3. Leadership-ul – o soluţie

Soluţia paradigmelor organizaţionale, derularea schimbărilor şi rezolvarea conflictelor organizaţionale, introducerea unor culturi puternice în fiecare din zonele de activitate ale sectorului privat şi cel public, impun însuşirea şi practicarea leadership-ului.

3.1. Abordări

Prin procesul de orientare a unui grup sau grupuri de persoane, în principal prin mijloace necoercitive, într-o direcţie care corespunde cu interesele acestora pe termen lung, leadership-ul constituie o constantă în cadrul tuturor organizaţiilor.

Aceasta are în primul rând un caracter contextual, situaţional, dat de relaţia favorabilă dintre lider cu putere formală şi membrii grupurilor.

Derularea unui leadership eficace şi eficient focalizează rutele spre obiective într-un context al scopurilor difuze, care prezintă interes pentru subordonaţi. Astfel se crează disponibilitatea la efort şi satisfacţia profesională.

De asemenea, leadership-ul, în contextul formulat are un puternic caracter transformaţional deoarece pune la dispoziţia subordonaţilor a unei noi viziuni care să determine o reală angajare.

Operaţionalizarea teoriilor situaţionale, rutei spre obiectiv, transformaţionale, despre leadership, poate asigura o reducere a duratelor de atingere a obiectivelor şi în egală măsură direcţie strategică, elemente esenţiale în perioada de tranziţie din România.

Din mulţimea strategiilor procesului de leadership se impune pe baza literaturii de specialitate utilizarea cu prioritate a celor referitoare la atragerea, convingerea şi pregătirea membrilor organizaţiei şi diminuare a celor referitoare la recursul la autoritate, împingerea sau chiar prevenirea fenomenelor şi proceselor. Astfel răspunsurile umane asupra leadership-ului devin favorabile şi se amplifică. În plus motivarea subordonaţilor sporeşte, ceea ce constituie cheia acţiunilor spre succes.

3.2. Leadership-ul vs management

Leadership-ul are un gen proxim mai larg decât managementul şi se practică la nivelul individului, grupului sau organizaţiei. Mecanismele leadership-ului au ca finalitate atingerea scopurilor ceea ce, explică faptul că acesta apare în orice caz în care o persoană îşi propune să influenţeze comportamentul altui individ sau grup indiferent de motiv.

Managementul este practicat în cadrul organizaţiilor şi prin desfăşurarea funcţiilor sale asigură atingerea în condiţii de eficacitate şi eficienţă a obiectivelor fundamentale şi derivate.

Dar, cele două concepte şi special acţiuni coexistă şi sunt convergente, ceea ce conduce la afirmaţia potrivit căreia atingerea obiectivelor organizaţiei prin intermediul

1

leadership-ului poate defini managementul. Anchetele din cadrul unor companii americane au stabilit ca leadership-ul este principala abilitate managerială (tabelul 10.1).

Tabelul 10.1Leadership 47%Comunicare/abilităţi interpersonale 35%Siprit de echipă 9%Management Organizaţional 5%Hotărâre 4%

100%

Sursa: RHI Management Resources, Menlo Park, CA, 1998

Între leadership şi management sunt şi diferenţe. Astfel, prin leadership, practicat de lideri, situaţiile se cuceresc în timp ce managerii se supun stărilor şi desfăşoară acţiuni impuse de acestea. Liderii inovează în timp ce managerii administrează. Primii se concentrează asupra domeniilor organizaţionale.

Universitatea leadership-ului.

Leadership-ul este specific tuturor organizaţiilor, atât celor din sectorul privat cât şi a celor din sectorul public, la fel de puternic şi necesar în ambele forme de activitate.

Totuşi se pot remarca unele particularităţi la nivelul celor două sectoare (tabelul 10.2.).

Tabelul 10.2Element comparat Sectorul privat Sectorul public

Capacitatea de inovare Ridicată, ritm rapid de inovare

Redusă, ritm lent de inovare rezultat din modelul birocratic.

