Imbunatatirea Calitatii Curs

7/31/2019 Imbunatatirea Calitatii Curs

1/46

4.1 Introducere

Managementul calitatii se fundamenteaza pe parcurgerea a patru etape:.

La rndul sau, Juran prezenta aceasta idee prin intermediul trinitatii:.

Ambele viziuni sunt echivalente, fiind prezenta n ele ideea dembunatatire ca si conceptul de progres ce conduce organizatia spre calitate.

De fapt, se poate ntelege prin mbunatatire dobndirea unui nivel derandament superior celui existent anterior. mbunatatirea poate fi aplicatacaracteristicilor unui produs sau serviciu, pentru reducerea erorilor si defectelor.

De asemenea, actiunile de mbunatatire pot fi ndreptate catrembunatatirea proceselor. n orice caz, eforturile de mbunatatire trebuie sa figurezentr-un plan amplu, bine organizat, avnd la baza mijloacele necesare pentrurealizarea lor. n acest capitol vom vorbi despre elementele principale ale planurilorde mbunatatire, acordnd o atentie speciala amplului ansamblu de instrumente

MBUNATATIREACALITATII

Planificarea Executia Evaluarea - MBUNATATIREA

Planificare, Control, MBUNATATIRE


2/46

Managementul calitatii n Sectorul Public

proiectate pentru mbunatatirea calitatii si care pot fi trecute n particular si nplanul serviciilor si administratiei publice.

4.2 Caracteristicile mbunatatirii calitatii

n faza de planificare se stabilesc obiectivele ce se doreste a fi ndeplinite.Apoi, dupa ce planul a fost realizat, se controleaza rezultatele si se compara cuobiectivele planificate.

Atunci se va putea spune daca obiectivele au fost atinse sau, dimpotriva,exista disfunctionalitate ntre unele si celelalte. ncepnd din acel moment, seinitiaza faza de mbunatatire, n care se vor analiza cauzele acestordisfunctionalitati si se vor genera solutiile oportune pentru a le corecta, realiznd onoua planificare si rencepnd ciclul. nsa nu este obligatoriu sa se constate onecorelare ntre obiective si rezultate pentru a se pune problema mbunatatirii. Esteposibil, si chiar recomandabil din perspectiva mbunatatirii continue, ca, desi atinsescopurile propuse, sa se ia decizia de a mbunatati randamentul, formulndu-seobiective mai ambitioase. Se poate ntmpla si ca obiectivele, desi s-au realizat din

plin, sa nu fie n concordanta cu expectativele si necesitatile actuale ale clientilor,ceea ce ar presupune o noua planificare care sa includa si noile elemente.n oricare dintre cazuri, pentru a asigura succesul unui program de

mbunatatire a calitatii va fi necesar sa distingem ntre problemele cronice siproblemele sporadice.

Problemele sporadice sunt cele care afecteaza negativ rezultatele, uneorimai mult dect defectele, nemplinirile, erorile, costurile, nonconformitatile ngeneral, nsa ele nu sunt inerente sistemului sau procesului n sine.

Problemele cronice sunt cele responsabile de o insuficienta calitate.Aceasta distinctie este importanta, pentru ca programele de mbunatatire a

calitatii trebuie sa se axeze pe problemele critice; numai abordndu-le va fi posibila

stabilizarea rezultatelor ntr-un nou nivel mai satisfacator.Problemele sporadice, la rndul lor, vor constitui obiectivul actiunilorpunctuale. Odata rezolvate, randamentul sistemului sau procesului nu trebuie sa fieneaparat afectat.

Distinctia dintre cele doua tipuri de probleme ne sugereaza sa alegemproblemele cronice ca obiective de actiune, acestea constituind primelecaracteristici ale unui program de mbunatatire, desi pot fi citate si altele , de mareimportanta pentru ca actiunea de mbunatatire sa cunoasca succese reale.Actiunile de mbunatatire trebuie sa implice urmatoarele elemente:

Identificarea celor care vor fi afectati. Probabil aceasta este primacerinta pentru a evita esecul. Aceste actiuni vor implica, de multe ori, modificari nactivitatile conducatorilor si a personalului, n general, un schimb de functii si

uneori de responsabilitati. Este necesar, deci, sa se delimiteze locurile de munca,functiile si persoanele afectate de schimbari, comunicndu-le acestora obiectivelesi implicndu-le ct mai activ posibil n proiectul mbunatatirilor.


3/46

mbunatatirea calitatii

Aprobarea conducerii. Nu este suficienta aprobarea unui plan dinpartea conducerii. Aceasta trebuie sa se implice si sa l sprijine deschis si explicit.

Marirea volumului de munca. n general, fiecare actiune dembunatatire presupune o crestere a normei de munca a persoanelor implicate;aceasta crestere trebuie sa fie nsotita si de recompense care sa mentina nivelulimplicarii, motivatia si efortul.

Organizarea. mbunatatirea calitatii are succes daca este realizatantr-o forma organizata. Vorbim de plan de mbunatatire si program dembunatatire pentru a scoate n evidenta importanta acestui factor.

4.3 Organizarea mbunatatirii calitatii

Forma tipica de a realiza mbunatatirea este proiectul, nteles ca unansamblu de obligatii care au un scop specific. Acest obiectiv este fixat n urmaunui studiu despre comportamentul procesului, aspectului sau fenomenului ceurmeaza a fi mbunatatit. Pna cnd nu se culeg date n aceasta privinta, nu va fiposibil sa se stabileasca scopuri realiste.

Proiectul de mbunatatire poate fi realizat de o echipa care functioneazadeja si care integreaza aceasta actiune ca parte a muncii de organizare.Un proiect realizat cu succes, este, n sine, un stimul pentru promovarea altora,genernd ncredere n organizatie si n conducerea acesteia.Proiectele selectionate trebuie sa aiba o serie de caracteristici:

rezultatele lor trebuie sa fie suficient de utile pentru a da nastererecunoasterii din partea ntregii organizatii;

trebuie sa aiba mari posibilitati de a realiza mbunatatiri ntr-un timpscurt;

rezultatele lor trebuie sa fie masurabile pentru a fi comunicate faraambiguitati;

trebuie sa trateze probleme care au fost prezente n cadrul organizatieidestul timp.Cum sprijinul conducerii este indispensabil, va fi necesar sa-i dovedim

acesteia necesitatea abordarii unor planuri si actiuni de mbunatatire. Aceastadovada se poate face n termeni de:

- costuri economice pe care problema le cauzeaza organizatiei;- insatisfactia pe care o genereaza cetatenilor stadiul actual al

serviciului;- mbunatatirea imaginii transmisa societatii.Argumentele aduse ar trebui sa fie suficient de documentate pentru a

facilita acceptarea procesului n cauza.Un proiect de mbunatatire trebuie sa fie realizat de o echipa a carei

componenta va fi stabilita n functie de natura problemei. De obicei, echipa esteformata din sase, opt persoane care apartin diferitelor arii functionale implicate.Participarea este obligatorie; echipa se va dizolva atunci cnd obiectivele au fostatinse.


4/46


Membrii echipei trebuie sa aiba o pregatire care sa le permita sa lucrezecompetent.

4.4 Dezvoltarea proiectelor de mbunatatire

Se pot distinge trei momente n dezvoltarea proiectelor de mbunatatire:

- diagnosticul problemei;- enumerarea problemelor;- implementarea mbunatatirii;Cu un grad mai mare de detaliere, se pot determina diferite etape ce vor

servi drept referinta, n functie de tipul de proiect. Acestea sunt prezentate nfigura 4.1.

Figura 4.1 Etapele proiectelor de mbunatatire

1. ntelegereaproblemei

2. Stabilirea

obiectivelor

3. Analizacauzelor

4. Emitereade solutii

5. Aplicareaplanului dembunatatire

6. Evaluarearezultatelor

7. Suntndepliniteobiectivele?

8. Esterezonabilambunatatireacerintelor?

9. Implementareasi standardizarea

mbunatatirii

Nu

Da

Nu

Da


5/46


1. ntelegerea problemei. Este punctul de plecare firesc al procesului dembunatatire, nseamna obtinerea informatiei despre procesul n cauza. Aceastantelegere nseamna strngerea de date si sis tematizarea lor pentru aplicareaanumitor instrumente statistice. De exemplu, folosirea de histograme ce reflectadistributia datelor este o practica frecventa n aceasta faza. Acest instrumentpermite sa se stie daca valoarea medie a datelor se adapteaza valorilor specificate si

gradului de distributie privind aceste valori.Datele pot proveni din registre istorice sau din masuratori realizate de catre

echipa de mbunatatire. O buna colectare de date istorice va permite elaborareagraficelor de control si aprecierea cauzelor de variatie. Pe de alta parte, ntelegereaproblemei va implica determinarea aspectelor cheie ale acestora, carora va trebui sali se acorde o deosebita atentie. n aceasta identificare a elementelor cheie,diagrama Pareto constituie o metoda de analiza foarte eficace.

2. Fixarea obiectivelor de mbunatatire. Un obiectiv trebuie sa fie exprimat ntermeni clari si operativi pentru a nu genera confuzie. Trebuie sa fie stabilitnumeric si sa contina o referinta de timp n care sa se ncadreze. Comunicarea de

obiective clare si specifice va ajuta echipa sa se centreze asupra scopului. La rndullor, obiectivele trebuie sa urmeze principiul armonizarii cu altele corespunzatoareariilor functionale care pot fi afectate.

3. Analiza cauzelor. Stabilirea diagnosticului problemei. Un instrument frecventfolosit n acest scop, este de exemplu, diagrama cauza-efect. Odata localizatecauzele, se va examina influenta diferita pe care fiecare dintre ele o are asupraproblemei. Pentru aceasta, probabil va fi necesar sa se culeaga din nou date, deaceasta data organizate n functie de diferite cauze, pentru a verifica ipotezeleemise anterior.

4. Generarea de solutii. Este posibil ca, pe parcursul fazei anterioare, nouainformatie obtinuta sa determine reconsiderarea obiectivelor propuse. Pentru agenera solutii trebuie sa se stimuleze la maxim creativitatea echipei. Aplicarea detehnici precum furtuna de idei (brainstorming) este indicata n acest moment.Alternativele de mbunatatire selectionate ca fiind mai plauzibile vor trebui studiatepentru a le determina impactul si viabilitatea, ca si dificultatile ce pot aparea nmomentul implementarii lor. De asemenea, se va proiecta planul pentru aimplementa mbunatatirile corespunzatoare. Pentru a defini n mod adecvatexecutia mbunatatirilor, se poate utiliza tehnica 5W si 1H:

~ Ce (what);~ De ce (why);~ Cine (who);

~ Cnd (when);~ Unde (where);~ Cum (how);


6/46


5. Aplicarea planului de mbunatatire, tinnd cont ca actiunile necesare pentrumbunatatire se pot lovi de rezistenta din partea persoanelor apartinnd ariilorfunctionale care se simt afectate de aceste actiuni. Aici, sprijinul conducerii estecrucial, ca si comunicarea deschisaa schimbarilor ce se vor produce, ncercnd u-sestimularea ntelegerii si a consensului. Aplicarea planului va trebui sa fie nsotitade stabilirea de indicatori, relationati cu obiectivele, care sa permita evaluarea

eficacitatii actiunilor aplicate.

