planificare a resurselor umane pun mai bine n eviden elementele sau etapele de baz ale acestei activiti i permit o nelegere mai

2

Idem, p. 244-245.

6

complet i mai complex a proceselor sau a relaiilor considerate eseniale n acest domeniu de activitate. Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporal sau de orizontul de timp avut n vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmtoarele etape principale: determinarea impactului obiectivelor organizaionale; previziunea cererii de resurse umane; previziunea ofertei de resurse umane; previziunea cererii nete de resurse umane; elaborarea planurilor sau programelor de aciune. Determinarea impactului obiectivelor organizaionale Avnd n vedere faptul c planificarea resurselor umane (PRU) este parte integrat a planificrii organizaionale, pentru a fi eficient planificarea resurselor umane trebuie s asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale care, la rndul lor, pot fi realizate numai dac organizaia dispune de resursele umane necesare. Prin urmare, n mod logic, dup cum afirm numeroi specialiti n domeniu, n procesul planificrii resurselor umane trebuie avut n vedere, n primul rnd, impactul obiectivelor planurilor de afaceri sau ale planurilor organizaiei asupra necesitilor de resurse umane. Altfel spus, obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei planificri n domeniul resurselor umane. Aceast etap a procesului de planificare a resurselor umane se justific cu att mai mult cu ct succesul planificrii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic a organizaiei, deoarece previziunile n domeniul resurselor umane afecteaz i sunt afectate de prevederile planurilor organizaiei. Prin urmare, planificarea resurselor umane ncepe i se termin cu o analiz a obiectivelor organizaiei. De asemenea, n cadrul acestei etape se acord o deosebit atenie influenelor mediului extern i intern al organizaiei, al cror impact este, uneori , att de mare, nct se impune o analiz de detaliu a acestora. Aceasta, cu att mai mult cu ct evaluarea ct

7

mai exact, ndeosebi cea a mediului extern, este o sarcin deosebit de dificil datorit gradului de incertitudine al mediului sau datorit complexitii dinamismului acestuia. Prima etap a modelului de planificare a resurselor umane o constituie colectarea informaiilor att din mediul extern (economie, tehnologie, concuren, piaa muncii, tendinele demografice i sociale, reglementrile guvernamentale), ct i din interiorul organizaiei (strategiile, planurile de afaceri, resursele umane existente, profitul). Din acest punct de vedere, planificarea resurselor umane trebuie s se bazeze pe date i informaii ct mai exacte i mai adecvate naturii sau specificului organizaiei. Previziunea cererii de resurse umane Planificarea resurselor umane ncepe, de fapt, n mod efectiv cu determinarea necesitilor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care, n cele din urm, const n estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse umane. Previziunea necesarului de resurse umane al unei organizaii poate fi realizat folosind o multitudine de metode, mai simple sau mai complexe, prezentate pe larg n literatura de specialitate att din punctul de vedere al avantajelor acestora, ct i din punctul de vedere al preciziei rezultatelor obinute. Cu toate acestea, previziunile n domeniul resurselor umane, indiferent de metoda folosit, nu trebuie privite ca fiind absolute, deoarece acestea reprezint totui aproximri. Potrivit literaturii de specialitate, metodele de previziune sau prognozare a cererii sau a necesarului de resurse umane pot fi grupate n dou mari categorii: metode logice, intuitive; metode matematice. n literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a cererii de resurse umane, ns cele mai frecvent folosite sunt urmtoarele: estimrile manageriale; metoda Delphi; analiza tendinelor; tehnicile studiului muncii. 8

Previziunea ofertei de resurse umane Previziunea ofertei de resurse umane sau a disponibilitilor de personal estimeaz numrul posibil de oameni pentru a fi disponibili n interiorul sau n exteriorul organizaiei, lund n considerare pierderile, micrile interne i promovrile, precum i absenteismul sau schimbrile n programul de lucru i n celelalte condiii de munc. Prin urmare, dup estimarea cantitativ i calitativ a cerinelor sau a necesitilor viitoare de resurse umane, se poate trece la evaluarea sau previziunea ofertei de resurse umane, proces care implic o analiz detaliat a resurselor umane existente i o previzionare a schimbrilor de personal care vor avea loc. Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are n vedere dou direcii principale: analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaa de munc intern); analiza ofertei externe sau a personalului potenial (piaa de munc extern). Dupa Michael Armstrong3 , analiza ofertei de resurse umane cuprinde: resursele umane existente; pierderile poteniale privind resursele umane existente datorit folosirii necorespunztoare a acestora; schimbrile promovrilor interne; efectele absenteismului i ale schimbrii condiiilor de munc; surse ale ofertei din interiorul firmei. Previziunea cererii nete de resurse umane Planificarea resurselor umane trebuie s rezolve, de asemenea, asigurarea unei corelaii corespunztoare ntre cererea i oferta de resurse umane. Prin urmare, avnd n vedere cererea de resurse umane, informaiile oferite de diferite subdiviziuni organizatorice, inventarul calificrilor, precum i schimbrile anticipate, se pot determina necesitile nete de resurse umane. Cu alte cuvinte, prin3

poteniale

privind

resursele

umane

existente

datorit

Michael, Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 297.

9

raportarea cererii prevzute la oferta de resurse umane prevzut se poate determina surplusul sau deficitul prevzut de resurse umane. Dac rezult un deficit de resurse umane, acesta va trebui acoperit, n timp ce surplusul de personal trebuie redus din timp, ceea ce impune gsirea soluiilor de ajustare cele mai adecvate. Necesitile nete de resurse umane pot fi pozitive, deoarece reflect necesitile de angajare a personalului sau de recrutare a acestuia, sau negative, deoarece au n vedere eliberri de personal (omaj, pensionri premature, demisii voluntare, disponibilizri, concedieri etc.). Prin urmare, situaia de ansamblu privind echilibrul cererii cu oferta de resurse umane poate fi ncadrat n una din urmtoarele posibiliti: oferta de resurse umane existent satisface mai mult sau mai puin cererea previzionat pe categorii de personal; oferta de resurse umane depete cererea previzionat pentru una sau mai multe categorii de personal; oferta de resurse umane este mai mic dect cererea previzionat pentru una sau mai multe categorii de personal. Prima posibilitate are n vedere, ndeosebi, situaiile n care personalul existent este foarte redus numeric sau foarte stabil, n timp ce varianta a doua poate fi ntlnit n ramurile aflate ntr-un proces de reducere a activitii. A treia situaie poate s apar n majoritatea organizaiilor i n majoritatea timpului, deoarece n general acestea se afl ntotdeauna n deficit de personal calificat. Elaborarea planurilor sau a programelor de aciune Dup determinarea necesitilor nete de resurse umane, pentru a se obine rezultatele dorite trebuie ca, n continuare, s se elaboreze planuri sau programe de aciune, specifice domeniului care s conin acele msuri necesare pentru soluionarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal.4

