47

Modulul 2

Leadership n sectorul Public

Obiective: Acest modul i propune aprofundarea cunotinelor dobndite dup parcurgerea primului modul prin analiza sectorului public, a caracteristicilor specifice pe care organizaiile publice le posed comparativ cu organizaiile private i modul n care aceste specificiti influeneaz caracterul fenomenului de leadership. De asemenea se acord atenie deosebit procesului decizional din sfera admnistrativ, poziia de lider fiind intrinsec legat de un permanent proces decizional.

La finalul modulului studenii trebuie s fie capabili: S ofere argumente pentru necesitatea existenei organizaiilor

publice

S identifice i s analizeze specificul sectorului public comparativ cu cel privat

S neleag relaia complex dintre leadership-cultur organizaional-performan organizaional

S neleag importana eticii n leadership

Cuvinte cheie: sector public, sector privat, cultur organizaional, leadership i etic, leadership n timp de criz, bunuri publice, externaliti

48

Ghid de studiu: Cel de-al doilea modul al acestei discipline reprezint o continuare a dicuie ncepute pe tema leadership-ului n prima parte a cursului, cu o inclinaie mai puternic spre zona organizaiilor publice, i a modului n care acestea influeneaz natura i calitatea liderului. Vor fi parcurse att caracteristicile sectorului public ct i legtura dintre leadership-cultura organizaie i performana organizaional. n final vor fi abordate situaiile de criz i etica n leadership.

Bibliografie obligatorie:

Clin Hinea Management public, ed. Accent,Cluj-Napoca, 2007

Veronica Rlea Leadership. Teorii, modele i aplicaii, ed. Lumen, Iai, 2006

Mielu Zlate Leadership i management, ed. Polirom, Bucureti, 2004

Manfred Kets de Vries - Leadership: Arta i mestria de a conduce, ed. Codecs, Bucureti, 2003

Autoevaluare: la finalul acestui modul au fost propuse o serie de

ntrebri de verificare la care studeni trebuie s rspund pentru a se autoevalua n atingerea obiectivelor modulului. Pe lng chestionarul de autoevaluare, studenii trebuie s rezolve situaia prezentat n studiul de caz Leadership n timp de criz

49

Bibliografie recomandat: Jeffrey A. Raffel (ed.), Peter Leisink, Anthonz E. Midlebrooks

(ed.) Public Sector Leadership. International Challenges and

Perspectives, Edward Elgar, Cheltenham, Uk, 2009

Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Jeff DeGraff, Anjan V. Thakor, Competing Values Leadership. Creating Value in

Organizations, Edwar Elgar, Cheltenhan, UK, 2006

Dean Anderson, Linda A. Anderson Bezond Change Management. Advanced Strategies for Todays

Transformational Leaders, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco,

CA, 2001

Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, and Peter Dorfman, Culture, Leadership, and Organizations: The

GLOBE Study of 62 Societies, 2004

50

Leadership n sectorul public

Pentru c lucrarea de fa se refer la leadership n cadrul organizaiilor publice, mai exact n cadrul instituiilor (sau organizaiilor) din domeniul public, trebuie s precizm organizaiile la care ne referim. n primul rnd, trebuie s definim ce nelegem prin domeniu public. Astfel, prin domeniul public nelegem bunurile sau drepturile care nu aparin unei singure persoane (fizice sau juridice), ci aparin tuturor cetenilor. Instituiile publice sunt cele care gestioneaz acest domeniu. Aadar, lucrarea de fa trateaz leadership-ul n cadrul organizaiilor (instituiilor) administraiei publice locale.

Vorbind la modul general, liderul deine o poziie unic n cadrul grupului (organizaiei). Pentru c vorbim de leadership aceast poziie trebuie s fie acceptat de ceilali membrii ai grupului (de subalterni). Astfel, liderul se bucur de o anumit putere n cadrul grupului ce i confer autoritate n ceea ce privete luarea deciziilor importante. Contribuia acestuia la ndeplinirea obiectivelor organizaiei (grupului) este considerat a fi foarte important sau, chiar indispensabil.

Pe de alt parte, ateptrile subordonailor n ceea ce privete activitatea i prestaia liderilor sunt foarte mari, liderul fiind persoana responsabil n caz de eec. Harold F. Gortner consider c liderii simbolizeaz obiectivul comun al grupului, nu numai pentru membrii grupului ci i pentru cei exteriori lui; tot el spune c liderii nu ar fi necesari dac grupurile sau organizaiile din care fac parte nu ar avea nevoi i obiective comune (Gortner, Mahler, Nicholson,1997, p. 318).

Rolul liderilor formali (adic, acei lideri care dein o funcie de conducere n cadrul organizaiilor), e dat de specificul funciei pe care o ocup. n acest sens, putem spune c rolul se

Cuvinte cheie: sector public, sector privat, cultur organizaional, leadership i etic, leadership n timp de criz, bunuri publice, externaliti

Rolul liderilor n cadrul organizaiilor publice

51

refer la un set de sarcini, atribuii i implicit anumite comportamente pe care liderul trebuie s le realizeze datorit poziiei pe care o ocup n cadrul ierarhiei organizaionale.

Numrul de roluri atribuite liderilor i complexitatea acestora difer n funcie de poziia pe care acetia o ocup n cadrul organizaiei. Totui, Philip Selznick a identificat 4 funcii universale ale leadership-ului (Selznick, 1957, p 62):

Definirea rolului i a misiunii organizaiei (instituiei) aceasta este o sarcin pur creativ care presupune asumarea responsabilitii liderului n ceea ce privete definirea direciei n care eforturile membrilor organizaiei trebuie ndreptate pentru satisfacerea cererii externe;

Reprezentarea instituional a scopurilor o alt funcie creativ, care presupune formarea unei structuri sociale n cadrul organizaiei cu scopul creterii capacitii interne de creare i implementare a politicilor;

Aprarea integritii instituiei (organizaiei) aceast funcie se refer la rolul semnificativ pe care l are liderul n meninerea valorilor i a identitii organizaiei (instituiei) din care face parte. Aceast funcie este foarte important, pentru c de realizarea ei depinde practic supravieuirea organizaiei;

Controlul conflictelor interne la baza acestei funcii, st faptul c n mai toate organizaiile (dar mai ales n cele foarte mari) apar anumite subgrupuri de interes care intr n conflict pe diverse teme. Liderul trebuie astfel, s dein controlul asupra acestor conflicte pentru ca organizaia s funcioneze ca un ntreg (n aceeai direcie).

