Universitatea din Oradea

Facultatea de Stiinte Economice

Specializarea Marketing

Forma de invatamant ZI

Sistemul de productie JUST IN TIME (FIX LA TIMP)

Coordonator: Studenti:

-08.04.2010-

Semestrul II

Oradea

 

Just in Time (JIT) sau „exact la momentul potrivit” este o filozofie organizationala ce se fundamenteaza pe ideea ca activitatea de productie trebuie calculata si proiectata cu mare precizie astfel incat stocurile sa fie reduse la minim. Asa cum se observa este o orientare mai degraba spre proces si se aplica in primul rand la firmele de productie.

Inca din anii 1960 in gandirea manageriala a aparut o modificare de paradigma ai caror promotori au fost inginerii de la uzinele Toyota, respectiv de la a produce cat mai mult la a produce doar atat cat e nevoie. Stocurile au fost privite ca cel mai mare rau al unei companii ce produc: costuri mari de depozitare, pierderi de calitate a produselor in timpul depozitarii, riscul de a produce stocuri nevandabile, iar un stoc mare ascunde probleme de productie. Aceasta perspectiva organizationala de tip „Just in Time”, priveste calitatea din prisma activitatii operative, a procesului si mai putin din perspectiva rezultatului. Aceste organizatii isi au stocurile preponderent „pe patru roti” in drum catre clienti si nu in depozite.

Succesul unei abordari de tip Just in Time este insa conditionat nu numai de matematica unei eficiente stricte a procesului de productie, de mijloace de productie usor adaptabile unei cereri diverse, arta in echilibrul cerere-oferta dar mai ales de un parteneriat permanent cu furnizorii (putini dar seriosi), mai ales pentru materia prima de stricta necesitate. Este obligatoriu ca furnizorii sa livreze produsele exact atunci cand este nevoie de ele – spre deosebire de perspectiva firmelor occidentale care considera furnizorii ca fiind adversari ce trebuie invinsi pe terenul negocierilor.

Marele neajuns al abordarii Just in Time il constituie faptul ca in situatiile de exceptie in care apare o cerere mare pe piata la un moment dat de timp, acest tip de organizatii nu o pot satisface.

Organizatiile cu astfel de principii, interesate cu precadere de potrivirea in timp a proceselor, formeaza oameni foarte analitici, disciplinati, rigurosi si cu un acut spirit de economie, angajament si seriozitate. Totusi chiar daca procesele de productie sunt inalt flexibilizate astfel incat sa faca fata variatiilor de cerere, nu este necesar ca si oamenii sa aiba dezvoltata aceasta calitate de a fi flexibili si inovativi, cum este ceruta in mod obligatoriu in managementul calitatii totale. De asemenea se pot observa si unele ramuri ale ideilor dezvoltate de managementul stiintific.

Just in time ramane o abordare extrem de actuala in managementul modern dar trebuie retinut faptul ca ea creeaza si se bazeaza pe o cultura organizationala  puternica.

•         Aceasta metodă este considerată de specialişti ca o condiţie importantă pentru obţinerea unei organizări superioare a producţiei, iar aplicarea ei contribuie la reducerea costurilor de producţie aferente stocurilor de materii prime, materiale, piese şi subansambluri.

•         Ea a apărut ca o replică la metodele clasice de organizare, care au la bază existenţa stocurilor tampon, constituite în vederea contracarării diferitelor evenimente cu caracter negativ care pot să apăra în derularea producţiei (opriri accidentale ale utilajelor, absenţa personalului, desincronizări între ateliere, defecte de calitate etc.)

•         La baza metodei J.I.T. stă principiul reducerii la minimum  sau eliminarea stocurilor de materii prime, materiale, piese, subansamble şi producţie neterminată şi implicit reducerea globală a costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul producţiei. Minimizarea tuturor categoriilor de stocuri se face concomitent cu creşterea calităţii produselor.

•         Conform acestei metode trebuie să se producă numai ce se vinde şi exact la timp.