6. Evaluarea rezultatelor implica culegerea de date relevante pentru averificandeplinirea obiectivelor. Compararea rezultatelor nainte si dupa implementare vada o idee concreta asupra gradului de mbunatatire atins.

7. Se ndeplinesc obiectivele? Compararea rezultatelor cu cerintele exprimate nobiective va raspunde la aceasta ntrebare. Daca obiectivele nu s-au atins, serealizeaza din nou analiza cauzelor si fazelor componente.

8. Este rezonabila marirea cerintelor? n urma informatiei obtinute privind

problema sau aspectul de mbunatatit si dupa ce s-au vazut rezultatele, trebuie saapara ntrebarea daca obiectivele prevazute initial sunt susceptibile de a semodifica, n sensul de a le face mai avansate. Cu alte cuvinte, urmeaza sa se vadadaca mbunatatirea adusa poseda un potential suficient pentru a ndeplini obiectivemai ambitioase. n acest caz, se vor stabili noi obiective.

9. Implementare si standardizare. Daca obiectivele au fost ndeplinitesatisfacator, astfel nct sa nu fie necesara cresterea exigentei, se va trece laimplementarea definitiva a mbunatatirii si la standardizarea acesteia.A standardiza nseamna a face schimbari permanente si consta n:

- fixarea standardelor si procedurilor;- stabilirea masuratorilor permanente care sa indice aparitia problemelor.Atunci cnd a fost nregistrat un succes ntr-un proiect de mbunatatire,

trebuie vazut daca actiunile ntreprinse pot fi folosite n alte arii sau procese aleorganizatiei.

4.5 Instrumente si tehnici de baza ale managementului calitatii

Termenul de instrument se foloseste n diferite ramuri ale administratieipentru a desemna acele metode sau variabile care permit fie exprimarea mai buna,ordonata, a acelui lucru pe care l ofera imaginatia unuia sau a mai multorpersoane, fie pregatirea datelor cunoscute astfel nct sa se poata stabili mai bine

relatiile ntre ele, separnd ceea ce este relevant de ceea ce este nerelevant.Instrumentul este, de asemenea, acea variabila pe care managerul o poate folosi,mai mult sau mai putin conform vointei sale, pentru a ncerca sa atinga un obiectiv.


7/46


De exemplu, instrumentul marketingului public l reprezinta promovarea serviciilorpublice, iar instrumentul managementului total al calitatii l reprezinta standardul.

n contextul acestui capitol, termenul instrument are doua semnificatii:a. cele care pot fi folosite cnd toate datele sunt disponibile. Atunci sarcina

se limiteaza la analizarea lor pentru rezolvarea unei probleme. Instrumentele care

rezulta sunt denumite instrumente statistice.b. cele care pot fi folosite n situatiile n care nu sunt disponibile toate

datele necesare. Un caz frecvent este schitarea unui nou serviciu sau a unui nouproces. n acest caz, datele exista n mintile persoanelor implicate n schitarea saudesfasurarea proceselor, fiind necesara o exprimare individuala sau de grup,inteligibila pentru toti. Este vorba de o sarcina care depaseste pura analiza.Metodele care se folosesc sunt numite instrumente noi sau tehnici de baza alemanagementului calitatii.

4.5.1 Instrumente de baza ale managementului calitatii

n decada anilor 50, au nceput sa se aplice n Japonia instrumentelestatistice de control al calitatii. Progresele, n materie de mbunatatire continua acalitatii, s-au datorat n mare masura folosirii acestor tehnici. Profesorul KaoruIshikawa a fost cel care a extins utilizarea lor n industria din tara sa, n anii 60,crend expresia instrumente pentru controlul calitatii.

Aceste instrumente pot fi descrise n mod generic ca fiind metode pentrumbunatatirea continua si solutionarea problemelor. Ele constau n tehnicigrafice care ajuta la ntelegerea proceselor muncii n organizatii. O sinteza aacestor instrumente este prezentata n tabelul 4.1.

Tabelul 4.1

INSTRUMENTUL APLICATIIListe de control - Strnge date pentru a obtine o imagine clara asupra problemei.Histograme - Prezinta tiparul variatiei datelor;

- Demonstreaza vizual comportamentul unui proces;- Indica rezultatul unui proces n raport cu cerintele fixate;

Diagrama Pareto- Semnaleaza contributia diferita asupra rezultatului total a unui

ansamblu de factori;- Acorda prioritate oportunitatilor de mbunatatire;

Diagrama cauza-efect- Ajuta la determinarea relatiilor ntre problemasi posibilele

sale cauze;- Permite solutionarea unei probleme plecnd de la simptome;

Stratificarea- Clasifica datele disponibile pe grupe avnd caracteristici similare;- Izoleaza cauza unei probleme identificnd gradul de influenta

a anumitor factori;Diagramele de dispersie - Studiaza relatia ntre doua ansambluri de date;

Grafice de control - Examineaza stabilitatea unui proces;- Indica cnd un proces trebuie sa fie ajustat;- Evalueaza mbunatatirile unui proces;

Alte grafice - Evalueaza mbunatatirile unui proces.


8/46


Succesul acestor tehnici provine din capacitatea pe care au demonstrat-o dea fi aplicate ntr-un amplu ansamblu de probleme, de la controlul calitatii pna lazonele de productie, marketing si administratie.

Aceste tehnici pot fi folosite de catre persoane cu pregatire medie, ceea cea facut ca ele sa fie baza strategiilor de rezolvare a problemelor n cercurile decalitate, si n general, n echipele de munca formate pentru a nregistra mbunatatiri

n activitati si procese. n acest capitol, se vor prezenta urmatoarele instrumente:Liste de control, Histograme, Diagrama Pareto, Diagrama cauza-efect,Stratificarea, Diagramele de dispersie, Graficele de control, alte grafice(tabelul 4.1).

4.5.1.1 Lista de control

Lista de control sau de verificare este un formular cu format de tabel saudiagrama, destinat nregistrarii datelor pentru a obtine o imagine clara asupraproblemei. Contine ansamblul de caracteristici pe care trebuie sa le ndeplineasca oinstalatie, o echipa, o persoana, pentru a se lua n consideratie faptul ca se poate

realiza sarcina atribuita. Aceste liste cu caracteristici se folosesc cu mare eficientan etapa controlului calitatii.Aceasta tehnica de culegere de date se pregateste astfel nct utilizarea sa

fie usoara si sa se interfereze ct mai putin posibil cu activitatea celui carerealizeaza registrul. mbunatatirea calitatii se foloseste att n studiul simptomelorunei probleme, ct si n investigarea cauzelor sau n culegerea datelor pentru averifica o ipoteza.

Pentru a aplica n mod adecvat acest instrument, se urmaresc pasii:1) determinarea obiectivului, care trebuie prezentat n mod clar: se ver ifica

distributia unui proces, defecte si/sau erori, se estimeaza cauze.2) definirea modului n care se va realiza nregistrarea: cine o va face, cum

si unde, daca se vor nregistra toate datele sau se va face o demonstratie.3) proiectareaListei de control se face astfel nct aplicarea sa fie simpla si

situatia nregistrata sa se poata ntelege imediat. De asemenea, estenecesar sa se includa date ca: Titlul; Ce se verifica; Cine faceverificarea; Unde se realizeaza; Metoda folosita; Periodicitatea; si, ngeneral, orice altceva care se considera a fi necesar.

Tabelul 4.2 arata o Lista de control proiectata pentru a investiga tipul degreseli n facturile primite ntr-o mica organizatie regionala.


9/46


Lista de control proiectata pentru a investiga tipul de greselin facturile primite

Tabelul 4.2ZONE

ZONA A ZONA B ZONA C ZONA DTotal

Nu apar datele tranzactiei /////// /// 10Denumirea furnizoruluiilizibila sau inexistenta

/// ///// / 9

S-a omis numarul denregistrare fiscala

al furnizorului

// / // 5

Datele firmei eronatesau omise

// / / 4

Nu figureaza semnatura celuicare a facut cumpararea

////// //// // 12

Lipseste data facturii / //// / 6

ERORI

Lipseste numarul facturii //////// /// // 13Total 29 21 6 3 59

Perioada nregistrata : 1-3-2002/ 31-3-2002

Verificator:Metoda analiza facturilor primitePeriodicitate: 1/luna

4.5.1.2 Histogramele

O histograma este un grafic continnd linii verticale care reprezintadistributia unor date. Constructia sa ajuta la ntelegerea tendintei generale, adispersiei si a frecventelor relative ale diferitelor valori.

Histograma este foarte utila mai ales atunci cnd este vorba despre un

numar mare de date ce trebuie organizate, pentru o analiza mai detaliata si pentru alua decizii pe baza lor. De asemenea, este un mijloc eficace pentru a transmite altorpersoane informatii despre un process, ntr-o forma precisa si inteligibila.

Alta aplicatie foarte interesanta este compararea rezultatelor unui proces cucerintele stabilite anterior pentru aceasta. n acest caz, prin intermediul histogrameise poate vedea n ce masura procesul produce rezultate bune si pna n ce punctexista deviatii n privinta limitelor fixate n cerinte. n acest sens, studiuldistributiei datelor poate fi un excelent punct de plecare pentru crearea unei ipotezeprivind o functionare nesatisfacatoare. Pentru elaborarea unei histograme defrecvente, trebuie sa se realizeze urmatorii pasi:

1) Strngerea si nregistrarea datelor. Odata selectionata variabilaprocesului ce se vrea a fi studiat, se culeg datele corespunzatoare, fiind preferabil

sa se dispuna de un numar mai mare de 50 de observatii. n exemplul pe care lvom folosi, variabila de studiat este timpul (n zile) necesar pentru a raspundesolicitarii unui cetatean de a participa la un program de servicii sociale comunitare.Au fost facute 84 de observatii pe o perioada de 6 luni (tabelul 4.3).


10/46


Timpul (n zile) necesar pentru a raspunde solicitarii unui cetatean

Tabelul 4.341 43 56 50 46 50 83 25 27 3053 51 35 67 39 50 19 40 45 19

41 72 41 43 46 63 51 48 37 3930 17 78 44 41 32 47 45 82 4880 61 70 31 73 35 46 54 47 3021 52 39 31 36 41 67 29 53 5522 37 30 44 42 47 62 35 57 5744 38 45 58 58 73 55 38 32 6058 61 47 46

2) Determinarea rangului ansamblului de date. Rangul se obtine prinrealizarea diferentei ntre valoarea maxima si valoarea minima. Rangul trebuie safie un numar pozitiv.