52

S-ar putea spune c, cel puin primele dou funcii (considerate de ctre Philip Selznick ca fiind universale), corespund poziiilor de vrf din cadrul ierarhiilor instituiilor i organizaiilor de orice tip. Credem, ns, c i liderii care ocup poziii de conducere de nivel ierarhic inferior (cu un numr mic de subordonai) i mediu, pot manifesta influene n ceea ce privete definirea rolurilor i a misiunii organizaiilor (instituiilor) i pot reprezenta scopurile instituiilor n raport cu subordonaii. Ca i argument, considerm c fiecare lider are propria personalitate i propriul mod de a defini rolul i scopul organizaiei n cadrul creia i desfoar activitatea, fapt care influeneaz calitatea muncii n cadrul organizaiei. De asemenea, performanele organizaionale depind de modul n care fiecare conductor reuete s le transmit subordonailor s ating scopul organizaiei i s i implice pe acetia n procesele decizionale.

Pentru a nelege mai bine care este rolul i care sunt funciile liderilor n cadrul organizaiilor, putem reveni la diferena dintre leadership i management, tratat anterior. Dup cum am convenit, n concluzia subcapitolului amintit, leadership-ul i managementul sunt activiti complementare care nu se exclud una pe cealalt. Contrar acestei idei, la nceputul studiului leadership-ului, s-a ncercat stabilirea unor funcii specifice doar acestui fenomen (leadership). Activiti precum: stabilirea direciilor de dezvoltare, formarea i meninerea unui spirit de echip, promovarea orientrii spre rezultate, aprarea integritii instituiei; erau considerate ca fiind activiti specifice doar leadership-ului nu i managementului. Conform unor preri mai recente, la care ne raliem, aceast difereniere nu are trebui s fie att de rigid, ci mai flexibil. Pentru a susine aceast idee putem face referire la realitate. Aadar, n realitate, organizaiile nu prezint n cadrul structurii lor funcii de conducere care s implice doar activiti strategice i motivaionale (specifice leadership-ului) ci implic i activiti specifice managementului, cum ar fi: organizarea i controlul.

Mintzberg (1973) a realizat o tipologie interesant referitoare la aciunile i rolurile aferente pe care liderul organizaiei le asum cu adevrat n viaa de zi cu zi. Astfel acetia includ n munca lor o varietate de activiti, trecnd rapid de la o problem la alta (aceste probleme avnd ncrcturi, importan i semnificaie diferite); mai mult, activitatea lor poate cu greu fi definit ca fiind liniar, date fiind mulimea fragmentrilor ce intervin n cadrul activitii (ntreruperi ce semnific i o limitare a timpului dedicat fiecrei operaiuni). Ocuparea unei poziii de conducere presupune totodat confruntarea cu un volum imens de munc i cu un ritm

53

susinut; managerii tind deseori s devin persoane dependente de munc pe baza a dou explicaii: deseori la acest nivel unul din factorii principali de motivare i furnizare de satisfacii se refer chiar la exercitarea eficient a activitilor; integrarea ntr-un tip de activitate ce presupune folosirea capacitilor de analiz i sintez la grade nalte face dificil deconectarea de la ritmul specific odat cu terminarea orelor de program. n acest sens lideri mai pot avea urmtoarele roluri (ibid.):

Reprezentare - deinerea unor poziii formale n cadrul organizaiei semnific pentru manageri exercitarea unor obligaii n ceea ce privete participarea la ceremonii i manifestri diverse (semnare de documente, participare la dineuri, ntlniri cu diveri vizitatori, etc). Chiar dac acest rol nu are o importan operaional direct el promoveaz un mesaj psihologic necesar organizaiei;

Leadership - acest rol se refer n principal la crearea de condiii (specifice n funcie de mediul i organizaia existente, precum i de personalitatea managerului - fiecare manager i va dezvolta un stil propriu care const ntr-un set specific de rspunsuri i valori fa de provocrile curente, rutiniere cu care se confrunt organizaia) propice pentru atingerea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate; n formarea acestui stil managerial liderul evalueaz mediul existent (fore interne i externe care influeneaz organizaia), caracteristicile organizaiei (resurse, obiective, procese, ect) i efectele pozitive i negative ale unui anumit tip de comportament;

Relaionare - orice organizaie se bazeaz n mod extins pe un efort de comunicare i coordonare cu uniti din interiorul i exteriorul structurilor proprii; relaionarea se refer att la elemente formale ct i informale i pare a fi extrem de important ntr-un mediu caracterizat de schimbri i provocri continue; realizarea i meninerea unor contacte reprezint un mijloc de cretere a anselor organizaiei de funcionare optim;

54

Monitorizare - managerul organizaiilor moderne se confrunt cu o cantitate de informaie semnificativ; circulaia acesteia nu este att de automat i impersonal cum ar putea considera schema raional; o mare parte a informaiei va fi procesat i analizat pentru a oferi managerului o imagine asupra problemelor i oportunitilor existente, precum i posibilitatea de a interveni i corecta elementele disfuncionale observate; monitorizarea permite pstrarea unei imagini clare i actualizate a funcionrii organizaiei i semnific asumarea unu rol de reacie rapid la nivelul managerial;

Diseminare - o mare cantitate de informaie la care are acces n mod principal managerul trebuie asimilat, interpretat i transmis mai departe n zonele n care este nevoie de ea; informaia n cauz nu este transmis nealterat sau doar pe cile oficiale; ea poate suferi modificri de diferite dimensiuni i poate fi folosit att la nivel tehnic i operaional ct i n ceea ce privete formarea i consolidarea culturii organizaionale;

Purttor de cuvnt - prezentarea unei poziii comune, omogene a organizaiei este extrem de important n relaia cu mediul extern bazat pe competiie i presiuni crescute; capacitatea de asimilare a acestui rol de purttor de cuvnt este extrem de important pentru manager din prisma dezvoltrii unei poziii favorabile n ceea ce privete relaia cu superiorii ierarhici, grupurile i instituiile diverse interesate;