•         Implementarea metodei J.I.T. presupune realizarea  a şase acţiuni fundamentale:

–         amplasarea raţională a verigilor organizatorice cu scopul de a reduce costurile aferente operaţiilor care nu creează valoarea ( în principal operaţiile de transport);

–         reducerea timpilor de pregătire-încheiere în scopul realizării unui timp optim de schimbare a seriei;

–         realizarea unei fiabilităţi maxime a maşinilor în scopul reducerii costurilor aferente staţionării determinate de căderile accidentale ale acestora;

–         realizarea unei producţii de calitate superioară; realizarea activităţii de control al calităţii după principiul „control total în condiţiile controlului selectiv”

–         realizarea unei relaţii de parteneriat cu furnizorii;–         educarea şi formarea forţei de muncă utilizând cele mai

eficiente metode•         Metoda J.I.T. se bazează pe principiul numit „producţia cu fluxuri trase”

conform căruia toate comenzile de fabricaţie trebuie transmise ultimului loc de muncă al procesului tehnologic (de regulă montajul general), acesta

transmiţând necesarul de piese şi subansambluri locului de munca precedent şi aşa mai departe.

•         Prin acest mod de lucru, metoda J.I.T. se deosebeşte de sistemele clasice de producţie, care se bazează pe principiul „producţia de fluxuri împinse” conform căruia piesele realizate la primele locuri de muncă sunt împinse înainte, fără să intereseze daca ele vor intra imediat în fabricaţie sau se vor stoca în magazii intermediare.

•         Metoda J.I.T. oferă multiple avantaje, care pot fi grupate astfel:–         reducerea costurilor prin reducerea stocurilor, reducerea

rebuturilor, reducerea timpului de munca şi reducerea modificărilor fată de proiectul iniţial;

–         creşterea veniturilor prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi creşterea volumului vânzărilor.

–         reducerea investiţiilor, atât prin reducerea spaţiilor de depozitat cât şi prin minimalizarea stocurilor;

–         îmbunătăţirea activităţii de personal; forţa de muncă este foarte bine pregătită, motivată material, ataşată firmei şi responsabilă faţă de rezultatele muncii; toate aceste trăsături determină creşterea productivităţii muncii.

•         La baza metodei J.I.T. stă principiul reducerii la minimum  sau eliminarea stocurilor de materii prime, materiale, piese, subansamble şi producţie neterminată şi implicit reducerea globală a costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul producţiei. Minimizarea tuturor categoriilor de stocuri se face concomitent cu creşterea calităţii produselor.

•         Conform acestei metode trebuie să se producă numai ce se vinde şi exact la timp.

Programele J.I.T. au fost organizate la GE, cei 3 mari constructori de automobile, Goodyear, Rolm, şi alte mari companii industriale.

Producţia J.I.T. nu este la fel numită în toate întreprinderile, spre exemplu IBM utilizează termenul producţia în flux continuu, Hewlett-Packard utilizează termenii producţie fără stocuri şi sistemul de producţie repetitiv, GE- management la vedere, Motorola producţie în ciclu scurt, câteva firme Japoneze pur şi simplu – Sistemul Toyota, alte companii încep să utilizeze termenul competiţia bazată pe timp (CBT).

În perioada actuală o pondere foarte mare în succesul unei întreprinderi este desigur reacţia ei la cerinţele consumatorilor şi furnizarea bunurilor şi serviciilor într-un timp minim. Majoritatea marilor firme ca GE, HP, Motorola, Gruman, Honda, Toyota, Sony şi Canon utilizează J.I.T. ca un instrument de sporire a reacţiei de răspuns de pe piaţă. În producţia J.I.T. reducerea drastică a timpului scurs de la comandă până la ciclul de livrare a schimbat obiectivul de utilizare la capacitatea de 100% din producţia tradiţională.

Premise Pentru Producţia J.I.T.