Exemplu: Valoarea maxima L = 83Valoarea minima S = 17

3) Precizarea numarului de intervale si amplitudinea lor. Tabelul 4.4ne ajuta sa precizam numarul de intervale (k) n functie de numarul de datedisponibile. Este frecventa folosirea a 10 intervale. Pentru a calcula amplitudineaintervalelor (h), trebuie sa mpartim rangul (L S) la numarul de intervaleselectionat, rotunjind rezultatul la ntregul mai mare.

Exemplu: Selectionat un numar de intervale k = 10Amplitudinea intervalului (h) = (L S)/K = 66/10 =6,6 = 7

Numarul de intervale n functie de numarul de date

Tabelul 4.4Numar de date (N) Numar de intervale (k)

50 99 6 10100 250 7 12

> 250 10 - 20

4) Determinarea limitelor intervalelor. Aceasta va permite grupareadefinitiva a datelor. Trebuie sa tinem seama ca valorile extreme ale fiecarui intervalpot crea confuzie n privinta intervalului caruia i apartin. De aceea, este necesar sase precizeze foarte bine limitele.

n primul rnd, se calculeaza punctul de nceput al primului interval.

Pentru a concretiza bine limitele, se aplica formula:Punctul de nceput = Valoarea minima - Unitatea/2

Exemplu: 17 (1/2) = 16,5

(L - S) = 66


11/46


Se tine cont ca unitatea de masura folosita este 1 [zi]. Plecnd de aici, se nsumeazavaloarea de amplitudine a intervalului (h) pentru a obtine limitele intervalelorurmatoare.

5) Determinarea mediei intervalelor, prin intermediul formulei:

Limita inferioara + Limita superioaraMedia intervalelor =

2Aceasta valoare va putea fi utilizata pentru a calcula dispersia si tendinta

centrala a seriei de date.

6) Construirea tabelului de frecvente. Se obtine nregistrnd valorilelimita ale intervalelor, calculnd elementele ce apartin fiecarei clase si notndu-len coloana verificare si contabiliznd totalul observatiilor pentru fiecare intervaln coloana de frecvente .

Tabelul de frecvente Tabelul 4.5Numarul Intervale Marci de clasa Verificare Frecventa

1 17 24 21 ///// 52 24 31 29 ///// // 73 31 38 37 ///// ///// 104 38 45 45 //// ///// ///// // 175 45 52 53 ///// ///// ///// /// 186 52 59 61 ///// ///// // 127 59 66 69 ///// 58 66 73 77 //// 49 73 80 85 /// 3

10 80 - 87 93 /// 3

N = 84

7) Trasarea histogramei care va concentra toata informatia acumulatapna atunci (figura 4.2).De aceea:

axa abscisei contine: intervalele anterior calculate; scara verticala reprezinta frecventele; se traseaza bare verticale, plecnd de la fiecare interval, cu o naltime

echivalenta cu cea a frecventei sale.

8) Interpretarea. O histograma faciliteaza o reprezentare vizuala, n carese poate aprecia daca masurile tind sa fie centrate sau sa se disperseze. Deasemenea, raspunde si la ntrebarea daca procesul produce rezultate bune si dacaacestea apartin sau nu cerintelor.


12/46


n exemplul (figura 4.2) de referinta, ea se poate observa ca s-a trasat o linieaditionala: limita cerintelor. n acest caz, cerinta programata a fost aceea ca raspunsulsa i se dea cetateanului ntr-un timp nu mai mare de 60 de zile. Observnd histograma,

se vede ca un anumit numar de observatii, la dreapta liniei, nu au ndeplinit acestobiectiv. O analiza mai detaliata ne-ar conduce la ideea ca procesul nu poseda stabilitateadorita. Histogramele care reflecta procese stabile sunt mai ridicate n centru sicoboara simetric spre ambele laturi. Aici nu pare a fi ndeplinita aceasta conditie,existnd o anumita asimetrie provocata de datele din afara limitei. Dar, chiar dacadatele ar fi mai stabile, putem deduce ca o parte dintre ele ar cobor cerinta. Astfel,se pare ca n cazul nostru eforturile ar trebui sa se ndrepte spre un dublu obiectiv:

reducerea dispersiei; deplasarea histogramei spre stnga, astfel nct datele din extreme sa fie

n cadrul limitei specificate.

4.5.1.3 Diagrama Pareto

Vilfredo Pareto, economist si sociolog nascut n 1848, a realizat diferitestudii despre distribuirea bogatiei, observnd ca 80% din aceasta se aflaconcentrata la 20% din populatie.

Aceasta relatie a fost gasita si n alte domenii. De exemplu, 80% dintreproblemele unei organizatii se datoreaza unui procent de 20% din cauzele posibile.Binenteles ca relatia nu este mereu exact 80/20, nsa se poate afirma cu certitudineca un numar mic de cauze sunt responsabile de cea mai mare parte a problemelor.Experienta a demonstrat ca cea mai mare parte a efectelor sunt consecinta unuinumar foarte mic de cauze. De exemplu, majoritatea amenzilor n trafic sedatoreaza unui numar foarte redus de tipuri de infractiuni. Juran face aluzie la acest

lucru atunci cnd vorbeste de cauze ca despre ceva de importanta redusa. ntr-unmagazin, 10% din produse pot reprezenta (forma) 90% din cereri.Graficul lui Pareto prezinta un interes deosebit n circumstantele

urmatoare:- identificarea cauzelor principale care provoaca o situatiei.

E V A L U A R E A C A L I T A T I I

0

2

4

6

81 0

1 2

1 4

1 6

1 8

2 0

17 2 4 3 1 3 8 45 5 2 5 9 6 6 73 8 0

I N T E R V A L E

FRECV

ENTA

Limita cererii

Figura 4.2 Histograma evaluarii calitatii

EVALUAREACALITATII

FRECVENTA


13/46


- stabilirea importantei unei actiuni care influenteaza asupra uneia dincauzele identificate.

- evaluarea evolutiei n timp a unui atribut determinat.Aceasta abordare ne conduce la fenomenul putin si vital si mult si trivial,

constatat de catre J.M. Juran care, cautnd o definitie a acestui fenomen, a gasitlucrarile lui Pareto, si, de aceea, l-a denumit Principiul lui Pareto.

Din acest principiu deriva diagrama lui Pareto, care constituie o metodagrafica simpla de analiza ce permite deosebirea ntre cauzele cele mai importanteale unei probleme (putine si vitale) si cele mai putin importante (multe si triviale).Pasii care trebuie urmati pentru elaborarea unei diagrame Pareto sunt prezentatincontinuare, utiliznd ca exemplu analiza plnger ilor si reclamatiilor primite ntr-ounitate administrativa.1. Stabilirea datelor ce se vor analiza si perioada de timp la care se refera datelerespective. Este necesar sa se precizeze de unde provin si cum se vor clasifica.2. Gruparea pe categorii. n cazul nostru, se considera 845 de reclamatii efectuate,plecnd de la fisele de reclamatii completate de beneficiarii serviciului, care s-augrupat n categoriile urmatoare (tabelul 4.6).

Repartizarea reclamatiilor pe categorii

Tabelul 4.6CATEGORIA Numar de reclamatii

Informatia transmisa 210Orar 60

Tratamentul primit 92Absenta formularelor 13Timpul de solutionare 320Prea multe formalitati 75

Pregatirea personalului 18Asteptarea la coada 53

Altele 4

3. Tabularea datelor. Se realizeaza ncepnd cu categoria ce contine mai multeelemente si continund n ordine descrescatoare. Astfel se calculeaza:

frecventa absoluta; frecventa absoluta acumulata; frecventa relativa unitara; frecventa relativa acumulata;


14/46


Tabelul 4.7

Nr.crt.

CATEGORIA Frecventaabsoluta

Frecventaabsolutacumulata

Frecventarelativaunitara

Frecventarelativa

cumulata

1

Timpul necesaradministratiei pentrua raspunde

320 320 37,9 37,9

2 Informatia transmisa 210 530 24,9 62,83 Tratamentul primi t 92 622 10,9 73,74 Prea multe formalitati 75 697 8,9 82,65 Orarul 60 757 7,1 89,76 Asteptarea la coada 53 810 6,3 967 Pregatirea personalului 18 828 2,1 98,18 Absenta formularelor 13 841 1,5 99,69 Altele 4 845 0,4 100

4. Trasarea diagramei : (figura 4.3.)a) Trasarea axelor de coordonate carteziene.b) Pe axa ordonatelor, se delimiteaza o scara ncepnd cu zero si

ajungnd pna la valoarea totala a frecventei acumulate.

c) Pe axa orizontala (a abscisei) se eticheteaza categoriile n care s-augrupat elementele, tinnd cont ca pe o diagrama Pareto nu exista spatiuntre bare.

d) Trasarea altei axe verticale, la dreapta graficului, cu aceeasi lungime casi axa din stnga, numerotata de la 0 la 100, n care se vor reprezentafrecventele relative.

Figura 4.3 Trasarea diagramei

EVALUAREA CALITATII

01 0 02 0 03 0 04 0 05 0 06 0 07 0 08 0 09 0 0

Timpuld

esolutio

nare

Inform

atiatra

nsmisa

Tratam

entul

primit

Prea

multeformalitati Or

ar

Astep

tarea

lacoada

Pregatirea

perso

nalulu

i

Absenta

formula

relor Alt

ele

EVALUAREA CALITATII


15/46


5. Reprezentarea graficului de bare, n care, pe axa orizontala, vor aparea tot nordine descrescatoare categoriile enumerate (figura 4.4).

6. Desenarea curbei cumulative. Se deseneaza un punct care reprezinta totalulfiecarei categorii. Prin unirea acestor puncte se va forma o linie poligonala(figura 4.5).

7.Identificarea diagramei, etichetnd-o cu date ca:- titlu;- data realizarii;- perioada considerata;- procedura;- unitatea sau serviciul administrativ;- etc.