Antreprenor - dei la o privire superficial putem considera c acest rol nu este caracteristic organizaiilor publice, abordarea antreprenorial nu este doar posibil ci i necesar pentru managerul public; existena unui mediu n continu schimbare, liderul organizaiei publice trebuie nu doar s ncerce o pstrare a poziiei existente la un moment dat ci i s identifice i s speculeze oportunitile aprute la un moment dat i s iniieze schimbri necesare unui interval specific;

55

Managementul crizelor - diferitele crize care apar curent n activitatea

rutinier a managerului (i care pot s mbrace forme diferite - conflicte interne, pierderi la nivelul resurselor, etc) reprezint o component major a activitii manageriale; apariia constant a acestor probleme pune managerul n situaii delicate referitoare la definirea prioritilor (rareori lucrurile cele mai importante sunt plasate la un nivel nalt pe lista de

activiti operaionale), i managementul timpului (lucrurile eseniale ocup puin timp n timp ce activitile colaterale, de detaliu, din perspectiva raionalitii manageriale, consum mult timp i energie);

Alocare de resurse - rolul tradiional de alocare a resurselor semnific mai mult dect o simpl distribuire; dei modelul tradiional administrativ se concentreaz nu att pe eficien (folosirea optim a resurselor) ct pe respectarea procedurilor i cadrului legal n utilizarea resurselor managerul modern vede n acest rol o modalitate de control i integrare organizaional; distribuirea resurselor semnific definirea de responsabiliti i prioriti strategice precum i deinerea controlului asupra funcionrii organizaiei;

Negociere - dei serviciile publice pot prea a fi situate n afara unei logici a negocierii (n special n ceea ce privete funcionarea intern) managerul public este direct implicat n acest proces dinamic; el trebuie s dein caliti semnificative n acest domeniu pentru a obine beneficii pentru organizaia sa; nivelul managerial deine atribuiile necesare pentru implicare cu succes ntr-o negociere (caliti ce se refer la puterea deinut i ncredere); dei tipurile de negociere i obiectivele acesteia pot fi diferite managerii organizaiei publice trebuie s i asume acest rol ca parte integrant a activitii proprii.

56

Rolurile definite mai sus se pot integra n diverse combinaii ce in de contextul existent i abordarea specific a liderului instituiei; ele ne pot oferi ns o perspectiva complex asupra multitudinii de provocri/oportuniti cu care se confrunt liderul organizaiei publice.

Pn nu demult, majoritatea crilor de specialitate i a studiilor care au abordat leardership-ul, n cadrul teoriilor organizaionale, au tratat aceast tem cu referire la sectorul privat. Dei, unele forme ale comportamentului uman i unele modele de interaciune uman rmn neschimbate indiferent de tipul organizaiei despre care discutm, pentru a fi ct se poate de obiectivi i pentru a realiza un studiu aprofundat a leadership-ului n cadrul organizaiilor publice trebuie s inem cont de specificul acestora (Gortner, 1997, p 17).

Astfel, unul din factorii importani, care trebuie avui n vedere atunci cnd studiem leadership-ul i implicaiile acestuia n cadrul administraiei publice locale sau centrale, se refer la specificul sectorului public. Mai exact, la caracteristicile acestui sector care-l difereniaz fa de sectorul privat, sau de cel non-guvernamental. n continuare vom analiza caracteristicile

specifice sectorului public care au influene asupra leadership-ului. De cele mai multe ori cnd vorbim despre sectorul public avem n vedere structura

administraiei publice ca ntreg, fie c e vorba de administraia public central fie cea local. Chiar dac n prezent organizaiile publice au o structur extrem de complex i variaz substanial de la stat la stat, exist o serie de caracteristici pe care le regsim n fiecare sistem administrativ i care le difereniaz fa de organizaiile private. 1. Organizaiile publice activeaz ntr-un mediu lipsit de concuren sau cu o concuren

limitat spre deosebire de mediul privat unde concurena ntre ageni determin aproape ntotdeauna creterea eficienei, domeniul public este unul lipsit de concuren. Organizaiile publice dein de cele mai multe ori monopolul asupra bunurilor i serviciilor oferite (n capitolele urmtoare vom analiza efectele acestui fapt din perspectiva costurilor i a calitii serviciilor) iar acest lucru influeneaz modul n care i desfoar activitatea.

2. Domeniul public presupune constrngeri legale i formale mult mai stricte deoarece organizaiile publice sunt chemate s urmreasc binele comun, cadrul legal este mult mai restrictiv comparativ cu organizaiile private, impunnd limitri semnificative att n ce privete managementul organizaiei ct i privind relaia cu cetenii - tratament egal al cetenilor, rspunsul la toate cererile cetenilor etc. lucru care nu e obligatoriu spre

57

exemplu n sectorul privat. Aces fapt restrnge substanial libertatea de care se bucur un manager public, de multe ori activitatea sa fiind n mare msur dictat de prevederile legale.

3. Relaia organizaiilor publice cu mediul extern - organizaiile publice acioneaz sub o presiune mult mai ridicat (comparativ cu organizaiile private) din partea mediului extern (presiuni politice, presiuni ale cetenilor i a mass-mediei). n acelai timp, deciziile luate de ctre organizaiile publice au un impact mai mare asupra populaiei. Pe de-o parte organizaiilor publice li se cere s fie deschise, transparente, s implice cetenii n procesul decizional dar n acelai timp li se cere eficien i performan, iar cele dou uneori se afl la polul opus.

4. Responsabilitatea n faa ceteanului - deoarece organizaiile publice utilizeaz resurse financiare publice iar scopul principal este urmrirea interesului public responsabilitatea n faa cetenilor este mult mai mare comparativ cu cea a organizaiilor private. Exist limitri legale privind utilizarea resurselor, organizaiile trebuie s asigure un nivel ridicat de transparen astfel nct cetenii interesai s poat urmri n ce msur cheltuirea banilor publici a fost n concordan cu scopurile comunitii pe care organizaiile le reprezint. Organizaiile private sunt mai nchise n faa cetenilor iar responsabilitatea social mai redus.