Ideea generala a J.I.T. e destul de simplă – reducerea drastică a stocurilor neutilizate pe întreg procesul de producţie. În aşa mod produsele trec de la furnizor la producător şi apoi la client cu mici sau fără întârzieri după însăşi timpul utilizat în producţie. Obiectivul general a producţiei J.I.T. este reducerea timpurilor de racordare în procesul producţiei, acesta fiind obţinut prin reducerea drastică a stocurilor staţionare. Drept rezultat obţinem un flux neîntrerupt de lotul mici de produse pe parcursul întregului proces de producţie. Cele mai eficiente aplicări ale J.I.T. au fost în producţia recurentă (repetitivă), operaţii în care grupuri de produse standarde sunt produse cu mari viteze şi în mari volume, cu materiale ce se mişcă într-un flux continuu. Uzinele de automobile Toyota, unde a şi luat naştere noţiunea de J.I.T., sunt probabil şi cele mai bune exemple de utilizare a J.I.T. în producţia recurentă. În aceste uzine, fluxul continuu de produse face ca planificarea şi controlul să fie foarte simple, şi J.I.T. în situaţiile când sunt prezente mai multe ateliere. Utilizarea cu succes a J.I.T. este foarte rar întâlnită în atelierele mari şi complexe unde planificarea şi controlul producţiei este extrem de complicată.

J.I.T. nu poate fi implementat imediat în producţie. Pentru aceasta e necesar de a efectua un şir de schimbări:

Stabilizarea orarelor de producţieConcentrarea uzinelorMărirea capacităţii de producţie a centrelor producătoareÎmbunătăţirea calităţii produselorAntrenarea muncitorilor în aşa mod încât ei să posede mai multe deprinderi şi să fie competenţi în diferite tipuri de lucrări.Reducerea defecţiunilor echipamentului prin profilaxie preventivă.

Elemente ale producţiei J.I.T.

Eliminarea pierderilorEliminarea pierderilor (inutile) de tot felul este ideologia ce stă la baza J.I.T.. Shigeo Shingo, o autoritate J.I.T. la Toyota a identificat şapte pierderi în producţie ce trebuie reduse:

Supraproducţia –trebuie de făcut doar strict necesarul curentAşteptarea – coordonarea fluxurilor între operaţii şi balansarea dezechilibrelor de încărcare cu muncitorii şi echipamentul flexibilTransportul – designul încăperii de producţie pentru a elimina excedentul de transportare.Producţia inutilă – eliminarea tuturor etapelor de producţie inutileStocurile Staţionare. eliminarea prin mărirea ratelor de producţie şi coordonarea mai bună a ratelor de producţiei între centrele de lucru.Rebuturile – eliminarea rebuturilor şi inspecţia. Crearea produselor perfecte.

Rezolvarea obligatorie a problemelor şi perfecţionarea continuă

J.I.T. este într-adevăr un sistem de rezolvare obligatorie, impusă a problemelor. În J.I.T. există puţini factori de securitate. Se aşteaptă ca fiecare material să corespundă standardelor calităţii, iar fiecare detaliu să ajungă fix la timpul promis şi la locul prestabilit, fiecare muncitor trebuie să lucreze productiv, şi fiecare maşină trebuie să lucreze conform planului, fără defecţiuni. Managerii din producţia J.I.T. au însă din ce să aleagă. Ei investesc o enormă cantitate de energie în găsirea şi soluţionarea cauzelor problemelor de producţiei, sau ei pot să admită un nivel intolerabil de întreruperi în producţie. Una din interpretări ale implementării unui program J.I.T. e de a reduce stocurile staţionare în mod crescător dar cu paşi mici (în rate reduse). La fiecare pas, sunt descoperite diferite probleme de producţiei, şi atât muncitorii cât şi managerii lor lucrează împreună pentru eliminarea problemelor. În cazul acesta aproape nu rămâne aproape nici o cantitate de stocuri staţionare, fiind eliminate cauzele majorităţii problemelor.

Dar eliminarea problemelor nu se sfârşeşte aici. Vigilenţa în continuarea studierii ariilor potenţial generatoare de probleme e necesară asigurarea unei perfecţionări în continuu. Producătorii Japonezi practică de mult timp ceea ce ei numesc kaizen, scopul perfecţionării continue în toate fazele de producere. Managerii pot încuraja muncitorii să reducă stocurile staţionare cu un pas mai departe pentru a vedea dacă mai apar probleme de producţie, în aşa mod identificând o ţintă ce trebuie constant eliminată. Instalările de maşini pot fi studiate în aşa mod încât iniţierea pentru lucru e practic instantanee. Producătorii Japonezi utilizează de mult timp termenul iniţiere în mai puţin de un minut. Perfecţionarea continuă e o parte principală în filosofia J.I.T. şi e un motiv cheie pentru succesul acestui mod de producţie.