Figura 4.5 Desenarea curbei cumulative

E V A L U A R E A C A L I T A T I I

01 0 0

2 0 0

3 0 0

4 0 0

5 0 0

6 0 0

7 0 0

8 0 0

9 0 0

Timpulde

soluti

onare

Informatiatran

smisa

Tratam

entul

primit

Prea

multeformalitati

Orar

Asteptar

ealacoada

Pregatirea

personalulu

i

Absenta

formularel

or Altele

EVALUAREA CALITATII

Figura 4.4 Reprezentarea graficului cu bare

EVALUAREA CALITATII

0

10 0

20 0

30 0

40 0

50 0

60 0

70 0

80 0

90 0

Timpulde

soluti

onare

Inform

atiatra

nsmisa

Trata

mentulp

rimit

Prea

multe

formalitati

Orar

Asteptar

eala

coada

Pregatire

apers

onalului

Absenta

formula

relor Alt

ele

EVALUAREA CALITATII


16/46


8. Analizarea diagramei. Cu o prima aproximare, nu este greu sa se ajunga laconcluzii valide despre cauzele principale ale reclamatiilor. n exemplu, putemobserva ca aproape 2/3 dintre acestea (68%) se datoreaza urmatoarelor douacategorii: timpul necesar Administratiei pentru a raspunde si informatiatransmisa, prima dintre acestea fiind cea care a acumulat cele mai multe plngeri.Tinnd cont ca este mai usor sa reduci o frecventa ridicata dect una joasa, se pare

ca va fi mai util ca mbunatatirea sa se centreze pe primele doua cauze (putine sivitale) dect pe cele care au incidenta mai mica (multe si triviale).

Odata ndeplinite actiunile oportune pentru reducerea acestor doua motive,se poate elabora alta diagrama si verifica reducerea reclamatiilor la fiecare dintrecategorii.

Pe de alta parte, diagrama Pareto poate fi aplicata pentru a afla cauzeleresponsabile pentru categoriile considerate.

De exemplu, s-ar putea elabora o diagrama de nivelul 2 pentru a determinace aspecte produc ntrzierea unitatii administrative privind raspunsul la cereri.Atunci am fi n fata unei faze mai concrete de analiza.

Diagrama Pareto poate avea diferite utilizari:

sa afle care este cauza principala a unei probleme, separnd-o de alteleprezente, nsa mai putin importante. sa decida care va fi obiectivul actiunilor de mbunatatire, optimiznd efic ienta

eforturilor realizate pentru aceasta. evaluarea mbunatatirilor obtinute, comparnd diagrame succesive obtinute n

momente diferite. poate de asemenea sa fie utilizata pentru a investiga efecte si cauze. sa comunice usor altor membri ai organizatiei concluziile privind cauzele,

efectele si costurile erorilor.n sfrsit, este necesar sa mentionam ca este de mare utilitate, n functie de caz,

sa se construiasca diagrame folosindu-se unitati financiare. Atunci e posibil ca

rezultatul si semnificatia analizei sa fie diferite.

4.5.1.4 Diagrama cauza efect

Kaoru Ishikaw a a gndit acest tip de diagrama n anii 40 (cunoscuta si caDiagrama lui Ishikawa sau os de peste). Diagrama lui Ishikawa este o tehnica ceajuta la identificarea, clasificarea si reliefarea posibilelor cauze, att ale unorprobleme specifice ct si ale unor caracteristici ale calitatii. Ea ilustreaza graficrelatiile existente ntre un rezultat dat (efectele) si factorii (cauzele) careinfluenteaza acest rezultat.Elaborarea unei diagrame cauza efect trebuie sa se ia n discutie atuncicnd se doreste:

identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte; clasificarea si relationarea interactiunilor ntre factorii care afecteaza

rezultatul unui proces; analiza problemelor care au nevoie de solutionare;


17/46


centrarea, ntr-un grup de lucru, a discutiei orientnd-o asupra aspectelorrelevante ale unei probleme.

Pasii care trebuie urmati pentru constructia unei diagrame cauza efectsunt:

1) Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat

Aceasta definire trebuie sa fie facuta n termeni operativi, suficient deconcreti pentru a nu exista ndoieli cu privire la ceea ce se doreste, astfel nctefectul studiat sa fie nteles satisfacator de catre membrii echipei.

Efectul care trebuie studiat poate fi pozitiv (un obiectiv) sau negativ(o problema).Uneori, a propune un studiu despre un efect pozitiv (un obiectiv deatins) poate nlesni existenta unui climat care sa stimuleze participarea. Alteori, vafi mai utila exprimarea unui efect n termenii unei probleme, permitnd axareaasupra cauzelor acesteia.

Pentru a ilustra aceasta metoda, vom analiza apelurile telefonice fararaspuns din partea ariilor si serviciilor unei unitati administrative. n acest caz,avem de-a face cu perspectiva unei probleme (efect negativ), desi ar putea fi vorba

despre termeni pozitivi (sa se raspunda la toate apelurile).

2) Situarea efectului sau a caracteristicii de examinat. Aceasta se va pozitiona npartea dreapta a diagramei, ntr-un dreptunghi, unde trebuie sa apara cel putin oscurta descriere a efectului.

3) Trasarea unei linii spre stnga , plecnd de la patrat.

4) Identificarea cauzelor principale care au legatura cu efectulAcestea vor fi ramurile principale ale diagramei si vor constitui categoriile sub carese vor specifica alte posibile cauze.

Categoriile folosite n general sunt:- 3M:1P: Masini, Materiale, Metode si Personal;- 4P: Persoane , Politici, Procedee si Bani (plata~ al patrulea P).Totusi, nu este obligatoriu sa se foloseasca aceste grupuri de categorii.

Pentru fiecare problema sau obiectiv, se vor defini cele care se considera mairelevante n fiecare caz. nsa este convenabil ca acestea sa nu fie mai putin de douasi mai mult de sase. n exemplul nostru se vor folosi: Masini, Metode, Materiale siPersonal.

5) Situarea fiecareia dintre categoriile principale ale cauzelorn patrate separate,legate de linia centrala prin intermediul unor linii nclinate (figura 4.6).


18/46


Figura 4.6 Diagrama cauza-efect

6) Identificarea pentru fiecare ramura principala a altor factori specificicare pot fi cauza efectului. Acesti factori vor deservi ramurile de la nivelul aldoilea. La rndul lor, acestea se vor putea extinde la altele de nivelul al treilea siasa mai departe (figura 4.7).

Pentru aceasta expansiune recurenta, va fi necesara folosirea unor ntrebaricare sa nceapa cu DE CE ...?. De asemenea, pentru a desprinde ramurile sidiferitele niveluri, se poate folosi metoda (Brainstorming) sauDiagrama Afinitatilor.

n tabelul 4.8 se expune clasificarea factorilor cauzali, prin metodabrainstorming, ai problemei nu raspunde la telefon. n coloana din stnga (cauze)ar fi situate ideile, asa cum au fost exprimate si care servesc drept baza pentrugruparea n factori cauzali de nivelul 3, 2 si 1. Numarul de niveluri nu estenelimitat, astfel nct se poate ntmpla ca diagrama sa fie sectionata n altele maimici, daca apare un numar mare de niveluri pe una dintre ramuri.

7) Verificarea includerii factorilor. Va fi necesar sa se revada diagramapentru a ne asigura ca au fost inclusi n ea toti factorii cauzali posibili.

8) Analiza diagramei. Analiza trebuie sa ajute la identificarea cauzelorreale. O diagrama cauza efect identifica doar cauzele potentiale. De aceea, va finecesara analiza lor pertinenta pentru a ajunge la concluzii solide privind cauzeleprincipale ale efectului. n aceasta faza poate fi folosita diagrama Pareto.Anumite aspecte ale diagramei elaborate pot sugera anumite idei:

O ramura cu un numar mare de ramuri secundare si factori poate indicaneces itatea de a realiza o analiza mai profunda.

Daca anumite ramuri au putini subfactori, este posibil sa se faca un efortmai mare n identificarea cauzelor.

Daca aceeasi cauza apare n mod repetat n diferite categorii, aceasta poatefi cauza principala.

MASINI PERSONAL

APELURITELEFONICE FARA

RASPUNS

METODE MATERIALE


19/46


Tabelul 4.8

CAUZE NIVEL 3 NIVEL 2FACTORI

PRINCIPALI

Persoana de contact ia masa ManncaPersoana de contact este n altacladire

n alta cladire

Persoana de contact este ntr-osedinta de lucru

Sedinta de lucru

n afara biroului

Persoana de contact are oconversatie profesionala

Convorbire de serviciu

Persoana de contact are oconversatie personala

Convorbire pe rsonala

Linia ocupata

Persoana de contact este la postrealiznd munca individuala

Munca individuala

Persoana de contact vorbestepersonal cu un beneficiar

Vorbeste cu unbeneficiar

Persoana de contact vorbeste cu

alti membri ai organizatiei

Vorbeste cu un alt

membru

Realiznd o altaactivitate

PERSONAL

Nu exista un protocol care saarate cum trebuie tratateapelurile telefonice

Nu exista protocol

Exista un protocol, nsa nu severifica respectarea lui

Nu se ndeplinesteprotocolul

Protocol

Apelul ajunge la centrala, nsaramne n asteptare,beneficiarul ntrerupndlegatura

Prea mult timp deasteptare

Nu se primeste telefonul ncentrala

Telefon fara raspuns

La centrala nu se precizeazantinderea posibila a apelului

Necunoastereaextinderii

Directionareaapelului

Apelul are loc n afaraprogramului cu publicul

n afaraprogramului

METODE

Daca linia interna este ocupata,nu se primeste semnal de apel

Linia interna ocupata

Nu exista trecere automata de lao linie telefonica la alta apelata> este ocupata din exterior

Linia externa ocupata

Nu toate birourile dispun detelefon

Distributie inadecvata

n unele servicii exista putineaparate telefonice

Telefoane insuficiente

Infrastructuratelefonica

MASINI


20/46


Figura 4.7 Diagrama cauza-efect (telefon fara raspuns)

METODE

TELEFOANE

FARA

RASPUNS

Apelde

servciu L

inia

ocupata

Ape

l

perso

nal

Devorbacualt

membru

Devorbacu

beneficiarii

Realizandalta

activitate

Treaba

individuala

nalta

cladire

Afaradin

birou

Mananca

MASINI

Linia

externa

ocupata

Linia

interna

o

cupata

Infrastructura

telefonica

Terminale

insuficiente

D

istributia

nepotrivita

Post

neaccesibil

Post

telefonic

Post

neactualizat

Protocol

Nuexis

ta

protocol

Nusendeplineste

protocolu

l

Preamulta

asteptare

Apelfa

r

raspuns

Directionarea

apelului

Extindere

gresita

n

afara

programului

MATERIALE

PERSONAL


21/46


Avantajele folosirii diagramei cauza - efect sunt numeroase:

ajuta la determinarea cauzelor principale ale unei probleme sau acauzelor caracteristicilor calitatii, utiliznd pentru aceasta o abordareorganizata;

stimuleaza participarea membrilor grupului de munca, permitnd astfelsa se profite mai bine de cunostintele pe care fiecare dintre ei le aredespre process;

stimuleaza imaginatia, determinnd formarea unor idei noi;

creste gradul de cunoastere asupra unui process;

identifica arii care cer un studiu mai detaliat;

permite observarea tuturor cauzelor care pornesc de la aceeasi situatie;

faciliteaza comunicarea ntre toate persoanele care au legatura cuproblema ce se doreste a fi rezolvata.