5. Definirea scopului este dificil - dac n cazul organizaiilor private scopul principal este obinerea profitului, organizaiile publice nu sunt condiionate de acesta, scopul fiind urmrirea interesului public. Interesul public este ns un termen general suficient de vag nct s permit interpretri dintre cele mai diverse (n funcie de apartenena politic i valorile celui care l definete). n acest context urmrirea interesului public, a unui lucru care nu are aceeai semnificaie pentru toi, devine problematic. Ne putem gndi c interes public poate nsemna asigurarea iluminatului public n zone mrginae, finanarea unor programe de ajutor social pentru nevoiai sau construirea de grdinie dar n acelai timp poate nsemna i reducerea cheltuielilor, restructurri de personal i economisirea resurselor. Putem observa c scopurile i obiectivele organizaiilor publice sunt multiple, greu de realizat i de multe ori aflate ntr-o relaie conflictual.

6. Lipsa unor criterii de performan care s permit evaluarea rezultatelor - este greu de realizat o evaluare a performanei unei organizaii publice att timp ct scopurile nu sunt clar definite nu putem msura ceva ce nu cunoatem. Chiar i cu scopuri definite clar, evaluarea

58

este anevoioas comparativ cu domeniul privat, deoarece nu exist criterii de performan clare. Ne putem gndi la urmtoarea situaie: un spital de oncologie este o organizaie public este evident c nu putem evalua performana instituiei respective dup modelul pieei private (criteriul profitului) deoarece rezultatul ar fi venic negativ cheltuirea de resurse fr rezultate notabile (doar un procent mic din pacieni se vor nsntoi). Astfel, avem nevoie de alte criterii de msurare a performanei dect cele utilizate n sectorul privat n cazul de fa satisfacia pacienilor fa de serviciile oferite, discreia fa de membrii familiei sau existena unor tratamente moderne care s reduc suferina ar putea reprezenta astfel de criterii. Multitudinea de scopuri i complexitatea acestora ngreuneaz crearea unui set de criterii obiective care s faciliteze evaluarea performanelor.

7. Structura organizaional complex i relativ rigid - dac n cazul organizaiilor private vorbim despre flexibilitate i adaptare la mediu, organizaiile publice au o structur mult mai complex n care autoritatea este difuz i exist centre sau prghii de control care s previn abuzul de putere (vezi teoria separaiei puterilor n stat). Acest lucru determin modificri att la nivel intern privind managementul resursei umane - atribuiile funcionarului sunt clar specificate de lege i de obicei ele sunt distribuite n funcie de poziia ierarhic ocupat ct i la nivel extern relaia cu alte organizaii publice sau private este guvernat de prevederile legale. Spre exemplu, multe aciuni ale unei organizaii publice depind de acordul altei instituii (eliberarea unui certificat de urbanism poate necesita acordul unei autoriti superioare). Acest lucru determin o fragmentare a autoritii i o difuzie a puterii n mai multe puncte, fapt care determin o lentoare crescut i o capacitate redus de a adaptare la un mediu n schimbare a organizaiilor publice.

59

Considerm c nainte de a ncerca s definim performana, trebuie s reamintim unele aspecte care au fost deja analizate n cadrul acestei lucrri. Prin urmare atunci cnd vorbim de lideri performani trebuie s inem cont de urmtoarele aspecte:

Leadership-ul i managementul sunt domenii complementare. Un lider performant este i un bun manager (gestioneaz n mod eficient resursele materiale i umane);

Dei au fost realizate numeroase studii pe aceast tem, nu s-au identificat caracteristicile native care definesc un lider de succes (au fost identificate doar caracteristici care favorizeaz dezvoltarea unui leadership performant);

De asemenea, studiile realizate pe baza teoriilor comportamentale nu au reuit s defineasc un tip de comportament specific liderilor performani. Conform teoriilor situaionale comportamentul managerial potrivit poate fi identificat doar prin raportarea la un anumit context

specific (de exemplu liderul trebuie s in cont de specificul organizaiei n care i desfoar activitatea);

J. Hall a realizat un studiu complex, prin care a ncercat s gseasc o legtur ntre comportamentul managerial, aspectele situaionale i realizrile (performanele) managerilor. Studiul a fost realizat pe un eantion de 11.000 de manageri din organizaii diferite, situai pe nivele ierarhice diferite i confruntai cu situaii diferite. n urma analizrii rezultatelor obinute au fost trase urmtoarele concluzii, n ceea ce privete comportamentul managerilor performani (n comparaie cu cei care au avut performane sczute) (Idem): Liderii performani obinuiesc s implice subordonaii n procesul de luare a deciziilor;

spre deosebire de managerii cu rezultate sczute, ce obinuiesc s decid singuri; Liderii performani sunt percepui de subordonai ca fiind deschii la nou; persoane cu

care se poate comunica liber; spre deosebire de managerii ce au obinut rezultate slabe, ce sunt percepui de subordonai ca fiind persoane nchise, din punctul de vedere al relaiilor inter-personale;

Liderii performani folosesc ca tehnici de motivarea a subordonailor, crearea de noi provocri pentru acetia i creterea responsabilitilor acestora; spre deosebire de

Performana n leadership

60

managerii care au obinut rezultate slabe, ce ncearc s motiveze subordonai prin satisfacerea aspectelor legate de securitatea acestor (nevoia de hran, etc.);

Liderii performani sunt cotai de subordonai ca fiind persoane preocupate att de sarcini ct i de personalul din subordine; spre deosebire de managerii care au obinut rezultate slabe, ce sunt percepui de subordonai ca fiind orientai doar pe una din cele dou dimensiuni.

Dei acest studiu a luat n considerare aspectele situaionale diferite n ncercarea de a identifica un comportament managerial specific liderilor performani, concluziile acestuia nu pot fi generalizate pentru toate situaiile care pot aprea n exercitarea actului de conducere.

Observm c, nici pn n momentul de fa nu exist o definiie exact a ceea ce se numete leadership performant. Considerm, c acest fapt se datoreaz n mare parte situaiilor extrem de variate pe care un conductor le poate ntlni n practic. Astfel, este foarte greu de prescris un anumit tip de comportament performant. n finalul capitolului, dorim s prezentm ceea ce Warren Bennis i Bart Nanus definesc ca fiind mituri distruse ale leadership-ului (Bennis, Nanus,1985, p 219):

Mitul 1 Capacitatea de a conduce este un talent rar mpotriva acestui

mit, Bennis i Namus consider c abilitile de conductor sunt accesibile majoritii oamenilor; Mitul 2 Liderii se nasc nu se fac Bennis i Nanus consider c oamenii pot nva cum s conduc; pot s-i nsueasc competene care s le confere capacitatea de a conduce;

Mitul 3 Liderii sunt carismatici Bennis i Nanus consider nu toi liderii sunt carismatici i c aceast trstur nu este indispensabil pentru a conduce;

Mitul 4 Capacitatea de a conduce exist numai la vrf Bennis i Nanus argumenteaz falsitatea acestui mit prin faptul c exist persoane competente i capabile la toate nivelurile ierarhice ale unei organizaii; la fel. Mitul 5 Liderul controleaz, direcioneaz, ndeamn i manipuleaz Este n opinia lui Bennis i a lui Namus ca fiind fals, pe motiv c a conduce nu nseamn a folosi puterea asupra celorlali; ci i ai mputernici pe ceilali.