Oamenii fac ca J.I.T. sa funcţioneze

Firmele în cea mai mare parte realizează un succes sau pierderi din cauza oamenilor săi. J.I.T. nu reprezintă o excepţiei din regulă dată. Deoarece J.I.T. e un sistem de soluţionare impusă a problemelor, disponibilitatea forţei de muncă dedicată, cu angajamentul de a lucra împreună pentru rezolvarea problemelor de producţie e esenţială. De aceea producţia J.I.T. are un puternic element de antrenare şi implicare a muncitorilor în toate fazele producţiei.

În primul rând în organizaţie trebuie organizată o cultură a încrederii reciproce şi a muncii în echipă. Managerii şi muncitorii trebuie să se privească drept co-lucrători dedicaţi succesului companiei. Echipele de lucru sunt încurajate să se întrunească şi sa caute soluţii de lungă durată pentru problemele ce cauzează diferite probleme de producţie. Muncitorii de asemenea sunt încurajaţi să propună căi de realizare mai eficientă a scopurilor existente (începând cu sugestii minore şi terminând cu probleme strategice). De rând cu o cultură organizaţională deschisă şi încrezătoare trebuie dezvoltată şi atitudinea de loialitate către echipă şi disciplina personală. Din cauza faptului că muncitorii sunt dedicaţi succesului companiei, atenţia e îndreptată mai mult echipei de lucru decât muncitorului individual. Muncitorilor nu li se permite să încerce metode de realizarea a lucrului lor conform oricăror standarde alese de ei ci metode şi standarde acceptate de echipă în întregime.

Un alt factor crucial succesului J.I.T. este împuternicirea muncitorilor. Aceasta înseamnă că muncitorii au autoritatea să aplice iniţiativa proprie în soluţionarea problemelor de producţie. Aceasta este o soluţie mai bună decât necesitatea de îndrumări de la conducătorii ierarhici. Muncitorii au autoritatea să stopeze producţie oricând doresc din motive de calitate, defecţiuni de utilaje sau motive de securitate. Grupurile de muncitor sunt încurajaţi să lucreze împreună pentru a relansa producţia din nou. Odată ce muncitorii au identificate problemele, ei sunt încurajaţi să se întrunească în timpul pauzelor, înainte sau după serviciu pentru a discuta probleme încercând să găsească soluţii pentru cauzele problemelor.

Disponibilitatea muncitorilor activi implicaţi în rezolvarea problemelor este obiectivul împuternicirii muncitorilor.

Managementul Calităţii Totale (MCT)

Producţia J.I.T. depinde de un sistem de management al calităţii totale (MCT). Un J.I.T. de succes evoluează paralel cu o cultură de MCT la nivelul de întregii organizaţii. Fiecare muncitor şi manager trebuie sa fie la fel de implicat în MCT ca şi în J.I.T.. Devotamentul total de producţie a produselor de calitate perfectă şi devotamentul total producerii producţiei pentru livrarea rapidă la clienţi au un lucru în comun: ambele concepte sunt concentrate asupra scopului general al clienţilor satisfăcuţi.

Prelucrarea Paralelă

O Parte importanţă a producţiei J.I.T. este exploatarea prelucrării paralele oricând aceasta este posibilă. Orice operaţie executată în serii (una după altă) ce poate fi executată în paralel (simultan) poate micşora considerabil timpul efectiv de producţie. Acest concept este similar proiectării simultane. Multe operaţii pot fi efectuate în paralel, pur şi simplu prin planificare, în cazurile în care producţia e planificată să se realizeze în acelaşi timp pentru mai multe operaţii. În alte cazuri, pentru atingerea prelucrării paralele e necesar o reproiectare a proceselor de producere. Dar costurile suplimentare pot de obicei să fie mai mari decât pierderile neesenţiale în timpul efectiv de producţie.

Controlul de Producţiei Kanban

La baza producţiei J.I.T. la uzinele Toyota este Kanban-ul un sistem de planificare şi control al producţiei foarte simplu. Kanban înseamnă cartelă sau marcă. Există două tipuri de cartele Kanban: cartele de transport (C-Kanban) şi cartela de producţie (P-Kanban). În general aceste cartele înlocuiesc multe din formularele de control ale producţiei în cadrul uzinei sau fabricii. Este important de menţionat că în cazul orarelor fixe şi stabile de producţie, deciziile prioritare (care comenzi sunt emise în fiecare zi, când sunt emise, şi secvenţa comenzilor) sunt rutine, în aşa fel planificarea şi controlul la nivel de atelier este redusă la planificarea şi controlul mişcării comenzilor dintre centrele de lucru.