4.5.1.5 Stratificarea

Este o metoda constnd n clasificarea datelor cu caracteristici similare pegrupe. Fiecarei grupe i se spune strat. Obiectivul este acela de a izola cauza uneiprobleme, identificnd gradul de influenta al anumitor factori. Stratificarea se poatestabili n functie de: personal; materiale; masini si utilaje; zonele de gestiune; timp;mediu; localizarea geografica; etc;

Stratificarea se poate baza pe diferite instrumente ale calitatii, iar

histograma este modul cel mai frecvent de a o prezenta.Exemplu:

S-au observat ntrzieri la termenul de elaborare a rezolutiilor unuiserviciu administrativ. Serviciul respectiv are doua birouri si se doreste sa sedetermine daca notiunea de birouri poate explica ntrzierile emiterii derezolutii.

n principiu, se elaboreaza o histograma combinata a celor doua birouri(figura 4.8) pentru ca, ulterior, sa se realizeze histograme pentru fiecare birou nparte (figurile 4.9 a; 4.9 b).

Se poate observa modul cum biroul B se ncadreaza aproape complet n

limita ceruta, n timp ce biroul A demonstreaza a fi responsabil pentru deviatiilelimitei fixate.


22/46


Figura 4.8 HIstograma combinata a celor doua birouri

4.5.1.6 Diagrama de dispersie

Diagrama de dispersie se utilizeaza pentru a determina daca exista vreorelatie ntre doua variabile. De exemplu, se poate ntmpla ca doua variabile sa fien relatie, astfel nct marind valoarea uneia, sa creasca si cealalta. n acest caz,avem o corelare pozitiva. Aceasta corelatie poate fi puternic a, atunci cnd punctelede coordonate (x,y) nu prezinta un grad mare de mprastiere; n caz contrar, aceastacorelatie este slaba (figura4.10 a,b). De asemenea, s-ar putea ntmpla ca, atuncicnd o variabila evolueaza ntr-un sens, cealalta sa derive n sens contrar; deexemplu, marind valoarea variabilei x, sa se reduca cea a variabilei y. n acest cazavem o corelare negativa. Aceasta corelatie este slaba, daca punctele de coordonate

(x,y) prezinta un grad mare de mprastiere, n caz contrar corelatia este puternica(fig. 4.10 c,d). n cazul n care puncte de coordonate (x, y) prezinta un grad marede mprastiere, ntre cele doua categorii de date nu exista corelatie. (figura 4.10, e).

N = 1 6 0

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

I n t e r v a l e

Frecven

ta

Limita cerintelor

Frecv

enta

N= 80

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Intervale

Frecventa

Limita cerintelor

N= 80

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Intervale

Frecventa

Limita cerintelor

Figura 4.9 a Histograma biroului A Figura 4.9 b Histograma biroului B

Frecventa

Frecventa


23/46


Daca unei parti dintre valorile crescatoare ale lui y i corespunde valoridescrescatoare ale lui x, atunci se cons idera ca exista o corelatie neliniara(figura 4.10 f).

Figura 4.10 Tipuri de corelatii:

a. puternic pozitiva; b. pozitiva slaba; c. puternic negativa;d. negativa slaba; e. nu exista corelatie; f. corelatie neliniara.

a b

c d

e f


24/46


Pasii care trebuie parcursi pentru a realiza o diagrama a dispersiei sunturmatorii:1. culegerea a mai mult de 30 de perechi de date;2. realizarea unui sistem de axe, astfel nct ambele axe sa aiba o lungime similara;3. reprezentarea perechilor de date.

Exemplu:Se doreste mbunatatirea proceselor de selectie realizate de o organizatie.

De aceea, se considera necesar a se evalua validitatea probelor de selectiefolosite. Pentru aceasta, se doreste determinarea relatiei existenta ntre punctajeleobtinute de catre un grup de candidati ntr-o proba selectiva si cele pe care totiacesti oameni le- au obtinut n evaluarea randamentului, proba realizata un anmai trziu de la intrarea n organizatie. Perechile de date obtinute se reflecta ntabelul 4.9, diagrama dispersiei corespunzatoare este prezentata n figura 4.11 ncare se poate observa o corelare pozitiva ntre cele doua variabile. Gradul acesteicorelari este aratat printr-un coeficient de corelare. n present, exista programeinformatice (precum foile de calcul) ce permit realizarea acestui lucru foarte usor,

prin introducerea seriilor de valori. n exemplul nostru, coeficientul de corelarepentru datele n cauza este: r = 0.71, ceea ce nseamna o corelare puternica.Coeficientul de corelare poate avea o valoare cuprinsa ntre 1 si 1. Maximacorelare pozitiva ar fi 1, maxima corelare negativa 1; o valoare 0 ar nsemna ocorelare nula ntre variabile.

Tabelul 4.9Nr. X Y Nr. X Y

1 2 5 16 8 52 2 1 17 6 73 1 6 18 6 64 7 2 19 0 5

5 3 0 20 9 06 2 5 21 5 97 4 1 22 1 08 6 6 23 2 59 0 5 24 3 0

10 7 9 25 5 011 5 2 26 4 012 5 2 27 1 313 3 9 28 0 614 5 5 29 9 215 0 4 30 5 2

0

20

40

60

80

100

0 20 40 60 80 100

Figura 4.11 Diagrama de dispersie


25/46


4.5.1.7 Grafice de control

Graficele de control sunt instrumente statistice folosite pentru a evaluastabilitatea unui proces. Acestea permit sa se distinga cauzele variatiei. Oriceproces poate avea variatii, acestea putndu-se grupa n:

- cauze aleatorii ale variatiei. Sunt cauze necunoscute si cu putina importanta,datorate ntmplarii si prezente n orice proces;

- cauze specifice (imputabile sau atribuibile). n mod normal, nu trebuie sa fieprezente n proces. Provoaca variatii importante.Cauzele aleatorii sunt greu de identificat si eliminat. Cauzele specifice, n

schimb, pot fi descoperite si eliminate, pentru a atinge obiectivul de stabilizare aprocesului.

n afara de capacitatea de a distinge ntre cauze aleatorii si specifice,graficele de control sunt utile pentru a supraveghea variatia unui proces n timp,pentru a proba eficienta actiunilor de mbunatatire realizate, ca si pentru a estima

capacitatea unui proces.Graficele de control au fost concepute de Shewhart n timpul desfasurarii

controlului statistic al calitatii.Au avut o mare raspndire, fiind foarte folosite n controlul proceselor

industriale. Totusi, o data cu reformularea conceptului de calitate si extinderea sa lantreprinderi de servicii si la unitatile administrat ive si auxiliare, s-au transformat nmetode de control aplicabile proceselor realizate n aceste organizatii.

Exista diferite grafice de control: grafice de variabile, care la rndul lor pot fi:

- grafice de control Xm-R (Medie si rang). Reflecta grafic dimensiuni,

greutate, timp.- grafice de control X-R(Mediana si rang). Sunt similare celor anterioaredar au o precizie mai mica.

grafice de date prin atribute. Cer recalcularea masuratorilor discrete de genulacceptabil/inacceptabil, da/nu. Acest tip da mai putina informatie dect celeanterioare, de aceea folosirea lui este mai putin frecventa.

Metodologia determinarii parametrilor statistici necesari pentru construireadiagramei de control este prezentata n standardele ISO 7870 si ISO 8258.

Graficele de control au la baza ideea ca variatia unei caracteristici acalitatii poate fi cuantificata, obtinnd mostre ale iesirilor dintr-un proces siestimnd parametrii distributiei sale statistice. Reprezentarea acestor parametrintr-un grafic n functie de timp va permite constatarea schimbarilor n distributie.

Graficul are o linie centrala si doua limite de control : una superioara(LCS) si alta inferioara (LCI), care se stabilesc la 3 deviatii tipice (sigma) alemediei (linia centrala). Spatiul dintre ambele limite defineste variatia aleatorie a


26/46


procesului. Punctele care trec de aceste doua limite indica prezenta cauzelorspecifice ale variatiei.

n acest paragraf se va prezenta desfasurarea graficului prin variabile demedie si rang (x R). Acest grafi adduce destule informatii si este probabil cel maiutilizat. Modul de trasare a acestui tip de grafic de control este urmatorul:

1. Determinarea datelor ce vor trebui sa se refere la o variabila a procesuluiconsiderata relevanta. n exemplul nostru, datele vor corespunde timpului de araspunde solicitarilor de includere n programul A, de servicii sociale comunitare.

2. Strngerea de date. Mostra trebuie sa fie constituita dintr-un numar suficient dedate. Frecvent, acest numar este peste 100, desi se poate culege un numar mai mic.Datele strnse se grupeaza pe subgrupe ale caror dimensiuni oscileaza ntre4 si 10 observatii. Cu ct dimensiunea subgrupurilor este mai mare, cu att va fimai sensibil graficul de control. Ct despre numar, n procesele industriale seobisnuieste a reuni 20 sau 25, desi este admisibil si un numar mai mic, n functie de

caracteristicile procesului studiat. Ceea ce este nsa fundamental este ca datelesubgrupurilor sa se ia secvential, n diferite momente ale procesului. n exemplulurmator, au fost luate 12 subgrupuri, care corespund raspunsurilor emise lasolicitarile cetatenilor n perioade de 15 zile. Se poate considera fiecare perioada cafiind un lot si cele sase observatii ale fiecaruia dintre ele corespund solicitarilorefectuate consecutiv.

3. Calcularea mediei pentru fiecare subgrup de date:

n

xn............3x2x1xx

++++=

4. Calcularea rangurilor sau a traseelor pentru fiecare subgrup:

R = (valoarea maxima a lui x valoarea minima a lui x);

5. Calcularea mediei mari (media mediilor) a subgrupurilor:

X = x1 + x 2 + x3 + + xn , k fiind numarul subgrupurilor;k

6. Calcularea mediei rangurilor subgrupurilor:

kRn............3R2R1RR +++=


27/46


7. Calcularea limitelor de control pentru medii si ranguri, att celesuperioare (LCS) ct si cele inferioare (LCI).

Pentru graficul de control al mediilor:LCS = x + A2R

LCI = x - A2R

Pentru graficul de control al traseului fiecaruia:

LCS = D4 R LCI = D 3 R

Valorile A2, D3 si D4 sunt constante bazate pe dimensiunea subgrupului (n) si apardiferit de rubrica N n tabelul 4.10.