4


10

Necesitatea i avantajele planificrii resurselor umanePlanificarea resurselor umane este n prezent o practic managerial obinuit n multe organizaii sau firme. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul pe termen lung al oricrei organizaii depinde, n cele din urm, de existena oamenilor potrivii la locul potrivit i n momentul potrivit. O planificare necorespunztoare a resurselor umane poate determina apariia unor probleme nedorite pe termen scurt, ca, de exemplu: cu toate eforturile de recrutare, multe posturi cheie rmn neocupate o perioad relativ mare de timp, ceea ce influeneaz buna desfurare a activitii; oameni recent recrutai i angajai sunt concediai, pe timp neprecizat, dup o perioad relativ scurt, datorit unor ntreruperi neprevzute ale activitii n anumite domenii sau n anumite subdiviziuni organizatorice; cu toate c veniturile unor angajai importani, valoroi sau competitivi cresc destul de mult, ca urmare a eforturilor depuse sau a contribuiilor acestora, muli dintre ei prsesc firmele deoarece nu pot identifica oportuniti de promovare. Necesitatea planificrii resurselor umane a aparut i datorit intervalului de timp care exist n momentul cunoaterii necesitii de ocupare a unui post vacant i momentul recrutrii sau angajrii persoanei care s corespund postului respectiv. Cu alte cuvinte, n general, nu este posibil s recrutm foarte rapid persoanele calificate de care avem nevoie sau, altfel spus, organizaiile nu se pot baza pe atragerea oamenilor valoroi sau competitivi exact n momentul n care au nevoie. Scopul planificrii resurselor umane este acela de a asigura c organizaia dispune de personalul necesar pe tipuri de calificri adecvate i la momentul oportun. Multe organizaii ns nu descoper acest adevr elementar pn n momentul n care nu se confrunt cu o disproporie major, ca, de exemplu: lipsa de personal competent devine un obstacol n calea dezvoltrii, modernizrii continue a echipamentelor sau schimbrii tehnologice; organizaia are mai mult personal dect i poate permite s plteasc i trebuie s treac la restructurarea acestuia sau la o aciune de disponibilizare forat. De asemenea, unele organizaii nu privesc ntotdeauna planificarea personalului ca pe o activitate deosebit de important a managementului resurselor 11

umane, ci ca pe o activitate care s contribuie la identificarea unor msuri urgente care trebuie luate dac exist un deficit de personal competent sau un surplus important de personal. Cu toate acestea, situaiile de urgen, dezechilibrele sau disproporiile majore ofer ocazii sau prilejuri clare de a demonstra avantajele planificrii resurselor umane ca parte component a planificrii strategice a organizaiei. Importana planificrii resurselor umane rezult i din nivelul cheltuielilor sau al consecinelor destul de neplcute asupra activitii organizaiilor, ca, de exemplu: creterea costurilor datorit unor cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricrii unor produse cerute pe pia datorit lipsei de personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajai etc. Prin urmare, n condiiile dificultilor crescnde de realizare a unor previziuni de personal ct mai adecvate necesitilor organizaionale, planificarea resurselor umane are n vedere incertitudinile i riscurile, evitarea dezechilibrelor sau disproporiilor majore, precum i permanenta adaptare a personalului i organizaiei la un mediu extern din ce n ce mai instabil sau mai imprevizibil. Compartimentul de resurse umane stabilete programele specifice domeniului, coordoneaz desfurarea aciunilor, ofer asistena necesar, ns toi managerii, indiferent de nivelul ierarhic, trebuie s se implice n mod ct mai activ n aciunile respective i s considere planificarea resurselor umane ca fiind una dintre responsabilitile cele mai importante, deoarece acetia cunosc cel mai bine cerinele sau necesitile privind personalul din subordine. n multe situaii ns acest lucru nu se realizeaz n mod corespunztor, deoarece unii manageri consider planificarea resurselor umane ca fiind o activitate care trebuie efectuat dup ce au fost rezolvate toate celelalte probleme. Mai mult dect att, managerii consider sau cred, deseori, c planificarea resurselor umane trebuie s constituie responsabilitatea exclusiv a departamentului de resurse umane. Numeroi specialiti n domeniu, consider c dac este desfurat corespunztor, planificarea resurselor umane ofer, n principal, urmtoarele avantaje: fiind strns legat de planificarea organizaional permite o mai bun nelegere a influenelor strategiei globale a organizaiei asupra resurselor umane, precum i a influenei activitilor de personal asupra strategiei respective; 12

permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar, de multe ori, sub form de crize pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp; managerii au o viziune mai bun sau o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane, iar structura i repartizarea acestora asigur ndeplinirea obiectivelor organizaionale; obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai dac aceasta dispune de resursele umane necesare; permite utilizarea i dezvoltarea mai eficient i mai echitabil a resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede mai multe activiti de personal i influeneaz eficiena lor; resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajaii au mai multe anse s i planifice carierele individuale i s participe la programe de pregtire sau de perfecionare; permite organizaiilor s anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum i s minimizeze concedierile; recrutarea personalului este mult mai eficient, deoarece necesitile de resurse umane sunt anticipate i identificate nainte s apar unele probleme nedorite; reduce dependena de recrutarea extern, ndeosebi cnd calificrile cheie au o ofert insuficient, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reinere sau de meninere a personalului, precum i a unor strategii i politici de dezvoltare a resurselor umane; asigur meninerea unei organizri flexibile a personalului sau dezvoltarea unor resurse umane flexibile i competitive, care pot face fa unor surprize sau pot contribui la sporirea capacitii organizaiei de a se adapta la un mediu incert, n continu schimbare; permite identificarea situaiilor de incertitudine n activitatea organizaiilor, situaii care se reflect direct asupra resurselor umane; sporete capacitatea organizaiilor de a respecta reglementrile guvernamentale, ndeosebi pe cele privind asigurarea oportunitilor egale de angajare, precum i a celorlalte dispoziii legale.5

5

Idem, p. 240-243.

13

Planificarea strategic a personaluluiConceptul de planificare strategic e definit ca fiind procesul de previziune a activitii organizaiei, ce permite acesteia s stabileasc, cuantifice i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective pe de o parte i posibilitile oferite de pia pe de alt parte. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamental a viitorului. Pentru a definii strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor. Planificarea strategic estimeaz cererea viitoare de angajai att calitativ ct i cantitativ, compar cererea prevzut cu resursele umane existente i determin excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizaiei. Planificarea strategic se desfoar n mai multe etape i anume6: identificarea i recunoaterii misiunii i filozofiei unei organizaii. n

aceast etap se pun o serie de ntrebri: de ce exist organizaia, care e contribuia ei, care sunt valorile de baz, care sunt motivaiile managerilor i acionarilor. Rspunsurile permit nelegerea raiunii privind existena unei organizaii; examinarea mediului extern obinndu-se informaii asupra schimburilor ce

au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei; slabe; prognoza evoluiei organizaiei influenat de disponibilitatea managerilor analiza intern const n determinarea capacitii de transformare a

resurselor organizaiei i a potenialului, de aciune, evideniindu-se punctele forte i cele

de a-i asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile, elaborndu-se planuri de dezvoltare; aplicarea i revizuirea planurilor de dezvoltare.

Planificarea strategic are o importan crucial, contribuind la formarea strategiei de afaceri, prin identificarea oportunitilor de a folosi ct mai bine resursele umane existente i artnd cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea6

Robert L., Mathis, Panaite C., Nica, Costache, Rusu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, p. 23-24.

14

planului de afaceri propus, dac nu se iau msuri. Aceste angajamente se concretizeaz n: oameni nepregtii, costuri de angajare i training, flexibilitate insuficient.