61

Actorii cei mai buni sunt aceia care devin celebri datorit abilitii lor de a se folosi de o energie care s le permit s-i multiplice capacitile de schimbare. Aceast, s-i spunem, for reprezint izvorul prin care fiecare individ poate s dobndeasc o cantitate nsemnat de energie prin intermediul abilitilor de introspecie i a unei considerabile cunoateri de sine.

O astfel de for se regsete n toi ntr-o stare latent i - odat descoperit i activat devine un adevrat avantaj competitiv, face diferena, permite obinerea unor rezultate excelente chiar i la indivizi considerai normali.

ntr-o anumit msur, cultura este fora din organizaie, este traducerea la nivel colectiv a forei, este fora grupului. Orice organizaie posed, mai mult sau mai puin contient, o for proprie dobndit i activat i n acest caz prin intermediul introspeciei i auto-cunoaterii. Organizaiile puternice mai exact cele care reuesc s ating rezultate economice pozitive i de durat n timp au capacitatea de a recunoate i de a folosi activ energia care este concentrat n propria identitate.

Primul actor al acestui proces este aadar leaderul, acela care conduce i gestioneaz organizaia, punctul de referin n structura organizatoric: ntr-o bun msur, leadershipul nu este altceva dect abilitatea de a citi, interpreta i a operaionaliza cultura organizaional, de a conduce organizaia nspre cunoaterea propriei identiti, de a determina colectivul organizaiei s-i cunoasc i posede fora (Schein, 1992).

Din aceast perspectiv, cultura i leadershipul devin factorii de succes ai organizaiei: procesele de orientare i de formulare strategic nu-i pot limita analiza i aciunea la factori care, chiar dac au o importan considerabil, trebuie s atribuie culturii acel rol semnificativ pe care aceasta i-l asum ca i izvor de avantaje competitive.

Lund n considerare timpurile n care e posibil s obii modificri substaniale n organizaie, cultura organizatoric este, n mare msur, factorul cel mai stabil; dac o decizie de redefinire strategic i/sau organizaional rezultatul unui proces raional i explicit - poate fi operaionalizat n intervale temporale relativ scurte (cteva luni n cazurile cele mai complexe), reorientarea cultural pe lng c se desfoar n mediu i nivele puin vizibile prezint

Cultura i leadership: surse de putere n organizaie

62

caraterul tipic a unor procese de lung durat i nu se definitiveaz dect n mai muli ani (n cazurile fericite doi sau trei ani). Modificarea identitii organizaionale presupune o munc att de complex i de grea nct produce o rsturnare a prioritilor i a raporturilor dintre strategie i cultur: de ce s nu considerm cultura ca variabil independent pe care s construim i la care s adaptm alegerile strategice?

Suntem n faa unei perspective tiinifice i manageriale care depete att clasica relaie liniar strategie planificare organizaional ct i cea mai recent viziune general care pune strategia, planificarea i cultura la acelai nivel i care subliniaz interdependenele. Se ajunge la o modalitate de analiz, interpretare i conducere a organizaiei care se bazeaz pe valoarea istoriei, care determin identitatea, care atribuie leaderului ---- rolul de a conduce fora: cultura ca i strategie sau mai exact, ca spaiu de impunere i modificare a orientrii strategice, i, n cele din urm, ca motiv profund i de lung durat a succesului sau insuccesului organizaional.

Astfel, marea majoritate a instrumentelor de gestiune organizaional sunt gndite i folosite cu o logic bazat pe diviziunea muncii, pe mprirea obiectivelor i responsabilitilor. n acest mod ns se neglijeaz faptul c interaciunea dintre indivizi n interiorul organizaiilor este influenat i de mecanisme de alt natur, care fac n mod preponderent referire la conceptul de organizaie ca i construct social.

Provocarea pentru managementul organizaional este astfel aceea de a reciti i de a regndi instrumentele tradiionale de management din perspectiva potenialitilor oferite de gama de mecanisme culturale ce conduc comportamentele. Politica cultural va trebui s fie orientat spre dou direcii importante: n primul rnd (la nivel strategic), va fi nevoie s se determine modelul cultural cel mai adecvat profilului de baz al organizaiei i, n interiorul acestuia, modalitile cele mai eficace de interaciune n ceea ce privete relaia organizaie persoan; la un al doilea nivel, va trebui s se planifice i s se pun la punct sistemele i mecanismele manageriale care permit direcionarea culturii organizaionale.

Leadershipul factorul care determin schimbarea n perioadele de tranziie n cadrul organizaiei (definit ca i colectiv sau ansamblu de energii sociale) leaderul i

pierde conotaia de conductor al clasei preocupat de procesele formale, de reguli i eficien i devine punctul de referin pentru strategiile colective, acela care activeaz fora i o focalizeaz nspre obiectivele organizaionale. Rolul principal care i este atribuit se refer la

63

reorganizare: leaderul este singura persoan din cadrul organizaiei care este abilitat s stabileasc i s conduc discontinuitile i care are responsabilitatea de a vedea schimbarea i de a lua n mn grupul pentru a-l direciona nspre noi planificri strategice.

n perioadele de continuitate leaderul are rolul de garant al regulilor jocului i al coeziunii sociale: n astfel de momente leadershipul e puternic orientat nspre protejarea culturii de

posibilele deviaii i trebuie s asigure coerena mesajelor ce exprim n diferite moduri sistemul de valori organizaionale. Pe de alt parte, leaderul e responsabil de meninerea funciei repetitive a culturii: comportamentele ce corespund regulilor sociale tind s fie repetate n mod automat i nu datorit raionalitii lor sau eficacitii, ci datorit capacitii de a asigura confortul (ntotdeauna s-a procedat aa; de ce nu s-ar potrivi i de aceast dat?).