Procurarea J.I.T.

În procurarea J.I.T., furnizorii utilizează principiul de înlocuire a Kanban-ului, prin folosirea containerelor mici de mărimi standard şi efectuează mai multe livrări zilnic fiecărui client. Dacă Kanban e utilizat de către furnizori, cartelele Kanban autorizează mişcarea containerelor de detalii dintre atelierul (magazinul) furnizorului şi client. De aceea J.I.T. reduce nu numai stocurile staţionare din cadrul procesului de producţie, dar şi stocurile de materii prime care de asemenea sunt reduse, utilizând aceleaşi principii furnizorilor.

Elementele esenţiale ale procurării J.I.T. sunt:Dezvoltarea furnizorului şi relaţiile furnizorului trec printr-un şir de schimbări fundamentale. Natura relaţiei dintre client şi furnizor se schimbă de la adversară la cooperativă. Japonezii numesc relaţia aceasta reţele-subcontractor şi se referă la furnizori ca si co-producători. Informaţia senzitivă, asistenţă în reducerea costurilor şi îmbunătăţirea calităţii, şi chiar finanţarea deseori sunt împărtăşite de clienţi şi furnizori.

Departamentele de procurare dezvoltă relaţii de lungă durată cu furnizorii.

Rezultatele se materializează în contracte de lungă durată cu puţini furnizori.

Businessul recurent este răsplătit de furnizori prin oferirea unor condiţii mai avantajoase de procurare.

Cu toate că preţul este important, orarele de livrare, calitatea produsului şi încrederea şi cooperarea reciprocă devine baza primară pentru selectarea furnizorului.

Furnizorii şunt încurajaţi să extindă metodele J.I.T. şi asupra propriilor furnizori

Furnizorii sunt de obicei amplasaţi lângă fabrica firmei cumpărătoare, sau la o distanţa moderată, ceea ce permite reducerea timpului efectiv de producţie.

Cantităţile de marfă sunt livrate direct la linia de producţie a clientului. Deoarece furnizorii sunt încurajaţi să producă şi furnizeze detalii la o rată stabilă ce corespunde ratei de utilizare a firmei cumpărătoare, se accentuează tendinţa de preferare a echipamentul de tracţiune propriu al companiei.

Detaliile sunt livrate în containere mici de mărimi standard, în cantităţi exacte, cu un minim de documente.

Materialul furnizat este de calitate aproape perfectă. Din cauză că furnizorii au relaţii de lungă durată cu firmele cumpărătoarea si deoarece detaliile sunt livrate în cantităţi mici, calitatea materialelor procurate tinde să crească.

Lucrând Spre o Reducere a Stocurilor

Sistemele J.I.T. cheltuie mari cantităţi de bani pentru a reduce timpurile de iniţiere pentru a reduce consecinţele negative ale loturilor de dimensiuni mici.

Inginerii studiază iniţierile, dispozitivele automatice sunt ataşate maşinilor, muncitorii sunt antrenaţi in metode de lucru mai eficient, şi ca rezultat timpul de iniţiere devine foarte scurt. în unele cazuri controalele computerizate pot efectua noile reconfigurări ale utilajului de producţie instantaneul, cu rezultatul că timpurile de iniţiere dintre diferite părţi se apropie de zero.

Mărimile loturilor de producţiei pot fi stabilite la un nivel foarte scăzut şi timpurile de iniţiere rezultante pot fi utilizate pentru diferite scopuri ca reducerea la zero a timpurilor de iniţiere. În aşa mod costurile de iniţiere radical reduse în J.I.T. duc la o reducere în nivelurile stocărilor, iar fabrica devine un sistem de producţie repetitiv (recurent)

Lucrând spre o Producţie Repetitivă

Acest tip de producţie este producţia unităţilor discrete, planificată şi executată sub formă de orar, de obicei la viteze şi volume mari. Materialul tinde să se mişte într-un flux continuu în timpul producţiei, dar diferite obiecte pot fi produse în secvenţă în cadrul fluxului dat. Aceasta producţie e orientată asupra produsului fabricat în cantităţi de mărimi standard, iar în sistemele de producţie date produsele se mişcă în continuu de-a lungul unei rute directe până când sunt finisate.