15

Capitolul 2 STRATEGII SI POLITICI DE RECRUTARE I SELECIE A PERSONALULUI

2.1. Conceptul i rolul recrutrii i seleciei personaluluiPentru a-i asigura succesul sau chiar pentru a supravieui, organizaiile n general i firmele n special trebuie s soluioneze n mod corespunztor i urmtoarele probleme: identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante; identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportunitile egale de angajare i corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente; Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces activ, ndeosebi atunci cnd organizaia i propune meninerea sau pstrarea unor legturi, sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare. Deci, organizaia ncearc s-i menin o reea de solicitani calificai sau de candidai poteniali, chiar dac nu exist n mod curent posturi vacante sau dac organizaia se afl ntr-o perioad de reducere a personalului.

16

De asemenea, fiecare organizaie trebuie s aib capacitatea de a atrage un numr suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora care corespund cel mai bine cerielor posturilor vacante. Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor cerine pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri etc.), pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri etc.) sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovri, transferuri, dezvoltri etc.). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan, cnd indivizii se orienteaz ctre o anumit organizaie, sau provocat, atunci cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post. n consecin, aceast activitate, relativ simpl, care n cazul organizaiilor mari, poate deveni o activitate complex i costisitoare, necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de resurse umane recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sine-stttoare, susinut att prin volumul de munc necesar, ct i prin importana sa pentru organizaie. Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci de unde i cum s atragem un numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s alegem persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti n domeniu ca baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei. Aceasta cu att mai mult cu ct numeroase cercetri n domeniu semnaleaz dificultile mari sau foarte mari n legtur cu identificarea i atragerea tipului de candidai necesari, ndeosebi pentru anumite categorii de angajai. Astzi exist locuri de munc sau oferte de angajare, dar i numrul de cererii sau de persoane care caut de lucru este mai mare, fr a neglija competiia n a le obine, care, de asemenea, a crescut, ceea ce nseamn c gsirea unui loc de munc este din ce n ce mai dificil. 17

n general, posturile care sunt mai dificil de ocupat necesit atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali, folosind n acest scop ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Aceasta deoarece este posibil ca o parte din candidai s nu satisfac cerinele posturilor vacante, iar o alt parte a acestora ar putea s nu accepte oferta de angajare. De asemenea, numrul solicitanilor poate varia n funcie de natura postului, de dimensiunile pieei muncii, de imaginea sau reputaia organizaiei, de poziia geografic a acesteia, fr a se neglija nivelul de salarizare sau calitatea condiiilor de munc.7 Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri etc., precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese. ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal, care, n cele din urm, trebuie s satisfac necesitile de resurse umane, cuprinde i alte activiti din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: analiza posturilor i proiectarea muncii. Prin urmare, recrutarea este primul pas sau prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie a acestuia. De asemenea, dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, recrutarea personalului trebuie s aib prioritate, deoarece o selecie a personalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Aceasta nseamn c cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare a acestuia; numeroi candidai calificai sau competitivi nu pot fi selectai dac nu sunt localizai, identificai i atrai prin procesul de recrutare. Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor i proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv, descrierile i specificaiile posturilor sunt eseniale n procesul de recrutare a7


18

personalului. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului. Necesitile de resurse umane variaz numeric i structural, i datorit unor schimbri sau micri interne de personal (transferuri, promovri, dezvoltri etc.), precum i datorit unor plecri (pierderi) de personal ca urmare a pensionrilor, demisiilor, concedierilor (disponibilizrilor) sau unor decese. Candidaii cu pregtire corespunztoare au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanei implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. De asemenea, oferta de resurse umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu pregtire nalt vor solicita recompense mari sau pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat, faciliteaz procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun. Dac organizaia reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puin pregtire, iar procesul de recrutare a personalului se simplific, deoarece noii angajai pot fi pregtii ct mai corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuieli i ntr-un timp ct mai scurt posibil. n aceste condiii, noii angajai orientai sau integrai pe posturi ct mai adecvate nregistreaz o fluctuaie mai sczut i o satisfacie mai mare n munc.8

8

Idem, p. 268-271.

19

2.2 Strategii i politici de recrutareO etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului. Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. Deoarece politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii procesului de recrutare a personalului, n multe situaii este necesar ca politicile generale s fie nelese i interpretate corespunztor pentru a se realiza o susinere ct mai adecvat a politicilor de recrutare. n acelai timp, multe alte politici din domeniul resurselor umane influeneaz, la rndul lor, politicile de recrutare a personalului. De exemplu, o politic de recompense foarte rigid poate avea n general o influen nefavorabil asupra recrutrii acelor candidai competitivi care ctig deja mai mult dect maximum permis de sistemul de recompense practicat de organizaie. Aceasta nseamn c fiecare organizaie i stabilete anumite metode sau procedee de recrutare i selecie a personalului n funcie de strategiile i politicile promovate n domeniul resurselor umane. n practica managerial, stategiile i politicile de recrutare a personalului difer destul de mult de la o organizaie la alta, cu att mai mult cu ct acestea trebuie s rspund numeroaselor obiective care, uneori, sunt contradictorii.9 Deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se obine necesarul numeric i calitativ de angajai. n acest sens, organizaiile dispun de numeroase metode i surse de recrutare, avnd, totodat, n vedere zonele n care exist cea mai mare probabilitate de succes;

9

Idem, p. 279.

20

n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din rndul propriilor angajai, din exteriorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti; aceasta cu att mai mult cu ct alegerea surselor de recrutare reprezint una dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare; de exemplu, una din cele mai importante politici este promovarea din interiorul organizaiei, considerat de muli manageri ca fiind cea mai corect ndeosebi fa de angajaii loiali, avnd, totodat, avantajul c permite protejarea unor secrete privind posturile; de asemenea, trebuie menionat faptul c ntotdeauna posturile vacante constituie problema principal, deoarece unele organizaii trebuie s fac fa, n primul rnd, surplusului de personal i nu lipsei acestuia, precum i performanei n munc care implic numeroase probleme de comportament; de aceea pentru a evita concedierile masive organizaiile au n vedere i alte strategii sau unele alternative la recrutarea tradiional, ca, de exemplu, aceea a renunrii la recrutare, a pstrrii unui nucleu de angajai permaneni, ferii oarecum de posibilitatea disponibilizrii, precum i existena unui grup tampon de angajai temporari sau colaboratori externi; asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia, fr a neglija i alte aspecte, ca, de exemplu: situaia sau concurena pe piaa muncii, reputaia slab a organizaiei, posibilitile de plat etc.; msura n care organizaia prefer s atrag candidai cu calificri satisfctoare, care sunt n cutarea unui loc de munc i care sunt interesai n ocuparea rapid a posturilor vacante, sau ncearc s atrag pe acei candidai competitivi care au un real interes pentru posturile libere, care au n vedere o carier pe termen lung i care pot asigura un management performant n domeniul resurselor umane; de asemenea, o viziune pe termen scurt poate pune accentul pe o recrutare rapid i realizat cu minimum de cheltuieli, n timp ce o viziune pe termen lung poate antrena resurse suplimentare sau poate tolera o anumit ntrziere n antrenarea unor candidai competitivi care s permit dezvoltarea carierelor i realizarea unei eficiene ct mai ridicate pe termen lung; eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei n aa fel nct chiar candidaii respini s i dezvolte imagini sau atitudini pozitive fa de organizaie, pe care s le comunice mai departe; 21

luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare, ca, de exemplu: asigurarea n procesul de recrutare a unui personal eficient i competitiv de nalt performan, care va fi meninut n cadrul organizaiei o perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului; protejarea unui anumit numr de angajai temporari, care au contract de munc pe timp determinat, constituie o problem deosebit de important, ns este deseori neglijat, cu toate c o astfel de strategie este adoptat de numeroase companii americane i japoneze. realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt (duratele medii de la identificarea i contactarea candidailor pn la angajarea acestora) i cu cele mai mici cheltuieli posibile (costurile de recrutare anuale sau costurile de recrutare medii pe categorii de personal) avnd permanent n vedere particularitile posturilor care urmeaz s fie ocupate; din acest punct de vedere o problem strategic a procesului de recrutare o constituie alegerea momentului recrutrii; n acest sens, dac exist date privind recrutrile anterioare este necesar s se estimeze perioada de timp dintre prima contactare a candidatului i momentul ocuprii postului pentru a se putea estima durata medie pe care o va solicita un nou proces de recrutare; n consecin, unele organizaii practic planuri de recrutare ntocmite pe mai muli ani pentru a distribui, astfel, n mod egal costurile de angajare pe perioada avut n vedere i pentru a maximiza calitatea sau nivelul de competen al candidailor, simultan cu reducerea costurilor salariale.10

2.2.1. Recrutarea i selecia activiti de baz ale procesului de asigurare cu personalRecrutarea personalului constituie n general primul contact ntre cei care angajeaz i cei care sunt n cutarea unui loc de munc, fiind, totodat, o activitate public. n procesul de angajare, care este un proces bidirecional, candidatul trebuie s fie mulumit de patronul su, care ofer postul i recompensele asociate, dup cum i patronul trebuie s fie mulumit de candidat.

10


22

Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete ns c se pot face i greeli n cadrul interviului de angajare sau n negocierea iniial ntre patroni i candidai datorit numeroaselor circumstane care pot schimba valoarea relaiei de angajare pentru oricare din cele dou pri. De aceea prile trebuie s manifeste o preocupare permanent pentru pregtirea prealabil a aciunii, precum i pentru construirea relaiei respective de angajare numai atunci cnd sunt satisfcute cerinele necesare. Din punctul de vedere al patronului asemenea preocupri fac obiectul managementului resurselor umane. Procesul de recrutare al personalului poate fi privit att din perspectiva organizaiei, ct i din cea a candidatului. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens ntre diferite organizaii i persoane, n cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii acestora, ct i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri. Organizaia dorete s transmit semnale privind imaginea sau reputaia sa, folosirea sa, politicile sale de personal, care s sugereze oportunitile pe care le ofer, precum i faptul c este un loc bun unde s se lucreze i, totodat, dorete s primeasc semnale de la solicitanii si care s-i ofere o imagine ct mai realist privind potenialul lor. Reprezentanii organizaiei ntruchipeaz interesele acesteia i caut s ofere candidailor poteniali acele informaii care s-i tenteze sau s-i conving s accepte posturile oferite. Pe de alt parte, reprezentanii organizaiei ncearc s evalueze punctele forte i punctele slabe sau vulnerabile ale candidailor, i s obin de la acetia ct mai multe informaii despre preocuprile i experiena lor, i despre posturile pe care doresc s le ocupe. Candidaii, la rndul lor, doresc s transmit semnale care s sugereze c ei sunt solicitanii cei mai potrivii sau cei mai competitivi i c trebuie s primeasc posturile oferite pentru angajare. De asemenea, candidaii doresc i ncearc s par politicoi i entuziati pentru a-i mri ansele de obinere a unei oferte.11 Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho intelectuale

11

Idem, p. 275-276.

23

ale candidatului secionat. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa organizaia muli bani, timp i imagine.12 Selecia resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor principii i criterii prestabilite de ctre organizaie i aplicate de ctre departamentul de resurse umane, cei mai potrivii candidai pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmeaz a fi create, n vederea dezvoltrii sau reprofilrii organizaiei. Selecia profesional este conceput ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, sensul aciunii fiind de la profesiune spre individ i nu profesiuni pentru individ ca n orientarea profesional.13 Procesul de selecie poate fi denumit concurs, coninutul acestuia depind ns caracterul unei simple evaluri. Selecia urmeaz recrutrii personalului care a permis atragerea unui numr suficient de mare decandidai. Cei mai potrivii dintre acetia vor fi alei pentru posturile scoase la concurs.14 Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologic, atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ. Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena / absena unor contradicii profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcut de ceea ce face. Atribuiile departamentului de resurse umane, n procesul deselecie, sunt urmtoarele:15 organizaiei; selecie;12

primirea candidailor la sediul organizaiei; verificarea preliminar a documentelor prezentate de candidai; informarea candidailor asupra obiectivelor, performanelor i structurii informarea candidailor asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru

Purdea D., Samochi B., Jaradat M., Managementul resurselor umane, Editura Risoprint,ClujNapoca, 2003, p. 64 13 Liliana, Gherman, Laura, Pnoiu, Managementul Resurselor Umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2006, p. 71. 14 Maria, Moldovan-Scholz, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureti, 2000. 15 tefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Bucureti, 2001, p.120.

24

create;

efectuarea preseleciei, n vederea eliminrii din concurs a candidailor care

nu corespund cerinelor minime impuse posturilor vacante sau care urmeaz a fi efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice; obinerea referinelor privind candidaii i verificarea celor prezentate de verificarea cazierului candidailor; evaluarea candidailor prin mijloace proprii; luarea deciziilor privind selecia intermediar sau selecia final; adminstrarea documentelor i procedurilor privind selecia.

candidai n dosarele de concurs;

Prin simpla parcurgere a listei rezult complexitatea i importana dimensionrii corespunztoare a departamentului de resurse umane i responsabilitatea organizaiei de a derula procesul seleciei cu rezultate mulumitoare pentru ambele pri. n practic se utilizeaz mai multe tipuri de selecie i anume16: selecia filtraj prin intermediul creia se rein, dintr-un numr oarecare de candidai, acei care au trecut probele de selecie. Se observ c n acest tip de selecie se face departajarea clar dintre cei admii i respini; selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale, care presupune admiterea, pe baza anumitor criterii, a unui numr mare de solicitani pentru a fi ncadrai n organizaie, urmnd apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munc pentru care au aptitudini; selecia clasament, utilizat nu numai n direcia stabilirii concordanei dintre oameni i profesie, ci i pentru clasificarea celor reuii. Acest tip de selecie ofer informaii suplimentare factorilor de decizie n vederea repartizrii celor reuii la diferite locuri de munc sau pentru direcionarea lor n funcie de necesitile ulterioare ale produciei. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul deselecie a personalului presupune parcurgerea urmtoarelor etape:1716

Viorel, Cornescu, Ioan, Mihilescu, Sica, Stanciu, Management general, Editura Actami, Bucureti, 2001, p. 195. 17 Aurel, Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediia a 3-a, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 285.