Gestionarea culturii organizaionale ntrebarea dac culturile pot sau nu s fie gestionate este expresia unui preocupri

majoritar moderniste care a provocat o lung i uneori nfocat dezbatere printre teoreticienii organizaionali. Pentru aceia care cred c e posibil s gestionezi i manipulezi cultura, teoria cultural deschide noi perspective posibilitii de exercitare a influenei i controlului n organizaii (Peters i Waterman 1982, Ouchi 1980, etc).

Importana nelegerii cadrului simbolic al organizaiilor este sintetizat de Bolman i Deal (1997) la nivelul ctorva elemente eseniale:

Ceea ce este important n legtur cu un eveniment nu se refer la ceea ce s-a ntmplat cu adevrat ci la semnificaia acestuia;

Activitile i nelegerea lor sunt strns legate: evenimentele au nelesuri i semnificaii multiple pentru c oamenii au o capacitate diferit de interpretare;

Cea mai mare parte a vieii este ambigu sau nesigur- ce s-a ntmplat, de ce s-a ntmplat, ce se va ntmpla - toate acestea

reprezint un puzzle; Gradul nalt de ambiguitate i nesiguran afecteaz analiza

raional i procesul de luare a deciziilor; n condiii de ambiguitate i nesiguran oamenii creeaz simboluri

pentru a risipi confuzia, a crete gradul de predictabilitate, construi o direcie clar i oferi speran i ncredere.

64

Cultura organizaional se bazeaz pe simboluri i implic credine, valori, practici ce definesc ceea ce sunt membrii organizaiei i modul n care ei acioneaz. Cultura unei organizaii reprezint ansamblul elementelor care permit membrilor acesteia s triasc, s comunice i s lucreze n comun. Ea prezint doua funcii principale:

1. Constituie un factor esenial al coeziunii interne pentru c permite membrilor s triasc n colectivitate;

2. Furnizeaz o modalitate de adaptare la provocrile externe oferind metode pozitive de rezolvare a problemelor.

Dac admitem (ceea ce susin aceti teoreticieni) c, cultura influeneaz comportamentul prin intermediul normelor i valorilor, atunci ar trebui s fie posibil s gestionm normele i valorile organizaiei pentru a obine comportamentele dorite i unele rezultate organizaionale. Acest tip de control s-ar putea verifica, de exemplu, prin practicile de recrutare i angajare astfel nct s se gseasc persoanele compatibile acestor valori (OReilly 1989; OReilly, Chatman si Caldwell 1991). Aceia care resping aceast idee susin c, din momentul n care normele i valorile sunt bazate pe argumente adnc nrdcinate i credine indiscutabile, posibilitile de a gestiona i manipula cultura sunt mult limitate.

Ceea ce rezult din cele afirmate este c leaderii sunt indivizii cu cea mai mare influen asupra culturii organizaionale. Din momentul n care ei sunt bine vzui de ctre membrii organizaiei i structura de putere i favorizeaz, comportamentul lor devine un exemplu pentru ceilali iar ei tind s fie ntotdeauna ascultai. Totui trebuie fcut diferena ntre oportunitatea de a exercita influena i exercitarea propriu-zis a acesteia. Aceasta ar fi dezbaterea asupra culturii neleas ca obiect de control. Aceia care gndesc cultura ca i mecanism de control sunt acuzai de aceia care nutresc sperane n ceea ce privete posibilitatea de a controla interpretrile. Ali autori, precum postmodernitii, pun n discuie etica controlului, subliniind beneficiile aduse de absena acesteia (mai mult inovaie, libertate personal i democraie).

Se poate concluziona c managerii pot s devin un simbol puternic al organizaiilor (Pfeffer 1981). Simbol deoarece managerii reprezint semnificaia pe care ceilali angajai o asociaz organizaiei. Trebuie s admitem totui c puterea simbolic a managerilor i semnificaia pe care o reprezint depinde de interpretrile pe care ceilali membri ai culturii o dau acestora; prin urmare, pentru ca leaderii s aib succes ei trebuie s se adapteze schemelor interpretrii simbolice care st la baza culturii organizaionale (Hatch 1993). Aceast tez

65

recunoate c managerii nii fac parte din cultura i sunt influentai de aceasta chiar i atunci cnd ncearc s o gestioneze.

Mesajul acestei abordri asupra studiului culturii organizaionale este c, dect s ncerci s gestionezi cultura prin intermediul programelor de schimbare cultural, ar trebui s se ia n considerare contextul cultural de fiecare dat cnd se gndete sau se ncearc s se efectueze o schimbare organizaional. Cnd se ncearc s se schimbe cultura organizaional (chiar dac ntr-o anumit msur uneori se reuete) rezultatele tind s fie imprevizibile i uneori chiar indezirabile (cum ar fi apariia cinismului sau a nencrederii angajailor n ceea ce privete programele de schimbare cultural). Acest lucru nu nsemn c nu trebuie s dm importan culturii. Dimpotriv. Uneori e chiar necesar s evitm s ne gndim la cultur ca la o entitate i s ncercm s nelegem ce face cultura propriu-zis. E important s ncepem s gndim cultura ca un context pentru crearea interpretrilor i semnificaiilor.

Prin acest capitol s-a ncercat s se demonstreze c problemele de leadership organizaional sunt n strns legtur cu cele de cultur organizaional. Se poate demonstra c, cultura organizaional ajut la clarificarea multor fenomene care apar n organizaii, c cultura poate aciona ca frn sau ca stimulent pentru eficacitatea organizaional i c leadershipul joac rolul principal n formarea i dezvoltarea culturii organizaionale.

66

1

Gestionarea performanei presupune atingerea rezultatelor dorite, respectiv atingerea scopului unei entiti. Deseori, acesta este un parcurs complex ce necesit un set variat de abiliti. Una dintre cele mai importante premise ale succesului organizaional este un leadership puternic i implicat. i mai important este ghidarea de ctre lideri morali. Totui, care este mentalitatea unui lider moral?