A se observa ca pentru n


28/46


Tabelul 4.11

Figura 4.12 Grafice de control cu medii si rang

MOSTRE

15/ 1 30/1 15/ 2

28/2 15/3 30/3 15/4 30/4 15/5 30/5 15/6 30/6

x1 1 35 30 2723 27 23 35 30 25 29 25 24

x2 2 29 25 2127 28 25 32 35 23 24 27 26

X3 3 31 27 2322 29 23 38 33 22 26 23 28

X4 4 39 26 2723 25 27 29 29 27 26 21 23

X5 5 33 34 2822 26 29 33 24 28 23 28 25

X6 6 28 25 2224 24 28 31 27 24 21 26 25

X

x 32.5 27.8 24.623.5 26.5 25.8 33.0 29.6 24.8 24.8 25.0 25.1

X = 26.94

R R11 5 5 6 1 5 R = 7.17

Grafic de controlLCS = x +A2R = 26,94 +0,483x7,17 = 30,40LCI = x A2R = 26,94 0,483x7,17 = 23,47

Grafic de control RLCS = D4R= 2x7,17=14,34LCI = D 3 R

0

2

4

6

8

1 0

1 2

1 4

1 6

1 8

2 0

2 2

2 4

2 6

2 8

3 0

3 2

3 4

1 5 / 1 3 0 / 1 1 5 / 2 2 8 / 2 1 5 / 3 3 0 / 3 1 5 / 4 3 0 / 4 1 5 / 5 3 0 / 5 1 5 / 6 3 0 / 6


29/46


n functie de repartizarea valorilor pe diagrama, se pot trage urmatoareleconcluzii generale:

atunci cnd doar un punct este n afara limitelor de control, se poatesemnala absenta controlului procesului. Totusi, aceasta probabilitateeste mica, drept care nu este, poate, oportuna efectuarea de schimbari.

daca valorile mediilorm

X se afla ntre cele doua limite de control,

procesul este controlat si stabil din punct de vedere al reglajului; esteinstabil pentru subgrupele n care se nregistreaza depasirile.

daca valorile rangurilor R se afla ntre limitele de control, procesul estestabil ca precizie (din punct de vedere al proiectarii procesului); esteinstabil pentru subgrupele n care se nregistreaza depasirile.

daca valorile mediilor Xsau ale rangurilor R se afla n afara limitelorde control, procesul este instabil ca reglaj, respectiv ca precizie.

Daca cel putin doua sau trei puncte succesive sunt de aceeasi parte a linieimediane si mai mult de doua unitati sigma ndepartate de aceasta linie, atuncicontrolul procesului lipseste. Aceeasi concluzie este valabila si n situatia n care al

treilea punct consecutiv este ndepartat de linia n masura indicata, dar pe parteacealalta. Daca al treilea punct consecutiv este ndepartat de linia n masura indicata,dar n partea cealalta, este valabila aceeasi concluzie.

n cazul n care patru sau cinci valori succesive se situeaza de aceeasiparte, ndepartate de linia centrala mai mult de o sigma, se constata un deficit nstabilitatea controlului procesului.

De asemenea, controlul ar lipsi cnd cel putin sapte valori succesive ar fisituate pe aceeasi latura a liniei medii. Aceasta ar dovedi o distributie inadecvata aacestor puncte.

Evident, procesul s-ar considera stabilizat cnd toate punctele ar fidistribuite pe ambele parti ale liniei medii si aproape de aceasta.

n exemplul nostru, procesul pare instabil. Apar trei puncte n afaralimitelor de control (15/1; 30/3; 15/4). Aceasta situatie ne face sa banuim prezentaunor cauze, atribuibile sau specifice, de variatie n cadrul procesului.

4.5.1.8 Alte grafice

n practica, pentru reprezentarea datelor cu privire la calitate se folosescurmatoarele tipuri de grafice:

- grafice circulare (Figura 4.13)- grafice radar (Figura 4.14)- grafice tip Gantt- grafice liniare (Figura 4.15)

Graficul circular permite evidentierea ponderii diferitelor elemente n cadrulfenomenului analizat. n figura 4.13 sunt prezentate prin intermediul unui graficcircular beneficiile obtinute n urma implementarii normei ISO 9000.


30/46


Figura 4.14Analiza furnizorilor

Graficul radareste utilizat n cazul unor analize complexe, ce presupun luarea nconsideratie a unui numar mare de elemente. n figura 4.14 este prezentata prinintermediul unui grafic radar analiza furnizorilor. Graficul Gantt este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activitatilor prevazute nscopul implementarii unui proiect.

Graficul liniareste utilizat pentru evidentierea variatiei n timp a elementelor analizate.Pe abscisa se mentioneaza perioada de timp luata n considerare, iar pe ordonata,marimea elementelor. n figura 4.15 este prezentat un grafic liniar.

Ameliorarea controlului

intern22%

Beneficii de marketing21%

Reducerea costurilor24%

Ajungerea la date

l imita3%

Erori mai putine

15%

O constientizare mai

mare n ceea cepriveste calitatea

7%

O imagine mai buna a

calitatii6%

O distribuire mai bunaa responsabilitatilor

2%

Figura 4.13Avantajele obtinute conform normei ISO9000

RISCURI

CALITATE

PRETURI

SERVICIUMOTIVARE

CRESTERE

COLABORARE TEHNICA

Furnizor

Profil minim

SERVICIU

COLABORARE TEHNICA

CRESTERE

MOTIVARE

CALITATE

RISCURI


31/46


4.5.2 Tehnici de baza ale managementului calitatii

n afara instrumentelor clasice ale calitatii, prezentate anterior, exista unnumar considerabil de tehnici ndreptate spre ntelegerea situatiilor complexe,identificarea oportunitatilor de mbunatatire si dezvoltarea planurilor deimplementare. Sunt indicate n special n faza de planificare a cercului dembunatatire permanenta.

O parte dintre acestea au fost numite tehnici de baza ale managementuluicalitatii:

- Diagrama Afinitatii- Diagrama Relatiilor- Diagrama Sistematica (Diagrama Arborelui)- Diagrama Matricei- Graficul Proceselor de Decizie (PDCP )- Diagrama Sagetilor- Matricea Analizei Datelor

Acest paragraf se va axa pe primele patru, acordndu-le atentie si celorlaltetehnici, precum Furtuna de idei (Brainstorming) si Votarea Multipla, DiagramaFluxului (sunt utilizate adesea si de multe ori le nsotesc pe altele).

Instrumentele prezentate n acest paragraf si aplicatiile se regasesc ntabelul 4.12.

T i m p

Atitudine/produ

ctivitate

CunoastereAcceptare

Valea disperarii

Implicare

Figura 4.15 Grafic liniar


32/46


Tabelul 4.12INSTRUMENTUL APLICATIILE

Diagrama Afinitatii Sintetizeaza si grupeaza un numar mare de date verbale.Diagrama Relatiilor Analiza relatiilor dintre aspectele unei probleme.Diagrama Sistematica Recunoasterea relatiilor ntre o tema si elementele sale.

Obtinerea unei viziuni de ansamblu a supra mijloacelor necesarepentru a atinge un scop sau pentru a rezolva o problema.

Diagrama Matricei Identificarea relatiilor existente ntre doi sau mai multi factori.

Analiza Factoriala Identificarea relatiilor dintre ansamblul variabilelor care convergcatre o activitate

Diagrama DeciziilorDiagrama cu sagetiFurtuna de idei Generarea de idei.

Identificarea solutiilor si oportunitatilor de mbunatatire.Votarea multipla Structurarea unui ansamblu de idei.

Reducerea numarului de optiuni posibile.Diagrama fluxului muncii Modelarea si ntelegerea proceselor.

Identificarea punctelor de ruptura.

Planificarea proceselor de munca.

4.5.2.1 Diagrama afinitatii

Diagrama afinitatii este un instrument care sintetizeaza un ansamblu dedate verbale (idei, opinii, teme, expresii, ), grupndu-le n functie de relatiaexistenta ntre ele. Se bazeaza, asadar, pe principiul conform caruia multe dintreaceste date verbale sunt nrudite si, de aceea, se pot grupa n cadrul unor ideigenerale, putine la numar.Diagrama afinitatii este indicata atunci cnd:

- se doreste abordarea unei probleme n maniera directa;- se doreste organizarea unui numar mare de date.- tema care este supusa analizei este confuza;

Etapele care trebuie parcurse pentru realizarea unei Diagrame a Afinitatii sunt:1. Definirea temei sau problemei de tratat.2. Culegerea datelor verbale. Este posibil ca aceste date sa fie deja disponibile,fiind nregistrate anterior. Daca nu este asa, ideile vor fi generate prin folosireabrainstorming-ului. n orice caz, datele se vor trece pe cartonase, tinnd cont deurmatoarele:

trebuie sa fie exprimate ntr-un mod ct mai precis posibil;

este de dorit ca exprimarile sa contina celputin un verb si un substantive; trebuie sa se scrie clar.

3. Desfasurarea cartonaselor cu date, lipindu-le pe un panou, tabla, hrtie sauorice alta suprafata. n principiu, se vor aseza n mod aleatoriu.


33/46


4. Clasificarea ideilor, grupndu-le n functie de relatia pe care o au unele cualtele. Acest proces se poate realiza astfel:a) Se ncepe prin a gasi doua cartonase ale caror idei sunt ntr-un colt al panoului.b) Se cauta alte cartonase care sa fie nrudite, si ntre ele si cu gruparea deja

formata.

c) Se repeta procesul pna cnd toate cartonasele au fost grupate.d) Cartonasele care nu ncap n nici un grup pot ramne singure sau pot fi reunitentr-un grup separat.

Cel mai nimerit este ca, n acest stadiu, membrii echipei sa actioneze nliniste, miscnd si grupnd cartonasele n functie de propriul lor criteriu. Astfel sevor evita discutiile si, n acelasi timp, se stimuleaza un mod de gndire original. ncazul n care nu se ajunge la un consens, se pot face copii ale cartonaselor, astfelnct ideile sa apara n mai mult de un grup.5. Crearea de cartonase de afinitate sau anteturi (capete de afis) . Capul de afiseste o idee care reflecta relatia esentiala ce defineste o grupare de idei. Aceasta ideeprincipala este scrisa pe alt cartonas n termeni clari si precisi, astfel nct sa poata

fi nteleasa de catre oricine, chiar daca nu apartine echipei de lucru. Respectivulcartonas va fi asezat deasupra grupului de date la care se refera. Figura 4.16 aratacartonasele deja ordonate si cu anteturile corespunzatoare. La rndul lor, anteturilevor putea fi grupate sub altul, de nivel superior (supraantet), care ntruneste relatiileexistente ntre ele.