Unele companii au lucrat mult pentru a face ca fabricile sale să lucreze după principiul producţiei repetitive. Printre lucrurile care pot fi efectuate pentru ca o fabrică să fie mai repetitivă în producţia sa se poate:

reduce timpurile de iniţiere, şi mărimile loturilor de producţie; schimba amplasarea fabricii în aşa mod, încât să poată mari fluxul

produselor; schimba structura maşinilor bazate pe principiul de concentrare asupra

procesului; instala sisteme de producţie flexibile. Aceste grupuri de maşini pot acomoda

varietatea producţiei fără necesitatea schimbării utilajelor de către muncitori standardiza proiectarea detaliilor pentru a reduce numărul detaliilor şi

numărul modificărilor antrenarea muncitorilor pentru executarea mai multor funcţii. Aceşti

muncitori flexibili se pot mişca de la un centru de lucru la altul conform necesităţilor de balansarea a cantităţii de lucru a fabricii

instalarea programelor preventive efective, pentru ca produsele defectate să nu poată întrerupe procesul de producţie.

dezvoltarea unei reţele-subcontractor efective pentru ca fluxul de materiale într-o fabrică să fie corelat cu orarele de producţie din cadrul fabricii, pentru a asigura o producţie neîntreruptă.

Chiar dacă o firmă nu poate schimba toate operaţiile sale în producţia repetitivă, unele secţii ale sistemului pot fi repetitive. Cu schimbările menţionate mai sus, mult mai multe fabrici care nu sunt producători repetitivi puri, pot implementa sisteme de producţie J.I.T. şi se pot bucura de acelaşi rezultat benefic.

Beneficiile Managementului J.I.T.

Nivelurile stocurilor sunt reduse drastic. Timpul efectiv ca produsele să treacă prin fabrică e redus maximal, în aşa

mod permiţând fabricii să se antreneze în competiţia bazată pe timp, utilizând viteza ca instrument principal de acaparare a pieţei.

Calitatea produsului e îmbunătăţit, iar costul deşeurilor e redus. Calitatea produselor se îmbunătăţeşte din cauza implicării muncitorilor în soluţionarea cauzelor problemelor de producţie; şi din cauză ca în loturi mici părţile defectate sunt mai rapid descoperite.

Cu mai puţine stocări de produse în cadrul procesului de producţiei, sunt evitate cheltuielile de depozitare şi transportare a produselor. Muncitorii sunt mai apropiaţi unii de alţii aşa încât ei se pot vedea, comunica mai uşor, soluţiona probleme mai eficient, învăţa lucrurile altora, şi chiar schimba posturile în caz de necesitate. Aceasta promovează lucrul în echipă şi flexibilitatea în procesul de producţie.

Deoarece accentul în producţie este puse pe găsirea şi corectarea cauzelor problemelor de producţie, operaţiile de producţie sunt executate fără probleme.

Cu toate ca producătorii J.I.T. au atins utilizarea maximă a muncitorilor şi utilajelor în lipsa stocărilor excesive, ei sunt nevoiţi să plătească un alt preţ pentru avantajele sale, în primul rând investind enorm în studii de proiectare şi modificări de echipamente pentru a atinge timpuri de iniţializare drastic reduse, stabilind programe de pregătire a muncitorilor să fie flexibili la locul de muncă, plătind sume enorme pentru utilaje de producţie hi-tech (complet automatizate) şi dezvoltând diferite strategii de afaceri cu linii de produse mai înguste ce permit orare de producţie la un nivel stabil.

Bibliografie:

http://www.contabilii.ro/index.php?option=com_content&view=article&id=545:metoda-jit-&catid=80:ceccar2010&Itemid=57

http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=12

http://facultate.regielive.ro/referate/economie/metoda_de_productie_fix_la_timp_just_in_time-45023.html

http://www.svedu.ro/curs/ei/c8.html