Leadershipul este abilitatea de a mobiliz un grup i de a-l ghida spre realizarea unui scop comun. n mod ideal, acesta ar fi un scop pozitiv, care contribuie att la progresul grupului ct i al umanitii n general. Cu toate acestea, exist multe cazuri n care rezultatele aciunilor liderului au fost negative, att pentru conducerea grupului, ct i pentru societatea n ansamblu. Chiar i atunci cnd scopul urmat este pozitiv prin natur sa, mijloacele de realizare a acestuia sunt cteodat n contradicie cu valorile grupului sau ale liderului, afectndu-le negativ sau chiar depind valoarea adugat prin rezultatele obinute.

Un lider moral este cel care nu este condus doar de atingerea de rezultate pozitive, ci

folosete i un set de mijloace pozitive pentru a le atinge, strduindu-se n a realiz un echilibru ntre interesele conducerii grupului, interesul personal al liderului i cel al societii n general.

Leadershipul ncepe cu o destinaie, cu o situaie dorit n viitor, n care liderul crede i pe care se strduiete s o obin. Pentru un lider moral aceast viziune a viitorului ar trebui s reflecte o panoram vast de imagini, care reflect nu numai starea grupului condus, ci i a diferitelor entiti care pot fi influenate de realizarea acestei viziuni. De exemplu, dac un lider al unei companii miniere este interesat n extinderea operaiunilor printr-o noua exploatare, n evaluarea meritelor unei astfel de iniiative, liderul ar trebui s ia n considerare nu numai ctigul potenial generat pentru grup, ci i impactul exploatrii asupra comunitii locale, al habitatului, al angajailor i a umanitii n general. O astfel de calibrare ar asigur urmrirea 1TextscrisdeAurelAbrudanpentruwww.smartKPIs.com

Studiu de caz

Etica n leadership i managementul performanei

67

unuia dintre principiile etice fundamentale: cel mai mare bine pentru cel mai mare numr de oameni.

Stabilirea unei destinaii, care este n armonie cu interesele diferitelor pri afectate de aceast, este un prim pas. Un lider moral l-ar urma cu garantarea faptului c drumul spre o astfel de destinaie este ntregit prin urmrirea acelorai principii. Este important nu numai s ajungi la destinaie, ci i s ajungi acolo urmnd principii etice i asigurnd o cltorie plin de satisfacii. n context organizaional, aceast cltorie plin de satisfacii nseamn nu doar asigurarea c membrii organizaiei contribuie la realizarea unui scop comun, ci c n acest fel, vor evolua profesional, vor nva i simi un anumit grad de ndeplinire, n momentul n care i dau seam c eforturile lor au o semnificaie i sunt n concordan cu valorile lor. A arta un real interes pentru toate aceste aspecte ale cltoriei i a gsi un echilibru ntre acestea, precum i realizarea scopului, nu este uor. Liderii se confrunt cu presiuni din mai multe direcii i, innd cont de acestea, trebuie s ia decizii dificile. Acest proces de luare a deciziilor este un aspect cheie care face diferen dintre un lider i un lider moral. n acest proces, un lider moral respect nu numai valorile sale, ci i pe cele ale prilor afectate de decizie i caut s protejeze interesele tuturor prilor prin urmrea principiilor morale.

O caracteristic cheie a unui lider moral este setul de valori care i inspir aciunile. A avea un respect profund fa de natur i diversitatea acesteia, este, pentru mine, cel mai important lucru. Multe dintre provocrile cu care Pmntul se confrunt astzi sunt generate de umanitate. Lcomia, cruzimea, mndria, furia i lips de respect, toate contribuie la ele. Un lider moral este acela care nu numai c nu este caracterizat de acestea, dar i ncearc n mod activ s elimine un astfel de comportament att n cadrul grupului condus, ct i n societate n general.

Desigur, acesta este un deziderat ambiios, n special n att n sfera public ct i n cea privat. Probabil acesta este motivul pentru care liderii morali sunt greu de gsit. Educaia lor n lumea de astzi este o provocare, ns exist sperane pentru viitor, mai ales odat cu un interes rennoit n sistemele de gndire ce completeaz din ce n ce mai mult gndirea de tip comand i control care, de secole, a dominat tiin administrativ.

O alt caracteristic a liderilor morali este reprezentat de continuitatea i consecven tririi propriilor valori i a grupului pe care l ghideaz. Alinierea aciunilor lor pe o varietate de roluri este important. Astfel de roluri se ntreptrund cu diferite aspecte din via: printe, partener, lucrtor, membru al comunitii i cetean, printre altele. Liderii morali i aeaz

68

aciunile peste aceste roluri, astfel nct sunt ghidai de principii similare. Este probabil ca acetia s nu fie lideri n toate aceste roluri, dar comportamentul lor ar trebui s reflecte nu numai faptul c tiu s conduc, ci i faptul c tiu s urmeze, c sunt deschii nu doar la locul de munc, ci, de asemenea, acas i n comunitate.

Clarificarea a ceea ce nu este un lider moral, ar ajut, de asemenea, la nelegerea mai bun a acestui termen. Liderul unei organizaii care din punct de vedere etic, realizeaz un mare succes i aduce o mare contribuie scopurilor umanitare printr-un venit dezvoltat, este un lider moral? Dar un lider al crui succes ntr-un cadru organizatoric este n opoziie cu o familie nefericit i destrmat, lips de respect pentru comunitate i pentru natur n general? Cteodat este greu s trasam o linie bine definit. Totui, utilizarea termenului lider moral ar trebui s fie suficient de selectiv pentru a reflect adevrat esena a umanitii, lideri care se dedic pentru binele societii i a naturii de pretutindeni. Poate c rspunsul simplu la aceast ntrebare este format din trei cuvinte: o persoan bun.

Pe baza textului de mai sus ncearc s rspunzi la urmtoarele ntrebri: Care este legtura ntre leadership i etic? n acest

context, cum defineti etica? n ce msur sectorul public sau organizaiile publice

implic o altfel de etic n leadership-ul organizational? Ofer argumente pentru rspunsul dat?

Cum apreciezi legtura dintre sfera politic i cea administrativ din perspectiva eticii n leadership? Crezi c influena politic asupra administraie are vreun effect asupra normelor etice? De ce? Cum? Argumenteaz

69

Bolman i Deal au identificat patru puncte de vedere sau cadre ce pot fi utilizate n studierea oamenilor i organizaiilor: structura, resursa uman, sfera politic i sfera simbolic.