Figura 4.16Exemplu de diagrama cu afinitati. Calitatile unui bun director

6. Trasarea diagramei afinitatii. Pentru aceasta, se trece formularea problemei npartea superioara a diagramei, apoi se vor aseza anteturile pe respectivele grupuride idei.

STIMULEAZA RISCULENTUZIASMEAZA SI EXPUNE

IREPROSABILSTABILESTE OBIECTIVE

VIZIUNE GLOBALAGESTIONARE CONJUGATA

A PROCESELOREVALUARE CONJUGATA

ELOGIERERECUNOASTE SUCCESUL

CELORLALTI

ASCULTACLAR SI CONCISDIALOGHEAZA

ORIENTEAZACOMPORTAMENTUL

STIMULEAZA MBUNATATIREAPROFESOR ACTIV

CREEAZA ECHIPAFORMEAZA

STIMULEAZA PARTICIPAREA


34/46


Figura 4.17 Diagrama de afinitati

4.5.2.2 Diagrama relatiilor

Se foloseste pentru a analiza o problema ale carei cauze sunt relationatentr-o maniera complexa. Aceasta diagrama permite formarea unei viziuni deansamblu despre modul n care cauzele se afla n relatie cu efectele lor si n careunele si celelalte se afla n relatii.

Formatul sau permite stabilirea acestor relatii mai liber dect s-ar face cudiagrama afinitatii sau cu diagrama cauza-efect.

Pentru elaborarea sa, procedura este urmatoarea :1. Determinarea problemei de analizat, aseznd-o pe un patrat (ntr-un dreptunghi)

n partea centrala a ceea ce va fi diagrama.2. Inventarierea cauzelor care afecteaza problema.3. Selectionarea cauzelor puternic relationate cu problema. Acestea vor fi situate n

scris la o distanta apropiata de patratul unde a fost enuntata problema principala.Acestea vor fi cauzele de prim nivel.

4. Analizarea celorlalte cauze, asezndu-le n zone mai mult sau mai putin apropiate deproblema principala, n functie de nivelul caruia i apartin: al doilea, al treileasau al patrulea nivel.

5. Determinarea relatiei dintre toate elementele componente. Se realizeaza trasndsageti care sa uneasca diferitele cauze cu rezultatele sau consecintele lor, care, larndul lor, pot fi cauzele altor rezultate aflate la un nivel mai apropiat de

ANTET

SUPRAANTET

ANTET ANTET

IDEE

IDEE

IDEE

IDEE

IDEE

IDEE

IDEE

IDEE

IDEE

IDEE

IDEE

IDEE


35/46


problema principala. O cauza poate avea mai multe rezultate, iar un rezultat, maimulte cauze.

6. Revizuirea diagramei, adaugnd cauze si rezultate sau modificndu-le pe celedeja stabilite. Aspectul unei diagrame de relatii ar fi similar cu figura 2.3 sau 2.4.

7. Identificarea cauzelor principale, cele care au o relatie mai importanta cu problemarespectiva. Odata identificate, se va putea trece la nivelurile 2, 3, 4, .n.

Figura 4. 18 Diagrama relatiilor

4.5.2.3 Diagrama arborelui

Diagrama arborelui este o tehnica ce permite obtinerea unei viziuni deansamblu asupra mijloacelor necesare pentru atingerea unui scop sau pentru

rezolvarea unei probleme. Contine, sub forma unui trunchi si a unor ramuri decopac, toate activitatile care se impune a fi realizate pentru atingerea unui obiectiv.Este o extensie a analizei functionale. Plecnd de la o informatie generala, precumscopul ce trebuie atins, se sporeste gradul de detaliu privind mijloacele necesare

Cauza niveln

Cauza nivelul 3

Cauzasecundara

Cauza primara

PROBLEMA


36/46


pentru obtinerea lui. Acest detaliu major se reprezinta printr-o structura n care sencepe cu un scop general (trunchiul) si se continua cu identificarea nivelurilorde actiune mai precise (ramurile urmatoare).

Pasii de urmat pentru constructia acestei diagrame sunt:1. Identificarea scopului sau a obiectivului principal. Echipa de lucru va trebui sa ajunga

la un acord privind aceasta formulare care se va nota n partea stnga de sus a

diagramei.2. Identificarea mijloacelor primare, cele care conduc direct spre scopul propus. Un

mijloc primar este acela care, daca va fi implementat, va face ca obiectivul sa fie atins.3. Identificarea mijloacelor secundare, la alt nivel. Acestea vor trece n a treia coloana.4. Se continua identificarea mijloacelor de ordin inferior ca si pna acum. De obicei, se

ajunge la nivelul 3 sau 4.5. Revizuirea diagramei pentru a ne asigura ca succesiunea mijloace obiective este

corecta.n acest proces poate fi de mare utilitate tehnica brainstorming sau furtuna de

idei. Figura 4.19, 4.20 sau 4.21 ilustreaza aceasta tehnica printr-un exemplu. Caposibilitate auxiliara, se poate include o matrice, n dreapta diagramei n care se reflecta

relatii, responsabilitati sau prioritati, n care se folosesc marci precum cele mentionate nparagraful 4.5.2.4 (figura 4.20).

Figura 4.19 Diagrama arborelui

A B C D

A B C D


37/46


Figura 4.20 Exemplu de diagrama arbore >

Figura 4.21 Exemplu de diagrama arbore >

Fiecare serviciu / sectie determina impactulpe care l au celelaltentreprinderi

Participarea mpreuna ntr-o conlucrarede tehnici de mbunatatire a procesului

A conta pe sprijinul unui consultantintermediar

Organizarea dereuniuni periodice

A face astfel nctordinea de zi sa ajunga

la participanti dinainte

Desfasurarea de

sedinte de echipaefective Prezentareaconcluziilor

ado tate

Fixareaexplicita a

obiectivelor

Elaborarea derapoarte utile

sedintelor

mbunatatireacoordonarii ntre

serviciile si sectiile

implicate nmbun atatireaprocesului A

Asigurareaeficacitatii

echipei

ntelegereasolutiilor siobiectivelor

celorlalte servicii

Utilizarea nechipa a

tehnicilor carefaciliteaza

coordonarea

Stabilirea sistemuluide comunicare a

progreselor fa cuteMetode pentru comunicarea problemelor si

problemelor punctuale

Distribuirea de dosare continndrealizaril eechipei

Cunoasterea obiectivelor si a functiilor serviciilor si sectiilor implicate

Serviciile si sectiile implicate trebuie sa participe n echipa

Serviciile si sectiile trebuie sa-si explice functiile si obiectivele

Evidentiereainterdependentelorn planul muncii

Aplicarea tehnicilorde consens pentru

planificarea sidesfasurareaplanului de

mbunatatire

Identificarea relatiilor dintre servic ii (sectii)

Folosir ea de tehnici de luare a deciziilor sirezolvarea p roblemelor

TIPICE

ATIPICE

REPUNERE

INVESTIRE

ADMINISTRATIE

PRODUCTIE

COMERCIAL

DEPUNERI

CHELTUIELI

PATRIMONIU

CALCULULREZULTATELORBILANT

TREZORERIE

BUGET


38/46


4.5.2.4 Diagrama matriceala

Acest tip de diagrama faciliteaza identificarea relatiilor care pot exista ntredoi sau mai multi factori, fie ca sunt probleme, cauze, procese, metode si obiectivesau orice alt ansamblu de variabile.

O aplicatie frecventa a acestei diagrame este stabilirea de legaturi ntre

solicitarile clientului si caracteristicile calitatii produsului sau serviciului.n figura 4.23 este vorba despre o matrice de tip L, un tabel cu doua

dimensiuni. Totusi, diagrama matriceala poate avea diferite configuratii. Astfel sepoate vorbi de cele de tip T, care combina doua matrici de tip L, cele de tip Y si detip X, care combina trei si, respectiv, patru matrici de tip L.

Mecanismele ce se urmaresc pentru construirea unei diagrame matricealetip L, care sa se centreze pe probleme, cauze si procese, este urmatorul:

1. Construirea matricei, desennd liniile verticale si orizontale, ca n figura 4.22.

CARACTERISTICILECALITAT II

CERINTELECLIENTULUI

CaracteristicaA

CaracteristicaB

CaracteristicaC

..

CaracteristicaM

Cerinta A Cerinta B

Cerinta C

Cerinta N

Figura 4.22 Diagrama matriceala (tip L)

2. Selectionarea problemelor, asezndu-le n rndurile corespunzatoare.3. Identificarea cauzelor despre care se crede ca sunt relationate cu problema.4. Enumerarea proceselor care sunt relationate cu problema. Aceasta se face

n mod secvential, n ordinea n care procesele se realizeaza.5. Relationarea problemei si a cauzelor sale, marcnd forta relatiei cu: - legatura puternica; - legatura medie; r - legatura slaba;

6. Relationarea cauzelor si proceselor folosind aceleasi marci.7. Evaluarea relatiilor considernd: - 3 puncte; - 2 puncte; r -1 punct;


39/46


n figura 4.23 se prezinta diagrama matriciala (Figura tip T).Diagrama permite, n plus, stabilirea relatiei ntre variabile, mai buna

cunoastere a intensitatii si a directionarii acesteia, ca si analizarea simultana amultitudinii factorilor.

Este recomandabil sa se foloseasca aceasta diagrama n urmatoarele cazuri:

cnd este nevoie sa se cunoasca relatiile ntre diferitifactori si intensitatea acestora; fixarea factorilor cheie care vor fi pusi n legatura si

aspectele asociate; determinarea formatului adecvat matricii; definirea simbolurilor care se vor folosi pentru

determinarea relatiilor si a gradului lor deintensitate.

Problema A r

Problema B

rProblema C

Problema D PROBLEME

CAUZEPROCESE

CauzaA

CauzaB

CauzaC

CauzaD

CauzaE

Elementul A1 Elementul A2 r Elementul A3

Elementul A4 r

P

rocesul1

Elementul A5 Elementul B

Elementul B2 r

Procesul2

Elementul B3

Figura 4.23 Diagrama matriceala (tip T)


40/46


4.5.2.5 Diagrama cu sageti

Diagramele cu sageti sunt cunoscute sub denumirea de diagramele PERT.n versiunea lor elementara, sunt compuse dintr-un ansamblu de noduri, puncte deconexiune, obiective sau stadiu si de sageti care reprezinta activitati. Diagrama areun nod unic initial si unul final, reprezentnd desfasurarea activitatilor si atingereascopurilor (figura 4.24).

Se recomanda folosirea sa cnd: intereseaza programarea detaliata a unui proiect; intereseaza controlul timpului si al costurilor.