25

alegerea preliminar a solicitanilor (evaluarea i selectarea CV-urilor i completarea formularului de cerere de angajare; intervievarea pentru angajare; testarea pentru angajare; verificarea referinelor; examenul medical; decizia de angajare.

scrisorilor de prezentare);

Prin urmare, procesul de selecie a personalului este perceput, de obicei, ca o serie de etape prin care trec candidaii, fiecare etap fiind tratat ca un obstacol care alege n mod sistematic numrul de angajai care avanseaz n etapa urmtoare. Deci trecerea ntr-o etap a procesului de selecie este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor. Dup ce candidatul s-a hotrt ctre care organizaie s se ndrepte, ia legtura, de cele mai multe ori, telefonic, iar dup aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, nsoit de un curriculum vitae. Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post. Cerea de angajare trebuie s fie scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct.18 Cererea de angajare poate fi nsoit de curriculum vitae, care s arate principalele date de stare civil, adresa, studiile, experiena n domeniul de activitate specific postului, performanele profesionale, posturile ocupate anterior, destincii primite, etc. Pot fi menionate, de asemenea i unele abiliti particulare. Curriculum vitae are un rol foarte important deoarece el formeaz impresia la primul contact, fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, care se bazeaz pe informaii biografice. Acesta trebuie s fie un document concis, atractiv i incitant att n form, ct i n coninut, s trezeasc interesul celor care l citesc pentru cunoaterea candidatului, acordndu-i ansa unui interviu.18

Aurel, Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediia a 3-a, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 295.

26

Curriculum vitae ofer posibilitatea conducerii firmei s-i formeze o prim impresie despre solicitant i s aprecieze dac corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze sau s o promoveze. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cronologic, funcional.19 Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada actual sau cu activitile cele mai recente i continund n ordine cronologic invers. Persoanele cu experien foarte ndelungat nu este necesar s ajung cu prezentarea la activitile de nceput, ci este mai bine s se concentreze pe cele mai recente posturi deinute. Eventualele perioade de discontinuitate trebuie s fie explicate pentru a nu lsa posibilitatea s fie interpretate n dezavantajul candidatului. Curriculum vitae funcional pune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punnd accentul pe realizrile i deprinderile nsuite. La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui post, se face o prim triere de ctre compartimentul managementului resurselor umane care le nltur pe cele considerate necorespunztoare intereselor ntreprinderii, reinndu-le pe acelea care prezint interes. Aceast triere pe baza curriculum vitae constituie cel de-al doilea pas al seleciei. Al treilea pas interviul de selecie este o ntlnire ntre unul sau mai muli reprezentani ai unei firme i un candidat pentru un anumit post. El include ntrebri care au rolul de a testa realizrile sau aptitudinile candidatului i este n prezent cea mai utilizat metod de evaluare a personalului.20 Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie sunt supui ncontinuare la anumite teste de angajare. Testele au fost elaborate pentru investigarea aptitudinilor fizice i psihice. Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, naltspecializate, care implic sarcini de executat, precum i multe condiii19

de aplicare i interpretare. Diferenele

individuale dintre angajai pot fi grupate n trei elemente de baz:2120

Viorica Aura, Pu, Comunicare si resurse umane, Editura Polirom, Bucureti, 2006, p. 91. Georgeta, Pnioar, Ion-Ovidiu, Pnioar, Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediia a

II-a, Editura Polirom, Iai, 2005, p. 59.21

Adam, Fleeriu, Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2006, p. 105.

27

Caracteristicile fizice: n prezent, diferenele fizice nu sunt foarte Inteligena: reprezint capacitatea de utilizare a intelectului, care este

importante n plasarea angajailor n posturile corespunztoare. suma funciilor mentale ale nelegerii, gndirii, nvrii, observrii, rezolvrii problemelor i relaiilor perceptuale. Personalitatea: poate fi evaluat prin determinarea i descrierea trsturilor caracteristice individului, manifestate n diferite circumstane. Asupra referinelor personale, majoritatea specialitilor n domeniu susinnd c nu ar trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv i nici un solicitant nu ar cere referine de la cineva care ar scrie ceva compromitor despre el. Candidaii care au depit etapele de interviu i de testare sunt prezentai conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl postul vacant n scopul unei discuii-interviu sau a desfurrii interviului final, iar angajarea oricrui candidat potenial trebuie s se fac respectnd legislaia n domeniu.

2.2.2. Factorii interni i externi ai recrutriiRecrutarea personalului constituie n general primul contact ntre cei care angajeaz i cei care solicit angajarea, fiind, totodat, o activitate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, cum se mai consider uneori, deoarece politicile de recrutare i practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, ca, de exemplu: condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. De exemplu, dac pe piaa muncii se manifest o ofert de personal relativ redus, ndeosebi calitativ, iar nivelul omajului este foarte sczut, procesul de recrutare a personalului este destul de dificil. De asemenea, piaa muncii pentru anumite categorii de personal se poate reduce la piaa local, la localitatea n care organizaia i are sediul, n timp ce pentru

28

alte categorii de personal piaa muncii poate include disponibiliile de personal la nivel judeean sau naional. Politicile de recutare i deciziile care le operaionalizeaz sunt, totodat, afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii, ca, de exemplu: tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau de vrst naintat. capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum atracia zonei sau a localitii, precum i beneficiile adiionale sau cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete, hotrri guvernamentale, ordine, i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; facilitile locale, ca, de exemplu: locuina, transportul, magazine etc. decizii etc.), adecvat domeniului resurselor umane, care reglementeaz diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, iclusiv ale activitii de recrutare, pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur. De exemplu, potrivit art. 2 din Legea nr. 30 privind angajarea salariailor n fucie de competen, este interzis orice discriminare la angajarea salariailor pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrst, sex i stare material. n acelai timp, lipsa unor reglementri legale adecvate pune persoanele nedreptite n imposibilitatea de a se apra. De asemenea, trebuie avut n vedere impactul pe care l au asupra recrutrii acele legi sau reglementri mai puin cunoscute, dar cel puin la fel de importante, care protejeaz anumite grupuri sau categorii de personal i care, prin prevederile sau constrngerile lor, afecteaz politicile de recrutare; sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de munc, pot determina unele constrngeri ale activitii de recrutare sau pot influena procesul respectiv; imaginea sau reputaia organizaiei, care n general este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ, bun sau mai puin bun, i care poate atrage sau respinge potenialii candidai; preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care, la rndul lor, pot fi influenate de o

29

serie de factori, ca, de exemplu: aptitudinile si atitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, profesorilor sau a altor persoane etc.; personalului; cultura organizaional care, datorit valorilor relevante promovate, influeneaz pozitiv dorina de recrutare i angajare a candidailor; politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane care reprezint codul de conduit al organizaiei n acest domeniu i care afecteaz att procesul de recrutare, ct i potenialii candidai; criteriile politice, etnice sau de alt natur care pot constitui condiii ale cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le recrutrii personalului; ndeplineasc solicitanii posturilor vacante. n contrast cu unele abordri sau ateptri nerealiste privind potenialul viitorilor angajai, organizaiile trebuie s examineze cu mult atenie specificaiile posturilor respective, deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat realizarea concordanei ntre calitile sau trsturile persoanelor recrutate i cerinele posturilor care urmeaz s fie ocupate; situaia economico-financiar a organizaiei, deoarece recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli; ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n existena unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru care sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal, ca, de exemplu: mod confidenial i fr publicitate; potenialii candidai sunt greu de gsit sau de localizat, de identificat i de atras. n general, pentru asemenea posturi de nivel relativ nalt, durata medie de timp necesar ocuprii lor este mult mai mare; nivelul mai redus al recompenselor pltite n comparaie cu cel practicat de descrierea confuz sau redactarea mai puin clar i mai puin precis a alte organizaii pentru posturi i calificri similare (echitatea extern); caracteristicilor postului. 30 obiectivele organizaionale reflectate, n primul rnd, n obiectivele din domeniul resurselor umane, iar n cele din urm, n politicile i deciziile de recrutare a

Prin urmare, n situaiile n care organizaiile n general i firmele n special sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori, ntmpin sau anticipeaz unele dificulti n cadrul procesului de recrutare, pentru a-i asigura succesul sau pentru a rmne competitive, este necesar s se realizeze o analiz complet si complex a tuturor factorilor care, dup aprecierea specialitilor n domeniul resurselor umane, vor atrage sau, dimpotriv, vor ndeprta potenialii candidai competitivi.22

2.3 Avantajele i dezavantajele surselor interne i externe de recrutare a personaluluin funcie de legtura candidailor cu organizaia care intenioneaz s fac noi angajri, recrutarea poate fi: recrutare din interiorul organizaiei; recrutare din exteriorul organizaiei.