Stabilitatea personalului Redusă, rezultată din sensibilitatea mare faţă de mediu.

Ridicată, rezultată din sensibilitatea redusă faţă de mediu.

Puterea organizaţională Rezultă din contradicţia unui număr relativ redus de factori.

Rezultă din corelaţia unui număr relativ mare de factori, deprinderi, influenţe care fac viitorul incert.

Tipologia leadership-ului

Spontan Participativ, cu implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor.

Sursa Oportunitate şi ameninţările mediului

Ameninţările şi oportunităţile mediului.

Practicarea unui leadership eficace şi eficient în multe organizaţii publice impune definirea clară a misiunii şi obiectivelor instituţiilor prestatoare de servicii. Multe instituţii publice din România se concentrează pe probleme şi proiecte care sunt numai mijloace pentru atingerea obiectivelor. Majoritatea organizaţiilor publice din

2

România, precum şi unele organizaţii private acţionează prin identificarea unor ameninţări şi nu în primul rând pe baza oportunităţilor. Adesea eşecul unor acţiuni rezultat din obiectivele formulate incorect nu conduce la reformularea în timp real a scopurilor din cadrul organizaţiilor.

3.3. Leadership-ul strategic şi cel subiectiv

Analiza leadership-ului conduce la structurarea acestuia în două categorii:

a) partea strategică a leadership-ului;b) partea subiectivă (umană) a leadership-ului.

Prima categorie are un caracter obiectiv şi se compune din activităţile lucrative şi/sau administrative care formează economia şi strategia organizaţiei, care prezintă modul în care se poate supravieţui într-o lume reală. Abordarea acestei părţi a leadership-ului presupune precizie, analiză detaliată, rigoare etc.

Cea de-a doua categorie are un caracter subiectiv, personal şi se formulează pe baza culturii organizaţionale şi a spiritului individual. În realitate nu se poate vorbi de o cultură organizaţională decât dacă un număr de indivizi gândesc şi acţionează împreună ca lideri, dacă există într-o organizaţie suficient de multe persoane cu o mentalitate de lider veritabil.

Specialiştii sunt de părere că factorul cheie al succesului constă în spiritul de leadership al componenţilor organizaţiilor. Cultura şi spiritul individual de leadership, domenii subiective, presupun loialitate, morală, sacrificiu, entuziasm, energie, curaj etc.

Între cele două categorii de leadership există legăturile prezentate în figura 10.6.Chiar dacă strategia este unul din domeniile importante ale unui lider autentic,

acesta nu trebuie să se mulţumească numai cu o analiză raţională, abstractă mai ales sub forma financiară întrucât succesul depinde de aspectul uman, personal al liderului care provine din aspiraţii, din atenţia acordată altora, destinelor oamenilor.

În general, o activitate demarează cu un înalt grad de leadership şi cu o strategie discutabilă. Imediat managerii se informează şi adoptă o strategie mai bună, uneori de la o companie de consulting, angajând un expert în planificare strategică. Dar încercând să îmbunătăţească strategia se uită foarte uşor de partea umană, personală a leadership-ului. Pe măsură ce se progresează în domeniul strategiilor în detrimentul laturii umane organizaţia descoperă că noile strategii nu sunt potrivite cu cultura organizaţională. Apare un consum nejustificat de muncă, semn că birocraţia s-a instalat. Ieşirea dintr-o astfel de situaţie este dificilă.

În funcţie de accentul pus pe una din cele două laturi ale leadership-ului organizaţiile se pot structura ca în figura 10.7.

3

4

Aspectul strategic al

leadershipului

Aspectul personal (subiectiv) al

leadershipului

ECONOMIA ORGANIZAŢIEI

Strategiaorganizaţiei

Spiritul individual al leadershipului

Sistemul de procesare şi infrastructura

Culturaorganizaţională

Fig. 10.6. Implicaţii ale leadership-ului strategic şi personal

Fig. 10.7. Corelarea laturilor strategice şi personale ale leadership-ului

În mod sintetic relaţiile dintre latura strategică şi cea personală transpuse într-un sistem linear ca în figura 10.7.