Figura 4.24 Exemplu de diagrama cu sageti:>

A. Informarea populatieiB. Desemnarea centrului de sanatate

C. Realizarea vaccinuluiD. Desemnarea echipei medicaleE. Transportarea vaccinurilor n centrul de sanatateF. Transportarea echipei medicaleG. Finalizarea vaccinului

4.5.2.6 Procesul de decizie

Diagrama deciziilor este cunoscuta si sub denumirea de Diagrama actiunilorconditionate sau Diagrama programului procesului de decizie (PDPC).

Consta ntr-un grafic (figura 4.25) care contine toate lucrurile posibile,prezentate ntr-un proces de decizie. Planul sau se realizeaza astfel:

se determina fluxul de lucru care trebuie realizat.

0 1 52

4

3

6

GA B C

D

E

F


41/46


se identifica toate activitatile posibile.

Se recomanda aplicarea acestei metode n urmatoarele situatii:

planul de introducere are un grad suficient de complexitate pentru aputea permite folosir ea unui instrument de acest tip;

pentru mbunatatirea planului calitatii, n faza elaborarii lui, astfel nctsa fie posibila realizarea obiectivelor stabilite;

n scopul stabilirii masurilor care trebuie luate pentru evitarea unorsituatii nedorite, evalundu-se probabilitatea de aparitie a evenimentelor.

Figura 4.25 Schema procesului de decizie.

4.5.2.7 Analiza factoriala

ncearca sa identifice relatiile din ansamblul variabilelor care converg catreo activitate. n esenta, analiza factoriala consta n relationarea cantitativa a unuiansamblu de variabile Xi cu altele Uj, plecnd de la cunoasterea unui ansamblu derelatii presupuse liniare si care pot fi exprimate prin intermediul unei matrici.

Xi = Aij UjDintre cele sapte, acest instrument este cel care da rezultatele cele mai clare dinpunct de vedere cantit ativ. Aplicarea lui se face dupa urmatorii pasi:

determinarea variabilelor care converg catre o situatie si definirea modului;n care se efectueaza strngerea datelor, n general cantitative;

DATEPRIMARE

DATESECUNDARE

EVALUARE


42/46


ncadrarea n tabel a datelor; aplicarea metodelor de analiza matematica.

Este recomandabila folosirea acestei analize atunci cnd se ncearca: determinarea existentei relatiilor ntre diferitele variabile care

converg catre o situatie si/sau un proces;

definirea gradului de intensitate a corelatiei ntre asa-zisele variabile; stabilirea ipotezelor descriptive ale unei probleme identificate; planificarea formei de actiune naintea unor situatii determinate.

4.5.2.8 Furtuna de idei (brainstorming)

Brainstorming-ul (conceput de catre A. Osborn n 1954) este un instrumentfolosit pentru a crea posibilitatea generarii unui mare numar de idei din partea unuigrup si a prezentarii ordonate a acestora.

Furtuna de idei are o serie de caracteristici care o fac foarte utila atuncicnd se doreste obtinerea unui numar mare de idei despre posibilele cauze ale uneiprobleme, actiuni de ntreprins sau despre orice alta problema:

stimuleaza creativitatea, ajutnd la ruperea de ideile nvechite sau stereotipe; produce un numar mare de idei. Componentii grupului sunt ncurajati sa

exprime ideile care le vin n minte, fara nic i o prejudecata sau critica; permite implicarea tuturor membrilor echipei. n plus, aceasta metoda

serveste ca faza preliminara pentru alte tehnicide analiza.Pentru a aplica n mod satisfacator o sesiune de Furtuna de idei exista o

serie de reguli fundamentale.a) Absenta criticilor nici fata de sine, nici fata de ceilalti. Ideile trebuie sa curga si

sa fie exprimate liber.b) Evitarea discutiilor - n timpul producerii ideilor, nu este permis a se intra n

dezbatere despre acestea, nici nu este voie sa se faca comentarii, fie ele pozitivesau negative.

c) Toate persoanele care fac parte din echipa trebuie sa contribuie activ. Conducatorulsedintei de brainstorming trebuie sa asigure participarea completa, de aceea elva trebui sa creeze un climat care sa o favorizeze.

d) Ideile trebuie sa fie scrise si aratate n mod vizibil.e) Trebuie delimitata durata fazelor Furtunii de idei.f) Ideile pot fi clarificate dupa faza de producere.

g) Se permite combinarea ideilor.Desfasurarea unei sesiuni de acest fel poate fi structurata n felul urmator:1.Expunerea normelor. Explicarea acestora n mod clar sau recapitularea lor, dacagrupul este deja familiarizat cu ele.


43/46


2. Delimitarea duratei. Furtuna de idei este o metoda pentru a produce idei curapiditate. Astfel, o durata de 515 minute pentru producerea ideilor este suficienta,ea putnd fi prelungita daca participantii mai au idei de prezentat.3. Scrierea n mod vizibil, astfel nct sa nu existe ndoieli. De asemenea, trebuiesa se asigure ntelegerea corecta. Este recomandabil ca verificare, sa se faca prin

ntrebare.4. Culegerea si nregistrarea ideilor. Ideile pot fi exprimate n doua forme diferite.Se cere fiecarui individ sa-si spuna ideea la rnd; daca cineva nu poate sa o faca,poate sa astepte o tura si sa spuna ideea la rndul urmator. Sau se exprima ideileasa cum vin n mintea fiecarui participant. n acest caz, coordonatorul va trebui saaiba grija ca participarea sa fie completa si contributiile mpartite n mod rezonabil.Ideile vor fi nregistrate pe o tabla, panou sau ceva asemanator, ntr-un loc foartevizibil. n orice caz, ideile vor fi scrise fara vreo interpretare; ele trebuie sa fie oreflectare exacta a ceea ce a spus persoana care le-a expus.5. Clasificarea ideilor. Odata expuse, este necesar sa se asigure ntelegerea de catretoata lumea. De aceea, se vor relua una cte una, ntrebndu- pe participanti daca

exista ndoieli sau daca vor sa faca vreun comentariu.6.Eliminarea ideilor care se repeta. n aceasta faza se elimina ideile duplicate, cuacordul celor care le-au emis.7.Reducerea listei. Este posibil sa se considere convenabila reducerea listei la unnumar mai mic de termeni, astfel nct sa fie mai usor de mnuit sau sa se acordeprioritate anumitor elemente. Atunci se va aplica un sistem de votare multipla(expus n alineatul urmator).

Figura 4.26 prezinta un numar de idei dupa ce au fost eliminate cele care serepetau.

A. Informatizarea formalitatilorB. Trimiterea tuturor rapoartelor pe cale

informatizataC. mbunatatirea comunicarii

interadministrativeD. mbunatatirea comunicarii ntre serviciile

de contractare serviciile finalisteE. Conducere prin obiectiveF. Centralizarea contractarii

. Cautarea : eficacitatii, eficientei sieconomiei

H. Dotarea cu mai mult personalI. Elaborarea de formulare tip

J. Optimizarea resurselor materialeK. Gestionarea mai buna a resurselor

umaneL. Unificarea procedurilorM. Sensibilizarea serviciilor finalisteN. Delimitarea functiilor personaluluiP. Pregatirea mai buna a personaluluiO. Coordonarea aplicatiilor informaticeQ. Unificarea criteriilor prin aplicarea legii

contractelor

Figura 4.26 Ce masuri ar influenta functionarea unitatilorde contractare administrativa?


44/46


4.5.2.9 Votarea multipla

Uneori exista o lista de idei sau de date verbale n general, destul denumeroasa, care este necesar sa fie redusa, pentru a centra eforturile pe celeconsiderate de catre membrii echipei ca fiind cele mai importante. n aceste cazuri,

se apeleaza la votarea multipla, pe care o putem defini ca fiind un sistem organizatde votare.

Procedeul se realizeaza atunci cnd exista o lista mare de elemente nfazele urmatoare:

1. Atribuirea unei litere pentru fiecare element pentru a usura strngerea voturilor.

2. Votarea prin ridicarea minii sau vot secret, de catre toti componentii echipeiconsidernd ca:

fiecarui participant i se acorda un numar de votur i care este egal cu jumatatea

numarului total de elemente de pe lista (sau cu atreia parte, n functie dedimensiunile listei);

fiecare participant poate acorda cte un vot pe idee si nu mai mult. Trebuie safoloseasca toate voturile acordate.

3. Numararea voturilor. Se pun alaturi de fiecare element attea voturi cte aobtinut. Dupa ce se termina votarea, se trece la eliminarea elementelor mai putinvotate. Pentru aceasta, se pot utiliza urmatoarele criterii:

daca echipa are mai putin de cinci membri, se elimina elementele careprimesc

doua voturi sau mai putin. daca are 6 15 membri, se ndeparteaza acelea cu trei sau mai putine

voturi.

daca sunt mai mult de 15, se elimina cele care primesc patru sau maiputine voturi.

Votarile aditionale n al doilea tur: i se da fiecarei persoane un numarde voturi egal cu jumatate sau cu a treia parte din elementele ramase, repetndu-sepasii 2 si 3.

Se continua seriile de votari pna cnd numarul de elemente s-a redus

la trei sau cinci.


45/46


4.5.2.10 Diagrama fluxului

Este o diagrama care foloseste simboluri grafice pentru a reprezenta fluxulsi fazele unui proces. Este n mod special indicata la nceputul unui plan dembunatatire a proceselor, ajutnd la ntelegerea modului n care acestea se

desfasoara.

Avantajele pe care le ofera aceste tipuri de diagrame sunt diverse: faciliteaza ntelegerea procesului. n acelasi timp, promoveaza acordul

ntre membrii echipei n privinta naturii si desfasurarii procesului analizat. este un instrument fundamental pentru obtinerea mbunatatirilor prin

reproiectarea procesului sau proiectarea unuia alternativ. identifica problemele, oportunitatile de mbunatatire si punctele de

ruptura. pune n evidenta relatiile furnizor client, fie acesta intern sau extern.Figura 4.27 indica simbolurile folosite ntr-o diagrama de flux, ca si

semnificatia lor. Metoda de reprezentare a proceselor poate fi diferita, putnd fiutilizate alte simboluri, diferite de cele desenate.

Figura 4.27 Simbolurile folosite n diagrama fluxului

Figura 4.28 este un exemplu de diagrama de flux, ce se refera concret chiar laprocesul de a construi diagrame de acest gen.

nceput/sfrsit Activitate Decizie Masurare


46/46


Definireaprocesului si a

obiectivului

Reunirea echipeide lucru

Fixarea limitelorprocesului

Enumerareaactivitatilor si

deciziilor

Au fostformulatesecvential?

Se vor dispunesecvential

Li se acordasimbolurilediagramei

Se recapituleazasi se identifica

diagrama

Nu

Da

Figura 4.28 Diagrama unui proces

Imbunatatirea Calitatii Curs

Documents

Transcript of Imbunatatirea Calitatii Curs