Recrutarea din interiorul organizaiei, reprezint o surs avantajoas de recrutare dac se cunosc calitile i potenialul actualilor angajai. Recrutarea intern se realizeaz prin deplasarea resurselor umane att pe vertical ct i pe orizontal n interiorul structurii organizatorice. Principalele metode de recrutare intern sunt: anunurile, ofertele de candidatur, bazele de date existente despre angajai. Anunul scris trebuie s conin informaii cu privire la titlul postului, nivelul salariului i calificarea minim necesar ocuprii lui. El va fi redactat i afiat n mod vizibil, n locurile n care toi angajaii au posibilitatea s-l citeasc. Ofertele de candidatur reprezint o tehnic ce permite angajailor care cred c posed calitile cerute s candideze pentru ocuparea postului anunat. Sarcina derulrii activitii de recrutare din interiorul organizaiei revine departamentului de resurse umane care odat ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare efilor de departamente unde sunt localizate posturile respective. Acetia, la rndul lor, i vor anuna pe subordonai despre activitile de recrutare22


31

intern. Pentru a fi eficient recrutarea intern, este necesar ca promovarea/transferurile s fie anunate n timp util, ca de altfel, i criteriile de selecie.23 Recrutarea personalului din interiorul organizaiei prezint urmtoarele avantaje: organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i atragerea candidailor este mult mai uoar, deoarece, fiind mult mai bine punctele slabe ale candidailor; cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate, le pot fi oferite oportuniti superioare fa de postul deinut; selecia este mult mai rapid i mai eficient; probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi este mult diminuat; motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete; recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare; sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa

de aceasta crete.24 Recrutarea personalului din interiorul organizaiei poate avea i unele dezavantaje: mpiedic infuzia de suflu proaspt, de snge nou i nu favorizeaz politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod promovarea sau aportul unor idei noi, al unor deschideri noi sau proaspete; greit ca angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate; se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective ( nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune deschis etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii; sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea23

Liliana, Gherman, Laura, Pnoiu, Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic, Piteti, 2006, p. 64. 24 Aurel, Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediia a 4-a, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p. 284.

32

performanelor, iar, uneori, la demisionri; provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, n literatura de specialitate, a fost denumit efect de und sau efect de propagare a postului liber; implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat fi capabili s-i asume noi sarcini sau responsabiliti; procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaii pot provoca, adeseori, un adevrat comar birocratic.25 Recrutarea personalului din exteriorul organizaiei are numeroase avantaje: permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, poteniali, ndeosebi cnd se cunoate ct mai bine situaia de pe piaa muncii; posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; favoriznd infuzia de suflu proaspt, i pot aduce, totodat, o nou percepere sau noi perspective privind organizaia; permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri sau diminuarea unor anumite rutine, prin atragerea de noi angajai competitivi; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului; n situaiile dificile n care sunt necesare schimbri semnificative sau

deosebit de importante, numai o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un fel de obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectiv i poate realiza schimbrile respective; ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind sau corecta unele obligaii contractuale de durat; angajarea sau ndeplinirea unor planuri, sau a unor msuri active de aciune prin identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai;25

Idem, p. 285.

33

permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de

extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat. Recrutarea personalului din exteriorul organizaiei poate avea i unele dezavantaje: identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referine sau a unor ntlniri de scurt durat n timpul interviurilor; riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie; atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i mai dificil de accesat; resursele de bani i timp sunt mult mai mari; timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; potenialii candidai interni se pot simi frustrai, pot aprea nemulumiri, descurajri, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de moral n rndul propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele de promovare; n cazul n care noul angajat a lucrat ntr-o organizaie concret i a semnat o anumit nelegere, fostul patron poate aciona n judecat att pe fostul angajat, ct i pe noul patron, ndeosebi cnd persoana n cauz deine unele date i informaii valoroase.26

26

Aurel, Manolescu, Op. Cit., p. 286-287.

34

Capitolul 3 EVALUAREA PERFORMANELOR COMPONENT DE BAZ A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL PERSONALULUI

3.1. Rolul i semnificaia evalurii performanelorEvaluarea performanelor este o activitate managerial justificat, mereu actual i deosebit de important, cu multiple implicaii individuale i organizaionale. De aceea, atunci cnd este efectuat n mod corespunztor, evaluarea performanei poate fi benefic att pentru organizaie, ct i pentru membrii acesteia. Pentru individ, evaluarea performanei are i o component emoional sau psihologic deosebit, deoarece n procesul de evaluare individul trebuie s se raporteze att la el nsui, ct i la ceilali membri ai organizaiei n care i desfoar activitatea. Totodat, aceast ncrctur emoional a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul angajailor fa de organizaie i fa de ei nii. Cnd nu este privit ca un pretext, ca o aciune mecanic, lipsit de sens, sau ca o sarcin administrativ, evaluarea performanei se dovedete a avea o influen deosebit asupra activitii economico-sociale i a climatului organizaional din cadrul unei firme cu repercursiuni nemijlocite asupra creterii eficienei n general i a productivitii n special. Edward Deming consider c evaluarea performanei este una dintre maladiile inevitabile, de nenlturat, ale practicii manageriale actuale. Motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea, atunci cnd acest lucru se impune, sunt urmtoarele: tradiia sau climatul organizaional nu ncurajeaz exprimarea aprecierilor cei educai ntr-un context impersonal pot avea dificulti n a-i exprima n privind realizrile; mod cald, direct, aprecierea;

35

managerii nu petrec destul timp n mijlocul subordonailor, pentru a managerilor le este greu s recunoasc realizrile subordonailor, dac unii manageri nu consider necesar s rsplteasc efortul depus; angajaii i fac doar meseria i nu se disting niciodat n mod deosebit n unii manageri consider c severitatea este mai eficient dect lauda.

constata realizrile lor importante; acestea nu se apropie de standardele lor personale;

ochii efilor, pentru a merita laudele lor; De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanelor s fie introdus numai dup o analiz atent a gradului n care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizaiei. n acest context, menionm una dintre numeroasele recomandri sugerate de Howard Hudson: Nu svri o simpl apreciere a muncii. Acoper sau relateaz ntreaga lume a muncii. Evaluarea performanei constituie, totodat, o component de baz a relaiei de angajare. Aa cum trebuie s ne ateptm la faptul c n general angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, tot aa trebuie acceptat faptul c i cel care angajeaz va evalua ct de adecvat i real este performana. De asemenea, conform relaiei de angajare, membrii unei organizaii rspund pentru performanele lor i se ateapt ca acestea s fie evaluate.27