5

Organizaţia cu un relativ

succes

Organizaţia în faliment

Organizaţiaviitorului

Organizaţia cu spirit

întreprinzător

Lat

ura

per

son

ală

(um

ană)

a

lead

ersh

ipu

lui

red

usă

înal

tă

Latura strategică a leadershipuluiînaltă redusă

Fig. 10.8. Corelaţia celor două laturi ale leadership-ului

Îmbunătăţirea relaţiilor dintre cele două componente este o cale de creştere a competitivităţii organizaţiilor. Ca atare, tot mai multe activităţi necesită o modificare a managementului în sensul practicării unui leadership eficace. Acesta este de tip contextual şi se formulează pe toată plaja care are ca extreme sensibilitate, consideraţie faţă de salariaţi, pe de o parte şi managementul cu ,,o mână de fier”, unde sarcinile sunt prioritare faţă de oameni, pe de altă parte. De asemenea, aceste orientări sunt în raport de termenelor scurte sau lungi ale misiunii şi obiectivelor organizaţiilor.

În România, în perioada de tranziţie, în care trebuie impus un comportament competitiv, leadership-ul eficace este bazat pe control, comandă şi stimularea sensibilităţii faţă de salariaţi. Această cerinţă este rezultatul lipsei unei culturi organizaţionale puternice în multe companii, care să susţină strategia acestora. Pe măsura transformărilor, dezvoltărilor organizaţionale se pot aplica noi strategii de tipul atragerii salariaţilor.

6

Laturastrategică(obiectivă)

a leadershipului

Laturapersonală

a leadershipului

Concluzii

Leadership-ul este un vector al dezvoltării în contextul abordării configurative a organizaţiilor şi rolul acestuia nu trebuie redus, nici supralicitat.

Variatele, modelele şi explicaţiile leadership-ului, de la tradiţionala preocupare privitoare la manageri şi subordonaţii lor, la o recentă abordare care sugerează că leadership-ul trebuie să fie mult mai lămuritor şi să permită indivizilor să îşi dezvolte propriile abilităţi de manageri.

Astfel, dacă am compila lista de verificare a leadership-ului, aceasta ar cuprinde următoarele:

1. O perspectivă integrată.2. Învaţă să delegi sarcini şi obligaţii.3. Cunoaşte personalul.4. Ajută şi permite indivizilor să se dezvolte.5. Furnizează informaţii.6. Fi constructiv şi pozitiv şi nu distructiv şi negativ.7. Ai încredere şi credinţă în personal.8. Tratează personalul cu respect şi apreciază abilităţile lor.

1. Modelul tradiţional al leadership-ului.

Fig. 10.8. - Prescripţiile lui Steward în privinţa liderilor în ,,Naţionala

Health Service” îndeamnă:

să nu-ţi fie frică să te gândeşti la tine ca la un lider; ai puternică încredere în ceea ce trebuie făcut;

7

VIZIUNISCOPURI

LIDER SUBORDONAŢI

EXEMPLU

ÎNCREDERE

LIDER SUBORDONAŢI

ANGAJAMENT

fi dispus să comunici viziunea celorlalţi; arată entuziasm şi angajament în a urmări realizarea viziunii; arată pasiune pentru perfecţiune; arată o atitudine pozitivă la eşecuri; încurajează-i pe alţii şi nu-ţi arăta dezamăgirea.

În final, trebuie de asemenea să localizăm conceptul modern despre leadership în:

a) politica mediului în care organizaţia operează şi de aici se focalizează obiectivele politicii;

b) structura existentă a organizaţiei;c) ,,legătura” dintre structura sectorului public al organizaţiilor şi stilul de

leadership preferat;Nu este bine să sprijinim mai multe stiluri de leadership dacă organizaţia este

dominată de o structură birocratică.

Fig. 10.10. Model recent unde indivizii sunt văzuţi ca egali în interiorul organizaţiei.

8

VIZIUNEEMPATI

LIDER LIDER

RESPECTDEZVOLTARE INDIVIDUALĂ