Cadrul structural, avnd baza n domeniul sociologiei, pune accentul pe structura unei

organizaii, se concentreaz asupra normelor, procedurilor, rolurilor, relaiitor, politicilor i ierarhiei. Prin contrast, cadrul resurselor umane are la baz psihologia organizaional i se concentreaz asupra compatibilitii dintre individ i organizaie. Obiectivele, nevoile i sentimentele indivizilor i modul de a ndeplini aceste aspecte sunt primordiale. Cadrul politic, elaborat de oameni de tiin din domeniul politic, descrie organizaia precum o jungl zomotoas n care indivizi i grupuri lupt pentru resurse limitate i putere. Activitile cheie ale acestui cadru includ negocierea, consftuirea i compromisul. n final, cadrul simbolic utilizeaz antropologia social i cultural pentru a examina organizaiile, punnd deoparte toate ipotezele de liniaritate i raionalitate - sensul a ceea ce s-a ntamplat, mai degrab dect ceea ce este important. Acest cadru vede organizaiile ca i triburi, teatre sau carnavale. Organizaiile sunt culturi populate cu eroi i propulsate cu mituri, povestiri, basme, ritualuri i ceremonii.

n timp ce aciunile politice conduc o mare parte din ce se ntmpl la nivele superioare n ageniile publice, cadrul simbolic ofer oportuniti managerilor publici pentru a realiza schimbarea. Acest cadru este adecvat pentru setarea obiectivelor conflictuale sau neclare,

circumscripii multiple, incertitudine sau apeluri pentru reform. Bolman i Deal susin c acest cadrul simbolic poate fi utilizat astfel.

Studiu de caz 2

Leadership pe timp de criz

70

Organizaia este teatru: diferii actori joac dramatic n interiorul organizaiei, n timp ce audienii externi i formeaz impresiile n funcie de ceea ce vd c se ntmpl pe scen. Problemele apar atunci cnd actorii nu joac bine partea lor, cnd simbolurile i pierd semnificaia, cnd ritualurile i ceremoniile i pierd potenialul. mbuntiri n reconstruirea prii expresive sau spirituale ale organizaiilor se realizeaz prin utilizarea simbolului, mitului i magiei. Aceste studiu de caz despre reformarea sistemului penitenciar ofer oportunitatea de a vedea o agenie public cu ajutorul cadrului simbolic i de a dezvolta un curs de aciune adecvat.

Sistemul penitenciar, din regiunea noastr, a fost inta comentariilor publice acerbe. Instanele continu s trimit criminalii n nchisori, ncrcnd tot mai mult un sistem care este deja supraaglomerat, n timp ce solicit reform i atenie cu privire la drepturile prizonierilor. Legiuitorul confruntat cu scderea veniturilor, a redus bugetul total, votnd fonduri pentru o nou facilitate. n plus, muli legiuitori sunt presai de alegtori cu privire la reforma justiiei penale i penitenciare; n consecin comisia legislativ a revizuit toate procedurile sistemului penitenciar i penal. Media a scos la lumin incorectitudinea sistemul penitenciar prin realizarea unor reportaje despre crimele comise de foti deinui. Sistemul a fost atacat de Asociaia Drepturolor Deinuilor (ADD) pentru violarea drepturilor prizonierilor, fiind acuzat de dublarea populaiei prizonierilor fr creterea capacitii nchisorii. Directorul nchisorii s-a adresat recent publicului i a criticat sistemul penitenciar de stat pentru risipa i abuzul de fonduri, reducerea de personal i instruirea necorespunztoare a grzii i a angajailor nchisorii. Garda i angajaii au format sindicate i amenin c vor intra n grev n cazul n care cererile lor pentru un program mai scurt, majorarea salariilor, creterea securitii nchisorii i alte schimbri nu vor fi respectate/ndeplinite. Deinuii nelinitii prezic violen, iar lideri lor solicit gardieni mai respectuoi, echitabili, ngrijire medical mai bun (adecvat), izolare de deinuii infectai cu HIV-pozitiv i drepturi de vizit n plus pentru membrii de familie.

Cteva chestiuni n aceast parte a anului au alimentat n continuare dezbaterea pentru schimbare. n primul rnd, unii deinui i membrii familiilor lor au susinut c membrii din conducere care se afl n Comisia pentru Eliberare Condiionat accept mit pentru eliberarea deinuilor nainte de vreme. n al doilea rnd, sistenul penitenciar federal a

71

trimis strini condamnai pentru fraud de imigrare i alte crime n nchisori de stat dei acest lucru nu e prevzut de lege. n al treilea rnd, un prizonier eliberat n urma unei erori administrative a comis o serie de violuri i apoi a violat i a ucis un copil de nou ani. Un post de televiziune n urma unei investigaii a descoperit 35 de astfel de erori n 12 luni i jumtate din deinuii eliberai deja au comis noi crime. n al patrulea rnd, epidemia izbucnit n urm cu dou luni a demonstrat calitatea inferioar a asistenei medicale n sistem.

Instruciuni Ai trit n aceast regiune de peste 20 de ani i eti rugat s preiei pentru o perioad de doi trei ani funcia de Director al Penitenciarelor pentru a iniia reforme penitenciare. Eti cunoscut ca fiind un administrator dur dar corect cu un cod puternic al eticii profesionale. Ai legturi politice bune. Vei beneficia de suficient susinere pentru a face schimbri. Dup o ntnlire cu guvernatorul accepi funcia. Sarcina ta este s restabileti ncrederea n sistem ct mai repede posibil. Pentru a ndeplini aceast sarcin vei avea nevoie s acionezi n funcie de cele patru cadre. Guvernatorul te roag s dezvoli un plan scris utiliznd cadrul simbolic. Ea identific majoritatea actoriilor interesai (stakeholdersca) ca fiind: media ( televiziune, radio, media scris); legiuitorul i legislaia; dou ong+uri carem iliteaz pentru drepturile deinuilor; un grup de reform conservator; uniunea gardienilor din nchisoare; contribuabilii n general; grupul reprezentanilor victimelor deinuilor; conducerea penitenciarului (ceilai membrii din comisii n

afara ta) Dezvolt un plan de aciune utiliznd cele 4 cadre: structur, sfera politic, resursa uman i sfera simbolic. Aceast sarcin trebuie ndeplinit n 30 de zile.