3.2. Performana obiectiv al procesului managerialO firm rmne competitiv numai dac exist un management performant n utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante i de scumpe n orice organizaie. n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena. Performana individual depinde de dorina angajailor de a depune efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.27


36

Exist trei forme de exprimare a performanei individuale: productivitatea, inovarea i loialitatea iar organizaiile trebuie s acorde importan egal acestora, dac obiectivul lor principal este progresul. Productivitatea este definit ca un raport ntre output-ul i input-ul unei activiti. Orele de munc necesare pentru a crea un produs pot constitui input iar cantitatea de bunuri produse, output. Muli manageri confund acest termen cu motivaia sau l explic utiliznd motivaia. Despre productivitate se pote discuta la trei niveluri: individual, organizaional i naional. Multe dintre activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individual. Plata i sistemele de evaluare a personalului, instruirea i perfecionarea, selecia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuaia pe post i absenteismul pot influena productivitatea. Productivitatea individual este echivalent cu eficiena sau randamentul, calculndu-se prin cantitatea de produse obinute de o persoan ntr-un numr de ore stabilit. Productivitatea individual nu este determinat numai de efortul depus, ea pote crete dac educaia i experiena pe post este consistent. Productivitatea la nivel de organizaie afecteaz profitabilitatea i competitivitatea firmelor prin profit i costuri totale. Deciziile cu privire la nfiinarea sau lichidarea ntreprinderilor sunrt rezultate ale influenei productivitii n munc. La nivel naional, productivitatea are cteva implicaii. Prima, o productivitate ridicat duce la un nivel ridicat de trai, ca simbol al capacitii unei ri de a plti pentru bunurile necesare comunitii. Apoi o cretere a salariului mediu pe economie fr o cretere a productivitii duce la inflaie, la creterea costurilor i descreterea puterii de cumprare. Productivitatea este rezultatul calitii produselor i serviciilor. Inovarea este o alt form important a performanei obinut n numeroase domenii i const n noi metode de a face munca, n noi produse sau servicii. Inovarea cere un comportament creativ. Stimularea i meninerea inovaiei este obiectivul central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n continu schimbare. Inovarea conine un element real de risc, care i preocup pe manageri ns, adevrul este c cine nu risc nu poate inova.

37

Loialitatea determin dar i explic, performana att de mult dorit de manageri. Dei exist multe limite practice ale loialitii, o persoan loial este un ctig pentru organizaie. O sntate economic pe termen lung depinde n multe organizaii de stabilitatea i calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce d stabilitate personalului. Exist mai multe definiii ale loialitii, dar o utilizm cu sens de ncredere i total druire organizaiei. Lipsa de loialitate arat c resursele umane sunt predispuse la prsirea organizaiei; cei care au sentimentul de neloialitate i nu prsesc organizaia sunt predispui la efort minim, sabotaj, furt i absenteism. Pentru mbuntirea loialitii s-ar putea lua n considerare urmtoarele sugestii: ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor; introducerea comunicaiei tip fa n fa ; acordarea recompenselor competitive i utilizarea premiilor pentru rezultate excelente; instruirea i perfecionarea personalului; promovarea n organizaie; respectarea evoluiei carierei; reducerea diferenelor de rang. Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de progres. Satisfacia n munc n sens strict, satisfacia n munc este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse. Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile individului privind munca sa sunt nelate. Satisfacia n munc este determinat prin evaluarea individual a muncii desfurate de un angajat. Evaluarea este personal i intern sau parial extern, influenat de manager i colegi. Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacia muncii prin ea nsi, altele include salariile, recunoaterea, raportul cu managerii i colegii, cultura organizaional i filosofia firmei. 38

Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacie a muncii dei, munca pe post este definit diferit de oameni. Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de cele ale postului. Satisfacia n munc poate duce la ncredere n organizaie sau la manifestri negative sub forma absenteismului i fluctuaiei de personal. Dei satisfacia muncii este important, ea poate fi i limita inferioar ce poate determina absenteismul i fluctuaia.

3.3. Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei 3.3.1. Coninutul i natura pregtirii profesionaleConinutul pregtirii profesionale Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente. Spre deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces mai complex, avnd drept obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare. n activitatea zilnic, persoanele care sunt bine pregtite profesional, indiferent de funcia pe care o ndeplinesc, sunt preferate i recompensate corespunztor. Pregtirea profesional nu se msoar prin numrul diplomelor de absolvire sau a atestatelor obinute, cu toate c i acestea i au importana lor. Msurarea acesteia este mult mai dificil pentru c pregtirea se obine pe ci diferite, fiind influenat de o serie de factori. Pregtirea profesional este asigurat de totalitatea aciunilor de instruire n vederea exercitrii, n mod ct mai eficient, a profesiei. Literatura de specialitate ofer o mare diversitate de definiii ale activitii de pregtire profesional. Totui, majoritatea scoate n eviden componentele procesului de pregtire profesional: formarea i perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitii existente. Noiunea de formare profesional include, dup unii autori, calificarea profesional, perfecionarea, 39

specializarea, formarea prin experien i informarea profesional. Perfecionarea poate fi considerat i ca stadiu al formrii, ce const n acumularea cunotinelor referitoare la profesia de baz. Formarea i perfecionarea profesional se ntreptrund, uneori fiind dificil de apreciat dac anumite activiti sunt de formare sau de perfecionare. n tabelul nr.5.1. sunt prezentate unele delimitri ntre cele dou procese. Eficiena acestor dou procese este n funcie de preocuparea pentru aplicarea n practic a ceea ce s-a nvat. n cazul n care nu se reuete aplicarea, cele dou procese nu au nici o valoare. A aplica efectiv nseamn a continua procesul de perfecionare profesional prin rezolvarea concret a problemelor. Evaluarea aplicrii celor nvate se concretizeaz n: cantitatea i calitatea cunotinelor; modificarea comportamentului; perseveren n aplicarea cunotinelor nsuite; schimbarea mentalitilor; creterea eficienei organizaiei. Deosebirile ntre forma i perfecionarea profesional Tabelul nr. 5.1. Formarea profesional - Calificare iniial - nsuirea unei noi meserii Perfecionarea profesional - nsuirea de ctre lucrtori deja calificai ntr-un anumit domeniu, a unor noi cunotine, priceperi i deprinderi de munc, recunoscute ca fcnd parte din coninutul meseriei - Policalificare - Recalificare

O atenie deosebit trebuie s se acorde selectrii persoanelor care vor participa la aceste programe. Pentru angajaii ntreprinderii, criteriile de selecie trebuie s acorde anse egale, innd seama de locul de munc, de cheltuielile pentru pregtire, de sursele de acoperire, de vrsta participanilor i de motivaia acestora.

Responsabilitile pregtirii profesionale 40

Obiectivul oricrei organizaii este realizarea de afaceri profitabile. Modernizarea proceselor de fabricaie nu asigur realizarea profitabilitii dac nu are n vedere i pregtirea profesional a personalului. Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revine att efului ierarhic ct i compartimentului de personal (tabelul nr.5.2.). Responsabilitile pregtirii profesionale Tabelul nr.5.2. Compartimentul de resurse umane / personal - Concepe programul de pregtire - Coordoneaz programele de pregtire - Asigur mijloacele necesare realizrii pregtirii - Coordoneaz planurile de carier - Furnizeaz date i efectueaz expertize pentru dezvoltarea structural eful ierarhic - Furnizeaz informaii privind pregtirea angajailor - Asigur supravegherea pregtirii - Conduce pregtirea la locul de munc - Urmrete evoluia potenialului angajailor - Particip i susine schimbrile structurale n unele organizaii performante sunt constituite compartimente funcionale, cu atribuii pe linia formrii i perfecionrii profesionale a angajailor. Atribuiile efilor ierarhici de pe toate nivelurile ierarhice includ prevederi privind responsabilitile n perfecionarea profesional a angajailor. Managerii de vrf creeaz un climat ce s stimuleze pregtirea profesional continu, n concordan cu obiectivele organizaiei, aloc fonduri substaniale acestui scop i urmresc rezultatele obinute. Obiectivele pregtirii profesionale Pregtirea profesional este o investiie profitabil n resursele umane ale unei organizaii, efectele putnd fi sesizate att imediat ct i n perspectiv. Ea conduce la creterea performanelor salariailor i la adaptarea acestora la schimbrile structurale, sociale i tehnologice.

41

Unele obiective ale pregtirii profesionale sunt comune marii majoriti a profesiilor, altele sunt specifice numai pentru lucrtorii dintr-o ramur, organizaie sau grup de munc. Stabilirea unui program eficient de pregtire presupune cunoaterea temeinic a activitii i a activitii i a realizrilor persoanelor care lucreaz n acel domeniu. Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi; mbuntirea capacitii de comunicare; pregtirea unor schimbri. Identificarea cerinelor de pregtire Identificarea cerinelor de pregtire profesional presupune o analiz complex, care const n definirea corect a obiectivelor i a programelor de instruire, avndu-se n vedere c cei care se pregtesc difer ca vrst, studii i experien. La stabilirea acestor cerine, de regul, se pornete de la nivelul existent de pregtire, evaluat prin testarea cunotinelor la nceperea programului de perfecionare. Din analiza informaiilor referitoare la cunotinele, dexteritile, deprinderile de munc i atitudinea angajailor, se poate stabili coninutul programului de pregtire profesional, astfel nct tematica acestuia s nu cuprind informaii inutile dar nici s fie omise cele strict necesare. Managerii i pot identifica singuri necesarul de cunotine folosind metodele de stimulare a creativitii. n unele cazuri, instituiile ce asigur pregtirea profesional ntocmesc programe i expediaz oferte, fr a consulta n prealabil participanii sau efii ierarhici ai celor care ar urma s participe la aceste programe. Drept consecin, tematica unora dintre aceste cursuri poate deveni neadecvat iar programele de pregtire, neinteresante. Fiecare participant posed unele cunotinei are o anumit experien practic. Organizatorul programului trebuie s porneasc de la identificarea acestora, pentru a putea stabili, n mod succesiv, cerinele de pregtire profesional pe ntreaga organizaie, pe fiecare dintre compartimente, precum i pentru fiecare salariat n parte. Stabilirea urmtoarelor etape: precizarea obiectivelor pe total organizaie, pe componente structuralei pe fiecare salariat; 42 cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea

stabilirea noilor cunotine ce sunt necesare salariailor pentru a-i ndeplini stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apelai elaborarea programului de pregtire profesional.

sarcinile n mod eficient; inventarierea resurselor disponibile;

Formele de stimulare a pregtirii profesionale Motivarea. Pentru a stimula pregtirea profesional a angajailor, firmele pot aplica diverse forme de motivare. Motivarea poate fi intrinsec sau extrinsec. Motivaia intrinsec rezult din angajarea i interesul persoanei pentru mbogirea cunotinelor. Motivaia extrinsec este rezultatul unor recompense i penalizri exterioare (de exemplu, mrirea sau reducerea salariului). Cu ct motivaia angajatului este mai puternic, cu att apare un grad mai ridicat de asimilare a cunotinelor. Motivaia de a studia este determinat de rspunsul la o serie de ntrebri, cum ar fi: Ct de important este pentru mine acest loc de munc ?; Ct de important este s acumuleze aceste cunotine ?; Dac le nv, m vor ajuta ?; Ce va nsemna aceasta pentru mine ?. Angajaii vor s nvee atunci cnd rezultatele sunt importante pentru ei din punct de vedere material, dar i din dorina de a ti i de a obine un anumit statut etc. Recompensa. Pentru reuita unui program de formare, angajaii trebuie s aib att motive s nvee, ct i posibilitatea de a aplica ceea ce au nvat. Cele nvate i pot ajuta pe cursani, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situaii nedorite. Recompensa acumulrii de noi cunotine poate fi exterioar sau interioar. De exemplu, dac un programator nva un nou limbaj, el primete o recompens extern, concretizat printr-un certificat ce atest acest lucru. Dac un mecanic nva s lucreze la un strung nou, el tie c la nceput va face multe greeli, dar treptat va deveni din ce n ce mai bun. n momentul n care va deveni specialist, va fi mulumit de el nsui, aceasta constituind o recompens intern. 43

Modificarea comportamentului angajailor poate constitui un alt obiectiv al formrii profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitiv, prin motivarea negativ, pedeapsa sau prin diminuarea cunotinelor de specialitate. Motivarea pozitiv se realizeaz atunci cnd angajatul primete recompensa dorit. Dac un executant respect cu strictee disciplina tehnologic i disciplina muncii, el poate primi drept recompens o prim, deci o motivare pozitiv pentru comportamentul lui. Motivarea negativ apare atunci cnd muncitorul reuete s evite o sanciune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaiile supraveghetorului. Posibilitatea de a fi criticat a determinat o anumit aciune i anume, venirea la timp a angajatului. Pedeapsa are drept scop evitarea repetrii de ctre o persoan a unor aciuni sau atitudini nedorite. Managerul poate pedepsi un lucrtor, prin diminuarea salariului, dac aceasta a lsat laboratorul n dezordine, a ntrziat la program etc. Diminuarea cunotinelor de specialitate l poate pune pe salariat n situaia de a nu-i mai putea ndeplini responsabilitile. El va fi nevoit s apeleze la colegi i la eful ierarhic pentru a ntreba. Dac nu primete rspuns la neclaritile sale profesionale, va fi nevoit s-i nsueasc acele cunotine strict necesare. Stagiile de practic au drept scop consolidarea i dezvoltarea n procesul muncii a cunotinelor, dexteritilor i deprinderilor dobndite anterior. Practica se poate organiza n mai multe moduri, putnd exista practic activ sau pasiv, efectuat n mod fragmentat sau comasat. Aplicarea uneia sau alteia dintre aceste forme depinde de tipul de instruire folosit. Dac instruiii nva lucruri fizice se recomand fragmentarea. Indiferent de modul n care se organizeaz practica, salariaii recrutai a se perfeciona prin aceast form trebuie s fie puternic motivai i s dea dovad de contiinciozitate n realizarea pregtirii.

3.3.2. Programe de pregtire profesionalConceperea unui program de pregtire profesional 44

Pregtirea profesional se poate organiza, sub diverse forme, n cadrul firmelor, n uniti specializate sau n institute de nvmnt superior. Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de instruire i vor elabora o s

licenta

Documents

Transcript of licenta